Professional Documents
Culture Documents
Vs Moje Da Se Dogovori
Vs Moje Da Se Dogovori
Предговор
Приписвам успеха на първите две издания на „Всичко може да се договори" на начина, по
който книгата използва „езика на сделката", прилаган от практиците в преговарянето по цял свят.
В първото издание от 1982 г. написах, че обсъжданите в книгата теми и въпроси са
представени в моя семинар „Всичко може да се договори". Те бяха публикувани в книга в отговор
на все по-голямото търсене от страна на преговарящите на тестовете за самооценка, които
представях в целия семинар (трудно е да задържиш нечие внимание в продължение на шест часа,
като просто му говориш).
Във второто издание (1989 г.) съкратих две и добавих четири нови глави, предимно за
воденето на преговори в чужда страна – в Япония, САЩ, Близкия Изток и Третия свят.
За това трето издание се заех с много по-амбициозна преработка, за да отразя новите
материали и подход, които изграждат настоящия ми тренингов семинар „Всичко може да се
договори". Отпаднаха седем и мястото им заеха девет нови глави.
Форматът на тестовете за самооценка в началото на главите е същият, но вместо
(произволни) резултати за избора ви на отговори въведох нов подход към тях, който ги
категоризира чрез аналогията с поведението на Магаретата, Овцете, Лисиците и Бухалите.
Нямам претенции, че съм открил тези аналогии, но доколкото знам, това е първото им
приложение върху поведението на преговарящите – за пръв път се натъкнах на тях в доклад на Боб
Лий (колега консултант) върху нечии изследвания на „политиката" на работното място.
Тяхната употреба в текста е изцяло с образователни цели – като звук на сирена в мъглата.
Вярвам, че хората учат най-добре – а водещите преговори са емблематичен пример – чрез
незабравими дейности в доставящ удоволствие забавен контекст. Всеки избор, който правите в
тестовете, подсилва разбирането ви за определено поведение чрез идентифицирането му с
Магарето, Овцата, Лисицата и Бухала (вж. Приложение 1: Решетката на преговарящия).
Освен това представям четири по-дълги „Сценарии за преговаряне" (в 4, 8,13 и 19 глава) в
името на по-предизвикателно (но не твърде предизвикателно) приложение на вашите умения за
преговаряне към по-комплексни ситуации, отколкото могат да се уловят в тестовете за
самооценка. И четирите сценария са взети от тренинг-семинара „Всичко може да се договори".
Досега върху тях са работили около 3000 преговарящи и реакциите им са изключително
насърчаващи.
След като прочетете книгата, ви каня да опитате краткия „Практически изпит" в
Приложение 2. Това е по-трудно упражнение от четенето на текста или занимаването с въпросите
за самооценка и със сценариите. Отделете време (около два часа) и се опитайте да отговорите на
въпросите, след като прочетете сценария и разсъждавате върху прочетеното в предишните 26
глави.
За онези от вас, които биха искали отговорите им да се оценят, отговорете така, както е
показано в Приложение 2.
С покупката на това трето издание сте поканени и да ми изпратите един от вашите
проблеми при преговорите по пощата и – стига да платите пощенските разходи (и моите!) –
първия път, в който използвате пощенския ми адрес за помощ, услугите ми са абсолютно
БЕЗПЛАТНИ!
Моля ви обаче да не използвате тази услуга по телефона – точно затова сме я нарекли
ПОМОЩ ПО ПОЩАТА. Твърде усърдните биха могли да блокират телефонните ми линии и да
ми попречат да водя бизнеса си по професионален начин. Иначе ще се радвам да получа отзиви от
вас и да ви предложа съвет като тренинг-преживяване. За подробности вж. Приложение 3.
Убеден съм, че увеличаването на стойността на продукта е добър бизнес. Хилядите писма,
които съм получил през последните 14 години, откакто излезе първото издание на тази книга,
От колекцията на www.spiralata.net 1
свидетелстват за популярността на този контакт и нововъведенията тук имат за цел да го разширят
по много практичен начин.
Предизвикателството ми към всички читатели е: „Счупете всички предишни рекорди и ми
съобщете какво мислите за „Всичко може да се договори", правете предложения за нейното
подобрение и проучете една от новите услуги с повишена стойност."
Сред писаното досега нямам солово усилие, Без вдъхновението от клиентите, чиито
преговори осигуряват голяма част от материала, на който стъпвам, сътрудничеството на колегите,
чиито становища – както винаги – са представени с най-чисти помисли и подкрепата на
семейството ми, чието търпение е легендарно, нито ред, нито дума, нито една „!" нямаше да се
появи на страниците на онова, което – надявам се – за вас ще е ценно и полезно пътуване в една от
най-вдъхновяващите територии на света – на професионалния преговарящ.
В духа на традицията „Всичко може да се договори" е посветена от мен на Патриша, както
и аз самият съм посветен на нея.
Gavin Kennedy
Negotiate Limited
22 Braid Avenue
Edinburgh
EH10 6EE
United Kingdom
Тест за самооценка 1
Вярно или невярно?
Прочетете следното изречение и бързо решете дали според вас то е „вярно" или
„невярно", като веднага – преди да обърнете страницата – отбележите знака "Х" в съответната
кутийка.
„Когато си изправен пред труден опонент, е по-добре да отстъпиш за нещо дребно, за
да породиш добра воля."
Вярно Невярно
Глава 1
За Бухалите, Лисиците, Овцете и Магаретата
или защо 19 хиляди преговарящи могат да грешат
От колекцията на www.spiralata.net 2
Ако преминавате, можете да продължите с останалата част от „Всичко може да се
договори" с известна увереност; ако не, категорично трябва да продължите в търсене на по-голяма
увереност.
Първо, моля за снизходителност читателите вегетарианци: заешката яхния е удобна
аналогия, а не принципен въпрос, заради който да си развалим отношенията. Ако желаете, първият
ред в рецептата за супа от моркови е: „Най-напред наберете няколко моркова" – много по-лесна
задача от хващането на зайци и следователно по-безобиден начин да подчертая тезата си.
(Настоявам – по никакъв начин не желая да засегна вегетарианците.)
В моите тестове за самооценка незабавният отговор е най-ценен, защото когато сте
изправени лице в лице с някого в преговори, незабавните ви нагласи и реакции на контекста, и
ситуациите така, както бързо се разгръщат, е това, което ръководи поведението ви по време на
договарянето. Нямате време за продължително самостоятелно търсене на „по-дълбок" смисъл.
През годините може би 20 хиляди преговарящи от всички сфери на живота, от много
страни, с различни култури и с цял спектър от опит в преговорите са положили този тест.
Отговорите почти винаги са едни и същи, като съотношението е приблизително 20:1.
Дори хората, които са посещавали други програми за обогатяване на уменията за
преговаряне и след това са полагали моя тест, се подчиняват на същото съотношение 20:1.
(Обикновено им предлагам да си искат парите обратно.)
Според мен твърдението е невярно.
Онези, които го отбелязват като „вярно", често бурно протестират, поне в началото на
семинарите „Всичко може да се договори". Моят опит показва, че малцина продължават да
настояват, че то е вярно, след като осъзнаят последиците от мислите, ръководили ги при
достигането до първоначалното заключение. Уви, винаги има по един-двама на година, които
изглеждат готови да отидат дори на ешафода, но да се противопоставят на моите твърдения.
Ето и първата ми теза: вашето поведение по време на преговори се ръководи предимно от
нагласите ви към сложността на ситуациите, в които трябва да избирате бързо – понякога под
натиск – посоката на действие, която следва да поемете. Ако в нагласите ви цари объркване за
същността на практиката в преговарянето, в много ситуации на договаряне ще се държите по-
неподходящо, отколкото ако нагласите ви бяха подложени на сериозно преразглеждане от типа,
очертан във „Всичко може да се договори".
Точно затова Тестът за самооценка 1 е лакмусът за вашето съзнание по отношение на
преговорите: изборът ви на отговор определя нагласите ви към ситуацията на договаряне, която
описва. Реакцията на анализа ми върху вашия избор също е индикатор на съзнанието ви за
същността на преговарянето.
За протокола: нека ви преведа през объркването на нагласите, което разкривате, ако – като
огромното мнозинство – сте отбелязали твърдението в Теста за самооценка 1 като „вярно".
• „Когато сте изправени пред труден опонент"
Трябва да помислите какви представи събуждат в съзнанието ви думите „труден опонент".
Сигурен съм, че сте имали работа с такъв, когото дори светец би описал като „труден" и с
неколцина, които заслужават да ги ритате без умора!
Възможно е поведението на тези хора да е „трудно" (агресивно, обидно, дразнещо, да
крещят, да псуват и т. н.) и/или да ви пречат да се справите (да ви прекъсват, да имат крайни
искания, на мига да отхвърлят всяко ваше предложение, да ви притискат и т. н.). Тъй като
изречението добавя „опонент" към „труден", картината е пълна.
Между другото, за последен път използвам думата „опонент" във „Всичко може да се
договори", защото предпочитам да мисля за онези, с които преговаряме, като за потенциални
партньори, от чието сътрудничество се нуждаем, ако искаме да постигнем резултат по-добър от
несъгласие.
• „е по-добре"
„По-добре" е сравнителна степен, следователно трябва да внимавате, ако не знаете какво
точно се има предвид под „добро". Със сигурност в този контекст не е за предпочитане пред
алтернативата.
• „да отстъпиш"
Когато прочетете „Всичко може да се договори", ще знаете колко чувствителни трябва да
са всички преговарящи към идеята за отстъпките и към навика да се отстъпва. Вярно е, че
От колекцията на www.spiralata.net 3
отстъпките са изключително често срещани в преговорите, но ролята на думи като „отстъпване"
във вашето подсъзнание е гибелна. Те размиват фокуса на преговарящия и проправят пътя към
поведение, което е пагубно за същността на преговарянето като метод за взимане на решения.
Накратко: никога не отстъпвайте нищо, без да получите нещо в замяна.
Никога не се отказвайте и от милиметър – изтъргувайте го!
• „нещо дребно"
За кого вашата отстъпка е с ниска стойност? За вас? За другата страна?
В отговора ви се крие съществена разлика. Ако отстъпката е с ниска стойност за вас,
възможно е да сте твърде егоцентрични по стратегически въпрос. Решаващото е не колко е
съществено нещо за вас – по-важно е да обмислите точно колко съществено е то за другата страна.
Онова, което отстъпвате, може да е много по-значимо за другия, отколкото за вас. Ако е
така, със сигурност не бива да го захвърляте. Ако другата страна го цени, трябва да се уверите
какво ще получите в замяна.
Точно за това става дума при преговорите!
• „за да породиш добра воля"
Несъмнено достойно за възхищение предложение, но е важно да подложите на съмнение
допускането, че ако отстъпите пред трудни хора, това ще ги настрои добре към вас. Ето ви
наистина дълбоко объркване.
Защо отстъпването да поражда добра воля? Естествено, то награждава трудното
поведение на другата страна, а онова, което награждавате, обикновено провокира още прояви на
осигуряващото награди поведение.
Това е една от причините, които карат някои хора да се държат „трудно". Избухливите
стилове на преговаряне търсят отстъпките, които правите, когато позволявате на другия да ви
сплашва, макар и в заслужаващото възхита търсене на добра воля.
Тези пет примера на объркване ви водят до неправилен отговор като преговарящ.
Объркването внушава, че сте невнимателни към избора си на поведение, когато преговаряте.
Докато четете нататък ще премахнете източниците на това и на други обърквания, в които
вероятно попадате при избора си на поведение.
Нека разделим изборите на поведение при преговарянето на четири вида: тези на
Магарето, Овцата, Лисицата и Бухала.
Всяко животно е представително за сбора от характеристики на решенията, направени
докато преговаряте. Тестовете за самооценка във „Всичко може да се договори" се оценяват
според един от четирите сбора от характеристики и вие незабавно можете да определите типа
решение, което сте направили при всеки отговор на въпросите. Освен това можете да проследите
напредъка си през четирите характеристики... тъй като имената на животните стават символ за
поведението, което сте избрали.
Накратко, когато сте изправени пред ситуация на преговаряне и пред необходимостта да
решите какво да правите, ще се подчините на определени характеристики, откривани в една от
следните категории:
• Магарета: Когато блажено не осъзнавате възможностите. Често се наблюдава, при
склонност към необмислено, рефлекторно и упорито незачитане, когато полученото от вас
(обикновено не много) е очевидно недостатъчно добро и когато притежавате дълбоки, макар и
прагматично погрешни „принципи".
Там, където преобладава невежеството, се утвърждават „глупавите" избори при
преговарянето.
• Овце: Винаги, когато мислите, че получаваното от вас е приемливо (с'еst lа vie!*) и
винаги, когато другите твърде лесно ви принуждават да правите определен избор, сте като овце на
заколение? Демонстрирате известна прагматична гъвкавост, но сте жертва на влиянието на
другите и нямате съзнанието, че трябва да се борите за собствените си интереси, предпочитайки да
се предадете, вместо да раздразните другата страна – или дори да я разочаровате!
Като прословутата гъска: сплашването бързо-бързо ви принуждава да се втурнете да
търсите скривалище.
• Лисици: Когато наистина знаете какво става и истински вярвате, че заслужавате онова,
което договаряте. Много Лисици успяват просто заради непочтеността си (в Шотландия ги
*
От френски – такъв е животът. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 4
наричаме „мазни"), но е възможно и да сте твърде „хитри", когато изтълкувате погрешно играта и
я играете заради самата игра. Прагматизмът ви не е особено овладян и сте добри в
експлоатирането на слабите места на Овцете. Разбира се, хората, които имат Магарешки решения,
не са проблем за Лисиците.
Бъдете толкова непочтени, колкото искате другите да са непочтени с вас.
• Бухали: Когато изборът ви при преговорите показва, че проумявате дългосрочната
полза от развиването на искрени взаимоотношения, за да получите резултатите от преговорите,
които наистина заслужавате, и когато показвате, че сте напълно подготвени за заплахите и
възможностите, произтичащи от взетите решения. Печелите уважение заради делата си и от
начина, по който действате (и със сигурност не експлоатирате Овцете, Лисиците или Магаретата).
Всички преговарящи трябва да внимават: много Бухали са прикрити Лисици!
Въз основа на дадената по-горе ограничена информация за характеристиките на
преговарящите, къде според вас би ви поставил безпристрастният непознат, който наблюдава
вашия избор на поведение при преговаряне?
Отбележете една кутийка:
Като преговарящ днес аз съм най-вече като:
ЛИСИЦА БУХАЛ
ОВЦА МАГАРЕ
От колекцията на www.spiralata.net 5
Не забравяйте да попълните Решетката на преговарящия в Приложение 1. Докато четете
текста, проследете какъв тип преговарящ сте и какво трябва да направите, за да преговаряте по
различен начин.
Помнете: не е толкова как се определяте в началото на пътуването - важното е какво сте в
края на 26-а глава.
Цялата философия на „Всичко може да се договори" е да се проумеят базисните умения в
преговорите и те да се прилагат винаги, когато това е практично, така че да бъдете по-малко
Магаре, приемайки онова, което другите определят, че трябва да имате, и да заприличате повече
на самоуверения се Бухал, гарантирайки си, че ще получите желаното, без да експлоатирате
околните.
Тест за самооценка 2
1. Имам богат опит в преговорите. За вас това е:
(а) вярно
(б) не сте сигурни
(в) невярно
2. Преговарящият се интересува само от това да спечели.
(а) може би
(б) невярно
(в) вярно
3. Можем да преговаряме само ако постигнем съгласие по фактите.
(а) вярно
(б) невярно
(в) зависи какво се има предвид под „факти"
4. Ако те не приемат моите разумни предложения, мога и да си тръгна.
(а) невярно
(б) вярно
(в) може би
Глава 2
Във възхвала на зелето
ИЛИ защо трябва да възродите отдавна забравени умения за преговаряне
От колекцията на www.spiralata.net 6
безмилостното преследване на желаното от вас от човека, способен да задоволи непосредствените
ви искания.
Да, започнали сте да преговаряте още като бебе в пелени, много преди да облечете бизнес
костюм. Какво е детският плач, ако не оферта за сделка: „Ако ме нахраниш или ако ме подсушиш
и т. н., ще спра да плача"?
Не след дълго сте станали много по-хитри в преговарянето (във всяко дете се крие по една
Лисица!). Исканията ви са се усъвършенствали, а изборът ви към кого от възрастните да ги
насочите е достигнал ниво на проницателност, за чието постигане професионалистите от
директния маркетинг биха дали всичко. Това вероятно се е случило, преди да навършите
петгодишна възраст.
Научили сте, че най-добрият момент да се обърнете към някого за това, което желаете, е
точно преди началото на телевизионната игра или на серийния филм. Хората биха направили
много повече за вас в този момент, ако това ще ги отърве от вас, отколкото след като любимото им
предаване е започнало. Възможно е обаче и гневно да избухнат, ако вниманието им е отвлечено от
настойчиви желания в неподходящо време.
Открили сте, че бабите и дядовците обикновено ви угаждат много повече, отколкото
родителите, когато става дума за задоволяване на крайно разумните ви искания – бързо сте
научили точно колко неприемливи да ги направите.
Можели сте да избирате правилния момент, за да заобиколите единия родител и да
стигнете до другия. Освен това сте знаели как да примамите единия да ви осигури исканото,
когато той е бил „във война" с другия, особено ако сте можели да намекнете с усмивка или с
прегръдка, че сте на негова „страна" (отново онази Лисица във вас!).
От колекцията на www.spiralata.net 7
Разбира се, това не винаги е вършело работа. Понякога сте били доведени до сълзи на
фрустрация*, когато не сте получавали желаното, без значение какво сте опитвали и в каква степен
сте го заслужавали. В намусените ви размишления защо светът е срещу вас сте кроели планове
следващия път да сте по-умни, да станете хитри и по-силно решени да получите заслуженото –
Лисицата във вас се е формирала!
Такива са били и насрещните сили. Можели сте да заключите, че най-добрият начин да
получите желаното е да разчитате напълно на онова, което възрастните около вас са били
подготвени да дават, и че даденото ви от тях е било това, което наистина заслужавате. Можете ли
да чуете блеенето на Овцата, в която скоро сте щели да се превърнете?
Фрустрацията ви обаче е могла да кипне и в гневни избухвания. Възмущението от отказа
на исканото – при това тогава, когато сте го искали, т. е. обикновено НЕЗАБАВНО – е можело да
тръгне по един от два пътя. В повечето случаи – тъй като възрастните имат пълен контрол върху
всичко, за които сте жадували – с нежелание сте се подчинявали, макар и абсолютно убедени, че
вие сте прави, а всеки друг е „крив" (чувате ли рева на Магарето, което надделява?).
За малцина сцените са станали оръжие, използвано с избрани хора (често по-малките ви
братя/сестри и тези „лигльовци", с които сте ходили на училище) в избрани моменти. Научили сте,
че достатъчно хора се подчиняват на натиска, за да го превърнете в ценен начин да получавате
исканото, но и че трябва да сте достатъчно хитри по отношение на това, кого ще тормозите и кога.
Ако сте го надраснали, може би всичко е наред. Ако сте имали невероятно голям късмет, защото
сте открили многобройни послушковци (Овце), с които това е давало резултат, сте напреднали
доста по пътя към превръщането си в Лисица, макар и с мегаломански склонности.
Да разгледаме всекидневен пример на преговори между Ана-Лиз и нейната тригодишна
дъщеря Саманта.
Саманта не хапва от зелето в чинията си за вечеря, защото – настоява – е „преяла". Е, Ана-
Лиз съвсем правилно смята, че зелето е съществена част от „балансирания начин на хранене" на
Саманта, но не желае да се впуска в разговори за „ролята на зелето в храненето" с тригодишно
дете.
Затова прибягва до преговори, знаейки, че Саманта обожава сладолед. Казва на
момиченцето, че ако не си изяде зелето, няма да получи никакъв сладолед.
Очите на Саманта се изпълват със сълзи, а след това челото й се прорязва от решителност.
Тя отказва да яде зеле, но иска да получи сладолед. Ана-Лиз напразно коментира твърденията на
Саманта, че е „преяла", но не е толкова преяла, че да няма място за сладоледа. Саманта
пренебрегва това логическо противоречие, вероятно смятайки, че е напълно възможно човек да е
преял за зеле, но не и за сладолед!
Ана-Лиз опитва с ново предложение. „Добре – казва тя. – Ако си наистина добро момиче
и изядеш четири лъжици зеле, ще получиш малко сладолед." Саманта клати глава и бута чинията
със зелето.
Ана-Лиз смята, че е по-добре да извади сладоледа от хладилника, за да изкуши Саманта да
си изяде зелето.
„Добре – казва тя, виждайки, че Саманта не обръща внимание нито на зелето, нито на
сладоледа. – Нека са две лъжици... а?"
Нищо не става. Ана-Лиз отново избутва чинията със зелето пред Саманта и отбелязва:
„Една лъжица и след това можеш да ядеш, колкото си искаш сладолед!"
Тогава Саманта реагира без думи. Тя закрива очите си с ръце, категорично отказвайки да
погледне чинията си.
„По дяволите, Саманта! – възкликва Ана-Лиз. – Просто погледни зелето и ще ядеш
сладолед!"
Наблюдавали ли сте или участвали ли сте в такива преговори -в ролята на Ана-Лиз или в
тази на Саманта? На кого съчувствате? По-важното е коя от тях „печели"?
Естествено Саманта получава онова, което иска, оставайки в пълно недоумение за
отчаянието, което причинява на майка си заради балансирания начин на хранене. Момиченцето е
безмилостно в преследването на своите интереси. Ана-Лиз също можеше да е безмилостна. Тя
можеше да забрани изцяло сладоледа, шоколада, газираните напитки и всякакви лакомства в
къщата, надявайки се Саманта да не научи за тях в интерес на доброто хранене.
*
В психологията неприятното чувство, когато човек е възпрепятстван от някого или нещо по пътя към постигането на целта си. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 8
Същевременно щеше да е безсмислено да го прави. Питайте всеки продавач в училищен
бюфет: Дой купува най-много шоколади и газирани напитки?" Ще ви отговорят, че най-редовните
купувачи са децата, чиито родители им забраняват да ги ядат у дома. Какво мислят децата за „пре-
дателството" на родителите си по отношение на начина им на хранене -това може да отгатне всеки
(всички знаем какво правят те, когато родителите издадат неподлежащи на обсъждане забрани
срещу тютюнопушенето, дрогата и секса).
От колекцията на www.spiralata.net 9
да получите. Ако не сте успели да получите човека, за когото сте мечтали, сте се задоволявали с
този (тези), когото (които) сте можели да получите в по-прозаичната реалност.
Накратко, вие сте се самоизбрали в актове на правене на компромиси. (Ако сте
съжалявали за това по-късно, твърде лошо, защото животът продължава и е излишно да се чудите
защо сте избрали миналогодишните играчки.)
Животът не е нито само сладолед, нито само зеле. Едното неизбежно върви с другото.
Изкуството на преговарящия е да ги балансира. Онова, което се възприема като зеле от вас, е
сладолед за другия преговарящ и обратното. Вашето зеле, онова, което предлагате на другия, е
неговият сладолед. По същия начин неговото зеле – това, което той ви предлага, е вашият
сладолед.
Изкуството на сделката е да откриете какво иска другият и ако го постигнете, знаете, че и
сделката е готова – стига да я желаете.
Целта ви не е да „победите", а да успеете. Не можете да загубите, като успеете, нито пък
другият ще загуби, защото Бухалът във вас ви кара да гарантирате, че и той ще успее – той
получава от онова, което желае, защото вие получавате от това, което искате.
„Всичко може да се договори" е за възраждането на известна част от необикновените ви
умения в преговорите, които сте имали като дете, и за установяването им – подходящо променени
– в зряла практика.
От колекцията на www.spiralata.net 10
в. Знам, че ще ми кажете, че това е вашата тактика „да ги размекнете". (Уморена въздишка
от моя страна.) Очевидно не сте достатъчно хитри все още, за да бъдете Лисица, така че трябва да
сте Овца. Забележка: ако трябва да си тръгвате, не го правете, без да посочите кога ще се върнете,
иначе блестящата ви тактика на тръгване ще рикошира върху надеждността ви, когато се върнете
(ето как би го планирала Лисицата!).
Забележка: сега отбележете отговорите си в решетката (с. 328).
Тест за самооценка 3
1. Искате да продадете яхтата си и знаете, че ще сте големи късметлии, ако получите 150
хил. лири за нея. Докато обмисляте публикуването на обява, запален яхтсмен се приближава и ви
предлага 165 хил. лири в брой веднага за нея. Вие:
(а) приемате офертата без допълнителни пазарлъци.
(б) казвате му да изчака, докато не излезе обявата.
(в) пазарите се.
2. Търсите да си купите яхта и си мечтаете за „Изабела", която се рекламира на цена от
150 хил. лири. Можете да съберете максимум 143 хил. от продажбата на лодката си и заем от
банката. Срещате се със собственика в яхтклуба и небрежно споделяте (силния) си интерес.
Споменавате, че можете да съберете 143 хил. лири. Той се съгласява да ви продаде „Изабела" на
тази цена. Това е:
(а) оферта, на която не можете да откажете.
(б) отвратителна ситуация.
(в) повод да празнувате сделката.
3. Млада, талантлива актриса копнее да пробие и да пожъне успех и се среща с
телевизионен продуцент, който иска да й осигури важна роля в криминален филм. Казва й, че не
може да получи високо заплащане, докато не стане „известна", но ако направи този филм „евтино"
и се прочуе, ще види как „купища пари" хвърчат към нея от бъдещите й филми. Трябва ли тя:
(а) да каже на продуцента „да се разкара".
(б) да се съгласи, тъй като трябва да започне отнякъде.
(в) да изисква топ-заплащане, ако трябва да върши топ-работа.
Глава 3
Най-лошото, което можете да направите на един преговарящ
или как да избегнете „пазарлъка"
От колекцията на www.spiralata.net 13
- Колко вземате? – попита президентът на компанията.
- Обикновено по 1800 лири на ден – отвърнах, очаквайки бурно несъгласие.
- Добре – отвърна президентът. – Просто ни изпратете фактура. Оставих силно объркан
преговарящ, който и до днес се чуди за какъв хонорар е трябвало да се пазари.
Как би се чувствала жената на комодора, когато разбере, че съпругът й е продал за 143
хиляди лири тяхната яхта, струваща 153 хиляди, при това след 15-секундни преговори? Едва ли би
била впечатлена от неговата бизнес проницателност (най-лошите страхове на майка й биха се
осъществили – зад всеки успял мъж се крие изненадана тъща!).
Ангъс винаги ще се чуди до каква цена би паднал комодорът, щом е приел 143 хиляди,
дори без да мигне. Трябвало ли е да започне пазарлъка от 141 хиляди или от 140 хиляди, или –
защо не? – от 130 хиляди? Никога няма да узнае.
А незнанието го притесняваше. Всъщност то го притесняваше толкова много, че
удоволствието му от цялата сделка беше близко до нулата.
Какво беше направил комодорът на Ангъс, приемайки първата му оферта?
Беше направил Ангъс нещастен.
Вместо добър пазарлък, той беше превърнал всичко в съмнителна сделка.
Беше подкопал самоувереността на Ангъс като преговарящ. Освен това беше сторил
същото и със себе си... при известни разсъждения. Вместо да има двама мъже, щастливи от
постигнатата сделка, той беше направил така, че никой от двамата не се чувстваше доволен.
Отнасяйки се към първата оферта на Ангъс с дължимото уважение като един преговарящ
към друг, комодорът можеше да направи и двамата много по-доволни от сделката, дори ако Ангъс
трябваше да плати повече от 143 хиляди лири за яхтата.
Как би могъл комодорът да постигне забележително съгласие при очевидно по-лоши
финансови условия, отколкото 15-секундната сделка, която беше сключил в клуба?
Помислете какво щеше да стане, ако той беше спорил с Ангъс за първото му предложение
от 143 хиляди. Как се пазари, тук няма значение (по-късно ще се спрем на техниките за пазарене),
а само фактът, че би трябвало да го направи по един или друг начин.
Да предположим, че след достатъчно време той кара Ангъс да вдигне офертата си от 143
хиляди на границата му от 145 хиляди (или може би дори още по-високо, като го накара да се
срещне с банковия си мениджър). Ако се договорят за по-висока цена от първата оферта, ще бъде
ли Ангъс по-щастлив?
Да!
Той би се втурнал у дома при г-жа Мактавиш, за да й разкаже какъв блестящ преговарящ
е. Договорил е яхта за 153 хиляди лири на цена само от 145 хиляди: „Направо ударих кьоравото!"
Би извинил „изключително маловажните" недостатъци на лодката („нормално износване;
като цяло яхтата е здрава като боен кораб") и би възхвалявал образа на семейството, след като
притежава такава „възхитителна" яхта: „Нека видят съседите с техните ваканции в Сен Тропе!"
Като цяло щеше да се чувства много, много доволен от себе си.
Така щеше да се чувства и комодорът. Щеше да е договорил по-добра цена от първата
получена оферта. Щеше да получи 2000 или повече лири отгоре и жена му с основание щеше да е
впечатлена или поне по-малко невпечатлена. Той щеше да докаже способностите си като
преговарящ.
Всичко това щеше да е вярно дори ако окончателната сделка беше на абсолютно същата
цена като първоначалната.
И как така?
Ако комодорът се беше пазарил и беше установил, че не може да вдигне цената, но все
пак беше направил усилие да преговаря (да речем: „Внеси депозит сега, а останалото след два дни,
само за яхтата без цялото обзавеждане и без радара"), щеше да накара Ангъс да се потруди за
сделката. А сделка, за която някой се е трудил, е сделка, с която той се чувства по-щастлив. Знам
го. Чувал съм Ангъс да говори по темата.
Не финансовите условия на сделката не са били наред, а начинът, по който се е стигнало
до тях. Дори след повече от 16 години това продължава да го гложди, защото Ангъс продължава
доверително да ми разказва как е купил „Изабела" (като редица „жертви" и той се самообвинява).
Щом плава на яхтата обаче, подозирам, че е преодолял някои от резервите си.
От колекцията на www.spiralata.net 14
Дори умниците понякога се „премятат"
Университетските професори по принцип вярват, че са сред най-умните хора на света и
често се поздравяват с „изгодните сделки", които договарят с другите.
Един професор по маркетинг от европейски бизнес факултет бил поканен да се включи в
екип с американски колега и да проведе четириседмичен курс по маркетинг за топ-мениджъри в
американски университет в средния Запад през лятната ваканция.
Помолили го да посочи хонорара си за курса. Той седнал и го обмислял около седмица и
накрая поискал 24 хиляди лири. Оправдал го с всевъзможни доводи, включително радостта, която
изпитвал от „възможността да покаже на американците, че когато искат най-доброто, трябва да
платят за него".
Бил малко изненадан, но въпреки това възхитен, когато американският университет приел
хонорара му без никакви възражения и съвестно провел курса в еуфорично настроение от
сделката, която сключил с тях.
През първата седмица се заговорил по темата за хонорарите с другия професор по
маркетинг (който идвал от Тексас и чийто непрекъснат рефрен бил: „Получаваш това, за което
плащаш").
Споделил собствената си радост от хонорара от 24 хиляди лири и как това му позволило
да доведе съпругата си със себе си, и след това да отидат във ваканция в Ню Йорк.
С огорчение открил, че тексасецът получил „нормалния" си хонорар за курсове за топ-
ръководители: 53 хиляди лири плюс разноските за семейството, което го придружава!
От този момент нататък ентусиазмът на европейския професор спаднал до нулата.
Хората обичат да сключват изгодни сделки.
Голяма част от търговията на дребно разчита на желанието за изгодни сделки в
промоциите си и в т. нар. „разпродажби". „Спестете 15 %, като купите сега", крещи рекламата. И
това дава резултат. Хората, които не са имали намерение да купуват стоката, намалена с
въображаемите 15 %, се трупат като мухи на мед да я купуват. В действителност изобщо не пестят
15 % – те харчат 85 %.
Те обаче са доволни от сделката, защото вярват, че са платили по-малко, отколкото ако
бяха купили стоката вчера.
Преговарящите очакват да преговарят. Те се чувстват измамени, ако някой не признава
това. Приемането на първото предложение без пазарлъци подкопава увереността им както в
сделката, така и в тях самите.
Ако първата оферта е приемлива, каква друга оферта можеше да се приеме, ако беше
изпробвана преди това?
От колекцията на www.spiralata.net 15
б. Ужасно! Той е запял рефрена „продавай евтино/трупай известност", обожаван от
„големите" корпорации по целия свят, когато си имат вземане-даване с Овца.
в. Има тактическите последствия на (а), без високите рискове на първата алтернатива. Тя
си знае цената. Може да свали малко, без да губи или да разчита на неясни надежди и фантазии
като (б). Ако продавате себе си и продуктите си евтино, ще получите точно толкова, колкото е
тяхната стойност според вашите демонстрации! Всички Бухали знаят това.
Глава 4
Значи искаш да купиш моя бизнес?
Сценарий за преговаряне 1:
Значи искаш да купиш моя бизнес?
Сеньор Луиджи притежава пицария, продаваща храна за вкъщи, която миналата година
според ревизорите е имала оборот от £193 750, или нетна печалба след облагането с данъци от £36
750. Пицарията работи от няколко години, разположена е на добро място: точно срещу натоварен
търговски център, а най-близкият й конкурент – „Макдоналдс" – е на повече от 800 метра в другия
край на търговския комплекс.
Луиджи иска да продаде пицарията и я рекламира на цена от £175 000, включително
запаси на стойност около £5 000, кухненско обзавеждане, струващо според него 225 000 (като ново
му е струвало 235 000), ресторантско обзавеждане, струвало 219 000 преди три години, пълната
собственост на недвижимия имот, на който е построен магазинът, и „репутацията" на бизнеса.
Вие притежавате две пицарии на друго място в града. Сега искате да разширите бизнеса
си, като купите готова пицария, за да си спестите проблемите с изграждането на нов ресторант от
нулата, стига цената да е подходяща, а пицарията да е на добро място. Настоящите ви пицарии
печелят добре и вие вярвате, че разполагате с правилната формула за успеха – стриктен финансов
контрол плюс пици, които клиентите ви харесват.
Опитали сте се да купите други ресторанти за бързо хранене, но сделките са пропаднали,
защото техните собственици не са приели вашата „най-добра цена". Освен пицарията на Луиджи,
обмисляте купуването на друг ресторант на друго място в града, чийто пазар, изглежда, напълно
съответства на вашите изисквания. Един от проблемите, на които бихте могли да се натъкнете, е,
че макар банката да ви отпусне някакви пари, това не е достатъчно, за да отговорите на цената на
Луиджи. Нито пък можете да финансирате покупката с повече от 50 % в брой, а плащането на
остатъка трябва да е разсрочено за две, а за предпочитане четири години.
Сега се опитайте да отговорите на някои въпроси, за да упражните уменията си за
преговаряне по проблема и да изследвате – използвайки опита си и разчитайки на здравия си
разум – как бихте могли да се подготвите за преговори със сеньор Луиджи. Можете да работите
въз основа на записките си на отделен лист или на кратките бележки и подчертаването направо в
текста.
От колекцията на www.spiralata.net 16
Помнете: Лисиците мамят, без да предупреждават, Овцете трябва да бъдат подсетени да
мамят, а Магаретата въобще пропускат упражнението. Бухалите решават какви ще бъдат всичките
им отговори, преди да ги сравнят с моите коментари.
От колекцията на www.spiralata.net 17
Повечето преговарящи се справят добре с този въпрос, включително много от 13-те
процента, които безнадеждно объркват въпрос 4.1. Ключът тук е да отбележите информацията, от
която се нуждаете, преди да направите първото си предложение пред Луиджи.
Информацията, с която трябва да разполагате, включва:
1. Състоянието на помещенията (отвътре и отвън), предвид оценката на разходите за
бъдещото им поддържане и ремонти. Колко вече е похарчено от Луиджи? Какво въздействие ще
има лошото състояние и нуждата от основен ремонт – отвътре и отвън – върху началната ви
оферта?
2. Какви застрахователни щети вече са били осребрени, които биха нанесли вреда на
застрахователната ви премия?
3. Каква е истинската стойност на запасите? Те са включени в началната цена, но е
възможно изобщо да не струват 5000 лири.
4. По същия начин: какво е истинското състояние на кухнята и на обзавеждането на
пицарията? Трябва ли да се сменят? Наистина ли струват толкова, колкото иска Луиджи за тях?
5. Какви съображения на местното планиране съществуват, които биха повлияли върху
бъдещите доходи от продажбата? Има ли някакви настоящи планове – вътре или близо до
търговския център, – които включват откриването на конкурентни ресторанти за бързо хранене?
6. Какво става в самия търговски център – броят на клиентите расте или намалява? Ще
се модернизира ли, ще се обновява ли, ще се закрива ли и т. н.? Не е лоша идея да наблюдавате
потока клиенти през седмичния цикъл на пазаруване.
7. Какви са истинските финансови резултати на пицарията? Има ли отчети от финансови
ревизии за всяка година и какво показват те от гледна точка на тенденциите в приходите и нетната
печалба?
8. Защо Луиджи продава печеливш бизнес? Спешно ли се нуждае от пари, пенсионира
ли се или има някаква изненада, която се крие зад кулисите?
9. Какви сведения могат да се съберат от Луиджи за интереса към покупката на неговата
пицария от други евентуални клиенти през последните седмици? (Внимание: Луиджи сигурно
няма да е особено откровен за това.)
10. Какво може да се установи за настоящата посещаемост на пицарията – може би чрез
някакви „полеви изследвания"?
4.3. Ако решите, че няма да платите повече от 170 хиляди лири в брой за нова
пицария, какви фактори бихте могли да обмислите, когато решавате какво да предложите
на Луиджи, за да започнете преговорите?
Истински древната дилема на преговарящите – с каква сума да започнете преговорите,
знаейки, че каквато и цена да изберете, тя неизменно ще се оспори от Луиджи (освен ако не е
Магаре).
Знаете, че началната цена на Луиджи е £175 хиляди и че той има още една цена –
изходната, която ще е по-ниска от 175 хиляди. Колко по-ниска?
Не знаете със сигурност (и вероятно никога няма да го научите!) каква е изходната цена на
Луиджи. Вие обаче знаете своята изходна цена от 170 хиляди. От това следва, че вашата начална
цена ще е по-ниска от 170 хиляди, но колко по-ниска?
Това няма значение, ако откриете преговорите с цена, по-ниска от неизвестната за вас
изходна цена на Луиджи. Това е само начална оферта и тя ще бъде оспорена от него, независимо с
каква цена започнете. (Ако Луиджи не я оспори, ще знаете как се е чувствал Ангъс по отношение
на „Изабела"!)
По принцип твърде ниската начална цена от ваша страна може да накара Луиджи да
сметне, че не сте сериозен купувач; твърде висока на-чална цена (т. е. много близо до собствената
ви изходна цена от 170 хиляди лири) стеснява обхвата на преговорите и намалява гъвкавостта ви.
Най-добрите критерии за началната цена са, че тя трябва да е достоверна, защитима и
реалистична. Опитът ви учи как да постигате тези качества.
4.4. Ако сте подготвени да качите до 185 хиляди лири за пицарията, но не можете да
платите повече от 50 % в брой веднага, а остатъка – на разсрочено плащане за четири
години, как бихте могли да насочите Луиджи към такова предложение?
Въпросът внушава, че можете да платите до 92 500 лири в брой, което е много под
началната цена от £175 хиляди на Луиджи и вероятно под неговата (неизвестна за вас) изходна
От колекцията на www.spiralata.net 18
цена. За да направите това предложение приемливо, ще трябва да накарате Луиджи да приеме
разсроченото плащане. Заради това той вероятно ще изисква повишаване на цялостната цена.
Е, вие не бихте искали да скочите веднага с незабавно предложение за разсрочено
плащане при повишена оферта от 185 хиляди. Това, което трябва да направите, е първо сериозно
да оспорите началната му цена от 175 хиляди (преговорите отнемат време, но това е добре
вложено време).
Трябва да установите обхват на преговорите за сделката. Да приемем, че – при взети
предвид всичко – обхватът на преговорите е между 165 хиляди (вие) и 173 хиляди (Луиджи). Това
е така, защото вие сте започнали с, да речем, 160 хиляди и сте качили до 165 хиляди, а Луиджи е
започнал със 175 хиляди и е слязъл до – примерно – 173 хиляди лири, оставяйки несъответствие
(обхват на преговорите) от 8 хиляди лири.
В хода на дебата над цената вие освен това искате да определите интересите на Луиджи
към разполагането на сделката във времето (например защо продава, какви са бъдещите му
планове, за каква цел иска или има нужда от парите и т. н.).
Всякакви сигнали от Луиджи в отговор на вашата съпротива срещу повишаването на
настоящата ви оферта биха могли да внушават, че той може да е готов да размени цената за
условията на плащане, като приеме известно отлагане на плащането, ако вие повишите вашето
предложение, за да се доближи до първоначалното му искане. Ако Луиджи намекне за такава
размяна, най-напред трябва да изясните неговите сигнали и след това да го попитате за
предложения как смята, че могат да се осъществят тези плащания и разбира се, каква по-висока
цена очаква.
Обратното, бихте могли да изразите готовността си да направите по-добра оферта за
цената, ако Луиджи ви позволи да промените сделката, за да включва разсрочено плащане.
Луиджи би могъл (би трябвало) да ви притисне за повече подробности за намеренията ви или ако
не го направи, можете да ги предложите едностранно.
В този случай размяната е частично плащане (започвайки от 92 500 лири, или 50 % от
вашата най-висока цена, или – за предпочитане – по-малко), а остатъкът (92 500 до 86 500 лири) –
за толкова години, колкото можете да договорите, като използвате всяка цена над остатъка от 86
500 лири, като стимул за Луиджи да удължи периода на плащане до цели четири години.
4.5. Ако предположим, че сте предпазливи по отношение на печалбите, декларирани
от пицарията на Луиджи, какво предложение може да се направи така, че да ви предпази от
плащане на твърде висока цена и Въпреки това да предлага справедливо възнаграждение за
Луиджи?
Този въпрос изисква предложение, което взема предвид проблема за бъдещите печалби.
Малцина преговарящи ще продължат да се притесняват да не разстроят Луиджи с последствията
от съмненията за неговите твърдения за печалбата! Това издава неразбиране на ролята на
преговарящия и заслужава описанието „Овца".
Имате основателна причина да сте неуверени по отношение на неговите твърдения за
печалбата – предпазливостта защитава вашите интереси, оттук и подготвителната работа,
препоръчана във въпрос 4.2. Твърденията на Луиджи за доходността са само част от проблема,
защото се отнасят до миналото. Вие купувате бизнес, за да имате печалби в бъдеще. Миналите
печалби безопасна насока за бъдещето ли са? Може би Луиджи е наясно с някакви заплахи срещу
бъдещата доходност, които вие (все още) не знаете?
Това, от което имате нужда, е условно предложение, което да свързва плащането сега с
бъдещата печалба. Възможни са няколко предложения, но те трябва да се основават на
разбирането на проблема.
Например относително слабите предложения – и вероятно неизпълнимите – включват
изискването Луиджи да ви върне известна част от покупната цена, ако в период от няколко години
не се реализират печалби.
Шансовете обаче да се поддържа ангажиментът на Луиджи да ви върне известна част от
парите, които вече сте му платили (и които той вероятно ще е изхарчил), в реалния свят никак не
са добри – Луиджи винаги може да твърди, че вие сте били неефективни или че счетоводните
книги на ресторанта са манипулирани от вас.
Други предложения включват някаква форма на непрекъсната дялова сделка с Луиджи,
чрез която вие постепенно изкупувате дела на Луиджи в пицарията с бъдещите печалби от нея.
От колекцията на www.spiralata.net 19
Това до известна степен ще отговори на възраженията на Луиджи, че няма контрол върху бизнеса,
защото вашето желание да намалите неговите акции му гарантира изпълнението на условието да
му изплатите парите. И това може да е трудно за осъществяване в бъдеще, особено ако между вас
има сблъсък във вижданията ви как трябва да се ръководи бизнесът.
Възможно предложение е да речем следното:
„Ако Луиджи приеме частично да платите 90 000 лири в брой, а остатъкът – на разсрочено
плащане за четири години в зависимост от нетните печалби, които не бива да са по-малки от 25 %,
тогава ще платя обща покупна цена от 180 000 лири (с поле за лавиране до 185 000?). Същев -
ременно за всеки процент спад на печалбите под 25 % годишният баланс, дължим на Луиджи, ще
се намалява пропорционално с (някакъв процент, който трябва да договорите с него)."
Бухалите биха предположили вероятните оплаквания на Луиджи, че вашето споразумение
въз основа на условните печалби е несправедливо към него, защото той остава уязвим и зависим
от начина ви на управление на бизнеса с пиците, че няма контрол върху смяната на данъчния
режим от страна на правителството, което би могло да промени изчисленията, макар вероятно не и
реалността, на нетните печалби след облагане с данъци, че в бъдеще е възможно да има
непредвидени промени в обстоятелствата около мястото на пицарията и че – това е от критично
значение -тъй като нетните печалби могат да се манипулират, вие имате стимул да декларирате
ниски нетни печалби, за да намалите плащанията.
Тест за самооценка 5
1. Спорите с доставчик за артикули, с които е натоварил месечната ви сметка, които
според твърдото ви убеждение са били доставени в лошо състояние. Вие:
(а) спирате плащането на цялото количество.
(б) спирате плащането само на оспорваното количество.
(в) предлагате да постигнете компромис по оспорваното количество.
2. Предстои преоценка на наема на офиса ви и вие очаквате хазаинът да иска увеличение
с 20 %. Вие:
(а) правите „разумна" оферта за 10 %.
(б) искате намаление на наема.
(в) предлагате да отидете на арбитраж.
(г) правите списък на всички недостатъци, които искате да се отстранят.
3. Управлявате граждански проект за саудитци, които са наложили наказателна клауза за
закъснения. Подизпълнител не е спазил срока за доставка на важно оборудване. Планираните
срокове за започване на работата не могат да се спазят. Вие:
(а) проверявате договора за доставката, за да откриете каква е неговата отговорност.
(б) искате от местния агент да отбележи всички пропуски, свързани с подизпълнителя,
след като работата е започнала и пращате факс в централата му с вашите оплаквания.
(в) телефонирате на изпълнителния директор на фирмата доставчик и го заплашвате, че
ще ги съдите за наказателните глоби, наложени ви от саудитците.
(г) уреждате незабавна среща с подизпълнителя, за да договорите алтернативна програма
за доставките, която собствените ви инженери са съставили.
Глава 5
Защо не можете да договорите оплакване
или как няма да сменят стаята ви
*
От френски: най-забележителният експонат в колекция. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 22
Каква беше неговата реакция? Той предложи да затворя прозореца! Това, което не
направи, беше да ми предложи друга стая. Бях смаян и се оттеглих като победен и жалък
жалбоподател.
Разсъждавайки върху епизода – както направих по-късно през онзи ден от сухата си стая в
друг хотел: отличният „С. Анселмо", Авентино, Рим, – нямаше кого другиго да обвинявам, освен
себе си.
СЛЕД КАТО НЕ БЯХ ПОИСКАЛ ДРУГА СТАЯ, ЗАЩО, ПО ДЯВОЛИТЕ, ТРЯБВА ДА
МИ Я ПРЕДЛАГАТ?
Ако моят „лек" беше да получа друга стая – съвършено разумно предложение, освен ако
хотелът не се специализира в предлагането на влажни стаи – от мен зависеше да го кажа.
След като не казах какво е моето решение, оставих инициативата за решение на другия –
а това, в което можете да сте сигурни, ако оставите инициативата на някой друг, е, че той ще
отчете само собствените си интереси при формулирането на своето решение, а не вашите.
Следователно неговото предложение беше да затворя прозореца.
Това е още по-сигурно, ако, както е обичайно в ситуации, в които сте огорчени от нещо,
цветисто обвинявате другия за неговите пропуски и дефекти.
Атакувайте някого и той ще се защитава.
Атакувайте го яростно и неговата защита ви се връща с лихвата.
Поставете под съмнение неговата компетентност и отстъпете назад, докато той прави
дисекция на вашата.
Оспорете неговото бащинство и той ще постави под съмнение бащинството на вашите
деца.
Бурният нрав никога не се успокоява чрез подлагането му на проверка и колкото по-дълъг
е скандалът, толкова по-малка е вероятността да получите друго, освен възпалено гърло – а може
би дори и юмрук по носа заради проблемите, които създавате. Опитайте безнадеждната тактика да
ги държите отговорни за проблема и те ще се дистанцират от всякаква отговорност.
В Италия например администраторите в хотелите, хората от агенциите за коли под наем и
служителите на чекинг-гишетата по аерогарите имат ужасния маниер да вдигат рамене и да съскат
през затворени устни, когато искат да отрекат или отговорност, или загриженост за вашият
проблем. (Макар че, трябва да кажа в защита на италианските сервитьори, те са най-добрите в
света.)
Урокът е ясен. Времето, както и нервната енергия, посветени на подготовка за
умопомрачителен скандал заради оплакването ви, са напълно прахосани.
Каква е алтернативата? За да договорите решение, трябва да разполагате с него. А
обмислянето на решението изисква подготовка – още една причина да не прахосвате време в
измисляне на изразителни обиди за некомпетентността на другия. Аргументите за това да
договорите решение са четири:
1. Вие поемате инициативата да изберете решението и по-вероятно е то да отчита
вашите интереси, а не техните.
2. Преговорите ще са върху вашето решение и няма да затъвате в спорове за
легитимността на оплакването ви.
3. Като предложите решение, вие осигурявате полезна информация на другия: не е
необходимо той да гадае какво ще му гарантира бъдещият бизнес с вас.
4. Възможно е другият да се почувства облекчен, че вие искате толкова малко, а не
настоявате като американски адвокат за силно преувеличени компенсации за вашите „загуби".
Поставяйки дискусията в бизнес контекст, да предположим, че току що сте се оплакали на
доставчик от пропусната доставка на компоненти. Можете да сте напълно сигурни, че техният
отдел по доставките ще оправдае, ще извини, ще ви обвини или дори ще се извини за
закъснението. Възможно е и просто да ви кажат да се „разкарате" – и те имат лоши дни.
Помнете обаче, че ако нямате подготвено решение, оставяте на тях да избират дали да
направят нещо или нищо за доставките в бъдеще. Ако ги атакувате, е малко вероятно те да са
мотивирани да направят друго, освен да се защитават.
Не винаги е във ваша власт да се оттеглите от бизнес отношенията с тях – поне в
краткосрочен план – и ако нямате такова влияние, по-добре бъдете внимателни да не ги
От колекцията на www.spiralata.net 23
провокирате да отпуснат края на „дяволчетата" в тяхната система, за да вилнеят върху вашите
доставки в бъдеще.
Способността на хората в големите организации тихо и кротко да провалят собствената си
система в преследване на лично отмъщение срещу „трудните" клиенти е известна сред cognoscenti*
като „прецакващ фактор".
Всеки, който някога е страдал от „шикалкавенето" в бизнеса, ще осъзнае сериозността на
предупреждението ми.
Дори ако имате влиянието обаче, нямате гаранции, че притискането им ще доведе до
решение, подходящо за вашите интереси. Ако са поставени натясно, те могат да направят нещо за
вас, но само най-минималното възможно. Ако обаче формулирате (разумното си) решение, може
да сте изминали половината път към получаването на тяхното съгласие.
Един от начините да избягвате оплакванията е да ги предвиждате и там, където е
възможно, да планирате решения, преди да са възникнали. По този начин дефинирате решенията
предварително.
Освен това е по-лесно да постигнете споразумение по решение – и неговите ограничения,
– преди страните да станат уязвими на пропуските си, отколкото по време на емоционалните бури,
които придружават последствията от тези пропуски.
Затова Бухалите, преговарящи с Луиджи (Сценарий 1), ще предусещат оплакванията
(използвайки техниката „А какво, ако"), които той може да има срещу природата на техните
предложения, и ще търсят начини да успокоят притесненията му, ако такива съществуват.
Подобни начини не винаги съществуват.
Покриването на всяка условна вероятност в бизнес договорите е Херкулесова задача
(обожавана от алчните адвокати, защото освен хонорарите, които им осигурява, им напомня
носталгично за полузабравените разисквания на хипотетични правни казуси в юридическите
факултети през младостта им). Там, където има ключови въпроси, които едната страна изисква от
другата да отчете, може да нямате друг избор, освен да адаптирате простите предложения в по-
комплексни.
Например как ще отговорите на възраженията на Луиджи, че той остава твърде уязвим от
начина, по който вие ще ръководите бизнеса, след като той ви го предаде (за по-малко от 50 % в
брой, а останалото на разсрочено плащане за четири дълги години)?
Лисиците могат да отчетат баланса на властта и ако той е благоприятен за тях, ще кажат
на Луиджи, че трябва да поеме риска, ако те се държат зле (което, разбира се, те „нямат абсолютно
никакво намерение да правят"), ако иска да им продаде бизнеса си днес. В крайна сметка – ще му
кажат те непоколебимо – загрижеността на Луиджи е точното съответствие на собствените им
притеснения, че неговият бизнес може да не е способен да поддържа печалбите, които – той
твърди – са определили неговата цена на пицарията.
Бухалите, от друга страна, ще изследват например последствията от превключването от
нетната печалба към цялостния оборот през следващите четири години като възможен
детерминант на условната цена за бизнеса на Луиджи.
Това отговаря на страха на Луиджи, че е възможно да манипулирате нетните печалби,
защото е по-трудно легално да манипулирате оборота. Това ви позволява да поемете
отговорността за генериране на собствени печалби от известния понастоящем оборот, стига
Луиджи да ви увери (чрез юридическа гаранция), че сегашният му оборот е устойчив.
Нито вие, нито аз знаем съвършения отговор на този и други подобни въпроси, но не това
е целта тук.
Бухалите продължават да търсят отговори, след като са формулирали вероятните въпроси.
Те се интересуват от това да продължат бизнеса си въз основа на своята увереност, че могат да
създадат марж между разходите и оборота – иначе защо да купуват бизнеса на Луиджи?
Лисиците могат да мислят за възможните решения, но предпочитат да открият отговорите,
само ако, и когато някой ги пита. Така всякакви празноти в техните предложения могат да минат
незабелязани, но те поемат риска от бъдещи оплаквания, възникващи от незабелязани празноти.
Овцете и Магаретата не осъзнават връзката между днешните въпроси и утрешните
оплаквания, като Овцете изпадат в паника, когато те възникнат, а Магаретата прибягват до
адвокатите си.
*
От италиански: експерт, познавач. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 24
Най-големият източник на оплаквания са неясните или внушаваните обещания.
За липсата на обслужване
Влизайки в един италиански ресторант в Единбург миналата година, станахме свидетели
на мащабен италиански скандал между лидера на група от шестима и собственика. Проблемът,
изглежда, беше невъзможността да се настани групата на резервираната маса, защото хората,
които седяха там, още не бяха приключили с вечерята си. Говорителят беше непреклонен, че
компанията му трябва да седне незабавно (очевидно невъзможно искане, освен ако собственикът
физически не раздига хората от масата), и продължи да ругае ресторанта, че е приел резервацията
му, а след това няма подготвена маса, когато той и гостите му пристигнат.
Ние бяхме пометени, когато той поведе компанията си към улицата с викове: „Никога
повече няма да се върна в този така наречен ресторант!" Пристъпих напред и видимо гневният
собственик се обърна към мен, несъмнено очаквайки повторение на рефрена „що за начин да се
ръководи ресторант". Обясни ми, че моята маса все още е заета от предишните клиенти и ще им
трябват около 15 минути (което означава поне 25 минути), преди да ни настанят.
„Разбирам – отвърнах. – В такъв случай аз и гостите ми ще се възползваме от гратисните
питиета на вашия бар, докато масата се освободи." На което той отговори: „Добре, няма проблеми.
Роко, сервирай на гостите на г-н Кенеди каквото пожелаят, безплатно." Точно това и направихме.
Вече бяхме изпили повече от половин бутилка „Кианти Класико", когато заехме местата си, много
по-весели благодарение на безплатната напитка. Освен това собственикът и Роко танцуваха около
масата ни, демонстрирайки внимание в италиански стил през цялата вечер, несъмнено благодарни,
че някой ги обича.
Разумното решение често е приемливо за онези, които са поставени в неловко
положение от пропуск в обичайно доброто си обслужване; да ги засрамвате чрез неразумни
оскърбления в повечето случаи означава въобще да не получите обслужване и никаква компенса-
ция за неуспеха им да ви обслужат както подобава.
Следователно, когато нещо се обърка, трябва да помислите какви (реалистични) варианти
имате и да се концентрирате изцяло върху спорния въпрос, а не върху странични детайли, без
връзка. Ако ястието е било зле приготвено, превърнете това в проблем, а не начина, по който са
взели палтото ви (това е отделен въпрос). Или ако брачният ви партньор закъснява, това е
проблемът, а не тъщата/свекървата ви или пропуснатата годишнина през миналата година.
И накрая: търсете компенсации, които ще отговорят на интересите ви. Намаление на
сметката ще компенсира ли безвкусната лазаня? Какво ще кажат за безплатно видео заради
техниката, която е била на ремонт два дни след покупката? Защо да не получите безплатна вечеря
в хотел, в който телевизорът в стаята не работи, или безплатно такси, когато от рецепцията са
забравили да ви събудят навреме за влака ви?
Наскоро „Бритиш Еъруейс" загуби багажа ми в Амстердам и заради твърде много
резервации ме бутна в туристическа класа, вместо в бизнес салона. Казах на служителите в
туристическата класа, че не съм очарован от „Бритиш Еъруейс" точно в този момент, но едно
безплатно бренди би направило чудеса, за да ме накара да се усмихна отново. Незабавно ми
сервираха две брендита! (И освен това намериха багажа ми.)
От колекцията на www.spiralata.net 25
в. Арбитражът отстранява вашето вето от решението за наема. Силно предпочитан
вариант от Магаретата.
г. Започнете с дефектите (в някаква собственост винаги има дефекти), за да представите
аргументацията си за вашето решение – по-малко или никакво увеличение на наема или дори
намалението му, ако е придружено от (б). Най-малкото, всички дефекти трябва да се изброят в
самото начало. Би могло да намали амбициите на хазаина. Признак за чистокръвна Лисица.
3. а. Малко късно е да проверявате юридическата отговорност и така или иначе това не
решава въпроса за собствената ви отговорност пред саудитците. Магарешки ход.
б. Губене на време и пари за изпращане на факсове, тъй като това не приземява машините
на строителната площадка. Претенциозен Магарешки ход.
в. Заплахите няма да накарат машините да кацнат на мястото. Емоционален Магарешки
ход.
г. Бухалите не просто формулират оплакванията си – те договарят практически решения!
(Освен това избягват граждански съдебни спорове.)
Тест за самооценка 6
1. Ако отхвърлят вашето предложение, вие (изберете едно):
(а) ще го промените, за да вземете предвид само валидните им възражения.
(б) ще ги изчакате да предложат тяхно решение на проблема.
(в) ще отхвърлите невалидните им възражения.
(г) ще ги питате за предложения.
2. Не е нужно да изоставям даден въпрос, ако те кажат, че не подлежи на преговори. Това
е:
(а) вярно.
(б) невярно.
(в) понякога невярно.
3. Крайните срокове са полезни при преговорите. Това е:
(а) вярно.
(б) невярно.
Глава 6
Когато дори боговете се бият напразно
ИЛИ защо седем „не"-та изобщо не дават едно „да"
През живота си съм срещал много умни хора. Повечето от тях пораждат у мен единствено
благоговение, когато съм в присъствието им. Интелектуални великани крачат по планетата, докато
ние, стремящите се само към здрав разум, можем просто да внимаваме да не сме в краката им, в
случай че те случайно или дори нарочно ни настъпят.
В консултантската дейност най-лошата ситуация за преговарящия е тази, в която
отговорът на проблема в преговорите на клиента изглежда толкова очеваден – свети отпред,
изписан с десетметрови неонови букви. Защо и клиентът ви не го вижда?
Пропуснали ли сте такава дреболия, че ако скочите към очевидното решение, това би
издало собствената ви наивност? Борбата между запазването на сериозна физиономия и
избълването на очевидното е трудна работа, вярвайте ми.
Наскоро с мен разговаряха фондови мениджъри за техен проблем. Е, трябва да разберете,
че нямах работа с някаква треторазрядна фирма, фантазираща си за големи сделки, докато не може
да си плати наема. Става дума за типът играчи, които разглеждат 2 милиона лири като дребна
сума. В действителност директорите, които съветвах, бяха от тези, които получават по един
милион лири на година като премиални – при това в лоша година.
Надявам се разбирате, че тук не се опитвам да ви покажа колко съм умен (за Бога, не!). В
крайна сметка аз съм допуснал повече от достатъчно грешки в преговарянето... и точно затова съм
сигурен в онова, което трябва да направите, за да ги избегнете.
Толкова е лесно да допускате елементарни грешки, без значение как се представяте на
тест за интелигентност. Накратко, ако най-добрите и най-умните правят тези грешки, а вие можете
От колекцията на www.spiralata.net 26
да се научите да ги избягвате, колко по-добре можете да се представите, когато сте изправени пред
т. нар. „умни" момчета, особено онези от тях, които могат да са отчайващо глупави, когато
натискът стане силен?
В този случай седях на богато тапициран шефски стол в заседателна зала с дъбова
ламперия, с царско изобилие от закуски и напитки по привлекателни колички за сервиране,
разположени около силно полираната и огромна махагонова маса, която изглеждаше така, сякаш
за направата й е била изсечена цяла тропическа гора.
Дискусията се водеше от старшия партньор, а от време на време юридически настроеният
му колега и другите господа, чиито роли не бяха споменати, утвърдително се намесваха.
Същността на стоящия пред тях проблем беше, че бизнес сделка, в която участваха, се
беше объркала. С шок открили черна дупка от няколко милиарда ескудо в сметките на бизнес
организация, която купили за клиент в Португалия, след като получили „зелена улица" от
консултантите, наети да направят прилежни проучвания вместо тях.
Очевидно от добросъвестността на съветниците им имаше какво да се желае. Накратко, те
искаха черната дупка да се запълни с голяма сума от предишните им съветници.
Нямам коментари за достойнствата на техните юридически аргументи – адвокатите им
добре си пълнеха джобовете от това.
За провеждането на преговорите със съгрешилите съветници имам няколко критични
коментара, особено след като тези момчета по никакъв начин не бяха онова, което в друг контекст
наричат „вчерашни еднодневки". Те бяха членове на онзи елит на елита – lа crème de la crème*.
Въпреки това имаше провал, при това жесток.
Същността на проблема им при преговорите беше как да се споразумеят с предишните си
съветници, които не направили нито едно предложение в отговор на техните идеи.
Очевидно те просто бяха пренебрегнали – макар и понякога неясно да бяха отхвърлили –
всичко, предложено като решение на проблема от страна на банката.
Това оставяше банката с проблем: какво трябва да направят след това? Е, онова, което
бяха свършили, преди да се появя аз, беше възможно най-лошото.
Когато отправяли предложение и то било пренебрегвано или мъгляво отхвърляно,
издигали ново, в повечето случаи с някаква отстъпка в полза на бившия си съветник.
О, Боже!
Е, нека сме наясно: това не беше недоразумение или зле изиграна тактика. Те не бяха
направили едно или две, или дори три предложения. Бяха отправили точно седем едностранни
предложения – едно след друго – за период само от година. Това, казано направо, беше тактическа
грешка.
Затова след като в продължение на няколко часа старшият партньор обясняваше
подробностите и най-накрая ме попита директно какъв според мен трябва да е следващият им ход,
бях принуден също толкова директно да отговоря: „Мисля, че дълъг период на мълчание от ваша
страна ще сътвори чудеса за позицията ви в преговорите."
Езикът на тялото му разкри всичко. С вдигнати вежди, прибрана брадичка, изправен на
стола, леко наклонен назад на мястото си, той ме погледна, сякаш не вярваше на чутото: „Това ли
е всичко?" – мълчалив въпрос и вероятен размисъл дали трябва да ми плати хонорар за толкова
малко.
Тогава обаче аз нямах никакви съмнения, а и след това храня още по-малко от тях, че
преговорите бяха подкопани от няколкократното повтаряне на една и съща фундаментална
грешка:
ПОДОБРЯВАНЕТО НА ВАШЕТО ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ПРЕДИ ДА СТЕ ПОЛУЧИЛИ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ ОТ ТЯХ Е... ХМ... ДЪЛБОКО НЕВЕЖЕСТВО.
Това изглежда толкова очевидна истина, че дори Боб, който не може да напише името си
отзад напред, го знае.
Откъде идва тази съществена грешка?
Да разгледаме последователността на събитията. След дискусиите за проблема с другата
страна, имате избор. Да се придържате към искането си за цялата сума, която би запълнила
черната дупка. Това несъмнено ще е първоначалното ви предпочитание. То компенсира напълно
загубите ви.
*
От френски: каймакът на каймака. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 27
Ако другата страна – господата Мърляв, Небрежен и Мързелив – приеме своята
отговорност и се съгласи с вас, тогава спорът е приключил и всички можем да си вървим у дома.
Разбира се, възможно е те да не са толкова склонни. В крайна сметка трябва да намерят много
милиарди ескудо от собствената хазна, за да задоволят първата ви оферта по споразумението.
Другата ви възможност е да ги съдите заради загубите си. След като нещо изобщо се
доближи до съда, адвокат Симулант, подкрепян от младшия си помощник г-жа Отплесваща се и
новия й „дявол" Ай Ем Гравитас *, разполагат със страховит начин да откриват пролуки в
абсолютно .непромокаеми" съдебни разпореждания.
Какво трябва да направите, за да избегнете тази съдба и да се справите с нежеланието им
да приемат първото ви предложение? Това ви поставя най-горе на много хлъзгав склон.
Ако – в духа на рационалното – преформулирате предложението си, за да изисквате по-
малко от пълна компенсация, с вашия ход отговаряте на мълчанието им. Незабавно попадате в
капана и се спускате надолу по серпентината, вместо да се катерите нагоре по стълбата.
Ако нямат причини да предприемат нещо (всъщност те могат напълно да отрекат каквато
и да е отговорност), какво правите след това?
Правите още един ход, и още един, и три пъти по един? И къде ви води това, освен че ви
отдалечава от милиардите ескудо до може би милиони, а вероятно и до няколкостотин хиляди?
Господата Мърляв, Небрежен и Мързелив трябва само да чакат следващото ви
предложение – защото то със сигурност ще последва, дори и след седмото!
Те нямат стимул да постигнат споразумение, нямат стимул да направят собствено
предложение, нямат стимул да правят каквото и да било.
За да се подготвите за размяна на предложения и решаване на проблема за сравнително
кратко време, ще е по-добре – стига да имате защити-ми доказателства – да оставите съдебното
разпореждане да изтече. Това прехвърля цената на подготовката на тяхната защита върху тях и
когато адвокатските хонорари се натрупат – както неизбежно става, – вниманието им ще се насочи
към разходите и ползата от извънсъдебно уреждане на спора.
Същата лотария на справедливостта, която стряска вашата решимост, стряска и тяхната.
След като вратите на съдебната зала започнат да се мержелеят, същото става и с подтика да се
уреди въпроса, без значение колко добър според тях е г-н Симулант – адвокат, който има право да
пледира във висши съдебни инстанции. Да предположим, че той има лош ден, да предположим, че
вашият адвокат запуши пробойните, открити от Отплесваща се и от Гравитас, да предположим, че
съдебното решение е срещу тях заради някаква техническа подробност, например забутана някъде
паметна бележка. Колко по-малко от няколко милиарда ескудо ще приемете, за да решите спора?
В този момент можете да направите – и да се надяваме, да получите -предложения за
уреждане на спора и да се придвижите към преговори, като винаги внимавате да разменяте
предложенията в строго последователен ред.
Джо Слъдж – фермерът, отглеждащ свине – може да ви просветли за недостатъците да
купуваш прасе в чувал, което в този контекст означава, че вие в никакъв случай не бива да
променяте предложенията си без детайлите на техните идеи.
Преговорите обикновено включват поне две решения – вашето и тяхното – на проблема.
Знаете своето решение, но знаете ли тяхното? Ако не, трябва да го откриете, преди да продължите
напред, след като сте представили първоначалната си оферта.
Помнете: във всички преговори има четири типа информация. Знаете двата от тях: откъде
ще започнете и къде възнамерявате да излезете. Трябва да откриете третата: къде ще влязат те.
Няма как да знаете на колко възнамеряват да излязат, но ако не знаете на колко ще влязат, в
крайна сметка ще се окаже, че преговаряте със себе си.
Да не знаете техните предложения е все едно глух човек да участва в търг: непрекъснато
наддавате срещу себе си!
*
Игра на думи от английски: Аз съм важен/надут. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 28
възражения задава погрешен тон за справяне с „невалидните" възражения, щом като техните
несъгласия вероятно ще имат различна стойност за тях, но до едно ще се възприемат като валидни.
б. Бихте могли да чакате дълго, като твърде хитра Лисица. За вас е много по-добре да сте
по-себеутвърждаващи се: кажете им какво искате да направят.
в. Точно това би сторило Магарето!
г. Правилно. Бухалът изяснява не просто срещу какво възразява, но и стремежите си за
уреждане на спора. Не правете ново предложение, дори и коригирано, докато другата страна не
посочи своя вариант на решение. Имате нужда от две решения на масата (едното е ваше, а другото
-тяхно), за да може безопасно да договорите общо решение.
2. а. Да. Контекстът ще ви каже какво е абсолютно задължително за тях – в
действителност техните условия за уреждането на спора, – а вие може да решите как да
продължите. Помнете: макар че не може да преговаряте по принципите, все пак сте в състояние да
договорите тяхното приложение. Освен това може да „оставите настрана" чувствителните
въпроси, докато обсъждате другите, и след това да се върнете към „неподлежащите на договаряне"
теми въз основа на прогреса, осъществен по други пунктове. Бухалите знаят, че дневният ред на
преговорите се определя съвместно, и подхождат към „неподлежащите на договаряне факти" в
този контекст.
б. Не. Позволете им едностранно да декларират този или онзи неподлежащ на договаряне
пункт и скоро ще преговаряте само върху въпроси, които те ви позволят. Реакция на Овца.
в. Много плаха Овча реакция.
3. а. Да. Ако е истински, крайният срок концентрира вниманието върху уреждането на
спора и повишава цената на несъгласието. Ако няма значение кога ще постигнете договореност,
няма смисъл да влагате време да я търсите! Всеки Бухал знае това.
б. Не. Само Магаретата оставят крайният срок да е безполезен, като разкриват, че имат
такъв, или като се оставят да бъдат набити на кола на „безсмислени" крайни срокове (т. е.
наложени без основателна причина).
Тест за самооценка 7
1. Ръководите куриерски бизнес и едно от превозните ви средства се поврежда точно
преди натоварен уикенд. Ваш приятел има свободен микробус и се съгласява да ви го заеме,
докато вашият бъде ремонтиран. Иска от вас да подпишете разписка, която гласи: „Едно МПС, 500
лири, наем за една седмица." Вие:
(а) ще подпишете така, както искат от вас.
(б) ще настоявате за добросъвестно съставен юридически договор.
(в) ще му кажете, че разписката не е нужна между приятели.
(г) ще искате повече подробности.
2. Към вас се обръща саудитска компания, за да подпишете договор за управление на
голям граждански проект. Вие:
(а) разглеждате това като възможност да навлезете в доходния бизнес в Близкия Изток и
затова подхождате по-либерално към първоначалния си хонорар.
(б) приемате, че след като пазарът е достатъчно силен, за да понесе високи такси, можете
да искате „висок" хонорар.
(в) предпочитате „да изчакате и да видите" какъв хонорар вероятно ще е приемлив за
саудитската компания.
(г) ще посочите хонорар, който е изгоден за вас.
3. Когато другата страна очевидно бърка фактите, е най-добре да не я прекъсвате. Това е:
(а) вярно.
(б) невярно.
(в) понякога вярно, а друг път – невярно.
Глава 7
Най-полезният въпрос на преговарящия
или как да избегнете договора за „един камион"
От колекцията на www.spiralata.net 29
Опитът е от голяма полза при справяне с рутината: знаете какво да очаквате, ако
познавате бизнеса си, а изненадите са малко (ако изобщо има такива). Опитът в една област на
преговорите може да помага и в друга сфера, където сте напълно невежи за това, какво се смята за
„нормално" и за какво „и дума не може да става".
Как обаче можете да компенсирате липсата на опит по друг начин, освен да отделите
време, с което сигурно не разполагате, за да го натрупате?
Ако трябва да вземете решение и от резултата ще зависят може би много пари (а понякога
и нещо повече), а почти нямате опит, на който да разчитате, ще имате нужда не само от добър
късмет, за да успеете.
За щастие можете да прилагате принципите на преговарянето, за да ви дадат свободата да
вземете решението.
Тук е важно да не се занимавате с действително включените суми. Това няма значение за
някого на нов пазар, макар че често е първата рационализация, правена от новодошлите, за да
обяснят защо са приели първата оферта.
Ако паричният ви поток е в сферата на десетиците, опитайте се да не показвате, че сте
твърде впечатлени, когато някой открие офертата си с цифра, следвана от няколко нули – това
отслабва позицията ви в преговорите.
По същия начин не падайте в противоположния капан – да сте неспособни сериозно да
преговаряте за това, което е дреболия в сравнение с вашите всекидневни квоти в бизнеса – не един
топ преговарящ, боравещ с милиони долари на сделка, е признавал на семинара, че е бил склонен
да се удави в малки сделки, струващи няколкостотин долара или още по-малко.
Ако някой ви предложи видимо „големи" пари за нещо, което вие цените относително
малко (или обратното: стотинки за високо ценено от вас нещо), помнете:
ВЪЗМОЖНО Е ТЕ ДА НЕ СА ЛУДИ – МОЖЕ БИ ВИЕ ПРОСТО СТЕ НАИВНИ!
Следователно не въздъхвайте, не го сграбчвайте и не бягайте. Изгодната цена за даден
продукт на един пазар може да е истински обир на друг. А за егото ви няма по-лошо от
откриването впоследствие, че сами сте се преметнали.
Оферта, на която „не можете да откажете", е тази, която трябва внимателно да обмислите.
Помислете: каква е цената на галон вода за жадния турист в центъра на Глазгоу?
Не много, отчитайки количеството валежи, които падат над Глазгоу през по-голямата част
от годината. Със сигурност е малко вероятно в Глазгоу да ви нападнат за вода, макар че не мога да
омаловажа вероятността да ви преметнат заради половин бутилка от местната „жива вода"!
Какво ще кажете обаче за цената на галон вода сред Арабската пустиня? Преди години
шофирах Рейнджроувър из Оман, продавайки диаманти на експатрирани британци, работещи на
нефтени сонди, и дехидратацията беше такава, че пиех по галон вода на всеки 20 мили – само за да
драска устата ми като шкурка.
И това беше само част от неудобствата. Бях много строго инструктиран от „старите
кримки" в Маскат да не пия алкохол, дори ако открия незаключена пивоварна, да не се оплаквам,
че всяко отвърстие на тялото ми е пълно с пясък и при никакви обстоятелства дори да не помислям
за жени: „Ако трябва да погледнеш камила, увери се, че е мъжка" – ме посъветваха! Мога направо
да ви кажа: ако по някаква причина бях останал без вода за какъвто и да е период от време в онзи
климат, щях да изтъргувам всичките си диаманти за чаша вода, а вероятно щях да включа в
сделката и Рейнджроувъра на компанията.
Следователно сделката може да изглежда различно в зависимост от това, откъде я гледате.
С други думи, имате нужда от доста повече информация за подходящата парична стойност (и
последствията) на сделката, ако искате бързо да подготвите позиция за преговаряне.
Толкова много сделки се разпадат, че е истинско чудо как някои изобщо се сключват, но
времето да се занимавате с „дребния шрифт" на сделката е преди да сложите подписа си, а не след
това в кабинета на адвоката си. Освен това въвеждането на адвокатите не е от особена полза – те
са склонни да саботират всяка сделка, с която са свързани, и винаги отричат каквато и да е
отговорност за сделките, които минават през тях.
В нови бизнес сфери – особено в страни, нови за маршрута ви – ще трябва да се справите с
преговорите сами и да се надявате, че ще оцелеете достатъчно дълго, за да натрупате опит, който
ще ви предпазва от капаните, очевидни за обиграните.
От колекцията на www.spiralata.net 30
Започнете да подобрявате представянето си в такива преговори, като не се доверявате на
късмета да се погрижи за вашите интереси. Вместо това сами се грижете за тях, като първо ги
определите.
Тъй като умуването пост фактум е евтин предсказател на сделките, които би трябвало да
избягваме, баровете и вечерните партита по света са пълни с умници, готови да ви съветват какво
е трябвало да сторите, след като вече сте направили друго. Предвидливостта – твърде по-рядка
стока – е много, много по-ценна за тази цел.
Тип сделка, която трябва да избягваме, макар че обстоятелствата често заговорничат
срещу нас, е известна като договор „за един камион". Тези сделки са смъртоносни, защото всичко,
което може да се обърка, вероятно ще се обърка (прочутият закон на Мърфи) и всичко, срещу
което се застраховате, се случва едва след като пропуснете да внесете застрахователната си вноска
(вътрешна шега в „Лойдс").
Времето да се избягват катастрофите от необмислените сделки е, когато те се договарят, а
това може да се илюстрира, като разгледаме следния договор за наемане на камион, предложен от
един „приятел" в Маскат:
„Един камион, 1000 долара наем за един месец"
Какво не е наред с ясния и прост договор за „един камион и т. н."? Никакви усложнения,
никаква бюрокрация, никакви караници, просто плащате в брой, качвате се на камиона и тръгвате.
Основният проблем с договорите за „един камион" е, че те оставят почти всичко на милостта на
закона на Мърфи.
А това е вярно и за двете страни в сделката.
Нито един от вас по никакъв начин не е защитен от договора „за един камион", който сте
договорили: ако съдите другата страна, или ще загубите делото, или ще хвърлите парите си в
безизходно положение. В единия или в другия случай единствените хора, които се смеят в
съдебната зала, са адвокатите и техните банкови мениджъри (а ако мислите, че адвокатите във
вашата страна са скъпи, те са направо изгодни в сравнение с чуждите).
Ако вие наемате, нямате гаранции, че ще получите камиона, който вашият „приятел" ви е
показал измежду многото други на паркинга, а не някоя таратайка, която държи скрита в задния си
двор. Разбира се, може да протестирате: „Аз му вярвам, ние сме ходили в едно и също училище."
Той може наистина да е най-добрият ви приятел и т. н.
Достатъчно справедливо, но много членове на бедняшкото братство започват историята за
пътя си към разорението със: „Започнах бизнес с най-близкия си приятел и със заем от един
ужасно симпатичен банков мениджър." Ако сте собственикът в договора за „единия камион",
нямате гаранции, че той ще ви бъде върнат в състоянието, в което сте го дали.
Когато (ако) ви го върнат, може да се наложи да бъде паркиран в задния двор, защото е
твърде опасно да се остави между другите на паркинга. Тогава ще трябва да се освободите от него
и да го „шитнете" на първия глупак, който влезе в офиса ви, търсейки сделка за „един камион"!
В договора за „един камион" има предостатъчно място за несъгласия за състоянието на
камиона, кога трябва да се върне, кой отговаря за застраховането му и кой плаща глобите за
паркиране, които му се трупат, докато той не е пред очите ви.
Е, как избягвате договори за „един камион"? Лесно. Единственото, което трябва да
направите, е да зададете множество въпроси, които започват с четири прости думи, и да
продължавате да ги задавате, докато не сте напълно убедени, че сте уговорили всичко. Думите,
които трябва да поставите в началото на всеки въпрос, са:
От колекцията на www.spiralata.net 31
Какво ще стане, ако го откраднат и не мога да довърша търговското си пътуване в
рамките на един месец?
Споразумейте се за застрахователна премия, която покрива незабавната замяна на джипа,
но избягвайте каквото и да е признаване на отговорност за неговите оценки за пропуснатите ползи
(никой търговец не е признавал някой друг за отговорен, че той е загубил малко – те са по-лоши от
рибарите с техните приказки за „рибата, която се изплъзна").
Какво ще стане, ако небрежното ви паркиране стане причина той да бъде откраднат?
Договорете клауза за писмено отказване от правомощия, която ви освобождава от
отговорност в тези случаи – опитайте се да включите брат си като единствен и последен арбитър
по всякакви решения за степента на „небрежност".
Какво ще стане, ако един от вашите кредитори влезе във владение на джипа и аз не
мога да довърша търговското си пътуване?
Уредете това да се покрие от застрахователната премия за незабавна замяна и настоявайте
тя да се плати от собственика на камиона.
Какво ще стане, ако твоят кредитор го повреди, докато джипът изобщо не е при нас?
Вкарайте още една клауза за писмено отказване от правомощия, според която наемателят
да получи подписана декларация за състоянието на джипа, преди той да тръгне с него.
Какво ще стане, ако вие нарушавате обществения ред и местните хора разбият джипа
като отмъщение – или ако стрелят по него, ако в спора е включена камила?
Включете условие за висок „възвръщаем" депозит, който ще бъде задържан при тези
условия (отново: опитайте се да включите брат си за арбитър).
Какво ще стане, ако блъснете камила и местните задържат джипа като откуп?
„Възвръщаемият" депозит престава да бъде такъв.
Какво ще стане, ако камионът няма разрешително за преминаване на границата, а аз
случайно я пресека?
Ангажирайте наемателят с използване на джипа единствено на територията на страната и
го дръжте отговорен за всяко нарушение на местните закони за емиграцията. Натоварете го с
депозит „в случай на експорт" и освен това му продайте карта на територията.
Какво ще стане, ако спорим върху количеството щети или за сериозността на дребни
драскотини?
Недвусмислено покрито от назначаването на брат ви в клаузата за арбитража.
Какво ще стане, ако открия, че ти не си законният собственик на джипа и той е
конфискуван от властите?
Изисквайте юридическо доказателство за собственост или при отсъствието на нужните
документи го накарайте да свали значително наема и застрахователната премия.
Какво ще стане, ако не успеете да се върнете навреме в края на наемния срок?
Включете такса за просрочване на времето въз основа на стремително покачваща се
тарифа на ден и разбира се, загуба на „възвръщаемия" депозит.
Какво ще стане, ако използвате джипа за някаква незаконна цел и той е конфискуван от
полицията?
Изисквайте легална употреба срещу загубата на „възвръщаемия" депозит.
(И какво ще стане, ако не уредим тези „какво ще стане, ако", преди да настъпи
моментът да се върна във Великобритания?)
(Очевидно тактиката на притискането. Кажете му, че ако се съгласи с вашите условия,
може да вземе джипа. Иначе това ще стане по-късно.)
Тези Какво ще стане, ако са донякъде шеговити, но носят важно послание за всички
преговарящи.
Хвърлете поглед на следното обобщение на омански договор за наемане и го сравнете с
договора за „един камион" по-горе:
Един Рейнджроувър, модел 1998 г., като нов, с пробег от 12 020 мили, с всички работещи
части, минал технически преглед на 12 000 мили, оборудван с резервни гуми, ремъци, ауспух,
свещи, нов акумулатор, волан, вериги и въжета, както и 25 галона гориво. Доставка в хотелската
ви стая в 6 ч сутринта, следващия вторник. 1000 щатски долара плащане в брой при доставката.
Застраховката за едномесечното му ползване и всички законни глоби за пътни и други нарушения
ще се поемат от наемателя. Всякакви дефекти по каросерията да се отбележат при доставката,
От колекцията на www.spiralata.net 32
иначе се приема такъв, какъвто е. Цената за наемане покрива едномесечен наем за ползване и
неограничен пробег само от следващия вторник до следващия 2 ноември. В края на уговорения пе-
риод наемателят трябва да го върне на компанията до 6 ч сутринта, с пълен резервоар и в изправно
състояние, и да плати (само в брой) за всякакви щети, дефекти или липсващи части при
връщането.
Сега лесно признавам, че дори този договор не е юридически непоклатим, но със
сигурност е по-добър от първоначалната сделка за „един камион", предложена от „приятеля" в
Маскат. Можете да го разберете, като погледнете формуляра от последния път, когато сте вземали
кола под наем. Големите компании за коли под наем са експерти в избягването на сделки за „един
камион" – техните конкуренти, които не са такива, вече не са в бизнеса.
Същевременно компаниите за отдаване на коли под наем не са точно толкова
предпазливи, колкото авиокомпаниите, които имат изключващи клаузи на билетите си (с които сте
обречени да се съгласите по силата на акта на купуването им), например, че ако Боинг 747 ви
събори на пистата за излитане и се преобърне два пъти върху вас, вие, или по-вероятно вдовицата
ви, ще откриете, че те са освободени от всякаква отговорност благодарение на нещо, наречено
„Варшавска конвенция".
Затова хората, предразположени да разглеждат с тревога шансовете си, никога не бива да
четат текста с дребния шрифт, напечатан на самолетните им билети – могат да умрат от ужас и пак
да нямат право на никакви претенции към авиокомпанията!
В голяма сделка вероятно ще има многобройни въпроси какво ще стане, ако, които
трябва да се зададат и да им се отговори, ако двете страни искат да предпазят интересите си. В
нова сделка или в непозната страна е още по-необходимо да свършите подготвителната си работа
със списъка от ако.
Преговарящите се изправят пред голям проблем, когато им се представи предварително
подготвен договор, който обслужва интересите на другата страна – точно затова е предварително
подготвен! – и не знаят откъде да започнат с обсъждането му.
От колекцията на www.spiralata.net 33
изисквате отговорностите в стила на „един камион" да бъдат променени, преди да напуснете
сградата на летището и да се качите на борда.
Същевременно въпреки това можете да се опитате да договорите цената, ако са ви
свършили доларите, а пилотът е труден човек. Питайте го дали приема плащане с кредитна карта
„Американ Експрес" – човек никога не знае, възможно е той да има „приятел" в Маскат, който има
сметка в „Американ Експрес" (твърде лошо, ако приема само „Дайнърс Клъб"), и бихте могли да
преговаряте за допълнителната такса!
Глава 8
Става дума за тяхната надеждност, глупчо!
Това е вторият от моите сценарии във „Всичко може да се договори". Както е и при
останалите, това е динамичен начин да учите в „безопасната" среда у дома.
Прочетете сценария няколко пъти, водете си бележки по начин, който ви устройва.
Помислете как ще се подготвите за срещата си със „Зюгма" и как ще съставите оферта, като
помните прочетеното досега от първа до седма глава, и както винаги отчитайте и какво казва
интуицията ви за ситуацията.
Няма смисъл да изобретявате „факти" за сценария, за да уредите въпроса така, както вие
желаете. Ако не е казано в сценария, то не се е случило и няма да се случи. Просто се придържайте
към разказа и подгответе отговорите си въз основа на него.
Е, забавлявайте се и... късмет.
*
Район в югоизточната централна част на Шотландия. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 34
някои действия, които „Лотиан" възнамерява да предприеме. Те бяха последвани и от
меморандум.
В резултат на нарушенията в болниците, причинени от това, че персоналът си търсеше
заплатите от касите заради слухове, че няма да им се изплатят, бяха отправени няколко искания
„Лотиан" да промени договореностите си за ведомостите със заплащането.
На „Зюгма" беше казано, че ще ги държат отговорни за щетите, ако болниците подадат
жалби, а те възлизат на около 100 000 лири. Освен това им беше посочено, че ще ги държат
отговорни за тази сума, ако ищците подадат съдебни искове, и че „Лотиан" си запазва правото да
търси допълнителна компенсация, в случай че болниците получат признание за по-големи щети.
„Лотиан" освен това обяви, че повдига иск за 10 хиляди лири – цената на спешната
обработка и ръчното изплащане на заплатите.
И най-важното от всичко: „Лотиан" обяви, че незабавно преустановява статута на „Зюгма"
на „предпочитан участник в търга" при течащите в момента разговори за разширяването на
компютризацията към нови области на болничната администрация.
[Сега приемете, че вие преговаряте от името на "Лотиан Пъблик Хелт" и отчетете
следните допълнителни факти в контекста на спора със „Зюгма".]
Признавате, че „Зюгма" е направила усилия да реши проблема и че услугите им са били
задоволителни до този инцидент. Производствените отношения в някои от болниците се
възприемат като лоши.
Имали сте дискусии със „Зюгма" като предпочитан участник в търговете за компютризация
на счетоводството, ценообразуването, планирането на лечението и досиетата на персонала, и това
потенциално би увеличило бизнеса им с вас пет пъти (5 х 180 хил. = 900 хил. лири; 5 години х 900
хиляди = £ 4.5 милиона). Разбирате, че днес вие представлявате 20 % от оборота на „Зюгма".
След като сте писали на „Зюгма", сте информирани от болниците, засегнати по време на
броженията сред персонала, че или са се отказали от исковете си за щети, или рязко са ги
снижили. Настоящите искове за щети са на стойност 17 000 лири и могат да намалеят още повече,
докато говорите с болниците. „Зюгма" още не знае за тези намаления на исковете.
Вашият иск за 10 000 лири за спешно изплащане на заплати се отнася до цената за работна
ръка за изчисляване, пакетиране и разплащане в брой и е цифрата, цитирана от „Зюгма" за тази
задача в техния първоначален анализ на цялостните разходи по преработката на ведомостите. Тя
не включва пълните разходи за първоначалната ръчна система на изплащане на заплатите,
обхващаща архиви, данъчна администрация, сигурност и отговори на запитванията на
служителите. За вас това е символична компенсация за създаденото неудобство, а не опит да
получите пълно покритие на разходите си.
Можете да промените обслужващото компютърно бюро, ако „Зюгма" не се доближи до
вашите стремежи за постигане на решение и ако не успее да направи предложения за
предотвратяване на повторни инциденти от подобен характер. В договора има клауза за
наказателна глоба от £53 000, ако го прекратите преждевременно.
От „Зюгма" са ви казали, че са получили неточни данни от офиса по заплатите (погрешен
седмичен данъчен код), но признават, че техният оператор не е забелязал това веднага. Те също са
пострадали от сериозен компютърен проблем, който не е позволил работата да се извърши
повторно навреме и след това резервният им компютър е блокирал, когато са въвели грешните
данни, причинявайки допълнителни забавяния.
В скоро време трябва да се проведе среща със „Зюгма".
Сега опитайте се да отговорите на няколко въпроса, за да упражните уменията си за
преговаряне по проблема и да изследвате – използвайки опита си и разчитайки на запасите си от
здрав разум – как бихте се подготвили за преговори със „Зюгма". Можете да работите върху
записките си на отделен лист или на кратките бележки и подчертаването направо в текста.
Помнете: Лисиците мамят, без да предупреждават, Овцете трябва да бъдат подсетени да
мамят, а Магаретата изобщо пропускат упражнението. Бухалите решават какви ще бъдат всичките
им отговори, преди да ги сравнят с моите коментари.
От колекцията на www.spiralata.net 35
8.3. Кои са основните интереси на „Зюгма" в този спор?
8.4. Към каква сделка трябва да се стреми Здравната каса?
8.5. Какво не бива да споменава „Зюгма" в преговорите и защо?
От колекцията на www.spiralata.net 36
доверие, ако желае да възстанови статуса си на „предпочитан участник в търговете" за новите
бизнес сделки.
8.3. Кои са основните интереси на „Зюгма" в този спор?
Основните интереси на „Зюгма" трябва да са да си възвърне статуса на предпочитан
участник в търга за допълнителния договор на стойност 4.5 милиона лири. Тази нова сделка
трябва да е от огромен интерес за фирмата и тя има шанс да я спечели, ако е „предпочитан
участник", а шансовете й намаляват, ако не е. (Няма никакъв шанс, ако не постигне съгласие с вас
в този спор.)
За да възвърне статуса си на предпочитан участник, „Зюгма" ще трябва да вземе предвид
основния ви интерес, а именно гарантирането, че компютърният провал с изплащането на
заплатите няма да се повтори. За да направи това, е необходимо да ви удовлетвори по детайлите на
стъпките, които възнамерява да предприеме, и вероятно ще трябва да се съгласи (ако не и да
предложи) финансова глоба в случай на повторен инцидент. „Зюгма" би трябвало да определи
това като основен интерес на клиента си и в резултат следва да насочи усилията си в преговорите
към удовлетворяването ви по този въпрос.
Освен това фирмата би трябвало да се интересува от намаляване или отпадане на
компенсациите, които изисквате, заради непосилния натиск върху нейните финанси, ако трябва да
плати огромната сума, спомената в писмото ви.
Ако ви плати 100 хиляди лири, това ще намали повече от половината от годишния й доход
(180 хиляди) от настоящия договор и вероятно повечето от неспоменатите й печалби от
петгодишния договор. „Зюгма" вероятно ще търси намаление на тази цифра, може би използвайки
формула, свързваща общата вина (фалшиви данни и това, че техният оператор не го е забелязал
навреме) с общата отговорност.
По въпроса за 10-те хиляди „Зюгма" няма особено силни позиции, защото това е сумата,
цитирана в тяхното предложение за процеса на ръчно изплащане на заплатите. Поставена на фона
на новата сделка за 4.5 милиона лири, „Зюгма" сигурно ще я плати (или ще предложи
извънбалансово финансиране за тази сума).
8.4. Към каква сделка трябва да се стремите?
Трябва да се стремите към комплексна сделка, която отговаря и на вашите интереси и на
тези на „Зюгма".
Тази сделка ще изисква „Зюгма" да ви удовлетвори по изискването превантивните мерки
срещу повторен провал да са солидни и детайлни. Договорът ще налага безусловна финансова
глоба в случай на повторен провал в бъдеще.
Повторното определяне на „Зюгма" като предпочитан участник в търговете ще зависи от
това, дали фирмата отговаря на разумните ви изисквания за предотвратяване на провали и от
приемането на клаузата за финансова глоба. Какво ще стане в действителния процес на наддаване
ще зависи от качеството на предложенията на „Зюгма" и последващото й поведение при
изпълнението на договора за изплащането на заплатите.
По въпроса за компенсациите вероятно можете да очаквате да получите 10-те хиляди по
номиналния иск за ръчното изплащане, но ще трябва внимателно да обмислите иска си за 17
хиляди (може би дори още по-малко по времето, когато сделката е договорена). Можете да
наложите цялата сума на „Зюгма" или да се договорите за обща отговорност, предвид
информацията за фалшивите данни (ако се докаже, че това е вярно).
8.5. Какво не бива да повдига „Зюгма" в преговорите и защо?
„Зюгма" категорично би трябвало да избегне обвиненията относно проблемите с
производствените отношения в някои от болниците ви. За тях е изкушаващо да го направят,
защото е възможно погрешно да го възприемат като тояга, с която да ви налагат. Ако го сторят,
рискуват да повишат температурата по проблем, който няма общо с техния провал в изпълнението
на договора за заплатите.
Едно е сигурно: без значение какво е състоянието на производствените отношения в
някаква организация, те винаги се влошават безкрайно много, ако заплатите не се платят навреме!
Разбира се, лошите отношения ще доведат до това, хората да използват проблемите със
заплащането, за да критикуват местното си ръководство, но безредици са се появили във всички
болници, а не само в тези, в които проблемът съществува.
От колекцията на www.spiralata.net 37
Ако „Зюгма" иска да разшири спора и да създава напрежение, въпросът за
производствените отношения е налице и може да бъде използван от тях, но той представлява
отвличане на вниманието в контекста на настоящите преговори, тъй като подлага на риск не само
уреждането на спора, но и бъдещите бизнес цели на „Зюгма". Преговорите върху неприятни теми
са достатъчно трудни и без да се влошават още повече чрез „димни завеси". Това до голяма степен
важи и в случай, че се съсредоточите върху получаването на 100 хиляди като компенсация.
Тест за самооценка 9
1. Вие сте производител на проводници с оптични влакна и ви е обещано интервю – след
множество отменени в последната минута – с шефа на най-голямата кабелна телевизия в Европа,
който настоява да го чакате на Изход 4 на "Хийтроу", минути преди да отлети за Австралия. Имате
големия си шанс! Докато вървите към Паспортен контрол, той започва разговора с искане да
посочите „най-добрата си цена" за шестмесечен договор за доставка на стандартни оптични
кабели сигма за ретранслатори. Вие:
(а) показвате му какво можете да направите, като цитирате най-ниската възможна цена, за
да вкарате „крака си във вратата".
(б) качвате малко над най-ниската си цена.
(в) сочите висока цена и си оставяте пространство за лавиране.
(г) пожелавате му приятен полет.
2. Закупчикът на голяма химическа компания реагира на вашата цена с думите:
„Конкуренцията е много силна и ще трябва да се представите по-добре." Вие:
(а) предлагате да намалите цената в замяна на поръчката.
(б) питате го с колко вашата цена е по-висока от тази на другите.
(в) предлагате той да приеме чуждите оферти.
(г) искате да видите другите оферти.
(д) питате го какво харесва във вашето предложение.
3. Преговаряте с издател на СD-RОМ в Ню Йорк, който е предложил да публикува вашата
поредица за обучение по мениджмънт. Той ви предлага аванс срещу авторските права от 50
хиляди лири – 25 хиляди при подписване на договора и 25 хиляди при приемането на материала.
Отхвърля искането ви за 80 хиляди лири, разделени по подобен начин. Вие:
(а) приемате офертата му.
(б) казвате му, че това не е достатъчно добро предложение.
(в) предлагате му преформулирана оферта.
(г) тръгвате си.
Глава 9
Митът за отстъпките в името на добрата воля
или как да научите вълците да преследват шейни
*
Скрудж Макдък е най-богатият паток на света и е чичо на Доналд Дък. И какво прави чичото на Доналд с парите си, натрупани от цял
свят? Крие ги в едно „хранилище за пари" и всеки ден се въргаля в тях, защото за него няма нищо по-приятно от насладата „да се
пльосна като тюлен сред тях, да ги рия като къртица и да ги разхвърлям из въздуха, за да ме цапардосат по главата". Но дори и един
измислен мултимилионер има своите грижи, защото всички гледат да го ограбят. – Б. пр.
**
На италиански Сан Франческо Д'Асизи, кръстен Джовани, преименуван Франческо, с истинско име Франческо Ди Пиетро ди
Бернардоне, род. 1181/82, Асизи, починал 3.10.1226 г., Асизи, канонизиран на 15.07.1228 г., чества се на 4 октомври, основател на
Ордена на францисканците и лидер на движението за църковна реформа в началото на XIII в. Благотворителността му,
посвещаването на бедните и динамичното лидерство привличат хиляди последователи и го превръщат в един от най-почитаните
религиозни фигури. Заедно с Катерина от Сиена е главен покровител на Италия. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 38
В тази глава обсъждам теорията за „добрата воля" при правенето на отстъпки, надявайки се
да я махна от репертоара ви. Откъде идва тази теория за добрата воля в областта на отстъпките?
Произходът й е неясен, но аз съм я проследил чак до човека с невероятното име Бьорн
Маккензи, който през 90-те години на XIX в. за кратко бил пътуващ търговец в Хъдзънския залив
в Северна Канада.
Дали бъдещите изследвания ще хвърлят нова светлина върху произхода на отстъпването в
знак на добра воля, е може би по-маловажно от факта, че днес то сякаш е завладяло огромна част
от бизнеса. Трябва само да попитате преговарящите дали го практикуват, за да осъзнаете
истинската степен на разпространението му.
Колкото и да изглежда странно, тези хора, които романтично защитават отстъпките в знак
на добра воля, не могат да разберат критиките срещу тях. Това доведе до някои много бурни
дебати в семинарите по преговаряне. Две от най-често срещаните защити на този вид отстъпки
приемат формата на:
1. Отстъпвам едно-две дребни неща още от самото начало, само за да ги размекна.
2. Някой трябва да избута лодката във водата, иначе преговорите никога няма да тръгнат.
И двата защитни аргумента – триумф на заблужденията над опита – сочат крайно
объркване по отношение на тактиката, която води до подобри сделки.
Естествено, когато казвам това толкова безцеремонно на семинарите, го правя, за да
разроша перата на заблудените преговарящи и да ги накарам да мислят за последствията от своите
убеждения.
Да разгледаме първата защита. Какви са доказателствата за нея?
Няма да отивам дотам, че да твърдя, че всички изследователски резултати – в случай че съм
изпуснал някои, – но със сигурност всички, които съм чел, показват, че истината е точно
обратната:
ОТСТЪПКИТЕ В ИМЕТО НА ДОБРАТА ВОЛЯ ОТ ЕДНАТА СТРАНА НЕ
„РАЗМЕКВАТ" ДРУГАТА, А Я КАРАТ ДА ЗАКОРАВЕЕ!
Вярно е, че изследванията, които имам предвид, са провеждани предимно в свещените зали
на Академията и следователно са уязвими на шумно отричане и дюдюкане от „практиците".
Аз също съм се смял шумно и дълго на някои от изследователските проекти, провеждани в
нашите университети. Неотдавна някой изследваше явлението „девиантност" (т. е. криминално
поведение) сред леворъките имигранти на Оркнейските острови*, а друг – този път антрополог от
факултет по икономика в Лондон – изучаваше „клюките в едно планинско село в Шотландия".
Тези изследвания обаче са абсолютно нетипични за сериозните академични проучвания на
поведението при преговори, провеждани по цял свят през последните петдесет години. Между
другото, голяма част от изследванията се потвърждават и от практическия опит на онези
преговарящи, които са неповлияни от проклятието на отстъпките в знак на добра воля. Трябва
само да проумеете какво предлага отстъпващият в знак на добра воля, за да видите, че очевидно
греши.
Идеята, че отстъпките намаляват съпротивата на опонентите, внушава, че преговарящите са
провокирани от доказателството за вашата щедрост на свой ред да бъдат щедри.
Е, защо „ранните" ви отстъпки трябва да имат такова въздействие?
Разгледайте го от гледната точка на опонента ви. Виждайки, че вие отстъпвате, той може да
интерпретира действията ви по един от два начина: или демонстрирате добра воля, или
демонстрирате вашата слабост.
*
Островна група от 67 островчета и скали в Атлантическия океан, разположени близо до Шотландия. Принадлежат на
Великобритания и са с обща площ 963 кв. км и население от около 25 000 души. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 39
„Защото миналата година дадохте на наш клон 10 % намаление от цените си" – отговорил
предприемачът.
„Но това беше еднократно въвеждащо намаление за специална поръчка в очакване на
бъдещи договори" – отвърнал преговарящият.
„Е, този договор, който ви предлагам, е част от „бъдещите договори" и що се отнася до мен,
искам и аз да бъда „въведен" във вашите по-ниски цени!"
Дори ако другата страна приеме първото преразглеждане, не е задължително да отвърне с
добра воля и на свой ред да е щедра. Тя разполага с изкушаващата възможност да възприеме по-
безкомпромисна позиция.
А ако направи втората крачка на вашето отстъпващо поведение, ще е още по-склонна да
заеме по-непоколебима позиция.
Естествено, вероятността другата страна да реагира с добра воля трябва да е съвсем малка,
освен ако и двамата не сте обладани от все-поглъщащо желание да бъдете щедри, независимо от
представите ви за относителните силни страни на другия.
Ако и двамата страдате от неизменна „добра воля" в преговорите, дано винаги преговаряте
единствено един с друг! Какво става обаче, ако следващите ви преговори са с невярващ в
отстъпването в знак на добра воля или по убеждения, или въз основа на опита си, или заради
доказателствата от академичните изследвания?
Вашата стратегия на добрата воля тогава разчита изцяло на „преобръщането" на другата
страна към отстъпките от добра воля заради примера ви.
И как „преобръщате" другия? Казвате ли му, че целта на вашата отстъпка е да го „размекне"
(което ще се сгромоляса като оловен цепелин), или няма да сте толкова откровени (сбогом, св.
Франциск!) за мотивите си и просто ще се надявате, че другата страна ще изостави защитите си?
Какво е най-вероятното последствие от вашия опит да „размекнете" другата страна? Не е
нужно да имате докторат по психология, за да предположите, че е най-вероятно тя да разчете
отстъпката ви като признак на слабост и да действа по съответния начин, като стане още по-
неотстъпчива.
Обръщайки се към втория аргумент в защита на отстъпването в знак на добра воля („да
избутаме лодката" и „да потръгнат нещата"), би трябвало да забележите отчаяния тон на тази
линия на защита. Като тактика той е уязвим на същата реакция, като първия: по-вероятно е да
провокира по-неотстъпчива нагласа у другия преговарящ, отколкото изблик на добра воля, защото
другата страна ще изтълкува отстъпката ви като признак на вашата слабост. Има обаче една още
по-дълбока критика.
Предполага се, че ако вие изпитвате нужда да подбутнете преговорите, и другият има
същата потребност. Ако това е така, защо отстъпката в името на добрата воля да е най-добрият ви
ход?
Много далеч от това да давате начален тласък на преговорите, вие успявате само да
придвижите позицията си в преговорите към тази на другия. В действителност вие сте се качили
на хлъзгавия склон на капитулацията. Ако отстъпите, когато ви притисна, най-добрият ход за мен
е да продължавам да ви притискам, докато се убедя, че няма накъде повече да мърдате.
В тундрата, в далечния Север, хората са по-умни от вашия средностатистически
поддръжник на отстъпването като признак на добра воля. Те познават заблудите на отстъпването
като стил на преговаряне, при това са го научили по трудния начин.
Всъщност отбийте се, в който и да е малък град отвъд Северния полярен кръг, в северна
Норвегия, Канада или Аляска, обявете на чаша бира, че сте привърженик на отстъпването в името
на добрата воля, и ще ви изхвърлят на снега (дори и при минус 40 °С).
Някои фактории имат местни разпореждания срещу практиката на отстъпките в името на
добрата воля, а шерифските съдилища нямат никаква милост към градските чеда, изправени пред
тях с обвинения в това провинение. В действителност този вид отстъпки в тундрата са
категорично антисоциални.
Защо?
Е, преди години, когато първите пътуващи търговци се качили до там, за да им продават
радостите на цивилизацията – хладилници, лосиони против слънчево изгаряне и леденостудена
бира – били приветствали в топлия и щедър дух, с който хората от снега са известни по цял свят.
От колекцията на www.spiralata.net 40
Търговците вървели от фактория към фактория, разнасяйки стоката си на теглени от кучета
шейни. (Говоря за търговци, а не за търговки, защото катастрофата е била изцяло по вина на
умниците от дълбокия Юг, а по онова време единствените жени в тундрата били родени там и
били твърде разумни, за да се разхождат насам-натам на шейни, продавайки лосиони против
слънчево изгаряне.)
Проблемът бил, че някои от тези търговци донесли със себе си своите „цивилизовани"
пороци, един от които бил отвратителната практика на отстъпването в знак на добра воля.
Първоначално местните не разпознали отровата, вкарана сред тях от новите им приятели, и
животът продължил в нормалния си ритъм. Проблемите започнали, когато местните научили
търговците как да ловуват за месо, за да се хранят по време на дългите си пътувания със шейните
между предните постове. Практиката, довела до катастрофа, бавно набирала инерция, но след като
го направила, били необходими драстични мерки, за да се спре.
Изглежда, че Бьорн Маккензи – търговец на студена бира, вероятно с шведско и
шотландско потекло (разказите варират и вероятно така или иначе са преплетени) – един следобед
се оказал издебнат от вълк на няколко мили разстояние. Току-що бил застрелял едър лос и с
големи мъки го товарил върху грамадната си шейна. Пронизващият вой на вълка го накарал да
подскочи, тъй като изглеждало, че е недалеч.
Страхът го принудил бързо да тръгне и да поеме към най-близкия преден пост с
максималната възможна скорост за кучетата. Вълкът го следвал на пушечен изстрел разстояние.
Бьорн пришпорвал кучетата и шейната се понесла напред, скърцайки под тежкия товар от студени
бири, мъртъв лос и него самия.
Когато вълкът се приближил – Бьорн се кълнял, че може да чуе задъханото му дишане зад
себе си, – той отчаяно затърсил решение на затрудненото си положение.
Тогава една мисъл ослепила съзнанието му: разбира се, вълкът бил гладен и искал част от
неговия лос! „Какъв по-добър начин да накарам шейната да се движи по-бързо от това да отрежа
част от месото на лоса и да го хвърля назад на вълка?" – запитал се Бьорн и незабавно поздравил
майка си, че има такъв надарен син.
Гладният вълк – разсъждавал Бьорн – ще бъде удовлетворен и ще спре да го преследва, ако
получи някакво месо, а междувременно Бьорн може да се измъкне и да стигне до сигурността на
предния пост.
И така, той отрязал малко парче месо – трудна задача, тъй като шейната вече се движела
много бързо – и го хвърлил зад себе си. Останало му достатъчно месо и Бьорн си мислел, че една
малка пържола няма да има особено значение за него, но вероятно ще намали враждебността на
вълка към него.
През следващите две мили всичко вървяло според плана. Кучетата се стрелнали напред и
шейната леко се носела по заледените коловози. Бьорн вече съчинявал историята за блестящото си
бягство за пред приятелите си в предния пост.
Внезапно обаче отново чул вълчия вой.
Този път му се сторило, че може да различи два – или може би три вълка!
Сърцето му туптяло учестено и това било всичко, което можел да направи, за да остане на
крачка от изпадането в пълна паника. Мислейки бързо, той стигнал до заключението, че не е дал
достатъчно месо на вълка – не си дал труда да се запита откъде са се взели другите два – и затова
отрязал още малко и го хвърлил зад себе си.
Този път изхвърлил три пържоли, в случай че една не е достатъчна, което пак му оставило
предостатъчно месо. По-късно се заклел пред приятелите си, че е минал само неколкостотин
метра, когато отново чул воя на вълците. Този път зад него сигурно имало повече от три вълка и
можел да види още няколко да се задават иззад дърветата отстрани на пътя, всичките препускащи
като луди след шейната.
Бьорн зашибал още по-силно кучетата с камшика с продрано „Дий, дий!" (както правят във
филмите), а освен това започнал да реже части от лоса с бясна скорост, хвърляйки големи парчета
във всички посоки.
Вълците обаче продължавали да прииждат.
Дузини вълци.
От всяка посока се носели след шейната. Виейки за още.
И още.
От колекцията на www.spiralata.net 41
И още.
Той бил убеден, че виели така, сякаш му се подигравали, когато получавали къс от неговото
месо. Очевидно то не можело да ги задоволи и те сякаш били полудели (разбира се, те така или
иначе си били диви, но сега били и бесни).
Бьорн започнал да хвърля месо към отделни вълци, надявайки се, че като ги задоволи, те ще
разпознаят приятеля си, когато дойде моментът за финалната вечеря, в която той щял да е
основното ястие.
Не след дълго месото на лоса свършило, но вълците на Бьорн не свършили: сега били
стотици!
Хвърлил им последното парче, точно когато стигнал до безопасността на предния пост.
Разминал се на косъм.
Бьорн се чувствал късметлия, че успял да спаси живота си. Вярно, изхвърлил цялото си
месо, макар че възнамерявал да се раздели само с няколко малки парчета. Бил обаче жив и можел
да разкаже на местните и на колегите си търговци за блестящата си идея за надвиване на вълците.
Местните никога не били чували подобна приказка като неговата през всичките години, в
които карали шейни в тундрата. Никакви вълци никога не се били доближавали до техните шейни
и със сигурност никакви глутници не ги притеснявали и на йота. Те клатели глави и отдали всичко
на въображението на градския хитрец.
Обратното: търговците, които нямали никакъв опит с вълците и с истинската им природа,
незабавно започнали да се подготвят да товарят шейните си с еленски пържоли: нямали намерение
да бъдат хванати в тундрата, без да разполагат със защита срещу лакомата пасмина!
И точно това било източникът на катастрофата!
През следващите шест месеца Бьорн и другите търговци препускали из тундрата,
настойчиво рекламирайки своите хладилници, лосиони против слънчево изгаряне и студена бира,
и хвърляйки месо на всеки вълк, който ги преследвал. Смятали откритието на Бъорн за справяне с
вълците за най-блестящата идея, която са чували, откакто компаниите им ги пратили в тундрата,
за да трупат богатства.
Факт: никой от тях все още не бил натрупал богатство, но и никой не бил изяден от вълк.
Били абсолютно шокирани извън всякакви възможни граници, когато местните се съюзили,
опаковали ги и ги пратили надолу по реката под дулата на пушките. „Не ви ли донесохме благата
на цивилизацията?" -питали те, докато местните със застрашителен поглед ги подбирали като
стадо в импровизирани канута.
„Да – отвърнали загорелите местни, докато разпределяли още студена бира от
хладилниците в предните постове сред въоръжените пазачи. -А какво ще кажете за вълците?" –
настоявали те за голямо изумление на Бьорн и приятелите му.
„Вълци? Какво за вълците? – попитал Бьорн. – Моите колеги търговци и аз не сме
направили нищо на вълците. В действителност – добавил той -ние следвахме моята безпогрешна
система, за да държим лакомите зверове притиснати."
При това местните почти линчували Бьорн веднага и на място.
„Не сте държали лакомите зверове притиснати до стената, идиот такъв – крещели местните.
– Вие просто ги научихте, че ако искат храна, трябва да преследват шейните!"
Е, станалото с добрите хорица на тундрата е горчив урок за всички нас. Те успели да
премахнат източника на своя проблем – вълците били научени да преследват шейните, за да бъдат
нахранени – като депортират търговците, въвели практиката на отстъпките в знак на добра воля на
тяхната територия. В крайна сметка, когато вълците се уморили да преследват шейните,
получавайки единствено празни консервни кутии от студена бира, хвърляни по тях, се върнали
към природния начин на хранене и оставили шейните на мира.
За съжаление, макар че Бьорн и приятелите му отдавна са напуснали този свят, а тундрата е
свободна от ужасната практика на отстъпките в знак на добра воля, такива оздравителни действия
изобщо не са били предприети в големите градове на света.
Преговарящите продължават да се движат насам-натам, хвърляйки отстъпки към всекиго,
който изглежда труден, понякога от страх, че преговорите няма да започнат, а друг път – с
надеждата, че другият ще разпознае приятеля и ще е мил с него.
Болестта е широко разпространена и за страдащите от нея за по-дълго време тя може да
стане смъртоносна – те толкова често са довършени от другите (по-непреклонни) преговарящи, че
От колекцията на www.spiralata.net 42
стават само за работа в търговските тренинги, където ще учат утрешните умни млади търговци на
безпогрешната система на Бьорн за справяне с лакомите вълци.
Тест за самооценка 10
1. Искате да купите бизнес с начална цена от 192 хиляди лири. Каква начална оферта ще
обмислите, за да направите на собственика:
(а) 190 хиляди.
(б) 192 хиляди.
(в) 182 хиляди.
(г) 194 хиляди.
2. Решили сте да замените своята система за предпечатна подготовка с по-мощен модел и
доставчик ви цитира цена от 5000 лири. Какъв размер на отстъпката очаквате?
(а) 5 %.
(б) никаква.
(в) 15 %.
(г) 20 %.
3. Разглеждате използван „Ягуар" на разпродажба, а наскоро сте виждали подобни модели
и марки да се рекламират на цена от 5 хиляди лири. Предлагате веднага да платите в брой и изцяло
2 250 лири. Очаквате ли собственикът да:
(а) се пазари, но да приеме.
(б) се пазари, но да откаже.
(в) не иска да обмисли офертата ви.
4. Представител сте на фирма за факс-машини и посещавате персонала от местния дом за
самотни майки по негова молба. Социалният работник, който отговаря за това, ви казва, че иска да
От колекцията на www.spiralata.net 43
купи един от вашите апарати, който е на цена 2200 лири. Бюджетът от градския съвет обаче
фиксира абсолютен таван от 1755 лири. Вие:
(а) със съжаление отказвате да сключите сделка.
(б) използвате правото си да определяте цените и осъществявате продажбата.
(в) предлагате да обмислят купуването на по-евтин модел.
Глава 10
Във възхвала на мама Хъбард
или как да ги накарате да намалят цените си
ОТ устата на децата
Дилър на коли на старо от Абърдийн имаше един ягуар, модел 1962 г., за продажба на цена
от 1850 лири. Джак го видя на паркинга и се доближи, за да го огледа. Собственикът лично
провеждаше преговорите и след кратко обсъждане Джак каза, че ще му даде 1250 лири.
Преговорите удариха на камък, но за известно време двамата продължиха да бъбрят за
това-онова. Очевидно, дилърът беше наясно, че няма да получи 1850 лири, но не знаеше колко
сериозен е Джак.
Докато говореха, друг ягуар влезе в паркинга, шофиран от сина на дилъра. Джак мерна
колата и двамата се приближиха към нея, за да я огледат. Беше малко по-нова от другия модел и
каросерията й беше в много по-добро състояние. Очевидно за нея се бяха грижили добре.
Синът каза, че колата не е за продан, защото е негова. Собственикът се противопостави,
уточнявайки, че колата е на компанията и ако иска да я продаде, ще я продаде. Джак надуши
сделка и предложи 1000 лири за нея.
Дилърът се попазари известно време и след това попита Джак как възнамерява да плати.
„В брой" – беше отговорът.
Джак имаше достатъчно пари в брой (предимно в щатски долари, но след петролния бум в
Абърдийн вече са чували за доларите).
Сделката беше сключена на 1000 лири и синът получи нареждане да извади вещите си от
колата, което той направи с унило изражение, провесил нос с дължината на трансатлантическия
кабел. Джак бързо потегли.
След това го попитах защо е тръгнал толкова ниско за очевидно по-добра кола. Отвърна, че
първоначално при спора е възнамерявал да вземе другата кола, но старецът бил толкова решен да
покаже на сина си кой е шефът в бизнеса, че приел сделка, близка до първоначалната оферта на
Джак. Донякъде жалко, защото другата кола имаше истински кожени кресла, които струват малко
богатство у дома, в Щатите." Както и да е, колата, която купи, струваше поне два пъти повече от
платеното за нея в Шотландия, да не говорим за САЩ.
С други думи, да получиш висока цена от Джак е трудна работа. Не е изненадващо, че той
цени онова, за което другият трябва усилено да се потруди, много повече, отколкото това, което се
поднася наготово – дори ако сключи сделка на по-ниска цена, отколкото е очаквал.
Изкуството да ощастливиш някого, като го разочароваш с цена, по-ниска от онова, което
той първоначално е искал, не е загадка: то се крие в способността ви да го накарате да договори
всеки цент по пътя.
Преговарящите винаги са нещастни, ако се съгласите твърде лесно с началните им цени,
така че направете ги щастливи, като се пазарите!
Защо тактиката на шокиращите начални предложения върши работа на Джак?
Първо, да разгледаме позицията в началото на преговорите. Когато обмисляте да
преговаряте за нещо – било пари в брой, ягуар, милион тона албански цимент, норвежки танкер
или сламена шапка в мексикански туристически магазин, – имате предвид целева цена, т. е. какво
От колекцията на www.spiralata.net 45
очаквате да платите за онова, което купувате, или да получите за това, което продавате, ако
приемем, че имате знания за вашия бизнес. Да наречем това ваше очакване.
Как се формират очакванията в съзнанието ви преди преговорите, е по-малко съществено в
тази дискусия, отколкото факта, че те се променят по време на преговорите.
Ако пристигнете за преговорите с предварително определени становища за подходящото
уреждане на сделката, от това не следва, че ще се придържате към тях, без значение какви са
събитията: те могат да се променят, например от това, какви са убежденията ви за перспективите
да постигнете очакванията си, след като преговорите вече са започнали.
Обратното, ако становищата ви за постижимото се формират по време на преговорите
(нямате предварително определено мнение, преди да откриете какво е намислил другият), тези
убеждения също могат да се преоформят от следващите събития в преговорите, или по-точно
казано, могат да се променят от вашите интерпретации на тези събития.
В такива случаи имате избора да намалите очакванията си или да потърсите сделка другаде.
Може да имате възможност да се придържате към очакванията си или да ги промените нагоре, ако
преговорите разкрият насърчаващи аспекти в намеренията или възприятията на другата страна.
Очакванията в преговорите са изцяло субективни. Те нямат независим живот, без значение
как вие (и другият човек) тълкувате ситуацията, след като влезете в контакт помежду си.
Убеждението на Джак е, че най-решителният момент в преговорите, който влияе върху
очакванията, е началният контакт, когато нито един от двамата не е сигурен какво може да се
постигне. Оттук и вярата му, че си струва човек да влиза с непоколебима начална позиция. Този
ход има незабавен ефект – той подкопава първоначалната увереност на другия във всякакви
високи очаквания, които си е формирал, или – ако още не го е направил – рязко ограничава цената,
за чието постигане може реалистично да се надява.
Според Джак колкото по-голям е шокът от началната цена, толкова по-ефективна е
тактиката.
Ако купувате, тръгвайте ниско – наистина ниско – ако началната ви оферта заслужава
доверие, и ще подкопаете увереността в началната позиция дори и на най-непоколебимия
преговарящ. Същото важи за тръгването високо – наистина високо, – ако продавате.
Е, нито аз, нито Джак твърдим, че този ход автоматично ще ви гарантира успешна сделка.
Дързостта е от съществено значение, но не е достатъчна. Основната цел на шокиращото начало са
убежденията на другата страна за нейната позиция – вие се опитвате да оформите убежденията й
за вероятния резултат от преговорите.
До степента, до която намалите очакванията на другия – дори с малко, – това ще е добре за
вас като преговарящ. Ако той дойде, мислейки, че ще купи бизнеса ви за 11 милиона лири, а вие
започнете с искане за 22 милиона, другият задължително ще има някои проблеми с началната ви
цена: наистина ли го имате предвид, вашата цена реалистична ли е, неговата цена реалистична
ли е, направил ли е калкулациите си правилно, вие наистина ли сте в толкова слаба позиция за
преговаряне, колкото твърдят неговите счетоводители и т. н.?
Може и да не се прекатури и да не се направи на умряло куче, но със сигурност това ще го
спре, докато преосмисли.
Влизате в магазин, за да получите намаление от 15 %, а чиновникът ви казва, че компанията
му прави само 7 % отстъпка при продажби на едро. Какво правите?
Дори ако наполовина му повярвате, знаете, че нямате шанс да получите 15 % намаление.
Следователно или намалявате очакванията си, или пробвате в друг магазин.
Решавате да рекламирате продуктите на компанията си по телевизията и определяте
бюджет за проекта от 70 хиляди лири. На първата си среща с продуцента той ви казва, че ще ви
струва 20 хиляди на минута, за да заснемете 20-минутен филм, който ще бъде орязан до 40-
секунден рекламен клип. Всичко по-евтино от това ще ви осигури дървен Оскар. Какво правите?
Или увеличавате бюджета, или забравяте за телевизията. Стремите се към 20-процентов дял
от брутните приходи, а партньорите ви казват, че вземат само 10 %, при това само ако продадат
1000 комплекта месечно. Какво правите?
Отказвате се от мечтите за живот в стил Холивуд или си намирате нови партньори?
От колекцията на www.spiralata.net 46
Неочаквана оферта
Градският съвет прави търг за разрушаване на стара скотобойна и за разчистване на
мястото. Няколко фирми, занимаващи се с разрушаване, предлагат оферти с цени от 10 хиляди до
25 хиляди лири. Една компания изпраща оферта за 1 лира. Тя е приета (след проверка дали не
става дума за нелепа печатна грешка).
Защо искат само 1 лира за свършването на такава обемна и тежка работа?
Защото проучването им показва, че в сградата има около 500 тона железни трегери и
железни тръби плюс стотици тонове други метали, чиято стойност като скрап е над 70 хиляди
лири.
Искате от една дама да ви придружи на конгрес в Акапулко и тя ви казва, че може да
обмисли покана за вечеря след един месец.
Какво правите? Снижавате преценките си или се опитвате да поканите на среща сестра й?
Тези сюжети илюстрират влиянието, което шокиращото начало може да има върху
преговорите. Преценките на другата страна могат да се понижат в преговорите, каквото и да
правят (например да опитат късмета си другаде).
Придвижването на някого от начална оферта, която е далеч от първоначалните ви
очаквания, е като да катериш гол Айгер*. Ако се стремите към звездите, а другият възнамерява да
започне от дърветата, чака ви дълъг път, докато го накарате да се издигне във въздуха.
Факт на преговорите е, че мнозинството от нас няма да упорстват с онова, за което
започваме да вярваме, че са нереалистични искания. По-скоро ще се оттеглим, отколкото да
упорстваме.
Обобщавайки от прозрението на Джак към поведението по време на преговори, ще видим,
че най-доброто начало е най-твърдото начало. Всичко друго отслабва влиянието ви върху
евентуалния резултат. Твърдото начало обаче трябва да е достоверно по някакъв начин. Тактиката
на това откриване не е особено полезна (в смисъл за постигане на добра сделка), ако вярвате, че
всяка щура цена ще свърши работа. Няма смисъл да се опитвате да купувате Емпайър Стейт
Билдинг** с начална оферта от 200 долара – макар че ако чакате достатъчно дълго, общината може
някой ден да ви плати, за да го разрушите.
Разликата между шокиращото и глупавото започване на преговорите не е лесна за
определяне, защото границата между ход в преговорите, който се отплаща, и такъв, който не се
отплаща, не винаги е очевидна. Единствената важна разлика между едното и другото е, че
шокиращото начало е достоверно, а глупавото – не е.
*
Едно от четирите адвокатски сдружения: Линкълнс Ин, Грейс Ин, Инър Темпъл и Мидъл Темпъл, които са разположени в Лондон и
издават разрешение за адвокатска практика и исторически отговарят за юридическото образование. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 48
Затова му предложих да използва тактиката „мама Хъбард" и бях „убеден" да я обясня в
подробности срещу цената на обяда и бутилка „Кианти Класико". След обяда Нелсън се върна в
офиса, за да се срещне с представителя на компютърната фирма (по случайност те бяха
конкуренти на мой клиент, така че бях очарован да ги притисна).
Нелсън явно притежаваше богато въображение (и беше леко опиянен, защото киантито
беше последвано от няколко коктейла), защото замисли много убедителен „сценарий" и го
използва в преговорите.
Той започнал (правилно) с молба продавачът да обясни още веднъж плюсовете на
техниката, а освен това резервирал демонстрация на компютъра за партньорите си в офиса по-
късно през седмицата.
Продавачът наистина се заел да работи за „потенциалния купувач" (търговски жаргон за
някого, който сигурно ще купува) и (правилно) продължавал да рекламира сделката. Освен това
разкрил (неправилно), че с нетърпение чака да вкара компютъра в юридическата практика като
основа за осъществяване на продажби и на други адвокатски кантори в четирите сдружения.
Нелсън не се преструвал, че разполага с властта да осъществи тези сделки, но неясно
намекнал (правилно), че ако техниката е толкова добра, колкото се твърди, задължително ще има
ефект върху продажбите сред адвокатските кантори.
Седмица по-късно, след демонстрацията в офиса, се появила „мама Хъбард".
На продавача било казано, че партньорите са одобрили покупката на компютър по принцип,
но са наложили бюджетен таван от 11 500 лири.
„Не мога да похарча и пени повече – казал Нелсън, и за да подчертае тезата си, прочел
решението от протокола на седмичната среща на партньорите. Оставил го на масата, така че
продавачът да го види.
Това било правилна (почти подтикната от божествено вдъхновение) стъпка от страна на
Нелсън.
Защо?
Защото, откакто Мойсей свалил каменните плочи на откровението от планината, писаното
слово има по-голям авторитет пред устното. Хората, изглежда, приемат почти всичко за вярно, ако
е написано, а не казано, и точно затова продавачите печатат цените си в списъци, за да им
придадат незаслужен авторитет!
Нелсън със съжаление казал на продавача, че след като неговата техника е с цена 11 500
лири, към които се добавя тренинг-курс срещу 500 лири и годишна такса за поддръжка от 1900
лири, стигайки до обща цена от 13 900 лири, партньорите са го инструктирали да потърси другаде
компютър с по-реалистична цена.
Той съжалявал за това, тъй като смятал, че предлаганата техника ще отговори на
потребностите им, и посочил, че партньорите не са такива почитатели на модернизирането като
него, но искали да видят още няколко демонстрации на други компютри през следващата седмица.
Продавачът бил видимо разстроен от новината (макар че било грешка да разкрива емоциите
си) и – предвидимо – опитал няколко линии на атака срещу тавана от 11 500 лири. Предложил
(неправилно) няколко отстъпки под формата на допълнителен безплатен софтуер, намалена цена
на тренинг-курса и удължен период на плащане.
Грешката му била, че нито едно от предложенията му не било насочено към основния
проблем за бюджетния таван от 11 500 лири, макар че Нелсън (правилно) си отбелязал отстъпките
за по-късна употреба.
Той обаче не помръдвал от общата цена от 11500 лири. След като шокиращото му начало
било достоверно – писменият протокол го „доказвал" – съжалението му било искрено. Приел, че
търсенето на по-евтин компютър е „досадна работа", но трябва да я свърши, тъй като цена от 13
900 лири е много над неговия бюджет.
Продавачът бил натикан в ъгъла и знаел, че ако иска да осъществи тази продажба, трябва да
намали цената. Две хиляди и четиристотин лири обаче били доста съществено намаление и той
имал нужда от основателна причина, за да го уреди. Тъй като нямал добро основание под ръка, се
съгласил да се върне при Нелсън, след като „се консултира с централния офис".
За него щеше да е по-добре да каже, че ще се върне, „след като го премисли", а не да
разкрива липсата си на власт в преговорите. Освен това е рисковано решение да остави този
„потенциален клиент", в случай че конкуренцията дойде, докато него го няма и представи на
От колекцията на www.spiralata.net 49
Нелсън „по-евтин" вариант (при компютрите винаги има по-евтин вариант, който вече съществува
или е на път да се появи).
От колекцията на www.spiralata.net 50
клиент". Беше изключително благодарен за онова, на което Нелсън го научил, тъй като по онова
време бил относително нов в продажбите на компютри.
„Естествено – настояваше той – бях победен от сладкодумието му, но трябва да разберете,
че бях толкова решен да осъществя тази сделка, че щях още да сваля цената, ако се беше
наложило." (Доказвайки, че „мама Хъбард" си струва да се опита, ако сте с ограничен бюджет и
искате да впечатлите шефа си.)
Невил обясни, че развалил отношенията си с тогавашния си шеф, който смятал, че при
продажбите става дума за хаотично преследване на хора, които по случайност отговарят на
директни реклами по пощата. Невил имал други представи – довери ми той.
Решил да съсредоточи всичките си усилия върху един бизнес сектор и избрал
юридическите фирми, забелязвайки, че в „Жълтите страници" има ужасно много кантори и че
дузини от тях са разположени около Чансъри Лейн в Лондон на малки разстояния една от друга,
които могат да се изминат и пеша. След като разберете динамиката на конкретен сектор -сподели
Невил – първата ви продажба води до други, „а те падат като пънове" (той не ми обясни усмивката
си).
Избрал адвокатската кантора, в която работел Нелсън, като първа мишена, защото била до
кантората, в която бил разпитван като свидетел на защитата в съдебен процес за убийство (не
навлезе в подробности!).
Използвал Нелсън като отправна точка за други юридически фирми. Бил изхвърлен от
шефа си („извратен тип без никакво търпение", както грубо се изрази) малко след един спор за
първоначалните резултати.
Това накарало Невил да предложи „своята" фокусирана търговска техника (стандартна
търговска практика в сериозните търговски организации, но Невил очевидно се надуваше от това,
което в действителност беше „преоткрил") на друга и по-голяма компютърна компания, където
„изкарвал над 120 000 лири на година от комисиони, много благодаря".
Виждате: вашият мотив да подобрите собствената си позиция в преговарянето може да
сътвори чудеса за онези, с които сключвате сделки (ако предположим, че не са пълни Магарета).
Буквално можете да промените живота на някого, като го научите как да върти бизнеса си
по-добре, а освен това ще направите услуга и на себе си!
Тест за самооценка 11
1. Искате лично да продадете старата си кола, за да финансирате покупката на нова.
Мислите, че струва 5500 лири и познавате нейните дребни дефекти (според вас). Рекламирате ли я:
От колекцията на www.spiralata.net 51
(а) за 5500 лири или най-близката оферта?
(б) за 5700 лири?
(в) за 6000 лири или най-близката оферта?
(г) без посочена цена?
(д) за 5500 лири?
2. Определяте пазарната цена за инсталирането на нова кухня в къщата. Вие:
(а) давате детайлна разбивка на цените на всеки артикул.
(б) давате груби разчети за цената.
(в) избягвате да давате разбивка, а само общата цифра.
3. Имате старо, но използваемо ремарке, което не съответства на новата ви кола, и
решавате да го продадете с малка обява в местните безплатни бюлетини. Мислите, че струва 500
лири, имайки предвид доброто му състояние и вероятния пазар от собственици на коли, които
искат да имат надеждно ремарке. Какво казвате за цената в обявата?
(а) 510 лири?
(б) 525 лири?
(в) 500 лири или най-близката оферта?
(г) „Вие направете предложение"?
(д) „Първа оферта от сигурни 500 лири"?
(е) нищо?
Глава 11
Защо ОNО* е категорично „Не"
или как да не получите по-добра цена
Може ли да се договори?
Един консултант току-що приключил 10-минутно представяне на начина, по който според
него може да реши дистрибуторските проблеми на клиент срещу хонорар от 35 000 лири.
Президентът на компанията се навел през масата и попитал: „Този хонорар подлежи ли на
договаряне?"
Консултантът знаел, че ако отговори „да", ще бъде притиснат да намали хонорара си, а ако
отговори „не", може да се натика сам в ъгъла с бурно възражение срещу таксата.
Помислил за миг и отвърнал: „Винаги съм готов да изслушам всякакви конструктивни
предложения, които ще повишат приемливостта на предложенията ми."
Клиентът си отбелязал реакцията му и не казал дума.
Седмица по-късно консултантът получил „зелена улица", за да започне проекта и нищо
повече не било споменато по отношение на хонорара му.
По този начин тръгвате със спънка – като започване с 40 точки в тениса. Доколкото знаете,
заради някакъв семеен ангажимент купувачът може отчаяно да се нуждае да купи кола още същия
ден – вашата може да е петата, която е оглеждал досега, а времето изтича. Това би могло да донесе
5200 лири или дори повече, ако се пазарите.
При преговорите не знаете какво е намислил другият и каква е степента на натиск, на който
е подложен – освен това със сигурност не знаете нищо, преди да сте се видели с човека. След
личен контакт може и да получите по-ясна представа за реалната му позиция от това, което казва,
но използвайки „ОNО", вие се отказвате от възможността да я разберете. Междувременно той знае
нещичко за вашата позиция от момента, в който прочете обявата ви за продажба, т. е. преди да ви
е срещнал. Съществува неравновесие в информацията, с която подхождате към пазаренето – в
негова полза!
Ако другият знае за вашата нагласа към началната цена – вашата неувереност и готовност
да приемете по-малко, още преди да са започнали преговорите, а вие не знаете нищо за неговото
отношение – дали според него 5200 е добра или ужасна цена, от това следва, че доколкото силата в
преговорите може да се определя от относителната склонност да се търгува, евентуалната цена
може да е повече в полза на купувача, отколкото във ваша полза.
Убеден съм, че използването на обяви от типа „ОNO" е грешка на продавача и че неуспехът
на купувача да се възползва от нея е еднакво сериозна грешка. Опитът показва, че купувачите
често пренебрегват поканата „ОNО" да правят „близка оферта" и в действителност плащат
исканата цена! С други думи, купувачите не винаги възприемат посланието, внушавано от „ОNO",
и освобождават продавача от примката, която сам си е поставил. За съжаление не можем да
От колекцията на www.spiralata.net 53
разчитаме нашите грешки винаги да бъдат изправени от грешките на другите, колкото и да са
полезни като извинение за поведението ни!
Причината купувачите да не успяват да се възползват от поканата от типа „ОNО" на
продавача може да е източник на занимания за безработен социолог или изследовател на
анормалното поведение, но не бива да е тип грешки, които ще допускате в бъдеще.
Ако видите нещо да се продава с „ОNО" етикет, трябва незабавно да приемете, че
максималната цена, която продавачът очаква, несъмнено е по-малка от исканата „ОNО" цена.
Освен това знаете, че неговата абсолютно минимална цена ще е още по-ниска, защото
минималната цена, която ще приеме, ще е по-ниска от максималните му очаквания. Не знаете
какво ще приеме, докато не го изпитате с няколко ниски (имам предвид ниски)) начални оферти.
Следвайте правилото на Джак!
Възможно е да сте петият потенциален купувач, с когото той се е срещал, и да е отчаян да
не ви загуби, така както е загубил предишните. Рано или късно времето изтича във всяка сделка и
е възможно неговото време вече да е изтекло.
Фактът, че той е използвал „ОNО" цена, сочи аматьорски подход към продажбата и вие не
бива да се срамувате да се възползвате от това. Всъщност правите на него и на по-широката
общност голяма услуга, като го учите как да върти бизнеса си. Допълнителното намаление на
цената е вашата награда, а безплатното трупане на опит – неговата.
Може ли да има по-справедлив начин да обучите продавач, използващ „ОNО"?
Ако питате хората (както правя аз в семинарите по преговаряне) защо включват „ОNО" в
обявите си (не само на коли), често рационализират отговора, като твърдят, че основната им цел е
да продадат използваната вещ, защото:
• Имах нужда от мястото, а това ми се пречкаше в краката.
• Имах нужда от парите за сделка със замяна.
• Просто исках да се отърва от това и всяка цена беше добра.
С други думи, те са се чувствали притиснати – по някакъв начин – да осъществят
продажбата: парите са били вторично съображение, стига да са били „около исканата цена".
Помнете обаче: да сте под натиск да сключите сделка не е уникално за вас. Нито пък трябва да
приемате, че другият не е подложен дори на още по-силен натиск. Да направите това означава да
правите отстъпки още преди да са започнали преговорите, а ако правите начални отстъпки, без да
получите нещо в замяна, сте в опасност да се изтърколите по хлъзгавия склон на капитулацията.
Самоналожените заблуди, че другият има цялата власт (често чувано от преговарящи от
името на синдикатите по отношение на мениджърите и от мениджмънта по отношение на
синдикатите, както и от купувачите за продавачите, и обратното), може да са скъпа грешка.
Цената, която определяте за ненужната домакинска вещ, често е абсолютно произволна –
цената, която бихте искали да получите, а не тази, за която сте сигурни, че ще ви дадат.
За щастие скоро ще ви стане ясно, ако пазарът смята, че цената ви е абсолютно
нереалистична. Идеята, че светът ще проправи пътека до вратата ви, за да преговаря за купчина
стари боклуци, скоро умира, както и всеки пристъп на наивност на продавача от предградията.
В бизнеса реалността не стои по съвършено различен начин, независимо от трактатите,
написани от икономисти, за да покажат, че определянето на цената е наука, а не интуиция.
Малко е вероятно да знаете каква е във всеки момент пазарната цена на използвана вещ, а
освен това така или иначе сигурно сте предубедени по отношение на стойността й.
Може да си мислите, че стара маса струва малко съкровище, само защото баба ви я е
получила като сватбен подарък, а пазарът да я разглежда като дърва за огрев, но – едно на нула за
вас! – поне не продавате себе си под стойността си.
Веднъж препусках из Единбург, за да видя нещо, което беше описано в обявата като
„старинно писалище" на 70 лири. (Имайки предвид цената, трябваше да бъда по-умен.)
Въпросното писалище беше чиновническо (т. е. най-долната категория държавни
служители, около 1950 г.). Било купено от претрупан с вещи офис, от собственика, когато
правителството правело разпродажба за прочистване. По някаква причина той смяташе, че е
старинно, защото седял на него в продължение на 20 години.
Може би помните какво сте платили за домакинските си вещи, но не знаете какво са готови
да платят другите за тях, докато не се опитате да ги продадете.
От колекцията на www.spiralata.net 54
След като не знаете каква би трябвало да е цената, сте изкушени да използвате „ОNO"
етикет с цената, като насърчение на потенциалните купувачи да дойдат и да огледат предмета.
Това обаче е и покана към тях да коригират оценката ви за неговата стойност и след като са си
направили труда да бъдат любезни по първия пункт, е повече от вероятно да ви помогнат и с
втория.
Естествено, да накарате някого да се появи на входната ви врата, за да оглежда колата ви
или стара перална машина, или книги, е съществена първа стъпка към продажбата им. Ако никой
не ви се обади, за да види какво продавате, със сигурност няма да го купи. Оттук и изкушението да
определяте цена, достатъчно ниска, за да привлече клиенти, но и достатъчно висока, за да може
цялата операция да си струва труда.
Избирането на „правилната" цена е трудна работа – колко „високо" е високо и колко
„ниско" е ниско? След като сте определили цената обаче, защо избирате да я окачествявате с
„ОNO"? Правейки това, вие незабавно подкопавате решението си за цената.
Знаете, че всеки, който си е направил труда да види стоките ви, е изминал половината път
до купуването им – обикалянето из пазара за употребявани вещи в търсене на канапе може да е
много разхитителна на време дейност.
След известно време купувачът е склонен да намали критериите си, ако цената на нещо – не
точно онова, което търси – започва да изглежда като „изгодна сделка".
Можете да определите „изгодната сделка" така, както желаете. Бихте могли да сравнявате
цената на използвана машина с цената на нова, възможно е да я сравнявате с онова, което вие
очаквате да платите, или със сумата, която ваш приятел е платил преди седмица. Спектърът е
безкраен – точно затова сме в състояние да рационализираме нашите „изгодни сделки", поне
докато не удовлетворим себе си.
Силата на купувача е в знанието, че цената на рекламирането във вестник на евтини
домакински уреди може да е относително висок процент от продажната цена, особено ако обявите
са се появявали няколко пъти, преди да се осъществи продажбата.
Трябва да отчетете последствията от срещата с евентуален клиент, който се двоуми дали да
купи колата ви. Това автоматично създава вероятност за допълнителни разходи (например
рекламиране и чакане), за да привлечете алтернативни купувачи.
Ако сте изкушени да избегнете тези разходи, можете да го направите, само ако сте
подготвени да свалите исканата цена от 5200 лири на нещо близко до нея. Оттук и погрешната
причина за „ОNO": искате да изясните, че някаква „близка оферта" ще бъде приета.
Тезата ми е следната: трябва да имате предвид, че купувачът също се изправя пред разходи
за търсене, а може да ги избегне само ако се договори с вас за офертата ви. Натискът за него да се
съгласи е също тъй неумолим, колкото и натискът върху вас, но той няма как да знае под какво
напрежение сте вие, освен ако не му кажете или по някакъв начин не го посочите, например като
изглеждате твърде нетърпеливи да сключите сделката.
От колекцията на www.spiralata.net 55
Най-доброто време да получите пари в брой, разрешение да използвате колата и да се
приберете късно от купон е, когато баща ви се кани да гледа голям мач по телевизията, а майка ви
ненаситно си бъбри с приятелка.
Най-лошото време да се преговаря за каквото и да било е когато бързате, когато сте
уморени, когато току-що сте се карали, когато сте сексуално възбудени, ако имате нещо важно на
ум, ако сте отегчени до смърт или искате да сте някъде другаде.
Най-доброто време да се купуват коледни подаръци е точно след Коледа по време на
новогодишните разпродажби. Купувайте картичките за Коледа през пролетта, картичките за Деня
на майката* – около Деня на бащата**, зимните палта през лятото, летните дрехи – през зимата
(особено ако вали сняг), зеленчуците – малко преди затваряне на магазините, храната -от пазара
или от вериги „Кеш & Кери", алкохола – от производители, екскурзиите – извън сезона, наемайте
хотелски стаи през уикендите, а недвижима собственост -по време на война.
Ако трябва да намалите началната си цена, за да приключите сделката, от вас зависи да
решите доколко ще слезете, ако въобще го направите (уверете се обаче че всякакви подобни
ходове са малки и редки).
Това, което не бива да правите обаче, е от самото начало да сигнали-чирате, че цената
подлежи на договаряне. Ако другата страна иска да се пазари, ще се пазари. Вие няма да сте в по-
лоша позиция, ако оставите тази начална стъпка. Всъщност сте в по-добра позиция, защото ако
оставите на другия да започне да се пазари с вас, той ще трябва да преодолее всякакви задръжки,
които има към пазаренето, за да го направи.
За много хора е изключително трудно да започнат пазарлък. Те не мо-гат да се принудят да
го направят без огромен стрес и усилия. Склонни са или да приемат сделката така, както се
предлага, или да се оттеглят. Ако я приемат заради срамежливостта си към пазарлъка, сте улучили
право в десетката.
Ако имат нужда от насърчение, за да преговарят с вас, може да ви се наложи да го
осигурите, но само в преговорите.
Задавайте въпроси, например какво им харесва в предмета, това ли търсят, по какъв начин
отговаря на потребностите им и т. н. Отговорът ще разкрие задръжките им по отношение на
цената. Ако ги склоните да ви направят оферта, можете да решите как ще действате: ще им
предложите „сделка", или ще влезете в мъртва точка.
Това е много по-силна стратегия за следване, отколкото някакво „ОNО".
Тест за самооценка 12
1. Вие сте голям клиент от фирма за безалкохолни напитки и основният закупчик на най-
голямата верига от хипермаркети в страната току-що ви е казал, че трябва да намалите цените си с
пени на каса или те няма да купуват вашата марка. Годишно те продават милиони дузини
консервни кутии от вашата Кола Поп. Вие:
(а) усмихвате се и казвате „не".
(б) съгласявате се.
(в) предлагате компромис.
Следващите ви преговори са с конкурентна верига от хипермаркети, чийто главен закупчик
изразява удоволствието си, че ви вижда толкова случайно, тъй като основният ви конкурент е
спрял доставките заради стачка. Пита дали можете да запълните празнотата със спешна поръчка за
50 000 дузини каси Кола Поп, незабавна доставка. Вие:
(а) усмихвате се и казвате „да".
(б) казвате „да", но уточнявате, че ще има 5 % такса, заради допълнителните разходи по
спешната доставка.
(в) усмихвате се и казвате, че не е възможно с толкова малко предизвестие.
(г) казвате му, че това е „щастливият му ден", защото не само можете да доставите това,
което му е необходимо, но и да му направите отстъпката за големи количества, която предлагате
този месец.
3. Работите само от три седмици на ново работно място като представител на корабно
дружество в Балтимор и сте планирали да се жените на 18 август (петък) (което не сте споделили
по време на интервюто за наемане на работа). Вашата годеница е настояла за сватбено
пътешествие – поне седмична ваканция в Маями. Днес е 16 август и вие искате отпуск от
началника си, както за деня на сватбата, така и за пътешествието. Той видимо е отблъснат от
молбата ви и пита високомерно колко дълго „мислите да отсъствате". Вие отговаряте:
(а) само в деня на сватбата.
(б) две седмици.
(в) три дни.
Глава 12
Законът на Юкон
или как да закалите решимостта си
От колекцията на www.spiralata.net 57
На всекидневен език тя се разглежда като атрибут на личността на преговарящия.. Твърди
се, че е нещо, което или имате, или нямате. Както се изрази един треньор по „трудни" сделки в
Австралия: „Не можеш да направиш орли от патици."
Да разгледаме Джо – главен мениджър по продажбите на фирма за производство на
безалкохолни напитки. Той преговаря с основните вериги от хранителни магазини и има
правомощията да сключва сделки на това, което прецени, че е „най-добра цена".
Продава консервни кутии с газирани напитки в количества, които стигат до милиони
дузини наведнъж. Компанията му е в силна конкуренция с другите и той е подложен на постоянен
натиск от закупчиците, с които контактува, да сваля пени тук и пени там. Непрекъснато му казват,
че конкурентите му правят такива отстъпки и че ако той не отговори със същото, продуктите му
ще изчезнат от предните лавици.
Да го наблюдавате да преговаря при такива условия е урок по професионализъм. Той
никога не издава и най-малка реакция на лоши новини, на заплахи или на шокиращи и ужасяващи
легенди за това, какво са направили, или могат да направят клиентите му на неговите линии от
продукти.
Джо говори много меко и успява да комбинира кимането с глава на чутото от закупчика с
усмивка, докато ясно казва „Не" на последното възмутително предложение.
Очевидно за закупчиците тактиката на натиск, докато балонът се спука, трябва да действа
срещу мнозинството от продавачите, с които имат отношения.
Те не запазват работата си на върха на пирамидата на купувачите, като се провалят да
постигнат своето. Просто с Джо бъркат, когато се опитват да го цедят.
Джо знае, че щом започне да се конкурира със съперниците си, за да бръсне цените си, ще
стане също толкова обикновен, колкото и те, а може би – още по-сериозното – заедно с тях ще
започне да се хлъзга надолу по Склона на загубата като някои от производителите.
За щастие компанията на Джо вярва в поддържането на високопрофилно рекламно
присъствие в медиите и не зависи от добрата воля на определени закупчици на магазини. По този
начин тя поддържа общественото търсене на продуктите си, а където има търсене, трябва да има и
предлагане. Ако една верига магазини не купува тези стоки, друга ще го направи. Нещо повече:
местните управители на магазини не обичат да губят сделки за популярни продукти, отказани от
Главния офис, и да ги Оставят на конкурентите, които не са толкова „сдържани", и лесно могат да
бъдат насърчени да окажат натиск върху управата, за да си гарантират доставки.
Джо не действа така, сякаш е оставен на милостта на закупчиците, да е сам в офиса на
закупчика за преговори, но не забравя, че представлява голяма организация и че продуктите му
имат лоялната подкрепа ма клиентите в магазините на закупчика.
Когато закупчиците се опитат да се скарат с него и да го накарат да мисли, че намалението
на цената има абсолютно критично значение (в крайна сметка това им е работата, нали?), той не
забравя, че клиентът, който купува консервена кутия с газирана напитка за жадните си деца, няма
за цел да пести една стотна от пенито на кутия (ако приемем, че магазинът поддържа намалението,
а не го депозира в банката като печалба, което е по-вероятно в бизнеса на търговията на дребно).
Истината е, че децата харесват безалкохолните напитки на компанията му в достатъчна степен, за
да хленчат на родителите си да им ги купят.
Макар че възприятията на Джо за причините клиентите да купуват газираните напитки на
неговата компания му дават достатъчна увереност да не се пречупва пред лая на агресивните
закупчици, те по никакъв начин не са достатъчни, за да му позволят да диктува условията.
Същевременно обаче са достатъчни да не го поведат абсолютно уязвим към преговорите.
Следователно Джо приема себеутвърждаваща позиция по отношение на цените и
отстъпките му са направо мизерни. Ако закупчик иска пени намаление на каса, ще трябва да даде
на Джо нещо в замяна, за да го получи. През годините Джо е наложил стила си и повечето от
клиентите му знаят, че не се плаши лесно – не че това ги спира от време на време да опитват.
Какво правите, когато купувачът ви замеря с „ще трябва да представиш по-добри условия
от това"?
Огъвате ли се, или отказвате да изпаднете в паника?
Отговорът в някаква степен е ваш личен въпрос – или от него може да зависи напредъкът
ви в кариерата, материалното ви охолство или всъщност дори личното ви щастие. Освен това
представлява интерес за компанията ви, защото много други хора в организацията – чието
От колекцията на www.spiralata.net 58
благосъстояние е също толкова важно за тях, колкото е вашето за вас – зависят от способностите в
преговорите на хората от предните редици.
Без значение какво мислят онези в офиса за вас като човек, можете да се обзаложите на
последната си заплата, че те предпочитат да постигате по-големи поръчки за продуктите на
компанията, отколкото малки, а освен това предпочитат и да не се поддавате на заплахите на
агресивните купувачи.
Всяко пени по-малко за каса, което давате твърде лесно, са пари, отнети от следващото им
увеличение на заплатата, а може би дори от наличните средства, за да продължат да фигурират във
ведомостите за заплатите. Никой няма печалба от компания, която регистрира загуби, и всяка
стъпка, която предприемате за намаляване на цената, е стъпка към банкрута.
Не е утешение да се твърди, че цената, намалена с пени, е нещо незначително. Сервизът
може да намали с пени поправката на МПС, заводът може да отстъпи пени (или повече) от
надниците, счетоводителите – да припишат пени на лоши дългове, а администрацията – да плати
пени повече за индиго. И така нещата си вървят.
Никой не мисли, че поведението му има значение, защото само по себе си то наистина няма
значение. Взето общо обаче, този навик на „намалявай и бягай" би могъл да изкара компанията ви
от бизнеса.
Разбира се, ако преговарящите можеха да се разделят само на два лагера – „жилави" и
„меки" – нямаше да има състезание между тях.
Изследванията показват, че жилавостта (когато се определя от някой, който отправя твърди
искания и се придържа към тях) обикновено „печели" срещу човек, който е „мек" (т. е. някой,
който е уплашен от пословичните гъски*), винаги когато тези два типа се изправят един срещу
друг в преговорите (или по-точно казано, когато се изправят един пред друг в експериментите по
„преговаряне").
Е, какви са експерименталните доказателства за жилавостта в отговор на т. нар.
непоколебими изисквания към другия преговарящ? Изненадващото е, че са изключително
последователни.
Накратко казано: това се отплаща! И със сигурност реагирането меко На твърдо начало
изобщо не е във ваша услуга.
Изобщо няма да сте реалисти, ако свържете непоколебимата нагласа на преговарящия с
признак за неговата щедрост. Ще сте вечни оптимисти, ако заключите, че ще получите това, което
искате от него, при благоприятни за вас условия.
Интересен резултат от много експерименти сочи, че преговарящите, които започват
преговорите с високо искане (приравнявано в експериментите с непоколебимост) и които срещат
твърд отпор, противодействат със смекчаване на първоначалната си позиция. Това – твърди се –
показва, ме твърдостта може да породи отстъпчивост у другия преговарящ.
Това е същността на аргумента да се действа твърдо – то провокира мекота – и ако сте
изправени пред твърд преговарящ, изследователите ви препоръчват да действате още по-твърдо,
докато не провокирате желаното ниво на отстъпчивост у него.
Надявам се, виждате защо критиците на школата „действай твърдо/ провокирай мекота" в
преговарянето клатят глави при вградената в нея рецепта за попадане в задънена улица. Колко
твърди трябва да станете, за да бъдете имунизирани от сгромолясване в безизходица? И еднакво
важният въпрос: „Споразуменията, постигнати в този процес, най-добрите ли са, на които може да
се надява преговарящите – дори най-твърдите момчета и момичета?"
Експериментите показват, че ако заемете твърда позиция (т. е. отправяте високи искания
като Джак с неговите ягуари), другият е по-вероятно да смекчи отношението си. Обратното
сигурно е още по-очевидно: ако започнете с неочаквано меко искане, е по-вероятно другият да
ревизира очакванията си за резултата нагоре, а не надолу.
Именно това, разбира се, е основният недостатък на правенето на отстъпки в името на
добрата воля. Ако сте меки и правите едностранни отстъпки, другата страна реагира, като иска все
повече от вас. Не можете да задоволите апетита на вълка, като го храните, защото той ще
продължи да се връща за още, след като открие откъде може да го получи.
Колко по-вероятно е сделката да се провали, защото вие заемате по-твърда позиция? След
като никой не знае предварително каква е вероятността сделката да се провали заради определена
*
Игра на думи от английското goose, което може да има и значение на „ръгам в слабините/задника". – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 59
степен на твърдост, никой не може да отговори уверено на този въпрос. (Ако мислите, че можете
да предскажете точно тази вероятност, чака ви Нобелова награда... и 800 000 долара!)
Неоспоримо е, че вероятността от безизходица е по-висока при твърдите позиции,
отколкото при меките. Със сигурност ще сключите по-малко сделки, но емпиричният въпрос при
вас е дали печалбата от по-малко сделки на по-високи цени е по-голяма от придобивките от повече
сделки на по-ниски цени. Пет сделки на цена от 12 000 лири са по-добри от седем сделки за по
7000 лири, а ако броят попадения е по-голям от отношението 5 към 7, аритметиката е още по-
благоприятна.
В тази глава не се интересувам от експерименталните доказателства, нито от различни
истински случки и нямам желание да ви насърчавам да действате по т. нар. непоколебим (или по
същата логика мек) начин. Не говоря за съдържанието на вашите искания, нито за добрите или
лошите маниери при отправянето на исканията си пред другата страна в преговорите.
Тук се концентрирам само върху истински важното, а именно решимостта ви, когато
преговаряте. Толкова много преговарящи объркват съдържание с решимост, че цялата тема за
„твърдостта срещу мекотата" при преговорите е била натоварена с внушителна бъркотия и е
източник на плашещи грешки.
Да си от т. нар. твърди преговарящи е още един от митовете в същата група, като
митологията за правенето на отстъпки в знак на добра воля.
Да се върнем за момент на Джо. Той не е архетипният „твърд" преговарящ – само фучене и
крясъци, а говори съвсем тихо и никога не се смущава от натиск, дори от възмутителния натиск,
на който се опитват да го подлагат някои закупчици.
Когато Глория Ниърсайт – главен закупчик за най-конкурентния търговец на дребно на
хранителни стоки във Великобритания – „угости" Джо с едно от легендарните си гневни
избухвания и го заплаши, че ще свали неговата Кола Поп от каталога си, ако не намали цената с
пени на каса, той не се сгромолясва и не се превръща в трепереща развалина, нито пък отговаря в
нейния стил (дори не е изкушен да го направи!), а просто се усмихва и казва „Не".
Твърдостта на Джо не се отнася до агресивно отношение или състезание по заплашителна
грубост с Глория и себеподобните й, които пълнят редиците на закупчиците на търговските
вериги. Твърдостта му е от единственият ценен и дългосрочен вид – той е твърд в решимостта си.
Не отстъпва лесно. Не губи кураж. Не унива под заплашителния натиск, винаги е готов да изслуша
внимателно аргументите на закупчика и ги разглежда задълбочено).
Той не заплашва, но по характер е твърд като стомана. Знае каква му е работата, знае че
някои закупчици обичат да играят играта. Затова ги оставя да разиграват твърдите си роли без
коментари.
И след това се усмихва и казва „Не".
От колекцията на www.spiralata.net 60
като покани да оказват натиск върху европейците, за да се придвижат още повече към началната
им оферта.
Лекарството беше в ръцете на европейците: раздуй цените преди началото на преговорите,
никога не прави едностранни отстъпки, без да получаваш нещо в замяна от китайците, избягвай
всякакви илюзии за „честна игра" по отношение на гамбитите „да разделим различията",
категорично се съпротивлявай срещу тактиките на „добавките" и накрая, стой до края и не се
„насилвай", защото китайците имат нужда от нефтената технология много повече, отколкото
нефтопреработвателите имат нужда да работят в Китай.
Трагедия в Макола
Икономиката на Гана преживя трудни моменти и сгромолясването на икономическото
доверие доведе до военен преврат. Военните имаха добри намерения, но останаха икономически
неграмотни. Изправени пред сериозен недостиг на хранителни продукти и бързо растящи цени, те
избраха стария метод за интервенция.
Това никога не върши работа. Те търсеха популярност, като обвиниха за дефицита черния
пазар, предприеха сурови мерки срещу контрабандата, въведоха ценови контрол и накрая
насочиха тълпите срещу търговците по пазарите в Макола (Акра).
Тълпата подпали пазара, брутално разпръсна пазарните „играчи" и пак се върна у дома
гладна.
Заплашвайки единствените хора, които можеха да се мобилизират, за да внесат храна в
Гана – не чрез увещания, а заради личния им интерес, – правителството завъртя спиралата на
дефицита. Ако бяха казали на пазарните „играчи", че могат да задържат цялата си печалба от
търговията, ако бяха отменили всички закони срещу контрабандата, ако бяха изоставили
политиката на ценови контрол, с други думи, точно обратното на стореното, скоро щяха да
управляват една по-заситена и в по-добра форма Гана.
Защо? Защото закон на човешката природа е, че ако си струва някой да излезе навън, той
винаги ще го направи и ако така ще донесе храна на умираща от глад страна, ще стори повече за
хората, отколкото всякакво друго групиране. Съседният на Гана Бряг на слоновата кост нямаше
От колекцията на www.spiralata.net 61
нейните драконовски закони за цените на хранителните продукти. Освен това не страдаше и от
причинените отвътре болка и дефицит на Гана.
Ако купувач подходи меко, реакцията му граничи с паранормалното и пълчища твърди
продавачи ще започнат да гравитират около офиса му, носейки със себе си дузини твърди сделки.
Разбирате, че слухът бързо се разпространява. Защо?
Вие не пораждате това, което сте, а създавате противоположния си тип.
Как се проявява твърдостта в кабинета за преговори, където вариантът „накарай ме да се
усмихвам, Скоти" не съществува?
Твърдите преговарящи притежават голяма решимост. Ако се срещнат с твърд опонент или
се изправят пред него, или свършват в безизходно положение. Те не се предават пред твърдостта,
като губят решимостта си.
Твърдите преговарящи се интересуват по-малко от безизходните положения, отколкото
„меките". Основната им грижа е сделката да се доближава до техните очаквания, а не да сключат
каква да е сделка в името на самата сделка.
Ако сте притеснени за поръчката, опонентът ви ще го почувства като кучето, което винаги
знае срещу кого е безопасно да лае и покрай кого е по-благоразумно да се промъкне мълчаливо.
Ако не можете да си тръгнете от сделка, която е заседнала в незадоволителни условия,
психологически сте изминали половината път до съгласяване с всякакви условия, които можете да
получите.
Както казах, при преговорите трябва да действате повече като Скрудж и по-малко като св.
Франциск от Асизи. В други сфери на човешките отношения може би трябва да се прилага точно
обратното. Преговарянето обаче е уникално – забележителен е фактът, че преговарящите, които
устояват на заплахите, в крайна сметка обогатяват много повече хора, а не само себе си. Тези,
които се целят към дърветата, никога не се издигат над земята и повличат със себе си и много
други.
Преди години, когато бях дете, дядо ми ме забавляваше с истории за своята младост като
миньор в златна мина в Канада преди Първата световна война. Той разказваше прости и лишени
от изтънченост истории, защото беше водил тежък трудов живот.
Около северноамериканските миньори от онези дни витаеше някакъв горд фатализъм и той
често рецитираше няколко стиха, които предават духа им. Те много подхождат на тази глава:
Това е законът на Юкон,
че силните ще процъфтяват.
Защото сигурно е, че слабите ще изчезнат
и само способните ще оцеляват
Помнете Закона на Юкон, когато се подготвяте за преговори, защото може да се изисква
голяма твърдост на духа, за да не изпускате от поглед целта си, докато гледате в студените,
стоманени очи на опонент, който си мисли, че ви е хванал на мушка.
От колекцията на www.spiralata.net 62
б. Добре. Започнете високо и работете надолу, ако се налага. Шефът ви ще уважава смелото
ви себеутвърждаване... може би. Ход за много умни Лисици.
в. Слабо. Тя ще натика Овца като вас в един уикенд в Нюарк*.
Глава 13
Гледай, преди да скочиш
*
Град и пристанище (част от Нюйоркското пристанище), намиращи се в североизточната част на Ню Джързи, на устието на река
Пасейк в залива Нюарк, на 13 км западно от долен Манхатън. – Б. пр.
*
Една стотна от лирата в Ирландия и Великобритания. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 63
Помнете: Лисиците мамят, без да предупреждават, Овцете трябва да бъдат подсетени да
мамят, а Магаретата изобщо пропускат упражнението. Бухалите решават какви ще бъдат всичките
им отговори, преди да ги сравнят с моите коментари.
От колекцията на www.spiralata.net 64
Цената на литър мляко ще е проблем между тях. Ако „Дор Степ Деливърис" може да
постигне намаление от по 3 пенса на литър от настоящата цена на „Дейли Милк" и да спечели
3000 лири на месец, ще е в състояние да използва част от тези допълнителни приходи, за да
спечели конкурентно предимство пред съперниците си в разпространението. Възможно е фирмата
да се нуждае от това предимство, за да поддържа пазарния си дял, ако „Уокър Брадърс" минат към
„Фарм Фреш" на по-ниски цени.
Следователно ценовият натиск върху „Дейли Милк" е неизбежен в преговорите за нов
договор за доставки. Освен това клаузата за ексклузивност вероятно ще бъде атакувана от „Дор
Степ Деливърис", която сигурно ще поиска да си осигури известна гъвкавост в избора си на
доставчици, включително възможност за приемане на политика на двойното снабдяване от „Дейли
Милк" и от „Фарм Фреш". Това ще й помогне да се възползва от също толкова вероятното ценово
съревнование между доставчиците, ако преговарящите са твърди в решимостта си.
„Дор Степ Деливърис" освен това сигурно ще имат позиции по:
• изгодни условия на плащане;
• политика на рекламациите;
• съвместен маркетинг и промоционални кампании;
• инвестиции от страна на „Дейли Милк" в капиталните разходи на „Дор Степ Деливърис"
за доставките на бутилирано мляко (нови МПС за разнасяне на млякото и т. н.).
„Дор Степ Деливърис" може да са изкушени да се съгласят на изключителен договор с
„Дейли Милк", за да елиминират „Уокър Брадърс" като техен дистрибутор. Макар че такава
сделка може да се обмисля сериозно, „Дор Степ Деливърис" ще трябва да осъзнае, че тя би могла
да накара „Уокър Брадърс" да се съюзят с „Фарм Фреш", давайки им ценово предимство от поне 3
пенса на литър. Те могат да очакват разгорещена конкуренция, макар че трите склада осигуряват
на „Дейли Милк" предимство при ранните доставки и презареждането през деня. Ако тези
предимства са уникални за Дейли Милк", тогава въпросите за ексклузивността ще помогнат на
Дор Степ Деливърис" да увеличи пазарния си дял за сметка на „Уокър Брадърс". И отново:
потенциалната уязвимост не е причина за паника и със сигурност не е основание за подчинение.
13.3. Каква позиция при преговорите трябва да приеме „Дор Степ Деливърис" спрямо
„Фарм Фреш"?
Ако намалението с 3 пенса на литър е първата оферта на „Фарм Фреш", „Дор Степ
Деливърис" трябва да окаже натиск за още по-голямо намаление – никога не приемайте първата
оферта!
Освен това „Дор Степ Деливърис" трябва да се опитат да си изяснят ценовата си политика
по отношение на „Фарм Фреш". Опитът на „Фарм Фреш" да навлезе на пазара на мляко могат да
доведат до война за намаляване на цените между тях и „Дейли Милк" и Дор Степ Деливърис" ще
искат да останат гъвкави, за да могат да се възползват от всякакви други конкурентни последствия
от навлизането на „Фарм Фреш" на пазара.
Следователно „Дор Степ Деливърис" ще искат – като минимум – ангажимент от „Фарм
Фреш" да не вдигат цените за известно време и – за предпочитане – клауза в договора за доставки,
гарантираща, че единствените промени на цените ще са надолу: клауза за преразглеждане на
цените „единствено в посока сваляне".
„Дор Степ Деливърис" може да опита ценова формула, основана на средните цени на
пазара, която автоматично снижава цените, тъй като се задейства конкурентният натиск върху
цените от страна на доставчиците.
„Дор Степ Деливърис" ще иска и не-ексклузивна сделка с „Фарм Фреш", която ще й
позволи да приема доставки от конкурентите на „Фарм Фреш" без изискване за минимално
количество, което трябва да се изкупи за даден период. Освен това може да поиска от „Фарм
Фреш" да не разпространява директно мляко в Бристол.
Тя със сигурност ще иска да повдигне въпроса за бутилиращ завод на „Фарм Фреш" в
Бристол и да накара фирмата да инвестира в такъв проект. Ако няма готовност за такъв
ангажимент, „Дор Степ Деливърис" биха могли да използват това като „въдица", за да откажат
офертата на „Фарм Фреш", стига преговорите им с „Дейли Милк" да напредват задоволително.
Независимо от уязвимостта, причинена от инициативите на „Фарм Фреш", Дор Степ Деливърис"
могат да направят много, за да защитят бъдещите си интереси.
От колекцията на www.spiralata.net 65
13.4. Как би могла „Дейли Милк" да защити интересите си в споразумението си с
„Дор Степ Деливърис"?
Ясно е, че конкурентната заплаха от страна на „Фарм Фреш" е сериозна. Офертата за трите
пенса на литър носи съществени печалби за клиентите на Дейли Милк" (в случая на ,Дор Степ
Деливърис" това възлиза на 3000 лири месечно). Ако „Дейли Милк" реагира на понижаването на
цената от „Фарм Фреш" (и на всяко следващо), директно ще намали собствените си приходи с
количеството печалба за клиентите – класическата дистрибутивна сделка на нулевия сбор.
Без детайлите за разходите на „Дейли Милк" не можем да гадаем с какво пространство
разполага фирмата, за да реагира на намалението на цените на „Фарм Фреш". Ако „Фарм Фреш"
започне ценова война, най-малкото ще има натиск за снижаване на цените за доставката на
бутилирано мляко, макар че дали то ще стигне до потребителите, или ще се приеме от
дистрибуторите като паднала от небето печалба, е открит въпрос.
Позицията на „Дейли Милк" в преговорите ще зависи от амбициите на Дор Степ
Деливърис". Дейли Милк" ще предпочете да обвърже Дор Степ Деливърис" в изключителен
договор за поне три години, а ако е възможно – и за пет. Дали ще отстъпи на Дор Степ Деливърис"
(или всъщност на „Уокър Брадърс") изключителното право да разпространява продуктите й в
Бристол – като не поднови договора с един от разпространителите си – ще зависи от внимателната
оценка на възможностите и заплахите от реализирането му и от онова, което Дор Степ Деливърис"
или „Уокър Брадърс" са готови да предложат в замяна.
Дейли Милк" може да се съгласи на определяне на цените чрез формула, свързваща цената
на доставката с някаква средна стойност за индустрията – ретроспективна или по някакъв начин
разсрочена. Тя би трябвало да се съпротивлява срещу всякакви не-ексклузивни договори с
дистрибуторите и ще настоява на високи минимални количества, които те трябва да изкупуват, за
да блокира всякакво навлизане на „Фарм Фреш" или някой нов доставчик за времето, през което
ще е валиден новият договор.
Тя би трябвало да си остави възможността да навлезе на пазара на директното
разпространение, използвайки складовете си в Бристол като база за доставки на собствена мрежа.
Трябва да обмисли директното снабдяване на големи магазини с повече количества мляко,
оставяйки си възможността да реагира директно на индивидуалните потребители, за да покрие
всяка загуба на обем от дистрибуторите или техните клиенти, които минат на доставки от „Фарм
Фреш", вероятно намалявайки по този начин нерентабилните обеми бутилирано мляко,
преминаващо през складовете й.
За да поощри ,Дор Степ Деливърис", фирмата може да предложи ниско-лихвени заеми за
купуване на нови превозни средства и може би за съвместна промоция на мляко сред клиентите в
Бристол. Най-добрата й защита ще е да постигне взаимноизгоден договор с „Дор Степ
Деливърис".
13.5. Ако „Дейли Милк" се придвижи към по-ниска цена, как би могла да оправдае
миналата си политика на ценообразуване пред „Дор Степ Деливърис"?
Това винаги е проблем за съществуващите доставчици, които реагират на намаляването на
цената на нови фирми, навлизащи на пазара. Макар че „Дейли Милк" ще е доволна да печели от
намалената цена на литър, тя задължително ще негодува, че намалението на цената не е било
направено, преди „Фарм Фреш" да излезе на сцената, фирмата може да заключи, че 3000 лири на
месец допълнителни приходи са били отклонени от „Дейли Милк" през последните три години
(108 000 лири). Възможно е и да се чуди точно колко приходи ще има, ако „Фарм Фреш" намали
още повече цените и „Дейли Милк" е принудена да реагира.
Това поставя „Дейли Милк" в позицията да се защитава. Ако не реагира, губи
дистрибутори, ако реагира, дистрибуторите ще са засегнати от предишната й политика! Все едно
някой да иска повишение от шефа си или иначе ще приеме друго предложение за работа. Ако
шефът му повиши заплатата, за да го задържи, човекът започва да се чуди защо днес струва
повече, а вчера не е струвал толкова.
Оправданието на „Дейли Милк" може да се разработи около темата, че хищническото
ценообразуване на „Фарм Фреш" е краткосрочна тактика, за да навлезе на пазара и да отстрани
„Дейли Милк" като конкурент. След като постигне тази цел, няма какво да спре „Фарм Фреш" да
вдигне цените до старите или дори до още по-високи нива.
От колекцията на www.spiralata.net 66
„Дейли Милк" може да предложи и идеята, че след като „Фарм Фреш" ще трябва да
преместят складовете си от 21 мили, ще им се наложи и да инвестират в построяването на
хладилен и бутилиращ завод в Бристол. Това ще струва, да речем, 250 000 лири. „Дейли Милк" би
могла да намекне, че „Фарм Фреш" ще иска да възстанови инвестициите си от „Дор Степ
Деливърис" и други местни дистрибутори, което ще означава по-високи цени на литър мляко.
„Дейли Милк" освен това може да твърди, че „Дор Степ Деливърис" ще отворят вратата
към собствената си гибел, защото след като „Фарм Фреш" има работещ завод, ще навлезе на
пазара на разпространението, започвайки с доходоносния пазар на едро с местните магазини.
Може да се твърди и че „Дейли Милк", от друга страна, не е възнамерявала да прави
същото, и ще се ангажира да стои настрана от директното разпространение, докато клиентите й –
„Дор Степ Деливърис" и други – останат лоялни спрямо нея.
За да покаже добрите си намерения, „Дейли Милк" приема по-ниската цена на литър, за да
се конкурира с „Фарм Фреш" и след като тази заплаха отмине, ще възстанови политиката си на
„разумни" цени за бутилка мляко.
Ще са необходими някои по-правдоподобни оправдания, ако „Дейли Милк" не желае да
загуби дистрибуторите си в пристъп на негодувание.
Тест за самооценка 14
1. Вие сте туроператор, преговарящ с испанска хотелска верига за условията на
резервациите за следващия сезон. Цената, която те искат на човек на седмица в своите хотели, е с
30 лири по-висока от настоящата ви оферта. Предлагат да „разделите разликата" 50 на 50. Вие:
(а) предлагате 55 на 45 във ваша полза.
(б) казвате, че не можете да си позволите да разделяте разликата.
(в) съгласявате се с тяхната оферта.
(г) съгласявате се, ако е 75 на 25 във ваша полза.
2. Според вас целта на преговорите е:
(а) справедлива и честна сделка.
(б) правене на компромиси.
(в) вземане на съвместно решение с другия човек, което отговаря на колкото е възможно
повече негови и ваши интереси.
3. Ангажирани сте в изключително трудни преговори с базиран в Ливан строителен
консорциум. След големи пазарлъци за финансирането на пътен проект те правят малка
едностранна отстъпка по отношение на искането си за неотменими кредитни линии. Вие:
(а) признавате отстъпката, но иначе я игнорирате.
(б) отвръщате със своя отстъпка.
Глава 14
Най-полезната кратка дума на преговарящия
или как да направите така, че офертите ви да имат значение
Когато са запитани коя според тях е най-полезната им кратка дума, много преговарящи
отговарят:
НЕ.
Този отговор не е изненадващ, ако въпросът се постави, след като са чули историята за
безпогрешната система за справяне с вълците на Бьорн Маккензи (вж. девета глава) или за Закона
на Юкон (вж. дванадесета глава), тъй като тези разкази са склонни да създават донякъде
отрицателно впечатление за доброто поведение по време на преговори.
Същевременно макар че „Не" не е правилният отговор, той не е и напълно погрешен.
Въпросът е за най-полезната кратка дума за преговарящия, а „Не" просто се вписва в
определението полезна.
Най-полезната кратка дума в речника на преговарящия е
АКО.
Защо ако е толкова важна дума за преговарящия? Отговорът се крие в същността на самия
процес на преговаряне и напълно обяснява моята нестихваща враждебност към едностранните
отстъпки под какъвто и да е претекст или с каквато и да е цел.
От колекцията на www.spiralata.net 67
Oxford English Dictionary („Оксфордски английски речник") – този най-висш арбитър на
грамотността – определя отстъпването наред с други действия като: „задоволявам (желание),
съгласявам се/приемам или предавам се/капитулирам". Затова започнах настоящата глава с
тихото, но твърдо изявление, че читателите не четат тази книга, за да подобрят уменията си по
търговско отстъпване.
Единственият ви интерес е да подобрите представянето си като преговарящ, което няма
общо с капитулирането. Ако трябва да капитулирате, няма нужда другият да преговаря: човекът с
камшика ще ви каже какво да правите. От друга страна, ако изберете да се предадете чрез
едностранни отстъпки, когато това не е необходимо, сте съвсем неподходящи да защитавате
нечии интереси (включително и вашите). Как разбирате кога преговаряте и кога – не? За начало:
това не винаги е очевидно!
Възможно е преговорите почти да са свършили, преди да осъзнаете, че сте участник в тях
(тогава ще започнете да съжалявате за онези ранни отстъпки-подаръци в знак на добра воля),
точно както е възможно твърде рано да изоставите надеждата да преговаряте за нещо (тогава е
моментът, когато започвате да раболепничите, вместо да ги гледате свирепо).
Разбира се, рано или късно откривате дали можете или би трябвало да преговаряте, за да
постигнете по-добра сделка. Едно е сигурно обаче: в началото винаги проверявайте ситуацията,
преди да приемете каквото и да било за относителната власт на другата страна.
Подробно ще обсъдим това по-късно, но за момента не приемайте, че звукът от удара с
камшик е абсолютно доказателство, че другият има власт, а вие – не. Възможно е той просто да е
добър в звуковите ефекти. Ако разпознаете елементите, които правят преговарянето различно от
алтернативните средства за вземане на решение, можете да използвате това познание, за да
проверите дали има условия за преговори. По същество преговарянето може да се определи като:
Сделка, в която и двете страни имат вето върху окончателния резултат.
Ако нямате вето (което включва правото да си тръгнете и да правите бизнес с някой друг),
ще трябва да приемете онова, което ви предлагат.
Всяка страна в преговорите трябва да се съгласи с резултата, ако иска той да се приложи на
практика и всяка има интерес (не задължително еднакъв) другата да се съгласи с нея.
Следователно чрез преговорите достигаме до общо решение.
Ако не харесвате предложението на другия относно общото решение и сте неспособни да
постигнете съгласие по някаква алтернатива, имате възможността да не се съгласите с неговото
предложение, защото:
Преговорите включват доброволно съгласие и на двете страни с решението.
Ако сте принудени да се съгласите против волята си, това не са преговори (острото парване
по гърба ви е удар с камшик!). Какво означава това становище за преговарянето?
Отстъпването не е преговаряне
Туроператор в Лондон („Косталот Тревъл Лимитид") се среща с търговския мениджър на
испанска хотелска верига, за да обсъдят условията за блоково резервиране на курортите през
следващата година. Срещата започна с дълъг списък от промени, които „Косталот" искаше заради
масовите оплаквания от нейните клиенти, а и поради няколко пропуска в обслужването, което
хотелите осигуряват.
Испанският мениджър (сеньор Пако Еминос) започва да чете списъка точка по точка и се
съгласява с повечето от тях, така както са записани или в леко изменена форма. В един момент
обаче той спира да чете и възкликва:
- Сеньор, мислех, че това са преговори, но аз правя всичките отстъпки!
- Вярно е – отвърна г-н Косталот – и когато престанете да правите отстъпки, аз ще започна
да преговарям!
Първо, страните могат да имат различни предпочитания за това, кой от евентуалните
резултати е подходящ като общо решение. Естествено, вие предпочитате общото решение да е по-
благоприятно за вас. Ако не е така, това не са бизнес преговори, защото ако преговаряте, в скоро
време няма да имате бизнес:
• Ако продавате, предпочитате високи цени, ако купувате – ниски цени.
• Предпочитате по-дълъг срок на изплащане, отколкото ако изплащат на вас.
• Предпочитате големи и ясни поръчки, пред сделки за стотинки с прецизни спецификации.
От колекцията на www.spiralata.net 68
• Предпочитате по-малки авансови вноски, ако купувате, отколкото ако продавате.
• Предпочитате клаузи за рекламации на продукта, ако не сте удовлетворени, когато
купувате и никакви подобни възможности, ако продавате.
• Ако другият иска доставките на няколко места с неудобен товар, вие предпочитате той да
си плати за това.
И т.н.
Не става дума просто за това, че вие печелите, а той губи. Ако сте преговаряли успешно,
цялостният пакет ви дава по-голяма печалба, отколкото загуба. Това се има предвид под „по-
благоприятно" за вас.
Компромисът в една област срещу нещо в друга може да ви дава диференциално
предимство, но това по никакъв начин не означава, че той директно губи онова, което вие
печелите: готовността му да свали цената може да е омекотена от готовността ви да ускорите
плащането.
От друга страна, ако губите повече, отколкото печелите, ходовете ви в преговорите трябва
да гарантират, че окончателната сделка не е още по-неблагоприятна за вас, отколкото можеше да
бъде, ако бяхте по-неумели.
Второ, това гледище за преговарянето означава, че най-благоприятните ви резултати (тези,
които бихте избрали, ако не се налагаше да отчитате интересите на другия) не са често достъпни
за вас, защото другата страна има право на вето на всяко и всички от вашите предложения. И
нейните благоприятни резултати не са често достъпни за нея по силата на вашето вето.
Следователно и двамата трябва да изберете общо решение от многото потенциално
постижими, което да отговаря задоволително на интересите и очакванията и на двама ви, за да не
предизвика ветото на нито един от вас. Ако не можете да стигнете до общо решение, сте в
безизходно положение и – изключвайки възможността за арбитраж – трябва да насочите бизнеса
си другаде.
Част от работата при преговорите се състои във внимателно търсене на резултати, които
няма да бъдат подложени на вето или могат да го избегнат (по-късно ще говоря повече за това).
Някои от предложенията за съвместно решение или уреждане са по-благоприятни и за двама ви,
други са по-малко изгодни, а трети може изобщо да не са отчетени по време на преговорите.
Кой резултат ще се избере в крайна сметка, зависи от множество фактори, не най-
маловажният от които е вашето становище за перспективите (включително времето и енергията)
за договаряне на по-добър резултат от предлагания понастоящем и последствията за двама ви от
попадането в задънена улица.
Ако разглеждате преговарянето като капитулация – каквато и форма да приема
капитулацията ви, включително склонността ви да правите едностранни отстъпки в безплодно
търсене на добра воля, – може да се прогнозира, че сделката ще е по-малко изгодна за вас и по-
благоприятна за другата страна. Това не означава, че слабите преговарящи не могат да сключват
сделки. Могат, но са склонни да сключват по-лоши сделки, отколкото добрите преговарящи.
Е, тогава как трябва да напредват преговорите, ако съществува забрана срещу
капитулацията? Естествено, ако се придържаме здраво към началната си позиция, никога няма да
сключим сделка. При тази ситуация не бива да приемаме, че алтернативата на „никаква
капитулация" е борба до смърт.
Тук не отричам необходимостта от движение, но най-категорично отричам тезата, че
движението трябва да приема формата на едностранни отстъпки.
При преговарянето става дума за търгуване.
То се осъществява тогава, когато разглеждате преговорите като процес на размяна, когато
виждате значението на това, никога да не отстъпвате нищо, без да получавате нещо в замяна. В
действителност като преговарящ, ако трябва да се приближите към другия, трябва да се уверите,
че и той се приближава към вас.
Още по-добре е вашата цел да е да го накарате да върви по-бързо към вас, отколкото вие се
движите към него! Преговорите въпрос на взаимни компромиси ли са?
Не съвсем.
Идеята за взаимните компромиси е приемлива като много широко понятие за
преговарянето, само докато не правите грешката да давате повече, отколкото можете да си
позволите, за да получите по-малко, отколкото се нуждаете. Няма „правила", които да гласят, че
От колекцията на www.spiralata.net 69
трябва да правите равни крачки един към друг – тази идея трябва да е анатема за преговарящите, –
нито пък съществува правило, че вие трябва да се движите, само защото той се движи.
Това ни води до най-важният принцип на преговарянето:
НИЩО, АБСОЛЮТНО НИЩО НЕ СЕ ДАВА ДАРОМ!
Не знам да съществуват каквито и да било изключения на този принцип.
Той е в основата на ефективното преговаряне. Фактът, че той може да не ръководи
ходовете на другия, не е отговорен за вашето поведение – ако той иска да ви дава даром, това е
лично негова работа и вие трябва да го приемете, без дори да мигнете. Изобщо не сте длъжни да се
грижите за неговите интереси!
Следователно, ако преговаряте с някого, който прави едностранни отстъпки (де такъв
късмет!), най-добрата ви реакция на неговите отстъпки е да стоите непоклатимо на мястото си. И
когато другият поиска от вас да се движите, трябва да настоявате и той да го направи, за
предпочитане с много по-големи крачки от вашите.
Това може да се смята за „несправедливо" (защо трябва да се разглежда по този начин, е
една от дребните загадки на живота), защото е възможно да си мислите, че при преговорите
„трябва" да правим равни крачки и да жертваме по равно началните си позиции.
Според мен това е сбъркано становище за преговорите.
Ако вие намалявате исканията си, от това не следва, че аз трябва да подобря офертата си
със същото количество. Възможно е вие да сте в състояние да си позволите 20 % „намаление" на
цената си – което показва само колко сте „напомпали" първоначалната си оферта. Аз не мога да си
позволя да отвърна със същото и точка! Вижте, аз не се придържам към „теорията за
справедливостта" в преговорите, а и вие не бива да го правите.
Импулсивни отстъпващи
Най-лошото при едностранните отстъпки е, че те отслабват позицията в преговорите много
повече, отколкото количеството на отстъпката.
Да разгледаме следните случаи:
- Колко искате за видеозаписващата система?
- 300 лири.
- Толкова много?
- Мога да сваля до 275 лири.
- Виждам, че сте поискали начална заплата от 25 000 лири.
-Да.
- Този отдел не може да си позволи да плаща толкова, всъщност това ще ви направи най-
високоплатеният счетоводител в кредитния контрол. Ще обмислите ли по-малко заплащане?
- Искам да бъда гъвкав, но трябва да получа поне 19 000 лири.
Тези отстъпки са получени практически без никакви усилия. Намалението от 25 лири в
преговорите за видеото след един-единствен въпрос казва на купувача, че собственикът е
„изсмукал цената от пръстите си". Той би трябвало (и наистина го прави) да го притисне още
повече за цената (и в крайна сметка тя пада на 250 лири). Безработната счетоводителка сваля
цената си с 6 000 лири почти без да мигне и също демонстрира абсолютната си непригодност да
бъде наета (в действителност не е наета) в отдел за кредитен контрол -тя никога няма да получи
пари от длъжниците, ако отстъпвате безпроблемно.
И в двата случая използването на ако при отстъпките щеше да предпази позицията в
преговорите:
„Ако купите набор от касети, можете да го имате за 295 лири." „Ако ми платите
комисионната за дълговете, които събера, и ми плащате сметката за бензин, ще приема заплата от
19 000 лири".
„Справедливата размяна не е обир", но това не значи, че справедливата размяна трябва да е
по равно. На практика никаква търговска размяна не е равна транзакция.
Когато купувате шоколад „Марс" от лавка за 35 пенса, не става дума за равна размяна
между вас и компанията, собственик на лавката. Шоколадът „Марс" не е равен на 35 пенса. Ако
вярвате, че е равно, опитайте се да изядете 35-те пенса!
Когато давате парите на продавача за шоколад „Марс", това е справедлива транзакция. Ако
вярвате, че не е, преместете бизнеса си някъде другаде. Никой в едно свободно общество не ви
От колекцията на www.spiralata.net 70
принуждава да ядете „Марс". В момента на покупката имате нужда от шоколад „Марс" повече,
отколкото се нуждаете от 35-те си пенса – имате пари, но не и „Марс". Компанията, собственик на
лавката, се нуждае от вашите 35 пенса повече, отколкото от шоколада „Марс" – те имат цял склад
с такива десерти.
Заради най-солидния от всички мотиви – печалбата – те предпочитат да напълнят касата си
с пари в брой и да изпразнят складовете си от шоколадите „Марс". Следователно търговията може
да е справедлива, без задължително да е равна.
Ако най-добрият начин да преговаряте е да не правите абсолютно никакви отстъпки, без да
получите нещо в замяна (въпреки че можем да приемем отстъпки, ако ни се предлагат даром), как
бихме могли да избегнем безизходните положения?
Точно тук силата на най-полезната кратка дума за преговарящия -ако – излиза на преден
план.
Най-важният ръководен принцип на преговарянето – дори ако забравите всичко друго – е
да предшествате всичките си предложения и отстъпки с думата АКО:
• АКО намалиш цената с 20 %, мога да подпиша поръчката.
• АКО приемеш клаузата за отговорност, ще освободим товара ти.
• АКО отмениш клаузата за инспекции на място, ще се вместим в твоя график.
• АКО платиш на куриера, ще пратя плановете тази вечер.
• АКО поръчаш незабавно, мога да приема твоята цена.
Използвайки думата ако, запазвате целостта на предложенията си. Другата страна не може
да разглежда крачката като едностранна отстъпка от ваша страна, защото сте я обвързали с
условията си. Както се казва: не можеш да имаш едното без другото.
Създайте си навика да използвате АКО всеки път, когато правите предложение и другият
ще получи посланието:
• Частта с ако му казва цената на офертата.
• Частта с офертата му казва какво ще получи за тази цена.
Правете това в преговорите и ще помогнете за образоването на другия преговарящ (още
веднъж правите социална услуга на обществото, защото ако вие не ги образовате, кой ще го
направи?). Дори най-глупавото Магаре в крайна сметка ще схване посланието.
В един университет в САЩ професор по психология обучил гълъб да избира асо пика от
колода карти. Е, средностатистическите преговарящи Магарета винаги ще имат по-голям мозък от
този на гълъбите – дори американските – и можете да заложите и последния си шилинг * на
прогнозата, че в крайна сметка ще разберат посланието.
Ако искат нещо от вас, това ще им струва нещо.
Може би в бъдеще ще искат по-малко?
*
Бивша парична единица във Великобритания, монета, равна на 1/12 от лирата.- Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 71
в. Да. Вие преговаряте в името на своите интереси, а те – в името на техните. Ако знаете
това, сте поне Лисица.
3. а. Да. Ако другата страна прави едностранни отстъпки като подаръци, никоя Лисица не
е задължена да реагира със същото.
б. Не, освен ако не сте Магаре.
Тест за самооценка 15
1. Вие сте корпоративен финансов мениджър и се опитвате да сключите сделка с
финансовия директор на ваш основен клиент. Той започва да ви притиска заради таксата, която
сте цитирали за сключване на сделката. С напредъка на разговора той става все по-груб, заплашва
ви, че ще се оттегли от бизнеса с вас, прави пренебрежителни забележки за вашия
професионализъм и постоянно ви прекъсва. Вие:
(а) ще отвърнете със същото.
(б) ще реагирате с пълната противоположност на неговия език и тон.
(в) ще си тръгнете.
(г) ще пренебрегнете поведението му и ще настоявате за вашата такса.
2. Вашите служители са излезли в неофициална (и незаконна) стачка. Вие:
(а) искате от тях да се върнат на работа, преди да седнете на масата за преговори.
(б) искате съдебно решение (съдебна възбрана в Шотландия), за да ги принудите да се
върнат на работа.
(в) обвинявате ги, че заплашват съществуването на компанията.
(г) казвате им, че стачката ще е дълга, но няма да повлияе на резултата.
3. Колежката ви е тиранична, груба и саркастична. Вие:
(а) дръпвате я настрана и й казвате, че поведението й ви разстройва.
(б) пренебрегвате поведението й и продължавате да си вършите работата.
Глава 15
Те имат право да се държат зле
или как да се справяте с трудни преговарящи
От колекцията на www.spiralata.net 72
Да започнете с търсене на пълната противоположност на трудното поведение, като се
държите любезно, също не е вариант, осеян с рози.Трудните преговарящи разглеждат
контрастиращото поведение като признак за вашата слабост (и наивността ви). Те са убедени, че
ще се откажете. Още един натиск – вярват те – и вие ще се претърколите по гръб и ще станете
тяхна жертва.
Следователно те засилват грубиянството си, вместо да го намаляват. Ако това не свърши
работа, тъй като вие сте провокирани да преминете от търсене на контраста към стратегията
„каквото повикало, такова се обадило", те се обвиняват, че не са били достатъчно твърди с вас и
още повече засилват натиска.
Изглежда, че каквото и да правите – да отговаряте със същото или да демонстрирате точно
противоположното поведение, или някаква комбинация или последователност от тези варианти –
то не върши работа.
Е, какво трябва да се направи: да отговаряте със същото или да се държите по точно
противоположния начин?
Моят отговор е: „Нито едното, нито другото" и той често се разглежда скептично от онези,
които задават въпроса. Естествено – казват те – човек трябва да се държи по единия или по другия
начин! Аз предпочитам да се отдръпна и да подхода към проблема от съвършено друга гледна
точка.
Чуждото поведение е основен детерминант на нашите възприятия за чуждите намерения. В
крайна сметка онова, което наблюдаваме, ръководи чувствата, възникнали от нашите
възприятията, и ние реагираме по един или друг начин в отговор на трудния преговарящ.
Или се изправяме и се борим до безизходица, или се предаваме след фиктивна съпротива.
Анализираме реакциите си с някаква версия на „по-важно е да продължа напред с живота си,
отколкото да се ангажирам в „мачо" * игри за тривиални цели": за някои неща – заключаваме –
просто не си струва човек да се бори.
Това е неадекватна реакция, но тя стига до същността на проблема. Поведението на другите
хора влияе върху резултатите, които приемаме. Дали обаче сме толкова безсилни да се справим с
трудното поведение, колкото внушава евентуалното ни отстъпване на позиции? Трябва ли да се
отказваме от онова, което искаме? Не е задължително.
Просто отделяме тяхното поведение от резултата.
Това включва решимост от наша страна, че каквото и да е поведението им – трудно,
угодническо или някакво друго, – то няма да повлияе Върху резултата.
Повтаряйте тази мантра, докато не се влее във всяка ваша клетка. Убедете се в това и ще
сте имунизирани срещу преднамерените ефекти на трудното поведение на когото и да било.
Можете да изберете – отчитайки всички обстоятелства – да им кажете, че поведението им
няма да повлияе върху резултата. Дали ще ви повярват или не, няма значение – така или иначе е
малко вероятно твърденията ви да доведат до бързи резултати. В крайна сметка тяхното поведение
дава резултати с други хора и вашите твърдения за противното е възможно да не им звучат
особено убедително... първоначално. Така че се придържайте към тях.
Важно е да разберете истинските последствия от тази мантра. Ако, що се отнася до вас,
тяхното поведение наистина няма да окаже влияние върху резултата, от това следва, че
поведението им не е и не бива да се превръща във въпрос помежду ви.
Те могат да се държат както искат, но докато това не влияе върху резултата, поведението
им не може да бъде проблем за вас. Това противоречи на някои тренинги в себеутвърждаване,
които настояват, че трябва да казвате на хората как се чувствате по отношение на поведението им.
Аз не съм съгласен. Чувства – тинтири-минтири! – фокусирайте се върху резултата, защото точно
там ще ги хванете.
Не всеки преговарящ, на когото съм казвал това, го разглежда по същия начин и в резултат
си плаща цената.
Например служителите започват стачка. За да увеличат проблемите, които са ги накарали
да се държат по този начин – който може да е капризен или отмъстителен, – мениджърите често
погрешно превръщат в проблем действията на служителите си.
*
От испански – твърде мъжествен, „мъжкарски". – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 73
Изричат класическата реплика: „никакви преговори под принуда", „никакви преговори,
докато не възстановите нормалната работа" и дори добавят „никакви преговори, докато не
подпишете декларация, че никога повече няма да стачкувате" и т. н.
Резултатът? Стачката продължава. Защо е така? Защото ако управата превърне в проблем
стачката, стачкуващите възприемат, че тя трябва да й вреди, а точно това е целта на стачкуването.
Ако не вредеше, нямаше да си правите труда да я превръщате в проблем, а тъй като те стачкуват
точно за да ви навредят (достатъчно – надяват се, – за да ви направят по-отстъпчиви пред техните
искания), вашите дрънканици са безполезни.
Същото намерение се крие зад детските гневни сцени, зад напускането на любовника, зад
стачката на работниците, зад бойната или терористичните актове. Ако поведението им няма
никакъв ефект върху мишената, нямаше толкова често да го обмислят. Терористите, отвличащи
самолет на летището, са объркани повече, когато летищните власти върнат живота към нормалния
ритъм – дори уредят някой да коси тревата (на малко по-голямо разстояние от пушечен изстрел),
сякаш нищо сериозно не се е случило, отколкото ако министри от правителството говорят надуто
по телевизията какво зло представлява тероризмът.
Наблюдавайки производствени спорове през годините, винаги оставам безучастен към
тактическата глупост на мениджърите (и правителствата), когато говорят с нравоучителен тон за
поведението на стачкуващите.
Естествено, задължение на медиите е да отразяват „колко вредно" е спирането на работата
за засегнатите от това действие – загубата за бизнеса, загубата за потребителите, загубата на пари,
загубата на работни места, загубата на обществено съчувствие и т. н. Намерението на такива
глупави изказвания е да предупредят стачкуващите, че действията им имат пагубни ефекти върху
другите и че ако не спрат да стачкуват, ще причинят „тежки щети" на компанията си.
Посланието, получено от стачкуващите, е точно противоположното на търсения ефект от
посланието, изпращано от мениджмънта!
Причината хората да се държат по определен начин – трудно поведение, грубиянство,
стачки, забрана на извънредната работа, работа съобразно всички правила *, терористични актове и
т. н. – е именно, за да причинят достатъчно щети на другата страна, за да се подкопае готовността
да подкрепя резултата, който първоначално е избрала. (Присъствал съм на достатъчно срещи на
бордове по време на спорове, за да съм експерт върху начина, по който хората започват да се
колебаят, когато са подложени на силен натиск!)
Тези новинарски репортажи и реплики от хората, отрицателно засегнати от последствията
от подобно поведение, засилват, а не намаляват решимостта на стачкуващите да продължат.
Във всяка група от хора мненията „за" или „против" определено действие варират през
целия спектър от силно благоприятни през различните нюанси на топлотата, до хладните реакции
„за", неутралните и хладните реакции „против" до силно отрицателните нагласи. Наблюдаването
на подвижните пясъци на мнението е ценна инвестиция за „раздразнената" управа.
За да изместите мнението „за" или „против" дадено предложение, не е необходимо да
победите всеки и всички включени хора. Не бива да насочвате кампанията си към екстремистите,
които са най-силно „за", или към най-враждебните. Много по-ефективно е да се насочите към по-
големия брой хора, които са „хладни" или неутрални. В действителност концентрирането на
реакциите ви върху онези, които са най-страстно срещу вас, е често срещана тактическа грешка,
както показва моят опит.
Винаги, когато покажете на някого, че действията му имат ефект върху вас, подкрепяте
настоящото му поведение и засилвате решимостта му. Колкото по-голямо е въздействието на
неговото поведение, толкова по-силна е решимостта му да продължава с него, докато не получи
исканото.
Какво правим тогава, ако нито отговаряме със същото, нито реагираме по
противоположния начин на трудното поведение?
Трябва да налагаме позицията, че поведението на трудния преговарящ няма да повлияе
върху резултата. Ако притежаваме силна решителност, ние настояваме, че единствените критерии
за крайния резултат са:
• достойнствата на техните аргументи
• принципът на взаимната размяна
*
Съблюдаване на всички правила и регулации, за да се забави работата. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 74
или някаква комбинация между тях.
Изборът на достойнствата и взаимната размяна като единствени критерии за договорено
решение е практическо следствие от факта, че през годините съм натрупал богат опит с
многобройни трудни преговарящи.
Да разгледаме трудния преговарящ, с когото си имате работа (помнете: вие вярвате, че
винаги някой друг е труден!). Защо е „труден"?
Някои хора са трудни по навик, защото вярват, че поведението им носи онова, което искат.
Те обичат да вземат – отново и отново – и вземат от вас винаги, когато сте сплашени и принудени
да им дадете. Оставете тази група настрана за момент.
Каква друга причина може да ги кара да бъдат трудни? Естествено, възможно е да са
трудни заради онова, което вярват, че сте им сторили.
Следователно трябва да отделите обичайно трудните хора от нехарактерно трудния човек,
който се държи по този начин, защото вярва, че е ваша жертва.
Оценяването на достойнствата на техните аргументи е съществена стъпка към отделянето
на двата типа един от друг. За да направите това, трябва да се въздържате да им приписвате
мотиви, защото е по-важно да слушате, а не да подклаждате огъня.
Преди години Хамиш – мениджър на хотел по онова време, а днес директор на хотелска
верига – ми обясни своя метод за справяне с разлютените, а следователно трудни клиенти. Когато
някой гост „си изпускал парата" на рецепцията, той го канел в офиса си и казвал – без да спира, за
да не го прекъснат – три неща:
„Първо, безрезервно моля да ме извините за стреса, който сме ви причинили, второ, ще ви
изслушам и трето, ще оправя всичко."
Казвал това, преди да знае какъв е проблемът и преди да е оценил дали персоналът му
наистина е допуснал грешка, или е просто гневно избухване на клиента. Той сподели, че в почти
винаги гостът се успокоявал и проблемът бързо се решавал по удовлетворяващ и двете страни
начин. Препоръчвам ви подхода на Хамиш.
За да решите въз основа на достойнствата, трябва да има обсъждане, в което да изслушате
другата страна. Ако решите, че сте допуснали грешка, оправете проблема. Няма особен смисъл да
защитавате незащитимото. Разбира се, другата страна може да е допринесла за вашата грешка и
ако сте създали правилните условия, можете да обсъдите последствията от това за евентуалния
резултат.
За преговарящия обсъждането на достойнствата е част от фазите на дебата в преговорите.
Търсенето на решение става посредством изслушването на твърденията на другия: важно е да
чуете неговата версия за събитията и да определите неговите критерии за решение. Трупането на
точки, сарказмът, директните опровержения и т. н. не са подходящо поведение за тази цел, нито
пък падането на колене и капитулирането.
Рядко се случва целият проблем да се поддава на решение единствено въз основа на
достойнствата, макар че те неизбежно играят роля винаги, когато страните се опитат да си влияят
и да се убеждават взаимно. Решенията, възникващи от принципа на съвместните компромиси, са
много различни от тези, до които се достига само въз основа на достойнствата.
Да разгледаме един случай, който консултирах през 1991 г.
Хари беше избухлив синдикален лидер. По всички критерии той бе труден човек за
преговори (наричаха го „Зъболекаря", защото любимият му призив на синдикалните събрания
беше „Да ги извадим!"). Поведението му бе агресивно, физически доминиращо, шумно и много
оскърбително. Маниерите му не бяха такива, с които човек да се гордее, а езикът му – неподходящ
за твърде чувствителни хора.
В този случай той пристигнал в един от складовете на компанията и настоял тоалетните
незабавно да се почистят, тъй като били „наводнени с урина и екскременти" (не точно думите,
които използвал!) и че „отдавна страдащите синдикални членове" (редовната му фраза,
предназначена да привлича вниманието) „са принудени като животни да газят до коленете [в
мръсотията]".
В нормалния случай този подход щеше да провокира врява, а мениджърът – да настоява
оплакването му да мине през официалната процедура, обикновено отнемаща два или три дни, за да
се стигне до решение, карайки Хари да избухне в още по-шумна ярост.
От колекцията на www.spiralata.net 75
В този случай обаче мениджърът действал бързо и незабавно придружил Хари до
тоалетните, за да види степента на проблема. Не е изненадващо, че той съвсем не бил толкова
тежък, колкото го описвал Хари – ставало дума по-скоро за тънък пласт процеждащи се отточни
води, през които ще трябва да „гази до коленете" само мравка. Тоалетната обаче теча-ла и било
неприемливо отстраняването на тази нередност да отнеме три дни. Мениджърът преценил, че
незабавното действие си струва, и наредил на бригадира да извика човека от поддръжката, за да
изпомпа тоалетната и да оправи бъркотията.
Когато Хари напуснал склада, изглеждал доволен. Мениджърът също бил удовлетворен от
решението на проблема и благодарил на Хари, че е привлякъл вниманието му към него. (Не казал
и дума за начина, по който Хари повдигнал темата, нито за заплахите му какво ще стане, ако не се
направи „много – ужасно – бързо".)
Един пример (наред с много други) на изтъргувано решение с друг мениджър в друг склад
се получило малко по-трудно, защото мениджърът не смятал, че Хари въобще има някакви
основания. Накратко, Хари пристигнал в склада с искането „моите отдавна страдащи членове" да
получат платен отпуск в събота, за да могат да отидат на мач на местния футболен клуб. Работата,
която обикновено вършат в събота – казал Хари, – ще се свърши в неделя, като им се платят най-
високите надници за извънреден труд.
Е, макар че футболните мачове са важни местни събития, рядко са толкова важни, че всеки
да иска да ги посещава. Нещо повече: малко вероятно е в склад със 120 работници – мъже и жени
– всички да се интересуват от футбол. В града имало два футболни отбора – „Юнайтед" и
„Роувърс", и шансовете всички да са фенове на „Роувърс" били толкова минимални, че граничели
с абсурда.
Както обикновено, Хари защитавал позицията си по същество – „В събота в отпуск, в
неделя – на работа." Всичко останало щяло да бъде „типичната управленска тирания, за да се
попречи на моите членове да се порадват на уникален мач за местната купа".
Мениджърът не спорил с Хари, макар че имал силни основания да отхвърли искането като
смехотворно. Вместо това му предложил сделка: ,Ако всички доставки се извършат до 12 ч на
обяд в събота, всеки може да почива следобеда и да получи заплащане за цял работен ден. Тези,
които искат, могат да отидат на мача. Никой няма да идва в неделя."
Хари протестирал срещу тази „мизерна" оферта и се запътил да съобщи на членовете си за
„абсолютно неадекватната" реакция на управата на неговото „легитимно искане". Членовете обаче
гласували да я приемат!
Хари загатнал за обвинения в „заплахи" от страна на управата и предупредил, че
предложението е капан, за да „ги накарат да вършат целодневна работа за половин ден и така да
създадат прецедент за излишни работници" (може би забелязвате, че това е пример на собствения
му стил да заплашва).
Мениджърът успял да избегне въвличането си в смехотворни обвинения в заплашване – той
не напуснал офиса си и не говорил с никакви началници за предложението, направено пред Хари.
Концентрирал се върху планирането на графика на доставките и другите подробности,
необходими за осъществяване на сделката. Освен това заявил, че с това не се създават никакви
прецеденти.
Мениджърът решил проблема, като го изтъргувал. Не бил повлиян от обичайното
грубиянство, от оскърбителното и обвинителното поведение на Хари.
Запазил контрол върху ситуацията чрез изтъргуваното решение, вместо да прави отстъпки
просто за да търси мир с необуздан синдикален лидер. Що се отнасяло до него, дали офертата ще
се приеме или ще се отхвърли, това не би му причинило големи проблеми, но не бил изненадан, че
профсъюзното събрание гласувало с мнозинство за предложението му. „Хората тук – твърдял той
– не гледат зъбите на харизаните коне."
Е, не е много по-различно, когато си имате работа с трудни хора, които нямат „властта",
упражнявана от Хари обикновено с пълно безразличие към реалните интереси на неговите
членове. Стига да помните, че мисията в живота ви не е да комбинирате преговорите с коригиране
на тяхното несъмнено ужасно поведение.
Що се отнася до вас, как хората се държат, е изцяло техен проблем, който изобщо не ви
влиза в работата. Вашата роля в живота не е да приемате лично онова, което те казват или правят.
От колекцията на www.spiralata.net 76
За вас като преговарящ тяхното поведение не влияе и никога няма да повлияе върху резултата.
След като разберете това, всичко си идва на мястото.
Като консултанти сме имали възможност да потвърждаваме пред обслужващия персонал на
семинарите, че имат абсолютното и неотменимо право да стачкуват и че всеки опит да им се
отнеме това право ще се натъкне на най-строгата и най-шумната ни съпротива. Ние обаче им
даваме много ясно да разберат, че стачката няма да повлияе върху резултата от тяхното оплакване,
нито върху степента, до която ще удовлетворим техните стремежи. Всъщност ние обикновено им
казваме (и на другите служители), че всяка стачка „ще бъде дълга".
Същото важи за преговарящите в областта на търговията, чието поведение и маниери са
извън границите на приличието. Директор на компания, когото познаваме, театрално маха
слуховия си апарат, когато не харесва онова, което чува за условията на сделката, а
междувременно без никакви задръжки псува и обижда злощастните вестоносци на лоши новини за
него.
Същевременно, докато преговарящите се придържат към сделката, достойнствата на
аргументите му и перспективите за взаимни компромиси, няма нужда да се разстройват от
държанието му. Тяхното поведение не е предопределено от неговото – нито пък трябва да бъде, –
защото решимостта им зависи от достойнствата на техните аргументи и от готовността сделката да
се изтъргува.
Ако помните и практикувате този принцип, тогава трудните преговарящи ще станат
единствено дребен дразнещ фактор, изпречил се на пътя ви към сделка, която е добра и за двама
ви.
Тест за самооценка 16
1. Търсите работа и виждате обява за безработни шофьори на камион, които са поканени
на интервю в 14 ч в петък в офиса на Личен състав в местна транспортна компания. Когато стигате
там в 13:55 ч, се нареждате на дълга опашка пред канцеларията. Мислите ли, че шансовете ви да
получите работата са:
(а) намалели?
(б) не се влияят?
(в) по-добри?
2. Вие сте в Акра (Гана) и търсите камион, който отива в Камаси. Откривате такъв и
шофьорът ви казва, че ще потегли тогава, когато се напълни. Забелязвате, че е останало само едно
празно място и решавате да го заемете. Кога ще тръгне рейсът?
(а) Незабавно.
От колекцията на www.spiralata.net 77
(б) По-късно.
3. Действате като посредник в продажбата на малък самолет. Купувачът плаща с чек, а
собственикът е готов да го приеме и да предаде самолета в момента, когато чекът е осребрен в
банката. Когато определяте хонорара си, вие:
(а) оказвате натиск за плащане в брой.
(б) изпращате фактура.
(в) приемате чек.
4. Арабин с шест камили се приближава до оазис в търсене на вода. До извора стои друг
арабин и надпис (на арабски): „Вода на корем -цена една камила". У кого е властта?
(а) У арабина с камилите.
(б) У арабина с водата. (6) Не може е да се каже.
Глава 16
У кого е властта
или как да изравните позициите си
От колекцията на www.spiralata.net 79
Обратното, да предположим, че вашият бизнес изисква допълнителен персонал от
компютърни програмисти. Какво ще ви струват те? „Зависи – отговаряте вие – от това, колко
компютърни програмисти са на пазара, за да търсят работа."
Е, в час по икономика ще получите червена точка за такова блестящо очевидно заключение,
макар че – не е изненадващо – това, което сте споменали, няма особено значение в реалния свят.
Колко хора, търсещи работа, успяват на пазара на наемащите? Също толкова продуктивно
бихме могли да попитаме: „колко дълга е една връв?" Нещо повече: ние не преговаряме с пазари.
Ние преговаряме с хора.
Не можете безопасно да приемете, че хората, с които преговаряте, са също толкова добре
информирани за „пазара", колкото сте вие (или си мислите, че сте). Нито пък можете да приемете,
че познанията ви за пазара са правилни. Дори мнението на мнозинството за състоянието на пазара
е прословуто лоша насока за действителното му състояние – както ще установите, ако попитате
някой, който е бил неприятно изненадан, когато е играл на пазара.
В действителност пътят към богатството на Фондовата борса е да знаете нещо повече за
пазара и неговите перспективи: когато пазарът вярва, че акциите ще се покачат, а вие си мислите,
че знаете по-добре, продавате и прибирате печалбата си; когато пазарът вярва, че акциите ще
паднат, а вие си мислите, че сте по-умни, купувате и изчаквате печалбите си.
Ако чакате пазарът да си формира мнение, може да купувате тогава, когато би трябвало да
продавате, и да продавате в момента, когато трябва да купувате. Ако оставим настрана откъде
знаете във всеки момент, че пазарът се е объркал, а вие сте схванали всичко правилно, със
сигурност е вярно, че ако го схващате както трябва по-често и при по-големи залози, отколкото го
схващате погрешно, може да се пенсионирате милиардер, а ако не – няма да се пенсионирате.
Всички икономисти приемат, че нещо, наречено пазар, взема решения за цени и
количества, и че те (и техните студенти) имат птичи поглед върху целия пазарен механизъм.
Превозване по въздуха
Нефтена компания, която управлява няколко сонди в Мексиканския залив, наема
хеликоптери на стойност 70 милиона долара годишно. По-голямата част от бизнеса е с един от
най-големите хеликоптерни оператори в света. Той е високо ефективен, конкурентен по цени и
има отлични показатели за безопасност.
Нефтената компания обаче не наема за бизнеса си само този оператор и около 20 % от
сделките й са с три други много по-малки компании.
Те се ръководят от екипи от по двама (предимно бивши пилоти от голямата компания,
които са се отделили, за да основат собствена фирма) и са малко по-скъпи, отколкото
корпоративния гигант.
Защо нефтената компания прави това, след като струва по-скъпо? Защото не иска да извади
от бизнеса по-малките фирми, в случай че в главата на най-големия доставчик се зародят някакви
идеи за баланса на властта.
В преговорите обаче нямате птичи поглед, защото не сте птица – вие сте част от механизма!
Да предположим, че като безработен компютърен програмист влизате в отдела по кадрите
на някаква компания, която е рекламирала свободно работно място в компютърния си отдел, и
чакалнята е пълна с други кандидати.
При това положение вие по-силните или по-слабите сте?
Естествената ви реакция ще е да се чувствате по-неуверени в шансовете си – очевидно има
голяма конкуренция за работното място.
Така ли е обаче?
Отговорът е и трябва да бъде: Откъде знаете?
Откъде знаете за какво се редят другите?
Откъде знаете, че вие не сте единственият компютърен програмист, когото те са
интервюирали през цялата седмица?
Възможно е да сте по-слаби в условията на конкуренция, но от друга страна, това може
изобщо да не е конкуренция. Възможно е те да се редят за интервюта за работа като оператори в
отдела по текстообработка.
От колекцията на www.spiralata.net 80
Ако обаче Вярвате, че те са компютърни специалисти, ще сте по-слаби и може да се
окажете евтин програмист. Възможно е работодателят да е наел група актьори от „Наеми си
тълпа", за да ви сплаши да приемете заплата с 5000 лири по-малко на година.
От колекцията на www.spiralata.net 81
момент нека ограничим обсъждането на възприятията, които си формираме, преди да се срещнем с
другия човек, защото те често оказват най-голямо влияние върху нашия подход, маниери,
поведение, увереност и в крайна сметка върху сделката.
Почти всички продавачи страдат от двойната натрапчивост: Властта на купувачите и
степента на конкуренция. И при най-малкото насърчение продавачът ще каталогизира
„зверствата", сторени от купувачите или от конкуренцията върху светлия му Аз.
Съберете по някакъв повод пет души от продажбите и те ще се гощават един друг с все по-
невероятни истории за вероломство между купувачите и „мръсните номера на низката
конкуренция". Накратко, те си самовнушават вярата в собствената си слабост, като приемат за
даденост силните страни на купувачите.
От колекцията на www.spiralata.net 82
Всичко се свежда до възприятия. Ако продавате и вярвате, че купувачът има власт, ще си
пълните главата с неговите амуниции.
Откъде знаете дали конкретен купувач има повече власт в преговорите от вас? Вярвате ли
на това, което казва за конкуренцията, само защото го казва или, още по-лошо, вярвате ли, че сте
се изправили пред яростна конкуренция, преди дори да сте го видели и да сте открили какво иска?
Мислете по-малко за купувача за момент и повече за предполагаемата конкуренция. При
обичайния ход на събитията в бизнеса хората сключват сделки с повече от една компания.
Техният опит с конкретна компания може да варира от много удовлетворителен до абсолютно
безнадежден. Просто не е вярно, че всяка друга компания, която ви продава подобни продукти или
услуги, задължително ще получи поръчката, която търсите от купувач.
Купувачът може вече да е имал вземане-даване с конкурента ви, да е успял да прецени
неговите продукти или услуги и да ги е сметнал за неадекватни. В този случай сте по-силни,
отколкото си мислите. Конкуренцията е силна само ако всяка фирма, която чука на вратата на
купувача, е еднакво компетентна в осигуряването на онова, което той иска. Опитът в бизнеса
подсказва, че е много необичайно да се открият фирми, които се конкурират при абсолютно
еднакви условия (толкова е необичайно, че в повечето страни стават много подозрителни, когато
това се случи!).
Купувачът може да предпочита да се занимава с фирми, които са близо до собствените му
заводи, или които са собственост на съграждани от Бостън. Това намалява властта му, ако сте в
същия район или сте от Бостън, но я засилва, ако не сте.
Купувачът може да действа от позициите на политиката на компанията, която изключва
определени фирми – може би те не са изпълнили обещанията си или са преследвали твърде
нахално парите им, или по някакъв начин са настроили отрицателно персонала, – и това също
отслабва властта на купувача, стига вие да не сте сред тях.
Купувачът може да избира съобразно някаква конкретна спецификация, която отразява
предпочитанията или подготовката на хората, които ще работят с машините. Това също отслабва
властта му. Можете да заложите последните си десет пенса, че ако програмистите са обучени от
IВМ, ще са склонни да посочват IВМ-съвместими продукти. Ако продавате точно това, не е нужно
да свивате маржовете си, само защото купувачът има дигитален каталог на бюрото си.
(Първата кола, която хората си купуват, обикновено е същият модел, на който са се учили
да шофират, което дава доста голямо предимство при преговорите на шофьорските школи, когато
купуват автомобилния си парк.)
Обратното, ако продавате IВМ-несъвместими продукти, не е нужно да се чувствате слаби,
защото потребителите са посочили IВМ, стига да продавате продукти, които са също толкова
добри или са по-добри от IВМ.
Освен това купувачът може да е готов да търси другаде по различни причини и да прескочи
предпочитанията на своите инженери.
Изборите на купувача могат да се ограничават от всевъзможни фактори – той често работи
съобразно политика, определена от други хора (и не винаги се съобразява с икономическите
основания на тяхното решение) и в много случаи е оставен на благоговението на специалистите в
компанията си, които рядко отчитат проблемите му с доставчиците. Възможно да е получил
инструкции да не сключва всички сделки с една-единствена фирма, за да не станат твърде
зависими от нея – това може да е вашият шанс да пробиете – или да му е наредено винаги да
купува на едро – ето ви и перспектива за голяма сделка.
Следователно не забравяйте, че купувачите нямат автоматично властта, освен ако вие не им
я дадете.
Какво да кажем за продавачите? Имат ли те властта?
Не е задължително: зависи от онова, в което изберат да вярват.
Ако купувачът ги убеди, че конкуренцията наистина е силна, това трябва да отслаби
властта на продавача. По тази причина е подходящо да сте предпазливи: научете се да
разпознавате театралния „реквизит" на купувача (защото е точно това), докато той изпълнява
версията си на отдавна играещата се пиеса извън Бродуей: „О, колко много конкуренция има
днес!".
Сред реквизита, който променя вашите възприятия за властта, са:
От колекцията на www.spiralata.net 83
1. Каталози от вашите конкуренти, за предпочитане с листчета за отбелязване, които се
подават между страниците.
2. Куп бланки на бюрото, чието лого се вижда (но не и съдържанието) -удобни за
почукване, докато той изрича износената (но все още разрушително ефективна) реплика от осем
думи:
„Ще трябва да се представиш по-добре от това."
Купувачите използват този реквизит, защото върши работа – Лигата на лековерните
продавачи винаги е била с масово членство!
Продавачите могат да се опълчат срещу тези тактики.
Ако е оспорена цената ви, поне трябва усилено да се потрудите, за да я защитите. Едно от
нещата, които можете да направите, е да попитате: „Защо трябва да се представям по-добре от
това, което съм предложил?" Отговорът може да ви даде информация дали всичко е блъф или не –
колкото по-мъгляв или по-разгорещен е отговорът, толкова по-вероятно е да е блъф.
Ако сте толкова неуверени в цената си, че първата ви мисъл, когато я оспорят, е как можете
да я свалите, без това да доведе до пълен разгром, няма причина и купувачът да има някаква
увереност в нея.
Купувачите винаги оспорват цените – това е в природата им! Много продавачи се оттеглят
от оспорване на цената – затова си струва купувачите да предизвикват предложенията им с
убийствената реплика.
Купувачите не са напълно беззащитни срещу продавачи, които са -или си мислят, че са –
със силна позиция. Нито пък задължително се налага да прибягват до измами, за да променят
възприятията на продавача за неговата власт.
Те могат да приемат тактики за убеждаване на продавача, че не се нуждаят от продуктите
му – може би като покажат, че има и други доставчици, които с нетърпение чакат да правят бизнес
с тях, или че имат големи запаси, или че могат да организират собствено производство. Ако това е
достоверно, продавачът ще снижи възприятията си за собствената си власт.
Купувачите могат да намекват за дългосрочната полза за продавача, ако сега свали цената –
„продавай евтино, печели известност", – и за дългосрочните последствия от експлоатирането на
властта в преговорите -„изиграй ни сега и ние ще те изиграем по-късно". Това може да обуздае
използването на властта от продавача. Рядко е в дългосрочен интерес на бизнеса да притискаш
другия с твърди и непоколебими искания.
Продавачите знаят, че високите цени (и големите печалби) привличат конкуренция, и че
един от великите закони на пазара е, че ако искаш да продаваш повече, ще трябва да намалиш
цената си или да повишиш разходите си за маркетинг, или и двете. Това ограничава властта на
продавача.
Можете да засилите властта си, като го убедите, че във вашия бизнес има голяма
конкуренция – естествено, никога няма да засилите властта си, ако му разправяте обратното.
От колекцията на www.spiralata.net 84
Заради шумните хвалби на изпълнението на комика той променил властовия баланс между
себе си – твърд шеф на нощен клуб, даващ шанс на непознат артист – в нещо повече от
удовлетворен клиент, уязвим на кадифени ръкавици.
Поуката: не хвалете доставчиците си, освен ако не искате да ви таксуват повече за същите
услуги!
Не доверявайте, че складът ви е пълен и че алтернативата на получаването на поръчка от
него е вашият завод да премине на работа на съкратен работен ден.
Ако той чувства, че е подложен на конкурентен натиск, дори когато не е упражнен
директно, това задължително ще намали властта му и ще увеличи вашата.
Следователно, като купувач можете да го оставите да разбере, че си давате сметка за
продуктите на конкурентите му, познавате специалните им характеристики и ползи, и
демонстрирайте, че сте в редовен контакт с тях.
Никога не бива да обяснявате защо не правите бизнес с конкурентите му или защо искате
да ги смените – и най-вече е необходимо да избягвате изкушението да нокаутирате онези, които са
ви разочаровали, защото това просто засилва властта на продавача.
Избягвайте да му казвате колко много харесвате продуктите му – това може да е напълно
достатъчно да го окуражи да вдигне цената си!
Дори ако бизнес отношенията ви с продавача са сигурни, трябва да го държите несигурен
по отношение на тях, като демонстрирате интерес към промяна на политиката си на купуване към
конкурентите заради всевъзможни достоверни основания, например:
• Цена („те са по-евтини")
• Доставки („те предлагат стойност, застраховка, фрахт, за разлика от твоето франко борд
на кораба")
• Количество („те предлагат по-големи отстъпки")
• Патриотизъм („шефът иска да купува само продукти родно производство")
Нови характеристики („тяхната машина освен това пакетира цимента")
• Сигурност на предлагането („те гарантират цялото количество какао, което можем да
изкупим за три години")
• Кредитни условия („те предлагат 90 дни без лихва") и т. н.
Това ще намали неговата власт върху вас или поне ще му попречи да гради някакви големи
планове за взаимоотношенията си с вас.
Е, кой има властта?
Вие, ако опонентът ви мисли, че я имате. А ако вярва, че я имате, можете да извлечете
допълнителна премия от него за услугите си.
От друга страна, той има властта, ако вие го вярвате, и можете да сте сигурни, че
възприятията ви за властовия баланс ще ви струват допълнително над това, което бихте платили,
ако бяхте по-малко повлияни от онова, което си мислите, че знаете за позицията на другия.
Ако се нуждаете от сделката и не можете да преглътнете загубата й, ще сте по-безсилни в
преговорите. Обратното е вярно за другата страна – ако тя има по-голяма нужда от сключване на
сделка, отколкото са способностите й да се изправи пред безизходно положение, вие имате властта
над нея.
Основното, което трябва да се помни, е, че кой държи властта не се решава чрез
изчисляването по формула на относителната способност на страните да минат и без сделката.
Вашето възприятие за натиска върху другата страна за сключването й, сравнен с натиска върху
вас, е това, което ще влияе върху прочита ви на властовия баланс.
Ако разберете това погрешно, защото сте подведени от допусканията си, ще го наградите с
по-голяма власт, отколкото в действителност има – възможно е това да ви струва нещо от
окончателната цена, което не е било нужно да отстъпвате. Принципът важи, независимо дали
продавате или купувате.
От колекцията на www.spiralata.net 85
2. а. Имате склонност да вярвате на онова, което продавачът ви казва, и в Акра, а и
навсякъде другаде това е Овча грешка. Кога ще тръгне камионът за Камаси зависи от това, дали
сте последният пътник -„майчицата" не ви е излъгала – или сте първият, а останалите са от „Наеми
си тълпа".
б. Ясно е, че сте се хванали, но сте достатъчно Овчедушен, за да приемете съдбата си и да
чакате.
3. а. Здрав съвет от всеки Бухал. Уредете да ви платят, докато имате някакво влияние
върху продавача.
б. Вашите услуги се ценят по-малко, след като са били осигурени, отколкото преди това –
както знае всяка проститутка, но на Магаретата това е неизвестно.
в. Само ако ви е даден в неговата банка и е осребрен. Иначе не! Още една Магарешка
грешка!
4. а. Колко камили има човекът с водата? Чувствате се като Овца?
б. А какво ще стане, ако човекът с камилите е единственият със заредена пушка? Пак ли се
чувствате като Овца?
в. Правилно, както би ви казал всеки Бухал.
Тест за самооценка 17
1. Вие сте агент по недвижима собственост и собственикът на парцел в центъра на града
ви е възложил да го продадете. Инструкциите ви са „Вземи най-добрата възможна цена". Вие:
(а) заемате се с търсене на купувач.
(б) настоявате за по-конкретни инструкции.
(в) отказвате задачата.
2. Продавате пиано, което от няколко години е задръстило гаража ви. Потенциален
купувач сякаш се интересува от покупката му и пита колко искате за него. Вие:
(а) посочвате цифра в горния край на вашите очаквания.
(б) питате какво ще ви предложи за него.
(в) цитирате сумата, която брачният ви партньор ви е казал да получите.
(г) давате ниска цена, за да не се откаже.
3. Интересувате се от купуването на 12-футова лодка и питате собственичката колко иска
за нея. Тя ви казва, че приятелят й е наредил да иска поне 1400 лири. Откривате, че жената не
желае да мръдне от тази цена. Вие:
(а) давате й телефонния си номер, в случай че промени мнението си.
(б) приемате сделката след известно пазарене.
(в) искате да се видите с приятеля й.
4. Отговаряте на реклама във вестник за продажба на имение за риболов на сьомга.
Обявата настоява на „само принципали". В разговор с другата страна откривате, че имате работа с
агент на собственика. Вие:
(а) настоявате да преговаряте с другия „принципал".
(б) питате дали агентът има властта да сключи сделка, без да се допитва до собственика.
(в) провеждате преговорите с идеята „ще почакаме и ще видим".
Глава 17
Ако нямате шеф, измислете си
или как да нямате авторитет в преговорите
Всяка седмица във Великобритания хиляди читатели си купуват Exchange and Mart
(„Замени и покупко-продажби") и прелистват страниците му в търсене на изгодни сделки.
Милиони други преглеждат малките обяви в местните вестници, за да видят какво се търси или
продава.
За да се впуснете в това седмично търсене, не е нужно да притежавате друго, освен
любопитство. Ако нещо ви направи впечатление, можете да се опитате да го купите или виждайки
предложените цени за дадени вещи, е възможно да сте подтикнати – ако имате подобни – да
пробвате да ги продадете.
От колекцията на www.spiralata.net 86
Някои вестници наистина привличат вниманието на евентуалните продавачи към пазарните
перспективи на стоки, които притежават, но вече не използват. Например вестник може да
съобщава:
ДВАДЕСЕТ КУПУВАЧИ НА НОЩНИ ГЪРНЕТА В ЗАТРУДНЕНИЕ
Същността на материала е, че обявата за продажба на старинно нощно гърне привлякла 21
купувачи, готови да го купят на исканата цена от 1000 лири и това вероятно е оставило 20
купувачи без гърне! Става ясно, че всеки читател на вестника, който има излишно нощно гърне,
може да се свърже с 20-те разочаровани купувачи, като плати за подобна обява.
Независимо как ще направите известно желанието си да продадете нещо, пак се изправяте
пред проблема да договорите цената му. Да накарате евентуален клиент да погледне вашата вещ е
голяма стъпка към продажбата, но е само първата към действителните преговори за цената.
Цените на пазара на „домакински стоки" не винаги са посочени в обявите, което е един от
начини за избягване на грешката ,,ОЖ)" (или най-близката оферта)! Това създава и за продавача, и
за купувача проблема с определянето на началната цена.
Обратното, ако цената е спомената, купувачът може да реши да я пренебрегне и да види
какви отстъпки може да получи, когато продавачът вярва, че ще загуби сделката, ако не свали
цената си.
В тези типове неформални сделки е типично купувачът – с обезоръжаваща невинност – да
попита:
Колко искате за това?
Такъв въпрос може да постави в неудобно положение продавач, който няма скорошен опит
в пазаренето и е неподготвен за въпроса. Най-често срещаната ответна реакция е да се отговори:
А вие колко ще предложите?
Много вероятно е двете страни да избягват зрителен контакт при размяната на париращи
въпроси и всяка отчаяно да изследва предлагания за продажба артикул, сякаш той може да даде
някаква насока за следващата реплика.
Това поведение е естествен продукт на непознаването на пазара за употребявани домашни
вещи – само професионалните дилъри осъществяват подобни сделки всеки ден от седмицата и
следователно имат увереността, за да цитират висока начална цена.
Непознаването на пазара произтича от липсата на информация за „правилната" цена на
използвана кола, бюро, саксия, ръчна количка, нощно гърне или каквото и да било.
Продавачът иска да продава, но не знае какво да иска; купувачът иска да купува, но не знае
какво да предложи и всеки се опитва да прехвърли отговорността за първата крачка на другия.
Ритуалното „кръстосване на шпагите" на „колко искате/колко предлагате" е в еднаква
степен спонтанно и неизбежно откривано от хората, защото пазаренето по същество се състои от:
Продавачът се опитва да установи максимума, който купувачът е готов да плати, без да
разкрива минимума, който той е готов да приеме.
Всички проблеми при преговарянето включват следното затруднение: Как да откриеш
горната граница на другата страна, като същевременно държиш собствената си горна граница
добре прикрита?
В тази глава обсъждам едно често срещано решение на проблема, а именно тактиката на
мандата. На нея се натъкват надарените аматьори, но тя е в основата на доходна кариера за някои
професионалисти. След дискусията на ползата от нея за първите ще хвърлим кратък поглед върху
ролята й за вторите.
Преговарящите използват тактиката на мандата в усилията си да изградят позиция в
преговорите. Нужно е единствено страните да се позоват на някакъв отсъстващ шеф (принципал),
който уж бил определил условията, към които те трябва да се придържат в преговорите. Ясно е, че
тези условия са задължителни.
Преговарящият ще каже нещо такова:
Брат ми казва, че не бива да приемам по-малко от 615 лири. Това може да се контрира с:
Моят съпруг ми каза да не плащам повече от 555 лири.
Ясно е, че ако сделка трябва да се постигне, единият или двата мандата (често напълно
фиктивни) трябва да се пренебрегнат.
От колекцията на www.spiralata.net 87
Може да се съчини дълъг разговор между двама преговарящи, в който действителните
принципали в сделката се прикриват зад измислени мандати от техни роднини, които – колко
удобно! – не присъстват.
Трябва да се пазите от абсолютна непреклонност, когато използвате тактиката на мандата –
в крайна сметка става дума за преговори, -защото можете да провокирате „озъбването за
импресариото": „Ако вие не можете да вземате собствени решения, предпочитам да говоря с
импресариото, а не с неговата маймуна." (Трябва да го подразните с презрителната забележка за
импресариото, само когато: (1) сте в много силна позиция, т. е. той има нужда от сделка с вас, или
(2) ви е безразлично дали ще изпаднете в безизходно положение, т. е. вие нямате нужда от сделка с
него.)
Ако обаче не сте сигурни какво да направите, след като сте попитани за цената, която
предлагате, и не сте достатъчно уверени, за да играете „твърдо", опитайте тактиката на мандата.
В случая с използваните домакински вещи обикновено не си струва да наемате агенти, за да
преговарят по сделка за – да речем – перална машина на старо (макар че авторът на няколко пъти
го е правил за приятели).
Можете да използвате мандата от принципал, който не присъства на преговорите, стига
влиянието му върху резултата да е достоверно. Веднъж бях направо разбит от мъж, който
възкликна: „Какво ще си помисли тъщата ми, ако ви го продам на тази цена?"
Мениджърите, разбира се, използват мандата от отсъстващите си шефове през цялото
време:
Ако намаля цената още веднъж, онези горе ще полудеят. Или леко изменения вариант:
Да се съглася с тези условия означава да противореча на политиката на компанията.
Продажбата на къща, както и на повечето домашни уреди очевидно изисква съгласието на
брачния ви партньор с условията. Така че използвайте мандата от него/нея в преговорите, което
ефективно ви превръща от принципал в агент на „отсъстващ принципал"!
Измисленият мандат може да ви даде онзи марж от увереност, от който се нуждаете за
момента, когато ще потърсите зрителен контакт, точно преди другият да отговори – най-
отблъскващото поведение, ако той е под натиск.
Тактиката на мандатите може да се използва:
1. За подкрепяне на вашите изисквания качеството на стоките да отговаря на определен
стандарт (позволявайки ви да привличате вниманието към дефектите на неговия продукт).
2. За изискване сделката да включва, да речем, резервните части (позволявайки ви да се
оттеглите от нея, ако те не са включени, или да изисквате цената да се намали заради тях).
3. За настояване да се демонстрира, че уредът работи отлично (създавайки перспективата
за намаление, ако не работи отлично, имайки предвид „времето и проблемите, да не говорим за
разходите по ремонтирането на уредите"). И т. н.
Въпросите, които можете уверено да повдигате под защитата на реален или въображаем
мандат, са почти безкрайни.
Разбира се, продавачът на свой ред може да цитира мнението на „брат си", че трябва да
приема само пари в брой (предложения за намаление за плащане в брой или може би премия за
плащане с чек?) и че ако искате резервните части, трябва да платите за тях допълнително („това е
нормално в тези случаи").
Измествайки източника на нашите искания към други лица, прави по-лесно (в смисъл на
по-малко притеснително) да наддаваме в преговорите и е по-лесно да се оттеглим от
купуването/продаването, в случай че условията не са подходящи.
В това отношение никога не подценявайте нежеланието на непрофесионалистите да ви
кажат, че не желаят да купуват артикула:
Не исках да му казвам, че колата му не я бива, и затова му обещах да си помисля, за да
успея да се измъкна от дома му.
Професионалистите са не по-малко въздържани по отношение на казването на директно
„не", както е в класическото:
Не ни се обаждайте; ние ще ви се обадим.
С измисления мандат ние действаме така, сякаш сме агенти в сделката, когато в
действителност сме принципалите и дистанцирайки се от въпросите, постигаме вид неутралност
спрямо тях. Това ни прави много трудни мишени, ако играта загрубее.
От колекцията на www.spiralata.net 88
Разбира се, на пазара на използвани домакински стоки ние сме принципалите – и другата
страна знае това, – но фикцията, че сме само агенти на брачния си партньор често е напълно
достоверна, за да бъде приета, така че:
АКО НЯМАТЕ ПРИНЦИПАЛ, ИЗМИСЛЕТЕ СИ!
Така получаваме възможност за оттегляне, ако стане нужда, начин да защитаваме високата
си цена, ако другата страна е подложена на натиск, и по-малко напрежение, ако рискуваме да
изпаднем в безизходно положение. В крайна сметка, „трябва да убедиш не мен, а жена ми".
Мандатите (реални или въображаеми) предпазват преговарящия от поемането на лична
отговорност – а следователно и от личната враждебност на другия – за изискванията, които
отправя.
Синдикалните лидери са вещи в използването на мандатите, както и всички преговарящи,
които са представители на отсъстващи принципали (например адвокати, настояващи за всичко да
се консултират с клиентите си). Например синдикалните лидери често предшестват исканията си
със забележки, които се въртят около „членовете ми наредиха да изисквам" за всичко, за което
официално настояват.
Освен това мандатите дават на използващите ги средство за ограничаване на броя и
размера на отстъпките, които правят:
Не зависи от мен, това е в ръцете на моите членове.
Или:
Моят клиент никога няма да приеме по-малко от пълно възстановяване на сумата.
И т.н.
Мандатът ви дава поглед върху цената им, особено за скъпи вещи, като къщи и коли, а и
възможност да си отбележите всякакви отстъпки, които другата страна прави преждевременно.
Можете самостоятелно да разгледате къщата и да се уверите какво мисли продавачът и
след това любезно „да избягате", за да се „консултирате" с брачния си партньор. Възможно е да
успеете да извлечете най-добрата цена на продавача и освен това да добиете представа за
допълнителните вещи, които той може да включи в покупката (килими, инсталации, кухненски
мебели и т. н.).
Това ви оставя възможността за съвместно посещение, ако решите, че къщата е
потенциално подходяща, както и за оценка на наличните ек-стри, които искате да се включат в
сделката. И накрая, можете да отидете и на трети рунд, като отклоните преговорите плюс
ранните отстъпки към вашия агент по недвижима собственост!
Да ходите като семейство на оглед из къщите и да „охкате и ахкате" заедно, не е начин да
купувате дом. (Веднъж зарязах сделка за къща заради твърде високата й цена, защото при първото
посещение тъщата ми каза на собственика, че това било „най-красивата къща, в която някога е
влизала", което със сигурност затвърди неговите неприемливи идеи за цената, защото три седмици
по-късно той продължаваше да ми цитира нейното изказване в преговорите – след това й беше
наложено строго правило срещу безразборното говорене).
Друга първокласна грешка е да бъдете пришпорвани в покупката на къща от брокери на
недвижими имоти, които се интересуват повече от комисионната си, отколкото от начините да ви
спестят пари. (Често ме питат как да се различават добрите от лошите брокери. Е, едно е сигурно,
лошите не винаги носят черни шапки!)
По принцип пришпорването на сделките е лоша новина за баланса ви в банката.
Една от причините собствениците на къщи да използват агенти, за да осъществят
продажбата, е точно защото могат да се прикрият зад мандата. Когато сте запитани: „Каква цена
бихте приели за къщата?", можете ловко да се отдръпнете с отговора: „С всичко това се занимава
агентът ми."
Тактиката на мандата не се използва само в преговорите за домакински вещи. Някои от
най-големите търговски сделки на света се договарят чрез използването на усъвършенствана
версия на тази тактика. Професионалните агенти често договарят очертанията на сделката, обект
на одобрение от принципалите, които не присъстват.
Често срещано в бизнеса е обявите и рекламите да включват фразата:
САМО ПРИНЦИПАЛИ
Това понякога е опит да се спестят време и пари.
От колекцията на www.spiralata.net 89
Същевременно даването на мандат на агент вероятно ще засили позицията му в
преговорите. Той е на една ръка разстояние от сделката и вие като принципал можете да приемете
или да отхвърлите онова, което е съчинено след големи пазарлъци с продавача: вие не сте страна в
натиска и компромисите в процеса на преговаряне и затова можете с лека ръка да отхвърлите
детайлите в сделката, които не ви харесват.
С други думи, в състояние сте да откажете сделка чрез агент без емоционални щети и –
може би в резултат – да я подобрите.
Естествено, колкото по-голяма е дистанцията между вас и преговорите, толкова по-лесно
ви е да кажете: „Не". Затова ако искате да кажете „Не", използвайте телефона – или писмо – и
избягвайте личния контакт, ако той е фатален за поддържане на твърда позиция.
Другата страна няма как да знае степента на власт, с която разполага агентът ви, и
следователно няма как да знае дали още малко отстъпки тук и там ще осигурят сделката. Това
може да доведе до по-големи отстъпки във ваша полза, отколкото в обратния случай.
Мандатът може да се използва от агентите, за да си осигуряват подобри условия:
Ако зависеше от мен, можех да се съглася с вас, но клиентът ми настоява за наказателна
клауза в случай на закъснели доставки.
Или:
Съжалявам, но няма начин клиентът ми да приеме такова предложение.
И двете твърдения могат да бъдат много трудни бариери за заобикаляне.
Ако преговаряте с агент, нямате контрол върху начина, по който той докладва ставащото на
принципала си... или дори дали въобще докладва. Това е най-голямата слабост на преговарянето
чрез агенти (макар че горещо препоръчвам използването им, когато залозите са високи, а пазарът
ви е непознат).
Агентът – доколкото знаете – ще се стреми да надуе цената, за да увеличи комисионната си,
докато другият принципал може да е готов да сключи сделката, ако знаеше каква оферта сте
направили.
Отново: просто не знаете.
Следователно стремейки се да изключат агентите от преговорите, рекламодателите се
опитват да се срещнат лице в лице с човека, който има цялата власт да сключва сделки и който –
чрез физическото си присъствие на преговорите – по необходимост е директен обект на техния
натиск.
Същевременно професионалните преговарящи в семинарите „Всичко може да се договори"
често изпадат в словесна ярост заради очевидно честите оплаквания сред техните редици. На
пазара на недвижима собственост например позициите на агента могат да бъдат подкопани от
принципал, който го инструктира да приеме последната оферта на другата страна, макар че
агентът го съветва – въз основа на опита си, – че другата страна може да бъде притисната за по-
добра цена. В действителност най-лошите инструкции, които може да получи агентът, е да му се
каже:
Вземи възможно най-добрата цена, но най-вече постигни някаква цена.
Това оплакване е точно противоположното на подозрението, изказвано на глас от някои
принципали по отношение на агентите:
Вярвам, че агентите винаги търсят по-висока цена от другата страна, просто за да получат
по-голяма комисионна.
Това подозрение може да се подхранва, когато преговорите се провеждат в полулегални
условия. Конкурентният бизнес се прави в относително малка общност навсякъде. Да загубиш
търговската си репутация в лондонското Сити е също толкова катастрофално, колкото и да я
загубиш в Единбург, Хонконг, Бахрейн, Сидни или Лос Анджелис.
Във всеки сериозен конкурентен бизнес всеки познава всекиго, който си струва да се
познава в конкурентните компании, и „конфиденциалните" шушукания с подбутване и намигане
се разчуват из средите му като огън в прерията: няма нищо по-близко до масло в огъня от
клюкарстването в бизнеса ( възможно изключение е политиката!). Нищо не заслужава повече да е
вярно от добрия скандал сред посветените, а така или иначе, ако не е, почти сигурно е, че ще е
забавно!
Снабдете се с агент
От колекцията на www.spiralata.net 90
В някои случаи е по-добре да имате агент, особено ако залозите са високи и пазарът ви е
непознат. Първият ви проблем е да си намерите добър агент и това е много по-трудно, отколкото
си представяте. Вярно е, че всеки може да си намери някакъв агент – има достатъчно хора, които
правят минималното или за себе си, или за клиентите си.
Имате нужда от агент, който ще работи за вас, а не от такъв, който очаква вие да работите
за него. Ако никога не ви се обаждат в разумен срок, след като сте ги търсили по телефона (не
можете да очаквате, че ще стоят в офиса си и ще продават филмовия ви сценарий), ако не ви
информират за напредъка и не показват доказателства, че осъществяват някакъв прогрес, ако
непрекъснато се карат с вас, когато задавате разумни въпроси, ако са абсолютно консервативни
към вашите искания и ако предпочитат да се пазарят с вас, а не с онези, с които би следвало да го
правят, трябва да прекратите взаимоотношението.
Най-добрите агенти винаги са търсени – познавам жена в Лондон, която поема само
петима клиенти в определен момент и ако я искате, ще трябва да чакате, докато един от тях
отпадне като ангажимент.
Агентите не могат да сътворяват чудеса – поне не редовно! Нито пък могат да бъдат
оставени на произвол, без помощ от ваша страна. Моето правило за преценяване на стойността на
агента е: знам, че имам нужда от него, ако той предложи да преследваме сделка, която е много
отвъд максималните ми очаквания. Ако не, значи знам точно толкова за бизнеса, колкото и той, и
ще е по-добре да задържа десетте процента за себе си!
При преговорите чрез агенти е възможно другата страна да иска да подкопае вашата
позиция, като се опита да се свърже с принципала ви. Разбира се, това може да се разглежда като
неетично и т. н. (всъщност повечето професионални групи гледат неодобрително на такова
поведение), но има повече от един начин за постигане на тази цел, без човек да бъде отхвърлен от
обществото.
Другата страна може да изпуска „новини" пред търговската преса, например твърдейки, че
само вашата лична непреклонност по „дребни" въпроси пречи на сключването на сделката. Ако
клиентите ви четат тези вестникарски статии (а фотокопията могат любезно да се предоставят на
вниманието им), могат да бъдат подтикнат ни да им вярват, особено ако вече почти са убедени, че
вие се борите за допълнителна комисионна.
Това ги кара да настояват за бързо сключване на сделката, което – предполага се – е
причината някои преговарящи да търсят полулегалност по този начин, надявайки се, че това ще
посее съмнения в съзнанието на (понякога) анонимния принципал за честността на неговите
агенти.
Настрана от опитите да се избягва прахосване на времето и възможността твърде усърдните
(или алчни) агенти да манипулират условията на сключване на сделката чрез провокиране на
ненужни безизходни положения, търсенето на „само принципали" може да увеличава
предимството на страните в преговорите.
Да предположим, че продаваната собственост е голяма компания и продавачът се изправя
пред потенциален купувач, който има власт да сключи сделката – става дума за собствените му
пари, – но няма опит в осъществяването на сделки с подобен размер. Ако продавачът е притежавал
подобна собственост достатъчно дълго, за да не е потиснат от нея, трябва да има предимство пред
енергичен и уязвим купувач, който за пръв път навлиза във „висшата лига".
Възможно е самият рекламодател да е агент на истинския собственик и да ловува за „само
принципали", за да прогони мераклии с малък професионален опит в онова, което правят.
През последните години не един хотел е сменил собственика си при условия, които съвсем
не са благоприятни за начинаещия купувач, който пристига на преговорите, стиснал наскоро
получено завещание или голям чек с излишни пари.
По тези причини имащите добра репутация агенти са добра защита за несигурния и
неопитен купувач.
Какво изгражда добрия агент е друг въпрос. В недвижимата собственост има известна
защита по отношение на професионалния статус в лицето на експерт-земемерите, а в други
търговски сектори много хора печелят честно хляба си, като изпълняват ролята на агенти между
принципали (пазете се обаче от „акули" – те и братовчедите им плуват в най-малките езерца и
удрят без предупреждение).
От колекцията на www.spiralata.net 91
При отсъствието на агент или там, където стойността на сделката не оправдава разходите за
него, най-добрият ви шанс е да станете такъв!
Тест за самооценка 18
1. Вие сте в Берген (Норвегия) и искате да купите джуджета за децата си. Влизате в много
скъп магазин за сувенири, който продава такива играчки. Тези, които искате, са по 165 крони
всяко. Искате три. Питате ли продавача:
(а) Колко ще ми вземете за две джуджета?
(б) Колко ще ми вземете за три джуджета?
(в) Какви специални оферти имате за три джуджета?
2. Вие сте в магазин и купувате фризер. Този, който искате, струва 800 лири. Искате да ви
направят намаление и продавачът ви казва, че политика на компанията е да не прави намаления на
стоките, защото те вече са получили най-ниската възможна цена. Вие:
(а) искате ли да се видите с мениджъра?
(б) приемате ли за достоверно това, което той казва?
(в) продължавате ли да притискате продавача да направи намаление?
3. В проучване на покупателното поведение на клиентите в продължение на три месеца в
голяма европейска търговска верига какъв процент според вас са платили цената, отбелязана на
етикета?
(а) 97?
(б) 37?
(в) 11?
Глава 18
Фиксирана цена – няма такава
или как да се пазарите за по-ниска цена
Защо магазините слагат етикети с цените на стоките си? Чувал съм много обяснения на
това явление:
• За да си спестят нуждата да отговарят на всеки, който пита за цената.
• За да пестят време в натоварващото пазаруване.
• За да ускорят избора на покупка.
• За да избегнат грешки на касата.
От колекцията на www.spiralata.net 92
• За да помогнат на клиентите да взимат решения.
• За да се отнасят към всички клиенти равноправно, с една и съща цена.
• За да избегнат загуби от стоки с малък марж.
Повечето от тях звучат достоверно, но всички те пропускат същественото. Истинската
причина е много по-деликатна: огромното мнозинство от потребителите са възпитани още от най-
ранна възраст да вярват в приказки, дядо Коледа и фиксирани цени.
Първите две са съвсем безобидни и за съжаление преминават заедно с възрастта на
невинността. След като вярата във фиксираните цени се запечатва в мозъка ви обаче, почти няма
случай да изчезне. Тя се проявява в поробването на потребителя от етикета с цената.
Магазините знаят това и точно затова ги използват.
С други думи, знаят, че клиентите почти изцяло и без изключение ще се разделят с парите
си в брой, заради напечатаната цена.
А каква власт дава това на собствениците на магазини! Те знаят, че повечето потребители
никога не биха и сънували да поставят под съмнение етикет – съвсем не, защото повечето клиенти
вярват, че ако е напечатано на етикета, тогава това е Божия истина – и така магазините могат да
избират какви цени да печатат.
Ако събитията докажат, че са сгрешили, и недостатъчно клиенти сграбчат шанса да купят
онова, което магазинът продава, правят „разпродажба" и слагат нов етикет с цената. Човек би
очаквал потребителите да са вбесени от т. нар. „разпродажби", при които доказателствата са
кристално ясни, че магазините надуват цените си.
Но не!
Убеждението във фиксираните цени по някаква странна логика сякаш се засилва, а не се
разколебава от видимото им намаление! Магазините дори оставят и двете цени на етикета, за да ви
накарат да мислите, че ви правят огромна услуга. Вместо това вие трябва да осъзнаете за какъв
наивник са ви вземали преди „разпродажбата"!
Ироничното е, че колкото по-голямо е намалението на цените, толкова „по-изгодна сделка"
клиентите смятат, че са постигнали. Колкото „по-изгодна" е сделката обаче, толкова по-
неоспорими са доказателствата за измамата на фиксираните цени.
Барнъм – от прочутия цирк „Барнъм и Бейли" – признава, че е натрупал (напълно
заслуженото си) богатство от готовността – не, настояването – на голямата американска публика
да плаща, за да гледа абсолютно невероятните му спектакли. Те били мамени... и го обичали
заради това.
Въпреки това Барнъм само отразява измамата на бизнес живота. Той продавал билети за
мечти, които никога не могат да се осъществят -неговите „продукти" били винаги чиста фантазия.
В магазините продуктите са реални – много от тях са отлични – и почти или изобщо няма
измама в твърденията, че са направени за вас (плюс/минус „случайното" преувеличение!).
Измамата се крие в цената. Тя има претенцията да е реална и вие вярвате, че е реална, но това е
само детска фантазия, която се е засилвала с всяка сделка, която сте осъществявали, откакто сте
купили първия си шоколад от магазина на ъгъла.
Затова заглавието на тази глава е:
Фиксирана цена – няма такава!
Гилбърт Съмърс знае всичко за уязвимостта на фиксираните цени. Той ръководи магазин в
Тексакана, Тексас, и го прави от 20 години. Никога не е имал никакви проблеми с цените си до
1985 г. Дотогава семействата пълнели колите си от неговия магазин по време на седмичното
пазаруване, чакали спокойно, докато касиерките смятали сборовете от етикетите с цените и след
това плащали в брой, с чекове или с кредитни карти.
Ако имало някакви „караници", те били заради закъснения при проверка на цените, заради
паднал етикет или защото касиерът подозирал, че „случайно е сменен", или някой пияница бил
влязъл и не искал да си тръгне, или пък семейна двойка се карала заради инцидент по време на
снощното гости.
През по-голямата част от времето единственият шум бил от касовите апарати, от фоновата
музика над главите на всички в магазина, от децата, викащи, докато се забавляват. Никой, ама
никой не бил пожелал да се види със Съмърс заради етикет с цената.
От колекцията на www.spiralata.net 93
Това продължило, докато Ханг Ха Донг и фамилия се преместили в квартала. Ханг Ха Донг
довел със себе си цялото си семейство – 12 души, включително сестрата на жена му и възрастната
им майка.
Освен това довел със себе си и старите си навици – един от които бил абсолютното
неразбиране на явлението фиксирани цени. Първият път, когато Ханг и фамилия (вкупом)
посетили магазина на Гилбърт Съмърс, бил паметен.
Те добросъвестно натоварили количките си с нужните стоки и когато стигнали до касата,
Ханг вдигнал консервна кутия и попитал касиера колко иска за нея. Отегченият касиер проверил
цената и провлачено отвърнал: „Два долара и двадесет и пет цента." Ханг се заровил в количката и
попитал: „Колко за две консерви?" Касиерът го изгледал озадачен и раздразнено отвърнал:
„Четири и петдесет."
Било ред на Ханг да го изгледа озадачено и той заговорил на жена си на виетнамски.
Каквото и да отвърнала тя, Ханг казал на касиера, че ще му предложи 3.98 долара за двете
консерви. Това очевидно дошло малко в повече на жена му, защото тя се развилняла срещу него
на виетнамски, а след това се присъединила и майка и. Касиерът се чудел какво става.
След това Ханг вдигнал от количката четири мрежички с портокали. Касиерът обяснил:
„По долар и тридесет цента всяка."
- Един долар и пет цента – отвърнал Ханг.
- Един и тридесет – повторил касиерът, добавяйки: – Не можете ли да четете? На етикета
пише долар и тридесет цента. Откъде го извадихте този долар и пет цента?
- Един долар и десет цента, и това е максималната ми цена – отвърнал Ханг.
- Един и тридесет – рекъл касиерът.
- Един и дванадесет, ако взема пакет с ориз за четири долара – предложил Ханг.
- Портокалите са по долар и тридесет цента мрежичката, а оризът е пет и четиридесет –
както пише на етикета.
- Ами колко ще струват два пакета ориз? – поинтересувал се Ханг.
- Исусе Христе! – възкликнал касиерът, този път губейки самообладание. – Вие луди ли сте,
що ли?
Евтино, но луксозно
Пътуването често представлява голям процент от разходите за ваканцията, особено ако
искате да отидете на екзотични места.
Една пътническа агенция в Лондон е специализирана в евтини луксозни ваканции.
Клиентите могат да получат билет за двуседмичен круиз в първа класа само за 550 лири общо.
Или да отидат на сафари в Кения за десет дни по „трасето на милионера" за 600 лири,
включително самолетен билет първа класа.
Какво ще кажете за три седмици в потопения в слънце рай на Карибските острови за 370
лири?
Как го правят?
Агенцията се договаря да изкупи всички отменени ваканции в горния край на пазара за
номинална сума и след това ги продават на клиентите си на минимални цени.
Клиентите посочват месеците, когато са свободни и могат да пътуват, и трябва да са готови
да заминат във ваканция с предизвестие от 72 часа.
Сделката обаче със сигурност доказва, че дори услугите с високи цени са достижими на
абсолютно минимални тарифи – ако ги потърсите!
Той решил да обясни на прост английски (не знаел виетнамски, тъй като отбил военната си
служба в Колорадо Спрингс) как действа магазинът в Тексана, ръководен от г-н Съмърс, който –
уверил Ханг – не е по-различен от всеки друг магазин в Съединените американски щати.
- Вие трябва да платите цената, напечатана на етикета. Аз трябва да я въведа в касовия
апарат тук. Когато сте платили, носите стоките у вас. Дотогава те остават в магазина. Разбрахте
ли?
Ханг и семейството му започнали да говорят едновременно. Някои говорели помежду си на
виетнамски, вземайки и обръщайки разни стоки, за да гледат етикетите, други говорели на касиера
на английски, опитвайки се да подновят пазарлъка. Врявата придобила значителни размери и
От колекцията на www.spiralata.net 94
другите клиенти се струпали наоколо, за да наблюдават какво става (да се наблюдава как хората си
крещят един на друг е често срещано на Запад).
На този етап Гилбърт Съмърс дошъл до касата. Касиерът му обяснил, че си има работа с
някакви чудаци, които сякаш не разбират как е подреден светът.
- Какво имаш предвид? – попитал го шефът му.
*
Времето от деня, когато баровете продават алкохолни напитки на намалени цени. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 95
Освен това установил, че ако купува супа на кашони, получава няколко цента намаление
от цената на бройка. Понякога с часове седял пред магазина със семейството си и многократно
влетявал вътре, за да провери дали цената на консервите със супа не е паднала през последния час.
От време на време касиерите се предавали пред семейство Ханг, само за да се отърват от тях.
Друг път Ханг решавал да влезе, когато магазинът е най-натоварен, и забавял опашката,
докато се пазари за цената на три хляба или на плодовата торта (с която Тексас е прочут), или за
бакалските стоки за уикенда.
Гилбърт Съмърс и Ханг Ха Донг се разбират чудесно след 1985 г. Семействата им се
сродили, след като най-голямото момче на Съмърс започнало да ухажва дъщерята на Ханг в Деня
на благодарността през 1987 г.
Днес имат трима внуци и няколко от дъщерите на Ханг работят в магазина. Макар че
Гилбърт доскоро се съпротивлявал да ги пусне на касите (!), насърчил двама от синовете на Ханг
да основат собствена фирма за доставки на местните ресторанти и мотели, където могат да угаж-
дат на склонността си за „специални сделки", без да компрометират политиката по
ценообразуването на неговия магазин.
Това, което е свършило работа на Ханг Ха Донг, може да свърши работа и на вас.
Неговото предимство е, че той никога не е вярвал във фиксираните цени – те били непознати във
Виетнам, докато – и тук е иронията – комунистите не завзели властта.
Комунистическите фиксирани цени са окончателното доказателство за тяхната
идиотщина. Нито един комунист не знае истинската цена на каквото и да било, защото техните
счетоводни „системи" не признават търсенето и предлагането или стойността на онова, което се
съдържа във всеки продукт.
Е, как трябва да се справите с някаква фиксирана цена?
Простият начин да го направите е да я оспорите! Ако не искате намаление на касата, със
сигурност няма да ви предложат. (Ако ви предложат 5 % намаление, искайте 7.5 %.)
Ако измислите начин да промените сделката, може би ще успеете да промените цената.
Например какво включва сделката?
Доставка и монтаж:колко ще намалят цената, ако вие транспортирате и/или монтирате
стоката?
Гаранция за части и труд: колко ще получите, ако се откажете от тези права? (Можете да
сте сигурни, че те покриват поправките и дефектите в цената си.)
Плащане веднага или по-късно: ако има забавяне на доставката, колко ще намалят за
плащането в броя сега – вие използвате моите пари?
Ново или „като ново": ако давате 1500 за абсолютно нов фризер, колко ще намалят за
демонстрационния модел, за модел от витрината, за леко очукан или одраскан модел?
Цена за единична бройка: колко ще струват две... или три? Това ще ви каже нещичко за
маржа в цената на една бройка.
Съвместима покупка: да предположим, че купя бюро и столове заедно? („Добре, ще взема
костюма, ако добавите и вратовръзка.")
Несъвместима покупка: колко ще намалите, ако купя сенокосачката и няколко тигана от
кухненската секция? („Колко ще намалите от наема за офиса, ако използвам вашия факс?")
Свързани услуги: колко ще намалите, ако изчистя след вас и изхвърля боклука?
Брутна сметка: колко ще свалите от цената на тръбите, ако се съглася всичките ми
поръчки тази година да са към вас?
Малко вероятно е да стигнете далеч с касиерите в магазина. По-висшите мениджъри
преднамерено не им дават никаква свобода на действие над цената – макар че си струва да
проверите това допускане, в случай че разполагат с малък марж, с който да работят.
В магазините за дрехи касиерите понякога имат свобода на действие за дреболии,
например цената на преправянето. Почти сигурно е, че дори в големите магазини можете да ги
накарате да преправят дрехата безплатно, ако превърнете това в условие за покупката, особено ако
вече сте отделили време да разглеждате и да пробвате много костюми.
Естествено, те ще ви кажат, че политика на компанията е да правят поправките срещу
заплащане... и така трябва да бъде, ако сте достатъчно глупави, за да го приемете. Следователно
необходимо е да сте подготвени да поискате среща с мениджъра, когато се доближавате до
решение за купуване. Ако не можете да го направите, сте загубени.
От колекцията на www.spiralata.net 96
Ако продавачът ви каже, че не може да ви направи намаление, питайте го кой може и той
задължително ще ви отговори, че трябва да се видите с управителя.
Е, това е или начин да ви каже, че ако не му вярвате за политиката на компанията по
отношение на намаленията, е по-добре да го чуете от шефа или ви казва, че само той може/ще ви
даде отстъпка. В единия или другия случай трябва да сте подготвени да го проверите.
Защо трябва шефът да ви дава отстъпка?
Първо, вероятно е той да има властта да го направи, а хората с власт обичат от време на
време да я упражняват, особено ако им доставя удоволствие да впечатляват подчинените си с
дистанцията помежду си.
Второ, вероятно сте го откъснали от много по-важна работа и парите, за които се
пазарите, „не си струват времето", за да се кара с вас. Ако ви даде 5 % отстъпка за костюм или
маса, пак му остават 40 % над производствените разходи като печалба. А ако той вярва, че няма да
купите нищо без намаление, знае, че губи цялата сделка.
Какво е рационално да се направи? Да се съгласи на отстъпката! Той не е стигнал до
мястото, на което е, като е действал глупаво по отношение на „дреболиите".
Трето, хората, които са се издигнали от тезгяха, харесват да са в течение, когато става
дума за индивидуални продажби. Те са издигани, защото са добри в продажбите, а са добри,
защото се наслаждават да го правят.
В управлението те рядко получават шанс да покажат на себе си (и на подчинените си)
колко са добри, така че молбата ви да го видите може да е музика за ушите му. Вие му правите
услуга!
Аз винаги отивам при най-висшестоящия, когато купувам, макар че преди няколко години
си намерих майстора. Отидох в магазин за дрехи на Принцес Стрийт в Единбург, за да погледна
костюмите им. Когато работата дойде до вземане на решение за покупка, поисках намаление на
цената, отпечатана на етикета.
Продавачът не можеше да го направи, така че поисках да се видя с мениджъра. Той дойде
усмихнат и с изражение, питащо „Какъв е проблемът?"
Казах му, че харесвам костюма, но не и цената, и поисках 10 % намаление. Той започна да
говори и скоро ме беше накарал отново да пробвам други костюми, посочвайки, че мога да имам 5
% намаление за сивия костюм, който харесвах, но – каза той – според него „изглеждам по-добре в
кафявия".
Освен това ми предложи 5 % намаление на кафявия и намекна за по-голямо намаление,
ако купя и двата.
В крайна сметка се съгласих да направя точно това.
Едва когато се прибрах у дома осъзнах, че съм похарчил два пъти повече, отколкото съм
възнамерявал, че имам два костюма, вместо един (отървах се на косъм от купуването и на зимно
палто) и че са ми направили „намаление" от 7.5 % от сума, която не съм имал намерение да
плащам.
И освен това съм облякъл кафявия костюм само веднъж! Така става, когато човек
преследва намалението и забравя за бюджета.
Продължавам обаче да оспорвам тези фиксирани цени. И вие трябва да го правите. Това
може да ви спести стотици лири годишно.
Фактът, че повечето хора не си дават труда да оспорват фиксираните цени, не е утеха.
Естествено, има времева глоба за пазаренето, а през по-голямата част от дните си просто не
разполагаме с достатъчно време, за да го прахосваме.
От колекцията на www.spiralata.net 97
7. Какво намаление ще ми направите за модела за демонстрация?
8. Ако ми дадете специална цена, ще поръчам веднага.
9. Искам една година безплатна поддръжка, което няма да ви струва нищо, ако продуктът
е толкова добър, колкото твърдите.
10. Искам да го пробвам за 30 дни – безплатно.
11. Колко ще намалите, ако използвате еднократен/многократен амбалаж?
12. Колко ще намалите, ако взема кофите?
13. Ще взема миналогодишните ви запаси, ако намалите цената с 15 %.
14. Ще го опитам, ако ми гарантирате, че ще ми върнете парите, ако не съм удовлетворен.
("Колко ще намалите за сделка без условие за рекламации?")
15. Колко ще намалите, ако го препоръчам на приятелите/колегите си?
16. Какво е намалението за повторна поръчка?
17. Какво е намалението за споразумение за изключителни доставки?
18. Колко ще намалите цената на обучението, ако вашите хора идват при нас?
19. Колко ще намалите, ако ние инкасираме?
20. Колко ще намалите, ако поръчаме, но вие го доставите, когато е необходимо?
21. Колко дълго ще задържите цените, ако поръчаме днес?
22. След като сме първите/петите/последните купувачи, трябва да получим 20 %
намаление.
23. Тъй като можете да ме цитирате, изисквам да ми направите намаление.
24. Тъй като това е рискован/нов продукт, трябва да ми направите 10 % отстъпка.
25. Ако имате властта да ми дадете специална цена, ще поръчам сега.
Едно от последствията от това никога да не оспорваме фиксираните цени е, че не знаем
как да го правим, когато искаме или имаме нужда. Не е добре да чакате да дойде време за голяма
покупка, за да натрупате опит в оспорването на фиксираната цена.
В Тексас казват, че при бизнеса става дума за хора с пари, които се срещат с хора с опит:
хората с опит получават парите, а хората с парите получават опит.
Както се изразява обаче Ханг Ха Донг, той не е изминал целия път до Тексас, само заради
голия опит!
Глава 19
Годишната фирмена среща на Мустафа Фий
От колекцията на www.spiralata.net 98
Прочетете сценария няколко пъти, водете си бележки по начин, който ви устройва. След
това помислете какво ще посъветвате Мустафа Фий, докато той се подготвя за срещата с
„Косталот Турс", за да преговарят за годишната фирмена среща. Как ще съставите стратегия за
преговаряне, помнейки прочетеното досега от първа до осемнадесета глава и както винаги,
отчитайте и какво ви казва интуицията за ситуацията.
Няма смисъл да изобретявате „факти" за сценария, за да уредите въпроса така, както вие
желаете. Ако не е казано в сценария, то не се е случило и няма да се случи. Просто се придържайте
към разказа и подгответе отговорите си въз основа на него.
Е, забавлявайте се и... късмет.
От колекцията на www.spiralata.net 99
Бихте могли да очаквате, че те ще оспорят цената от 35 000 лири. В действителност
оспорването на цената е най-предвидимата реакция на купувачите, тъй като тя е очевидният фокус
на преговорите.
Дори от Магаретата може да се очаква да предизвикват предложена цена, макар и с
различни средства от тези, предложени от Бухалите.
Разбира се, цената не е единственото в преговорите за постигане на споразумение, нито
пък е единственият фактор във всички случаи, на чиято основа купувачът решава да купи продукт
или услуга. Съществуват и въпросите на качеството (продуктът/услугата годни ли са за използва-
не?), доставката (ще разполагам ли с продукта/услугата, когато имам нужда от тях?),
задоволяването на потребностите (продуктът/услугата ще задоволи ли моите потребности?),
етиката (продуктът/услугата и техният доставчик действат ли етично?) и доходът (мога ли да си
позволя да платя за продукта/услугата, имайки предвид моите доходи или бюджет?).
Опитът показва, че цената е основният фокус за повечето хора, особено когато
продуктът/услугата отговаря на другите критерии. Всеки процент, с който „Косталот" намали
цената на годишната си среща, е плюс за фирмата (обект, разбира се, на някакъв критичен
минимум, от който целта на събирането ще е компрометирана от събитие, организирано през
пръсти). Имайки предвид факта, че фирмата се е разраствала благодарение на агресивен маркетинг
в бизнес с висока ценова конкуренция, това показва, че тя е поддържала ниски разходи и е
увеличавала приходите си. Изпълнителният директор следователно ще е силно чувствителен към
гарантирането, че всякакви разходи, които трябва да покрива, са напълно проверени чрез
енергично оспорване на цената. В крайна сметка те несъмнено правят точно това, когато купуват
полети и хотелски услуги по света за своите клиенти.
19.2. Какъв вид комплексна сделка можете да предложите на „Косталот" и защо тя
би могла да ги привлече?
Оспорването на цената може да се контрира по множество начини. Гледайки бизнес
сектора на Косталот", в който „Барнтън & Роуз" иска да навлезе, се забелязва, че някои от
необходимите ресурси, които трябва да се вложат в осигуряваните от „Барнтън & Роуз" услуги, са
обект и на бизнеса на „Косталот". Ваканциите и туризмът се обслужват от авиокомпании, хотели,
гостоприемство и дейности за отдих и развлечение. „Косталот Турс" ги продава на (ниска) цена
плюс печалба. След като има успех в този сектор, фирмата трябва да разполага с богат набор от
дестинации и маршрути, включително Пинанг.
Ако предположим, че „Барнтън & Роуз" имат нужда от такива услуги -а като водеща
фирма в бизнеса на международните семинари това е повече от вероятно, – е възможно да
намалите общата сметка за срещата със сумата, която ви струва да летите до Пинанг и да
настаните лекторите и поддържащия си персонал, който подготвя сцената, осветлението и аудио-
техниката за вашите семинари. Това е разход, който може да се покрие от „Косталот" (а в момента
е погребан в цялостната сума от 35 000 лири) и добре съответства на онова, което те могат да
осигурят благодарение на услугите си.
За „Косталот Турс" полетите и настаняването, които могат да осигурят, не струват
толкова, колкото биха стрували, ако се купуват на свободния пазар от „Барнтън & Роуз".
Разликата е в брутната печалба, която „Косталот Турс" включва в цените си. Освен това, след като
са толкова големи в бизнеса си, много е силна вероятността да се възползват от отстъпки за обем
от авиокомпаниите и хотелите, с които имат бизнес отношения.
Ако намалената цена на тези услуги е недостатъчна, за да се намали сумата от 35 000 лири
толкова, колкото „Косталот Турс" иска, е възможно да разработите идеята още по-нататък.
Можете да намалите хонорарите на своите лектори, като им предложите пари в брой плюс силно
намалени цени за техните ваканции благодарение на съдействието на „Косталот Турс" и да
прехвърлите някои (всички?) спестявания на „Косталот". Дори повече: можете да намалите малко
цената си от 35 000 лири под формата на ваканции за собствения си персонал.
Да предположим, че трябва да искате от „Косталот Турс" 13 000 лири за провеждането на
мотивационните сесии на годишната си среща, а „Косталот" се погрижи за транспорта и
настаняването на лекторите безплатно (да речем, че обикновено това струва 12 000 лири) и вие
приемете от тях пакет от ваканционни почивки на стойност 10 000 лири, който можете да
преразпределите между служителите си, реалната цена на семинара за „Косталот" ще са
цитираните 35 000 лири, минус печалбата от транспортните и ваканционните услуги, осигурени на
Тест за самооценка 20
1. На търговско пътуване сте из Южна Африка и търсите дилъри за вашия спектър от
промишлени помпи. В Йоханесбург ви казват, че помпите ви са „твърде скъпи", в Дърбан – цените
ви са „нереалистични", а в Кейп Таун „маржът на дилъра е твърде малък". Вие:
(а) пращате факс до централата, за да съобщите на хората от маркетинга, че са объркали
ценовата структура.
(б) продължавате пътуването така, както е планирано.
(в) искате свобода да определяте маржовете.
(г) давате отстъпка от ценовата листа в замяна на получаване на поръчка.
2. Преговаряте за доставката на големи помпи за проект за електроцентрала и другият ви
казва, че вашите цени са с около 15 % над цитираните от конкурентна немска фирма и с 35 % над
цените, които са му предложили за напълно възстановени помпи. Вие:
(а) уверявате го, че вашите помпи са най-добрите в света и всеки в бизнеса го знае.
(б) казвате му, че цената подлежи на договаряне, ако получите поръчката.
(в) напомняте му, че вашите помпи се обслужват редовно и имат зад гърба си денонощен
сервиз за спешни ремонти.
3. Получавате факс от строителен консорциум, че ще приемат офертата ви за
транспортирането на земекопни машини до Йордания, ако можете да намалите цените си с 5 %.
Вие:
(а) предлагате само 3 %.
(б) съгласявате се.
(в) казвате, че това е възможно, само ако условията на поръчката се променят.
Глава 20
Стените на Йерихон*
или как да престанете да правите отстъпки
*
От испано-английски – евтин, долнопробен. – Б. пр.
*
Град в областта на оспорвания Западен бряг, окупиран от Израел през 1967 г., на запад от река Йордан. Едно от най-ранните
поселища в света, датиращ може би от около 9000 г. пр. Хр., споменаван няколко пъти в Стария и Новия завет. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 102
Цената е предвидима мишена във всички преговори и не е нужно да сте гении, за да
разберете защо. Цената е делима – мери се с лири и пенсове – и много купувачи (с основание)
вярват, че си струва да я пообръснат.
Хипермаркетите, които намаляват с пени доставената бутилка, могат да разделят
спестяванията с клиентите си или директно да увеличат печалбата си.
Преговарящият, който отстъпи „някакво си" пени на бутилка вино, намалява паричния
поток на компанията си от 50 000 каси на година с 600 000 пенса, или 6000 лири. Това е равно на
двумесечната му заплата. (Дори пени по-малко на каса прави 500 лири.)
Ако отстъпи пени на бутилка на шест от клиентите си, удвоява разходите на компанията,
за да го наеме!
Обратното, ако може да получи допълнително пени на бутилка от 6 ключови клиенти,
струва на компанията си 0 лири и може да прекара останалата част от годината, трупайки чисти
печалби.
Близкоизточен посредник на скромните 3 % комисионна (някои получават 9 %) изкарва
900 000 лири от проект за строеж на обзаведени жилища за 30 милиона лири – ако можете да го
свалите „само" с половин процент, си спестявате 150 000 лири.
Струва ли си да опитвате да оспорвате цената, за да спестите на компанията си 150 000
лири? Разбира се, че си струва!
Струват ли си усилията му да се опита да вдигне вашия половин процент от офертата на 3
%?
Естествено. Ако ви накара да се съгласите на 3.5 %, неговата комисионна за
„посредническите" му функции се вдига на над 1 милион лири.
Пенитата и половинките проценти наистина имат значение.
Затова трябва да очаквате опозицията да се опита да промени цената – нямаше да си
вършат работата както трябва, ако не го направят -и ако не сте готови за това, също не си гледате
работата.
Ако оспорването на цената успее, това осигурява голяма полза за преговарящия.
Малодушните винаги се превиват пред предизвикването на цената и са причината за загубите на
своите компании – което доказва, че наемането им като преговарящи е скъп лукс.
Разбира се, ако купувате, винаги трябва да оспорвате цената. Никога не приемайте
първата му оферта: подложете решимостта му на проверка! Ако се пречупи, печелите; ако не – не
сте загубили нищо.
Какво да кажем обаче за собствената ви склонност да се пречупвате? Какво може да се
направи за нея?
Доста.
Можете да я изличите, като се научите как да отвръщате на удара, без да предизвиквате
безизходни положения.
Един незабавен начин да засилите решимостта си е да спрете да мислите за цената от
същата гледна точка (а понякога и в същата валута), като другия човек.
Той ще иска от вас да намалите цената си с еди-колко си единици или да повишите
хонорара му с еди-колко си на ден. Със сигурност няма да ви говори за цялостните разходи по
промяната на цената или за годишните разходи за услугите си.
Защо?
Защото гледайки на неговото оспорване на цената на дребно, забравяте да мислите какво
ще ви струва това бруто.
Той ви насърчава да мислите за една бутилка, а не за склад, пълен с каси, наредени от
пода до тавана. Ще мислите ли, че едно пени няма значение, ако го умножите по половината
милион бутилки вино в склада си? Това са реалните разходи на отстъпването пред неговото
оспорване на цената.
Използвайте калкулатор, ако искате да видите реалните разходи от отстъпването пред
оспорването на цената... и му дайте да види, че го ползвате.
Установяването на реалните разходи и избягването им обаче, не е едно и също. Тактиката
на „цената на бройка" цели да направи намалението по-приемливо за вас, а не е цел сама по себе
си.
Разходите за конкуренцията
Връщането от самоубийствена тарифна политика за пренос на товари към рентабилна не е
лесно в сферата на превоза.
Клиентите не обичат да преглъщат увеличения на цената, особено когато другите линии
държат тарифите си под вашите.
Един превозвач на контейнери решил да се откъсне от лудите цени, действали в бизнеса
през 1982 г. и наложил допълнителна такса от $275 на тон.
„Тарифите трябва да се вдигнат днес, за да избегнем драматични увеличения утре" –
обявили те, защото тарифите трябвало да отразяват разумна възвръщаемост на инвестициите.
„Ние реинвестираме нашите печалби, за да увеличим ефикасността" – твърдели освен
това, а именно от ефикасността „имате полза вие, клиентите".
Искали клиентите да си помислят какво би станало с тарифите за превоз след година, ако
ценовата война сложи точка на бизнеса.
Точно затова са ценовите войни: да изкарат най-слабите компании от бизнеса.
Вие обаче имате избор, преди ценовата война да започне: да се държите настрана от нея и
да ръководите бизнеса си без служители, които свалят цените!
Нямал съмнения, че цената е бариера пред осигуряването на пазар в Южна Африка.
Пратил факс до баща си, че хората от отдела по маркетинг са схванали всичко погрешно,
че конкуренцията е жестока, дори убийствена, и че е успял да поддържа интереса на дилърите към
закупуването на помпите Вебер единствено за сметка на намаления от ценовата листа и други
отстъпки.
*
Вехтия завет, Кн. Исус Навин, 6:4. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 108
- Може би, а може би не, но аз мисля, че шансовете Южна Африка да е различен пазар от
останалата част на света са твърде малки, не е ли така? В крайна сметка, имайки предвид
разменните курсове, мисля, че помпите ни са по-скъпи в САЩ в момента, а това е вторият ни
пазар по големина. Продаваме нашите помпи дори в Япония – което не е на милион мили от
основния завод на „Яхацу".
- Е, малко съм прекалил с намаленията. Следващия път ще съм по-умен – отбелязал
Хелмут.
- Намаленията са били само част от проблема, Хелмут! – отвърнал Фриц. – Ти си правил
отстъпки по отношение на намаленията, условията на плащане, продажбата или рекламациите,
безплатните запаси, цената франко пристанище, включително застраховка – единственото, от
което не си се отказал, е бюджетът за промоции. И всички тези отстъпки след отстъпка в цената!
Имаш ли някаква представа какъв е общият им размер като разходи? Не, не си прави труда да
гадаеш. Ще ти кажа. Сега „Помпи Вебер" дава продуктите си почти безплатно на най-богатата
страна в цяла Африка, а междувременно ги продаваме с печалба на почти всеки друг на
африканския континент, включително рециклираните помпи, които изпратихме в Чад. Би било по-
евтино да изхвърлим помпите си в Рейн -така поне ще спестим транспортните разходи до Южна
Африка!
В продължение на цяла минута настъпило пълно мълчание. В крайна сметка Хелмут тихо
се обадил:
- Какво трябва да направя сега? – попитал, примирил се с най-лошото.
- Какво ще кажеш да си намериш работа при конкурентите? – прошепнал Фриц.
Горкият Хелмут. Наистина шеметно кръщение. На компанията му били необходими
няколко години, за да се измъкне от кашата, която той забъркал.
Не ставало дума само за отстъпките в цените, които направил, а за начина, по който
рухвал по отношение на цената и на всичко друго, след като повярвал, че цената е пречката пред
успешния резултат от неговите преговори.
Справянето с оспорване на цена е едно от двете умения на успешния преговарящ –
оспорването на цената е другото.
Тест за самооценка 21
1. Вие сте специалист по дълбоководни нефтени сондажи и към вас се обръща
консултантска инженерна фирма от Сингапур, за да се присъедините към техния персонал в
двегодишен проект. В писмото си ви предлагат поста, цитират заплата, която е съвсем малко по-
различна от настоящото ви заплащане в компания в Ставангер. Вие:
(а) казвате им, че искате по-висока заплата.
(б) цитирате цифра, която бихте приели.
От колекцията на www.spiralata.net 109
(в) цитирате висока цифра и предлагате компромис между вашите искания и тяхната
оферта.
2. Клиент изразява силни възражения срещу предложението за цена, което сте
направили. Той не предлага решение. Вие:
(а) казвате „Не" на намаляването на цената.
(б) искате той да направи предложение.
(в) питате го защо възразява срещу цената.
(г) правите предложение.
3. Преговаряте за външен семинар за обучение на търговските кадри на застрахователна
компания. Те са притеснени за брутните разходи и ви притискат за намаление. Намекват, че ако не
свалите цената, не могат да проведат курса, нито пък трите следващи курса, за които са планирали
да ви поканят. Вие:
(а) отново преглеждате заедно с тях предложението отгоре до долу, за да видите какво те
могат да осигурят със собствени сили, за да си спестят плащането.
(б) заемате твърда позиция по цената, имайки предвид изключителното си качество и
подобрението в продажбите, което ще получат от големия брой хора, които възнамеряват да
включат в програмата.
(в) откривате каква е „най-добрата" цена за тях и я приемате, ако е близка до вашата.
Глава 21
Не променяйте цената, променете пакета
или как да предизвиквате по-добри сделки
През 1801 г., когато малката флота на лорд Нелсън * се задала към крепостите на датските
острови и въоръжените кораби и лодки, защитаващи входа към пристанището на Копенхаген,
повече от едно сърце удряло бясно, а мъжете зяпали със страхопочитание заплашителността на
онова, което ги очаква.
В характерния си стил лорд Нелсън написал за датските приготовления, че „те само
изглеждат страшни за онези, които са деца във войната".
По същия начин опозицията в преговорите рядко е толкова внушителна, колкото
изглежда, и почти винаги изглежда непреодолима само „на онези, които са деца в преговорите".
Тези, които чувстват, че конкуренцията, пред която се изправят, е страшна, трябва да
помнят преценката на лорд Нелсън и може би да подражават на неговата решителност!
Разбира се, от това не следва, че Нелсъновата решителност е достатъчна сама по себе си за
успеха – той почти загубил Битката за Копенхаген, превръщайки я в една от най-кървавите
британски морски битки. Трябва да сте и добри в онова, което правите, но ако се предадете просто
заради това, пред което сте се изправили, тогава те ще ви премажат напълно.
Тази глава е за ключово умение в преговорите: справянето с оспорване на цената от умел
и внушителен преговарящ.
От предишната глава знаем защо хората неизменно ще оспорват цената ви – това е
очевидното, което трябва да се направи! Реакцията на Хелмут Вебер била да рухва като стените на
Йерихон. Хората, с които преговарял, виждали как рухва под натиск и – неизбежно – не
ограничавали натиска си само до цените, а го притискали и за всичко друго: кредитни условия,
транспорт и застраховка, резервни части, рекламации, обучение и т.н.
Ако отстъпите, отваряте вратата за оспорване по целия фланг на всичко във вашия пакет
(а вероятно и някои допълнителни въпроси, за които дори не сте смятали, че подлежат на
договаряне).
*
Наричан и сър Хорацио Нелсън или барон Нелсън, род. 29.09.1758 г., Бърнам Торп, Нор-фолк, поч. 21.10.1805 г. в морето, близо до
Кейп Трафалгар, Испания, британски морски командир във войните с Франция, който печели решителни победи в такива битки, като
тези при Нил (1798) и Трафалгар (1805), където е убит от вражески огън по кораба му „Виктория". – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 110
Всичко започнало, когато „Дженерал Илектрик" се съревновавала с „Прат & Уитни" за
договори за самолетните двигатели на Боинг 767 и Еърбъс А310.
„Подаръците", които предложили на потребителите на самолети, достигнали 40 % от
първоначалната цена на двигателите!
Саудитците били „убедени" с оферти, на които дори те не можели да откажат. Те избрали
Прат JT9 пред Ролс Ройс RВ 211. „Ролс Ройс" обвинили конкурентите си, че „изкупуват бизнеса".
Твърдели, че „Прат" са предложили евтини резервни части, обучение, безплатна
поддръжка, оръдия, възстановяване на съществуващи мотори, достъп до световни бази за
поддръжка на техните самолети и дори специално финансиране.
И всичко това на най-богатата страна на света. Естествено, саудитците приели сделката –
ако хората искат да им дадат милиони долари за нищо, това със сигурност бие продажбите на нефт
в замяна!
След като ценовите стени рухнат, същото прави и почти всичко останало! Следователно
важно е да се придържате към цената си, ако това е възможно.
Как го правите?
Като непрекъснато повтаряте „Не"? Като се разминете със сделката? Като имате политика
на „единствено фиксирани цени"?
Съвсем не!
Идеята на фиксираните цени внушава фиксирани комплексни сделки, а причината да няма
фиксирана цена е:
Фиксирана комплексна сделка – няма такава.
Всичко, което подлежи на договаряне, има различни измерения за хората. Да вземем стола
например:
• Аз го разглеждам като средство за удобно седене.
• Някой друг го разглежда като декорация.
• Трети – като антика.
• Четвърти – като сценичен декор.
• Пети – като инвестиция.
• Шести – като дърва за огрев.
• Седми – като купчина стари боклуци.
• Осми – като сватбен подарък.
• Девети – като дупка в банковия си баланс.
• Десети – като част от имиджа си. И т.н.
Възможностите, които хората виждат в едни и същи обекти са също толкова безкрайни,
колкото са и индивидите. И тъй като възприятията на всеки за предмета са обект на промяна,
възможностите се увеличават с течение на времето: днешната модна мебел е утрешният боклук (а
между „последните писъци на модата" – точната противоположност!) и т. н.
Освен това един черен стол може да не се квалифицира като сватбен подарък, но може да
се употреби като сценичен декор. Предложете да продадете бял стол и приложението може да се
преобърне – и отново да се преобърне, когато се посочи цената!
Хората не купуват предмети – те купуват услугите, които предметите им осигуряват, а
тези услуги могат да са осезаеми или неосезаеми, специфични за човека или общи за всички.
Понякога се примиряваме с това, което не отговаря напълно на потребностите ни, а друг път
настояваме на абсолютното съответствие между нашите нужди и услугите, извличани от
предлаганите предмети.
Това е основата на цялата добра практика на покупко-продажбата: открийте нуждите на
клиента, съчетайте с тях онова, което продавате, и ще получите парите му. Открийте кой предмет
осигурява услугите, от които се нуждаете, и няма да съжалявате за покупките си.
По принцип цената на всеки конкретен предмет – когато всичко друго е казано и
направено – е онова, което човекът е подготвен да плати за него: съчетавате услугата, осигурявана
от предмета, с цената, която искат за него.
Ако ви притиснат за вашата цена, това може да е, защото не смятат, че услугите,
извличани от предмета, си струват онова, което искате за тях. Обратното, ако вярват, че
извличаните от предмета услуги са много ценни за тях, може да са готови да платят много повече
за него, отколкото ви казват.
Е, малко е вероятно да знаете предварително коя от тези причини се крие зад конкретно
оспорване на цената, пред което се изправяте в преговорите – още една дилема за вас като
преговарящ!
Първото, което трябва да направите, когато чуете някой да оспорва цената ви – като в
други критични моменти на преговорите, – е да попитате: „Защо?"
Не е нужно наивно да приемате отговорите му, но те са по-добро начало към справянето с
предизвикателството, отколкото да приемате, че щом той ви казва, че цената е твърде висока (или
по същата логика -твърде ниска), това задължително е бариерата пред сделката и следователно
трябва да намалите цената, за да я сключите.
Намаляването на цената заради нейното оспорване може да е най-лошото, което можете
да направите. Разглеждайки причините за оспорването, можем да видим, че просто промяна в
цената не е най-добрият ви ход при никакви обстоятелства – това е истинската грешка на Хелмут в
Южна Африка.
Ако другият изпитва решимостта ви, като оспорва цената, няма особен смисъл да му
показвате, че я нямате. Той само ще ви притисне още повече, докато не се убеди, че не ви е
останало нищо за даване... и тъй като пак може да не се съгласи със сделката, трябва да се
придържате към онова, с което сте започнали.
Подлостта е много трудна нагласа за справяне. Тя процъфтява в тесните джобове
навсякъде по света и не е ограничена до класа, раса, политическа система, религия или нация –
няма група, която да е напълно лишена от нея.
Тя най-често преобладава сред хората, които знаят цените, но не и стойностите, и тъй като
намаляването на цената не увеличава стойността му, няма особен смисъл да го правите.
Що се отнася до човека, който вярва, че го ограбвате, няма по-сигурен начин да
потвърдите подозренията му от това да намалите цените си! Този, който не може да си позволи
сделката, която предлагате, е възможно да е открит за друга сделка и от вас зависи да я откриете
(за това ще кажа повече по-късно), а онзи, който обича да се пазари заради самото пазарене,
всъщност не е голям проблем – фактически в известен смисъл той е най-лесният от всички.
Когато подозирате, че другият ви използва като примамка за „аукцион по холандски" с
конкуренцията, няма да осуетите тактиката му, като намалите цените си: тъй като той иска да
направите точно това, а то ще е саморазрушително за вас, така че не го правете.
Същото важи за човека, който използва оспорването на цената, за да се измъкне от
сделката. Нищо, което направите с цената – освен може би по някакъв абсолютно унизителен
начин, – няма да задържи някого в сделка, в която той не желае да участва.
По-вероятно е да му дадете още едно извинение да не се съгласи с вас: „Ако яхтата ви сега
е намалена с 20 %, вие очевидно сте се опитвали да ме ограбите първия път."
Е, как се справяме с оспорването на цената?
Малко сделки се решават единствено въз основа на цената. Почти винаги има повече от
една променлива във всяка сделка, а където има променлива, има възможност за преговори.
Следователно оспорването на цената е оспорване само на една от – вероятно – многобройните
променливи, по които може да се преговаря.
Вече знаем, че да се даде път на оспорването на цената, означава покана за оспорване и на
другите променливи. Затова обмислете последствията от използването на другите променливи, за
*
Вид търг, при който аукционистът (продавачът) прави високо начално предложение и постепенно го снижава, докато достигне цена,
на която някой е готов да купува. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 112
да защитите цената си. Ако другият иска да промени цената в пакета, вие легитимно можете да
приспособявате другите променливи. Всъщност направете като условие за промяна на една
променлива договарянето на други като компенсация.
Можете да обобщите тази стратегия по следния начин:
За този пакет има една цена, за друг пакет има друга цена.
Мога да илюстрирам тази стратегия с последвалата кариера на Хелмут Вебер. След
пълното си фиаско в Южна Африка той решил да подаде оставка и да започне наново – не при
конкуренцията, както саркастично предложил мениджърът на маркетинговия отдел, а в съвършено
различен занаят.
Изкуплението на Хелмут била немската страст към шоколада. Немците са в силна
конкуренция с австрийците и швейцарците в производството на шоколадови деликатеси, защото
шоколадът за немците е това, което е сиренето за французите – има стотици различни видове,
много от тях консумирани в района, където се произвеждат.
Шоколадът се произвежда от какао, а какаото идва от Западна Африка. Какао се отглежда
в Гана, Нигерия, Того, Брега на слоновата кост и Камерун и се изнася в 130-фунтови * чували за
Европа. Там то се преработва и продава на производители на шоколад, които добавят своите
съставки (предимно мляко и захар, но също ядки, стафиди, сметана и конфитюр) от собствените си
рецепти.
Известна част от шоколада се превръща в популярни продукти за супермаркетите, а друга
– в местни артикули. Пакетирането и маркетингът на тези марки са изключително
диверсифициран бизнес, в който действат няколко големи компании и множество по-малки.
Именно в този бизнес – брокер на какао – се хвърлил Хелмут, първоначално в търсене на
одобрението на баща си, а по-късно, защото му доставяло удоволствие. Точно така открил
пакетирането. Не материала, с който обвиват шоколада, а начина, по който преговарящите
подхождат към сделката.
Шоколадът, подобно на помпите и другите продукти, не е абсолютно лишен от връзка с
цените.
В пазарната икономика цената е страхотен склад за информация: тя е ефикасен индикатор
на позицията на продукта по отношение на търсенето и предлагането.
Човек обаче не си купува шоколад само според цената, както и не живее само на хляб.
Преработвателите на какао, които изкупуват тонове сурови зърна на месец, не се интересуват
единствено от цената. Ако беше така, можеха да се окажат в положението да произвеждат
нискокачествен продукт, а ако си спечелят репутация на производители на нискокачествен – или
дори изменчив – продукт, продажбите им рязко ще спаднат.
Следователно качеството на зърната и последователността в качеството са важни
променливи в сделките, които те договарят с износителите на сурово какао от Западна Африка.
Качеството е променлива в техническия смисъл, защото не всички вариации в него са от
критично значение за производството на едно и също качество от всеки тип шоколад. Зависи от
типа шоколад, за който ще се използва всяка конкретна партида преработено какао.
Хелмут трябвало да се научи да купува преработено какао, за да разбере какъв е
правилният компромис между цена и минимум качество, изисквано от всеки процес. Например
шоколадът за готвене може да поеме по-нискокачествено какао, отколкото този за сладкарски
изделия. Шоколадът за бонбони от най-висока класа – типа, който бихте подарили на любимия
човек – изисква най-висококачествено какао.
При някои преработватели качественият контрол е толкова надежден, че имате нужда от
по-малко инспекции на мостри и рискувате по-малко отхвърляне, отколкото при тези, чийто
качествен контрол намирисва на лотария и продукцията им дава значителен брак по време на про-
изводството на шоколада.
Променливата „качество" води след себе си няколко други свързани променливи:
критерии за контрол, политика на отхвърляне, кредит или замяна на отхвърлени партиди, плащане
при доставка или след преработката, за да се вземат предвид нивата на приемливост и т. н.
Тези променливи трябва да се обмислят, когато се договарят цените. Ако преработвателят
вдига цените, Хелмут се научил да приспособява пакета, който предлагал, за да отчете рисковете
*
Един фунт е равен на 0.4535 кг. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 113
за своята компания и подходящите компенсаторни мерки, от които се нуждае преди или след
доставката и плащането.
Възможно било по някаква причина той да се съгласи на по-висока цена на тон какао, ако
доставчикът приеме отсрочено плащане и по-висок стандарт за инспекциите на качеството, а друг
път правел обратното.
Естествено, той не просто променял цените си нагоре или надолу, защото преработвателят
му казвал колко „убийствена" е конкуренцията или колко ужасни са цените му.
Това не означава, че Хелмут не се интересувал от конкуренцията. Точно обратното:
превърнал в свой приоритет изучаването на бизнеса, в който работи, и начина на организация на
индустрията. Познавал реалната конкуренция и как се справя тя, защото я изучавал и следователно
никога не бил тласкан към действия от преработвателите и производителите, и техните приказки.
В това отношение той загубил бройката на случаите, в които купувачите му разказвали
(„доверително", разбира се) за холандска, датска или швейцарска компания – националността
варирала всеки път (веднъж дори го чул за японски доставчик), – че „е получила инструкции
винаги да сваля, каквато и цена да дава компанията на Вебер"!
Хелмут се интересувал от преработвателите заради полезната загриженост за
осигуряването на непрекъснати доставки за клиентите си -производителите на шоколад. Ако даден
преработвател е абсолютно зависим от доставките на какао от една-единствена африканска страна,
това било от значение за Хелмут, особено ако политическите условия в тази страна били
нестабилни.
Перспективата (изключително вероятна) или действителното осъществяване (често) на
военен преврат влияели върху начина, по който той подхождал към договора за доставка както
като купувач, така и като продавач. С онези преработватели, които не зависели от един-единствен
източник за своето какао, а имали няколко източника, той трябвало да се изправи пред въпроса за
съвместимостта на какаото от различните страни, от които го купували.
Смесването на съвместими партиди можело да се отрази в цената, която бил готов да
плати на тон, или на търсените кредитни условия и цените, които можел да получи от
производителите, настояващи – като всички дилъри на художествени произведения – да знаят
произхода на доставяното им преработено какао.
Понякога, в периоди на напрежение или нещастие сред производителите в Западна
Африка, условията за плащане се изменяли по един или друг начин между Хелмут и неговите
доставчици. Ако доставчиците били притеснени по някакъв начин, компромисът бил да се съкрати
периодът на плащане, ако ситуацията била нормална, периодът за плащане можел да се удължи
или да остане същият, но цената на тон да се промени.
Винаги съществувала възможността за по-дългосрочни договори поне за част от
продукцията на определени доставчици. Хелмут трябвало да преценява дали да се хване на твърде
висока цена, или да рискува да бъде изхвърлен, ако не предложи достатъчно.
За всяко договаряне трябвало да отчита различен набор от променливи, които могат да се
разменят, и Хелмут развил умението на пакетирането – сглобяването на най-добрата възможна
сделка от съществуващите възможности.
Доставките, определени за компанията на Хелмут – а те можели да се простират от хиляди
до десетки тонове, – можели да се съхраняват от преработвателя (за чия сметка?) или от Хелмут
(на чий риск?). Можели да се доставят в големи силози (кой плаща за тях?) или в контейнери (кой
е собственик на контейнерите?).
Преговарящите трябвало да решават кой е отговорен за преработеното какао, когато е в
складовете им и какъв достъп до какви минимални количества е възможен, ако има спешна нужда
от доставка. Това са само някои от многото подлежащи на размяна променливи, които Хелмут
усвоил в новата си работа като преговарящ за преработватели на какао, и това представлявало
само половината от работата му.
Той купувал преработено какао само за да го продава на производителите на шоколад и
докато се занимавал с едната страна на сделката -купуването, – било съвсем вероятно да се
занимава и с другата – продаването. От време на време имал отношения директно с магазините за
продажба на дребно, макар и в малък мащаб (имал амбиции да произвежда собствена марка
шоколад – „Африканска наслада на Вебер").
Тест за самооценка 22
1. Вие сте на пазара, за да купите реактивен самолет за малка куриерска фирма, която
възнамерявате да основете с изкараните си с труд пари и малък заем от местна банка. Компанията,
която продава нови и използвани самолети от типа, който искате, се намира на 72-ия етаж на
Световния търговски център в Манхатън. Президентският кабинет е голям като самолетен хангар,
а краката ви потъват в килима до глезените. Елегантно облечен мъж зад 20-футово махагоново
бюро седи пред оригинал на Пикасо. В единия ъгъл е разположена скулптура на Хенри Мур, а в
другия -фонтан, който тихо бълбука. Вие:
(а) мислите, че ще ви предложат изгодна цена.
(б) чакате и гледате.
(в) вярвате, че ще ви избутат до най-високите цени.
2. Мъжът, който е дошъл да ви види, носи красиво скроен костюм на Савил Роу, златен
„Ролекс" и обувки „Гучи". Ако поискат от вас да оцените статуса му, вие бихте посочили:
(а) нисък.
(б) висок.
(в) неопределен.
3. Когато си тръгва, как бихте го оценили (високо или ниско), ако той:
(а) чака на тротоара за такси.
(б)кара секретарката ви да му извика такси.
(в) влиза в малка кола, която е паркирал зад ъгъла.
(г) качва се в Ролс Ройс с шофьор.
За принудата
Млад мениджър решил да инвестира спестяванията си в земя, която видял да се рекламира
в нюйоркски вестник. Посетил района, за който брокерът го уверил, че е обект на жестока
конкуренция за парцели, защото наскоро попаднал в градоустройствения план на щата за
жилищни нужди. Той не бил убеден в това, но донякъде се интересувал от предложението.
Докато говорел за сделката, друг човек влязъл в стаята и прекъснал разговора им, искайки
да купи някои от парцелите (включително тези, от които той се интересувал) за проект за
изграждане на жилищни сгради. Брокерът казал на другия, който очевидно бил местен строител,
че трябва да изчака.
Строителят отговорил, че веднага е готов да купи непродадените парцели и че не бива да
го карат да чака, тъй като банката стои зад гърба му.
Чувайки това, младият мениджър осъзнал, че ако на мястото започнат строителни работи,
всякакви парцели, които той притежава, ще донесат печалба от инвестициите му (и следователно
може да си позволи да купи повече, отколкото е възнамерявал първоначално).
Казал на строителя, че има пръв право за въпросните парцели и че се кани да напише чек
срещу подписаното споразумение. Това и направил.
Строителят не бил особено щастлив и настоял на правото да закупи съседните парцели.
Младият инвеститор оставил двамата мъже в офиса в разгорещен спор за останалите парцели и
тяхната цена.
Тръгнал си много доволен от себе си и доброто чувство продължило около година, докато
не станало ясно, че в района, който то бил купил, не се строят никакви жилищни сгради.
Строителят ли е променил мнението си? Или е бил жертва на постановка на брокера и т. нар.
„строител", за да го принудят да повярва, че има конкуренция за непродадените парцели? (Какво
мислите? Няма награди за моята догадка!)
Трябвали му пет години, за да се измъкне от загубата на три пети от спестяванията си.
Целта на тези поведения е да ви сплашат и да предизвикат подчинението ви, и всеки
продавач трябва да се научи да се справя с купувачи, които използват такива методи.
За щастие някои тренинг-програми за продавачи ви показват (а програмите за купувачи ги
учат на обратното!) как и освен това можете да съберете някои идеи от семинарите „Слава Богу, че
е петък" с колегите ви.
Тези добре известни стресови тактики на купувачите са дребна работа в сравнение със
самопричиненото сплашване, произтичащо от ниските оценки, които си поставяте заради начина,
по който корпорацията на другия харчи парите си за реквизит.
Последните тактики са много по-сплашващи, защото действат в съзнанието ви като
„собствени цели". Вижте, дълбоко в себе си вие наистина искате да се сдобиете с украшенията,
демонстрирани в корпоративните централи, и когато ги видите около някой друг, приемате, че
другият вече ги има, защото е по-добър от вас или има повече власт от вас, или знае по-добре
цената си.
Дадоха ми много ясен пример за властта на изтънченото сплашване чрез използването на
очевидно скъп реквизит, когато участвах в преговорите за продажба на хотел в планинската част
на Шотландия – точно от другата страна на остров Скай.
Собственикът ми предложи комисионна, ако мога да сключа сделка с третия купувач, с
когото се опитвал да преговаря. Първите двама отпаднали, след като се срещнали с него.
Шофирах през нощта от Единбург, за да съм готов за пристигането на потенциалните
купувачи на следващата сутрин и пет минути преди определеното начало на срещата собственикът
започна да нервничи, тъй като те не бяха пристигнали.
Виждахме около четири мили надолу по пътя към Форт Уилям, но никакви коли не се
задаваха. Нямаше ли да дойдат? Аз също бях малко притеснен, защото щях да получа
комисионната си за сключването на сделката, а без другата страна не можеше да има никакви
преговори.
Тест за самооценка 23
1. Ръководите малък завод и един от големите ви клиенти ви дължи парите за три
доставки. Виждате, че неговият счетоводен отдел ви бави, а друга доставка на части трябва да се
осъществи през следващата седмица. Вие:
(а) казвате на счетоводния му отдел, че ще задържите следващата доставка, докато не се
изплатят.
(б) ще продължите да изисквате плащане за просрочените сметки.
(в) ще кажете на отдела, който се нуждае от частите, че ще задържите доставката, докато
просрочените сметки не се уредят.
2. Малък доставчик на клапани е доставил партида, която не издържа на вашия качествен
контрол и вие ги пращате в собствената си работилница за корекции. Вие:
(а) искате намаление на фактурата за ремонтните си разходи и го предупреждавате за
качеството на бъдещите доставки.
(б) изваждате разходите си от фактурираната стойност и плащате остатъка.
(в) плащате фактурата, но изисквате гаранции за качеството на бъдещите доставки.
(г) чакате, докато той не ви се обади за неплатената фактура.
От колекцията на www.spiralata.net 126
3. Доставчикът изисква да изплатите цялата фактурирана сума. Той твърди, че вашите
машинни разходи са прекомерни и уж отхвърлените клапани трябва да се върнат при него за
инспекция и замяна. Вие:
(а) отново отхвърляте фактурата му и настоявате разумните ви разходи да се покрият.
(б) казвате му, че ако настоява за пълно плащане, ще престанете да ползвате услугите му в
бъдеще.
(в) плащате фактурата, но искате гаранции за качеството на бъдещите доставки.
Глава 23
За Руския фронт
ИЛИ как да се справите със заплахите
Тест за самооценка 24
1. От няколко години купувате от голям производител на алуминий компонент за
параваните, които произвеждате и инсталирате. Техният нов мениджър по маркетинга ви звъни
сутринта с новината, че са решили да престанат да пресоват вашият артикул, защото нямат
печалба на настоящата цена. Вие:
(а) предлагате да предоговорите цената от настоящия договор.
(б) искате подробности за техните разходи и изисквания за печалба.
(в) проверявате възможността за доставка и цените на други производители.
(г) казвате им, че много добре осъзнавате каква тактика ви прилагат.
2. Клиент, който купува прости ковани компоненти от вас, ви казва, че е решил да си ги
произвежда сам, след като настоящите поръчки са изпълнени. Вие
(а) предлагате да обсъдите цените си.
(б) предупреждавате го, че собственото производство на тези компоненти ще е по-скъпо,
когато се осчетоводят машините, матриците, обучението и качественият контрол.
(в) предлагате да обсъдите проблема.
(г) казвате: Добре" и му пожелавате всичко най-добро.
3. Мениджърът по маркетинг на преработващата алуминий компания отново ви звъни,
казвайки, че последната ви поръчка ще трябва да остане неизпълнена, защото вероятно в завода
От колекцията на www.spiralata.net 134
ще има стачка и всички налични количества алуминиеви слитъци този месец са насочени за
преработка и доставка на компоненти на дългосрочните им приоритетни клиенти. Въпреки
протестите ви – тъй като имате нужда от доставката – той ви казва, че приоритетните им клиенти
плащат премия на тон над това, което вие заплащате, независимо от скорошното ви съгласие за
увеличаване на цената. Вие:
(а) питате какъв е размерът на премията, която плащат приоритетните клиенти, и
предлагате да направите същото.
(б) питате за размера на премията на приоритетните клиенти и предлагате да дадете
повече.
(6) проверявате договора, за да видите дали форсмажорните обстоятелства включват
стачки, (г) спешно пренасочвате бизнеса си към друг доставчик.
Глава 24
Твърди момичета и момчета
или как твърдите преговарящи затрудняват преговарянето
*
Игра на думи от фамилията на персонажа и nearsighted – късоглед. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 135
- Е, със сигурност купувахме евтино – обясни генералният директор, – но единственият
резултат беше, че измествахме разходите от бюджета си за покупки към този за производство.
Така мениджърът по покупките изглеждаше добре, но не беше толкова страхотно за
рентабилността ни. Всеки път, когато пружина за 15 пенса се счупеше, това ни струваше хиляди
човекочаса изключително скъп квалифициран труд да разглобим снаряда, да го преработим, да го
размагнетизираме и прекалибрираме. Осъзнахме, че ще е по-евтино да плащаме повече, за да
получаваме правилните пружини.
Тя продължи да обяснява, че новата философия на купуване е намалила доставчиците на
фирмата от 800 на 350 (и продължавали да намаляват). Резултатите можели да се видят в намалени
производствени разходи, сумите, които е похарчила, за да превъзпита купувачите си, че не всички
el cheapos са наистина толкова евтини, колкото изглеждат по ордера за покупка.
Ако на продавача може да се размине продажбата на продуктите на по-висока цена на
един клиент, тогава той може да си позволи да ги продава на по-ниска цена на други купувачи.
Глория не вижда никаква причина да не се възползва от по-нерешителните си съперници, които
плащат по-високи цени за същия продукт.
Поръчка за голям обем може да провокира продавач да определи цена на „пределен
разход", защото за компанията му е добре да поддържа работата на производствената линия. Ако
ситуацията е такава, защо Глория да не се възползва от предложената възможност? Продавачът
може да купува бизнеса (в отговор на тактиката на Глория „продавай евтино, печели известност"),
или защото е под натиска на кредиторите.
Банкрутирал доставчик обаче е скъп проблем за Глория, ако тя се хване на сделка на цена,
по-ниска от разходите, и доставките й блокират и са под възбрана в склада на получателя. Глория
непокорно презира признаването на това като реален риск въз основа на допускането, че
продавачите могат да избегнат банкрут, като го забележат, че се задава!
Глория очаква продавачите да предлагат цени, които са над онова, което са подготвени да
приемат. Тяхната начална цена е по-висока от изходната им цена, както и трябва да бъде. И какво
прави по отношение на това? Тя агресивно атакува цените на продавача.
Настава борба на принципа „око за око, зъб за зъб" между продавачите, които надуват
цените си и снижават спецификациите на клиента, и Глория, която сваля „подплънките" и затяга
спецификациите си. Дотук всичко е познато, както ще признаят състезателно настроените прода-
вачи и купувачи, но Глория добавя нов щрих, за да сваля цените – тя принуждава продавачите да
се конкурират със себе си.
Ето как става. Глория не приема нито една от офертите, които получава за договор за
доставка, а чака тихо в офиса си твърде нетърпеливите продавачи да я попитат какво мисли за
офертите им.
Тези, които наистина тръгнат да разпитват, не успяват да стигнат до нея, но след
достатъчно изчакване тя им звъни. Посланието е едно и също към всички тях: „цената ви е твърде
висока". Естествено продавачът пита за разликата между неговата „висока" цена и уж по-ниската
оферта от някой друг, но Глория не разкрива никаква информация за „пропастта" (в дей-
ствителност такава може и изобщо да не съществува!), защото не желае да бъде въвлечена в
преговори с продавача. Нито пък разкрива кои фирми се конкурират за нейните поръчки, което
обикновено е вторият въпрос, който й задават. Тя повтаря само, че „пропастта" е съществена и
„съжалявам, имената на конкуренти [Изненада, изненада!] са търговска тайна".
Тест за самооценка 25
1. Разговаряте с водещ местен арабски агент и вече сте прекарали часове в приказки и
пиене на кафе. Не сте обсъждали служебни въпроси и сте нетърпеливи да започнете да
дискутирате своите предложения. Вие:
(а) ще повдигнете темата при затишие в разговора.
(б) ще изчакате, докато домакинът ви не повдигне въпроса.
2. Вие сте в Токио и преговаряте за дългосрочен договор с японски производител на
тръби, но преговорите са блокирали от няколко дни. Сякаш се въртите в кръг. Вие:
(а) чакате той да направи първата крачка.
(б) правите малка отстъпка, за да потръгнат преговорите.
(в) изцяло променяте темата.
(г) отлагате преговорите.
3. Уредена ви е служебна среща с президента на американска корпорация, който може да
се заинтересува от вашия продукт. Разговорът след пет минути продължава да се съсредоточава
върху безсмислени теми. Какво ви показва това?
(а) Че се разбирате чудесно с него.
(б) Че трябва да повдигнете въпроса, заради който сте дошли да се срещнете с него.
(в) Че трябва да го изчакате да започне обсъждането на бизнеса.
Глава 25
Възхвала на личната полза
или как да обръщате внимание на интересите на другите
Трудна сигурност
Наскоро срещнах възрастен арабски търговец в Персийския залив, който ми разказа, че
когато бил десетгодишно момче, дядо му бил изпратен от баща си да живее при емира. Това било
залог, че ще се спазят семейните обещания за успешно завършване на търговско пътуване под
патронажа и защитата – и за печалбата – на емира. Нямало извинение за провала и не
съществувало никакво понятие за форсмажорни обстоятелства. За щастие прадядото на
възрастния арабин завършил успешно пътуването и се върнал с дял от товара за емира. Това
запазило семейната репутация и спестило прерязване на гърлото (съдба, която според него
очаквала малкото момче, ако по някаква причина пътуването не било успешно).
Всъщност историята на купуването и продаването през ранните хилядолетия била
несъмнено жесток бизнес. Ранните общества са били потопени в кръвта на онези търговци, които
нарушавали обещанията си (или за които на по-властната страна било удобно да твърди, че са го
направили).
В някои части на света днес и в някои области на незаконен бизнес навсякъде тя все още е
кървава работа. За щастие за повечето читатели в наше време правните санкции са заменили
кървавата разплата, която била задължителната съдба на хората, нарушаващи обещанията си.
Същевременно независимо от кървавата им история, тези най-ранни общества са положили
необходимата основа на днешната търговска система.
През 70-те години на XVIII в., горе-долу по времето, когато Джордж Вашингтон и
неговите приятели повдигали духа си, за да се бият за правото да търгуват без английска намеса,
един шотландец – Адам Смит -осъзнал значението на търговията за цивилизованото общество.
Той превърнал това в основна тема на своя magnum opus* – Тhe Wealth Of Nations („Богатството на
нациите", 1776 г.), чието написване му отнело 12 години – изглежда, до голяма степен докато
диктувал текста, топлел задните си части на огън с въглища и пиел червено вино. Книгата станала
*
От латински – велико дело на изкуството или литературата. – Б. пр.
От колекцията на www.spiralata.net 141
бестселър и все още се печата на няколко езика (макар че само малцина – твърде малко! – успяват
да я дочетат до края).
Смит твърдял, че хората са склонни да преговарят. Тази склонност не се открива при
животните, защото те не знаят нищо за договорите и за съпътстващите ги обещания.
Например никой никога не е видял две кучета да преговарят за кокал и никой никога не е
видял животно да дава на друго да разбере, че е готово да размени „това – за онова". Животните
разпределят даровете на Природата (предимно храна, животни от другия пол и територия)
помежду си с насилие и със заплахата от насилие.
Варварските общества се държат по подобен начин, когато консумират своите дарове на
Природата и плодовете на човешкия труд. Привържениците на „школата на Чингиз хан на
натрупването на капитала" вземат онова, което искат, и оставят жертвите си да се оправят, както
могат.
Но макар че със сигурност е възможно насилнически да преразпределяш даровете на
Природата и плодовете на човешкия труд, с насилие не е възможно да поддържаш създаването на
човешко богатство, нито пък да предпазваш Природата от превръщането й в пустиня.
Следователно поведението на две кучета е съществено. Ако хората могат да уреждат
делата си по различен начин от кучетата чрез практикуване на традиционни преговори, са в
състояние да създават и да разпределят количества от плодовете на труда и от даровете на
Природата отвъд най-смелите си мечти само отпреди две столетия.
Хората са (или могат да бъдат) различни от животните в поведението си. Цивилизованите
хора имат нужда от сътрудничество и оказване на помощ на милиони други. Въпреки това целият
живот едва стига за спечелване на приятелството само на неколцина и макар приятелството да
носи много награди и радост, то не е достатъчно за придобиване на всичко или дори на по-
голямата част от онова, което искаме.
„Приятел в нужда се познава" и следователно приятелите са важни (в някои случаи могат
и направо да спасят живота ви). Вие обаче нямате достатъчно приятели, за да си осигурите за
дълъг период всекидневните нужди на живота.
Стотици хиляди, може би милиони хора в нашето глобално село са необходими, за да
произведат многобройните неща, които всички искаме. Ако познавате само неколцина, а от тях
още по-малко са ви достатъчно близки, за да бъдат ваши приятели, как можете да разчитате
единствено на тях, за да произведат само частица от онова, което желаете?
Трилиони преговори се осъществяват всеки час, всеки ден и включват хора, които никога
няма да срещнете или да опознаете. Тези преговори се осъществяват, независимо дали харесвате
или мразите другите хора. В едно можете да сте сигурни: освен ако от своя страна не отвърнете с
необходимите усилия, изисквани, за да придобиете продуктите на техния труд, ще трябва да
минете без тях.
Властта на глобалния пазар е такава, че който и да сте, разчитате на анонимното
сътрудничество на други хора за най-основните от нуждите си и за най-обичайните си луксове. А
те зависят от това и вие да изиграете своята роля.
Това води до абсолютната необходимост да се преговаря съобразно интересите на
другата страна.
Ако пренебрегнете интересите й, трябва да разчитате на щедростта й, но е по-вероятно да
вземете надмощие, ако е в нейно предимство да направи онова, което искате от нея.
Който и да ви предлага сделка от какъвто и да е вид, в една или друга форма казва: „Дай
ми това, което аз искам, и ще имаш онова, което ти желаеш." Точно по този начин получавате по-
голямата част от това, от което се нуждаете.
Не заради великодушието на другите трябва да очаквате вечерята си, а заради грижата им
за собствения им интерес. Затова е по-добре да се насочите не към човечността им, а към
интересите им. Никога не говорете с тях за вашите нужди, а за техните предимства, ако ви
доставят онова, което искате.
Ако всеки разчиташе, че всички останали ще действат като онези малко на брой приятели,
на които понякога можете да разчитате, като биологичен вид бързо щяхме да намалим жизнените
си стандарти.
Ако трябва да разчитате на абсолютно непознати да отговорят на призивите ви да ви
снабдят с всичко, което искате, само заради предполагаемото им чувство на милосърдие пред
Тест за самооценка 26
1. В „Нубия" ви спира полицай и изисква от вас да му платите 50 „квонка" (около 20
лири), за да не ви напише акт за превишена скорост. По това време сте стояли почти на място и не
е било възможно да надвишавате позволената скорост. Казвате ли му:
(а) „Не и преди да се видя с моя консул?"
(б) „Вземате ли подкупи?"
(в) „Естествено, ако имате да ми върнете рестото от банкнота от 100 квонка."
2. Индийски вносител ви дължи 100 хиляди лири и вие изисквате да ви плати, преди да
осъществите други доставки. Той ви казва, че преживява краткосрочна финансова криза и има
нужда от повече време, за да се изплати и че не може да плати, ако не получи още количества от
вашите продукти. Вие:
(а) казвате му, че не може да получи повече доставки, ако не плати дължимото.
(б) казвате му, че ако не плати, ще го съдите.
(в) решавате да го посетите в Индия и да видите лично каква е реалната му финансова
ситуация.
(г) казвате му, че ако ви плати 20 хиляди лири по сметката, ще осъществите следващата
доставка.
3. Вие сте предприемач в Източна Африка и проектът изостава от график. Ресорният
министър непрекъснато се меси в проекта, променя си мнението по детайлите, задържа
документите за освобождаването на доставките от митницата и прави неверни и клеветнически
твърдения за усилията на вашата компания. Последната капка е публичното му предупреждение,
че ще отмени договора, ще арестува персонала ви за „симулации", „корупция" и най-нелепото от
всичко – за „шпионаж"! Местен телевизионен канал ви моли за коментар. Вие:
(а) казвате им какво мислите за умственото ниво на министъра.
(б) отричате обвиненията и представяте вашата версия на историята.
(в) казвате: „Без коментар."
Глава 26
Преговарящият на дълги разстояния
или салют за онези, които излизат и получават сделките
Сумо и преговарянето
Японците могат да прекарват – както изглежда на западняците -невероятно количество
време в подготвителните дейности, преди да преминат към обсъждане на бизнеса. Тези
подготвителни дейности обаче имат съществена роля и не могат да се прескочат, ако искате да се
сдобиете с най-добрата предлагана сделка.
Един международен банкер с дългогодишен опит в преговорите с японците в съвместни
американо-японски предприятия го обяснява така.
Преговарянето с японците преминава през няколко фази, от които първата е вероятно най-
критичната (за другите фази като цяло следвайте международно признатите норми).
Началната фаза прилича на двама сумисти, които се изправят един срещу друг преди
началото на борбата. Те правят силно ритуализирани и абсолютно очаквани поклони и преминават
през дълъг ритуал, включващ хвърлянето на сол във всеки ъгъл, още много поклони и други
демонстрации на уважение.
След това ангажират взаимно вниманието си и се подготвят. Изследват се и ускоряват
дишането си, постепенно увеличават темпото, докато и двамата са сигурни, че са готови. Тогава и
само тогава скачат напред.
Никой няма да се придвижи към другия, докато не е абсолютно сигурен, че между тях има
баланс – както физически, така и психически.
Следващия път, когато седите в чакалнята на някое летище – защото ако пътувате по
въздуха, със сигурност често ще седите в някои салони и по-дълго, отколкото сте планирали, –
огледайте се наоколо. След като сте отделили туристите, проверете останалите. Повечето от тях
ще пътуват служебно. Ако ги преброите, ще се изненадате колко много мъже и жени пътуват само
по тази причина.
Ще различите тези, които го правят за пръв път – нервно проверяват отново и отново
билета си, нетърпеливи са някой да ги заговори, за да могат да потвърдят статуса си и да
изглеждат по-уверени, отколкото се чувстват. „Старите пушки" вероятно ще се преструват на
абсолютно спокойни, дори дремещи, за да го докажат, макар че ушите им са много фино
*
Денят, в който съюзниците дебаркират във Франция през Втората световна война. в юни 1944 г. – Б. пр.
Приложение 1
Решетката на преговарящия
Приложение 2
Практически изпит
Този практически изпит би трябвало да отнеме около два часа. Когато сте свършили да
отговаряте на въпросите, представени след сценария, следвайте инструкциите, ако искате да
бъдете оценени и да получите коментари върху отговорите си.
Част 1: Изпит по сценарий
Марсел е инженер по електроника, който със собствени ресурси и в свободното си време е
изобретил революционна операционна система за компютри. От техническа гледна точка
операционната система на Марсел е изпреварила съществуващите, които управляват персоналните
компютри по света. Това, което големите компютърни корпорации произвеждат, е съвместимо с
неговия продукт.
Приложение 3
Помощ по пощата
С купуването на това трето издание имате право да изпратите един от вашите проблеми
при преговорите и стига да платите пощенските разходи (и моите!), първият път, когато
използвате помощта по пощата, е абсолютно БЕЗПЛАТЕН!
Моля ви обаче да не използвате тази услуга по телефона – затова е наречена ПОМОЩ ПО
ПОЩАТА, защото твърде нетърпеливите и усърдни читатели скоро ще блокират телефонните ми
линии и ще попречат да осъществявам бизнеса си по професионален начин. Иначе ще бъда щаст-
лив да получа вести от вас и ще се опитам да ви помогна с вашите проблеми при бизнес
преговорите.
Колкото повече уместни детайли включите в писмото си, толкова по-ефективен ще е моят
отговор, но моля ви, не пращайте оригинални писма и документи (фотокопията са повече от
достатъчни). Коментарите ми ще се ограничават единствено до аспектите на проблема, свързани с
преговорите. Не предлагам юридически, финансови или технически съвети, за които трябва да се
консултирате със съответните лицензирани или заклети професионалисти, нито пък консултирам
по местни или политически спорове. Цялата информация се третира абсолютно конфиденциално и
никакви данни няма да бъдат разкривани на трети страни (същевременно проблемите с незаконен
характер ще бъдат отказвани, а материалите – нарязани на тънки ленти).
Моля, изпратете самоадресиран плик плюс международен пощенски купон за същата
сума, която ви е струвало изпращането на кореспонденцията до мен. Адресът на УСЛУГИ ПО
ПОЩАТА, който трябва да бъде изписан точно така, както е показан (иначе по юридически
причини не мога да отговоря), е:
HELPMAIL
22 Braid Avenue
Edinburgh
EH10 6EE
United Kingdom