Интегрисани план за управљање кризама

Митроф и Пирсон су указали да је највећи део кризних процедура неефективан зато што
нису указали експлицитно и систематски како да се одговори на четири главна подручја
интересовања позната као варијабле кризног менаџмента:
1. Типови - ова варијабла се одоси на опсег, односно домашај плана за кризно управљање.
Оа одговара на следећа питања: на какве кризе организација треба да се припреми; које
кризе се могу занемарити а да то буде дезбедно, који су рационални разлози за
одлучивање за које кризе се припремити а које запоставити
2. Фазе - овај фактор се односи на активности и проблеме управања у свакој од фаза кризе
3. Системи - ова варијабла испитује узроке кризе. Пет субваријабли и њихова
интеракција могу се идентификовати као поседовање кључног утицја на порекло кризе:
техничке факторе, организациону инфраструктуру, људске факторе, организациону
културу и емотивне факторе
4. Стејкхолдери - односи се на стране које могу утицати или бити погођење утицајем
кризе организације

ад.1 Типови криза

Указује се постојање пет општих типова криза:
спољашњи економски напад - односи се на егзогени напад који може директно угрозити
економску или финансијску добробит организације (уцена, изнуда, подмићивање, бојкот,
непријатељско преузимање организације)
спољашњи информациони напад - обухвата све нападе на организацију који углавном
долазе изван организације а циљ су им законом заштићена права (патенти) или поверљиве
информације. Укључуу крађу поверљивих информација и штене гласине
поремећаји - у машинама, опреми и постројењима, људским операцијама кроз стрес или
људске грешке и нарушавање безбедности
психопатологија - обухвата криминалне активности као што су саботаже, фалсификовање
производа, киднаповање руководства и сексуално узнемиравање
факторе везане за људске ресурсе - повезани су са ниским мораом зпослених, заменом
руководства или професионалним ризицима

Слично се могу груписати и превентивне мере:

активности на стратешком нивоу - ово укључује преокрет у преовлађујућој
корпоративној филозофији. Организација не сме да посматра кризни менаџмен као трошак
већ као стратешку потребу ради обезбеђења поузданости њихових прозвода и
производних система ради остваривања стратешких предности над конкурентима,
техничке и структуралне активности - ова група активности укључује стварање тима за
управљање кризама од менаџера и шефова из различитих департмана и функционалних
области
активности евалуације и дијагнозе - евалутивни и дијагностички алати и процеси као што
је законско и финансијско испитивање претњи и обавеза
комуникационе активности - односе се на то како организација управља својим
комуникацијама и коју врсту информација прослеђује стејкхолдерима
психолошке и културне активности - ова врста активности је најсубјективнија и често се
најтеже имплементира пошто је повезана са емотивним стањима као што је страх,
несигурност, забринутост

ад. 2. Фазе
Истраживања у области кризног менаџмента указују да ефективни кризни менаџмент, без
обзира на врсту кризе, има пет фаза:
детектовање сигнала
припрема и спречавање
ограничавање штете
опоравак и
учење

Пропусти у управљању у свакој од ових фаза могу утицати на дешавање кризе односно
њену есклацију.

Прва фаза, откривање сигнала укључује уочавање раних упозораајућих сигнала који
наговештавају могћност настанка кризе. Друга фаза претпоставља да се уради што је год
могуће да би се криза избегла, односно да се припреми за љу уколико се ипак деси.
Ограничавање штете значи смањивање ефеката кгизе и спречавање њеног ширења на
делове организације који њом још нису погођени. Током фазе опоравка организација
развија и имплементира испробане краткорочне и дугорочне програме дизајниране за
помоћ у повратку на нормалне пословне операције. Последа фаза тиче се консинуираног
изучавања и поновног испитвања кључних лекција које је организација научила из свог
властитог искуства и од других да би боље обављала своје функције и била псремија за
будуће изазове.

ад 3. Системи
У Митроф -Пирсоновом моделу криза се догађа због истовременог поремећаја пет
субваријабли: техничке, организационе инфраструктуре, људских фактора,
организациона култура и емоције. Да би била свеобухватна, процена ризика од кризе мора
да укључи и анализу менаџерских приоритета за сваку од ових субваријабли као и за
њихову интеракцију.

Као што се види у дијаграму систем кризе захвата преклапање или интеракцију међу
субваријаблама (техничким, организационим, људским, културним и емотивним). На
површинском слоју налазе се технолошке субваријабле које укључују опрему и машие
које омугућавају да се посао обави, као и процесе неопходне да се обезбеди производ или
услуга. Један слој испод налази се организациона инфраструктура тј. органограм који
описује формалну расподелу моћи у оквиру организације. Компонента следећег слоја је
људски фактор који је мање видљив. Да би кризни менаџмент био ефективан захтева се да
његове активности и мере буду уклопљене у текуће активности, улоге и одговорности
запослених. Следећи ниво - организациона култура је често невидљива пошто је реч о
сету неписаних правила која одређују прихватљива понашања у оквиру организације.
Најужи слој емотивне субваријабле обухвата несвесне емотивне одговоре организације и
њених стејкхолдера у случају кризе. Ефективни кризни менаџмент захтева и управљање
психолошким утицајима кризе.

дијаграм

ад 4. Стејкхолдери
Многе стране су погођене кризама. Стејкхолдери као што су појединци, интересне групе,
институције које утичу или су под утицајем кризеорганизације престављају дијапазон
перцепција које организација мора имати у виду при формулисању политике управљања
кризама. Нпр. присту према запосленима и према медијима мора да буде различит.