TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

Khoa: Kinh tế - Quản lý

Tập bài giảng

QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG
Số tín chỉ: 03

Người biên soạn: ThS. Vũ Lệ Hằng

Hà Nội - 2019
 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VỀ QUẢN TRỊ HỌC ................................. 1
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ .............................................. 1
1.1.1. Khái niệm tổ chức............................................................................ 1
1.1.2. Khái niệm về quản trị học .............................................................. 2
1.1.3. Khái niệm năng lực quản trị .......................................................... 4
1.2. NHÀ QUẢN TRỊ ................................................................................... 5
1.2.1. Định nghĩa nhà quản trị.................................................................. 5
1.2.2. Các chức năng quản trị ................................................................... 6
1.2.3. Các cấp quản trị trong tổ chức....................................................... 9
1.2.4. Các kỹ năng quản trị ..................................................................... 13
1.2.5. Các năng lực quản trị - điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi . 15
1.2.6. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề ............ 19
1.3. QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG ........................... 21
1.3.1. Tái cấu trúc tổ chức....................................................................... 21
1.3.2. Lực lượng lao động thay đổi ......................................................... 22
1.3.3. Xu thế toàn cầu hoá ....................................................................... 22
CHƯƠNG 2. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ ...... 25
2.1. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN - QUAN ĐIỂM TRUYỀN
THỐNG VỀ QUẢN TRỊ ........................................................................................ 26
2.1.1. Quản trị quan liêu (Bureaucratic Management)........................ 26
2.1.2. Quản trị khoa học (scientific management) ................................ 29
2.1.3. Quản trị hành chính/ tổng quát (Administrative Management)
31
2.2. QUAN ĐIỂM HÀNH VI ..................................................................... 34
2.2.1. Những đóng góp của Follett ......................................................... 34
2.2.2. Những đóng góp của Barnard ...................................................... 36
2.2.3. Những nghiên cứu ở Hawthorne của Elton Mayo ..................... 36
2.3. QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG ................................................................. 38
2.4. QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN ............................................................ 39
2.5. QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG ........................................................... 40
 2.6. CÁC KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN
TRỊ HIỆN ĐẠI ........................................................................................................ 42
2.6.1. Tổ chức học tập.............................................................................. 42
2.6.2. Nơi làm việc định hướng công nghệ ............................................ 42
2.7. TÍCH HỢP CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ .................................... 44
CHƯƠNG 3. MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC ........................................... 47
3.1. Đặc điểm của môi trường ................................................................... 48
3.1.1. Tính không chắc chắn của môi trường........................................ 48
3.1.2. Thích ứng với môi trường............................................................. 49
3.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ...................................................................... 49
3.2.1. Môi trường quốc tế ........................................................................ 49
3.2.2. Môi trường kinh tế ........................................................................ 51
3.2.3. Môi trường công nghệ ................................................................... 53
3.2.4. Môi trường chính trị - pháp luật.................................................. 54
3.2.5. Môi trường văn hóa - xã hội ......................................................... 54
3.2.6. Môi trường tự nhiên ...................................................................... 55
3.3. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP ......................................................... 55
3.3.1. Khách hàng .................................................................................... 55
3.3.2. Nhà cung cấp .................................................................................. 56
3.3.3. Đối thủ cạnh tranh ........................................................................ 56
3.3.4. Doanh nghiệp mới gia nhập ngành .............................................. 57
3.3.5. Thị trường lao động ...................................................................... 57
3.4. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU ......................... 57
3.4.1. Những xu hướng kinh tế toàn cầu ............................................... 57
3.4.2. Chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu ................... 58
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH ................................. 61
4.1. TẠI SAO PHẢI HOẠCH ĐỊNH ........................................................ 61
4.1.1. Các nguồn tài nguyên hạn chế ..................................................... 61
4.1.2. Tính không chắc chắn của môi trường........................................ 61
4.2. VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH ............................................. 62
4.2.1. Khái niệm về hoạch định .............................................................. 62
4.2.2. Chi phí và lợi ích của hoạch định................................................. 63
 4.2.3. Các loại hoạch định ....................................................................... 64
4.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH DỊNH
CHIẾN THUẬT ...................................................................................................... 66
4.3.1. Hoạch định chiến lược .................................................................. 66
4.3.2. Hoạch định chiến thuật ................................................................. 70
4.4. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT DỊNH ...................................................... 71
4.4.1. Xác định vấn đề ............................................................................. 71
4.4.2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định ...................................... 72
4.4.3. Đánh trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định .......................... 72
4.4.4. Phát triển các phương án .............................................................. 73
4.4.5. Phân tích các phương án............................................................... 73
4.4.6. Lựa chọn phương án ..................................................................... 74
4.4.7. Thực thi phương án ....................................................................... 75
4.4.8. Đánh giá quá trình ra quyết định ................................................ 76
4.5. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ ......................................... 76
4.5.1. Những điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết định ........ 76
4.5.2. Các loại vấn đề và quyết định ...................................................... 77
4.6. CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ................................................. 78
4.6.1. Mô hình ra quyết định hợp lý ...................................................... 78
4.6.2. Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn........................................ 79
4.6.3. Mô hình ra quyết định mang tính chính trị ................................ 79
4.7. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH ...................................... 79
4.7.1. Ra quyết định cá nhân .................................................................. 79
4.7.2. Ra quyết định nhóm ...................................................................... 81
4.8. NHỮNG KỸ THUẬT ĐỂ KÍCH THÍCH SỰ SÁNG TẠO CỦA
CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM ................................................................. 81
4.8.1. Kỹ thuật tập kích não .................................................................... 82
4.8.2. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa ........................................................... 82
4.8.3. Kỹ thuật Delphi ............................................................................. 83
CHƯƠNG 5. CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................................................. 85
5.1. KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................... 85
 5.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức và những thành phần của cơ cấu tổ
chức 85
5.1.2. Sơ đồ tổ chức .................................................................................. 87
5.2. NHỮNG HÌNH THỨC CHUYÊN MÔN HÓA BỘ PHẬN CƠ BẢN
TRONG TỔ CHỨC ................................................................................................ 88
5.2.1. Chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng .................................. 88
5.2.2. Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý .......................................... 89
5.2.3. Chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm ............................ 90
5.2.4. Chuyên môn hóa theo khách hàng............................................... 91
5.2.5. Lựa chọn cơ cấu tổ chức ............................................................... 92
5.3. SỰ PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC .................... 93
5.3.1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh ............................................... 93
5.3.2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh ........................................................ 93
5.3.3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát ..................................................... 93
5.3.4. Sự phối hợp và chuyên môn hóa trong doanh nghiệp ............... 95
5.4. QUYỀN HÀNH .................................................................................... 95
5.4.1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức ................................................... 95
5.4.2. Quyền trực tuyến và quyền tham mưu ....................................... 96
5.4.3. Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình ....................................... 97
5.4.4. Tập trung và phân chia quyền hành............................................ 97
5.5. THIẾT KẾ TỔ CHỨC ........................................................................ 99
5.5.1. Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ ............................................... 99
5.5.2. Các biến số ngẫu nhiên ............................................................... 100
5.6. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC .................... 101
5.6.1. Cấu trúc đơn giản ........................................................................ 101
5.6.2. Cấu trúc trực tuyến ..................................................................... 102
5.6.3. Cơ cấu ma trận ............................................................................ 103
5.6.4. Cấu trúc nền tảng nhóm ............................................................. 104
5.6.5. Tổ chức không ranh giới ............................................................. 105
CHƯƠNG 6. LÃNH ĐẠO ............................................................................. 107
6.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG CƠ ........................................................... 107
6.1.1. Khái niệm ..................................................................................... 107
 6.1.2. Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy ...................................... 109
6.1.3. Các lý thuyết động cơ thúc đẩy dựa trên nhu cầu con người.. 110
6.1.4. Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình ....................................... 117
6.1.5. Lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy .................................... 122
6.1.6. Thiết kế công việc để tạo động lực cho người lao động ........... 124
6.2. Khái niệm về lãnh đạo....................................................................... 125
6.2.1. Nhà quản trị và người lãnh đạo ................................................. 125
6.2.2. Lý thuyết về đặc điểm nhà lãnh đạo .......................................... 126
6.2.3. Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi ................................................ 127
6.2.4. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống ........................................... 134
6.2.5. Cách tiếp cận tương lai về lãnh đạo........................................... 139
CHƯƠNG 7. KIỂM TRA .............................................................................. 143
7.1. NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA KIỂM TRA .............................. 143
7.1.1. Khái niệm kiểm tra...................................................................... 143
7.1.2. Mối liên hệ giữa hoạch định và kiểm tra ................................... 144
7.1.4. Nguồn kiểm tra ............................................................................ 145
7.2. KIỂM TRA HIỆU QUẢ ................................................................... 145
7.3. MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH ........................................... 146
7.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH ................................. 147
7.4.1. Kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ.......................................... 147
7.4.2. Kiểm tra tài chính........................................................................ 148
7.4.3. Kiểm tra trên cơ sở tự động hóa ................................................ 148
 DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Vai trò của nhà quản trị .......................................................................... 8
Bảng 1.2. Nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản trị ............................................... 12
Bảng 2.1. Tích hợp giữa các quan điểm quản trị và ............................................. 45
Bảng 4.1. Sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược và ........................................ 71
Bảng 5.1. Lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức ..................................................... 87
Bảng 5.2. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận.......................... 89
Bảng 5.3. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận.......................... 90
Bảng 5.4. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận.......................... 91
Bảng 5.5. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận.......................... 92
Bảng 5.6. Lựa chọn cơ cấu tổ chức ...................................................................... 92
Bảng 5.7. Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ .............................................. 100
Bảng 6.1. Thuyết công bằng ............................................................................... 118

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Các cấp quản trị trong doanh nghiệp .................................................... 10
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa kỹ năng và cấp bậc quản trị ..................................... 14
Hình 4.1. Các kiểu ra quyết định cá nhân ............................................................ 81
Hình 5.1. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị .......................................................... 94
Hình 6.1. Mô hình khái niệm cơ bản về động cơ ............................................... 108
Hình 6.2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu................................................................... 111
Hình 6.3. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng ................................................. 121
Hình 6.4. Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường ................................................ 123
Hình 6.5. Sơ đồ phân bố mô thức lãnh đạo theo các mức độ kế tiếp nhau. ....... 130
Hình 6.6. Lưới quản trị ....................................................................................... 133
Hình 7.1. Kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ................................................... 147
 DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 5.1. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng ............................ 88
Sơ đồ 5.2. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý .................................... 89
Sơ đồ 5.3. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo sản phẩm.............................. 90
Sơ đồ 5.4. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo khách hàng .......................... 91
Sơ đồ 5.5. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận hỗn hợp........................................ 93
Sơ đồ 5.6. Cấu trúc đơn giản .............................................................................. 102
Sơ đồ 5.7. Cấu trúc trực tuyến ............................................................................ 103
Sơ đồ 5.8. Cơ cấu tổ chức theo ma trận ............................................................. 103
 GIỚI THIỆU VỀ HỌC PHẦN
1. Mô tả học phần
Môn học giúp cho sinh viên có được cái nhìn hệ thống về các quan điểm lý luận
về quản trị tổ chức, trong đó nhấn mạnh đến sự thích ứng của lý thuyết đối với những
thách thức của quản trị kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh năng động và mang tính
toàn cầu. Sau khi học xong sinh viên sẽ được trang bị những kiến thức tổng quát về
quản trị và môi trường quản trị, các chức năng và các nguyên tắc quản trị trong các tổ
chức, đồng thời phát triển các năng lực quản trị để đáp ứng những đòi hỏi của nghề
nghiệp trong tương lai. Bài tập nhóm giúp cho sinh viên có cơ hội đưa những lý thuyết
đã học vào áp dụng giải thích thực tiễn để phát triển các kỹ năng và làm giàu thêm tri
thức của sinh viên.
2. Mục tiêu của học phần:
- CO1: Mục tiêu về kiến thức: Học phần nhằm cung cấp cho sinh viên những
kiến thức tổng quát về quản trị, các quan điểm lý luận về quản trị tổ chức, môi
trường quản trị, nguyên tắc và các chức năng quản trị trong tổ chức: hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
- CO2: Mục tiêu về kỹ năng: Học phần nhằm phát triển các kỹ năng tư duy tổng
hợp và phân tích, kỹ năng làm việc nhóm và thuyết trình. Bài tập nhóm giúp
cho sinh viên có cơ hội đưa những lý thuyết đã học vào áp dụng giải thích thực
tiễn để phát triển các kỹ năng và làm giàu thêm tri thức của sinh viên.
- CO3: Mục tiêu về thái độ: Học phần nhằm giúp sinh viên nhận thức được
những cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp trong thế ký 21, từ đó có
mong muốn tìm hiểu, hoàn thiện kiến thức về quản trị và phát triển nghề trong
tương lai.
3. Chuẩn đầu ra của học phần:
- Về Kiến thức:
+ CLO1: Hiểu được các kiến thức tổng quát về quản trị, các quan điểm lý luận
về quản trị tổ chức, môi trường quản trị, các chức năng cơ bản của quản trị
trong tổ chức: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
+ CLO2: Vận dụng sự thích ứng của lý thuyết đối với những thách thức của
quản trị kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh năng động và mang tính toàn
cầu.
- Về Kỹ năng:
+ CLO3: Vận dụng được các kỹ năng mềm như kỹ năng làm việc nhóm,
thuyết trình, kỹ năng giải quyết vấn đề.
+ CLO4: Giải thích thực tiễn để phát triển các kỹ năng tư duy tổng hợp, phân
tích và kỹ năng phát triển bản thân, làm giàu thêm tri thức của sinh viên.
- Về Thái độ và đạo đức nghề nghiệp:
+ CLO5: Chịu trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm xã hội và phát triển các năng
lực quản trị để đáp ứng những đòi hỏi của nghề nghiệp trong tương lai.
4. Chuẩn bị
- Vật chất:
+ Phương tiện dạy học: máy tính và máy chiếu
+ Các tài liệu: sách giáo trình, tập bài giảng, chương trình môn học
+ Tài liệu tham khảo học phần
- Người học:
+ Sinh viên chuẩn bị tài liệu giáo trình liên quan đến học phần.
+ Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp
học.
- Địa điểm: học lý thuyết và thảo luận, thực hành trực tiếp tại lớp học.
 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VỀ QUẢN TRỊ HỌC
(5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành)
Mục tiêu của chương 1
Sau khi học xong chương này, người học sẽ:
- Hiểu và giải thích được bản chất, vai trò và tầm quan trọng của quản trị, nhà
quản trị và các nhiệm vụ của nhà quản trị; vận dụng được những nội dung
quan trọng trong 4 chức năng quản trị
- Các cấp và các kỹ năng quản trị
- Cá nhân và cơ hội nghề nghiệp của mỗi cá nhân; biết được cần phấn đấu gì để
trở thành nhà quản trị doanh nghiệp
Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội, chương 1.
- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 1.
- Ricky W. Griffin (2018), Fundamentals of Management, 9th edition, Cengage
Learning, chương 1.
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ
1.1.1. Khái niệm tổ chức
Có nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức, tuy nhiên tổ chức có thể hiểu theo
những định nghĩa sau:
Tổ chức là sự phối hợp ý chí hành động của một số người nhằm hoàn thành
những mục tiêu chung cụ thể thông qua sự phân chia công việc, nhiệm vụ và cấp bậc
quản trị.
Tổ chức là sự tập hợp nhiều người cùng tham gia vào một nỗ lực có hệ thống để
sản xuất ra hàng hóa hoặc một hành động.
Tổ chức là sự tập hợp của nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành
những mục tiêu cụ thể.
Theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực
của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách khác, khi
người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ
lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ được hình
thành.

1
 Từ các định nghĩa trên về tổ chức cho thấy một tổ chức đều cần có con người và
nhấn mạnh vai trò của mỗi người và sự phối hợp, hợp tác giữa các thành viên trong tổ
chức. Tổ chức là một phạm trù rộng bao gồm cả các tập đoàn, các chính phủ, các tổ
chức phi chính phủ, các tổ chức quốc tế, lực lượng vũ trang, tổ chức từ thiện, các
doanh nghiệp (công ty hợp danh, TNHH, cổ phần,..) hợp tác xã, và các trường đại học.
Một tổ chức lại là một cơ quan hoạt động trong cả hai khu vực công và khu vực tư
nhân đồng thời, hoàn thành nhiệm vụ công cộng và phát triển các hoạt động thị trường
thương mại. Các tổ chức có thể có quy mô lớn hoặc nhỏ, họat động nhằm mục đích
sinh lời hoặc là các tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức đang tiến sản xuất sản phẩm hay
cung cấp dịch vụ hoặc cả hai.
Tuy có những khác nhau về cách tiếp cận, nhưng tổ chức đều có các đặc điểm
chung cơ bản như:
Thứ nhất, mọi tổ chức được xem như là một cấu trúc có mục đích nhất định. Sự
kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những người tham gia không nhất trí
cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó. Khi những con người riêng lẻ
nhóm gộp lại với nhau theo một cách nào đó thì mục tiêu chung đem lại cho các thành
viên một điểm để tập hợp nhau lại. Ví dụ:
- Mục tiêu của SouthWest Airline là cam kết cống hiến cho khách hàng chất
lượng cao nhất của dịch vụ với một cảm giác ấm áp, thân thiện, giá trị cá nhân và một
tinh thần công ty.
- Hay mục tiêu của Dell là cung cấp những chiếc máy tính cá nhân với chi phí
thấp, chất lượng tốt nhất, và trong thời gian nhanh nhất, sáng tạo nhất.
Thứ hai, một tổ chức phải có con người ra các quyết định để thiết lập mục tiêu và
thực hiện các hành động để đạt được các mục tiêu.
Thứ ba, mọi tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác
định và giới hạn hành vi của các thành viên. Cụ thể như việc tạo ra các quy định và thủ
tục, trao cho một vài người quyền giám sát kiểm tra người khác, hình thành nên các
nhóm làm việc hoặc viết bản mô tả công việc để cho các thành viên trong tổ chức biết
những điều họ phải thực hiện.
1.1.2. Khái niệm về quản trị học
Ngày nay thuật ngữ quản trị đã trở nên phổ biến nhưng chưa có một định nghĩa
thống nhất. Về nội dung thuật ngữ quản trị cũng có nhiều cách hiểu không hẳn như
nhau.
+ Marry Parker Follet: Quản trị là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện
thông qua người khác.

2
 + Harold Kootz & Cyril O’Donnell: Quản trị là thiết lập và duy trì một môi
trường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu
hiệu và có kết quả nhằm đạt các mục tiêu của nhóm.
+ Henry Fayol: Quản trị là là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra các nguồn lực và hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu với hiệu quả cao
trong một môi trường luôn biến động.
Trong cuốn sách này, định nghĩa dưới được sử dụng là cơ sở cho quá trình
nghiên cứu các vấn đề căn bản về quản trị:
Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt được các mục
tiêu của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong một môi trường luôn biến động.
Trọng tâm chính của định nghĩa này bao gồm 5 thành phần sau:
- Làm việc với và thông qua người khác : Mục tiêu được thực hiện thông qua sự
nỗ lực của nhân viên. Mục tiêu sẽ thất bại nếu không thu hút được cấp dưới. Vậy
nguyên nhân thất bại: Thiếu nhạy cảm, trịnh thượng; xa lánh, kiêu ngạo; phản bội lòng
tin, bội ước; nhiều tham vọng, dùng xảo thuật trong quan hệ; thiếu kiến thức chuyên
môn; không biết xây dựng sự đồng lòng; quản trị nguồn lực kém hiệu quả; thiếu tư duy
chiến lược; lãnh đạo thiếu linh hoạt; quá dựa vào người khác.
- Mục tiêu của tổ chức: Là đích mà tổ chức phấn đấu và mong muốn đạt đến;
vượt qua thách thức; nỗ lực phối hợp hoạt động tập thể; tạo ra định hướng chung; cơ
sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc và hiệu quả. Nếu một tổ chức không có
mục tiêu hoạt động cụ thể, thì quá trình quản trị tổ chức sẽ giống như một chuyến đi
không có đích đến và nó sẽ trở nên vô nghĩa.
- Hiệu quả và kết quả: Kết quả là những họat động nhằm đạt được mục tiêu đã
định, còn hiệu quả thể hiện cách thức tiến hành các họat động trong điều kiện có sự
hạn chế về các nguồn lực. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kết
quả và hiệu được đặt trong mối quan hệ tương tác giữa chi phí và lợi nhuận. Nhà quản
trị trong doanh nghiệp có trách nhiệm là phải duy trì sự cân bằng mối quan hệ này. Họ
vừa phải nỗ lực đạt được mục tiêu đã đặt ra, đồng thời vừa phải duy trì tính hiệu quả
bằng cách tiết kiệm được càng nhiều chi phí càng tốt và hạn chế sự lãng phí các nguồn
tài nguyên.
- Tài nguyên hạn chế: Các nguồn tài nguyên được xem là các yếu tố đầu vào
trong doanh nghiệp để tiến hành họat động sản xuất kinh doanh và những nguồn tài
nguyên là hữu hạn; Nguồn tài nguyên không những bị khai thác cạn kiệt mà còn bị lạm
lạm dụng. Việc sự dụng bừa bãi, không tiết kiệm đã gây ra những thiệt hại và nguy cơ
to lớn, đe dọa đến cuộc sống của con người. Vì lý do này, chính quyền nhiều nước, các
tổ chức quốc tế chính thức và phi chính phủ đã lên tiếng và gây áp lực bằng việc sử
3
dụng nhiều biện pháp quyết liệt nhằm kêu gọi các doanh nghiệp bảo vệ tài nguyên
thiên nhiên và môi trường. Các nhà quản trị cần ý thức được rằng chính họ phải sử
dụng hợp lý các nguồn tài nguyên, nguồn nguyên liệu sản xuất và có những biện pháp
sáng tạo bảo vệ môi trương khi tiến hành họat động sản xuất kinh doanh.
- Môi trường biến động: Thế giới mà chúng ta đang sống có tốc độ thay đổi diễn
ra ngày một nhanh chóng. Nhà quản trị doanh nghiệp phải đối mặt với một nhiệm vụ
hết sức khó khăn đó là phải chuẩn bị sẵn cho moi sự thay đổi. Bên cạnh đó cũng cần
nâng cao khả năng thích nghi với những thay đổi đó. Trong tư duy của nhà quản trị sự
thay đổi này tập trung vào các vấn đề, đó là: Gia tăng dân số, môi trường quá tải, cạn
kiệt tài nguyên; xã hội phân hoá nhiều nhóm lợi ích, thất nghiệp, đời sống cộng đồng;
Thông tin: khổng lồ, thay đổi nhanh chóng, giành quyền kiểm soát; Chính trị: quản trị
ngày càng gây ảnh hưởng; Đạo đức: coi trọng sự trung thực, liêm chính và lương
thiện.
1.1.3. Khái niệm năng lực quản trị
a. Khái niệm năng lực
Theo cuốn Bách khoa toàn thư mở - Wikipedia định nghĩa ngắn gọn năng lực là
“Khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn”. Hay năng
lực được xem là tổng hoà các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên
tính hiệu quả trong công việc của mỗi người. Năng lực không phải là bẩm sinh, không
phải từ kinh nghiệm và cũng không phải là làm việc gì cũng được. Năng lực mỗi người
là không giống nhau, nó được hình thành trong quá trình phát triển của con người
trong xã hội. Nghĩa là có bao nhiêu hình thức hoạt động của con người thì có bấy
nhiêu loại năng lực. Ví dụ : người có năng lực về công nghệ, về nghệ thuật, về khai
thác mỏ, về thú y hay chỉ đơn giản là có năng lực về sửa chữa điện, làm đồ thủ công,
cơ khí,... Trong mỗi chuyên ngành, năng lực còn biểu hiện ở mỗi góc độ đảm nhiệm
khác nhau, chẳng hạn có người có khả năng tốt về soạn thảo văn bản pháp quy, hành
chính, người có khả năng về chỉ đạo phòng chống dịch, về giải phẫu gia súc, về xử lý
tình huống kiểm dịch, về tổ chức mạng lưới...Như vậy năng lực của một người ở
hiện tại có thể thấp nhưng nếu biết tự đào tạo, phát huy và được đặt trong một điều
kiện phù hợp thì năng lực của họ sẽ được tăng lên rất nhiều.
b. Khái niệm năng lực quản trị
Cho dù các doanh nghiệp có các mục tiêu cụ thể khác nhau, thì công việc quan
trọng của nhà quản trị là giúp cho doanh nghiệp của mình đạt được các mục tiêu. Đối
với mỗi nhà quản trị thành công đều đã biết phát triển các năng lực cơ bản để cho phép
họ có thể thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở các cấp bậc khác nhau trong doanh
nghiệp. Năng lực quản trị là tổng hợp của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà

4
một nhà quản trị cần có để tạo ra hiệu quả trong họat động quản trị khác nhau và ở các
doanh nghiệp khác nhau. Diễn đạt một cách giản đơn, năng lực quản trị là khả năng
điều hành doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp một cách hữu
hiệu và hiệu quả cao.
Năng lực là sản phẩm của nhiều khả năng được nhân lên bởi được đào tạo và
các cơ hội. Năng lực có thể thay đổi, có thể phát triển nếu được khai thác, sử dụng
cũng như được tạo những điều kiện thuận lợi để nâng cao. Nghĩa là hiện tại một người
nào đó có năng lực ở một mức nhất định, nhưng nếu được đào tạo, học tập và sử dụng
đúng khả năng làm việc, thì người đó có thể đạt được năng lực cao hơn, thậm chí có
thể đạt tới mức cao nhất. Như vậy, các yếu tố tác động, từ chủ quan cá nhân đến các
yếu tố khách quan để hình thành năng lực cá nhân là rất quan trọng.
Vậy, ngày nay nhà quản trị cần phải có nhiều năng lực như năng lực hoạch
định, năng lực hành động chiến lược, năng lực tự quản, năng lực làm việc
nhóm,...Những năng lực này về cơ bản thường được thể hiện trong các phẩm chất và
khả năng điều hành công việc của họ. Và để có được những năng lực này các nhà quản
trị phải xác định nỗ lực không ngừng. Kiến thức lý thuyết giúp cho việc tư duy có tính
lôgic và hệ thống, và có thể tích lũy chúng thông qua quá trình học tập ở nhà trường
hoặc tự học. Còn kinh nghiệm thực tế có thể tích lũy bằng kinh nghiệm bản thân, của
những người xung quanh hoặc thông qua nghiên cứu các tình huống điển hình.
1.2. NHÀ QUẢN TRỊ
1.2.1. Định nghĩa nhà quản trị
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, được giao nhiệm vụ điều khiển
công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những
người đó. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người,
tài chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức đạt
mục tiêu. Trong kinh doanh, nhà quản trị được dùng để chỉ tất cả những người chịu
trách nhiệm quản lý, điều hành một bộ phận hay cả một tập đoàn lớn. Chức danh nhà
quản trị có thể khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực phụ trách, phạm vi và trách nhiệm;
như, trưởng phòng, quản đốc phân xưởng, các tổng giám đốc, hay các giám đốc đều là
nhà quản trị.
Một nhà quản trị được xác định bởi 3 yếu tố cơ bản. Thứ nhất, có vị thế trong tổ
chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định. Thứ hai, có chức
năng thể hiện những công việc cần được thực hiện trong toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp hoặc của mỗi bộ phận. Và thứ ba, có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những
đòi hỏi nhất định của công việc. Như vậy, nhà quản trị cần phải :
- Hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác.
5
 - Thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
- Chức danh có thể khác nhau tuỳ thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ
trách và tính chuyên môn hóa.
1.2.2. Các chức năng quản trị
Trong thế giới kinh doanh hiện nay, các nhà quản trị không chỉ thích ứng với các
điều kiện thay đổi mà họ còn phải áp dụng chặt chẽ, nhất quán và tuân thủ tính kỷ luật
của các nguyên tắc cơ bản trong quản trị. Họ cần hiểu và chấp nhận điều gì đang xảy
ra trong môi trường kinh doanh, tuy nhiên cách tốt nhất cho sự thành công lại dựa vào
việc họ cần biết và áp dụng được những nguyên tắc cơ bản đã được chứng minh.
Những nguyên tắc cơ bản này bao gồm 4 chức năng truyền thống: Hoạch định, Tổ
chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Bốn chức năng vẫn còn phù hợp hơn bao giờ hết, và các
chức năng này vẫn cung cấp các nguyên tắc cơ bản được xem là cần thiết trong các
doanh nghiệp mới thành lập và cũng như là trong rất nhiều doanh nghiệp đã ổn định.
Chức năng Lập kế hoạch: cung cấp chiến lược
Lập kế hoạch là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp và phác thảo những
hành động phù hợp cần được thực hiện để đạt được những mục tiêu này. Việc tiến
hành hoạch định do 3 lý do:
- Thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của doanh nghiệp, chẳng
hạn việc gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội.
- Xác định và cam kết các nguồn lực của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu.
- Quyết định những công việc cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu.
Lập kế hoạch được xem là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, có khả
năng thiết lập cơ sở cho việc thực hành các các chức năng còn lại. Các họat động của
lập kế hoạch bao gồm: phân tích tình huống hiện tại, thiết lập định hướng tổng quát
cho tương lai, quyết định các lọai họat động mà doanh nghiệp sẽ thuê, lựa chọn hợp
tác và chiến lược kinh doanh, quyết định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu.
Nếu nhà quản trị không lập được kế hoạch thận trọng và đúng đắn rất dễ dẫn đến thất
bại. Nhiều doanh nghiệp không hoạt động được hay chỉ hoạt động được một phần
công suất thì có thể thấy rõ đó là không có khả năng lập kế hoạch. Ngày nay, lập kế
hoạch của nhà quản trị cần phải được xem là lập kế hoạch chính thức. Tức là những
bản kế hoạch phải được nhà quản trị viết thành văn bản, phổ biến và hướng được mọi
người lao động trong doanh nghiệp cùng cam kết thực hiện bản kế hoạch.
Chức năng Tổ chức: xây dựng một doanh nghiệp năng động
Chức năng tổ chức là một tiến trình thiết lập một cấu trúc và điều phối nguồn
nhân lực, vật lực, tài chính và các nguồn lực cần thiết khác để đạt được mục tiêu của

6
doanh nghiệp. Các hoạt động chủ yếu bao gồm: thu hút mọi người đến với doanh
nghiệp, quy định cụ thể trách nhiệm công việc, nhóm các công việc thành các đơn vị
làm việc, phân bổ nguồn lực, và tạo điều kiện để mọi người và công việc cùng đạt
được thành công cao nhất. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị
phối hợp tốt hơn các nguồn lực của doanh nghiệp. Sự thành công của doanhn nghiệp
phụ thuộc lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có hiệu quả. Hoạt
động tổ chức thực hiện đúng đắn sẽ tạo môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy việc đạt
được mục tiêu hiệu quả.
Chức năng Lãnh đạo: động viên con người
Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch
định và chức năng tổ chức được hoàn tất, nó là yếu tố then chốt trong các hoạt động
của nhà quản trị. Lãnh đạo là quá trình kích thích mọi người để thực hiện công việc
với kết quả cao. Nó là sự tác động, động viên, và giao tiếp với những người lao động,
những cá nhân và cả doanh nghiệp. Lãnh đạo là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay
một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình
phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Và lãnh đạo là một phần công
việc của nhà quản trị để định hướng và phối hợp hoạt động của những người đó. Khi
nhà quản trị động viên nhân viên, hướng dẫn các hoạt động của người khác, lựa chọn
kênh truyền thông hữu hiệu nhất, hoặc giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên, họ
đang lãnh đạo. Trong môi trường kinh doanh có nhiều đặc tính như cạnh tranh toàn
cầu, tính không chắc chắn, sự đa dạng và phức tạp trong lực lượng lao động ngày càng
cao thì khả năng định hướng các giá trị văn hóa, truyền thông các mục tiêu và động
viên nhân viên là chìa khóa để giúp các nhà quản trị thành công.
Chức năng Kiểm soát: học tập và thay đổi
Lập kế hoạch, tổ chức, và lãnh đạo chưa đảm bảo sự thành công nếu thiếu một
hoạt động quan trọng cuối cùng của nhà quản trị. Chức năng thứ 4, kiểm soát là quá
trình giám sát tiến độ và thực hiện những thay đổi cần thiết. Khi các nhà quản trị thực
hiện các kế hoạch, họ thường thấy rằng mọi thứ đang không được thực hiện như kế
hoạch. Chức năng kiểm soát nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu đang được đảm bảo.
Điều này được thực hiện thông qua hỏi và trả lời câu hỏi: "Kết quả hoạt động của
doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp?". Kiểm soát thực hiện các họat
động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế
hoạch). Trong tiến trình kiểm soát, nhà quản trị tiến hành:
- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện
- Đo lường kết quả thực hiện so với tiêu chuẩn
- Thực hiện hoạt động để điều chỉnh bất kỳ sự sai lệch nào và
7
 - Điều chỉnh các tiêu chuẩn nếu cần
Thực hiện phối hợp bốn chức năng quản lý
Nhà quản trị cần chú ý, dù các chức năng này được trình bày một cách tương
đối độc lập nhưng nhà quản trị phải có khả năng thực hiện chúng một cách đồng thời
và mỗi chức năng đều có mối quan hệ và ảnh hưởng lẫn nhau. Một nhà quản lý cần
phân bổ vào mỗi chức năng là không giống nhau, chúng phụ thuộc vào nhiều yếu tố,
chẳng hạn mỗi cấp quản trị cụ thể sẽ giành sự quan tâm và phân bổ thời gian khác
nhau cho mỗi chức năng. Một nhà quản lý tốt không bỏ qua chức năng nào trong 4
chức năng này vì điều đó quyết định liệu họ có đang đi đúng hướng không. Nhà quản
trị có thể là người có kế hoạch hay hoặc một nhà kiểm soát tốt nhưng nếu họ không
biết sử dụng con người một cách đúng hoặc không truyền được cho người lao động
thực hiện công việc ở mức cao thì sẽ không phải là một nhà quản trị hiệu quả. Tương
tự như vậy, một nhà quản lý có khả năng tổ chức và lãnh đạo tốt cũng không phải là
tốt vì họ cần phải thực sự hiểu để quyết định doanh nghiệp sẽ đi đâu và làm thế nào để
đi đúng hướng. Một nhà quản trị tốt sẽ không bỏ qua bất kỳ chức năng nào. Biết những
gì họ đang có, và họ thường xuyên có thể tự hỏi liệu họ có đang dành đầy đủ tất cả sự
quan tâm cho tất cả 4 chức năng.
Vai trò của quản trị
Theo kết quả nghiên cứu của Henry Mintzberg, một nhà nghiên cứu ở Mỹ vào
những năm 1960, nhà quản trị phải đảm đương 10 vai trò khác nhau. Các vai trò này
được chia thành ba nhóm: Nhóm vai trò về quan hệ với con người, nhóm vai trò thông
tin và nhóm vai trò ra quyết định. Bảng 1.2- trình bày tóm tắt về từng nhóm vai trò và
tính chất của các vai trò. Xét các nhóm vai trò quản trị cần đặt chúng trong mối quan
hệ tập trung vào những khía cạnh:
(1). Công việc của mỗi nhà quản trị đều phải thể hiện một số vai trò nhất định
(2). Công việc quản trị khác nhau thì vai trò của nhà quản trị hướng đến cũng khác nhau
(3). Giữa các vai trò có mối quan hệ tương tác lẫn nhau
Tùy theo cấp bậc và chức năng quản trị, tầm quan trọng của mỗi vai trò được
thay đổi cho phù hợp.
Bảng 1.1. Vai trò của nhà quản trị
Nhóm vai trò Vai trò Khái quát bản chất
1. Vai trò đại diện Đại diện cho doanh nghiệp và những
Vai trò quan hệ với người dưới quyền trong doanh nghiệp.
con người
2. Vai trò lãnh đạo . Doanh nghiệp mạnh khi nhiều người
trong doanh nghiệp đó đều hoạt động
8
 hướng đến mục tiêu của doanh nghiệp.
Để đạt được điều đó, nhà quản trị có vai
trò hướng các thành viên của doanh
nghiệp đến mục tiêu chung vì lợi ích của
doanh nghiệp.
3. Vai trò liên lạc Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân
viên cấp dưới; Tuyển dụng, đào tạo,
hướng dẫn, khích lệ nhân.

4. Vai trò thu thập và Quan hệ với người khác để hoàn thành
tiếp nhận các thông công việc được giao cho đơn vị
tin
5. Vai trò cung cấp Thay mặt doanh nghiệp để đưa tin tức ra
Vai trò thông tin thông tin bên ngoài với mục đích cụ thể có lợi cho
doanh nghiệp.

6. Vai trò phổ biến Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp
thông tin xúc các thông tin cần thiết đối với công
việc của họ.

7. Vai trò doanh nhân Vai trò này được thể hiện khi nhà quản trị
tìm cách cải tiến hoạt động của doanh
nghiệp như việc áp dụng công nghệ mới
hay điều chỉnh một kỹ thuật đang áp
dụng.
8. Vai trò đàm phán Thay mặt doanh nghiệp để thương thuyết
với những đơn vị khác cũng như với bên
Vai trò quyết định ngoài.
9. Vai trò người phân Phân phối tài nguyên hợp lý giúp đạt hiệu
phối tài nguyên quả cao. Các tài nguyên bao gồm con
người, tiền bạc, thời gian, quyền hạn,
trang thiết bị hay nguyên vật liệu.
10. Vai trò giải quyết Ứng phó với những bất ngờ làm xáo trộn
xáo trộn hoạt động bình thường của doanh nghiệp
nhằm đưa doanh nghiệp sớm trở lại ổn
định.

1.2.3. Các cấp quản trị trong tổ chức

Các nhà quản trị khác nhau sẽ thực hiện các hoạt động khác nhau hoặc thể hiện
những phong cách quản lý khác nhau. Có rất nhiều lý do để giải thích cho sự khác
9
nhau này, bao gồm trình độ nhà quản trị, mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm
quyền khác nhau. Tuy nhiên, các doanh nghiệp (nhất là các doanh nghiệp lớn) có rất
nhiều cấp quản trị, nhưng về cơ bản một doanh nghiệp sẽ có 3 cấp quản trị. Với nội
dung này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu 3 cấp quản trị trong các doanh nghiệp, đó là: quản
trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian, quản trị viên cấp cơ sở.
Hình 1.1. Các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Quản trị viên cấp cao

Quản trị viên cấp trung

Quản trị viên cấp cơ sở

Quản trị viên cấp cao

Các nhà quản trị cấp cao là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong doanh
nghiệp, là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của doanh nghiệp.
Quản trị cấp cao thông thường còn được gọi là nhà quản trị chiến lược, tập trung giải
quyết các vấn đề dài hạn, quyết định sự sống còn, sự phát triển và toàn bộ hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Quản trị viên cấp cao không chỉ giải quyết các vấn đề trong nội bộ doanh nghiệp
mà còn phải tương tác với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Sự tương tác này
đòi hỏi các nhà quản trị nhìn nhận doanh nghiệp dưới góc độ tổng thể và hiểu về mối
quan hệ cũng như ảnh hưởng của các bộ phận và phòng ban riêng biệt.
Giám đốc điều hành (CEO - Chief Executive Officer) được coi là nhà quản trị
cấp cao trong các doanh nghiệp, và họ là người quản lý chiến lược trong doanh nghiệp.
Quản trị viên cấp cao còn được biết đến như: giám đốc điều hành (COO - Chief
Operating Officer), chủ tịch, phó chủ tịch, các thành viên của ủy ban điều hành cấp
cao...Trước đây nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm thiết lập định hướng tổng thể
thông qua việc xây dựng chiến lược và kiểm soát tài nguyên. Nhưng ngày nay, quản trị
viên cấp cao không chỉ là người thiết kế chiến lược mà còn là nhà lãnh đạo thực thụ
của doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo phải tạo ra và làm rõ mục đích của doanh nghiệp
rộng lớn hơn để mọi người có thể xác định, và một trong những điều đó là mọi người
sẽ nhiệt tình cam kết. Các nhà quản trị cấp cao hiệu quả cư xử với mọi người như là
những thành viên của tổ chức.
Quản trị viên cấp trung gian
Quản trị viên cấp trung gian được sắp đặt trong hệ thống phân cấp quản lý giữa
quản trị viên cấp cao và tiếp xúc trực tiếp với cấp quản trị khác. Đôi khi còn được gọi

10
là nhà quản trị chiến thuật, họ chịu trách nhiệm nhận các chiến lược và chính sách
chung từ các nhà quản trị viên cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế
hoạch chi tiết, cụ thể cho các nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện. Thông thường, Quản trị
viên cấp trung gian thường có nhiệm vụ xem xét kế hoạch của các nhóm khác nhau, hỗ
trợ họ thiết lập những ưu tiên trong công việc, thương lượng và phối hợp các họat
động của họ. Quản trị viên cấp trung gian còn thiết lập các dữ liệu cần thiết để hoàn
thành sản phẩm hoặc dịch vụ, phát triển các tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc;
quyết định nhân tài, vật lực cho các dự án; và triển khai các mục tiêu chung của quản
trị viên cấp cao thành các kế hoạch, lịch trình và các thủ tục thực hiện công việc. Quản
trị viên cấp trung gian thực hiện các mệnh lệnh của quản trị viên cấp cao thông qua
việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các cấp dưới của họ và qua việc phối hợp
các nguồn lực và tiến độ công việc với các cấp quản trị viên khác. Ngày nay, việc phát
triển vai trò của quản trị viên cấp trung gian đòi hỏi họ không chỉ là những nhà kiểm
soát hành chính mà còn phát triển thành một huấn luyện viên đối với mọi người để
mọi người báo cáo cho họ. Họ cần cung cấp các họat động cho cấp dưới của họ và
huấn luyện mọi người trở nên chuyên nghiệp và sáng tạo hơn. Paul Guehler của công
ty 3M miêu tả công việc của ông ấy như "giúp đỡ phát triển con người để phát triển
kinh doanh". Waldemar Schmidt của ISS, người mới trở thành CEO, đã liên tục liên
lạc với các nhà quản lý cấp cơ sở của ông ấy để nói, "thực hiện cũng được"! và "làm
thế nào tôi có thể giúp?".
Quản trị viên cấp trung gian cần phải có kỹ năng làm việc với con người cao hơn
với các cấp quản trị khác. Kỹ năng này bao gồm khả năng làm việc hiệu quả với các
thành viên của một nhóm, cũng như với các nhóm khác trong doanh nghiệp. Trong
một nhóm, quản trị viên cấp trung cần quản lý nhóm một cách năng động, khuyến
khích sự hợp tác của các thành viên và giải quyết xung đột. Họ phải biết lắng nghe ý
kiến của người khác, tạo niềm tin và dung hòa quan điểm. Hơn nữa, họ cần chú ý đến
việc tạo ra môi trường mà khuyến khích sự tham gia, trình bày ý tưởng và tự do phát
biểu ý kiến.
Quản trị viên cấp trung gian cần đảm bảo rằng họ cần phân bổ nguồn lực một
cách có hiệu quả và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Chức danh quản trị viên cấp trung gian thường là: trưởng phòng, phó phòng,
chánh quản đốc, phó quản đốc, ...
Quản trị viên cấp cơ sở
Quản trị viên cấp cơ sở, hay nhà quản trị tác nghiệp, là những nhà quản trị ở cấp
thấp nhất họ chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ.
Những nhà quản trị này còn được là người giám sát hoặc nhà quản trị bán hàng, trưởng

11
bộ phận, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng, đốc công, trưởng ca,.. Họ làm
việc trực tiếp với những người lao động, thực hiện các kế hoạch cụ thể đã được xây
dựng bởi các nhà quản trị cấp trung. Vai trò của họ là rất cụ thể trong doanh nghiệp,
bởi vì các nhà quản trị tác nghiệp là sợi dây nối giữa quản trị và những các cá nhân
không tham gia quản trị.
Nhà quản trị cấp cơ sở đã được định hướng và được điều khiển từ trên, do vậy
nhiệm vụ chính của các nhà quản trị cấp cơ sở là đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch
vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở hàng ngày nhằm thực hiện
chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng trong các doanh nghiệp hàng đầu, vai trò của
quản trị viên cấp cơ sở đã được mở rộng. Trong khi khía cạnh hoạt động tác nghiệp
đóng vai trò duy trì sự sống còn, thì trong các doanh nghiệp hàng đầu thế giới, quản trị
viên cấp cơ sở được kêu gọi phải đổi mới và có khả năng kinh doanh, quản trị để tăng
trưởng và phát triển kinh doanh mới. Những yêu cầu này và những điểm nổi bật khác
của quản trị viên cấp cơ sở không chỉ cho phép họ thực hiện các họat động sáng tạo
mới mà còn đáp ứng được sự kỳ vọng của các nhà quản trị cấp cao và cấp trung gian.
Và họ cần phải được tự do, được khuyến khích và được hỗ trợ để tìm các cách để thực
hiện được nhiệm vụ.
Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị
Để xác định nhà quản trị cần thực hiện những nhiệm vụ gì trong doanh nghiệp là
điều rất khó. Bởi vì có người cho rằng, nhà quản trị dành phần lớn thời gian của họ là
ngồi ở trong văn phòng được trang bị nhiều phương tiện hiện đại như máy điều hòa,
máy fax, máy tính xách tay, điện thoại cầm tay, hay những trang thiết bị hiện đại nhất
để đọc báo cáo, ra các chỉ thị, mệnh lệnh, tham dự các cuộc họp, gặp gỡ khách hàng và
các đối tác quan trọng, thường xuyên đi lại bằng phương tiện nhanh và sang trọng như
máy bay và chỉ xuất hiện để giải quyết các vấn đề rắc rối. Tuy nhiên, những điều đó
chỉ có thể đúng trong một số cấp quản trị như quản trị viên cấp cao, còn nhiệm vụ của
nhà quản trị ở đây là đề cập đến tất cả các cấp quản trị thì nhiệm vụ chủ yếu của họ
không hoàn toàn như vậy. Theo một nghiên cứu gần đây đã cho thấy, nhiệm vụ chủ
yếu của nhà quản trị bao gồm 7 nhiệm vụ chính sau (Bảng 1.2)

Bảng 1.2. Nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản trị
Đơn vị tính: % (*)
Cấp quản trị
TT Nhiệm vụ
Cấp cơ sở Cấp trung gian Cấp cao
1 Quản lý công việc của cá nhân 63 56 45

12
 Cấp quản trị
TT Nhiệm vụ
Cấp cơ sở Cấp trung gian Cấp cao
2 Ra chỉ thị và chỉ dẫn cho cấp dưới 40 36 27
3 Hoạch định và phân bổ các nguồn lực 47 66 61
4 Phối hợp hoạt động của các nhóm 39 51 54
5 Quản lý công việc của nhóm, bộ phận 22 48 43
6 Theo dõi môi trường kinh doanh 13 20 34
7 Đại diện cho các thành viên của tổ chức 51 55 53
(*): Tỷ lệ phần trăm những nhà quản trị được hỏi nhất trí về tầm quan trọng của nhiệm vụ

Trong các hoạt động hàng ngày của mình, các cấp quản trị sẽ thực hiện 7
nhiệm vụ chủ yếu này. Nhưng, theo Peter Ferdinand Drucker, một chuyên gia hàng
đầu thế giới về tư vấn quản trị, người được xem là cha đẻ của quản trị học hiện đại thì
các nhà quản trị cần thực hành 5 nhiệm vụ chính sau trong hoạt động của họ:
- Phải có yêu cầu cao về kết quả công việc; không chấp nhận kết quả kém hay
tầm thường; và những chế độ tưởng thưởng phải dựa vào kết quả công việc.
- Mỗi công việc quản trị tự thân nó phải là một phần thưởng, chứ không phải là
một bậc trong cái thang thăng tiến.
- Cần phải có một hệ thống đề bạt, thăng chức hợp lý và công minh.
- Ban giám đốc cần có một điều lệ trong đó nêu rõ ai có quyền ra những quyết
định mang tính sống còn ảnh hưởng đến một nhà quản trị; và nên có cơ chế để một
nhà quản trị có thể kháng cáo lên một cấp quyết định cao hơn.
- Khi ra quyết định bổ nhiệm, ban giám đốc phải cho thấy rằng mình công nhận
tính chính trực là yêu cầu tuyệt đối duy nhất của một nhà quản trị, phẩm chất duy
nhất mà người đó phải có sẵn chứ không thể kỳ vọng là sau này mới có.
1.2.4. Các kỹ năng quản trị
Nhiệm vụ nền tảng trong công việc của nhà quản trị là thực hiện các chức năng
quản trị và đạt được các lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, sự hiểu biết này không đảm bảo
thành công. Các nhà quản trị cần có nhiều kỹ năng để làm tốt những điều này. Các kỹ
năng là các năng lực cụ thể mà một người có được từ qúa trình tích lũy kiến thức, thu
thập thông tin, thực hành và năng khiếu. Mặc dù các nhà quản trị cần nhiều kỹ năng cụ
thể, mà có thể được học trong giáo trình này, tuy nhiên, chúng ta sẽ xem xét 3 kỹ năng
mà nhà quản trị cần có: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp và truyền thông, kỹ năng
tư duy và ra quyết định. Khi các chức năng quản trị chính được thực hiện bởi các nhà
quản trị có những kỹ năng quản trị quan trọng, kết quả đạt được sẽ là một môi trường
13
làm việc với hiệu suất cao. Và theo Robert L. Katz, giáo sư tại trường đại học
California cho rằng, nhà quản trị cần có 3 kỹ năng:
Kỹ năng kỹ thuật (kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ): Là khả năng cần thiết để
thực hiện một công việc cụ thể liên quan đến một phương pháp hoặc một quá trình cụ
thể. Kỹ năng này cần thiết hơn đối với nhà quản trị cấp cơ sở. Hầu hết mọi người phát
triển một tập hợp các kỹ năng kỹ thuật để hoàn thành các hoạt động là một phần của
cuộc sống công việc hàng ngày của họ.
Các kỹ năng kỹ thuật mà họ học được ở trường sẽ là nền tảng cơ bản giúp họ có
được một công việc; các kỹ năng này cũng sẽ giúp mỗi người khi trở thành một nhà
quản trị. Ví dụ, khi chúng ta tham gia một khóa học về kế toán và tài chính, thì những
kiến thức cơ bản về các vấn đề này sẽ phát triển thành kỹ năng kỹ thuật mà mỗi người
cần thiết phải có để hiểu và quản lý các nguồn lực của một doanh nghiệp. Các nhà
quản trị có thể sẽ ít dựa vào kỹ năng kỹ thuật khi họ được thăng chức trong doanh
nghiệp, nhưng những kỹ năng này lại giúp họ có một nền tảng tốt ở cương vị mới,
cũng như được đánh giá cao về các cống hiến của nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Hình 1.1 dưới đây sẽ mô tả mối quan hệ và mức độ cần thiết của từng kỹ năng theo
từng cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp.
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa kỹ năng và cấp bậc quản trị

Quản trị viên cấp cao Kỹ năng nhận

thức chiến lược
Kỹ năng
(tư duy) và ra
Quản trị viên cấp nhân sự và
quyết định
trung gian giao tiếp
Kỹ năng kỹ
thuật (kỹ năng
Quản trị viên cấp cơ sở chuyên môn,
nghiệp vụ)
Kỹ năng nhận thức chiến lược (tư duy) và ra quyết định: Liên quan đến năng lực
của nhà quản trị để nhận diện và giải quyết các vấn đề nhằm giúp doanh nghiệp đạt
được lợi nhuận và mọi người liên quan. Là khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích
mối liên hệ giữa các vấn đề một cách logic. Đây là một kỹ năng rất khó và đặc biệt
quan trọng đối với các nhà quản trị cấp cao. Các nhà quản trị sử dụng kỹ năng này khi
họ cân nhắc các mục tiêu và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, sự tương tác giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp và vai trò của doanh nghiệp trong môi trường bên
ngoài. Khi nhà quản trị đảm nhiệm trách nhiệm cao hơn, họ phải thực hành kỹ năng
nhận thức chiến lược và ra quyết định với tần suất lớn. Những phần còn lại của cuốn
sách này sẽ giúp các bạn phát triển kỹ năng nhận thức chiến lược và ra quyết định, tuy
14
nhiên, cần nhớ rằng kinh nghiệm cũng đóng một vai trò quan trọng trong quá trình
phát triển kỹ năng này.
Kỹ năng nhân sự và giao tiếp: ảnh hưởng đến năng lực của nhà quản trị để giao
tiếp tốt với mọi người. Kỹ năng này còn được gọi là kỹ năng về con người. Các nhà
quản trị giành phần lớn thời gian của họ để tương tác với mọi người và họ cần phát
triển các năng lực để lãnh đạo, động viên và giao tiếp hiệu quả với mọi người quanh
họ. Là những khả năng về làm việc với cấp dưới, động viên và điều khiển nhân sự, tạo
điều kiện thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết các mâu thuẫn.
Trong khi vẫn còn rất nhiều các nhà quản trị truyền thống cho rằng, họ là ông
chủ, đưa ra mệnh lệnh và theo dõi chặt chẽ, cẩn trọng khi điểu khiển người lao động,
các nhà quản trị ngày nay và tương lai cần tập trung nhiều hơn kỹ năng nhân sự và
giao tiếp như là một cầu thủ của đội, trở thành thành viên của một nhóm, chia sẻ thông
tin với những người khác, huấn luyện, giảng dạy và giúp người lao động phát triển.
Nhiều nhà quản trị với tiềm năng cao, “nhanh” đã gặp sự cố trong nghề nghiệp của họ
“trật đường ray” là do các vấn đề trong khía cạnh cá nhân.
Sự tác động của toàn cầu hóa, sự đa dạng của lực lượng lao động, sự không chắc
chắn của môi trường kinh doanh, mức độ cạnh tranh gia tăng, cũng như sự mong đợi
của người lao động đang ngày càng phức tạp làm cho kỹ năng nhân sự và giao tiếp trở
nên quan trọng hơn đối với nhà quản trị. Các nhà quản trị ngày nay sẽ giành nhiều thời
gian quan tâm đến nhu cầu tinh thần của nhân viên nhiều hơn chứ không chỉ chú trọng
đến nhu cầu vật chất như trước đây.
1.2.5. Các năng lực quản trị - điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi
a. Năng lực truyền thông
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin với người
khác một cách hiệu quả. Có 2 hình thức truyền thông là: truyền thông không chính
thức và truyền thông chính thức.
Truyền thông không chính thức: Khuyến khích truyền thông 2 chiều (trao đổi,
lắng nghe và tiếp nhận thông tin phản hồi), thiết lập mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với
mọi người.
Truyền thông chính thức: Cập nhật các sự kiện kịp thời, thông báo, trình bày
thuyết phục và kiểm soát các vấn đề. Xử lý tốt các nguồn dữ liệu trên máy tính.
Mục đích truyền thông là giúp nhà trị thương lượng các vấn đề đạt hiệu quả.
Thương lượng đề cập đến đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực, phát

15
triển tốt mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, hành động quyết đoán và công bằng
với thuộc cấp.
b. Năng lực làm việc nhóm
Năng lực làm việc nhóm là hoàn thành công việc thông qua nhóm người có cùng
trách nhiệm và thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau. Để thực hiện năng
lực này, nhà quản trị cần phải thiết kế nhóm, tạo lập một môi trường khích lệ và quản
trị sự năng động của nhóm.
Thiết kế nhóm: Thiết lập mục tiêu rõ ràng, cơ cấu thành viên của nhóm hợp lý,
xác định trách nhiệm chung, phân định nhiệm vụ cho từng thành viên.
Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ: Khích lệ, hợp tác và khen thưởng; hỗ trợ
nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực; hành động như huấn luyện viên,
người tư vấn, cố vấn.
Quản trị sự năng động của nhóm: Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của
từng thành viên; cởi mở và xử lý tốt những mâu thuẫn và bất đồng; chia sẻ sự tin cậy
với mọi người.
c. Năng lực hoạch định và điều hành
Năng lực hoạch định và điều hành liên quan đến việc quyết định những nhiệm vụ
cần thực hiện, phương thức thực hiện, phân bổ các nguồn lực và giám sát tiến trình
theo kế hoạch đã đề ra. Khi đó, nhà quản trị cần:
Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề: Kiểm soát, sử dụng thông tin
để định rõ các vấn đề và phác thảo những giải pháp có thể có; tính toán các rủi ro, tiên
liệu kết quả và đưa ra quyết định kịp thời.
Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án: Phát triển kế hoạch và tiến độ, phân
định các ưu tiên và phân quyền chịu trách nhiệm, xác định, tổ chức và phân bổ các
nguồn lực.
Quản lý thời gian: Kiểm soát, giám sát và duy trì các dự án theo đúng tiến độ, có
sự điều chỉnh khi cần thiết, thực hiện hiệu quả công việc dưới áp lực thời gian.
Hoạch định ngân sách và tài chính: Hiểu rõ ngân sách, dòng chu chuyển tiền mặt,
báo cáo tài chính, ghi chép đầy đủ và chính xác, phác thảo và làm việc trên các nguyên
tắc về tài chính.

16
 d. Năng lực hành động chiến lược
Nhà quản trị cần hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức đồng thời
cần có sự phân định và phối hợp rõ ràng. Nhà quản trị cần:
Hiểu rõ về ngành: Nắm bắt các hoạt động, nhận ra những cơ hội và thách thức,
biết được hành động của đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược, phân tích được
xu hướng chung trong ngành và tác động của chúng trong tương lai.
Hiểu về tổ chức: Hiểu rõ sự quan tâm của giới hữu quan, những điểm mạnh và
điểm yếu trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh, nắm vững các năng lực khác
biệt trong tổ chức.
Thực hiện các hành động chiến lược: Phân định ưu tiên, quyết định thực thi các
mục tiêu chiến lược, nhận thức rõ và giải pháp khắc phục những thách thức quản trị
của từng phương án chiến lược, thiết lập chiến thuật và mục tiêu tác nghiệp giúp cho
việc thực hiện chiến lược dễ dàng.
e. Năng lực nhận thức toàn cầu
Năng lực này giúp nhà quản trị phối hợp sử dụng các nguồn lực của tổ chức từ
nhiều quốc gia và đáp ứng nhu cầu của thị trường với sự đa dạng về văn hóa. Để có
năng lực nhận thức toàn cầu, nhà quản trị cần:
Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng, sự kiện chính trị - xã hội – kinh tế trên
toàn thế giới, những tác động của sự kiện quốc tế đến tổ chức, đọc hiểu và nói thông
thạo một ngôn ngữ khác.
Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa: Hiểu rõ những nét đặc trưng của khác biệt của
từng quốc gia - dân tộc, cởi mở, khách quan, trung thực, nhạy cảm và thích nghi nhanh
chóng với các tình huống mới, điều chỉnh hành vi thích hợp khi giao tiếp với những
người có nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.
f. Năng lực tự quản
Năng lực tự quản được hiểu là con người phải có trách nhiệm với cuộc sống của
mình bên trong cũng như bên ngoài công việc, tránh khuynh hướng đổ lỗi do hoàn
cảnh khi thất bại. Nhà quản trị cần:
Cư xử trung thực và đạo đức: Có chuẩn mực cá nhân rõ ràng nhằm tạo nền tảng
duy trì các cư xử trung thực và có đạo đức, biết tự kiểm điểm và chịu trách nhiệm về
các hành động của mình.

17
 Nghị lực và nỗ lực cá nhân: Có trách nhiệm, tham vọng hoàn thành mục tiêu, làm
việc chăm chỉ, bền chí để đương đầu với những khó khăn và khả năng hồi phục từ thất
bại.
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa
công việc và cuộc sống, tự chăm sóc bản thân và loại bỏ căng thẳng, xử lý và thiết lập
mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
Tự nhận thức và phát triển: Có mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng, đẩy
mạnh ưu điểm và cải thiện khuyết điểm của bản thân, phân tích và học hỏi từ kinh
nghiệm công việc và cuộc sống.
Bản lĩnh và chân dung nhà quản trị thế kỷ 21
Bản lĩnh có thể được xem là khả năng tự quyết định một cách độc lập về thái độ,
hành động, không vì áp lực bên ngoài mà thay đổi quan điểm. Trong thế kỷ 21, sự hội
nhập, toàn cầu hóa, sự phát triển của nền kinh tế, của khoa học kỹ thuật và cơ cấu kinh
tế của mỗi nước ảnh hưởng rất lớn đến phong cách quản trị cũng như gây nên những
áp lực đối với nhà quản trị của các doanh nghiệp trên thế giới ngày nay. Trở thành một
nhà quản trị giỏi không dễ. Nhà quản trị cần phải bình tĩnh, khôn khéo, gặp biến cố lớn
không kinh hoàng, gặp thất bại mà vẫn tiếp tục đứng lên. Quản lý cấp trung thường
cần phải can đảm, giữ vững lập trường, có năng lực giao tiếp rộng, có thể đứng mũi
chịu sào. Còn quản trị cấp cao phải biết nhìn người, đánh giá người không sai (không
lẫn), dùng người không quá khắc nghiệt. Theo Peter F.Drucker "Nhà quản trị có khả
năng nâng tầm của con người lên mức cao hơn, khiến công việc đạt tới một tiêu chuẩn
cao hơn và phát triển tính cách con người vượt qua giới hạn thông thường" thì có thể
làm nhà quản trị cấp cao.
Nhà quản trị trong thế kỷ 21 cần có phẩm chất, kỹ năng và bản lĩnh sau:
(1). Là người có khả năng tư duy chiến lược.
(2). Có kiến thức, hiểu biết về pháp luật.
(3). Là người có nghị lực, óc sáng tạo, khao khát chiếm lĩnh đỉnh cao, có tri thức,
có nhận thức đúng đắn, có tầm nhìn xa trông rộng, có tâm hồn cở mở, trong sáng, linh
hoạt và có tài thuyết phục người khác, có khả năng xoay chuyển cục diện.
(4). Có khả năng dẫn dắt và lãnh đạo doanh nghiệp, thích nghi với sự thay đổi
của môi trường, có khả năng xây dựng văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh.

18
 (5). Có khả năng quản trị hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.
(6). Có khả năng liên kết chặt chẽ với mạng lưới hoạt động của doanh nghiệp
trong toàn quốc, khu vực và trên thế giới.
(7). Có tinh thần trách nhiệm cao với cộng đồng, với xã hội, với người lao động
và với môi trường.
Phẩm chất, kỹ năng và bản lĩnh không phải tự nhiên mà có, đòi hỏi các nhà quản
trị (những người đang nắm giữ vị trí hiện tại và những người có khát vọng trở thành
nhà quản trị tương lai) cần phải nỗ lực phấn đấu không ngừng. Trong thế kỷ 21, môi
trường kinh doanh ngày càng nhiều rủi ro, mức độ cạnh tranh vô cùng khốc liệt, do
vậy mỗi nhà quản trị cần không ngừng xác định phải rèn luyện từng ngày để đạt đến
đỉnh cao của nghề nghiệp.
1.2.6. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề
a. Quản trị là khoa học
Quản trị là một lĩnh vực khoa học kinh tế - xã hội phức tạp và có vai trò hết sức
quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Khoa học quản trị bao gồm những lý
thuyết, những học thuyết về bản chất và phương pháp quản trị. Khoa học quản trị đang
ngày càng phát triển. Trong quá trình quản trị, nhà quản trị thường phải giải quyết
đồng bộ cả 4 khâu: Một là, ra quyết định; hai là, xác định mục tiêu; ba là, đề ra chương
trình, kế hoạch xây dựng doanh nghiệp; bốn là, sử dụng các nguồn lực như nhân tài, tài
chính, vật lực và thông tin,…để giám sát việc thực hiện của các cấp khi tiến hành đánh
giá các hoạt động so với các mục tiêu đã đề ra trong quyết định. Như vậy, có thể thấy
tất cả những việc mà nhà quản trị phải làm theo chức của họ đều là đối tượng của khoa
học trong quản trị. Khoa học quản trị đi sâu nghiên cứu giúp nhà quản trị giải quyết tốt
các bước trong từng khâu thuộc quá trình quản trị. Quản trị là một hoạt động rất đa
dạng, liên quan đến nhiều ngành khoa học - tổ chức, kinh tế học, tâm lý học, toán học,
kỹ thuật – công nghệ, … Điều đó có nghĩa khoa học trong quản trị được tiếp cận từ
nhiều lĩnh vực, nhiều ngành khoa học, thành tựu của nhiều ngành khoa học được sử
dụng làm phương tiện để giải quyết vấn đề của quản trị.
b. Quản trị là nghệ thuật
Quản trị là một nghệ thuật, vì quá trình quản lý liên quan chặt chẽ đến con người,
đến cá nhân và đến cộng đồng...Tâm lý học quản lý sẽ đi sâu nghiên cứu, nhằm giúp
nhà quản trị có nghệ thuật tập hợp cấp dưới và đồng nghiệp, mọi người trong và ngoài
doanh nghiệp (kể cả trong nước và nước ngoài), tạo ra sự phân công, hợp tác thích
hợp, tối ưu giữa cá nhân, tập thể và các lực lượng xã hội nhằm thực hiện có kết quả

19
các quyết định đã vạch ra. Điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải có vốn sống cần thiết, biết
dung hoà các mối quan hệ giữa lợi ích chung trong mục đích tổng thể mà người quản
lý đang hướng tới, với lợi ích cá nhân của từng tập thể trong cộng đồng, bao gồm cả
lợi ích cá nhân của người quản lý. Vậy có thể thấy hai mặt khoa học và nghệ thuật
quản trị liên quan chặt chẽ với nhau, cùng nhằm thực hiện được mục tiêu đề ra trong
quản trị. Người nào chỉ nắm vững khoa học về quản trị chưa hẳn sẽ trở thành nhà quản
trị thành công. Vì vậy, nhà quản trị cần phải trau dồi cho mình nhiều tài năng, phẩm
chất thì khi đó mới ứng dụng được khoa học quản trị như một nghệ thuật. Khoa học về
quản trị ngày càng tiến triển và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở tốt hơn cho nâng cao trình độ
và hiệu quả của nghệ thuật quản trị, do vậy khoa học và nghệ thuật quản trị đều rất cần
cho mọi nhà quản trị.
c. Quản trị là một nghề
Là một chức năng đặc biệt được hình thành từ sự phân công chuyên môn hoá lao
động xã hội, hoạt động quản trị phải do một số người được đào tạo, có kinh nghiệm và
làm việc chuyên nghiệp thực hiện. Người làm quản trị cần có các tố chất: Năng khiếu
quản trị, khát vọng, ham muốn và ý chí làm giàu (làm giàu cho doanh nghiệp, cho đất
nước, cho bản thân), có học vấn cơ bản, được đào tạo cơ bản về quản trị (từ thấp đến
cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới,
có phương pháp ứng xử tốt, có phẩm chất đạo đức và nhân cách đúng mực,...
Cá nhân và nghề nghiệp của mỗi cá nhân
Mỗi ngưới có thể sẽ làm việc cho nhiều doanh nghiệp khác nhau trong suốt sự
nghiệp của mình. Một số nhà quan sát tin rằng “sự nghiệp công việc” - trong đó các
công ty tuyển dụng người lao động và cung cấp một mức lương với lợi ích tốt trong
dài hạn đang biến mất.
Một điều rất đúng là các công việc sẽ không còn an toàn cho các nhà quản trị như
cách họ đã từng làm. Hiện nay, sự thiếu hụt những tài năng quản trị đã dẫn đến sự
chuyển hướng sang phát triển và duy trì người tốt. Mặc dù nhiều doanh nghiệp không
còn “đảm bảo” công việc làm thường xuyên, các doanh nghiệp tập trung vào cung cấp
những lợi ích nghề nghiệp dài hạn như đào tạo, chia sẻ lợi nhuận và một vài mức độ
bảo mật để cải thiện hiệu suất doanh nghiệp. Lòng trung thành của nhân viên và sự
cam kết vẫn còn quan trọng; họ nâng cao tinh thần đồng đội, trong khi thuê ngoài và
thuê lao động tạm thời không tạo ra dịch vụ và chất lượng ở mức độ cao nhằm thỏa
mãn sự hài lòng của khách hàng. Các doanh nghiệp cung cấp “việc làm” cho những
người lao động, trong các hình thức đào tạo và các kinh nghiệm học hỏi khác trong khi
đó những người lao động hoàn thành các trách nhiệm quan trọng hơn, có xu hướng
thành công hơn. Theo quan điểm truyền thống, sự nghiệp nghề nghiệp của mỗi người

20
thường được phát triển thông qua một hệ thống phân cấp trong một bộ phận chức năng
cụ thể hoặc nhờ vào tính kỷ luật. Khi đó, sự tiến bộ nghề nghiệp có nhiều khả năng di
chuyển lên ở phạm vi toàn bộ tổ chức (phát triển theo chiều dọc). Còn theo quan điểm
một số người ủng hộ con đường sự nghiệp theo chiều ngang, truyền thống trong phạm
vi các chức năng duy nhất và con đường sự nghiệp di chuyển theo hướng hiện tại bao
gồm di chuyển sang một bên cung cấp kinh nghiệm chung hơn và đòi hỏi nhiều kỹ
năng tổng quát hơn. Cho dù với kinh nghiệm và lợi ích hiện tại, cần giả định rằng sẽ
phải trở thành một người có khả năng tổng hợp tốt hơn và có khả năng xem xét và
quản lý từ một học sinh nội trú, chiến lược cũng như việc chia sẻ quan điểm chung.
Mỗi cá nhân nên làm gì để tạo cho mình một sự nghiệp thành công, hài lòng? Và
họ được tư vấn là hãy trở thành một người vừa là chuyên gia và vừa là người tổng hợp,
để được tự chủ và kết nối, để được chủ động quản lý các mối quan hệ với doanh
nghiệp, và để nhận thức được một cách đầy đủ về những gì là cần thiết để không chỉ
tồn tại mà còn để phát triển mạnh, theo cách nói ngày nay.
Vừa là một chuyên gia vừa là một nhà tổng hợp
Nếu mỗi cá nhân nghĩ sự nghiệp nghề nghiệp của mình sẽ như là một chuyên gia,
thì hãy cần nghĩ lại. Nhà quản trị được nhận diện ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Có
thể họ sẽ không muốn ở mãi mãi với công việc kỹ thuật mà không có trách nhiệm quản
trị. Các kế toán viên thì được đề nghị thành trưởng bộ phận kế toán và người lãnh đạo
nhóm dự án, đại diện bộ phận bán hàng trở thành nhà quản trị bán hàng, nhà văn trở
thành biên tập viên, y tá trở thành giám đốc điều dưỡng. Khi trách nhiệm của công
việc tăng lên, cũng là lúc phải đối phó với nhiều người hơn, hiểu rõ hơn về các khía
cạnh khác của doanh nghiệp, và phải đưa ra những quyết định lớn hơn và phức tạp
hơn. Như vậy chỉ bằng cách, ngay từ bây giờ hãy bắt đầu bằng việc học những thách
thức trong quản lý, điều đó có thể mang lại những lợi ích sớm hơn so với suy nghĩ.
1.3. QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG
1.3.1. Tái cấu trúc tổ chức
Tái cấu trúc tổ chức thường kèm theo giảm quy mô, cho người lao động về hưu
sớm hoặc sa thải lao động. Việc giảm quy mô lao động có thể được thực hiện qua việc
thuê ngoài gia công, để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết và sản xuất
các bộ phận hoặc sản phẩm theo yêu cầu. Chẳng hạn Nike thuê ngoài sản xuất giày để
phân phối sản phẩm.
Để đạt dược lợi thế trong cạnh tranh, yêu cầu tổ chức phải thiết lập các liên minh
chiến lược với các công ty khác. Các liên minh chiến lược được tạo ra do hai hay
nhiều hơn các công ty đồng ý hợp tác với kỳ vọng mang lại lợi ích cho cả hai.
21
1.3.2. Lực lượng lao động thay đổi
Sự thay đổi đa dạng của lực lượng lao động với tổ chức đa văn hóa. Tổ chức đa
văn hóa với sự đa dạng về văn hóa trong lực lượng lao động. Đối với các nhóm làm
việc năng động, các thành viên trong nhóm chia sẻ giá trị văn hóa đề cao tính tập thể,
chủ yếu ở các nước phương Đông, hiệu quả hơn nhiều nhóm mà các thành viên tiếp
nhận một nền văn hóa đề cao tính cá nhân, chủ yếu ở các nước phương Tây.
1.3.3. Xu thế toàn cầu hoá
Các công ty muốn tồn tại cần phải cạnh tranh trên toàn thế giới trong một thị
trường toàn cầu. Các công ty ở Mỹ sẽ chẳng bao lâu không còn là những ngôi sao sáng
nhất trong thế giới kinh doanh. Các công ty lớn trên thế giới hiện nay như Sony,
Honda, Bayer, và Royal Dutch Shel,... các công ty đa quốc gia có nhiều văn phòng đại
diện và có nhiều dây chuyền sản xuất ở rất nhiều nước trên toàn thế giới hay các tập
đoàn như Bertelsmann, Citicorp, ASEA Brown Boveri, và Nestle',...là không có quốc
tịch. Toyota đã trở thành một nhà máy ô tô toàn cầu với các nhà máy ở Nhật như
Kyushu, Hokkaido, Kanto, Aichi, Boshoku, Denso… và các nhà máy ở các nước Mỹ,
Canada, Anh, Thái Lan, Úc, Châu Âu, Việt Nam…Bên cạnh đó, Toyota cũng có một
loạt các công ty thương mại và đặc biệt là hai công ty tài chính Toyota Finance Corp
và Toyota Motor Credit Corp. Họ hoạt động trên toàn thế giới mà không chỉ rõ về biên
giới quốc gia. Thậm chí các doanh nghiệp nhỏ chưa hoạt động trên quy mô toàn cầu
cũng cần phải ra các quyết định chiến lược quan trọng dựa trên việc cân nhắc có tính
chất quốc tế. Nhiều doanh nghiệp nhỏ đã xuất khẩu hàng hóa và lắp đặt dây chuyền
sản xuất của họ ở các nước khác. Nhiều doanh nghiệp lại đang chịu áp lực để cải thiện
sản phẩm của họ khi đối mặt với cạnh tranh khốc liệt từ các nhà sản xuất chất lượng
cao của nước ngoài.
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH

Chức năng Function

Hành vi Behavior

Kiểm tra Controlling

Kỹ năng Skill

Kiến thức Knowledge

22
 Kiến thức quản trị Knowledge Management

Kỹ năng nhận thức chiến lược (tư duy) Conceptual skill

Kỹ năng quan hệ con người Human skill

Kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn, nghiệp vụ) Technical skill

Lãnh đạo Leading

Lập kế hoạch Planning

Nhà quản trị Manager

Nhà lãnh đạo Leader

Năng lực Ability

Nhiệm vụ Mission

Quản trị Management

Quản trị viên cấp cao Top - level manger

Quản trị viên cấp trung Middle - level manager

Quản trị viên cấp cơ sở Frontline manager

Tổ chức Organization

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Thế nào là một tổ chức?
2. Quản trị là gì? Yếu tố nào trong định nghĩa về quản trị là quan trọng nhất? Tại
sao? Cho ví dụ minh họa cụ thể
3. Khái niệm quản trị và nhà quản trị? Chứng minh quản trị vừa có tính khoa học,
vừa có tính nghệ thuật? Các nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề gì trong thực
tiễn công tác quản trị.
4. Phân tích 10 vai trò của nhà quản trị trong hoạt động của các tổ chức. Tầm quan
trọng này có thay đổi theo cấp bậc hay không? Trong bối cảnh hiện nay, theo
bạn nhà quản trị nên nhấn mạnh đến vai trò nào?
5. Phân tích các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị?
6. Quản trị bao gồm những chức năng nào? Trình bày ngắn gọn các chức năng đó?

23
 7. Trình bày 6 năng lực quản trị? Hãy sắp xếp và giải thích tầm quan trọng của các
yếu tố trong năng lực quản trị?
THẢO LUẬN BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Phòng thí nghiệm nghiên cứu nguyên tử
Một giáo sư lâu năm về quản lý ở một trong những trường đại học lớn của Mỹ
đã được mời tới hướng dẫn một cuộc hội thảo đặc biệt cho 200 nhà quản lý cấp cao và
các nhân viên giúp việc của họ ở một trong những phòng thí nghiệm nghiên cứu và
phát triển năng lượng nguyên tử lớn nhất của quốc gia. Phòng thí nghiệm này đã chi
tiêu gần 200 triệu đô la mỗi năm trong ngân quỹ của chính phủ Mỹ.
Khi ông giáo sư đang giảng bài và giới thiệu bản chất và tầm quan trọng của lý
thuyết và kỹ thuật quản lý để cải thiện chất lượng quản lý, thì một người tóc hung,
dáng điệu vui vẻ hài hước (người mà diễn giả không biết, nhưng lại là lãnh đạo của
phòng thí nghiệm và là người đoạt giải Nobel) đã đứng dậy nói:
“Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì ngài nói và thậm chí trong đó có
thể có một số nội dung tri thức rộng lớn. Nhưng vì lợi ích của ngài và lợi ích của mọi
người tập hợp ở đây, tôi xin mạn phép nói rằng, trong khi mà quản lý có thể áp dụng
cho công ty General Motors, cho hãng máy bay Lockheed, cho công ty thuê máy bay
British Airway, cho công ty Bell Telephone System, và thậm chí cho cả các công ty
đại lý nhà nước, chẳng hạn như công ty Internal Revenue Service, thì nó không áp
dụng ở đây. Chúng tôi là các nhà khoa học và các nhà nghiên cứu, và chúng tôi không
cần hoặc không muốn quản lý”.
Ông giáo sư không khỏi sửng sốt vì mới chỉ ít ngày sau ngày 15 tháng 4 là ngày
ông ta vừa mới phải đóng phần thuế thu nhập của mình, cho nên ông ta cũng đã nổi
cáu.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Giả sử rằng bạn là ông giáo sư đang hướng dẫn cuộc hội thảo. Bạn sẽ có thể nói gì
về vấn đề này?
2. Hãy giải thích tại sao một nhà khoa học cao cấp thông minh lại có thể phát biểu như
vậy?

24
 CHƯƠNG 2. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
(5 giờ lý thuyết)
Mục tiêu của chương 2
Sau khi học xong chương này, người học sẽ:
- Hiểu và giải thích được các cách tiếp cận về quản trị trong các quan điểm cổ
điển hay quan điểm quản trị truyền thống (quan liêu, khoa học, hành chính),
hành vi và hệ thống.
- Vận dụng được những nội dung quan trọng các quan điểm quản trị để nâng cao
hiệu quả quản trị.
- Nhận thức những xu hướng thay đổi trong nghiên cứu và thực hành quản trị
ngày nay.
Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội, chương 2.
- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 2.
- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 2.

Hoạt động tổ chức, sắp xếp những con người trong tổ chức nhằm đạt các mục
tiêu chung đã có từ lâu, nhưng khoa học quản trị chỉ mới ra đời gần đây và đang phát
triển mạnh ở hiện nay. Sự tập trung nghiên cứu về khoa học quản trị với tư cách là môt
khoa học riêng biệt và đặc thù có thể được xem là sản phẩm của thế kỷ XX. Do đặc
trưng của đối tượng môn học mà đã có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau đối với
quản trị học. Dù cùng chung một mục đích là gia tăng hiệu suất của hoạt động quản trị
(phối hợp nỗ lực của cá nhân để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp), nhưng do dựa
trên những cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, nên xuất hiện các trường phái quản trị
khác nhau.
Sự phát triển của các lý thuyết quản trị được phác họa bằng các quan điểm khác
nhau về nội dung công việc quản trị và cách thức mà họ thực hiện những công việc đó.
Phần tiếp theo sẽ trình bày về những đóng góp của các quan điểm quản trị. Quản trị
bằng phương pháp khoa học xem quản trị ở khía cạnh cải thiện năng suất và hiệu suất
của những người lao động chân tay. Các nhà lý luận của trường phải quản trị hành
chính quan tâm đến toàn bộ tổ chức, sự phát triển và ứng dụng mô hình toán vào quản
trị. Cuối cùng, một nhóm các nhà nghiên cứu tập trung vào khía cạnh hành vi con
người trong các tổ chức, hay gọi là khía cạnh “con người” của quản trị hay còn gọi là

25
quản trị hành vi. Mỗi một quan điểm quản trị đều liên quan đến cùng một “đối tượng”,
khác biệt chỉ là do hoàn cảnh lịch sử, xuất thân và mối quan tâm của tác giả.
2.1. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN - QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG VỀ
QUẢN TRỊ
Quan điểm quản trị ra đời đầu tiên và có lẽ được chấp nhận rộng rãi nhất là quan
điểm truyền thống. Quan điểm này được phân thành 3 tư tưởng chính: quản trị quan
liêu, quản trị khoa học và quản trị hành chính (quản trị tổng quát). Cả 3 quan điểm này
xuất hiện gần như là cùng thời gian, vào cuối những năm 1890 cho đến trước những
năm 1900, giai đoạn mà các kỹ sư đang cố gắng làm cho các tổ chức vận hành như là
những cỗ máy. Các tác giả của các quan điểm này tương ứng đến từ Đức, Mỹ và Pháp.
2.1.1. Quản trị quan liêu (Bureaucratic Management)
Một trong những quan điểm truyền thống nổi bật là quan điểm quan liêu được ra
đời bởi nhà xã hội học người Đức - Max Weber (1864 - 1920), chuyên nghiên cứu về
các hoạt động tổ chức. Được viết đầu thế kỷ XX, Weber mô tả một loại hình tổ chức lý
tưởng mà ông gọi là tổ chức quan liêu - một hình thức tổ chức được định hình bởi sự
phân công lao động, hệ thống cấp bậc được phân định rõ ràng, các nguyên tắc được
quy định chi tiết. Mặc dù công trình của Weber được ứng dụng ít hơn so với lý thuyết
của Taylor, nhưng thực tế cho thấy rằng nhiều doanh nghiệp hiện tại vẫn ứng dụng
“loại hình lý tưởng” này và điều đó đã minh chứng tầm quan trọng của quan điểm
quản trị quan liêu. Bảy đặc điểm về tổ chức hành chính lý tưởng được thể hiện dưới
đây:
Các quy tắc
Là những hướng dẫn chính thức cho hành vi của người lao động khi đang làm
việc, các quy tắc có thể tạo ra tính kỷ luật mà một doanh nghiệp cần có để đạt được
các mục tiêu của mình. Việc tuân thủ quy tắc đảm bảo tính thống nhất của các thủ tục
và hành động giúp duy trì sự ổn định doanh nghiệp, bất kể những ham muốn mang
tính cá nhân của quản trị viên hay là nhân viên.
Tính khách quan
Dựa trên các quy tắc để đối xử một cách khách quan với người lao động. Điều
này có nghĩa là, tất cả người lao động đều được đánh giá theo các quy tắc gắn với mục
tiêu, chẳng hạn như doanh số bán hay khối lượng sản xuất. Dù thuật ngữ tính khách
quan cũng có nghĩa tiêu cực, nhưng Weber tin rằng cách tiếp cận này đảm bảo sự công
bằng cho tất cả người lao động. Một quản trị viên khách quan không được phép đánh
giá các thuộc cấp của mình theo cá tính chủ quan hoặc bị chi phối bởi các yếu tố tình
cảm.
Phân công lao động
26
 Sự phân công lao động bao gồm việc phân chia công việc thành các nhiệm vụ
đơn giản và chuyên môn hóa hơn. Nó làm cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân
lực và đào tạo nhân viên một cách hiệu quả hơn. Các nhà quản trị và công nhân được
phân công và thực thi các nhiệm vụ trên cơ sở chuyên môn hóa và kỹ năng cá nhân.
Những người lao động phổ thông, ít được đào tạo sẽ được phân công thực hiện những
công việc tương đối dễ học và dễ làm.
Cơ cấu cấp bậc
Một cấu trúc theo cấp bậc sắp xếp các công việc theo thẩm quyền ở mỗi cấp
(quyền ra quyết định). Cụ thể, quyền hành tăng dần ở mỗi cấp bậc cao hơn cho đến cấp
quản trị thượng đỉnh. Các vị trí ở cấp bậc thấp hơn chịu sự kiểm soát và chỉ đạo của
các vị trí ở cấp bậc cao hơn. Theo Weber, một hệ thống quyền hành theo cấp bậc được
xác định tốt sẽ giúp cho việc kiểm soát hành vi của người lao động thông qua việc mô
tả rõ ràng, chính xác mối quan hệ của mỗi một ví trị trong doanh nghiệp.
Cơ cấu quyền hành
Một hệ thống dựa trên các quy tắc, sự giám sát khách quan, sự phân công lao
động, và một cơ cấu cấp bậc là cơ sở để gắn bó chặt chẽ với một cơ cấu quyền hành.
Nó xác định ai có thẩm quyền ra các quyết định quan trọng tại từng cấp bậc khác nhau
trong doanh nghiệp. Weber xác định 3 cơ cấu quyền hành:
- Quyền hành mang tính truyền thống (theo phong tục hay tín ngưỡng) là dạng
quyền hành xác định dựa trên cơ sở của phong tục dòng dõi tổ tiên, giới tính, tuổi
tác… Quyền hành siêu phàm của các vị vua và ảnh hưởng có tính ma thuật của các
thầy phù thủy ở các bộ lạc là những ví dụ về loại quyền hành mang tính truyền thống
này.
- Quyền hành dựa trên uy tín là loại quyền hành sinh ra khi mọi người chấp nhận
sự phán xét và tự nguyện tuân thủ một người lãnh đạo do các phẩm chất cá nhân hay
các khả năng đặc biệt của họ mà mọi người nhận thấy trên phương diện cá nhân. Các
nhà lãnh đạo dựa trên uy tín (như Gandhi, Hồ Chí Minh, Martin Luther King, Jr.Jesse
Jackson…) thường là những người đứng đầu các phong trào xã hội, chính trị hay tôn
giáo. Ngược lại, các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực kinh doanh hiếm khi chỉ dựa vào
quyền hành uy tín, nhưng đôi khi chẳng hạn như Herb Kelleher (Giám đốc điều hành
của Southwest Airlines) hay Cynthia Danaher (phó chủ tịch Hewwlett- Packard) lại sử
dụng quyền hành dựa trên uy tín của họ để động viên và thúc đẩy cấp dưới.
- Quyền hành hợp pháp là quyền hành có nền tảng từ các quy tắc và luật lệ được
thiết lập và áp dụng thống nhất trong doanh nghiệp. Một quản đốc thì có quyền ra lệnh
cho nhân viên của ông vì vị trí chức vụ của ông ta trong hệ thống cấp bậc trong doanh

27
nghiệp. Quyền hành này phụ thuộc vào sự chấp nhận của các công nhân viên về các
quy tắc của doanh nghiệp.
Sự cam kết nghề nghiệp suốt đời
Trong hệ thống quản trị quan liêu, lao động được nhìn nhận với một cam kết về
nghề nghiệp suốt đời; nghĩa là, cả người lao động và doanh nghiệp tự cam kết với nhau
về cuộc sống, công việc của người lao động. Về mặt truyền thống thì các doanh nghiệp
Châu Á như NEC, Samsung, LG và Toyota thuê mướn những người thợ chính với một
sự kỳ vọng của cả hai bên với một hợp đồng lao động dài hạn sẽ được thực thi. Nói
một cách tổng quát, thì sự cam kết về nghề nghiệp suốt đời có nghĩa khi công việc
được đảm bảo ở mức dài hạn thì lao động sẽ đạt chất lượng cao hơn và thỏa mãn hơn
trong công việc. Các tiêu chuẩn tuyển dụng như trình độ giáo dục và kinh nghiệm đảm
bảo cho việc thuê mướn lao động dựa trên bằng cấp hơn là các mối quan hệ. Sự thăng
tiến cũng được thực thi khi người lao động chỉ ra được những năng lực cần thiết để
đáp ứng các nhu cầu ở các vị trí cao hơn. Mỗi cấp tổ chức quản lý trong doanh nghiệp
đòi hỏi trình độ và kỹ năng tương ứng. Các quản trị viên trong các tổ chức quan liêu,
chẳng hạn như ở các cơ quan dân sự, thường dựa trên kết quả của các bài thi và kết
quả kiểm tra sức khỏe, bằng cấp giáo dục chính thức và kinh nghiệm nghề nghiệp
trước đây để tuyển dụng và ra các quyết định thăng chức.
Tính hợp lý
Đặc điểm cuối cùng của quản trị quan liêu là tính hợp lý, có nghĩa là sử dụng
hiệu quả nhất định các phương tiện hiện có. Các nhà quản trị trong hệ thống quản trị
quan liêu hành động một cách logic và “khoa học”, tất cả các quyết định đều định
hướng một cách trực tiếp đến việc thành đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Các hoạt
động định hướng vào mục tiêu cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực và tài
chính một cách hiệu quả. Hơn nữa, tính hợp lý cho phép các mục tiêu chung của doanh
nghiệp có thể phân chia thành các mục tiêu cụ thể riêng cho mỗi bộ phận trong doanh
nghiệp. Tại công ty Enron chẳng hạn, mục tiêu tổng quát của công ty là cung cấp năng
lượng cho khách hàng trong khi không ngừng đạt được lợi nhuận tài chính cho các cổ
đông. Mục tiêu của bộ phận dịch vụ năng lượng là tìm ra và năng lượng là tìm ra khai
thác các cơ hội từ việc bãi bỏ các quy định về điện và khí thiên nhiên trong thương mại
và trong thị trường ngành công nghiệp ánh sáng.
Lợi ích của quan điểm quản trị quan liêu
Với 7 nguyên tắc đề ra rất cụ thể, dễ dàng nhận thấy lợi ích chủ yếu của quan
điểm quan liêu là tính hiệu quả và tính nhất quán, và được cho là phát huy hiệu lực tốt
nhất những nhiệm vụ cần thiết hàng ngày thì mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đạt được.
Nếu nhiệm vụ của nhân viên đã được biến thành các quy tắc và thủ tục rõ ràng thì khi

28
đó công việc của họ sẽ đơn giản hơn. Công việc và kết quả lao động của nhân viên
được tiêu chuẩn hóa với mức độ cần thiết để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Hạn chế của quan điểm quan liêu
Có thể thấy 7 nguyên tắc trong quan điểm quan liêu xét ở một khía cạnh nào đó
có thể làm tăng tính hiệu quả ở một doanh nghiệp nhưng cũng có thể đưa đến một sự
kém hiệu quả ở một doanh nghiệp khác. Dưới đây là những hạn chế cụ thể của quan
điểm quan liêu:
1. Các nguyên tắc cứng nhắc: Sự cứng nhắc này làm cho cả nhà quản trị và
nhân viên giảm sự sáng tạo và linh hoạt trong thực thi nhiệm vụ. Nhà quản trị do muốn
bảo vệ quyền lợi thường bám chặt vào nguyên tắc; Nhân viên bảo thủ với công việc
của mình, chất lượng công việc giảm sút. Do vậy có một lượng lớn tiền của và công
sức bị lãng phí.
2. Gia tăng quyền lực: Vì quá tập trung vào việc mở rộng và bảo vệ quyền lợi
riêng của nhà quản trị nên họ không còn thời gian quan tâm đến hiệu quả của doanh
nghiệp.
3. Quá trình ra quyết định chậm: Nhà quản trị đặt các quy tắc và thủ tục cứng
nhắc quan trọng hơn tính hiệu quả, điều đó làm trì hoãn quá trình ra quyết định.
4. Phản ứng chậm với sự thay đổi công nghệ: Sự tiến bộ của công nghệ đã làm
thay đổi liên tục tính chất nhiệm vụ của doanh nghiệp và các quy trình thủ tục mới sẽ
thường xuyên được đưa vào các doanh nghiệp; người lao động phải không ngừng nâng
cao kiến thức khoa học cũng như có khả năng tiếp cận trực tiếp với những người có
thông tin để họ hoàn thành công việc tốt nhất.
2.1.2. Quản trị khoa học (scientific management)
Fedrerick Winslow Taylor
Vào nửa cuối thế kỷ XIX, các tổ chức gặp phải rất nhiều khó khăn và dường như
họ không có cách nào để tăng năng suất công nhân mặc dù họ đầu tư rất nhiều công
nghệ mới vào sản xuất. Fedrerick W. Taylor (1856 - 1915) đã tin rằng công nghệ có
thể thay đổi được tình huống này. Sinh ra trong một gia đình luật sư ở Philadelphia,
Taylor đã học những kiến thức kinh doanh từ những người lao động và những kỹ sư ở
một cửa hàng máy móc nhỏ ở Philadelphia. Sau đó ông làm việc phần lớn thời gian tại
nhà máy thép Midvale & Bethlehem ở Pennsylvania, nơi ông đã thăng tiến nhanh
chóng khi vừa đi làm rồi kết hợp với đi học bằng kỹ sư cơ khí vào buổi tối. Ở nhà máy
Midvale, ông cẩn thận ghi chép lại một lượng lớn thời gian bị lãng phí bởi người công
nhân khi họ không được trang bị máy móc và không được đào tạo thao tác làm việc
một cách đơn giản nhất, ôngluôn cảm thấy lo lắng vì năng suất kém của công nhân.
Những người công nhân cùng làm một việc nhưng lại sử dụng rất nhiều kỹ thuật khác
29
nhau. Họ có vẻ “vừa làm vừa nghỉ ngơi”, và Taylor tin rằng năng suất của người công
nhân đó chỉ bằng 1/3 so với khả năng anh ta có thể làm được. Hầu như lúc đó chưa hề
có khái niệm tiêu chuẩn làm việc. Các công nhân được sắp xếp công việc mà không hề
được quan tâm hay quan tâm rất ít đến khả năng và năng khiếu cần phải có để thực
hiện công việc. Các nhà quản trị và những người công nhân thì thường xuyên xung đột
với nhau. Ông đã giải quyết bằng cách áp dụng phương pháp khoa học vào những
công việc trong xưởng sản xuất. Ông đã phải mất hơn hai thập kỷ theo đuổi một cách
nhiệt tình triết lý “cách tốt nhất” cho mỗi công việc cần thực hiện.
Kinh nghiệm làm việc ở nhà máy Midvale đã giúp Taylor xác định được những
nguyên tắc định hướng rõ ràng để nâng cao hiệu suất sản xuất. Ông cho rằng bốn
nguyên tắc quản trị sẽ đem lại lợi ích cho cả những nhà quản trị và nhân viên. Vậy
những nguyên tắc khoa học này hoạt động như thế nào? Chúng ta hãy nhìn vào ví dụ
dưới đây.
Có lẽ ví dụ được biết nhiều nhất trong những nguyên tắc quản trị của Taylor là
những cuộc thí nghiệm về gang. Các công nhân phải chuyển các “thỏi” gang (mỗi thỏi
nặng 42 kg) lên toa xe lửa. Năng suất trung bình một ngày là 12,5 tấn một ngày. Tuy
nhiên, Taylor tin rằng nếu như phân tích một cách khoa học công việc này để xác định
“cách tốt nhất” để chuyển các thỏi gang này thì trọng lượng mà công nhân có thể vận
chuyển sẽ tăng lên từ 47 hoặc 48 tấn một ngày. Sau khi đã kết hợp một cách khoa học
giữa các quy trình, kỹ thuật và công cụ sử dụng, Taylor đã thành công trong việc đạt
được mức năng suất đó. Bằng cách nào? Câu trả lời là Taylor đã biết sử dụng đúng
người đúng việc kết hợp với việc sử dụng công cụ cần thiết, yêu cầu công nhân làm
theo sự chỉ dẫn của ông một cách chính xác, khuyến khích công nhân bằng biện pháp
kinh tế quan trọng và cần thiết đó là tăng tiền công hàng ngày. Áp dụng cách làm
tương tự cho những công việc khác, Taylor đã xác định được “cách tốt nhất” để thực
hiện từng công việc. Cuối cùng, Taylor đã liên tục nâng cao năng suất một cách chắc
chắn ở mức 200% hoặc cao hơn. Thông qua những nghiên cứu mới mang tính đột phá
về công việc tay chân bằng các phương pháp khoa học của mình, Taylor đã được mọi
người biết đến như là “cha đẻ” của thuyết quản trị bằng phương pháp khoa học. Những
nguyên tắc quản trị của Taylor nhanh chóng được lan truyền trên khắp nước Mỹ và sau
đó là Pháp, Đức, Nga, Nhật và đã thúc đẩy những người khác học và phát triển các
phương pháp quản trị bằng khoa học. Những người kế thừa nổi tiếng nhất thuyết quản
trị có khoa học của ông là Frank và Lillian Giberth.
Bốn nguyên tắc nổi bật trong quản trị có khoa học của Taylor:
1. Phát triển một phương pháp khoa học cho từng phần công việc của mỗi cá
nhân thay cho những phương pháp dựa trên kinh nghiệm cũ kỹ.

30
 2. Lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, phát triển đội ngũ công nhân một cách khoa
học. (Trước đây, những người công nhân lựa chọn công việc của họ và tự đào tạo theo
cách tốt nhất mà họ có thể).
3. Hợp tác chân thành với công nhân để đảm bảo tất cả các công việc được thực
hiện theo đúng các nguyên tắc khoa học đã được tìm ra.
4. Phân chia công bằng công việc và trách nhiệm giữa quản trị và công nhân. Các
nhà quản trị thực hiện tất cả các công việc phù hợp với họ thay vì để công nhân làm
hết (trước đây, hầu hết các công việc và trách nhiệm đều dồn lên đầu người công
nhân).
Đánh giá chung về quản trị khoa học
Thực tiễn trong hoạt động quản trị tại nhiều doanh nghiệp cho thấy, những ý
tưởng của Taylor và các thành viên khác thuộc quan điểm khoa học vẫn được áp dụng
trong nhiều doanh nghiệp. Các công ty như Ford, Honda, Dell đã làm ra sản phẩm
nhanh hơn và rẻ hơn so với những nghiên cứu của Taylor; và cũng đã có hàng trăm
công ty đã vận dụng nguyên lý của Taylor để cải thiện tiến trình tuyển chọn, đầu tư
huấn luyện kỹ năng thích hợp cho công nhân của họ. Tuy nhiên bên cạnh những thành
công của việc vận dụng quan điểm khoa học vào hoạt động quản trị, vẫn còn những
điều đáng tiếc về nguyên lý này, đó là các thành viên của trường phái quản trị khoa
học đều không quan tâm và thậm chí còn hiểu sai về khía cạnh con người trong sản
xuất. Bởi trong nghiên cứu của các tác giả đều nhấn mạnh công nghệ giữ vai trò trung
tâm, công nhân chỉ được xem là máy móc, là yếu tố hao phí của sản xuất. Công nhân
được thúc đẩy chủ yếu bằng sự phục vụ để thu được tiền bạc nhằm thỏa mãn các nhu
cầu kinh tế và vật chất của họ. Các tác giả không nhận thấy rằng công nhân cũng có
các nhu cầu xã hội, các điều kiện làm việc và sự thỏa mãn nghề nghiệp cũng có vai trò
quan trọng.
Nhìn chung quan điểm khoa học đã có những đóng góp rất lớn và có ảnh hưởng
đáng kể trong quá trình định hình đến sự phát triển của các quan điểm quản trị. Tuy
nhiên vì quá nhấn mạnh đến quyền điều khiển và kiểm soát nên các tác giả đã xem nhẹ
vấn đề con người với đặc điểm là tổng hòa các mối quan hệ xã hội, con người là hệ
thống mở, vừa độc lập vừa phức tạp và thực hiện công việc trong điều kiện cho phép
họ tự hoàn thiện công việc của bản thân.
2.1.3. Quản trị hành chính/ tổng quát (Administrative Management)
Đầu thế kỷ XX, lý luận quản trị của Taylor đã được truyền bá khắp Châu Âu một
cách nhanh chóng, trong đó có nước Pháp. Vào thời kỳ ấy, một người thầy lớn về khoa
học quản lý đã xuất hiện ở Pháp. Đó là Henri Fayol. Nhưng trong một thời gian tương
đối dài, tư tưởng của Fayol về quản lý chưa được coi trọng. Mãi đến năm 1949, tác
31
phẩm chủ yếu của ông là "Quản lý công nghiệp và quản lý nói chung" bằng tiếng Anh
mới được xuất bản ở Mỹ. Thời điểm đầu, do ảnh hưởng về tư tưởng quản lý của
Taylor nên tác phẩm của Fayol vẫn bị coi nhẹ. Tuy nhiên, ngày nay tư tưởng của ông
về quản lý đã được phổ biến rộng rãi ở các nơi trên thế giới.
Henri Fayol (1841 - 1925) là người đặt nền móng cho lý luận tổ chức cổ điển.
Năm 1860, ở tuổi 19, Henri Fayol bắt đầu làm việc cho một công ty khai thác mỏ với
tư cách kỹ sư mỏ. Sau 5 năm sau, ông được cử làm giám đốc của một mỏ. Năm 1888,
công ty nói trên được cải tổ thành một công ty liên hợp và Fayol làm Tổng giám đốc.
Năm 1918, do tài năng quản lý xuất sắc của ông, công ty liên hợp nói trên từ chỗ sắp
phá sản trở nên hưng thịnh. Sau khi thôi giữ chức Tổng giám đốc công ty liên hợp về
khai thác mỏ, ông đã thành lập Trung tâm nghiên cứu và phổ biến lý luận về quản lý,
đồng thời làm giáo sư Học viện quản lý cao cấp và giảng dạy về quản lý tại trường Đại
học lục quân và trường Quân nhu hải quân của Pháp.
Fayol tiến hành nghiên cứu cùng thời điểm với Taylor. Nhưng trong khi Taylor
tập trung vào việc quản trị ở cấp thấp nhất trong doanh nghiệp và sử dụng phương
pháp khoa học thì Fayol lại tập trung thực hiện và tất cả các hoạt động của tất cả các
nhà quản trị. Fayol viết ra từ kinh nghiệm bản thân với tư cách là người thực hành vì
ông là giám đốc điều hành của một công ty khai thác mỏ rất lớn của Pháp. Ông mô tả
hoạt động quản trị như một hệ thống chức năng tổng thể bao gồm các hoạt động hoạch
định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm soát. Vì các ý tưởng này của ông rất quan
trọng nên chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn những gì ông đã đề cập.
Fayol mô tả hoạt động quản trị là những gì tách biệt hẳn với các chức năng kế
toán, tài chính, sản xuất, phân phối và các chức năng đặc trưng khác. Ông cho rằng
hoạt động quản trị là một hoạt động chung đối với nỗ lực của con người trong kinh
doanh, trong chính phủ và thậm chí trong gia đình. Sau đó ông đã tiếp tục phát triển 14
nguyên tắc quản trị- những quy tắc căn bản của quản trị mà có thể dạy ở trường học và
áp dụng trong tất cả các công việc của doanh nghiệp.
Mười bốn nguyên tắc quản trị của Fayol:
1. Phân công lao động. Chuyên môn hóa làm gia tăng sản lượng đầu ra thông qua
việc nâng cao hiệu quả suất của người lao động.
2. Quyền hạn. Các nhà quản trị có khả năng đưa ra mệnh lệnh. Quyền hạn tạo
cho họ quyền này. Tuy nhiên quyền hạn phải đi đôi với trách nhiệm.
3. Kỷ luật. Nhân viên phải tuân thủ và tôn trọng các quy tắc của doanh nghiệp đề
ra.
4. Thống nhất mệnh lệnh. Mọi nhân viên chỉ nhận mệnh lệnh từ một người cấp
trên duy nhất.
32
 5. Thống nhất định hướng. Doanh nghiệp phải có một kế hoạch hành động duy
nhất để định hướng các nhà quản trị và nhân viên.
6. Lợi ích cá nhân đặt dưới lợi ích chung. Lợi ích của bất kỳ nhân viên hay một
nhóm nhân viên nào không được đặt trên lợi ích của cả doanh nghiệp.
7. Trả lương. Công nhân phải được trả lương công bằng tương xứng với công sức
lao động của họ.
8. Mức độ tập trung hóa. Thuật ngữ này đề cập đến mức độ trong đó cấp dưới
tham gia vào quá trình ra quyết định.
9. Dây chuyền quyền lực (hệ thống cấp bậc). Đường quyền hạn từ cấp quản trị
cao nhất đến những cấp thấp nhất trong dây truyền quyền lực hình thang.
10. Trật tự. Con người và nguyên vật liệu cần được sắp xếp đúng chỗ và đúng
lúc.
11. Công bằng. Quản trị viên phải đối xử tốt và công bằng đối với cấp dưới của
họ.
12. Sự ổn định nhân sự.Nhà quản trị phải có được những kế hoạch nhân sự hợp
lý và đảm bảo luôn có đủ người bổ sung vào các chỗ trống.
13. Tự chủ và sáng tạo. Nhân viên được phép phát triển và triển khai những kế
hoạch sẽ có nỗ lực cao trong công việc.
14. Tinh thần đồng đội. Khuyến khích tinh thần đồng đội từ đó tạo nên sự hòa
hợp và thống nhất bên trong doanh nghiệp.
Trong 14 nguyên tắc quản trị của Fayol, nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh và
nguyên tắc dây truyền quyền lực (hệ thống cấp bậc) là 2 nguyên tắc quyết định cốt lõi
lý luận quản trị của Fayol. Nội dung cụ thể của 2 nguyên tắc như sau:
Thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc này có ý nghĩa đặc biệt trong quản trị, bởi vì “một nhân viên cấp
dưới chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo”. Fayol nhấn mạnh rằng đây là một
nguyên tắc cơ bản, phổ biến và cần được duy trì. Trái ngược với nguyên tắc này là
nguyên tắc chỉ huy song trùng, theo Fayol, trong thực tế nguyên tắc chỉ huy song trùng
sẽ phá hoại doanh nghiệp. Nguyên nhân gây ra hiện tượng đó chủ yếu gồm: Một là,
nhà quản trị để tranh thủ thời gian hoặc để ngăn chặn một hành vi sai lầm nào đó đã
không thông qua một nhà quản trị khác, đã trực tiếp ra lệnh cho cấp dưới. Hai là, hai
nhà quản trị có vị trí ngang nhau không phân rõ chức quyền. Ba là, giới hạn trách
nhiệm không rõ ràng, họ tự cho cấp dưới thuộc quyền kiểm soát của mình. Bốn là,
chức năng của một số bộ phận không rõ ràng, trùng lặp có thể dẫn đến chỉ huy song
trùng. Khi đó nó sẽ gây hại cho uy quyền và kỷ luật, phá hoại trật tự và sự ổn định của

33
doanh nghiệp. Nếu tình trạng đó kéo dài, không giải quyết kịp thời thì doanh nghiệp sẽ
ngày một suy yếu, thất bại.
Dây truyền quyền lực
Theo kinh nghiệm của Fayol, hệ thống cấp bậc, tức là hệ thống có trên, có dưới,
từ cấp quản trị cao nhất đến cấp quản trị thấp nhất trong doanh nghiệp. Hình thức tổ
chức quản lý được lập ra theo hình thức cấp bậc đó là hình thức tổ chức quản lý theo
kiểu trực tuyến. Nó đòi hỏi những mệnh lệnh phát ra từ cơ cấu quyền lực cao nhất
hoặc những báo cáo gửi cho cấp bậc quản trị cao nhất đều phải qua các cấp của hệ
thống cấp bậc để đưa xuống cũng như chuyển lên. Đường truyền đạt thông tin đó gọi
là hệ thống cấp bậc và còn được gọi là hệ thống quyền lực. Hệ thống đó là hết sức cần
thiết để quán triệt nguyên tác thống chất chỉ huy.
Mười bốn nguyên tắc quản trị của Fayol đều xoay quanh một vấn đề trọng tâm là
thiết kế và vận hành của doanh nghiệp hoặc cơ cấu xã hội. Bộ khung của doanh nghiệp
thiết kế như thế nào, trước hết phải căn cứ vào sự phân công công việc. Do đó, nguyên
tắc phân công được xem là điều kiện tiền đề của cơ cấu tổ chức. Cụ thể hóa nguyên tắc
phân công tức là sự quy định rõ phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của các cấp quản
trị. Do đó, muốn có sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm thì phải xây dựng và
thực hiện nguyên tắc phân công công việc. Các nguyên tắc dây chuyền quyền lực,
thống nhất chỉ huy, thống nhất mệnh lệnh và tập trung đều là những điều kiện cần thiết
để đảm bảo sự vận hành thông suốt và lành mạnh của doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói
đó là những nguyên tắc vận hành của doanh nghiệp.
2.2. QUAN ĐIỂM HÀNH VI
Như chúng ta đã biết, các nhà quản trị thực hiện mục tiêu của mình bằng cách
làm việc với người khác. Điều này giải thích tại sao một số tác giả và nhà nghiên cứu
thường xem xét vấn đề quản trị bằng cách tập trung vào nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Lĩnh vực nghiên cứu liên quan đến những hoạt động (hành vi) của con người
trong công việc được gọi là hành vi tổ chức (OB - Organization Behavior). Hiện nay
phần lớn nội dung của quản trị nguồn nhân lực và những quan điểm hiện đại về
khuyến khích con người, lãnh đạo, niềm tin, làm việc nhóm và quản lý mâu thuẫn đều
xuất phát từ nghiên cứu hành vi tổ chức.
2.2.1. Những đóng góp của Follett
Mary Parker Follett (1868 - 1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan
điểm quản trị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu
một vấn đề phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn đề này có thể dẫn đến phát
sinh một vấn đề mới. Bà nhấn mạnh (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải

34
quyết vấn đề và (2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những
tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm của Weber, Taylor, Fayol.
Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng
cách quan sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự
phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả.
Bốn nguyên tắc phối hợp mà các nhà quản trị cần áp dụng:
1. Sự phối hợp sẽ đạt kết quả cao nhất khi những người chịu trách nhiệm ra quyết
định có mối liên hệ trực tiếp với nhau.
2. Việc phối hợp trong suốt giai đoạn đầu của quá trình hoạch định và thực hiện
dự án là điều cần thiết.
3. Việc phối hợp cần lưu ý đến tất cả các yếu tố liên quan đến một tình huống cụ
thể.
4. Việc phối hợp cần được thực hiện một cách liên tục.
Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có
các quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những
người đứng ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Bằng cách tăng cường việc
truyền thông giữa cấp quản trị tác nghiệp và nhân viên của họ, những nhà quản trị này
có thể đưa ra các quyết định tốt hơn bất kỳ nhà quản lý cấp trên nào. Follett cũng tin
chắc rằng cấp quản trị tác nghiệp không những lập kế hoạch và phối hợp hoạt độngcủa
nhân viên mà còn kết hợp họ vào chung một quá trình. Đơn giản vì quản trị viên trực
tiếp trò chuyện với nhân viên những việc cần làm theo một cách rõ ràng, và không nên
cho rằng nhân viên sẽ phải làm công việc đó. Follett cho rằng mọi cấp quản trị cần duy
trì mối quan hệ làm việc tốt đẹp với nhân viên dưới quyền của họ. Có một cách để
thực hiện điều này là lôi kéo nhân viên vào tiến trình ra quyết định để họ có liên quan
đến việc thực hiện quyết định này. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học,
Follett nghĩ rằng các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có
những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng.
Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã
hội đối với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý.
- Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức. Theo Follet, “thống
nhất” đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn.
- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ
giữa người ra lệnh và người thi hành lệnh; quan hệ này được giải quyết thông qua hoàn
cảnh cụ thể chứ không phải theo đẳng cấp hoặc quyền hành đã được thiết lập, sao cho
người ta có thể tiếp nhận mệnh lệnh mà vẫn cảm thấy được có phần trách nhiệm.

35
 - Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, bản
chất của mối quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không
phải dưới quyền ai và nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm
tra.
2.2.2. Những đóng góp của Barnard
Chester Barnard (1886 - 1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng
không tốt nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc
tại AT &T, năm 1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2
đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The
functions of the Executive (Các chức năng của nhà quản trị).
Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị. Đó là:
- Thứ nhất, Barnard nhìn nhận các doanh nghiệp như là những hệ thống có tính
xã hội, nó đòi hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói
cách khác, con người trong doanh nghiệp phải liên tục thực hiện việc tương tác với
những người khác. Theo Barnard, những nguyên tắc chính của các nhà quản trị là
truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy một cách thành công còn phụ thuộc vào việc
duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà doanh nghiệp có liên hệ
đến. Ông nhấn mạnh đến sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào những nhà đầu tư, nhà
cung ứng, khách hàng và những bên hưởng lợi khác, nhấn mạnh đến tưởng cho rằng
các nhà quản trị phải xác định rõ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và tạo ra sự
cân bằng giữa cấu trúc bên trong và bên ngoài của nó.
- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho
rằng nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức
chọn lựa. Điều này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu
những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu. (2) tin tưởng rằng lệnh này phù hợp với các mục
tiêu của tổ chức, (3) có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như
phù hợp với năng lực và sự cố gắng của họ.
2.2.3. Những nghiên cứu ở Hawthorne của Elton Mayo
Mayo sinh ra ở Úc, đỗ tiến sĩ Logic học và Triết học năm 1899. Từ 1911 đến
1919, ông là giảng viên và sau đó là giáo sư về logic học, luân lý học và triết học tại
trường đại học Queenland của Úc. Năm 1922, nhờ có sự tài trợ của quỹ Rockefeller,
ông di cư sang Mỹ, giảng dạy ở trường Đại học Pensivania. Năm 1926, Mayo tham gia
công tác giảng dạy ở trường Đại học Harvard với tư cách là phó giáo sư nghiên cứu
công nghiệp, năm 1929 được phong là giáo sư không hạn chế nhiệm kỳ, đến 1947 nghỉ
hưu.

36
 Những đóng góp đầu tiên quan trọng nhất vào lĩnh vực hành vi tổ chức đang
ngày càng phát triển trong các doanh nghiệp ngày nay là từ các nghiên cứu
Hawthorne, đây là hàng loạt các cuộc nghiên cứu được tiến hành ở các cơ sở của công
ty Western Electric Com Works ở Cicero, Illinois. Những nghiên cứu này bắt đầu từ
năm 1924 và kéo dài đến đầu thập niên 30, ban đầu được thiết kế bởi các kĩ sư công
nghiệp của công ty Western Electric như một cuộc thí nghiệm về quản trị bằng phương
pháp khoa học. Họ muốn kiểm tra xem ảnh hưởng của các cường độ sáng khác nhau
đối với năng suất của công nhân. Họ đã thành lập nhóm kiểm chứng và nhóm thử
nghiệm, nhóm thử nghiệm làm việc dưới những cường độ ánh sáng khác nhau, còn
nhóm kiểm chứng làm việc dưới cường độ ánh sáng không thay đổi. Nếu bạn là một
trong những kĩ sư công nghiệp chịu trách nhiệm về cuộc thí nghiệm này, bạn mong đợi
điều gì sẽ xảy ra? Sản lượng cá nhân trong nhóm thử nghiệm có liên quan trực tiếp đến
cường độ ánh sáng hay không? Dường như mọi việc đều có vẻ rất hợp lý phải không?
Tuy nhiên họ nhận ra rằng khi cường độ ánh sáng tăng trong nhóm thử nghiệm, thì
năng suất của cả hai nhóm đều tăng. Sau đó các kĩ sư ngày càng ngạc nhiên hơn khi
trong nhóm thử nghiệm, cường độ ánh sáng giảm thì năng suất của cả hai nhóm tiếp
tục tăng. Thực tế, năng suất trong nhóm thử nghiệm chỉ giảm xuống khi người ta giảm
cường độ ánh sáng bằng ánh trăng đêm. Điều gì sẽ giải thích cho kết quả ngoài dự kiến
này? Các kĩ sư trên không thể giải thích được điều mà họ đã chứng kiến nhưng họ kết
luận rằng cường độ ánh sáng không liên quan trực tiếp đến năng suất lao động của
những công nhân này mà nguyên nhân là cái khác. Tuy nhiên họ không thể chỉ ra đó là
cái gì.
Năm 1927 các kĩ sư của công ty Western Electric đã mời giáo sư Elton Mayo của
trường đại học Harvard và các đồng nghiệp của ông tham gia vào cuộc nghiên cứu với
vai trò nhà tư vấn. Sự tham gia này đã bắt đầu một mối quan hệ kéo dài đến năm 1932
và đã thực hiện một số các thử nghiệm về thiết kế lại công việc, thay đổi về độ dài
ngày làm việc và tuần làm việc, đưa ra các thời gian nghỉ ngơi và các kế hoạch trả
lương hàng tuần cho cá nhân và nhóm. Ví dụ, một cuộc thử nghiệm đã được tiến hành
để đánh giá tác động của hệ thống trả lương theo sản phẩm lên năng suất của họ. Kết
quả chỉ ra rằng kế hoạch ít có tác động lên năng suất của công nhân hơn là các áp lực
nhóm, sự phục tùng và sự an toàn trong công việc. Các nhà nghiên cứu này kết luận
rằng các chuẩn mực xã hội hoặc tiêu chuẩn nhóm là những nhân tố quan trọng quyết
định đến hành vi làm việc của cá nhân. Một con người bằng xương bằng thịt với tất cả
sinh khí và cảm xúc, không thể được đối xử như máy móc vô tri giác, và lại càng
không nên áp đặt họ bằng một hệ thống mà không quan tâm tới nhu cầu của họ.Mayo
giới thiệu một phương pháp mới gọi là phương pháp quản trị theo tâm lý xã hội.
Phương pháp này nhấn mạnh đến sự thoả mãn nhu cầu của con người, không phải là
37
thứ nhu cầu vật chất, nhưng là tâm lý của người lao động trong một doanh nghiệp.
Mayo đề nghị các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về nhân viên qua cách quan sát
và đối xử để đạt và duy trì hiệu suất lâu dài.
Mayo tổng kết những quan điểm chính sau đây:
- Tổ chức phải tạo bầu không khí để nhân viên cảm thấy thoải mái và thân thiện
khi làm việc.
- Tạo cơ hội để nhân viên nhận ra chân giá trị của chính mình trong doanh
nghiệp.
- Tạo được tinh thần đồng đội trong các nhóm.
- Nhân viên cần được quan tâm và tôn trọng
Mayo kết luận rằng hành vi và tình cảm có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, làm
việc nhóm ảnh hưởng đáng kể lên hành vi cá nhân, các tiêu chuẩn của nhóm tạo nên
năng suất của cá nhân và tiền là một yếu tố ảnh hưởng ít đến năng suất hơn so với tiêu
chuẩn nhóm, tình cảm của nhóm và sự an toàn. Những kết luận này đã dẫn đến một sự
tập trung mới vào yếu tố hành vi con người trong việc thực hiện các chức năng của
doanh nghiệp và việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
2.3. QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG
Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan
với nhau. Cơ thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơ bắp, tế bào, dây thần
kinh và hệ thống ý thức liên quan đến chúng lại với nhau. Quá trình sản xuất tại hãng
xe Toyota như một hệ thống với các nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được
liên kết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức cũng có mối quan hệ với những
nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng, các cổ đông và các trung gian.
Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết
các vấn đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu
vào, quá trình chuyển hóa, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường. Hệ thống có thể là một
cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức.
Đầu vào bao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa
vào quá trình chuyển hóa. Tại một trường đại học, đầu vào có thể kể đến là các giảng
viên, giáo án, sinh viên, tài chính, khuôn viên trường… Quá trình chuyển hóa bao gồm
các kỹ thuật được sử dụng để biến các đầu vào thành đầu ra. Quá trình chuyển hóa tại
trường đại học bao gồm giảng viên giảng bài, các bài luận, các cuộc thí nghiệm, các
bài kiểm tra. Đầu ra là những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin và
tài chính… được hình thành từ quá trình chuyển hóa. Đầu ra của trường đại học là
những sinh viên tốt nghiệp. Để hoạt động của hệ thống được tổ chức một cách hiệu

38
quả, sự phản hồi là điều cần thiết phải có. Phản hồi là các thông tin về tình trạng của
doanh nghiệp. Một thể hiện của sự phản hồi tại trường đại học là khả năng tìm việc
làm của những sinh viên tốt nghiệp. Trong một doanh nghiệp, sự phản hồi có thể được
ghi nhận từ những cuộc khảo sát marketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá
về hoạt động của công ty. Vai trò của người quản trị là chỉ đạo quá trình chuyển hóa
thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Môi trường của doanh nghiệp
bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp (hệ thống).
Các loại hệ thống
Có hai loại hệ thống: hệ thống đóng và hệ thống mở. Một hệ thống đóng giới hạn
sự tương tác trong môi trường của nó. Tại Toyota, bộ phận sản xuất được tổ chức như
một hệ thống đóng, sản xuất ra những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao bằng một
dòng sản xuất liên tục không đứt quãng. Trong khi đó, một hệ thống mở lại có sự
tương tác với môi trường bên ngoài. Bộ phận Marketing của Nokia luôn cố gắng tìm ra
các sản phẩm và dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng của mình. Nó
luôn theo dõi hành động của các đối thủ cạnh tranh và phát triển sản phẩm và dịch vụ
tốt hơn đối thủ cạnh tranh với giá cả thấp hơn. Đồng thời, nó luôn thu thập các ý kiến
phản hồi từ khách hàng và xem đó như là một phần của quá trình trên.
Các kỹ thuật định lượng có 4 đặc điểm cơ bản sau:
1. Trọng tâm chính là việc ra quyết định: Nghiên cứu để chỉ ra những phương án
mà nhà quản trị cần thực hiện, ví dụ như việc giảm các chi phí tồn kho.
2. Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế: Những phương án
chọn lựa được đánh giá trên những tiêu chuẩn có thể đo lường được như chi phí vận
chuyển, doanh thu bán hàng, lợi nhuận.
3. Sử dụng các mô hình toán học: các tình huống được mô hình hóa và các vấn
đề được phân tích bằng các mô hình toán học.
4. Cần thiết phải sử dụng máy tính: Máy tính được sử dụng để xử lý các mô hình
toán học phức tạp nhờ đó sẽ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí hơn so với việc xử lý
bằng tay.
Một hệ thống các công cụ ra quyết định định lượng đã được phát triển và áp dụng
rộng rãi trong quản trị trong hơn hai thập kỷ qua.
2.4. QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN
Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (cách tiếp cận tình huống) là việc thực
hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi trường bên

39
ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả năng
của con người trong doanh nghiệp. Các biến số này được tóm tắt trong hình 2.2.
Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng
lại với những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng
các khái niệm hệ thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực
tế. Ví dụ, tại sao việc thưởng một khoản tiền cho những nhân viên làm việc đúng giờ
có thể góp phần làm giảm thiếu sự chậm trễ tại khách sạn nhưng lại ít có tác dụng
trong các trường hợp khác? Những người khởi xướng quan điểm ngẫu nhiên cho rằng
những tình huống khác biệt yêu cầu những cách giải quyết khác biệt.
Các tác giả đề xuất quan điểm ngẫu nhiên chủ trương sử dụng 3 quan điểm quản
trị một cách độc lập nhau, hay kết hợp với nhau khi cần thiết, để giải quyết nhiều tình
huống quản trị. Tuy nhiên, quan điểm này không giúp các nhà quản trị tự do phát triển
để theo đuổi những quan điểm và những ý tưởng chợt nảy ra của họ. Hơn nữa, các nhà
quản trị mong muốn xác định được những phương pháp được coi là hiệu quả hơn đối
với những tình huống đã đưa ra.
2.5. QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG
Một cuộc cách mạng về chất lượng đã diễn ra trên cả hai lĩnh vực kinh doanh và
lĩnh vực công cộng trong suốt thập niên 1980 và 1990. Thuật ngữ vẫn được sử dụng để
mô tả cuộc cách mạng này là quản lý chất lượng toàn diện hay chỉ đơn giản là (TQM-
Total Quality Management). Quy trình này được khởi xướng bởi một nhóm nhỏ các
chuyên gia chất lượng, mà nổi tiếng nhất là W.Edwards Deming và Josept M.Juran. Ý
tưởng và kỹ thuật tiến hành của hai chuyên gia này trong thập niên 1950 có rất ít người
ủng hộ tại Hoa Kỳ nhưng lại được các tổ chức của Nhật Bản nhiệt liệt hưởng ứng. Khi
các nhà sản xuất của Nhật Bản bắt đầu đánh lại các đối thủ cạnh tranh tại Hoa Kỳ về
tương quan chất lượng sản phẩm thì các nhà quản trị phương Tây mới bắt đầu có một
quan điểm nghiêm túc hơn về TQM. Các ý tưởng của Deming và Juran đã trở thành
nền tảng cho các chương trình quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp ngày nay.
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) là một triết lý
quản trị được định hướng bởi quá trình cải tiến liên tục và đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng
của khách hàng. Khái niệm “khách hàng” trong TQM không chỉ giao gồm định nghĩa
ban đầu là người mua bên ngoài doanh nghiệp mà còn bao gồm tất cả những ai tiếp
xúc với sản phẩm và dịch vụ trong hay ngoài doanh nghiệp. Gồm các nhân viên và các
nhà cung cấp cũng như những người mua hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Mục
tiêu của quy trình là nhằm tạo ra một doanh nghiệp cam kết cải tiến chất lượng liên tục
trong khi tiến hành công việc.

40
 1. Tập trung mạnh vào khách hàng: Khách hàng không chỉ bao gồm những người
bên ngoài mua hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp mà còn gồm những khách hàng
nội bộ (như nhân viên vận chuyển hay kế toán), những người tiếp xúc hoặc hỗ trợ các
nhân viên khác trong doanh nghiệp.
2. Quan tâm đến cải tiến chất lượng liên tục: TQM là một cam kết rằng sẽ đừng
bao giờ thỏa mãn. “Rất tốt” vẫn có nghĩa là chưa đủ tốt. Chất lượng phải luôn luôn
được cải tiến.
3. Tập trung vào quy trình: TQM tập trung vào các quy trình xử lý công việc
trong khi chất lượng và sản phẩm và dịch vụ liên tục được cải tiến.
4. Cải tiến chất lượng của tất cả các công việc mà doanh nghiệp thực hiện: TQM
sử dụng một khái niệm rất rộng về chất lượng. Nó không chỉ liên quan đến sản phẩm
cuối cùng mà còn liên quan đến việc phân phối sản phẩm như thế nào, giải quyết
nhanh những phàn nàn của khách hàng như thế nào, các cú điện thoại được trả lời một
cách lịch sự như thế nào và những việc tương tự như thế.
5. Đo lường chính xác: TQM sử dụng các kỹ thuật thống kê để đo lường từng
biến số quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Các biến số này được so sánh
với các tiêu chuẩn hoặc chuẩn mực nhằm xác định các vấn đề, tìm hiểu nguyên nhân
gốc dễ và loại trừ các nguyên nhân.
6. Ủy quyền cho người lao động: TQM gắn kết mọi người vào quy trình cải tiến
sản phẩm. Các nhóm công tác được sử dụng phổ biến trong chương trình TQM như
những phương tiện cho phép doanh nghiệp có thể tìm ra cách giải quyết vấn đề.
TQM có xuất phát điểm từ những lý thuyết quản trị có trước đó, nó được xây
dựng trên niềm tin rằng chi phí thấp là một con đường duy nhất để có thể nâng cao
năng suất lao động. Ví dụ, ngành công nghiệp xe hơi của Hoa Kỳ thường được xem là
một dẫn chứng kinh điển về những gì có thể gây ra thất bại khi các nhà quản trị chỉ tập
trung chủ yếu vào vấn đề cắt giảm chi phí. Cách tiếp cận này cũng đã được phản ánh
trong ngành công nghiệp xe hơi tại Australia vào thời điểm đó. Vào cuối thập kỷ 1970,
cũng như ở Hoa Kỳ, các chi nhánh của GM (Holden) và Ford tại Australia đã xây
dựng những sản phẩm mà nhiều khách hàng không ưa thích. Nhiều người Australia đã
quay lưng lại các sản phẩm sản xuất tại địa phương sang sử dụng những chiếc xe hơi
Nhật Bản nhập khẩu hoàn toàn hoặc lắp ráp tại chỗ. Lý do là mức độ hoàn thiện và các
tính năng của xe hơi Nhật Bản hơn hẳn so với các sản phẩm trong nước và hầu như
không có chênh lệch về giá cả. Những gì mà người Nhật muốn chứng tỏ là rằng những
sản phẩm hàng hóa chất lượng cao có thể trở thành những nhà sản xuất có chi phí thấp
nhất. Những nhà sản xuất truyền thống của Australia trong ngành công nghiệp xe hơi

41
và những ngành công nghiệp khác đã nhanh chóng nhận ra tầm quan trọng của TQM
và đã triển khai rất nhiều các nội dung căn bản của nó.
2.6. CÁC KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ HIỆN
ĐẠI
Để tồn tại, vượt qua và thích nghi với các thách thức của môi trường cạnh tranh
ngày càng gay gắt và khốc liệt, nhiều quan điểm về quản trị hiện đại trong thời gian
qua vẫn tiếp tục được ra đời. Hai xu hướng trong tư duy quản trị hiện đại nổi bật được
đề cập đến trong phần này là quản trị tổ chức học tập và quản trị nơi làm việc định
hướng công nghệ
2.6.1. Tổ chức học tập
Trong tình hình khủng hoảng vẫn còn tiếp diễn, một số doanh nghiệp khác lại
đang có những kế hoạch cụ thể để củng cố năng lực để tiếp cận cơ hội mới đang đến.
Kế hoạch củng cố năng lực của doanh nghiệp là hình thành một thiết chế nhờ đó tri
thức và thông tin được chia sử tới mọi thành viên của tổ chức một cách hiệu quả.
Người ta gọi nó là tổ chức học tập.
Hiện nay, tình trạng lãng phí nguồn lực tri thức - một nguồn lực quan trọng
quyết định hiệu quả của hoạt động tổ chức vẫn đang tồn tại trong các doanh nghiệp. Tổ
chức học tập xây dựng và duy trì thiết chế qua đó những tri thức (được dung nạp từ
bên ngoài hoặc phát lộ từ bên trong qua mỗi cá nhân trong tổ chức) được chia sẻ, hoàn
thiện và phát huy hiệu ứng lan tỏa. Các bí quyết, kinh nghiệm quý tích lũy trở thành
nguồn lực chung cho các thành viên trong tổ chức và có thể mang lại hiệu quả cho
doanh nghiệp.
2.6.2. Nơi làm việc định hướng công nghệ
Ngày nay, khi khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin phát triển vô
cùng nhanh chóng thì việc quản lý tổ chức theo kiểu truyền thống như những nguyên
tắc mà Taylor hay một vài tác giả khác đưa ra đã không còn phù hợp. Người lao động
làm việc trên máy tính, có thể kết nối với nhau qua mạng, các nhà quản trị có thể dễ
dàng giải quyết công việc thông qua internet đã mang đến một kỷ nguyên mới cho các
doanh nghiệp, giúp họ quản lý công việc phi không gian và thời gian. Điều này đã dẫn
đến kinh doanh điện tử trở nên phổ biến và khái niệm E-Business xuất hiện. Thương
mại điện tử phát triển mạnh mẽ bởi tốc độ sử dụng internet cùng với nhiều các công
nghệ hiện đại ra đời. Con người ngày càng ưu thích giao dịch dưới hình thức này bởi
những thuận lợi mà nó mang lại. Ở Việt Nam, khái niệm thương mại điện tử mới xuất
hiện cách đây không lâu. Cơ sở pháp lý điều chỉnh hoạt động thương mại điện tử ở
Việt Nam ra đời khá muộn so với nhiều nước trên thế giới. Cuối năm 2005, Việt Nam
mới có “Luật Giao dịch điện tử” và năm 2006 mới ra đời Nghị định hướng dẫn thi
42
hành luật này.
Có nhiều khái niệm về thương mại điện tử (TMĐT), nhưng hiểu một cách tổng
quát, TMĐT là việc tiến hành một phần hay toàn bộ hoạt động thương mại bằng những
phương tiện điện tử. TMĐT vẫn mang bản chất như các hoạt động thương mại truyền
thống. Tuy nhiên, thông qua các phương tiện điện tử mới, các hoạt động thương mại
được thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, giúp tiết kiệm chi phí và mở rộng không gian
kinh doanh.
TMĐT càng được biết tới như một phương thức kinh doanh hiệu quả từ khi
Internet hình thành và phát triển. Chính vì vậy, nhiều người hiểu TMĐT theo nghĩa cụ
thể hơn là giao dịch thương mại, mua sắm qua Internet và mạng (ví dụ mạng Intranet
của doanh nghiệp).
Có các loại thương mại điện tử sau:
1. Giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp - B2B (business to business).
B2B là loại hình giao dịch qua các phương tiện điện tử giữa doanh nghiệp với doanh
nghiệp. Theo Tổ chức Liên hợp quốc về Hợp tác và Phát triển kinh tế (UNCTAD),
TMĐT B2B chiếm tỷ trọng lớn trong TMĐT (khoảng 90%). Các giao dịch B2B chủ
yếu được thực hiện trên các hệ thống ứng dụng TMĐT như mạng giá trị gia tăng
(VAN); dây chuyền cung ứng hàng hoá, dịch vụ (SCM), các sàn giao dịch TMĐT…
Các doanh nghiệp có thể chào hàng, tìm kiếm bạn hàng, đặt hàng, ký kết hợp đồng,
thanh toán qua các hệ thống này. TMĐT B2B đem lại nhiều lợi ích thực tế cho doanh
nghiệp, đặc biệt giúp giảm các chi phí về thu thập thông tin tìm hiểu thị trường, quảng
cáo, tiếp thị, đàm phán, tăng các cơ hội kinh doanh,…
2. Giao dịch giữa doanh nghiệp với khách hàng - B2C (business to consumer).
B2C là loại hình giao dịch giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng qua các phương tiện
điện tử. Doanh nghiệp sử dụng các phương tiện điện tử để bán hàng hóa, dịch vụ tới
người tiêu dùng. Người tiêu dùng thông qua các phương tiện điện tử để lựa chọn, mặc
cả, đặt hàng, thanh toán, nhận hàng. Giao dịch B2C tuy chiếm tỷ trọng ít (khoảng
10%) trong TMĐT nhưng có sự phạm vi ảnh hưởng rộng. Để tham gia hình thức kinh
doanh này, thông thường doanh nghiệp sẽ thiết lập website, hình thành cơ sở dữ liệu
về hàng hoá, dịch vụ; tiến hành các quy trình tiếp thị, quảng cáo, phân phối trực tiếp
tới người tiêu dùng. TMĐT B2C đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp lẫn người tiêu
dùng. Doanh nghiệp tiết kiệm nhiều chi phí bán hàng do không cần phòng trưng bày
hay thuê người giới thiệu bán hàng, chi phí quản lý cũng giảm hơn. Người tiêu dùng sẽ
cảm thấy thuận tiện vì không phải tới tận cửa hàng, có khả năng lựa chọn và so sánh
nhiều mặt hàng cùng một lúc.
3. Giao dịch giữa doanh nghiệp với cơ quan nhà nước - B2G (business to

43
government). B2G là loại hình giao dịch giữa doanh nghiệp với cơ quan nhà nước,
trong đó cơ quan nhà nước đóng vai trò khách hàng. Quá trình trao đổi thông tin giữa
doanh nghiệp với cơ quan nhà nước được tiến hành qua các phương tiện điện tử. Cơ
quan nhà nước cũng có thể thiết lập những website tại đó đăng tải thông tin về nhu cầu
mua hàng của các cơ quan nhà nước, tiến hành việc đấu thầu hàng hoá, dịch vụ và lựa
chọn nhà cung cấp trên website. Điều này một mặt giúp tiết kiệm các chi phí tìm nhà
cung cấp, đồng thời giúp tăng cường tính minh bạch trong hoạt động mua sắm công.
4. Giao dịch trực tiếp giữa các cá nhân với nhau - C2C (consumer to consumer).
C2C là loại hình giao dịch giữa các cá nhân với nhau. Sự phát triển của các phương
tiện điện tử làm cho nhiều cá nhân có thể tham gia hoạt động thương mại với tư cách
là người bán, người cung cấp dịch vụ. Một cá nhân có thể tự thiết lập website để kinh
doanh những mặt hàng do mình làm ra hoặc sử dụng một website có sẵn để đấu giá
một số món hàng mình có.
5. Giao dịch giữa cơ quan nhà nước với cá nhân – G2C (government to
consumer). G2C là loại hình giao dịch giữa cơ quan nhà nước với cá nhân. Đây chủ
yếu là các giao dịch mang tính hành chính, nhưng có thể mang những yếu tố của
TMĐT. Ví dụ khi người dân đóng tiền thuế qua mạng, trả phí khi đăng ký hồ sơ trực
tuyến, v.v…
6. Giao dịch B2B2C (business to business to customer là một mô hình thương
mại điện tử kết hợp với kinh doanh doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) đưa sản
phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng cuối cùng (B2C) phục vụ một giao
dịch hoặc một sản phẩm hoàn chỉnh.
2.7. TÍCH HỢP CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ
Mỗi một trong 5 quan điểm có ý nghĩa đặc biệt với ít nhất một trong số các năng
lực. Bảng dưới đây chỉ sự tích hợp giữa các quan điểm quản trị và các năng lực quản
trị.

44
 Bảng 2.1. Tích hợp giữa các quan điểm quản trị và
các năng lực quản trị

MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH

Quản trị truyền thống Traditional management

Quản trị quan liêu Bureaucracy management
Quản trị khoa học Scientific management
Quản trị hành chính Administration management
Quản trị hành vi Behavior management
Quản trị hệ thống System management
Quản trị chất lượng toàn diện Total Quality management
Quản trị tổ chức học tập Learning organization management
Quản trị nơi làm việc định hướng Workplace-oriented technology management
công nghệ
Quản trị tình huống Situational Management

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Quản trị học ra đời trong hoàn cảnh nào? Tại sao việc nghiên cứu về sự phát
triển tư tưởng quản trị lại đóng vai trò quan trọng đối với các nhà quản trị hiện
này?

45
2. Trình bày những nguyên tắc trong quan điểm quan liêu. Hãy chỉ ra những ưu
nhược điểm của phương pháp này khi áp dụng trong bối cảnh toàn cầu hoá
hiện nay trên thế giới?
3. Trình bày trường phái truyền thống về quản trị và rút ra những ưu điểm, hạn
chế? Tại sao các nhà quản trị ngày nay phải nâng cao kỹ năng và hiểu biết về
chính trị pháp luật?
4. Quản trị khoa học của Taylor nhấn mạnh vào những nguyên tắc nào? Những
nguyên tắc nào vẫn còn giá trị cho các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.
5. So sánh 3 quan điểm chủ yếu trong quan điểm truyền thống: Quan điểm quan
liêu, Quan điểm khoa học và Quan điểm hành chính.
6. Quản trị tổng quát (quản trị tổ chức) có bao nhiêu nguyên tắc? Nguyên tắc nào
quyết định thực chất lý thuyết này? Hãy nêu đặc điểm của nguyên tắc thống
nhất chỉ huy?
7. So với trường phái quản trị khoa học của Taylor thì trường phái quản trị hành
chính của Fayol giống và khác nhau ở điểm nào?
8. Quan điểm hành vi của Elton Mayo có những tiến bộ gì so với quan điểm
truyền thống? Nhận định về quan điểm này.
9. Tại sao quan điểm hệ thống là quan trọng đối với các nhà quản trị trong thế kỷ
mới? Quan điểm này hỗ trợ các tổ chức đạt mục tiêu như thế nào?

46
 CHƯƠNG 3. MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC
(4 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành)
Mục tiêu của chương 3
Sau khi học xong chương này, người học sẽ:
- Giải thích được mối quan hệ giữa các yếu tố của môi trường với tổ chức
- Giải thích được những yếu tố môi trường vĩ mô: kinh tế, văn hóa, công nghệ,
...ảnh hưởng như nào đến tổ chức
- Chỉ ra được sự tác động của các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng đến hoạt
động của tổ chức
- Chỉ ra một số xu hướng mới của nền kinh tế mới.
Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội, chương 3.
- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 3.
- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 3.
Chương 3 sẽ đề cập những yếu tố thuộc môi trường tác động tới một doanh
nghiệp và mối liên hệ giữa một doanh nghiệp với xã hội mà trong đó doanh nghiệp này
đang họat động.
Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố
nội tại (bên trong doanh nghiệp) và những yếu tố ngoại sinh (bên ngoài doanh nghiệp)
nhưng lại có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị
của một doanh nghiệp.
Doanh nghiệp luôn tồn tại trong môi trường của nó, chịu sự tương tác của các
thay đổi môi trường trong quá trình hoạt động. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, một thế
giới “phẳng” như hiện nay, sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ cũng như môi
trường tự nhiên thì việc nghiên cứu những xu hướng và những tác động của môi
trường đến hoạt động doanh nghiệp là điều vô cùng cần thiết. Tất cả các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển, thì việc đầu tiên cần phải làm là tìm hiểu và nghiên cứu
những yếu tố đang tác động tới tổ chức và lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang
tham gia.
Các doanh nghiệp, nhà cung ứng, các trung gian marketing, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong một môi trường vĩ mô rộng lớn trong
đó có các yếu tố và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng thời cũng làm nảy sinh
những thách thức. Những yếu tố này là những yếu tố "không thể khống chế được mà
47
doanh nghiệp phải theo dõi và đối phó”. Các doanh nghiệp và người tiêu dùng ngày
càng phải chịu nhiều tác động của những lực lượng toàn cầu. Trong bức tranh toàn cầu
đang biến đổi nhanh chóng, doanh nghiệp phải theo dõi sáu lực lượng chủ yếu, cụ thể
là các lực lượng quốc tế, kinh tế, công nghệ, chính trị - pháp luật, văn hóa- nhân khẩu
học-xã hội và tự nhiên.
Các nhà quản trị dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều phải xem xét
đến các yếu tố của môi trường xung quanh một doanh nghiệp. Nếu như họ chỉ có thể
thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi các yếu tố này, thì không có sự lựa chọn nào
khác là phải thích ứng với chúng. Nhà quản trị phải xác định, ước lượng và phản ứng
lại đối với các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến sự hoạt động
của nó.
3.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔI TRƯỜNG
Tùy theo góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường thành nhiều
loại: Môi trường vĩ mô (môi trường chung) có tác động trên bình diện rộng và lâu dài.
Đối với một doanh nghiệp, chúng tác động đến cả ngành sản xuất, kinh doanh và do đó
cũng tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) tác động trên bình diện gần gũi và trực tiếp
đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ (môi trường bên trong doanh
nghiệp) có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản
trị của chính doanh nghiệp đó. Các môi trường trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo
ra môi trường quản trị của một doanh nghiệp. Nhà quản trị có thể giảm sự lệ thuộc của
doanh nghiệp vào môi trường bằng những chiến lược thích hợp.
3.1.1. Tính không chắc chắn của môi trường
Trong số các yếu tố của môi trường, có những yếu tố mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được nhưng có những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được.
Nhiều yếu tố của môi trường thay đổi một cách nhanh chóng, có thể tác động tích cực
cũng như tiêu cực tới doanh nghiệp. Trong một thế giới phẳng như hiện nay, khoa học
công nghệ thay đổi từng ngày, thông tin là một yếu tố vô cùng quan trọng. Doanh
nghiệp cần phải chủ động nắm bắt, theo dõi và quản lý thông tin sao cho có thể ứng
phó kịp thời với những sự kiện diễn ra hàng ngày. Tuy nhiên, không phải lúc nào
doanh nghiệp cũng có được nguồn thông tin đầy đủ và chính xác. Những thay đổi đó
chính là sự không chắc chắn của môi trường. Để giảm thiểu sự không chắc chắn của
môi trường, nhà quản trị cần phải quản lý tốt nguồn thông tin và giả định được tính
chắc chắn của môi trường.

48
3.1.2. Thích ứng với môi trường
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải ứng phó kịp thời với những thay
đổi từ các yếu tố quốc tế, khách hàng hay đối thủ cạnh tranh… Nếu như doanh nghiệp
không kịp thích ứng hoặc phản ứng chậm chạp từ những thay đổi của môi trường thì
doanh nghiệp rất dễ bị lạc hậu, thậm chí bị phá sản. Nhưng ngược lại, những doanh
nghiệp tồn tại và phát triển lại là những hình mẫu về sự thích ứng kỳ diệu với sự biến
động của môi trường.
3.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Môi trường vĩ mô (môi trường chung) đại diện cho môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp, bao gồm những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được. Môi
trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những
cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực
lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp. Các khía
cạnh của môi trường vĩ mô bao gồm:
- Môi trường quốc tế
- Môi trường kinh tế
- Môi trường chính trị - pháp luật
- Môi trường công nghệ
- Môi trường văn hóa - xã hội
- Môi trường tự nhiên
Những thay đổi của môi trường vĩ mô có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp,
chúng có thể tác động theo hai chiều hướng: hoặc là tạo ra những cơ hội cho sự phát
triển doanh nghiệp; hoặc gây nên các nguy cơ có thể ảnh hưởng làm phương hại đến
hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển, không còn cách nào
khác là doanh nghiệp cần phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường, có những ứng
phó kịp thời với bất kỳ tình huống nào nảy sinh trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh để có thể vượt lên đối thủ trong một sân chơi toàn cầu.
3.2.1. Môi trường quốc tế
Môi trường quốc tế trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đề cập đến
những sự kiện xuất phát từ nước ngoài cũng như cơ hội đối với các doanh nghiệp trong
nước đến từ các quốc gia khác. Nghiên cứu sự thay đổi trong môi trường quốc tế giúp
doanh nghiệp phát hiện các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, và nhà cung cấp mới cũng
như các khuynh hướng về xã hội, công nghệ trên phạm vi toàn cầu.
Ngày nay mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh trên cơ sở toàn
cầu. Bất kỳ một sự kiện chính trị hay quốc tế nào trên thế giới hiện nay đều có thể ảnh

49
hưởng ít nhiều đến một quốc gia, một hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Chẳng hạn như những cuộc chiến tranh tại khu vực giàu dầu mỏ ở Trung Đông
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá dầu thô, tình trạng căng thẳng kéo dài giữa Triều Tiên
và Hàn Quốc hiện đang là mối quan ngại của các nhà đầu tư trên khắp thế giới.
Môi trường quốc tế vừa tạo ra những cơ hội nhưng cũng đem đến những nguy cơ
đối với doanh nghiệp. Từ sau Chiến tranh Thế giới thứ II, chỉ trong một khoảng thời
gian 30 năm, bằng con đường phát triển phù hợp, Nhật Bản đã nhanh chóng trở thành
một siêu cường về kinh tế trên thế giới. Cùng với Nhật Bản, các quốc gia khác như
Hàn Quốc và Singapore cũng đã tận dụng được những cơ hội do môi trường quốc tế
mang lại để phát triển đất nước, trở thành những “con hổ” ở châu Á, là thành viên của
nhóm NIC (New Industry Countries). Nhưng cùng với đó là sự giảm sút và đi xuống
của một số nền kinh tế trên thế giới như Anh, Pháp, Italia. Hiện nay, Đức đã thay thế
Anh trở thành đầu tàu của kinh tế châu Âu, là thành viên chủ chốt trên các diễn đàn
kinh tế khu vực.
Môi trường quốc tế với đặc trưng là toàn cầu hóa, do vậy, 2 nội dung sẽ đề cập ở
đây: chiến lược toàn cầu hóa và làm thế nào để thích ứng với chiến lược toàn cầu hóa.
Chiến lược toàn cầu hóa
Trong tác phẩm Thế Giới Phẳng (The World’s flat), Thomas L. Friedman đã
nhận định rằng sân chơi ngày càng trở nên công bằng, và thế giới đang ngày càng
phẳng hơn. Để hội nhập một cách sâu rộng và phát triển theo xu hướng chung của thế
giới, không còn cách nào khác là doanh nghiệp phải thực hiện các chiến lược toàn cầu
hóa. Vậy chiến lược toàn cầu hóa là gì? Chúng ta có thể hiểu chiến lược toàn cầu hóa
là chiến lược mà doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị trường thống nhất
nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng
nhất như nhau. Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có những sản phẩm toàn
cầu, sản xuất trên qui mô toàn cầu tại một số ít địa điểm phân xưởng hiệu quả cao và
thực hiện tiếp thị thông qua một số ít kênh phân phối tập trung. Các doanh nghiệp này
giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các nước khi đề cập tới thị hiếu và sở thích
của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua do mua được sản
phẩm có chất lượng tương đối tốt với một mức giá hợp lý. Trên thực tế, các doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm mục tiêu trở thành doanh nghiệp chi phí thấp
của ngành trên toàn cầu. Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp xây dựng các cơ sở
sản xuất qui mô toàn cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để làm nền tảng cho các hoạt
động vận hành hiệu quả như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam, nhà máy sản
xuất linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm trả lời điện thoại tại Ấn Độ. Mục tiêu
hiệu quả, chi phí thấp của chiến lược toàn cầu hóa là nguyên nhân trực tiếp cho việc

50
xây dựng các qui trình tạo giá trị của doanh nghiệp từ R&D (nghiên cứu và phát triển),
sản xuất và hoạt động marketing phải được tập trung đặt tại địa điểm phù hợp nhất.
Trong thế giới toàn cầu hóa ngày nay, một doanh nghiệp muốn phát triển thì nhất
thiết phải vươn mình ra biển lớn để hòa vào đại dương bao la. Vậy các doanh nghiệp
cần phải làm những gì để thích ứng và tồn tại trong một chiến lược toàn cầu?
Lường trước những khó khăn
Làm việc trong môi trường toàn cầu là một thách thức không nhỏ đối với nhiều
doanh nghiệp hiện nay. Khi doanh nghiệp gặp thất bại với những chiến lược thông
thường, buộc họ phải tìm kiếm những chiến lược mới. Để đưa ra một chiến lược mới
quả là không dễ dàng nhất là khi doanh nghiệp đang không chắc chắn, hoài nghi, lúng
túng, và bối rối trước những gì thị trường đang phản ứng lại kế hoạch ban đầu. Đừng
bảo thủ và chăm chăm với những chiến lược đã đưa ra. Đơn giản, hãy chấp nhận khó
khăn như một phần trong quá trình quản trị đưa doanh nghiệp của mình hòa nhập cùng
thế giới.
Nhận thức về hành động của mình
Các doanh nghiệp cần phải nhận thức được chiến lược của mình sẽ mang lại lợi
ích gì. Việc áp dụng chiến lược đó sẽ gặp phải khó khăn và rủi ro gì trong quá trình
thực hiện. Các doanh nghiệp cần phải tự nhận thức được rằng đề ra một chiến lược
đúng đắn đã là khó nhưng việc áp dụng chiến lược đó vào thực tế còn khó khăn hơn
nhiều. Mỗi một hành động của doanh nghiệp đều có thể tác động tới doanh thu và hình
ảnh của mình trên thị trường cũng như chịu sự theo dõi của các đối thủ cạnh tranh.
Nhận thức sự khác biệt
Doanh nghiệp cần phải nhận thức được sự khác biệt giữa các thị trường và các
nền văn hóa khác nhau. Để hợp tác được trong nền kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp cần
có những chiến lược riêng biệt đối với từng loại sản phẩm của mình sao cho phù hợp
với thị hiếu và đặc trưng văn hóa của từng quốc gia, từng thời kỳ. Nếu sản phẩm của
doanh nghiệp làm ra phù hợp với tiêu chí của người dân địa phương thì doanh nghiệp
đó chắc chắn sẽ chiếm được thị phần. Ví dụ như hương vị của Coca - Cola ở Trung
Quốc có vị ngọt đậm và ít ga hơn so với sản phẩm cùng loại của Coca - Cola tại thị
trường Việt Nam.
3.2.2. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế đại diện cho tình trạng kinh tế của một quốc gia hoặc vùng,
nơi mà doanh nghiệp hoạt động. Trong môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc
độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ,
lạm phát, tỷ giá hối đoái, thuế, lãi suất, thất nghiệp,...tất cả các yếu tố này đều ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các
51
yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm
bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh
nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải
pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác
những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Bên cạnh đó, để đưa ra kết luận
đúng, khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, các doanh nghiệp cần
dựa vào một số căn cứ quan trọng như: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến
thực tế của kì nghiên cứu, dự báo của các nhà kinh tế lớn,...
Trong môi trường kinh tế, chúng ta tập trung xem xét các khía cạnh cơ bản của
nó, gồm: thâu tóm và sáp nhập và khuynh hướng kinh tế mới.
d. a. Thâu tóm và sáp nhập
Một trong những xu hướng quan trọng trong môi trường kinh tế hiện nay là sự
sáp nhập và thôn tính diễn ra thường xuyên. Hoạt động mua bán và sáp nhập viết tắt là
M&A (tiếng Anh là Mergers and Acquisitions) có nguồn gốc từ thế kỷ 19 và xuất hiện
lần đầu tiên ở Mỹ. M&A xuất hiện như một sự đa dạng về hình thức đầu tư tài chính.
Việt Nam đã có rất nhiều thương vụ M&A và thành công nhất trong số đó phải
kể tới trường hợp của Kinh Đô. Công ty Kinh Đô đã mua lại nhãn hiệu kem Wall’s của
tập đoàn Unilever Bestfood Việt Nam. Theo các điều khoản của hợp đồng này, Kinh
Đô sẽ mua lại toàn bộ cơ sở vật chất để sản xuất và kinh doanh kem Wall’s tại Việt
Nam và được phép sử dụng thương hiệu kem Wall’s cho đến hết năm 2004, và sau đó
phải sử dụng một tên gọi khác để kinh doanh sản phẩm này. Và thương hiệu Kido’s đã
ra đời vào cuối năm 2004. Chỉ riêng năm 2004, mức tăng trưởng của Kido’s đạt 28%
cao gần gấp ba lần so với với nhãn hiệu kem Wall’s trước khi được mua lại, doanh thu
năm 2006 đạt 124 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 10 tỷ đồng.
e. b. Khuynh hướng kinh tế mới
Nền kinh tế cũ trước đây chủ yếu tập trung vào sản xuất công nghiệp và nông
nghiệp dựa chủ yếu trên máy móc thiết bị và sức người. Tuy nhiên cùng với sự bùng
nổ công nghệ thông tin, các nhà sản xuất sử dụng phần mềm nhiều hơn và sử dụng
lược lượng lao động có kỹ năng thấp ít hơn. Hệ thống sản xuất hiện đại mang tính tự
động hóa, kết nối mạng và mang tính tích hợp hơn trước rất nhiều. Vì vậy nhiều nhà
sản xuất có thể giảm thấp việc sở hữu máy móc thiết bị hạng nặng và tập trung vào
những phần mềm giúp họ quản lý quá trình sản xuất và đồng thời làm gia tăng giá trị
của doanh nghiệp. Con người trong thời đại mới được trang bị nhiều kiến thức hơn.
Hiểu biết về những xu hướng thay đổi của nền kinh tế có vai trò hết sức quan
trọng đối với tư duy của các nhà quản trị trong nỗ lực làm cho doanh nghiệp có thể
thích ứng với môi trường.
52
 Để thích ứng với nền kinh tế mới, tư duy của các nhà quản trị cũng dần thay đổi,
họ tìm cách sáng tạo ra giá trị cho tổ chức bằng cách nâng cao sự hiểu biết của mình.
Với một nền kinh tế đang trở nên ít dần việc trao đổi các hàng hóa hữu hình, thay vào
đó là sự trao đổi thông tin và dịch vụ, các công ty trong thời đại mới sẽ đầu tư cho ý
tưởng và tăng tốc nhanh hơn bao giờ hết. Nhà quản trị giờ đây không còn chỉ kinh
doanh theo những phương pháp truyền thống mà họ đã có thể dựa vào kinh tế tri thức
đã tạo ra những thị trường mới. Những giới hạn về biên giới giữa các quốc gia đang
dần bị xóa nhòa. Các công ty hiện nay có thể gia tăng việc tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng mà không cần phải bận tâm họ đang ở đâu trên trái đất. Chỉ cần một thao tác
click chuột, một công ty sẽ có thể tiếp cận với khách hàng tiềm năng của mình. Chính
vì vậy, Internet được đánh giá là một cuộc cách mạng thực sự do khả năng ứng dụng
cao và cắt giảm chi phí giao dịch giữa các cá nhân một cách đáng kinh ngạc. Vào cuối
thập niên 1990, khi Jeff Bezos sáng lập ra Amazon.com thì lập tức Internet đã trở
thành một mối đe dọa đối với những nhà bán lẻ truyền thống.
3.2.3. Môi trường công nghệ
Khoa học công nghệ là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các
yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật
liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... Khi
công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công
nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh,
nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ
tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.
Công nghệ là một quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành
đầu ra. Doanh nghiệp sử dụng công nghệ để chuyển đổi những ý tưởng, thông tin và
nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ cuối cùng.
Công nghệ đã tạo ra hàng loạt thay đổi to lớn và chưa từng thấy cho các tổ chức
ở tất cả cách ngành. Hàng ngày, chúng ta tiếp xúc với máy vi tính, việc tính toán, xử lý
công việc, gửi thư điện tử đã ngày càng trở nên quen thuộc và dễ dàng hơn trước đây
rất nhiều. Thành tựu công nghệ khiến internet dễ tiếp cận với hầu hết mọi người và đã
làm thay đổi bản chất cạnh tranh và mối quan hệ của tổ chức với khác hàng. Mạng
internet ra đời cho chúng ta dễ dàng tiếp cận với một khối lượng kiến thức và những
nguồn thông tin khổng lồ.
Công nghệ làm thay đổi thế giới, tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp, đến
các nhà quản trị. Công nghệ đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển đất nước,
phát triển doanh nghiệp. Xem xét sự tác động của môi trường công nghệ đến hoạt

53
động của doanh nghiệp, cần phân tích 3 khía cạnh sau đây: chiến lược kinh doanh, quá
trình sản xuất và phân phối sản phẩm.
3.2.4. Môi trường chính trị - pháp luật
Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm các yếu tố như: hệ thống pháp luật, xu
hướng chính trị, các cơ quan nhà nước và những nhóm gây sức ép có ảnh hưởng và
hạn chế các tổ chức,...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách luôn là có
sức hấp dẫn các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị
và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các
quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị, doanh nghiệp
cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển.
Trong xu thế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp đã có nhiều cơ hội để phát triển
song cũng gặp không ít khó khăn. Một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường
quốc tế phải đối mặt với vô số những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của mình. Một
trong những yếu tố nan giải nhất là pháp luật. Sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp trong kinh doanh quốc tế phụ thuộc phần lớn vào doanh nghiệp có am hiểu các
chính sách, các luật lệ của nước sở tại hay không. Cho dù doanh nghiệp đóng ở đâu
cũng bị ảnh hưởng của hệ thống luật pháp và các chính sách của chính phủ nước đó.
3.2.5. Môi trường văn hóa - xã hội
Văn hóa xã hội nơi con người lớn lên đã định hình những niềm tin cơ bản, giá
trị và các chuẩn mực đạo đức. Trong môi trường văn hóa, các doanh nghiệp phải xem
xét yếu tố nhân khẩu học của lực lượng lao động, các quy tắc và phong tục, cũng như
các giá trị văn hóa của cộng đồng dân cư.
Văn hóa được hiểu là những đặc trưng chung như ngôn ngữ, nghệ thuật, hệ
thống quan niệm sống, thái độ với tự nhiên, môi trường, các di sản văn hóa và trình độ
phát triển kinh tế, cùng với các giá trị để phân biệt một nhóm người này với các nhóm
người khác.
Giá trị của văn hóa ảnh hưởng đến hành vi của nhà quản trị
Đối với mỗi một quốc gia, thậm chí mỗi một vùng miền lại có những giá trị văn
hóa đặc trưng viêng biệt. Hiện nay nhiều tập đoàn sử dụng lao động tới từ nhiều quốc
gia khác nhau, chính vì vậy ngay trong cùng một tập đoàn đã có sự đa dạng về văn
hóa. Để thích ứng với sự thay đổi về văn hóa, các nhà quản trị cũng cần phải thay đổi
cách giao tiếp, xưng hô, thậm chí thay đổi hành vi, thói quen, cách thức làm việc để
phù hợp với lực lượng lao động bản địa.
Khi sang Việt Nam đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật, Honda
Việt Nam đã chú trọng tới những đặc trưng riêng biệt trong văn hóa của người dân
54
Việt Nam. Các nhà quản trị người Nhật cũng đã phải thay đổi hành vi và phong cách
quản trị Kaizen truyền thống để có thể quản lý và hòa nhập được cùng với lao động
Việt Nam.
Có thể thấy để hòa nhập với một nền văn hóa, các nhà quản trị phải thay đổi
thói quen và hành vi của mình để thích ứng và hòa nhập với cộng đồng mới.
3.2.6. Môi trường tự nhiên
Các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi trường
tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng trong quá trình phát triển khiến cho áp lực bảo vệ
môi trường và chú trọng phát triển bền vững ngày càng gia tăng.
3.3. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Môi trường tác nghiệp gồm các yếu tố bên ngoài, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn
tại, phát triển và thành công của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường tác
nghiệp gồm:
- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Đối thủ cạnh tranh
- Doanh nghiệp mới gia nhập ngành
- Sản phẩm thay thế
3.3.1. Khách hàng
Khách hàng là những cá nhân và tổ chức sử dụng trực tiếp sản phẩm hay dịch vụ
của doanh nghiệp. Khách hàng chính là người thụ hưởng đầu ra của doanh nghiệp. Do
vậy, khách hàng rất quan trọng bởi vì đối tượng này quyết định sự tồn tại phát triển và
thành công của doanh nghiệp. Bạn hãy thử hình dung xem bạn đang là khách hàng của
những sản phẩm nào? Và những sản phẩm đó đã thực sự đem lại cho bạn sự tiện dụng
và thoải mái khi sử dụng hay không? Tại sao khách hàng luôn trung thành với một
dòng sản phẩm duy nhất nhưng có những sản phẩm khách hàng có thể sử dụng tới
nhiều nhà cung cấp? Đó là vì những sản phẩm đó đem lại cho chúng ta sự tiện lợi và
thoải mái.
Khách hàng chính là những người có quyền đòi hỏi chất lượng tốt hơn, giảm giá
thành và tự do lựa chọn sản phẩm. Những hành vi này của khách hàng tạo thành những
áp lực đối với hoạt động của doanh nghiệp. Đối với hầu hết những nhà sản xuất trên
thế giới, khi sản xuất ra sản phẩm của mình thì họ luôn cho rằng sản phẩm của họ tốt
và đáp ứng gần như hoàn toàn những nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng
mới chính là những người cuối cùng đánh giá sản phẩm của công ty đó tốt hay không.
Họ cũng chính là những người sẽ phản ánh nhu cầu của mình tới công ty và giúp cho

55
công ty nhận ra được những điểm còn hạn chế và cải tiến sản phẩm của mình theo
hướng tốt hơn.
3.3.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những tổ chức hay cá nhân cung cấp đầu vào và các dịch vụ cần
thiết cho doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, rất ít công ty có thể tự sản
xuất tất cả các chi tiết cấu thành nên sản phẩm của mình. Chính vì thế mà một sản
phẩm có thể được sản xuất bởi nhiều nhà cung cấp khác nhau. Trong đó mỗi nhà cung
cấp chỉ sản xuất một hoặc một vài thiết bị cấu thành nên sản phẩm.
Tuy nhiên, nhiều công ty lại sử dụng ít nhà cung ứng hơn bằng cách tự thiết kế
và sản xuất những sản phẩm cho riêng mình. Ví dụ, nhà máy sản xuất xe máy của
Honda Việt Nam thì tỷ lệ nội địa hóa của một chiếc xe máy xuất xưởng đạt mức 96%.
Từ việc nhập khẩu một khối lượng lớn các thiết bị phụ trợ từ nước ngoài thì nay
Honda Việt Nam đã có thể tự cung ứng gần như hoàn toàn các chi tiết. Đặc biệt, nhà
máy Honda đã cho xây dựng một phân xưởng chuyên chế tạo bánh răng cho động cơ ô
tô và xe máy. Việc này đã làm giảm chi phí cho nhà máy so với việc nhập khẩu bánh
răng như trước đây.
Người bán có quyền khi họ bán một sản phẩm độc quyền; sản phẩm của họ có
tính khác biệt hóa rất cao so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường và sản phẩm
của người bán là đầu vào rất quan trọng đối với người mua.
Để hạn chế quyền lực của người bán, doanh nghiệp cần sử dụng một số biện
pháp như chọn nhiều nhà cung ứng sẽ làm hạn chế sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào
một hoặc một vài nhà cung ứng.
3.3.3. Đối thủ cạnh tranh
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang bị cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra
đối với các nhà quản trị là phải làm sao phân tích và đánh giá được các chiến lược mà
đối thủ cạnh tranh đang sử dụng từ đó đưa ra chiến lược hợp lý để điều chỉnh lại mục
tiêu và phương hướng của tổ chức. Đối thủ cạnh tranh là những công ty khác trong
cùng ngành hoặc cùng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ như công ty cho khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh có thể là nguyên nhân chủ yếu làm mất thị phần, doanh thu cũng
như có thể khiến một số tổ chức bị phá sản. Các công ty cũng cần phải nhận diện các
đối thủ cạnh tranh hiện tại và những người mới gia nhập, vì những đe dọa của họ đối
với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Nike và Adidas là hai đối thủ cạnh tranh gay gắt nhất trên thế giới trong lĩnh vực
quần áo thời trang thể thao. Đó chính là những đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành,
cùng sản xuất một loại sản phẩm và cùng cạnh tranh trên thị trường để giành lấy thị
phần ... Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần phải lưu ý tới các đối thủ tiềm năng sẽ ra
56
nhập ngành trong tương lai. Những đối thủ này không nhất thiết phải cùng ngành
nhưng có thể sẽ uy hiếp trực tiếp tới thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Mobilephone và Vinaphone không dự đoán được sự ra nhập thị trường viễn thông của
Viettel nên đã đánh mất thị phần và lợi nhuận vào tay của một tổ chức nằm ngoài
ngành viễn thông.
3.3.4. Doanh nghiệp mới gia nhập ngành
Đối thủ cạnh tranh mới là những tổ chức hay doanh nghiệp có khả năng ra nhập
ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh mới đe dọa tới khả năng thu lợi nhuận của
doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra là tại sao hiện nay trên thế giới rất nhiều ngành
có tỷ suất lợi nhuận cao nhưng chỉ có sự tham gia của hai tập đoàn kèm theo đó là một
vài công ty nhỏ. Để trả lời cho câu hỏi này, chúng ta cần biết rằng chiến lược cạnh
tranh mới được đưa ra hiện nay đó là cạnh tranh để cùng phát triển. Chính vì vậy mà
thay vì cạnh tranh một cách dàn trải giữa rất nhiều các đối thủ, nhiều tập đoàn lớn
mạnh trong cùng một ngành đã cố gắng thâu tóm thị trường bằng cách cùng phát triển
các dòng sản phẩm tương tự như nhau và cùng cạnh tranh với nhau để cố gắng hạn chế
tối đa sự gia nhập ngành của các đối thủ khác. Tiêu biểu như Coca - Cola và Pepsi, hai
gã khổng lồ trong lĩnh vực nước giải khát của thế giới. Chiến lược được cả hai hãng
này sử dụng là tạo ra những sản phẩm gần tương tự như nhau bằng cách chia sẻ những
thông tin tình báo kinh tế để khi Pepsi vừa tung ra một loại đồ uống có ga không
đường thì ngay lập tức Coca – Cola cũng cho ra đời một sản phẩm cùng loại. tiềm lực
hùng mạnh về tài chính, kỹ thuật cũng như kinh nghiệm, mục tiêu trên hết của cả hai
tập đoàn.
3.3.5. Thị trường lao động
Thị trường lao động đề cập đến những người được thuê mướn làm việc cho tổ
chức. Thị trường lao động tác động đến tổ chức bao gồm việc gia tăng nhu cầu về
công nhân thành thạo máy vi tính, hay ngoại ngữ; sự cần thiết cho việc đầu tư liên tục
vào nguồn nhân lực thông qua chiêu mộ, đào tạo phát triển và tác động việc di chuyển
không thường xuyên của lực lượng lao động từ nơi này sang nơi khác. Các công ty cần
phải quan tâm nhiều đến môi trường bên ngoài vì chúng tạo ra sự không chắc chắn cho
các nhà quản trị của tổ chức và phải thiết kế tổ chức cũng như những chiến lược, chính
sách… để thích nghi với môi trường.
3.4. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
3.4.1. Những xu hướng kinh tế toàn cầu
Trong nền kinh tế toàn cầu thì doanh nghiệp thường hình thành và theo đuổi các
loại chiến lược kinh doanh chủ yếu: Chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc
57
gia, chiến lược toàn cầu, chiến lược quốc tế, chiến lược cạnh tranh và chiến lược phản
ứng nhanh… Các chiến lược này chính là phương sách mà các doanh nghiệp kinh
doanh toàn cầu sử dụng để đối phó với hai áp lực lớn là giảm chi phí (tiêu chuẩn hóa
sản phẩm) và nội địa hóa (tính thích ứng thị trường). Mỗi loại chiến lược đều có vai
trò, vị trí, những lợi thế và bất lợi, nhưng đều hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp là
tồn tại và phát triển, bảo đảm được sứ mệnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả và năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
a. Chiến lược đa quốc gia
Các tập đoàn theo đuổi chiến lược đa quốc gia thành lập các công ty con ở nhiều
nước nhưng mỗi công ty con đều có các chiến lược sản xuất, marketing và R&D riêng
của mình. Chiến lược đa quốc gia chỉ có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa cao và sức ép
về giảm chi phí thấp.
b. Chiến lược xuyên quốc gia
Các tập đoàn theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia thường được hình thành trên
cơ sở hợp nhất từ các công ty thuộc nhiều quốc gia khác nhau. Chiến lược này chỉ có ý
nghĩa khi gặp áp lực cao về giảm chi phí và áp lực cao về nội địa hóa (về tính thích
nghi với địa phương). Về thực chất, các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia
là cố gắng đạt được lợi thế chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm.
c. Chiến lược quốc tế
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ kết hợp chiến lược toàn cầu và chiến
lược đa quốc gia. Thực hiện chiến lược này công ty mẹ kiểm soát chặt chẽ chiến lược
sản xuất và marketing.
3.4.2. Chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu
a. Chiến lược xuất khẩu
Xuất khẩu là hoạt động bán sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Đây là phương
thức thâm nhập thị trường thế giới đơn giản và phổ biến, dễ thực hiện.
b. Chiến lược bán bản quyền (Bán giấy phép)
Chiến lược cấp phép là một sự thỏa thuận, dàn xếp trong đó người được cấp
phép nước ngoài mua quyền sản xuất một sản phẩm của một công ty trong nước với
chi phí thỏa thuận. Sau đó, người được cấp phép sử dụng vốn đầu tư của mình để tiến
hành hoạt động sản xuất kinh doanh ở nước ngoài.
c. Chiến lược nhượng quyền kinh doanh
Người nhận quyền kinh doanh phải tuân thủ chặt chẽ từ việc chế tạo sản phẩm
cho tới những chiến lược marketing do người nhượng quyền phát động. Bên cạnh đó,
người nhượng quyền sẽ nhận được khoản thu nhập bằng tỷ lệ phần trăm thu nhập của

58
người nhận quyền. Ví dụ tiêu biểu cho bên nhượng quyền kinh doanh là chuỗi nhà
hàng KFC, Lotteria, hay McDonald…

MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH

Môi trường Environment

Môi trường quản trị Management Evironment

Môi trường vĩ mô Macro Environment

Môi trường vi mô Micro Environment

Môi trường quốc tế International Evironment

Môi trường kinh tế Economy Environment

Môi trường công nghệ Technology Environment

Môi trường văn hóa Culture Environment

Môi trường tự nhiên Nature Environment

Nhân khẩu học Demographic

Khách hàng Customer

Nhà cung ứng Supplier

Đối thủ cạnh tranh Competitor

Toàn cầu hóa Globalization

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Sự khác biệt cơ bản giữa môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh (môi
trường vi mô) là gì?
2. Theo bạn, môi trường công nghệ tác động như thế nào tới quá trình sản xuất
của doanh nghiệp. Phân tích và cho ví dụ cụ thể.
3. Tại sao vấn đề quản trị môi trường ngày càng được các nhà quản trị quan tâm?
Các doanh nghiệp cần có những cách thức nào để phản ứng lại tính chất không
chắc chắn của môi trường.
4. Tại sao nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lực của người mua, người bán?

59
THẢO LUẬN
Nhà quản trị sử dụng kỹ năng và năng lực quản trị gì để nâng cao hiệu quả quản trị?

60
 CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
(5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành)
Mục tiêu của chương 4
Sau khi học xong chương này, người học sẽ:
- Làm thế nào để thiết lập được các bước cơ bản trong quá trình lập kế hoạch.
Lập kế hoạch chiến lược khác như thế nào với lập kế hoạch chiến thuật và tác
nghiệp.
- Tại sao phân tích cả hai môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của
công ty lại quan trọng trước khi xây dựng một chiến lược. Biết cách lựa chọn
chiến lược cho doanh nghiệp
- Làm thế nào công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến
lược kinh doanh.
- Biết được các bước cơ bản cần thiết của quá trình ra quyết định
Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội, chương 4.
- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 4 và 5.
- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 4.
4.1. TẠI SAO PHẢI HOẠCH ĐỊNH
4.1.1. Các nguồn tài nguyên hạn chế
Đối với các doanh nghiệp sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ, nguồn lực khan hiếm
chính là các yếu tố sản xuất khan hiếm. Việc khan hiếm của các nguồn lực là bài toán
làm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi còn làm giảm
mức tối ưu của các phương án được lựa chọn. Sự khan hiếm nguồn lực đòi hỏi các nhà
quản trị cần phải xây dựng những bản kế hoạch cụ thể và rõ ràng nhằm đưa ra quyết
định lựa chọn hợp lý. Khi lập kế hoạch, các nhà quản trị phải phân tích, đánh giá và
dựa vào nguồn lực hiện có của doanh nghiệp mình để tối ưu hóa các lựa chọn trong
bản kế hoạch.
4.1.2. Tính không chắc chắn của môi trường
Lập kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống
không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi
trường kinh tế vĩ mô và môi trường ngành.

61
 Tình trạng không chắc chắn: Xảy ra khi toàn bộ hay một phần của môi trường
kinh doanh được coi là không thể tiên đoán được, điều này khiến cho nhà quản trị
không biết chính xác tương lai hoặc kết quả của những nỗ lực của họ để làm sáng tỏ
những thứ không chắc chắn.
– Hậu quả không chắc chắn: Xảy ra khi nhà quản trị không thể tiên đoán trước
được những hậu quả có thể xảy ra do những thay đổi của môi trường tác động đến
doanh nghiệp, do vậy mà dẫn đến sự không chắc chắn.
– Sự phản ứng không chắc chắn: Xảy ra khi không thể tiên đoán được những hệ
quả của một quyết định cụ thể, sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những biến động
của môi trường kinh doanh.
4.2. VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH
4.2.1. Khái niệm về hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản trị, là cơ sở để thực hiện các chức năng
còn lại của quản trị. Hoạch định có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản trị và sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Tất cả các nhà quản trị dù ở cấp cao hay thấp nhất
trong doanh nghiệp cũng cần phải hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác.
Hoạch định giúp nhà quản trị có thể xác định được đối tượng cần theo đuổi và liên
quan đến việc xác định các hướng hành động như: làm cái gì, làm như thế nào, khi nào
làm và ai sẽ làm việc đó.

Hoạch định liên quan đến việc xác định các mục tiêu và mục đích cần đạt được
trong tương lai bằng cách phân tích những hạn chế hiện tại để nhằm đạt được mục
tiêu. Việc hoạch định giúp nhà quản trị loại bỏ hoặc giảm thiểu rủi ro thông qua việc
dự đoán, thiết kế quá trình hành động và cách hình thành chương trình để đạt được các
mục tiêu được xác định trước đó. Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết
định phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu (Harold Koontz, Cyril
Odonnel,…). Hoạch định là “đối phó sự bất định” bằng một bản kế hoạch chi tiết để
đạt được mục tiêu đã đặt ra (R.Kreitner, 1998).
Khi nhà quản trị đề ra kế hoạch thực hiện đòi hỏi phải chứa đựng bốn nguyên lý
cơ bản: mục tiêu, hành động, tài nguyên và thực hiện. Một kế hoạch được đề ra mà
thiếu một trong những nguyên lý này, kế hoạch đó sẽ không thể thực hiện được, hoặc
nếu được thì cũng chỉ là một kế hoạch “đầu voi đuôi chuột”.
- Mục tiêu: Là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được. Ví
dụ: Doanh nghiệp đặt ra chỉ tiêu “tăng năng suất 15% cho năm 2020” điều đó có ý nói

62
đích nhắm của chúng ta là 15%, và quản trị viên hi vọng sẽ thu hoạch được trong một
hạn kỳ nhất định trong tương lai là cuối năm 2020.
- Hành động: là yếu tố chủ yếu để quyết định sự thành bại của mục tiêu. Hoạch
định cách thức hành động gọi là chiến lược hay chiến thuật.
- Tài nguyên: Là mọi nguồn tài nguyên như nguyên nhiên vật liệu, tài chính,
thông tin, cơ sở vật chất, nhân sự kể cả năng lực quản trị. Nhà quản trị cần tính toán và
phân bổ ngân khoản phải sử dụng cho việc thực hiện mục tiêu một cách chính xác.
- Thực hiện: Tất cả mọi kế hoạch sẽ trở lên không có ý nghĩa, nếu các kế hoạch
đó không được thực hiện. Thực hiện được xem là cốt lõi của kế hoạch và kế hoạch
được thực hiện không bởi do cá nhân một quản trị viên, mà phải được hoàn thành do
mọi thành viên trong tổ, đội hay các nhóm khác nhau tùy theo kế hoạch đó là lớn hay
nhỏ.
4.2.2. Chi phí và lợi ích của hoạch định
a. Chi phí của hoạch định
Tính không chắc chắn của môi trường

Để lập kế hoạch có hiệu quả nhà quản trị cần phải có những hiểu biết về môi
trường, về thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với
các đối thủ cạnh tranh…Họ phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra
phương án.
Tính cứng nhắc
Bản hoạch định phụ thuộc vào việc xác định rõ ràng mục tiêu và các hành động
cụ thể để đạt được mục tiêu đó. Điều này sẽ tạo ra sự gò bó trong thực hiện, đôi khi
kém linh hoạt và đặc biệt là hạn chế sự sáng tạo. Kết quả đạt được đúng như hoạch
định nhưng không phản ảnh đúng tiềm năng vốn có của doanh nghiệp. Chẳng hạn,
doanh số bán hàng có thể đạt được cao hơn so với định mức thực tế của bản hoạch
định.
Năng lực của người hoạch định
Nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các bản kế hoạch của mình mà không chỉ rõ
được các điểm bất cập trong hoạch định như hạn chế về nguồn lực, cơ sở vật chất lạc
hậu, tay nghề lao động kém,…Đôi khi các chủ doanh nghiệp và các chuyên gia thiết
lập mục tiêu đầy tham vọng so với thực tế. Điều này khiến việc thực thi kém hiệu quả.
Tốn chi phí
Hoạch định là một quá trình đòi hỏi tốn rất nhiều thời gian, năng lực và chi phí
cho việc thực hiện. Nó có thể sẽ trì hoãn một số trường hợp khi có sự biến đổi bất ngờ
từ môi trường. Các chi phí hoạch định là tỷ lệ thuận với thời gian dành cho việc hoạch

63
định. Nếu nhà quản trị có kế hoạch ngân sách tùy theo quá trình hoạch định, kết quả có
thể là khác nhau trong nhiều trường hợp.
b. Lợi ích của hoạch định
- Đảm bảo sử dụng hiệu quả hơn các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp: Hoạch
định giúp xác định và sử dụng tối ưu mọi nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Nó được
tính toán với mục đích giảm thiểu sự lãng phí các nguồn tài nguyên quan trọng và
tránh sự trùng lặp trong sử dụng để đạt được lợi nhuận cao nhất với chi phí thấp nhất
có thể.
- Tăng cường khả năng thích ứng với tình huống tương lai, tránh những rủi ro
trong kinh doanh: Tương lai nói chung là không chắc chắn và nhiều thứ có thể thay đổi
theo thời gian. Sự không chắc chắn được tăng lên với sự gia tăng kích thước thời gian.
Hoạch định cung cấp một cách tiếp cận có hệ thống giúp dự báo những rủi ro kinh
doanh liên quan. Nó cũng giúp đưa ra những biện pháp phòng ngừa cần thiết để tránh
những rủi ro.
- Tạo điều kiện phối hợp thích hợp: Thông thường, các kế hoạch của tất cả các
bộ phận của một doanh nghiệp được phối hợp tốt với nhau. Tương tự như vậy, các kế
hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của một doanh nghiệp cũng được phối hợp với
nhau. Phối hợp tốt chỉ có được khi có lập kế hoạch hiệu quả.
- Xác định đúng hướng: Hướng có nghĩa là cung cấp thông tin thích hợp, hướng
dẫn chính xác và đúng cho cấp dưới. Hướng không thể được thực hiện mà không có
lập kế hoạch. Việc lập kế hoạch sẽ cho doanh nghệp biết phải làm gì, làm thế nào để
đạt được mục tiêu và khi nào thì tiến hành thực hiện. Do đó lập kế hoạch cho doanh
nghiệp xác định đúng phương hướng và duy trì sự tập trung sau khi đã thành công.
- Giúp kiểm soát tốt: Trong quá trình kiểm soát sẽ đánh giá được hiệu suất thực
tế của người lao động đạt được so với kế hoạch, và độ lệch (nếu có) được phát hiện và
sửa chữa. Sẽ là không thể đạt được nếu như không lập kế hoạch, vì vậy, lập kế hoạch
trở nên quan trọng để giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt các mục tiêu.
- Giúp đạt được mục tiêu: Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu nhất định, và mỗi
doanh nghiệp vẫn luôn không ngừng nỗ lực để thực hiện những mục tiêu đã thiết lập.
Lập kế hoạch giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu nhưng với một số cách dễ
dàng và nhanh chóng. Lập kế hoạch cũng giúp doanh nghiệp tránh thực hiện một số
hoạt động ngẫu nhiên (được thực hiện bởi cơ hội).
4.2.3. Các loại hoạch định
Hoạch định thường được phân loại cụ thể như sau:

64
 c. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định của nhà lãnh đạo
hướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hịên mục tiêu và chiến
lược dài hạn của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược định hướng về tương lai nơi
doanh nghiệp muốn đạt được trong 3, 5 hoặc thậm chí 10 năm. Hoạch định chiến lược
được thiết lập bởi nhà quản cấp cao (Top managers), nhưng cũng cần có sự tham gia
các cấp quản trị trong tổ chức để đạt được mục tiêu chiến lược đã được hoạch định.
Quản trị cấp cao phát triển các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp để quản trị cấp
trung có thể tạo ra kế hoạch chiến thuật tương thích phù hợp với những mục tiêu đó.
d. Hoạch định chiến thuật
Hoạch định chiến thuật hỗ trợ các kế hoạch chiến lược bằng cách chuyển chúng
vào các kế hoạch cụ thể liên quan đến từng bộ phận riêng của tổ chức.
e. Hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp nằm ở vị trí quản trị thấp nhất, đó là những kế hoạch được
thực hiện bởi nhà quản trị cấp cơ sở. Hoạch định tác nghiệp là quá trình ra các quyết
định ngắn hạn và chi tiết về nội dung công việc; các biện pháp thực hiện nhằm cụ thể
hóa hoạch định chiến thuật. Tất cả các kế hoạch tác nghiệp tập trung vào các thủ tục và
quy trình cụ thể xảy ra ở những cấp thấp nhất của doanh nghiệp.
Theo J. Stoner, hệ thống hoạch định của một doanh nghiệp được phân chia thành
hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp. Trong đó, các
hoạch định tác nghiệp lại được phân thành 2 nhóm: (1) kế hoạch đơn dụng (cho những
hoạt động không lặp lại) gồm có ngân sách, chương trình và dự án; và (2) kế hoạch
thường xuyên (cho những hoạt động lặp lại) bao gồm chính sách, thủ tục và qui định.
- Kế hoạch đơn dụng: Là những bản kế hoạch được sử dụng duy nhất một lần.
Chúng bao gồm các hoạt động có thể sẽ không được lặp đi lặp lại, thường có một thời
hạn và sử dụng cho một hoạt động cụ thể. Ví như tạo một ngân sách hàng tháng và
phát triển một hoạt động quảng cáo theo quý để tăng doanh số bán hàng của một sản
phẩm,… Kế hoạch đơn dụng thường là ngân sách, chương trình và dự án.
+Chương trình: Là một bộ các quy tắc, trình tự, công việc được thực hiện nhằm
phục vụ một mục đích hay nhiệm vụ xác định.
+Dự án: Quy mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chương trình, được giới
hạn nghiêm ngặt về các nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành.
+Ngân sách: Là một biểu mẫu giúp lập kế hoạch, giám sát và kiểm soát các
nguồn tài chính những hoạt động đã định, trong một khoảng thời gian dự kiến.
Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự án, là công cụ kiểm
soát hiệu quả hoạt động của đơn vị.

65
 - Kế hoạch thường xuyên: Là những bản kế hoạch được sử dụng nhiều lần và
được thay đổi khi cần thiết; được xây dựng để thích ứng với những thay đổi theo thời
gian và xây dựng để thích ứng với những thử thách của thời gian. Ví dụ như việc đánh
giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên trong năm sẽ cần được thực hiện liên
tục và cập nhật điều chỉnh nếu cần thiết. Kế hoạch thường xuyên thường là chính sách,
thủ tục hoặc quy tắc.
+ Chính sách: Chính sách là tập hợp các chủ trương, các biện pháp khuyến khích
đối tượng phụ thuộc vào chính sách nhằm đạt được mục đích của chủ thể. Chính sách
cần phải dễ điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tiễn đồng thời phải dễ truyền đạt
và dễ hiểu đối với nhân viên.
+ Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết các bước để thực hiện chính sách trong
một hoàn cảnh cụ thể như đặt hàng, lưu kho, bảo quản, …
+ Nguyên tắc: Là những điều cơ bản do doanh nghiệp đặt ra với các hướng dẫn cụ
thể và rõ ràng của hành vi. Đó là những gì họ nên và không nên làm dựa trên những
quan điểm tư tưởng nhất định đòi hỏi các bộ phận trong doanh nghiệp và từng cá nhân
phải tuân theo.
Nhìn chung việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên chỉ mang
tính tương đối. Khi lập kế hoạch cần xem xét các loại hoạch định trong mối quan hệ
qua lại, tác động và ảnh hưởng lẫn nhau.
4.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH DỊNH CHIẾN
THUẬT
4.3.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình thực hiện bao gồm các bước cơ bản sau:
a. Bước 1: Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn
Hoạch định chiến lược được thiết kế cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và
bắt đầu với một sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu của doanh nghiệp. Nó bao gồm
việc ra quyết định cho mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, thể hiện bức
tranh toàn cảnh về tương lai mong muốn của doanh nghiệp. Nhà quản lý cấp cao, như
giám đốc điều hành hoặc chủ tịch có trách nhiệm phát triển và điều hành kế hoạch
chiến lược.
Sứ mệnh (Mission Statement): Là mục đích và giá trị cơ bản của doanh nghiệp,
cũng giống như nhiệm vụ hoạt động của nó. Nó là sự tuyên bố về lý do tồn tại của
doanh nghiệp. Sứ mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và
phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng
đồng?.... Ngoài ra, bản tuyên bố sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của một doanh
nghiệp chỉ có ý nghĩa khi có sự liên kết, khuyến khích, thúc đẩy các thành viên trong
66
doanh nghiệp suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày. Chẳng hạn, bản tuyên bố
sứ mệnh của Vinamilk: “Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất,
chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với
cuộc sống con người và xã hội”.
Tầm nhìn (Vission) hay còn gọi là Viễn cảnh: Tầm nhìn là bức tranh kỳ vọng về
tương lai của doanh nghiệp cho 5 đến 10 năm. Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng
của doanh nghiệp, thiết lập định hướng, khuôn khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến
lược. Tầm nhìn của Vinamilk: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản
phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”.
b. Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh được xem là một bước then chốt trong quy trình
hoạch định chiến lược. Bất kỳ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều bị giới hạn về
nguồn lực và năng lực hiện có. Vì vậy để thực hiện bước này nhà quản trị cần phải biết
nhân viên trong doanh nghiệp có những kỹ năng và năng lực gì? Doanh nghiệp đang
có sẵn những nguồn lực gì? Hay khả năng tài chính hiện nay của doanh nghiệp như thế
nào? Việc phân tích nội bộ sẽ cung cấp những thông tin quan trọng về những nguồn
lực và khả năng sẵn có của doanh nghiệp đó. Nếu một trong số các nguồn lực hoặc khả
năng của doanh nghiệp là độc đáo, duy nhất thì nó sẽ trở thành năng lực cốt lõi, lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp xác định điểm mạnh và điểm yếu trong
doanh nghiệp của mình.
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho doanh
nghiệp. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của doanh
nghiệp hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn
hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Phân tích điểm
mạnh của doanh nghiệp nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối
thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của
mình.
Điểm yếu là tất cả những gì doanh nghiệp thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng
các đối thủ khác hay doanh nghiệp bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có
thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà tùy thuộc vào việc có
bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường. Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để
thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt,
cần có những thay đổi kịp thời nhằm khắc phục hoặc hạn chế của mình trong thời gian
trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Ví dụ, khi Xerox phát
hiện ra những vấn đề trong hoạt động hậu cần, công ty đã gửi một nhóm nhân viên đến
Freeport, Maine, để học cách quản lý các đơn hàng từ L.L. Bean – một nhà bán lẻ thiết

67
bị và trang phục thành công và nổi tiếng với phương pháp gửi thư trực tiếp. Những gì
nhóm nhân viên của Xerox học hỏi đã được sử dụng để cải thiện việc xử lý đơn hàng
của họ.
Sau khi phân tích môi trường, nhà quản trị cần đánh giá các cơ hội mà doanh
nghiệp có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu. Cơ hội là những sự việc
bên ngoài không thể kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang
lại nhiều cơ hội thành công, như: các xu hướng triển vọng, nền kinh tế phát triển bùng
nổ, học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới, sự xuất hiện của công nghệ
mới, những chính sách mới được áp dụng… Thách thức (các trở ngại) là những yếu tố
gây ra các tác động tiêu cực cho doanh nghiệp, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy
thuộc vào những hành động ứng biến. Các thách thức hay gặp là: sự cơ cấu và tổ chức
lại ngành nghề; những áp lực khi thị trường biến động, một số kỹ năng trở nên lỗi thời,
sự cạnh tranh gay gắt, …
Các yếu tố và điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn có quan hệ
tương tác với nhau và đồng thời tác động đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Nhà quản trị sẽ đánh giá được đầy đủ những nguồn lực và khả năng nội tại của
doanh nghiệp cũng như những cơ hội của môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng các
kết hợp chiến lược. Phương pháp này gọi là phân tích SWOT. Dựa trên kết quả
SWOT, các nhà quản trị có thể xác định được những thị trường chiến lược mà doanh
nghiệp có thể áp dụng được bằng cách tận dụng cơ hội, né tránh những nguy cơ khắc
phục điểm yếu và tận dụng triệt để sức mạnh của mình. Tuy vậy, trong thực tế các
doanh nghiệp thường bỏ qua bước này bởi lẽ việc kết hợp là rất khó khăn nhiều khi
không thực hiện được.
c. Bước 3: Xác định mục tiêu
Cách lập mục tiêu sẽ quyết định đến việc nhà quản trị có khả năng để đạt mục
tiêu đó hay không.
Mục tiêu là cái đích hay kết quả cuối cùng mà công tác hoạch định cần đạt được.
Mục tiêu là trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng
thời gian xác định. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ
mất phương hướng. Mục tiêu cho phép nhà quản trị điều khiển hướng đi thay đổi theo
chiều có lợi cho doanh nghiệp của họ. Khi đặt ra mục tiêu nhà quản trị cần phải xác
định rằng mục tiêu đó là gì, có ích lợi gì và khả năng của doanh nghiệp có làm được
như vậy không. Mục tiêu được xem là phù hợp khi khả năng của nó đáp ứng được,
thích nghi được và tận dụng được. Thông thường các doanh nghiệp không chỉ hướng
tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn
nhau.

68
 Phân loại mục tiêu

Mục tiêu có thể được phân thành những loại như nhau:
- Căn cứ vào thời gian: Mục tiêu ngắn hạn (< 01 năm), trung hạn (01 – 5 năm);
mục tiêu dài hạn (> 5 năm)
- Căn cứ vào sự lượng hóa: Mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính (không đo
lường được hoặc rất khó đo lường)
- Căn cứ theo cấp độ quản lý: Mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu của
các bộ phận chức năng, các thành viên trong doanh nghiệp.
Nguyên tắc thiết lập mục tiêu

Để giúp doanh nghiệp có thể nhanh chóng rút ngắn khoảng cách tới thành công,
nguyên tắc SMART là công cụ hết sức đơn giản được sử dụng để xác định mục tiêu
một cách rõ ràng, giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch hành động chính xác nhằm
đạt được kết quả tối ưu.
SMART là tên viết tắt của các chữ cái đầu: Cụ thể (Specific); Có thể đo lường
được (Measurable); Có thể đạt được (Achievable/Attainable); Có tính thực tiễn cao
(Relevant); Đúng hạn định (Time-Bound). Trong đó:
- Specific - cụ thể, dễ hiểu.

Khi thiết lập mục tiêu các nhà quản trị sợ thất bại và do đó họ thường có khuynh
hướng đặt mục tiêu không cụ thể. Mục tiêu càng cụ thể, rõ ràng càng chứng tỏ khả
năng đạt được, nhà quản trị tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp hướng tới nó và
tạo ra sức mạnh phát triển những chiến lược hiệu quả. Ví dụ như “Tăng doanh số bán
hàng” là mục tiêu tốt, nhưng nó không đủ mạnh khiến chúng ta hành động. Thay vào
đó, nhà quản trị sẽ phải lên kế hoạch cụ thể như tăng bao nhiêu, làm thế nào để tăng,
thời gian bao lâu,..
- Measurable - đo lường được

Mục tiêu khi được thiết lập cần đảm bảo có khả năng đo lường được. Nhờ đó nhà
quản trị sẽ biết được chính xác họ cần đạt được là những gì, bao nhiêu và họ biết có
đạt được nó hay không.
- Achievable - vừa sức

Nhà quản trị cần phải xem xét dựa trên cơ sở thực tế và tiềm lực của doanh
nghiệp trước khi đề ra một mục tiêu. Nếu không mục tiêu sẽ trở thành gánh nặng và
thậm chí phải bỏ cuộc giữa chừng. Nếu chỉ lập một mục tiêu dễ dàng, đơn giản cũng
khiến cảm thấy không thích thú và được thách thức. mục tiêu phải có tính thách thức
để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt mục tiêu theo kiểu không thể đạt nổi.
69
 - Realistics - thực tế

Mục tiêu không nên quá viển vông, xa vời với thực tế. Khi thiết lập mục tiêu phải
dựa trên cơ sở thực tế và khả năng hoàn thành. Để làm được điều này, nhà quản trị cần
xem xét đến khả năng vốn có của doanh nghiệp so với nguồn lực (như vật chất, thời
gian, nhân lực, nguồn hỗ trợ…) có thể thực hiện được mục tiêu không.
- Timebound - có thời hạn

Bất cứ một mục tiêu dù lớn hay nhỏ cũng cần phải được ấn định thời gian hoàn
thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. Xác định thời gian hợp lý, nhà quản trị biết bản
thân đang đi đến đâu trong cuộc hành trình và kịp thời chấn chỉnh mức độ phấn đấu.
Vì vậy họ vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
d. Tạo lập và lựa chọn các chiến lược
Các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không phải là đồng nhất cũng như
doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau.
Do đó, để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược
kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân đoạn chiến lược, phân chia
các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với
nhau. Đây được xem là phân đoạn chiến lược. Việc phân đoạn chiến lược cho phép
doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị
trường. Từ đó nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược cho phù hợp với điều kiện thực tế
của doanh nghiệp như đã đề cập ở phần trên.
e. Phân bổ nguồn lực
Tổ chức phân bổ nguồn lực bao gồm tiền bạc, con người, cơ sở vật chất, thiết bị
và các nguồn lực khác cho các chức năng và công việc khác nhau.
4.3.2. Hoạch định chiến thuật
Hoạch định chiến thuật có liên quan đến việc ra quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm
và làm như thế nào trong thời gian ít hơn hoặc bằng 1 năm. Hoạch định chiến thuật
liên quan tới trách nhiệm và chức năng của các phòng ban cấp dưới nhằm thực hiện
đầy đủ các bộ phận của kế hoạch chiến lược. Sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược
và hoạch định chiến thuật được trình bày trong bảng 4.1 dưới đây:

70
 Bảng 4.1. Sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược và
hoạch định chiến thuật

Các khía cạnh so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến thuật
Mục đích Đảm bảo hiệu quả và sự Phương tiện để thực thi các kế
tăng trưởng trong dài hạn hoạch chiến lược
Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh như Hoàn thành các mục tiêu cụ
thế nào thể như thế nào
Thời gian Dài hạn (thường 3 năm Thời hạn ngắn hơn thường
hoặc hơn một năm hoặc ít hơn
Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm Môi lần 6 tháng trong 1 năm
Điều kiện để ra quyết định Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro
Nơi kế hoạch đầu tiên được NQT cấp trung đến cấp Nhân viên, và gửi lên các
phát triển cao NQT cấp trung gian
Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn hóa Cao
4.4. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT DỊNH
Trong 10 vai trò quản trị do Henry Mintzberg trình bày, có 4 vai trò liên quan đến
việc ra quyết định, còn gọi là các vai trò mang tính quyết định (decisional roles) của
cấp quản trị. Đó là vai trò của một nhà đàm phán, thương lượng, đối tác, một nhà quản
trị xử lý các tình huống rối loạn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, và sau cùng là
vai trò điều phối các nguồn lực của doanh nghiệp. Quyết định quản trị là những hành
vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu chương trình và tính chất hoạt
động của các doanh nghiệp để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết
các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về doanh nghiệp và môi
trường. Thường thì những quyết định của người quản trị có ảnh hưởng tới hiệu quả của
đơn vị mình quản lý. Ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả
một nghệ thuật mà tất cả các nhà quản trị đều phải học.
4.4.1. Xác định vấn đề
Việc xác định vấn đề là bước đầu tiên cũng là bước quan trọng nhất trong tiến
trình ra quyết định, vì người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân
của chúng một cách đúng đắn, thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Ví
như một bác sĩ muốn tìm phương án chữa bệnh cho bệnh nhân thì trước hết phải biết
bệnh nhân đó bị bệnh gì, nếu không mọi cố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa. Muốn
thực hiện được bước này trước tiên người ra quyết định cần phải chắc chắn rằng quyết

71
định mà họ sắp đưa ra thật sự là quyết định mà họ cần phải làm. Nếu không họ có thể
bỏ qua vấn đề đó. Nhà quản trị phải nhận ra rằng vấn đề hoặc cụ thể hơn là sự khác
biệt giữa trạng thái hiện tại và mong muốn của sự việc. Trong tình huống đơn giản,
nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại trong tình huống phức tạp,
khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy
thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập, phân tích
thông tin để làm rõ nhiệm vụ. Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến
quyết định của một kết quả sai.
Sau khi đã xác định được vấn đề và hiểu những nguyên nhân của nó thì người
ra quyết định cần phải nhanh chóng đưa ra những lựa chọn như: không cần làm gì cả
(vì đây cũng được xem là một quyết định), chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào
một ngày khác (vì người ra quyết định cần tập trung nguồn lực cho việc giải quyết
những vấn đề ưu tiên hơn), thử kiểm tra vấn đề hoặc cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp
và đưa ra nhiều quyết định hơn.
4.4.2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Trên cơ sở hiểu và nắm rõ bản chất vấn đề, người ra quyết định cần định rõ các
tiêu chuẩn quyết định quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bước này, người
ra quyết định phải xác định rõ kết quả mong muốn cuối cùng là gì, để từ đó cụ thể hóa,
phân tích và phát triển những mục tiêu. Chẳng hạn, khi quyết định điều chỉnh tiền
lương cần phải đạt những mục tiêu cơ bản nào? Để đạt được những mục tiêu cơ bản đó
cần đánh giá thông qua những chỉ tiêu nào? Nhà quản trị sẽ cụ thể hóa các mục tiêu
thông qua các tiêu chuẩn để đo lường. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn
cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định. Tiêu chuẩn đánh giá có thể là định
tính hoặc định lượng và số lượng các tiêu chuẩn lệ thuộc vào bản thân vấn đề và các
mục tiêu cần đạt được. Nhưng việc thiết lập các tiêu chuẩn quá nhiều lại dẫn đến sự
lúng túng trong việc ra quyết định. Do đó, nhà quản trị cần xem xét và xác định đầy đủ
những tiêu chuẩn (đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) như tối
đa hoá lợi nhuận; tăng thị phần; giảm thiểu chi phí; cải thiện hình ảnh của công ty
trước công chúng; … Điều cần lưu ý là có khi các tiêu chuẩn ra quyết định có thể xung
đột nhau, chẳng hạn như chi phí sản xuất cần được cắt giảm trong khi chất lượng sản
phẩm cần phải được duy trì. Trong những trường hợp này, một tiêu chuẩn sẽ được
chọn làm mục tiêu và tiêu chuẩn kia sẽ là ràng buộc.
4.4.3. Đánh trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định
Các mục tiêu và tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng
khác nhau đối với quyết định. Do đó, người ra quyết định cần thiết phải phân bổ trọng
số cho các tiêu chuẩn để tạo ra thứ tự ưu tiên trong quyết định. Người ra quyết định

72
cần chú ý phân bổ chúng cho khôn ngoan. Bằng cách quyết định rõ ràng về lựa chọn
tập trung gì và bỏ đi gì, người ra quyết định sẽ giải phóng một lượng lớn thời gian rỗi
và năng lực để tập trung vào những mục tiêu chính của mình giúp đạt được hiệu quả.,
do đó người ra quyết định cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn
này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Lượng hóa như thế nào?
Một cách đơn giản là có thể sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng
nhất đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những tiêu chuẩn kém quan trọng.
Việc phân bổ trọng số trong bước này hoàn toàn phụ thuộc vào chủ quan của người ra
quyết định.
4.4.4. Phát triển các phương án
Sau khi xác định các trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định, bước tiếp theo cần
phải liệt kê các giải pháp có thể giải quyết vấn đề một cách hiệu quả. Nhà quản trị cần
nêu ra những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Việc phát
triển càng nhiều phương án khác nhau giúp cho nhà quản trị khi ra quyết định có thêm
nhiều lựa chọn hơn. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có
thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân, cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất
của chuyên gia và tập thể. Tuy nhiên số lượng các phương án được đề xuất không nên
quá nhiều vì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn
kém. Đến đây, nhà quản trị cần phải trả lời câu hỏi: Liệu các phương án được đề xuất
có đáp ứng những tiêu chuẩn đã đề ra hay chưa?, nghĩa là các phương án được xây
dựng có thiết thực, khả thi và có phong phú vừa đủ để người ra quyết định có một lựa
chọn thực tế không? Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số
phương án thiết thực. Nhìn chung, không có nỗ lực nào được thực hiện trong bước này
để đánh giá các giải pháp mà chỉ liệt kê chúng mà thôi.
4.4.5. Phân tích các phương án
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng.
Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ
đáp ứng mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Những điểm mạnh và những hạn
chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được
xây dựng ở bước 2. Người ra quyết định nên loại bỏ những phương án không thỏa mãn
các tiêu chuẩn. Bởi vì phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, làm tốn thời gian
khi đánh giá các phương án và lựa chọn phương án khả thi nhất. Nhà quản trị cần phải
xây dựng, xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có thể có
nào, ngay cả những phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý, không thể chấp nhận
được nhưng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận, có thể lại là những phương án có hiệu quả
cao hơn cả. Trong xây dựng và xem xét các phương án phải sử dụng phương pháp luận

73
logic, nghĩa là lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What?
(cái gì, thế nào?...); Who? (ai, người nào?...); How? (bao nhiêu? làm sao?...); cần phải
xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi, phương án nào khó thực hiện do
nguyên nhân nào đó. Khi đánh giá các phương án, nhà quản trị nên sử dụng cả công cụ
định lượng và định tính để cho kết quả đảm bảo độ chính xác. Khi các phương án được
đưa ra xem xét đánh giá nên dựa trên một sổ căn cứ sau:
– Phương án nào thực hiện được mục tiêu và có ảnh hưởng mạnh nhất tới mục
tiêu?
– Phương án nào sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức?
– Phương án nào có chi phí thấp?
– Phương án nào tạo được sự ủng hộ của các cấp quản lý và người thực hiện?
– Phương án nào phàn ánh tốt nhất hệ thống tiêu chuẩn đã chọn?
Ở bước này nhà quản trị cần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng
được một cách hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm của côngviệc, con người và tập
thể đó. Nếu thấy rằng, các phương án đặt ra còn chưa đủ hay nhà quản trị thấy cần
phải có thêm một số phương án khác nữa thì tuỳ theo sự cần thiết của công việc, khả
năng của nhà quản trị có thể có để bắt đầu từ bước một hoặc hai.
4.4.6. Lựa chọn phương án
Bước 6 bao gồm các hoạt động để xác định phương án tốt nhất trong số các
phương án liệt kê và đánh giá. Từ lúc xác định tất cả các nhân tố thích hợp trong quyết
định, phân bổ tỷ trọng các tiêu chuẩn này một cách chính xác, và xác định những giải
pháp có thể thực hiện được, đến đây chúng ta phải chọn phương án mang điểm số cao
nhất trong bước 5.
Việc lựa chọn các phương án trong tiến trình ra quyết định cũng cần cân nhắc
đến khía cạnh đạo đức, xã hội, pháp lý,…bên cạnh tính kinh tế, và cũng cần xem xét
cả khả năng và nguồn lực cần thiết cho việc thực thi quyết định. Dưới đây là các yêu
cầu cơ bản trong việc lựa chọn phương án quyết định:
- Đảm bảo tính thống nhất: Mỗi quyết định là một bộ phận trong một hệ thống
các quyết định của tổ chức. Tính thống nhất của các quyết định thể hiện:Đảm bảo tác
động về một hướng, đó là mục tiêu của tổ chức. Giữa chúng không có sự mâu thuẫn
hoặc trái ngược nhau, phủ định nhau. Vì vậy, những quyết định nào không còn phù
hợp phải được thay thế bằng những quyết định mới, thoả mãn với những điều kiện mới
- Phải cụ thể, rõ ràng: không ai có thể thực hiện được một quyết định mà trong
đó không chỉ rõ thời gian thực hiện, đối tượng áp dụng và phạm vi điều chỉnh… Tuy
nhiên, mức độ quy định cụ thể sẽ không giống nhau trong từng loại quyết định khác
nhau. Chẳng hạn, những quyết định chiến lược mức độ cụ thể sẽ thấp hơn so với các
74
quyết định tác nghiệp. Thông thường, những quyết định như vậy người ta phải thông
qua hệ thống các văn bản hướng dẫn, nhằm cụ thể hoá hành động cho quá trình tổ
chức thực hiện quyết định
- Tính kịp thời: Tính kịp thời là một yêu cầu nghiêm ngặt của các quyết định
quản trị. Sự không kịp thời của nó không những không tạo ra hiệu quả mà đôi khi gây
ra hậu quả to lớn cho doanh nghiệp. Ví như Một công ty đang bắt đầu thực hiện quyết
định trước đó, tung ra thị trường một sản phẩm mới trong khi thị hiếu khách hàng đã
thay đổi.
- Phải khả thi: phương án lựa chọn có khả năng áp dụng trong tương lai? Việc
xây dựng nhiều phương án khả năng nhằm giúp chúng ta có nhiều cơ hội chọn lựa
phương án tối ưu, đảm bảo quyết định được thực thi trong tương lai.
– Phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp: Một phương án có thể có lợi nhuận
cao nhất song cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn đầu tư chậm; phương án
khác có thể ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn; một phương án khác nữa có thể thích
hợp với các mục tiêu dài hạn của tổ chức song tính khả thi không cao. Ví dụ: Trong
trường hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại lợi nhuận trước mắt của một doanh
nghiệp nào đó, nếu tương lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt, vốn đầy đủ và hầu
hết những yếu tố có thể có những số liệu xác định, thì việc đánh giả phương án sẽ
tương đối dễ dàng.
– Phải tính đến những tác động ngược: không nên hiểu phương án tối ưu là
phương án hoàn toàn không có nhược điểm. Xét trên phương diện lý thuyết, mặc dù đã
chọn phương án tối ưu, nhưng thực tế cũng không loại trừ khả năng quyết định kém
hiệu quả, không khả thi. Vì vậy, bên cạnh việc chọn phương án tối ưu đồng thời có
phương án dự phòng.
4.4.7. Thực thi phương án
Mặc dù một quyết định cuối cùng được lựa chọn đã phải trải qua nhiều bước, tuy
nhiên khi thực thi quyết định vẫn có thể bị thất bại nếu không được thực hiện một cách
đúng đắn. Điều quan trọng đối với việc thực thi quyết định quản trị là phải thông đạt
để tất cả các thành viên liên quan đến quyết định hiểu rõ được công việc phải làm, vai
trò và trách nhiệm của họ trong việc thực hiện quyết định. Quan trọng là các quyết
định khi triển khai phải đạt được sự đồng thuận của những thành viên có liên quan đến
quyết định. Thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều trường hợp thất bại của các quyết
định là do doanh nghiệp triển khai thực hiện quyết định kém chứ không phải vì quyết
định sai. Muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì cần phải đảm bảo yêu cầu
sau:

75
 - Soạn thảo và thông qua quyết định: Hình thành bản dự thảo quyết định, lấy ý
kiến và đi đến thống nhất nội dung quyết định.
- Triển khai quyết định: Truyền quyết định xuống cho đối tượng bằng con
đường ngắn nhất và nhanh nhất (xác định kênh thông tin).
- Thực thi quyết định: phân công công việc cho các cá nhân bộ phận; cam kết
cung cấp các điều kiện tài chính và vật chất cần thiết; định hướng, kiểm tra và giám sát
thực hiện.
4.4.8. Đánh giá quá trình ra quyết định
Bước cuối cùng trong tiến trình ra quyết định là đánh giá kết quả của quyết định
để xem liệu rằng có hiệu chỉnh được vấn đề hay không; giải pháp được lựa chọn ở
bước 6 và thực hiện ở bước 7 có đạt kết quả mong muốn hay không? Tuy nhiên,việc
đánh giá đó dựa vào các phán đoán và trực giác của người ra quyết định. Người ra
quyết định cần nghiên cứu/điều tra cẩn thận, thường xuyên kiểm tra, rồi điều chỉnh để
cải thiện công việc, hãy nhạy cảm với sự 'rủi ro', và phải lập tức dừng một việc nào đó
nếu thấy nó đang đi theo chiều hướng xấu, có thể có những điều chỉnh nếu quyết định
sai hoặc không còn phù hợp. Do đó, nếu quá trình triển khai thực hiện quyết định
không nhận được kết quả tốt, có thể xem xét quay lại bước 1. Lý do là, kết quả của
bước này cung cấp những thông tin phản hồi chính xác và kịp thời cho nhà quản trị.
Đánh giá tính hiệu quả của quyết định sẽ giúp cho nhà quản trị tích lũy được những bài
học kinh nghiệm quý báu, một phẩm chất cần thiết của nhà quản trị để ra quyết định có
hiệu quả.
4.5. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ
4.5.1. Những điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết định
Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thông
tin và có đủ nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn
phải đối phó với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Môi trường ra quyết định là
những lực lượng và yếu tố bên ngoài hệ thống ra quyết định nhưng lại có ảnh hưởng
sâu sắc tới việc ra quyết định. Những yếu tố này gồm xu hướng phát triển công nghệ,
mức độ cạnh tranh, quy định của luật pháp hay những biến động về kinh tế, chính trị,...
Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường để thay đổi tư duy, thích nghi và để
tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra được những quyết định đúng đắn và
khoa học là một việc cần quan tâm.
Việc ra quyết định cần gắn liền với các điều kiện nhất định, những điều kiện này
phụ thuộc vào khối lượng, tính chính xác của thông tin và các kỹ năng của người ra
quyết định. Đây là những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến chất lượng của một quyết

76
 định. Có thể nhận diện các điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết định theo 3 đặc
trưng: Sự chắc chắn, mức độ rủi ro và sự không chắc chắn.
a. Chắc chắn (Certainty):
Là điều kiện mà nhà quản trị khi đưa ra quyết định có đầy đủ thông tin về vấn đề
cần quyết định, đưa ra các giải pháp, và kết quả của mỗi giải pháp được dự kiến toàn bộ.
Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn cho phép nhà quản trị giảm thiểu những điều
không kiểm soát trước, tối ưu hóa mục tiêu. Các quyết định được ra trong điều kiện
chắc chắn thường được ủy quyền cho quản trị cấp cơ sở. Chẳng hạn như việc ra quyết
định nâng bậc lương theo kì hạn cho nhân viên.
b. Rủi ro (Risk):
Rủi ro là các điều kiện mà nhà quản trị khi đưa ra quyết định có thể phân tích ảnh
hưởng của các tác nhân dẫn tới kết quả khác nhau, mỗi kết quả có thể định rõ khả năng
xảy ra. Các phương án giải quyết thường gắn với một loạt biến cố mà có thể xác định
được khả năng xảy ra. Rủi ro nói chung thường phản ánh khả năng xảy ra một sự kiện
nào đó và nằm giữa một đầu – chắc chắn và đầu kia – là không chắc chắn, mơ hồ. Chất
lượng và tính sẵn sàng về thông tin để ra quyết định có thể xem là một tác nhân quan
trọng trong điều kiện rủi ro.
- Khả năng xảy ra do khách quan: Là khả năng dễ xảy ra nhất của một kết cục nào
đó. Chẳng hạn, có những sự kiện xuất hiện trong quá trình thực hiện mà người ra quyết
định không thể xác định được.
- Khả năng xảy ra do chủ quan: Là khả năng nhiều nhất có thể xảy ra của một kết
cục cụ thể dựa trên niềm tin của một cá nhân thiếu cơ sở khoa học hoặc do nhận thức,
trình độ, năng lực của người ra quyết định hạn chế không nắm bắt được vấn đề.
c. Sự không chắc chắn (Uncertainty): Là trường hợp nhà quản trị khi đưa ra quyết
định không thể có được những thông tin cần thiết để chuẩn đoán các kết quả của các
giải pháp. Trong điều kiện này, người ra quyết định có thể không đủ sức để xác định
vấn đề hoặc xác định các phương án và kết quả dự đoán là rất ít cơ sở. Ra quyết định
trong điều kiện không chắc chắn, phần nhiều phải dựa vào nhận thức của nhà quản trị,
với sự tin tưởng sẽ đạt được kết quả mong muốn.
4.5.2. Các loại vấn đề và quyết định
a. Các loại vấn đề
- Vấn đề cấu trúc chặt: Là vấn đề dễ hiểu, minh bạch; mục tiêu của người ra
quyết định là rõ ràng, thông tin đầy đủ, chính xác. Những tình huống như thế được gọi
là những vấn đề cấu trúc chặt (vấn đề có cấu trúc tốt).

77
 - Vấn đề cấu trúc lỏng: Là những vấn đề mới hoặc khác thường, thông tin thường
là mơ hồ và không đầy đủ; mục tiêu ra quyết định thiếu rõ ràng. Những tình huống
như thế được gọi là những vấn đề cấu trúc lỏng.
b. Các loại quyết định
- Ra quyết định theo chương trình: giống như các loại vấn đề đã được thảo luận,
quyết định cũng sẽ được chia làm hai loại giống như vấn đề. Ra quyết định theo
chương trình hoặc thông thường là cách thức hữu hiệu nhất để giải quyết những vấn đề
cấu trúc tốt. Những quyết định theo chương trình thường là lặp lại, làm đều đặn và
trong chừng mực nào đó nó là cách cụ thể để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, khi những
vấn đề là cấu trúc không tốt, nhà quản trị phải lệ thuộc vào việc ra quyết định phi
chương trình để xây dựng giải pháp.
- Ra quyết định phi chương trình: Khi nhà quản trị đối diện với một vấn đề cấu
trúc kém, sẽ có giải pháp mới lạ. Khi đó những phản ứng theo tình huống, phi chương
trình là cần thiết. Ví như sự sáng tạo chiến lược mới cho doanh nghiệp là quyết định
không theo chương trình. Quyết định này là khác biệt so với những quyết định trước
đó của doanh nghiệp bởi vì vấn đề là mới, các biến số môi trường hiện tại khác nhau,
và điều kiện cũng đã thay đổi.
Một vài quyết định quản trị trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc
hoàn toàn là theo chương trình hoặc hoàn toàn là phi chương trình. Đa số các quyết
định quản trị là ở giữa hai thái cực này.
4.6. CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
4.6.1. Mô hình ra quyết định hợp lý
Thuật ngữ “hợp lý” liên quan tới sự chọn lựa nhất định nhằm đạt tới một giá trị
tối đa. Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý mà qua đó nhà quản
trị đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hóa lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng
buộc nhất định. Như vậy một quyết định hợp lý đòi hỏi người ra quyết định phải có đủ
các yêu cầu như sự khách quan và hợp lý, phải có một mục tiêu rõ ràng, không có ràng
buộc về thời gian, chi phí và mọi hành động trong quá trình râ quyết định phải luôn
luôn dẫn tới sự lựa chọn khả năng sẽ mang lại tối đa hóa lợi ích kinh tế.
Việc nhấn mạnh vào sự hợp lý và hiệu quả làm cho các thành viên trong doanh
nghiệp yên tâm rằng của cải và quyền lực lớn lao mà doanh nghiệp đang nắm giữ cũng
như kiểm soát đã được sử dụng một cách hợp pháp. Tuy nhiên giả định của sự hợp lý
không thường đúng, bởi vì mức độ của sự chắc chắn mà mô hình hợp lý yêu cầu hiếm
khi tồn tại. Hầu hết các nhà quản trị khi ra quyết định đều đối mặt với những thông tin
không đầy đủ. Con người luôn bị hạn chế về khả năng xử lý và phân tích số lượng lớn
dữ liệu để có được giải pháp tối ưu, và kết quả là mọi người có xu hướng thỏa mãn với
78
những gì có được. Điều này khiến cho người ra quyết định chú tâm vào việc tìm kiếm
giải pháp thỏa đáng đủ tốt.
4.6.2. Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn
Mô hình này do Herbert Simon, nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ đưa ra vào những
thập niên 1950 và đã được tặng giải thưởng Nobel kinh tế vào năm 1978. Theo đó, ra
quyết hợp lý giới hạn được hiểu là người ra quyết định có thể cư xử thận trọng (mô
hình ra quyết định hợp lý) trong giới hạn của sự đơn giản hoá, sự hạn chế về tính hợp
lý của cá nhân người ra quyết định. Mô hình này thừa nhận những giới hạn của con
người trong quá trình ra quyết định, bao gồm: những hạn chế về tư duy, ảnh hưởng của
trực giác, giới hạn của việc tìm kiếm giải pháp và những giới hạn về thông tin. Bởi vì
con người không thể xử lý và hiểu được tất cả thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp lý,
nên những điều họ làm là xây dựng mô hình đơn giản và trích dẫn những dữ liệu chính
từ vấn đề mà không xem xét tất cả những dữ liệu khác tránh làm cho vấn đề phức tạp
hơn.
4.6.3. Mô hình ra quyết định mang tính chính trị
Mô hình ra quyết định mang tính chính trị giới thiệu tiến trình ra quyết định trong
giới hạn các lợi ích bản thân và của các giới hữu quan có quyền lực. Mô hình ra quyết
định mang tính chính trị rất thích hợp khi quyết định có liên quan đến các giới hữu
quan đầy quyền lực, những người ra quyết định bất đồng về việc chọn lựa mục tiêu, và
người phân tích không tìm các phương án.
- Sự bất đồng trong việc nhận dạng vấn đề: Trong mô hình ra quyết định mang
tính chính trị, các giới hữu quan bên ngoài và bên trong cố gắng định dạng các vấn đề
theo lợi ích của mình. Điều này có thể gây nên sự bất đồng trong nhận dạng vấn đề
giữa các giới hữu quan.
- Những bất đồng về mục tiêu: Mô hình ra quyết định mang chính trị nhận thức
rõ mâu thuẫn về mục tiêu giữa các giới hữu quan và việc lựa chọn các mục tiêu sẽ bị
ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quyền lực tương đối của các giới hữu quan. Từ đó, hình thành
các giải pháp hoặc nội dung các giải pháp cũng có sự khác biệt hay bất đồng giữa các
giới hữu quan- bất đồng về giải pháp - do sự khác biệt về mục tiêu và ảnh hưởng về
quyền lực tương đối của từng người. Như vậy mô hình ra quyết định mang tính chính
trị thể hiện sự thỏa hiệp về việc ra quyết định khi cân nhắc ảnh hưởng về quyền lực
của các giới hữu quan trong quá trình ra quyết định.
4.7. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH
4.7.1. Ra quyết định cá nhân
Đây là phương pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân
của nhà quản trị. Theo phương pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ (vấn đề) thuộc
79
thẩm quyền của mình, nhà quản trị tự mình đề ra quyết định mà không cần có sự tham
gia của tập thể hoặc các chuyên gia. Phương pháp ra quyết định này có hiệu quả trong
điều kiện vấn đề cần quyết định không quá phức tạp, việc xác định vấn đề không khó
khăn, các phương pháp giải quyết vấn đề rõ ràng và việc phân tích lựa chọn phương án
đơn giản. Đồng thời người ra quyết định có nhiều kiến thức và kinh nghiệm trong việc
ra quyết định. Các quyết định thuộc loại này không đòi hỏi có những tiêu chuẩn đánh
giá phương án thay vào đó nhà quản trị dựa vào các thủ tục, quy tắc và chính sách đề
ra quyết định. Theo phương pháp này, cá nhân người ra quyết định sẽ phải giải trình lý
do để có thể giành được sự đồng thuận của mọi người về quyết định của mình. Quá
trình ra quyết định cá nhân được diễn ra như sau: Ra quyết định: 5 phút; Giải trình: 30
phút; Thống nhất: 30 phút.
Đôi khi ra quyết định cá nhân cần đến sự đánh giá chủ quan, ví dụ như kinh nghiệm
hay cảm xúc. Và có thể đánh giá chủ quan cũng giúp nhà quản trị giải quyết được vấn
đề nhưng đừng lạm dụng tính chủ quan. Vì đánh giá chủ quan đôi lúc dẫn đến phán
quyết hoặc quyết định sai lầm. Sử dụng logic trước, sau đó dùng đánh giá chủ quan để
có cảm giác xem mình đã làm đúng chưa. Dựa trên lối tư duy (duy lý - trực giác) với
mức độ chấp nhận sự mơ hồ (thấp – cao), hình 6.1 chỉ ra 4 hình thức ra quyết định cá
nhân.
- Ra quyết định cá nhân theo kiểu chỉ dẫn: Nhà quản trị đưa ra quyết định nhanh
và ngắn hạn, chấp nhận sự mơ hồ thấp và dựa vào lý trí khi suy nghĩ. Kiểu ra quyết
định này thích hợp với những quyết định cần ít thông tin và không có nhiều phương án
để lựa chọn.
- Ra quyết định cá nhân theo kiểu phân tích: Nhà quản trị cần nhiều thông tin và
đưa ra nhiều phương án, khi đó họ chấp nhận sự mơ hồ cao hơn.
- Ra quyết định cá nhân theo kiểu khái quát: Nhà quản trị có tầm nhìn rộng và
xem xét nhiều phương án, dài hạn.
- Ra quyết định cá nhân theo kiểu hành vi: Nhà quản trị chú trọng đến cách cư
xử, tránh xung đột. Họ thường có mối quan hệ tốt với người khác.

80
 Hình 4.1. Các kiểu ra quyết định cá nhân

4.7.2. Ra quyết định nhóm

Là phương pháp ra quyết định mà người ra quyết định không chỉ dựa vào kiến
thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của
tập thể để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra. Những
hình thức ra quyết định tập thể rất phong phú hoặc có sự tham gia của hội đồng tư vấn
nhóm nghiên cứu hoặc có sự tham gia của một số chuyên gia, cũng có thể với sự tham
gia của tập thể hoặc một cá nhân, một số bộ phận trong doanh nghiệp. Kết quả thảo
luận của tập thể (nhóm) là những căn cứ quan trọng giúp nhà quản trị đưa ra được
những quyết định đúng đắn trong phạm vi quyền hạn của mình.
Đứng trên góc độ hiệu quả công việc thì phương pháp ra quyết định tập thể là tốt
hơn rất nhiều. Hơn thế nữa, xét một cách nào đó thì mọi người luôn muốn thực hiện
những gì do chính họ quyết định hơn là phải làm theo người khác. Quyết định được
đưa ra trong điều kiện đó sẽ khiến họ làm việc chăm chỉ hơn và nhiệt huyết hơn nếu đó
chính là những gì họ đã chọn lựa chứ không phải vì mệnh lệnh. Và tất nhiên họ sẽ làm
tất cả để khẳng định khả năng và cái tôi của mình bằng chính những gì họ đưa ra hơn
là bằng những gì người khác đưa cho họ.
Trong khi thảo luận, luôn ghi nhớ rằng quá trình ra quyết định phải đảm bảo: (1)
xem xét vấn đề một cách toàn diện, và (2) các thành viên trong nhóm phải thống nhất
về những khía cạnh cần bàn, không lệch với chủ đề chung.
4.8. NHỮNG KỸ THUẬT ĐỂ KÍCH THÍCH SỰ SÁNG TẠO CỦA CÁC
THÀNH VIÊN TRONG NHÓM
Chúng ta đã biết việc ra quyết định nhóm mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp
là rất lớn, tuy vậy bản thân việc ra quyết định nhóm cũng chứa đựng nhiều nhược
điểm. Vì vậy, các nhà quản trị cần vận dụng thành thạo các kỹ thuật ra quyết định

81
nhóm. Trong đó, cần quan tâm đến việc phân tích các kỹ thuật như kỹ thuật tập kích
não (Brainstorming), kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT- Nominal Technical Group) và
kỹ thuật Delphi
4.8.1. Kỹ thuật tập kích não
Nhằm khuyến khích sự tư duy tự do và tạo ra những ý tưởng mới, Osborn đã đưa
ra 75 câu hỏi cần có câu trả lời trong các buổi thảo luận tập thể để tìm giải pháp cho
một vấn đề nào đó. Kỹ thuật tập kích não được đưa ra với ý tưởng không hạn chế dòng
suy nghĩ của các thành viên trong một nhóm, và trong điều kiện không có ý kiến phê
bình chỉ trích hay đánh giá, nhận xét ý tưởng. Cách thức để tiến hành kỹ thuật là, một
buổi thảo luận nhóm thường có từ 6 đến 12 người để giúp thuận tiện cho việc đa dạng
hóa các ý tưởng. Vấn đề cốt lõi là kích thích sự hình thành ý tưởng, trên cơ sở tập
trung vào việc tập hợp ý kiến hơn là lựa chọn phương án.
Quá trình tập kích não cần tuân theo theo 4 nguyên tắc:
(1). Khuyến khích sự tự do: Các ý tưởng được đưa ra trong bầu không khí thoải
mái, tự do, không bị hạn chế về nội dung và cũng không phải giải thích hay chứng
minh tính đúng đắn cũng như tính khả thi của ý tưởng.
(2). Khuyến khích số lượng ý kiến: Bởi có càng nhiều ý tưởng thì càng có nhiều
khả năng tìm được giải pháp hữu ích.
(3). Không bị chỉ trích khi các thành viên đang đề xuất ý kiến: Các thành viên
trong nhóm không phê bình hay hay chỉ trích bất cứ ý tưởng nào được đưa ra.
(4). Không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các phương án lựa
chọn: Ghi chép mọi ý kiến nhằm thể hiện sự thừa nhận của nhóm và làm cơ sở nảy nở
và hợp tác các ý tưởng mới.
4.8.2. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
Kỹ thuật này là sự kết hợp cả hai giai đoạn dùng lời và cả giai đoạn không dùng
lời. Về cơ bản, nhóm kỹ thuật danh nghĩa có trình tự được thực hiện như sau:
(1) Một nhóm thành viên gồm từ 7 đến 10 người họp lai, trước khi thảo luận mỗi
thành viên tự viết những ý kiến của mình ra một mảnh giấy.
(2) Sau 5 phút bắt đầu chia sẻ với nhau các ý tưởng đó. Mỗi người ở bàn sẽ trình
bày một ý tưởng của mình. Một người được cử làm thư ký sẽ ghi chép những ý tưởng
đó lên một mảnh giấy trước mặt mọi người tham gia. Công việc này được tiến hành
cho đến khi tất cả mọi người tham gia cho biết họ không còn ý kiến nào khác nữa để
trình bày.
(3) Kết quả của giai đoạn này thường là một danh sách từ 18 đến 25 ý tưởng.
(4) Giai đoạn kế tiếp là thảo luận, trong đó mọi ý tưởng đều được lưu ý đến khi tiến
hành biểu quyết.

82
4.8.3. Kỹ thuật Delphi
Kỹ thuật Delphi do Rand Corporation phát triển nhằm kích thích nhóm tham
khảo kinh nghiệm và cung cấp những dự báo về tương lai. Đây là kỹ thuật được sử
dụng trong các quyết định tập thể, nó không đòi hỏi sự hiện diện của các thành viên và
không bao giờ đối mặt nhau để tránh những áp lực lên nhau. Kỹ thuật này gồm các
bước sau:
(1) Vấn đề đặt ra, các thành viên được yêu cầu đưa ra các giải pháp thông qua việc
trả lời các câu hỏi trong bảng hỏi đã được chuẩn bị cẩn thận.
(2) Người lãnh đạo tập hơp và tổng kết thông tin trước khi phân phát nó cho các
thành viên.
(3) Sau khi xem xét lại kết quả, những thành viên được yêu cầu đưa ra các giải
pháp mới hoặc sữa chửa bổ sung các giải pháp ban đầu
(4) Tiến trình tiếp tục cho đến khi các dự báo của các chuyên gia được hệ thống
hóa, được xác định thông qua thông tin phản hồi và đạt được một sự nhất trí.
Việc ra quyết định là một trách nhiệm chung của tất cả những nhà quản trị trong
doanh nghiệp, không phân biệt lĩnh vực chức năng hay cấp quản trị. Hàng ngày những
nhà quản trị cần phải đưa ra những quyết định có tác dụng định hướng hoạt động của
bộ phận mình cũng như tương lai của chính mình. Có những quyết định có thể tác
động mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp, trong khi những quyết định khác
cũng có ý nghĩa quan trọng nhưng ít có tính quyết định hơn. Tuy nhiên tất cả các quyết
định đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực, lớn hay nhỏ đến doanh nghiệp đó.
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH
Tập kích não Brainstorming
Sự sáng tạo Creativeness
Quyết định Decision
Mục đích Goal
Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn Limitation Logical
Determination Model
Mô hình ra quyết định hợp lý Logical Determination Model
Ra quyết định Making Decision
Sứ mệnh Mission Statement
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT) Nominal Group Technique
Hoạch định tác nghiệp Operational planning

83
 Mô hình ra quyết định mang tính chính trị Political Model
Hoạch định chiến lược Strategic planning
Hoạch định chiến thuật Tactical planning
Tầm nhìn Vission

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Lập kế hoạch chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp khác nhau như thế nào? Làm thế
nào để 3 cấp độ chiến lược có thể bổ sung cho nhau trong một doanh nghiệp?
2. Những thách thức quan trọng trong việc thực hiện chiến lược là gì? Có những rào
cản nào có thể ngăn cản việc thực hiện chiến lược?
3. Tiến trình ra quyết định được thực hiện như thế nào? Hãy trình bày các bước trong
tiến trình hoạch định chiến lược?
4. Ưu - nhược điểm của phương pháp ra quyết định cá nhân và ra quyết định nhóm?
Xu hướng ngày nay trong các doanh nghiệp sẽ là sử dụng ra quyết định cá nhân hay ra
quyết định nhóm? Giải thích lý do lựa chọn.
5. Trình bày cách thức và nguyên tắc áp dụng kỹ thuật tập kích não? Sự khác biệt giữa
kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT) và kỹ thuật Delphi là gì?
THẢO LUẬN
Bài tập tình huống lựa chọn chiến lược và tiến trình ra quyết định.

84
 CHƯƠNG 5. CƠ CẤU TỔ CHỨC
(5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành)
Mục tiêu của chương
Sau khi học xong chương 5, người học giải thích được:
- Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức được phân tích trong chương này là gì?
- Nắm được thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức.
- Biết được những kiểu chuyên môn hóa bộ phận cơ bản trong doanh nghiệp
- Giải thích được mối liên hệ lôgic của chức năng tổ chức trong quan hệ với các
chức năng khác của quản trị.
Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội, chương 5.
- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 6.
- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 7.
- Ricky W. Griffin (2018), Fundamentals of Management, 9 th edition, Cengage
Learning, chương 6.
5.1. KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức và những thành phần của cơ cấu tổ chức
a. Khái niệm
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chức năng tổ chức. “Tổ chức” theo tiếng Hy
Lạp cổ là “organon” nghĩa là công cụ, phương tiện. Theo Chester I. Banard, một nhà
khoa học về quản lý của Mỹ đầu thế kỷ XX thì tổ chức là một hệ thống những hoạt
động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức
nhằm hoàn thành mục tiêu chung. Hay theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ, “tổ
chức” có các nghĩa sau đây: Làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu
trúc và những chức năng nhất định; hoặc làm những gì cần thiết để tiến hành một hoạt
động nào đó nhằm có được một hiệu quả lớn nhất; đơn giản chỉ là làm công tác tổ
chức cán bộ.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa
phụ thuộc trong doanh nghiệp, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì
và liên kết với các nhiệm vụ khác trong doanh nghiệp như thế nào nhằm tạo ra một sự

85
hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức giúp cho
nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách:
- Phân chia con người và các nguồn lực khác cho hoạt động
- Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng
cách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến.
- Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các
quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.
- Thiết kế các tiến trình để thu nhập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị
đưa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề.
b. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức
Để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn thành phần
cơ bản: chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, phối hợp và quyền hành.
- Chuyên môn hóa: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia
chúng cho các cá nhân hoặc nhóm để thực hiện những nhiệm vụ đó.
- Tiêu chuẩn hóa: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân
viên phải làm để hoàn thành công việc.
- Phối hợp: Là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết các hoạt
động do các bộ phận riêng lẻ trong doanh nghiệp đảm nhiệm.
- Quyền hành: Là quyền ra quyết định và hành động. Phân chia quyền hành có sự
khác nhau trong các doanh nghiệp khác nhau. Trong các doanh nghiệp phi tập
trung, quyền ra quyết định thường được ủy thác cho cấp dưới. Ngược lại, trong
các doanh nghiệp phi tập trung, quyền ra quyết định tập trung ở nhà quản trị cấp
cao.
Các khía cạnh cơ bản của cơ cấu tổ chức

Trong cơ cấu tổ chức, ba khía cạnh cơ bản được xem xét là chính thức hóa, tập
trung hóa và tính chất phức tạp.
Chính thức hóa chỉ mức độ mà các biện pháp và kết quả làm việc được xác
định cụ thể, được viết thành văn bản và bắt buộc phải thực hiện. Một cơ cấu tổ chức
được mô tả là chính thức hóa cao là một cơ cấu tổ chức có những bản quy tắc và thủ
tục quy định những gì mà mỗi cá nhân phải thực hiện. Những doanh nghiệp như vậy
đều có sẵn những thủ tục hoạt động và chính sách rõ ràng được soạn thảo thành văn
bản chi tiết những công việc mà công nhân viên của họ phải làm trong những tình
huống cụ thể.
Tập trung hóa chỉ sự phân bổ quyền hạn ra quyết định trong hệ thống thứ bậc
của doanh nghiệp, cụ thể là trao quyền hạn đối với các công việc trong doanh nghiệp.

86
Những nhà quản trị cấp trên trong một doanh nghiệp đưa ra tất cả các quyết định quan
trọng.
Tính chất phức tạp chỉ số tên công việc khác nhau, số đơn vị hay bộ phận khác
biệt trong doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nhiều kiểu, loại công việc và đơn vị
khác nhau sẽ có nhiều vấn đề quản trị và doanh nghiệp đó phức tạp hơn so với những
doanh nghiệp có ít kiểu công việc và bộ phận hơn. Một doanh nghiệp có 8 cấp quản trị
từ giám đốc điều hành xuống đến công nhân viên thường sẽ phức tạp hơn so với một
doanh nghiệp chỉ có 5 cấp quản trị. Một doanh nghiệp có 50 đầu công việc sẽ phức tạp
hơn so với một doanh nghiệp chỉ có 20 đầu công việc.
Nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến mức độ chính thức hóa, tập trung hóa và tính
chất phức tạp các hoạt động trong doanh nghiệp của mình thông qua việc xác định các
nhiệm vụ và quyết định phân chia lao động. Nội dung này sẽ được chỉ rõ trong phần kế
tiếp của sơ đồ tổ chức.
5.1.2. Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ
phận, các vị trí cá nhân trong một doanh nghiệp. Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp
thông tin về 4 nội dung quan trọng của cơ cấu tổ chức:
- Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong doanh
nghiệp.
- Sự phân chia: Mỗi bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ
cần thiết đã được phân công.
- Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám
đốc đến các nhà quản trị cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà
quản trị cấp dưới với cấp trên của mình.
- Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận chỉ ra
những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong doanh nghiệp.
Bảng 5.1. Lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức
Lợi ích của sơ đồ tổ chức Bất lợi của sơ đồ tổ chức

- Xác định rõ trong tổ chức. - Bề nổi các quan hệ trong tổ chức

- Chuyên môn hóa và sự liên kết giữa - Không bao quát hết, không chỉ rõ
các bộ phận. quy trình và cách thức sẽ được làm.
- Trách nhiệm của cá nhân và bộ phận.
- Giúp nhà quản trị phát hiện khe hở
quyền hành hoặc sự quá tải của
nhiệm vụ.

87
 5.2. NHỮNG HÌNH THỨC CHUYÊN MÔN HÓA BỘ PHẬN CƠ BẢN TRONG
TỔ CHỨC
Chuyên môn hóa liên quan đến việc chia công việc thành các nhiệm vụ và phân
công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị có
thể sử dụng bất kỳ loại chuyên môn hóa nào trong bốn loại: theo chức năng, theo khu
vực địa lý, theo sản phẩm hay theo khách hàng.
5.2.1. Chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng
Chuyên môn hóa theo chức năng là việc nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực
chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực thực hiện nhiệm vụ.
Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế.
Sơ đồ 5.1. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng

Giám đốc

Bộ Bộ phận Bộ phận Bộ Bộ phận

phận Marketing Tài phận Nhân nghiên cứu
Sản chính sự và phát triển
xuất

a. Những thuận lợi của chuyên môn hóa theo chức năng
Chuyên môn hóa theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho doanh nghiệp vì
tạo ra một cơ cấu tổ chức đơn giản. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các doanh
nghiệp kinh doanh theo sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Cơ cấu tổ chức kiểu này có chi
phí quản lý thấp vì mỗi bộ phận chuyên môn hóa sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh
nghiệm và các nguồn lực.
b. Những khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng
Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng
khi một doanh nghiệp đa dạng hóa theo sản phẩm hoặc thị trường. Việc đưa ra các
quyết định sẽ không thể nhanh chóng khi các nhân viên phải làm việc thông qua các
chi nhánh của cơ cấu tổ chức. Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể
tốn nhiều thời gian để liên kết những hoạt động của nhân viên thuộc các bộ phận chức
năng khác nhau.

88
 Bảng 5.2. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận
theo chức năng

Những thuận lợi Những khó khăn

- Thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng. - Nhấn mạnh vào nhiệm vụ thường xuyên.
- Giảm thiểu nguồn lực, gia tăng hợp tác - Hạn chế liên kết các bộ phận trong tổ chức.
trong cùng lĩnh vực chức năng. - Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận.
- Thúc đẩy phát triển nghề nghiệp và đào tạo. - Khó khăn trong liên kết và phối hợp.
- Cho phép chia sẻ kinh nghiệm. - Tập trung vào bộ phận chức năng mà
- Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật cao. không vì vấn đề và mục tiêu của tổ chức.
- Ra quyết định tập trung. - Phát triển NQT chuyên môn, khó tìm
người thay thế.

5.2.2. Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

Chuyên môn hóa các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong
một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị. Hình thức chuyên môn hóa
theo địa lý thường được các công ty đa quốc gia sử dụng do tính không đồng nhất về
thị trường.
Sơ đồ 5.2. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

a. Những lợi ích của chuyên môn hóa các bộ phận theo khu vực địa lý
Việc tập trung các bộ phận theo khu vực địa lý cho phép nhà quản trị sử dụng
năng lực của mình nhằm khuyến khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng.
b. Những bất lợi của chuyên môn hóa theo địa lý
Chuyên môn hoá theo địa lý làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp
đối với các nhà quản trị cấp cao. Hơn nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục

89
đích của đơn vị hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý
của chính họ.
Bảng 5.3. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận
theo địa lý

Những thuận lợi Những khó khăn

- Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt - Cơ cấu tổ chức cồng kềnh và trùng lặp
ở một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian, các chức năng.
chi phí. - Xảy ra xung đột giữa mục tiêu của khu
- Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị vực địa lý và mục tiêu của công ty
tổng quát. - Cần những quy tắc và quy định chung để
- Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng. đảm bảo phối hợp giữa các khu vực
- Hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm
nhưng mở rộng theo khu vực địa lý.
5.2.3. Chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm
Chuyên môn hóa theo sản phẩm phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị mà
mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất và marketing các sản phẩm và dịch
vụ của chính nó.
Sơ đồ 5.3. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo sản phẩm

a. Những lợi ích của chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm
Chuyên môn hóa theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập
trung vào một tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán chính
xác chi phí, lợi nhuận, thuận lợi trong việc đánh giá thành công hay thất bại của mỗi
tuyến sản phẩm cụ thể. Hình thức này áp dụng nhiều ở các công ty kinh doanh trên thị
trường lớn nhằm đáp ứng thị trường tốt hơn.

90
 b. Bất lợi của chuyên môn hóa theo sản phẩm
Các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng
nguồn lực có thể không hiệu quả. Các sản phẩm có tính thời vụ cao là nguyên nhân
gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân.
Bảng 5.4. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận
theo sản phẩm
Những thuận lợi Những khó khăn

- Phù hợp với những thay đổi nhanh - Không thể sử dụng các kỹ năng và nguồn
chóng đối với một sản phẩm. lực một cách hiệu quả
- Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến - Không tạo sự hợp tác của những tuyến
sản phẩm. sản phẩm khác nhau
- Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu - Phát triển những chính sách trong phân
của khách hàng. chia các nguồn lực
- Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng. - Giới hạn việc giải quyết vấn đề một
- Phát triển những nhà quản trị tổng tuyến sản phẩm đơn nhất
quát. - Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc
các tuyến sản phẩm.
5.2.4. Chuyên môn hóa theo khách hàng
Chuyên môn hóa theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận
theo loại khách hàng được phục vụ, tạo sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ, khai thác
tiềm năng thị trường.
Sơ đồ 5.4. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo khách hàng

Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng.
Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là doanh nghiệp có thể tập trung vào nhu
cầu của khách hàng. Tuy nhiên sự chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng có

91
thể dẫn đến áp lực cho doanh nghiệp do phải cố gắng để thỏa mãn quá nhiều nhu cầu
khác biệt nhau của khách hàng.

Bảng 5.5. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận
theo khách hàng
Thuận lợi Những khó khăn

- Cho phép tập trung vào khách hàng. - Không khuyến khích việc liên kết các
- Nhận diện được những khách hàng chủ khách hàng.
yếu. - các chính sách trong phân phối các
- Thích hợp để hiểu được những nhu cầu nguồn lực.
của khách hàng. - Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách
- Phát triển những nhà quản trị ủng hộ hàng để nhận được những quyền lợi
khách hàng. của họ.
- Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại
khách hàng riêng biệt.
5.2.5. Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Không một loại chuyên môn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho mọi trường hợp.
Việc lựa chọn cách chuyên môn hóa bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh. Một vài
công ty thậm chí còn sử dụng cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận. Các nhà quản trị
phải lựa chọn cơ cấu tổ chức cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp mình.
Bảng 5.6. Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Đặc điểm doanh nghiệp Cách chuyên môn hóa bộ phận

Quy mô nhỏ → Chức năng

Toàn cầu → Vị trí địa lý

Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng → Khách hàng

Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế → Khách hàng

Khách hàng tiềm năng là đa dạng → Sản phẩm

Khách hàng tiềm năng là ổn định → Chức năng và khách hàng

Để sử dụng chuyên môn hóa thiết bị → Sản phẩm

Cần chuyên môn hóa các kỹ năng → Chức năng

92
Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao → Địa lý và khách hàng
Sơ đồ 5.5 dưới đây làm rõ sự phối hợp giữa các bộ phận.
Sơ đồ 5.5. Mô hình chuyên môn hóa bộ phận hỗn hợp

5.3. SỰ PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC

Chuyên môn hóa các bộ phận là quá trình phân chia công việc của doanh
nghiệp, cho phép chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa các hoạt động. Vì vậy, để đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp thì con người, kế hoạch và các nhiệm vụ phải
phối hợp với nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của doanh nghiệp
sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại. Sự phối hợp các bộ phận là một trong những
nhân tố cơ bản của thiết kế doanh nghiệp. Trong phần này, chúng tôi giới thiệu ba
nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc
chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát.
5.3.1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy
nhất. Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói
một cách khác cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện nguyên
tắc này sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong doanh nghiệp.
5.3.2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi cấp cao nhất đến cấp
thấp nhất trong doanh nghiệp. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một
cách rõ ràng không có sự trùng lặp. Nếu tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn
nhiều thời gian, tiền bạc và đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức.
5.3.3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo
cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách
hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới. Một nhà quản trị có thể giám sát bao nhiêu người,
tức là doanh nghiệp đó sẽ có hiệu quả hơn khi phạm vi kiểm soát rộng hơn hay hẹp
hơn. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình
thường, là khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến
12-15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và
rút xuống còn 2 – 3 người. Chính vì vậy, số lượng giới hạn lý tưởng cấp dưới báo cáo
là: 4 < x < 12. Một số tập đoàn trong ngành công nghiệp như IBM, Ford, HP đã giảm
số nhà quản trị cấp trung gian và tăng phạm vi kiểm soát của tất cả các nhà quản trị.

93
 a. Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số
thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị ít. Nhà
quản trị trong tổ chức có tầm kiểm soát rộng có quyền ra quyết định lớn hơn theo
phương diện giám sát trực tiếp, làm nhà quản trị chịu nhiều áp lực. Tầm hạn kiểm soát
rộng phù hợp với nhu cầu tự quản và sự sáng tạo của nhân viên trong môi trường thay
đổi.
b. Tầm hạn kiểm soát hẹp: Một doanh nghiệp có tầm hạn kiểm soát hẹp thì số
thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều. Nói
chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thường đi lền với hệ thống trực tuyến dài và
quản lý quan liêu và không hiệu quả với môi trường thay đổi nhanh. Các nhà quản trị
trong doanh nghiệp có nhiều cấp bậc quản lý thường có ít nhân viên, do đó họ không
bị phụ trách quá nhiều, thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát nhân viên. Các nhà quản trị
này sẽ có nhiều thời gian để phân tích tình huống và tổ chức thực hiện quyết định của
mình.
Hình 5.1. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị

Tầm hạn kiểm soát

Tầm hạn kiểm soát

c. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát

Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp
dưới có trình độ làm việc khá, khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay
đổi; và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Trái
lại, nếu năng lực của nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc
khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì

94
tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm
soát:
 Năng lực của nhà quản trị và nhân viên: nếu nhân viên mới bắt đầu thực hiện
nhiệm vụ, rõ ràng nhân viên cần sự giám sát nhiều hơn. Nhà quản trị và nhân
viên ít kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị hẹp hơn.
 Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát: Nếu những
nhiệm vụ giống nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm hạn kiểm
soát rộng. Ngược lại, nếu nhà quản trị giám sát những nhiệm vụ không giống
nhau thì tầm hạn kiểm soát hẹp phù hợp trong trường hợp này.
 Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị: nhà quản trị
cần hiểu rõ về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác
những vấn đề mà nhân viên phải đối mặt. Nhà quản trị biết nhiều hơn về những
vấn đề bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát rộng hơn.
 Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: nếu các tiêu chuẩn và các
quy tắc rõ ràng thì sẽ giảm bớt sự hỗ trợ của nhà quản trị, do đó tầm hạn kiểm
soát sẽ rộng hơn.
5.3.4. Sự phối hợp và chuyên môn hóa trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều tồn tại tình trạng căng thẳng giữa hợp tác và
chuyên môn hóa các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền
lực để chuyên môn hóa các bộ phận, thì các bộ phận chuyên môn hóa chức năng làm
việc tốt nhất. Khi một vấn đề xảy ra, nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động
của các bộ phận chức năng khác nhau một cách nhanh chóng để tìm ra một giải pháp.
Khi quyền lực chuyên môn hóa các bộ phận là mạnh hơn quyền lực hợp tác thì
chuyên môn hóa các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất. Những nhà
quản trị quyết định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích hợp
nhất, không phải xem xét ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các vị trí địa lý
và các tuyến sản phẩm khác.
5.4. QUYỀN HÀNH
5.4.1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về quyền hạn và trách nhiệm có ý nghĩa rất
to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định trong
quản trị.
Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử
dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia
tăng năng lực thực hiện công việc. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.

95
 Như vậy vấn đề là ở chỗ cần phải phân định và xác định rõ quyền hạn trong doanh
nghiệp để quản trị.
a. Vùng không quan tâm
Chester Barnard cho rằng quyền hành đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp hơn và
đến cấp thấp nhất trong doanh nghiệp. Ông nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc
mệnh lệnh được đưa ra nằm trong “vùng không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có
nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề
chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này thì
cấp dưới có thể tuân thủ hoặc từ chối quyết định đó.
b. Quyền hành (quyền hạn) và quyền lực khác nhau như thế nào?
Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong doanh nghiệp, gắn liền
với công việc. Quyền hạn (Authority) là cái mà nhà quản trị có thể giao phó cho người
khác thay mặt mình để thực hiện. Đối với quyền hạn, nó được biểu hiện bởi 2 đặc
trưng hai chiều: diện tích nằm ngang biểu hiện các chức năng. Ảnh hưởng mà một
người có được trong một tổ chức được quy định bằng chiều cao trong cơ cấu, càng lên
cao chừng nào, quyền hạn càng cao chừng nấy.
Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế quyền hành có nghĩa là chịu trách
nhiệm và trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, điều đó có nghĩa là nhà quản trị
chấp nhận trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những
thành công và thất bại. Hơn nữa, khi phân công nhiệm vụ cho người khác, các nhà
quản trị nên chú ý đến sự thích hợp giữa giao trách nhiệm với quyền hành, và sau đó
yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả.
Tuy nhiên, sự phân biệt này chỉ có giá trị tương đối bởi vì trên thực tế áp dụng việc
ủy quyền trong các tổ chức quản trị hiện nay còn gặp nhiều khó khăn, quyền hành và
quyền lực là hai từ vẫn thường được sử dụng thay thế lẫn nhau trong các văn bản.
5.4.2. Quyền trực tuyến và quyền tham mưu
Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà quản trị giám sát, điều khiển công
việc của một nhân viên. Đây là mối quan hệ quyền hành tồn tại từ vị trí cao nhất đến vị
trí thấp nhất của tổ chức. Nguyên tắc chủ đạo của mối quan hệ này là nguyên tắc chuỗi
mệnh lệnh. Do đó, cách sắp xếp này được gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức:
tuyến quyền hạn từ một vị trí quản lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ
một vị trí thuộc cấp nào càng rõ ràng bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và
việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu. Ở nhiều doanh nghiệp lớn
các thang, bậc thường dài và phức tạp, nhưng ngày ở những doanh nghiệp nhỏ nhất,
thì chính việc tổ chức cũng phải theo nguyên lý thứ bậc. Người đứng đầu bộ phận trực
tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến. Vì thế, quyền hạn trực tuyến trở nên rõ ràng
96
trong nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ trong đó cấp trên tiến hành giám sát trực
tiếp một cấp dưới – mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếp hay theo thứ
bậc.
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của những người làm
việc ở một ban tham mưu thuần túy là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đưa ra những ý
kiến tư vấn, cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng tăng, dù là trong doanh nghiệp, cơ
quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần
đến kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý,
công nghệ, tâm lý...
5.4.3. Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình
Trách nhiệm
Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân
công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì
chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Nhà quản trị không chỉ
chịu trách nhiệm với công việc phụ trách mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động
của cấp dưới.
Trách nhiệm giải trình
Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về
những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Nhân viên phải
báo cáo những kết quả này, và đây là những thông tin phản hồi giúp các nhà quản trị
xác định lựa chọn những quyết định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ được làm
một cách thích hợp nhất.
Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và
nó là nền tảng để thực hiện hiệu quả. Khi các nhà quản trị không để tâm đến việc yêu
cầu cấp dưới giải trình về những nhiệm vụ của họ, cấp dưới có thể lơ là không thực
hiện công việc.
5.4.4. Tập trung và phân chia quyền hành
Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu.
Vậy quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một doanh nghiệp ở mức độ
nào?
Tập trung hóa quyền hành là tập trung các quyết định làm. Ra ở cấp cao trong
doanh nghiệp. Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống
xuyên suốt trong toàn bộ doanh nghiệp.

97
 a. Phân chia quyền hành (phân quyền)
Phân chia quyền hành là tiến trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các
quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Phân quyền xuất hiện cùng với sự
phân chia trách nhiệm. Khi giám đốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất
họ phải phân chia nhiệm vụ. Những thành phần cơ bản của tiến trình phân quyền là
xác định kết quả mong muốn; phân công nhiệm vụ và giao quyền thực hiện; xác định
nhiệm vụ và trách nhiệm giải trình.
b. Lợi ích của phân chia quyền hành
- Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho các việc quan trọng như
phát triển chiến lược và các kế hoạch của doanh nghiệp.
- Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (chuẩn bị cho vị trí cao
hơn, kỹ năng phán quyết tốt hơn, gia tăng trách nhiệm).
- Khả năng nắm bắt công việc và đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới
- Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân
viên.
Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong doanh nghiệp. Trong
hầu hết các doanh nghiệp, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương,
mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán (như
marketing và sản phẩm).
c. Những trở ngại của sự phân quyền
Một số rào chắn của doanh nghiệp có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng
xác định quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu nhà quản trị không thể biết
được mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể
phân quyền một cách đúng đắn cho những người khác.
Những lý do mà nhà quản trị không nên phân quyền:
 Nhân viên thiếu kinh nghiệm.
 Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó.
 Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí.
 Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên
làm cho nhà quản trị cấp trên lo lắng.
d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền
- Phân quyền có hiệu quả giúp cho nhân viên có được quyền tự do nhất định để
hoàn thành công việc. Các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức được rằng lợi
ích của sự phân quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm
chí sai sót của cấp dưới được xem như chi phí đào tạo.
98
 - Việc cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị với cấp dưới, đồng thời nghiên cứu
điểm mạnh, điểm yếu và mong muốn của nhân viên làm cho nhà quản trị ra
được quyết định một cách hiệu quả về những nhiệm vụ cụ thể được phân công
cho từng nhân viên trong tổ chức. Các nhân viên được thúc đẩy sử dụng năng
lực của mình, các nhân viên sẽ hào hứng cam kết thực hiện nhiệm vụ và chấp
nhận trách nhiệm hăng hái.
b. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành
Một số nhân tố ảnh hưởng đến quyết định tập trung hay phân tán quyền hành:
- Giá trị của quyết định: Giá trị là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định
phạm vi tập trung hóa. Những quyết định có giá trị quan trọng của tổ chức
thường được đưa ra bởi những nhà quản trị cấp cao của công ty. Giá trị của
quyết định có thể được thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình như danh
tiếng của công ty.
- Sự đồng nhất của các chính sách: có những lợi ích rõ ràng về chi phí sản xuất
và tài chính, cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các
bộ phận trong tổ chức. Chính sách đồng nhất phù hợp trong quản lý nhân sự,
tiền lương, hay cấp độ thăng tiến, phúc lợi trong tổ chức.
- Ảnh hưởng của môi trường: những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền
lương, thời gian làm việc ảnh hưởng đến việc phân chia quyền hành.
- Ngoài ra, một số nhân tố như văn hoá tổ chức, năng lực của các nhà quản trị, cơ
chế kiểm soát đều có ảnh hưởng đến quyết định tập trung hay phân tán quyền
hành trong tổ chức.
5.5. THIẾT KẾ TỔ CHỨC
Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ
quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và kế hoạch nhằm đáp ứng
mục tiêu của tổ chức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ
chức cho công ty.
Trong phần này, hai mô hình cơ cấu tổ chức chung là tổ chức cơ giới và tổ chức
hữu cơ được xem xét. Và cơ cấu tổ chức được sử dụng sẽ phụ thuộc vào các biến số
ngẫu nhiên: chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường như thế nào.
5.5.1. Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ
Tổ chức cơ giới duy trì tầm hạn kiểm soát hẹp khi dịch chuyển lên vị trí cao
trong doanh nghiệp, ít quan tâm đến từng cá nhân. Tổ chức cơ giới gắn với nguyên tắc
chuỗi mệnh lệnh, tập trung quyền hành mỗi người chịu kiểm soát và giám sát bởi một
cấp trên. Mức độ chuyên môn hóa công việc cao sẽ tạo ra các công việc đơn giản, quy

99
chuẩn hóa. Giới quản trị cấp cao sẽ áp đặt nhiều quy tắc và điều lệ, quan hệ cứng nhắc,
ít kênh thông tin, mức độ phối hợp hạn chế giữa các thành viên. Tổ chức cơ giới có
tính ổn định.
Tổ chức hữu cơ là hình thức thích nghi cao, có cấu trúc dẹt, tính mềm dẻo, linh
hoạt. Tổ chức hữu cơ dựa trên các nhóm chức năng, nhưng những công việc mà nhân
viên thực hiện không tiêu chuẩn hóa. Nhân viên có khuynh hướng là những chuyên
gia, cùng tham gia vào quyết định, mức độ phối hợp lớn cả theo chiều dọc và chiều
ngang. Tổ chức hữu cơ có mức độ chuyên môn hóa thấp để những nhân viên có thể
phản ứng nhanh chóng với các vấn đề nhằm ra những quyết định phù hợp
Bảng 5.7. Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ

Tổ chức cơ giới Tổ chức hữu cơ

- Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc
- Nhiệm vụ cố định.
- Nhiều quy tắc.
- Kênh truyền thông chính thức.
- Quyền hành quyết định tập trung.
- Cơ cấu tổ chức cao hơn.
- Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)
- Nhiệm vụ thích ứng.
- Một vài quy tắc.
- Truyền thông phi chính thức.
- Quyền hành quyết định phi tập trung.
- Cơ cấu tổ chức phẳng hơn.

5.5.2. Các biến số ngẫu nhiên

Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp như thế nào?
Cấu trúc là phương tiện thực thi chiến lược. Chiến lược và cấu trúc nên được
kết hợp chặt chẽ. Nếu một doanh nghiệp đang cố gắng thực thi một chiến lược phát
triển bằng cách tham gia vào thị trường toàn cầu, nó sẽ cần một cấu trúc linh hoạt và
sẵn sàng thích nghi với môi trường. Việc thay đổi chiến lược sẽ cần hiệu chỉnh lại cơ
cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi.
Các tổ chức có thể thực hiện một trong ba chiến lược chung: chiến lược dẫn đầu
về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược xác định điểm trung tâm.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí hàm ý công ty sẽ vượt xa các đối thủ cạnh tranh
của mình bằng cách trở thành nhà sản xuất với chi phí thấp. Tổ chức nhấn mạnh đến
năng suất và hiệu quả. Thiết kế cơ cấu tổ chức coi trọng sự phức tạp, việc tập trung
hóa phù hợp với chiến lược này.

100
 Chiến lược tạo sự khác biệt là việc tổ chức tạo ra sự độc đáo như hình ảnh, nhãn
hiệu, tính năng của sản phẩm, dịch vụ khách hàng và mạng lưới đại lý. Chiến lược tạo
sự khác biệt đòi hỏi phải đáp ứng linh hoạt những sở thích của khách hàng.
Chiến lược xác định điểm trung tâm được xem là việc phấn đấu để đạt được vị
trí dẫn đầu về chi phí hay tạo sự khác biệt hay cả hai. Thiết kế tổ chức tương thích với
chiến lược này là sự kết hợp của tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ.
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?
Doanh nghiệp có quy mô nhỏ, nhà quản trị có thể giám sát chặt chẽ các hoạt
đọng thường thích hợp với tổ chức cơ giới. Doanh nghiệp có quy mô lớn, có nhiều bộ
phận hơn, quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và nhiều mối quan hệ
theo chiều ngang và dọc thích hợp với tổ chức hữu cơ.
Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự tương thích giữa cơ cấu
tổ chức và công nghệ. Công nghệ sản xuất đơn chiếc hoặc theo lô: chủng loại sản
phẩm đầu ra đa dạng, kiểm soát đầu ra khó, đáp ứng sự biến động lớn phù hợp với tổ
chức hữu cơ. Công nghệ sản xuất khối lượng lớn: chủng loại sản phẩm đầu ra ít, khối
lượng đầu ra cao, kiểm soát theo dây chuyền, ít chịu sự biến động phù hợp với cấu trúc
cơ giới. Kỹ thuật thông thường thì cấu trúc chuẩn hóa và cơ giới; kỹ thuật cao thì có
cấu trúc hữu cơ.
Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào?
Các tổ chức cơ giới là hữu hiệu nhất trong môi trường ổn định. Còn các tổ chức
hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi trường biến động và không chắc chắn. Doanh
nghiệp nên thực hiện công việc tái cấu trúc theo hướng mềm dẻo, linh hoạt để phù hợp
với môi trường kinh doanh.
5.6. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.6.1. Cấu trúc đơn giản
Hầu hết các doanh nghiệp bắt đầu với một cấu trúc đơn giản. Với hình thức này
chuyên môn hóa công việc thấp, tập trung quyền hành, tầm hạn kiểm soát hẹp và tính
quy chuẩn hóa thấp.
Cấu trúc đơn giản được sử dụng hầu hết ở các hãng kinh doanh nhỏ. Cấu trúc
này có đặc trưng là linh hoạt và ít tốn kém để duy trì các hoạt động, trách nhiệm giải
trình là rõ ràng. Tuy nhiên, cấu trúc này chỉ hiệu quả ở các doanh nghiệp nhỏ, khi
doanh nghiệp phát triển hơn thì cấu trúc đơn giản không phù hợp. Khi quy mô của
doanh nghiệp mở rộng hơn, việc ra quyết định cũng vì đó trở nên chậm hơn, nhà quản
trị phải thực hiện việc đưa ra tất cả các quyết định.

101
 Sơ đồ 5.6. Cấu trúc đơn giản

Giám đốc

Phòng sản xuất Phòng kế toán Phòng nhân sự

5.6.2. Cấu trúc trực tuyến

Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau: Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp
trên trực tiếp. Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiếp lập chủ yếu theo chiều
dọc. Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
Thiết kế tổ chức theo cấu trúc trực tuyến có ưu điểm tuân thủ nguyên tắc một thủ
trưởng, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng.
Tuy nhiên hạn chế chủ yếu của hình thức này là không chuyên môn hóa. Do đó,
với thiết kế tổ chức này đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện, dễ dẫn đến
cách quản trị độc tài. Cấu trúc này hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ. Cơ
cấu này cũng lại rất phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, không phức tạp
và tính chất sản xuất liên tục.
Thiết kế tổ chức theo cấu trúc trực tuyến có ưu điểm tuân thủ nguyên tắc một thủ
trưởng, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng.
Tuy nhiên hạn chế chủ yếu của hình thức này là không chuyên môn hóa. Do đó,
với thiết kế tổ chức này đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện, dễ dẫn đến
cách quản trị độc tài. Cấu trúc này hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ. Cơ
cấu này cũng lại rất phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, không phức tạp
và tính chất sản xuất liên tục.

102
 Sơ đồ 5.7. Cấu trúc trực tuyến

5.6.3. Cơ cấu ma trận

Cơ cấu tổ chức theo ma trận là mô hình hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này có nhiều
cách gọi như: tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản
phẩm. Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại
sản phẩm khác nhau.
Sơ đồ 5.8. Cơ cấu tổ chức theo ma trận

Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự
giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án. Trong đó, mỗi thành viên của bộ phận trực
tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu
103
vực nhất định. Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí,
đơn vị cũ. Cơ cấu tổ chức theo ma trận là sự kết hợp chuyên môn hóa chức năng và tập
trung bộ phận theo sản phẩm. Mỗi nhân viên có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản
trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án.
Mô hình này có các ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma
trận là linh hoạt, ít tốn kém nguồn lực, sử dụng nhân lực có hiệu quả, đáp ứng được
tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động, việc hình thành và giải thể dễ dàng,
nhanh chóng. Nhược điểm của mô hình này là dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa
người lãnh đạo và các bộ phận. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận đòi hỏi nhà quản trị phải
có ảnh hướng lớn, phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.
5.6.4. Cấu trúc nền tảng nhóm
Trong một doanh nghiệp có cấu trúc dựa trên nhóm có đặc điểm là toàn thể
doanh nghiệp gồm nhiều các nhóm hoặc đội chia sẻ công việc nhằm đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp. Trong cấu trúc như thế, doanh nghiệp vận hành mà không tuyên bố
rằng thành viên nhóm có quyền hành ra quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có
chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp. Các nhóm thực hiện
công việc như thành tố chính của cấu trúc tổ chức. Nhóm được trao quyền. Nhân viên
phải được đào tạo để làm việc trong các nhóm đa kỹ năng, chuyên môn cao. Việc trả
lương một cách riêng biệt theo kết quả và nhiệm vụ nhóm được giao.

(Các đơn vị chức năng)

104
5.6.5. Tổ chức không ranh giới
Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh
giới. Tổ chức không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc
loại hình theo cấu trúc truyền thống. Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức
bằng cách gia tăng sự tương tác lẫn nhau với môi trường. Thiết kế tổ chức này còn
được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, tổ chức không rào cản, tổ chức module
hoặc tổ chức ảo. Tổ chức không ranh giới có quy mô nhỏ, chỉ có bộ phận lõi, không có
sự chuyên môn hóa, các chức năng kinh doanh chính được thuê ngoài (outsourcing),
tập trung quyền hành cao với một ít hoặc không có sự chuyên môn hóa.
Hình thức tổ chức không ranh giới rất linh hoạt, tận dụng được thế mạnh của tổ
chức. Tuy nhiên, nhược điểm chính của hình thức này là việc mất quyền kiểm soát
trong những hoạt động trọng yếu.

MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH (NGÀNH

Quyền hạn Authority
Tổ chức tập trung quyền hành Centralized organization
Phối hợp Coordination
Phối hợp thông qua điều chỉnh Coordination by mutual adjustment
lẫn nhau
Phối hợp bằng kế hoạch Coordination by plan
Tổ chức phân chia quyền hành Decentralized organization
Đoàn Delegation
Bộ phận hóa Deparmentalization
Sự khác biệt hóa Differentiation
Cơ cấu bộ phận Division of labor (Divisional organization
Cơ cấu chức năng Fuctional organization
Phân cấp Hierachy
Liên kết Intergration
Các phòng ban trung gian Line departments
Cơ cấu ma trận Matrix organization
Sơ đồ tổ chức Organization chart

105
Trách nhiệm Responsibility
Tầm hạn kiểm soát Span of control
Chuyên môn hóa Specialization
Phòng nhân viên Staff departments
Tiêu chuẩn hóa Standardization
Tiểu bộ phận Subunits
Lệch nguyên tắc Unity-of-command principle
Chuỗi giá trị Value chain
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Tại sao bạn lại nghĩ các nhà quản trị khó khăn trong việc phối hối hợp? Có thể
làm gì để vượt qua được khó khăn này?
2. Hãy cân nhắc đến một cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp mà bạn đã làm
hoặc bạn biết, sau đó vẽ cơ cấu tổ chức và phân tích cơ cấu tổ chức đó. Bạn
thích làm việc ở đó như thế nào và tại sao?
3. Bạn thích làm việc trong một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức theo kiểu chức
năng hay theo sản phẩm?
4. Sự khác nhau giữa tập trung và phân chia quyền hành
5. Tầm hạn kiểm soát ảnh hưởng như thế nào đến cơ cấu tổ chức
THẢO LUẬN
Làm bài tập tình huống về cơ cấu tổ chức trên lớp

106
 CHƯƠNG 6. LÃNH ĐẠO
(5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành)
Mục tiêu của chương 6
Sau khi nghiên cứu chương 6, người đọc có thể trả lời:
- Giải thích làm thế nào để tạo động cơ làm việc cho nhân viên?
- Biết cách tìm được thưởng cho nhân viên có hiệu suất làm việc tốt. Các loại
hành vi mà nhà quản trị cần phải thực hiện để thúc đẩy nhân viên.
- Hiểu cách mọi người đánh giá công bằng, và tìm ra các cách khiến nhân viên
đạt được sự công bằng.
- Hiểu được bản chất của lãnh đạo. Hiểu quả lãnh đạo và các tiêu chí đánh giá
hiệu quả
- Hiểu được những điểm tương đồng giữa lãnh đạo và quản lý
- Phân biệt được các phong cách lãnh đạo.
Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội, chương 6 và 7.
- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 8 và 9.
- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 8.
6.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG CƠ
6.1.1. Khái niệm
a. Động cơ
Việc ai đó hành động bắt nguồn trước hết ở những suy nghĩ có chủ đích của
người đó. Tất cả ai trong số chúng ta cũng đều hành động với mong muốn đạt được
mục đích của mình. Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong và bên ngoài có tác
dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác
định. Như vậy có thể thấy động cơ chính là những khát khao, những mong muốn tiềm
ẩn bên trong cách suy nghĩ của mỗi con người được bộc lộ ra bên ngoài bằng những cử
chỉ, những hành động với mong muốn đạt được mục đích.
b. Động viên
Đối với một nhà quản trị, việc nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên là
điều vô cùng quan trọng bởi vì động cơ làm việc của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp
đến năng suất lao động của toàn bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị cần phải hiểu được
điều gì đã thôi thúc nhân viên hành động, điều gì đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành

107
động và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi những hành động đó. Tuy vậy, nhà quản trị
cũng cần nhận thức được rằng không phải người lao động nào trong doanh nghiệp
cũng có một động cơ làm việc tích cực. Chính vì lẽ đó mà nhà quản trị cần phải thúc
đẩy động cơ làm việc của nhân viên bằng cách tạo ra những sự động viên dành cho họ.
Vậy, động viên là những tác động hướng đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân
viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả.
Hình 6.1. Mô hình khái niệm cơ bản về động cơ

NHU CẦU HÀNH VI PHẦN THƯỞNG

Tạo ra mong muốn Thể hiện qua hành Thỏa mãn nhu cầu
thỏa mãn các đòi hỏi động để thỏa mãn bên trong & bên
(về thực phẩm,quan nhu cầu ngoài

Phản hồi: phần thưởng cho biết hành vi và nên được sử dụng

Phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài

Tất cả chúng ta khi hành động đều mong muốn nhận được kết quả tích cực.
Những kết quả tích cực này còn gọi là phần thưởng. Phần thưởng gồm có hai loại:
phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài.
Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn mà một người cảm nhận được từ việc
thực hiện một hành động cụ thể. Việc hoàn thành một công việc phức tạp sẽ đem lại
cho người thực hiện một cảm giác hài lòng, hay việc giải quyết một vấn đề mà nó đem
lại lợi ích cho người khác cũng khiến cho họ sự thỏa mãn.
Phần thưởng bên ngoài được tạo ra bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng tiến
và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên là những ví dụ về phần thưởng
bên ngoài. Hay chẳng hạn khi một ca sỹ nổi tiếng đứng trước một sân khấu lớn, họ sẽ
nhận được những khoản tiền rất lớn để thể hiện một ca khúc – đó là phần thưởng bên
ngoài nhưng nếu đám đông ở dưới hò reo, cổ vũ cuồng nhiệt khiến ca sỹ đó cảm thấy
hưng phấn và hát hay hơn lại chính là phần thưởng bên trong.
Mặc dù phần thưởng bên ngoài rất quan trọng nhưng các nhà quản trị giỏi phải
là những người luôn hướng sự nỗ lực của nhân viên đến việc đạt được phần thưởng
bên trong của họ. Các nhà quản trị cần nhận thức rõ rằng những nhân viên tài năng và
thông minh rất ít khi bị thúc đẩy bởi những phần thưởng bên ngoài như tiền bạc, lợi
nhuận hay thậm chí cả việc tuyên dương khen ngợi, mà thay vào đó họ tìm kiếm sự
thỏa mãn ngay trong chính bản thân công việc.
Hình 6.1 chỉ rõ tầm quan trọng của động cơ trong việc thúc đẩy nhân viên thực
hiện các hành động trong doanh nghiệp. Từ nghiên cứu cho đến thực tiễn đều cho thấy
108
doanh nghiệp nào có động cơ thúc đẩy cho nhân viên cao thì luôn đi liền với đó là kết
quả thực hiện của nhân viên cũng cao và mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Vì vậy, các nhà quản trị cần nghiên cứu, tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa động cơ và các
phần thưởng nhằm giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu để họ có thể tích cực tham gia và
đóng góp hiệu quả hơn nữa cho doanh nghiệp trong nhiều điều kiện khác nhau.
6.1.2. Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy
Cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào nhận thức của nhà quản trị
cũng như quá trình họ sử dụng các phần thưởng để khích lệ và động viên nhân viên.
Chúng ta sẽ nghiên cứu 4 cách tiếp cận cơ bản về động cơ thúc đẩy sau: cách tiếp cận
truyền thống, cách tiếp cận theo mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn nhân lực
và cách tiếp cận hiện đại về động cơ.
a. Cách tiếp cận truyền thống
Như đã trình bày trong chương 2, quan điểm truyền thống được nhắc nhiều đến
bởi một tác giả đó là F.W.Taylor. Những nghiên cứu về động cơ thúc đẩy đã được
Frederick Winslow Taylor đề cập trong các công trình nghiên cứu của ông về quản trị
có khoa học, đó là tập trung vào phân tích có hệ thống về công việc của 1 nhân viên
nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của họ trong thực hiện công việc. Khi đó, Taylor đề
xuất phần thưởng vật chất sẽ đem lại sự nỗ lực cao cho nhân viên khi thực hiện.
b. Cách tiếp cận theo mối quan hệ với con người
Cùng với sự phát triển của tư duy quản trị, “con người thuần tuý kinh tế của
Taylor” đã dần được thay thế bởi “Con người thuần tuý xã hội”. Người mở màn cho
nghiên cứu này phải kế đến đó là Elton Mayo và các cộng sự của ông trong nghiên cứu
tại nhà máy sản xuất dây điện thoại Hawthorn đã nói lên rằng con người ngoài được
làm việc trong môi trường có khoa học thì họ còn có những nhu cầu khác, cụ thể là
nhu cầu xã hội. Nhu cầu này còn quan trọng hơn tiền bạc rất nhiều và nó còn là một
yếu tố tạo nên động lực hành vi trong công việc của người lao động. Lần đầu tiên nhân
viên được nhìn nhận với tư cách là con người và khái niệm con người xã hội ra đời từ
đó. Mayo nhấn mạnh rằng, động cơ làm việc của nhân viên là được làm việc trong
nhóm có cùng chung những nhu cầu xã hội quan trọng hơn tiền bạc.
c. Cách tiếp cận nguồn nhân lực
Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm "con người kinh tế" và
"con người xã hội" ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện đối với con
người. Tiếp cận nguồn nhân lực về động cơ đã chỉ ra rằng nhân viên là một thực thể
phức tạp và được thúc đầy bởi nhiều yếu tố. Như lý thuyết Y của Douglas Mc. Gregor
đã cho rằng con người luôn muốn có thách thức trong công việc, có óc sáng kiến, giám
gánh vác trách nhiệm trong công việc. Những người theo quan điểm nguồn nhân lực
109
thì cho rằng các cách tiếp cận trước đây đã điều khiển nhân viên thông qua việc thoả
mãn nhu cầu về kinh tế hoặc nhu cầu về xã hội của họ. Thực ra con người bị thúc đẩy
bởi nhiều yếu tố và việc nhận diện rõ chúng luôn là khó khăn. Không chỉ bị thúc đẩy
bởi các nhu cầu về kinh tế hay xã hội mà nhân viên luôn khao khát được thể hiện mình
và mong muốn đóng góp nhiều hơn vào sự thành công của tổ chức. Tiếp cận nguồn
nhân lực đã đặt nền móng cho sự hình thành cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ
thúc đẩy nhân viên. Do đó, tiếp cận nguồn nhân lực phát triển khái niệm con người
kinh tế và con người xã hội ở mức cao hơn, con người là một thực thể phức tạp cần
được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
d. Cách tiếp cận hiện đại
Theo cách tiếp cận hiện đại, có 3 phương pháp tiếp cận động cơ thúc đẩy được
nhiều người biết đến, gồm phương pháp tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con
người, phương pháp tiếp cận động cơ thúc đẩy theo quá trình và phương pháp tăng
cường động cơ thúc đẩy.
- Các lý thuyết thuộc phương pháp tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con
người đều tập trung đi tìm câu trả lời cho câu hỏi như “những yếu tố nào thúc đẩy
con người? hay “những nhu cầu nào sẽ làm cho con người đạt được sự thỏa mãn
trong công việc?”. Từ những câu hỏi đặt ra để nghiên cứu đã dẫn đến, đó là các lý
thuyết thuộc phương pháp này cảm nhận được rằng con người có những nhu cầu
bên trong cần được thỏa mãn và khi chúng được thỏa mãn thì con người được thúc
đẩy.
- Các lý thuyết thúc đẩy thuộc phương pháp thúc đẩy theo quá trình nhấn mạnh
vào cách thức và lý do tại sao người ta lại chọn những động thái ứng xử nào đó để đạt
được mục tiêu cá nhân. Cụ thể hơn, một nhân viên nhận thức được rằng họ sắp nhận
được phần thưởng nào đó như tăng lương, thăng chức,…nếu họ thực hiện công việc
một cách tích cực. Khi đó chắc chắn sự kỳ vọng nhận được phần thưởng sẽ thúc đẩy
người nhân viên làm việc tích cực.
- Các lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy tập trung xem xét hậu quả của các
hành động quá khứ sẽ tác động đến những hành động tương lai.
6.1.3. Các lý thuyết động cơ thúc đẩy dựa trên nhu cầu con người
a. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Harold Maslow sinh ngày 1 tháng 4 năm 1908 tại Brooklyn, New
York. Gia đình ông là những người Nga gốc Do Thái nhập cư vào Mỹ. Để làm hài
lòng cha mẹ, đầu tiên ông học luật tại trường Đại học New York. Nhưng chỉ được 3 kỳ
học, ông đã chuyển đến sinh sống tại Cornell. Ông nhận bằng cử nhân năm 1930, thạc
sỹ năm 1931 và học vị tiến sỹ năm 1934, tất cả đều thuộc chuyên ngành tâm lý học

110
hành vi. Maslow không những là một giảng viên của đại học Brooklyn, ông còn là
thành viên của khoa tâm lý học hành vi tại Brandeis từ năm 1951 đến năm 1969. Tại
đây, ông đã gặp Kurt Goldstein – người đầu tiên đưa ra ý tưởng về nhu cầu được tự
hoàn thiện bản thân mình. Ông mất ngày 8 tháng 6 năm 1970 vì một cơn đau tim tại
California.
Một trong những điều thú vị nhất mà Maslow nhận thấy khi ông nghiên cứu tập
tính sinh học của loài khỉ trong những năm đầu tiên của sự nghiệp đó là một vài nhu
cầu được ưu tiên hơn những nhu cầu khác. Ví dụ, nếu bạn rất đói và khát, bạn sẽ phải
ưu tiên cho nhu cầu khát trước. Bởi vì bạn có thể sống mà không có thức ăn trong một
vài tuần nhưng bạn sẽ chỉ sống được vài ngày nếu thiếu nước. Dĩ nhiên khát phải là
nhu cầu quan trọng hơn là đói. Trong khi đó, nếu bạn đang rất khát và bạn cũng đang
bị khó thở thì cái gì sẽ quan trọng hơn? Dĩ nhiên thở phải quan trọng hơn. Mặc khác,
tình yêu là nhu cầu thấp nhất so với những nhu cầu khác. Khi phải đối mặt với nó, bạn
không thể chết nếu bạn không có nó. Maslow đã đưa ra những ý tưởng này và thiết lập
nên hệ thống phân cấp nhu cầu như ngày nay. Dựa trên sự chi tiết của không khí,
nước… ông đã thiết lập 5 mức nhu cầu đó là: sinh lý, sự an toàn, xã hội, được tôn
trọng và được tự thể hiện mình.
Hình 6.2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu

Nhu
cầu
được

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

111
 - Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu thiết yếu mà bất kỳ ai trong số chúng
ta cũng cần phải có nếu muốn tồn tại, đó là oxy, nước, chất đạm, can – xi, muối
khoáng và các vitamin thiết yếu. Hay nói cách khác, nhu cầu sinh lý chính là nhu cầu
về ăn, mặc, ở. Cũng giống như ngạn ngữ cổ có câu “Có thực mới vực được đạo”, rõ
ràng trước khi làm bất cứ công việc nào thì chúng ta đều phải đảm bảo nhu cầu về mặt
dinh dưỡng. Đầu tiên, con người ta chỉ cần ăn no mặc ấm là thỏa mãn được nhu cầu
sinh lý. Nhưng khi cuộc sống phát triển và điều kiện kinh tế được cải thiện thì con
người ta sẽ bỏ qua nhu cầu ăn no mặc ấm để tiến tới một nhu cầu khác cao hơn đó là
nhu cầu được ăn ngon mặc đẹp, và cao hơn nữa đó là nhu cầu được ăn sung mặc
sướng. Đây là những sự thỏa mãn ở bên ngoài công việc. Còn ở trong công việc, để
thỏa mãn nhu cầu sinh lý của người lao động thì tổ chức cần tạo ra được môi trường
làm việc thích hợp, mức lương xứng đáng với công sức của người lao động.
- Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu sinh lý đã được thỏa mãn thì nhu cầu thứ hai bắt
đầu xuất hiện. Bạn sẽ cần được an toàn, và mong muốn được che chở. Rõ ràng, khi
bạn đang có một gia đình hạnh phúc, được sống trong một đất nước bình yên thì bạn
không bao giờ mong muốn đến chiến tranh hay bạo lực. Còn trong công việc thì sao?
Bất kể ai trong số chúng ta cũng đều có mong muốn được làm việc trong những tổ
chức đảm bảo đầy đủ những nhu cầu về an toàn lao động, chế độ làm việc và đảm bảo
phúc lợi. Cũng chính vì thế mà ở Việt Nam trước đây, rất nhiều bạn trẻ đã có xu hướng
bỏ khu vực doanh nghiệp tư nhân để được trở thành những công chức Nhà nước với
mong muốn được đảm bảo đầy đủ những đãi ngộ và có được một khoản phúc lợi khi
về già. Do vậy, nhu cầu an toàn cũng chính là một nhu cầu thiết yếu mà con người ta
cần được thỏa mãn trước khi tiến tới một nhu cầu mới cao hơn.
- Nhu cầu xã hội (Nhu cầu được yêu thương và được thuộc về một tổ chức):
Khi những nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về sự an toàn được đảm bảo, rộng lớn hơn,
và cũng cần được thỏa mãn, nhu cầu thứ ba được xuất hiện – đó là những nhu cầu về
mặt xã hội. Trong cuộc sống, cũng như trong công việc, bạn bắt đầu nhận thấy cần có
những người bạn, một trái tim nồng ấm biết yêu thương, biết quan tâm chia sẻ, cũng
như là những mối quan hệ thông thường trong một cộng đồng.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu tiếp theo được Maslow đề cập tới trong học
thuyết của mình chính là nhu cầu được người khác tôn trọng. Chúng ta hãy lấy ví dụ
về xã hội Mỹ, trẻ em Mỹ khi sinh ra thường được đảm bảo rất đầy đủ về các yếu tố ăn,
mặc, ở. Và rõ ràng, nước Mỹ cũng rất an toàn so với nhiều quốc gia khác trên thế giới.
Về mặt nhu cầu xã hội, trẻ em và thanh niên Mỹ được tham gia và sinh hoạt trong rất
nhiều câu lạc bộ, được góp mặt trong rất nhiều các hoạt động ngoài trời. … Những
công việc đó có thể đem đến cho họ địa vị và những trọng trách trong doanh nghiệp.

112
Tất cả những ví dụ trên đều cho chúng ta cảm nhận được nhu cầu được tôn trọng đã
thúc đẩy con người hành động mạnh mẽ như thế nào.
- Nhu cầu được thể hiện mình: Nhu cầu cuối cùng trong hệ thống thứ bậc của
Maslow chính là nhu cầu được tự thể hiện bản thân mình. Nhu cầu này chỉ dành cho
những người đã hoàn toàn có được sự thỏa mãn ở cả bốn nhu cầu trước đó. Nhu cầu
này hướng vào việc phát huy hết khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, mong muốn có
những thách thức trong công việc để có thể hoàn thiện bản thân. Chúng ta hãy cùng
quay trở về thập niên 1980 của thế kỷ trước khi Pepsi đang nổi lên như là một hãng
sản xuất nước giải khát khổng lồ của thế giới, là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đang
đe dọa vị trí số một của Coca – cola trong ngành sản xuất nước ngọt có ga. Và người
đã biến Pepsi trở nên hùng mạnh đó chính là chủ tịch John Sculey. Rõ ràng, khi ở vị trí
chủ tịch của Pepsi, John Sculey hoàn toàn thỏa mãn những nhu cầu về sinh lý, an toàn,
xã hội và thậm chí là có được sự tôn trọng của tất cả giới kinh doanh trên toàn thế giới.
Nhưng tại sao khi đang đứng trên đỉnh cao của danh vọng cùng với Pepsi, John Sculey
lại bất ngờ quay sang làm tổng giám đốc điều hành (CEO) cho Apple. Khi đó Apple
với sự điều hành của Steve Jobs chỉ là một công ty mới gia nhập lĩnh vực sản xuất máy
tính và so với Pepsi vào thời điểm đó thì Apple thật sự quá nhỏ bé. Câu trả lời đó là
khi gặp John Sculey thì Steve Jobs đã nói rằng: “Anh sẽ đi bán nước đường cả đời hay
cùng với tôi chúng ta sẽ thay đổi cả thế giới”. Chính câu nói đó đã khiến John Sculey
cảm thấy ấn tượng và nó đã đánh trúng vào ước muốn tạo ra được những sản phẩm
công nghệ khiến mọi người phải kinh ngạc, đánh trúng vào tâm lý muốn để lại di sản
cho hậu thế của John Sculey. Đối với cá nhân John Sculey thì quyết định này chính là
nhu cầu được tự thể hiện bản thân mình, được có cơ hội đảm trách một lĩnh vực hoàn
toàn mới mẻ. Và sau này cũng chính John Sculey là người đưa ra quyết định sa thải
Steve Jobs khỏi Apple vào năm 1990.
Thuyếp phân cấp nhu cầu của Maslow từ khi ra đời cho đến nay luôn được xem
như một học thuyết nổi tiếng nhất trong số các học thuyết viết về động cơ thúc đẩy.
Tuy nhiên, học thuyết này vẫn còn một số nhược điểm như mới chỉ ra được những nhu
cầu chung nhất của con người, chưa đưa ra được những nhu cầu riêng rẽ, cụ thể của
từng cá nhân. Và trong mỗi một thời điểm khác nhau và với mỗi một cá nhân khác
nhau cũng sẽ có những nhu cầu khác nhau. Bên cạnh đó, các nhu cầu Maslow đưa ra
nhiều khi còn trùng lặp, ví dụ mức lương cao có thể thỏa mãn đồng thời tất cả các nhu
cầu.
b. b. Thuyết ERG - Clayton Aldefer
Giáo sư Clayton Aldefer của đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của Maslow và đề xuất giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của Maslow- học thuyết

113
được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết gọi tên là ERG (viết tắt của 3 từ
Existence, Relatedness, Growth Need). Ông cho rằng hành động của con người bắt
đầu từ nhu cầu cũng giống như những nhà nghiên cứu khác song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn cả 3 nhu cầu cơ bản như sau:
- Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence Need): Đây là những nhu cầu đòi hỏi
một cuộc sống về vật chất đầy đủ như nhu cầu ăn ở, đi lại, nhu cầu an toàn.... Nhóm
nhu cầu này có nội dung giống như nhóm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong
tháp nhu cầu của Maslow.
- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness Need): đây là những nhu cầu
đòi hỏi về quan hệ xã hội và tương tác qua lại giữa các cá nhân như mối quan hệ gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp. Nhu cầu này được hình thành từ nhu cầu xã hội và một
phần của nhu cầu được tôn trọng.
- Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Những nhu cầu này tập trung
vào việc phát huy những tiềm năng của con người và mong muốn cho sự phát triển cá
nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự hoàn
thiện và một phần nhu cầu được tôn trọng.
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau bởi vì
đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu
theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn
có 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp
hơn, và một số sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối
với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn
nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu
cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền. Vì vậy mô hình ERG trở
nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá
nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng
của mình.
Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức tìm
những cách thức khác nhau để nhận biết nhân viên của mình đang dừng ở nhu cầu nào
để từ đó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc đưa ra quyết định.
Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng nhân viên có sự tham gia đóng góp ý
kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã được nhận và điều đó tạo ra động lực
thúc đẩy họ trong công việc. Một điều nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên được
thừa nhận và đưa vào sử dụng nó sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác
trong tổ chức.

114
 Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính nhân
văn nó cho phép con người có được sự cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân
của mình, và đây cũng là một động lực thúc đẩy ở trình độ cao.
c. Thuyết hai yếu tố - Frederick Herzberg
Thuyết hai yếu tố của Frederick Heberg giả định rằng các nhân tố bên trong liên
quan đến sự thỏa mãn công việc và động cơ, còn có nhân tố bên ngoài có liên quan
đến sự thỏa mãn công việc.Herzberg đã thực hiện việc điều tra câu hỏi “Người lao
động mong chờ gì từ công việc của họ?” Ông đã yêu cầu mọi người mô tả một cách
chi tiết về những tình huống làm họ cảm thấy cực kỳ hưng phấn và những gì họ cảm
thấy tồi tệ trong công việc của họ. Các câu trả lời đã được thống kê và phân loại. Hình
6.1 trình bày kết quả nghiên cứu của ông.
Hình 6. Thuyết duy trì- động viên của Herzberg
Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì
 Thành tựu  Sự giám sát
 Được công nhận  Chính sách của công ty
 Bản thân công việc  Quan hệ với người giám sát
 Trách nhiệm  Điều kiện làm việc
 Sự tiến bộ  Tiền lương
 Cơ hội phát triển  Quan hệ với đồng nghiệp
 Cuộc sống cá nhân
 Quan hệ với cấp dưới
 Địa vị
 Công việc ổn định
Rất thỏa mãn Trung lập Rất bất
mãn

Phân tích các ý kiến trả lời, Herzberg đã kết luận rằng những câu trả lời mà
người lao động nêu ra khi họ cảm thấy tốt về công việc của họ khác rất nhiều so với
những câu trả lời họ nêu lên khi họ cảm thấy công việc của họ là tồi tệ. Nằm giữa hai
yếu tố là sự trung lập, có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự thoả mãn hay không
thoả mãn của mình và ảnh hưởng đến thái độ của họ đến công việc. Các nhân tố nội tại
như thành tựu, được công nhận và trách nhiệm liên quan đến sự thỏa mãn công việc.
Khi những người được hỏi cảm thấy công việc của họ tốt, họ thường có xu hướng gắn
những đặc điểm này cho bản thân họ. Ngược lại khi họ bất mãn họ có xu hướng viện
115
dẫn đến các nhân tố bên ngoài như là chính sách của công ty, sự giám sát, quan hệ
giữa người với người và điều kiện làm việc.
Ngoài ra, Herzberg tin rằng các dữ liệu gợi ý rằng đối lập với sự thỏa mãn chưa
hẳn là sự bất mãn như trước đây người ta vẫn nghĩ. Việc loại bỏ các nhân tố dẫn đến
sự bất mãn trong công việc thật ra là không chắn chắc sẽ tạo ra sự thỏa mãn trong công
việc (hoặc động viên).
Theo Herzberg, các nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc thì khác hoàn
toàn với các nhân tố gây ra bất mãn trong công việc. Vì thế, những nhà quản trị muốn
tìm cách loại bỏ các nhân tố gây ra sự bất mãn trong công việc. Vì không có tác dụng
động viên nhân viên, các nhân tố bên ngoài có thể gây nên sự thỏa mãn trong công
việc được gọi là nhân tố duy trì. Khi các nhân tố này đầy đủ thì mọi người việc sẽ
không cảm thấy bất mãn; tuy nhiên họ cũng không được động viên. Để động viên mọi
người trong công việc, Herzberg đã gợi ý nhấn mạnh đến các nhân tố động viên, các
nhân tố nội tại để gia tăng sự thỏa mãn trong công việc.
Lý thuyết của Herzberg được phổ biến rộng rãi từ khoảng giữa thập kỳ 1960
đến đầu thập kỷ 1980, nhưng những phê phán được đưa ra tập trung vào quy trình và
phương pháp luận. Mặc dù ngày nay lý thuyết này vẫn được coi là quá đơn giản, nó lại
có một ảnh hưởng rất mạnh đến cách thức công việc được thiết kế. Những ý tưởng ủng
hộ cho việc làm giàu công việc, sẽ được thảo luận trong chương này, có thể được xem
là xuất phát từ những kết quả nghiên cứu và gợi ý của Herzberg.
d. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland
Lý thuyết về nội dung động cơ thúc đẩy cuối cùng được phát triển bởi David
Mc Clelland và được gọi là lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu. Lý thuyết thúc đẩy theo
nhu cầu cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân. Nói
cách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng
thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống của họ. Ba nhu cầu thường gặp nhất là:
- Nhu cầu đạt được thành công: Mong muốn hoàn thành một khó khăn nào đó,
đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua
được những vấn đề khác.
- Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi,
tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
- Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát
người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Trong hơn 20 năm, David Mc.Clelland đã nghiên cứu các nhu cầu của con
người và những khả năng tiềm ẩn của họ trong quản trị. Những người có nhu cầu đạt
thành công cao thường là những chủ buôn. Họ thích làm những điều tốt hơn so với đối
116
thủ và chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh. Những người có nhu cầu hội nhập cao là
những nhà xã hội thành công, công việc của họ là kết hợp công việc của nhiều phòng
ban vào một tổ chức. Các nhà xã hội bao gồm có giám đốc thương hiệu và các giám
đốc dự án, đây là những người đòi hỏi cần phải có kỹ năng hội nhập tuyệt vời. Những
người có nhu cầu hội nhập cao sẽ tạo nên mối quan hệ làm việc tốt đẹp với người
khác.
Đánh giá chung về các lý thuyết nội dung động cơ thúc đẩy
Nhìn chung những lý thuyết nội dung động cơ thúc đẩy tập trung vào những
nhu cầu thiết yếu của con người và được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho
hành vi. Thuyết hệ thống phân cấp nhu cầu, thuyết ERG, thuyết hai yếu tố, thuyết thúc
đẩy theo nhu cầu tất cả đều giúp cho nhà quản trị hiểu được cái gì kích thích con
người. Bằng cách này các nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng những
nhu cầu đó sẽ giúp nhân viên có những hành vi làm việc phù hợp để tạo ra sự thành
công cho doanh nghiệp.
6.1.4. Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình
a. Thuyết công bằng - J.Stacey Adams (Equity theory)
Thuyết công bằng, được xây dựng bởi J.Stacy Adams, cho rằng nhân viên nhận
thức được họ sẽ nhận được gì từ tình huống công việc của họ (kết quả) trong tương
quan với những gì mà họ đã bỏ ra (đóng góp) và họ so sánh tỷ lệ đóng góp - kết quả
của mình với tỷ lệ đóng góp - kết quả của những người liên quan (Bảng 6.1). Nếu một
nhân viên thấy tỷ lệ này bằng nhau thì trạng thái công bằng xuất hiện. Hay nói cách
khác nhân viên sẽ nhận thức rằng tình huống của họ là công bằng - và sự công bằng
tồn tại. Tuy nhiên nếu tỷ lệ này chênh lệch thì trạng thái không công bằng xuất hiện và
nhân viên sẽ nhận thấy rằng mình đang được thưởng quá cao hay quá thấp. Khi trạng
thái này xảy ra thì nhân viên luôn muốn phá vỡ nó. Vậy họ sẽ làm gì khi họ nhận thức
được sự bất công bằng? Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn về những phản ứng có thể xảy
ra ở họ.

117
 Bảng 6.1. Thuyết công bằng
Đánh giá của nhân
So sánh tỷ lệ nhận biết*
viên

Kết quả của A Kết quả của B Không công bằng

Đóng góp của A Đóng góp của B (phần thưởng quá thấp)
Kết quả của A Kết quả của B
Công bằng
Đóng góp của A Đóng góp của B

Kết quả của A Kết quả của B Không công bằng

Đóng góp của A Đóng góp của B (phần thưởng quá cao)
* A là nhân viên, B là một nhân viên có liên quan hoặc tham chiếu
Những phương pháp chung nhất để giám sát sự không công bằng:
- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào): Con người có thể lựa
chọn việc tăng hay giảm sự đóng góp của mình cho doanh nghiệp. Chẳng hạn như
những người được trả lương thấp có thể giảm sự cố gắng của mình, hoặc tăng sự vắng
mặt của họ. Trong khi đó, những người được trả lương cao có thể gia tăng sự nỗ lực
trong công việc.
- Thay đổi kết quả nhận được (đầu ra): Con người có thể thay đổi kết quả nhận
được của mình. Một người được trả lương thập có thể đòi hỏi được tăng lương hay là
một phòng làm việc lớn hơn. Nghiệp đoàn có thể cố gắng để cải thiện mức lương và
các điều kiện làm việc để bằng những nghiệp đoàn khác mà nhân viên của họ nhận
được mức lương cao hơn.
- Thay đổi cảm nhận: Các nghiên cứu chỉ ra rằng con người có thể thay đổi cảm
nhận về sự công bằng nếu họ không thể thay đổi được những đóng góp cho công việc
hay kết quả nhận được. Họ có thể tự cảm nhận về sự tăng lên địa vị của mình liên quan
đến công việc hay là có cảm nhận là giảm giá trị phần thưởng của người khác để nhằm
đem lại một sự công bằng trong cảm nhận.
- Rời bỏ công việc: Con người nếu cảm nhận thấy sự đối xử không công bằng
có thể rời bỏ công việc hơn là chịu đựng sự không công bằng trong việc được trả
lương quá thấp hoặc quá cao. Trong công việc mới của họ, họ mong muốn tìm được
những phần thưởng công bằng hơn.
Hàm ý của lý thuyết công bằng để các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự đánh
giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác. Một
sự tăng lương hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả kích thích nếu nó đưa đến
cảm nhận có sự không công bằng so với người khác. Bên cạnh đó, khi đưa ra một
quyết định quan trọng các nhà quản trị thường chú ý nhiều hơn để suy nghĩ và nguyện
118
vọng của đội ngũ nhân viên mới hơn là đối với những nhân viên cũ của mình. Những
nhân viên làm việc đã lâu cảm thấy ít vui vẻ và phấn khích. Nhiều nhân viên bắt đầu ít
cố gắng và nỗ lực trong công việc của mình. Họ không còn sẵn sàng làm việc vì đã
cảm nhận được sự không công bằng. Sự không công bằng tạo nên áp lực cho nhân
viên và đôi khi làm cho họ không thể chịu đựng được. Họ thường cố gắng thay đổi
những thói quen làm việc của mình, thay đổi hệ thống hoặc bỏ việc. Vì vậy, các nhà
quản trị thông minh luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân
viên của họ.
b. Thuyết kỳ vọng - Victor Vroom (Expectancy theory)
Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các
cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng
mong muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù
cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm
đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để các cá nhân nhận được
phần thưởng.
Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân; sự thực hiện (hành
động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn. Các yếu tố này và mối quan
hệ của chúng sẽ được minh họa ở hình 6.3. Mấu chốt của thuyết kỳ vọng là sự kỳ vọng
cho mối quan hệ giữa nỗ lực, hành động và kết quả đầu ra cùng với giá trị của kết quả
đầu ra đối với cá nhân.
Kỳ vọng E -> P (từ nỗ lực – effort đến sự thực hiện – performance) bao hàm
việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt được
đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần
thiết và cơ hội để thực hiện. Chẳng hạn để Bill Bradley lấy được điểm B trong khóa
học kế toán, kỳ vọng E -> P sẽ cao khi Bill thực sự tin tưởng rằng anh ta sẽ có được
điểm A trong kỳ thi cuối cùng bằng cách học tập chăm chỉ. Nếu Bill Bradley tin rằng
anh không có khả năng hoặc không có cơ hội để đạt được hiệu suất cao thì kỳ vọng sẽ
thấp và động lực cũng sẽ thấp theo.
Kỳ vọng P -> O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết
quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần
thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm
việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P-> O cao thì cá nhân sẽ được
thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc
cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi. Cùng với việc có
được điểm A trong kỳ thi cuối cùng sẽ đem lại điểm B trong khóa học kế toán sẽ làm

119
kì vọng P -> P của Bill Bradley cao hơn. Có thể Bill Bradley sẽ hỏi giảng viên đại học
xem điểm A có đủ để anh ta có được điểm B trong khóa học hay không? Nếu không
thì anh ta sẽ có ít động lực để học tập chăm chỉ vào kì thi.

120
 Hình 6.3. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

Kỳ vọng E - P: Những nỗ lực sẽ dẫn Giá trị của đầu ra

đến những hành động mong muốn

Nỗ lực Sự thực hiện Kết quả đầu ra (tiền

lương, sự công nhận,
phần thưởng khác)

Kỳ vọng P - O, hành
động dẫn đến KQ
mong muốn

Sự hấp dẫn của kết quả đầu ra có ý nghĩa đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu
ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động
lực sẽ thấp đi. Tương tự nếu đầu ra được đánh giá cao thì động lực sẽ mạnh mẽ.
Thuyết kỳ vọng không chỉ xác định nhu cầu riêng biệt hoặc phần thưởng mà
còn thiết lập tự tồn tại của chúng và sẽ khác biệt đối với mỗi cá nhân. Một nhân viên
có thể muốn được thăng tiến với trách nhiệm cao hơn và một số khác có thể có khát
vọng cao cho mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp (người cùng địa vị xã hội). Do
đó, người đầu tiên trong tình huống trên sẽ có động lực làm việc chăm chỉ để thăng
tiến và người thứ hai sẽ có động lực vì cơ hội duy trì vị trí đó cùng đồng đội hoặc giữa
họ có sự liên kết với nhau.
Những gợi ý dành cho các nhà quản trị.
Trách nhiệm của nhà quản trị là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của
họ và đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải tìm ra
sự phù hợp giữa kỹ năng, khả năng và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc
đẩy, nhà quản trị cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ
doanh nghiệp và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết
(nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra.
Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong việc
thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của doanh nghiệp và
đem lại cho mỗi người những phần thưởng như nhau. Bí quyết để thành công ở đây là
thiết kế một hệ thống, như vậy phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên.
Ví dụ: Một người đọc và chuẩn bị cho khóa học (nỗ lực) để có thể trả lời đúng
các câu hỏi kiểm tra (kết quả). Câu trả lời đúng sẽ có điểm cao (phần thưởng), ngược

121
lại, điểm cao rất quan trọng để có công việc tốt, ổn định, được tôn trọng và các lợi ích
khác (mục đích cá nhân).
Kết quả (điểm cao) có sức hấp dẫn rất lớn. Nhưng kết quả và phần thưởng có
mối quan hệ như thế nào? Người đó có cảm thấy điểm số đó thực sự phản ánh kiến
thức của mình không? Nói cách khác, liệu rằng chỉ căn cứ vào kết quả của bài kiểm tra
đó có đánh giá đúng những gì họ biết? Nếu câu trả lời là có thì là mối quan hệ khá chặt
chẽ. Nếu câu trả lời là không thì ít nhất một phần lý do để giảm động cơ người đó tin
rằng bài kiểm tra không phản ánh đúng những gì họ đã làm.
Một khả năng giảm động lực khác là do mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Nếu sau khi làm bài thi, một người tin rằng họ không thể nào qua nổi cho dù họ có
chuẩn bị kỹ như thế nào, và do đó động cơ học tập của họ sẽ giảm. Bởi vì một đánh
giá thấp gán cho tất cả sự chăm chỉ và nỗ lực học tập mà một người nghĩ là điều đó
giúp họ có thể trả lời đúng các câu hỏi, mức độ hứng thú và nỗ lực của họ sẽ giảm.
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa
nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng
và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh đến sự đánh đổi hay phần thưởng.
Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng của một doanh nghiệp đưa ra
phải phù hợp với mong muốn của mỗi cá nhân. Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có
một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều thì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và
do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn
hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những
thứ họ đánh giá là tích cực. Bên cạnh đó, thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được
kỳ vọng. Các nhân viên có biết họ được mong đợi những gì và được đánh giá như thế
nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức. Thực tế không liên quan
gì. Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu- chứ
không phải chỉ có mỗi mục tiêu- sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực).
6.1.5. Lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy
Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu chi phối
của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những
hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần
tránh. Nếu một nhân viên được thưởng do đạt được thành tích cao thì anh ta có thể tiếp
tục thực hiện hành vi ở mức cao hơn với hy vọng sẽ nhận được những phần thưởng
trong tương lai. Tuy nhiên, nếu hậu quả của một hành vi cụ thể là sự không hài lòng
(bị khiển trách, chẳng hạn) thì nhân viên sẽ phải điều chỉnh hành vi của mình. Như
vậy, thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung

122
 vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử
dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp.
Các công cụ tăng cường
a. Tăng cường sự tích cực
Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành
động mong muốn. Bất cứ điều gì có tác dụng khuyến khích một người lặp lại những
hành động mong muốn đều có thể được coi là cách tăng cường sự tích cực. Các yếu tố
tăng cường sự tích cực thường được sử dụng trong các tổ chức gồm sự khen ngợi,
công nhận thành tích, thăng chức và tăng lương,… Một ví dụ hay về sự tăng cường
tích cực là sự khen thưởng ngay lập tức cho nhân viên luôn đi làm đúng giờ hoặc làm
thêm ngoài giờ. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại
hành vi tốt. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy việc tăng cường sự tích cực giúp cải thiện
sự tiến triển của công việc. Thêm vào đó sự tăng cường phi tài chính như ý kiến phản
hồi tích cực, sự công nhận của xã hội và sự chú ý, quan tâm thì cũng có hiệu quả như
sự động viên, khích lệ tài chính.
Hình 6.4. Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường

Tăng cường tích cực

Khen ngợi nhân viên
Tăng tin tưởng rằng hành
Nhân viên Đề nghị tăng
vi đó sẽ được lặp lại
tăng cường
làm việc Tránh khiển trách những Học cách tránh né

người tuyên bố tiêu cực Tăng sự tin tưởng rằng

Mức độ làm việc chậm hành động sẽ được lặp lại
Người giám sát yêu cầu
làm nhanh hơn Khen trách nhân viên Trừng phạt
đưa ra những tuyên bố Giảm sự tin tưởng rằng
Nhân viên tiêu cực hành động sẽ được lặp lại
liên tục làm

Giữ lại nhân viên Sự triệt tiêu

Giảm sự tin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
b. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực)
Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì
những hoạt động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường
tiêu cực (phủ định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển
trách của các quản trị viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ
nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi hành động này không được những người phụ nữ tán
thành.

123
 c. Trừng phạt
Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường
xuyên hiện theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thể
trách mắng nhân viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát
mong đợi răng fhauaj quả tiêu cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giảm
sự lặp lại những hành vi đó. Sử dụng trừng phạt trong các tổ chức thường gây bàn cãi
và thường bị chỉ trích vì nó thất bại trong việc chỉ định rõ những hành vi nào là đúng.
Tuy nhiên chúng cũng được xem là hết sức cần thiết nhằm ngăn cản việc lặp lại những
hành vi không mong muốn, và các hình thức kỷ luật có thể khiển trách bằng miệng,
phạt tiền, hạ bậc lương…
d. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường
Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay
tiêu cực để tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi
không mong muốn thuộc loại có thể bỏ qua, thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt. Ví dụ,
nếu nhân viên thường đi trễ sẽ không nhận được những lời khen ngợi và tăng lương,
thì anh ta hay cô ta sẽ bắt đầu nhận thấy rằng hành vi đó đã không đem lại những kết
quả mong muốn. Hành vi đó sẽ dần dần biến mất.
6.1.6. Thiết kế công việc để tạo động lực cho người lao động
a. Đơn giản hóa công việc
Đơn giản hóa công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm số lượng các nhiệm
vụ một người phải làm. Đơn giản hóa công việc dựa trên cơ sở những nguyên lý về
khoa học quản lý và kỹ thuật công nghiệp. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi
lặp lại và tiêu chuẩn hóa. Khi sự phức tạp bị loại bỏ khởi công việc, nhân viên có
nhiều thời gian để tập trung làm việc nhiều hơn. Nhân viên có thể thay đổi dễ dàng đối
với công việc được đơn giản hóa, vì họ cần huấn luyện ít hoặc ít đòi hỏi độ khéo léo.
Tuy nhiên, đơn giản hóa công việc không đảm bảo thành công với tư cách là một
phương pháp thúc đẩy. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại
và phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, bao gồm phá hoại, vắng mặt không lý do.
b. Sự luân chuyển công việc
Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ
thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm
vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của
bất kỳ một công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu
quả kỹ thuật, tạo nên sự đa dạng, và kích thích nhân viên.

124
 c. Sự mở rộng công việc
Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc
mới rộng hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do
quá đơn giản hóa công việc. Thay vì làm một việc duy nhất, một nhân viên có thể chịu
trách nhiệm ba hay bốn công việc và sẽ có nhiều thời gian hơn để làm những công việc
đó. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức
lớn hơn cho nhân viên.
d. Làm phong phú công việc
Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử
thách hơn, thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách
nhiệm trong công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội
thành đạt. Trong một công việc được làm phong phú, nhân viên xác định được những
nguồn lực cần thiết để thực hiện, quyết định về cách thức làm việc, phát triển kinh
nghiệm của cá nhân và tạo ra tốc độ làm việc của mình. Nhiều công ty, như: AT & T,
Procter & Gamble, và Motorola đã tổ chức những chương trình làm phong phú công
việc nhằm làm tăng động lực thúc đẩy của nhân viên và sự hài lòng trong công việc.
6.2. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo được định nghĩa là quá trình mà một cá nhân ảnh hưởng đến những
người khác để giúp đạt được mục tiêu của nhóm hoặc của doanh nghiệp. Một cách
định nghĩa tích cực hơn, theo Koontz, lãnh đạo là quá trình tác động đến con người để
làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu trong công việc nhằm đạt mục tiêu của
doanh nghiệp. Lãnh đạo là hướng dẫn, động viên, điều khiển, ra lệnh và làm gương.
6.2.1. Nhà quản trị và người lãnh đạo
Từ định nghĩa này có vẻ là các nhà lãnh đạo và quản trị là khá giống nhau. Phần
lớn mọi người thường có thói quen sử dụng hai thuật ngữ này thay thế cho nhau. Tuy
nhiên, điều này là sai lầm trong chừng mực nào đó bởi chúng không nhất thiết giống
nhau. Chức năng chính của một nhà lãnh đạo là tạo ra các mục đích cần thiết hoặc
nhiệm vụ của doanh nghiệp và đưa ra chiến lược để đạt được nó. Ngược lại, công việc
của người quản lý là thực hiện tầm nhìn đó. Người quản lý chịu trách nhiệm để đạt
được mục đích, thực hiện các bước cần thiết để làm cho tầm nhìn của nhà lãnh đạo
thành hiện thực. Lý do cho sự nhầm lẫn này là sự khác biệt giữa thiết lập một nhiệm
vụ và thực hiện thường bị mờ nhạt trong thực tế. Sau tất cả, nhiều nhà lãnh đạo, chẳng
hạn như giám đốc điều hành của công ty, thường xuyên kêu gọi không chỉ để tạo ra
một tầm nhìn mà còn để giúp thực hiện. Tương tự như vậy, các nhà quản lý thường
phải hướng dẫn cho những người phụ thuộc vào họ trong khi cũng thực hiện nhiệm vụ
lãnh đạo của họ.
125
 Nhiều người vẫn thường hỏi: “tất cả các nhà quản trị có nên là người lãnh đạo?”
và “ngược lại, tất cả người lãnh đạo có nên là nhà quản trị?”. Chúng ta vẫn nói lãnh
đạo là 1 trong 4 chức năng chính của quản trị, khi đó có thể phát biểu rằng, tất cả các
nhà quản trị về mặt lý tưởng nên là người lãnh đạo. Tuy nhiên không phải tất cả những
người lãnh đạo đều cần có khả năng trong thực hiện các chức năng quản trị, và vì thế
không phải tất cả những người lãnh đạo nhất thiết phải có một chức vụ quản trị. Rõ
ràng là có những cá nhân khi họ có khả năng ảnh hưởng lên người khác không có
nghĩa là họ phải thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Như vậy, dưới quan điểm của quản trị, càng khẳng định lãnh đạo là người có thể gây
ảnh hưởng đến người khác, có nhiều người theo sau và có quyền lực.
6.2.2. Lý thuyết về đặc điểm nhà lãnh đạo
Phương pháp tiếp cận: Một số người sinh ra đã làm “nhà lãnh đạo”?
Dưới đây là những đặc điểm then chốt của lãnh đạo tuyệt vời:
1. Uy tín. Nhà lãnh đạo có sứ mệnh là truyền cảm hứng cho người khác để mọi
người đi theo họ (thường biểu hiện ở thái độ, tình cảm và cách sống).
2. Tự tin. Nhà lãnh đạo thường rất tự tin vào khả năng và phán quyết của họ, và
những người khác dễ dàng ý thức được điều này.
3. Tầm nhìn. Nhà lãnh đạo có ý tưởng tốt về cách để cải thiện hiện trạng và có
khả năng đánh đổi để đạt được những thứ tốt hơn, thậm chí đôi khi nó có ý nghĩa như
là một sự hi sinh cá nhân.
4. Sự nhạy cảm với môi trường. Nhà lãnh đạo nhận biết được thực tế về sự ràng
buộc của các nguồn tài nguyên, họ biết những gì họ có thể và không thể làm.
5. Kích thích trí tuệ. Nhà lãnh đạo giúp cấp dưới nhận ra vấn đề và cho họ biết
cách giải quyết chúng.
6. Giữa cá nhân với nhau thận trọng. Nhà lãnh đạo cung cấp cho những người
theo sau sự hỗ trợ, khuyến khích, và tạo sự chú ý cần thiết để thực hiện công việc của
họ.
7. Gây cảm hứng. Nhà lãnh đạo truyền đạt rõ ràng tầm quan trọng sứ mệnh của
doanh nghiệp để giúp tập trung nỗ lực của họ.
Một số người ủng hộ lý thuyết này cho rằng, nhà lãnh đạo hiệu quả thường có
những sở thích, kỹ năng giao tiếp và đặc điểm cá nhân nổi bật nào đó. Tuy nhiên, nếu
chỉ sử dụng lý thuyết này để đi tìm một nhà lãnh đạo thành công thì chưa đem lại sự
hiểu biết đầy đủ về lãnh đạo. Mặc dù sự thành công của một nhà lãnh đạo cần có sự tác
động từ các yếu tố tuyệt vời đó. Do vậy, khi xem xét sự tác động của các yếu tố tuyệt
vời đối với lãnh đạo hiệu quả cần đặt trong mối liên hệ hữu cơ với các yếu tố khác.

126
 Hạn chế của lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo
Lý thuyết này có hạn chế chủ yếu là nó quá chú trọng vào đặc điểm về cá tính
và thể chất. Trong khi đó, các đặc điểm về thể chất ít tác động đến đến lãnh đạo hiệu
quả mà chủ yếu liên quan đến nhận thức về khả năng lãnh đạo. Thường thì những đặc
điểm về thể chất phát huy tác dụng trong những công việc đòi hỏi nhiều sức lực, còn
hiệu quả của lãnh đạo ít khi phụ thuộc vào chiều cao, cân nặng hay sức mạnh của nhà
quản trị.
6.2.3. Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi
Hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào điều nhà lãnh đạo làm, chứ không chỉ do
đặc điểm cá nhân người lãnh đạo. Nếu các đặc điểm lãnh đạo được xem là yếu tố bẩm
sinh, thì ngược lại các hành vi của con người có thể nhận thức được và học tập được,
do đó có thể đào tạo, huấn luyện cho mọi người để nâng cao thành tích của họ. Những
lý thuyết dưới đây được xem là phổ biến nhất về hành vi nhà lãnh đạo..
a. Quan niệm hành vi về lãnh đạo theo lý thuyết X và lý thuyết Y
Trên thực tế, đằng sau kế sách và phương pháp quản lý mà nhà quản trị áp dụng
đều ẩn chứa một giả thiết nào đó về con người. Trong số đó, những giả thiết về lòng
tin đối với nhân viên, cách thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo.
Dựa trên cơ sở những giả thiết này, trong cuốn sách “Nhân tố con người trong xí
nghiệp” xuất bản năm 1957, của Douglas McGregor, đã đưa ra lý luận của mình về
vấn đề này. Douglas là một nhà khoa học về quản lý nổi tiếng, có ảnh hưởng rất rộng,
thuộc trường phái khoa học hành vi của Mỹ. Trong cuốn sách của mình, ông đã đúc
kết thành 2 lý thuyết đi ngược với cách nhìn trước đây trong lãnh đạo để đưa ra cái
nhìn đầy đủ về bản chất và động cơ thúc đẩy của con người.
Giả thiết về con người theo thuyết X
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường. Họ chỉ muốn làm việc ít
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo
- Từ khi sinh ra con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của doanh nghiệp
- Bản tính con người là chống lại cải cách
Giả thiết về con người theo thuyết Y
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động
trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí là hiện tượng bẩm sinh
của con người.
- Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất để thúc đẩy
con người thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
127
 - Trong quá trình giải quyết khó khăn của doanh nghiệp, đại đa số thành viên của
doanh nghiệp có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo; chỉ có một
số ít người không có những khả năng ấy.
- Tuy nhiên, trong điều kiện xã hội hiện đại, tiềm năng trí tuệ của con người nói
chung, chỉ được phát huy phần nào và nhiệm vụ của nhà quản trị là phát huy
toàn bộ tiềm năng trí tuệ ấy.
- Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không những dám gánh
vác trách nhiệm mà còn có thể chủ động gánh vác trách nhiệm.
Nhận xét chung về thuyết X và thuyết Y
Thuyết X và thuyết Y đều có những góc nhìn về con người một cách thái quá.
Thuyết X dựa vào sự điều khiển từ bên ngoài đối với hành vi của nhân viên, đánh giá
về con người, tính tự giác của con người dưới một giác độ quá tồi. Còn thuyết Y rất
coi trọng việc nhân viên tự điều khiển và tự chỉ huy, đánh giá và nhìn nhận con người
dưới một góc độ quá vượt trội. Sự khác nhau của thuyết X và thuyết Y còn có thể được
ví với việc một bên nhà quản trị coi nhân viên là những đứa trẻ con, còn một bên nhà
quản trị coi nhân viên là những người trưởng thành.
b. Các phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu tại Đại học Iowa
Trong số các tác giả nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo, người ta nhắc
nhiều đến Kurt Lewin (1890-1947), ông và các đồng nghiệp tại trường Đại học Iowa
đã thực hiện1. Kurt Lewin cùng các cộng sự của ông tại trường Đại học bang Iowa đã
tiến hành thực nghiệm so sánh ba loại phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và
không can thiệp:
Phong cách độc đoán: Người lãnh đạo nắm bắt tất cả các mối quan hệ và thông
tin tập trung quyền lực trong tay. Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối
thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Các quyết định, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở
kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, không quan tâm đến ý kiến của người dưới
quyền. Các chỉ thị mệnh lệnh được đề ra rất nghiêm ngặt và buộc người dưới quyền
phải chấp hành chúng một cách tập trung và chính xác. Người lãnh đạo kiểm tra một
cách nghiêm ngặt hành vi của người dưới quyền. Phong cách độc đoán có chiều của
dòng thông tin là từ trên xuống.
Phong cách dân chủ: Người lãnh đạo thu hút đông đảo cấp dưới tham gia vào
việc thảo luận, xây dựng và chọn lựa các phương án quyết định cũng như giải quyết
những nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết

1
Lewin, K. (1935) A dynamic theory of personality. New York: McGraw-Hill

128
những vấn đề lớn và quan trọng, những vấn đề còn lại giao cho cấp dưới. Công việc
được phân công, giải quyết và đánh giá trên cơ sở có sự tham gia của tập thể.
Phong cách này được thực hiện thông qua dòng thông tin hai chiều từ trên xuống dưới
và ngược lại. Ưu điểm của phong cách dân chủ là nó cho phép khai thác những sáng
kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, của tập thể. Từ đó nó tạo ra một sự
thoả mãn lớn cho cấp dưới vì tạo ra cảm giác về được chấp nhận và được tham gia.
Nhân viên cảm thấy thoả mãn vì họ được thực hiện những công việc do chính họ đề ra,
thậm chí được tham gia đánh giá kết quả công việc. Nhược điểm của phong cách dân
chủ là quá trình quản trị tốn kém thời gian. Trong rất nhiều trường hợp,việc bàn bạc
kéo dài mà không đi tới được quyết định trong khi thời gian giải quyết nhiệm vụ
không cho phép kéo dài.
Phong cách lãnh đạo không can thiệp: Người lãnh đạo thường trao toàn quyền
tự do cho nhân viên trong việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức
họ thấy thích hợp. Nhà lãnh đạo không can thiệp mà đơn giản chỉ là cung cấp tài liệu
cần thiết và trả lời câu hỏi.
Khi nghiên cứu sâu hơn nữa về hai phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ
cũng cho nhiều kết quả khác nhau. Phong cách lãnh đạo dân chủ thường dễ dàng đạt
được mức độ thành tích của nhân viên cao hơn so với phong cách lãnh đạo độc đoán,
nhưng ở một thời điểm khác chúng lại chỉ ở mức độ bằng hoặc đôi khi thấp hơn. Tuy
nhiên, kết quả đạt được là như nhau với cả hai phong cách lãnh đạo độc đoán và dân
chủ khi sử dụng để đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên. Phong cách lãnh đạo
dân chủ có mức độ thỏa mãn của nhân viên thường cao hơn là phong cách độc đoán.
Điều này đặt ra câu hỏi liệu rằng nhà quản trị có nên luôn thể hiện phong cách lãnh
đạo dân chủ không?
2
Hai nhà nghiên cứu về quản trị là Robert Tannenbaum và Warren H.Schmidt
đã cố gắng tìm lời giải đáp cho câu hỏi này. Hai ông đã xây dựng và phát triển dãy liên
tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dãy tiệm tiến về lãnh đạo) Từ đó đã làm cho lý
luận về phong cách lãnh đạo của hai tác giả ngày càng trở nên năng động, giàu sức
sống, đồng thời phản ánh được bước phát triển mới của thực tiễn quản trị.

2
Robert Tannenbaum và Warren H.Schmidt, “How to choose a Leadership Patten, Harvard
Business Review”, (May, June 1973), pp.162-80.

129
 Hình 6.5. Sơ đồ phân bố mô thức lãnh đạo theo các mức độ kế tiếp nhau.

Mô thức lãnh đạo lấy cấp trên làm Mô thức lãnh đạo lấy cấp dưới làm trung

Mức độ sử dụng quyền hành của nhà quản trị

Mức độ tự do của nhân

Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản
trị ra trị tuyên trị giới trị đề ra trị đưa ra trị xác trị ủy
quyết truyền thiệu ý quyết vấn đề, định các quyền cho
định và quyết sách tưởng của sách, sau lắng nghe giới hạn, cấp dưới
thông báo của mình mình và đó cho ý kiến của yêu cầu; thực hiện
cho cấp yêu cầu cấp dưới cấp dưới, sau đó chức năng
dưới trả lời nêu ý sau đó ra yêu tập trong
kiến, bổ quyết thể cấp phạm giới
sung sửa sách dưới ra hạn đã

Qua mô hình nghiên cứu, Tannenbaum và Schmidt đề ra 2 điều đặc biệt cần chú
ý là:
Thứ nhất, một người lãnh đạo thành công phải nhạy cảm với những nhân tố ảnh
hưởng đến hành động của mình trong thời điểm nào đó, hiểu biết một cách chính xác
về mình, về tập thể và mỗi cá nhân do mình lãnh đạo cũng như môi trường doanh
nghiệp và môi trường xã hội ở thời điểm đó.
Thứ hai, một người lãnh đạo thành công phải biết căn cứ vào quan điểm và
nhận thức nói trên để xác định phương thức hành động của mình. Nếu cần ra lệnh thì
phải ra lệnh. Nếu cần dành cho nhân viên quyền tham gia ý kiến và quyền tự chủ thì
phải tạo cơ hội cho họ.
Do đó, không thể quy kết một cách đơn giản là lãnh đạo hiệu quả cần là người
mạnh mẽ, cứng rắn hay buông lỏng quản trị. Đặc điểm chung của người lãnh đạo hiệu
quả cần phải có là khả năng đánh giá chính xác những nhân tố và điều kiện ảnh hưởng
đến quyết sách trong các tình huống khác nhau và căn cứ vào đó để xác định phong
cách lãnh đạo của mình và lựa chọn hành động tương ứng trong thực tế.

130
 c. Các phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu tại Đại học Ohio
Nhiều nhà nghiên cứu đã thử tìm xem có một sự kết hợp nào đó là tốt cho
phong cách lãnh đạo trong một tình thế đặc thù không? Có vài phát triển trong hướng
nghiên cứu này, theo đó nghiên cứu của trường Đại học Ohio được chia thành hai
nhóm chính của hành vi lãnh đạo, hay còn gọi đó là phong cách lãnh đạo quan tâm và
cấu trúc khởi xướng (cấu trúc).
Phong cách lãnh đạo quan tâm: cho thấy mức độ nhà lãnh đạo quan tâm đến đời
sống, lợi ích và sự gần gũi, tôn trọng những ý kiến và tình cảm của nhân viên, và thiết
lập sự tin cậy lẫn nhau. Nhà lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm cố gắng tạo ra một
bầu không khí thân thiện và dễ chịu tại nơi làm việc, đối xử công bằng với các nhân
viên. Nhà lãnh đạo nhấn mạnh phong cách này thường quan tâm đến hạnh phúc, trạng
thái và sự hài lòng của nhân viên.
Phân tích sâu hơn về phong cách lãnh đạo quan tâm cho thấy, nhà lãnh đạo có
khuynh hướng quan tâm cao sẽ được nhân viên hoan nghênh, mang lại sự thỏa mãn và
mức độ hài lòng cho nhân viên. Tóm lại, nghiên cứu này gợi ý rằng phong cách lãnh
đạo quan tâm cao tạo ra sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, làm
gia tăng động lực thúc đẩy nhân viên, giảm những phàn nàn khiếu kiện doanh nghiệp
nhưng cần phải xem xét thêm các nhân tố tình huống.
Phong cách lãnh đạo cấu trúc: Cho thấy mức độ nhà lãnh đạo tập trung vào
công việc và giám sát những hoạt động của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp. Đặc trưng của phong cách lãnh đạo này gồm phân công nhiệm vụ, lập
kế hoạch và lịch làm việc cụ thể cho các hoạt động trong doanh nghiệp, đề ra những
quy tắc có tính kỷ luật cao.
Nhà lãnh đạo có khuynh hướng cấu trúc cao, thường có tỷ lệ bỏ việc, số lượng
những khiếu nại và sự thỏa mãn của nhân viên thấp hơn so với những nhà lãnh đạo áp
dụng phong cách lãnh đạo quan tâm cao.
Nhiều nhà lãnh đạo sử dụng cả 2 phong cách lãnh đạo vừa quan tâm và vừa cấu
trúc ở mức độ cao. Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy, dù có mối liên hệ mật thiết giữa sự
thỏa mãn của nhân viên và sự quan tâm tới con người, song không phải nhà lãnh đạo
nào cũng thành công khi quan tâm cao tới cả con người và công việc. Một gợi ý là khi
các phong cách lãnh đạo này được kết hợp khéo léo với nhau thì sẽ đem lại hiệu quả
lãnh đạo.
d. Các phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu tại Đại học Michigan
Cùng thời điểm nghiên cứu của Đại học Ohio, các nhà nghiên cứu của trường
Đại học Michigan cũng tiến hành nghiên cứu và phân loại các đặc tính hành vi của nhà
lãnh đạo liên quan đến hiệu quả thành tích. Nghiên cứu của Đại học Michigan phân
131
thành hai loại hành vi lãnh đạo, được phân loại theo kiểu định hướng vào sản xuất và
định hướng vào nhân viên.
Phong cách lãnh đạo định hướng vào sản xuất: Nhà lãnh đạo theo phong cách
này thể hiện qua việc thiết lập các tiêu chuẩn và trả lương cho nhân dựa trên cơ sở kết
quả hoàn thành công việc.
Phong cách lãnh đạo định hướng vào nhân viên: Nhà lãnh đạo theo phong cách
này có đặc điểm nổi bật này là sự khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra
quyết định và thiết lập những cơ chế để nhân viên thảo mãn trong công việc của họ.
Nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa các cá nhân, sự quan tâm chủ yếu của
nhà lãnh đạo là phúc lợi của nhân viên.
Các nhà nghiên cứu của Đại học Michigan nhấn mạnh rằng, nhà lãnh đạo theo
phong cách định hướng vào nhân viên thường đạt hiệu suất công việc cao hơn và sự
hài lòng công việc cao hơn so với nhà lãnh đạo theo phong cách định hướng vào sản
xuất.
e. Nghiên cứu phong cách lãnh đạo của R.Blake và J.Moutin
Robert R.Blake và Jane Srygley Mouton là giáo sư, những nhà nghiên cứu về
khoa học hành vi, làm việc cùng nhau tại khoa tâm lý học của trường Đại học Texas ở
Mỹ. Với cuốn sách “Ô vuông quản lý” xuất bản năm 1964, hai tác giả đã phổ biến ý
tưởng của họ về phát triển tổ chức và hiệu quả quản lý thông qua việc đề xuất và sử
dụng khái niệm “Lưới quản trị” khi nghiên cứu hành vi lãnh đạo.

132
 Hình 6.6. Lưới quản trị

1:9: Quản trị câu lạc 9:9:

bộ 10.2: Lưới
Hình Quảntrị
quản trị hợp tác
Quan tâm đến con người để xây Thành tích có được do sự cam kết
dựng mối quan hệ hài hòa, tạo của con người với sự phụ thuộc lẫn
bầu không khí thân thiện, vui vẻ, nhau, lợi ích của các thành viên là
và tốc độ làm việc thống nhất, từ đó dẫn sự tin cây và
5:5: Quản trị con người
Sự
Chú ý đến cả hai mặt: công việc
quan cần phải hoàn thành và tinh thần
tâm của nhân viên cao, làm cho mục
đến
con 1:1: Quản trị yếu ớt 9:1: Quản trị công việc
người Sử dụng sự cố gắng tối thiếu để Tính hữu của công việc đạt được
hoàn thành một công việc cần khi sắp xếp các điều kiện làm
làm, nhằm duy trì địa vị của các việc theo tiêu thức ít cản trở đến

T 1 2 3 4 5 6 7 8 C
hấp
Sự quan tâm đến sản xuất

Lý thuyết này được xây dựng trên cách tiếp cận của Đại học Ohio với kiểu “cấu
trúc” và “quan tâm”, kết hợp với các phong cách lãnh đạo của Michigan về “định
hướng nhân viên” và “định hướng vào sản xuất”. Bằng việc vẽ biểu đồ ô vuông rất tài
tình (Hình 10.2), vị trí của các ô thể hiện một phong cách lãnh đạo theo hai tiêu thức
quan tâm đến sản xuất và quan tâm đến con người với 9 khả năng có thể xảy ra theo
mỗi chiều tạo nên 81 vị trí khác nhau mà phong cách lãnh đạo có thể hình thành.
Từ biểu đồ, có thể thấy, do sự kết hợp lẫn nhau ở những mức độ quan tâm khác
nhau đối với sản xuất và con người, có thể biết được rất nhiều phong cách lãnh đạo,
trong đó có 5 phong cách là điển hình nhất:
Phong cách lãnh đạo 1:9: Nhà lãnh đạo thể hiện sự quan tâm cao đối với con
người (mối quan hệ) và quan tâm thấp đến sản xuất. "Nhà lãnh đạo theo phong cách
1,9 muốn tình cảm và sự chấp thuận của tất cả mọi người, không phân biệt ai và liệu
họ có cảm thấy sự ấm áp cho họ hay không ...
Phong cách lãnh đạo 9:1: Đối lập với phong cách 1:9, nhà lãnh đạo thể hiện sự
quan tâm cao đến sản xuất và quan tâm thấp đến con người. Nhà lãnh đạo luôn muốn
làm cho mình có sức mạnh to lớn để điều khiển và thống trị người khác. Nguyên tắc
quản trị của họ là, chỉ có hiệu quả sản xuất tốt mới được coi là tốt. Trong ngắn hạn,
133
phong cách lãnh đạo này có thể đem lại năng suất, nhưng kết quả lâu dài thường dẫn
đến sản xuất tổng thể thấp hơn.
Phong cách lãnh đạo 1:1 Nhà lãnh đạo quan tâm thấp cho cả con người và cả
sản xuất. Phong cách quản lý yếu ớt được đặc trưng bởi thiếu sự đóng góp và cam kết
kết hợp với một động lực chính để "thúc đẩy hệ thống"
Phong cách lãnh đạo 5:5: Nhà lãnh đạo quan tâm ở mức trung bình cho sản
xuất và cho con người. Đây được xem là nhà lãnh đạo thuộc loại trung bình không có
tham vọng. Người lãnh đạo phong cách 5:5 chỉ là một người theo sau chứ không phải
là lãnh đạo, thường xuyên lấy thành công trong quá khứ thay thế cho sự sáng tạo và
đổi mới.
Phong cách lãnh đạo 9:9: Nhà lãnh đạo thể hiện mối quan tâm cao đối với sản
xuất và con người. Nhà lãnh đạo tìm kiếm sự đồng thuận và tìm kiếm sự kết nối giữa
sản xuất cao và các mối quan hệ con người tối ưu với các cấp dưới và đồng nghiệp.
Những cảm xúc và suy nghĩ được nhà lãnh đạo vận dụng và giải quyết vấn đề thông
qua nhóm làm việc bởi vì nhà lãnh đạo này quan tâm đến khi nào tìm ra giải pháp tốt
nhất có thể. Nhà lãnh đạo 9:9 dành thời gian để xây dựng mục tiêu rõ ràng và cụ thể
với cấp dưới cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
Với 5 phong cách lãnh đạo nổi bật trong Lưới quản trị, hai tác giả cho rằng
phương thức lãnh đạo 9:9 là phương thức lãnh đạo tốt nhất. Nhưng trong một doanh
nghiệp, nhà lãnh đạo muốn áp áp dụng phương thức lãnh đạo này cần đặt trong từng
tình huống cụ thể. Và môi trường văn hóa của doanh nghiệp được xem là nhân tố ảnh
hưởng đến hành vi của con người.
6.2.4. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên ý kiến cho rằng
phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống.
a. Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên của Fred Fiedler
Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên được công bố vào giữa những năm 1960 bởi
Fred Fiedler, ông là giáo sư tâm lý học và khoa học quản lý, một nhà khoa học nghiên
cứu nhân cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo. Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên đã mở ra
một giai đoạn mới của lý luận về yếu tố tình huống trong lãnh đạo hiệu quả. Theo ông,
không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất với mọi hoàn cảnh. Một phong cách
lãnh đạo nào đó chỉ phù hợp và phát huy hiệu quả tốt nhất trong một môi nhất định.
Do đó người lãnh đạo cần nghiên cứu đặc điểm của môi trường, phân loại môi trường
mà việc phân loại môi trường lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố của hoàn cảnh.
Fiedler đã sáng tạo ra một phương pháp, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được
ưu thích nhất (LPC- Least-preferred co-worker questionaire), để cho người lãnh đạo
134
mỗi nhóm đánh giá từng hạng mục theo hai cực thuận và không thuận đối với những
cấp dưới mà nhà lãnh đạo cho là không có tinh thần hợp tác nhất. Phương pháp dự
phòng LPC cho thấy rằng cả đặc điểm và yếu tố tình huống của một nhà lãnh đạo đều
rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo hướng về nhiệm vụ (gọi là nhà lãnh đạo LPC cấp
thấp) có hiệu quả hơn so với các nhà lãnh đạo hướng về con người (gọi là nhà lãnh đạo
LPC cấp cao) trong điều kiện các nhà lãnh đạo đó có cùng mức độ kiểm soát cao hay
thấp so với nhóm. Ngược lại, các nhà lãnh đạo hướng về con người hiệu quả hơn trong
điều kiện mà họ có sự kiểm soát vừa phải. Phương pháp này cho kết quả rằng mặc dù
điểm số LPC của một ai đó không thể thay đổi, kết quả lãnh đạo thành công khi con
người dựa trên điểm LPC của họ và phù hợp với những tình huống dự kiến sẽ có hiệu
quả nhất đối với họ, kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc
vào phong cách lãnh đạo.
Trong mô hình này, Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là
không thay đổi và họ có hai phong cách lãnh đạo (1) phong cách lãnh đạo chú trọng
đến mối quan hệ, luôn quan tâm đến nhân viên, chú trọng vào mối quan hệ với con
người, nhạy cảm với những biến đổi tình cảm của nhân viên; và (2) chú trọng đến
nhiệm vụ, nhà lãnh đạo luôn quan tâm đến cấu trúc công việc, lấy công việc làm trung
tâm, muốn công việc được hoàn thành mà không quan tâm đến suy nghĩ của nhân viên
về phong cách của mình trong lãnh đạo là như thế nào.
Fiedler cho rằng nhà lãnh đạo lựa chọn phong cách nào cần quan tâm và xác
định mức độ phụ thuộc vào tình huống, xác định mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình
huống. Yếu tố tạo ra tình huống có 3 biến số:
- Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm (Tốt- Xấu) Mối
quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp
dưới.
- Cấu trúc nhiệm vụ (Cao – Thấp). Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có
quy trình như thế nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao
muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.
- Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ) (Mạnh -
Yếu). Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn
đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương.
Từ 3 biến số tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau được
xếp hạng từ tình huống thuận lợi nhất (cột 1) đến tình huống ít thuận lợi nhất (cột 8)
mà người lãnh đạo có thể rơi vào (Hình 10.3). Bằng phương pháp nghiên cứu thực
nghiệm để làm sáng tỏ các nhân tố tình huống, từ đó gợi ý một nhà lãnh đạo nên vận

135
dụng phương thức lãnh đạo nào thì sẽ dễ dẫn đến thành công. Và phong cách lãnh đạo
phù hợp với 3 biến số tình huống được gợi ý rõ trong hàng dưới cùng của mô hình.
Theo hình 10.3, ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Doanh
nghiệp cần quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho người
lãnh đạo để phù hợp với hành vi của họ.
- Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII thì doanh nghiệp
cần phải bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả
thực hiện công việc được tốt hơn.
- Khi tình huống là IV, V, VI thì doanh nghiệp cần áp dụng phong cách lãnh
đạo chú trọng đến mối quan hệ.
Hạn chế của Lý thuyết ngẫu nhiên
- Các biến số ngẫu nhiên là phức tạp và khó xác định, tính lôgic đằng sau LPC
không được hiểu thấu đáo và điểm số LPC là không ổn định.
- Khó xác định mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, cấu trúc của nhiệm
vụ và quyền lực chính thức rất khó đảm bảo tính khách quan.
- Bỏ qua các vấn đề của nhân viên như: tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ năng,
khả năng.
- Ngay cả Fiedler cũng thừa nhận mô hình tổ chức có hệ thống theo lý thuyết trên
chưa được thiết kế trong thực tế.
Dù có những hạn chế, nhưng mô hình của Fiedler đã vượt rất xa so với những
quan niệm về tuyển chọn và đào tạo người lãnh đạo theo kiểu truyền thống (đóng góp
về phương pháp luận). Bởi mô hình đã chỉ ra hướng nghiên cứu mới về lãnh đạo: sự
thay đổi môi trường tổ chức giúp cho khả năng lãnh đạo của các cấp quản trị được
phát huy đầy đủ hơn hay nói cách khác, nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng tình huống
trước khi cố gắng tìm ra phong cách lãnh đạo thích hợp.
b. Lý thuyết đường mục tiêu của Robert House
Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề
xuất, nhưng lý thuyết đường mục tiêu do Robert House 3 khởi xướng năm 1971 được
coi là phù hợp hơn cả. Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó
liên quan nhiều đến phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ
thể. Ý nghĩa của cụm từ đường mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo
hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công
việc đề ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở.

3
House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science
Leadership Review, 16, 321-339.

136
 Bốn phong cách lãnh đạo là (1) phong cách chỉ thị, một hình thức của hành vi
thực hiện nhiệm vụ theo định hướng; (2) phong cách hỗ trợ, một hình thức của hành vi
bảo trì theo định hướng nhóm; (3) phong cách tham gia, hoặc kiểu quyết định; và (4)
phong cách định hướng kết quả, hoặc hành vi hướng tới động viên nhân viên, như thiết
lập các mục tiêu đầy thách thức và hiệu suất cao. Các đặc tính sâu hơn của 4 phong
này được chỉ ra như sau:
- Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo chú trọng
nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế
hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ
- Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm
cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm
đến nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách chú trọng
đến con người của các lý thuyết trước đó.
- Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích
nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật
của mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan
tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định.
- Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm
việc để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính thách
thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân
viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách.
c. Mô hình tham gia của Victor Vroom, Phillip Yetton và Arthur Jago
Ban đầu Mô hình tham gia được mô tả bởi Victor Vroom và Philip Yetton vào
năm 1973 với cuốn sách có tựa đề Lãnh đạo và Ra quyết định. Sau năm 1988, Vroom
và Arthur Jago, thay thế hệ thống cây quyết định của mô hình ban đầu với một hệ
thống chuyên gia dựa trên toán học.
Vroom - Jago – Yetton phân biệt ba phong cách lãnh đạo (sắp xếp từ độc đoán
đến tham vấn và đến dân chủ), dựa trên tình huống và mức độ tham gia của cấp dưới.
Và năm quá trình khác nhau của việc ra quyết định mà nhà lãnh đạo có thể xem xét sử
dụng, đó là :
Kiểu độc đoán 1 (AI): Nhà lãnh đạo tự ra quyết định dựa vào thông tin đã có
sẵn tại thời điểm đó. Kiểu này là hoàn toàn độc đoán
Kiểu độc đoán 2 (AII): Nhà lãnh đạo yêu cầu cấp dưới cung cấp thông tin và tự
mình ra quyết định. Cấp dưới có thể hoặc không có thể nắm được vấn đề hoặc quyết
định. Sự tham gia của cấp dưới đơn thuần chỉ là cung cấp thông tin.

137
 Kiểu tham vấn 1 (CI): Nhà lãnh đạo trao đổi tình hình với từng cá nhân có liên
quan và yêu cầu cung cấp ý tưởng và gợi ý và tự nhà lãnh đạo ra quyết định. Các cá
nhân không tham gia với tư cách nhóm và quyết định của nhà lãnh đạo có thể hoặc
không có ảnh hưởng của nhân viên.
Kiểu tham vấn 2 (CII): Nhà lãnh đạo và các nhân viên có liên quan hợp thành
một nhóm để chia sẻ vấn đề và yêu cầu cung cấp ý tưởng và nhà lãnh đạo tự ra quyết
định. Các cá nhân tham gia với tư cách là thành viên nhóm và qua các cuộc thảo luận
họ hiểu vấn đề. Do đó, mức độ tham gia của nhân viên được coi là sự tư vấn của thành
viên trong nhóm.
Kiểu dân chủ 2 (GII): Nhà lãnh đạo và nhân viên tạo thành một nhóm cùng
thảo luận vấn đề và tình huống, nhà lãnh đạo yêu cầu cung cấp ý tưởng và gợi ý thông
qua tập kích não. Quyết định được chấp nhận bởi tất cả các thành viên trong nhóm
Vroom - Jago – Yetton đã xây dựng nên 7 câu hỏi dưới đây về yêu cầu chất
lượng, yêu cầu về sự cam kết, thông tin nhà lãnh đạo, cấu trúc vấn đề, mức độ cam kết,
sự phù hợp mục tiêu, sự xung đột của nhân viên, thông tin của nhân viên, ràng buộc
thời gian, sự phân tán về địa lý, thời gian động viên và động viên phát triển mà qua đó
nhà lãnh đạo có thể quyết định mức độ tham gia của nhân viên trong quyết định. Để
trả lời cho các câu hỏi này là câu trả lời đóng “Có” hoặc “Không”
d. Mô hình lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Kenneth Blanchard
Trong học thuyết này, Paul Hersey và Kenneth Blanchard cho rằng nhà lãnh
đạo nên điều chỉnh phong cách lãnh đạo để phản ánh những điều cấp dưới cần. Lãnh
đạo tình huống (SL- Stitutional Leadership) là lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng
nghiệp và cấp dưới, cụ thể liên quan đến mức độ “sẵn sàng” của cấp dưới. Tính sẵn
sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ
và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ.
Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của Fiedler, mô hình đưa ra
những tập hợp khác nhau của 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là hành vi hướng đến
nhiệm vụ và hành vi hướng đến mối quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp
tục chia 2 phong cách lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn
sàng của nhân viên để thích nghi với sự thay đổi của hoàn cảnh.
- Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ
đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh
đến hành vi trực tiếp tham gia công việc.
- Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi
tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.

138
 - Hỗ trợ (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra
quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến
khích và truyền thông là chủ yếu.
- Ủy quyền (nhiệm vụ thấp - quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ
trợ rất ít. Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau: SS1.
Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự
tin; SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng
thiếu kỹ năng phù hợp; SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những
điều người lãnh đạo muốn; SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những
việc được yêu cầu.
Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp
dụng hình thức chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Trong hình 10.6, Hersey
và Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng của cấp dưới càng cao thì người lãnh đạo sẽ
giảm giám sát trong công việc và giảm quan hệ hành vi. Ở tình huống SS1, người nhân
viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không
sẵn lòng làm việc. Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi
quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hướng dẫn những nhân viên không có khả năng
làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ tham gia
hỗ trợ cho nhân viên của mình khi tính sẵn sàng của họ ở mức SS3. Ở trường hợp SS4,
người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng làm
việc lại vừa sẵn lòng làm việc.
Tuy nhiên mô hình cũng có những hạn chế như:
- Không đề cập đến các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách lãnh
đạo như các yếu tố bẩm sinh, các nhân tố môi trường (đặc trưng của công việc, cơ sở
quyền lực, làm việc nhóm,..)
- Khả năng làm việc của nhân viên là khác nhau, dường như trong mô hình nhân
viên được xem như là có cùng mức độ sẵn sàng.
- Mô hình không làm rõ nguyên nhân khiến nhân viên không sẵn sàng (như do
thiếu động lực hay năng lực kém, hoặc do cả hai).
6.2.5. Cách tiếp cận tương lai về lãnh đạo
Như vậy, đến đây chúng ta đã nghiên cứu các cách tiếp cận cổ điển điển hình để
hiểu biết về lãnh đạo. Bây giờ chúng ta sẽ tiếp tục thảo luận về một số các nghiên cứu
mới mà được xem như đang tạo ra cuộc cách mạng lớn nhằm giúp hiểu các khía cạnh
quan trọng của quản trị. Những nghiên cứu mới được phát triển gồm: Thuật lãnh đạo
có sức lôi cuốn, thuật lãnh đạo chuyển đổi và thuật lãnh đạo anh hùng.

139
 a. Thuật lãnh đạo lôi cuốn
Giống như nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại, Ronald Reagan là một nhà lãnh đạo lôi
cuốn. Lee Iacocca, Thomas Watson, Alfried Sloan, và Steve Jobs là những ví dụ điển
hình của lãnh đạo lôi cuốn. Herb Kelleher (nguyên tổng giám đốc điều hành) của hãng
cho thuê máy bay lớn nhất Mỹ Southwest Airline thực sự là một nhà lãnh đạo có sức
lôi cuốn cao, một người điều hành công ty vốn có rất nhiều người lo lắng về việc liệu
có ai có thể thành công ở vị trí của mình.
Uy tín là một khái niệm khá mờ nhạt, nó rất dễ dàng phát hiện nhưng khá khó
để xác định. Khi nhà điều hành tuyển dụng Korn của Quỹ điều hành quốc tế khuyên
giám đốc điều hành “phát triển uy tín”. Tờ Business Week đã trả lời một cách mỉa mai,
“điều gì tiếp theo? Mọc thêm mắt thứ ba?..”
Uy tín là gì? Và làm thế nào để một người có được nó. Theo một định nghĩa,
“uy tín là những vấn đề mang tính tình cảm đối với những người đi theo, vượt lên trên
và xa so với những điều bình thường, tình cảm, sự ngưỡng mộ, và sự tin tưởng…”. Uy
tín sẽ giúp một người được xem là anh hùng, một vị Chúa cứu thế, một vị cứu tinh.
Nhà lãnh đạo bằng uy tín có một mục tiêu khá lý tưởng mà họ muốn đạt được
và sự sam kết cá nhân cao độ với mục tiêu đã xác định đó; họ được xem là những
người có hành vi khác thường, họ quyết đoán và rất tự tin, và có niềm tin mãnh liệt
trong sự công bằng đạo đức về niềm tin của họ. Họ cố gắng để tạo ra sự tỏa sáng của
năng lực, thành công và giao tiếp nhằm tạo kỳ vọng cao và sự tin tưởng vào những
người đi theo.
Nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn nhận thức rõ mục tiêu ý thứ hệ và làm cho mọi
người cùng theo đuổi mục tiêu. Martin Luther King đã có giấc mơ về một thế giới tốt
đẹp hơn, và John F.Kenedy đã nói về việc con người hạ cánh trên mặt trăng. Nói cách
khác, các nhà lãnh đạo kiểu như vậy họ có tầm nhìn rất hấp dẫn. Các nhà lãnh đạo có
sức lôi cuốn cũng gợi lên một cảm giác phấn kích và phiêu liêu. Họ là một diễn giả
hùng hồn để thể hiện các kỹ năng nói tốt hơn, giúp truyền đạt tầm nhìn và động viên
những người đi theo. Walt Disney có khả năng thôi miên mọi người bằng những câu
chuyện của mình, có tài năng sáng tạo lớn và thấm nhuần tổ chức với các giá trị mạnh
mẽ của một hương vị tốt, một sự chấp nhận rủi ro, và sự sáng tạo.
b. Thuật lãnh đạo chuyển đổi
Uy tín góp phần tạo ra một nhà lãnh đạo chuyển đổi. Các nhà lãnh đạo chuyển
đổi nhận được sự ủng hộ của mọi người bởi vì họ đã vượt qua lợi ích cá nhân để tìm
kiếm cho lợi ích của cộng đồng lớn hơn. Họ tạo ra sự phấn khích và đem lại sức sống
cho tổ chức. Tại Hewlett-Packard, khả năng tạo ra sự phấn khích là một tiêu chí rõ
ràng để lựa chọn cán bộ quản lý.
140
 Quá trình chuyển đổi theo cách tiếp cận giao dịch truyền thống hơn là lãnh đạo.
Các khái niệm về lãnh đạo giao dịch nhìn nhận quản lý như một loạt các giao dịch
trong đó các nhà lãnh đạo sử dụng sự hợp pháp, phần thưởng, và quyền hạn cưỡng chế
của họ để thực hiện các mệnh lệnh và cung cấp phần thưởng để hai bên cùng có lợi.
Không giống như các lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch là vô tư; nó không kích
thích, biến đổi, trao quyền, hoặc truyền cảm hứng cho mọi người để tập trung vào lợi
ích của các nhóm hoặc tổ chức.
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH
Động lực Motivation
Tháp nhu cầu của Maslow Maslow’s need hierarchy
Thuyết hai yếu tố của Herzberg Herzberg’s Two-Factor Theory
Thuyết công bằng Equity theory
Thuyết kỳ vọng Expectancy theory
Đánh giá sự công bằng Assessing Equity
Khôi phục lại sự công bằng Restoring Equity
Mở rộng công việc Job enlargement
Làm phong phú công việc Job enrichment
Nhân tố thúc đẩy Hygience factors
Trade Union Công đoàn
Tầm nhìn Vision
Những người theo sau Followers
Cơ sở của quyền lực Sources of Power
Đặc điểm lãnh đạo Leader Traits
Đồng lãnh đạo co-CEOs
Hành vi lãnh đạo Leader Behaviors
Lãnh đạo theo tình huống Stituational Approaches to
Leadership
Lãnh đạo lôi cuốn Charismatic leadership
Lãnh đạo chuyển đổi Transformational Leadership
Kỹ năng lãnh đạo Leadership Skill

141
 Lãnh đạo thực thụ Authentic Leader
Quyền lực Power
Những người cộng sự ít được ưa LPC (least prefer co-workers)
thích nhất
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Động cơ là gì? Động viên là gì? Trình bày mô hình động cơ thúc đẩy. Cho ví
dụ minh họa.
2. Trình bày nội dung lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của
Clayton Alderfer. So sánh sự giống và khác nhau giữa hai lý thuyết này.
3. Trình bày nội dung thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc. Clellend.
4. Giải thích ý nghĩa về mặt động cơ của Thuyết hai yếu tố của Fedrerick
Herzberg.
5. Mô tả những ý nghĩa của thuyết công bằng. Người lao động sẽ hành động gì
khi họ cảm thấy bị đối xử không công bằng?
6. Giải thích những quan hệ chủ yếu của thuyết kỳ vọng? Cho ví dụ minh họa.
7. Xác định những cách thức để thiết kế các công việc mang tính động viên. Hãy
trình bày những vấn đề động viên nhân viên hiện tại mà các nhà quản trị phải đối
mặt.
8. Trình bày nội dung thuyết X, thuyết Y. Bạn thích làm việc với nhà lãnh đạo
theo thuyết X hay thuyết Y hơn? Tại sao?
9. Trình bày những biến số tình huống trong mô hình Fiedler và cách tiếp cận
ngẫu nhiên để xác định phong cách lãnh đạo.
10. Có sự khác biệt nào giữa nhà quản trị hiệu quả và nhà lãnh đạo hiệu quả. Hãy
giải thích?
THẢO LUẬN
Phong cách lãnh đạo giữa các mô hình lãnh đạo hành vi và lãnh đạo tình
huống?

142
 CHƯƠNG 7. KIỂM TRA
(4 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành)
Mục tiêu của chương 7
Sau khi học xong chương 7, người học sẽ:
- Hiểu được tầm quan trọng của chức năng kiểm soát trong quản trị
- Biết được tiến trình kiểm tra và mô tả các phương pháp kiểm soát
Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội, chương 8.
- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 12.
- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 9.
Những công cụ kiểm tra trong quản trị là những tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê
và các sự kiện cơ bản khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị, biểu bảng
nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản trị quan tâm. Những biện pháp kiểm
tra hiệu quả phải đơn giản (càng ít đầu mối kiểm tra càng tốt) cần tạo sự tự do và cơ
hội tối đa cho người dưới quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả năng và tài quản
trị của mình để đạt kết quả cuối cùng mong muốn về những công việc được giao.
Kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến các nhà
quản trị cấp cơ sở trong một đơn vị. Mặc dù qui mô của đối tượng kiểm tra và tầm
quan trọng của sự kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị, tất cả mọi
nhà quản trị đều có trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm
tra là một chức năng cơ bản đối với mọi cấp quản trị. Đối với hầu hết mọi người, kiểm
tra mang ý nghĩa tiêu cực, kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõi hoặc lôi kéo.
Chính vì lý do này, kiểm tra thường là tâm điểm của tranh luận và những đấu tranh về
chính sách bên trong tổ chức.
7.1. NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA KIỂM TRA
7.1.1. Khái niệm kiểm tra
Công tác kiểm tra là một việc làm cần thiết đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp.
Thông qua hoạt động kiểm tra, nhà quản trị sẽ nắm bắt được những sai lệch trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời có những hiệu chỉnh kịp thời để có thể
hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp theo như kế hoạch đã đặt ra. Đây là một
trong bốn chức năng căn bản của quản trị.
Kiểm tra là một chuỗi các hoạt động có hệ thống nhằm thiết lập các chuẩn mực
để đảm bảo rằng các hoạt động và kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu, kế hoạch
143
mà doanh nghiệp đã đặt ra. Đồng thời kiểm tra cũng cung cấp hệ thống phản hồi thông
tin nhằm so sánh kết quả thực hiện với mục tiêu đã định. Tại một số doanh nghiệp hiện
nay, công tác kiểm tra cũng chú trọng đến việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực khi
hướng đến các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Vai trò của kiểm tra
Tiến trình kiểm tra sẽ giúp nhà quản trị nắm bắt được tiến độ và chất lượng thực
hiện công việc ở các bộ phận hoặc cá nhân. Bên cạnh đó, việc kiểm tra hoạt động sản
xuất kinh doanh, tiến độ thực hiện công việc sẽ giúp nhà quản trị đánh giá được kết
quả thực hiện để so sánh với mục tiêu đã đề ra. Mặt khác để tránh tình trạng lãng phí
và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp không đúng mục đích thì công tác kiểm
tra sẽ giúp nhà quản trị đánh giá được việc sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp
đã được sử dụng hiệu quả hay chưa. Để từ đó, nhà quản trị có thể sớm phát hiện được
những sai lệch và đưa ra điều chỉnh kịp thời đảm bảo cho các yêu cầu và mục tiêu của
doanh nghiệp.
7.1.2. Mối liên hệ giữa hoạch định và kiểm tra
Hoạch định là tiến trình xác định những mục tiêu và kết quả mong đợi của
doanh nghiệp. Còn kiểm tra là việc đánh giá lại kết quả thực hiện công việc và tiến
trình thực hiện nhiệm vụ của các bộ phận trong doanh nghiệp có phù hợp với những
tiêu chuẩn đã đặt ra hay không. Công tác hoạch định giúp việc kiểm tra dễ dàng hơn.
Kiểm tra lại giúp đánh giá và điều chỉnh lại những mục tiêu trong quá trình hoạch định
hợp lý và phù hợp hơn so với thực tế. Do vậy, hoạch định và kiểm tra có mối quan hệ
chặt chẽ, tương trợ và bổ sung cho nhau.
7.1.3. Kiểm tra ngăn ngừa và kiểm tra hiệu chỉnh
a. Kiểm tra ngăn ngừa
Kiểm tra ngăn ngừa là cơ chế định hướng việc giảm thiểu lỗi và vì thế tối thiểu
hóa nhu cầu các hoạt động hiệu chỉnh. Đây là một cơ chế giúp cho nhân viên trong các
doanh nghiệp tránh được cái sai phạm trong công việc nhờ đề ra một bộ quy tắc đầy đủ
và chính thức. Kiểm tra ngăn ngừa là loại kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động
thực sự. Thực chất kiểm tra ngăn ngừa là lường trước các vấn đề có thể phát sinh để
tìm cách ngăn chặn. Chẳng hạn, phòng bệnh hơn chữa bệnh là một cách kiểm tra ngăn
ngừa.
b. Kiểm tra đồng thời
Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động đang
diễn ra. Loại hình kiểm tra này còn có những tên gọi khác như là kiểm tra đạt hay
không đạt.

144
 c. Kiểm tra hiệu chỉnh
Kiểm tra hiệu chỉnh là loại kiểm tra sau khi hoạt động đã xảy ra. Kiểm tra hiệu
chỉnh là cơ chế định hướng giảm thiểu hoặc loại bỏ các hành vi hoặc kết quả không
mong muốn nhằm tuân thủ các qui định và tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Kiểm tra hiệu
chỉnh có ưu thế hơn hẳn so với kiểm tra ngăn ngừa và kiểm tra đồng thời.
7.1.4. Nguồn kiểm tra
Bốn nguồn kiểm tra chính trong hầu hết các doanh nghiệp là giới hữu quan, bản
thân doanh nghiệp, nhóm và cá nhân.
- Kiểm tra giới hữu quan: thể hiện như là áp lực từ các nguồn bên ngoài doanh
nghiệp nhằm thay đổi hành vi doanh nghiệp. Công tác kiểm tra giới hữu quan là một
biện pháp cần thiết để giúp cho các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và đáp ứng
tốt mọi yêu cầu của xã hội và người lao động.
- Kiểm tra của doanh nghiệp: gồm các quy tắc và các thủ tục chính thống nhằm
ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự sai lệch so với kế hoạch và đạt được những mục tiêu
mong muốn, như kiểm tra việc thực hiện các quy tắc, tiêu chuẩn, ngân sách và kiểm
tra sổ sách.
- Kiểm tra của nhóm: gồm các quy tắc và giá trị mà các thành viên trong nhóm
chia sẻ và duy trì thông qua phần thưởng và các hình phạt.
- Cá nhân tự kiểm tra: Bao gồm cơ chế hướng dẫn vận hành một cách có ý thức
hoặc vô thức trong mỗi cá nhân. Các tiêu chuẩn về trình độ nghiệp vụ ngày càng trở
thành một khía cạnh quan trọng của tự kiểm tra cá nhân.
7.2. KIỂM TRA HIỆU QUẢ
Một cách để phát triển và đo lường tính hiệu quả của kiểm tra doanh nghiệp
chính thống là so sánh chi phí và lợi ích. Phân tích chi phí – lợi ích như thế trả lời ba
câu hỏi cơ bản:
Mô hình lợi ích – chi phí để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm tra trong
doanh nghiệp. Đường nằm ngang chỉ mức độ kiểm tra của doanh nghiệp, biến động từ
thấp đến cao. Đường dọc biểu hiện mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích của kiểm tra,
chạy từ không đến cao. Đơn giản, đường biểu diễn chi phí của kiểm tra được biểu hiện
như là hàm trực tiếp của mức độ kiểm tra. Hai điểm cân bằng chỉ ra nơi mà mức độ
kiểm tra dịch chuyển từ mất mát đến lợi ích và sau đó lại trả về điểm mất mát. Mặc dù
mức kiểm tra tối ưu thực khó có thể tính toán được. Tuy nhiên, các nhà quản trị hiệu
quả có thể tiến đến gần mức độ này hơn là những nhà quản trị tồi.
Nhà quản trị cần phải cân nhắc đến sự cân bằng khi lựa chọn mức độ kiểm tra.
Khi ít có sự kiểm tra, chi phí vượt quá lợi ích và các hoạt động kiểm tra là không hiệu

145
quả. Khi gia tăng mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu cũng gia tăng đến một điểm. Đằng
sau điểm đó, tính hữu hiệu giảm sút khi gia tăng mức độ kiểm tra.
- Tiêu chuẩn cho kiểm tra hiệu quả: Kết hợp với mục tiêu mong muốn, khách
quan; đầy đủ; đúng lúc; chấp nhận được.
7.3. MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH
Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh là tiến trình phát hiện và loại bỏ hoặc giảm thiểu
nhữ sai lệch so với tiêu chuẩn đã được thiết lập của doanh nghiệp. Mô hình kiểm tra
hiệu chỉnh có sáu giai đoạn và quan hệ mật thiết với nhau
- Xác định các tiểu hệ thống (hệ thống con)
Tiểu hệ thống kiểm tra chính thống có thể được tạo ra và duy trì cho một nhân
viên, một nhóm làm việc, một bộ phận, hoặc toàn bộ doanh nghiệp. Cơ chế kiểm tra có
thể tập trung vào nguyên vật liệu đầu vào, tiến trình chuyển đổi hoặc kết quả. Kiểm tra
đầu vào thường giới hạn tổng số nguyên vật liệu sử dụng trong tiến trình chuyển đổi có
thể khác biệt với tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Ví dụ tại các nhà hàng kinh doanh dịch
vụ ăn uống, việc kiểm tra thực phẩm đầu vào chưa qua chế biến là điều hết sức quan
trọng, quyết định đến chất lượng món ăn của nhà hàng.
- Nhận dạng các đặc điểm chính
Những thông tin cần thu thập về con người, nhóm, bộ phận hoặc tổ chức phải
được xác định. Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh chính thống yêu cầu việc xác
định sớm những đặc điểm có thể đo lường, chi phí và lợi ích của việc có được thông
tin về mỗi đặc điểm, và liệu rằng sự sai lệch trong mỗi đặc điểm có ảnh hưởng đến
thành tích hay không.
- Thiết lập các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn là những tiêu chí để đánh giá các đặc điểm định tính và định
lượng và nên được thiết lập cho mỗi đặc điểm cần đo lường. Một trong số những khía
cạnh khó khăn nhất, nhưng quan trọng, để kinh doanh ở nước ngoài là phải hiệu chỉnh
sự khác biệt trong các tiêu chuẩn.
- Thu thập thông tin
Thông tin về tiêu chuẩn có thể được thu thập bằng tay hoặc tự động hóa. Nếu cá
nhân hoặc nhóm cần phải kiểm tra thành tích thực hiện thu thập thông tin thì những
thông tin này cần phải thẩm tra hiệu lực.
- Tiến hành so sánh
Các so sánh là cần thiết để xác định liệu điều gì đang xảy ra có phải là những
điều nên xảy ra hay không. Mặt khác, thông tin về kết quả thực tế phải được so sánh

146
với tiêu chuẩn thành tích. Các so sánh như thế cho phép nhà quản trị và các thành viên
nhóm tập trung vào các sai biệt ngoại lệ.
- Chẩn đoán và hiệu chỉnh vấn đề
Chẩn đoán liên quan đến việc đánh giá loại, mức độ và nguyên nhân sai biệt so
với tiêu chuẩn. Sau đó sẽ thực hiện các hành động nhằm loại bỏ những sai biệt này và
hiệu chỉnh vấn đề.
7.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH
7.4.1. Kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ
Kiểm tra cơ giới liên quan đến việc sử dụng nhiều quy tắc và thủ tục, quyền
hành từ trên xuống, bản mô tả công việc kỹ lưỡng, và các phương pháp chính thống
khác nhằm ngăn chạn và hiệu chỉnh sự sai biệt so với kết quả và hành vi mong muốn.
Kiểm tra cơ giới là một bộ phận quan trọng của quản trị quan liêu. Ngược lại, kiểm tra
hữu cơ liên quan đến việc sử dụng linh hoạt quyền hành, bản mô tả công việc không rõ
ràng, cán nhân tự kiểm tra, và các phương pháp phi chính thức khác nhằm ngăn chặn
và hiệu chỉnh sai biệt so với kết quả và hành vi mong muốn.
Hình 7.1. Kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ

Phương pháp kiểm tra cơ giới Phương pháp kiểm tra hữu cơ

• Sử dụng các quy tắc và thủ tục chi tiết • Sử dụng các quy tắc và thủ tục chi tiết khi
bất cứ khi nào có thể. cần thiết.
• Quyền hành từ trên xuống, nhấn mạnh • Quyền hành linh hoạt, nhấn mạnh vào
vào quyền lực vị trí. quyền lực chuyên gia và tầm ảnh hưởng.
• Bản mô tả công việc dựa trên hoạt • Bản mô tả công việc dựa trên kết quả nhấn
động mô tả hành vi thường nhật. mạnh vào mục tiêu cần đạt được.
• Nhấn mạnh vào các phần thưởng bên • Chú trọng vào cả phần thưởng bên trong và
ngoài (lương, tiền trợ cấp và các biểu tượng bên ngoài (công việc có ý nghĩa).
địa vị). • Sử dụng nhóm, dựa trên giả định rằng mục
• Không tin cậy nhóm, dựa trên giả định tiêu của nhóm và các quy tắc hỗ trợ trong việc
rằng mục tiêu của nhóm xung đột với mục đạt được mục tiêu của tổ chức.
tiêu của tổ chức.

Ví dụ như trong một doanh nghiệp, nhà quản trị có thể vừa áp dụng kiểm tra cơ
giới và kiểm tra hữu cơ. Tại các bộ phận sản xuất, nhân viên và máy móc có tính ổn
định cao thì có thể áp dụng phương pháp kiểm tra cơ giới. Còn tại các bộ phận cần đến
sự linh hoạt như các bộ phận nghiên cứu thị trường hay nghiên cứu marketing thì nhà
quản trị có thể áp dụng phương pháp kiểm tra hữu cơ.

147
 7.4.2. Kiểm tra thị trường
Kiểm tra thị trường bao gồm việc thu thập và đánh giá dữ liệu liên quan đến
doanh số, giá, chi phí, và lợi nhuận để hướng dẫn cho việc ra quyết định và đán giá kết
quả. Ý tưởng của kiểm tra thị trường xuất hiện ở kinh tế học, và giá trị bằng tiền cho
việc cung cấp các tiêu chuẩn hữu hiệu để so sánh. Để đảm bảo hiệu quả, cơ chế kiểm
tra thị trường thường yêu cầu:
- Chi phí các nguồn lực sử dụng trong việc sản xuất ra kết quả phải được đo
lường dưới góc độ tiền tệ
- Giá trị của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được xác định rõ ràng và được
định giá
- Giá của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được thiết lập có tính cạnh tranh
Hai cơ chế kiểm tra có thể đáp ứng những yêu cầu này là kế hoạch phân chia lợi
nhuận và quản lý khách hàng.
7.4.2. Kiểm tra tài chính
Kiểm tra tài chính bao gồm cơ chế ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự phân bổ nguồn
lực sai.
7.4.3. Kiểm tra trên cơ sở tự động hóa
Sự tự động hóa liên quan đến việc sử dụng các công cụ và quy trình tự điều
chỉnh vận hành độ lập theo người sử dụng. Tự động hóa hường bao gồm việc liên kết
các máy móc lại với nhau để thực hiện công việc. Kiểm tra máy móc sử dụng các thiết
bị hoặc công cụ tự điều chỉnh nhằm ngăn ngừa và hiệu chỉnh những sai lệch so với các
tiêu chuẩn được thiết lập. Việc sử dụng máy móc trong kinh doanh đã được thực hiện
qua nhiều giai đoạn phát triển đáng kể. Cuối cùng, sự tương tác giữa nhân viên và máy
móc tạo ra một hệ thống kiểm tra lẫn nhau. Khi đó, thông qua tự động hóa, tổ chức sẽ
đạt được ngưỡng mới.
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH
Control Kiểm soát/kiểm tra
Control System Hệ thống kiểm soát
Financial Controls Kiểm soát tài chính
Prevent control Kiểm tra ngăn ngừa
Calibration control Kiểm tra hiệu chỉnh
Motor control Kiểm tra cơ giới
Organic control Kiểm tra hữu cơ

148
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Kiểm tra là gì? Trình bày đặc điểm, vai trò của công tác kiểm tra trong doanh
nghiệp? Hãy đưa ra ví dụ trong đó một doanh nghiệp không sử dụng hệ thống
kiểm soát. Khi đó, điều gì sẽ xảy ra?
2. Trình bày mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm tra? Vì sao có thể nói hoạch định
sẽ giúp công tác kiểm tra hiệu quả hơn?
3. Trình bày các nguyên tắc để kiểm tra hiệu quả?
4. Trình bày phương pháp kiểm tra ngăn ngừa?
5. Trình bày phương pháp kiểm tra hiệu chỉnh. Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh gồm
những bước nào? Vẽ sơ đồ minh họa?
6. So sánh phương pháp kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ
THẢO LUẬN
Thực hành quy trình kiểm tra tại một doanh nghiệp cụ thể.

149
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình
Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội.
Tài liệu tham khảo
Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính.
Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính.
Ricky W. Griffin (2018), Fundamentals of Management, 9 th edition, Cengage
Learning.

150