I.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

1. Chuỗi cung ứng

1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng có tên tiếng anh là Supply Chain là một hệ thống hay tập hợp
những hoạt động, tổ chức, thông tin, con người, phương tiện cùng các nguồn lực khác
có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến quá trình vận chuyển hàng hóa, dịch vụ từ nhà
sản xuất, nhà cung cấp đến với người tiêu dùng. 

Trong đó chuỗi cung ứng sẽ bao hàm cả nhà sản xuất, nhà cung cấp, nhà vận
chuyển, nhà kho, các đại lý bán lẻ và cả khách hàng. 

Một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ được cấu tạo bởi các thành phần sau đây:

 Nhà cung cấp nguyên liệu thô có nhiệm vụ cung cấp nguồn nguyên liệu để tiến hành
sản xuất. Đây là thành phần quan trọng không thể thiếu được của chuỗi cung ứng.
 Nhà sản xuất sẽ thực hiện các công việc để hoàn thiện nguyên liệu thô thành sản phẩm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hai thành phần đầu tiên của chuỗi cung ứng này có
mối liên hệ biện chứng chặt chẽ với nhau và nếu một trong 2 thành phần gặp sự cố sẽ
ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi cung ứng.
 Nhà phân phối làm nhiệm vụ đưa sản phẩm đến với từng khách hàng. Tuy nhiên nhà
phân phối thường giao hàng hóa với số lượng lớn mà ít khi bán lẻ nên để đưa sản phẩm
đến với người tiêu dùng thì nhà phân phối sẽ liên kết với một thành phần trung gian và
đại lý bán lẻ.
 Đại lý bán lẻ là cửa hàng tạp hóa, cửa hàng tiện lợi, siêu thị…có chức năng bán lẻ đến
từng khách hàng.
 Khách hàng là thành phần cuối cùng của chuỗi cung ứng và họ chính là những người
trực tiếp tiêu thụ sản phẩm hàng hóa.
1.2. Thành viên chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các bên tham gia, trực tiếp hoặc tiếp, trong việc
đáp ứng khách hàng yêu cầu. Chuỗi cung ứng không bao gồm nhà sản xuất và các nhà
cung cấp mà còn bao gồm các nhà chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và thậm chí chính
khách hàng.
 Trong mỗi tổ chức, chẳng hạn như nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả
các chức năng liên quan đến việc tiếp nhận và lấp đầy yêu cầu khách hàng. Các chức
năng này bao gồm, nhưng không giới hạn, phát triển sản phẩm mới, tiếp thị, hoạt
động, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Mỗi chuỗi cung ứng điển hình có thể bao gồm nhiều giai đoạn sau:
 Khách hàng
 Người bán lẻ
 Nhà bán buôn/Nhà phân phối
 Nhà sản xuất
 Nhà cung cấp linh kiện/Nguyện liệu thô
*Nhà cung ứng: là các công ty cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cần thiết để thực
hiện quá trình sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ của một chuỗi cung ứng. Các nhà máy
sản xuất mua nguyên liệu từ những nhà cung cấp khác nhau, mà chính những nhà
cung cấp này có thể lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Nhà cung ứng
thường được chia ra làm ba loại:

 Nhà sản xuất: những nhà khai thác, sản xuất trực tiếp, giá cả từ nhà sản xuất sẽ rẻ nhất
nhưng khó tiếp cận nguồn cung cấp này nhất.
 Nhà phân phối: (nhà bán buôn, bán sỉ, môi giới, phân phối mua hàng từ nhà sản xuất,
các đại diện độc quyền) - họ dự trữ hàng nhập từ các công ty lớn, các nhà sản xuất và
bán lại cho người bán lẻ. Mặc dù giả từ nhà phân phối cao hơn nhà sản xuất nhưng họ
có thể linh động giải quyết các đơn hàng nhỏ hoặc tiến hành gom hàng cho các doanh
nghiệp nhỏ, người bán lẻ.
 Nhà nhập khẩu: Họ là những nhà nhập khẩu hàng hóa, nguyên vật liệu từ các nhà sản
xuất, phân phối nước ngoài. Nếu doanh nghiệp hiểu rõ thị trường nước ngoài thì có thể
tìm kiếm các nhà cung ứng nước ngoài và nhập hàng trực tiếp từ họ để giảm thiểu các
chi phí môi giới trung gian.
Mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng được kết nối thông qua dòng chảy của
sản phẩm, thông tin và các quỹ. Các luồng này thường xảy ra theo cả hai hướng và
có thể được quản lý bởi một trong các giai đoạn hoặc một trung gian.

Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng phải là tối đa hóa giá trị tổng thể được tạo ra.
 Các giá trị (còn được gọi là thặng dư chuỗi cung ứng) mà một chuỗi cung ứng
tạo ra là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng là bao
nhiêu và chi phí mà toàn bộ chuỗi cung ứng phải gánh chịu trong việc thực hiện yêu
cầu của khách hàng.
1.3. Các giai đoạn quyết định của chuỗi cung ứng

Quản lý chuỗi cung ứng thành công đòi hỏi nhiều quyết định liên quan đến
luồng thông tin, sản phẩm và quỹ. Mỗi quyết định nên được thực hiện để nâng cao
thặng dư chuỗi cung ứng. Những quyết định chia thành ba loại hoặc giai đoạn, tùy
thuộc vào tần suất của mỗi quyết định và khung thời gian mà giai đoạn quyết định
có tác động. Do đó, mỗi loại quyết định phải xem xét sự không chắc chắn của sự
việc.

1.3.1. Thiết kế, cấu trúc

Trong giai đoạn này, một công ty quyết định làm thế nào để cấu trúc chuỗi
cung ứng trong vài năm tới. Nó quyết định cấu hình của chuỗi sẽ như thế nào, tài
nguyễn sẽ được phân bổ như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những quy trình
nào. Chiến lược, các quyết định bao gồm việc thuê ngoài hoặc thực hiện một chức
năng của chuỗi cung ứng nội bộ, vị trí và năng lực của các cơ sở sản xuất và kho
bãi, các sản phẩm để được sản xuất hoặc lưu trữ tại các địa điểm khác nhau, các
phương thức vận chuyển được cung cấp dọc theo các chặng vận chuyển khác nhau
và loại hệ thống thông tin sẽ được sử dụng.

PepsiCo Inc. năm 2009 quyết định mua hai trong số những nhà đóng chai lớn
nhất của mình là một quyết định chiến lược hoặc thiết kế chuỗi cung ứng.

Một công ty phải đảm bảo rằng cấu hình chuỗi cung ứng hỗ trợ các mục tiêu
chiến lược và làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng trong giai đoạn này. Như CEO
PepsiCo đã thông báo trong một bản tin phát hành vào ngày 4 tháng 8, "trong khi mô
hình hiện tại đã phục vụ hệ thống rất tốt, kinh doanh nước giải khát sẽ cho phép chúng
tôi đưa các sản phẩm và gói sản phẩm sáng tạo ra thị trường nhanh hơn, hợp lý hóa hệ
thống sản xuất và phân phối của chúng tôi và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi
trên thị trường."
Các quyết định thiết kế chuỗi cung ứng thường được thực hiện trong dài hạn
(trong nhiều năm) và đắt tiền để thay đổi trong thời gian ngắn. Do đó, khi các công
ty thực hiện những quyết định này, chúng phải tính đến sự không chắc chắn trong
các điều kiện thị trường được dự đoán trước vài năm sau.

1.3.2. Lập kế hoạch

Đối với các quyết định được đưa ra trong giai đoạn này, khung thời gian xem
xét là một phần tư đến một năm. Do đó, cấu hình của chuỗi cung ứng được xác định
trong chiến lược phải là cố định.

Cấu hình này thiết lập các ràng buộc trong đó việc lập kế hoạch | phải làm
xong. Mục tiêu của việc lập kế hoạch là tối đa hóa thặng dư chuỗi cung ứng cổ thể
được tạo lập kế hoạch đưa ra các ràng buộc được thiết lập trong giai đoạn chiến lược
hoặc thiết kế.

Các công ty bắt đầu giai đoạn lập kế hoạch với dự báo cho năm | tới (hoặc
thời gian có thể so sánh khung) của nhu cầu và các yếu tố khác. | chẳng hạn như chi
phí và giá cả ở các thị trường khác nhau.

Lập kế hoạch bao gồm việc đưa ra quyết định về thị trường nào sẽ được cung
cấp từ những địa điểm nào, hợp đồng phụ sản xuất, các chính sách hàng tồn kho
phải tuân theo, thời gian và quy mô tiếp thị và khuyến mãi giá.

Ví dụ: các quyết định của gã khổng lồ thép ArcelorMittal liên quan đến thị
trường do cơ sở sản xuất cung cấp và số lượng sản xuất mục tiêu tại mỗi địa điểm là
được xếp vào loại quyết định lập kế hoạch.

Trong giai đoạn lập kế hoạch, các công ty phải bao gồm sự không chắc chắn
trong nhu cầu, tỷ giá hối đoái và cạnh tranh theo thời gian trong các quyết định của
họ.

Đưa ra khung thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn so với trong giai đoạn
thiết kế, các công ty trong giai đoạn lập kế hoạch cố gắng kết hợp bất kỳ sự linh
hoạt nào được xây dựng trong chuỗi cung ứng trong giai đoạn thiết kế và khai thác
nó để tối ưu hóa hiệu suất. Kết quả của giai đoạn lập kế hoạch, các công ty xác định
một nhóm hoạt động các chính sách chi phối hoạt động ngắn hạn.

1.3.3. Vận hành

 Khoảng thời gian ở đây là hàng tuần hoặc hàng ngày. Trong giai đoạn này,
công ty đưa ra quyết định liên quan đến đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân. Ở cấp
độ hoạt động, cung cấp cấu hình chuỗi được coi là cố định và các chính sách lập kế
hoạch đã được xác định.
Mục đích của hoạt động của chuỗi cung ứng là xử lý các đơn đặt hàng của
khách hàng theo cách tốt nhất có thể. Suốt trong giai đoạn này, các công ty phân bổ
hàng tồn kho hoặc sản xuất cho các đơn đặt hàng riêng lẻ, đặt một ngày đơn hàng
phải được điền, tạo danh sách chọn hàng tại nhà kho, phân bổ đơn hàng cho một lần
vận chuyển cụ thểchế độ và giao hàng, đặt lịch giao hàng của xe tải và đặt hàng bổ
sung.

Bởi vì các quyết định hoạt động đang được đưa ra trong ngắn hạn (phút, giờ
hoặc ngày), có ít hơn không chắc chắn về thông tin nhu cầu. Đưa ra các ràng buộc
được thiết lập bởi cấu hình và hoạch định các chính sách, mục tiêu trong giai đoạn
hoạt động là khai thác để giảm thiểu sự không chắc chắn và tối ưu hóa hiệu suất.

Việc thiết kế, lập kế hoạch và vận hành chuỗi cung ứng có tác động mạnh mẽ
đến lợi nhuận tổng thể và thành công.
Công bằng mà nói rằng một phần lớn thành công của các công ty như
Walmart và Seven-Eleven Nhật Bản có được nhờ vào việc thiết kế, lập kế hoạch và
vận hành chuỗi cung ứng hiệu quả của họ.

Chúng ta sẽ trình bày các khái niệm và các phương pháp luận có thể được sử
dụng ở mỗi trong ba giai đoạn quyết định được mô tả trước đó. Hầu hết các cuộc
thảo luận của chúng ta đề cập đến chuỗi cung ứng giai đoạn thiết kế và lập kế hoạch.

Các giai đoạn quyết định của chuỗi cung ứng có thể được phân loại là thiết
kế, lập kế hoạch hoặc vận hành, tùy thuộc vào khung thời gian áp dụng các quyết
định được đưa ra. Quyết định thiết kế hạn chế hoặc cho phép lập kế hoạch tốt, do đó
hạn chế hoặc cho phép hoạt động hiệu quả.

2. Chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược cạnh tranh

2.1. Chiến lược chuỗi cung ứng

Khái niệm
Chiến lược chuỗi cung ứng xác định bản chất của việc thu mua nguyên vật liệu, vận
chuyển nguyên vật liệu và đi từ công ty, sản xuất sản phẩm hoặc hoạt động để cung
cấp dịch vụ và phân phối sản phẩm cho khách hàng, cùng với bất kỳ dịch vụ tiếp
theo nào và thông số kỹ thuật về những các quy trình sẽ được thực hiện trong nhà
hoặc thuê ngoài.

Các yêu tố ảnh hưởng

Chiến lược chuỗi cung ứng chỉ rõ những gì hoạt động, phân phối và chức năng dịch
vụ, cho dù được thực hiện trong nhà hay thuê ngoài, sẽ đặc biệt tốt. Vì trọng tâm ở
đây là chiến lược chuỗi cung ứng, chúng ta xác định nó chi tiết hơn.

Chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm một đặc điểm kỹ thuật về cấu trúc rộng của
nguồn cung cấp chuỗi và cái mà nhiều người thường gọi là “chiến lược nhà cung
cấp”, “Chiến lược hoạt động” và “chiến lược logistics”.

Ví dụ: quyết định của Amazon về việc xây dựng nhà kho để dự trữ một số sản phẩm
và tiếp tục sử dụng các nhà phân phối như một nguồn cung cấp các sản phẩm khác
là một phần của chiến lược chuỗi cung ứng.

Tương tự, quyết định của Toyota về việc có các cơ sở sản xuất tại mỗi thị trường
chính của nó là một phần của chiến lược chuỗi cung ứng của nó.

Để một công ty thành công, tất cả các chiến lược chức năng phải hỗ lẫn nhau.
Ví dụ: thành công của Seven-Eleven Nhật Bản có thể liên quan đến sự phù hợp tuyệt
vời giữa các các chiến lược chức năng của nó. Tiếp thị tại Seven-Eleven đã nhấn
mạnh sự tiện lợi dưới dạng dễ dàng tiếp cận các cửa hàng và sẵn có nhiều loại sản
phẩm và dịch vụ.
Các chiến lược chuỗi cung ứng hiện nay

*Mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Operations)

Theo nghĩa đen, "Lean" là cơ mỏng nhất, gầy nhất trên cơ thể con người. Một
cơ thể vừa phải giúp bạn mạnh mẽ, mềm mại và bền bỉ. Ngược lại, một cơ thể có nhiều
mỡ thừa sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc đi lại và vận động. Chúng ta có thể thấy
rõ rằng một cơ thể gầy, nhanh nhẹn sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn một cơ thể có nhiều mỡ
thừa được coi là hao hụt trong trường hợp này.
 Trong bối cảnh hiện nay, Lean là lối tư duy không ngừng nỗ lực tối đa hóa giá
trị mang lại cho khách hàng bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu lãng phí, đồng thời
thông qua cải tiến liên tục trên toàn hệ thống, cho phép mọi người điều hành doanh
nghiệp mọi lúc, mọi nơi.

Nói một cách đơn giản, Lean có nghĩa là tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách
hàng với ít nguồn lực hơn. Ngày nay, Lean không chỉ được ứng dụng trong sản xuất
mà còn được ứng dụng mạnh mẽ trong nhiều lĩnh vực của ngành dịch vụ.

Mô hình Lean là một phương tiện điều hành một tổ chức bằng cách tập trung
vào việc cung cấp sự hài lòng của khách hàng cao hơn trong khi sử dụng ít tài nguyên
nhất có thể. Mục tiêu của Mô hình Lean gồm hai mặt: Tạo ra giá trị cho khách hàng và
loại bỏ lãng phí.

Các công ty sử dụng Mô hình Lean rất quan tâm đến hiệu quả. Mọi thứ trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không đáp ứng được mục đích cuối cùng là
cung cấp cho khách hàng giá trị và tăng lợi nhuận đều bị cắt khỏi tổ chức. Hầu hết, nếu
bạn thực hiện các mô hình, bạn muốn cắt giảm tất cả những điều không hiệu quả. Mô
hình Lean cho phép các công ty làm nhiều hơn với ít hơn, tạo ra giá trị và tăng lợi
nhuận.

Nâng cao hiệu quả

Mục tiêu và lợi ích chính của mô hình là nâng cao hiệu quả. Khi mọi thứ hoạt
động như một cỗ máy được bôi dầu tốt, hoạt động được cải thiện và lợi nhuận tăng
lên. Mô hình Lean quan tâm đến việc tối đa hóa hiệu quả. Loại bỏ lãng phí là một lợi
ích to lớn. Nó cho phép bạn vượt qua sự ồn ào và nhìn vào doanh nghiệp của mình,
thực sự hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của nó ở đâu.

Hơn nữa, các doanh nghiệp thực hành các mô hình luôn chú trọng đến chất
lượng. Bằng cách loại bỏ sự lãng phí và kém hiệu quả, bạn sẽ có một sản phẩm chất
lượng cao hơn. Sản phẩm chất lượng cao hơn này đạt được bằng cách tập trung vào giá
trị của khách hàng, đây là một trong những mục tiêu chính của mô hình. Sản xuất tinh
gọn giúp loại bỏ các khuyết tật và cải thiện quy trình sản xuất để đạt được sản phẩm
chất lượng trong thời gian ngắn hơn và tốn ít tiền hơn.

Giúp bạn tận dụng nhân viên

 Một lợi ích khác của mô hình Lean là nó giúp bạn tận dụng nhân viên của mình
tốt hơn. Bằng cách vận hành Lean, bạn đang cắt giảm sự kém hiệu quả, sự chậm trễ
trong sản xuất và những công việc không cần thiết, giúp công ty của bạn đáp ứng nhu
cầu của khách hàng với ít nhân viên hơn. Những nhân viên được đào tạo bài bản, hiệu
quả là dấu hiệu của một tổ chức lành mạnh.
Sản xuất tinh gọn thúc đẩy hoàn toàn khái niệm này. Hơn thế nữa, nhân viên
hạnh phúc hơn theo mô hình mô hình. Nhân viên giỏi muốn làm công việc của họ và
làm tốt nó. Nhân viên thực hiện mô hình được tạo cơ hội để cải thiện kỹ năng của họ
và làm mọi việc hiệu quả hơn. Loại bỏ sự kém hiệu quả như các cuộc họp không cần
thiết và các vấn đề sản xuất là một cách chắc chắn để làm cho người lao động hạnh
phúc hơn.

Tối ưu hóa không gian

Cuối cùng, Mô hình Lean tối ưu hóa không gian cho công ty của bạn. Khi bạn
có lượng hàng tồn kho tối ưu và mọi thứ ở đúng vị trí của nó, bạn sẽ không phải trả
thêm bất kỳ bất động sản nào. Ngoài ra, ít hàng tồn kho hơn có nghĩa là không gian
làm việc của bạn sẽ được tổ chức tốt hơn và an toàn hơn cho nhân viên.

*Mô hình Push and Pull

Đây là chiến lược thường được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực Marketing, tuy
nhiên, nó cũng là chiến lược cực kì hiệu quả trong quản lý chuỗi cung ứng.

Với chiến lược Push, doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm hay dịch vụ của họ
dựa trên các dự báo về nhu cầu tiêu thụ của khách hàng và khả năng cung cấp của
công ty.

Với chiến lược Pull, doanh nghiệp sẽ sử dụng phương thức Just-in-time trong
quản lý hàng tồn kho, nghĩa là giảm số hàng dự trữ và thực hiện giao hàng theo đúng
thời gian giao hẹn.

Sự kết hợp của hai loại chiến lược này trong chuỗi cung ứng sẽ được thực hiện
như sau: doanh nghiệp sẽ “đẩy hoàn toàn” sản phẩm của họ đến các hệ thống cửa hàng
bán lẻ mà tại đây khách hàng sẽ “kéo” các sản phẩm ra khỏi kệ trưng bày.

*Chiến lược chuỗi cung ứng nhanh nhạy (Agile supply chain)
 Chiến lược chuỗi cung ứng nhanh nhạy sẽ tập trung đáp ứng với các sự thay đổi
không lường trước được của thị trường và tận dụng chúng thông qua việc giao hàng
nhanh chóng (linh hoạt trong thời gian đáp ứng đơn hàng của khách hàng).

*Chiến lược chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng (Customer driven supply chain)

Chiến lược chuỗi cung ứng tập trung vào khách hàng là hình thức mà doanh
nghiệp sẽ chủ động chia sẻ thông tin và tiếp cận khách hàng thay vì để bản thân khách
hàng tìm đến công ty để được giải quyết vấn đề.

Với chiến lược này, công ty sẽ không xem saản phẩm hay dịch vụ của họ là
trung tâm mà dành sự quan tâm đặc biệt cho người sử dụng sản phẩm đó hơn.

Chiến lược này cũng đặc biệt phù hợp với bối cảnh thị trường hiện nay khi
mong đợi của khách hàng thay đổi một cách nhanh chóng ( họ muốn giao hàng nhanh
hơn nữa, có thể theo dõi được đơn hàng của họ, có khả năng hiển thị thời gian giao
hàng thật, giao tiếp trực tiếp với nhà cung cấp và cả người giao hàng,…)

*Chiến lược chuỗi cung ứng gắn với phát triển bền vững

Để doanh nghiệp của bạn gặt hái được những lợi ích từ bất kỳ khoản đầu tư nào
về thời gian hoặc nguồn lực, đưa chiến lược bền vững của mình vào chiến lược kinh
doanh cốt lõi của doanh nghiệp sẽ là một ý tưởng tuyệt vời.

Nếu bỏ qua những nỗ lực phát triển bền vững, công ty có thể đang bỏ qua các
cơ hội marketing và bán hàng cũng như mất đi lợi thế về chi phí thấp và tiết kiệm thời
gian do hiệu quả hoạt động tăng lên.

Hầu hết các doanh nghiệp hiện này đều theo đuổi chiến lược này để nâng cao sự
tín nhiệm của khách hàng và mở ra nhiều cơ hội mới cho sự phát triển của họ.

2.2. Chiến lược cạnh tranh

Khái niệm

Chiến lược cạnh tranh là hệ thống các kế hoạch triển khai ngắn hạn và dài hạn
mà tổ chức vạch ra với mong muốn đạt được mục tiêu là gia tăng lợi thế cạnh tranh
của mình so với các đối thủ khác, đồng thời chủ động đánh giá được những điểm
mạnh, điểm yếu, mọi cơ hội và thách thức trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh và
thực hiện so sánh với chính mình trong cách thức triển khai trước kia.
Chiến lược cạnh tranh của một công ty xác định, so với các đối thủ cạnh tranh,
tập hợp các nhu cầu của khách hàng mà nó tìm cách đáp ứng thông qua các sản phẩm
và dịch vụ của mình.
Ví dụ: Walmart nhằm cung cấp sự sẵn có cao của nhiều loại sản phẩm có chất
lượng hợp lý với giá thấp. Hầu hết các sản phẩm đã bán tại Walmart là nơi phổ biến
(mọi thứ từ đồ gia dụng đến quần áo) và có ( thể được bán nơi khác).

Những gì Walmart cung cấp là giá thấp và tính sẵn có của sản phẩm.

McMaster- Carr bán các sản phẩm bảo trì, sửa chữa và vận hành (MRO-
Material, Repair Overhaul). Nó cung cấp hơn 500.000 sản phẩm thông qua cả một
Catalo và một trang web. Chiến lược cạnh tranh của nó được xây dựng dựa trên việc
cung cấp cho khách hang sự tiện lợi, tính khả dụng và khả năng đáp ứng..

Với trọng tâm là đáp ứng, McMaster thực hiện không cạnh tranh dựa trên giá
thấp

Rõ ràng, chúng ta thấy chiến lược cạnh tranh tại Walmart khác với tại
McMaster.
Chúng ta cũng có thể đối chiếu Blue Nile, với mô hình bán lẻ kim cương trực
tuyến, với Zales, nơi bán đồ trang sức kim cương thông qua các cửa hàng bán lẻ.
Blue Nile đã nhấn mạnh sự đa dạng của kim cương có sẵn từ trang web của nó và
thực tế là lợi nhuận của nó thấp hơn đáng kể so với cạnh tranh bình thường. Tuy
nhiên, khách hàng phải đợi để lấy đồ trang sức của họ và không có bất kỳ cơ hội nào
để chạm vào và xem nó trước khi mua (Mặc dù Blue Nile cung cấp dịch vụ hoàn trả
trong 30 ngày kỳ).
Ngược lại, tại Zales, khách hàng có thể bước vào cửa hàng bán lẻ, được trợ
giúp bởi nhân viên bán hàng, và rời đi ngay lập tức với một chiếc nhẫn kim cương.
Số lượng hàng hóa đa dạng có sẵn tại một Cửa hàng Zales, tuy nhiên, có hạn.
Trong khi Blue Nile cung cấp hơn 90.000 viên đá trên trang web của mình, cửa hàng
Zales điển hình mang ít hơn một nghìn. Trong mỗi trường hợp, chiến lược cạnh
tranh được xác định dựa trên mức độ ưu tiên của khách hàng giá thành sản phẩm,
thời gian giao hàng, sự đa dạng và chất lượng.
 Do đó, chiến lược cạnh tranh của một công ty sẽ được xác định dựa trên các
ưu tiên của khách hàng. Chiến lược cạnh tranh nhằm đến một hoặc nhiều phân khúc
khách hàng và nhằm mục đích cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu
của những khách hàng này. Để xem mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh và
chuỗi cung ứng mô tả trong hình 1.

Sự phát triển,
sự khuếch
tiếp thị, Bán Cung cấp dịch
trương, sự Hoạt động Phân phối
hàng vụ
khai thác sản
phẩm mới

Vai trò

Chiến lược cạnh tranh này giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao từ
việc có được chi phí thấp, giảm sự gia nhập từ các sản phẩm thay thế. Để đạt được
điều này, doanh nghiệp cần có chi phí sản xuất thấp, bán được lượng hàng lớn, thị
phần cao.

Mục đích của việc lên chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp là nhằm tạo
dựng một vị trí của doanh nghiệp trong ngành, lĩnh vực của họ và tạo ra sự vượt trội
đối với lợi tức đầu tư (ROI). Hiện nay, chiến lược cạnh tranh có vai trò vô cùng
quan trọng, đặc biệt là khi ngành công nghiệp đang ngày càng phát triển, thay đổi
với tốc độ nhanh, nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao đối với những sản phẩm,
dịch vụ đang được các doanh nghiệp cung cấp gần như giống nhau.

Các chiến lược cạnh tranh phổ quát trong doanh nghiệp

*Chiến lược đi đầu về chi phí

 Một trong bốn loại chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp thường xuyên
quan tâm đó là chiến lược đi đầu về chi phí. Đối với nội dung chiến lược này, mục
tiêu then chốt của doanh nghiệp đó là trở thành một nhà sản xuất, nhà cung ứng có
giá thành được đánh giá là thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường hiện tại.

Muốn đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần đầu tư sản xuất ở quy mô lớn
vì hiệu quả của chiến lược tập trung chủ yếu vào quy mô doanh nghiệp. Do đó,
những công ty, tổ chức có quy mô nhỏ và vừa nên cân nhắc khi lựa chọn chiến lược
đi đầu về chi phí này bởi nó đòi hỏi điều kiện cao liện quan đến những hợp đồng về
cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất trên thị trường mà các doanh nghiệp nhỏ và
vừa lại khó có tiềm lực thực hiện được.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể áp dụng hiệu quả cho những doanh nghiệp
sản xuất và các nhà phân phối bởi đặc điểm cốt lõi của chiến lược này chủ yếu là cung
cấp những sản phẩm, dịch vụ có chi phí thấp hơn ở trong ngành. Và để thực hiện chiến
lược này thành công, doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như: sản xuất quy mô
lớn, nguồn nguyên liệu giá thấp, quy trình quản lý chất lượng, quy trình phân phối
đảm bảo hiệu quả, …
*Chiến lược tạo sự khác biệt

Chiến lược tạo sự khác biệt là chiến lược giúp cho các doanh nghiệp duy trì
được những tính năng khác biệt, sự độc đáo của sản phẩm, dịch vụ mình sở hữu trên
thị trường. Với một chiến lược thành công, sản phẩm của công ty có thể tạo ra sự
đột phá, khác biệt cũng như tạo dấu ấn đặc biệt hơn với khách hàng so với các sản
phẩm tương tự của đối thủ. Đó có thể là sự khác biệt về chất lượng sản phẩm, giá cả,
tính năng đa dạng, chi phí hợp lý, … Nhiều khi một chiến lược tạo sự khác biệt còn
tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trở thành xu hướng duy nhất và dẫn đầu trên thị
trường. Bạn có thể nhìn thấy rõ ràng một ví dụ điển hình đó là hãng điện thoại thông
minh Apple với đặc trưng nổi bật trong sản phẩm được cả thế giới đón nhận dù chi
phí không phải là thấp.

*Chiến lược tập trung chi phí

Mặc dù có sự tương đồng với chiến lược dẫn đầu về chi phí, nhưng đối với
chiến lược tập trung chi phí lại có sự khác biệt trong cách thức triển khai. Đối với
loại chiến lược này, doanh nghiệp chỉ tập trung vào phát triển một phân khúc thị
trường cụ thể, áp dụng giá thành thấp nhất cho phân khúc thị trường đó và cung cấp
sản phậm, dịch vụ tới tay khách hàng với một mức chi phí hấp dẫn.

Mục tiêu của chiến lược tập trung chi phí đó là giúp doanh nghiệp tăng nhận
diện thương hiệu quả nhân và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng có thói quen bị
thu hút bởi những sản phẩm giá rẻ, các chương trình khuyến mại.

*Chiến lược phân biệt

Chiến lược tập trung phân biệt là một loại chiến lược cạnh tranh mà doanh
nghiệp có thể cân nhắc áp dụng cho kế hoạch của mình. Mục tiêu của chiến lược này
được hiểu là giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt khi đánh vào một phân khúc thị
trường nhất định nào đó.

Mục tiêu trọng tâm của chiến lược cạnh tranh đó là doanh nghiệp có thể đạt
được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ tìm ra được những ưu điểm đặc biệt, vượt
trội và bỏ xa đối thủ hoạt động cùng lĩnh vực. Tuy nhiên, thời gian duy trì lợi thế
cạnh tranh còn phụ thuộc vào nhiều các yêu tố khác như: thách thức kinh doanh,
năng lực đối thủ, sự thay đổi, tác động từ môi trường bên ngoài,… Đánh giá chính
xác những yếu tố này, doanh nghiệp mới có thể xây dựng một chiến lược cạnh tranh
hiệu quả và bỏ xa đối thủ để trở thành doanh nghiệp mạnh mẽ, phát triển không
ngừng trong tương lai.

2.3. Sự phù hợp của chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược cạnh tranh

Sự phù hợp chiến lược đòi hỏi cả chiến lược cạnh tranh và chuỗi cung

Nó đề cập đến sự nhất quán giữa các ưu tiên của khách hàng mà chiến lược
cạnh tranh hy vọng sẽ thỏa mãn và các khả năng của chuỗi cung ứng mà chiến lược
chuỗi cung ứng hướng tới xây dựng.

Để đạt được sự phù hợp chiến lược, công ty phải thực hiện những điều sau:

 Chiến lược cạnh tranh và tất cả các chiến lược chức năng phải phù hợp với nhau để tạo
thành một chiến lược tổng thể. Mỗi chiến lược chức năng phải hỗ trợ các chiến lược
chức năng khác và giúp một công ty đạt được mục tiêu chiến lược cạnh tranh của mình.
 Các chức năng khác nhau trong một công ty phải cấu trúc phù hợp các quy
trình của họ và nguồn lực để có thể thực hiện các chiến lược này thành công.
  Thiết kế của chuỗi cung ứng tổng thể và vai trò của từng giai đoạn phải phù hợp để hỗ
trợ chiến lược chuỗi cung ứng.
Một công ty có thể thất bại vì thiếu sự phù hợp chiến lược hoặc vì nguồn
cung tổng thể của nó thiết kế chuỗi, quy trình và nguồn lực | không cung cấp khả
năng hỗ trợ chiến lược mong muốn phù hợp.

Ví dụ: hãy xem xét một tình huống trong đó hoạt động tiếp thị đang công bố
khả năng của một công ty để cung cấp một cách nhanh chóng nhiều loại sản phẩm;
đồng thời, phân phối đang nhắm mục tiêu phương tiện vận tải chi phí thấp nhất.

Trong tình huống này, rất có thể việc phân phối sẽ làm chậm đơn hàng vì vậy
nó có thể có được nền kinh tế vận tải tốt hơn bằng cách nhóm các đơn hàng lại với
nhau hoặc sử dụng nhưng phương thức vận tải chậm.
Hành động này xung đột với mục tiêu đã nêu của tiếp thị là cung cấp đa dạng
một các nhanh chóng.
Xét sự phát triển của Dell và chuỗi cung ứng của nó giữa 1993 và hiện tại. Từ
năm 1993 đến năm 2006, chiến lược cạnh tranh của Dell là cung cấp một lượng lớn
nhiều sản phẩm tùy biển với giá cả hợp lý.
Tập trung vào khả năng tùy chỉnh, chuỗi cung ứng của DELL được thiết kế
để đáp ứng rất tốt. Các cơ sở lắp ráp thuộc sở hữu của Dell được thiết kế linh hoạt
và dễ dàng xử lý nhiều loại cấu hình mà khách hàng yêu cầu. Cơ sở tập trung vào
chi phí thấp và hiệu quả bằng cách sản xuất khối lượng lớn cùng cấu hình sẽ không
thích hợp trong cài đặt này.
Khái niệm về sự phù hợp chiến lược cũng được mở rộng sang các chức năng
khác của Dell. Máy tính Dell là được thiết kế để sử dụng các thành phần chung và
cho phép lắp ráp nhanh chóng. Chiến lược thiết kế này rõ rằng phù hợp với mục tiêu
của chuỗi cung ứng là lắp ráp các máy tính cá nhân theo yêu cầu của khách hàng
đơn đặt hàng.
Dell đã làm việc để thực hiện sự liên kết này với các nhà cung cấp của mình.
Do Dell sản xuất tùy chỉnh sản phẩm có mức tồn kho thấp, điều cốt yếu là nhà cung
cấp và nhà vận chuyển phải phản ứng nhanh nhẹn.
Chuỗi cung ứng linh hoạt và đáp ứng phù hợp với nhu cầu tùy chỉnh của
khách hàng không nhất thiết phải phù hợp tốt khi khách hàng không còn muốn tùy
biến nhưng thích giá thấp.
 Với sự thay đổi trong các ưu tiên của khách hàng, Dell đã đã chuyển một
phần lớn sản lượng sang mô hình tích trữ để duy trì sự phù hợp chiến lược.
Để phù hợp với chiến lược của DELL, các nhà sản xuất hợp đồng như
Foxconn tập trung vào chi phí thấp hiện đang sản xuất nhiều sản phẩm của Dell sản
phẩm tốt trước khi bán. Để duy trì sự phù hợp chiến lược, chuỗi cung ứng của Dell
đã chuyển từ không ngừng tập trung vào khả năng đáp ứng để tập trung nhiều hơn
vào chi phí thấp.
Có ba bước cơ bản để đạt được sự phù hợp chiến lược này, chúng tôi nêu ra ở
đây và sau đó thảo luận chi tiết hơn:
 Hiểu khách hàng và sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng: Đầu tiên, một công ty
phải hiểu nhu cầu của khách hàng cho từng phân khúc mục tiêu và sự không chắc chắn
của những nhu cầu này áp đặt lên chuỗi cung ứng. Những nhu cầu này giúp công ty xác
định chi phí mong muốn và yêu cầu dịch vụ. Sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng
giúp công ty xác định mức độ về sự không thể đoán trước của cung và cầu mà chuỗi
cung ứng phải được chuẩn bị.
 Tìm hiểu các khả năng của chuỗi cung ứng: Mỗi loại trong số nhiều loại chuỗi cung ứng được
thiết kế để thực hiện tốt các nhiệm vụ khác nhau. Một công ty phải hiểu nguồn cung cấp của
mình chuỗi được thiết kế để làm tốt.
 Đạt được sự phù hợp chiến lược: Nếu tồn tại sự không phù hợp giữa những gì chuỗi
cung ứng đặc biệt làm và nhu cầu của khách hàng mong muốn, công ty sẽ cần phải tái
cấu trúc chuỗi cung ứng để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh hoặc thay đổi chiến lược cạnh
tranh của nó.
Bước 1: Hiểu khách hàng và sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng. Để hiểu khách hàng, một
công ty phải xác định nhu cầu của phân khúc khách hàng đang được phục vụ. Nhìn chung, nhu
cầu của khách hàng từ các phân khúc khác nhau thay đổi theo một số thuộc tính như sau:
Số lượng sản phẩm cần thiết trong mỗi lô: Lệnh khẩn cấp cho nguyên liệu cần thiết
để sửa chữa một dây chuyền sản xuất có thể là nhỏ. Đơn đặt hàng vật liệu để xây
dựng một sản xuất mới dòng có thể lớn.

Thời gian phản hồi mà khách hàng sẵn sàng chấp nhận: Thời gian phản hồi có thể
chấp nhận được đối với lệnh khẩn cấp có thể ngắn, trong khi thời gian phản hồi cho
phép để xây dựngđơn đặt hàng có xu hướng dài.
Nhiều loại sản phẩm cần thiết: Một khách hàng có thể đặt một khoản phí bảo hiểm
cao vào sự sẵn có của tất cả các bộ phận của đơn đặt hàng sửa chữa khẩn cấp từ một
nhà cung cấp duy nhất. Đây có thể không phải là trường hợp cho trình tự xây dựng.

Mức độ dịch vụ yêu cầu: Một khách hàng đặt lệnh khẩn cấp mong đợi mức độ cao
sản phẩm có sẵn. Khách hàng này có thể chuyển đi nơi khác nếu tất cả các phần của
đơn đặt hàng không được thực hiện ngay lập tức có sẵn. Điều này không phù hợp để
xảy ra trong trường hợp trật tự xây dựng, mà một thời gian dẫn đầu là có thể.

Giá của sản phẩm: Khách hàng đặt lệnh khẩn cấp sẽ ít hơn nhiều nhạy | cảm với giá
cả hơn khách hàng đặt thi công.

Tỷ lệ đổi mới mong muốn trong sản phẩm: Khách hàng tại một cửa hàng bách hóa
cao cấp mong đợi nhiều cải tiến và thiết kế mới trong trang phục của cửa hàng.
Khách hàng tại Walmart có thể ít nhạy cảm hơn với sự đổi mới sản phẩm mới.

Mỗi khách hàng trong một phân khúc cụ thể sẽ có xu hướng có nhu cầu giống nhau,
trong khi khách hàng trong một phân khúc khác nhau có thể có những nhu cầu rất
khác nhau.

Bước đầu tiên để đạt được sự phù hợp chiến lược giữa chiến lược cạnh tranh và chuỗi
cung ứng là hiểu khách hàng và sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng. Sự khổng
chắc chắn từ khách hàng và chuỗi cung ứng có thể được kết hợp và ánh xạ trên phổ độ
không đảm bảo ngụ ý.
Bước 2: Tìm hiểu khả năng của chuỗi cung . Sau khi hiểu được sự không chắc chắn
mà công ty phải đối mặt, câu hỏi tiếp theo là: Làm thế nào để công ty đáp ứng tốt nhất
nhu cầu trong đó môi trường bất định? Tạo ra sự phù hợp chiến lược là tất cả về thiết
kế một chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng phù hợp với sự không chắc chắn ngụ ý
mà nó phải đối mặt.
Đầu tiên, chúng ta xem một số định nghĩa. Khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng bao gồm khả
năng làm những việc sau:
 Đáp ứng nhiều nhu cầu về số lượng

 Đáp ứng thời gian giao hàng ngắn

 Xử lý nhiều loại sản phẩm

 Xây dựng các sản phẩm có tính sáng tạo cao

  Đáp ứng mức độ dịch vụ

 Xử lý sự không chắc chắn về nguồn cung cấp

Những khả năng này tương tự như nhiều đặc điểm của cung và cầu dẫn đến sự không chắc
chắn ngụ ý cao. Chuỗi cung ứng càng có nhiều khả năng này thì khả năng đáp ứng của nó càng
cao. Khả năng đáp ứng, tuy nhiên, đi kèm với cái giá phải trả.
Chuỗi cung ứng càng có nhiều khả năng cấu thành khả năng đáp ứng, thì khả năng đáp
ứng càng cao.
Bước 3: Đạt được chiến lược phù hợp
Điều chỉnh chuỗi cung ứng cho phù hợp chiến lược

"Một kích thước phù hợp với tất cả" chuỗi cung ứng không thể cung cấp sự phù hợp
chiến lược và một chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp là cần thiết.

Điều chỉnh chuỗi cung ứng đòi hỏi phải chia sẻ các hoạt động đối với một số mắt
xích trong chuỗi cung ứng, trong khi có các hoạt động riêng biệt cho các liên kết
khác. Các liên kết được chia sẻ để đạt được mức hiệu quả tối đa có thể, đồng thời
cung cấp mức độ đáp ứng thích hợp cho từng phân khúc.

Vấn đề quan trọng liên quan đến sự phù hợp chiến lược là phạm vi, xét về các giai
đoạn của chuỗi cung ứng, qua đó phù hợp chiến lược được áp dụng.

Phạm vi phù hợp chiến lược đề cập đến các chức năng trong công ty và các giai đoạn
trong chuỗi cung ứng đề ra một chiến lược tích hợp với một mục tiêu phù hợp.
Ở một thái cực, mọi hoạt động trong mỗi khu vực chức năng đề ra chiến lược độc
lập của riêng mình, với mục tiêu tối ưu hóa hiệu suất cục bộ của nó. Trong trường
hợp này, phạm vi phù hợp chiến lược được giới hạn trong một hoạt động trong một
khu vực chức năng trong một giai đoạn của chuỗi cung ứng.

Ở thái cực ngược lại, tất cả các khu vực chức năng trên tất cả các giai đoạn của chuỗi
cung ứng đề ra các chiến lược phù hợp để tối đa hóa nguồn cung cấp thặng dư dây
chuyền.
Trong trường hợp này, phạm vi phù hợp chiến lược mở rộng ra toàn bộ chuỗi cung
ứng
Các cách mở rộng phạm vi phù hợp chiến lược cải thiện chuỗi cung ứng hiệu
suất.
 Phạm vi hoạt động: Giảm thiểu chi phí cục bộ
  Phạm vi nội chức năng: Giảm thiểu chi phí chức năng
 Phạm vi chức năng: Tối đa hóa lợi nhuận của công ty
 Phạm vi liên công ty: Tối đa hóa thặng dư chuỗi cung ứng
2.4. Những thách thức để đạt được và duy trì sự phù hợp chiến lược

Tăng đa dạng sản phẩm và thu hẹp vòng đời

Một trong những thách thức lớn nhất để duy trì sự phù hợp chiến lược là sự phát
triển về đa dạng sản phẩm và giảm chu kỳ sống của nhiều sản phẩm.

Sản phẩm đa dạng hơn và vòng đời ngắn hơn gia tăng sự không chắc chắn trong khi
giảm cơ hội trong đó chuỗi cung ứng có thể đạt được sự phù hợp. Thách thức càng
lớn khi các công ty tiếp tục tăng sản phẩm mới mà không duy trì kỷ luật loại bỏ
những cái cũ hơn.

Phân mảnh quyền sở hữu chuỗi cung ứng

Trong vài thập kỷ qua, hầu hết các công ty đã trở nên ít hội nhập theo chiều dọc
hơn. Là công ty đã loại bỏ các chức năng không cần thiết, họ có thể tận dụng năng
lực của nhà cung cấp và khách hang mà chính họ đã không có. Tuy nhiên, cấu trúc
sở hữu mới này cũng đã làm cho sắp xếp và quản lý chuỗi cung ứng khó khăn hơn.
Với chuỗi bị chia thành nhiều chủ sở hữu, mỗi bên có chính sách và lợi ích riêng,
chuỗi khó điều phối hơn. Vấn đề này có khả năng khiến từng giai đoạn của chuỗi
cung ứng chỉ hoạt động hướng tới các mục tiêu địa phương hơn là so với toàn bộ
chuỗi, dẫn đến giảm lợi nhuận của chuỗi tổng thể. Căn chỉnh tất cả các thành viên
của một chuỗi cung cung ứng ứng đã trở nên quan trọng để đạt được sự phù hợp với
chuỗi cung ứng.

Thay đổi công nghệ và môi trường kinh doanh

Với một môi trường thay đổi về nhu cầu của khách hàng và công nghệ, các công ty
phải liên tục đánh giá chiến lược chuỗi cung ứng của họ để duy trì sự phù hợp chiến
lược. Một chiến lược có thể đã rất thành công trong một môi trường có thể dễ dàng
trở thành điểm yếu trong một cài đặt đã thay đổi. Dell là một ví dụ xuất sắc về khó
khăn này. Trong hơn một thập kỷ, Dell đã thành công rực rỡ với chiến lược chuỗi
cung ứng dựa trên việc bán máy tính cá nhân trực tiếp cho khách hàng. Những chiếc
PC này được xây dựng để đặt hàng trong các cơ sở linh hoạt.
Tuy nhiên, vào khoảng năm 2005, thị trường đã chuyển sang hướng máy tính xách
tay và khách hàng bắt đầu đặt ít giá trị hơn vào việc tùy chỉnh. Do đó, Dell buộc
phải xem xét lại chiến lược chuỗi cung ứng của mình và bắt đầu bán hàng thông qua
các cửa hàng bán lẻ. Đồng thời, nó bắt đầu để tăng số lượng lắp ráp được thuê ngoài
cho các nhà sản xuất hợp đồng chi phí thấp.

Môi trường và Bền vững

Các vấn đề liên quan đến môi trường và tính bền vững ngày càng phát triển liên
quan và phải tính đến khi thiết kế chiến lược chuỗi cung ứng. Trong một số trường
hợp, quy định đã thúc đẩy những thay đổi; ở những người khác, thay đổi được thúc
đẩy bởi nhận thức về sự thiếu bền vững như một yếu tố rủi ro.

Các vấn đề môi trường đại diện cho một cơ hội to lớn cho các công ty thường có thể
gia tăng giá trị cho khách hàng và giảm chi phí của chính họ theo chiều hướng này (ví
dụ, với bao bì thích hợp hơn). Những vấn đề này cũng đại diện cho một thách thức vì
một số cơ hội lớn nhất đòi hỏi sự phối hợp giữa các thành viên khác nhau của chuỗi
cung ứng. Để thành công, các công ty sẽ cần thiết kế một chiến lược thu hút toàn bộ
chuỗi cung ứng để xác định và giải quyết các cơ hội để cải thiện tính bền vững.
Nhiều thách thức, chẳng hạn như sự đa dạng sản phẩm ngày càng tăng và vòng đời
sản phẩm ngắn hơn, đã khiến nó ngày càng khó chuỗi cung ứng đạt được sự phù hợp
chiến lược. Vượt qua những để các thách thức này mang lại một cơ hội cho các công
ty sử dụng quản l chuỗi cung ứng để đạt được lợi thế cạnh tranh.