Phần A: Giới thiệu và phân tích môi trường bên ngoài ngành bán lẻ thời

trang
I. Tổng quan về ngành bán lẻ thời trang
I.1. Định nghĩa ngành bán lẻ thời trang
- Ngành bán lẻ thời trang là bao gồm các công ty hoạt động trong lĩnh vực phân
phối sản phẩm thời trang.
- Sản phẩm của ngành bao gồm quần áo trang trọng, quần áo thiết yếu, quần áo mặc
năng động, quần áo khoác ngoài, áo quần thường ngày và các phụ kiện đi kèm.
I.2. Lịch sử phát triển ngành bán lẻ thời trang
- Tính đến sự gia tăng toàn cầu hoá trong vài thập kỷ qua, rõ ràng ngành công
nghiệp thời trang là một ngành công nghiệp có xu hướng toàn cầu. Ngành công
nghiệp dệt may có lẽ là một trong những ngành phân tán rộng rãi nhất trên thế
giới, do nó có mặt ở cả các nền kinh tế phát triển cao cũng như là ngành mới nổi.
Việc toàn cầu hoá đã tạo điều kiện hoàn hảo cho các nhà bán lẻ thời trang, không
chỉ tìm nguồn hàng trên toàn cầu mà còn quốc tế hoá hoạt động kinh doanh đối
mặt với người tiêu dùng của họ. Toàn cầu hoá đã góp phần vào các nền kinh tế
đang phát triển và mới phát triển trên thế giới. Ví dụ, sản xuất đã chuyển sang các
nước như Trung Quốc, Ấn Độ và Việt Nam, điều này đã góp phần vào sự phát
triển nền kinh tế của họ, tạo ra của cải và do đó ngày càng có nhiều người tiêu
dùng giàu có.
- Tại các thị trường tiêu dùng lâu đời hơn của các quốc gia như Nhật Bản, Châu Âu
và Hoa Kỳ ( nơi có phần lớn các nhà bán lẻ thời trang toàn cầu hiện nay có trú ở
chính), các nhà bán lẻ thời trang đã phát triển tự nhiên trong 30 năm qua thông qua
việc mở rộng thị trường nội địa của họ, và có nhiều công ty đã đạt đến điểm bảo
hoà về khả năng mở rộng trong nước. Ví dụ các nhà bán lẻ thời trang đã đạt đến
điểm bão hoà tại thị trường nội địa của họ như The Gap (Mỹ) và H&M (Thuỵ
Điển), sau khi đạt đến mức bão hoà tại thị trường nội địa đã bắt đầu mở rộng ra thị
trường quốc tế để phát triển doanh nghiệp của họ. Trước tiên là mở rộng sang các
 thị trường gần gũi về địa lý hoặc văn hoá. Tuy nhiên, trong thiên niên kỷ mới, thì
việc mở rộng và tăng trưởng đang đạt được nhờ quá trình quốc tế hoá vào các nền
kinh tế mới của thế giới đang phát triển. Đồng thời có nhiều công ty thời trang có
tư duy tương lai, coi Châu Á và Trung Đông là những khu vực then chốt để phát
triển thị trường thời trang, bởi vì đây là những khu vực có một số thị trường tiêu
dùng phát triển nhanh nhất.
II. Phân tích PESTEL của ngành bán lẻ thời trang
1. Yếu tố Chính trị-Pháp luật
Nhiều yếu tố chính trị và luật pháp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến ngành bán lẻ. Tùy
thuộc vào môi trường chính trị, sự dễ dàng của các thương hiệu bán lẻ trong hoạt động
kinh doanh trên phạm vi quốc tế có thể thay đổi mạnh mẽ. Với nhiều thương hiệu gia
công sản xuất cho các quốc gia khác nhau, quyền của người lao động và luật lao động trẻ
em cũng được xem xét kỹ lưỡng. Theo Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng, luật
liên bang quy định “thiết lập mức lương tối thiểu, tính đủ điều kiện trả quá cao, lưu trữ hồ
sơ và các tiêu chuẩn lao động trẻ em ảnh hưởng đến người lao động toàn thời gian và bán
thời gian trong khu vực tư nhân và chính quyền liên bang, tiểu bang và địa phương.”

Cơ hội:
- Các hiệp định thương mại sâu rộng và chính sách thương mại tự do khuyến khích
trao đổi kinh doanh thông suốt và dòng chảy xuất nhập khẩu
- Không cần lo lắng về việc doanh thu bị ảnh hưởng bởi bất đồng chính trị

- Các doanh nghiệp có thể mua tài nguyên tại địa phương đó để tránh bị tăng thuế.

Thách thức:

- Việc đánh thuế cao và các rào cản thương mại có thể dễ dàng phá vỡ chuỗi cung
ứng và bán hàng, đồng thời gây ra nhiều thách thức đối với việc quản lý sản xuất
và các hoạt động khác ở nước ngoài.

- Những người vi phạm trong việc sử dụng lao động trong tiệm may có thể gây tổn
hại nghiêm trọng đến danh tiếng của thương hiệu, với việc người mua coi họ là
 hành vi thiếu đạo đức và thực hiện các phong traò và hành động tẩy chay nếu
vướng vào một vụ bê bối.
2. Yếu tố Kinh tế
Tình trạng của nền kinh tế có thể thay đổi hành vi mua hàng vì nó có thể thúc đẩy
hoặc không khuyến khích chi tiêu của khách hàng. Trong các mùa tăng trưởng kinh tế
cao, mọi người có thêm tiền để chi tiêu cho thời trang và phụ kiện, thúc đẩy doanh thu
cho ngành bán lẻ. Trong khi đó, thời kỳ suy thoái và tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, Với thu
nhập khả dụng thấp hơn, tiền được ưu tiên để hướng tới các nhu cầu cơ bản như thực
phẩm và chỗ ở. Lĩnh vực bán lẻ có thể thấy sự sụt giảm về doanh số và doanh thu. Do
đó, nền kinh tế càng tốt thì ngành bán lẻ càng có thể tạo ra nhiều doanh thu và lợi nhuận.

  Cơ hội: Trong các mùa tăng trưởng kinh tế cao, dân số có thu nhập khả dụng
cao và lòng tin của người tiêu dùng tăng lên, ngành bán lẻ thời trang có thể tạo ra nhiều
doanh thu

  Thách thức: thời kỳ suy thoái và tỷ lệ thất nghiệp tăng cao đã làm giảm niềm
tin của người tiêu dùng, người tiêu dùng ko ưu tiên mua quần áo nữa, ngành bán lẻ thời
trang có thể tạo ra ít doanh thu.

3. Yếu tố Văn hoá xã hội

Các phân khúc văn hóa xã hội luôn thay đổi, là những yếu tố quan trọng tác động
đến ngành bán lẻ. Sở thích của người tiêu dùng thường xuyên thay đổi, đặc biệt là trong
thế hệ genZ, do sự phát triển của phương tiện truyền thông xã hội. Số lượng người dùng
mạng xã hội tích cực dự kiến sẽ đạt khoảng 3,43 tỷ người vào năm 2023.. Các nền tảng
phổ biến như Instagram, Tik Tok, Facebook, Pinterest và Twitter là những trang có thể
truy cập mà mọi người sử dụng để tìm kiếm cảm hứng thời trang và phong cách thịnh
hành.

Khi thị trường bão hòa với nhiều đối thủ cạnh tranh và nhiều lựa chọn để lựa
chọn, các thương hiệu đang chú trọng hơn đến trải nghiệm của khách hàng. Khách hàng
được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi thấp. Một khách hàng hoàn toàn hài lòng đóng góp
doanh thu gấp 2,6 lần so với một khách hàng hài lòng và 14 lần so với một khách hàng
không hài lòng (Frichou). Việc duy trì những người mua hiện tại dễ dàng hơn và tiết
kiệm chi phí hơn là cố gắng có được những người mới.

  Cơ hội: - sản phẩm có thể được săn đón và ưa chuộng, đặc biệt là khi ra mắt
những sản phẩm mới, độc đáo.
 Thị trường tiêu thụ lớn, nhu cầu càng ngày càng tăng
 - Các doanh nghiệp thời trang có thể bắt kịp xu hướng và nhu cầu của mọi người
nhanh hơn
 Sản lượng tiêu thụ cực kỳ tiềm năng khi cửa hàng được đặt tại các thành phố lớn
   Thách thức: Tuy nhiên, sau thời gian đầu được chào đón, sản phẩm bị giảm
khả năng tiêu thụ đi rất nhiều. Yêu cầu sản phẩm phải đổi mới liên tục. Cạnh tranh
lớn với các doanh nghiệp khác.

4. Yếu tố Công nghệ

Công nghệ là công cụ để phát triển doanh số bán hàng, chuỗi cung ứng và dịch vụ
khách hàng tốt hơn. Những tiến bộ hơn nữa trong công nghệ kỹ thuật số cũng đã giảm
bớt các rào cản gia nhập và tăng số lượng người tham gia vào ngành bán lẻ thời trang.
Do đó, thương mại điện tử là một thị trường đang tăng tốc, cung cấp cho khách hàng sự
thuận tiện và kiểm soát để mua sắm lúc rảnh rỗi và chứng kiến mức độ hữu ích cao do sự
bùng phát COVID-19 trên toàn thế giới.

Vì thời đại mới của những người mua sắm hiểu biết về kỹ thuật số đòi hỏi sự minh bạch
hơn trong khi mua sắm, nên việc truy cập dữ liệu để chia sẻ và xây dựng lòng tin đang trở
thành một tiêu chuẩn cơ bản.

Hơn nữa, các giải pháp trí tuệ nhân tạo đã và đang tìm cách cải thiện mức độ
tương tác của khách hàng với các chức năng trò chuyện tương tác trực tuyến, sử dụng các
thuật toán để đưa ra các đề xuất phù hợp cho các sản phẩm mà họ có thể đang tìm kiếm,
thay thế nhân viên bán hàng và dự đoán nhu cầu của mùa tới. Các công cụ khác như trí
thông minh phân tán và nhận thức, điện toán đám mây và IoT đang thay đổi cách thức
hoạt động kinh doanh được tiến hành.
 Cơ hội:
- Lượng tiêu thụ có thể được đẩy mạnh khi thực hiện những biện pháp

marketing đến với khách hàng

- Tiếp cận nhanh chóng những xu hướng mới
- Có cơ hội thúc đẩy hợp tác với các sàn thương mại điện tử lớn, từ đó đạt

được thỏa thuận để 2 bên cùng có lợi

 Thách thức
- Yêu cầu hoàn thiện kênh mua bán hàng online là ưu tiên hàng đầu và quan

trọng nhất
- Mức cạnh tranh càng ngày càng lớn, không chỉ đối với doanh nghiệp trong

nước mà còn các doanh nghiệp ngoài nước

- Phải không ngừng cho ra các sản phẩm mới, nâng cao ưu thế cạnh tranh của

nhãn hàng. Thay đổi đa dạng và liên tục.

5. Yếu tố Môi trường

Xu hướng lối sống hiện đại “Ý thức xanh” và thân thiện với môi trường đang ngày
càng trở nên phổ biến trong thế kỷ 21. Mọi người có ý thức hơn và nhận thức được
những gì họ mua và mối quan tâm ngày càng tăng về việc mua hàng của họ sẽ ảnh hưởng
đến trái đất như thế nào. Khách hàng hiện đang chú ý đến các thương hiệu cam kết cung
cấp các sản phẩm thân thiện với môi trường và bền vững. Với xu hướng thời trang đạo
đức đang gia tăng, nhiều công ty may mặc đang áp dụng cam kết bền vững để thực hiện
các hoạt động như bao bì có thể tái chế và tìm nguồn cung ứng với môi trường để giảm
bớt dấu chân của họ và thu hút sự gia tăng nhận thức.

Cơ hội: đây là cơ hội cho các doanh nghiệp đi theo thời trang xanh mọc lên và có
thể phát triển lớn hơn, thu hút thêm nhiều khách hàng, từ đó vừa có thể tăng doanh vừa
có thể cung cấp hàng hoá theo đúng tiêu chuẩn của khách hàng

Thách thức:

Các doanh nghiệp đi theo thời trang nhanh và ko bền vững phải tìm lời giải cho các bài
toán như: Tìm kiếm các chất liệu bền vững ở đâu? Thay đổi cách thức sản xuất như thế nào mà
vẫn đảm bảo tối ưu được chi phí? Hay Tạo lòng tin trong khách hàng như thế nào để giữ chân
khách hàng? ,….

III. DỰ BÁO PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH

Là một trong những ngành công nghiệp lớn nhất trên thế giới, với ước tính tạo ra
1,5 nghìn tỷ đô la mỗi năm, và dự kiến sẽ đạt 2,25 nghìn tỷ đô la vào năm 2025. Tuy
nhiên, những lo ngại giờ đây ngày càng tăng cao khi các vấn đề như mức lương công
bằng (fair wages) trả cho người lao động, ô nhiễm môi trường, cũng như việc thỏa mãn
nhu cầu cho những người tiêu dùng siêu kết nối ngày nay đã lần lượt xảy ra, khiến cho
phương thức hoạt động truyền thống buộc phải nhường chỗ cho những công nghệ thú vị
mới trong " thời đại công nghệ 4.0"

1. Trí tuệ nhân tạo (AL):

Ví dụ với FINERY. Nhãn hiệu thời trang của Anh đã đưa ra một công cụ lập kế
hoạch tủ quần áo tự động, sử dụng phân tích, ghi lại các giao dịch mua của khách
hàng nữ và mời họ trải nghiệm trong một tủ quần áo ảo. Nền tảng này cho phép
phái nữ tự lên đồ cho mình với các sản phẩm có sẵn trong tủ quần áo và thậm chí
có thể chọn đồ từ hơn 10.000 cửa hàng khác nhau.
 Trong khi đó, nền tảng cá nhân hóa TRUEFIT lại sử dụng công cụ thử đồ online
để giúp người dùng có thể tìm thấy những sản phẩm thương hiệu phù hợp với kích thước
vừa vặn nhất, đồng thời thử nghiệm các phong cách mới trên thị trường. và nhiều công ty
khác cũng đã áp dụng công nghệ AL này.

2. Các loại vài mới lạ:

Nhóm nghiên cứu đằng sau Dự án Jacquard cũng đang thực hiện chuyển đổi màu
sắc với công nghệ Ebb. Đây là một công nghệ mà nhà sản xuất có thể lập trình sẵn sự
thay đổi màu sắc của vải vóc để giúp người dùng thay đổi tâm trạng hoặc khung cảnh
xung quanh. Vật liệu Ebb thậm chí có thể giúp chúng ta thực hiện nhiều hoạt động mà
hiện nay chúng ta vẫn đang làm trên điện thoại của mình bằng cách sử dụng các tín hiệu
màu thay thế. Ví dụ, khi bạn nhận được cuộc gọi đến, màu sắc của cổ tay áo sẽ thay đổi.

3. Internet vạn vật (IoT):

Đây là một trong những xu hướng công nghệ mới, sôi động nhất treent hị
trường thời trang và ngành công nghệ này không ngừng cải tiến. Từ việc chú trọng
đến sự thoải mái, sử dụng các loại vài sợi mới hay áp dụng công nghệ dịch vụ có
 phần mềm AL, ngành công nghệp thời trang đã bắt kịp nhịp độ để thích ứng nhanh
với nhu cầu trong cuộc sống của con người.
Internet of Things (IoT) cho phép chia sẻ dữ liệu, quản lý hàng tồn kho,
bảo mật cũng như tăng hiệu quả kinh doanh và năng suất. Điều này bao gồm việc
đưa khả năng kỹ thuật số vào trong may mặc, như sự xuất hiện của quần áo thông
minh, wearable spaces, thiết kế đa chức năng và quần áo thể thao thích ứng nhanh
với chuyển động. Xuất phát điểm từ những chiếc đồng hồ thông minh được thống
trị bởi các thương hiệu như FitBit và Apple, công nghệ đeo trên người đang ngày
càng chiếm lĩnh thị trường phụ kiện thời trang.
Không chỉ dừng tại đây thì NADI X là một ví dụ tiêu biểu cho sự phát triển
biến những thiết bị công nghệ trở thành chuyên viên chăm sóc sức khỏe cho người
dùng. Trong trường hợp này, NADI X đã thiết kế ra loại quần tập yoga này có tích
hợp cảm biến để điều chỉnh tư thế của người dùng bằng cách rung khi họ di
chuyển qua các tư thế yoga.

Hay chiếc áo Hexoskin – một thiết bị thông minh chạy bằng pin giúp theo dõi nhịp
tim và nhiệt độ của người dùng. Hãng sản xuất này cũng cho ra đời loại tất đi giúp đếm
số bước, lượng calo và các dữ liệu khác.
4. Kết luận:
Nhìn vào sự phát triển của ngành công nghiệp thời trang ta có thể thấy bóng
dáng của những công nghệ đang không ngừng đổi mới. Từ việc áp dụng thuật toán
AI trong việc dự đoán xu hướng phong cách mới, cho đến việc sản xuất ra các loại
vải mới và ứng dụng IoT trong may mặc, công nghệ thời trang đang phát triển với
tốc độ nhanh hơn bao giờ hết. Điều quan trọng là các nhà tiếp thị phải hiểu rõ một
điều rằng, thời trang luôn đi đầu trong sự đổi mới, và giống như công nghệ, thời
trang hướng tới tương lai và có tính chu kỳ. Để từ đó, đưa ra những chiến lược
marketing phù hợp với xu hướng phát triển.

Phần B: Giới thiệu và phân tích môi trường bên trong của công ty Zara
I. Tổng quan về công ty Zara.
I.1 Giới thiệu khái quát:
Zara là một nhãn hiệu thời trang và phụ kiện thuộc tập đoàn Inditex của
Tây Ban Nha, với thương hiệu giá trị 14,7 tỷ đô la và doanh thu 21,9 tỷ đô la
vào năm 2020. Sản phẩm của ZARA bao gồm quần áo dành cho phụ nữ, nam
giới, trẻ em và các phụ kiện thời trang, giày dép.Cửa hàng ZARA đầu tiên
được ra đời vào năm 1975 tại La Coruna , Tây Ban Nha và đây cũng chính là
trụ sở chính của công ty. Công ty hầu như không sử dụng quảng cáo sản phẩm,
hiếm khi ,chạy theo doanh số bán hàng và trong một ngành công nghiệp mà
các doanh nghiệp lớn đều thuê ngoài ở các nước có chi phí nhân công thấp,
Zara đã xây dựng mạng lưới tích hợp theo chiều dọc. Từ khi ra mắt cho đến
nay , Zara đã nhanh chóng mở rộng trên toàn thế giới với tốc độ phát triển
 chóng mặt các của hàng bán lẻ của Zara hiện có mặt ở hắp thế giới ở các cửa
hàng sang trọng, không ngừng thay đổi mẫu mã, ra mắt khoảng 1000 mẫu sản
phẩm mới mỗi năm. Zara đang tiếp tục khẳng định sức mạnh của thương hiệu
được yêu thích trên toàn cầu.
I.2 Viễn cảnh và sứ mệnh:
I.2.1 Viễn cảnh:

Viễn cảnh cụ thể của Zara là một công ty cung cấp các sản phẩm thời
trang đó là :" Zara cam kết đáp ứng những mong muốn của khách hàng. Vì
vậy, chúng tôi cam kết liên tục đổi mới kinh doanh để nâng cao trải nghiệm
của bạn. Chúng tôi hứa sẽ cung cấp các mẫu thiết kế mới được làm từ các vật
liệu chất lượng với giá cả phải chăng". (zara.com)

I.2.2 Sứ mệnh:

Các khách hàng của Zara đa số là những khách hàng trẻ, quan tâm và ưa
thích thời trang, để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, Zara đã tuyên bố
"Chúng tôi hứa sẽ cung cấp các mẫu thiết kế mới được làm từ các vật liệu chất
lượng với giá cả phải chăng" , đồng thời Zara cam kết sẽ phát triển một môi
trường kinh doanh bền vững, đặt biệt là trách nhiệm xã hội của mình. Theo
người đứng đầu chính sách môi trường cho biết,tuyên bố sứ mệnh của tập đoàn
Inditexcho Zara là : "Thông qua mô hình kinh doanh của Zara, chúng tôi nhằm
mục đích góp phầnvào sự phát triển bền vững của xã hội và môi trường mà
chúng ta tương tác".

(Không cần đọc)

Những mục tiêu và hành động khuôn khổ cam kết của Zara:

- Tuân thủ chính sách về môi trường:

o Inditex thực hiện nhiều biện pháp để bảo vệ sự đa dạng sinh học,
giảm tiêu thụ nước, năng lượng và các tài nguyên khác, tránh
lãng phí và chung tay chống lại biến đổi khí hậu.
 o Sản xuất ít chất thải và nâng cao việc tái chế sản phẩm.
o Cam kết mở rộng cho tất cả các nhân viên của công ty.
o Thành lập một nhóm nghiên cứu nhận thức về môi trường.
- Tuân thủ chính sách an sinh động vật:
o Tất cả các sản phẩm có nguồn gốc từ da, lông động vật được bán
trong các của hàng Zara là sản phẩm từ các động vật nuôi ở các
trang trại thực phẩm và trong mọi trường hợp động vật hy sinh.
II. Phân tích môi trường ngành của Zara:
II.1 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:
II.1.1 Áp lực đối thủ cạnh tranh (Cao):

Thị trường mau mặc toàn cầu đang phát triển vượt bậc do nhu cầu về
quần áo, may mặc đang tăng trên toàn thế giới. Trong năm 2020, giá trị thị
trường dự kiến sẽ tăng 1,5 nghìn tỷ đô la lên đến khoảng khoảng 2,25 nghìn tỷ
đô la vào năm 2025 ( theo Shahbandeh ). Trong vô số nhà bán lẻ về hàng may
mặc trên thế giới thì UNIQLO của Index's Zara, H&M và Fast Retailing là
những thương hiệu quốc tế hàng đầu đối thủ cạnh tranh. Các thương hiệu như
Zara có thể cạnh tranh và thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng dựa trên
chất lượng, tính năng và đặt điểm. Tuy nhiên, các nhà bán lẻ có hình ảnh
thương hiệu mạnh, chẳng hạng như các thương hiệu cao cấp, họ có thể tốn phí
và tính phí cao hơn. Chính vì ngành công nghiệp này đã trưởng thành và tạo
nên rào cản thấp, do đó thị trường nhanh chóng trở nên bão hòa và khó tồn tại.

II.1.2 Quyền lực thương lượng người mua ( Trung bình ):

Khách hàng trong ngành bán lẻ thời trang không có nhiều khả năng
thương lượng trực tiếp kkhi hạ giá. Tuy nhiên sức mạnh của người mua là một
lực lượng mạnh mẽ với tư cách khách hàng có khả năng thương lượng gián
tiếp. Các nhà bán lẻ không chỉ phải thõa mãn nhu cầu mà còn phải thu hút và
giữ chân người mua. Sự cạnh tranh gây gắt và khả năng tiếp cận nhiều thương
hiệu từ đó cung cấp cho người mua sự linh hoạt hoặc nhiều sự lựa chọn đúng
với nhu cầu của họ. Bên cạnh đó có các sự lựa chọn thay thế khác cho phép
người tiêu dùng dễ dàng chuyển đổi giữa các thương hiệu.

II.1.3 Quyền lực thương lượng của các nhà cung cấp ( Thấp ):

Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp ở mức tối thiểu và không
đáng kể. Do thị trường bão hòa hầu hết các thương hiệu đều thuê nguyên liệu
thô ngoài, việc sản suất và chế tạo ở các nước như Trung Quốc, Bangladesh,
Việt Nam và Ấn Độ. Sức mua nằm trong tay của họ vì các hãng thời trang này
có thể chuyển đổi và thay thế cho các thương hiệu khác nhà cung cấp với mức
chi phí thấp hoặc áp dụng tích hợp chuyển tiếp. Các nhà cung cấp dệt may
không có kiểm soát việc tăng và giảm giá đầu vào vì họ chỉ nhận được một
phần lợi nhuận nhỏ.

II.1.4 Đe dọa tháy thế ( Thấp ):

Các sản phẩm may mặc là một nhu cầu cơ bản vì nó giúp bảo vệ cơ thể
con người, cung cấp sự an toàn cũng như sự ấm cho người dùng. Hầu như
không có sản phẩm thay thế cho quần áo. Chính vì thế, các sản phẩm thay thế
không thể làm ảnh hưởng đến ngành công nghiệp may mặc hay khả năng sinh
lời nói riêng. Tuy nhiên, vẫn có sự hiện diện của các phân nhóm trong cửa
hàng báng lẻ, nó mang đến sự khác nhau về giá cả, chất lượng dịch vụ sản
phẩm. Người tiêu dùng cũng có thể dễ dàng chuyển đổi từ nhóm này san nhóm
khác. Giả sử, người tiêu dùng muốn mua một sản phẩm cao cấp, nhưng không
đủ về mặt tài chính, họ có thể lựa chọn cho mình các sản phẩm có phong cách
tương tự với giá phải chăng.

II.1.5 Mối đe dọa từ những người mới tham gia ( Thấp ):

Có thể nói, mối đe dọa từ những người mới gia nhập trong ngành bán lẻ
mang mức độ yếu vì nó có rất nhiều thương hiệu thương hiệu cung cấp các sản
phẩm tương tự, gây khó khăn cho người mới tham gia, nhằm tạo sự khác biệt
và bắt mắt người tiêu dùng. Để tồn tại, họ phải cung cấp cho bản thân thông
 qua một số chiến lượt độc đáo nhằm giúp họ có một nền tảng mạnh mẽ, việc
nhận dạng thương hiệu và sự khác biệt hóa sản phẩm đóng một vai trò vô cùng
quan trong trong ngành vì nó tạo ra rào cản gia nhập. Bên cạnh đó, rào cản
khác bao gồm cơ sở hạ tầng, tiếp thị, chuỗi cung ứng, tài nguyên và con người.
Mặc dù không khó để bắt chước các thương hiệu thời trang nhưng người gia
nhập đó phải xem xét kinh tế của quy mô kinh doanh của mình. Mang một rủi
ro cao, những người tham gia sẽ phải quản lý việc sản xuất ở quy mô lớn hoặc
chi phí cao và sẽ gây bất lợi.

III. PHÂN TÍCH SWOT CỦA ZARA

Điểm mạnh của ZARA

Thời trang của ZARA tập trung vào dòng thời trang nhanh (fast-fashion). Đặc
điểm dễ nhận thấy đó chính là công ty có thể tập trung luôn vào thiết kế, sản xuất và bày
bán, ngay khi xác định được xu hướng. Thời gian trung bình cho toàn bộ công đoạn này
của ZARA là 3 tuần, nhanh hơn rất nhiều so với các cửa hàng truyền thống thông thường
(thường là mất hàng tháng). Là những người tiên phong cho thời trang nhanh, ZARA có
những chiến lược và phương thức quản lý tối tân nhất trong việc vận hành chuỗi cung
ứng của mình. 

Tính tới năm 2020, ZARA đã có mặt ở trên 202 thị trường và có cửa hàng ở 96
trong số đó. Với tổng số 2249 cửa hàng, ZARA có số lượng cửa hàng bán lẻ thời trang
nhiều nhất trên thế giới. Con số này rất đáng ngoạn mục, gần gấp đôi so với Nike – công
ty có số lượng cửa hàng bán lẻ cao thứ hai trên thế giới. 

ZARA có nguyên tắc là luôn làm mới bộ sưu tập trực tuyến và bán lẻ của mình hai
lần một tuần. 10 trung tâm phân phối của ZARA luôn đảm bảo giao hàng đến bất cứ địa
điểm nào trên thế giới trong vòng 48 giờ. Ngoài ra, công ty cũng có một đội ngũ nội bộ
chuyên thiết kế phần mềm để tăng gấp đôi tốc độ gửi đơn hàng.

ZARA có hẳn một đội gồm 700 nhà thiết kế được đào tạo chuyên nghiệp với mục
đích chuyển đổi mong muốn, suy nghĩ của Khách hàng thành các thiết kế. Đội ngũ thiết
kế này có thể tạo ra 50.000 sản phẩm hàng năm và ZARA chỉ mất ba tuần để đưa thiết kế
từ bảng vẽ tới cửa hàng. 

ZARA đang sử dụng khoản tiền đầu tư khổng lồ, 3 tỷ USD (khoảng 65 tỷ VND)
để thúc đẩy doanh số bán hàng trực tuyến của mình. Khoản tiền này sẽ được sử dụng vào
việc phát triển trải nghiệm mua hàng trực tuyến, tích hợp cơ sở vật chất hạ tầng của công
ty. Mục tiêu của ZARA là có thể tạo một phần tư doanh thu thông qua bán hàng trực
tuyến vào năm 2022.  

Được mệnh danh là ông vua tiên phong trong ngành thời trang nhanh, ZARA đã
có những cách tiếp cận rất mới và rất riêng, phục vụ được nhu cầu thị hiếu của Khách
hàng. Tuy nhiên, trong bối cảnh người tiêu dùng đang rất quan tâm về vấn đề môi trường
như hiện nay thì những hãng thời trang nhanh như ZARA đang vấp phải nhiều tranh cãi. 

Điểm yếu của ZARA

Tuy có những điểm mạnh không thể không chối cãi, khiến ZARA trở thành nhà
tiên phong trong lĩnh vực thời trang nhanh. Hãng này cũng cam kết sửa đổi bộ sưu tập
của mình hai tuần một lần. Chính cam kết này mang lại cho ZARA một vị trí hàng đầu
trong ngành nhưng cũng có rất nhiều điều bàn cãi xung quanh vấn đề này. 

Không nhầm chút nào khi xu hướng giúp đưa ZARA lên vị trí hàm đầu lại là
nguyên nhân cấp bách hàng đầu mà hãng phải đối mặt. Đặc biệt trong những năm gần
đây, những chủ đề như “phát triển bền vững”, hay “phát triển kinh tế xanh” đã trở thành
mối quan tâm của người tiêu dùng và các nhà hoạch định chính sách trên nhiều quốc gia.
Điều ZARA cần phải làm chính là cân bằng giữa tính bền vững với thời trang nhanh. 

Đại dịch COVID-19 đã làm giảm tốc độ bành trướng trong kế hoạch mở thêm cửa
hàng của ZARA. Và các cửa hàng trực tuyến cũng giúp ZARA thoát khỏi tình trạng sụt
giảm nghiêm trọng vì các nguyên nhân liên quan tới dịch bệnh. Tuy nhiên theo báo cáo
kinh doanh gần đây nhất của ZARA thì ngay cả khi tăng doanh số bán hàng trực tuyến thì
doanh số bán hàng chỉ bằng 89% so với năm 2019. 

ZARA làm việc với 1520 nhà cung cấo trên 7108 nhà máy trên toàn thế giới. Tuy
hãng này đã ban bố một bộ luật quy tắc ứng xử nghiêm ngặt nhưng một báo cáo về tình
trạng đối xử với người lao động ở My-an-ma đã dấy lên nghi ngại về tính thực thi của bộ
luật này. 

Nạn phân biệt chủng tộc trong nội bộ là 1 vấn đề cần giải quyết

Hiện tại công ty mẹ của ZARA – Inditex đang làm việc với hàng loạt công ty lớn
về AI và Dữ liệu lớn (Big Data) để tạo ra một hệ thống hỗ trợ AI dự đoán hành vi của
người tiêu dùng. Tuy nhiên, hệ thống này vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm. Với hệ
thống này, ZARA hy vọng rằng, hãng sẽ có thể nâng cấp và dự đoán, nhằm đáp ứng
chuẩn xác nhu cầu của Khách hàng. 

Cơ hội của ZARA

Với cam kết thay đổi các bộ sưu tập với tần suất 2 tuần, ZARA có số lượng Khách
hàng trung thành ghé thăm các cửa hàng rất cao (Trung bình là 17 lần một năm). Một lý
do nữa cho việc này là do phản ứng của ZARA đối với các xu hướng mới ngay khi xuất
hiện. Tổng thời gian trong toàn bộ khâu sản xuất là từ 2 đến 3 tuần nhưng trong tương lai,
ZARA có thể rút ngắn chu kỳ này hơn nữa. 

Việc thu thập dữ liệu và phân tích cơ sở Khách hàng hiện nay đang trở nên đơn
giản hơn bao giờ hết nhờ vào công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI). Và ZARA vẫn đang rất đầu
tư và mở rộng công nghệ này. 
 Thị trường quần áo cũ, “bán lại” hay “resale” hiện đang rất sôi động với giá trị 28
tỷ đô la và đang được dự đoán sẽ tăng lên trong 5 năm tới. Việc tích hợp chiến lược “bán
lại” vào nền tảng hiện tại của họ cho phép Khách hàng mua nhiều hơn mà ít lãng phí hơn.
Điều này giúp khuyến khích chủ nghĩa tiêu dùng mua hàng mà vấn tính tới vấn đề bền
vững. 

ZARA trong quá khứ ZARA đã trở nên nổi tiếng với chiến dịch #DearSouthAfrica
thu hút hơn 8 triệu người chú ý. Trong tương lai, đây có thể sẽ là chìa khóa để thu hút
Khách hàng cho ZARA. 

Mối đe dọa của ZARA

Tiếp theo trong phân tích về mô hình SWOT ZARA là mối đe doạ cạnh tranh.
Một trong những đối thủ cạnh tranh hàng đầu của ZARA là H&M trên mặt trận cửa hàng
truyền thống. Tuy nhiên trong thị trường trực tuyến thì ZARA đang phải đối mặt với
nhiều đối thủ cạnh tranh hơn nữa. Và ngoài cạnh tranh ra, còn rất nhiều thử thách đang
cần ZARA phải đối mặt. 

Người khổng lồ của thời trang nhanh Trung quốc – Shien, là nhà bản lẻ thời trang
lớn nhất trên thế giới với sự hiện diện hoàn toàn trực tuyến. Chỉ trong tháng 9, ứng dụng
Shien đã đạt 10,3 triệu lượt tải xuống. Trong khi đó, ZARA chỉ với hơn 2 triệu lượt tải
xuống. Vậy nên, lĩnh vực kỹ thuật số là chiến trường mới, nơi ZARA cực kỳ cần phải đề
phòng. H&M cũng là một đối thủ đáng gồm của hãng

Thời trang nhanh, hay fast-fashion từ lâu đã được ZARA nhắm như là một thị
trường ngách cho hãng. Tuy nhiên, ngành này rất dễ bị những kẻ bắt chước tiến hành
cuộc chiến về giá để lấy được lợi nhuận từ dòng sản phẩm của Zara.
 Trong quý đầu tiên năm 2020, công ty mẹ Inditex cho biết báo cáo doanh số giảm
44% so với trung bình hàng năm. Lý do nằm ở việc đóng cửa 88% cửa hàng của mình vì
dịch bệnh là nguyên nhân chính. 

Tương tự như ảnh hưởng từ đại dịch COVID-19, công ty mẹ Inditex có 13 nhà
máy ở Tây Ban Nha nhưng do biện pháp đóng của Chính phủ nên chỉ có 3 trong số 13
nhà máy hoạt động. Hiện tại, châu Âu đang hứng chịu làn sóng thứ hai từ dịch bệnh nên
ZARA cần phải chuẩn bị các biện pháp phòng trừ cho tương lai gần. 

Hiện nay người dùng đã rất có ý thức đối với việc sử dụng và  vứt bỏ thời trang
cũng như những tác động của thời trang lên môi trường. Do đó, Zara sẽ phải thúc đẩy
việc biến thời trang nhanh trở thành một ngành kinh doanh bền vững – về mặt kinh tế và
sinh thái.

IV.Các nhân tố then chốt thành công trong ngành :

a) Mẫu mã, chất lượng sản phẩm
Thời trang là ngành công nghiệp đòi hỏi sự sáng tạo và cải tiến nên mẫu mã sản
phẩm là rất quan trọng. Các doanh nghiệp trong ngành phải tạo ra các mẫu, mốt sản phẩm
thời trang độc đáo, hợp thời trang, thị hiếu và có thể ứng dụng được vào cuộc sống.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh đều vì mục
đích lợi nhuận. Nhưng đối với người tiêu dùng mục đích khi mua hàng trước hết là họ
nghĩ tới khả năng hàng hóa thỏa mãn nhu cầu của họ và hướng tới sản phẩm có chất
lượng tốt. Do
đó, chất lượng sản phẩm cũng ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm. Chất lượng
sản phẩm có thể tạo nên vị thế vững chắc của sản phẩm trên thị trường. Đồng thời chất
lượng sẽ thu hút khách hàng lâu dài, bền vững và làm cho khách hàng trung thành với sản
phẩm hàng hóa của doanh nghiệp. Vì vậy DN cũng cần thường xuyên nắm bắt thị hiếu và
nhu cầu của người tiêu dùng để đổi mới nâng cao chất lượng của sản phẩm.
b) Kênh phân phối rộng khắp
Trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, việc phát triển kênh phân phối là rất quan
trọng đối với các lĩnh vực, trong đó có ngành thời trang. Kênh phân phối là con đường
mà sản phẩm được lưu thông từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới
kênh phân phối mà có thể xoá đi những khác biệt về khoảng cách không gian, những
chậm trễ về thời gian, những đơn điệu về chủng loại sản phẩm một khi người tiêu dùng
có nhu cầu được sở hữu những sản phẩm đó để tiếp cận một cách tốt nhất đến khách
hàng. Điều này cực kì quan trọng đối với ngành kinh doanh may mặc luôn có xu hướng
thay đổi và đòi hỏi việc đáp ứng thị hiếu một cách nhanh chóng.
c) Thương hiệu nổi tiếng
Ngày nay, trong một xã hội hiện đại, con người luôn có nhu cầu tạo phong cách,
cá tính riêng của mình qua thời trang. Việc sở hữu những bộ quần áo, những phụ kiện đi
kèm của những hãng có thương hiệu nổi tiếng giúp họ có thể khẳng định đẳng cấp, vị thế
của bản thân, giúp họ trở nên tự tin hơn, đẹp hơn và thể hiện sự am hiểu của họ về thời
trang. Vì vậy, xây dựng được một thương hiệu nổi tiếng sẽ giúp công ty trong ngành đạt
được lợi thế cạnh tranh cao.

V. Đề xuất các chiến lược cho sự phát triển của Zara

Chiến lược tiếp thị

Để tiếp tục dẫn đầu trong ngành bán lẻ thời trang đang mở rộng, Zara phải giải
quyết những điểm yếu của mình và biến chúng thành cơ hội, Zara cần thiết lập một chiến
lược tiếp thị mạnh mẽ hơn để chống lại nhiều đối thủ đang cố gắng bắt chước mô hình
kinh doanh của mình và thúc đẩy sức mạnh thương hiệu. Zara có thể tận dụng lượng
người theo dõi trực tuyến khổng lồ của mình và tham gia vào hoạt động tiếp thị có ảnh
hưởng (KOLs). Tiếp thị người ảnh hưởng (KOLs) có chi phí rẻ hơn quay phim quảng cáo
và là một hình thức tiếp thị phổ biến trong thế giới kỹ thuật số này. Zara có thể dễ dàng
tiếp cận lượng khán giả lớn hơn bằng cách tài trợ cho các blogger thời trang, người dùng
YouTube và những người có ảnh hưởng nổi tiếng mà nhiều người tìm kiếm cảm hứng
thời trang. Giờ đây, thông qua việc sử dụng Tik Tok, một nền tảng truyền thông chia sẻ
video ngắn, những người có ảnh hưởng đăng các clip lan truyền về những lần mặc thử,
những gì họ mặc trong một tuần hoặc những món đồ yêu thích đạt hàng nghìn lượt xem.

Thương mại điện tử

Một phân khúc khác mà Zara cần phát triển là nền tảng trực tuyến. Các thương
hiệu như Shein, Yesstyle, Romwe, Princess Polly và một số thương hiệu đang tham gia
vào ngành bán lẻ thời trang thông qua thương mại điện tử và có thể chiếm thị phần đáng
kể. Cửa hàng trực tuyến của Zara không phải là điểm mạnh trong hoạt động kinh doanh
của nó vì nó thiếu các lĩnh vực chức năng. Thương hiệu cần phải cải tiến trang web để
làm cho trang web thân thiện hơn với người dùng, phù hợp với khách hàng lần đầu tiên
và khách hàng định kỳ. Trong khi vẫn giữ được phong cách của nó, trang web cần có
giao diện đơn giản hơn và xem các sản phẩm một cách tập thể. Cho dù đó là bằng cách sử
dụng các nhà thiết kế UI / UX nội bộ hay các chuyên gia gia công, phân khúc thương mại
điện tử của Zara yêu cầu nhiều tùy chỉnh hơn để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Inditex đã và đang tiến hành giải quyết vấn đề này kể từ sau vụ COVID khi họ quyết định
đóng cửa 16% cửa hàng của mình để thúc đẩy doanh số bán hàng trực tuyến. Do ảnh
hưởng của đại dịch, ngày càng có nhiều người trực tuyến và mua sắm kỹ thuật số. Do đó,
Zara phải cải tiến nếu không sẽ thấy tác động của việc kinh doanh bị thua lỗ.

Sự bền vững

Thời trang nhanh và tính bền vững không bổ sung cho nhau. Tuy nhiên, Zara cạnh
tranh với phân khúc thời trang nhanh và thúc đẩy tính bền vững với cam kết bảo vệ môi
trường. Mặc dù Zara nhấn mạnh lời hứa của mình đối với môi trường thông qua việc sản
xuất và tìm nguồn cung ứng có trách nhiệm và đạo đức, nhiều người vẫn suy đoán rằng
thương hiệu sẽ bám sát vào tuyên bố của mình như thế nào. Một cách Zara có thể củng cố
cam kết thân thiện với môi trường của mình là thu hút khách hàng tham gia vào quá trình
này sẽ tạo ra tác động lớn hơn. Giống như thu thập hàng may mặc của H&M, nơi bán
quần áo không mong muốn của khách hàng với mức giảm giá 15% cho lần mua hàng tiếp
theo của họ, Zara cũng có thể áp dụng chương trình này. Khách hàng có thể trả lại quần
áo Zara không mong muốn để có thể được tái sử dụng hoặc quyên góp cho các quốc gia
có nhu cầu.
 V. Các chiến lược hiện tại của công ty Zara

3.1 Chiến lược cấp công ty

3.1.1 Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

Chiến lược hội nhập dọc là một trong những yếu tố khiến mô hình kinh doanh của
Zara trở nên nổi bật, sản xuất nội bộ của nó là một ví dụ điển hình. Nó cho phép công ty
rút ngắn thời gian quay vòng và đạt được tính linh hoạt cao hơn, giảm tồn kho ở mức tối
thiểu và giảm thiểu rủi ro thời trang đến mức lớn nhất có thể.

Thông qua tự quản lý rộng rãi đối với việc tìm nguồn cung ứng nguyên liệu thô,
việc thiết kế hoặc phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, quản lý, vận chuyển, khuyến
mại và bán hàng. Thương hiệu nắm rất nhiều quyền kiểm soát hay áp dụng hội nhập dọc
toàn bộ đối với mọi khía cạnh của công ty từ thu mua, sản xuất đến phân phối, do đó đảm
bảo rằng sản phẩm có sẵn vào ngày phát hành mục tiêu và có thể quản lý nó một cách
hiệu quả. Việc phát triển sản phẩm cũng bao gồm sự phối hợp chặt chẽ với các nhóm thu
mua, đơn vị sản xuất và quản lý cửa hàng bán lẻ. Các mẫu thiết kế không chỉ xuất hiện
theo quyết định riêng của một nhóm các nhà thiết kế mà còn từ các đầu vào từ các nhà
cung cấp, quản lý mua sắm, quản lý sản xuất và quản lý cửa hàng.

Hơn nữa, chiến lược này tạo điều kiện giao tiếp tự nhiên hoặc linh hoạt giữa các
giai đoạn hoặc bộ phận khác nhau của công ty - thiết kế, sản xuất và vận chuyển. Nó giúp
Zara dễ dàng hơn trong việc thiết lập chuỗi cung ứng và phân phối hiệu quả.

3.1.1.1 Hội nhập dọc ngược chiều

Với việc áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại vào sản xuất, Inditex có thể tự tạo ra
sản phẩm thô và gia công ngay tại nơi bán. Zara còn có thể tối đa hóa tính khả thi và hiệu
quả của sản xuất bằng cách đi theo mô hình của Nhật Bản liên kết với càng ít nhà cung
cấp càng tốt để duy trì một mạng lưới các nhà cung cấp gần gũi và dài hạn. Cùng với việc
lựa chọn chiến lược gần các cơ sở sản xuất của mình trên khắp châu Âu, Zara quyết định
sản xuất ở đâu tùy thuộc vào địa lý sẵn có của nguyên liệu thô, do đó rút ngắn thời gian
dẫn giữa tìm nguồn cung ứng và sản xuất.

Cụ thể, sự hội nhập dọc về phía sau cho phép Zara chỉ mua số lượng lớn một vài
loại vải (chỉ bốn hoặc năm loại, nhưng chúng có thể thay đổi theo năm) từ các nhà cung
cấp ở Ý, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Hy Lạp và thực hiện thiết kế hàng may mặc, cắt
và duy trì quyền kiểm soát các khu vực như nhuộm, vận hành và có khả năng xử lý vải
theo yêu cầu để cung cấp các loại vải chính xác cho các kiểu mới theo sở thích của khách
hàng. Nó cũng giúp loại bỏ sự cần thiết của kho chứa và giúp giảm tác động của biến
động nhu cầu. Bằng cách này, các nhà sản xuất vải có thể giao hàng nhanh chóng với số
lượng lớn vải trực tiếp đến Zara DC - the Cube. Chiến lược này cũng mang lại cho Zara
lợi thế cạnh tranh so với các nhà bán lẻ thời trang nhanh khác.

Thay vì sử dụng dịch vụ thuê ngoài áp dụng chi phí thấp và nhân công rẻ để cung
cấp các mặt hàng thời trang giá rẻ nhưng vừa phải như các nhà bán lẻ thời trang nhanh
khác. Chiến lược hội nhập theo chiều dọc cho phép hãng duy trì thương hiệu của mình:
các mặt hàng giá rẻ vừa phải nhưng có tính thời trang cao. Nhờ vào khả năng tài chính
của mình Zara xây dựng 14 nhà máy tự động hóa cao cho phép sản xuất hầu hết quần áo
của hãng tại Tây Ban Nha, nơi robot tạo ra "các sản phẩm thô" (greige goods) – hay còn
gọi là những bộ trang phục mới được sản xuất mà chưa qua quy trình làm trắng và nhuộm
màu, 300 cửa hàng nhỏ ở Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha sẽ xử lý những sản phẩm thô đó
trở thành quần áo thành phẩm. Các nhà máy ở Tây Ban Nha cũng sử dụng hệ thống sản
xuất linh hoạt để thay đổi nhanh chóng trong quá trình vận hành.

 50% tất cả các mặt hàng được sản xuất tại Tây Ban Nha

 26% ở phần còn lại của Châu Âu

 24% ở ChâuÁ và ChâuPhi

Một yếu tố quan trọng khác trong chiến lược của Zara là sản xuất nội bộ. Không
giống như các nhà bán lẻ thời trang nhanh khác, và các công ty như Nike và Apple
thường outsource từ các công ty sản xuất ở các nước đang phát triển, công ty sở hữu và
điều hành cơ sở sản xuất riêng của mình. Tất nhiên, công ty cũng gia công cho các nhà
sản xuất khác ở châu Á đối với các mặt hàng quần áo cơ bản chi phí thấp. Có năng lực
sản xuất nội bộ đã cho phép Zara kiểm soát quy trình sản xuất và đầu ra của mình. Ví dụ,
sự gần gũi của các nhà máy thuộc sở hữu của công ty cho phép phối hợp trực tiếp và chặt
chẽ giữa thiết kế sản phẩm và sản xuất thực tế. Điều này có nghĩa là thời gian thực hiện
ngắn hơn, cũng như sản xuất và phân phối nhanh hơn.

Phối hợp chặt chẽ giữa thiết kế và sản xuất cũng thúc đẩy kiểm soát chất lượng tốt
hơn. Một yếu tố góp phần làm cho chất lượng sản xuất tốt hơn là lao động. Công nhân
nhà máy của Zara có mức lương tốt hơn so với các đồng nghiệp của họ ở các nước đang
phát triển vì mức lương trung bình và gói đãi ngộ dựa trên tiêu chuẩn châu Âu.

3.1.1.2 Hội nhập dọc cùng chiều

Zara có thể thu được lợi nhuận lớn hơn từ việc tự đảm nhận việc phân phối rộng
khắp các sản phẩm và dịch vụ từ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đến các cửa
hàng chi nhánh trên toàn thế giới và bán với mức giá cạnh tranh hơn thông qua việc hội
nhập dọc về phía trước.

Zara đã và đang sở hữu, vận hành hơn 2000 cửa hàng bán lẻ tại các thành phố lớn
tại hơn 86 quốc gia trên thế giới. Chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc, đáp ứng cao
của Zara cho phép xuất khẩu hàng may mặc 24 giờ, dẫn đến việc vận chuyển sản phẩm
mới đến cửa hàng 2 lần một tuần. Sau khi sản phẩm được thiết kế, họ mất khoảng 10 đến
15 ngày để tiếp cận các cửa hàng. Nó cũng giúp loại bỏ sự cần thiết của kho và giúp giảm
tác động của biến động nhu cầu. Zara sản xuất hơn 450 triệu mặt hàng và ra mắt khoảng
12.000 mẫu thiết kế mới mỗi năm, do đó hiệu quả của chuỗi cung ứng là rất quan trọng
để đảm bảo rằng việc ra mắt liên tục các bộ sưu tập cấp cửa hàng này diễn ra suôn sẻ và
hiệu quả.

Các sản phẩm của Zara được phân phối theo lô nhỏ, đòi hỏi các lô hàng phải được
giao thường xuyên hơn. Vì vậy, chi phí cung ứng cao hơn, nhưng điều này cho phép Zara
có khả năng giao quần áo của mình đến các cửa hàng đúng thời gian và cắt giảm thời gian
giao hàng bằng cách bao gồm quản lý phân phối hiệu quả với khả năng phân phối cho
phép giao hàng trong vòng 24 giờ tại thị trường Châu Âu hoặc dưới 48 giờ tại thị trường
Châu Mỹ và Châu Á. Zara sử dụng xe tải để giao hàng đến các cửa hàng ở châu Âu và sử
dụng đường hàng không để vận chuyển quần áo đến các thị trường khác. Zara có thể chi
trả cho việc tăng chi phí vận chuyển này bởi vì họ không cần phải giảm giá nhiều quần áo
và cũng không tốn nhiều tiền cho quảng cáo.

Các cửa hàng nhận giao hàng 2 lần mỗi tuần và có thể nhận được hàng trong vòng
2 ngày sau khi đặt hàng. Các mặt hàng được vận chuyển đến các cửa hàng đã được treo
và có sẵn mác và giá trên đó. Vì vậy, các mặt hàng được đưa ra khỏi xe tải giao hàng có
thể ngay lập tức đưa vào khu bán hàng. Điều này giúp người quản lý cửa hàng có thể
thoải mái nhận và đáp ứng các đơn hàng mà khách hàng muốn, theo từng tuần.

Cách marketing sản phẩm của Zara là không marketing gì cả, không quảng cáo và
tiếp thị, thay vào đó mục tiêu là sản xuất và khiến khách hàng mong đợi sản phẩm của họ.
Thực tế là các nhà thiết kế và khách hàng là 2 nhân tố được liên kết chặt chẽ với nhau và
là phần quan trọng nhất trong chiến lược thương hiệu của ZARA. Các nhóm chuyên gia
nhận được phản hồi liên tục về các quyết định mà khách hàng của mình đang thực hiện
tại mọi cửa hàng Zara, liên tục truyền cảm hứng cho nhóm sáng tạo Zara.

Zara chọn các vị trí bán lẻ chính bằng cách thiết lập một cửa hàng gần các thương
hiệu sang trọng để khuyến khích mọi người mua quần áo và phụ kiện từ cửa hàng. “Mang
đến những gì khách hàng cần, nhanh hơn bất kỳ đối thủ nào", Zara đã tận dụng mô hình
tăng trưởng Blitz Scaling hệt như những công ty công nghệ hàng đầu, bao gồm việc tận
dụng quy mô như một hệ sinh thái, sử dụng vòng lặp tinh chỉnh sản phẩm, sử dụng các
chiến thuật sáp nhập, mua lại, ưu tiên trải nghiệm khách hàng... để tăng trưởng trong thời
gian ngắn.

Là một nhà bán lẻ thời trang nhanh, Zara chắc chắn nhận thức được sức mạnh của
thương mại điện tử. Zara theo đuổi chiến lược hội nhập về phía trước bằng cách thiết lập
các website bán hàng trực tiếp và phần mềm độc quyền để phân tích các xu hướng thời
gian sắp tới tới người tiêu dùng, xây dựng được sự hiện diện trực tuyến thành công và trải
nghiệm khách hàng chất lượng cao. Zara đã cho ra đời của hàng với concept “click &
collect” với sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa kênh bán hàng online và offline, theo dõi thói
quen mua sắm của khách hàng để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho họ. Điều này đã tạo
ra hiệu quả to lớn, với vị thế là người tiên phong đã tạo nên ấn tượng sâu đậm trong tâm
trí khách hàng mà không nơi nào khác mang lại được trải nghiệm này.

Việc trực tiếp kiểm soát các cửa hàng của mình giúp Zara thực hiện chiến lược
thay thế một cách thống nhất, nhanh nhẹn và tinh gọn. Vì tất cả các sản phẩm được sản
xuất tại Châu Âu, Zara có thể thay đổi thiết kế nhanh chóng và liên tục theo xu hướng
thay đổi. Ở khía cạnh nào đó, nó giống với chiến lược thay thế sản phẩm nhanh như chớp
của Zara, một chiến lược vô tiền khoáng hậu và vô song. Chu kỳ thay thế này chứng tỏ có
lợi cho Zara theo 2 cách thực tế. Đầu tiên, nó giúp thương hiệu nắm bắt được các xu
hướng đang diễn ra. Thứ hai, khuyến khích khách hàng mua quần áo định kỳ vì những bộ
quần áo đang thịnh hành ngày nay có thể bị thay thế bởi một số xu hướng khác trong
tương lai.

3.1.1.3 Thách thức trong suốt quá trình áp dụng chiến lược hội nhập dọc của Zara

Chưa)

 Thương mại di động

Zara bắt đầu muộn với tiềm năng thương mại di động và cần phải bắt kịp nhanh
với các đối thủ cạnh tranh. Các hình thức phân tích thị trường khác nhau mạnh mẽ hướng
đến một kịch bản trong đó chi tiêu cho thương mại di động sẽ vượt qua thương mại điện
tử dựa trên máy tính để bàn trong 3 năm tới. Trung bình, hầu hết các thương hiệu nhận
được khoảng 15-20% lưu lượng truy cập trang web của họ thông qua thiết bị di động và
điều này đang phát triển nhanh chóng. Với sự đầu tư dồn dập vào không gian thương mại
di động và đối thủ của Zara đã có lợi thế trên mặt trận di động, Zara cần tập trung vào
không gian di động để có một trải nghiệm dễ dàng và thú vị cho khách hàng.
 Đứng trước nguy cơ mất mặt bằng nhà xưởng

Do các đối thủ cạnh tranh đặt trước diện tích. Zara được biết chủ yếu sản xuất ở
châu Âu, điều này trở thành một vấn đề tốn kém. Zara kiếm được phần lớn doanh thu
thông qua việc bán hàng ở châu Âu. Dựa trên thông tin thống kê, châu Âu đóng góp
khoảng 66%, châu Á cung cấp khoảng 20% và châu Mỹ đóng góp khoảng 14% tổng
doanh thu.

Do đó, bằng cách thu được doanh số bán hàng tối đa từ chính châu Âu, Zara có thể
giảm bớt chi phí cho quá trình tích hợp theo chiều dọc. Các công ty khác không thể dàn
xếp việc đi vòng quanh này do độ tin cậy đáng kể của họ đối với lao động giá rẻ từ châu
Á.

3.1.2 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Để bù lại việc chỉ đưa ra thị trường một số lượng nhất định những sản phẩm cùng
thiết kế, Zara luôn cố gắng để tạo ra nhiều thiết kế đa dạng, mới lạ, thích hợp với nhiều
đối tượng và khách hàng có nhiều lựa chọn hơn. Zara đã áp dụng chiến lược đa dạng hóa
để mở rộng tệp khách hàng của mình. Cụ thể Zara đã thực hiện cả 2 loại chiến lược đa
dạng hóa có liên quan và không liên quan.

Loại hình đa dạng hóa liên quan được Zara thực hiện thông qua việc mở rộng các
dòng sản phẩm thuộc lĩnh vực thời trang. Các dòng sản phẩm này phục vụ cho các đối
tượng khách hàng khác nhau với sự khác biệt theo độ tuổi từ trẻ em cho đến người lớn,
hay khác biệt về giới tính và về phong cách ăn mặc.

Đầu tiên là Zara Woman là dòng hàng hướng đến đối tượng là nữ giới với giá
thành phù hợp bao gồm áo khoác nữ, áo sơ mi, áo phông nữ các loại,... tới những mẫu
đầm, quần, váy ngắn và giày dép.

Tiếp theo là Zara TRF (Zara Trafaluc) là dòng hàng hướng đến đối tượng là nữ
giới nhưng ở độ tuổi thanh thiếu niên hay những người muốn mang phong cách trẻ trung.
Ở đây cung cấp những mặt hàng thời trang, năng động và phong cách hơn. Zara TRF đã
giải quyết được câu chuyện khó khăn khi đi mua đồ của những cô bé mới lớn không mặc
vừa những sản phẩm từ dòng hàng Zara Kid và cũng quá dừ khi mua đồ ở ZaraWoman.

Zara Men hiện rất phổ biến và được phái mạnh hiện đại ưa chuộng với đa dạng
chủng loại, phong cách và luôn được cập nhật mẫu mã thường xuyên bao gồm như áo sơ
mi, áo vest, áo khoác,.. quần, giày dép và các phụ kiện nam cung cấp rất đa dạng từ kính
râm cho đến khăn Badana.

Zara Kid là dòng sản phẩm đặc biệt được thiết kế theo kiểu dáng trang phục người
lớn trên tỷ lệ và size cỡ của trẻ em, có mẫu mã độc đáo với sử dụng những điểm nhấn là
các chi tiết biến tấu, giản hóa và màu sắc tươi tắn, ngọt ngào.

Thêm nữa là dòng sản phẩm Zara Mini dành cho bé từ 0 – 12 tháng tuổi được chú
trọng vào kiểu dáng thiết kế và chất liệu sao cho đảm bảo tiêu chuẩn tốt nhất cho các
thiên thần nhỏ.

Việc đa dạng hóa các dòng hàng đều liên quan đến thời trang trên giúp Zara lôi
kéo, mở rộng thêm nhiều đối tượng khách hàng trên tệp khách hàng căn bản có sẵn ban
đầu là phụ nữ bởi sự liên quan và tác động lẫn nhau giữa thời trang cá nhân và thời trang
gia đình.

Bên cạnh đó, Zara đã và đang thực hiện đa dạng hóa không liên quan và Zara
Home là kết quả của chiến lược này. Zara Home là một dòng sản phẩm khác đứng tên
thương hiệu Zara, cung cấp các mặt hàng nội thất gia đình – là một công ty anh em của
Zara Fashion, cùng thuộc tập đoàn Inditex. Các sản phẩm vải dệt của Zara Home gồm bộ
khăn trải giường, bộ đồ ăn và khăn tắm, bát đĩa, dao kéo, đồ thủy tinh và đồ trang trí nhà
cửa, cũng như quần áo và phụ kiện đi kèm với sự thoải mái và thân mật của cuộc sống gia
đình. Hiện nay, Zara Home đã được giới thiệu tại 55 quốc gia với giá tương đối đắt so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó.

Công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa không liên quan để mang lại sự phát
triển hơn nữa cho tổ chức đang phát triển về thị trường và sản phẩm. Mục đích của việc
đa dạng hóa trong phong cách trang trí nhà cửa là để mang lại sự đa dạng trong các dịch
vụ và không có mối liên hệ với công việc kinh doanh ban đầu là thời trang. Điều này giúp
công ty có thể trụ vững trong thời kỳ tồi tệ và hoạt động kinh doanh đa dạng cũng sẽ hỗ
trợ nếu hoạt động kinh doanh của công ty bị suy giảm trong một thời gian. Sự đa dạng
hóa này không phải là lý do thành công nhưng nó chắc chắn đã hỗ trợ vững chắc cho mục
tiêu tiếp tục phát triển với sự tự tin và đưa ra các quyết định chiến lược của công ty.

Zara Home có thể mang lại lợi nhuận vì trang trí gia đình là một ngành kinh doanh
có nhiều tiềm năng cùng với uy tín Thương hiệu và tính kinh tế theo quy mô của Zara,
đây là một lựa chọn khả thi và có lợi nhuận.

3.1.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Một loại chiến lược khác được Zara sử dụng thành công là chiến lược tăng trưởng
tập trung thông qua việc thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản
phẩm.

Thâm nhập thị trường

Trước tiên Zara áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung thông qua việc thâm
nhập thị trường mới. Sau những thành công đạt được ở các thị trường truyền thống, Zara
tiến hành thâm nhập vào các thị trường mới như Mỹ, Canada, Nhật Bản, Hàn Quốc,
Trung Quốc, Đông Nam Á,...

Để kích cầu ở những thị trường mới này, Zara tung ra sản phẩm mới với số lượng
hạn chế. Bằng cách giảm số lượng sản xuất của một kiểu dáng cụ thể, Zara không chỉ
giảm sự xuất hiện của mình đối với bất kỳ sản phẩm đơn lẻ nào mà còn tạo ra sự khan
hiếm nhân tạo. Tương tự như nguyên tắc được áp dụng cho tất cả các mặt hàng thời
trang, số lượng sản phẩm càng ít, sản phẩm càng trở nên đáng mơ ước, khao khát. Một lợi
ích khác của việc sản xuất số lượng ít là nếu một kiểu dáng không tạo ra sức hút với
người tiêu dùng và doanh số bán thấp thì hãng sẽ không phải lo hàng tồn kho.

Một điểm khác biệt với những thương hiệu khác đó là thay vì quảng cáo, Zara sử
dụng vị trí cửa hàng và cách trưng bày cửa hàng làm yếu tố chính trong chiến lược
marketing của mình. Bằng cách chọn ở những địa điểm nổi bật nhất trong thành phố,
Zara đảm bảo lượng khách hàng rất cao cho các cửa hàng. Màn hình cửa sổ, nơi trưng
bày những thiết kế nổi bật nhất của bộ sưu tập. Theo triết lý thời trang nhanh của Zara,
các cửa sổ hiển thị được thay đổi liên tục. Chiến lược này cũng đi sâu vào cách ăn mặc
của nhân viên – tất cả nhân viên Zara đều được yêu cầu mặc quần áo Zara khi làm việc
tại các cửa hàng, nhưng “đồng phục” này sẽ có sự khác nhau giữa các cửa hàng để phản
ánh sự khác biệt về kinh tế xã hội ở các khu vực họ sinh sống. (Trùng)

Phát triển thị trường

Sau khi thâm nhập vào các thị trường mới, Zara tập trung đầu tư phát triển những
thị trường đó. Tính đến nay, Zara đã có mặt trên 88 nước khắp các châu lục với tổng số
hơn 2200 cửa hàng.

Là một nhà bán lẻ thời trang nhanh, Zara nhận thức được sức mạnh của thương
mại điện tử và đã xây dựng thành công sự hiện diện trực tuyến cùng với trải nghiệm
khách hàng chất lượng cao. Zara đẫ ra mắt cửa hàng trực tuyến của mình vào tháng 9
năm 2010. Ban đầu trang web có sẵn ở Tây Ban Nha, Anh, Bồ Đào Nha, Ý, Đức và Pháp,
sau đó được mở rộng sang Áo, Ireland, Hà Lan, Bỉ. và Luxembourg. Trong 3 năm tiếp,
cửa hàng trực tuyến đã có mặt tại Hoa Kỳ, Nga, Canada, Mexico, Romania và Hàn Quốc.
Vào năm 2017, cửa hàng trực tuyến của Zara đã ra mắt tại Singapore, Malaysia, Thái
Lan, Việt Nam và Ấn Độ. Gần hơn vào tháng 3 năm 2018, thương hiệu đã ra mắt trực
tuyến tại Úc và New Zealand. Hiện Nay, cửa hàng trực tuyến của Zara đã có mặt trên 66
quốc gia. Tính đến năm 2019, doanh số bán hàng trực tuyến đã tăng lên chiếm 14% tổng
doanh số bán hàng toàn cầu của Zara.

Phát triển sản phẩm

Cùng với việc tập trung vào các thị trường mới tiềm năng, Zara cũng luôn tập
trung vào việc đa dạng hóa, phát triển sản phẩm. Zara lưu tâm đến từ chất liệu sản phẩm
trở đi. Năm 2011, Greenpeace bắt đầu một cuộc đối thoại với Zara để cấm những chất
độc hại trong công đoạn sản xuất quần áo. 9 ngày sau khi báo cáo "Toxic threads: the big
fashion stitch-up" đã được xuất bản, Zara cam kết xóa bỏ tất cả hóa chất độc hại trong
toàn bộ chuỗi cung cấp sản phẩm tính đến năm 2020. Zara trở thành nhà bán lẻ lớn nhất
thế giới nâng cao nhận thức về chiến dịch Detox và chuyển sang một quá trình sản xuất
hoàn toàn không độc hại. Là một doanh nghiệp khai thác tài nguyên thiên nhiên để tạo ra
các sản phẩm, Inditex luôn nỗ lực để đảm bảo rằng hoạt động kinh doanh của mình tuân
thủ theo UNSDGs (Mục tiêu Phát triển Bền vững của Liên hợp quốc). Inditex đã cam kết
chỉ bán quần áo bền vững vào năm 2025 và tất cả bông, vải lanh và polyester được bán sẽ
được sản xuất hữu cơ, bền vững hoặc tái chế.

Bên cạnh đó Zara luôn không ngừng cho ra nhiều kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm
qua việc theo dõi sát sao sự thay đổi và xu hướng thời trang mỗi ngày trên thế giới. Dựa
trên các phong cách và xu hướng mới nhất, họ tạo ra các thiết kế mới và đưa chúng vào
cửa hàng trong 1 hoặc 2 tuần. Trong khi đó, hầu hết các thương hiệu thời trang khác sẽ
mất gần 6 tháng để đưa các thiết kế và bộ sưu tập mới vào thị trường. Với khả năng chiến
lược trong việc giới thiệu các bộ sưu tập mới dựa trên xu hướng mới nhất một cách nhanh
chóng, Zara đã đánh bại các đối thủ khác và nhanh chóng trở thành thương hiệu thời
trang yêu thích của mọi người, đặc biệt là với những người muốn bắt kịp nhanh xu hướng
thời trang. (trùng)

Thay vì sản xuất mỗi kiểu dáng với số lượng nhiều, Zara sản xuất nhiều kiểu hơn,
khoảng 12.000 một năm. Ngay cả khi một sản phẩm thời trang mới được bán hết rất
nhanh, vẫn có những phong cách mới đang chờ để chiếm chỗ. Zara mang đến nhiều sự
lựa chọn hơn với đa dạng các phong nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp người tiêu
dùng. Zara chỉ cho phép các thiết kế của mình xuất hiện tại cửa hàng trong 3-4 tuần. Cách
thức này sẽ thúc đẩy người tiêu dùng trở lại với cửa hàng của Zara vì nếu họ ‘chậm chân’
chỉ 1 tuần, tất cả sản phẩm quần áo mới trong một BST mới hay xu hướng mới sẽ biến
mất và được thay thế bằng một xu hướng khác. Đồng thời, việc liên tục làm mới các cửa
hàng cũng thu hút khách hàng ghé qua thường xuyên hơn.

3.2 Chiến lược kéo

 Khi Zara xuất khẩu sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, có thể phải tiếp
cận với những hệ thống kênh phân phối dài hơn vì đặc điểm hình thành các kênh phân
phối ở mỗi nước là rất khác nhau. Thực tế ở thị trường Việt Nam, các kênh thường rất dài
so với ở Mỹ. Do vậy, Zara phải sử dụng chiến lược yểm trợ kéo nhiều hơn. Điều này
cũng chính là điều gây kích thích sự tò mò cho khách hàng đối với thương hiệu. Sự khác
biệt của chiến lược bán hàng còn ở chiêu trò giảm giá, chiến thuật “hàng hiệu bình dân”
và cuối cùng là tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng.

Cách tiếp cận thị trường

Không giống các nhà bán lẻ thời trang khác, Zara dường như đã chi 0% chi phí
của mình cho quảng cáo nhưng mức độ nhận biết của Zara trên thế giới lại rất ấn tượng.
Zara không cần sáng tạo ra một sản phẩm mới để trở thành nhà bán lẻ thời trang lớn nhất,
mà sáng tạo ra một quy trình mới. Quy trình sáng tạo ấy đang chi phối nền kinh tế thế
giới, The Theatlantic viết. Chiến lược xúc tiến sẽ chủ yếu là quảng cáo ngoài trời, đài
phát thanh và truyền hình. Để đảm bảo các chương trình khuyến mãi của họ có lợi nhuận,
Zara sẽ thực hiện chiến lược kéo để xây dựng nhận thức và nhu cầu của người tiêu dùng.
Như Pearson (2010) đã đề cập, chiến lược kéo được thực hiện theo đơn đặt hàng của
khách hàng và là các quy trình phản ứng với nhu cầu của khách hàng. Phương pháp tiếp
cận này cho phép Zara chỉ sản xuất những gì phụ nữ và nam giới thực sự yêu cầu với giá
cả phù hợp, đúng số lượng và vào đúng thời điểm. Zara đã thực sự tận dụng được trải
nghiệm ở cửa hàng của khách hàng khi đưa những yêu cầu đấy sản xuất một cách nhanh
chóng, điều này dẫn tới việc Zara luôn dẫn đầu trong xu hướng và áp dụng được chúng
vào sản phẩm của mình.

Bên cạnh đó Zara cũng biết cách lựa chọn địa điểm bán. Zara chú trọng đầu tư vào
các điểm bán của mình với việc định vị thương hiệu với tiêu chí thời trang cao cấp nhưng
giá cả phải chăng. Bằng cách đặt các cửa hàng của mình cạnh các thương hiệu xa xỉ trong
trung tâm thương mại càng nhấn mạnh hình ảnh cao cấp của thương hiệu (giá cả phải
chăng). Ví dụ như ở Việt Nam, Zara đã đặt các cửa hàng của mình ngay mặt tiền các
trung tâm thương mại lớn như Zara ở Hà Nội với tận 3 tầng và được xem như là điểm nổi
bật tại Vincom Bà Triệu.

Các chính sách giảm giá thông minh

Zara cũng có những chiều trò giảm giá rất độc đáo. Không giống những nhãn hàng
khác thường có mục đích thu hút những con nghiện thời trang tới mua sắm với chương
trình giảm giá cuối mùa, Zara trước khi bắt đầu chương trình giảm giá thì họ sẽ không
đưa sản phẩm mới ra thị trường. Việc này đồng nghĩa với việc khi ra sản phẩm mới thì họ
sẽ không có chương trình giảm giá hoặc giảm giá không nhiều. Điều này có thể xem như
thông điệp nhãn hàng gửi tới các con nghiện thời trang rằng: Thời gian giảm giá là có
hạn, nếu không hành động ngay thì cơ hội sẽ không còn nữa. Đây có thể xem như một
mẹo đánh vào tâm lý khách hàng. Họ nghĩ rằng khi chỉ còn có ít cơ hội để mua sản phẩm
này thì họ sẽ bị kích thích tâm lý và muốn mua nó về.

Tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng

Zara đã tận dụng trải nghiệm của khách hàng bằng cách liên tục đưa ra các cách
thức để khách hàng ghé thăm các cửa hàng và nắm bắt các xu hướng nóng nhất với giá cả
phải chăng. Zara luôn nắm bắt các xu hướng mới và áp dụng chúng vào sản phẩm của
mình, tạo ra cho khách hàng cảm giác ăn mặc “hợp mốt” và cùng với việc sản xuất một
lượng ít tạo ra cảm giác “khan hiếm” luôn khiến các tín đồ của họ thích thú mỗi khi có bộ
sưu tập mới.

Chính việc tận dụng trải nghiệm của khách hàng đã giúp Zara khai thác triệt để
tiềm năng của khách hàng, từ đó thay vì đẩy mạnh hoạt động marketing, Zara đã lôi kéo
các khách hàng của mình và biến họ trở thành những đại sứ thương hiệu nhằm cải thiện
sản phẩm, dịch vụ và kích thích họ truyền bá cho sản phẩm.