学校代码

学 号 ‚

葬大拿
硕 士 学 位 论 文
专业学位

百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

院 系 管理学院

专 业 工商管理

姓 名 肖高求

指 导 教 师 胡建强 教授

完 成 日 期 年 月 日
 肖高求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

目录
中文摘要 ……‚ ……
…‚ ……‚ ……‚ ……

前言 ……‚ ……‚ ……
选题意义与集中采购理论分析 ……
选题依据和意义 …‚ ……‚ ……
采购简述 ……
集中采购的定义 ……
集中采购的优势 ……
采购规模效益 ……
资源整合后的信息全面平台构筑 ……‚ ……
采购流程的更加专业化和规范化‚制止腐败 ……
有利于和供应商实现共赢 ……
有利于物流优化 ……
集中采购的条件 ……
集中采购的缺点 ……
百威英博公司在中国 ……
英博中国 ……
安海斯一
布希公司在中国 ……
相关说明 …‚ ……‚ ……巧
百威英博实施集中采购 ……‚ ……
百威英博实施集中采购的背景 ……
全球各区域的采购集 中化背景 ……
中国啤酒行业的增长 以及英博亚太区进行集 中采购 的必要性 ……
英博的企业文化 ……
百威英博实施集 中采购的前期准备 ……
年的集中采购初步尝试 ……
啤酒瓶盖集 中采购 ……
积累的经验 以及成功 的意义 ……
麦芽集 中采购 的失败 ……
如何改变供应商的态度 ……
全面集 中采购的实施 ……
温州废酵母试水 ……
集 中采购 的人员组织架构 的构筑 ……
 肖高求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

咨询公司的引入 ……
百威英博集中采购的具体实施 ……
各工厂采购信息收集 一 ……
集中采购方案做成 ……
取得全体运营高层的认可 ……
成立项 目组 ……‚ ……
明确集中采购的范围 ……‚ ……
定义集中采购的流程 ……
正式宣布实施集中采购 ……犯
中国区采购经理会议 ……‚ ……犯
红头文件发放 ……犯
实际实施集中采购 ……
年度采购预算做成 ……
百威英博啤酒成立后致供应商的通知信 ……
百威英博采购整合小组的成立 ……
后期执行效果的跟踪与实地的审核计划 ……
百威英博实施集中采购的效果和后期的标准化 ……
采购执行架构的构建 ……
百威英博集中采购的后续工作 ……
流程 的制定‚ 的明确化 ……
质量标准的统一 ……
间接材料和商务领域的集中采购 ……
全球范围的协 同效益的取得 ……
本文结论 ……
百威英博集 中采购经验总结 ……‚ ……
百威英博为什么能做到集 中采购 ……‚ ……
百威英博的成功给 中国企业的启示 ……
百威英博集 中采购 中遇到的困难总结 ……
本文 的不足和缺点 ……
参考文献 ……
后记 ……
尾注 ……‚ ……
 肖高求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

中文摘要

本文从采购方式之一集中采购的具体理论意义‚优缺点以及国内某些大型企业
实行集中采购的成果研究出发‚引入到笔者参与的国内大型外资企业英博啤酒投资中
国有限公司在收购安海斯布希公司成立百威英博啤酒有限公司后‚如何在中国区具体
执行集中采购‚以及如何取得成功的做法进行 了案例分析和研究。其 目的是为了给与
有类似背景的国有大型企业在实行集中采购中可以寻求哪些借鉴之处‚以及相应的建
设性意见。百威英博的成功采购战略在于高层领导的坚决决断力‚供应商的支持‚强
有力的执行团队以及循序渐进的改革之路‚还有就是改革的时机。本文阐述了百威英
博中国区执行集中采购的历史背景‚具体执行思路和步骤 以及略提了遇到的困难和解
决之道‚这些具体执行方法和做法都可供那些在供应链采购方式上希望有所创新的国
内大型国有企业‚民营企业参考‚但具体情况还得具体分析。

关键词 集中采购 规模经济 百威英博

中图分类号
 长 喊 笑溥呻泊义 封粼囚 ‘生 松刀 火戈咯约礼‚
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 肖高求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

目 西

采购是企业经营的一个重要环节‚同时也是企业获取利润的重要来源。在传统思
维里‚采购就是拿钱买东西‚其 目的就是以最少的钱在最适当的时间‚
在最合适的地
点买到最合适的产品。随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈‚采购 己
由单纯的商品买卖发展成为一种职能‚一门专业 ‚一种可为企业节省成本、增加利润 、
获取服务的资源。采购部门在制造生产类企业中具有举足轻重的地位‚采购部门人员
需要有较高的专业技能和谈判技巧。
现代的企业采购是一个复杂的职能集合体‚正确理解采购‚创新采购模式是现代
企业在全球化、信息化的市场经济竞争中赖以生存的一个保障‚也是现代化企业谋求
发展壮大的一个必然途径。目前中国经济仍然以制造工业企业为主体‚也就更加依托
于采购对于成本‚质量的控制‚以便于公司盈利和发展。本文通过对采购模式一集中
采购的理论意义‚优缺点‚执行条件进行分析‚探讨全球第一大啤酒公司一百威英博
在亚太区整合百威啤酒后所进行采购集中化管理的改革过程‚进而从中总结适合于我
们中国制造企业的执行方法和技巧‚为我们中国的制造业可 以在采购成本上如何节省
来提升竞争力做初步探索。
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选题意义与集中采购理论分析

选题依据和意义

随着 中国加入 以来‚伴随着全球化的深入‚中国企业 包括跨 国企业的中

国分支机构 正在变得越来越庞大。他们往往在中国拥有数十个甚至于上百个子公司
或者分支机构。这就产生了总部与分公司之间就生产‚市场营销‚研究开发‚财务管
理‚经营机制统筹安排的需要。这些需要就使得集团公司能够更好制定战略‚统筹协
调取得最大化垄断利润 。
经济全球化进程加快‚集团企业开始注重企业的核心竞争力‚强调根据企业的 自
身特点‚专门从事某一领域、某一专门业务‚在某一点形成 自己的核心竞争力‚这就
要求企业将非核心业务外包给专业的供应商‚以便降低成本、提高质量并缩短交货时
间。采购活动是企业经营活动中最大的成本领域‚采购质量的好坏与效率的高低在很
大事实程度上决定着企业最终产品的价值和竞争力。因此‚如何控制集团所有分公司
的采购活动就成为了集团企业经营管理中非常重要的一环。而这其中采购集中化管理
便成为了集团总部管理的可选方案之一。
中国的大型国有企业在进入 世纪以来也陆陆续续在集团内推行集中采购‚其
中以家 电行业为代表的海尔集团的一位张姓经理的描述‚海尔集团提出了 “四大‚
‚
集中
采购策略‚即 “大订单、大客户、大市场和大资源。”如在电缆采购中‚为了做到集中
采购 ‚采购部门和产品设计部门通力合作‚对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的
电缆进行了统一的重新设计‚能够标准化的标准化‚能采用通用部件的尽量使用通用
部件 。通过这些措施‚海尔集团所采购的电缆 由原来的几百种减少为十几种。采购产
品种类减少‚才能顺理成章地实现集 中采购 。整个集 团光是通过对钢板、化工物料 、
电子零部件等大宗原材料实行集中采购 ‚就为公司节省成本达到 到 。’
钢铁企业龙头宝钢股份从 年开始从成本源头— 原料采购上开源节流 ‚实
施一体化采购‚不断优化库存‚开拓新的供应渠道‚创新物流组织和支付方式‚有效
地发挥了集中采购后的规模优势‚仅下半年就取得降本增效 亿元。 还 比如烟草
企业上海烟草公司 自组建 以来 ‚不断加大资本经营力度 ‚与原市 、区县烟糖公司共同
组建 了 家烟草糖酒有 限公司 投资兴建 了上海商业规模最大 、技术最为先进 的商
业第三方物流中心‚实施卷烟和非卷烟商品的集 中采购 ‚统一配送 。
上面的这些企业都是成功发挥集 中采购优势 ‚降低成本的‚但是 中国也有很多大
型 国企‚一直想通过创新 的方法实现集 中采购来改善 自己的供应链系统 ‚如何能够有
效地执行采购集 中化战略在不同的公司中有着不同的困难和优势 。本文仅就百威英博
集 团亚太 区在 中国执行 的采购集 中化战略进行讨论 ‚并分析其对于 中国大型集 团执行
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采购集中化所带来的参考意义。

采购简述

采购‚顾名思义就是买东西‚有了钱去商店买就可以完成的作业‚多数人认为有
钱还买不到东西‚很简单。但到底采购是什么 到 目前为止‚世界上尚没有一个公认
的采购定义‚不同行业、不同企业因为他们所处的企业环境不同‚对采购有不同的理
解‚采取的运作方式也不尽相同。一般而言‚采购是从系统外部获得货物、土建工程
和服务的完整的采办过程 。货物采购是指购买项 目建设所需的人物 如机械、设备、
材料等等 及与之相关的服务。土建工程采购是通过招标或其他商定的方式选择工程
承包单位及其相关的服务。服务采购主要指雇用他人提供服务‚如咨询‚维护‚修理‚
清扫等 。
采购是一种频繁的日常经济活动‚从人们 日常生活到企业运作‚从民间到政府集
团‚都离不开它。一个组织只要存在‚它就需要从外界获取所需的有形或无形物质‚
这种行为便可成为 “采购 ”。采购在传统意义上仅是指买东西‚其外延则是指提出采购
需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的
过程 。
采购的目的一般有两种 第一种将采购来的商品用于转售‚小至杂货店大到像沃
尔玛的巨型超市属于此类 第二种将采购来的商品用于消耗或转换‚例如政府采购及
企业生产采购属于此类。然而企业采购与消费者购买有本质的区别。消费者的采购观
点是以“购物筐 ”哲学为特征的。这种观点认为 市场运作是一种零售型的‚但相对于

一般的商品都有许多供应商‚每个顾客都是在当前需求的基础上购买并同时是所购买
产品或服务的最终消费者 产品价格可能会随供应商的不同而变动‚这主要取决于供
应商选择的营销策略 消费者可以自由选择产品质量和类型 以及合适的供应商 单个
消费者没有能力影响产 品价格和营销方式‚也无法选定生产企业 等等 。这就是有些
人买到 了价格便宜质量又好的东西‚但是有些人买同样 的东西却花 了不 同的价钱 ‚有
些人很快就买到了‚有些人很慢才找到供货商‚等等 。对于现代制造企业来说‚如何
用最低的价钱买到最合适的产品也成为了企业利润中的成本降低的一个重要手段。有
数据统计‚采购成本是企业经营成本中最大的一部分 ‚一般在 一 之间‚降低
采购成本 ‚企业利润增加 。那么如何用有限的资源买到最合适的东西就牵涉
到采购方式的问题 。对于大型集 团企业来说最大的区分就是分散式采购与集中式采购
的选择 。分散式采购顾名思义就是 由各个分公司 自行采购各 自需要 的产品和服务 以维
持其生产 。这种方法的主要优点是灵活性强‚决策速度快‚能够更好的适应本地化需
求 。与之相反的是集中采购 。因本文着重研究的是集 中采购模式 ‚故不深入讨论分散
式采购 的优缺点。
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求 百威英博魄酒集团 〔
钾国区集中采购战略的初探
朽
叹 一乃
一

集中采购的定义

集‚‚
采购有两层含义‚占先就是为了降低分散采购的选择 风险和时问成本 ‚没立
我 认为这是 【
个 洲 的本部职能机构负责各分部的采购‚将采购的职能集中化 卜 形
卜的集 〔
‚采购‚在组织结构 卜构建一个分部门的上支一采购总部来负责安于卜
所有采购
作‚生
以黔体执行也可 由下面分部进行。集中采购还有第二层含义就是将有 限的、分
散的采购人力、采购资源集合起来‚形成一个合力‚共 同应对 市场 ‚充分利 “大市
场 ”资源吸引更多的供应 商参 与所采购物资的竞价‚通过询价、比价、谈判 ‚发现价
格‚取得优惠的待遇 ‚降低采购成本‚同时获得一批宝贵的供应商资源 ‚这才‘
是真正
意义 几 朴采购 。
的集「
总结来 说‚集中采购是将时间‚人力‚采购等各种资源进行集中整合来执 行采购
’然现今从层次上和执 行
作业。‘ 由于集中的深度‚广度不同‚集‘‚
采购的分类和表
现形式 也是多种多样‚有一
单独的区域集中‚部分全球集中‚部分集中和分散结合等方

忆。

集中采购的优势

扣采购相对应的就是分散采购‚它就是各个分部门单独执行采购作业 ‚这样
和集‘
的采购 方式往往导致职能重设‚人力资源浪费‚导致采购过程难以监控 以至于滋生腐
败现象发生等 普遍 问题 。所 以‚目前 的连锁企业 ‚大型跨 国企业‚甚至是国内的大型
企业也都纷纷构建集中的采购部门‚采购中心或者物资装备中心‚特别是大型企业集
重视集中采购‚采取 “统一管理‚集中采购‚统一储备 ”的模式‚对集团的生产
团更加一
性物资及 卜生产性物品进行统一管理‚集中采购来改变分散采购的弱势。那么‚集中
采购有 什么理 论意义呢‚笔者总结 了互联网上 ‚各类采购管理资料‚认为它的理论优
势如 卜

采购规模效益

尹从分部门分散采购变为集中采购 ‚可 以将分部门的采购需求具有共性 的产 品
山一
集 中‚明 显采购量会得到大幅度增加 ‚采购量 的增加可 以降低采购产 品定价 ‚形成规
模经济效应 ‚给企业带来规模优势 。这个具体何来呢 。买方是通过供应 商的规模经济
得到的成本 降低优势 。规模经济 又称 “规模利益 ” 五 ‚指
随生产 能力的扩大 ‚使单位成本下 降的趋势 ‚即长期费用 曲线呈下 降趋势 。 供应商
制造成本的降低必然带来单位采购产 品的成本降低 。其次‚采购量的集 中可 以大大地
提高在和供应 商进行谈判 时候 的买方优势 ‚价格上可 以提高议价能力 。即使供应商所
在行业是处 于寡头垄断的状态 ‚企业集 中采购可 以加强采购力量 ‚迫使供应商对企业
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的重要价值给予重视‚并获得更优惠的价格 以及更好的服务。当然‚对于需求共性小
的采购产品‚采购量没有明显集中增加的产品‚这种优势就会减弱。
同时‚由于采购量得以汇总‚整个采购计划可以明朗化‚采购间隔上可以采用年
度‚季度‚月度定价等模式进行‚这样子有计划性的采购方式可以增加和供应商之间
的信任度‚采购可以采用招标形式进行‚这样子整个询价‚报价‚汇总和供应商的选
择可以从全局考虑依靠现代化的通信手段进行‚日程安排可以有序进行‚对突发事件
的解决也更有力量‚可以节约采购的交易费用。

资源整合后的信息全面平台构筑

集中采购将之前分散在各分公司的采购资源如人力‚物力‚供应商信息资源‚谈
判技巧‚合同文本等硬件‚软件资源进行整合‚这种集中化的架构为资源整合的信息
平台构筑提供了便利‚提供了舞台。资源整合为采购信息的数据库建立带来了极大的
便利‚二十一世纪是信息时代‚准确和有用的信息可以为决策者做决策带来很好的数
据支持。这个信息平台的构筑可以使采购集中化之后的供应商选择‚供应商管理‚供
应商品质进行更加规范和准确的判断。

采购流程的更加专业化和规范化‚制止腐败

分散采购的采购流程五花八门‚使得在执行采购作业中形成流程不熟悉而效率低
下提供壁垒。
采购集中化之后必定要建立一套全采购部门共同执行的采购流程和规范
化的规章制度‚这样的统一集中管理必然带来采购效率的提高。
同时‚集中采购的人员整合和制度构建上会采取计划权‚采购权‚使用权三权分
离的体制‚这样子的分工会使得整个采购过程协作完成‚提高团队合作能力的文化氛
围构建 以及使得采购过程可 以更加透 明‚防止腐败滋生。

有利于和供应商实现共赢

现代化的供应商和企业之间流行的是维系双方共赢‚他们之间是一种相互协调‚
彼此业务合作以期共同降低经营成本‚承担经营风险‚双方共同提高竞争力的关系。
但是分散采购伴随的特点就是供应商的数量 巨大‚人员限制而对供应商疏于管理 。集
中采购在和供应商建立 良好合作伙伴的前提下会选择战略性采购合作供应商‚所 以选
取的供应商是优质 的‚数量也是比分散采购少的‚这样子在推行企业的采购方针‚目
标 ‚成本‚运输 ‚质量 ‚创新等方面采购要求上相对简单‚供应商的执行力度也会更
加重视‚同时可 以得到供应商在技术开发‚货款结算 ‚售后服务支持诸多方面的支持
和合作。对于供应商而言‚这也可 以推动其有效管理 。他们不必 同时与公司内的许多
人打交道 ‚而只需要和采购经理联系。
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有利于物流优化

物流是指物品从供应地向接收地的实体流动。是根据实际需要‚将运输、储存、
装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能的有机结合。集中采购后能够
与全面地评价公司的总体的物流成本‚与供应商的生产体系一起权衡做出最优的物流
供应方案‚以获得最优的物流成本控制。也便于公司寻求统一的第三方物流服务‚能
够做到采购资源得到了调配统一‚分拨有序‚货物的流向和流量得到了有效控制 ‚方
便 了企业组织生产‚实现 了物流优化。

集中采购的条件

集中采购有很多优势‚但并不是每种企业都适合于集中采购‚它也有实现优势‚
显现优势的条件‚需综合须考虑的因素有以下几点
采购物流品的通用性
通用性高适用集中采购 经营单位对购买产品所要求的通用性越高‚从集中采购
得到的好处就越多。所 以产品差异性不大的标准件是个平台‚采购产 品差异性大很难
实现集中采购 。
地理位置
当经营单位是跨国企业‚由于地理位置上距离远‚同时各个国家之间贸易上和文
化上的差异大‚宜使用分散采购。但是都在一个国家‚分布广仍宜用分散采购‚故地
理位置的接近也是集中采购的条件‚但是如果对象供应商也同样的拥有跨国分布的分
支机构则同样可以集中采购。
供应市场结构
当供应市场上的大型供应商组织在行业 内是非常强势和垄断地位的‚集 中采购可
以获得和供应商更好的谈判地位 ‚宜进行集中采购 。
价格波动
对于一些采购产品‚采购价格对采购数量非常敏感的情况下‚集中采购可 以有效
将量集中带来潜在的成本节约 。如果有些物资 例如果汁、小麦、咖啡 价格对政治
和经济气候的敏感程度很高 ‚集 中采购方法也 比较合适 。
专业技能
对专业技术要求非常高的产 品‚即知识型特点的产 品宜使用集 中采购。

集 中采购 的缺点

集 中采购有很多优势 ‚但 同时也有缺 点。
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官僚主义 以及可能的低效率
集中采购导致权力过分集中到总部而有可能滋生官僚主义以及丧失采购的灵活
性‚导致供应链管理的低效率。
潜在的 “政治风险 ”
集中采购往往会改变供应商、钻牌等‚围绕集中采购的供应商选择是公司政治斗
争的焦点之一‚因为这往往意味着重新洗牌 。这其间‚既得利益者的不同意见‚部 门
之间的目标冲突‚整合初期供应商的绩效欠佳‚都让选择供应商的环境如同雷区。而
新供应商有磨合期‚新品牌可能没有以前的好‚都可能影响用户。
另外‚在集中采购的各个环节中‚所有的人都会因维护 自己的利益而引发诸多矛
盾。比如‚各子公司、分部认为分散采购有供应商选择权‚这样有利于快速应变‚他
们认为集中采购虽可带来价格优惠‚但没有灵活性‚损失可能更大。而设计部门为更
快开发新产品‚需要反应速度快‚倾向于用小供应商 生产部门希望质量、交货稳定‚
更倾向于大公司 采购部门更看重价格‚而价格最低的供应商往往既难满足设计部门
的要求‚也没法让生产部门高兴。好不容易整合了‚供应商往往因为生意量大增、学
习曲线等达不到用户部门的期望‚成为用户部门发泄不满、积怨的导火线。
由于在 目前实施的集中采购模式中‚企业之间的认识还存在一定的差距‚合作信
誉有待进一步提高 价格在一个季度区间内相对保持不动‚有时会与市场产生严重背
离‚执行起来有较大的难度‚特别是在市场价格下行阶段‚买方虽然锁定了成本‚却
会遭受一定的损失 另外‚“船大难掉头 ”‚相对较长的定价周期和决策机制‚面对激
变的市场变幻难于做出快速反应 。
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百威英博公司在中国

百威英博公司是 年 月 日英博与安海斯一
布希公司合并后在中国刚刚成
立的新公司。所 以要 了解这家公司‚要首先分别 了解英博和安海斯一
布希在中国的足
迹。

英博中国

英博的源头要追溯到 年开始酿造啤酒的比利时 酒厂。 年比

利 时两家最大 的酿造商一 和 合并 ‚成立 了英特布鲁 啤酒集 团
。 年‚英特布鲁率先推出了‘ ‚
世 界级的本地啤酒酿造商’
概念‚其家
族式的经营模式延续至 年 月。此后‚公司成为一家上市公司。进入 世纪‚
公司加快了发展步伐 年收购英国的 和 ‚ 年在德国通过收
购 建立基地‚并在收购了 ‚、 集团及 之后‚跃升为全球第
三大啤酒集团。 年 月 日‚英特布鲁啤酒集团 和美洲饮料集团
合并建立了英博啤酒集团。
年‚英博 前称为英特布鲁 通过向广州珠江啤酒股份公司及北京五星酿酒厂
在内的几间啤酒公司提供技术转让及酿酒技术‚开始了对中国市场的涉水和探索。其
后 年‚英博藉着收购南京金陵啤酒厂‚正式开始在中国市场经营啤酒业务‚英
博啤酒公司主要以战略合作伙伴和股权购买的方式接受了中国国内多家啤酒厂。
南京金陵啤酒厂
南京金陵啤酒厂创建于 年‚是江苏省第一家啤酒生产企业‚它扎根南京名
城‚在几代市民的生活中占据着重要的地位。其品牌有 “金陵 ““亚力 ”‚金陵纯爽‚
金陵干啤酒更是多年稳居南京市场销售榜首。
年 月‚英博收购 了德国贝克‚同时英博中国也同时接管了贝克啤酒在福
建的工厂 。
年英博投入 亿元收购了珠江啤酒股份公司 的股份‚
珠江啤酒是中国
第五大啤酒公司及每吨计算 国内盈利能力最强的啤酒公司。

年英博集 团入股金龙泉 啤酒 。
湖北金龙泉啤酒有限公司
湖北金龙泉啤酒有 限公司成立于 年‚
现年产 万吨 固定资产达 亿元 并
和世界第三大啤酒集 团一比利时英特布鲁实行强强联合 使金龙泉 的竞争力‚
研发能力
更上一层楼 金龙泉啤酒产于湖北省荆 门市 ‚九九年 曾被定为五十周年 国宴庆典用酒‚
年被授予 中国名牌的称号。 年 月‚金龙泉啤酒再次荣获 “中国名牌产 品 ”
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称号‚ 年‚金龙泉啤酒再次荣获 “产品质量 国家免检 ”殊荣。金龙泉啤酒味美香

醇‚清爽纯正。金龙泉啤酒有 纯生系列‚黑啤系列‚普啤系列

年英博收购了浙江省为基地的 酿酒集团 的股份‚ 年 月 日‚

英博又收购了剩余的 的股份‚
成为宁波英博啤酒酿造有限公司和舟山英博啤酒酿
造有限公司的东家。这两家工厂主要生产 “ 牌啤酒 ”‚“ 啤酒 ”‚紫竹林‚
‚
及 “壹周
’
纯生‚
啤酒。
宁波英博啤酒有限公司
宁波英博啤酒有限公司前身为浙东啤酒厂‚始建于 年‚设计啤酒生产能力
为 万吨。第一期工程投资 万元人 民币‚厂区占地总面积 平方米 。
年 月正式建成投产‚ 年则 已形成 万吨的啤酒生产能力。 年 月‚由马
来西亚金狮集团恳实达有限公司与宁波浙东啤酒股份有限公司合资组建宁波金狮啤
酒有限公司‚ 年 月加盟世界第一大啤酒商一一比利时英博公司。到 年‚
公司已发展壮大成为一家年生产能力 万吨啤酒的大型啤酒生产企业。在宁波及周
边地区拥有 以上的市场份额。
年 月和 月‚英特布鲁一
英博啤酒集团以 亿美元分两次收购马来西亚
金狮集团在华啤酒业务‚取得了该集团下属主要遍布湖南‚江西‚浙江省的金狮啤酒、
浙江雁荡山啤酒、平阳金狮、金华金狮等近 家啤酒厂的外方股权和管理权‚成为
了金狮啤酒集团的重要战略伙伴‚ 年 月浙江金狮啤酒集团正式更名为英博双
鹿啤酒集团。
英博双鹿啤酒集团
英博双鹿啤酒集团下辖温州英博啤酒有限公司‚平阳英博双鹿啤酒有限公司‚金
华英博双鹿啤酒有 限公司‚浙江英博雁荡 山啤酒有 限公司‚街州英博 国光 啤酒有 限公
司和英博双鹿啤酒技术中心开发有限公司‚在温州市区‚金华‚乐清 ‚平阳和蒲州五
地建有 个生产基地和一个省级研发技术 中心。英博双鹿集 团起源于 年的温州
啤酒厂 ‚当时年产量仅为 ‚ 吨‚开创 了温州酿造啤酒的历史 。 年公司完成 了
从 “ 万吨‚
‚
至“ ‚
万吨‚的产能提升‚实现从小到大的跨越 。 年 ‚比利时英博啤酒
集 团正式成为了金狮啤酒集 团的重要战略伙伴 。 年 月金狮啤酒集 团正式更名
为英博双鹿啤酒集 团‚从此迈开 了从最大到最强的步伐 。 年 ‚集 团产销啤酒
万吨‚连续八年在销售总量、利税总额 、人均创利税 、吨酒利税 、资本运行 能力等主
要经济指标上居浙江省第一 ‚被 中国啤酒工业协会正式授予 “中国啤酒行业十强企业‚
‚
称 号 ‚集 团主导产 品 “双鹿 ”啤酒是浙江省啤酒界唯一 的中国名牌产 品‚并拥有 “雁荡
”、 “国光 ”、 “钱江源‚
‚、 “吾得万 ”四个浙江省名牌产 品。

年 月 日‚英博宣布 浙江衡州新 国光啤酒有 限公司‚英博 以及英博在

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在浙江温州的合作伙伴金可达集团‚共同投资设立合资公司‚英博及其合作伙伴金可
达集团将拥有新合资公司 的股权。它就是街州英博国光啤酒有限公司。
衙州英博国光啤酒有限公司
衡州英博国光啤酒有限公司立足浙西、覆盖赣东和闽西‚目前有江 山、常 山和开
化的三个生产基地‚
生产能力达到年产 万吨‚
拥有吾得万 和国光
两大品牌及系列产品‚在衙州地区家喻户晓和浙、闽、赣、皖四省广大消费者认同和
信赖的产品。合资后公司更是进入了快车道发展的阶段‚目前位于浙江江山市又一个
崭新的年产 万吨啤酒生产基地正在建设中。该工程位于江贺公路、江山市清湖镇
路 口村‚占地 亩‚总投资约 亿人 民币。工厂投产后‚将实现年产 万吨的
规模‚成为浙西地区第一大啤酒厂。新厂的建立‚将为浙江西部的消费者提供更加优
质和丰富的啤酒产品‚并将为实现英博的浙江战略提供坚实的保障。
年 月‚英博收购了位于浙江省的浙江石梁啤酒有限公司。
浙江石梁啤酒有限公司
浙江英博石梁啤酒有限公司原为天台酒厂‚创办于 年。 “石梁 ”牌啤酒以绝
对优势占据台州‚经强劲的势头拓展了金华、绍兴、丽水、温州、宁波、杭州等
多个县市的市场‚成为浙江省啤酒销售区域覆盖面最方、纸箱销量最大、饭店 占有率
最高的企业。红红火火红石梁啤酒 自 年 月在台州面市以来‚迅速风靡浙江大
地。

年 月底‚当时的世界第三大啤酒商英特布鲁 与世界第五大啤
酒商巴西美洲饮料公司合并‚成立英博啤酒集团 ‚总部设于比利时。 年
月 日创立英博啤酒集团。
年 月比利时英博啤酒集团收购湖南长沙花狮啤酒厂成立湖南英博 白沙啤
酒有限公司 年 月‚英博啤酒集 团全资收购湖南华狮啤酒有限公司全部股份 。
湖南英博 白沙啤酒有 限公司
湖南英博 白沙啤酒有限公司前身为国营长沙啤酒厂 ‚始建于 年‚ 年建
成 吨 年啤酒生产线并投产、 年扩建 吨 年啤酒生产线、 年扩建
吨 年啤酒生产线、至 年底与马来西亚金狮集团合资、组建湖南金狮啤酒
有限公司、扩建 吨 年啤酒生产线、 年更名为华狮啤酒有 限公司、 年
月比利时英博啤酒集 团收购全部资产 、成为外商独资企业 、公司名称更改为湖南
英博 白沙啤酒有限公司、通过设备技改填平补齐 、现生产啤酒能力 巧 万吨、白沙系
列啤酒品种达 多种 、是湖南省名优产 品。是湖南省最早的啤酒生产企业之一 。

年 月 英博收购湖北宜 昌当阳雪豹啤酒厂资产 ‚
日‚ 并成立独资企业—
英博啤酒 宜昌 有 限公司。
英博雪津啤酒有 限公司
 肖高求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

英一
博雪津啤酒有限公司位于福建省东南沿海莆田市。公司创建于 年‚占地
面积 多亩‚总建筑面积 多万平方米‚ 年产销啤酒超过 万吨‚各项经
济指标均以绝对的优势稳居福建第一‚全国前列‚其中人均创税利和吨酒税收连续四
年保持行业前二名。
主导产品雪津啤酒被评为中国名牌、中国驰名商标‚先后获轻工部优质产品、全
国啤酒行业优质产品等荣誉‚雪津纯生、雪津冰啤等系列产品被国家绿色食品发展中
心认定为 “ ”级绿色食品。自 年起‚雪津 以每年超 万吨的速度发展‚
年 月‚福建雪津啤酒 三明 有限公司全面竣工投产‚雪津走出了对外兼并扩张的
成功第一步。 年 月‚雪津啤酒 南昌 有限公司如期投产‚开辟了省外的第一个
生产基地‚为企业走出福建‚挺进华东、中南地区和全国战略性市场迈出了实质性的

一步。 年元月‚雪津与全球最大的啤酒集团英博公司实现了强强联合‚将更好
地与国际接轨‚引进先进的技术和管理模式‚为企业进一步做强做大‚实现可持续发
展奠定良好的基础。 年产销量超过 万吨‚各项经济指标均居全国前列‚人
均税利保持行业第二名‚以绝对的优势稳居福建省首位。
。
。年 月 日‚美国啤酒百威的母公司安海斯 下称 “ 一 公司 ” 终于以
亿美元的作价被比利时啤酒公司英博 收归摩下。英博完成对 一 公司的合并‚
成立百威英博公司。

安海斯一布希公司在中国

总部位于美国密苏里州圣路易斯的安海斯一
布希公司是世界上最大的啤酒酿造商
之一 ‚拥有全美 的啤酒市场份额‚旗下品牌百威啤酒和 畅销世界各
地 ‚名列销售榜首。安海斯一
布希公司同时持有墨西哥最大啤酒酿造商莫德罗集团
的股份‚和拥有中国销量第一的高档啤酒— 青岛啤酒的青岛
啤酒集团 的股份 。
安海斯一
布希公司在 中国投资的第一步是 向中国最大的啤酒酿造企业— 青 岛啤
酒股份有限公司收购 的股份‚在 年这一持股 比例增至 ‚进而在 年
增至 。
年 ‚安海斯一
布希公司和青 岛啤酒签署战略投资联盟协议 ‚分享双方在管理、
技术和资本领域的专长。此后‚双方又于 年在青岛啤酒的青岛总部成立 “最佳
实践交流中心 ”‚旨在通过跨部门交流推动青岛啤酒更新和改进管理技术和组织结构‚
布希公司管理层加深对中国市场 的了解 。安海斯一
并协助安海斯一 布希公司在 中国的投
资总额超过 亿美元 亿人民币 。除百威 武汉 国际啤酒有 限公司外 ‚公司
还拥有哈尔滨啤酒集 团有 限公司‚并持有青 岛啤酒股份有 限公司的股份 。
百威 武汉 国际啤酒有 限公司
一 ‘‘
戎英溥呷洒俘川 中 川、勿 扫才 匀战 各的叼探

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成 式汉 司际啤 西有限公 司成 介 年 少‚是山丈囚 ‘
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、银行、 建 设银行、 比京 光八〕 、‘‘
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业部及武汉娘造总厂在内的 家股 东。
’威 武汉 习是安海斯一布希公司在‘ 司投资购 ‘
闷际啤酒 有限公‚ 的准 一
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…
注时 也是武汉 市截点 支持和 关‚
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二内威牌啤洒和「‚
德牌啤酒 ‚子肴 年历 史的关 安海斯一布希公司‚采 肚界独 一
无 几
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塘化、发酵 、过滤、 穴到罐装的协 一个 曰子
艺‚ 从选 料、’ 威武汉 司时 也是武汉
市的 人纳悦人 ”企业之 ·
。作为运营费川的 ·
部分‚ 威武汉协年缴纳 闷家 、省级
和地 方税费共达 ‚ 万美几 亿民币 。百威武汉每年还 向 司内供 位商采购价
红 亿 关儿 亿人民币 的产品。
青岛啤酒股份有限公司
占岛啤酒是「‘日最大的啤洒酿造企业之一‚总部位 于山东省 占岛市 ‚
专岛啤酒在

‘‚ 个省 拥有 ‚人多位 于中 纽
家啤酒 一 最发达的地区‚如山东省、 几
海 市、
一
东省、陕西省、
汪苏省、北京 市、
福建省。
这些啤洒厂的年产 肇可达到 万吨 ‚
万捅
厂威啤洒和 占岛啤洒是‘‘
国国内仅有的两个个国性晚洒品牌 ‚其中 青岛啤牙
酉一吏是

「‚ 啤洒对外出日的大户。凭借先进的酿造工艺和出众的品质水准‚青岛啤酒深受国
内外消费者的好评‚现 已行销个球 多个国家和地区。
占岛啤酒约有 ‚ 名 员工‚现在 内拥有 家麦芽生产 ‘
。
自威英博公司持有 占岛啤酒 的股份‚为青岛的第 ‚
大股东。
哈尔滨啤酒集团有限公 司
作为中国 史最悠久的啤酒酿造企业 ‚哈尔滨啤洒拥有知名啤洒品牌 “哈尔滨啤
洒 ”‚是‘‚
国最 人的酿造企业之 一‚井在东北啤酒 市场 中 ’据 了 卜学地位 。
布希公 司成功收购 了哈尔滨啤洒集 团有限公 司。 自那时起 ‚安
年‚安海斯一
海斯一
布希把 个新品牌引入哈啤旗 「‚并将哈尔滨啤酒推广至东北 以外的 个新
城。
卜‚ 年 计划再新增 个城市 。安海斯一
布希公司不但将哈尔滨精品酒推 ‘
一到华
东和华南 ’场 ‚ 年 ‚哈尔滨啤酒更是作为出口品牌被引入到 了美 和英 国。
哈尔滨啤洒共有 ‚ 多名全职 、兼职 以及季 节性 陆时 员一 ‚现 在 国内 个省
份 设有 家 要酿造 ‘
‚产 能达 万吨 ‚ 万桶 。
通过不断的收购和入股 ‚ 百威 英博啤酒有 限公司在全国拥有超过 个酒 ‘
‚遍
布 个省‚东北 有黑龙仓 、 ‚
乍林、辽宁省‚东 南有福建、交西 、 ”东省‚中部有字
苏、浙它 、湖 南、湖北省。英 博 于其在中国伙伴 长期的合作中建立 了强人的协助 网和
积 累 了对啤酒 市场 良好 的理解 。 英博集 团的经营策略 是通过 自身增 长‚世界级 的经
债效率‚ 标性的收购行为‚以及一
占伟至 几
的精神‚在 全球 各 要啤酒 市场建 一
立领先
的地 位 ‚强化 其坚固的地 方化 平台 。
 肖高求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

相关说明

笔者有幸在 年 月进入英博实习直到正式录用‚参与了百威英博亚太区集
中采购的整个过程‚虽然百威英博的这次成功跟天时地利人和也有很大关系‚但是它
的成功经验也可 以和我们大型国家企业共 同学习得 以共勉。本人负责项 目是副产品的
集中销售‚但是在百威英博的组织架构里面‚副产品销售流程同采购流程‚故本文将
主要以副产品的 “采购 ”来窥视百威英博在实施集中采购中的战略和着重点。文中有
些数据和流程都采用了百威英博的格式‚仅供参考。
一 威 英博 叫酉集团中 电、集中采购战略的初探

百威英博实施集中采购

百威英博实施集中采购的背景

全球各区域的采购集中化背景 ”

‘
‚顾 白’
威 英博的成 长历 史‚ ‘在 年代‚原美洲饮料公司在 ‘百事 丁乐的合作
时‚关洲饮料公‚ 丁乐的灌装 ‘
可作为 内事‚ 以及分销商就对 白事 可乐的公司结构 与管理
方式进行了 盯 。、
场时的美洲饮料公‚
刁发现百 事 乐公司执行全面地集中化采
购战略。 是美洲饮料便 开始在 巴西尝试执行采购集「‚
化战略。炸取得了成功 。在当
时的拉 一
美洲还很少有企业尝试这此先进的采购理论‚这次成功却 良接给美洲饮料 巴
西公 刁带来 人几
右的成本节省。
这为之后在拉丁美洲的推广带来 了极为有利的积极
因索。
随后公司现在南拉一一 鸟拉 犷‚智利 等国家地区汗始推
美洲 阿根廷‚巴拉 土‚一
集‘‚
厂’ 采购‚并逐步形成 了今天的南拉丁美洲的区域采购中心。
之后 年美洲饮料公司 与当时的比利时英特布鲁啤酒有限公司合并后‚由英
特布价啤洒有限公司控股成为英博啤酒有 限公司‚但是当时决定的 为之前美洲
饮料 公 刁的总裁 先生。 先生仍然 坚持推进采购集 中化 的理念。并任命
为英博啤酒的首席技术执行官‚掌管所有采购 ‚技术‚ 产的工作。 泞先在
北美的加拿人分公司推广了集中采购模式‚同样取得了成功。在这之后‚公司就整个
西欧区域开始人范围基础材料的全球集中采购包括大麦 啤酒生产 二
要原料麦芽的 仁
们 、啤酒花 主要采取酒花提炼物的全球采购‚采购类别为进 口高甲酸、该品
产原半
品质稳定‚属一 高品质提纯物 、铝 易拉罐的主要原材料 ‚伦敦金属交易所交易 。
随着全球采购的长期 大范围合同采购的优势确立 ‚就 更加需要各个区域有着统一
的集 ‚‚
化采购竹理‚因为如果不能做到各区域 鼠的整合 ‚或者是阴奉阳违 的现象发生
就必然 学致我们 与供应商之间签署的合同量难 以完成 ‚从而会违反合同紧接着失信于
供应商后则难 以拿到较低 的价格 。
所 以公司开始全球大范围的开始采购集 中化推进 工作 。首先是中东欧区域 ‚北美
区域 ‚北拉 ’美洲区域 。然而直至 年 月份 ‚百威 英博啤洒 亚太 区的采购集 中
部分产 品的阶段 。
化仍然只是推进到部分工 一

中国啤酒行业 的增长 以及英博亚太 区进行集 中采购 的必要性

日本著名洒业集 团麒麟 公司公布 的调 查结果显示 ‚ 年 世 界主要 家啤酒产

量创 卜新高 ‚其 中中国啤酒产量连续 首位 。 据称 ‚世 界主要国家
年 占据一 年的
 肖高求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

啤酒产量约 亿立升 ‚同比增 长 。新兴国家的经济增长和全球年平均气温

升高是啤酒增产的主要原因。 从国别来看 ‚中国啤酒产量增长了 ‚连续 年
保持产量第一 位居第二的美 国增幅仅为 第三位 的俄罗斯产量大幅增 长了
‚使之首次超过德国。
报道称‚经济持续快速增长的金砖四国 巴西、俄罗斯、印度和 中国 年
啤酒合计产量 占到世界主要国家啤酒总产量的 ‚超过了欧洲的 犯 。到
年为止欧洲啤酒产量一直稳居各大洲首位。报道称‚随着中国等啤酒大国国内同业的
兼并重组 ‚世界啤酒业的生产和销售将更加有序 ‚今后啤酒生产将进一步扩大 。图
川 引用的是国泰君安证券公司统计的中国国内啤酒产量趋势 ‚见下 图。

才
才才才
了才了
才犷了
才才沪
护了护
粼 沪

图 中国国内啤酒产量趋势

与往年 的啤酒产量 比较 ‚ 年啤酒产销量增长速度 己经创 了 年 以来 的增

长高点。而现阶段 以及未来几年‚中国国内大部分工薪阶层等中等收入人群的可支配
收入开始较快增长 ‚这将推动啤酒消费量的快速增长 ‚预计未来 一 年 内国内啤酒 的
销量复合增长率还能维持 左右 。而英博啤酒集 团 年报告显示‚ ’集 团
年度总收入达到 亿欧元 ‚较 年增长 年全年息税折 旧前利润
班 增长 ‚达到 亿欧元 ‚从而提振 了 利润率 ‚达到 。
年是英博啤酒集 团的第三个完整财政年度 。英博在这三年里 的 利润率
表 现 出持 续 的增 长 年试算 ‚ 年 ‚ ‚ 年 和

年 。英博三年来 的 年均复合增长率为 ‚这充分显示 了英

博持续 的强劲增长势头 。 年全年 的综合销售量增长 了 ‚其 中啤酒销售量增
长了 ‚非啤酒销售量增长 了 。 年英博啤酒销售增长主要来源于拉丁美
洲北部和南部 、中东欧 以及 亚太地 区 。 年 亚太地 区的销售量增加 ‚中国销
售量增长 了 。
 肖高求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

这些数据可 以看 出中国区的啤酒销售量将毫无疑 问的引领这个世界的啤酒产销

量。但是从英博啤酒集团 年的财务报告中也可以看出‚英博啤酒中国区的销售
量增长其实是低于中国啤酒产销量的增长幅度的。而且中国区的有机增长率其实是低
于全球其他区域的。所有中国区就更加应该通过采购集中化的杠杆来节约成本 ‚以其
用于促进销售。而这一方式方法也是符合英博啤酒的文化 一节流可以更好的开源 。

英博的企业文化

企业文化是企业的灵魂‚是公司最有价值的财富。英博在中国收购了众多啤酒厂
后也采取了一系列文化整合团队将英博的企业文化推广到各个工厂。英博的企业文化
分为三个核心理念 我们的梦想‚我们的人刁‘
‚我们的文化。它把这三个核心价值总
结成 了十大原则 ‚分别是
我们的梦想

一 个具有挑战性的远大梦想激励着每个人。我们要成为世界上最好、利润最高
的啤酒公司。
我们的人才
优秀员工是我们公司最宝贵的资产‚我们必须 以人才一
为本‚做到人尽其才‚奖
励优秀 。
我们必须挑选那些有潜质并经过适 当培养发展 、挑战和激励后能够成长为 比
目前的领导者更加优秀的人才。青出于蓝须胜于蓝。我们将根据其团队素质来评判我
们 的领导者 。
我们的文化
我们对所取得的成果永不满足。 零满足有助于保证持久竞争优势。
专注于成果 ‚确保我们将时间和精力投入到对业务最为重要的事情上去 。成
果是我们公司的发展动力 。
我们的员工都是企业的主人翁。主人翁将主动承担结果。
我们认为‚常识和简单化常常 比世故和复杂化更具指导意义。
我们很严格的管理成本资源并投入到销售额的增长之中。节流有助于开源 。
以身作则是我们企业文化最重要 的导 向。我们说到做到 。
我们不去走捷径 。诚信踏实、努力和始终如一 ‚对于打造一个伟大的公司而
言至关重要 。

笔者在这里着重 的全文 引述 了英博啤酒 的文化是为 了让读者更清 楚的理解这个

公司与其他公司的区别 。
笔者在英博啤酒公司实习‚工作到现在的 个月时间中‚感觉公司高层确实时时
 肖气求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

刻刻的在以身作则的证明这些文化的价值。并且其中的很多条文化都已经通过诸多的
手段使得中国区总部的人员贯彻到 日常的行为中。例如 第五条‚对于成果的专注。
公司所有的评价标准切实地履行了结果导向的逻辑‚无论是升迁‚奖金都严格的按照
结果导向。
这些文化中每一条都对公司的采购集中化进程起到了关键性的因素‚但是其中的
第八条 “节流有助于开源 ”和第五条 “常识与简单化 ” 确实帮助我们解决了很多政
治上的阻碍因素。首先第八条的实际意义就是确定了采购在公司的地位‚确定了公司
在很多时候成本优先论的考虑方法‚尤其是在公司花费 亿美元收购百威啤酒后面
临沉重的财务负担时‚任何成本的结余都将给公司带来很大的利润空间。第二‚常识
与简单化的概念确定了一些 “中国国情式思维 ” 的无效性。我们在实际推行采购集中
化的时候时常会面对 “这个问题在我们当地必须如何如何 ” 之类的问题。但是当
我们坚决要求简单化的时候‚则可以迎刃而解 。

百威英博实施集中采购的前期准备

年的集中采购初步尝试

由于英博全球的集中采购趋势‚亚太区早在 年也开始尝试集中采购 。英博

啤酒中国区先后尝试了啤酒瓶盖‚标签‚纸箱 以及麦芽的集中采购‚积累了经验 。其
中麦芽集中采购失败。其余三个品类集中成功。

啤酒瓶盖集中采购

年 月‚当英博啤酒亚太区决定开始尝试一些集中采购时‚采购仅仅是隶
属于生产供应体系下面的一个部 门。当时公司确立的管理模式为生产与销售分离‚也
就 是所 有 的工厂 相 关生产 的划 归生产 供应 管辖 ‚ 由英 博 啤酒 亚太 区供应 副 总裁
负责。中国区的采购仅设立了一个 中国区采购经理 。而这唯一的采购经理是
由当时供应体系的质量经历调任的‚也就是今天的中国区原材料采购总监 谢。
参看英博啤酒中国的成长历程 ‚可 以看 出当时英博啤酒在 中国只有 个独资工
厂 ‚其余全部为合资工厂 ‚且总产量仅为 万吨啤酒 。占中国市场 的 不到 。没
有全 国品牌 ‚全部为地域性 品牌 ‚各 品牌单独产量偏低 。
当时面临的问题主要有
、 采购隶属于供应部 门后 ‚供应 的主体是工厂 ‚所受制约较大 。
、 合资企业偏 多‚难 以掌控 。
、 品牌众多‚相应的采购项 目偏多‚难 以集 中。
、 初次集 中采购 ‚如何说服各利益相关方 。
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综合考虑了以上的问题后‚当时的采购经理 谢的第一想法是长痛不如短痛‚
先强力推进麦芽的集中采购 。因为麦芽是啤酒生产中最重要的原料‚约占生产成本的
左右‚而且种类偏少 主要取决于大麦的种类 。理论上讲应该是最容易集 中采
购的‚但是实际和各个工厂联系后‚发现推进麦芽集中采购的难度偏大‚主要原因是
工厂的麦芽技术标准有不同的差别‚且难以协调。作为主要原材料的麦芽如果一旦出
现任何问题都将是工厂不能承受的‚啤酒销售旺季的停产是啤酒公司最不能容忍的错
误。

所以 谢再次考虑是否应该选择一些比较 “边缘 ” 的原材料 以便之后的操作 。

按照这个想法‚从原材料的采购金额中‚按照 “边缘 ” 的要求‚ 谢发现可 以
选择 以下几个品类
瓶盖‚ 标签 ‚ 硅藻土‚ 碱
于是开始研究以上 个品类的采购集中化可能性。
首先否决的是 碱‚因为碱的采购具备地域性的特征‚而且其价格没有谈判
的空间‚往往是地区垄断性价格。这就意味着难以通过量的整合增加议价能力而得到
相关的价格优势。
这样的集中采购往往能够被确认为失败。即便所谓的集中采购整合‚
也仅仅是权力意义上集中而 已‚无法取得集中采购的优势和其带来的结余。
接下来否决的是 硅藻土‚因为该项 目的采购金额很少‚而且全 国通过英博
啤酒认证的合格供应商只有 家 其中一家 占据 的份额 ‚所 以难以谈判‚基本
上降价的可能性偏少‚但是可 以整合数量。但是因为初次集中采购成功的重要性‚仍
然选择放弃。
之后比较的就是 瓶盖、 标签‚最终选择了瓶盖。因为相对于标签来说
瓶盖的种类偏少‚而且报价之前的方式也是统一按照 “ 元 只瓶盖 ”。而标签的报价
方式则五花八 门‚主要有按照面积 ‚颜色 ‚标签纸的材质 ‚以及报价单位 的区别 “套 ”
亦或是 “张 ”。
当决定初次集中采购的项 目为啤酒瓶盖后‚再次发现所存在的问题有
即便是瓶盖的品类偏少但仍然超过 种 以上 。
技术标准不一致 ‚马 口铁 的厚度有 毫米的也有 毫米的
印刷的颜色数量不一致 。有 色 的‚有 色 ‚ 色 的。
瓶盖马 口铁 的材质要求也不一样 ‚有镀锡 的‚镀铬 的。
如果按照我们之前理论意义的分析 ‚瓶盖应该可 以划分到不易集 中采购 的项 目。
怎么办
谢经过反复思考 ‚首先确定 了瓶盖 的大小尺寸基本上是一样 的‚材料的区别
可 以通过市场公认 的差价进行弥补 。各个品牌的瓶盖区别主要就是表面处理和 印刷 图
案的不 同。所 以当时 谢大胆 的提 出了 “报价方式 的量价统一 ” 方法
具体做法
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集中所有的量
确定行业透明的市场定价机制‚例如颜色数 目的差别与价格的关系
确定材质之间的差价关系‚镀锡马 口铁与镀铬马口铁的差价
在以上的前提下按照同一尺寸‚表面镀锡 ‚印刷按照两种不同的颜色各印

一次的标准件来进行同一报价‚其他的不同的产品按照报价前统一的计算
公式 自动计算价格。
这种方法的主要思路其实很简单‚就是按照成本结构的想法将同一类产品的共性
发挥 出来 ‚从而达到了集中采购的优势效应。
年 月份通过新的招投标方法‚英博啤酒的瓶盖采购价格平均下降 ‚
从 元 万只下降到 元 万只。
结果从数字上看是非常优秀的‚但是实际可取的效果是必须通过实际的采购才能
得到的‚阴奉阳违的执行不仅不能得到采购节约的利益‚反而会影响今后集中采购的
推进 。刚开始的推进就很不容易‚在瓶盖集中采购之前‚ 谢的团队准备了整整
个月。英博的采购经理们跑遍所有的工厂‚和厂长们‚酒厂的采购经理们说明集中采
购给企业带来的成本节省的好处以及瓶盖如何进行集中采购的方案。
但是各个厂家本
身都有 自己各 自的瓶盖供应商‚业务上的熟悉和长年的供应商管理 己经建立 了很好的
关系‚他们会有本能的驱动通过很多种方法阻止新的供应商进入。例如
品质的 “严格要求 ”
收货时间段的挑剔‚例如不能紧急对应
严格的退货体制‚一旦漏货则 “直接退货气
出现任何延迟现象‚质量问题则罚款 。
这些常见的方法 或简而言之的技术壁垒 使得新供应商如履薄冰 。这个时候‚
原英博啤酒供应副总裁的支持就显得非常重要 。当时整个英博啤酒的成本控制 含采
购成本 ‚生产成本 ‚物流成本 都由其控制 ‚且所有工厂均直接 向其汇报 。公司高层
对于成本优势的意识‚顽强地推进下属和各个工厂坚决地执行 ‚并最终获得 了成功 。

积累的经验 以及成功 的意义

说到这 次初试所积累到的经验 ‚ 谢认为有

前期沟通 的重要性 。要说 明集 中采购不是为 了 “集 中 ” 而集 中。因为为 了
“集 中 ” 而集 中很容易让人产生 “夺权 ” 的抵触感 ‚则很难推进下去 。
然后是高层与推进者 的决心 ‚困难面前后退三分是绝对推进不成功的。
报价方法 的创新 。一些看起来不可 以集 中采购 的东西也可 以做到 。
供应商的支持必不可少。 后期麦芽失败 的主要原因
谈到成功的意义 ‚ 谢认为 凡事开头难 ‚第一次的成功最重要 的意义就是让
所有 的人都真真切切地感觉到 了集 中采购 的优势和意义 。这给后期的持续推进破 了
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冰 ‚是最有意义的一步。
标签‚纸箱集中采购的实行
年 月份公司开始就标签和纸箱开始集中采购 ‚有 了上一次推进的经验 。
谢直接把主要精力放在报价方式的创新上了。
标签和纸箱的主要问题也是品类繁多‚品质要求供应商基本上都能够达到。
以标签为例
标签的材质首先分为铝箔标‚镀铝标‚铜版纸‚湿强纸
标签按照啤酒瓶的位置分为 颈标 ‚身标‚背标
不同的品牌需要不同的标签
同一品牌不同产品类别需要不 同的标签
各种标签的形状并不统一‚如何计算面积则不一样
可 以看出标签的数量是瓶盖数量的 倍以上。如何找到共性进行报价就是能否真
正意义上做到集中采购的关键 。
最后公司采购团队要求供应商按照材质分别按照 平方米 内彩色印刷的工艺
进行报价 ‚而面积则按照公司与供应商共 同确认的 平方米的面积可 以放下多少张
标签为准分摊到每个标签。
按照这个方法最终标签也取得了成功‚获得了接近 的价格降幅。
同样纸箱也按照面积的方法报价。具体的报价方式则区分配纸 纸重 和印刷方
式的 水印‚胶印 区别报价‚最终也取得了成功。

麦芽集中采购的失败

在取得啤酒瓶盖‚标签 ‚纸箱的集中采购成功之后‚中国区将 目标瞄准 了之前的

第一想法 麦芽。因其重要性 ‚以及预期集 中采购可能的收益 ‚公司首先对其进行 了
全面的研究‚并确定新的供应商报价方式 统一出厂价 运费的报价方式。
但在与供应商确认报价方式时‚供应商全部拒绝 了这一报价方式‚表示不能接受
这种方式 。因为当时英博啤酒的啤酒产销量只有 万吨左右‚所需麦芽大致在
万吨不到。所 以对于供应商的约束力量很小。当时青 岛‚珠江‚华润雪花‚燕京才是
供应商的主要合作伙伴 ‚供应商不会就英博而改变游戏规则 。
供应商提 出了折衷 的方案 ‚供应商表示愿意接受英博公司统一到厂价 。这种方式
在 内部存在着大量的反对意见 。主要是 目前低价购买的工厂必然将面临价格提高的可
能性 ‚这是他们不能接受的。一些工厂本身就拥有地理优势 ‚结果因为集 中采购反而
消失了‚于是公司内部最后只能放弃这一可能性 。
回到原点 仍然按照各个工厂分开的到厂价报价 ‚只不过量得到 了 “形而上 ” 的
统一 。
由于本质上没有发生真正 “量 ”的整合 ‚最终本次集 中采购没有取得预期的效果 ‚
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最终放弃。理 由是为了集中而集中并不能得到多少效果‚而且会给今后的工作带来抵
触。

如何改变供应商的态度

通过 以上的描述我们可以发现供应商的不配合从而调整我们的报价方式‚所 以带
来 了后期的主要推进的主要问题。那么为什么瓶盖‚标签‚纸箱的供应商能够配合‚
而麦芽的供应商却能够不配合呢
主要原因是两者供应商的大小以及议价能力的区别‚以及上下游的关系。麦芽供
应商相对来讲比瓶盖‚标签的供应商大。其销售额基本均超过一亿元 以上。且当时英
博啤酒的需求量对于他们来说偏少‚他们的主要客户是华润雪花‚青岛啤酒等 国内的

一线品牌。其中不乏像中粮集团‚永顺泰之类的大企业‚前者为世界五百强‚后者也
念销售额超过十亿人民币。同时麦芽供应商往往对于下游的大麦采购具有区域垄断的
地位 ‚这样也提高了麦芽供应商的议价能力。
如何能够改变供应商的态度成为了很多企业在推进集中采购过程中最重要的难
题 。当然 年的英博啤酒一样面临着这样 问题 。
经过摸索后‚百威英博啤酒给出答案是
引入竞争。现有供应商往往都是既得利益者‚集中采购在为集团本身带来
收益的同时往往会给供应商的收益带来损害。所 以处于利益的本能反应 ‚供应商不会
支持我们的集中采购‚只有当他们意识到不支持我们就会失去更多的利益的时才会这
么做 。而引进新的供应商参与竞争就能够起到这种作用 。
寻找与 自己匹配的供应商。市场上的供应商即便是麦芽供应商也是有大中
小的供应商。比如说中粮集团是非常大的供应商‚也有 比较小的供应商比如说保源麦
芽。
所 以不 同品类 的麦芽需求量可 以寻找相应 的供应商 ‚以确保我们与其 的议价能力 。
这样他们能够更好 的对应我们 。
尽管这些简单的方式看起来非常简单。但是在实际引进竞争的操作中‚如何确定
供应商的品质能力‚信誉‚现金流等等都是非常困难的。而且新供应商在初期的对应
上往往会有很多问题 ‚如何与质量‚生产部 门协调并获得他们的支持非常重要 。

全面集 中采购 的实施

在 年 ‚英博啤酒仍然维持 了瓶盖‚标签 ‚纸箱 的集 中采购 ‚但是直至

年 公司没有大规模 的采取集 中采购 。 年 ‚公司调任 了新 的亚太 区采购 副总裁
先生 。 先生在之前 年的工作经历 中完成 了拉丁美洲 的采购集 中
化进程 ‚这次的调任似乎验证 了公司推进 中国区集 中采购 的决心 。
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温州废酵母试水

当 先生怀着军令状来到中国时‚
他的第一个反应是询问当时己经开始局
部集中采购的责任人 谢 已升为中国区采购总监 事情的难度与可能性。他听到
的第一句话是 “中国很复杂‚政治氛围很强 ”。 先生意识到作为一个外 国人
如何去了解中国的政治力量到底有多大的阻力必须通过实际的对抗。
于是 先生决定需要同瓶盖一样选择某些 比较敏感‚
但又不会影响公司正
常运行的产品进行集中采购‚以试验强行推进的可能性 以及可预测的阻力。
鉴于这种考虑 先生直接就想到了副产品‚也就是我们常说废品。因为啤
酒公司生产的特殊性‚每年都会有大量的啤酒糟 用于饲料行业 ‚废酵母 蛋白含
量极高 ‚废纸‚废塑料等。原英博公司一年的销售额大致在 千万人 民币左右 ”。
为什么选择副产品呢 其主要原因是
金额庞大‚但各工厂销售价格差距偏大
猜测可能利益相关方比较集中
原属于工厂直接处理‚部分工厂并不是采购处理
不会影响生产销售。如果选择其他生产物料‚一旦缺货会引发连锁反应。
基于这种考虑总部首先制定了完整的集中化管理政策‚以及相应的销售流程‚并
以红头文件的形式将副产品统一移交采购部销售且必须 由总部管辖。附件是红头文件
的原文‚本文不公布其附件的流程 。

副产 品销售政策和 政策更新试行的通知
因应公司 目前经营以及内部管理的需要‚为了进一步推进集中采购‚维护公司的
最大利益‚英博公司决定就 中国区下属各啤酒厂的副产品销售运作体制进行重新规划
设计 。

一、副产 品销售政策变更 内容
自即 日起所有分公司的副产 品销售 的招投标组织 以及价格谈判都将 由采购部 门
具体负责‚主要包括副产 品销售方案制定并组织招投标 ‚具体流程 以及管理细则请参
看 附件 、 、 。
为 了更好 的贯彻落实该政策 ‚自本通知之 日起 ‚请各公司总经理 ‚厂长尽快通知
各关联部 门按照新的副产 品销售政策 的具体要求进行相关 的职责分工 。
本通知 自 年 月 日起试行 。
亚太区采购副总裁

在这之后公司与宁波召开所有采购经理 的大会 ‚重 申了副产 品集 中采购 的重要

性 ‚明确 了任何人阴奉 阳违都将承担相应 的后果 。
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可 以预想的问题‚在实际的数据收集过程 中发现 了。温州双鹿下属的 家工厂的

废酵母销售价格仅为部分其他工厂的 不到‚而且正好 由总部直接管辖的审计部
门出具了相应的整改要求通知单‚并上报了全球总部。
先生当即决定利用这千载难逢的机会‚用温州废酵母进行集中管理后的
首次试水 。理 由是
温州双鹿集团是合资企业‚本身的政治力量就具有代表性
本次事件的主要压力来 自于审计‚即便是最后双方僵化仍然有回旋的余地
本次价格提升的可能性可以说是必然的‚只要摆脱阻力则肯定成功。换一
言
之即便失败也不可能给公司带来更大的销售价格损失。
成功的意义非同一般‚将会给所有独资企业带来立竿见影的效果。合资企
业也将取得一定的威慑性。
那么‚具体如何执行呢
首先是通知温州集团‚总部 年度的审计报告和审计要求‚并拿出事实的数据
说明温州集团废酵母的销售价格过低‚需要整改。
之后提 出总部的要求方案 必须引入招投标流程 ‚并 由总部引进新的买家 。
对于这个方案‚温州集 团总经理基于历史遗 留问题的原因否定了这个提案‚其表
示不能接受招投标流程。经过总部与温州集团的总经理反复邮件和电话沟通后‚温州
集团同意引进招投标的市场化流程‚但要求总部提前 巧 天通知引进买家的名单。
在反复考虑其要求后‚总部认为提前 天通知会带来可能的串标行为‚而且其
必要性几乎为 “ ”。总部表示了反对意见‚双方进入僵持。于是总部提 出董事会讨论‚
并决定。
在董事会上‚董事会的成员的股东首先考虑的依然是公司的利益‚ 的价格显
然是公司所不能接受的‚最终董事会责令总经理接受总部的提案 。最终总部在这次对
抗取得 了胜利 ‚而且引进的买家在最后的招投标过程 中将价格提到了原来的 倍‚
充分证 明了集中采购的优势与给公司带来的利益 。
这个成果首先坚定了 先生
的直观感觉‚集中采购可 以成功‚即便是在中国的政治氛 围中。反之 ‚这个成果从客
观上证明了独资企业更加不应该不能成功‚因为最困难的都 己经攻克。而独资企业的
工厂管理层也侧面 了解到 了这些信息为今后 的推进 降低 了阻力 。

集中采购 的人员组织架构的构筑

先生在来到中国后 的第一件事情就是变革 了采购 的组织架构 。与此 同时

公司对财务部 门的现金流开始进行 了统一管理 ‚建立现金池的理念 。所有分公司的大
笔现金流入流 出均需要进入现金池 。通过这种方式收缩对现金的控制 ‚同时大笔金额
的审批权 限也开始从总经理转移到总部的各职能部 门‚之后 由财务部 门核实后才 能执
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行。
其次是采购部门的独立。新的独立采购部门的组织架构与之前最大的区别就是取
消了向各工厂总经理的虚线报告‚明确了从组织架构上来看‚采购并不隶属于工厂管
理‚直接 向总部采购汇报 明确了工厂采购经理的人事任免也是由总部的采购部统一
安排 ‚工厂总经理无权干涉各工厂采购经理的任免‚当然其拥有足够的建议权‚以防
止总部对于各工厂的采购经理的管控失效。
然后为了更加明确进行集中采购后的各级采购相关人员职责区分‚为以后的整合
集中采购做好铺垫‚组织架构 以及下级工厂的职责和作用 都
已经有所定义。图 是英博 当时百威还未正式合并 采购部组织架构图‚见下图。
百威英博整合后依然按照该组织架构图进行操作。

同时‚公司设计好 了图 集中采购组织的职能架构 ‚见下图。

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公司内各个级层‚包括支持部 门的职位作用和职责定义如下

采购副总裁 作 为大 区 内采 购 运 拟定与全球采购战略 目标相一

作的领导和负责人 致的大区采购战略
主 导大 区 内采 购 运 · 做出战略性决策
营帮助解决问题 · 对组织和个人 的绩效进行监 管
向全球管理层报告 和考核
发现 并制 定采 购 组织 结构 的持
续改进方案
品类总监 ·作为中国区集 中采购 · 确定 品类机会 并制定品类 战略
活 动 的领 导 和 主 办 目标
人 · 审核品类经理制定的品类计划
领 导 中 国区直接 间 · 领导品类经理执行 品类计划
接 商务 品类 的集 中 · 对 品类经理 的表现进行评估
采购 · 发现 并制 定 品类 的持续 改进 计
主 导 中 国 区 的跨 职 划
能协调 · 做 出品类决策
向大区领导汇报
品类经理 · 主管品类采购管理 · 制 定基于 品类 战略 目标 的策 略
接 受 品类 总 监 设 定 和执行计划
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的品类战略 目标 根据需求组成职能支持部门
明确 和 协 调 职 能支 执行品类实施方案
持部门 领导集中采购活动
与采购执行总部 莆 及 时 向品类总监报 告执行情 况
田 以及酒厂采购部 和结果
进行协调
职 能支 持 部 ·支持品类经理和集 中 向品类经理提供专业建议
门 采购活动 根据 品类经理的要求参与集中

·关键职能包括 采购活动
质量 在 各 自的职 能领域 帮助解 决 问
法务 题
财务
采 购执行 总 ·作为中国区采购执行 管理 中国区采购执行运营 并解
监 部 门的领导和主办 决问题
人 设定酒厂采购执行部门的绩
·领导中国区所属酒厂 效 目标
的采购执行工作 管理资源

·协调并支持 品类 总监 采购执行效率
及各类集 中采购 活 管理供应商关系
动 审批零星采购合格供应商名单

·向大区领导汇报 根据 授权审批区域采购执

与总部其它职能部 门 行经理的请求
协调 对 区域采购执行经理和 酒厂 的
业绩进行监管和考核
明确和制 定集 中采购执行 总部
莆田 的持续改进计划
中国区采购实施决策
区域 采 购 经 ·在 区域 内管理所 负责 执行来 自采购执行总监 的指令
理 酒厂 的寻购及采购执 领导区域 内的采购执行工作
行活动 监控和评估酒厂采购部 门的绩

·帮助解 决酒厂采购执 效
行 中的 问题 管理和应 对 酒厂采 购 部 门 出现

·按要求支 持 品类 经理 的重大 问题
的集 中采购活动 在 授权范围内批准酒厂 的

·作 为采 购 总部和酒厂 采购执行请求
 肖‚
佰求 百威英博啤酒集团中国区集中采购战略的初探

之间的协调者 协调零星采购的品类采购操作
工 厂 的采 购 ·在采购执行上作为酒 执行 日常采购工作‚主要包括
经理 厂级别的采购执行者 检查请购单
和协调者 发出采购订单

‚配合酒厂寻购工作 处理发票

·作为酒厂级别 的寻购 协调酒厂其它职能部门 如

人员和协调者 质量、库存管理、仓库管理、物

·配合酒厂采购执行工 料计划管理、财务部门等
作 处理零星采购任务
执行寻购工作‚主要领域包括
支持寻购工作
收集数据和信息
执行品类实施计划
签订合 同
与酒厂其他部门协作 如工
程材料计划和管理等
处理零星采购合格供应商名
单

通过职责和作用的定义‚从采购副总裁到酒厂的采购经理‚都可以清楚地意识到
自己的工作内容和重要度 。提前的颁布‚也可以在意识上让经理们有个消化的过程 。
在颁布 了新的组织架构和职责权限后‚公司的审计部 门再次提交了就湖南工厂采
购部 门的审计报告‚报告中声称其采购部 门存在违反公司规定的不透 明招投标 。为此
总部立 即将所有湖南工厂 的采购团队全部 人开除‚总部在人事任免的权利和总部的
铁血作风全面的警醒 了各工厂的采购经理。
这里需要提及的是湖南工厂当时已经处于停产阶段 ‚整个采购 团队的离去不会对
工厂 的运营造成 巨大影响。总部随后立 即任命 了新的采购经理 ‚利用停产 时间了解公
司的运营 。

咨询公司的引入

最后 ‚由于考虑到集 中采购实施阶段中业务量会急剧上升 ‚公司在 年 月

引入埃森哲咨询公司‚将一部分信息收集 ‚流程优化和方案制成 的业务工作外包给他
们 。这也是有些协调工作 ‚运用第三者 的介入可 以更加客观的进行 ‚工厂 的人员可 以
更加有益于接受的一大策略 。
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后来在采访 。先生和 谢时‚他们认为虽然花了钱请咨询公司感觉上面

不值‚似乎所有的分析‚战略工作还是 自己来做。但是实际上他们起到以下几个作用
给下面工厂带来是正式推进的感觉。很简单‚公司花这么多钱请咨询公司
来做一件事情 ‚能够随随便便吗
起到 了真正的监督工作 ‚督促 了各个部门‚各个责任人行动起来‚不会 因
为拖拉现象而导致最后的失败。
数据收集的客观性得到了保障‚而且易于收集。主要原因没有增加任何人
的工作量 作为第三方专业的机构有保密协议不存在权限的问题。
在实际的方案设计阶段‚第三者的眼光和建议起到了很大的帮助。标准化
的文书工作也不是现有人员在工作的前提下一朝一夕能够完成的。

百威英博集中采购的具体实施

各工厂采购信息收集 一

在集中采购之前最重要的前提就是了解现状‚主要 目前各个品类 ‚各种物料‚各

个工厂的供应商情况 ‚价格情况 ‚合同截止 日期‚质量标准附加条款等信息 。虽说
年总部就开始集中采购瓶盖‚标签‚纸箱‚但是这三样在采购金额的比例低于 巧 ‚
其他的主要原材料的信息‚总部几乎只有简单的月报信息。
所 以公司要求埃森哲公司协助我们收集所有 的合 同信息 ‚包括合 同样本 的复印
件 。当时正值英博公司和安海斯布希公司达成 了 亿美金的收购要约。为了避免下
属工厂对合同样本数据收集的抵触情绪‚总部与埃森哲公司决定以公司合并后考虑到
业务整合的需要的名义开始对英博公司和安海斯布希公司的全部供应商信息进行收
集。
主要收集信息为 供应商名字 ‚采购额 ‚采购单价 ‚采购数量‚付款期限‚合 同
年 限‚合 同文本 。
这样 的有利契机让下面的各家酒厂在没有特别反抗 的情况下对各类采购信息进
行收集‚对各品类的不同供应商‚价格‚合同都有了一定的了解。大宗原材料价格的
出入不是非常大 ‚但是如果将这个采购量统一 ‚这产生 的规模效应从这 次的前期调查
中也是有所体现 的。此次的调查也包括 了 百威公司‚为两家公司整合后 的集 中采
购做 了很好的前期调查 。
但是信息收集 中发现副产 品的销售价格差距是非常大 的‚这也再次 印证 了我们之
前的预测 ‚副产 品是最 困难的部分 ‚它 的成功预示 了集 中采购 的全面成功 。
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集中采购方案做成

取得全体运营高层的认可

在确定必须作集中采购后‚ 先生首先在事前分别与公司 个事业部总裁

‚进行 了单独沟通 ‚并取得 了他们的同意。
之后 先生在公司高层运营会议上提 出采购集 中化的建议‚
分析 了集 中采
购的优缺点‚公司全球其他的区域取得的成功‚本次准备展开的时间 啤酒生产的最
淡季 ‚避免混乱产生的失控 ‚在经过反复的讨论后取得全体成员的最终通过。

成立项 目组

在基本上了解 了各家工厂的采购基本信息后‚百威英博采购部和咨询公司一起成
立 了一个项 目组‚命名为集中采购项 目组‚其确定的项 「目的是

将现有中国区采购组织的运行提升至世界级水平
有效利用所有中国区各酒厂的优势‚实现企业效益最大化
强化企业采购组织架构和管理模式
对品类进行集中管理
实施标准化的采购流程

明确集 中采购的范围

同时‚对各品类的定义和集中采购的品类对象方案也都明确了下来 。对需要进行
集中采购的物品都统称为集中采购品类‚对不进行集中采购的物品统称为零星采购品
类‚并对这两类品类 以及旗下的具体品类都进行分类 。其中‚集中采购品类旗下又细
分为八大品类 ‚他们分别是
原材料类 大麦芽、小麦芽‚大米、玉米淀粉‚糖浆 、酒花 含酒花制品 等
辅助材料类 硅藻土、 、硅胶 、麦汁澄清剂 、酶制剂 淀粉酶、啤酒酶 、
低卡路里酶等 、胶水、热熔胶 、进 口滤芯、精滤过滤纸板 、洗瓶
添加剂、链条润滑剂等
包装材料类 啤酒瓶 、纸箱 、商标 、帽标、瓶盖 、易拉罐 、封箱胶带、塑料箱 、
塑料托板‚收缩膜等
能源流体类 烟煤 无烟煤 、其他煤‚ 等
间接材料类 广告物料 日常广告物料 海报 、刮卡、防伪标、立牌 、终端展
示堆头 、节点物料 中秋月饼 、圣诞树 、灯笼 、鞭炮 、
台挂历 、贺卡 等
机械配件类 纳入英博全球采购 的进 口件 ‚批量采购 的广轻备件 、南轻备件 、广
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二轻备件等
综合类 服装等
副产品类 麦糟‚酒糟‚废纸箱‚碎玻璃 ‚其他

零星采购品类旗下也分为三大类 ‚分别是辅助材料类‚机械材料类和综合类 。
本次集中采购的方案是 的品类都进行集中采购 ‚零星采购的比例只 占 。

定义集中采购的流程

并对集 中采购的标准流程做 了规定。如下 图

集 中采购流程
程

磷卿军荆犷赘芯军
晒 假 布下异珊
珊
图 集中采购流程
程

同时‚从图 集中采购流程上也可以看 出‚中部集中采购中的集中只包括供应

商选择和询价的集中‚最后的执行过程还是分散的由工厂执行。
就这样经过一系列的准备‚集中采购方案在总部的极力推行下最终尘埃落定。那
时‚已经是 年 月中。

正式宣布实施集中采购

中国区采购经理会议

在进行 了这么多的前期准备和方案做成后‚执行集 中采购 的各种条件 己经似乎水

到渠成 ‚采购副总裁最终于 年 月 日那天‚召集所有工厂的采购经理 同所有
分公司的总经理来到总部 ‚大力推介 了 年度采购部的重要方针 ‚那就是集 中采购
‚整个采购部 的组织结构和职能‚全球定位 。那一天 ‚采购副总裁在
亚太总部对所有 的采购经理正式宣布集 中采购 的开始 ‚并要求所有 的总经理给 与配
合 ‚拉开 了集 中采购 的新篇章 。

红头文件发放

正式宣布后 ‚采购副总裁将 月 日的会议精神 以中国国企红头文件 的形式下

发给各个酒厂 ‚正式宣告集 中采购 的帷幕 已经拉开。
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中国集中采购组织正式推行公告

随着我们全球采购业务的逐步开展‚ 自 年 月 日起‚英博集团在中国正式
推行全新的集 中采购组织及其运营模式

功国案 叭袭购穷织并绍

集中采购的目的在于通过开展规模化采购‚
统一管理采购资源‚
优化整合供应链‚
从而使集 团和各位 同仁 的利益最大化 。这是一项非常重要的战略部署 ‚通过推行集 中
采购组织以及运营模式能提升我们在中国地区的采购能力‚增强采购业务的透明度 ‚
并促使采购业务与集团其他业务一起协同发展。

在附件 内‚您将看到如下内容
全新的集中采购组织架构图、集中采购组织的职能架构及运营模式‚以及总部和
酒厂其它职能部门在集中采购组织中的相关职责定义
在集中采购组织中‚总部采购部门和各酒厂采购部门的角色和职责分工
为了有效迅速的推行集中采购组织及运营模式‚如下集中采购品类将 由上海采购
总部负责 谢志忠先生负责原料及副产品品类采购 ‚ 先生负责包装材料
及能源流体品类采购‚王国煌先生在莆田总部负责所有间接产品品类采购。
为了有效的推行集中采购组织及其运营模式‚全部采购经理将参加于 月 日
在上海举行的集中采购推行会议‚届时他们 己完全的了解 了整个集中采购组织‚采购
运营模式 ‚以及具体流程 。
在此 ‚我希望能得到各事业部总裁、公司总经理和 的大力支持 ‚能将英博
中国区集 中采购组织及其运营模式即时推行生效 。

顺祝商棋

亚太 区采购副总裁
同时公司也通过传真 的方式告知我们 主要 的 家供应 商 ‚约 占采购金额 的
。
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实际实施集中采购

年度采购预算做成

当几乎所有的原辅材料采购都 由总部采购时‚各工厂如何制定年度预算就必须 由
总部提供预算的采购指导价或者是总部制定各工厂的年度预算。
按照这种想法‚总部采取了以下的方法来制定年度预算。其中出现几次调整。
首先总部在 年度 月份开始发布 了一个统一的指导价。对于大宗商
品类如麦芽我们给出了具体的参考到厂价‚而其他一些小的品类亦或是
品类虽然大但是 具体的物料编号 过多‚则制定了统一的涨跌幅。
涨跌幅的计算方法是参考采购物料的年度 的涨跌幅‚然后计算非商
品因素 主要是固定的加工费等 ‚最后得出涨跌幅的数值。
但是在实际的操作中‚回收回来的预算与总部计算的全体涨跌幅发生了
巨大的偏离。原因是大部分的工厂使用当前价格作为计算的标准值‚但
是总部的考虑是用年度加权平均的价格作为基准。尽管反复解释后‚仍
然不能取得满意的结果 。
之后我们再次调整指导价格和涨跌幅‚但是仍然大幅高于总部计算得数
值 ‚所 以总部决定 由上至下制定预算 。
具体方法就是‚总部利用财务提供的各个工厂最新年度实际预测采购金
额‚按照公司指定的价格和标准计算预算的总金额‚然后告知各个工厂‚
其在采购价格的范围类可 自行调整‚但必须完成总部要求预算。
这种方法在后期加快 了预算过程中的讨价还价‚但是也存在一定的缺点。他忽视
了某些在 年做的相对较好的工厂。其实他们 已经在 年将成本控制在较低的
水平 ‚而总部本次制定预算是 以其 年的实际花费作为基础 ‚这样从某种意义上
变得不公平 ‚而且现实达成的可能性 比较低 ‚无疑将会给工厂的考核指标带来很大的
压力。比如在 年拥有大量库存煤炭的公司 年的实际采购价格就非常低 ‚因
为在 年煤炭的价格疯长过程中其购入量非常少‚也就意味着其价格只是
年的价格略为上涨了一些 ‚而总部的要求是其在 年的实际加权平均价格上上涨
或者下降‚其基数就偏离 了市场 的实际价格 ‚也就从某些方面造成部分工厂的错觉
每年做得越差越好 ‚反正来年就是在今年 的价格基础上调整预算 。
后期这个预算遇到 了合资企业 的强烈反对 ‚且最终未能得到合资企业董事会 的批
准 ‚理 由就是这个 问题 。当然 年 月制定初稿预算时我们所有工厂都没有料到
年的经济危机 的凶猛 ‚其结果是商品的价格大幅下 降‚从而使得这些缺 点也能
够从价格大幅下跌 中得到弥补‚使其能够达到预算 。当然总部又再次调整 了预算 。
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百威英博啤酒成立后致供应商的通知信

年 月初刚刚宣布了采购集中化后‚在预算反复修正的过程中‚在下属工
厂慢慢消化集中采购的要求时‚ 年 月份原英博啤酒正式完成 了对安海斯布希
公司的收购 ‚成立 了百威英博啤酒有限公司。新的公司将成为世界第三大快速消费品
公司‚仅次于雀巢‚和宝洁‚超过了联合利华‚可 口可乐‚百事可乐‚占据世界啤酒
市场的 份额‚在中国占 的市场份额 不包括参股公司青岛啤酒 股份‚珠
江啤酒 股份 。
以此为契机‚公司向所有大的供应商寄去了新公司的问候信函。信函中再次明确
地告知供应商 百威英博啤酒公司将实施集中采购‚公司所有的采购合同在未经上海
总部承认前‚均无效‚公司财务部门将对于无效合同拒绝付款 。
本次通知正式地告知供应商‚今后的合作关系将建立在总部与供应商之间而并非
实际货物送达的工厂。当然业务关系非常复杂‚这里仅指供应商选定‚价格谈判和合
同签订 。

百威英博采购整合小组的成立

为了更好地推进集中采购和整合安海斯布希公司的中国采购业务‚公司于
年 月 日成立了百威英博采购整合小组‚直接汇报给亚太区采购副总裁。由中国
区采购执行总监 黄担任整合小组组长‚成员包括中国区原材料采购总监 ‚中国区
包装材料总监‚以及各品类的采购经理。笔者作为副产品品类的采购经理是小组的成
员之一 。
整合小组的第一个决定是‚年底是正式和各个工厂与供应商商讨来年价格、签署
合同的关键时期‚所 以马上叫停所有工厂还未签署的合 同。任何工厂不得 以任何理 由
以公司名义签署合同‚否则将视为拘私舞弊 。
之后开始进行各个品类的集 中采购战略讨论‚主要包括
合格供应商的评定标准的制定。
年度采购战略的方 向‚如各种麦芽的采购数量 。
具体采购的方法 ‚报价方法 ‚报价期限等 ‚
具体的设定询价 与谈判 的突破 口
价格 目标的设定
集中采购 目标节约金额的确定
因为讨论成员中已经包括 了各品类 的采购经理 ‚所 以在其 己经理解 的基础上 ‚必
须严格 的执行讨论决定的各项方案 。
第一步 供应商选定
按照整合小组 的讨论意见 ‚根据 年度 的实际表现 ‚决定 年 的潜在供应
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商。有些品类为做到真正的量的整合 ‚则大幅度剔除掉一些小的供应商‚即便其在

年度并没有表现很差。但是为了做到真正的集中采购而非为了 “集中 ” 而集中‚

则必须缩小供应商的数量。
第二步 报价方法和报价期限的决定
由于经济危机愈演愈烈的阶段‚一些产品一直在跌价‚故这个报价的期限也是非
常难确定‚整年的还是半年的合同‚最后还是基本上以一年为期限进行。确定期限后‚
制定招标书分发给各个工厂 以及通知各位买家来投标 。例如玻璃瓶淡旺季的价格 区别
」卜常大‚易拉罐的铝的原材料价格究竟什么时候是底 ‚所 以到底是一年统一价格好 ‚
还是允许波动好呢 这个也需要总部统一制定战略方法。
第三步 询价文件
首先‚各品类经理应该按照整合小组提供的模板样式做成 自己品类的询价文件 。
所有品类都使用统一的询价模板‚在询价邀请书上的第一段为
报价邀请函
尊敬的各位买家
首先感谢贵司多年 以来对英博啤酒集 团‚百威啤酒和哈尔滨啤酒的大力支持 正
如您所知晓‚ 年 月 日‚英博集团和安海斯一布希集团正式宣布合并‚新公
司将 以百威英博的名称全新亮相 相信此次合并一定会给我们的客户、员工、供应商‚
各个层面合作伙伴以及股东带来巨大机遇。
目前我司正准备 年度 的销售询价‚特此邀请贵公司参加此次报价 ‚
此邀请函提供此次保价相关重要信息‚请仔细阅读 。
背景
此次报价范围为百威英博公司下属分公司 有限公司。
目前百威英博公司 己经成立 中国区采购部 ‚对其旗下所有酒厂 的主要副产 品
实施统一的采购管理‚此次询价 由中国区采购部负责 。
我们真诚得期待大家能够在符合实际情况的前提下给予具有竞争力的报价 。
我司保留与最有竞争力报价的供应商进行进一步洽谈 的权力‚以获得最优
合作方案

标 的物 废塑料颗粒

项 目负责人

采购经理一
副产品 一

规则
本 次报价按照颜色分别报价 。
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对于之前未 曾合作且初次参加的新买家 ‚本公司保留继续认证的权力。如不

通过认证‚本公司有权取消其合作资格。
最终确定后的报价方将根据合同法与相应的最终采购酒厂分别订立正式书面
采购合同。

通过 以上的文字再次向所有供应商表明百威英博啤酒有限公司 已经正式集 中采
购。
第四步 询价结果的讨论以及下一步的方案
按照正规的比价过程进行 比价‚一个人开标读标‚另外一个人确认‚一人一
记录‚
其他人一律见证的方式进行。在比价结束后‚部分未能达到整合小组设定的目标价格
时‚整合小组再次确定下一步议价的方式‚或者找到谈判的突破 口后‚由各品类经理
进行谈判。重要的项 目例如麦芽‚大米则有品类总监和整合小组一起参与谈判。
从最后的结果来看‚绝大部分的产品均达到了整合小组设定的 目标价格 。
第五步 标准合同模板的使用和框架合同的采用
通知完买家之后‚集中采购的最后一步就是和买家进行合同的签订。
刚开始总部认为只需要通知各个工厂按照总部谈判后的条款 ‚价格签署合 同即
可。但是实际却碰到了极大的阻力。主要来源于各工厂各个层面‚包括
总经理‚拒绝签署合同‚原因未参与所有的过程‚突然被要求签署合 同‚
且作为合同的法人代表‚难以接受。
财务部门‚拒绝签署合同‚原因未参与所有的过程‚不愿承担相应的责任
法务部门‚按照总部的标准合同‚突然间修改的合同样本与实际不符之处‚
需上海总部确认 。
面对这个 问题 ‚整合小组再次讨论具体的方案和原因‚并且认可 了各工厂拒绝签
署其未参与谈判 的合 同的正当性 。并经过讨论决定
所有的合 同均需要正规的 包括供应商名称 ‚采购价格 ‚采购
数量‚付款期限‚合 同金额 。 并且有各品类采购经理 ‚采购总监 ‚以及
亚太 区采购副总裁签字确认 。
所有 品类除副产 品外 ‚由总部与供应商签署框架合 同‚各工厂仅签署相应
的附件 内容包括 ‚同意加入框架协议规定的法律条款 ‚然后是具体 的商
务条款 。之后 附件作为财务付款 的凭证 ‚若需要有采购总部 出具框架协议
的复印件 ‚且 由总部法务确定复印件无修改‚有效 的证 明章 。以确保后期
的实际操作 ‚以及审计的需要 。
至此 ‚集 中采购 的事前操作 己经基本结束 。
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后期执行效果的跟踪与实地的审核计划

后期执行的效果则主要 由埃森哲公司负责确认‚主要方法是回收所有的合同‚已
确定下属工厂 已经按照要求与供应商签署了相应的购买合同‚并确定月度的财务数据
符合我们的采购价格。
采购内部审核执行的计划制定以及执行。直至本文初稿完成时‚ 年 月
日‚百威英博公司只是初步通知下属工厂将会就集中采购 的执行情况进行 内部审核 ‚
但是还没有具体的审核计划和方案。

百威英博实施集中采购的效果和后期的标准化

到 年 月底的时候‚各品类的招投标和合同签订都已经完成。百威工厂的
集中采购也在整合的契机中一并完成。当然在最后的执行中‚由于整个经济环境会发
生变化‚如果经济变好‚品类价格有所提升‚供应商或许也有可能用激烈的方式来抗
议‚要求调整价格。整个效果的显现要看 年全年的情况‚但是从 目前签订的合
同价格来看‚本次集中采购的实施效果非常好。
同时‚百威英博也会密切关注这些和公司签订合同的供应商和买家‚他们的信誉
是否可以抵御住各类风险的挑战‚对他们进行评级‚确定他们是否可 以发展成为百威
英博的战略合作伙伴。
本次集中采购是在跌打摸爬中进行的‚后期还需要很多的标准化工作‚这也是急
需马上改善的。
首先在 年 月份‚公司开始为适应集中采购的要求‚修改制定了新的授权
政策‚清晰地明确了所有的采购按照金额大小所需审批的流程和人员。
其次总部开始制定付款期限调整的审批流程‚确定了任何付款期限的调整都必须
严格按照公司规定的权限范围进行审批 。
但是‚目前为止笔者的感觉是还有很多细节的流程没有完善‚虽然说 由于整合期
间的混乱和实践的紧迫我们推迟 了这部分工作‚但是其重要性仍然不能忽视‚也将直
接影响后续的执行工作。

采购执行架构的构建

因为百威英博 中国区在合并之后 ‚在 中国有 家工厂 ‚如何确保执行 的顺利 。

采购总监一个人肯定是无法控制 的‚所 以公司再次将中国区划分为 个小的区域 ‚分
别为东南区 福建 ‚江西 ‚中区 湖 南‚湖北 ‚江苏 ‚浙江 区‚东北区 黑龙江 ‚
吉林 ‚辽宁‚河北 ‚并设立 了区域采购经理 ‚以便于执行的控制 。
具体 的执行 团队组织架构如下 图 。
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图 采购执行团队组织架构
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百威英博集中采购 的后续工作

流程的制定‚ 的明确化

面对着大量的集中采购结果的执行‚如何能够确保 由上至下‚由下至上的信息沟
通流程‚以及执行的顺畅就必须要清晰的采购流程规定。但是 目前百威英博仍然没有
书面化的流程文件‚ 这样就出现 了大量的质疑声音 ‚
仅仅依靠上下级的邮件确认而 已。
仅仅凭借邮件的批准是否透明公正等等。所 以百威英博就必须全面的制定相应的纸质
文件流程。但是在制定流程的过程中就必须直视效率问题。如何能够做到不官僚主义
则是必须解决的问题 。
第二‚当 个工厂的采购集中之后‚即便是平时采购金额非常小的物品也变成
采购金额非常大的物品。如何能够确保审批流程的严整性 以期能够保证采购过程中的
公正性也成为了后期的问题 ‚ 目前百威英博 已经开始着手设定各级别批准的金额权
限‚
且 已经采购内部公示。因为是公司全体的方针仍需其他部门同样参考确认后方可‚
目前还没有公布 。

质量标准的统一

同时关于各个工厂具体的质量标准的统一‚也是成为后期集中采购追求的 目标 。
比如大宗商品的麦芽‚淀粉等等。如果可以做到质量标准的统一则可以发挥最大化规
模优势‚让供应商大规模生产‚整合量的效益。目前质量部门开始介入这个方面。但
仍然进展缓慢。

间接材料和商务领域的集中采购

同时本次集中采购的主要领域集 中在生产关联的相应原材料 。而公司内部仍然有

许多采购项 目没有整合 。比如物流配送 ‚促销 品购买‚媒体广告等等。这类项 目比起
直接原材料 的采购更加复杂 。因为他们往往牵涉到具体的执行部 门以及专业 的判断技
巧 。同时竞争相对偏小‚比如媒体广告 。如何 能够做到供应商支持 ‚采购介入等都将
面临巨大 的挑战 。笔者 目前 已经加入间接商务集 中采购 的整合 团队。将继续参与后续
的工作 。

全球范围的协 同效益的取得

如何利用 中国区的低成本优势 ‚实现全球量的整合 ‚更大规模 的实现集 中采购 的

效益 目前也 已经纳入百威英博全球采购 的战略计划之一 。如何从更多的品牌 ‚更多的
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差异化购买中寻求共性‚以实现集中采购的意义‚是接下来三至五年百威英博采购团
队的核心 目标之一。
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本文结论

百威英博集中采购经验总结

百威英博为什么能做到集中采购

到 目前为止‚我初步判断百威英博的集中采购项 目是成功的‚尽管这个项 目的最

终结果还要取决于 年以及以后实际检验得成果。
但是回过头来思考‚我们很多集 团公司都无法做到百威英博今天所达到的程度 。
仔细考虑为什么百威英博可以成功做到集中采购‚笔者想到的是 以下几点
首先‚是上层 的支持和 固执地执行的决心‚要确保集 中采购是公司的决定‚而不
是某些个人的决定。百威英博公司在全球的集中采购的取得成功的背景‚整合后的必
要性都决定了集中采购并非亚太区采购副总裁的个人决定‚或者是采购部门的决定‚
而是整个百威英博企业的方向。
其次‚供应商的支持。无可否认在今年的经济危机下‚所有的供应商都将 “别无
选择 ” 的选择支持百威英博公司的 “集 中采购 ”。如何做到供应商的支持‚因为本次
集中采购改革的过程中没有多大的阻力。
再次‚百威英博整合的时机 。
英博啤酒利用整合百威啤酒的契机开始的采购集中也是非常重要的 “天时 ”。管
理学上常说 “兼并后的 天是变革最容易的时期‚之后就难于上青天。” 刚刚兼并
时‚由于担心整合时期的人事变动‚很少有人能够 “顶风作案 ”。这样从一方面也减
少了阻力。第二点‚所有的人都潜意识中认可整合后肯定会发生改变‚因为不改变就
没有必要整合 了。这样在各个层级 的人可 以说都 已经有心理准备 。也就更容易接受变
革。
然后 ‚循序渐进式的改革之路 。
不可否认在意识层面的接受度 ‚与 年就开始的瓶酒瓶盖‚标签‚纸箱的前
期集中有很大的关系 。 几乎所有的工厂都知道从瓶盖到标签 ‚
前后经过 了 年 的时间‚
再到纸箱 ‚最后到达全部集中仅仅是时间的问题 。麦芽失败后主动放弃集中也证 明了
总部绝非为 了 “集 中 ” 而集 中。所 以也就让下面工厂接受 了集 中采购 的可行性 。
最后 ‚强而有力的执行 团队。
最后这一条是最重要的一条 ‚团队的重要性是所有改革之路上所不可忽视 的。但
是本条笔者只是在执行过程 中感觉到而 已‚如何经过漫长 的团队建设而达到其
的执行力度是非常关键的因素。但是笔者无法给 出详细的过程 。但是发现不好 的迹象
而全体裁员的做法看似 “残酷 ”‚但是也许也给 团队带来 了正面效果 。
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百威英博的成功给中国企业的启示

正如笔者在前言中提到‚百威英博集中采购的成功可 以给我们中国企业带来很多
启示 。理 由如下
百威英博是一个外资公司‚但是其在中国的成长之路‚完全是收购之路 。
这与中国很多的大型国企的成长之路颇为相似‚只是前者是主动性市场行
为‚后者为行政 胜命令为主。
被收购的企业均为本土企业‚这些企业的前身基本也都是国有企业 ‚也都
有 国有企业具有 “劣根 ”。
百威英博在实际的操作中运用了现有国营企业中常用的红头文件‚大型会
议协商等方式方法‚尽管其某些 “强硬做法 ” 国营企业难 以一步达到‚但
其基本思路仍然是中规中矩‚可 以参考。掌握了一定的方法 ‚中国的企业
也都是可以行动起来‚为创造更大的附加价值而付出 自己的力量的。

百威英博集中采购中遇到的困难总结

笔者在文中并没有大篇幅的讨论百威英博在集中采购改革过程中遇到的困难 。主
要原因是本次变革的过程 中‚从表象来看其实是颇为顺利的。这与收购时阻力阶层的
脆弱也许有直接关系。但是 以下几个方面
事前没有详细的流程‚后期亡羊补牢的现象有很多。但这些不影响大的进
程。

碰到强硬的合资企业 原哈尔滨啤酒下属的合资企业 是‚集中采购取得

的成果无法执行‚但是也没有办法。这些影响了公司在供应商中的形象。
尽管后期进行 了弥补 。
初期的抵触 以及强硬措施 ‚带来 的人际关系恶化也影响了后期工作 的展
开。

百威英博中国区集中采购的成功取决于很多方面的因素 ‚并不是所有其他企业能
够照搬照抄就能成功的。需要确认 ‚其收购整合的契机就是很多其他企业难 以达成 的
条件 。但是其他企业应该也有类似 的最佳 时间‚当然这需要集 中采购 的推进人员去把
握 的。
执行力的关键性 ‚无论是采购还是其他部 门都是必不可少的‚如何建立一个执行
力强的队伍 ‚以保证 以后各种变革 的流畅性‚不仅仅是采购 团队的建设 问题 ‚也是公
司各个部 门应该考虑 的问题 。遗憾 的是本文未能就这个方面给与可参考 的样本 。
目前为止百威英博集 中采购取得 了账面结余 亿人 民币‚但是其最终 的执行结
果还需要追加确认 ‚持续跟踪审计 ‚并没有完成 。尤其是 问题爆发后 的采购分散化诉
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求还没有得到爆发‚也许后期还有很多问题 。当然很多企业 目前还难 以达到这个阶段。

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本文的不足和缺点

尽管在采访本次集中采购的关键人物中‚每一个人都提及了人的重要性‚强调 了
百威英博原采购经理团队的执行力的因素‚如何将最好的人放在最好的位置‚笔者并
没有深入 了解其中的采购经理的调任过程‚判断过程‚无法对其进行深入地探讨 。但
无疑这个因素也许正是我们 中国大型集团企业长期 以来面对的最大 问题 。
本文没有涉及具体的流程设计 以及 授权的详细内容。如何控制集中采购后
的关键决策的公平性‚本文也没有涉及。也没有涉及百威英博啤酒集中采购后的具体
执行 的问题点归纳‚以及处理方法的记述 。
同时本文在描述问题过程中难以避免作为参与人员个人视角局限性。可能一些问
题的判断上会 出现一些偏颇 。
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参考文献

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鞠颂东‚
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王翔 浅议军 队的集 中采购制度 科技资讯 ‚
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后记

依然 记得 自己坚定信念毅然辞职前来复旦大学读 求学的情景‚欣喜‚渴望‚
和梦想的追求。时至今 日‚脑海中还浮现着当时的备考‚面试时的紧张‚而两年的生
活就这样要过去了‚这论文的完成标志着这两年的学习生涯就要画上句号。时光真是
过得飞快 。
写论文的时刻也是特别辛酸‚正值金融危机‚工作压力颇大‚还需要努力写论文。
在这段期间‚要衷心感谢我的论文指导老师胡建强教授。从开题到整个论文的完成胡
建强教授都给我指导和很多建设性的建议。胡建强教授平时工作无论怎么繁忙都会及
时地与我进行面对面的指导和邮件的沟通‚整个论文写作都在他的指导下按照计划有
条不紊的进行。谢谢胡建强教授对我论文的悉心指导
同时我要感谢在撰写这篇论文时候提供数据支持的百威英博啤酒中国投资有限
公司的同事们‚特别是采购副总裁 以及采购总监 谢‚采购执行总监
王‚他们在百忙之中接受我关于集中采购的各类采访‚并提供 自己关于集中采购成功
的各类经验谈 。
然后要感谢我的太太陈翠‚默默支持我完成学业‚完成实习‚完成本篇论文的制
作‚并提供一些写作上的建议‚生活上的帮助‚有了她的支持‚才让我的论文写得如
此顺利。还有我的同学们‚他们总给我很多信息‚让我学习得更好‚生活得更加便利 。
最后‚我觉得人生路上会遇见非常多的好人‚碰上 了好的学校 ‚遇到了好 的教授 ‚

一起打球参加各类 比赛和学习的同窗。他们都成为了我巨大的财富‚学习生涯在论文
的结束后看似画上了终点符‚但是我认为这是一个新的起点‚我会带着学业中学到的
财富继续我 的社会之路 。
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尾注

‚ 处 一 中国职业培妙网
‚ 哟 留 一 中国政府 网
‚ 中 川 州 一 中国质量网
刘荔娟 书名 现代采购管理 上海财经大学出版社 年第一版
‚马晓峰 书名 避开采购黑洞 中国社会科学出版社 年 月 日出版 导言
宋延庆 博锐管理在线 年 月 日
百度百科 内容 七 耐 几
鞠颂东 徐杰编著 书名 采购管理 机械工业出版社 年 月 第一版 页
” 百威英博啤酒在全球拥有 左右的市场份额。它的市场区域和管理分为南拉丁美
洲区 ‚北拉丁美洲区 ‚北美
区 ‚西欧区 ‚中东欧区
‚亚太区 六大区域。
‚
。 耐 允 中国金融投资网
‚
’ 切 可 佐思网 国泰君安证
券研究所
‚
“ 财务报表信息来源于百威英博中国网站 年度财报简介
‘
’考虑到公司销售数据的敏感性‚该数据经过调整‚并非销售实际金额。
英博啤酒中国区分为 个事业部‚浙江事业部 主管浙江所有工厂‚东南事业部
主观福建和江西‚中部事业部主管湖北和湖南。事业部总裁在级别上高于所有总经
理‚低于亚太区采购副总裁‚同属于公司运营委员会成员。
 论文独创性声明

本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除

了特别加以标注和致谢的地方外‚不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过

的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均 己在论文中做了明确的

声明并表示了谢意。

作者签名 日期

论文使用授权声明

本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定‚即 学校有权保留

送交论文的复印件‚允许论文被查阅和借阅 学校可以公布论文的全部或部分

内容‚可 以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵

守此规定。

作者签名 导师签名 日期