Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

Số hiện tại và kho lưu trữ toàn văn của tạp chí này có sẵn tại
www.emeraldinsight.com/1463-7154.htm

BPMJ
12,2 Six sigma cho các quy trình dịch vụ
Jiju Antony
Phòng Quản lý, Trường Kinh doanh Caledonian, Glasgow Caledonian
Đại học, Glasgow, Scotland, Vương quốc Anh
234
trừu tượng
Mục đích -Bài báo này cố gắng chứng minh sức mạnh của sáu sigma, một cách tiếp cận có kỷ luật để cải thiện
chất lượng sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ, trong ngành dịch vụ.
Thiết kế / phương pháp luận / cách tiếp cận -Bài báo trình bày các tính năng cơ bản đặc trưng cho sáu sigma, tiếp
theo là một phương pháp luận đơn giản cho sáu sigma được áp dụng cho các hoạt động dịch vụ. Bài báo cũng
minh họa một tập hợp các công cụ và kỹ thuật được sử dụng trong vòng sáu sigma để cải thiện hiệu suất quy
trình dịch vụ. Các yếu tố thành công chính cho việc thực hiện sáu sigma trong các tổ chức dịch vụ và các yếu tố để
lựa chọn các dự án chiến thắng cũng được đề cập đến.
Kết quả -Bài báo rút ra quan điểm rằng sáu sigma không giống với các sáng kiến chất lượng khác như TQM do
nhiều quan niệm sai lầm giữa nhiều nhà thực hành chất lượng với hai triết lý này. Ngoài ra còn có những hạn chế
của sáu sigma và những hạn chế này đã được nêu ra và thảo luận.
Tính nguyên bản / giá trị -Mặc dù sáu sigma đã được triển khai thành công trong nhiều ngành sản
xuất, ứng dụng của nó trong lĩnh vực dịch vụ vẫn còn tương đối hạn chế do nhiều hạn chế. Bài báo
này trình bày các lĩnh vực tiềm năng mà sáu sigma có thể được khai thác trong các chức năng dịch
vụ.
Từ khóaSix sigma, Chất lượng dịch vụ khách hàng, Cải tiến chất lượng, Các ngành dịch vụ
Loại giấyBài nghiên cứu

Giới thiệu
Six sigma như một chiến lược kinh doanh đã được công nhận là một mệnh lệnh bắt
buộc đối với hoạt động và sự xuất sắc của doanh nghiệp. Chiến lược quản lý kinh
doanh mạnh mẽ này đã được khai thác bởi nhiều tổ chức đẳng cấp thế giới như
General Electric (GE), Motorola, Honeywell, Bombardier, ABB, Sony. Các ứng dụng Six
sigma trong lĩnh vực dịch vụ vẫn còn hạn chế mặc dù nó đã được nhiều công ty định
hướng dịch vụ lớn đón nhận như JP Morgan, American Express, Lloyds TSB, Egg, City
Bank, Zurich Financial Services, BT, v.v. Six sigma ngày nay đã phát triển từ chỉ đơn
thuần là một phép đo chất lượng đến một chiến lược cải tiến kinh doanh tổng thể cho
một số lượng lớn các công ty trên thế giới. Khái niệm sáu sigma được đưa ra bởi Bill
Smith vào năm 1986, một kỹ sư và nhà khoa học cấp cao trong Bộ phận truyền thông
của Motorola, để đối phó với các vấn đề liên quan đến yêu cầu bảo hành cao. Thành
công của những nỗ lực tại Motorola không chỉ là đạt được mức chất lượng 6 sigma mà
trọng tâm là giảm tỷ lệ sai sót trong các quy trình thông qua việc sử dụng hiệu quả các
công cụ và kỹ thuật thống kê mạnh mẽ và thiết thực. Điều này sẽ dẫn đến cải thiện
năng suất, cải thiện sự hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm chi
phí hoạt động hoặc chi phí chất lượng kém, v.v.
Mikel Harry trước đây làm việc tại Motorola được công nhận là người phát triển khái
Tạp chí Quản lý Quy trình Kinh niệm sáu sigma vào cuối những năm 1980 (Maguire, 1999). Năm 1988 Motorola đã được
doanh vinh danh với Giải thưởng Malcom Baldridge, và trước ngày này trong ba năm liên tiếp,
Tập 12 số 2, 2006
trang 234-248 Motorola đã chi 170 triệu đô la cho giáo dục và đào tạo của công nhân. Kết quả là,
qEmerald Group Publishing Limited
1463-7154
Motorola đã tiết kiệm được 2,2 tỷ đô la về chi phí chất lượng kém (Antony và Banuelas,
DOI 10.1108 / 14637150610657558 Năm 2002). GE là một trong những công ty thành công nhất trong việc thực hiện các dự án 6 sigma.
Theo Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành của GE (Jeffrey R. Immelt), “Chúng tôi đang Six sigma cho
năm thứ chín của sáu sigma tại GE, và nó đã trở thành một sáng kiến vĩnh viễn - sáu sigmaquy trình dịch vụ
là cách chúng tôi làm việc ”. Trong năm ngoái, GE đã hoàn thành hơn 50.000 dự án tập trung
chủ yếu vào ba lĩnh vực: làm việc với khách hàng về các vấn đề của họ; cải tiến các quy trình
nội bộ của chúng tôi để cải thiện giao diện khách hàng của chúng tôi và tạo ra tiền mặt; và
cải thiện dòng chảy của các sản phẩm và dịch vụ công nghệ cao đến thị trường. Six sigma
đang tạo ra các quy trình có thể lặp lại và đáng tin cậy cho phép chúng tôi giảm bớt tiền mặt 235
bị ràng buộc trong hàng tồn kho và các khoản phải thu (GE, 2002). Các công ty khác như
Honeywell (tín hiệu đồng minh trước đây), Texas Instruments, Sony, Caterpillar, ABB, Dow
Chemical, v.v. cũng đã báo cáo câu chuyện thành công của họ về việc triển khai sáu sigma và
ghi có sáu sigma với khoản tiết kiệm hàng triệu đô la.

Logic sáu sigma

Thuật ngữ sigma là một thước đo chỉ ra độ lệch trong đặc tính hoạt động của một dịch
vụ so với hiệu suất trung bình của nó. Mục tiêu cơ bản của chiến lược sáu sigma là
giảm sự thay đổi trong giới hạn dung sai hoặc đặc điểm kỹ thuật của đặc tính hiệu suất
dịch vụ. Để cải thiện chất lượng của một dịch vụ điển hình, bắt buộc phải đo lường
hoặc định lượng sự thay đổi và sau đó phát triển các chiến lược tiềm năng để giảm sự
khác biệt. Giả sử một quy trình trong đó đầu ra, chẳng hạn, thời gian cần thiết để xử lý
yêu cầu bảo hiểm (Y), được mong muốn không vượt quá giới hạn đặc điểm kỹ thuật (SL
phía trên) hoặc giới hạn đặc điểm kỹ thuật trên. Nếu khoảng cách giữa giá trị trung bình

của quá trình và SLphía trênlà khoảng sáu độ lệch chuẩn, quá trình này được cho là đạt
được mức chất lượng "sáu sigma". Nếu tính đến yếu tố trôi dạt quy trình do nhiều
nguồn tác động bên ngoài không kiểm soát được (biến động tình cảm của nhân viên)
trong một khoảng thời gian, thì tỷ lệ sai sót là khoảng 3,4 phần triệu. Về bản chất, mức
chất lượng sáu sigma liên quan đến 3,4 khuyết tật trên một triệu cơ hội (DPMO).
Phương tiện chính để đạt được mức chất lượng sáu sigma là loại bỏ các nguyên nhân
gây ra các vấn đề liên quan đến chất lượng hoặc quy trình trước khi chúng chuyển
thành các khuyết tật. Trọng tâm của “sáu sigma” không phải là đếm các khiếm khuyết
trong các quá trình, mà là số lượng các cơ hội trong một quá trình có thể dẫn đến các
khiếm khuyết. Ví dụ: hãy xem xét một cuộc gọi hoặc trung tâm liên hệ và đối với bất kỳ
cuộc gọi nhất định nào từ khách hàng đến trung tâm liên hệ,
. cách khách hàng được chào đón bởi đại lý dịch vụ khách hàng hoặc đại
diện dịch vụ khách hàng;
. tính chính xác của thông tin do đại lý cung cấp cho khách hàng;
. thời gian xếp hàng trước khi khách hàng có được một đại lý có sẵn;
. số lần đổ chuông trước khi đại lý trả lời cuộc gọi;
. tính chính xác của việc nhập dữ liệu nhận dạng khách hàng để truy xuất dữ liệu trong quá khứ;
. kỹ năng nghe, nói và thông dịch của đại lý;
. tính chính xác của việc nhập dữ liệu nếu một lỗi hoặc sự cố đã được khách hàng báo
cáo;
. thời gian cần thiết để khôi phục dịch vụ nếu lỗi đã được báo cáo;
. cách thức kết thúc cuộc gọi; và
. sự đến kịp thời của bất kỳ tài liệu theo dõi được yêu cầu nào, v.v.
BPMJ Mục tiêu của chiến lược sáu sigma trong trường hợp trên là hiểu được quy trình bên trong
12,2 call center tạo ra các khiếm khuyết và đề ra các phương pháp cải tiến quy trình để giảm
thiểu sự xuất hiện của các khiếm khuyết đó nhằm cải thiện trải nghiệm tổng thể của khách
hàng. Phải tập trung vào bốn vấn đề:
(1) Bản chất của các khuyết tật xảy ra trong quá trình là gì?

236 (2) Tại sao những khiếm khuyết như vậy lại xảy ra và tần suất ra sao?

(3) Tác động của khiếm khuyết đối với khách hàng là gì?

(4) Làm thế nào để đo lường những khiếm khuyết này và những chiến lược nào nên được thực hiện để ngăn
ngừa sự xuất hiện của những khiếm khuyết đó?

Tại sao sáu sigma được yêu cầu trong ngành dịch vụ?
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng hầu hết các quy trình dịch vụ như xử lý bảng lương,
thanh toán, lập hóa đơn, vận chuyển, nhập đơn hàng, phản hồi yêu cầu dịch
vụ, xử lý hành lý, v.v. đang hoạt động ở mức chất lượng dưới 3,5 sigma với tỷ
lệ sai sót trên 23.000 ppm hoặc năng suất 97,7% (Yilmaz và Chatterjee, 2000).
Nếu chúng tôi cải thiện mức chất lượng sigma của bất kỳ quy trình dịch vụ
nào được đề cập ở trên lên mức chất lượng bốn sigma, tỷ lệ sai sót sẽ giảm
đáng kể xuống còn 6.210 ppm. Điều này rõ ràng cho thấy sự cải thiện gấp 3,5
lần về hiệu suất quy trình. Năng suất quy trình sẽ được tăng lên 99,38%. Điều
này sẽ mang lại lợi nhuận tài chính đáng kể cho lợi nhuận cuối cùng của bất
kỳ tổ chức nào (do giảm tỷ lệ sai sót, giảm số lượng khiếu nại của khách hàng,
cải thiện sự hài lòng của khách hàng, v.v.

Nhiều công ty theo định hướng dịch vụ vẫn tuân theo quan điểm rằng sáu sigma chỉ
giới hạn trong các công ty sản xuất. Cách tốt nhất để thuyết phục một công ty theo
định hướng dịch vụ khởi xướng, phát triển và thực hiện chiến lược sáu sigma là thông
qua ba nguyên tắc thô sơ của tư duy thống kê được Hoerl và Snee (2002) ủng hộ. Đó là:

(1) tất cả công việc xảy ra trong một hệ thống các quy trình được kết nối với nhau;

(2) tất cả các quá trình đều thể hiện sự thay đổi; và

(3) tất cả các quy trình tạo ra dữ liệu giải thích sự thay đổi và trách nhiệm của chúng tôi là phải
hiểu các nguồn gốc của sự thay đổi và đề ra các chiến lược hiệu quả để giảm hoặc loại bỏ
sự thay đổi.

Các công ty định hướng dịch vụ áp dụng Six sigma sẽ có những lợi ích sau:
. Các quyết định quản lý hiệu quả do phụ thuộc nhiều vào dữ liệu và dữ kiện
thay vì cảm tính và linh cảm. Do đó, chi phí liên quan đến các nỗ lực chữa
cháy và giải quyết vấn đề sai hướng mà không có phương pháp luận có cấu
trúc hoặc kỷ luật có thể giảm đáng kể.
. Tăng cường hiểu biết về nhu cầu và mong đợi của khách hàng, đặc biệt là các
đặc điểm thực hiện dịch vụ quan trọng đến chất lượng sẽ có tác động lớn nhất
đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
. Hoạt động nội bộ hiệu quả và đáng tin cậy, dẫn đến thị phần lớn hơn và làm hài
lòng các cổ đông.
 . Nâng cao kiến thức trong toàn tổ chức về các công cụ và kỹ thuật khác nhau để giải quyết Six sigma cho
vấn đề, dẫn đến sự hài lòng hơn trong công việc cho nhân viên.
quy trình dịch vụ
. Giảm số lượng các hoạt động phi giá trị gia tăng thông qua loại bỏ có hệ thống, dẫn
đến việc cung cấp dịch vụ nhanh hơn.
. Giảm khả năng thay đổi trong hiệu suất dịch vụ, dẫn đến mức độ dịch vụ nhất
quán và dễ dự đoán hơn.
237
. Chuyển đổi văn hóa tổ chức từ tư duy phản ứng sang tư duy chủ động hoặc
tư duy chủ động.
. Cải thiện khả năng làm việc nhóm giữa các chức năng trong toàn bộ tổ chức.

Những lợi ích chính của Six sigma trong các tổ chức dịch vụ
Các lợi ích sau đây đã được rút ra từ các tài liệu đã xuất bản liên quan đến sáu sigma được áp dụng
cho các quy trình kinh doanh theo định hướng dịch vụ.

Nhóm Citibank - (Rucker, 2000)

. Ngân hàng tư nhân.Giảm 80% cuộc gọi lại nội bộ, 85% cuộc gọi lại bên
ngoài và 50% thời gian xử lý tín dụng.
. Tài chính thiết bị toàn cầu.Giảm 67% thời gian chu kỳ từ khi khách hàng đặt hàng
đến khi cung cấp dịch vụ và chu kỳ quyết định tín dụng (tức là từ ba ngày xuống
còn một ngày).
. Các công ty Copeland.Giảm thời gian chu kỳ xử lý sao kê từ 28 xuống còn 15
ngày.

JP Morgan Chase (Ngân hàng Đầu tư Toàn cầu) - www.helpingmakeithappen.com

. Six sigma đã cho phép JP Morgan Chase giảm thiểu các sai sót trong các quy
trình tiếp xúc với khách hàng của mình như mở tài khoản, xử lý thanh toán và
đặt hàng sổ séc. Điều này đã làm tăng sự hài lòng của khách hàng và cải thiện
hiệu quả và thời gian chu kỳ hơn 30%.

Ngành chăm sóc sức khỏe

. Tăng thông lượng X quang lên 33% và giảm chi phí cho mỗi thủ thuật X
quang xuống 21,5%, tạo ra khoản tiết kiệm hơn 1,2 triệu đô la
(Thomerson, 2001).
. Giảm sai sót về thuốc và phòng thí nghiệm và do đó cải thiện sự an toàn của bệnh nhân
(Buck, 2001).

Bán buôn viễn thông ở Anh (www.celerantconsults.com/)

. Tăng mức độ hài lòng của khách hàng.
. Thiết lập các quy trình mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
. Đã tạo ngôn ngữ chung để cải tiến quy trình kinh doanh.
. Lợi ích kinh doanh vượt quá 100 triệu đô la (giảm chi tiêu vốn, giảm lỗi
đáng kể, cải thiện quản lý sửa chữa, v.v.).
BPMJ Dịch vụ tài chính (www.exosystemonline.co.uk)
12,2 . Giảm chi phí quản lý vượt quá $ 74,000 mỗi năm.
. Cơ hội kiếm được vượt quá $ 288,000 mỗi năm.
. Tăng mức độ hài lòng và giữ chân khách hàng bằng cách giảm hơn 40% thời gian xử
lý chuyển khoản ngân hàng trong một công ty dịch vụ tài chính và ngân hàng. Hơn
238 nữa, khoản tiết kiệm ước tính được tạo ra từ các chi phí xử lý không cần thiết là
khoảng $ 700,000 mỗi năm (www.sixsigmaqualtec.com).

Công ty dịch vụ
. Tiết kiệm hàng năm 1,7 triệu đô la từ việc cải thiện việc cung cấp dịch vụ (www.
Executiveonline.co.uk).
. Trong bộ phận hợp đồng của một công ty tiện ích, các khiếu nại về hợp đồng
đào, đặt cáp và lắp đặt lại dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng và chi phí
cao. Sử dụng phương pháp luận sáu sigma, số lượng các khiếu nại hợp đồng đã
giảm từ 109 xuống còn 55 trong giai đoạn 2000-2001. (www.
sixsigmaqualtec.com).

Bảng I trình bày ngắn gọn loại đặc điểm chất lượng trong các chức năng dịch vụ khác
nhau, nơi sáu sigma có thể được sử dụng. Tác giả tin rằng bảng này sẽ hữu ích cho
những công ty định hướng dịch vụ đang bắt đầu hành trình sáu sigma cho các dự án
cải thiện hiệu suất quy trình hoặc giảm chi phí. Một trong những thách thức trong quy
trình dịch vụ là “đo lường cái gì và như thế nào?” Điều quan trọng là đảm bảo rằng các
đặc điểm mà bạn đo lường từ các quy trình là rất quan trọng để cải thiện sự hài lòng
của khách hàng và mức độ chất lượng dịch vụ.

Loại chức năng dịch vụ Các lĩnh vực tiềm năng nơi sáu sigma có thể được sử dụng

Ngân hàng Thời gian xử lý chuyển khoản ngân hàng, số lỗi

xử lý, số lượng khiếu nại của khách hàng nhận
được mỗi tháng, số sự cố ATM, thời gian ATM bị
hỏng, v.v.
Chăm sóc sức khỏe Tỷ lệ sai sót y khoa, thời gian nhập viện cấp cứu,
số ca phẫu thuật thành công mỗi tuần, số ca
chẩn đoán sai, thời gian chờ đợi được phục vụ
tại quầy lễ tân trong bệnh viện, v.v.

Bảng I.
Các ứng dụng tiềm năng của
sáu sigma trong các quy trình
dịch vụ
Kế toán và tài chính Lỗi thanh toán, lỗi lập hóa đơn, lỗi hàng tồn kho, báo cáo thu
nhập không chính xác, báo cáo lưu chuyển tiền tệ không chính
xác, v.v.
Tiện ích công cộng Giao dịch vụ trễ, số lỗi thanh toán, thời gian chờ
khôi phục dịch vụ sau khi đã báo lỗi, tổng đài của
công ty dịch vụ điện nước, v.v ... Gửi sai mặt hàng,
Vận chuyển và vận chuyển sai địa chỉ giao hàng, giao hàng muộn, sai đơn đặt
hàng của khách hàng, v.v.
Ngành công nghiệp hàng không Xử lý hành lý, số lần sai sót khi đặt chỗ, thời
gian chờ đợi tại quầy làm thủ tục, v.v.
Phương pháp luận sáu sigma cho các quy trình dịch vụ Six sigma cho
Là một phương pháp giải quyết vấn đề hoặc khung cải tiến quy trình, sáu sigmaquy trình dịch vụ
chiến lược sử dụng một loạt các bước được xác định rõ ràng. Điều này bao gồm định nghĩa
vấn đề (D), đo lường (M) vấn đề (nghĩa là các khuyết tật gây ra vấn đề), phân tích dữ liệu (A)
để khám phá nguyên nhân gốc rễ của vấn đề (tức là phân tích các khuyết tật), cải tiến ( I) các
quy trình để loại bỏ các nguyên nhân gốc rễ của các khiếm khuyết và kiểm soát (C) hoặc các
quy trình giám sát để ngăn ngừa vấn đề lâu năm. Phương pháp luận sáu sigma cho các quy 239
trình dịch vụ được thể hiện trong Hình 1.

Xác định giai đoạn

Các bước sau phải được thực hiện trong giai đoạn xác định:
. Xác định vấn đề (như một dự án) ngắn gọn và cụ thể.
. Xác định các bên liên quan.
. Hiểu được mối liên hệ giữa vấn đề đang bàn và mức độ nghiêm trọng
của vấn đề từ quan điểm của khách hàng.
. Thực hiện một bản đồ đơn giản của các quá trình cả lên và xuống để xác
định vấn đề nằm ở đâu.
. Thiết lập các đầu vào, đầu ra của quá trình và các biện pháp kiểm soát khác nhau của các quá trình.
. Hình thành điều lệ dự án sáu sigma minh họa rõ ràng vai trò của mọi người và
trách nhiệm của họ đối với dự án. Xác định các nguồn lực cần thiết cho dự án và
khung thời gian cho phép cho dự án. Điều lệ cũng cần tiết lộ phạm vi của dự án,
ranh giới của dự án và các lợi ích chính đối với khách hàng nội bộ hoặc bên
ngoài.
. Xác định nhà tài trợ dự án và các bên liên quan và xác định xem dự án này có đáng để nỗ lực hay
không bằng cách sử dụng phân tích chi phí - lợi ích.
. Xác định tất cả các khách hàng (cả bên trong và bên ngoài) và giải thích vấn đề này được liên kết như thế
nào với sự hài lòng của khách hàng.

Tích hợp Thống kê

con người và Định nghĩa suy nghĩ +
vấn đề quy trình ứng dụng của
của quá trình công cụ chất lượng

sự cải tiến Đo lường

và kỹ thuật

Theo hướng dữ liệu Liên kết sáu

quyết định và Phân tích Sigma tới
đo chiến lược kinh doanh

Cải thiện
Tác động vào
Ban quản lý
điểm mấu chốt và
Khả năng lãnh đạo
khách hàng Hình 1.
lời cam kết Phương pháp luận Six sigma
Điều khiển sự thỏa mãn
BPMJ Đo giai đoạn
Các mục sau đây cần được xem xét trong giai đoạn đo lường của phương pháp
12,2 luận sáu sigma:
. xác định hiệu suất hiện tại của quy trình dịch vụ (năng suất quy trình, DPMO,
khả năng ngắn hạn và dài hạn);

240 quyết định đo lường cái gì (đặc tính quan trọng đối với chất lượng - CTQ) và cách thức đo
.

lường;
. thiết lập một nghiên cứu hệ thống đo lường đơn giản (nếu có);
. xác định xem quy trình của chúng ta đang hoạt động tốt như thế nào so với những người khác thông qua
bài tập đo điểm chuẩn; và
. xác định điểm mạnh và điểm yếu và xác định khoảng trống để cải thiện.

Giai đoạn phân tích

Các điểm nổi bật sau đây phải được xem xét trong giai đoạn này:
. phát hiện ra nguyên nhân gốc rễ của các khiếm khuyết trong các quy trình;

. hiểu nguyên nhân gốc rễ của sự thay đổi dẫn đến các khiếm khuyết và ưu
tiên chúng để điều tra thêm;
. hiểu bản chất của dữ liệu và sự phân phối hoặc các mẫu dữ liệu;
. xác định các biến quá trình dịch vụ quan trọng có thể liên quan đến các khiếm khuyết; và
. định lượng về mặt tài chính cơ hội cải tiến (tức là ước tính các lợi ích tài chính
tiềm năng).

Cải thiện giai đoạn

Giai đoạn cải tiến của phương pháp bao gồm các vấn đề sau:
. Phát triển các giải pháp tiềm năng để khắc phục sự cố và ngăn chúng tái diễn.
. Đánh giá tác động của từng giải pháp tiềm năng bằng cách sử dụng ma trận tiêu
chí-quyết định. Các giải pháp có tác động cao đến sự hài lòng của khách hàng và
tiết kiệm lợi nhuận cho tổ chức cần phải được kiểm tra để xác định lượng thời
gian, công sức và vốn cần được sử dụng để thực hiện.
. Đánh giá rủi ro liên quan đến các giải pháp tiềm năng.
. Xác nhận cải tiến (tức là giảm tỷ lệ sai sót hoặc cải thiện mức chất lượng sigma của quá trình) bằng
các nghiên cứu thử nghiệm.
. Đánh giá lại tác động của giải pháp tiềm năng đã chọn.

Giai đoạn kiểm soát

Giai đoạn kiểm soát của phương pháp luận phải bao gồm các mục sau:
. phát triển các hành động khắc phục để duy trì mức độ cải tiến của việc thực hiện quy trình
dịch vụ;
. phát triển các tiêu chuẩn và thủ tục mới để đảm bảo lợi ích lâu dài;
. thực hiện các kế hoạch kiểm soát quá trình và xác định khả năng của quá trình;
. xác định chủ sở hữu quy trình và thiết lập vai trò của họ;
. xác minh lợi ích, tiết kiệm / tránh chi phí;
 . ghi lại các phương pháp mới; Six sigma cho
. đóng dự án, hoàn thiện tài liệu và chia sẻ các bài học kinh nghiệm chính tạo thànhquy trình dịch vụ
dự án; và
. công bố kết quả trong nội bộ (bản tin hàng tháng) hoặc bên ngoài (hội nghị hoặc
tạp chí) và ghi nhận sự đóng góp của các thành viên trong nhóm.

241
Các công cụ và kỹ thuật để cải thiện hiệu suất quy trình dịch vụ Công cụ và kỹ thuật là các phương pháp, kỹ năng, phương tiện hoặc cơ

chế thực tế có thể được áp dụng cho các nhiệm vụ cụ thể thúc đẩy sự thay đổi và cải tiến tích cực (McQuater et al.,1995). Một công cụ

có vai trò được xác định rõ ràng và thường có trọng tâm hẹp. Ví dụ về các công cụ thực hiện quy trình dịch vụ bao gồm bản đồ quy

trình, phân tích nguyên nhân và kết quả, sơ đồ mối quan hệ, biểu đồ chạy, v.v. Ngược lại, một kỹ thuật có ứng dụng rộng rãi hơn và

đòi hỏi các kỹ năng, sự sáng tạo và đào tạo cụ thể. Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) là một kỹ thuật vì nó sử dụng nhiều công

cụ khác nhau (ví dụ: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ, phân tích nguyên nhân gốc rễ, v.v.) bên trong nó. Việc thực hiện thành công sáu

sigma đòi hỏi phải áp dụng nghiêm ngặt các công cụ và kỹ thuật ở các giai đoạn khác nhau của phương pháp luận. Mặc dù các công

cụ và kỹ thuật không mới, nhưng chúng đã được kết hợp với nhau để cung cấp một hộp công cụ được dự trữ đầy đủ. Thật thú vị khi

quan sát thấy rằng nhiều tổ chức dịch vụ đang thu được những lợi ích đáng kể thông qua việc áp dụng các công cụ cơ bản của sáu

sigma (ví dụ: Phân tích Pareto, phân tích nguyên nhân gốc rễ hoặc phân tích nguyên nhân và kết quả, lập bản đồ quy trình hoặc lập

biểu đồ luồng các quy trình, v.v.). Điều này phù hợp với quan điểm của Ishikawa (1986) rằng các công cụ cơ bản của kiểm soát chất

lượng sẽ có thể giải quyết hơn 80% các vấn đề liên quan đến chất lượng hoặc quy trình. Mục đích của phần này là xem xét các công cụ

và kỹ thuật sáu sigma được sử dụng phổ biến và rộng rãi trong ngành dịch vụ. Các công cụ và kỹ thuật này thường được sử dụng bởi

các nhóm dự án và các đai đen được đào tạo đặc biệt với chuyên môn kỹ thuật để giải quyết các vấn đề liên quan đến quy trình hoặc

chất lượng (Pande Điều này phù hợp với quan điểm của Ishikawa (1986) rằng các công cụ cơ bản của kiểm soát chất lượng sẽ có thể

giải quyết hơn 80% các vấn đề liên quan đến chất lượng hoặc quy trình. Mục đích của phần này là xem xét các công cụ và kỹ thuật sáu

sigma được sử dụng phổ biến và rộng rãi trong ngành dịch vụ. Các công cụ và kỹ thuật này thường được sử dụng bởi các nhóm dự án

và các đai đen được đào tạo đặc biệt với chuyên môn kỹ thuật để giải quyết các vấn đề liên quan đến quy trình hoặc chất lượng (Pande

Điều này phù hợp với quan điểm của Ishikawa (1986) rằng các công cụ cơ bản của kiểm soát chất lượng sẽ có thể giải quyết hơn 80%

các vấn đề liên quan đến chất lượng hoặc quy trình. Mục đích của phần này là xem xét các công cụ và kỹ thuật sáu sigma được sử

dụng phổ biến và rộng rãi trong ngành dịch vụ. Các công cụ và kỹ thuật này thường được sử dụng bởi các nhóm dự án và các đai đen

được đào tạo đặc biệt với chuyên môn kỹ thuật để giải quyết các vấn đề liên quan đến quy trình hoặc chất lượng (Pandeet al.,2000).

Lưới sáu công cụ và kỹ thuật sigma sau đây (Bảng II) cung cấp một số hướng dẫn cho những người trong lĩnh vực dịch vụ về những

công cụ và kỹ thuật nào để cải thiện hiệu suất dịch vụ nên được sử dụng và chúng nên được áp dụng ở giai đoạn nào trong phương

pháp luận sáu sigma. Điều quan trọng cần lưu ý là việc áp dụng hiệu quả các công cụ và kỹ thuật trong môi trường dịch vụ phụ thuộc

nhiều vào đào tạo có kế hoạch và hiệu quả, sự hỗ trợ không khoan nhượng từ quản lý cấp cao, môi trường hợp tác, v.v. Một số công

cụ và kỹ thuật có liên quan đến nhiều hơn một giai đoạn của phương pháp luận sáu sigma.

Các chỉ số đo lường hiệu suất Six sigma thường được các ngành dịch vụ sử
dụng Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) khác nhau giữa các quá trình và giữa các
công ty. Tuy nhiên, có một số KPIS hoặc thước đo hiệu suất 6 sigma được sử
dụng phổ biến và rộng rãi trong một số ngành dịch vụ. Sau đây là một số chỉ
số hiệu suất 6 sigma (KPI) thường được sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ:

. chi phí chất lượng kém (COPQ);

. DPMO;
. khả năng xử lý;
. thời gian trả lời các khiếu nại của khách hàng;
BPMJ
12,2
Công cụ / kỹ thuật Định nghĩa Đo lường Phân tích Cải thiện Điều khiển

Lập bản đồ quy trình (2) Y N N N N

Động não (2) Y N Y Y N
Phân tích gốc rễ (2) Chi N N Y Y N
phí chất lượng (1) Y Y N Y N
242 Kiểm tra giả thuyết (2) N N Y N N
SPC (1) N N N N C
SIPOC (2) Y N Y N N
DỊCH VỤ (2) N Y N Y N
Biểu đồ GANTT (2) Y Y Y Y Y
Phân tích khả năng quy trình (1) Hồi quy N Y N Y N
thứ tựphân tích tương quan (2) Đo điểm N N Y N N
chuẩn (1) N Y N N N
Biểu đồ kiểm soát (2) N N N N Y
Phân tích Pareto (2) N N Y N N
Phân tích chi phí-lợi ích Y N N N N
(2) Biểu đồ (2) N Y Y N N
Dịch vụ FMECA (1) N Y N N N
QFD (1) Y N N N N
Sơ đồ mối quan hệ (2) N N Y N N
Bảng II. Điều lệ nhóm dự án (2) Y N N N N
Lưới công cụ và kỹ Mô hình KANO (2) N Y N N N
thuật Six sigma cho
quy trình dịch vụ Ghi chú:Y¼áp dụng và N¼không áp dụng; (1)¼kỹ thuật và (2)¼dụng cụ

. thời gian xử lý (đơn thế chấp, bảo hiểm, vay ngân hàng, v.v.);
. thời gian giao hàng hoặc tốc độ giao hàng;
. thời gian khôi phục các khiếu nại của khách hàng;
. thời gian chờ đợi để nhận được dịch vụ;
. độ tin cậy của dịch vụ; và
. tính chính xác của thông tin cung cấp cho khách hàng.

Các yếu tố thành công để thực hiện sáu sigma trong lĩnh vực dịch vụ Một số tác
giả (Pandeet al.,Năm 2000; Eckes, 2000; Breyfogleet al.,Năm 2001; Antony và
Banuelas, 2002) đã viết về các yếu tố thành công để thực hiện sáu sigma trong các
tổ chức đẳng cấp thế giới. Việc xác định các yếu tố thành công sẽ khuyến khích họ
cân nhắc khi các công ty đang xây dựng một kế hoạch thực hiện thích hợp. Nếu
thiếu bất kỳ yếu tố thành công quan trọng nào trong các giai đoạn phát triển và
thực hiện của chương trình 6 sigma, thì đó sẽ là sự khác biệt giữa thực hiện thành
công và lãng phí nguồn lực, công sức, thời gian và tiền bạc. Các yếu tố thành công
sau đây đã được xác định từ các tài liệu hiện có:
. cam kết lãnh đạo và quản lý mạnh mẽ;
. thay đổi văn hóa tổ chức;
. sắp xếp sáu dự án sigma cho các mục tiêu kinh doanh của công ty;
. lựa chọn các thành viên trong nhóm và làm việc theo nhóm;
. đào tạo sáu sigma;
 . hiểu phương pháp, công cụ, kỹ thuật và các chỉ số đo lường chính của DMAIC; Six sigma cho
. lựa chọn dự án và kỹ năng quản lý dự án; quy trình dịch vụ
. liên kết sáu sigma với khách hàng; và
. trách nhiệm giải trình (gắn kết quả về điều kiện tài chính vào điểm mấu chốt).

243
Quá trình lựa chọn dự án trong chương trình Six sigma
Việc lựa chọn các dự án phù hợp trong một chương trình sáu sigma là một yếu tố
chính dẫn đến thành công sớm và sự chấp nhận lâu dài trong bất kỳ tổ chức nào. Yếu
tố này càng trở nên quan trọng hơn trong một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nếu bạn
không có một cách tiếp cận chặt chẽ và kỷ luật để lựa chọn dự án, thì khả năng cao là
những nỗ lực của bạn sẽ trở nên thất bại. Theo Adams (2003), “luyện đai đen trước khi
xác định dự án là cách cổ điển - lên xe trước ngựa”. Quá trình lựa chọn dự án nên lắng
nghe ba tiếng nói quan trọng: tiếng nói của quá trình, tiếng nói của khách hàng và
tiếng nói của các mục tiêu kinh doanh chiến lược. Các hướng dẫn sau có thể được sử
dụng để chọn sáu dự án sigma:
(1) Mối liên hệ với kế hoạch kinh doanh chiến lược và các mục tiêu của tổ chức.

(2) Cảm giác cấp bách - dự án được đề xuất có tầm quan trọng như thế nào đối với việc
cải thiện hiệu suất kinh doanh tổng thể của bạn (cả cải thiện tài chính và cải thiện
hiệu suất quy trình dịch vụ)?
(3) Chọn các dự án có thể thực hiện được trong vòng chưa đầy sáu tháng. Nếu phạm vi
dự án càng rộng, thời gian hoàn thành càng tăng thì chi phí triển khai dự án càng
tăng. Điều này sẽ dẫn đến sự thất vọng của các thành viên chủ chốt do thiếu tiến bộ,
chuyển hướng nhân lực ra khỏi các hoạt động khác, chậm trễ trong việc thực hiện
các lợi ích tài chính, v.v.
(4) Mục tiêu của dự án phải rõ ràng, ngắn gọn, cụ thể, có thể đạt được, thực tế và có thể đo
lường được.
(5) Thiết lập các tiêu chí lựa chọn dự án - các tiêu chí sau có thể được xem xét
trong quá trình lựa chọn dự án:
. tác động đến nhu cầu và mong đợi của khách hàng;
. tác động tài chính đến lợi nhuận cuối cùng;
. thời hạn của các dự án được xem xét;
. các nguồn lực cần thiết cho các dự án đang được xem xét;
. chuyên môn và kỹ năng cần thiết để thực hiện các dự án;
. xác suất thành công của các dự án đang xem xét; và
. rủi ro liên quan đến các dự án, v.v.

(6) Các dự án có sự hỗ trợ và phê duyệt của quản lý cấp cao.

(7) Xác định các sản phẩm dự án phân phối về mức độ ảnh hưởng của chúng đối với một hoặc nhiều đặc điểm
quan trọng trong dịch vụ như quan trọng đối với chất lượng, quan trọng đối với chi phí hoặc quan trọng
để phân phối.

(8) Các dự án phải được lựa chọn dựa trên các thước đo thực tế và tốt (DPMO, mức chất
lượng sigma, chỉ số năng lực, v.v.).
BPMJ Loại dự án và tiêu chí của chúng sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp và dự án này sang dự
12,2 án khác. Tuy nhiên, các dự án sáu sigma dịch vụ điển hình có thể có các mục tiêu chung và
cụ thể sau:
. Cải thiện giá trị kinh doanh bằng cách loại bỏ các quy trình không có giá trị gia tăng, giảm lỗi
trong các quy trình, giảm thời gian chu kỳ của các quy trình quan trọng, v.v.
.
244 Cải thiện giá trị khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh hơn cho khách hàng,
giảm bớt phiền phức cho khách hàng, cung cấp dịch vụ nhất quán và đáng tin cậy mọi lúc, xây
dựng mối quan hệ khách hàng tốt hơn, v.v.
. Nâng cao giá trị của nhân viên bằng cách xây dựng mối quan hệ với nhân viên, tạo cơ
hội để nhân viên có được các kỹ năng và chuyên môn mới, xây dựng lòng tự hào và sự
tự tin của nhân viên, v.v.

Đánh giá dự án phải được thực hiện theo lịch trình thường xuyên để thúc đẩy dự án hoàn
thành và kết thúc thành công. Các nhà vô địch hoặc nhà tài trợ Six sigma nên xem quá trình
đánh giá dự án như một cơ chế để xác định những trở ngại (nếu có) hiện diện trong hệ
thống và các cột mốc quan trọng phía trước và để có được bức tranh rõ ràng về những tiến
bộ mà nhóm đã đạt được.

Điều gì làm cho sáu sigma khác với các sáng kiến cải tiến chất
lượng khác?
Cá nhân tôi đã thấy rằng quản lý cấp cao trong nhiều tổ chức xem sáu sigma là một sáng
kiến cải tiến chất lượng khác hoặc hương vị của tháng trong danh sách của họ. Tôi thường
được nhiều kỹ sư và nhà quản lý ở các công ty lớn và nhỏ nói với tôi rằng không có gì thực
sự mới trong sáu sigma so với các sáng kiến chất lượng khác mà chúng tôi đã thấy trong
quá khứ. Để trả lời, tôi thường đặt một câu hỏi đơn giản cho những người trong các tổ chức
thực hành TQM, “bạn hiểu thuật ngữ TQM là gì?”. Tôi thường nhận được nhiều câu trả lời
khác nhau cho câu hỏi này. Tuy nhiên, nếu tôi hỏi một nhóm sáu học viên sigma, “bạn biết gì
về thuật ngữ Six sigma?”, Tôi thường nhận được câu trả lời có nghĩa là ít nhiều giống với
điều mà tôi mong đợi. Các khía cạnh sau của chiến lược sáu sigma không được nhấn mạnh
trong các sáng kiến cải tiến chất lượng trước đây:
. Chiến lược Six sigma đặt trọng tâm rõ ràng vào việc đạt được lợi nhuận tài chính có thể đo lường
và định lượng được cho lợi nhuận cuối cùng của một tổ chức.
. Chiến lược Six sigma đặt một tầm quan trọng chưa từng có đối với khả năng lãnh đạo
mạnh mẽ và đầy nhiệt huyết và sự hỗ trợ cần thiết để triển khai thành công.
. Phương pháp giải quyết vấn đề Six sigma tích hợp các yếu tố con người (thay đổi
văn hóa, tập trung vào khách hàng, cơ sở hạ tầng hệ thống vành đai, v.v.) và các
yếu tố quy trình (quản lý quy trình, phân tích thống kê dữ liệu quy trình, phân
tích hệ thống đo lường, v.v.) để cải tiến.
. Phương pháp luận Six sigma sử dụng các công cụ và kỹ thuật để khắc phục các
vấn đề trong quy trình kinh doanh theo cách tuần tự và có kỷ luật. Mỗi công cụ
và kỹ thuật trong phương pháp luận sáu sigma đều có vai trò và khi nào, ở đâu,
tại sao và cách thức áp dụng các công cụ hoặc kỹ thuật này là sự khác biệt giữa
thành công và thất bại của một dự án sáu sigma.
. Six sigma tạo ra một cơ sở hạ tầng gồm các nhà vô địch, đai đen bậc thầy, đai đen và đai
xanh để dẫn dắt, triển khai và thực hiện phương pháp tiếp cận.
 . Six sigma nhấn mạnh tầm quan trọng của dữ liệu và việc ra quyết định dựa trên Six sigma cho
sự kiện và dữ liệu hơn là giả định và linh cảm!
quy trình dịch vụ
. Six sigma sử dụng khái niệm tư duy thống kê và khuyến khích áp dụng các công cụ và
kỹ thuật thống kê đã được chứng minh tốt để giảm thiểu sai sót thông qua các
phương pháp giảm độ biến thiên của quá trình (ví dụ: kiểm soát quá trình thống kê và
thiết kế các thí nghiệm).
245
Bảng III minh họa ngắn gọn một số khác biệt cơ bản nhưng quan trọng giữa sáu
sigma và TQM.
Các đặc điểm chung sau đây có thể được tìm thấy trong cả triết lý TQM và sáu
sigma (Hoerl và Snee, 2003):
. khách hàng trọng điểm;

. cải tiến liên tục chất lượng quy trình / dịch vụ hoặc chiến lược giảm chi phí;
. quản lý quy trình;
. ra quyết định dựa trên thực tế; và
. sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê để giải quyết vấn đề.

Một số mẹo chính cuối cùng để điều chỉnh chiến lược sáu sigma với các quy trình dịch vụ Phần này
nhằm cung cấp một số mẹo chính về cách điều chỉnh phương pháp sáu sigma cho các quy trình
dịch vụ. Điều quan trọng cần lưu ý là những lời khuyên này chỉ là hướng dẫn đơn thuần cho những
người từ khu vực dịch vụ tham gia vào nỗ lực sáu sigma:
. Xác định quy trình nào trong doanh nghiệp của bạn là ứng cử viên tốt nhất cho các dự án sáu
sigma.
. Chọn các vấn đề trong quy trình kinh doanh có thể mang lại lợi ích đáng kể
từ chiến dịch sáu sigma.
. Xác định quy trình đã chọn sẽ ảnh hưởng đến khách hàng của bạn như thế nào. Nói cách
khác, xác định tác động của quá trình đã chọn đến sự hài lòng của khách hàng.

Tiêu chuẩn TQM Sáu Sigma

Quá trình triển khai để thúc Không mạnh Mạnh

đẩy thay đổi cơ bản
Tích hợp các công cụ và kỹ thuật trong Còn thiếu Nhấn mạnh rất nhiều
khuôn khổ giải quyết vấn đề Vai trò
của lãnh đạo và cơ sở hạ tầng để cho Yếu đuối Mạnh
phép triển khai thành công các công
cụ và kỹ thuật
Sự phù hợp của các dự án với các mục Còn thiếu Được nhấn mạnh
tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức
Đo lường kết quả tiết kiệm bằng đô la Còn thiếu Có lẽ là một trong những tính năng mạnh mẽ
Mỹ (kết quả tài chính) Bảng III.
Phong cách quản lý Từ dưới lên Nhấn mạnh vào sự lãnh đạo từ trên xuống Thay đổi Một số cơ bản
Thay đổi văn hoá Dần dần và chậm nhanh chóng trong nhiều trường hợp sự khác biệt giữa TQM
Thưởng và công nhận Ít nhấn mạnh hơn Nhấn mạnh hơn và sáu sigma
BPMJ . Thành lập nhóm và điều lệ dự án chỉ rõ vai trò và trách nhiệm của các cá
nhân, các mốc quan trọng của dự án, lợi ích và chi phí liên quan ở mỗi giai
12,2 đoạn của dự án, rủi ro liên quan đến dự án, v.v.
. Xác định ý của bạn về một lỗi dịch vụ và cách bạn dự định đo lường nó.
. Xác định những người đóng góp hoặc ứng viên chính gây ra những khiếm khuyết trong quá trình của

246 bạn.
. Áp dụng sáu công cụ / kỹ thuật sigma để loại bỏ những khiếm khuyết này nhằm cải
tiến quy trình.
. Xác minh những cải tiến được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu từ quy trình và so
sánh khả năng trước và sau khi sáu sigma được giới thiệu.
. Thực hiện các thay đổi về quy trình với sự chấp thuận của lãnh đạo cao nhất.
. Ăn mừng thành công.
. Mở rộng ứng dụng sang các quy trình quan trọng khác.
. Hãy luôn nhớ rằng “six sigma đòi hỏi một cam kết lâu dài và do đó, nó không nên
được coi là bánh pudding tức thì cho các vấn đề kinh doanh hàng ngày của bạn”.

Hạn chế của sáu sigma

Cũng giống như bất kỳ sáng kiến cải tiến chất lượng nào khác mà chúng tôi đã thấy trong quá
khứ, six sigma có những hạn chế riêng của nó. Sau đây là một số hạn chế của sáu sigma và do đó
tạo cơ hội cho nghiên cứu trong tương lai:
. Thách thức của việc có sẵn dữ liệu chất lượng, đặc biệt là trong các quy trình
không có sẵn dữ liệu để bắt đầu (đôi khi nhiệm vụ này có thể chiếm tỷ lệ lớn nhất
trong thời gian của dự án).
. Trong một số trường hợp, có sự thất vọng vì các giải pháp được điều khiển bởi dữ liệu rất
tốn kém và chỉ một phần nhỏ của giải pháp được thực hiện ở giai đoạn cuối.
. Việc ưu tiên các dự án ở nhiều công ty hoạt động theo định hướng dịch vụ vẫn dựa trên nhận định
chủ quan thuần túy. Rất ít công cụ có sẵn để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các dự án mặc dù việc lựa
chọn các dự án phù hợp là một trong những yếu tố thành công quan trọng của việc thực hiện Six
sigma.
. Định nghĩa thống kê của sáu sigma là 3,4 khuyết tật hoặc thất bại trên một triệu cơ
hội. Trong các quy trình dịch vụ, một khiếm khuyết có thể được định nghĩa là bất kỳ
thứ gì không đáp ứng được nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng. Sẽ là phi logic
nếu cho rằng tất cả các khuyết tật đều tốt như nhau khi chúng ta tính toán mức khả
năng sigma của một quy trình. Ví dụ, một sai sót trong bệnh viện có thể là thủ tục
nhập viện sai, nhân viên không được đào tạo, nhân viên có hành vi sai trái, không sẵn
lòng giúp đỡ bệnh nhân khi họ có thắc mắc cụ thể, v.v.
. Do nhu cầu thị trường năng động, CTQ của ngày hôm nay không nhất thiết phải là
CTQ có ý nghĩa vào ngày mai. Tất cả các CTQ nên được kiểm tra nghiêm túc mọi lúc và
tinh chỉnh khi cần thiết (Goh, 2002).
. Giả định về sự thay đổi 1,5 sigma cho tất cả các quy trình dịch vụ không có nhiều ý nghĩa.
Vấn đề cụ thể này sẽ là động lực chính cho các nghiên cứu trong tương lai vì một sự thay
đổi nhỏ trong sigma có thể dẫn đến các tính toán sai sót sai lầm.
 . Các quy trình phi tiêu chuẩn hóa trong quy trình chứng nhận đai đen, xanh lá cây Six sigma cho
thắt lưng, v.v ... Điều này có nghĩa là không phải tất cả các đai đen hoặc đai xanh đều có khả năng như nhau. Cácquy trình dịch vụ
khả năng của đai đen hoặc đai xanh rất khác nhau giữa các tổ chức dịch
vụ, tùy thuộc rất nhiều vào tổ chức chứng nhận. Để biết thêm thông tin
về khía cạnh này, độc giả nên tham khảo Hoerl (2001).
. Chi phí khởi động để thể chế hóa sáu sigma thành văn hóa doanh nghiệp có thể
là một khoản đầu tư đáng kể. Đặc điểm cụ thể này sẽ không khuyến khích nhiều 247
doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ trong việc giới thiệu, phát triển và thực hiện
chiến lược sáu sigma.

Sự kết luận
Bài báo này cố gắng chứng minh sức mạnh của sáu sigma trong ngành dịch
vụ. Mặc dù sáu sigma đã được triển khai thành công trong nhiều ngành sản
xuất, ứng dụng của nó trong lĩnh vực dịch vụ vẫn còn tương đối hạn chế do
nhiều hạn chế. Bài báo này trình bày ngắn gọn các lĩnh vực tiềm năng mà sáu
sigma có thể được khai thác trong các chức năng dịch vụ. Bài báo cũng tiết lộ
sáu thước đo hiệu suất sigma phổ biến nhất thường được các ngành dịch vụ
sử dụng. Các yếu tố thành công quan trọng giúp triển khai thành công sáu
sigma được thảo luận, tiếp theo là cung cấp một số hướng dẫn cho quy trình
lựa chọn dự án sáu sigma. Sự khác biệt quan trọng và điểm chung giữa sáu
sigma và TQM cũng được làm nổi bật trong bài báo.

Người giới thiệu

Adams, CW (2003),Triển khai Six Sigma,Khoa học Elsevier, New York, NY.
Antony, J. và Banuelas, R. (2002), “Các thành phần chính để thực hiện hiệu quả sáu sigma
chương trình",Đo lường sự xuất sắc trong kinh doanh,Tập 6 số 4, trang 20-7.

Breyfogle, FWet al. (2001), "Quản lý sáu sigma: hướng dẫn thực tế để hiểu",
Đánh giá và thực hiện chiến lược mang lại thành công cuối cùng,Wiley, New York, NY.

Buck, C. (2001), "Các ứng dụng của sáu sigma để giảm các sai sót y tế",Kỷ yếu Đại hội ASQ,
Milwaukee, trang 239-42.

Eckes, G. (2000),Cuộc cách mạng Six Sigma,Wiley, New York, NY. General Electric
- GE (2002),Báo cáo thường niên năm 2002 của GE,Điện tổng hợp.
Goh, TN (2002), "Đánh giá chiến lược của sáu sigma",Kỹ thuật Chất lượng & Độ tin cậy
Quốc tế,Tập 18, trang 403-10.
Hoerl, RW (2001), “Đai đen Six sigma: những gì họ cần biết?”,Tạp chí Chất lượng
Công nghệ,Tập 33 số 4, trang 391-435 (có thảo luận).
Hoerl, RW và Snee, RD (2002), “Tư duy thống kê - cải thiện hiệu quả kinh doanh”,
Duxbury, Thomas Learning, Belmont, CA.
Hoerl, RW và Snee, RD (2003),Six Sigma hàng đầu,Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Ishikawa, K. (1986),Hướng dẫn kiểm soát chất lượng,Năng suất, Inc., Tokyo.
McQuater, RE (1995), “Sử dụng thành công các công cụ và kỹ thuật chất lượng”,Tạp chí TQM,
Tập 7 số 6, trang 37-42.
BPMJ Maguire, M. (1999), "Phẩm chất cao bồi",Tiến độ chất lượng,Tập 32 số 10, trang 27-34.

12,2 Pandeet al. (2000),Cách thức Six Sigma: Cách GE, Motorola và các công ty hàng đầu khác đang mài giũa
Hiệu suất của họ,McGraw-Hill, New York, NY.
Rucker, R. (2000), “Citibank tăng cường lòng trung thành của khách hàng với các quy trình không có sai sót”,Tạp chí của
Chất lượng và sự tham gia,trang 32-6.
Thomerson, LD (2001), “Hành trình cho sự xuất sắc: Tập đoàn Y tế Khối thịnh vượng chung Ketuchky
248 áp dụng phương pháp tiếp cận sáu sigma ”,Kỷ yếu Đại hội Chất lượng hàng năm lần thứ 55 của ASQ,trang 152-8.

Yilmaz, MR và Chatterjee, S. (2000), “Six sigma ngoài sản xuất - một khái niệm về sự mạnh mẽ
ban quản lý",Đánh giá Quản lý Kỹ thuật IEEE,Tập 28 số 4, trang 73-80.

Đồng tác giả

Jiju Antony có thể được liên hệ tại: j.antony@gcal.ac.uk

Để mua các bản in lại của bài báo này, xin vui lòng e-mail:repnts@emeraldinsight.com Hoặc truy cập
trang web của chúng tôi để biết thêm chi tiết:www.emeraldinsight.com/reprints