Инвентар криза

Пре него што једна организација развије План управљања кризама она мора да утврди
највероватнију кризу или кризе са којима може да се суочи, то јест да направи својеврстан
инвентар могућих криза.

Најчешће врсте криза

аквизиција отпуштање радника
старосна дискриминација удруживање с другом компанијом
злоупотреба алкохола убиство
стечај неповољни закони
бојкот затварање постројења
подмићивање неуспех производа
истицање хемикалија протестне демонстрације
пад рачунарског система расни проблеми
компјутерски хакери пљачка
контаминација сексуална дискриминација
злоупотреба дрога сексуално узнемиравање
кријумчарење дроге штрајкови
земљотрес самоубиство
проневера преузимање компаније
експлозија порески проблеми
смртност (људске жртве) тероризам
пожар торнадо
поплава отровни отпад
оркан саобраћајни инцидент
киднаповање саобраћајни поремећај
судске тужбе насиље на радном месту

Извор: Crisis Communications: A Casebook Approach................, p. 23

Неке конкретне кризе укључују више од једног типа кризе из наведене листе.

У литератури се најчешће сугерише да се приликом израде инвентара могућих криза

укључе представници из свих одељења и организационих јединица у оквиру компаније.
Наиме, перспективе радника који раде у обезбеђењу, непосредној производњи, инжињера,
средњег и топ менаџмента о томе шта у команији може да крене лошим путем су
различите, а њихов интерес да компанија напредује је заједнички. Тако је, рецимо, домар
зграде свеснији проблема који могу настати са системима за грејање и хлађење, могућим
цурењем гаса и сл, радници на линији склапања аутомобила знају више о квалитету
делова од менаџера у уређеним кабинетима итсл. Сем тога, анкетирање људи из
различитих структура мже бити део ПР програма односа са унутрашњом јавношћу и
стварања осећаја да су сви запослени у ланцу важни, да се њихов глас чује и да учествују у
доношењу одлука, чиме се ствара осећај заједништва свих запослених у компанији.
Свака компанија се може суочити са великом бројем криза при чему су од кључног значаја
два питања. 1) колико је криза вероватне и 2) колико штете може да нанесе.
Одговори на оба питања могу се рангирати на следећи начин.

Колико је криза вероватна?

0 - немогућа, у основи нема шансе да се догоди
1 - скоро немогућа
2 - мало вероватна
3 - могућа
4 - више него могућа (дешавала се конкурентима, односно у сличним компанијама)
5 - веома могућа (могуће да се већ раније догађала у компанији; упозоравајући
знаци су евидентни)

Колико штете може да нанесе?

0 - нема штете ни озбиљних последица
1 - мало оштећење које се може лако поправити, недовољно озбиљно да привуче
пажњу медија
2 - извесна штета, мала шанса за медијско интересовање.
3 - значајна штета али није главна тема медија
4 - значајна штета која је предмет медија
5 - разарајућа штета, на насловним странама и у ударним вестима , може уништити
организацију.

Ради прецизнијег одређивања приоритета приликом припреме и израде планова

управљања кризама подаци о вероватноћи кризе и потенцијалном оштећењу се могу
укрстити и рангирати, те приказати табеларно, као у случају компаније З:

Врста кризе Вероватноћа Оштећење

насиље на радном месту 4 5
пожар 3 4
протестне демонстрације 2 5
неповољни закони 5 2
порески проблеми 2 3

Извор: A Casebook Approach, p 25

Ово је наравно могуће приказати и графички ради лакшег визуелног уочавања и

међусобног упређивања различитих врста криза.

Неопходно је имати у виду да се криза која је оцењена као мало вероватна само због тога
што се никад раније није десила, може догодити већ сутра. Наиме, и људска природа и
мајка природа су веома непредвидљиве тако да се и природне катастрофе (нпр.
земљотреси, поплаве и оркани) и људски пропусти (насиље на радном месту, проневере,
трговина дрогом и све врсте дискриминације) увек могу у извесној мери очекивати, при
чему често нема знакова упозорења.
Највећи број организационих планова односи се на кризе које су високо рангиране и по
веровтноћи дешавања и по степену оштећења које могу да нанесу. Тако ће вероватно
компанија З прво развити план за поступање у случају кризе насиља на радном месту, а
онда за друге кризе по опадајућој важности