Câu hỏi QTBH 20-32

20. Vẽ sơ đồ quy trình tuyển mộ và lựa ch Ọn nhân viên bán hàng.
Nêu nội dung của

việc lập kế hoạch, tuyển mộ và lựa chỌn nhân viên bán hàng (Bao gồm: phân
tích nhu cầu công việc, phân tích công việc, bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn
công việc, tính hợp pháp của bản tiêu chuẩn công việc).
● Sơ đồ quy trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng:
1
● Phân tích nhu cầu công việc:
Có 4 hướng để phân tích nhu cầu công việc:
1. Kế hoạch đào tạo theo nhu cầu cá nhân: Đây là việc đào tạo theo ý kiến chủ quan cá
nhân nhân viên. Họ thấy thiếu cái gì, yếu cái gì thì ta lên kế hoạch cho họ đi học đến đó.
Cách làm đơn gian: phát phiếu khảo sát rồi thu phiếu về.
2. Kế hoạch đào tạo theo nhu cầu trung tâm, phòng ban: phát phiếu khảo sát đến các
trưởng bộ phận và yêu cầu họ điền thông tin cần đào tạo vào rồi gửi lại. Đây là kế hoạch
đào tạo có một chút hơi hướng chiến lược rồi.
3. Kế hoạch đào tạo theo nhu cầu công ty: Bộ phận đào tạo phải có điều kiện nắm được
thông tin chiến lược của công ty (chủ yếu là trả lời câu hỏi: năm tới công ty định đẩy
mạnh vào mảng nào ?) và lên kế hoạch tập trung đào tạo về các mảng đó.
4. Kế hoạch đào theo theo ý kiến phòng nhân sự:
– Nếu công ty đã có mô tả công việc : dựa vào bảng ASK phân tích mô tả công việc đó
và tìm ra được các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo. Từ đó lên kế hoạch đào tạo cho từng
vị trí.
– Nếu công ty đã có: mô tả công việ, lộ trình công danh cho từng vị trí thì lên kế hoạch
đào tạo cho từng level của vị trí.
2
– Nếu công ty có chính sách xây dựng hệ thống cán bộ nguồn và chính sách lãnh đạo thì
lên kế hoạch đào tạo riêng cho nhóm cán bộ nguồn và lãnh đạo.
● Phân tích công việc:

Phân tích công việc được hiểu là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, sau đó xác
định điều kiện thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cùng các phẩm chất, kỹ
năng cần có để hoàn thành. Đây là một quá trình dài mà người quản lý cần có thời gian
để ghi chú lại các thông tin liên quan đến bản chất của công việc nhằm đưa ra đánh giá
chuẩn xác nhất.
Các dữ liệu thu thập được đóng vai trò then chốt giúp quá trình phân tích công việc diễn
ra suôn sẻ, có cơ sở hơn. Cụ thể, phân tích công việc sẽ đi tìm và giải đáp các câu hỏi
này:
– Nhiệm vụ của nhân viên là gì?
– Thời gian kết thúc công việc?
– Quá trình thực hiện diễn ra cụ thể như thế nào? Ở đây? Làm thế nào để thực hiện?
– Lý do cần thực hiện những công việc này?
– Yếu tố cần thiết giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ?
● Bản mô tả công việc:

Để chọn lọc ra được một đội ngũ nhân viên sáng giá, thì cần một mẫu mô tả công việc
tốt, form mô tả công việc phải phù hợp với nơi đăng tải, nên lựa chọn những nơi đăng
tải có sự tương tác cao như (facebook, zalo...), kèm theo đó là một bảng mô tả công việc
chi tiết và thống nhất. Bản mô tả công việc này cần được đăng tải chính thức trên
website tuyển dụng của doanh nghiệp để độ uy tín cho các ứng viên.
3
● Các tiêu chuẩn công việc
Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung
các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:
– Trình độ học vấn
– Trình độ chuyên môn
– Các kỹ năng cần thiết cho công việc
– Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ
lục đã đạt được.
– Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
– Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn
cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập,
khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …
4
– Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .
Ví dụ về bảng tiêu chuẩn công việc :
21. Mục tiêu của tuyển mộ là gì? Nêu công thức xác định số lượng ứng viên cần
tuyển mộ. Liệt kê các nguồn tuyển mộ ứng viên. Nêu quy trình và vẽ mô
hình lựa chỌn ứng viên.
Mục tiêu của tuyển mộ là tìm kiếm và thu hút các ứng viên hội đủ phẩm chất cho các vị
trí trong lực lượng bán hàng. Số lượng các ứng viên đáp ứng được yêu cầu phải lớn hơn
số lượng nhân viên cần tuyển dụng. Không phải ứng viên nào cũng đáp ứng được tiêu
chuẩn công việc, và cũng không phải ai được mời gọi làm việc đều chấp nhận vị trí
được chào mời.
Số lượng ứng viên cần phải tuyển mộ được xác định bằng một công thức đơn giản dựa
trên kinh nghiệm tuyển dụng trong quá khứ của công ty. Cụ thể, công thức xác định số
ứng viên cần tuyển mộ (R):
5
𝑅= 𝐻
𝑆×𝐴
Trong đó:
H: Số Nhân viên cần tuyển.
S: Tỷ lệ phần trăm tuyển lựa ứng viên.
A: Tỷ lệ phần trăm số ứng viên đã được chọn chấp nhận vào làm việc.
Các nguồn để tuyển mộ ứng viên khá phong phú, tuỳ thuộc vào vị trí công việc cần
tuyển dụng và kinh nghiệm tuyển dụng trong quá khứ. Các nghiên cứu gần đây chỉ ra
rằng các nhà tuyển dụng đạt được thành công cao nhất khi họ có thông tin từ những
nguồn đáng tin cậy về các ứng viên. Ví dụ, thông qua giới thiệu hay các công ty dịch vụ
tuyển dụng là các nguồn cung cấp ứng viên phổ biến nhất hiện nay cho các vị trí nhân
viên bán hàng tập sự. Bên cạnh đó, các cơ sở đào tạo và nhân viên hiện tại là những
nguồn tốt để cung cấp các ứng viên đáp ứng đòi hỏi về khả năng học hỏi các khía cạnh
kỹ thuật của sản phẩm. Các công ty ít khi dựa hoàn toàn vào một nguồn cung cấp ứng
viên bởi vì mỗi nguồn đều có những ưu, nhược điểm riêng:
Quảng cáo (Classified Ads):
- Tiếp cận được lượng độc giả lớn (Các ấn phẩm thương mại có thể giới hạn bớt)
- Hữu ích nếu doanh số lớn.
- Có khuynh hướng phải tiếp một số lượng lớn ứng viên không đủ tiêu chuẩn.
Người lao động hiện tại (Present Employees):
- Quen thuộc với SP & cung cách làm việc của công ty
- Hiểu rõ công việc
- Tuyển vào vị trí mới như là 1 sự thăng chức.
- Quá dựa dẫm vào kinh nghiệm trước đây.

6
Giới thiệu/Quan hệ (Referrals/Networking):
- Được các nhà quản trị trong công ty giới thiệu.
- Khả năng phù hợp cho đòi hỏi của công việc.
Các trung gian tuyển dụng (Employment Agencies):
- Nhờ các công ty chuyên làm dịch vụ tuyển mộ nhân sự có thu phí.
- Hiệu quả tuyển mộ rất cao.
Từ các trường học (Schools & Colleges):
- Sẵn sàng & dễ dàng đào tạo.
- Thiếu kinh nghiệm & mau chán nản.
Khách hàng, NCC, Đối thủ cạnh tranh (Customers, Suppliers & Competition):
- Tốt nếu muốn sử dụng ngay, không đào tạo thêm.
- Cần xem xét những vấn đề xung đột pháp lý.
- Thường áp dụng: bảo hiểm, môi giới CK, thiết bị văn phòng, quần áo.
Quy trình lựa chọn ứng viên
- Chuẩn bị tuyển dụng
- Thống báo tuyển dụng
- Ứng viên
- Sàng lọc hồ sơ (CV, đơn xin việc)
- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
- Phỏng vấn tuyển chọn
7
- Đánh giá năng lực
- Chấp nhận và thử việc
- Quyết định lựa chọn
Mô hình lựa chọn ứng viên:
22. Nhà tuyển dụng cần lưu ý điều gì trong sơ yếu lý lịch của ứng viên? Nêu một
số sai lầm hay mắc phải khi phỏng vấn.
Nhà tuyển dụng thường chú tâm đến những điều sau trong sơ yếu lí lịch của nhân viên:
8
- Tổng quan cv: phông chữ, format, lỗi sai cơ bản như chính tả, ngày tháng năm,..
- Kinh nghiệm: các công việc đã làm có liên quan đến việc ứng tuyển hay không?
Thời gian làm việc có dài lâu hay thường nhảy việc? Những thành tích bạn đạt được ở
những công ty trước
- Người tham chiếu
- Nơi học và chuyên ngành học, chương trình đào
tạo Một số sai lầm khi mắc phải khi phỏng vấn:
Đối với người được tuyển dụng:
- Giới thiệu về bản thân như đọc thuộc bản lí lịch của mình
- Trả lời câu hỏi của nhà tuyển dụng không đúng trọng tâm
- Trình bày CV cẩu
thả Đối với nhà tuyển
dụng:
- Tuyển dụng phải đối thủ cạnh tranh
- Chưa năm rõ mục tiêu tuyển dụng
- Thu hẹp phạm vi ứng tuyển
- Quy tắc tuyển dụng chưa rõ ràng
- Không tiến hành sàn lọc ứng viên
- Hẹn quá nhiều người phỏng vấn cùng lúc
- Nhà tuyển dụng quá tập trung vào vấn đề chuyên môn
- Nhà tuyển dụng coi trọng bằng cấp
9
- Chọn nhân viên theo cảm tính
10
- Chọn người quen
23. Trình bày hiểu biết của bạn về tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài công
ty. Hãy phân tích ưu điểm và nhược điểm của 2 hình thức trên?
Nguồn tuyển dụng nội bộ: Vị trí cần thiết hoặc đang bị bỏ trống sẽ được điền khuyết
bởi một người hiện đang làm việc trong chính doanh nghiệp/tổ chức. Chiêu mộ từ các
vị trí: Công nhân, nhân viên, quản lý cấp thấp, quản lý cấp trung.
Cách thức tuyển mộ từ bên trong:
• Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân
viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc
và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
• Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
• Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân
sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng
hiện có, trình độ giáo dục, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và
các yếu tố liên quan khác đến các phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển
Tiến trình chiêu mộ nội bộ của một doanh nghiệp.
a. Ưu điểm
• Các ứng viên được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần
trách nhiệm.
• Tiết kiệm chi phí.
• Tiết kiệm thời gian.
• Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng viên.
• Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc.
• Kích thích/động viên các nhân viên hiện tại làm việc tích cực, sáng tạo để đạt
hiệu suất cao cũng như họ sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty.
b. Nhược điểm
11
• Với một tổ chức đang trên đà mở rộng quy mô thì cung nội bộ sẽ trở nên thiếu
hụt. Nó dẫn đến việc nhân viên được thăng tiến khi họ chưa sẵn sàng làm việc ở vị trí
mới vì họ ở vị trí cũ chưa đủ lâu để có đủ kinh nghiệm.
• Tạo ra hiệu ứng gợn sóng. Tức là, khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên
trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra và nếu vị trí trống mới này cũng được điền
khuyết từ bên trong thì vị trí trống khác sẽ xảy ra.
• Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức.
• Tạo ra sức ì, sự xơ cứng do thói quen làm việc với công việc cũ.
• Sự thiên vị có thể xảy ra.
• Những ứng viên giỏi có thể được nhà giám sát giữ lại thay vì đề bạt cho vị trí
khác. Nguồn tuyển mộ bên ngoài: Vị trí cần thiết hoặc đang bị bỏ trống sẽ được điền
khuyết bởi một người ngoài tổ chức/doanh nghiệp. Chiêu mộ rất nhiều nguồn khác
nhau: các ứng viên tự nộp đơn, bạn bè của nhân viên, nhân viên các tổ chức khác, nhân
viên cũ của tổ chức, lao động thất nghiệp.
Các phương thức tuyển dụng bên ngoài

• Phương pháp không chính thức (tham khảo ứng viên) còn được gọi là quảng cáo
truyền miệng rất nhanh chóng, hiệu quả và ít tốn kém. Khi có thông tin công ty muốn
tuyển dụng, các nhân viên trong công ty có thể giới thiệu những người quen, họ có
khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng, thích hợp nhất cho công việc. Một
số tổ chức dùng cách này và sau đó thưởng cho nhân viên khi giới thiệu được ứng viên
giỏi.
• Các phương pháp chiêu mộ thông thường: Truyền thông, quảng cáo, Internet (
đăng thông tin trên các website tìm việc), thông qua trung gian môi giới như các tổ
chức tìm việc, hội chợ việc làm. Phương pháp này đòi hỏi công ty, tổ chức khi đăng
quảng cáo phải thu hút các ứng viên bằng cách tạo ra ấn tượng tốt hoạc viễn cảnh bằng
cách nhấn mạnh thuận lợi và lợi ích cụ thể của công việc.
• Chiêu mộ nhóm mục tiêu: chiêu mộ từ các trường đại học, chiêu mộ các nhân
viên lớn tuổi.
12
Chiêu mộ từ các trường đại học: áp dụng cho công ty quy mô lớn và có nhu cầu về
nhân viên cơ bản được đào tạo. Nó có chi phí trung bình và có một lượng ứng viên
tham gia đông đảo.
Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi: các tổ chức xem những nhân viên lớn tuổi có giá trị
bởi những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, động lực cao, trung thành và
có khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi một cách nhất quán. Tuy nhiên, khi sử
dụng phương pháp này cần đề cập đến kinh nghiệm và sự trưởng thành, cơ hội xây
dựng nghề nghiệp thứ hai.
a. Ưu điểm
• Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
• Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
• Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
• Tránh xảy đến việc xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn của
những người cũ.
• Thay đổi được chất lượng lao động.
• Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng.
• Đáp ứng được các mục tiêu mới và đối phó với nhu cầu phát triển nhanh chóng.
• Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ
các công ty khác, như vậy có thể giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đào tạo và
phát triển toàn diện.
b. Nhược điểm
• Tốn chi phí và thời gian cho việc chiêu mộ (vì thị trường bên ngoài lớn hơn và
khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ) và hướng dẫn nhân viên thích nghi với môi trường
mới.
• Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích hay gây tâm lí thất vọng
cho nhân viên hiện tại vì nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức.
• Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu, sự trung thực của nhân viên mới.
• Sự cạnh tranh của thị trường về loại ứng viên cần tuyển.
• Các nhân viên mới có thể là những người giỏi về chuyên môn nhưng khả năng
nhảy việc cũng rất cao nếu không có chế độ tốt để duy trì nhân lực nếu muốn thuê một
13
cách lâu dài.
14
24. Một số người nói rằng các nhà lãnh đạo là do bẩm sinh; một số người khác thì
nói rằng các nhà lãnh đạo là do đào tạo. Bạn suy nghĩ như thế nào về vấn đề
này?
Khả năng lãnh đạo có thể là do bẩm sinh hoặc có thể cũng do tôi luyện mà hình thành:-
- Lãnh đạo bẩm sinh:
Thuyết Great Man và thuyết Tính Cách (Trait Theory) tin rằng có một số người được
thừa hưởng những phẩm chất và đặc điểm nhất định khiến họ phù hợp với việc lãnh đạo.
“Nếu cho rằng các nhà lãnh đạo khi xuất hiện không mang những phẩm chất phi
thường tức là ngụ ý rằng mọi người trên thế giới này đều được sinh ra với năng lực và
tài nghệ như nhau.” – (Thomas Carlyle, 2840)
Có những tính cách bẩm sinh nhất định khiến một số người được định sẵn sẽ trở thành
lãnh đạo. Luôn có sự khác biệt đáng kể giữa “học một kỹ năng” và “thông thạo một kỹ
năng”. Giống như việc có vài người được sinh ra với năng khiếu âm nhạc hoặc thể thao
đặc biệt. Họ sẽ nổi bật một cách tự nhiên ở lĩnh vực đó trong khi những người khác phải
đấu tranh vất vả mới có thể đạt được vị trí tương tự.
- Lãnh đạo là quá trình rèn luyện:
Thuyết Hành Vi (Behavioral Theory) thì lại cho rằng con người có thể trở thành lãnh
đạo sau quá trình học hỏi và quan sát. Lãnh đạo là một tập hợp kỹ năng có thể học được
thông qua huấn luyện, nhận thức, luyện tập và trải nghiệm theo thời gian. Học kỹ năng
lãnh đạo là quá trình học tập suốt đời. Những nhà lãnh đạo giỏi luôn biết tìm kiếm và
nắm bắt cơ hội phát triển để giúp họ học thêm nhiều kỹ năng mới.
Quân đội cũng cho thấy họ ủng hộ học thuyết này, bằng chứng là các chương trình huấn
luyện khả năng lãnh đạo của họ.
=> Lãnh đạo là nghệ thuật chứ không phải khoa học. Đó là một tập hợp những đặc điểm
bẩm sinh được tôi luyện và hoàn thiện theo thời gian nhờ giáo dục, đào tạo và trải
nghiệm. Ngoài ra, còn có một khía cạnh quan trọng khác nữa là bạn phải ở đúng nơi vào
đúng thời điểm. Bạn có thể là một lãnh đạo giỏi nhưng vấn đề là bạn có đang ở vào
đúng vị trí để tài năng bản thân được dịp toả sáng hay không.
15
Cuộc tranh luận về khả năng lãnh đạo cũng nên xét đến yếu tố địa điểm và môi trường.
Chúng ta đang bàn về những đại diện này trong một tổ chức nhỏ, một lĩnh vực, một xã
hội, một đất nước hay trên toàn thế giới?
Nếu để nỗi sợ về việc lãnh nhận vai trò dẫn dắt lấn át khả năng dám gánh vác trách
nhiệm thì bạn chỉ là một người đi theo (follower). Không phải ai cũng có thể trở thành
lãnh đạo (leader) giống như không phải ai cũng sẽ là diễn viên giỏi. Nhiều người sẽ
không bao giờ đạt được khía cạnh đó trong khi một số khác đã tiềm ẩn tố chất để có thể
học cách trở thành lãnh đạo. Sự thật là dù có đọc tất cả các quyển sách, hoặc trải qua bao
nhiêu khoá học và chương trình đào tạo đi nữa thì cũng không thể biến một follower trở
thành leader.
Để trở thành lãnh đạo trong môi trường có cấu trúc, bạn cần được đào tạo bài bản. Hầu
hết mọi người có thể học cách quản lý, khởi nghiệp, hay dẫn dắt dự án nhờ vào khái
niệm quản lý dựa trên quy tắc – những quy tắc có thể học và làm chủ được.
Lãnh đạo thường là một lựa chọn. Nhà lãnh đạo là người dám bước lên đón nhận thử
thách
. Nếu cá nhân nào đó có thể vượt lên trên giữa một đám đông thì người đó đã bắt đầu là lãnh
đạo. Còn nếu một người được nuôi dưỡng, huấn luyện kỹ lưỡng và trao cho cơ hội tốt nhất
nhưng lại muốn giấu mình trong đám đông, như một kẻ bất đắc dĩ phải tham gia… thì hoàn
toàn không thể là lãnh đạo.
25. Khái niệm lãnh đạo. Trình bày các kỹ năng lãnh đạo. Quyền lực là gì? Trình
bày 5 nguồn gốc hình thành quyền lực. Cho ví dụ minh hoạ việc ứng dụng mỗi
dạng quyền lực trong một trường hợp cụ thể.
Lãnh đạo là khả năng tạo ảnh hưởng và truyền cảm hứng hành động cho mọi người
nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Các nhà lãnh đạo tạo nên niềm tin và lòng trung
thành, và họ hiểu cách điều khiển các tài năng của người khác nhằm đạt được những
mục tiêu quan trọng. Những nhà lãnh đạo hiệu quả tạo dựng một bầu không khí thay đổi
để giải quyết những vấn đề kinh doanh thực tế và cung cấp một tầm nhìn chân thực về
tương lai.
Uỷ quyền - Empowerment: Khả năng chia sẻ quyền lực với người khác của lãnh đạo
16
thông qua việc thiết lập các mục tiêu và hoạch định.
17
Trực giác - Intuition: Khả năng tiên đoán thay đổi và chấp nhận rủi ro. Khả năng này đạt
được nhờ chủ động tìm kiếm thông tin từ khách hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên hỗ
trợ bán hàng, thành tích công ty và những nguồn khác.
Cảm thông - Self-understanding: Sẵn lòng tiếp thu và hiểu được các phản hồi tích cực và
tiêu cực từ người khác, kể cả cấp dưới. Đó còn là việc hiểu được cách lãnh đạo và thúc
đẩy người khác, nhất là khi phải chịu áp lực rất lớn về kết quả kinh doanh so với các
năm trước.
Tầm nhìn - Vision: Khả năng chuyển được những vấn đề có thể tác động tới doanh
nghiệp trong tương lai và những thay đổi cần thiết cho doanh nghiệp thành sự thịnh
vượng. Một tầm nhìn xuất sắc tồn tại khi ta có thể mường tượng được lực lượng bán
hàng phải hướng tới đâu, truyền đạt được niềm tin đó trong toàn tổ chức, đạt được sự tán
thành ở mọi cấp độ và thực thi được các kế hoạch nhằm đi tới đích.
Chia sẻ giá trị chung - Value congruence: một kỹ năng đạt được khi mọi người trong tổ
chức cùng phấn đấu cho những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Muốn đạt được điều
này đòi hỏi phải có kỹ năng giao tiếp tốt và khả năng thuyết phục người khác. Kỹ năng
này cho phép người lãnh đạo uỷ quyền cho thuộc cấp hành động.
Quyền lực là khả năng ảnh hưởng tới hành vi của người khác. Quyền lực có vai trò then
chốt đối với người lãnh đạo bởi vì nó cho biết tại sao thuộc cấp lại tuân theo lãnh đạo.
Có 5 nguồn hình thành quyền lực, những nhà lãnh đạo hiệu quả có thể sử dụng kết hợp
các nguồn lực đó tuỳ thời điểm: Chính thức, Ban thưởng, Ép buộc, Quan hệ, và Chuyên
môn.
Quyền lực chính thức: dựa vào chức vụ của nhà quản lý trong tổ chức. Trong một mức
độ nào đó, nếu ta chuyển vai trò quản lý bán hàng sang cho nhân viên bán hàng, quyền
lực của ta sẽ bị yếu đi.
Quyền lực Ban thưởng: dựa trên khả năng của người lãnh đạo ban thưởng cho nhân viên
khi họ hoàn thành công việc xuất sắc. Quyền lực này phụ thuộc vào giá trị của phần
thưởng và tiền lương phụ trội cho nhân viên bán hàng.
18
Vd: khi bạn bán được nhiều hàng bạn sẽ được thưởng nhiều. Nhà lãnh đạo sẽ đưa ra qui
định như bán được 100 triệu thưởng 1,5 triệu, đạt mốc 200 triệu thưởng 4 triệu. Chế độ
thưởng càng tốt nhân viên sẽ càng cố gắng làm việc và nhà lãnh đạo sẽ được tôn trọng
hơn, quyền lực hơn
Quyền lực Ép buộc: dẫn tới sự phục tùng vì sợ bị trừng phạt. Tuy vậy, những ai đã có
suy nghĩ sẽ nghỉ việc thì quyền lực này không còn hiệu quả cao. Phong cách lãnh đạo
này nhanh chóng bị mất vai trò và sự tín nhiệm do các nhà quản lý hiện nay có xu
hướng hỗ trợ hơn là điều khiển và chỉ huy.
Vd: lãnh đạo ra yêu cầu nếu ai không nêu ra được ý tưởng về cách tăng doanh thu sẽ bị
đuổi việc. Mn vì sợ bị đuổi việc nên phải suy nghĩ ra ý tưởng dẫn đến không hiệu quả.
Hay nhà lãnh đạo ra những nguyên tắc vô lí buộc nhân viên phải tuân theo như đi trễ sẽ
bị đuổi việc, làm hư hại đồ vật thì bồi thường,... từ đấy họ dần sẽ bị mất quyền lực
Quyền lực Quan hệ: là ảnh hưởng của lãnh đạo lên người khác nhờ là bạn bè với “sếp
lớn”.
Vd: “tôi là bạn thân của Giám đốc công ty, anh mà không nghe theo lệnh tôi, tôi nói
giám đốc sa thải anh”
Quyền lực Chuyên môn: dựa trên nhận thức rằng một nhà quản lý có kiến thức cao
thường có quá khứ thành công. Vì vậy, nhân viên bán hàng mới thường nỗ lực cao vì
giám đốc bán hàng bảo họ rằng đó là chìa khoá cho thành công trong tương lai và bởi vì
sếp có một thành tích bán hàng đặc biệt và kéo dài.
Vd: chị A hiện là giám đốc khu vực, xinh đẹp và vô cùng giỏi. Lúc trước chị là một
nhân viên bán hàng nhưng luôn đạt thành tích top đầu người mang đến doanh thu cao
cho công ty, mang về rất nhiều khách hàng và lợi nhuận cho công ty. Chị chia sẻ quan
điểm, thành tích quá khứ với các nhân viên hiện tại để họ có chí cầu tiến, mong muốn
trở thành người như chị mà trở nên nỗ lực hơn.
19
26. Phong cách lãnh đạo là gì? Nêu nội dung mô hình lãnh đạo theo tình huống.
Phong cách Lãnh đạo là một dạng hành vi mà người khác cảm nhận thấy Người lãnh
đạo sử dụng khi đang cố gắng gây tác động lên họ. Mỗi nhà quản lý đều có phong cách
lãnh đạo riêng của mình. Nghiên cứu cho thấy những người quản lý nhận được sự đánh
giá công bằng từ nhân viên khi họ công bằng trong khen thưởng nhân viên và không can
thiệp vào đời sống riêng tư của họ.
Mô hình lãnh đạo theo tình huống
Mô hình này do Ken Blancharch và cộng sự giới thiệu, dựa trên 2 thuộc tính: Hành vi
Chỉ đạo và Hành vi Hỗ trợ.
Hành vi chỉ đạo: là phạm vi mà người lãnh đạo tiến hành giao tiếp một chiều, chỉ ra phải
làm cái gì, như thế nào, ở đâu và khi nào.
Hành vi Hỗ trợ: là phạm vi mà người lãnh đạo tiến hành giao tiếp hai chiều, bao gồm
lắng nghe, cung cấp các hỗ trợ cũng như khuyến khích.
Để có thể lựa chọn và áp dụng đúng mô hình lãnh đạo cho từng đối tượng ở mỗi giai
đoạn phát triển của nhân viên đó, nhà quản trị cần tuân thủ quy trình:
1. Phân tích tình huống.
2. Phân tích khả năng và động cơ của nhân viên.
3. Phân tích hành vi của người lãnh đạo.
4. Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả
Mô hình lãnh đạo theo tình huống được phát triển dựa trên triết lý:
(1) Thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hành vi của người
lãnh đạo với các thành viên của nhóm và những tình huống cụ thể
(2) Con người có thể nâng cao hiệu quả làm việc thông qua giáo dục, đào tạo và phát triển.
20
Phân tích tình huống quản lý. Để đánh giá mức độ thuận lợi và khó khăn của tình huống
quản lý, bạn nên xem xét: Quan hệ lãnh đạo – nhân viên; Vị trí quyền lực; và Cấu trúc
công việc.
Phân tích nhân viên. Để thực hiện một công việc thì người nhân viên cần có: Kiến thức
và kỹ năng; Mức độ sẵn lòng; Cơ hội thực hiện; và Sự hỗ trợ. Chu kỳ phát triển và
trưởng thành của nhân viên đối với một công việc được minh hoạ qua hình sau.
Phân tích hành vi của người lãnh đạo. Sau khi phân tích hành vi và năng lực của từng
nhân viên, cần phải đánh giá xem phong cách lãnh đạo của nhà quản trị áp dụng cho
nhân viên đó đã phù hợp hay chưa.
Có bốn phong cách lãnh đạo: Phong cách hỗ trợ; Phong cách huấn luyện; Phong cách uỷ
quyền; và Phong cách chỉ đạo.
Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả: sau khi phân tích hành vi của nhân viên và lãnh
đạo, cần quyết định xem nên áp dụng hành vi lãnh đạo nào cho nhân viên nào. Cụ thể:
- Với người bắt đầu nhiệt tình thì người lãnh đạo nên có phong cách chỉ
đạo: o Đưa ra các chỉ dẫn cụ thể
o Giám sát chặt chẽ việc thực hiện.
- Với người học việc vỡ mộng thì người lãnh đạo nên có phong cách huấn luyện:
o Giải thích các quyết định
o Gần gũi để giám sát
o Giúp đỡ và động viên.
- Với người tham gia miễn cưỡng thì người lãnh đạo nên có phong cách hỗ trợ:
o Gần gũi và thảo luận vấn đề
o Khai thông các vướng mắc và tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ.
21
- Với Người thực hiện tuyệt đỉnh thì người lãnh đạo nên có Phong cách Uỷ quyền:
o Giao nhiệm vụ và mở rộng quyền để chủ động giải quyết công việc.
27. Tóm tắt nội dung các lý thuyết động viên: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow,
Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer, Thuyết 2 nhân tố của Frederick
Herzberg, Lý thuyết nhu cầu hỌc hỏi của David McClelland và Thuyết công
bằng của J. Stacy Adams. Vận dụng các lý thuyết này trong tình huống quản trị
lực lượng bán hàng của một công ty cụ thể.
- Tháp nhu cầu của Abraham Maslow:
Người lao động làm việc trong tổ chức đều có những mối quan tâm và mong muốn
riêng. Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và
tinh thần để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy, khuyến
khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất
trong quản lý nguồn nhân lực. Có rất nhiều quan điểm và trường phái về khuyến khích
nhân viên. Trong đó, thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những lý thuyết
được thừa nhận rộng rãi nhất. Theo Maslows, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và
cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn. Cấp cao gồm các nhu
cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện. Việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối
đa là mục đích hành động của con người. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạ t được mong
muốn. Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá
nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Như vậy, để khuyến khích và động viên
nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân vi ên và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
một cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh
nghiệp .
- Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer:
Các nhà quản lí có xu hướng tập trung vào việc đáp ứng lần lượt từng nhu cầu của nhân
viên: ví dụ, giao cho một người một công việc chỉ giúp đáp ứng nhu cầu tồn tại của anh
ta/ cô ta. Tuy nhiên, nhân viên còn có những nhu cầu khác:
22
● Được thăng chức (phát triển)
23
● Xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và nhà quản lí (quan hệ)
● Thực hiện công việc có ý nghĩa (phát triển)
● Được công nhận khi hoàn thành tốt một công việc (quan hệ)
● Đóng góp cho một ý tưởng sáng tạo (phát triển)
● Tiền lương hợp lí và công bằng (tồn tại)
● Mức bảo đảm việc làm (tồn tại)
Bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên, nhà quản lí có thể hiểu rõ hơn về
những nhu cầu này và khám phá các cách để đáp ứng chúng.
- Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg:
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực
của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. Thuyết
này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan tâm đến mối tương
quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc.
Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc. Chúng là các yếu
tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quan với những thứ như tiền lương,
tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, không bị sa thải),
chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ
giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.
Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi chúng
thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài
lòng.
Ví dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ với một công việc trả lương thấp, bị đe
dọa mất việc, lãnh đạo không có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán và xung quanh
chỉ toàn những đồng nghiệp mà anh ta/ cô ta coi thường.
Khi các yếu tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ gì đó
hoặc mọi thứ không hoàn toàn đúng.
Nhóm thứ hai là nhân tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân viên và phát
sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân công việc. Các
24
yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc, sự công nhận,
thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến
- Lý thuyết nhu cầu hỌc hỏi của David McClelland:
McClelland đã xác định ba động lực mà ông tin rằng tất cả chúng ta đều có: nhu cầu về
thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu về quyền lực. Mỗi người sẽ có những đặc điểm
khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu tại từng thời điểm.
McClelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều có ba
động lực thúc đẩy, và một trong số đó sẽ là động lực chính chi phối chúng ta. Động lực
chính này phụ thuộc phần lớn vào văn hóa và kinh nghiệm sống.
- Thuyết công bằng của J. Stacy Adams:
John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên
có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những
thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong
công ty.
Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:
25
- Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ khác,...
- Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,...
Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục
duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi
của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù
lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực
làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương,
hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới.
Nếu người lao động thấy đồng nghiệp được hơn thì họ sẽ yêu cầu gia tăng nhiệm vụ cho
đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ thấp thù lao của đồng nghiệp hoặc yêu cầu
giảm bớt công việc cho mình, đòi tăng lương.
Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động
và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối
xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên
thì sẽ không có động lực làm việc.
Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân
nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động. Cái khó đối với
các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công
khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ.
28. Hãy phân tích và làm rõ nhận định: “Phát triển đội ngũ bán hàng nhiệt huyết,
hài lòng với công việc là việc làm quan trỌng của nhà quản trị bán hàng. Tạo
động lực là một phần quan trỌng trong sự thành công của công ty.”
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng có những điểm
chung cơ bản nhất, đó là “sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc, khao khát, tự nguyện
của người lao động để nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”. Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm
việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được
những thách thức, khó khăn, hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải
cho lý do tại sao
26
một người lại hành động khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng
bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động,
người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức
ép hay áp lực nào trong công việc, khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì
họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Vì vậy mục tiêu của các nhà lãnh đạo,
quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực giúp người lao động có thể làm việc đạt
hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng có những điểm
chung cơ bản nhất, đó là “sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc, khao khát, tự nguyện
của người lao động để nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”. Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm
việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được
những thách thức, khó khăn, hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải
cho lý do tại sao một người lại hành động khi người đó bắt tay vào làm việc mà không
cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ
ở họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động,
người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức
ép hay áp lực nào trong công việc, khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì
họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Vì vậy mục tiêu của các nhà lãnh đạo,
quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực giúp người lao động có thể làm việc đạt
hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
hư vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao
động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được mục tiêu của mình. Ngoài ra,
nhà lãnh đạo, quản lý phải xây dựng được văn hóa của tổ chức, đây là văn hóa ứng xử,
giao tiếp trong tổ chức. Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần
đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ,
cán bộ, công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống.
Phải đánh giá kết quả làm việc nghiêm túc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
27
quan trọng và
28
luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao
động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật
đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng
của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá
cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính
xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
Nhằm tạo được động lực cho người lao động, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải có những
kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội
dung chính sau:
● Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng người lao động
● Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
● Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động
● Kích thích bằng vật chất tạo động lực lao động thông qua tiền lương
● Tạo động lực lao động thông qua thi đua, khen thưởng
29. Đề xuất các biện pháp để giữ nhân viên bán hàng giỏi của công ty bạn. Hãy
vận dụng kiến thức lãnh đạo lực lượng bán hàng để lựa chỌn phong cách
lãnh đạo và đề xuất các biện pháp động viên tinh thần làm việc của nhân
viên bán hàng đang làm việc một cách miễn cưỡng vì hỌ cảm thấy rất chán
nản và đang có ý định nghỉ việc.
Các biện pháp để giữ nhân viên bán hàng giỏi của công ty
- Onboarding và định hướng
Đảm bảo rằng nhân viên của bạn có trải nghiệm tích cực, hấp dẫn cũng quan trọng
như đảm bảo quy trình tuyển dụng và ứng dụng của bạn diễn ra tốt đẹp. Nếu các
nhiệm kỳ công việc điển hình ngày càng ngắn hơn, việc chấp nhận một đến hai năm
để mọi người thích nghi với môi trường làm việc của họ là không thể chấp nhận
được. Quá trình onboarding là ấn tượng đầu tiên của bạn để tham gia với một
nhân viên mới.
29
Đừng vội bỏ qua bước này, đây là bước đầu tiên trong kế hoạch giữ chân nhân viên
giỏi.
- Công nhận sự chăm chỉ của nhân viên
Mọi người đều thích được đánh giá cao và cảm ơn vì đã làm việc chăm chỉ. Công
nhận nhân viên của bạn cho một công việc được thực hiện tốt là một phần quan trọng
để giúp đảm bảo sự tiếp tục tham gia của nhân viên. Thường xuyên nói lời cảm ơn
hay động viên nhân viên khi họ làm việc tốt có ý nghĩa rất to lớn. Điều này sẽ thúc
đẩy họ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Và nghiên cứu hàng năm của Gallup chỉ ra rằng những người thường xuyên cảm
thấy rằng công việc tốt nhất của họ bị bỏ qua có khả năng nói rằng họ sẽ nghỉ việc
gấp đôi trong năm tới, vì vậy thật dễ hiểu tại sao việc khuyến khích nhân viên gắn bó
với bạn lại quan trọng
- Sếp tốt và giỏi
Sếp là người đứng đầu doanh nghiệp nên là tấm gương để tất cả nhân viên noi theo.
Sếp giỏi là tài sản lớn cho doanh nghiệp, vì thế họ cũng sẽ yêu cầu những nguyên tắc
của bản thân đối với mọi người đồng thời lan tỏa những mục tiêu , định hướng tốt
đẹp tới nhân viên. Muốn nhân viên giỏi nệ phục thì họ cũng phải trở nên hoàn thiện
để tốt hơn và giỏi hơn. Sếp giỏi cần khiến cho nhân viên giỏi cảm thấy thiếu sót, cần
hoàn thiện bản thân họ hơn nữa, kích thích họ ở lại để học hỏi để được như sếp của
mình.
- Tiền lương - thưởng xứng đáng
Lãnh đạo cần công nhận thành quả lao động của nhân viên, đặc biệt là người giỏi cần
có chế độ lương - thưởng xứng đáng. Nhân viên của bạn sẽ thấy được sự ghi nhận
cho sự cống hiến của họ và có thêm động lực để phấn đấu hơn nữa trong tương lai.
Nhân viên càng cố gắng làm việc tốt thì công ty ngày càng phát triển. Thưởng gắn
liền với thành tích và thành tích sẽ giúp bạn giữ chân nhân viên có thể nhiều hơn bất
kỳ hành động nào khác.
30
- Nâng cấp thiết bị của bạn
31
Thiết bị cổ đại không chỉ làm cho nhân viên của bạn hoạt động kém hiệu quả mà còn
gửi một thông điệp rằng công ty của bạn không quan tâm đến việc cập nhật các công
cụ và công nghệ mới nhất. Vì thế, hãy để ý đến thiết bị làm việc của nhân viên để tạo
động lực cho họ làm việc tốt, tăng năng suất làm việc.
Khi một nhân viên thất bại trong công việc, hãy hỏi, về hệ thống công việc đang
khiến người đó thất bại? Nhân viên phải có các phương tiện cần thiết để làm tốt công
việc của họ. Nếu không, họ sẽ chuyển sang một chủ nhân cung cấp cho họ các công
cụ họ cần để thành công.
- Giao tiếp
Thiếu giao tiếp là gốc rễ cho sự thất vọng của nhân viên. Hãy chắc chắn rằng doanh
nghiệp của bạn đang tạo các kênh để phản hồi trung thực, cụ thể và cho nhân viên
của bạn và tận dụng các cách để đưa ra lời khen ngợi và phê bình mang tính xây
dựng trong thời gian thực. Giao tiếp từ trên xuống có thể nhanh chóng trở nên lộn
xộn và hỗn độn. Thay vào đó, hãy tập trung vào các cuộc trò chuyện trực tiếp, một
đối một khi có thể. Và cung cấp không gian kỹ thuật số như cộng đồng nhân viên để
cho phép người lao động đến với nhau và giải quyết các vấn đề mà không cần quản
lý luôn ở giữa. Những bước nào là nhân sự thực hiện để đảm bảo các nhà quản lý
được đào tạo phù hợp về kỹ thuật huấn luyện và truyền thông. Đừng quên trang bị
cho mình kiến thức về học giao tiếp.
- Nhân viên giỏi luôn muốn học hỏi và phát triển
Trừ khi nhân viên có thể thử những cơ hội mới, đảm nhận những nhiệm vụ đầy thách
thức và tham dự hội thảo, họ sẽ trì trệ. Một nhân viên có định hướng nghề nghiệp, có
giá trị phải trải nghiệm các cơ hội phát triển trong tổ chức của bạn để nhận ra tiềm
năng của họ.
Đảm bảo rằng sự phát triển và phát triển chuyên nghiệp là ưu tiên hàng đầu tại tổ
chức của bạn sẽ dẫn đến tài năng hàng đầu gắn bó. Bạn cũng có thể xây dựng một
chương trình cố vấn để ghép các giám đốc điều hành cấp cao với những người làm
việc hiệu quả cao của bạn. Ngoài việc đóng góp cho một nền văn hóa tích cực, khi
32
bạn phát triển
33
nhân viên thông qua hệ thống quản lý học tập, bạn còn cung cấp một nhóm các nhà
lãnh đạo mới tiềm năng từ bên trong công ty của bạn, những người có khả năng
thành công cao hơn các nhà lãnh đạo từ bên ngoài doanh nghiệp. Bằng cách tạo ra
một cách chiến lược và hiệu quả chi phí, quản lý và cung cấp đào tạo cá nhân cho
nhân viên, bạn có thể cải thiện sự gắn kết và giữ chân nhân viên.
- Thăng tiến trong tương lai
Không ai đi làm mà chỉ muốn dậm chân tại chỗ một vị trí, đặc biệt là những người
giỏi. Hãy cho họ thấy công ty bạn là một môi trường tốt giúp họ phát huy hết khả
năng của mình, có cơ hội thăng tiến cao hơn trong công việc. Nhân viên giỏi luôn
muốn biết con đường thăng tiến của họ trong tương lai. Đây cũng chính là yếu tố để
sếp có giữ chân được nhân viên giỏi hay không.
- Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh
Muốn nhân viên ở lại lâu hơn với doanh nghiệp, cần tạo môi trường cạnh tranh lành
mạnh, để những người giỏi có thể cọ xát công bằng với nhau, giúp tăng năng suất
làm việc. Một môi trường mà họ cảm thấy không có “đối thủ” sẽ khiến họ dễ dàng
nản chí mà tìm kiếm cơ hội mới tiềm năng hơn.
- Ủy quyền là một công cụ rất hữu ích
Bạn không cần phải tự làm tất cả mọi việc. Một trong những công cụ quan trọng nhất
mà bạn sở hữu để tăng năng suất công việc là sự ủy quyền. Khi bạn giao trách nhiệm
cho những nhân viên dưới quyền, điều này sẽ tạo ra trách nhiệm giải trình và sự củng
cố lòng tin lẫn nhau cũng như cho thấy những nhân viên mà bạn tin tưởng có năng
lực hoàn thành công việc, sẽ dần dần được thúc đẩy trở thành người đáng tin cậy
thực sự, có thời gian làm việc hiệu quả và góp phần vào thành công chung của doanh
nghiệp.
Hãy vận dụng kiến thức lãnh đạo lực lượng bán hàng để lựa chọn phong cách lãnh
đạo và đề xuất các biện pháp động viên tinh thần làm việc của nhân viên bán hàng
đang làm việc một cách miễn cưỡng vì họ cảm thấy rất chán nản và đang có ý định
nghỉ việc
34
Đối với trường hợp này, lãnh đạo theo tình huống là phong cách lãnh đạo nên được
cân nhắc sử dụng để có thể giải quyết vấn đề. Vì ở phong cách lãnh đạo này, người
lãnh đạo sẽ phân tích kĩ tình huống của nhân viên từ đó có cái nhìn khách quan hơn
và đưa ra hướng giải quyết.
 Các biện pháp:

- Lắng nghe
Để gặt hái thành công trong quá trình chinh phục nhân tài, yếu tố nền tảng quan
trọng là thấu hiểu lòng người. Hãy thường xuyên lên lịch hẹn gặp nhân viên nhưng
ghi nhớ rằng đừng chỉ dành cả buổi để bàn về thành tích và kết quả công việc. Hãy
gợi ý cho nhân viên chia sẻ về mục tiêu, đam mê và mong đợi trong nghề nghiệp.
Nắm bắt tiến độ công việc nhân viên đang thực hiện đến đâu và xem xét liệu họ có
đang gặp khó khăn nào mà bạn có thể giúp đỡ với vai trò lãnh đạo. Hãy luôn tạo cơ
hội để nhân viên chia sẻ!
- Giảm thiểu mức độ stress của nhân viên
Áp lực làm việc là một trong những nguyên nhân khiến cho mức độ căng thẳng và
chán nản của nhân viên. Cách quản lý nhân viên hiệu quả là giải phóng áp lực và
căng thẳng cho nhân viên đó là tổ chức các hoạt động giải trí ngay trong giờ làm. Nó
vừa làm giải bớt gánh nặng công việc, vừa mang tính áp lực để thúc đẩy nhân viên,
vừa vẫn có thể tập trung tinh thần làm việc. Gợi ý là bạn có thể tổ chức quiz, trò
chơi giữa giờ để khuyến khích tinh thần nhân viên.
- Tạo không gian làm việc thoải mái cho toàn bộ nhân viên
Để xua tan không khí căng thẳng và áp lực kinh doanh, bạn hoàn toàn có thể phê
duyệt chính sách đan xen các hoạt động giải trí, vui chơi thư giãn tại nơi làm việc.
Có thể là một bữa sáng cùng nhau, 15 phút uống trà chiều, 30 phút giải lao cùng
tham gia văn nghệ, một cuộc thi nội bộ với giải thưởng bí ẩn không được tiết lộ,…
nhằm đoàn kết mọi người và tiếp thêm năng lượng. Tổ chức các buổi chia sẻ trải
nghiệm vui trong quá trình làm việc là một ý tưởng không tồi.
35
- Nói lời thông cảm và động viên
Áp lực công việc có thể đến từ nội bộ với những chỉ tiêu doanh số, từ đồng nghiệp
không hợp tác hay từ bên ngoài như xử lý khiếu nại của khách hàng, theo dõi chất
lượng của nhà cung cấp... Tất cả đều khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi, đôi khi quá
tải.
Là một người quản lý, chắc chắn bạn cũng chịu không ít sức ép từ cấp cao hơn hoặc
từ đối tác, nhưng bạn vẫn nên hiểu và thông cảm với những áp lực mà nhân viên
đang đối mặt bởi bạn đã từng trải qua những điều “kinh khủng” đó, cũng hiểu sự khó
khăn trong nhiệm vụ mà nhân viên đang đảm nhận. Việc mỉa mai hay lớn tiếng chỉ
trích không giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn mà ngược lại chỉ tạo cho họ cảm
giác xấu hổ, sợ hãi người quản lý và lâu dài, họ không còn muốn tiếp tục công việc
nữa.
Thay vào đó, hãy nói lời thông cảm và động viên. Một lời chia sẻ đúng lúc sẽ tiếp
thêm sức mạnh cho nhân viên, giúp họ mạnh dạn chia sẻ những khó khăn với cấp
quản lý để tìm ra giải pháp hơn là loay hoay tự xử lý vấn đề, mà rất có thể chính việc
tự xử lý đó lại làm phát sinh những rắc rối mới khiến công việc áp lực hơn.
- Nâng cao kỹ năng nhân viên
Cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả đó là tổ chức đào tạo
nhân sự cho nhân viên thường xuyên. Nó không chỉ là giải pháp đào tạo về chuyên
môn và kỹ năng mềm. Với những kỹ năng được trang bị, được đào tạo sẽ giúp họ
hoàn thành công việc được tốt hơn. Bạn có thể cung cấp tài liệu, nguồn lực để họ từ
học tập, hoặc tổ chức tập huấn tập trung để giúp họ phát triển.
- Thúc đẩy tinh thần tạo động lực cho nhân viên
Tạo động lực cho nhân viên bằng cách gắn kết quan hệ giữa nhân viên với nhau. Tổ
chức các buổi ngoại khóa, du lịch để tăng cường tinh thần kết nối, hợp tác giữa các
nhóm, phòng ban với nhau. Nhân viên được chào hỏi, làm quen và kết nối, họ sẽ dễ
dàng xây dựng các mối quan hệ hợp tác trong công việc. Các mối quan hệ được xây
dựng bền vững và lâu dài hơn trong công sở.
36
- Để nhân viên có thể trao đổi và bày tỏ quan điểm dễ dàng
Chìa khóa để giao tiếp hiệu quả với nhân viên đó là sự minh bạch trong công việc và
cuộc sống. Cách tốt nhất là bạn nên nói chuyện với từng người, hiểu được quan tâm
của họ, và cho họ những cách làm tốt hơn để họ giải quyết vấn đề tốt nhất.
Có một chính sách “mở cửa” sẽ giúp cho nhân viên được trao đổi, đưa ra những ý
kiến sáng tạo. Họ cũng có thể đề xuất các kiến nghị hoặc đề nghị nào mà họ nghĩ là
cần thiết. Đó cũng là cách đào tạo và phát triển nhân sự.
- Khuyến khích mọi nỗ lực, thành công của nhân viên
Đó là hành động tuyệt vời để nhân viên biết bạn trân trọng và công nhận những nỗ
lực mà họ đã bỏ ra, hàng tuần hoặc hàng tháng. Xây dựng chương trình dành cho
nhân viên một cách thân thiện, trao tặng phần thưởng tháng để khuyến khích họ.
Phần thưởng có thể là một món quà gift coupon, khen thưởng nhân viên giỏi nhất
tháng. Điều này cũng thúc đẩy nâng cao trình độ hơn cho nhân viên. Họ sẽ làm việc
tốt hơn, tối ưu hiệu suất tốt hơn.
- Duy trì sự cân bằng
Tạo điều kiện để nhân viên được tham gia các lớp thể dục như yoga, thể dục nhịp
điệu, thể hình hoặc nhảy sau giờ làm là một cách làm giảm căng thẳng và áp lực cho
nhân viên hiệu quả. Ngoài mục đích là giúp mọi người thư giãn và vui đùa với nhau
mà không bị chủ đề công việc xen vào, thì các hoạt động này còn giúp nhân viên
tăng cường thể lực, phòng tránh được các bệnh văn phòng phổ biến.
- Truyền đạt mục đích và tầm nhìn
Ở nhiều công ty, nhân viên có thể nắm rất rõ mục đích và tầm nhìn của doanh nghiệp
đó. Điều này giúp nhân viên hiểu được họ đang làm gì và họ đang đóng góp sức lực,
khả năng vào “bức tranh tổng thể” như thế nào. Đây là điều đặc biệt quan trọng, nhất
là trong những thời điểm khó khăn khi mà nhân viên cần một điểm tham chiếu giúp
họ đối phó với sự thay đổi.
37
- Xây dựng sự tự tin
Cung cấp cơ hội để nhân viên được học hỏi và phát triển là một phần quan trọng
giúp họ cảm thấy được trang bị để đối phó với áp lực. Các nhà quản lý có thể giúp
mọi người trong nhóm của mình nâng cao kỹ năng và xây dựng sự tự tin bằng cách
xác định nhu cầu đào tạo thích hợp với từng cá nhân. Điều này không có nghĩa là bắt
nhân viên tham gia vào các khóa đào tạo tốn kém - hướng dẫn, tư vấn và hoán đổi
nhân sự giữa các phòng ban là những cách giúp tiết kiệm chi phí đồng thời giúp nâng
cao kỹ năng của nhân viên.
- Nâng cao năng suất
Công việc là chuỗi hành trình dài có cả sự tiến lên và dừng lại nên cần có khoảng
thời gian dưỡng sức, phục hồi và tái sáng tạo. Vì vậy, nhà quản lý hãy dừng lo lắng
xem nhân viên dành bao nhiêu giờ ngồi chăm chú vào màn hình, mà nên xem họ làm
được những gì trong thời gian đó; đồng thời cũng nên nghĩ ra các biện pháp giúp đỡ
để họ thực sự tập trung và đạt hiệu suất cao trong công việc. Quan trọng hơn là để
nhân viên có thời gian tái tạo sức lao động và khả năng sáng tạo.
Bất cứ công việc nào cũng có áp lực riêng nhưng nếu nhân viên cũng không nhận
được thông cảm và chia sẻ từ đồng nghiệp và cấp trên thì việc mệt mỏi, chán nản
thậm chí bỏ việc là điều tất yếu sẽ xảy ra. Do đó, người quản lý cần có những cách
riêng để hỗ trợ cấp dưới nhằm giúp họ “sống sót” qua giai đoạn khó khăn cũng như
tránh tình trạng “thay máu” liên tục trong vấn đề nhân sự.
30. Hãy liệt kê 10 điều có thể gây triệt tiêu tinh thần làm việc của nhân viên bán
hàng. Theo bạn nhà quản trị bán hàng có thể xoa dịu nỗi thất v Ọng và khách
lệ nhân viên bán hàng thông qua hình thức nào? Tăng lương có phải là biện
pháp hữu hiệu lâu dài để duy trì và tăng tinh thần làm việc của nhân viên
bán hàng trong công ty của bạn hay không? Giải thích?
🖙 Phòng tiếp thị không phát huy tốt chức năng của mình
🖙 Chịu thêm gánh nặng chăm sóc khách hàng.
🖙 Thiếu quy trình làm việc và phối hợp nội bộ

80
🖙 Thường xuyên “đe dọa” nhân viên bán hàng
🖙 Đặt ra những chỉ tiêu phi thực tế.
🖙 Yêu cầu nhân viên bán hàng làm quá nhiều báo cáo.
🖙 Vì công việc quá áp lực, căng thẳng
🖙 Môi trường và công việc không như mong đợi
 Tiền thưởng và hoa hồng
 Các khóa đào tạo hoặc chứng nhận
 khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một nửa.
 Nếu cấp dưới trở nên buồn chán với công việc hiện tại, hãy giúp họ tìm ra các lối
đi mới, hướng đến một sự thỏa mãn cao hơn. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc thăng
chức họ dựa trên những cấp bậc thành tựu đã đạt được
 Quyền thành viên trong một tổ chức kinh tế có uy tín
 Quà tặng hiện vật hoặc nâng cấp công cụ làm việc
 Nên khen ngợi khi nhân viên làm việc tốt và có sự cố gắng.
 Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau.
Tăng lương không phải là biện pháp hữu hiệu lâu dài để duy trì và tăng tinh
thần làm việc của nhân viên bán hàng trong công ty vì nhân viên bán hàng không
chỉ quan tâm đến mỗi tiền bạc. Mối quan tâm của họ có thể nằm ở nhiều khía cạnh khác
nhau. Do đó, mặc dù tiền hoa hồng có thể là một phần cố định trong chương trình khen
thưởng, bạn có thể sử dụng rất nhiều cách khen thưởng khác không ở dạng tiền mặt để
khích lệ nhân viên bán hàng.Những ưu đãi như ăn trưa miễn phí, thêm ngày nghỉ phép
tính lương, hay các khóa học chuyên sâu về kỹ năng bán hàng là những ví dụ điển hình.
Mục đích của bạn khi tiến hành những ý tưởng này là giúp các nhân viên bán hàng ghi
nhớ thành công của mình trên khía cạnh cá nhân và giữa các nhân viên
81
với nhau; điều này hẳn mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ đơn thuần thêm một khoản tiền vào bảng
lương tháng của họ.Và để tận dụng tinh thần cạnh tranh của các nhân viên bán hàng, bạn
thậm chí còn có thể xem xét tổ chức những cuộc tỉ thí cho danh hiệu người thực hiện nhiều
cuộc demo nhất hoặc người gọi được nhiều cuộc nhất hàng tháng. Những kiểu thi thố thế này
chắc chắn sẽ giúp đẩy mạnh sự cạnh tranh lành mạnh trong nhóm và thúc đẩy các nhân viên
bán hàng đạt được kết quả cao hơn.
31. Trình bày các đặc điểm từng giai đoạn nghề nghiệp của nhân viên bán hàng?
Giai Giai Giai đoạn duy Giai
đoạn đoạn trì đoạn từ
khám thiết lập bỏ
phá
Các mối quan -Tìm kiếm -Tập thành -Duy trì những gì -Hoàn tất
tâm nghề một lĩnh lập 1 công đã đạt được ; sự nghiệp
nghiệp vực nghề việc trong đánh giá lại nghề của 1
nghiệp phù 1 nghề cụ nghiệp; với định người
hợp thể hướng mới
Các nhu cầu -Học -Sử dụng -Phát triển tầm -Thiết lập
động viên có những kỹ các kỹ nhìn bao quát 1 cá tính
liên quan đến năng cần năng để hơn về công việc mạnh hơn
nghề nghiệp thiết để tạo ra kết và tổ chức. bên ngoài
thực hiện quả. công việc
- Duy trì thành
tốt công
-Điều tích ở mức độ -Duy trì 1
việc.
chỉnh để cao. mức thành
-Trở thành làm việc tích chấp
một thành với quyền nhận được
viên có tự chủ cao
đóng góp hơn
82
cho tổ
chức
Các thách -Thiết lập -Tạo ra kết -Duy trì động lực, -Chấp nhận
thức cá nhân một hình quả xuất sắc mặc dù những hoàn tất sự
ảnh chuyên trong công tưởng thưởng có nghiệp
nghiệp ban việc để thể đã thay đổi.
đầu được thăng
- Đối mặt với
tiến
những quan tâm về
tuổi tác
Các nhu cầu -Hỗ trợ -Thành tích -Giảm áp lực cạnh -Tách rời
tâm lý tranh khỏi tổ và
-Chấp nhận -Tôn trọng
dời sống tổ
của đồng -An toàn
-Tự chủ chức
nghiệp
-Giúp đỡ đồng
-Cạnh tranh
-Vị trí nghiệp trẻ hơn
thách thức
32. Hãy thiết lập một biểu mẫu thu thập thông tin khách hàng và xây dựng hồ
sơ khách hàng tiềm năng, và phân loại khách hàng trong công ty cụ thể. Biểu mẫu
thu thập thông tin khách hàng của Coca – cola:
Q1. Giới tính của bạn là
□ Nam
□ Nữ
Q2. Bạn thuộc nhóm độ tuổi nào dưới đây
□ < 15 tuổi
□ 15 – 20 tuổi
83
□ 20 – 25 tuổi
□ 25 – 30 tuổi
□ 30 – 35 tuổi
□ Trên 35 tuổi
Q3. Nghề nghiệp của bạn là
□ Học sinh sinh viên
□ Nhân viên văn phòng
□ Công nhân
□ Nội trợ
□ Khác
Q4. Thu nhập của bạn là
□ < 3 triệu
□ 3 – 5 triệu
□ 5 – 7 triệu
□ 7 – 10 triệu
□ > 10 triệu
Q5. BẠN ĐÃ TỪNG SỬ DỤNG SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT CÓ GAS CỦA
THƯƠNG HIỆU NÀO DƯỚI ĐÂY ?
□ Coca-Cola
□ Pepsi
□ Mirinda
84
□ Redbull
□ Sản phẩm khác
( Vui lòng ghi rõ tên sản phẩm......................................)
Q6. BẠN ĐANG SỬ DỤNG SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT CÓ GAS CỦA
THƯƠNG HIỆU NÀO DƯỚI ĐÂY?
□ The Coca-Cola Company
□ Pepsico
□ Monster
□ Redbull GmbH
□ Sản phẩm khác
( Vui lòng ghi rõ tên sản phẩm......................................)
Q7. BẠN BIẾT ĐẾN COCA-COLA QUA PHƯƠNG TIỆN THÔNG TIN NÀO
DƯỚI ĐÂY?
□ Tivi, báo chí
□ Internet
□ Bạn bè giới thiệu
□ Khác
Q8. BẠN THƯỜNG MUA NƯỚC NGỌT GIẢI KHÁT CÓ GAS Ở ĐÂU?
□ Siêu thị
□ Chợ
□ Tạp hóa, cửa hàng bán lẻ
□ Đại lý phân phối chính thức
85
□ Nơi khác
□ Cửa hàng tiện lợi
□ Khác
Q9. BẠN HÃY CHO BIẾT MỨC ĐỘ SỬ DỤNG NƯỚC NGỌT GIẢI KHÁT CÓ
GAS CỦA BẠN TRONG VÒNG 1 THÁNG?
□ Dưới 3 lon
□ 5 lon – 10 lon
□ 10 lon – 20 lon
□ Trên 24 lon
Q10. TRONG TƯƠNG LAI, BẠN CÓ CÒN SỬ DỤNG SẢN PHẨM COCA-
COLA CỦA CHÚNG TÔI KHÔNG?
□ Có
□ Không
Xây dựng hồ sơ khách hàng tiềm năng
- Tất cả mọi người có thể uống nước giải khát có gas.
- Ở mọi vùng miền mà nơi đó có thể bán sản phẩm của Coca – cola.
- Có thu nhạp từ thấp, trung bình – thấp đến cao.
Phân loại khách hàng
Khách hàng có thể được phân thành nhiều loại, dựa trên các tiêu chí sau:
1. Tư cách pháp nhân: Khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.
2. Số lần mua hàng: Khách hàng tiềm năng, khách hàng thực sự và khách hàng
trung thành.
86
3. Phân khúc thị trường: Khách hàng mục tiêu và khách hàng ngoài mục tiêu.
Từ đó doanh nghiệp đưa ra những chiến lược chiến lược kinh doanh phù hợp cho
từng loại khách hàng khác nhau.
87

Câu hỏi QTBH 20-32

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Câu hỏi QTBH 20-32

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

20. Vẽ sơ đồ quy trình tuyển mộ và lựa ch Ọn nhân viên bán hàng.

Nêu nội dung của

● Phân tích công việc:

– Nhiệm vụ của nhân viên là gì?

– Thời gian kết thúc công việc?

– Lý do cần thực hiện những công việc này?

● Bản mô tả công việc:

H: Số Nhân viên cần tuyển.

S: Tỷ lệ phần trăm tuyển lựa ứng viên.

Quảng cáo (Classified Ads):

- Hữu ích nếu doanh số lớn.

Người lao động hiện tại (Present Employees):

- Hiểu rõ công việc

- Tuyển vào vị trí mới như là 1 sự thăng chức.

- Quá dựa dẫm vào kinh nghiệm trước đây.

- Được các nhà quản trị trong công ty giới thiệu.

Các trung gian tuyển dụng (Employment Agencies):

- Hiệu quả tuyển mộ rất cao.

Từ các trường học (Schools & Colleges):

- Sẵn sàng & dễ dàng đào tạo.

- Thiếu kinh nghiệm & mau chán nản.

Quy trình lựa chọn ứng viên

- Chuẩn bị tuyển dụng

- Thống báo tuyển dụng

- Sàng lọc hồ sơ (CV, đơn xin việc)

- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

- Phỏng vấn tuyển chọn

- Chấp nhận và thử việc

- Quyết định lựa chọn

Mô hình lựa chọn ứng viên:

- Người tham chiếu

- Nơi học và chuyên ngành học, chương trình đào

Đối với người được tuyển dụng:

- Trình bày CV cẩu

thả Đối với nhà tuyển

- Tuyển dụng phải đối thủ cạnh tranh

- Chưa năm rõ mục tiêu tuyển dụng

- Thu hẹp phạm vi ứng tuyển

- Quy tắc tuyển dụng chưa rõ ràng

- Không tiến hành sàn lọc ứng viên

- Hẹn quá nhiều người phỏng vấn cùng lúc

- Nhà tuyển dụng coi trọng bằng cấp

Các phương thức tuyển dụng bên ngoài

- Lãnh đạo là quá trình rèn luyện:

Mô hình lãnh đạo theo tình huống

1. Phân tích tình huống.

2. Phân tích khả năng và động cơ của nhân viên.

3. Phân tích hành vi của người lãnh đạo.

4. Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả

đạo: o Đưa ra các chỉ dẫn cụ thể

o Giám sát chặt chẽ việc thực hiện.

o Giải thích các quyết định

o Gần gũi để giám sát

o Giúp đỡ và động viên.

o Gần gũi và thảo luận vấn đề

- Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer:

- Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg:

- Lý thuyết nhu cầu hỌc hỏi của David McClelland:

- Thuyết công bằng của J. Stacy Adams:

Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:

- Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,...

- Onboarding và định hướng

- Công nhận sự chăm chỉ của nhân viên

- Sếp tốt và giỏi