UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA U NOVOM SADU

FAKULTET ZA PRIMENJENI MENADŽMENT,

EKONOMIJU I FINANSIJE, BEOGRAD

- Seminarski rad –
- Predmet: Kadrovsko upravljanje i vođenje -
- Tema: Timovi i timski rad -

Mentor Student

Vladimir Jakovljević
Prof.dr Svetlana Vukotić
br.indeksa M21-24/2017

Beograd,2018
SADRŽAJ

UVOD ........................................................................................................................................3

1. DEFINICIJE I KARAKTERISTIKE TIMA ..........................................................................4

1.1. Osnovne karakteristike timova ........................................................................................5

1.2. Prednosti timskoga rada ...................................................................................................6
1.3. Faktori koji utiču na efikasnost timskoga rada ................................................................8

2. VRSTE TIMOVA I PODELA TIMSKIH ULOGA ...............................................................9

2.1. Formalni timovi .............................................................................................................10

2.1.1. Hijerarhijski timovi .................................................................................................10
2.1.2. Timovi zadatka i projektni timovi...........................................................................11
2.2. Neformalni timovi ..........................................................................................................12
2.3. Podela timskih uloga ......................................................................................................12

3. ŽIVOTNI CIKLUS TIMOVA ..............................................................................................14

4. VOĐA TIMA I NJEGOVA ULOGA U TIMU ....................................................................16

4.1. Karakteristike vođe tima ................................................................................................18

4.2. Važnost učinkovitog upravljanja vremenom .................................................................19

ZAKLJUČAK ...........................................................................................................................21

LITERATURA .........................................................................................................................21
UVOD

Kod opširnih i složenih zadataka koji zahtevaju različite sposobnosti i znanja ili se sastoje od
niza operacija koje se moraju obavljati istovremeno javljaju se potrebe za timskim radom.

Teško je zamisliti organizacije na bazi individualnog rada zaposlenih i čvrstog rukovođenja.

Rukovodstvo organizacije je više nego ikad zainteresovano za maksimalnu iskorišćenost znanja
zaposlenih što se ostvaruje u okvirima timskog rada gde se ujedinjuju kadrovski resursi i
potencijali za ostvarenje ciljeva organizacije.

Predmet istraživanja seminarskog rada je definisanje pojmova tima i timskog rada, te navesti
njihove bitne karakteristike, prednosti i nedostatke kroz delovanje unutar preduzeća i
organizacija.

Iz predmeta istraživanja seminarskog rada sledi i cilj istraživanja seminarskog rada, temeljem
navedenih teoretskih saznanja i timskog rada i njegovim karakteristikama, sagledati važnost i
ulogu tima kao smernice za uspešno funkcionisanje i opstanak preduzeća ili organizacije.

U naučnom istraživanju, formulisanju i prezentaciji ovog seminarskog rada korišćene su u

odgovarajućim kombinacijama brojne naučne metode: istorijska metoda, induktivna metoda,
deduktivna metoda, metoda deskripcije, metoda klasifikacije, komparativna metoda, metoda
kompilacije, metoda analize i sinteze.

Seminarski rad se sastoji od četiri sadržajno povezane teoretske celine.

3
1. DEFINICIJE I KARAKTERISTIKE TIMA

Tim čini grupa ljudi koji sarađuju pri obavljanju posla kako bi ostvarili zajedničke ciljeve,
preuzimajući pritom zasebne uloge i primenjujući visok nivo u komunikaciji kako bi osigurali
uspešno usklađivanje svojih napora.1
Tim je manja grupa ljudi koji imaju zajednički cilj čije je postizanje moguće međusobnim
upotpunjavanjem veština i iskustava njegovih članova. Tim osim cilja mora imati jasnu i svrhu
postojanja a članovi tima u ostvarenju cilja međusobno tesno sarađuju i u svojim zadacima se
dopunjavaju.
Timski rad je metoda koja omogućava nekolicini osoba sa zajedničkim ciljem da svoje
sposobnosti najbolje iskoriste međusobnim dopunjavanjem svojih veština i iskustava.
Timski rad je zajednički rad grupe ljudi različitog obrazovanja na rešavanju istog problema
(zadatka), na istom mestu i u isto vreme.2
Timsko učenje je proces poravnanja i razvijanja kapaciteta tima da bi se došlo do rezultata koje
njegovi članovi zaista žele. Izgrađuje se na disciplini razvijanja zajedničke vizije. Izgrađuje se i
na ličnoj moći jer se talentovani timovi sastoje od talentovanih pojedinaca.3

Sklonost saradnji ključni je činilac evolucijskog uspeha ljudske vrste: radeći u grupama,
prvobitni su ljudi mogli bolje loviti, braniti se, skupljati hranu i brinuti se o potomstvu. U
moderno su doba timskim radom dostignuta su neverovatna dostignuća, od istraživanja
najudaljenijih raspona vremena i prostora do odgonetanja ljudskoga genoma.

Osim što pružaju mogućnost napretka, timovi takođe stvaraju domen unutar koje možemo učiti i
rasti kao članovi zajednice: ostavljajući sopstveni sebičan interes po strani u korist zajedničkih
interesa, učeći kako uspešno komunicirati, pomagati jedni drugima i upravljajući neizbežnim
sukobima tako da ojačamo naše odnose.

1
West, M.: "Tajne uspješnog upravljanja timom"; Školska knjiga; Zagreb, 2005., str.8
2
Goleš, D., et. al.: "Značaj timskog rada u sustavu upravljanja kvalitetom"; Veleučilište u Šibeniku, 2008.
3
Senge, P.: "Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije"; Mozaik knjiga; Zagreb, 2001., str. 229

4
Radeći na taj način, učimo više nego kada radimo sami, a korisna nam je i srdačnost koju pruža
društvena podrška. Zajednička iskustva koja proizlaze iz zajedničkog življenja i rada međusobno
nas povezuju, daju nam vredan osećaj pripadanja i omogućavaju da izrazimo svoju kolektivnu
osobnost i svoju individualnost.

Uvođenje timskog rada u preduzeća jedan je od najznačajnijih obeležja uspostavljanja i

poboljšavanja kvalitete sa kraja 20. veka. Transformacija sa individualnog na timski rad
usmerava zaposlene da sarađuju jedni s drugima, dele informacije, suočavaju se s razlikama i
podrede lične interese za veće dobro tima i korist preduzeća.

Svaka grupa ljudi koji rade zajedno ne mora nužno biti tim. Što je radni zadatak složeniji to je
potreban veći stepen razvijenosti, odnosno za složene zadatke je potreban tim, a ne radna grupa,
dok se ovi slabiji koriste za manje složene zadatke, i za zadatke koji se mogu obaviti u kratkom
vremenskom roku.

1.1. Osnovne karakteristike timova

Prema većini autora razlikujemo šest osnovnih karakteristika timova:4

 Mali broj članova - timovi ne mogu biti veliki, jer u protivnom članovi tima neće moći
dobro upoznati snagu i slabosti svakog pojedinca, a što je uslov dobrog funkcionisanja
tima.
 Zajednička odgovornost i zajednički rezultat - timovima nije potreban gazda koji daje
zapoved; umesto toga članovi tima zajednički donose odluke koje su rezultat svih - a to je
u pravilu uvek bolje nego odluka i najboljeg pojedinca. Iz toga proizlazi interes za
ujednačenim rasponom znanja svakog pojedinca.
 Odgovarajuće veštine - timovi moraju imati odgovarajući nivo znanja i veština
neophodnih za kvalitetno obavljanje posla. Različiti timovi imaju različite veštine. Osim

4
Horžicky-Radotić, M., Eđed, A.:“Timski rad“, PowerPoint prezentacija , Zagreb, 2007., str.14

5
 specijalističkih, stručnih, svaki od njih mora biti sposoban za analiziranje i rešavanje
problema, donošenje pravih odluka i dobro komuniciranje. Učenje i lični razvoj je temelj
kvalitetnog tima.
 Svrha postojanja tima - menadžment treba definisati granice i raspon autoriteta tima, ali
biti spreman da ih i koriguje ako je to potrebno. Najbolji timovi su investirali znatno
vreme u razumevanje, podešavanje i prihvaćanje smisla svoga postojanja i načina
funkcionisanja, da bi tek onda počeli davati značajne i velike rezultate.
 Jasno definisani ciljevi - ciljevi su povezani sa smislom postojanja tima. Jasni ciljevi
pomažu timu da fokusira svoje snage na njih. Jasni ciljevi omogućavaju članovima da
vide napredak i prepoznaju rezultate svoga rada.
 Opšti pristup - članovi tima se moraju složiti oko opštih pitanja - ko šta radi, kako se
koordinira aktivnostima, kako se postavljaju planovi, kakav je trening potreban, koja se
metodologija primenjuje, i sl.

Pravi timovi postižu iznimne rezultate kada imaju zahtjevne ciljeve. Što je veći problem, veći je
izazov i potreba članova za dijeljenjem međusobnog znanja i sposobnosti.

1.2. Prednosti timskog rada

Prema Michaelu Westu, Prednosti timskog rada mogu biti i objektivne i subjektivne.5 Istinski
timski rad znači davanje odgovornosti i ovlašćenja timovima da sami odlučuju kako obavljati
svoj posao na najproduktivniji način, a to podrazumeva manje menadžera i manje upravljačkih
raspona -odluke se mogu donositi brzo, bez prolaženja svih karika u dugačkom lancu hijerarhije.

Tako su objektivne prednosti timskog rada:6

5
West, M.: Op.cit., str.16
6
Turner, C.: "Vođenjem do uspjeha"; Mozaik knjiga; Zagreb, 2003., str. 96

6
  Timski utemeljene organizacije mogu brzo i produktivno reagovati u okružju koje se brzo
menja, a s kojim se danas susreće većina organizacija
 Timovi mogu brzo razviti i isporučiti proizvode
 Timovi omogućavaju organizacijama da uče (i zadrže znanje) na produktivniji način jer
kada jedan član napusti tim, znanje tima nije izgubljeno
 Multifunkcionalni timovi podržavaju bolje upravljanje kvalitetom. Razlog je u tome što
će kombinacija gledišta različitih članova tima (znanja, iskustva, veštine) dovesti do
preispitivanja kvaliteta proizvoda ili usluge
 Takvo uzajamno obogaćivanje ideje takođe podstiče kreativnost i inventivnost
 Timski rad donosi i finansijske dobitke, uključujućii dobitke koji su rezultat povećane
produktivnosti.
 Promena unutar organizacije takođe je uspešna ako već postoji timski rad ili ako je
sastavni deo promene

Subjektivne prednosti timskog rada su:

 Zaposlenima kao pojedincima timski rad takođe donosi i ličnu dobrobit. Oni zaposleni
koji rade u delotvornim timovima imaju niži obim stresa
 Timski radnici navode i zadovoljstvo zbog toga što uče jedni od drugih i zbog višeg
stepena uključenosti i predanosti svom radu.
 Timski rad ljudima takođe pruža osećaj da su moćniji u svom odnosu prema upravi.

Naravno, uvođenje timova ne dovodi automatski do takvih dobrobiti. Ako se timovi okupljaju za
zadatke koje su za njih neprimereni, među ljudima se stvara razdor i na videlo izlazi mračna
strana ljudske prirode.

Ipak, većina organizacija jasno potvrđuje, timovi ne samo što deluju već donose i dobrobit.

7
1.3. Faktori koji utiču na efikasnost timskog rada

Priroda posla, međuzavisnost članova, sastav tima, organizacijski kontekst i procesi u timu
povezani su s navedenim kriterijumima efikasnosti. Timovi bi trebali imati zajednički cilj koji
članovi jedino zajedničkim radom i kombinacijom znanja i sposobnosti iz različitih oblasti mogu
postići. Tako će svaki član imati priliku dati svoj doprinos u rešavanju problema.

Povratna informacija o zajedničkim uspesima,ili neuspesima, znanje o zajedničkom rezultatu te

sastav nagrađivanja koji vrednuje tim, a ne pojedince u njemu, podstiče na motivaciju za
zajedničkim radom. Tu važnu ulogu ima podrška njihovog menadžera koji daje povratnu
informaciju o rezultatima rada celog tima. On takođe podstiče komunikaciju među timovima te
tako utiče na razvoj takmičarskog duha među njima. Procesi u timovima kao što su konflikt,
razvijanje grupnih normi, spajanje i verovanje članova u efikasnost svog tima takođe imaju veliki
uticaj na efikasnost tima.

Među najbitnijim faktorima koji utiču na stvaranje i zadržavanje skladnih i kvalitetnih timova
su:7
 Veličina tima
Utvrđeno je da je grupa najproduktivnija kada ima 7 članova. Timovi najčešće imaju od 3 do 20
članova. Povećanjem broja članova smanjuje se mogućnost interakcije i međusobnog uticanja.
Razlikujemo male timove (2-4) i velike timove (12+).
 Uloge u timu
U svakom timu postoji potreba za različitim timskim ulogama. Tim ljudi koji se međusobno
razlikuju, ukoliko se ume nositi s takvim svojim značajem, uvek će dati bolje rezultate od tima u
kojem su svi članovi slični. Timu svakako trebaju uloge koje teže ka timskom zadatku, ali i uloge
koje brinu o ljudima. Tako razlikujemo 8 timskih uloga: kreativac, istraživač, kreator ideja,
usklađivač, procenitelj, sprovoditelj, dovršitelj i graditelj tima.

7
Miljković, D. ; Rijavec,M.: „Organizacijska psihologija“, IEP, Zagreb, 2005., str.163

8
  Povezivanje
Timsko povezivanje je definisano isto kao povezivanje svake grupe tako da ona predstavlja
„složenu dimenziju grupe izraženu kao privlačnost grupe za članove i njihova međusobna
privlačnost, povezanost grupe i otpornost na razjedinjavanje, odanost i privrženost članova grupi,
ciljevima i idealima grupe“. Povezanost ima važno pa čak i centralno mesto u objašnjenju
funkcionisanja grupe.
 Timske norme
Na život i rad svake grupe, a tima posebno, utiču grupne norme. Reč je o obliku pritiska većine
nad manjinom, grupe nad pojedincem. Norme su interna pravila, navike i običaji koji vrede za
sve članove. Mogu se usvajati formalnim načinom kroz propisana pravila, ali najčešće su
nepisane te se poštuju spontano. Norme su vredne za tim jer definišu granice prihvatljivog
ponašanja.
 Konflikt
Konflikt je interakcija u kojoj jedna strana pokušava blokirati namere ili ciljeve druge.
Takmičenje među članovima tima, može imati zdrav utiecaj jer daje energiju članovima za
postizanje boljih rezultata. I konflikti unutar tima mogu poboljšati donošenje odluka jer dovode
do iznošenja mišljenja s više strana. Istraživanja pokazuju da je nizak raspon konflikata kod
timova top menadžera povezana s lošim odlukama. Isto tako previše konflikta je destruktivno,
uništava odnose i ometa u razmeni informacija i ideja.

2. VRSTE TIMOVA I PODELA TIMSKIH ULOGA

Tradicionalno, u organizacijama postoje formalni i neformalni timovi. Formalne timove planski

formiraju menadžeri. Oni imaju obavezu da obave određene zadatke kako bi organizacija mogla
da ostvari svoje ciljeve.

Neformalni timovi ili grupe nastaju uvek kada se ljudi redovno sastaju i rade. Ove grupe nastaju
u okviru formalne organizacione strukture

9
2.1. Formalni timovi

Najčešća vrsta formalnog tima je upravljački tim koji podrazumeva menadžera i sve radnike koji
su odgovorni tom menadžeru. U nekim organizacijama koje žele umanjiti značaj hijerarhije
potrebno je promeniti titule. Na primer, menadžere upravljačkih timova nazivaju "treneri", a
članove tima "saradnici".

Druga vrsta formalnih timova je komisija, odbor, koji po pravilu dugo traje i bavi se redovnim,
uobičajenim problemima i odlukama. Na primer, privredna društva imaju upravni odbor. Dok se
članovi upravnog odbora menjaju, upravni odbor ostaje.

U praksi se uglavnom susreću dve vrste formalnih timova:8

 hijerarhijski timovi i
 timovi zadataka ili projektni timovi

2.1.1. Hijerarhijski timovi

Ovaj model, iako nije najbolji oblik timskog rada u svim situacijama, relativno često se susreće u
praksi. Tipičan je kod realizacije manje složenih zadataka. Šema 1. prikazuje izgled
hijerarhijskog tima.
Šema 1.: Hijerarhijski tim

Izvor: Krajnović, Z.: "Timski rad u sistemu menadžmenta kvalitetom"; Festival kvaliteta; Kragujevac 2005., str.62

8
Krajnović, Z.: "Timski rad u sistemu menadžmenta kvalitetom"; Festival kvaliteta; Kragujevac 2005.; str.62

10
Karakterišu ga supervizorski odnosi u kojima je član tima najstariji po rangu vođa ili lider tima i
on je odgovoran za ostvarene performanse realiziranog zadatka. U nekim organizacijama je
ovakav model tima poželjan ako se žele zadržati odnosi koji su već uspostavljeni u organizaciji.

2.1.2. Timovi zadataka i projektni timovi

U današnje vreme se vrlo često formiraju privremeni timovi čija je svrha rešavanje određenih
problema ili pronalaženja mogućnosti da se dođe do određenog cilja. Veština i mogućnost da se
formiraju i održe ad hoc timovi je presudna za uspeh današnjih organizacija. To su tzv. timovi
zadataka ili projektni timovi.
U ovakvom modelu timskog rada vođa ili lider tima nije potrebno da bude najstariji po rangu
kako je uobičajeno kod hijerarhijskog tima, ali je potrebno voditi računa ko je vođa odnosno
lider kod timova zadataka odnosno projektnih timova.
Kod ovakvih timova nije nužno da vođa tima raspolaže sa najvećim znanjem za postavljenim
zadatkom. To znači da su članstvo i uloge u timovima zadataka određene znanjem relevantnim
za realizaciju postavljenog zadatka, a ne formalnom pozicijom u organizaciji.
Timovi zadataka ili projektni timovi imaju članove iz različitih jedinica u hijerarhijskoj strukturi
organizacije (Šema 2).

Šema 2.: Timovi zadataka ili projektni timovi

Izvor: Krajnović, Z.: "Timski rad u sistemu menadžmenta kvalitetom"; Festival kvaliteta; Kragujevac 2005., str. 63

11
Ovakva struktura tima predstavlja dobru mogućnost za učenje o samoj organizaciji, pošto su
članovi tima sastavljeni iz različitih celina.

2.2. Neformalni timovi

Neformalni timovi ili grupe nastaju uvek kada se ljudi redovno sastaju i rade. Ove grupe nastaju
u okviru formalne organizacione strukture. Članovi neformalnih timova podređuju svoje
pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine. Zauzvrat, dobijaju podršku i zaštitu tima.

Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije:

1. One održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za

njene članove.
2. Članovima grupe pružaju osećaj društvenog zadovoljstva, status i sigurnost.
3. Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. Članovi neformalnih
grupa kroz neformalne kanale komunikacija prikupljaju informacije o pitanjima koja ih
zanimaju kako bi dopunili informacije pribavljene kroz formalnije kanale
4. Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. Vrlo često, grupno rešavanje
problema je korisno za organizaciju

Ove grupe mogu imati i negativan uticaj na efikasnost organizacije - na primer, kada deluju na
nove radnike da rade manje kako uobičajene standarde grupe ne bi doveli u pitanje.

2.3. Podela timskih uloga

Postoje brojne teorije o podeli uloga u timu prilikom kreiranja tima i tokom samog timskog rada.
Jedna od njih je i Belbinova teorija timskih uloga. Prema toj teoriji timske uloge su podeljene na
sledeći način:9

 Proizvođač: kreativan, maštovit, netradicionalan, rešava teške probleme

9
Erceg, A.:"Kreiranje timova i timski rad"; Zagreb, 2007., str. 2-3

12
  Istraživač resursa: Ekstrovertan, entuzijasta, istražuje mogućnosti, komunikativan,
razvija kontakte
 Koordinator: Zreo, pouzdan, dobar vođa, opravdava ciljeve, promoviše donošenje
odluka, dobro odlučuje
 Osoba koja oblikuje: Spremna na izazove, dinamična, ima volju i snagu da pređe
prepreke
 Posmatrač - ocenjivač: trezan, strateg, vidi sve mogućnosti. Pravedno prosuđuje
 Timski radnik: Kooperativan, mekan, perceptivan i diplomata, sluša, gradi, izbegava
trenja, smiruje “vodu”
 Sprovoditelj: disciplinovan, moguće se osloniti na njega, konzervativan i efikasan,
pretvara ideju u praksu
 Završava rad: brižljiv, savestan, zabrinut, traži greške, isporučuje na vreme
 Specijalista: svrsishodan, samopokretan, predan, osigurava znanje i umešnost
Druga podela uloga u timu prikazana je šemom 3.
Šema 3.: Margerison-McCann krug upravljanja timom

Izvor: Erceg, A.:"Kreiranje timova i timski rad"; Zagreb, 2007., str. 3

13
Prethodna podela prikazuje Margerison-McCann krug upravljanja timom. Svaku od uloga u timu
je moguće ukratko opisati na sledeći način:

 Reporter - savetodavac: preferira rad koji uključuje dobijanje i deljenje informacija

 Kreator - inovator: preferira rad koji uključuje stvaranje i eksperimentisanje s idejama
 Istraživač - posmatrač: preferira rad koji uključuje istraživanje i prezentovanje
mogućnosti
 Procenitelj - razvijač: preferira rad koji uključuje planiranje kao napraviti da ideje i
mogućnosti zažive u stvarnosti
 Mislilac - organizator: preferira rad gde mogu organizovati i pripremiti način na koji će
se raditi
 Izvođač - proizvođač: preferira rad gde može implementovati sistem i proizvesti potrebne
rezultate
 Kontrolor - inspektor: preferira rad koji uključuje kontrolu i nadzor sistema i procedura
 Oslonac - održavatelj: preferira rad koji uključuje oslanjanje i čuvanje procesa i
procedura

Istraživanje provedeno u proizvođačkoj industriji dalo je sledeće rezultate: - najveći deo članova
tima se vidi u sledeće tri grupe: razvijač, organizator i izvođač. U te tri grupe se nalazi ukupno
79% ispitanika (istraživanjem je bilo obuhvaćeno 375 osoba).

3. ŽIVOTNI CIKLUS TIMOVA

Razvoj tima je dinamičan proces. Većina je timova u neprestanom stanju promena. Da bi tim bio
što efikasniji, prvo mora postati tim.

Još 1970. Tuckman je identifikovao 4 stadijuma kroz koje mora proći tim da bi bio uspešan. To
su formiranje, orijentisanost, izrastanje i završni stadijum u kojem je tim razvijen.

14
Svaki je stadijum jednako vredan, kao deo planiranog puta ka timskoj zrelosti, a loš je samo onaj
u kojem se tim nedovoljno razvija ili predugo zadržava.10

Shema 4.: Životni ciklus timova

STADIJUM
RAZVIJENOGA
TIMA

IZRASTANJE

ORIJENTISANJE

FORMIRANJE

Izvor: Izradio autor

Prvi stadijum razvoja tima je formiranje. Članovi se međusobno upoznaju i pokušavaju zbližiti,
ali i izboriti za pravo mesto u strukturi grupe, dok će im vođa pokušati predstaviti i objasniti
timske ciljeve te pokušati odrediti pojedinačne radne uloge u timu. Grupna je povezanost tek u
začetku. Komunikolozi su utvrdili da sagovornici u prvom timskom razdoblju slušaju jedni druge
vrlo površno te se nedovoljno zanimaju za raspoloženja i unutrašnja stanja svojih kolega. Stoga
tim deluje rasuto. Zajedničko delovanje specijalista različitih struka još nije započeto. Različita
znanja ne isprepliću se i ne nastaju nova zajednička. Rad još nije učinkovit, a unutrašnji timski
odnosi su nerazvijeni.

Drugi stadijum je orijentisanje. Nakon okupljanja, upoznavanja i privikavanja na zajednički rad,

grupa pojedinaca počinje postupno poprimati obeležja tima. Grupa počinje delotvornije raditi i
sve više ulagati u sebe. U ovom stadijumu većina članova pokušava sudelovati u zajedničkim

10
Tudor, G.; Srića, V.: "Menedžer i pobjednički tim"; MEP Consult i Croman, Zagreb, 1998., str. 143

15
aktivnostima, više pažnje za saradnike, jača grupna povezanost. No većina će ipak osećati da
rezultati dolaze mukotrpno i sporo. Javljaju se prva poluglasna gunđanja zbog neproduktivnosti.
Kao posledica javiće se pad raspoloženja, frustracija i malodušnost. Mogu se pojaviti i negativne
reakcije članova naspram vođa i kolega. Obično grupa završava drugu fazu formiranjem
unutrašnje hijerarhije. Saznaje se ko je što u grupi. Tim ulazi u svoju drugu fazu s više ambicija.
Tek kada vođa i članovi jednostavno odluče razmotriti svoje dosadašnje metode rada i unaprediti
ih, započinje presudna druga faza timskog rada.

Treći stadijum je izrastanje. Nakon uspešno prevaziđenog razdoblja krize radnog morala zbog
izostajanja očekivanog rezultata, formiranjem hijerarhije, tim se sređuje i učvršćuje u skladnu
celinu. Komunikacija je puno produktivnija te je izražena saradnja među članovima. Timske se
norme učvršćuju, visoka je povezanost te raste upotreba niza različitih novih veština i metoda
rada. Radna grupa prolazi svoju treću fazu (normiranje), nastojeći dovršiti "dogovore" o ulogama
koje pojedincima pripadaju, o statusu, normama ponašanja. Izrastanje tima počinje kada
stvaralačka komunikacija i konstruktivna kritika dobiju prvenstveno značenje u timskom
obeležju. Reč je o razdoblju u kojem se usavršavaju metode timskog delovanja, ali i različite
osobina članova. Delovanje vođa je smanjeno.

Četvrti stadijum je stadijum razvijenog tima. Zajednički ciljevi postaju prvenstvenim ciljevima
svakog člana. Moral tima je vrlo visok, članovi su zadovoljni, okreću se radu jer su svoje
međusobne odnose stabilizovali na odgovarajući način. Svako ispunjava svoju timsku ulogu,
pojedinačna su zaduženja dobro uklopljena u celinu tima, usklađen je rad svakoga sa svakim, celi
tim okrenut je zajedničkom poslovnom cilju, članovi odišu samopouzdanjem, svi su svesni
timske snage, svako je zadovoljan jer mu rad u timu pruža mnoštvo načina i prilika za
zadovoljenjem ličnih i zajedničkih potreba. U ovoj fazi vrlo je visoka efikasnost tima uz
minimalnu i diskretnu potporu vođa.

4. VOĐA TIMA I NJEGOVA ULOGA U TIMU

Postavlja se pitanje da li vođa tima mora biti ona osoba u timu koja ima najviše kvalifikacije, ona
koju članovi tima izaberu ili ona koja najbolje poznaje probleme.

16
Vođa tima mora pre svega jasno znati i želeti postići ciljeve tima te imati opšte znanje o
problemima kojima se tim bavi. Uz to važno je da vođa tima poseduje kvalitete kao što su:
1. umeće organizacije i upravljanja
2. sposobnost komuniciranja i rada s ljudima
3. sposobnost uvažavanja tuđeg mišljenja
4. sposobnost logičkog rasuđivanja i zaključivanja

Postoje različiti pristupi u definisanju pojma vođe, no mogu se svrstati na nekoliko osnovnih
karakteristika:
 osoba koja zna nametnuti autoritet
 ima organizacione sposobnosti
 može utiecati na ponašanje članova grupe

Prema načinu sticanja položaja vođe mogu biti:11 postavljeni, izabrani i u grupi iznikle vođe.
Takođe postoji podela na formalne i neformalne vođe.

1. Formalne vođe su osobe postavljene i izabrane na položaj vođe unapred predviđen

organizacijom grupe ili drugim formalnim aktom. Za njih su utvrđeni poslovi
rukovođenja, imaju fiksirana prava, ovlašćenja i predviđena sredstva moći kojima će
ostvariti svoj uticaj.

2. U neformalnim grupama koje mogu biti deo formalne grupe znaju se javiti neformalne
vođe kao odgovor na neuspešno vođenje formalnog vođe. Formalne vođe se razlikuju od
neformalnih u tome što su neformalne vođe uglavnom u primarnim grupama i imaju
zajedničke karakteristike i interese kao i ostali članovi grupe.

11
Juričić, D.: "Praktični vodič za timski rad, suradničko učenje i poučavanje", Školska knjiga, Zagreb, 2006., str. 74

17
4.1. Karakteristike vođe tima

Uspešan menadžer mora biti fleksibilan u upravljanju svojim timom, zavisno od situacije. Mora
biti i njegov uzor pružajući primer delovanja i vrednosti koje želi videti kod svojih članova. On
upravlja, vodi i podučava svoj tim.

Kad upravlja timom on:12

 Jasno naglašava rezultate koje očekuje od timskog rada.

 Pomaže timu organizovati i koordinisati radne aktivnosti.
 Brine se da svi članovi tima svojim znanjem i stručnošću pridonose donošenju timskih
odluka.
 Prati napredak timskog rada s obzirom na planove kako bi proverio da li se ispunjavaju.
 Redovno proverava kvalitet timskog rada.
 Prepoznaje dobro izveden posao ili dodatan trud koji ulažu članovi tima, hrabri ih i
motiviše pohvalama i drugim načinima u sistemu nagrađivanja.

Svaki uspešan vođa tima mora:13

 Prepoznati motivacione faktore pojedinaca i shvatiti kako se menjaju tokom života i

života projekta
 Prepoznati organizacijske faktore koji utieču na pojedince (higijena) te lične faktore na
koje može pozitivno utiecati organizacija
 Odrediti šta mora kreirati organizacija (higijena), kako bi vi kao upravnik projekta mogli
raditi na motivacionim faktorima

Da bi tim bio uspešan vođa tima mora znati:

12
Mutavdžić, R.: "Upravljanje i motivacija tima", Poslovno-tehnološka konferencija, Microsoft Hrvatska, 2006., str.
12
13
Bahtijarević-Šiber, F.: "Management ljudskih potencijala", Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 124

18
 5. Odabrati kvalitetne ljude.
6. Dobro uvežbani radnici biće efikasniji članovi tima koji će svojom radnom sposobnošću i
razumevanjem znati pomoći drugim članovima tima i služiti im kao podrška u rešavanju
problematičnih situacija.
7. Pomagati zaposlenima da razviju plan rada i primene stečeno znanje na posao za koji su
određeni.
8. Slušati uvek mišljenja drugih radnika kroz jasno izložen program rada i obavezno
pohvaliti članove tima, kad uspešno primene novostečene veštine na način koji će
povećati sposobnosti organizacije da ostvari svoje ciljeve.
9. Od samog početka projekta neophodan je jednostavan sistem kontrole koji će omogućiti
pravilno praćenje procesa rada, u kojem na svoj način sarađuju svi radnici.

Iz navedenog se može zaključiti da su ljudski resursi neiscrpan izvor u pokretanju timski

utemeljenog rada. Uvođenje timskog rada zahteva velike strukturne promene.

Mnoge se firme sve više okreću timovima kako bi mogle izdržati konkurentnog poslovnog
okruženja. Primer su Fujitsu, IBM, Microsoft, Motorola i mnoga druga važna imena.14 U slučaju
uvođenja promena dobro je proceniti strukturna i kulturološka rešenja potrebna za uvođenje
timskog rada.

4.2. Važnost produktivnog upravljanja vremenom

Uloga menadžera tima izuzetno je raznovrsna, uključivši konkretne, praktične zadatke i one
manje opipljive, međuljudske. Vođa tima će verovatno biti suočen s gomilom zahteva i planova
tima i drugih ljudi u organizaciji. Budući da će biti mnogo zahteva za pažnjom vođe tima, a
vreme ograničeno, vođi tima će trebati dobro umeće upravljanja vremenom kako bi uspeo održati
korak sa svojim poslom.

14
Cakić, V.: “Team building“, seminarski rad, Zagreb, 2007., str. 14

19
Osnovno načelo upravljanja vremenom uključuje usresređenost napora na područja koja će vođi
omogućiti najveći dobitak. Na umu treba imati pravilo 80 : 20, koje odražava verovatnost da će
80 posto napora biti usresređeno na obavljanje 20 posto posla. Kako bi se vođa tima odlučilo
koje aktivnosti čine 20 posto onih koje su zaista važne za obavljanje svakog posla, moraće
odlučiti između zadataka koje su važni i onih koji su hitni.15

Jednom kada vođa tima utvrdi svoje prioritete, poželjno je da napravi popis stvari s kojima je
suočen. Zatim, na temelju svojih prioriteta odredi njihovu važnost na lestvici od jedan do pet, pri
čemu jedan znači najmanje važno, a pet najvažnije. To će mu pomoći da proceni koji zadaci
zahtevaju više njegove požnje.

Pri dugoročnijem viđenju stvari, savjetuje se sprovođenje istog postupka mesečno ili godišnje,
odvajajući jedan sat početkom svakog meseca i jedan dan početkom svake godine kako bi se
odredili prioriteti među zadacima.

Kada vođa tima utvrdi kako bi trebalo iskoristitii svoje vreme, možda će mu pomoći analiza
trenutnog korišćenja vremena.

Poređenjem te dve vrednosti biće jasnije kako najproduktivnije preraspodeliti svoju energiju.
Jedan od načina da se to učini jeste da se vodi dnevnik svojih radnih aktivnosti tokom nedelje,
naznačivši koliko se vremena troši na različite zadatke te koliko su ti zadaci važni.

Osim što će se vođa tima sam uključiti u taj proces, trebao bi podstaknuti i članove tima da
prihvate slične strategije upravljanja vremenom. Poželjno je ponuditi im jasne zahteve,
neprestano naglašavajući prioritete tima.

To će članovima tima pomoći da uvedu prioritete u svoj rad, povećavajući time ne samo
produktivnost već i sreću i dobitak tima kao celine.

15
West, M.: Op.cit., str. 35

20
ZAKLJUČAK

Tim je mala grupa ljudi komplementarnih znanja i veština usmerenih zajedničkim poslovnim
ciljevima za koje se smatraju uzajamno odgovornima.

Karakteristike tima koje brojni autori smatraju poželjnima su: ravnoteža uloga, jasno definisani
ciljevi, standardi rada, otvorenost i iskrenost između članova tima, konstruktivno razrešavanje
sukoba, donošenje produktivnih odluka, celoviti pregled rada tima. Izgradnja i održavanje tima je
vrlo težak i zahtevan posao.

Često se događa da se tim koji nema veštog vođu u kratkom vremenu raspadne, najčešće zbog
unutarašnjih sukoba među članovima tima. Za uspešan tim ključne su sledeće uloge: vođa tima,
osoba s idejama, posmatrač, motivator, organizator i finalizator.

Prednost timskog rada je u tome što tim okuplja ljude koji su različitog stupnja znanja,
sposobnosti i različitih karakteristika te su stoga u stanju suočiti se s većim brojem različitih
problema, pri čemu treba voditi računa o uravnoteženosti karakteristika.

Pozitivne učinke timskog rada uviđaju i rukovodne strukture koje uz socioemocionalne aspekte
naglašavaju i ekonomske pozitivne učinke timskog rada i uviđaju da jednak broj ljudi čini više i
bolje, da je veća mogućnost pronalaženja rešenja za složene probleme, prisutan kreativni razvoj
kroz jednaku komunikaciju, zajedničko otkrivanje novih saznanja, veće zadovoljstvo članova
tima, te da su ostvarene lične i zajedničke potrebe članova tima.

21
LITERATURA

1) KNJIGE

1. Bahtijarević - Šiber, F., 1999 "Management ljudskih potencijala", Golden marketing,

Zagreb.
2. Juričić, D.,2006, "Praktični vodič za timski rad, suradničko učenje i poučavanje",
Školska knjiga, Zagreb.
3. Miljković, D. ; Rijavec,M.,2005, „Organizacijska psihologija“ , IEP, Zagreb.
4. Senge, P., 2001, "Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije", Mozaik knjiga,
Zagreb.
5. Tudor, G.; Srića, V., 1998 "Menedžer i pobjednički tim", MEP Consult i Croman, Zagreb.
6. Turner, C.,2003, "Vođenjem do uspjeha"; Mozaik knjiga; Zagreb.
7. Vujić V., 2004, „Menadžment ljudskog kapitala“, Sveučilište u Rijeci, Rijeka.
8. West, M.,2005, "Tajne uspješnog upravljanja timom", Školska knjiga; Zagreb.

2) ČLANCI

9. Erceg, A., 2007, "Kreiranje timova i timski rad", Zagreb.

10. Goleš, D., 2008, "Značaj timskog rada u sustavu upravljanja kvalitetom", Veleučilište u
Šibeniku.
11. Krajnović, Z., 2005, "Timski rad u sistemu menadžmenta kvalitetom", Festival kvaliteta,
Kragujevac 2005.
3) OSTALO

12. Cakić, V., 2007, “Team building“, Zagreb.

13. Erceg, A., 2007, "Kreiranje timova i timski rad", Zagreb.
14. Horžicky-Radotić, M., Eđed, A., 2007, “Timski rad“, Zagreb.
15. Mutavdžić, R.,2006, "Upravljanje i motivacija tima", Poslovno-tehnološka konferencija,
Microsoft Hrvatska.

22