Chiến lược Đại dương xanh - Một số ví dụ

iTunes
Với sự ra mắt của iTunes, Apple đã mở khóa một đại dương xanh của không gian
thị trường mới trong âm nhạc kỹ thuật số mà nó đã thống trị trong hơn một thập kỷ.
Apple đã quan sát “cơn lũ” chia sẻ file nhạc bất hợp pháp bắt đầu từ cuối những năm
1990, được kích hoạt bởi các chương trình chia sẻ file như Napster, Kazaa và
LimeWire. Đến năm 2003, hơn hai tỷ file nhạc bất hợp pháp đã được giao dịch mỗi
tháng. Trong khi ngành công nghiệp ghi âm đấu tranh để ngăn chặn việc thôn tính
đĩa CD vật lý, việc tải nhạc số bất hợp pháp vẫn tiếp tục phát triển.

Với công nghệ hiện có cho bất cứ ai tải nhạc số miễn phí, xu hướng về nhạc số đã
rõ ràng. Xu hướng này đã được nhấn mạnh bởi nhu cầu ngày càng tăng đối với các
máy nghe nhạc MP3 chơi nhạc kỹ thuật số di động, chẳng hạn như iPod của Apple.
Apple tận dụng xu hướng quyết định này với một lộ trình rõ ràng với việc tạo ra
iTunes vào năm 2003.
Theo thỏa thuận với 5 công ty âm nhạc lớn, BMG, EMI Group, Sony, Universal
Music Group và Warner Brothers Records, iTunes cung cấp danh sách các bài hát
có thể tải xuống hợp pháp, dễ sử dụng và linh hoạt. Bằng cách cho phép mọi người
mua các bài hát riêng lẻ và chiến lược định giá chúng hợp lý hơn nhiều, iTunes đã
phá vỡ một yếu tố gây khó chịu cho khách hàng: nhu cầu mua toàn bộ CD khi họ
chỉ muốn một hoặc hai bài hát trên đó.
iTunes cũng cung cấp một bước nhảy vọt về giá trị ngoài các dịch vụ tải xuống miễn
phí thông qua chất lượng âm thanh cũng như các chức năng điều hướng, tìm kiếm
và chọn trực quan.
Giá trị chưa từng có mà iTunes cung cấp đã kích hoạt khách hàng trên toàn thế giới
đổ xô đến iTunes và các công ty thu âm cũng như nghệ sĩ đều chiến thắng. Trong
iTunes, họ nhận được 70% giá mua các bài hát được tải xuống dạng kỹ thuật số, cuối
cùng được hưởng lợi về mặt tài chính từ cơn sốt tải xuống kỹ thuật số.
Ngoài ra, Apple còn bảo vệ các công ty thu âm bằng cách nghĩ ra việc bảo vệ bản
quyền, điều này sẽ không gây bất tiện cho người dùng, người đã quen với sự tự do
của âm nhạc kỹ thuật số trong thế giới hậu Napster nhưng sẽ làm hài lòng ngành
công nghiệp âm nhạc.
Ngày nay iTunes cung cấp hơn 37 triệu bài hát cũng như phim, chương trình TV,
sách và podcast. Nó hiện đã bán được hơn 25 tỷ bài hát, với người dùng tải xuống
trung bình 15,000 bài hát mỗi phút. iTunes được ước tính chiếm hơn 60% thị trường
tải nhạc số toàn cầu.
Mặc dù Apple đã thống trị đại dương xanh này trong hơn một thập kỷ, khi các cửa
hàng trực tuyến khác tham gia vào thị trường này, thách thức đối với Apple sẽ là
hướng đến thị trường đại chúng đang phát triển và không rơi vào các so sánh cạnh
tranh hay tiếp thị thị trường ngách công nghệ cao.
Bloomberg
Trong hơn một thập kỷ, nhà cung cấp thông tin tài chính có trụ sở tại Hoa Kỳ,
Bloomberg đã trở thành một trong những nhà cung cấp thông tin kinh doanh lớn
nhất và có lợi nhuận cao nhất trên thế giới. Thách thức sự khôn ngoan thông thường
trong ngành công nghiệp của mình về nhóm người mua mục tiêu, Bloomberg đã tạo
ra một đại dương xanh trong ngành dịch vụ thông tin tài chính.
Cho đến khi Bloomberg ra mắt vào đầu những năm 1980, Reuters, Dow Jones và
Telerate đã thống trị ngành công nghiệp thông tin tài chính trực tuyến, cung cấp tin
tức và giá cả trong thời gian thực cho cộng đồng môi giới và đầu tư. Ngành công
nghiệp tập trung vào người mua, các nhà quản lý công nghệ thông tin (CNTT), những
người coi trọng các hệ thống được tiêu chuẩn hóa, giúp cuộc sống của họ trở nên dễ
dàng hơn.
Bloomberg thấy rằng đó là các thương nhân và nhà phân tích, chứ không phải các
nhà quản lý CNTT, những người kiếm được hoặc mất hàng triệu USD cho ông chủ
của họ mỗi ngày. Cơ hội lợi nhuận đến từ sự chênh lệch về thông tin. Khi thị trường
hoạt động, thương nhân và nhà phân tích phải đưa ra quyết định nhanh chóng. Mỗi
giây đều quan trọng.

Vì vậy, Bloomberg đã thiết kế một hệ thống đặc biệt để cung cấp cho các nhà giao
dịch một bước nhảy vọt về giá trị, một hệ thống với các thiết bị đầu cuối và bàn phím
dễ sử dụng được gắn nhãn với các khái niệm tài chính quen thuộc. Các hệ thống
cũng có hai màn hình phẳng để các nhà giao dịch có thể xem tất cả thông tin họ cần
cùng một lúc và khả năng phân tích tích hợp chỉ bằng một nút bấm.
Bằng cách tập trung vào người dùng, Bloomberg đã có thể tạo ra một đại dương
xanh tăng trưởng mạnh mẽ và có lợi nhuận. Với sự thay đổi trọng tâm này,
Bloomberg cũng có thể thấy nghịch lý trong cuộc sống cá nhân của các nhà giao
dịch và các nhà phân tích. Họ có thu nhập rất cao nhưng làm việc nhiều giờ đến mức
họ có ít thời gian để sử dụng nó.
Nhận thấy rằng thị trường có thời gian chậm trong ngày khi giao dịch ít diễn ra,
Bloomberg quyết định bổ sung thông tin và dịch vụ mua hàng nhằm mục đích nâng
cao đời sống cá nhân của thương nhân. Ngay trước khi internet cung cấp các dịch vụ
như vậy, các thương nhân có thể sử dụng các dịch vụ trực tuyến của Bloomberg để
mua các mặt hàng như hoa, quần áo và trang sức; sắp xếp việc đi lại; nhận thông tin
về rượu vang; hoặc tìm kiếm thông qua danh sách bất động sản.
Bằng cách chuyển trọng tâm ngược dòng từ người mua sang người dùng, Bloomberg
đã tạo ra một đường cong giá trị hoàn toàn khác biệt với bất cứ điều gì ngành công
nghiệp đã thấy trước đây. Các thương nhân và nhà phân tích nắm quyền lực trong
các công ty của họ để buộc các nhà quản lý CNTT phải mua các thiết bị đầu cuối
của Bloomberg.
Đây là một ví dụ về con đường thứ ba của chiến lược đại dương xanh, khung sáu
đường dẫn cho thấy các công ty có thể có được những hiểu biết mới về việc mở khóa
các đại dương xanh bằng cách nhìn qua chuỗi người mua trong một ngành và chuyển
trọng tâm của họ sang một nhóm người mua bị bỏ qua trước đó.
Canon
Chuyển dịch chiến lược của Canon, đã tạo ra ngành công nghiệp máy photocopy để
bàn cá nhân, là một ví dụ kinh điển về chiến lược đại dương xanh. Các nhà sản xuất
máy copy truyền thống nhắm đến các nhà quản lý bộ phận mua thiết bị văn phòng,
những người muốn máy có kích thước lớn, bền, nhanh và cần bảo trì tối thiểu.

Bất chấp logic của ngành, công ty Canon của Nhật Bản đã tạo ra một đại dương xanh
của không gian thị trường mới bằng cách chuyển khách hàng mục tiêu của ngành
máy photocopy từ bộ phận mua trong doanh nghiệp sang người dùng. Với máy
photocopy và máy in để bàn nhỏ, dễ sử dụng, Canon đã tạo ra không gian thị trường
mới bằng cách tập trung vào các yếu tố cạnh tranh chính mà hàng loạt người không
quen - những thư ký, người sử dụng máy photocopy – mong muốn.
Bằng cách đặt câu hỏi về các định nghĩa thông thường về ai có thể và nên là người
mua mục tiêu, các công ty thường có thể thấy những cách mới về cơ bản để mở khóa
giá trị. Con đường thứ ba của khung 6 con đường trong chiến lược đại dương xanh
thúc đẩy các công ty nhìn qua chuỗi người mua trong ngành của họ. Bằng cách
chuyển trọng tâm sang một nhóm người mua bị bỏ qua trước đó, các công ty có thể
mở khóa giá trị mới và tạo không gian thị trường không bị kiểm soát.
Mẫu xe Ford T
Mẫu xe Ford T, được giới thiệu vào năm 1908, là một ví dụ kinh điển về chuyển
dịch chiến lược đại dương xanh tạo ra thị trường, thách thức các quy ước của ngành
công nghiệp ô tô tại Hoa Kỳ. Nó làm cho ô tô có thể phù hợp cho thị trường phổ
thông rộng lớn (mass market).
Cho đến thời điểm đó, 500 nhà sản xuất ô tô của Mỹ đã chế tạo những chiếc ô tô
mới lạ nhưng chế tạo riêng. Mặc dù số lượng các nhà sản xuất ô tô, ngành công
nghiệp này nhỏ và không hấp dẫn với những chiếc xe không đáng tin cậy và đắt tiền,
có giá khoảng 1.500 USD, gấp đôi thu nhập trung bình hàng năm của gia đình.
Nhưng Ford đã thay đổi tất cả điều đó với Mẫu T.
Ông gọi nó là chiếc xe cho nhiều người, được chế tạo từ những vật liệu tốt nhất. Mặc
dù nó chỉ có một màu (đen) và một mẫu, mẫu T đáng tin cậy, bền và dễ sửa. Và nó
được định giá để phần lớn người Mỹ có thể mua được. Năm 1908, mẫu T đầu tiên
có giá 850 USD, chỉ bằng một nửa so với giá trung bình ô tô hiện có.

Năm 1909 giảm xuống còn 609 USD, đến năm 1924 đã giảm xuống còn 240 USD.
Một tài liệu bán hàng năm 1909 được công bố, “Xem Ford Go By, Chất lượng ở
phân khúc giá cao trong một chiếc xe có giá thấp.”
Ford thành công được củng cố bởi một mô hình kinh doanh có lợi nhuận. Bằng cách
giữ cho những chiếc xe được tiêu chuẩn hóa cao và cung cấp các tùy chọn hạn chế
và các bộ phận có thể hoán đổi cho nhau, dây chuyền lắp ráp cách mạng của Ford
đã thay thế những thợ thủ công lành nghề bằng những người lao động phổ thông
bình thường làm việc một nhiệm vụ nhỏ nhanh hơn và hiệu quả hơn, giảm 60% thời
gian lao động. Với chi phí thấp hơn, Ford đã có thể tính giá phù hợp với thị trường
đại chúng.
Doanh số của mẫu T bùng nổ. Thị phần của Ford tăng từ 9% vào năm 1908 lên 61%
vào năm 1921. Thật tuyệt vời khi đại dương xanh Ford tạo ra rằng mẫu T đã thay
thế cỗ xe ngựa là phương tiện giao thông chính ở Hoa Kỳ.
Nghiên cứu trường hợp ngành công nghiệp ô tô này nêu bật mô hình chung dựa trên
những chuyển dịch chiến lược của đại dương xanh thành công: Đổi mới giá trị. Nó
cùng lúc theo đuổi sự khác biệt và chi phí thấp cho phép các công ty mở khóa nhu
cầu mới và tạo ra các đại dương xanh của không gian thị trường không có tính cạnh
tranh.
Cemex
Cemex, một trong những nhà sản xuất xi măng lớn nhất thế giới, đã tạo ra một đại
dương xanh có lợi nhuận và tăng trưởng cao trong ngành xi măng, ngành mà trong
lịch sử chỉ cạnh tranh về giá cả và chức năng. Nó đã làm như vậy bằng cách chuyển
hướng định hướng của ngành công nghiệp từ chức năng sang cảm xúc.
Ở Mexico, xi măng được bán trong các túi bán lẻ với mức trung bình “do-it-
yourselfer” chiếm hơn 85% tổng thị trường xi măng. Tuy nhiên, thị trường là không
hấp dẫn. Có nhiều người chưa phải là khách hàng hơn là khách hàng. Mặc dù hầu
hết các gia đình nghèo sở hữu đất đai và xi măng được bán như là một nguyên liệu
đầu vào chức năng tương đối rẻ tiền, người dân Mexico vẫn sống trong tình trạng
quá tải kinh niên.

Vài gia đình đã xây dựng bổ sung, và những người đã mất trung bình bốn đến bảy
năm để xây dựng một phòng bổ sung duy nhất. Tại sao? Hầu hết các gia đình, nhiều
tiền hơn được dành cho các lễ hội làng, quinceañera (Tiệc sinh nhật của các cô gái
mười lăm tuổi), lễ rửa tội và đám cưới.
Kết quả là, hầu hết người nghèo Mexico không có đủ tiền tiết kiệm và không nhất
quán để mua vật liệu xây dựng, mặc dù có một ngôi nhà xi măng là một trong những
giấc mơ ở Mexico.
Câu trả lời của Cemex cho vấn đề nan giải này được đưa ra với việc ra mắt chương
trình Patrimonio Hoy, đã chuyển hướng xi măng từ một sản phẩm chức năng sang
món quà của những giấc mơ. Khi mọi người mua xi măng, họ đang trên con đường
xây dựng những căn phòng tình yêu, nơi tiếng cười và hạnh phúc có thể được chia
sẻ - có một quà nào tốt hơn thế.
Nền tảng của Patrimonio Hoy là hệ thống tandas truyền thống của Mexico, một
chương trình tiết kiệm cộng đồng. Trong một tanda, một nhóm các cá nhân đã đóng
góp một khoản tiền nhỏ mỗi tuần trong mười tuần. Trong tuần đầu tiên, rất nhiều
người được rút phiếu để xem ai là người chiến thắng trong số mười tuần. Tất cả
những người tham gia chỉ giành được 1.000 peso một lần, nhưng khi họ làm vậy, họ
nhận được đủ số tiền để thực hiện một giao dịch mua lớn.
Trong tandas truyền thống, gia đình chiến thắng sẽ dành nhiều thời gian cho một lễ
hội quan trọng hoặc sự kiện tôn giáo như lễ rửa tội hoặc hôn nhân. Trong Patrimonio
Hoy, người chiến thắng được hướng tới việc xây dựng các phòng bổ sung bằng xi
măng. Ví dụ, hãy nghĩ về nó như một sổ đăng ký đám cưới, ngoại trừ việc thay vì
tặng đồ bạc, Cemex định vị xi măng như một món quà yêu thương.
Khi mới ra mắt, câu lạc bộ vật liệu xây dựng Patrimonio Hoy mà Cemex thành lập
bao gồm một nhóm khoảng bảy mươi người đóng góp trung bình 120 peso mỗi tuần
trong bảy mươi tuần. Tuy nhiên, người chiến thắng đã không nhận được tổng số tiền
bằng peso mà chỉ nhận được các vật liệu xây dựng tương đương để hoàn thành toàn
bộ phòng mới.
Cemex đã bổ sung tiền thắng cược bằng việc giao xi măng cho nhà người chiến
thắng, lớp hướng dẫn xây dựng về cách xây dựng phòng hiệu quả và một cố vấn kỹ
thuật duy trì mối quan hệ với những người tham gia trong dự án của họ. Kết quả:
Những người tham gia Patrimonio Hoy xây dựng nhà của họ hoặc bổ sung nhanh
hơn ba lần với chi phí thấp hơn so với tiêu chuẩn ở Mexico.
Trong khi các đối thủ cạnh tranh của Cemex bán các bao xi măng, Cemex đang bán
một giấc mơ, với một mô hình kinh doanh liên quan đến tài chính sáng tạo và bí
quyết xây dựng. Cemex đã tiến một bước xa hơn, ném các lễ hội nhỏ cho thị trấn khi
một căn phòng được hoàn thành, qua đó củng cố niềm hạnh phúc mà nó mang lại
cho mọi người và truyền thống tanda.
NetJets
NetJets đã tạo ra đại dương xanh của quyền sở hữu một phần máy bay. Ngày nay,
NetJets là một doanh nghiệp trị giá hàng tỷ USD với đội máy bay phản lực tư nhân
lớn nhất thế giới - hơn 700 máy bay, bay qua 170 quốc gia. NetJets quan sát thấy
rằng khách du lịch kinh doanh, nhóm khách hàng béo bở nhất trong ngành hàng
không, có 2 lựa chọn chính: Họ có thể bay hạng thương gia hoặc hạng nhất trên một
hãng hàng không thương mại hoặc công ty có thể mua máy bay riêng để phục vụ
nhu cầu đi lại của công ty.
Di chuyển thương mại tránh đầu tư chi phí cố định trả trước cao của một máy bay
phản lực trị giá hàng triệu USD. Ngoài ra, một công ty chỉ mua số lượng vé máy bay
của công ty cần thiết mỗi năm, giảm chi phí biến đổi và giảm khả năng thời gian di
chuyển hàng không không sử dụng thường đi kèm với quyền sở hữu máy bay phản
lực của công ty.
Mặt khác, các công ty mua máy bay phản lực tư nhân để giảm đáng kể tổng thời gian
di chuyển, để giảm bớt rắc rối của các sân bay bị tắc nghẽn, cho phép di chuyển từ
điểm này tới điểm khác và để đạt được lợi ích của việc có các giám đốc điều hành
năng suất và hiệu quả hơn, người mà có thể lao vào làm việc ngay khi đến nơi.

Để tạo ra một đại dương xanh, NetJets đã xây dựng trên những thế mạnh đặc biệt
này. Kết quả là không gian thị trường mới của quyền sở hữu một phần máy bay. Ở
đây khách hàng không mua máy bay phản lực hoàn toàn. Họ chỉ mua một phần nhỏ
của nó.
Kết quả là người mua có được sự tiện lợi của một chiếc máy bay riêng với giá của
một hãng hàng không thương mại. Máy bay nhỏ hơn của NetJets, việc sử dụng các
sân bay khu vực nhỏ hơn và nhân viên số lượng hạn chế giữ chi phí ở mức tối thiểu.
Với dịch vụ điểm-điểm và số lượng sân bay tăng theo cấp số nhân, không có chuyến
bay nào phải quá cảnh; những chuyến đi yêu cầu ở lại qua đêm có thể được hoàn
thành trong một ngày.
Thời gian từ xe của bạn để cất cánh được đo bằng phút thay vì giờ. Có lẽ hấp dẫn
nhất, máy bay phản lực của bạn luôn có sẵn chỉ với bốn giờ thông báo. Nếu không
có máy bay phản lực, NetJets sẽ thuê một chiếc cho bạn. Cuối cùng nhưng không
kém phần quan trọng, NetJets giảm đáng kể các vấn đề liên quan đến các mối đe dọa
bảo mật và cung cấp cho khách hàng dịch vụ tùy chỉnh trên máy bay.
Bằng cách cung cấp tốt nhất cho di chuyển thương mại và máy bay phản lực tư nhân
và loại bỏ và giảm mọi thứ khác, NetJets đã mở ra một đại dương xanh trị giá hàng
tỷ USD, trong đó khách hàng có được sự tiện lợi với tốc độ của một máy bay riêng
với chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi thấp hơn trước so với di chuyển bằng
chuyến bay hạng nhất hoặc hạng thương mại.
Bây giờ, gần 30 năm sau, NetJets chia sẻ về đại dương xanh mà nó đã mở khóa vẫn
còn lớn hơn gấp 5 lần so với đối thủ cạnh tranh gần nhất.
Như nghiên cứu trường hợp minh họa NetJets, cái nhìn sâu sắc về không gian thị
trường mới có thể đạt được bằng cách chuyển trọng tâm tổ chức từ cạnh tranh sang
nhìn qua các ranh giới ngành xác định.
Cirque du Soleil
Cirque du Soleil đã gây bão trên toàn thế giới. Nó tạo ra một đại dương xanh của
không gian thị trường mới. Chuyển dịch chiến lược đại dương xanh của nó đã thách
thức các quy ước của ngành xiếc. Các sản phẩm của Cirque đã được hơn 150 triệu
khán giả xem ở hơn 300 thành phố trên thế giới.
Trong chưa đầy 20 năm kể từ khi thành lập, Cirque du Soleil đã đạt được một mức
doanh thu đưa Ringling Bros. và Barnum & Bailey trở thành nhà vô địch toàn cầu
của ngành xiếc, một ngành hơn một trăm năm.
Điều làm cho sự tăng trưởng nhanh chóng này trở nên đáng chú ý hơn là nó đã không
đạt được trong một ngành công nghiệp đang suy giảm trong đó phân tích chiến lược
truyền thống chỉ ra tiềm năng hạn chế cho tăng trưởng. Sức mạnh của nhà cung cấp
đối với các ngôi sao biểu diễn rất mạnh. Vai trò của người mua cũng vậy.
Các hình thức giải trí thay thế khác nhau từ các loại hình giải trí trực tiếp ở thành thị
đến các sự kiện thể thao đến giải trí gia đình là một danh sách ngày càng dài. Trẻ em
khóc vì trò chơi điện tử hơn là đến thăm rạp xiếc. Một phần của kết quả, ngành công
nghiệp đã bị giảm dần lượng khán giả và đến lượt nó, giảm doanh thu và lợi nhuận.
Cũng có sự gia tăng cảm xúc chống lại việc sử dụng động vật trong rạp xiếc của các
nhóm bảo vệ động vật. Ringling Bros. và Barnum & Bailey đặt ra tiêu chuẩn, và
cạnh tranh các rạp xiếc nhỏ hơn về cơ bản theo sau với các phiên bản thu nhỏ. Từ
quan điểm của chiến lược dựa trên cạnh tranh, ngành công nghiệp xiếc có vẻ không
hấp dẫn.
Một khía cạnh hấp dẫn khác của sự thành công của Cirque du Soleil, là nó đã không
giành được chiến thắng bằng cách đưa khách hàng từ ngành xiếc đã bị thu hẹp, trong
lịch sử phục vụ cho trẻ em. Thay vào đó, nó tạo ra không gian thị trường không có
tính cạnh tranh khiến cho sự cạnh tranh không liên quan.
Nó lôi cuốn một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và khách hàng doanh
nghiệp chuẩn bị trả giá cao gấp nhiều lần so với rạp xiếc truyền thống để có trải
nghiệm giải trí chưa từng có. Đáng kể, một trong những sản phẩm đầu tiên của
Cirque có tựa đề là “Chúng tôi đã sáng tạo lại ngành Xiếc”.
Cirque du Soleil đã thành công vì nhận ra rằng để giành chiến thắng trong tương lai,
các công ty phải ngừng cạnh tranh trong các đại dương đỏ. Thay vào đó, họ nên tạo
ra các đại dương xanh của không gian thị trường không có tính cạnh tranh và làm
cho sự cạnh tranh không liên quan.
Nguồn: (https://babuki.vn/chien-luoc-dai-duong-xanh-mot-so-vi-du)
Câu hỏi: Theo bạn, bản chất của chiến lược đại dương xanh là gì?