УПРАВЉАЊЕ КРИЗАМА И КОМУНИКАЦИЈА

4.1.    Односи са јавношћу.

4.2.   Кризни менаџмент и медији
4.3.   Стратегија преговарања.
4.4.   Критична подручја сарадње са субјектима заједнице.
4.5.   Размена информација и снаге за заједничка дејства.
4.6.   Употреба комуникационе технологије у интегрисаним системима безбедности.

ПОЈАМ КОМУНИКАЦИЈЕ 1
НАЈЧЕШЋЕ ГРЕШКЕ КОЈЕ ИЗАЗИВАЈУ НЕСПОРАЗУМЕ У КОМУНИКАЦИЈИ 2
ОДНОСИ СА ЈАВНОШЋУ КАО ОБЛИК КОМУНИКАЦИЈСКЕ ПРАКСЕ 6

КРИЗНО КОМУНИЦИРАЊЕ 9

ПЛАН КРИЗНОГ КОМУНИЦИРАЊА 10

ТЕОРИЈЕ КРИЗНОГ КОМУНИЦИРАЊА 25
СТРАТЕГИЈЕ КРИЗОГ КОМУНИИРАЊА 28
НАЈВЕЋЕ ГРЕШКЕ У КРИЗНОМ КОМУНИЦИРАЊУ 29
ПРОИЗВОЂАЧИ КРИЗА 32
ГЛАСИНЕ 32
Борба против гласина 33
СЕНЗАЦИОНАЛИСТИЧКО НОВИНАРСТВО 35
САЈБЕР КРИЗЕ 36
"ПЉУВАЧКИ" ВЕБ САЈТОВИ 36
Борба против "пљувачких" сајтова 37
E-mail гласине 37

Појам комуникације

Под комуникацијом се у најширем смислу подразумева било какво вербално или

невербално понашање једне особе коју примети друга особа са којом прва особа
комуницира. Она може уз промену становишта примаоца утицати на његово
понашање.

Комуникација значи непрекидни ток информација међу партнерима у социјалној

интеракцији. Ове информације су у одређеном коду или систему знакова који
омогућава пренос значења.

Комуникација је вишефазни и вишесмерни процес у коме сви учесници примају,

шаљу и интерпретирају знакове који су носиоци одређеног значења.

Ток процеса комуникације може се прикзати и графички:

 Пошиљалац

Кодирање информације

Шум Шум

Пренос информације (канал)

Шум
Повратна информација

Прималац информације Шум

Шум

Декодирање информације

Комуникацијски процес

Најчешће грешке које изазивају неспоразуме у комуникацији

• Не знамо шта бисмо рекли пре него што то изговоримо
• Желимо превише да кажемо одједном
• Информације су непотпуне , неповезане, компликоване, сувише уопштене,
незанимљиве
• Не води се рачуна о познавању теме од стране примаоца
• Саговорника не слушамо пажљиво
• Концентрисаност на детаље а не на целину
• Размишља се о одговору пре него што се чује питање
• Процењујемо да ли је саговорник у праву пре него што је разумео
информацију
• Не гледамо право у саговорника
• Гестови нису у складу са говорном поруком
• Бирање неповољног тренутка за разговор

За ефективну комуникацију од посебног значаја су комуникацијске вештине.

Наиме, успешна међусобна комуникација је она у којој прималац интерпретира
информацију онако како је то хтео пошиљалац. Услов је да учесници комуникације
користе исти или врло сличан код обавештавања, тј. исти језик и да гестовима
приписују исто значење. Комуникација је често ометена шумовима који могу бити
емоционалне или социјалне природе.

Е. Шауби, психолог који је проучвао арапски живот и културу дао је пример погрешног културног
разумевања насталог из лингвистичкх разлика. Он наводи:
"Арапски језик обилује блицима тврђења, tawkid, и претеривања, mugalaghab. Поред ... граматичких
типова претераног потврђивања, постоје бројне стилистичке и реторске довиљивости којима се
постиже још даље претеривање. Фантастичне метафоре и поређења обилато су у употреби, а а врло
су чести дуги низови придева ради мењања значења исте речи...

...Чим је једном утврђена таква лингвистичка традиција, она мора произвсето далекосежне
последице... Арапи су приморани да превише тврде и претерују у скоро свим врстама
комуницирања, јер иначе постоји могућност да се догоди озбиљо неразумевање. Ако један Арапин
каже тачно шта мисли, али без очекиваних претеривања, други Арапи могу још помислити да он
мисли супротно. Та чињеница доводи до погрешног разумевања од стране оних који нису Арапи и
који не схватају да се арапски говорник просто придржава једние лингвистичке традиције. Друго је
последица првог: неуспех Арапа да схвате да други мисле тачно оно што говоре ако је то исказано
једноставним стилом.

Писац је једном био у згодној прилици да посматра илустрацију те двоструке реакције на исту
лингвистичку ситуацију кад је слушао поверљив извештај два пријатеља; једне енглеске девојке и
једног арапског младића. Девојка се жалила да јој пријатељ Арапин (а) изражава пажњу и изјављује
љубав; (б) и да је одбио да прихвати "не" као одговор кад му је она јасно ставила до знања да се
интересује за њега. Арапин је поверио (а) да га је млада Енглескиња храбрила да јој се удвара; и (б)
да је он досад показао само мали интерс и дивљење. Обоје су били потпуно часни и истинити чак и
пред својим савестима, али они нису знали колика се супротност може да створи између
Арапиновог исувишног уверавања и претеривања и британског такта и недоречености."

Shouby, E.: The influence of the Arabic language in the psychology of the Arabs, Middle Erst.K,. 1951, 5, 284-302,
наведено према Креч, Д, Крачфилд, Р и Балаки, Е. Појединац у друштву, Београд:Завод за уџбенике и наставна
средства, 1972, стр. 295.

Да би се то избегло или да би се догађало што ређе треба познавати, поред

културног и актуелног контекста комуникације и комукацијске вештине, а пре
свега:

Ефективно слање информација

• разумљивост (једноставна, прегледана,занимљива)
• кредибилитет пошиљаоца
• повратна информација о одзиву примаоца (feedback)

• одговорност пошиљаоца за информацију

• потпуност информације
• прималац мора сматрати пошиљаоца кредибилним
• вербална и невербална инф. морају бити усклађене
• редундантност информација (поновљеност на више начина и разним
каналима)
тражење повратних информација
• прилагођеност референтном оквиру примаоца
• користити компарације
• не оцењивати саговорника
Ефективно слушање и одговарање
1. саветовање и оцењивање
2. анализирање и интерпретирање
3. подршка
4. радозналост и испитивање
5.парафразирање и разумевање

Идентитет, имиџ и углед су међусобно повезани и зависни, а ипак различити

појмови. Они значајно утичу на опстанак организације и њен успех.

Уопштено говорећи, идентитет је оно што је организација у стварности, имиџ је

оно што о организацији мисле њене јавности, дакле одраз идентитета, тј. његова
лика у јавности и на њега тичу комуникацијски напори. О угледу организације се
говори кад је њен имиџ у складу са вредостима јавности и потрошача.

Идентитет организације се често своди на визуелни идентитет (логотипови,

униформе, графички изглед). Котлер га дефинише као начин на који се предузеће
представља јавности. Олин сматра да је идентитет организације начин на који се
предузеће представља интересним групама. Он се испољава на четири подручја:
производи и услуге,околина, комуникације, друштвена одговорност) преко којих
предузеће поручује шта јесте, како ради и према чему је усмерено Инд сматра да је
идентитет важна унурашња димензија организације, њено уверење и филозофија,
власништво, људи, особине руководства, етичке вредности и пословне стратегије.
Психлог. Брумли наводи да је идентитет организације састављен од
карактеристика по којима се предузећа разликују једна од других, попут
појединаца

Идентитет организације је скуп карактеристика којима се она идентификује или

представља. Обухвата визуелне, физичке, културолошке, моралне и друге елементе
који морају бити усклађени како би:
• пробудили позитивне и праве асоцијације на делатност организације,
• помогли стварању имиџа организације,
• побољшали имиџ и углед организације

Идентитет је стратешко богатсво организације којим треба пажљиво управљати.

Стварање, развој и комуницирање идентитета је искључиво у надлежности саме
организације. Уз помоћ идентитета се кроз процес комуникације стварају имиџ и
углед.

Вредности
комуницирање јавности
Идентитет Имиџ Углед
Имиџ организације Даулинг одређује као заједнички утисак, слика (уверења и
сећања) који појединац себи створи о организацији, а Габријан као целовиту слику
коју у себи нека особа (давалац имиџа) ствара о неком објекту (носилац имиџа).
Дакле имиџ организације је рефлексија њеног идентитета међу различитим
јавностима.

Први услов за обликовање имиџа је да се организација познаје. Организација мора

бити свесна да комуницира са многим сегментима јавности који о њој обликују
различите имиџе. Сваки од сегмената јавности гледа на огранизацију из свог угла и
обликује свој специфичан имиџ који утиче на однос према организацији.
Зато се не може говорити о једном већ о више различитих имиџа.

Имиџ је нестабилан и променљив јер се заснива на перцепцији појединца у разним

околностима, на предрасудама, стереотипима и сл. психолошким факторима. То је
често узрок стварања сасвим погрешног имиџа неке организације. За то су крива и
предузећа која властитом комуникацијом стварају имиџ који се не заснова на
идентитету (обликују лажни имиџ) што може довести до губитка поверења и
уништења гледа. По Даулингу на обликовање имиџа утичу и имиџ државе, имиџ
струке или делатности, имиџ робних марки, имиџ потрошача

Важна је комуникација која мора бити веродостојна и заснована на идентитету

Углед (репутација) је општепризнато устаљено мишљење о нечему врло позитвном

О угледу предузећа се говори кад је његов имиџ у складу са вредностима
појединаца о томе каква је најпримеренија улога и понашање предузећа и када
појединац вреднује имиџ предузећа на основу искуства. Процес обликовања угледа
је комплекснији и дубљи од процеса обликовања имиџа. Организација може лако
изгубити углед због погрешног управљања кризом.

Управљање угледом је посебно важно на тржишту где се он може употребити за

веродостојно информисање потрошача и конкурената о будућем деловању. Може
се користити као стратешка вредност тј. комплементаран елемент маркетинга.

Најбољи браниоци угледа предузећа су менаџери који знају ефективно да

комуницирају. Међу најбољим светским стратешким комуникаторима већина има
одређено војно искуство. Они знају како победити у сукобу, рату и кризи а касније
су то искуство обогатили познавањем економије, социологије, психологије и
комуникологије. Џон Берген, председник Удружења америчке идустрије за односе
с јавношћу био официр у Вијетнаму, Крис Мекдауел из Међународног удружења
консултантских ПР агенција пуковник британске војске у Африци

Значај угледа за савремена предузећа и оранизације

vrste preduzeca / percepcijska
Односи са јавношћу као облик комуникацијске праксе

Односи са јавношћу (ОСЈ) спадају у ред појмова које је прилично тешко одредити.
"Код нас још увек нема теоријског консензуса око одређења појма "односи са
јавношћу", било као професионалне делатности или као комуниколошке
субдисциплине".1 С тим у вези не постоји ни терминолошки консензус, па се
упоредо употребљава сам енглески термин "публиц релатионс"(ПР) и његови
различити преводи: комуницирање са јавношћу, односи са јавношћу, јавни односи,
јавне везе и др. Искривљеном и погрешном схватању односа са јавношћу
допринели су и новинари који шире лаичко схватање о односима са јавношћу као о
улепшавању слике неке организације, или стварања "шећерне глазуре" којом се
покривају проблеми у некој организацији, тако да она по сваку цену увек "добро
изгледа".2

Ни у светској литератури не постоји једнозначно одређење појма односа са

јавношћу. Тако Рекс Харлоу наводи да је у оптицају чак 470 различитих одређења
овог појма. "Ипак, већина практичара и теоретичара односа са јавношћу истиче да
су односи са јавношћу комуникативни процес путем којег се разрешавају
конфликти и продубљује разумевање између неке организације и њених
"стратешких" јавности или публика. Организација у комуникативном процесу
3

хармонизује своје односе са својим стратешки важним јавностима-публикама од

којих зависи нормално функционисање и опстанак организације. Према једном од
најзначајнијих теоретичара односа са јавношћу, холандском професору Ане ван дер
Мејдену односи са јавношћу су важан аспект стратешког управљања
организацијом, који се дефинише на различите начине:

 "ПР је систематско побољшање узајамног разумевања између организације и

њених група јавности (НГПР, Холандско удружење за публиц релатионс и
информисање),
 "ПР помаже узајамном прилагођавању организације и њених група јавности"
(Лесли, 1991),
 "ПР је организовање комуникације организације" (А.ван дер Мејден, 1985),
 "ПР је функција управљања која идентификује, успоставља и одржава добре
односе између организације и различитих група јавности од којих зависи њен
успех или неуспех" (Катлип, Сентар и Брум, 1985),
 "ПР је функција управљања која помаже дефинисању организационих циљева и
филозофије и олакшава организационе промене. Они који се професионално
баве ПР-ом комуницирају са свим релевантним интерним и екстерним групама
јавности у настојању да ускладе циљеве организације и друштвена очекивања."
(Баскин и Ароноф, 1988).4

1
Звонаревић, М., Исто, стр. 313.
2
Богданић, А."Kризне ситуације у односима с јавношћу", Српска политичка мисао, 1-4, 1994, стр. 130.
3
Њилцоx, Д., Аулт, П.Х., анд Агее, Њ.К., Публиц релатионс:Стратегиес анд тацтицс, Нењ Yорк:Харпер &
Роњ, 1986; Нењсом, Д., анд Сцотт, А., Тхис ис ПР: Тхе реалитиес оф публиц релатионс (4тх ед.),
Белмонт,ЦА.:Њадсњортх, 1989.
4
Наведено према Меиден Анне ван дер, Публиц релатионс, Нови Сад:Прометеј, 1993, стр. 17.
Основа односа са јавношћу је “симболичке, комуникативне природе. Другим
речима, односи са јавношћу су првенствено симболички, комуникативни феномен,
а у савременом друштву, последично и медијски феномен". 5 Односи са јавношћу су
комуникативни, симболички и медијски процес који се углавном одвија на равни
симбола и перцепције. У комуниколошком смислу ради се о врсти полуличног
комуницирања и дифузије коју карактерише знатна превласт естетских и
конотативних чинилаца над семантичким и денотативним. "Може се тврдити да су
естетски и конотативни чиниоци једнострани, очигледни, веома редундантни
(ритуали учтивости), и најчешће лажни у свом логичком садржају (прерушавање
хијерархијских односа и лажна персонализација)".6

Увек када је реч о односима са јавношћу има се у виду "стратешка комуникација"

између једне организације и група јавности са којима та организација ради, између
организације и друштва, између више организација и унутар саме организације.
Стога се ПР често назива и "организовањем организације комуникације", при чему
се мисли на такво организовање које мора бити систематско, планско и
интегрисано. Многи аутори поред управљачког карактера ове професије
наглашавају и информационо-комуникацијске задатке, двосмерни ток информација
и података, истинитост порука и плански приступ у обављању ове праксе. Њиме се,
као инструментом стратешко-комуникацијске политике, користи руководство
организације да би одржавало интерне и екстерне односе са релацијским групама.
"То чини на основу циљева комуникације које преводи на комуникацијске планове у
којима се инструменти комуникације могу описати интегрисано и
"оркестрирано", могу се одредити акције и установити евалуација. Основна
функција се може разложити на неколико споредних функција. Оне се разликују
зависно од организације, њеног карактера и значаја, али у основним цртама то су
следеће функције:

 ако знамо шта је организација и шта жели, на основу тога морамо формулисати
циљеве комуникације;
 тиме је створена основа за политику коминикације, која одређује са којим
групама и зашто жели да успостави неки облик комуникације и којим
(оркестрираним) средствима (комуникацијски планови);
 да би добро функционисала, организација увек мора да води рачуна о
променама у окружењу (ближем и даљем) и о томе шта оне значе за
организацију;
 али организација мора видети какав утицај и сама може вршити на одређене
групе (сетимо се само политике!) како би нешто постигла или спречила;
 задаци ових функција тада се показују сами од себе: обавити истраживање,
превести резултате на елементе политике, саветовати руководство, деловати у
кризним ситуацијама, сачинити програме информисања, побринути се за односе
са медијима, смислити инструменте ефикасне комуникације, организовати
специјалне догађаје и још много тога".7
5
Богданић, А., Исто, стр. 131.
6
Џинић, Ф., Наука о комуницирању, Београд:Савремена администрација, 1978, стр. 133.
7
Исто, стр. 10.
Односи са јавношћу су усмерени на јачање постојећих ставова и мишљења
(уколико су повољни за организацију), промену ставова и мишљења, те њихову
корекцију и преусмеравање (уколико не одговарају организацији). Основни циљеви
ПР, према професору Мејдену су:

1. усаглашавање са друштвеним окружењем и утицање на њега / Свака

организација се налази перманентно у ситуацији размене са окружењем, при
чему се у савременом динамичном свету обе веома брзо мењају. Те променљиве
ситуације пред организацију стално постављају нова питања и проблеме. Стога
она мора (сама или уз помоћ консултантске ПР агенције) да истражује те
ситуације и уочава и анализира трендове. На основу тога руководству
организације се предлажу могући одговори да би се на те трендове позитивно
утицало, при чему оповргавање и неутрализовање критике не сме бити на штету
истине.8 Значајна су и питања (корпоративног) идентитета и имиџа
организације;
2. усвајање слике организације / ПР започиње уверавањем руководства какав ће
утицај на политику извршити сигнализовани процеси и промене, након чега
следи њихова анализа, одређивање стратегије којом се (интерно и екстерно)
комуницира у складу са циљевима и стварање плана да би се то реализовало;
3. побољшање слике и односа / Данас се, за разлику од ранијег периода, не ради о
лепој и искључиво позитивној слици, већ о поузданој, на чињеницама
заснованој "контроли подложној" слици. "Слика" има више аспекта. Тако
руководство има фактичку слику организације и, поред ње, и њену "жељену"
слику. Особље организације има своју слику која се разликује по одељењима,
код појединаца, зависно од искуства, учешћа и степена информисаности.
Коначно, групе јавности имају различиту слику, зависно од тога с ким у
организацији имају редовне контакте. Слика која не почива ни на чему може
неко време трајати, али се не може одржати на дужи рок. Она мора почивати на
идентитету, на стварности онако како је доживљавају особље и руководство
организације;
4. формулисање одговорности у друштвеној заједници / ПР је инструмент
полагања одговорности свим групама које имају право да захтевају ту
одговорност (сопствено особље, власт, штампа, колеге из бранше, гости);
5. унапређивање комуникације / Односи са јавношћу су као "скуп алатки"
препознатљив облик и модалитет комуникације, тј. средство да се она
успостави и унапреди учењем да се дешифрује, да преводи поруке на језике
група, односно прималаца и чини их разумљивим, уз откривање "шумова" и
сметњи у процесу комуникације.

Границе односа са јавношћу су веома нејасне, те се они често мешају са

активностима као што је публицитет, пропаганда, маркетинг, информисање и
слично.9
8
Професија ПР подразумева и придржавање норми професионалног етичког кодекса који апсолутно забрањују
лаж и манипулацију полуистинама.
9
Детаљније о разграничењу ПР и других комуникацијских модалитета у Мејден, Исто, стр. 48-60. Посебно је
значајно да, за разлику од пропаганде, ПР не препоручује формирање лажне слике, већ стварање доброг имена
Сва велика предузећа и непрофитне организације и институције организовано
спроводе ПР на начин који у великој мери зависи од: производа или услуга
организације; места организације у друштвеној заједници (осетљивост на
окружење), степена одговорности у организацији; њене структуре
(централизована/децентрализована) и многих других фактора. Притом, наравно, не
постоји универзални образац за све проблеме и у свим областима.

Место стручњака за односе са јавношћу 10 у организацији зависи од њене величине

и области у којој делује,11 типа управљања у њој, очекивања, улоге и задатака који
се поверавају ПР, али је он углавном позициониран у непосредној близини
руководства, заједно са саветницима за правну, кадровску и друге области, тј. на
позицију са које има преглед и на којој се стиче највећи број најважнијих
информација. Послови односа са јавношћу могу се обављати кроз више облика, и
то:

1. кроз сопствено ПР одељење, малог опсега, уз значајно пребацивање послова на

посебно изнајмљене људе за један одређени задатак;
2. преко великог и комлетно опремљеног ПР одељења, с минималним
пребацивањем посла на друге;
3. путем саветодавне комисије стручњака (на сат, или делимично радно време) са
унутрашњим или спољашњим извршним кадром;
4. комплетно обављање ПР преко спољашње консултантске агенције.

Реализовање односа са јавношћу се одвија на четири нивоа. Основне смернице и

стратегија се одређују на највишем административом нивоу. Након тога
конципирају се главне акције, врши избор медија, облика, метода и конкретних
садржаја. Трећи ниво је њихово спровођење, а четврти праћење њихових ефеката.

Кризно комуницирање

У условима кризе способност за ефективно комуницирање са кључним јавностима

је од централног значаја. Шта треба да буде предмет комуникације, ка коме је она
усмерена, ко је за њу задужен, то су значајна питања за чланове ТУК. Да би се
сасвим разумела улога кризног комуницирања потребно је разликовати кризно
комуницирање и кризни менаџмент.

у јавности и подстицање међусобног разумевања комуникатора и циљних група посредовањем истинитих

порука. Манипулисање информацијама враћа се аутору као бумеранг у смислу губљења поверења јавности.
10
То је данас заиста постала професија која захтева с једне стране специјалистичко образовање, а с друге личне
афинитете и предиспозиције. Ради се о новој научној дисциплини којом се лаици не могу успешно бавити, али
и о вештини која се граничи са уметношћу.
11
ПР је присутан у скоро свим областима друштвеног живота. Користе га политичке партије, фондације,
спортске организације, државни органи, музеји, предузећа, синдикати, добротворне установе, црквена
удружења и органи итд.
Кризно комуницирање је "комуницирање између организације и њених јавности
пре, за време и после негативног догађаја". 12 Стратегије и тактике су дизајниране
тако да максимално смање штету по имиџ организације. Током комуникационе
фазе организација мора да држи ствати под контролом или да барем тако делује
посматрачима изван корпорације. Овакво понашање ће усмерити физичке и
психолошке одговоре као и утисак о организацији.

Кризни менаџмент се разликује од кризне комуникације, будући да се под њим

подразумева "систематски покушај од стране чланова организације са спољашњим
стејкхолдерима да отклоне кризу или да ефективно управаљају оном кој се
десила."13 У овом случају организација и чланови ТУК ће покушати да уклоне неке
ризике и неизвесности који не дозвољавају организацији да контролише властиту
судбину. Напори да се контролише криза могу се фокусирати на вандализам,
тероризам, оптужбе, изнуде и уцене, несреће

У пракси је чест случај да организација нема никакав план (чак ни у форми грубог
нацрта) за комуницирање у кризној ситуацији. Или да га има али да је доступан
само неким лицима у организацији. У комуникацијској групи SPEM Porter Novelli
развијен је практичан модел кризног комуницирања у коме су приказане главе
активности које менаџмент организације мора испланирати и реализовати да би се
обим и последице кризе смањили.
Предвиђање и дефи-
нисање одређених к.

Припреме за могућу кризу

•Одређивање јавности
•Форм. кризног штаба
•Прип. криз. приручника
•Оспособљавање портпарола

Комуницирање у кризи
•Преувеличавање кризе
•Одређивање циљева и
циљних јавности
•Обликовање порука
•Избор комуникацијских алата

Прва сва сата Следећа 24 сата

•Формирање кризног штаба Комуницирање са осталим
•Припрема комуникацијског центра кључним јавностима: медијима,
•Комуникација са највише оштећеним/ деоничарима, пословним партн.
укљученим и запосленима утицајним јавностима и лок.зајед.

Анализа
•Мерење успешности комуницирања
•Поређење планираног и оствареног
•Припрема будућег комуницирања

Модел кризне комуникације

12
Fearn-Banks, K. (1996), Crisis Communications: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Associates
Publishers:Mahwah,NJ, p. 2.
13
Pearson C. M. and J. A. Clair (1998) "Reafirming Crisis Management", Academy of Management Review
23, p.61
Дакле, активности се могу груписати на:
 оне које се предузимају пре кризе - стратешко планирање (предвиђање
могућих типова криза, припреме за њих)
 комуникационе активности током кризе (процена одређивање циљева,
јавности, порука, алата, комуникација у прва два сата и следећа 24 сата)
 активности након кризе (анализа и учење)

Први корак у оквиру припрема за кризно комуницирање представља сачињавање

пописа криза које би могле да погоде организацију ("портфолио криза") при чему
се има у виду потенцијална тежина њихових последица, као и вероватноћа њиховог
догађања.

Од нарочитог је значаја да се адекватно дефинишу циљне јавности у могућој кризи.

Основни критеријуми за препознавање јавности су:
 ко може да буде погођен у могућој кризи
 ко може да угрози организацију, односно компанију
 ко мора да буде обавештен о догађајима

Нема готових рецепата, будући да свака организација има своју особену

комбинацију циљних јавности. У суштини циљне јавности организације у
нормалним и кризним условима се битно не разликују. Као пример циљних
јавности за образовну организацију могу се навести:

Унутрашња јавност:
 управа (директори, вође, чланови Управног или надзорног одбора)
 власници и њихови органи (деоничари, предузетници)
 организација запослених
 актуелни сарадници
 будући сарадници
 пензионери
 други сарадници (саветници, адвокати)
 породице и родбина запослених

Финансијска јавност:
 банке
 инвеститори
 финансијски медији
 предузећа за лизинг
 повериоци
 трговци

Пословна јавност:
 клијенти (потрошачи)
  добављачи
 садашњи и потенцијални пословни партнери
 конкуренција

Остали креатори јавног мњења

 синдикална и професионална удружења
 становници локалне заједнице
 поједине групе стручњака

Утицајне јавности
 влада и министри
 јавна управа, а посебно Министарство просвете и спорта и Министарство
науке и заштите животне средине
 парламент
 политичке странке
 новинарска јавност
 невладине организације
 друге институције које креирају јавно мњење

Службе за подршку:
 полиција
 ватрогасци
 медицинске службе (хитна помоћ, болнице, амбуланте)
Непланирани креатори јавног мњења

У свакој конкретној кризи треба поново проценити значај сваке од кључних

јавности и њихов приоритет. Такође, за сваку организацију значајна је и општа
јавност до које се доспева преко медија.

Информације о постојању кризе долазе до јавности пре свега посредством медија.

У нормалним околностима организација мора да уложи значајне напоре да би
задобила пажњу медија, укључујући и такве активности као што је објављивање
саопштења њеног одељења за односе са јавношћу. Међутим, у условима кризе
медији ће сами наћи службенике одељења за односе са јавношћу, сагласно истини
да "лоше вести подстичу продају". Суочавање са медијима је саставни део сваке
кризе, будући да су медији стражари који у име друштва прате и просуђују све
значајне догађаје и понашање актера који у њима учесвују, остварујући право
јавности на информације и настојећи да заштите јавни интерес. Они су кључни
посредник преко кога организација која је у кризи комуницира са кључним
јавнстима и стога односи са медијима имају још већи значај током трајања кризе
него у нормалним околностима. Начином како извештавају о кризи медији утичу
на њену перцепцију у јавности и могу допринети њеној ескалацији или смиривању,
могу адресирати одговорност, утицати на степен у коме ће бити оштећен углед
организације као и на брзину њеног посткризног опоравка. Наравно, неговање
добрих односа са медијима и са појединим новинарима у нормалним околностима
у многоме може олакшати и побољшати комуникацију током кризе. У
организацијама погођеним кризом често се на медије гледа као на потенцијалну
опасност или чак на непријатеља, а заборавља се да они могу да буду и корисни
јер:
 помажу у оспособљавању и припремама пре саме кризе
 упозоравају на могуће опасности у околини и представљају значајан извор
информација за организацију
 смирују заинтересоване јавности тако што им посредују захтеве или
информације из организације погођене кризом
 уништавају гласине
 помажу у договорима и
 јачају спољашњу помоћ

Од суштинске је важности да већ прва информација о настанку кризе, односно

сигнала који на њу указују буде одмах и без одлагања доступна како руководству
организације, тако и шефу службе за односе са јавношћу. Проактивни ПР програм
је најбоља мера заштите организације од кризе.

Пре кризе или на крају кризе треба антиципирати шта је то што масовни медији
заправо желе. Широко посматрано, медији желе да повећају продају, односно
гледаност. Они публици дају оно што она жели, пре него оно што јој је заиста
потребно да зна. Постоји танка линија између информисања и забаве, а кризе
представљају забавне вести. Сматра се да публика ужива у гледању и читању вести
о кризи, откривању и стављању на стуб срама организација, компанија и
појединаца који су можда нанели зло људима или животињама.14

Најважније су прве реакције по настанку кризе и то у прва два, односно првих 24

часа јер од тога у многоме зависи даљи ток кризе на комуникационом плану.
Никада не треба рећи "немамо коментара". За јавност је одбијање да се да коментар
исто што и сакрвање информација или чак признање кривице. Ако организација не
одговори публика није у прилици да чује њену страну приче и изведе закључак.
Уколико постоје одређени разлози правне природе да се неке информације не
открију то треба објаснити у највећој мери уз обећање да ће се оне учинити
доступним јавности у одређено време, што, свакако, треба и испунити.

Не треба мислити да ће кризе саме по себи проћи. Медији могу причу водити и
сами, без помоћи организације, при чему њено руководство могу приказати као
"лоше момке", користећи разговоре са садашњим, често и бившим, незадовољним
службеницима, волонтерима или потрошачима. Они се могу служити
компјутерским базама и покренути проблеме и пропусте који су већ одавно
заборављени и поново их пласирати у жижу интересовања јавности.

Питања на које медији у случају настанка кризе траже одговор углавном се могу
свести на следећа:
14
Катастрофе, кризе, сукоби, злочини и корупција су пет најважнијих догађаја који чине "добру
новинарску причу", односно пордају новину или повећавају гледаност телевизије.
  Шта се десило?
 Има ли мртвих или повређених?
 Колика је штета?
 Има и опасности од даљих оштећења или повређивања људи?
 Зашто се десило?
 Ко или шта је одговоран?
 Шта је урађено?
 Када ће бити завршено?
 Да ли се то догађало раније?
 Да ли је било знакова који су упозоравали на проблем ?

План кризног комуницирања

Када се идентификују потенцијалне кризе може се приступити и изради плана

кризног комуницирања. Овај план је у великим организацијама најчешће део ширег
плана управљања кризама, али може бити и самосталан документ који има за циљ
да помогне практичарима за ПР да ефективније управљају кризом. Наиме, план
управљања кризама ПУК је понекад веома гломазна и обимна збирка инструкција,
док план кризног комуницања ПКК мора бити знатно практичнији за употребу и
лак за разумевање и примену. Сасвим је логична реакција запослених а у случаку
ескалације кризе погледају обиман укоричен ПУК и кажу "ми сада немамо времена
да све то читамо". ПКК мора бити тако организован да сваки практичар може брзо
и лако да пронађе сегмент који се односи на његово поступање (прављењем табеле
садржаја на почетку или на други начин). Постојање ПКК искључиво на
рачунарима у канцеларијама може бити опасно пошто у неким кризним
ситуацијама (нпр. пожар, земљотрес) приступ пословним просторијама може бити
онемогућен. Стога неке копаније (нпр. Џонсон и Џонсон) траже од запослених да
чувају копије плана на неколико различитих места (у канцeларији, стану и
аутомобилу нпр.).

Уколико је инвентаром криза дефинисано да су три кризе највероватније,

организација треба да развије ПКК за сваку од њих. Ово је и разумљиво јер не
може иста кризна комуникација (кључне јавности, медији, поруке) бити у случају
земљотреса или застоја у продаји производа.

У ПКК наводе се сврха, политика и циљеви, онда се запосленима додeљују

различите дужности. Овај план убрзава комуникацију са јавностима и чини је
ефикаснијом доприносећи да се криза заврши брже него што би то био случај да
оваквог плана нема. Уколико ПКК није ефективан, најчшће је разлог криза која
није била предвиђена у инвентару или појава неких варијабли које нису биле
антиципиране. (нпр. недоступност порпарола или залиха и дугих ресурса). План је
некада неуспешан зато што је застарео, односно није редовно ажуриран. Чак и у
случају непредвиђених варијабли, ПКК је ефектнији него да није било никакво
плана. Ради се о томе да ПКК није приручник који гарантује успех ако се све "ради
по књизи", већ упутство које мора да буде флексибилно.
Овај план укључује информације као што су: процедуре евакуације; хитно
попуњавање различитих делова команије; места за набавку или изнајмљивање
опреме, алата возила и других средстава потребних за хитне случајеве

Односи са јавношћу током кризе усмерени су на комуникацију са јавностима са

којима компанија углавном комуницира и нормaлно, кад нема кризе.

Иако постоје неки елементи плана који су заједнички за све типове криза, за сваку
врсту криза потребне су одређене додатне информације да би план кризног
комуницирања био максимално ефективан. На пример, ланац ресторана може
утврдити да су могући пожари и случајеви тровања највероватније врсте криза.
Уколико се догоди тровање храном пр одељење траба да има одатке које ће медији
тражити: рецепте, листу ускладиштених намирница, списак добавњача, процедуре
и мере предострожности којих се шпридржавају запослени у кухињи, имена и
контакт телефони шефова кухиње и свог осталог особљ које је у додиру са храном
и списак медицинских експерата као консултаната и гласноговорника. Уколико
дође до пожара ПР одељење у свом плану кризног комуницирања треба да има
податке о процедурама евакуације, политици коришћења незапаљивих елемената
ентеријера (завесе и столњаци), план објекта, те експерте ватрогасце као
гласноговорнике.

Кетлин Фирн-Банкс15 наводи да ефективан ПКК треба да има следеће елементе

поређане редоследом који највише одговара одређеној организацији и конкретном
типу кризе:
 Насловна страна
 Увод
 Листа упознатих лица
 Датуми за пробе
 Сврха и циљеви
 Листа кључних јавности
 Обавештавање јавности
 Формирање тима за кризно комуницирање
 Кризни директоријум
 Одређивање портпарола за медије
 Листа персонала за хитне интервенције и локалних званичника
 Листа кључнх медија
 Портпароли у другим организацијама
 Контролни центар за кризно комуницирање
 Опрема и залихе
 Банка информација
 Кључне поруке
 Веб страна
 Трик питања
15
Fearn-Banks, K. (1996), Crisis Communications: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Associates
Publishers:Mahwah,NJ, p. 28-29.
  Листа почетних симптома
 Листа повезаних Интернет УРЛ-а
 Листа за евалуацију

Насловна страна ПКК нема неку строгу форму, али треба да садржи датум кад је
план написан и датуме када су вршене ревизије.

Увод који обично пише директор, односно главна особа у компанији (или, по
његовом одобрењу, ПР практичар) треба да стави до знања запосленима да ПКК
схвате озбиљно. У њему се наглашава важност овог документа и погубност
могућих последица ако се план не поштује.

Листа упознатих лица има форму јемства и потписују је сви запослени задужени
за кризне ситуације као и кључни руководиоци, чиме потврђују да су прочитали
план и да су спремни да га примене

Датуми за пробе за све врсте криза се уносе, с тим што се кризе које могу нанети
највише штете или оне чије је догађање највероватније, увежбавају најмање једном,
односно два пута годишње. Увежбавање плана за било коју врсту кризе корисно је
чак и ако је криза која се догоди различита.

Сврха и циљеви детаљније објашњавају политику организације у односу на њене

јавности. У оквиру овог одељка може се, на пример, рећи: У случају кризе у
односима са медијима нагласак ће бити на искрености и отворености". Циљеви
представају одговоре на питање "шта мислите да ћете постићи овим планом?" Они
не треба да буду превише тешки за остваривање ни превише бројни. Тако, на
пример, компанија може поставити следеће циљеве:
1. да у медијима буде виђена као компанија која брине о својим купцима и
запосленима
2. да обезбедни да све комуникације буду тачне и прецизне

Листа кључних јавности треба да обухвати све јавности, интерне и екстерне, са

којима организација мора да комуницира током кризе. Ове листе наравно варирају
од једне до друге организације, тако да могу да укључе следеће јавности (као и
неке друге):
 чланови управног одбора
 деоничари
 финансијски партнери
 инвеститори
 лидери локалне заједнице
 купци
 клијенти
 снабдевачи
 продавци
 суседи
 конкуренција
  кључни руководиоци
 запослени
 медији
 синдикалне вође
 пензионери
 представници власти (града, државе, федерације)

Иако све јавности не треба да буду нотиране у свакој кризи, листа кључних
јавности треба да буде исцрпна. Лакше је у тренутку кризе елиминиати непотребне
јавности, него се у стресним условима кризе присећати свих битних јавности.

Јавности се могу поделити у следеће категорије:

Моћне јавности - људи који имају моћ и овлашћења да доносе одлуке као што је
борд директора, акционари, инвеститори, и кључни руководиоци. Обавештавање
ове јавности је приоритет.
Функционалне јавности - људи који омогућавају да организација ради: запослени,
синдикати, снабдевачи, продавци, потрошачи и добровољци (у непрофитним
организацијама)
Нормативне јавности - људи који деле исти систем вреднсти на коме почива
организација која је у кризи: трговинске коморе, професионалне организцације и
удружења и конкуренција.
Дифузне јавности - људи који су индиректно повезани са организацијом која је у
кризи: медији, суседи и друге територијалне и сличне групе у локалној заједници.

Да би се обавестиле јавности потребн је осмислити систем за контактирање са

сваком од јавности и описати га у ПКК. За интерну јавност многе компаније
користе ланчану процедуру (као нпр. телефонско дрво у коме је једно лице
задужено за обавештавање других). Лице које сазна за кризу прво обавештава
руководство организације, шефа за односе са јавношћу, као и шефове оних сектора
којих се криза по својој природи (до)тиче. Ланац мора бити јасан и без грешака, чак
и у случају да су нека лица недоступна.

За сваку јавност се морају одредити адекватна средства за обавештавање. На

пример, саопштење за штампу је примерено за информативне медије, али не и за
друге јавности.

Чланови Управног одбора се често обавештавају телефоном или факсом, односно

електронском поштом. Медији се огу обавештавати телефоном, факсом, путем
конференција за штампу, e-mailom, или саопштењем за јавност. Остали начини
обавештавања укључују телеграме, личне обиласке, писма, огласе, билборде и
састанке.
 м е т о д к о м у н и к а ци ј е

телефон e-mail писмо огласна лична

куриром посета
табла
запослени Д. Смит Д. Смит
ј
а
в руководио Џ. Лоу Џ.Лоу
н ци
о
клијенти Е.Браун
с
т
и електронс И.Стоун И.Стоун
ки медији

дневне А.Грин
новине

У циљу формирања тима за кризно комуницирање потребно је извршити пажљиву

селекцију. Руководилац тима је обично (мада не увек) руководилац службе за
односе са јавношћу који је одговоран за: комуникацију са највишим
руководиоцима, доношење одлука, писање или одобравање значајних изјава,
обавештавање осталих чланова тима за кризно комуницирање.

Помоћник кризног менаџера преузима одговорност када менаџер није доступан.

Уколико је могуће и овај помоћник би требало да има замену. Координатор
контролне собе опрема ову просторију да нопходним намештајем и опремом,
залихама и средствима.

Остало особља из сектора за односе са јавношћу задужено је за припрему изјава и

саопштења за штампу, контактирање медијиа, и извештавање менаџера о свим
акцијама, обавештавање запослених и волонтера, градоначелника и других
званичнике, представнике синдиката.

Кризни тим не треба да буде превелик, али мора бити довољан да би посао могао
да се обави. Превише људи у тиму отежава функционисање и доношење одлука.
Чланови тима не треба да имају пренаглашен его, већ да буду тимски играчи.

Компанија треба да припреми кризни директоријум у коме су наведени сви

чланови кризног тима, кључни менаџери компаније, кључне јавности или
организације са свим подацима (имена одговорних лица, телефони, факсови,
адресе, као и контакт подаци ових лица у кућама за одмор, контакт телефони
њихових суседа и пријатеља).

Одређивање портпарола за медије мора бити веома пажљиво, будући да је ова

особа за јавност исти што и сама компанија, односно организација коју представља.

Понекад неколико особа има функцију портпарола, што је предмет полемика у

професији односа са јавношћу. Неки аутори се залажу да се у свакој кризи одреди
један портпарол, а други да се одреди неколико њих, зависно од области за коју су
стручни и и квалификовани. Тако Кетлин Фирн-Банкс препоручује да компанија
идентификује једног примарног портпарола, чиме се смањује могућност давања
противречних изјава, вредности или објашњења која се дају медијима, а с обзиром
на то да је за време кризе једногласан став важнији него у нормалним околностима.
Алтернативни гласноговорници могу се одредити у случају односно недоступности
примарног портпарола током кризног догађаја. У сваком случају права одлука
зависи о природе саме компаније и врсте кризе. Чак иако је извршни руководилац у
функцији портпарола, могуће је да он нема знања о техничким аспектима
конкретне кризе. На пример, приликом изливања нафте, неопходно је да изјаве даје
лице које се разуме у мере које треба предузети за се последице уклоне или умање.
Понекад се за порптароле позивају универзитетски професори управо због њиховог
специјалистичког знања о техничким аспектима неке кризе и кредибилитета који
имају (тзв. супортивни портпароли). Има и мишљења да извршни руководиоци као
портпароли немају кредибилитет будући да имају много тога да изгубе (углед и
функцију). Међутим, уколико дође до губитка или угрожавања живота већина
професионалаца се слаже да први човек копаније мора да буде главни портпарол.

У сваком случају треба изабрати једног, два, па чак и три резервна портпарола у
случају да првоизабрани портпарол у тренутку кризе није доступан. 16

Кризни портпарол, да би био заиста ефективан, мора заузимати одређену функцију

у компанији. То обично није шеф службе за односе с јавношћу, чак иако је он
портпарол у норалним околностима. Он се мора јасно да говори и да се концизно и
прецизно изражава, да има овлашћења да доноси одлуке, да буде доступан током
целог трајања кризе, пријемчив за око камере. Штавише, кризни портпарол мора
деловати рационално, забринуто и емпатично. Стога он своју улогу мора увежбати
пре кризе, а пре реаговања на кризу дају му се додатна упутства. Пре давања
саопштења треба да консултује правног саветника компаније.

Ако је одељене за односе са јавношћу мало (један или неколико службеника) могу
се ангажовати поуздани добровољци за неке послове, али и специјализоване
агенције за кризне односе са јавношћу. Уколико се ради о непрофитној
организацији помоћ ПР агенције може бити бесплатна, односно у форми донације.

Листа персонала за хитне интервенције и локалних званичника

Уколико се ради о катастрофи или некој другој ситуацији која захтева хитно
реаговање, потребно је контактирати са особљем из различитих служби за хитне
интервенције (полиција, ватрогасци, хитна помоћ). Ако криза погађа већи број
људи, или представља претњу за безбедност морају се контактирати и
представници власти (градоначелник, градска скупштина, регионалне и централне
власти).

Листа кључних медија (новине, телевизија, радио, информативне агенције) треба

да буде комплетна и поређана по приоритетима, будући да су, после служби за

16
Нпр. за време земљотреса у Сан Франциску 1989 прва два одређена портпарола Пацифичке
компаније за гас и електричну енергију били су на путу и на сцену је ступио трећи.
хитне интервенције и представника извршне власти, медији најзначајнија јавост
коју треба обавестити о кризи. Листа медија треба да садржи контакт информације
за јутарња и вечерња издања и недељнике.

Понекад је добро одржавати контакте са портпаролима других организација.

Наиме, ако компанија пролази кроз озбиљну кризу, заинтересоване јавности могу
испитивати порптароле у другим, са њом повезаним органзацијама. Управо стога
са њима треба одржавати контакте и имати све њихове референце. Понекад они
имају неке информације које могу бити веома значајне за управљање кризим.

Локација контролног центра за кризно комницирање мора се одредити у случају да

је стандардни пословни простор организације недоступан (оштећен, без електричне
енергије итсл.). У ПКК треба одредити неколико могућих локација, као и особље
које треба да обезбеди приступ и организује рад. На пример, ако је као резерва
локација оређен простор у фирми која је пословни партнер питања су ко даје
одобрење за коришћење просторије, код кофа су кључеви, да ли дозвола за
коришћење просторија подразумева и употребу намештаја, коришћење струје итд.).

Неопходно је сачинити потпуну листу све потребне опреме и залиха потребних

кризном тиму, медијима и представницима јавности. Она поред осталог мора да
обухвати:
столове и столице
огласне табле
класичне табле
рачунаре и писаће машине
штампаче
финске и мобилне телефоне
телевизоре и радио апарате на батерије
мапу подручја и план града
светлећа тела са батеријским напајањем
радио станице
писма са заглављем компаније, оловне и пенкала
телефонске именике
спискове лица са којима се контактира
план за управљане кризама и ПКК
храна и пиће
фотокопир машине
компле за прву помоћ
камере и филмови
генератор за струју

У банци информација треба прикупити и припремити различите документе који

могу затребати током кризе (безбедносни досијеи и процедуре, годишњи
извештаји, фотографије, историјат компаније, биографије руководства, команијске
мапе са распоредом уреда и филијала, процедре контроле квалитета, процедуре
прављења производа, табеле са подацима о компанији као што је број запослених,
количне производа, тржишта...). Комлете ових докумената треба држати на
неколико локација. Нацрти саопштења за медије се могу припремити уколико ПР
практичари могу да антиципирају типове криза и припреме изјаве у име компаније
са празним пољима у која се убацују подаци.

У условима стреса који изазива криза лако је заборавити , или пропустити да се да

права изјава и пренесу кључне поруке јавности. Када кризе нема искусни
портпароли унапред припремају информацију у којој стављају нагласак на кључне
поруке. Раније припремање кључних порука омаже да се у кризној ситуацији мисли
боље организују и јавности проследи конзистента информација. Свака порука мора
бити артикулисана, кратка, лака за коришћење и памћење. Портпарол мора лако да
искористи кључне поруке у одговору на питања. Ефективне кључне поруке
спречавају погрешно преношпење и омогућавају портпаролу да исприча своју
страну приче, као и да комфорно одговори на трик питања. Што је најваћније оне
успостављају кредибилитет за организацију која је у кризи.

Формирање компанијске веб странице са свим актуелностима о организацији које

се потом редовно ажурирају смањиће број телефонских позива и време потребно за
опоравак о кризе. Новости које се стављају на веб страницу треба да буду кратке
или детаљне, зависно од природе кризе. На пример у случају авионске несреће авио
компанија прво треба да објави да је до ње дошло. Након што се упознају породице
жртава, могу се навести и њихова имена, као и обавештења у напретку у истрази
узрока несреће. Посебно се истиче брига компаније, а јавност очекује и изјаве
највиших званичника фирме. Веб страница је идеална за истицање безбедносних
правила, мера предострожности и здравствене заштите. Ресторани могу давати
информације о томе како се нови кувари обучавају и какве су мере њихове
здравствене контроле. Веб страница није само обична огласна табла будући да она
омогућава и фидбек, односно повреатну и тиме двосмерну комуникацију.

Када се криза догоди треба претпоставити која питања ће новинари поставити

портпаролу. Репортери могу и ненамерно поставити трик питања портпаролу. али
је крајњи резултат, лош или неубедљив одговор, учинио да порптарол и његова
организација изгледају лоше. Нпр. портпаролу ресторана могу бити постављена
следеће питања:
 Искрено, зар нисте знали да ово може да се деси?
 да се пожар догодио у време паузе за ручак, колико је људи могло да погине?
 да не купујете млевену говдину од месара који је продао лоше месо другом
ресторану
 као у свим популарним ресторанима, рад овде је изузетног темпа и носи
стресове, зар не?

Листа почетних симптома, односно упозоравајућих знакова да моће доћи до кризе

мора бити део ПКК. Ако се неки од њих појавио треба га унети у план и уписати
шта је поводом тога урађено. То помаже порптаролу да одговори на питања медија
да ли је било сигнала да се ово може догодити. Нпр. близу компанијског паркинга
учестали су саобраћајне незгоде и руководство инсистира да се измене саобраћајни
знаци. Овај део ПКК мора се редовно ажурирати.

Листа повезаних Интернет УРЛ.а организација и компанија које могу имати

информације потребне током кризе укључује и описе тих података. Нпр ресторан
има УРЛ националног центра за инфектинвне болести, министарства здравља,
пољопривреде, водопривреде итсл.

Образац за евалуацију је значајан пошто је евалуација кључни корак у припреми

ефективног ПКК. Као процена он помаже у одређивању онога што је било добро и
оног што није функционисало. Такође помаже у спречавању будућих криза и
прављењу планова за поступање у кризним ситуацијама, указујући на то шта у
ПКК треба изменити. Он треба да буде на крају ПКК за каснију дистрибуцију
унутрашњој јавности ради попуњавања.

Krizni menadžment – Odnosi s javnošću (PR)

Linda S. Ashcroft
Poslovni fakultet, Univerzitet Džon Murs u Liverpulu, Velika Britanija

Efektivni menadžment informacijama

Efektivni menadžment informacijama od vitalnog je značaja za delovanje većine

organizacija. Još pre puno godina Vels je rekao: "Bez adekvatne komunikacije, u
organizaciji će brzo doći do zastoja" (Wells, 1978). Nedavno je Bejkvel istakao sledeće:
"Komunikacija je garancija dobrog menadžmenta (Bakewell, 1997). Dobra komunikacija
nerazdvojna je od efektivnog menadžmenta informacijama. U slučaju krize, efektivni
menadžment informacijama ima još veći značaj, onda kada šteta koja je nanesena ugledu
organizacije može za rezultat da ima tešku štetu u poslovanju.

Danas nisu samo privatne kompanije te koje moraju da vode računa o poslovnom imidžu.
Sada i vlade, javne službe, javna dobra, lokalne vlasti, dobrotvorna udruženja, trgovinski
sistemi i bezbroj drugih institucija i neprofitnih tela zavise od izgrađenog poslovnog
imidža u komercijalnom sektoru.

Ugled (reputacija)

Reputacija organizacije je podjednako važna kao i bilo koji drugi organizacioni resurs, i
mnoge organizacije imaju neki oblik kriznog plana čija je svrha da zaštiti tu reputaciju u
slučaju da nešto pođe naopako. To su slučajevi u kojima je efektivni menadžment
informacijama (kontrolisanje komunikacija) veoma važan – i uvek složen.
Nedavne krize

Razmatranje nekih od nedavnih kriza ilustruje kako su loš menadžment informacijama i

loša komunikacija imali katastrofalne posledice.

Kada je došlo do kraha Baringsa, oni su prvo loše sproveli objavljivanje informacija,
zatim su izgubili kontrolu nad celom pričom, što je sve za posledicu imalo to da su ispali
neozbiljniji nego što je to bilo potrebno i da su pretrpeli ozbiljnu štetu po svoj ugled. U
slučaju krize, saopštavanje istine donosi prednosti. Upiranje prstom na Lisona i isticanje
da upravni odbor nije znao šta on radi, nije zvučalo istinito, a takođe je bilo i jasan znak
nedostatka kontrole od strane menadžmenta. U slučaju kriza nema mesta nagađanjima, a
izgleda da je upravo to učinio predsednik Baringsa, Piter Barings, svojom teorijom zavere
koja je objavljena na naslovnoj strani Financial Times-a 1995., a koja je ličila na pravu
farsu. U toj fazi Barings je izgubio svaku kontrolu nad pričom. U ostale greške koje je
počinio Barings spada i njegov "napad" na Banku Engleske, i njegova nesposobnost da
da odgovor kada je javnosti iznesena sugestija da se Barings nije razumeo u tržište
derivata.

U izobilju skorašnjih kriza, strahovanja za zdravlje su privukla dosta medijske pažnje, što
je za posledicu imalo bes javnosti koji je podgrevan strahom. Najveća zabrinutost za
zdravlje, tzv. BSE kriza "izazvana je ne toliko samim BSE, već pokušajima da se on
objasni" (Brooke, 1996), drugim rečima, nedelotvornim menadžmentom informacijama i
slabom komunikacijom. Još na samom početku, pre nego što je kriza počela nedeljama da
preokupira štampu, Obzerver je to nazvao "PR katastrofom". Prva i široko prepoznata
greška bila je odluka vlade da saopšti vezu između BSE i CJD (Croitzfeuld-Jacob's
Disease – Bolest ludih krava), a da pri tom nije imala akcioni plan kako sa tim izaći na
kraj. Druga greška je bilo upiranje prstom na stručnjake. U ovom slučaju stručnjaci nisu
uspeli da ostvare konsenzus, vlada je oklevala, a mediji su započeli svoju sopstvenu
raspravu, što je sve donelo još više neizvesnosti. Nagađanja su eskalirala. Očigledno je da
je McDonald's razumeo potrebu da se u slučaju krize brzo reaguje – oni nisu uopšte
gubili vreme, već su odmah preduzeli mere da zabrane britansku govedinu, i da se to
stavi do znanja javnosti. "Bio je to klasičan primer kriznog menadžmenta – usvajanje
principa "što je sigurno, sigurno je"... U kriznoj situaciji, shvatanje potrošača je ono što je
istinito" (PRWeek, 1996).

Savetnik u oblasti kriznih komunikacija, Majkl Blend rekao je: "Dodatni element krize je
to što javnost vrlo brzo dobija nejasnu opštu sliku o tome šta se desilo... Shodno tome,
cepidlačenje oko toga da li je McDonald's reagovao ishitreno ili previše cinično, ili da li
je britanska govedina zaista opasna, vrlo brzo će biti zaboravljeno. Jedino što će preostati
u podsvesti javnog mnenja biće ideja da McDonald's ne prihvata bilo kakav rizik po
zdravlje svojih potrošača – a to je zaista najbolji utisak koji neko može da ostavi kod
svojih potrošača."

Čak i da su se sledila sva osnovna uputstva kriznog menadžmenta, ipak bi došlo do

poteškoća. Međutim, slab menadžment informacijama i loša komunikacija u ovoj krizi su
rezultovali ozbiljnom štetom po poverenje javnosti u britansku govedinu, poverenje
javnosti u vladu i domino efektima u Evropi i ostatku sveta.

Ima i drugih primera kriza koje su nastale zbog zabrinutosti javnog mnenja za zdravlje.
Zvanično upozorenje da određeni tipovi oralnih kontracepcijskih sredstava udvostručuju
mogućnost stvaranja krvnih ugrušaka, izazvalo je paniku miliona žena. Ove žene su
smesta kontaktirale domove zdravlja i klinike za planiranje porodice – i to je bio način na
koji su mnogi doktori saznali za ovu krizu. Vlada nije uspela da upravlja informacijama
niti da kontroliše komunikaciju. Ne postoje dokazi da je postojao isplaniran odgovor na
informacije koje su bile zasnovane na izveštaju. Uopšte nije bilo očekivanja reakcije na
vladino saopštenje. Pre izdavanja saopštenja, lekari nisu bili informisani, a ključni ljudi
nisu bili uključeni. Od početka je trebalo da bude planirana akcija kojom bi se povratilo
poverenje ljudi.

Još jedan slučaj kada su uznemireni ljudi hitno kontaktirali doktore za savete, dogodio se
kada je izdato saopštenje u vezi ftalata u mleku za bebe. Ni ovog puta zdravstvenim
radnicima nisu bile prosleđene neophodne informacije, kako bi mogli da savetuju
uznemirene roditelje. Da sve bude još gore, Ministar zdravlja dao je nadmene izjave u
vezi sposobnosti javnog mnenja da razume naučnu pozadinu problema. "Njihovi strahovi
mogu biti iracionalni, ali bez obzira na sve, to su strahovi koji istinski postoje, i tim
ljudima je potrebno povratiti povrenje i dati im pravi savet, a ne treba im podrugljivi
smešak od strane ministara" (PRWeek, 1996). Vlada nije uspela da iskoristi sve
informacije koje su joj bile na raspolaganju, i da nadzire objavljivanje informacija kroz
jednu kontrolisanu komunikaciju.

Šteta reputaciji jedne organizacije može vrlo lako biti pričinjena i neozbiljnom opaskom
(komentarom); npr. deonice Ratnera doživele su kolaps zbog neuviđavne šale Izvršnog
direktora. U vreme krize, efekat neozbiljnih komentara ili uobičajenih fraza može jako da
pogorša situaciju. Komentar predsednika Eurotunela, kojim je požar opisao kao
"neprijatan incident", a zatim nekoliko sati kasnije kao "ozbiljan incident" je dokaz
slabog menadžmenta prilikom saopštavanja informacija, što je za posledicu imalo utisak
da se strahovanja vezana za bezbednost ne uzimaju ozbiljno. Direktor za krizni
menadžment u kompaniji Hil i Noulton, Dejvid Brocen, dao je komentar da su oni dobro
postupili u nastojanju da incident ostane pitanje bezbednosti i teretnog transporta, ne
dozvoljavajući da Le Shuttle bude umešan. Ali: "Da sam ja bio njihov PR menadžer,
pozvao bih medije, pokazao bih im šta se desilo i zašto. Pokrenuo bih nezavisnu istragu
po pitanju nalaza te istrage. Takođe bih izvršio pregled svih transportnih sredstava, kako
bih uverio sve putnike da je njihova bezbednost vrhunski prioritet."

Osnovna pravila

Iz prethodnih primera jasno se može izdvojiti nekoliko osnovnih pravila. Pre svega,
značaj koji ima saopštavanje istine. Zatim, umesto prepuštanja medijima da nagađaju,
upotrebite medijsku mrežu kao priliku da pošaljete svoju poruku. Ne ostavljajte mesta
nagađanjima – "Ako ne možete da im kažete nešto, onda im recite zašto ne možete da im
to kažete" (PR Journal, 1995).
Odgovarajuća izvinjenja

Možda u ovom trenutku treba spomenuti još jedno osnovno pravilo, a to je potreba da se
odmah izvinite kada to situacija nalaže. Ser Džeremi Morz, bankar i bivši predsedavajući
Instituta bankara, ističe da se skoro uvek isplati da se što pre izvinite iako ovo može
organizaciju dovesti u položaj da bude okrivljena za nešto što nije njena greška, i kaže:
"Bez obzira na to, postoje dva glavna razloga zašto je ovo ispravno učiniti. Prvi razlog je
spoljašnji, javno mnenje više poštuje pravovremeno izvinjenje od izvinjenja koje dolazi
nakon dužeg perioda izbegavanje medija i ćutanja. Drugi razlog je unutrašnji,
pravovremeno izvinjenje dopušta menadžerima da rešavaju probleme mnogo efektivnije
nego kada uporno zadržavaju stav prema javnosti, da je sve u redu, da nema problema."

Ipak, Blek (1993) ističe, da ako je prisutan advokat može se javiti pritisak da se ne
izražava naklonost, i to se ne bi protumačilo kao nagoveštaj da je kompanija spremna da
preuzme odgovornost: "Advokatima treba staviti do znanja da će posledice po kompaniju
u slučaju izostanka komunikacije i izražavanja simpatija, praktično govoreći, sigurno biti
mnogo gore nego u slučaju kada se usvoji načelo otvorenosti, potpunosti informacija i
njihovog slobodnog davanja."

Brzina medijske propraćenosti

Od vitalnog je značaja razumeti brzinu kojom mediji izveštavaju zbog novih tehnoloških
dostignuća. Ne samo da se novinarske priče mogu proslediti pomoću mobilnih telefona i
poslati faksom iz automobila, već se one takođe mogu poslati iz helikoptera i proslediti
preko satelita. Takođe, slike se mogu snimiti digitalnim kompjuterizovanim kamerama i
zatim poslati preko telekomunikacionih linija.

Kada je Greenpeace izveo svoju akciju visokog profila, suprotstavljajući se potapanju

Brent Spar naftne platforme, oni su ne samo postavili informacije na Internet, već su i
izvestili da raspolažu sofisticiranom opremom za snimanje iz vazduha i da platformu
nadziru pomoću satelita, tako da su mogli da obezbede svoj sopstveni VNR usmeren na
plasiranje vesti (Nicholas, 1996).

Ovo znači da je malo verovatno da će doći do vremenskog zastoja između izbijanja krize
ili incidenta, i izveštavanja medija o njima. Ovo naglašava potrebu da se u slučaju kriza
brzo reaguje, i da se svi učesnici smesta obaveste o akcijama koje ste preduzeli.
"Efektivno komuniciranje sada se sve češće shvata kao postupak koji je od jednakog
značaja kao i ispravan pristup problemu" (IPR Journal, 1995). Štaviše, mediji se
međusobno nadmeću i "gladni" su priča koje zaslužuju da se nađu u vestima. Generalno
govoreći, loša vest privlači više pažnje i izaziva veću senzaciju. Ako trenutna informacija
nije dostupna, ovo ostavlja mesto za spekulativne priče.

Specijalistička obuka za krize

Organizacije koje su uspešno izašle na kraj sa krizama, su za njih bile dobro
pripremljene, a njihovi planovi su prethodno bili testirani. Sada ima dosta kompanija koje
nude specijalističku obuku za odnose sa medijima u slučaju kriza, u koju može biti
uključena obuka prilagođena pojedinačnoj organizaciji, uključujući simulacije. Majkl
Blend iz kompanije Michael Blend Communications, ne sumnja u vrednost simulacionih
vežbi: "Čak i kompanije sa veoma dobrim kriznim procedurama uvek otkriju da je nešto
pogrešno ili da nešto nedostaje, kada izvedu simulaciju." Pripreme podrazumevaju
identifikovanje onih kriza koje se verovatno mogu desiti organizaciji, što je predviđanje
potencijalnih kriza. Ovo se odnosi na issues management.

Issues management

"Kod većine britanskih rukovodilaca, izraz issues management stvara slike razlupanih
tankera koji tonu u vir sačinjen od nafte koju su ispustili...". Issues menadžment je
poslednji američki uvoz, koji je još uvek dosta nejasan kad je u pitanju njegova razlika u
odnosu na krizni menadžment. Prisutno je mnogo sličnosti, pa izgleda da je glavna
razlika između kriznog menadžmenta i issues menadžmenta u vremenskoj dimenziji.
Pošto se problem može razviti u ozbiljnu krizu, razmišlja se u pravcu kako izbeći, a ne
kako rešiti katastrofu, tako što se traga za problemima koji mogu narasti tokom
određenog perioda – razmatranje problema.

Priprema/obuka za krizni menadžment

Uputstvo za krizni menadžment

Na priručnik za krizni menadžment se često gleda kao na važan deo pripreme. On može
postaviti uputstvo ko će se čime baviti i uputstvo o uspostavljanju kriznog štaba. Ipak, da
bi bio praktično upotrebljiv on mora da bude izričito orijentisan na korisnika i što je
moguće koncizniji.

Spisak stavki (checklist) koje treba proveriti u slučaju krize

Purdom (1995) postavlja sledeći spisak:

 Identifikujte menadžere koji će ući u sastav tima za rešavanje krize. Odredite

glasnogovornika i postarajte se da svi budu obučeni.
 Postarajte se da brojevi telefona za kontakt van radnog vremena sa rukovodiocima
budu dostupni prisutnom osoblju, uključujući i one koji noću dežuraju.
 Postavite kontrolnu sobu izdvojenu od prostorija u kojima se odvija svakodnevno
poslovanje. Obezbedite računarsku opremu, TV i radio aparat koji će tamo biti
dostupni.
 Vežbom se postiže savršenstvo. Viši menadžeri treba da prorade simulaciju krize,
uključujući i postupanje sa medijima kada su izloženi pritisku.
  Ne zaboravite da obučite pomoćno osoblje. Često pozive prvi primaju ljudi iz
službe za odnose sa potrošačima, sekretarice ili ljudi koji su zaduženi da
prosleđuju telefonske pozive.
 Razmotrite aranžmane za prijem velikog broja telefonskih poziva. Kompanije
koje se bave naručivanjem putem telefona, mogu pružiti konsultacije i podršku u
ovoj oblasti.
 Nemojte krizni plan držati poverljivim i dostupnim samo grupi odabranih
menadžera. Celokupno osoblje treba da bude upoznato sa procedurama za slučaj
krize, bilo da je u pitanju neka materijalna nesreća ili medijska "opsada".

Telefonske linije

Stavke na ovoj listi su validne i značajne. Na primer, tokom medijske halabuke u vezi
požara u tunelu Lamanš, kako je moglo da se efektivno upravlja protokom informacija ka
medijima sa samo 20 telefonskih linija na 8.000 poziva?

Glasnogovornici

Veoma je bitna stavka koja se odnosi na postavljanje glasnogovornika i obezbeđivanje

njihove obuke. Podjednako je važno postarati se da budu "naoružani" pravim
informacijama pre nego što izađu u javnost, i da su im te informacije poznate i da mogu
lako njima baratati. U obuku u kućnim uslovima uvek treba uključiti video snimke, da bi
ljudi postali svesni svojih loših navika i govora tela – koji može preneti sasvim drugačiju
poruku od onoga što je rečeno naglas.

Prenošenje poruke

Da biste bili sigurni da je glasnogovornik dobro pripremljen, on/ona mora znati šta da
kaže i kako to da kaže. Ovo podrazumeva dobro poznavanje predmeta, naročito ključnih
oblasti i teških pitanja, i ako je moguće prethodno uvežbavanje celokupne procedure.
Poruka treba odmah da bude istaknuta, kao i jednostavna i jasna, uz korišćenje
jednostavnih, uobičajenih pojmova i izbegavanje žargona. Sve laži i neistine moraju se
smesta demantovati. Ako ne budu demantovane, snaga medija može učiniti da izgledaju
kao istine.

Obučavanje pomoćnog osoblja

Veoma je važna stavka koja je istaknuta, o obučavanju pomoćnog osoblja, pošto su oni u
"prvim borbenim redovima", i oni su ti koji će najverovatnije prvi primiti poziv. Vudkok
komentariše da danas mnogi eksperti veruju da je potrebno da svi u organizaciji budu
upoznati sa kriznim menadžmentom. Ona veruje da obuka ne treba da bude teška.

To može biti učinjeno kroz sistem menadžmenta pojedinih faza, praćenih mesečnim
brifinzima tima koji objašnjavaju funkcionisanje sistema kriznog menadžmenta, uz
deljenje kartica na kojima su uputstva šta treba i šta ne treba raditi, kao i važni telefonski
brojevi za slučaj hitnih situacija.

Međutim, ovo vodi do tačke u kojoj nije dovoljno samo preduzimanje detaljnih
razmatranja problema, kako bi se izbegla nesreća – ako imate efikasan set "kućnih
pravila" sa kojima je upoznato celokupno osoblje, mogu se izbeći manje krize koje mogu
da narastu u nešto mnogo ozbiljnije.

"Kućna pravila"

Kada gradite strategiju odnosa sa javnošću, neophodno je uspostaviti set "kućnih pravila",
po mogućnosti sadržanih u priručniku za osoblje. Ovaj jasan skup pravila mora razjasniti
ko sme, a ko ne sme da daje izjave za medije u bilo koje vreme – ne samo u vreme kriza.
Na ovaj način može se izbeći tip krize koji se dešava kada član osoblja koji ne zna
činjenice o nekoj stvari daje izjave za medije. Ovo može biti osoblje bilo kog nivoa – ne
samo čistači, sekretari i šaltersko osoblje, već i menadžeri na višim pozicijama u
organizaciji. Čak i kada član osoblja poznaje sve činjenice u vezi situacije, to ne znači da
on/ona ima odgovarajuće komunikacione sposobnosti da bi preneo informaciju medijima.

Nakon što ste uveli ovo pravilo, neophodno je zatim da se postarate da članovi osoblja, a
naročito osoblje "u prvim redovima", znaju šta da kažu u slučaju da im se obrate mediji.
Navođenje fraza kao što su "bez komentara" ili "nisam ovlašćen da dajem odgovore" vodi
samo u nagađanje i može biti vrlo štetno. Svi zaposleni bi trebalo da odgovore frazom
kao što je "uputiću vas na PR menadžera, koji će znati da vam kaže pojedinosti". Ovo
jako dolazi do izražaja u kriznim situacijama. Majkl Blend u vezi toga kaže: "Mnogi PR
planovi polaze od vrlo naivne pretpostavke da će novinari ići samo u sedište kompanije
ili da će ljudi iz sedišta kompanije nekim čudom stići na vreme na mesto na kome se
kriza odvija. Ako ljudi koji se nalaze na licu mesta nisu obučeni i govore "ne možemo da
komentarišemo" ili "ta odluka je u nadležnosti ljudi u sedištu kompanije", odnosi sa
medijima će početi da se raspadaju još u startu."

"Nezvanično"

Mnogi članovi osoblja u organizaciji neće znati na šta pripadnik medija misli ako od njih
zatraži "nezvaničnu" informaciju. Zapravo, čak i kada je u pitanju iskusno PR osoblje, ne
postoji čvrsto i jasno pravilo o tome šta to znači "nezvanično". To može značiti puno
različitih stvari. Može značiti neku vrstu zabrane koja ističe u nekom neodređenom
trenutku u budućnosti. Može značiti nešto što je citirano, ali nije javno pripisano osobi
koja je to izjavila. Može značiti da to uopšte neće biti upotrebljeno (objavljeno). Jedini
koji znaju odgovor na ovo pitanje su novinari i njihovi izvori informacija. Upravo je zbog
toga važno da predstavnik organizacije ima sa novinarom odnos koji je izgrađen na
poverenju. Jer ako nije tako, može se desiti da oni neće imati isti odgovor na ovo pitanje
(PR Week, 1995). U slučaju krize, biće ostvaren kontakt sa određenim brojem
predstavnika medija koji je veći od broja onih sa kojima je uspostavljen dobar poslovni
odnos.
"Nezvanične" izjave su komplikovana oblast. Odbijanje da se da bilo kakva nezvanična
izjava može prisiliti novinara da se obrati nekom drugom izvoru koji nije dobro
informisan, i koji će novinaru dati informacije koje će pričiniti štetu ili izazvati
negodovanje javnosti. Takođe je opasno dati informaciju, a kasnije je poreći kada ona
bude objavljena. Komisija za pritužbe na rad medija (u Velikoj Britaniji) ne poseduje
nikakve posebne smernice kada je u pitanju korišćenje nezvaničnih informacija, i samo se
poziva na "moralnu obavezu" da zaštiti poverljive izvore. Toni Lojns, izdavač i urednik
britanske Press Gazette, rekao je: "Opšte je pravilo da ako razgovarate sa novinarom,
računajte da je to zvanično". Novinare koji traže "nezvanične informacije" treba pitati na
šta to oni tačno misle.

Simultana komunikacija sa celokupnom javnošću

Ako se uprkos najboljim planovima da se izbegne, kriza ipak dogodi, važno je

"obezbediti da celokupna komunikacija bude usmerena ka čitavom auditorijumu, a ne
samo prema medijima, uz postojanje odgovarajućih linija za komunikaciju ili osoblja
koje odgovara na pitanja" (Haywood, 1994). U svetlu brzine kojom mediji izveštavaju,
uzemireni građani mogu blokirati telefonske linije svojim pozivima, kao na primer u
krizama u vezi zdravstvenih strahovanja koje su ranije pomenute. Trebalo bi pripremiti
zasebne telefonske linije sa obučenim osobljem, u isto vreme kad se informacija
saopštava medijima, a istovremeno bi informaciju trebalo simultano proslediti drugim
stranama koje će verovatno biti kontaktirane od strane javnosti. Rouzmari Bruk, bivši
predsednik IPR, veruje da se ne pridaje dovoljno značaja onim komponentama kriznog
planiranja koje se odnose na davanje odgovora preko telefona. Ona ističe da ako veliki
broj ljudi zahteva neposrednu informaciju, malo je verovatno da će unutrašnji resursi
uspeti da izađu na kraj sa velikim obimom poziva, osim tamo gde je telemarketing
sastavni deo plana (Dowman, 1997). Uporedo sa efektivnim menadžmentom
informacijama prema medijima, moraju biti urađena i rešenja za efektivni menadžment
informacijama prema svim zainteresovanim stranama, uključujući članove javnog
mnenja.

Теорије кризног комуницирања

Професионалци за ОСЈ пре и за време кризе треба да знају зашто морају да користе
различите стратегије и тактике и које од њих су успешне. Ово објашњавају теорије
ОСЈ, али је, нажалост, мали број менаџера за ОСЈ свестан којих теорија се држе или
би требало да се држе. Теорије кризног комуницирања у основи објашњавају зашто
су неке технике и тактике успешне или неуспешне, да ли ће оне радити у
случајевима будућих криза и како се те технике могу подесити да дају жељене
резултате.

Како ова професија буде сазревала, биће више теоретичара и фонда знања о
постојећим теоријама и о томе како се оне уклапају у оквире програма ОСЈ.

J. Gruning & L. Gruning

Већина теорија кризног комуницирања заснива се на теорији изврсности (excellence
theory) коју су поставили Грунинг и Хант, а каснје развили Грунинг и Грунинг. У
основи ове теорије су врсте пракси односа са јавношћу које се називају
"моделима". Четири модела која су дефинисали Грунинг и Хант представљају алат
за класификовање врста односа са јавношћу које могу практиковати појединци и
организације.

Модел 1 - Публицитет у коме је менаџер за ОСЈ заинтересован за то да његова

организација или производ постану познати. Они могу користити истинита или
неистинита саопштења. Дозвољене су неистине, обмане, полу истине, непотпуне
истине уз слоган "сваки публицитет је добар публицитет". Ради се о једносмерној
комуникацији од организације ка јавностима без истраживања ефеката и фидбека.
Како практичари постају професионалци ова пракса се све више напушта.

Модел 2 - Јавно иформисање карактерише га настојање да се информације преносе

на новинарски начин. Истинитост, је за разлику од првог модела, важна- Примери
овог модела су владине агенције и компаније које само издају саопштења за
штампу. И овај модел комуницирања је једносмеран а могућа је извесна евалуација
као што је истраживање читаности и бројање написа у шампи. Најчешћи је у
корпорацијама

Модел 3 - Двосмерни асиметрични модел (модел научног убеђивања) користи

теорије друштвених наука и изстраживања као што су анкете и друге методе које
помажу да јавност прихвати стајалишта и ставове органиације. Постоји одређени
фидбек, али се организација не мења као резултат овакве комуникације. Основни
став је да је организација у праву и да јавност треба да прихвати њена виђења.
Пример је летак којим се јавност информише о новој политици.

Модел 4 - Двосмерни симетрични модел (модел узајамног разумевања) у коме је

стручњак за ОСЈ практично посредник између организације и њених јавности. Он
настоји да између њих оствари дијалог, а не монолог као у другим моделима. To je
вишесмерни комуникацијски процес у коме се повратне поруке примаоца користе
да би се продубило разумевање и разрешили конфликти између пошиљаоца и
примаоца порука, чак ако процес изискује и промену става и понашања пошиљаоца
поруке. Истраживања и теорије друштвених наука се користе на да би се убедило,
већ да би се олакшала комуникација. Овај модел се све чешће примењује у
комуникацији организација са појединим публикама (запослени у организацији,
финансијери, удружења грађана, власти, медији). Сматра се да су програми ОСЈ
засновани на овом моделу најбољи. Заснивају се на слушању, преговарању,
погодби, компромису. Организација зна шта јавност жели, а јавност разуме потребе
и жеље организације.

Наведена класификација није сасвим прецизна, будући да нека оганизација може

практиковати и модел 2 и модел 4
J. Gruning & Repper полазе од две претпоставке: 1. да је већа вероватноћа да ће
односи са јавношћу бити квалитетни и да ће допринети ефективности организације
уколико су интегрални део процеса стратешког менаџмента у ораганизацији и
уколико се њима управља стратешки 2. односима са јавношћу се управља
стратешки уколико они идентификују стејкхолдере (разврставају различите
активне публике из категорије стејкхолдера) и разреше проблеме настале из
интеракције организације и јавности кроз програме симетричне комуникације у
раној фази настанка и развоја проблема. Ове претпоставке значе да добри програми
односа са јавношћу, као и добри програми кризног комуницирања имају следеће
каратеристике:
1. руководилац одељења за односе са јавношћу је важан део топ менаџмента
организације
2. програми су дизајнирани да изграде односе са свим стејкхолдерима
3. истраживањем се идентификују стејкхолдери и утврђује њихов редослед по
важности
4. у ходу се развија план односа са јавношћу за сваку категорију кључних
стејколдера чиме се криза некад може предупредити или барем умањити
5. кроз сегментацију односи са јавношћу разбијају велику публику у мање
подпублике са којима се може ефективније комуницирати о проблемима.
Ове мање јавности су често активне и траже информације
6. управљање опасностима у окружењу (issues management) је често део
двосмерног симетричног програма који најбоље спроводи одељење за
односе са јавношћу.17 У управљању опасностима одсек за ПР антиципира
проблеме који потенцијално могу прерасти у кризу и рангира их по
потенцијалној штети коју могу нанети компанији, развијајући и
имплементирајући стратегије и тактике којима се та вероватноћа смањује

Marra је у покушају да изгради и евалуира модел оптималних кризних односа са

јавноћу, сугерисао да организације развију теоријски заснован ПР кризни програм
који би омогућио практичарима да идентификују које варијабле могу да се подесе
да би план кризног комуницирања функционисао и које варијабле, ако се не подесе,
могу план учинити неефикасним. Он сматра да ова знања омогућавају ПР
практичарима да још пре кризе знају шта ће функционисати, а шта не. Помоћу
следећих хипотеза он утврђује стратегије и технике заједничке за одговарајуће
реаговање на кризу:
1. органзација која има развијене и јаке однос са својим кључним јавностима у
време пре кризе, доживеће мања финансијска, емоционална и перцептивна
оштећења, од оне чији односи са кључним јавностима су пре кризе били
слаби.
2. организација која користи двосмерну симетричну кризну комуникацију биће
мање оштећена кризом од организација које користе моделе 1, 2 и 3, или
користи ћутање као одговор на кризу.

17
Иако се овом врстом управљања често баве одељења за јавне послове или за комуникације
компаније, која су често одвојена од одељења за односе са јавношћу, теорија Грунига и Репера не
саветује ово одвајање.
 3. организација која успостави и практикује континуирану активности
комуникације везане за ризик и припреми план кризног комуницирања пре
саме кризе, имаће јаче везе са кључним јавностима, користиће двосмерну
симетричну кризну комуникацију и претрпеће мање штете
4. организација са идеологијама комуникације које подржавају, подстичу и
фаворизују припреме за кризни менаџмент, планове и акције кризних
комуникација и двосмерну симетричну комуникациону праксу биће мање
оштећене кризом

Fearn-Banks предлаже још две карактеристике:

1. организација која кроз инвентар криза антиципира прецизно типове криза
имаће мање губитке
2. она организација која одржава репутацију да води "поштену и отворену"
политику према стејколдерима и информативним медијима

Стратегије кризог комуниирања

Организације користе различите стратегије у комуницирању током кризе. Нпр

команија може негирати одговорност, избегавати одговорност, правити исправке,
изазивати сажаљење и симпатије, да би добила подршку стејкхолдера. С друге
стране организација може напасти онога ко је оптужује. У том случају кризни
менаџер ће се супротставити појединцу или групи који тврде да криза постоји.
Остали стратешки избори који се могу корисити су оправдавање - организација
покушава да минимизира видљиву штету која је повезана са кризом, и принудне
акције - организација настоји да поправи штету узроковану кризом или предузима
мере да спречи понавање кризе.

Стратегије кризног комуницирња

У моменту када организација препозна предстојећу опасност, сагласно Чејс-

Џонсовом моделу кризног менаџмента прво треба извршити анализу да би се
утврдио извор опасности и њен интензитет, односно разорни потенцијал. Као
основа за даље деловање служи испитивање ставова и мњења утицајних група и
појединаца о опасности, као и снимање актуелног положаја организације (тј.
предности и недостатака применом SWOT анализе). После тога следи одлука о
томе како реаговати на кризу, односно коју од три опште могуће стратегије
применити.
 Анализирање
опасности

Истраживање мњења
утицајних група и
појединаца

ПРЕДВИЂАЊЕ SWOT анализа Стратегија

КРИЗЕ организације реактивног одговора

Стратегија
Избор модела прилагођавања на промене

Стратегија динамичког
Израда програма
одговора на промене

Чејс Џонсов модел кризног менаџмента

Regester M, Larkin, J, (eds) Risk issueas and crisis management,
Clays Ltd:St Ives, 1998

Стратегија реактивног одговора на промене резултат је неспремности организације

да промени рутински (дотадашњи) начин деловања, при чему се не схвата да су
односи са јавношћу неизбежни, али и веома важни за дугорочни опстанак
предузећа.

Стратегија прилагођавања на промену заснива се на отворености организације у

смислу прихватања промена и прилагођавање њима, уз јасну свест о томе да су
односи са јавношћу неизбежни, при чему организација настоји да увери јавност да
контролише ток догађаја.

Стратегија динамичног одговора на промену подразумева да организација предвиђа

реаговање јавности на кризу и на основу тога планира своје деловање и понашање
у савладавању кризе, уверена да сама може битно утицати на ток кризе у јавности.

Након опште одлуке о начину реаговања организације на кризу приступа се изради

стратегије кризног комуницирања која подразумева усклађивање свих ресурса ради
остваривања постављених циљева. Стратегија представља основу плана кризног
комуницирања.

Као пет најчешће примењиваних стратегија у пракси предузећа Божидар Новак

наводи следеће:

1. стратегија признања - организција признаје своју кривицу за настанак кризе и

посредно или непосредно "моли" јавност за још једну прилику. Препоручује се јер
се њоме често постиже успех и придобија наконост јавности која "опрашта
покајнику". Некад се наводи да није реч о грешки већ о несрећном случају и често
се ови догађаји упоређују са сличнима који су се одиграли у другим
организацијама или чак државама. Након признања грешке или пропуста обично
следи понуда одштете жртвама, а нису ретке ни консеквенце према одговорним
лицима и групама (смене руководилаца, отпушање радника, промена Управног
одбора). Извињење се скоро увек исплати, мада понекад може организацију
довести у положај да буде окривљеа и за нешто што није њена грешка. Јавно
мњење више поштује благовремено извињење од онога које долази касно посе
дужег периода избегавања медија и ћутања. Поред тога, у прилог извињењу говоре
и унутрашњи разлози, односно чињеница да правовремено извињење допушта
менаџерима да решавају проблеме много ефективније него кад упорно тврде да је
све у реду и да нема проблема.

2. стратегија правне помоћи- односи се на предузимање правних мера, најчешће

тужбе преко заступника односно адвоката. Адвокати углавном не размишљају о
угледу организације (њеним представницима саветују да ћуте) већ о добијању
тужбе на суду. То није увек најбоља тактика. Наиме, тужба се, након често веома
дугих и скупих процеса, може и добити на суду, али штете од негативног
публицитета могу надмашити користи од повољног судског исхода.

3. стратегија ћутања - на питања новинара у вези кризне ситуације представници

организације одговарају "немамо коментар" или пак активно настоје да спрече
ширење вести о кризи. Стратегија ћутања се заснива на претпоставци да ће мања
перцепција кризе у јавности задржати кризу на нижем нивоу и нанети мању штету
угледу организације. Стратегија "ћути и потруди се да и други ћуте" у принципу
није препоручљива и ретко даје добре резултете.

4. стратегија повлачења и напада - Ако предузеће дође у кризу великих размера

оно обично повлачи поризвод, па га после поново уводи, али измењеног.

5. стратегија тражења ширих разлога за настанак кризе - подразумева

ослањање на виши ауоритет (струковно односно професионално удружење,
владину агенцију, независног експерта или угледног научника) који организацији
дају јавну подршку или пребацивање кривице на друге које понекад може бити
успешна, али и изузетно неуспешна стратегија.

Информације имају изузетан значај за стејкхолдере током кризе. Компаније морају

да комуницирају у смислу дугорочних кризних комуникација, насупрот
краткорочним. То значи да се изјаве у комуникацијама не дају само у вези тема које
се односе на актуелно кризно стање, већ се приликом давања информација има у
виду и њихов утицај на компанију у будућности. Фирма одржава комуникације са
централне локације са које може одмах допрети до кључних стејкхолдера. Први
утисци су од највеће важности, када до кризе дође. Информишите људе и будите
поштени. У истраживању (Porter/Novelli) односа са јавношћу фирми у Њујорку,
95% испитаника је рекло да "их више погађају лажи компаније о кризи него сама
криза". Johnson & Johnson је повећао кредибилитет тиме што је био искрен у комуникцијама током
догађаја са тиленол цијанидом.1983. године неке муштерије су умрле због коришења производа са
овом хемикалијом. Компанија је реаговала муњевито и снаћно трошећи велика средства да повуче
милионе капсула из продавница и од купаца. Пошто је показала бригу за муштерије и посвећеност
етичким стандардима њен углед је чак и порастао. Компаније треба да имају портпарола
током кризне ситуације. Он треба да разуме вредности компаније, да буде способан
да их артикулише при наилажењу на различите потешкоће. Кључ је искрена и
отворена комуникација од стране кредибилног изворакоја може ефективно пренети
поруку забринутости, поверења и контроле. Иако је за компанију најбоље да не
дође у кризу неке кризе могу за компанију постати шанса. Шведски Тетрапак гледа
на цео кризни менаџмент као на продужетак своје корпоративне културе, садржане
у филозофији да је све што команија ради део јавне перцепције компаније. Ово
укључује и начин на који компанија реагује у кризним ситуацијама. Базично начело
кризног менаџмента је да компанија мора да демострира своју бригу, нарочито ако
има мртвих и повређених, без обзира на то да ли је она сама допринела инциденту
ии не. Возач камиона је 1991 ударио у Luby-jev ресторан у Цејлону,Тексас повредивши једну
породицу. Иако компанија није сносила никакву кривицу њен председник је долетео на место
догађаја, остао тамо неколико дана, а породици е дата донација од 100.000$. Иако је ресторан био
затворен пет месеци свих 42 запослена су остали на платном списку. Ово је остало пепознато од
локалне клијентеле тако да је ресторан биоизузетно подржан кад је поново отворен. Компанија
мора показати бригу за муштерије, особе и општу јавност.

Највеће грешке у кризном комуницирању

All businesses are vulnerable to crises. You can't serve any population without being
subjected to situations involving lawsuits, accusations of impropriety, sudden changes in
company ownership or management, and other volatile situations on which your
audiences -- and the media that serves them -- often focus.

The cheapest way to turn experience into future profits is to learn from others' mistakes.
With that in mind, I hope that the following examples of inappropriate crisis
communications policies, culled from real-life situations, will provide a tongue-in-cheek
guide about what NOT to do when your organization is faced with a crisis.

To ensure that your crisis will flourish and grow, you should:

1. Play Ostrich

Hope that no one learns about it. Cater to whoever is advising you to say nothing,
do nothing. Assume you'll have time to react when and if necessary, with little or
no preparation time. And while you're playing ostrich, with your head buried
firmly in the sand, don't think about the part that's still hanging out.

2. Only Start Work on a Potential Crisis Situation after It's Public

This is closely related to item 1, of course. Even if you have decided you won't
play ostrich, you can still foster your developing crisis by deciding not to do any
advance preparation. Before the situation becomes public, you still have some
proactive options available. You could, for example, thrash out and even test
some planned key messages, but that would probably mean that you will
 communicate promptly and credibly when the crisis breaks publicly, and you
don't want to do that, do you? So, in order to allow your crisis to gain a strong
foothold in the public's mind, make sure you address all issues from a defensive
posture -- something much easier to do when you don't plan ahead. Shoot from
the hip, and give off the cuff, unrehearsed remarks.

3. Let Your Reputation Speak for You

"Doesn't anybody know how important we think we are?" you complain. You: big
business Goliath. Me: member of public who doesn't trust big business. You lose.

4. Treat the Media Like the Enemy

By all means, tell a reporter that you think he/she has done such a bad job of
reporting on you that you'll never talk to him/her again. Or badmouth him/her in a
public forum. Send nasty faxes. Then sit back and have a good time while:

o The reporter gets angry and directs that energy into REALLY going after
your organization.
o The reporter laughs at what he/she sees as validation that you're really up
to no good in some way.
5. Get Stuck in Reaction Mode Versus Getting Proactive

A negative story suddenly breaks about your organization, quoting various

sources. You respond with a statement. There's a follow-up story. You make
another statement. Suddenly you have a public debate, a lose/lose situation. Good
work! Instead of looking at methods that could turn the situation into one where
you initiate activity that precipitates news coverage, putting you in the driver's
seat and letting others react to what you say, you continue to look as if you're the
guilty party defending yourself.

6. Use Language Your Audience Doesn't Understand

Jargon and arcane acronyms are but two of the ways you can be sure to confuse
your audiences, a surefire way to make most crises worse. Let's check out a few
of these taken-from-real-situations gems:

o The rate went up 10 basis points.

o We're considering development of a SNFF or a CCRC.
o We ask that you submit exculpatory evidence to the grand jury.
o The material has less than 0.65 ppm benzene as measured by the TCLP.

To the average member of the public, and to most of the media who serve them
other than specialists in a particular subject, the general reaction to such
statements is "HUH?"
 7. Assume That Truth Will Triumph over All

You have the facts on your side, by golly, and you know the American public will
eventually come around and realize that. Disregard the proven concept that
perception is as damaging as reality -- sometimes more so.

8. Address Only Issues and Ignore Feelings

o The green goo which spilled on our property is absolutely harmless to
humans.
o Our development plans are all in accordance with appropriate regulations.
o The lawsuit is totally without merit.

So what if people are scared? Angry? You're a businessman, not a psychologist --

right?

9. Make Only Written Statements

Face it, it's a lot easier to communicate via written statements only. No fear of
looking or sounding foolish. Less chance of being misquoted. Sure, it's
impersonal and some people think it means you're hiding and afraid, but you
know they're wrong and that's what's important.

10. Use "Best Guess" Methods of Assessing Damage

"Oh my God, we're the front page (negative) story, we're ruined!"

Congratulations -- you may have just made a mountain out of a molehill....OK,

maybe you only made a small building out of a molehill. Helpful hint: you can
make the situation worse by refusing to spend a little time or money quietly
surveying your most important audiences to see what THEY think and if it
matches the perception created by the media.

11. Do the Same Thing Over and Over Again Expecting Different Results

The last time you had negative news coverage you just ignored media calls,
perhaps at the advice of legal counsel or simply because you felt that no matter
what you said, the media would get it wrong. The result was a lot of concern
amongst all of your audiences, internal and external, and the aftermath took quite
a while to fade away.

So, the next time you have a crisis, you're going to do the same thing, right?
Because "stuff happens" and you can't improve the situation by attempting to
improve communications -- can you?

www.bernsteincrisismanagement.com/
Kомуникацијски алати у кризном комуницирању

На дијаграму су приказани основни комуникациони алати који се користе у

кризном комуницирању.

Комуникацијски алати

Основне информације Саопштења Конференција Интервјуи, Одговарање

о организацији-back up за јавност за штампу изјаве на тел.позиве

Подручје кризне комуникације са унурашњом јавношћу, односно запосленима у

организацији и њиховим породицама дуго је било неоправдано запостављено. Овај
вид јавности и комуникација са њом су с једне стране веома комплексни, а с друге
су, међутим, веома значајни пошто су заспослени у једној организацији и њени
представници који ситуацију објашњавају својим рођацима пријатељима,
породици. Они не смеју информације о кризи у својој организацији сазнати прво из
медија, већ се морају непосредно информисати будући да је то једини начин да се
спрече гласине, несигурност и паника, али и да се они придобију и мобилишу за
уклањање штетних последица, исправљање грешака, давање креативних идеја и
враћање у нормалу и адекватно комуницирање са окружењем у смислу
објашњавања догађаја. Стога би у крајњој линији сви запослени на погодан начин
требало да буду упознати са планом кризног комуницирања, како би у случају
контакта са новинарима могли дати прву информацију, односно преусмерити
пирање на службу за односе са јавношћу. Од посебног значаја је јачање осећања
припадности организацији стварање осећаја "заједничког проблема". У односу на
унутрашњу јавност постоје и додатне могућности комуникације као што су
обавештења на огласној табли, интранет, циркуларна писма, "телефонско дрво"
итсл. Ако су радници озлеђени или на неки други начин оштећени, информације се
морају проследити породицама и оне се морају обавестити о свему што је
руководство организације предузело.18 Уколико је радник изгубио живот та
информација се не сме пренети телефоном, већ је саопштава припадник полиције
уколико је могће у пратњи представника организације.

Активности након завршетка кризе

Најзад, након кризе треба пажљиво анализирати протекле догађаје и извршити

евалуацију спроведеног програма кризног комуницирања, при чему посебно треба

18
Многа предузећа имају спискове радника у којима су поред имена радника наведени и контакт
одаци лица која треба обавестити у случају несреће. Ови спискови се повремено ажурирају.
водити рачуна о учињеним грешкама. Сврха тога је да се изврше одговарајућа
подешавања и извуку поуке за будуће кризе.

Анализа протеклих
догађаја и будућих
планова

ВРЕМЕ ПОСЛЕ

КРИЗЕ

Вредновање стратегије
(планирано / остварено)

Највећа грешка би била да се криза одмах заборави. Искуства могу бити поучна
само ако се уоче грешке и на основу њих измени систем, барем утолико да се
убудуће у случној ситуацији не чине исте или сличне грешке, односно ако се
изврше одговарајуће измене у плану кризног комуницирања. Анализа почиње
одмах по престанку кризе или што је пре могуће, а у њу је корисно укључити и
спољашње експерте. Она мора да обухвати све запослене који су били укључени у
кризу и теме као што су интерна клима у организацији, обим услуга (производа)
јавно мњење, написи у медијима, материјална штета, могуће тужбе против
организације... Са налазима анализе треба упознати све запослене. Приликом
анализе посебно треба имати у виду следећа питања:

 Који медији су извештавали о кризи?

 Који је био домет извештаја? (локални, регионални, национални, светски)
 Који новинари су коментарисали догађаје?
 Да ли су извештаји рационално или емоционално интонирани?
 Да си су саопштења менаџмента интегрално и исправно пренета и да ли су
била у првом или споредном плану?
 Да ли су други актери (држава, синдикати, професионална удружења и сл.)
дали изјаве и које?
 Какве су разлике између званичних изјава из организације и медијских
извештаја?
 Који су медији и новинари били објективни, а који нису?
 Какве су финанскијске последице и психолошка штета (губитак поверења) у
циљним групама?
У одговору на поменута питања помаже пажљиво праћење медија (прес клипинг) и
анализа њиховог садржаја, као и одговарајућа испитивања јавног мњења властитим
ресурсима или ангажовањем спољних агенција. Резултат је адекватна слика кризе у
јавости, као и тога који медији и новинари су наклоњени организацији, што све
утиче на преподешавање комуникацијских алата за наредне кризе.

Цела документација која се односи на протеклу кризу мора се трајно чувати.

Произвођачи криза

Неке кризе и не постоје као реални феномени већ настају на симболичком, односно
комуникацијском нивоу, узрокујући повратно сасвим реалне негативне последице
за организацију. Као основни произвођачи ове врсте криза могу се навести гласине
и феномени везани за непрофесинално новинарство.

Гласине

Гласине се могу десити свакој организацији и могу нанети велику и дуготрајну

штету. Оне се преносе брзо, унитавају репутацију и наносе милионске штете.
Компаније морају да се боре са штемпом, покрећу процесе на судовима и воде
кампање чак и по црквама. Интересантан је случај фирме Проктер и Гембл која је
имала лого на коме су човек на Месецу и звезде. Пронела се гласина да је овај знак
прерушени облик броја 666 који је симбол обожавалаца ђавола, а да заправо
представља повезаност компаније са сатанизмом. Гласину су покренули
религиозни фанатици, она је добила толико убрзање и изазвала штету да је
компанија на крају морала да се преда и да промени заштитни знак на својим
производима.

Кризе често почињу са гласинама и некада је њихова суштина у томе да су у ствари

негативне гласине. Стога је истраживање гласина важан задатак у контроли криза
и кризном комуницирању.

Гласине су позитивне или негативне информације које се преносе од уста до уста,

односно у интерперсоналној комуикацији. Оне могу бити апсолутно нетачне,
делимично истините, потпуно истините или преурањене. Ипак, има зрно истине у
свакој гласини, будуи да људи показују тенденцију да у њих верују и када су
очигледно погрешне или чак бесмислене.

Гласине могу настати по принципу дечије игре "покварених телефона", али могу
бити и малицозне и злонамерне. Жртва гласине ретко зна кад је она настала и ко је
њен аутор. Тешко је утврдити извор гласине утолико пре што се она преношењем
мења. Гласине се могу позивати на извор који има одређени кредибилитет, али није
доступан за верификацију (нпр. гледао сам то у научном програму пре две недеље,
или писало је у неком озбиљном листу пре два месеца).
Гласине често настају без намере. Тако је комичар Џони Карсон у САД у ноћном
шоу програму исричао виц о несташици тоалет папира. Део гледалаца није разумео
да је реч о шали, а део је чуо виц само делимично и схватио ствар озбиљно. Сутра
је настала навала на продавнице и резерве су испржњене тако да је стварно дошло
до несташице. И невине гласине могу нанети озбиљну штету. Тако је ЦНН
лансирао причу о Мек Доналдсу као компанији која доприноси Фонду за
индивидуално пензијско осигурање (IRA-Individual Retirement Account). У Великој
Британији прича је добила облик гласине као да Мек Доналдс помаже Ирску
републиканску армију (IRA- Irish Republican Army).

Гласине се шире зато што људи верују да се ради о вестима и зато што према тим
"вестима" имају емоционални однос. Стога оне делују веродостојно. Често се
односе на нешто што изазива страх или узнемиреност, а онај ко их преноси налази
растерећење кроз порицање или тражење рационалног објашњења. Разлог ширења
гласина је и чињеница да људи обично не верују етаблираним организацијама,
владама и великим корпорацијама, или зато што њихови преносиоци желе о себи
да створе утисак као о добро информисаним људима.

Постоји шест различитих врста гласина.Међутим ове основне категорије гласина се

преклапају, па тако конкретна гласина може истовремено спадати у два или више
типова.
 Намерне гласине се пласирају да би се постигао неки циљ. Тако цела
финансијска заједница почива на гласинама, а берзански послови су
незамисливи без њих.
 Преурањене гласине представљају рану верзију онога што ће евентуално
постати истина. На пример међу запосленим у компанији проноси се гласина
да ће доћи до отпуштања запослених, што може (али и не мора) бити истина.
Порицање оваквих гласина може донети више штете него ћутање.
 Злобне гласине често настају да би се конкурентима нанела штета. Тако
власник једног ресторана може пласирати гласину да се гулаш у другом
ресторану прави од остатака хране. Ако се гласина рашири конкурент може
стати без муштерија.
 Безочне гласине су толико невероватне да људи реагују по логици "то мора да
је истина - коме би то могло да падне на памет". Тако је америчка компанија
за производњу пића Снепл (Snapple Beverage Company) постала 1993. године
мета гласине да слово к које на етикетама њихових производа означава кошер
(исправна храна у складу са јеврекским кодексом) заправо симболизује Кју
Клукс Клан (расистичку организацију).
 Скоро-истините гласине су информације које људи чују, придају
кредибилитет делу приче и онда изведу закључак да је цела прича мора бити
истинита. За америчку компанију Рибок (Reebok) која производи спортску
опрему проширила се гласина да је производила и продавала свој асортиман у
Јужној Африци у време апартхејда. То је постала криза пошто је компанија
ангажовала афро америчке атлетичаре у рекламирању својих производа.
Истина је да је компанја имала фабрику у Јужној Африци која је затворена
1986.
  Рођенданске гласине се, попут рођендана, периодично понављају.

Борба против гласина

Веома је тешко, ако не и немогуће, дати упутства за борбу против гласина, због
тога што постоји мноштво варијабли као што су потенцијална штета, географска
локација, врста организације која је погођена гласином, природа гласине, и кључне
јавности које су под утицајем гласине. Дакле, одговор на сваки конкретну гласину
мора бити примерен њеним карактеристикама и околностима.

Међутим, могуће је дати неке опште савете за избегавање кризе која почива на
гласинама, као и за борбу са гласинама које већ круже. Међутим ове сугестије нису
чиста наука, а и неке од њих су међусобно противречне због различитих схватања
начина на који треба да се решава проблем. Ради се о општим корацима које нека
организација може да предузме да би минимизирала шансе за настанак кризе која
узрок има у гласинама.
1. Треба успоставити центар за гласине у коме запослени или добровољци
регрутују присталице, односно људе који треба да мотре на настанак
евентуалних гласина о организацији.
2. Пре настанка гласина треба организовати радионице на ову тему да би се
особље обучило о поступцима и мерама које треба да предузме у случају да
се појаве штетне гласине. Треба изучавати искуства сличних организација
које су биле погођене гласинама, као и то које би гласине могле за
организацију да буду најопасније.
3. Организација мора да успостави јаке позитивне релације са својим кључним
јавностима, теко да ове јавности и не би могле да поверују у истинитост
гласина или би барем посумњале у њу.
4. Информисање запослених у организацији је од посебног значаја, чак и када
су у питању лоше вести као што је потенцијално предстојеће отпуштање
вишка радника. Неинформисани службеници представљају плодно тло за
гласине које стижу и шире се из незваничних извора. С друге стране,
информисани службеници могу дати најјачу подршку и бити најбољи
браниоци.

Кораци које организација треба да предузме уколико негативна гласина већ

циркулише су:
1. Послати јавности комплетну, прецизну и тачну информацију која је
супротна садржају гласине. Саму гласину не треба помињати јер би то
поспешило њену циркулацију.
2. Након што се гласина проширила треба је анализирати. Зашто је пуштена?
Ко је њен извор? Који је могући утицај? Хоће ли се проширити и развити?
На шта је усмерена? Да ли је ограничена на град, регион или се проширила
на целу земљу?
3. Не радити ништа. Некада негирање привлачи више пажње него ћутање.
Неке гласине једноставно прођу. Ипак, када се бира ова стратегија треба
бити пажљив.
 4. Јавно и жестоко побијање гласине уз доказивање да она нема никаквих
основа у стварности. У ту сврху се може организовати и конференција за
штампу на којој саму гласину не треба понављати уколико то није заиста
неопходно. Ваља имати у виду да обично порицање није тако интересантно
и пикантно као оригинална гласина. Они који шире гласине и олекују
деманти. Уосталом негативне ствари се тешко признају. Порицање мора
бити осмишљено, аргументовано и убедљиво.
5. Да би се постигла већа убедљивост понекад је корисно ангажовати
спољашње експерте, личности са великим кредибилитетом (универзитетске
професоре или водеће стручњак у некој области) у области која је предмет
гласине.
6. Уколико је порука убедљива, моћно средство да се допре до великог броја
људи су огласи у високотиражним публикацијама. Ако је пак порука
неубедљива они могу само промовисати гласину. Свакако пре таквих огласа
треба бити потпуно уверен да је асина сасвим неистинита, а не само
преурањена, јер би они у противном нанели више штете него користи.

Неке компаније користе комбиновану тактику у борби против штетних гласина.

Тако је Рибок у борби проив гласине о свом пословању током апартхејда у Јужној
Африци објавио огласе у преко 200 афро америчких публикација, развио
активности са организацијама за заштиту људских права и онима које се боре
против апартхејда, штампао посебну брошуру и био један од домаћина посете
Нелсона Менделе Бостону.

Сензационалистичко новинарство

Док су гласине као извор криза старе колико и човечанство, сензационалистичко

ТВ новинарство19је релативно нов извор криза. У америчкој литератури се наводи
да се овај вид новинарства појавио 1990-тих година у неким информативним
емисијама (типма интервјуа), као и забавним програмима (типа talk show). Док је
циљ ранијег истраживачког новинарства био да заштити потрошаче, нови
новинарски жанр показује приличну неодговорност и има за циљ да забави
гледаоца. Будући да се данас велики број грађана информише превасходно путем
телевизије, ова врста новинарства изазива бојазан организација и компанија које
страхују за свој углед.

Све је почело 1968 када је у САД почео да се приказује ТВ магазин "60 минута" у
коме су истакнути новинари уживо разговарали са представницима компанија које
су обмануле, превариле или искористиле своје потрошаче. Гледаоци су временом
почели да уживају у посматрању директора и шефова компанија који се зноје и
спотичу пред камерама, доживљавајући телевизију као заштитника својих права и
коректног пословног понашања. Сличне емисије су се појавиле на другим
телевизијама, а њихова природа је почела да се мења. Међутим, током времена, ТВ
се претворила од пса чувара у пса који кидише и напада. Постоје многи програми

У енглеском језику се користи термин "gotcha journalism" од -I got you (имам те, ухватио сам те)
19

што би се буквално могло превести као "новинартсво које има за циљ да ухвати".
који настоје и често успевају да униште (понекад сасвим недужне) појединце,
организације и компаније, а све у сврху забаве и високе гледаности. Телевизија
почиње да подражава таблоиде које Кронкајт оптужује да су одговорни за
дегенерацију друштва. Услед фризираних и реаранжираних вести, недостатка
професионализма, корићења непроверених извора и погрешних теза постаје тешко
оценити где престаје информисање а почиње забава.

Сајбер кризе

Још давно пре настанка Интернета била је позната изрека да муштерија која је
задовона компанијом своја позитивна искуства пренесе петорци или шесторици
људи, док они са негативним искуствима то поделе са 14-16 људи. Са појавом
Инернета oве врсте жалби и примедби могу доћи до стотина и хиљада људи и то
бесплатно. Данас када се људи све чешће и све више информишу и траже савете
преко Интернета различите врсте информација на овој светској мрежи добијају све
већи значај за углед команија и оргнизација. У том смислу посебно су занимљиви
феномени који су означени као "пљувачки" веб сајтови и е-mail гласине.

"Пљувачки" веб сајтови

"Пљувачки" веб сајтови су таква места на Интернету на којима је нека организација

предмет напада појединца, друге групе или организације. "Пљувачке" веб сајтове
обично креирају незадовољни појединци у намери да привуку пажњу посетилаца
сајта на један или неколико проблема који се тичу организације или компаније.

У свом истраживању "пљувачких" веб сајтова Луис Фалк их класификује у пет

категорија:
1. сајтови потрошача који су незадовољни производима или услугама компаније
(нпр. љут брачни пар изражава разочарење норвешком компанијом за крстарења -
Norwegian Cruise Line)
2. сајтови на којима потрошачи изражавају незадовољство политиком компаније
(на једном сајту предмет напада је компанија Пепси Кола због тога што подржава
сурово поступање према животињама јер се рекламира на манифестацијама као
шро су борбе бикова)
3. сајтови на којима потрошачи или бивши радници изражавају мржњу према
компанији (незадовољни бивши радник ланца Бургер Кинг поставио је веб сајт на
коме се жали на ниске плате, политику фирме и ситне животиње у салати. )
4. сајтови на којима потрошачи отварају хумористичке стране. Називају се и
сатирични сајтови. Критицизам према компанији је често минималан.
5. сајтови на којима постоји индекс за жалбе на разлличите компаније (нпр.
http://www.consumerama.org на коме постоји индекс компанија и линкови за сајтове
намењене протестима потрошача).
"Пљувачки" сајтови који су креирани са намером да се компанија уништи често се
називају нападачки сајтови или антисајтови.

Други тип Интернет кризе може настати ако је нападнут сам сајт компаније,
односно организације. Хакери неовлашћено улазе на сајт и мењају његов садржај,
дају лажне податке или намерно пласирају узнемирујуће вести.

Борба против "пљувачких" сајтова

Као што прати ситуацију у реалном свету, свака организација, односно компанија
мора да зна и шта се догађа у сајбер реалности, то јест на Интернету. То може
чинити властитим снагама или користећи спољашње ресурсе.

Акоје до напада на њу у сајбер простору дошло. организација која је нападнута

мора прво да одлучи да ли уопште да реагује на напад или не, а затим (уколико се
одлучила за реаговање) да изабере начин одговора на овај изазов. Жртвама
нападачког сајта Фалк даје следеће тактичке савете:

1. не претеривати у реакцијама. Проблем можда није толико велики као што се

чини
2. реално проценити проблем. Размотрити да ли је информација истинита или
погрешна, да ли је већина кључних стејкхолдера видела сајт и да ли су они
који иза сајта стоје људи од кредибилитета
3. анализирати нападачки сајт. Треба створити слику колико штете он наноси
и како погађа организацију. У том смислу треба познавати властите циљне
групе, њихове ставове и вредности. Понекад је корисно и контактирати
творце сајта телефоном или мејлом и уговорити са њима састанак. Ако је
проблем нарочито значајан треба контактирати и кључне стејкхолдере како
би им се дале праве информације и објасило шта је у питању.
4. запослени у организацији треба да буду у току с тим шта се дешава. Чак и
ако постоје негативне информације, треба их признати и дати обавештење
шта компанија ради тим поводом.

Ким Бејн сугерише следеће кораке уколико нема сумње да је намера сајта да
наруши односно уништи репутацију организације:
1. сачинити комплетну слику тог сајта као референтну тачку
2. открити позицију на којој стоји творац сајта. Да ли је у питању разочарана
муштерија, отпуштени бивши радник, конкурент или неки обешењак
3. на веб сајту компаније креирати стране на којима се поричу неистините
тврдње. Пре тога се треба уверити да у јавности већ постоје негативне
реакције, јер се у супротном само додатно појачава интерсовање за
нападачки сајт
4. припремити писане изјаве за тим који је задужен за кризно комуницирање и
обезбедити сагласност његових чланова о неопходним активностима
5. телефонирати Webmaster-у и објаснити му забринутост због погрешнх
информација. При том не треба оптуживати, претити нити показивати бес,
 већ користећи комуникацијске вештине уљудно замолити да се сајт уклони,
објашњавајући при том погледе и ставове компаније.
6. ако није могуће остварити лични или телефонски контакт треба послати
уљудно писмо и у њему замолити да се ситуација реши у одређеном року
7. ако и дање нема резултата након трећег покушаја да се "игра коректно",
треба ангажовати адвоката и приступити правним средствима

Као пример успешног и креативног управљања кризом оваквог типа може се узети
случај напада на АОЛ (America Onine), највећег америчког Интернет провајдера
који је оптужен да је "МТВ Интернета, конкурентан својим ценама, али нуди
трагично лоше услуге". Творац сајта који је садржао неколико страница текста на
ову тему је био Џемс Егелхоф. АОЛ је послао писмо Cloud 9, интернет провајдеру
Еглхофовог сајта, наводећи да овај сајт крши правила којима је уређен рад
интернет провајдера. "И као корисник Интернета и као службеник АОЛ сматрам да
је веб страница увредљива и узнемирујућа. Пошто је господин Еглхоф изабрао
нентерактивни медијум за изражавање свог мишљења, он не омогућава АОЛ да
одговори на изнете оптужбе и зато се његова комуникација може сматрати
угрожавањем, односно повредом правила која важе за интернет провајдере." Друга
повреда наведених правила се односила на то да корисници не могу користити
систем да дистриибуирају или складиште илегалне копије комерцијалног софтвера.
У том смислу у писму се даље каже да је "коришћење АОЛ-ове интелектуалне
својине (симбола, знакова итд.) на овом сајту екстензивно. Молимо да уклоните
графику на овим странама како би избегли могуће предузимање правних корака. Ја
сам тренутно у контактима са нашим правним одељењем које разматра могућности
да се против гдина Еглхофа предузму правне акције због клевете." Еглхоф је
истрајавао на томе да су претње АОЛ неутемељене и да он није прекршио закон.
Рекао је да је проверио са својим адвокатом оптужбе за узнемиравање и за клевету
и да су оне пуко наклапање. Такође је рекао да су му указали да када велике
компаније покрећу правна решења да би ућуткале неког критичара, постоји основ
да се та компанија тужи за узнемиравање. У међувремену случај је добијао све већу
пажњу у јавности, а посећеност Еглхофовог сајта је стално расла (са 20 на 360
дневно). Како се разговор развијао, потпредседник АОЛ Лин Читоу послао је
извињење онима који су се жалили на компанију. Главне тачке извињења биле су:
1. "Ми се не бавимо цензуром и дубоко верујемо у индивидуалну слободу
говора;
2. Знамо да нисмо савршени и информације о томе како да будемо бољи су
нам добродошле;
3. Аутор нападачког сајта је изражавао своје мишљење о АОЛ и ја лично
сматрам да су нам његови увиди од користи у напору да побољшамо своје
услуге."

Интересантно је да је АОЛ на крају Еглхофу понудио и посао у својој компанији. 20

20
Преузето из Fearn-Banks, K. (1996), Crisis Communications: A Casebook Approach, Lawrence
Erlbaum Associates Publishers:Mahwah,NJ, p. 59-60.
E-mail гласине

Ако су класичне гласине које су се преносиле од уста до уста могле да за

организацију створе кризу која траје годинама, са појавом електронских гласила
оне су добиле крила. Оне се у секунди преносе на хиљаду адреса и баш као и
усмене гласине доживљавају трансформације приликом преношења. Култура
сајберпростора укључује многе појединце који очигледно верују у оно што
прочитају на Интернету чак и кад је то очигледно у супротности са оним како
ствари заиста изгледају. У правном смислу ова област је још увек недовољно
регулисана чак и у најразвијенијим земљама, тако да практично свако може да
пише свакоме о свему и да то дистрибуира електронском поштом. Неки људи
користе E-mail гласине са злом намером, као на пример конкуренти, а други да би
упозорили своје пријатеље. Ширење E-mail гласина може бити веома штетно за
предузећа, организације и људе из јавног живота.

Гласина која је кружила електронском поштом у вези америчког ланца Кентаки Фрајд Чикн -
пржена пилетина из Кентакија (KFC- Kentucky Fried Chicken) тврдила је да је ланац уместо пуног
имена узео скраћеницу КФЦ да не би употребљавао реч пилетина, будући да оно што продју није
пилетина, већ генетски манипулисани организми. Гласина даље каже да се "тзв. полићи одржавају у
животу помоћу цеви које су убачене у тела да би пумпале крв и хранљиве састојке. Они немају ни
кљунове, ни перје ни канџе. Као и у већини E-mail гласина аутор је цитирао кредибилан извор:
"Слушајте њихове рекламе и нећете чути или видети реч пилетина. Мислим да је ово
узнемиравајуће." Истина је да се у рекламама пилетина стално понавља, а реч пржена не. Очигледно
да је у свести потрошача чињеница да пржено месо није ждрава, па се ово избегава. Званичници
КФЦ су дали изјаву за штампу: Намера ове обмане је да уништи поверење које људи имају у КФЦ.
због тога што у својим ресторанима припрема јела од пилетине високог квалитета. Иако се надамо
да ће читаоци ове обмане препознати ову очигледну лаж, схватамо овај, као и сваки други напад на
квалитет КФЦ производа озбиљно".

За компанију, односно организацију борба притов E-mail гласина није нимало лака.
Међутим, сам извор гласине је често лакше утврдити него када су у питању обичне
гласине. Контранапад помоћу проактивног веб сајта се може показати као добра
тактика.

Управа медицинског огранка Универзитета Тексас у Галвестону је 1999. поставила своју страницу
на веб сајту да би се борила против гласина. Услед смањења средстава дошло је напуштања неких
пројеката и затварања радних места са неизвесном перспективом за остале пројекте и ангажоване
истраживаче. По универзитетском кампусу колале су гласине о томе ко је следећи на реду,
неповољно утичући на радни морал и продуктивност. Двонедељни универзитетски начин
обавештавања циркуларним вестима није се показао као погодан за ову ситуацију, тако да је
направљена веб страна која је стално ажурирана, а управа је редовно одговарала на постављена
питања и упућене мејлове. Сајт је задобио поверење запослених, морал се побољшао а многе
гласине су престале.

Супротно томе, уколико организација поседује веб сајт, а не реагује на гласине које
циркулишу, може изгледати као да је заиста крива. То се десло са компанијом TWA
лији је авион на лету бр. 800 приземљен у јулу 1996 на обалу Лонг Ајленда. Сајт
није реаговао на гласину да је апарат био погођен пројектилом америчке војске која
је у близини имала маневре.
Џенал даје три савета за борбу против свих сајбер криза укључујући и E-mail
гласине:
1. обратите пажњу
2. прочитајте гласину и размислите о њој
3. почните борбу21
Организације и компаније треба стално да буду на опрезу и да прате E-mail
гласинe, подстичући све своје запослене да о свим евентуалним усменим или
електронским гласинама везаним за организацију запажањима обавештавају сектор
за односе са јавношћу. Уколико су примедбе које се тиучу рада организације
основане и истините треба одмах предузети мере да се грешке исправе и о томе
обавестити јавност преко веб стране, медија и одговарајућег летка. Ако је гласина
неутемељена, а њен извор познт треба одговорити на њу. Ако извор није познат
треба се обратити инернет провајдеру преко кога је E-mail порука дистрибуирана,
уз истовремену борбу против њеног неистинитог сардржаја, будучи да се ћутање
често схвата као признавање кривице.

Понекад се одлука о борби против гласине мора водити преко ПР одељења, што је
први корак, па ако то не да резултате, треба је наставити правним путем.

Политика многих компанија је да својим службеницима забрањују да дају било

какве изјаве изјаве о компанији за медије, док су запослени, али и када напусте
фирму. У том смислу запослени у компанији не могу ни да реагују на напачке
сајтове. Ово може добро да функционише у неким срединама, али је у пракси
тешко применљиво, нарочито кад се ради о отпушеним или бившим радницима
који веома често стоје иза E-mail гласина.

Друга тактика би била да се проблем игнорише. Већина Инерет експерата нису

присталице овакве тактике која личи на патку која плива по води надајући се да ће
је метак ловца промашити. Ипак, неке компније су биле успешне захваљујући
нечињењу. Међутим, уколико се одлуче за овај приступ стално праћење ситуације
је од кључног значаја.

Кочер саветује следеће:

1. компанија мора одговорити на E-mail гласину. Ако ћути на сцени остаје
само верзија приче њених непријатеља.
2. мислити стратешки и сачинити конкретан и најбољи план за проблем који је
у питању
3. говорити једним гласом -јасна и конзистентна порука је неопходна
4. причајте о ономе што вас брине. Чак иако нисте криви треба да бринете
5. изаберите одговарајући тон. Определите се за формални или неформални
језик, зависно од врсте кризе
6. искористите прилику. Криза не мора само да се шири, већ може помоћи
стварању нових савезништава и остварењу циљева.22

21
Janal,1998
22
Kotcher, 1999
Хумориста је написао вест у новинама да компанија Мајкрософт планира да купи
Римску католичку цркву.

МИКРОСОФТ НАМЕРАВА ДА КУПИ КАТОЛИЧКУ ЦРКВУ

ВАТИКАН (АП) - На заједничкој конференцији з шампу на тргу Светог Петра овог јутра,
корпорација Мајкрософт и Ватикан најавили су да ће редмондски софтверски гигант преузети
власништво над Римском католичком црквом у замену за неодређени број акција Мајкрософта. Ако
се уговор реализује то ће бити први пут да компјутерска софтверска компанија дође у посед највеће
светске религије... (Janal, 1998, pp. 270-273)
У
лажном новинском саоштењу се даље каже да ће Бил Гејтс и Стив Балмер инвестирати у Колеџ
кардинала, а Гејтс се цитира:"Комбиновани ресурси Микрософта и католићке цркве ће нам
омогућити да религију учинимо приступачнијом и забавнијом за шири круг људи." У саопштењу се
такође тврди да се припрема нова софтверска апликација под називом "Микрософт црква", да ће
уговор дати Микрософту права на Библију у директном приступу (on-line).
Да је било шта од овога и приближно тачно, то би било на насловним странама свих новина као
главна вест. Тако се поставља питање како је ико могао поверовати у овакви вест пренету
електронском поштом? Ипак, много људи је поверовало да то може бити итина и они су
контактирали Микрософт за потврду информације. Компанија је морала да изда саопштење у коме
пориче гласину.

Занимљива је и гласина која се ширила Интернетом и електронском поштом која је тврдила да су

банане са Коста Рике инфициране са "некрозним фацилитисом", односно месождерском бактеријом
и да је целокупна популација мајмуна у Коста Рики уништена због ових банана. Грађани се
упозоравају да не једу ове банане, односно да ако су то већ учинили и осећају температуру, одмах
потраже лекарску помоћ. Каже се да бајтерија једе 2-3 цм меса на сат што може довести до
ампутације удова и смрти.
У поруци, као и у већини гласина које се односе на храну, каже се да је информацију потврдио
Центар за контролу болести. Да би се поверовало у неверовтне вести нужно је позивање на
експерте. Портпарол Центра је деманотвао гласину.
На сајту APBNews.com дат је извештај о инциденту у коме се каже да је група трговаца покушала да
уништи гласину. Тим Дебис (Debus) из Међународног удружења за банане (ИБА), организације која
је директно погођена гласином, назвао је догађај "само још једним случајем Интернет тероризма
попут последњих напада хакера на популарне веб сајтове". Национална некротизирајућа фондација
која се бави истраживањима оваквих болести и нди помоћ и обуку, тврди да није могуће да се
болест прошири на такав начин. Дебис је истакао да је ИБА овква шала може уништити економију и
да је његова организација уложила напоре да докаже да су наводи лажни.

С обзиром да је свопште прихватање Интернета и његових сервиса релативно нов

феномен, може се очекивати да ће у блиској будућности бити донети закони који ће
заштитити појединце и организације. Софтвер и Интернет пиратерија, безбедност и
хакерисање ће међу првима бити нормативно регулисани. Законе који уређују
гласине и он-лајн нападе ће бити теже донети због анонимности починилаца
прекршаја и одредби које се односе на слободу говора.

ДИО 8
ОДНОСИ СА ШТАМПОМ
ОДНОС МЕДИЈА И ПОЛИЦИЈЕ

Свака кризна ситуација може представљати велики медијски догађај, те ће привући

знатну пажњу медија. Присуство великог броја репортера на лицу мјеста
представља елемент, који полиција мора контролирати тако да буде сигурна да
медији не угрожавају сигурност цивила, посматрача, полицајама, односно, властиту
сигурност. Истовремено, полицајци присутни на лицу мјеста морају водити рачуна
да репортерима, који извјештавају о догађају, не намећу непотребна ограничења.

Имајте на уму да у односима са медијима нема ништа мистериозно. Добро је

припремити се унапријед и поставити темеље за рад са медијима. Не треба чекати
да се догоди озбиљни инцидент, па да се тек онда представљате локалним
репортерима.

Односи између медија и органа полиције и правосуђа заснивају се на обостраној

потреби да се прикупљају и асимилирају информације. Медијима су потребне
правовремене и точне информације, које им може пружити заповједник на лицу
мјеста. Све се чешће догађа да модерне агенције полиције и правосуђа траже помоћ
медија у ширењу информација. Било да се ради о упозорењу о прометној ситуацији
или савјету о спречавању злочина, многи заповједници схваћају предности сурадње
са медијима. И ви можете имати користи од ове предности, уколико употријебите
здрави разум у односима са медијима.

Агенције полиције и правосуђа често су најгласније у критикама које упућују на

рачун медија. Колико смо пута чули полицајца да каже како је медијско праћење
неког инцидента било претјерано, сензационалистичко и необјективно ? Тко је
крив када се догоди тако нешто ? Да ли су увијек криви медији, или је проблем
можда узрокован мањком информација и сурадње ?

Полицијски заповједници често кажу да необазриво понашање репортера спречава

ефикасно управљање у ситуацијама које укључују таоце или терористичке нападе.
Једна од потенцијално најштетнијих тактика коју користе репортери и уредници
јест да покушавају контактирати сумњиве особе или терористе током ситуације
која укључује узимање талаца. Зашто подузимају тако неразумне кораке ? Да ли се
полицијски заповједник могао припремити за такву ситуацију ?

Однос између медија и полицијских и правосудних органа одувијек је

подразумијевао одређени антагонизам. Током година, непрестано одбијање
представника полицијских и правосудних органа да коментирају догађаје, као и
претјерана агресивност репортера додатно су изолирали обје групе. Треба, ипак,
имати на уму да односи између полиције и медија могу бити обострано корисни,
уколико им ви, као представник полицијских, односно, правосудних органа,
приступите на прави начин. Како се у прикупљању вијести све чешће користи
сателитска опрема, а репортери америчке телевизије мреже ЦНН имају тренутни
приступ догађајима широм свијета, често се догађа да се у односима са медијима не
треба ослањати само на одбијање давања коментара.

С обзиром да је улога репортера често улога противника, лако је доћи до

погрешног закључка да репортер гаји непријатељске осјећаје према вама или вашој
агенцији. Важно је упамтити да репортер овиси о информацијама које му пружате.
Репортерима су потребне информације, баш као што су потребне и полицији.
Уколико одбијете да им пружите приступ информацијама, они ће инсистирати да
ипак некако дођу до њих. Њихов је посао да постављају питања, како би могли
информирати јавност. Када наиђу на препреке, и када се њихови захтјеви одбијају,
могу постати непријатељски расположени, и то ће и учинити. Нити једна страна
нема користи од таквих ситуација. Важно је поправити лоше односе са медијима,
али не треба чекати да се појави криза, да би се то учинило.

Успостављање добрих односа са репортерима овисит ће о узајамном повјерењу, као

и о вашој способности да предвидите, разумијете и задовољите њихове потребе. Да
бисте у томе успјели, морате се за то припремити, прије него што избије криза.
Медији можда одређују правила игре, али и ви можете формулирати одређене
упуте.

ИМЕНОВАЊЕ СЛУЖБЕНОГ ГЛАСНОГОВОРНИКА

Заповједници морају одабрати службене гласноговорнике имајући у виду

унапријеђивање односа са медијима. При одабиру службеног гласноговорника,
треба обратити пажњу на ставове кандидата према медијима. Службени
гласноговорници или дјелатници за односе са јавношћу требали би бити људи који
се осјећају угодно у друштву репортера, те које репортери не могу смести и
затрашити. Гласноговорнике треба одабрати правовремено, како би имали довољно
времена да развију односе с локалним медијима. Нитко не може добро обављати
свој посао уколико се упознаје са репортерима на самом лицу мјеста. Ако се догоди
таква ситуација, сигурно ће настати бројни проблеми.

Не постоји непогрешива формула за успостављање успјешних односа са медијима.

У рјешавању сваког проблема увијек су од највеће помоћи велики труд и
разумијевање. Гласноговорник се мора упознати са локалним медијским
организацијама ( телевизија, радио, новине ), а затим их треба контактирати да би
се упознао са самим новинарима и уредницима, са којима ће касније сурађивати.
Покушајте се обавијестити о функционирању њиховог механизма за прикупљање
вијести. Постављајте питања о њиховим организацијама и упознајте их са радом
своје агенције. Уколико вас упознају особно, а не само преко телефонске жице,
подстакнут ћете сурадњу и повећати своје шансе да добијете објективни извјештај,
када то буде потребно.

Упамтите, репортери требају и желе да добију одговарајуће, правовремене и

чињенично точне информације, и то што је прије могуће. Стога пазите да
гласноговорници агенције буду на располагању када треба давати интервјуе, па чак
и онда када то не спада у њихово радно вријеме. Упознајте се с точним роковима за
сваку поједину медијску организацију у подручју, у којем радите, те имајте на уму
да се временски оквири и рокови везани за извјештавање мијењају од једне
медијске организације до друге. Сурађујте с њима што је више могуће. Тако ћете
врло често остварити задовољавајуће резултате.
РЕПОРТЕРИ

Репортери су по природи амбициозни, и боје се да ће их у извјештавању претећи

конкуренција. Они морају обавити свој посао, а то је да први јаве о неком догађају,
те да о њему извјештавају што боље могу. Већина репортера неће презати ни од
чега да би обавили свој задатак. Квалитета извјештавања на коју ћете наићи овисит
ће о квалитети информација, које репортери добивају. Прије свега, према
репортерима треба поступати поштено и према свима се треба односити на исти
начин. Уколико репортере намјеравате задржати у ограђеном или ограниченом
простору, водите рачуна о томе да сви буду заједно. Ништа неће тако угрозити
ваше као сниматељ или репортер, који се одвојио од групе да би догађај освијетлио
из другог угла. Репортери изнад свега мрзе такве изнимке, осим ако управо они не
уживају предности одвајања од групе, те ће радо обратити пажњу гласноговорника
на такве проблеме.

Често се каже да је истражитељ у другим околностима вјеројатно могао постати

репортер, с обзиром да и истражитељи и репортери слиједе исте инстинкте при
сакупљању информација, те не воле да им се ускраћују информације које траже.

Гласноговорници агенције морају знати да ће репортери користити сва средства,

која су им на располагању, док трагају за информацијама. Дакле, прије свега, НЕ
ЛАЖИТЕ ! Репортери ће контактирати друге изворе унутар полицијске или
правосудне агенције, у потрази за додатним информацијама. Службени
гласноговорник, који говори лажи, угрожава кредибилитет читаве агенције и
постаје бескористан као представник агенције. Стога све информације, које се
прослијеђују медијима, морају бити чињенично точно, колико год је то могуће у
датом моменту.

Новинари вјерују да јавност има право знати које мјере влада подузима на
рјешавању кризне ситуације, те који се кораци проводе да би се њихови животи
учинили сигурнијима. Медији се стога сусрећу са сљедећа три критична питања,
када се баве неким критичним инцидентом:

 Како да дођу до вијести, а да не погоршавају ситуацију ?

 Како да избјегну покушаје манипулације од стране владе ?
 Како да пренесу што се догађа, а да не поретјерају ?

Многи репортери вјерују да је критични инцидент преважна вијест, да би се могао

једноставно заобићи. Исто се тако вјерује да ће се, уколико се о инциденту не
објави вијест, почети ширити гласине, што ће само погоршати кризну ситуацију.

Модерни тероризам, укључујући и узимање талаца, треба публику. Терорист мора

свијету показати да је суров, како би остварио своје циљеве. Стога је за терористе
посебно важно да се нађу у медијима, јер тако могу комуницирати са јавношћу.
Да ли би терористи били присиљени да повећају број и интензитет својих напада,
када би их медији игнорирали ? Да ли терористи манипулирају медијима да би
свијету пренијели своју поруку ? Новинари вјерују да не постоје неоспорни докази
да би терористи престали изводити своје нападе, када би медији престали јављати о
њима, али не оспоравају чињеницу да терористи и нападачи који узимају таоце
манипулирају медијима. Медијске организације, које имају осјећај одговорности,
желе знати како могу свести на најмању могућу мјеру своју улогу учесника у
кризи, те у пуној мјери дјеловати као извор информација за јавност.

ПРЕТХОДНЕ ПРИПРЕМЕ

Прије него што се догоди неки инцидент, припремите упуте које ће агенцији
омогућити да утврди улоге и одговорности чланова тима за комуникацију. У
иделаном случају, свака би смјена требала имати по једног гласноговорника.
Задужени радник у Уреду за односе са јавношћу, односно, његов замјеник, мора
стално бити на располагању путем пагера. У случају да се догоди нека изванредна
ситуација, препоручјиво је да барем један гласноговорник одговара главном штабу,
како би се олакшало преношење тражених информација медијима, док би се други
гласноговорник требао запутити на лице мјеста, да би могао помоћи
представницима медија, који пристижу, и тако пружио помоћ заповједницима на
лицу мјеста, који почињу организирати заповједне и контролне активности.

Покушајте унапријед предвидјети све што ће вам бити потребно за рад са

медијима. Овисно о природи инцидента, можда ћете на лице мјеста морати
допремити телефоне и пољске нужнике. Уколико се чини да би инцидент могао
потрајати, те ако се догоди у забаченом подручју, треба размислити о осигуравању
смјештаја и загријаних простора за информативне састанке. Не треба заборавити
воду и каву, које ће добро доћи не само представницима медија, већ и плицајцима.

ЕЛЕМЕНТ КОНТРОЛЕ

Нема сумње да је новинару информација важнија од свега. Уколико употријебите

здрав разум, правосудна, односно, полицијска агенција моћи ће контролирати ток
информација. Треба објављивати само оне информације које желите објавити, али
то не значи да представнике медија треба искључити из свега. Они су у сталној
потрази за информацијама, те ако гласноговорник није спреман на сурадњу,
употријебит ће друге путеве да дођу до потребних информација. Водите рачуна да
ток информација буде равномјеран, те да се нити једној организацији не да посебна
предност. Ако се на лицу мјеста појави екипа ЦНН-а, то не значи да на рачун тога
треба занемарити локалне медије. На крају крајева, агенција ће још дуго времена
морати сурађивати са локалним медијима, некон што ЦНН-ови новинари напусте
лице мјеста. Уколико репортери осјете да нека организација ужива неоправдану
предност, прекинут ће односе с вашим представницима и ви ћете изгубити
контролу над њиховим активностима.
Међу новинским агенцијама влада жестока конкуренција. Телевизијски сниматељи
и фотографи који раде за новине брзо ће остати без посла, уколико не дођу до
важних фотографија с лица мјеста. У таквој жестокој конкуренцији, много тога
може овисити о само једној фотографији. Не треба посебно спомињати да су
сукоби између представника медија и представника органа полиције и правосуђа
прилично чести, али у њима обично нема побједника. Уколико агенција покуша у
прихватљивој мјери изићи у сусрет представницима медија, све ће стране
иматикористи од таквог приступа.

Водите рачуна да новинари добивају правовремена обавјештења о развоју

ситуације, чим се могу објавити релевантне информације. Када се таква
обавјештења издају преријетко, новинари се могу окренути другим изворима
информација и ви ћете изгубити кредибилитет. Када гласноговорник закаже
конференцију за штампу, на којој ће говорити о најновијим догађајима, треба
имати на уму временске оквире и рокове које новинари морају поштивати. Уколико
је конференција за штампу заказана непосредно прије вијести, можете бити
сигурни да ће се ваш инцидент наћи на самом почетку емисије, те, овисно о
капацитетима локалних медија, можда ћете се наћи УЖИВО пред камером.

МЈЕСТО ДОГАЂАЈА

Улога гласноговорника је да води рачуна о потребама медија, те да успостави

баланс између потреба медија и увјета потребних за успјешно провођење
полицијске операције. У тренуцима кризе, заповједник на лицу мјеста требао би, по
доласку, извршити прелиминирани одабир простора за новинаре, те обавијестити
полицајце који окружују мјесто инцидента о његовом смјештају и упутити их да
све репортере које сретну пошаљу у споменути простор. Водите рачуна да
локација, коју сте изабрали за представнике медија, буде довољно близу мјеста
догађаја, али не тако близу да би ометала полицијске активности.

Имајући на уму да камермани и фотографи желе имати добар преглед над мјестом
догађаја и добити добре снимке, установите двије границе око мјеста инцидента.
Прва нека буде за јавност, а друга, ближе мјесту догађаја, за представнике медија.
Не устручавајте се ограничити кретање представника медија на ограђени простор,
који сте им намјенили. Уколико то не урадите, њихово понашање може угрозити
интегритет читаве операције, те могу довести себе или друге у опасност шетањем
по мјесту догађаја. Водите рачуна да представници медија имају неометан поглед
на мјесто догађаја, те их подсјетите да ће на локацији предвиђеној за њих моћи
добити све релевантне информације.

Гласноговорник на лицу мјеста мора се савјетовати са заповједницима, како би

одредио које прелиминарне чињенице може објавити. Такве чињенице пренесите
медијима што је прије могуће, те установите систем редовитог обавјештавања о
развоју ситуације током читавог трајања инцидента. По доласку на мјесто догађаја,
гласноговорник на лицу мјеста мора остати с представницима медија и одредити
основна правила за рад са медијима, те дефинирати што представници медија
смију, односно, не смију чинити, те гдје им је приступ дозвољен, односно
забрањен. Овако се, кроз, гласноговорника, успоставља једноставан контакт са
агенцијом, који ће помоћи у сузбијању неточних гласина и омогућити агенцији да
чињенично точне информације пренесе јавности што је прије могуће.

Када се такав систем успостави на разуман начин, професионални новинари ће се

придржавати правила. Водите рачуна да представници медија буду увијек на
вријеме обавијештени о развоју ситуације, те их унапријед упозорите, уколико
намјеравате отворити ватру или употријебити сузавац, како би се могли на вријеме
заштитити.

О ЧЕМУ ТРЕБА ВОДИТИ РАЧУНА У ОДНОСИМА СА МЕДИЈИМА ?

Слиједи листа критично важних тачака, које треба упамтити у односима са
медијима :
 Представници медија извјештават ће о баш свему, уколико су присиљени
радити у каотичној ситуацији. Ово ће вашој агенцији само донијети
нежељени лоши публицитет.
 Представници медија помажу о стварању јавног мишљења о вашој
агенцији, те увијек имају посљедњу ријеч.
 Већина грешака која се појави у медијима резултат су недовољне
обавијештености, а не злонамјерности.
 Велика већина кризних ситуација, у којој велики број новинара претвара
извјештавање у каос, који ометају развој догађаја, настаје због
недостатка системских процедура, којих се новинари морају држати.

Упуте за комуницирање у кризи

Слиједи листа упута које треба слиједити за комуницирање у кризи-

 Све релевантне информације треба прикупљати и објављивати из једне

централне тачке. Изаберите једног гласноговорника. У питањима од
посебне опће важности, та би особа морала бити на највишој функцији у
операцији.
 Будите доступни представницима медија. Не дозволите да им нетко
други преноси информације умјесто вас. Треба се чути и становиште
ваше организације.
 Будите поштени и отворени, те информације објављујте на вријеме. Тако
ћете побољшати свој имиџ и спријечити јавност да прихвати неточне
информације.
 Када је то могуће, сами објавите своје лоше вијести. Уколико штампа
дође до њих сама, почет ће се говорити о "прикривању".
 Не дајите "неслужбене" изјаве, уколико нисте дефинирали основна
правила рада медија.
 Припремите стратегије за рад са медијима.
Сљедеће стратегије треба користити у припремама за интервју, те да би се остварио
контакт с представницима медија током интервјуа :

 Питајте репортера што зна о теми.

 Покушајте дознати која ће вам питања поставити.
 Рашчистите све неспоразуме прије интервјуа.
 Будите спремни да прикажете илустрације и/или расположиве
фотографије и видео-снимке, како бисте изнијели перспективе ваше
агенције. Не ослањајте се на медије, вјерујући да ће они приказати своје
снимке или фотографије.

 Никада не кажите да "немате коментара". Говорите о свим питањима и

изнесите становиште ваше агенције.
 Кредибилитет и повјерење ћете изградити тако да будете на располагању
представницима медија, те да их правовремено обавјештавате о развоју
ситуације, како бисте им омогућили да раде у заданим временским
оквирима.
 Понекад представници медија желе чути мишљења оних који доносе
одлуке, а не само гласноговорника, о кључним питањима. Изиђите им у
сусрет, када је то могуће.
 Када је то потребно, и сама управа мора бити у прилици обратити се
медијима, како би се ријешила важна питања.

ПОЈМОВИ ВЕЗАНИ УЗ МЕДИЈЕ

Интервју из засједе
Неочекивани сусрет са екипом новинара, у којем је представник полиције затечен. Често завршава
негативном сликом агенције у медијима.

Водитељ
Особа која даје увод у вијести током емисије, обично из телевизијског студија.

Дневни уредник
Особа у редакцији, која сваки дан одлучује како ће се користити ресурси станице.

Додатне информације
Детаљи који описују позадину појединих догађаја. Понекад се не сматрају вијестима.

Бите
Скраћеница за соунд бите. Одсјечак интервјуа снимљеног на видео-траку, који је обично краћи од
20 секунди.

Писмени извјештај
Новинарски извјештај који водитељ чита на вијестима, те не укључује присуство репортера, нити
видео-траку.
Дописник
Исправни назив за репортера телевизијске мреже или новина.

ЕНГ
Скраћеница за "Елецтрониц Неwс Гатхеринг-електронско прикупљање информација". Обично се
односи на телевизију.

Теренски интервју
Интервју између репортера и гласноговорника на мјесту догађаја.

Теренски продуцент
Продуцент који обично добива задатак да ради на терену са репортером и сниматељском екипом.

Фрееланцер.
Фотограф или камерман, који не ради за неку агенцију, већ продаје фотографије и видео-снимке
медијима.

Снимак уживо
Интервју или извјештај, који ради репортер, а преноси се станици за емитирање уживо.

Директор вијести
Особа одговорна за све активности у редакцији вијести на локалној телевизијској станици.

Откривање информација
Интерни извор открива новинару повјерљиве или осјетљиве информације. Идентитет извора остаје
у тајности.

Повјерљиво
Информација коју репортер добије, а не може је употријебити у извјештају.

Пакет
Довршени извјештај телевизијског репортера. Понекад се назива и ...

ПИО
Публиц Информатион Оффицер – дјелатник задужен за односе са јавношћу. Особа коју је владина
агенција или приватна компанија именовала да буде њен гласноговорник.

Микрофон за веће удаљености

Дуги дирекционални микрофон, који регистрира звукове на већим удаљеностима, када је правилно
усмјерен. Када разговарате с другим радницима агенције, водите рачуна о оваквим микрофонима.

СНГ
Скраћеница за "Саталлите Неwс Гатхеринг-прикупљање вијести путем сателита".

Соунд Бите
Кратки дио снимљеног интервјуа, који се реже да би се уклопио у репортеров извјештај.

Станд-Уп
Репортер даје извјештај пред камерама, те га видимо док говори.

Нарација
Док гледамо фотографије инцидента, чује се глас репортера или водитеља.

Новинска агенција
Обично Ассоциатед Пресс ( АП ) или Унитед Пресс Интернатионал ( УПИ ). Ове организације
имају репортере широм свијета, те могу у сваком тренутку издати писмену вијест о важним
догађајима. Већина медијских организација претплаћена је на услуге ових новинских агенција.

Информације о постојању кризе долазе до јавности пре свега посредством медија.

У нормалним околностима организација мора да уложи значајне напоре да би
задобила пажњу медија, укључујући и такве активности као што је објављивање
саопштења оњеног одељења за односе са јавношћу. Међутим, у условима кризе
медији ће сами наћи службенике одељења за односе са јавношћу, сагласно истини
да "лоше вести подстичу продају"

Од суштинске је важности да већ прва информација о настанку кризе, односно

сигнала који на њу указују буде одмах и без одлагања доступна како руководству
организације, тако и шефу службе за односе са јавноошћу.

Проактивни ПР програм је најбоља мера заштите организације од кризе

Пре кризе или на крају кризе треба антиципирати шта је то што масовни медији
заправо желе. Широко посматрано, медији желе да повећају продају, односно
гледаност. Они публици дају оно што она жели, пре него оно што јој је заиста
потребно да зна. Постоји танка линија између информисања и забаве, а кризе
представљају забавне вести. Сматра се да публика ужива у гледању и читању вести
о кризи, откривању и стављању на стуб срама организација, компанија и
појединаца који су можда нанели зло људима или животињама.

Никада не треба рећи "немамо коментара". За јавност је одбијање да се да коментар

исто што и сакрвање информација или чак признање кривице. Ако организација не
одговори публика није у прилици да чује њену страну приче и изведе закључак.
Уколико постоје одређени разлози правне природе да се неке информације не
открију то треба објаснити у највећој мери уз обећање да ће се оне учинити
доступним јавности у одређено време, што, свакако, треба и испунити.

Не треба мислити да ће кризе саме по себи проћи. Медији могу причу водити и
сами, без помоћи организације, при чему њено руководтво могу приказати као
"лоше момке", користећи разговоре са садашњим, често и бившим, незадовољним
службеницима, волонтерима или потрошачима. Они се могу служити комјутерским
базама и покренути проблеме и пропусте који су већ одавно заборављени и поново
их пласирати у жижу интересовања јавности.

 Шта је то што медији желе да знају у случају кризе:

 Шта се десило?
 Има ли мртвих или повређених?
 Кокика је штета?
 Има и опасности од даљих оштећења или повређивања људи?
 Зашто се десило?
  Ко или шта је одговоран?
 Шта је урађено?
 Када ће бити завршено?
 Да ли се то догађало раније?
 Да ли је било знакова који су упозоравали на проблем ?

Ако је у организацији учињена грешка, најбоље је да се она одмах открије и

призна, да се упути извињење и изврше исправке које су могуће. Тиме се медији
могу ућуткати, односно криза која и даље траје фактички, на медијском плану
може престати. Прикривање продужава кризу. Без обзира да ли је компанија
погрешила или не, треба учинити све да се успостави контрола над ситуацијом
колико је то могуће и што је пре могуће. Када организација сама пласира лошу
вест, она смањује простор за гласине, полуистине, претпоставке и дезинформације.

У случају да је катастрофа, односно криза довела до повреде или смрти људи, или
ако је такве природе да представља претњу здрављу или безбедности гурпа или
појединаца, треба моментално контактирати медије и истаћи да се остварује увид у
ситацију "која је откривена пре 5 минута". На овај начин медији ће истовремено
схватити две ствари: суштину проблема који је у питању и чињеницу да
организација брине о људима и разуме потребе медија. На овај начин могу се,
дакле, придобити савезници.

Уколико, пак, постоји извесност да ситуација није ургентна, препоручује се да се

она сагледа, са се схвати шта се заиста десило, и да се након тога припреме одговри
на потенцијална новинарска питања.

Представници организације који немају обавештења о насталој кризној ситуацији,

не треба новинарима да говоре ништа напамет или отприлике. У случају да њих
новинари прво контактирају, они треба учтиво да затраже мало времена да би
прикупили неопходне информације о томе шта се дешава, па да након тога у
договорено време позову новинара и то му пренесу. При свему томе треба имати у
виду да медији и јавност једноставно имају право да знају чињенице о насталој
кризи. Основна идеја зато треба да буде изналажење начина да се медијима
помогне да адекватно покрију догађај, са најмањим могућим степеном критицизма
према компанији, односно организацији. Врховни циљ је задобијање поверења
јавности посредством медија. Медијима су потребне информације из организације
ради интересантне приче. Организацији су потребни медији ради комуникације са
публиком. Имајући у виду овај симболички однос, ПР професионалци ће бити у
проактивнијој позицији током кризе, држећи у већој мери под контролом лоше
вести о организацији.

Важно је успоставити атмосферу сарадње. У кризној ситуацији постоје три типа

одговора на захтеве медија:
1. Ми знамо и овде су све информације,
2. Ми у овом тренутку још увек не знамо све. Овде је ноно што знамо.
Сазнаћемо још и обавестићемо вас, и
 3. Немамо појма, али ћемо открити и обавестићемо вас.

Представнике медија треба снабдети и са неопходним материјалима: статистичким

прегледима, фотографијама, осталим информацијама и обезбедити им контакт са
портпаролом.

Конференције за штампу

Конференцију за штампу треба рганизовати у случају да је то могуће урадити брзо

и да се располаже са потребним подацима. За овај догађај треба припремити и
посебно саопштење за медије које би се прочитало и дистрибуирало новинарима.
На онференцији главну улогу има портпарол који излаже главне информације и
упућује кључне поруке којима жели да упозна кључну јавност с тим шта се деило
и шта је преузето. Ове поруке могу да садрже детаље о самој кризи и али и
позитивне информације о компанији као што је њен безбедносни досије,
безбедносне процедуре, поступци евакуације, као и друге информације које треба
да упуте јасну порују "стало нам је и веома смо забринути". Тако је приликом кризе
из 1993. године када су поједини потрошачи тврдили да су нашли поткожне
шприцеве у конзервама Пепси Коле, компанија изашла са саопштењем за штаму у
коме је веома детаљно описала технолошки процес пуњења конзерви. Након што
су потрошачи упознати са веома прецизним процедурама и мерама
предострожности, било је јасно да је практично немогуће да шприц уђе у конзерву
приликом процеса пуњења. Саопшавање ове кључне информације скратило је
време акутне кризе.

Треба имати у виду да током трајања кризе не треба пласирати никакве

информације које немају непосредно везе са самим догађај. На пример, у кризи је
изгубљено неколико људских живота, а компанија саопштава колико је новца дала
на годишње стипендије.

Портпароли треба да увежбавају свој наступ на конференцији за штампу, како у

смислу адекватне презентације самог текста саопштења и понављања кључних
порука, тако и у смислу одговарајућег наступа пред камерама. Посебно могу
користити пробе које се практикују пре настанка кризе којом приликом запослени
глуме новинаре и постављају порптаролима најнепријатнија и најтежа питања.

Кризу не треба пролонгирати сазивањем непотребних или накнадних конференција

за штампу или анимирањем других активиста да одржавају кризу у вестима.
Напротив, циљ је да криза сиђе са екрана и изађе из новина.

Десет заповести у интервјуу за медије

Приликом давања интервјуа медијима треба имати у виду следећих десет правила
којих се ваља придржавати:
1. Саслушати цело питање пре давања одговора
 2. Користити свакодневни језик, а не професионални жаргон, чак и када то
чини репортер, уколико наравно није у питању интервју за публикацију
намењену стручној јавности
3. У ставу бити смирен, љубазан, директан, позитиван, истинољубив,
забринут. Ако је потребно понављат аргументе и бранити се.
4. Разумети посао репортера, поштовати рокове и благовремено одговарати на
телефонске позиве новинара.
5. Бити пријатан и доступан
6. Настојати да се репортер третира као партнер и савезник у одржавању или
поновном успостављању доброг имиџа компаније
7. Казати истину и то комплетну. Прећуткивање или погрешно представљање
чињеница такође је облик лагања.23
8. Приликом давања одговора гледати репортера у очи и, уколико их је више,
обраћати им се именима
9. Користити припремљени план кризног комуницирања.
10. Обавештавати своје запослене о кризи.

Десет забрана у интервјуу за медије

Поред онога што би требало радити приликом давања интерјуа за медије, постоје и
ствари које би требало избегавати.
1. Не деловати неубедљиво и збуњено. Ако је неко забринут и пун саосећања,
не мора да се тресе.
2. Не нагађати и шпекулисати. Или се нешто зна или се не зна.
3. Не узбуђивати се претерано због коришћења цитата изван контекста.
Уколико комлетан транскрипт интервјуа није штампан, до тога ће скоро
увек доћи. Друга је ствар ако је цитат потпуно погрешан или клеветнички.
Уколико је реч о несумњивој омашци репортера или уредника може се
тражити исправка. Најчешће пријатељско писмо и телефонски позив
углавном дају ефекат. Захтевање дематија је најчешће посао за адвоката, као
и подизање тужбе које подразумева компликован и скуп поступак
доказивања.
4. Не треба имати свој омиљени медиј (новину или ТВ станицу), јер се то
касније може осветити.
5. Не повлачити рекламе компаније из новина због тога што репортери нису
кооперативни.
6. Не сматрати властито саопштење за новине "златним", оно ће биити мање
или више измењено осим у малим редакцијама
7. Не држати се слепо првобитне приче уколико су се сазнања или околности
битно измениле, само да би се одавао утисак конзистентности.
8. Не упадати у замку прорицања будућности
9. Не носити наочари за сунце и не жвакати жвакаћу гуму.

23
Ово је тема многобројних полемика, будући да неки аутори указују да ни једна компанија у
кризно ситуацији никад није спремна да до краја открик информације. Чак и они који заступају
тавку тезу истичу да је важно изгледати пштен и искрен.
 10. Не пушити.

Трик питања

Један критичар медија упоредио је давање интервјуа са играњем руског рулета,

пошто се никад не зна које ће питање бити остављено. Поред класичних питања:
шта, где, ко, кад и зашто, репортери често постављају и тзв. трик питања која је
Мецлер поделио у неколико основних врста.24

Спекулативна питања која почињу са ако. Она могу бити опасна и непријатна.
Нпр. ако репортер пита: "да се земљотрес догодио у радно време колико би људи
погинуло или било повређено?"

Диригована (наводећа) питања која подразумевају да репортер већ зна одговор, а

интервјуисани то само треба да верификује. Нпр. "ви се слажете да је ваша
компанија могла да избегне ову трагедију, зар не".

Набијена питања су дизајнирана тако да побуде емотивни одговор. На њима

посебно инсистирају неки ТВ репортери да би њихови прилози деловали
узбудљивије. Нпр. "Није ли истина да сте знали да је мост небезбедан за саобраћај,
али сте пропустили да нешто учините". Тада треба поновити само питање и дати
свој одговор. "Мислите да ли смо знали да је мост небезбедан. Не, нисмо."

Наивна питања показују да се репортер није бавио проблемом, да се није

припремио и да у ствари не зна шта треба да пита. Нпр. "Реците ми шта ради ваша
компанија". Овакви репортери су веома опасни јер очајнички траже причу. Њима
треба презентирати причу организације са свим пратећим материјалима
(саопштења за штампу, фотографије, статистика и др.)

Лажна питања намерно садрже нетачне детаље. На питање "отпустили сте преко
50% запослених, зар не?", неискусан ПР професионалац ће одговорити "не, само
40%". не схватајући да је репортер све време циљао на овај одговор.

Свезнајућа питања су типа "Већ имамо причу. Фали нам још неколико чињеница
да је боље аранжирамо". У ствари репортер већ има формирано становиште за које
само жели да добије потврду. Или, пак, уопште нема причу већ жели само да
извуче "прљавштину".

Тишина, или одсуство питања је тактика новинара који жели да му представник

компаније све избрбља. Ћутање је проблем репортера, а не компаније. Могућности
ПР представника су или да и он ћути или да понови раније изнете изјаве.

Оптужујућа питања су дизајнирана да представника организације присиле да

оптужује друге. Ове замке се треба чувати и треба се придржавати приче о
24
Metzler, 1994
недужности кмпаније сам ако је она истинита, а кривицу не треба пребацивати на
друге, јер јавно мњење не рагује добро на такве покушаје.

Вишеделна питања могу бити збуњујућа како за ПР професионалце тако и за

јавност. Репортера треба питати на који део питања прво жели одговор, а након
тога одговорити на сваки део питања као на посебно питање.

Жаргонска питања су она у којима се користе технички термини или

професионални жаргон. У одговору на њих треба се служити свакодневним језиком
разумљивим широкој јавности, пошто се у супротном стварају баријере и нарушава
поверење.

Пријатељска питања су она у којима се репортер представља као да је ортак и

пријатељ ПР професионалца. Новинар приступа у стилу "чуј друже да те питам
онако незванично, шта интимно мислиш о..." Ваља имати у виду да ништа није
незванично и треба бити опрезан са таквим "пријатељствима".

Етикетирајућа питања која поједностављују или у негативном светлу представља

нека питања. На пример "Да ли би сте план рада компаније назвали стресним?" Не
треба прихватити етикете које дају сами репортери уколико нису тачне и корекне.

Опроштајна питања се постављају на самом крају интервјуа и могу бити

постављена чак и након што су камере и микрофони искључени и док се репортер
рукује са интервјуисаним. Треба бити опрезан у вези онога шта следи, јер интервју
заправо није готов.

Репортери