‫بناء فرق العمل‬

‫«إننا واثقون من قدرتكم ومهاراتكم‪ ،‬كما أننا واثقون من‬

‫أمانتكم وحسن رعايتكم للمهمة الموكلة»‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫األهداف التعليمية‬
‫يتوقع منك عزيزي الطالب بعد االنتهاء من الوحدة الدارسية الحالية القدرة على أن ‪:‬‬
‫• تعرف مفهوم فرق العمل ‪.‬‬
‫• تعدد أسباب الحاجة إلى فرق العمل‪.‬‬
‫• تذكر أنواع فرق العمل‪.‬‬
‫• تتعرف على مراحل تشكيل فرق العمل‪.‬‬
‫• تشرح كيفية إدارة فرق العمل‪.‬‬
 ‫مقدمة‬
‫العمل بروح الفريق سر من أسرار نجاح المنظمات‪ ،‬والقدرة على تأصيل هذه الثقافة داخل المنظمة‬
‫ونشر هذه الثقافة والتأكيد عليها وممارستها فعليا ً بقناعة من كافة أفراد المنظمة والتوافق ضمن‬
‫استراتيجية (اكسب وتكسب) تجعل المنظمة فاعلة في تحقيق أهدافها‪ ،‬ومتطلبات اإلدارة الحديثة تؤكد‬
‫على هذه المضامين كأساس للنجاح اإلداري وتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫فلقد أسهمت النظريات اإلدارية التي ظهرت في منتصف القرن العشرين في التوجه نحو االهتمام‬
‫بالعنصر البشري وأعطت مفاهيم إدارة الجودة الشاملة دعما ً إضافيا ً للعمل الجماعي المخطط‬
‫والمدروس‪ ،‬حيث مثلت فرق العمل أحد المرتكزات التي تقوم عليها هذه المنهجية‪.‬‬
‫اإلنسان اجتماعي بالطبع‬

‫ابن خلدون‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫فقد عرف جابلونسكي إدارة الجودة الشاملة على أنها ” استخدام فرق العمل في شكل تعاوني ألداء‬
‫األعمال بتحريك المواهب والقدرات الكامنة للعاملين كافة في المنظمة لتحسين اإلنتاجية والجودة‬
‫بشكل مستمر “ ويعتبر اليابانيون من أوائل من طبق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وحلقات الجودة‪ ،‬وفرق‬
‫العمل وذلك بتأثير جهود د‪ .‬أدوارد ديمنج ‪.‬‬
‫كما أنها نمط تعاوني لألداء واإلنجاز يعتمد على القدرات والمواهب المشتركة للعاملين من أجل‬
‫تحسين اإلنتاجية والجودة من خالل فرق العمل‪ ،‬ومع التطور المتسارع للتقنية ووسائل االتصاالت‪،‬‬
‫وعولمة الفكر اإلداري‪ ،‬وعولمة المنظمات فال زال االهتمام بإشراك كافة العاملين في صناعة‬
‫النجاح ومنحهم مجاالً أوسع من الحرية في العمل والتصرف‪ ،‬وتحمل المسؤولية‪ ،‬والتشجيع على‬
‫المراقبة الذاتية‪.‬‬
‫وكذلك يشار إلى تأثير كل من هنري فايول (‪ ،)1949‬وماسلو على االهتمام بالعنصر البشري في‬
‫المنظمات باعتبار أن الطاقة الكامنة للفرد تبقى كامنة ما لم يتم تحريرها وإطالقها من خالل العمل‬
‫الجماعي ‪.‬‬
 ‫مفهوم فريق العمل‬
‫الفريق مجموعة من األفراد يعملون مع بعضهم ألجل تحقيق أهداف محددة ومشتركة ‪ ،‬والبعض‬
‫يعرف الفريق على أنه " مجموعة من األفراد يتميزون بوجود مهارات متكاملة في ما بينهم‪ ،‬وأفراد‬
‫الفريق يجمعهم أهداف مشتركة وغرض واحد‪ ،‬باإلضافة إلى وجود مدخل مشترك للعمل في ما بينهم‬
‫"‬
‫وفرق العمل هي "جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيق هدف أو مهمة محددة تتطلب‬
‫التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق ‪ ،‬ويعتبر أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق هذة‬
‫األهداف ‪ ،‬كما أن هناك قدركبير من التمكين للفريق في إتخاذ القرارت " ‪ ،‬والفريق في النهاية هو‬
‫وسيلة لتمكين األفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة‪ ،‬وغالبًا مايستخدم لفظ الجماعة‬
‫عندما نتحدث عن ديناميكية الجماعة ولكن عندما يكون الحديث عن التطبيقات العملية فأننا نستخدم‬
‫لفظ فريق العمل ‪.‬‬
‫ويمكن تعريفها بأنها مجموعة من الناس مرتبطة بتحقيق هدف معين‪ ،‬تتكامل جهودهم وخبراتهم‪،‬‬
‫ويعملون سويا بحيث يكون مجموع أدائهم المشترك أكبر من مجموع جهودهم الفردية في سبيل‬
‫تحقيق النتيجة المنشودة‪.‬‬
 ‫مفهوم بناء فريق العمل‬
‫تعرف عملية بناء فرق العمل بأنها خليط من التغذية العكسية ومدخل االستشارات اإلجرائية الذي يهدف إلى‬
‫تحسين فاعلية عمل الجماعة اإلنتاجي والسلوكي من خالل التركيز على أساليب وإجراءات العمل والعالقات‬
‫ضا على أنها سلسلة من النشاطات المصممة بهدف تحسين أداء األفراد‪.‬‬‫الشخصية‪ ،‬وتعرف أي ً‬

‫وينظر إلى أنشطة بناء فرق العمل على أنها طريقة للتأثير اإليجابي في العالقات بين األفراد بهدف رفع‬
‫أدائهم نحو األفضل وتوحيد جهودهم نحو المهام الموكولة إليهم للوصول إلى أهداف المنظمة بأفضل الطرق‬
‫والسبل الممكنة‪.‬‬

‫وتعتبر عملية بناء فرق العمل حدث مخطط له بعناية لمجموعة من األفراد الذين يرتبطون معًا بنوع من‬
‫األهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق واألساليب التي يتم بها أداء العمل‪.‬‬
‫لذلك فالهدف من األخذ بالمنهجية الجيدة لبناء فرق العمل تجعل من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة‬
‫تمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر بين األعضاء لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على تحقيق‬
‫أهداف محددة‪.‬‬
 ‫لماذا الحاجة إلى فرق العمل؟‬

‫نشأت فرق العمل في المؤسسات نتيجة لضغوط قوية نحو مزيد‬

‫من الفعالية والكفاءة في اإلنتاج مع األخذ بعين االعتبار حاجات‬
‫المتعاملين مع المؤسسة وطبيعة العاملين فيها وحاجاتهم‪.‬‬
‫• ولعلنا نحمل هذه األسباب باألمور اآلتية ‪:‬‬
 ‫‪ -1‬مواجهة اآلثار السلبية للتخصص‬

‫كما ذكرنا سابقًا إن نشأة فرق العمل بصيغتها الحديثة تمت ‪-‬في بعض جوانبها‪-‬‬
‫للتخلص من بعض العوارض الجانبية ‪-‬إن صح التعبير‪ -‬للتخصص‪ .‬فاألداء ضمن‬
‫فرقة عمل يقلل الرتابة (الروتين) ويتطلب من العامل أن يعمل على تطوير نفسه‬
‫ومهاراته‪ .‬وربما تتغير طريقة تعاطيه مع زمالئه بحيث يتعرف إلى وجهات نظر‬
‫أخرى وتتوسع آفاقه ويتعلم أن حسن التعامل مع زمالئه ضروري لإلنجاز وبالتالي‬
‫تنغرس في نفسه روح العمل الجماعي التي يرجى أن يكون لها دور إيجابي في أداء‬
‫الفريق وبالتالي أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬محدوديات الهيكليات اإلدارية‬
‫إن الهيكلية اإلدارية التقليدية العادية والتي تُقَ ِّسم النشاطات اإلدارية إلى‬
‫أقسام ال تستطيع أن تفي بمختلف الحاجات الموجودة في المؤسسة وال‬
‫تستطيع مواجهة مختلف التحديات التي تواجه المؤسسة من داخلها‬
‫وخارجها‪ .‬إن تخصص الوزارات واإلدارات والهيئات الحكومية أمر‬
‫مطلوب ومتوقع حتى ال تتضارب الصالحيات والمسؤوليات‪ .‬ولكن هناك‬
‫العديد من التحديات والمشاكل التي ال تنتمي إلى إدارة بمفردها أو إلى‬
‫كثيرا ما تتقاطع‪ .‬فعلى سبيل المثال مشكلة مثل مشكلة‬ ‫ً‬ ‫هيئة لوحدها بل‬
‫البطالة ال تعني مؤسسة بعينها دون غيرها فتتقاطع فيها وزارات وإدارات‬
‫معنية بالواقع االقتصادي والشؤون االجتماعية والتربية والتعليم والتنمية‬
‫اإلدارية إلخ‪ ....‬وحينذاك يصبح دور فرق العمل وما يمكن أن تقدمه‬
‫ً‬
‫بروزا‪.‬‬ ‫لتحليل المشكلة واقتراح الحلول لها – أكثر‬
‫أضف إلى ذلك أن فرق العمل تتميز بالمرونة ولهذا فهي أكثر استجابة‬
‫للمتغيرات التي تطرأ في واقع المؤسسة من التشكيالت اإلدارية التقليدية‬
‫التي يغلب عليها الجمود في الكثير من األحيان‪.‬‬
 ‫‪ -3‬ظروف العمل‬

‫إن بعض الظروف التي تمر بها المؤسسة أو بعض التحديات التي تواجهها تتطلب‬
‫مهارات مختلفة وخلفيات متنوعة وخبرات متعددة‪ .‬وفي تلك الحاالت تصبح‬
‫االستفادة من مواهب العاملين باختالف مهاراتهم وخبراتهم ‪-‬ضرورية وال يمكن أن‬
‫تتم بفعالية وكفاءة إال من خالل جمعهم في فريق عمل متكامل هدف مشترك‪.‬‬
 ‫‪ -4‬مشاركة العاملين وتمكينهم‬
‫ال تقتصر فوائد فرق العمل على المزيد من الفاعلية والكفاءة بل إن فرق العمل بحد‬
‫ذاتها هي فرصة لتحفيز العاملين وتمكينهم وإضفاء جو من الثقة والمشاركة وهذا‬
‫بدوره يسهم في رفع مستوى األداء ويحسن في نوعية وجودة الخدمات التي يقوم‬
‫العاملون بتأديتها‪.‬‬
‫إن اإلدارة التي تشكل فريق عمل لهدف معين هي إنما تقول للموظفين والعاملين في‬
‫ذلك الفريق «إننا واثقون من قدرتكم ومهاراتكم‪ ،‬كما أننا واثقون من أمانتكم وحسن‬
‫رعايتكم للمهمة الموكولة»‪ .‬وفي هذه الرسالة غير المباشرة الكثير من التشجيع‬
‫التحفيز لمعظم العاملين‪.‬‬
 ‫ما هي أنواع فرق العمل؟‬

‫• يمكننا تصنيف فرق العمل إلى عدة أنواع تبعًا لألسباب الكامنة وراء تشكيلها أو‬
‫باألحرى تبعًا ألهدافها‪.‬‬
‫• ويمكننا هنا عرض ثالثة أنواع من فرق العمل ‪:‬‬
 ‫‪ -1‬فرق عمل مخصصة لحل مشاكل معينة‬
‫‪Problem Solving‬‬
‫‪Teams‬‬
‫تتكون فرق العمل هذه من عدة أعضاء بهدف حل مشكلة معينة وهي بهذا تتقارب من‬
‫«حلقات الجودة» التي ذكرنا أنفًا‪ .‬غير أنها تتميز عن «حلقات الجودة» بكون أهدافها‬
‫ال تقتصر على تحسين الجودة بل يمكن أن يشكل الفريق بهدف تحسين العملية‬
‫اإلنتاجية أو حل مشكلة معينة في التسويق مثالً إلخ‪ ..‬وفرق العمل هذه تصدر تقارير‬
‫توصية إلى اإلدارة وتضمنها توصياتها ومالحظاتها‪ .‬وال يعطى في العادة لهذه الفرق‬
‫صالحية اتخاذ القرارات بل تقتصر صالحياتها على إصدار التوصيات والنصائح أو‬
‫عرض الوقائع‪.‬‬
 ‫‪ -2‬فرق عمل مديرة لنفسها‬
‫‪Self - Managing Teams‬‬

‫بخالف النوع األول من فرق العمل التي تصدر توصياتها إلى اإلدارة‪ ،‬تقوم فرق‬
‫العمل هذه باإلدارة الذاتية لمعظم شؤونها بما فيها التخطيط للعمل وجدولته الزمنية‬
‫واتخاذ القرارات والتنفيذ‪ .‬مما يخفض من الحاجة إلى جهد إشرافي متواصل من قبل‬
‫اإلدارة‪.‬‬
 ‫‪ -3‬فرق عمل من أقسام مختلفة‬
‫‪Cross - Functional Teams‬‬

‫تتشكل فرق العمل هذه من أقسام مختلفة وإدارات متنوعة تجتمع لحل مشكلة معينة أو‬
‫تحقيق هدف معين‪ .‬وتبقى الفائدة الرئيسة لفرق العمل هذه أنها تحتوي على أشخاص‬
‫متنوعين أصحاب خبرات مختلفة وخلفيات متعددة مما يطور من جودة القرارات‬
‫المتخذة‪.‬‬
 ‫مراحل تشكيل فرق العمل‬
‫ضا وبالتالي فإن فريق‬ ‫يتشكل فريق العمل عادة من أعضاء قد ال يعرفون بعضهم بع ً‬
‫العمل يتكون من أناس مختلفين وربما من دوائر وأقسام وهيئات مختلفة‪ .‬وبالتالي قد‬
‫يحتاج أعضاء الفريق إلى بعض الوقت (القليل أو الكثير حسب الظروف) للبدء‬
‫بالمهمة الموكلة إليهم‪ .‬وتشير العديد من الدراسات التي تابعت تطور الكثير من فرق‬
‫العمل أنها تمر عادة ‪-‬وليس بالضرورة دائ ًما‪ -‬بعدة مراحل هي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحلة التشكيل ‪Forming :‬‬
‫تتميز المرحلة األولى بالكثير من الغموض‬
‫حول تشكيلة الفريق ومن هم أعضاؤه‪ .‬وتتم‬
‫في هذه المرحلة المحاوالت األولى الختيار‬
‫األعضاء لبعضهم البعض ومحاولة التعرف‬
‫عن كتب على بعضهم البعض‪.‬‬
‫وتعتبر هذه المرحلة بمثابة مرحلة جس لنبض‬
‫والتعرف إلى تشكيلة الفريق والتعرف إلى‬
‫الهدف من تكوين الفريق وغاية اإلدارة من‬
‫وراء جمع هؤالء الناس في فريق واحد‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة النزاع ‪Storming :‬‬
‫تتميز هذه المرحلة بمحاولة فرض أعراف معينة للفريق وطريقة‬
‫عمله‪ .‬وفي هذه المرحلة يحاول أعضاء الفريق –أو بعضهم‪ -‬إثبات‬
‫نفسهم وربما يحاول بعضهم فرض أعراف معينة‪ .‬وقد يختلف‬
‫األعضاء حول تلك األعراف والقوانين كما قد يتنازعون حول قيادة‬
‫الفريق – في حال لم تقم اإلدارة بتعيين القائد أو بتحديد القواعد‬
‫والنظم واألعراف التي على أساسها يجتمع الفريق‪.‬‬
‫وتجدر الذكر هنا أن اإلدارة قد تختار في ظروف معينة أن تفوض‬
‫مهمة القائد أو تحديد النظم إلى أعضاء الفريق نفسه‪ .‬كما قد تختار في‬
‫أحيان أخرى تحديد ذلك بنفسها منذ البداية‪ .‬ولكل وجهة نظر فوائدها‬
‫وسلبياتها‪.‬‬
 ‫‪ -3‬مرحلة االستقرار‬
‫‪Norming‬‬
‫بعد انتهاء النزاع أو معظمه تبدأ فترة االستقرار حيث يتم‬
‫االتفاق على األعراف والقوانين المتعلقة بالفريق‬
‫(االجتماعات ‪ -‬طريقة أخذ القرارات ‪ -‬الجدولة الزمنية ‪)...‬‬
‫وفي فرق العمل الناضجة يكون هذا االختيار نتيجة لمرحلة‬
‫من تبادل األفكار وتالحقها وبالتالي قد يختار القائد األمثل‬
‫للفريق‪.‬‬
‫• وأحيانًا أخرى يتم فرض األعراف والقيادة عبر ألشخاص‬
‫األكثر نفوذًا في الفريق ولهذا األمر محاذيره‪.‬‬
‫‪-4‬مرحلة األداء‬
‫‪Performing‬‬
‫وهي المرحلة األهم إذ إنها تُعنى بحسن‬
‫إنجاز المهمة الموكولة على عاتق الفريق‬
‫فبعد االستقرار يتفرغ أعضاء الفريق‬
‫للمهمة الموكولة لهم ويتم تبادل األفكار‬
‫والخبرات حول السبيل األمثل لإلنجاز‪.‬‬
‫وفي هذه المرحلة تبدأ نتائج عمل الفريق‬
‫بالظهور إن من ناحية سرد الوقائع‬
‫المكتشفة أو اتخاذ القرارات أو التوصيات‬
‫أو التقارير إلى ما هناك من أمور‪.‬‬
‫‪ -5‬مرحلة تفكك الفريق‬
‫‪Adjourning‬‬
‫وفي حالة فريق العمل المؤقتة التي تنتهي بانتهاء‬
‫المهمة الموكولة إليها‪ ،‬يتم تفكيك الفريق‪ .‬وال نعني هنا‬
‫فقط التفكيك المادي ولكن التفكيك العاطفي والنفسي إذ‬
‫مسرورا بإنجاز المهمة بينما يكون‬
‫ً‬ ‫أن البعض قد يكون‬
‫البعض األخر قريبًا من اإلحباط إلحساسه بقرب «فقدان‬
‫الصحبة» التي تمت خالل فترة عمل الفريق‪.‬‬
‫وكما ال يخفى فإن هذه المرحلة الخامسة تقتصر على‬
‫الفرق المرتبطة بهدف معين ولفترة زمنية محددة‪ .‬أما‬
‫الفرق التي تكون طبيعة أعمالها مستمرة فهي فرق دائمة‬
‫نسبيًا ويقتصر التغيير فيها على دخول عضو جديد أو‬
‫عضوا أو زيادة مهام أو صالحيات الخ‪....‬‬
‫ً‬ ‫انسحاب‬
 ‫ماذا تعني هذه المراحل بالنسبة لإلدارة؟‬
‫ال يخفى أن المراحل الخمسة تلك تمثل مستويات «نضج» معينة للفريق‪.‬‬
‫• وما نعنيه «بنضج الفريق» هو ‪ :‬إلى أي درجة تمكن فريق العمل من تجاوز‬
‫الحواجز النفسية والشخصية والتنظيمية نحو البدء بمرحلة األداء الفعلي واإلنجاز؟‬
 ‫وفي ما ياتي بعض السلوكيات القيادية المطلوبة في مستويات النضوج المختلفة‪:‬‬

‫‪-1‬عند تشكيل الفريق ‪:‬‬

‫ألن أعضاء الفريق في هذه الفترة في أمس الحاجة للمعلومات‪ ،‬فيحتاجون بالتالي في هذه المرحلة إلى فهم لطبيعة المهمة‬
‫وتوضيح سبب تشكيل فريق العمل‪ .‬كما يحتاج األعضاء إلى التعرف على بعضهم البعض ومعرفة لماذا تم تجميعهم بهذا‬
‫الشكل‪ ،‬إن السلوك القيادي المطلوب هنا هو سلوك إرشادي وتوجيهي يزود أعضاء الفريق بكافة المعلومات الضرورية‬
‫البتداء عمله‪ .‬ويهدف القائد في هذه المرحلة إلى نشر الوعي حول المهمة وأهميتها ودور أعضاء الفريق ‪ -‬على اختالف‬
‫مشاربهم ‪ -‬في اإلنجاز الصحيح والكفؤ للمهمة وكيف يخدم هذا اإلنجاز المؤسسة وأهدافها ورؤيتها‪.‬‬
‫‪ -2‬عند مرحلة النزاع ‪:‬‬
‫ليس كل نزاع رديء وليس كل صراع سلبي‪ .‬فينبغي على القائد في هذه المرحلة أن ال يعمل على كبت النزاع ألن كبته دون‬
‫حل أسبابه يكون بمثابة تغطيته وستره لفترة محدودة دون حله من جذوره‪ .‬ففي هذه المرحلة يستخدم القائد النزاع الموجود‬
‫لشحذ األفكار واستخراج اآلراء والبحث عن قوانين وأعراف خاصة بالفريق تناسبه دون تعارض مع قوانين وأعراف‬
‫المؤسسة‪ .‬يحرص القائد في هذه المرحلة على أن يمنع النزاعات من أن تتحول إلى نزاعات شخصية بل يجب أن تتم‬
‫االستفادة من الصراع الموجود لبناء األفكار وتنقيتها‪ .‬كما يسعى لحل المشاكل والتعاطف مع األعضاء ألن هذه مرحلة‬
‫طبيعية في العديد من فرق العمل غير أنه البد من تجاوزها إلى مرحلة أرقى وأنضج‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫‪ -3‬مرحلة االستقرار ‪:‬‬
‫في هذه المرحلة يبدأ القائد بالتخفيف من تدخله بعمل الفريق ويسعى إلى أن يطور الفريق نفسه ليصبح الحقًا مستقالً في عمله‪.‬‬
‫وهذا ال يحدث إال بعد أن يطمئن القائد إلى أن األعضاء قد اتفقوا على معظم قواعد عملهم وإن النزاعات الموجودة هي نزاعات‬
‫هادفة ترمي إلى تطوير األفكار وشحذها وليس إلى المشاغبات الشخصية أو النفسية‪ .‬يتفق األعضاء في هذه المرحلة على القيادة‬
‫وعلى نظم وقوانين االجتماعات وعلى طرق اتخاذ القرارات كما يتفقون على تحديد ألدوارهم المختلفة المكملة لبعضها البعض‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة األداء ‪:‬‬
‫وهذه مرحلة متطورة يتضاءل فيها دور القائد بحيث يفوض الكثير من األمور إلى الفريق نفسه الذي يعمل بشبه استقاللية‬
‫ويتنور بأفكار أعضائه ويتعلم من أخطائه‪ .‬وهنا يتغير دور القائد من كونه منظ ًما ومتدخالً إلى كونه مرشدًا استشاريًا‪.‬‬
‫إن تطور فريق العمل ودور قائده يبرز من خالل الشكل التالي‪ ،‬يالحظ تطور دور قائد الفريق من مشرف فعلي على العمل‬
‫ومتدخل في شؤونه ومن كونه محور عمل الفريق إلى كونه دعامة خارجية للفريق الناضج‪.‬‬
 ‫إدارة فرق العمل‬
‫فيما يلي بعض األمور األساسية التي ينبغي اإلشارة لها في موضوع إدارة فريق العمل‪.‬‬
‫ما هو الحجم المناسب لفريق العمل؟‬
‫• ال توجد قاعدة تحدد بصورة قاطعة عدد أعضاء فريق العمل الفعال‪ ،‬غير أنه من المعروف أنه‬
‫كلما زاد عدد األعضاء كلما زادت الفرصة لالستفادة بخلفيات وخبرات وثقافات متنوعة‬
‫(والعكس صحيح)؛ غير أنه كذلك كلما ازداد عدد األعضاء كلما أصبح من الصعب إدارة فريق‬
‫العمل بطريقة فعالة وكفؤة (والعكس صحيح)‪.‬‬
‫• ففريق العمل الصغير جدًا قد تكون سلبياته أكثر من منافعه حيث ال توجد الفرصة من االستفادة‬
‫من خبرات وتجارب ومهارات وعلوم ألشخاص متنوعين‪ .‬وكذلك فإن فريق العمل الكبير جدًا قد‬
‫يعاني من مشاكل في ضبط األداء والمواعيد واالجتماعات وقد تتعطل وسائل اتخاذ قرار (فريق‬
‫العمل)‪.‬‬
‫عضوا‬
‫ً‬ ‫• إن تجربة العديد من المؤسسات توحي بأن العدد المثالي يتراوح بين (‪)7‬أعضاء و ( ‪)12‬‬
‫مع استثناءات كثيرة‪.‬‬
‫ماذا عن المهارات المطلوبة؟‬
‫من المفيد أن يتكون فريق العمل من أشخاص‬
‫مؤهلين مختلفين في خلفيتهم الثقافية والمهنية‬
‫وأصحاب اختصاصات شتى أو ينتمون إلى دوائر‬
‫مختلفة‪ .‬إذ ال معنى لتشكيل فريق عمل على هامش‬
‫الهيكلية اإلدارية الموجودة أصالً إذا كانوا كلهم أو‬
‫غالبيتهم ينتمون إلى نفس القسم وبنفس األفكار‬
‫ويملكون نفس الخبرات والمهارات‪ .‬إن تجربة فرق‬
‫العمل تقوم على مبدأ االستفادة من تميز اآلخرين‬
‫عن بعضهم البعض وبالتالي تالئم األفكار وتكامل‬
‫األعضاء فيما بينهم‪.‬‬
 ‫ماذا عن درجة االنسجام المطلوبة؟‬
‫إن انسجام أعضاء الفريق أمر مطلوب بشكل عام‪ .‬غير أن االنسجام الكامل والفوري‬
‫مؤشرا على عدم وجود خلفيات متعددة تسمح بأن يكون‬
‫ً‬ ‫ألعضاء الفريق قد يكون‬
‫قرارا بمستوى عال من الجودة‪ .‬وهذا ما يؤدي إلى ما يسمى «بالفكر‬
‫ً‬ ‫القرار الصادر‬
‫الجماعي السلبي» وهي ظاهرة تطلق على فرق العمل والمجموعات التي تفكر‬
‫بطريقة واحدة وباتجاه واحد وبالتالي تصبح عرضة لتكبد األخطاء ألنها ال تملك‬
‫وسائل تحليل مختلفة وال تتميز بوجهات نظر مختلفة ومتنوعة مما يجعلها أقل أساسية‬
‫للمتغيرات والمتبدالت‪.‬‬
 ‫كيف نستطيع حل النزاعات إذن؟‬
‫تكمن أول خطوة في حل النزاعات في االعتراف بوجوده (وأحيانًا بضرورة وجوده)‪.‬‬ ‫•‬
‫فإن عدم االعتراف يؤجل الصراع وال يلغيه‪.‬‬
‫ودور القائد هنا هو في البحث عن األسباب الحقيقية للنزاع هل هي أسباب متعلقة‬ ‫•‬
‫بجوهر المهمة الموكولة أم أنها ترجع ألسباب شخصية ونفسية؟‬
‫إن الكثير من النزاعات التي تحدث في المؤسسات ال تتعلق إال بشكل هامشي بجوهر‬ ‫•‬
‫القضايا أو المهام بل تتعلق أكبر ما تتعلق بانعدام التآلف النفسي وأسباب أخرى شخصية‪.‬‬
‫وفي حال الصراع ينبغي أن يستمع القائد إلى كل األطراف وينبغي على أعضاء الفريق‬ ‫•‬
‫أن يسمحوا لبعضهم البعض بالتعبير عن آرائهم وأفكارهم‪ .‬فقد يختلف الناس في تعريف‬
‫المشكلة‪ ،‬وقد يتفقون في ذلك ولكن قد تكون لديهم وجهات نظر مختلفة‪ ،‬وربما تتوافق‬
‫وجهات نظرهم لكن قد يختلفون في تحديد الحلول المناسبة لتلك المشاكل‪.‬‬
 ‫➢ يتبع ‪:‬حل النزاعات‬
‫• من الضروري عند حل النزاعات التي تنشأ بين أعضاء فريق العمل أن يعمل‬
‫عا ولكن الضرورة‬ ‫القائد على التوصل إلى حل جماعي ليس بالضرورة إجما ً‬
‫يأتي بعد االستماع لكل وجهات النظر وتحليلها وإعطائها القدر المناسب من‬
‫األهمية‪.‬‬
‫• يبقى أن نشير إلى أنه في فرق العمل الشديدة االنسجام‪ ،‬قد يحرص القائد بنفسه‬
‫على إثارة الصراع عبر استتارة أعضاء فريق العمل بأفكار جريئة ‪-‬وربما غير‬
‫مالئمة‪ -‬ولكنها تبعث الحياة في األفكار وتحفز األعضاء نحو مزيد من االبتكار‬
‫والتجديد‪.‬‬
‫مجددًا ‪ -‬وباختصار ‪ -‬ما هو دور قيادة فريق العمل في إحداث التغيير؟‬
‫• ال يمتلك بعض القادة اإلداريين المقدرة على إحداث التغيير المطلوب في‬
‫مجموعات العمل ‪ .‬فهناك مهارات خاصة مطلوبة منها ‪:‬‬
‫((االستعداد للمشاركة‪ ،‬إعطاء المعلومات الالزمة‪ ،‬الثقة باآلخرين‪ ،‬االستعداد‬
‫للتخلي عن بعض الصالحيات ومعرفة كيفية ومدى وتوقيت التدخل)) ‪.‬‬
‫كما تشمل مهمات قادة فرق العمل األمور التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬العمل كصلة وصل مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .2‬التدريب والتوجيه عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ .3‬المساعدة في حل بعض معوقات المهمة‪.‬‬
‫‪ .4‬حل المشاكل بين أفراد الفريق‪.‬‬
 ‫ما هي مواصفات األعضاء المالئمين للضم إلى فرق العمل؟‬
‫باإلضافة إلى المؤهالت التقنية والعلمية والمهارات الشخصية توجد العديد من الخصائص‬
‫التي ينبغي توافرها (أو ينبغي تطويرها) في أعضاء فريق العمل وتشمل‪:‬‬
‫‪ -1‬روح العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ -2‬الحرص على األهداف العليا للمؤسسة وليس‬
‫على األهداف الشخصية‪.‬‬
‫‪ -3‬روح المبادرة‪.‬‬
‫‪ -4‬مهارات االتصال وأهمها المقدرة على االستماع‬
‫والفهم والتواصل مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -5‬المقدرة على التحليل‪.‬‬
‫‪ -6‬المرونة واالنفتاح‪.‬‬
 ‫ما هو دور التقانة ‪ -‬التكنولوجيا ‪ -‬في إدارة فرق العمل؟‬
‫كما هو معروف أن التكنولوجيا قد المست حياتنا اليومية وهي كذلك قد‬
‫المست العديد من المبادئ اإلدارية المتعلقة بفرق العمل‪ .‬فقدي ًما كان هناك‬
‫اتفاق حول المحدودية الزمانية والمكانية والعددية لفرق العمل‪ ،‬وتعين بكل هذا‬
‫عدم مقدرة فرق العمل على اإلنتاج واإلنجاز في ظروف تتباعد فيها المسافات‬
‫أو في مشاريع ملحة أو بأعداد كبيرة‪ .‬وهذا أصبح أقل صحة اليوم منه في‬
‫الماضي‪ .‬فلقد قربت وسائل االتصال بين الناس وسهلت أجهزة المعلوماتية‬
‫في االستجابة للمشاريع الملحة‪ ،‬كما سهلت في مقدرة المدير على اإلشراف‬
‫على عدد أكبر من المرؤوسين‪ .‬فأصبحنا نرى فرق عمل متباعدة زمنيًا‬
‫ومكانيًا وعدد أعضائها أكبر نسبيًا‪ .‬غير أننا ال نزال نستطيع إعادة القول أن‬
‫أكثر فرق العمل نجا ًحا هي ربما تلك الفرق التي يتاح لها فرصة اللقاء‬
‫الحسي والتي يكون عدد أفرادها معقول إداريًا وال ريب أن هذه المسألة‬
‫عرضة للكثير من النقاش كما هي عرضة للتبدل السريع في ظل التطور‬
‫التكنولوجي المتسارع‪.‬‬
 ‫انتهت الوحدة‬

‫راجين لكم التوفيق والنجاح‬

 ‫المراجع‬
‫• حسين ‪ ،‬عبدالكريم ‪.)2004(.‬بناء فرق العمل وادارتها ‪ .‬المعهد الوطني لإلدارة‬
‫العامة ‪ .‬سورية ‪ :‬متاح على ‪https://hrdiscussion.com/hr8505.html‬‬

‫• بناء وإدارة فرق العمل ‪.‬‬

‫‪https://sst5.com/programDetails.aspx?ProgId=407&SecID=43‬‬
‫• روبيرت وايت‪.)2014(.‬كيف تنمي قدرتك على بناءفرق العمل؟‪(.‬ترجمة سامي‬
‫تيسير سليمان)‪.‬عمان‪:‬بيت االفكار الدولية‪.‬متاح على‬
‫‪file:///C:/Users/HP/Desktop/ALL%20GR118/GR118/Team%20w‬‬
‫‪ork/Team%20work.pdf‬‬