CHƯƠNG 9

GIÁ TRONG KHỦNG HOẢNG

VÀ CÁC CUỘC CHIẾN GIÁ
CẢ
 KHÁI NIỆM
Giá cả là khái niệm cổ xưa như loài người. Nó đã tồn tại từ rất lâu trước khi đồng tiền được sử dụng. Nó không được biểu
hiện bằng các đơn vị tiền tệ, mà bằng tỷ lệ trao đổi giữa các hàng hóa, một hệ thống mà ngày nay chúng ta gọi là nền kinh
tế hàng đổi hàng. Khi còn nhỏ, tôi và các bạn thường chơi bắn bi, và chúng ta trao đổi chúng với nhau. Một viên bi có
màu sắc hiếm có thể đổi lấy vài viên bi thông thường. Như vậy, giá của một viên bi có màu sắc hiếm cao hơn giá của
những viên bi có màu sắc bình thường.
 Do lịch sử lâu dài của giá, người ta sẽ ngờ rằng mọi thứ đã được khám phá trong lĩnh
vực này, mọi khả năng đã cạn và những sáng tạo là rất hiếm hoi. Nhưng trong ba thập
niên gần đây, điều hoàn toàn ngược lại đã xảy ra. Những ý tưởng, hệ thống và phương
pháp luận mới về cách thu thập thông tin cũng như thiết lập giá liên tục ra đời. Một vài
biện pháp đổi mới bắt nguồn từ lý thuyết, bao gồm những phương pháp nghiên cứu mới
như phép đo liên hợp và các phương pháp hoàn toàn mới được sử dụng trong định giá
theo hành vi để giải thích những bí ẩn của nền kinh tế. Ngoài ra, công nghệ thông tin
hiện đại và internet đã tạo ra những cơ hội định giá vốn chỉ là mơ ước cho tới gần đây.
Những cải thiện triệt để
về minh bạch giá

Thay đổi rõ ràng nhất về giá trên Internet là sự gia tăng tính minh bạch về giá.
Đây có lẽ cũng là sự đổi mới có ảnh hưởng sâu rộng nhất, bởi nó tác động tới
mọi ngành nghề. Trong những “ngày xưa cũ”, người ta phải đi tới nhiều cửa
hàng, gọi cho nhiều nhà cung cấp, yêu cấu nhiều bản chào giá, hay đọc nhiều
báo cáo của bên thứ ba để thu thập và so sánh thông tin giá cả. Đây là một quá
trình mệt mỏi, khó khăn và tốn nhiều thời gian. Nó cũng có nghĩa là nhiều
khách hàng chỉ có thông tin rất hạn chế về giá. Nhà cung cấp có thể áp dụng
và duy trì những khác biệt rõ ràng về giá mà khách hàng hầu như không biết.
Với sự ra đời của Internet, bất cứ ai cũng có thể kết nối mạng và dễ dàng thu
thập thông tin để có cái nhìn tổng quan về giá của các nhà cung cấp khác nhau
chỉ trong vài phút, với chi phí bằng 0 hoặc rất ít. Có vô số trang web cung cấp
công cụ so sánh giá.
 Ngoài các dịch vụ tập hợp thông tin
giá của nhiều ngành nghề, còn có vô
số trang web so sánh giá theo từng
lĩnh vực cụ thể. Nếu muốn đi du lịch,
bạn có thể truy cập trang
expedia.com, hotels.com, kayak.com
và orbitz.com...
Sự thâm nhập của điện thoại thông minh vào cuộc sống hằng ngày đã
bổ sung tính địa phương cho sự minh bạch về giá này. Các ứng dụng
cho phép bạn quét một mã vạch tại một cửa hàng và ngay lập tức biết
giá của sản phẩm cùng loại ở những cửa hàng xung quanh. Điều này đã
hạn chế rất nhiều sự phân biệt giả theo địa điểm vốn dựa vào khoảng
cách địa lý để tạo hàng rào giá hiệu quả. Việc cả biệt hóa giá đối với
những sản phẩm và dịch vụ đồng nhất trở nên ngày càng khó khăn. Chỉ
đơn giản là vì khách hàng có đầy đủ thông tin và khi nghi ngờ có sự
gian lận về giá, họ đều có thể mua sản phẩm ở nơi khác với giá thấp
hơn. Với sự trợ giúp của các trang web chuyên biệt như alibaba.com,
việc tìm kiếm nhà cung cấp chào giá thấp nhất cho một sản phẩm đã
không còn là vẫn để ngay cả ở Trung Quốc. Chắc chắn sẽ còn những
đổi mới hơn nữa, chúng sẽ cải thiện sự dễ dàng trong tiếp cận thông
tin, gia tăng mức độ cạnh tranh và độ đàn hồi của giá chéo.
 Trả tiền theo sử dụng

Theo mô hình giả cổ điển, khi một người mua sản phẩm, anh ta trả
tiền, sau đó có quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm. Một hãng hàng
không mua động cơ cho máy bay, một hãng vận tải mua lốp cho xe
tải, một hãng xe hơi lắp đặt thiết bị phun sơn, mua sơn và sơn màu
cho những chiếc xe. Cách định hướng theo nhu cầu tạo nên cơ sở
hoàn toàn khác cho định giá. Nhu cầu của khách hàng thường
không nhắm vào việc sở hữu sản phẩm; thứ họ cần hơn cả ở một
sản phẩm là lợi ích, tính năng, sự đáp ứng nhu cầu. Một hãng hàng
không không cần phải sở hữu động cơ cho máy bay. Họ cần lực
đẩy. Tương tự, một công ty vận tải cần hoạt động của những chiếc
lốp xe, và hãng xe hơi cần những chiếc xe được sơn. Thay vì ra giá
cho sản phẩm, một nhà sản xuất hoặc cung cấp có thể tính tiền cho
tác dụng thực tế của sản phẩm. Đây là cơ sở cho phương án giá
mới mẻ – trả tiền theo sử dụng hay trả tiền khi bạn dùng.
 Nếu mở rộng quan điểm định hướng theo nhu cầu này, người ta có thể tưởng tượng ra nhiều cơ hội khác cho mô hình trả tiền theo
sử dụng. Nhưng chúng sẽ không hiệu quả về mặt chi phí nếu nhà cung cấp không có những hệ thống thông tin có thể đo lường và
chuyển tiếp dữ liệu sử dụng với chi phí thấp. Chẳng hạn, không có lý do gì để ai đó phải mua hoặc thuê một chiếc xe với giá cố định
hằng tháng. Có những nhà cung cấp dịch vụ lái xe tỉnh phi – theo khoảng cách và thời gian lái xe trong ngày chẳng hạn – như cách
người ta tính phí đối với dịch vụ điện thoại và điện. Các dịch vụ chia sẻ xe hơi như Zipcar, nay thuộc sở hữu của tập đoàn Avis
Budget, được thực hiện theo hướng này. Hình thức trả tiền theo sử dụng hay trả tiền khi xem cũng đã xâm nhập lĩnh vực truyền
thông. Đối với truyền hình cáp, người ta có thể tinh phí sử dụng thực tế thay vì phí cố định hằng tháng. Công ty HanaroTV của Hàn
Quốc đã nhanh chóng có được 1 triệu khách hàng với hình thức dịch vụ này. Mô hình trả tiền theo sử dụng cũng hữu ích trong việc
quản lý trang thiết bị khi vận hành các hệ thống sưởi hoặc điều hòa không khí. Thay vì tính phí theo ngày hay tháng, công ty quản lý
trang thiết bị có thể tính phí theo lượng sử dụng thực tế hoặc theo lượng điện tiêu thụ. Tương tự như trường hợp lốp xe tải, hệ thống
này cũng cho phép các nhà cung cấp tận thu giá trị hiệu quả hơn và tiến một bước lớn từ hình chữ nhật lợi nhuận tới tam giác lợi
nhuận.
 Tuy nhiên, không phải lúc nào phương pháp trả tiền theo sử dụng cũng thành công. Simon-Kucher & Partners từng làm việc với một
công ty để xây dựng mô hình trả tiền theo sử dụng đối với thang máy ở các tòa nhà văn phòng. Câu hỏi rất thú vị khởi đầu cho ý tưởng
này là: Tại sao người ta trả tiền cho dịch vụ vận chuyển theo chiều ngang (xe buýt, tàu hỏa...) nhưng lại không trả cho vận chuyển theo
chiều dọc? Không có lý do gì ngăn cản việc ấy cả. Theo tinh thần của mô hình trả tiền theo sử dụng, công ty sản xuất thang máy có thể
lắp đặt thang máy miễn phí, để đổi lại sẽ nhận được quyền tỉnh phi sử dụng thang máy trong dài hạn. Để áp dụng phương án này, những
người trong tòa nhà sẽ nhận được loại thẻ đặc biệt để theo dõi việc sử dụng thang máy, hoặc tính năng theo dõi việc sử dụng thang máy sẽ
được tích hợp vào thẻ an ninh vốn có của tòa nhà.

Mô hình trả tiền theo sử dụng này phân bổ chi phí sử dụng thang máy một cách phù hợp và
“công bằng” hơn so với các mô hình trả tiến một lần thông thường, được kết hợp vào tiền thuê
hoặc thêm vào như một khoản phụ phí. Ai sử dụng nhiều sẽ phải trả nhiều. Thậm chí người ta
có thể phân biệt giá theo tầng, mức độ sử dụng hay các tiêu chí tương tự khác. Nhưng phải
thừa nhận rằng mô hình này không được áp dụng rộng rãi. Có lẽ nó quá mới chăng? Các nhà
đầu tư và người thuê nhà cần thời gian để làm quen với những đổi mới về giá như thế.
Những đơn vị tính giá mới

Một cách tiếp cận rất thú vị về định giá là thay đổi cơ
sở tỉnh giá, hay nói cách khác, thay đổi “đơn vị tính
giả”. Một số ví dụ ở chương này có đề cập tới đơn vị
tính giá mới (như mỗi dặm thay vì mỗi chiếc lốp),
nhưng trong hầu hết các ví dụ, công ty thay đổi cả mô
hình kinh doanh chứ không chỉ riêng đơn vị tính giá.
 Sự ra đời của điện toán đám mây cũng tạo cơ hội cho những đơn vị tính giá mới xuất hiện. Phần mềm không còn
được bán theo bản quyền và cài đặt tại chỗ trên các máy tính riêng của khách hàng. Xu hướng mới hướng tới Phần
mềm dưới dạng dịch vụ (SaaS), có thể mua bán trực tuyến theo yêu cầu và tính phí. Bộ sản phẩm Office 365 của
Microsoft không còn được bán theo cách truyền thống nữa, mà khách hàng có thể đăng ký sử dụng theo tháng hoặc
năm. Gói Office 365 Home Premium có giá 10 euro một tháng và 99 euro một năm. Với mức phí đó, khách hàng có
quyền sử dụng ngay lập tức những phiên bản mới nhất và một loạt dịch vụ đi kèm. Scopevisio cung cấp phần mềm
của mình cho các công ty cỡ vừa theo mô hình tương tự. Công ty thu một khoản phí hằng tháng đối với mỗi ứng dụng
và người dùng. Việc này cho phép khách hàng lựa chọn và kết hợp các ứng dụng theo cách phù hợp nhất với nhu cầu,
cùng khả năng quản lý số lượng người dùng mỗi tháng khi nhu cầu thay đổi. Mức phí hằng tháng thay đổi tương ứng.
Mô hình này có thể sẽ trở thành tiêu chuẩn đối với các ứng dụng trên nền tảng điện toán đám mây.
GIỚI THIỆU MỘT CÁCH TÍNH GIÁ MỚI:
TRƯỜNG HỢP CỦA SANIFAIR
 Đầu tiên, Tank & Rast cải tạo tất cả các khu vực vệ sinh và lắp đặt trang thiết bị theo tiêu chuẩn hiện
đại nhất. Sau đó, họ yêu cầu khách hàng trả phí 50 xu mỗi lần sử dụng, nhưng có một ngoại lệ. Người
lớn cần trả toàn bộ số tiền mới có thể đi qua một cửa quay vào khu vực vệ sinh, còn trẻ em và người
tàn tật thì nhận được một mã để sử dụng miễn phí. Đó là một hình thức cá biệt hóa giá phù hợp với gia
đình có trẻ em. Nhưng 50 xu không bị mất đi. Khách hàng sẽ nhận được phiếu mua hàng trị giá 50 xu
để sử dụng tại bất cứ cửa hiệu hay nhà hàng nào trong khu vực trạm nghỉ. Đây là một cách làm rất khéo
léo để phân biệt giữa những người chỉ muốn sử dụng nhà vệ sinh (và bây giờ sẽ phải trả 50 xu cho
quyền lợi này) với những người sẽ thật sự mua sắm. Nhóm người sau vẫn sẽ được sử dụng miễn phí
nhà vệ sinh. Năm 2010, Sanifair tăng phí lên 70 xu, và khách hàng nhận được phiếu mua hàng trị giá
50 xu.
 Sanifair là một ý tưởng sáng tạo theo nhiều cách. Trước hết – và có lẽ là quan trọng nhất đối
với khách hàng – nó cải thiện vượt bậc tình trạng vệ sinh ở các khu vệ sinh công cộng. Để duy
trì tiêu chuẩn này cần phải có chi phí, và lẽ công bằng là khách hàng sẽ trả một khoản phí nhỏ
để hưởng giá trị tăng thêm đó. Các mức phí cũng được phân biệt theo nhiều cách. Trẻ em và
người tàn tật vẫn được sử dụng miễn phí. Người chỉ sử dụng khu vực vệ sinh rồi đi phải trả toàn
bộ số tiền 70 xu. Nhưng những ai sẽ mua đồ ở trạm nghỉ thì được nhận lại 50 xu, nghĩa là được
hoàn lại 71% số tiền họ bỏ ra. Số tiền họ phải trả thực tế chỉ là 20 xu. Việc thu phí và quản lý ra
vào khu vệ sinh được thực hiện tự động. Khách trả tiền mặt tại cửa quay và nhận phiếu giảm giá
được in ra, còn trẻ em nhận được mã. Rất nhiều nghiên cứu đã cho thấy dù phải trả tiền, khách
hàng vẫn rất hài lòng. Thậm chí Sanifair còn nhận được một giải thưởng uy tín cho sáng kiến
này. Xét đến khoảng 500 triệu lượt khách dừng lại ở các trạm nghỉ của Đức mỗi năm, có thể
thấy ý tưởng định giá và cải tiến dịch vụ Sanifair là đóng góp quan trọng cho thành công của
Tank & Rast. Các công ty trong và ngoài nước Đức bắt đầu áp dụng hệ thống Sanifair theo giấy
phép từ Tank & Rast.
Chương trình ưu đãi
Amazon Prime

Dường như mọi nhà bán lẻ ở Mỹ đều

phát hành thẻ thành viên với nhiều ưu
đãi, nhưng rất hiếm trường hợp thu phí
phát hành thẻ hay phí sử dụng dịch vụ và
ưu đãi.
 Amazon đã đưa ra chương trình Prime, cam kết giao hàng miễn phí trong vòng hai ngày
áp dụng cho hơn 20 triệu mặt hàng. Ngày nay, Prime cung cấp một loạt ưu đãi và quyền
lợi khác, như xem không giới hạn hơn 40.000 phim và chương trình truyền hình từ kho
Prime Instant Video, hay quyển mượn sách từ bộ sưu tập hơn 500.000 cuốn của thư viện
Kindle. 172 Phi thường niên của Amazon Prime là 79 đô-la cho thị trường Mỹ và 49
euro (khoảng 63 đô-la) cho thị trường châu Âu. Số khách hàng Prime đã vượt qua mốc
10 triệu vào năm 2011. Lượng mua sắm trên Amazon của mỗi thành viên Prime ở Mỹ đã
tăng gấp ba lần, tới 1.500 đô-la mỗi năm. Chỉ riêng ở Mỹ, các khách hàng Prime đã đem
lại khoảng 40% doanh thu cho Amazon. Tuy nhiên, người ta nói rằng doanh thu từ Prime
có thể không đủ bù đắp cho những chi phí trực tiếp. Chi phí cho mỗi khách hàng vào
khoảng 90 đô-la. Amazon coi chương trình như một khoản đầu tư để có được lòng trung
thành từ khách hàng. “Khi khách hàng trở nên trung thành, công ty có thể đạt được lợi
nhuận lớn hơn, ngay cả khi phải bù lỗ cho Prime,” một nhà quản lý cũ của Amazon nói.
173 Năm 2014, Amazon chính thức tăng phí thường niên lên 99 đô-la, và nêu rõ công ty
đã không tăng phí trong suốt chín năm, mặc dù giá xăng cùng chi phí vận chuyển vẫn
tăng trong suốt thời gian đó.
 Khí ga công nghiệp

Hệ thống giả hai chiều kích và đa chiều kịch khá phổ biến. Trong
những lĩnh vực như viễn thông, năng lượng và cung cấp nước, giá
thường bao gồm giá cơ bản cố định cộng với phi sử dụng thực tế. Đối
với trường hợp khí ga công nghiệp, thường được chứa trong các bình
thép, người bán sẽ cho thuê bình tính phí theo ngày, và tính giá ga theo
trọng lượng. Do đó, một khách hàng dùng một bình ga mỗi ngày sẽ phải
trả giá đối với mỗi kilogram sản phẩm ít hơn khách hàng dùng một bình
ga trong 10 ngày. Mặc dù cách tính giá là như nhau đối với mỗi khách
hàng, nhưng số tiền phải trả thực tế lại khác biệt rất lớn tùy theo mức độ
sử dụng: một cách phân biệt giá hết sức thông minh.
 ARM

Mô hình giá hai chiếu cũng khá phổ biến trong lĩnh vực nhượng quyển. ARM, công ty
dẫn đầu thị trường thế giới về sở hữu trí tuệ đối với chất bán dẫn, tính phí một lần đối
với giấy phép sử dụng, sau đó thu phí bản quyền với mỗi con chip bán ra. Chip của
ARM được sử dụng trong 95% điện thoại thông minh trên toàn thế giới. Doanh thu của
công ty đã tăng từ 213 triệu đô-la vào năm 2000 lên 1,12 tỷ đô-la vào năm 2013. 174
Phi bản quyền trung bình cho mỗi con chip là 4,7 xu vào năm 2013, không phải là một
con số quá lớn. Nhưng với khoảng 12 tỷ con chip được sử dụng mỗi năm, con số tổng
không hề nhỏ. Một nửa doanh thu của ARM đến từ tiền bán giấy phép sử dụng và phí
bản quyền. 175 Một mô hình thú vị khác là thẻ giảm giá BahnCard, nhà phát hành thẻ
thu phí thường niên thay vì phí trả trước một lần. Tất cả các cấu trúc giá đa chiều kích
đều mang một hình thức phân biệt giá nào đó, bởi giá cố định đã được phân bổ theo các
cấp độ sử dụng khác nhau. Lợi thế của nó là dù công ty chào cùng một giá cho mọi
khách hàng, nhưng mỗi khách hàng phải trả số tiền thực tế khác nhau tùy theo mức độ
sử dụng của chính họ.
 Freemium

Freemium là từ ghép giữa "free" và "premium". Đây là một chiến lược

giá mà theo đó, khách hàng có thể sử dụng miễn phí các tỉnh năng cơ
bản của sản phẩm và dịch vụ, hoặc trả tiền để có được những tính năng
cao cấp hơn. Các mô hình kinh doanh freemium trên mạng tăng rất
nhanh. Chi phí biên đối với nhiều dịch vụ Internet bằng 0 (hoặc gần
như 0), có nghĩa là những sản phẩm miễn phí không tạo ra chi phí tăng
thêm. Trong thế giới bên ngoài Internet, người ta cũng có những mô
hình thoạt nhìn thì giống như freemium. Ngân hàng thu hút khách hàng
bằng dịch vụ tài khoản séc miễn phí, nhưng nếu muốn bất cứ thứ gì
ngoài dịch vụ cơ bản, họ sẽ phải trả tiền. Phải thừa nhận rằng các dịch
vụ tài khoản cơ bản miễn phí thường đi kèm điều kiện, như duy trì số
dư tối thiểu.
 Mục tiêu của freemium là dùng yếu tố miễn phí để thu hút khách hàng tiềm năng nhiều nhất có thể. Công ty
hy vọng khi người dùng thích những tính năng cơ bản, họ sẽ có hứng thú với phiên bản trả tiến hiệu quả hơn,
cao cấp hơn hoặc có nhiều tính năng bổ sung hơn. Freemium rất phù hợp với những hàng hóa cần sự trải
nghiệm, do giá trị của chúng được hiểu rõ chỉ khi người tiêu dùng đã có cơ hội sử dụng. Chúng ta có thể coi
freemium là một hình thức đặc biệt của chiến lược giá thâm nhập. Nó đang trở nên ngày càng quen thuộc trong
nhiều lĩnh vực, điển hình như phần mềm (với Skype), truyền thông (với Pandora), trò chơi (với Farmville), ứng
dụng (với Angry Birds) và mạng xã hội (với LinkedIn).

Những yếu tố chính đem lại thành công cho một mô hình
freemium bao gồm:

1. Tính năng cơ 2. Hàng rào giá phù hợp 3. Chương trình khách hàng
bản hấp dẫn để giữa gói cơ bản và gói trung thành để biến những
cao cấp để phân biệt người dùng lần đầu thành
thu hút nhiều
người dùng lần đầu khách hàng lâu dài và đem
người dùng lại giá trị vòng đời cao nhất.
Freemium
Đối với trò chơi trực tuyến, mô hình freemium đã trở nên thông dụng đến mức
ngay cả những nhà sản xuất trò chơi truyền thống cũng bắt đầu cung cấp nhiều trò
chơi miễn phí với mục đích kiếm tiền từ những tính năng đơn lẻ. Trên nền tảng trò
chơi đua xe Need for Speed nổi tiếng, Electronic Arts đã phát triển một sản phẩm
theo mô hình freemium với tên gọi Need for Speed World. Người chơi có thể
dùng tiền thật để mua tiền ảo, và dùng tiền ảo để mua thêm xe hay các phụ kiện
tùy chọn để cải thiện hoạt động của xe.

Từ góc nhìn của một công ty, kết quả so sánh giữa mô hình freemium và phương án
giá truyền thống còn phụ thuộc vào sự cạnh tranh, khách hàng mục tiêu và tính năng
của sản phẩm. 182 Thông số chủ chốt là sự chuyển đổi giữa sản phẩm miễn phí và sản
phẩm trả phí, cũng như giá trị vòng đời của những khách hàng trả phí. Một công ty có
thể thu được vài trăm đô-la từ những khách hàng như vậy, trong khi những người
dùng sản phẩm cơ bản không đem lại chút doanh thu nào. Theo kinh nghiệm của
Simon-Kucher & Partners, sự tối ưu hóa giá và sản phẩm một cách có hệ thống, sử
dụng mô hình freemium thường sẽ làm doanh thu tăng khoảng 20%.
Freemium

Tuy vậy, các công ty truyền thông có thể chẳng cần đến mô hình
freemium. Simon-Kucher & Partners đã kiểm nghiệm giả thiết này với
một tạp chí hàng đầu ở Mỹ, và cuối cùng khuyến nghị mức giá hằng
năm chỉ tăng nhẹ, ở mức 118 đô-la đối với các ăn bản điện tử hoặc xem
trực tuyến. Giá cho gói gồm cả ấn bản điện tử và trực tuyến là 148 đô-
la, giảm 37% so với mức 236 đô-la nếu mua riêng rẽ bản điện rừ và
quyền xem trực tuyến. Sau khi áp dụng, doanh thu trung bình từ mỗi
khách hàng tăng 15%, và không có khách hàng nào ngừng đăng ký. Tuy
nhiên, chúng ta phải lưu ý rằng đây là một tạp chí rất có danh tiếng.
Hiển nhiên, khách hàng sẵn sàng trả tiền mua tạp chí, và họ xem việc
được tiếp cận cả bản in cũng như bản điện tử là giá trị tăng thêm.
 Phí cố định

Phí cố định là thuật ngữ hiện đại của giá trọn gói. Khách hàng
trả một mức phí cố định hằng tháng hoặc hằng năm, và tùy ý sử
dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong thời gian đó. Ngày nay,
cước cố định được sử dụng rộng rãi trong dịch vụ viễn thông và
Internet. Người dùng truyền hình cáp nói chung cũng trả cước
cố định theo tháng để được xem tất cả các kênh truyền hình sẵn
có vào bất cứ lúc nào họ muốn.
 Đối với các công ty viễn thông và Internet, phí cố định có thể gây ra rắc rối. Một công ty
châu Âu cung cấp cho khách hàng ưu đãi như sau: với mức giá cố định 19,9 euro
(khoảng 24,7 đô-la), khách hàng được gọi điện và truy cập Internet không giới hạn,
ngoài ra còn nhận được một chiếc điện thoại thông minh Samsung. 183 Văn để của
phương án giá này là gì? Khách hàng chỉ có thể gọi điện hoặc sử dụng Internet 24 giờ
mỗi ngày, nhưng lưu lượng dữ liệu sử dụng thì không có giới hạn, và còn tiếp tục tăng.
Các tranh cãi xung quanh giá cố định trong lĩnh vực viễn thông và Internet đã bắt đầu
một cách nghiêm túc vào cuối những năm 1990 tại Mỹ, đồng thời sớm lan rộng ra các
nước khác. Người dùng có mức độ sử dụng cao những người được hưởng lợi nhiều nhất
từ mô hình giá cố định – gia tăng áp lực đối với các công ty để có được lợi ích nhiều hơn
nữa. Vào ngày 20 tháng 11 năm 2000, tôi có buổi thuyết trình tại T-Mobile về chủ để
"Internet và Phi cố định – Những lựa chọn chiến lược". Tôi đưa ra hai luận điểm sau:
 • Luận điểm 1: Chiến lược phí cố định nghĩa là lấy lượng lớn người dùng có
lưu lượng sử dụng thấp để bù đắp sang lượng thiểu số những người dùng có
lưu lượng sử dụng cao.

• Luận điểm 2: Có nhiều khả năng phí cố định làm giảm doanh
thu và lợi nhuận. Từ quan điểm kinh tế học, chiến lược này
không có ý nghĩa.
 Từ quan điểm của người tiêu dùng, phi cố định đem lại rất nhiều lợi ích. Nhiều người
chọn phí cố định ngay cả khi đó không phải là lựa chọn kinh tế nhất đối với họ. Một lý
do là vì phí cố định giống như một loại chính sách bảo hiểm. Nó giới hạn số tiền khách
hàng phải trả ở một con số cố định. Khi coi phí cố định là một khoản chi phí chìm, chi
phí biên của người tiêu dùng đối với dịch vụ thoại và dữ liệu sẽ bằng 0. Người ta sẽ xem
những dịch vụ này là miễn phí. Họ cũng tránh được việc bị tính tiền theo lượng sử dụng.
Từ quan điểm của lý thuyết triển vọng, mỗi cuộc gọi hoặc tương tác trực tuyến cung cấp
một giá trị dương mà chúng ta nhận được hằng ngày, và tổng lợi ích của chúng lớn hơn
giá trị âm của phi cố định mà chúng ta trả mỗi tháng một lần.
Nếu mức tiêu thụ hoặc sử dụng không bị ràng buộc bởi những giới hạn tự nhiên hay
nhân tạo, các công ty cần hết sức cẩn thận với phí cố định. Điều quan trọng là phải có
thông tin chi tiết về tỷ lệ giữa người dùng ít với người dùng nhiều, và công ty cần tiến
hành những thử nghiệm nghiêm ngặt. Nếu không, chúng ta có thể gặp những bất ngờ khó
chịu với phí cố định. Khi số lượng người dùng nhiều rất lớn, phí cố định sẽ là một nguy
cơ đáng kể đối với lợi nhuận.
 Các cơ chế trả trước

Các cơ chế trả trước, yêu cầu người dùng trả tiền trước khi sử dụng một dịch
vụ, có thể được xem là một biến thể của giá bán trước hoặc giá trước khi phát
hành. Vào những năm 1990, Simon-Kucher & Partners đã hỗ trợ E-Plus, công
ty tiên phong về dịch vụ điện thoại di động, trong việc ra mắt thẻ trả trước đầu
tiên trên thế giới. Giá trả trước hiện nay phổ biến trong các quán tự phục vụ và
quán cà phê như Starbucks, nơi cung cấp những thẻ có thể nạp tiền và xây
dựng chương trình khách hàng thân thiết liên quan tới thẻ, như thẻ hạng vàng
đem lại cho chủ thẻ các ưu đãi và đồ uống miễn phí. Starbucks không công bố
số lượng thẻ trong lưu thông hoặc số tiền được nạp vào thẻ, nhưng một dấu
hiệu gián tiếp về sự thông dụng của chúng là số tiến mà Starbucks ghi nhận
như lợi nhuận thuần từ những thẻ bị mất hoặc vĩnh viễn không được sử dụng.
Trong năm tài chính 2013, công ty vào số 33 triệu đô-la lợi nhuận tăng thêm từ
những thẻ được xem là đã “bỏ đi” này.
 Định
Cácgiá
cơ theo
chế trả
khách
trướchàng

Mô hình “giá riêng của bạn" chỉ có một vai trò rất mờ nhạt, như một cách để
nhà cung cấp xử lý hàng tồn kho. Hay như Priceline.com mô tả trên trang web
của mình: “Dịch vụ Name Your Own Price sử dụng sự linh hoạt của người mua
để cho phép người bán chấp nhận giá thấp hơn nhằm bán được hàng hóa dư
thừa mà không làm xáo trộn những kênh phân phối hiện hữu hay các cơ cấu
giá bán lẻ."
Mặc dù có những tiềm năng hấp dẫn về mặt lý thuyết đối với việc khám phá
mức độ sẵn sàng chi trả thực tế của khách hàng, các mô hình này không được
như kỳ vọng. Tuy nhiên, người ta cũng không loại trừ khả năng chúng được
các công ty sử dụng lại, hoặc được tăng cường sử dụng như một biện pháp giải
phóng hàng tồn kho.
 Trả giá bạn muốn

Mô hình “trả giá bạn muốn” là một bước tiến xa hơn của định giá theo khách
hàng. Theo đó, người mua đưa ra giá, còn người bán buộc phải chấp nhận nó.
Nhóm nhạc Radiohead phát hành trực tuyến album In Rainbows vào năm 2007
theo mô hình “trả giá bạn muốn". Album được tải xuống hơn một triệu lần, với
40% người mua trả mức giá trung bình 6 đô-la. 188 Đôi khi chúng ta sẽ thấy
một nhà hàng, khách sạn hay doanh nghiệp dịch vụ khác áp dụng phương pháp
tương tự. Sau khi kết thúc bữa ăn hoặc trả phòng, khách sẽ trả bất cứ mức giả
nào họ muốn. Từ quan điểm định giá, người bán hoàn toàn phụ thuộc vào
người mua. Trong những trường hợp như vậy, một lượng khách hàng nhất định
có thể thật sự trả mức giá đủ bù chi phí. Những khách hàng khác sẽ tận dụng
cơ hội để trả ít hoặc không trả gì.
 Có hai sự khác biệt cơ bản giữa “trả giá bạn muốn” và định giá theo khách
hàng. Trong mô hình sau, người bản có thể quyết định chấp nhận hay từ chối
giá người mua đưa ra trước khi trao đổi hàng hóa hay dịch vụ. Theo mô hình
“trả giá bạn muốn”, việc tiêu thụ có thể xảy ra trước khi việc thanh toán được
thực hiện hay giá cả được thiết lập, hoặc sau khi thanh toán như trong trường
hợp vẻ vào vườn thú, bảo tàng. Và người bản không quyết định được bất cứ
điều gì. Một hình thức ở giữa là “giá để xuất”, được sử dụng tại một số bảo
tàng ở New York và thủ đô Washington. Đây là hình thức “trả giá bạn muốn"
với để xuất giá tối thiểu từ phía người bán. Các tổ chức ở New York dường
như đã từ bỏ mô hình này, nhưng nó vẫn còn phổ biến ở nhiều nơi và được sử
dụng tại nhiều khu vực xung quanh công viên quốc gia National Mall ở thủ đô
Washington.Nhưng ngay cả trong những trường hợp này, người điều hành hoặc
chủ sở hữu hoàn toàn phụ thuộc vào thiện ý của khách hàng. Có trả hay không
– và trả bao nhiêu – hoàn toàn do khách hàng quyết định, không kèm theo
nghĩa vụ hay điều kiện nào. Nói ngắn gọn: khi làm kinh doanh, chúng ta cần
tránh cơ chế “trả giá bạn muốn".
 Cơ
Trảchế
giáthưởng theo lợi nhuận
bạn muốn
Các mục tiêu khác – như doanh thu, lượng tiêu thụ hay thị phần – đều không đem lại kết
quả tối ưu. Tinh thần này cũng đúng với cơ chế thúc đẩy bán. Mặc dù vậy, thưởng theo
doanh thu vẫn là hình thức thúc đẩy bán được sử dụng rộng rãi nhất đối với nhân viên bán
hàng. Việc này có xu hướng khiến tỷ lệ chiết khấu trở nên quá cao và giá lại quá thấp.
Trong những điều kiện bình thường, giá đem lại doanh thu tối đa thường thấp hơn nhiều so
với giá tối đa hóa lợi nhuận. Nếu bạn có một đường cầu thẳng cùng một hàm chi phí tuyến
tính, giá tối đa hóa doanh thu sẽ bằng một nửa của giá tối đa, còn giá tối đa hóa lợi nhuận
nằm ở giữa giá tối đa và chi phí biến đổi đơn vị. Với trường hợp công ty sản xuất máy công
cụ, có lẽ bạn vẫn nhớ rằng giá tối đa là 150 đô-la và chi phí biến đổi đơn vị là 60 đô-la.
Như vậy, chúng ta sẽ có các giá “tối đa hóa” như sau:
• Giá tối đa hóa doanh thu: 75 đô-la, gây ra 7,5 triệu đô-la thâm hụt lợi nhuận
• Giá tối đa hóa lợi nhuận: 105 đô-la, tạo ra 10,5 triệu đô-la lợi nhuận
 Thay vì giữ mãi cơ chế thưởng theo doanh thu này, tôi khuyến nghị các công ty chuyển
sang cơ chế thưởng theo lợi nhuận. Để làm được điều đó, các công ty không nhất thiết phải
hy sinh tính đơn giản hay sự bảo mật, chỉ cần đưa tỷ lệ chiết khẩu vào công thức tỉnh hoa
hồng hay thưởng. Nhân viên bán hàng cho khách hàng với tỷ lệ chiết khẩu càng thấp, mức
thưởng của họ càng cao. Tại Simon-Kucher & Partners, chúng tôi có rất nhiều phương án
như vậy cho các công ty thuộc nhiều lĩnh vực đa dạng. Thông thường, tỷ lệ chiết khấu thực
tế sẽ giảm vài phần trăm mà không ảnh hưởng đến doanh số hay sự hài lòng của khách
hàng. Sẽ rất hữu ích nếu nhân viên bán hàng có thể thật sự nhìn thấy sự thay đổi mức hoa
hồng của mình ngay trên màn hình máy tính cá nhân hay máy tính bảng trong quá trình
đàm phán giá. Việc này làm tăng hiệu quả của cơ chế thưởng.
Công nghệ thông tin hiện đại đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và duy trì cơ chế
thúc đẩy bán. Hình thức và các thông số của cơ chế này không quan trọng bằng việc yếu tố
quyết định mức thưởng của nhân viên bán hàng giờ đây là lợi nhuận chứ không phải doanh
thu.
 Những dự đoán giá chính xác hơn
Cơ chế thưởng theo lợi nhuận

rên thị trường hàng hóa, một nhà cung cấp đơn lẻ không có ảnh hưởng gì tới giá cả. Như
được mô tả trong Chương 1 về chợ của những người nông dân và giá thịt heo, giá cả phản
ánh sự tương tác giữa cung và cầu. Liệu điều đó có nghĩa là nhìn từ góc độ giá cả, người ta
không có chút sức ảnh hưởng nào và chỉ có thể ngồi yên nhìn những gì xảy ra? Không nhất
thiết như vậy! Nếu biết trước xu hướng giá, chúng ta có thể đẩy nhanh hoặc trì hoãn việc
mua bán, nghĩa là có thể bán được nhiều hơn ở giá cao và ít hơn ở giá thấp.
 Những phụ phí thông minh

Tại Simon-Kucher & Partners trong những năm vừa qua, nhiều đổi mới về định giá mà
chúng tôi quan sát hoặc khởi xướng có liên quan tới các phụ phí. Chúng ta có thể chia phụ
phí thành nhiều nhóm, tùy thuộc vào hình thức và mục đích:
• Định giá riêng biệt: Một sản phẩm hoặc dịch vụ trước đây được tính giá trọn gói, nay
được tách ra thành giá và phụ phí hoặc khoản thanh toán bổ sung.
• Những cấu phần giá mới: Một sản phẩm hoặc dịch vụ trước đây không có giá, nay có giá
độc lập. Điều này tạo nên một cấu phần giá mới. Trường hợp Sanifair là một ví dụ dễ thấy.
• Chuyển phí tăng thêm cho khách hàng: Một công ty chuyển phần chi phí tăng thêm của
mình cho khách hàng thông qua hình thức phụ phí, thường gắn với một vài chỉ số được xác
định trong hợp đồng.
• Cá biệt hóa giá: Phụ phí được sử dụng như một biện pháp để cá biệt hóa giá, theo thời
gian, địa điểm và đặc điểm cá nhân...
 Định giá tùy chọn

Ai từng mua các đĩa CD âm nhạc đều biết họ phải mua cả album với khoảng 14 bài hát.
Đây là một ví dụ về gói giá đơn giản. Trừ khi một công ty âm nhạc phát hành đĩa đơn,
chúng ta không thể mua lẻ một bài hát. Cũng như các xưởng phim thời kỳ “bán theo lô” ,
một album thông thường sẽ có cả những bài hát hay và bài kém hấp dẫn hơn. Bằng cách
này, những công ty thu âm chuyển phần sẵn sàng chi trả dư thừa đối với các bản nhạc đỉnh
sang những bản thu khác trong album, như đã mô tả ở phần đầu về giá theo gói. Khách
hàng thường khó chịu vì không còn cách nào khác ngoài mua cả 14 bài hát, thậm chí cả khi
họ chỉ thích hai hay ba bài. Rõ ràng là tồn tại nhu cầu đối với một mô hình giá thay thế.
 Mô hình giá sáng tạo có vai trò quan trọng trong thành tích ngoạn mục của iTunes, nhưng
nó không đảm bảo cho thành công trong tương lai. Spotify, Pandora và Google đều cung
cấp dịch vụ nghe nhạc trực tuyến với giá cố định theo hình thức thuê bao hằng tháng. Khi
đó, Apple đáp trả lại bằng iTunes Radio, và từ lâu đã cung cấp một lựa chọn với tên gọi
“hoàn thiện album của tôi”, cho phép người dùng nghe tất cả các bài hát còn lại của một
album với giá cố định kèm theo mức chiết khẩu nhỏ. Việc này khiến người dùng cảm thấy
họ có được một món hời. 194 Nhưng sự cạnh tranh tiếp tục tăng lên. Sirius XM Radio có
hơn 25 triệu tài khoản đăng ký đối với dịch vụ phát thanh qua vệ tinh vào năm 2013.
Spotify có 6 triệu tài khoản trả tiền và 24 triệu người dùng hoạt động vào đầu năm 2014.
Beats Electronics, rấtnổi tiếng về sản xuất tai nghe, đã cho ra mắt dịch vụ nghe nhạc trực
tuyến với hơn 20 triệu bản nhạc. Công ty còn có thỏa thuận hợp tác độc quyền với hãng
điện thoại di động AT&T để đưa ra gói dịch vụ đi kèm điện thoại thông minh. Vào tháng 5
năm 2014, Apple công bố kế hoạch mua lại Beats Electronics với giá 3,2 tỷ đô-la. Thời
gian và kế hoạch mua bán cụ thể chưa được xác định.
Nhà xuất bản Harvard Business Review
Định giá tùy chọn
Mô hình giá tùy chọn phù hợp cho nhiều lĩnh vực kinh doanh. Nhà xuất bản Harvard
Business Review bán riêng các chương sách và bài báo từ tạp chí Harvard Business Review
(HBR) với giá 6,95 đô-la mỗi bài. Các công ty phát hành khác cũng áp dụng mô hình tương
tự. Đây là một hình thức hấp dẫn đối với những khách hàng có sở thích chuyên biệt về một
chủ để hoặc lĩnh vực. Điều này khiến các nhà xuất bản phải cân nhắc về chiến lược giá tổng
thể. Một năm đăng ký tạp chi Harvard Business Review có giá 89 đô-la đối với bảo giấy
hoặc xem trực tuyến, và 99 đô-la với quyền truy cập mọi hình thức, bao gồm cả ứng dụng
trên điện thoại di động. 195 Nếu đọc dưới 13 bài báo mỗi năm, người ta nên mua lẻ theo
giả tùy chọn, và nếu chỉ có nhu cầu đọc sáu bài báo, họ có thể tiết kiệm 53% so với đăng ký
cả năm. Mô hình giá tùy chọn thật sự ẩn chứa rủi ro và phải được nghiên cứu kỹ lưỡng
trước khi áp dụng.
Định giá tùy chọn
Đấu giá

Đây là một trong những hình thức định giá cổ xưa nhất. Cuốn sách này đã bắt đầu bằng
những mô tả về một cuộc đấu giá tại chợ của người nông dân. Dường như nông sản, hoa,
hàng hóa, tác phẩm nghệ thuật và các dịch vụ công thường được định giá thông qua đấu
giá. Có nhiều hình thức đấu giá được thiết kế phù hợp với những tình huống và yêu cầu cụ
thể. 196 Trong những năm gần đây, tầm quan trọng của đấu giá đã tăng lên, và nhiều cải
tiến đã được thực hiện. Điều này một phần là do các cuộc đấu giá lớn của chính phủ về
băng thông viễn thông, quyền khai thác năng lượng và quyến thăm dò trong ngành dầu khí.
Các công ty cũng sử dụng chúng thường xuyên trong quá trình mua sắm. Từ năm 2013,
Tank & Rast đã áp dụng quy trình đấu giá mới để bản quyền cung cấp nhiên liệu tại hơn
100 trạm xăng trên đường cao tốc.
 Mục đích của đấu giá thường là khiến người mua trả giá tối đa của mình. Đối với các hợp
đồng công, những mục tiêu khác có thể được ưu tiên, như đảm bảo khả năng tài chính của
các công ty tham gia, đảm bảo nguồn cung cấp năng lượng hay tránh những hạn chế về
năng lực. Để đạt được những mục tiêu đó, các nhà kinh tế đã phát triển những “cơ chế thị
trường" đặc biệt.
Đôi khi các cuộc đấu giá đó dẫn tới những mức giá rất cao. Trong một cuộc đấu giá của
chính phủ Đức vào năm 2000, các công ty dịch vụ điện thoại di động đã trả tổng cộng 50 tỷ
euro (65 tỷ đô-la) cho các quyền đối với băng tần UMTS. Một cuộc đấu giá băng tần ở Hà
Lan vào năm 2013 đã thu về 3,8 tỷ euro (khoảng 5 tỷ đô-la), lớn hơn dự kiến rất nhiều. Tại
Cộng hòa Czech, chính quyền đã hủy bỏ một cuộc đấu giá băng tần vào mùa xuân năm
2013 do những lo ngại rằng công ty thắng cuộc sẽ không đủ khả năng tài chính để đầu tư
vào hạ tầng mới. Các công ty khai thác mạng điện thoại di động ngày nay rất e dè với đấu
giá băng tần, và tổng giám đốc của một trong những công ty lớn nhất đã xác nhận với tôi
rằng đấu giá là vấn đề khó khăn trong ngành này. Đấu giá và cơ chế thị trường là những
lĩnh vực sáng tạo nhất trong nghiên cứu kinh tế hiện đại. Chúng ta có thể cho rằng giá sẽ
được thiết lập ngày càng nhiều thông qua các cuộc đấu giá đặc định cho những điều kiện
thị trường cụ thể tại từng thời điểm.
CHƯƠNG 10: CEO
CẦN LÀM GÌ?
 Nếu một CEO thẳng thắn hỏi tôi sử dụng giá như thế nào là
tốt N nhất cho công ty, tôi sẽ nói gì? Đây không phải là một
câu hỏi tu từ. Tôi thường xuyên nhận được câu hỏi này, và
tôi nhận ra rằng một CEO không chờ đợi câu trả lời bắt đầu
với “Điều đó phụ thuộc vào hoàn cảnh của anh...” hay
“Điều này thật sự phức tạp”. Họ đã biết như thế và họ muốn
nhiều hơn thế.
 “Việc định giá đúng bao gồm ba yếu tố tiên quyết: tạo ra giá trị, lượng hóa giá trị và truyền
thông về giá trị, tôi tổng kết lại. “Đó là khi anh tìm được mức giá xứng đáng, mức giá anh cần
để kinh doanh có lợi nhuận. Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, tránh được chiến
tranh giá cả."

Nếu một công ty có thể cưỡng lại sự cám dỗ của chiến tranh giá cả và bỏ qua những kỳ thị
về việc mất thị phần, nó sẽ cải thiện được tình trạng lợi nhuận cho toàn bộ ngành. Ở Ba
Lan, công ty con của công ty nói trên đứng thứ hai trên thị trường. Vị giám đốc vùng mới
đã kết thúc một cuộc chiến về giá, mở đường cho việc tăng giá. Công ty dẫn đầu thị trường
làm theo họ. Kết quả đối với công ty con này là lợi nhuận cao hơn và thị phần giảm nhẹ.
Thành công này đã đánh dấu lần đầu tiên CEO không chỉ trích một giám đốc vùng vì để
mất thị phần, và việc này đã gửi một tín hiệu mạnh mẽ tới các giám đốc vùng khác.
 Giá và lợi ích cổ đông

Ngay từ đầu Chương 1, chúng ta đã biết rằng tối đa hóa lợi nhuận là mục tiêu đúng đắn
nhất của định giá. Khi nói tới tối đa hóa lợi nhuận, người ta thường chỉ để cập tới một
giai đoạn, như một quý hoặc một năm. Trên thực tế, mục tiêu hoạch định cần dài hạn
hơn và không giới hạn ở một giai đoạn. Định hướng ngắn hạn – đặc biệt là mục tiêu cố
định theo quý điển hình của những công ty đã lên sàn – là một trong những vấn đề gây
tranh cãi nhất của chủ nghĩa tư bản.
Ban lãnh đạo công ty nên tập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận dài hạn. Nói như
vậy nghĩa là công ty nên làm tăng lợi ích cổ đông, hay giá trị vốn hóa thị trường nếu đã
được niêm yết. Giá là nhân tố tác động mạnh nhất tới lợi nhuận, do đó dĩ nhiên giá phải
đóng vai trò quyết định trong các nỗ lực của ban lãnh đạo nhằm gia tăng giá trị đối với
cổ đông. Điều này khiến giá trở thành vấn đề sống còn đối với cấp lãnh đạo cao nhất.
Nếu chính sách giá tác động tới lợi nhuận, và lợi nhuận ảnh hưởng tới lợi ích cổ đông,
liệu một CEO có thể không coi các vấn đề về giá là ưu tiên cao nhất của mình?
 Giá làm tăng giá trị vốn hóa thị trường
như thế nào?

Mối liên hệ giữa giá trị vốn hóa thị trường và lợi nhuận sau thuế được thể hiện qua tỷ lệ giá
trên thu nhập, hay chỉ số PE. Vào ngày 16 tháng 5 năm 2014, chỉ số PE trung bình của
nhóm 30 công ty tạo nên Chỉ số trung bình công nghiệp Dow Jones (DJIA) là 6.6 . Nói cách
khác, thị trường đánh giá nhóm 30 công ty này có giá trị trung bình bằng 16,6 lần lợi nhuận.
Chỉ số PE có thể biến động rất mạnh qua thời gian, nhưng con số 16,6 khá gần với mức
trung bình dài hạn của các cổ phiếu thuộc nhóm DJIA.

Trong Hình 5.2, chúng ta đã thấy việc giá tăng 2% có thể tác động mạnh mẽ ra sao tới khả năng
sinh lời của một số công ty đã lên sàn. Hãy giả định mức tăng giá này không đổi và chỉ số PE được
giữ nguyên. Chúng ta có thể tính mức độ ảnh hưởng của việc tăng giá này tới giá trị vốn hóa thị
trường của một công ty. Bảng 10.1 cho thấy kết quả đối với các công ty đã liệt kê trong Hình 5.2.
Chỉ số PE trung bình của những công ty này là 17,93, cao hơn một chút so với chỉ số PE hiện tại
của nhóm DJIA.
Tên công ty Giá trị vốn hóa thị Chỉ số PE Mức tăng giá trị vố General Electric 237.4 13.8 38.46
trường (tỷ đô-la) hóa thị trường khi
giá duy trì tỷ lệ IBM 407.0 12.6 38.44
tăng 2%
CVS Caremark 77.9 14.1 36.88

Cardinal Health 22.0 12.8 33.26

Verizon communication 124.1 18.7 246.37
Procter & Gamble 262.7 20.1 31.05
BP 272.0 7.6 136.57
Apple 484.0 14.1 27.25
Exxon Mobil 671.0 10.7 100.89
Siemens 95.6 14.0 26.95
Wal Mart 241.7 14.0 94.90 Samsung Electronics 207.2 10.3 26.94

Nestle 458.8 18.0 59.99

Boeing 73.8 14.7 23.19
AT&T 211.6 14.6 55.40 Berkshire Hathaway 117.6 17.6 19.36

Toyota Motor 131.2 13.2 45.09

Allianz 62.6 9.2 18.60
Bank of America 120.9 46.4 43.24 Hitachi 22.6 13.5 17.56

Ford Motor 48.5 9.2 17.13

Sony 18.1 107.0 42.73
General Motors 38.2 8.9 14.06

BMW 61.4 9.4 14.00

Bảng 10.1 – Mức tăng giá trị vốn hóa thị trường sau khi giá tăng 2%
Volkswagen 102.1 3.7 13.59
Nếu Sony có thể giữ mức tăng giá 2% cho toàn bộ danh mục sản phẩm, giá trị vốn
hóa thị trường của công ty sẽ tăng thêm 42,73 tỷ đô-la. Các công ty trong Bảng 10.1
có mức tăng giá trị vốn hóa thị trường trung bình là 48,88 tỷ đô-la, tương đương
26,7% (trên cơ sở giá trị vốn hóa thị trường trung bình hiện tại là 182,8 tỷ đô-la). Tỷ
lệ tăng giá khá nhỏ như vậy đem lại hiệu quả lớn đối với giá trị của công ty, điều
này nên được các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp coi là chỉ số hoạt động ngày
càng hấp dẫn và thích hợp, bởi bản chất dài hạn của nó. Theo một cách hoàn hoàn
ấn tượng, những con số này cho thấy khả năng khổng lồ của giá trong việc tăng giá
trị của công ty. Tôi tự hỏi có bao nhiêu nhà lãnh đạo và chủ doanh nghiệp ý thức
được tác dụng đòn bẩy của giá, và quan trọng hơn, thật sự truyền cảm hứng cho đội
ngũ để khai thác điều đó thông qua định giá chuyên nghiệp.
Thêm 120 triệu đô-la thông qua định giá
 Ví dụ sau đây cho thấy tác động của giá và lợi nhuận đối với giá trị của công ty
không phải là lý thuyết và mơ mộng, mà hoàn toàn thực tế. Một quỹ đầu tư tư
nhân có ý định bán đi một trong những công ty hàng đầu thế giới về vận hành bãi
đậu xe. Quỹ sở hữu công ty này được năm năm, đã khai thác hết tiềm năng tăng
trưởng lợi nhuận qua
các biện pháp thông thường như giảm chi phí và tăng số lượng bãi đỗ. Dù vậy,
quỹ vẫn chưa thực hiện bất kỳ biện pháp nào liên quan tới giá.
Khi một nghiên cứu toàn diện cho thấy tiềm năng đối với việc tăng giá, đặc biệt
ở những thanh phố lớn, công ty đã thay đổi chiến lược. Thay vì áp dụng một mức
tăng giá đồng đều, công ty đã thực hiện cá biệt hóa mức tăng giá cho từng bãi đỗ
dựa trên sự thu hút, mức độ khai thác và tình hình cạnh tranh. Quỹ đầu tư đã đưa
mức giá mới vào hợp đồng thuê bãi đỗ, qua đó chốt được dòng lợi nhuận tăng
thêm 10 triệu đô-la mỗi năm. Vài tháng sau khi tăng giá, quỹ bán công ty với PE
bằng 12. Chỉ với một động thái chớp nhoáng, 10 triệu đô-la lợi nhuận tăng thêm
được đảm bảo bằng hợp đồng đã làm giá trị của công ty tăng thêm 120 triệu đô-
la, nghĩa là quỹ nhận được thêm 120 triệu đô-la so với dự kiến trước khi tăng giá.
Ví dụ này cho thấy việc tăng giá có thể khiến cho giá trị của công ty tăng lên
nhanh chóng và mạnh mẽ.
Giá và giá trị vốn hóa
thị trường

Thị trường cổ phiếu được xem là công cụ đánh giá khách quan nhất đối
với một công ty, và giá cổ phiếu phản ánh mọi thông tin có trên thị
trường. Điều này đặt ra câu hỏi rằng liệu các biện pháp về giá sẽ ảnh
hưởng tới giá cổ phiếu như thế nào. Theo những gì tôi biết, chưa ai thực
hiện một nghiên cứu tiêu biểu nào về vấn đề này. Một lý do có lẽ là
thông tin về tình hình giá hiếm khi xuất hiện trong báo cáo chính thức
của các công ty. Ngược lại, những thay đổi bất thường về giá thường có
thể dự báo sự thay đổi đáng kể về giá cổ phiếu. Sau đây, chúng ta sẽ
xem xét một số ví dụ về những ảnh hưởng đột ngột và đầy kịch tính của
giá đối với giá cổ phiếu.
Ngày anh chàng Marlboro ngã ngựa

Vào thứ Sáu ngày 2 tháng 4 năm 1993, Philip Morris, người sáng lập Marlboro,
nhãn hiệu thuốc lá lớn nhất thế giới, tuyên bố giảm giá mạnh đối với các sản
phẩm của Marlboro trên thị trường Mỹ. Mục tiêu là chống lại những đối thủ
không tên tuổi đang chiếm ngày càng nhiều thị phần. Giá cổ phiếu của Philip
Morris giảm 26% trong cùng ngày, thổi bay 13 tỷ đô-la giá trị thị trường và kéo
tuột giá cổ phiếu của những công ty hàng tiêu dùng hàng đầu như Coca-Cola và
RJR Nabisco xuống. Ngày hôm đó, chỉ số công nghiệp Dow Jones giảm 2%.
 Tờ Fortune mô tả “thứ Sáu Marlboro" là ngày anh chàng Marlboro ngã
ngựa. Các nhà đầu tư coi việc giảm giá là một dấu hiệu yếu kém và
nhượng bộ của Philip Morris khi không thể duy trì giá cao trong cuộc
cạnh tranh với những đối thủ không tên tuổi. Anh chàng Marlboro, ra
mắt năm 1954 và là một trong những biểu tượng marketing lớn nhất thế
giới từ trước tới nay, đã thua trong cuộc chiến về giá. Các nhà đầu tư
xem thất bại này là biểu hiện của một chiến lược marketing không hiệu
quả từ những thương hiệu hàng đầu. Sự suy giảm giá trị vốn hóa thị
trường của những công ty sản xuất hàng tiêu dùng đứng đầu nước Mỹ
vào năm 1993 tạo ra sự giảm sút nhẹ về chi phí quảng cáo. Đây là lần
sụt giảm đầu tiên kể từ năm 1970. Sự kiện này được xem như “cái chết
của một thương hiệu” và là dấu hiệu ra đời một thế hệ người tiêu dùng
mới coi trọng giá trị thật sự của một sản phẩm hơn là những gì được
quảng cáo.
Giảm 20% mọi mặt hàng: trường hợp Praktiker
Chuỗi cửa hàng đồ gia dụng Praktiker ở châu Âu có 25.000 nhân viên,
hàng trăm cửa hàng và khoảng 5 tỷ đô-la doanh thu. Vào giữa năm
2007, cổ phiếu của công ty có giá hơn 40 đô-la. Phát triển trong nhiều
năm với khẩu hiệu “Giảm 20% mọi mặt hàng trừ thức ăn cho thú cưng",
Praktiker trở thành chuỗi cửa hàng lớn thứ hai ở Đức trong lĩnh vực này.
Sau đó, Praktiker bắt đầu tung ra các chiến dịch marketing trên cơ sở
giảm giá cho những nhóm sản phẩm cụ thể, như "Giảm 25% mọi thứ có
ổ cắm". 229 Một khẩu hiệu khác của Praktiker là “Đây là câu chuyện
của giá”. Praktiker tự định vị mình là nhà bán hàng giá rẻ trong lĩnh vực
đồ gia dụng và cuối cùng đã tự định nghĩa mình bằng những khẩu hiệu
trên.
 Chiến lược giá quyết liệt của Praktiker đã dẫn tới thảm họa. Tới cuối
năm 2008, giá cổ phiếu của công ty giảm xuống dưới mức 13 đô-la.
Chiến lược giảm giá mạnh đã khiến Praktiker lạc lối và cuối cùng phải
từ bỏ. Công ty thực hiện thay đổi này vào năm 2010, sử dụng khẩu hiệu
“Giảm 20% mọi mặt hàng” lần cuối cùng vào dịp cuối năm. Nhưng giá
cổ phiếu vẫn lao xuống, chỉ còn khoảng 1,9 đô-la vào mùa xuân năm
2013. Hình 10.2 cho thấy sự sụt giảm giá cổ phiếu của công ty từ năm
2007 tới năm 2013.
Ban giám đốc của Praktiker bị chỉ trích vì đã đánh giá thấp sự phức tạp
của quá trình chuyển đổi để thoát ra khỏi “văn hóa giảm giá”. Người ta
nhận xét: “Ngay khi mọi thứ trở nên rõ ràng rằng vị thế mới đòi hỏi thời
gian và rất nhiều tiền bạc, niềm tin đối với thương hiệu này đã biến
mất."230 Một bài báo khác nói: “Bất cứ ai coi 'Giảm 20% mọi mặt hàng
– trừ thức ăn cho thú cưng' là công thức thần thánh đều chẳng hiểu gì về
nó. Praktiker là một công ty tầm thường.”231 Đáng chú ý là trong khi
Praktiker vấp ngã, các công ty khác trong ngành lại phát triển mạnh mẽ.
Từ năm 2008 đến năm 2010, các chuỗi cửa hàng đồ gia dụng ở Đức có
tổng doanh thu tăng hơn 1,3 tỷ đô-la, lên mức 24,7 tỷ đô-la. Praktiker
nộp đơn xin phá sản vào năm 2013 và nay đã ngừng hoạt động.
Dieter Schindel, Chủ tịch của chuỗi bán lẻ Woolworth, nhắc tới “Hội
chứng Praktiker” đã từng khiến công ty khốn đốn. Woolworth phá sản
vào tháng 4 năm 2009 và sau đó cố gắng bắt đầu lại ở châu Âu. Với ý
tưởng kinh doanh mới, công ty đã quyết định sẽ không rơi vào cái bẫy
“Hội chứng Praktiker" nữa. Công ty đã giảm giá trực tiếp, vĩnh viễn hơn
400 mặt hàng, thay vì liên tục tuyên bố những mức giảm giá khủn

Bài học từ câu chuyện này: Trước khi theo đuổi chiến lược định
vị chỉ dựa vào giá thấp, công ty cần cân nhắc những hậu quả
tiềm tàng đối với lợi nhuận – theo đó là với giá cổ phiếu. Với
chiến lược này, công ty cần thấy rằng một khi đã thực hiện thì
việc cố gắng rời bỏ có thể sẽ gây ra những hậu quả khủng
khiếp.
Hậu quả tàn khốc của chiến tranh giá cả: trường hợp độc quyền nhóm về
potash

Thị trường thế giới về potash – một hợp chất của kali là phụ gia
quan trọng trong phân bón – từng được thống trị trong hòa bình bởi
ba công ty lớn: OAO Uralkali của Nga, Potash Corp. của Canada và
K+S của Đức. Giá tương đối ổn định ở mức 400 đô-la một tấn. Mọi
thứ thay đổi hoàn toàn vào cuối tháng 7 năm 2013, khi Uralkali công
bố ba hành động đã phá vỡ thế “độc quyền không chính thức” và đẩy
giá cổ phiếu xuống dốc. Để thực hiện chiến lược “ưu tiên doanh số
hơn giá” mới , Uralkali cho biết sẽ tăng 30% sản lượng trong năm
tiếp theo, chào giá ưu đãi hơn cho Trung Quốc (một trong những
nguồn tiêu thụ potash lớn nhất thế giới), và phá vỡ quan hệ hợp tác
tiêu thụ với một công ty chị em ở Belarus.
 Hậu quả đến với giá cổ phiếu của Uralkali ngay lập tức và dữ dội, như
trong Hình 10.3. Chỉ trong hai ngày, cổ phiếu của công ty rớt giá 24%. Các
đối thủ còn lại cũng chịu chung số phận. Cổ phiếu của Potash Corp. giảm
giá 23% và của K + S là 30%. Tình hình đặc biệt bi đát đối với K+S, vì một
nhà phân tích thấy rằng giá sẽ xuống tới mức 288 đô-la một tấn, gần bằng
chi phí sản xuất của K + S Sau tuyên bố của Uralkali, một nhóm phân tích
khác đã hạ mức dự đoán lợi nhuận
Abercrombie & Fitch và một nhà phân tích trong ngành bán lẻ đã viết:
“Hiện nay, chúng tôi nhận thấy sự sụt giảm biên lợi nhuận gộp đã cao hơn
mức dự đoán trước đây và tin rằng tốc độ hồi phục sẽ kéo dài hơn dự kiến,
đặc biệt là vì chính sách khuyến mại quá mức của ban lãnh đạo đối với kênh
bán hàng trong nước.”238 Như Hình 10.6 đã cho thấy, hậu quả của việc cắt
giảm giá là giá cổ phiếu của Abercrombie & Fitch giảm hơn 30%.
Kiểm soát giá làm tăng giá trị thị trường: trường hợp một
công ty viễn thông

Bây giờ, chúng ta hãy xem xét một trường hợp tích cực. Thị trường dịch vụ dữ liệu và
dịch vụ thoại bán buôn ở Mỹ vốn nổi tiếng vì các cuộc chiến tranh giá cả. Khi một công ty
đã lắp đặt xong hệ thống cáp mạng ngầm, dường như sẽ chẳng còn chi phí biến đổi nào
nữa. Điều này khiến việc thu hút khách hàng bằng chính sách giá quyết liệt trở nên hấp
dẫn. Một công ty hàng đầu của Mỹ cuối cùng đã lĩnh đủ với chiến lược này, sau khi giá cổ
phiếu giảm 67% trong vòng hai năm. Simon-Kucher & Partners đã xây dựng một chương
trình toàn diện để giúp công ty ổn định lại giá. Chương trình mới đặt ra kỷ luật chặt chẽ về
giá đối với đội ngũ bán hàng.
Tại buổi họp báo về kết quả kinh doanh, công ty thông báo đã có những thành công đầu
tiên với chiến lược mới. Giá cổ phiếu tăng đáng kể vào cùng ngày hôm đó, và cuối cùng
tăng gấp đôi trong vòng sáu tháng. Hình 10.7 cho thấy biến động giá cổ phiếu của công ty
trước và sau khi áp dụng chương trình mới. Một số đối thủ chứng kiến thành công này đã
bắt chước y hệt mô hình kiểm soát giá của họ, khiến trường hợp này trở thành ví dụ kinh
điển về chiến lược dẫn dắt giá.
 Những trường hợp này cho thấy các biện pháp về giá có thể tác động
một cách ngoạn mục tới giá cổ phiếu và giá trị vốn hóa thị trường. Nó
dường như là dấu hiệu báo trước rằng các nhà quản lý cấp cao và bộ
phận quan hệ nhà đầu tư sẽ coi trọng vai trò của giá hơn, đồng thời
truyền thông tích cực hơn về tầm quan trọng của nó. Tránh những sai
lầm nghiêm trọng về định giá có lẽ còn cần thiết hơn cả việc tìm ra chiến
lược giá đúng đắn. Các công ty cần tuyệt đối tránh cả hai loại sai lầm:
những thay đổi ngắn hạn đột ngột – như trong trường hợp của Marlboro,
J. C. Penney hay Abercrombie & Fitch – và việc định vị giá dài hạn sai
lầm, như trong trường hợp của Praktiker. Việc đưa ra những quyết định
giá đúng đắn sẽ không ảnh hưởng tới giả cổ phiếu ngay lập tức, thường
sẽ có độ trễ nhất định. Bởi những quyết định này thường không phải là
để thu hút sự chú ý; chúng chỉ đưa công ty ngày càng tới gần vị thể giá
mong muốn. Mức độ của các tác động thường không tương đồng. Một
quyết định giá tệ hại – như các ví dụ trước đã chỉ ra – có thể gây hậu quả
tàn khốc ngay lập tức tới giá cổ phiếu. Một quyết định giá hợp lý thường
cần có thời gian để bộc lộ đầy đủ hiệu quả, thể hiện bằng những cải thiện
khiêm tốn nhưng vững chắc đối với giá cổ phiếu một khi đã được thị
trường ghi nhận.
 Định giá và những phân tích
tài chính

Các báo cáo phân tích có vai trò hết sức quan trọng đối với nhà đầu tư.
Sau những gì tôi đã trình bày trên đây, mọi người hẳn sẽ hy vọng các
thông tin như mức giá, năng lực định giá và sức mạnh định giá sẽ xuất
hiện nổi bật trong các báo cáo phân tích. Nhưng không phải vậy. Rất
hiếm khi chúng ta thấy nội dung về giá trong các báo cáo này, và nếu có
thì cũng chỉ là những thông tin không quan trọng, chẳng hạn như công
ty là nhà cung cấp hàng đầu. Khi để cập đến định giá, các báo cáo
thường rất hời hợt.
 Định giá và những phân tích tài
chính

Nghiên cứu do Mass thực hiện đã không phân biệt hai hình thức tăng
trưởng khác nhau này. Tuy nhiên trong phân tích của ông, tăng trưởng
được ngầm hiểu là tăng trưởng về lượng tiêu thụ. Việc phân biệt giữa
tăng trưởng nhờ lượng tiêu thụ và tăng trưởng nhờ giá sẽ đem lại nhiều
thông tin hơn, nhưng không may là điều đó rất khó thực hiện. Các báo
cáo thường niên và báo cáo thu nhập không cung cấp bất cứ dữ liệu nào
để làm được việc này. Các nhà phân tích nên cố gắng đưa thêm dữ liệu
về giá vào nghiên cứu của mình, tương tự như báo cáo về cổ phần tôi đã
nhắc tới trước đây. Nhu cầu cấp bách hiện nay là có thêm nhiều nghiên
cứu về mối liên hệ giữa giá và lợi ích cổ đông.
 Giá và các quỹ đầu tư tư nhân

Cách thức kinh doanh điển hình của các quỹ đầu tư tư nhân
làmua lại một công ty với giá có lợi, sau đó cố gắng làm tăng
lợi nhuận của công ty nhanh hết mức có thể. Mục tiêu đầu tiên
của nỗ lực này thường là chi phí. Theo kinh nghiệm của mình,
các quỹ thường cố gắng đạt được những cải thiện trong ngắn
hạn. Ngoài ra, họ thường tập trung vào vẫn để tăng trưởng
bằng cách thâm nhập các phân khúc hoặc thị trường mới, nhất
là thị trường nước ngoài. Tóm lại, các công ty được mua lại
chỉ có mục tiêu đơn giản là bán được nhiều sản phẩm hơn.
Giá và các quỹ đầu tư tư nhân

Các quỹ đầu tư tư nhân nên tỉnh đến tiềm năng về giá chưa được khai
thác này khi thực hiện thẩm định. Việc đánh giá này không hề dễ dàng,
đặc biệt là trước một cuộc mua bán, nhưng giá và sức mạnh định giá dù
sao vẫn là những yếu tố sống còn để xác định tiềm năng của lợi ích cổ
đông. Chúng ta không nên quên nhận xét của Warren Buffett về sức mạnh
định giá.
Tuy nhiên, thái độ của các quỹ đầu tư tư nhân cũng bắt đầu thay đổi. Tập
đoàn Texas Pacific, một trong những công ty đầu tư tư nhân lớn nhất với
hơn 50 tỷ đô-la vốn, rất thận trọng về giá và thường xuyên thuê Simon-
Kucher & Partners tư vấn. Ngày càng nhiều công ty đầu tư nhân nhận ra
tiềm năng về lợi ích và giá trị của giá cũng như bắt đầu xem xét một cách
có hệ thống. Họ đặc biệt coi trọng sự ổn định và bền vững của vị thể giá.
Vai trò quan trọng của ban lãnh đạo cấp cao

Nếu chúng ta hỏi các nhà quản lý cấp cao những chi tiết nào
đó về giá, như khoảng cách giá giữa các đối thủ hay giữa các
quốc gia, họ thường sẽ bỏ qua. Tất nhiên chúng ta không thể kỳ
vọng một người lãnh đạo cao cấp biết chi tiết về giá và các yếu
tố phía sau. Nhưng họ cần biết những số liệu cơ bản, các quy
trình và kết quả.
 Liệu các công ty có nên đặt ra cơ chế thưởng theo giá cho các
nhà quản lý cấp cao? Về nguyên tắc, điều này hoàn toàn khả thi.
Các nhà quản lý có thể nhận được phần thưởng nếu tăng được giá
bằng hoặc vượt tỷ lệ lạm phát, điều chỉnh theo giá của đối thủ hay
giảm tỷ lệ chiết khấu. Đôi khi các công ty xây dựng những mục
tiêu giá rõ ràng. Toyota sử dụng một hệ thống giá tương quan, ở
đó thể hiện giá riêng của mình trong mối liên hệ với giá trung
bình của các mô hình cạnh tranh có liên quan. Sau vài năm, công
ty ban hành hướng dẫn cụ thể về cách các nhà lãnh đạo nên thay
đổi những mức giá tương quan này. Những mục tiêu rõ ràng như
vậy có thể là điểm khởi đầu tốt để khuyến khích và tưởng thưởng
cho các hành vi định giá mong muốn.
 Nói chung, tôi không khuyến khích việc thưởng cho các nhà quản lý cấp
cao theo cách đó, nhưng rất ủng hộ việc thưởng cho đội ngũ bán hàng.
Các chủ doanh nghiệp và ban lãnh đạo, người có quyền quyết định về
những khoản thưởng, thường không biết biện pháp giả nào là tốt nhất đối
với mục đích gia tăng lợi ích cổ đông. Các công ty nên thưởng dựa trên
mức độ tăng lợi ích cổ đông thay vì dựa vào các công cụ riêng lẻ, như giá
chẳng hạn, để đạt được mục tiêu đó.
Trường hợp của Toyota đem lại một cách nhìn khác, rằng việc tạo ra một
chỉ số giá để các nhà quản lý cấp cao sử dụng có thể sẽ rất có ích. Tôi coi
giá tương quan là một chỉ số có ý nghĩa. Chúng ta có thể tính được chúng
không chỉ ở cấp độ sản phẩm riêng lẻ, mà còn đối với nhóm sản phẩm,
các đơn vị kinh doanh, đối với từng quốc gia và toàn bộ công ty. Với “các
chỉ số định giá chủ yếu” như vậy, ban lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá
một cách cơ bản về vị thế giả của công ty và những thay đổi của nó.
 Sự khẳng định của tôi về việc các lãnh đạo cấp cao cần dành nhiều thời
gian và công sức hơn cho định giá hoàn toàn không có nghĩa là các CEO
nên tham gia trực tiếp vào quá trình đàm phán giá theo bất cứ cách thức
nào. Trong vài trường hợp cá biệt, việc tham gia như vậy là cần thiết,
nhưng nó cũng có những bất lợi. CEO của một công ty cung cấp dịch vụ
logistic lớn có thói quen mỗi năm một lần tới thăm CEO của khách hàng
là các công ty trong ngành công nghiệp xe hơi. Các khách hàng này
thường đưa chủ để giá ra thảo luận và cố gắng đạt được thêm những
nhượng bộ về giá từ CEO của công ty logistic. Các buổi gặp mặt này đã
phá hoại hàng tháng trời nỗ lực của đội ngũ bán hàng. Simon-Kucher &
Partners khuyên vị tổng giám đốc này ngừng các cuộc thăm viếng hằng
năm. Ông ta làm theo và lợi nhuận của công ty được cải thiện.
 Thật may là có những vị CEO thật sự chú ý đến định giá. Một trong số đó
là Wendelin Wiedeking trong thời gian nắm giữ vị trí CEO của Porsche.
Ông trực tiếp tham gia vào những quyết định giá quan trọng và hoàn toàn
hiểu rõ đến từng chi tiết. Porsche trở thành công ty sản xuất xe hơi có lợi
nhuận lớn nhất thế giới, một phần là nhờ chiến lược điều hành giá cực kỳ
chuyên nghiệp, bao gồm sự tham gia của CEO vào các quyết định giá.
Năm 2013, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu hoạt động của Porsche là
18%, tăng từ mức 17,5% của năm trước đó, làm lu mờ kết quả kinh doanh
của tất cả các công ty khác trong ngành.
Công tác định giá ở General Electric cũng nhận được sự chú ý từ ban
lãnh đạo cấp cao. Năm 2001, GE bổ sung vị trí giám đốc định giá tại mỗi
bộ phận, các cán bộ này báo cáo trực tiếp với lãnh đạo bộ phận. Vài năm
sau, CEO Jeff Immelt nhận ra hiệu quả tích cực của các vị trí mới này.
Việc kiểm soát giá được thắt chặt đáng kể và công ty cũng đạt được các
mức giá mục tiêu của mình. Các giám đốc định giá cũng thực hiện vai trò
hướng dẫn, đảm bảo sự chuẩn bị kỹ càng cho những cuộc đàm phán giả.
Nhìn chung, Immelt cho biết các kết quả đã vượt xa kỳ vọng của ông
 Nghiên cứu định giá toàn cầu được Simon-Kucher & Partners thực hiện vào năm 2011 và tiếp theo
vào năm 2012 đã minh họa cũng như khẳng định vai trò trọng yếu của ban lãnh đạo cấp cao đối với
định giá. 244 Nghiên cứu năm 2012, bao gồm 2.713 nhà quản lý từ hơn 50 quốc gia và thuộc rất
nhiều ngành nghề, đã xem xét kỹ lưỡng vai trò của người lãnh đạo cấp cao đối với định giá. Các công
ty có ban giám đốc quan tâm sâu sắc tới định giá sẽ có kết quả kinh doanh vượt trội so với những
công ty không có ban giám đốc giữ vai trò chủ động trong định giá. Số liệu của các công ty có CEO
tham gia sâu vào quá trình định giá được trình bày như dưới đây:
• Sức mạnh định giá cao hơn 35%.
• Tỷ lệ thành công khi tăng giá cao hơn 18%.
• Tỷ lệ đạt được lợi nhuận lớn hơn sau khi tăng giá cao hơn 26%, nghĩa là công ty không chỉ chuyển
được phân chi phí tăng thêm sang cho khách hàng.
• 30% có bộ phận định giá chuyên biệt, đem lại hiệu quả tích cực về lợi nhuận.
Nghiên cứu này cho thấy các công ty có sức mạnh định giá cao sẽ có lợi nhuận lớn hơn 25% so với
những công ty có sức mạnh định giá thấp. Người ta phải luôn thận trọng với các nhận định về quan hệ
nhân quả khi diễn giải những kết quả này. Nhưng những khám phá này đã ủng hộ cho nhận định rằng
sự tham gia của các CEO vào định giá sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn. Tôi cần phải nhắc lại một lần
nữa: Định giá là trách nhiệm của CEO!