Превенција кризе

Срце решавања кризе је у предузимању превентивних мера. То је и најјефтиније, мада се

често занемарује. Суштина превентивних мера је у идентификовању потенцијалних
пролема (унутрашњих - финансије, производња, операције, тржиште, ресурси и
спољашњих - социо-еконосмки, правно.политички, технолошки). Важно је и
иденификовање процеса неопходних за процењивање и поступање у будућим кризама у
чему посебну улогу имају одговарајући информациони системи, процедуре планирања и
технике доношења одлука. Солидно заснован информациони систем ће истраживати
окружење, прикупљати потребне податке, претварати их у могућности и изазове,
стварајући конкретну основу за стратегије које могу користити у избегаваљу криза и у
њиховом решавању.

Превентивни напори захтевају припреме, пре него што се симптоми кризе појаве. Општи
оквир који може да се користи у избегавању и суочавању са кризама чине стратешко
погнозирање, контингентно планирање, анализа опасности и анализа сценарија.

Стратешко прогнозирање

Ова техника укључује пре свега предвиђање. Ова предвиђања су заснована на

претпоставци да је организација способна да се прилагођава новим ситуацијама.
Предвиђања се могу правити за изненадну промену када су ранији
трендовинеупотребљиви за пројековање будућности. Менаџерима су данас на
располагању многе технике прогнозирања које се састоје од квалитативне и квантитативне
анализе мњења, еклтраполације, симулације и узрочно-последчне анализе. Суштина
техника прогнозирања је у томе да коректно предвиде и проценеутицај већих или ширих
премена пре неголи да предвиде специфичне промене које могу бити надвладане ширим
трендовима.

Контингентно планирање

Контингенни планови су алтернативни планови који се могу применити уклико се

догађаји не овијају према очекивањима. Док је прогнозирање базирано на предвидивом, и
стога рационално извесним догађајима, контингентне планове пргаизација припрема за
мање извесне ситуације. Ваздухопловне компаније обично користе своје административно
и управно особље у случјевима штрајка запослених. Када је ограничен увоз, компаније
имају алтернативне планове за набавку од домаћих снабдевача. Многе стратешке одлуке
компанија се заснивају на оквирима које обезбеђује конигентни планови. Када каматне
стопе непредвиђено расту, компанија може ограничити развој. Као шо се може видети и
контингентни планови се у извесноје мери заснивају на предвидивим променама
окружења. Очигледно је да припремљени конингентни планови помажу не само у очувању
компаније пред кризом, већ и у решавању кризе уколико се она догоди.

Анализа опасности
Овај приступ је повезан и доста сличан са контингентним планирањем. Основни циљ је да
се људи који доносе одлуке у компанији упозоре на развоје трендове и спољашње
окружење пословања. Копманија с друге стране настоји да опасности претвори у своје
предности. Нпр. тренд заштите околине указао је да ће неке компаније евентуално бити
принуђене да промене своје методе производње, изворе енергије које користе, па чак и
производ који израђују. DuPont је променио приступ који је подразумевао хемијско
третирање, InternationalPaper почео је да рециклира папир, Џонс Менвил више не
производи азбест, а произвођачи аутомобила траже алтернативе мотору са унутрашњим
сагоревањем.

Анализа сценарија

Сценарији су покушаји да се детаљно опише след догађаја који може да вероватно води ка
прописаном коначном стању, или, алтернативно, да размотри потенцијалне исходе
садашњих избора. Такође, сценарио је хипотетички след догађаја дизајниран тако да
скрене пажњу на каузалне процесе и тачке доношења одлука.

Анализа сценарија укључује и размишљање о пожељним и непожељним ситуацијама које

могу настати и алтернативама компаније за превенцију, олакшавање или супротстављање
процесима који су изазвали одређене ситуације. Сценарији се могу односити на сукцесију
руководства у случајевима авионских удеса или смрти, преузимања и других катастрофа. Нпр. у априлу
1993. године 12 функционера из САД заједно са трговинским секретаром Роном Брауном који су
успостављали трговинске везе погинули су приликом пада авиона изнад БиХ. Истраживање је показало да
34% компанија није имало планове за сукцесију руководства.

Фирма може веома систематично предузети кораке у покушајима увођења анализе

сценарија. У том смислу Џенерал Моторс препоручује седам корака:
развити пар сценарија (најбољи случај и најгори случај)
навести алтерантивне правце акције
проценити исходишта различитих стратегија
следити исту процедуру за сценаријо који се одоси на најгори случај
комбиновати кораке 3. и 4. да би се анализирала пожељност сваке од ситуација
евалуирати стратегије за други сценаријо првог корака, и
упоредити резултате за сваки од анализираних критичких фактора