‫ما الذي يتطلبه األمر للوصول إلى نقطة التعادل بسرعة أكبر؟‬

‫ما هي بعض الفخاخ التي قد تصادفها وكيف يمكنك تجنبها؟ ‪2.‬‬

‫ما الذي يمكنك فعله لخلق دورات حميدة وبناء الزخم في دورك الجديد؟ ‪3.‬‬
‫ما هي أنواع التحوالت التي تواجهها؟ ما الذي تجده أكثر صعوبة ولماذا؟ ‪4.‬‬
‫يوما؟ ‪5.‬‬ ‫ً‬ ‫ما هي العناصر والمعالم الرئيسية في خطتك لمدة ‪90‬‬
‫من خالل فهم أعمق ألنواع تحديات التحول التي تواجهها ‪ ،‬يمكنك اآلن التركيز على إعداد نفسك لتحقيق قفزة‪ .‬كيف يمكنك‬
‫التأكد من مواجهة تحديات منصبك الجديد؟ يمكنك التركيز على المبادئ األساسية لالستعداد لدورك الجديد ‪ ،‬كما سيتم مناقشته‬
‫‪.‬الحقًا‬
‫‪.‬يعتبر اإلنكار والدفاع وصفة مؤكدة لكارثة‬
‫يمكن أن تكون إعادة تعلم كيفية التعلم مرهقة‪ .‬لذلك إذا وجدت نفسك تستيقظ وأنت تتصبب عرقا باردا ‪ ،‬خذ راحتك‪ .‬يعاني‬
‫‪.‬معظم القادة الجدد من نفس المشاعر‪ .‬وإذا احتضنت الحاجة إلى التعلم ‪ ،‬يمكنك التغلب عليها‬
‫‪.‬لذا ضع في اعتبارك أن الوقت للتعلم والتخطيط قبل أن تدخل وظيفة جديدة هو سلعة ثمينة‬
‫إذا تمت ترقيتك ‪ ،‬فما هي اآلثار المترتبة على حاجتك إلى الموازنة بين االتساع والعمق ‪ ،‬والتفويض ‪ ،‬والتأثير ‪ ،‬والتواصل ‪ ،‬وإظهار‬
‫الحضور القيادي؟‬
‫إذا كنت تنضم إلى مؤسسة جديدة ‪ ،‬فكيف ستوجه نفسك نحو العمل ‪ ،‬وتحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين والتواصل معهم ‪2. ،‬‬
‫وتوضيح التوقعات ‪ ،‬والتكيف مع الثقافة الجديدة؟ ما هو التوازن الصحيح بين التكيف مع الوضع الجديد ومحاولة تغييره؟‬
‫ناجح ا حتى اآلن في حياتك المهنية؟ هل يمكنك أن تنجح في منصبك الجديد باالعتماد فقط على نقاط القوة ‪3.‬‬ ‫ً‬ ‫ما الذي جعلك‬
‫تلك؟ إذا لم يكن األمر كذلك ‪ ،‬فما هي المهارات األساسية التي تحتاج إلى تطويرها؟‬
‫هل هناك جوانب في وظيفتك الجديدة تعتبر حاسمة للنجاح ولكنك تفضل عدم التركيز عليها؟ لماذا ا؟ كيف ستعوض عن ‪4.‬‬
‫النقاط العمياء المحتملة؟‬
‫كيف يمكنك التأكد من قيامك بالقفزة الذهنية في المنصب الجديد؟ من الذي تطلب النصح والمشورة في هذا الشأن؟ ما هي ‪5.‬‬
‫األنشطة األخرى التي قد تساعدك على القيام بذلك؟‬
‫لذلك من الضروري معرفة ما تحتاج إلى معرفته عن مؤسستك الجديدة ومن ثم تعلمها بأسرع ما يمكن‪ .‬كلما تعلمت بشكل أكثر‬
‫كفاءة وفعالية ‪ ،‬زادت سرعة إغالق نافذة الضعف لديك‪ .‬يمكنك تحديد المشاكل المحتملة التي قد تندلع وتخرجك عن المسار‪.‬‬
‫‪.‬كلما صعدت منحنى التعلم بشكل أسرع ‪ ،‬كلما تمكنت من البدء في اتخاذ قرارات عمل جيدة في وقت مبكر‬
‫إنهم يفعلون أشياء تحفز جهاز المناعة في المنظمة ويجدون أنفسهم يتعرضون للهجوم كجسم غريب‪ .‬حتى في المواقف (مثل ‪-‬‬
‫حاالت التحول) عندما يتم إحضارك صراح ًة الستيراد طرق جديدة للقيام باألشياء ‪ ،‬ال يزال عليك التعرف على ثقافة المؤسسة‬
‫‪.‬وسياستها للتواصل االجتماعي وتخصيص منهجك‬
‫ما هي الرؤية واالستراتيجية المعلنة؟‬
‫هل المنظمة تتبع هذه اإلستراتيجية حقًا؟ إذا لم يكن كذلك ‪ ،‬فلماذا؟ إذا كان األمر كذلك ‪ ،‬فهل ستأخذ اإلستراتيجية المنظمة إلى‬
‫حيث تريد أن تذهب؟‬
‫الناس‬
‫من هو القادر ومن ال يستطيع؟ من هو مؤتمن ومن ال يؤتمن؟ من له تأثير ولماذا؟‬
‫العمليات‬
‫ما هي العمليات الرئيسية؟‬
‫هل أداؤهم مقبول من حيث الجودة والموثوقية وحسن التوقيت؟ إذا لم يكن كذلك ‪ ،‬فلماذا؟‬
‫مناجم أرضية‬
‫بعيدا عن المسار؟‬
‫ً‬ ‫ما هي المفاجآت الكامنة التي يمكن أن تنفجر وتدفعك‬
‫ما هي األخطاء الثقافية أو السياسية التي قد تكون ضارة والتي يجب عليك تجنبها؟‬
‫انتصارات مبكرة‬
‫في أي المجاالت (األشخاص أو العالقات أو العمليات أو المنتجات) يمكنك تحقيق بعض المكاسب المبكرة؟‬
‫أيضا في المزيج الصحيح من التعلم التقني والشخصي والثقافي والسياسي ‪ 1.‬في‬ ‫ً‬ ‫أثناء عملك لإلجابة على هذه األسئلة ‪ ،‬فكر‬
‫المجال التقني ‪ ،‬قد تضطر إلى التعامل مع أسواق وتقنيات وعمليات وأنظمة غير مألوفة‪ .‬في مجال العالقات الشخصية ‪ ،‬تحتاج‬
‫إلى التعرف على رئيسك وزمالئك وتقاريرك المباشرة‪ .‬في المجال الثقافي ‪ ،‬يجب أن تتعرف على المعايير والقيم والتوقعات‬
‫السلوكية ‪ ،‬والتي تختلف بالتأكيد عن تلك الموجودة في المؤسسة التي أتيت منها ‪ ،‬حتى لو كنت تتنقل بين الوحدات في نفس‬
‫الشركة‪ .‬في المجال السياسي ‪ ،‬يجب أن تفهم منظمة الظل ‪ -‬المجموعة غير الرسمية من العمليات والتحالفات الموجودة في ظل‬
‫مهما ويصعب فهمه ‪ ،‬ألنه ال يمكن رؤيته بسهولة‬ ‫ً‬ ‫الهيكل الرسمي وتؤثر بشدة على كيفية إنجاز العمل فعليًا‪ .‬يعد المجال السياسي‬
‫ألولئك الذين لم يقضوا وقتًا في المنظمة وألن األلغام األرضية السياسية يمكن أن تعرقل بسهولة جهودك إلنشاء قاعدة دعم قوية أثناء‬
‫‪.‬االنتقال‬
‫من يمكنه توفير أفضل عائد الستثمارك التعليمي؟ تحديد المصادر الواعدة سيجعل تعلمك شامال ً وفعاال ً‪ .‬ضع في اعتبارك أنك •‬
‫بحاجة إلى االستماع إلى األشخاص الرئيسيين داخل وخارج المنظمة (انظر الشكل ‪ .)1-2‬سيؤدي التحدث إلى أشخاص لديهم‬
‫وجهات نظر مختلفة إلى تعميق بصيرتك‪ .‬على وجه التحديد ‪ ،‬سيساعدك هذا على الترجمة بين الحقائق الخارجية والتصورات‬
‫‪.‬الداخلية ‪ ،‬وبين األشخاص في أعلى التسلسل الهرمي واألشخاص الموجودين في الخطوط األمامية‬
‫ما هي أكبر التحديات التي تواجهها المنظمة (أو التي ستواجهها في المستقبل القريب)؟•‬
‫لماذا تواجه المنظمة (أو ستواجه) هذه التحديات؟ ‪2.‬‬
‫ما هي أكثر فرص النمو الواعدة غير المستغلة؟ ‪3.‬‬
‫ما الذي يجب أن يحدث للمنظمة الستغالل إمكانات هذه الفرص؟ ‪4.‬‬
‫لو كنت مكانك ‪ ،‬ما الذي كنت ستركز عليه االنتباه؟ ‪5.‬‬
‫هذه األسئلة الخمسة ‪ ،‬إلى جانب االستماع الدقيق والمتابعة المدروسة ‪ ،‬من المؤكد أنها تستخرج الكثير من األفكار ؛ فكر فيما قد‬
‫يكون كريس تعلمه باستخدام هذا النهج‪ .‬من خالل طرح نفس مجموعة األسئلة على الجميع ‪ ،‬يمكنك تحديد وجهات النظر السائدة‬
‫وضوحا الذي تتحدث إليه‬
‫ً‬ ‫‪.‬والمتباينة وبالتالي تجنب التأثير على الشخص األول أو األكثر قوة أو‬

‫بالنظر إلى األسئلة التي تريد اإلجابة عليها ‪ ،‬من الذي من المرجح أن يزودك بأكثر األفكار فائدة؟ ‪3.‬‬
‫كيف يمكنك زيادة كفاءة عملية التعلم الخاصة بك؟ ما هي بعض الطرق المنظمة التي يمكنك من خاللها استخالص المزيد من ‪4.‬‬
‫البصيرة الستثمارك للوقت والطاقة؟‬
‫ما هو الدعم المتاح لتسريع التعلم ‪ ،‬وكيف يمكنك االستفادة منه على أفضل وجه؟ ‪5.‬‬
‫‪.‬بالنظر إلى إجاباتك على األسئلة السابقة ‪ ،‬ابدأ في إنشاء خطة التعلم الخاصة بك ‪6.‬‬
‫التركيز على اإلجابة عن سؤالين أساسيين‪ .‬السؤال األول هو ‪ ،‬ما هو نوع التغيير الذي أنا مدعو لقيادته؟ فقط من خالل •‬
‫اإلجابة على هذا السؤال ستعرف كيفية مطابقة استراتيجيتك مع الموقف‪ .‬السؤال الثاني هو ‪ ،‬أي نوع من قادة التغيير أنا؟ هنا‬
‫‪.‬الجواب له آثار على كيفية تعديل أسلوب قيادتك‪ .‬سيوضح التشخيص الدقيق لحالة العمل التحديات والفرص والموارد المتاحة لك‬
‫استخدام نموذج النجوم•‬
‫هي اختصار لخمس مواقف عمل مشتركة قد يجد القادة أنفسهم ينتقلون إليها‪ :‬بدء التشغيل ‪ ،‬والتحول ‪ ،‬والنمو المتسارع ‪STARS ،‬‬
‫‪.‬وإعادة التنظيم ‪ ،‬واستدامة النجاح‬
‫في حالة استمرار النجاح ‪ ،‬أنت تتحمل مسؤولية الحفاظ على حيوية منظمة ناجحة واالرتقاء بها إلى المستوى التالي‪ .‬هذا ال •‬
‫يعني بشكل قاطع أن المنظمة يمكن أن ترتكز على أمجادها‪ .‬بدال ً من ذلك ‪ ،‬فهذا يعني أنك بحاجة إلى فهم ‪ ،‬على مستوى‬
‫ناجحا ووضعه في مكانة لمواجهة التحديات الحتمية حتى يستمر في النمو واالزدهار‪ .‬في‬ ‫ً‬ ‫عميق ‪ ،‬ما الذي جعل العمل التجاري‬
‫الواقع ‪ ،‬غالبًا ما يكمن مفتاح الحفاظ على النجاح في البدء المستمر ‪ ،‬وتسريع ‪ ،‬وإعادة تنظيم أجزاء من العمل‪.‬يتمثل أحد‬
‫الدالالت الرئيسية في أن النجاح في التحول يعتمد ‪ ،‬إلى حد كبير ‪ ،‬على قدرتك على تحويل علم النفس التنظيمي السائد بطرق‬
‫يمكن التنبؤ بها‪ .‬في الشركات الناشئة ‪ ،‬غالبًا ما يكون المزاج السائد هو التشويش الحماسي ‪ ،‬ومهمتك هي توجيه هذه الطاقة إلى‬
‫اتجاهات إنتاجية ‪ ،‬جزئي ًا عن طريق تحديد ما ال يجب فعله‪ .‬في فترات التحول ‪ ،‬قد تتعامل مع مجموعة من األشخاص القريبين‬
‫قدما والثقة في أنها ستحسن الوضع‪ .‬في حاالت النمو المتسارع ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫من اليأس ؛ إن مهمتك هي تزويدهم بخطة ملموسة للمضي‬
‫انضباطا وحملهم على العمل ضمن عمليات وأنظمة‬ ‫ً‬ ‫أكثر‬ ‫تكون‬ ‫أن‬ ‫إلى‬ ‫تحتاج إلى مساعدة األشخاص على فهم أن المنظمة بحاجة‬
‫محددة‪ .‬في عمليات إعادة التنظيم ‪ ،‬من المحتمل أن تضطر إلى اختراق حجاب اإلنكار الذي يمنع الناس من مواجهة الحاجة إلى‬
‫أخيرا ‪ ،‬في مواقف الحفاظ على النجاح ‪ ،‬يجب أن تخترع التحدي من خالل إيجاد طرق إلبقاء الناس‬ ‫ً‬ ‫إعادة اختراع العمل‪.‬‬
‫‪.‬متحفزين ‪ ،‬ومكافحة الرضا عن النفس ‪ ،‬وإيجاد اتجاه جديد للنمو ‪ -‬على الصعيدين التنظيمي والشخصي‬
‫ال يمكنك معرفة إلى أين تأخذ منظمة جديدة إذا كنت ال تفهم أين كانت وكيف وصلت إلى مكانها‪ .‬في حالة إعادة تنظيم كارل ‪،‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬من الضروري أن يفهم ما الذي جعل المنظمة ناجحة في الماضي ولماذا انجرفت إلى المشاكل‪ .‬لفهم وضعك ‪،‬‬
‫لفهم التحديات ‪ STARS‬يجب أن ترتدي قبعة مؤرخك‪.‬ولكن إذا كنت ال تقود شركة كبيرة ‪ ،‬فهل ال يزال بإمكانك استخدام نموذج‬
‫جديدا تتولى إدارة شركة‬
‫ً‬ ‫رئيسا تنفيذيًا‬
‫ً‬ ‫التي تواجهها؟ على االطالق‪ .‬يمكنك تطبيقه بغض النظر عن مستواك في المنظمة‪ .‬قد تكون‬
‫جديدا‬
‫ً‬ ‫منتجا‬
‫ً‬ ‫مديرا للعالمة التجارية يطلق‬
‫ً‬ ‫جديدا ‪ ،‬أو‬
‫ً‬ ‫بأكملها في وضع بدء التشغيل‪ .‬أو يمكن أن تكون مشرفًا أول يدير خط إنتاج‬
‫‪ ،‬أو قائد فريق البحث والتطوير المسؤول عن مشروع تطوير منتج جديد ‪ ،‬أو مدير تكنولوجيا المعلومات المسؤول عن‬
‫إدارة نفسك‬
‫أيض ا آثار على التعديالت التي ستحتاج إلى إجرائها إلدارة نفسك‪ .‬هذا صحيح بشكل خاص ‪ STARS‬إن حالة‬ ‫ً‬ ‫في مؤسستك لها‬
‫‪.‬عندما يتعلق األمر بتحديد أنماط القيادة ومعرفة ما إذا كنت "بطال ً" أو "مضيفًا" بشكل انعكاسي‬
‫في فترات التحول ‪ ،‬غالبًا ما يتعامل القادة مع األشخاص المتعطشين لألمل والرؤية والتوجيه ‪ ،‬وهذا يستلزم أسلوبًا بطوليًا في‬
‫استراتيجية تطابق الحالة ‪ -‬قائمة المراجعة‬
‫التي ورثتها؟ ما هي أجزاء مسؤولياتك في أوضاع بدء التشغيل والتحويل والنمو المتسارع ‪ STARS‬ما هي مجموعة مواقف ‪1.‬‬
‫وإعادة التنظيم واستدامة النجاح؟‬
‫ما هي اآلثار المترتبة على التحديات والفرص التي من المحتمل أن تواجهها ‪ ،‬وعلى الطريقة التي يجب أن تتعامل بها مع ‪2.‬‬
‫تسريع عملية االنتقال؟‬
‫ما هي اآلثار المترتبة على جدول التعلم الخاص بك؟ هل تحتاج إلى فهم الجانب التقني فقط من العمل ‪ ،‬أم أنه من ‪3.‬‬
‫أيضا؟‬
‫ً‬ ‫األهمية بمكان أن تفهم الثقافة والسياسة‬
‫ما هو المناخ السائد في مؤسستك؟ ما هي التحوالت النفسية التي تحتاج إلى القيام بها ‪ ،‬وكيف ستحدثها؟ ‪4.‬‬
‫كيف يمكنك أن تقود التغيير على أفضل وجه في ضوء المواقف التي تواجهها؟ ‪5.‬‬
‫أي من مهاراتك ونقاط قوتك من المحتمل أن تكون أكثر قيمة في وضعك الجديد ‪ ،‬وأيها من المحتمل أن يوقعك في ‪6.‬‬
‫المشاكل؟‬
‫ما هي اآلثار المترتبة على الفريق الذي تحتاج إلى بنائه؟ ‪7.‬‬
‫مبكر ا وتقليل التوقعات غير الواقعية‪ .‬ثم تحقق بانتظام للتأكد من أن توقعات ••‬ ‫ً‬ ‫مشاكل هيكلية‪ .‬من الحكمة طرح األخبار السيئة‬
‫مهما بشكل خاص إذا كنت على متن الطائرة من الخارج ولم يكن لديك فهم‬ ‫ً‬ ‫ا‬‫أمر‬
‫ً‬ ‫التوقعات‬ ‫رئيسك لم تتغير‪ .‬تعد إعادة النظر في‬
‫‪.‬عميق للثقافة والسياسة‬
‫بعيدا "‪ .‬ال تتوقع أن يتواصل ••‬ ‫ً‬ ‫" تبقى‬
‫تحمل المسؤولية بنسبة ‪ 100‬في المائة إلنجاح العالقة‪ .‬هذا هو الجانب اآلخر من ال‬
‫معك رئيسك في العمل أو يقدم لك الوقت والدعم الذي تحتاجه‪ .‬من األفضل أن تبدأ بافتراض أنه يقع على عاتقك إنجاح‬
‫‪.‬العالقة‪ .‬إذا قابلك رئيسك في العمل جزئيًا ‪ ،‬فستكون مفاجأة مرحب بها‬
‫تفاوض على الجداول الزمنية للتشخيص وتخطيط العمل ‪ .‬ال تدع نفسك تنشغل على الفور بمكافحة الحرائق أو تتعرض لضغوط إلجراء‬
‫مستعد ا‪ .‬اشتر لنفسك بعض الوقت ‪ ،‬حتى لو لم يكن األمر كذلك سوى بضعة أسابيع ‪ ،‬لتشخيص المنظمة‬ ‫ً‬ ‫مكالمات قبل أن تكون‬
‫الجديدة والتوصل إلى خطة عمل‪ .‬لقد نجحت مع مايكل في تعامالته مع فوغان ‪ ،‬ويمكن أن تعمل من أجلك‪ .‬تعتبر خطة‬
‫يوما التي تمت مناقشتها في نهاية هذا الفصل وسيلة ممتازة‬ ‫ً‬ ‫‪.‬التسعين‬
‫استهدف تحقيق انتصارات مبكرة في المجاالت المهمة لرئيسك‪ .‬مهما كانت أولوياتك ‪ ،‬اكتشف أكثر ما يهتم به رئيسك في ••‬
‫العمل‪ .‬ما هي أولوياته وأهدافه ‪ ،‬وكيف تتناسب أفعالك مع هذه الصورة؟ بمجرد أن تعرف ‪ ،‬استهدف تحقيق نتائج مبكرة في تلك‬
‫المجاالت‪ .‬تتمثل إحدى الطرق الجيدة في التركيز على ثالثة أشياء مهمة لرئيسك في العمل ومناقشة ما تفعله حيالها في كل مرة‬
‫‪.‬تتفاعل فيها‪ .‬بهذه الطريقة ‪ ،‬سيشعر رئيسك بملكية نجاحك‬
‫احصل على عالمات جيدة من أولئك الذين يحترم رئيسك آراءهم‪ .‬سيعتمد رأي مديرك الجديد فيك جزئيًا على التفاعالت المباشرة‬
‫وجزئي ًا على ما تسمعه عنك من اآلخرين الموثوق بهم‪ .‬سيكون لرئيسك عالقات موجودة مسبقًا مع األشخاص الذين هم اآلن أقرانك‬
‫وربما مرؤوسوك ‪ .‬ال تحتاج إلى كسب ود الناس الذين يثق بهم رئيسك في العمل‪ .‬ببساطة كن في حالة تأهب إلى القنوات‬
‫المتعددة التي تصل من خاللها المعلومات واآلراء إلى رئيسك في العمل‪.‬مع وضع هذه القواعد األساسية في االعتبار ‪ ،‬يمكنك البدء‬
‫‪.‬في التخطيط لكيفية التعامل مع رئيسك الجديد‬
‫التخطيط لخمس محادثات••‬
‫سيتم بناء عالقتك مع رئيسك الجديد من خالل حوار مستمر‪ .‬ستبدأ مناقشاتك قبل قبول الوظيفة الجديدة وتستمر في االنتقال وما‬
‫بعده‪ .‬العديد من الموضوعات األساسية تنتمي إلى قلب هذا الحوار‪ .‬في الواقع ‪ ،‬من المفيد تضمين خطط لخمس محادثات محددة‬
‫يوما‪ .‬هذه ليست مواضيع يتم التعامل معها‬ ‫ً‬ ‫مع رئيسك الجديد حول الموضوعات المتعلقة باالنتقال في خطتك التي تبلغ مدتها ‪90‬‬
‫‪.‬في اجتماعات منفصلة ولكنها خيوط متشابكة للحوار‬
‫التي ورثتها‪ .‬هل هناك ‪ STARS‬محادثة تشخيص الحالة‪ .‬في هذه المحادثة ‪ ،‬تسعى إلى فهم كيف يرى رئيسك الجديد محفظة‪1-‬‬
‫عناصر لبدء التشغيل ‪ ،‬والتحول ‪ ،‬والنمو المتسارع ‪ ،‬وإعادة التنظيم ‪ ،‬واستدامة النجاح؟ كيف وصلت المنظمة إلى هذه النقطة؟ ما‬
‫هي العوامل ‪ -‬الناعمة والصعبة ‪ -‬التي تجعل من هذا الموقف تحديًا؟ ما هي الموارد داخل المنظمة التي يمكنك االعتماد عليها؟‬
‫‪.‬قد تختلف وجهة نظرك عن وجهة نظرك ‪ ،‬ولكن من الضروري أن تفهم كيف ترى الموقف‬
‫محادثة التوقعات‪ .‬هدفك في هذه المحادثة هو فهم التوقعات والتفاوض بشأنها‪ .‬ما الذي يريد مديرك الجديد أن تفعله على ‪2.‬‬
‫المدى القصير والمتوسط؟ ماذا سيشكل النجاح؟ بشكل حاسم ‪ ،‬كيف سيتم قياس أدائك؟ متى؟ قد تستنتج أن توقعات مديرك غير‬
‫أيضا ‪ ،‬كجزء من حملتك األوسع نطاقًا لتأمين المكاسب المبكرة ‪ ،‬والتي ستتم‬‫ً‬ ‫واقعية وأنك بحاجة إلى العمل إلعادة ضبطها‪.‬‬
‫‪.‬مناقشتها في الفصل التالي ‪ ،‬ضع في اعتبارك أنه من األفضل التقليل من الوعود واإلفراط في التسليم‬
‫ناجحا؟ ما يفعله لك ‪3-‬‬‫ً‬ ‫محادثة المورد‪ .‬هذه المحادثة هي في األساس مفاوضات حول الموارد الهامة‪ .‬ما الذي تحتاجه لتكون‬
‫تحتاج رئيسك أن يفعل؟ ال يلزم أن تقتصر الموارد على التمويل أو الموظفين‪ .‬في عملية إعادة التنظيم ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد‬
‫تحتاج إلى مساعدة من رئيسك في العمل إلقناع المنظمة بمواجهة الحاجة إلى التغيير‪ .‬المفتاح هنا هو تركيز رئيسك في العمل‬
‫‪.‬على فوائد وتكاليف ما يمكنك تحقيقه بكميات مختلفة من الموارد‬
‫أسلوب المحادثة‪ .‬تدور هذه المحادثة حول كيفية تفاعلك أنت ومديرك الجديد بشكل أفضل على أساس مستمر‪ .‬ما هي أشكال ‪4.‬‬
‫االتصال التي يفضلها وألي غرض؟ وجها لوجه؟ صوت إلكتروني؟ عادة كم؟ ما هي أنواع القرارات التي يريد أن تتم استشارته بشأنها‬
‫‪ ،‬ومتى يمكنك إجراء المكالمة بنفسك؟ كيف تختلف أساليبك ‪ ،‬وما اآلثار المترتبة على الطرق التي يجب أن تتفاعل بها؟‬
‫محادثة التطوير الشخصي‪ .‬بمجرد مرور بضعة أشهر على دورك الجديد‪ ،‬يمكنك البدء في مناقشة كيفية عملك وما يجب أن تكون‪5-‬‬
‫عليه أولوياتك التنموية‪ .‬أين أنت على ما يرام؟ في أي مجاالت تحتاج إلى تحسين أو القيام باألمور بشكل مختلف؟ هل هناك‬
‫مشاريع أو مهام خاصة يمكنك القيام بها (دون التضحية بالتركيز)؟‬
‫مستعدا للتفاوض للحصول‬
‫ً‬ ‫يجب أن تركز محادثاتك المبكرة على تشخيص الحالة والتوقعات واألسلوب‪ .‬كلما تعلمت المزيد ‪ ،‬ستكون‬
‫على الموارد وإعادة النظر في تشخيصك للموقف وإعادة تعيين التوقعات حسب الضرورة‪ .‬عندما تشعر أن العالقة راسخة بشكل‬
‫معقول ‪ ،‬يمكنك تقديم محادثة التنمية الشخصية‪ .‬خذ وقتًا للتخطيط لكل محادثة ‪ ،‬وأبلغ رئيسك بوضوح بما تأمل في تحقيقه في‬
‫‪.‬كل تبادل‬
‫التخطيط لمحادثة الموقف••‬
‫إن الوصول إلى فهم مشترك لحالة العمل التي تواجهها‪ ،‬والتحديات والفرص المرتبطة بها‪ ،‬هو هدفك في محادثة التشخيص الظرفي‪.‬‬
‫هذا الفهم المشترك هو األساس لكل ما ستفعله‪ .‬إذا كنت ورئيسك ال تحدد الوضع الجديد بنفس الطريقة‪ ،‬فلن تتلقى الدعم الذي‬
‫تحتاجه‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يجب أن تركز مناقشتك األولى على تحديد وضعك الجديد بوضوح‬
‫تخطيط محادثة التوقعات••‬
‫الهدف من محادثة التوقعات هو أن تقوم أنت ورئيسك في العمل بتوضيح ومواءمة توقعاتك بشأن المستقبل‪ .‬تحتاج إلى االتفاق‬
‫على أهداف قصيرة ومتوسطة المدى وعلى التوقيت‪ .‬بشكل حاسم ‪ ،‬تحتاج إلى االتفاق على كيفية قياس مديرك للتقدم‪ .‬ما الذي‬
‫سيشكل النجاح لرئيسك ولك؟ متى يتوقع رئيسك رؤية النتائج؟ كيف تقيس النجاح؟ ما هو اإلطار الزمني؟ إذا نجحت ‪ ،‬فماذا بعد؟‬
‫‪.‬إذا كنت ال تدير التوقعات ‪ ،‬فسوف يديرونك‬
‫استهدف تحقيق انتصارات مبكرة في المناطق المهمة لرئيسك في العمل••‬
‫مهما كانت أولوياتك ‪ ،‬حدد أكثر ما يهتم به رئيسك ‪ ،‬واستهدف تحقيق مكاسب مبكرة في تلك المجاالت‪ .‬إذا كنت تريد النجاح ‪،‬‬
‫فأنت بحاجة إلى مساعدة رئيسك ؛ في المقابل ‪ ،‬يجب أن تساعدها على النجاح‪ .‬عندما تهتم بأولويات مديرك ‪ ،‬فإنها ستشعر‬
‫بملكية نجاحك‪ .‬النهج األكثر فاعلية هو دمج أهداف رئيسك مع جهودك الخاصة لتحقيق مكاسب مبكرة‪ .‬إذا كان هذا مستحيل ًا ‪،‬‬
‫بناء على أولويات رئيسك فقط‬ ‫ً‬ ‫‪.‬فابحث عن المكاسب المبكرة‬
‫تحديد المنبوذين••‬
‫إذا كانت هناك أجزاء من المنظمة ‪ -‬المنتجات ‪ ،‬والمرافق ‪ ،‬واألشخاص ‪ -‬يكون رئيسك الجديد ملك ًا لها ‪ ،‬فمن الضروري تحديدها‬
‫في أقرب وقت ممكن ‪ .‬ال تريد معرفة أنك تضغط إلغالق خط اإلنتاج الذي بدأه رئيسك في العمل أو الستبدال شخص كان حليفه‬
‫المخلص‪ .‬لذا حاول أن تستنتج ما هو حساس في مديرك‪ .‬يمكنك القيام بذلك من خالل فهم التاريخ الشخصي لمديرك ‪ ،‬والتحدث‬
‫متأكدا ‪ ،‬فقم بتعويم فكرة بلطف‬‫ً‬ ‫مع اآلخرين ‪ ،‬ومن خالل االهتمام الشديد بتعبيرات الوجه ونبرة الصوت ولغة الجسد‪ .‬إذا لم تكن‬
‫‪.‬كبالون تجريبي ‪ ،‬ثم راقب ردود أفعاله عن كثب‬
‫ثقف رئيسك••‬
‫تتمثل إحدى مهامك الفورية في تشكيل تصورات مديرك لما يمكنك وما ينبغي عليك تحقيقه‪ .‬قد تجد أن توقعاتها غير واقعية ‪ ،‬أو‬
‫ببساطة تتعارض مع معتقداتك حول ما يجب القيام به‪ .‬إذا كان األمر كذلك ‪ ،‬يجب أن تعمل بجد لجعل وجهات نظرك تتقارب‪.‬‬
‫في إعادة التنظيم ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد ينسب رئيسك أسوأ المشاكل إلى جزء معين من العمل ‪ ،‬بينما تعتقد أنها تكمن في‬
‫مكان آخر‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬ستحتاج إلى توعية رئيسك في العمل بالمشكالت األساسية إلعادة التعيين‬
‫دائما أو مسؤولة جزئيًا‬
‫ً‬ ‫التوقعات‪ .‬تابع بعناية ‪ -‬خاصة إذا شعر رئيسك في العمل أنه مستثمر في الطريقة التي كانت بها األمور‬
‫‪.‬عن المشكالت‬
‫تحت وعد وأكثر من تقديم••‬
‫سواء كنت أنت ورئيسك متفقين على التوقعات ‪ ،‬حاول أن تحيز نفسك إلى حد ما نحو اإلنجازات غير الواعدة واإلفراط في تحقيق‬
‫النتائج‪ .‬تساهم هذه االستراتيجية في بناء المصداقية‪ .‬ضع في اعتبارك كيف يمكن أن تؤثر قدرة مؤسستك على التغيير على قدرتك‬
‫متحفظ ا فيما تعد به‪ .‬إذا قدمت المزيد ‪ ،‬فسوف تسعد رئيسك في العمل‪ .‬ولكن إذا وعدت‬ ‫ً‬ ‫على الوفاء بالوعود التي قطعتها‪ .‬كن‬
‫‪.‬بالكثير وفشلت في الوفاء ‪ ،‬فإنك تخاطر بتقويض مصداقيتك‪ .‬حتى لو أنجزت الكثير ‪ ،‬ستكون قد فشلت في نظر رئيسك‬
‫وضح ووضح ووضح••‬
‫متأكد ا من أنك تعرف ما يتوقعه رئيسك في العمل ‪ ،‬يجب عليك العودة بانتظام للتأكيد والتوضيح‪ .‬يعرف بعض‬ ‫ً‬ ‫حتى إذا كنت‬
‫الرؤساء ما يريدون ولكن ال يجيدون التعبير عنه ‪ .‬ال تريد تحقيق الوضوح إال بعد أن تسلك الطريق الخطأ‪ .‬لذلك يجب أن تكون‬
‫مستعد ا لالستمرار في طرح األسئلة حتى تتأكد من فهمك‪ .‬حاول ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬طرح نفس األسئلة بطرق مختلفة الكتساب‬ ‫ً‬
‫المزيد من البصيرة‪ .‬اعمل على القراءة بين السطور بدقة ووضع فرضيات جيدة حول ما يريده رئيسك على األرجح‪ .‬حاول أن تضع‬
‫نفسك في مكانه وتفهم كيف سيقيمه رئيسه‪ .‬اكتشف كيف تتناسب مع الصورة األكبر‪ .‬قبل كل شيء ‪ ،‬ال تدع القضايا الرئيسية‬
‫تظل غامضة‪ .‬الغموض حول األهداف والتوقعات أمر خطير‪ .‬التعادل في الخالف حول ما قيل عن التوقعات في محادثة سابقة ال‬
‫‪.‬يذهب إليك‪ .‬يذهب إلى رئيسك في العمل‬
‫‪.‬تعتمد الموارد التي تحتاجها على المواقف التي تتعامل معها••‬
‫إلحاح ا هي الموارد المالية الكافية والدعم الفني واألشخاص ذوي‬
‫ً‬ ‫في حاالت بدء التشغيل ‪ ،‬من المرجح أن تكون أكثر احتياجاتك‬
‫‪.‬الخبرة المناسبة‬
‫‪.‬في حاالت التحول ‪ ،‬تحتاج إلى سلطة ‪ ،‬مدعومة بالدعم السياسي ‪ ،‬التخاذ القرارات الصعبة وتأمين الموارد المالية والبشرية النادرة‬
‫‪.‬في حاالت النمو المتسارع ‪ ،‬تحتاج إلى االستثمار الضروري لدعم النمو ‪ ،‬فضال ً عن الدعم لوضع األنظمة والهياكل الالزمة‬
‫في حاالت إعادة التنظيم ‪ ،‬تحتاج إلى دعم عام متسق لجعل المنظمة تواجه الحاجة إلى التغيير‪ .‬من الناحية المثالية ‪ ،‬سيقف‬
‫‪.‬رئيسك جنبًا إلى جنب معك ‪ ،‬مما يساعد على اختراق اإلنكار والرضا عن النفس‬
‫في حاالت النجاح المستدام ‪ ،‬تحتاج إلى موارد مالية وتقنية للحفاظ على األعمال األساسية واستغالل الفرص الجديدة الواعدة‪.‬‬
‫أيضا إلى دفعات دورية لتحديد أهداف ممتدة ستمنعك من االنجراف إلى الرضا عن الذات‬ ‫ً‬ ‫‪.‬تحتاج‬
‫الخطوة األولى هي تحديد الموارد ‪ -‬الملموسة وغير الملموسة ‪ -‬التي يجب أن تنجح‪ .‬حدد الموارد المتاحة لك بالفعل ‪ ،‬مثل •‬
‫األشخاص ذوي الخبرة أو المنتجات الجديدة الجاهزة لإلطالق‪ .‬ثم حدد الموارد التي ستحتاج إلى المساعدة في الحصول عليها‪.‬‬
‫اسأل نفسك ‪" ،‬ما الذي أحتاجه بالضبط من رئيسي؟" كلما تمكنت من توضيح الموارد التي تحتاجها في وقت أسرع ‪ ،‬كلما‬
‫‪.‬تمكنت من طرح هذه الطلبات بشكل أسرع‬
‫من األفضل وضع أكبر قدر ممكن على الطاولة في أقرب وقت ممكن‪ .‬حاول استخدام نهج القائمة‪ :‬حدد تكاليف وفوائد المستويات‬
‫‪ X‬المختلفة من االلتزام بالموارد‪" .‬إذا كنت تريد أن تنمو مبيعاتي بنسبة سبعة بالمائة العام المقبل ‪ ،‬فأنا بحاجة إلى استثمار‬
‫نموا بنسبة عشرة بالمائة ‪ ،‬فسأفعل‬ ‫ً‬ ‫دوالر‪ .‬إذا كنت تريد‬
‫تشخيص أسلوب رئيسك••‬
‫تتمثل الخطوة األولى في تشخيص أسلوب عمل رئيسك الجديد ومعرفة كيف يتماشى مع أسلوبك الخاص‪ .‬إذا تركت لها رسائل‬
‫تنبيها مسبقًا بشأن المشكلة ‪ ،‬الحظ أن رئيسك في‬ ‫ً‬ ‫حول مشكلة ملحة ‪ ،‬ولم تستجب بسرعة ‪ ،‬لكنها بعد ذلك توبّك لعدم إعطائها‬
‫!العمل ال يستخدم طريقة االتصال هذه‬
‫كيف يحب رئيسك التواصل؟ عادة كم؟ ما هي أنواع القرارات التي يريد أن يشارك فيها ‪ ،‬ومتى يمكنك إجراء مكالمات بمفردك؟‬
‫متأخرا؟ هل يتوقع من اآلخرين أن يفعلوا الشيء نفسه؟‬ ‫ً‬ ‫مبكرا ويعمل‬
‫ً‬ ‫هل يصل رئيسك إلى المكتب‬
‫حدد الطرق المحددة التي تختلف بها أنماطك ‪ ،‬وقم بتقييم ما تعنيه هذه االختالفات حول كيفية تفاعلك‪ .‬لنفترض أنك تفضل التعلم‬
‫من خالل التحدث مع األشخاص المطلعين ‪ ،‬بينما يعتمد رئيسك في العمل أكثر على قراءة البيانات الصعبة وتحليلها‪ .‬ما هي‬
‫أنواع سوء الفهم والمشاكل التي قد يسببها هذا االختالف في األسلوب ‪ ،‬وكيف يمكنك تجنبها؟ أو افترض أن مديرك الجديد يميل‬
‫إلى اإلدارة الدقيقة ‪ ،‬لكنك تفضل الكثير من االستقاللية‪ .‬ماذا يمكنك أن تفعل إلدارة هذا التوتر؟ قد تجد أنه من المفيد التحدث‬
‫إلى اآلخرين الذين عملوا مع رئيسك في العمل في الماضي‪ .‬بطبيعة الحال ‪ ،‬يجب أن تفعل هذا بحكمة‪ .‬احرص على أال يُنظر‬
‫إليك على أنك تثير النقد حول كيفية قيادة المدير‪ .‬التزم بالقضايا األقل خطورة ‪ ،‬مثل الطريقة التي يفضل بها المدير التواصل‪.‬‬
‫أساسا على تجربتك الخاصة‬ ‫ً‬ ‫‪.‬استمع إلى وجهات نظر اآلخرين ‪ ،‬لكن ضع استراتيجيتك المتطورة‬
‫أيض ا كيف يتعامل مديرك مع اآلخرين‪ .‬هل هناك اتساق؟ إذا لم يكن كذلك ‪ ،‬فلماذا؟ هل الرئيس لديه مفضالت؟ هل هو‬ ‫ً‬ ‫الحظ‬
‫عرضة بشكل خاص لإلدارة التفصيلية لبعض القضايا؟ هل واجه قلة من الناس بشدة بسبب أدائه غير المقبول؟‬
‫حدد أبعاد الصندوق الخاص بك••‬
‫سيكون لدى مديرك منطقة راحة بشأن مشاركتها في صنع القرار‪ .‬فكر في هذه المنطقة على أنها تحدد حدود صندوق اتخاذ القرار‬
‫الذي ستعمل فيه‪ .‬ما أنواع القرارات التي تريد منك أن تتخذها بنفسك ولكن تخبرها عنها؟ هل أنت حر ‪ ،‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫في اتخاذ القرارات الشخصية الرئيسية؟ متى تريد أن تستشار قبل أن تقرر؟ هل هو عندما تتطرق أفعالك إلى قضايا السياسة العامة‬
‫‪ -‬على سبيل المثال ‪ ،‬في منح الناس إجازة؟ أو عندما تكون هناك قضايا سياسية ساخنة مرتبطة ببعض المشاريع التي تعمل‬
‫عليها؟ متى تريد اتخاذ القرار بنفسها؟‬
‫محصورا في صندوق صغير نسبي ًا‪ .‬عندما يكتسب رئيسك الجديد الثقة فيك ‪ ،‬يجب أن تزداد أبعاد‬ ‫ً‬ ‫في البداية ‪ ،‬توقع أن تكون‬
‫جدا للسماح لك بأن تكون فعال ًا ‪ ،‬فقد تضطر إلى معالجة المشكلة مباشرة‬ ‫ً‬ ‫ا‬ ‫صغير‬
‫ً‬ ‫ظل‬ ‫إذا‬ ‫أو‬ ‫‪،‬‬ ‫كذلك‬ ‫‪.‬الصندوق‪ .‬إذا لم يكن األمر‬
‫تكيف مع أسلوب رئيسك••‬
‫افترض أن مهمة بناء عالقة إيجابية مع رئيسك الجديد هي مسؤوليتك بنسبة ‪ .٪100‬باختصار ‪ ،‬هذا يعني التكيف مع أسلوبه‪ .‬إذا‬
‫كان مديرك يكره الرسائل الصوتية ‪ ،‬فال تتركها‪ .‬إذا أراد أن يعرف بالتفصيل ما يجري ‪ ،‬فابالغ في التواصل‪ .‬بالطبع ال يجب أن‬
‫تفعل أي شيء يمكن أن يضر بقدرتك على تحقيق نتائج أعمال فائقة ‪ ،‬ولكن ابحث عن فرص لتسهيل األعمال اليومية لعالقتك‪.‬‬
‫يمكن لآلخرين الذين عملوا مع رئيسك إخبارك‬
‫تخطيط محادثة التنمية الشخصية••‬
‫يوما تقريبًا هي قاعدة جيدة) ‪ ،‬ابدأ في مناقشة أحوالك ‪ .‬ال‬ ‫ً‬ ‫أخيرا ‪ ،‬عندما تنضج عالقتك مع رئيسك في العمل قليال ً (عالمة ‪90‬‬ ‫ً‬
‫يلزم أن يكون هذا مراجعة رسمية لألداء ‪ ،‬ولكن يجب أن يكون مناقشة مفتوحة لكيفية سير األمور‪ .‬ماذا تفعل بشكل جيد و ماذا‬
‫تريد ان تفعل بشكل مختلف؟ ما المهارات التي تحتاجها للتطوير ألداء العمل بشكل أفضل؟ هل هناك أوجه قصور في قدراتك‬
‫القيادية تحتاج إلى معالجتها؟ هل هناك مشاريع أو مهام خاصة يمكنك المشاركة فيها (دون التضحية بالتركيز) والتي يمكن أن تعزز‬
‫مهاراتك؟‬
‫مبكرا‬
‫ً‬ ‫مديرا ألول مرة ‪ ،‬فعليك أن تعتاد‬ ‫ً‬ ‫من المهم بشكل خاص أن تفعل ذلك عندما تقوم بعمل ممرات وظيفية رئيسية‪ .‬إذا كنت‬
‫على سؤال رئيسك عن آرائه والمساعدة في تطوير مهاراتك اإلشرافية‪ .‬إن استعدادك للحصول على تعليقات صريحة حول نقاط القوة‬
‫يرسل رسالة قوية‬ ‫بناء على التعليقات‬ ‫ً‬ ‫والضعف لديك ‪ -‬واألهم من ذلك ‪ ،‬قدرتك على التصرف‬
‫مديرا تنفيذيًا‪ .‬عندما‬‫ً‬ ‫أو‬ ‫‪،‬‬ ‫ا‬ ‫عام‬
‫ً‬ ‫ا‬ ‫مدير‬
‫ً‬ ‫أو‬ ‫‪،‬‬ ‫ا‬‫ً‬ ‫وظيفي‬ ‫قائدا‬
‫ً‬ ‫مديرا للمديرين ألول مرة ‪ ،‬أو‬
‫ً‬ ‫ينطبق نفس المبدأ على ما إذا كنت ستصبح‬
‫منفتحا‬
‫ً‬ ‫لتكون‬ ‫نفسك‬ ‫انضبط‬ ‫‪،‬‬ ‫والمواقف‬ ‫المهارات‬ ‫من‬ ‫مختلفة‬ ‫مجموعة‬ ‫النجاح‬ ‫فيها‬ ‫يتطلب‬ ‫تكون في مرحلة ما في حياتك المهنية‬
‫‪.‬على التعلم من اآلخرين الذين سبقوك‬
‫ال تقصر تركيزك على المهارات الصعبة‪ .‬كلما صعدت إلى مستوى أعلى ‪ ،‬زادت أهمية المهارات األساسية األساسية للتشخيص‬
‫الثقافي والسياسي ‪ ،‬والتفاوض ‪ ،‬وبناء التحالفات ‪ ،‬وإدارة الصراع‪ .‬يمكن أن يساعد التدريب الرسمي ‪ ،‬لكن المهام التنموية ‪ -‬في‬
‫فرق المشروع ‪ ،‬في أجزاء جديدة من المنظمة ‪ ،‬في وظائف مختلفة ‪ ،‬في مواقع مختلفة ‪ -‬ال غنى عنها في شحذ هذه المهارات‬
‫‪.‬اإلدارية الرئيسية‬
‫العمل مع الرؤساء المتعددين••‬
‫تواجه تحديات أكثر صعوبة في إدارة التوقعات إذا كان لديك أكثر من رئيس واحد (مباشر أو منقط)‪ .‬نفس المبادئ تصمد ‪ ،‬لكن‬
‫التركيز يتغير‪ .‬إذا كان لديك العديد من الرؤساء ‪ ،‬فيجب أن تتأكد من الموازنة بعناية بين المكاسب والخسائر المتصورة بينهم‪ .‬إذا‬
‫كان أحد المديرين يتمتع بسلطة أكبر بشكل كبير ‪ ،‬فمن المنطقي أن تحيز نفسك إلى حد ما في اتجاهه في وقت مبكر ‪ ،‬طالما‬
‫أنك تعيد التوازن ‪ ،‬إلى أقصى حد ممكن ‪ ،‬الحقًا‪ .‬إذا لم تتمكن من الحصول على اتفاق من خالل العمل مع رؤسائك بشكل‬
‫معا لحل المشكالت‪ .‬خالف ذلك ‪ ،‬سوف يتم‬ ‫فردي ‪ ،‬فيجب عليك في األساس إجبارهم على الحضور إلى طاولة المفاوضات ً‬
‫سحبك إلى أشالء‪ .‬يجب عليك إكمال نسخة من الجدول ‪ 1-4‬لكل من رؤسائك ‪ ،‬وإلقاء نظرة‬
‫العمل عن بعد••‬
‫بعيد ا عن رئيسك مجموعة مختلفة من التحديات‪ .‬الخطر أكبر في عدم القيام بالخطوة دون إدراك ذلك‪.‬‬ ‫ً‬ ‫تقدم اإلدارة عندما تكون‬
‫يضع هذا العبء على عاتقك لممارسة المزيد من االنضباط على التواصل وجدولة المكالمات واالجتماعات للتأكد من بقائك على‬
‫اتصال‪ .‬كما أنه من األهمية بمكان إنشاء مقاييس واضحة وشاملة بحيث يحصل رئيسك على صورة معقولة لما يجري ويمكنك إدارته‬
‫‪.‬بشكل أكثر فاعلية عن طريق االستثناء‬
‫إذا كان ذلك ممكنًا بشريًا ‪ ،‬فيجب أن تخطط لعقد اجتماع شخصي واحد أو أكثر مع رئيسك في وقت مبكر‪ .‬من الضروري إجراء‬
‫وجه ا لوجه في وقت مبكر للبدء في تأسيس أساس للثقة والثقة (وينطبق الشيء نفسه إذا كنت تقود فريقًا افتراضيًا)‪.‬‬ ‫ً‬ ‫اتصاالت‬
‫لذا ‪ ،‬إذا كان هذا يعني أنك بحاجة إلى القتال من أجل الموارد والطيران في منتصف الطريق حول العالم ‪ ،‬فيجب عليك القيام‬
‫‪.‬بذلك‬
‫أيض ا في طرق جيدة القتطاع وقت مع رئيسك في العمل ‪ ،‬والذي من المحتمل أن يكون مشغول ًا ومكتوبًا بالطلبات من‬ ‫ً‬ ‫فكر‬
‫تماما ‪ -‬على سبيل‬ ‫ً‬ ‫ًا‬ ‫ل‬ ‫مشغو‬ ‫رئيسك‬ ‫يكون‬ ‫أن‬ ‫احتمالية‬ ‫فيها‬ ‫تقل‬ ‫التي‬ ‫الزمنية‬ ‫النوافذ‬ ‫حدد‬ ‫‪.‬‬ ‫منك‬ ‫أكثر‬ ‫ا‬‫ً‬ ‫فعلي‬ ‫الموجودين‬ ‫األشخاص‬
‫‪.‬المثال ‪ ،‬خالل األوقات التي تسافر فيها إلى المكتب أو منه‬
‫يوما الخاصة بك••‬ ‫ً‬ ‫معا‪ :‬التفاوض على خطة ‪90‬‬ ‫ضع كل ذلك ً‬
‫يوما والحصول على موافقة من رئيسك في‬ ‫ً‬ ‫بغض النظر عن الموقف الذي تدخله ‪ ،‬قد يكون من المفيد إنشاء خطة مدتها ‪90‬‬
‫قادر ا على وضع خطة بعد أسبوعين في الوظيفة الجديدة ‪ ،‬عندما تبدأ في االتصال بالمنظمة والحصول على‬ ‫ً‬ ‫العمل‪ .‬عادة ‪ ،‬ستكون‬
‫‪.‬األرض‬
‫يوم ا ‪ ،‬حتى لو كانت تتكون من نقاط فقط‪ .‬يجب أن تحدد األولويات واألهداف وكذلك المعالم‪ .‬بشكل‬ ‫ً‬ ‫يجب كتابة خطتك لمدة ‪90‬‬
‫حاسم ‪ ،‬يجب عليك مشاركتها مع رئيسك في العمل والسعي للحصول عليها‪ .‬هو ‪ -‬هي يجب أن تكون بمثابة "عقد" بينكما‬
‫‪.‬حول كيفية قضاء وقتك ‪ ،‬موضحا كل ما ستفعله وما لن تفعله‬
‫للبدء في رسم خطتك‪ ،‬تقسيم ‪ 90‬يوما إلى ثالث كتل من ‪ 30‬يوما‪ .‬في نهاية كل كتلة‪ ،‬سيكون لديك اجتماع مراجعة مع رئيسك‬
‫في العمل‪( .‬وبطبيعة الحال‪ ،‬كنت من المحتمل أن تتفاعل في كثير من األحيان من ذلك‪ ).‬يجب عليك عادة تكريس الكتلة‬
‫األولى من ‪ 30‬يوما للتعلم وبناء المصداقية الشخصية‪ .‬مثل مايكل‪ ،‬يجب عليك التفاوض لهذه الفترة التعلم المبكر ومن ثم محاولة‬
‫لعقد رئيسك في هذا االتفاق‪ .‬ثم يمكنك المضي قدما في وضع جدول أعمال التعلم وخطة التعلم لنفسك‪ .‬حدد أهدافا أسبوعية‬
‫‪.‬لنفسك‪ ،‬و قم بتأسيس تخصص شخصي للتقييم والتخطيط األسبوعي‬
‫ستكون مخرجاتك الرئيسية في نهاية األيام الثالثين األولى هي تشخيص الوضع ‪ ،‬وتحديد األولويات الرئيسية ‪ ،‬وخطة لكيفية قضاء‬
‫األيام الثالثين المقبلة‪ .‬يجب أن تعالج هذه الخطة أين وكيف ستبدأ في السعي لتحقيق بعض االنتصارات المبكرة‪ .‬يجب أن يركز‬
‫اجتماع المراجعة مع رئيسك على محادثات الوضع والتوقعات ‪ ،‬مع التركيز على التوصل إلى توافق في اآلراء حول الوضع ‪،‬‬
‫يوما ‪ ،‬يجب‬ ‫ً‬ ‫وتوضيح التوقعات ‪ ،‬وشراء خطتك لأليام الثالثين المقبلة‪ .‬مواصلة التخصص األسبوعي للتقييم والتخطيط‪.‬في عالمة ‪60‬‬
‫أيضا مناقشة ما‬
‫ً‬ ‫أن يركز اجتماع المراجعة الخاص بك على تقييم تقدمك نحو أهداف خطتك لأليام الثالثين السابقة‪ .‬يجب عليك‬
‫اعتمادا على الموقف ومستواك في المؤسسة ‪ ،‬قد تتضمن‬ ‫ً‬ ‫يوما)‪.‬‬
‫ً‬ ‫يوما القادمة (أي بحلول نهاية ‪90‬‬ ‫ً‬ ‫تخطط لتحقيقه في الثالثين‬
‫أهدافك في هذه المرحلة تحديد الموارد الالزمة لمتابعة المبادرات الرئيسية ‪ ،‬وتوضيح التقييمات األولية لالستراتيجية والهيكل ‪ ،‬وتقديم‬
‫‪.‬بعض التقييمات المبكرة لفريقك‬

‫التخطيط للمحادثات الخمس مع فريقك••‬

‫تماما‬
‫ً‬ ‫أيضا‪ .‬سيكون لديك بالتأكيد مرؤوسون جدد‪.‬‬
‫ً‬ ‫جديدا‬
‫ً‬ ‫رئيسا‬
‫ً‬ ‫أخيرا ‪ ،‬لن يكون لديك مجرد رئيس جديد ؛ من المحتمل أن تصبح‬
‫ً‬
 ‫أيضا إلى العمل معك بفعالية‪ .‬في الماضي ‪ ،‬هل قمت‬ ‫ً‬ ‫كما تحتاج إلى تطوير عالقة مثمرة مع رئيسك الجديد ‪ ،‬كذلك ‪ ،‬سيحتاج‬
‫بعمل جيد في مساعدة المرؤوسين في تحوالتهم؟ ما الذي يمكنك فعله بشكل مختلف هذه المرة؟‬
‫فكر في كيفية تطبيق جميع النصائح الواردة في هذا الفصل للعمل مع التقارير المباشرة الخاصة بك‪ .‬القاعدة الذهبية لالنتقاالت هي‬
‫أن تقوم بنقل اآلخرين كما ترغب في أن تنتقل بنفسك (راجع "القاعدة الذهبية للتحوالت")‪ .‬يمكن أن يساعدك إطار عمل‬
‫المحادثات الخمس نفسه على بناء عالقات مثمرة مع األشخاص الذين يقدمون تقارير إليك‪ .‬قدم إطار العمل لهم على الفور ‪ ،‬وحدد‬
‫موعد ا للمحادثة األولى مع كل منهم للتحدث عن الموقف وعن توقعاتك‪ .‬اجعلهم يقومون ببعض األعمال التمهيدية قبل االجتماع ‪-‬‬ ‫ً‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬قراءة الفصل الخاص بمطابقة اإلستراتيجية مع‬
‫الموقف‪ .‬تعرف على مدى سرعة تسريع تحوالته‬
‫القاعدة الذهبية للتحوالت‬
‫فكر في الطريقة التي تريد أن يساعدك الرؤساء الجدد في االنتقال بها إلى مناصب جديدة‪ .‬من الناحية المثالية ‪ ،‬ما هي أنواع‬
‫التوجيه والدعم التي سيقدمونها لك؟ فكر اآلن في كيفية تعاملك مع التقارير المباشرة الجديدة‪ .‬ما أنواع التوجيه والدعم الذي تقدمه‬
‫لهم؟‬
‫اآلن ضع هذه التقييمات جنبًا إلى جنب‪ .‬هل تقوم بتحويل اآلخرين كما ترغب في أن يتم نقلك بنفسك؟ إذا كان هناك تناقض‬
‫كبير بين الطريقة التي تفضل أن يتم التعامل معها كتقرير مباشر جديد وكيف تتعامل مع التقارير المباشرة الجديدة ‪ ،‬فأنت جزء من‬
‫‪.‬المشكلة‬
‫جيدا والمساهمة في تنمية اآلخرين‪.‬‬‫ً‬ ‫مديرا‬
‫ً‬ ‫إن مساعدة التقارير المباشرة في تسريع عمليات االنتقال الخاصة بهم هي أكثر من كونها‬
‫‪.‬كلما زادت سرعة تقاريرك المباشرة ‪ ،‬زادت قدرتها على مساعدتك في الوصول إلى أهدافك‬

‫التفاوض على النجاح ‪ -‬قائمة التحقق••‬

‫كيف فعال قمت ببناء عالقات مع أرباب العمل الجدد في الماضي؟ ما الذي قمت به بشكل جيد؟ أين تحتاج إلى تحسين؟ ‪1.‬‬
‫إنشاء خطة للمحادثة الظرفية‪ .‬بناء على ما تعرفه اآلن‪ ،‬ما هي القضايا التي ستثيرها مع رئيسك في هذه المحادثة؟ ماذا تريد ‪2.‬‬
‫أن تقول مقدما؟ بأي ترتيب تريد إثارة القضايا؟‬
‫وضع خطة للمحادثة التوقعات‪ .‬كيف ستكتشف ما يتوقع منك رئيسك الجديد أن تفعله؟ ‪3.‬‬
‫إنشاء خطة للمحادثة نمط‪ .‬كيف يمكنك معرفة أفضل طريقة للعمل مع رئيسك؟ ما هي طريقة االتصال التي يفضلها؟ كم مرة ‪4.‬‬
‫يجب أن تتفاعل؟ ما مقدار التفاصيل التي يجب تقديمها؟ ما هي أنواع القضايا التي يجب استشارته بشأنها قبل اتخاذ قرار؟‬
‫إنشاء خطة للمحادثة المورد‪ .‬بالنظر إلى ما تحتاج إلى القيام به‪ ،‬ما هي الموارد المطلوبة على اإلطالق؟ مع موارد أقل‪ ،‬ما ‪5.‬‬
‫‪.‬الذي يجب أن تتخلى عنه؟ إذا كان لديك المزيد من الموارد‪ ،‬ماذا ستكون الفوائد؟ تأكد من بناء حالة العمل‬
‫وضع خطة للمحادثة التنمية الشخصية‪ .‬ما هي نقاط قوتك‪ ،‬وأين تحتاج إلى تحسين؟ ما هي أنواع قد تساعدك المهام أو ‪6.‬‬
‫المشاريع في تطوير المهارات التي تحتاجها؟‬
‫كيف يمكنك استخدام إطار عمل المحادثات الخمس لتسريع تطوير فريقك؟ أين أنت من حيث إجراء المحادثات الرئيسية مع ‪7.‬‬
‫كل من مرؤوسيك المباشرين؟‬