‫متطلبات البيئة االبتكارية‪:‬‬

‫‪ -1‬المعرف ة األساس ية بالوض ع الح الي‪ :‬لكي أق وم أن ا بتط وير عملي ة تص نيعية فالب د أن أفهم‬
‫األسلوب الحالي فهما عميقا ثم بعد ذلك ق د أفك ر في تغي يره‪ .‬فل و لم تكن تع رف‬
‫كيف تقوم بأعمال النجارة فال يمكن ك أن تب دع في ذل ك‪ .‬فالمعرف ة األساس ية هي‬
‫الخط وة األولى نح و االبتك ار‪ .‬وعلى الم دير أن يتأك د من فهم الموظ ف لعمل ه‬
‫وُيَو ِّفر له فرصا لتعميق ه ذا الفهم من خالل الت دريب وتوف ير المعلوم ات‪ .‬وليس‬
‫ه ذا األم ر قاص را على الفئ ة المرموق ة من الم وظفين ب ل يش مل ك ل الع املين‬
‫وصوال إلى أصغر عامل‪ .‬ولكن هذا قد يتوفر في معظم أحيان كثيرة وم ع ذل ك‬
‫تظل االبتكارية منخفضة‪ .‬لماذا؟ لعدم توفر بعض المتطلبات األخرى‪.‬‬
‫‪ -2‬المهارات االبتكارية‪ :‬لكي تبتكر فالب د أن تتع رف على بعض ط رق اإلب داع على المس توى‬
‫الفردي والجماعي‪ .‬من أمثلة ذلك‪ :‬عصف ال ذهن‪ ،‬مخط ط هيك ل الس مكة‪ ،‬عكس‬
‫المشكلة‪ ،‬تحليل المشاكل‪ .‬وهذه المهارات يمكن اكتسابها بالت دريب وهي مه ارات‬
‫غير معقدة بحيث يس تطيع الموظ ف البس يط تعلمه ا وتطبيقه ا‪ .‬وهن ا يظه ر دور‬
‫اإلدارة في توف ير مث ل ه ذا الت دريب‪ .‬ال تق ل للع املين أري دكم أن ت أتوا بأفك ار‬
‫ابتكارية من غيرهم أن تدربهم على إدارة االجتماعات وعصف ال ذهن‪ .‬ال تطلب‬
‫مني أن أبتكر بدون أن تضعني على أول الطريق‪.‬‬
‫‪ -3‬التحفيز على اإلبداع‪ :‬وهذه هي مشكلة المشاكل في هذا الموضوع‪ .‬إن ك ل و نص حت ص ديقا‬
‫بأمر فيه مصلحته فاس تمع لنص يحتك فإن ك س تكون ُمَر ِّحب ا ب أن تنص حه م رات‬
‫عديدة في المستقبل‪ .‬نفس األمر يحدث في العمل‪ .‬إن الموظف عندما يقترح فك رة‬
‫فال يجد ردا مناسبا وال يجد اهتماما كافيا فإنه لن يتطوع لطرح أي أفكار أخرى‪.‬‬
‫فم ا بال ك ل و تم توبيخ ه على أفك اره التافه ة؟ إن االبتك ار يتطلب تحف يزا وه ذا‬
‫التحفيز ال يأتي بالكلمات الكاذبة‪.‬‬
‫حج ر األس اس في ذل ك أن تك ون أنت كم دير مولع ا ب التطوير واالبتك ار ال ذي‬
‫يصدر من العاملين أنفس هم‪ .‬إذا لم يكن ل ديك قناع ة ب أن ه ذا العام ل البس يط ق د‬
‫يأتي ك بفك رة رائع ة ف إن ذل ك س يظهر على تص رفاتك وردود أفعال ك وستص ل‬
‫الرسالة للعاملين واضحة‪ .‬فإن أي فكرة ستأتيك ستستصغرها أو تسخر منها‪ .‬وفي‬
‫الحقيقة فإن األفكار الرائعة ال تأتي في لحظة بل هي تبدأ بفكرة ثم يتم صقل هذه‬
‫الفكرة وتحسينها للوصول للمطلوب‪ .‬فمن الطبيعي أن تكون الفكرة األساسية غير‬
‫مكتمل ة وتحت اج الكث ير من التفك ير وتواج ه الكث ير من العقب ات س واء أتت من‬
‫الم دير أم من أص غر موظ ف‪ .‬ولكن ع دم قناع ة الم دير بفك رة ابتك ار الع املين‬
‫ستجعله يعتبر األفكار التي يقترحها العاملون أفكارا تافهة ُتَبِّين عدم فهمهم ألمور‬
‫كثيرة‪.‬‬
‫وما لم يكن المدير مستعدا لتقبل التغيير فسيكون هو أول معوق لكل ابتكار‪ .‬فه ذا‬
‫المدير سُيَع ِّلق بكلمات قاتلة لإلبداع مثل لقد صار لنا سنوات نعمل بهذا األس لوب‬
‫بنجاح…هذا كالم نظري…هذا أمر يستحيل تطبيق ه…ه ذه فك رة س اذجة…ه ذا‬
‫المدير هو أول عدو لالبتكار والتطوير فه و يعت بر أي تع ديل في أس لوب العم ل‬
‫اعترافا بأنه ك ان يعم ل بطريق ة خاطئ ة‪ .‬والحقيق ة أن االبتك ار ال يتوق ف وليس‬
‫معنى أن نغير من أسلوبنا لألفضل أننا كنا أغبياء في السابق‪.‬‬
‫فالمدير البد أن يكون ُمَر ِّحبا من أعماق قلبه بالتغيير ومقتنعا بأن الع املين ل ديهم‬
‫قدرات ابتكارية عظيم ة‪ .‬فكي ف يحف ز ه ذا الم دير الع املين؟ هن اك أم ور كث ير‬
‫يحتاج هذا المدير أن يقوم بها‪:‬‬
‫‪ ‬إعالن اهتمامه بأفكار العاملين الجدي دة وإظه ار ذل ك في ك ل مناس بة‪ .‬اطلب‬
‫منهم اقتراح بعض الحلول لمشاكل محددة‪ .‬بين لهم المشاكل واطلب منهم‬
‫المساعدة والتفكير في حلول‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة العاملين على تنمية أفكارهم فعندما يقترح أحٌد فك رة أي ا ك انت فإن ه‬
‫يظهر اهتمامه ويحاول أن يش ترك م ع ص احب الفك رة في تطويره ا أو‬
‫تعديلها وصوال لفكرة قابلة للتنفيذ‪ .‬هذا عكس المدير القاتل لإلبداع والذي‬
‫قد يهمل الفكرة وال يرد على صاحبها‪.‬‬
‫‪ ‬توفير معلومات عن مستوى األداء‪ .‬فل و حجبت ه ذه المعلوم ات بالكلي ة عن‬
‫الموظف فكيف سيعرف أن هناك مش كلة م ا في الج ودة أو اإلنتاجي ة أو‬
‫التكلفة أو غير ذلك؟ وما لم يعرف أن هناك مشكلة فإن ه لن يح اول ح ل‬
‫أي مشكلة‪ .‬وكما تعلم فإن االختراع وليد الحاجة فلو لم تكن هناك حاج ة‬
‫فال اختراع‪ .‬والحاجة هنا هو وجود مشكلة م ا‪ .‬فم ا لم أع رف بالمش اكل‬
‫فإنني لن أق وم ب أي ش يء‪ .‬عالوة على ذل ك ف إن حجب المعلوم ات عن‬
‫مستوى األداء يعني أنني لست فردا في هذا الفريق ألنني ل و كنت ف ردا‬
‫في الفريق ألطلعت ني على النت ائج‪ .‬وفق دان الش عور باالنتم اء للفري ق ال‬
‫يساعد وال يشجع على االبتكار‪.‬‬
‫‪ ‬توفير معلومات أساس ية عن العم ل مث ل كتيب ات التش غيل والص يانة والنظم‬
‫اإلدارية‪ .‬وهذا يدخل في البند األول وهو توفير المعرفة األساسية ويدخل‬
‫أيضا في التحفيز فبدون توف ير ه ذه المعلوم ات س تكون عملي ة التحف يز‬
‫كاذب ة ف أنت تطلب م ني االبتك ار ب دون أن تس مح لي ب االطالع على‬
‫المعلومات األساسية‪.‬‬
‫‪ ‬توفير حافز معنوي لكل فك رة جي دة ب ل لك ل من يح اول التط وير‪ .‬والح افز‬
‫المعنوي يبدأ بكلمة “شكرا” أو “فك رة رائع ة” وينتهي بش هادات تق دير‬
‫وكؤوس وألقاب مثل لقب “أحسن فكرة”‪.‬‬
‫تنفيذ األفكار المفيدة‪ .‬ماذا لو سمعت من مديرك كلم ات الم ديح والثن اء ثم لم‬ ‫‪‬‬
‫ينفذ فكرتك‪ .‬إنك ستصاب باإلحباط ولن تحاول طرح أفك ار جدي دة‪ .‬إن ك‬
‫تعتبر كلمات المديح التي قالها المدير سخرية منك فما معنى أن يم دحني‬
‫ثم ال ينفذ أفكاري؟ إن تنفيذ األفكار وبسرعة يمنحك ‪-‬كمدير‪ -‬المص داقية‬
‫في تشجيع االبتكار‪ .‬ال شك أنك لن تنف ذ ك ل فك رة ولكن ك س تنفذ أفك ارا‬
‫كثيرة‪.‬‬
‫توف ير ح افز م ادي‪ .‬علي ك أن تض ع نظام ا يض من حص ول الموظ ف على‬ ‫‪‬‬
‫جائزة مالية ‪-‬ولو كانت محدودة‪ -‬عندما يقترح فكرة ناجحة‪ .‬إن المؤسسة‬
‫تستفيد كث يرا من ه ذه األفك ار فمن الط بيعي أن تمنح ه ؤالء المبتك رين‬
‫بعض المقاب ل الم ادي‪ .‬الح ظ ان ك لن تس تطيع أن تحص ل على أفك ار‬
‫العاملين عنوة فالب د ل ك من وض ع النظم ال تي تجعلهم يمنح وك فك رهم‬
‫طواعية‪.‬‬
‫اترك لهم بعض الحرية‪ .‬ال تقل له فكر وأبدع وأنت ال تسمح له أن يفع ل أي‬ ‫‪‬‬
‫شيء بس يط ب دون إذن ك‪ .‬إن ثقاف ة المؤسس ة وهيكله ا التنظيمي الب د أن‬
‫يس اعدا على االبتك ار‪ .‬ال تطلب من الموظ ف أن يبتك ر وأنت ال تعطي ه‬
‫أي مساحة من الحرية‪ .‬إن االبتكار يعني أنه يمكنني أن أفكر في أس لوب‬
‫جديد ويمكنني أن أجرب طرقا أخرى وهذا يحتاج لبعض الحري ة‪ .‬انظ ر‬
‫إلى الشركات الشهيرة باإلبداع مثل جوجل ‪ Google‬و ‪ 3M‬إن األخيرة‬
‫تس مح للع املين في األم ور الفني ة بالعم ل في دراس ة أفك ار جدي دة‬
‫يقترحونها لمدة ‪ %15‬من وقت العمل‪ .‬وأما في جوج ل ف إن أي موظ ف‬
‫يمكن ه أن يعم ل ‪ %20‬من وقت العم ل في تط وير أفك ار جدي دة‪ .‬ات رك‬
‫للعاملين بعض الحرية‪ .‬اس مح ل ه أن يتح دث م ع زمالئ ه وين اقش معهم‬
‫سبل التحسين‪ .‬اسمح له أن يق وم ببعض التج ارب‪ .‬اس مح ل ه أن يس تغل‬
‫جزءا من وقت العمل في إعداد مقترحاته‪ .‬ب دون ه ذه الحري ة والمرون ة‬
‫لن يكون هناك ابتكار‪.‬‬
‫التحفيز العام والرضا الوظيفي‪ .‬قد تقوم بتشجيع العاملين على االبتك ار ولكن‬ ‫‪‬‬
‫ال تحصد النتيجة التي تتمناها ألن هناك مشكلة في التحفيز العام‪ .‬إذا كان‬
‫الموظف محبطا في عمله أصال أو كان مهددا باالستغناء عنه أو ك ان ال‬
‫يجد احتراما من مديري ه فال تنتظ ر من ه أن يبتك ر‪ .‬االبتك ار معن اه أن ك‬
‫تحترم عقلي فإن لم تحترمني كإنسان فلن أكون محفزا ألفك ر‪ .‬األس اليب‬
‫البالي ة ك اإلدارة بالص وت الع الي والكالم الب ذيء ال يش جعان على‬
‫االبتكار‪ .‬وب العكس ف إن اح ترام الم دير لمرؤوس يه واهتمام ه بمش اكلهم‬
‫ومحاولته خلق جو اجتماعي لهي أمور تش جع على اإلب داع‪ .‬اخل ق بيئ ة‬
‫عمل يحبها العاملين ثم اطلب منهم أن يبتكروا‪.‬‬
‫‪ ‬توفير المعلوم ات‪ .‬ال تطلب من الموظ ف أن ُيب ِد ع ثم ال تس مح ل ه بال دخول‬
‫على اإلنترنت‪ .‬ال تطلب من ه أن يب دع ثم ال تس مح ل ه بش راء كت اب أو‬
‫زيارة شركة أخرى‪.‬ال تطلب منه أن يبدع ثم ال تسمح له ب االطالع على‬
‫األفكار التي طبقت في أقسام أخرى في نفس المؤسس ة‪ .‬بعض الم ديرين‬
‫ينسى أهدافه األساسية ويتذبذب بين رغبة في خلق بيئة ابتكارية ورغب ة‬
‫في السيطرة وتقليل التكلفة‪ .‬إنه ال يمكنك تحقيق أقصى ابتكار بأقل تكلف ة‬
‫كما ال يمكنك أن تتخرج من الجامعة ب دون أن تنف ق قرش ا‪ .‬إن ك عن دما‬
‫قررت أن تلتحق بالجامعة قد قررت أن تستغني عن ال راتب ال ذي ك ان‬
‫يمكن أن تجنيه لو لم تلتحق بالجامعة والتحقت بعمل م ا‪ .‬ولكن ك ق ررت‬
‫االلتحاق بالجامعة لم ا تتوق ع من نت ائج بع د تخرج ك من الجامع ة مث ل‬
‫راتب أكبر ووضع اجتماعي أفضل‪ .‬ونفس األمر بالنسبة لالبتك ار ف أنت‬
‫كمدير عليك التضحية ببعض الس يطرة وبعض الم ال في مقاب ل النت ائج‬
‫العظيمة التي ستجنيها من ابتكارات العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدات اإلب داع‪ .‬هن اك أم ور تس اعد على االبتك ار مث ل زي ارة أم اكن لم‬
‫تزرها من قب ل‪ ،‬زي ارة دول متقدم ة‪ ،‬زي ارة ش ركات أخ رى محلي ة أو‬
‫عالمية‪ ،‬االطالع على أفكار جديدة‪ ،‬تبادل األفكار داخ ل المؤسس ة وم ع‬
‫المؤسسات األخرى‪ ،‬حضور الم ؤتمرات‪ ،‬حض ور دورات تدريبي ة م ع‬
‫شركات أخرى‪ .‬ه ذه األم ور وأمثاله ا تش حذ ال ذهن وُتع ِّر ض الش خص‬
‫ألفكار جديدة وه و م ا يجعل ه يفك ر في تطبيقه ا في بيئ ة عمل ه‪ .‬فعن دما‬
‫تزور دول ة أخ رى أو ش ركة أخ رى ف إن عيني ك تق ع على أش ياء غ ير‬
‫معهودة وأساليب عمل جديدة وهو ما يجعلك تفك ر في إمكاني ة اس تغالل‬
‫هذه األفكار‪ .‬فال تطلب من الموظف أن يبدع ثم تحبس ه في مكتب ه ولكن‬
‫امنحه الفرص ليتعرف على الجديد‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار الموظفين الجدد‪ .‬االبتكار يحتاج أشخاص لديهم إصرار على االبتكار‪.‬‬
‫االبتكار ال يأتي من الشخص ضعيف األداء وال يأتي من الشخص ال ذي‬
‫يكره التغيير‪ .‬فلكي تخلق بيئة عمل ابتكارية علي ك أن تبحث عن أفض ل‬
‫العمالة‪ .‬عليك أن تهتم كث يرا بعملي ة اختي ار الم وظفين الج دد وبأس لوب‬
‫البحث عنهم وبالطبع عليك أن تحاف ظ عليهم‪ .‬فاإلب داع ي أتي من ش خص‬
‫يفهم عمله‪ ،‬مكافح‪ ،‬لديه إصرار على التطوير‪ ،‬يحب تحقيق ذاته‪ .‬ول ذلك‬
‫فإن الشركات المتطورة قد تهتم ألمور في السيرة الذاتي ة ق د ال نهتم به ا‬
‫أو نعتبرها نقطة ضعف مثل حصول المتقدم للوظيف ة على مراك ز أولى‬
‫في بطوالت رياضية أو قيامه بالتغلب على مشكلة شخصية أو ابتكارات ه‬
‫على المستوى الشخصي أو ابتكاراته في أعمال صغيرة مث ل العم ل في‬
‫متجر متواضع‪ .‬لماذا تهتم الشركات المتطورة بمث ل ه ذه األم ور؟ ألنه ا‬
‫تبين إصرار الشخص على النجاح وتبين قدراته االبتكارية‪.‬‬
‫‪ ‬نشر ثقافة إظهار المشاكل بدال من إخفائها‪ .‬المشاكل هي أكبر محفز للتحسين‬
‫وبالتالي فإن إخفاء المش اكل يع ني اس تمرارها وع دم تط وير أي ش يء‪.‬‬
‫العاملون يلج ؤون إلخف اء المش اكل ألنهم يتوقع ون أن يق ابلوا ب رد فع ل‬
‫هجومي وقد يصل األمر إلى العقاب المادي‪ .‬عليك كمدير أن تنشر ثقاف ة‬
‫أن المش كلة هي فرص ة للتعلم والتط وير وليس ت فرص ة للتهكم على‬
‫العاملين ومع اقبتهم‪ .‬اجع ل تحلي ل المش اكل عب ارة عن إع ادة تفك ير في‬
‫العملية ومحاولة مس اعدة العام ل على أال يتك رر من ه الخط أ‪ .‬والب د أن‬
‫تنشر اإلحساس بالمشاكل الصغيرة والفواقد غير المحسوسة‪ .‬ما لم يشعر‬
‫الموظف بأن انتظار العمي ل لم دة طويل ة لكي يتلقى الخدم ة هي مش كلة‬
‫كبيرة فإنه لن يفكر في تسريع الخدمة‪ .‬وما لم يشعر الموظف ب أن هن اك‬
‫وقت يض يع في البحث عن أدوات العم ل فإن ه لن يق وم بتنظيم مك ان‬
‫العمل وابتكار طرق تساعد على الوصول لألدوات بسرعة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير األدوات البسيطة‪ .‬هناك بيئة عمل يت وفر فيه ا الحاس وب ويت وفر فيه ا‬
‫أدوات كتابية في كل موقع عمل ويتوفر فيها سبورة للمناقشات الجماعية‬
‫ويتوفر فيها مكان لالجتماعات ويتوفر فيها عارض بيان ات وهن اك بيئ ة‬
‫عمل ال يتوفر فيها شيئا من ذل ك‪ .‬أيهم ا تس اعد على االبتك ار؟ إن ع دم‬
‫توفر مثل هذه األدوات يع ني ع دم اهتم ام اإلدارة باالبتك ار وأنه ا تري د‬
‫أشخاصا يؤدون عمال روتينيا فقط‪.‬‬
‫‪ ‬االستماع للعمالء‪ .‬العمالء هم مصدر مهم أو ربم ا أهم مص در لتق ييم المنتج‬
‫ومعرفة نقاط الضعف‪ .‬عمال بمقولة االختراع وليد الحاجة ف إن االبتك ار‬
‫وليد عدم رضا العمالء‪ .‬كم ا وأن االبتك ار الن ابع من ش كوى العمالء أو‬
‫احتياجاتهم ه و ابتك ار ش به مض مون الفائ دة ألن العمالء سيس عدون ب ه‬
‫وه و م ا يع ود على المؤسس ة ب الربح‪ .‬ه ذا بخالف أن تبتك ر ش يئا وال‬
‫تعرف إن كان سيجد من يرغب فيه‪ .‬وإن كان هناك حاالت من االبتك ار‬
‫الجوهري ال ذي يص عب أن ي أتي من العمالء مث ل التليفزيون ات ثالثي ة‬
‫األبعاد في زمانن ا ه ذا ف إن مش اهدي التليفزي ون ربم ا لن يتخيل وا ه ذه‬
‫الفكرة ليطلبوه ا‪ .‬ولكن في ح االت تط وير منتج ات أو خ دمات تط ويرا‬
‫مستمرا فإن رأي العمالء هو ثروة عظيمة‪ .‬والعمالء ق د يكون ون عمالء‬
‫داخليين في حالة الخ دمات الداخلي ة أو المنتج ات نص ف المص نعة وق د‬
‫يكونون عمالء حقيقيين في حالة المنتجات والخ دمات ال تي تق دم للعمي ل‬
‫الحقيقي‪.‬‬
‫االستماع للعمالء هو أمر في غاية األهمية ول ذلك تج د البالد المتقدم ة‬
‫تهتم بذلك كثيرا‪ .‬بعض المديرين يعتبر فكرة أخذ رأي العمالء كم ا ل و‬
‫ك انت مهان ة شخص ية لس يادته وإن زعم أخ ذ رأيهم فإن ه يس تهزأ بم ا‬
‫يقولونه‪ .‬هؤالء مديرون قاتلون لإلب داع فهم ال يع ترفون بوج ود ش يء‬
‫قاب ل للتط وير‪ .‬وبعض الم ديرين ال ذين يري دون تط وير منتج اتهم‬
‫وخدماتهم يكادون يقبلون رأسك لكي تعطيهم رأيك‪.‬‬
‫واالستماع هنا ال يقصد به االستماع فقط وإنم ا يقص د ب ه معرف ة رأي‬
‫العمالء ومعرف ة احتياج اتهم‪ .‬وه ذا ه و ال ذي يجع ل دول ش رق آس يا‬
‫تصدر لنا منتجات خ اص بثقافتن ا وهي أفض ل من منتجاتن ا ب ل ق د ال‬
‫يك ون له ا م ثيال من قب ل‪ .‬فمن ذا ال ذي ص نع س جادة ص الة ببوص لة‬
‫لتحديد القبلة ومن الذي صنع بوصلة لتحديد اتج اه ووقت الص الة ومن‬
‫الذي يصنع أفضل وأرخص فانوس لرمض ان؟ وكي ف تس تطيع تويوت ا‬
‫تصنيع سيارات تناسب األمريكان وسيارات تناسب اليابانيين وس يارات‬
‫تناسب العرب؟‬
‫ال تقف عاجزا أمام المنافسة ولكن اخلق بيئة ابتكاري ة‪ .‬ال تتص ور أنن ا‬
‫أق ل من غيرن ا ولكن أب دع وابتك ر‪ .‬ش جع مرؤوس يك وزمالئ ك على‬
‫ابتكار منتجات جديدة وابتكار ط رق جدي دة للعم ل‪ .‬االبتك ار ليس ترف ا‬
‫ولكنه وسيلة لبقاء الشركات والمؤسسات‪.‬‬

‫اإلبداع واالبتكار في اإلدارة العامة‬

‫إن االس تثمار في الم وارد البش رية ه و االس تثمار الحقيقي‪ ،‬فه و األس اس لك ل عملي ة‬
‫اقتصادية‪ ،‬والداعم األول لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‪ .‬واإلب داع اإلداري ه و‪ :‬إنت اج أفك ار جدي دة‬
‫خارج ة عن الم ألوف‪ ،‬بش رط أن تك ون أفك ارًا مفي دة‪ .‬ف إذا ابتك ر موظ ف طريق ة جدي دة لتخفيض‬
‫التكاليف أو لتعزيز اإلنتاج‪ ،‬فهذا نوع من اإلبداع‪.‬‬
‫وحتى يبدع الفرد لمنشأته‪ ،‬يجب أن توفر المنشأة بيئة تتقب ل اإلب داعات على أنواعه ا‪ ،‬إذ‬
‫ال يمكن أن يبدع المرء في بيئة ترفض الجديد‪ .‬وحتى تص بح بيئ ة المنش أة بيئ ة إبداعي ة‪ ،‬يجب على‬
‫المدير وفريق إدارته أن يقتنعوا أن بإمكان موظفيهم أن يبدعوا ويبتكروا حلوًال لمشاكل تواجههم‪ ،‬بل‬
‫ويجب أن يلغوا الكثير من القواعد العقيمة التي تضع عراقيل تعيق الموظفين عن اإلبداع‪ ،‬فكث ير من‬
‫المدراء والرؤساء يتخوفون من إعطاء صالحيات للم وظفين‪ ،‬ويجعل ون عملي ة تس يير دف ة المنش أة‬
‫ت أتي عن طري ق واح د‪ ،‬من األعلى إلى األس فل‪ ،‬أي األوام ر والتخطي ط من اإلدارة‪ ،‬والتنفي ذ على‬
‫الموظفين‪ ،‬وهذا ما يسبب مشكلة تبدو صغيرة‪ ،‬لكنها تتفاقم حتى ت ؤدي في بعض األحي ان إلى س وء‬
‫أداء المنشأة‪.‬‬
‫ف الموظف في مي دان العم ل يلمس متغ يرات ال يراه ا الم دير أو اإلدارة العلي ا‪ ،‬ومن ثم‬
‫فيجب أن يتصرف وحده‪ ،‬وأن يكون هناك تواصل مع اإلدارة لتقرير المبادرة التي س ُتتخذ إزاء ه ذه‬
‫المتغيرات أو الفرص‪ .‬ويك ون التح دي عن طري ق تع يين الش خص المناس ب في الوظيف ة المناس بة‬
‫والتي تتصل بخبراته ومهاراته‪ ،‬وذلك يؤدي إلى توقد شعلة اإلبداع لدي ه‪ .‬كم ا أن التس كين ال وظيفي‬
‫في المكان غير المناسب يؤدي إلى اإلحباط والشعور بالتهديد‪ .‬فاإلبداع يدعم ق وة اقتص اد أي منش اة‬
‫في تميزها عن المنشآت األخرى‪ ،‬كما أن اإلدارة التقليدية أصبحت غير ممكنة في الوقت الحالي لم ا‬
‫لها من عواقب وخيمة‪ ،‬فهي تحَو ل األفراد العاملين إلى بيروقراطيين وتسلبهم قدرتهم على اإلبداع‪.‬‬
‫إن الفكر المبدع ليعتبر من أعلى اإلنجازات اإلنسانية مرتبة‪ ،‬وألهميته العظيم ة في حي اة‬
‫األمم والشعوب‪ ،‬وما يحققه الفرد من إنجازات حضارية وما نشاهده من تقنيات ومخترعات وأنظم ة‬
‫وقواعد وقوانين تنظم حياة الناس‪ ،‬ك ان االهتم ام من ذ الق دم بدراس ة اإلب داع حيث لم تكن في البداي ة‬
‫دراسة علمية منهجية دقيقة‪ ،‬فقد كان الناس ينظرون للمبدعين سواء كانوا علماء أو كت اب أو ش عراء‬
‫أو رسامين على أنهم يتمتعون بقدرات خارقة غ ير عادي ة تم يزهم عن غ يرهم ممن ال يملك ون تل ك‬
‫القدرات‪ .‬وقد تكون هذه النظرة سببًا من األسباب التي وقفت ح اجزًا عن إمكاني ة التوس ع في دراس ة‬
‫اإلبداع في ذلك الوقت بطريق ة علمي ة وموض وعية‪ .‬حيث اقتص رت الدراس ات الس ابقة على بعض‬
‫المالحظات‪ ،‬واعتمدت على بيانات مستمدة من التأمل الذاتي واالس تبطان وس رد األح داث الماض ية‬
‫وكتابة التقارير الذاتية التي مرت بالفرد‪ ،‬وهذه البيان ات ال يمكن إخض اعها للتجرب ة العملي ة إلثب ات‬
‫صحتها‪.‬‬

‫التحديات الدافعة لإلدارة العامة لإلبداع واالبتكار‬

‫تواجه اإلدارة العامة في جميع أرجاء العالم العدي د من التح ديات ال تي تفرض ها البيئ تين‬
‫الداخلية والخارجية‪ .‬فعلى صعيد البيئة الداخلية‪ ،‬تواجه اإلدارة العامة ع ددًا من التح ديات والمش اكل‬
‫العويصة والشديدة التعقيد والناتجة عن المطالب المتزايدة للمواطنين بضرورة حل عدداً من المسائل‬
‫االجتماعية واالقتص ادية ال تي تخص حي اتهم‪ ،‬ومن أهم ه ذه القض ايا القض اء على الفق ر والبطال ة‪،‬‬
‫وضعف النظم التعليمي ة‪ ،‬وانتش ار األوبئ ة في المج ال الص حي‪ ،‬وت دهور البيئ ة‪ .‬أم ا على الص عيد‬
‫الخارجي‪ ،‬فتواجه اإلدارة العامة عددًا من التحديات التي تفرضها العولمة وثورة المعلومات وعملي ة‬
‫االندماج بص ورة فاعل ه في االقتص اد الع المي‪ ،‬األم ر ال ذي يقتض ي تك ييف السياس ات الحكومي ة‪،‬‬
‫وإعادة تأهيل األجهزة الحكومية والعاملين فيها ألج ل التعام ل بفعالي ة تام ة ومرون ة كافي ة م ع ك ل‬
‫التحديات المتجددة على الدوام‪.‬‬
‫وعليه يمكن القول أن اإلدارة العامة في جميع الدول تواجه ثالث تحديات داخلية رئيس يه‬
‫وهام ة‪ ،‬وهي‪ :‬تق ديم الخ دمات العام ة بج ودة عالي ه‪ ،‬وخض وع أجه زة اإلدارة العام ة للمس ائلة‪،‬‬
‫واالستجابة لمطالب المواطنين‪ ،‬وفيما يلي شرح مختصر لهذه التحديات وكالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬التحدي األول‪ :‬تقديم الخدمات العام ة بج ودة عالي ة‪ :‬تواج ه أجه زة اإلدارة العام ة في جمي ع‬
‫أنحاء العالم تحدي االستجابة للعديد من ضغوط المواطنين في أنجاة تقديم الخ دمات‬
‫العامة بصورة كافية وعادلة وبجودة عالي ة‪ ،‬باالعتم اد على م وارد قليل ة وق درات‬
‫تنفيذية محدودة‪ .‬وإذا دققنا لوجدنا أن أحد أهم االتجاهات العالمية فيما يتعلق بتمويل‬
‫البرامج العامة يميل إلى تقليص الموارد المالية ال تي توض ع تحت تص رف اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬األمر الذي يدفعها إلى أن تع زز ق دراتها وتس خر موارده ا بق در أك بر من‬
‫الفعالية وباتجاه أكبر نحو االبتكار‪ ،‬ويتم ذلك مثالً من خالل حشد الدعم من القط اع‬
‫الخاص والمجتمع المدني في مجال تقديم الخدمات كتمويل برامج التعليم والصحة‪.‬‬
‫‪ .2‬التحدي الثاني‪ :‬خضوع أجهزة اإلدارة العامة للمسائلة‪ :‬تواجه اإلدارة العامة في جمي ع أنح اء‬
‫العالم تحدي ضغوط داخلية (المواطنين) وخارجية (المانحين أف راد ك انوا أم دول)‬
‫في اتجاه ضرورة خضوعها للمس ائلة وجعله ا أك ثر اس تجابة وفعالي ة‪ ،‬وذل ك ب أن‬
‫تكون أكثر اهتمامًا بالمواطنين ضمن ما يس مى بمنظوم ة الكم الرش يد أو الص الح‪.‬‬
‫وهذا يجعل من التجديد واالبتكار مسألة حيوية وهامة لمواجهة تحدي المسائلة وم ا‬
‫تفرضه من تغ يرات جوهري ة في طريق ة عم ل اإلدارة العام ة وك ذلك في مف اهيم‬
‫وسلوكيات العاملين فيها‪.‬‬
‫‪ .3‬التحدي الثالث‪ :‬االستجابة لمطالب المواط نين‪ :‬تواج ه اإلدارة العام ة في جمي ع أنح اء الع الم‬
‫العديد من التحديات فيما يتعلق باالستجابة لمطالب وتوقع ات وطموح ات ورغب ات‬
‫ومي ول المواط نين‪ ،‬وذل ك من خالل اإلفس اح لمزي د من المش اركة الش عبية في‬
‫صناعة القرارات التي تهم حياة وتمس معيش ة المواط نين أنفس هم‪ .‬ف المواطنين في‬
‫جميع أنح اء الع الم وبمس اعدة ث ورة االتص االت ص اروا يط البون ألن يك ون لهم‬
‫صوتًا مسموعًا ومؤثرًا على القرارات الحكومية‪ ،‬بل يرون أن بإمك انهم المش اركة‬
‫الفعالة في مناقشة وحل القض ايا ال تي تهم حي اتهم وك ذلك الق رارات المترتب ة على‬
‫ذلك‪ .‬وه ذا يع ني أن اإلدارة العام ة لم تع د حك رًا للحكوم ات‪ ،‬ب ل ص ار للمجتم ع‬
‫المدني والقطاع الخاص دورًا هامًا يضطلعان به‪ ،‬وم ع ذل ك تظ ل للحكوم ة أهمي ة‬
‫محوريه بالنسبة للمجتمع‪ .‬هذا ويضاف إلى ما سبق أن عملي ة ترس يخ الديمقراطي ة‬
‫من أجل توفير الفرص لتمثيل أفض ل‪ ،‬فض ًال عن أن المش اركة واالنخ راط تتطلب‬
‫نش اطًا اك بر في إدارة وت دبير الش ئون العام ة‪ ،‬وض رورة وج ود آلي ات مؤسس ية‬
‫وعملياتية وسياسية أكثر تجديدًا وابتكارًا‪.‬‬
‫من أجل هذا كله‪ ،‬تسعى العديد من البلدان في جميع أنحاء العالم إلى تنشيط إداراتها‬
‫العامة وجعلها أكثر كفاءة وخضوعًا للمس ائلة‪ ،‬وبوج ه خ اص‪ ،‬أك ثر ترك يزًا على‬
‫توفير الخدمات العامة بالكفاءة والفعالية والجودة التي يتطلبها المواطنين‬

‫مبادئ واستراتيجيات االبتكار في اإلدارة العامة‬

‫إن التح ديات في تط بيق ع دد من الحل ول المبتك رة الناجح ة للتغلب على تح ديات الحكم‬
‫واإلدارة العام ة جعلت من الض رورة أب راز وإتب اع ع دد من المب ادئ واالس تراتيجيات المتعلق ة‬
‫باالبتكار وأهمها‪:‬‬
‫أوًال إدماج الخدمة‪ :‬وذلك يعني ليس التركيز على نوع الخدمة المقدمة فقط وإنما في كيفية تق ديمها‬
‫بل وتنسيقها وتكيفها أكثر فأكثر لتلبية احتياجات ٍالموطنين‪ ،‬بمع نى آخ ر المخرج ات‬
‫أو الخدمات التي تقدمها أجهزة اإلدارة العامة‪ ،‬وهناك أمثلة كثيرة ل ذلك في ع دد من‬
‫دول العالم مث ل الفل بين والبرازي ل وذل ك على س بيل المث ال‪ :‬إنش اء مراك ز موح دة‬
‫للرعاية المتكاملة لألسر مثل تق ديم خ دمات قانوني ة ونفس ية وطبي ة وتق ديم خ دمات‬
‫اجتماعية متكاملة محورها األول هو المواطن‪.‬‬
‫ثاني ًا اس تخدام الالمركزي ة في الخ دمات‪ :‬بمع نى تق ريب الخدم ة والموظ ف في ال وطن مثال من‬
‫المستوى الوطني إلى المستوى اإلقليمي وهذا يؤدي إلى تحس ين االس تجابة وتط وير‬
‫الخدمة وأيضًا زيادة ارتياح المواطنين ومنظمات القطاع الخاص وه ذا يعم ل أيض ًا‬
‫على زيادة إشراك المواطنين بالتعبير عن رأيهم في الخدمة العامة وتلبي ة احتياج ات‬
‫المواطن انطالقًا من الظروف الصحيحة التي يعيشها‪ .‬وكثير من التجارب ت دل على‬
‫نجاح هذا النوع في تقديم الخدمات لما كان يشكل عبء في تكاليف المعامالت س واًء‬
‫على مقدم الخدمة أو المستفيدين‪.‬‬
‫ثالثًا االعتماد على الشراكة في تقديم الخدمات العامة‪ :‬أي العمل على زيادة انتش ار الش راكات بين‬
‫القطاعين العام والخاص بهدف تقديم الخدمات العام ة المختلف ة ومث ل ه ذه الش راكة‬
‫تعمل على تحس ين اس تخدام الم وارد وزي ادة الفعالي ة في تق ديم الخ دمات وذل ك من‬
‫خالل مشاركة القطاع الخاص في تقديمها وهذه الش راكة تمث ل تغ ير ن وعي في أداء‬
‫األجهزة الحكومية والمنظمات الخاصة‪.‬‬
‫رابعًا إشراك المواطنين‪ :‬من اجلب اإلسهام في صياغة السياسة العامة التي تنتهجها الحكومة مث ل‬
‫عملية إعداد الموازن ات والنظ ام الض ريبي وإنش اء ش عبة مج الس محلي ة ص حيحة‬
‫يس تطيع الم واطن من خالله ا وض ع تص وراته ورؤيت ه وال تي تنب ع من الظ روف‬
‫واالحتياجات الحقيقية والالزمة‪.‬‬
‫خامسًا االستفادة من تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪ :‬أي استخدام تقني ات المعلوم ات في إدارة‬
‫أعماله ا وفي تق ديم الخ دمات العام ة للمس تفيدين ومن الملح وظ م ع التط ورات‬
‫التكنولوجي ة والحديث ة والمتواص لة يتض ح اتس اع اس تخدام الخ دمات القائم ة على‬
‫االنترنت في جمي ع القطاع ات العام ة وزي ادة على ه ذا ف ان الخ دمات القائم ة على‬
‫االن ترنت هي أيض ًا وس يلة لنش ر الش فافية والديمقراطي ة وتوطي دهما في عم وم‬
‫ممارسات اإلدارة‪.‬‬