Stratejik İletişim

T.C.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3209

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2081
STRATEJİK İLETİŞİM
Yazarlar
Prof.Dr. Necip Serdar SEVER (Ünite 1, 4)
Doç.Dr. Atılım ONAY (Ünite 2, 5)
Dr.Öğr.Üyesi Mehmet Sinan ERGÜVEN (Ünite 3)
Doç.Dr. Sevil BAYÇU (Ünite 6)
Doç.Dr. Göknil Nur SEVER, Arş.Gör. Mehtap Özkan BUZLU (Ünite 7)
Doç.Dr. Erdinç KARADENİZ (Ünite 8)
Editör
Prof.Dr. Necip Serdar SEVER
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2015 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Öğretim Tasarımcısı
Doç.Dr. Hasan Çalışkan
Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Dil ve Yazım Danışmanı

Emine Koyuncu
Hatice Çalışkan Köken
Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Betül Gümüş
Kapak Düzeni
Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Grafikerler
Ayşegül Dibek
Özlem Çayırlı
Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Kitap Hazırlama Grubu
Stratejik İletişim
E-ISBN
978-975-06-3114-6
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ocak 2019
2815-0-0-0-1509-V01
İçindekiler iii
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................... vii
Stratejik İletişim Kavramı, Biçimleri ve Araçlarına Genel Bir 1. ÜNİTE

Bakış....... ........................................................................................ 2
GİRİŞ ............................................................................................................................. 3
STRATEJİK İLETİŞİM ARAÇLARI VE BİÇİMLERİ ............................................. 4
Lobicilik ......................................................................................................................... 4
Kriz İletişimi ve Yönetimi ........................................................................................... 6
Kurumsal İletişim ......................................................................................................... 8
Medya İlişkileri ............................................................................................................. 10
İtibar Yönetimi .............................................................................................................. 12
Özet ................................................................................................................................ 14
Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 15
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 16
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 16
Yararlanılan Kaynaklar ................................................................................................ 17
Görsel Kaynaklar .......................................................................................................... 17
Stratejik İletişimde Liderlik Olgusu............................................. 18 2. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 19
LİDERLİK KAVRAMI ................................................................................................. 20
Liderlik ve Yöneticilik .................................................................................................. 22
LİDERLİK KURAMLARI ........................................................................................... 23
Kurt Lewin’in Klasik Ayrımı ...................................................................................... 23
Otokratik Liderlik Modeli .................................................................................... 23
Demokratik - Katılımcı Liderlik Modeli ............................................................ 24
Tam Serbesti Tanıyan Liderlik Modeli ................................................................ 24
Özellik Kuramı ............................................................................................................ 24
Davranışsal Kuramlar ................................................................................................. 24
McGregor X-Y Kuramı .......................................................................................... 24
“Z” Kuramı ............................................................................................................. 25
Ohio State Üniversitesi Araştırmaları ................................................................. 25
Michigan Üniversitesi Araştırmaları ................................................................... 25
Yönetim Biçimi Matrisi ......................................................................................... 25
Likert’ in Sistem 4 Kuramı .................................................................................... 26
Durumsallık Kuramları ve Durumsal Liderlik Biçimleri ...................................... 26
Fred Fiedler’ in Durumsallık Kuramı ................................................................. 27
Ardışık Liderlik Kuramı ....................................................................................... 27
Yol-Amaç Kuramı .................................................................................................. 27
Vroom ve Yetton’ un Normatif Kuramı .............................................................. 28
Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Yaklaşımı ................................................ 28
Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı ................................................................ 28
Liderlikte Postmodern Kuramlar ............................................................................... 28
Karizmatik Liderlik Kuramı .................................................................................. 29
Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik Kuramı .................................................... 29
Dönüştürücü (Transformasyonel) Liderlik Kuram ............................................ 30
Stratejik Liderlik Kuramı ....................................................................................... 30
Vizyoner Liderlik Kuramı ..................................................................................... 31
Günümüzde Gündeme Getirilen Liderlik Modelleri ............................................. 31
Kültürel Açıdan İleri Sürülen Liderlik Modelleri ............................................... 32
Bilgi Toplumu Açısından İleri Sürülen Liderlik Modelleri ............................... 34
Özet ................................................................................................................................ 36
iv İçindekiler

3. ÜNİTE Stratejik İletişimde İçerik Planlama ve Oluşturmanın Rolü....... 40

GİRİŞ ............................................................................................................................. 41
PAZARLAMADA İÇERİK KAVRAMININ TARİHÇESİ ..................................... 42
İNTERNET ÇAĞINDA İÇERİK OLUŞTURMA VE PLANLAMA ..................... 45
Stratejik İçerik ............................................................................................................... 45
İçerik Amaçları ............................................................................................................. 46
İçeriğin Taşıması Gereken Özellikler ........................................................................ 49
Stratejik İçerik Konusu Belirleme ............................................................................. 50
İçerik Metni Yazımı ...................................................................................................... 51
Video ............................................................................................................................. 53
Fotoğraf .......................................................................................................................... 55
İÇERİK UZMANLARI ................................................................................................ 57
İÇERİK ÖLÇÜMLEMESİ ........................................................................................... 58
Özet ................................................................................................................................ 60
4. ÜNİTE Dijital Çağda Stratejik İletişim Tasarımı........................................ 64

GİRİŞ ............................................................................................................................. 65
TEMEL DİJİTAL İLETİŞİM ARAÇLARI ................................................................. 66
Sosyal Medya ................................................................................................................ 66
FARKLI DİJİTAL SİSTEMLER, ARAÇLAR VE KULLANIM
BİÇİMLERİ ................................................................................................................... 68
Web 2.0 Teknolojisi ve Kullanım Biçimleri ............................................................... 68
Anlamsal Web (Web 3.0, Semantik Web) ................................................................. 68
Artırılmış Gerçeklik ..................................................................................................... 69
Oyunlaştırma ................................................................................................................ 70
Özet ................................................................................................................................ 72
5. ÜNİTE Kriz ve Risk İletişimi Stratejileri.................................................... 76

GİRİŞ ............................................................................................................................. 77
KRİZ KAVRAMI .......................................................................................................... 78
Krizin Özellikleri .......................................................................................................... 79
Krizin Nedenleri ........................................................................................................... 80
Kurum İçi Nedenler ............................................................................................... 81
Kurum Dışı Nedenler ............................................................................................ 83
Kriz Stratejileri ve Modelleri ....................................................................................... 85
Littlejohn’un Altı Adım Kriz Modeli ................................................................... 86
Fink’in Kapsamlı Kontrolü ................................................................................... 86
Mitroff ’un Portföy Planlama Yaklaşımı .............................................................. 86
Kriz/Stratejik Yönetim Entegrasyonu .................................................................. 86
Burnett’in Kriz Sınıflandırma Matrisi ................................................................. 86
RİSK KAVRAMI .......................................................................................................... 87
Risk Türleri ................................................................................................................... 88
Finansal Riskler ..................................................................................................... 88
Operasyonel Riskler .............................................................................................. 88
İçindekiler v
Stratejik Riskler ..................................................................................................... 88
Dış Çevre Riskleri ................................................................................................. 88
Kurumsal Risk Yönetimi ............................................................................................ 88
Risk İletişimi Stratejileri .............................................................................................. 90
Bilimsel-Teknik Yaklaşımlara Ağırlık Vererek Geliştirilen Risk
İletişimi Stratejileri ................................................................................................. 90
Toplumsal-Kültürel Yaklaşımlara Ağırlık Vererek Geliştirilen Risk
İletişimi Stratejileri ................................................................................................. 90
Özet ................................................................................................................................ 92
Kurumsal Stratejik İletişim........................................................... 96 6. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 97
KURUMSAL İLETİŞİMİN TANIMI VE KAPSAMI .............................................. 97
Stratejik Kurumsal İletişim ......................................................................................... 99
KURUMSAL İLETİŞİMİN AMACI VE FONKSİYONLARI ................................. 100
Kurum Kimliği ............................................................................................................. 101
Kurum Kimliğinin Unsurları ................................................................................ 102
Kurum İmajı .................................................................................................................. 103
Kurum Kültürü ............................................................................................................. 105
Kurum İtibarı ................................................................................................................ 107
Kurum İçi İletişim ........................................................................................................ 109
Pazarlama İletişimi ....................................................................................................... 110
Kurumsal Reklamcılık ................................................................................................. 110
Hükûmetle İlişkiler ...................................................................................................... 111
Yatırımcı İlişkileri ve Finansal İlişkiler ...................................................................... 111
Kurumsal Vatandaşlık .................................................................................................. 112
Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS) .......................................................................... 112
Konu/Sorun Yönetimi .................................................................................................. 113
Kriz İletişimi ................................................................................................................. 114
Medya ile İlişkiler ......................................................................................................... 115
KURUMSAL İLETİŞİM ARAÇLARI ........................................................................ 116
Yazılı Kurumsal İletişim Araçları ............................................................................... 116
Sözlü Kurumsal İletişim Araçları ............................................................................... 116
Görsel İşitsel Kurumsal İletişim Araçları .................................................................. 116
Elektronik Kurumsal İletişim Araçları ...................................................................... 117
Web Tabanlı Kurumsal İletişim Araçları ................................................................... 117
Özet ................................................................................................................................ 120
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı.......................................................................... 122
Görsel Kaynak ............................................................................................................... 123
Yeni Çağ’ın Bireyleriyle İletişim.................................................... 124 7. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 125
YENİ ÇAĞ VE ÖZELLİKLERİ .................................................................................. 125
Kavramsal Çağ ve Kavramsal Çağın Altı Duyusu .................................................... 126
Dizayn ...................................................................................................................... 127
Hikaye ...................................................................................................................... 127
Senfoni ..................................................................................................................... 127
Empati ...................................................................................................................... 128
Oyun ........................................................................................................................ 128
Anlam ...................................................................................................................... 129
vi İçindekiler
YENİ ÇAĞ’IN PAZARLAMA İLETİŞİMİ ANLAYIŞI ........................................... 129

Üretim Odaklı Anlayış ................................................................................................ 129
Ürün Odaklı Anlayış .................................................................................................... 130
Satış Odaklı Anlayış ..................................................................................................... 130
Müşteri Odaklı Anlayış ............................................................................................... 130
YENİ ÇAĞ’DA TÜKETİCİ ........................................................................................ 131
Tüketici Satın Alma Karar Süreci ............................................................................... 132
Yeni Çağ Tüketicisinin Satın Alma Karar Sürecini
Etkileyen Güncel Gelişmeler ...................................................................................... 133
Tüketicilerin Online Alışveriş Yapma Sebepleri ...................................................... 134
Kolaylık .................................................................................................................... 134
Seçim ........................................................................................................................ 134
Kişiselleştirme ......................................................................................................... 135
İletişim ..................................................................................................................... 135
Maliyet ..................................................................................................................... 135
Kontrol ..................................................................................................................... 135
Yeni Çağ’ın Tüketicisi: ‘Tasarımcı Tüketici’ .............................................................. 136
YENİ ÇAĞ’IN TÜKETİCİSİYLE İLETİŞİM ............................................................ 137
Geleceğe Yönelik Eğilimler ve Tahminler ................................................................. 140
Özet ................................................................................................................................ 142
8. ÜNİTE Değere Dayalı İletişim................................................................... 146

GİRİŞ ............................................................................................................................. 147
DEĞERE DAYALI YÖNETİM VE DEĞERE DAYALI PAZARLAMA
KAVRAMLARI ............................................................................................................ 148
Değere Dayalı Yönetim Yaklaşımı .............................................................................. 148
Nakit Akışı .............................................................................................................. 151
Ağırlıklı Ortalama Sermaye Maliyeti .................................................................. 152
Devam Eden Değer ................................................................................................ 154
Değere Dayalı Pazarlama ............................................................................................ 155
DEĞERE DAYALI İLETİŞİM ..................................................................................... 157
İletişim ve Hissedar Değeri ......................................................................................... 158
Değere Dayalı İletişim Modeli .................................................................................... 159
Değere Dayalı İletişim Sürecinde Dikkate Alınması Gereken Unsurlar .............. 160
Şirketlerde Değere Dayalı İletişim Stratejilerinin Geliştirilme Süreci ................... 161
Şirketlerde Değere Dayalı İletişim Stratejilerinin Değerlemesi ............................ 165
Özet ................................................................................................................................ 168
Önsöz vii
Önsöz
Sevgili öğrenciler,
Bu kitap önemli bir boşluğu doldurmak üzere özenle hazırlandı. Kitap, Reklamcılık ve
Halkla İlişkiler disiplinlerinin özünü oluşturan strateji ve bu kavramın nasıl uygulanabi-
leceğine yönelik bütünsel bir bakış açısı kazandırma amacıyla yazıldı. Salt halkla ilişkiler
alanına yönelik benzer çalışmaları bulmak olası iken ve strateji sadece halkla ilişkilerin
bir bileşeni olarak algılanırken, elinizdeki bu kitap iletişim karmasının tüm alanlarınında
stratejinin yaşamsal bir önemi olduğunu örnekler ve uygulama biçimleriyle açıklamakta-
dır. Kitabımızın en güçlü yönü de budur.
Statejiyi kavram olmaktan çıkaran bu çalışma, geleneksel uygulama alanları, biçimleri
ve araçlarının yanı sıra; dijital çağın bireyini tanımlayan bir bölüme de sahiptir. Böylece
okuyucular öncelikle yeni bireyi geniş bir perspektiften analiz edebilecek, sonrasında ise
bu yeni bireyin gereksinimi doğrultusunda iletişim stratejileri geliştirebilecektir.
Editör olarak, böylesine önemli bir boşluğu dolduran kitabımızın ortaya çıkmasında
emeği geçen tüm yazarlarımıza, dizgi ve redaksiyon ekibimize ne kadar teşekkür etsem az
olacağını itiraf etmek isterim.
Kitabımızın siz değerli okuyucuların iletişim dünyasına ve eğitim süreçlerine olumlu
katkılar sunması dileğimle, hepinize şükranlarımı sunarım.
Saygılarımla.
Editör
Prof.Dr. Necip Serdar SEVER
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 Stratejik iletişim kavramını tanımlayabilecek,
 Geleneksel stratejik iletişim için kullanılan araçları sıralayabilecek,
 Geleneksel marka iletişimi ile stratejik iletişim arasındaki ayrımı açıklayabilecek,
 Stratejik iletişimin kurumsal iletişim içindeki yerini tanımlayabilecek,
 Stratejik iletişimin geleceğini tanımlayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olacaksınız.
Anahtar Kavramlar
• Stratejik İletişim • İletişim Karması
• Geleneksel Pazarlama İletişimi • Halkla İlişkiler
• Kurumsal İletişim • Kâr Amacı Gütmeyen
• Sosyal Medya Kuruluşlarda İletişim
• İtibar Yönetimi • Lobicilik
İçindekiler
• GİRİŞ
Stratejik İletişim Kavramı, Biçimleri
Stratejik İletişim • STRATEJİK İLETİŞİM ARAÇLARI VE
ve Araçlarına Genel Bir Bakış
BİÇİMLERİ
Stratejik İletişim Kavramı,
Biçimleri ve Araçlarına
Genel Bir Bakış
GİRİŞ
Stratejik iletişim kavramı iletişim dünyasının pek çok yerinde farklı biçimlerde kendisini
gösterebilmektedir. Özünde, iletişimin doğası-en planlanmamış hâli olan kişilerarası ile-
tişimde bile-stratejik olmayı ve davranmayı zorunlu kılar. Şöyle düşünebiliriz: Sıradan bir
sohbette dahi amacımız duygu, düşünce ve görüşlerimizi karşımızdakine iletmek değil
midir? Böyle olduğuna göre, bu durumun kendisi basit anlamıyla bir stratejidir. Buradaki
strateji şudur: kendimizi karşımızdakine ifade etmek.
Strateji, gündelik yaşamımızın her yerinde ve iletişimin tam da merkezinde yer alır.
Kaçınabileceğimiz bir olgu olmadığı gibi strateji, sosyal, mesleki ve düşünsel nedenlerle
giderek daha belirgin, daha keskin ve daha boyutlu bir hâle bürünen bir olgu olarak kar-
şımıza çıkar. Girdileri amaçlarımıza göre çeşitlilik gösterirken, çıktılarına göre yeniden
stratejiler üretmemizi de zorunlu kılar. Başarılı olmamız hâlinde yeni hedefler saptanması
gerekecek, başarısızlık ise bir analiz ile nerede yanlış yapıldığının saptanarak, yapılan yan-
lışların düzeltilmesi için yeni bir çabayı gerekli kılacaktır. İşte iletişim ve strateji ilişkisi
bu kadar açık ve belirgindir. İster kendi iç dünyamızda bir sorgulama, isterse de formal
biçimlerde faklı alanlarda analizler biçiminde ortaya çıksın, strateji ile iletişim ayrılmaz
bir ikilidir.
İletişim disiplini açısından bakılacak olursa strateji, iletişimin farklı alanlarında deği-
şik araç ve biçimlerle bir araya gelmektedir. Stratejik iletişim uluslararası arenada diplo-
matik ilişkilerin yönetiminden, kâr amacı gütmeyen kurum ve kuruluşların iletişimine,
geleneksel pazarlama iletişimi araçlarının planlanmasından yönetilmesinden, lobicilik
faaliyetlerine, görsel iletişim tasarımından dijital iletişim yönetimine kadar geniş bir yel-
pazeye yayılmaktadır.
Aslında farklı alanlarda olsa da kullanılan araçlar benzerlik içermektedir. Örnek ola-
rak sıralayacak olursak geleneksel halkla ilişkiler araçları arasında yer alan iç ve dış halkla
ilişkiler ortam ve araçları; örneğin broşürler ya da fuar, festival ve sergiler stratejik iletişi-
min de araçlarını oluşturur.
Diğer taraftan, kriz ve risk iletişimi, dijital stratejik iletişim, kurumsal iletişim gibi
halkla ilişkilerin farklı uygulama alanları ise stratejik iletişimin ortamları arasındadır.
Kullanılan araçlar benzeşik olmakla birlikte, stratejik iletişimin geleneksel halkla ilişkilere
göre daha farklı ortamları, veya daha net ifade etmek gerekirse geleneksel halkla ilişkilerde
sıkça kullanılmayan formatların kullanıldığı görülecektir.
Peki neden? Neden stratejik iletişimde geleneksel halkla ilişkiler ortamlarından daha
çok uzmanlık gerektiren, özelleşmiş ortamlar ya da biçimler kullanılmaktadır? Bu soru-
4 Stratejik İletişim
nun yanıtını klasik anlamda halkla ilişkilerin tanımında aramak gerekecektir. Farklı pek
çok tanımı olmakla birlikte halkla ilişkiler bir kurum ya da kuruluşun hedef kitle ve pay-
daşlarıyla sürekli ve kalıcı bir iletişim oluşturma ve sürdürmeye yönelik bir yönetim fonk-
siyonudur demek olasıdır. Burada görülebileceği gibi, süreğen, sıradan ve bilgilendirme
temelli bir iletişim sürecinden söz edilmektedir.
Ancak stratejik iletişim doğası gereği, sınırlandırılmış özel bir hedefi olan ve bu hedefe
odaklanmış, yüksek bilgi ve beceri gerektiren, uzmanlığa dayalı, genellikle kısa erimli ve
yoğun bir iletişim sürecini ifade eder. Örnek vermek gerekirse, kriz dönemlerinde kurum
ve kuruluşların izlediği iletişim süreci, tam olarak yukarıda yapılan tanıma uygun biçimde
gerçekleşir. Kriz dönemlerinde konu uzmanlarının daha sık yer aldığı, anlık veri ve bilgi
akışının sağlandığı, kimi zaman 24 saat ve yoğun paylaşıma dayalı ve sadece kriz konusu
üzerine odaklanmış bir iletişim süreci yürütülür. İşte bu iki tanım arasındaki fark, stratejik
iletişim ile geleneksel iletişim arasındaki temel ayrıma işaret eder.
STRATEJİK İLETİŞİM ARAÇLARI VE BİÇİMLERİ

Stratejik iletişimin farklı ortam ve biçimlerde ortaya çıkabileceğini giriş bölümünde be-
lirtmiştik. Örneğin, kriz yönetimi ve iletişim, lobicilik, kar amacı gütmeyen kurum ve ku-
ruluşlarda iletişim gibi uzmanlık gerektiren iletişim biçimleri stratejik iletişimin bileşenle-
ri arasında yer alır. Sözü edilen ve uzmanlık gerektiren iletişim biçimleri, stratejik iletişim
için yaşamsal önemdedir. Uzmanlık gerektiren bir alan olan stratejik iletişim, gerek ticari
gerekse kâr amacı gütmeyen kurum ve kuruluşlarda lobicilik, kriz iletişimi ve yönetimi,
kurumsal iletişim, medya ilişkileri ve itibar yönetimi gibi biçimlerde ortaya çıkar. Bu ileti-
şim biçimleri sırasıyla incelenecektir.
Lobicilik
Stratejik iletişimde iletişim biçimleri kadar bir diğer önemli etken de paydaşlar ve hedef
kitlenin özellikleridir. Bütün yukarıda sayılan araçlar özellikle hedef kitle dikkate alınarak
desenlenmeli ve kullanılmadır. Örneğin sivil toplum kuruluşları gelir elde etmek amacıyla
yapacakları bağış toplama kampanyalarının tamamıyla vergiden muaf olmasını istiyorlar-
sa bu durumda yasa değişikli gerekeceği için, bu amaçla yapılacak iletişim faaliyetlerinin
adı lobiciliktir. Yukarıdaki örnekte sözü edilen lobicilik faaliyeti, yasa yapıcılara yani par-
lamenterlere yönelik olmalıdır ve amacı oldukça belirgin olmalıdır.
Resim 1.1
Birleşik Krallık
Parlamentosu’nda
Lobicilik
1. Ünite - Stratejik İletişim Kavramı, Biçimleri ve Araçlarına Genel Bir Bakış 5
Yukarıdaki resimde batı ülkelerinde lobicilik faaliyetlerinin ne yoğunlukta kullanıldığı
görülmektedir. Kâr amacı güden ve gütmeyen kurum ve kuruluşlar, parlamento üyelerini
çeşitli yasalara konusunda ikna etmek üzere yoğun bir faaliyet içerisinde çalışmaktadır-
lar. Lobi faaliyeti yürütücüsü amaçlarını açık olarak ortaya koymalı, karşılaşabileceği olası
sorulara yanıt hazırlamalı, varsa yapılacak yasa değişikliğinin toplumsal ya da sektörel
faydalarını açık olarak belirterek, parlamenterlerin yasa değişikliğini daha rahat savuna-
bilmelerini olanaklı kılmalıdır.
Lobicilik hangi kurum nezdinde yürütülen bir iletişim faaliyetidir?

1
Lobicilik faaliyetlerinin pek çok ilkesi olmakla birlikte, başlıca on ilkeden söz etmek
olasıdır. Bu ilkelerin açıklanması, lobicilik faaliyetlerinin nasıl yapılması gerektiğine de ışık
tutacaktır.
Konuya hakim olmak: Lobicilik faaliyeti yapılacak konu hakkında ayrıntılı bilgiye sa-
hip olmak, stratejik iletişim açısından ilk ve en önemli basamaktır. Yasada yapılacak deği-
şiklerin istendik yönde olması için iletişim uzmanının mutlaka yasa yapıcılardan gelecek
her soruyu yanıtlayabilecek düzeyde dosyaya hakim olmak gerekir. Bu aynı zamanda ileti-
şim uzmanının ve çalıştığı kurum veya kuruluşun itibarı açılarından da önem taşır. Eksik
ya da yeterince çalışılmamış bir dosyayı savunurken oluşacak açıklardan dolayı parlamen-
terlerin zor durumda kalmaları; ileride yapılması düşünülen lobi çalışmaları için kapının
şimdiden kapatılması anlamına gelecektir.
Esnek ve yapıcı olmak: Lobicilik faaliyetleri uzun dönemli sonuç alınabilecek, stratejik
bir iletişim biçimdir. Kısa dönemde ya da yeterince olgunlaşmadan yapılacak girişimler
tüm zaman, emek ve maliyetin boşa gitmesi anlamı taşır. Bu nedenle yasa yapıcılar üze-
rinde bir zaman baskısı oluşturmadan çalışmak en doğrusu olacaktır.
Doğru ve tutarlı bilgi sağlamak: Stratejik iletişim biçimlerinden birisinin de itibar yö-
netimi olduğu yukarıda belirtilmişti. Yasa yapıcıların doğru ve tutarlı bilgiye ihtiyaçları
vardır. Bilginin doğruluğu ancak kaynağın güvenilir olmasına bağlıdır. Kaynağın güveni-
lir olması, itibar yönetiminin önemli bir amacı ve başarılabilirse de sonucu olarak karşı-
mıza çıkar. Yasa yapıcılara doğru ve tutarlı bilgi sağlamak aynı zamanda yasanın istendik
biçimde yapılmasını sağlamak açısından önem taşır.
Basit ve anlaşılır olmak: Yasa yapıcılar şüphesiz ki her konuya hakim olamazlar ve za-
manları kısıtlıdır. Bu nedenlere parlamenterlere kısa ve anlaşılır biçimde bilgi aktarılmalı,
ayrıca kendilerine verilmek üzere hazırlanan dosyalar da kolay okunur ve anlaşılır biçim-
de hazırlanmış olmalıdır.
Dostlar edinmek: Lobicilik parlamenter sistem altında gerçekleştirilen bir faaliyettir.
Politik yaşamda dostlar edinmek ve bunu siyaset yelpazesinin hemen her renginden ol-
masını sağlamak lobicilik faaliyetlerini oldukça kolaylaştıracaktır.
Rakipleri tanımak: Kimi yasa yapıcılar yapılması düşünülen yasa değişikliğine kategorik
olarak karşı olabilirler. Bu onların politik duruşlarından kaynaklanabileceği gibi, kişisel ter-
cihlerinin bir sonucu da olabilir. Genellikle politik duruşu nedeniyle bir konuya karşı olanları
kazanmak mümkün olmaz. Bu durumda olan parlamenterleri tanıyarak, onlardan yardım is-
tememek en doğru seçim olacaktır. Ancak, kişisel olarak bir konuya karşı çıkan parlamenterle-
re erişmeye çalışmak ve ne nedenle yasa değişikliği talep edindiğini yukarıda sıralanan ilkeler
doğrultusunda aktarmak pozisyonlarını yeniden gözden geçirmelerini sağlayabilecektir.
Gerçekçi olmak: Yasa yapıcıları zor durumda bırakabilecek ya da karmaşık düzenleme-
ler talep etmek her koşulda gerçekçi olmayabilir. Bu durumda yapılabilecek küçük adım-
larla hareket etmek; bütünün zaman içerisinde parçalardan oluşmasını sağlamak daha
gerçekçi olacaktır.
İş birlikleri oluşturmak: Kimi zaman lobi yapılan konu üzerinde çalışan başka gruplar
da olabilir. Ortak hedefleri gerçekleştirmek için birlikte çalışmak, belli bir güç odağı olmak
istenilen sonuca daha kısa sürede varılmasını sağlayabilecektir. Akılda tutulması gereken
nokta, ortak amaç doğrultusunda çalışırken kimin ya da kimlerin sahnede olacağı çok
önemli bir konu değildir. Bu bağlamda asıl önemli olan amacın gerçekleşmiş olmasıdır.
Yereli ihmal etmemek: Özellikle ulusal parlamentoların yetki alanına giren yasal dü-
zenleme konularında lobi faaliyeti yürütürken genellikle yerel ölçekteki belediye meclisi
gibi organlar ve daha da önemlisi seçmenlerin beklentileri göz ardı edilebilmektedir. Bir
yasa yapıcıdan herhangi bir konuda yasal düzenleme talep edildiğinde söz konusu parla-
menterin yerel ölçekteki seçmenlerinin konuyla ilgi düzeyleri, konuya yakın ya da karşı
olup olmadıkları saptanmalı ve yardım istenen parlamentere seçmenleri ile arasında olu-
şabilecek sorunlara karşın çözüm önerileri sunulmalı ve rahatlatılmalıdır.
Teşekkür etmek: Kişisel ilişkilerin bir gereği olarak lobi faaliyetine yardımcı olan kişile-
re mutlaka sözlü ve yazılı olarak teşekkür edilmeli ancak yazılı teşekkürde konunun içeriği
belirtilmek yerine sağlayacağı faydaya vurgu yapılmalıdır. (http://www.portlandoregon.
gov/oni/article/338655 ‘ten alınmıştır).
Kriz İletişimi ve Yönetimi

Stratejik iletişim faaliyetlerine konu olan diğer bir iletişim biçimi ise kriz iletişimi ve yö-
netimidir. Kriz, kişisel yaşamlarımızın bir parçası olabileceği gibi, kurumsal yaşamın yani
kurum ve kuruluşların yaşamlarının çeşitli evrelerinde karşılarına çıkabilecek önemli bir
sorundur. Genellikle aşılması için gerçekleştirilen çabaların kendisi de kimi zaman farklı
ve başka boyutlu krizlere neden olabilmektedir.
Kriz ile itibar arasında doğrudan bir ilişki vardır. Sanılanın aksine, itibar arayışı kimi
zaman krizlere neden olabilmektedir. Bu durum dört nedenden ötürü oluşmaktadır. İlk ne-
den, yöneticilerin iyi bir itibara sahip olmanın değerini tam olarak kavrayamamalarından
kaynaklanmaktadır. Mum dibine ışık vermez özdeyişinde olduğu gibi, gerçekten itibarlı bir
kurum ya da kuruluş bunun verdiği rahatlıkla esnek ve gevşek davranabilmekte ve kimi
zaman hatalı uygulamalar yapabilmektedir. Güçlü itibar bir zirvedir ve korunması için has-
sas bir dengede durmak gerekir. Çünkü zirvelerde oyun alanı için fazla yer yoktur. Ayrıca
zirvelerde hava sert ve rüzgarlıdır. Ayakta kalmak deneyim gerektirir. Kurum ve kuruluşlar
zirvede ayakta kalmak için çaba harcamalı, zirvede ancak bir kurum veya kuruluş için yer
olduğunu bilerek davranmalı ve zirvedeki sert rekabet koşullarına hazır olmalıdır.
İkinci neden ise oluşan algı körlüğüdür denebilir. Yöneticiler bir süre sonra kurum ve
kuruluşlarının itibarını net olarak algılayamamaya başlarlar. Dahası eğer itibarın oluşum
aşamasından sonra ilgili kurum ve kuruluşun yönetiminde yer almış iseler; bu durumda
bu itibarın nasıl oluşturulduğunu da bilemeyebilirler. Kurum ya da kuruluşa yapılan hangi
iş ve kurumsal davranışların itibar kazandırdığını bilmemek, rastlantısal olarak bu davra-
nışları yapmamak daha da kötüsü bu davranışların tam tersini yapmakla sonuçlanabilir.
Bu durum kurum ya da kuruluşun elinde bir harita olmaksızın mayın tarlasında yürüme-
sine benzer. Ne zaman mayına basılacağını bilmek mümkün değildir.
Üçüncü neden ise yukarıda açıklanan ikinci nedenle doğrudan bağlantılıdır. Ne ol-
duğu, nasıl oluştuğu ve nasıl algılandığı bilinmeyen bir itibar sürdürülemez. Bu da yö-
neticilerin kurum veya kuruluşlarının itibarını nasıl ölçebilecekleri hakkında bir fikirleri
olmamasından kaynaklanır. Ölçülemeyen bir şey rastlantısal olarak sürebilir ancak “sür-
dürülemez”.
Dördüncü ve son neden ise yukarıda açıklanan üç nedenin nasıl işlediği hakkında fi-
kir sahibi olmayan yöneticiler, bir kriz yönetim planına da sahip değiller demektir. Bu ise
kontrolsüz ve önü kolay alınamayacak büyük bir yangının başlangıcı anlamına gelebilir.
Kriz iletişimi ve yönetimi temel olarak iki aşamaya ayrılır. İlk aşama krize verilen ya-
nıtlardan oluşur. Burada yanıtı kelimenin yalın hâli ile yanıt verme olarak alabileceğimiz
gibi, uygun ortam ve araçların krizin kurum ya da kuruluşa olan etkisini en aza indirecek
şekilde desenlemesi ve kullanılması olarak ta alabiliriz. Bu desenlemenin asıl yapılabilece-
ği ve yanıt türlerini aşağıda incelenecektir.
Kriz yönetimi ise tüm süreçlerin ve verilecek yanıtların nasıl yapılacağının planlanma-
sı ve yönetilmesi aşamalarından oluşur.
Ön alıcı (proaktif) yöntem nedir?

2
Kriz iletişiminde yanıt süreci üç farklı yönteme göre şekillenir. Bu yöntemler ön alıcı
(proaktif) yöntem, tepkisel (reaktif) yöntem ve etkileşimli (interaktif) yöntemler olarak
adlandırılırlar. Aşağıda sırasıyla her üç yöntemin ne olduğu ve nasıl işlediği tartışılacaktır.
Ön alıcı (proaktif) yöntem: Proaktif yönteme göre, kurum ya da kuruluşlar herhangi
bir kriz oluşmadan önce olası kriz konularını belirleyerek çıkabilecek bu krizlere karşı çe-
şitli çözüm senaryoları geliştirebilir. Böylece olası bir krizin kurum ya da kuruluşa verebi-
leceği zararlar en aza indirilmiş olur. Peltekoğlu (2009) ön alıcı yöntemin beş basamaktan
oluştuğunu belirtir. Bu basamaklar sırasıyla
• Krizin tanımlanması
• Önleyici çabaların belirlenmesi ve uygulanması
• Krizin etkilerinin sınırlı tutulmaya çalışılması
• Krizin mümkün olan en kısa sürede etkisiz hâle getirilmesi
• Kriz sonrası hasar tespit ve tamir planlarının devreye sokulması olarak sıralanabilir.
Tepkisel (reaktif) yöntem: Bu yöntem kriz olduktan sonra krize verilecek tepkilerden
oluşur. Genellikle yangın söndürme malzemelerinin bulundurulması, ilk yardım gereçle-
rinin bir merkezde depolanması, kurum ve kuruluş için olası tehditlerden uzak yerlerin
seçilmesi gibi kriz sonrası ortaya çıkacak zararı gidermeye yönelik önlemler bu yöntemin
içerisinde yer alır. Ancak kurum ve kuruluşların karşılaşabilecekleri krizler bu tür dış et-
kenlerden ya da doğal afetlerden kaynaklı olmayabilir. Kimi zaman yönetsel hatalardan,
uygulama yanlışlıklarından, eğitim eksikliklerinden, medya ile doğru iletişim kurulma-
masından kaynaklı krizler de oluşabilir. Günümüzde bu tür krizlerin, doğal ve dış etken-
lerden kaynaklı krizlere göre çok daha sık oluştuklarını söylemek mümkündür.
Resim 1.2
Felaket Havayolları
19 Temmuz 2014
“Malezya Havayolları’nın kısa sürede
ikinci olağanüstü uçak düşme vakası
yaşaması hisselerini de vurdu. 7 ayda
yüzde 35 eriyen şirketin girdiği finansal
kriz için Malezya hükümetinin devreye
girmesi bekleniyor.
1937 yılında kurulan Malezya Havayolları
Mart ayında kaybolan uçağının ardından
Ukrayna hava sahasında füze ile düşürülen
uçağın şokunu piyasalarda da yaşadı. 3
yılda 1.3 milyar dolar zarar eden şirketin
hisseleri, Mayıs 2013’ten bu yana borsada
düşüş gösteriyordu. Şirketin hisseleri 4 ay
içinde gerçekleşen ikinci olağanüstü uçak
düşme vakasıyla dün Malezya borsasında
da yüzde 11 kayıpla sert düştü.”
Yukarıdaki örnekte olduğu gibi, havacılık dünyasında meydana gelen bu olay kontrol
dışı etkenlerin neden olduğu bir talihsizlik olarak görülebileceği gibi, iç savaşın hüküm
sürdüğü bir ülkenin hava sahasını kullanmaya devam edilmesi bir yönetsel zaaf olarak da
algılanabilir.
Etkileşimli (interaktif) yöntem: Bu yöntemde ise krizin tarafları arasında etkileşim
sağlanarak, sürecin daha çabuk ve az zararla atlatılması sağlanmaya çalışılır. Burada
öğrenme ve empati yapabilme kavramları karşımıza çıkar. Kurum ve kuruluşlar ile yö-
neticileri, kriz sırasında ve sonrasında dersler çıkararak, bir daha benzer bir sorunun
oluşmaması için kurumsal belleği ve bilgi alt yapısını güçlendirirler. Bu süreçte sürekli
iletişim, hem paydaşlarla hem de krize maruz kalan kişi ve gruplarla sürekli kılınmalıdır.
Etkileşim gerek kişilerarası gerekse diğer kurum ve kuruluşlar ile daha önce hazırlanmış
kriz yönetim planlarının yeniden gözden geçirilmesini sağlayacak ölçüde geniş bir yel-
pazede düşünülmelidir.
Kurumsal İletişim
Stratejik iletişim başlığı altında ele alınması gereken konulardan ya da bir başka değişle
iletişim biçimlerinden birisi de kurumsal iletişimdir. Kumsal iletişim, günümüzde artan
biçimde halkla ilişkiler kavramıyla ortak anlamda kullanılmakta, giderek bu kavramın
yerini almaktadır. Özünde kabaca aynı anlama gelen bu iki kavram, kullanılan araçların
çeşitlenmesi, hedef kitle ve paydaşların daha karmaşık hale gelmeleri ve teknolojinin gün-
delik yaşam içinde daha öncelikli bir yer tutmasıyla basit anlamıyla kurum ve kuruluşların
dış dünyaya yönelik yüzü anlamına gelen halkla ilişkiler kavramının yerini almıştır.
Burada sözü edilmesi gereken diğer bir kavram da kurumsallaşma kavramıdır. Halkla
ilişkiler kavramının kurumsal iletişim kavramı ile yer değiştirmesinin yukarıda açıklanan
nedenleri geçerliliğini korumakla birlikte; tüm bu nedenlerin üstünde bağımsız olarak
duran asıl neden ise kurum ve kuruluşların gerçek anlamda “kurumsallaşma” arayışları-
dır. Bu açıdan bakıldığında ise burada yönetim felsefesi açısından önemli bir farklılığın,
yeni bir anlayışın oluştuğunu söylemek mümkündür.
Kurum ve kuruluşların kurumsallaşma arayışı, kurumsal iletişimin gelişim sürecindeki en

belirleyici nedenlerin başında gelmektedir.
Kurumsal iletişim, kurum içi ve kurum dışı iletişim olmak üzere iki ana bileşenden
oluşur. Bu bileşenlerin birisinin diğerine göre bir üstünlük ve önceliği bulunmamaktadır.
Doğru bir kurumsal iletişim yönetimi, her iki bileşeni eş zamanlı ve süreğen olarak plan-
lamayı, yönetmeyi ve izlemeyi içerir.
Günümüzde sağlıklı ve sürdürülebilir bir kurumsal iletişim ortamı oluşturabilmek
için gerekli olan ilkeler şunlardır (Sever, 2015):
• Kurumsal iletişim stratejisinin belirlenmesi
• Hedef kitle ve paydaşların tanımlanması
• İletişim araçlarının desenlenmesi
• İletişim faaliyetlerinin sonuçlarının ölçümü
• İletişim uzmanlarının seçimi ya da eğitilmesi
Yukarıda sayılan ilkeler, hem kurum içi hem de kurum dışı iletişim faaliyetlerini dü-
zenlemede kullanılmaktadır. Bu nedenle burada sayılan ilkeleri açıklamakta yarar görül-
mektedir.
Sağlıklı bir kurumsal iletişim ortamının ilk ilkesi nedir?

3
Kurumsal iletişim stratejisinin belirlenmesi: Adı her ne olursa olsun, bir iletişim çalış-
ması mutlaka kurumsal hedeflere ve stratejilere uygun olarak kurumsal iletişim strateji-
lerinin belirlenmesiyle başlamalıdır. Şüphesiz kurumsal iletişim stratejilerinin belirlen-
mesinde durum analizi yapılarak varsa rakip kurum ya da kuruluşların çalışmaları, varsa
daha önce yapılmış olan iletişim faaliyetlerinin analizi gibi aşamalar izlenecektir. Ancak
ilkesel olarak bilinmesi gereken, kurum ya da kuruluşun hedeflerine uygun olarak gelişti-
rilmiş iletişim stratejileri olmadan kurumsal iletişim çabalarının boşa gideceğidir.
Hedef kitle ve paydaşların tanımlanması: Ne söylediğimiz ancak kime söylediğimiz ile
birlikte anlam kazanabilir. İletişim sürecinde hedef kitle ve paydaşların belirlenmesiyle
birlikte, kullanılacak dilin seçimi, mesajın yer alacağı araçların saptanması, mesajın tonu-
nun ne olacağı ve süreyle aynı mesajın kaç kez tekrar edileceği gibi sorulara da yanıt veril-
miş olur. Hatırlamakta yarar var; iletişim sürecinin sonunda istendik yönde davranış ya da
tutum değişikliği oluşturmasını amaçladığımız kişi, kurum ya da kuruluşa hedef kitle adı
verilir. Buna karşın iletişim süreci boyunca bize destek veren, yardım eden kişi, kurum ve
kuruluşlara ise paydaş adı verilir. Konumuz olmamakla birlikte yeri geldiği için akıllarda
oluşabilecek şu soruya yanıt vermek gerekecektir. Peki bu durumda paydaş ile sponsorun
ayrımı nedir, aralarındaki farklar nelerdir? Kısaca yanıtlamak gerekirse, sponsorluk pay-
daş kavramının altında yer alan, teknik bir süreçtir. Yani sponsor kişi, kurum ve kuruluş-
lara da paydaş denilmekle birlikte, sponsorluk faaliyeti tanımlı bir süre için yine tanımlı
bir görev sınırı içinde bir etkinliğe destek olmak anlamında kullanılmaktadır. Örneğin bir
spor etkinliğinde herhangi bir spor ürünleri markası giyecek sponsoru olabilecekken, bir
başka spor gereçleri markası uzmanlık alanından dolayı sadece spor etkinliğinde kullanı-
lacak ayakkabıların sponsoru olabilir. Her iki durumda da markalar bu etkinliğin paydaşı
konumunda ancak yukarıda belirtildiği gibi, sınırlı bir sorumluluk alanında ise sponsoru
olabilmektedirler.
İletişim araçlarının desenlenmesi: Hedef kitle ve paydaşların tanımlanmasından sonra
gelen adım, iletişim araçlarının desenlenmesidir. İlk bakışta aklımıza geleneksel medya ya
da ana akım medya adı verilen gazate, dergi, televizyon ve radyo gelmekle birlikte; strate-
jik iletişim açısından iletişim araçları bunlarla sınırlı değildir. Belirlenen iletişim stratejisi-
ne göre yukarıdaki ana akım medya araçlarından biri ya da birkaçı seçilebileceği gibi; yeni
medya araçları ya da sosyal medya da bu amaçla kullanılabilir.
Resim 1.3
Arçelik Haber
Kupürleri Demeti
Yukarıdaki örnekte, geleneksel iletişim araçları arasında yer alan gazetelerin halkla
ilişkiler açısından kullanımının bir boyutu görülebilir. Bu örnekte eşitli zaman dilimleri
içinde farklı gazetelerde yer alan Arçelik ve Beko markalarına ilişkin haberler yer almak-
tadır. Kupür derleme adı verilen bu çalışma ile farklı zamanlarda gazetelerde yer alan ha-
berler toplanarak, dijital bir bülten oluşturulmuştur. Her iki markaya ilişkin olarak farklı
gazetelerde farklı haberlerin yer alması, kurumsal iletişim birimi tarafından oluşturulan
basın bültenleri yoluyla sağlanmıştır. Sadece bu örnekte bile gazete, dijital araçlar ve basın
bülteni gibi üç farklı aracın desenlenmesi görülebilmektedir. Böylece her hedef kitle için
aynı mesaj, ayrı araçlar yoluyla iletilmiş olur.
İletişim faaliyetlerinin sonuçlarının ölçümü: Stratejik iletişimin temel dayanağı olan
halkla ilişkiler çalışmaları için genel kabul gören ölçme ve değerlendirme modeli Cutlip,
Center ve Broom modeli olarak anılmaktadır (1985). Bu modele göre her türlü halkla
ilişkiler faaliyetleri hazırlık, gerçekleştirme ve etki aşamalarının ölçümü olmak üç aşamalı
olarak değerlendirilmelidir. İlk aşama olan hazırlık aşamasında; Mesajı üslup ve sunum
biçimi, mesaj içeriği ve hedef kitleye uygunluğu, durum analizi ve araştırma süreçlerinin
yeterliliği ölçülür. Bu aşamada bir soruna rastlanmadığı görülürse ikinci aşamaya geçilir.
İkinci aşama gerçekleştirme aşamasıdır. Bu aşamada gönderilen mesaj sayısı, medyada yer
alan mesaj sayısı, mesajların ulaştığı kişi sayısı ve son olarak ise mesajların algılanma dü-
zeyleri gözlenir. Halkla ilişkiler faaliyetlerinin ölçümüne son aşama gönderilen mesajların
etkilerinin ölçülmesini kapsar. Bu aşama hedef kitlenin mesajları nasıl algıladığını, bu me-
sajlar doğrultusunda tutum değiştirenlerin sayısı, istendik yönde davranış değiştirenlerin
sayısı, bu davranışı tekrar oranları, hedeflene stratejik amaca ulaşılma oranı ve son olarak
ise kalıcı bir kültür değişimi oluşup oluşmadığı ölçülür.
İletişim uzmanlarının seçimi ya da eğitilmesi: Kurumsal iletişimin son aşaması yapı içe-
risinde yer alacak iletişim uzmanlarının seçilmesi ya da eğitilmeleridir. Kurumsal iletişim
birimi içinde yer alacak çalışanların iletişime açık olmak, öğrenmeye açık olmak, kişilera-
rası iletişimi güçlü olmak, yeni teknolojileri kullanabilmek ve iyi bir sözlü ve yazılı iletişim
sağlayabilecek formasyona sahip olmaları gereklidir. Bu niteliklere sahip olmakla birlikte,
seçilen kişilerin kurumsal hedef ve stratejiler, kurumsal paydaşlar ve olası hedef kitleler,
olası kriz konuları ve kurumsal yazılı ve sözlü kültürel değerler konularında hizmet içi
eğitim almaları mutlaka gereklidir.
Medya İlişkileri
Stratejik iletişim sürecinin dış iletişim boyutundaki en kritik süreç, medya ile ilişkilerin
yürütülmesi aşamasıdır. Bu aşama. Planlanmış iletişim faaliyetlerinin diğer çoğu aşama-
sına göre sürekliliği olan; belli bir dönemde yapılıp bitirilemeyecek aşamalar arasında yer
alır. Ne demek istiyoruz? Bir sosyal sorumluluk kampanyasını ele alalım. Örneği daha an-
laşılır kılmak adına, bu kampanyanın ilköğretim kurumları için kitap toplama kampanya-
sı olduğunu varsayalım. Böylesi bir sosyal sorumluluk kampanyası doğası gereği sınırlı bir
zaman dilimini kapsayacaktır. Bu kampanyanın başarılı olması için yapılacak tüm iletişim
çabaları, kampanyanın amacı doğrultusunda olacak ve hedeflenen noktaya ulaşılınca da
kampanya, dolayısıyla kampanyaya yönelik her türlü medya ile iletişim kurma çabası da
son bulacaktır.
Ancak medya ile ilişkiler böyle değildir ve süreklilik içerir. Sürekli iletişimin iki temel
nedeni vardır. İlk olarak medyada gerek duyulduğu zaman yer almak isteniyorsa ilişkile-
rin iyi ve sürekli tutulması gerekir. Bu amaçla kurum ya da kuruluşun çalışma alanına göre
yeni bir teknoloji, uygulama, çalışanların eğitimi gibi günlük iş rutini dışında bir çalışma
yapıldığında, yani haber değeri olan her konuyu basın bültenleri ile medya ile paylaşmak
sürekliliği ve istenilen iyi, kalıcı ilişkileri sağlayacaktır.
İkinci neden ise kurumsal imajın başta hedef kitleler, paydaşlar ve genel olarak kamu
oyu gözünde olumlu algılanabilmesi için, yine medya ile sürekli ilişkinin sağlanması ve
korunması gereklidir. Günümüzde insanların geleneksel ve sosyal medya gibi yeni med-
ya araçlarını sıklıkla kullandığı bir gerçektir. Kurum, kuruluş ve markalar salt geleneksel
reklam yoluyla olumlu algı yani imaj oluşturmazlar. Reklamlar genellikle ürün ya da hiz-
metin bir veya birkaç farklı boyutunu tanıtmaya ve bu yolla son hedef olarak satışa katkıda
bulunmak amacıyla yapılır. Ancak imaj, özellikle de toplum gözünde olumlu algı oluş-
turabilmek için, kurum kuruluş veya markanın topluma olan katkısının öne çıkarılması
ve toplumla paylaşılması gerekir. İşte bu amacı gerçekleştirebilmek için basın toplantısı,
basın bülteni, basın ilanı gibi araçlar kullanılır. Ancak tüm bu araçların istenildiği gibi
kullanılabilmesi için medya ile kalıcı ve iyi ilişkilerin kurulması şarttır.
Aşağıdaki ilanda Millî Takımlar ana sponsoru olan Coca Cola’nın kamuoyunda itiba-
rını artırmaya yönelik çalışmalarına bir örnek görülmektedir. Oldukça mizahi bir yakla-
şımla oluşturulmuş olan ilan, markanın Millî Takımlar ana sponsoru olduğunu gösterir
kapanış cümlesi ve logosu ile son bulmaktadır.
Resim 1.4
Coca Cola Millî
Takımlar Ana
Sponsoru Basın İlanı
Kullanılan araçtan bağımsız olarak, medya ile ilişkilerde dikkat edilmesi gereken tek-
nik özellikler mevcuttur. Aşağıdaki örnekte olduğu gibi basın ilanı veya basın bülteni ol-
sun; bu araçların kullanım özelliklerinden önce gelen kurallar vardır. Bu kurallar hangi
kitle iletişim aracının ne zaman ve nasıl kullanılabileceğini açıklamaktadır. Stratejik ileti-
şimden sorumlu olan kurumsal iletişim ya da halkla ilişkiler uzmanlarının bu kurallardan
haberdar olmaları gereklidir (Peltekoğlu, 2009). Kısaca söz etmek gerekirse sözü edilen
kurallar medya kuruluşunun yayın politikası, hedef kitlelere ulaşma oranı, halkla ilişki-
ler mesajlarının yayınlanma şansı ve hazırlanan materyallerin teslim zamanlaması olarak
sayılabilir.
Medya kuruluşunun yayın politikasını bilmek, o kuruluştan ne istenebileceğini ya da
o medya aracında ne tür içerikte mesajların yayınlanabileceğini bilmek anlamına gelir.
Bu da özellikle istenilen hedef kitleye ulaşmak açısından son derece önemlidir. Örneğin
ağırlıklı olarak haber yayınlayan bir televizyon kanalına, bir spor olayını kapsatan özel
olay düzenlemesine yönelik basın bülteni ve görüntüleri yollandığında yayınlanma şansı
sıfıra yakındır.
Bir medya kuruluşunun hedef kitlelere ulaşma oranını bilmemiz, yayınlanmasını is-
tediğimiz basın bülteni veya ilanlarının ne oranda istendik etki yaratabileceğine yöne-
lik veriler sağlar. Rating yada Türkçe karşılığı ile izlenme oranı ölçümleri, gazete, dergi,
televizyon ve radyo araçlarının hedef kitlemizin ne kadarına ulaşabileceğimizi önceden
bilmemize yardımcı olur. Böylece zaman ve maliyetten ciddi bir kazanım elde edilmesi de
mümkün olacaktır.
Mesajların yayınlanma şansı, gündemin yoğunluğu ve kişisel ilişkilerin ne oranda güç-

lü olduğuna bağlıdır. Örneğin medyanın gündemi bir genel seçimle meşgul ise spor özel
olay düzenlemesine yönelik mesajların yayınlanma şansı azalacaktır. Çünkü editörler ve
yayın yönetmenleri mümkün olduğu kadar zamanı ve yerleri gündem ile ilgili haberlere
ayıracaktır.
Hazırlanan materyallerin teslim zamanlaması, en az materyalin kendisi kadar önem-
lidir. Her gazete, dergi, televizyon ve radyo kuruluşunun kendine özgü bir yayın planla-
ması mevcuttur. Bu planlama zamanları dışında gönderilen materyallerin yayınlama şansı
hemen hemen hiç yok denebilecek kadar azdır. Dolayısıyla bir stratejik iletişim uzmanı,
ilişkide olduğu medya kuruluşlarının yayın planlamalarına hakim olmalıdır.
Medya ile ilişkilerde sık olarak kullanılan diğer bir araç ise basın bültenidir. Basın bül-
tenleri yayınlandığı medya kuruluşuna bir ücret ödemeden, bir başka değişle yer satın al-
madan yapılan hedef kitle, paydaş veya kamuoyunu bilgilendirmeye yönelik faaliyetlerdir.
Doğru hazırlanmış bir basın bülteninde aşağıda belirtilen teknik noktalara uyulmuş
olması gerekir.
• Bültenin ilk paragrafı ana temayı açıkça anlatmalıdır.
• Basın bülteni haberciliğin “beş N bir K” kuralına uygun hazırlanmış olmalı ve kim,
ne, nerede, nasıl, niçin ve ne zaman sorularına yanıt veriyor olmalıdır.
• Basın bülteni haber diliyle yazılmış olmalıdır.
• Bülten sadece bir konuyu kapsamalıdır.
• Basın bülteni sadece yazılı metin değil haberle ilgili fotoğraf gibi görselleri de içer-
melidir.
• Basın bülteninde tarih saat ile gönderen kurumun logosu yer almalıdır.
Basın bülteni hazırlamada 5N 1 K ilkesine uyulmalıdır.
Şüphesiz iyi hazırlanmış bir basın bülteni için yukarıda sayılan ilkeler dışında başka
dikkat edilmesi gereken noktalar da mevcuttur. Ancak, iyi bir basın bülteni mutlaka yu-
karıdaki ilkelere göre hazırlanmış olmalıdır. Aksi hâlde bir basın bülteninden söz etmek
mümkün olmayacaktır.
İtibar Yönetimi
İtibar güvenilir ve saygın olmak olarak tanımlanabilir. İtibarı olan kişi, sözüne güveni-
len, saygınlığı olan ve davranışları doğru bulunan, onaylanan kişi anlamına gelir. İtibarlı
kurum ya da kuruluş ta böyle tanımlanabilir. Yüksek düzeyde itibarı olan kurum veya
kuruluşun ürün ve hizmetleri satın alınır, yaptıkları kamuoyunda destek bulur, varsa hisse
senedi değeri artar.
Bu konuda ayrıntılı bilgi için şu kitap incelenebilir: Kadıbeşegil, S. (2007) İtibar Yönetimi,
MediaCat Yayınları.
Böyle tanımlandığında itibar daha çok ticari değeri artıran ve finansal boyutu olan bir kav-
ram izlenimi yaratabilir. Aslında bu izlenimin yanlış olduğu söylenemez. Şüphesiz ki itibar
kişiye ve kuruma refah, zenginlik getirecektir. Markalaşma çabalarının altında yatan nedir?
Ya da güvenilir marka denildiğinde satın alınan nedir? İlk bakışta o markanın ürünleri gibi
görünse de, satın alınan daha doğru bir ifadeyle üzerinde uzlaşılan uzun süreli bir birlikteliktir.
İtibarı yüksek ve olumlu olan markaların bulundukları sektöre yön verme, hedef kitle-
lerini eğitme ve kalıcı davranış değişikliği oluşturmayı başarma şansları vardır (Kadıbeşe-
gil, 2007). Bu ise o markanın sektörde liderlik etmesi anlamına gelir.
Gerçek dünyada itibar yönetiminden söz edildiği gibi, sanal dünyada da itibar yöne-
timinden söz edilebilir. Aslında değişen birey yaşam biçimleri ve medya tüketim alışkan-
lıkları itibarın sanal dünyada giderek artan oranda yönetilmesi gerektiği gerçeğini ortaya
koymaktadır. Söylencelerin, dedikoduların anlık olarak yayıldığı bir ortam olan sanal
dünya, itibarın çok çabuk lekelenebileceği, “çamur at izi kalsın” yaklaşımıyla kötü niyetli
kişi veya rakiplerin sıklıkla kullandıkları bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır.
Sanal dünyada itibar yönetimi nasıl yapılmalıdır?

4
Bu tür olumsuzluklarla başa çıkmanın en doğru yolu, tıpkı gerçek dünyada olduğu gibi
sanal dünyada da doğru ve sürekli bir iletişimi oluşturmaktan geçer. Görüldüğü gibi stra-
tejik iletişim ile itibar yönetimi arasında doğrudan bir ilişki vardır. Sürekli ve planlanmış
bir iletişim yoksa sağlıklı yönetilen bir itibarın varlığından da söz edilemez.
İtibar yönetiminin bileşenlerine bakılacak olursa, aslında ünite içinde başlıklar hâlinde
açıklanmaya çalışılan kavram ve uygulama biçimlerinin yer aldığı görülecektir. Bu bile-
şenler kurumsal amaç ve vizyon, kurum kültürü, kurum içi ve dışı iletişim, medya ilişkile-
ri, sponsorluk ve sosyal sorumluluk projeleri ile algılanan imaj olarak sayılabilir. Tüm bu
bileşenlerin bir hedef doğrultusunda yönetilmesi ise stratejik iletişim olarak tanımlanır.
Özet
Stratejik iletişimi genel iletişim disiplininin kurallarının dı-
şında değerlendirmek mümkün değildir. İletişim disiplini
içerisinde yer alan mesajın kendisi, hedef kitle yani alıcı ve
en temel olarak ise mesajı taşıyan araç olarak medya stratejik
iletişimde de karşımıza çıkar.
Ancak genel olarak stratejik iletişimi daha çok halkla ilişkiler
ve daha da belirgin biçimde kurumsal iletişim içinde görmek
ve değerlendirmek daha doğru olacaktır. Bu açıdan baktığı-
mızda ise, lobicilikten sponsorluğa, medya ile ilişkilerden iti-
bar yönetimine kadar pek çok teknik konu stratejik iletişimin
ilgi ve uğraşı alanı içerisine girer.
Sağlıklı bir kurumsal iletişim için genel ilkelerin dışında, uy-
gulamada sıklıkla başvurulan teknikleri ve yaklaşımları da
bilmek gerekir.
Bu açıdan bakıldığında genel hatlarıyla kurumsal iletişimin
ilkeleri ile medya ilişkileri öne çıkmaktadır.
Strateji, basın ilanından basın bülteninin hazırlanmasına ka-
dar, lobiciliğin genel kurallarından haber yazım tekniklerine
uzanan uzun ve ayrıntılı bir yolculuğun iletişim disiplininde-
ki adı olarak görülmelidir.
Şüphesiz itibar yönetimi özellikle de sanal dünyadaki yan-
sımaların nasıl yönetilebileceği konusu stratejik iletişimin
içinde önemli bir yer tutmaktadır..

Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi stratejik iletişim içinde yer 6. Aşağıdakilerden hangisi kriz iletişiminde ön alıcı (proak-
almaz? tif) yöntemin ilkelerinden biridir?
a. Lobicilik a. Krizin tanımlanması
b. Reklamcılık b. Krizin aktarılması
c. Kurumsal iletişim c. Krizin bastırılması
d. Sponsorluk d. Krizin ötelenmesi
e. İtibar yönetimi e. Krizin gizlenmesi
2. Broşürler, fuar, festival ve sergiler aşağıdakilerden hangi- 7. Aşağıdakilerden hangisi sağlıklı ve sürdürülebilir bir ku-
sinin uygulama araçlarıdır? rumsal iletişim ortamı oluşturabilmek için gerekli olan ilke-
a. İç ve dış halkla ilişkiler lerinden biridir?
b. Dış halkla ilişkiler a. Önceki iletişim çabalarının bilinmesi
c. Pazarlama iletişim b. Yeterli kaynağın ayrılması
d. Lobicilik c. Rakipleri tanımak
e. Marka iletişimi d. Kurumsal iletişim stratejisinin belirlenmesi
e. Tepkilere duyarlı olmamak
3. Aşağıdakilerden hangisi krize yol açabilecek etkenlerden
biridir? 8. İletişim faaliyetlerinin ölçümünde sıkça kullanılan mo-
a. Algı körlüğü dele ne ad verilir?
b. Dikkatsizlik a. Cutlip, Center ve Broom
c. Düşüncesizlik b. Rositter Percy
d. Pasiflik c. Schultz ve Wang
e. Tedbirsizlik d. Kitchen ve Sever
e. Schultz ve Kitchen
4. Yasa yapıcılar nezninde sürdürülen stratejik iletişim faa-
liyetine ne ad verilir? 9. Bir kişinin ya da kurumun saygın olması ve sözüne güve-
a. Halkla ilişkiler nilmesine ne ad verilir?
b. Sponsorluk a. İtibar
c. Lobicilik b. Şöhret
d. Medya ilişkileri c. Tanınırlık
e. Basın bülteni d. Nüfuz
e. Çevresi olmak
5. Aşağıdakilerden hangisi lobiciliğin ilkelerinden biridir?
a. Karşındakini dinlemek 10. İtibar aşağıdaki hangi ortamda yönetilmelidir?
b. Yereli ihmal etmemek a. Gerçek dünyada
c. Kanı önderlerine danışmak b. Sanal dünyada
d. Tutarlı olmak c. Gerçek ve sanal dünyada
e. Güvenilir kişi olmak d. Sadece medyada
e. Sadece sözlü iletişimde
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İletişim Biçimleri” ko- Sıra Sizde 1
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Lobicilik yasa yapıcılar yani parlamento nezninde yürütülür.
2. a Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz. Sıra Sizde 2
3. a Yanıtınız yanlış ise “Kriz İletişimi ve Yönetimi” ko- Ön alıcı (Proaktif) yöntem, kurum ya da kuruluşların her-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. hangi bir kriz oluşmadan önce olası kriz konularını belirle-
4. c Yanıtınız yanlış ise “Lobicilik” konusunu yeniden yerek çıkabilecek bu krizlere karşı çeşitli çözüm senaryoları
gözden geçiriniz. geliştirmesidir.
5. b Yanıtınız yanlış ise “Lobicilik” konusunu yeniden
gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
6. a Yanıtınız yanlış ise “Kriz İletişimi ve Yönetimi” ko- Sağlıklı bir kurumsal iletişimin ilk ilkesi, kurumsal iletişim
nusunu yeniden gözden geçiriniz. stratejisinin belirlenmesidir.
7. d Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişim” konusunu
yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4
8. a Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişim” konusunu Sanal dünyada itibar yönerimi kalıcı ve sürdürülebilir biçim-
yeniden gözden geçiriniz. de sürekli olarak yapılmalıdır.
9. a Yanıtınız yanlış ise “İtibar Yönetimi” konusunu yeni-
den gözden geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “İtibar Yönetimi” konusunu yeni-
Yararlanılan Kaynaklar Görsel Kaynaklar

Cutlip, S. M., Center, A. H . ve Broom, G. M (1985) Effective Resim 1.1: https://www.google.com.tr/search?q=lobicilik+haberleri
Public Relations, Englewood Cliffs, 6. Basım. Resim 1.2: http://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/26842344.asp
Kadıbeşegil, S. (2007) İtibar Yönetimi, MediaCat Yaınları, İs- Resim 1.3: http://www.arcelikas.com/sayfa/155/Basin_Bultenleri
tanbul Resim 1.4: http://www.bigumigu.com/haber-/2011/11/20/coca-
Peltekoğlu, F. B (2009) Halkla İlişkiler Nedir? İstanbul, Beta cola-milli-takim-sponsorlugu-iletisimi
Basım A.Ş.
Sever, N. S (2015) Value Perceptions in Organizational Re-
putation and Corporate Communication: The Case of
Eskisehir Natural Gas Distribution Company, Internati-
onal Journal of Academic Research in Business and Social
Sciences, Vol: 5, May is., pp .326-341.
http://www.portlandoregon.gov/oni/article/338655
2
Amaçlarımız
 Liderlik kavramını tanımlayabilecek,
 Liderlik ve yöneticilik arasındaki farkları sıralayabilecek,
 Liderlik kuramlarını açıklayabilecek,
 Liderlikte postmodern kuramları tanımlayabilecek,
 Günümüzde gündeme getirilen liderlik modelleri betimleyebilecek
Anahtar Kavramlar
• Liderlik • Liderlikte Postmodern
• Liderlik Kuramları Kuramlar
• Liderlik ve Yöneticilik • Bilgi Toplumu ve Liderlik
• Kurt Lewin’in Klasik Ayrımı Modelleri
• Davranışsal Kuramlar • Liderlik Modelleri
• Durumsallık Kuramları
İçindekiler
• GİRİŞ
• LİDERLİK KAVRAMI
Stratejik İletişimde Liderlik • LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK
Stratejik İletişim • LİDERLİK KURAMLARI
Olgusu
• DAVRANIŞSAL KURAMLAR
• LİDERLİKTE POSTMODERN KURAMLAR
Stratejik İletişimde
Liderlik Olgusu
GİRİŞ
Globalleşen dünyada değişen çağa ayak uydurabilmek organizasyonların en önemli zo-
runluluğu hâline gelmiş ve bu zorunluluk sadece organizasyonların yapısını ve işleyişini
etkilememiş, lider konumundaki yöneticilerin davranışlarını da etkilemiştir. Yaşanan bu
hızlı ve çok yönlü değişim özellikle yönetim anlayışında ve klasik bürokratik yapılarda
köklü bir yeniden yapılanmayı gündeme getirmiştir. Başkalarını yönetebilme yeteneğine
sahip olmak her yönetici ve çözüm sunmak durumunda olan her kişi için hayati bir önem
taşımaktadır. Kişilerin enerjilerini harekete geçirebilmek, onları motive edebilmek, on-
larla ortak amaçlara ulaşabilmek için liderlik önemlidir. Ancak günümüz insanları daha
eğitimli olduklarından ve istediklerini daha iyi ifade edebildiklerinden dolayı artık eskisi
kadar kolay idare edilememektedir. Birçok insan liderliğin doğuştan gelen bir üstünlük
olduğuna inanır. Unutulmamalıdır ki doğuştan gelen karizma, hırs, girişimcilik ve mü-
cadele ruhu gibi birtakım özellikler lider olmada sadece birer yardımcı unsur olarak rol
oynamaktadır. Liderlik pozisyonuna gelen kişilerin, ellerindeki gücü ve yetkiyi doğru ve
etkin kullanabilmelerini güvence altına almak için sahip oldukları bu kişilik özelliklerine
dikkat etmek gerekir. Bununla birlikte insanların doğuştan sahip olamayacağı birtakım
liderlik özellikleri de mevcuttur. Bu özellikler öğrenilebilir, kazanılabilir ve düzenli eği-
timlerle geliştirilebilir (Bayram, 2013).
Grup ve kurumları oluşturan insanlar farklı görüş, düşünce ve eğilimlerle farklı çev-
relerden edindikleri bilgi ve tecrübelere sahiptirler. Bu durum, onların farklı amaçlara,
inançlara ve tutumlara sahip olma sonucunu doğurmaktadır. Bu farklı kültürel mozaiğe
sahip bireyleri belirli amaçlar, normlar, değerler ve kültür ortamına sahip işletme içinde
bir arada tutmak ve verimli bir şekilde çalıştırmak, liderlik bilgi ve becerilerini gerektir-
mektedir (Şimşek ve Fidan, 2005). Günümüz ve geleceğin örgütlerinde daha fazla yoğun-
lukta liderliğe gereksinim duyulacaktır. Örgütlerin etkin bir liderliğe sahip olmadan, yal-
nızca mevcut sistemi korumak ya da riski en az düzeye indirerek örgütsel faaliyeti devam
ettirmeyi amaçlayan “yönetim” anlayışı ile karşılaşılan değişim ortamında uzun süre var-
lıklarını sürdürebilmeleri mümkün bulunmamaktadır. Bu nedenle de “lider” ve “liderlik”
olguları her zamankinden daha fazla ilgi görmekte ve bu konuda arayışlarda uzmanların
konuyla ilgili literatürü artırmasına neden olmaktadır (Tengilimoğlu, 2005). Bu ünitede
“liderlik kavramı” iletişim perspektifinden detaylı bir şekilde incelenerek liderliğe dair
yeteneklerinizin ve bilgi düzeyinizin arttırılmasına çalışılacaktır.
LİDERLİK KAVRAMI
Belirli amaçları geliştirmek için kurum üyelerinin tümünün kabulleneceği bir strateji seç-
mek, bu stratejiyi uygulatma beceri ve yeteneğine sahip olmak, liderliğin çok önemli oldu-
ğunu ortaya koymaktadır. Liderlik, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme,
bu amaçları gerçekleştirmek için onları ne yapacakları konusunda harekete geçirme bilgi
ve yeteneklerinin toplamıdır. Liderlik, grup amaçlarını başarmak için grup eylemlerine
yön verme ve diğerlerini etkileme sürecidir. Lider, astlarını belirlenen hedeflere götürür.
Görülen hizmetlere ve kuruma kişilik kazandırır. Liderin verdiği görüntünün, firma imajı
içinde önemli bir yeri vardır (Şimşek ve Fidan, 2005).
20. yüzyılın ilk yıllarında liderlik tanımlamalarında kontrol ve merkezîleşme ve grup
odağı kavramları göze çarpmaktadır. Örnegin C.H. Cooley (1902) liderlik tanımı şöyledir:
“Liderlik, sosyal hareketlerin göbeğinde olabilmektedir.” E.F. Mumford (1906) tanımı ise
bu dönemin özelliklerini yansıtır biçimdedir; “Liderlik, sosyal hareketlerin kontrol edil-
mesi sürecinde, grupta bir kişinin ön plana çıkmasıdır.” Bu dönemde ilk liderlik kuramı
yani “Özellik Kuramı” ortaya konulmuştur. Tanımlamalardan da anlaşılacağı üzere lidere
tekilleştirilmiş bir güç ve yetke verilmiştir. Bu güç ve yetkenin kaynağı liderin doğuştan
gelen özellikleri ve grup tarafından lidere tanınan hiyerarşik güçtür. Tarihsel süreç içeri-
sinde değişen lidelik tanımlamalarını şu şekilde özetlemek mümkündür (Eraslan, 2004):
• 1930’ların liderlik tanımlamalarında ise “Özellik Kuramı” nın etkileri iyice belir-
ginleşmektedir. Örneğin, Bogardus (1934) “Liderlik sadece kişilik ve grup olay-
ları değil aynı zamanda birçok kişinin zihinsel kontağı ve bu kontak içinde bazı
kişilerin, diğer kişiler üzerinde etkin olduğu varsayılan bir süreçtir.” şeklinde bir
liderlik tanımı verirken C.E Kilbourne (1935) “Liderlik, hayranlık duyulan kişilik
özelliklerinin pek çoğuna sahip olduğunu ortaya koyabilmektir.” şeklinde liderliği
tanımlamıştır.
• 1940’lı yıllarda liderliği anlamada “Grup Yaklaşımı Akımı” etkili olmaya başlamış-
tır. Grup liderliği kavramı ön plana çıkmış, Whyte (1943) grup liderliğini; güç iliş-
kisinden ve yarar ilişkisinden sakınan bir etkileme süreci olarak tanımlamıştır. I.
Knickerbocker, bu tanımı destekleyici bir tanım yaparak “Liderlik, grup üyeleri
ile onların gereksinimlerini karşılayacak tüm araçları kontrol altında tutan kişi
arasındaki işlevsel bir ilişkidir.” demiştir. Ayrıca basta ABD olmak üzere 1940’lar-
da Özellikler kuramı yerini Davranış kuramına bırakmıştır.
• 1950’lerde liderlik tanımlarında grup teorisinin etkileri kendini göstermekte-
dir. R.M Stogdill liderliği (1950) “Amaçların oluşturulması ve gerçekleştirilmesi
için grubu etkileme süreci olarak tanımlarken H.Koontz ve C.O’Donnell (1955) ise
“Liderlik, ortak bir amacı başarmak için insanları etkilemektir.” şeklinde tanım-
lamıştır. Ayrıca, davranış bilimlerinin ve insan ilişkileri yaklaşımının etkileri bu
dönemde liderlik çalışmalarını direkt olarak etkilemiştir. 1950 yılının başlarında,
daha sonra modern liderlik çalışmalarına kaynaklık edecek Ohio State ve Michigan
Üniversitelerinde liderlik üzerine ilk deneysel çalışmalar yapılmaya başlanmıştır.
• 1960’ların tanımlarında liderlik ortak amaçlar doğrultusunda kişileri etkileme
davranışları olarak ortaya çıkmaktadır. 1950’lerde başlayan davranış kuramı bu
dönemde tanımlamaları etkilemiştir. Tanınmış liderlik kuramcılarından Fiedler,
(1967) liderlik davranışından kastın, grup üyelerinin işlerini eş güdümleme ve
yönlendirme işi ile meşgul olması olduğunu açıklamıştır. Ona göre liderler sözel
olan ve olmayan davranışları ile grup performansını etkiler. G.Terry (1960), “Li-
derlik grup amaçlarını gönüllü olarak gerçekleştirmek için insanları etkileme
eylemidir.” tanımlamasını yapmıştır. Ayrıca bu dönemde Douglas McGregor X,Y
yaklaşımını geliştirerek liderlik olgusuna katkıda bulunmuştur.
2. Ünite - Stratejik İletişimde Liderlik Olgusu 21
• 1970’lerde ise dönemin standart liderlik tanımı, grup ya da örgüt amaçlarını ba-
şarıya ulaştırmak için grup ya da örgütsel yapıyı kurmak veya yaşatmak şeklinde-
dir. R.Stogdill (1974) liderliği şöyle tanımlamıştır: “ Liderlik, beklentiler ve ilişki-
ler çerçevesinde yapıyı harekete geçirme ve muhafaza etme davranışıdır.” Katz ve
Kahn (1978) ise “Liderlik, örgüt üyelerini örgütün rutin yönelimlerine mekanik
bir uyum sağlamanın ötesinde performans göstermeye güdüleyecek etki fazlalığı
yaratmaktadır.” şeklinde bir tanımlama yapmışlardır.
• 1980’lerin liderlik tanımlamalarının ana unsuru özellik yaklaşımında olduğu gibi
“büyük insan” kavramına dayanmaktadır. Örneğin, Bass, liderliği “ Kişi ve grup
üyeleri arasında bir etkileşim ve alışveriş” olarak tanımlayıp lideri, başkalarının
kendini etkilediğinden çok kendisi başkalarını etkileyen bir değişim ajanı olarak
tanımlamıştır. Buna benzer bir tanımı da Krausz (1986) “Liderlik, diğerlerinin
etkinliklerini etkilemekte kullanılan güç seklidir.” biçiminde yapmıştır; Keller-
man (1984) liderliği grup etkinliklerinin tabiat ve yönü çerçevesinde bir kişinin
sürekli olarak diğerlerini etkilemesi süreci olarak vermektedir. Gardner (1986)
liderliği, “ Liderin kendi ya da herkesin paylaştığı amaçlar doğrultusunda grup
üyelerine kendisi örnek olarak ve onları ikna ederek grubu harekete geçirme süre-
cidir.” şeklinde tanımlamıştır.
• 1990’lı yıllarda liderlik anlayışında yeni yaklaşımlar ortaya çıkmıştır; “Kültürel li-
derlik,” “Süper liderlik” “Moral liderlik”, “Öğrenen liderlik”,” Vizyoner liderlik”, “Ku-
antum tipi liderlik paradigması”, ”Dönüsümcü liderlik” vb. Bu dönemde, C.Nor-
ris (1990) liderliği söyle tanımlamıştır: “Liderlik, sezgisel ve analitik düşünceyi
tümüyle kullanarak yaratıcı olmaktır.” W.Pogonis (1992) liderliği “insanları belli
bir amacı gerçekleştirmek için uzmanlık, empati gibi aktif, önemli ve birbiriyle bü-
tünleşen davranışlar sergileyerek etkileme” olarak tanımlamıştır. Sullivan ve Har-
per (1996) “Liderlik, amaç, kültür, strateji, temek kimlikler ve kritik süreçler gibi
örgütü var eden ussal ve iyi düşünülmüş eylemleri yönetmek, geleceği yaratmak ve
ekip kurmaktır.” şeklinde bir tanımlama yapmıştır.
Liderlik tanımlamalarında asıl olarak vurgulanan ve verilmek istenen mesaj ne ola-

bilir? 1
Yapılan liderlik tanımlarında asıl olarak vurgulanan ve verilmek istenen mesaj ortak-
tır; bu da “Liderliğin, kendine atfedilen bazı özellikleri ile grupla etkileşmesi ve yapıyı hare-
kete geçirmesidir.” Bir başka deyişle birey ya da grup davranışını etkileme ve yönlendirme
çabaları liderlik olgusunun özünde yer almaktadır.
1900’lü yıllardan bu yana toplumbilimciler tarafından birçok tanımlaması yapılmış
olan liderlik, şöyle ifade edilmektedir; “Liderlik, belirli durum ve koşullar altında amaca
ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatıdır.” Yapılan tanımlar-
da liderlik kavramı, grup süreçlerinin ve etkinliklerinin bir odak noktası, bir güç ilişkisi,
farklılaşmış bir rol ve rol yapısının harekete geçiricisi, uymayı özendiren bir sanat, en az
uyuşmazlık en fazla iş birliği ile insanları kullanma yeteneği biçimlerinde ele alınmakta-
dır. Tanımsal farklılıkların kökeninde, her yazarın liderlik kavramına yeni bir bakış açısı
kazandırma düşüncesi, kavramı tanımlamada birbirinden farklı bireysel ve sosyal değiş-
kenleri dikkate almaları, yani tanımlamayı dikkatin yöneldiği noktaya bağlamaları yat-
maktadır (Şimşek ve Fidan, 2005).
Bu konuda ayrıntılı bilgi için şu kitap incelenebilir: Şimşek, N. ve Fidan, M. (2005).

Kurum Kültürü ve Liderlik. Konya: Tablet Kitabevi.
Genel çerçevesiyle liderlik, belirli şartlar altında belirli kişisel veya grup amaçlarını
gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkileyebilmesi ve yönlen-
direbilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla liderlik, liderin yaptığı işlerle ilgili
bir süreçtir. Lider ise başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden
bireysel çabaları uyumlaştıran ve bu doğrultuda grup üyelerini etkileyen ve “izlenen kişi”
olma özelliği bulunan kişidir. Bu tanımlamalardan yola çıkarak liderlik kavramının şu
özellikleriyle dikkat çektiği söylenebilir (Bayram, 2013):
• Liderlik; belli bir insan kalabalığı içinde ve belirli amaçlara ulaşılması hedeflendi-
ğinde söz konusudur.
• Liderlik; bu kalabalığı oluşturan insanlar (üyeler) arasındaki iletişimi sağlamalı ya
da kolaylaştırmalıdır.
• Liderlik; bu kalabalığı oluşturan bireylerin öznel çabalarını uyumlaştırmalıdır.
• Liderlik; bu belli amaç ya da amaçlar doğrultusunda bireyleri harekete geçirmeye
isteklendirmelidir (güdülemelidir).
• Lider hem bu kalabalığı hem de amaçları simgelemeli, izlenen kişi olarak başı çek-
meli ve engellerle karşılaşıldığında “danışılan”, “hakemlik yapan”, “bağdaştıran”,
“barıştıran” bir kişilik sergilemelidir.
Bir kurum içerisinde liderin, izleyenlerini etkileyebilmek adına kullandığı beş güç
kaynağı vardır. Bu güç kaynakları şunlardır (Bayram, 2013) :
1. Makam Gücü
2. Ödüllendirme Gücü
3. Zorlayıcı Güç
4. Uzmanlık Gücü
5. Kişilik Gücü
Makam Gücü: Örgütsel hiyerarşiden kaynaklanan ve liderin örgüt içerisindeki sta-
tüsünden dolayı elde etmiş olduğu güçtür. Biri üst, değeri ast olan iki görevli arasındaki
bir ilişkidir. Astlar, üst kademelerden gelen istekleri yerine getirmede kendilerini mecbur
hisseder.
Ödüllendirme Gücü: Ödül çalışanların motivasyonları üzerinde önemli bir etkiye sa-
hiptir ve bunu sağlayan kişiye karşı bağlılığı attırmada önemli bir rol oynamaktadır. Lider
ücret artışı, terfi gibi ödüllerin yanı sıra takdir ve onurlandırma ile birlikte çalışanlarına
işlerine bağlı olmalarından dolayı somut ödüller de sunabilir.
Zorlayıcı Güç: Liderin, direktiflere karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda
kontrol etme ve cezalandırma gücüne sahip olmasıdır. Bu gücün özünde zorlama yoktur.
İş görenlerin, örgütün zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandı-
rılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına gelmektedir.
Uzmanlık Gücü: Liderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübesinden
doğan güçtür. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin
sahip olduğu uzmanlık gücü de o kadar fazladır.
Kişilik Gücü: Liderin kişiliğinin izleyenlere ilham verebilmesi, onların arzu ve istekle-
rini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir.
Liderlik ve Yöneticilik
Yönetim ve liderlik birbirleri yerine kullanılabilen terimler değillerdir. Yöneticiler insan-
ların, cevaplarını genellikle kendilerinde buldukları birkaç küçük deneyimle uğraşırken
lider, gelişim çağlarında sancılı krizleri yönetir. Yöneticiler atanır. Etkileme kabiliyetleri,
pozisyonlarından kaynaklanan resmî otoritelerinden ibarettir. Tersine liderler atanabilir
veya grup içinden çıkabilir. Liderler diğer çalışanları resmî otoritenin belirttiği faaliyetle-
rin ötesinde etkileyebilir. Tanımsal farklılıklarına baktığımızda yönetim, belirli amaçlara
ulaşmak için eldeki tüm kaynakları birbiriyle uyumlu verimli ve etkin kullanabilecek ka-
rarlar alma ve uygulama süreçlerinin toplamıdır. Yönetici bu süreci yöneten kişidir. Lider-
lik ise bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştir-
mek için harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır (Balkan, 2004).
Amaçlara yönelik tavır ve davranışlar açısından yönetici ve lider arasındaki farkları

açıklayınız. 2
Amaçlara yönelik tavır ve davranışlar açısından da yönetici ve lider farklıdır. Yönetici-

lerin amaçlara yönelik tavırları daha şahsidir ve yöneticiler liderlere göre daha çekingen-
dir. Liderler ise daha aktiftir ve yeni fikirleri uygulamaktan çok bu fikirleri ortaya çıka-
rır. Liderin imaj yaratma etkisi, kişilerin düşüncelerini önemli ölçüde değiştirir (Balkan,
2004).
İş kavramları açısından değerlendirildiğinde yöneticiler, işi strateji geliştirmek ve ka-
rar almak amacıyla insanların ve fikirlerin etkileşimini kolaylaştıran bir süreç olarak gör-
meye meyillidir. Karşıt işleri hesap ederek, ihtilaflı konular su yüzüne çıkınca planlayarak,
gerilimleri azaltarak bu sürece katkıda bulunurlar. Bu kolaylaştırıcı süreçte yöneticilerin
taktikleri esnektir: Bir yandan müzakere veya pazarlık ederken diğer yandan ödül, ceza ve
diğer baskı yöntemlerini kullanırlar. Sorunların çözümlerini insanlara kabul ettirmek için
yöneticiler karşıt düşünceleri sürekli olarak koordine etmeye ve dengelemeye ihtiyaç du-
yar. Liderler ise tam aksi yönde çalışır. Yöneticiler tercihleri sınırlamaya çalışırken lider-
ler müzmin sorunlara etkin yaklaşımlar geliştirmeye ve meseleleri yeni tercihler açmaya
gayret eder. Etkin olmak için liderler düşüncelerini insanları etkileyen imajlarla tasarla-
mak ve ancak bundan sonra imajları hayata geçirecek tercihleri geliştirmek zorundadırlar
(Balkan, 2004).
Yöneticiler, kendilerini mevcut işlerin akışını koruyan ve düzenleyen, şahısları bu iş-
lerle özdeşleştiren ve ödüller kazanan kişiler olarak görür. Yöneticinin öz değer duygusu
mevcut kurumları güçlendirerek ve idare ettirerek kuvvet kazanır, görev ve sorumluluk-
ları idealleriyle uyumlu bir rol üstlenir. Liderler kendilerini çevrelerinden farklı görür;
şirketlerde çalışabilir, fakat hiçbir zaman kendilerini bu şirketlerle özdeşleştirmez. Kim
oldukları duygusu üyeliğe, iş rollerinde veya kimlik bilinci veren diğer sosyal göstergelere
bağlı değildir (Balkan, 2004).
LİDERLİK KURAMLARI
Liderlik kuramlarını Kurt Lewin’in Klasik Ayrımı, Özellik Kuramı, Davranışsal Kuramlar,
Durumsallık Kuramları ve Durumsal Liderlik Biçimleri şeklinde dört ana başlık altında
incelemek mümkündür (Arun, 2008).
Kurt Lewin’in Klasik Ayrımı

Liderlik davranışlarının izleyenler tarafından algılanmasına göre liderler belirli yönetim
davranışları uygular. Lewin’e göre çalışmanın önemi liderlik davranışlarının yapıdan ba-
ğımsız olarak öğrenilebileceğini göstermesidir. Ayrıca Lewin örgütlerde sürükleyici ve
kısıtlayıcı olmak üzere iki güç alanı tanımlamıştır. Burada sürükleyici güçler üstlerden
gelen baskılar, ödüllendirme, rekabet gibi örgütsel amaçlar doğrultusunda motive edici
araçlardır kısıtlayıcı güçlerse sürükleyici güçlerin etkisini azaltan diğer güçlerdir.
Otokratik Liderlik Modeli

Otokratik liderler esas itibarıyla izleyicileri yönetimin dışında tutan; amaçların ve viz-
yonun belirlenmesinde onlara hiçbir söz hakkı tanımayan liderlerdir. Bu tarz liderlere
göre izleyiciler sadece liderden aldıkları emirleri harfiyen yerine getirmekle yükümlüdür.
Otokratik liderlik modelinde yönetim yetkisi tamamen liderde toplanmaktadır.
Demokratik - Katılımcı Liderlik Modeli

Demokratik-Katılımcı tarzdaki liderler, yönetim yetkisini izleyicileri ile paylaşma eğilimi
taşır. Bu tarz liderler, amaçların, planların ve vizyonun belirlenmesinde daima astlarına
danışırlar ve onlardan aldıkları fikirler doğrultusunda liderlik davranışı sergiler.
Tam Serbesti Tanıyan Liderlik Modeli

Tam serbesti tanıyan liderler, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, izleyicilerini kendi
hâline bırakan ve her izleyicinin kendisine tahsis edilen kaynaklar dâhilinde plan yap-
masına ve uygulamasına izin veren bir davranış sergiler. İzleyiciler kendilerini yetiştirip
sorunlarına en iyi hâl çaresi bulma konusunda güdülenmiştir. Gerekli gördüğü zaman
isteyen kişi istediği kimselerle grup oluşturarak sorunlarını çözmekte, yeni fikirlerini de-
nemede, kedisi için en uygun olduğunu düşündüğü kararları alabilmektedir. Liderin esas
görevi kaynak sağlamaktır. Lider ancak kendisine herhangi bir konuda fikri sorulduğunda
görüşünü bildirir, ama bu görüş izleyicileri bağlayıcı nitelikte değildir. Bu tip liderler yet-
kiye sahip çıkmamakta, yetki kullanma haklarını tamamıyla astlarına bırakmaktadırlar.
Farklı liderlik davranışları izleyenler üzerinde farklı etkilere sebep olmaktadır.
Özellik Kuramı
Liderlik konusundaki ilk çalışmalara özellikle zamanın askerî ve bürokratik yöneticile-
rinin liderlik özelliklerinin incelenmesiyle başlanmıştır. Liderin özelliklerinin doğuştan
ve bireysel özelliklerinden kaynaklandığını savunan tartışmalar özellik kuramı olarak
adlandırılır. Özellik kuramının temeli “Büyük Adam Yaklaşımı” olarak da adlandırılır.
Yaşadıkları döneme damgasını vuran liderlerin kişisel özellikleri araştırılarak liderlik için
gerekli bireysel ve toplumsal özellikler saptanmaya, başarılı ve başarısız liderlerin özellik-
leri belirlenmeye çalışılmıştır. “Liderler doğarlar” varsayımını korumuştur. Amacı liderlik
özelliklerini lider olmayanlardan ayırmaktır. Liderler ile ilgili bazı özellikler; zekâ, kendi-
ne güven, akıcı konuşma yeteneğiyle uzunluk, ağırlık gibi fiziksel özelliklerdir. Özellikler
yaklaşımını diğerlerinden ayıran, liderin diğerlerin benzersiz özelliklerine odaklanıyor
olmasıdır.
Davranışsal Kuramlar
Özellik kuramlarının liderliği açıklamada yetersiz kalması sonucu araştırmacılar, lider dav-
ranışlarını analiz ederek lider davranışlarının temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır. Li-
der davranışının, “Görev” ve “İlişki” olan iki önemli boyutu üzerinde durulmuştur.
McGregor X-Y Kuramı

Bu kuramın temelinde, liderin sahip olduğu tutumlar yatar. Tutumlar; insanlar, durumlar
ve şeyler hakkında negatif veya pozitif duygulardır. Tutumlar kolaylıkla değiştirebilece-
ğimiz çabuk varılmış yargılar değillerdir. Kişisel özellikler gibi tutumlarında davranış ve
performans üzerinde önemli etkisi vardır. McGregor’un ortaya koyduğu kuramda yöne-
ticilerin davranışlarının, yöneticilerin diğer insanları nasıl algıladıkları ve nasıl gördük-
lerine bağlı olduğunu ileri sürmüştür. X teorisi özelliği taşıyan yöneticiler, işgörenleri
işten hoşlanmayan ve kaçan, sorumluluktan kaçan ve kendi güvenliğini düşünen olarak
görmüş; insana iş yaptırmak için onu zorlamaları, kontrol etmeleri ve cezalandırmalarını
ileri sürerler. Y kuramı özelliğini taşıyan yöneticiler ise işin bir kişi için oyun kadar tabii
olduğu, kişinin tembel ise sonraki tecrübelerinin buna neden olduğu, kişinin belli amaç
doğrultusunda kendini yönettiğini, her insanın potansiyelinin olduğunu ve uygun şartlar-
da öne çıkacağını savunur.
“Z” Kuramı
Quchi, Japon yönetiminden ödünç aldığı kararlara katılma, terfi sistemi, istihdam süresi,
gibi konuları Amerikan toplumuna uyacak şekilde düzenlemelere tabi tutarak liderlik bi-
çimine dayanan tezlerini 1974 yılında yayınladığı makalesiyle “Z Teorisi” ni oluşturmuş-
tur. Z teorisi yönetim biçimleri, Doğu yönetiminin Batı’ya uyarlanmış hâlidir. Japonya’da
her şey insan temeli etrafında organize edilmiş iken Amerika’da ve Avrupa’da her şey ka-
pital etrafında organize edilmektedir.
Ohio State Üniversitesi Araştırmaları

Ohio State Üniversitesi araştırmalarının amacı, liderin nasıl tanımlandığının tespit edil-
mesidir. Daha sonra bu tanımlara, faktör analizi uygulanmış ve liderliği ve liderlik süre-
cini açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır. Bu davranış biçimleri soru hâline dö-
nüştürülerek “Liderlik Davranışı Tanımlama Anketi (Leadership Behavior Description
Questionnaire (LBDQ))” oluşturulmuştur. Bu çalışmaların sonucunda, liderlik davranış-
larının tanımlanmasında iki bağımsız değişken olan kişiyi dikkate alma ve işi dikkate alma
faktörlerinin önemli bir rol oynadıkları tespit edilmiştir. Araştırma sonucunda tutarlı ola-
rak elde edilen sonuç bireyi önemseme ve ast memnuniyeti arasındaki olumlu ilişkidir.
Michigan Üniversitesi Araştırmaları

Michigan Üniversitesi araştırmaları, 1947 yılında Rensis Likert’in yönetiminde verimlilik,
iş tatmini, personel devir hızı, şikâyetler, devamsızlık, maliyet ve güdüleme gibi grup üye-
lerinin tatmini ve grubun verimliliğine etki eden faktörler araştırılmıştır. Bu çalışmalar
sonucunda yukarıdaki çalışmaya benzer biçimde lider davranışlarının kişiye yönelik olma
ve işe yönelik olma gibi iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür. Michigan Üniversi-
tesi araştırmaları sonucunda etkili ve etkisiz liderleri birbirinden farklı kılan iki liderlik
davranış tipi bulunmuştur. Bunlar görev-bağlantılı (task-oriented) ve ilişki-bağlantılı (re-
lationship-oriented), davranışlardır. Bu davranışlar Ohio Liderlik Çalışmalarındaki ini-
siyatif ve bireyi önemseme ile benzerdir. Bu iki çalışmanın da ağırlık noktası, liderlerin
izleyicilerine karşı nasıl davrandıkları olmuştur. Ulaşılan genel sonuç ise kişiye yönelik bir
liderlik davranışının daha etkin olduğudur. Ayrıca etkili liderler alt gruplara odaklanmak
yerine bütüne odaklanmışlardır. Bu katılımcı liderler destekleyici ve yapıcı olmakla birlik-
te sorumluluk astlara devredilmez.
Yönetim Biçimi Matrisi

Blake ve Mounton’ un, Yönetim Biçimi Matrisi Kuramında yukarıda açıklanan çalışmalar
bir matris hâline getirilmiştir. Yöneticilerin davranışlarında ağırlık verdikleri faktörleri
iki grupta toplamıştır. Bunlar, üretime yönelik olma ve kişilerarası ilişkilere yönelik olma
boyutlarıdır. Ayrıca her boyut da bu faktörlerle ilgili dereceleri gösteren dokuz bölüme
ayrılmıştır. Bu modelin en önemli yararı, liderlere, gösterdikleri davranışı kavramsal-
laştırma imkânı vermesidir. Böylece kendi yönetim tarzının ne olduğunu kavrayan bir
liderin, kendini hangi yönde geliştirmesi gerektiğine yardımcı olur. Bu matrise göre (9,1)
tipinde bir yönetici işe önem veren fakat kişiye önem vermeyen davranış sergiler, tersine
(1,9) tipinde bir yönetici astlarının duygu ve düşüncelerine önem veren yönetim davranışı
sergiler. Dikkat edilmesi gereken noktalardan bir tanesi de “5,5” durumunun bir denge
durumu olmadığıdır. Burada, liderin belli bir biçimi yoktur ve değişimle birlikte dağılır
Bununla birlikte, lideri izleyenlerin özelliklerini ve durumsal etmenleri dikkate almaması

bu kuramın temel sınırlılığını oluşturmaktadır.
Likert’ in Sistem 4 Kuramı

Yönetimde, insan boyutunu ele alan araştırmacılardan birisi de Rensis Likert’tir. Likert,
1961 yılında Yönetimin Yeni Yönleri (New Patterns of Management) ve 1967 yılında ise
İnsani Örgüt (The Human Organization) adlı kitapları yazmıştır.
Bu modelin başlıca özelliklerini ise şu şekilde sıralayabiliriz:
• Örgütte temel güdülenmeyi oluşturan araç, takdir ve ödüllendirmedir.
• Tam bir bilgi paylaşımı söz konusudur.
• Örgütün vizyon ve amaçları tüm işgörenlerin katılımı ile gerçekleştirilir.
• Sorun çözme tekniklerinden geniş ölçüde yararlanılarak hataların önceden tespit
edilmesine çalışılır.
Özetle Rensis Likert, ideal yönetim sisteminin Sistem 4 modelindeki unsurlara göre
inşa edilmesi gerektiğini savunmuştur. Likert, “insanı temel alan örgüt” oluşturmak için
başlıca şu unsurların örgüt kültüründe var olması gerektiğini vurgulamıştır:
• Yatay iletişim
• Katılımcı yönetim (ekip çalışması, karar alma sürecine katılım vs.)
• Takdir ve ödüllendirmeye dayalı güdülenme
• Güven
Durumsallık Kuramları ve Durumsal Liderlik Biçimleri

Farklı durumlarda, liderlik davranışının önceden kestirilmesinin mümkün olmadığını
savunmaktadır. Her ortamda geçerli olabilecek en etkili liderlik biçimi yoktur. Her ortam
için en uygun bir liderlik biçiminden söz edilemeyebilir. Çünkü bu ortama göre değişir.
Liderlik biçimini etkileyen unsurlar; örgütün içinde bulunduğu koşullar, astların nitelik-
leri ve yeterliliği, üstlerin yaklaşımı, üst yönetimin yaklaşımı, toplumsal ve kültürel de-
ğerlerdir ve bunlar liderlikte durumsallık olarak belirtilebilir. Durumsallık kuramları, (1)
liderin göreve yönelik gösterdiği davranışlar (2) karşılıklı ilişkilere gösterdiği davranışlar
(3) izleyicilerin belirli bir iş veya faaliyeti yaparken gösterdikleri, hazır olma seviyesi ara-
sındaki karşılıklı etkileme bağlıdır.
Durumsal liderlik biçimleri izleyicilerin hazır olma durumuna göre genel anlamda
dört farklılıktadır:
a. Biçim 1: Birlikte çalışan kimselerde yetenek azlığı ve isteksizlikleri durumunda
göreve yönelik ağırlıklı ve karşılıklı ilişkilerin az olduğu bir davranış. Bu biçim
emredicidir.
b. Biçim 2: Birlikte çalışan kimselerde bazı yetenekler ve az istek vardır. Bu yönetim
biçimi ortalamanın üzerindeki görev ve ilişkiler davranışlarıyla karakterize edilir.
“Biçim 2” yol göstericilik sağlar.
c. Biçim 3: Birlikte çalışılan kimseler yetenekli fakat isteksizdir. Bu liderlik biçimi,
yüksek oranda karşılıklı ilişkilere ağırlık verirken ortalamanın altında göreve yö-
nelik davranışla karakterize edilebilir.
d. Biçim 4: Birlikte çalışılan kişiler hem yetenekli hem de isteklidir. Bu liderlik biçimi,
ortalamanın altında hem görev hem de karşılıklı ilişkiler davranışıyla karakterize
edilir. Bu liderlik davranışı az yönlendirme ve ikili iletişim ve destekleyici davranış
gösterir. Liderlik biçimi, daima izleyicilerinin gözünden liderin nasıl göründüğü
terimleriyle tanımlanır.
Durumsal liderlik yaklaşımlarını sayınız.

Aşağıda durumsal liderlik yaklaşımları kısaca verilmiştir: 3
• Fiedler’ in Durumsallık Kuramı
• Ardışık Liderlik Kuramı
• Yol Amaç Kuramı (Robert House ve Martin Evans)
• Vroom ve Yetton’ un Normatif Kuramı
• Hersey ve Blanchard’ in Durumsal Liderlik Kuramı
• Reddi’nin Üç Boyutlu Liderlik Kuramı (Etkili ve etkisiz lider)
Fred Fiedler’ in Durumsallık Kuramı

Fred Fiedler’ in durumsallık kuramına göre liderin davranışlarının etkinliğini belirleyen
üç önemli durum vardır. Bunlar: Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (iyi-zayıf), ba-
şarılacak işin niteliği (planlanmış-planlanmamış), liderin mevkice otoritesinin derecesi
(fazla-az). İşin yapısı; eldeki işin ne ölçüde net tanımlara, kurallara ve akış sürecine sahip
olduğuyla ilgilidir. Kontrol gücü; liderlik yapan kişinin çalışanların performanslarına
müdahalede bulunma yetkisine, olumlu ya da olumsuz, ne ölçüde sahip olup olmadığıyla
ilgilidir.
Ardışık Liderlik Kuramı

1950’li yıllarda Robert Tannenbaum ve Warren Schmidt tarafından tanımlanmıştır. İkili
liderlik davranışını üst (patron) merkezliden ast merkezliyle doğru sıralamışlardır. Mo-
delleri, kimin karar verdiğine göre yapılandırılmıştır. Belirttiklerine göre, liderin seçimi
üstlerin, astların sahip olduğu ve durumdaki güçlere göre yapılandırılmalıdır. Burada,
durum olarak zaman, örgütün büyüklüğü, yapısı, iklimi, amaçları ve teknolojisi olabilir.
Üst düzey yöneticiler, aynı zamanda liderlik davranışını da etkiler. Örneğin, üst düzey
yöneticiler otokratik davranış izliyorlarsa, orta düzey yöneticilerinde aynı biçimde bir
davranış izleme eğilimleri oluşur
Yol-Amaç Kuramı
Yol-Amaç kuramı, Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiştir. Yol amaç ku-
ramı, büyük ölçüde güdüleme konusundaki bekleyişe dayanmaktadır. Bu kurama göre bir
insanın davranışlarını etkileyen iki faktör vardır: Bekleyiş, kişinin belirli davranışlarının
belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı ve bu sonuçlara kişinin verdiği değer
olan “Valens”. Bu kurama göre lider, aşağıdaki dört liderlik davranışından birini göstere-
bilir:
• Otoriter: Standartların tam olarak uygulanmasını ister.
• Destekleyici: Astların ihtiyaçlarına ve isteklerine önem verir fakat işin daha uygun
ortamlarda yapılması için fazla çaba sarf etmez.
• Katılımcı
• Başarıya yönelik: İddialı amaçlar ortaya koyar ve astlarına bunları başarabilecekle-
rine dair güven duyduğunu belirtir. Onlardan devamlı olarak en yüksek düzeyde
performans göstermelerini ister. Yol-Amaç kuramı, liderin, izleyenlerin gösterilen
amaca ulaşabilmeleri için onları amaca güdülemesini üçüncü boyut olarak ekle-
mektedir. Bu kuramda, liderin, izleyicileri nasıl etkilediği, iş ile ilgili amaçları nasıl
algıladığı ve amaca erişme yollarının neler olduğu üzerinde durulmaktadır.
Vroom ve Yetton’ un Normatif Kuramı

1973’lerde Victor Vroom ve Philip Yetton, liderin karar verme aşamasındaki davranış
ve katılımı ile ilgili lider-katılım teorisini geliştirmişlerdir. Vroom ve Yetton, farklı du-
rumlarda karar verme aşamasında kullanılacak birtakım kurallar oluşturmuşlardır. Oluş-
turdukları modele göre, bu kurallardan herhangi biri o anki duruma uygundur. Vroom
ve Yetton, liderin astlarını karar verme sürecine katma durumuna göre, uygun liderlik
davranış biçimlerini geliştirmiştir. Bu liderlik kuramı, her duruma uygun tek bir liderlik
biçiminin olmadığını savunmaktadır. Bununla birlikte, otokratik liderlikten demokratik
liderliğe doğru geniş bir çerçeve içinde uygun liderlik davranışları oluşmaktadır. Vroom
ve Yetton’ un modelinde iki durumsallık değişkeni bulunmaktadır. Bunlardan birincisi,
kararın kabulü ve kalitesidir. İkincisi ise liderlik biçimidir. Kararların kabulü astların, ka-
rarların uygulanmasına etkili bir şekilde katılımıyla gerçekleşebilir. Kararların grup süreci
üzerindeki etkisi, iletişim ve normları olduğu kadar, kararın kalitesini de etkiler. Örneğin,
bir grubun öğle yemeğine ne zaman gideceğine karar vermesi, grup performansı üzerinde
muhtemelen düşük düzeyde bir etki oluşturacaktır. Buna karşılık, grubun üretim oranını
belirlemesi, görev gruplarının belirlenmesi ve çalışma kurallarının oluşturulması, kararın
kalitesinin yüksekliğiyle ilgilidir.
Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Yaklaşımı

Durumsal liderlik kuramlarından biri de Blake ve Mouton’ un iki boyutlu liderlik yakla-
şımından esinlenilerek Hersey ve Blanchard isimli düşünürler tarafından geliştirilmiştir.
Burada düşünürlerin dikkat çektikleri nokta, astların olgunluk düzeyleri ile ilgili durum-
sal değişkenliktir. Eğer astlar düşük görev olgunluğuna sahiplerse diğer bir deyimle az
yetenekli veya eğitim düzeyleri düşük ya da kendilerine güvenleri zayıfsa, liderlerinden
görmeyi arzuladıkları davranışlar, daha olgun olan yetenek eğitim ve kendine güven ve iş
görme arzusu yüksek olan astların liderlerinden görmek istedikleri davranışlardan daha
farklı olmaktadır.
Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı

Reddin’ in teorisinin dayandığı temel nokta, “Yönetsel Etkililiktir”. Etkililiğin, yönetimin
temel amacı olduğunu savunan Reddin, 3-D adını verdiği kuramını bu temele oturtmuş-
tur. Reddin’ e göre, “Yönetsel Etkililik” , bir yöneticinin pozisyonunun gerektirdiği, çıktı
gereklerini (işleri) yerine getirme derecesidir. Yönetsel etkililiğin girdiye göre değil, çıktıya
göre tanımlanması gerektiğini savunmuştur. Başka bir ifadeyle yöneticinin ne yaptığıyla
değil neyi elde ettiğiyle veya başardığıyla ölçülmesi gerektiğini söylemiştir.
Liderlikte Postmodern Kuramlar

Küresel rekabetin getirmiş olduğu zihni ve örgütsel boyuttaki değişimler etkinlik sürecini
etkilemekte bu değişim liderlik konusunda da yankı bulmaktadır. Postmodern kuramlar
olarak yer verdiğimiz bu yaklaşımlar çerçevesinde ele alınacak olan kuramlar; Karizmatik
Liderlik Kuramı, Etkileşimci Liderlik Kuramı, Stratejik Liderlik Kuramı, Vizyoner Lider-
lik Kuramı ve Dönüştürücü Liderlik Kuramı olacaktır (Dikmen, 2012).
Küresel rekabetin getirmiş olduğu zihni ve örgütsel boyuttaki değişimler etkinlik sü-
recini etkilemekte bu değişim liderlik konusunda da yankı bulmaktadır. Bu yaklaşım-
lar “Postmodern Kuramlar” olarak ele alınmaktadır.
Karizmatik Liderlik Kuramı

Karizma kavramı gündelik kullanımda çekiciliği ifade etmektedir. Liderlik karizmasın-
dan bahsedildiğinde ise takipçileri üzerinde derin etkiler yaratan onları sorgusuz sual-
siz amaçlar doğrultusunda sürükleyen, verdiği ilham sayesinde coşku, heyecan, enerji ve
motivasyon yaratan özelliktir. Kısacası liderlik karizması, takipçileri tarafından kendisine
fevkalade özellikler yüklenmiş olan liderlik stilidir. Karizma kavramının Yunancadaki
karşılığı “İlahi Hediye”dir. Karizma kavramı liderlik ile ilişkilendirildiğinde; liderin ta-
kipçileri üzerinde yarattığı sıra dışı bir etki olduğu söylenebilir. Genel olarak bakıldığında
tanınmış ve etkili olmuş karizmatik lider tipleri dinî ve ruhani liderlerdir. Öte yandan
tarihsel olarak bakıldığında 1980’li yıllara kadar öne çıkan diğer karizmatik liderlik tarz-
ları da sosyal liderlik ve politik liderlik tarzlarıdır. Ünlü sosyolog Max Weber 1968 yılında
yayınladığı eserinde karizma kavramını, otorite olmadan yaratılan rasyonel bir form ola-
rak tanımlamış ve böylece karizma kavramının bugün dahi geçerli olan sosyal temelinin
dayanağını ortaya koymuştur. Takipçileri harekete geçirici unsur ne bir otorite ne de bir
dayatmadır. Onlar liderin amaçlarına, misyon ve vizyonuna gönül bağı ile bağlı olmakta-
dır. Bu bağ yalnızca lidere atf edilen karizma sayesinde ortaya çıkmaktadır. Max Weber’in
öne sürdüğü sosyal durumlara dayalı karizmatik liderliktir. Bu yaklaşım liderin doğuştan
sahip olduğu doğaüstü özellikler sayesinde diğer insanlardan ayrıştığı varsayımına dayan-
maktadır. Max Weber’in karizmatik lider algısını ortaya koyan fonksiyonel özellikler bağ-
lamındaki görüşlerinde karizmatik liderin olağan üstü özelliklerle yaratılmış olmasının
gerekliliği vurgulanarak karizmatik liderin ortaya çıkması için kriz ortamının oluşması
ve bu krizlere köklü çözümler getirebilme yeteneklerinin var olması gibi değişkenleri öne
sürülmektedir.
Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik Kuramı

1978 yılında Burns tarafından ortaya atılan ardından Bass tarafından yapılan çalışmalar
doğrultusunda etkileşimci liderlik yaklaşımı olarak literatürde yerini alan kuramın ana
fikri katılımcıların bir alış-veriş süreci içerisinde eylemler gerçekleştirmesidir. Yani bu
yaklaşım, liderin amaç ve hedeflere ulaşması açısından fayda sağlaması, takipçilerin de bu
amaca hizmeti karşılığında bir ödül ile yarar sağlaması düşüncesini içermektedir. Etkile-
şimci liderlik için söz konusu olan düşünce liderin organizasyonel amaçlara ulaşılması yo-
lunda müspet değişimi sağlaması ile beklentilerin ötesine geçmesini içeren dönüştürücü
bir süreç olarak izah edilme başlanmıştır. Bu yaklaşımda liderin takipçileri ile olan müna-
sebetlerinde alışılmışın dışına çıkarak gerçek bir etkileşim süreci oluşturması ve bunu ya-
parken onların gelişimlerini en yüksek seviyeye çıkartarak hedefler doğrultusunda onlara
belirli mesuliyetler yüklemesi esastır. Etkileşimsel liderlik insanların dışarıdan empoze
edilen ihtiyaçlarını doyuma ulaştırır. Herzberg daha alt seviyede ya da dışsal ihtiyaçlar
ile daha üst seviyedeki ya da içsel ihtiyaçlar arasında bir ayrım olduğunu gündeme getir-
miştir. Buna göre, dışsal ihtiyaçların karşılanması iş görenleri tatmin edilmemiş ihtiyaçlar
seviyesine kadar güdüler. İnsanların daha üst seviyedeki içsel ihtiyaçlarının tatmin edil-
mesi daha büyük önem taşır. Maslow ise daha alt seviyedeki ihtiyaçların, güdüleme gücü
olan daha üst seviyedeki ihtiyaçlardan evvel doyuma ulaştırılması gerektiği savını sunarak
Herzberg’e benzer ifadeler kullanarak onu destekler. Mizock ise liderlik sürecini bir alış-
veriş ilişkisi olarak karakterize etmiştir. Bu durumda lider, isteklerini açıkça ortaya koyar
aynı zamanda takipçilerin de arzularını belirler ve bunları bir sözleşme ilişkisine bağlar
ve böylece ortaya bir değiş-tokuş ilişkisi çıkar. Bu ilişki bağlamında üzerinde anlaşılan he-
defler kabul edilebilir perormans seviyelerine ve doyurucu performansların ödüllendiril-
mesine ve doyurucu olmayan performansın cezai yaptırımlara maruz kalmasına dayanır.
Dönüştürücü (Transformasyonel) Liderlik Kuram

Geçen otuz yıl boyunca dönüştürücü liderlik; örgütsel hareketin en belirgin teorilerin-
den biri hâline gelmiştir. Bireysel kazanç ve çaba için ödüllerin değişimi temelli liderliğin
aksine, dönüştürücü liderlik; çalışanların çabasını örgütsel değerlerin ve çıktıların (ürün-
lerin) öneminin farkındalığını arttırarak yönetme ve ilham verme hususlarına odaklanır.
Dönüştürücü liderler böyle yaparak çalışanların üst seviye ihtiyaçlarını aktif hâle getirirler
ve onların kendi bireysel çıktılarını organizasyonun ve müşterilerin yararına geçirmek
için takipçilerini cesaretlendirir. Bu bağlamda yapılan araştırmalar yalnızca dönüştürücü
liderliğin varlığının geçerliliğini ortaya koymakla kalmaz, aynı zamanda tutarlı bir şekilde
çalışanların performans ve memnuniyetleri ile birlikte bu dönüştürücü liderlik davranış-
larının uygulanması ile de bağlantı kurar.
Stratejik Liderlik Kuramı

Stratejik lider, geleceği görebilen, orijinal bir vizyon yaratabilen, esnek olabilme kapasite-
sine haiz, başkalarının duygu düşünce ve davranışlarını anlamlı ve olumlu etkileyebilen,
paydaşları ile iyi ilişkiler kurabilen, kendi paradigmalarını sürekli olarak sorgulayan ve
geliştiren, çevresel koşullara uygun cesur kararlar alabilen, insan kaynaklarını etkili yö-
netebilen, takipçilerini güçlendirebilen bir yapıya sahip olan ve bu yetenekleri vasıtası ile
gerekli hâllerde stratejik değişimleri uygulayabilen lider stilidir. Stratejik lider de diğer li-
der türlerinin taşıdığı özellikleri taşımaktadır. Fakat o diğerlerinden farklı olarak örgütün
rekabet üstünlüğünü ön planda tuttuğu için onu diğer lider türlerinden ayrıştıran en be-
lirgin özellik görev yönü itibariyle geliştirdiği stratejilerdir. Stratejik liderliğin ana konusu-
nu oluşturan değişen rekabet şartlarına uyumlu, örgütü ayakta tutacak stratejilere ağırlık
veren liderler örgütsel faaliyetleri gerçekleştirirken farklı tutum ve davranışlar sergilerler.
Bu durum stratejik liderlik biçimlerini gündeme getirmiştir. Örgütlerde oluşan stratejik
liderlik biçimleri ile ilgili pek çok ayırıma gidilmiştir. Bu liderlik biçimleri şöyledir:
Stratejik liderliğin ana konusunu oluşturan değişen rekabet şartlarına uyumlu, örgütü
ayakta tutacak stratejilere ağırlık veren liderler örgütsel faaliyetleri gerçekleştirirken farklı
tutum ve davranışlar sergiler. Bu durum stratejik liderlik biçimlerini gündeme getirmiştir.
Örgütlerde oluşan stratejik liderlik biçimleri ile ilgili pek çok ayırıma gidilmiştir.
Geleneksel Yönetici Tarzındaki Stratejik Lider: Yirminci yüzyılın başlarında Fayol’un

önderliğinde yapılmış olan bir seri çalışma ile yönetim süreçleri ortaya konmuştur. Bun-
lar; Planlama, Organizasyon, Yöneltme, Koordinasyon, Kontrol süreçleridir. Geleneksel
yönetici tarzındaki stratejik lider örgütün yapısı ile ilgili işleyişleri klasik yönetim okulu
anlayışı içerisinde gerçekleşmesi süreçlerini tayin eder. Tasarım Okulu Planlayıcısı Olarak
Görülen Stratejik Lider Harvard İşletme Okulu araştırmacılarından Andrews, Chandler
ve Ansoff gibi isimler tasarım okulunun kurucuları olarak kabul edilebilir. Bu anlayışta
stratejik lider, örgütün gelişim planlayıcısı kabul edilir. Gelecekte karşılaşılacak fırsatlara
odaklanır. Bunun yanı sıra lider, geleneksel yönetim metotlarına da başvurur.
Politik İhtimal Cevaplayıcısı Olarak Görülen Stratejik Lider: Bu stil Pfeffer ve Salancik
tarafından geliştirilmiştir. Bu çerçeveden bakıldığında lider iç ve dış ortamı gözlemleyen,
örgütün işleyişini değiştirecek kritik stratejik oluşumları saptar. Kısacası bu lider değişime
uyum sağlamaya yönelik bir güç olarak görülür.
Rekabet Pozisyonunu Belirleyen Stratejik Lider: Bu lider stili çevresel determinizm
okulundan uyarlanarak Michael Porter tarafından geliştirilmiştir. Burada lider rekabetin
yüksek düzeyde var olduğu pazarda rakiplerin rekabet pozisyonlarını belirleyerek onların
bulunduğu pozisyona göre kendi bulunduğu örgüte güç sağlayıcı stratejiler üretir.
Vizyoner Dönüşümcü Olarak Stratejik Lider: Bu liderlik tipi deneyime bağlı olarak
işlerlik kazanır. Burada lider vizyon yaratır, yarattığı vizyonu diğer paydaşlara iletir ve
faydacı bir yaklaşımla hareket eder. Vizyoner stratejik liderler olası fırsatlar için orijinal
fikirler üretir. Bu tarz liderler planlarını sistematik yapmaktan ziyade içsel kurgu yoluyla
tasarlar. Yaratıcılık boyutları oldukça aktiftir. Takipçilerini ve diğer kişileri ikna etmede
başarılıdırlar.
Kendini Düzenleyen ve Kolaylaştırıcı Stratejik Lider: Teorisyenler örgütün kompleks
ve değişikliklerle sıklıkla yüz yüze gelen bir yapı olduğunu vurgulayarak öğrenen örgüt
modeline gereksinim olacağı üzerinde durmaktadır. Bu tip örgütler stratejik liderler tara-
fından oluşturulan stratejiler sayesinde kendi kendini düzenleyen ve işleri büyük ölçüde
kolaylaştıran bir şekilde dizayn edilir.
Vizyoner Liderlik Kuramı

Vizyon kavramını en genel anlamda “insan ve toplum yaşamını ilgilendiren alanlarda is-
tenilir bir geleceği kurmaya yönelik, birbiriyle bağlantılı, tutarlı ve uygulanabilirliği savu-
nabilen amaçların gerçekleşmesine yönelik düşünceler, projeler, plan ve programlar bütü-
nünün uygulamada başarıyı sağlayacak stratejik bir yaklaşımla ortaya konulması” olarak
tanımlamak mümkündür. Vizyoner liderlerin taşıdığı özellikler olarak üç husus dikkat
çekicidir. Bu özellikler şunlardır:
• Vizyonu Takipçilere İfade Edebilme Kabiliyeti: Kurgulanan vizyonun lider tara-
fından takipçilere izah edilmesi gerçekleştirilecek faaliyetler açısından liderle ta-
kipçiler arasında bir köprü görevini görmektedir. Burada liderin yarattığı vizyonu
açık bir dille, yazılı veya sözlü iletişim kanalları vasıtasıyla yapılacak faaliyetler ve
amaçlar için anlaşılır bir şekle getirilmesi gerekmektedir. Çünkü liderin ne kadar
iyi bir vizyonu olursa olsun bunu takipçilerinin anlamamış olması o vizyonu aktif
hâle getirmeye yetmeyecektir.
• Vizyonun Davranışlar Vasıtası İle Aktarılması: Vizyonun lider tarafından takipçi-
lerle paylaşılması yalnızca yazılı veya sözlü iletişim kanalları yoluyla değil aynı za-
manda bunu davranışlarıyla da ifade etmeyi kapsayan bir paylaşım sürecini hayata
geçirmedir. Bu yolla lider sözlü ve yazılı biçimde aktardığı vizyonu davranışlarıyla
da pekiştirme imkânı bulunur.
• Vizyonun Durumsal ve Ortamsal Değişkenlere Uyarlanması: Lider tarafından ya-
ratılan vizyonun organizasyonda yer alan tüm üyeler açısından anlamlı olabilmesi
için durumsal ve ortam koşullarına göre belirlenmiş ve genişletilmiş bir nitelik ka-
zanması gerekmektedir.
Günümüzde Gündeme Getirilen Liderlik Modelleri

Geçmiş liderlik yaklaşımları ile liderlik kavramının tam manasıyla açıklığa kavuşamamış
olması liderlik alanında yeni ve güncel yaklaşımları gündeme getirmiştir. Rasyonel bir
bakış açısıyla dahi tam olarak anlaşılamamış olan liderlik hem soyut hem de somut de-
ğerlerle irdelenmeyi gerektirmiştir. Toplumun gittikçe artan demokratikleşme sürecinde
insanların algıları, yönelimleri, tepkileri ve tutumları da değişmektedir. Lidere aftedilen
özellikler daha fazla takipçilerin algılarıyla değerlendirilmekte ve bu konuda gerek ras-
yonel gerekse duygusal mantık harekete geçmektedir. Toplumun değişen reaksiyonlarına
uyumlu olacağı düşünülen birçok model geliştirilmiştir. Biz bu modelleri üç başlık altında
toplamayı uygun gördük. Bu açıdan liderlik alanında yeni yönelimleri; kültürel bağlamda
geliştirilen liderlik modelleri, bilgi toplumu açısından öne çıkan liderlik modelleri ve kar-
maşık sistemler açısından gündeme getirilen liderlik modelleri olarak ele aldık. Bunlara
kısaca değinecek olursak şöyledir (Dikmen, 2012):
Kültürel Açıdan İleri Sürülen Liderlik Modelleri

Örgütsel bağlamda kültürün önemine değinen Smircich örgüt kültürünü; “örgütü bir ara-
da tutan sosyal yapıştırıcı” olarak tanımlamaktadır. Örgüt üyelerinin inançları, sosyal ide-
alleri gibi varlıkları kültür vasıtası ile takipçiler arasında etkileşim süreci içerisine girer ve
mitler, ritüeller ve bir takım öyküler gibi özgün kanallar yoluyla ortaya çıkar. Örgütte olu-
şan kültürel değerler, normlar, inanış ve yorumlamalar örgütte oluşacak bağlılığın kurul-
masında bir köprü işlevi görmektedir. Her toplumun içerisinde var olan kültürel değerler,
o toplum içerisinde var olan örgüt üyelerini ve örgüt liderlerini dolaylı ya da direkt şekilde
yansıtmaktadır. Bu da örgütlerin yapı ve işleyişlerini büyük ölçüde etkisi altına almakta-
dır. Bu açıdan bakıldığında kültürel normların yönetim faaliyetlerini de şekillendirdiğini
söylemek yerinde olacaktır. Farklı kültürlerde sergilenen liderlik tarzlarını inceleyen araş-
tırmalar, liderlik ile kültür arasında güçlü bir ilişkinin varlığını ortaya koymuşlardır. Yapı-
lan araştırmaların büyük çoğunluğu, ülkeler arası yapısal etkenlerden öteye özül kültürel
geleneklere, değerlere, doktrinlere ve normlara liderlik tarzının büyük ölçüde yön verdiği
üzerinde durmaktadır. Birçok örgütsel değişkende kültür faktörünün izlerine rastlandığı
gibi liderlik konusunda da kültür unsurunun yansımalarını görmekteyiz. Liderlikle ilgili
yapılan çalışmaların hemen hepsinin Kuzey Amerika kökenli olduğuna dikkat edilecek
olunursa değişik kültürlerdeki çalışmalar sonucu erişilen bulgular da ülkeden ülkeye fark-
lılık göstereceği bunun da nedeninin lider davranışlarının ve takipçilerin lider algılarının
ülke kültürleri bakımından farklılık göstereceği görülmektedir. Kültürel açıdan ileri sürü-
len liderlik yaklaşımları aşağıdaki başlıklar altında sıralanacaktır.
Kültürel Liderlik Modeli: Kültür kavramına 160’a yakın tanım getirilmiştir. Bu kavrama
getirilen en klasik tanım ise Taylor’un önerdiğidir. Taylor’a göre kültür; “Bir toplumun
üyesi olarak insanoğlunun öğrendiği (kazandığı) bilgi, sanat, gelenek-görenek ve benzeri
yetenek alışkanlıkları içine alan karmaşık bir bütündür.” Kültürel lider, mühim olan kültü-
rel anlamları takipçilerine izah ederek kültürel değer ve normların koruyuculuğunu üst-
lenir ve bu sayede bir takım kilit değerleri zinde tutar. Grup üyelerinin birbirleriyle olan
ilişkilerine ve dış çevre unsurlarının örgütle olan bağlantısına yönelik oluşabilecek olum-
suzluklara karşı uyumu sağlayabilecek yetenek ve beceriye sahiptirler. Bu tip liderlerin
evrene, organizasyona insanlara ve insanların ilişkilerine dayanan gücün temeline karşı
güçlü tahminleri mevcuttur. Kültürel liderlik konseptinin iki işlevi mevcuttur. Bunlardan
ilki, var olan kültürü koruma ve devam ettirmeye yönelik girişimler ikincisi ise gerekli
gördüğü hâllerde yeni bir kültür oluşturmaktır. Etkin bir kültürel lider örgütsel kültürü
korumanın yanında birtakım kültürel değişikliklerin de oluşumuna destek sağlar. Bu sa-
yede örgüt üyelerinin kültürel değerlere olan bağlılıklarını ve bu bağlamda birbirleriyle
olan ilişkilerinde örgütün kendilerine kattığı olumlu iklimi sinerjik bir tepkimeyle grupsal
faaliyetlerde yön verici bir işlev görürler. Yönetim uygulamaları bir toplumun hakim kül-
türel değerleri ile tutarlı olarak değerlendirilir. Liderin var olduğu ülke kültürüyle uyumlu
olarak sürdürdüğü yönetim uygulamaları birçok yararı da beraberinde getirecektir.
Paternalist Liderlik Modeli: Paternalizmin temeli; devletin tebaasını kollamak, onla-
ra yardım sağlamak ve bu sayede refaha ulaşabilmek düşüncesine dayanır. Bu kavramın
köklerine bakıldığında ise erkek egemenliğini ortaya koyan kelimelerle örtüştüğü gö-
rülmektedir. Yönetsel bir kavram olarak paternalizmin geçmişi ise yirmi yıllık bir süreci
kapsamakta olduğu ancak içerik karşılaştırılması yapıldığında bu kavramın Weber’in ilk
çalışmalarına kadar gittiği görülmektedir. Weber ’in yasal otoriteye getirdiği üçlü ayrımda
yer alan geleneksel otorite, bu yaklaşımdaki içerikle bire bir örtüşmektedir. Batı kültü-
ründe derinlemesine bir araştırma alanı bulamamış olan paternalizm kavramı ortaklaşa
davranışçı özellik gösteren kültürlerde sıkça rastlanan ve ikili ilişkilerin boyutlarını ele
alan bir özellik taşımaktadır. Bu yönetim şeklini daha çok ataerkil toplum kültürüne sa-
hip ülkelerin örgütsel yapılarında görmek mümkündür. Paternalist liderlik, kuvvetli bir
disiplin ve otorite anlayışını yardımsever babacan bir tavırla ve aynı zamanda dürüstlükle
harmanlayan liderlik tarzını ifade eder. Paternalist bir liderin çalışanlarla olan ilişkileri
çocuk ile ebeveyn ilişkisine benzetilebilir. Örgütte gelişen paternalist ilişkiler sonucu çalı-
şanlar kendilerini bir âdeta aile ortamında hissetmektedir. Bu sayede çalışanlar liderlerine
riayet etmekte ve işlerle ilgili olmayan özel durumlarını dahi liderleriyle paylaşma imka-
nını bulmaktadır. Paternalist liderlerin sergiledikleri babacan tavır nedeniyle iş ortamında
olumlu ilişkilerin gelişeceği görüşü olsa da buna karşılık tıpkı bir baba evlat ilişkisinde
olabileceği gibi örgüt üyelerinin arasında da kendine daha yakın gördüğü üyeleri kayı-
racağı konusunda bir endişe de uyanmaktadır. Ayrıca liderin bir üyeyi kayırması diğer
üyeler arasında da tıpkı bir babanın çocukları arasında yaptığı ayrıcalıkları uyandırıp aynı
olumsuz duyguların çalışanlar arasındaki ilişkilerde de gelişeceği düşünülmektedir. Pater-
nalist liderlerin otokratik lider özelliklerine sahip olmasıyla birlikte izleyicileriyle gerçek
bir aile atmosferi yaratmaya çalışma arzuları sonucu, izleyicilerinin kariyerlerini ve kişisel
refah düzeylerini arttırıcı yönde yönelimler sergilemeleri de söz konusudur. Öte yandan
bu tip liderlerin daha iyi şartlar altında dahi yer aldıkları örgütlerden başka örgütlere git-
meyecekleri düşünülmektedir. Bu açıdan bakıldığında da paternalist lider yer aldığı örgüt
ve takipçilerine karşı büyük bir sorumluluk ve bağlılık duygusu içinde hareket ederek
örgütün yararlarını kişisel yararlarına tercih eden bir profil çizmektedir.
Ruhsal Liderlik Modeli: Ruhsal liderlik insanlara yaradılış felsefelerini aşılayarak onla-
ra vazife ve mensubiyet gibi değerleri kazandıran, kendini ve diğerlerini güdülemesi için
gerekli olan davranış değer ve tutumları bir araya getirmek sureti ile insanların ruhsal açı-
dan kurtuluşlarını sağlamaya yönelik olarak ortaya çıkan liderlik biçimidir. Ruhsal lider-
lerin vazifesi değişikliklere açık bir organizasyon veya toplum ortaya çıkarmak, insanlara
çağrıda bulunmak, onlara aidiyet duygusunu vermek ve başarıları takdir etmek yoluyla
takipçilerinin verimliliğinin arttırılmasıdır.
Hizmetkar Liderlik Modeli: Hizmetkar liderlik ilk kez 1970’li yıllarda Robert Greenleaf
tarafından ortaya atılmıştır. Bu yaklaşım hizmete vurgu yaparak örgüt vizyonu, örgüt de-
ğeri, takım çalışması gibi olguları ön plana çıkararak örgütün gelişimini sağlar. Hizmetkâr
liderlik takipçilerin amaç ve gereksinimlerini örgütün misyonu ile bütünleştirmeyi içeren
bir anlayıştır. Hizmetkâr liderler bireylere önem veren, katılımları destekleyen, gücü pay-
laşan ve takipçilerin yaratıcı yönünü destekleyici bir yönetim stilini benimseyerek, ör-
gütsel bağlılığı artırıcı bir işlev görür. Ayrıca hizmetkâr liderler takipçilerinin moral ve
motivasyon seviyelerini yüksek tutarak onların bu motivasyonlarını çalışmalarına aktar-
malarını sağlayarak bu doğrultuda örgütün misyon ve vizyonunu gerçekleştirmeyi hedef-
ler. Bu liderlik modelinde lider, takipçilerinden hizmet beklemek yerine onlara ihtiyaçla-
ra doğrultusunda hizmet sunmayı ve bunu yaparken de sonsuz bir çalışma tutkusunu ön
planda tutmayı kendine misyon edinir. Hizmetkâr liderlik modelinde lider takipçilerini
denetleyen, onları komuta eden bir anlayıştan öte onların arzu ve beklentilerini karşıla-
mayı kendine misyon edinen onların menfaatlerini her şeyin ötesinde gören bir yönelimle
onlara kalender bir anlayışla hizmet etmeye yönelik girişimlerde bulunan bir lider tipini
tarif etmektedir.
Ahlaki Liderlik Modeli: Ahlaki liderlik modeli özellikler kuramı ve durumsallık ku-
ramıyla benzer nitelikler taşımakla beraber ahlaki liderin taşıdığı bazı etik değerler ve
ilkeler olması yönünden bakıldığında bu model özellikler kuramıyla daha yakın ilişkili
olarak değerlendirilebilir. Ahlaki liderliğin kurucusu Bili Grace 4V adıyla bilinen bir mo-
del öne sürmektedir. (Volues-vision-voice-virtue) olarak kombine edilmiş modele göre
etik liderlik; değerlervizyon-ses ve erdem boyutlarının birleşimi olarak ifade edilmektedir.
Bu boyutlar örgüt yöneticisinin etik liderlik niteliklerini ortaya koymada kullanılan bile-
şenlerdir. Dönüşümsel liderlik ile ilgili bir dizi çalışma yapan Bass ve Avillo Dönüştürücü
liderler için dört boyut önermektedir. Bunlar; ilham verici motivasyon, idealleştirilmiş
etki, bireysel ilgi, zihinsel teşviktir. Bunlardan idealleştirilmiş etki boyutu direkt olarak
ahlaki liderlik modelinin öne sürdüğü mantığa dayalı olarak ortaya çıkmaktadır. Bu bo-
yuta göre liderler takipçilerine rol model olur ve onları adalet yargıları, kararları, ceza ve
benzer davranışlarıyla etkileyerek örnek davranışlar sergiler. Öte yandan liderin hakkani-
yet ilkesine bağlı olarak faaliyet gösteren bir çalışma ortamı yaratması, dürüst ve güvenilir
olması takipçiler tarafından örnek bir davranış modeli yaratmaktadır.
Sorumlu Liderlik Modeli: Maak ve Pless sorumlu liderliği, etkileşimin sosyal süreçle-
rinde meydana gelen ilişkisel ve etiksel bir olgu olarak tanımlamaktadırlar. Bu süreçlerde
lider ve takipçiler arasında gerçekleşen etkileşimde vizyon ve amaçlar ön plana çıkmakta-
dır. Bu liderler sorumlu oldukları ilişkilerinin odağına çeşitli paydaş gruplarını yerleştirir.
Böylece geleneksel bir lider ast manzarasının genişletilmesi ile lider-üye arasındaki etki-
leşimin düzeyi artmaktadır. Öte yandan bu liderler için sorumluluk bilinci farklı paydaş-
lara karşı etik açıdan sağlam ilişkiler geliştirmesi liderin toplumsal açıdan da önemli bir
sorumluluk üstlendiğini ortaya koymaktadır. Sorumlu liderlerin gerek takipçilerini ele
alış biçimleri gerekse amaçlara ulaşma konusunda izlediği stratejiler açısından geniş bakış
açılarına sahip liderlik tarzını ortaya koydukları görülmektedir.
Otantik Liderlik Modeli: Alandaki taraftarları önerenleri tarafından “geleneksel liderlik
alanında belki de en yıllanmış şarap” olarak tarif edilen otantik liderlik, araştırma alanı
bulmaya devam etmektedir. İlk araştırmalar daha çok otantik olmayan yani, otantik yön-
den eksikliği bulunan liderlik üzerine idi. Fakat mevcut araştırmalar pozitif örgütsel bilim
ruhu içinde pozitif çıktılar ve otantiklik birinin hakiki özü veya kim olduğunuzun haki-
kati olarak en kapsamlı ifadeler arasında yer alan) rolü ile daha fazla alakalıdır. Luthans
ve Avolio otantik liderliği tanımlamada bireyin olumlu psikolojik kapasitesinden ve engin
deneyimlerinden faydalanılan bir kurumsal ortamdan ileri geldiğini öz bilinç ve kendi
kendini kontrol süreçlerini içeren olumlu davranışlar ile neticelenen ve dolayısıyla olumlu
gelişimi tetikleyen bir süreç olduğu hususunu ön plana çıkarmaktadır. Bu bağlamda otan-
tik lider, kendi fikir ve davranışlarının takipçileri tarafından ne türlü yorumlandığının bi-
lincinde olması takipçilerinin ve kendisinin değer ve tutumlarını, etik ve ahlaki yönlerini
iyi bilen aynı zamanda beklentileri ve inancı olan, tüm problemleri çözebilecek olumlu bir
tutum sergileyen lider tarzıdır.
Örtük Liderlik Modeli: Örtük liderlik kavramı ilk kez 1975 yılında Eden ve Leviatan
tarafından tanıtılmıştır. Eden ve Levitan’ın bu teorisi, Schneider’in 1971 yılında gündeme
getirdiği dolaylı liderlik teorisinin fikrine dayalıdır. Eden ve Levita’nın örtülü liderlik te-
orisi, genel olarak bireyin liderde görmek istediği özellik ve davranışları o bireyin örtülü
liderlik formunu ortaya koymaktadır. Bireyler, liderin çizdiği profili süreç içerisinde göz-
lem vasıtasıyla yorumlar ve zihinlerinde oluşturdukları modele ne derece uyup uymadı-
ğını kendi algılarıyla sentezleyip o kişinin lider olup olmadığı kanısına varır. Takipçilerin
lideri, hafızalarında belirledikleri özelliklere uygun olarak görmeleri hâli lider üzerindeki
etkililik derecesini arttırıcı bir unsurdur. Çünkü takipçileri tarafından kabul görüp be-
nimsenmiş bir lider, grup performans ve etkinlik seviyesi gibi konularda avantajlı bir ko-
numa geçecektir.
Bilgi Toplumu Açısından İleri Sürülen Liderlik Modelleri

Günümüzde bilgi toplumu olarak adlandırdığımız sürecin etkisiyle bilgiye ve bilgiye dayalı
teknolojiye verilen önem hızla artmaktadır. Bu toplumun gereği olarak kitlesel bilgi üretimi
ve beraberinde getirdiği değişime uyum zorunluluğu gerek toplum gerekse örgütlerin işleyi-
şinde bu değişimlere ayak uydurabilecek nitelikte lider ihtiyacını da beraberinde getirmek-
tedir. Değişen toplum ihtiyacına adapte olan lider yapısı ile geleneksel usulleri benimseyen
lider yapısı arasında farklı boyutların öne çıkışı bilgi toplumunun gereklerine uygun lider
modellerini yaratmaktadır. Bu bağlamda günümüzde bilgi toplumunun gereklerini açısın-
dan öne sürülen liderlik tarzlarına kısaca değinecek olursak şöyle sıralamamız mümkündür.
Entelektüel Liderlik Modeli: Liderler bilgi toplumuna geçişle birlikte yalnızca ihtisas alan-
larıyla karizma veya otoriteleriyle değil entelektüel özellikleriyle ön plana çıkmaktadırlar.
Entelektüel liderlik, geçmişin klasikleşmiş uygulamalarıyla yetinmeyip yepyeni süreçler uy-
gulamaya sokan, potansiyel gücünü yaratıcı eylemlere yönlendirebilen, başarı konusunda
sınır tanımayan bir anlayışla hareket eden bir konsepti ifade etmektedir. Bu da büyük oranda
onların sahip oldukları düşünsel güçleri, eğitim, bilgi beceri ve gelişmişlikleriyle ifade edile-
bilen entelektüel potansiyellerine bağlıdır. Entelektüel liderler teknik bilgi bakımından sahip
oldukları üstünlüklerinin yanı sıra, yönetsel becerileri de sahip liderlerdir. Ayrıca kültürel
duyarlılık, geniş bir vizyon, bireysel olgunluk, uyum kabiliyeti, yüksek bir iletişim becerisi,
esneklik ve yaratıcı düşünce geliştirebilme gibi konularda da yüksek potansiyele sahip lider-
lerdir.
Süper Liderlik (Kendi Kendine Liderlik) Modeli: Kendi kendine liderlik kavramını ilk kez
Manz tarafından, Ker ve Jermier’in liderlik ikameleri fikrinden türeyen kendi kendini yöne-
tim konseptinin genişletilmesi sonucu 1980’li yılların ortalarında geliştirilmiştir. Bu liderlik
modelinin ana fikri, bireyin içinde var olan liderlik potansiyelini açığa çıkarabilmektir. Bu
modelin odağında yer alan takipçiler kendi kendilerinin lideri olarak görülür ve güç lider
ve takipçiler arasında paylaşılan bir değer olarak görülür. Burada lidere düşen görev örgütte
takipçiler tarafından yapılacak faaliyetler için onların kendi kendilerinin lideri olması yo-
lunda gerekli bilgi ve becerileri aktarmaktır.Böylece takipçilerin kendilerinde var olan gücü
liderlerinden sağladıkları bilgi ve beceriler ile bütünleşerek lider izleyici etkileşimi sağlanmış
olacaktır.
Toplam Kalite Liderliği Modeli: Toplam kalite liderliği, güven ve iş birliği anlayışına daya-
lı olarak oluşturulan eğitim anlayışını sürekli hâle getirmeyi ve gelişimin sürdürülebilirliği
üzerine yoğunlaşmaktadır. İç ve dış müşteri tatminini en üst seviyede tutan, üretimde sıfır
hata anlayışı ile hareket eden, iletişim ve katılımı teşvik eden bir liderlik tarzını ifade etmek-
tedir. Tüm bu çabalar geleneksel yöneticilerin iş yapma usulleri ile mümkün olmayacağı
için toplam kalite liderliği konsepti günümüz tepe yöneticilerinin uygulamada en yaygın
olarak kullanılan yöneticilik stillerinden biri hâlini almaktadır. Bu manada etkin liderler,
liderlik misyonunu organizasyon içerisinde dağıtarak tüm hiyerarşik kademeleri bertaraf
eder. Nihayetinde de dönüşüm ve gelişim ivmesi tüm organizasyondan kaynaklanır. Bunun
nedeni liderlik etkinliğinin tepeden kontrol mekanizması geliştirmekten ibaret olmaması,
örgüt bünyesinde yer alan tüm grup üyelerinin örtük potansiyellerini ortaya çıkartmak ol-
duğudur. Örgüt üyelerinin takım ruhu ile harekete geçmesi ve sonrasında gerçekleşecek tüm
eylemlerde kişisel ve örgütsel manada gelişimi geçekleştirmesinde kalite liderinin rolü ve
etkisi belirleyicidir. Gerçek anlamda kaliteli üretim süreçlerinin ortaya çıkması ve takipçi-
lerin takım bazlı bir ortama uyumu ve gelişimin sürdürülebilirliği liderin tüm hiyerarşik
kademelerdeki güç mesafelerini yıkmasıyla sağlanabilmektedir.
Öğrenen Liderlik Modeli: Örgütsel öğrenme, bireyler ve karar alıcılar arasındaki etkileşi-
mi içeren bir süreçtir. Gelecekte başarı sağlayacak olan organizasyonlar hem bireysel hem de
organizasyonel düzeyde öğrenme istek ve kapasitelerine sahip olmalarının yanı sıra geçerli
ve güvenilir bilgiyi üretip farklı sahalara uyarlayabileceklerdir. Örgütsel öğrenme, örgütün
çevresinde oluşan belirsizlik ve karmaşıklık gibi durumlara karşı geliştirilen bir direnç me-
kanizması oluşturmaktır. Öğrenme olmadan organizasyonlar ve bireyler yalnızca geçmiş
tecrübe ve uygulamaları tekrar etmekten öteye gidemezler. Değişim âdeta bir maske gibi
yatay kalır. Oluşan olumlu gelişmeler veya iyileşmeler ya rastlantılar sonucu ortaya çıkar ya
da kısa ömürlü bir nitelik taşırlar. Örgütsel öğrenme ile örgütün bilgi ve becerilerin oluşum
şekli ve kullanım alanlarına odaklanılır. Böylece geleceğe yönelik uzun vadeli eylemler ger-
çekleştirme süreçlerinde örgüt üyelerine vizyon kazandırır.
Yaratıcı Liderlik Modeli: Yaratıcı liderlik konseptinin temelinde bireyin kendi iç sesini
dinlemesinden çok diğer insanlara ulaşması fikri yatmaktadır. Yaratıcı liderler, vizyon çizgi-
sinde tecrübelerine dayanan sezgi ve mukavemetlerini deneme olanakları geliştirerek yara-
tıcı alternatifler ortaya koymayı sağlar.
Özet
Başkalarını yönetebilme yeteneğine sahip olmak her yönetici
ve çözüm sunmak durumunda olan her kişi için hayati bir
önem taşımaktadır. Kişilerin enerjilerini harekete geçirebil-
mek, onları motive edebilmek, onlarla ortak amaçlara ula-
şabilmek için liderlik önemlidir. Ancak günümüz insanları
daha eğitimli olduklarından ve istediklerini daha iyi ifade
edebildiklerinden dolayı artık eskisi kadar kolay idare edi-
lememektedir. Birçok insan liderliğin doğuştan gelen bir üs-
tünlük olduğuna inanır. Unutulmamalıdır ki doğuştan gelen
karizma, hırs, girişimcilik ve mücadele ruhu gibi birtakım
özellikler lider olmada sadece birer yardımcı unsur olarak rol
oynamaktadır. Liderlik pozisyonuna gelen kişilerin, ellerin-
deki gücü ve yetkiyi doğru ve etkin kullanabilmelerini gü-
vence altına almak için sahip oldukları bu kişilik özelliklerine
dikkat etmek gerekir. Bununla birlikte insanların doğuştan
sahip olamayacağı birtakım liderlik özellikleri de mevcuttur.
1900’lü yıllardan bu yana toplumbilimciler tarafından birçok
tanımlaması yapılmış olan liderlik, şöyle ifade edilmektedir:
“Liderlik, belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak
için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatıdır.”
Yapılan tanımlarda liderlik kavramı, grup süreçlerinin ve et-
kinliklerinin bir odak noktası, bir güç ilişkisi, farklılaşmış bir
rol ve rol yapısının harekete geçiricisi, uymayı özendiren bir
sanat, en az uyuşmazlık en fazla iş birliği ile insanları kul-
lanma yeteneği biçimlerinde ele alınmaktadır. Tanımsal fark-
lılıkların kökeninde, her yazarın liderlik kavramına yeni bir
bakış açısı kazandırma düşüncesi, kavramı tanımlamada bir-
birinden farklı bireysel ve sosyal değişkenleri dikkate almala-
rı, yani tanımlamayı dikkatin yöneldiği noktaya bağlamaları
yatmaktadır.
Yönetim ve liderlik birbirleri yerine kullanılabilen terimler
değillerdir. Yöneticiler insanların, cevaplarını genellikle ken-
dilerinde buldukları birkaç küçük deneyimle uğraşırken li-
derler, gelişim çağlarında sancılı krizleri yönetir. Yöneticiler
atanır. Etkileme kabiliyetleri, pozisyonlarından kaynaklanan
resmî otoritelerinden ibarettir. Tersine liderler atanabilir
veya grup içinden çıkabilir. Liderler diğer çalışanları resmî
otoritenin belirttiği faaliyetlerin ötesinde etkileyebilir.
1. “Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, 6. “………… liderler esas itibarıyla izleyicileri yönetimin
bu amaçları gerçekleştirmek için onları ne yapacakları konu- dışında tutan; amaçların ve vizyonun belirlenmesinde onlara
sunda harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır.” hiçbir söz hakkı tanımayan liderlerdir.” ifadesinde boş bırakı-
ifadesiyle aşağıdakilerden hangisi anlatılmak istenmektedir? lan yere aşağıdakilerden hangisi getirilmelidir?
a. Lobicilik a. Demokratik
b. Kamuoyu b. Otokratik
c. Halkla İlişkiler c. Katılımcı
d. Liderlik d. Tam serbesti tanıyan
e. Duyurum e. Yarı serbesti tanıyan
2. “Liderlik, grup üyeleri ile onların gereksinimlerini karşı- 7. Aşağıdakilerden hangisi davranışsal kuramlar arasında
layacak tüm araçları kontrol altında tutan kişi arasındaki iş- yer almaz?
levsel bir ilişkidir.” ifadesiyle liderlik kavramını tanımlamaya a. “Z” kuramı
çalışan düşünür aşağıdakilerden hangisidir? b. McGregor X-Y Kuramı
a. I.Knickerbocker c. Özellik Kuramı
b. E.F. Mumford d. Ohio State Araştırmaları
c. Bogardus e. Michigan Üniversitesi Araştırmaları
d. C.E. Kilbourne
e. C.H. Cooley 8. Aşağıdakilerden hangisi durumsal liderlik yaklaşımla-
rından değildir?
3. “Liderlik, ortak bir amacı başarmak için insanları etkile- a. Yol Amaç Kuramı
mektir.” tanımı aşağı tarihlerden hangisinde yapılmış olabilir? b. Ardışık Liderlik Kuramı
a. 1940’larda c. “Z” Kuramı
b. 1940’larda d. Vroom ve Yetton’un Normatif Kuramı
c. 1950’lerde e. Reddin’nin Üç Boyutlu Liderlik Kuramı
d. 1970’lerde
e. 1930’larda 9. “Bu liderlik tipi deneyime bağlı olarak işlerlik kazanır.
Burada lider vizyon yaratır, yarattığı vizyonu diğer paydaş-
4. Aşağıdakilerden hangisi 1930’ların liderlik tanımlamala- lara iletir ve faydacı bir yaklaşımla hareket eder.” ifadesiyle
rından biridir? aşağıdakilerden hangisi anlatılmak istenmektedir?
a. Liderlik sadece kişilik ve grup olayları değil aynı za- a. Vizyoner dönüşümcü olarak stratejik lider
manda birçok kişinin zihinsel kontağı ve bu kontak b. Politik ihtimal cevaplayıcısı olarak görülen lider
içinde bazı kişilerin, diğer kişiler üzerinde etkin ol- c. Rekabet pozisyonunu belirleyen stratejik lider
duğu varsayılan bir süreçtir. d. Kendini düzenleyen ve kolaylaştırıcı stratejik lider
b. Liderlik, sezgisel ve analitik düşünceyi tümüyle kul- e. Geleneksel yönetici tarzındaki stratejik lider
lanarak yaratıcı olmaktır.
c. Liderlik, diğerlerinin etkinliklerini etkilemekte kul- 10. İlk kez 1975 yılında Eden ve Leviatan tarafından tanıtılan
lanılan güç seklidir. model aşağıdakilerden hangisidir?
d. Liderlik, ortak bir amacı başarmak için insanları et- a. Örtük Liderlik Modeli
kilemektir. b. Otantik Liderlik Modeli
e. Liderlik grup amaçlarını gönüllü olarak gerçekleştir- c. Sorumlu Liderlik Modeli
mek için insanları etkileme eylemidir. d. Ahlaki Liderlik Modeli
e. Hizmetkar Liderlik Modeli
5. “Örgütsel hiyerarşiden kaynaklanan ve liderin örgüt
içerisindeki statüsünden dolayı elde etmiş olduğu güçtür.”
ifadesi aşağıdakihangi gücü tanımlar?
a. Kişilik Gücü
b. Ödüllendirme Gücü
c. Zorlayıcı Güç
d. Uzmanlık Gücü
e. Makam Gücü
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

1. d Yanıtınız yanlış ise “Liderlik Kavramı” konusunu ye- Sıra Sizde 3
niden gözden geçiriniz. Aşağıda durumsal liderlik yaklaşımları kısaca verilmiştir:
2. a Yanıtınız yanlış ise “Liderlik Kavramı” konusunu ye- • Fiedler’ in Durumsallık Kuramı
niden gözden geçiriniz. • Ardışık Liderlik Kuramı
3. c Yanıtınız yanlış ise “Liderlik Kavramı” konusunu ye- • Yol Amaç Kuramı (Robert House ve Martin Evans)
niden gözden geçiriniz. • Vroom ve Yetton’ un Normatif Kuramı
4. a Yanıtınız yanlış ise “Liderlik Kavramı” konusunu ye- • Hersey ve Blanchard’ in Durumsal Liderlik Kuramı
niden gözden geçiriniz. • Reddi’nin Üç Boyutlu Liderlik Kuramı (Etkili ve etkisiz
5. e Yanıtınız yanlış ise “Liderlik Kavramı” konusunu ye- lider)
niden gözden geçiriniz.
6. b Yanıtınız yanlış ise “Kurt Lewin’in Klasik Ayrımı”
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Yararlanılan Kaynaklar
7. c Yanıtınız yanlış ise “Davranışsal Kuramlar” konusu- Arun, K. (2008). “Liderlik Tarzları ile Paylaşımcı Bilgi Kül-
nu yeniden gözden geçiriniz. türü İlişkisi.” Yayımlanmamış Doktora Tezi. Erzurum:
8. c Yanıtınız yanlış ise “Durumsallık Kuramları ve Du- Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
rumsal Liderlik Biçimleri” konusunu yeniden göz- Balkan, M. O. (2004). “Kriz Yönetimi ve Liderlik Üzerine Bir
den geçiriniz. Uygulama”. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Malatya:
9. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Liderlik Kuramı” konu- İnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
sunu yeniden gözden geçiriniz. Bayram, Ş. (2013). “Liderlik Kavramı ve Liderlik Türlerinin
10. a Yanıtınız yanlış ise “Kültürel Açıdan İleri Sürülen İnovasyon Üzerindeki Etkileri”. Yayımlanmamış Yüksek
Liderlik Modelleri” konusunu yeniden gözden geçi- Lisans Tezi. Gebze: Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü
riniz. Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Dikmen, B. (2012). “Liderlik Kuramları ve Dönüştürücü Li-
derlik Kuramı’nın Çalışanların Örgütsel Bağlılık Algıları
Üzerindeki Etkisine Yönelik Uygulamalı Bir Araştırma”.
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: İstanbul
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Aydın Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Sıra Sizde 1 Eraslan, L., (2004), “Liderlik Olgusunun Tarihsel Evrimi, Te-
Yapılan liderlik tanımlarında asıl olarak vurgulanan ve veril- mel Kavramlar ve Yeni Liderlik Paradigmasının Analizi”,
mek istenen mesaj ortaktır. Bu da “Liderliğin, kendine atfe- Milli Eğitim Dergisi, Sayı: 162. http://dhgm.meb.gov.tr/
dilen bazı özellikleri ile grupla etkileşmesi ve yapıyı harekete yayimlar/dergiler/Milli_Egitim_Dergisi/162/eraslan.
geçirmesidir.” Bir başka deyişle birey ya da grup davranışını htm (Erişim: 28/07/2015)
etkileme ve yönlendirme çabaları liderlik olgusunun özünde Şimşek, N. ve Fidan, M. (2005). Kurum Kültürü ve Liderlik.
yer almaktadır. Konya: Tablet Kitabevi.
Tengilimoğlu, D., (2005), “Kamu ve Özel Sektör Örgütle-
Sıra Sizde 2 rinde Liderlik Davranışı Özelliklerinin Belirlenmesine
Amaçlara yönelik tavır ve davranışlar açısından da yöneti- Yönelik Bir Alan Çalışması”, Elektronik Sosyal Bilimler
ci ve lider farklıdır. Yöneticilerin amaçlara yönelik tavırları Dergisi, Cilt 4, Sayı 14, Güz. http://www.esosder.com/
daha şahsidir ve yöneticiler liderlere göre daha çekingendir- dergi/1401-16.pdf (Erişim: 28.07.2015).
ler. Liderler ise daha aktiftir ve yeni fikirleri uygulamaktan
çok bu fikirleri ortaya çıkarır. Liderin imaj yaratma etkisi,
kişilerin düşüncelerini önemli ölçüde değiştirir.
3
Amaçlarımız
 Pazarlamada içerik kavramının tarihçesini açıklayabilecek,
 Stratejik içerik kavramını açıklayabilecek,
 İçeriğin amaçlarını sıralayabilecek,
 İçeriğin taşıması gereken özellikleri açıklayabilecek,
 Stratejik içerik konusu belirleme yollarını sıralayabilecek,
 İçerik metni yazımı ilkelerini tanımlayabilecek,
 İçerik olarak video ve fotoğrafın ne şekilde üretilmesi gerektiğini açıklayabilecek,
 İçerik uzmanlarının taşıması gereken özellikleri sıralayabilecek,
 İçerik ölçümlemesi ilkelerini açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Stratejik İletişim • İçerik Planlaması
• Pazarlama İletişimi • İçerik Oluşturma
• Stratejik İçerik • İçerik Uzmanı
• İçerik Pazarlaması • İçerik Ölçümlemesi
İçindekiler
• GİRİŞ
• PAZARLAMADA İÇERİK KAVRAMININ
TARİHÇESİ
• İNTERNET ÇAĞINDA İÇERİK
OLUŞTURMA VE PLANLAMA
• STRATEJİK İÇERİK
• İÇERİK AMAÇLARI
Stratejik İletişimde İçerik
Stratejik İletişim • İÇERİĞİN TAŞIMASI GEREKEN
Planlama ve Oluşturmanın Rolü ÖZELLİKLER
• STRATEJİK İÇERİK KONUSU BELİRLEME
• İÇERİK METNİ YAZIMI
• İÇERİK OLARAK VİDEO
• İÇERİK OLARAK FOTOĞRAF
• İÇERİK UZMANLARI
• İÇERİK ÖLÇÜMLEMESİ
Stratejik İletişimde
İçerik Planlama ve
Oluşturmanın Rolü
GİRİŞ
Günümüzde stratejik olmayan bir iletişim biçiminden söz etmek oldukça zor. Daha farklı
bir ifadeyle başarılı bir iletişimin gerçekleşebilmesi için stratejisinin önceden belirlenmiş
olması gerekiyor. Strateji geliştirirken karşımıza çıkan en önemli kavramlardan biri ise
içerik. Bu ünitede son yıllarda popülerlik kazanan içerik kavramını çeşitli başlıklar altında
inceleyeceğiz.
İçerik, içerik yönetimi, içerik pazarlaması gibi kavramlar hayatımıza yeni girmiş gibi
görünse de aslında durum tam olarak öyle değil. Daha önce de belirttiğim gibi; başarılı bir
iletişim için doğru strateji, doğru strateji için de iyi planlanmış bir mesaj içeriği/içerikleri
gerekir. Sosyal medyada popüler olmak isteyen bir kişi takipçilerinin hoşuna giden içerik-
ler geliştirmeye çalışacaktır. Tüm dünyada milyonlarca kullanıcısı olan global bir marka
için de durum farklı değildir. Sadece oluşturulacak pazarlama iletişimi içerikleri çok daha
geniş bir perspektifte ele alınmalı ve hedef kitlelerin özellikleri göz önüne alınarak yapı-
landırılmalıdır. Bir medya organının yayın politikasını da hedef kitlelere sunulan içerikler
belirlemektedir.
Diğer yandan, içerik yeni bir kavram olmasa da bugün yaşadığımız İnternet temelli
dünyada yepyeni bir anlam kazanmış durumda. Artık pek çok insan geleneksel medya
tarafından üretilen içeriklere itibar etmiyor. Medyanın manipülasyon gücü tarih boyunca
pek çok olayda kendini gösterdi ve hekes artık “gerçeğin” peşinde. Elbette sadece televiz-
yondaki haber kuşaklarından, gazetelerin manşetlerinden bahsetmiyoruz. Eminim pek
çoğunuz bir ürün/hizmet satın almadan önce İnternette araştırma yapıyorsunuz. Yani sa-
dece reklamlara veya satış noktasındaki görevlilere inanmakla yetinmiyorsunuz. Ürünü
daha önce kullanan kişilerin ve markayla ticari bağlantısı olmayan uzmanların görüşlerini
önemsiyorsunuz. Eğlence ihtiyacınız için haftalık mizah dergilerini okuyor olabilirsiniz
ama pek çoğunuz İnternette yer alan amatör mizah üreticilerini de takip ediyorsunuz.
Gördüğünüz üzere; içerik yeni bir kavram değil ama insanların içerikten beklentileri ve
içeriğe ulaşma biçimleri değişmiş durumda. Üstelik bu içerikleri pasif olarak takip et-
mekten de bahsetmiyoruz. Artık herkes içerik üretip bu içerikleri tüm dünyayla paylaşma
şansına sahip.
Biz bu ünitede içeriğin pazarlama iletişimine hizmet eden yani ticari olarak kısa veya
uzun vadede değer ifade eden kısmına eğileceğiz. (Handley ve Chapman, 2013; Sevinç,
2012; Vaynerchuk, 2013).
PAZARLAMADA İÇERİK KAVRAMININ TARİHÇESİ

Pazarlamada içerik kavramlarının tarihi oldukça eskilere uzanır. Endüstriyel tarım maki-
neleri sektöründe faaliyet gösteren John Deere firmasının yayınladığı The Furrow (Saban
İzi) adlı dergi, içerik pazarlamasına ilişkin ilk örneklerden biridir. Dergi bir yandan firma-
nın ürünlerini tanıtırken, bir yandan da çiftçilere yararlı olabilecek bilgiler sunmaktaydı.
O yıllarda bilgiye ulaşmanın ne kadar zor olduğunu düşünün lütfen. Çoğunlukla düşük
eğitim seviyesindeki çiftçiler için, modern tarım makineleri üreten bir firmanın sundu-
ğu bilgiler son derece önemliydi. Bugün bile derginin onlarca ülkede milyonlarca sadık
okuyucusu var ve bunların bir kısmı dergiyi İnternet yerine hâlâ basılı kopyasından takip
ediyor. Bu örnek içerik pazarlamasının tüketicilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirmek için
en önemli yollardan biri olduğunu gösteriyor.
Resim 3.1
The Furrow dergisinin
1897 yılına ait bir
sayısı
İçerik pazarlamasının tarihi içerisinde pek çok başarılı örnekten söz edebiliriz. Gü-
nümüzde ise içerik pazarlaması kavramı çoğunlukla İnternetle ilişkilendiriliyor. Bunun
sebebi; geleneksel mecralar aracılığıyla içerik üretmenin ve bunu paylaşmanın zor ve mas-
raflı olması. Oysa İnternet temelli teknolojiler kullanarak bu içerikleri üretmek ve yaymak
son derece kolay. Kavramı vizyoner bir bakış açısıyla; “içerik kraldır” olarak tanımlayan
kişi ise Microsoft şirketinin kurucusu Bill Gates olmuştur. Gates bu tanımlamayı yaparken
yıl 1996 idi ve İnternet henüz emekleme aşamasındaydı. Bugün kullandığımız İnternet
teknolojileri ve sosyal medya araçları hayal bile edilemiyordu. Gates içerik kavramını ta-
nımlarken; İnternet’te “paranın asıl döneceği yer” tanımlamasını kullanmış, bir bilgisayar
ve İnternet bağlantısı sayesinde üretilen her türlü içeriğin herkesle paylaşabileceğinden
bahsetmiştir. Günümüzde bu öngörünün fazlasıyla gerçeğe dönüştüğüne şahit oluyoruz.
BMW firması, 2001 yılında farklı bir içerik projesiyle tüketicisinin karşısına çıktı. Mar-
ka Kuzey Amerika’daki marka imajını ve satış rakamlarını geliştirmek istiyordu. Tüketici
araştırmalarını inceleyen uzmanlar, hedef kitlenin otomobil satın alma kararını İnternet
araştırmalarının şekillendirdiğini gördü. Yani televizyon ve sinema gibi otomobil kategorisi
3. Ünite - Stratejik İletişimde İçerik Planlama ve Oluşturmanın Rolü 43
reklamlarının sıklıkla yer aldığı mecralar veya satış görevlisinin yönlendirmeleri artık tüke-
tici üzerinde o kadar da etkili değildi. BMW oldukça radikal bir karar vererek reklam film-
lerini İnternet’e taşımaya karar verdi ama tüketicilerin televizyon için üretilmiş 30 saniyelik
ve çoğunlukla sıkıcı reklamları izlemek istemeyeceklerinin de farkındaydı. Bunun yerine
sadece İnternet’ten yayınlanacak kısa filmler üretmeye karar verdiler. Projenin prodüktör-
lüğüne dahi sinemacı David Fincher getirildi. Her biri dünyanın önemli yönetmenlerince
çekilen filmlerdeki tek ortak nokta; Clive Owen’ın canlandırdığı kiralık şoför karakteri ve
kullandığı farklı modellerdeki BMW otomobillerdi. İki yıl içerisinde toplam sekiz film çe-
kilerek bmwfilms.com adlı siteye yüklendi. Filmler hiçbir zaman yayın bedeli ödenerek
herhangi başka bir mecrada yayınlanmadı. Kült hâline gelen kısa filmler milyonlarca izleyi-
ci tarafından siteden indirildi. Proje marka imajına katkı sağladığı gibi, Kuzey Amerika’daki
satışları da önemli ölçüde artırdı. Dünyanın en saygın reklamcılık yarışması olan Cannes
Uluslararası Reklamcılık Festivali, bu benzersiz projeyi ödüllendirmek için yeni bir katego-
ri oluşturdu. Kategori “pazarlama iletişiminde çığır açan yaklaşımlar” başlığını taşıyordu.
Advertainment (reklam ve eğlencenin birleşimi) ve Branded Content (markalanmış içerik)
kavramları tartışılırken, BMW Films projesi her zaman ilk akla gelen örnekler arasındadır.
Resim 3.2
Hostage (Rehine) adlı
kısa filmin kamera
arkası görüntüsü.
Video paylaşım
sitelerinden serinin
tüm filmlerine
ulaşabilirsiniz.
Gates’in öngörüsü ve BMW Films projesinin çıkış noktası yepyeni bir kavramın da
habercisiydi aslında. Web 2.0 durağan kurumsal İnternet sitelerinin ve hedef kitlelere tek
taraflı bilgi akışının sonu anlamına geliyordu. Bireysel ve toplumsal değişimler İnternet’i
de kökten değiştiriyordu. Teknoloji ve demokrasi kavramları Web 2.0 ile iç içe geçiyordu.
Artık televizyonun karşısında oturan ve kendisine sunulanı izlemek zorunda olan bir kitle
söz konusu değil. İnternet’i bir platform olarak ele alan; içerikler oluşturan veya deforme
eden bir kullanıcı kitlesinden bahsediyoruz. Artık hedef kitleler, tüketiciler veya pasif iz-
leyiciler yok. Web 2.0 ile markaların karşısında “insanlar” var.
Bu yeni çağı, 2015 yılı itibarıyla pek çok markanın aslında hala tam olarak anlayama-
dığını üzülerek görüyoruz. Facebook sayfasını İnternet sitesiyle bir tutan, takipçi sayısını
kabarık göstermek için sahte hesaplardan medet uman şirketler, bu yeni çağda kaybet-
meye mahkum. Durumu Sevinç’in (2012) analojisiyle anlatmaya çalışayım. Henüz hiper-
marketlerin, AVM’lerin olmadığı, mahalle esnafından alışveriş yapılan günleri gözünüzde

canlandırmaya çalışın (Yeşilçam filmleri bu konuda çok yardımcı olacaktır). Esnaf sadece
alışveriş yapılan değil; dertleşilen, fikir alınan, samimi kişilerdi. Hamsisi taze değilse pa-
lamut öneren, pilakinin de tarifini veren mahalle balıkçısı yerini, hipermarketlerin içinde
buzhane balığını taze diye satan profesyonellere bıraktı. Aynı durum bakkal, tuhafiyeci
ve terzi için de geçerli. Işıltılı, klimalı alışveriş merkezlerinin cazibesi, koşulsuz müşte-
ri memnuniyeti gibi içi doldurulmamış kavramlarla daha da zenginleştirilmeye çalışıldı.
Tüm bu “ambalajlanmış” satın alma deneyimleri, reklamcılığın yarım yüzyıldan fazladır
kutsadığı “ne kadar fazla tüketirsen, o kadar iyi yaşarsın” felsefesiyle sloganlaştırıldı. Tüke-
ticiler kendilerini bu albeniye kaptırdılar ama mutlu olamadılar. Kendilerine dikte edilen
söylemlerle satın aldılar ama söz hakları olmadı. Ta ki Web 2.0 çağına kadar...
Bugün tüketicisiyle “samimi” bir ilişki kurmayan markaların ayakta kalması çok zor.
Evet, hâlâ reklamlar izleniyor, halkla ilişkiler faaliyetleri yapılıyor ama tüketiciyle kurulan
bağın uzun dönemli olabilmesi için samimiyet gerekiyor. Eğer kurulan ilişkide samimiyet
söz konusu değilse tüketiciler bunu İnternet’in tüm nimetlerinden faydalanarak markanın
yüzüne vuruyor. Oluşan tepkiler ve olumsuz yorumlar ise markanın siciline asla siline-
meyecek kadar derin bir şekilde kazınıyor. Kimi zaman alay konusu yapılarak yeniden
üretilen bir reklam, sözlüğe bırakılan olumsuz bir yorum veya sadece memnuniyetsizliği
aktaran bir blog... Tüketiciler samimiyetsiz markaları ürettikleri içeriklerle cezalandır-
maktan asla kaçınmıyorlar.
Pazarlamada içerik kavramının tarihçesini özetlemek oldukça zor çünkü bu gibi hız-
la gelişim gösteren alanlarda geçmiş dediğimiz aslında sadece dün. Ünitenin bu kısmını
olabildiğince güncel bir örnekle bitirmek istiyorum. İnsanların reklamlardan kaçınma ça-
baları yeni bir davranış biçimi değil. Televizyon devrinde başlayan zapping artık İnternet
reklamlarına da sıçramış durumda. Pek çok sitede karşınıza çıkan reklamları atlayabilmek
için belli bir süre beklemeniz gerekiyor. İnsanlar bu sırada farklı bir sekmeye geçme dav-
ranışı bile gösterebiliyorlar. Geico firması bu durumu “atlanamayan bir reklam” kampan-
yasıyla aşmaya çalışırken, viral değeri taşıyan eğlenceli bir içerik serisi yaratmış. Reklamın
ilk on saniyesi içerisinde söylenecek her şey söyleniyor ve geri kalan bir dakika boyunca
insanların izlemekten ve dahası paylaşmaktan hoşlanacağı bir sahne yer alıyor. Dış ses “bu
reklamı atlayamazsınız çünkü bitti bile” cümlesini söylediğinde henüz reklamın ikinci sa-
niyesi gösteriliyor oluyor. Bu yaratıcı yaklaşım Cannes Uluslararası Reklamcılık Festivali
Film Kategorisinde büyük ödül aldı.
Resim 3.3
“Atlanamayan Reklam”
kampanyasının “Aile” isimli filmi.
Tabaklara servis yapan anne sadece
iki saniye konuşuyor ve oyuncular
hareketsiz kalıyor. Onuncu saniyeye
gelindiğinde dış ses söyleyeceklerini
bitirmiş oluyor ve sahneye ailenin
oldukça büyük köpeği giriyor.
Filmin geriye kalan bir dakikasında
köpeğin sofradaki yemekleri silip
süpürdüğünü ve oyuncuların hareket
etmemeye çalışmalarını izliyoruz.
Sosyal paylaşım sitelerinde hayvanlı
videoların ne kadar çok paylaşıldığını
düşündüğünüzde, bu absürt viral
reklam fikrinin yaratıcılığı daha
net ortaya çıkıyor. Filme arama
motorları aracılığıyla ulaşmak için
“geico unskippable ad” anahtar
kelimelerini kullanabilirsiniz.
İNTERNET ÇAĞINDA İÇERİK OLUŞTURMA VE PLANLAMA

Önceki bölümde de değindiğimiz üzere; bugün ister sıradan insanlar ister şirketler tara-
fından üretilerek İnternet’e yüklenen metinler, fotoğraflar, videolar, programlar, aplikas-
yonlar ve diğer pek çok materyale içerik adını veriyoruz. Bu içerikler kimi zaman sadece
eğlence veya basit paylaşım amaçlı olabiliyor. Bu tarz içerikleri stratejik iletişim başlığı
altında değerlendirmek çok anlamlı değil. Diğer yandan, kişisel markasını geliştirmek is-
teyen bir finansal danışman sosyal medya paylaşımlarında kullandığı içerikleriyle bunu
stratejik bir biçime dönüştürebilir. Daha büyük ölçekte ise bir yapı market video payla-
şım sitesinde yayınlayacağı “nasıl yapılır” filmlerini hazırlaması için profesyonel bir içerik
ajansı ile çalışabilir. Marka bu sayede iki stratejik hedefini de gerçekleştirmiş olacaktır.
Montaj personeli istihdam etmeyerek maliyetleri düşürecek, müşterilerine kendi emeğiyle
oluşturduğu bir ürünü kullanmanın hazzını yaşatacaktır. İçerik, büyük stratejik hedefleri
gerçekleştirmenin en kolay ve ucuz yoludur.
Henry Ford’un meşhur aforizmalarından biri olan; “müşterilerim istedikleri renk Ford oto-
mobil satın alabilirler, siyah olduğu müddetçe” sözünü hatırlayın. Sizce Henry Ford günü- 1
müzde yaşasaydı, bu söz ne tür bir içerik stratejisine dönüşürdü, tartışınız.

İçerik kavramının bu kadar popüler olmasının sebeplerini özetlemek gerekirse;
• Klasik pazarlama yaklaşımları tüketiciye hitap eder. İçerik ise “insana” hitap edi-
yor. Hepimiz markalar tarafından sadece satın alana kadar değerli olmaktan sıkıl-
dık. Bu tarz mesajları görmüyor ve algılamıyoruz. İşimize yaramayan, zamanımızı
çalan enformasyona ne kadar kapalıysak, besleneceğimiz bilgilere o kadar açığız.
Üstelik bu bilgilere kolay ve hızlı bir şekilde ulaşmak istiyoruz. Yani hem pazarla-
ma hem de tüketici büyük bir değişim gösterdi.
• Yayın ve yayın mecrasının tanımı tümüyle değişmiş durumda. İnternet herkesi ya-
yıncı ve mecra haline getirdi. Belli bir zümreye ait ve parası olana ayrıcalık tanıyan
geleneksel medya yerini, eşitlikçi ve ucuz mecralara bıraktı. Gözünüzün önüne ha-
ber kanallarının canlı yayın araçlarını getirin. Pahalı teknik teçhizatlar cebinizdeki
telefonla aynı işlevi yapmıyor mu? Bugün istediğiniz anda canlı yayın yapabilecek
teknolojiye sahipsiniz. İçeriği üretiyor ve anında paylaşıyorsunuz. Bilgiye ulaşma
biçimimiz ve hızımız artık çok farklı.
Stratejik İçerik
İçerik dendiğinde ne anlamamız gerektiğini biraz daha açıklamaya çalışalım. Daha önce
de değindiğim üzere; pazarlama iletişimiyle ilgili kavramlar zaman içinde popülerliği-
ni kaybedebiliyor veya eski bir kavram zaman içinde yeni bir anlam kazanabiliyor. Web
1.0 zamanında statik bir yapı sergileyen İnternet siteleri için içerik kavramı pek kulla-
nılmazdı. Oysa bugün bir İnternet sitesi içerisindeki hemen her türlü bilgi içerik olarak
kabul ediliyor. Okuyucular bu sayfalardaki bilgilerden faydalanıyor. Bugün farklı olarak,
okudukları bilgileri doğru kabul etmek yerine sorguluyor, farklı kaynaklardan araştırıyor
ve site sahibiyle interaktif bir iletişim içine giriyorlar. Bilgiden kast ettiğimiz de sadece
metinler değil artık. Fotoğraflar, videolar, webinerler, e-kitaplar, çeşitli araçlar ve prog-
ramlar da içerik olarak değerlendirilebilir. Bu içeriklerin web sitelerinden paylaşılması da
şart değil. Facebook, Twitter, Instagram gibi sosyal medya araçları veya bloglar içeriklerin
paylaşılması için bugün çok daha popüler durumda. Bu araçların web sitelerine göre daha
fazla tercih edilmesinin altında pratik kullanım dinamikleri yatıyor.
Günümüzde içerik paylaşmak için araçların seçimi de stratejik bir yaklaşım gerek-
tiriyor. Bazı markaların ürettikleri içeriği, hiçbir uyarlama yapmadan her mecrada aynı
şekilde paylaştıklarına şahit oluyoruz. Bireysel bir kullanıcının Twitter’dan yolladığı bir
mesajı Facebook’a yönlendirmesi kabul edilebilir bir durumdur. Diğer yandan bir marka-
nın bunu yapması kabul edilemez. Bir markanın içerik yöneticisi kullanacağı her mecrayı
yakından tanımalıdır. Instagram’da sadece kısa videolar kullanılabileceğini veya paylaşa-
cağı fotoğrafın detaylarının görünebilmesi için yeniden boyutlandırılması gerektiğini bil-
melidir. Twitter’dan yayınlayacağı mesajın kısa ve anlaşılır olmasını sağlamalı, Facebook
paylaşımlarının sıradan banner reklamlarına benzememesi için gereken tasarım tarzlarını
bilmelidir. Gördüğünüz üzere içeriği sadece üretmek değil, fark edilir ve anlaşılır şekilde
paylaşmak da son derece önemli.
İçerikle ilgili önemli bir diğer stratejik nokta ise paylaşım frekansı. Günümüzde bilgi
artık açık kaynak konumunda. Yani insanlar bilgiye pek çok farklı kaynaktan ulaşabi-
lir. Eğer içerik çok seyrek paylaşılırsa, pek çok takipçi benzer konulara farklı kaynaklar
üzerinden ulaşma yolunu seçecektir. Diğer yandan takipçileri içerik bombardımanına
tutmak da doğru değil. Bu hızlı paylaşım yapma arzusu üretilen içeriğin kalitesini düşü-
rebileceği gibi, içerik üreticisinin ileriye yönelik konu bulmasını da zorlaştırabilir. Takip-
çiler de bu kadar sık yapılan paylaşımları yeterince takip edemezlerse istenilen etkinin
yaratılması zorlaşacaktır. Doğru olan; ilgi çekici içeriği, gerekli sıklıkta ama düzenli bir
şekilde paylaşmaktır.
Yemek üzerine bir blog yazdığınızı düşünün. Sizce paylaşım sıklığı stratejinizi şekillendiren
2 kriterler ne olmalıdır, tartışınız.
İçerik Amaçları
İçerik paylaşımıyla amaçlanan, insanlarla düzenli ve sürekli bir ilişki geliştirmektir. Mar-
kaların içerik pazarlamasından en önemli beklentileri de budur. Marka günümüzde bir
satıcı değil, tüketicilerin hayatlarını şekillendirmelerine yardım eden güvenilir bir kay-
naktır. Şunu unutmayın lütfen; reklam kampanyaları biter, halkla ilişkiler faaliyetleri son
bulur ama içerik İnternetin sonsuz dehlizlerinde hep var olacaktır. Bir markayla ilgili fikir
sahibi olmak için, tüketicisine sağladığı içerikleri incelemek çok doğru bir yaklaşımdır.
Pazarlama iletişimi amacıyla yaratılan içeriklerden bir markanın temel beklentileri
şunlardır:
• Tüketicilerin ilgisini çekerek markayı takip etmelerini sağlamak. Bu ilk hedef
gerçekten çok önemli. Eğer hedef kitlenin dikkati, üretilen içerikler aracılığıyla
markaya yöneltilebilirse hedef kitleyle son derece düşük maliyetle uzun dönemli
bir ilişki kurulabilir. Bunu gerçek bir örnekle açıklamak isterim. Meksika orijinli
bira markası olan Dos Equis, Kuzey Amerika’daki pazar payını artırmak istiyor-
du. 2007 Yılında başlayan reklam kampanyası için bir karakter yaratıldı. “Dünya-
nın en ilginç adamı” şeklinde lanse edilen reklam karakteri son derece renkli bir
hayata sahipti. Dünyanın farklı yerlerinde maceralara atılıyor, son derece ilginç
hikâyeler anlatıyordu. Yaşlı sayılabilecek bu adamın hikâyeleri tüketiciye eğlen-
celi geliyordu. Karakter gerçek değildi, tüketiciler bunu biliyordu ama yaratılan
içerikler hedef kitleyi bu karakterin gizemli dünyasına sokmayı başarıyordu.
Örneğin, dünyanın en ilginç adamı müzelere bağışlamak üzere uçağa yükledi-
ği gizemli hazineleri, uçak alev alınca paraşütle yağmur ormanlarının üzerine
atmak zorunda kalmıştı ve sizden onları bulabilmek için yardım istiyordu. Bu
advergame’i oynayıp en yüksek skoru alan kişi ise bulunduğu yerden alınarak
Meksika’da kendisi şerefine verilen gizli bir partiye götürülüyordu. Yaratılan
hikâye öylesine derindi ki, hedef kitle asla sıkılmıyor ve kendisini gerçek olmadı-
ğını bildiği bir reklam karakterine eşlik ederken buluyordu. Dünyanın en ilginç
adamı hayatın farklı alanlarına ilişkin pek çok aforizmaya sahipti. Markanın ta-
kipçileri de zaman içinde bu aforizmalardan üretmeye başladılar. Yazdıkları afo-
rizmaları dünyanın en ilginç adamının fotoğrafıyla beraber paylaşabilmek için
basit programlar bile geliştirdiler. Yani hedef kitle içeriğin gelişmesine katkıda
bulundu ve marka için gönüllü içerik geliştiriciliği yaptı. Dos Equis sadece bir yıl
içerisinde satışlarını %21 oranında artırdı. Marka rakiplerinden belirgin şekilde
farklılaşmayı başarırken, kampanya web sitesini ziyaret oranı %1283 oranında
arttı. Bu büyük pazarlama başarısının ardında yatan sırrı marka; “asla tüketicini-
zi gözünüzün önünden ayırmayın, ta ki onlar sizi gözlerinin önünden ayırmaya-
na kadar” sözleriyle açıklıyordu. Yaptıkları öncelikle bir hikâye yaratmak, hedef
kitlenin ilgisini çekmek ve marka tarafından sağlanan içerikleri hedef kitlenin
geliştirmesine olanak sağlamaktı.
Resim 3.4
Dünyanın en ilginç
adamından bir
Facebook paylaşımı.
Ernest Hemingway’den
esinlenerek yaratılan
karakter, ünlü yazarın
hayatından izler
taşıyor. Bu sayede
geniş bir hikâye örgüsü
ve içerik çeşitliliği
sağlanıyor.
• Reklam yaratıcı stratejilerinde olduğu gibi, ürün/hizmet kategorilerine göre de

içerik stratejileri vardır. Yukarıda bahsettiğimiz Dos Equis kolayda bir üründür.
Yani tüketiciler bu ürünü satın alırken rasyonel bir süreç içinde değiller. Satın
alma aşamasında markanın hatırlanırlığı önemlidir. Dolayısıyla paylaşılan içerik-
lerin mizah ve eğlence ağırlıklı olması son derece doğrudur. Diğer yandan bir
konut projesinden ev veya derin donduruculu bir buzdolabı alırken daha farklı
bir süreç içinde olursunuz. Bilgilenme ihtiyacınız daha fazladır, ihtiyaç duyduğu-
nuz bilgiyi güvenilir bir kaynaktan almak istersiniz. Günümüzde bilgiye ulaşmak
çok kolay olsa da İnternetin ciddi bir bilgi kirliliği barındırdığını da söylememiz
gerekir. Forum sitelerini incelemenizi öneririm. Pek çok kullanıcı ve uzmanın iyi
niyetli ama yanıltıcı bilgilerle dolu paylaşımlarını göreceksiniz. Üstelik burada-
ki içeriklerin belli bir kısmının bilinçli şekilde manipülasyon amaçlı üretildiğini
de söylemek gerekir. Blogların popülerleşmeye başladığı yıllarda, bazı markala-
rın yazarlarla ticari bir ilişki kurup, taraflı yazılar yazmalarını sağlamaları da bu
kirlenmeye örnektir. Web 2.0 tüketicilere sunduğu interaktifte açısından önemli
olduğu kadar, markalar açısından da bir samimiyet evresidir. Bu yeni çağı doğru
anlayan markaların en büyük çabası ise tüketiciler açısından tartışmasız bir bilgi
kaynağı olmak üzerinedir. Tüketicilere sunulan doğru ve tarafsız bilgi, bir marka
açısından en önemli içerik stratejisi olmalıdır. Hedef kitle belki belirgin bir ürün
için beklentilerini karşılayan diğer markaya yönelecektir ama uzun vadede kendi-
sine doğru bilgi sunan markayı algısında lider konumda hep bulunduracaktır. Bu
da markayla uzun vadeli bir ilişki anlamına gelir. Bu yaklaşım aynı zamanda sek-
törel bazda güvenilir, itibarlı ve uzman gibi konumlanma alanlarını ele geçirmek
için de doğru bir stratejidir.
• Stratejik planlanmış içerik aynı zamanda kriz iletişiminin de bir parçasıdır. Gü-
nümüzde tüketiciler ürünlerle veya hizmet kalitesiyle ilgili tatminsizlikleri yüksek
perdeden seslendirmekten çekinmiyor. İnsanların tepkileri kimi zaman boykot
çağrılarına kadar uzanabiliyor. Başarılı bir marka bu tarz durumlar karşısında tü-
keticileri gerçekler hakkında bilgilendiren, direnişi kıran, itiraz ve şikayetleri ce-
vaplandıran içerikler üretebilmelidir.
• Markanın hikâyesini anlatmak için de stratejik içerik planlamasından yararlanılır.
Günümüzde büyük çaplı reklam kampanyaları oldukça pahalıdır. Her firmanın
hikâyesini anlatmak için yeterli bütçesi olamayabilir. Bu tarz durumlarda doğru
planlanmış bir içerik stratejisi sayesinde marka hikâyesi hedef kitleye aktarılır.
Bursa’da organik tarım ve hayvancılık yapan bir işletme, dağıtımı da kendi imkanlarıyla ya-
3 parak İstanbul geneline İnternet üzerinden satışa başlamıştır. Yeterli reklam bütçesi bulun-
mayan bu marka, stratejik içerik planlamasıyla hikâyesini nasıl anlatabilir, tartışınız.

Doğru planlanmış ve yapılandırılmış içerik marka tarafından sosyal ağlarda bir kez
paylaşılır. Bu kartopunun çığa dönüşmesini ise takipçiler sağlar. Sosyal medya kulaktan
kulağa iletişimi hiç olmadığı kadar kolaylaştırdı. Markanın yapması gereken sadece ilgi
çekici ve paylaşılabilir kalitede içerik üretmek. İnsanlar sosyal medyadaki yansımalarını
en az gerçek hayattaki kadar önemsiyor. Paylaştıkları içeriklerin de sanal kişiliklerine ya-
kışır kalitede olmasını istiyorlar. Böyle bir durumda klasik reklam yaklaşımı kokan hiçbir
içeriğin takipçiler tarafından paylaşılma şansı yok. Bazı markaların aynı gönderileri yeni-
den ve yeniden yayınladığını görürseniz, içeriğin kalitesinden şüphe duymanız son derece
doğru olacaktır.
Her ne kadar içerik stratejik olarak uzun vadeli bir iletişim yatırımı olsa da bazı du-
rumlarda ani satın almaları da tetikleyebilir. Bunun için içerik uzmanlarının gündemi
iyi analiz etmeleri, tüketiciyi satın alma fikrine odaklayacak içeriği hızlı şekilde üretebil-
meleri gerekir. Bunu başarabilen markaların içerik planlamasını kusursuz uyguladığını
söylemek abartı olmayacaktır. Bu konudaki başarılı bir örnek hava durumuyla yakından
alakalı. 2015 Temmuz’unun son haftası Türkiye’de çok sıcak geçmişti. Sıcaklara rüzgarın
hiç esmemesi de eklenince ortaya çok bunaltıcı bir hava durumu çıkmıştı. Özellikle büyük
kentlerde yaşayan herkes sahil kesimlerine kaçarak tatil yapmanın hayalini kuruyordu.
Jolly Tur bu duruma hızlı bir şekilde reaksiyon gösterip eğlenceli bir içerik üretti. Havanın
esmemesini ve bunun çıldırtıcı etkisini eğlenceli animasyonlarla anlatan içerik, farklı tatil
alternatiflerini tanıtan bir finale sahipti. Doğru zamanda paylaşılan bu içerikle ani satın
alma kararları tetiklenmeye çalışılmıştı.
Resim 3.5
Jolly Tur’un Facebook
paylaşımı. Satış
önermeleri veya
reklamı andıracak
hiçbir eleman
barındırmayan
tasarım takipçilerin
daha fazla ilgisini
çekiyor. Linke
tıklandığında önce
eğlenceli içerikle,
daha sonra satışa
yönelik mesajlarla
karşılaşılıyor.
İçeriğin Taşıması Gereken Özellikler

Daha önce de belirttiğim üzere, pazarlama iletişiminin ve İnternet’in gelişim hızına ye-
tişmek oldukça zor. Bu alandaki gelişmelerin bir kısmı sosyolojik değişimlere sebep olup
tüketici davranışını da yeniden şekillendirebiliyor. Tüketicinin markalardan beklentileri
değiştikçe, pazarlama iletişimi araçlarının taşıması gereken özellikler de yeniden tanımla-
nıyor. Yine de içeriğin taşıması gereken temel bazı özelliklerden söz edebiliriz.
• Gerçeklik ve Doğruluk: İçeriğin tüketiciler açısından neden popüler olduğunu ön-
ceki bölümlerde açıklarken insanların manipüle edilmiş bilgilerden sıkıldıklarını
ve artık gerçeğin peşinde olduklarından bahsetmiştik. Bu anlamda iyi bir içeriğin
taşıması gereken ilk özelliğin gerçeklik ve doğruluk olduğunu söylememiz gere-
kir. Okumaktan keyif aldığınız köşe yazarlarını düşünün. Doğruları ve gerçekleri
korkusuzca yazan, maddi çıkar uğruna hiçbir kurum veya siyasi görüşü yücelten
yazılar kaleme almayan isimleri daha çok takip ettiğinizi düşünüyorum. Bu sayede
ülke ve dünya gündemi hakkında tarafsız şekilde bilgilenme şansı elde edebilir-
siniz. Aynı durum markaların ürettiği içerikler için de geçerli. Kısa vadeli ticari
hedefler uğruna tüketiciyi kandırmak için hazırlanan, gerçek dışı bilgilerle dolu bir
içerik stratejisinin markaya yarar sağlaması mümkün değil. Mizah temalı bir içe-
riğin de tüketiciye vaat ettiği eğlenceyi sunabilmesi gerekir. Özetle gerçek olmayan
vaatler, doğru olmayan bilgiler içerik stratejisi için kabul edilemez.
• Odaklılık: İçerik ve reklamı ayıran en önemli fark anlatım biçimleridir. Reklam, ya-
yın bütçeleri ve tüketicinin eğiliminden ötürü olabildiğince kısa ve net bir anlatım
biçimidir. Reklam profesyonelleri bu konuda uzmanlaşmıştır. İçerik ise insanlar
tarafından gönüllü olarak okunur veya izlenir. Bu durum kimi zaman içerik üre-
ticilerini yanlış bir davranış biçimine sürüklemektedir. İnsanlar sadece gerçekten
ilgi duydukları konuları, hızlı, pratik ve kolay anlaşılır şekilde takip etmek isterler.
Yani sayfalarca metin veya kısa film uzunluğunda videolar insanlarda bıkkınlık
yaratacak ve takibi bırakmalarına sebep olacaktır. Uzun ve detaylı içerikler kimi

zaman içeriğin odağının da kaybolmasına sebep olabilir. İçeriğin süreklilik arz et-
mesi gerektiği unutulmadan, doğru yoğunluk ve odaklılıkta üretilmesi gerekir.
• Uygunluk: İçeriğin konuyu ele alma biçimi ve anlatım şekli hedef kitleye uygun
olmalıdır. Doktora gittiğinizde size rahatsızlığınızı tümüyle Latince terimler kul-
lanarak anlattığını düşünün. Yeterince anlamamanız son derece doğaldır. Bir içe-
riği üretirken önce hedef kitle analiz edilmeli, takipçiler tarafından anlaşılır bir
anlatım biçimi kullanılmalıdır. Geniş ürün/hizmet çeşitliliğine sahip markaların,
farklı hedef kitleler için farklı içerik anlatım biçimleri geliştirmeleri gerektiğini de
belirtmek gerekir. Elektronik ve beyaz eşya üreten bir markanın, tüm ürün dizisi
için ortak bir içerik stratejisi ve anlatım biçimi geliştirmesi elbette yanlış olacaktır.
• Orijinallik: Bilgiye tarih boyunca hiç olmadığı kadar kolay ulaşabiliyoruz. Arama
motorları tek bir konuyla ilgili milyonlarca kaynak önerebiliyor. Bu durum ilgi çe-
kici içerik üretmeyi zorlaştırıyor. Yine de içerik üretirken orijinal konular ve anla-
tım biçimleri bulmak son derece önemli. Rakip markalardan farklılaşmak, takipçi
sayısı artırmanın ve tüketicilerle uzun dönemli ilişkiler kurmanın ilk şartı. İyi bir
içerik planlamacı, öncelikle rakip markaların içerik platformlarını incelemeli, içe-
rikleri ve anlatım tarzlarını analiz etmelidir.
Stratejik İçerik Konusu Belirleme

İçeriğin kolay üretilen bir malzeme, tek gerekenin ise biraz İnternet araştırması ve yazın
becerisi olduğunu düşünebilirsiniz. Özensiz kişisel bir blogdan bahsediyor olsaydık bu
görüş doğru kabul edilebilirdi. Stratejik içerik üretimi ise bundan çok daha fazlasını ge-
rektiriyor. Markalar pazarlama iletişimi çalışmalarının her anında olduğu gibi, stratejik
içerik pazarlamasında da titiz bir süreç yaşar. Başarılı içerik üretmek için uygulanabilecek
bazı tekniklerden söz edebiliriz:
• Hedef kitlenin görüşlerini iyi analiz edin. Bunu yapmanın pek çok yolu var. Müş-
teri ilişkilerine gelen şikayetleri değerlendirebilir, Twitter’da markadan bahseden
gönderileri analiz edebilir, forum sitelerindeki yorumları okuyabilirsiniz. Pazar-
lama departmanının yaptırdığı derinlemesine görüşmelere bile katılabilirsiniz.
Önemli olan tüketiciyi ve iç görülerini anlamaktır. Reklamcılıkta olduğu gibi, tü-
ketici içgörüsünü doğru çözümlerseniz başarılı bir içerik yaratmak için ilk engeli
aşmış olursunuz.
• İlginç hikâyeler, markaya ait anekdotlar, pek çok kişinin bilmediği enteresan bil-
giler genellikle sektörün deneyimli isimlerinden çıkar. Bu kişiler markanın sahip-
leri veya yöneticileri olabilir. Böyle bir durumda marka hikâyesini yüceltecek bir
kahraman kazanmış olursunuz ve içerik stratejinizi oluştururken bu karakterden
yararlanabilirsiniz. Yöneticiler böyle bir profil sergilemiyorsa, hedef kitlenin kana-
at önderi olarak kabul ettiği kişiler araştırılmalı, stratejik içerik oluştururken bu
kişilerin tecrübelerinden yararlanılmalıdır.
• Markanın faaliyet gösterdiği sektöre ilişkin hikâyeler, krizler ve hemen her türlü
gelişme konusunda alarm durumunda olun. İçerik konuları belirlenirken sektörel
bir gelişme konusunda ilk haber veren veya yorum yapan olmak, içeriğinizin ara-
malarda ilk sıralarda çıkmasına ve bir referans noktası olmasına sebep olacaktır.
• İnsanlar kılavuz niteliğindeki içerikleri daha çok severler. Bir otomobil üretici-
si “yakıt tasarrufu için sürüş teknikleri” veya bir dekorasyon firması “sadece beş
adımda mutfağınızı yenileyin” başlıklı kılavuzlar üretebilir. Bu tarz içerikler kısa,
net, kolay okunur veya izlenirdir. Bu kılavuzlar marka vaadiyle doğru bir şekilde
ilişkilendirilmelidir.
• Takipçilerinizi markanız için içerik yaratmaya teşvik edin. Web 2.0’ın interaktif ru-
hunu hiçbir zaman unutmamak gerekiyor. Geliştirdiğiniz içeriğe uygun yaratıcı bir
fikirle takipçilerinizi harekete geçirmek her zaman mümkündür. Küçük hediyeler
insanları motive etme konusunda her zaman işe yarayacaktır.
Bir makarna firması yemek tariflerinden oluşan bloğu için takipçilerinin de içerik üretmesi-
ni istemektedir. Ne tarz bir fikirle yola çıkarsanız bunu başarabileceğinizi tartışınız. 4
• İletişim süreklilik gerektirir. İçerik stratejisinin de belli bir düzende sürdürülmesi

son derece önemlidir. Bu sürekliliği sağlamanın yollarından biri içerik dizileri ya-
ratmaktır. Haftanın belli günlerinde yayınlanacağı önceden duyurulmuş içerikler
planlamak, takipçilerin belirli periyotlarla markayı takip etmesini de garanti altına
alacaktır. İçerik dizisi belirlerken; kolay tıkanmayacak konular seçilmesi, belli bir
süre yayınlanacak dizinin bölümlerinin önceden planlanması son derece önemlidir.
İçerik Metni Yazımı

Stratejik içerik metni yazarken lütfen şunu unutmayın; ne reklam yazıyorsunuz ne edebi
bir eser, ne de haber. Stratejik içerik pazarlaması metinleri bu üçünün bir bileşimidir. Akı-
cı ve anlaşılır bir Türkçeyle markanın pazarlama hedeflerine hizmet eden ama tüketicinin
bilgilenme veya eğlenme ihtiyacını gözeten bir üslup belirlemek gerekir. Üçünden biri
daha ağır basarsa, stratejik hedeflere ulaşmak zorlaşacaktır.
Başarılı bir içerik metni yazmak gerçekten kolay değil. Halkla ilişkiler yazarlığında
olduğu gibi teknik bir şablondan veya reklam yazarlığındaki yaratıcı kalıplardan burada
söz edemiyoruz. Yine de başarılı içerik metni yazmak için dikkat edilmesi gereken bazı
noktalardan bahsedebiliriz. Öncelikle insanların içeriğe neden ilgi gösterdiklerini hatır-
layalım. Pazarlama iletişimi araçlarının satın almaya zorlayıcı dili artık pek çok insanı
rahatsız ediyor ve markalar artık tüketicileriyle daha “dostane” bir ilişki geliştirmek istiyor.
Bunun için içerik metninin de bu havayı yansıtması son derece önemli. Rahat okunan,
takipçilerin doğrudan kendilerine seslenildiğini hissettikleri bir tarz belirlemek doğru bir
yaklaşım olacaktır. Bazı içerik türlerinde sohbet eder bir tarz bile benimsenebilir. İçeriğin
yapısı gereği reklam ve halk ilişkilerden tümüyle farklı olduğunu söylemiştik. Bu yüzden
içerik metni yazarken pazarlama ve reklamcılık yaklaşımlarından tümüyle uzak durmak
gerekir. Halkla ilişkiler amacıyla yazılmış bir basın bülteninden yapılacak alıntı da içeriğin
doğasına aykırıdır. Unutmayın ki içerik, marka için bir samimiyet sınavıdır.
Reklam ve halkla ilişkilerin aksine, içerik o denli profesyonel görünmek zorunda de-
ğildir. Resmiyetten uzak, günlük konuşma dilinin dinamikleriyle şekillenen bir tarz be-
nimsemek doğru bir yaklaşım olacaktır. Özellikle gençlerin mobil cihazlarından mesajla-
şırken ve sosyal medya haberleşmeleri esnasında Türkçeyi fazlasıyla dejenere bir şekilde
kullandıklarına şahit oluyoruz. Dil yaşayan bir olgudur ve zaman içinde yeniden şekille-
nebilir. Diğer yandan Türkçenin temel kurallarını sarsmadan da popüler kültürün etkile-
rini metinlerinize yansıtabilirsiniz. Bunlara dikkat ettiğinizde, iyi bir içerik metni için ilk
adımı atmış olacaksınız.
İnsanların artık daha az okumaya meyilli oldukları sıklıkla dillendiriliyor. Pek çok in-
san uzun metinler okumaktansa, aynı içeriği özetleyen araçlara yöneliyor. Bilgi grafikleri
(infographic) bu araçlar arasında en popüler olanlardan biri. Yoğun gündelik yaşam içinde
aradığımız bilgiye ulaşmak için çok sabırlı değiliz. Arama motorlarına anahtar kelimemizi
yazar yazmaz karşımız ilgili içeriğin çıkmasını ve en kısa sürede bizi bilgilendirmesini isti-
yoruz. Doğru kaynağa ulaştığımızı anladığımızda ve ilk bilgilenme aşamasını geçtiğimizde
ise detaylı araştırma yapmak için o kaynağı derinlemesine inceliyoruz. Bir Tayland seyahati
yapmayı istediğinizi düşünün. Bu seyahati planlamak için elbette çok fazla araştırma yap-
maya gönüllü durumda olacaksınız. Diğer yandan size ilk lazım olan; gitmek istediğiniz
destinasyon için uçuş bilgileri, iklim, mutlaka görülmesi gereken yerler gibi kritik bilgiler
olacaktır. Eğer bir hava yolu firması bu bilgileri özetleyen bir grafik hazırladıysa ve arama
motoru optimizasyonu sayesinde ilgili aramalarda ilk sıralarda çıkmasını sağlıyorsa, artık si-
zin için önemli bir kaynak hâline gelecektir. Bu ilk bilgilenmeden sonra hava yolu firmasının
blogunu daha detaylı incelemeniz olasılığı yüksektir. Unutmayın ki insanlar sonunda doğru
bilgileneceklerini anladıkları zaman okumaktan kaçınmayacaklardır. Sizin için güvenilir bir
kaynağa dönüşen hava yolu firmasından biletinizi almak istemeniz de son derece doğaldır.
Resim 3.6
Türk Hava Yolları’nın
Bangkok destinasyonu
için hazırladığı bilgi
grafiği. Bangkok şehri
ve uçuşu hakkında pek
çok bilgi barındırıyor.
Video
Video İnternet’te en çok paylaşılan içeriklerin başında geliyor. Amatör kameralar ve cep
telefonları yüksek kalitede videolar çekilebilmesine olanak sağlarken, yüksek hızlı mobil
İnternet bağlantıları ile çekilen videoların paylaşım sitelerine yüklenmesi sadece saniye-
lerle ölçülüyor. Bugün pek çok kişi sinema filmlerini ve dizileri de İnternet üzerinden iz-
lemeyi tercih ediyor. Bu durum stratejik içeriklerin de videolar aracılığıyla paylaşılmasını
neredeyse zorunlu kılıyor.
Bu aşamada viral video ve içerik videolarını ayırmak gerekir. Viral videolar çoğunlukla
içerdiği eğlenceli temalar ya da prodüksiyon kalitesi sayesinde insanlar tarafından izlenen
ve paylaşılan filmlerdir. Bu tarz videoların senaryosu gereği marka gözüküp bunun bir
reklam olduğu izleyiciye söylenebilir veya tümüyle amatör çekim mantığıyla hareket edi-
lerek izleyicilerden bir reklam izledikleri gizlenir. Video ne kadar sansasyonelse, insanlar
paylaşmaya o kadar yatkın olacaktır. Videonun hizmet ettiği marka ortaya çıkıp, bunun
bir reklam olduğunu açıkladığında da izleyiciler yaratıcılığa duydukları saygı gereği alda-
tılmışlık hissi yaşamayacaklardır. 2006 Yılında bir grup grafiti sanatçısının, yüksek sevi-
yede korunan bir askerî üsse girerek, Amerika Birleşik Devletleri Başkanının özel uçağı-
nın üzerine yazı yazmaları buna örnektir. Video o kadar gerçekçi hazırlanmıştı ki kimse
bunun bir giyim markasının viral videosu olduğunu düşünmemişti. Milyonlarca kişinin
izleyip paylaştığı video, pek çok yerde yasak olan grafiti sanatının özgürlükçü ruhunu,
marka vaadiyle mükemmel şekilde birleştirmişti. Prodüksiyon için kiralanan uçak, Ame-
rikan Başkanı’nın uçağı Air Force One gibi boyanmış, amatör kamerayla yapılan çekimler
gerçeklik algısını pekiştirmişti. Milyonlarca kişinin izleyip paylaştığı video öyle büyük bir
sansasyon yaratmıştı ki Amerika Birleşik Devletleri Genel Kurmayı tam üç kez açıklama
yaparak böyle bir olayın yaşanmadığına, herhangi bir güvenlik açığı bulunmadığına dair
kamuoyunu ikna etmeye çalışmıştı. Bunun viral bir reklam olduğu açıklandığında ise kü-
çük bir marka artık milyonlarca kişi tarafından hayranlıkla takip ediliyordu.
Resim 3.7
Ecko Unlimited
markasının viral
reklamından bir
sahne. “Hâlâ özgür”
söylemi hem markanın
hitap ettiği asi şehirli
hedef kitleyi tarif
ediyor hem de George
W. Bush dönemi
politikalarına bir
tepki anlamı taşıyor.
Bu çalışma viral
reklamın ucuz ve basit
prodüksiyon anlamına
gelmediğine, geniş
ölçekte paylaşım ve
etki amaçlanıyorsa
ciddi bir bütçe ve
üst düzey yaratıcılık
gerektiğine örnek
niteliğindedir.
İçerik videoları ise temel olarak faydalı bilgiler ve eğlence üzerine odaklanır. Video
fikri hayata geçirilmeden önce, filmi izlenebilir kılacak özelliklerin planlanması gerekir.
Stratejik içerik; iyi hikâye anlatmakla değil, gerçek bir hikâyeyi doğru şekilde anlatma be-
cerisiyle hayat bulur. Dolayısıyla anlatacaklarınızın gerçek olması, gerçek insanların ger-
çek hayatlarından esintiler taşıması son derece önemlidir. Bu yaklaşım içerik videolarına
güvenilirlik anlamında da destek olacaktır.
Resim 3.8
Koçtaş markasının
içerik videolarından
bir sahne. Gerçekten
firmada çalışan
uzman, spesifik bir
konuda tüketicinin
işine yarayacak
püf noktalarından
bahsediyor.
Sektöre, hedef kitleye ve markanın tarzına bağlı olarak içerik videoları profesyonel
destek almadan da üretilebilir. Firmada çalışan içerik uzmanının basit bazı noktalara dik-
kat etmesi gerekir:
• Ekipman: Gelişen teknoloji ekipman konusunda büyük fırsatlar sunmaktadır. Ki-
lolarca ağırlığa sahip kameralar çoktan tarihin karanlığına gömüldü. Cep telefon-
larıyla bile son derece kaliteli görüntüler elde etmek mümkün. Yine de üretilecek
içeriğe uygun ekipmana sahip olmak son derece önemli. Fabrika gibi büyük alan-
ları ihtişamlı bir şekilde göstermek istiyorsanız havadan çekim yapabilen bir drone
(amatör insansız hava aracı), rüzgârlı bir yerde konuşma kaydedecekseniz kaliteli
bir mikrofon sahibi olmak işinizi kolaylaştıracaktır.
• Işık: Elde ettiğiniz görüntülerin karanlık olmaması, izlenebilirlik açısından çok
önemlidir. Yeterli gün ışığı olan veya iyi aydınlatılmış yerlerde çekim yapmaya,
ışığın patlamamasına ve gölge geçişlerine dikkat etmek gerekir.
• Ses ve Müzik: Seslerin kaydedilmesi en az görüntüler kadar kritiktir. Mikrofonun
konuşan kişiye yakınlığı, çekim yapılan yerdeki gürültü düzeyi dikkate alınmalıdır.
Kurgu aşamasında görüntülerin üzerine müzik ekleyebilirsiniz. Seçeceğiniz müzik
parçasının telif durumu, görüntülere olan uygunluğu önceden kontrol edilmelidir.
• Perspektif ve Çerçeve: İzleyiciler siz her neyi çektiyseniz ona odaklanacaktır. Çok
kritik bir montaj bilgisi verirken ürün çeşitlerini göstermeniz doğru olmayacaktır.
Benzer şekilde ürün çeşitliliğinden bahsederken konuşmacıyı göstermek de çok
etkili bir kompozisyon değildir.
• Kontrol: Çekim yapmaktan daha zor olan kurgudur. Elinizdeki görüntü ve seslerin
aslında işe yaramayacak kadar kötü olduğunu kurguda fark etmek, başınıza gelebi-
lecek en büyük felaket olabilir. Çekimin her aşamasında elde ettiğiniz malzemeyi
kontrol etmek sizi risklerden koruyacaktır.
Üretilen videolar markaya ait ortamlarda paylaşılacağı gibi, video paylaşım sitelerin-
de de bulunmaları sağlanmalıdır. Videoların arama motorlarında üst sıralarda çıkması,
izleyiciler tarafından fark edilmesi ve izlenmesi için dikkat edilmesi gereken bazı teknik
detaylar ise şunlardır:
• Başlık: Aynı sinema filmlerinin adı gibi, videoların da başlıkları olur. İzleyiciler
arama yaptıklarında videoyla ilgili ilk karşılaştıkları bilgi başlığıdır. Başlık; anlaşı-
lır, kısa, içeriği tanımlayıcı ve amaca uygun olmalıdır.
• Tanımlama: Özellikle paylaşım sitelerine eklenen videolar için tanım girilmesi
çok önemlidir. Video bir serinin parçasıysa kurumsal bütünlük arz etmesi için ta-
nımların belli bir tarzda yapılması doğru bir yaklaşım olacaktır. Video paylaşım
sitelerinde yapılan tanımlara; markanın web sitesi linki, paylaşım sitesi kanalına
abonelik çağrısı gibi stratejik davetler eklenebilir.
• Etiket: Videoları konusuyla ilintili kavramlar kullanarak etiketlemek, aramalar so-
nucunda üst sıralarda yer almanın yollarından biridir. Hangi kavramların anahtar
sözcük olarak belirleneceğine dikkat etmek gerekir. Aramalarda ön plana çıkması
için, videonun barındırmadığı bilgilere gönderme yapan anahtar kelimelerle eti-
ketleme yapmak etik bir davranış değildir ve tüketicilerden tepki görecektir. Ben-
zer şekilde, sosyal ağlarda yapılan video paylaşımlarında, markanın takipçilerini
etiketleyerek, videonun daha fazla sayıda kişi tarafından görülmesini sağlamaya
çalışmak amatör bir hareket olacaktır. Kurumsallaşma sürecini tamamlamış ve tü-
ketici çağını anlamış markalar bu tarz yollara başvurmazlar.
• Video Fotoğrafı: Video izleyicinin karşısına ilk olarak fotoğrafıyla çıkar. Videoyu ta-
nımlayan fotoğraf için doğru ekran görüntüsü seçilmelidir. İzleyicide merak uyandıran
ve aradığı bilgiyi bulduğunu gösteren fotoğraflar öncelikli olarak tercih edilmelidir.
Fotoğraf
Fotoğraf da video gibi önemli bir içerik taşıyıcıdır. Ürünlerin çekiciliği, hizmetlerin kalitesi,
müşterinin mutluluğu veya markaya dair sanatsal bir bakış açısı fotoğraf aracılığıyla etkile-
yici içeriklere dönüşebilir. Dijital fotoğraf teknolojisi ve fotoğraf çekebilen mobil cihazların
gelişimi, sadece fotoğraf paylaşımı üzerine yapılanan sosyal medya araçlarının çeşitlenmesi
gibi faktörler, fotoğrafı popüler bir içerik paylaşım aracı hâline getirmiştir. Grafik prog-
ramların kullanımının basitleşmesi ve yaygınlaşması, fotoğraf üzerinde oynama yapmayı
olanaklı kılan aplikasyonların gelişimiyle bu popülerlik her geçen gün daha da artmaktadır.
Videoda bahsettiğimiz pek çok teknik detay fotoğraf için de geçerli. İçerik paylaşımın-
da fotoğrafın videoya göre bazı avantajlı yönleri söz konusudur:
• Hızlı Paylaşım: İçinde yaşadığımız çağın hızı, markaları içerik paylaşımlarında hız-
lı olmaya zorluyor. Ani gelişen pazarlama fırsatları veya hedef kitleyle iletişim şansı
doğuran aktüel olaylar, fotoğraf sayesinde başarılı bir içeriğe dönüşebiliyor. Çekilen
bir fotoğraf ve grafik programında bazı eklemeler sayesinde bir içerik üretmek artık
son derece kolay. Burada dikkat edilmesi gereken nokta; içerik paylaşımı fırsatını
kaçırmamak adına acele ederken beklenmedik sonuçların doğabileceğidir. Bir ör-
nekle açıklayalım. Hollanda Kraliyet Hava Yolları (KLM) stratejik içerik üretimi ve
sosyal medya kullanma becerisiyle tanınan bir markadır. 2014 FIFA Dünya Kupa-
sında karşı karşıya gelen Hollanda ve Meksika takımları arasındaki maç sonucun-
da Meksika turnuvadan elenmişti. KLM bu durumu küçük bir espriyle duyurmak
isteyerek Resim 3.9’da gördüğünüz fotoğrafı Twitter hesabından paylaştı. Havaalanı
giden yolcu kısmını gösteren tabela fotoğrafına Meksikalıları tasvir eden bir figür
eklendi, “güle güle amigolar” denilerek Hollanda’nın tur atladığı, Meksika’nın ise
kupadan elendiği mizahi bir yolla duyuruldu. Markanın amacı gündemden de fay-
dalanarak esprili bir içerik paylaşmaktı ama bu fotoğraf çok tepki çekti. Pek çok kişi
fotoğrafı aşağılayıcı, hatta ırkçı bulmuştu. KLM gündemi yakalamak adına günde-
min ilk sırasına hem de hiç istemeyeceği bir şekilde oturmuştu. Oysa yenilen ve
dünya kupasından elenen milli takımı konusunda bir ulusun çok hassas olabileceği-
ni KLM sosyal medya ekibinin dikkate alması gerekirdi.
Resim 3.9
KLM Twitter
hesabından paylaşılan
fotoğraf
• Sanatsal İçerik: Video ile sanatsal içerik üretmek oldukça zor ve masraflı olabilir.
Bu tarz prodüksiyonların profesyoneller tarafından üretilmesi daha doğru olacak-
tır. Sanatsal fotoğraflar ise daha önce değindiğimiz teknolojiler sayesinde mar-
kanın içerik uzmanları aracılığıyla da üretilebilir. Bu sefer de KLM markasından
olumlu bir örnek verelim. Resim 3.10’da gördüğünüz fotoğraf aslında iki fotoğrafın
birleşiminden oluşuyor. Amsterdam’ın havadan çekilmiş bir fotoğrafının üzerine,
KLM uçağının fotoğrafı yerleştirilmiş. İlk anda bunun gerçek bir fotoğraf olduğu-
nu sanıp şaşırmak mümkün. Hareket hâlindeki bir uçağın fotoğrafını bu açıdan
çekmek oldukça zor çünkü. Grafik programıyla yapılan bu çalışma, Amsterdam’ı
özleyenler için tasarlanmış ve takipçilere bir dahaki seyahatlerini KLM ile yapma-
ları konusunda bir mesaja eşlik etmiş.
Resim 3.10
Şehri ve uçağı farklı
bir açıdan gösteren
fotoğraf. Bu tarz
çalışmalar insanları
hayal kurmaya iten
sanatsal bir yan
barındırır.
Hava yolu firmalarının dergileri önemli stratejik içerik mecralarıdır. Yolcuların seyahat es-
nasında sıkılmamaları için hazırlanan dergiler, aynı zamanda firmalar için bir prestij aracı-
dır. Türk Hava Yolları’nın Sky Life ve Hollanda Kraliyet Hava Yolları’nın IFLY dergileri buna
örnektir. İlginç konular, ülke ve şehir tanıtımları, firmayla ilgili bilgiler bu dergilerin işle-
diği konular arasındadır. İnternet’ten her iki dergiye ulaşıp; içerikleri ne şekilde işledikleri,
fotoğraf, video ve müzik gibi elemanları nasıl kullandıklarını inceleyebilirsiniz.
İÇERİK UZMANLARI
Pazarlama iletişimi, çoğunlukla markalar adına profesyonellerin yürüttüğü bir uzmanlık
dalıdır. Reklam ve halkla ilişkiler ajansları iletişimin farklı alanlarda uzmanlaşmış ele-
manlarıyla markalara hizmet eder. Bazı markalar kurum içi ajanslar kurarak, reklam ve
halkla ilişkiler ihtiyaçlarına kendi bünyelerinde çözüm üretirler. Bu yaklaşım günümüzde
fazla tercih edilmemektedir. İçerik pazarlaması da yine bir uzmanlık alanıdır ve sektörde
bu konuda uzmanlaşmış ajansların sayısı gün geçtikçe artmaktadır.
Önceki bölümlerde belirttiğim gibi, bazı türdeki içerikleri üretmek oldukça kolay ve
pratikken, sektörel dinamikler ve rekabet yoğunluğu gibi sebeplerden ötürü bazı içerik-
lerin profesyoneller tarafından geliştirilmesi daha doğrudur. Marka belli bir süre kendi
içerik geliştirdikten sonra devamlılık sağlamakta zorlanabilir. İçerik geliştirme yeteneğini
belli seviyeye getirmiş markalar, müşterilerinden de içerik sağlayabilir veya lisanslı içe-
rikler kullanabiir. Firma ne şekilde içerik geliştireceğine; sektör, rekabet, marka duruşu,
hedef kitle profili gibi değişkenleri değerlendirdikten sonra karar vermelidir.
İçerik planlamak, yaratmak ve yönetmek asla amatörce veya ek bir görev olarak yapı-
labilecek bir iş değildir. Nasıl sosyal medya yönetimi Facebook’tan bir paylaşım yapıp, yo-
rumları görmezden gelmek değilse içerik de bir kez üretilip sonra unutulacak bir materyal
değildir. Devamlılık prensibiyle yönetilmesi gerekir ve tekrara düşülmemelidir. Üretilen
her içerik bir öncekinden daha yararlı, ilginç ve eğlenceli olmak zorundadır. Bu yüzden
içerik pazarlaması bir ekip işidir ve bu ekibin doğru yönetilmesi gerekir. Ekip yöneticisi
farklı unvanlarla anılabilir ama yüklenmesi gereken temel sorumluluklar şunlardır:
• Öncelikle içerik yaratmak. Hiç kimse markayı içerik yöneticisinden daha iyi tanı-
yamaz. Üretilecek ilk içerikler aynı zamanda bir kılavuz niteliğindedir ve stratejiye
yön verecektir.
• İçerik, markanın iç dinamiklerini, kültürünü, hikâyelerini, hedef kitlesiyle olan
duygusal ilişkisini ortaya çıkarır. Yani aslında içeriğin ilk çıkacağı yer kurumun
içidir. Yönetici kurum çalışanlarını içerik yaratmak konusunda eğitmeli ve cesa-
retlendirmelidir. Bir içerik ajansıyla çalışıldığında da durum farklı olmayacaktır.
Yönetici ajans çalışanlarına markayı ve dinamiklerini çok iyi anlatmalıdır.
• Yönetici; hangi içeriğin, hangi hedef kitleyle, hangi araçlar aracılığıyla, ne zaman
paylaşılacağının kararını verir. Bu açıdan bakıldığında bir medya kuruluşunun ge-
nel yayın yönetmenine benzetilebilir.
• İçerik paylaşımlarının kurumsal bir tarzda yapılması için gereken tasarımları be-
lirleyen yine yöneticidir.
Marka içerik yöneticisi çalışacağı ekibi seçerken de özenli olmalıdır. Bu kişiler ister
kurum içinde veya ajans bünyesinde de olsun, belirgin bazı özellikler taşımalıdır:
• Hikâye Yaratma Becerisi: İçerik yaratıcıları, markayla ilgili hemen her alanda
hikâyeler geliştirebilmelidir. Geliştirilen hikâyelerin sürdürülebilir olması, devam-
lılık arz etmesi gerekir. Bunu yapabilen insanların stratejik bir yaratıcılığa sahip ol-
duğunu söylemek yanlış olmaz. İzlediğiniz televizyon dizilerini düşünün. Bazıları
büyük bir hikâyeyi yan olay örgüleriyle besleyip, merak unsurunu hiç öldürmeden
yıllarca devam eder. Bazıları ise daha ilk bölümünde klişe ve sıkıcı bir ana hikâye
etrafında döneceğini belli eder ve çok kısa sürede yayından kalkar. Bu açıdan ba-
kıldığında bir içerik yöneticisi; hikâye oluşturma, bu hikâyeyi genişletme ve sürdü-
rülebilir kılmayı başarabilen, tutarlı ve yaratıcı kişilerle çalışmalıdır.
• Dijital Sezgi: Dijital dünyanın dinamikleri hâlâ tam olarak netleşmedi ve belki
de hiç netleşmeyecek. Yeni sosyal mecralar, yoğun bilgi akışı, dijital toplulukların
hızla farklılaşan sosyal davranış biçimleri gibi unsurlar bu dinamiklerin sürekli
izlenmesi gerekliliğini doğuruyor. İyi bir içerik uzmanı bu dijital dünyayı analiz
edebilmeli, ani değişimlere ayak uydurabilmelidir. Bu sayede hangi içeriğin, hangi
mecrada paylaşılırsa hedef kitleyi etkileyeceğini önceden kestirebilir.
• Bireysel İçerik Üretme Tecrübesi: Bu kitabın yazıldığı zaman itibarıyla sektörde ken-
dini sosyal medya uzmanı olarak tanımlayan pek çok insan bulunuyor. Bu kişiler
sosyal medyada geçirdikleri zamanın onlara yeterli profesyonel tecrübe kattığına
dair mesnetsiz bir güven duygusu içindeler. Facebook’ta arkadaş olarak eklediği in-
sanları profesyonel işinin bir parçası olarak kullanmaya çalışıyorlar. Bunun ne kadar
yanlış ve etkisiz olduğunu anlamak uzun zaman almıyor. İçerik uzmanları için de
benzer bir süreç yaklaşıyor. Gittikçe popüler olmaya başlayan bu alanda çalışmak
isteyenler, biraz yazma becerisi, biraz da İnternete duyulan ilgiyle bu işin yapılabile-
ceğini düşünebilirler. Bu tamamen yanlış bir yaklaşım olacaktır. İyi bir içerik uzmanı
önce kendisi için içerik üretmiş olmalıdır. Kendi blogunda ürettiği içeriklerle belli
bir takipçi sayısına ulaşan, ilgi alanındaki paylaşımlarla bilirkişi olarak kabul edilmiş
insanlar; profesyonel içerik uzmanı kariyerine bir adım daha yakın durmaktadırlar.
• Teknoloji Merakı: İçeriğin günümüzde büyük oranda dijital teknolojilerle ilgili
olduğu çok açık. İçerik uzmanlarının yeni gelişen teknolojilere yönelik bir tutku
beslemeleri son derece önemli. Bu sayede yepyeni içerik fikirleri üretmek müm-
kün olabiliyor. Samsung firmasının Nisan 2015’te İtalya’da gerçekleştirdiği “eMo-
tion” projesini ele alalım. Hastanede yatmakta olan çocuklar için moral son derece
önemli. İyileşeceklerini, yeniden koşup oynayabileceklerini onlara hissettirmek ise
oldukça zor. Samsung sanal gerçeklik cihazı Gear’ı kullanarak bir proje gerçekleştir-
di. Bir lunaparkta çekilen görüntüler üç boyutlu bir hâle getirilerek çocuklara sanal
gerçeklik teknolojisiyle izlettirildi. O eğlenceli ortamın içindeymiş gibi hisseden ço-
cukların kazandığı moral ise iyileşmeleri için bir motivasyon oldu.
Resim 3.11
Samsung eMotion projesinden
bir kesit. Solda sanal gerçeklik
gözlüğünü takan çocuk kendini
sağdaki lunapark oyuncağının
içindeymiş gibi görüyor.
Bu teknolojinin doğrudan
İnternet’le ilgisi yok ama
teknolojiyle ilgili bir içerik
uzmanı böyle bir hikâyenin
hayata geçmesine imkân
tanıyabilir. Marka ise bu sayede
hedef kitlesi üzerinde sosyal
sorumluluk alanında olumlu bir
izlenim bırakabilir.
İÇERİK ÖLÇÜMLEMESİ
Çağdaş pazarlama anlayışında ölçümleme son derece önemlidir. Markalar, iletişim yatı-
rımlarının ne tür sonuçlar doğurduğunu, istendik tüketici tepkileri elde edip etmediklerini
bilmek ister. Bu son derece haklı istek, pazarlama iletişiminin her aracını hesap verebilir
olmaya zorlamaktadır. İçerik pazarlaması da elbette herhangi bir ayrıcalığa sahip değildir.
Ölçümlemenin önemi konusunda herhangi bir şüpheye sahip değiliz ama neyin ölçüm-
leneceği son derece kritik bir nokta. Bir markanın kurumsal iletişim müdürü olduğunuzu
düşünün. İçerik uzmanınız odanıza sevinçle girip İnternet’te son paylaştığınız içerikle ilgili
bazı olumlu araştırma sonuçlarını anlatmaya, en klasik başarı kriteriyle başlıyor: “İnternette
son içeriğimiz hakkında çok fazla konuşuluyor”: Konuşanlar kim, hedef kitlemiz ve potansiyel
müşterilerimiz mi konuşuyor? Konuşmalarda içeriğimizden olumlu bir şekilde mi bahsedi-
liyor? Çok konuşmadan kast edilen ne, binlerce kişi mi, on binlerce mi yoksa sadece yüzlerce
mi? Asıl ölçümlenmesi gereken noktaları bu sorular ışığında detaylandırmak mümkün.
İçerik ölçümlemesi yaparken önceden belirlenmiş net hedefler oldukça yararlı olacaktır.
Sektör konusunda uzman belli sayıda blog yazarının içeriğinizden olumlu bahsetmesi, video
içeriğinizin paylaşım sitesinde belirlenen sürede belirlenen kişi sayısı tarafından izlenmesi
gibi ölçümlenebilir hedeflere ulaşılması veya ulaşılamaması gelecek stratejilere yön verecektir.
Bu hedefleri koyarken, rakiplerin içeriklerinin ulaştığı sonuçlar göz önünde bulundurulabilir.
Daha kısa dönemli ölçümlemeler için sırasıyla şu yolları önerebiliriz:
• Görüntülenme: İzlenme veya okunma sayısı, aynı televizyon programlarının ra-
ting ölçümünde olduğu gibi, içerik için önemli bir başarı göstergesidir. Özellikle
belirli bir zaman aralığındaki görüntülenme sayısı, insanların içerikten bir bek-
lentileri olduğuna işaret eder. Marka görüntülenme ölçümü yaparken, içeriğini ne
kadar duyurduğunu da hesaba katmalıdır.
• Beğeni: İnsanlar okudukları veya izledikleri içerikleri puanlamayı severler. Üstelik bunu
yapmak İnternet sitelerinde bulunan düğmeler sayesinde çok kolay. İçerik beğeni oran-
larını blogda veya sosyal medyada ölçümlemek son derece pratik bir şekilde yapılabilir.
• Abonelikler: İnsanların marka blogunda veya sosyal paylaşım sitelerinde son pay-
laşılan içeriği beğendiklerini ve bundan sonraki paylaşımları merak ettiklerini
gösterir. Bülten abonelikleri, gönüllü e-posta kayıtları veya sosyal medya sayfası
beğenisi/takibi gibi aksiyonları abonelik olarak niteleyebiliriz.
• Yorumlar: Bir marka takipçileriyle interaktif tarzda ilişki geliştirmelidir. Yani iz-
leyicilerin sadece içeriği incelemesi ve beğenmesi yetmez. Uzun dönemli bir ilişki
için izleyiciler markayla çift yönlü bir iletişim gerçekleştirmelidir. İçeriğe bırakılan
yorumlar bu tarz bir iletişimin en önemli göstergesidir. Yapılan yorumlar arasında
anlamsız, alaycı veya eleştirel olanlar mutlaka bulunacaktır. İyi bir sosyal medya
uzmanı bu tarz yorumlar karşısında ne tür tepkiler verileceğini bilir. Çift yönlü
iletişim her yoruma cevap vermek olmadığı gibi, yorumları yok saymak veya tar-
tışmaya girmek de değildir. Yorumcunun markaya ilişkin görüşünün uzun vadede
olumluya çevrilmesi en önemli hedeftir. Bu anlamda, içeriğe ilişkin ilk etapta yapı-
lan yorumların olumlu olması önemli bir başarı göstergesidir.
İçerik ve hedef kitle arasındaki ilişki, diğer pazarlama iletişimi araçlarına göre daha
sıcaktır. Markanın karşısında tüketici değil izleyici vardır. Bu ilişki önemli ölçüde sami-
miyet içerir. Ölçümleme aşamasında da bu ilişkinin sürmesi önemlidir. Bazı kurumsalla-
şamamış veya Web 2.0’ı kavrayamamış markaların ücret karşılığında takipçi satın aldığı,
içerikleri için yorumcular kiraladığı görülebilmektedir. Bu yaklaşımı benimsemiş marka-
ların herhangi bir başarı göstermeleri söz konusu değilken gerçek hedef kitleleri tarafın-
dan terk edileceklerini söylemek de abartı olmayacaktır.
Bu ünitede, içerik planlaması ve oluşturmanın stratejik iletişimdeki yerini inceledik. İçerik
pazarlama iletişimi için yeni bir kavram olmasa da İnternet’in sunduğu olanaklarla yepyeni bir
anlam kazanmış durumda. İnsanların markalardan beklentileri ve kendilerini İnternet üzerin-
den ifade biçimleri yeni bir çağın habercisi gibi. Bu yeni çağı anlayan ve tüketicilerine değil, iz-
leyicilerine doğru içerikleri sunan markalar, rakiplerinin bir değil yüzlerce adım önüne geçecek.
Özet
Günümüzde stratejik olmayan bir iletişim biçiminden söz Bazı türdeki içerikleri üretmek oldukça kolay ve pratikken,
etmek oldukça zor. Daha farklı bir ifadeyle başarılı bir ile- sektörel dinamikler ve rekabet yoğunluğu gibi sebeplerden
tişimin gerçekleşebilmesi için stratejisinin önceden belirlen- ötürü bazı içeriklerin profesyoneller tarafından geliştirilmesi
miş olması gerekiyor. Strateji geliştirirken karşımıza çıkan en daha doğrudur. Marka belli bir süre kendi içerik geliştirdik-
önemli kavramlardan biri ise içerik. Bu ünitede son yıllarda ten sonra devamlılık sağlamakta zorlanabilir. İçerik geliştir-
popülerlik kazanan içerik kavramını çeşitli başlıklar altında me yeteneğini belli seviyeye getirmiş markalar, müşterilerin-
inceleyeceğiz. den de içerik sağlayabilir veya lisanslı içerikler kullanabiir.
İçerik, içerik yönetimi, içerik pazarlaması gibi kavramlar Firma ne şekilde içerik geliştireceğine; sektör, rekabet, marka
hayatımıza yeni girmiş gibi görünse de aslında durum tam duruşu, hedef kitle profili gibi değişkenleri değerlendirdikten
olarak öyle değil. Daha önce de belirttiğim gibi; başarılı bir sonra karar vermelidir.
iletişim için doğru strateji, doğru strateji için de iyi planlan- İçerik planlamak, yaratmak ve yönetmek asla amatörce veya
mış bir mesaj içeriği/içerikleri gerekir. İçerik bugün yaşadı- ek bir görev olarak yapılabilecek bir iş değildir. Nasıl sosyal
ğımız İnternet temelli dünyada yepyeni bir anlam kazanmış medya yönetimi Facebook’tan bir paylaşım yapıp, yorumla-
durumda. Artık pek çok insan geleneksel medya tarafından rı görmezden gelmek değilse içerik de bir kez üretilip son-
üretilen içeriklere itibar etmiyor. Medyanın manipülasyon ra unutulacak bir materyal değildir. Devamlılık prensibiyle
gücü tarih boyunca pek çok olayda kendini gösterdi ve in- yönetilmesi gerekir ve tekrara düşülmemelidir. Üretilen her
sanlar artık “gerçeğin” peşinde. Elbette sadece televizyondaki içerik bir öncekinden daha yararlı, ilginç ve eğlenceli olmak
haber kuşaklarından, gazetelerin manşetlerinden bahsetmi- zorundadır. Bu yüzden içerik pazarlaması bir ekip işidir ve
yoruz. Eminim pek çoğunuz bir ürün/hizmet satın alma- bu ekibin doğru yönetilmesi gerekir.
dan önce İnternet’te araştırma yapıyorsunuz. Yani sadece Bu ünitede, içerik planlaması ve oluşturmanın stratejik ileti-
reklamlara veya satış noktasındaki görevlilere inanmakla şimdeki yerini inceleyeceğiz. İçerik pazarlama iletişimi için
yetinmiyorsunuz. Ürünü daha önce kullanan kişilerin ve yeni bir kavram olmasa da internetin sunduğu olanaklarla
markayla ticari bağlantısı olmayan uzmanların görüşlerini yepyeni bir anlam kazanmış durumda. İnsanların markalar-
önemsiyorsunuz. Eğlence ihtiyacınız için haftalık mizah der- dan beklentileri ve kendilerini internet üzerinden ifade bi-
gilerini okuyor olabilirsiniz ama pek çoğunuz internette yer çimleri yeni bir çağın habercisi gibi. Bu yeni çağı anlayan ve
alan amatör mizah üreticilerini de takip ediyorsunuz. Gör- tüketicilerine değil, izleyicilerine doğru içerikleri sunan mar-
düğünüz üzere; içerik yeni bir kavram değil ama insanların kalar, rakiplerinin bir değil, yüzlerce adım önüne geçecek.
içerikten beklentileri ve içeriğe ulaşma biçimleri değişmiş
durumda. Üstelik bu içerikleri pasif olarak takip etmekten de
bahsetmiyoruz. Artık herkes içerik üretip bu içerikleri tüm
dünyayla paylaşma şansına sahip.
1. Aşağıdaki markalardan hangisi içerik pazarlamasını ta- 6. Aşağıdakilerden hangisi içeriğin mutlaka taşıması gere-
rihte ilk kullananlardan biridir? ken özelliklerden biri değildir?
a. John Deere a. Gerçeklik
b. Türk Hava Yolları b. Odaklılık
c. Jolly Tur c. Uygunluk
d. Ecko Unlimited d. Eğlendiricilik
e. Samsung eMotion e. Orijinallik
2. “İçerik kraldır” sözü aşağıdaki kişilerden hangisine aittir? 7. Aşağıdakilerden hangisi stratejik içerik konusu belirleme
a. Bill Clinton aşamasında tüketici içgörüsünü anlamanın yollarından biri
b. Bruce Dickinson değildir?
c. Steve Jobs a. Müşteri şikayetleri analizi
d. Richard Branson b. Twitter gönderileri analizi
e. Bill Gates c. Forum sitelerindeki yorumların analizi
d. Tüketici araştırması sonuç analizi
3. Aşağıdakilerden hangisi bir stratejik içerik türü olarak e. Advertainment analizi
değerlendirilemez?
a. Video 8. Aşağıdakilerden hangisi en kısa sürede bilgilendiren içe-
b. Televizyon Reklamı rik yöntemidir?
c. Fotoğraf a. Advertainment
d. Webinar b. Youtube kanalı
e. e-kitap c. Bilgi grafiği
d. Viral video
4. Aşağıdaki sektörlerden hangisi mizah ve eğlence temalı e. Dergi
içerikler üretmeye uygun değildir?
a. Sakız 9. Bir boya markası hedef kitlesine evlerini nasıl kendi baş-
b. Gazlı içecek larına boyayabileceklerini anlatan bir içerik üretmek istese,
c. Online oyun en uygun yöntem aşağıdakilerden hangisi olur?
d. Konut a. Advertainment
e. Kırtasiye b. Video
c. Kriz iletişimi
5. Aşağıdakilerden hangisine markaya yönelik bir boykot d. Halkla ilişkiler
esnasında stratejik içerikler hitap etmelidir? e. Reklam
a. Kriz iletişimi
b. Viral reklam 10. Aşağıdakilerden hangisi içerik uzmanının taşıması gere-
c. Pazarlama Amaçlı Halkla İlişkiler ken özelliklerden biri değildir?
d. Advertainment a. Hikaye yaratma becerisi
e. Markalanmış Planlama b. Storyboard çizme becerisi
c. Dijital sezgi
d. Bireysel içerik üretme tecrübesi
e. Teknoloji merakı

1. a Yanıtınız yanlış ise “Pazarlamada İçerik Kavramının Sıra Sizde 2
Tarihçesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Gastronomi günümüzde oldukça popüler bir ilgi alanı ve bu
2. e Yanıtınız yanlış ise “Pazarlamada İçerik Kavramının konuda yazılan pek çok blog var. Öncelikle yapmanız gere-
Tarihçesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ken farklılaşmak. Bunun için spesifik bir bölgenin mutfağına
3. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İçerik” konusunu yeni- odaklanabilir veya videolarınız için bir tarz belirleyebilirsi-
den gözden geçiriniz. niz. Diğer yandan belli kalitede içerik üretmenin zaman ala-
4. d Yanıtınız yanlış ise “İçerik Amaçları” konusunu ye- cağını unutmayın. Takipçileriniz damaklarını şenlendirecek
niden gözden geçiriniz. lezzet tariflerini belirli sıklıkla almak isteyeceklerdir. Belki
5. a Yanıtınız yanlış ise “İçerik Amaçları” konusunu yede günde üç öğün pratik lezzet alternatifleri sunmaya odak-
niden gözden geçiriniz. landınız. Gelişen internet hızı ve yeni teknolojiler sayesinde
6. d Yanıtınız yanlış ise “İçeriğin Taşıması Gereken Özel- gerçek zamanlı canlı yayınlar bile yapabilirsiniz. Bu durumda
likler” konusunu yeniden gözden geçiriniz. paylaşımlarınızı daha sık yapmanız doğru olacaktır.
7. e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İçerik Konusu Belirle-
me” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
8. c Yanıtınız yanlış ise “İçerik Metni Yazımı” konusunu Aslında bu soru gerçek bir markaya atıfta bulunuyor. Taze-
yeniden gözden geçiriniz. direkt markası soruda belirttiğim tarzda bir hizmet sunuyor.
9. b Yanıtınız yanlış ise “İçerik Olarak Video” konusunu Günümüzde sağlıklı beslenme önemli bir trend. Bunun yanı
yeniden gözden geçiriniz. sıra organik gıdalara yönelik bir ilgi söz konusu ama tüke-
10. b Yanıtınız yanlış ise “İçerik Uzmanları” konusunu ye- ticinin aklında pek çok da soru işareti var. Taze direkt hem
niden gözden geçiriniz. marka hikâyesini anlattığı hem de tüketicinin aklındaki soru
işaretlerini giderdiği bir reklam kampanyası planlasa, muh-
temelen çok ciddi bir bütçe ayırması gerekirdi. Oysa marka
basit bir masaüstü prodüksiyonla gerçekleştirdiği kısa süreli
reklamlarını sadece farkındalık yaratmak amacıyla kullandı.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Marka hikâyesini ise içerik paylaşımlarıyla anlatma yolunu
Sıra Sizde 1 seçti. Kurucusunun ağzından anlatılan hikâyeye, hasat yapan
Endüstri Devrimi’nin yaşandığı yıllarda söylenen bir sözün çiftçilerin fotoğrafları eşlik etti. Beslenmeyle ilgili çeşitli bilgi
bugün hâlâ geçerli olması elbette düşünülemez. Bugün tü- paylaşımları ve yemek tarifleri iç içe geçti. Sonuçta marka,
keticiler istedikleri ürünü tam istedikleri ve kendilerine özel stratejik olarak planladığı içerikleriyle hikâyesini hedef kitle-
bir şekilde satın almak istiyor. Üstelik bunu bilgisayarlarının sine anlatmayı başardı.
başından kalkmadan, mobil cihazlarından gözlerini ayırma-
dan yapmak istiyorlar. Muhtemelen siz de bir otomobil alma Sıra Sizde 4
aşamasında önce internetten araştırma yapıyor, aracınızı Makarna için farklı kültürlerin pek çok tarifinden söz edebili-
zevkinize göre tasarlamanıza imkân sağlayan aplikasyonlar- riz. Genellikle kolay hazırlanan pratik tarifler söz konusudur.
dan faydalanıyorsunuz. Hangi rengin, hangi jant kombinas- İçerik planlamacı öncelikle takipçilerini cesaretlendirmelidir.
yonuyla aracınıza yakıştığına daha galeriye gitmeden karar Bunun için yarışma tarzında bir yaklaşım belirlenebilir. İçe-
vermiş oluyorsunuz. Hatta pek çok firma otomobilinizi satın rik planlamacı belirli malzemeler belirler, bu malzemelerden
aldıktan sonra boyasına ne tür bakımlar yapmanız gerektiği bir makarna yemeği tarifi beklediğini Twitter hesabından
konusunda da sizi bilgilendirici içerikler üretiyor. Yani artık ilan eder. Yollanan tarifler markanın bloğunda yine takipçi-
tüketici markalardan çok daha fazlasını bekliyor. ler tarafından oylanır. Kazanan tarifin ünlü bir şef tarafından
pişirilmesi filme alınarak, video formatında blogda paylaşıla-
bilir. Elbette bu tek çözüm değil. Daha pek çok yaratıcı fikirle
takipçilerin içerik üretmesini sağlamak sizin elinizde.
Yararlanılan Kaynaklar
Handley A. ve Chapman C. C. (2013). Dijital Çağda İçerik
Yönetiminin Kuralları. Çeviren: Zeynep Kökkaya. İkin-
ci Baskı. İstanbul: MediaCat Yayınları.
Sevinç, S. S. (2012). Pazarlama İletişiminde Sosyal Medya.
Birinci Baskı. İstanbul: Optimist Yayınları.
Vaynerchuk, G. (2013). Markanız için İnterneti Nasıl Kul-
lanmalısınız? Çeviren: Levent Göktem. İkinci Baskı. İs-
tanbul: MediaCat Yayınları.
www.canneslionsarchive.com/winners/
www.contentmarketinginstitute.com
Görsel Kaynaklar
Resim 3.4: https://www.facebook.com/DosEquis adresinde-
ki paylaşımları incelerseniz, paylaşılan içeriklerin klasik
reklam anlayışından nasıl farklılaştığını daha iyi görebi-
lirsiniz.
Resim 3.6: Daha detaylı içerik ise http://blog.turkishairlines.
com/tr/sehirler/bangkok adresinde takipçilere sunulmuş
durumda.
4
Amaçlarımız
 Dijital kavramını tanımlayabilecek,
 Dijital stratejik iletişim için kullanılan araçları sıralayabilecek,
 Geleneksel iletişimi tasarımı ile dijital iletişim arasındaki ayrımı açıklayabilecek,
 Dijital iletişimin stratejik iletişim içindeki yerini tanımlayabilecek,
 Dijital iletişimin geleceğine yönelik öngörüler sıralayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Dijital İletişim • Web 2.0
• İletişim Tasarımı • Web 3.0
• Oyunlaştırma • Çoklu Çalışma
• Sosyal Medya • Yeni Kullancı Kuşağı
İçindekiler
• GİRİŞ
Dijital Çağda Stratejik İletişim • TEMEL DİJİTAL İLETİŞİM ARAÇLARI
Stratejik İletişim
Tasarımı • FARKLI DİJİTAL SİSTEMLER, ARAÇLAR
VE KULLANIM BİÇİMLERİ
Dijital Çağda Stratejik İletişim
Tasarımı
GİRİŞ
Kuşkusuz yaşadığımız dönemi en iyi tanımlayan sözcük “dijitaldir”. Kimi bakış açısıy-
la evrim, farklı açılardan bakıldığında ise devrim olarak nitelenebilecek olan bu dönem,
insanlık tarihi açısından yazının icadından sonraki en büyük entelektüel sıçrama olarak
anılabilir. İlk bakışta teknolojinin geldiği düzey olarak adlandırılabilecek ve o nedenle de
kanıksanacak ve çok da üzerinde durulmayabilecek bu sıçrama iletişim açısından ne ifade
etmektedir?
İşte bu sorunun yanıtı sadece bugünü açıklamakla kalmaz, yarının teknolojik gelişme-
lerine yönelik bir “kehanet” veremez belki ama nasıl bir iletişim iklimi içinde yaşayıp dav-
ranışsal olarak nasıl bireyler olduğumuzu ve olacağımızı açıklayabilir. Öyle ki geleneksel
iletişim araçlarının yapıları gereği “pasif alıcı” konumundaki bireyin, nasıl olup da “aktif
bir kaynağa” dönüştüğünün yanıtını bulabiliriz. Bu yanıt, ünitenin başlığını oluşturan di-
jital çağda nasıl bir iletişim tasarımına ihtiyaç duyduğumuzu açıklayacaktır.
Yanıt küçük bileşenlerden oluşmaktadır. Öncelikle temel dijital iletişim araçlarının
neler olduğunu bilmemiz gerekir. Sonrasında ise bu araçların iletişim açısından nasıl kul-
lanılabileceğine yönelik bir ufuk turuna ihtiyacımız olacaktır. Son aşamada ise bu yenilik-
lerle yoğrulmuş, “yeni” bireyin kim olduğuna, nasıl davranışlar sergilediğine bakarak ge-
lecekte nasıl davranışlar sergileyebileceğine ilişkin teoriler geliştirmek gerekecektir. Tüm
bunlar bir iletişim amacı ve stratejisi ile birleştirildiğinde ise ortaya dijital çağın iletişim
tasarımına ilişkin genel bir yol haritası çıkmış olacaktır.
Temel dijital iletişim araçları denildiğinde ilk bakışta somut bir çağrışım oluşmayabi-
lir. Ama hepimizin bildiği sosyal medya araçları, web sayfaları, bloglar, mobil uygulamalar
denildiğinde aklımıza pek çok uygulama alana gelmektedir. Hemen herkesin bir ya da
daha fazla sosyal medya hesabı olduğu gerçeğinden hareket edersek aslında bu araçlarla
ne denli iç içe yaşadığımızı hemen fark edebiliriz.
Şüphesiz iletişim açısından bakıldığında, sosyal medya araçları tek başına tüm dijital
iletişim dünyasını tanımlar ve kapsar demek oldukça sığ bir bakış açısı olacaktır. Özel-
likle stratejik iletişim perspektifinden bakıldığında bu araçların yanı sıra çok daha farklı
ve çok daha yaratıcı uygulamalara, etkileşime kapı aralayan başka araçlardan söz etmek
gerekecektir. Sosyal medya araçları da şüphesiz anlık ve etkileşime olanak sağlayan araçlar
olmakla birlikte bizimle nerdeyse organik bağ kuran, bütünleşen ve hatta belli bir oranda
yapay olarak düşünebilen araçlarda bulunmaktadır. Doğal olarak bu gelişmeler bizim dü-
şünce davranış biçimlerimiz üzerinde etkiler yaratmakta sanki insan-araç bütünleşmesi
organik boyuttan düşünsel ve tek bir yaşam formuna doğru evirilmektedir. İşte asıl dev-
rim de zaten budur.
Diğer taraftan, dijital araçların kullanım biçimleri henüz yukarıda belirtilen evrime
uğramamış olsa da farklı biçimlerde kullanılabilmektedir. Burada yeni araç ve teknoloji-
lerin anlık olması, görüntü-ses ve veri aktarımını aynı anda yapabilmeleri, çoklu kullanı-
cıya açık olmaları ve tüm bunların pek çok kullanıcı tarafından eş zamanlı yapılabilmesi
bu araçların kullanım biçimlerini geleneksel iletişim araç ve biçimlerinden ayırmaktadır.
Örneğin Twitter üzerinden aynı anda pek çok kullanıcı görüntü, resim, yazı ve veriyi ak-
tarabilmekte, bir kullanıcılar grubu, konu grubu oluşturarak anlık bir iletişimi sağlayabil-
mektedirler. Burada sözü edilmesi gereken yeni teknolojilerin aynı heyecanı, duyguları ve
maçları tıpkı gerçek dünyada olduğu gibi hatta daha yoğun olarak yaşamayı mümkün kıl-
masıdır. Belki de bu yönüyle gerçek “sanal” dünya oluşmakta duygu, düşünce ve paylaşım
yoğunluğu çok daha yüksek olmaktadır. İşte bu dijital araçların farklı kullanımı ve yarat-
tığı farklı sonuçları açıklayabilmektedir. Dijital çağda stratejik iletişim tasarımında etkili
olan diğer bir unsur ise birey, bir başka deyişle yeniçağın bireyi ve davranış biçimleridir.
Aslında birey mi değişmiştir yoksa dijital teknolojileri mi bireyi değiştirmiştir ve değiş-
tirmektedir bu sorunun yanıtı henüz vermek için erken görünmektedir. Fakat yanıtından
emin olduğumuz soru ise bireyin sadece davranış biçimleri değil aynı zamanda tutumları
ve yaşam biçimi de kalıcı olarak değişiklik göstermektedir.
TEMEL DİJİTAL İLETİŞİM ARAÇLARI

Teknolojik gelişmeler sürecektir, bu kuşkusuz. Dijital araçlar da bu gelişmelere paralel ola-
rak çeşitlenmeye devam edecektir. Tüm bunların dışında önemli olan nokta, mevcut ve
yeni gelişecek iletişim araçlarının nasıl kullanılacağıdır. Şöyle düşünülebilir, İnternet uzun
süredir yaşamımızın içinde ancak örneğin Facebook İnternet tabanlı bir araç olmasına
karşın; İnternet’in kullanılmaya başlamasından uzun yıllar sonra türetilmiştir. Bu örnekte
de görüldüğü gibi, teknoloji araçtan bağımsızdır. Yani İnternet üzerinden kullanabilece-
ğimiz ve bugün yaşamımızda olmayan pek çok yeni araç yarın gündemimizde olabilir.
Tüm bu araçların neler olduğuna temel mantığına ve iletişim açısından faklı uygulama
ve kullanma biçimlerine bakmak yarının belki yarının araçlarını düşlemememizi sağla-
mayabilir ama kullanım biçimleri geliştirmemize kuşkusuz yardımcı olacaktır.
Sosyal Medya
Twitter, Facebook, Instagram, Youtube ve daha pek çok yeni araç sosyal medya adı altında
yaşamamızda yer almaktadır. Bu araçlardan oluşan daha uzun bir liste yapmak mümkün-
dür ancak burada araçların temel kullanıcı olarak da çok bilmediğimiz özelliklerinden söz
etmek gerekecektir.
Sosyal medya kavramını kısaca tanımlayınız.

1
Anlık paylaşım: Sosyal medya anlık paylaşım olanağı sağlamaktadır. Bu özelliği ile di-
ğer iletişim araçlarından ayrılır ve kendine özgü bir biçim yaratır. Anlık paylaşım bilgi-
lerin güncel olmasının yanı sıra iletilere insani bir boyut katarak heyecan ve duyguların
paylaşılmasını sağlar. Bu nedenle de anlık paylaşıma dayalı bu araçlara sosyal medya adı
verilmiştir.
Farklı nitelikte veri paylaşımı: Sosyal medyada anlık paylaşım, farklı nitelikteki veriler
yoluyla olmaktadır. Görüntü, ses, dosya ve metin gibi farklı veriler yine anlık olarak akta-
rılabilmektedir. Bu özellik te yine sosyalleşme açısından son derece önemlidir.
4. Ünite - Dijital Çağda Stratejik İletişim Tasarımı 67
Heryerden erişim: Kullanılan cihazın boyutuna bağlı olarak ve erişim için gerekli bağ-
lantı noktasının mevcut olması durumunda her yerden erişime olanaklıdır.
Çoklu çalışabilme özelliği: Sosyal medyayı kullanırken bir yandan mesaj atabilir diğer
yandan müzik dinleyebilirsiniz. Bu özellik aynı zamanda aşağıda inceleyeceğimiz yeni bi-
reyin kimliği ve davranış biçimleri başlığı altında da incelenecektir. Bu özellikle dijital ile-
tişim araçları insan etkileşimi açısından bakıldığında yeni teknolojilerin bireyler üzerinde
değişiminin en belirgin biçimde ortaya çıktığı yer olarak karşımıza çıkar.
Grup iletişimi: Yukarıda sayılan özelliklerin yanı sıra sosyal medya araçlarının bir
grupla aynı anda etkileşime girilebilmesini sağlamak gibi bir özelliği de bulunmaktadır.
Bu sıra dışı özellik, sosyalleşmenin önünü açmaktadır.
İstenildiği zaman çevrim dışı kalabilmek: Sosyal medyayı cazip kılan özelliklerden birisi
de gerçek yaşamın aksine bireyin istediği zaman çevrim dışı kalarak iletişimi sonlandıra-
bilmesidir. Bu özellik, gerçek yaşamda insan ilişkilerinin getireceği sorunlar ve sorumlu-
luklar nedeniyle sosyalleşmekten ve gerçek düşüncelerini açıklamaktan çekinen bireylerin
daha aktif ve kimi zaman da daha üretken olmalarını sağlamaktadır.
Anonim olabilmek: Sosyal medya araçlarının yukarıdaki özelliğinin bir tamamlayıcısı
olması açısından, anonim olabilme ve kalabilme özelliği sunması oldukça önemlidir. Bu
özellik sayesinde kişiler daha özgür ve yaratıcı olabilmekte ve kimi sorunlara özgün çö-
zümler getirebilmektedir.
Resim 4.1
Türkiye Sosyal Medya
Haritası
Dijital araçlar denildiğinde akla web sayfalarından başlayarak sosyal medyaya kadar
uzanan araçlar çerçevesi gelmektedir. Ancak etkileşim açısından bakıldığında sosyal med-
ya araçlarının stratejik bir üstünlük elde ettiklerini söylemek yanlış olmasa gerektir. Araç-
lar kadar dijital teknolojilerin neler olduğu, nasıl farklar içerdikleri de önem taşımaktadır.
Çünkü yeni ve eski kuşak teknolojiler arasındaki farklar, değişik araçları ve kullanım bi-
çimleri tasarımlarını da gündeme getirmektedir.
FARKLI DİJİTAL SİSTEMLER, ARAÇLAR VE KULLANIM

BİÇİMLERİ
Farklı dijital araçlardan önce, farklı İnternet teknolojilerinin neler olduğuna bakmak ge-
rekir. Çünkü araçlar bu teknolojilerle orantılı olarak şekillenmektedir. Örneğin semantik
ya da anlamsal web ile birlikte, artırılmış gerçeklik kavramı yaşamımızda yer almaya baş-
lamış ve giderek teknolojideki gelişmelere koşut olarak daha gelişkin olarak kullanılacak-
tır. Öncelikle günümüzde yaygın olarak kullanılan Web 2.0 teknolojisine bakmakta yarar
vardır.
Web 2.0 Teknolojisi ve Kullanım Biçimleri

Farklı tanımları olmakla birlikte, bu teknolojiyi en yalın biçimde ikinci kuşak ve etkileşi-
me daha elverişli İnternet olarak tanımlamak doğru olacaktır. Web 2.0 teknolojisinin nasıl
çalıştığını anlayabilmek için bu teknolojinin temel karakteristiklerine göz atmak yararlı
olacaktır.
Kullanıcı katılımlı olmak; Bu sistemde kullanıcılar içerik geliştirmeye katkı yapabil-
mektedir. Bunun en güzel örneği tüketici tarafından geliştirilen içerik kavramıdır. Wiki-
pedia kullanıcı katkısıyla geliştirilen içeriğe en güzel örneği oluşturur.
Kullanıcı-sistem yöneticisi etkileşimi: Kullanıcının içeriğe katkı yapmasının yanı sıra
bu sistem kullanıcının sistem yöneticisiyle etkileşime geçmesine de olanak vermektedir.
Web 2.0 teknolojisi nedir?

2
Uygulamalar: Günümüzde herkes tara-
Resim 4.2
fından sık olarak kullanılan uygulamalar da
Anadolu Üniversitesi Web 2.0 teknolojinin sağladığı yararlar ara-
Karekod Uygulaması sındadır.
Örneğin, yukarıdaki karekodu akıllı te-
lefonunuza ya da tabletinize yükleyeceğiniz
herhangi bir karekod tarayıcı programla tara-
yarak, doğrudan Anadolu Üniversitesi uygu-
lamasına erişebilir ve yükleyebilirsiniz.
Çok sayıda katılımcının erişimine açık
olmak: Web 2.0 ile kullanıcı aynı zamanda
sistem yöneticisi ile birlikte çalışarak web
sayfasının daha iyi olmasına katkı sağlaya-
bilmektedir (https://en.wikipedia.org/wiki/
Web_2.0’dan Alınmıştır).
Anlamsal Web (Web 3.0, Semantik Web)

Tüm bu gelişmeler bir zamanlar oldukça sıra dışı olmuş olsa da günümüzde insanların
düşleri bunun çok daha ötesine geçmektedir. Tıpkı bir insan gibi düşünebilen bilgisayarlar
hayal olmaktan çoktan çıkmış olmakla kalmayıp; “anlamsal web”, “web 3.0” ya da “seman-
tik web” olarak anılan İnternet teknolojisi ile yaşamımızın bir parçası olmaya başlamıştır.
Anlamsal web, kısaca bireyin ne istediğini daha önce ne aradığından hareketle be-
ğenilerini tahmin edebilen entelektüel bir teknolojidir (http://searchsoa.techtarget.com/
definition/Semantic-Web).
Anlamsal web nedir?

3
Anlamsal ağ sisteminin diğer web teknolojilerine göre avantajlarını şöyle sıralamak
mümkündür:
Büyük çaplı arama: Anlamsal ağ sistemi ile çok daha fazla sayıda aramayı, farklı arama
motorları ile aynı anda yapmak mümkündür. Bu ise kullanıcıya geniş ve zengin bir erişim
olanağı sunmaktadır.
Veri ve bilgi saklama kapasitesi: Bu sistemde çok miktarda veri ve bilgi işlenebildiği gibi
farklı formlarda indirilebilmekte ve saklanabilmektedir. Ayrıca veri tipolojisi kolaylıkla
tanımlanabilmekte ve sınıflanabilmektedir.
Entegrasyon: Farklı veri tipleri, saklama sistemleri ve altyapılarına erişim daha kolay
yapılabildiği gibi bu veriler arasında entegrasyon kolaylıkla sağlanmakta uyumsuzluk so-
runları hemen hemen ortadan kalkmaktadır.
Güvenlik: Daha eski sistemlerde ciddi bir sorun olan veri güvenliği, anlamsal web ile
büyük bir sorun olmaktan çıkmış, böylece pazarlama ve pazarlama iletişimi açısından
daha pazarlanabilir ürün ve hizmetlerin ortaya çıkması mümkün olmuştur.
Multimedya içerik: Anlamsal ağ sistemi ile multi medya içerik geliştirmek, bu içeriği
paylaşmak ve zenginleştirmek mümkündür. Multi medya içerik, görüntü ve ses içeren
videolar, dijital oyunlar ve benzer içerikleri kapsamaktadır.
Dijital topluluklar: Anlamsal ağlar, yukarıda sayılan özeliklerinin sağladığı avantajlar
sayesinde sosyalleşmeyi dijital dünyada hızlandırmış; tıpkı gerçek dünyada olduğu gibi
bu dünyada da arkadaş grupları, özel ilgi alanı grupları biçiminde tanımlanabilecek yeni
toplulukların oluşmasına yol açmıştır.
Buraya kadar eski ve yeni teknolojiler ile karakteristik özellikleri; bu özelliklerin yarattığı
avantajlar sıralanmıştır. Bu aşamada, bu özellik ve avantajların gündelik yaşamımıza kazan-
dırdığı kimi uygulamalara bakmak gerekecektir. Çünkü dijital dünyada stratejik iletişimin
tasarımı demek, aslında bu araçlara hakim olmak ve etkili biçimde kullanılması demektir.
Artırılmış Gerçeklik
Artırılmış gerçeklik, gerçek ve sanal dünyanın eşleştirilmesiyle daha zengin bir görsel-
işitsel dünyanın oluşturulması anlamına gelir.
Resim 4.3
Ikea Artırılmış
Gerçeklik Örneği
Yukarıdaki örnekte Ikea ürün kataloğunda yer alan ve tablet veya akıllı telefonlara
yüklenebilen artırılmış gerçeklik (virtual reality) uygulamasıyla taranarak açılacak bir
sayfa örneği görülmektedir. Sayfa tarandığında resimde görüldüğü gibi bir dolap örneği
açılmakta, boş duvara karşı konularak bakıldığında o ürünün duvarda nasıl duracağı ön-
ceden görülebilmektedir.
Artırılmış gerçeklik uygulamasının asıl avantajları, sonradan doğabilecek uyumsuz-
lukları önceden görebilmek, ürün ya da hizmetin kullanımını önceden deneyimlemek,
referans grubuna girebilecek olan aile ve arkadaşlarla paylaşımı sağlamak gibi kullanıcıya
yönelik yararları bulunmaktadır.
Artırılmış gerçeklik uygulamasının kullanıcıya sağladığı yararlar dışında, iletişim açı-
sından marka, ürün, kurum ya da kuruluşa sağlayacağı stratejik faydalar da bulunmaktadır.
Artırılmış gerçeklik deneyim yoluyla olumlu algı oluşturur.
Marka ya da kurum imajını pekiştirmek: Deneyim yaşamak, özellikle de bu deneyimin

olumlu olması hâlinde marka ya da kurum imajına olumlu yansıyacağı ve varolan algının
pekişmesini sağlayacağı açıktır. Ayrıca yenilikçi ve vizyoner bir marka veya kurum imajı
yaratmak için de oldukça olumlu sonuçları olacaktır.
Sanal satın alma ortamı oluşturmak: Bireyler ücret ödesin ya da ödemesin herhangi bir
ürün veya hizmetin kullanımı için bir angajmana girmekten olabildiğince kaçınmaktadır.
Çünkü böylesi bir angajmanın, gerek parasal gerekse zaman ve enerji maliyetleri bulun-
maktadır. Özellikle de satın alma kararının bir risk taşıdığı varsayıldığında söz konusu
risk unsurları çok daha belirgin hâle gelmektedir. İşte sanal gerçeklik tüm bu riskleri de
en aza indirebilmektedir.
Yeni kuşak tüketicilerle etkileşim ve iletişim: Yeni kuşak tüketicilerin sanal ortamlarla
olan etkileşimleri bilinen bir gerçektir. Böylesi bir dünyada artırılmış gerçeklik uygulama-
ları bu kuşakla markanın etkileşimini artıracak gerçekte de kurumsal iletişim açısından
olumlu bir kanalın açılmış olmasını da sağlayacaktır.
Kurumsal iletişim aracı işlevi görmek: Bu tür uygulamaları salt ürün ya da hizmetlere
yönelik boyutu yoktur. Dijital iletişim araçlarının kullanımı, kurum ya da kuruluşta çalı-
şanların kimi sorunları önceden görebilmelerini sağlayacak ve iç iletişim açısından kurum
kültürüne olumlu katkı yapacaktır. Ayrıca yenilikleri izleyen bir kurumda çalışıyor olmak,
çalışanların iç motivasyonu için katkı yapacağı gibi dış dünya ile iletişimlerinde çalıştıkla-
rı kurumla ilgi daha olumlu bir dil kullanmalarına yardımcı olacaktır.
Oyunlaştırma
Oyunlaştırma kavramı, dijital ortamda hazırlanmış ve çevrim içi ya da çevrim dışı olarak
oynanabilen oyunlar yardımıyla bir konsept, kavram, görüş, marka veya kurum ya da ku-
ruluşa ilişkin mesajların kullanıcıya aktarılması anlamına gelir.
Tıpkı gerçek dünyada olduğu gibi oyunlarda da kişiler rekabet, motivasyon, oyunun
kazanılmasının verdiği haz, tanınma bilinir hâle gelme ve ödül gibi etmenler doğrultusun-
da hareket ederler. Aşağıdaki tabloda oyunlaştırma etkenleri incelenmiş ve oyun içinde
nasıl çalıştıkları açıklanmıştır.
Oyun Unsurları Tablo 4.1

Oyunlaştırma Unsurları
Mekanik Dinamik
Statü: Oyunlarda başarılı olmak ve ilgili sanal
Kazanılan puan toplulukta tanınmak oyunun oynanmasında
etkendir.
İş birliği: Oyunun oynandığı sanal toplulukla
Aşamalar: Her oyun doğası gereği geçilmesi birlikte hareket edilebilir ve yardım alınabilir.
gereken çeşitli aşamalardan oluşmaktadır. Bu durum sanal topluluğun sosyalleşmesini
artırır.
Bonuslar Başarılar
Elde edilen görsel semboller: Örneğin başarı
Rekabet
yıldızları
Duyuru ve sonuç ilan panosu Ödüller
Sanal ürün ve hizmetler: Oyunlarda marka,
Kendini ifade: Özel takma ad ve ifadelerle
ürün ve hzimetler sanal olarak yer alıp
oyun içinde kişiler kendini ifade edebilir.
deneyimlenmesi ve tanıtılamalrı sağlanır.
Yukarıdaki tablo, daha önceki başlıklar altında yer alan anlatımlarla birleştirildiğinde
oyunlaştırmanın stratejik iletişim açısından ne derece önemli olduğu görülebilmektedir.
Oyunlaştırma unsurları mekanik ve dinamik yapılardan oluşur.
Özetlemek gerekirse yeni dijital teknolojilere uygun olarak yeni uygulamalar ve araç-
ların listesini uzatmak mümkündür. Şüphesiz burada açıklananların dışında başka araç-
lar da vardır. Örneğin giyilebilir teknolojiler, mobil öğrenme gibi başka araçlar, iletişim
amaçları doğrultusunda tasarlandığında birer stratejik iletişim aracına dönüşebilir.
Bu konuda ayrıntılı bilgi için şu kitap incelenebilir: The Virtual Community. (2000)Howard
Rheingold, MIT Yayınları.
Gerçek dünyada itibar yönetiminden söz edildiği gibi sanal dünyada da itibar yöneti-
minden söz edilebilir. Aslında değişen birey yaşam biçimleri ve medya tüketim alışkan-
lıkları itibarın sanal dünyada giderek artan oranda yönetilmesi gerektiği gerçeğini ortaya
koymaktadır. Söylencelerin, dedikoduların anlık olarak yayıldığı bir ortam olan sanal
dünya, itibarın çok çabuk lekelenebileceği, “çamur at izi kalsın” yaklaşımıyla kötü niyetli
kişi veya rakiplerin sıklıkla kullandıkları bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır.
Özet
Stratejik iletişim dijital dünyada giderek artan oranda önem
kazanmakta hatta bu dünyada yoğunlaşmaktadır.
Geleceğin bireylerinin dijital teknolojilere bugünden daha
fazla hakim olacakları düşünüldüğünde yeni teknolojilerin
neler olduğunun bilinmesi daha da önem taşır.
Sadece yeni teknolojileri bilmek yeterli olamayabilir. Daha
ezgi teknolojileri de tanımak bireylerin yenilikçi ve geniş
ufuklu bir vizyona sahip olmaları için önemlidir.
Diğer taraftan, teknolojiler enginlemesine ufuk kazandırır-
ken güncel uygulamalar konusunda fikir sahibi olmak ise de-
rinlemesine pratik geliştirmeye yardımcı olacaktır.
İster teknoloji yardımıyla olsun ister olmasın, unutulmaması
gereken nokta, stratejik iletişim açısından hedeflerin belir-
lenmesi ve bu hedeflere uygun araçların uygun bir karışımı
doğru tasarımı oluşturur.
Unutulmamalıdır ki nereye gideceğini bilmeyen kaptana hiç-
bir rüzgarın faydası olmaz.
1. Aşağıdakilerden hangisi stratejik dijital iletişim içinde 6. Bir forum sayfasına katkı sağlarken aynı anda mesaj at-
yer alır? maya ne ad verilir?
a. Reklamcılık a. Çoklu çalışabilme özelliği
b. Oyunlaştırma b. Dikkatsizlik
c. Halkla ilişkiler c. Teknoloji bağımlılığı
d. Sponsorluk d. Mobil iletişim
e. Pazarlama e. Etkileşim
2. Geleneksel iletişim araçlarının doğası gereği birey aşağı- 7. Aşağıdakilerden hangisi Web 2.0 teknolojisinin özellikle-
daki hangi konumdadır? rinden biridir?
a. Kaynak a. Mobil olmak
b. Mesaj b. Yeterli kaynağın ayrılması
c. Pasif alıcı c. Etkileşim
d. Pasif kaynak d. Kullanıcı katılımlı olmak
e. Gürültü e. Multi medya
3. Kulllanıcılarıyla neredeyse organik bir bağ kuran araçlar 8. Kullanıcı sistem yöneticisi etkileşimi aşağıdakilerden
aşağıdakilerden hangisidir? hangisine ait bir özelliktir?
a. Geleneksel medya a. Mobil teknoljiler
b. Kişilerarası iletişim b. Web 2.0
c. Vücut dili c. Web 3.0
d. Sosyal medya d. Oyunlaştırma
e. Eğitim e. Karekod
4. Dijital çağda bireyin aşağıdaki hangi yönü değişim gös- 9. “Entegrasyon” aşağıdakilerden hangisine ait bir özelliktir?
termiştir? a. İtibar
a. Tutum ve davranışları b. Web 2.0
b. Hobileri c. Web 3.0
c. Öğrenme biçimleri d. Giyilebilir teknolojiler
d. Medya izleme biçimi e. Karekod
e. Tutumları ve yaşam biçimi
10. Aşağıdakilerden hangisi oyunlaştırmanın unsurlarından
5. Aşağıdakilerden hangisi sosyal medya araçları arasında biridir?
yer alır? a. Mekanik
a. Youtube b. Etkileşim
b. Web sayfası c. Mobil olma
c. Oyun siteleri d. Web 3.0
d. Forumlar e. Multi medya
e. Uygulamalar

1. b Yanıtınız yanlış ise “Anahtar Söcükler” konusunu ye- Sıra Sizde 1
niden gözden geçiriniz. Sosyal medya, anlık veri paylaşımı, etkileşim, çoklu çalışma
2. c Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz- yapabilmemize olanak veren geleneksel dijital iletişim araç-
den geçiriniz. larıdır.
3. d Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz. Sıra Sizde 2
4. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş“ konusunu yeniden göz- Web 2.0 teknolojisini, ikinci kuşak ve etkileşime daha elveriş-
den geçiriniz. li İnternet olarak tanımlamak doğru olacaktır
5. a Yanıtınız yanlış ise “Temel Dijital İletişim Araçları”
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
6. a Yanıtınız yanlış ise “Temel Dijital İletişim Araçları” Anlamsal web, kısaca bireyin ne istediğini daha önce ne ara-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. dığından hareketle beğenilerini tahmin edebilen entelektüel
7. d Yanıtınız yanlış ise “Farklı Dijital Sistemler, Araçlar bir teknolojidir.
ve Uygulama Biçimleri” konusunu yeniden gözden
geçiriniz.
8. b Yanıtınız yanlış ise “Farklı Dijital Sistemler, Araçlar
ve Uygulama Biçimleri” konusunu yeniden gözden Yararlanılan Kaynaklar
geçiriniz.
Thiebes, S., Lins, S., & Basten, D. (2014). Gamifying
9. c Yanıtınız yanlış ise “Farklı Dijital Sistemler, Araçlar
Information Systems – A Synthesis of Gamification
Importance of User Motivation for IS Success. 22. Avrupa
geçiriniz.
Enformasyon Sistemleri Konferansında Sunulmuş Bildiri.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Farklı Dijital Sistemler, Araçlar
http://www.turkiyemobilyamerkezi.com/sektor-15-Sosyal-
Medya-Araclari-Firmalara-Ne-Kazandirir.html
geçiriniz.
https://en.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
http://searchsoa.techtarget.com/definition/Semantic-Web
http://www.freshnessmag.com/2012/07/19/ikea-a-new-
kind-of-catalog-video
Görsel Kaynaklar
Resim 4.1: (http://www.turkiyemobilyamerkezi.com/sektor-
15-Sosyal-Medya-Araclari-Firmalara-Ne-Kazandirir.
html’den alınmıştır)
Resim 4.3: (http://www.freshnessmag.com/2012/07/19/ikea-
a-new-kind-of-catalog-video’dan alınmıştır)
5
Amaçlarımız
 Kriz kavramını tanımlayabilecek,
 Krizin özelliklerini sıralayabilecek,
 Krizin nedenlerini açıklayabilecek,
 Risk kavramını tanımlayabilecek,
 Risk iletişimi stratejilerini betimleyebilecek
Anahtar Kavramlar
• Kriz • Risk
• Kriz İletişimi • Risk Türleri
• Krizin Özellikleri • Risk İletişimi Stratejileri
• Krizin Nedenleri • Kurumsal Risk Yönetimi
• Kriz Stratejileri
İçindekiler
• GİRİŞ
Stratejik İletişim Kriz ve Risk İletişimi Stratejileri • KRİZ KAVRAMI
• RİSK KAVRAMI
Kriz ve Risk
İletişimi Stratejileri
GİRİŞ
Hızlı ve köklü değişimlerin yaşadığı yeni yüzyılda bilgi çağına giren dünyada değişim
de kaçınılmaz olmaktadır. Teknolojik ilerlemelerin, kültürel ve politik değişimlerin ya-
şandığı bu yüzyılda, toplumlar ilerlemelerin getirdiği değişimlere ayak uydurmaya ça-
lışmaktadırlar. Değişimin hızı ve kesintisiz bir biçimde sürmesi geleneksel yönetim ve
beceri kalıplarını yetersiz duruma getirmektedir. Bu değişimlerin olağanüstü boyutlara
çıktığı zamanlar ise kriz zamanları olarak karşımıza çıkmaktadır. Değişimin hızı, ku-
rumları hem iç hem de dış çevreden gelen tehdit ve krizlerle baş başa bırakmaktadır.
Uluslararası ve ulusal ekonomik, siyasal ve hukuksal düzenlemeler, artan rekabet ko-
şulları, sosyal, kültürel değişimler, yeni bir biçim alan bireyin artan beklentileri işlet-
melerin iç ve dış çevrelerine bağımlılıklarını arttırmaktadır. Bunun yanında gerek iş
gören gerek tüketici gerekse bir diğer hedef kitle mensubu olarak hakların korunması
yolundaki girişimlerin sosyal sorumluluk anlayışını geliştirmesi hızla ilerleyen iletişim
teknolojilerinin kamuoyu yönlendirmedeki gücü gibi bazı nedenler de işletmelerin iç
ve dış çevrelerine bağımlılıklarını arttırmaktadır. Bu nedenle bilgi çağında işletmelerin
krizle karşılaşma olasılıkları yükseldiğinden 20. yüzyıl işletmecilik anlayışında kriz yö-
netimine önem verilmesi gerekli hâle gelmiştir (Narbay, 2006).
Kriz ve risk kavramlarını birlikte düşündüğümüzde “risk” kavramının da çağımızın
önemli vurgu alanlarından biri hâline geldiği söylenebilir. Günümüzün toplumlarında gi-
derek artan bir şekilde çeşitli derece ve türlerde görülen doğal ve insan kaynaklı tehlikeler
nedeniyle ortaya çıkan risk yoğunlaşması doğa, toplumsal yaşam, sürdürülebilir kalkınma
ve verimlilik üzerinde önemli bir tehdit oluşturmaktadır. Risklere maruz kalma nedeniyle
toplumun ve bireylerin savunmasızlığını azaltmak ya da ortadan kaldırabilmek için tehdit
oluşturan faktörlerin belirlenmesine, değerlendirilmesine, risklerin önlenmesine ve olası
zararların azaltılmasına yönelik yapılan risk analizi süreci içinde yürütülen kapsamlı ve
koordineli çalışmalara gereksinim duyulmaktadır. Risk analizi süreci içinde yürütülen ça-
lışmalar arasında yer alan risk iletişimi çalışmaları, risk ile ilgili konularda yapılan diğer
tüm çalışmaların iletişim etkinliklerini gerçekleştirmesi ve yürütmesi bakımından haya-
ti bir öneme sahiptir. Risk iletişimi çalışmaları, bir iletişim süreci içinde gerçekleşmekte
olup iletişim bilimi teorileri ve modelleri üzerinde temellenmekte ve iletişim bilimi çalış-
ma alanı olarak ortaya çıkmaktadır. Risk iletişimi alanı, aynı zamanda konusu itibarıyla
yakından ilişkili olduğu diğer sosyal bilim dallarının etkisi içinde de bulunarak gelişimini
kapsamlı olarak sürdürmektedir (Yakut, 2008).
KRİZ KAVRAMI
Kriz, en basit anlamıyla işletme kurumunun normal aktivitelerini tahrip eden önemli
bir dengesizlik durumudur. Kurumun uzun ve kısa dönemli amaçlarını tehdit eden, acil
tepkiler gerektiren ve bununla birlikte yanıt için karar verme süresini kısıtlayan ve en
önemlisi varlığıyla karar verme birimlerini şaşırtan ve kararsızlığa sürükleyen bir süreçtir.
Etimolojik olarak incelediğimizde kriz sözcüğü, ayırt etme ve karar anlamına gelen Yu-
nanca “krisis” sözcüğünden gelmektedir. Kriz kavramı, farklı bakış açılarına göre, farklı
biçimlerde tanımlanmaktadır. Hukuki bağlam içerisinde terim, haklı ve haksızı, teolojide
ise kurtuluşu ve lanetlenmeyi birbirinden ayırmak için kullanılmıştır. Tıbbi terminolojide
ise bu ifade, süreklilik arz eden bir gelişimdeki kesintiye işaret etmiştir. 16. yy.da klasik
tıbbın ortaya çıkışıyla sözcük günlük dilin bir parçası hâline gelmiştir. Kriz terimi politi-
ka, toplum ve ekonominin her alanında kullanılır olmuştur. Kriz genel anlamda düzgün
olmayan, reform gerektiren istikrasız bir durumdur. Bir kurumun rutin bir sistemini bo-
zan ve aniden ortaya çıkan herhangi bir acil durum olarak tanımlanabilir. Kriz günlük
yaşamdan, bilimin her disiplinine kadar tüm alanlarda yer verilen kavramlardan biridir.
Örneğin siyasi kriz, ekonomik kriz, kimlik krizi, hükûmet krizi… Kriz, bir kuruluşun
beklemediği bir anda meydana gelen, kuruluşun itibarının sarsılmasına neden olan ve
sorunun çözümü için sürenin sınırlı olduğu olaylardır. Bir başka tanıma göre kriz tehdit
ve fırsat olarak görülmektedir. Genel olarak verilen kriz tanımlarında krizin daha çok
tehlike oluşturduğu üzerinde durulmuş, ancak krizlerin kuruluşlar içi birtakım eylemleri
rahatlıkla yapabilmeleri için uygun fırsatlar sağladığı da göz önünde bulundurulmuştur.
Her şeyden önce kriz bir gerilim durumudur. Kriz bir tehdittir ve acil cevap verilmesini
gerektirir. Bazılarına göre beklenmedik, bazılarına göre de önceden sinyal verdiği hâlde
belirtilerinin çeşitli nedenlerden dolayı geç ve yanlış anlaşıldığı durumdur. ABD’deki Kriz
Yönetimi Enstitüsü (ICM) krizleri 4 kategoride toplamaktadır (Kasapoğlu, 2008):
1. Doğal Afetler
2. Mekanik Problemler
3. İnsan Hatalar
4. Yönetimsel Kararlar ya da Kararsızlıklar
Krizleri kategorilere ayırmak istediğimizde ne tür krizlerden bahsedebiliriz?

1
Kriz konusunda iki temel yaklaşım vardır:
• Subjektif yaklaşım: Sezgiye yöneliktir. Krizin işletme yönetiminin sezgilerine ve
algılamasına bağlı olarak ortaya çıktığını savunur.
• Objektif yaklaşım: İşletmeyi sistem olarak görür. İşletme sisteminin alt sistemle-
rinden birinin bozulmasına bağlı olarak krizin ortaya çıktığını öne sürer.
Kriz, şirketinizin güvenirliğinin ve ününün medyanın olumsuz yaklaşımı tarafından
tehdit edilişi durumu olabilir. Bu durum, yasal bir suçlama, hırsızlık, yangın veya şirke-
tiniz ürettiği bir malın felakete neden oluşundan kaynaklanıyor olabilir. Kriz, alışılmış
sorun çözme teknikleriyle çözülemeyen ve bundan dolayı çok büyük engel ve tehdide yol
açan bir dönüm noktasıdır. Bir diğer anlatımla işletme yönetiminin en azından zaman, yer
ve konumlama açısından tam bir tahminde bulunamadığı ya da hiç tahmin edemediği,
işletmenin bünyesinde ya da dış etmenlere bağlı olarak oluşup, ürün, hizmet ya da ku-
rumsal imaj gibi unsurlarını etkileyen ve en kısa zamanda, en büyük faydayı sağlayıcı, en
yapıcı yanıtın oluşturulup, aktarılmasını gerektiren bir durumdur. Başka bir deyişle kriz,
bireyleri ya da kurumları tehdit eden koşullar karşısında birey ve kurumları yetersiz kılan
durumdur (Narbay, 2006).
5. Ünite - Kriz ve Risk İletişimi Stratejileri 79
Kavramı halkla ilişkiler açısından değerlendirmeye çalıştığımızda kriz sözcüğünün
genellikle ekonomik yapıda yaşanan güçlüğü ifade etmek için kullanıldığı görülmektedir.
Halkla ilişkiler literatürüne son yıllarda giren bir kavram olmasına karşın, uygulamada
köklerinin ilk halkla ilişkiler uygulamacılarından Ivy Lee’ye kadar uzandığı söylenebilir.
Yakın bir tarihe kadar ayrı bir başlık altında incelenmeyen Avrupa ve Amerika’da özellikle
demir yolları ve hava yollarında yaşanan kazalardan sonra önem kazanan kriz yönetimi
kavramı, son yılların bir olgusu olarak görülse bile 150 bin işçinin katılımıyla yaşanan
Antrasit kömür grevini kamuoyu önünde işletmenin haklılığını kanıtlayacak biçimde
sonlandırmak (kriz ortaya çıktıktan sonra tedbirler geliştirilse de) kriz yönetiminden baş-
ka bir şey değildir. 1902’de yaşanan grevin 1906’da tekrar patlak vermesi üzerine, daha
önce kamuoyu önünde basına sürekli yaptığı açıklamalarla haklı durumda olan United
Mine Workers sendikasının tersine, sessizliği tercih eden maden işletmeleri yöneticileri,
bu krizi atlatabilmek ve kamuoyu önünde işletmenin imajını kurtarabilmek için Ivy Lee
ile anlaşmışlardır. Adı henüz kriz yönetimi olmasa da daha sonra kamuoyu bilgilendirme
modelinin temel felsefesini oluşturacak açıklık prensibiyle hareket eden Ivy Lee, işletme-
nin krizi atlatmasında önemli rol oynamıştır (Peltekoğlu, 2001).
Bu konuda ayrıntılı bilgi için şu kitap incelenebilir: Peltekoğlu, F. B. (2001). Halkla

İlişkiler Nedir?. İstanbul: Beta Basım.
Daha yakın tarihlerde de yaşanan birçok kriz örnek olarak verilebilir. Japonya’da Mi-
namata Körfezi’ne 1969 yılına kadar civalı sanayi atıkları boşaltılması nedeniyle balık ve
kabuklu deniz ürünü yiyen 2000 kişi zehirlenmiştir. 1967 yılında İngiltere kıyılarından
15 km açıkta Torrey Canyon isimli tankerin batması ile petrolle deniz kirlenmesi olayı
olarak kaydedilmiştir. 1978 yılında Finistere’in (Fransa) kuzeyinde Amoco Cadiz ve 1989
yılında Alaska’da Exxon Valdez tankerinin batması çok büyük zararlara neden olmuştur.
1972 yılında İtalyan Montedison fabrikasının sülfürik asit ve ağır metaller içeren atıklarını
Akdeniz’e boşaltması sonucu denizde 20 km uzunluğunda kırmızı bir çamur izi oluşmuş-
tur. 1976 yılında Milano yakınlarında Seveso’daki bir fabrikada meydana gelen kaza, diok-
sin bulutunun yayılmasına ve bunun sonucunda da pek çok hayvan ve bitkinin ölümüne,
anormal çocuk doğumlarının görülmesine neden olmuştur. Tüm bu olaylar gibi daha pek
çok kuruluş kendilerini ve faaliyette bulundukları çevreyi etkileyen çeşitli kriz olaylarıyla
karşılaşmışlardır (Okay ve Okay, 2013).
Krizin Özellikleri
Kriz yöneticilerinin, krize ve bozulmaya eşlik eden kurumsal zayıflıklar, refleksler, maliye-
ti yüksek eksik hazırlıklar ve hafıza kaybı gibi patolojik unsurları önlemek amacıyla eğitil-
meleri gerekir. Modern krizler, alanların ötesinde kolektif yetenekleri de gerektirmektedir.
Modern krizler, birleşik faktörlerin bir sonucudur. Modern krizlerin özellikleri aşağıdaki
gibidir (Akıncı, 2010):
• Büyük etkilere sahiptir ve geniş bir nüfusu etkilemektedir.
• Yüksek ekonomik maliyetlere neden olur, klasik önlem yeteneklerine baskın çıkar.
• Eşi görülmemiş, kapsamlı ve birbiri ile ilintili sorunlara neden olur, yaşamsal kay-
nakları etkiler.
• Çok yönlü yansıtma olayı nedeniyle kartopu dinamiği etkisi yapar.
• Eski, uygulanmayan zarar verici yöntemler gibi acil sistemler yanlış ize tepki
gösterirler.
• Bu acil süreç içerisinde aşırı belirsizlik yok olmaz.
• Zaman içerisinde tehditler dönüşüme uğrar.
• Kümelenme söz konusu olur.

• Güvenilir kurumlarla, halkla, medyayla ve mağdurlarla önemli iletişim sorunları
ortaya çıkar.
• Her türlü önemli risk söz konusu olabilir.
Genel olarak krizlerin özellikleri, kriz durumunun tahmin edilememesi ve kurumun
tahmin ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalmasıdır. Ortaya çıkan problemler dizi-
sinin üstesinden gelmek amacıyla atılacak adımlar için yeterince zaman, bilgi ve malze-
menin bulunamaması ve karar organlarında gerilim yaratan bir süreç olması da krizin
özellikleri arasındadır. Her şeyden önce kriz, kurum tarafından beklenmeyen ve önceden
sezilemeyen bir durumdur. Krizi rutin durumlardan ayıran en önemli özellik, acil cevap
verme ve çabuk hareket etme zorunluluğudur. Kriz durumu, kurumun krizi tespit etme-
de, önlemede veya değişikliklere uygun cevap vermede yetersiz kalması hâlinde ortaya
çıkmaktadır. Krizin belirtilerini oluşturan bazı işletme sorunlarını; bozulan bilançolar,
devamlı aksayan nakit akışları, artan fakat cevapsız kalan müşteri şikâyetleri, iadeler, sabit
sermaye çalışma sermayesi dengesi, düşen satışlar, azalan pazar payı ve rakiplerin pazar-
daki yeni hamlelerini sayabiliriz (Akıncı, 2010).
İşletmenin iç ve dış çevresinde ortaya çıkan her değişikliğin kriz olarak algılanmaması
gerekir. Oluşan bu değişikliğin veya olayın kriz olarak nitelenebilmesi ve yaşanan olağan
gerilimlerden ayrılabilmesi için aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekir (Akıncı, 2010):
• Kriz ciddi bir hastalık gibidir, acil ve ciddi bir müdahale gerektirir.
• Kurumun standart karar alma ve önleme mekanizmaları yetersiz kalır.
• Beklenilmeyen ve önceden sezilemeyen ani durumlar olmasıdır.
• Her stresli ortam kriz değildir.
• Krizler kritik ve kurumu tehdit edicidir. Kurumsal ortamı hedefleyebilirler. Baskı,
güvenlikten yoksunluk, belirsizlik, endişe ve panik gibi pek çok faktörü bir arada
barındırabilir.
• Bazı krizler yüzeye çıkıncaya kadar uzun bir süre geçer. Bazı krizler ise ansızın
ortaya çıkar.
• Krizler, kurumla ilgili üçüncü kişileri de (yönetici, iş gören, hissedar, devlet vb.)
ciddi şekilde etkiler.
• Krizin kesin çözüm formülü yoktur. Tekrar ortaya çıkabilir.
• Bazı durumlarda fırsatları değerlendirme amacıyla kriz bilinçli bir şekilde geliş-
tirilebilir.
• İşletme sahipleri ve yöneticiler gerilim içindedir, kurumda korku ve panik egemendir.
• Kriz, mutlak bir felaket değildir. Fırsatlar grubuna dönüşebilir.
Her organizasyon için satışlarının düştüğü, kilit elemanlarının çeşitli nedenlerle eksil-
diği gibi olaylar ve düzensizlik derecesinin arttığı zor zamanlar söz konusu olabilir. Fakat
bunlar mutlak kriz nedenleri değildir. Krizler, organizasyonların tarihinde benzersiz an-
lardır. İşletmelere zarar veren ve tedirgin eden olaylar, içlerinde belirsizlik, sorun yaratıcı
bir tehdit, bir sürpriz ve yanıt vermek için zaman baskısı olmaksızın krizin seviyesine
ulaşamaz.
Krizin Nedenleri
Bir kurumu kriz durumu ile karşı karşıya bırakan çevresel değişimlerle zamanında ve ge-
reğince uyum sağlayamama, bilgisizlik ve iletişimsizlik durumları, yetersiz ve hatalı eğitim
faaliyetleri, yetersiz, haberleşme ve koordinasyonsuzluk gibi birçok kaynak ve neden bu-
lunmaktadır. Bunlardan bazıları diğerlerine göre daha büyük ve tehlikeli sorunlar yara-
tabilmektedir ancak unutulmaması gereken nokta her birinin kurumu çeşitli düzeylerde
tehdit altına soktuğudur. Ancak genel bir ifadeyle işletme ve çevresi arasındaki karşılıklı
olumsuzlukların krizin ortaya çıkmasında etkili olduğu söylenebilir; ya çevrenin talep ve
beklentileri, işletmenin kaynak ve kabiliyetlerini aşar ya da çevre, işletmenin bütün ihti-
yaç ve beklentilerine cevap veremez. Bu uyumsuzluk işletmenin dengesini bozarak krizin
doğmasına sebep olur. Bütün bunların yanı sıra günümüzde işletmelerin gerek ani gerekse
kendini hissettirerek kriz durumuyla karşılaşmalarının temel nedeni, rekabetin acımasız
koşullarında geri kalmaktır.
Krizin nedenleri işletme içi nedenler ve işletme dışı nedenler olmak üzere iki grupta
toplanabilir.
Kurum içi krize neden olan etmenler nelerdir?

2
Kurum İçi Nedenler
Kurumların krizle karşılaşmalarına kaynaklık eden birçok etmen o kurumun işleyişi,
yönetim tarzı, sahip olduğu insan kaynağının özellikleri, kültürel şebekesi gibi kendi iç
dinamikleriyle ilintili olabilmektedir. Kurum içindeki bu dinamikler kendi başlarına kri-
ze kaynaklık edebileceği gibi aynı zamanda başka nedenlerle karşılaşılan krizlerin etki
alanlarını genişlemesi, boyutlarının büyümesi gibi olumsuz durumları da körükleyebil-
mektedir. Yani kurumun yapı ve işleyişinden kaynaklanan problemler çevresel şartlarla
birleşince kurumun krizle karşılaşma riskini ve krizden etkilenme oranını artırmaktadır.
Krize kaynaklık eden iç çevre faktörlerini incelerken üzerinde durulması gereken ilk nok-
ta, kurumun çevresel gelişmeleri takip ederken izlediği genel tutumdur. Çünkü kurum-
ların takındığı reaktif ya da proaktif tutuma göre değişiklikleri izleme, olayları yorumla-
ma söz konusu değişikliklere yönelik plan ve programları geliştirme biçimleri de önemli
farklılıklar göstermektedir. Özellikle reaktif bir tutuma sahip kurumlarda, krize yönelik
öngörme mekanizmalarına yeterince önem verilmemesi, kriz durumuna ilişkin olarak
alınan sinyallerin ciddiye alınmaması hatta yönetim tarafından bizzat yok sayılması, geliş-
melerin sağlıklı bir biçimde takip edilmemesi gibi problemlerle daha sık karşılaşmakta ve
bu nedenle de kurumun krizle karşı karşıya kalma ihtimali güçlenmektedir. Kriz durumu-
na düşmek istemeyen kurumların çevresel gelişmeleri izlemeye yönelik proaktif bir tutum
geliştirmeleri uygun olmakta yani gelişim ve değişimleri yakından izlemeleri, kurum yapı-
sını bunlara uygun biçimde değiştirip geliştirebilecek plan ve programlar üretmeleri, krize
ilişkin olarak uyarı ve sinyalleri görmezden gelme ya da inkâr etme yerine bunları dikkate
alan bir yapı içinde hareket etmeleri önerilmektedir (Karlık, 2007).
Bütün bu anlatılanlar çerçevesinde işletme içi krize neden olan etmenleri şu şekilde
inceleyebiliriz (Karlık, 2007):
İşletme Yapısı
İşletme yapısı, çevresel değişimlere uyum gösteremeyecek derecede katı ise aşırı merkezî
yönetim yapısı uygulanıyorsa, sorunlara en yakın kişi ve gurupların üst yönetime hızla
ulaşmasına olanak tanımayan bir iletişim sistemi ve hiyeraşik yapı oluşturmuşsa, işletme-
nin krizle karşılaşma olasılığı artar. Buna karşılık krizin üstesinden gelme olanağı azalır.
Yönetimin Niteliği
İşletmelerin krize düşmelerinin en önemli nedeni, tepe yöneticililerin krizi görememeleri
ya da kurumu krizden kurtarma yönünde yeteneksiz olmalarıdır. Yöneticilerden kaynak-
lanan kriz nedenleri şunlardır:
1. Hızlı çevre değişimlerinde yavaş kalma
2. Çevredeki gelişmeler hakkında bilgi toplama yetersizliği
3. Yöneticinin önündeki sorunu kriz olarak algılayacak kişilikte olmaması
4. Yöneticilerin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf olması

5. Yeni problemlerin farklılığını kavrayamama ve onlara eski çözümleri uygulama
eğilimi
6. Tepe yöneticilerinin kendilerinin sadece stratejist olarak görüp moral, motivasyon, amaç
oluşturma, inanç ve değerleri yerleştirme gibi konulardaki görevlerini unutmaları
7. Üst düzey yöneticilerin ölmesi veya plansız bir biçimde görevinden ayrılması
8. İşletmelerin büyümesiyle birlikte oluşan hantallık, bürokrasi ve yapaylığın, işlet-
menin olaylara tepki hızını yavaşlatması
İşletmenin Hayat Safhası

Krize kaynaklık eden bir diğer kurum içi faktörde kurumların kendi yaşam eğrilerinde
bulundukları yerdir. Bildiğimiz gibi kurumlar doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve
çöküş olarak çeşitli, evreleri yaşamaktadırlar. Ve sayılan her bir farklı evre kendine özgü
birtakım temel dinamiklere, uygulama alanlarına ve yönetim tarzlarına sahip olmakta-
dır. Kurumların o anda bulundukları hayat evresinin temel dinamiklerine uygun davranış
kalıpları geliştirememesi krizle karşılaşma riskini arttırmaktadır. Kurumların hayat evre-
lerine genel olarak baktığımızda krizlerle en yoğun karşılaşma ihtimali bulunan evrenin
büyüme dönemi olduğunu söylemek mümkündür. Çünkü bu evrede kurum büyüyebil-
mek için her türlü çevresel fırsat ve olanaklardan yararlanma çabası içine girmekte, her
anlamda (mali, fiziki vs.) yoğun bir kaynak ihtiyacı içinde bulunmakta ve dolayısıyla hem
ihtiyacını karşılamak hem de fırsatları değerlendirmek için çevre ile olan alışverişini en
üst düzeye çıkarmaktadır. Bunun sonucunda da kurumun her türlü olumsuzluktan etki-
lenme ve bu olumsuzlukları kendi iç yapısına taşıyarak krize zemin hazırlama ihtimali de
artmaktadır. Ayrıca kurumların gelişme dönemlerinde belli önlemler alınmaksızın belli
sınırların aşılması yetki, sorumluluk, karar verme ve denetim alanı konularında çatışma-
lar yaratarak kurum dengesini bozucu özellik gösterebilmektedir. Bir diğer nokta, kuru-
mun pazar talebinden daha hızlı ya da yavaş gelişme göstermesi krize neden olmaktadır.
Ancak bu anlatılanlardan işletmelerin krizle sadece gelişme dönemlerinde karşılaştıkları
gibi bir sonuca da varılmamalıdır. Kurumların doğru planlama, uygulama ve denetimleri
gerçekleştiremedikleri her evrede krizle karşılaşma ihtimali bulunmaktadır.
Kurumların hayat evrelerine genel olarak baktığımızda krizlerle en yoğun karşılaşma ihti-
mali bulunan evrenin büyüme dönemi olduğunu söylemek mümkündür.
Kurumsal Yapı
Kurumun çevresel değişikleri izlerken tercih ettiği tutum, kültürel yapı, içinde bulundu-
ğu yaşam evresi dışında kurumsal yapıdan kaynaklanan çeşitli sorunlarda krizlere kay-
naklık edebilir. Kurumsal yapı, kurum kültürünün ve kurum ikliminin somutlaşmış şek-
li olarak ifade edilmektedir. Kurumsal yapı: -merkezîleşme durumu derecesi -otorite ve
yetkinin kullanımı -hiyeraşik ya da yatay yapılanma -kontrol alanının geniş ya da dar
oluşu -yönetim anlayışı gibi birçok birleşenden oluşmakta ve bu bileşenlerden bir veya
birkaçında meydana gelen olumsuzluklar kurumu kriz durumuna sürükleyebilmektedir.
Kurumlarda karar almayla ilgili mekanizmaların kurum merkezinde toplanması, kurum-
sal otorite ve yetki kullanımının kurumun geneline yayılmak yerine yine merkezde ve
tek elde bulundurulması, kurumları merkezîleştirmektedir. Merkezîleşme durumunun
ve derecesinin artması ise kurumların krizle karşılaşmalarına neden olmaktadır. Çünkü
böylesi bir merkezîleşme eğilimi, kurumsal ve yönetsel faaliyetlerde, formolleşme derece-
sini yükselten, inisiyatif kullanımına uygun bir ortam yaratmayan, yapılması gerektiren
işleri karmaşıklaştıran, iş görme hızını yavaşlatan ve bu nedenlerde acil tepkiler verilmesi
gereken durumlarda kurumu zor durumda bir bürokrasi anlayışını beraberinde getire-
rek krize zemin hazırlamaktadır. Kurumlardaki hiyerarşik yapılanmalardan kaynaklanan
problemlerde krize kaynaklık eden önemli çevre faktörlerinden bir tanesidir çünkü hiye-
rarşik yapılanma kurum içinde sağlıklı ve etkin bir iletişim akışını engelleyip kurumun
kriz yaşama ihtimalini güçlendirebilmektedir. Kurum içinde sağlıklı bir iletişim ortamı-
nın yaratılamaması gerilim, stres ve bunlara bağlı verimsizlik durumlarını beraberinde
getireceğinden kurum için önemli bir kriz tehdidi olmaktadır.
Bununla birlikte, kurumda çalışanlara ve yürüttükleri faaliyetlere ilişkin kontrol me-
kanizmalarının nasıl işlediği de iç çevre faktörleri içerisinde dikkat edilmesi gereken bir
noktadır. Çünkü çok sıkı bir kontrol mekanizması ve dar bir kontrol alanı çalışanların
kendilerini baskı altında hissetmelerine ve kendilerine yeterince güvenilmediği düşünce-
sine neden olmaktadır. Bu durum, gerginlik ve huzursuzluğa, çok gevşek bir kontrol me-
kanizması ve geniş bir kontrol alanı ise başıboşluğa neden olabileceğinden potansiyel bir
kriz tehdidi olabilmektedir. Kurumsal yapı kriz ilişkisi içinde üzerinde durulması gereken
bir diğer nokta da kurum yapısının ne derece esnek olduğudur. Kurumların krizle karşı-
laşmalarında mekanik sistem mantığı içinde yapılanmaları ve bu yapılanmaya bağlı olarak
da çevresel değişimlere uyum sağlayamamaları dikkat çekici bir iç çevre faktörü olarak
değerlendirilmektedir. Özellikle de günümüz iş piyasalarındaki değişim ve gelişim hızını,
küreselleşme rekabet sürecini düşündüğümüzde kurumların değişime uyum sağlamaları-
nın ne kadar önemli olduğu bir kez daha ortaya çıkmaktadır. Oysaki mekanik kurum ya-
pıları bu değişimin hızına uyum gösterebilecek bir esneklik avantajı yaratamamakta ve bu
yönü ile de kurumu kriz durumuna sürükleyebilmektedir. Günümüz kurumlarının krizle
karşılaşma ihtimallerini düşürebilmek için organik sistem tarzında kurumsal ve yönetsel
etkinlikler yürütmeleri gerekmektedir. Organik sistem, belirsiz çevresel değişim ve etki-
lere uyum sağlayabilmek için daha esnek bir anlayış sunarak krize karşı koyan bir kurum
yapısı oluşturmaktadır (Karlık, 2007).
Kurum Dışı Nedenler

Genel olarak kurumun dışında kalan kurumun yapı ve süreçlerini etkileyen her şey çevreyi
oluşturur. Kurumun çevresi ise dinamik bir yapıya sahiptir ve sürekli değişim hâlindedir.
Çevrenin sürekli değişiklikler karşısında daha çok belirsizleşmesi ve daha karmaşık hâle
gelmesi olayları önceden tahmin etmeyi imkânsızlaştırmakta ve kurumlarda krize neden
olmaktadır. Krize sebep olan dış çevre faktörleri, kurumun dışında kalan ve tam anlamıy-
la kontrol edemediği ve yönetemediği faktörler olarak belirleyebiliriz. Bunları şu şekilde
açıklamak mümkündür (Polat, 2012):
Ekonomik Belirsizlikler ve Dalgalanmalar

Kurumun faaliyetlerini doğrudan etkileyen genel ekonomik belirsizlikler ve dalgalanma-
lar kurumun temel girdilerinde meydana gelen darlık veya büyük fiyat değişiklikleri, mal
veya hizmetlerde arz-talep dengesinin bozulması, ödemeler dengesindeki bozulmalar,
ithalat ve ihracat rejiminde yaşanan değişmelerdir. Kurumlar genel ekonomik sistemin
bir alt sistemi olması nedeniyle ekonomik sistemdeki herhangi bir istikrarsızlık ve belir-
sizlik, kurumları de olumsuz yönde etkilemektedir. Çünkü kurumların ekonomik çevre-
sini çalışılan sektör, ekonomik konjonktürün genel yapısı, doğal kaynakların durumu ve
bundan yaralanma düzeyi gibi faktörler oluşturur. Bu faktörlerde yaşanan herhangi bir
olumsuz değişim kurumsal krize neden olacaktır. Ekonomik belirsizlik ve dalgalanmalar
kurumları ve faaliyetlerini büyük ölçüde etkilemekte ve ekonomideki derin ve uzun süreli
dalgalanmalar krize neden olmaktadır. Kurumları büyük oranda etkileyen, ekonomik is-
tikrarsızlığa ve belirsizliğe sebep olan faktörlerden bazıları ise şöyle sıralanabilir:
• Enflasyon ve deflasyonun oluşması

• Ödemeler dengesindeki bozulmalar ve dış ticaret fazlalığı
• Grev ve lokavt gibi uygulamaların ortaya çıkması
• Dış rekabetten olumsuz etkilenme
Teknolojik Gelişmeler ve Değişiklikler

Teknoloji; girdileri mal ve hizmetlere dönüştürmek için kurumlar tarafından kullanılan
bilgi, teknik, araç ve eylemlerin toplamıdır. Kurumun teknolojisi üretim sisteminde yer
alan dönüşüm sürecidir. Teknolojik değişiklik ise belirli bir zaman dilimi içinde yöne-
tim ve planlama bölümlerinden oluşmuş bir olay değildir. Hem yaşam döngüsü içerisinde
uzun bir uygulama sonucu ortaya çıkan dikkat çekici konularda hem de gelişmekte olan
önemli kültürel ve teknolojik konularda meydana gelen değişimdir. Geliştirilen yeni tek-
nolojiler, tüketici taleplerinde önemli değişikliklere yol açmakla birlikte yeni ham mad-
delerin kullanımını, yeni üretim süreçlerinin oluşturulmasını, yeni mal ve hizmetlerin
üretimini zorunlu hâle getirmektedir. Teknolojide yaşanan bu değişimler kimi kurumlara
fırsatlar sunarken kimi zaman da kurumlar için risk ortaya çıkarabilmektedir. Çünkü tek-
nolojik gelişmeler, değişmeler ve ilerlemeler kurumların rekabet güçleri, imajları ve de-
vamlılıkları ile doğrudan ilgilidir. Teknolojik değişimin kuruma aktarılma biçimi, kurum
çalışanlarının davranışlarını, tutumlarını ve performanslarını etkilemektedir. İnsanın zi-
hinsel sınırları, kararsızlıkları ve kuşkuları, değişimin kabulündeki isteksizlikler tekno-
loji alanında yaşanan gelişmelerin krize dönüşmesinde rol oynamaktadır. Teknoloji ala-
nındaki gelişmelerin krizin ortaya çıkmasındaki etkisinin diğer bir sebebi ise teknolojik
değişikliklerin hızı, değişikliğe uyum süreci ve teknolojiye bağımlılığın oranıdır. Gelişen
teknolojiler kurumların arz ettiği mal ve hizmetlerin yerine ikame edilecek yeni ürünler
ve faaliyet alanları ortaya çıkarması durumunda kurumlar için kriz kaçınılmazdır. Örne-
ğin; sinema salonları ve film yapımcısı işletmelerin, teknolojinin gelişmesiyle ortaya çıkan
vcd-player ve geniş ekranlı plazma televizyonlar nedeniyle ciddi olarak tehdit altında kal-
masıdır. Aynı şekilde kimya sanayisinde meydana gelen teknolojik gelişmeler sonucunda
geleneksel temizlik maddesi üreten işletmelerin krizle karşı karşıya kalması gibi.
Hukuki ve Politik Alanda Yapılan Düzenlemeler

Hükumetlerin hukuksal, ekonomik, sosyal ve siyasal alanlarda alacağı kararların, kurum-
lar tarafından yerine getirilmemesi durumu krizlerin ortaya çıkmasına neden olabilir. Hü-
kumetin gerek ekonomik gerekse diğer alanlarda alacağı yeni kararlar ve işletmelere yeni
yükümlülükler getiren hükümler, kurumlara zorlayıcı bir etki yaptığı için kurumun yapı-
sını büyük oranda etkilemektedir. Ayrıca bu alanda yapılan düzenlemeler kurumların ba-
zılarına önemli fırsatlar sunarken bazılarını krizle karşı karşıya getirmektedir. Karşılaşılan
bu krizlerde esnek ve inisiyatif kullanımına imkân veren demokratik kurum modelleriyle
hukuksal değişimlere kurumların hemen cevap verebilmeleri mümkün olabilir.
Sosyo-Kültürel Faktörlerdeki Değişiklikler

Sosyokültürel çevrenin değişmesi ekonomik, teknolojik, hukuki ve politik çevrelere göre
daha uzun bir süreci kapsamaktadır. Dinî, ahlaki ve diğer açıdan geleneksel değer sis-
temleri her geçen gün hızla değişmekte kimi zamanda ortadan kalkmaktadır. Toplumun
değer, beklenti ve yaşam tarzındaki bu büyük değişimler, yani kurumun faaliyet gösterdiği
sosyo kültürel çevredeki değişimler krizi ortaya çıkaran faktörlerdir. Toplumun değer yar-
gılarında, tercihlerinde, tüketim alışkanlıklarında ve beklentilerinde yaşanan değişimler;
toplumun değişen değer yargılarına paralel olarak kurum çalışanlarının çalışma şartları-
nın iyileştirilmesi, kurum içi sosyal faaliyetlerin arttırılması ve denetimin azaltılması gibi
istekleri, kurumun yapısını değişmeye zorlayarak krize sebep olabilirler. Ayrıca işletme-
lere karşı müşterilerin ilgisinin azalması, sosyal karışıklık ve huzursuzluklar şeklindeki
değişmelerde işletmeleri krize sevk edebilir. Sosyal ve kültürel alanlardaki değişimlerin
krize sebep olabilmesi için kısa sürede etkili bir biçimde ortaya çıkması gerekir. Gün-
lük yaşamda kadınların aktif rol almaya başlamaları, yaygınlaşan doğum kontrolü, nüfus
planlaması çalışmalarının artış göstermesi gibi durumlar sosyokültürel çevrede meydana
gelen değişiklikler arasında sayılabilir. Değişikliğin kurumu etkileme şekline örnek olarak
kadınların çalışma hayatına aktif katılımlarının elektronik ve beyaz eşyaya olan talebi ar-
tırarak geleneksel beyaz eşya üreticiliği yapan kurumları etkilemesi verilebilir.
Kurum Sayısındaki Artış ve Güçlü Rekabet

Kurumların hayatta kalıp varlıklarını sürdürmesi, büyümesi ve gelişmesi rekabet koşulları
ile ilgilidir. Bir işletmenin faaliyette bulunduğu alana yeni rakiplerin girmesi veya yeni
ürünlerin üretilmesi, o kurumun pazar payını tehlikeye sokmasına dolayısıyla krize ne-
den olabilir. Başka bir ifadeyle kurumların rakiplerin ürünlerini geliştirerek veya farklı-
laştırarak ve teknolojik yeniliklerin avantajlarını kullanarak pazar paylarını arttırma mü-
cadelelerine girmeleri işletmeyi krize sokabilir.
Tabii Felaketler
Tabii felaketler sadece kurumları değil toplumun genelini etkileyen olağan dışı gelişmeler-
dir. Doğal felaketlerden kaynaklanan krizleri, diğer kriz faktörlerinden ayıran en önemli
özellik ise bu krizlerin belirtilerinin olmamasıdır. Yangın, sel ve deprem gibi doğal fak-
törlerden kaynaklanan krizler, yönetim tarafından kontrol edilemeyen ve ani olarak or-
taya çıkan krizler olması sebebiyle ve bu beklenmedik felaketler ile tabii çevreyle (toprak,
su, iklim) ilgili birçok faktör işletmeleri krize götürebilir. Tabii faktörlerden kaynaklanan
krizlerin, yukarıda belirtilen özellikleri nedeniyle kurumların erken uyarı sistemleri ve
önleme mekanizmaları yeterince işe yaramamaktadır. Ancak doğal felaketlere karşı işlet-
melerin önlem alması krizlerin zararını büyük oranda azaltabilir.
Diğer Faktörler
Temel dış çevre faktörlerinin yanı sıra kurumlarda kriz ortamının oluşmasına neden olan
diğer bazı dış çevre faktörler ise aşağıdaki şekilde olabilir;
• Uluslararası Alanda Meydana Gelen Değişiklikler: Dünya ekonomisinin küresel-
leşmesi ile beraber hızla oluşan değişmeler ve bu değişmelerin sonucunda yaşanan
ekonomik faaliyetlerdeki hızlı ve etkin yeniden yapılanma çabaları, kaos diye ad-
landırılan belirsizlikler yaratmaktadır. Bu belirsizlikler ise kurumlar açısından kri-
ze sebep olmaktadır. Ayrıca uluslararası pazarlarda yaşanan fiyat dalgalanmaları,
savaş gibi istenmeyen durumlar ve anlaşmazlıklar, arz ve talepte oluşan istikrarsız-
lıklar gibi olaylara karşı gerekli davranışları sergileyemeyen ve ayak uyduramayan
kurumlar krizle karşı karşıya kalmaktadırlar.
• Kaynakların Elde Edilmesinde Karşılaşılan Güçlükler: Kurumların üretimde kullan-
dığı ham maddelerin satıcılardan zamanında ve uygun fiyatlarda karşılanmaması,
maliyetlerdeki artışlar ve üretimde kullanılan farklı kaynaklarının yeterli olmaması
gibi çeşitli problemlerle karşılaşan kurumlar krizle karşı karşıya kalabilirler.
Kriz Stratejileri ve Modelleri

Kriz yönetimi konusunu daha iyi anlayabilmek için 5 temel modelden söz etmek müm-
kündür (Okay ve Okay, 2013).
Littlejohn’un Altı Adım Kriz Modeli

Robert F. Littlejohn’un kriz modeli, temel kriz yönetimi gelişiminin prensiplerini veren bir
çerçevedir. Littlejohn’a göre kuruluşun yapması gereken ilk iş, kriz yönetimi organizasyon
yapısını oluşturmaktır. Bu işlemi, kriz ekibinin seçilmesi takip edecektir. Ekip seçildikten
sonra ekibin geliştirilmesi simülasyonlarla ve eğitim araçlarıyla yapılmalıdır. Daha sonra-
ki aşama ise bir kriz durumu kontrolünü sağlamak ve dizayn etmektir. Potansiyel senar-
yoların yeniden değerlendirilmesi yapıldıktan sonra bir acil durum planı hazırlanmalıdır.
Littlejohn’un modelinin son aşaması ise gerçekten krizi yönetmektir.
Fink’in Kapsamlı Kontrolü

Steve Fink, kapsamlı bir durum kontrolü önermiştir. Böyle bir hazır olma kontrolü her
bir fonksiyonel alanda hangi olayların krize neden olabileceğini belirlemek için kuruluşu
sevk edecektir. Senaryo geliştirilince eylem planları hazırlanmalıdır. Planda, kriz duru-
munun tanımlanması, arzulanan veya kabul edilebilir bir dizi sonuçların ifadesi yer al-
malıdır. Sonuç olarak kriz ekibi üyeleri stratejik veya taktiksel seçenekler geliştirmek için
“güya” veya “eğer o zaman” şeklinde olabilecek soruları cevaplandırmalıdır.
Mitroff’un Portföy Planlama Yaklaşımı

Ian I. Mitroff ’a göre şirket anlaşılabilir kriz senaryosu hazırlamasına rağmen bir şirket
daha önce mevcut olan yapısal benzerliklere göre krizleri gruplayabilir. Kriz grupları be-
lirlendikten sonra kuruluş en iyi önleyici tedbirleri düşünerek her gruptaki en kötü senar-
yoyu hazırlamalıdır. Böylece bir kriz senaryosuna hazırlık diğer birkaç benzer veya ilgili
senaryoların da görülmesini sağlayacaktır.
Kriz/Stratejik Yönetim Entegrasyonu

Kriz yönetimi şimdi kurumlar için stratejik olarak önemli görülmektedir. Mitroff ve di-
ğerleri, kriz yönetimi perspektiflerinin stratejik yönetim sürecine entegre edilmesi gerek-
tiğini tartışmışlardır. Oysa stratejik yönetim piyasada rekabetin saldırgan yönlerine odak-
lanırken, kriz yönetimi daha çok şirketin savunmacı yeteneklerini ele almaktadır. Stratejik
yönetim bir kuruluşun refahını tanıtırken kriz yönetimi kuruluşun refahını, zenginliğini
korumak için uğraşır. Bu yüzden Preble ve Mitroff ve diğerlerine göre her iki perspektif de
dikkat ve üst yönetimin ilgisini, desteğini gerektirmektedir. Bu yüzden bunların stratejik
yönetim perspektifine entegre edilmesi gerekir.
Burnett’in Kriz Sınıflandırma Matrisi

Kriz durumları tehdit düzeyine tercihe, zaman baskısına ve kontrol düzeyine dayalı olarak
16 hücrelik bir matrise sınıflandırılabilir. Matris bölünmemiş bir kriz türü olarak izlenebi-
lir. Örneğin büyük bir kriz, zaman baskısının yoğun olduğu, kontrolün az olduğu, tehdit
düzeyinin yüksek olduğu ve tercihlerin sınırlandığı bir durum olacaktır. Böylece bir kriz
4 aşamalı bir durum olarak sınıflanabilir, oysa 3 aşamalı bir kriz strateji yönetimi ve ben-
zerini kendine çeken üç özelliği sergileyecektir.
Matris sınıflandırmasının bazı faydaları vardır. Kriz yönetimi ekibi tarafından matris
analizi ve hazırlığı problemin farkına varmada paha biçilmez bir deneyimdir. Matris, bir
şirketin her bir potansiyel krize tahsis edeceği uygun kaynaklar için, bir zaman veya başka
bir zamanda göğüs germek için ihtiyaç duyabileceği tüm potansiyel kriz durumlarının bir
listesini çıkararak ve öncelikleri belirleyerek karar almayı kolaylaştıracaktır.
RİSK KAVRAMI
Temel bir kavram olarak risk çeşitli şekillerde tanımlanabilir. Değişimin ortaya çıkarmış
olduğu sonuçlar, risk kavramı için farklı şekillerde tanımlanabilme özelliği kazandırmış-
tır. Riskin başlıca önemli tanımları şunlardır (Günbey, 2008).
En dar kapsamlı tanımlamaya göre risk, müşterilerin neden olduğu zararlar, yolsuzluk
veya doğal sebeplerden veya insan hatalarından meydana gelen problemler gibi büyük
olumsuz etkiye sahip olayların meydana gelmesidir. Riskler kurumun hedeflerinin ger-
çekleştirilmesini engelleyebilecek her türlü olay veya durumlardır. Risk beklenen sonuçla-
rın gerçekleşip gerçekleşmemesi ile ilgilidir. Risk genel olarak belirli bir olasılık dağılımın-
da zararın gerçekleşmesi şeklinde tanımlanır. Risk kelimesinin sözlük anlamı “kaybetme,
zarar görme veya bozulma olasılığıdır.” Başka bir tanıma göre risk; gelecekte beklenenden
farklı bir durumun ortaya çıkması ihtimalini ifade eder. Ortaya çıkan beklenenden farklı
durum, işletmenin lehine ya da aleyhine olabilir. Ancak risk kelimesi genellikle ‘‘zararlara
ve kayıplara uğrama ihtimali’’ anlamında kullanılır. Ekonomik anlamda risk şu şekilde
tanımlanmaktadır: Risk, bir işleme ilişkin parasal kaybın ortaya çıkması veya bir giderin
ya da zararın ortaya çıkması ile neticelenebilecek ekonomik faydanın azalma ihtimalidir.
Kurum ile ilgili taraflar açısından riskin tanımlayacak olursak; Faklı menfaat grupları,
kurum ile ilgili riskleri tanımlama, anlama, yorumlama açısından farklı bakış açılarında
sahip olabilmektedir. Üst yöneticiler, orta sınıf yöneticiler, yönetim kurulları, büyük hisse-
darlar, küçük yatırımcılar, kredi sağlayan kuruluşlar, yatırımcı danışmanlık ve aracılık ku-
ruluşları gibi şirket ile ilgili farklı hedefleri, planları ve beklentileri olan gruplar riskleri de
farklı şekilde tanımlamaktadırlar. Bu nedenle kurum içerinde şirket geneli risk yönetimi
sistemlerinin ve genel risk terminolojisinin oluşturulması son derece önem taşımaktadır.
Sistemler, her risk kategorisi için tüm menfaat grupları için aynı şekilde anlaşılacak açık
kesin tanımlamalar üretmelidir. Risk, belirli bir zaman aralığında hedeflenen bir sonuca
ulaşamama, kayba yada zarara uğrama olasılığıdır. İstenmeyen bir olayın, zararın veya
kaybın oluşma olasılığı ve oluşması durumunda yaratacağı olumsuz etkinin şiddeti olarak
da tanımlanabilir. Risk, gelecekte oluşabilecek potansiyel problemlere, tehdit ve tehlikelere
işaret eder (Günbey, 2008).
Riski karakterize edecek gerekçeler nelerdir?

3
Belirsizliğin olduğu ortamlarda mutlaka risk vardır. Risk, aşağıdaki gerçeklerle karak-
terize edilir (Günbey, 2008):
• Genellikle tam ve net olarak bilinemez ya da öngörülemez (belirsizlik).
• Zamanla değişir.
• Yönetilebilir bir olgudur.
• Sonuç üzerinde olumsuz etkileri vardır.
Riskin oluşma olasılığının ve oluşması durumunda sonuca etkisinin değerlendirilmesi
ile riskin büyüklüğü belirlenir. Risk hakkında karar verirken karar verme mekanizmaları,
görüş ayrılığı olabilecektir.
Genellikle üzerinde çok fazla durulmayan bir nokta, riskin kazanç sağlamak için bir
araç olarak kullanılıyor olmasıdır. İş dünyası risk alma işidir. ‘‘Risk’’ ve ‘‘Kazanç’’ birbir-
lerini tamamlayan kavramlardır. İş dünyasında başarının anlamı, doğru zamanda doğru
risklerin alınması ve bu risklerin kazanca dönüştürülmesidir. İşletme yönetimleri riskleri
bir kayıp olarak gördüklerinden, enerjilerinin çok büyük bir bölümünü bunlara çare ara-
yarak harcamaktadır. Bu da kazanç hâline dönüşebilecek risklerin zamanında ve doğru
olarak tespit edilmesini zorlaştırmaktadır (Günbey, 2008).
Özetle mevcut hiçbir risk tanımı mükemmel olmayıp her biri riskin belli bir bölümü-
nü yansıtmaktadır. Kabul görmüş kurallar ve kavramlar mevcut olmasına rağmen bugün
itibari ile tüm dünya üzerinde kabul görmüş risk ve risk yönetimi tanımlaması bulun-
mamaktadır. Ancak başarılı bir risk yönetimi sistemi kurabilmek ve bu sistemi başarı ile
uygulayabilmek için şirketler mutlaka karşı karşıya kaldıkları riskleri farklı yönleri itibari
ile analiz edecek yeterliliğe sahip olmalıdır. Sadece belli bir bölümü dikkate alınarak ya-
pılacak analizler, risk yönetim sistemini çok büyük bir olasılıkla başarısızlığa götürecektir
(Günbey, 2008).
Risk Türleri
Bir şirketin karşılaşabileceği riskler çok farklı şekillerde sınıflandırılabilir. Şirketlerin yapı-
sal ve sektörel özellikleri bu sınıflandırmayı önemli ölçüde etkileyecektir. Riskleri sınıflan-
dırmanın birçok yolu olmasına rağmen en kabul görmüş sınıflandırma metodu riskleri
dört ana başlık altında toplamaktadır. Finansal riskler, operasyonel riskler, stratejik riskler
ve dış çevre riskleridir (Günbey, 2008).
Finansal Riskler
Finansal riskler kurumun finansal pozisyonunun ve tercihlerinin sonucunda ortaya çıkan
riskleri ifade eder. Finansal riskler içerisinde kredi, nakit, finansal piyasalar, emtia fiyatları
gibi riskler ilk akla gelenleridir. Döviz kurlarını değişimden dolayı ortaya çıkabilecek kâr
veya zarar kur riskini; faizlerin değişimi faiz riskini; ödemeler için gerekli nakitin zama-
nında bulunamaması likidite riskini; fiyatların değişiminden çıkan kâr ve zarar fiyat riski-
ni; karşı tarafın taahhüdünü yerine getirmemesi kredi riskini oluşturur.
Operasyonel Riskler
Operasyonel riskler bir kurumun temel iş faaliyetlerini yerine getirmesini engelleyecek
riskleri ifade eder. Tedarik, satış, ürün geliştirme, bilgi yönetimi, hukuk ve marka yöneti-
mi gibi risk başlıkları bu kategori içerisinde yer alan risklerden bazılarıdır. İç kontroller-
deki aksamalar sonucu, hata ve usulsüzlüklerin gözden kaçmasından, üst yönetim ve di-
ğer personel tarafından zaman ve koşullara uygun hareket edilmemesinden, yönetimden
kaynaklanan hatalardan, bilgi teknolojisi sistemlerindeki hata ve aksamalar ile deprem,
yangın, sel gibi felaketlerden kaynaklanabilecek kayıpları ya da zarara uğrama ihtimalini
ifade etmektedir.
Stratejik Riskler
Bir kurumun kısa, orta veya uzun vadelerde belirlemiş olduğu hedeflerine ulaşmasını en-
gelleyebilecek yapısal riskler bu başlık altında sınıflandırılabilir. Planlama, iş modeli, iş
portföyü, kurumsal yönetim, pazar analizi gibi riskler stratejik risklere örneklerdir.
Dış Çevre Riskleri

Bu kategoride yer alan riskler kurumun faaliyetlerinde bağımsız olarak ortaya çıkan, an-
cak kurumun tercihlerine bağlı olarak şirketi etkileyen risklerdir. Yasal düzenlemeler,
müşteri trendleri, ekonomik ve politik değişiklikler, rakipler ve sektördeki değişiklikler bu
kategorideki risklere örnek olarak sayılabilir.
Kurumsal Risk Yönetimi

İşletme içerisinde risklerin tanımlanması ve yönetilmesi çalışmaları her birim için ayrı
ayrı sürerken grup şirketlerinde uygulamalar Kurumsal Risk Yönetimi (KRY) yaklaşımı
ile tüm grup için birleştirilerek takip edilmektedir. KRY, özellikle halka açık işletmeler-
de yatırımcıların ve hissedarların riske karşı tutumları doğrultusunda genel bir yapıyı
oluşturmak açısından önemli bir yer tutar. Paydaşların risk iştahı, kurumun risk iştahını
belirleyerek yapıyı şekillendirmektedir. “KRY; şirketi etkileyebilecek potansiyel olayları
tanımlamak, riskleri şirketin kurumsal risk alma profiline uygun olarak yönetmek ve şir-
ketin hedeflerine ulaşması ile ilgili olarak makul bir derecede güvence sağlamak amacı ile
oluşturulmuş; şirketin yönetim kurulu, üst yönetimi ve tüm diğer çalışanları tarafından
etkilenen ve stratejilerin belirlenmesinde kullanılan, kurumun tümünde uygulanan siste-
matik bir süreçtir.” Tüm çalışanların risk kültürüne sahip olmadığı ve bu sürece katılma-
dığı bir yapıda KRY’den bahsetmek çok doğru olmayacaktır. Kurumu etkileyebilecek olası
olayların tanımlanması ve bunlardan doğabilecek risklerin kurumun risk iştahıyla paralel
düzeyde kalmasını temin ederek risklerin yönetilmesi ana hedeftir (Solak, 2010).
İşletme içerisinde risklerin tanımlanması ve yönetilmesi çalışmaları her birim için ayrı ayrı
sürerken grup şirketlerinde uygulamalar Kurumsal Risk Yönetimi (KRY) yaklaşımı ile tüm
grup için birleştirilerek takip edilmektedir.
Daha özet bir tanımlamayla KRY, kurum için önemli iş risklerinin yönetimi için ge-
rekli yetkinliklerin olgunluk seviyesini sürekli olarak daha iyiye götüren bir yapının tesi-
sini hedeflemektedir. Bu yapının kurumda süregelen ve her noktasında iyileştirmelerin
devam ettiği bir hâle gelmesi KRY’nin başlıca özelliklerindendir.
İşletmelerin risk yönetiminden KRY’ye geçmeleri, işletmelerin büyüklüğü, halka açık-
lığı ve kurumsal yönetim anlayışının yerleşmesi ile doğrudan ilişkilidir. Bir işletmenin,
hak sahiplerine ve kamusal menfaatlere zarar vermeyecek şekilde finansal kaynakları ve
insan kaynaklarını kendine çekmesini, verimli çalışmasını ve bu sayede de hissedarları
için uzun dönemde ekonomik kazanç elde ederek refah artışı sağlamasını mümkün kılan
zorunlu ve gönüllü uygulamalarının bileşimine kurumsal yönetim denmektedir. Halka
açık bir işletmede, pay sahipliği ve yatırımcıların korunması ve işletmenin daha güçlü
hâle gelmesi kurumsal yönetim ile olur. Kurumsal yönetim anlayışının yerleşmesi ile işlet-
me daha bütünsel bir yaklaşım ile değerlendirilirken işletme risklerinin değerlendirilme,
takip edilme ve karar alınma süreçleri de bütünleştirilmektedir. KRY, kurumsal değeri
maksimize etmek için kritik riskleri tanımlayan, bunların etkilerini hesaplayan ve kuru-
mun stratejileri, insan kaynakları, iş süreçleri ve teknolojik imkânları arasında bir denge
sağlayan ve çözüm üreten bir süreçtir. Bu anlamda, kurumsal risk yönetimi iş dünyasının
riske bakış açısını değiştirmekte, daha sistematik ve öngörülebilir hâle getirmektedir. Ku-
rum stratejileri risk stratejisi ile şekillenmekte ve beslenmektedir (Solak, 2010).
KRY, risklerin tamamen ortadan kaldırıldığı bir yapıyı hedeflememektedir. Asıl amaç,
makul bir oranda güvence sağlayarak kabul edilebilir riskler ile değer yaratmaktır. KRY
uygulamaları ile işletmelerin hedefledikleri ve elde edebilecekleri değerleri aşağıdaki gibi
özetleyebiliriz (Solak, 2010):
• Güçlü temel yapı
• Belirsizlikleri risk ve fırsatlara dönüştürüp yönetebilme
• Yüksek kâr
• İşletmenin her birim, kademe ve faaliyetinde verimlilik ve etkinlik
• Doğru bilgiye kolay ulaşım
• Rekabet gücü
• İç ve dış paydaşlarına güven verme
• Esneklik
• Etkin kurumsal iletişim
• Dış çevreye uyum
• Risk odaklı performans yönetimi

• Risk odaklı stratejik yönetim
Risk İletişimi Stratejileri

Risk iletişiminin geliştirilmesine ya da etkili olmasına yönelik olarak literatürde birçok
araştırmacı tarafından belirlenmiş olan stratejiler vardır. Risk iletişimi stratejileriyle ile
ilgili oluşturulan amaçlar ve ilkeler ile planlar ve programlar, genellikle risk iletişimini
açıklayan teorilerin açıklamalarına paralel olarak birbirinden farklılıklar gösterebilmekte-
dir. Genellikle risk iletişimi alanında oluşturulan stratejiler alandaki iki temel risk iletişimi
yaklaşımları olan teknik yaklaşımlar ile sosyo-kültürel temelli stratejiler olarak iki temel
strateji anlayışı içinde ele alınabilmektedir (Yakut, 2008):
Bu konuda ayrıntılı bilgi için şu kitap incelenebilir: Yakut, İ. (2008). İletişim Bilimleri Pers-
pektifinden Risk İletişimi Stratejileri. İzmit: Umuttepe Yayınları.
Bilimsel-Teknik Yaklaşımlara Ağırlık Vererek Geliştirilen Risk İletişimi

Stratejileri
Bilimsel-teknik temelli risk iletişim stratejisinin amacı, toplumun riskin ne olduğu, nasıl
değerlendirildiği, neler yapılabileceği konusunu daha iyi anlaması ve üstesinden gelebil-
mesi için ilgili tüm birimler arasında bilgi ve görüşlerin çift yönlü akışının sağlanmasına
ve böylece toplumun tehlike ve riskler konusunda bilinçlendirilmesine yönelik planlar ve
programların ve uygulamaların yapılmasıdır.
Bilimsel-teknik yaklaşımlara ağırlık veren risk iletişim stratejilerinin genel nitelikleri-
ni şu şekilde sıralayabiliriz:
• Risk iletişimi stratejisini geliştirmede uzmanlar ve ilgili kuruluşlar rol oynamakta-
dır. Risk iletişimi stratejisinin geliştirilme amacı, risk mesajı hakkında hedef kitleyi
ikna etme ve davranış değişikliği oluşturabilmektir. Burada risk iletişimi onu oluş-
turan unsurlarla sınırlı, çevresel faktörlerle etkileşimi olmayan ya da kısıtlı olan,
değişken olmayan bir süreçtir.
• İletişim stratejileri, hedef kitlenin ikna edilebilmesi için kaynaktan hedef kitleye
genellikle tek yönlü veya ikna amaçlı iki yönlü olarak riskle ilgili mesajın anlaşıla-
bilir şekilde iletilmesi yoluyla düzenlenmektedir.
• Strateji oluşturulurken iletişim sürecini etkileyen sosyal psikolojik, toplumsal ve
kültürel etkenler ya kısmen dahil edilir ya da hiç hesaba katılmaz.
• Risk iletişimi stratejilerinde riskle ilgili konularda iletişim stratejisini planlayacak
ve uygulamaya geçirecek olan kaynakların yani yetkili birey ve kuruluşların rol ve
sorumlulukları ile kaynaklar ve hedef kitle arasındaki resmî ilişkilerin yapısı ön-
ceden kesin çizgilerle ortaya konmakta, resmî olmayan ilişkiler değerlendirmeye
dahil edilmemektedir.
• Grup içi, gruplar arası ve gruplarla bireyler arası iletişimi yönlendiren merkezi ya-
pılanma ve resmi ilişkilerdir.
• Oluşturulan stratejide değişen şartları göz önüne alacak bir esneklik yer almamaktadır.
• Hedef kitlenin ikna edilmesinde rol oynayacak özelliklerin belirlenmesi için daha
çok nicel araştırma çalışmaları yapılmaktadır.
Toplumsal-Kültürel Yaklaşımlara Ağırlık Vererek Geliştirilen Risk İletişimi

Stratejileri
Sosyo-kültürel temelli risk iletişimi stretejisinin amacı, kamu gereksinimini, kültürel de-
ğerlerini, görüşlerini, beklentilerini, bilgilerini, deneyim ve etkileşimlerini dikkate alarak
kamu katılımını sağlayıcı ve destekleyici ilkeler, etkinlikler ve esnek planlar oluşturma
yoluyla riske karşı kamunun uygun davranışını ve cevabını geliştirebilmektir. Risk iletişi-
minin genel olarak amacı, kamuyu riske karşı cevap vermesi için hazırlamak bunun için
de kamuoyu hem olası afete hazırlıkla ilgili aktivitelere hem de karar verme aktivitelerine
katarak etkin yapmaktır.
Toplumsal-Kültürel yaklaşımlara ağırlık veren risk iletişimi stratejilerinin genel nite-
liklerini şu şekilde sıralayabiliriz:
Risk iletişim stratejisini geliştirmede daha çok risk altında bulunan alıcı/hedef kitlenin
değer, tutum, istekleri ve toplumsal nitelikler rol oynamaktadır. Risk iletişimi stratejisinin
geliştirilme amacı, riskin, risklerle ilgili yaşanabilecek sorunların ve etkilenim düzeyleri-
nin belirlenmesinde, risk mesajı ve riske uygun cevabın oluşturulmasında, hedef kitleyi
anlama ve iletişim sürecini etkileyen toplumsal-kültürel koşulları değerlendirme yolu ile
hedef kitlenin ilgili konularda kararlar almalarının ve alınan karaların uygulanmalarının
sağlanmasıdır. Kesin sınırlarla çizilmiş bir iletişim stratejisi oluşturarak hedef kitleyi risk
mesajı hakkında ikna etme, davranış değişikliği oluşturma ya da pekiştirme yapma amacı
ve kaygısı yoktur. Burada risk iletişimi bir süreçten ziyade onu oluşturan değişken unsur-
larla sınırları belirsiz ve geçirgen olan, çevresel faktörlerle etkileşimi olan bir karmaşık
iletişim ağıdır.
İletişim stratejileri, iletişim sürecini oluşturan tüm ögeler arasında ve iletişim süreci
ile bu sürecin içinde gerçekleştiği ve etkilendiği toplumsal ve kültürel çevre arasında sağ-
lanacak sürekli ve etkin etkileşimin gerçekleştirilmesi yoluyla düzenlenmektedir. Burada
öncelikle kamu katılımının sağlanması için geri bildirimde sürdürülebilirliğin sağlanması
önem taşımaktadır.
Strateji oluşturulurken iletişim sürecini etkileyen sosyal psikolojik, toplumsal ve kül-
türel etkenler hesaba katılır.
Risk iletişimi stratejilerinde hedef kitlenin iletişim stratejisindeki rol ve sorumlulukla-
rı, sahip oldukları otorite ve resmi ve resmî olmayan ilişkilerin yapısı yine alıcıların görüş
ve beklentileri doğrultusunda belirlenmektedir.
Grup içi, gruplar arası ve gruplarla bireyler arası iletişimi yönlendiren, çoğunlukla
gayrimerkezi yapılanma ile çoğunlukla resmî olmayan ilişkilerin birliktelikleridir.
Oluşturulacak risk iletişimi stratejisi değişen koşullara göre esnekleştirilmiş olup
iletişimin amacı ve hedefler, riskten etkilenen tarafların etkileşimiyle gerekli değer-
lendirmelerin birlikte yapılması sonucunda görece olarak uzun bir dönemde belirlen-
mektedir. Risk iletişimi stratejisinin amaçları, yapılan belirlemeler, alınan kararlar ve
gerçekleştirilecek uygulamalar, ileride değişebilecek koşullara uygun olarak zamanla
yeniden oluşturulabilecektir.
Strateji amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için nitel araştırmalar önem kazanmaktadır.
Özet
Uluslararası ve ulusal ekonomik, siyasal ve hukuksal düzen-
lemeler, artan rekabet koşulları, sosyal, kültürel değişimler,
yeni bir biçim alan bireyin artan beklentileri iletmelerin iç ve
dış çevrelerine bağımlılıklarını arttırmaktadır. Bunun yanın-
da gerek iş gören gerek tüketici gerekse bir diğer hedef kitle
mensubu olarak hakların korunması yolundaki girişimlerin
sosyal sorumluluk anlayışını geliştirmesi hızla ilerleyen ile-
tişim teknolojilerinin kamuoyu yönlendirmedeki gücü gibi
bazı nedenler de işletmelerin iç ve dış çevrelerine bağımlı-
lıklarını arttırmaktadır. Bu nedenle bilgi çağında işletmelerin
krizle karşılaşma olasılıkları yükseldiğinden, 20. yüzyıl işlet-
mecilik anlayışında kriz yönetimine önem verilmesi gerekli
hâle gelmiştir.
“Risk” kavramının da çağımızın önemli vurgu alanlarından
biri hâline geldiği söylenebilir. Günümüzün toplumlarında
giderek artan bir şekilde çeşitli derece ve türlerde görülen
doğal ve insan kaynaklı tehlikeler nedeniyle ortaya çıkan risk
yoğunlaşması doğa, toplumsal yaşam, sürdürülebilir kalkın-
ma ve verimlilik üzerinde önemli bir tehdit oluşturmaktadır.
Risklere maruz kalma nedeniyle toplumun ve bireylerin sa-
vunmasızlığını azaltmak ya da ortadan kaldırabilmek için
tehdit oluşturan faktörlerin belirlenmesine, değerlendiril-
mesine, risklerin önlenmesine önlenmesine ve olası zarar-
ların azaltılmasına yönelik yapılan risk analizi süreci içinde
yürütülen kapsamlı ve koordineli çalışmalara gereksinim du-
yulmaktadır. Risk analizi süreci içinde yürütülen çalışmalar
arasında yer alan risk iletişimi çalışmaları, risk ile ilgili ko-
nularda yapılan diğer tüm çalışmaların iletişim etkinliklerini
gerçekleştirmesi ve yürütmesi bakımından hayati bir öneme
sahiptir.
1. Aşağıdakilerden hangisi kriz zamanlarını yaratan olgu- 7. Aşağıdakilerden hangisi işletme içi krize neden olan et-
lardan biri değildir? menlerden biri değildir?
a. Kültürel değişim a. Ekonomik belirsizlikler ve dalgalanmalar
b. Politik değişim b. Kurumsal yapı
c. Teknolojik ilerleme c. İşletmenin hayat safhası
d. Değişimler d. Yönetimin niteliği
e. Ekonomik istikrar e. İşletme yapısı
2. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin iç ve dış çevrelerine 8. “Bu model temel kriz yönetimi gelişiminin prensiplerini
bağımlılıklarını arttıran etmenlerden biri değildir? veren bir çerçevedir. Düşünür’e göre kuruluşun yapması ge-
a. Uluslararası ekonomik düzenlemeler reken ilk iş, kriz yönetimi organizasyon yapısını oluşturmak-
b. Rekabetin azalması tır. Bu işlemi, kriz ekibinin seçilmesi takip edecektir. Ekip
c. Sosyal değişimler seçildikten sonra ekibin geliştirilmesi simülasyonlarla ve eği-
d. Bireyin artan beklentileri tim araçlarıyla yapılmalıdır. Daha sonraki aşama ise, bir kriz
e. Kültürel değişimler durumu kontrolünü sağlamak ve dizayn etmektir.” ifadesiyle
anlatılmak istenilen aşağıdakilerden hangisidir?
3. “İşletme örgütünün normal aktivitelerini tahrip eden a. Fink’in Kapsamlı Kontrolü
önemli bir dengesizlik durumudur.” ifadesiyle anlatılmak is- b. Littlejohn’un Altı Adım Kriz Modeli
tenen kavram aşağıdakilerden hangisidir? c. Mitroff ’un Portföy Planlama Yaklaşımı
a. Risk d. Kriz/Stratejik Yönetim Entegrasyonu
b. Verimlilik e. Burnett’in Kriz Sınıflandırma Matrisi
c. Sürdürülebilirlik
d. Kriz 9. “Müşterilerin neden olduğu zararlar, yolsuzluk veya
e. Kalkınma doğal sebeplerden veya insan hatalarından meydana gelen
problemler gibi büyük olumsuz etkiye sahip olayların mey-
4. Aşağıdakilerden hangisi tarihte bir işletmenin krizi atlat- dana gelmesidir.” ifadesiyle anlatılmak istenilen aşağıdakiler-
masında önemli rol oynayan ilk isimlerden biridir? den hangisidir?
a. Mary Evans a. Kalkınma
b. Ivy Lee b. Verimlilik
c. Raewyn Connell c. Sürdürülebilirlik
d. Stephen Whitehead d. Teknolojik ilerleme
e. Anissa Talahite e. Risk
5. Aşağıdakilerden hangisi modern krizlerin özelliklerin- 10. “Şirketi etkileyebilecek potansiyel olayları tanımlamak,
den biri değildir? riskleri şirketin kurumsal risk alma profiline uygun olarak
a. Büyük etkilere sahip olması yönetmek ve şirketin hedeflerine ulaşması ile ilgili olarak ma-
b. Geniş bir nüfusu etkilemesi kul bir derecede güvence sağlamak amacı ile oluşturulmuş;
c. Düşük ekonomik maliyetlere neden olması şirketin yönetim kurulu, üst yönetimi ve tüm diğer çalışanla-
d. Klasik önlem yeteneklerine baskın çıkması rı tarafından etkilenen ve stratejilerin belirlenmesinde kulla-
e. Kapsamlı sorunlara neden olması nılan, kurumun tümünde uygulanan sistematik bir süreçtir.”
ifadesiyle anlatılan kavram aşağıdakilerden hangisidir?
6. Aşağıdakilerden hangisi krizin belirtilerini oluşturan iş- a. Kurumsal risk yönetimi
letme sorunlarından biri değildir? b. Kurumsal iletişim yönetimi
a. Artan pazar payı c. Kurumsal algı yönetimi
b. Bozulan bilançolar d. Kurumsal imaj çalışmaları
c. Aksayan nakit akışları e. Krurumsal iletişim stratejileri
d. İadeler
e. Düşen satışlar

1. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz- Sıra Sizde 1
den geçiriniz. Krizleri kategorilere ayırmak istediğimizdekrizleri 4 katego-
2. b Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz- ride değerlendirmemiz mümkündür. Bunlar:
den geçiriniz. 1. Doğal Afetler
3. d Yanıtınız yanlış ise “Kriz Kavramı” konusunu yeni- 2. Mekanik Problemler
den gözden geçiriniz. 3. İnsan hatalar
4. b Yanıtınız yanlış ise “Kriz Kavramı” konusunu yeni- 4. Yönetimsel kararlar ya da kararsızlıklar
5. c Yanıtınız yanlış ise “Krizin Özellikleri” konusunu Sıra Sizde 2
yeniden gözden geçiriniz. Kurum içinde krize neden olabilecek etmenleri şu şekilde
6. a Yanıtınız yanlış ise “Krizin Özellikleri” konusunu sıralayabiliriz:
yeniden gözden geçiriniz. 1. İşletme yapısı
7. a Yanıtınız yanlış ise “Kurum İçi Nedenler” konusunu 2. Yönetimin niteliği
yeniden gözden geçiriniz. 3. İşletmenin hayat safhası
8. b Yanıtınız yanlış ise “Kriz Stratejileri ve Modelleri” 4. Kurumsal yapı
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Risk Kavramı” konusunu yeni- Sıra Sizde 3
den gözden geçiriniz. Risk, aşağıdaki gerçeklerle karakterize edilir:
10. a Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Risk Yönetimi” konu- • Genellikle tam ve net olarak bilinemez ya da öngörülemez
sunu yeniden gözden geçiriniz. (belirsizlik),
• Zamanla değişir,
• Yönetilebilir bir olgudur,
• Sonuç üzerinde olumsuz etkileri vardır.
Akıncı, Z. (2010). “Konaklama İşletmelerinde Kriz Yöneti-
mi: Alanya Bölgesindeki Konaklama İşletmelerinde Kriz
Sürecinde Karşılaşılan Sorunların Tespit ve Çözümüne
Yönelik Bir Araştırma”. Yayımlanmamış Doktora tezi.
Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı.
Günbey, A. (2008). “Kurumsal Risk Yönetiminde İç Dene-
timin Rolü Ve Bir Uygulama”. Yayımlanmamış Yüksek
Lisans Tezi. Kütahya: Dumlupınar Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Muhasebe-Fi-
nansman Bilim Dalı.
Karlık, T. (2007). “Halkla İlişkilerde Kriz Yönetimi Kurumsal
Örnekler (Mey İçki, Tavukçuluk Sektörü)” Yayımlanma-
mış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Marmara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü İletişim Bilimleri Anabilim
Dalı Halkla İlişkiler Bilim Dalı.
Kasapoğlu, C. (2008). “Kriz İletişiminde Reklamın Kullanı-
mı ve 2006 Yılı Kuş Gribi Krizi Örneği.” Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Marmara Üniversitesi Sos-
yal Bilimler Enstitüsü Halkla İlişkiler Anabilim Dalı Rek-
lamcılık ve Tanıtım Bilim Dalı.
Narbay, Ş. M. (2006). Kriz İletişimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Okay, A. ve Okay, A. (2013). Halkla ilişkiler. İstanbul: Der
Yayınları.
Peltekoğlu, F. B. (2001). Halkla ilişkiler nedir? İstanbul: Beta
Basım.
Polat, M. (2012). “Kriz Yönetimi ve Kurumsal Değişim Ara-
sındaki İlişkiler”. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Gebze: Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Solak, A. (2010). “Türkiye’deki Holdinglerde Kurumsal Risk
Yönetimi Üzerine Bir Uygulama” Yayımlanmamış Yük-
sek Lisans Tezi. İstanbul: Yıldız Teknik Üniversitesi Sos-
yal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı İşletme
Yönetimi Yüksek Lisans Programı.
Yakut, İ. (2008). İletişim Bilimleri Perspektifinden Risk İleti-
şimi Stratejileri. İzmit: Umuttepe Yayınları.
6
Amaçlarımız
 Kurumsal iletişim kavramını tanımlayabilecek,
 Kurumsal iletişim fonksiyonlarını açıklayabilecek,
 Kurumsal iletişim araçlarının kullanım amaçlarını değerlendirebilecek
Anahtar Kavramlar
• Kurumsal İletişim • Kurum İçi İletişim
• Stratejik İletişim • Konu Yönetimi
• Kurumsal Kültür • Kriz İletişimi
• Kurumsal Kimlik • Kurumsal Reklamcılık
• Kurumsal İmaj • Kurumsal Vatandaşlık
• Kurumsal İtibar • Pazarlama İletişimi
• Medya İlişkileri • Kurumsal İletişim Araçları
• Hükûmetle İlişkiler • Yatırımcı İlişkileri
• Kurumsal Sosyal Sorumluluk
İçindekiler
• GİRİŞ
• KURUMSAL İLETİŞİMİN TANIMI VE
Stratejik İletişim Kurumsal Stratejik İletişim KAPSAMI
• KURUMSAL İLETİŞİMİN AMACI VE
FONKSİYONLARI
• KURUMSAL İLETİŞİM ARAÇLARI
Kurumsal Stratejik İletişim
GİRİŞ
Geleneksel halkla ilişkilerin ötesinde stratejik yönetime bağlı olarak daha etkin bir ileti-
şim yönetimi gerçekleştirme arayışlarının sonucunda ulaşılan nokta kurumsal iletişimdir.
Kurumsal iletişim, etkin bir yönetim içinde bu denli önemli bir konuma belki daha önce
hiç gelmemişti. 90’lı yıllardan sonra daha sık duymaya başladığımız bu kavram iletişim
yönetim anlayışı açısından önemli hâle geldi. Bütünleşik pazarlama iletişimi ile doğru-
dan ilişkili bir kavramdır. Başka bir deyişle bütünleşik pazarlama iletişiminin başlattığı
değişim reklam ajanslarından sonra halkla ilişkileri de etkisi altına alarak bir dönüşüm
sürecine girdi. Reklam ajansları isimlerini entegre iletişim, iletişim hizmetleri olarak de-
ğiştirmeye başladı. Halkla ilişkiler ise yıllardır ülkemizde isminden dolayı yaşadığı anlam
sorununa bu süreçte iletişim danışmanlığı ile bir anlam katmaya başladı. Dolayısıyla bu
süreçte reklam da halkla ilişkiler de geleneksel anlamda sahip olduklarını dönüştürmek,
değiştirmek ve yeniden konumlamak durumunda kaldılar.
Kurumsal iletişim, genel iletişim teorileri kapsamında hem işletmecilik hem de pa-
zarlama alanlarından etkilenerek ayrı bir disiplin hâline gelmesi ve gelişmesi gereklidir.
Kurumsal iletişim, kurumdaki tüm ögelerin kurumsal amaçlar doğrultusunda etkileşi-
miyle kurumsal bütünlüğün gerçekleştirilmesinde önemli bir işlev üstlenir. Kurumsal ile-
tişimi doğru yönetmek en temel görevlerdendir. Aslında kurumsal iletişim, her alandaki
değişime paralel olarak iletişim yönetimi anlayış ve felsefelerinde ortaya çıkan ihtiyaçlar
doğrultusunda bütüncül bir yapı niteliğine sahip. Bu ünitede de bu bütüncül yaklaşım
doğrultusunda kurumsal iletişim kavramı açıklandıktan sonra kurumsal iletişimin fonk-
siyonları üzerinde kısa kısa durulacaktır.
KURUMSAL İLETİŞİMİN TANIMI VE KAPSAMI

Bir organizasyonun bütün iletişim şekillerini yöneten ve yönlendiren yapı kurumsal
iletişimdir. Kurumsal iletişim, birden fazla sayıda insanın bir amaç doğrultusunda bir
araya gelerek güç birliği yapmasını sağlayan, etkili biçimde çalışabilmeleri için araların-
da olması gereken iş birliğini ve çevresiyle uyumlarını sağlamada en önemli rolü olan,
formel ya da informel yapılardaki anlam yükü taşıyan her türlü etkinliğin paylaşılması-
dır (Solmaz, 2007: 27).
Goodman, kurumsal iletişimin etkili ve başarılı olmasını, kurumun karakteri, çevresi, Kurumsal iletişim, bir kurumun
daha etkin ve üretken olmak adına
çalışanları ve müşterileriyle olan ilişkisine bağlı olduğunu ifade eder. “Kurumsal iletişim, gerçekleştirmiş olduğu iletişim
bir kurumun daha etkin ve üretken olmak adına gerçekleştirmiş olduğu iletişim çalışmaları- çalışmalarının tamamıdır.
nın tamamına denir” (1994: 1).
Kurumsal iletişimi Van Riel (2003: 163) üç türe ayırmaktadır:

Yönetim iletişimi; Farklı düzeylerdeki yöneticilerin iç ve dış hedef gruplarla iletişimidir.
Pazarlama iletişimi; pazarlama iletişimi, reklamlar, kişisel satış, sponsorluk ve doğru-
dan postalamaya odaklanır.
Örgütsel iletişim; Örgütsel iletişim kapsamında ise halkla ilişkiler, yatırımcı ilişkileri,
kurumsal reklamlar, içsel iletişim ve çalışan iletişimi yer alır.
Kurumsal iletişimin iç hedef gruplar (çalışanlar ve aileleri, ortaklar, hissedarlar ve
sendikalar), dış hedef gruplar (tüketiciler, bayiler, satıcılar, aracılar, kamu kuruluşları,
hükûmet eğitim kuruluşları, meslek örgütleri, finansal kurumlar, basın ve medya organları)
olmak üzere iki ana hedef grubu vardır.
Kurumsal iletişimde kurumsal marka ya da birden fazla ürün markası sunulur. Kurumla
veya ürünle ilgili bilgileri içeren mesajlar, basın bültenleri veya diğer halkla ilişkiler teknik-
leri aracılığıyla paylaşılır. Bu mesajların alıcılarını tüm tüketiciler içermektedir. Mesajların
yaratacağı etki ise genellikle kurumsal imajı geliştirmektir. Öte yandan belirgin bir şekilde
izlenemeyen, değiştirilemeyen veya oluşturulamayan davranışsal etkiler de vardır. Kurum-
sal iletişimi biraz daha netleştirebilmek için şöyle özetleyelim (Ormeno, 2007: 35-38):
• Kurumsal iletişim, ürünle ilgili bilgilerin yanısıra finansal bilgi, çalışan bilgisi, sos-
yal sorumluluk ve kurumsal yönetişim gibi kuruma ilişkin mesajları taşır.
• Kurumsal iletişim mesajlarını halkla ilişkiler tekniklerini kullanarak iletir.
• Kurumsal iletişim, tüketicileri içeren tüm alıcılara hitap eder.
• Kurumsal iletişim, kurum imajını geliştirmeyi amaçlar.
Tablo 6.1 Geleneksel 21. Yüzyılda

Kurumsal İletişimin
Değişimi Kurumsal İletişim Kurumsal İletişim
Kaynak: Graeme M. Ve İletişimin Temeli ve Her şey kurumun ihtiyaçlarını Paydaşlar arasında diyalog ve
Hetrick S. (2006)’den Yönü yansıtmaktadır. interaktiflik
Aktaran: Gümüş ve
Öksüz. 2009. Müşteri ihtiyaçlarına bağlı
Uzman kişiler ve bölümler,
algı-uyum ve yanıt modelini
Kanallar planlama-geliştirme-uygulama
kullanarak fonksiyonların
modelini kullanmaktadır.
entegrasyonuna odaklanmak
Ulusal pazarlara hitap etme Küresel pazarlara hitap etme

İletişimin Odağı
gerekliliği gerekliliği
Kurumun finans gibi somut

Kurumun soyut varlıkları nasıl
İletişimin İçeriği varlıkları nasıl kullandığına
kullanıldığına odaklanmaktadır.
odaklanmaktadır.
Ürün ve hizmetlerin kendine özgü

Farklılaşmanın Temeli Müşteri değeri
satış önermeleri
İletişim; kurumu tek parça olarak İletişim; iş birliklerini, ortaklıkları
Yapısal Faktörler
yansıtmaktadır. ve içerikleri yansıtmaktadır.
İsteğe bağlı olarak kurumsal Temel stratejik bir faktör olarak
İletişimin Önemi
iletişim kurumsal iletişim
Kurumsal Mesajların
İsteğe bağlı olarak kurumsal marka Kilit bir
Önemi
Bu tabloda da görüldüğü gibi günümüzde artık geleneksel kurumsal iletişim oldukça

farklı bir değişim göstermektedir. 21. yüzyıl kurumsal iletişimi kapsamında, paydaşlarla
olan interaktif diyalog, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda kullanılan kanallar, iletişimin
6. Ünite - Kurumsal Stratejik İletişim 99
odağı olarak küresel pazarlara hitap etme gerekliği görülmesidir. Öte yandan, iletişimin
içeriği olarak kurumun soyut varlıkları nasıl kullanması gerektiği ve farklılaşmanın teme-
linde en önemli olan şeyin müşteri değeri olduğu belirtilmektedir. İletişim ise iş birlikleri-
ni, ortaklıkları ve içerikleri yansıtmaktadır. İletişimin önemi açısından kurumsal iletişim,
temel stratejik bir faktör olarak değerlendirilmektedir. Kurumsal mesajların önemi olarak
kurumsal marka stratejik bir amaç olarak açıklanabilir.
Stratejik Kurumsal İletişim

Kurumsal iletişim, kurumların stratejik avantajları için stratejik bir araçtır. Strateji uzun Stratejik iletişim, kurumun
süreli bir çalışmadır. Kurumsal iletişim, kurumsal stratejileri gerçekleştirmek için, ürünün stratejik hedeflerine uygun olarak
kurumsal iletişimi bir rekabet
veya hizmetin başarılı bir şekilde üretilmesini sağlayan, aynı zamanda hedef kitlenin al- gücü olarak benimsemesidir.
gısını uzun süreli ilişki olarak devam ettiren ve değerlendiren bir süreçtir (Dolphin, 2003:
5). Stratejik iletişimin doğrudan etkilendiği konuları şu şekilde ifade etmek mümkündür
(Radford ve Goldstein’inden Aktaran; Vural ve Bat, 2013: 44).
• Araştırmalar aracılığıyla çeşitli kitlelerin algısını ölçme
• Farklı gruplar üzerinde, gönderilecek mesajların geliştirilmesinde bu algıları kullanma
• Hız ve kesinlik isteyen farklı müşteriler için zengin bir algı yaratma
• Kurumsal değerler üzerine çeşitli görüşleri ve haberleri etkilemek için önleyici ça-
lışmalar aracılığıyla iletişim mesajlarını yönetme
• Kamuoyunda sayısal değişimlerle ya da değişim oranlarına dayanan çeşitli sonuç-
ları ifade etme
Goodman kurumsal iletişim programlarını, yöneticilerin stratejik çalışmalara odak-
lanmasına ilişkin önerilerini şu şekilde özetlemektedir (2006: 197).
• Güven oluşturma
• Verimlilik yaratma
• Sorumluluk kültürünü oluşturma
• Kurum ve CEO danışmanlığı alma
• Kurumun itibarını yönetme
• Küreselleşmenin etkisini yönetme
• Medya ilişkileri ve itibar yönetiminde şeffaf davranma
• Kurumsal vatandaşlık ve kurumsal sosyal sorumluluğu yönetme
• Değerleri ve krizi yönetme
• Kurumsal iletişim için ana beceri olarak yazı tekniklerini geliştirme.
Kurumsal iletişim, sürdürülebilir kalkınma ilkeleri yaklaşımıyla kurumun performan-
sının arttırılması ve toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen bir kurum hâline gel-
mesine yönelik alanların bütününü kapsayan bir iletişim ve ilişki yönetimi disiplinidir.
Stratejik iletişim ise kurumun satratejik hedeflerine uygun olarak kurumsal iletişimi bir
rekabet gücü olarak benimsemesidir. Kısacası kurum bir yandan “stratejik hedeflerine
uygun bir iletişim alt yapısı oluştururken” diğer yandan da bu alt yapıyı sürdürülebilir
kalkınmanın temel ilkeleriyle donatır (Kadıbeşegil, 2008: 155).
Kurumsal iletişimle ilgili olarak aşağıdaki kitapları okuyabilirsiniz.

• Kurumsal İletişim. (2012). Editör: Ferruh Uztuğ. Eskişehir. Anadolu Üniversitesi Yayınları.
• Teoriden Pratiğe Kurumsal İletişim (2013). Vural Z.B, ve Bat M. İstanbul: İletişim
Yayınları.
• Kurumsal İletişim Yönetimi (2007). Solmaz, B. Konya Tablet Yayınları.
KURUMSAL İLETİŞİMİN AMACI VE FONKSİYONLARI

Kurumsal iletişimin temel amacı etkileşimin yönetilmesini ifade etmek ve kurumsal varoluş
anlamında bir kurumun kapsadıklarını bir araya getirmektir (Christensen, 2002: 162). Bu
temel amacı biraz daha detaylandırmak gerekirse; Kurumsal iletişimin dört amacı vardır.
• Kurumsal iletişim, hem kurum içi hem de kurum dışı herkesi hedefler.
• Kurumsal iletişim uzun vadeli bir süreçtir.
• Kurumsal iletişim gerçekleri ortaya koyar ve mesajları abartısız bir şekilde vermeye
çalışır.
• Diğer kurumlar, halkın ve medyanın yaptığı baskılar ve yönlendirmeler kurumsal
iletişimi gerçekleştirme konusunda zorlayıcı bir etkiye sahiptir.
Her biri ayrı uzmanlık isteyen kurumsal iletişim fonksiyonlarının birbirleriyle etkile-
şimlerinin yanı sıra tüm iletişim çabalarının kurumun amacına ulaşmasında, bütünleşti-
rilmesinde kritik bir önemi var (Johansson, 2007: 95). Argenti’nin bu fonksiyonlara ilişkin
sıralamasını biraz daha detaylı olarak Hutton, Goodman ve Genest’in yaptıkları araştırma
sonucunda, kurumsal iletişimin işlevlerine yönelik rolleri 8 ana başlıkta sırasıyla şu şekil-
de ifade edilmektedir (Hutton ve diğerleri. 2001: 255):
1. İtibarı Yönetmek: Kurumsal itibarı yönetmenin amacı, kurumun iletişim kurduğu
tüm paydaşlarının gözünde aynı şekilde algılanmasını sağlamaktır (Demir, 2010:
255).
2. İmajı Yönetmek: İmaj her paydaşın kuruluşla ilgili deneyimleri, inanışları, hisleri,
çağrışımları ve izlenimleri ile ilişkilidir. Kurum kimliğinden farklı olarak imaj
hedef kitlenin zihninde bulunmaktadır (Melewar, 2005. 199). Kurumsal imaj yö�-
netimi, kurumun iç ve dış hedef kitleleri tarafından saptanan amaçlara uygun bi-
çimde sağlanmasıdır. Bunun için kurumun sahip olduğu güçlü yönlerini ve kim-
liğini vurgulayıp kuvvetlendirerek sürekli düşünce ve değerlendirme oluşturma
sürecidir.
3. Kurumun Politikalarının Desteklenmesi: Kamuoyu oluşturma, kurumsal marka
değeri ve marka algısı yaratma ile ilgilidir.
4. Paydaşlara Bilgi Sağlanması: Kurumların çalışmalarını sürdürmeleri ve algılan-
malarına pozitif değer katmaları açısından paydaşlarına bilgi vermeleri gerekir.
5. Tanıtım: Tanıma ve tanıtım halkla ilişkilerin iki önemli ayağıdır. Tanıtım, kurum-
sal iletişimin dış boyutuyla doğrudan ilişkilidir.
6. Müşteri Olmayan Paydaşlarla İlişkileri Yönetmek: Kurumlar hem müşterileri
olan paydaşlarıyla iletişim kururlar hem de potansiyel müşterileri olacak kişi ve
kurumlarla iletişim kurarlar.
7. Tüm Paydaşlarla İlişkileri Yönetmek: Kurumların paydaşlarıyla iyi ilişkiler kur-
ması vizyonları ve sürdürülebilir kaliteleri gereğidir.
8. Pazarlamayı ve Satışları Desteklemek: Bu durum profesyonel bir yönetim süreci-
ni zorunlu kılar. Aynı zamanda konuya çok yönlü bakmayı ve eksik paydaş bırak-
mamak şartıyla ilişkilerin daha aktif olmasını gerektiren bir durumdur (Vural ve
Bat, 2013: 43).
Kurumsal iletişimin fonksiyonlarına ilişkin çeşitli kuramcıların bakış açılarını incele-
mekte yarar var. Kurumsal iletişimin fonksiyonları Argenti’ye (2009) göre;
• Kimlik, imaj, itibar
• Kurumsal reklamcılık ve savunuculuk
• Pazarlama iletişimi
• İç iletişim / çalışanlarla iletişim
• Yatırımcı ilişkileri
• Topluluklarla ilişkiler ve kurumsal vatandaşlık /sosyal sorumluluk
• Hükûmetle ilişkiler
• Sorun (konu) yönetimi ve kriz iletişimi
• Medya ilişkileri olarak ifade edilmektedir.
Bu konuda çalışan VanRiel kurumsal iletişimi, “pazarlama iletişimi, yönetim iletişimi
ve örgütsel iletişim” perspektifinden ifade eder. Goodman (2006) ise “reklam ve imaj oluş-
turma, değişim ve kurum kültürü, medya ilişkileri, yatırımcı ilişkileri, uluslararası iletişim,
iletişim politikası, iç iletişim ve teknoloji, kriz iletişimi, kurumsal vatandaşlık ve etik, yetkin
iletişim sorunları (bir kurumsal kültür oluşturmak), liderlik ve iletişim, halkla ilişkiler” ola-
rak sınırlandırır. Goodman ile Argenti arasındaki sıralamayı değerlendirirsek Goodman
Argenti’nin fonksiyonlarına itibar yönetimi, halkla ilişkiler ve yönetim iletişimi konula-
rını da ilave etmektedir. Bu ünitedeki sınırlandırma Argenti’nin fonksiyonları üzerinden
yapılacaktır.
Kurumsal iletişimin önemini arttıran çevresel değişimlerin neler olduğunu çeşitli kaynak-
lardan okuyarak tartışınız. 1
Kurum Kimliği
İletişimsel yaklaşım açısından, kurum kimliği bir kurumun iletişim kurarken kullandığı
çok yönlü yöntemler olarak ele alır. Bu durum da kurumsal iletişim kavramının bir kuru-
mun söylediği, yaptığı veya oluşturduğu herşeyi kapsayan iletişimin üzerine temellendiği-
ni gösterir (Hepkon, 2005:180).
Kurum kültürü ve kurum kimliği arasında kesin bir bağlantı olduğunu pek çok yazar
ifade etmektedir. Hatta James yeni bir kimlik yaratmak için bir danışmanın işinin kurum-
sal kültürü anlamaktan geçtiğini belirtmiştir. Öte yandan Olins ise kurum kimliğinin gö-
rünüş olduğu kadar davranışı da içerdiğini ve kültürün şirketin “ne” sorusunun karşılığı,
kimliğin “neden” sorusunun karşılığı olduğunu söylemiştir. Kurum kimliği, “bir kurumun
kim olduğunun, ne yaptığının ve bunu nasıl yaptığının görsel ve davranışsal sunumudur”
(Balmer ve Wilconson, 1991: 27-28).
Kurum kültürünün kurum kimliğine göre şekillendiğini, diğer bir deyişle kurum kül
türünün kurum kimliğinin bir sonucu olduğunu söyleyebiliriz. Kurum kültürünün değer
ve norm sistemi kurum kimliği için bir temel oluşturur. Öyle ki, kurum nasıl bir kimlik
iletmek istiyorsa o kimliğe uygun bir kültür geliştirmelidir.
Kurumlarda kimliğin varolma amacı üretim ve başarıyı arttırmaktır. Kurum ama-
cına ilişkin bilgi sahibi olan çalışanlar, kendilerinden ne beklendiğini bilir ve davra-
nışlarını yönetimin isteği doğrultusunda yapılandırır. Dolayısıyla tüm çalışanları ortak
bir hedef için uğraşır. Çalışanlar, kurum kimliği doğrultusunda ortak değerleri içeren
davranış sergilerler.
Daha önce geliştirilen modellerin tüm önemli özelliklerini göz önünde tutularak ve
mevcut kurumsal kimlik yönetimi görüşleri de dikkate alınarak kurumsal kimlik yöneti-
mi sürecini tüm ayrıntılarıyla tanımlayan güncelleştirilmiş bir model geliştirilmiştir. Bu
modellerden yola çıkılarak oluşturulan yeni bir kurumsal kimlik yönetimi süreci modeli
şu kavramlar doğrultusunda açıklanabilir:
• Kurumsal Kişilik; Kurumsal felsefe, kurumsal değerler ve kurum misyonundan
oluşmaktadır.
• Kurumsal Strateji; Üst yönetimin vizyonuna bağlı kalınarak iletişim yönetimine
dayalı ürünler, servisler, kurumsal yapı ve kurumsal kimlik yapısı.
• İletişim Yönetimi ve Kurumsal İletişim; Kurum çalışanlarının ve yönetimin davra-
nışları, sembolizm ve iletişim planının karmasından oluşan nihai kurum kimliği
ile uygulanır.
• Pazarlama İletişimi, İletişim Yönetimi ve Bireylerarası İletişim; Çeşitli paydaş grup-

larının sahip olduğu kimliğin, kurumsal imaja dönüştürülmesinde kullanılır.
• Kurumsal İmaj; Sonuç olarak, finansal performans ve iş yaşantısını başarıyla ve
güvenle devam ettiren kurumlarda kurumsal itibara dönüştürülmüştür.
• Çevre Etkileri; Modelin tüm bölümlerini etkilemektedir.
• Kurumsal Kültür; Herhangi bir değişkenden çok tüm modeli çevreleyen kapsamlı
bir alandır ( Stuart, 1999, s. 206).
Kurumsal kimlik yönetimi, yukarıda da ifade edilen kavramlar doğrultusunda yapılma-
sı olanaklıdır. Bu yönetim konuları üzerinde çeşitli modeller geliştirilmeye çalışılmaktadır.
Kurum Kimliğinin Unsurları

Kurum kimliği dendiğinde ilk akla gelen logo, amblem, kurum rengi gibi görselliğe dayalı
kavramlar akla geliyor. Oysa bunlar kurum kimliğinin sadece küçük birer parçası. Kurum
kimliği çok daha geniş, temel unsurlara sahip bir kavram. Şekil 6.1 ’de de görüleceği gibi
kurum kimliğini oluşturan dört temel unsur vardır. Kurum felsefesi, kurumsal tasarım,
kurumsal davranış ve kurumsal iletişim. Gelin şimdi bu kavramaların ne olduğunu kısaca
görelim.
Şekil 6.1
Kurum Kimliğinin
Unsurları Kurum Felsefesi
Kurumsal Davranış
KURUM
KİMLİĞİ
Kurumsal Tasarım
Kurumsal İletişim
Kurum Felsefesi
Kurum felsefesi, kurumun kendi hakkındaki düşünceleridir. Kurum felsefesi, kurumun
değer, tutum ve normlarından; amacından ve tarihinden oluşmaktadır. Aslında kurumun
kalbi ya da çekirdeğidir.
Kurum vizyonu iyi açıklandığında ve dikkatli bir biçimde sergilendiğinde, stratejik yö-
nün belirleyicisi ve kurumsal sağlamlığın bir göstergesidir (Harog, 1997: 358). Vizyonun
yanısıra kurum felsefesi misyonla netleşir. Yazılı bir misyon, kuruluşu, ilkelerini, değerle-
rini ve bunun davranışa yansımasını tanımlar.
Kurum felsefesi yazılı veya sözlü olarak ifade edilir. Kurum Felsefesi Yazılı olduğunda;
kurum temellerinde veya kurallarında temel davranışları yönlendirici biçimde, çalışma
prensiplerini belirlemek için saptanmış olabilmektir. Kurum Felsefesi Sözlü olduğunda;
kurum felsefesi yazılı olduğu gibi sözlü biçimde de olabilir. Bu şekilde kurumsal düşünce
ve davranışı belirleyebilir (Okay, 2003: 112).
İşletme yönetiminin unsurlarının başında gelen kurum felsefesi, onun tüm yönetim
davranışlarını, stratejilerini ve politikasını etkilemektedir. Aynı zamanda kurum kimliğinin
de özünü oluşturmakta ve kurum kimliği kurum felsefesi temeline göre şekillenmektedir.
Kurumsal Davranış
Kurumsal davranış, bir kurumda faaliyet gösteren birey ve grupların tutum ve davranışla-
rını içerir. Bir kurumun çevresine ya da topluma yönelik sosyal, ekonomik, siyasi davra-
nışlarının tümü kurumsal davranış kategorisi içerisinde değerlendirilir.
Kurum çalışanları ve kurum sürekli bir etkileşim içerisindedir. Dolayısıyla kurum ça-
lışanlarının kurumsal davranış üzerindeki etkisi büyüktür ve kurumlar için büyük önem
taşır. Çünkü hedef kitle kurumu davranışlarına göre olumlu veya olumsuz olarak değer-
lendirir. Kurumların bu davranış biçimleri kurum kimliği ile çelişmemeli ve uyum içeri-
sinde olmalıdır. Böylece hedef kitleye çelişkili mesajlar verilmemiş olur.
Kurumsal Tasarım / Dizayn

Kurum kimliği kavramının ayrılmaz bir parçası olan kurumsal tasarım, kurumun çevresine
ve hedef kitlesine kendisini görsel olarak ifade etmesidir. Kurumsal tasarım kapsamına gi-
ren kavramlar şunlardır. “kurum ismi, kurumun sloganı, kurumun logosu/sembolü, kuru-
mun rengi, kurumun yazı karakteri, kurumun binaları/ofis dekorasyonu, kimlikle ilgili
işaretler ve tablolar, kırtasiye, üniformalar, ürün tasarımı, çalışan kıyafetleri, promosyon
ürünleri, araçların giydirilmesi (arabalar, kamyonlar, minübüsler, tırlar), bina mimari-
si” (Melewar, Karaosmanoğlu, Paterson, 2005 ve Dowling, 2001). Bu kavramlar tamamen
görselliğe atıfta bulunduğu için kurumun görsel kimliği olarak da adlandırılmaktadır.
Kurumsal İletişim
İletişim, iletiler aracılığıyla toplumsal etkileşim kurmaktır (Fiske, 1996: 16). Kurumsal
iletişim ise kurumun iç ve dış çevresiyle gerçekleştirdiği iletişimdir. Kurumların iletişim
süreçlerinde ve aktivitelerinde, kurumun ideolojilerinin yayılmasını sağlamak ve kurumla
ilgili olumlu bir imaj yaratmak önemlidir (Melewar ve Karaosmanoğlu, 2006). Dolayısıyla
olumlu bir imajla daha iyi bir kurum performansı elde etmek için kurumsal iletişim, bir
kurumun kurum imajıyla kurum kimliği arasındaki bir bağ olarak değerlendirilebilir.
Kurum İmajı
Kurum çalışanları çalıştığı kurumda değer görür, güven duyulur ve inisiyatif kullanması-
na izin verilirse kurumu dışarıda başarıyla temsil edecektir. Böylelikle kurumun çevreye
verdiği imaj açısından başarı yakalanmış olur. Kurumun imajının oluşturulması ve yöne-
tilmesi açısından kurum içi çalışmaların dışında başka etkenler de söz konusudur. Bunları
açıklamaya geçmeden önce kurum imajı kavramını açıklamakta yarar var.
Bir kurumun hedef kitlesine ilettiği mesajların bütünü kurum kimliğidir. Kurum kim-
liği oluşumunda iletişim stratejilerinin kurum imajı üzerinde önemli bir etkisi vardır. İmaj
sadece, kurumun çeşitli kamularıyla görsel tasarım veya reklamla iletişim kurmasından
ortaya çıkmamaktadır. Kurum çalışanlarının birbirleriyle olan ilişkilerinin yanısıra tüke-
ticileriyle olan ilişkileri ve müşteri memnuniyeti imaj oluşumunda etkilidir (Meech, 2002:
134; Schukies, 1998: 33).
Kurum imajı, “kurum kimliği sunumlarının ilgili gruplar üzerinde bıraktığı bütünsel
algıdır”. Kurum imajı çağrışımlarını dört grupta değerlendirmek mümkündür (Keller,
2000: 115):
• Ürün, nitelik ve faydalarına ilişkin ortak tutum ve değerlendirmeler; Bu kapsam-
da kalite ve yenilikçilikden söz edilebilir.
• İnsanlar ve ilişkiler; Bu aşamada tüketici yönelimlerinden bahsedilir.
• Değerler ve programlar; Bu kategoride, çevreye duyarlılık ve sosyal sorumluluk
konularından söz edilir.
• Kurum güvenilirliği; Bu kapsamda ise uzmanlık, dürüstlük ve sempatiklik konu-
larına değinilmektedir.
Kurumsal imaj yansıtılmadan önce, iyi bir imaja sahip olduğundan emin olmak gere- Müşteriler, herhangi bir ürünü
kir. Hedef kitlesine kim olduklarını, ne iş yaptıklarını ve dikkate alınması gereken özel- veya hizmeti kalitesine, markasına
ve hatta onu üreten kurumun
liklerine ilişkin herşeyi bilmelerini sağlanmalıdır. Müşteriler, herhangi bir ürünü veya imajına bakarak tercihlerini
hizmeti kalitesine, markasına ve hatta onu üreten kurumun imajına bakarak tercihlerini gerçekleştirebilmektedir.
gerçekleştirebilmektedir.
Kurumların imaj yaratmaları, bunu da sürdürmeleri için yapılması gerekenleri şöyle

özetlemek mümkündür. (Peltekoğlu, 2001):
• Mevcut durum ve bilinirlik araştırması yapılması
• Doğru ve samimi olunması
• İstenilen imajın açıkça belirlenmesi
• Sağlanılan faydanın vurgulanması
• Hedef kitlenin belirlenmesi
• Düzenli bilgi akışının sağlanması
• Diğer insanlara saygı gösterilmesi
• Gerçekleşemeyecek şeylerden kaçınılması
• Hoşgörülü olunması
• Bir olaya verilen destekle sahip olunan imajın uyumlu olması
• Dürüst ve iyi niyetli olunması
• Ünlü bir basın sözcüsünün veya temsilcisinin hem faydalı hem de zararlı olabilece-
ğinin düşünülmesi
• Medya tercihlerinde imaja göre davranılması.
Kurumsal imaj, bir kurumun gelecek yıllarda da hayatta kalabilmesi için önemli et-
kenlerden birisidir. Yöneticilerin çoğu artık güçlü ve olumlu bir imaj programına yatırım
yapmanın önemini ve sağlayacağı katkıların farkındadır. Bu kadar önem taşıyan kurumsal
imajın farklı hedef kitlelerin farklı ihtiyaç ve beklentileri göz önünde bulundurularak yö-
netilmesi kurumlar açısından kaçınılmaz bir görevdir.
Kurumsal imajın fonksiyonları şöyle açıklanabilir (Wolfgang 1992’den Aktaran; Okay,
1999: 256-257).
Karar Fonksiyonu: Bu fonksiyon, kişilerin sahip olduğu imajın bireylerin kararlarını
etkilemesi olarak ifade edilebilir. Örneğin, bir marka ile ilgili olumlu imaja sahip olan
bireyin o markayı tercih etmesi.
Basitleştirme Fonksiyonu: Birey, gördüğü bilgilerden kendisi için gereksiz olan bilgi-
leri dikkate almaz. Sahip olduğu imaja bağlı olarak diğer bilgileri basitleştirerek kendisini
ilgilendiren bilgileri alır.
Düzen Fonksiyonu: Bireyin basitleştirdiği bilgileri kendi sahip olduğu anlamlarından
birine dahil etmesi düzen fonksiyonunu ifade eder. Birey bir markanın ürününden mem-
nun ise o markanın yeni bir ürünü çıktığında, sahip olduğu anlamdan dolayı yeni ürüne
de o anlamı yükleyerek karar verir.
Oryantasyon Fonksiyonu: İmajı iletilen kişi veya kurumun verdiği bilgiler objektif
olmadığında ve eksik olduğunda birey yine de değerlendirerek bir yön bulabilir.
Genelleştirme Fonksiyonu: Oryantasyon fonksiyonu durumu gerçekleştiğinde birey-
lerin bir bilgi aktarmasıyla bildikleri konuları, bilmediklerine aktarılması sonucunda bi-
reyin genelleme yapmasıdır.
• Kurumsal imaj için şunları söylemek mümkündür (Bat, 2014: 378).
• Kurumsal imaj, çok boyutlu bir konsepttir.
• Kurumsal imaj, pozitif veya negatif yönlü olabilir.
• Kurumsal imaj çalışanların motive edilmesinde olumlu veya olumsuz etkiye sahiptir.
• Kurumsal imaj, kurumsal yönetişimin doğru ve sistemli bir şekilde işlemesini sağlar.
• Kurumsal imaj, kurumsal kimlikten etkilenir ve kurumsal kimliği etkiler.
• Kurumsal imaj, kalıcı değildir, konu ve olaylardan etkilenebilir.
• Kurumsal imaj, itibara giden sağlam bir yolu oluşturur.
• Kurumsal imaj, insanların ürün ve hizmete yönelmeleri için, neden zaman harca-
maları gerektiğini açıklar.
• Kurumsal imaj, kurum hakkında ön bilgi verir ancak bu bilgi her zaman doğru
olmayabilir.
• Kurumsal imaj, ürün ve hizmetin çeşidinden, çalışanların düşünce ve davranışla-
rından etkilenir.
• Kurumsal imaj, 7 gün 24 saat kişiler aracılığıyla canlı tutulur.
• Kurumsal imaj, medyayla ilişkileri olumlu veya olumsuz etkiler.
• Kurumsal imaj, kurumsal marka, ürün, kişisel değerler ve coğrafi bölge özellikleri
ile doğrudan ilişkilidir.
• Kurumsal imaj, kurum ismi, ideolojisi, gelenekler, itibar, kimlik, kurumsal kodlar,
hizmet alanı, kuruma yönelik tanıtım çalışmaları ve müşterilerle yaşanan iletişim
sürecinin kalitesine yönelik izlenimlerle ilişkilidir.
Bir kurumun donanımı, tutumu, iletişim biçimi kurum imajını etkiler. Kurum imajı
dışında başka imajlar da vardır. Bristol bu imaj çeşitleri şunlardan oluşmaktadır. Ürün
imajı, marka imajı, kuruluşun kendi algıladığı imaj, yabancı imaj, transfer imaj, mev-
cut imaj, istenen imaj, pozitif imaj, negatif imaj ve mağaza imajıdır. (Aktaran; Peltekoğ-
lu, 2001: 361-362).
Kurum Kültürü
Kurum kültürünün amacı, değerlerin, inançların, tutumların paylaşımına zemin ha-
zırlayarak, çalışanların hepsini ortak bir hedef doğrultusunda toplamaktır. Şüphesiz bu
paylaşım sadece iletişimle gerçekleşir. Kurum kültürü, bir kurumun paylaşılan değerleri,
inançları ve davranışlarıdır. Bunun yanı sıra gerçekte kurumsal kimlikten kaynaklanır ve
onun bir sonucu olarak ifade edilir (Balmer, 1998: 976). Daha kapsamlı bir tanım yaparsak
kurum kültürü; kurum içinde bireylerin nasıl davranması, birbirlerini nasıl etkilemeleri ge-
rektiğini biçimlendiren, işlerin nasıl yapıldığını gösteren ortak paylaşılan inançlar, tutumlar,
tahminler ve beklentiler modelidir.
Kurum kültürü kurumdaki bireylerin kişisel davranışlarını belirleyen ve kurumsal
davranışlarını yönlendiren temel değerleri, kurum üzerine anlatılan hikâyeleri, törenleri
ve kullandığı dilden, ofis dekorasyonuna ve personeli arasındaki geçerli olan kıyafet mo
deline kadar görülen birçok öge üzerinde etkisini göstermektedir. Kurumun temel değer
leri, lider ve kahramanları, öykü ve efsaneleri, tören ve sembolleri örgütün başarısı ve tüm
performansı için önemli bir rol üstlenmektedir.
Kurum çalışanları, kurum kültürünü, değerleri, normları bir iletişim aracı sayılabi-
lecek kurum kültürü sembolleri aracılığıyla öğrenirler. Bu sembolleri ise şöyle özetleye-
biliriz: Aksiyon/hareket sembolleri (konuşma/dil, ritüeller, seromoniler, sembolik davra-
nışları, ortaklık oluşturan davranışlar), stil/tarz sembolleri (görünüm, statü sembolleri),
ilgi sembolleri (öncüler/örnek alınan kişiler, ürünler, projeler), tarihi semboller (Mitler/
mitolojiler, efsaneler, tarih) (Gürgen, 1997: 160-165 ve Okay, 1999: 242-249).
Aksiyon/Hareket Sembolleri: Bu semboller çalışanlar arasında bir ortaklık oluşturma-
da ve bir gruba katılmada etkilidir. Bu sembolün dört ögesinden birisi dildir. Dil, kültürün
en önemli parçası ve taşıyıcısıdır. Çalışanlar kurumda kullanılan dili benimsediklerinde
(kısaltmalar, selamlaşma biçimleri, argo konuşmalar vb.) kendilerini o kurumun bir par-
çası olarak görürler. Kültürel devamlılığın sağlanabilmesi için kurumsal bir dilin oluştu-
rulması gerekir.
Kurumda sembolik değeri olan geleneksel olarak biçimlenen ve planlanan davranışlar
ritüelleri ve seromonileri oluşturur. Örneğin; Kurumların kuruluş yıldönümündeki kutla-
malar, kep-cüppe giyme törenleri, kurum toplantıları vb.
Kurumlarda doğrudan işe ve iş birliğine yönelik olarak çalışanların oryantasyonu için
işaretler koymak sembolik davranışlar içerisinde yer alır. Örneğin; kurum gazetesinde ku-
rum içi olayların açıklanması, kurum içinde yaka kartlarının taşınması, sadece ilk isimle
seslenilmesi vb. Son aksiyon/hareket sembolü ortaklık oluşturan davranışlardır. Kurum-
larda düzenlenen gezilerle, ödüllerle, hoş geldin partileri vb. ile çalışanlar arasında or-
taklık ve aidiyet duygusunun desteklenmesi, güçlendirilmesi ve çalışanların bütünleş-
mesi amaçlanır.
İlgi Sembolleri: İlgi sembolleri, tüm sembolleri sürekli olarak biçimlendirirken davra-
nışlar için bazı ipuçları verir. İki grupta incelemek mümkündür. Birincisi, kurumda ken-
dilerine özel bir değer verilen kişiler olarak adlandırılan öncülerdir. Bu öncüler, kurucular,
öncü kişiler, yönetim kurulu başkanı, tüm yönetici güçler vb. kişilerden oluşur. İkincisi
ise genellikle çalışanların biçimlendirdiği semboller olan ürünler ve projelerdir. Başarılı
ürünler, yenilikler ve projeler, çalışanların kurum ile bütünleşmelerinde etkilidir.
Tarihsel Semboller: Kurum kültürünün oluşumunda, kurum tarihi ve geçmişte ya-
şanan olaylar çok önemli bir rol oynar. Kurumla ilgili anlatılan efsaneler, öyküler, anılar,
başarılar, kurum üyeleri, özellikle kuruma yeni giren bireyler için kurumsal değerlerin
öğrenilmesi açısından önem taşımaktadır.
Stil/Tarz Sembolleri: Tarz sembolleri hem kurum içine yönelik hem de kurum dışına
yönelik olarak kurumun önemli karakter özelliklerini daha belirgin bir şekilde vurgu
lar. Stil/tarz sembolleri, kurum içine ve dışına yönelik olarak kuruma ait önemli karakter
özelliklerini. Semboller aracılığıyla hedef kitlede kurumun çağrıştırılması, hatırlanması ve
sonuç olarak olumlu bir imaj yaratılması amaçlanır. Stil/tarz sembollerinin, kurumsal di
zayn, bina ve bina çevresi, iç düzenleme, çalışma yerinin düzenlenmesi, donanım, kıyafet
yönetmeliği şeklinde ortaya çıktığı görülür. Kurumlar tıpkı diğer sembollerde olduğu gibi
bu semboller aracılığıyla tüketicileri etkilemeye çalışmaktadırlar.
Kurum kültürü, bir kurumdaki tüm değerler ve normlar, ilkeler, davranışlar gibi un-
surların kurum içine ve kurum dışına yansıması nedeniyle birleşik bir yapıya sahiptir. Bu
açıdan kurum kültürünün en önemli özelliği farklı kavramları birleştiren bir yapı sergi-
lenmesidir. Kurum kültürünün birleştirici özelliklerini şöyle ifade edebiliriz.
• Sosyal etkinlikler
• Toplum desteği
• Eğitim,
• Ödül töreni
• Dinlenme
• Slogan, logo
• Haber bültenleri
• Giyinme normları
Yukarıdaki bu birleştirici özelliklerin yanı sıra kurum kültürünün sahip olduğu özel-
liklerini şöyle sıralayabiliriz (Vural, ve Bat, 2013: 82).
• İnovasyon ve risk almak: Çalışanları inovasyon konusunda cesaretlendirme ve
risk almaya teşvik etme
• Detaylara dikkat: Çalışanların detaylara hassasiyetle yaklaşması ve önem verme-
sine yönelik beklenti derecesi
• Çıktı Oryantasyonu: Yönetimin, çıktıların başarılı olması için kullandıkları süreç
ve tekniklerden daha fazla sonuç ya da çıktılara odaklanma düzeyi
• Kişi Oryantasyonu: Yönetimin kararları doğrultusunda çıktıların, kurum çalışan-
ları üzerinde ne denli etkili olduğu
• Takım Oryantasyonu: İş uygulamalarının bireysellikten daha çok takımla gerçek-
leştirilmesi
• Saldırganlık: İnsanların uysal olmaktan çok rekabete girmeleri ve saldırgan dav-
ranma düzeyleri
• İstikrar: Kurumsal uygulamaların gelişmesinin aksine statüyü korumayı vurgula-
ma düzeyleri
Kültür süreklilikle ilgili bir olgudur. Bir kurum son derece işlevsel bir ürün tasarlaya-
bilir, hatta bunu mükemmel bir şekilde geliştirdikten sonra hızla pazara sunabilir ve en
yaratıcı biçimde pazarlama çalışmalarını gerçekleştirebilir. Ama, bu süreci her yıl düzenli
olarak sürdürmek, kuruluşun bir kültür sorunudur. İşte bu açıdan araştırmacılar büyük
kurumların kurumsal kültür özelliklerini saptamaya çalışıyorlar. Dolayısıyla tüm bu du-
rumlar bize kurum kültüründe çalışanların önemini gösteriyor.
Kurumsal kültürün 10 boyutu bulunmaktadır (Vural ve Bat, 2013: 83).
Bireysel İnisiyatif: Kurum çalışanlarının sahip olduğu özgürlük, bağımsızlık ve so-
rumluluk.
Risk Toleransı: Çalışanların girişkenlik, yeniliklere açık olma ve risk alma açısından
ne kadar teşvik edildiği
Yön: Kurumun çalışanlarına verdiği açık hedefler ve kendilerinden beklenen performans.
Bütünleşme: Kurum bünyesindeki birimlerin, ne kadar bir arada ve koordineli bir şe-
kilde çalışmaya teşvik edildiği
Yönetimin Desteği: Kurum içinde üstlerin astlarına sağladığı açık iletişim, yardım ve
desteğin düzeyi
Kontrol: Kurumda geçerli olan kural ve yönetmeliklerin sayısıyla, işçi davranışlarını
takip ve kontrol etmek için doğrudan yapılan denetimin oranı
Kimlik: Çalışanların kendi uzmanlık alanları veya belirli çalışma gruplarından başka,
kurumu bir bütün olarak değerlendirme ve tanımlama
Ödül sistemi: Kıdem süresi veya bazı kişilere tolerans tanıma gibi değişkenlere bağlı
olmadan, çalışanların performans kriterlerine dayanan ödüller
Fikir Ayrılıklarına Verilen Tolerans: Kurumda çalışanların fikir ayrılıklarından kaynak-
lanan çatışmaların ne kadarının tolere edildiği ve işçilere verilen müdahale etme derecesi
İletişim Modelleri: Kurumsal iletişimin, resmî otorite hiyerarşisiyle sınırlandırılma
düzeyi
Kurum nasıl bir kimlik iletmek istiyorsa, o kimliğe uygun bir kültür geliştirmelidir. Kurum kimliğine göre
Kurum iyi bit imaja, iyi bir kimliğe sahipse, orada olumlu bir kurum kültürün varlığından şekillenen kurum kültürü,
kurum tarafından benimsenen
söz edilebilir. Aksi durumda katı, bürokratik bir kültürün hakim olduğu kurumun hem temel değerlerdir. Kurum kültürü
kurum kimliği hem de kurum imajı kötüdür diyebiliriz. olmadan hiçbir iş stratejisi ya da
programı başarıya ulaşamaz.
Kurum İtibarı
İtibarın kurumlar için önemi gittikçe artmaktadır. Günümüzde kurumsal itibarın önemi-
nin artmasının, daha etkili hâle gelmesinin çevresel eğilimleri şöyle özetlenebilir (Fomb-
run ve Van Riel, 2003: 2-3):
• Küreselleşme
• Bilgiye ulaşılabilirlik
• Ürün metalaşması
• Medya
• Reklam kirliliği veya doygunluğu
• Paydaş aktivizmi
Kurumsal itibar, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar, rakipler ve kamu ta- Kurum itibarı, bir paydaşın
kuruma dair zaman içinde yaptığı
rafından kuruma ilişkin genel bir değerlendirmedir. Diğer bir deyişle bir paydaşın kuru- değerlendirmedir.
ma dair zaman içinde yaptığı değerlendirmedir. Bu değerlendirmedeki temel nokta itiba-
rın algılamalardan oluşmasıdır diyebiliriz. Dolayısıyla tek kişinin kontrolünde değildir ve
değiştirilmesi de zordur (Formbrun, 1996: 59 ve Cretu ve Brodie, 2007: 233). Öte yandan
kurumun uzun dönemdeki davranışları ile kazanılan kurumsal itibar, kurumun geçmi-
şini yansıtan bir ayna olarak görüldüğünü (Yoon, Kijewski ve Guffey, 1993: 218) ve bu
algılamaların kurumun geçmişteki davranışları ile oluştuğunu (Rose ve Steen, 2004: 202)
söylemek mümkündür.
Kurumlar hayatta kalmak için artık çok daha fazla rakiple mücadele etmek zorunda-
dır. Kurumlara bu mücadelede oldukça önemli bir güç sağlayan kuşkusuz itibardır. Güçlü
itibara sahip olan kurumlar birçok açıdan rakiplerinin önüne geçmektedir. Kurumsal iti-
barın sağladığı faydaları, çeşitli kuramcıların görüşleri doğrultusunda Gümüş ve Öksüz şu
şekilde derlemiştir (2009: 264):
• Müşterilerle, çalışanlarla, kredi sağlayıcılarla ve hissedarlarla ilişkileri geliştirmek
• Nitelikli iş gücünü çekmek
• Çalışan bağlılığını arttırmak
• Müşteri sadakatini arttırmak
• Müşterileri çekmek
• Pazar değerini arttırmak
• Finansal kazanç sağlamak
• Yatırımcıları çekmek
Şekil 6.2
İtibar ve İletişim
Bağlantısı
Kurumsal
Strateji
Finansal İşletme
Performans Faaliyetleri
İşletme Döngüsü
İletişim Döngüsü
Kuruma Karşı
Kurumsal
Destekleyici
İletişim
Davranış
Kurumsal
İtibar
İtibar ve iletişim bağlantısının yer aldığı şekilde de görüleceği gibi finansal performans,
kurumsal strateji ve işletme faaliyetleri işletme döngüsünü, kurumsal iletişim, kurumsal
itibar ve kuruma karşı destekleyici davranışlar da iletişim döngüsünü oluşturmaktadır
(Van Riel ve Fombrun, 2007: 60). İşletme faaliyetleri kurumsal iletişimi; kurumsal iletişim
ise kurumsal itibarı; kurumsal itibar da kuruma karşı destekleyici davranışları etkilemek-
tedir. Bu iletişim döngüsü ile finansal performans, kurumsal stratejiyi ve o da işletme faa-
liyetlerini etkilemektedir. Dolayısıyla birbiriyle ilişkili olan tüm bu yapı bir döngü olarak
devam etmektedir.
Kurum kimliği, kültür ve imaj arasındaki ilişkiyi açıklayınız.

2
Kurum İçi İletişim

Kurumsal iletişimin bütünlüğü içerisindeki önemli parçalardan biri de kurum içi iletişim-
dir. Kurum içi iletişim, “kurumdaki tüm çalışanlar için saygın bir atmosfer oluşturmaktır”
(Argenti, 2003). Bir başka tanıma göre ise “kurum içi iletişim, kurum içinde bilgi ve düşün-
celerin değişimi” (Bovee ve Thill, 2000: 7) olarak tanımlanabilir.
Bazı kurumların yapılarında birden fazla birim vardır. Bu birimler arasında etkin
bir iletişim gerçekleşmezse kopuk ilişkiler ortaya çıkar. Sorunların yaşanmaması için bu
ilişkilerin düzenlenmesi gerekir. Kurumsal amaçlar doğrultusunda bireyler arasındaki
ilişkilerin düzenlenmesi gerekir. Sonuç itibarıyla güven duygusuyla bireylerin kurumla-
rına aidiyetleri artar. İyi bir iç iletişime sahip olmayan kurumlar bilgiye ulaşmada ve onu
yorumlamada, gerektiğinde bu bilgiyi paylaşmada çeşitli sorunlar yaşamaları olasıdır.
Kurum vizyonunu, misyonunu, değerlerini, stratejisini, ürün/hizmetlerini vb. yeterince
bilmeyen çalışanlar, kurum içi iletişimin aktif ve doğru işlemesini zedelerler.
Kurum içi iletişim kurum çalışanları arasında koordinasyonu sağlayan, iletişim ve bil-
gi akışının gerçekleşmesini sağlayan, birimler arası ilişkileri düzenleyen ve denetleyen bir
sistemdir. Bu sistemin daha etkili bir şekilde işletilmesi için;
• Kurum içinde hem dikey hem de yatay çalışma biçimlerinin öğrenilmesi,
• Kurumun amaç ve hedeflerinin çalışanlara yansıtılarak iş süreçlerinin planlanması,
• Kurum içinde çatışma yaşanmaması
• Kurum içinde motivasyonun artması,
• Yenilikçi üretim biçimlerinin benimsenmesi,
• Saygıya, güvene dayanan bir iş ortamının sağlanması,
• Kurumsal aidiyet duygusunun yaratılmasına olanak sağlanması.
Yukarıda da ifade edildiği gibi kurum içi iletişim, çalışanların kuruma olan bağlılığı-
nın ve aitlik duygusunun artmasına katkı sağlar. Günümüzde mutlu ve memnun müşte-
riler yaratmanın olmazsa olmazı mutlu çalışanlardan geçmektedir. Bu nedenle öncelikle
kurum içi iletişim çalışmalarına önem vermek gerekiyor.
Kurum içi iletişimin, çalışanların kurumsal stratejiyi anlamaları ve fayda sağlamaları
açısından yardımcı olacağı düşünülür. Bunu başarmak için üç aşamadan söz edilebilir
(Aktaran; Gümüş ve Öksüz, 2009: 264):
1. Kurumun vizyonu, misyonu, hedefleri ve çalışma politikası iyi belirlenmeli
2. Kurumun vizyonu, misyonu, hedefleri ve çalışma politikası çalışanlara benimsetilmeli
3. Verimliliğin sağlanması için koordineli bir şekilde pratiğe geçilmesi gerekir.
Kurum içi halkla ilişkiler çalışmaları, kurum çalışanlarının anlayış, güven ve desteğini
kazanmak için kurum tarafından yapılan çalışmalardır. Kurum içi iletişimin hedefinde
kurum çalışanları vardır. Amaç, çalışanları kurumun çalışmalarından, hedeflerinden,
kimi zaman sorunlarından haberdar ederek takım ruhu yaratmaya ve kurum bilincini
yerleştirmektir. Bu amaçlara ulaşabilmek için kurum, kurum dergisi çıkarır, çalışanların
birbirleriyle daha iyi kaynaşabilmeleri için çeşitli geziler, eğlenceler, yemekler, piknikler
gibi etkinlikler düzenler. Ayrıca bazı kurumlar uyum programları hazırlayarak ayın en
başarılı elemanını seçerek ödüllendirir.
İşte kurumlar, tüm bu ve bunun gibi kurum içi faaliyetleri çeşitli departmanlarda uy-
guladıklarında kurum dışı politika ve planlarında başarılı olur. Kurum içi halkla ilişkiler,
çalışanlarla iletişimi bir yönetim fonksiyonu olarak ele alır ve aynı zamanda kurum içi ile-
tişim strateji ve politikaları konusunda yoğun bir çaba sarf eder (Megeb, 2007’den Aktaran;
Başok ve Özşenler, 2014: 338). Eğer çalışanlar işlerinden memnun, yüksek iş doyumuna sa-
hiplerse işlerini başarıyla yapacak, farklı, yaratıcı, kurumun değerlerini ve kültürünü daha
da ileriye taşıyacaktır. Öte yandan kurumun amacıyla bütünleşecek ve meslek etiğini her
şeyden üstün tutacak şekilde davranacak ve yüksek performans ortaya koyacaktır.
Kurum içinde iletişimle yakalanan başarı, kurum dışı faaliyetlerin başarısında temel-
dir. Kurumlar çalışanlarıyla kurdukları sağlıklı iletişim sayesinde onların güvenlerini,
bağlılıklarını, aidiyetlerini kazanırlar. Böylece kurum dışında hedef kitlelerine karşı po-
zitif bir imaj yaratmış olurlar.
Pazarlama İletişimi
Pazarlama iletişimi kavramıyla ürünün tüketiciler tarafından fark edilip tüketicilerin sa-
tın alma kararlarını etkileyebilmek için pazarlama yöneticilerinin yerine getirdikleri tüm
eylemler anlatılmaktadır. Pazarlama iletişimi, tüketiciler ile kuruluş arasında oluşan sü-
rekli bir diyalogdur. Aslında pazarlamaya söz konusu olan her yaklaşım ve uygulama bir
tür iletişimdir. Örneğin, ürün tasarımı ile tüketiciye farklı mesajlar, duygular gönderilir.
Dağıtım da bir iletişimdir. Pazarlama iletişimi ürün tasarımının yanı sıra, fiyat, dağıtım,
reklam ve mağaza içi çalışmaları da kapsar. Müşterinin ürünü satın alması ile devam eden
bu süreç, satın alma sonrası hizmeti de içerir. Kuruluşun pazarlama iletişiminde yer alan
ögeleri şöyledir (Odabaşı ve Oyman, 2001: 37):
• Tutundurma: Reklam, halkla ilişkiler ve duyurum, satış tutundurma ile kişise sa-
tış, tutundurma karmasını oluşturur.
• Ürün: Marka ismi, ambalaj, dizayn, renk, şekil ürünün fiziksel özellikleridir.
Bunlar, ürün hakkında tüketiciye mesajlar ileten bir iletişim bütünlüğü içinde
değerlendirilir.
• Fiyat: Genellikle ürünün kalitesi hakkında bir göstergedir. Fiyat iletişimi farklı ko-
şullar altında farklı anlamlar iletir. Ürünün niteliği, kalitesi ve sembolik anlamları
aktarmada fiyat önemli bir işlevi vardır.
• Dağıtım: Aynı ya da benzer ürünleri satan iki mağaza tüketicilere farklı ürün imajı
yansıtabilir. Dağıtım kanalları ile ilgili kararlar kurumun iletişim amaçları çerçeve-
sinde değerlendirilebilir.
Son yıllarda yoğun rekabet ortamına uyum sağlama çabaları ve çevreden yöneltilen
eleştiriler, kurumun reklam, halkla ilişkiler, satış geliştirme, kişisel satış gibi kitlesel olan ve
olmaya iletişim yöntemlerinin desteğine daha fazla ihtiyaç duymalarına neden olmaktadır.
Geleneksel pazarlama iletişimi yöntemleri ile parçalanan ve etkinliği azaltılan iletişim
çalışmalarını, stratejik olarak planlayan koordine eden halkla ilişkiler satın alma davranış-
larını doğrudan etkileyen bütünleşik pazarlama iletişimi yaklaşımında örgüt içinde kilit
bir görev üstlenmektedir.
Geleneksel anlamda ayrı ayrı yürütülen reklam, halkla ilişkiler, doğrudan pazarlama
ve satış promosyonu gibi pazarlama iletişimi faaliyetlerinin birbirleri ile bütünleşerek
güçlü bir sinerji yaratmaları gerekmektedir. Bütünleşik iletişimi, tüm iletişim çabalarının
stratejik bir koordinasyonu olarak tanımlayabiliriz (Bayçu, 2009: 20).
Pazarlama içerisinde yer alan tüm iletişim unsurları (halkla ilişkiler, reklam, promos-
yon, kişisel satış…) tek bir mesaj, tek bir ses olarak tüketiciye ulaşırsa iletişimin etkinliği
kuşkusuz çok daha arzu edilen biçimde ortaya çıkacaktır. Bu da ancak bütünleşik pazar-
lama iletişimi yaklaşımıyla mümkündür. Kurumlarda bu yaklaşımı gerçekleştirebilecek
stratejik iletişim nosyonuna ve planlama yeteneğine sahip halkla ilişkiler ve kurumsal ile-
tişim uzmanlarına ihtiyaç ardır.
Kurumsal Reklamcılık
Kurumsal reklamcılık, ürün veya hizmet tanıtımının yapılmadığı, geniş anlamıyla bir ku-
rumun, kuruluş veya finansal çıkarlarını duyurmak amacıyla yaptığı özel reklamcılıktır
(Jefkins, 1991’den Aktaran; Okay ve Okay, 2002: 379).
Kurumsal reklam, sadece ürün veya hizmetlerin değil, bir bütün olarak kurumun ima- Kurumsal reklamcılık, belirli
bir mal veya hizmetin reklamını
jına fayda sağlayan bedeli ödenmiş medya kullanımıdır (Argenti, 2003).Kurumsal rek- yapmaktan çok, kurumların itibar
lamlar güçlü çağrışımlara sahiptirler. Herhangi bir kurumsal reklamın taşıması gereken ve imajına katkıda bulunduğu
için genellikle halkla ilişkiler ve
stratejik ve tutarlı olmak gibi iki özelliği vardır (Argenti, 2003). iletişim stratejisinin bir parçasıdır.
Stratejik Olmak: Stratejik olmak kurumun geleceğine bakmak anlamındadır. Dolayı-
sıyla kurum büyüyen ve gelişen yapısıyla uzun bir ömre sahip olacaktır.
Tutarlı Olmak: Kurumun imajı ve yaptığı iş, ürettiği ürün/hizmetlerin birbiri ile tutar-
lı olmasıdır. İmaj reklamları kurumsal reklam türlerinden birisidir.
Kurumsal reklamcılığın amacı, belirli bir mal veya hizmetin reklamını yapmaktan çok,
kurumların itibar ve imajına katkıda bulunmaktır. Bu açıdan kurumsal reklam genellikle
halkla ilişkiler ve iletişim stratejisinin bir parçasıdır.
Hükûmetle İlişkiler
Kurumsal iletişimde, hükûmete yönelik olarak planlanan çalışmaların hedefi, kurumun
hükûmetle, parlamenterle, bakanlıklarla, çeşitli kamu kuruluşlarıyla iletişiminin güçlen-
dirilmesine çalışılır. Aynı zamanda kurumu ilgilendiren hükûmet kararlarında, kurumun
görüşünün de alınması sağlanır. Şüphesiz bu konudaki yöntem, kamuoyu etkisini kullana-
rak, hükûmeti belirli konularda karar almaya yönlendirmektir. Hükûmetle ilişkiler, orga-
nizasyon ve paydaş grupları arasındaki ilişkilerin yönetimidir. Aslında stratejik konuların
yönetimidir.
Hükûmetle ilişkiler, yasama, yargı, yürütme, kontrol vergi gibi konuları içerir. Meclisle
doğrudan ilişkili ve kurumların adına düzeni oluşturan bazı ajanslar vardır. Lobicilik bu
programın bir parçası sayılabilir. Lobi faaliyetleri, belirli bir siyasi konuda değişim sağ-
lamak ya da böyle bir değişimi engellemek için kamu karar mekanizmasını etkilemeye
yönelik planlı çabalardır. Kurumsal iletişim uzmanları bu faaliyetleri yürütürken, ko-
nuyla ilgili kamu görevlilerini, parlamenterleri belirli bir görüş çerçevesinde ikna etmek
için çeşitli prezentasyonlar yaparak konuya farklı yönleriyle de yaklaşmalarını sağlamayı
amaçlamaktadır. Kuşkusuz bu açıdan lobi faaliyetlerini yürüten kişilerin kamu kesiminde
yasama ve karar alma süreçlerini ve bunlarla ilgili mevzuatı yakından bilmeleri gerekir.
Kısacası ilişki yönetimi ve alanla ilgili bilgi ve tekniklerde uzman olmaları gerekir.
Yatırımcı İlişkileri ve Finansal İlişkiler

Kuruluşların ortakları ve diğer iş dünyası ile ilişkilerini düzenleyecek iletişim programla-
rını kapsar. Yatırımcı ilişkilerinin asıl rolü, bir kurum için uygun pazar değeri sağlamaktır.
Genellikle yatırımcı ve ortaklara yönelik olarak bilinen bu kavram ile kurumun finansal
gücü ve ekonomik hedefleri ile ilgili bilgilendirmelerle olumlu bir imaj yaratılmaya çalışılır.
Özellikle kurumların halka açılma ya da özelleştirme öncesinde ve sonrasında yatı-
rımcıları, ekonomi basınını, aracı kurumları, finansal analistleri hedef alan çeşitli etkin-
likler düzenleyerek kurumla ilgili bilgilerin medyada yer almasını sağlar.
Yatrımcı ilişkileri için National Investor Relations Institute tarafından ifade edilen ta-
nıma göre; “Yatırımcı ilişkileri, finans, iletişim, pazarlama ve menkul kıymetler kanununa
uyma konularını içeren bir stratejik yönetim sorumluluğudur. Bu sayede şirket ile finans
kuruluşu ve diğer müşteriler arasında, etkili çift yönlü iletişim kurulması ile şirketin menkul
kıymetlerinin gerçek değerine ulaşması sağlanır” (Karademirlidağ ve Yılmaz, 2010).
Yatırımcı ilişkileri, kurumsal iletişim stratejisinin önemli bir aracıdır. Aynı zamanda
finansal hissedarların onayını kazanarak hisse senedi sahiplerini kendi tarafına çeken bir
halkla ilişkiler uygulamasıdır.
Kurumsal Vatandaşlık
Önceleri kurumsal vatandaşlık kavramı kurumsal sosyal sorumluluk kavramının eş an-
lamlısı olarak görülmüştür. Daha sonraları kurumsal sosyal sorumluluk ve kurumsal sür-
dürebilirlik fikrinden entegre edilerek geliştirilmiştir. Kurumsal vatandaşlık, sürdürülebi-
lir bir kalkınma ve işletme için işletmenin bir vatandaş olarak sorumluluklarıdır.
Kurumsal vatandaşlık kurumsal Kurumsal vatandaşlık, kurumsal vatandaşlar olarak tüm dünyada toplumsal gelişimin
sosyal sorumluluk kavramları
birbirleri ile ilişkili ama
ortakları olan işletmeleri toplumla bütünleştirmek, eşleştirmektir (Altman, 1990: 221).
birbirlerinden farklı kavramlardır. Kurumsal vatandaşlık kurumsal sosyal sorumluluk kavramları birbirleri ile ilişkili ama
İki kavram arasındaki fark, birbirlerinden farklı kavramlardır. Kurumsal vatandaşlık kavramında, kurumlar gerçek-
kurumsal sosyal sorumluluk
faaliyetleri parçalardan leştirmesi gereken tüm sorumluluklarını bütünleşik bir yapı içerisinde global bağlamda
oluşabilirken kurumsal ele almaktadır. Kurumsal sosyal sorumlulukta ise kurumun faaliyet gösterdiği kurum içi
vatandaşlık faaliyetlerinin tümü
bir bütün olmak zorundadır. ve kurum dışı faaliyetleri bütünleşik süreçlerden oluşmak zorunda değildir.
Kurumlar, kurumsal vatandaşlık anlayışı ile çalıştıklarında, sosyal girişimlerden ilk
etkilenen gruplar, sivil toplum ve işletmenin faaliyet gösterdiği ülkenin vatandaşlarıdır.
Çünkü kurumsal vatandaşlık çalışmalarının ana hedefi toplumun ihtiyaçları doğrultusun-
da, doğaya en az zarar verecek şekilde hareket etmektir. Dolayısıyla kurumsal vatandaşlık
faaliyetleri daha temiz bir çevre, daha güvenli çalışma ortamları, genişletilmiş insan hak-
ları ve toplumda eşit ve standart bir yaşam düzeni getirilmesine yardımcı olmaktır. İki
kavram arasında diğer bir fark ise kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri parçalardan
oluşabilirken kurumsal vatandaşlık faaliyetlerinin tümü bir bütün olmak zorundadır (Öz-
koç, 2012: 13).
Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS)

Kurumlar, yaptıkları sosyal sorumluluk çalışmaları ile uzun vadede olumlu bir kurumsal
imaj oluşturulmasını sağlarlar. Bu da kurumu rakiplerine göre farkındalık yaratarak ön
plana çıkmasını sağlar.
Kurumsal sosyal sorumluluk (KSS), bir şirketin toplum içindeki yerini ortaya koyar
(Theaker, 2006: 253). Kurumsal sosyal sorumluluk, “kurumlarca, çeşitli eylemlerinin sos-
yal paydaşlarına karşı oluşturduğu çevresel, ekonomik ve sosyal etkileri ölçmek; oluşan
olumsuz etkileri azaltmak toplumun ve kurumun aynı anda gelişmesine katkı sağlayabi-
lecek işlemleri hayata geçirmek” olarak tanımlanmaktadır (Geofferey 2004’den, Aktaran:
Vural ve Bat, 2013; 105).
KSS geçmişte ve günümüzde, kurumsal hayırseverlik, kurumsal vatandaşlık, iş etiği,
paydaşlar, toplumla ilişkiler, kurumsal sorumluluk, sosyal sorumluluk yatırımları, sür-
dürülebilirlik, kurumsal yükümlülük ve kurumsal sosyal performans gibi farklı ifadelerin
toplamıdır. Bu ifadeler hem anlam olarak birbirine benzemekte hem de yan anlamlara
sahiptirler. Sosyal sorumluluk, kurumun ve toplumla ilgili grupların ekonomik faaliyet-
lerinin sosyal ve çevresel etkilerine yönelik iletişim sürecidir. Bu tanım doğrultusunda
sosyal sorumluluk için şunları söylemek olasıdır (Vural ve Bat, 2013:105):
• Kurumların uzun dönemli stratejik çıkarlarıdır.
• Yasal sorumluluğun ve diğer kurum faaliyetlerinin negatif etkilerinin ortaya çıka-
racağı riskleri azaltır.
• Kurumların marka imajı ve kurum tanınırlığını korur.
• Yüksek moral ve motivasyon sağlar, değerli görülen çalışanları elde tutabilmek için
kuruma fırsat yaratır.
• Evrensel değerlere, sosyal iletişimin temel değerlerine ve kurumun değerlerine
göre bir işi gerçekleştirmek için yapılacak en doğru şeydir.
• Kurum ile hissedarları arasında bir alışveriş ortaya koyar.
Son yıllarda KSS’ye olan talepte çok büyük bir artış vardır. KSS ile topluma ve paydaş-
lara ek olarak kuruma faydalı işler yapılmasını sağlamanın yanısıra taahhütte bulunmak-
tadır. Kurumsal sosyal sorumluğun faydalarını şu şekilde açıklayabiliriz (Bowd ve Harris
2006: 152 ve Vural ve Bat, 2013: 106).
• İyi niyeti geliştirmek
• Müşteri sadakatini arttırmak
• Bağlantılı kurumlar için fayda sağlamak
• Çalışan sadakatini arttırmak
• Perakende satışlarını arttırmak
• Paydaş ilişkileri kurmak
• İtibarı oluşturmak ve geliştirmek
• Rekabet avantajı oluşturmak.
KSS, kurumların sadece kâr amacıyla davranmayıp, içerisinde bunulan çevre, sosyal
ihtiyaçlar, gelecek kuşaklara yönelik yatırımlar ve faaliyetler içerisinde olma isteklerinin
ve vaatlerinin bir göstergesidir. Kurumların sosyal konulardaki faaliyetleri iyi niyet yarat-
maktadır. Bu da kuruma ilişkin pozitif algının kuvvetlenmesini sağlamakta ve güvenilir-
liğini arttırmaktadır.
Konu/Sorun Yönetimi
Günümüzde toplumsal yönelimler, algılar ve değişimler kurumsal karar ve uygulamalarda
her geçen gün daha da etkili olmaktadır. Daha çok toplumsal sorunları kapsayan konu yö-
netimi, kurumların bu yönelim ve değişimlere karşılık verebilmesine yardımcı olan stra-
tejik bir iletişim yönetimi aracıdır. Toplumun tümünü ya da belirli bir kısmını etkileyebi-
lecek sorunların bir kurumun yatırımları, işlevleri ve işleyişleri üzerinde etkili olmasıyla
birlikte “konu veya sorun” hâlini alması ve bu konuların kurum tarafından yönetilmesi
süreci konu yönetimi olarak tanımlanmaktadır. Literatürde “Issues Management” olarak
yer alan kavran Türkçeleştirildiğinde kimi kaynaklarda “Sorun Yönetimi” kimi kaynaklar-
da ise “Konu Yönetimi” olarak yer almaktadır.
Konu yönetimi kapsamında geleceğe bakılmasını, mevcut durumda üzerinde odakla-
nılması için aceleye gerek olmayan, ancak gelecekte kurumun faaliyetlerini etkileyebile-
cek potansiyel trendlerin olayların belirlenmesini kapsar. Özellikle sağlık alanında gittikçe
toplumsal kaygıların artması, medyanın sağlığı olumsuz bir şekilde etkileyen faktörleri
her geçen gün daha fazla görünür kılmaktadır. Dolayısıyla kamu kuruluşlarının ve sivil
toplum kuruluşlarının sağlık kaygılarını daha fazla gündeme getirmesi ile sağlık alanında
“konu yönetimi” uygulamaları artmaya başlamıştır. Türkiye’de konu yönetimini en çok
kullanan sektörler başta sigara, ardından ilaç ve alkollü içecek sektörüdür. Gıda sektörü
ise yönetilmesi gereken en fazla konuya sahip sektörlerden biridir (Tol, 2014: 1-10).
Proaktif bir iletişim türü olan konu yönetiminin en önemli katkısı yönetilen konunun
krize dönüşmemesidir. Konu yönetimi ile kriz yönetimi kavramları genellikle karıştırılan
kavramlardır. Aslında iki ayrı zaman diliminde, farklı yöntemler kullanılarak uygulanan
iki ayrı stratejik iletişim yönetimi aracıdır.
Konu yönetimi, kurum üzerinde kötü etkileri olabilecek konuları önceden belirler. Yö-
netim kararlarının bu yönde alınmasına çaba gösterir ve bu özelliği ile proaktiftir. Kriz
yönetimi ise daha reaktif bir süreçtir. Sorun toplumun gündemine girdikten ve kurumu
etkiledikten sonra, yani sorun krize dönüştükten sonra sorunla ilgilenir. Kriz yönetimiy-
le sorun yönetimi arasındaki en önemli fark şöyledir: Konu yönetimi kurumların olası
toplumsal tepkileri önleme çabalarıdır. Bu sebeple konu yönetimi toplumsal farkındalık
ortaya çıkmadan önce konuları belirler ve bunlarla mücadele eder (Hainsworth,1990:36).
Kriz İletişimi
Kurumsal iletişimin en önemli işlevlerinden biri de kriz iletişimidir. Kriz, kuruluş tarafın-
dan beklenmeyen zamanda meydana gelen, kuruluş itibarını sarsan ve sorunun çözüm-
lenmesi için sürenin çok sınırlı olmasıdır (Hermann’dan Aktaran; Peltekoğlu, 2001: 313).
Kriz iletişimi ve kriz yönetimi birbirinden farklı kavramlardır. Kriz yönetimi, krizin
teknik anlamda yönetimine yoğunlaşır. Kriz iletişimi ise yaşanmakta olan kriz sırasında
alınan önlemlerin algılanmasına yönelik stratejilerin gerçekleştirilmesi ve uygulanmasıdır
(Kadıbeşegil, 2002: 55). Daha açık bir deyişle kriz iletişimi, kriz dönemlerinde izlenecek
iletişim stratejisi ve taktiklerdir. Krizlerin yaşanmaması için alınacak önlemler, kriz sı-
rasında geliştirilmesi gereken çözüm süreçleri, taktikler gibi durumlar kriz yönetiminin
işidir. Ancak bunların hedef kitle ile paylaşımı, medya ile ilişkilerde yürütülmesi gereken
süreçler gibi konular da kriz iletişiminin işidir.
Kurumlar hedef kitleleriyle ve paydaşlarıyla iletişime geçerken bir iletişim tarzı ve ya-
pısı oluşturur. Bu tepki stratejileri kurumsal iletişim stratejilerine paralel biçimde oluştu-
rulur. Kriz tepki stratejilerini çok kısa olarak şöyle özetleyebiliriz (Smith, 2005: )
1. Önleyici Aksiyon Stratejileri: Kurum tarafından, krize sebep olacak ilk karşıt de-
lilden önce kullanılır.
• Önceden Yanlış Olduğunu Kanıtlama: Gelmekte olduğu görülen, önlenemeye-
cek olan krize karşı yapılan ilk iletişim çabasıdır.
2. Saldırgan Karşılık Stratejileri: Kriz durumunda kendini güç sahibi taraf olarak
konumlayan kurum, agresif bir tavır sergiler.
• Atak: Kurum veya kişi bir suçlamayla karşılaştığında, suçlayıcı tarafın kötü ni-
yetli olduğunu söyler.
• Utandırma: karşı tarafın etkililiğini azaltmak için kullanılan stratejidir.
• Şok: Duyguların veya aklın, sürpriz, tiksindirme gibi uyarıcılar kullanılarak et-
kilenmeye çalışıldığı stratejidir.
• Tehdit: Suçlayıcıya, kötü haberlerin kaynağının, saldırı altındaki tarafından bir
zarara uğratılacağı bildirilir.
3. Savunmacı Karşılık Stratejileri: Kriz de olan taraf daha az saldırgandır.
• İnkâr: Kurum kendisine yöneltilen suçu, hiç yaşanmadığı veya yaşandıysa da
kendileri ile ilgisinin olmadığını iddia ederek inkâr eder.
• Mazeret: Kurum, olaydaki kendi sorumluluğunu minimuma indirerek prova-
kasyon olduğunu ve kendileri dışında geliştiğini söyler.
• Temize Çıkarma: Kurum olanlardan sorumlu olduğunu kabul eder ve olanla-
rın iyi bir nedenden olduğunu ifade eder.
4. Oyalayıcı İletişim Stratejileri: Buradaki çabalar insanların dikkatini kurumdan
uzağa çekmeyi hedefler.
• Taviz Verme: Kurum, hedef kitlesine birşeyler vererek onlarla iletişimini kuv-
vetlendirmeyi amaçlar.
• Sokulganlık: Çok etik sayılmayan bu stratejide, kurum, hedef kitlesini etkile-
yerek, kurumdan ilgisiz iyi şeyler sunar. İlgili eleştirilerden veya krizden uzak-
laştırmaya çalışır.
• İlgi Kesme: Kurumu, krizle arasında bağ kurulan durumdan uzaklaştırma.
• Yeniden Etiketleme: Amaç kurumu eleştirilerden uzaklaştırmaktır. Kurumun
krizle birlikte hatırlanan adının değiştirilmesiyle yeniden etiketleme sağlanır.
5. Sesli Üzüntü Bildirme Stratejileri: Kurumlar, olaya empati duyduklarını göster-
mek ve olanların acısını yaşayanları anladıklarını göstermek isterler.
• Kaygı Bildirme: Kurum kendisini hem problemden ayrı tutmaz, hem de suçu-
nu itiraf etmez.
• Baş Sağlığı: Kurum, ölümlerin yaşandığı bir kriz durumunda taziyelerini bidi-
rir ama suçunu itiraf etmez.
• Pişmanlık: Üzüntü ve vijdan azabı bildirmek için yapılır.
• Özür Dileme: Bu strateji, insanların isteklerine en yakın, kurumun amaçlarına
en uzak düşen stratejidir.
6. Düzeltici Davranış Stratejileri: Bu stratejide, hedef kitlede ortaya çıkan hasarı
onarmak için harekete geçmiş olur.
• Soruşturma: Bir zaman kazanma stratejisidir. Kurum, olanları ciddiye alır ve
konunun üzerine gidileceği ve araştırılacağı taahhüdünü verir.
• Düzeltici hareket: Sorun analiz edilerek, onarılır. Benzer bir durumla karşılaş-
mamak için yapılması gerekenler yapılır.
• Zararı Karşılama: Mağdurların gördüğü zarar çeşitli tazminatlarla karşılana-
rak durum eski hâline getirilmeye çalışılır.
• Tövbe Etme: Kurumun anlayışının yanısıra hareketlerinde de tam bir değişme
beklenir.
7. Stratejik Hareketsizlik: Kurumun herhangi bir yorum yapmaması veya herhangi
bir harekete geçmemesidir.
• Sessiz Kalma: Kriz süresinin kısaltılmasına çalışılır. Sessiz kalınan sürede kri-
zin unutulacağı beklenir.
Kriz zamanlarında, kurumların iletişim kurma biçimleri ile hedef kitle bilgi sahibi
olur. İşte bu iletişim biçimi belirlenirken yukarıda ifade ettiğimiz tepki stratejileri kul-
lanılır. Krizin içeriğine, büyüklüğüne ve kurumun yapısına bağlı olarak bu stratejilerden
uygun olan seçilir ve hedef kitle ile iletişim kurulur.
Kriz Tepki Stratejileri ile ilgili daha ayrıntılı okuma için;

Süher, İdil. (2013). “Kriz Zamanlarında Yazarlık”. Halkla İlişkiler Yazarlığı. Ed: Sevil Bay-
çu. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Medya ile İlişkiler

İletişim uzmanları mesajlarını hedef kitlelerine aktarabilmek için iletişim araçlarına ihti-
yaç duyarlar. İletişim araçları da varlıklarını sürdürebilmek için bilgi ve haber gereksinimi
içindedir. İşte bu karşılıklı gereksinim, iyi ilişkilerin geliştirilmesini özellikle hem kurum-
sal iletişim hem de halkla ilişkiler adına zorunlu hâle getirmektedir.
Medya ile ilişkiler dendiğinde, medya kuruluşlarındaki kişi ve gruplarla mesaj alışve-
rişi ve etkileşim içerisinde bulunulmasıdır. Kurumsal iletişim uzmanı mesajını iletirken,
basın bülteni, röportaj, basın makalesi, sponsorluk gibi araçlar aracılığı ile kurumların
adını medyada duyurarak kurum lehine bir kamuoyu yaratmaya çalışır. Bu arada medya-
da haber ihtiyacını karşılamış olacaktır.
Geniş bir alanı kapsayan medyayla ilişkiler terimi, yerel, bölgesel ve ulusal hatta ulus-
lararası alanda yayın yapan, kamusal amaçlı veya özel çıkâr amaçlı faaliyetlerde bulunan
yazılı basın, haber ajansları, radyo, televizyon ve diğer video prodüksiyon şirketlerini ve bu-
ralarda çalışan kişilerle olan karşılıklı ilişkileri ifade etmektedir. Teknolojinin gelişmesiyle
birlikte medyayla ilişkiler terimine podcast (İnternet’te hazırlanan veya sonradan İnternet’e
kopyalanan yayınlar), VODcast, online, video, online web siteleri, bloglar vb. uygulamaları
da eklemek gerekmektedir. Kuşkusuz medya ile ilişkiler terimi, kitle iletişim araçlarının
gelişmesi ve değişimine paralel olarak yeni açılımlar kazanmaktadır (Okay, 2014: 3).
Medyayla ilişkilerin rolü, halkla ilişkiler biriminin (ki buna kurumun yapılanmasına
bağlı olarak kurumsal iletişim birimini de dahil edebiliriz), kuruluş hakkında kamuoyu-
nun bilgi edinmesini ve anlayış kazanmasını sağlamak amacıyla kitle iletişim araçları ara-
cılığıyla çok sayıda bilgiyi kamuoyuna ulaştırmaktır.
Medyaya malzeme olan tüm • Medyayla ilişkiler terimi incelendiğinde (Jefkins 1992’den Aktaran; Okay, 2014:3):
materyallerin, okuyucuların,
dinleyicilerin ve izleyicilerin ilgi • Medyayla ilişkiler basın, radyo, televizyon ve haber değeri taşıyan güncel olaylarla
duyduğu, haber değerine sahip ilgili kısa belgesel filmleri kapsar.
bilgiler olmalıdır.
• Medyayla ilişkilerin amacı, kurum hakkında “bilgi ve anlayış” sağlamaktır.
Bütün basın materyalinin bir değeri olmalıdır.
Kısacası, medyaya malzeme olan tüm materyallerin, okuyucuların, dinleyicilerin ve
izleyicilerin “ilgi duyduğu ve değer taşıyan” bilgiler olması önemlidir. Medyayla ilişki kur-
mada kullanılan çeşitli yöntemler vardır. Basın bülteni, basın toplantısı, basın gezisi, rö-
portajlar, basın makalesi, İnternet’in kullanımı gibi.
KURUMSAL İLETİŞİM ARAÇLARI

Kurumsal iletişim amacıyla kullanılan araçların birçoğu halkla ilişkiler amacıyla da kulla-
nılmaktadır. Kurumsal iletişimde kullanılan iletişim araçları çok çeşitlidir. Tabi ki amaç,
strateji, biçim ve içerik açısından farklı özelliklere sahiptir. Burada önemli olan, hedef
kitlelere mesajların iletilmesinde en uygun araçların seçilmesi ve aynı anda bu araçların
çoğunun kullanılmasıdır.
Yazılı Kurumsal İletişim Araçları

İletişim kurduğumuz kitle genişse sözlü iletişim kurmak her zaman mümkün olmayabilir.
Bazı mesajların hedef kitle tarafından daha uzun süre saklanması, ayrıntılı incelenmesi
ve bir belge olarak saklanması gerekebilir. Yazılı araçlar, kurum gazetesi, yıllık raporlar,
kurum dergisi, broşür, el kitapçığı, kitapçık, haber bülteni/mektubu, mektup, kartvizit vb.
Bu araçlar hem kurum içi çalışanlara, hem de kurum dışındaki hedef kitleye iletilerek
kurumdaki yapılan çalışmalar, gelişmeler, gelecekteki hedefler gibi konularla ilgili bilgi
aktarır. Yazılı iletişim araçlarının kullanım amacı, kurumu iç ve dış çevreye daha ayrıntılı
olarak tanıtmak içindir.
Sözlü Kurumsal İletişim Araçları

İletişim teknolojisindeki bu kadar hızlı gelişmelere rağmen yüzyüze iletişim teknikleri ve
yöntemleri pek çok araçtan çok daha etkilidir. Sözlü iletişim araçları, mesajların gönde-
rilmesi ve iletişim akışının daha hızlı olmasını sağlamaktır. Dolayısıyla geribildirim daha
kısa ve etkin bir şekilde gerçekleşmektedir. Kurumlarda iletişimin sağlıklı işlemesi söz-
lü iletişim araçlarının desteği ile daha kolaylık sağlamaktadır. Öte yandan, sözlü iletişim
ortamlarının sorunlu, tartışmalı konularda belgelenememesi gibi olumsuz bir yönü de
vardır. Ayrıca uzun konuşma ve görüşmelerde görevlerin aksamasına ve iletişimin bazen
bozulması gibi sorunlarda olumsuz yönleri göstermektedir. Görüşme ve toplantılar, konfe-
rans ve seminerler, telefon görüşmeleri vb. sözlü iletişim araçlarını oluşturmaktadır.
Görsel İşitsel Kurumsal İletişim Araçları

Görsel-işitsel araçlar basılı araçlara göre bazı üstünlükler taşımaktadır. Televizyon görsel-
işitsel, radyo ise işitsel araçlar arasındadır. Kamuoyu üzerinde oldukça önemli bir etkiye
sahiptir. Bazı program türlerinde ve konularda farklılaşmalar yaratarak özel kitlelere (ço-
cuklar, ev hanımları, emekliler vb.) ulaşmak çok daha kolaydır. İnsanların gözüne hitap
eden slayt, tepegöz, projektör, grafik, üç boyutlu modeller ve fotoğraf gibi araçlardır. Aynı
zamanda mesajın hem göze hem de kulağa hitap ettiği film, video, kayıt ve gösterim cihazı
gibi araçlar görsel işitsel araçlar arasındadır.
Kurum içi iletişimde, slayt ve video kasetler, iş uyumu, bazı eğitim toplantılarını des-
teklemek amacı ile kullanılmaktadır. Bu video kasetler aracılığı ile kurum içi hedef kitleyi
kurumla ilgili gelişmelerden haberdar etmek için kullanılmaktadır. Öte yandan hem gör-
sel hem de işitsel olan kapalı devre televizyonlar, yöneticilerin görüntülü ve hızlı mesaj
iletmelerine olanak sağlayan pahalı fakat etkili iletişim araçları arasındadır. Bu araçlar ilgi
çekici ve eğlendirici olma gibi iyi özelliklerinin yanısıra yöneticiler ve çalışanlar arasında
uzaklığı arttırabildiği gibi olumsuz özelliklere de sahiptir.
İnternet’in kurumsal iletişime kazandırdığı avantajlar neler olabilir? Tartışınız.

3
Elektronik Kurumsal İletişim Araçları
Elektronik iletişim teknolojisindeki gelişmeler kurumsal iletişimin doğal yapısını da et-
kilemektedir. Bilgisayarlar, elektronik posta (e-mail) hem kurum içi hem de kurum dışı
çeşitli kurumsal iletişim amaçları doğrultusunda kullanılmaktadır. Bunlar aracılığı ile ile-
tişim çok daha hızlı ve etkili gerçekleşmektedir.
Öte yandan kurumlar intranet ve extranet dediğimiz ağlar aracılı ile de iletişim kur-
maktadırlar. Intranet, kurum içi İnternet ağıdır. Yöneticiler intranet aracılığı ile iş akışını
denetleyip iç iletişim süreçlerini yönetebilir. İntranetin çalışanların kuruma aidiyetlerinin
yaratılmasında önemli bir görevi vardır. Ayrıca intranet aracılığıyla çalışanlar, yönetici-
leriyle görüşmede kısıtlı randevu saatleri açısından da bir parça esnekliğe sahip olurlar.
Extranet ise dışarıdan yani İnternet üzerinden ulaşım anlamına gelir. Kurum içi çalı-
şanların yanı sıra, tedarikçiler, bayiler, dış ülkelerdeki iş ortakları ve yatırımcıları gibi pek
çok kişi ve kurumla da birer sosyal paydaş olarak iletişim içinde olmasını sağlar. Kurum
çeşitli güvenlik önlemleri ile gizli bilgilerin internet üzerinden dışarıya sızmasını engeller.
Extranet için üretilen ve izinsiz kişilerin sisteme girmesine engel olan sanal güvenlik du-
varları ile sadece kullanıcıların girmesi sağlanabilir (Gürgen, 2009: 168).
Web Tabanlı Kurumsal İletişim Araçları

Hedef kitleyle doğrudan iletişim kurmada kurumsal iletişim amaçlı web tabanlı araçlar
da çok yoğun bir şekilde kullanılmaktadır. Bu araçlar ölçümlenebilmekte, az bir maliyetle
çok daha geniş bir kitleye ulaşılabilmekte ve daha fazla ve hızlı geri dönüşler sağlanmakta-
dır. Web tabanlı birçok kurumsal iletişim aracı saymak mümkündür. Bunların en yaygın
olarak kullanılanları; facebook, instagram, twitter, blog, youtube vb.
Bloglar; teknik bir bilgi gerektirmeden, kendi istedikleri şeyleri, kendi istedikleri şekil-
de yazan insanların oluşturdukları web siteleridir. Bloglar her konuda görüş içeren bağım-
sız web tabanlı gazetelerdir. Bloglarda genellikle kurumlar açısınsan önemli görebileceği-
miz bağımsız ürün değerlendirmeleri ve hizmet kalitesi tartışmaları yapılır (Scott, 2007:
80). Kurumlar da bu tartışmaları takip ederek gerekli iletişim kurma yollarını denemelidir.
Facebook; Kurumlar kurumsal iletişim amacıyla facebook kullanımına da oldukça
önem vermektedirler. Bu araçla, kurumlar tüketicileriyle profil sayfası çeşitli aplikasyon-
lar (uygulamalar) ve hayran sayfaları aracılığı ile iletişim kurarlar. Kurumlar facebook’a
birçok fotoğraf yükleyip bunların altına çeşitli açıklamalar yazabilir. Herhangi bir zaman-
da yapılan reklam uzun yıllar kalabilir. Ayrıca birçok beğeni alabilir. Müşterinin nabzını
doğrudan tutmak mümkündür. Beğeniler sayesinde çeşitli istatistiklere ulaşıp anketler
yapmak mümkündür. Twitter hesabı ile ilişki kurup facebook’ta her paylaşım twitter hesa-
bında da görülebilir (Canan, 2012).
Facebook’un tüketicilere yönelik bu kullanım biçimlerinin yanı sıra medyaya yönelik
kullanımdan da kısaca söz etmekte yarar var. Pek çok gazeteci ve haber kaynaklarıyla te-
mas kurmak için facebook’u kullanır. Çeşitli bilgiler ve enformasyon gazetecinin facebook
sayfasındaki duvarına gönderilebileceği gibi aynı zamanda doğrudan mesaj ve özel mesaj
da posta kutusuna gönderilmektedir (Okay, 2014: 127).
Twitter; Son yılların hastalığı hâline gelen twitter da daha üst düzey insanlar takip edi-
yor ya da ediliyor. Kulanım kolaylığı ve atılan mesajların sadece 140 karakter olmasından
dolayı vakti az olan üst düzey bürokrat, politikacı ve şirket yöneticileri twitter’ı iletişim
aracı olarak benimsemişlerdir. Kurumlar hiçbir masraf yapmadan yüzbinlerce kişiye anlık
olarak ulaşılabilmekte ve onların geri bildirimleri ile sorumlu kitlesinin nabzını rahatça
tutabilmektedirler. Kuşkusuz kurumun takipçi sayısını arttırmak içinde varlığını hissettir-
mesi gerekir (Canan, 2012).
Linkedin; Facebook ve twitter daha genel kitlelere hitap ederken linkedin de kişilerin
veya kurumların kendi mesleği ile ilgili olanlar daha yoğunluktadır. Aslında mesleki bir
oda gibidir. Meslektaşlarla iletişim içinde olmak, hatta kimi zaman bir konuyu linkedin
de binlerce insanla tartışmak da mümkündür. Linkedin de tweet hesabı ile bir bağlantı
kurarak paylaşılan bir mesajın twitter da da yer alması sağlanabilir (Canan, 2012).
Youtube; Sosyal medya platformları arasında en ilgi çekicilerin başında Youtube
gelmektedir. Youtube’a kurumsal iletişim amacıyla yüklenen video ve fotoğraflarla ku-
rumun ve markanın algısını yönetmede son derece etkilidir. Bu kanal için özel içerikler
üretmek ve hedef kitlenin de katılımını sağlayarak iletişimin etkisi ve kurumun görü-
nürlüğü arttırılmış olur. Reklamlar, etkinlik görüntüleri, kurumsal reklamlar, kuru-
mun görüntüleri, ürünlerin demoları, çeşitli kurumsal tanıtım filmleri gibi görüntüler
Youtube’a yüklenir.
Bu sosyal ağların hepsini ücretsiz bir şekilde kurumsal iletişim amaçlarına uygun ola-
rak kullanmak mümkündür. Sosyal ağ platformlarında kurum veya etkinlik adına çeşitli
hesaplar açılabilir. Özellikle Facebook, Twitter, Intagram, Youtube’da etkinlik adına veya
kurum adına hesap açılabilir. Öte yandan etkinlik süresince metin, afiş, çıkan gazete ha-
berleri, videolar gibi birtakım paylaşımlar yapılmaktadır (Onat ve Gülay, 2015: 55). Ayrı-
ca etiketlemelerle bu paylaşımların farklı başlıklar altında endekslenmesi sağlanmaktadır.
Blog yazarları etkinliklere veya kurumun çeşitli toplantılarına davet edilerek, yaşadıkları
deneyimleri sosyal ağlarda paylaşmaları teşvik edilebilir. Viral yayılmalar ile kuruma, ürü-
ne, hizmete ilişkin bilginin ve etkinin arttırılması da önemlidir.
Instagram; Son birkaç yıldır kurumlar, hızla popüler olan paylaşım sitesi
Instagram’a adapte olup kullanmaya başladı. Marklar, milyonlarca kullanıcısı olan
Instagram’da hedef kitlelerine yönelik çeşitli mesajlar ve fotoğraflar ulaştırıyorlar. İlk
ortaya çıktığında sadece fotoğraf paylaşımı yapılıyorken, zamanla kullanım olanakları
değişti. Pazarlama alanında hedef kitlelere ulaşmak için görsel ve kısa mesajlar yoğun
bir şekilde kullanılıyor. Instagram’ı pazarlama alanında daha etkin kullanabilmek için
(sosyalmedyakulubu.com);
• Instagram profillerini, daha geniş kitlelere duyurmalı; Instagram, markanın kimli-
ğini insanlara etkili ve hoş bir kolaj ile tanıtabilmeyi sağlıyor. Kurumun ürünlerini,
hizmetlerini, personel profilini, müşterileri, düzenlenen etkinlikleri, konferansları
ve kuruma ait pek çok şeyi paylaşma olasılığı var. Yapılan işi, kurum kimliğini ta-
nıtan hikayeleri görsellerle eğlenceli ve etkin bir şekilde anlatılabilir. Web sitesine
yönlendirilen, personelin müşterilere nasıl bir hizmet verdiği hakkında bilgi veren
görseller kullanılabilir. Onstagram hesabında paylaşılan görsellerin ve mesajların,
marka kimliğini ve kurum kültürünü stratejik ve doğru biçimde temsil etmesine
önem vermek gerekir.
• Yarışmalar düzenleyerek takipçilerle etkileşimi arttırmalı; Instagram, fotoğraf ya-
rışmaları konusunda oldukça popüler. Yarışma düzenlemek çaba gerektirmiyor.
Fotoğraflar üzerinden arama yapmak oldukça kolay. Fotoğraf yarışmaları, diğer
kullanıcıların favori oylamaları ve bir kazanan belirlemeleri üzerine kurgulanıyor.
• Takipçileri ödüllendirmeli; Fotoğrafları paylaşırken insanların ilgisini çekecek ve
yeniden ziyaret etmelerini sağlayacak paylaşımlarda bulunmaya özen gösterme-
li. Takipçileri, paylaşımlardaki katılımları için ödüllendirmeli. Takipçiler için bir
yarışma, indirim veya promosyon düzenlenebilir. Hedef kitlenin ne istediğini an-
lamak ve buna uygun olarak paylaşımda bulunmak veya etkinlikler düzenlemek
oldukça faydalıdır. Hedef kitlenin demografik bilgiler kısmından ilgilerini nelerin
çektiğini ve bunun gibi daha pek çok bilgiyi edinmek mümkün. Instagram’da edi-
toryal takvimi bu bilgiler ışığında orijinal ve yaratıcı bir şekilde hazırlanabilir.
• Müşteri bağlılığını arttırmalı; Markaların, sosyal medya hesaplarında samimi ve
sıcak mesajlar vermeleri önemli stratejilerdendir. Müşteriler, markanın iiyi ya da
kötü yönde kulaktan kulağa yayılmasını sağlayan önemli bir haberleşme aracıdır.
Instagram’ı müşteriler hakkında olumlu ya da olumsuz değerlendirmelerini öğren-
mek, markayı bu veriler doğrultusunda farklılaştırmak veya yapılandırmak verimli
olabilir. Markayı doğru ve etkin bir şekilde temsil etmeli. Popüler fotoğraf payla-
şım sitesindeki müşteriler ile kurum arasındaki iletişimi ve bağlılığı güçlendirmeli.
Fotoğraf paylaşımlarında, müşteri deneyimlerini öne çıkartarak marka değerini
tanıtmaya ve açıklamaya özen göstermeli.
• Etkinlikleri sosyal medyada duyurmalı; Etkinlik ve fuarlar, insanlara ürünler ve hiz- Sosyal ağ platformlarında kurum
veya etkinlik adına çeşitli hesaplar
metlerle ilgili bilgi vermek ve potansiyel müşterileri çekmekte önemli bir role sa- açılabilir. Metin, afiş, çıkan
hiptir. Instagram, bu etkinlikler hakkında görseller ve etkinliğin gerçekleştirileceği gazete haberleri, videolar gibi
birtakım paylaşımlar yapılabilir.
yeri paylaşmak için uygun bir platform. Etkinlik pazarlama stratejisine Instagram’ı Viral yayılmalar ile de kuruma,
eklemek, daha fazla insana ulaşmak, standı daha çok insanın ziyaret etmesi ve he- ürüne, hizmete ilişkin bilgi ve etki
def kitle ile daha fazla etkileşim sağlamak için etkili bir araçtır. arttırılabilir.
• Pazarlama araçları arasına Instagram’ı da eklemeli; Instagram’ı sadece e-ticaret fir-

maları için değil, kurumlar için de önemli bir platform hâline geldiğini belirtmek
lazım. Müşteriler, markaları ile etkileşim içerisinde olmak ve bireysel deneyimler
yaşamak istiyorlar. Markalar, Istagram’da müşterilerinin bu gibi ihtiyaçlarını başa-
rılı bir şekilde karşılayabiliyorlar. Instagram aracılığıyla müşterilere, diğer sosyal
platformlara kıyasla daha özgün ve gerçek zamanlı deneyimler sunabiliyorlar.
İnternet Sitesi; En iyi İnternet siteleri çeşitli alıcılarını, pazarları, araçları ve ürünleri en
başarılı, dolu ve üst seviyede olduğu tek bir kapsamlı alanda bir araya getirmek için önce-
likle içerik üzerinde yoğunlaşır. Mükemmel bir İnternet sitesi pod yayınları, bloglar, basın
bültenleri ve diğer online araçlar dahil bütün online girişimlerin kesiştiği bir yerdir. Zen-
gin içerikli İnternet sitesi kurumun online kişiliğini birleşik ve ilginç şekilde hedef kitlenin
her birini hoşnut edecek, eğlendirecek ve en önemlisi de bilgilendirecek şekilde düzenler.
İnternet sitelerinde görünüş ve navigasyon önemlidir. Uygun renkler, logolar, yazı tip-
leri ve tasarım siteyi çekici bir hâle getirir. İçerik yönetme sistemleri gibi doğru teknolo-
jiler sitelerin güncellenmesini kolaylaştırır. Ama en önemli şey içerik ve bu içeriğin nasıl
düzenlendiği ve hedef kitlesini nasıl harekete geçirdiğidir.
Başarılı bir pazarlama, halkla ilişkiler ve kurumsal iletişim stratejisi uygulama konu-
sunda içeriği doğru konumlandırmak için onu en önemli tek öğe olarak görmek gerekir
(Scott, 2007: 122-126). Yeni iletişim teknolojileriyle beraber İnternet, kurumların imaj ve
itibar oluşturmalarında bir mecra hâline gelmiştir. Çünkü kurumlar İnternet’te gün ve saat
mevhumu olmaksızın aralıksız bir şekilde adları ile yer almaktadır. Ne olursa olsun konu ile
hiçbir ilgisi olmayan kişiler bile konuya dahil olmakta ve söz söylemeyi kendilerinde bir hak
olarak görmektedirler. Bu nedenlerle İnternet içerikli olan her tür araç çok iyi kullanılmalı,
takip edilmeli ve gerektiğinde doğru müdahale edilmelidir. Kısacası bu araçların çok iyi
yönetilmesi kuruma artı değerler iyi yönetilmemesi ise kuruma olumsuzluk katmaktadır.
Özet
Kurumsal iletişim, kurumdaki tüm ögelerin kurumsal Kurumsal sosyal sorumluluk, kurumlarca, çeşitli eylemleri-
amaçlar doğrultusunda etkileşimiyle kurumsal bütünlüğün nin sosyal paydaşlarına karşı oluşturduğu çevresel, ekonomik
gerçekleştirilmesinde önemli bir işleve sahiptir. Kurumsal ve sosyal etkileri ölçmek; oluşan olumsuz etkileri azaltmak
iletişim, bir kurumun daha etkin ve üretken olmak adına ger- toplumun ve kurumun aynı anda gelişmesine katkı sağlaya-
çekleştirmiş olduğu iletişim çalışmalarının tamamına denir”. bilecek işlemleri hayata geçirmektir.
Kurumsal iletişimin temel amacı etkileşimin yönetilmesini Konu Yönetimi, genellikle toplumsal sorunları kapsar. Konu
ifade etmek ve kurumsal varoluş anlamında bir kurumun yönetimi, kurumların bu yönelim ve değişimlere karşılık
kapsadıklarını bir araya getirmektir. Kurumsal iletişimin verebilmesine yardımcı olan stratejik bir iletişim yönetimi
fonksiyonlarını şöyle sıralamak mümkündür; Kimlik, imaj, aracıdır.
itibar, Kurumsal reklamcılık ve savunuculuk, Pazarlama ileti- Kriz iletişimi, yaşanmakta olan kriz sırasında alınan önlem-
şimi, İç iletişim/çalışanlarla iletişim, Yatırımcı ilişkileri, Top- lerin algılanmasına yönelik stratejilerin gerçekleştirilmesi ve
luluklarla ilişkiler ve kurumsal vatandaşlık/sosyal sorum- uygulanmasıdır.
luluk, Hükûmetle ilişkiler, Sorun (konu) yönetimi ve kriz Medya ilişkileri, yerel, bölgesel ve ulusal hatta uluslararası
iletişimi, Medya ilişkileri olarak ifade edilmektedir. alanda yayın yapan, kamusal amaçlı veya özel çıkâr amaçlı
Kurum kimliği, bir kurumun kim olduğunun, ne yaptığının faaliyetlerde bulunan yazılı basın, haber ajansları, radyo, te-
ve bunu nasıl yaptığının görsel ve davranışsal sunumudur. levizyon ve diğer video prodüksiyon şirketlerini ve buralarda
Kurum imajı, kurum kimliği sunumlarının ilgili gruplar çalışan kişilerle olan karşılıklı ilişkileridir.
üzerinde bıraktığı bütünsel algıdır. Kurumsal iletişimde kullanılan iletişim araçları çok çeşitlidir.
Kurum kültürü; kurum içinde bireylerin nasıl davranması, Tabi ki amaç, strateji, biçim ve içerik açısından farklı özellik-
birbirlerini nasıl etkilemeleri gerektiğini biçimlendiren, iş- lere sahiptir. Burada önemli olan, hedef kitlelere mesajların
lerin nasıl yapıldığını gösteren ortak paylaşılan inançlar, tu- iletilmesinde en uygun araçların seçilmesi ve aynı anda bu
tumlar, tahminler ve beklentiler modelidir. araçların çoğunun kullanılmasıdır. Kurumsal iletişim araçla-
Kurumsal itibar, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, dağıtım- rını “yazılı kurumsal iletişim araçları, sözlü kurumsal iletişim
cılar, rakipler ve kamu tarafından kuruma ilişkin genel bir araçları, görsel işitsel kurumsal iletişim araçları, elektronik
değerlendirmedir. kurumsal iletişim araçları, Web tabanlı kurumsal iletişim
Kurum içi iletişim, kurum içinde bilgi ve düşüncelerin de- araçları” olarak açıklanabilir.
ğişimidir.
Pazarlama iletişimi, tüketiciler ile kuruluş arasında oluşan
sürekli bir diyalogdur. Pazarlama iletişimi ürün tasarımının
yanısıra, fiyat, dağıtım, reklam ve mağaza içi çalışmaları da
kapsar.
Kurumsal reklam, sadece ürün veya hizmetlerin değil, bir
bütün olarak kurumun imajına fayda sağlayan bedeli öden-
miş medya kullanımıdır.
Hükûmetle ilişkiler, organizasyon ve paydaş grupları ara-
sındaki ilişkilerin yönetimidir. Aslında stratejik konuların
yönetimidir.
Yatırımcı ilişkileri, finans, iletişim, pazarlama ve menkul
kıymetler kanununa uyma konularını içeren bir stratejik yö-
netim sorumluluğudur. Bu sayede şirket ile finans kuruluşu
ve diğer müşteriler arasında, etkili çift yönlü iletişim kurul-
ması ile şirketin menkul kıymetlerinin gerçek değerine ulaş-
ması sağlanır.
Kurumsal vatandaşlık, sürdürülebilir bir kalkınma ve işlet-
me için işletmenin bir vatandaş olarak sorumluluklarıdır.
1. Bir kurumun daha etkin ve üretken olmak adına gerçekleş- 6. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal imaj türlerinden biri
tirmiş olduğu iletişim çalışmalarının tamamına ne ad verilir? değildir?
a. Kurumsal iletişim a. Alıcının imajı
b. Reklam b. Ürün imajı
c. Satış teşviki c. Mevcut imaj
d. Lobicilik d. Pozitif imaj
e. Kriz e. Mağaza imajı
2. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal iletişimin iç hedef 7. Aşağıdakilerden hangisi kurum kültüründeki tarihi sem-
gruplarından biridir? bollerden biridir?
a. Tüketiciler a. Konuşma/dil
b. Finansal kurumlar b. Sembolik davranışlar
c. Çalışanlar c. Mitler/mitolojiler
d. Kamu kuruluşları d. Ortaklık oluşturan davranışları
e. Medya e Öncüler/örnek alınan kişiler
3. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal iletişimin amaçların- 8. Kuruluş tarafından beklenmeyen zamanda meydana ge-
dan biri değildir? len, kuruluş itibarını sarsan ve sorunun çözümlenmesi için
a. Kurumsal iletişim, hem kurum içi hem de kurum dışı sürenin çok sınırlı olması durumuna ne ad verilir?
herkesi hedefler. a. Kurumsal sosyal sorumluluk
b. Kurumsal iletişimde mesajlar abartılı bir şekilde verilir. b. Kurumsal vatandaşlık
c. Kurumsal iletişim uzun vadeli bir süreçtir. c. İtibar
d. Kurumsal iletişim gerçekleri ortaya koyar. d. Kriz
e. Kurumsal iletişim etkileşimin yönetilmesini ifade e. İmaj
eder.
9. Aşağıdakilerden hangisi yazılı kurumsal iletişim araçla-
4. Kurumsal felsefe, kurumsal değerler ve kurum misyo- rında biri değildir?
nundan oluşan kavram aşağıdakilerden hangisidir? a. Kurum gazetesi
a. Pazarlama iletişimi b. Toplantılar
b. Kriz iletişimi c. El kitapçığı
c. İtibar yönetimi d. Kurum dergisi
d. Kurumsal kişilik e. Broşür
e. Finansal ilişkiler
10. Teknik bir bilgi gerektirmeden, kendi istedikleri şeyleri,
5. Aşağıdakilerden hangisi kurum kimliği unsurlarından kendi istedikleri şekilde yazan insanların oluşturduğu web
biri değildir? sitesine ne ad verilir?
a. Kurum felsefesi a. Facebook
b. Kurumsal davranış b. Extranet
c. Kurumsal tasarım c. İntranet
d. Kurumsal iletişim d. Skyp
e. Kurumsal vatandaşlık e. Blog

1. a Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişimin Tanımı ve Sıra Sizde 3
Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • İletişim artık monolog olmaktan öte diyalog hâline gel-
2. c Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişimin Tanımı ve miştir. Mesajı İnternet aracılığı ile göndermek yeterli ol-
Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. muyor. İletişimciler, sorulara karşılık ve ihtiyaçlara cevap
3. b Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişimin Amacı ve vermeye hazırlıklı olmalıdır.
Fonksiyonları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Satış öncelikli olmak artık yetmiyor. Müşteriler bir şeyi
4. d Yanıtınız yanlış ise “Kurum Kimliği” konusunu yeni- satın almadan önce onun hakkında ayrıntılı bilgi sahibi
den gözden geçiriniz. olmak istiyor. Bunun için iletişim stratejileri satışa yöne-
5. e Yanıtınız yanlış ise “Kurum Kimliği” konusunu yenilik olmaktan çok bilgi verme amaçlı olmalıdır. Çünkü he-
den gözden geçiriniz. def kitleler kurumun ürünleri, aktiviteleri ve hizmetleri
6. a Yanıtınız yanlış ise “Kurum İmajı” konusunu yeni- hakkında daha fazla bilgiye sahip olmak itiyorlar.
den gözden geçiriniz. • Artık her alanda her şey çok hızlı bir şekilde ortaya çıkı-
7. c Yanıtınız yanlış ise “Kurum Kültürü” konusunu ye- yor. Bu da strateji geliştirmek için daha az süre bırakıyor
niden gözden geçiriniz. ve tüm aktivitelere dahil olmayı zor bir hâle getiriyor. Öte
8. d Yanıtınız yanlış ise “Kriz İletişimi” konusunu yeni- yandan kurumsal iletişim uzmanlarına krizlerde daha ça-
den gözden geçiriniz. buk müdahale etme şansı veriyor.
9. b Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişim Araçları” ko- • Kitle iletişimi daha daralarak, kitleye yönelik mesaj, ki-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. şiye özgü mesajla yer değiştiriyor. Kurumsal iletişim her
10. e Yanıtınız yanlış ise “Web Tabanlı Kurumsal İletişim zaman ilişki kurma üzerinedir. İnternet bu şansı daha da
Araçları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. geliştirmektedir. Kurumların İnternet’i aktif olarak kul-
lanmaları belli süreçler çerçevesinde oluşmaktadır.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1 Yararlanılan Kaynaklar
Kurumsal iletişimin önemini arttıran çevresel değişimler Altman B. W. (1990). “Corporate Community Relations in 1990’s:
şöyle sıralanabilir. A Study in Transformation”. Business and Society. 37 (2).
• Ürün yaşam döngülerinin hızlanması Argenti, P.A. (2003). Corporate Communication. NewYork:
• Serbestleşme McGraw Hill.
• Özelleştirme Balmer, J.M.T. ve Wilkonson (1991). “A Buildng Societies:
• Kamu ve kâr amacı gütmeyen sektörlerde rekabetin artması Change, Strategy an Corporate Identity”. Management
• Hizmet sektöründe rekabetin artması Journal of General. 17(2).
• Küreselleşme ve serbest ticaret alanlarının kurulması Balmer, J.M.T. (1998). “Corporate Identity and Advent
• Şirket birleşmeleri, satın almalar ve tasfiyeler of Corporate Marketing” Journal of Marketing
• Yüksek nitelikli personel konusundaki darboğaz Management. 14.
• Sosyal sorunlara çözümler konusunda kamunun artan Başok, N. ve Özşenler S.D. (2014). “Halkla İlişkiler; Kurum
beklentisi Dışı İletişim Değildir. İletişim
• Örgütlerin içsel ve dışsal konuları arasındaki sınırların Kurum İçinden ve Öncelikle Liderden Başlar”. Halkla İlişkiler Ne
çökmesi. Değildir? Der: Ayşen Temel Eğinli. İstanbul: Say Yayınları.
Bayçu, S. (2009). “Halkla İlişkilerin Tanımı”. Halkla İlişkiler.
Sıra Sizde 2 Ed: Haluk Gürgen. Eskişehir: AÖF Yayınları.
Kurum kimliği, kurum felsefesini temel olarak alır. Kurum Bovee, C.L. John V. Thill. (2000). Business Communication
dizaynı, kurum iletişimi ve kurum imajını oluşturmaya yöne- Today. New Jersey: Prentice Hall.
lik faaliyetler ile birlikte kurum kültürü de bir araç durumun- Bowd R.,Bowd L. ve Harris P. (2006). “Communicating Corporate
dadır. Araç durumundaki bu kavramlar kurum imajını oluş- Social Responsibility: An Explaratory Case Study of a Major
turur. Kurum kimliği ve kurum kültürü çalışmaları, kurum UK Retail Centre”. Journal of Public Affairs. 6 (2).
çalışanlarını güdülemek, çalışanların kurumlarını daha iyi Canan, İ. (2012). “Kurumsallaşma ve Planlama. Twitter,
tanımaları ve daha iyi tanıtmaları temeline dayanır. Kurum Facebook ve Linkedin; Kurumsal Kullanımı”. Yayın Tarihi
kültürü, imaj ile birlikte kurum kimliğiyle etkileşim içeri- 21 Mayıs Pazartesi. Erişim tarihi 13.08.2015
sinde olan bağımsız bir alandır. Bir kurum, gerçekleştirmeyi ihsancanan.blogspot.com.tr/2012/05/twitter-facebook-
istediği kurum kimliğine göre, kurum kültürü geliştirebilir. velinked-in-kurumsal.html
Kuşkusuz henüz kurum kimliğini, kültürünü oluşturamamış
bir kurumun olumlu bir imaj yaratması mümkün değildir.
Christensen, L.T.(2002). “Corporate Communication the Keller, K.L. (2000). “Building and managing Corporate brand
Challence of Transparency”. Coroprate Communication: Equity”. The Expressive Organization: Linking Identity
An Interntional Journal. 7:3. Reputation and The Corporate Brand. New York.
Cretu, A.E. Roderick J.B. (2007). “The Influence of Brand Meech, P. (1996). “Corporate Identity and Corporate Image”.
Image and Company Reputataion Where Manufactures Critical Perspectives in Public Relations. Der: L’etang
Market to Small Firms: A Customer Value Perspective”. ve Meech. İngiltere: International Thompson Publishing
Industrial Marketing Management. 36(2). 230-240. Company. Meech (2002).
Demir F.O. (2010). “Kurumsal İtibar Ölçümünde Melewar T.C., Karaosmanoğlu E., Paterson, D. (2005).
Kişiselleştirme Metaforu”. Review of Social, Economic & “Corporate Identity: Concept, Componenets and
Business Studies. 9: 10. Contribution”. Journal of General Management. 3(1).
Dolphin, R.R. (2003). “The Corporate Communication Odabaşı, Y. ve Oyman, M.(2001). Pazarlama İletişimi
Function: How Well is it Funded?”. Corporate Yönetimi. İstanbul: MediaCat Yayınları.
Communication: An International Journal. 8:1. Okay, A. (1999). Kurum Kimliği. İstanbul: Mediacat
Fiske J. (1996). İletişim Çalışmalarına Giriş. Çev: Süleyman Yayınları.
İrvan. Ankara: Bilim Sanat Yayınları. Okay, A. (2002). Halkla İlişkiler Kavram, Strateji ve
Fombrun, C.F. (1996). Reputation: Realizing Value From The Uygulamaları. İstanbul: Der Yayınları
Corporate Image. Boston: Harvard Business School Press. Okay, A. ve Okay, A. (2014). Halkla İlişkiler ve Medya.
Fombrun, C., Cees, B.M. Van Riel (2003). Fame & İstanbul: Derin Yayınları
Fortune, How Successful Companies Build Winning Onat F., ve Gülay G. (2015). “İnternetin Sanat Festivallerinde
Reputations. New Jersey: Prentice Hall. Halkla İlişkiler Amaçlı Kullanımı: 20. Ve 21. İzmir Avrupa
Goodman M. B, (1994). Corparate Communication Theory and Caz Festivalleri İzleyici Araştırması”. Selçuk İletişim. 8 (4).
Practice, New York, State University of New York Publishing. Özkoç, B. (2012). “İşletmelerde Kurumsal Vatandaşlığın
Goodman M. B. (2006). “Corporate Communication Practice And Oluşturulmasında Kurumsal İletişimin Rolü”. İzmir: Ege
pedagogy At The Down of The New Millenium”. Corporate Üniversitesi Sosyal Bil. Ens. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Communication: An International Journal. 11: 3 Peltekoğlu F.B. (2001). Halkla İlişkiler Nedir? İstanbul: Beta
Gürgen H. (1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi. İstanbul: Yayınları.
Der Yayınları. Rose, C., Steen T. (2004). “The Impact of Corporate Reputation
Gürhen, H. (2009). “Halkla İlişkilerde Medya İlişkileri”. on Performance : Some Danish Evidence”. European
Halkla İlişkiler. Ed:Haluk Gürgen. Eskişehir: Anadolu Management Journal. 22 (2). 201-210.
Üniversitesi Yayınları. Solmaz B. (2007). Kurumsal İletişim Yönetimi. Konya:
Gümüş M. ve Öksüz B. (2009). “Çalışanların Kurumsal İtibar Tablet Kitapevi
Süreci Katılımlarında İçsel İletişimin Rolü”. Journal of Yaşar Smith, R.D. (2005). Strategic Planning For Public Relations.
University. 4 (19). http://joy.yasar.edu.tr/?page=no16_vol4 New Jersey: LawranceErlbaum Associates.
Hainsworth, B. (1990). “The Distrubution of Advantages and Tol M.G. (2014). “Gıda Sektöründe Stratejik İletişim Yönetimi Olarak
Disadvantages” Public Relations Review, 16 (1). Konu Yönetimi ve Uygulamaları” Galatasaray Üniversitesi
Hargie, O. Dickson D. ve Tourish D. (1999). Communication Sosyal Bil. Ens. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
in Management. Aldershot: Gower. Van Riel C. B. ve. Fomburn C. J, (2007). Essentials of
Hartog, D., Verbug R.M. (1997). “Charisma and Rhetoric: Corporate Communications: Implementing Practices
Communicative Techniques of Internatioanl Business for Effective Reputation Management, New York,
Leaders”. Leadership Ouarterly. 8(4). Routledge Publishing, s.20.
Hepkon Z. (2005) “Kurumsal Kimlik İnşasını Belirleyen Vural Z.B, ve Bat M. (2013). Teoriden Pratiğe Kurumsal
Faktörler: Bir Literatür Taraması”(Electronik Version). İletişim. İstanbul: İletişim Yayınları.
İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi. 10, Yoon, E., Guffey H. ve Kijewski V. (1993). “The Effects of Information
www.iticu.edu.tr/kutuphane/dergi/d4/M00059.pdf and Company Reputation on Intentions to Buy A Business
Hutton J.G., Goodman M.B., Alexander J.B., Genest C.M. Service”. Journal of Business Research. 27 (3). 215-228.
(2001). “Reputation Management. The New Face of http://sosyalmedyakulubu.com.tr/sosyalmedya/marka-
Corporate Public Relations?”. Public Relations Review. 27. yonetiminde-instagram.html
Johansson, C. (2007). “Research on Organizational İndirilme Tarihi: 13.08.2015
Communication”. NordicomReview. 28:1.
Kadıbeşegil S. (2008). Şimdi Stratejik İletişim Zamanı.
İstanbul: MediaCat Yayınları.
Karademirlidağ İ. ve Yılmaz R. A. (2010). “Yatırımcı ilişkileri Görsel Kaynak
ve Finansal Halkla İlişkiler Bağlamında Şirketlerin Şekil 6.2: VanRiel ve Fombrun, 2007: 60.
Paydaşlarıyla İletişim Kurma Biçimleri: Web Siteleri
Üzerinde Bir İnceleme”. Marmara İletişim Dergisi. 16.
7
Amaçlarımız
 Geçmişten günümüze ekonomik ve teknolojik gelişmeye yönelik çağları sırala-
yabilecek,
 İçinde bulunduğumuz “Yeni” Çağ’ın (kavramsal çağ) özelliklerini açıklayabi-
lecek,
 Geçmiş çağların ve Yeni Çağ’ın pazarlama iletişimi anlayışını karşılaştırabilecek,
 Yeni Çağ’ın tüketicisinin iletişim imkânlarını ve taleplerini açıklayabilecek,
 Yeni Çağ’da bireylerle iletişimde kavramsal çağın altı duyusuna nasıl hitap edi-
lebileceğini açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Kavramsal Çağ • Tüketici Karar Alma Süreci
• Kavramsal Çağın Altı Duyusu • Değişen Talepler
• Pazarlama İletişimi Anlayışları • Tasarımcı Tüketici (Prosumer)
• Piyasa Çeşitleri • Tasarımcı Tüketicilerle İletişim
• AIDA Süreci
İçindekiler
• GİRİŞ
• YENİ ÇAĞ VE ÖZELLİKLERİ
• YENİ ÇAĞ’IN PAZARLAMA İLETİŞİMİ
Stratejik İletişim Yeni Çağ’ın Bireyleriyle İletişim
ANLAYIŞI
• YENİ ÇAĞ’DA TÜKETİCİ
• YENİ ÇAĞ’IN TÜKETİCİSİYLE İLETİŞİM
Yeni Çağ’ın Bireyleriyle İletişim
GİRİŞ
Bütün bireyler farklı ihtiyaçlarını karşılamak için sürekli olarak çeşitli tüketimler gerçek-
leştirirler. Bireylerin pek çoğu, ihtiyaçlarını karşılayacak ürünleri kendilerinin üretmesi
çoğunlukla mümkün olamayacağından çeşitli firmalardan satın alırlar. Bahsedilen birey-
ler ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla yaptıkları tüketimler bakımından birer tüketici ve
firmalar tarafından üretilen ürünlerin alıcıları olmaları bakımından da birer müşteriler-
dir. Örneğin, babasından kendisine oyuncak araba almasını isteyen bir çocuk düşüne-
lim. Oyuncak arabanın bedelini ödeyip onu satın alan kişi olan baba, ürünün satıcısı olan
firmanın müşterisidir. Diğer yandan, oyuncak arabayı kullanacak olan çocuk ise tüketici
konumundadır. Burada her ne kadar ürünü satın alan baba olsa da, ürünü kullanacak
olan çocuk satın alma kararının verilmesinde ve hatta alıcının yaşayacağı memnuniyette
belirleyicidir. Dolayısıyla ürün niteliklerinin sadece müşterinin (baba) değil, tüketicinin
(çocuk) istek ve ihtiyaçlarına uygun olması gerekir.
Bu bölümde, Yeni Çağ’ın bireyleri derken; ister tüketici olsun ister müşteri olsun, işlet-
melerin varlıklarını sürdürebilmek için etkileşimde bulunduğu bireylerin tümü kastedil-
mektedir. Çünkü bireyler yaşamlarını sürdürebilmek için gerekli ihtiyaçları karşılamaya
yönelik tüketimlerde bulunurken, işletmeler de varlıklarını sürdürebilmek için satış ya-
pabilmek ve mevcut satışlarını artırmak zorundadırlar. Satışlarını artırabilmenin yolu da,
Yeni Çağ’ın tüketicisini ürünleri ve işletmesi hakkında bilgilendirmekten, olumlu imaj
oluşturmaktan, Yeni Çağ’ın tüketicisinin tutum ve davranışlarını etkilemekten, ürüne ya
da işletmeye sadık olmalarını sağlamaktan geçmektedir. Nitekim pazarlama iletişiminin
amacı da aslında bütüncül olarak bakıldığında bunları başarabilmektedir. Pazarlama ileti-
şimi, firmaların tüketicileri ürünleri ve markaları hakkında doğrudan ya da dolaylı olarak
bilgilendirme, ikna etme ve hatırlatma çabalarıdır. Pazarlama iletişimi, bir anlamda mar-
kanın sesini temsil ederek, tüketicilerle ilişkilerin inşa edilmesi ve diyalog geliştirilmesini
sağlar (Kotler ve Keller, 2006).
Pazarlama iletişiminin amaçlarından hareketle değerlendirildiği zaman, işletmelerin
yeni çağın bireyleriyle iletişimi nasıl kurması gerektiği önemli bir konu haline geliyor.
Bu ünitede Yeni Çağ’ın özellikleri ve Yeni Çağ’ın bireyleriyle iletişimin nasıl kurulması
gerektiği açıklanmaktadır.
YENİ ÇAĞ VE ÖZELLİKLERİ

İçinde bulunduğumuz yeni çağdan bahsetmeden önce, çağın ne olduğu üzerinde dur-
makta fayda var. Çağlar, insanlık tarihi içerisinde kendine özgü belirgin özelliklerinden
hareketle ayrılmış dönemlerdir. Çağlara yönelik yapılan bu ayrımlar, insan yaratımıdır.

Çünkü belli dönemlerin özelliklerini kendi içlerinde betimleyebilmek için insan zihni bir
takım ayrımlara gitme ihtiyacı duymaktadır. Örneğin, tarihte gerçekleşen önemli olaylara
dayanılarak yapılan ve pek çok kişi tarafından bilinen şekliyle çağlar; tarih öncesi çağ-
lar ve yazının bulunmasıyla başlayan tarih çağları olarak ikiye ayrılır. Tarih öncesi çağlar
Taş Devri ve Maden Devri olarak ikiye ayrılırken tarih çağları İlk Çağ, Orta Çağ, Yeni
Çağ ve Yakın Çağ olarak dörde ayrılır. Buna benzer farklı çağ ayrımları olmakla birlikte,
dünyadaki ekonomik değişime göre yapılan bir başka çağ ayrımı hem ekonomik yapı-
yı hem de toplumdaki bireylerin dönemsel özelliklerini yansıtması bakımından oldukça
kullanışlıdır. Bu ayrımda çağlar günümüze gelinceye kadar tarım çağı (MÖ 8000’den 18.
yüzyılın ortalarına kadar devam etmiştir), endüstriyel çağ (20. yüzyılın sonlarına kadar
devam etmiştir) ve bilgi çağı (1960’lı yıllardan başlayıp, 21. yüzyılın başlarına kadar devam
etmektedir) olarak adlandırılmıştır (Doyle, 2000:20). Belirtilen tarihler yaklaşık olarak
verilmekte olup, çağlar birbirinden kesin zaman aralıklarıyla ayrılamamaktadır.
Tarım çağında adından da anlaşılabileceği üzere, insanların geçim kaynağı tarımdı ve
fiziksel iş gücü ön plandaydı. Daha sonra, yaşanan endüstriyel devrimle birlikte büyük
fabrikalar ve montaj hatları kuruldu. Tarım çağındaki fiziksel iş gücü, endüstri çağında
yerini büyük ölçüde makineleşmeye bıraktı.1960’lı yıllarda başlayan bilgi çağında ise ar-
tan teknolojik gelişmeler bilginin endüstriyel alanlarda kullanımını beraberinde getirdi.
Endüstri çağında fabrikalardaki makinelerin çalışmasını sağlayan mavi yakalıların yerini
çoğunlukla, bilgi çağında kendi ofislerinde bilgisayarlarıyla çalışan beyaz yakalılar aldı.
21. yüzyılın başlarından itibarense artık, bilgisayarlar başta olmak üzere teknolojik araçlar
ve İnternet hemen her yerde mevcut ve kullanılır hâle geldi. Bilgi çağında oluşturulan tek-
nolojik alt yapı, içinde bulunduğumuz çağın temellerini attı. O nedenle şu an içinde bu-
lunduğumuz çağ bilgi çağından daha fazlası aslında. Artık, teknolojik araçlar ve internet
sadece iş yerlerinde değil, tüm bireylerin özgürce kullanabileceği kadar yaygın hâle geldi.
İçinde bulunduğumuz bu çağa değişik isimler verilebilir ama biz burada, Daniel Pink’in
(2006) bu çağı tanımlayışından hareketle “kavramsal çağ” olarak adlandıracağız. Pink’in
Kavramsal Çağ olarak nitelediği Yeni Çağın özellikleri, bu çağın bireyleriyle nasıl iletişim
kurulabileceği konusunda yol gösterici olacak.
Kavramsal Çağ ve Kavramsal Çağın Altı Duyusu

Pink, içerisinde bulunduğumuz kavramsal çağda, bilgi çağındaki L-yönlendirici (sol be-
yin yönlendirici) düşünmenin yerini R-yönlendirici (sağ beyin yönlendirici) düşünme-
ye bıraktığını belirtmektedir. L-yönlendirici düşünme, beynin sol yarısının özelliklerini
yansıtan; sıralı, doğrusal, fonksiyonel, metinsel ve analitik düşünmeyi temsil ederken,
R- yönlendirici düşünme, beynin sağ yarısının özelliklerini yansıtan; eş zamanlı (simül-
tane), metaforik (mecazi), estetik, bağlamsal-içeriksel ve senteze dayalı düşünmeyi ifade
etmektedir.
Pink, endüstri çağının bireylerinin seri üretim işçileri olarak esas niteliklerinin fiziksel
güçleri ve dayanıklılıkları olduğunu; bilgi çağının bireylerinin L-yönlendirici düşünen bil-
gi işçileri olduğunu, kavramsal çağı ise ayırt edici özellikleri R-yönlendirici düşünmeleri
olan yaratıcıların (creator) ve empati kurucuların (empathizer) çağı olarak değerlendir-
mektedir (s. 24-25). Pink, kavramsal çağdaki yaratıcı ve empati kurucuları aynı zamanda
birer örüntü tanımlayıcı (pattern recognizer) ve anlam yapıcılar (meaning maker) olarak
değerlendirmektedir. Pink, kendimizi kavramsal çağa hazırlamak için, L-yönlendirici dü-
şünmeyi R-yönlendirici düşünmeyle tamamlamamız gerektiğinden bahsetmekte, bunun
için de ‘üst-kavram (high-concept) ve yüksek etkileşimli yetenek (high-touch aptitudes)’
olarak adlandırdığı altı duyuyu (dizayn, hikaye, harmoni, empati, oyun, anlam) geliştir-
7. Ünite - Yeni Çağ’ın Bireyleriyle İletişim 127
memiz gerektiğini önermektedir. Kavramsal çağın gerektirdiği üst kavram düzeyine ve
yüksek etkileşim yeteneğine ulaşabilmek için gerekli olan 6 duyu aşağıda açıklanmaktadır.
Resim 7.1
İlk Çağ’dan günümüze
bireylerin geçirdiği de-
ğişim: R-yönlendirici
düşünmeye geçiş. Pink
(2006)’dan alınmıştır.
Dizayn
Kavramsal çağda, yalnızca işlev değil ‘dizayn’ da ön plana çıkmaktadır. Artık bu yeni çağ-
da, bir ürün, bir deneyim ya da bir yaşam stilini yalnızca işlevsel olarak yaratmak yeterli
olmamakta, aynı zamanda güzel, farklı (whimsical) ve duygusal olarak ilgi çeken (emotio-
nally engaging) bir şey yaratmak ekonomik açıdan gerekli ve kişisel olarak da değerlidir.
Ürünün işlevinin ötesinde, dizaynı bireylere haz/keyif verme niteliğine sahip olmalıdır.
Hikaye
Kavramsal çağda, yalnızca argüman/iddia değil, aynı zamanda ‘hikâye’ de ön plana çık-
maktadır. Çok sayıdaki bilginin hayatımıza dolmasıyla artık etkili bir argümanı öne
sürmek yeterli olmamakta; ikna, iletişim ve kendini anlama aynı zamanda çok güçlü ve
etkili (ikna edici) bir hikayeyi de meydana getiren bir yetenek hâlini almaktadır. Pink,
hikayelerle gerçekleri şu şekilde karşılaştırmaktadır: “Gerçekler aydınlatır; hikayeler eğ-
lendirir. Gerçekler ortaya koyar; hikâyeler aktarır. Gerçekler gerçek için vardır; hikayeler
kapak için. …. Geniş ölçüde kullanışlı ve anında kullanılabilir hâle gelen gerçekler daha
az değerli bir hâle geldi. Daha önemli olan şey, bu gerçekleri bağlamına yerleştirme ve duy-
gusal etki yaratacak şekilde yayabilme yeteneğidir ”. Pink’in bu ifadelerinden hareketle,
kavramsal çağda gerçeklerin olduğu gibi ortaya koyulması yerine, bağlamına yerleştirerek,
hikâyeleştirerek ve ikna edici bir şekilde sunulması önem kazanmaktadır.
Çocukken dinlediğiniz hikâyelerden birini hatırlayın. Hikâyedeki ana fikri (argümanı/iddi-

ayı) belirleyin. Bu argümanın size doğrudan söylenmesiyle, hikâyeleştirilerek aktarılması 1
arasındaki farkları tartışın.
Senfoni
Kavramsal çağda, yalnızca odaklanma değil ‘senfoni’ de ön plana çıkmaktadır. Senfoniyi
“parçaları bir araya getirme” ve “büyük resmi görme” olarak tanımlayan Pink, günümü-
zün en büyük gereksiniminin “yalnızca analiz değil sentez yapma”, “resmin bütününü gör-
me”, “sınırları aşma” ve “birbirinden tamamen farklı görünen parçaları dikkat çekici yeni
bir bütün (an arresting new whole) hâline gelecek şekilde kombine etme” olduğunu ifade
etmektedir.
Beynin sağ yarısına ait bir beceri olan senfoninin amacı, spesifik cevaplar verme yerine
geniş örüntüler tespit etmek ve daha önce hiç kimsenin eşleştirmeyi düşünmediği bileşen-
leri kombine ederek yeni bir şey keşfetmek, ortaya çıkarmaktır. Resim çizme gibi senfoni
büyük ölçüde ilişkilerle ilgilidir. Pink, kavramsal çağda başarılı olmak isteyen insanla-
rın birbirinden ayrı görünen disiplinlerin arasındaki bağlantıları fark etmesi ve anlaması
gerektiğinden bahsetmekte; yeni bir şey ortaya çıkarabilmek için, birbiriyle bağlantısız
görünen bileşenlerin birbirleriyle nasıl ilişkilendirilebileceğini düşünmesi gerektiğini
vurgulamaktadır. Ayrıca, Pink, kavramsal çağın ilişkiler arası ilişkileri de yakalayabilme-
yi gerektirdiğini ve bu meta-yeteneğin bütüncül düşünce (holistic thinking), gestald tipi
düşünme (gestalt thinking), sistemsel düşünme (systems thinking) gibi farklı şekillerde
adlandırıldığını ifade etmektedir.
Senfoni yeteneğine sahip kişiler, sınırları aşanlar (boundary crosser), kaşifler (inven-
tor), ve metafor yapıcılar (metaphor maker) olarak üçe ayrılmaktadır. Pink, sınırı aşan-
ların disiplinler arası çalışan ve geniş geri plan bilgiye sahip kişiler olduğunu; beynin sağ
yarısında gerçekleşen “eureka” anını yaşayan kişiler olan kaşiflerin yeni kombinasyonları
deneyimleyen ve keşif odaklı yaklaşımın kaçınılmaz yolu olarak da pek çok defa hata ya-
pan kişiler olduğunu; metafor yapıcıların ise bir şeylerin anlaşılmasında -bilgisayarların
yapamadığı- metaforik düşünerek ilişkileri görebilen kişiler olduğunu ifade etmektedir.
Markette bağırarak ağlayan bir çocuk ve az ileride çocukla ilgisiz biçimde alışverişe devam
2 eden bir anne gördüğünüzü düşünün. Bu görüntü karşısında neler düşünürsünüz.
Empati
Kavramsal çağda, yalnızca mantık değil ‘empati’ de ön plana çıkmaktadır: Pink, mantığı-
mızın bizi insan yapan şeylerden biri olduğunu, fakat bilgi ve gelişmiş analitik araçların
her zaman her yerde artık var olduğunu ve mantığın kavramsal çağda başarılı olmak için
yeterli olmadığını ifade etmektedir. Kavramsal çağda başarılı olacak kişilerin; insanları
neyin harekete geçirdiğini anlama, ilişkilerine şekil verme ve diğer insanları umursama
yeteneğine sahip olan kişiler olacağını belirtmektedir. Pink, empatiyi “kendisini başka-
sının yerine koyma ve karşıdakinin ne hissettiğini sezme yeteneği” olarak tanımlamakta;
empatiyi “ üst düzey bir sanal gerçeklik; bir başkasının zihnine girerek dünyayı o kişinin
perspektifinden görme” ye benzetmektedir. Pink, empatinin argümana diğer taraftan bak-
mayı sağladığını, öz farkındalığı geliştirerek başkalarıyla birlikte çalışmaya ortam hazırla-
dığını ve ahlaki-etik değerler için bir iskele görevi gördüğünü ifade etmektedir.
Pink, empatinin diğer kavramsal çağ duyularından bağımsız olmadığını ve dizaynın
önemli bir kısmını oluşturduğunu ifade etmektedir. Çünkü iyi tasarımcıların kendilerini
tasarladıkları ürünü deneyimleyecek olan kişilerin yerlerine koyabildiklerini belirtmekte-
dir. Ayrıca, empatinin senfoniyle de ilgili olduğunu, çünkü empati yeteneği gelişkin kişile-
rin bağlamın öneminin farkında olduklarını ve aynı senfonik düşünenlerin resmin bütü-
nünü (whole picture) gördükleri gibi, empatik düşünenlerin de kişinin bütününü (whole
person) gördüklerini ifade etmektedir. Son olarak da hikâyelerin empatiye giden yolda bir
geçit olduklarından ve bu nedenle empatinin hikâyeyle de ilgili olduğundan bahsetmek-
tedir.
Oyun
Kavramsal çağda, yalnızca ciddiyet değil ‘oyun’ da ön plana çıkmaktadır. Pink; kahkaha,
gamsızlık, oyunlar ve mizahın sağlık ve profesyonel hayattaki faydalarıyla ilgili sayısız ka-
nıt olduğunu ve çok fazla ciddiyetin kariyer ve genel iyi-oluş hâlini olumsuz etkilediğini;
kavramsal çağda iş ve iş dışı yaşamda oynamaya ihtiyacımız olduğunu ifade etmektedir.
Pink, kendini keşfetme ve kendini ifade etme için bir araç olan oyunların (games)
bütüncül bakış açısının gelişimine ve problem çözmeye katkı sağladığını ifade etmektedir.
Bunun yanı sıra mizahın (humor) da, durumları bağlamına yerleştirme, büyük resmi gör-
me ve farklı perspektifleri yeni eksenlerde bir araya getirerek birleştirme gibi beynin sağ
yarısının en güçlü yeteneklerini kapsadığını ve bu nedenle kavramsal çağda iş dünyasında
artan bir öneme sahip olduğunu belirtmektedir. Pink ayrıca, oyun kapsamında ele alınan
neşeliliğin (joyfulness) ve gülmenin de; yaratıcılık, üretkenlik ve iş birliğini güçlendirdi-
ğini ifade etmektedir.
Anlam
Kavramsal çağda, yalnızca biriktirme-toplama değil ‘anlam’ da ön plana çıkmaktadır.
Pink, anlam arayışının iki pratik yolunun “maneviyatı ciddiye almak” ve “mutluluğu cid-
diye almak” olduğunu ifade etmektedir. Burada Pink’in bahsettiği maneviyat (spiritua-
lity), hayatın amacı ve anlamını bulma arzusu olarak tanımlanmaktadır. Ayrıca, anlama
giden yollardan bir diğeri olan mutluluğu ciddiye almak ise iş ve iş dışı yaşamda başarılı
olabilmek için mutluluğu içimizde aramaya dayanmaktadır.
Bu konuda ayrıntılı bilgi için şu kitap incelenebilir: Pink, D. (2006). “A whole new mind: why
right-brainers will rulet the future”. New York: Penguin Group.

Bu kısımda, kavramsal çağın altı duyusundan kısaca bahsettik. Bu duyuların, içinde
bulunduğumuz çağa uyum sağlayabilmek, bu çağda başarılı ve mutlu olabilmek için ge-
rekli olduğundan daha önce bahsetmiştik. Kavramsal çağda bahsettiğimiz altı duyu, her
alanda kullanılabilir özellikler taşımaktadır. Günümüzde bireylerle iletişim de bu duyu-
lara göre tasarlanmalıdır. Ama iletişim derken hangi konuda iletişim ve iletişim tasarımı
nasıl olmalı? Bunları tartışmadan önce gelin birlikte, geçmiş pazarlama iletişimi anlayışla-
rına kısaca göz atıp, Yeni Çağ’ın pazarlama iletişimi anlayışına biraz bakalım.
YENİ ÇAĞ’IN PAZARLAMA İLETİŞİMİ ANLAYIŞI

İçinde bulunduğumuz Yeni Çağ’ın pazarlama iletişimi anlayışını daha net anlayabilmek
için öncelikle, pazarlamanın başlangıcından itibaren gelişimine kısaca göz atalım. Çünkü,
pazarlama da aynı ekonomik dönemler gibi, kendi içerisinde farklı anlayışlardan hareketle
belirli dönemlere ayrılmıştır. Bu dönemler sırasıyla (Kotler ve Keller, 2006:15);
• Üretim odaklı anlayış,
• Ürün odaklı anlayış,
• Satış odaklı anlayış,
• Müşteri odaklı anlayıştır.
Üretim Odaklı Anlayış

Bir önceki kısımda bahsettiğimiz tarım çağında, üretim imkânları o kadar sınırlıydı ki,
yalnızca belli başlı ürünlerin küçük çaplı çabalarla üretimi yapılıyordu. Üretilmiş olan
sınırlı ürünlerin pazarlanması gibi bir kaygı da yoktu. Dolayısıyla pazarlama faaliyetleri
endüstri çağının hemen başlarında üretim odaklı anlayışla kendini göstermeye başladı.
Bu dönemde talep arzdan oldukça fazlaydı ve pazar üreticilerin kontrolündeydi. Büyük
fabrikalar ve hızlı montaj hatlarının kurulmasıyla seri üretimin yaygınlaştığı bu dönemde,
müşterilerin ucuz ve kolay elde edilebilir ürünleri tercih edeceği varsayılmaktaydı. Üretim
anlayışında işletmeler, kitlesel üretim, düşük maliyetler ve yüksek verimliliğe odaklan-
maktaydı. Müşteri istek ve ihtiyaçlarının pek dikkate alınmadığı bu dönemde işletmele-
rinin temel amacı, yalnızca üretimin artırılmasıydı. Amerikalı otomobil üreticisi Henry
Ford’un müşterilerine söylediği ‘istediğiniz arabayı alabilirsiniz, ama Ford’un T modeli

ve siyah olmak kaydıyla’ yaklaşımı bu dönemdeki pazarlama iletişimi anlayışını çok iyi
açıklar.
Ürün Odaklı Anlayış

Üretim çağında, üretim miktarının artması bir süre sonra arz talep dengesi arasındaki arz
lehine olan dengesizliği dengeye yöneltti. Bir süre sonra, piyasaya pek çok rakip işletme
girdi ve artık seçme şansı olan tüketicinin diğerlerini değil de kendi ürününü tercih etme-
sine ihtiyaç duyan işletmeler ürün odaklı anlayışa geçtiler. Ürün odaklı anlayışta müşteri-
lerin, en kaliteli, en iyi performansa ve özelliklere sahip ürünleri tercih ettiği varsayılmak-
taydı. O nedenle bu dönemde işletmeler rakiplerine kıyasla üstün özelliklere sahip ürünler
üretmeye ve ürün niteliklerini sürekli olarak artırmaya odaklandılar. Fakat bu dönemde
fiyatlama, dağıtım, reklam ve satışa ilişkin aktivitelere henüz yeterince odaklanılmamıştı.
Satış Odaklı Anlayış

Pazarlamanın bir sonraki aşaması olan satış odaklı anlayışta, işletmeler yalnızca en iyi
niteliklere sahip ürünleri üretmenin artık yeterli olmadığını fark ettiler. Üretilen ürünle-
rin pazarda bilinmesi ve tercih edilmesi gerekiyordu. Bu dönemde, müşterinin ürünleri
satın alması için satış çabası göstermek gerektiği düşünüldü. İşletmeler için temel amaç,
daha fazla kâr etmek için üretilen yüksek miktarlardaki ürünlere yönelik satışların ar-
tırılmasıydı. Saldırgan satış teknikleri ve ikna çabalarının bu amaca ulaşmada kullanışlı
olacağı düşünülüyordu. Satış anlayışında işletme kendisinin belirlediği ürün tasarımlarını
yapıyordu ve bu ürün tasarımlarını müşteriye sunuyordu. İletişim, bu ürünün neden daha
iyi olduğuna dair işletmeden formüle edilen bir mesaj ve bu mesajın müşteriye iletilmesi
şeklinde geleneksel yapıda sürdürülüyordu.
Müşteri Odaklı Anlayış

Buraya kadar bahsedilen dönemlerde ürünleri pazara sunan işletmelerin sayılarındaki ve
teknolojideki değişim, piyasa ortamlarının da sürekli değişmesine neden olmuştur. Ör-
neğin, pazarlamanın üretim aşamasının başlarında, belirli bir ürünün tek bir üreticisinin
olduğu ve bu üreticinin ürünün bütün arzını elinde tuttuğu monopol piyasalara yakın özel-
likler gösterdiği söylenebilir. İşletmelerin ve üretimin arttığı ürün ve satış anlayışı aşama-
larındaysa, az sayıda satıcı firmanın, çok sayıda alıcının bulunduğu ve fakat bu firmaların
monopol piyasalarda olduğu gibi fiyatı belirleme ve dikte etme gücüne artık tek başlarına
sahip olmadığı oligopol piyasalara yakın özellikler gösterirler. Günümüzde ise piyasada pek
çok alıcı ve pek çok satıcının bulunduğu ve tüm alıcıların tüm satıcılardan haberdar oldu-
ğu, ürünler ve firmalar arasında karşılaştırma yapabildiği bir tam rekabet ortamı var.
Kısa süre öncesine kadar ekonomik ortam sınıflamalarında tam rekabet ortamı bir
ütopyayken, bundan 20 sene öncesinde artık tam rekabet ortamını yansıtan bir piyasa
oluştu. Teknolojik devrimle birlikte iletişim bu kadar gelişmeden önce, böyle bir piya-
sa ortamı pek mümkün değildi. Dolayısıyla da müşteriler piyasada zaten var olan birkaç
firmadan alım yapıyordu. Fakat günümüzde, rakiplerden daha üstün ürünü sunmak ve
ürüne yönelik mesajlar formüle edip iletmek, tüketici tercihlerini yönlendirmek için artık
yeterli değil. Çünkü özü itibarıyla tüm iletişim mesajları, “biz senin için en iyisini yaptık,
bizi seç” diyor? İşin doğrusu bu mesajlar arasında pek fark yok. Müşteri için “en doğrusu-
nu dert eden, kafa yoran, buna göre ürün tasarlayan, en uygun şekilde fiyatlayıp en kolay
şekilde müşterinin erişimine sunan” binlerce firma. Hepsi müşteri odaklı ve hepsi özünde
aynı iletişim mesajını veriyor.
Müşteri odaklı aşamada artık, müşteriyi merkeze alma anlayışı var. Bunun yolu da
tüketicinin istek ve ihtiyaçlarını gözetmek. Ama işin doğrusu müşteriyi merkeze alma an-
layışı içerisinde bunun nasıl yapılabileceği çok belirgin olmadı. Pazarlama iletişimi yine,
büyük oranda üretilmiş olan ürünün tüketiciye duyurumuyla çerçevelendi. Nitekim pa-
zarlama iletişiminin çok net göstergelerden biri olan AIDA (Attention, Interest, Desire,
Action) modeline bakıldığı zaman, üretici tarafından belirlenerek üretilmiş bir ürün üze-
rinden argüman yürütüldüğü görülür. Yani AIDA sürecinde, ‘üretilmiş bir ürününle ilgili’
farkındalık yaratma (attention), müşterinin ilgisini çekme (interest), ürünü talep etmesini
sağlama (desire) ve ürünü satın almasını (action) sağlayarak satışlar artırılmaya çalışıl-
maktadır (Mawson, 2000).
Düzey Yöntem Tablo 7.1

AIDA Süreci (Mawson,
Dikkat/Farkındalık (Attention) • Renk 2000’den yararlanılarak
• Eğlence hazırlanmıştır)
• Çekici dış görünüm
• Orijinallik
• Büyüklük
İlgi (Interest) • İddialı ifadeler
• Eşsiz satış noktaları vurgusu
• Teklif
İstek (Desire) • Avantajlar
• Övgü
Eylem (Action) • Kuponlar
• Şimdi satın al – çağrıları
• Telefon aç ve ayırt çağrıları
Dolayısıyla geleneksel pazarlama iletişimi, pazarlamanın müşteri odaklılık yaklaşımı-

na rağmen; işletmeyi “gönderici/anlatan/ikna eden”, tüketiciyi, “alıcı/dinleyen/ikna edil-
mesi gereken” bakış açısını yansıtan AIDA süreci üzerinden tasarlanarak sürdürülüyor.
Ama artık bunlar yeterli değil. Çünkü Yeni Çağ’da her şey değişiyor. Müşteri odaklı an-
layışın doğru şekilde gerçekleştirilebilmesi için, tüketici ihtiyaçlarının doğru şekilde an-
laşılabilmesi ve bu ihtiyaçların doğru şekilde karşılanabilmesi gerekiyor. Bunun için de
bulunduğumuz bu Yeni Çağ’ın bireyleriyle iletişimin nasıl olması gerektiğinin anlaşılması
gerekiyor. Fakat, iletişim kurulacak bu kitleyi gelin biraz daha yakından tanıyalım.
YENİ ÇAĞ’DA TÜKETİCİ

Yeni Çağ’ın tüketicilerini daha iyi tanıyabilmek için, öncelikle tüketici satın alma karar
sürecini anlamak faydalı olacaktır. Çünkü tüm tüketiciler istek ve ihtiyaçlarını karşılamak
amacıyla satın alacakları ürünlere karar vermek için bir takım süreçleri takip ediyorlar. Bu
sürecin ilk aşaması, tüketicinin problemin ya da ihtiyacın farkına varmasıdır. O nedenle
tüketicinin herhangi bir satın almayı gerçekleştirmesi aslında bir ihtiyacın karşılanması
içindir. Örneğin, uzun süreli bir koşu sonunda susadığını hisseden bir kişi, gördüğü en ya-
kın büfeden su satın almak isteyecektir. Şimdi, hepimizin farklı ihtiyaçlarımızı karşılamak
amacıyla gerçekleştirdiği satın almalar için işletilen karar alma sürecine bir göz atalım.
Tüketici Satın Alma Karar Süreci

Problemin fark edilmesi, tüketicinin olduğu durumla (gerçek durum), olmayı arzu ettiği
durum (ideal durum) arasında belirgin bir farklılık, tüketicide bir gerilim yarattığında
ortaya çıkmaktadır. Örneğin, ‘5.5. inç bir akıllı cep telefonuna sahip olmak istiyorum’ ifa-
desi ideal durumu yansıtırken ‘hâlen klasik cep telefonu kullanıyorum’ ifadesi gerçek duru-
mu yansıtmaktadır. Tüketiciler, bu iki durum arasındaki farklılığın farkına vardıklarında
problem artık tanımlanmıştır. Bu aşamada, problemi tanımlama iki şekilde ortaya çıkabil-
mektedir. Birincisi, gerçek durumda bir azalma olduğunda gerçekleşen ihtiyacın farkına
varılmasıdır. Acıkan bir kişinin açlığını gidermek için yiyecek bir şeyler satın alması bu
duruma örnek olabilir. İkincisi ise ideal durumda bir artış olduğunda gerçekleşen fırsat-
ların farkına varılmasıdır. Mevcut cep telefonunun bir üst modelinin çıktığını öğrenen
bir kişinin, yeni çıkan modelin özeliklerinin daha iyi olduğunu düşünerek satın almak
istemesi bu duruma bir örnek olabilir.
Şekil 7.1
Tüketici Karar Alma
Süreci Problemin/ihtiyacın tanımlanması
Bilgi Arayışı
Alternatiflerin Değerlendirilmesi
Ürün seçimi/Karar verme
Karar sonrası süreçler
Tüketici problemi tanımladıktan sonra, bu problemi çözmek için bilgi arayışına gir-
mektedir. Bu süreçte tüketici bilgi arayışını öncelikle kendi hafızasında sonra da dış kay-
naklar (dergiler, reklamlar, İnternet, arkadaşlar vb.) yoluyla gerçekleştirmektedir. Bilgi
edinme aşamasından sonra tüketici alternatif ürünleri çeşitli ölçütlere göre karşılaştır-
makta ve bir değerlendirme yapmaktadır. Tüketicinin ürünle ilgili geçmiş deneyimleri,
yüksek riskli satın almalar (örneğin; doktor seçimi, ev satın alma v.b.) ve satın alınan ürü-
nün sosyal görünürlüğü gibi unsurlar satın alma karar sürecindeki bilgi toplama ve alter-
natiflerin değerlendirilmesi aşamalarında tüketicinin daha fazla zaman ve çaba harcama-
sına neden olabilmektedir. Fakat bu aşamaların sonunda tüketici alternatifler içerisinden
kendi istek ya da ihtiyacına uygun bir ürünü satın almaya karar verir.
Tüketici satın alma karar süreci ürünün satın alınmasıyla son bulmaz. Satın alma ve
ürünün kullanımı sonucunda, memnuniyet ya da memnuniyetsizlik oluşur. Tüketici eğer
üründen memnun kaldıysa, ürünü tekrar satın alabilir, bir süre sonra tekrar satın almak
istediğinde gerçekleşebilecek fiyat artışına karşı daha toleranslı olabilir, ürün hakkın-
da başkalarına olumlu şeyler söyleyebilir ve ürünü başkalarına tavsiye edebilir. Tüketici
üründen memnun kalmadığı durumda ise ürünü tekrar satın almak istemez, başkalarına
ürün hakkında olumsuz yorumlarda bulunabilir ve ürünü ya da firmayı şikâyet edebilir.
Satın alma sonrası bu süreçler, tüketiciler için olduğu kadar müşterileriyle uzun vadeli
ilişkiler kurmayı ve sürdürmeyi amaçlayan işletmeler için de oldukça önemlidir.
Tüketici karar süreciyle ilgili tanımlamalar için Hayden Noel’in Consumer Behaviour isimli
kitabından (Singapore: AVA Publication SA, 2009) yararlanılmıştır. Bu kitabın 6. Bölümün-
de konuyla ilgili ayrıntılı bilgi bulabilirsiniz.
Tüketici karar alma süreciyle rekabetçi piyasalar arasında sizce nasıl bir ilişki olabilir?
3
Yeni Çağ Tüketicisinin Satın Alma Karar Sürecini Etkileyen
Güncel Gelişmeler
Tüketici satın alma karar sürecinin genel itibarıyla nasıl işlediğini kısaca gördük. Ama bu
noktada şöyle bir karmaşık durum var; tüketicinin ihtiyacını belirlemesi. Artık tüketici-
nin ihtiyacını belirleme aşamasından öte tüketici için ihtiyaç yaratma aşamasına geçildi.
Pazarlama iletişiminin de aracı olduğu konu, tüketicinin gerçekte olduğu durumla olmak
istediği durum arasında fark algısı yaratmak. Yani aslında tüketicinin olduğu duruma al-
ternatif ve daha istendik bir durum olabileceği izlenimi oluşturmak ve bu sayede ihtiyaç
yaratmak. Yoksa artık ihtiyacı fark edip piyasaya çıkan tüketicilerin sayısı oldukça azaldı.
Çünkü, endüstri çağından bu yana üretim olanaklarının artmasıyla ürünlerin fiyatı çok
ucuzladı. Bu kadar ucuzlamış bir piyasada da ihtiyaç kavrayışı değişti. Örneğin, günü-
müzde yeni bir ayakkabı almak, hangi ihtiyaçtan kaynaklanır? Günümüz tüketicilerinin
yeni bir ayakkabı satın almasındaki tek sebep, mevcut ayakkabısının kullanılamayacak
hale gelmiş olması, dolayısıyla ayakkabısız kalmış olması değildir. Yeni ayakkabı alma
davranışındaki ihtiyaç; ayakkabısızlığın ötesinde, kıyafetlerimize uygunluk, bulunduğu-
muz ortama uygunluk, modaya uygunluk gibi sebeplerden kaynaklanır. Bulunulan or-
tamdaki kültür yapısı, televizyonda izlenen diziler, filmler, gazeteler, dergiler, internet gibi
iletişim araçları, bireyleri sürekli yeni ürünleri, alternatif farklı seçenekleri, fark etmeye,
benimsemeye ve istemeye teşvik ediyor. Tüketiciler bu açık ya da gizli mesajlar yoluyla
yönlendiriliyor.
Hemen hatırlayalım; tüketici satın alma karar sürecinde, ihtiyacın hissedilmesinden
sonra bilgi arayışı süreci vardı. Günümüz tüketicisi herhangi bir ürünle ilgili dış kaynak-
lardan bilgi toplarken, artık reklamlar, web siteleri gibi işletmenin mesajın göndericisi
konumunda olduğu kaynakların ötesinde; sosyal medya, kişisel bloglar, şikâyet siteleri
gibi diğer tüketicilerin ürünle ilgili yorumlarının bulunduğu kaynakları da dikkate alıyor.
En basitiyle bugün pek çoğumuz, sinemaya gideceğimiz zaman, izlemek istediğimiz filmi
seçmeden önce, diğer izleyicilerin vizyondaki filmlerle ilgili yorumlarını inceliyoruz. Yani
günümüzde, işletmenin (gönderici) tüketicilere (alıcı) ürünle ya da işletmeyle ilgili mesaj
ilettiği B2C (işletmeden tüketiciye) iletişim modelinden çok, tüketicilerin (gönderici) tü-
keticilere (alıcı) ürünle ya da işletmeyle ilgili mesaj ilettiği C2C iletişim modelinin daha
etkin kullanıldığı bir dönemdeyiz. Kulaktan kulağa (word-of-mouth) dediğimiz iletişim
şeklinin hızlı bir şekilde gerçekleştirilebildiği bu iletişim modelinde, memnun tüketici-
ler diğer tüketicilere markayla ilgili olumlu yorum ve tavsiyelerde bulunabildikleri ya da
olumlu bir mesajı (ilginç fikirleri, duyuruları, özel indirimleri, davetleri vb.) başkalarına
iletebildikleri gibi, markayla ilgili olumsuz bir durumu da diğer tüketicilerle paylaşabili-
yorlar (Smith ve Zook, 2011). Bu noktada, C2C iletişim, işletmenin kendi başına yaptığı
reklam ve halkla ilişkiler faaliyetlerinden çok daha etkili olabiliyor. Bu kaynaklar var olsa
da tüketici yine de dönüp ürünle ilgili diğer tüketicilerin yaptığı yorumlara bakıyor. Mil-
yonlarca kullanıcının var olduğu ve bir tüketici mesajının saniyeler içinde binlerce kişiye
ulaşabildiği böyle bir ortamı, işletmenin kendi kontrolünde tutması ve yönetmesi müm-
kün değil.
Paul R. Smith ve Ze Zook’un, Marketing Communications: Integrating Offline and Online

with Social Media (Hong Kong: Ashford Colour Press., 2011) adlı kitabının beşinci bölü-
münde iletişim modelleriyle ilgili temel bilgileri bulabilirsiniz.
Tüketici karar alma sürecinde bilgi arayışından sonra alternatifler arasından seçim
yapma aşaması yer almaktaydı. Tüketici alternatifler arasından seçim yaparken elbette, al-
ternatif ürünlerin fiyatları, özellikleri gibi birtakım ölçütlere göre karşılaştırmalar yapıyor.
Her ne kadar AIDA modelinde ihtiyaç hissettirme olsa da bu çaba aslında zaten ‘ben bu
ürünü ürettim, dolayısıyla bu ürettiğim ürüne ilgisini çekeyim’ şeklindeydi. Yani, aslında
her ne kadar tüketici nihai seçim kararını veren taraf olarak kontrol sahibi gibi görünse de
aslında hâlen üreticinin belirleyip, tasarlayıp, ürettiği seçenekler arasından seçim yapmak
durumunda kalıyordu. Ama günümüzde durum değişiyor. Çünkü yeni çağın tüketicileri
farklı; daha talepkâr, seçenekleri çok fazla, bu seçeneklerin neredeyse tamamından haber-
dar olma ve seçenekleri eş zamanlı olarak karşılaştırma şansı var. Çünkü, artık tüketici
İnternet’e girdiğinde bir ürünün çok farklı seçeneklerle fiyat ve nitelik karşılaştırmasını eş
zamanlı olarak sunan sistemlerle karşılaşıyor. Örneğin, bazı alışveriş sitelerine girdiğimiz-
de, bütün firmaların hatta perakende satıcıların bile ürünle ilgili verdiği ilanları görüyoruz
ve tamamen aynı ürün satıcının fiyat politikası, stok yönetimi gibi nedenlere çok değişik
fiyatlarla karşımıza çıkabiliyor. Daha iyi nitelikte bir ürünü daha uygun bir fiyata bulabi-
liyoruz. Bütün bunlar, tüketicinin alternatifler arasından seçim yapmasını pratikleştiriyor.
Bu gelişen yapı, bir yandan da işletmeleri ya niteliği iyileştirme ya da fiyatı aşağı çekmeye,
hatta ikisini birden yapmaya mecbur bırakıyor. Bu her hâlükârda işletmenin karlılığı için
olumsuz bir durum. Çünkü, işletme hem satış fiyatını düşürmek, hem de nitelikleri iyileşti-
rebilmek için ilave maliyetlere katlanmak zorunda.
Tüketicilerin Online Alışveriş Yapma Sebepleri

Günümüzde pek çoğumuz, giyimden beyaz eşyaya, otomobilden apartman dairesine,
bilgisayardan cep telefonuna, tatilden uçak biletine ihtiyacımız olan tüm ürünleri online
satın alabiliyoruz. Hatta, yemek siparişlerimizi bile online verebiliyoruz. İnternet erişimi
olan pek çok tüketici artık mağaza mağaza kendisine uygun ürünü aramaktansa online
alışveriş yapmayı tercih ediyor. Bunun altı temel sebebi var: kolaylık, seçim, kişiselleştir-
me, iletişim, maliyet ve kontrol (Kerin, Hartley ve Rudelius, 2011):
Kolaylık
Tüketiciler herhangi bir alışveriş sitesini ziyaret edebiliyor ve afişe edilen binlerce ürün
arasından trafikle boğuşmadan, uzun koridorları yürümeden ve kasa kuyruklarında uzun
süre beklemek zorunda kalmadan siparişini verebiliyor. Ayrıca, bir önceki başlıkta da bah-
settiğimiz gibi, online tüketiciler ürün nitelikleri ve fiyatlarını karşılaştırmak için Web
sitelerini tarayan İnternet robotlarından yararlanabiliyorlar.
Seçim
Online alışverişlerde tüketicilerin pek çok farklı web sitesinden yararlanarak ulaştığı farklı
özelliklere sahip ürünler arasından seçim yapma şansı var. Ayrıca, web sitelerinin sunmuş
oldukları seçim asistanı hizmeti İnternet erişimli teknolojilerin etkileşim yeteneğinden
yararlanarak tüketicinin bilinçli bir seçim yapmasını sağlamak amacıyla, tüketiciyi elekt-
ronik bir iletişime davet ediyor.
Kişiselleştirme
Tüketiciler her ne kadar geniş ürün seçeneklerine ve seçim asistanı hizmetine sahip olsa
da, kendi özel ihtiyaçlarıyla tam olarak örtüşen ürünleri tercih ediyor. Kişiselleştirme,
etkileşimli ve bireyselleştirilmiş bilgiyi büyük ölçüde mümkün kılan İnternet erişimli
imkânlarla ortaya çıkmaktadır. Kişiselleştirme yoluyla tüketicilerin spesifik istek ve ihti-
yaçlarına uygun hale getirilmiş ürünlerin sunulması sağlanmaktadır.
İletişim
Online tüketiciler İnternet erişimli teknolojilerin iletişim imkânlarından özel olarak ya-
rarlanabiliyorlar. Bu iletişim üç şekilde gerçekleşebiliyor: (1) pazarlamacıdan tüketiciye,
(2) tüketiciden pazarlamacıya ve (3) tüketiciden tüketiciye. İnternet erişimli teknolojile-
rin sağlamış olduğu etkileşimli iletişim tüketicilere bir yandan kolaylık, bilgi arama ma-
liyetlerinin azalması, seçim asistanı ve kişiselleştirme imkânlarını sunarken bir yandan
da şirketler bünyesinde, insanların online ortamlarda bir araya gelerek ve ortak ilgi çeken
konularda fikir alışverişi yapabildikleri bağımsız Web topluluklarının ortaya çıkmasını
desteklemektedir.
Online alışverişleri destekleyen bir diğer unsur bloglardır. Blog, bir birey ya da orga-
nizasyonun herkes tarafından erişilebilir bir özel bülten şeklinde hizmet veren web sayfa-
sıdır. Tüketiciler, bloglarda politik konulardan otomobil tamirine kadar çok çeşitli konu-
larla ilgili online forumlara ulaşabilirler.
Burada tüketicileri online alışverişe yönlendiren bir diğer unsur viral pazarlama faali-
yetleridir. Viral pazarlama, bireylerin pazarlamacılar tarafından oluşturulmuş mesajları
e-mail, sosyal ağlar, Web siteleri ve bloglar aracılığıyla diğerlerine iletmesi için teşvik edil-
diği İnternet erişimli pazarlama iletişimi startejisidir. Viral pazarlama üç şekilde gerçek-
leştirilmektedir. Birincisi, pazarlamacılar bir ürünün içine bir mesajı gizlice yerleştirirler
ve tüketiciler bu mesajı ilettiklerinin güçlükle farkına varırlar. Bazen de pazarlamacılar
Web sitesi içeriğini ziyaretçilerin diğerleriyle paylaşmak isteyeceği kadar etkili ve ikna edi-
ci şekilde tasarlarlar. Üçüncüsü ise pazarlamacılar mesajın yönlendiricilerine indirimler,
çekilişler ya da ücretsiz satın alma gibi teşvikler sunarlar.
Maliyet
Günümüzde pek çok ürün perakende satış mağazalarındaki aynı fiyatlarla ya da daha
ucuz bir fiyatla online olarak satın alınabiliyor. İnternet’te karşılaşılan düşük fiyatlar aynı
zamanda, arz ve talep koşullarına bağlı, gerçek zamanlı fiyat değişliği uygulaması olan
dinamik fiyatlamaya izin veren İnternet erişimli yazılımlardan kaynaklanmaktadır. Di-
namik fiyatlama bir esnek fiyatlama şekli olup, çoğu zaman düşük fiyatlarla sonuçlanmak-
tadır. Dinamik fiyatlama, genellikle uçak biletleri gibi zamana duyarlı ürünleri, koleksi-
yonlar ya da sanat eserleri gibi az bulunan ürünleri ve geçen yılın bilgisayar donanımları
gibi modası geçmiş ürünleri fiyatlamada kullanılmaktadır.
Bir tüketicinin dış kaynaklardan bilgi arayışının maliyeti, bu arayış için harcanan
zaman ve çabayı içermektedir. Yani bir ürünün maliyeti, yalnızca ürüne ödenen parasal
bedel değil, aynı zamanda o ürünü satın almak için harcanan zaman ve çabayı da ifade
etmektedir. O nedenle sağladığı alışveriş kolaylığı ve düşük dış kaynaklardan bilgi arayışı
maliyeti, online alışverişin tercih edilme sebeplerindendir.
Kontrol
Tüketicilerin online alışverişi tercih etmelerinin bir diğer nedeni, online alışverişin tüke-
ticilere alışveriş ve satın alma karar süreçlerinde kontrol gücü vermesidir. Online tüke-
ticiler, bilgi arama, alternatifleri değerlendirme ve satın alma kararını vermede internet
teknolojisini, diledikleri zamanda ve diledikleri koşullarda kullanabiliyorlar. Bu da onları,

daha bilgili tüketiciler ve daha uyanık müşteriler hâline getiriyor.
Tüketicilerin online alışveriş yapmak için pek çok nedeni olmakla birlikte, bazı tüketicilerin
4 online alışverişten gizlilik ve güvenlikle ilgili çekinmelerinin nedeni ne olabilir?
Yeni Çağ’ın Tüketicisi: ‘Tasarımcı Tüketici’

Peki o zaman Yeni Çağ’da hem müşteri hem de işletme için daha çok memnuniyet yaratacak
çözüm yolu nedir? İşte bu, yeni çağın bireyleriyle iletişimin çözülmesinden geçiyor. Çünkü
işin özünde, Yeni Çağ’da tüketici dediğimiz kavram artık sadece tüketici (consumer) değil,
‘tasarımcı tüketici’ (prosumer). Tüketici, belirli bir ihtiyacını karşılamak amacıyla kendisi-
ne sunulanlar arasından bu ihtiyacı en uygun şekilde karşılayacağını düşündüğü belli bir
ürünü seçip, bu ürüne gereken bedeli ödeyerek sahip olan kimseydi. Tasarımcı tüketici
kavramının İngilizce karşılığı olan prosumer kelimesi ise ürün anlamına gelen ‘product’
ve tüketici anlamına gelen ‘consumer’ kelimelerinin birleşiminden oluşuyor. Çünkü, tüke-
tici ürünü günümüzde kendi tasarlayıp, bu tasarladığı ürünü kendisi almayı tercih ediyor.
İşte Yeni Çağ’ın tüketicisini, öncekilerden ayıran nokta bu. Örneğin artık, kendi üstümüze
uygun fabrikasyon üretilmiş tişörtleri almaktansa, tasarımı da kendimiz yapmak istiyoruz.
Bu isteğe karşılık vermeye çalışan pek çok firma var. Tüketicinin kendi tasarımını yapma
ihtiyacını desteklemeyi benimseyen birçok otomobil firmasının kendi özel web sitesinde
artık ‘kendi aracını tasarla’ sekmesiyle ulaşılan bir seçim panosu (choiceboards) sistemi
var. Tüketiciler sahip olmak istedikleri bir araba modeli üzerinden, örneğin aracın göv-
de rengi, jantlar, ayna kapakları, döşeme, iç kaplama ve çeşitli donanım seçeneklerinden
dilediklerini seçip kendi arabalarını tasarlayabiliyorlar. Buradaki seçim panoları, bireysel
müşterilerin özellikler, parçalar, fiyatlar ve dağıtım seçeneklerinden dilediklerini seçerek
kendi ürünlerini tasarlamalarına olanak tanıyan etkileşimli online sistemler olarak kar-
şımıza çıkıyor (Slywotzky, 2001). Bu sistemlerle birlikte, müşteriler pasif alıcılardan aktif
tasarımcılara dönüşme şansı buluyorlar. Aşağıdaki resimde bir otomobil firmasının, müş-
terilerin ürünlerle ilgili çeşitli özellikleri seçerek kendi araçlarını tasarlamalarını sağlamaya
yönelik kendi web sitesine yerleştirdiği bir seçim panosu örneği görüyoruz.
Resim 7.2
Favori aracınızı
yaratın
20. yüzyılın büyük bir kısmında, tüketiciler kendilerine sunulan ürünleri, kendilerine
sunulan fiyatlardan alıyorlardı. Fakat özellikle son 30 yıldır tüketiciler daha fazla iletişim
imkânına sahip, daha bilinçli ve satın alma süreçlerinde gerçekten güç sahibi konuma
geldi. Artık kendilerine sunulan ürünleri sunulan fiyatlardan almayı reddediyor. Daha
fazla iletişime ve seçeneğe sahip, pazarlık gücü var ve sonunda en düşük fiyatları yakalama
konusunda uzman hale geldi. Ama artık değişen bir şey daha var; tüketiciler artık “ürün
alıcı” rolünden, “ürün yapıcı” rolüne bürünüyor (Slywotzky, 2001).
Bugün İnternet’te herhangi bir arama motoruna ‘kendi ürününü tasarla’ yazdığınızda,
size bu hizmeti sunan birçok işletmenin web sitesiyle karşılaşırsınız. Günümüzde birçok
işletme; kıyafetler, takılar, ev aksesuarları, ofis aksesuarları, saat, takvim, telefon kapakları
ve gıda türü ürünler gibi aklınıza gelebilecek pek çok ürün çeşidi için tüketicilerin kendi
tasarımlarını yapmalarına olanak tanımaktadır. Örneğin artık, sevdiğimiz biriyle çekilmiş
bir fotoğrafımızı yalnızca sisteme yükleyerek, fotoğraf baskılı bir puzzle çikolata tasarla-
yıp, satın alabiliyoruz.
Resim 7.3
Tüketici tasarımı
puzzle çikolata
Bazı firmalar ‘kendi ürününü kendin tasarla’ konseptinden bir adım daha öteye gi-
derek, ‘kendi ürününü kendin tasarla ve sat’ konseptine geçmiş durumdalar. Ama bütün
bu ürün tasarımları için kullanılan teknolojik alt yapı henüz oldukça iptidai durumda.
Ama yeni çağın bu tasarımcı tüketicilerinin daha en baştan ihtiyaç ve isteklerini dikkate
alarak, bu ihtiyaç ve isteklere gerçekten hitap edebilecek ürünleri sunabilmek adına, altı
duyu etkili olabilir. Şimdi yeni çağın bireyleriyle iletişim bağlamında kavramsal çağın altı
duyusuna dönüp tekrar bakalım.
YENİ ÇAĞ’IN TÜKETİCİSİYLE İLETİŞİM

Pazarlamanın iletişiminin yeni çağı, hem teknolojik gelişmeler, hem tüketicinin artan ile-
tişim imkânlarından etkilenmektedir. Daha önceki iletişim, tüketiciyi hazır tasarlanmış
ürünlerle ilgili bilgilendirme, ilgi ve istek yaratma (IADA sürecini hatırlayalım) amaçla-
rını taşımaktaydı. Ancak Yeni Çağ’da iletişim, tüketici kişisel zevklerine ve duygularına
(dizayn), hikayelerine (hikaye), bütünsel yaşantısına ve ortamına (senfoni) uygun, oyun-
laştırılarak ve eğlence katılarak hazırlanabilen (oyun) ve -kişiye özel olma- durumuyla
tüketiciye hazır ürünlerden daha fazla anlam ifade eden (anlam) bir ‘ürün tasarımı’ aşa-
masından başlamalıdır. Yani ürün tasarımından ürünün müşteriye ulaşmasına kadar her
süreçte ‘müşteri odaklılık’ sağlanmalı ve pazarlama iletişimi bu amaca hizmet etmelidir.
Bu bakımdan kavramsal çağın altı duyusu, müşterinin özgün niteliklerine uygun ürün ta-
sarımından iletimine kadar her aşamaya kılavuzluk edecek bir yol göstericidir. Şimdi, ge-
lin birlikte kavramsal çağın altı duyusunun Yeni Çağın bireyleriyle iletişimde nasıl kulla-
nılabileceğini ve bunun hem tüketiciler hem de işletmeler açısından faydalarını tartışalım.
• Kavramsal çağın altı duyusundan ilki dizayndı. Dolayısıyla yeni çağda daha ürün
aşamasında tüketiciyi dahil edip, nasıl bir dizayn isteyebileceği konusunda iletişi-
me geçilebilecek bir yapı kurulması gerekiyor. Çünkü, tüketici artık işletmelerin
dizayn ettiği seçenekler arasından ve aynı zamanda farklı işletmeler arasından se-
çim yapmaya kalktığı zaman, işletme kendini çok ağır bir rekabet ortamı içinde
buluyor. Ve tüketici çok fazla seçenek arasında kafasına en çok yatan dizaynı arıyor.
Çok sınırlı müşteri kitlesi için geçerli olan haute couture1 benzeri uygulamalar yo-
luyla, her müşteriyi özel kılabilecek tasarımlara imkân sağlanması mümkün. “Ken-
di ürününü tasarla” şeklindeki yaklaşımlar, müşterinin kendi tasarımını işletmeye
iletmesini sağlamak yönünde önemli bir adım.
• Kavramsal çağın duyularından bir diğeri olan empatiyi sağlayabilmek için de karşı
tarafın duygu durumunun, dünyasının, düşüncelerinin sezilebilmesi gerekmekte-
dir ve fakat işletmelerin tek başına bunları yakalaması mümkün değildir. Ama eğer
geleneksel iletişim modelindeki dizge tersine çevrilip, mesajı gönderen yerine işlet-
me değil de müşteri konursa ve mesajın alıcısı bu defa işletme olursa (B2C yerine
C2B) artık gerçekten tüketicinin duygu durumunun, dünyasının ve düşüncelerinin
ürün tasarımında yer bulması mümkün olabilir. Bilgi çağının bize getirdiği tekno-
loji temelli gelişkin iletişim imkânları, bugüne kadar tüketicinin işletmeye geri bil-
dirim yolu olarak değerlendirilmiş olan C2B’yi yalnızca üretim sonrası değil, üreti-
min öncesinde de mümkün kılmaya yeterlidir. Tek yapılması gereken, işletmelerin
kendi seslerini duyurmak, varlıklarını bildirmek yönünde yapılandırdıkları bakış
açısı ve iletişim akışlarını, tüketicinin sesini duymak ve varlığını bilmek yönünde
dönüştürmeleridir. Yani mesajın göndericisi tüketici, alıcısı işletme olacak şekilde
konumlama yapılmalıdır.
• Mesajın işletmeden tüketiciye iletildiği B2C iletişimden çok, mesajın tüketici-
den işletmeye iletildiği C2B iletişim modeli aktif hâle getirilebildiğinde, aynı za-
manda ürünün senfoni duyusuna da hitap etmesine olanak tanınmış olacaktır.
Çünkü, tüketiciler kendi ürünlerini tasarlayabildiklerinde artık, hem hayatları-
nın bütününü (resmin bütününü görme) ürün tasarımlarına yansıtabilecekler
hem de senfoninin gereksinimleri olan “sınırları aşma” ve “birbirinden tamamen
farklı görünen parçaları dikkat çekici yeni bir bütün hâline gelecek şekilde kom-
bine etme” yi gerçekleştirebilecek ve ortaya birbirinden farklı, yepyeni tasarımlar
çıkarabileceklerdir. C2B iletişim modelinde, tüketiciler hem kendi hikayelerini
ürün tasarımlarına yansıtabilecek, hem de tasarladıkları ürünün bir hikâyesi ola-
bileceğinden, kişiye özel ve kendileri için daha değerli ürün tasarımlarına sahip
olabileceklerdir.
• Burada bahsettiğimiz ürün tasarımı süreci, ne olursa olsun tüketicinin hazır ürün-
leri satın almasına kıyasla daha fazla zaman ve çaba gerektirmektedir. O nedenle
bu sürecin mümkün olduğunca tüketici için kolay ve keyifli hâle getirilmesi ge-
rekmektedir. Bunun için, hem tasarımların pratik şekilde yapılabilmesine uygun
bir sistem ve gerekirse işletmenin kendi profesyonel kadrosuyla iletişime geçme
1
Fransızca bir kavram olan haute couture; çok özel, çok az sayıdaki müşteriye kendi tercihlerinden
hareketle, uzman bir ekip tarafından çok özel ve kaliteli malzemelerden yenilikçi tasarımlarla üretilen
ve çok az üretici tarafından çok yüksek fiyatlarla sunulan elbiseleri ifade eden bir moda terimidir.
imkânının sağlanması, hem de ürün tasarımına yönelik teknolojik alt yapının, ge-
lişmiş bir şekilde tasarlanması ve ‘oyunlaştırılması’ faydalı olabilir. Farklı tüketici-
lerin farklı tasarımlarının tüketicilerin genel beğenisine sunulması da yaratacağı
heyecanlı rekabet ortamı nedeniyle oyunlaştırmaya katkıda bulunabilir. Böylece,
sistem kavramsal çağın oyun duyusuna da hitap edebilir hale getirilebilir.
• Kavramsal çağın son duyusu da hatırlayacağınız üzere anlamdı. Anlamın, haya-
tın anlamını bulmak ve mutluluğu içimizde aramayı ifade ettiğinden bahsetmiş-
tik. Hayatın anlamını bulmanın yolu bir şekilde hayata anlam yükleyebilmekten
geçmektedir. Bu da çoğu zaman -hayatta karşılaştığımız ya da sahip olduğumuz
şeylere- anlam yükleyebilmekten geçmektedir. C2B iletişim modelinde de tüketi-
cinin duygularını, düşüncelerini, zevklerini, hikâyelerini, yaşam tarzını yansıtan,
keyif alarak ve kendine özgü olarak tasarlanmış bir ürün, tüketicinin satın alacağı
herhangi bir hazır üründen daha fazla anlam taşır hâle gelecektir. Böyle bir ürün
tasarımı da tüketicinin istek ve ihtiyaçlarının, birebir tüketicinin kendisinden ha-
reketle ürüne yansıtılma şansını doğurduğu için, ürün tasarlandığı yapıya uygun
hâliyle üretildiğinde, tüketici ürünün tasarım aşamasından ürünün kullanımı aşa-
masına kadar memnun, dolayısıyla da mutlu olacaktır. Hatta, tüketiciler kendi ta-
sarımlarını diğer tüketicilerle paylaşma şansı bulduklarında, C2C iletişim hem ta-
sarımcı tüketici için daha fazla anlam taşıyacak, hem de diğer tüketiciler için daha
fazla alternatif ve yaratıcı ürünlere ulaşabilme bakımından faydalı olabilecektir. Bu
paylaşımlar işletmeler tarafından çeşitli yarışmalarla desteklendiğinde (örneğin,
paylaşılan tasarımların diğer tüketiciler tarafından oylanması ve tasarımcı tüke-
ticinin kendini bir anda -yılın tasarımcısı- olarak bulması), tasarımlar tüketiciler
açısından daha fazla anlam taşıyacaktır.
Mesajın göndericisi ve alıcısının yer değiştirdiği C2B iletişimin aktif hâle getirildiği,
Yeni Çağın iletişimi, daha ürünün üretiminden öncesinde –tasarım aşamasında- tüketi-
ciyi sürece tümüyle dahil etmiş oluyor. Dolayısıyla C2B iletişim Yeni Çağın tüketicilerini
alternatifler arasında seçim yapmayı dikte eden bir yapıdan kurtarıyor. Bu iletişim mode-
linin, tüketiciler için olduğu kadar işletmeler açısından da pek çok faydası olabilir:
• Yeni Çağda işletmeler pazarlama iletişiminde “siz dizayn edin, biz üretelim” gibi bir
yaklaşım benimsediklerinde, bünyesindeki yaratıcı tasarımlar çoğalacaktır. Böyle-
ce, işletme sınırlı imkânlarıyla istihdam ettiği kendi profesyonel tasarım ekibinin
üretebileceği tasarımlardan çok daha farklı ve yaratıcı tasarımlara sahip olabilecek
ve ürün çeşitliliğini artırabilecektir.
• İşletmeler için tasarım ve AR-GE ciddi maliyet kalemlerinden biridir. İşletme müş-
terilerini tasarım sürecine dahil ettiğinde, bu maliyet kalemlerinin kontrolü müm-
kün olabilecektir.
• Hedef pazarın istek ve ihtiyaçlarını anlamaya yönelik yapılan araştırmalar ve müş-
terilerle ilgili bilgi toplama ve depolamaya yönelik maliyetler azalabilecektir.
• Birbirinden farklı hikâyeleri olan bireyler, birbirinden farklı tasarımlarını ortak bir
platformda satmaya kalktıklarında, hikâyenin “duygusal etki yaratma” özelliği iş-
letmenin imajını geliştirebilecektir.
• Üretim sürecinin en başından sürece dahil olan, kendi duygularını, düşüncelerini,
zevklerini ürüne keyifli bir şekilde yansıtabilen tüketicinin üründen memnun kal-
ma olasılığı da artacaktır.
• Kendi tasarımlarını diğer tüketicilerle paylaşan tasarımcı tüketiciler (C2C), bu ta-
sarımların paylaşımını yaptığında, işletme için pazarlama iletişimi maliyetlerinde
ekonomi sağlanabilecektir. Artık, tasarımcı tüketici kendi tasarımlarını tanıtmak,
ürününün diğer tüketicilerin ilgisini çekmesini sağlamak, diğer tüketicilerin satın
almasını sağlamak gibi süreçleri kendisi üstlenmiş durumdadır. Dolayısıyla AIDA

sürecinin bütününü artık işletmenin tasarlaması gerekmemektedir.
Bu noktada, günümüzün kontrol edilemeyen C2C iletişiminin hem tüketiciler hem de
işletmeler açısından fayda yaratacak şekilde kullanılması gerekmektedir. Bunun yolu da,
C2C iletişimi C2B iletişimle desteklemekten geçiyor. Yani, tüketiciyi gerçekten merkeze
almak gerekiyor. Bu yapıda işletme sadece müşteriye hizmet eden ve onun hayallerini ger-
çekleştiren rolünü üstleniyor. Hayalleri gerçekleşen kişi de bunu başkalarıyla kendi payla-
şacak ve yayacaktır. O zaman C2C’yi C2B ile entegre ve aktif kılabilmek için, burada C’yi
yani tüketiciyi işletme için çalışan, onun üretim süreçlerine dahil olan, dolayısıyla onun
pazarlama iletişimini yapan bireyler hâline getirmek gerekiyor. Yeni Çağ’ın iletişiminde,
müşteriyi merkeze alma konusunda kavramsal çağın önermeleri iyi bir yol göstericidir.
Pazarlama iletişim sürecindeki göndericinin tüketici, alıcının işletme olmasını sağlayacak
tasarımlar yapılmalıdır.
Geleceğe Yönelik Eğilimler ve Tahminler

Peki ya tüketiciler ürün tasarımının bir adım daha ilerisine geçip tasarladıkları ürünlerin
üreticileri olurlarsa? Hayal değil, bu devrim düşündüğünüzden de yakın olabilir. 1980’li
yıllardan beri üretilen üç boyutlu yazıcılar (3d printers) artık bunu mümkün kılıyor. Diji-
tal ortamda hazırlanan tasarımları, içerisine ilave edilen birtakım ham maddeleri kullana-
rak üç boyutlu katı cisimlere dönüştüren üç boyutlu yazıcılar kişisel kullanım alanların-
da henüz çok yaygın değil. Ama bu üç boyutlu yazıcılarla, biblodan kıyafete, implanttan
proteze, çeşitli mutfak araçlarından oyuncaklara kadar aklınıza gelebilecek pek çok ürün
üretilebiliyor.
Üç boyutlu yazıcılarla neler yapılabileceğinin bir örneğini sunan, moda tasarımcısı
Danit Peleg, herkesin evlerindeki üç boyutlu yazıcılarını kullanarak kendi kıyafetlerini
tasarlayabilecekleri bir moda koleksiyonu oluşturdu. Bu özgün koleksiyona ait videoyu
https://www.youtube.com/watch?v=3s94mIhCyt4 adresinden izleyebilirsiniz. Danit Peleg
kendi koleksiyonunu tanıtırken artık tatile boş bir valizle gidilebileceğinden ve kıyafetle-
rin otel odasında yazdırılabileceğinden bahsediyor.
Bu gelişmeler, tüketicilerin kendi ürünlerini tasarlamanın yanı sıra üretimini de ken-
dilerinin yaptığı ikinci bir sanayi Devrimi’nin işaretçisi niteliğinde. Üç boyutlu yazıcılar
yeterince yaygınlaştığında, ‘tasarımcı tüketici’ dediğimiz kavram artık ‘üretici tüketici’
(prodsumer = production + consumer) hâlini almış olacak. Kendi ürün tasarımlarını
yapmak isteyen üretici tüketicilerin yanı sıra, hazır tasarımları yazdırmak isteyenler için,
bilgisayar yazılımları aracılığıyla hazırlanan farklı ürün tasarımlarını indirmek, İnternet-
ten müzik indirmek kadar kolay hâle gelecek. O zaman pazarlama iletişimi başta olmak
üzere tüm argümanları tekrar gözden geçirmek gerekecek. Bir sonraki çağda, pazarlama
iletişimi ne yönde ne amaçla kullanılacak? Bir sonraki çağın duyuları farklılaşacak mı?
Seri üretim artık sona mı erecek? Üretici tüketicileri memnun etme argümanı nasıl ola-
cak? Bütün bunları henüz net olarak bilemiyoruz. Fakat, tasarım ve yaratıcılık bir sonraki
çağda bugün olduğundan daha önemli hale gelecek gibi görünüyor.
Resim 7.4
Resim 7.5
Özet
Çağlar, insanlık tarihi içerisinde kendine özgü belirgin (gönderici) tüketicilere (alıcı) ürünle ya da işletmeyle ilgili
özelliklerinden hareketle ayrılmış dönemlerdir. Dünyadaki mesaj ilettiği C2C iletişim modelinin daha etkin kullanıldığı
ekonomik ve teknolojik gelişime yönelik çağlar; tarım çağı, bir dönemdeyiz.
endüstriyel çağ, bilgi çağı ve içerisinde bulunduğumuz kav- Yeni çağda tüketici dediğimiz kavram artık sadece tüketici
ramsal çağdır. (consumer) değil, ‘tasarımcı tüketici’ (prosumer). Tüketici,
Günümüzde bireylerin kendilerini kavramsal çağa hazırla- belirli bir ihtiyacını karşılamak amacıyla kendisine sunu-
mak için, L-yönlendirici düşünmeyi R-yönlendirici düşün- lanlar arasından bu ihtiyacı en uygun şekilde karşılayacağını
meyle tamamlaması, bunun için de ‘üst-kavram ve yüksek düşündüğü belli bir ürünü seçip, bu ürüne gereken bedeli
etkileşimli yetenek’ olarak adlandırılan kavramsal çağın altı ödeyerek sahip olan kimseydi. Tasarımcı tüketici kavramı ise
duyusunu (dizayn, hikâye, harmoni, empati, oyun, anlam) kendi ürününü tasarlayan tüketici anlamına geliyor.
geliştirmesi gerekmektedir. Çünkü kavramsal çağda; yalnızca Daha önceki iletişim, tüketiciyi hazır tasarlanmış ürünlerle
işlev değil ‘dizayn’, yalnızca argüman/iddia değil, ‘hikaye’, yal- ilgili bilgilendirme, ilgi ve istek yaratma amaçlarını taşımak-
nızca odaklanma değil ‘senfoni’, yalnızca mantık değil ‘empa- taydı. Ancak Yeni Çağda iletişim, tüketici kişisel zevklerine
ti’, yalnızca ciddiyet değil ‘oyun’, yalnızca biriktirme-toplama ve duygularına (dizayn), hikâyelerine (hikâye), bütünsel ya-
değil ‘anlam’ da ön plana çıkmaktadır. Günümüzde bireylerle şantısına ve ortamına (senfoni) uygun, oyunlaştırılarak ve
iletişim de bu duyulara göre tasarlanmalıdır. eğlence katılarak hazırlanabilen (oyun) ve -kişiye özel olma-
Pazarlama da aynı ekonomik dönemler gibi, kendi içerisinde durumuyla tüketiciye hazır ürünlerden daha fazla anlam ifa-
farklı anlayışlardan hareketle belirli dönemlere ayrılmıştır. de eden (anlam) bir ‘ürün tasarımı’ aşamasından başlama-
Bu dönemler sırasıyla üretim odaklı anlayış, ürün odaklı an- lıdır. Yani ürün tasarımından ürünün müşteriye ulaşmasına
layış, satış odaklı anlayış ve müşteri odaklı anlayıştır. Müşteri kadar her süreçte ‘müşteri odaklılık’ sağlanmalı ve pazarlama
istek ve ihtiyaçlarının pek dikkate alınmadığı üretim anlayışı iletişimi bu amaca hizmet etmelidir. C2C iletişim, C2B (tü-
döneminde işletmelerinin temel amacı, yalnızca üretimin ar- keticiden işletmeye) iletişimle desteklenmelidir. C2C’yi C2B
tırılmasıydı. Bir süre sonra, piyasaya pek çok rakip işletme ile entegre ve aktif kılabilmek için de tüketiciler işletme için
girdi ve artık seçme şansı olan tüketicinin diğerlerini değil de çalışan, onun üretim süreçlerine dahil olan, dolayısıyla onun
kendi ürününü tercih etmesine ihtiyaç duyan işletmeler ürün pazarlama iletişimini yapan bireyler haline getirilmelidir. Bu
odaklı anlayışa geçtiler ve ürün niteliklerini sürekli olarak bakımdan kavramsal çağın altı duyusu, müşterinin özgün
artırmaya odaklandılar. Satış odaklı anlayışta, işletmeler için niteliklerine uygun ürün tasarımından iletimine kadar her
temel amaç, daha fazla kar etmek için üretilen yüksek mik- aşamaya kılavuzluk edecek bir yol göstericidir.
tarlardaki ürünlere yönelik satışların artırılmasıydı. Müşteri
odaklı aşamada artık, müşteriyi merkeze alma anlayışı var.
Bunun yolu da tüketicinin istek ve ihtiyaçlarını gözetmek.
Fakat bütün bu dönemlerde, pazarlama iletişiminin çok net
göstergelerden biri olan AIDA modeline bakıldığı zaman,
üretici tarafından belirlenerek üretilmiş bir ürün üzerinden
argüman yürütüldüğü ve pazarlama iletişiminin üretilen
ürünlerin duyurulmasıyla çerçevelendiği görülür.
Yeni Çağ’ın tüketicileri, daha talepkar, seçenekleri çok fazla,
bu seçeneklerin neredeyse tamamından haberdar olma ve
seçenekleri eş zamanlı olarak karşılaştırma şansı var. Aynı
zamanda, herhangi bir ürünle ilgili dış kaynaklardan bilgi
toplarken, artık reklamlar, web siteleri gibi işletmenin mesa-
jın “göndericisi” konumunda olduğu kaynakların ötesinde;
sosyal medya, kişisel bloglar, şikâyet siteleri gibi diğer tüke-
ticilerin ürünle ilgili yorumlarının bulunduğu kaynakları da
dikkate alıyor. Günümüzde, işletmenin (gönderici) tüketici-
lere (alıcı) ürünle ya da işletmeyle ilgili mesaj ilettiği B2C (iş-
letmeden tüketiciye) iletişim modelinden çok, tüketicilerin
1. Firmaların tüketicileri ürünleri ve markaları hakkında 6. Aşağıdakilerden hangisi AIDA sürecinin aşamalarında
doğrudan ya da dolaylı olarak bilgilendirme, ikna etme ve biri değildir?
hatırlatma çabalarına ne ad verilir? a. Ürünle ilgili farkındalık yaratma
a. Pazarlama iletişimi b. Tüketiciyi ürün tasarımı sürecine dahil etme
b. Kişiler arası iletişim c. Tüketicinin ilgisini çekme
c. Sosyal iletişim d. Ürüne yönelik istek uyandırma
d. Tüketiciden işletmeye iletişim e. Ürünü satın almasını sağlama
e. Tüketiciden tüketiciye iletişim
7. Uzun süreli bir koşu sonunda susadığını hisseden bir ki-
2. Aşağıdakilerden hangisi ekonomik ve teknolojik gelişi- şinin yaşadığı durum aşağıdakilerin hangisi ile açıklanır?
me yönelik çağlardan biri değildir? a. Problemin tanımlanması
a. Tarım çağı b. Bilgi arayışı
b. Endüstriyel çağ c. Alternatiflerin değerlendirilmesi
c. Bilgi çağı d. Ürün seçimi/karar verme
d. Kavramsal çağ e. Karar sonrası süreçler
e. Etik çağı
8. Aşağıdakilerden hangisi tüketicilerin online alışveriş
3. Kavramsal çağın hangi duyusu “yalnızca analiz değil yapma nedenlerinden biri değildir?
sentez yapma”, “resmin bütününü görme” ve “birbirinden ta- a. Kolaylık
mamen farklı görünen parçaları birleştirerek yeni bir bütün b. Seçim
haline getirme” ile ilgilidir? c. Kişiselleştirme
a. Anlam d. Dokunulabilirlik
b. Hikaye e. İletişim
c. Senfoni
d. Empati 9. Aşağıdakilerden hangisi yeni çağın tüketicisinin sahip
e. Oyun olduğu olanaklardan biri değildir?
a. Çok fazla ürün seçeneği
4. Müşteri odaklı pazarlama iletişimi anlayışını diğer pa- b. Fiyat ve nitelik karşılaştırması yapabilme
zarlama iletişimi anlayışlarından ayıran özellik aşağıdakiler- c. C2C iletişim
den hangisidir? d. Kendi ürünlerini tasarlama
a. Üretimi artırmaya odaklanmak e. Firmanın stoklarını yönetme
b. Tüketicinin istek ve ihtiyaçlarını gözetmek
c. Ürün niteliklerine odaklanmak 10. Aşağıdakilerden hangisi kavramsal çağın altı duyusunun
d. Satışları artırmak yeni çağın bireyleriyle iletişimde kullanılmasının faydaların-
e. Rakiplerden daha üstün ürünler sunmak dan biri değildir?
a. Tüketicilerin kendilerini daha özel hissetmesi
5. Aşağıdakilerden hangisi tam rekabet piyasalarının özel- b. Müşteri memnuniyetinin artması
liklerinden biri değildir? c. Yeni ve yaratıcı tasarımların ortaya çıkması
a. Piyasada pek çok alıcı olması d. Pazarlama iletişimi maliyetlerinde azalması
b. Piyasada pek çok satıcı olması e. Hayatın anlamını kavramamak
c. Tüm alıcılar tüm satıcılardan haberdar olması
d. Tüketiciler ürün karşılaştırması yapabilmesi
e. Firmaların müşterilere kendi belirlediği fiyatı dikte
etmesi.

1. a Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağ ve Özellikleri” konusu- Sıra Sizde 1
nu yeniden gözden geçiriniz. Çocukken dinlediğiniz hikâyelerden kırmızı başlıklı kız
2. e Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağ ve Özellikleri” konusu- hikâyesini hatırlayın. Bu hikâyenin argümanı tanınmayan ki-
nu yeniden gözden geçiriniz. şilerle (hikâyede kurt) kouşmanın ve bilgi vermenin sakıncalı
3. c Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağ ve Özellikleri” konusu- olduğu ve iddiası da tanınmayan kişilerin kötü niyetli olacaği
nu yeniden gözden geçiriniz. ve zarar verebileceğidir. Bu argüman ve iddia doğrudan söy-
4. b Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağın Pazarlama İletişimi lense, hikâyedeki gibi akılda kalıcı olmazdı. Hikâyeleştirme
Anlayışı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. konunun ilgi çekmesini sağladı ve akılda kalıcılığını artırdı.
5. e Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağın Pazarlama İletişimi
Anlayışı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
6. b Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağın Pazarlama İletişimi Markette bağırarak ağlayan bir çocuk ve az ileride çocukla
Anlayışı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ilgisiz biçimde alışverişe devam eden bir anne gördüğünüz-
7. a Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağda Tüketici” konusunu de ilk aklınıza gelen annenin ilgisiz davrandığı olabilir. Oysa
yeniden gözden geçiriniz. aynı görüntü farklı bir bağlam içine konduğunda yüklenen
8. d Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağda Tüketici” konusunu anlam değişebilir. Annenin bir isteğini elde etmek için uygun
yeniden gözden geçiriniz. yöntemin hırçınlık yapmak olmadığı öğretisini çocuğa ka-
9. e Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağda Tüketici” konusunu zandırmak için böyle davranıyor olabileceği bağlamı, anneye
yeniden gözden geçiriniz. atfedilen “ilgisiz” nitelemesini değiştirecektir. Geniş örüntü-
10. e Yanıtınız yanlış ise “Yeni Çağın Tüketicisiyle İleti- ler tespit etmek ve farklı eşleştirmeler yapabilmek, analizle
şim” konusunu yeniden gözden geçiriniz. yetinmeyip bağlamına koyarak sentez yapabilmeyi ifade
eden “senfoni” bu örnek üzerinden anlaşılabilir.
Sıra Sizde 3
Tüketici satın alma karar sürecinin anlam taşıyabilmesi için
pazarda bir ürünün birden fazla alternatifinin olması gerek-
mektedir. Ancak o koşulda tüketici aralarından bir seçim
yapma ihtiyacı hissedecektir. Eğer pazarda rekabet ortamı
yoksa, tüketicinin hangi markayı seçmesinin daha uygun
olacağıyla ilgili bir karar alması gerekmeyecektir.
Sıra Sizde 4
Bazı tüketicilerin gizlilik ve güvenlik açısından online alışve-
rişten çekinmelerinin nedeni, pazarlamacıların Web sitesini
ziyaret eden online müşterilerin bilgisayarlarına ve cep tele-
fonlarına indirebildikleri bilgisayar programları olan çerez-
lerdir. Çerezler (cookies), pazarlamacının Web sitesinin, bir
kullanıcının ziyaretlerini kaydetmesine, diğer Web sitelerine
yapılan ziyaretleri izlemesine, bu bilgileri depolamasına ve
gelecekte geri çağırmasına izin vermektedir. Çerezler aynı
zamanda, ziyaretçilere ait ifade edilen ürün tercihleri, kişisel
bilgiler, şifreler ve kredi kartı numaraları dahil finansal bilgi-
leri içermektedir. Bununla birlikte, çerezler online müşteriler
için kişiselleştirilmiş içeriği mümkün kılmaktadır.
Yararlanılan Kaynaklar Görsel Kaynaklar

Doyle, P. (2000), Değer temelli pazarlama, (Çeviri:Gülfidan Resim 7.1: İlk çağdan günümüze bireylerin geçirdiği deği-
Barış). İstanbul: MediaCat Yayınları. şim: R-yönlendirici düşünmeye geçiş. Pink (2006)’dan
Kerin, R.A., Hartley, S.W. ve Rudelius W. (2011). Marketing: alınmıştır.
The core. New York: McGraw-Hill. Resim 7.2: www.toyota.com
Kotler, P. ve Keller K.L. (2006). Marketing management. New Resim 7.3: www.hacıserif.com
Jersey: Pearson Education, Inc. Resim 7.4: http://www.dezeen.com
Mawson, S. (2000). The fundamentals of hospitality marke- Resim 7.5 :http://www.independent.co.uk
ting. London ve New York: Continuum.
Noel, H. (2009). Consumer Behaviour. Singapore: AVA Pub-
lication SA.
Pink, D. (2006). A whole new mind: why right-brainers will
rulet the future. New York: Penguin Group.
Slywotzky, A.J. (2001). The age of the choiceboard. In Carr,
N.G. (Ed.), The digital enterprise, (pp. 102-106). Boston:
Harward Business Review.
Smith, P.R. ve Zook, Z. (2011). Marketing communications:
Integrating offline and online with social media. Hong
Kong: Ashford Colour Press.
8
Amaçlarımız
 Değer, değerleme, değere dayalı yönetim, değere dayalı pazarlama ve değere da-
yalı iletişim kavramlarını tanımlayabilecek,
 Değere dayalı iletişim sürecini açıklayabilecek,
 Geleneksel pazarlama iletişimi ile değere dayalı iletişim arasındaki ayrımı
açıklayabilecek,
 Değere dayalı iletişim bütçelemesinin nasıl gerçekleştirileceğini açıklayabi-
lecek,
 Değere dayalı iletişim stratejilerinin hissedar değeri üzerindeki etkisinin nasıl
ölçülebileceğini açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Değer Maksimizasyonu • Değere Dayalı İletişim Stratejisi
• Değere Dayalı Yönetim • Değere Dayalı İletişim Bütçesi
• Değere Dayalı Pazarlama • Nakit Akışı
• Değere Dayalı İletişim • Ağırlıklı Ortalama Sermaye
• Hissedar Değeri Maliyeti
İçindekiler
• GİRİŞ
• DEĞERE DAYALI YÖNETİM VE DEĞERE
Stratejik İletişim Değere Dayalı İletişim
DAYALI PAZARLAMA KAVRAMLARI
• DEĞERE DAYALI İLETİŞİM
Değere Dayalı İletişim
GİRİŞ
Günümüzde şirketler açısından nihai amaç, hissedarlarının (ortaklarının) değerlerini
maksimize etmek olarak kabul edilmektedir. Bu amaç ilk bakışta şirketin sadece finans
fonksiyonunu ilgilendiren bir amaçmış gibi düşünülse de pazarlama fonksiyonunun da
bu amacın gerçekleştirilmesinde önemli bir rolü olduğu kabul edilmektedir. Bu bağlam-
da yönetim biliminde değere dayalı yönetim kavramının, pazarlama bilimi açısından da
değere dayalı pazarlama kavramının ortaya çıktığı ve başarılı şirketlerde uygulandıkları
görülmektedir.
Değere dayalı yönetim anlayışı, hissedar (piyasa) değerini en üst seviyeye çıkarmak
için alınması gereken yönetim kararlarının nasıl alınması gerektiğiyle ilgilenirken değere
dayalı pazarlama anlayışı ise hissedar değerini yaratabilmek ve maksimize etmek için han-
gi pazarlama stratejilerinin oluşturulması gerektiğiyle ilgilenmektedir.
Değere dayalı pazarlama uygulamalarının bir şirkette başarılı olabilmesi için şirketin
ürün veya hizmetlerinin yeterli sayıda müşteriye ulaşması ve şirketin müşterileriyle uzun
süren ilişkiler oluşturması gerekmektedir. Bu gereklilik iletişim kavramını daha önemli
bir hâle getirmektedir. Bir şirketin değer yaratabilecek pazarlama faaliyetlerinde buluna-
bilmesi için sadece iyi bir ürün ya da hizmet üretip sunması yetmemekte ürünün veya hiz-
metin sunduğu değerin, potansiyel müşterilere etkin bir şekilde iletilmesi gerekmektedir.
Günümüz yoğun müşteri dikkatini çekme rekabet şartları altında şirketlerin, ürün veya
hizmetlerinin farkında olunmasını sağlamak için iletişime yatırım yapmaları gerekmekte-
dir. Diğer bir ifadeyle ürün veya hizmetlerin işlevsel ve duygusal özelliklerinin müşterilere
iletilmesi, müşterinin, rekabet hâlindeki şirketlerin ürün veya hizmetlerine kıyasla üstün
yönleri olduğuna ikna edilmesi ve ürün veya hizmeti daha önce satın alan müşterilere gü-
ven vermesi önem arz etmektedir. Pazara yeni girmiş bir şirket açısından iletişime yatırım
yapılmadığı sürece, şirketin ürün veya hizmetlerinin hedef pazara girmesi zaman alabilir
ve hedeflenen pazar payı elde edilemeyebilir. Pazarda uzun süredir faaliyet gösteren bir
şirket açısından ise yetersiz iletişim, şirketin marka değerinin ve güvenirliğinin pazardaki
paydaşlar tarafından yeterince anlaşılamamasına ve şirketin pazar liderliği konusunda ra-
kipleri karşısında başarısız olmasına neden olabilmektedir.
Günümüzde şirketler, reklam, satış tutundurma, halkla ilişkiler, kişisel satış ve doğru-
dan satış gibi çok çeşitli şekillerde iletişim faaliyetlerinde bulunmakta ve büyük harcama-
lar gerçekleştirmektedirler. İletişim araçları ve şekli ne olursa olsun geleneksel pazarlama
ve muhasebe anlayışının iletişim harcamalarının nasıl değerlendirilmesi gerektiğiyle ilgili
olarak yanlış olarak savundukları yaklaşımların dışına çıkılarak, iletişim harcamalarının
yaratılan hissedar değerine odaklanılarak değerlendirilmesi gerekmektedir. Değere dayalı

iletişim, hissedar değerini yaratan ve maksimize eden iletişim stratejilerinin oluşturulma-
sı bağlamında son derece önemlidir.
Bu ünitede iletişimin müşterileri nasıl etkilediği, iletişim amaçlarının hissedar değe-
rini oluşturma bağlamında nasıl oluşturulması gerektiği, değere dayalı iletişim stratejile-
rinin, bu stratejilerin bütçesinin nasıl oluşturulması gerektiği ve iletişim strateji ve araç-
larının hissedar değerini yaratıp yaratmadığının nasıl analiz edilmesi gerektiği üzerinde
durulacaktır. Bu konular açıklanmadan önce ilk olarak değere dayalı yönetim ve değere
dayalı pazarlama kavramları açıklanacaktır.
DEĞERE DAYALI YÖNETİM VE DEĞERE DAYALI PAZARLAMA

KAVRAMLARI
Günümüzde şirketler, gerçekleştirmek durumunda oldukları faaliyetleri yerine getirirken
birtakım temel amaçları göz önünde bulundurmalıdırlar. Genel olarak üç çeşit amaçtan
bahsetmek mümkündür:
• Şirket çıkarlarına uygun amaçlar
• Hissedarların çıkarlarına uygun amaçlar
• İdeolojik amaçlar
Şirketler öncelikle çıkarlarına uygun olarak kendisini büyütmek, sektöründe ilerle-
mek, rakiplerine karşı üstünlük sağlamak gibi amaçlar belirlemektedir. Tüm bu amaçlar
işletmenin kaynak ihtiyacını arttırmaktadır. Şirket bu amaçları gerçekleştirmeye çalışır-
ken hissedarlarda daha fazla kâr payı elde etmek, daha fazla kendilerine kazanç sağlamak
istemektedirler. Dolayısıyla şirket kendi yönünde kaynak isterken hissedarlar da kendi
yönlerinde şirketten gelir beklemektedirler. Bu iki amaç zıt yönde çakışırken bir üçüncü
amaç olan ideolojik amaçta şirketi bir diğer yöne çekmektedir. Şirketin içinde bulunduğu
çevre de şirketten sosyal içerikli katkılar beklemektedir. Bu beklentilerin şirket tarafından
aynı anda tamamen karşılanabilmesi mümkün olmadığı gibi şirketin kayıtsız kalması da
mümkün değildir. 1950’li yıllara kadar bu üç genel amaç bir ortak amaç altında toplanmış
ve şirketin nihai amacının “İşletme Kârının Maksimizasyonu” olarak ifade edilmiştir. An-
cak izleyen yıllarda ekonomik, teknolojik ve sosyal yaşamda yaşanan gelişmeler, işletme-
lerin nihai amacının kâr maksimizasyonu olamayacağını ortaya koymuştur. Her şeyden
önce kâr kavramı tek başına bir anlam ifade etmemektedir. Kastedilen kâr kısa vadeli kâr
mı, uzun vadeli kâr mı, kâr miktarı mı yoksa karlılık oranı mı açık değildir. Ayrıca de-
ğişik zaman aralıklarında kâr sağlayan iki yatırım arasında verilecek seçim kararındaki
belirsizlik ve kâr maksimizasyonu ile yatırımlardan beklenen nakit akımlarının niteliği-
nin dikkate alınmaması konuları başlıca eleştirileri oluşturmaktadır. Dolayısıyla kâr mak-
simizasyonu amacı “zaman” ve “risk” faktörlerini dikkate almamaktadır. Bu paraleldeki
eleştirilerden sonra günümüzde geçerli olan nihai işletme amacına ulaşılmıştır. Şirketin
nihai amacı “Şirketin Net Bugünkü Değerinin (Piyasa Değerinin) Hissedarları Açısından
Maksimum Kılınmasıdır” şeklinde tanımlanmaktadır.
Kâr maksimizasyonu amacının eksiklikleri nelerdir?

1
Değere Dayalı Yönetim Yaklaşımı
1950’li yıllara kadar şirketlerde nihai amacın kâr maksimizasyonu olması gerektiği yö-
nündeki düşüncenin değer maksimizasyonu olarak değişmesi, rekabete dayanıklı, di-
namik, değişime açık, çok çeşitli finansal ve yönetsel tekniği bir arada kullanabilen yeni
şirket profilini ortaya çıkarmış ve hissedarların davranış biçimlerini değiştirmiştir. Dola-
yısıyla 1990’lı yıllardan itibaren değer yaratmanın ve değer yönetiminin stratejik bir faktör
8. Ünite - Değere Dayalı İletişim 149
olduğunun farkına varılmıştır. Böylece, şirket yönetim felsefesinin merkezine hissedarları
koyan ve şirketin stratejilerini ve örgütsel yapısını şekillendirerek performansın izlenme-
sinde hangi ölçütlerin kullanılacağını belirten “değere dayalı yönetim yaklaşımı” ortaya
çıkmıştır. Şirket değerini ve ortakların çıkarlarını maksimize etmeyi benimseyen ve bu
amacı gerçekleştiren şirketler, çalışanlarına yüksek ücret sağlarken devlete daha fazla ver-
gi verirler. Ayrıca ortaklarına daha fazla temettü ve sermaye kazancı sağlarlar. Ekonomik
sistemi, firma değerini maksimum kılmayı hedefleyen firmalar tarafından oluşturulmuş
ülkelerde yatırılan sermayenin getirisi daha yüksek olmakta ve sermaye yetersizliği prob-
lemi yaşanmamaktadır. Böylece daha yüksek verimlilik ve daha güçlü bir sermaye piyasası
oluşturularak küresel sermaye hareketlerinden daha fazla yararlanma şansı yaratılır.
Değer maksimizasyonu amacının şirketlere ve makro ekonomik olarak sağlayacağı faydalar

nelerdir? 2
Günümüzde şirket yönetiminin temel amacı şirket değerini hissedarları açısından

maksimum kılmak olduğu için şirket değerinin gerçekçi bir şekilde tespit edilmesi önem
kazanmıştır. Türk Dil Kurumunun Büyük Türkçe Sözlüğü’nde değer, “Bir şeyin önemini
belirlemeye yarayan soyut ölçü, bir şeyin değdiği karşılık veya bir şeyin para ile ölçülebi-
len karşılığı” olarak tanımlanmaktadır. Değerleme ise para dışındaki iktisadi varlıkların
değerinin para cinsinden belirlenmesi veya bir malı, fikri, hizmeti faaliyet alanına göre
farklı şekillerde üreten işletmenin sahip olduğu toplam aktiflerinin değerinin takdir ve
tahmini olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla şirket sahip oldukları varlıkların veya bir
bütün olarak değerinin tespit edilmesi değerleme faaliyetlerini oluşturmaktadır. Değerin
objektif ve subjektif iki yönü bulunmaktadır. Subjektif değer, kişilere ve arzulara göre be-
lirlenen değerdir. Örneğin, yatırımcının piyasada tekel olmak için rakip firmaya normalin
üstünde değer biçmesi subjektif bir karardır. Objektif değer ise mal ve hizmetlerin maliyet
ve faydalarıyla orantılı olarak belirlenen değerdir. Bu nedenle işletmelerin uygun alterna-
tif kaynak bulabilmeleri, devamlı büyümeyi gerçekleştirebilmeleri, sermaye piyasasında
etkinliğin ve güvenin sağlanması ve işletmelerin yatırım performanslarının ölçülebilmesi
için işletme değerinin gerçekçi olarak saptanması gerekmektedir. Şirket yönetimi açısın-
dan değerleme faaliyetleri; gerçekçi bir fiyat politikasının belirlenmesinde ve işletmenin
mevcut değerinin saptanarak bu değerin nasıl arttırılabileceği hususunda yöneticilere yar-
dımcı olur.
Şirket değerinin doğru bir biçimde hesaplanması kadar şirket değerinin yönetilmesi
de büyük önem arz etmektedir. Değer; eğer şirket, hissedarların işletmeye para yatırırken
aldıkları riskin göstergesi olan sermaye maliyetinin üzerinde getiri sağlayacak şekilde ser-
maye yatırımı yaparsa oluşur. Hissedarlar, şirkete para yatırırken aldıkları riske göre en
yüksek getiriyi elde etmek isterler. Hissedarların bu isteklerini karşılayabilmek için şirket
değerinin öncelikle gerçekçi bir biçimde hesaplanması ve etkin bir şekilde yönetilerek his-
sedarlar açısından maksimum kılınması gerekmektedir. Bu nedenle şirket değerini arttır-
mayı amaçlayan yönetim biçimi olan Değere Dayalı Yönetim Yaklaşımı gelişmiş ülkelerde
önemli ölçüde benimsenmektedir.
Değere Dayalı Yönetim Yaklaşımının gelişmiş ülkelerde benimsenmesinin nedenleri nelerdir?

3
Değer ve değerleme kavramları üzerinde durduktan sonra değere dayalı yönetimi;
hissedarların servetini oluşturan unsurlar üzerinde yönetimin stratejik ve operasyonel
düzeylerde etkin kararlar almasına odaklanarak şirket değerini maksimize etmeyi amaç-
layan analitik tekniklerden, yönetim sürecinden ve şirketin genel amaçlarından oluşan bir
yönetim yaklaşımı olarak tanımlayabiliriz. Finans yazınında şirket değeri, şirketin gele-
cekte yaratacağı nakit akımlarının belirli bir iskonto oranı üzerinden değerleme tarihine
indirgenmesi sonucu bulunan değer olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla şirket değeri
nakit akımlarının tahmini yapılarak tespit edilmeye çalışılır. Buna göre, şirket değeri kısa-
ca aşağıdaki şekilde ifade edilebilir;
Değer = Şimdiki Değer{Beklenen Vergi Sonrası Nakit Akışı (BVSNA)}
Yukarıdaki eşitlikte firmanın BVSNA değeri, şirket değerlemesinde şirkete serbest

nakit akımı olarak da (ŞSNA) ifade edilmektedir. Gelecek dönem öngörülen ve öngö-
rülemeyen dönem olmak üzere iki kısma ayrılmaktadır. Öncelikle gelecekte öngörülen
dönemde (genel olarak gelecek 10 yıllık süre) elde edilmesi planlanan nakit akışlarının,
bu nakit akışlarının elde edilmesindeki risk düzeyinin belirleyicisi olarak kabul edilen
ağırlıklı ortalama sermaye maliyetiyle bugüne indirgenmiş değerleri toplamı bulunur.
Daha sonra öngörülmeyen dönemde (gelecek 10 yıldan sonraki dönem) elde edilecek
nakit akışlarının devam eden değerinin bugüne indirgenmiş şimdiki değerleri bulunarak
bu iki değer toplanarak şirket değeri hesaplanır. Bu bağlamda hesaplamayı matematiksel
olarak ifade etmek istersek;
n
( Ş SNA)t
Şirket Değeri = ∑ (1+ AOSM) t
t=1
t: Nakit akımlarının süresi,

(ŞSNA)t : Gelecekteki t süredeki şirkete serbest nakit akımı
AOSM: Ağırlıklı ortalama sermaye maliyetidir.
Örneğin bir şirketin gelecekteki dört yıl boyunca 200.000 TL nakit akışı yaratması
beklenmektedir. Bu şirketin ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti %10 ise bu durumda şim-
diki değer aşağıdaki gibi hesaplanmaktadır.
200.000 200.000 200.000 200.000
Şimdiki Değer = + + +
(1+ 0,10) (1+ 0,10) (1+ 0,10) (1+ 0,10)4
1 2 3
Şimdiki Değer = 640.000 TL
Bir varlığın veya şirketin yatırımlarının net bugünkü değeri ise varlıktan ya da ya-
tırımdan gelecekte elde edilmesi beklenen nakit akışlarının bugünkü değeri toplamı ile
varlığı elde etmek veya yatırımı gerçekleştirmek için yapılan harcamaların bugünkü de-
ğeri (I0) arasındaki farktır. Bu bağlamda net bugünkü değeri aşağıdaki gibi matematiksel
olarak ifade etmek mümkündür.
n
( Ş SNA)t
Net Bugünkü Değer = −I0 + ∑ (1+ AOSM) t
t=1
Yukarıdaki örnekten devam edersek söz konusu şirketin gelecekteki dört yıl boyunca
yıllık 200.000 TL’lik nakit akışı elde etmek için 500.000 TL’lik yatırım yaptığını kabul eder-
sek yatırımın net bugünkü değeri 140.000 TL olacaktır. Pozitif net bugünkü değer olduğu
için söz konusu yatırım hissedarlarına katma değer yaratacaktır.
Net Bugünkü Değer = -500.000 TL + 640.000 TL

Net Bugünkü Değer = 140.000 TL
Yukarıdaki eşitlikler incelendiğinde değeri hesaplayabilmek için nakit akışlarının,
ağırlıklı ortalama sermaye maliyetinin ve devam eden değerin tahmin edilerek hesaplan-
ması gerekmektedir. Aşağıda sırasıyla bu değişkenlerin ne olduğu ve nasıl hesaplanacağıy-
la bilgiler sunulmaktadır.
Nakit Akışı
Bir varlığın, yatırımın ya da şirketin değerini hesaplayabilmek için kullanılan değişkenler-
den birisi nakit akışlarıdır. Nakit akışı şirkete, faaliyetleri neticesinde meydana gelen nakit
girişleri ile nakit çıkışları arasındaki fark olarak tanımlanmaktadır. Şirketin faaliyetleri
neticesinde elde edeceği nakit girişleri, satış gelirlerine ve faaliyet kâr marjına bağlıdır.
Satış gelirleri en basit olarak satılan miktar ile birim satış fiyatının çarpımı şeklinde he-
saplanabilir. Faaliyet kâr marjı, vergi ve faiz öncesi kârın (FVÖK), satışlara oranlanmasıyla
hesaplanmakta ve gerçekleştirilen satışların yüzde kaçlık kısmının faaliyet kârı olarak elde
edildiğini göstermektedir. FVÖK ise satış gelirlerinden satışların maliyeti ve faaliyet gider-
lerinin (reklam, satış,pazarlama, yönetim ve araştırma-geliştirme ve amortisman giderleri
toplamı) çıkarılması neticesinde elde edilen tutardır. Şirkette, faaliyetleri neticesinde mey-
dana gelen nakit çıkışları ise şirketin ödediği nakit vergiler, günlük faaliyetlerin yerine
getirilmesi gereken sermaye olan çalışma sermayesi yatırımlarındaki artıştan ve şirketin
üretim ve satış yapabilmesi için gerçekleştireceği sabit varlık yatırımlarından kaynaklan-
maktadır. Bir şirketin nakit akışları aşağıdaki gibi hesaplanabilmektedir.
Satışlar
(-)Satış Maliyeti
(-)Faaliyet Giderleri
=FVÖK
(-)Vergi
=Vergi Sonrası Net Kar
(-)İlave Çalışma Sermayesi Yatırımı
(-)İlave Sabit Sermaye Yatırımı
=Nakit Akışı
Yukarıda ifade edilmeye çalışılan nakit akışlarının nasıl hesaplanabileceğini, hipote-

tik bir şirket üzerinde örneklendirelim. Örnekteki şirketimizin içinde bulunulan 2015
yılında 1.000.000 TL’lik satış geliri, 650.000 TL satış maliyeti, 150.000 TL ise faaliyet
giderlerinin bulunduğunu ve şirketin %20’lik vergi oranına tabii olduğunu varsayalım.
Şirket yönetimi, şirketin büyümesini hızlandırmak amacıyla yeni bir iletişim yatırım
stratejisi gerçekleştirmeyi planlamaktadır. Yatırımın ekonomik ömrünün beş yıl olduğu
kabul edilmektedir. Bu süre zarfında satışların yıllık %15’lik bir büyüme gerçekleştireceği
buna karşın satış maliyetlerinin ve faaliyet giderlerinin de satışlara bağlı olarak yine yıllık
%15’lik bir artış göstereceği düşünülmektedir. Şirketin büyüme hedefleri ek net çalışma
sermayesi ve ek sabit sermaye yatırımı gerektirmektedir. Bu bağlamda şirket yöneticileri
gelecek beş yıllık süreçte ilave net çalışma sermayesinin (dönen varlık-kısa süreli borçlar)
satışlardaki yıllık artış tutarının %10’u kadar, ilave sabit sermaye yatırımının da satışların
yıllık artış tutarının %20’si kadar gerçekleşeceğini öngörmektedir. Bu tahminler ışığında
örnek şirketin gelecek beş yıllık süreçte elde edeceği nakit akışları aşağıdaki tabloda he-
saplanmaktadır.
Tablo 8.1 2015 Yılı 2016 Yılı 2017 Yılı 2018 Yılı 2019 Yılı 2020 Yılı
Örnek Şirketin Nakit
Akışı Tahmini (TL) Satışlar 1.000.000 1.150.000 1.322.500 1.520.875 1.749.006 2.011.357
(-)Satış Maliyeti 650.000 747.500 859.625 988.569 1.136.854 1.307.382
(-)Faaliyet Giderleri 150.000 172.500 198.375 228.131 262.351 301.704
FVÖK 200.000 230.000 264.500 304.175 349.801 402.271
(-)Vergi (%20) 40.000 46.000 52.900 60.835 69.960 80.454
VSNK 160.000 184.000 211.600 243.340 279.841 321.817
(-)İlave Çalışma
15.000 17.250 19.838 22.813 26.235
Sermayesi Yatırımı
(-)İlave Sabit
30.000 34.500 39.675 45.626 52.470
Sermaye Yatırımı
NAKİT AKIŞI 139.000 159.850 183.828 211.402 243.112
Tablo 8.1’de 2016-2020 yılları arasında tahmini verilerden hareketle hesaplanan nakit
akışları pozitiftir ve nakit girişi olarak kabul edilmektedir.
Ağırlıklı Ortalama Sermaye Maliyeti

Şirket değerinin hesaplanmasında sadece şirketin yatırım stratejilerinin gelecekte sağlaya-
cağı nakit akışlarının değil bununla beraber bu nakit girişlerinin zamanlamasının ve risk
unsurunun da dikkate alınması gerekmektedir. Özellikle paranın zaman değerini dikkate
almak ve yatırım stratejilerinin getireceği risk unsurlarını dikkate almak için gelecekte ya-
ratılacak nakit akışlarını belirli bir iskonto oranıyla bugüne indirgenmesi gerekmektedir.
Söz konusu iskonto oranı şirketin ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti olarak alınmaktadır.
Çünkü finans teorisinde bir şirket ancak ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti üzerinde bir
getiri sağlarsa hissedarlarına değer yaratabilmektedir. Hissedarlar, şirkete sermayesini su-
nan oyunculardır ve sermaye üzerinden bir getiri sağlamak için yatırım yapar. Sermaye
maliyetinin, şirketin yatırımcılarını yatırım riski karşısında korumak için en azından geri
dönüşüm oranı düzeyinde olması istenir. Bu nedenle etkin bir sermaye kullanımı, şirket
değeri yaratmada anahtar bir rol oynar.
Şirketlerin yatırım stratejilerini finanse etmek için çeşitli kaynaklardan sağladık-
ları fonların, şirketlere ayrı ayrı maliyetleri vardır. Ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti
(AOSM), çeşitli fon kaynaklarının vergiden sonraki maliyetlerinin, bu kaynakların ser-
maye içerisindeki payları ile çarpımlarının toplamıdır. AOSM’ nin hesaplanmasıyla şirket
için tek bir sermaye maliyeti rakamı bulunmaktadır. Böylelikle yatırım projeleri ya da
stratejileri değerlendirilirken belli bir ölçüte ulaşmak mümkün olmaktadır. AOSM, bir
firmanın finansmanında kullanılan farklı kaynakların ortalama maliyetlerinin ağırlıkla-
rına göre hesaplanmaktadır;
AOSM=ke (E/(E+D+PS)) + kd (D/(E+D+PS))
Burada
ke =Özkaynakların maliyetini,
kd :Borçların maliyetini,
E/(E+D+PS):Özkaynakların piyasa değerinin toplam kaynaklara oranını,
D/(E+D+PS): Borçların piyasa değerinin toplam kaynaklara oranını ifade etmektedir.
Yukarıdaki eşitlik incelenirse şirketin AOSM değerini hesaplamak için şirketin yatı-
rımlarını finanse etmek için iki temel finansman kaynağını kullanabileceği görülmekte-
dir. Bu kaynaklar yabancı kaynaklar (borçlar) ve özsermayedir. Her ikisinin de şirkete
farklı maliyetleri bulunmaktadır ve hesaplanması gerekmektedir. AOSM hesaplanırken
borçların defter değerleri değil, piyasa değerleri dikkate alınmaktadır. Şirket borçlarının
faiz oranları ile piyasadaki faiz oranları birbirine yakın ise borçların defter değeri ile pi-
yasa değerleri aynı olacaktır. Ancak şirket borçlandıktan sonra faiz oranları yükselmiş ise
şirketin borçlarının piyasa değeri düşecek, faiz oranları düşerse şirketin borçlarının pi-
yasa değeri artacak ve borçların defter değerinden farklılaşacaktır. Şirket değerlemesinde
genellikle şirketin değerleme tarihindeki mevcut borçları dikkate alınmakta ve gelecekte
yapılan borçlanmaların net bugünkü değeri sıfır kabul edilmektedir. Bununla beraber
borç maliyeti, vergi düşüldükten sonra hesaplanan maliyettir çünkü borçlara ödenen
faiz, vergiden indirilebilir bir gider niteliğindedir ve bu nedenle şirkete vergisel bir avan-
taj sağlamaktadır.
AOSM’nin ikinci unsuru, özsermaye maliyetidir. Özsermaye maliyeti; firma yatırımcı-
larını, firmanın hisse senetlerini satın almaya ikna etmek için gerekli olan minimum getiri
oranıdır. Özsermayenin fırsat maliyetinin tahmin edilmesi için genellikle sermaye varlık-
larını fiyatlama modeli (SVFM) kullanılmaktadır. SVFM, yatırım yapılması düşünülen
menkul değerin sahip olduğu riske uygun bir getiri verip vermediğini araştırmakta hatta
henüz piyasada işlem yapmaya başlamamış bir varlığın vermesi gereken getiriyi açıklayan
teorik bir çerçeve sağlamaktadır. SVFM, temel varsayım olarak özsermayenin fırsat mali-
yetini aşağıdaki gibi hesaplamaktadır:
ks = rf + (E(rm ) – rf )x(beta)
Burada;
ks= Özkaynak maliyetini,
E(rm)= Tüm piyasa portföyünden beklenen getiri oranını,
E(rm) – rf= Piyasa risk primini,
beta= Özkaynağın sistematik riskini ifade eder.
Özsermaye maliyetinin saptanmasında SVFM yöntemini uygulayabilmek için risksiz
faiz oranı, piyasa risk primi ve sistematik riskin (beta) tahmin edilmesi gerekmektedir.
Risksiz getiri oranı, kuramsal olarak ödenmeme riski olmayan bir menkul kıymet veya
menkul kıymetlerden oluşan portföyün getiri oranıdır. Şirket değerlemesinde risksiz ge-
tiri oranının tahmin edilebilmesi için on yıllık hazine tahvillerinin faiz oranının kullanıl-
ması önerilmektedir.
Piyasa risk primi, piyasa portföyünün beklenen getirisi ile risksiz faiz oranı arasındaki
farktır. Ülkemizde piyasa portföyü Borsa İstanbul 100 Endeksi olarak kabul edilmektedir.
SVFM modelinde risk primi hesaplanırken hisse senetlerinin geçmişteki ortalama getirileri
ile risksiz menkul kıymetlerin geçmişteki ortalama getirileri arasındaki fark kullanılmaktadır.
Beta katsayısı, bir menkul kıymetin getirisinin pazar portföyü getirisi ile olan ilişkisi-
ni göstermektedir. Piyasa portföyü, iyi bir şekilde çeşitlenmiş bir portföy olduğundan bu
portföyde toplam riskin iki unsurundan biri olan şirket riski tamamen ortadan kalkmakta
ve yalnız pazar riski kalmaktadır. Bu nedenle beta katsayısı yalnızca pazar riskini göster-
mektedir. Beta katsayısı, hisse senetlerinin getirileri ile pazar portföyünün getirisi arasın-
daki kovaryansın, pazar portföyünün varyansına bölünmesi ile elde edilmektedir. Hisse
senetleri borsada işlem gören bir firmanın beta katsayısını kendimiz hesaplayabileceğimiz
gibi güvenilir kuruluşlar tarafından hesaplanan beta katsayılarını da kullanabiliriz. Eğer
şirket, borsada işlem görmüyorsa uygulanacak tek yöntem, piyasada işlem gören ve finan-
sal yapı olarak da benzer firmaların beta katsayılarının kullanılmasıdır.
Ülkemizde piyasa portföyü Borsa İstanbul 100 Endeksi’dir.
Yukarıda ifade edilmeye çalışılan AOSM değerinin nasıl hesaplanabileceğini örnek şir-
ketimiz üzerinde gösterelim. Örnekteki şirketimizin borçlarının vergi sonrası maliyetinin
%5 olduğunu ve özsermayesinin tahmini maliyetinin de %10 olduğunu varsayalım. Şir-
ketin gelecekte yatırımını finanse etmek için sermayesini artırmak istediği ve bunu %30
borçlanarak, %70’ini de yeni özsermaye sağlayarak gerçekleştirmeyi planladığını kabul
edersek şirketin AOSM değeri aşağıdaki gibi hesaplanabilir. Gerçekleştirilen hesaplama
neticesinde şirketin AOSM değeri %8,5 olarak hesaplanmıştır.
Tablo 8.2 Ağırlık % (1) Maliyet % (2) Ağırlıklı Maliyet % (1x2)

Örnek Şirketin AOSM
Tahmini (%) Borçlar 30 5 1,5
Özsermaye 70 10 7,0
AOSM 8,5
Devam Eden Değer

Şirket değerlemesinde şirketin ömrü sonsuz kabul edilmektedir. Bu sürede şirketin elde
edeceği nakit akımlarının hesaplanmasında iki yöntem kullanılmaktadır. Birinci yöntem-
de nakit akımları yetmiş beş veya yüz yıl gibi uzun bir süre için tahmin edilmektedir.
İkinci yöntemde ise şirketin nakit akışları, öngörülen dönem (beş veya on yıl gibi) ve
öngörülen dönem sonrası olmak üzere iki döneme ayrılarak tahmin edilmektedir. İkinci
yöntem süre açısından uygulaması daha kolay olduğu için önerilmektedir. Bu yönteme
göre şirketin değeri şu şekilde oluşur;
Şirketin Değeri = Öngörülen Dönem İçindeki Nakit Akımlarının Bugünkü Değeri +

Öngörülen Dönem Sonrasındaki Nakit Akımlarının Bugünkü Değeri
Açık dönem sonrasındaki nakit akımlarının bugünkü değeri, devam eden değer
(DED) olarak tanımlanmaktadır. Böylelikle örneğin on yıllık açık dönem süresince de-
taylı bir tahmin yapılmakta, on yıldan sonrası için ise sadece devam eden şirket değeri he-
saplanmaktadır. DED’in doğru olarak tahmin edilmesi şirket değerlemesinde son derece
önemlidir. Çünkü devam eden değer genellikle öngörülen dönem için hesaplanan şirket
değerinden daha büyük olmaktadır. Devam eden değerin hesaplanmasında birbirinden
farklı modeller kullanılmaktadır. En yaygın olarak kullanılan devam eden değer ölçme
modeli süreklilik modelidir. Süreklilik modeli, tahmin dönemi sonunda artan rekabetin
şirketin kazancını sermaye maliyeti düzeyine indireceğini varsaymaktadır. Dolayısıyla bu
süreden sonra gerçekleştirilecek yatırımlar şirketin büyümesine neden olsa da şirket de-
ğerine herhangi bir etkide bulunmayacaktır. Bu bağlamda tahmin süresinden sonra elde
edilecek nakit akışları süreklilik göstererek sürekli aynı miktarda gerçekleşmektedir. Sü-
reklilik modelini kullanarak öngörülen (tahmin edilen) sürenin sonundaki şimdiki değer,
vergi sonrası net kârını (VSNK), ağırlıklı ortalama sermaye maliyetine bölünmesiyle he-
saplanır.
Devam Eden Değer = VSNK / AOSM
Bileşik değerin bugünkü değerini hesaplamak içinse bileşik değerin uygun sayıda yıl
için geriye dönülerek iskonto edilmesi gerekmektedir. Örnek şirketimizde beş yıllık tah-
min sürecinin sonunda vergi sonrası net kâr tutarı 321.817 TL, şirketin AOSM değeri ise
%8,5 olarak hesaplanmıştı. Bu verilerden hareketle örnek şirketimizin devam eden değeri
321.817 / 0,085 şeklinde hesaplanarak yaklaşık 3.786.082 TL olarak saptanır. Devam eden
değerin bugünkü değeri ise 3.786.082 TL / (1+0,085)5 şeklinde iskontolama işlemi gerçek-
leştirerek 2.519.016 TL bulunur.
Değere Dayalı Pazarlama

Uzun yıllar boyunca pazarlamanın amacının herkes tarafından anlaşılır şekilde tam ola-
rak belirlenememesi nedeniyle bir yönetim fonksiyonu olarak hak ettiği önem yeterince
verilemediği görülmektedir. Bununla beraber şirketteki üst düzey yöneticiler, pazarla-
manın şirket değerinin yaratılması ve maksimize edilmesi sürecindeki katkısını dikkate
almamıştır. Yine pazarlama yöneticileri, uygulamaya çalıştıkları pazarlama planlarını fi-
nansal açıdan ne şekilde destekleyeceklerini belirleyememişler ve pazarlama bağlamında
gerçekleştirilen yatırımlar sadece cari kârın arttırılmasına yönelik olarak ve bir gider kale-
mi olarak düşünülmüştür. Dolayısıyla kısa dönemli kâr maksimizasyonuna odaklanmak
ve soyut varlıkları (marka, imaj, entelektüel sermaye gibi) göz ardı eden geleneksel mu-
hasebe, pazarlamayı değersizleştirmiştir. Ancak günümüzde modern yönetim anlayışında
yer alan yönetim kurullarının kullandığı dil, değer maksimizasyonu amacı doğrultusunda
finanstır. Bu bağlamda şirket faaliyetlerinin, şirketin değerini arttırma yeteneğiyle açık-
lanması gerekmektedir. Geçmişte pazarlama, pazarlama strateji ve faaliyetleriyle yaratılan
şirket değerini hesaplayamamakta ve diğer yönetim fonksiyonlarına aktaramamaktaydı.
Bu durum pazarlama personeli ve yöneticilerinin önemini azaltmaktaydı. Günümüzde ise
değer maksimizasyonu amacı, üst yönetimin, pazarlamanın nihai amacının hissedar de-
ğeri yaratması olarak görmelerine neden olmaktadır. Bu kapsamda değere dayalı yönetim
yaklaşımının bir şirkette başarılı olarak uygulanmasında en önemli hususlardan birisinin
“değer yaratan” müşteri ve ürünlerin doğru belirlenmesi ve buna bağlı olarak “değer ya-
ratan” pazarlama stratejilerinin oluşturulması olduğu kabul edilmektedir. Bu değişimin
nedenlerini şu şekilde sıralamak mümkündür:
• Günümüzde şirketlerin, yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmek için büyü-
meleri ve üretim kapasitelerini arttırdıkları görülmektedir. Bu değişim, şirket de-
ğerini yaratan temel değişkenin üretim etkinliğinden ziyade pazarlama etkinliği-
ne dönüşmesini sağlamıştır. Artık birçok büyük şirket, geleceğini ürün satmakla
değil bireysel müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik hizmetler sağlamakta
görmektedir.
• Bilgi iletişim teknolojisindeki ve özellikle İnternet ile mobil iletişimde yaşanan ge-
lişmelere bağlı olarak müşterilere ulaşmanın daha kolay, daha hızlı ve daha düşük
maliyetli hâle gelmiş ve pazarlama anlayışına yeni bir yön vermiştir.
• Bilgi iletişim ile ulaştırma teknolojisindeki gelişmeler ve hükûmetlerin piyasaların
işleyişi üzerindeki kontrol düzeylerini daraltmaları neticesinde pazarlar küresel-
leşmiş ve rekabet uluslararasılaşmıştır. Yeni ortaya çıkan ya da çıkması beklenen
pazarlara nüfuz edilerek rakiplere üstünlük sağlamanın zorlaşması pazarlama yö-
neticilerini şirketlerin yarattığı değere ve pazarlamaya çalıştıkları ürünlerin getiri-
lerine odaklanmaya zorlamaktadır. Küreselleşen pazarlarda şirketlerin varlıklarını
devam ettirebilmeleri için müşteri değeri yaratmaları gerekmektedir. Diğer bir
ifadeyle şirket yöneticilerinin üzerinde durmaları gereken temel nokta, şirketlerin
değer yarattığı ve değer yaratan ürünler pazarladığı konusunda müşterilerini ikna
edebilmeleridir.
Geleneksel pazarlama anlayışında amaçların ve bu amaçlara ulaşma derecesinin nasıl
ölçüleceğiyle ilgili araçların tam olarak belirlenememesi pazarlama stratejilerinin etkinli-
ğini ölçmede sorunlar yaratabilmektedir. Geleneksel pazarlama anlayışında pazarlamanın
etkinliği ölçmede kullanılan temel ölçütler satış ve pazar payı, marka bilinirliği ve müşteri
sadakati gibi ölçütlerdir. Ancak bu ölçütler çoğu zaman yetersiz kalmaktadır. Çünkü sa-
tışlardaki büyüme her zaman ekonomik kârlılığı sağlayamamaktadır. Ekonomik kârlılığın
sağlanabilmesi için ilave satışlardan elde edilen faaliyet kâr marjının, büyümeden kaynak-
lanan maliyetleri aşması durumunda gerçekleşmektedir. Dolayısıyla satışlarda büyümeye
neden olan her pazarlama stratejisinin gerçekte ekonomik anlamda işletmeye katma değer
sağlayamadığı kabul edilmektedir. Yine marka bilinirliği ve müşteri sadakati ile satışlar ve
kârlılık arasında yeterli derecede kuvvetli bir ilişki olmadığı yapılan araştırmalarda or-
taya çıkmıştır. Örneğin; reklam harcamalarının artırılması marka bilinirliğini ve birçok
durumda da satışları artırmaktadır. Ancak satışlarda meydana gelen ilave artışın kârlılığı
aynı oranda artırdığını söylemek oldukça zordur. Dolayısıyla geleneksel pazarlama anlayı-
şında işletmenin nihai amacı kârlılığı artırmak olarak ifade edilirken yukarıda ifade edilen
gelişmeler ışığında modern pazarlama anlayışında bu amaç, uzun dönemde işletmenin
varlıklarının değerini sürdürülebilirlik anlayışında artırmak olarak değişmiştir. Bu amaç
değişimiyle birlikte, işletmenin değer yaratması ve yarattığı değeri müşterilere ve diğer
ilgili birimlere sunması da gündeme gelmektedir. Pazarlama anlayışında meydana gelen
bu değişim, değere dayalı pazarlama anlayışının çıkış noktasını oluşturmaktadır.
Yukarıda ifade edilen hususlar bağlamında değere dayalı pazarlamayı; şirkete değer
yaratan veya gelecekte değer yaratacak müşterilerle iletişim kurulmasını, kurulan ilişkileri
geliştirilmesini ve bu çerçevede rekabet avantajları sağlayarak hissedarların getirilerinin
maksimize edilmesini sağlayan bir yönetim süreci olarak tanımlamak mümkündür. De-
ğere dayalı pazarlama, şirket değerini maksimize etmek için pazarlama biliminin, müşteri
ve dağıtım kanalı ilişkileri ve marka gibi soyut şirket varlıkları yaratmak ve yönetmek
şeklinde yeniden formüle edilmesini önermektedir.
Değere dayalı pazarlama, bir şirkette başlıca aşağıdaki konulara odaklanmaktadır:
• Şirket (hissedar) değeri yaratmaya yönelik içsel ve dışsal pazarlama hedeflerinin
belirlenmesi
• Belirlenen içsel ve dışsal pazarlama hedefleri doğrultusunda, değer yaratacak pa-
zarlama stratejilerinin oluşturulması ve bu kapsamda pazarlama biriminde örgüt-
sel düzenlemelerin yapılması
• Pazarlama stratejileri doğrultusunda pazarlamayla ilgili hareket planlarının
geliştirilmesi
• Pazarlama stratejileri doğrultusunda değeri belirleyen değişkenlerin analizinin ya-
pılması
• Şirketin, ürettiği ürün veya hizmetlerinde ve müşteri portföyünde değer yaratan
unsurları belirleyen işletme içi pazarlama bilgi sisteminin oluşturulması
• Yönetimsel ve finansal performans ölçümü dikkate alınarak pazarlama stratejileri-
nin değerlendirilmesi
• Gerçekleşen sonuçlar ışığında şirketin değer yaratmaya yönelik pazarlama hedefle-
ri, stratejileri, plan ve kontrol sistemlerinin değerlendirilmesi ve gerekli görülenle-
rin değiştirilmesi
Değere dayalı pazarlama, herkes tarafından kabul edilmiş finansal bir teori ve birtakım
hesaplamadan oluşan hissedar değeri analizine dayanmaktadır. Hissedar değeri analizi
veya değere dayalı yönetim anlayışı, yöneticilerin, şirketin, gelecekteki tüm nakit akış-
larının iskontolanmış değerini artıran kararlar almaları durumunda şirketin değerinin
de arttığını ifade etmektedir. Bu bağlamda değere dayalı pazarlama anlayışında, pazarla-
ma yöneticilerinin nihai amacı, şirket (hissedar) değeri yaratmak ve bu değeri maksimi-
ze etmektir. Pazarlama stratejileri kapsamında yerine getirilmek istenen faaliyetler için
gerçekleştirilen harcamaların değer yaratabilmesi için bu harcamaların gelecekte işletme
açısından pozitif net bugünkü değere sahip nakit akımları yaratabilen varlıklara dönüş-
türülmeleri gerekmektedir. Bu nedenle öncelikle pazarlama faaliyetlerini yerine getire-
bilmek için yapılan harcamaların geleneksel muhasebe anlayışında olduğu gibi bir gider
unsuru olarak değil bir yatırım unsuru olarak kabul edilmesi gerekmektedir. Ayrıca bu
yatırımlar neticesinde pazarlama faaliyetleri ile değer maksimizasyonu amacına yönelik
faaliyetler arasındaki ilişkiyi kuran ve şirkete rekabet avantajı sağlayan pazarlama bilgi-
si, marka, imaj, müşteri sadakati, dağıtım kanalları ve ticari sözleşmeler gibi pazarlama
varlıklarının elde edilmesi önem arzetmektedir. Dolayısıyla değere dayalı pazarlama, şir-
ket değerini yaratacak ve maksimize edecek soyut pazarlama varlıklarının yaratılması-
na odaklanmaktadır. Günümüzde şirket değerini yaratan ve maksimize eden varlıkların
%30’unun maddi varlıklardan, %70’inin ise maddi olmayan (soyut) varlıklardan meydana
geldiği görülmektedir.
DEĞERE DAYALI İLETİŞİM

Türk Dil Kurumunun yayınladığı Büyük Türkçe Sözlük’te iletişim, “Duygu, düşünce veya
bilgilerin akla gelebilecek her türlü yolla başkalarına aktarılması veya telefon, telgraf, te-
levizyon, radyo vb. araçlardan yararlanarak yürütülen bilgi alışverişi, haberleşme, bildiri-
şim” olarak tanımlanmaktadır. Tanımlardan da görüleceği üzere iletişimde öncelikle ak-
tarılmak istenen duygu, düşünce veya bilgi bulunmaktadır. Bununla beraber söz konusu
duygu, düşünce veya bilginin aktarılmak istendiği bireyler veya toplumsal gruplar bulun-
maktadır. Yine söz konusu duygu, düşünce veya bilginin aktarılmak istendiği birey veya
gruplara ulaşmasını sağlayacak iletişim araçlarına gereksinim duyulmaktadır.
Günümüz yoğun rekabet ortamında şirketlerin sürdürebilirlik anlayışı içerisinde var-
lıklarını devam ettirebilmeleri için bütün paydaşları (hissedarlar, müşteriler, iş görenler,
kreditörler, devlet, toplum gibi) açısından değer yaratmaları, yarattıkları değeri yönet-
meleri ve maksimize etmeleri gerekmektedir. İşletmelerde değer yaratma, yönetme ve
maksimizasyonunun sağlanması paydaşlarla kurulan ilişkilere bağlıdır. İletişim sürecinin
yönetiminde başta müşteriler olmak üzere hissedarlar, iş görenler, kredi verenler, devlet
ve toplumla ilişkiler kurulmalı ve bu ilişkilerin değer yaratmasına yönelik stratejiler ge-
liştirilerek her bir stratejinin finansal açıdan değer yaratıp yaratmadığının ölçümlenmesi
gerekmektedir.
Örneğin şirketlerin önemli bir paydaşı olan müşterilerle değer yaratan bir ilişki kur-
maları için öncelikle müşteriyi tanımaları, ihtiyaçlarını anlamaları, onlara yardımcı ol-
maları, farklılık yaratmaları, iletişim kurmaları ve bu iletişimi devam ettirmeleri, onların
duygularını anlamaları ve onlara işletmenin sosyal sorumluluk sahibi olduğunu göster-
meleri gerekmektedir. Bu hususlar şirketin diğer paydaşları içinde geçerlidir. Bu bağlamda
günümüzdeki şirketlerin yönetimsel kararlarında ve operasyonel faaliyetlerinde paydaş
odaklı olmaları, geleneksel üretim-satış-kâr odaklı şirketler yerine paydaş odaklı ve değer
yaratan bir anlayışa sahip olmaları önem arz etmektedir. Değere dayalı pazarlama yakla-
şımında şirketin ürettiği ürün ve hizmetlerin pazarlanacağı veya satılacağı müşterilerin
seçiminde dikkatli olunması gerekmektedir. Yapılan araştırmalar, müşterileri desteklemek
amacıyla gerçekleştirilen tüm maliyet unsurları açısından müşterilerin %70’inin şirketler
açısından kârlı olmadıkları saptanmıştır. Bu bağlamda şirketlerin kâr ve değerlerini müş-
teri bazında analiz ederek, kâr ve değer yaratacak müşterileri saptamaları ve bu müşteri
grubuna ulaşmak için gerekli iletişim stratejilerini ve yatırımlarını belirlemeleri gerek-
mektedir. Dolayısıyla değere dayalı iletişim kavramı önem kazanmaya başlamıştır.
EMarketer kuruluşunun 2014 yılında 22 ülkede gerçekleştirdiği bir araştırmada dijital,
mobil İnternet ve tüm medya olarak gerçekleştirilen reklam harcamalarının tutarları bağ-
lamında önemli ayrıntılar sunmaktadır. 22 ülkeye göre çıkartılan dünya çapındaki ölçüm
sonucunda, 2014 yılında tüm medya harcamasının 559 milyar dolar, dijital harcamasının
146 milyar dolar ve mobil İnternet içinse bu değerin 40,2 milyar dolar olduğunu ortaya
koymaktadır. Ülke bazında yapılan ölçümleme sonucunda 2014 yılında tüm medya un-
surları üzerinden gerçekleştirilen reklam harcamaları itibarıyla en fazla reklam bütçesi
ayıran ülkelerin sırasıyla Amerika Birleşik Devletleri (ABD), Çin, Birleşik Krallık, Japon-
ya ve Almanya olduğu ortaya çıkmaktadır. ABD, tüm medyada 180 milyar dolar, dijital-
de 50,7 milyar dolar ve mobil İnternette de 18,8 milyar dolar harcamayla birinci sırada
yer almaktadır. İkinci sırada yer alan Çin ise tüm medyada 63,8 milyar dolar, dijitalde 23,7
milyar dolar ve mobil İnternette 6,39 milyar dolar harcama gerçekleştirmiştir. Birleşik
Krallık, tüm medyada 24 milyar dolar, dijitalde 11,3 milyar dolar ve mobil İnternette 2,83
milyar dolar harcamıştır. Japonya için bu veri; tüm medyada 40 milyar dolar, dijitalde 9,07
milyar dolar ve mobil İnternette 2,59 milyar dolar iken Almanya’daki harcama verileri tüm
medya için 27,3 milyar dolar, dijitalde 6,29 milyar dolar, mobil İnternette ise 1,32 milyar
dolar gerçekleşmiştir.
Güçlü bir bütçeyle hazırlanmış reklamlar, kolayca tüketici zihninde kalabilmektedir.
Bu kapsamda reklamlar, şirketlerin hızlı büyümesinde birincil öneme sahiptir Günümüz
teknolojisi ve bilimsel gelişmeler, reklamların eskiye nazaran daha yüksek kalitede yapıl-
masına imkân vermektedir. Teknolojik özelliklerle çekilen bu kısa tanıtım filmleri şirket-
ler içinse büyük maliyeti de peşinde getirmektedir. Aşağıdaki tabloda dünyanın en büyük
reklam bütçeleri tutarları ve bu bütçelere sahip şirket isimleriyle birlikte sunulmaktadır.
Tablo 8.3 Sıra Şirket Reklam Bütçesi

Dünyanın En Büyük 10
Reklam Bütçesi 1 Procter &Gamble 5 Milyar Dolar
2 Comcast 3.08 Milyar Dolar
Kaynak: http://paratic.
com/en-buyuk-reklam- 3 AT&T 2.91 Milyar Dolar
butceleri/
4 Ford 2.56 Milyar Dolar
5 Verizon 2.44 Milyar Dolar
6 L’Oreal 2.34 Milyar Dolar
7 American Express 2.19 Milyar Dolar
8 General Motors 2.15 Milyar Dolar
9 Toyota 2.09 Milyar Dolar
10 Fiat-Chrysler 1.97 Milyar Dolar
Yukarıdaki tabloda yer alan şirketlerin hemen hemen hepsi bağlı oldukları sektörün bir
numaraları konumundadır. Bu kapsamda “kalitesiz ürün pazarlayan şirketler reklama ön-
celik verir” oluşan görüş geçerliliğini yitirmektedir. Yıllardır varlığını sürdüren ve kaliteden
ödün vermeyen şirketler, bulundukları konumu biraz da reklamlara borçludur. Çünkü bir
şirketin iyi bir ürün ya da hizmet üretmesi yetmemekte, ürünün sunduğu değerin potan-
siyel müşterilere en etkin şekilde iletilmesi gerekmektedir. Şirketin, ürünün farkında olun-
masını sağlamak için iletişime yatırım yapması, ürünün fonksiyonel özelliklerini iletmesi,
müşterilerin, rakip ürünlerle karşılaştırıldığında şirketin ürününün üstün yönleri olduğu-
na ikna etmesi ve ürünü satın alan müşterilere güven vermesi gerekmektedir.
İletişim ve Hissedar Değeri

Günümüzde şirketlerin gerçekleştirebilecekleri iletişim, çok çeşitli şekillerde gerçekleşe-
bilmektedir. Bunlar içerisinde en önemlileri reklam, satış tutundurma, halkla ilişkiler, ki-
şisel satış ve doğrudan satıştır. Hangi şekilde gerçekleşirse gerçekleşsin iletişim, iki yönlü
ve etkileşimli bir süreç şeklinde oluşturulmalıdır. Bilgi iletişim teknolojilerindeki geliş-
melerde bu süreci daha karmaşık bir hâle getirmektedir. Buna karşın şirket yöneticileri-
nin geleneksel olarak reklam ve diğer iletişim araçlarına bakış açıları oldukça sığ ve kısa
dönemli kalabilmektedir. Genel olarak pazarlama yöneticileri ve muhasebe yöneticileri,
iletişim harcamalarının analizi ve değerlendirilmesi hususunda yanlış yargılara sahiptir.
Pazarlama yöneticileri iletişim harcamalarıyla ilgili olarak genelde olumlu düşünceler
içerisindedir. Ancak kısıtlı sayıda pazarlama yöneticisi, iletişim stratejilerini finansal bo-
yutlarıyla ve hissedar değeri yaratıp yaratmadığıyla değerlendirir. Buna karşın iletişimi,
satış miktarını yükseltme, pazar payını artırma, tüketici zihninde farkındalık yaratma ve
marka imajı oluşturma perspektifinden görmektedirler. Ancak söz konusu unsurların,
bütçeleme açısından çok fazla anlamı yoktur. İletişim bütçesini büyütmek genel olarak
bu unsurları artırsa da belli bir düzeyden sonra satışlardaki, pazar payındaki, farkındalık
düzeyindeki ve marka imajındaki olumlu etkiler, yarattıkları olumlu etkiden daha fazla
maliyet ortaya çıkmasına neden olabilmektedir. Bir diğer problemde, farkındalık düzeyi
ve marka imajı çok yüksek olan ürünlerin veya markaların satışlarının, kârlarının ve de-
ğerlerinin her zaman yüksek olmamasından kaynaklanmaktadır.
Muhasebe yöneticileri ise pazarlama ve iletişim harcamalarına kısa dönemli bir ba-
kış açısıyla yaklaşmaktadır. Geleneksel muhasebe yöneticileri bir şirkette sadece maddi
varlıklara gerçekleştirilen harcamaları yatırım olarak görmektedir. Bunun dışında marka
ve farkındalık yaratma amacıyla gerçekleştirilen iletişim harcamaları yıllık kârdan indiril-
mesi gereken bir maliyet unsuru olarak kabul etmektedirler. Bu bağlamda iletişim harca-
maları sadece hedeflenen kâr düzeyini sağlamaya yetecek satış artışlarına neden olabilirse
muhasebe yöneticileri tarafından uygun bulunurlar. Bu durum, pazarlama ve iletişim ya-
tırım bütçelerinin onaylanmasını güçleştirebilmektedir. Çünkü iletişim harcamalarının,
kısa dönemde yeterince satış artışı sağlayıp başabaş noktasına ulaşması ender olarak ger-
çekleşebilmektedir. Bu doğrultuda özellikle kârı arttırma baskısı altındaki yöneticiler ilk
olarak pazarlama ve iletişim harcamalarını azaltarak kârı arttırmaya çalışacaklardır. An-
cak bu tarz bir yaklaşım uzun dönemde iki önemli sorun yaratabilmektedir. Birinci olarak
iletişim harcamalarının yarattığı uzun dönemli etkiler (uzun dönemde satış gelirlerinin
ve nakit akışlarının artması) dikkate alınmamaktadır. İkinci olarak iletişime yeteri ka-
dar bütçe ayrılmaz ise belki kısa dönemde kâr artışı sağlanabilir ancak özellikle rekabetçi
pazarlarda ürün veya hizmetin marka imajı bağlamında tüketici zihninde önemini kay-
betmesi neticesinde hem satışlar hem de faaliyet kâr marjı düşebilmektedir. Bu durumda
uzun dönemli bakış açısına sahip potansiyel yatırımcılar tarafından olumlu algılanmaya-
cağı için hisse senedi fiyatlarına olumsuz yansıyacaktır.
Değere Dayalı İletişim Modeli

Değere dayalı pazarlama yaklaşımı, iletişim harcamalarını satış hacmi ve kâr düzeyindeki
artışla değerlendirmemektedir. Buna karşın gelecekte yaratılacak nakit akışlarının belirli
bir iskonto oranından hesaplanan net bugünkü değerine olan etkisine göre değerlendir-
mektedir. Bu bağlamda değere dayalı iletişim modeli oluşturulmuştur. Bu modele göre
şirketlerde, soyut değerler (marka, müşteri ilişkileri, pazar bilgisi, aracılarla ilişkiler ve
ortaklıklar gibi) yaratmaya yönelik olarak gerçekleştirilecek iletişim faaliyetlerine yönelik
olarak iletişim yatırım bütçesinin oluşturulması gerekmektedir. İletişim yatırım bütçe-
sinde, şirketlerde gerçekleştirilmesi planlanan reklam, promosyon, doğrudan pazarlama,
kişisel satış ve halkla ilişkiler gibi iletişim faaliyetlerine yönelik ne kadarlık harcama ya-
pılacağı belirlenmelidir. Eğer gerçekleştirilmesi düşünülen iletişim faaliyetlerine yönelik
yapılan yatırımlar, şirkette soyut değerler yaratılırsa söz konusu soyut değerler, işletme-
lerin müşteri ilişkileri ve tedarik zinciri yönetiminde ve yeni ürün geliştirme sürecinde
önemli avantajlar sağlayacaktır. Bu durumda şirketlerin uzun dönemde sağlayacağı nakit
akışlarını hız ve miktar açısından arttıracak ve şirketin gelecekteki satış düzeyindeki be-
lirsizlik olarak ifade edilen faaliyet riskini azaltacaktır. Sonuç olarak da bu süreç, şirketin
hissedarları açısından net bugünkü değerini en üst seviyeye yükselecektir.
Bir şirkette, gelecekteki nakit akışlarının bugünkü değerini aşağıdaki dört yolla arttır-
mak mümkündür:
a) Nakit akışını arttırarak
b) Nakit akışlarının hızını arttırarak
c) Nakit akışlarının devamlılığını arttırarak
d) Nakit akışının elde edilmesindeki riski (sermaye maliyeti) azaltarak
Şirketlerde oluşturulacak değere dayalı iletişim modeliyle öncelikle etkin iletişim ya-
tırım bütçesi hazırlanarak ürün veya hizmetlerin satışlarında büyüme, satış fiyatlarında
yükselme, pazardaki marka sadakati düzeyinde artış ve pazara daha hızlı nüfuz etme ger-
çekleşecektir. Satışların artması ve satış fiyatlarının yükselmesi işletmelerdeki nakit girişle-
rini hızlandıracaktır. Marka sadakatinin artması ise nakit akışlarının hızını, devamlılığını
arttırırken nakit akışının elde edilmesindeki risk (sermaye maliyeti) düzeyini azaltacaktır.
Pazara daha hızlı nüfuz etme ise nakit akışlarını miktar olarak arttıracaktır. Nihai olarak
değere dayalı iletişim modelinin kurulmasıyla oluşan soyut değerler ve işletme süreçle-
ri, şirket değerini olumlu yönde etkileyecektir. Dolayısıyla iletişim bütçesindeki finansal
fonlar ister promosyonlara isterse reklamlara harcansın, iletişim faaliyetlerinin, yaratılan
hissedar değerine odaklanılarak değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu bağlamda dikkate
alınması gereken husus tüm iletişim harcamalarının hissedar değerini yaratmayacağı veya
arttırmayacağıdır. Eğer iletişim stratejisi başarısız bir şekilde oluşturulursa ve bu strateji
doğrultusunda iletişim modeli oluşturulursa finansal kaynaklar iletişim faaliyetlerine et-
kin olmayan bir şekilde harcanacak ve satış hedeflerine ulaşılamayacaktır. Bununla beraber
eğer işletmede süreç içerisinde büyüme gerçekleşirse büyümeyi sağlayan ilave yatırımları
karşılamak için yeteri kadar faaliyet kârı elde edilemez ise hissedar değeri de yok olacaktır.
Değere Dayalı İletişim Sürecinde Dikkate Alınması Gereken

Unsurlar
Değere dayalı iletişim sürecinin oluşturulması sürecinde şirket yöneticilerinin öncelikle
dikkate almaları gereken unsurlar bulunmaktadır. Bu unsurlar, tüketicilerin satın alma
davranışlarını etkileyen faktörlerdir. Şirketin pazarlama iletişim stratejisi belirlenirken
tüketicilerin satın alma kararlarını etkileyen faktörlerin iyi bilinmesi gerekmektedir. Bu
faktörler aşağıdaki gibi sıralanmaktadır.
a) Tüketicinin Rolü: Kurumsal ve bireysel tüketicilerin üstlendikleri rollerden kay-
naklanan özelliklerinden dolayı birbirinden farklı satın alma koşulları, tutumları
ve amaçları vardır.
b) Tüketicinin Geçmişi ve Deneyimi: Tüketicinin kültürel, sosyal ve kişisel geçmişi
ve deneyimleri satın alma kararlarını etkilemektedir.
c) Tüketicinin Bilgi Kaynakları: Tüketiciler, tüketim deneyimlerini desteklemek
amacıyla farklı bilgi kaynaklarından yararlanır. Bu bilgi kaynakları dört başlıkta
toplanabilir:
• Bireysel Kaynaklar: Bireysel tüketiciler bilgileri aileden, arkadaş çevresinden ve
komşulardan toplarken kurumsal tüketiciler, bünyelerindeki uzmanların gö-
rüşlerinden elde edebilir.
• Kamuya Açık Kaynaklar: Görsel ve yazılı medya, sosyal medya, tüketici örgüt-
leri gibi kamuya yönelik bilgi sunan kaynaklardan bilgi edinilebilir.
• Deneyimsel Kaynaklar: Tüketicilerin satın alma kararını vermeden önce ürüne
dokunarak veya inceleyerek ulaşabilir.
• Ticari Kaynaklar: Burada iki tür ticari bilgi kaynağı bulunmaktadır. İlk olarak
tüketici, şirketin pazardaki varlığı, ürün ve hizmetleri, fiyatları ve dağıtım ka-
nalları üzerinden kalite algılamasını gerçekleştirir. İkinci olarak da tüketici şir-
ketin pazarlama ve iletişim faaliyet ve araçlarından (reklam, promosyon, web
sitesi, halkla ilişkiler faaliyetleri, kişisel satış ve doğrudan pazarlama gibi) bilgi
edinebilmektedir.
Yukarıda özetlenmeye çalışılan bilgi kaynakları incelendiğinde şirket iletişiminde bu-
lunduğu ticari bilgi kaynaklarının da satın alma kararını etkileyen faktörlerden birisi ol-
duğu görülmektedir. Ancak bu etki diğer faktörlere göre daha sınırlı olduğu gerçekleştiri-
len araştırmalarda ortaya konmuştur. Çünkü günümüzde tüketicilerin bilinç düzeyi daha
yüksektir ve bu bağlamda reklam ve pazarlamaya dayanan iletişim mesajlarının yanıltma
payının yüksek olduğuna dair güçlü bir ön yargıları bulunmaktadır. Bu bağlamda rekabet
ortamında tüketicinin ilgisini çekebilmek için sunulan çok sayıda ticari mesajın güçlü bir
etki yaratabilmesi zorlaşmaktadır.
Değere Dayalı İletişim Sürecinde dikkate alınması gereken tüketicinin satın alma kararını
etkileyen faktörler nelerdir? 4
Şirketlerde Değere Dayalı İletişim Stratejilerinin Geliştirilme

Süreci
Şirketlerde değere dayalı iletişim stratejisi geliştirmeye yönelik aşamalar aşağıda sırasıyla
açıklanmaktadır.
1. Pazarın ve Markanın Analizinin Yapılması: Bu aşamada yöneticilerin öncelikle
markanın büyüme ve pazar payı açısından pazarlama performansını, kâr ve nakit ya-
ratma açısından ise finansal performansını incelemeleri gerekmektedir. Buradaki temel
amaç yöneticilerin, markanın pazarlama ve finansal bağlamda ne durumda olduğunu
anlamaları ve gelecekte nakit akışı yaratabilme potansiyelini değerlendirmeleridir. Daha
sonra markanın iletişim profilini oluşturan markanın farkındalık düzeyi, iletişim araçları,
markanın temel özellikleri, markanın mesajı, tüketicilerin tutumları gibi etkenleri kavra-
yabilmek için satın alma sürecini etkileyen tüketicilerin araştırılması gerekmektedir. Bu
süreçte son olarak da yöneticilerin, tüketiciler ve satın alma süreçlerini detaylı bir şekilde
kavramaları gerekmektedir. Böylelikle hedef tüketicilerini, bu tüketicilere ulaşacak uygun
mesajı ve mesajı iletecek medya aracı belirlenebilir. Bu kapsamda hangi tür tüketicilerin
markayı nereden, nasıl, neden satın aldıkları ve satın alma süreçlerini kimin nasıl etki-
lediği araştırılmalı ve gelecekte en yüksek nakit akışını en hızlı şekilde ve en düşük risk
düzeyinde sağlayacak şekilde seçimlerde bulunulmalıdır.
2. İletişim Stratejisinin Amaçlarının Belirlenmesi: Geliştirilecek iletişim stratejisinin
kısa ve uzun dönemli amaçlarının açık, uygulanabilir ve ölçülebilir şekilde belirlenme-
si gerekmektedir. Ancak bu şekilde gerçekleştirilecek iletişim faaliyetleri ve kullanılacak
iletişim araçları ortak ölçülebilir ve uygulanabilir amaçlar doğrultusunda bir araya getiri-
lerek ölçülebilir. Amaçlar belirlenirken kısa dönemden ziyade uzun dönemli amaçlar be-
lirlenerek nihai değer maksimizasyonu amacına uygun iletişim stratejisi amaçları saptan-
malıdır. Bu kapsamda uzun dönemde satışları, nakit girişlerinin miktarını, süresini, hızını
ve risk düzeyini bu amaç doğrultusunda olumlu etkileyecek ve sürdürebilirliği sağlayacak
şekilde açık, anlaşılabilir, uygulanabilir, hedef pazara uygun ve ölçülebilir şekilde amaçla-
rın belirlenmesi önem arzetmektedir.
3. Mesajın Tasarlanması: İletişim stratejisiyle ilgili açık, anlaşılabilir, uygulanabilir,
hedef pazara uygun ve ölçülebilir amaçlar belirlendikten sonra bu amaçlara ulaşmak için
dikkat çekici, istek uyandırıcı, özel ve inanılır faydalar sunacak mesajların tasarlanması
gerekmektedir. Söz konusu mesajların tasarlanmasında mesajın içeriğinin ve sunumu-

nun belirlenmesi önemlidir. Mesajların içeriği belirlenirken ürün, marka ve hedef paza-
rın özelliklerine göre akılcı veya duygusal şekilde bir içerik belirlenebilmektedir. Akılcı
mesajlarda, markanın rakiplerine göre üstün yönleriyle tüketiciye sunduğu ekonomik
değerlere yönelik ifadeler bulunmaktadır. Bu tür mesajlar özelliği bulunan ve satın alma
kararı akılcı olarak alınmak zorunda olan markalar ve kurumsal pazarlar için önemlidir.
Ancak yoğun rekabet ortamında tüketiciye işlevsellik ve maliyet açısından farklılıkları
markaların koruyabilmesi zorlaşmaktadır. Bu kapsamda günümüzde daha çok duygu-
sal içerikli mesajların verildiği görülmektedir. Duygusal mesajlarda ürün veya markayla
ilgili işlevsel ve ekonomik unsurların üzerinde duygusal ilave değerler sunulmaya çalı-
şılmaktadır. Bu kapsamda tutku verici, markayı statü veya yaşam tarzı ile ilişkilendiren,
korku, suçluluk, utanç, espri, gurur veya sevgi gibi duygusal unsurları ileten mesajlar
kullanılmaktadır. Mesajın içeriğinin tasarlanmasından sonra mesajın sunumunun da ta-
sarlanması gerekmektedir. Mesajın sunumu tek ya da iki yönlü şekilde tasarlanabilir. İki
yönlü iletişimde karşılıklı bir etkileşim bulunmaktadır. Tek yönlü geleneksel iletişimde
ise tüketicinin ilgisinin çekilmesi etkinliği arttırmaktadır. Mesajın sunumunun tasarımı
yapılırken yine belirlenen amaçlar doğrultusunda mesajı alıcıya güven veren, kendi sa-
tın alma kararını vermesini teşvik edici, yaratıcı, görsel olarak çekici ve mesaj alıcının
ihtiyaçlarına uygun şekilde tasarlanması gerekmektedir. Mesajların gerek içerik gerekse
sunum tasarımında şirket değerine en yüksek katma değeri sağlayacak şekilde tercihler-
de bulunulması önemlidir.
4. İletişim Bütçesinin Hazırlanması: İletişim stratejisi bağlamında pazar ve marka
analizi yapılarak belirlenen hedefler doğrultusunda ve kullanılacak mesajın içeriği ve su-
numuna ayıracağı bütçeyi ve bu bütçenin iletişim araçları arasında paylaştırılması, pazar-
lama ve finans yöneticilerinin karşılaştığı önemli sorunlardır. İletişim bütçesi etkin hazır-
lanırsa potansiyel satışlar, kâr ve nakit akışlarına olumlu etkilerde bulunacaktır. İletişim
bütçelerinin hazırlanmasında uygulanan yöntemleri geleneksel yöntemler ve değere daya-
lı bütçeleme yöntemi olmak üzere iki başlık altında incelemek gerekmektedir.
a) Geleneksel Yöntemler: Geleneksel yöntemler; katlanabilir miktar yöntemi, keyfi
saptama yöntemi, artan bütçeleme yöntemi, satış yüzdesi yöntemi, birim başına sa-
bit miktar yöntemi, rekabet paritesi yöntemi ve amaç-görev yöntemleri olarak sıra-
lanmaktadır.
• Katlanabilir Miktar Yöntemi: Bu yöntemi genel olarak küçük şirketlerin uyguladık-
ları görülmektedir. Küçük şirketler ne kadarlık bir iletişim ve reklam harcamasına
katlanabilirlerse bu miktarı iletişim bütçesi olarak belirlerler. Bütçeyi belirlerken
şirket diğer gerekli harcamaları saptar ve bunların toplamını kaynaklarından düşer
ve kalanını iletişim bütçesi için ayırır. Şirket iletişim bütçesini ürünün/markanın
ihtiyaçlarından çok şirketin finansal durumuna göre belirler. Bu yöntem bir marka/
ürün için yapılması gereken iletişim faaliyetlerini göz önüne almadığı için iletişim
bütçesi gerektiğinden az ya da fazla olabilir.
• Keyfi Saptama Yöntemi: Bu yöntemde bütçeyi hazırlayan kişinin kendi kişisel dü-
şünce, deneyim ve yargılarından yola çıkarak iletişim bütçesi hazırlanır.
• Artan Bütçeleme Yöntemi: Bu yöntemde şirket bir önceki yıldaki iletişim bütçesini
belirli bir oranda arttırarak iletişim bütçesini hazırlar.
• Satış Yüzdesi Yöntemi: Bu yöntemde şirketler iletişim bütçelerini geçmiş satışla-
rının ya da gelecekteki tahmini satışlarının belirli bir yüzdesine göre oluştururlar.
Geçmişteki satışların bir oranı kullanılacak ise bu oran genellikle deneyimlere ya
da o endüstride geçerli olan oranlara göre seçilir. Genel olarak kullanılan oran, Pa-
zarlama, Satış, ve Dağıtım Giderleri / Satışlar oranıdır. Türkiye Cumhuriyet Merkez
Bankası tarafından hazırlanan sektör bilançoları incelendiğinde imalat sektörünün
birleştirilmiş gelir tablolarından hareketle bu sektördeki söz konusu oran hem ge-
nel hem ölçek hem de alt sektörler bazında hesaplanabilir. TCMB’nin yayımladığı
en güncel sektör bilançoları incelendiğinde 2011, 2012 ve 2013 yıllarında imalat
sektörüne ait veriler genel ve ölçek bazında aşağıdaki tabloda sunulmuştur.
İmalat Sektörü 2011 (%) 2012 (%) 2013 (%) Şirket Sayısı Tablo 8.4
İmalat Sektöründeki
Genel 4,5 4,6 4,8 3.506 Pazarlama, Satış ve
Dağıtım Giderlerinin
Küçük 4,2 4,6 4,8 1.627 Satışlar İçerisindeki
Orta 4,6 4,9 5,0 1.240 Payları
Büyük 4,5 4,6 4,8 639
Tablo 4 incelendiğinde 2011-2012-2013 yıllarında Türk imalat sektöründe toplam sa-

tışların %4,5 ile%4,8 düzeyinde pazarlama, satış ve dağıtım giderleri gerçekleşmiştir. Yine
imalat sektöründe satışların içerisinde pazarlama, satış ve dağıtım giderlerinin payının en
fazla orta ölçekli şirketlerde oluştuğunu da görmek mümkündür.
İletişim bütçesini gelecekteki satışlara dayandırmak geçmişteki satışlara dayandırma-
ya göre daha gelişmiş bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımda, gelecek yıla ilişkin tahmin edilen
satışların belirli bir yüzdesi alınarak iletişim bütçesi hesaplanır. Satışların yüzdesi yönte-
mi, hesaplanması ve uygulanması kolaydır. Ayrıca iletişim harcaması miktarı rakiplerin
iletişime ayırdığı yüzde ile kıyaslanabildiğinden üst yönetime kontrolde kolaylık sağlar.
Buna karşın bu yöntemde satışlar iletişim faaliyetlerinin bir sonucu olarak değil de nede-
ni olarak görülmektedir. Dolayısıyla satışlar yüksek olduğunda iletişim bütçesi artmakta,
satışlar düştüğünde ise azalmaktadır. Ancak satışların düştüğü durgunluk dönemlerinde
daha fazla iletişim faaliyetinde bulunmanın gerekliliği göz önünde bulundurulmalıdır.
• Birim Başına Sabit Miktar Yöntemi: Bu yöntem satış yüzdesi yönteminin değişik
bir şeklidir. Gelecek yılki satış tahminlerinin bilinmesini gerektirir. Gelecek yılki
satış tahminleri bir birim mal için belirlenecek sabit reklam miktarı ile çarpılarak
iletişim bütçesi oluşturulur.
• Rekabet Paritesi Yöntemi: Bu yöntemde rakip şirketlerin tahmini reklam harcama-
larına uygun bir iletişim bütçesi hazırlanır. Bunun için şirketin içinde bulunduğu
sektörce harcanan ortalama satış yüzdesi kullanılır. Yöntem, sektördeki tüm şir-
ketlerin amaçlarının ve pazarlama stratejilerinin benzer olduğunu varsayar. Örne-
ğin imalat sektöründe faaliyet gösteren bir şirket Tablo 5’te sunulan TCMB sektör
verilerini kullanarak iletişim bütçelerini hazırlayabilirler. Yöntemin güçlü olarak
kabul edilen iki özelliği bulunmaktadır. Birincisi rakiplerin harcamaları sektörün
ortak görüşünü temsil etmektedir. İkincisi rakibin harcadığını harcamak iletişim
savaşlarını önlemektedir. Ancak şirketler birbirinden farklıdır ve iletişim ihtiyaç-
ları değişiktir. Rakiplerle aynı miktarda tutundurma harcaması yapılması duru-
munda bile harcamalar aynı etkiyi yaratmayabilir. Aynı bütçeyle etkinlik düzeyleri
birbirinden çok farklı iletişim kampanyaları gerçekleştirilebilir. Bu yönteme göre
bütçe belirlemede rakiplerin iletişim harcamalarını bilmek önemli olsa da her şir-
ket kendi koşullarını da göz önüne almak durumundadır.
• Amaç-Görev Yöntemi: Kullanımı genellikle büyük şirketlerde görülen bu yöntem,
iletişim bütçesinin saptanmasında en fazla kullanılan yöntemlerden biridir. Bu
yöntemde yapılacak ilk iş, iletişim amaçlarını gerçekçi bir şekilde ve ayrıntılı ola-
rak belirlemek, daha sonra da bu amaçları gerçekleştirmek için gerekli maliyeti
hesaplamaktır. Yöntemdeki en temel sorun, amaçları gerçekleştirmenin şirkete

maliyetinin ne olacağını belirlemede ve bu miktar harcamanın haklı olup olma-
yacağına karar vermede ortaya çıkmaktadır. Bu sorunlar iletişim harcamaları ile
satış veya iletişim amaçları arasındaki fonksiyonel ilişkiyi belirlemektir. Ancak bu
ilişkiyi kurmak oldukça zor ve maliyetlidir.
b) Değere Dayalı İletişim Bütçeleme Yöntemi: Yukarıda açıklanmaya çalışılan gelenek-
sel yöntemler, farklı düzeylerdeki iletişim harcamalarının satışları ve nakit akışlarını
nasıl etkilediğine yönelik temel soruyu dikkate almamaktadırlar. Ayrıca gereğinden
daha fazla ya da daha az iletişim bütçelerinin belirlenmesine neden olabilmektedirler.
Bu nedenle şirketlerde değer yaratmaya ve değeri en üst seviyeye yükseltmeye yöne-
lik gerçekleştirilmesi planlanan iletişim faaliyetleri için harcanacak finansal kaynak-
ları belirleyen değere dayalı iletişim bütçe yönteminin uygulanması önerilmektedir.
Değere dayalı pazarlama anlayışında temel hedef hissedar değerini en üst seviyeye
yükseltmek olduğu için iletişim bütçesini belirlemenin en etkin yolu, ürün veya mar-
kanın gelecekte yaratacağı nakit akışlarının net bugünkü değerini en üst seviyeye
çıkartacak finansal kaynağı tahsis etmektir. Bunu sağlayabilmek için iletişim harca-
malarını da bir gider unsuru olarak değil bir yatırım olarak görmek ve iletişim faali-
yetlerine harcanacak finansal kaynaklar ile diğer yatırımlar arasında değer temelinde
seçim yapmaya dayanmaktadır. Bu bağlamda iletişim stratejisinin yaratacağı nakit
akımının bugünkü değeri, yatırılan finansal kaynağın niteliği ve finansal kaynağın
en iyi kullanılma şekliyle sağlayacağı nakit akımının bugünkü değeri ile kıyaslanır.
Seçim yapabilmek için öncelikle iletişim harcamalarının satışları nasıl değiştireceğini
tahmin etmek gerekmektedir. Bu bağlamda iletişim harcamaları neticesinde satış dü-
zeyinin ne olacağının tahmin edilmesi gerekmektedir. Satışları tahmin etmede genel
olarak üç yöntem kullanılabilmektedir.
• Deneysel Tahmin Yöntemi: Genel olarak piyasaya yeni çıkmış ürün veya markalar
için uygulanan bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımda ürün veya markanın hedeflendiği
farklı coğrafi bölgeler, demografik niteliklere göre iletişim harcamaları farklılaştı-
rılarak satış düzeyi değerlendirilebilmektedir.
• Ortak Kararla Tahmin Yöntemi: Bu yaklaşımda ise marka veya ürünü geliştiren
ekip üyeleri öncelikle farklı pazarlama harcamalarını farklı senaryolar açısından
düşük, orta ve yüksek düzeyde tahmin ederek her bir tahmin düzeyindeki harcama
miktarına göre hedef pazarlardaki tepki düzeyi belirlenmeye çalışılmaktadır.
• Ekonometrik Yöntem: Bu yaklaşımda, satışlardaki değişim ile iletişim harcamaları
arasındaki ilişki istatistiksel olarak ortaya çıkarılmaya çalışılır. Satış değişimi ile ile-
tişim harcama verileri geçmiş yıllardan elde edilebileceği gibi farklı pazar dilimle-
rinde gerçekleşen farklarda dikkate alınabilir. Bu yaklaşım, ürün-yaşam eğrisinde
olgunluk dönemindeki ürün veya markalar için ve gelecekteki durumun geçmişten
farklı olmayacağı olgun (durağan) pazarlar için önerilmektedir.
Değere dayalı bütçelemede, pazar payından ziyade değeri en yüksek seviyeye çıkara-
cak iletişim harcamalarının planlanarak optimum iletişim bütçesi oluşturulmaya çalışıl-
maktadır. Burada sadece değer yaratacak iletişim harcama miktarının belirlenmesi değil,
bu miktarın iletişim araçları olan reklam, satış tutundurma, doğrudan pazarlama, kişisel
satış ve halkla ilişkiler arasında nasıl dağıtılacağı kararının verilmesi de son derece önem-
lidir. Çünkü iletilmek istenen mesajın en uygun iletişim kanallarıyla iletilmesi iletişim
stratejisinin şirket ve hissedar katma değeri üzerindeki olumlu etkisini arttıracaktır. Bu
nedenle her bir iletişim aracının kendine özgü özellikleri, üstün ve zayıf yönleri ile hedef
pazarın kendine özgü özellikleri ve rekabet şartları dikkate alınmalıdır.
Şirketlerde Değere Dayalı İletişim Stratejilerinin Değerlemesi

Değere dayalı pazarlama ve değere dayalı iletişim yaklaşımlarına göre yöneticilerin his-
sedar değerini en üst seviyeye yükseltecek pazarlama ve iletişim stratejilerini geliştirerek
uygulamaları gerekmektedir. Bu stratejiler, gelecekte elde edilecek nakit akışlarının belirli
bir iskonto oranı üzerinden bugüne indirgenmiş değerleri toplamını en çoklayacak strate-
jilerdir. Bu kapsamda herhangi bir pazarlama veya iletişim stratejisinin, şirketin değerine
olan katkısını ölçmek veya alternatif stratejilerden hangisinin şirket değerini en üst sevi-
yeye yükselteceğinin belirlenerek seçilmesi süreci son derece önemlidir.
Örnek şirketimizin değerini hesaplamak için tahmin edilmesi gereken nakit akışları,
ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti ve devam eden değerlerinin nasıl hesaplanacağı değere
dayalı yönetim yaklaşımı kısmında aşama aşama açıklanmış ve hesaplanmıştı. Aynı örnek
şirketimiz verileri üzerinden hareket ederek şirketin gerçekleştirmeyi düşündüğü iletişim
stratejisi yatırımı neticesinde şirketin faaliyet ve hissedar değerlerinin ve hissedar katma
değerinin ne olacağını hesaplayarak strateji öncesi ve strateji sonrası şirketin hissedar
değeri analizini gerçekleştirelim. Daha önce Tablo 1’de şirketin gelecek beş yıldaki nakit
akışları tahmin edilmişti. Tablo 2’de ise şirketin AOSM değeri %8,5 olarak hesaplanmıştı.
Bu verilerden hareketle örnek şirketimizin devam eden değeri 321.817 / 0,085 şeklinde
hesaplanarak yaklaşık 3.786.082 TL olarak saptanmıştı. Devam eden değerin bugünkü de-
ğeri ise 3.786.082 TL / (1+0,085)5 şeklinde iskontolama işlemi gerçekleştirerek 2.519.016
TL olarak belirlenmişti. Bu verilerden hareketle örnek şirketin değerinin ve yarattığı his-
sedar katma değerinin hesaplanması Tablo 5’te sunulmaktadır. Hesaplamada Tablo 1’de
özetlenen satış gelirleri, satış maliyetleri, faaliyet giderleri, vergi ve sermaye gereksinimle-
rinden hesaplanan 2016-2020 yıllarına ait tahmini nakit akışları kullanılmaktadır. İskonto
faktörü ise 1 / (1+AOSM)t olup, AOSM değeri Tablo 2’de hesaplandığı gibi %8,5, t ise söz
konusu yıl olarak alınmaktadır. Gelecekteki nakit akışının iskonto faktörüyle çarpımı, söz
konusu nakit akışının bugünkü değerini vermektedir. Devam eden değer (DED) ise her yıl
için ve süreklilik modeli kullanılarak hesaplanmıştır. Örneğin 2016 yılı sonundaki DED,
aşağıdaki gibi hesaplanmıştır:
2016 yılındaki VSNK / AOSM = 184.000 / 0,085 = 2.164.706 TL
2.164.706 TL’yi bugünkü değerine indirgemek için bu değer, uygun iskonto faktörü
olan 0,921 ile çarpılmış ve 1.993.694 TL’lik bugünkü değer elde edilmiştir.
Tablo 5’te de görüleceği üzere beş yıllık tahmin sürecinin tamamı için nakit akışla-
rının bugünkü değeri toplamı 721.759 TL olarak hesaplanmıştır. Devam Eden Değerin
2.517.746 TL’ye ulaştığı 2020 yılının sonunda toplam faaliyetlerin değeri (Kümülatif Bu-
günkü Değer + DED) 3.239.504 TL olarak hesaplanmıştır. Örnek şirketimizin 700.000
TL’lik borcu olduğu varsayılmaktadır. Şirketimizin toplam yatırım değeri 3.239.504 TL’dir.
Bu rakamdan da borçlar (700.000 TL) düşüldükten sonra 2.539.504 TL’lik hissedar değeri
rakamına ulaşılmaktadır. Şirketin 1.000.000 adet hisse senedinin piyasada işlem gördüğü-
nü, yatırım ve borç düzeyinin öngörülen süre içerisinde değişmeyeceği varsayımı altında,
örnek şirketimizin yürütülen yeni yatırım stratejisinin hisse senedi fiyatlarını 1.18 TL’den
(1.882.353 TL – 700.000 TL / 1.000.000 Adet Hisse Senedi), 2.54 TL’ye (2.539.504 TL /
1.000.000 Adet Hisse Senedi) yükselteceğini hesaplamış oluruz. Bununla beraber hisse-
dar katma değeri ölçütü de tahminlenen süre içerisinde yeni yatırım stratejisinin başarılı
olup olmadığını gösteren bir diğer ölçüttür. Hissedar değeri, tahminlenen süre içerisin-
de tahmin edilen toplam ekonomik değeri gösterirken hissedar katma değeri, değerdeki
değişimleri göstermektedir. Değerde bir artış olması şirket yönetiminin sermaye maliye-
ti üzerinde kazanç sağlayan yatırımları gerçekleştirdiğini gösterir. Örnek şirket için beş
yıllık yatırım stratejisinin yarattığı katma değer 1.357.152 TL’dir. Değerdeki yıldan yıla
gerçekleşen bu artış, kümülatif bugünkü değer + devam eden değer toplamlarındaki yıllık
artışlar göz önüne alınarak hesaplanmaktadır.
Tablo 8.5
Örnek Şirketin Hissedar Değerinin Hesaplanması
Kümülatif
Kümülatif Kümülatif Hissedar
Nakit İskonto Bugünkü DED’in Bugünkü Hissedar
Yıl Bugünkü Bugünkü Katma
Akışı Faktörü Değer Değeri Katma
Değer Değer + DED Değeri
Değeri
2015 1.882.353 1.882.353 0 0

2016 139.000 0,921 128.019 128.019 1.993.694 2.121.713 239.360 239.360
2017 159.850 0,849 135.713 263.732 2.113.511 2.377.242 255.529 494.889
2018 183.828 0,783 143.937 407.669 2.241.591 2.649.259 272.017 766.906
2019 211.402 0,721 152.421 560.089 2.373.710 2.933.799 284.540 1.051.446
2020 243.112 0,665 161.669 721.759 2.517.746 3.239.504 305.705 1.357.152
Yatırım Değeri 3.239.504

Borçların Değeri 700.000
Hissedar Değeri 2.539.504
Tablo 8.6’da ise gerçekleştirilmesi planlanan yeni iletişim stratejisinden elde edilecek
tahmini sonuçlar özetlenmeye çalışılmaktadır.
Tablo 8.6 Özet Bilgiler Strateji Öncesi Stratejiyle Birlikte

Örnek Şirketin Hissedar
Değeri Özeti Sermaye Maliyeti (%) 8,5 8,5
Tahminlenen Nakit Akışlarının Bugünkü Değeri (TL) 0 721.759
Devam Eden Değerin Bugünkü Değeri (TL) 1.882.353 2.517.746
Toplam Bugünkü Değer (TL) 1.882.353 3.239.505
Faaliyet Değeri (TL) 1.882.353 3.239.505
Borçlar (TL) 700.000 700.000
Hissedar Değeri (TL) 1.182.353 2.539.505
Hissedar Katma Değeri (TL) 0 1.357.152
Dolaşımdaki Hisse Senedi Sayısı (Adet) 1.000.000 1.000.000
Hisse Başına Değer (TL) 1,18 2,54
İlk sütunda baz yılı olan 2015 yılında ya da diğer bir ifadeyle yeni iletişim stratejisinin
uygulanmadan önceki yılda mevcut şirket değerinin ne olduğunu göstermektedir. 2015
yılında şirket 160.000 TL’lik VSNK’ye ve şirketin devam eden değerine göre hesaplan-
mış 1.882.353 TL’lik bir değere sahip olduğu görülmektedir. Kullanılan borçların piyasa
değerini bu tutardan indirirsek 1.182.353 TL’lik bir hissedar değerine ulaşılır. Yeni ileti-
şim stratejisi, daha hızlı büyüme ve AOSM’den daha yüksek kazançlar sağlayan yatırımlar
yapılmasına öncülük etmektedir. Çünkü söz konusu iletişim stratejisinin şirketin hisse
başına değeri 1.18 TL’den, 2.54 TL’ye, faaliyet değerini 1.882.353 TL’den, 3.239.505 TL’ye,
hissedar değerini 1.182.353 TL’den, 2.539.505 TL’ye, hissedar katma değerini ise 0 TL’den,
1.357.152 TL’ye yükselteceği hesaplanmıştır. Sonuç olarak daha yüksek hissedar katma
değeri, faaliyet değeri, hisse başı değer yaratabilecek alternatif iletişim stratejileri olmadığı
sürece, gerçekleştirilmesi planlanan iletişim stratejisi mevcut ve potansiyel hissedarlara
çekici gelecektir.
Bu konuda ayrıntılı bilgi için şu kitap incelenebilir: Doyle, Peter (2008) Değer Temelli Pazar-
lama, (Çeviri:Gülfidan Barış), MediaCat Yayınları, İstanbul.
Özet
Günümüzde şirketler açısından nihai amaç, şirketin net bu- Bir şirkette, gelecekteki nakit akışlarının bugünkü değerini;
günkü değerinin (piyasa) hissedarları (ortakları) açısından nakit akışlarının miktarını arttırarak, nakit akışlarının hızını
maksimize edilmesidir. Değer, “Bir şeyin önemini belirle- arttırarak, nakit akışlarının devamlılığını arttırarak ve nakit
meye yarayan soyut ölçü, bir şeyin değdiği karşılık veya bir akışının elde edilmesindeki riski (sermaye maliyeti) azalta-
şeyin para ile ölçülebilen karşılığı” olarak tanımlanmaktadır. rak yükseltmek mümkündür.
Değerleme ise para dışındaki iktisadi varlıkların değerinin Şirketlerde değere dayalı iletişim stratejisi geliştirmeye yöne-
para cinsinden belirlenmesi veya bir malı, fikri, hizmeti fa- lik dört aşama bulunmaktadır: Pazarın ve Markanın Analizi-
aliyet alanına göre farklı şekillerde üreten işletmenin sahip nin Yapılması, İletişim Stratejisinin Amaçlarının Belirlenme-
olduğu toplam aktiflerinin değerinin takdir ve tahmini ola- si, Mesajın Tasarlanması, İletişim Bütçesinin Hazırlanması
rak tanımlanmaktadır.
Bir şirketin değerini hesaplayabilmek için nakit akışlarının,
ağırlıklı ortalama sermaye maliyetinin ve devam eden değe-
rin tahmin edilerek hesaplanması gerekmektedir.
Değere dayalı pazarlama anlayışında, pazarlama yöneticileri-
nin nihai amacı, işletme (hissedar) değeri yaratmak ve bu de-
ğeri maksimize etmektir. Pazarlama stratejileri kapsamında
yerine getirilmek istenen faaliyetler için gerçekleştirilen har-
camaların değer yaratabilmesi için bu harcamaların gelecek-
te işletme açısından pozitif net bugünkü değere sahip nakit
akımları yaratabilen varlıklara dönüştürülmeleri gerekmek-
tedir. Bu nedenle öncelikle pazarlama faaliyetlerini yerine
getirebilmek için yapılan harcamaların geleneksel muhasebe
anlayışında olduğu gibi bir gider unsuru olarak değil bir yatı-
rım unsuru olarak kabul edilmesi gerekmektedir.
Değere dayalı pazarlama, şirket değerini yaratacak ve mak-
simize edecek soyut pazarlama varlıklarının yaratılmasına
odaklanmaktadır. Günümüzde şirket değerini yaratan ve
maksimize eden varlıkların %30’unun maddi varlıklardan,
%70’inin ise maddi olmayan (soyut) varlıklardan meydana
geldiği görülmektedir.
Yıllardır varlığını sürdüren ve kaliteden ödün vermeyen şir-
ketler, bulundukları konumu biraz da reklamlara borçludur.
Çünkü bir şirketin iyi bir ürün ya da hizmet üretmesi yet-
memekte, ürünün sunduğu değerin potansiyel müşterilere
en etkin şekilde iletilmesi gerekmektedir. Şirketin, ürünün
farkında olunmasını sağlamak için iletişime yatırım yapma-
sı, ürünün fonksiyonel özelliklerini iletmesi, müşterilerin,
rakip ürünlerle karşılaştırıldığında şirketin ürününün üstün
yönleri olduğuna ikna etmesi ve ürünü satın alan müşterilere
güven vermesi gerekmektedir.
Günümüzde şirketlerin gerçekleştirebilecekleri iletişim, çok
çeşitli şekillerde gerçekleşebilmektedir. Bunlar içerisinde en
önemlileri reklam, satış tutundurma, halkla ilişkiler, kişisel
satış ve doğrudan satıştır. Hangi şekilde gerçekleşirse gerçek-
leşsin iletişim, iki yönlü ve etkileşimli bir şekilde bir süreç
şeklinde oluşturulmalıdır.
1. Günümüzde şirketler açısından temel amaç aşağıdaki- 6. Aşağıdaki gelişmelerden hangisi değere dayalı pazarla-
lerden hangisidir? manın öneminin artmasında etkili değildir?
a. Hissedarların kârının maksimum kılınması a. Yoğun rekabet
b. Şirket satışlarının maksimum kılınması b. Bilgi iletişim teknolojisindeki gelişmeler
c. Şirketin net bugünkü değerinin hissedarları açısın- c. Ulaştırma teknolojisindeki gelişmeler
dan maksimum kılınması d. Hükümetlerin piyasaların işleyişi üzerindeki kontrol
d. Şirketin pazar payının maksimum kılınması düzeylerini arttırmaları
e. Şirkette istihdamın maksimum kılınması e. Küreselleşme
2. Aşağıdakilerden hangisi şirketlerin ideolojik amaçlarına 7. Aşağıdaki ölçütlerden hangisi değere dayalı pazarlama
yönelik gerçekleştirdiği faaliyetlerden birisidir? anlayışında pazarlamanın etkinliğini ölçmede kullanılan te-
a. Büyümek mel ölçütlerden biridir?
b. Rekabet avantajı sağlamak amacıyla başka bir şirketle a. Faaliyet kâr marjı
birleşmek b. Satış düzeyi
c. Hissedarlarına daha yüksek kazanç sağlamak c. Pazar payı
d. Devlete daha fazla vergi ödemek d. Marka bilinirliği
e. Sosyal sorumluluk projeleri gerçekleştirmek e. Müşteri sadakati
3. Bir şeyin önemini belirlemeye yarayan ve o şeyin para 8. İletişimle ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?
ile ölçülebilen karşılığı olan soyut ölçü aşağıdakilerden a. İletişimde öncelikle aktarılmak istenen duygu, dü-
hangisidir? şünce veya bilgi bulunmalıdır.
a. Fiyat b. İletişimde duygu, düşünce veya bilginin aktarılmak is-
b. Kar tendiği bireyler veya toplumsal gruplar bulunmalıdır.
c. Gelir c. İletişimde duygu, düşünce veya bilginin aktarılmak
d. Değer istendiği birey veya gruplara ulaşmasını sağlayacak
e. Fayda iletişim araçlarına ihtiyaç vardır.
d. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler iletişim sürecini
4. Bir şirketin değerini belirlerken aşağıdaki değişkenler- daha karmaşık bir hâle getirmektedir.
den hangisinin tahminine gerek yoktur? e. Hangi şekilde gerçekleşirse gerçekleşsin iletişim,
a. Şirketin kuruluş yılı tek yönlü ve etkileşimli olmayan bir süreç şeklinde
b. Şirketin satış büyümesi oluşturulmalıdır.
c. Şirketin nakit akışları
d. Şirketin ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti 9. Aşağıdakilerden hangisi değere dayalı iletişim modelin-
e. Şirketin devam eden değeri de şirketlerin iletişim faaliyetlerinde yaratmak istediği soyut
varlıklardan biri değildir?
5. Bir şirket gerçekleştirmeyi düşündüğü reklam yatırımı- a. Marka
nın finansmanı için %50 borç ve %50 özsermaye kullanacak- b. Müşteri ilişkileri
tır. Borcun vergiden sonraki şirkete maliyeti %10, özkayna- c. Hammadde
ğın maliyeti ise %15 ise şirketin ağırlıklı ortalama sermaye d. Pazar bilgisi
maliyeti yüzde kaçtır? e. Aracılarla ilişkiler
a. %13,5
b. %12,5 10. Markanın rakiplerine göre üstün yönleriyle, tüketiciye
c. % 8,5 sunduğu ekonomik değerlere yönelik ifadeler bulunan me-
d. % 5 sajlara ne ad verilir?
e. % 2 a. Akılcı mesaj
b. Duygusal mesaj
c. Samimi mesaj
d. Taraflı mesaj
e. Kişisel mesaj

1. c Yanıtınız yanlış ise “Değere Dayalı Yönetim” konu- Sıra Sizde 1
sunu yeniden gözden geçiriniz. Kâr maksimizasyonu amacı zaman ve risk faktörünü ihmal
2. e Yanıtınız yanlış ise “Değere Dayalı Yönetim” konu- etmektedir. Ayrıca kâr maksimizasyonu amacında kısa vade-
sunu yeniden gözden geçiriniz. li kârın mı, uzun vadeli kârın mı, kâr miktarının mı yoksa
3. d Yanıtınız yanlış ise “Değere Dayalı Yönetim” konu- kârlılık oranının mı maksimum yapılacağı konusunda açıklık
sunu yeniden gözden geçiriniz. söz konusu değildir.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Değere Dayalı Yönetim” konu-
sunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
5. b Yanıtınız yanlış ise “Değere Dayalı Yönetim” konu- Değer maksimizasyonu amacı, işletmelerin çalışanlarına
sunu yeniden gözden geçiriniz. yüksek ücret sağlayarak nitelikli personel istihdam etme-
6. d Yanıtınız yanlış ise “Değere Dayalı Pazarlama” konu- sine ve ortaklarına daha fazla temettü ve sermaye kazancı
sunu yeniden gözden geçiriniz. sağlamasına imkân sağlar. Makroekonomik açıdan ise değer
7. a Yanıtınız yanlış ise “Değere Dayalı Pazarlama” konu- maksimizasyonunu amaç edinmiş işletmeler tarafından oluş-
sunu yeniden gözden geçiriniz. turulmuş ülkelerde yatırılan sermayenin getirisi daha yük-
8. e Yanıtınız yanlış ise “Değere Dayalı İletişim” konusu- sek olmakta, vergi gelirleri artmakta ve sermaye yetersizliği
nu yeniden gözden geçiriniz. problemi yaşanmamaktadır. Böylece, daha yüksek verimlilik
9. c Yanıtınız yanlış ise “Değere Dayalı İletişim Modeli” ve daha güçlü bir sermaye piyasası oluşturularak küresel ser-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. maye hareketlerinden daha fazla yararlanma şansı yaratılır.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Şirketlerde Değere Dayalı İle-
tişim Stratejilerinin Geliştirilme Süreci” konusunu Sıra Sizde 3
yeniden gözden geçiriniz. Değere Dayalı Yönetim Yaklaşımının gelişmiş ülkelerde
benimsenmesinin nedenleri; 1960’lı yıllardan sonra şirket
yönetiminin temel amacının değer maksimizasyonuna dö-
nüşmesi, değere dayalı yönetim yaklaşımının merkezine his-
sedarları alması ve hissedar isteklerini karşılayabilmek için
şirket değerinin öncelikle gerçekçi bir biçimde hesaplanması
ve etkin bir şekilde yönetilerek hissedarlar açısından maksi-
mum kılınması fonksiyonunu yerine getirmesidir.
Sıra Sizde 4
Değere dayalı iletişim sürecinin oluşturulması sürecinde şir-
ket yöneticilerinin dikkate almaları gereken unsurlar; Tüketi-
cinin Rolü, Tüketicinin Geçmişi ve Deneyimi ve Tüketicinin
Bilgi Kaynaklarıdır.
Ceylan, A. (1995), İşletmelerde Finansal Yönetim. Bursa: Ekin Türk Dil Kurumu Büyük Türkçe Sözlük (2015).
Yayınevi. http://w w w.tdk.gov.tr/index.php?option=com_
Copeland, T., Koller, T., Murrin, J. (1996), Valuation Me- bts&arama=kelime&guid=TDK.
asuring and Managing The Value Of Companies. John GTS.558d4101a09293.62479474
Wiley&Sons Inc. Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası (2014), İmalat Sek-
Damodaran, A. (2000), Investment Valuation. New York: tör Bilançoları. http://www3.tcmb. gov.tr/sektor/2014/
John Wiley&Sons Inc. menu.php
Doyle, P. (2008), Değer Temelli Pazarlama, (Çeviri: Gülfidan Üreten, A ve Ercan, M. K. (2000), Firma Değerinin Tespiti ve
Barış). İstanbul: MediaCat Yayınları. Yönetimi. Ankara: Gazi Kitapevi.
Dünya Çapındaki 2014 Yılı Reklam Harcamaları (2014). Yazıcı, K. (1997), Özelleştirmede Değerleme Yöntemleri ve
http://bigumigu.com/haber/ulkelerin-2014 -reklam-har- Değerleme Kriterleri. (Yayımlanmamış Uzmanlık Tezi),
camalari Devlet Planlama Teşkilatı Yayın No: 2478.
Dünyanın En Büyük 10 Reklam Bütçesi (2014). http://para-
tic.com/en-buyuk-reklam-butceleri/
Emgin, Ö. ve Süngü, A. (2004), Pazarlama Kavramı İçerisin-
de Tutundurma Fonksiyonu, Mevzuat Dergisi, 7 (78).
Ercan, M. K., Öztürk, B., Demirgüneş, K. (2003), Değere
Dayalı Yönetim ve Entelektüel Sermaye. Ankara: Gazi
Kitabevi.
Higgins, R. (2004), Analysis For Financial Management,
USA:Mc Graw Hill.
Jones G. ve VanDyke, D. (1998), The Business Of Business Va-
luation, New York: McGraw-Hill.
Karadeniz, E. (2003), Otel İşletmelerinde Firma Değerlemesi
ve Önemi. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Mersin
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin.
Karan, M. (2001), Yatırım Analizi ve Portföy Yönetimi. Anka-
ra: Gazi Kitapevi.
Köse, A. (2003), Banka Değerlemesi: İndirgenmiş Nakit
Akımları Yaklaşımı, Active Dergisi, 29, ss.1-16 .
Külter, B. ve Demirgüneş, K. (2006), Değer Temelli Pazarla-
ma (Finansal Boyut ve Müşteri Boyutu), Atatürk Üniver-
sitesi İİBF Dergisi, 20 (2):327-342.
Önal, Y.B., Karadeniz, E. ve Kandır, S.Y. (2005), Devam Eden
Değerin Hesaplanması: İMKB’ye Kote Bir Turizm İşlet-
mesi Üzerinde Uygulama. Çukurova Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, 14(2): 369-390

Stratejik İletişim

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Stratejik İletişim

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3209

Copyright © 2015 by Anadolu University

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Dil ve Yazım Danışmanı

Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

Stratejik İletişim Kavramı, Biçimleri ve Araçlarına Genel Bir 1. ÜNİTE

Stratejik İletişimde Liderlik Olgusu............................................. 18 2. ÜNİTE

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 38

3. ÜNİTE Stratejik İletişimde İçerik Planlama ve Oluşturmanın Rolü....... 40

4. ÜNİTE Dijital Çağda Stratejik İletişim Tasarımı........................................ 64

5. ÜNİTE Kriz ve Risk İletişimi Stratejileri.................................................... 76

Kurumsal Stratejik İletişim........................................................... 96 6. ÜNİTE

Yeni Çağ’ın Bireyleriyle İletişim.................................................... 124 7. ÜNİTE

YENİ ÇAĞ’IN PAZARLAMA İLETİŞİMİ ANLAYIŞI ........................................... 129

8. ÜNİTE Değere Dayalı İletişim................................................................... 146

STRATEJİK İLETİŞİM ARAÇLARI VE BİÇİMLERİ

Lobicilik hangi kurum nezdinde yürütülen bir iletişim faaliyetidir?

Kriz İletişimi ve Yönetimi

Ön alıcı (proaktif) yöntem nedir?

Kurum ve kuruluşların kurumsallaşma arayışı, kurumsal iletişimin gelişim sürecindeki en

Sağlıklı bir kurumsal iletişim ortamının ilk ilkesi nedir?

Mesajların yayınlanma şansı, gündemin yoğunluğu ve kişisel ilişkilerin ne oranda güç-

Basın bülteni hazırlamada 5N 1 K ilkesine uyulmalıdır.

Sanal dünyada itibar yönetimi nasıl yapılmalıdır?

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Yararlanılan Kaynaklar Görsel Kaynaklar

Liderlik tanımlamalarında asıl olarak vurgulanan ve verilmek istenen mesaj ne ola-

Bu konuda ayrıntılı bilgi için şu kitap incelenebilir: Şimşek, N. ve Fidan, M. (2005).

Amaçlara yönelik tavır ve davranışlar açısından yönetici ve lider arasındaki farkları

Amaçlara yönelik tavır ve davranışlar açısından da yönetici ve lider farklıdır. Yönetici-

Kurt Lewin’in Klasik Ayrımı

Otokratik Liderlik Modeli

Demokratik - Katılımcı Liderlik Modeli

Tam Serbesti Tanıyan Liderlik Modeli

McGregor X-Y Kuramı

Ohio State Üniversitesi Araştırmaları

Michigan Üniversitesi Araştırmaları

Yönetim Biçimi Matrisi

Bununla birlikte, lideri izleyenlerin özelliklerini ve durumsal etmenleri dikkate almaması

Likert’ in Sistem 4 Kuramı

Durumsallık Kuramları ve Durumsal Liderlik Biçimleri

Durumsal liderlik yaklaşımlarını sayınız.

Fred Fiedler’ in Durumsallık Kuramı

Ardışık Liderlik Kuramı

Vroom ve Yetton’ un Normatif Kuramı

Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Yaklaşımı

Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı

Liderlikte Postmodern Kuramlar

Karizmatik Liderlik Kuramı

Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik Kuramı

Dönüştürücü (Transformasyonel) Liderlik Kuram

Stratejik Liderlik Kuramı

Geleneksel Yönetici Tarzındaki Stratejik Lider: Yirminci yüzyılın başlarında Fayol’un

Vizyoner Liderlik Kuramı

Günümüzde Gündeme Getirilen Liderlik Modelleri

Kültürel Açıdan İleri Sürülen Liderlik Modelleri

Bilgi Toplumu Açısından İleri Sürülen Liderlik Modelleri

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

PAZARLAMADA İÇERİK KAVRAMININ TARİHÇESİ

marketlerin, AVM’lerin olmadığı, mahalle esnafından alışveriş yapılan günleri gözünüzde

İNTERNET ÇAĞINDA İÇERİK OLUŞTURMA VE PLANLAMA