UNIVERZITET U NOVOM SADU

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA

U NOVOM SADU

Seminarski rad
Tema: NIS Gazprom Neft

Predmet: Krizni menadžment

Profesor: Pečijlija Mladen
Student: Stojanović Jovana ZP 16/2018

Novi Sad, 2019

1
SADRŽAJ

Uvod ................................................................................................................................................ 3
1. SWOT analiza ......................................................................................................................... 4
1.1. SWOT analiza kompanije ........................................................................................................ 5
2. Stakeholder analiza ................................................................................................................... 8
3. Kriza ......................................................................................................................................... 9
3.1 Karakteristike kriza ………………………………………………………………………….11
3.2. Uzroci krize .............................................................................................................................14
3.3. Stepen pripremljenosti ............................................................................................................15
3.4. Dinamika krize ........................................................................................................................17
4. Rešavanje krize .......................................................................................................................19
4.1. Faze kriznog menadžmenta ………………………………………………………………...20
4.2. Učenje iz krize ……………………………………………………………………………..23
Zaključak ………………………………………………………………………………………..24
Literatura ………………………………………………………………………………………...25
Uvod

Kriza je širok i subjektivan izraz koji se koristi da opiše situaciju koja utiče na pojedinca na
ektremno bolan način, usled raznih životnih, psihičkih i stresora iz okruženja (James and
Gilliland, 2013).
Ljudsko ponašanje je pod velikim uticajem životnih događaja koji se ne mogu kontrolisati, a
ponekad je događaj izuzetno težak da čak ne može biti ni shvaćen od strane pojedinca
(Thompson, 2018).

Postoji više pristupa kojima se nastoji objasniti kako se krize razvijaju i kakav uticaj imaju na
pojedince. Iako postoji više definicija krize, ključni element svake krize predstavlja
preplavljenost emocijama i skrhanost pojedinca (James, 2008). Neke od definicija su:
 Ljudi se nalaze u stanju krize kad se suočavaju sa preprekama ka ostvarenju važnih
životnih ciljeva, preprekama koje se upotrebom uobičajenih metoda rešavanja problema i
dalje ne mogu premostiti. Tada nastaje period neorganizovanosti, uznemirenosti tokom
kojeg se prave mnogi neuspešni pokušaji rešavanja problema (Caplan, 1964).
 Kriza nastaje zato što pojedinac ne zna kako da se izbori sa novonastalom situacijom
(Carkhuff and Berenson, 1977).

Kriza predstavlja emocionalni i fizički odgovor na neki nagli događaj ili niz događaja koji
narušavaju naše normalno svakodnevno funkcionisanje. S vremena na vreme, svaki pojedinac
iskusi krizu. One su normalan deo života i mogu se pojaviti u bilo kojoj fazi. Prilikom
doživljavanja krize moguća je pojava fizičkih i psihičkih reakcija poput glavobolja, bolova,
umora, iscrpljenosti, osećanja bespomoćnosti, zbunjenosti, uznemirenosti jer se telo pokušava
izboriti sa krizom (Student Counseling Service, n.d.).

Da bi se organizacije i zajednice koje su pogođene krizom mogle vratiti na uobičajen nivo

funkcionisanja, neophodno je uložiti dodatna sredstva. Krize su danas neizbežne i zato je
neophodno biti pripremljen na krizu jer priprema može smanjiti trajanje krize i posledice koje će
ona proizvesti po organizaciju i zajednicu. Obezbeđivanje određenog stepena pripremljenosti
sistema odbrane na potencijalnu krizu jeste zadatak kriznog menadžmenta.
1.SWOT analiza

Za nastanak ove analize zaslužan je Albert Humphrey, koji je testirao 1960tih i 1970tih godina
na Institutu za istraživanje Univerziteta Standford (Rouse, 2017). Analiza je razvijena za
poslovanje i zasnovana na podacima iz 500 najboljih kompanija, a potom usvojena od strane
organizacija svih vrsta kao pomoć u donošenju odluka.
SWOT analiza se često koristi na početku ili kao deo strateškog planiranja i smatra se podrškom
za donošenje odluka jer omogućava otkrivanje mogućnosti za uspeh na koje se nije obraćala
pažnja ili ističe pretnje pre nego što postanu preterano teške.
Ovu analizu treba koristiti kako bi pomogla organizaciji da stekne uvid u sadašnju i buduću
poziciju na tržištu radi postizanja odabranih ciljeva. Kad se SWOT analiza sprovede, donosioci
odluka treba da budu u mogućnosti da bolje utvrde da li je inicijativa, projekat ili proizvod
vredan sprovođenja i šta je potrebno da bi se ona učinila uspešnom (Rouse, 2017). Analiza ima
za cilj da pomogne organizaciji da uskladi svoje resurse sa konkurentnim okruženjem u kojem
posluje.
Snage i mogućnosti su korisne za postizanje ciljeva organizacije, dok su slabosti i pretnje štetne
za postizanje organizacionih ciljeva. Osnova svake uspešne selekcije strategije jeste analiza
unutrašnjih snaga i slabosti organizacije koje nameće unutrašnje okruženje i mogućnosti i pretnje
koje postavlja spoljašnje okruženje.

S (Strength-Snaga)
Snaga se odnosi na pozitivnu, povoljnu i kreativnu karakteristiku. Snaga na organizacionom
nivou uključuje svojstva i sposobnosti kojima organizacija stiče prednost nad drugim
organizacijama i konkurentskim organizacijama. Organizacija se može opisati kao jaka, jednaka
ili slaba u odnosu na njihove konkurente na osnovu 5 kriterijuma: tržišna situacija, finansijska
struktura, proizvodni i tehnički kapaciteti, istraživanja i razvojni potencijal i ljudski kapaciteti i
efikasnost upravljanja (Gurel and Tat, 2017). Snaga je nešto u čemu je organizacija dobra ili
karakteristika koju organizacija ima, a daje joj važnu sposobnost. To je posebna kompetencija
koja organizaciji daje prednost na “pijaci” , a moguće su prednosti u pogledu finansijskih
resursa, imidža, tržišnog vođstva, odnosa kupaca/proizvođača i drugih faktora (Pearce and
Robinson, 1991). Organizacija mora znati potencijal koji poseduje i sve aspekte koji je čine
povoljnijom od konkurencije kako bi mogla iskoristiti mogućnosti koje stvara spoljašnje
okruženje, ali i odgovoriti na pretnje okruženja.

W (Weaknesses- Slabosti)
Svaka organizacija ima svoje slabosti-stvari koje ne čini dobro i u kojima je loša. Slabosti su
posebno značajne ukoliko sprečavaju ostvarenje cilja ili ga čak i otežavaju. Slabosti se javljaju
unutar same organizacije i uzrokuju štetu tj sprečavaju koristi i povezane su sa načinom
upravljanja organizacijom (Bush, 2016).

O (Opportunities- Mogućnosti)
Mogućnosti pružaju organizaciji šansu da unapredi svoje performanse i konkurentsku prednost u
tržišnom okruženju. Predstavljaju eksterne faktore koji mogu uticati na biznis.
T (Threats- Pretnje)
Pretnje su sve što dolazi iz spoljašnjeg okruženja koje može negativno uticati na performanse ili
postizanje ciljeva. Jače organizacije mogu biti izložene većem nivou pretnji od slabih
organizacija usled zavisti konkurentskih kompanija. Pretnje mogu biti nove i postojeće
regulative, novi i postojeći konkurenti, nove tehnologije, ekonomske krize, nestabilni politički i
zakonodavni sistemi…

1.1. SWOT analiza kompanije

NIS Gazprom Neft je jedna od najvećih energetskih kompanija u jugoistočnoj Evropi. Osnovne
delatnosti su istraživanje, proizvodnja i prerada nafte i gasa, promet naftnih derivata kao i
realizacija projekata u oblasti petrohemije i energetike. 56,15 % kompanije poseduje Gazprom
Neft, 29,87 % Republika Srbija, a ostatak akcija građani, zaposleni i drugi manjinski akcioneri.
Broj zaposlenih u NIS-u trenutno iznosi 12 hiljada, i to čak iz 20 zemalja sveta.
Osnovni proizvodni kapaciteti se nalaze širom Republike Srbije, koja zahvaljujući svom
geografskom položaju predstavlja centar trgovine i investicija na Balkanu. Prerađivački
kompleks se sastoji od dva pogona za proizvodnju nafte u Pančevu i Novom Sadu, pogona za
proizvodnju TNG-a i mreže benzinskih stanica u Srbiji i u zemljama u regionu.
U skladu sa svojom strategijom da postane lider u okruženju, NIS je poslovanje proširio i na
tržište regiona- Bosnu i Hercegovinu, Mađarsku, Rumuniju i Bugarsku.
Predstavlja jednu od najuspešnijih kompanija u Srbiji i najvećeg budžetskog davaoca i najvećeg
domaćeg investitora.
NIS Gazprom Neft poseduje najveću mrežu benzinskih stanica (koju čine 323 benzinske stanice)
na teritoriji Srbije, uspešno pokrivajući sve važnije koridore, puteve i gradove.
NIS nudi svojim potrošačima široku ponudu proizvoda- motorna goriva, ulja za loženje
(energetsko gorivo za primenu u industriji), komprimovani gas (novo ekološko gorivo), gas u
bocama (TNG boce za domaćinstvo i industriju), bitumen, avio goriva, brodska goriva, ulja i
maziva.
Komprimovani gas predstavlja gorivo budućnosti jer je ekonomski isplativo, zahvaljujući svojim
ekološkim osobinama i odličnim performansama. Prva velika mreža benzinskih stanica u zemlji
koja je u svoju ponudu uvrstila komprimovani gas jeste NIS čime je potvrdio da je lider u
inovacijama na tržištu Srbije i regiona.
NIS u svojoj ponudi ima i goriva izuzetnog kvaliteta, poput G-Drive 100 (gorivo od 100 oktana).
Centar za ispitivanje vozila u Milbruku, Velikoj Britaniji je radio istraživanje poređenja upotrebe
standardnog Evro BMB 95 benzina i aditiviranog benzina, i nakon pređenih 500-1000 km je
došlo do poboljšanja snage motora od 7%. Aditivirani benzini mogu uticati na smanjenje
potrošnje, povećanje snage i produženje radnog veka motora i umanjuju sklonost ka kvarovima.
NIS trenutno poseduje i 4 bunker stanice na Dunavu (Novi Sad, Beograd, Prahovo i Smederevo)
zahvaljujući kojima snabdeva brodove pogonskim gorivom. NIS snabdeva i skoro sve avio
kompanije koje sleću na beogradski i niški aerodrom- Air Serbia, Aeroflor, Austian Airlines,
Etihad Airways, Lufthansa, Turkish Airlines, Qatar Airways.
NIS može proširiti domen svog poslovanja u oblastima elektrogeneracije, vetrogeneracije i
geotermalne energije. Unapređenju poslovanja bi doprinela i modernizacija rafinerijskih
postrojenja, što se polako i čini, prvenstveno u Rafineriji u Pančevu u koju se planira uložiti 300
miliona evra za izgradnju novih postrojenja za preradu nafte.
NIS je dobitnik brojnih nagrada za društveno odgovorno poslovanje i kroz podršku razvoja
lokalnih zajednica jača se imidž kompanije. Finansira brojne projekte, od kojih je nekoliko i u
zemljama u regionu. Dugi niz godina, ova društveno odgovorna kompanija na različite načine
podržava sportske projekte, udruženja i pojedince sa teritorije grada Zrenjanina. Promovišući
zdrav način života i sportske vrednosti uloženo je do sada 50 miliona dinara.
Kroz programe studentske prakse i „NIS šansa“, ova kompanija privlači mlade kadrove (tek
diplomirane studente), i omogućava im da usavrše profesionalne veštine koje će im lakše pomoći
da se uključe u poslovni svet gde postoji potreba za dobro obučenim stručnjacima zahvaljujući
preporodu ove industrijske grane.
Veliki značaj pridaje i održivom razvoju, ponajviše kroz saradnje sa univerzitetima, naučnim i
obrazovnim institucijama, razne donacije i odgovornosti prema društvu, projekat „Zajednici
zajedno“, zaštitu životne sredine, unapređenja bezbednosti i zdravlja na radu.

Neophodno je unapređenje korporativne komunikacije jer je broj zaposlenih preko 12 hiljada pa

je neophodno obezbediti brzu komunikaciju zaposlenih u Srbiji u regionu, obezbediti im stalan
pristup internetu bez razlike u pogledu lokacije jer se veliki broj radnika nalazi konstantno na
terenu. Lanac komande je dosta komplikovan što zaposlenima stvara probleme, posebno
prilikom donošenja odluka. Ovo može predstavljati veliki problem ukoliko se te odluke moraju
doneti u kratkom vremenskom roku. Zaposleni su i zbog strogog “dress coda”, kratkih rokova za
izvršenje zadataka, osećanja da nisu poštovani, nezadovoljni i stoga odlaze u druge kompanije.
Postoji i razlika u tretiranju zaposlenih u centru u Novom Sadu i zaposlenih u ostalim
organizacionim delovima, kao i takmičarski duh između zaposlenih u različitim sektorima koji
kasnije dovodi do nedeljenja važnih informacija što može oštetiti kompaniju. U kompaniji,
posebno rafineriji u Pančevu se mnoge obuke koje su obavezne, poput obuke BZR, ne sprovode
pa često dolazi do povređivanja zaposlenih na postrojenjima što prouzrokuje finansijske gubitke
po kompaniju. Mnogi zaposleni ni ne koriste obaveznu LZO (ličnu zaštitnu opremu), što opet
može prourokovati određene povrede za koje je odgovorna kompanija.

NIS se bavi proizvodnjom i preradom nafte i gasa, a procenjuje se da reserve ovih energenata
polako nestaju. Na tržištu je sve veći broj naftnih kompanija koje nude sve kvalitetnije
proizvode i razne povlastice za svoje potrošače. Poslednjih godina zakonske regulative iz oblasti
zaštite životne sredine jačaju i očekuje se da će zaštita životne sredine biti sve važniji prioritet, a
da će kompanije koje je zagađuju plaćati ogromne sume novca.
 S W
 Jedna od najvećih energetskih
kompanija u jugoistočnoj Evropi
 12 hiljada zaposlenih iz 20 zemalja sveta
 2 pogona proizvodnje u Pančevu i
Novom Sadu
 Najveća mreža benzinskih stanica u
Srbiji (323 stanice)
 Brojne nagrade za odgovorno poslovanje
 Jedna od najuspešnijih kompanija i
najveći budžetski davalac u Srbiji i
najveći investitor
 Široka lepeza proizvoda uključujući
aditivirana goriva (od 100 oktana) i
komprimovani gas (ekološko gorivo
budućnosti)
 Snabdevanje većine avio kompanija koje
sleću na beogradski i niški aerodrom i
brodova koji plove Dunavom
 Proširenje poslovanja na tržište zemalja
regiona
O T
 Razvoj poslovanja iz oblasti
elektrogeneracije, vetrogeneracije i
geotermalne energije
 Privlačenje mladih kadrova kroz
programe studentske prakse i NIS šanse
 Širenje mreže bunker stanica u Srbiji i
zemljama regiona
 Modernizacija rafinerijskih postrojenja,
porast rezervi uljovodonika,
optimizacija operativnih performansi,
razvoj novih specijalizovanih proizvoda
 Jačanje imidža kompanije kroz podršku
projekata razvoja lokalnih zajednica
 Izgradnja TE-TO Pančevo i veće učešće
u proizvodnji električne energije
 Poteškoće u internoj komunikaciji
 Odlazak zaposlenih u druge kompanije
usled nezadovoljstva
 Komplikovan lanac komande
 Kratki rokovi za obavljanje
komplikovanih poslova i kazne za
nepridržavanje istih
 Nesprovođenje pojedinih obaveznih
obuka
 Nefleksibilno radno vreme i obavezan
poslovni „dress code“
 Razlika u tretiranju zaposlenih u
poslovnom centru i ostalim
organizacionim delovima kompanije
 Izražen takmičarski duh između
zaposlenih iz različitih sektora
 Neravnomerna raspodela dobijenih
resursa (novca) između različitih sektora
 Jačanje zakonskih regulativa iz oblasti
zaštite životne sredine
 Širenje konkurencije na tržištu
 Skuplja cena goriva što prouzrokuje
nazadovoljstvo potrošača
 Opadanje zaliha nafte i gasa u svetu
2. Stakeholder analiza

Svaki projekat ili organizacija ima mnogo zainteresovanih internih i eksternih stranaka. Svaka od
tih stranaka ima svoja očekivanja i potrebe.
Pojam stakeholder se koristi kao opšti termin za opisivanje pojedinaca, grupa i organizacija koje
imaju interes u projektu i mogu uticati na ishod projekta na neki način. To su u najvećem broju
slučajeva menadžeri projekta, klijenti, članovi tima iz organizacije koji obavljaju zadatak,
sponzori projekta…
Svi stejkholderi imaju svoje ciljeve i stavove koji se mogu sukobiti sa ciljevima i stavovima
drugih stejkholdera.
Analiza stejkholdera se odnosi na niz tehnika i alata za njihovu identifikaciju i otkrivanje potreba
i očekivanja. Da bi se osoba ili grupa klasifikovala kao zainteresovana strana ona mora imati
neki interes ili nivo uticaja.

Identifikacija stejkholdera NIS Gazprom Neft-a

Interni stajkholderi Eksterni stejkholderi

Upravni odbor-direktori Vlada
Zaposleni-12 hiljada Javnost
Vlasnici-akcioneri Potrošači
Sponzori Mediji
Dobavljači Spasilačke službe- vatrogasna jedinica, policija,
hitna medicinska pomoć
Konkurentske kompanije
3.Kriza

NIS Gazprom Neft može iskusiti razne krize, poput požara i eksplozija, smanjenja rezervi nafte i
gasa u svetu, ekonomske gubitke usled jačanja regulative iz oblasti zaštite životne sredine, ali i
jačanja konkurencije, i sabotaže.

Požari i eksplozije
Industrija nafte i gasa ima više smrtnih slučajeva od požara i eksplozija nego bilo koja druga
industrija. U SAD-u u ovoj industriji radi manje od 1% stanovništva, ali je u poslednjih 5 godina
imala više od 10% smrtnih slučajeva na radnom mestu usled požara i eksplozija.
Infrastruktura je najčešće dosta stara, cevi ugrađene pre više desetina godina i retko gde
održavane i menjane, stoga su požari i eksplozije konstantna briga. Industrija nafte i gasa se
suočava sa rizicima poput požara zapaljivih para, gasova i hemikalija iz bušotina, eksplozija u
bunarima i podzemnim prostorima, eksplozijama na kamionima, proizvodnoj opremi,
rezervoarima, potencijalom za nastanak požara od alata, munja, otvorenog plamena, oslobađanja
plina, izloženih električnih žica. Budući da su rizici od požara i eksplozija u ovoj industriji
visoki, bezbednost je konstantno pitanje. Požari i eksplozije su od posebne važnosti jer se
paljenje oslobođenog ugljovodonika može dogoditi zbog brojnih problema poput korozije, loma
cevi ili problema u održavanju. Kompanije ne mogu priuštiti štetu od požara ili oštećenja usled
eksplozija i daju sve veću vrednost svojoj imovini, opremi i rafinerijama.

Smanjenje rezervi nafte i gasa u svetu

Industrijska revolucija je dovela do veće upotrebe fosilnih goriva, a najveći rast potrošnje
dogodio se između 1960tih do 1980tih godina kad se proizvodnja utrostručila zbog znatnog
razvoja automobilske industrije, ali i hemijske i petrohemijske industrije (Ecotricity, n.d). U
kratkom vremenskom roku, za nešto više od 200 godina, potrošena je neverovatna količina
rezervi nafte i gasa. Postoje tri različite vrste fosilnih goriva- nafta, gas i ugalj. Očigledno je da
su svetske rezerve ograničene, pitanje nije da li će nestati, već kada.
Stopa po kojoj svet troši fosilna goriva se povećava kako se povećava i svetska populacija i kako
životni standard raste u delovima sveta koji su donedavno trošili malo energije. Svake godine se
u svetu potroši 11 milijardi tona nafte, a ako se nastavi ovim tempom, rezerve nafte će trajati do
2052.godine. Ukoliko se poveća proizvodnja gasa kako bi se popunio energetski jaz usled
nestanka nafte, rezerve će potrajati još samo 8 godina tj do 2060.godine. Verovatno će se naći još
neke rezerve koje će doprineti dužoj upotrebi fosilnih goriva, ali neće trajati večno. Nove rezerve
je veoma teško pronaći pa će stoga i njihova cena biti veća. Mnogi preporučuju upotrebu
obnovljivih izvora energije.
Jačanje regulative iz oblasti zaštite životne sredine
Usled povećane emisije gasova staklene bašte, neadekvatnog upravljanja otpadom, korišćenja
pesticida, zagađenja vode i vazduha sve više se narušava životna sredina. U Republici Srbiji
postoji prilično uređen zakonodavni okvir, ali se on često ne primenjuje. Preko 30 % svih zakona
koje naša zemlja treba da donese u procesu evropskih integracija su zakoni iz oblasti zaštite
životne sredine.
Uticaj nafte na životnu sredinu je negativan jer je nafta toksična za sve oblike života. Nafta je
mešavina različitih vrsta organskih jedinjenja od kojih su mnoga izuzetno toksična i kancerogena
poput benzena koji može izazvati leukemiju kod ljudi (Kirkeleit et al, 2005). Prilikom procesa
sagorevanja nafte stvaraju se CO2, CO i metanol, a čestice čađi zagađuju pluća ljudi i životinja i
dovode do srčanih problema ili smrti jer je čađ kancerogena. U rafinerijama tokom procesa
prerade nafte može doći do njenog izlivanja i stvaranja naftnih mrlja i zagađenja vode i zemljišta,
a proces cišćenja može potrajati i godinama.
Kompanija će morati dosta pažnje posvetiti zaštiti vazduha, vode i zemljišta (kontrolisati emisije
štetnih gasova, plaćati velike sume novca ukoliko dođe do prekoračenja maksimalno dozvoljenih
emisija…), zaštiti od buke i upravljanju otpadom (klasifikaciji, skladištenju i transportu opasnog
otpada) u procesu prerade i proizvodnje u rafinerijama.

Sabotaže
Sabotaža je namerna akcija usmerena na slabljenje države ili organizacije kroz subverziju,
opstrukciju, poremećaj ili uništenje. Saboteri obično pokušavaju prikriti svoj identitet zbog
posledica svojih postupaka.
Određene grupe se okreću uništavanju imovine kako bi zaustavile degradaciju životne sredine ili
učinile vidljivim argumente protiv moderne tehnologije koje smatraju štetnim po životnu
sredinu. Od 1992.godine radikalni pokret za zaštitu životne sredine ELF (Front za oslobađanje
zemlje) je učestvovao u sabotažama građevinskih projekata i ekstraktivnih industrija poput seče
država. Iznenađujuće je lako narušiti sistem naftovoda i gasovoda što je demonstrirala ekološka
aktivistička grupa koja je presekla nekoliko lanaca i iskrivila zatvorene ventile na 5 različitih
cevovoda. U Nigeriji su militanti 2016.godine uništili naftne instalacije i izazvali štetu od 100
milijardi dolara, a kao razlog su naveli da industrija nafte u toj zemlji nanosi ogromne štete
stanovništvu uništavanjem poljoprivrede i ribljeg fonda u vodama.
3.1.Karakteristike krize

Tipologija pomaže organizovanju prikupljanja informacija i prvi je korak ka suzbijanju krize

(Gundel, 2005). Problem kriznih tipologija su da uvek odražavaju naše sadašnje znanje i
procenu kriznih događaja jer možemo klasifikovati samo ono što znamo (Gundel, 2005).
Da li je korisno klasifikovati krize? Gundel priznaje da je klasifikacija kriza poput pucanja u
pokretnu metu jer će događaji u budućnosti biti različiti od današnjih, a današnji nepredvidivi
događaji se verovatno neće više smatrati krizom. Baviti se krizama je kao baviti se noćnim
morama, a noćne more postaju manje opasne ako neko upali svetlo.
Tipologija koju je razvio Gundel je matrica sa 4 područja koja se zasniva na 2 varijable-
predvidivosti i mogućnosti uticaja (Gundel, 2005).

Predvidivost se definiše kao stepen do kojeg određena vrsta krize može biti poznata i verovatna
na osnovu prethodnih iskustava. Krize su predvidive:
1. Ako su mesto, vreme ili specifičan način njenog pojavljivanja dostupni znanju najmanje
jedne trećine onih u čijoj je to nadležnosti,
2. Ako je verovatnoću njenog nastanka bilo nemoguće ne uočiti na osnovu prethodnih
iskustava ili teorijskog znanja
Predvidivi događaji su saobraćajne nesreće, nedostatak vode u nekim regionima, tehnološke
nesreće..

Dimenzija uticaja obuhvata poznate mere koje je moguće izvršiti radi rešavanja uzroka krize.
Krize prema mogućnosti uticaja na njih mogu biti kontrolabilne i nekontrolabilne.
Kontrolabilnim krizama je moguće upravljati, ali je neophodno razvijati efikasne procedure za
prevenciju i kontrolu krize koja mora biti dobro poznata svim institucijama koje mogu doprineti
kontrolabilnosti krize. Nekontrolabilne krize su specifične jer jedine mere koje se mogu
preduzeti su rana detekcija krize i organizovanje saniranja posledica.
Gundel razlikuje 4 vrste kriza: konvencionalne, neočekivane, neupravljive i fundamentalne
(Gundel, 2005).
  Konvencionalne krize
U konvencionalne krize spadaju krize poput trajektnih nesreća, eksplozija u hemijskoj fabrici.
Njihovo pojavljivanje je poznato i verovatno, stoga su ove krize predvidive i lako ih je sprečiti tj
na njih uticati primenom odgovarajućih mera.

 Neočekivane krize
Neočekivane krize su teško predvidive, ali je na njih ipak moguće uticati. Timovi za reagovanje
u slučaju kriza se mogu izboriti sa neočekivanim krizama, ali delovanje i preduzimanje
neophodnih mera ometa njena iznenađujuća pojava. Primer ove krize je požar u tunelu u
Kaprunu, Austriji 2000.godine, kad je železnička pruga koja se smatrala otpornom na požar
izgorela i ubila 150 osoba.

 Neupravljive krize
Neupravljive krize je moguće predvideti, ali je njima teško upravljati zbog karakteristika sistema
ili konflikta interesa. Ove krize često izazivaju posledice koje su mnogo opasnije, pa čak i
nepopravljive. Opasnost je u principu dobro poznata, ali mehanizmi akcije zbog složenosti nisu
dovoljno istraženi. Ovim krizama su obično pogođene brojne organizacije, a suprotstavljanje od
strane samo jedne ne daje efekte. Najvažnije mere predstavljaju politička rešenja i regulacije.
Primer neupravljivih kriza su nesreće u Černobilju i Fukušimi, incident na Hejsel stadionu.

 Fundamentalne krize
Fundamentalne krize su nepredvidive i teško je, gotovo nemoguće na njih uticati, stoga
predstavljaju najopasniji tip krize. Pojavljuju se iznenada i nerazumljive su akterima, odgovori su
nepoznati ili nedovoljni, pa je priprema za njih gotovo nemoguća. Primer ovakvih kriza jesu
teroristički napadi 11.septembra ili buduća kriza koja će nastati kao rezultat primene genske
tehnologije.

Jedan od najčešćih kriza koje se javljaju u naftnim kompnanijama jeste nastanak požara u
rafinerijama. U Rafineriji nafte u Pančevu je nastanak požara moguć u svakom trenutku,
usled složenosti sistema i karakteristika nafte (lako zapaljiva). Zbog velike verovatnoće
pojavljivanja i katastrofalnih posledica, u pogledu gubitka velikog broja ljudskih života,
uništenja infrastrukture (određenih rezervoara, cevi ili čitavih postrojenja), visokih
ekonomskih gubitaka (nemogućnost proizvodnje i prerade dovoljne količine nafte što
prouzrokuje nezadovoljstvo kupaca), rizik je veoma visok (nije prihvatljiv), pa je
neophodno sprovoditi određene mere da bi se rizik smanjio. Rafinerija nafte u Pančevu je
opremljena sopstvenom vatrogasnom jedinicom, sprinkler sistemima, svi zaposleni su
obučeni šta treba da rade u slučaju javljanja požara i putevi evakuacije su jasno naglašeni.
Uzimajući prethodno navedene činjenice može se zaključiti da bi požar u Rafineriji nafte u
Pančevu bio predvidiva kontrolabilna kriza. Pored požara, moguća je pojava i ostalih
kriza.
Jačanje regulative iz oblasti zaštite životne sredine se dešava poslednjih godina i očekuje se
da će se ovaj trend nastaviti, ali kompanija ne razvija mere sprečavanja javljanja ove
krize, poput ulaganja u nove izvore energije, monitoring emisije zagađujućih materija i
maksimalne dnevne emisije, a smatra se da će jačanje načela “zagađivač plaća” kompaniju
narednih godina koštati sve više, stoga ova kriza spada u neupravljive.
NIS Gazprom Neft ne obraća dovoljno pažnje na svoje zaposlene koji su pod stalnim
pritiskom i strahom od gubitka posla, nedovoljno obučeni, nepoštovani, pa se može i desiti
da usled nazadovoljstva, osvete žele da naštete kompaniji (unište mašineriju i delove,
zaustave ili smanje proizvodnju…), ali i usled ponude konkurentske kompanije na tržištu
koja želi ukloniti najveću konkurenciju. NIS ne očekuje javljanje ove krize, pa stoga ni ne
preduzima mere za njeno sprečavanje (bolje tretiranje zaposlenih), a u slučaju njenog
javljanja faza odgovora bi bila izuzetno komplikovana, sam događaj nerazumljiv
upravnom odboru, pa bi se ova kriza mogla svrstati u fundamentalne.

Neočekivane Fundamentalne
Mala
Sabotaža
Konvencionalne Neupravljive Predvidivost
Požar Jačanje regulative iz oblasti zaštite životne
Eksplozija sredine Velika
Smanjenje rezervi nafte i gasa
Velika Mogućnost uticaja Niska
3.2.Uzroci krize

Suština krize je u tome da je normalan proces u određenom sistemu poremećen. Uzroke krize je
najlakše podeliti na spoljašnje i unutrašnje.

Spoljašnji uzroci krize

Nastaju u okruženju organizacije i ona na njih nema značajniji uticaj. U njih spadaju: opšte
promene na tržištu, promene u branši, globalne ekonomske krize, političke promene, promene
zakonodavstva i prirodne nesreće.

Unutrašnji uzroci krize

Često se uzroci krize nalaze u samoj organizaciji. Među njima su najčešći: neadekvatna
osposobljenost i nestručnost rukovodstva, nemoralnost rukovodstva, podcenjivanje mišljenja
javnosti, neefikasno delovanje upravljačkih funkcija, nerealani ciljevi sindikata, neefikasan
komunikacijski sistem, slaba organizaciona kultura, nezadovoljstvo zaposlenih, nemotivisanost
zaposlenih, odsustvo kontrole zaposlenih, loša organizacija rada, oblikovanje neformalnih grupa
mnjenja.

Većina istraživača kriza se slaže da se današnje krize ne mogu objasniti delovanjem samo jednog
uzroka, i da većina kriza potiče od jedinstvene kombinacije individualnih grešaka,
organizacijskih propusta i uticaja iz okoline.

Mnogi faktori mogu prouzrokovati nastanak kriza u ovoj kompaniji. Globalno smanjenje
rezervi nafte i gasa može prouzrokovati smanjenje proizvodnje i ekonomske gubitke jer
opstanak kompanije zavisi od ovih energenata, jačanje regulative iz oblasti zaštite životne
sredine može dovesti do ekonomskih gubitaka usled načela “zagađivač plaća”, sve jača
konkurencija, ali i veća cena goriva može dovesti do smanjenja kupovine.
Unutrašnji faktori koji mogu uticati na nastanak kriza, požara, eksplozije ili sabotaže, jesu
neadekvatna osposobljenost zaposlenih, neefikasan komunikacijski sistem i komplikovan
lanac donošenja odluka, nezadovoljstvo zaposlenih, odsustvo njihove kontrole, ali i
odsustvo brige o zaposlenima.
3.3.Stepen pripremljenosti
1.Stepen jedan- sklone krizi

Organizacije sklone krizi nemaju sistem ranog upozoravanja, planovi za ograničavanje štete
retko postoje pre nego što se kriza desi, a sistemi za oporavak još nisu uspostavljeni. Ovakve
organizacije ne uče iz svojih ranijih grešaka, ne razmatraju uzroke dešavanja krize i iz nje ne
izvlače nikakve zaključke, pa se ista kriza može ponovo desiti u toj organizaciji.

2. Stepen dva - koja zazire od krize

Organizacije koje spadaju u ovu grupu su ostvarile značajan napredak u odnosu na organizacije
iz prve grupe. Imaju planove za različite vrste katastrofa uzrokovanih prirodnim ili ljudskim
faktorima, ali i dalje nemaju razvijene planove za druge vrste kriza, prvenstveno krize koje
nastaju usled spoljašnjih faktora poput ekonomskih kriza. Iako bolje pripremljene, još uvek su
veoma ranjive u slučaju različitih vrsta kriza.

3. Stepen tri - prilagođena na krizu

Organizacije koje spadaju u ovu kategoriju imaju razrađene planove i procedure za određen broj
poremećaja poput poremećaja funkcionisanja računara, ozbiljnih grešaka operatera ili većih
bezbednosnih propusta. Međutim, ove organizacije i dalje ne shvataju kompleksne odnose koji
doprinose nastanku krize, sigurni su da nijedna kriza ne može poremetiti funkcionisanje
organizacije, i ne ulažu u krizni menadžment jer smatraju da je to nepotrebno trošenje
materijalnih resursa.

4. Stepen četiri - krizno ojačana

Organizacije koje spadaju u ovu kategoriju su dosta poboljšale upravljanje svim fazama krize.
Razvile su planove za ublažavanje tj sprečavanje širenja krize, a postoje i planovi za prevenciju i
detekciju krize u mnogim organizacijama koje pripadaju ovoj kategoriji. Na ovom stepenu,
organizacije dosta ulažu u proaktivni krizni menadžment i nastoje da spreče pojavu krize. Još
jedna karakteristika ovih organizacija je i postojanje tima za upravljanje krizama.

5. Stepen pet - pripremljena na krizu

Organizacije koje spadaju u ovu kategoriju su razvile pravila i procedure i uzimaju u obzir sve
uzroke koji mogu prouzrokovati nastajanje krize. Uzimaju u obzir i tehničke sisteme, ali i ljudski
i organizacioni uticaj. Kao rezultat će verovatno imati i programe koji tretiraju probleme koji se
odnose na ljudski faktor. Ove organizacije imaju i veći stepen svesti o prisutnoj postojećoj
organizacionoj kulturi i njenom pozitivnom ili negativnom uticaju na krizni menadžment.
NIS Gazprom Neft ima razvijen sistem za rano upozoravanje, sisteme za detekciju
ispuštanja hemikalija, sisteme za detekciju požara, sprinkler sisteme za gašenje požara, u
rafineriji postoji čak i vatrogasna jedinica koja dežura 24/7 u slučaju nastanka požara,
planski urađene puteve evakuacije, razvijene planove za različite vrste katastrofa. Ova
kompanija je svesna su da nije otporna na pojavu krize i stoga dosta resursa ulaže u krizni
menadžment. Međutim, i dalje se ponajviše fokusira na tehničke sisteme, a zapostavlja
uticaj ljudskog faktora na pojavu krize (nedovoljno obučeni i nemotivisani zaposleni). Na
osnovu navedenih činjenica, zaključujemo da ova kompanija spada u četvrti stepen
pripremljenosti (krizno ojačana).
3.4.Dinamika krize

Mogu se razlikovati (Bundalo, 2012) četiri dinamička obrasca krize:

 Duga senka- ove krize se dešavaju iznenada, ali pokreću kritična pitanja šireg opsega i značaja
i tako pokreću političku ili institucionalnu krizu. U ove krize spadaju provala nezadovoljstva
ili nasilja za kojim sledi traganje za uzrocima incidenta što otkriva duboke korene problema.
Ove krize iskaču iz poznatog okvira i borba sa njima predstavlja veliki menadžerski izazov.

 Katarzična kriza-ove krize karakteriše dug i postupni početak, ali naglo gašenje. Zategnutost i
ranjivost rastu sporo dok ne dosegnu kritičnu tačku. Primer ovakve krize su međunarodni
sukobi između velikih i malih zemalja.

 Sporogoreća kriza-ove krize nastaju postepeno, i one vremenom blede, ali se ne rešavaju.
Primer ovakve krize predstavlja degradacija životne sredine, i ovakve krize je vrlo teško
savladati.

 Brzogoreća kriza – ova kriza i nastaje i nestaje brzo. Primeri ovakvih kriza su otmice aviona tj
uzimanja talaca na koje se odgovara brzom intervencijom specijalnih snaga.

Katarzična Brzogoreća Brzo

BRZINA
GAŠENJA
Sporogoreća Duga senka
Sporo

Sporo BRZINA NASTANKA Brzo

Potencijalne krize u NIS Gazprom Neft-u su požari i eksplozije nafte, jačanje regulative iz
oblasti zaštite životne sredine, smanjenje rezervi nafte i gasa u svetu i sabotaže.
Požar i eksplozija nafte su krize koje nastaju brzo jer su sve hemikalije koje se koriste u
procesu prerade i proizvodnje veoma zapaljive i može u svakom trenutku doći do pucanja
cevi, izlivanja nafte… Ove krize bi se i rešile brzo zahvaljujući obučenom osoblju, uvek
dežurnoj vatrogasnoj jedinici i automatskom uključenju sprinkler sistema za gašenje
požara. Iz navedenih činjenica možemo zaključiti da bi ova kriza spadala u grupu
brzogorećih kriza.
Smanjenje rezervi nafte i gasa u svetu je aktuelna tema poslednjih godina, i smatra se da će
trenutne rezerve nestati do oko 2060.godine. Ova kriza polako tinja, u jeku je traženje
novih nalazišta nafte i gasa, a veća pažnja se posvećuja i obnovljivim izvorima energije. S
obzirom da je ova kriza poznata već godinama, ona nastaje polako, ali se neće ugasiti jer se
zna da će jednog dana doći do iscrpljenja svih rezervi nafte i gasa, stoga ova kriza spada u
grupu sporogorećih kriza.
U grupu sporogorećih kriza spade i jačanje regulative iz oblasti zaštite životne sredine.
Tema zaštite životne sredine je postala aktuelna poslednjih nekoliko godina zahvaljujući
sve evidentnijoj degradaciji životne sredine, izumiranju biljnih i životinjskih vrsta i
klimatskih promena. U narednim godinama se može očekivati da će se zaštiti životne
sredine posvećivati veća pažnja. Pored toga, Srbija u procesu evropskih integracija mora
doneti dosta zakona iz ove oblasti (30% svih zakona koje treba doneti). Ova kriza takođe
nastaje sporo, a neće se ugasiti nego će vremenom biti sve aktuelnija, pa stoga spada u
grupu sporogorećih kriza.
Sabotaže su događaji koji se dešavaju brzo, posledice su odmah evidentne (uništenje
sistema, cevi…), pokreću traganje za uzrocima kojim se otkrivaju duboki koreni problema
(nezadovoljni radnici, radnici željni osvete, eko-teroristi, radnici kojima je ponuđena
određena svota novca od strane konkurentske kompanije…). Teško je boriti se sa ovakvim
događajem jer se postavlja pitanje ko je od zaposlenih lojalan kompaniji. Iz svega
navedenog možemo zaključiti da je ovde reč o krizi “duga senka”.
4.Rešavanje krize

Upravljanje i rešavanje krize je jedan od najtežih problema s kojima se suočavaju donosioci

odluka, zbog uslova velike nesigurnosti, vremenskog pritiska i ograničene kontrole (Burnett,
1998). Vreme nastanka, trajanje, putanja razvoja i ishod su retko poznati. Kriza započinje
okidačkim događajem i može vremenom promeniti svoju prirodu i imati neizvesne ishode, pa
imajući u vidu toliko neizvesnosti i složenosti, postavlja se pitanje može li se za krizu pripremiti
(Bjorck, 2016).

Proaktivno planiranje omogućava menadžerima da kontrolišu i rešavaju krizu, dok ignorisanje

mogućnosti da do krize dođe može kasnije prouzrokovati njeno teže rešavanje, ali i teže
posledice.
Krizni menadžment se može definisati kao skup funkcija ili procesa koji za cilj imaju
identifikaciju, izučavanje i predviđanje mogućih kriznih situacija i uspostavljanje posebnih
načina sprečavanja krize ili pripremljenosti na krizu (Bundalo, 2012). Osnovni zadatak je da se
kriza izbegne ili ako već do nje dođe da se šteta umanji. Najveći prioritet imaju događaji koji
imaju najveću verovatnoću pojavljivanja i oni koji mogu prouzrokovati najteže posledice.
4.1. Faze kriznog menadžmenta

Nijedna kompanija nije sigurna od krize. Neželjeni incidenti se mogu desiti u bilo koje vreme
često sa malo ili bez ikakvog upozorenja. Pravilna priprema je od suštinskog značaja jer može
pomoći u smanjenju štete. Svaka organizacija treba imati tim za upravljanje krizama koji će kroz
4 faze kriznog menadžmenta kreirati plan za upravljanje krizama. Aktivnosti kriznog
menadžmeta (Woods, n.d) se grupišu u četiri faze :

  ublažavanje (sprečavanje, izbegavanje)

  priprema (planiranje)
  odgovor
 oporavak.

Ublažavanje

Cilj u ovoj fazi je smanjenje rizika, odnosno smanjenje verovatnoće ili posledica (potencijalnih
gubitaka) hazarda. Da bi se cilj mogao dostići neophodno je preduzeti određene mere, pre
dešavanja krize, a da bi se te mere mogle preduzeti neophodno je dobro predvideti sve moguće
događaje u nekom društvu.
Tim za upravljanje krizom treba da osmisli sveobuhvatnu listu svih mogućih kriza koje mogu
uticati na organizaciju. Ovo uključuje razmatranje prošlih incidenata i obezbeđivanje
odgovarajućih resursa kako bi se izbeglo njihovo ponavljanje. Mogu se identifikovati situacije
koje se mogu sprečiti izmenom postojećih procesa i procedura.

Za slučaj požara neophodno je odrediti stepen otpornosti na požar noseće konstrukcije,

napraviti sisteme detekcije i ranog upozoravanja (sistemi za detekciju požara), obučavanje
zaposlenih, jasno obeležavanje puteva evakuacije, obezbeđenje adekvatnih prilaza za
vatrogasna vozila.
Kako bi organizacija smanjila rizik od sabotaže neophodno je da poštuje i ceni svoje
radnike (podjednaka primanja zaposlenih u različitim sektorima, razne beneficije, rešava
konflikte između zaposlenih, sigurnost posla, obavezni zdravstveni pregledi, duži godišnji
odmori, fleksibilno radno vreme, manji pritisak na zaposlene od strane menadžmenta),
sprovodi ankete o stepenu zadovoljstva zaposlenih u organizaciji, naglašava da su zaposleni
najvažniji za opstanak organizacije, ali i vrši proveru svih potencijalnih zaposlenih pre
zaposlenja kako bi sprečila infiltriranje zaposlenih iz konkurentskih kompanija koji joj
žele naneti ekonomsku štetu.
Pošto će krize poput smanjenja rezervi nafte i gasa u svetu, kao i jačanja regulative iz
oblasti zaštite životne sredine biti sve aktuelnije, moguće je da organizaciji nanesu velike
ekonomske posledice (manje nafte i gasa će prouzrokovati veću cenu, a cena zatim
nezadovoljstvo potrošača; zaštita životne sredine će doprineti pridavanju važnosti načelu
“zagađivač plaća”). Kako bi se organizacija izborila sa ovim krizama neophodno je da više
pažnje posveti monitoringu zagađujućih materija (da ne prekorači maksimalne dnevne
emisije čestica), da koristi manje zagađujuće supstance, ulaže u pronalaske novih nalazišta
nafte i gasa, ili da se počne baviti i obnovljivim izvorima energije.

Priprema

Stvaranje liste mogućih odgovora i scenarija treba pripremati čitav tim, a posebno se fokusirati
na najverovatniji događaj i događaj sa najtežim posledicama. Tim treba odrediti aktivnosti korak
po korak, spisak raspoloživih resursa i preduprediti pojave dodatnog haosa. Kad se plan donese
neophodno je svake godine vršiti njegovu reviziju i ažuriranje.
U ovoj fazi se određuju svi zadaci, ovlašćenja i odgovornosti pojedinaca u kriznim situacijama,
obezbeđuju se svi resursi koje je neophodno aktivirati u slučaju pojave krize. Neophodno je
obučavati osoblje koje će reagovati u tom slučaju, prilagođavati i održavati postrojenja, opremu i
ostale resurse, a sve ovo zahteva investicije. Povremeno se u kompanijama trebaju sprovoditi
simulacije događaja, testovi i vežbe kako bi se uočila spremnost osoblja, i uočili svi nedostaci
koje je nakon simulacije neophodno popraviti.

Događaj koji u ovoj kompaniji ima najveću verovatnoću javljanja jeste požar. Pošto se
požar nikad sa sigurnošću izbeći, tj uvek postoji šansa da do njega dođe (zapaljivost nafte,
opasne hemikalije, složen proces prerade i proizvodnje, pucanje cevi, nedovoljna obučenost
radnika), neophodno je da se organizacija pripremi za javljanje ove krize kako bi smanjila
posledice (broj stradalih, ekonomska šteta, uništenje infrastrukture, zaustavljanje čitavog
procesa). U ovoj fazi neophodno je osposobljavanje zaposlenih (da svako zna šta treba
preduzeti tokom trajanja krize), česte vežbe evakuacije (ustanoviti da li su putevi
evakuacije jasno obeleženi, da li svi zaposleni znaju gde trebaju ići), simulacije krize, u
ovom slučaju požara, na mesečnom nivou kako bi se uočila spremnost zaposlenih.
Simulacijama i vežbama se mogu uočiti i problemi koji mogu ugroziti adekvatnu reakciju,
preduprediti nepotrebne neuspehe pri stvarnoj krizi, i predstavlja šansu za upoznavanje
pojedinaca i službi koje su uključene u odgovor. Rafineriju (deo kompanije u kojoj može
doći do pojave požara katastrofalnih razmera i posledica) je neophodno opremiti i
sopstvenom vatrogasnom jedinicom koja će biti dežurna 24/7, opremom za suzbijanje
požara, sprinkler sistemom za gašenje požara…

Odgovor

U ovoj fazi se dešava kriza. Posedovanje posebnog plana za upravljanje krizom i tima
omogućava organizaciji da minimizira gubitak života, imovine ili ugleda. Tim mora krenuti u
akciju u trenutku kad postoji pretnja stvarne krize. Ako na primer postoji pretnja od cunamija tim
mora evakuisati sve oblasti koje su ugrožene, imati hitne službe u stanju pripravnosti i pripremiti
se za lečenje onih koji su povređeni.

U slučaju požara neophodno je odmah dati obaveštenje za evakuaciju svih zaposlenih iz

kompanije. Vatrogasna jedinica koja je uvek dežurna mora pokušati ugasiti požar i tražiti
pomoć od vatrogasne brigade grada u slučaju nemogućnosti gašenja požara. Zaposleni se
moraju evakuisati (putevi moraju biti jasno obeleženi i prohodni) i sačekati hitnu pomoć
izvan objekta.
Hitna medicinska služba mora pružiti prvu pomoć povređenim radnicima, teško povređene
prebaciti u bolnicu. Vatrogasne jedinice moraju sprečiti širenje požara na okolne zgrade i
objekte, ugasiti požar i spasavati radnike iz objekata, u slučaju nemogućnosti njihove
evakuacije.
Neophodno je i obavestiti javnost, posebno stanovnike grada Pančeva u kojem se nalazi
rafinerija, jer požar u njoj može dovesti do ispuštanja opasnih hemikalija koje se koriste u
procesu prerade i proizvodnje.

Oporavak

Proces oporavka može potrajati dugo i ova faza je najduža i zahteva najviše sredstava. Sve štete
i gubitke treba detaljno obračunati. Kad je kriza prošla, veoma je važno preispitati efektivnosti
plana upravljanja krizom kako bi se ispravili svi nedostaci (Anderson, 2017).
U ovu fazu spadaju sve aktivnosti koje je neophodno da organizacija preduzme kako bi se vratila
u normalno, pređašnje stanje. U ovom procesu veoma je važno i evaluirati krizu, učiti iz nje i
pripremiti mere za sprečavanje njenog ponavljanja. Faza oporavka privlači najveću pažnju
javnosti i ima najveće troškove.

Nakon gašenja požara, neophodno je izvršiti procenu štete, inspekciju oštećenih objekata,
rušenje ili rekonstrukciju oštećenih objekata i izgradnju onih koje se ne mogu
rekonstruisati. Treba izvršiti i procenu degradacije životne sredine jer prilikom požara
može doći do ispuštanja opasnih materija koje mogu zagaditi zemljište, vazduh i vodu. Sav
otpad (izgoreli objekti i oprema) se moraju odložiti na unapred propisan način i voditi
računa da li je otpad opasan zbog potencijalnog prisustva zagađujućih materija.
4.2.Učenje iz krize

Nakon završetka krize, nastupa proces učenja. Organizacije iz krize mogu dosta naučiti i uočiti
sve nedostatke koji su doveli do krize, pogoršali krizu ili nedostatke u pružanju odgovora nakon
ispoljavanja krize, prvenstveno nedostatke u komunikaciji i koordinaciji spasilačkih službi.
Organizacija može smisliti nove mere i krenuti sa njihovim preduzimanjem sa ciljem smanjenja
verovatnoće ponovnog javljanja iste krize. Mere se mogu sprovoditi i sa ciljem smanjenja
posledica i bolje pripreme za slučaj ponovnog javljanja iste krize, poput požara.
Međutim, učenje iz kriza je često teže i kompleksnije nego što se pretpostavlja. Većina
organizacija propuštaju da išta nauče iz kriza, odbijaju da nauče, ne nauče dovoljno, ili taj proces
sprovode veoma sporo.

Nakon javljanja požara u kompaniji NIS Gazprom Neft, pristupilo bi se ozbiljnoj reviziji
postojećih planova, ispitivanju mera koje postoje, da li su se one sprovele i ako nisu zašto, a
ako jesu zašto nisu smanjile štetu, a velika pažnja bi se usmerila na sve faze.
U fazi planiranja, kompanija bi smatrala da bi bilo neophodno bolje obučavanje
zaposlenih, češća provera sistema za detekciju požara i sprinkler sistema za gašenje požara
(u slučaju da je došlo do njihovog nefunkcionisanja tj neaktiviranja), bolje obeleženi
putevi evekuacije (u slučaju da se neki zaposleni nisu mogli evakuisati jer nisu znali gde
ići), organizovanje više vatrogasnih jedinica (ukoliko je deo postrojenja koji je izgoreo u
požaru udaljen od zgrade Vatrogasnog doma), bolja kontrola i nadzor najzapaljivijih
materija.
U fazi odgovora, bilo bi neophodno bolje pripremati spasilačke službe i jasno odrediti šta
koja služba radi, unaprediti sistem njihove komunikacije i koordinacije.

Nakon sabotaže, aktuelno pitanje bi bilo “koliko su zaposleni zadovoljni u kompaniji” i “ko
je od zaposlenih lojalan kompaniji”. Faza kojoj bi se pružio najveći značaj je faza
ublažavanja tj prevencije. Ova organizacija ima veoma veliki broj zaposlenih (12 hiljada) i
veoma je teško otkriti ko je potencijalni saboter, stoga je najbolje rešenje obezbediti
zadovoljenje svih zaposlenih, planirati mere kojima će se taj cilj postići, ali često i
proveravati stepen zadovoljstva zaposlenih. Pored ovih mera moguće je i minimizirati
pažnju koju privlače objekti kompanije, prvenstveno rafinerija, ceo objekat prekriti
kamerama i obezbeđenjem, truditi se da što manje dostupnih informacija o proizvodnom
pogonu bude dostupno, dobro čuvati osetljivo područje, dizajnirati rezervoare da budu
otporni na napade, grupisati više radnika u jednoj smeni, da se računari ne mogu
povezivati sa internetom zbog mogućnosti pojave sajber napada…
Zaključak

Krizni menadžment je skup procesa koji imaju za cilj da identifikuju, izuče i predvide moguće
krizne situacije, uspostave posebne načine na koji će omogućiti sprečavanje kriza ili
minimiziranje njenih posledica i vraćanje u normalno stanje u što kraćem roku.

Svaka organizacija treba biti svesna da nije otporna na sve krize i da se one mogu desiti u
svakom trenutku i prouzrokovati katastrofalne posledice. Neophodno je da organizacija predvidi
moguće neželjene situacije i pripremi planove za reagovanje ako do njih dođe.
Krizne situacije se mogu pretvoriti i u priliku za poboljšanje, oblikovanje nove strategije i
rešavanje ranije odlaganih problema.

Krize su danas neizbežne i zato je neophodno biti pripremljen na krizu jer priprema može
smanjiti trajanje krize i posledice koje će ona proizvesti po organizaciju i zajednicu.
Obezbeđivanje određenog stepena pripremljenosti na potencijalnu krizu predstavlja zadatak
kriznog menadžmenta.
Rešavanje krize je jedan od najtežih problema jer su putanja razvoja i ishod krize retko poznati.
Proaktivno planiranje omogućava menadžerima da kontrolišu i rešavaju krizu, dok ignorisanje
mogućnosti javljanja krize, kasnije može prouzrokovati njeno teže rešavanje, ali i teže posledice.
Literatura

Anderson, T. 2017. The Four Phases of Crisis Management. [online]. Dostupno na:
https://bizfluent.com/info-8438888-four-phases-crisis-management.html [Pristupljeno 13
januara 2019].

Bjorck, A. 2016. Crisis Typologies Revisited: an Interdisciplinary Approach. [pdf]. Central

European Business Review, 5(3), pp.25-37. Dostupno na:
https://cebr.vse.cz/pdfs/cbr/2016/03/03.pdf [Pristupljeno 7.januara 2019].

Bundalo, M. 2012. Krize i krizno komuniciranje. [online]. Dostupno na:

https://www.scribd.com/doc/77035510/zavr%C5%A1ni-rad-krize [Pristupljeno 10 januara
2019].

Bush, T. 2016. SWOT analysis weaknesses definition examples. [online]. Dostupno na:
https://pestleanalysis.com/swot-analysis-weaknesses-definition-examples/ [Pristupljeno 12
januara 2019].

Burnett, J.J. 1998. A Strategic Approach to Managing Crisis. Public Relations Review, 24 (4),
pp.475-488.

Caplan, G. 1964. Principles of Preventive Psychiatry. New York: Basic Books.

Carkhuff R.R. and Berenson B.G. 1977. Beyond Counseling and Therapy. Austin: Holt,
Rinehart and Winston.

Ecotricity, n.d. The End of Fossil Fuels. [online]. Dostupno na: https://www.ecotricity.co.uk/our-
green-energy/energy-independence/the-end-of-fossil-fuels [Pristupljeno 11 januara 2019].

Gundel, S. 2005. Towards a New Typology of Crisis. Journal of Contigencies and Crisis
Management, 13(3), pp.106-115.

Gurel, E. and Tat, M. 2017. SWOT analysis: a theoretical review. The Journal of International
Social Research, 10(51), pp:994-1006. [online]. Dostupno na:
http://www.sosyalarastirmalar.com/cilt10/sayi51_pdf/6iksisat_kamu_isletme/gurel_emet.pdf
[Pristupljeno 3 januara 2019].

James, R.K. 2008. Crisis Interpretation Strategies. Belmont, CA: Brooks/Core.

James, R.K. and Gilliland, B.E. 2013. Crisis Intervention Strategies 7th ed. Pacific Grove, CA:
Brooks/ Cole.
Kirkeleit, J., Riise, T., Bratveit, M. and Moen B.E. 2005. Benzene Exposure on a Crude Oil
Production Vessel. The Annals of Occupational Hygiene, 50 (2), pp:123-129.

Pearce, J.A. and Robinson, R.B. 1991. Strategic Management: Formulation, Implementation and
Control. Toronto, Ontario: Irwin Publishing Ltd.

Rouse, M. 2017. SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis).
[online]. Dostupno na: https://searchcio.techtarget.com/definition/SWOT-analysis-strengths-
weaknesses-opportunities-and-threats-analysis [Pristupljeno 12.januara 2019].

Student Counseling Service, n.d. Crisis Management. [online]. Mary Immaculate College,
Limerick. Dostupno na:
http://www.mic.ul.ie/adminservices/counsellingservices/Documents/8CrisisManagement.pdf
[Pristupljeno 6.januara 2019].

Thompson, B. 2018. Crisis Theory and Intervention: History, Indication and Effectiveness.
Richmond, Virginia: Virginia Commonwealth University.

Woods, L. n.d. The Four Phases of Crisis Management. [online]. Dostupno na:
https://smallbusiness.chron.com/4-phases-crisis-management-77610.html [Pristupljeno 13
januara 2019].