‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﺎﻥ‪ :‬ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﻳﻢ ﻣﺤﺴﻦ‪ /‬ﺩ‪ .‬ﺻﺒﺎﺡ ﻣﺠﻴﺪ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪ ) ٦٥٦ (:‬ﺻﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩ‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‪358.5 :‬‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻹﻳﺪﺍﻉ ﻟﺪﻯ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻭﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪2113 / 2011 :‬‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪//:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ /‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ /‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ /‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ /‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪/‬‬
‫ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ /‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ‪ /‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ /‬ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﻴﺰ‪//‬‬

‫ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﻠﻨﺎﺷﺮ‬

‫ﻃﺒﻌﺔ ﺭﺍﺑﻌﺔ ﻣﻨﻘﺤﺔ ﻭﻣﺰﻳﺪﺓ‪٢٠١٢ /‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻄﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﻠﻨﺎﺷﺮ‬

‫ﻳﻤﻨﻊ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺭ ﺑﺄﻳﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺇﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ‬

‫ﻣﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺑﺎﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﺃﻭ ﺑﺨﻻﻑ ﺫﻟﻚ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ ﻭﺑﺈﺫﻥ ﺧﻄﻲ‬
‫ﻣﺴﺒﻖ ﻭﺑﺨﻻﻑ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻌﺮﺽ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻟﻠﻤﻻﺣﻘﺔ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ‪ :‬ﺍﻟﺬﺍﻛﺮﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬

‫ﺑﻐﺪﺍﺩ‪-‬ﺍﻷﻋﻈﻤﻴﺔ ‪ -‬ﺑﺠﺎﻧﺐ ﺍﻟﺴﻔﺎﺭﺓ ﺍﻟﻬﻨﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺎﺗﻒ‪ - ٤٢٥٧٦٢٨ / ٤٢٥٩٩٧٨ :‬ﻧﻘﺎﻝ‪٠٧٧٠٠٤٨٨٧٨٠/٠٧٨٠٠٧٤٠٧٢٨ :‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ :‬ﻋﺒﺎﻥ ‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ‪ -‬ﺍﻟﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪.‬‬
‫ﻫﺎﺗﻒ‪ /+ ٩٦٢ - ٦ - ٥١٥٣٤٦٧ :‬ﻓﺎﻛﺲ‪+ ٩٦٢ - ٦ - ٥١٥٣٤٧٢ :‬‬
‫‪www.althakerabookshop.com‬‬
‫‪info@althakerabookshop.com‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ‬ ‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‬

‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺻﺒﺎﺡ ﻣﺠﻴﺪ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﻳﻢ ﻣﺤﺴﻦ‬

‫ﻃﺒﻌﺔ ﺭﺍﺑﻌﺔ ﻣﻨﻘﺤﺔ ﻭﻣﺰﻳﺪﺓ‬

‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻣﺤﻜﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ‬

‫‪١٤٣٣ - ٢٠١٢‬‬
 ‫ﺍﻹﻫﺪﺍﺀ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ‬
‫ﺑﺤﻘﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻃﻨﻨﺎ ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﺣﺪﺙ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻬﺪﻩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ ﻣﻄﻠﻊ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺠﺬﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﺸﻌﻮﺏ ﻭﻃﺮﻕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﻣﺎﺯﺍﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻳﻌﺪﻭ ﺑﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻭﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺗﺎﺣﺖ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺼﺮ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻗﺪ ﻗﻮﺽ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻣﻔﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪,‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺴﻮﻕ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺃﺭﺟﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻭﺗﺘﺼﺎﺭﻉ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺗﺴﻌﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﺟﻞ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺍﺻﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﺤﻖ ﺣﻠﺒﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻘﺪﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻣﺎﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ (ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ)‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺪﻳﺮ ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻄﻠﺒﺔ ﺑﺄﺣﺪﺙ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﺎﺻﺮﺓ ‪ State-Of-The-Art‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻣﺆﻫﻠﻴﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺼﺒﺤﻮﺍ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻄﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻭﻇﻴﻔﺘﻲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻄﻠﺒﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﻈﻢ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺑﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﺃﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺭﻓﺪ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﻜﺘﺎﺏ ﻣﻨﻬﺠﻲ ﻟﻄﻠﺒﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻛﻤﺮﺟﻊ ﻟﻄﻠﺒﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺑﻄﺒﻌﺘﻪ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻓﺼﻻ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺣﺮﺻﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻛﻞ ﻓﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺃﺣﺪﺙ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺤﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻭﻗﻤﻨﺎ ﺑﺮﺑﻂ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻨﻄﻠﻖ‬
‫ﻣﻦ ﻓﻠﺴﻔﺘﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺇﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﺤﻘﻞ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻨﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﻧﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ ﺑﺄﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪﺓ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻞ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺧﺮﺍﺝ ﻛﺘﺎﺏ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻐﻄﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﺜﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺠﺮﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ ﻭﻧﻈﺮﻳﺔ ﺻﻔﻮﻑ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺳﻴﺒﺬﻝ ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﺎﻥ ﺟﻬﺪﺍ ﺣﺜﻴﺜﺎ ﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻓﻲ ﻃﺒﻌﺎﺗﻪ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻮﻥ ﺍﻟﻠﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻣﺘﻀﻤﻨﺔ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺃﻭ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺿﻴﻊ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺭﺍﻓﺪﺍ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺴﻲ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫ﻭﻏﻴﺮﻫﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﺤﻘﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻤﺖ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ ﻭﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻨﺎ ﻭﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻷﺳﺎﺗﺬﺓ ﺍﻷﻓﺎﺿﻞ ﻓﻲ ﻛﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺑﻌﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺍﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﻻ ﻳﺴﻌﻨﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻧﺘﻮﺟﻪ ﻟﻬﻢ ﺑﺨﺎﻟﺺ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺃﺑﺪﻭﻩ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻭﺗﺜﻤﻴﻦ ﻟﻠﺠﻬﺪ ﺍﻟﻤﺒﺬﻭﻝ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻛﻤﻘﺮﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺪﺭﻳﺲ ﻣﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻣﻬﻢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ) ‪SeIf‬‬
‫‪ )- Test Ouestions‬ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻓﺼﻞ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﻘﺎﺭﺉ ﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻓﺼﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺃﺟﺮﻳﻨﺎ ﺗﺤﺪﻳﺜﺎﺕ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﻭﺑﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺿﺒﻂ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺚ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ، 9000‬ﻭﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﺜﺎﻝ ﻣﺤﻠﻮﻝ‬
‫ﻟﻤﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻨﺬ ﺻﺪﻭﺭ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺳﻌﻴﻨﺎ ﻭﺑﻜﻞ ﺟﺪ ﺇﻟﻰ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺇﺫ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﻓﺼﻻ ﻋﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪JIT‬‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺃﺻﺒﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻓﺼﻻ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﺼﻞ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺿﻔﻨﺎ ﻋﺪﺓ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺗﻮﺯﻋﺖ ﻋﻠﻰ ﻓﺼﻮﻝ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪:‬‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﺗﻮﺳﻌﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﺮﺽ ﺍﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﺼﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺧﻀﺮ ﻭﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻧﺸﺮ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺑﻴﺖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﻋﺪﻧﺎ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻌﺾ ﻓﻘﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻭﺍﺿﻔﻨﺎ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﻭﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﻟﻌﺮﺽ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﺎ ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺚ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻭﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻣﻻﺋﻤﺎ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻧﺎﻝ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ﺣﺼﺘﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺜﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫‪ ERP‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﺪﻋﻢ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﺧﺘﺺ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ JIT،‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻷﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻳﻮﺍﻛﺐ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻤﺖ ﺇﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ﻓﻘﺪ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﻹﺿﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺿﻴﻊ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ، 14000‬ﻭﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ‬
‫‪ ، 9000‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﺎﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺮﺽ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﺋﺰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺚ ﻭﺇﺿﺎﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﻓﻘﺪ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺸﺬﻳﺐ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ﻭﺟﻌﻠﻪ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﻃﺮﺣﻨﺎ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻭﺑﺎﻳﺠﺎﺯ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﻃﺮﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺪﻋﻴﻢ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺭﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﺯﻟﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﺑﻌﻮﻥ ﺍﻟﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﺪ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺑﺎﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺿﺎﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺷﺮﻧﺎ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻓﻲ ﻃﺒﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ ﺇﻥ ﺷﺎﺀ ﺍﻟﻠﻪ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻳﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﺎﻥ ﺑﺨﺎﻟﺺ ﺍﻟﺸﻜﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻻﻣﺘﻨﺎﻥ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺃﺯﺭﻧﺎ ﻓﻲ ﺗﺄﻟﻴﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﻭﻧﺨﺺ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺱ‬
‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺭﺍﻣﻲ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﻲ ﻧﺎﺋﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﺪ ﺑﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ ﺑﺎﻷﺭﺩﻥ ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺑﺎﻟﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﺃﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺸﻜﺮ ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﺎﻥ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻭﺍﻟﺨﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﺍﻟﻮﺯﺭﺍﺀ ﺑﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﻗﻄﺮ ﺣﺎﻟﻴﺎً‪ ،‬ﻭﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺇﻳﺎﺩ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ ﻋﻤﻴﺪ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪/‬ﺍﻟﺰﻋﻔﺮﺍﻧﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻟﻤﻻﺣﻈﺎﺗﻬﻤﺎ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻨﺎﺀ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ .‬ﻭﺷﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺣﻤﺪ ﻣﻬﺎﻭﺵ ﺍﻟﺪﻟﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺘﻪ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻠﻐﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺄﻣﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻗﺪ ﺍﺳﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻪ ﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﺎﻥ‬
‫‪ 2012‬ﻡ‪ 1433 /‬ﻩ‬
 ‫ﻓﻤﻤﻻﺋﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﺰﺓ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪81‬‬ ‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪141‬‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ 93‬ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬ ‫ﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫‪245‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪28I‬‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪327‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪:‬‬
‫‪37i‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‪ :‬ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪409‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬
‫‪457‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ( ‪ ) IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫‪489‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪539‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪607‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪631‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫‪،‬‬

‫‪635‬‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ ( ‪ :) 1‬ﺣﻠﻮﻝ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

 ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪3‬‬ ‫‪ . 1 - 1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪4‬‬ ‫‪ . 2 - 1‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪9‬‬ ‫‪ . 3 - 1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫‪ . 4 - 1‬ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪15‬‬ ‫‪ . 5 - 1‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪17‬‬ ‫‪ . 6 - 1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫‪ . 7 - 1‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ . 8 - 1‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪22‬‬ ‫‪ . 9 - 1‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫‪ . 10 - 1‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫‪32‬‬ ‫‪ . 11 - 1‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪33‬‬ ‫‪ . 12 - 1‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫‪ . 13 - 1‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪37‬‬ ‫‪ . 14 - 1‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪41‬‬ ‫‪ . 1 -2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪42‬‬ ‫‪ . 2 -2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪45‬‬ ‫‪ . 3 -2‬ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪49‬‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ . 4 -2‬ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪54‬‬ ‫‪ . 5 - 2‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪56‬‬ ‫‪ . 1 - 5 - 2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪57‬‬ ‫‪ . 2 - 5 - 2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬
‫‪59‬‬ ‫‪ . 3 - 5 - 2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺃﻭ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫‪59‬‬ ‫‪ . 6 -2‬ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪64‬‬ ‫‪ . 7 - 2‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﺴﻻﺡ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫‪66‬‬ ‫‪ . 8 -2‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪71‬‬ ‫‪ . 9 -2‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪72‬‬ ‫‪ . 10 - 2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪7٦‬‬ ‫‪ . 11 -2‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪7٦‬‬ ‫‪ . 12 - 2‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪83‬‬ ‫‪ . 1 - 3‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫‪ . 2 - 3‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪84‬‬ ‫‪ . 3 - 3‬ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪87‬‬ ‫‪ . 4 - 3‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪87‬‬ ‫‪ . 5 - 3‬ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪88‬‬ ‫‪ . 6 - 3‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﺐ‬
‫‪89‬‬ ‫‪ . 7 - 3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪91‬‬ ‫‪ . 8 - 3‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪92‬‬ ‫‪ . 9 - 3‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪94‬‬ ‫‪ . 1 - 9 - 3‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪96‬‬ ‫‪ . 2 - 9 - 3‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫‪127‬‬ ‫‪ . 3 - 9 - 3‬ﻗﻴﺎﺱ ﺧﻄﺄ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪134‬‬ ‫‪ . 10 - 3‬ﺍﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪135‬‬ ‫‪ . 11 - 3‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪138‬‬ ‫‪ . 12 - 3‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪143‬‬ ‫‪ . 1 - 4‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪144‬‬ ‫‪ . 2 - 4‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪147‬‬ ‫‪ . 3 - 4‬ﻣﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﺿﺔ‬
‫‪148‬‬ ‫‪ . 4 - 4‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪161‬‬ ‫‪ . 5 - 4‬ﻗﻴﺎﺱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪165‬‬ ‫‪ . 6 - 4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪169‬‬ ‫‪ . 7 - 4‬ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪170‬‬ ‫‪ . 8 - 4‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪179‬‬ ‫‪ . 9 - 4‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪187‬‬ ‫‪ . 10 - 4‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪188‬‬ ‫‪ . 11 - 4‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪191‬‬ ‫‪ . 12 - 4‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪195‬‬ ‫‪ . 1 - 5‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪195‬‬ ‫‪ . 2 - 5‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪197‬‬ ‫‪ . 3 - 5‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫‪210‬‬ ‫‪ . 4 - 5‬ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪212‬‬ ‫‪ . 5 - 5‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪224‬‬ ‫‪ . 6 - 5‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻭ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪227‬‬ ‫‪ . 7 - 5‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪234‬‬ ‫(ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ) ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ . 8 - 5‬ﺗﻄﻮﺭ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫‪238‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ)‬ ‫‪ . 9 - 5‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ (ﻣﺼﻨﻊ‬
‫‪241‬‬ ‫‪ . 10 - 5‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪242‬‬ ‫‪ . 11 - 5‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪242‬‬ ‫‪ . 12 - 5‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪247‬‬ ‫‪ . 1 - 6‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪247‬‬ ‫‪ . 2 - 6‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪248‬‬ ‫‪ . 3 - 6‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪250‬‬ ‫‪ . 4 - 6‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪259‬‬ ‫‪ . 5 - 6‬ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫‪269‬‬ ‫‪ . 6 - 6‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪274‬‬ ‫‪ . 7 - 6‬ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬
‫‪276‬‬ ‫‪ . 8 - 6‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪276‬‬ ‫‪ . 9 - 6‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪278‬‬ ‫‪ . 10 - 6‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪283‬‬ ‫‪ . 1 - 7‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪284‬‬ ‫‪ . 2 - 7‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪285‬‬ ‫‪ . 3 - 7‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪293‬‬ ‫‪ . 4 - 7‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪296‬‬ ‫‪ . 5 - 7‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪321‬‬ ‫‪ . 6 - 7‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪321‬‬ ‫‪ . 7 - 7‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪325‬‬ ‫‪ . 8 - 7‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪329‬‬ ‫‪ . 1 - 8‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪330‬‬ ‫‪ . 2 - 8‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪330‬‬ ‫‪ . 3 - 8‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪331‬‬ ‫‪ . 4 - 8‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪332‬‬ ‫‪ . 1 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪339‬‬ ‫‪ . 2 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪353‬‬ ‫‪ . 3 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ‬
‫‪358‬‬ ‫‪ . 4 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‬
‫‪359‬‬ ‫‪ . 5 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪365‬‬ ‫‪ . 5 - 8‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪366‬‬ ‫‪ . 6 - 8‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪369‬‬ ‫‪ . 7 - 8‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪373‬‬ ‫‪ . 1 - 9‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪375‬‬ ‫‪ . 2 - 9‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻋﻻﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫‪379‬‬ ‫‪ . 3 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪385‬‬ ‫‪ . 4 - 9‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ‬
‫‪386‬‬ ‫‪ . 5 - 9‬ﺗﺴﻮﻳﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪387‬‬ ‫‪ . 6 - 9‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪388‬‬ ‫‪ . 7 - 9‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪404‬‬ ‫‪ . 8 - 9‬ﺍﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪404‬‬ ‫‪ . 9 - 9‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪406‬‬ ‫‪ . 10 - 9‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬
‫‪411‬‬ ‫‪ . 1 - 10‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪411‬‬ ‫‪ . 2 - 10‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻨﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬
‫‪412‬‬ ‫‪ . 3 - 10‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫‪413‬‬ ‫‪ . 4 - 10‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪MRP‬‬
‫‪415‬‬ ‫‪ . 5 - 10‬ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻧﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬
‫‪421‬‬ ‫‪ . 6 - 10‬ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ‪MRP‬‬
‫‪425‬‬ ‫‪ . 7 - 10‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ‪MRP‬‬
‫‪427‬‬ ‫‪ . 8 - 10‬ﻣﺜﺎﻝ ﻣﺤﻠﻮﻝ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬
‫‪438‬‬ ‫‪ . 9 - 10‬ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ‪MRP‬‬
‫‪438‬‬ ‫‪ . 10 - 10‬ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫‪444‬‬ ‫‪ . 11 - 10‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ERP‬‬
‫‪449‬‬ ‫‪ . 12 - 10‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪450‬‬ ‫‪ . 13 - 10‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪453‬‬ ‫‪ . 14 - 10‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ }‪ ) IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫‪459‬‬ ‫‪ . 1 - 11‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪459‬‬ ‫‪ . 2 - 11‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫‪460‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‪:‬‬ ‫‪ . 3 - 11‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪479‬‬ ‫‪ . 4 - 11‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫‪480‬‬ ‫‪ . 5 - 11‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ‬
‫‪481‬‬ ‫‪ . 6 - 11‬ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ‪S5‬‬
‫‪482‬‬ ‫‪ . 7 - 11‬ﺻﻔﺎﺕ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫‪483‬‬ ‫‪ . 8 - 11‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪484‬‬ ‫‪ . 9 - 11‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪486‬‬ ‫‪ . 10 - 11‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻰ ﻋﺸﺮ‬

‫ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪491‬‬ ‫‪ . 1 - 12‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫‪494‬‬ ‫‪ . 2 - 12‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪496‬‬ ‫‪ . 3 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫‪501‬‬ ‫‪ . 4 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪523‬‬ ‫‪ . 5 - 12‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ‬
‫‪533‬‬ ‫‪ . 6 - 12‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪534‬‬ ‫‪ . 7 - 12‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪537‬‬ ‫‪ . 8 - 12‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪541‬‬ ‫‪ . 1 - 13‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪542‬‬ ‫‪ . 2 - 13‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪544‬‬ ‫‪ . 3 - 13‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪546‬‬ ‫‪ . 4 - 13‬ﺍﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪547‬‬ ‫‪ . 5 - 13‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪549‬‬ ‫‪ . 6 - 13‬ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪549‬‬ ‫‪ 7 - 13‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ‪IS0 9000, IS0 14000‬‬
‫‪557‬‬ ‫‪ . 8 - 13‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪573‬‬ ‫‪ . 9 - 13‬ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪599‬‬ ‫‪ . 10 - 13‬ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪603‬‬ ‫‪ . 11 - 13‬ﺍﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪603‬‬ ‫‪ . 12 - 13‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪605‬‬ ‫‪ . 13 - 13‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬

‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪609‬‬ ‫‪ . 1 - 14‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪609‬‬ ‫‪ . 2 - 14‬ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪611‬‬ ‫‪ . 3 - 14‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫‪611‬‬ ‫‪ . 4 - 14‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪612‬‬ ‫‪ . 5 - 14‬ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪613‬‬ ‫‪ . 6 - 14‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫‪614‬‬ ‫‪ . 7 - 14‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‬
‫‪620‬‬ ‫‪ . 8 - 14‬ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪622‬‬ ‫‪ . 9 - 14‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪624‬‬ ‫‪ . 10 - 14‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪624‬‬ ‫‪ . 11 - 14‬ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ‬
‫‪627‬‬ ‫‪ . 12 - 14‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪627‬‬ ‫‪ . 13 - 14‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪629‬‬ ‫‪ . 14 - 14‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
‫‪631‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫‪635‬‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ ( ‪ :) 1‬ﺣﻠﻮﻝ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪lntroduction To Production And Operations Management‬‬
‫‪ ،s‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫• ﻭﺻﻒ ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﻴﻦ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ‬
‫ﻩ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫• ﻭﺻﻒ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻩ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻩ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻫﻤﻴﺔ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻩ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻭﺍﻫﻤﻴﺔ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﻧﻈﻢ ﺍﻻﻧﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺑﻌﺪﻱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﻔﺴﺮ ﺍﻟﻤﻀﺎﻣﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻩ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻫﻢ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺤﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪ ،:‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪. 1-1‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪. 2-1‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪.3-1‬‬
‫‪ . 4 - 1‬ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪. 5-1‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪. 6- 1‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪٠7 - 1‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫‪. 8- 1‬‬
‫‪ . 9 - 1‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪ . 10 - 1‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫‪ ٠11 - 1‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪ . 12 - 1‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 13 - 1‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 14 - 1‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪lntroduction To Production And Operations Management‬‬

‫‪ 1 - 1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪Production & Operations Management‬‬
‫ﻻ ﺷﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻋﺪﺍﺩﺍ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﻛﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻟﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻥ ﻵﺧﺮ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻫﺎﺗﻔﻲ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻳﺴﺘﻬﻠﻚ ﺃﻧﻮﺍﻋﺎً ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻛﺎﻷﻃﻌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺔ ﻭﻳﺤﺘﺎﺝ ﻋﺪﺩﺍ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﻧﺴﺘﻬﻠﻜﻬﺎ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﻄﻠﺒﻬﺎ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ )‪ (lnputs‬ﻭﻗﺪ ﻣﺮﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ )‪(Conversion Process‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﻭﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻨﺎ ﻛﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ( ‪ ) Outputs‬ﺑﻬﻴﺌﺔ ﺳﻠﻊ ( ‪ ) CGoods‬ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ( ‪ .) Services‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻳﺠﺮﻱ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ (ﺧﺎﺻﺔ‪،‬ﻋﺎﻣﺔ) ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )‪.(Production‬‬
‫ﻓﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻣﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺃﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺁﻻﺕ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ‪ ) Operations‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺇﻧﻤﺎ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﺃﻭﺳﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ( ‪ ) Tangible Goods‬ﺗﻤﺎﺭﺱ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺟﺰﺀ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺨﺘﺺ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ( ‪ ) Conversion‬ﻭﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻵﺧﺮ ﻳﺨﺘﺺ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ (ﻛﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺒﺮﻱ) ﻓﺈﻥ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎ ﻳﺨﺘﺺ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻛﻨﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻵﺧﺮ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ ﻣﺜﻞ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺤﺎﻓﻻﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺨﺰﻳﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﻟﻠﺤﺎﻓﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﻗﺘﺼﺮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻭﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﻠﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻗﺪ ﻭﺿﻊ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺻﻨﻊ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺼﺎﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻣﻬﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺃﻣﺎﻡ ﻧﻘﻞ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻄﻠﻖ ﺗﺴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻘﺘﺼﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫(ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ) ﺃﻭ (ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ) ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺎﺗﻴﻦ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺘﻴﻦ ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﺣﺘﻞ ﺣﻘﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﺎ ﻳﺰﺍﻝ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻛﺤﻘﻞ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻭﻛﻤﻴﺪﺍﻥ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﺠﻌﻞ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺃﻣﺮﺍ ﻣﺠﺪﻳﺎ ﻭﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﻤﺜﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻱ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻭﻇﻴﻔﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ‬
‫‪ . 2‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﺸﺎﻃﺎً ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻷﻧﻪ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺗﺘﺮﻛﺰ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ (‪ ) 80 % - 60 %‬ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻧﺼﻒ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺤﻘﻞ ﻭﺃﺩﺭﺍﻙ ﻋﻻﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺎﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﺗﺘﻴﺢ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻳﻌﺪ ﻋﺎﻣﻻ ﻣﺴﺎﻋﺪﺍ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻨﺎ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻬﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ . 5‬ﺗﺘﺠﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻖ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻓﺮﺻﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺃﻭ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ 2 - 1‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪The Productive System‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﺠﺮﻱ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺴﻤﻴﺔ‬
‫"ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ " Productive System‬ﻭﻳﻌﺮﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ "ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ"‪ .‬ﻭﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 1‬ﺃﻥ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻌﺪ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﻓﺮﻋﻴﺎً )‪(Subsystem‬‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻً ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﺍﻟﻌﺮﺍﻗﻴﺔ ﻳﻤﺜﻞ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﻓﺮﻋﻴﺎً ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﻮﻧﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﻧﻈﻢ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺍﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ .....‬ﺍﻟﺦ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻧﻔﻂ ﺃﻭ ﻏﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ‪ .‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﻓﻲ ﺩﻭﻝ ﺍﻟﺨﻠﻴﺞ‪ ،‬ﻭﺭﻭﺳﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬ ‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺘﺤﺪﺙ ﺑﺈﻳﺠﺎﺯ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻭﻥ ‪Suppliers‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬ ‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻃﺮﻓﺎ ﺧﺎﺭﺟﻴﺎ ( ‪ ) External Supplier‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻛﻤﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺒﻄﺎﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﻬﺰ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺋﻠﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﻋﻄﻲ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‬ ‫ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻄﺎﺭﻳﺎﺕ‬
‫ﺩﻭﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩﺍ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﻻﻗﺘﻪ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﻗﺪ ﺗﻐﻴﺮﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﻭﺃﺻﺒﺢ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﻨﻈﺮﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻛﺸﺮﻛﺎﺀ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺎً ﻓﺮﻋﻴﺎ ﻣﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ( ‪ ،)Internal Supplier‬ﻛﺄﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺮﺍﻏﻲ ﻭﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻭﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﺧﺎﺭﺟﻴﺎ ﺃﻭ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎ ﻓﺄﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﻭﻃﻴﺪﺓ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻻﻥ ﺃﻱ ﺧﻠﻞ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺳﻮﻑ‬
‫ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ‪lnputs‬‬
‫ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ‪..‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺤﺒﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻻﺳﺘﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻊ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺗﺄﺧﺬ ﻭﺍﺣﺪﺍً ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺀ‪ .‬ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻻﺳﺘﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻨﻔﻂ ﺍﻷﺑﻴﺾ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻷﻭﺍﻧﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‪ .‬ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺗﺴﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﺤﺺ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺃﻭ ﻛﻠﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﺩﺧﻮﻟﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪Ouality‬‬
‫‪ . Assurance‬ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ ﺑﺤﺪ ﺫﺍﺗﻪ ﻗﺪ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻤﺎﺓ ﺏ ( ‪ ) ISO‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﻨﺘﺤﺪﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺼﻮﻝ ﻻﺣﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻋﻢ‪،‬‬
‫ﻣﺎ‬

‫‪٤‬‬
‫ﻩ‬
‫‪٢٠‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪#‬‬ ‫'ﻡ‬
‫‪٤‬‬
‫(‬

‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪ $‬ﺱ ‪٤4‬‬
‫‪٢٠‬‬
‫‪.٥‬‬
‫(‬ ‫‪E‬‬
‫ﻡ‪٤7‬‬
‫‪. ٦‬؟‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪ { ٤‬ﻡ‬
‫‪+ ٤٤‬‬
‫'&‬
‫‪٤‬ي‬ ‫‪٤ t"٤٠‬‬
‫ﻉ‬ ‫ﺍﻫﺎ‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٤‬ي‬
‫‪٤ ٤t ٤‬‬
‫‪$‬‬ ‫ﺍﻡ‪،‬‬
‫‪-‬ﻳﻦ‬
‫‪E٤‬‬
‫‪F٤٤‬‬
‫ﺍ‬
‫‪K:‬‬
‫‪٦‬ن‬
‫‪٤‬ب‬
‫‪٤‬‬‫‪F6‬‬
‫ﺃ‪#‬‬
‫‪٤‬ي‬
‫ﻣﺎ‬
‫ﻫﺎ‬

‫‪٤‬‬
‫ﻡ‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬‫‪٤‬ﺍ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ‪Conversion Processes‬‬

‫ﻭﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻣﻲ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺠﺮﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ )‪Production‬‬
‫‪ ) Facilities‬ﻛﺎﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﻣﺜﻻ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ‪ ) Processing‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬
‫ﻭﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻝ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻦ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ( ‪ )Value‬ﺃﻭ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﻔﻌﺔ )‪ .(Utility‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ )‪(Chase & Aqnilano, 1981, 11-12‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﺫﺍﺕ‬ ‫‪ . 1‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻣﻦ ﺷﻜﻞ ﻵﺧﺮ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺃﻓﻀﻞ‪ :‬ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ )Form Utility‬ﻛﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺨﺸﺐ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻛﺮﺍﺳﻲ‪،‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺗﻜﺮﻳﺮ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﻮﺩ‬
‫‪ . 2‬ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻥ ﻵﺧﺮ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﻳﺤﻘﻖ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ )‪.(Place Utility‬‬
‫ﻓﻤﺜﻻً ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻘﺎﻟﻊ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﻧﻘﻞ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻜﺮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺗﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺎﺗﻴﻦ‬
‫‪ . 3‬ﺧﺰﻥ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﻵﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺑﻌﺾ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺷﺮﻁ ﺃﻥ ﻻ‬
‫ﻭﻳﺤﻘﻖ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺯﻣﺎﻧﻴﺔ ( ‪ .) Time Utility‬ﻓﻤﺜﻻ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺪﺍﻓﺊ‬ ‫ﺗﺘﻌﺮﺽ ﻟﻠﺘﻠﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﻄﻴﺔ ﻭﺧﺰﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﻞ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺼﻞ ﺍﻟﺸﺘﺎﺀ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﺎﺋﺪ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ ﺑﻴﻌﺖ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﻒ‪.‬‬ ‫ﻓﺼﻞ‬
‫‪ . 4‬ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﺄﻥ ﻓﺤﺺ ﺑﻌﺾ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻً ﺇﺫﺍ ﺍﺷﺘﺮﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﻇﻬﺮ‪-‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﺎﻣﺎﺕ ﻧﻔﻂ ﻓﻲ ﺑﺎﻃﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺭﺍﺿﻲ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺳﺘﺰﺩﺍﺩ ﺑﺪﻭﻥ ﺷﻚ ﺃﻱ ﺗﺤﻘﻘﺖ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ( ‪ ،)Inspection Utility‬ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻛﻤﺎ ﺳﻴﺘﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ‪ :‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺗﻀﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮ‬ ‫ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ( ‪ ) Transfommed Resources‬ﻣﺜﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺨﺸﺐ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺎﺿﺪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻣﺮﻳﺾ ﻣﻦ ﻣﺮﺽ ﺧﻄﻴﺮ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺮﻳﺾ ﻫﻨﺎ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺠﺮﻱ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻻﺝ ﻓﺘﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤﻮﻟﺔ ( ‪ ) Transfomming Resources‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ‪Outputs‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺗﻤﺮ ﺑﻘﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻗﺒﻞ ﻭﺻﻮﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻳﺪﻱ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺰﺍﻣﻦ ﺍﺳﺘﻬﻻﻛﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﻭﺗﻌﺪ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻏﻮﺏ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺗﺸﻜﻞ ﻋﺒﺌﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﺜﻞ ﻧﻔﺎﻳﺎﺕ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻮﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﺯ ﻓﺮﻳﻮﻥ‪-‬ﺍ ‪(CFCL,) 1‬‬
‫ﻭﻓﺮﻳﻮﻥ‪( 12 -‬ﻭﺍ ‪ 6 ) CF, C‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺎﻥ (ﻛﻤﺪﺧﻻﺕ) ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻄﻮﺭ ﺍﻟﻤﻀﻐﻮﻃﺔ ﻭﺃﺟﻬﺰﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻠﺬﺍﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺗﺴﺮﺑﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺗﻤﺰﻕ ﻃﺒﻘﺔ ﺍﻷﻭﺯﻭﻥ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﺛﺎﺭ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺟﺪﻻ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻭﻻ ﻧﺰﺍﻝ ﻧﺴﻤﻊ ﺑﻪ ﺇﻟﻰ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ‪ .‬ﻭﻗﺪ‬
‫ﺗﻮﻗﻔﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻏﺎﺯ ﺍﻟﻔﺮﻳﻮﻥ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻏﺎﺯﺍﺕ ﺃﻗﻞ ﺿﺮﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺪﻋﻮﺍﺕ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻧﻻﺣﻆ ﻫﻨﺎ ﺑﺄﻥ ﻏﺎﺯ ﺍﻟﻔﺮﻳﻮﻥ ﺗﺴﺮﺏ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪Customers‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﺛﻻﺙ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺸﺘﺮﻱ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻟﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻭﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‬
‫‪ ، Consumers‬ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﺃﺧﺮ‬
‫ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪ ، Internal Customers‬ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﻘﺼﺪ ﺑﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ‪ . External Customer‬ﺇﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺭﻏﺒﺎﺗﻬﻢ ﺃﻣﺮ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺟﺪﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪Feedback‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻً ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺗﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻔﺮﻳﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺣﻔﺰﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﺯ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻃﺒﻘﺔ ﺍﻷﻭﺯﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 1 - 1‬ﻳﻘﺪﻡ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻟﻨﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻻﺣﻆ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺃﻥ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ) ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻐﺬﻳﺔ‬
‫ﻋﻜﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﻻﺣﻆ ﺃﻳﻀﺎ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻣﺪﺧﻻﺗﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﻳﻄﺮﺡ ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻪ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ( ‪ ) Open System‬ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ) ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫ﺧﻻﻝ ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻪ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ (ﻛﺘﻠﻮﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺄﺛﺮ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺃﺧﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻪ ﻛﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻓﺮﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻛﻤﺎ‬ ‫ﻭﻭﻓﺮﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻭﺿﺎﻉ‬
‫ﺃﻭﺿﺤﻨﺎ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 1‬ﺁﻧﻔﺎً‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 1 - 1‬ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻟﻨﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﻨﺔ‬ ‫ﻣﻦ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬‫ﺍﻟﺒﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺔ‬
‫ﻣﻈﻬﺮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ‬ ‫ﻟﺤﺎﻡ‬ ‫ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻲ‬ ‫ﻃﺎﻗﺔ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ‬
‫ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻳﺪﻭﻱ‬ ‫ﺇﻧﺴﺎﻥ ﺁﻟﻲ‬ ‫ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺻﻴﻎ‬ ‫ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺐ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻱ‬ ‫ﻛﺎﺯ‪ ،‬ﺑﻨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻧﻔﻂ‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻛﻴﻤﺎﻭﻱ‬ ‫ﻧﻔﻂ ﺧﺎﻡ‬ ‫ﻣﺼﺎﻓﻲ ﻧﻔﻂ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﺑﻴﺾ‬ ‫ﺗﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ﻃﺎﻗﺔ‬
‫ﻣﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﻗﻮﻯ ﻋﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﺘﺮﺓ‬ ‫ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻟﺮﺯﻡ‬ ‫ﻗﻮﺓ ﻋﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺑﺮﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﻟﺒﺮﻳﺪﻳﺔ‬ ‫ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺗﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﻠﻒ ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ‬

‫ﻭﺍﻟﺮﺯﻡ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪﻳﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬

‫‪Source: Bvans, J. R., Production / Operations Management, 6"" ed., West‬‬

‫‪Publishing Co., NY, 1997,p. 13.‬‬

‫‪ 3 - 1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪PO/M In Organization‬‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻑ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻴﺴﺖ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺘﺎﻥ ﺃﺳﺎﺳﻴﺘﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺒﻬﻤﺎ ﻭﻫﻤﺎ ‪ :‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺤﻤﻻﺕ ﺍﻹﻋﻻﻥ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻭﺗﻮﻃﻴﺪ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑﻬﺪﻑ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺤﺼﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ ( ‪ ) Profit Seeking-Companies‬ﻻ ﺗﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﺤﻘﻖ ﺭﺑﺤﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻠﻘﺎﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭ ﻭﺍﻥ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻭﺗﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻭﺗﻌﺪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺗﻮﻇﻴﻒ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺗﻮﻇﻴﻔﺎ ﺻﺤﻴﺤﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻯ ﻭﺗﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻭﻭﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪/‬ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻢ‪/‬ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﻛﺸﻮﻓﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬
‫ﻭﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺎﺗﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻴﻦ ﻓﺈﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﺪﺩﺍً ﺃﺧﺮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ :‬ﻭﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ‬ ‫‪ . 3‬ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﺿﻄﻻﻉ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻭﺗﺘﺒﻨﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬ ‫‪ . 4‬ﻫﻨﺪﺳﺔ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‪ :‬ﻭﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﻟﻠﺸﺮﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﻧﻘﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﺇﺫ ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺎﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻀﻻ ﻋﻦ‬ ‫‪ . 6‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺗﺄﻫﻴﻞ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﻞ ﺍﻟﻨﺰﺍﻋﺎﺕ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﺗﺤﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻧﻘﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻋﺒﺮ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻣﻞ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻧﺼﻒ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺗﺄﻣﻴﻦ ﺍﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ :‬ﻭﺗﻀﻄﻠﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻻﻣﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻻﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺳﻻﻣﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﺴﻻﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺿﻤﺎﻥ ﺧﻀﻮﻉ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ . 9‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﻭﺑﺜﻬﺎ‪ ،‬ﻋﺒﺮ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻘﺼﺪ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﺃﻧﻔﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﺇﺣﺪﺍﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻً ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻮﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﻓﺈﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮﺍﺩ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﺭﺑﻤﺎ ﻳﺤﺪﺙ ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺑﻴﻦ ﺭﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﻣﺼﻤﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺧﺘﻻﻑ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺘﻢ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻗﺮﺍﺭ‬
‫ﻳﺼﺐ ﻓﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2 - 1‬ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻻﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 2 - 1‬ﻋﻻﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ 41‬ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪The Activities 0f P/OM‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﻟﺤﺼﺮ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺜﻻ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺗﻀﻢ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺪﺩﺍً ﻛﺒﻴﺮﺍً ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﻊ ﺧﺎﺭﺝ ﻧﻄﺎﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺧﻄﻂ‬
‫ﺍﻹﻋﻻﻥ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﺇﻃﺎﺭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻭﺻﻒ ﻗﻮﺓ ﺗﺤﻤﻞ ﺃﺣﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻋﻻﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺧﻄﻂ ﺍﻹﻋﻻﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ .‬ﻭﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﺣﺼﺮ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺇﺷﻌﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﻤﻔﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺧﻄﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻊ ﺧﻄﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺗﺼﺐ‬
‫ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺗﺪﻭﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺏ‪ .‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪.‬‬ ‫ﺝ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻩ‪ .‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻳﺤﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻭﺍﺿﺢ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻤﺎﺭﺳﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﺧﺮ ﻛﻴﻒ ﺗﺴﻬﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻴﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻭﺻﻔﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻃﺎﺭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ( ‪ .) Performance Objectives‬ﻭﺗﺸﻴﺮ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ‪:‬ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ‪ ، Ouality‬ﺳﺮﻋﺔ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ ، Speed‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ /‬ﻟﻻﻳﻔﺎﺀ‬

‫ﺑﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ Dependability‬ﻭﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ Flexibility‬ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ‪ Cost‬ﻭﺗﻌﺮﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺑﺎﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎً ) ‪Competitive‬‬
‫‪ ،)Priorities‬ﻭﻳﻀﺎﻑ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻧﻔﺔ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ( ‪ ) Innovation‬ﺃﻱ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺑﻐﻴﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻘﻮﺍﻋﺪ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﺪﻟﻴﻞ ﺃﻭ ﻛﻤﺮﺷﺪ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻻﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﺧﺮ ﺇﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺼﻮﻍ ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻷﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺇﻻ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻭﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺿﻤﻦ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﺭﺳﻢ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ (‪ ) Functional Strategy‬ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ (‪ .) Business Strategy‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ( ‪ ) Priorities‬ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺭﺑﻂ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻫﺪﺍﻑ ﺑﺤﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻭﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﻣﻈﻬﺮ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ .‬ﻭﻳﻠﻌﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻷﻧﻪ ﺃﺩﺭﻯ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻪ ﻭﺑﺎﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﻤﻔﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻤﺠﺮﺩ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺗﺒﺪﺍً ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺩ‪ .‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﻠﻮﻗﻮﻑ ﻋﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺠﺎﺯﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﻧﺠﺎﺯ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ‪ :‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻣﺜﺎﻝ ‪ Schroeder‬ﻭ ‪ Heizer & Render‬ﻗﺪ‬
‫ﺣﺼﺮﻭﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻌﺪﺓ ﻃﺮﻕ‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 2 - 1‬ﻳﻀﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫ﺇﻃﺎﺭ ﺧﻤﺲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺒﻴﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﻣﻀﻤﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ)‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 3 - 1‬ﻓﺈﻧﻪ‬ ‫(ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ) ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ (ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‬
‫ﻳﻘﺴﻢ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﻋﺸﺮ ﻧﻮﺍﺡ ﻣﻬﻤﺔ ﻻﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻃﺮﻕ ﺣﺼﺮ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﺃﻧﻔﺎ ﻧﻻﺣﻆ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻕ ﺣﺼﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻤﻬﻢ ﻫﻮ ﺇﻥ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺸﺄﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻣﺘﻻﻙ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺗﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﻭﺗﻔﺴﻴﺮ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 2 - 1‬ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻭﺍﻟﻘﺼﻴﺮ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﻐﻻﻝ‬ ‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ‬
‫(ﺗﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﺟﻞ)‬ ‫‪-‬ﺍﺗﺤﺪﺓ ﻃﻮ•ﺑﻠﺔ ﺍ؟ '‬
‫ﺟﻲ‬ ‫‪١‬ﺳﺪﻝ ‪٠٠٠‬‬ ‫ﺭ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫‪Conversion Process‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻋﻰ‬
‫ﻟﻔﺮ ‪-‬‬ ‫‪ /‬ﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻱ‬
‫•••‬‫"ﺗﺐ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫ﻓﺮ‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪Production Capacity‬‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻋﺪ ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ‪Inventory‬‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺗﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻷﺟﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Workforce‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻔﺤﻮﺻﺎﺕ‬ ‫ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪Ouality‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬

‫‪Source: R. G. Shroeder, Oprations Management, 2"" ed., Pitmany, NY, 1988, p. 18.‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 3 - 1‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩ ﺣﻄﻬﺎ‬ ‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ؟‬
‫ﻛﻴﻒ ﻧﻌﺮﻑ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﺮﻏﺐ ﺗﻮﻓﻴﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ‬ ‫‪. 1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ؟‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﺮﻏﺐ ﺑﺘﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻟﻠﺴﻮﻕ ؟‬ ‫‪. 2‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪•.‬ﺑﺼﻤﻴﻢ ﺗﻠﻚ ﺍ ﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ؟‬ ‫ﻛﻨﻒ ·‬
‫ﻳﺪﻋﻲ‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻠﺰﻣﻨﺎ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ؟ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺠﺮﻱ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ؟‬
‫‪. 3‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ؟‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻓﻀﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ؟‬
‫‪. 4‬ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ؟‬
‫ﻛﻴﻒ ﻧﺮﺗﺐ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ؟‬
‫‪. 5‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎ ﺝ ؟‬
‫ﻟﺘﺤﻘﺔﺍ ﺧﻄﻂ ﺀ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ ﺍ ﻟﻤﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪•.‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﻧﻮﻓﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ؟‬
‫‪. 6‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﺘﻮﻗﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ؟‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ؟‬
‫‪. 7‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬
‫ﻣﻦ ﻫﻢ ﺍﻓﻀﻞ ﻣﺠﻬﺰﻳﻨﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺩ ؟ ﻭﻛﻢ ﺳﻴﺒﻠﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ ؟‬
‫‪. 8‬ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺎﺩﺓ ؟‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻵﻧﻲ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺗﺤﺮﻳﺮ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ؟‬
‫‪JIT‬‬
‫ﻫﻞ ﺇﻥ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﺠﺎﻧﺒﻲ‪ /‬ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻣﺠﺪﻳﺔ ؟‬
‫‪. 9‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺼﻴﺮ‬
‫ﻫﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺴﻦ ﺍﻹﺑﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺃﻡ ﺗﻘﻠﻴﺼﻪ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻄﻠﺐ ؟‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ؟‬ ‫‪. 10‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬

‫‪Suoree: J. Heizer, and B. Render, Principles of Operations Management,‬‬

‫‪. 8 .‬ﻡ ‪3"" ed., NJ, Printice- Hall, 1999,‬‬

‫‪ 5 - 1‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪P/OM Formal Organization‬‬

‫ﻳﺸﻤﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺛﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎً ﻓﻲ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻭﻣﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻻﺣﻴﺎﺕ ﻟﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺘﻮﻟﻮﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺭﺳﻢ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻀﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺟﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﻨﻀﻮﻱ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﺤﺖ ﻧﻄﺎﻕ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ .) 3 - 1‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻨﻀﻮﻱ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﺤﺖ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻤﺎﺭﺳﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ‬ ‫ﺇﺷﺮﺍﻑ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 4 - 1‬ﻳﻤﺜﻞ ﻫﻴﻜﻻً ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎً‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻷﺣﺪ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻣﻮﺿﺤﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺩﺧﺖ‬
‫ﺭ‬ ‫‪٢٠‬تد‬

‫ﺷﻜﻞ ( ‪ ) 3 - 1‬ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 4 - 1‬ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺭﺳﻤﻲ ﻟﻤﺼﺮﻑ ﺗﺠﺎﺭﻱ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ 6 - 1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪P/OM In Manufacturing And Service Organizations‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ‬
‫ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺨﺬ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﻫﻤﺎ ‪ :‬ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺗﻌﺪﺩ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻧﺪﻓﻊ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﻊ ﺃﺳﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺍﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ) ﺑﻬﺪﻑ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻛﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻛﻢ ﻭﺩﻭﺍﺋﺮ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ ﻭﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﻧﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻣﻊ ﻧﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ (ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ .) 1 - 1‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻭﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍ‪ .‬ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺷﻲﺀ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺰﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺧﺰﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺃﻣﺮﺍ ﻣﺴﺘﺤﻴﻻ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻟﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺼﻌﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻥ ﻵﺧﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻝ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﻟﺸﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺧﺰﻧﻬﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻳﺘﺰﺍﻣﻦ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﻬﻻﻛﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺧﺰﻧﻬﺎ ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻟﺒﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﻭﻟﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻔﺮﺽ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬ﻓﺄﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺮ‬
‫ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﻃﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻳﺴﺘﻌﻴﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺑﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍ‬
‫ﻟﻮﻗﻮﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻛﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻭ ﺟﺰﺓ ﻣﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﺈﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺗﺬﻫﺐ ﺳﺌﺪﻯ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺧﺰﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺇﻻ ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﻬﻻﻛﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻜﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺳﻤﻌﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻌﺪ ﺃﻣﺮﺍ‬
‫ﺟﻮﻫﺮﻳﺎً ﻷﻥ ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻉ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﺷﻔﻮﻳﺎً ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﻟﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺨﺰﻥ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﻓﺈﻥ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻨﺘﺸﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﻻﺣﻆ ﺃﻥ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬ ‫ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺗﺠﻤﻊ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻭﺫﻟﻚ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺧﺰﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﻧﻘﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ﺍﻥ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﺳﻠﻌﺎ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻣﺘﻻﻙ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺭﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﺣﺘﻜﺎﻙ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ‬
‫ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻧﻬﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫(ﺍ‪ ) 4 -‬ﻳﺒﻴﻦ ﺧﻻﺻﺔ ﺑﺎﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ( ‪ :) 4 - 1‬ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻊ‬ ‫‪.‬‬
‫ﻱﻫﺮ ﺍ ﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻋﺎﺩﺓ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻛﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ‪ ،‬ﻟﻮﻥ ﺟﻤﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ -‬ﺣﻻﻗﺔ ﻣﺜﻻ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺧﺴﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻻﻳﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻳﺘﺠﻨﺐ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪/‬ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺯﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬
‫ﻗﺮﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺗﺠﻤﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ -‬ﻣﻜﺘﺐ‬ ‫ﻗﺮﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺗﺄﺟﻴﺮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻛﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻄﺎﻋﻢ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻻﻭﻟﻰ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ -‬ﻣﻮﻇﻒ ﺍﻟﺼﺪﻭﻕ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ‬ ‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺳﻻﺳﻞ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻨﺼﺮﺍ‬ ‫ﺳﻻﺳﻞ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮﺍ ﺣﺮ ﺟﺎ‬
‫ﺳﻻﺳﻞ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬
‫ﺣﺮﺟﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺧﺰﻧﻬﺎ ﻟﻜﻦ ﻳﻔﻀﻞ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺧﺰﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻧﺼﻒ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‬
‫ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻭ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻭﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬ ‫ﺣﺮﻥ ﺍ ﻟﺴﻠﻊ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻣﻜﺎﺋﺪﺓ · ‪٠٠‬‬
‫•‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﺴﻮﻳﺔ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪-‬ﻋﻻﺣﺔ‬
‫‪ ٠‬ﻥ‬ ‫ﻋﻪ‬
‫ﻥ" ‪- ١‬‬
‫ﻟﺘﺼﻠﻴﺢ "‬ ‫ﺍﻟﺼﺎﺗﺔ ‪ ٦ -‬ﺍ‬
‫ﻟﻤﻠﻲ‬ ‫‪٠‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺗﺤﺪﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎﺗﺘﻢ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻻﺣﺘﺎﺝ‬
‫‪Source: Heizeer, Jay, and Render, Barry, (2009), Operations Management,‬‬
‫‪Prentice Hall, USA, P.39.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻻ ﺑﻌﺾ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﻟﺒﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺗﺴﻬﻴﻻﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﻗﺮﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ .‬ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﻜﻻﻡ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬ ‫ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﺰﻳﺠﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻛﻮﺭﺵ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺗﻮﺍﺟﺪ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﺘﻮﺻﻒ ﺑﺄﻧﻬﺎ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ﺻﺮﻓﺔ ( ‪ ) Pure Service‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‬
‫( ‪ ) 5 - 1‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﺟﺪ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬
‫[ًﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫‪%100 %75 %50‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%75 %100‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 5 - 1‬ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﺟﺪ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫‪Source: J. Heizr and B. Render, lbid, p.14.‬‬
‫‪ 7 - 1‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪Managerial Functions Of The P/OM Manager‬‬
‫ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﻳﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺑﻐﻴﺔ ﺇﻧﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﻭﺍﺗﺠﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓﻲ ﺣﻘﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪ .‬ﺇﻥ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﺎﺭﺱ ﻛﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺯﺍﻭﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻀﻊ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ -‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ‪-‬ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺧﻄﻂ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﺳﻨﺎﺩ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ ﺟﻬﻮﺩﻫﻢ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻓﻴﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺩﻋﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻌﻘﺪ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ(ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻦ ﻋﺎﻣﺎ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ) ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺯﺍﻭﻳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻗﺪ‬
‫ﻳﺪﻓﻊ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻌﺎﺿﺪ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﻋﻤﻮﺩﻳﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﻭﺃﻓﻘﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ (ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ) ﻗﺪ ﻗﻮﺽ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺣﻤﻠﺔ ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﺠﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺑﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﺎﺋﺪ ﺟﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺇﻧﻤﺎ ﺗﻤﺘﺪ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺣﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺘﻴﻦ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻭﺍﺳﺘﻐﻻﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻛﻘﺎﻋﺪﺓ ﻻﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻒ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻭﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺭﻓﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 8 - 1‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪Production And Productivity‬‬

‫ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ، Production‬ﻭﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﺗﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻮ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻷﺭﺽ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻟﺨﻠﻖ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ Productivity‬ﻓﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ .‬ﺃﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ (ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ) ﻣﻘﺴﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻳﻤﺎﺭﺱ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ (ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ) ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ‪ ،‬ﺃﻭ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺟﻮﺩﺓ ﺃﻓﻀﻞ ﻻﺭﺗﻔﻌﺖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ‪ ،‬ﻓﻠﻮ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻻﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻌﺪ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪ ،‬ﺍﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻳﺮﺟﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﺧﻞ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﺸﺘﻬﻢ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻓﺄﻥ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﺆﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﺒﻮﻁ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﺗﻘﺘﺮﻥ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﻟﻦ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻻ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﺪﻭﻝ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺷﺘﻰ ﻭﺍﺧﺘﺮﺍﻕ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺗﻤﻜﻨﺖ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻋﺎﻡ ‪ 1990 - 1960‬ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺃﻛﺒﺮ ﺳﺒﻊ ﺩﻭﻝ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ (ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ) 6 - 1‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺍﺧﺘﺮﺍﻕ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻧﺼﺎﻑ ﺍﻟﻤﻮﺻﻻﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺳﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﻮﻻﺫ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﻭﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻔﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻧﺠﺤﺖ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻊ ﺫﺍﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺑﺄﺳﻌﺎﺭ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻭ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺷﺮﻛﺔ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺜﻻﺙ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‪ :‬ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﺫ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺮﺝ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻻﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ‪-‬ﺍﻥ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻌﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺜﻞ ﺻﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻭﻧﻤﻂ ﺗﻐﺬﻳﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺑﻬﺎ ﺍﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬ﻭﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﺪﻻﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻤﻮﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 10‬ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ‪-‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ‬
‫ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺻﻌﺒﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻛﺒﺪﻳﻞ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺑﻠﺪ ﻟﻠﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ‬
‫ﺍﻻ ﺍﻧﻬﺎ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﺟﻮﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻣﺪ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺧﻠﻖ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺧﻄﻂ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﻛﻠﻒ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺎﻫﻢ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ %38‬ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ‪ -‬ﺗﻌﺪ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﻮﺭﺩﺍ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﻣﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻫﻢ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺑﺤﻮﺍﻟﻲ ‪ %52‬ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﺍﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﺳﺘﻐﻻﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺗﺒﻘﻰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﻨﺼﺮﺍ ﻣﻬﻤﺎ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﻰ ﺍﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻒ ﻭﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﺍﻳﻀﺎ ﺑﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪Knowledge‬‬
‫‪( Societies‬ﻭﻫﻲ ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ)‪.‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎ ﺻﻌﺒﺎ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻻﻱ ﺑﻠﺪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻥ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﻒ ﺍﻻﻭﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺎﻟﻘﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺷﺤﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻻﻣﻮﺍﻝ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﻒ ﺍﻻﻭﻝ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪5‬‬ ‫)‪4‬‬

‫‪-٦‬ﻡ •=‬
‫‪-‬‬ ‫)‪.‬‬

‫‪1:‬‬
‫= ‪9.‬‬
‫ﻝ‬
‫‪4.9‬‬ ‫‪4.8‬‬
‫‪4.1‬‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪3.9‬‬
‫‪3.0‬‬
‫ﻟﻰ ﻭ‪3‬‬
‫‪g‬‬

‫‪1-٥‬‬
‫‪-9‬‬
‫‪٩‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 6-1‬‬
‫ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻡ ‪ 1990 - 1960‬ﻟﻠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫‪Source: Lee J. Krajwski, and L. P. Ritman, Operations Management: Strategy‬‬
‫‪and Analysis, Addison - Wesley Pub. Co., NY,1993, p. 9‬‬

‫‪ 9 - 1‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪Productivity Measurement‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻘﺴﻤﻪ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪O‬‬
‫=‪P‬‬ ‫)‪٢.(1-1‬‬
‫‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠ .. ٠‬‬
‫‪= 1‬ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‬ ‫‪ = O‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪ = P :‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻊ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻣﻊ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻓﺄﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﻓﻲ ﻛﻠﺘﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺆﻳﺪ ﻣﺎ‬

‫ﺍﻧﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺫﻫﺒﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻟﺤﺴﻦ ﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻐﺬﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺷﻤﻮﻝ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬ ‫ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻋﻨﺪ ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﺫ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﺮﺩﻳﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﺧﺮ ﻳﺠﺐ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺧﻲ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﺓ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪ :‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ‬ ‫ﻭﻳﻌﺒﺮ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺈﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ‬
‫ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪ 1 - 9 - 1‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪Total Productivity‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻭﺗﻌﺒﺮ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻡ‪0‬‬
‫)‪P,- ,'٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠(1-2‬‬
‫‪T‬‬
‫‪ = I‬ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪,‬‬ ‫‪ = 0 ,‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪,‬‬ ‫ﺇﺫ ﺇﻥ ‪ - P ,‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻧﺼﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ‪ ....‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺮﻱ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬ ‫ﻧﻘﺪﻳﺔ‪ .‬ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺑﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫(ﻛﺎﻟﺪﻭﻻﺭ)‬ ‫ﻭﺍﻷﻃﻨﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﻌﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺑﻘﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺑﺎﻟﺪﻭﻻﺭ ﻣﺜﻻ‪ .‬ﻭﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺠﻮﺯ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺠﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺑﻮﺣﺪﺍﺕ ﻧﻘﺪﻳﺔ‪ .‬ﻭﻣﻤﺎ ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺃﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﻛﻞ ﻣﻮﺭﺩ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻔﺮﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫‪ 2 - 9 - 1‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ‪Multifactor Productivity‬‬
‫ﻭﺗﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻨﺴﻮﺑﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻗﺪ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ,‬ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ .‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﻋﻴﻮﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻫﻮ ﺃﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﻐﻔﻞ ﺃﻭ ﺗﺴﺘﺒﻌﺪ ﻋﻨﺼﺮﺍ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺫﺍ ﺃﺛﺮ ﻛﺒﻴﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﻮﺭﺓ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﺤﺴﺐ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻡ‪0‬‬
‫‪P,٠٠٠٠٠٠٠٠‬‬
‫)‪٨(1-3‬‬
‫‪= ,٢‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪M‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪ = P , :‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ‪ = O‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺭ‪ = I‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‬

‫‪ 3 - 9 - 1‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ‪Partial -Factor Productivity‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪P‬ﻱ‬
‫‪S‬‬
‫‪،‬‬ ‫‪Or‬‬
‫‪[,‬‬ ‫‪٠٠٠٠٠٠٠‬‬ ‫)‪(1-4‬‬
‫ﻻ‬

‫‪S‬‬
‫ﻡ[=ﺍﺣﺪ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‬ ‫‪ = O‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪ = Pg :‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺣﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ) ﺑﻬﺪﻑ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺗﻄﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺤﺴﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﺃﺣﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﻔﺮﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ‪:‬‬
‫• ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪(P,‬‬
‫‪P,-‬‬ ‫‪0٨‬‬
‫‪٢‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠ .(1-5‬‬
‫‪H‬‬

‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪ = T , :‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻩ ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ )‪(P,‬‬
‫ﻡ‪0‬‬
‫=‪P,‬‬ ‫‪T,‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠(1-6‬‬
‫ﻻ‬

‫‪R‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪ = T٨ :‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫• ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻻﺟﻮﺭ )‪(P‬‬
‫‪0,‬‬
‫=‪P‬‬ ‫‪T‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠(1-7‬‬‫ﻻ‬

‫‪W‬‬

‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪= T :‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ‬

‫• ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ )‪(P‬‬
‫ﻡ‪0‬‬
‫)‪P- '٦-8‬‬
‫‪٠٠٠٠٠٠ ) ١‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪= T } :‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻘﺎﺭﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﻻﺣﺪﻯ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﻣﻊ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﻨﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻳﻀﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‪ .‬ﻭﻻﺟﺮﺍﺀ ﺫﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ 4 - 9 - 1‬ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )‪Productivity Index (PD‬‬
‫ﻭﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﻨﺔ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﻨﺔ ﺍﺧﺮﻯ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﺴﻨﺔ ﺍﻷﺳﺎﺱ )‪base‬‬
‫‪ .) year‬ﻓﻤﺜﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪( 2007‬ﺳﻨﺔ ﺍﻷﺳﺎﺱ) ﺗﺒﻠﻎ ‪ 0.85‬ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻣﻲ‬
‫‪ 2008‬ﻭ ‪ 2009‬ﺗﺒﻠﻎ ‪ 0.80‬ﻭ ‪ 0.75‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﻓﺄﻥ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻬﺬﻳﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺑﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬

‫ﻡ ‪-‬ﻡ‬‫‪b‬‬
‫( ‪» ١00.٠٠٠٠٠٠ ) ١ - 9‬‬
‫‪ =P,‬ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﻨﺔ ﺍﻻﺳﺎﺱ ‪b‬‬ ‫ﺇﺫ ﺇﻥ ‪ = P, :‬ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﻨﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪n‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪: 2008‬‬
‫‪0.80‬‬
‫= ‪Pl5os‬‬ ‫‪X]00‬‬ ‫‪= 94%‬‬
‫‪0.85‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪: 2009‬‬
‫‪0.75‬‬ ‫ﺏ‬
‫= ﻭ‪PH5‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪:100‬‬ ‫‪= 88%‬‬
‫ﺃﻥ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﺎﻣﻲ ‪ 2008‬ﻭ ‪ 2009‬ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﻠﺤﻮﻅ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﻣﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻻﻧﺨﻔﺎﺽ ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺣﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻻﻧﺨﻔﺎﺽ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﻔﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ 5 - 9 - 1‬ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )‪Productivity Change (PC‬‬
‫ﻭﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﻨﺔ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﻨﺔ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ)‬ ‫ﺃﻭ ﺃﻱ ﺳﻨﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻮﺟﺒﺎ ﺃﻭ ﺳﺎﻟﺒﺎ ﺃﻭ ﺻﻔﺮﺍ ( ﺃﻱ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ‬
‫ﻭﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫"ﻡ ‪Mc-‬‬
‫‪",١0‬‬
‫‪» o١‬‬
‫‪٠٠٠0١‬‬
‫‪)١-‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫() ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﺗﻀﻢ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ (ﺍﻧﻈﺮ ‪.(Evans, 1997, 112 :‬‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﺎﻣﻲ ‪ 2008‬ﻭ ‪ 2009‬ﻗﻴﺎﺳﺎً ﺑﻌﺎﻡ ‪2007‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪2008 :‬‬
‫({'}}ﺃ]ﺃ( ‪PC,‬‬
‫ﺩ‬ ‫‪0.80- 0.85‬‬ ‫ﺩ ‪} 100‬‬ ‫‪-69‬‬
‫‪0.85‬‬
‫ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪: 2009‬‬

‫= ﻭ‪PC»0‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫}‬ ‫=ﺭ ‪100-‬‬ ‫ﻕ‪-12%‬‬

‫‪0.85‬‬
‫ﻭﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺑﺄﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻗﺪ ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﻓﻲ ﻫﺎﺗﻴﻦ ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻦ ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺑﻌﺎﻡ ‪ 2007‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﻘﺎﻋﺪﺓ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ (ﺍ ‪ .) 9 -‬ﻭﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻳﻀﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫)‪PC=(PI-1) ٧100...٠٠٠٠٠٠٠٠٠(1-11‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﺃﻧﻪ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪ .‬ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻨﻨﺎ ﻧﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻵﻧﻲ‪:‬‬

‫)‪:1‬‬
‫‪ (1-‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻵﺗﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻦ ﺳﺠﻻﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻷﺣﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﻣﺴﺎﺣﻴﻖ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ ﻟﻌﺎﻣﻲ ‪. 2008 - 2007‬‬
‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬
‫‪693,000‬‬ ‫‪426,400‬‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﻭﺣﺪﺍﺕ)‬
‫‪56,000‬‬ ‫‪40,000‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫‪700,000‬‬ ‫‪360,000‬‬ ‫ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ (ﺩﻭﻻﺭ)‬
‫‪800,000‬‬ ‫‪700,000‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ‪Kw/h‬‬
‫‪120,000‬‬ ‫‪100,000‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ (ﺩﻭﻻﺭ)‬
‫‪370,000‬‬ ‫‪240,000‬‬ ‫ﻗﻮﺩ‬ ‫ﺍﻹﻟﻴﺔ‬
‫‪80,000‬‬ ‫‪60,000‬‬ ‫ﻛﺘﻨﺔ‬ ‫ﻓﻮﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ /‬ﺣﺴﺎﺏ‬
‫‪ . 1‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2007‬ﻭ ‪. 2008‬‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺐ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻳﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻴﻦ ﻣﻊ ﺗﻔﺴﻴﺮ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪. 2008‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ (ﻭﺣﺪﺍﺕ)‬
‫‪(2-1)٠٠٠٠‬‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪= 2007‬‬
‫ﺍﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ‪ +‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪426400‬‬
‫‪60000 + 100000 + 360000‬‬
‫‪426400‬‬
‫= ‪ 0.82‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪520000‬‬ ‫=‬

‫‪693000‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪- 2008‬‬
‫‪80000 + 120000 + 700000‬‬
‫‪693000‬‬
‫= ‪ 0.77‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪900000‬‬
‫‪ . 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‬
‫‪426400‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪ 1٠18 = G@a‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ‪) 7-1 ( ٠٠ .‬‬ ‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪= (2007‬‬

‫‪693000‬‬
‫= ‪ 0.99‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪=) 2008‬‬
‫‪700000‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪-٠‬‬

‫‪426400‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪(8-1)٠٠ «ww/5‬‬
‫‪ 0.61 = @@a‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ )‪=(2007‬‬

‫‪KWH/693000‬‬
‫= ‪ 0.87‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺭ‬

‫ﺓ‪/‬‬ ‫‪800000‬‬ ‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ( ‪= ) 2008‬‬

‫‪426400‬‬ ‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩﺃﻝ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ( ‪ ) 2007‬ﺩ‬

‫‪،‬‬
‫‪240000‬‬
‫= ‪ 1.78‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﻛﻐﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪693000‬‬ ‫•‬ ‫‪،‬‬

‫‪370000‬‬ ‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ( ‪=) 2008‬‬
‫‪،‬‬

‫= ‪ 1.87‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﻛﻐﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ . 3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺤﺴﺐ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻜﻴﻠﻮﺍﻁ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ( ‪ ) kW/h‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﻠﻒ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺟﻤﻊ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻝ ‪ . kW/h‬ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ (ﺍ‪ ) 3 -‬ﺗﺤﺴﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪426400‬‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ( ‪= ) 2007‬‬
‫‪100000 + 360000‬‬
‫= ‪ 0.93‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪693000‬‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ( ‪= ) 2008‬‬
‫‪120000 + 700000‬‬
‫= ‪ 0.85‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 4‬ﺗﻐﻴﺮ‬
‫‪.82-٠77‬‬
‫‪%6- =100x‬‬ ‫ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻴﻦ ‪ 2007‬ﻭ ‪:2008‬‬
‫‪.82‬‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻗﺪ ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ %6‬ﻭﺍﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻳﺮﺟﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ 1.84‬ﻭﺣﺪﺓ ‪/‬ﺩﻳﻨﺎﺭ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2007‬ﻗﺪ ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﺇﻟﻰ ‪ 0.99‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪2008‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻗﺪ ﻳﺪﻓﻊ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺭﺑﻤﺎ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺧﻄﺎً ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻋﻄﺎﻝ ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻣﻲ »‪%94 =1oo‬‬

‫‪"5.‬‬‫ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪: 2008‬‬
‫ﻭﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ (ﺍ‪ ) 5 -‬ﻳﻮﺿﺢ ﺧﻻﺻﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ (ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻭﻻﺭﺍﺕ)‪ ،‬ﻭﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ‪ ،‬ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻴﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﻭﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﺳﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪٤‬‬
‫‪٤' :‬‬
‫‪٩‬‬
‫ﺍ‬
‫‪E‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪t‬‬
‫ﻱ‪٤٨‬‬

‫‪،E‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤٢‬‬
‫‪٢٠١‬‬

‫'‪٤‬‬ ‫•‬ ‫(‬‫ﻛﺤﻢ‬ ‫(‬‫ﻛﻢ‬

‫‪٤‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪-‬ﻡ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪، ٤ ٤٤,‬‬
‫ﻋﺎ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪t4‬‬ ‫‪٤‬ﻟﺐ‬

‫ﺍ‬
‫ﺕ[‬
‫ﻫﺎ‬
‫ﻣﺎ‬
‫ﺱ‬
‫‪·٠‬‬
‫ﺕ[‬
‫ﻩ‬
‫ﺍﺏ‪٧‬‬ ‫ﻣﺎ‬
‫ﺩ‬ ‫ﻣﺎ‬
‫‪·٠‬‬
‫ﺕ[‬
‫ﺕ‬
‫‪٠‬ﻩ‬
‫ﺕ[‬ ‫‪، ٠‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪&٤‬‬
‫ﺭ‬
‫‪٥‬و‪t‬‬

‫ﺍ‪،‬‬
‫ﺏ‬ ‫'‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺑﻢ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﺭ‬
‫‪٤) ٤‬‬
‫)‬
‫ﺑﺞ "ﻡﻳﺎ‬
‫ﺗﻢ‬
‫‪4‬‬ ‫<ﺑﻢ‪:‬ﺍ‬
‫ﺗﻢ‬ ‫‪ ٤٤‬ﺓ‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻡ‬

‫‪$،‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪C-‬‬

‫ﻩ‬
‫ﺓﻫﺎ ﻉ‬ ‫ﺀ‪٤‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﺩ‬ ‫ﻍ‬
‫ﺕ ﺕ[‬
‫‪٤‬؟‬
‫‪، F٩‬‬
‫‪٠‬‬
‫‪8٦‬‬ ‫ﻫﺎ‬
‫‪٤‬‬
‫ﺍ‪٧ #-‬‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ ﺍ ﺍ‬
‫‪·٠‬‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫ﻉ‬ ‫ﻡ‬

‫«‬ ‫‪٤ :‬ج‬

‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬

‫‪3‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫ﻭ‬
‫‪٠ : :‬‬
‫‪E g ،E‬‬
‫‪٤‬‬

‫‪٣٠‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻣﺎ‬

‫ﺫ‬
‫‪٤‬‬

‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٠‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬

‫‪٥‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪٢‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﺕ‪٥‬‬
‫ﺕ‬
‫ﺓ‬
‫ﺕ‬
‫ﺓ‬
‫ﺕ‬
‫ﻡ‬

‫ﺕ‬
‫ﻯ‬
‫ﻟﻪ‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ‬
‫ﺓ‬
‫ﻳﺐ‬
‫ﺕ‬
‫ﺓ‬
‫‪±‬‬
‫•‬
‫ﺕ‬
‫‪٥‬‬
‫ﺓ‬
‫‪u‬ﻩ ﺣﻂ‬ ‫•‬
‫ﺏ‬
‫ﺕ‬
‫‪٤‬‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﺕ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺏ‬

‫‪+ ٤t‬‬ ‫‪٤٤٤‬‬

‫‪٤ ٤٤ ٤٢‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٤‬‬
‫· ‪٤.. ٠ ٤ ٤‬‬
‫ﻫﺎ‬
‫"ﻋﻢ‬ ‫‪،‬‬ ‫‪t:‬‬
‫‪٠‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻫﺎ‬
‫‪٢‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻣﺎ‬
‫‪،‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠٢‬‬ ‫‪-E‬‬
‫ﺩ‬ ‫=‬
‫ﻕ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻩ‬ ‫‪[٦‬‬ ‫ﻩ‬ ‫ﻱ‬

‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬

‫‪-‬‬
‫‪٤‬ا‬
‫‪٤ - ٤‬ت‬
‫ﺍ‬ ‫‪٢‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬ ‫ﻃﺮﻕ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫‪ . 1‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻊ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‬
‫‪ . 2‬ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻊ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‬
‫‪ . 3‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‬
‫‪ . 4‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺑﻤﻌﺪﻻﺕ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‬
‫‪ . 5‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‬
‫ﻳﻤﺜﻞ ﻗﻄﺎﻉ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺗﺤﺪﻳﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻳﻌﻮﺩ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺪﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻣﺤﺎﻭﻻﺕ ﺟﺎﺩﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺻﻌﻮﺑﺘﻬﺎ ﻟﻷﺳﺒﺎﺏ‬
‫‪ . 1‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻜﺜﻒ ( ‪ ) Labor Intensive‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻣﺎﺓ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﻲ ﺗﻨﺠﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ ﻓﺮﺩﻱ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ ﺑﺎﻧﺠﺎﺯ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻛﺎﺀ ﻋﺎﻟﻴﺎً ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻄﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪ . 4‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﻜﻨﻨﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺤﻻﻗﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ . 5‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﺛﻨﺎﺀ‬

‫‪. 10 - 1‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪Efficieney & Effectiveness‬‬

‫ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ( ‪ ) E‬ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﺳﺘﻐﻻﻻ ﺻﺤﻴﺤﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻻﻫﺪﺍﻑ (ﻓﻌﻞ ﺍﻻﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪ ،)Do the Things Rights‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫) ‪٣ ٧١0.٠٠٠٠٠٠٠٠ ) ١ - ١2‬؟ ‪E%-‬‬

‫‪ = O ,‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﺇﺫ ﺍﻥ‪:‬‬
‫[=ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ( ‪ ) G‬ﻓﻬﻲ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻳﻮﺿﺢ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫(ﻓﻌﻞ ﺍﻻﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪ ،)Do the Right Things‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬

‫‪G% ٣00١‬‬
‫‪٧١ ٠٠٠٠٠3١‬‬
‫‪)-‬‬
‫ﺇﺫ ﺍﻥ‪= 0 , :‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬

‫ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 7 - 1‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪-‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﺫ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﻛﻔﻮﺀﺍ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ (ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ‪ .) 4‬ﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻮﻗﻮﻉ ﻓﻲ (ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ‪ ) 2‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪﻫﻮﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻬﺪﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻻً ﻭﻻ ﻛﻔﻮﺀ‪.ً1‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ(‪٤ )2-١‬‬
‫ﺃﻓﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴﺲ ﺑﺎﻟﺤﺮﻳﻖ ( ‪ ) fad‬ﺑﻠﻐﺖ‬
‫‪ 40,000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 2009‬ﻭﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫‪ 1,000,000‬ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2009‬ﻳﺒﻠﻎ ‪ 50,000‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺃﺣﺴﺐ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2009‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻠﻒ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺒﻠﻎ ‪. %10‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫=ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻒ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫=‪(0.10 x 40,000)- 40,000‬‬
‫=‪4,000 - 40,000‬‬
‫= ‪ 36,000‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫= ‪40,000 : 1,000,000‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬
‫= ‪ 25‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ (ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ( = ‪36,000 x 25‬‬
‫= ‪ 900,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫‪900000‬‬ ‫‪• .‬‬
‫= ‪%90‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪I00000o‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫=‪%80‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪40000‬‬ ‫ﺡ‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬

‫‪50000‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻛﻔﻮﺀ‪ ،‬ﻭﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﺗﻨﺠﺰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻌﺎﻝ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻟﻴﺲ ﻛﻔﻮﺀﺃ‬
‫ﺗﻨﺠﺰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻫﺪﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﻌﺪﻱ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬

‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻛﻔﻮﺀ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻟﻴﺲ ﻓﻌﺎ؟‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 7 - 1‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺑﻌﺬﻱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬

‫‪ 11 -1‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪P/OW Historical Development‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ (ﺍ‪ ) 6 -‬ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺫ ﺗﻤﺘﺪ ﺟﺬﻭﺭ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺤﻘﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺧﺮ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻋﺸﺮ ﻭﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫ﻋﺸﺮ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺣﺪﺛﺖ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﻣﻬﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺤﻘﻞ ﻣﻨﺬ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﻭﺣﺘﻰ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﻭﻣﺎ ﺯﺍﻟﺖ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺸﻬﺪ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﺍﻻﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﻜﺰﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻭﺍﺯﺩﻳﺎﺩ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﻧﺤﻮ ﻋﻮﻟﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺗﺘﺎﻣﻲ ﺩﻭﺭ ﺳﻻﺳﻞ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺰﺍﻳﺪ ﺍﻟﺪﻋﻮﺍﺕ ﻧﺤﻮ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻻﺧﻀﺮ ﻭﺗﺤﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻧﺤﻮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺤﻘﻞ‪ ،‬ﻓﺴﻮﻑ ﺗﺘﻮﺍﻟﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺑﺎﺣﺜﻴﻦ ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻀﺢ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ( ‪ ) 6 - 1‬ﺍﻥ ﺣﻘﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺪ ﺗﻐﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﺣﻘﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻘﻮﻝ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺧﺮﻯ ﻛﺎﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻛﺎﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺀ ﻭﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ‬
‫ﺑﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻻﺣﺼﺎﺀ ﺳﻴﺴﻬﻢ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻻﻣﺎﻡ ﻭﺳﻴﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺠﺎﻻ ﺷﻴﻘﺎ ﻳﺴﺘﺤﻖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻧﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ( ‪) 6-1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺒﻠﺪ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬

‫ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ‬ ‫ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬ ‫‪-1776‬‬
‫ﻭﺍﻣﻴﺮﻛﺎ‬ ‫ﻭﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﺟﻮﺭ ﻭﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ‬ ‫‪1900‬‬

‫ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ‬ ‫ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﻭﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪-1900‬‬
‫ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﻣﺨﻄﻂ ﺟﺎﻧﺖ)‪ ،‬ﻋﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺤﺺ‬ ‫‪1940‬‬
‫ﻭﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‬
‫ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ‬ ‫ﻇﻬﻮﺭ ﺣﻘﻞ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺴﻤﺒﻠﻜﺲ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪-1940‬‬
‫‪1950‬‬
‫ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫‪-1950‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺻﻔﻮﻑ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ ،‬ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻭﺑﺮﻣﺠﺔ‬ ‫‪1970‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ ،‬ﻭﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺃﻭﺭﻳﺎ‪،‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻫﺰﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻇﻬﻮﺭ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻡ‬ ‫‪- 1970‬‬
‫ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ‪،‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻵﻧﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ‪ ، CAD/CAM‬ﻧﻈﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻥ ‪FMS‬‬
‫ﺃﻭﺭﻳﺎ‪ ،‬ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ، TOM‬ﻭﺍﻷﻳﺰﻭ‬ ‫‪- 1980‬‬
‫ﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‬ ‫‪ ،IS0‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ‪CI‬‬
‫ﺃﻭﺭﻳﺎ‪،‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻥ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻻﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫‪- 1990‬‬
‫ﺍﻣﻴﺮﻛﺎ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ‬ ‫‪2000‬‬
‫ﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﺍﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﺃﻭﺭﻳﺎ‪،‬‬ ‫ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬‬ ‫‪-2000‬‬
‫ﺍﻣﻴﺮﻛﺎ‪،‬‬ ‫ﻋﻮﻟﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺳﻻﺳﻞ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻓﻲ‬ ‫‪2010‬‬
‫ﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‬ ‫ﺣﻞ ﻣﻌﻀﻻﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺍﻟﺪﻋﻮﺍﺕ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻻﺧﻀﺮ ﻭﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻧﺤﻮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ‬
‫ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺑﻔﻀﻞ ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺣﻘﻞ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻣﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻌﻠﻢ‬ ‫‪- 2010‬‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﺣﺼﺎﺀ‬

‫‪ 12 - 1‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ . 1‬ﻋﺮﻑ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺸﻴﺮ ﺃﻟﻴﻬﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫‪ . 3‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ؟‬
‫ﺗﻌﺮﻓﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ . 4‬ﺃﻋﻂ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺧﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪ . 5‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻷﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟ ﺃﻋﻂ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ . 6‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻳﻌﺪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ؟ ﻭﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﻐﻠﻘﺔ؟ ﺃﻋﻂ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪. 7‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ . 8‬ﺻﻨﻒ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﺒﻴﻦ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﺃﻭ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺗﺴﻌﻰ ﺃﻭ ﻻ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪:‬‬
‫ﻣﺼﺮﻑ ﺍﻟﺮﺍﻓﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺑﺮﻳﺪ ﺍﻷﻋﻈﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻬﻻﻝ‪ ،‬ﻣﺼﺮﻑ ﺍﻟﺪﻡ‪،‬‬
‫ﻓﻨﺪﻕ ﺑﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻞ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺴﻜﻮﻻﺗﻪ‪ ،‬ﺃﻣﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺴﺮﺡ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ . 9‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻨﺎ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﻘﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟‬
‫‪. 10‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ (ﺃﻭ‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ)؟‬
‫‪ . 11‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻭﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ؟ ﻭﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﻭﻇﺎﺋﻔﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻘﻂ؟ ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫‪ . 12‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺳﻢ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟ ﻭﺿﺢ‬
‫‪ . 13‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﻟﺤﺼﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺣﺪﺩ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺈﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺩﺭﺳﺘﻬﺎ ﻣﻮﺿﺤﺎ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ . 14‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟ ﻭﻫﻞ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ؟ ﻭﺿﺢ ﺫﻟﻚ؟‬
‫‪ . 15‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻌﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؟‬
‫‪ . 16‬ﺣﺪﺩ ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻭﺿﺢ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺟﻌﻠﺖ ﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ‪.‬‬
‫‪ . 17‬ﻳﻘﺎﻝ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻌﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻠﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﺧﺪﻣﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻠﻌﺔ‪،‬ﻟﻤﺎﺫﺍ؟ ﺃﻋﻂ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻣﻤﺎ ﻟﺪﻳﻚ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﺟﺪ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪. 18‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ . 19‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻢ؟‬
‫‪ . 20‬ﻛﻴﻒ ﺗﻘﺎﺱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؟ ﻭﻫﻞ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺧﺪﻣﻴﺔ ؟‬
‫‪ . 21‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ؟‬
‫‪ . 22‬ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟‬
‫‪ . 23‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؟‬
‫‪ . 24‬ﺍﻛﺘﺐ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻣﺨﺘﺼﺮﺓ ﻣﻮﺿﺤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﺎ ﺑﺠﺪﻭﻝ ﺯﻣﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ 13 - 1‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪. 1‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻻﺗﻲ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻦ ﺳﺠﻻﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﻮﺭ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻌﺎﻡ‬
‫‪.2009‬‬

‫ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ (ﺩﻭﻻﺭ)‬

‫‪8,500‬‬ ‫‪10,000‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ‬
‫‪7,750‬‬ ‫‪9,000‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺳﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ (ﺩﻭﻻﺭ)‬
‫‪4,500‬‬ ‫‪5,000‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ (ﻛﻐﻢ)‬
‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻐﻢ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ (ﺩﻭﻻﺭ)‬
‫‪18,000‬‬ ‫‪20,000‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ (ﺩﻭﻻﺭ)‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻦ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ‪.‬‬
‫ﻩ ‪. 5 -‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻧﻄﺒﺎﻋﻚ ﻋﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬
‫‪ . 2‬ﻳﺤﺎﻭﻝ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺷﺮﻛﺘﻪ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺪﻟﻬﺎ ‪ % 10‬ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻟﺪﻳﻪ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ(ﻭﺣﺪﺓ)‬
‫‪280,000‬‬ ‫‪200,000‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ(ﺩﻭﻻﺭ)‬
‫‪290,000‬‬ ‫‪300,000‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ(ﺩﻭﻻﺭ)‬
‫‪1,200,000‬‬ ‫‪1,000,000‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ(ﺩﻭﻻﺭ)‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪. 2010‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻴﻒ ﻳﻘﺎﺭﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺘﻪ ﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﺸﺮﻛﺘﻪ؟ (ﺃﻗﻞ‪ ،‬ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬ﺃﻡ ﺃﻋﻠﻰ؟)‪.‬‬

‫ﻻﺣﻆ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﻤﻴﺮﺓ ﺍﻟﺠﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻭﺛﺒﺎﺕ ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﺍﻟﺤﺮﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺰﻳﺪ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 15‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻟﺪﻳﻪ‪:‬‬

‫‪450‬‬ ‫‪450‬‬ ‫ﻹﻧﺘﺎﺝ (ﻃﻦ)‬

‫‪7,000‬‬ ‫‪8,500‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪3,800,000‬‬ ‫‪4,500,000‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ(ﻋﻤﻞ ‪ +‬ﻃﺎﻗﺔ ‪ +‬ﻣﻮﺍﺩ)‬
‫‪30,000‬‬ ‫‪28,500‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ )‪(W/‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﻟﻠﺴﻨﺘﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﺴﻨﺘﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻷﻗﺮﺍﻥ ﻗﺪ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﻣﻨﻪ؟ ﻭﺿﺢ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺒﺼﺮﺓ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﺃﺷﻬﺮ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﻋﺎﻡ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪:2009‬‬

‫ﺍ‬ ‫ﺍ‪:‬‬ ‫ﺍ‪٠٠‬ﺍ‬

‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪1.10‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫ﺍﺗﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻷﺷﻬﺮ ‪ 6 - 2‬ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎً ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﻛﻔﺘﺮﺓ ﺃﺳﺎﺱ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻧﻄﺒﺎﻋﻚ ﻋﻦ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬
‫‪ . 5‬ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻬﻻﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺛﻻﺙ ﻓﺜﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ :‬ﺩﺭﺟﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﻭﺛﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻭﺛﺎﻟﺜﺔ‪ .‬ﻭﺗﺒﻠﻎ ﺃﺟﺮﺓ ﺳﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻓﺌﺔ ‪ 4،5‬ﻭ ‪ 3‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻜﻞ ﻓﺌﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻣﻦ ﻋﺎﻡ ‪: 2009‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬

‫‪400‬‬ ‫‪500‬‬ ‫ﺃﻭﻟﻰ‬
‫‪400‬‬ ‫‪300‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪225‬‬ ‫‪150‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺼﻠﻴﻦ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﻠﻤﺎً ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻗﺪ‬
‫ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 25‬ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺍﻟﺬﻱ ﺑﻠﻎ ‪ 600,000‬ﻭﺣﺪﺓ؟‬

‫ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺻﻨﻒ ‪ 4‬ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫‪.6‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ - 14 - 1‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺗﺨﻈﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺑﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫ﺍ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻘﺪﻡ ﻓﻲ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻭﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻧﻘﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺘﻬﻻﻛﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻴﻢ ﺟﻮﺩﺗﻬﺎ ﺇﻻ ﺑﻌﺪ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻗﺴﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻷﺳﺎﺱ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻷﺳﺎﺱ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻷﺳﺎﺱ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪:‬‬ ‫ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻌﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﺎﺕ‬ ‫ﺏ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ‪ ) Operations‬ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺧﻄﻮﻁ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻛﺎﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭﺍ ﻏﻴﺮ ﻣﺪﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻪ ﺣﺎﻟﻴﺎً ﻛﺨﺼﻢ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﺷﺮﻳﻜﺎ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻪ ﺣﺎﻟﻴﺎً ﻛﺜﺮﻳﻚ ﻭﻟﻴﺲ ﺧﺼﻤﺎً ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﻓﺮﻋﻴﺎً ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺿﻤﻦ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺗﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻭﺗﺤﺪﻙ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻷﺟﻮﺭ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻷﺟﻮﺭ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪﺭﺝ ﺿﻤﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺃً ‪-‬ﺗﺤﺪﺏ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩ ﻓﺤﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻓﺤﺺ ﻭﺍﺧﺰ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ‬ ‫ﺩ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻭﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻭﺗﺄﻫﻴﻞ ﻭﺗﺮﺏ‬ ‫ﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﺍﻷﻣﺪ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﻋﺎﺩﺓ ﺑﻜﻮﻧﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻋﻨﺼﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺑﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 10‬ﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺃﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺭﺑﻤﺎ ﺗﺴﺘﺒﻌﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻳﻜﻮﻥ ﺫﺍ ﺍﺛﺮ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫ﻻﺗﻌﻜﺲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﻛﻞ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺮﺩ ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﺼﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﻌﻻﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 11‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻭ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ ﺍﻟﻄﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 12‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﻘﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﺪﺍ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻤﺜﻞ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻱ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺭﺑﺎﺡ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺇﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ( ‪ )% 80 - %60‬ﺗﺘﺮﻛﺰ ﻓﻲ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻤﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎً ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻷﻧﻪ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪Strategic Plamning For Operations: Operations Strategy‬‬

‫ﻑ;‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪:Learning Objectives‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪::‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻭﺻﻒ ﻋﻦ ﺩﻭﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﻤﺼﺪﺭ ﻟﻠﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫•‬
‫ﻭﺻﻒ ﻭﺷﺮﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻛﻤﺪﺍﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﻭﺻﻒ ﺍﻻﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻻﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭﻭﺻﻒ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﺒﺎﺩﻻﺗﻬﺎ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻭﺻﻒ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬ ‫"‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪ ،s‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬
‫‪ . 1 - 2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ . 2 - 2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪ . 3 - 2‬ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ . 4- 2‬ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪ . 5- 2‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪ . 6- 2‬ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪ . 7 - 2‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﺴﻻﺡ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫‪ . 8- 2‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪ . 9- 2‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ . 10 2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪ . 11 - 2‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 12 - 2‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪Strategic Planning For Operations: Operations Strategy‬‬

‫‪ : 1 - 2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪Introduction‬‬
‫ﺗﻮﺍﻟﺖ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻧﻄﺎﻕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻬﺎﺋﻞ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺃﺩﻯ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻌﻘﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭﺇﺷﺒﺎﻉ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺒﻨﻰ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‬
‫ﻭﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻭﻛﺴﺐ ﺭﺿﺎﺋﻬﻢ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻣﻤﺎ ﻗﺎﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﺍﻟﻬﺮﻣﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻬﺎ ﻏﺰﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻣﻦ‬
‫ﺛﻢ ﻛﺴﺐ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﻘﻮﻱ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻓﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ )‪ (Corporate Strategy‬ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ) ‪Business‬‬
‫‪ ) Strategy‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ( ‪ ) Functionl Strategies‬ﻟﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ /‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻧﺴﺠﺎﻣﺎ ﻣﻊ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﻨﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺃﻭ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﺑﻂ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ (ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ) ﻣﻊ ﺍﺣﺪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻳﺤﺼﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ (ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ‪...‬‬
‫ﺍﻟﺦ)‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﻮﻗﻴﺘﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺗﻤﻮﻳﻞ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ) ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻹﺿﺎﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ (ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )‪.(Krajewski & Ritman, 96, 29‬‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ 2 - 2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪Operations Strategy‬‬

‫ﺇﺳﺘﺨﺪﻡ ﻣﺼﻄﻠﺢ "ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪ ،" Manufacturing Strategy‬ﺑﻜﺜﺮﺓ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﺄﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻊ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺍﻧﺤﺴﺎﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﻭﻇﻬﻮﺭ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺳﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﺸﻜﻞ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﺘﻮﺍﺯﻯ ﻣﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺍﻧﺘﺸﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺼﻄﻠﺢ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ" ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫"ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﻨﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻰ ﺳﻠﻊ ﺍﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ" ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺼﻄﻠﺢ "ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ"‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺏ "ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﻌﻨﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﺪﻋﻢ ﻭﺇﺳﻨﺎﺩ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‬
‫ﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﻭﺗﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻬﺪﻓﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﻴﺲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﻞ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﻴﺊ ﻭﺗﻘﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﺸﺎﺭ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺏ "ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ " Service Strategy‬ﺇﺫ ﺍﻥ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺴﻮﻕ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺐ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺎﻥ ﻧﺸﺎﻃﻲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﻜﺎﻣﻻﻥ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺤﻦ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻧﻨﻈﺮ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻬﺎ ﺣﻠﻘﺔ ﺍﻟﻮﺻﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺍﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺷﻲﺀ ﺫﻱ ﻗﻴﻤﺔ (ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ)‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎ ﻭﺭﺋﻴﺴﺎ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﺣﺪﻫﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ ﺗﻮﻇﻴﻒ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﺨﻠﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ‪:Developing a Customer-Driven Operations Strategy‬‬
‫ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺪﻭﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﺘﺠﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﺩﻫﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺃﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﺩﻫﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻳﺪﺍً ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ Corporate Strategy‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻥ ﻳﺴﺒﻖ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ SWOT‬ﻟﺘﺮﻱ ﻭﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.) 1-2‬‬
‫ﺗﺤﺪﺩ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﺨﺪﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬ﺛﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻗﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻣﻤﻴﺰﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ‪/‬ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺎﺕ) ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ (ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ (ﻭﻭﺣﺪﺍﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ) ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﻥ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺠﻌﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺳﺘﻘﻮﻡ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻄﻮﺭ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺍﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺤﺪﺩ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻳﻘﻮﺩﻫﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺭﺑﻂ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻷﺟﻠﻴﻦ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻭﺍﻟﻘﺼﻴﺮ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺠﻌﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﻗﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺑﻀﻮﺀ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ‪ ،‬ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧﻌﺮﻑ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻥ ﺗﺨﻠﻖ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻊ ﻭﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 2‬ﻳﻤﺜﻞ ﺇﻃﺎﺭﺍ ﻧﻈﺮﻳﺎ ﻣﺒﺴﻄﺎ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ (ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪/‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ) ﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻨﻮﻉ ﺍﻻﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ)‬
‫‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪-‬ﻭﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﻟﺮﺩﻡ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﺮﺟﻢ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‪:‬‬

‫ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪-‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ (ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ)‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ)‬ ‫‪-‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ)‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺍﺳﻲ (ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 1 - 2‬ﺇﻃﺎﺭ ﻧﻈﺮﻱ ﻟﺮﺑﻂ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺑﺎﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ : 3 - 2‬ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪Mission & Strategy‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺗﺤﺪﺩ‬
‫ﻭﺟﻬﺘﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻳﻦ ﺗﺬﻫﺐ ﺍﻭ ﺗﺴﻴﺮ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ( ‪99 , 34‬‬
‫‪.(Heizer & Render,‬‬
‫‪ 1 - 3 - 2‬ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪The Mission‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺭﺍﺀ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺍﺟﻠﻪ ﺃﻧﺸﺌﺖ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺇﻻ ﻧﺎﺩﺭﺍ (ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﻳﻢ ﻣﺤﺴﻦ ﺑﺎﻗﺮ‪.) 3 ، 93 ،‬‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﻟﻌﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﻮﺹ ﺁﻻﺗﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻌﻨﻰ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫• ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻲ ﻏﺮﺿﻬﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺪﺩ ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺘﺴﻬﻢ ﺑﻪ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺗﻀﻊ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺮﻙ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ ﺗﺤﺪﺩ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺠﻤﻊ ﺃﻭ ﺗﺤﺸﺪ ﺣﻮﻟﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﻭﺟﻬﻮﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ( ‪ )Rationale‬ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺍﺟﻠﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺑﻴﺎﻥ ﺃﻭ ﻧﺺ ﺻﺮﻳﺢ ﻣﻜﺘﻮﺏ ﻭﻣﻌﻠﻦ‪ ،‬ﺃﻭ ﺿﻤﻨﻲ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻠﻦ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻧﺺ‬
‫ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ )‪:(Waters, 91, 91‬‬
‫‪ o‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺪ ﺗﺼﻒ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺑﺎﻛﺘﺸﺎﻑ ﻭﻧﺸﺮ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺷﺒﻜﺔ ﺗﻠﻔﺰﺓ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺜﻘﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺃﺧﺒﺎﺭ ﺃﻭﺳﻊ ﺟﻤﻬﻮﺭ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻣﻻﻫﻲ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺍﺳﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺗﺜﻘﻴﻒ ﻭﺍﻳﺼﺎﻝ ﺍﻻﺧﺒﺎﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻭﺳﻊ ﺟﻤﻬﻮﺭ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻓﺮﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺟﻮﺩﺗﻬﺎ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺳﻮﺍﻕ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﻌﻰ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﺃﺭﺑﺎﺡ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﺃﻭ ﻣﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ‪ The Vision‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻠﻢ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪ .‬ﺇﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﺗﺼﻞ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺄﺗﻲ ﻗﺒﻞ ﺃﻭ ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻧﻮﺍﻳﺎﻫﺎ ﻭﻣﻘﺎﺻﺪﻫﺎ ﺑﻘﻮﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻓﺴﻴﺤﻔﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻠﻬﻤﺔ ﻭﺟﺬﺍﺑﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﻇﻴﻔﺘﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﻛﺎﻻﺗﻲ‬
‫‪:http://wTw.mindtools.com/pages/article/newLDR 90.htm‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺇﺫ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻏﺮﺽ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﺲ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺟﻤﻬﻮﺭﻩ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺃﺻﺤﺎﺏ‬
‫ﺇﻣﺎ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻓﻴﻌﺮﻑ ﻏﺮﺽ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻳﻀﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬ ‫•‬
‫ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻗﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺮﺷﺪ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻨﺠﺰ‬
‫ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ‪ .‬ﻓﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺳﻴﺮﺷﺪ ﻭﻳﻮﺟﻪ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻤﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ‬ ‫ﺑﻬﺎ‬
‫ﻭﺗﺼﺮﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﻠﻬﻤﻬﻢ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ .‬ﻭﺑﺨﺼﻮﺹ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻳﺼﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻔﻬﻢ ﺑﻬﺎ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2 -2‬ﻳﻌﺮﺽ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺼﻮﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺭﺩﺕ ﺍﻧﻔﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺃﺷﻴﺎﺀ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻌﺘﻘﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺑﻴﺎﻥ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻏﺮﺽ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫‪-‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫‪-‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟ ﺃﻱ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫‪-‬ﺃﻳﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﺪ ( ‪ ) 5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻵﻥ؟‬
‫‪-‬ﻣﻦ ﻫﻢ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫‪-‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺱ ﻧﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺃﻭ ﺣﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ؟‬
‫ﺇﺫﻥ‪ ،‬ﺗﻀﻊ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺮﺷﺪ ﺑﻪ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﺤﺎﻟﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺘﺨﺬ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﻟﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)‪ .‬ﺍﻥ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫(ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻣﺮﺍ ﺻﻌﺒﺎ ﻭﻣﻌﻘﺪﺍ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻧﻪ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺍﺳﻬﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺫﺍﻙ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺭﺳﺎﻻﺕ ( ‪ ) Missions‬ﺍﻻﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹﺳﻨﺎﺩ ﻭﺩﻋﻢ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ )‪(Missions Overall‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻓﻴﺪﻳﻜﺲ ‪FedEx‬‬
‫ﺍﻟﺮﺑﺢ‪ .‬ﺳﻮﻑ ﻧﺤﻘﻖ ﻋﻮﺍﺋﺪ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﺭﺯﺓ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﺑﻔﻠﺴﻔﺘﻨﺎ‪ :‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻴﺪﻳﻜﺲ‪ :‬ﻓﻴﺪﻳﻜﺲ ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ‬ ‫ﺭﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻧﻘﻞ (ﺃﺭﺽ ‪-‬ﺟﻮ) ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﻤﻴﺰﺓ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻮﺛﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻭﻟﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺳﺮﻳﻊ ﻣﺆﻙ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪ ،‬ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺘﻢ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺭﺯﻣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﻌﻘﺐ ﻭﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﺑﻪ ﺍﻟﺮﺯﻡ‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺳﺠﻞ‪/‬ﻓﺎﺗﻮﺭﺓ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﻨﺔ ﻭﺭﺯﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﻃﻠﺒﻨﺎ‬
‫ﻟﺘﺴﺪﻳﺪ ﺍﻷﺟﻮﺭ‪ .‬ﺳﻨﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻭﻧﺘﺼﺮﻑ ﺑﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻧﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻜﻴﺎﺳﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻨﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﻣﻊ ﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭ‪ .‬ﺳﻨﻜﺎﻓﺢ ﻟﺠﻌﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺭﺍﺿﻲ ﻛﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻴﺪﻳﻜﺲ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺣﻴﺜﻤﺎ ﺗﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ .‬ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺣﻴﺜﻤﺎ ﺗﺤﺪﺩ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ‪/‬ﺃﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺭﺅﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻫﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﺣﻴﺜﻤﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺗﺤﺮﻙ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﺧﺘﺰﺍﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﻟﺘﺨﻠﻖ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪Source: Susan M. Heathfield, Build a Strategic Framework: Mission Statement, Vision, Values,‬‬
‫‪http://humanresources.about.com/cs/strategicplanningla/strategicplan 2.htm , and,‬‬
‫‪http://wiki.answers.com/O/Vision statement of Fedex‬‬
‫‪IBM‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ‪ : IBM‬ﻧﻜﺎﻓﺢ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻘﺪﻣﺎً ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺑﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﻭﻧﺘﺮﺟﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻨﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‬
‫‪ ،‬ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻨﺎ ﺍﻹﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬ ‫ﺧﻻﻝ ﺣﻠﻮﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺤﺘﺮﻓﺔ ﻭﺍﻻﺀ‬
‫‪: ١‬ﻟﺘﻰ ﻱﻳﻌﻤﻞ ﻱﺑﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎ ﻟﻢ‬ ‫ﺍﻟﻄﺮ ﻱﺑﻘﺔ‬ ‫ﻟﻜﻨﻔﺔ ﺗﻐﺪ‬
‫ﻳﻲ‪،‬‬ ‫ﻱ ﻱ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮ ﻗﺮﺩ‬
‫‪٤‬ﻭﻕﻧﺔ ‪• :IBM‬‬
‫‪http://wiki.answers.com/gWhat is IBM's vision statement‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻤﺪ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ‪ - HMC‬ﻗﻄﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻤﺮﻣﻮﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﺮﻑ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﺭﺅﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺑﻠﻄﻒ ﻭﺭﺣﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬ ‫ﺭﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻷﺧﻻﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪Souree: Regulatory & Accreditation - IMC, Staff Handbool, May - 2009, Doha, 0atar.‬‬
‫ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺃﺑﻲ ﻋﺒﻴﺪﺓ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻠﺒﻨﻴﻦ ‪ -‬ﻗﻄﺮ‬
‫ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ‪ :‬ﻧﺘﻄﻠﻊ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺟﻴﻞ ﻳﻠﺘﺰﻡ ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ ﻭﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ‪ :‬ﺗﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﺗﻌﻠﻴﻤﻪ ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻣﺴﻠﺤﺎ ﺑﺎﻟﻌﻠﻢ‬ ‫ﺭﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺧﻻﻕ ﺍﻟﻜﺮﻳﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺛﻘﺎً ﻣﻦ ﻧﻔﻪ ﻣﻌﺘﺰﺍ ﺑﻘﻴﻤﻪ ﻭﻭﻃﻨﻪ‪ ،‬ﻣﻨﻔﺘﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﺤﺘﺮﻣﺎ ﻟﻌﻘﺎﺋﺪﻫﻢ ﻣﺘﻔﻬﺎ ﻵﺭﺍﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺭﺅﻳﺔ ﻗﻄﺮ ‪. 2030‬‬
‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻷﺷﻐﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ -‬ﻗﻄﺮ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ‪ :‬ﺗﺴﻌﻰ ﺃﺷﻐﺎﻝ ﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻫﻴﺌﺔ ﺗﻌﺪ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﺍﻗﻠﻴﻤﻴﺎً‬ ‫ﺭﺅﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﺑﻨﻴﺔ ﺗﺤﺘﻴﺔ ﺭﺍﺩﺓ ﻭﻣﺴﺎﻧﺪﺓ ﻟﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺒﻨﻲ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺭﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ‪ .‬ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪ :‬ﻫﻴﻨﺔ ﺍﻻﺷﻐﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪-‬ﻗﻂ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺸﺮﺓ ﺍﻟﻨﻮﻳﺔ ‪ ،2009‬ﺍﻟﺪﻭﺣﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 2 - 2‬ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ 2 - 3 - 2‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪Strategy‬‬
‫ﺍﻥ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﺰ ﺃﻭ ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺏ "ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪."Strategic Plamning‬‬
‫ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻄﻂ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻳﻬﺪﻑ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺃﻭ ﺇﻃﺎﺭ ﻓﻜﺮﻱ ( ‪ ) Postre‬ﻗﻮﻱ ﻭﻣﺘﻤﺎﺳﻚ‬
‫ﺟﺪﺍ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻗﻮﻯ‬
‫ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻈﻮﺭﺓ ﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ )‪.(Evans, 97, 80‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺣﺠﻢ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﻭﺍﺳﻊ ﺟﺪﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺃﻳﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩ ﻭﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ ﺃﻱ ﻧﺸﺎﻁ ﺃﺧﺮ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺔ ﻓﺮﺹ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ( ﻣﺜﻞ‬
‫ﻓﺮﺹ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﺧﻮﻝ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺳﻮﻕ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻮﺭ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻋﻲ ﻟﻠﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ( ﻛﻈﻬﻮﺭ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﺧﺘﺮﺍﻕ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪Breakthrough‬‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻤﺎ ﻫﻮ ﺳﺎﺋﺪ ﺃﻭ ﻣﻄﺮﻭﺡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻇﻬﻮﺭ ﺗﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ)‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻧﺘﺎﺝ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺧﻄﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻄﻂ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‬
‫ﻟﻨﺸﺎﻃﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻛﻠﻲ ﻣﺘﻤﺎﺳﻚ‪ .‬ﻭﺑﻬﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ‪Action‬‬
‫‪ Plan‬ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻭ ﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻧﻀﺮﺏ ﺍﻟﻤﺜﻞ‬
‫ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻓﺮﻳﻖ ﻛﺮﺓ ﻗﺪﻡ ﻋﺮﺑﻲ ﺭﺳﺎﻟﺘﻪ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﺒﻄﻮﻟﺔ ﻛﺄﺱ‬ ‫ﺍﻻﻧﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﻜﺮﺓ ﺍﻟﻘﺪﻡ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﻣﺪﺭﺏ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺍﻭ ﺷﺮﺍﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻻﻋﺒﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻴﻦ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﻬﺎ ﺧﻄﺔ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺒﻠﻎ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﺆﺳﺲ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺘﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺮﻣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﺎﻥ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ (ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ... ،‬ﺍﻟﺦ ) ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ‬ ‫ﻭﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﻮﻍ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﻷﺫﻛﻴﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻗﺪﺭﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺗﺠﻨﺐ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ 4 - 2‬ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫‪Scope of Strategic Planning: Strategy Levels‬‬
‫ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺮﻣﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻟﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻥ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻤﺒﺪﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻭﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪:) 1 - 2‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ) ‪Corporate - Level‬‬
‫‪ ،) Strategy‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ‪ ، Environmental Scanning‬ﻭﻳﺴﻤﻰ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ( ‪ ،) SWOT‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ) ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﻭﺿﻌﻒ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ (ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ (ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ)‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ /‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ( ‪ ) SSocioeconomic‬ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﺣﺼﺮ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‬ ‫ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫(ﻛﺎﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ)‪ ،‬ﻭﻓﺮﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﺎﻭﻣﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪ ... Stackeholders‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ( ‪ ) Corporate Strategy‬ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻊ ﺇﻃﺎﺭﺍ‬
‫ﻋﺎﻣﺎً ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ (ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ)‪ ،‬ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ ﻋﻦ ﻏﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻭﺑﻨﺎﺋﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻟﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺃﻭﻟﻮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺨﺘﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪ ،)Business - Level Strategy‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫(ﺃﺳﻠﻮﺏ‪ /‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ) ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻛﻤﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪،‬‬
‫ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﻭﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ . 3‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻲ )‪Operational / Funetional -‬‬
‫‪ ) Level Strategy‬ﻭﺑﻀﻤﻨﻬﺎ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻟﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻭﺟﻪ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪/‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺳﻨﺎﺩ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ٠ .. ،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ 1 - 4 - 2‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪Corporate Strategy‬‬

‫ﺍﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻲ ﺧﻄﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺃﻭ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﺃﻭ ﺗﻠﺘﺰﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫‪ . 3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻻﻗﺘﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺃﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺍﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺗﻘﺴﻢ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻷﻏﺮﺍﺽ‬
‫‪ . 5‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﺘﺪﺍﻭﺏ )‪(Management Of Synergies‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪ . 6‬ﺇﺭﺷﺎﺩ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻥ ﺗﻤﻴﺰ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫‪ . 7‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 3 - 2‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺮﻑ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻭﺗﺤﺪﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﺤﺺ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻜﻴﻒ‬
‫ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺑﻤﻮﻗﻊ ﻣﺘﻘﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻛﻤﺎ‬
‫ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ )‪،(Growth Strategies‬‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ( ‪ ،) Stability Strategies‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺍﺟﻊ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﺮﻛﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫‪،(Retrenchment‬‬ ‫‪or‬‬ ‫‪Defensive‬‬ ‫)‪Strategies‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ‬
‫)‪.(Combination Strategies‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﺎﻍ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻲ )‪:(Evans, 97, 80‬‬
‫(‪ ) Marketing & Sales Strategy‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪ . 1‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺌﺎﺕ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻭﻧﻄﺎﻕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺗﺨﻤﻴﻦ ﺍﻭﺟﻪ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ " ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪." Market Analysis‬‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ . 2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ( ‪ :) Design Strategy‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻛﻴﻒ ﺳﺘﺘﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﺮ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ‬
‫‪ . 3‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ‪ :) Operations Strategy‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﻮﻝ ﺑﻬﺎ ﻣﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 2 - 4 - 2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪Business Strategy‬‬
‫ﺍﻥ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﺎﺭﻙ ﺃﻭ ﺗﻠﺘﺰﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻰ‬
‫ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺏ "ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫" ‪ " SBU-Strategic Business Unit‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ‬ ‫ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺃﻭ ﻃﺮﺍﺋﻖ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ"‪ .‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺗﻮﺟﺪ ﺛﻻﺛﺔ‬ ‫ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺼﺎﻧﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻛﻞ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﻳﺪﻋﻰ "ﻭﺣﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺧﻄﻮﻁ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻢ ﺟﻌﻞ ﻛﻞ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺗﺨﺪﻡ ﺳﻮﻗﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ ﻭﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﻦ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﺒﺮﺭ ﺍﻥ‬
‫ﺗﺤﺪﺩ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺭﺳﺎﻟﺔ ( ‪ ) Mission‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻭﻟﻬﺎ ﺍﺳﺘﻘﻻﻝ ﻛﺎﻣﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺆﻭﻧﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻟﻤﺮﺷﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺑﺎﻥ ﻧﺠﺪ ﺧﻄﻄﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻧﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻨﺎﻏﻤﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻭﺗﺼﺐ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻬﺘﻢ‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻬﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻘﺪﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻱ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺳﺘﺨﺪﻡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺍﻥ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺤﺪﺩ ﺃﻱ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺍﻻﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻫﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻋﻄﺎﺋﻬﺎ ﺍﻻﻭﻟﻮﻳﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ‪ ،‬ﺃﻡ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻡ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺃﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪،‬‬
‫ﺍﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ‪ ،‬ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻻﻣﺢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﺎﻍ ﺣﻮﻟﻬﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻫﻲ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻛﻴﻒ ﺗﺤﺪﺩ ﻟﻬﺎ ﻣﻮﻗﻌﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻟﺬﻟﻚ ﻏﺎﻟﺒﺎً‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺴﻤﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )‪.(Competitive Business Strategy‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻥ ﺗﺨﻠﻖ ﻟﻬﺎ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )‪(Competitive Advantage‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﺪﻡ ﺑﻮﺭﺗﺮ ( ‪ ) Porter‬ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺒﻨﻲ ﺃﻱً ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻹﻳﺠﺎﺩ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺿﻤﻦ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻜﻠﻔﺔ )‪(Cost- Leadership Strategy‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ )‪.(Product Differentiation Strategy‬‬
‫‪ . 3‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ( ‪ ) Focus Strategy‬ﻋﻠﻰ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺑﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﺇﺣﺪﻯ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‬ ‫ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺃﻋﻻﻩ ﻟﺒﻮﺭﺗﺮ (ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‬
‫ﺗﻮﻇﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ( ‪ ) Competitive Advantage‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻷﺳﺎﺱ‬
‫ﻟﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺨﺼﻴﺺ‬ ‫ﺷﺒﻴﻬﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺪﺍﺅﺏ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪ 3 - 4 - 2‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ‪Functional Strategies‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻲ ﻣﺘﻮﻯ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺗﺼﺎﻍ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ... ،‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻻﻣﺢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﺎﻍ ﺣﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﻋﻢ ﻭﺇﺳﻨﺎﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﻟﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ‬
‫ﺗﺴﻬﻢ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺎﻧﺪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺳﻴﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﺘﻠﻚ‬ ‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺗﺴﺎﻕ‬
‫ﻭﻣﻮﺍﺀﻣﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ(ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ) ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮ ﻣﻬﻤﺎ ﻻﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻗﺪ ﺗﻤﺖ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﺟﺮﺍﺀ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻔﻀﻞ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﺪﻯ‬
‫ﻗﺼﻴﺮﺓ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻻﺕ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻗﺼﻴﺮﺓ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﺳﻌﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺗﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻭﺃﺧﺮ ﻭﻛﻻﻫﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻷﻣﺪ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﺳﺘﻈﻬﺮ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺧﺒﺮﺍﺕ‬
‫ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻭﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﺫﺍﻙ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺴﺎﻧﺪ ﻭﺗﺪﻋﻢ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻌﺎﻻ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬

‫‪Strategy & Competitive Advantage‬‬ ‫‪ 5 - 2‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ( ‪ ) Superiority‬ﻭﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺟﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻳﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ‬
‫( ‪ )Distinctive Competencies‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﺗﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻌﻤﻠﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ‪ :‬ﻗﻮﺓ ﻋﻤﻞ ﻣﺎﻫﺮﺓ ﻣﺪﺭﺑﺔ ﺟﻴﺪﺍ ﻭﻣﺮﻧﺔ ﺍﻭ ﻣﺒﺪﻋﺔ ﻭﺧﻻﻗﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ ﺑﺎﺭﺯ‪ ،‬ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺮﺩ ﺑﺘﻤﻠﻚ ﻣﺼﺪﺭ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻣﺘﻻﻙ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻧﺼﺐ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻜﻴﻴﻒ‬
‫ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺍﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ .‬ﻭﻃﺎﻟﻤﺎ ﺇﻧﻬﺎ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﻤﻴﺰﺓ ﺃﻭ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﻣﻤﻴﺰﺓ‬ ‫ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺋﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻥ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺪﻑ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﻭﻃﺄ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻷﺳﺮﻉ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﻄﺮﺍﺋﻖ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻔﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺮﺹ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺨﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻗﺒﻞ ﺍﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﺎﻥ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺎﺕ‬
‫( ‪ ) SBU‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻬﺎ ﺍﻥ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺮﻛﺰ ﻓﻴﻪ ﻣﺠﻬﻮﺩﺍﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺘﻮﻛﻴﺪ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻭﻁً ﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻥ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻮﺿﻊ ﺿﻤﻦ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﺍﻻ ﺍﻥ ﺍﺷﺘﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻗﺪ ﻓﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻥ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻻﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻭ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻻﺋﻢ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻌﺪﻡ ﺟﺪﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﺎﺳﺒﻘﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )‪.(Competitive Priorities‬‬
‫ﺍﺷﺎﺭﺕ ﺍﺣﺪﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﻬﺪﻑ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺒﻴﻦ ﺍﻥ ﺗﻮﻛﻴﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻇﺮﺓ ﻳﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻔﻮﻕ ) ‪Superior‬‬
‫‪ ،(Design‬ﻭﺯﺑﻮﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺣﺴﺐ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ )‪.(Design Customization‬‬
‫ﻭﻳﺒﺪﻭ ﺍﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻲ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻻﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﺣﺼﺼﺎ ﺳﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻭ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺴﻬﻢ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﺑﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﺩﺭﻛﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﻌﺪ ﺍﻥ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﻛﺒﺮ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺑﻤﻨﻈﻮﺭﻱ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺧﻠﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻫﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻀﺌﻴﻞ ﺑﻤﻨﻈﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻛﺨﻻﺻﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺧﻠﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﻓﺮﻳﺪﺓ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺇﻥ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻗﺪﺭﺓ ﻓﺮﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﻣﻤﻴﺰﺓ ﻳﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ‪ Customer Value‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻛﻔﻮﺀﺓ ﻭﻣﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺳﻴﺸﺘﺮﻱ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺪﺭﻙ ﺑﺎﻥ ﻣﻨﺘﻮﺟﻬﺎ ﺳﻴﺤﻘﻖ ﻟﻪ ﺍﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬ ‫‪±‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺍﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻛﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺇﺳﺘﺮﺗﻴﺠﺎﺕ‬

‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺍﺧﻴﺮﺍ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺪ ﺗﺠﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺰﻳﺠﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻟﺒﻮﺭﺗﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺫﻛﺮﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻻﻳﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬
‫‪ 1 - 5 - 2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪Cost- Leadership Strategy‬‬
‫‪Low-Cost‬‬ ‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ ﺍﻳﻀﺎﺏ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫‪ . Strategy‬ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻛﻘﺎﺋﺪ ﻟﻠﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ) ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﺄﺳﻌﺎﺭ‬ ‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ (ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﺭﺧﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻟﻜﻦ ﺭﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﺣﺪﺙ ﻭﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﺻﻐﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﺑﻤﺪﻯ ﺿﻴﻖ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺩﻳﻻﺕ ﺗﻘﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻧﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻳﺼﺎﺀ ﻭﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺇﻻ ﺑﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻐﻠﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺼﺮ‬
‫ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺟﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻧﺤﻮ ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﻨﻨﺔ‬
‫( ‪ ) Mechanization‬ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺍﻻﺗﻤﺘﺔ ( ‪ ) Automation‬ﺗﻜﺮﺱ ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻢ ( ‪ .) Economies Of Scale‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻛﻠﻔﻮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﻧﺸﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻓﺘﻨﺨﻔﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻌﻘﺐ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛﻜﻞ ﻭﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﻓﺤﺺ ﻭﺩﺭﺳﺔ ﺁﺛﺎﺭ ﻛﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺪﺩﻫﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺃﻭ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬ﻻﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﺗﺪﻝ ﺿﻤﻨﺎ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺪﺭﻛﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﺍﻃﺌﺔ ( ‪ ) Low Value‬ﺃﻭ ﺟﻮﺩﺓ ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ (‪ ) Low Ouality‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻳﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ‬
‫ﺗﺪﺭﻙ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻛﻤﻴﺰﺓ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻧﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺗﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﻛﻠﻔﻮﻳﺔ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻣﺤﻔﻈﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﺗﻌﺪ ﻣﺴﺎﻟﺔ ﻻﺯﻣﺔ ﻭﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻤﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ .‬ﻭﻷﺟﻞ ﻣﺴﻚ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺤﻔﻈﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ‬ ‫ﺑﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺗﻨﻔﻖ ﻻﻗﺘﻨﺎﺀ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻌﺰﺯ ﻭﺗﺤﺴﻦ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﺍﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻛﻠﻔﻮﻳﺔ ﺗﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺄﺳﻌﺎﺭ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ 2 - 5 - 2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ‪Differentiation Strategy‬‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻲﺀ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻓﺮﺹ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺮﺩ ( ‪)Uniqueness‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺮﺩ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻗﺪ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻓﻌﻞ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻣﻤﻴﺰﺓ ﻭﻓﺮﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﺗﻤﺘﻞ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﻳﺬﻫﺐ ﺍﻟﻰ ﻣﺎ ﺃﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻴﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﻳﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻤﺪﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻝ ﻭﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺃﻭ ﻣﺘﺎﺟﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺃﻭ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻭﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻤﺼﺪﺭ ﻟﻤﻴﺰﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﺘﺠﺎﻫﻞ‬
‫ﻛﻠﻔﻮﻱ) ﻳﺘﻜﺎﻓﺄ ﻣﻊ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬ ‫ﺃﻭ ﺗﻬﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺮﻛﺰ ﻛﻠﻔﺔ (ﻭﺿﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺣﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬
‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻛﻤﺼﺪﺭ ﻟﻠﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﻤﻌﻨﺎﻩ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻻ ﻳﻘﺼﺪ ﻣﻨﻪ ﺟﻮﺩﺓ‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺃﻭ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﺃﻭ ﺟﻮﺩﺓ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﺍﺻﺒﺢ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﺭﺿﺎ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻣﻨﻬﺎ )‪:(Evans, 97, 86‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ . 1‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺘﻔﻮﻕ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ) Superior Product Design‬ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﺘﻔﺮﺩ ﺑﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺗﻪ‬

‫ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺟﺬﺍﺏ‪ ،‬ﻣﺘﻴﻦ ﻳﻌﻮﻝ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺳﻬﻞ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﺩ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺧﺪﻣﺔ ﺑﺎﺭﺯﺓ ( ‪ ) Outstanding Service‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﻤﺎ‬
‫ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ (‪ )Flexibility‬ﺗﻤﺜﻞ ﻗﺪﺭﺓ ﻃﺎﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ‬ ‫‪ . 3‬ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ (‪ ) Variety‬ﻳﺸﻴﺮ‬ ‫ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺪﻯ ﻭﺍﺳﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﻴﻦ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻬﻤﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺒﺪﻝ ﺃﻭ ﺗﻘﻠﺐ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ‪/‬‬
‫ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﺭﺗﻔﺎﻋﺎً ﺃﻭ ﺍﻧﺨﻔﺎﺿﺎ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺇﺑﺪﺍﻉ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭﻣﺘﻮﺍﺻﻞ ( ‪ :) Continuos lmnovation‬ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻮﺃ ﺣﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﻌﻨﺼﺮ ﺭﺋﻴﺲ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﻳﻤﺜﻞ‬
‫ﻋﺎﻣﻻ ﺣﺎﺳﻤﺎ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻟﻴﺲ ﺳﻌﺮﻩ ﻳﻤﺜﻞ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺩﺧﻮﻝ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺟﺪﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﺤﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺗﻨﺴﺤﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﺘﺨﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺒﺪﻋﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺪﻻ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ ( ‪ :) Rapid Response‬ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻥ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﻔﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻧﺘﺎﺟﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬ﺍﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﺪﻋﻰ ﺏ"ﻓﺘﺮﺓ‬ ‫ﻭﺗﺴﻠﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺼﻴﺮﺍ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ .) Product Lead Time‬ﺍﻥ ﻗﺼﺮ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﺮﺍﻕ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺍﻛﺒﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻭﻭﻓﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻳﻌﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻣﻮﺛﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻴﺰﺓ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻭﺃﻻﻓﻀﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﺟﺮﺍﺀ ﻣﻔﺎﺿﻻﺕ ( ‪ ) Trade-Offs‬ﻭﻓﻘﺎً ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﺩﻫﺎ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺪﻋﻮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻮ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺇﻻ ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﺪ ﻭﺟﺪﺕ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻻ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪Market Segmentation/Focus‬‬ ‫‪ 3 - 5 - 2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺃﻭ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ )‪Market‬‬
‫‪ )Niche‬ﻟﻜﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺟﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﻟﻴﺲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﺃﻱ ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻮﺟﻪ ﻟﺸﺮﻳﺤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺳﻮﻕ ﻣﻌﻴﻦ ﺩﻭﻥ ﺳﻮﺍﻫﻢ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻣﺠﺰﺃﺓ ﺍﻛﺜﺮ ﻓﺎﻛﺜﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﻮﺍﻕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﺿﻴﻘﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺮﺩ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﺳﻮﻕ ﺻﻐﻴﺮ ﺃﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬
‫‪ 6 - 2‬ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪Competitive Priorities‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺭﺩ ﺫﻛﺮﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ (ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺈﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ) ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺘﺮﺟﻢ ﺃﻭ ﺗﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺍﺭ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﺩﻫﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺍﺭ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻌﻜﺲ‬
‫ﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻷﻫﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻳﻀﺎ ﺑﺬﻝ ﻣﺠﻬﻮﺩﺍﺕ ﻭﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫( ‪ ) Cross-Functional EfTorts‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ" ﻭﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬ ‫ﺗﺴﻤﻴﺔ "ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻷﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺎﻧﺪﺓ )‪.(Krajwaski & Ritzman, 2007, 50‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻘﻬﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﻣﻬﻤﺔ ﻭﺣﺎﺳﻤﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺧﻤﺲ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﺗﻀﻢ ﺃﺣﺪ‬
‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻷﺳﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﻋﺸﺮ ﺑﻌﺪﺍ ﺗﻨﻔﺴﻴﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍ‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪Low cost‬‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪Ouality‬‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ /‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪Time/ Delivery‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ‪Flexibility‬‬

‫ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ‪Innovation‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺄﺳﻌﺎﺭ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪ 1 - 6 - 2‬ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪/‬ﺍﻟﺴﻌﺮ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻧﺤﻮ ﺗﺨﻔﻴﺾ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ :‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﺒﻊ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ 2 - 6 - 2‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻷﻋﻠﻰ ‪ ، Top Ouality‬ﺍﺫ ﺗﻨﺼﺐ ﺟﻬﻮﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ Design quality‬ﻭﺗﻌﻨﻲ ﺍﻣﺘﻻﻙ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪ High-performance design‬ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻷﺟﻞ ﺇﻥ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﺳﻤﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻣﺘﺎﻧﺔ ﺍﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻻﻣﺔ ﻭﺍﻻﻣﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻠﻄﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻻﻳﻨﺎﻗﺶ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﺍﻧﻤﺎ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰﺓ ﺍﻭ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻻﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻻﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺣﺠﺰ ﻏﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﻓﻨﺪﻕ ﺧﻤﺲ ﻧﺠﻮﻡ ﺍﻭ ﺷﺮﺍﺀ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﺑﻮﺭﺵ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺆﻛﺪ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻗﺔ ‪ Consistent Ouality‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ "ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ‪ " Conformance quality‬ﺇﺫ ﻳﻨﺼﺐ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺿﻌﺖ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺟﺎﺀﺕ ﺿﻤﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻻﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺣﺠﺰ ﻣﻘﻌﺪ ﺳﻴﺎﺣﻲ ﻓﻲ ﻃﺎﺋﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪/‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩ‬ ‫‪ 3 - 6 - 2‬ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪ ٧‬ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ Delivery Speed‬ﺃﻭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ‪ Fast delivery time‬ﻭﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﻘﺎﺱ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﻻﻡ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺗﻠﺒﻴﺘﻪ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ( ‪ ) lead time‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻔﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺃﻣﺪﻫﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻔﺘﺮﺓ‬
‫ﻓﺎﺋﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﺧﻻﻝ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ ٧‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﺍﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ‪ : On - Time Delivery‬ﻭﻳﻘﺎﺱ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻌﺒﺮﺍ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ)‪ .‬ﻭﻳﻘﺎﺱ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻠﻤﺖ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ (ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻤﺪﺓ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺩﻗﺎﺋﻖ ﻣﺜﻻ (ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ)‪.‬‬
‫‪ ٧‬ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ : Development Speed‬ﻭﻳﻘﺎﺱ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻭﺍﻧﺘﺎﺟﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﻘﻀﻲ ﻣﻦ ﻟﺤﻈﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺣﺘﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻗﺼﻴﺮﺍ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺎﻓﺔ ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪4 - 6 -2‬‬
‫‪ ٧‬ﺍﻻﻳﺼﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻧﻴﺔ ‪ " Customization‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﺍﻣﺘﻻﻙ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﺯﺑﻮﻥ ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﺗﻔﻀﻴﻻﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫‪ ٧‬ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ‪ : Variety Flexibility‬ﻭﺗﻌﻨﻲ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ·‬ ‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪ ٧‬ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺤﺠﻢ ‪ : Volume Flexibility‬ﻭﺗﻌﻨﻲ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﺃﻭ ﺍﺑﻄﺎﺀ ﻣﻌﺪﻝ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﺗﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻣﺮﺑﺢ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﺇﻳﻄﺎﺀ‪ /‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻛﺒﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ 5 - 6 - 2‬ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ‪ :‬ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻭ ﺗﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺍﻣﺘﻻﻙ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻫﺪﻑ ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ﻛﺄﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻰ ﻋﻠﻰ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﺟﺪﻳﺎ‬
‫ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺑﺎﺭﺯ ﻭﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ( ‪ )R&D‬ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻬﻢ‬

‫ﻣﺘﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻟﻨﺠﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺧﺼﻮﻣﻬﺎ ﻫﻲ ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺳﺘﻜﻮﻥ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻟﻴﺲ ﺳﻌﺮﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻌﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻴﺢ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺍﻥ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﺭﺑﺎﺣﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺗﺸﺘﺪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻭﺗﻨﺨﻔﺾ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﻻﺭﺑﺎﺡ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻨﺴﺤﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻴﻪ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺒﺪﻋﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﺧﻴﺮ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﻤﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ‬
‫ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻫﻴﻮﻟﻴﺖ ﺑﺎﻛﺎﺭﺩ )‪.(Hewlett Packard-HP‬‬
‫ﻭﻻﺟﻞ ﺍﻥ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺘﺒﻨﻲ ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ﻛﺄﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺩﺓ ﺑﺼﻮﺭﺓ‬
‫ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ ٧‬ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺸﻜﻞ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ ﻭﺑﺎﺭﺯ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﻮﻳﺮ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ ٧‬ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﻟﻌﺎﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻻﺗﻨﺘﻈﺮ ﺣﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻜﻲ ﺗﻐﻴﺮ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ﻭﺗﻤﺘﻠﻜﻪ ﻓﺘﺨﻠﻖ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺣﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺠﺒﺮ ﻣﺪﺭﺍﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺪﻉ‪/‬ﺍﻻﺑﺪﺍﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻻﻳﻘﻮﺩ ﺍﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻓﻀﻞ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ )‪.(Evans, 97, 88‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺴﻤﻴﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻳﺤﻔﻞ ﺑﻬﺎ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻟﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺇﻳﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺎﺋﺰﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻮﻥ‬
‫ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ )‪.(Order winners & qualifiers‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎً‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﺪ ﺍﺩﺭﻛﺖ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﺍﻭﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻘﻂ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺤﺴﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺘﺰﺍﻣﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺨﻔﻴﺾ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺤﻘﻖ ﺗﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻥ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ‬
‫ﻓﻲ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺍﻧﻄﻻﻗﺎً ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﻭﺻﻠﺖ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺪﺍﻫﺎ ﺍﻷﻭﻝ ﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻗﺪ‬
‫ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺰﻥ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻬﻮﺽ ﺑﺎﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺳﻮﻑ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺋﺰﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻮﻥ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ ‪Order Winners & Oualifiers‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻣﺘﻻﻙ ﻗﺪﺭﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻗﺪ ﻃﻮﺭﻫﺎ ‪ ) 1994 ( Terry Hill‬ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻣﺘﻻﻙ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﻳﺸﻤﻞ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ‬ ‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪﺧﻮﻝ ﻣﻌﺘﺮﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻘﻂ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻴﻦ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻔﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻭﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﺋﺰﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻮﻥ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺄﻗﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﻘﺮﺭ ﺟﻌﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﺣﺪ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ .‬ﺍﻟﻔﺎﺋﺰﻭﻥ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺷﺮﺍﺋﻪ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻌﻄﻴﻬﺎ ﺃﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻤﻴﺰﺓ ﻳﺪﺭﻛﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﻴﺮ ﻟﻜﻲ ﻳﺨﺘﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻣﺼﺪﺭﺍ ﻟﻠﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺘﺎﺡ ﺍﻻﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻔﺎﺿﻻﺕ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺣﺪﻫﺎ ﺃﻭ ﻣﺰﻳﺠﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻄﻠﺒﺎً ﺃﺳﺎﺳﻴﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫(ﺍﻟﻤﺆﻫﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻞ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ‪ ) Order Oualifier‬ﻓﻘﻂ ﻭﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻣﺘﻻﻙ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﻔﺮﺩ ﺑﻬﺎ ﻭﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺗﻀﻤﻦ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ‪ . Order Winner‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻻﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻻ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺈﻃﻻﻕ ﻃﻠﺒﻴﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‪ /‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﺒﺮﻫﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻇﻞ‬
‫ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺫﺍﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ"‬ ‫ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻳﺼﻨﻒ ﺏ "ﺍﻟﻤﺆﻫﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻠﺪﺧﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﺎﻓﺢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺇﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻟﻜﻲ ﺗﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ( ‪ .) Order Winner‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻌﻻ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﻠﻔﺎﺯ ﻭﺍﻟﻔﻴﺪﻳﻮ ﻓﺎﻥ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﻛﺄﺣﺪ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ) ﻗﺪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﺘﻄﻠﺐ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ"‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﺃﺧﺮ‪ ،‬ﻳﺘﺒﻨﻰ ﻣﻜﺘﺐ ﺣﻤﻠﺔ ﺍﻷﻧﺼﺎﺭ ﻟﻠﺤﺞ‬ ‫ﺗﺼﻨﻒ ﺿﻤﻦ "ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻴﻦ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻭﺣﺔ ‪ -‬ﻗﻄﺮ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻭﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺜﺒﻨﻰ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﺸﻘﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﺔ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﻟﻐﻴﺮ ﻣﻮﺍﻃﻨﻲ ﺩﻭﻝ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺨﻠﻴﺞ ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﺧﻻﻝ ( ‪ ) 3‬ﺃﻳﺎﻡ‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻔﺘﺮﺓ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺗﺘﺮﺍﻭﺍﺡ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ( ‪ ) 10 - 7‬ﺃﻳﺎﻡ ﻟﻌﺪﺩ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻻﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪( 9000‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ) ﻓﺘﺼﺒﺢ ﻋﻨﺪﻫﺎ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻛﻤﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪ‬
‫ﺍﻻﺩﻧﻰ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﻫﻠﻴﻦ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺑﺎ‪ .‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺇﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻢ ﺗﻤﻨﺢ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ، 9000‬ﻭﺇﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﻭﺭﺑﺎ‪ .‬ﺑﺬﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﻛﺨﺎﺻﻴﺔ ﻟﻠﻔﺎﺋﺰﻳﻦ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻤﻴﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﻢ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﻢ )‪.(Davis et al, 99, 31‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺎﺋﺰﻭﻥ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ‪ ،‬ﻫﻲ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﺧﻮﺍﺹ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻔﺎﺋﺰﻭﻥ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺧﻮﺍﺹ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﻭﻣﻌﻈﻢ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻔﺎﺋﺰﻭﻥ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻳﻀﺎ ﺧﻮﺍﺹ ﻭﺃﺑﻌﺎﺩ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ (ﻫﻞ ﺍﻥ ﻋﻘﻮﺩ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ؟ ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺿﻤﺎﻥ ﻭ‪ /‬ﺃﻭ ﺇﺭﺟﺎﻉ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻋﻢ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﻨﺎﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ (ﻣﺎ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺄﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺣﺪﺙ ﺷﻲﺀ ﻣﺎ ﺧﻄﺄً؟ ﻛﻢ ﺳﻌﺔ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﺧﺒﺮﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟)‪ ،‬ﻭﺳﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ (ﻣﺎ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻀﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ؟ ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺳﻌﺪﺍﺀ ﻭﺭﺍﺿﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ؟ ( & ‪(Krajewski‬‬
‫)‪.Ritmman, 2007, 55‬‬
‫‪Operations as a Competitive Weapon‬‬ ‫‪ 7 - 2‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﺴﻻﺡ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﺍﻥ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﺆﺳﺲ ﺍﻭ ﺗﻀﻊ ﺧﻄﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺪﻋﻢ ﻭﺗﺴﺎﻧﺪ ﺑﻬﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﺗﺎﺭﻳﺨﻴﺎ ﺇﻥ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻﻏﻠﺐ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﺪ ﺭﻛﺰﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻧﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻱ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﻧﺨﺘﺮﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻱ ﺍﻻﺑﻌﺎﺩ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻬﺎ ﺑﺜﻘﻞ ﺍﻛﺒﺮ‪.‬‬
‫ﺍﺩﺭﻛﺖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﻥ ﺑﺎﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﺳﺎﺳﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﺍ ﻣﺘﻤﻤﺎ ﻭﻣﻜﻤﻻ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﻻﺗﻤﻠﻰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ Proactive‬ﻭﻟﻴﺴﺖ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﻴﺔ ‪ Reactive‬ﺃﻱ ﺍﻥ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﻧﺨﺪﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻱ ﺍﻻﺑﻌﺎﺩ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻛﺒﺮ‪ .‬ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 4 - 2‬ﻳﻈﻬﺮ ﺩﻭﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻧﺪﺓ ﻭﺩﻋﻢ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ ‪ ، Wal Mart‬ﻛﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻻﻣﺜﻠﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ ﺗﺒﻴﻦ ﻟﻨﺎ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻛﺎﺳﻠﺤﺔ‬

‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ ‪Wal Mart‬‬

‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫ﺍﻷﺳﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﻤﻜﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 4 - 2‬ﺩﻭﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺳﻨﺎﺩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ ‪Wal Mart‬‬

‫"‪Source: Roberta Russell & Bernard W. Taylor, Il, (2006), Operations Management, 5‬‬
‫‪Edition, John Wiley & Sons, lnc.‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪- 1‬ﺍﻣﺘﻻﻙ ﺧﺒﺮﺍﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻭﻃﺎﻗﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻣﻌﻴﻦ ﻭﺍﺷﺒﺎﻉ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪- 3‬ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﻗﺼﻴﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺗﻜﺴﺐ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺍﻟﻻﺣﻘﻴﻦ‪ .‬ﺃﻱ ﺍﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻊ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺳﺘﻜﺴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺍﻥ ﺷﺮﻛﺔ ‪ HP‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻠﻴﺰﺭﻳﺔ ﻻﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺍﺳﺘﻤﺮﺕ‬
‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻗﺒﻞ ﺍﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻨﺎﻓﺴﻮﻫﺎ ﺑﺬﻟﻚ )‪.(Martinich, 97, 83‬‬
‫‪- 4‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺒﻠﻴﻐﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﺨﻠﻖ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻧﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺗﻪ ﺑﻤﻮﺍﻋﻴﺪﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﺳﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 8 - 2‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪Strategic Decisions In Operations‬‬

‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻥ ( ‪ ) 1‬ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻭﺍﻹﺳﻨﺎﺩ ﻟﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭ( ‪ ) 2‬ﺗﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻗﺪﺭﺓ ﻣﻤﻴﺰﺓ ﺗﻘﻮﺩ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻖ‬
‫ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﺗﺘﺄﻟﻒ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺪ ﺍﺧﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ" ﺭﻏﻢ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﻴﻘﺔ ﻟﻬﺬﺍ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﺪﺩﻫﺎ ﻭﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﻤﻜﺎﻥ ﺇﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺧﻠﻖ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ‬
‫ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﻨﺎﺳﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ‪ :‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻀﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ)‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺗﻀﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺍﺳﻲ (ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ (ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ)‪ ،‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﺴﻊ‬

‫ﺍﻧﻈﺮ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﺧﺮ ﻣﻮﺿﺢ ﺑﺎﻟﺠﺪﻭﻝ ﺭ ‪ 2 - 1‬ﻡ‬ ‫()‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ)‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺗﺴﻤﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ( ‪ ) Structural Decisions‬ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻓﻲ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻔﻌﻮﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﺧﻄﺄً ﻣﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺎﻥ ﺇﺻﻻﺡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻄﺄ‬
‫ﻳﻜﻠﻒ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻄﺄ ﻳﺼﻌﺐ ﺇﺑﻄﺎﻝ ﻣﻔﻌﻮﻟﻪ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮﻩ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ( ‪ ) Operational Decisions‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻧﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﻨﺎﺩ ﺍﻭ ﺍﻟﺒﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ( ‪ ) Infiastructure‬ﻭﻫﻲ ﺃﻳﻀﺎ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻟﻜﻦ ﻳﻨﻈﺮ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ( ‪ ) Tactical‬ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺍﻛﺜﺮ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎً ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ ﺑﻔﺘﺮﺓ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺇﺑﻄﺎﻝ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻔﻌﻮﻟﻬﺎ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻗﻞ‪ .‬ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺍﻟﻰ ﻛﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﺩﻧﺎﻩ‪.‬‬
‫‪Product/ Service Design‬‬ ‫‪ 1 - 8 - 2‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﻳﺼﺎﺀ ( ‪ ) Custom - made‬ﺇﻟﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺍﻻﻳﺼﺎﺀ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﺮﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ‬
‫ﻻ ﺗﺸﻜﻞ ﻗﻀﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﺍﻻﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪،‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﻳﺤﻘﻖ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺳﺘﺠﻨﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﻃﺌﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻮﻓﺮﺓ‪ /‬ﺍﻹﺗﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺇﻥ ﻳﻔﻬﻢ‬
‫ﻣﺼﻤﻤﻮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﻀﺎﻣﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺤﺪﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﻟﻠﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ 2 - 8 - 2‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ‪:Capacity‬‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺨﺼﻮﺹ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﺍﻣﺘﻻﻛﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻞ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻭﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻮﻗﻴﺘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‪ .‬ﺃﻱ ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺰﻳﺎﺩﺍﺕ‬ ‫ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ‪ .‬ﻭﻣﻨﻬﺎ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻔﻀﻴﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ‪ ،‬ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻦ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻣﻊ ﺍﻟﻐﻴﺮ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺄﻛﺜﺮﻣﻦ ﺧﻴﺎﺭ‪.‬‬

‫‪ 3 - 8 - 2‬ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ : Plant & Location‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﺑﺼﺪﺩ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻭﻣﻮﺍﻗﻌﻬﺎ‪ :‬ﻣﺼﻨﻊ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺗﺮﻛﻴﺰ ( ‪ ) Focus‬ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻫﻞ‬ ‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﺗﺸﻴﺪ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻡ ﻓﻲ ﻋﺪﺓ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻫﻞ ﻳﺼﻤﻢ ﺧﻂ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺍﻛﺜﺮ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻟﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺜﺎﺭ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ﻭﺃﺑﺮﺯﻫﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ؟‬
‫‪-‬ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺃﻡ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻋﺪﻳﺪﺓ؟‬
‫‪-‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻭ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺮﻛﻴﺰ ( ‪ ) Focus‬ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺷﺮﺍﺋﺢ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺧﻄﻮﻁ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻨﺔ؟‬
‫‪-‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻥ ﻳﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺠﺰﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ؟‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ :‬ﻗﺮﺏ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ (ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ)‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺮﺏ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬ ‫‪-‬ﺃﻳﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫(ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ)‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺮﺏ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ؟‬

‫‪ 4 - 8 - 2‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪:Production Technology‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﺃﺫ ﺇﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﻛﺰ ﻧﺤﻮ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ )Process - Focused System‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ‬ ‫( ‪ ) General-Purpose equipment‬ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﻛﺰ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ) Product- Focused System‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺧﺎﺻﺔ ( ‪ ) Special - Purpose Equipment‬ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫(ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ) ﺗﻜﺮﺱ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺑﺎﻫﺾ ﺍﻟﺜﻤﻦ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﺑﺮﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻫﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫( ‪ ،)Project‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ ،)Job Shop‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫( ‪ ،)Batch‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ( ‪ ) Mass Production‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺨﻄﻮﻁ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ )‪ ،(Assembly Lines‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ) ‪Continuous‬‬
‫‪ ) Production‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ( ‪ .) Process Industry‬ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﻧﺤﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ) ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﻧﺤﻮ‬ ‫ﻳﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ﺍﻷﺧﻴﺮﻳﻦ (ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ )Process Choice‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺎ ﻣﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫(‪ )Degree of product Variety‬ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫)‪.(Product Volume‬‬
‫‪ 5 - 8 - 2‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ‪:Vertical Integration‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺇﻥ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﻧﻄﺎﻕ ﺃﻭ ﻣﺪﻯ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‬
‫‪-‬ﺑﺪﺀﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺑﻴﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪-‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻧﻄﺎﻕ ﺗﻤﻠﻜﻬﺎ ﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﺧﺮ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻥ ﺗﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‪.‬‬ ‫ﺗﻠﻚ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺨﻠﻒ ) ‪Backward Vertical‬‬
‫‪ ) Integration‬ﻭﺗﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻻﻟﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺤﻮ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺳﻴﻄﺮﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ (ﻭﻫﻮ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﺩﻓﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺐ)‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﻧﺤﻮ ﺍﻷﻣﺎﻡ )‪(Forward Vertical Integration‬‬
‫ﻭﺗﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻻﻟﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ (ﺗﻮﺟﻪ ﻫﺠﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺐ)‪.‬‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪،‬ﻭﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻻﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺳﺘﺤﺪﺩ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺎ ﻳﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺎ ﺳﻴﺸﺘﺮﻱ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 6 - 8 - 2‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪(Human Resources & Job Design‬‬
‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺃﻭ ﺷﻜﻞ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺿﻊ ﺍﻷﺳﺲ‬
‫ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎﺕ (ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ)‪ ،‬ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ (ﺍﻟﻌﻤﻞ)‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻜﻲ ﺗﺤﺴﻢ ﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺼﻌﺐ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺗﻠﻚ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪-‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺤﺘﻮﻯ ﻭﺍﺳﻊ‪ ،‬ﺍﻭ ﺑﻤﺤﺘﻮﻯ ﺿﻴﻖ؟‬

‫‪-‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ؟ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﻛﺜﻴﻔﺔ ﺍﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﻗﻠﻴﻠﺔ؟‬
‫‪-‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ؟‬
‫‪-‬ﻫﻞ ﺗﺪﻓﻊ ﺭﻭﺍﺗﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻛﻞ ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﻌﺔ؟‬
‫‪-‬ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﺮﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ؟‬
‫‪-‬ﻫﻞ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺇﻟﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻛﺜﻴﻒ ﻭﻣﺘﻨﻮﻉ؟‬
‫‪-‬ﻫﻞ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻮﻯ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻧﺔ؟‬

‫‪ 7 - 8 - 2‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ‪Planning & Control Decisions‬‬

‫ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫(ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ)‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺗﻜﺘﻴﻜﻲ ﻭﺗﺸﻐﻴﻠﻲ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ‪ ، MRP‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ‪ ، JIT‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺮﺝ ‪ OPT‬ﺍﻭ ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ( ‪ .) TOC‬ﻟﻜﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺗﻘﻨﻴﺎﺗﻪ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫‪ MRP‬ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﻓﻊ‬ ‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻣﻻﺀﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻳﺸﺎﺭ ﺍﻟﻰ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻭﻳﺸﺎﺭ ﺍﻟﻰ ‪ JIT‬ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭ ﺍﻟﻰ ‪ OPT‬ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ‪.‬‬
‫‪ 8 - 8 - 2‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪ : Ouality‬ﺇﻥ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﺗﺤﺪﺩ ﻷﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻟﻐﺮﺽ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺗﺜﺎﺭ‬
‫ﺑﺨﺼﻮﺹ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ؟‬
‫• ﻛﻴﻒ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ؟‬
‫• ﻣﺎ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ؟‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ) ؟‬ ‫• ﻣﺎﺫﺍ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻗﺴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ (ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫• ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ؟ ﻫﻞ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ؟ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ؟‬

‫ﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻩ ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻔﺤﺺ؟ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ؟‬
‫• ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ؟ﻫﻞ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ ، Serviceability‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ؟ ﻓﻘﺪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺇﻥ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺑﻌﺪ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻭﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺑﺎﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫• ﻫﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻻﺕ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﻌﺪﺍ ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟‬
‫‪ 9 - 8 - 2‬ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ( ‪ :) nventory‬ﺇﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻴﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ( ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ) ﺃﻭ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻤﺨﺰﻭﻥ ﺃﻣﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫‪ 10 - 8 - 2‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ( ‪ :) Maintenance‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺨﺼﻮﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻘﻖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﺴﻬﻴﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﺗﺼﻠﻴﺢ ﻋﺎﺟﻞ ﻭﺳﺮﻳﻊ·‬
‫‪ 9 - 2‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪Strategy Formulation & Development‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺭﺅﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺗﻮﺣﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﺇﻥ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻓﻲ ﺃﺭﺑﻊ ﺧﻄﻮﺍﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﺟﻌﻞ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﻴﺮ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬ ‫‪ . 1‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻭﺍﻭﺟﻪ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫" ‪ " SWOT‬ﺇﺫ ﺗﺮﻣﺰ ﺍﻟﺤﺮﻭﻑ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻀﻌﻒ‪،‬ﺍﻟﻔﺮﺹ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪:‬‬
‫‪(Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats).‬‬
‫‪ . 2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻏﺮﺽ ﻭﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺍﺟﻠﻪ‬
‫ﻭﺟﺪﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻧﺺ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺴﻚ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ . 3‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ‪ :‬ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻟﻮﺍﻃﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺣﺪﻫﺎ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ‬ ‫‪ . 4‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﺗﺴﻤﻰ ﺏ " ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ‪Order Winning‬‬
‫‪ " Dimensions‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺣﺪ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺼﺪﺭﻫﺎ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﺃﻭ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻲ ﻟﻤﻨﺸﺄﺗﻬﺎ (ﻣﺼﺎﻧﻌﻬﺎ)‪ ،‬ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬
‫‪ . 10 - 2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪International Oprations Strategy‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﺷﺘﺪﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺳﺒﺐ ﺍﺷﺘﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻳﻌﻮﺩ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻳﺼﺒﺢ ﺑﻞ ﺃﺻﺒﺢ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻗﺮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﻳﻊ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﻗﺪ ﺣﺼﻞ ﻟﻌﺪﺓ ﺃﺳﺒﺎﺏ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ )‪:(Davis et al, 99, 22‬‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﺪ ﺳﻬﻠﺖ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﺒﺮ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻲ ﻧﺤﻮ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺣﻮﺍﺟﺰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ ﻭﺣﺮﻳﺔ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺪﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ WTO‬ﻭﺍﻻﺗﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺑﻲ ﻭﺍﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻣﺜﻞ ‪ NAFTA‬ﻭ ‪.SEATO‬‬
‫ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻇﻬﻮﺭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﻦ ﻭﺩﻭﻝ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻤﻌﺪﻻﺕ ﻧﻤﻮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻭﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﻫﻮﺍﻣﺶ‬
‫ﺃﺭﺑﺎﺣﻬﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺄﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻭﺩﻭﻝ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪﻭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻤﺔ ﻭﺍﻧﻜﻤﺎﺵ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺃﺭﺑﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺭﺅﻳﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﻮﺳﻊ ﻭﺗﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ‬
‫ﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪Global Competitiveness‬‬
‫ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ‬ ‫‪، Customization‬‬ ‫ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ‬ ‫‪، Variety‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪،‬‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻋﻮﻟﻤﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺴﺎﻫﻢ‬ ‫‪ ، Convenience‬ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ ‪، Timeliness‬‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﺗﻌﻘﺪ ﻭﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺳﺮﻋﺔ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪(Heizer & Render, 96,‬‬
‫)‪:28‬‬
‫‪ -‬ﺑﻮﻳﻨﻚ ‪ Boeing‬ﺷﺮﻛﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬﺎ ﻳﻨﺘﺸﺮﺍﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻮﻧﻲ ‪ Sony‬ﺗﺸﺘﺮﻱ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﺎﻳﻻﻧﺪ ﻭﻣﺎﻟﻴﺰﻳﺎ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻮﻟﻔﻮ ‪ Volvo‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻮﻳﺪﻳﺔ ﻣﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻮﺭﺩ ‪ Ford‬ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺇﻥ ﻓﻮﻟﻔﻮ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪ S40‬ﺗﺒﻨﻰ ﻭﺗﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺑﻠﺠﻴﻜﺎ ﻭﻓﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻣﻊ ﻣﺎﺯﺩﺍ ‪3‬‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ) ﻭﻓﻮﺭﺩ ‪( Ford Focus‬ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺒﺎﻉ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺑﺎ)‪.‬‬ ‫‪( Mazda3‬ﺗﻨﺘﺞ ﻓﻲ‬
‫‪ -‬ﺑﻴﻨﻴﺘﻮﻥ ‪ Benetton‬ﺍﻹﻳﻄﺎﻟﻴﺔ ﺗﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﺃﺳﺮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺑﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺪﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﻮﻟﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺍﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ )‪: (Heizer & Render, 96, 28- 31‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ (ﺭﻭﺍﺗﺐ ﻭﺃﺟﻮﺭ ﺃﻗﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﺍﻥ ﺃﺟﻨﺒﻴﺔ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻻﻋﻔﺎﺀ ﻣﻦ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ ﺍﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺦ)‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻻﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻓﺮﻳﺪﺓ‪ :‬ﻛﺎﻟﺨﺒﺮﺍﺕ (ﻫﺠﺮﺓ ﺍﺳﺘﺪﻳﻮﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻧﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‬ ‫ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺟﻨﻮﺏ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺻﺮ)‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﻳﺪﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ (ﺗﻬﺠﻴﺮ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺬﺍﺀ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻣﻦ ﻛﻮﺭﻳﺎ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻛﻮﺍﻧﺰﻫﺎﻭ‬
‫‪ Guangzhou‬ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻦ ﻟﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻓﺮﺻﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻳﺪﻱ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﻨﺨﻔﻈﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ‪ 40000‬ﺷﺨﺺ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺣﺬﻳﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ (ﺭﻏﺒﺔ ﻣﻨﺘﺠﻲ ﺍﻟﻌﻄﻮﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﺟﺪ ﻭﺍﻟﺤﻀﻮﺭ ﻓﻲ ﺟﺮﺍﺱ‬
‫‪ Grasse‬ﺑﻔﺮﻧﺴﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﻀﺮ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻋﻄﻮﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﺯﻫﻮﺭ ﺍﻟﺒﺤﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ)‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺑﻴﺾ‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺳﻴﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻮﺍﺟﺪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﺍﻥ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺍﺭ ﺑﻬﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﺘﻠﻚ‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻠﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﺪﻓﻖ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻓﺮﺹ‬
‫ﻋﻘﺪ ﺗﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻭﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻻﺕ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ‬
‫‪ -‬ﺟﺬﺏ ﻭﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻟﻤﻮﺍﻫﺐ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮﺻﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﻫﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺮﺣﻬﺎ ﺍﻳﺮﻟﻨﺪ ﻭﻫﻮﺳﻜﻴﺴﻮﻥ ‪Ireland‬‬
‫‪( & Hoskisson‬ﺍﻧﻈﺮ‪ ) Heizer & Render, 2006, 44-46 :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻣﻤﻴﺔ‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ‬
‫ﺃﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻫﻤﺎ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ (ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ)‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻣﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺇﻣﺎ ﺑﺎﻷﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﺃﻭ ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ ﻭﺍﻟﺘﻔﺮﺩ ‪Differentiation‬‬
‫(ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ) ‪-‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 5-2‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪:lnternational Strategy‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﺮﺍﺧﻴﺺ ﻻﺧﺘﺮﺍﻕ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺤﻘﻖ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﺇﻻ‬
‫ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻭﻓﻖ ﺑﻌﺪﻱ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ (ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻷﺳﺘﺠﺎﺑﺔ)‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺃﻗﻞ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻠﻴﺎً ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﺍﻷﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻗﻞ ﻣﻴﺰﺓ ﻛﻠﻔﻮﻳﺎً ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻭﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺪﺓ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻋﻦ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻭ ﺍﻟﻮﺍﻋﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻓﻬﻲ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﻬﻞ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﻻ ﻗﻠﻴﻻً ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺃﻧﻔﺎﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻀﻊ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﺧﺺ ‪ Licensee‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪:Multidomestic Strategy‬‬
‫ﺗﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺗﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ‬
‫ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﺎﺑﻌﺔ ‪ Subsidiaries‬ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺼﻮ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ‪ ، Franchises‬ﺃﻭ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺑﺄﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ Joint Ventures‬ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎﺀ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﻘﻻﻝ ﺫﺍﺗﻲ‬
‫ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﺍﻷﻡ ﻭﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺼﻻﺣﻴﺎﺕ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻜﻤﻦ ﻣﻴﺰﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺃﺳﻮﺍﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﻟﻠﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ ﺃﺣﺴﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻨﻄﻠﻖ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﻓﻜﺮﺓ ﻣﻔﺎﺩﺍﻫﺎ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻛﻨﺎ ﻧﺎﺟﺤﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‬
‫ﺍﻷﻡ ﻓﻬﺬﺍ ﻳﻜﻔﻲ ﺑﺄﻥ ﻧﺼﺪﺭ ﻣﻮﺍﻫﺒﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻣﻊ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎﻛﺪﻭﻧﺎﻟﺪﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻛﺸﺮﻛﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ‪ Multidomestic‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻮﻫﺎ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺃﻥ ﺗﻜﻴﻒ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺄﻛﻮﻻﺗﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺩﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﻜﺪﻭﻧﺎﻟﺪﺯ ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺒﻴﺬ ﻓﻲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺒﺮ ﻏﺮ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺾ ﺍﻟﻤﺴﻠﻮﻕ ‪ Poached Egg Hamburger‬ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻏﻮﺍﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻤﺒﺮﻏﺮ ﺍﻟﻠﺤﻢ (ﻋﺪﺍ ﻟﺤﻢ ﺍﻟﺒﻘﺮ)‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺪ ﺿﻤﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺄﻛﻮﻻﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪:Global Strategy‬‬
‫ﺗﺤﺘﻔﻆ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻊ ﻗﻴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﻴﻦ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻮﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﺗﻻﺋﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻛﺄﻭﻟﻮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‪ .‬ﻛﺎﺗﺮﺑﻠﺮ ‪ ، Caterpiller‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﺔ ‪ ، Earth-Moving Equipment‬ﻛﻤﺜﺎﻝ ﺗﺠﺪ ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻔﻴﺪﺓ‬
‫ﻛﻮﻥ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻣﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﻋﺪﺓ ﺑﻠﺪﺍﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﺗﺸﺤﻦ ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﻧﻌﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻣﻤﻴﺔ ‪:Transnational Strategy‬‬
‫ﺗﺠﻤﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻣﻤﻴﺔ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﻪ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻛﻤﻴﺰﺓ ﻛﻠﻔﻮﻳﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺬﻝ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺑﻌﺪ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺒﻘﻰ ﺃﻭ ﺗﻘﺎﻡ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﺍﻷﻡ ﺑﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﺜﻤﺎ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻓﻜﺎﺭﻫﺎ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻭﻃﺄً‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪ .‬ﺃﻥ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺃﻭ ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﻨﻔﺬ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺤﻠﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺿﻤﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﺗﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻳﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺧﺮ‪.‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻣﻤﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﺇﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬ ‫•‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻄﻴﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﺗﻌﻠﻢ ﻣﺸﺘﺮﻙ‪/‬ﻣﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﻠﻢ ﻣﺸﺘﺮﻙ‪/‬ﻣﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‬ ‫ﻩ‬ ‫‪Cross-cultural‬‬
‫‪learning‬‬

‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻛﺎﺗﺮﺑﻠﺮ ‪Caterpiller‬‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻛﻮﻛﺎ ﻛﻮﻻ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻴﺴﻞ ‪Nestle‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻜﺴﺎﺱ ﺍﻧﺴﺘﺮﺍﻣﻨﺘﺲ ‪Taxes‬‬
‫‪lnstruments‬‬

‫‪F٤‬‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬

‫‪٤‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺎً‬ ‫ﺍﺳﺘﻴﺮﺍﺩ ‪/‬ﺗﺼﺪﻳﺮ‬ ‫•‬
‫ﺗﺮﺧﻴﺺ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬ ‫•‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻘﺪ ﺗﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺼﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬

‫ﻣﺎﻛﺪﻭﻧﺎﻟﺪﺯ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ)‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ (ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻭ‪/‬ﺃﻭ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 5 - 2‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪Source: Heizer & Render, Operations Management, Rearson-Prentice Hall,‬‬

‫‪2006, p.44.‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪ 11 - 2‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 1‬ﻋﺮﻑ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪ . 2‬ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻟﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺍﺫﻛﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺣﺪﺩ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻬﺘﻢ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻟﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫‪ . 3‬ﻗﺎﺭﻥ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ؟‬
‫‪ . 4‬ﻭﺿﺢ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ‪/‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ؟‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻣﻮﺿﺤﺎ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫‪ . 6‬ﺍﺫﻛﺮ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؟ ﻭﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺍﺛﻨﻴﻦ ﻣﻨﻬﺎ؟‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ . 7‬ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ . 8‬ﺍﺷﺮﺡ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪ . 9‬ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻮﻥ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ‪ ، Order Oulifiers‬ﻭﺍﻟﻔﺎﺋﺰﻭﻥ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪.Order Winners‬‬
‫‪ . 10‬ﺃﺷﺮﺡ ﻣﺒﺮﺭﺍﺕ ﻭﺩﻭﺍﻋﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟‬
‫‪ . 11‬ﻗﺎﺭﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟‬

‫‪ - 12 - 2‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺃﻱ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺗﺼﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺮﺷﺪ ﺑﻪ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻄﻂ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺕ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻀﻊ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺮﻙ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺠﻤﻊ ﺣﻮﻟﻪ ﻗﻮﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺕ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻀﻢ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻓﻊ ‪ ، MRP‬ﻭﺍﻟﺴﺤﺐ ‪ ،JIT‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ‪.OPT‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ ‪.EOO‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ )‪.(LP‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺟﺎﻧﺖ )‪.(Gantt‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺃﻭﻻ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺿﻤﺎﻥ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺛﺎﻧﻴﺎً ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﻣﺰﻳﺠﺎ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬
‫ﺃ ‪-‬ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﻟﻤﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ"‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺼﺒﺢ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ "ﺍﻟﻤﺆﻫﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ"‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ "ﺍﻟﻔﻮﺯ‬
‫(ﺃ‪+‬ﺏ) ﺃﻭ (ﺝ ‪+‬ﺩ)‬ ‫ﻩ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ /‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ( ‪ ) Delivery/ Time‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺘﻻﻡ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻹﻳﻔﺎﺀ ﺑﻤﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﻭﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ( ‪ ) Time-Lead‬ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺍﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺗﺼﻒ ﺍﻵﺗﻲ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ‪ SBU‬ﻋﻠﻰﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺩﻋﻢ ﻭﺍﺳﻨﺎﺩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻬﺎ ‪ SUB‬ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻭﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﺪﺩ ﺃﻱ ﺍﻹﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺎﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪.SUB‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻇﻒ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺼﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪.SWOT‬‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻹﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻭﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺑﻨﺎﺀ ﺇﺗﺠﺎﻩ ﺍﻭ ﺇﻃﺎﺭ ﻓﻜﺮﻱ ﻣﺘﻤﺎﺳﻚ ﻳﺴﺎﻋﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﻪ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫ﺩ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺍﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺃﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻬﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺨﺼﺺ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺴﺎﻙ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻚ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺪﺍﺅﺏ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺍﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺆﻫﻠﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩ ‪(-‬ﺏ)ﻭ (ﺝ)‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻮﺯ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ‪:‬‬ ‫‪ . 10‬ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ‪ /‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺃﻏﺮﺍﺽ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻩ ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫‪ . 11‬ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﺮﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺤﺪ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻭﺍﻹﻓﻀﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 12‬ﻳﻨﺼﺐ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺘﺒﻨﻲ ﺧﻴﺎﺭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻓﻘﻂ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﻨﺒﻮ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪Demand Forecasting‬‬
‫‪ ٩٠‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫‪o‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻫﻤﻴﺔ ﺫﻟﻚ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫‪o‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﺟﺮﺍﺀﻩ‬ ‫‪o‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬ ‫‪o‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺴﻻﺳﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﻀﺎﻣﻴﻨﻬﺎ‬ ‫‪o‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪:‬؟ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫‪ . 1 - 3‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ . 2 - 3‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪ . 3 - 3‬ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪ . 4 - 3‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪ . 5 - 3‬ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪ . 6 - 3‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪ . 7 - 3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪ . 8 - 3‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫‪ . 9 - 3‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪ 1 - 9 - 3‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪ . 2 - 9 - 3‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫‪ . 1 - 2 - 9 - 3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻻﺳﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫‪ . 2 - 2 - 9 - 3‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‬
‫‪ . 1 - 2 - 2 - 9 - 3‬ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ‬
‫‪ . 2 - 2 - 2 - 9 - 3‬ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ‬
‫‪ . 3 - 9 - 3‬ﻗﻴﺎﺱ ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬

‫‪ . 10 - 3‬ﺍﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ 11 - 3‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ 12 - 3‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﻨﺒﻮ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪Demand Forecasting‬‬

‫‪lntroduction‬‬ ‫‪ 1 - 3‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻦ ﺳﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻘﺒﻠﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﻓﻦ ﻭﻋﻠﻢ ﺗﻮﻗﻊ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫( ‪ .) Heizer & Renden, 99, 142‬ﻭﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻓﻀﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻴﺴﺮﺓ ﺑﻐﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺗﺆﺛﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﻲ ﻋﺪﺩ ﻏﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺻﺎﺋﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺬﺓ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺑﺸﺄﻥ ﺧﻄﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻭﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺳﻮﻑ ﻧﻘﻮﻡ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﺎﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺫﻟﻚ ﻧﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﻴﺴﺮﺓ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﺑﻬﺬﺍ‬
‫ﺍﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫‪ 2 - 3‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪General Considerations Of Demand Forecasting‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺇﻥ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺇﻧﻬﺎ ﺗﺒﺎﻉ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺗﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻘﺼﺪ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﻟﻴﺲ ﻟﻻﺳﺘﻬﻻﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺍﻷﺻﺒﺎﻍ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ‬ ‫ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻘﺼﺪ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﺇﻧﻤﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺐ‬ ‫ﻭﺃﻧﺎﺑﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻻ ﺗﻨﺘﺞ ﺇﻻ ﺑﻌﺪ ﺣﺪﻭﺙ‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ ﻭﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻳﺤﺪﺩﻫﺎ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﺧﺮ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﻃﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺑﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮﺍ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﻻﺑﺲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺟﻬﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﺑﻮﺍﺏ ﺍﻷﻟﻤﻨﻴﻮﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﻟﺤﺴﺎﺏ ﻣﺘﻌﻬﺪﻱ ﺍﻹﻧﺸﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﺛﺎﺙ ﺍﻟﺨﺸﺒﻲ‪.‬ﻭﺗﻈﻬﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻓﺎﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺠﺢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺳﻠﻮﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻭﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻔﺮﺍﺩ ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻔﺮﺍﺩ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﻧﻔﻘﺎﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻫﺎﺋﻻ ﻛﺎﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﻔﻀﻞ ﺣﺼﺮ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻣﻴﻊ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺤﺸﻮﺍﺕ ﻣﺜﻻ ﺑﻐﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﻟﻜﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺸﻮﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻔﺮﺍﺩ‬
‫ﻻﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺗﻮﻓﻴﺮﺍ ﻟﻠﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻤﺎ ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺗﻌﺪ ﺧﻄﻮﺓ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﺗﺴﺒﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻟﺨﻄﻂ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﺎﻥ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺇﻥ ﻧﺤﺪﺩ ﻣﺎﺫﺍ ﻧﺘﻨﺒﺄ؟ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮﻱ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻐﻄﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﻳﺸﻤﻞ ﺃﺷﻴﺎﺀ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺗﻨﺒﺆ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ( ‪ ) 1 - 3‬ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻧﺸﺎﻁ‬ ‫ﻭﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺒﺆ ﻓﺘﺮﺍﺕ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻧﺘﻬﺎﺀ‬

‫‪Time Horizons Of Forecasting‬‬ ‫‪ 3 - 3‬ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻐﻄﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺛﻻﺙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻷﻣﺪ ‪ : Short- Range Forecast‬ﻭﻳﻐﻄﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻻ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺃﻳﻀﺎ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻣﺪﺓ ﺑﺤﺪﻭﺩ ﺛﻻﺛﺔ ﺍﺷﻬﺮ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪ - 2‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻷﻣﺪ ‪ : Medium- Range Forecast‬ﻭﺗﻤﺘﺪ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻣﻦ ﺛﻻﺛﺔ‬
‫ﺍﺷﻬﺮ ﺇﻟﻰ ﺛﻻﺙ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺧﻄﻂ‬
‫‪ - 3‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ‪ : Long- Term Forecast‬ﻭﺗﻤﺘﺪ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻟﺘﻐﻄﻲ ﺛﻻﺙ‬
‫ﻳﻂ ﺍﻟﺘﺨﻄﻂ‬
‫ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻛﺜﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫ﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﺜﻻ ﺑﻌﺪ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻻﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎﺯﻓﺔ ﺑﻤﺼﻴﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻛﻤﻨﻄﻠﻖ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪G:‬‬
‫‪t‬‬

‫‪٢٤‬‬
‫‪٠‬ﺍ‬
‫‪t‬ﻱ‬

‫•‬
‫‪٥-‬‬
‫‪٤ ٤١/٠١٤٤‬ﺍ‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﺩ ‪٤‬‬
‫ﺹ‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻡ[‬

‫‪٤‬ي‪ ٤‬ﺍ‬ ‫‪،‬ﺍ‬

‫‪٤-٥‬‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺓ‬
‫‪L- ٦‬‬ ‫‪٠‬ﻩﻩ‬
‫ﺍ‬
‫ﺍ‬
‫‪"· ٠٠٠‬‬
‫‪٠ ..‬‬
‫‪"".‬‬
‫‪٢١‬‬
‫ﻱ[‬
‫‪٢٠٧‬‬
‫•‬
‫[;‬

‫‪٤‬‬
‫ﻣﺎ‬

‫‪٤‬‬

‫‪#‬‬
‫ﻣﻊ‬

‫‪٤‬‬
‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﺑﻌﻴﺪ ﺍﻟﻤﺪﻯ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﻃﻮﻳﻞ‬
‫ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻊ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻘﺮﺍﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﻛﺄﺳﻠﻮﺏ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻣﺜﻻ ﻭﺇﻧﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﻴﻦ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻭ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﻜﺎﺩ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻀﻻ ﻋﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻛﺎﻟﺤﺎﺳﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻧﺮﻏﺐ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻻﻥ ﺧﻄﺄً ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺿﺌﻴﻞ ﻳﺜﻘﻞ ﻛﺎﻫﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻦ ﺇﺫﺍ ﺃﺧﻄﺄً‬
‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺋﺐ ﺍﻟﺠﻠﺪﻳﺔ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻤﻘﺪﺍﺭ ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻻ ﻳﺸﻜﻞ ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ‬
‫ﻓﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺳﺮﺍﻑ ﻓﻲ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻻﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻓﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻀﺎﻓﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻛﻠﻔﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻳﺪﻭﻳﺎ ﺃﻭ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪ .‬ﻓﺄﺫﺍ ﻣﺎ ﺃﻃﻠﻖ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﻥ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﺄﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﺩﻭﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﻳﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺮﺩﻭﺩﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺍﻛﺒﺮ ﺃﻭ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2 - 3‬ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬

‫ﻻ‬
‫‪3‬‬
‫‪٦‬‬
‫ﻛﻠﻐﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺕ ﺍﺭﺩﻳﺔ‬
‫‪4‬‬

‫ﺀ‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻱ‬

‫‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻗﻞ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‬ ‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬ ‫‪+‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻛﺜﺮ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2 - 3‬ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬

‫‪"Source: Joseph G. Monks, Operations Management, NewYork:‬‬
‫‪MeGraw -Hill, 1985, P. 163.‬‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ 4 - 3‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪Forecasting And Produet's Life Cycle‬‬

‫ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬ ‫‪ . 1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪ . 4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫‪ . 3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫‪ . 5‬ﻭﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ‬
‫ﺇﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺘﻲ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺘﻲ ﺍﻟﻨﻀﻮﺝ ﻭﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ .) 3 - 3‬ﻭﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﺇﻟﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺘﻲ ﺍﻟﻨﻀﻮﺝ ﻭﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻷﻣﺪ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻗﺮﻳﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻃﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺘﻨﺎﻭﻝ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ‬

‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 3 - 3‬ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫‪Types Of Forecasting‬‬ ‫‪ 5 - 3‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺘﺤﺪﺙ‬
‫ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ :‬ﻭﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﺴﺎﺋﻞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ‬ ‫‪. 1‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻛﺘﻨﺒﺆ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ، business cycles‬ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‪ ،‬ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺣﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺮﺍﻥ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺱ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ :‬ﻭﻳﺨﺘﺺ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺑﺎﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﻟﻠﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻭﺍﻟﺬﻱ‬ ‫‪. 2‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺇﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻻﻗﺎﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪. 3‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ﻭﻳﺨﺘﺺ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺃﻧﻔﺎً‪ ،‬ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻭﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻤﺤﺮﻛﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻻﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ‬
‫ﻭﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺃﻳﻀﺎ ﻛﻤﺪﺧﻻﺕ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﻘﻌﺎﻥ ﺧﺎﺭﺝ ﺇﻃﺎﺭ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻮﻑ ﻳﺘﺮﻛﺰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺪﻯ‪.‬‬
‫‪Steps Of Demand Forecasting‬‬ ‫‪ 6 - 3‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﻠﻘﺪ ﺍﺻﺒﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪:‬‬ ‫ﻧﻠﺨﺺ ﺧﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ :‬ﺃﻱ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪- 1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺨﻂ‬
‫ﻳﻂ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ :‬ﺃﻱ ﻫﻞ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺳﻴﺠﺮﻱ ﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪- 2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ؟ ﻭﻫﻞ ﺳﻴﺠﺮﻱ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺍﻟﺜﻤﻦ ﺃﻭ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺍﻟﺜﻤﻦ ؟ ﻓﻬﻨﺎﻟﻚ ﻓﺮﻕ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺪﺑﺎﺑﻴﺲ‪.‬‬ ‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺳﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻭﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫‪- 3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻻﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺇﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﻐﻄﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻷﻣﺪ ﺃﻭ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ‪.‬‬
‫‪- 4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﺃﻱ ﻫﻞ ﺇﻥ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻌﺘﻤﺪ ﻛﻤﻲ ﺃﻭ ﻧﻮﻋﻲ ﺃﻭ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﻦ؟ ﻭﻟﻘﺪ ﺛﺒﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺑﺎﻥ ﺍﻓﻀﻞ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‬
‫‪- 5‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺳﺠﻻﺕ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺳﻄﺎﺀ‪ ،‬ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‬
‫‪ - 6‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪- 7‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﻄﺄً ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﻣﺜﻻ‪:‬‬ ‫ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﺠﻌﻞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻗﺮﻳﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺚ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻛﻤﻲ ﺃﻭ ﻧﻮﻋﻲ‬
‫ﺍﺧﺮ‪.‬‬

‫‪Demand Components‬‬ ‫‪ 7 - 3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻤﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺳﻻﺳﻞ ﺯﻣﻨﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﻋﻦ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﺜﻻ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﺤﺪﻭﺛﻬﺎ (ﻳﻮﻡ‪،‬‬
‫ﺍﺳﺒﻮﻉ‪ ،‬ﺷﻬﺮ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ)‪ .‬ﻭﺗﻨﻄﻮﻱ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻲ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 4 - 3‬ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻄﺄً‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﻘﺪﻡ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ‪ : Average‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻷﺳﺒﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻣﻘﺴﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 52‬ﺃﺳﺒﻮﻋﺎ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ‪ : Trend‬ﻭﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻀﻄﺮﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺺ ﺍﻟﻤﻀﻄﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﺴﻠﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻬﻻﻙ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪- 3‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ‪ : Seasonal Influence‬ﻭﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻧﻤﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻴﺪ ﻧﻔﺴﻪ ﺃﻭ ﻳﺘﻜﺮﺭ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻣﺮﻭﺭ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺜﻞ ﺃﺳﺒﻮﻉ‪ ،‬ﺷﻬﺮ ﺃﻭ ﻓﺼﻞ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﺑﻌﺪﺓ ﻃﺮﻕ‬
‫ﻧﻮﺿﺤﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺳﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻂ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻤﻮﺳﻢ‬

‫‪7‬‬ ‫ﻳﻮﻡ‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﺑﺔ‬
‫‪:‬ﺳﻬﺮ ‪..‬‬
‫‪4-4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪31-28‬‬ ‫ﻳﻮﻡ‬ ‫ﺩﺓ‬
‫»ﺳﻤﻬﺮ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫ﻓﺼﻞ‬ ‫·ﺓ‬
‫ﺳﺪﻭ‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﺳﻬﺮ‬ ‫‪٤٠‬‬
‫·ﺓ‬
‫ﺳﺪﻭ‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬ ‫·ﻟﺔ‬
‫ﺳﻠﻮ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻓﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﻃﺒﺎﺕ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﻓﺼﻞ ﺍﻟﺼﻴﻒ (ﻧﻤﻂ ﻣﻮﺳﻤﻲ) ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻧﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺎﺕ ﻳﺼﻞ ﺫﺭﻭﺗﻪ ( ‪ )pea‬ﻳﻮﻣﻲ ﺍﻟﺨﻤﻴﺲ ﻭﺍﻟﺠﻤﻌﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪.‬‬ ‫(ﻧﻤﻂ ﻳﻮﻣﻲ) ﻭﻳﺘﻜﺮﺭ ﺫﻟﻚ‬
‫‪- 4‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ ‪ : Cyclical Influence‬ﻭﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺪﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ (ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﺜﻻ) ﻭﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺗﺘﻮﻟﺪ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺼﺪﺭﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ﻫﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪ business cycle‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺩﺍﻟﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ ﺑﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻧﺘﻌﺎﺵ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻬﻮ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﺇﻥ ﺍﻷﺛﺮ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻨﺒﺆﻩ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻌﺪﻡ ﻗﺪﺭﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻟﻠﺴﺒﺒﻴﻦ‬

‫‪- 1‬ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬

‫‪٣٩٨‬ﺍﻟﺒﻪ ﺍ‪3 /‬‬ ‫‪٩‬‬

‫‪- 3‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‬ ‫‪- 4‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ‬

‫‪٠: ·٨/‬‬
‫‪1 23‬‬ ‫‪4567891011 12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20 30 40‬‬
‫ﺍﻷﺷﻬﺮ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 4 - 3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬

‫‪- 5‬ﺍﻟﺨﻄﺄ ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻲ ‪ : Random Error‬ﻭﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻟﻠﻄﻠﺐ‬
‫ﻷﺳﺒﺎﺏ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺨﻄﺄً ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﺒﺆﻩ ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻂ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻌﺮﻑ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﺨﻄﺄً ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻲ ﻟﻠﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ( ‪ ) Residual‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻪ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻟﺨﻄﺄً ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺗﻨﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻻ ﻳﺼﻨﻒ ﺿﻤﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﻭﺇﻧﻤﺎ ﻳﺼﻨﻒ ﻛﺎﺭﺗﺒﺎﻁ ﺫﺍﺗﻲ ‪ Autocorrelation‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪﻩ ﻭﺃﺯﺍﻟﺘﻪ ﻣﻦ‬

‫‪Factors Affecting Demand‬‬ ‫‪ 8 - 3‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻀﻢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻀﻢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫‪External Factors‬‬ ‫‪ - 1‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﺜﻻ‪ :‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻧﺘﻌﺎﺵ ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺑﻤﻘﺎﺩﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﺎ ﻓﻤﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻛﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‪ .‬ﻭﻳﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ ﺗﺘﻤﻜﻦ‬ ‫ﻭﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺳﻌﺮ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ ،‬ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫‪Internal Factors‬‬ ‫‪- 2‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻣﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺠﻢ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺴﻤﻴﺔ "ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪ ." Demand Management‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﻭﺣﻤﻻﺕ ﺍﻹﻋﻻﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﺣﻮﺍﻓﺰ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻲ ﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 1 - 3‬ﻳﻘﺪﻡ ﺧﻻﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪ :‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ‪Auto Regression Integrated Moving‬‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻬﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬ ‫( ‪ . Average (ARIMA‬ﻭﺑﺈﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ ﺍﻻﻃﻻﻉ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻛﺘﺐ ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ ﺑﻌﺪ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺑﻬﺬﺍ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ( ‪ :) 1 - 3‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻡ‬

‫ﻻ‬ ‫ﺣﻤﻻﺕ ﺍﻹﻋﻻﻥ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺗﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﻡ‬

‫ﻻ‬
‫‪٩‬‬
‫‪٩‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ‬ ‫ﻡ‬
‫‪٩‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﺣﻮﺍﻓﺰ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‬ ‫ﻡ‬ ‫‪٩‬‬
‫‪3‬‬
‫‪٩‬‬
‫‪3‬ﻭ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻲ ﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫ﻡ‬

‫ﻡ‬
‫ﺃﺫﻭﺍﻕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪ‪>" ٥٦٠ ،‬ﻳﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺩﺧﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩ‬
‫ﻡ‬

‫ﻡ‬ ‫{‬
‫‪٤٥‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﻡ‬

‫‪9‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻡ‬ ‫‪.٩‬‬
‫ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﻡ‬
‫‪٩‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ‬ ‫ﻡ‬

‫‪Forecasting Methods‬‬ ‫‪ 9 - 3‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬

‫ﺗﻮﺻﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﻋﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 2 - 3‬ﻳﻘﺪﻡ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎ ﻷﻫﻢ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻴﺴﺮﺓ ﻣﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻛﻞ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻛﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺼﻠﺢ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻭﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺠﺎﻻ‬
‫ﻭﺍﺳﻌﺎ ﻭﺭﺑﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻛﺘﺎﺑﺎ ﻣﻨﻬﺠﻴﺎ ﻣﻨﻔﺮﺩﺍ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻮﻑ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻻﺀﻡ ﻣﻊ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﺎﻥ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻴﺘﻴﻦ‪:‬‬ ‫ﺗﺼﻨﻒ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ‬
‫ﻭﺗﺸﻤﻞ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺭﺟﺎﻝ‬ ‫‪- 1‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻀﻢ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪Oualitative Method‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺩﻟﻔﻲ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻀﻢ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ‪ Ouantitative Methods‬ﻭﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻃﺮﻕ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻻﺳﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ‪Time Series Analysis‬‬ ‫ﺃ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ‪Causal Methods‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺑﺮ‬
‫ﻳﺮﺝ ﺡ‬
‫[ ﺗﺦ‬

‫‪ 4‬ﺇ}ﺇﻱ‬
‫‪ ،٤‬ﺝ ‪%‬‬
‫ﺓﺟﻲ‬ ‫ﻱ‬
‫ﻭ‪#‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻫﺚ‬ ‫ﺇﻡ‬
‫ﺏ ‪$2‬‬

‫ﺝ}‬
‫ﺓ‬
‫ﺏ}‬ ‫‪)١‬م‬
‫‪'٤‬‬ ‫}ﺍ‪/‬‬ ‫‪ ٤‬ﻡ‬
‫‪ ±‬ﺝ‬
‫ﺹ‬
‫ﻉ'‬
‫ﺩ‬ ‫‪٤k‬‬ ‫‪٤ \٤‬‬
‫ﺗﻢﺩﺑﺐ‪$‬‬ ‫ﻡ‪-‬ﺍ‪/٤‬‬ ‫‪F. ٣‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪٤ ٤‬‬
‫'‬ ‫ﺥ‬
‫‪±‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻡ‪F‬‬ ‫ﻥ‬
‫‪a‬‬
‫‪2±‬‬
‫ﺭ‬ ‫‪#‬ﺍ‪4‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪،‬ﺃ‪:‬‬
‫]ﺭ ﺑﺰ‬

‫‪٤٤.‬‬
‫‪١‬‬
‫ﺏ‬
‫ﻝ‬
‫ﺡ‬
‫ﻣﺮ‬

‫‪5‬‬
‫ﺗﺮ ‪5‬‬
‫ﻱ ﺣﺒﺮ‬
‫ﻫﺎ‬

‫‪:‬‬
‫"‪4‬‬
‫ﺡ ﺡ‪+‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪١‬‬
‫‪: ،٤-‬‬‫ﻱ‬
‫‪٣،‬‬
‫ﺭ‬
‫‪%‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪:٠‬‬ ‫‪٢‬‬
‫ﻡ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪ F‬ﺍﺙ‪F‬‬
‫‪،‬‬ ‫‪٧‬ت ‪،‬‬

‫ﻱ‪ ٤٤ ٤‬ﺍ‪{/‬‬
‫‪f٤‬‬
‫‪٠٧‬‬
‫ﺕ‬

‫ﻩ‬

‫‪/‬؟‬
‫ﻭ‬ ‫ﻓﻬﺎ‬
‫‪5‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣‬‬‫ﻡ‬
‫ﺡ‬
‫ﻡ‬
‫‪t‬‬ ‫‪٤/٤‬‬
‫‪E‬‬ ‫ﻱ‬
‫‪C‬ﻡ‬
‫ﻫﺎ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬ي‬
‫ﻭ‬
‫‪،‬ﺭ‬
‫‪0a‬‬ ‫‪%٤٤‬ﺍ ‪1٤ ٢‬‬
‫ﻭ‬
‫ﻡ‬
‫ﺡ‬
‫‪5‬‬
‫‪.‬ﺝ‬
‫‪٤ie، ٤٤‬‬
‫‪٤ ٤‬‬ ‫‪ ٤‬ﺕ‪#‬‬
‫‪٤‬ﺍ"‪،‬‬ ‫‪+‬‬
‫ﻡ‪2‬‬
‫{{ ﺇﺅﺯ‬
‫ﺟﺎﺇﺇ ‪٤٤‬‬
‫‪٤٤‬‬
‫‪;٤ /٢ ٢‬‬
‫‪٤٤ ٤ E‬‬

‫‪٤٠‬‬ ‫‪,‬‬ ‫‪٤\ ٤٤‬‬

‫‪:‬ﺇ•• ﺇ‪:‬‬
‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ 1 - 9 - 3‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ‪Oualitative Forecasting Methods‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗﺎﺭﻳﺨﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﺷﻬﺮ‬ ‫ﻛﺎﻟﺤﺪﺱ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ‪.‬‬
‫‪Sales Force Estimates‬‬ ‫‪ 1 - 1 - 9 - 3‬ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻄﺎﻟﺐ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﺟﺮﺍﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺎﺭﺱ ﺭﺟﻞ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻧﺸﺎﻃﻪ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺗﺠﻤﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ‬
‫ﻭﺗﻮﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‪ .‬ﻭﺗﻤﺘﺎﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮﻳﻬﺎ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺗﺼﺎﻟﻬﻢ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ‬
‫‪-‬ﺇﻥ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺭﺟﺎﻝ‬
‫‪-‬ﺗﺘﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﺮﻏﺐ ﺑﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ (ﺍﻟﻘﺮﻯ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻭﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﻫﺬﻩ‬
‫‪-‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻗﺪ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﺤﻴﺰ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﺮﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺘﻔﺎﺋﻞ ﻳﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‪،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺋﻢ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﻋﻜﺲ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺓ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ )‪Wants Or Wish‬‬
‫‪ ) List‬ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ( ‪ )Needs Or Necessary Purchase‬ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﻡ ﺩﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫‪-‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻗﻴﺎﻡ ﺭﺟﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﻟﻈﻬﻮﺭ ﺑﻤﻈﻬﺮ ﺟﻴﺪ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬﻢ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﻮﻫﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻣﻦ ﻣﺪﻯ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻗﺒﻞ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ 2 - 1 - 9 - 3‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ ‪Pannel Of Experts Method‬‬

‫ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﺠﺮﻱ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﺭﺍﺀ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻣﻤﻦ ﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻬﺪﻑ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺗﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ‬ ‫ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‪ ،‬ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻛﺘﺮﻭﻳﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻭﻗﻮﻉ ﺣﺪﺙ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻳﺰﻋﺰﻉ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﺗﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻫﻮ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻬﺎﻧﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 3 - 1 - 9 - 3‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪Market Research‬‬

‫ﺗﻌﺮﻑ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺪﺧﻻ ﻧﻈﻤﻴﺎ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬ﻭﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻟﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻔﻴﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺇﻥ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺑﺤﺚ ﻟﻠﺴﻮﻕ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺦ) ﻋﻦ‬ ‫• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ (ﺍﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺲ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ)‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺪﺍﺭ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ (ﺑﺎﻟﻬﺎﺗﻒ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺒﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻭﺗﻌﺪ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﺟﺪﺍ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﺩﻗﺘﻬﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻛﺜﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﻭﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻮ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﻭﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 4 - 1 - 9 - 3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺩﻟﻔﻲ ‪The Delphi Method‬‬

‫ﺗﻌﺮﻑ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺩﻟﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺑﻴﻦ ﺃﺭﺍﺀ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‬
‫ﺣﻮﻝ ﺗﻨﺒﺆ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺤﻮﺍﺩﺙ ( ‪ ) Events‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻳﺔ ﻫﻮﻳﺔ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻥ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻻ ﻳﻌﺮﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺠﺮﻱ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﻢ ﺑﺴﺮﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻭﺭﺑﻤﺎ ﻣﻦ ﺑﻠﺪﺍﻥ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺃﺭﺍﺋﻬﻢ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ‪:‬‬ ‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪-‬ﻣﺘﺨﺬﻭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﻋﺪﺩﻫﻢ ﺑﻴﻦ ( ‪ ) 10 - 5‬ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻳﺘﻮﻟﻮﻥ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨﺬﻱ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺎﺕ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﺔ ﻭﺟﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻭﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻟﻤﺘﺨﺬﻱ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺴﻠﻤﻮﻥ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻭﻳﺠﻴﺒﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺗﻌﺪ ﺇﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﻣﺪﺧﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﻟﻤﺘﺨﺬﻱ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻹﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺑﻴﻦ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻠﺨﺺ‬
‫ﺗﺮﺳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﻱ (ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺠﻮﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ)‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺗﺠﻤﻊ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻭﺗﺤﻠﻞ ﻭﺗﻠﺨﺺ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ ﻭﻳﺸﺎﺭ ﻟﻠﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺛﻴﺮﺕ ﺣﻮﻝ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻭﺗﺼﺎﻍ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺗﻘﺮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺮﺳﻞ ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ (ﺍﻟﺠﻮﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﺠﻤﻊ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﻭﺗﻜﺮﺭ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ . 5‬ﺗﺮﺳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ (ﺍﻟﺠﻮﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ)‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﺤﺼﻞ ﺍﺗﻔﺎﻕ ( ‪ ) Consensus‬ﺑﻴﻦ ﺃﺭﺍﺀ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‪ .‬ﻭﺗﺸﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺑﻴﻦ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ ﻳﺤﺼﻞ ﺑﻴﻦ ﺟﻮﻟﺘﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﺟﻮﻻﺕ ﻣﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﻧﻬﺎ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﺟﺪﺍ ﻓﻲ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻋﻴﻮﺑﻬﺎ ﺇﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﻜﻠﻔﺔ ﺟﺪﺍ ﻭﻗﺪ ﺗﺴﺘﻐﺮﻕ ﻭﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻻ ﻳﻤﺘﺪ ﺇﻟﻰ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﻋﺪﻳﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻯ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻘﻔﺰﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺓ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ‬

‫‪Oantitative Demand Forecasting Methods‬‬ ‫‪ 2 - 9 - 3‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬

‫‪Time Series Analysis‬‬ ‫‪ 1 - 2 - 9 - 3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻻﺳﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬

‫ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺯﻣﻨﻴﺎ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺭﺑﻤﺎ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪ ،‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺑﻤﺎ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﻳﻀﺎ‪ .‬ﻭﻳﻬﺪﻑ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻻﺳﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﻋﺰﻝ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻤﺪﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﻛﺪﺍﻟﺔ ﻟﻠﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫)‪Y=TxCxSxR.....٠٠٠٠......(3-1‬‬

‫‪ = C‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪= T‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪,‬‬ ‫‪= Y‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻘﺒﻠﺔ‪،‬‬ ‫ﺇﺫ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪= R‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‬ ‫‪= S‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ ﻓﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺃﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻨﺎ ﺳﻮﻑ ﻳﺘﺮﻛﺰ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪.‬‬

‫‪ 1 - 1 - 2 - 9 - 3‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‬

‫‪Simple Moving Average Method‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﻣﻦ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺪ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺍﺑﺴﻂ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻓﺎﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻘﺒﻠﺔ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻌﺪﺩ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﺃﺭﺩﻧﺎ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻨﺒﺆ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺭﺑﻊ ﻓﺘﺮﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺗﻠﻚ‬
‫ﻣﺎﺿﻴﺔ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﻭﻗﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻵﺗﻴﺔ‬
‫ﺗﺒﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ‬
‫‪n‬‬
‫‪٤D,‬‬
‫‪MA, =±=2‬‬
‫) ‪ .. ٠.٠٠٠٠٠٠ ........ ) 3 -‬ﺍ‬
‫‪N‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪ = MA,‬ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ‪t‬‬
‫‪= n‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ‬
‫‪(K=1 ،2 ،3‬‬ ‫= ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ )‪€R‬‬ ‫‪K‬‬
‫= ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ )‪(t> N‬‬ ‫‪N‬‬
‫= ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪t-k‬‬ ‫ﺇ‪D‬‬
‫ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ‬

‫ﻣﺜﺎﻝ(‪:)3-1‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﺗﺒﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺤﻘﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺑﻴﺢ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﻮﺭ ﻟﻷﺷﻬﺮ ﻙ‪2 /‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻙ‪ 1 /‬ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2009‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﻟﻷﺷﻬﺮ ‪ 12 - 5‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺘﺤﺮﻙ ﻃﻮﻟﻪ ‪4‬‬
‫ﺍﺷﻬﺮ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺘﺤﺮﻙ ﻃﻮﻟﻪ ‪ 4‬ﻓﺘﺮﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ( ‪) 1000‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬

‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪/‬‬

‫‪/،‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪//‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪،٤/٠‬‬
‫)‪32-4: (25+30+32+40‬‬
‫‪40‬‬
‫‪48‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬

‫)‪38 =4:(30+32+40+48‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪6‬‬

‫)‪45 =4: (32+40+48+58‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪7‬‬
‫)‪53 =4: (40+48+58+65‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪8‬‬
‫)‪62 =4:(48+58+65+75‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪9‬‬
‫)‪67 =4:(58+65+75+70‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪10‬‬
‫)‪64 =4: (65+75+70+45‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪11‬‬
‫)‪58 =4:(75+70+45+40‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﻃﻮﻟﻪ ‪ 4‬ﻓﺘﺮﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻴﻬﺎ ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪D, +D, +D, +D,‬‬
‫ﺇ‪[/]/‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪40 +32+36+25‬‬ ‫‪127،‬‬
‫=‬ ‫=‬ ‫)}'=‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺀ‬
‫ﺃﻱ ﺍﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻳﺒﻠﻎ ‪ 32000‬ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﻣﺮﻭﺭ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﺟﺮﺍﺀﻩ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺣﺪﺙ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﺳﻴﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻭﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻭﻳﺴﺘﺒﻌﺪ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻱ‬ ‫ﻭ ‪D;+D,+D, +D‬‬
‫‪ [٢ =-‬ﺭ‪/‬ﺃ‪/‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ s‬ﻭ_ ‪_ 48440+32+30‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻭﻫﻜﺬﺍ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺗﺘﻘﺪﻡ ﻓﺘﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻳﺠﺮﻱ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﻓﺘﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻭﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺗﻄﻠﻖ‬
‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ‬

‫ﺍﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻭﺗﻔﺘﺮﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻭﺍﻧﻪ ﻻ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﻭﻣﻦ‬ ‫ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﻧﻬﺎ ﺳﻬﻠﺔ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ‬ ‫ﻋﻴﻮﺏ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻫﻮ ﺇﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻑ ﺍﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻃﺎﻟﺖ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺇﺯﺍﻟﺔ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ ﻟﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ ﺍﺛﺮ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 3 - 3‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 5-3‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪ .‬ﻭﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ‬ ‫ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺣﻔﻆ ﻭﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﻳﺪﻭﻳﺎ ﺃﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻡ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﻭﺍﻟﻮﺯﻥ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﻮ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻨﺎ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻛﺎﻥ ‪ . 0.25‬ﻭﻟﺘﺬﻟﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺗﻤﻠﻴﻪ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ‬
‫ﻣﺴﺎﻭﻳﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﺣﺪ (ﻟﻤﺎﺫﺍ؟)‪ .‬ﻓﻤﺜﻻً ﺇﺫﺍ ﺃﻋﻄﻴﺖ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﺍﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﺟﺪﺍ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﺬﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ‪ .‬ﻭﻳﺤﺴﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻥ ﺗﻨﺒﻮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﻤﺎ ﺣﺪﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻥ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪wMA, _ 2()(p,).................(3-3‬‬
‫‪،‬‬ ‫‪H‬ﺇ ‪٤‬‬

‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪ = WMA,‬ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻥ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬
‫= ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪k‬‬ ‫\‪W‬‬
‫= ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪k‬‬ ‫\‪D‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 3 - 3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ﻣﺘﺤﺮﻛﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺘﺤﺮﻙ ﻓﺘﺮﺗﺎﻥ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺘﺤﺮﻙ ‪ 4‬ﻓﺘﺮﺍﺕ‬
‫‪125‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪148‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪137‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪152‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪147‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪133‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪135‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪147‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪154‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪148‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪131‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪115‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪١2‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪122‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪160‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪15‬‬

‫ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 2 - 3‬ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ‬

‫)‪ (2-3‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻣﺜﺎﻝ ( ‪ ) 1 - 3‬ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﻟﻷﺷﻬﺮ ‪ 12 - 5‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪N‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪o‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪N‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪c‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﺕ‬ ‫ﻩ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫‪o‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬

‫‪١‬‬
‫‪٤٤‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪C٠‬‬
‫‪7‬ﺍ‬
‫ﺍ‬

‫ﺕ ﺍ‬
‫‪N‬‬

‫ﺍ[‪٤‬‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺣﻢ‬

‫‪٤‬‬ ‫‪٤-‬‬
‫‪ c‬ﺍ‬

‫‪F٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪o‬‬

‫‪٤٠‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪f" -‬‬
‫‪(٠‬‬
‫‪-٦‬‬ ‫ﻓﻬﺎ‬ ‫ﺍ‪·-‬‬
‫ﺏ‬
‫«ﺍ ‪٢ t‬‬
‫ﻳﻲ[‬
‫‪F ٤‬‬
‫‪.٥‬‬
‫‪٢٤‬‬
‫ﺍ‬
‫ﺍ‬ ‫ﺕ‬

‫ﻳﺎ‬ ‫[‬

‫ﺍ‬ ‫ﻻ‬

‫‪٤-‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤€:‬‬
‫ﺍ‬ ‫‪N‬‬

‫ﺩ ﺍ‬
‫ﻻ‬

‫‪#‬‬
‫‪٤٠‬‬
‫ﻥ‬
‫‪•٤‬‬ ‫ﺍ‬

‫ﺍ‬
‫ﻡ ﻻ‬

‫ﻯ‬
‫ﻻ‬

‫‪F‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪C٠‬‬
‫‪7‬ﺍ‬
‫‪H‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٢٤‬‬
‫‪-‬ﻱ ‪٧‬‬
‫[‬
‫ﺍ‬
‫[‬

‫‪٤-‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻭﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪(4x40) +(3x32)+0230)+(1x25)،‬‬
‫=‪MA,‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪=34‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻭﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻭﻳﺴﺘﺒﻌﺪ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻷﻭﻝ‪ .‬ﻭﺗﻄﺒﻖ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺭﺭ_( ‪٨ )٩x48)+(3x40)+(2x2 )(x30‬ﺭ‬
‫‪«-‬‬ ‫‪10‬‬

‫ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﺟﺮﻱ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻥ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﺷﻬﺮ ﻣﻦ ﻋﺎﻡ ‪. 2009‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 4 - 3‬ﻳﻘﺪﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻻﺣﻆ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻫﻮ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 6 - 3‬ﻓﺄﻧﻪ ﻳﻘﺪﻡ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺇﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﻻ ﻳﻮﺍﻛﺐ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺪﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﺴﺲ ﺑﻪ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻣﺎ ﺫﻫﺒﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻫﻮ ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 4-3‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻥ‬
‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪12‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺔ‬
‫‪80‬‬

‫‪60‬‬ ‫ﺩ ﻡ;‬
‫‪.‬ﻩ‬ ‫‪١‬‬

‫‪20‬‬

‫‪١‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10 1 12‬‬
‫ﺍﻷﺷﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 6 - 3‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻣﻊ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻥ‬

‫‪ 2 - 1 - 2 - 9 - 3‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‬

‫‪Simple Exponential Smoothing Method‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻜﺜﺮﺓ ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﻳﻄﺒﻖ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻘﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ‪ .‬ﻭﺗﻜﺘﺐ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻫﺬﺍ‬
‫‪٢=F;0‬‬
‫‪+ /A,١-F٠٠٠٠٠٠٠٠.٠‬ﺭ‬
‫)‪٦١.(3-4‬‬
‫(‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪ =F,‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬
‫ﺭ‪ = F ,‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪- ١‬ﻡ ‪ = A‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪= a‬ﺛﺎﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺳﻲ‬
‫ﻭﻳﻻﺣﻆ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺇﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﻣﻀﺎﻓﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻠﺬﻳﻦ ﺣﺪﺛﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺛﺎﺑﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺳﻲ ( ‪ ) o‬ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺷﺪﺓ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬
‫)‪«(٨١-F‬‬
‫ﻓﻠﻮ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﺎﻥ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻮﺟﺒﺎ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﻣﺴﺎﻭﻳﺎ ﺇﻟﻰ ﺻﻔﺮ ﻋﻨﺪ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻭﺳﺎﻟﺒﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻗﻴﻤﺔ ( ‪ ) o‬ﺑﻴﻦ ‪ . 50 - . 05‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫( ‪ ) o‬ﻟﺘﻌﻄﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻗﻴﻤﺔ ( ‪ ) o‬ﻟﺘﻌﻄﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎ ﺗﻘﺪﻳﺮ ( ‪ ) a‬ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬
‫‪2‬‬
‫=‪0‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠.....(3-5‬‬
‫‪N +1‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪= N :‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻨﺠﺮﻱ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 4 - 3‬ﺍﻧﻪ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻻ ﻳﻠﺰﻣﻨﺎ ﺳﻮﻯ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﻭﺛﺎﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺳﻲ ( ‪ .) o‬ﻭﻳﻤﺘﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺑﻘﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻥ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻻ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﺑﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺇﻧﻬﺎ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗﺘﻻﺷﻰ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﻣﺘﺪﺕ‬
‫ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﺍﻛﺜﺮ ﻭﺍﻛﺜﺮ‪ .‬ﻭﻻﺛﺒﺎﺕ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ( ‪ )4 - 3‬ﻳﻤﻜﻦ ﻛﺘﺎﺑﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫)‪ =aA+(1-aF, ........٠،(3-6‬ﺭ‪F,‬‬
‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺭﺟﻮﻋﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺭ ‪F/١ =a(1-a)A٨ +a(١-c)٨٨١ +a(١-a) ٨‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪،n‬‬
‫‪+ a(1-o) ٨٥٠٠٠٠+ a(1-a)' h-٨‬‬ ‫)‪٠٠٠٠ ٠٠٠٠ ....(3-7‬‬

‫ﻓﻠﻮ ﻓﺮﺿﻨﺎ ﺇﻥ ﻗﻴﻤﺔ ( ‪ ) o‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 7 - 3‬ﻫﻲ ‪ % 10‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻻﺳﻲ ﻟﺜﻻﺙ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻣﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪0.10 - )) 0.10 - 1 () 0.10 (-‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻷﺳﻲ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪. 09‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻷﺳﻲ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﻓﺘﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻠﻤﺎﺿﻲ ‪) ٠10 - 1 () ٠10 (-‬ﺍ‬
‫‪0.081‬‬ ‫‪4 ). 10 - 1 () ٠10 (-‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻷﺳﻲ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﻓﺘﺮﺗﻴﻦ ﻟﻠﻤﺎﺿﻲ‬
‫‪0.0729 -‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻷﺳﻲ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﺛﻻﺙ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻟﻠﻤﺎﺿﻲ =( ‪3 ). 10 - 1 () ٠10‬‬
‫ﻭﻳﻻﺣﻆ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﻈﻰ ﺑﻮﺯﻥ ﺃﺳﻲ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻓﺘﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﺍﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺘﻨﺎﻗﺺ ﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﻋﺪﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻧﻔﺘﺮﺽ ﺇﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﺑﻠﻎ ‪ 150‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﻗﺪ ﺑﻠﻎ ‪ 170‬ﻭﺣﺪﺓ ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺃﺳﻲ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ‪ 0.10‬ﻳﺤﺴﺐ ﺑﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 4 - 3‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫)‪H =F;+a(A,-F,‬‬
‫)‪= 150-+ 0.10(170-150‬‬
‫‪= 150-+2‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 152‬‬
‫‪ (3-3):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺒﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﺳﻤﺪﺓ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﺍﻕ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ، 2009‬ﻋﻠﻤﺎً ﺇﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﻗﺪ ﺑﻠﻎ ‪ 135‬ﻃﻦ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺃﺳﻲ ( ‪ ) o‬ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ‪ 0.20‬؟‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﻤﺪﺓ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻳﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪103‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺐ (ﻃﻦ)‬
‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪109‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪118‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ (ﻃﻦ)‬

‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 4 - 3‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 5-3‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺇﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻳﻤﺘﺎﺯ ﺑﺒﺴﺎﻃﺘﻪ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻫﻮ ﺇﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺗﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺜﺎﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺳﻲ( ‪ .) o‬ﻭﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻻ ﻳﻮﺍﻛﺐ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﻗﺘﺎ‬
‫ﻃﻮﻳﻻ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ .) 7 - 3‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﻻﻗﻲ‬
‫ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5 - 3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻣﻘﺮﺑﺔ ﻷﻗﺮﺏ ﻃﻦ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 3-3‬‬

‫)‪E, =E,, +a\A4,, - ;٢‬‬

‫ﺭ‬ ‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺐ (ﻃﻦ) ﻡ‪٨‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪135‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪131‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪127‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪125‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪126‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪126‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪121‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪119‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪12‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫‪٠-‬‬
‫‪$‬‬
‫ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 7 - 3‬ﺗﺄﺧﺮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻛﺒﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ‬
‫‪Sourse: Richard B. Chase and Nicholas J. Acquilano, Production and Operutions‬‬
‫‪management Illinois: IRWIN Ine, 1981, P.74.‬‬

‫‪ 3 - 1 - 2 - 9 - 3‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺳﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ‬

‫‪Trend Adjusted Exponential Smoothing Method‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻘﻪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺇﻻ ﺍﻧﻪ ﻳﺨﻔﻖ‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻛﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻭﺍﻧﻬﺎ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﻣﻮﺳﻤﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺍﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻋﺪ ﺃﻭ ﻧﺎﺯﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﺎﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻻ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻭﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺗﻮﺻﻠﻮﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﻠﻮﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺄﺧﺬ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﻨﻈﺮ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ .‬ﻭﻳﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ‪ :‬ﺍﻷﻭﻝ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻫﻮ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪ .‬ﻭﺑﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺧﺮﻯ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ = ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ‪ +‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻳﺤﺴﺐ ﺑﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ .) 4 - 3‬ﺃﻣﺎ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺤﺴﺐ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪T٦ =T;٠٠٠٠٠٠.٠‬‬
‫)‪١.(3-8‬‬
‫( ‪+- ٢ )٢ - ٢١‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪= T‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‬ ‫‪ = T‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪،t‬‬
‫‪= F_1‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‬ ‫‪ =F٤‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪،t‬‬
‫‪= B‬ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ (ﻗﻴﻤﺔ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﻴﻦ ‪) 1 - 0‬‬
‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 8 - 3‬ﺇﻥ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﻋﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‪ .‬ﻓﺎﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻀﺎﻓﺎً‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻄﺮﻭﺣﺎ ﻣﻨﻪ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﻣﻌﺪﻻ ﺑﺜﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﻳﻦ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‬ ‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺷﺪﺓ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﻴﻦ ﺻﻔﺮ ‪ . 1 -‬ﻭﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ‪ ،‬ﺍﻓﺘﺮﺽ ﺍﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻣﻦ ﻋﺎﻡ ‪ 2010‬ﺑﻠﻎ ‪ 1000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺑﻠﻎ ‪ 800‬ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺃﺳﻲ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ‪ %20‬ﻭﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ‪%30‬‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺇﻥ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻛﺎﻥ ‪ 10‬؟‬

‫ﺍﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬

‫)‪F, =E; +a(A,-F,‬‬
‫)‪= 800 + .20(1000 - 800‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪- 840‬‬
‫‪. 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫)‪T, =T;+٨/E, -E‬‬
‫)‪=10 +.30(840 - 800‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 22‬‬
‫‪. 3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫))‪(Forecast lncluding Trend (FIT‬‬
‫‪FIT, =F, +T,‬‬
‫‪= 840+22‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 862‬‬
‫ﻭﻟﻮ ﻇﻬﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﺑﻠﻎ ‪ 922‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺎﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪. 1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‬
‫)‪F{ =F +0(A,-F,‬‬
‫)‪= 86240.200922 -862‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪- 874‬‬
‫‪. 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫)‪T, =T; +٨(E -F,‬‬
‫)‪= 22+0.30(874 - 862‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 26‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪FIT,= 874+ 26‬‬ ‫‪. 3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 900‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻻﺣﻆ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‬
‫‪ (4-3):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 5 - 3‬ﻭﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ‬
‫‪ 0.50‬ﻓﻲ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻊ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺇﻥ‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺻﻔﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻗﺪ ﺍﺟﺮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 5 - 3‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻠﺰﻣﻨﺎ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻜﻞ ﺷﻬﺮ‬
‫ﻭﺇﺿﺎﻓﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ ( ‪ ) FIT‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪F) =135, T0‬‬
‫=ﺭ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﻫﻮ‪:‬‬
‫‪HTT; =٢,+1‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 135+0 = 135‬‬
‫ﻭﺑﻤﺎ ﺇﻥ ‪ ، F5=131‬ﻓﺎﻥ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻫﻮ‪:‬‬
‫‪T, =٨/٢‬‬
‫‪٦٦,‬‬‫‪+‬‬ ‫)‪-E‬‬
‫)‪=0+0.5(131 -135‬‬
‫‪=-2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻫﻮ‪:‬‬
‫‪٢IT,=F,+T,‬‬
‫)‪FIT; =131+(-2‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 129‬‬
‫ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﺳﺘﺨﺮﺟﺖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 6-3‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ‬ ‫ﻭﻳﻤﺘﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺑﺒﺴﺎﻃﺘﻪ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻓﺎﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻞ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻟﺜﺎﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ( ‪ ) o‬ﻭﻟﺜﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ([)‪ .‬ﻭﻷﺛﺒﺎﺕ ﺫﻟﻚ ﻓﻠﻘﺪ ﺗﻢ ﺍﺟﺮﺍﺀ ﻋﺪﺓ ﺗﺠﺎﺭﺏ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﺐ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻓﻀﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺜﺎﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﻭﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 7 - 3‬ﻣﻊ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﻴﻦ ﻭﻫﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺸﻬﺮ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺑﻚ‬ ‫؟‬

‫‪=£‬‬
‫ﺑﻢ‬ ‫‪،E‬‬
‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺇﻡ‬ ‫ﺭ؟‬

‫‪ F = ٤‬ﺍﻳﺄ ﺛﺎﺍﺫﺍﻧﺎ ﺍﺫﺍﺓ =ﺍﺫﺍ=ﺍﺓﺍ=‬

‫ﺕ ﻓﺮ‬ ‫ﻓﻢ‬ ‫ﻓﻢ‬ ‫ﺡ ﻡ ﻡ ﻡ‬ ‫ﻓﻢ‬ ‫ﻓﺢ‬ ‫ﺍﻳﺎﻩ‬ ‫ﺃ‪/‬‬

‫‪t‬‬
‫ﻡ‬
‫ﺹ‬
‫‪١١‬‬
‫ﻓﻬﺎ‬
‫ﻱ‬ ‫‪C‬ﻡ‬

‫‪٤‬‬
‫ﺹ‬
‫ﺭ‬ ‫ﻻ‬

‫‪/ ٥١‬ﺍ‪/‬ﺕ ﺍﺍﺹ‬ ‫ﻩ‪\+/ o١ +/‬‬ ‫ﺃﻱ=‬ ‫‪C‬ﻡ‬

‫ﻥ‬
‫ﻡ‬ ‫ﺩ‬

‫ﺹ‬
‫ﻱ‬
‫ﺹ‬
‫ﻡ‬
‫ﺍ‬
‫‪٥‬‬
‫‪٢‬م‬
‫ﻓﻬﺎ‬

‫ﻡ‬
‫ﺹ‬ ‫‪ ٤-‬ﺍ‬
‫ﻱ‬
‫ﺹ‬
‫‪١١‬‬

‫ﺍﺗﻢ‬
‫‪{٤‬‬
‫ﻡ‬

‫ﺍﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺍﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺍﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺍﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻡ‬
‫‪ s‬ﺭﺑﺔ‬
‫ﺯ ‪/‬ﺕ ﺍ‪/‬ﺗﺖ ﺍﺫﺍ‪:‬ﺍ=ﺍﺫ ﺍﺫﺍﺓ ﺍ‬
‫ﻡ ﻩ‬ ‫ﻓﺢ‬ ‫ﺡ‬ ‫ﺳﺢ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﺡ‬ ‫ﺡ‬ ‫ﻓﺢ‬ ‫ﻓﻢ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬

‫ﺹ‬
‫ﻡ‬

‫ﻱ‬
‫ﺹ‬
‫ﻡ‬
‫‪'٤‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫‪٤٢‬‬

‫}ﺀﺝ =ﺍﺓ ‪/=/‬ﺗﺎﺓ ﺍﺓ ‪/‬ﺍ= ﺍﺕ \ﺗﺄﺓ‬

‫ﺍﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺍﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺍﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺍﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺭ‬
‫ﻉ‬ ‫ﺡ‬ ‫ﻓﻢ‬ ‫ﻓﻢ‬ ‫ﺡ‬ ‫ﻓﻢ‬ ‫ﻉ‬ ‫ﺡ‬ ‫ﻓﻪ)‬ ‫ﻓﻢ‬ ‫ﻓﻢ‬

‫‪• ٤‬‬
‫ﻡ‪،.‬‬
‫‪٤‬ب ‪--‬ﺍ ﺍﻩ ﺍ‪ +‬ﺍ‪0‬ﺕ ‪ 5 /‬ﺍ‪/-‬ﻩ ‪/‬ﺕ ﺍ=ﺍ=‪53 /‬‬
‫‪٤٠‬‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻷﻭﻝ ﻳﺴﺎﻭﻳﺎﻥ ‪ 3700‬ﻭ ‪ 30‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﻭﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺇﻥ ﺍﻓﻀﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻝ )‪ (o‬ﻭ (ﺙ‪(P‬‬
‫ﻫﻤﺎ ‪ 0.95‬ﻭ ‪ 0.05‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪ .‬ﻭﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 8- 3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻝ‬
‫( ‪ ) o‬ﻭ ( ‪ ) P‬ﻓﻲ ﻣﻌﺎﺩﻟﺘﻲ ( ‪ ) 4 - 3‬ﻭ ( ‪ .) 8 - 3‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 8 - 3‬ﻓﻴﻤﺜﻞ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 8-3‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ : ) 7 - 3‬ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺛﺎﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺳﺐ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 8 - 3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﺐ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‬

‫ﻭﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‬ ‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ‬
‫‪1‬‬ ‫‪3640‬‬ ‫‪3700‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3730‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪3670‬‬ ‫‪3643‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪3670‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3360‬‬ ‫‪3668‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪3696‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3460‬‬ ‫‪3375‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3388‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4250‬‬ ‫‪3455‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3472‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪3970‬‬ ‫‪4210‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪4264‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪3760‬‬ ‫‪3982‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪4024‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪4040‬‬ ‫‪3771‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪3802‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪4660‬‬ ‫‪4026‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪4069‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪4490‬‬ ‫‪4628‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪4701‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪5550‬‬ ‫‪4496‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪4562‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪6110‬‬ ‫‪5497‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪5613‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪3640‬‬ ‫‪6079‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪6224‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪3720‬‬ ‫‪3761‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪3790‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪3480‬‬ ‫‪3722‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3749‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪3610‬‬ ‫‪3492‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3507‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪4380‬‬ ‫‪3604‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3624‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪3970‬‬ ‫‪4341‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪4397‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪3720‬‬ ‫‪3988‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪4026‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪4500‬‬ ‫‪3733‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪3758‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪4890‬‬ ‫‪4461‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪4522‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪4720‬‬ ‫‪4868‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪4949‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪5860‬‬ ‫‪4727‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪4800‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪6980‬‬ ‫‪5803‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪5929‬‬

‫" ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﺜﺎﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ () = ‪ ، 0.95‬ﻭﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ )‪. 0.05 = (P‬‬
‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪t‬‬
‫"ﻥ‬
‫ﻟﻬﺎ‬
‫ﺏ ‪N‬‬
‫ﺕ ﻥ‬
‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﻟﻴﺎ‬
‫ﻝ‬
‫ﺏ ﺍ‬ ‫ﺡ ﺡ ﺡ ﺡ‬
‫ﺕ ﺕ ﺕ‬
‫‪U‬ﺹ ‪ N‬ﺕ ﻝ ﺍ ‪ N‬ﺕ ﻝ ﺍ ‪ N‬ﺕ‬
‫ﺕ ‪U‬ﺹ ﺕ ﻥ ﺕ ﻥ ﺕ ‪U‬ﺹ ﺕ ﻥ ﺕ‬
‫‪U‬ﺹ‬
‫ﺕ ﺕ ﺕ ﺕ ﺕ ﺕ ﺕ ﺕ ﺕ ﺕ ﺕ ﺕ ‪ ٥‬ﺕ‬
‫‪U‬ﺹ‬
‫‪٥‬‬
‫ﻟﻪ‬
‫ﺹ‬
‫ﺕ‬
‫ﺹ‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻝ‬

‫‪N‬‬

‫ﻣﺎ؟‬ ‫(ﺭﺍ‬

‫ﺣﻢ‬
‫‪H‬ﻱ‬
‫ﺩ‬
‫ﻫﺎ‬

‫‪٤‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪-٧‬‬
‫ﻝ‬

‫‪c‬‬
‫‪F‬‬
‫‪٠٤‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﻳﺎ‬ ‫ﺹ‬
‫ﺕ‬

‫‪٤‬‬
‫‪٢3‬‬
‫ﺭ‬
‫‪N‬‬
‫‪F‬‬ ‫(ﻳﺎ‬

‫‪:‬ﺝ‬ ‫ﺭ‬
‫ﺣﻢ‬
‫‪٠٤‬‬ ‫ﺹ‬
‫'‪٤‬‬
‫ﻥ‬
‫‪u‬ﺹ‬

‫‪F‬ﺕ‬
‫ﺭ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪c‬‬ ‫ﻝ‬
‫ﻡ‬
‫ﻓﻬﺎ‬ ‫ﺭ‬
‫‪c‬‬

‫‪٤‬‬ ‫ﺕ‬
‫‪N‬‬
‫ﺕ‬
‫‪N‬‬
‫ﺭ‬
‫‪N‬‬
‫‪N‬‬
‫‪N‬‬
‫(ﺭﺍ‬

‫‪N‬‬
‫ﺣﻢ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻭﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻱ ﻗﻴﻢ ﺍﺧﺮﻯ ﻝ ‪ o‬ﻭ [ ﻭﺳﻴﺠﺪ ﺍﻟﻘﺎﺭﺉ ﺍﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﺐ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ·‬
‫‪Trend Line Method‬‬ ‫‪ 4 - 1 - 2 - 9 - 3‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺗﻔﺘﺮﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﺘﻐﻴﺮ (ﻳﺰﻳﺪ ﺃﻭ ﻳﻨﻘﺺ ) ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻥ‬
‫ﻣﺎ ﺣﺪﺙ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﻳﺘﻜﺮﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻭﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ‬
‫)‪Y=a+bX........(3-9‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫=ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬ ‫‪Y‬‬
‫= ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ‪=1,2,3,٠.......... N eR‬‬ ‫‪X‬‬
‫‪= a‬ﺛﺎﺑﺖ‬
‫‪ = b‬ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺃﻭ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻴﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ (ﺃﻭ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﺃ ﻋﻠﻰ ‪Y‬‬
‫ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪(X‬‬
‫ﻭﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 9 - 3‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ‬
‫ﺭﺳﻤﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻓﻮﻕ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 9 - 3‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺘﺤﻘﻖ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺃﻱ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﻭﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺻﻔﺮﺍ‪.‬ﺏ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻣﺮﺑﻊ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺃﻱ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﻭﺍﻟﻨﻘﻄﺔ‬
‫ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻳﻤﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺻﻐﺮ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪ .‬ﺝ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺇﻥ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺫﺍﺕ ﺻﻴﻐﺔ ﺧﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺗﺤﺴﺐ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺘﻴﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺘﻴﻦ ( ‪ )Normal Equations‬ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﻧﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪EY =na+ bEx ٠00٠0٠.٠‬‬

‫)‪٠٠٠٠(3-10‬‬

‫‪٤XY=aEx+bEx4... ......(3-11‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺇﻥ‪= n :‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺘﻴﻦ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺘﻴﻦ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺠﺪ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﻔﺮﺿﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ( ‪ ) X‬ﺃﻭﻻ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﻘﻮﻡ ﺑﻄﺮﺡ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﻔﺮﺿﻲ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ () ﻭﺟﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻴﻜﻮﻥ ﺣﺎﺻﻞ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﻣﺴﺎﻭﻳﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪ .‬ﻭﺑﺠﻌﻞ ‪ JX-0‬ﻓﻲ ﻣﻌﺎﺩﻟﺘﻲ ( ‪) 11 - 3 ( ) 10 - 3‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻯ‬

‫‪31‬‬

‫ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ‬

‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 9 - 3‬ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻮﻕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ‬
‫)‪YY =0+wo‬‬
‫‪ExY-٠(o)-Y٣‬‬
‫ﺛﻢ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪EY =na٠٠‬‬
‫)‪٠٠٠٠٠٠٠.(3-١2‬‬
‫)‪2XYbEx4 ........(3-13‬‬ ‫ﺍﻭ‬
‫‪٤Y‬‬
‫=‪a‬‬ ‫‪٠٠٠٠٠٠..‬‬
‫‪٠٠٠٠‬‬ ‫)‪(3-]4‬‬ ‫ﻭ‬
‫‪n‬‬
‫ﻹﻱ\‬ ‫‪) 15-3‬‬
‫‪°‬ﺭ ‪٤‬‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ‬

‫‪ (3-5:‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﻗﻴﺎﺱ ‪ 13x175‬ﻟﺪﻯ ﺍﺣﺪﻯ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﺳﺘﻴﺮﺍﺩ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻟﻹﻋﻮﺍﻡ ‪ 2009 - 1999‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻭﺗﻨﺒﺆ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2010‬ﻭ ‪. 2011‬‬

‫ﺻﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪1999‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪190‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬
‫)‪(1000‬‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﻋﻤﻮﺩ ( ‪.) 2‬‬ ‫ﺍ‪-‬ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺘﺮﻗﻴﻢ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﻣﻦ ‪ 2009 - 1999‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 9 - 3‬‬
‫‪- 2‬ﻧﺠﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﻔﺮﺿﻲ (ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ )ﻟﻠﺴﻠﺴﻠﺔ ‪ X‬ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫‪c‬‬ ‫‪/+l‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠(3-16‬‬

‫‪«-‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻣﺜﺎﻟﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﻓﺎﻥ ) ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪c ، //-٨‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﻱ ﺇﻥ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ‪ x‬ﻫﻮ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺩﺳﺔ‬

‫‪- 3‬ﺗﻄﺮﺡ ﻣﻦ ﺭﻗﻢ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﻔﺮﺿﻲ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫( ‪ ) 9 - 3‬ﻋﻤﻮﺩ ( ‪.) 3‬‬

‫‪ - 4‬ﻧﻌﻮﺽ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 9 - 3‬ﻓﻲ ﻣﻌﺎﺩﻟﺘﻲ ( ‪ ) 10 - 3‬ﻭ( ‪) 11-3‬‬
‫ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ‪ a, b‬ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫]ﺡ‬
‫= ‪_ 1130 _ 03‬ﻻ_‬
‫ﺗﻢ‬
‫‪:‬‬ ‫ﻣﺎ‪":‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪11‬‬ ‫)ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ(‬

‫= ‪[=-‬‬
‫‪2xy‬‬ ‫‪1810‬‬ ‫‪=] 6‬‬
‫‪w‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ'(‬
‫‪٤x‬‬ ‫‪110‬‬
‫‪Y-10316X‬‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﺎﻥ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻤﺜﺎﻟﻨﺎ ﺗﻜﺘﺐ ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﺑﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪ 2010‬ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ ‪ 2011‬ﺳﺘﺤﺼﻻﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻢ ‪ 12‬ﻭ ‪ 13‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ‪X‬‬
‫ﻓﺎﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2010‬ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪Y13=103+ 16X‬‬
‫)‪Y١=103+ 16 (6‬‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﻵﻻﻑ ‪= 199 or 199000‬‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪: ) 9 - 3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 5-3‬‬

‫)‪(6‬‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫‪w2‬‬ ‫‪XY‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪Y‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫‪-100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1999‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪-120‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-180‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪-200‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪-80‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪C X =6‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪420‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪720‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪950‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2009‬‬

‫‪sx2‬‬ ‫‪=110‬‬ ‫‪EXY=1810‬‬ ‫‪EY=1130‬‬ ‫‪EX=0‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺮﻗﻢ ‪ 6‬ﺍﻟﺬﻱ ﺣﻞ ﻣﺤﻞ ‪ X‬ﻻ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ‪ ، X‬ﻭﺇﻧﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺳﻨﺔ ‪ 2010‬ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ‪ x‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﺳﻨﺔ ‪ 2004‬ﺃﻱ ( ‪) 2010 - 2004 = 6‬‬
‫ﺃﻭ ( ‪ ٠ ) 12 - 6 = 6‬ﻭﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2011‬ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﻳﺒﻠﻎ ( ‪ ) 7‬ﺃﻱ ( ‪.) 13 - 6 = 7‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺒﻠﻎ‪:‬‬
‫)‪Y١= 103+ 1607‬‬
‫‪ 215000‬ﻷﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﻵﻻﻑ ‪- 215‬‬ ‫ﺃﻭ‬
‫ﻭﻳﻤﺘﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺄﺧﺬ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﺑﻨﻈﺮ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺛﻮﺍﺑﺖ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺠﻬﻮﺩﺍ ﺣﺴﺎﺑﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﻣﻄﻮﻻ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﻛﻤﺎ ﺍﻧﻪ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﺴﺲ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ 5 - 1 - 2 - 9 - 3‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ‬
‫‪Seasonal Adjusted Trend Line Method‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻏﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﻃﺒﺎﺕ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺼﻴﻒ ﻭﻳﻨﺨﻔﺾ ﻓﻲ ﻣﻮﺳﻢ ﺍﻟﺸﺘﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻔﻂ‬

‫ﺻﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺼﻴﻒ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻭﻣﻦ ﺍﺟﻞ‬ ‫ﺍﻷﺑﻴﺾ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﺪﻓﺌﺔ ﻳﺮﺗﻔﻊ ﻓﻲ ﻣﻮﺳﻢ ﺍﻟﺸﺘﺎﺀ ﻭﻳﻨﺨﻔﺾ ﻓﻲ ﻣﻮﺳﻢ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺒﺆ ﺩﻗﻴﻖ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ( ‪ ) Seasonal Factor‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‪ .‬ﻭﻟﻮ ﺳﻠﻤﻨﺎ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺳﺆﺍﻝ ﻣﻬﻢ ﻳﻄﺮﺡ ﻧﻔﺴﻪ ﺇﻻ ﻭﻫﻮ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ؟ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﻳﻘﺘﺎﻥ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻣﺎ ﺇﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺗﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻻﺿﺎﻓﺔ ) ‪Additive‬‬
‫‪ ) Seasonal Variations‬ﻭﺍﻣﺎ ﺇﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ ﺃﻱ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﺗﻀﺮﺏ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪ .‬ﻭﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺗﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻀﺮﺏ )‪.(Multiplicative Seasonal Variations‬‬
‫ﻭﺗﻜﺘﺐ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻟﻻﺗﺠﺎﻩ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪FITS= T+f‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠ ...(3-16‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺿﺮﺏ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻜﺘﺐ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫)‪(3-17‬‬
‫‪FITS=Txf‬‬ ‫ﺍﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪ = FITS‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻢ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‬
‫)‪(Forcast Including Trend & Seasonal Factor‬‬
‫‪ = T‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 9 - 3‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪Y= a-+ bx‬‬
‫‪ = f‬ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ )‪(Seasonal Factor‬‬

‫ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 10 - 3‬ﻭ ( ‪ ) 11 - 3‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺘﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ ‪11 12‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 10 - 3‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻻﺿﺎﻓﺔ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﺸﻬﺮ ‪1 2 3 4 5 67 8 9 1011 12‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 11 - 3‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻀﺮﺏ‬
‫ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ‬
‫‪ (6-3):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻗﺮﺭ ﺃﺣﺪ ﻣﻨﺘﺠﻲ ﺃﻗﻤﺸﺔ ﺍﻟﺤﺮﻳﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺮﻳﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺧﻻﻝ ﻋﺎﻡ ‪ . 2011‬ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻳﻌﻠﻢ ﺑﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺮﻳﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺣﺴﺐ ﻓﺼﻮﻝ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫( ‪ .) 10 - 3‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﻔﺼﻮﻝ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2011‬ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺓ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻀﺮﺏ ﻭﻣﺮﺓ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 10-3‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺮﻳﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﺎﻡ ‪2010-2008‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪90‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪670‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1040‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪140‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪740‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1180‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2400‬‬ ‫‪340‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪200‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪1170‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1660‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪3600‬‬ ‫‪570‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫‪. 1‬ﺑﺤﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ( ‪ ) a‬ﻭ ( ‪ ،)b‬ﻓﺎﻥ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺧﻂ‬
‫‪Y=302-+56X‬‬ ‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ( ‪) 3 - 9‬ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪. 2‬ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻨﺒﺆ ﻟﻠﻔﺼﻮﻝ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻋﺎﻡ ‪2011‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ‪ x‬ﻫﻮ ‪ 13‬ﻭ ‪ 14‬ﻭ ‪ 15‬ﻭ ‪ 16‬ﻟﻠﻔﺼﻮﻝ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻣﻦ ﻋﺎﻡ ‪ 2011‬ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻔﺼﻠﻲ ‪Y= a+ bx‬‬ ‫ﺗﺴﻠﻞ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ‪K‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪Y1030‬‬
‫‪ 3 - 302 + 56 ) 13 (-‬ﺭ‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 2011‬ﺍ‬

‫‪Y14- 302+56 (14)- 1086‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪Y١5 -302+56 (15)-1142‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪Y16 = 302+56 (16)= 1198‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﻻﺣﻆ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻔﺼﻠﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﺪﻝ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻓﺼﻞ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪. 3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﻳﺤﺴﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﺼﻞ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2008‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫( ‪ ) 10 - 3‬ﻭﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﺃ‪ .‬ﻳﺤﺴﺐ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ‪ D‬ﺑﻘﺴﻤﺔ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ‬
‫ﻓﺼﻮﻝ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻱ‬

‫‪4‬‬
‫‪٤ D,‬‬
‫‪D-18‬‬
‫) ‪ ٠٠.٠٠٠٠٠٠ ... ) 3 -‬ﺍ=ﺍ‬
‫‪4‬‬

‫ﺇﺫ ﺇﻥ ‪ = D‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻔﺼﻠﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2008‬ﻫﻮ ‪:‬‬

‫}ﻝ؟ ‪5‬‬ ‫‪ 0o‬ﻱ ‪2000‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺏ‪ .‬ﻳﺤﺴﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﺼﻞ ‪ f‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ (‪ ) D‬ﻓﻲ ﻛﻞ ﻓﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻭﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻡ‬ ‫(‪...•. ٠ .. ٠ .) 3 - 19‬‬
‫‪D‬‬
‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2008‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪670‬‬
‫‪f=018‬‬
‫‪-‬ﻣﻰ‬ ‫‪f-٤-134‬‬
‫‪1040‬‬ ‫‪200‬‬
‫‪ = 208‬ﻕ ‪6٠‬‬ ‫‪ - 04‬ﻭ= ‪6‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻦ ﺍﻷﺧﺮﻳﻴﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪D‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ‪SF,‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ‪f‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪t‬‬
‫‪٢,‬‬ ‫‪f,‬‬

‫‪0.21‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪1.29‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫‪1170‬‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪740‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪670‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.96‬‬ ‫‪5.89‬‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪1660‬‬ ‫‪1.97‬‬ ‫‪1180‬‬ ‫‪2.08‬‬ ‫‪1040‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.53‬‬ ‫‪1.60‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪570‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪340‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3600‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ‬

‫‪900‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪500‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻯ [(‬

‫ﺝ‪ .‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ )‪ (SF‬ﻟﻜﻞ ﻓﺼﻞ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ )‪(f‬‬
‫ﻟﻜﻞ ﻓﺼﻞ ﻭﻗﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ (ﻭﻫﻲ ﺛﻻﺙ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ)‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﻹﺟﺮﺍﺀ ﺫﻟﻚ ﻧﻄﺒﻖ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬
‫‪n‬‬

‫]=‪n‬‬
‫‪٤ 1.‬‬
‫‪SE, =:‬‬
‫)‪٠٠٠ ٠٠٠ ٠٠٠ ...(3-20‬‬
‫‪N‬‬
‫= ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻟﻠﻔﺼﻞ ‪ t‬ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪n‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ‪/, ٨‬‬
‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻟﻠﻔﺼﻮﻝ ﺍﻻﺭﺑﻌﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 201‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪0.18 + 0.23 +0.22‬‬

‫=‪SF,‬‬
‫‪3‬‬
‫‪= 0.21‬‬

‫ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻠﻔﺼﻮﻝ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬

‫‪ . 4‬ﻳﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻀﺮﺏ‪ ،‬ﺃﻱ ﺿﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ( ‪ ،)2‬ﺃﻣﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻻﺿﺎﻓﺔ ﻓﻴﺘﻢ ﺍﺿﺎﻓﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺤﺪﺩﻩ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﻟﻴﻜﻦ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ ، 50‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺎﺱ ﻓﺄﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺘﻴﻦ (ﺍﻟﻀﺮﺏ ﻭﺍﻻﺿﺎﻓﺔ)‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‬
‫[ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺿﺎﻓﺔ ‪Additive‬‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻀﺮﺏ ‪Multiplicative‬‬

‫‪FITS1=216+50-266‬‬ ‫‪FTTS1=1030X0.21-216‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 2011‬ﺍ‬

‫‪FITS2=1401+50-1451‬‬ ‫‪ FITS2=1086%1.29-1401‬ﺍ‬ ‫‪2‬‬

‫‪FTTS3-2238+50-2288‬‬ ‫‪ FITS3=114281.96-2238‬ﺍ‬ ‫‪3‬‬
‫‪FITS4=635+50-685‬‬ ‫‪ FITS4=119870.53=635‬ﺍ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻭﺍﻵﻥ ﺃﻱ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺘﻴﻦ ﺍﻓﻀﻞ؟ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻀﺮﺏ ﺃﻡ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﻊ؟ ﺇﻥ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ( ‪ ) Forecast Error‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻛﻞ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ‪ .‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻓﻲ ﻣﺒﺤﺚ ﻻﺣﻖ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫‪ 2 - 2 - 9 - 3‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ‪Causal Methods‬‬

‫‪ 1 - 2 - 2 - 9 - 3‬ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ ‪Linear Regression‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﺗﻌﺪ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻛﺜﺮ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ (ﻛﺎﻟﺘﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﺗﻔﺘﺮﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻳﺤﺪﺙ‬ ‫ﺫﻛﺮﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 1 - 3‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫‪Dependent‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‪ .‬ﻭﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺴﻤﻴﺔ "ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‬ ‫ﺑﺴﺒﺐ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫‪ " Variable‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﺘﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺴﻤﻴﺔ "ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬

‫ﻟﺼﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ ." Independent Variables‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 9 - 3‬ﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﺃﺣﺪﻫﻤﺎ‬

‫ﻣﺴﺘﻘﻞ )‪ ' '(x‬ﻭﺍﻷﺧﺮ ﺗﺎﺑﻊ )‪:(Y‬‬
‫‪Y=a+bx‬‬ ‫)‪..٠٠٠٠٠٠٠ ...(3-9‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺎﻥ ‪ a‬ﻭ‪ b‬ﻓﺎﻧﻬﻤﺎ ﻳﺤﺴﺒﺎﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﺮﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﺮﻯ ‪Least Squares Method‬‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 2 » y-nxy‬ﻡ‬
‫‪E -nx°‬‬ ‫‪(3-21‬‬

‫‪a=y-bx‬‬ ‫)‪(3-22‬‬
‫‪-±r‬‬
‫‪X‬‬ ‫)‪(3 -23‬‬
‫‪n‬‬

‫= ‪y‬‬ ‫‪E‬‬ ‫)‪(3-24‬‬

‫‪n‬‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ‬
‫‪ (٤٢7-3‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻮﺍﺯﻝ ﺍﻟﺤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﻧﺒﻮﺑﻴﺔ ﻗﻄﺮ ‪ 5‬ﻣﻠﻢ‪ .‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﻟﻮﺣﻆ ﺑﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺇﻻﻋﻻﻥ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻛﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫‪400‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪500‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻹﻋﻻﻥ ( ‪ ) 1000‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫‪110‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪132‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ( ‪ ) 1000‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺇﺫﺍ ﺣﺪﺩﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ‬
‫ﺍﻹﻋﻻﻥ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﺏ ‪ 310,000‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ ) Y‬ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻭﺍﻥ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻹﻋﻻﻥ ( ‪ ) x‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﻹﻳﺠﺎﺩ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺧﻂ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﻧﺘﺒﻊ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬

‫() ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﻮﻗﺖ ( ‪ ) time‬ﻟﺬﻟﻚ ﺑﺎﻻﻣﻜﺎﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺤﻞ‬

‫ﺓ"‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫ﻡ‬

‫ﺍﻟﺤﺪ ﻭﻝ ‪ ١‬ﻻ‪-‬ﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻟﻤﺒﻴﻦ ﻓﻰ•‪.‬‬
‫‪٠٠‬‬ ‫‪.‬ﺟﺮ ﺍﺀﺍ· ‪٠‬‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﻟﻔﻮﻡ ﺍ‬
‫ﻓﺎﻧﻨﺎ ·"‬
‫ﺑﻠﻴﻞ ‪ b‬ﻭ ‪، a‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎ‪٠ -‬‬ ‫ﻗﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ‪٠‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﻟﻤﻬﻴﺐ‬
‫‪٠ -‬‬ ‫‪٠1‬‬

‫‪2‬ﺭ‬ ‫‪x2‬‬ ‫‪XY‬‬ ‫ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻹﻋﻻﻥ ( ‪) 1000‬‬

‫ﺍﻟﻄﺐ () ﺍ‬ ‫‪X‬‬
‫‪17,424‬‬ ‫‪250,000‬‬ ‫‪66,000‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪500‬‬
‫‪3,364‬‬ ‫‪67,600‬‬ ‫‪15,080‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪260‬‬
‫‪6,400‬‬ ‫‪32,400‬‬ ‫‪14,400‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪180‬‬
‫‪2,500‬‬ ‫‪40,000‬‬ ‫‪10,000‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪200‬‬
‫‪12,100‬‬ ‫‪160,000‬‬ ‫‪44,000‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪400‬‬
‫‪41,788‬‬ ‫‪550,000‬‬ ‫‪149,480‬‬ ‫‪430‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ ‪1,540‬‬

‫‪٦- E_1540. 5os‬‬

‫‪n‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪٦±‬‬ ‫‪430 _«a‬‬
‫‪،‬‬

‫‪n‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪ . 2‬ﻧﺤﺴﺐ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺜﻮﺍﺑﺖ ‪ b‬ﻭ ‪ a‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺎﺩﻟﺘﻲ ( ‪ ) 21 - 3‬ﻭ ( ‪ ) 22 - 3‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪# - nxy‬ﺓ (‬
‫‪E-nx°‬‬
‫( ‪149480 -) 5 ( 308 () 86‬‬ ‫‪ 23‬ﻡ _ ‪17040‬‬
‫)‪550000 -(5)G308‬‬ ‫‪75680‬‬

‫)‪a-86-(0.23)(308‬‬
‫‪=15.16‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺧﻂ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻒ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻻﻋﻻﻥ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪Y= 15.16+0.23X‬‬
‫ﺍ‪ .‬ﺑﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺪ ﺧﺼﺼﺖ ‪ 310,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻛﻨﻔﻘﺎﺕ ﻟﻹﻋﻻﻥ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫)‪y 310 =15.16+(0.23)0310‬‬
‫‪= 86.46‬‬
‫ﺑﺎﻻﻟﻮﻑ)‪.‬‬ ‫ﺃﻭ ‪ 86,460‬ﻭﺣﺪﺓ (ﻻﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫‪Coefficient of Correlation‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‬
‫ﺳﺒﻘﺖ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ ﻫﻮ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﺃﺣﺪﻫﻤﺎ ﻣﺴﺘﻘﻞ ( ‪ ) x‬ﻭﺍﻵﺧﺮ ﺗﺎﺑﻊ ( ‪ .) Y‬ﻭﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‪ .‬ﻭﻳﻌﺮﻑ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ‬

‫ﺍﺳﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ‪ 1‬ﺇﻟﻰ ‪ 1 -‬ﻓﺎﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪+‬ﺍ ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻻﻗﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﺍﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ‪ 1 -‬ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻻﻗﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﻰ ﺻﻔﺮ ﻓﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﻦ‬
‫( ‪ ) 12 - 3‬ﻳﺼﻮﺭ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‪ .‬ﻭﻳﺤﺴﺐ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪.) 25-3‬‬
‫‪Y‬‬ ‫‪Y‬‬
‫‪o‬‬

‫ﺭ‬ ‫‪X‬‬
‫‪o‬‬
‫‪٥%2o‬‬
‫‪o‬‬

‫‪X‬‬
‫)ﺃ) ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺗﺎﻡ ﻣﻮﺟﺐ )‪(r = +1‬‬ ‫) ﺏ) ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﻮﺟﺐ )‪(0<r<+1‬‬

‫‪Y‬‬
‫‪Y‬‬
‫‪o‬‬

‫ﺍ‬ ‫‪Y‬‬

‫) ﺝ) ﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ )‪(r = 0‬‬ ‫)ﺩ) ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺳﺎﻟﺐ ﺗﺎﻡ )‪(r=-1‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 12 - 3‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‬

‫ﻛﻬﻢ= ‪٢‬‬
‫( ‪ ٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠ .) 3 -( 5‬ﺑﺘﻜﻲ‬
‫‪،‬ﺀ‪-‬ﻟﺠﻬﺔ‪٢‬‬
‫ﻭﺑﺘﻌﻮﻳﺾ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 7 - 3‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺤﺴﺐ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫)‪(5)149480 )-(1540)(430‬‬
‫‪T-‬‬
‫)‪(5)(550000 )-(540)] \(5)/41788) - (430‬‬
‫‪85200‬‬ ‫‪85200‬‬

‫« ‪a‬ﺍﺁﺗﺎﻳﺐ‬
‫‪،‬‬

‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻹﻋﻻﻥ ﻗﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ( ‪ ) significance‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺟﺮﺍﺀ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻧﻮﺿﺤﻪ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻧﺤﺪﺩ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ significance level‬ﻭﻟﻴﻜﻦ ﻣﺜﻻ ‪0.05‬‬ ‫]‪-‬‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ،) 11 - 3‬ﻣﻌﺪﺓ ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺏ ‪ n = 5‬ﻭﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ C = 0.05‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻓﺎﻥ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ = ‪0.900‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻧﺤﺴﺐ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ‪ t‬ﻝ ‪ r‬ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬ ‫‪-3‬‬

‫‪,‬ﺍ‪-‬‬
‫ﺗﻲ‬
‫‪n-2‬‬
‫ﺍﻣﺤﻮ‪٠ .‬‬
‫ﺝ‪٠‬ﺇ‪،:‬‬ ‫)‪1-(.89‬‬
‫‪= 3.380‬‬

‫ﻧﻘﺎﺭﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻝ ‪ t‬ﻣﻊ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ ﺃﻥ ‪ 3.380 < 0.9‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪0 = 0.05‬‬

‫ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬ ‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻹﻋﻻﻥ ﻋﻻﻗﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻟﻴﺴﺖ ﻣﺼﺎﺩﻓﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺲ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﻴﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪:) 11 - 3‬‬

‫‪# Adoptd from: Clark, Charles T. and Lawrece L. Schkade, Statistical Analysis‬‬

‫ﻡ‬ ‫‪For Adminirtratrative Decisions, South-Western Publishing Co., NY, 1974,‬‬

 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ 2 - 2 - 2 - 9 - 3‬ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ‪Multiple Regression‬‬

‫ﻗﻠﻴﻞ‪ .‬ﻭﺑﻤﻮﺟﺐ‬ ‫ﻳﻌﺪ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩﺍ ﻋﻤﻠﻴﺎً ﻟﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺷﻴﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﻓﺮﺿﻨﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺑﻨﺎﺀ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻳﻀﻢ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻬﺎ ﻋﻻﻗﺔ ﺑﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻹﻋﻻﻥ ﻭﺑﺴﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﺎﻥ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ﺗﻜﺘﺐ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ‬
‫‪Y= a-+b/x, + b5x5‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠(3-27‬‬
‫‪= a‬ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪= b2 ،b1‬ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ‪ Y‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺭ ‪ X‬ﻭ ‪ X2‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‬
‫‪= x5،X١‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻻﻥ‬
‫ﺍﻣﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺜﻮﺍﺑﺖ ‪ b ،b, ،a‬ﻓﺎﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴﺐ ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪EY =na +b/2x +b2x5‬‬ ‫)‪٠٠٠ ...(3-28‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ex,Y=aEx/+b/2x +b5x/2x29‬‬
‫ﻭ‬ ‫) ‪٠ .... ) 3 -‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ +b/2x/x3 +b5Ex30‬ﻭ ‪Ex5Y=bEx‬‬
‫ﻭ‬ ‫) ‪. 0 .... ) 3 -‬‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ‬
‫‪ (8-3):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻻﺣﻈﺖ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﻌﻄﻮﺭ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻋﻄﻮﺭﻫﺎ ‪ Y‬ﻳﺘﺄﺛﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﺮﻭﺣﺔ ﻟﻠﺴﻮﻕ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻄﻮﺭ ﻫﻤﺎ ‪ Xl‬ﻭ ‪ . X2‬ﻭﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ‬

‫‪/‬ﻡ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻩ ﺍ‬

‫‪/‬‬

‫‪ 2.7‬ﺍ ‪ 3.01 2.8‬ﺍ ‪3.2‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪Y‬‬

‫‪1‬‬‫ﻱ «‬
‫‪- ٦‬‬

‫]‪0‬‬
‫‪٦‬‬
‫‪3.8/ 3.9/3.7/ 3.9‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 21/19 / 1.9‬ﺍ ‪2.4‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪x2‬‬ ‫ﻭ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪//‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ Y‬ﺇﺫﺍ ﻗﺮﺭﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻃﺮﺡ‬
‫ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ‪ 4100‬ﻭ ‪ 2500‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﻴﻦ ‪ X1‬ﻭ ‪ X2‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪.‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻹﻳﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 27 - 3‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺁﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻧﺠﺮﻱ ﺗﺤﻠﻴﻻ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ‪ ,‬ﻭﺗﻈﻬﺮ ﺧﻻﺻﺔ‬

‫‪- 2‬ﻧﻌﻮﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭ‪20.3 =7a+26.6 b, +15.1 b‬‬
‫ﻭ‪77.22 = 26.6a +101.16 b,+- 57.41 b‬‬
‫ﻭ‪44.0 =15.1 a +57.41 b, +32.85 b‬‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪- 3‬ﺑﺤﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺁﻧﻴﺔ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻢ ‪ ، a‬ﻭ ] ‪b ،b‬‬
‫‪a=-1.39563‬‬
‫‪b=0.74614‬‬
‫‪b5=0.67696‬‬
‫ﻭﺻﻴﻐﺔ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻟﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ + 0.67696 X‬ﺭ ‪Y--1.39563 +0.74614x‬‬
‫‪- 4‬ﻧﻌﻮﺽ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺭ ‪ X‬ﻭ ‪ x5‬ﺍﻟﻠﺘﻴﻦ ﺳﺘﻄﺮﺣﺎﻥ ﻟﻠﺴﻮﻕ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻓﻨﺤﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ‪ Y‬ﻛﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫)‪Y=-1.39563 +0.74614(4.1)+ 0.67696 (2.5‬‬
‫‪- 3.35‬‬
‫ﺍﻭ ‪ 3,350‬ﻭﺣﺪﺓ (ﻻﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﺎﻻﻟﻮﻑ)‬
‫ﻭ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ‪ Y‬ﻭ ‪، X ,‬ﺛﻢ ‪ Y‬ﻭ ‪ X5‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﻟﻰ ﻛﺘﺐ ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ 3 - 9 - 3‬ﻗﻴﺎﺱ ﺧﻄﺄ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻛﻤﻲ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻭﺟﻮﺩ‬ ‫ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻐﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺮﻱ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻖ ﺃﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ‪ ,‬ﻭﺍﻟﺴﺐ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻳﺮﺟﻊ ‪-‬ﻭﻛﻤﺎ‬
‫ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻓﻲ ﻣﻄﻠﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪-‬ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻫﻮ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻣﻌﻘﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻭﻗﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻳﻘﻠﻞ‬ ‫ﺃﺧﻄﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬ﻭﻟﻘﺪ ﺛﺒﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺇﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﻧﺠﺎﺣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎﺱ ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻭﺗﺒﺪﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻟﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﺃﻭ ﺛﻻﺛﺔ ﻛﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻷﺳﻤﻨﺖ ﻣﺜﻻ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﺼﺒﺢ‬ ‫ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﻤﺴﺎﻟﺔ ﺗﻐﺪﻭ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺟﺪﺍ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺎ ﻧﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﺌﺎﺕ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺰﻥ ﻭﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻄﺎً ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺪﻭﻳﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺳﺐ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﺑﻜﺜﺮﺓ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ‪ .‬ﻭﺗﻜﺘﺐ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺇﺧﺮﺍﺝ ﺇﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﻤﻮﺡ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﻬﺪﻑ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﻰ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻔﻜﺮﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎﺱ ﺧﻄﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ‪:‬‬ ‫‪ 1 - 3 - 9 - 3‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻄﺎً ﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻟﺪﻩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﻴﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻟﻠﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺇﻟﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ‪.‬‬ ‫ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺳﻊ ﻟﻠﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﻟﺪﻫﺎ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺃﻣﺎ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ( ‪ ) Standard Deviation‬ﻓﻬﻲ‪:‬‬

‫‪S=3‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪n‬‬
‫ﺃ»ﺍ‪:‬‬
‫)] ‪٠٠٠ ٠٠٠٠٠٠٠٠٠ ) 3 -‬‬

‫ﺇﺫ ﺃﻥ ‪ =S :‬ﺍﻟﺨﻄﺄً ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ;‪ = X‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪i‬‬

‫‪ = n‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﻤﻮﻟﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ)‬ ‫<= ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻙ (ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ (9-3):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 3 - 3‬ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺘﺤﺮﻙ ﺫﻱ ‪ 4‬ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 12 - 3‬ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 32 - 3‬ﻓﺎﻥ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫ﻭﺩﺓ »ﻡ ‪،-%‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻗﺪ ﺍﻧﺤﺮﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺨﻄﺄ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻟﺪﻩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺃﺧﺮ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﻐﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺁﻱ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﺄً ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 12-3‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 9-3‬‬
‫ﻣﺮﺑﻊ ﺍﻟﻔﺮﻕ )‪(-xx‬‬
‫‪196‬‬
‫‪0‬‬
‫‪121‬‬
‫ﺍﻟﻨﺒﺰ‪.‬‬
‫‪142‬‬
‫‪142‬‬
‫‪141‬‬
‫ﺟﻢ"‬ ‫‪152‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪256‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪676‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪1225‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪1024‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪676‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪3136‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪1681‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪9016‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬
‫‪ 2 - 3 - 9 - 3‬ﻗﻴﺎﺱ ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻷﺳﻠﻮﺑﻲ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﻝ‪:‬‬
‫ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻄﺎً ﺍﻟﻤﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻷﺳﻠﻮﺑﻴﻦ ﻓﺎﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ ﺍﻓﻀﻞ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ‪ .‬ﻭﻳﺸﻴﺮ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ( ‪ ) Mean Absolute Deviation)( MAD‬ﻭﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﺪﻝ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﺗﻜﺘﺐ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ‬

‫‪ ٥ ,- ٤‬ﺍﺫ‬
‫‪ .. ٠‬ﺍ ‪»An-‬‬ ‫ﺭ ‪) 332‬‬
‫‪n‬‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ (3:)0١‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﺣﺴﺐ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ﺍﻟﻤﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 5 - 3‬ﺍﺑﺘﺪﺍﺀﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 13 - 3‬ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 32 - 3‬ﻓﺎﻥ ﻣﻌﺪﻝ‬
‫ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ 9.16)\1‬ﺻﺪ»‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬
‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺗﺤﻮﻳﻞ ‪ MAD‬ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‬
‫‪1MAD-0.80 G .٠٠‬‬
‫)‪٠٠(3-33‬‬
‫‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺗﺤﻮﻳﻞ ‪ MAD‬ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺨﻄﺄً ﺍﻟﻤﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ ﺃﺳﻠﻮﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻵﺳﻲ ﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﺎ ‪ 9.16‬ﺗﻌﺎﺩﻝ ‪7.328‬‬ ‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ (ﺃﻱ ‪ .) 0.8 x 9.16‬ﻭﻟﻮ ﺍﺭﺩﻧﺎ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻧﻘﻮﻡ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ‪( 0.8‬ﺃﻱ ‪ ) 9.16 = 0.8 : 7.328‬ﻭﻫﻜﺬﺍ‪.‬‬
‫ﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ : ) 13 - 3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 10-3‬‬
‫ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ]‪D, - F‬‬ ‫‪٠ ·١‬‬
‫ﻟﺘﻨﺒﺆ ‪F t‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪D,‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ‪t‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪١22‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪١22‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬
‫‪ 3 - 3 - 9 - 3‬ﻗﻴﺎﺱ ﺧﻄﺎً ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻷﺳﻠﻮﺏ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﻄﺄً ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺨﻄﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﺘﺐ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪S,-‬‬ ‫)‪٠٠٠.(3-34‬‬
‫‪٠٠‬‬

‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ)‬ ‫‪ = y‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ (ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫‪ = y‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﺔ ﺑﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫‪= n‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺒﺪﻭ ﻣﺨﺘﺼﺮﺓ ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺠﻬﻮﺩﺍ ﺣﺴﺎﺑﻴﺎ ﻣﻄﻮﻻ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻮﻑ ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺩﻱ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻤﺠﻬﻮﺩ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺍﻗﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺩ‪.‬ﺭ‪S‬‬ ‫)‪٠٠٠..(3-35‬‬
‫‪٠‬‬

‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ‬

‫‪ (1-3\)٠‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺜﺎﻝ ( ‪ ) 7 - 3‬ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﻄﺎً ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬

‫=‪S,‬‬

‫‪6‬ﻕ‪/٥‬‬‫‪3‬‬
‫‪- ±17.212‬‬ ‫ﺃﻭ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ (ﻷﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﻵﻻﻑ) ‪= 17212‬‬

‫ﺗﻌﻨﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ‪-‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ‪-‬ﻗﺪ ﻛﺎﻥ‬
‫‪ 17,212‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻓﺎﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺑﺄﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﻳﺴﺒﺐ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻭ ﺍﻧﻪ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ ﻓﺴﻮﻑ‬
‫ﺗﻠﺠﺎ ﺍﻟﻰ ﺗﻔﺤﺺ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﺍﻭ ﺗﻌﻤﺪ ﺍﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﺧﺮ ﺩﻕ ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ 4 - 3 - 9 - 3‬ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ )‪Tracking Signal (TS‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﻗﻴﺎﺱ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺛﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎً ﻓﺎﻥ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﺗﻌﺮﻑ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﻬﺎ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﻮﺍﻛﺒﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻡ ﻻ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺧﻄﺎً ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ‪Rumning Sum of Forecast‬‬
‫( ‪ Error (RSFE‬ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ( ‪ ) MAD‬ﻭﺗﻜﺘﺐ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪g_ RSFE ... ٠٠.٠٠٠٠٠٠(3-36‬‬
‫‪MAD‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻭ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬

‫‪٤/8،-٤١‬‬
‫)‪TS-' ٠٠٠٠٠٠...(3-37‬‬
‫‪MAD‬‬

‫ﻭﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﺒﺔ ﻹﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻬﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﺑﻤﺠﺮﺩ ﺣﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻋﻨﺪﻫﺎ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﺒﺔ ﻣﻊ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩﻫﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺪﻭﺩ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﻣﺘﻔﻖ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻟﻜﻦ ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻻﺗﻜﻮﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﻭﺍﻃﺌﺔ ﺟﺪﺍ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺪﻕ ﻧﺎﻗﻮﺱ ﺍﻟﺨﻄﺮ ﻷﻱ ﺧﻄﺄً ﺻﻐﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻭﻻ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪﺍ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﺧﻄﺎﺀ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺑﻤﺎ ﺇﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﻣﻄﻠﻖ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ ± 0.80‬ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ (ﻗﺎﻋﺪﺓ ( ‪)) 33-3‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ‪:‬‬
‫‪± 2MAD= ± 1.60s‬‬
‫‪± 3MAD= ± 2.40s‬‬
‫‪± 4MAD= ±3.20s‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﻠﻮ ﺃﺭﺩﻧﺎ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻓﺎﻥ ‪ %89‬ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻥ ﺗﻘﻊ‬
‫ﺿﻤﻦ ‪ ، ± 2MADS‬ﻭ ‪ %98‬ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ‪ ، ± 3MADS‬ﻭ ‪ %99.9‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ‪. ± 4MADS‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 14 - 3‬ﻳﻘﺪﻡ ﻣﺜﺎﻻ ﺗﻮﺿﻴﺤﻴﺎً ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎﺏ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 13-3‬‬
‫ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪. ± 1.5MAD‬‬

‫ﺍﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪-+‬‬ ‫"ﻉ ﻍ‬
‫‪.N‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﺣﻦ‬ ‫‪N‬‬
‫ﺻﺎ‬ ‫‪o‬‬ ‫‪،F‬‬

‫‪٤.‬‬
‫ﺗﺔ ‪ /‬ﺗﺔ‬
‫‪ 5‬ﺍ ﻡ‬
‫ﺍﺕ ﺍ ‪ 5‬ﺍ ‪(N‬‬
‫ﺑﺮ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍ (ﻡ‬
‫‪ ٤٤‬ﺓ‬
‫‪ - c‬ﺕ‬
‫‪K‬‬

‫‪ ٢2‬ﺍﺍ=ﺍ= ﺍﺓﺍ= ﺍﻕ‬

‫ﺑﺮ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﺡ‬
‫‪> 2‬‬
‫‪-, ٤-‬‬
‫‪d‬‬ ‫ﺭﺍ‬ ‫(ﻡ‬
‫‪٤‬‬
‫‪- ٤‬ﺏ‬ ‫ﻱ‬ ‫‪،‬‬

‫>>‬

‫ﺍ ‪ 5‬ﺍﺩﺍﺓﺍ ‪ 5‬ﺍ ‪ 5‬ﺍﺓ‬

‫ﺕ‬ ‫ﻟﻴﺎ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﺑﺮ‬ ‫ﻡ‬
‫ﻡ‬

‫‪٤‬‬ ‫= ﺙ‬
‫ﺹ‬
‫‪٣‬ب‪H‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺍ‬
‫‪$‬ﻡ‬

‫ﺍ‬
‫ﺣﻂ‬

‫ﻓﻬﺎ‬
‫‪c‬‬
‫‪. -f‬ﻡ‬
‫‪E‬‬ ‫ﻣﺎ‬

‫ﺍﻳﺨﺎ=ﺍ=‬ ‫ﺍ=ﺍ=ﺍ‬ ‫‪s‬‬‫‪t‬‬ ‫‪-٤‬‬ ‫؟‬ ‫‪٠٢‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﻝ‬
‫‪+‬‬ ‫ﺏ‬
‫‪+١‬‬‫ﻡ‬
‫‪١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬
‫‪١‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪٤‬‬

‫‪-‬ﻱ‬ ‫‪٤‬‬

‫ﺍ=ﺍ=‪/‬ﺗﺎ=ﺍ= ﺍﺓ‬
‫ﺕ‬
‫‪+‬‬ ‫ﻟﻴﺎ‬ ‫ﺍ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻓﻴﺎ‬
‫‪+‬‬ ‫ﺑﺮ‬
‫‪١‬‬ ‫(ﻡ‬
‫‪١‬‬
‫ﺧﺮﻡ‬ ‫‪٤‬‬
‫«‪٣‬‬
‫ﺩ‬
‫‪-‬‬

‫‪- ٤‬‬

‫‪ =/‬ﺍ=ﺍ‪=/‬ﺍ ‪ 2‬ﺍ>‬
‫‪c‬‬
‫ﻩ‬ ‫‪o‬‬
‫(ﺡ‬ ‫ﺕ‬
‫[(‬ ‫ﺍ‬
‫(ﺝ‬ ‫ﻣﺮ‬ ‫‪c‬‬
‫ﻣﺮ‬ ‫ﺹ‬
‫ﺧﺮ‬
‫‪٤‬‬
‫ﺍ‬
‫‪N‬‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫‪N‬‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ‬
‫‪N‬‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ‬ ‫ﻡ‬
‫ﻡ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪-‬‬
‫«‪٣‬‬

‫ﺕ‬ ‫‪t‬ﺹ‬ ‫ﺣﻢ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬ ‫‪N‬‬

‫‪-٤‬‬
‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪+3‬‬ ‫ﺍﻧﻄﻻﻕ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ‬

‫‪+2‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫]‪+‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0 MADs‬‬

‫‪-3‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 13 - 3‬ﺗﻐﻴﺮ ﺍﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺿﻤﻦ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 13 - 3‬ﻭﺟﻮﺩ ﺣﺎﻟﺘﻴﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻨﻲ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻛﺎﻥ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺫﻟﻚ ﻳﺪﻋﻮ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻻﺳﺒﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﻴﺮﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻓﺘﻌﻨﻲ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺪﻋﻮ ﺍﻟﻰ ﺗﻔﺤﺺ ﺍﻻﺳﺒﺎﺏ ﺍﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ﺇﺷﺎﺭﺓ‬
‫ﺃﻭ ﺇﺷﻌﺎﺭ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺴﻤﻮﺡ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﺒﻖ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻔﻴﺔ ‪ Adaptive Smoothing‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬
‫ﺑﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﺷﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﺍﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﺍﻟﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺑﻤﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﺷﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﺷﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪ ﺍﻷﺳﻲ ﻓﺎﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪c‬‬
‫ﻭ‪ /‬ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻧﻬﻤﺎ ﻳﺤﻘﻘﺎﻥ ﺃﻗﻞ ﺧﻄﺎً ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪ ﺫﺍﻙ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻢ ‪ c‬ﻭ ‪/‬‬
‫ﺫﺍﺗﻴﺎً‪.‬‬
‫ﻭﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻣﺪﺧﻻ ﺁﺧﺮ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ‪ Focus Forcasting‬ﺍﺫ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﺣﺪ ﺍﻭ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺧﻄﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻭﻳﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﻴﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺟﺪﺍ ﻻﺗﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫•‬
‫• ﻻﻳﻮﺟﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻨﺒﺆ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎﺱ ﺧﻄﺄً ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻳﺒﺪﻭ ﺍﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺗﻮﻟﺪ ﺧﻄﺄً ﻓﻬﻞ ﺗﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺟﺴﻴﻤﺔ ﺃﻡ ﻻ ؟ ﺇﻥ ﺍﻟﺠﻮﺍﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﺩﻗﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻪ ﻛﺎﻟﺤﺎﺳﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻄﻮﺭﺓ ﻣﺜﻻ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﻨﺎ ﻧﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻏﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍ ﻓﺎﻥ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺃﻣﺮ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻨﻪ‪ .‬ﻭﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻮﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻤﻌﺎﻃﻒ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﻮﺳﻤﻴﺔ ﻛﻌﻠﺐ ﺍﻟﺜﻘﺎﺏ ﻭﻫﻞ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻛﺎﻷﻃﻌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺠﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺾ ﻭﺍﻟﻠﺤﻮﻡ ﺃﻡ ﻻ ؟ ﻭﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻓﺎﻥ ﻋﺎﻣﻞ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻠﻬﺎ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﻧﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺧﻠﻖ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺪﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪ 10 - 3‬ﺍﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍ‪-‬ﻋﺮﻑ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﺙ ﻋﻦ ﺍﻫﻤﻴﺘﻪ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺗﺤﺪﺙ ﺑﺎﻳﺠﺎﺯ ﻋﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻭﺣﺪﺩ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫‪- 3‬ﺣﺪﺩ ﻋﻻﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺪﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﺎ ﺑﺎﻟﺮﺳﻢ‪.‬‬
‫‪- 4‬ﺣﺪﺩ ﺍﻻﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻭﺗﺤﺪﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻟﻘﺪ ﺍﺻﺒﺢ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ‪ .‬ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﺧﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ؟ ﺗﺤﺪﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫‪- 6‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ؟ ﻭﺿﺤﻬﺎ ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﺎ ﺑﺎﻟﺮﺳﻢ‪.‬‬
‫‪- 7‬ﻳﻌﺪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬
‫‪- 8‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ؟ ﺣﺪﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪- 9‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ؟‬
‫‪- 10‬ﺣﺪﺩ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺎﻟﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻭﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 11‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺩﻟﻔﻲ؟ ﺗﺤﺪﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻣﺤﺪﺩﺍ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻻﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫‪- 12‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻧﺔ؟‬
‫‪- 13‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺴﺒﺒﻲ ﻭﺍﺳﻠﻮﺏ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻻﺳﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ؟‬
‫‪- 14‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﺮﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﺮﻯ؟‬
‫‪- 15‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﺎﺛﻴﺮ ( ‪) 0‬ﻭ ([) ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺞ ﺍﻻﺳﻲ؟‬
‫‪- 16‬ﺣﺪﺩ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺧﻄﺄً ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫‪- 17‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺏ ‪ MAD‬ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻌﺪ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ؟‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ 11 - 3‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫ﺍ‪ .‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﺣﺪ ﻣﻨﺘﺠﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﺍﺭﻳﺔ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺟﻪ‪ .‬ﻭﺗﺒﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻵﺧﺮ ‪ 12‬ﺷﻬﺮ ﻓﻲ ﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ‪.‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺘﺤﺮﻙ ﺫﻱ ‪ 3‬ﻓﺘﺮﺍﺕ ‪ ,‬ﻭﺫﻱ ‪ 5‬ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻻﺷﻚ ﺇﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻓﺮﻉ (ﺍ) ‪ ,‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﺳﺒﺐ ﺫﻟﻚ ؟‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺘﺤﺮﻙ ﻣﻮﺯﻭﻥ ﺫﻱ ﺃﺭﺑﻊ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺑﺎﻷﻭﺯﺍﻥ‬
‫‪ , %40 , % 30 , %20 ,% 10‬ﻟﻷﺷﻬﺮ ‪ 4 , 3,2,1‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫‪3,400‬‬ ‫‪2,500‬‬ ‫‪3,700‬‬ ‫‪2,600‬‬ ‫‪3,900‬‬ ‫‪4,600‬‬

‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪ 4,100 / 3,500 / 4,600 / 6,700 / 5,300 / 6,000‬ﺍ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫‪ . 2‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺒﻴﻦ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺣﻘﺎﺋﺐ ﺍﻟﺴﻔﺮ ﻣﻮﺯﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻷﺷﻬﺮ‪ .‬ﺍﻓﺘﺮﺽ ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻗﺪ‬
‫ﻗﺪﻣﺖ ﺇﻟﻴﻚ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‬
‫(ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ‪) = 0.1‬؟‬
‫‪ 7 ً 8‬ﺁ ‪ 6‬ﺍ ‪ 4 / s‬ﺍ ‪ 3‬ﺍ ‪ 2‬ﺁﺍ‪/‬ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪ 390 / 280 / 480 / 510 / 400 / 370 / 410 / 470‬ﺍ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫‪ . 3‬ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺠﺎﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺬﻟﻚ ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺃﺳﻲ ﻭﺍﺗﺠﺎﻩ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﻤﺎ ‪ %30‬ﻭ ‪ %50‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺷﻬﺮ ﺁﺫﺍﺭ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺃﺫﺍﺭ ﻗﺪ ﺑﻠﻐﺎ ‪ 570‬ﻭ ‪ 20‬ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪ / 217 / 2421 322 / 238 / 270 / 287 / 302 1 300‬ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ . 4‬ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺍﺣﺴﺐ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺍﺧﺮﻯ‪ .‬ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﺍﺧﺘﻻﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ؟ ﻫﻞ ﺃﺩﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ‬
‫ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ؟‬
‫‪ . 5‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﺛﻮﺍﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻟﻷﺷﻬﺮ ﺁﺫﺍﺭ ‪ -‬ﺃﻳﻠﻮﻝ‪.‬‬

‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﺷﺒﺎﻁ‬ ‫‪180‬‬
‫ﺁﺫﺍﺭ‬ ‫‪210‬‬
‫ﻧﻴﺴﺎﻥ‬ ‫‪240‬‬
‫ﻣﺎﻳﺲ‬ ‫‪180‬‬
‫ﺣﺰﻳﺮﺍﻥ‬ ‫‪220‬‬
‫ﺗﻤﻮﺯ‬ ‫‪250‬‬
‫ﺁﺏ‬ ‫‪230‬‬
‫ﺃﻳﻠﻮﻝ‬ ‫‪200‬‬

‫‪-‬ﺍﺭﺳﻢ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺑﺮﺃﻳﻚ ﺛﺎﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ‬
‫ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ؟‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﺣﺴﺐ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ﺍﻟﻤﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺛﻮﺍﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺑﺮﺃﻳﻚ ﺍﻵﻥ ﺍﻓﻀﻞ ﺛﺎﺑﺖ ﻟﻠﺘﺴﺮﻳﺢ؟‬
‫ﺝ ‪-‬ﺟﻬﻞ ﺗﻨﺼﺢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺛﺎﺑﺖ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﻗﻊ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬

‫‪ . 6‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻷﺷﻬﺮ ‪12-1‬‬

‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫‪150‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪170‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪240‬‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ / 270 / 310١ 350 / 370 / 390 / 420‬ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺃ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻭﺭﻗﺔ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﻭﻋﻴﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻷﺷﻬﺮ ‪. 12-1‬‬

‫ﺏ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﺭﺳﻢ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﻤﺖ ﺑﺄﻋﺪﺍﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﻓﺮﻉ ()‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻷﺷﻬﺮ ‪ 16 - 13‬؟‬
‫ﻩ ‪-‬ﺍﺣﺴﺐ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭﻓﺴﺮ ﻣﻌﻨﺎﻩ‪.‬‬

‫‪ . 7‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺟﺮﻱ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﺒﺮﻳﺪ‬

‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ / 33,000 1 37,000 / 41,000 / 65,000 1 70,000 / 72,000‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪ / 28,000 1 32,000 / 37,000 1 55,000 / 62,000 / 66,000‬ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﻓﺄﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺇﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺑﻠﻎ ‪ 50,000‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺍﺷﻬﺮ ﻭﺍﻧﻪ ﺑﺎﻻﻣﻜﺎﻥ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ ﺍﻟﻰ ‪ 75,000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ ﻧﺼﻒ ﻭﺟﺒﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺮﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻧﻲ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ؟‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺧﻂ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻓﻲ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺗﻨﺒﺆ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﻟﻻﺷﻬﺮ ‪. 12-7‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﻟﻷﺷﻬﺮ ‪ 12 - 7‬؟‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫‪ - 12 - 3‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﻻ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺗﻬﺎ ﺗﺴﻤﻰ‬ ‫ﺍ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻒ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺳﺮﻳﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺏ‬
‫‪-‬ﺍﻹﺳﺘﻬﻻﻛﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﺖ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻴﻐﻄﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺨﺰﻥ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬ ‫ﺩ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺒﻮﺀ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﺮﺩﻭﺩﺍﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻤﺮﺩﻭﺩﺍﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﺻﻐﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺪﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻤﺮﺩﻭﺩﺍﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺃﻭ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬ ‫ﻭﻥ ﺍﺳﺘﺪﺍﻡ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻹﺗﺠﺎﻩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻲ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻹﺗﺠﺎﻩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻄﺎ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻹﺭﺗﺒﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺗﻀﻢ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺩﻟﻔﻲ‪ ،‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪ ﺍﻷﺳﻲ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺮﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺧﻂ ﺍﻹﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻌﻞ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺍﺳﻠﻮﺏ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺩﻟﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻧﺴﺐ ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻄﻴﻞ ﺍﻹﺭﺗﺒﺎﻁ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺩﻟﻔﻲ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻳﺴﻤﻰ ﺏ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻹﻧﺤﺪﺍﺭ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻹﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ‪.‬‬
‫ﺑﻘﺴﻤﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺼﺐ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺤﺮﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺧﻄﺎً ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻲ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺧﻄﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﺨﻄﺄً‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﺒﺔ ﻹﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻖ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺃﺻﻐﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 10‬ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﻋﻦ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺑﻔﺘﺮﺍﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺎ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫‪ . 11‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻻﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‪:‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫‪ . 12‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ ﺍﻷﺳﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﻛﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺐ‪:‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫‪ . 13‬ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺗﺠﺎﻩ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻴﻦ ﻫﻤﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻀﺮﺏ‪ ،‬ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﺴﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺎ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪ . 14‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻛﻠﻒ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻒ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺎ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪Product/Service Plamning & Development‬‬

‫‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪:Learning Objectives‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻩ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺩﺍﺭﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻭﺻﻒ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻌﺾ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪:‬؟ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬

‫‪ . 1 - 4‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪ . 2 - 4‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪ . 3 - 4‬ﻣﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﺿﺔ‬
‫‪ . 4 - 4‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪ . 1 - 4 - 4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪ . 2 - 4 - 4‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪ . 5 - 4‬ﻗﻴﺎﺱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪ . 1 - 5 - 4‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪ . 2 - 5 - 4‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫‪ . 3 - 5 - 4‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‬
‫‪ . 6 - 4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪ . 7 - 4‬ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪ . 8 - 4‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪ . 9 - 4‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪. 1 - 9 - 4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‬
‫‪. 2 - 9 - 4‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫‪ 10 - 4‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 11 - 4‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ 12 - 4‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪Product/Service Planning & Development‬‬

‫‪ 1 - 4‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ‪New Product Planning & Development‬‬

‫ﺗﻌﺒﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ (‪ ) Grand/ Corporate Strategy‬ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻤﺎ‬
‫ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ ﺭﺳﺎﻟﺔ ( ‪ ) The Mission‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺃﺫﻥ ﺗﻌﺮﻑ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺗﺠﻴﺐ ﻋﻦ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻤﺎﺭﺳﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﺪ ‪ 5‬ﺃﻭ ‪ 10‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻵﻥ؟‬
‫ﻣﻦ ﻫﻢ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻮﻑ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﻴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫(‪ .) Operations Strategy‬ﻛﻤﺎ ﺍﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ (‪ ) Process Design‬ﻭﺗﺸﻐﻴﻠﻪ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻳﺸﻤﻞ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭﺟﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻧﻬﺎ ﻋﻤﻞ ﻻ ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺍﻭ ﻳﺴﺘﻜﻤﻞ‬
‫ﻣﻄﻠﻘﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻌﺪﺓ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﻋﻤﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺿﻤﻦ ﺍﻣﺎﺩ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺃﻋﻻﻩ ﻫﻲ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﺘﺤﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻮﻋﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﻻﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﺃﻭ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ )‪.(Krajewski & Ritzman, 93, 31‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻳﻌﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺣﺎﺳﻤﺔ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺗﺠﺮﺏ ﺃﻭ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ(ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ ﺍﻟﻨﻘﺎﻟﺔ)‪ ،‬ﻳﻌﺪ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻃﺮﻳﻘﺎ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﻭﺗﺒﻌﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺪﺍﺧﻞ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﺟﺪﺍ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬
‫)‪.(Schroeder, 85, 58‬‬
‫ﻧﺎﺩﺭﺍ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﺒﺪﺍ ﺑﻌﺪ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻘﻴﺪﺓ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻭﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )‪.(Schroeder, 85, 58‬‬
‫ﺍﻥ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ "ﺍﻓﻀﻞ" ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻗﻴﻞ ﺑﺎﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﺪﺩ‪ ،‬ﺑﺼﻮﺭﺓ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻘﺪﻡ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻻﺿﺎﻓﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺧﻻﺻﺔ ﺍﻟﻘﻮﻝ‪ ،‬ﺍﻥ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻫﻮ ﺿﻤﺎﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻟﻬﺬﻩ‬
‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺪﺭﻙ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ )‪.(Waters, 91, 32‬‬
‫‪ 2 - 4‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺛﺔ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﻨﻈﺮ ﺑﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ )‪(Schroeder, 85, 58‬‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪Market Driven Strategy‬‬ ‫‪ 1 - 2 - 4‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻮﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻥ ﺗﺒﻴﻊ ‪You should‬‬
‫‪ ." Make What You Can Sell‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻷﺧﺬ ﻗﻠﻴﻻ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻫﻲ "ﺃﻭ ﻫﻲ ﻓﻘﻂ" ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻ‬
‫ﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪ 2 - 2 - 4‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪Technology Driven Strategy‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪" :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺒﻴﻊ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻥ ﺗﻨﺘﺞ ‪You -‬‬ ‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺪﺃ‬
‫‪ ." Should Sell What You Can Make‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺴﺘﻤﺪ‬
‫ﻟﻠﺴﻮﻕ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺑﻀﻮﺀ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺍﻥ ﻭﺟﻬﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺨﻠﻖ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺑﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻫﺬﻩ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎﺡ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻫﺠﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺨﻠﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﺃﻭ ﻣﻤﺘﺎﺯﺓ ( ‪ ) Superior Products‬ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫"ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ" ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬ ‫ﺍﻣﺘﻻﻙ ﺣﺮﻳﺔ‬
‫‪Interfunctional Strategy‬‬ ‫‪ 3 - 2 - 4‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺇﻥ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻬﻤﺔ ﻭﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻣﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﺇﺫ‬
‫ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻫﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻀﻊ ﻛﻠﻴﺎ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻻ ﺗﺨﻀﻊ ﻛﺬﻟﻚ ﻛﻠﻴﺎ ﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻧﻬﺎ ﻣﺠﻬﻮﺩ ﺗﻨﺴﻴﻘﻲ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻤﻴﻌﺎ‪ .‬ﻭﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﻤﻴﺔ " ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻣﻨﺔ ‪Concurrent‬‬
‫‪ " ngineering‬ﻭﻫﻲ ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﻓﺮﻳﻖ ﻳﻤﺜﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪/‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺍﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﻬﺪ ﺗﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺑﺬﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻲ‬
‫ﺗﺒﻴﻊ" ﻭﺑﻴﻦ ﺑﻊ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﻫﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺳﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ "ﺍﻧﺘﺞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ‬
‫ﺗﻨﺘﺞ"‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻓﻀﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺇﻻ ﺍﻧﻪ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﺴﺒﺐ ﻃﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻭﺍﻻﺣﺘﻜﺎﻙ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻝ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺇﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ) ﺍﻟﺘﻲ ﺑﺮﻫﻨﺖ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﻋﺪﺍ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻲ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻫﻲ )‪:(Krajewski & Ritzman, 2007, 57‬‬
‫‪ o‬ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ : Product Variety‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺮﻧﺔ‬
‫ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﺃﻭ ﺗﻌﺮﻳﻀﻬﺎ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ : Design as a Competitive Edge‬ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺍﻟﺤﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻭﺍﻷﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻷﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻤﻴﺰﻩ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻘﻤﺔ ‪،Top Ouality‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻭﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ o‬ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﻷﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ‪ : lmnovatitive Offerings‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﻷﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﻠﻚ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺟﻤﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﻷﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻮﻳﺔ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻭﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻨﻘﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ : Service‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻛﺠﺰﺀ ﻣﺘﻤﻢ ﻭﻣﻜﻤﻞ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻋﻘﻮﺩ ﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺢ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺓ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺃﺗﺠﻪ ﻣﻨﺘﺠﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﻛﻻﺋﻬﻢ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪﺃً ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻭﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻌﺮﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻮﻛﻴﻞ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺰﺍﻳﺪ ﻣﺸﺎﻋﺮ‬ ‫ﻭﺗﺴﻠﻴﻤﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ (ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻂ)‪ ،‬ﻭﺿﻤﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺢ‪ ،‬ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺡ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻭﻛﻴﺎﺳﺔ ﻭﺣﺴﻦ ﺗﺼﺮﻑ ﻣﻮﻇﻒ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺻﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻠﻘﺎﻩ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻗﺒﻞ ﻭﺃﺛﻨﺎﺀ ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﻘﻒ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻞ ﺗﺬﻫﺐ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺃﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪ Market Position‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﺗﺴﻠﺘﺰﻡ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻻﻗﺎﺕ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻣﺎ ﺑﻨﺎﺀ ﺷﺮﺍﻛﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ (ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﺯﺑﻮﻥ)‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﺯﺑﻮﻥ‪ /‬ﺷﺮﺍﺀ ‪Encounter-by-‬‬
‫‪ Encounter Relationship‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺮﻭﻕ ﻟﺸﺮﻳﺤﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺃﻥ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ‬
‫‪ . 1‬ﻗﺎﺋﺪﺍً ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ :‬ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻷﻭﻝ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻤﺮﺍ ﻓﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻷﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﻭﺍﻗﻔﺎً ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ‪ :‬ﺗﻨﻈﺮ ﺣﺘﻰ ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 3‬ﺗﺎﺑﻌﺎً ﺃﻭ ﻣﺘﺄﺧﺮﺍً ‪ : Laggard‬ﺗﻨﺘﻈﺮ ﻭﺗﺮﺍﻗﺐ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﻭﺭﻭﺍﺝ ﻓﻜﺮﺓ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪Range Of Products Offered‬‬ ‫‪ 3 - 4‬ﻣﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﺿﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻌﺮﺽ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﺣﺪ ( ‪ ) Single Product‬ﺇﻻ ﺍﻥ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ .‬ﺍﻥ‬ ‫ﺍﻏﻠﺒﻬﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺪﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺃﻭ ﻣﺪﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻫﻤﺎ )‪:(Waters, 91, 32‬‬
‫‪ . 1‬ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻋﺮﺿﺖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺪﻯ ﺿﻴﻖ ( ‪ ) a narrow range‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻢ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺮﺿﻮﻥ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻛﺜﺮ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‬
‫‪ . 2‬ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻋﺮﺿﺖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺪﻯ ﻭﺍﺳﻊ ﺟﺪﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﺷﺎﻧﻪ ﺍﻥ ﻳﺮﺿﻲ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬ ‫ﺫﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﻋﺎﻣﻞ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻔﻘﺪﺍﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ) ﻻﻧﻪ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺮﺟﺢ ﺍﻟﻤﻴﻞ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺨﺼﺺ ﺍﻛﺒﺮ (ﻣﺪﻯ ﺿﻴﻖ ﻣﻦ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﺗﻴﺔ )‪:(Waters, 91, 33‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﺯﺩﻳﺎﺩ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ( ‪ )Know- How‬ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﺸﺎﻁ ﺭﻭﺗﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻳﻘﻠﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻻﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ﻳﻘﻠﻞ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ . 8‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ·‬
‫‪ . 9‬ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﺣﺎﻝ‪ ،‬ﺇﻥ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺼﻞ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺠﻨﺒﻪ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺍﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺳﺤﺐ ﺗﻠﻚ‬ ‫ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮﺍ ﻳﺘﻌﺬﺭ‬
‫ﻟﻠﺴﻮﻕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻮﺻﻒ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ .) Product Life- Cycle‬ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻧﻘﻮﻝ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺪﻯ ﻭﺍﺳﻌﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻻ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﻣﻦ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ 4 - 4‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬

‫‪Produet Life-Cycle & Its Relationship To Development Of The New Product‬‬
‫ﺗﺘﻌﺮﺽ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﻤﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺩﻭﺭﻳﺎ ﻟﻠﺘﺪﻫﻮﺭ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻷﻱ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻳﺘﻨﺎﻗﺼﺎﻥ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻘﻊ ﺿﻐﻂ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻗﺒﻞ ﺍﻥ ﺗﻘﻮﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺪﻫﻮﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺫﺭﻭﺓ‬
‫ﻋﻄﺎﺋﻬﺎ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ‬
‫ﻟﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﺳﺤﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺿﻤﺎﻥ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ‬
‫ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺴﺘﺒﺪﻝ ﺑﻬﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺤﺒﺖ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻇﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻳﺘﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺐ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﻧﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1 - 4 - 4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪Product Life Cycle (PLC) Stages‬‬

‫ﺗﻤﺮ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺨﻤﺴﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺧﻻﻝ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 4‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻻﻓﻘﻲ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻓﻴﻮﺿﺢ ﺍﻻﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﻨﺤﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ (ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ )‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ 1 - 1 - 4 - 4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ‪Product Or Service Planning‬‬
‫ﺧﻻﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺼﻔﻴﺘﻬﺎ‬
‫( ‪ ) screened‬ﻭﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﺗﺘﻢ‬
‫ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺟﻴﺪ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻴﺴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺪ ﺑﻮﻗﺖ ﻳﺴﺒﻖ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺗﻌﺪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻟﻢ ﺗﺒﺪﺃ ﻟﺤﺪ ﺍﻵﻥ ﻓﺎﻥ ﺃﺭﺑﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﻔﺎﻕ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﻭﺷﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﺗﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﻧﺼﺐ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻥ ﺗﺴﺘﺮﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪.‬‬
‫‪ 2 - 1 - 4 - 4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ‪ Introduction‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﻮﻕ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﺒﺪﺃﻭﻥ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻳﺠﺮﺑﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻭﻳﺮﻭﻥ ﺍﻥ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺮﻏﺒﻮﻧﻪ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﺒﻘﻰ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺑﻮﺿﻌﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﻟﺐ ﺍﻭ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻟﺐ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺟﺐ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ ﺭﻏﻢ ﺍﻥ ﻫﺎﻣﺶ ﺭﺑﺢ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺭﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺪﻓﻊ ﺳﻌﺮ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﺤﺼﻮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫‪ 3 - 1 - 4 - 4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ‪ Growth‬ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪.‬‬ ‫ﻋﺪﺩﺍ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻴﺮﺗﻔﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻳﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺑﻮﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻔﺰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ ﻭﺗﺮﺗﻔﻊ ﻣﻌﻬﺎ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍ‪ .‬ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺎ ﺯﺍﻝ ﻳﺪﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻴﺒﺎﻉ ﺑﺴﻌﺮ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﻃﺎﻟﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﺍﻥ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺭﺑﺢ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺎﻟﻴﺎً‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺮﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻳﺮﺗﻔﻊ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺭﺑﺢ ﻛﻠﻲ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ 4 - 1 - 4 - 4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ‪ Maturity‬ﻳﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﻘﺮ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺼﺎﻥ‪ .‬ﺗﺰﺩﺍﺩ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻳﻔﺘﺮﺽ ﺍﻥ ﻳﺰﺩﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻭ‬
‫ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺃﻳﻀﺎ ﻟﺤﻴﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻧﻘﻄﺔ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺇﺫ ﺗﺴﺘﻘﺮ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻋﻨﺪ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﻳﺄﺗﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺃﻭ ﺗﺸﺘﺪ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺪﺧﻮﻝ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺟﺪﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‪.‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻭﺍﻟﺮﺑﺢ ﻓﺘﺒﺪﺃ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‬
‫ﺇﻳﺮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﺐ ﺍﺳﻄﻮﺀ ‪:‬ﺍﻻﻣﺎ‬ ‫[‬
‫ﺍ ﺍ‬ ‫ﺳﻲ ﺭﻳﻮ»ﻟﺺ"ﺇ>‪-‬ﻝ‬

‫‪،‬ﺟﺮﻣﻚ‪-i‬‬
‫ﺝ‬
‫ﺑﻦ‬
‫‪٥‬و‬

‫‪5‬‬

‫‪3‬ﺓ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‬
‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ 5 - 1 - 4 - 4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻭﺍﻻﻧﺴﺤﺎﺏ ‪ Decline & Withdrawal‬ﻳﺼﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﺘﻘﺎﺩﻣﺎ ( ‪ ) Obsolete‬ﺑﺴﺒﺐ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺑﺪﻳﻠﺔ‬
‫ﺍﻓﻀﻞ ﻭﺍﻗﻞ ﺳﻌﺮﺍ ﻣﻨﻪ ﻓﻴﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻧﺤﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺨﺘﻔﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﺒﺢ ﻓﻴﻪ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺮ ﻓﻴﺘﻢ ﺳﺤﺒﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺳﺘﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻻﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻠﻤﺎ ﺩﺧﻠﺖ ﻃﺎﻗﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮﺗﻬﺎ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﻌﻮﻳﺾ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺜﻻ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﺭﺑﺎﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﻣﻀﺖ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻻﺣﻘﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻄﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ‬
‫ﻭﻻﺑﺪ ﻫﻨﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ ﻭﻧﺤﻦ ﺑﺼﺪﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻀﺞ‪.‬‬ ‫ﻳﻀﻴﻒ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﺧﺮﻯ ﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ (ﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ‪ ) Shakout‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﺳﻂ ﻣﺮﺣﻠﺘﻲ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬

‫ﺗﺤﺪﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺳﻮﺍﺀ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﺃﻭ ﻟﻤﺪﻳﺎﺕ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﺜﻻ‬
‫ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺣﺎﺳﻮﺏ ﻣﻌﻴﻦ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻳﻀﺎﺡ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ( ‪ ) Related Products‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﺜﻻ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺎﺕ ( ‪ ) Printers‬ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻟﻠﺤﺎﺳﻮﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﻃﺎﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ( ‪ )igital Photo Printers‬ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‪ ،‬ﻭﻃﺎﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻟﻠﺼﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ ‪LED/LCD PEinters (LED = Light-Emitting Diode, LCD = Liquid Crystal‬‬
‫( ‪ Display‬ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻻﻗﺔ ﺑﻠﻮﺗﺮﺯ ﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺨﺮﺍﺋﻂ ﻭﺍﻟﺼﻮﺭ‬
‫( ‪ )Large-Scale Plotters Printers‬ﻗﺪ ﺷﺎﺭﻓﺖ ﻋﻠﻰ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻦ ﻧﻻﺣﻆ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺎﺛﺔ ﻟﻠﺤﺒﺮ ( ‪ ) Ink- jet Printers‬ﻭﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﻠﻴﺰﺭﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﺮﺑﻌﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺃﺳﻮﺓ ﺑﺎﻟﻄﺎﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﻮﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻧﺘﻘﻠﺖ ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻄﻴﺔ )‪(Dot- matrix Printers‬‬
‫ﻭﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻄﺮﻳﺔ ( ‪ ) Typewriter Printers‬ﺍﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ ﺑﻞ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻄﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﺣﺘﻀﺎﺭ ﺇﺫ ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﺗﺒﺎﻉ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻭﺍﻻﻧﺴﺤﺎﺏ‬
‫(ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .) 2 - 4‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 1 -4‬ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺣﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﺑﻤﺮﺍﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﺼﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻠﻴﺰﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﺛﺔ‬

‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻻﻗﺔ ﺑﻠﻮﺗﺮﺯ ﻟﺮﺳﻢ‬

‫‪ /‬ﺍﻟﺮﺍﻧﻂ }ﺍﻟﺼﻮﺭ‬

‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻦ )‪(Time‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ : ) 2 - 4‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫‪Source: Based on: Site MMap, http://www.cleverace.com/Printer t‬‬
‫‪2002-2010, Clever Ace.‬‬
‫ﻻ ﺗﺘﺒﻊ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻧﻔﺲ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ،) 1 - 4‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ ﻭﺍﻷﻃﻌﻤﺔ ﻭﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﺔ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﻥ ﻃﻮﻝ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻵﺧﺮ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻛﻞ ﻃﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﺟﺮﻳﺪﺓ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﺗﻄﻮﻝ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﺔ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﺳﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﺔ‬
‫( ‪ ) Fashions & Fad Games‬ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺗﻄﻮﻝ ﻷﺷﻬﺮ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﺣﺘﻰ ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻬﻻﻛﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﺮﺓ ( ‪ ) Consumer Durables‬ﻭﺃﺷﺮﻃﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻔﻴﺪﻳﻮ ﺭﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺣﻴﺎﺓ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﺗﺒﻘﻰ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﻮﻟﻜﺲ ﻭﺍﻛﻦ ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ( ‪ ) Basic Commdities Products‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺼﻮﺍﺑﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‬
‫ﻟﻌﻘﻮﺩ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻻ ﻳﺒﺪﻭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻧﻬﺎ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﺃﻭ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻃﻻﻕ ﻣﺜﻞ ﺩﺑﺎﺑﻴﺲ ﻣﺴﻚ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ( ‪ .) Paper Clips‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺰﻳﺞ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﻬﻢ ﺃﻭ ﻣﻻﺋﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺧﻂ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺇﻳﺮﺍﺩ ﺍﻟﻤﻻﺣﻈﺎﺕ‬
‫‪ . 1‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﻮﻝ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻟﺤﻜﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ·‬
‫‪ . 2‬ﺍﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻭﻗﺪ ﺗﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺣﻴﻦ ﺍﻥ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ ﺗﺒﻘﻰ ﻟﻤﺪﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻓﺠﺄﺓ ﺗﺒﺪﺃ ﺑﺎﻻﻧﺨﻔﺎﺽ‬

‫ﺍﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺍﻥ ﺍﻟﺴﻜﺮ ﻭﺍﻟﻘﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﺤﻠﻴﺐ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺪﺳﻢ ﺗﺒﻘﻰ ﻟﻤﺪﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺟﺪﺍ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﺭﺑﻤﺎ ﺗﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻭﺍﻥ ﺣﺼﻞ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﻛﺪ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻃﻮﻳﻞ ﻟﻻﻧﺴﺤﺎﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 1 - 4‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﻤﺮﺍﺣﻞ ﺣﻴﺎﺓ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‬ ‫ﺳﺮ‬ ‫ﺗﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬ ‫ﻣﺸﻐﻞ ﻗﺮﺹ ﺍﻟﻔﻴﺪﻳﻮ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺠﻴﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ‬
‫‪Typewriters‬‬ ‫‪Personal Computers‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻤﻮﻝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻤﻮﻟﺔ‬
‫‪ Dv‬ﻩ »‪RR‬‬
‫ً‬ ‫ﺍﻭﺱ‪»y‬ﺍﻡ‬ ‫ﻣﻨﺎ«ﻡ‪Twia [a‬‬
‫‪mobile phones‬‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻤﺨﻄﻮﻃﺔ ﺑﺎﻟﺪ‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﻛﺲ‬ ‫ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺮ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‬
‫‪Handwritten letters‬‬ ‫‪Faxes‬‬ ‫‪Email‬‬ ‫‪E-conferencing‬‬
‫ﺩﻓﺎﺗﺮ ﺍﻟﺸﻴﻜﺎﺕ (ﺍﻟﺼﻜﻮﻙ)‬ ‫ﺑﺸﺠﺐ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺑﻨﺸﺐ‬ ‫ﺗﺸﺄ‪.‬‬
‫‪Cheque books‬‬ ‫‪Credit cards‬‬ ‫‪Smart cards‬‬ ‫ﺑﺼﻤﺔ ﺍﻟﻌﻴﻦ‬
‫‪iris-based personal‬‬
‫‪identity cards‬‬
‫‪Source: http://www.tutor2u.netbusiness/marketing/products lifecycle.asp‬‬

‫‪ . 3‬ﻟﻐﺮﺽ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ‬
‫ﺩﺍﺋﻤﻴﺔ ﻋﺪﺩ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺃﻭ ﺗﻜﻮﻥ ﺑﻤﺮﺍﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻲ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺫﻟﻚ ﺑﻮﻗﻮﻉ ﻃﻠﺐ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺛﺎﺑﺖ ( ‪ ) Stable Aggregate Demand‬ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺣﺼﻮﻝ ﺗﻘﻠﺐ ﺃﻭ ﺗﺬﺑﺬﺏ ﻭﺍﺳﻊ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻀﻤﻦ‬
‫ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻗﺪﻣﺎً ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻭﺍﻻﻧﺴﺤﺎﺏ ﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ )‪.(Waters, 91, 35) (3- 4‬‬

‫ﺡﺀ‬ ‫ﺍﻟﺰﻣﻦ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪: ) 3 - 4‬ﺷﺮﻛﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﺘﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﻤﺮﺍﺣﻞ ﺣﻴﺎﺓ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺐ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‬

‫ﺍﻧﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪Produet Life Cycle Management‬‬ ‫‪ 2 - 4 - 4‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺙ ﺃﺛﺎﺭ ﺃﻭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻫﻲ )‪:(Waters , 91, 35 - 36‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ . 1‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ . 2‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺗﺪﻗﻴﻖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ‪.‬‬

‫‪ 1 - 2 - 4 - 4‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪Varying Operations Emphasis During The Life Cycle‬‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ‬
‫ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﺃﻭ ﻳﺴﺘﻘﺮ ﻣﺮﻛﺰﻩ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻂ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﺑﺄﻥ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻓﻜﺮﺓ‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﻫﻮ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﻭﺗﺼﻔﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻊ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺇﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻰ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ "ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻣﻨﺔ‬
‫‪ " Concurrent Engineering‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺨﺘﺼﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻥ ﻳﻌﻤﻠﻮﺍ ﺳﻮﻳﺔ ﻛﻔﺮﻳﻖ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ) ‪Production‬‬
‫‪.(Process‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‪ :‬ﺑﻮﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺃﻭ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺷﺒﻴﻬﺔ ﺑﻮﺭﺷﺔ " ﺍﻟﺤﺮﻓﻲ"‪ . ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻨﺼﺐ ﺃﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ ﻟﻠﺘﻘﺪﻳﻢ ﻧﺤﻮ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻨﺼﺐ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻻﺣﻘﺔ ﻟﻠﺘﻘﺪﻳﻢ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﺎﻗﻠﺔ ﺇﻳﺎﻫﺎ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ " ﺍﻟﺤﺮﻓﻲ"ﺫﺍﺕ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﻃﺊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺫﺍﺕ ﺣﺠﻢ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺨﻠﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺭﺷﻴﻘﺔ ﻣﺮﻧﺔ ) ‪(fluid or Lean‬‬
‫ﺗﻨﻤﻮ ﻭﺗﺘﻄﻮﺭ ﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻘﺒﻮﻝ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﺀ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ ﻣﻮﺛﻮﻕ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺒﻜﺘﻲ ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺳﻮﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻥ ﻳﺆﺳﺲ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﻳﻘﻒ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﻣﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﻀﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺒﺪﺍ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﻤﺮ ﻧﻤﻮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺴﺮﻋﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻨﺼﺐ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻃﺎﻗﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻹﺷﺒﺎﻉ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻔﺘﺮﺓ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻗﺼﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻻﺯﺩﻳﺎﺩ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻭﻣﻨﺎﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ :‬ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﺼﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﻭﻳﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺳﻮﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻗﺪ ﻭﺻﻞ ﺫﺭﻭﺗﻪ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪ ﺫﺍﻙ ﺭﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻗﺪ ﺗﻐﻴﺮﺕ ﻣﺮﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺍﻧﺘﻬﺖ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺫﺍﺕ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻨﺼﺐ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮ ﺗﺸﺒﻪ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﺿﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺬﻳﺐ ﺧﻂ‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺨﻔﻴﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻻﺷﺘﺪﺍﺩ‬
‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﺟﺪﺍ (ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ)‪ ,‬ﺃﻭ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻃﺌﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﺿﻐﻂ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺭﻏﻢ ﺍﻥ ﺫﻟﻚ ﻗﺪ‬
‫ﻳﻔﺮﺽ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻻﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻨﺘﺞ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﺎ ﺯﺍﻝ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻨﺼﺒﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺨﻔﻴﺾ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺼﺐ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮﺏ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻀﺎﺭ ﺃﻭ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻹﻃﺎﻟﺔ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﺪﺓ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﻬﺬﻳﺐ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻭﺿﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﺇﻳﻘﺎﻑ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻀﺮﺓ ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﺗﺤﻘﻖ ﻋﻮﺍﺋﺪ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﻣﻮﺿﻊ‬
‫ﺃﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺸﻜﻞ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻀﻌﻴﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻀﺮﺓ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻨﺼﺐ ﻧﺤﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﻣﺼﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ 2 - 2 - 4 - 4‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺗﺪﻗﻴﻖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪Life Cycle Audit‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺭﺩ ﻓﻌﻞ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺗﺠﺎﻩ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺧﻻﻝ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭ‪ /‬ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺧﻻﻝ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬

‫‪Sales, Costs & Profits During The Life-Cycle‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺧﺘﻻﻑ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،) 1 - 4‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ .‬ﻣﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻪ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ " ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻭ ﺗﺪﻗﻴﻖ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪ " Life Cycle Audit‬ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﺖ ﻟﻬﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻣﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺃﻭﺍﺧﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .) 1 - 4‬ﺍﻥ ﺍﺳﺘﻄﻻﻉ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺷﺮ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﻫﺎﺗﻴﻦ ﺍﻟﻨﻘﻄﺘﻴﻦ ﺗﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻣﺎﻡ ﻋﺪﺓ‬
‫ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻓﺈﻣﺎ ﺇﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﻨﺤﻪ ﺣﻴﺎﺓ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫( ‪ ) Revitalize‬ﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺷﺒﺎﺑﻪ ( ‪ ) Krajewski & Ritzman, 96, 44) (Rejuvenate‬ﺃﻭ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺿﻐﻂ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻪ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺪﻻ ﻋﻨﻪ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪- 4‬ﺍ ﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺣﻴﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺗﻤﺪﻳﺪ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫• ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﻤﻻﺕ ﺍﻹﻋﻻﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﻮﺩ‬
‫• ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻪ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﺠﻌﻠﻪ ﻳﻈﻬﺮ ﺟﺪﻳﺪﺍ ﺃﻭ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ﻭﺇﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻪ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻒ ﺑﻌﺒﻮﺍﺕ ﻭﺣﺠﻮﻡ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻧﺤﻮ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫• ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﻗﺼﻴﺮﺓ‬
‫ﺍﻷﻣﺪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻣﺆﻗﺖ ﻭﻗﺼﻴﺮ ﺍﻷﻣﺪ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺗﻮﻓﺮ ﻏﻄﺎﺀﺍ ﺇﻟﻰ ﺣﻴﻦ ﻣﺎ‬
‫ﻣﺘﻮﻓﺮﺍ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪- 4‬ﺍ ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬

‫‪ (4-1‬ﻣﺜﺎﻝ)‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫ﺗﺮﻏﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺃﺣﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻢ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ ﻋﻦ ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺃﺭﺑﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻃﻮﺍﻝ ( ‪) 12‬ﺳﻨﺔ ﻣﺎﺿﻴﺔ (ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺑﻤﻻﻳﻴﻦ ﺍﻟﺪﻭﻻﺭﺍﺕ)‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ ://‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻵﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻪ‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫( ‪ ) 1‬ﻳﺘﻢ ﺃﻭﻻ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻟﻘﻴﻢ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 4-4‬‬
‫( ‪ ) 2‬ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 4 -4‬ﺍﻥ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺑﺪﺃ ﺑﺎﻻﻧﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺩﺧﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺪ ﻗﺪﻣﺖ‬
‫ﻟﻠﺴﻮﻕ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎ ﺟﺪﻳﺪﺍ ﺑﺪﻳﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺳﺮﺍﻉ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺣﻄﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪28‬‬
‫‪26‬‬
‫‪5. 24‬‬
‫‪3" 22‬‬
‫ﺀ ‪1‬‬
‫ﻭ« ﻵ‬
‫‪3 «e‬‬
‫‪ 14‬ﺝ‬
‫‪3 42‬ن‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﻝ‬
‫ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‬
‫‪٩٥‬‬
‫‪• 8‬‬
‫‪ ،‬ﺕ‪$‬‬ ‫؟‬
‫'‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻣﻴﻴﻲ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ[‬
‫‪0‬‬
‫‪٩‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1٩٩‬‬
‫‪٥‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 4 - 4‬ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻟﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺭﺑﺎﺡ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 1-4‬‬

‫ﻛﺸﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪Product- By- Value Analysis‬‬

‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺃﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ .‬ﻛﺸﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﻮ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺗﺪﺭﺝ ﺑﻬﺎ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ ﺗﺘﻨﺎﺯﻟﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻔﺮﺍﺩ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻋﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬
‫ﺳﻴﻨﻈﺮ ﻟﻌﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﻠﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺃﺩﻧﺎﻩ ﻫﻲ ﻟﺨﻤﺴﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫ﺭﺗﺒﺖ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺣﺴﺐ ﻋﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ‬

‫ﻋﺎﻧﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ (‪)$‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫ﺳﺎﺳﺔ ﺍﺑﻴﺔﺳﻮﺓﻡ‬
‫‪12000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻟﻰ‬

‫‪5000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺝ‬

‫‪30000‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫ﺩ‬
‫‪1000‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫ﻫﻰ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﺍﻥ ﻋﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺩ) ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ( ‪) $0.5‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻉ ﺑﻌﺪﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﻣﻻﺣﻈﺔ ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ( ‪ )$ 30000‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺃﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ (‪ ) 60 %‬ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺗﺘﺒﻴﻦ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺍﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺛﻻﺛﺔ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﺍﻋﺪ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻳﺮﻛﺰ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻠﺔ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫(ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﻴﻦ ﺃﻭﺏ)‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺮﻭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺒﺮﺭ ﻟﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺿﺎﻓﻲ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ (ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻩ)‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺎﺩ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺇﻣﺎ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺃﻭ ﺗﺨﻔﻴﺾ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺃﻭ ﻛﻻﻫﻤﺎ (ﺃﻧﻈﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺑﺎﻟﻔﻘﺮﺓ ‪.) 1-6-4‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﺧﺘﺮﺍﻕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭ‪ /‬ﺃﻭ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 3 - 2 - 4 - 4‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ‪Life Cycle and Entry‬‬

‫‪& Exit Strategies‬‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻥ ﺗﺪﺧﻞ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﺨﺮﺝ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﻏﺐ‬
‫ﺑﻀﻮﺀ ﺧﺒﺮﺍﺗﻬﺎ ﻭﻣﻌﺎﺭﻓﻬﺎ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﺃﻱ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﺎ ﻭﺗﺠﺎﺭﺑﻬﺎ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺒﺪﺃً‬
‫ﺑﻌﺮﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ (ﻭﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻻﺣﻘﺎ) ﻓﻲ ﺃﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺩﺧﻮﻝ ﺧﺮﻭﺝ )‪(Entry - Exit Strategy‬‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﻗﺪﺭﺍﺗﻬﺎ ﻭﺧﺒﺮﺍﺗﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺳﺘﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺸﻐﻴﻠﻪ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻋﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻘﺮﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﻨﺴﺤﺐ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻮﻕ ﻣﻌﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﻗﺎﺩﻣﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﺗﻤﺜﻞ ﺧﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻰ ﺗﺪﺧﻞ ﺳﻮﻗﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ ﻭﻣﺘﻰ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ‬
‫ﺗﻐﺎﺩﺭﻩ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺙ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺪﺧﻮﻝ ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﻭﺍﻥ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ 2 - 4‬ﻳﻠﺨﺺ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻟﻠﺪﺧﻮﻝ ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ)‪،‬‬

‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ ‪Enter Early & Exit Late‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﺒﻘﻰ ﻣﻌﻪ ﺣﺘﻰ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻭﻟﻌﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺯﻳﺮﻭﻛﺲ )‪(Xerox‬‬
‫ﻭﺑﻮﻻﺭﻭﻳﺪ ( ‪ ) Polaroid‬ﺍﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻃﻮﺭﺕ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺕ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﺑﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺒﻜﺮﺓ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻖ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻀﻴﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺍﻓﻀﻞ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭﻃﺄً ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﺍﺧﻠﻴﻦ ﻣﺘﺄﺧﺮﺍ ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ ﻹﻧﺘﺎﺟﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻥ ﺗﺘﻤﻲ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﺪﺭﺝ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺮﻥ‪ ،‬ﻳﻨﺘﺞ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ( ‪ ،) Low - volume, flexible production system‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻳﻨﺘﺞ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻃﺌﺔ ( ‪ ) High-volume, low-cost system‬ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ‪ .‬ﺍﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻳﻤﻞ ﺗﺤﺪﻱ ﺩﺍﺋﻢ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺟﺮﺑﺖ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻛﻠﻴﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺻﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ ﻣﺜﻞ ﺍﺑﻞ ( ‪ ) Apple‬ﻭﺍﺗﺎﺭﻱ ( ‪ )Atari‬ﻭﻛﻮﻣﻮﺩﻭﺭ( ‪ ) Commodore‬ﻣﺘﺎﻋﺐ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺳﻠﻜﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻫﺬﻩ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺮﻛﺖ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻧﺘﻘﻠﺖ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺣﺮﺓ ﺍﻻﻧﻄﻻﻕ ( ‪ ) free wheeling‬ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ‪Enter Early & Exit Early‬‬
‫ﺗﻔﻀﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺑﻤﻨﺘﻮﺟﻬﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﻳﺒﺪﺃ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺑﺎﻻﻧﺨﻔﺎﺽ ﻓﺘﻘﻮﻡ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺪﻻ ﻋﻨﻪ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﺎﻓﻆ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺮﻥ‪ ،‬ﺻﻐﻴﺮ )‪(Small, Flexible System‬‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﻮﺍﺭﺗﺮﺩﻳﻚ ( ‪ ) Ouarterdeck‬ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﺳﻮﻓﺖ ( ‪ ) Microsoft‬ﺍﻟﻤﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﻗﻴﺎﻡ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﻮﺍﺭﺗﺮﺩﻳﻚ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﺤﺎﺳﺒﺔ ﺫﺍﻛﺮﺓ ﺫﺍﺕ ﺳﻌﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻭﻟﻬﺎ ﻗﺪﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻥ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻛﻮﺍﺭﺗﺮﺩﻳﻚ ﺑﻬﺬﻩ‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﺤﻮﺍﺳﻴﺐ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻝ ﻣﻊ ﺣﻮﺍﺳﻴﺐ ﺍﻛﺒﺮ ﻻﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ( ‪ .) D0S‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﺒﻴﻦ‬
‫ﻟﻨﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻀﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻮﺍﺭﺗﺮﺩﻳﻚ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫(ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﺳﻮﻓﺖ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﻭﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻧﺪ ﻫﺠﻮﻣﻲ ﺃﻭ ﻋﺪﻭﺍﻧﻲ ﺍﻛﺒﺮ‬

‫ﺝ‪ .‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ )‪:(Enter Late & Exit late‬‬
‫ﺇﻥ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺣﺘﻰ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺘﺮﻋﺔ‬
‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻥ ﻳﺼﺒﺢ ﻭﺍﺿﺤﺎ ﺑﺎﻥ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺳﻮﻗﺎ ﻣﻬﻤﺔ ﻭﺍﻧﻪ ﺳﻴﺤﻘﻖ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻈﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺎﻟﻠﺠﻮﺀ ﺇﻟﻰ " ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺮ ﺍﻻﺟﻬﺎﺿﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬
‫‪ ،" Preemptive Pricing‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻥ ﺃﺳﻌﺎﺭﻫﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻭﻃﺄً ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻃﺌﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺠﻨﺐ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺑﻨﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪/‬ﻭﺍﻃﺌﺔ ﺇﻟﻰ ﻧﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ( ‪ ،)Mass-Marketing Capabilities‬ﻭﺗﺄﺳﻴﺲ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﺟﺪﺍ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 2 - 4‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﻣﻦ ﻭﺍﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍ ﺍﻟﺨﺮﻭﺝ‬
‫ﺗﺒﺪﺃً ﺑﺘﺒﻨﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‬ ‫ﺗﺒﺪﺃ ﻣﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺮﻥ ﻳﻨﺘﺞ ﻛﻤﻴﺎﺕ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ‪-‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ‬
‫ﺛﻢ ﺗﺘﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻳﻨﺘﺞ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ)‬ ‫(ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻧﻤﻄﻲ‪ /‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻃﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪،‬‬ ‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ‪-‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻳﻨﺘﺞ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺝ‪ .‬ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ ‪-‬‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻧﻤﻄﻲ‪ /‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺑﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ 5 - 4‬ﻗﻴﺎﺱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬

‫ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯ ﺍﻷﺭﺷﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻓﻷﺑﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﺗﺒﺴﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ‬ ‫ﺗﺒﻴﻦ‪ /‬ﺗﻘﻴﺲ ﻣﺪﻯ ﻣﻻﺋﻤﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﺼﻤﻤﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫• ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﺘﺒﺴﻴﻂ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ 1 - 5 - 4‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪Principles Of New Product Design to Simplify Operations‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻴﺲ ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻟﻬﺆﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻬﻤﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺗﺮﺷﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺒﺪﺃ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺗﻔﻜﻴﺮﻫﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﻄﺎ" ﻻﻥ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺳﻴﺴﻬﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺳﺘﻬﻻﻙ ﺃﻭ‬ ‫ﻫﻮ"ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪﺩﺍً ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻏﺪﺩﺍ ﻭﻣﻜﺎﺋﻦ ﺍﺑﺴﻂ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﺳﻬﻞ ﻭﺍﻗﻞ ﻋﺪﺩﺍ‪ .‬ﻭﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭﻃﺄ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺳﻬﻞ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺠﻴﺪ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻛﺒﺮ‬
‫ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﻪ ﺃﻭ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻃﺮﺍﺯﺍً ﻭﺣﺪﺍﺛﺔ ( ‪ ،) Sophisticated‬ﺑﻞ ﺍﻥ ﻣﺎ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻫﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻣﻻﺀﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻧﺴﺠﺎﻣﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺴﻌﺮ ﺍﺭﺧﺺ ﻭﺑﻤﺎ ﻳﻌﻮﻝ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨﺎ‪ .‬ﺍﻥ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﺒﺴﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﻳﺘﺤﻘﻘﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪ . 1‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨﺎً‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ . 4‬ﺗﺠﻨﺐ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﺪﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﺪﺩ ﻧﻤﻄﻴﺔ ‪/‬‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ . 5‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ( ‪ )Modularity‬ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 6‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺳﻤﺎﺣﺎﺕ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ‬
‫‪ . 7‬ﺍﻥ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ )‪.(Robustness‬‬
‫‪ . 8‬ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﺳﻬﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺼﻮﺍﻣﻴﻞ)‬ ‫‪ . 9‬ﺗﺠﻨﺐ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺎﺕ (ﺍﻟﻠﻮﺍﻟﺐ‬
‫‪. 10‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﻘﻠﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪. 11‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻟﻐﺮﺽ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﻔﻮﺀ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‪.‬‬ ‫‪ . 12‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﺟﻴﺪﺍً ﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬ ‫‪. 13‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫‪. 14‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺨﻤﻴﻦ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﺤﻘﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫‪Martinich, 1997, 219, Evans, 1996, 190, and, Russell & Taylor IIL, 2000, 198.‬‬

‫ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﺃﻋﻻﻩ ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻣﺮﻳﻦ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ‬
‫( ‪ .) Standardization‬ﺇﺫ ﻳﻬﺪﻑ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﺇﻟﻰ‬ ‫( ‪ ،) Simplification‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺲ‪/‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻣﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻋﺪﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﺰﺍﻝ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺬﺩ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻹﺟﻬﺎﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺜﺎﺭ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻭﻃﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻗﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺤﺼﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻜﻠﻔﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﺑﺪﻭﻥ ﺧﺴﺎﺭﺓ ﻣﺰﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺮﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺍﻥ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﻟﻤﻨﻊ ﺧﺴﺎﺭﺓ ﻣﺰﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻫﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ) ‪Modular‬‬
‫‪ .) Design‬ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺑﻄﺮﺍﺋﻖ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺮﺽ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻨﻮﻋﺎ‪.‬‬

‫‪ 2 - 5 - 4‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬

‫‪Lmportant Considerations In New Product Design‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪. 1‬ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ( ‪ :) Cost‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻃﺌﺔ ﺃﻭ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺴﻌﺮ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ·‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫‪ . 2‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ( ‪ ) Economy of use‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻻ‬
‫ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪. 3‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ( ‪ :))uality‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺫﺍ ﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻭ‬
‫‪. 4‬ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ( ‪ :) Luxury Features‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺫﺍ‬
‫ﻟﻤﺴﺎﺕ ﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺴﺤﺮ ﻭﺗﺠﺬﺏ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ·‬
‫‪. 5‬ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :‬ﺃﻥ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺆﺩﻳﻬﺎ ﻹﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪. 1‬ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ( ‪ :) Size, Capacity & Strength‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺤﺠﻢ ﻣﻌﻘﻮﻝ‪ ،‬ﻭﻟﻪ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺴﻢ ﺑﻤﺘﺎﻧﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻳﺘﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺍﺕ‪.‬‬
‫‪. 2‬ﺩﻭﺍﻡ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ( ‪ :) Durability‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻭﻇﺎﺋﻔﻪ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻌﻤﺮﺓ‪.‬‬
‫‪. 3‬ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ( ‪ :) Reliability‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎﺩﺭﺍً ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺩﻳﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺩﻭﻥ ﻓﺸﻞ ﺃﻭ ﻋﻄﻞ ﺃﻭ ﺗﻮﻗﻒ ﻟﻤﺪﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪. 4‬ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ( ‪ :) Maintainability‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺘﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﻳﺴﺮ‪.‬‬
‫‪. 5‬ﺍﻷﻣﺎﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ( ‪ :) Safety ln Use‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺍﻥ ﻳﺴﺒﺐ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻷﺿﺮﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﺫﻯ‬
‫‪ 3 - 5 - 4‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‬
‫‪Long Term Measures of Design Ouality‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻘﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ( ‪ ) Performance Specifications‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺪﺩﻫﺎ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﺼﻤﻤﻴﻦ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺃﻭ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻭﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻛﺜﺮ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﻭﺍﻛﺒﺮ ﺟﺪﻭﻯ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻭﻫﻲ )‪Russell & Taylor, 98,‬‬
‫‪(201 - 203‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ . 1‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻭﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻗﻞ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺍﻛﺜﺮ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻬﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺑﺄﺟﺰﺍﺀ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫(ﺃﻭ ﻣﻨﺎﺷﺊ ﺃﺧﺮﻯ) ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺃﻭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ) ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﺣﺴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻋﻻﻩ ﺍﻟﻰ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺻﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺲ ﻣﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻓﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﺭﺧﺺ ﻭﺍﺳﻬﻞ‬
‫ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﻛﻠﻔﺔ ﻭﺟﺒﺔ‪ /‬ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬ﻻﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺗﻘﻴﺲ ﻟﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﺍﻻﺑﺘﺪﺍﺋﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻗﺎﺑﻻً ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﺆﻫﻻً ﻭﻗﺎﺑﻻً ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺸﻬﻮﺭ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺒﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺸﻬﻮﺭ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺠﻌﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﺳﻬﻞ ﻭﺍﺭﺧﺺ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻠﻔﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺤﻘﻠﻴﺔ ( ‪ ) Field Service Cost‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺗﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ‬ ‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎً ﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄً ﺃﻭ ﺗﺒﺪﺃً ﻣﻦ‬
‫ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ‪ .‬ﺗﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﻗﺴﻮﺓ ﺃﻭ ﺧﻄﻮﺭﺓ ﺍﻟﻔﺸﻞ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﺭﺟﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺤﻘﻠﻴﺔ ﻭﺗﺼﻠﻴﺢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﺍﻗﺘﻨﺎﺋﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻛﻠﻤﺎ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﻪ‪.‬‬ ‫ﺃﺷﺎﺭ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻃﺌﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫‪ . 7‬ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻓﻀﻞ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻓﻘﻂ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻞ ﺗﺸﻤﻞ ﺃﻳﻀﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ) ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ (ﻣﺜﻞ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ (ﻣﺜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻛﻠﻒ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺟﺪﻳﺪﺓ)‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻭﺟﺪ ﺑﺎﻥ ‪ %75‬ﻣﻦ‬

‫ﻣﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﺼﺪﺭﻫﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺒﺮﺍﻏﻲ ﻭﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ ( ‪ ) ScreWs & Bolts‬ﻓﻲ‬

‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺟﺮﺍﺀ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺃﻭ ﺇﻳﺪﺍﻉ ﺍﻟﺒﺮﺍﻏﻲ ﻭﺗﺴﻨﻴﻦ ﺃﻭ ﺷﺪ ﺍﻟﺼﻮﺍﻣﻴﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻮﺍﻣﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺃﻭ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻛﻠﻒ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﻨﻮﺍﺑﺾ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ . 8‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ( ‪ )Marketability‬ﺃﻱ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ . 9‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ : Sustainable Development‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻥ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﻟﻠﺨﻄﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺃﺟﻴﺎﻝ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺗﻠﺒﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻷﺟﻴﺎﻝ‪.‬‬

‫‪ 6 - 4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ‪New Product Development Stages‬‬

‫ﻻﺗﻈﻬﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻋﻔﻮﻳﺎً ﺃﻭ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎً ﺑﻞ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺨﻄﻴﻄﺎ ﻣﺤﻜﻤﺎ ﻭﺣﺬﺭﺍ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﺬﻩ ﺗﻤﺮ ﺑﻤﺮﺍﺣﻞ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻤﺮﺍﺣﻞ ﺃﻭ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ( ‪ ) Design Process‬ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺂﻻﺗﻲ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪:) 5-4‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ‪Idea Generation‬‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻋﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺗﺒﺪﺃً ﺑﺘﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺷﻜﺎﻭﻱ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺃﻭ ﻃﻠﺒﺎﺗﻬﻢ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ‪ /‬ﻭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‬
‫ﺗﻜﻤﻦ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻃﻠﺐ ﻛﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻷﻓﻜﺎﺭ ‪Initial Screening & Filtering‬‬
‫ﺍﻥ ﺟﻤﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻤﺮ ﺧﻻﻝ ﺑﺤﺚ ﻭﺗﻘﺺ ﺃﻭﻟﻲ ﻟﺮﻓﺾ‬
‫ﻭﺗﺼﻔﻴﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻴﻮﺏ ﻭﺍﺿﺤﺔ‪ .‬ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺮﻓﺾ‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﻩ ﻻ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫• ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫• ﺟﺮﺑﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫• ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻨﺴﺎﺥ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻩ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺧﺒﺮﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ‪.‬‬
‫• ﻻ ﺗﻻﺋﻢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬ ‫• ﻻ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﻬﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻻﺋﻤﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻣﺎ ﻭﺻﻞ ﺍﻟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻥ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺼﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﺬﻑ ‪ %80‬ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻘﻂ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ (ﻭﻫﻲ ‪ )%20‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻴﺐ ﺃﻭ ﻧﻘﺺ ﻇﺎﻫﺮ ﺃﻭ ﺟﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪Economic Feasibility Study‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ ﺛﻻﺛﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ (ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﻨﻲ‬ ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ( ‪ ) Market Analysis‬ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﻠﺐ ﻛﺎﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﻤﺎ ﻳﺒﺮﺭ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺭﺩ ﻓﻌﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻣﺎ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ( ‪ ،)Economic Analysis‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺸﺮﻭﻉ ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﺍﻥ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﻠﺐ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﻛﺎﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻓﻴﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻻﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻤﻨﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺤﻘﻖ ﺭﺑﺤﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻻ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪ ،‬ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺩﺍﺩ‪ ... ،‬ﺍﻟﺦ ‪ ..‬ﻭﻳﻻﺣﻆ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪﻭ ﺟﻴﺪﺓ ﺗﺮﻓﺾ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻌﺪﻡ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﺗﺠﺎﺭﻳﺎ‪.‬‬
‫ﺃﺧﻴﺮﺍ ﻳﺘﻢ ﺍﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻷﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪. 1 . 1‬ﻫﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪﺓ؟ ﺃﻡ ﺍﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؟‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻫﻞ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﻮﺓ ﻋﻤﻞ ﻭﺧﺒﺮﺍﺕ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻹﺳﻨﺎﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ؟‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ . 3‬ﻫﻞ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ؟‬
‫‪ . 4‬ﻫﻞ ﺗﻜﻔﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ؟ ﺃﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﻃﺎﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ؟‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻫﻞ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ؟‬
‫‪ . 6‬ﻫﻞ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؟‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﺻﻠﻲ‬

‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ( ‪ :) 5 -4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺃﺧﻴﺮﺍ ﻳﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ( ‪ ) Performance Specifications‬ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﻜﺮﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ (ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻯ) ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻭﻳﺼﺎﺩﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﺍﻥ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﺼﻒ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻹﺷﺒﺎﻉ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ·‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪Preliminary Design‬‬
‫ﻓﻨﻴﺔ‪ .‬ﺍﺃﻥ‬ ‫ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻬﻨﺪﺳﻮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﻋﺒﺮ ﻋﺪﺓ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻫﻲ‪ :‬ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻷﺻﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﻱ ( ‪ ) Prototype‬ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﻭﻫﻜﺬﺍ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ,‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﻜﻞ )‪(Form Design‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻲ (‪ .) Functional Design‬ﻳﺸﻴﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻈﻬﺮ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻒ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻂ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ)‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻲ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻬﺘﻢ‬ ‫ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ (ﻛﻴﻒ ﺳﻴﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ)‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ /‬ﺍﻹﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﻛﻴﻒ ﺳﻴﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻲ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺧﺎﺻﻴﺘﻴﻦ ﻟﻷﺩﺍﺀﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ )‪،(Reliability‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ( ‪ .) Maintainability‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺼﻠﺢ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻢ ﺻﻴﺎﻧﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺸﻴﺮ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺃﺟﺰﺍﺋﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﻠﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺑﺪﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻨﺠﺰ ﺑﻪ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩﺓ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻟﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻓﺸﻞ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺘﺮﺟﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺗﻌﻬﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﺜﻞ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ‬
‫ﻟﻤﺪﺓ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻟﻤﺪﺓ ﺛﻻﺙ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﻭ ‪ 50000‬ﻣﻴﻞ‪ .‬ﺍﻥ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﻤﺜﻞ ﺩﺍﻟﺔ ﻣﻌﻮﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺐ ﺑﻬﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺘﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )‪(Final Design & Process Planning‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ ( ‪ ) Trial Production‬ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮﻱ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻊ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺸﺘﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺃﻭ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺘﻪ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ 7 - 4‬ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ‪New Product Documentation‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻧﺘﺎﺟﻪ ﻳﺠﺮﻱ ﺑﻤﺆﺍﺯﺭﺓ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻫﻲ‪:‬‬
‫• ﺭﺳﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ - Assembly Drawings‬ﻭﻫﻲ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺛﻻﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺠﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭﻳﺔ ‪ Isometric Drawing‬ﻻﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺮﺳﻢ‬
‫ﺣﺴﺐ ﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺍﻧﻈﺮ ﺷﻜﻞ ‪.) 8-5‬‬
‫• ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ -Assembly Chart‬ﻫﻮ ﺷﻜﻞ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﺎﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﺍﺓ ﺃﻭ ﻣﺰﻳﺠﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺛﻨﻴﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻈﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﺮﻭﻉ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﺐ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻌﺎﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ( ‪ ) Subassemblies‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻬﺎﺋﻲ (ﺍﻧﻈﺮ ﺷﻜﻞ ‪.) 9-5‬‬
‫• ﺻﺤﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ‪ -Route Sheet‬ﻫﻲ ﺻﺤﻴﻔﺔ ﺗﺪﺭﺝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﺑﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ) ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﺣﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫( ‪ ) Bill of Materials‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺻﺤﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻷﺣﺪ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻗﻴﺪﺍ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺠﺮﻱ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺻﺤﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺤﺪﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻌﻨﺪ ﺫﺍﻙ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺻﺤﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )‪(Process Sheet‬‬
‫(ﺍﻧﻈﺮ ﺷﻜﻞ ‪.) 10-5‬‬
‫ﻩ ﺃﻣﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪- Work Order‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﺟﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ‬
‫ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺟﺪﻭﻝ ﻣﺤﺪﺩ ﻓﻤﺜﻻ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺯﺑﻮﻥ ﻣﺎ ﻓﻲ ﺍﺣﺪ ﺍﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺜﺒﺘﻬﺎ ﻧﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻄﻌﻢ‬
‫ﻭﻳﺴﻠﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻄﺒﺎﺧﻴﻦ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺃﻣﺮ ﻋﻤﻞ ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﺛﻴﻘﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻤﻨﺢ ﺗﺮﺍﺧﻴﺺ ﻟﺴﺤﺐ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻭﻷﺩﺍﺀ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻻﻧﺠﺎﺯ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫ﺇﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻲ ‪ - Engineering Change Notices‬ﻫﻲ ﺇﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﺗﺸﻴﺮ‬ ‫•‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﻭﺛﺎﺋﻘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎً‪ ،‬ﻛﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﺩﻭﺭﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬ ‫ﺭﺳﻮﻣﺎﺕ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻛﺈﻧﺘﺎﺝ ﻃﺎﺋﺮﺓ ﺍﻳﺮﺑﺎﺹ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺟﺪﺍ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‬ ‫ﻃﺎﺋﺮﺗﺎﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 100‬ﻭﺫﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﺗﻐﻴﺮ ﻃﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻇﻬﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ( ‪ ) Configuration Management‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺘﻢ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻭﺗﺜﺒﻴﺖ ﺫﻟﻚ ﺑﻮﺛﺎﺋﻖ ﻻﻏﺮﺍﺽ ﺿﺒﻂ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻻﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫‪ 8 - 4‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻧﺪ ﻭﺗﺪﻋﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺳﺒﻌﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 1 - 8 - 4‬ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﺼﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺧﻀﺮ‬
‫ﺍﻧﺴﺠﺎﻣﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺧﻻﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺧﻀﺮ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻓﺮﻕ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺧﻻﻝ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﺁﻣﻨﺔ ﻭﺳﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ‪.‬‬ ‫ﻭﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺍﺗﺠﻬﺖ ﻣﺠﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﺩﻳﺒﻮﻧﺖ ‪ DuPont‬ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻃﻮﺭﺕ ﻓﻠﻢ ﺑﻮﻟﺴﺘﺮ‬
‫ﺃﻗﻮﻯ ﻭﺃﻧﺤﻒ ﺳﻤﻜﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻗﻞ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺃﺩﻧﻰ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ‪ .‬ﻭﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘﻪ ﻓﻮﺩﺍﻓﻮﻥ ﻗﻄﺮ‬
‫ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻤﻮﺑﺎﻳﻞ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﺫ ﺃﻃﻠﻘﺖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ‪ Flexi 20‬ﺻﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺑﻨﺼﻒ ﺣﺠﻤﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺧﻔﻀﺖ ﺍﺳﺘﻬﻻﻙ ﺍﻟﻮﺭﻕ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%50‬ﻭﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﻣﻮﺍﺩ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺗﺨﺰﻳﻦ ﺃﻗﻞ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﺃﺳﻬﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ,‬ﻭﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﻳﺴﺎﻫﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﻪ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻣﻦ ﻧﺠﺎﺡ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺍﻧﺒﻌﺎﺙ ﺍﻟﻜﺮﺑﻮﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ %75‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺑﻤﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﻭﺯﻥ ‪ 10‬ﻣﻻﻳﻴﻦ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﺳﻜﺮﺍﺏ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻻﻟﻤﺎﻧﻴﺔ ‪BMW‬‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﻣﺜﻻ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺗﺪﻭﻳﺮ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺭﺍﺗﻬﺎ ﻭﺑﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺒﻻﺳﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻷﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﺑﺄﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 14000‬ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻷﺧﻻﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻟﻨﺸﺮ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﻭﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺧﺼﺮ ‪ . Green Manufacturing‬ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺧﻀﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ‬
‫"ﺍﻷﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻪ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‬

‫ﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺠﺪﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺄﻣﺎﻥ ﻭﺑﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺧﻻﻝ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ"‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﺮﻣﻲ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻷﺧﻻﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺁﻣﻨﺔ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺳﻻﻣﺔ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫• ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﺮﻑ ﻟﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﻟﻠﻘﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﻚ ﻛﻤﻮﺍﻃﻦ ﺻﺎﻟﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﻣﻦ ﻭﺗﺘﻘﻴﺪ ﺑﺤﻤﺎﻳﺔ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﺼﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﺧﻻﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺧﻀﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﻻﺭﺷﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻷﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺪﻭﻳﺮ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﺍ‪ .‬ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻧﺼﻒ ﻋﻠﺐ ﻭﻗﻨﺎﻧﻲ ﺍﻻﻟﻤﻨﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻭﺟﺰﺀ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻮﺭﻕ ﻭﺍﻟﺒﻻﺳﺘﻚ ﻭﺍﻟﺰﺟﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺩ ﻣﻌﺎﺩﺓ‪ :‬ﻛﻘﻴﺎﻡ ﻓﻮﺩﺍﻓﻮﻥ ﻗﻄﺮ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻤﻮﺑﺎﻳﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺑﺄﻃﻻﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮ‪.‬‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺩ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫‪ . 3‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ ﺃﻗﻞ ﺿﺮﺭﺍ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ‬
‫‪ Standard Register‬ﻟﻻﺣﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻮﻳﺎ ‪ Soy-Based Inks‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﺌﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﻠﻮﺙ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﻄﺮﺓ‬
‫‪ . 4‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ ﺃﺧﻒ‪ :‬ﻛﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻻﻟﻤﻨﻴﻮﻡ ﻭﺍﻟﺒﻻﺳﺘﻚ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺎﺕ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺯﻥ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺑﻮﻳﻨﻚ ﻻﻟﻴﺎﻑ ﺍﻟﻜﺎﺭﺑﻮﻥ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻳﺒﻮﻛﺴﻲ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﺯﻥ ﻃﺎﺋﺮﺗﻬﺎ ‪. 787‬‬
‫‪ . 5‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺎﻗﺔ ﺃﻗﻞ‪ :‬ﻛﻘﻴﺎﻡ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﺍﻟﻴﻜﺘﺮﻳﻚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺟﻴﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻻﺟﺎﺕ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻃﺎﻗﺔ‬
‫ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﺃﻗﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﺧﻻﻝ ﻋﻤﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻗﻞ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﻗﻴﺎﻡ ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻮﻧﻲ ﻟﺸﺒﻪ ﺍﻟﻤﻮﺻﻻﺕ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺘﻢ‪ /‬ﻧﻘﺶ ﺭﻗﺎﺋﻖ ﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻜﻮﻥ‪ ،‬ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ ،%50‬ﻣﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻷﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻠﻖ‬
‫ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻗﺪ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﺸﺮﻳﻊ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻟﺤﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻟﺪﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺆﺧﺮﺍ ﻋﻘﺪ ﻣﺆﺗﻤﺮ ﻗﻤﺔ‬
‫ﻛﻮﺑﻨﻬﺎﻏﻦ‪/‬ﺍﻟﺪﺍﻧﻤﺎﺭﻙ ( ‪ ) 2009‬ﺑﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻻﻣﻢ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻓﻲ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻻﺣﺘﺒﺎﺱ ﺍﻟﺤﺮﺍﺭﻱ ﻓﻲ‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻻﺭﺿﻴﺔ‪ .‬ﺷﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺮ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 200‬ﺩﻭﻟﺔ ﺗﻨﻀﻮﻱ ﺗﺤﺖ ﻣﻈﻠﺔ ﺍﻻﻣﻢ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﻜﺮﺓ‬
‫ﻭﺧﺮﺝ ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺮ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻭﺯﺭﻫﺎ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﻭﺍﻻﺣﺘﺒﺎﺱ ﺍﻟﺤﺮﺍﺭﻱ‪ .‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﻣﺎﺗﻘﺪﻡ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻧﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﻣﺤﻂ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻦ ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻧﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ" ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ .) 6 - 4‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺮﻡ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻃﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺗﺴﻤﻴﺔ "ﻫﺮﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻰ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﻬﺮﻣﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺒﺮ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ‪ .‬ﻭﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 6-4‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻟﺪﻫﺎ ﺗﻠﻚ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﺄﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺘﺠﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﺤﻮ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺮﻡ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺻﺪﻳﻘﺎ‬

‫ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﻔﻀﻠﺔ‬

‫ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﻔﻀﻠﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ ( ‪ :) 6 - 4‬ﻫﺮﻡ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‬

‫‪ 2 - 8 - 4‬ﻧﺸﺮ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ )‪0uality Function Deployment(OFD‬‬

‫ﻳﻬﺪﻑ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻧﺸﺮ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺟﻤﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺧﻮﺍﺹ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺴﺘﻬﺪﻑ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺳﻴﺮﺿﻲ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻳﻦ‬
‫ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺸﺮ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﻴﺎﻧﻲ ﻳﺪﻋﻰ ﺑﻴﺖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪"Ouality House‬‬
‫ﻛﺄﺣﺪ ﺃﺩﻭﺍﺕ ‪ ، OFD‬ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﺇﺫ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻨﺎﺀ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﻒ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻭﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎﺀ ﺑﻴﺖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ (ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻴﺖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍ ﺗﺼﻮﻳﺮ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺿﻴﺢ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪:) 7-4‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ‪ .‬ﺗﻮﺿﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻳﺴﺎﺭ ﺑﻴﺖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﻣﺜﺎﻝ ﺍﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍ ﺧﻔﺔ ﺍﻟﻮﺯﻥ‬
‫ﻣﺘﺮﺍﻛﺒﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ‬ ‫ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﺣﻤﻞ ﺍﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺔ ﻭﺻﻮﺭ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻓﻖ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻣﻌﻴﻦ ﺧﻤﺎﺳﻲ‬
‫ﻣﺜﻻً ( ‪ = 5‬ﻟﻠﺮﻏﺒﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ‪ ، ... ،‬ﻭ ‪ = 1‬ﻟﻠﺮﻏﺒﺔ ﺍﻷﻗﻞ)‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺮﺟﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺣﺪﺩ ﻓﺮﻳﻖ‬ ‫ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺧﻮﺍﺹ ﻓﻨﻴﺔ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺳﺘﺔ ﺧﻮﺍﺹ ﻟﻠﻜﺎﻣﻴﺮﺍ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﺳﺘﻬﻻﻙ ﻗﻠﻴﻞ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﻟﻤﻨﻴﻮﻡ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺑﺆﺭﻱ ﺫﺍﺗﻲ‪ ،‬ﺻﻮﺭ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺳﺤﺐ ﺍﻟﻔﻠﻢ ﺫﺍﺗﻴﺎ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺮﻳﺢ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻞ‬
‫ﺭﻏﺒﺔ ﻣﻦ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻮﺍﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺑﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻭﺗﺘﺤﺪﺩ ﻗﻮﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﺤﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻣﺜﻻً‪ :‬ﻋﻻﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ( ‪ ) 5‬ﻧﻘﺎﻁ‪ ،‬ﻋﻻﻗﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ( ‪ ) 3‬ﻧﻘﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻋﻻﻗﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ( ‪ ) 1‬ﻧﻘﻄﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺜﺎﻝ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻻﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﺳﺘﻬﻻﻙ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﻭﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﺒﺆﺭﻱ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﻭﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﻭﺳﺤﺐ ﺍﻟﻔﻠﻢ ﺫﺍﺗﻴﺎً ﻷﻧﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎً ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﻬﻻﻙ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻧﺔ ﻟﻜﻞ ﺻﻔﺔ ﻣﻦ ﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻄﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻮﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻔﺮﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺭﻗﻢ ( ‪ ،) 3‬ﺇﺫ ﺗﻤﺜﻞ ﻛﻞ ﻣﻔﺮﺩﺓ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺿﺮﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﻞ ﻣﻔﺮﺩﺓ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻮﺍﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻣﻦ ﺭﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺮﺩﺓ‪ .‬ﺗﻮﺿﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺨﺼﺼﻪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺻﻒ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻊ ﺍﺳﻔﻞ‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺑﻴﺖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﺍً ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺡ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫}{‬ ‫ﻋﻘﺔ ﺗﻮﻳﺔ ( ‪) 5‬‬ ‫@‬

‫ﻣﻀﻘﻮﺧﻪ ﺍﻟﻌﻘﺖ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻻﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻰ‪ ،‬ﺑﺌﻦ ﺍ‬
‫ﺗﺴﻠﻴﺎ‬
‫ﻋﻘﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ] ‪) 3‬‬
‫ﻋﻻﻗﺔ ﻗﻴﻨﺔ ] ‪٢1‬‬
‫‪o‬‬
‫ﻕ‬

‫ﺗﺮﺟﻨﻖ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ‪:‬‬
‫}ﻻﺣﻤﻰ = ‪{ 5‬‬ ‫}‪{2‬‬
‫ﻭﺍﺳﻘﺖ ﺍﻟﻨﺔﻭﺡ‪:‬‬
‫‪-‬ﺣﺔ‪ ،‬ﻋﺎﺕ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ‬
‫‪...‬‬ ‫ﻗﺮ‬
‫‪±‬‬
‫}‪٢1‬‬
‫ﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻣﻊ‬ ‫‪£‬‬
‫‪-‬ﻣﻨﻻ‬

‫?‬
‫ﻳﺲ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺗﺴﺘﺺﺓﻭ‪.‬ﺝ‬
‫ﻭﺗﻨﻴﺎﻙ ﻭﺍﻟﺘﺎﻕ‬
‫ﺗﺘﺼﻴﺮ‬
‫}ﻧﺎﻳﻈﻴﺔ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ[‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪-‬ﺟﻦ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤ ٤٤‬‬
‫‪٤‬ي‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤،‬‬ ‫ﺣﺮ‬ ‫ﺇ‬ ‫[ ‪a‬‬ ‫)‪{6‬‬

‫ﺗﻘﺔ ﺍﻟﻮﺯﺕ‬
‫‪١O‬‬
‫‪٥١١‬‬ ‫‪، ١‬‬ ‫‪G‬‬

‫ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺪﺍﻡ‬ ‫‪١ ٩١٥‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪O١‬‬ ‫‪G‬‬

‫ﺍﻟﻌﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪ ١O‬ﻩ ‪١‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪F‬‬

‫ﺍﺣﺪ ﺍﻟﺪﺍﺑﺮﺍ ﻳﺴﻮﺓ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫[‬ ‫ﺭ @‬ ‫‪G‬‬

‫ﺻﻴﺮ ﻳﺮ ﻣﺘﺮﺍﻛﻴﺔ‬
‫‪ ٠١‬ﺍ‬ ‫ﻕ‬

‫ﺗﺮﻳﻴﺢ ﺍﻻﻋﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻲ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ‬ ‫‪ 22‬ﺇ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ 27‬ﺇ‬ ‫‪27‬‬ ‫‪32‬‬

‫‪{3٦‬‬
‫ﻣﻰ‬ ‫ﻧﺴﺘﻮﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﺖ‪:‬‬
‫ﺷﺪ‬

‫‪٤‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺬﻯ‬
‫ﺍﻟﺨﻮﺍﺹ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﻳﺆ ﺍ‬
‫ﺏ‬
‫‪l= ٤٢‬‬
‫ﻙ ﺑﻪ‬
‫ﺹ‬
‫ﻩ ﺹ‬
‫ﺓ‬
‫‪٣‬‬

‫‪٤E ±‬‬
‫ﺗﻘﻠﺘﺎ ﻳﺮﻗﻲ‬
‫ﺍﻟﺰﻳﺮ‬
‫؟‬
‫‪B‬ﺙ‬
‫‪٤‬‬
‫ﻣﻨﻻ‬
‫ﺏ‬ ‫‪،‬‬

‫‪٦‬‬
‫ﻧﻌﻢ‬ ‫]‬ ‫‪1‬‬ ‫‪CR‬‬ ‫)‪(5‬‬
‫‪0.7 ١ 60> I‬‬ ‫‪G3‬‬
‫ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺘﺮﺝ ﻟﺨﺼﺎﺗﺾ ﺍﻟﻤﺘﻮﺝ‬
‫‪{582p+(4x3}3=1}25‬‬
‫‪٢71١‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻘﺘﻲ‬
‫ﺓ‪/‬‬ ‫ﺛﺮﺗﻨﺎ‬
‫‪0.6‬‬

‫‪0.5‬‬
‫‪50%‬‬

‫‪75%‬‬
‫ﻧﻌﺘﻢ‬

‫ﺗﻢ‬
‫‪2‬‬

‫‪2‬‬
‫[ ‪o‬‬

‫‪C ١‬‬
‫‪F‬‬

‫‪G3‬‬

‫ﺷﻜﻞ ﺇ ‪ :)7‬ﻳﻴﺖ ﺍﻟﺠﺮﺩﺓ ‪ -‬ﻭﻇﻴﻘﺔ ﺗﺸﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ }‪{03FD‬‬

‫‪ Fender. Dperarians Banagement, #٤‬ﻭ‪ and Earr‬ﻭ‪ a‬ﻟﻪ ‪١rce- Heizer.‬‬
‫‪ ed., Frentice H‬ﺀ‬
‫‪Me¥ Jerse2006‬‬‫‪.‬ﻭ‬ ‫‪. p.164‬‬

‫‪ . 6‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﺒﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺟﻴﺪ ‪ ،)G)ood‬ﻣﻘﺒﻮﻝ ‪ ،)F)air‬ﺿﻌﻴﻒ ‪ .) P)oor‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻊ ﺃﻛﺒﺮ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻈﻬﺮ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 7 - 4‬ﺑﺄﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ A‬ﺟﻴﺪ ﻓﻲ‬ ‫ﺃﺛﻨﻴﻦ ﺃﻭ ﺛﻻﺛﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺨﻔﺔ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺣﻤﻞ ﺍﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺒﻮﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍ‪ ،‬ﻭﺿﻌﻴﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﻏﻴﺮ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ . 7‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﺨﻮﺍﺹ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺨﻮﺍﺹ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻤﺪﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﻣﻨﻈﻤﺘﻨﺎ ﺑﻌﻤﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺨﻮﺍﺹ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻴﻦ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ ﻧﺤﻮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻮﺍﺹ‪ .‬ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 7 - 4‬ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺨﻮﺍﺹ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺮﺟﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﺎﻣﻴﺮﺍ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺩﻫﺎ ﻓﺮﻳﻖ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍ ﻛﺎﻧﺖ‪ :‬ﺍﻻﻣﺒﻴﺮﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ = ‪0.5A‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻟﻤﻨﻴﻮﻡ = ‪ 75 %‬؟ ﻣﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺬﺍﻧﻲ = ‪ 2‬ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻻﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ = ‪ 2‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻔﺸﻞ = ﻓﺸﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻟﻜﻞ ‪ 10000‬ﺳﺤﺒﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻟﻠﻔﻠﻢ‬
‫ﻭﺭﺃﻱ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ = ﺟﻴﺪ ( ‪ ) G‬ﺃﻭ ﻣﻘﺒﻮﻝ ( ‪ ) F‬ﺃﻭ ﺿﻌﻴﻒ‬
‫( ‪ .) P‬ﻭﺃﻣﺎﻡ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺨﻮﺍﺹ ﻳﺘﻢ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻛﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺃﺳﻔﻞ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻴﺖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻛﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻭﺻﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻳﺮﻏﺒﻪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺣﺘﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ (ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺨﺾ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﺨﻮﺍﺹ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ) ﺗﺨﻀﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺮﺟﻢ ﻟﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﻔﻌﻠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻛﺎﻷﺑﻌﺎﺩ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺃﻓﻀﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﺩﺍﺭﺗﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ (ﻣﻴﺴﺮ‬
‫ﺍﻟﺠﺒﻮﺭﻱ‪.) 261 ، 2010 ،‬‬
‫‪ 3 - 8 - 4‬ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫‪Manufacturability, Value Engineering, and Value Analysis‬‬
‫ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﺍﻷﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‪ .‬ﺗﻬﺪﻑ ﺃﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻷﻓﻀﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻣﺜﻠﻰ‪ .‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺫﻭ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﻩ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫• ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫• ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ (ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ)‪.‬‬
‫• ﺑﻨﺎﺀ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ‪.Robust Design‬‬
‫• ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﺃﻣﺎﻥ ﻭﺳﻻﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.lmproved Job Design & Safety‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻳﺤﻘﻘﺎﻥ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻣﺎﻥ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ 4 - 8 - 4‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺫﻭ ﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ‪Robust Design‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ﺣﺪﻳﺜﺎ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫( ‪ ) 1‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﺧﻮﺍﺹ ﻭﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪) 2 ( ،‬‬
‫ﺟﻌﻞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻗﻞ ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﻳﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ‪ .‬ﺇﺫ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺼﻤﻢ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻭﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻴﻴﻒ ﺃﻭ ﺗﺴﻮﻳﺔ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﻟﻪ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺃﺛﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪ ،‬ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺍﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ 5 - 8 - 4‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪Modular Design‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ .‬ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺰﺋﺘﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺿﻲ ﺍﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻃﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺼﻨﻌﻲ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻣﻦ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻣﻄﺎﻋﻢ ﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻳﺮﺑﺎﺹ ﻧﻔﺲ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﺎﺡ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻃﺎﺋﺮﺍﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﻴﺎﻡ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻫﺎﺭﻟﻲ ﺩﻳﻔﻴﺪﺳﻦ ‪ Harley-Davidson‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﻫﻴﺎﻛﻞ ﻣﻌﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺰﺍﻧﺎﺕ ﻏﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﻌﻠﻴﻖ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻨﺘﻮﺟﻬﺎ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺭﻳﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻖ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﺎﻣﺐ ﺑﻴﻞ ‪ Campbell‬ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺴﺎﺀ‬ ‫ﻫﺎﺋﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺟﺎﺕ‬
‫(ﺍﻟﻤﺮﻕ) ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻷﺭﺑﻌﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺴﺎﺀ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫( ‪ ) broths‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﻟﺤﻢ ﺍﻟﺒﻘﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﺟﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﻤﺎﻃﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻠﺤﻮﻡ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﺛﻢ ﺗﻀﻴﻒ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﻀﻢ ( ‪ ) 125‬ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺤﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ 6 - 8 - 4‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪Computer - Aided Design (CAD‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺃﻭ ﺑﺮﻣﺠﻴﺔ ‪ CAD‬ﻫﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﺑﺮﻣﺠﻴﺔ ‪ CAD‬ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻜﻮﻧﻪ ﻭﺍﺳﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻲ‬
‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪.‬‬ ‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻨﻪ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺴﻮﺩﺍﺕ ﺭﺳﻮﻡ ﻭﻣﺠﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺛﻻﺛﻴﺔ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ .‬ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺮﻣﺠﻴﺔ ‪ CAD‬ﻟﻠﻤﺼﻤﻤﻴﻦ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﺣﺎﻝ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻳﺘﺴﻊ ﺑﺴﺮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺧﺘﺰﺍﻝ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻄﻮﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻠﻞ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻮﺭ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ، CAD‬ﻳﺠﻌﻞ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮﺓ ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻣﺮﺍً ﻣﻤﻜﻨﺎً ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺑﺘﻌﻬﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺳﺮﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻛﻠﻬﺎ‬
‫ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺔ ‪ . CAD‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻣﻬﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻷﻥ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺘﺤﺪ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﺿﻴﻔﺖ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ، CAD‬ﺃﺣﺪﻫﺎ ﻫﻮ ﺑﺮﻣﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻻﺟﻞ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ (‪ Desing for Manufacture & Assembly (DFMA‬ﻭﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﻤﻤﻴﻦ ﺑﻔﺤﺺ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ‪ .‬ﻛﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻤﺼﻤﻤﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﻔﺤﺺ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﻭﺿﻊ ﺟﻬﺎﺯ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ‬
‫ﻧﺎﻗﻞ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺍﻟﻤﻀﺎﻑ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ CAD‬ﻫﻮ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﺛﻻﺛﻲ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻟﻤﺠﺴﻢ ﺍﻟﺸﻲﺀ ‪3-D‬‬
‫‪ Object Modeling‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﻳﺔ ‪ Prototypes‬ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺑﺒﻨﺎﺀ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺻﻐﻴﺮ ﻣﺆﻟﻒ ﻣﻦ ﻃﺒﻘﺎﺕ ﺭﻗﻴﻘﺔ ﺟﺪﺍ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻴﺔ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﺘﻔﺎﺩﻳﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺪﺩ ﺃﻃﻮﻝ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﻧﺘﻘﻠﺖ ﺑﻌﺾ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ CAD‬ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ :‬ﺭﺑﻂ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﺪ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻣﻊ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬ ‫ﺑﺮﺑﻂ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬ﻳﺪﻋﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻧﺘﻘﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﻣﻊ ﺍﻟﻐﻴﺮ ‪ ، Outsourcing‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻷﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻲ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ "‪."Mass Customization‬‬
‫ﺇﺫ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺑﻮﺟﻮﺩ ‪ CAD‬ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻭﻳﺠﺮ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﻏﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺮﻣﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﺑﻌﺪﺫ ﺑﺘﻮﻟﻴﺪ ﺭﺳﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺁﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺚ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻳﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﺳﺮﻉ ﻭﺃﺭﺧﺺ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﻓﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‬
‫ﻋﺒﺮ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺃﻣﺮﺍ ﺣﺮﺟﺎ ﻭﺣﺎﺳﻤﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻛﻠﻤﺎ ﻗﺼﺮﺕ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺪﺍ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻗﺪ ﺑﺮﻫﻨﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ، Standard for the Exchange of Product Data (STEP‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﺻﻴﻐﺔ‬
‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬ ‫ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻹﺭﺳﺎﻝ ﻭﺍﻹﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺛﻻﺛﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺔ ‪ STEP‬ﺇﻇﻬﺎﺭ ﻭﺗﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺛﻻﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻴﺎﺳﻲ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ‬
‫ﻱ ﻟﻤﺘﻦ ﺍﻟﻴﻦ ﺍﺩﻳﻢ ﻓﺮﻭﻉ ﻣﻨﺘﺸﺮﺓ ﺟﻬﺮ ﺍﻓﺬ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻧﻜﻤﻞ ﺑﻦ ﺻﻔﻴﺎﺕ ﺍﻧﺘﺴﻢ‬ ‫ﺑﺠﻲ‬

‫ﻭﻟﺠﺔ ﺍﻟﺸﻨﻴﻊ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪Computer - Aided Manufaetring (CAM‬‬

‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ) ﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺗﺸﻴﺮ ﺑﺮﻣﺠﻴﺔ ‪ CAM‬ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ (ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺣﺎﺳﻮﺏ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪ CAD‬ﻭﺇﺭﺳﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ‪،CAM‬‬ ‫ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﺼﻴﻠﺔ ﻟﻬﺬﻳﻦ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ CAD/CAM‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ ﻧﻈﺎﻡ ‪ CAD‬ﻟﻠﻤﺼﻤﻢ ﺑﺎﻟﺘﺤﺮﻯ ﻋﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻛﺜﻴﺮﺓ‪،‬‬ ‫ﺍ‪ .‬ﺟﻮﺓ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺃﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ‪ :‬ﺑﺘﻘﻠﻴﺺ ﻣﺪﺓ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫‪ . 2‬ﻭﻗﺖ ﺃﻗﺼﺮ‬
‫ﺃﺳﺮﻉ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ :‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ CAM‬ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪،‬‬ ‫‪ . 3‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺃﺳﺮﻉ ﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‪ :‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ . 4‬ﺑﻨﺎﺀ ﻗﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺩﻗﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻮﺩ ﺑﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺟﺬﺭﻱ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪ . 5‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻭﻳﺮ ﻭﺭﺳﻢ ﻭﻭﺻﻒ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺑﺄﺷﻜﺎﻝ ﺛﻻﺛﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﺿﻮﺡ‪ ،‬ﻭﺭﺑﻂ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻵﺕ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ‪ CAD/CAM‬ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻌﺪﺩﻱ‪ ،‬ﺳﺘﻀﺎﻑ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻤﺢ ﻛﺬﻟﻚ ﻟﻠﻤﺼﻤﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻷﺩﺭﺍﻛﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻴﻠﻴﺔ ﻟﻤﻬﺎﻣﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ 9 - 4‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬

‫‪Decision - Making Tools For New Product Selection‬‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻊ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻥ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻮﻗﻒ ﺗﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍ‪.‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﺑﻮﺿﻮﺡ‪.‬‬
‫‪. 2‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬ ‫‪. 3‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻌﻪ ﻣﻮﺿﻊ‬
‫ﻭﺑﺼﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻘﺮﺭ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﺑﻬﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻣﻞ ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻟﻮﺣﺪﻩ ﻻﺗﺨﺎﺫ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻋﺪﺓ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ )‪(Break - Even Analysis‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ )‪(Preference Matrix‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪Break-Even Analysis‬‬ ‫‪ 1 - 9 - 4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﻭ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ ،‬ﺃﻱ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﺠﻌﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﻣﺮﺑﺤﺎ‪ .‬ﺍﻥ ﻫﺪﻑ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻫﻮ‬
‫ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻐﻄﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ .‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ‬
‫ﺑﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .) 8 - 4‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )‪،(F‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ( ‪ ،)V0‬ﻭﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ (‪ .) TR‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻻﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺘﻐﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻱ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﻖ ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺻﻔﺮﺍ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺘﻐﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻫﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺮﻑ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫ﺍﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻥ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻓﻲ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﺃﻭ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻭ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻪ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ (ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ)‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻪ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺈﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻭ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻥ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻫﻮ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ) ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺇﺫ ﺍﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ (ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ )‪:(Krajewski & Ritzman, 96, 72-73‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ) ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮ‬ ‫‪ . 1‬ﻫﻞ ﺍﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ (ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻓﻴﻪ ﺭﺑﺢ ﺃﻭ ﺧﺴﺎﺭﺓ؟‬
‫ﻛﻢ ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺑﻴﻊ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺣﺠﻢ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻭﺗﺒﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ؟‬
‫ﻛﻢ ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺨﻔﺾ ﺑﻪ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﻳﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﺘﻮﻯ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ؟‬
‫‪ . 4‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ (ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ) ﻓﻲ ﺣﺠﻢ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ؟‬
‫ﺍﻥ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺑﺎﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ‪ .‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻘﺴﻢ ﺇﻟﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﻘﻰ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻭ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ) ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻻﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ ﻭﻳﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ‬ ‫(ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ‪ .‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﻧﺪﺛﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺎﻣﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﺘﻐﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺟﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻨﺎ ) ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ﻟﻜﻞ ﺳﻨﺔ‪ F ،‬ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ V0 ،‬ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫( ‪ ) TC‬ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﻣﻀﺎﻓﺎ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻀﺮﻭﺑﺔ ﺑﺤﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬
‫)‪TC= F+ V0....٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠.٠٠(4-1‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫•‬
‫ﺍﻥ ﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻫﻲ ﺩﺍﻟﺔ ﺧﻄﻴﺔ ﻻﻥ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﻫﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ (‪ ) TR‬ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺒﺎﻋﺔ ( ‪ ) P‬ﻣﻀﺮﻭﺑﺎً ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ( ‪) O‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫)‪TR= PX0 ...٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠....(4-2‬‬

‫ﺇﻻ ﺍﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎً‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﺗﺒﻘﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﺿﻤﻦ ﻣﺪﻳﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﻣﺨﺰﻧﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻻ‪ ،‬ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻇﻬﻮﺭ ﺩﻭﺍﻝ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻫﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﺧﻄﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ( ‪ ) Step Functions‬ﻟﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﺇﻻ ﺍﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻮﺿﻊ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎً ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ( ‪ ) Over Time‬ﺃﻭ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻣﻬﺮﺓ ‪ ٠ ....‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻨﺎ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ( ‪) Break- Even Point - BEP‬‬
‫‪TR-TC‬‬
‫‪P0=F+ V0‬‬
‫‪F= PO- V0‬‬
‫)‪F=0(P-V‬‬

‫‪F‬‬
‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠......(4-3‬‬
‫‪0٨rrp-v‬‬
‫ﻭﻹﻳﺠﺎﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺑﺎﻟﻤﺒﺎﻟﻎ (ﺑﺎﻟﺪﻭﻻﺭ ﻣﺜﻻ) ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪F‬‬
‫)‪·٠٠٠٠٠٠..... (4-4‬‬
‫=)‪BEP ($‬‬ ‫)‪1-@VIP‬‬

‫ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻋﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ( ‪ ) C‬ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ( ‪-4‬‬
‫‪ .) 5‬ﻭﻋﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺑﻌﺪ ﺗﻐﻄﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫)‪C= P-V ..٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠.٠٠.(4-5‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺑﻴﺎﻧﻴﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪/‬‬ ‫ﻣﻻﺋﻤﺔ ﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻣﺨﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ .‬ﻭﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺗﻘﻊ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻄﻊ‬
‫ﺧﻂ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺧﻂ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ (ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .) 8 - 4‬ﻳﺼﻮﺭ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 8 -4‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺪﻯ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ( ‪ ) 12000 - 0‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻧﻻﺣﻆ ﺑﺎﻥ‬
‫ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺧﻄﻴﺔ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻧﻻﺣﻆ ﺑﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﻟﻨﺎ ﻛﻻ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻟﺨﺎﺭﻃﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ( ‪ ) Break - Even Chart‬ﻳﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺛﻻﺙ ﺧﻄﻮﺍﺕ‪ :‬ﺍﻥ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻫﻲ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺒﺎﻟﻎ)‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻴﺘﻢ ﻳﺘﻢ ﺭﺳﻢ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ (ﻣﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﻛﺨﻂ ﺃﻓﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺭﺳﻢ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻛﻜﻠﻔﺔ ﺗﺘﺰﺍﻳﺪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺼﺎﻋﺪﻱ ﺑﺪﺀﺍ ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺒﺪﺃ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻂ ﺑﺎﻟﺘﺰﺍﻳﺪ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺗﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺤﺮﻛﻨﺎ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪/‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻧﺮﺳﻢ ﺧﻂ ﺍﻻﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﺑﺪﺀﺍ ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺻﻞ (ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺻﻔﺮﻳﺔ ﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺻﻔﺮﻱ ﺍﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺻﻔﺮﻳﺔ) ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺰﺍﻳﺪ ﺧﻄﻴﺎ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺒﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫)‪(12000 ،1200‬‬
‫ﺧﻂ ﺍﻻﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺭ‬‫)‪(12000 ،960‬‬
‫‪ %0‬ﻭ‬ ‫‪a‬‬

‫‪3‬‬
‫ﻭﺏ‬
‫ﺩ‬

‫‪%‬‬
‫ﻭ‪-‬‬
‫‪ 600‬ﺓ‬
‫ﺭ‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺍ‬
‫‪٩‬‬‫ﻭ‪-‬‬
‫ﻭﺏ‬

‫‪ 300‬ﺕ‬
‫‪240‬‬
‫ﻟﻴﻨﺔ[‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻳﺎ‬
‫‪0‬‬
‫‪3000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪9000‬‬ ‫‪12000‬‬
‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 8 - 4‬ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‬

‫)‪ :(4-2‬ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ ﺍﻟﻨﻘﺎﻟﺔ ﺗﺮﻏﺐ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻫﺎﺗﻒ ﻧﻘﺎﻝ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﻭﻗﺪ‬
‫ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ /‬ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺟﻤﻌﺖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺟﺒﺮﻳﺎ ﻭﺑﻴﺎﻧﻴﺎ‪:‬‬
‫‪ 240 000‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫‪ 60‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻩ‬
‫‪ 100‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫• ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 3 - 4‬ﻟﺤﺴﺎﺏ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺟﺒﺮﻳﺎ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪٢‬‬ ‫‪240000‬‬
‫‪0٨erp-٧‬‬ ‫‪1006‬‬ ‫‪=6000‬‬
‫ﺭ‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺑﻴﺎﻧﻴﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺭﺳﻢ ﺧﻄﻴﻦ ﻫﻤﺎ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﻂ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺭﺳﻢ ﺍﻟﺨﻄﻴﻦ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ /‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻧﺨﺘﺎﺭ ‪ 0 = 0‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬ ‫ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻧﺨﺘﺎﺭ ﻣﺜﻻً ‪ 12000 = 0‬ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻵﺗﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﻟﻨﺎ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ (ﺩﻭﻻﺭ)‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ (ﺩﻭﻻﺭ)‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪/‬‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ‬
‫)‪(100O‬‬ ‫)‪( 240000 + 60O‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ (ﻭﺣﺪﺓ)‬
‫‪0‬‬ ‫‪240000‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪1200000‬‬ ‫‪960000‬‬ ‫‪12000‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻥ ﻧﺮﺳﻢ ﺧﻂ ﺍﻻﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ .) 8 - 4‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺭﺳﻢ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻘﻄﺘﻴﻦ ( ‪ ) 240000 ، 0‬ﻭ‬
‫( ‪ ،) 960000 ، 12000‬ﻭﺭﺳﻢ ﺧﻂ ﺍﻻﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ( ‪ ) 0،0‬ﻭﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ( ‪، 12000‬‬
‫‪ .) 1200000‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 8 - 4‬ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺨﻄﻴﻦ ﻳﺘﻘﺎﻃﻌﺎﻥ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪.‬‬ ‫( ‪ ) 6000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ‪Sensitivity Analysis‬‬
‫ﺍﻥ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻥ ﻳﻮﺍﺻﻞ‬
‫ﺍﻭ ﻳﺘﺨﻠﻰ ﻋﻦ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﺇﺫ ﺍﻥ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻳﺒﻴﻦ ﻓﻘﻂ ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺍﻥ‬
‫ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪/‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻣﺎ ﻳﻄﺮﺣﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ (ﻣﺎﺫﺍ ‪-‬ﻟﻮ ‪ ) What - IF‬ﻣﻦ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ‬
‫ﻧﺬﻫﺐ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺪﻯ ﺍﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻰ ﺑﻤﺪﺧﻞ "ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ"‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ‬ ‫ﺁﺛﺎﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺇﺣﺪﻯ ﻣﻌﻠﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ( ‪ )Parameters‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻧﻘﻮﻡ ﻣﺜﻻ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺴﻌﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ :‬ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺃﻭ‪/‬ﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫)‪ (3-4‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﻓﺘﺮﺿﻨﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ ﺍﻟﻨﻘﺎﻝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺳﺘﻜﻮﻥ ( ‪ ) 6500‬ﻧﻘﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻨﺎ‬
‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻋﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺃﻭ ﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ( ‪ ) PF‬ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻃﺮﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪PF=TR-TC‬‬
‫‪PF = PO -(F+ V0).....٠٠‬‬
‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠(4-6‬‬
‫‪...‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 6 - 4‬ﺳﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫])‪PF = (100 x 6500)- [240000 +(60X6500‬‬
‫]‪PF = 650000 -[240000 - 390 000‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪. ٠٠٨‬ﺳﺮﺀ ﺱ ‪/٠‬ا‪ 0‬ﺍ ‪ ، ٠‬ﺓﺕ""‬

‫‪ ٥ +.‬ﺍ ‪ ٤‬ﻝ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺭﺑﺢ ﻗﺪﺭﻩ ‪ 5000‬ﺩﻭﻻﺭ؟ ‪ ...‬ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 6 -4‬ﺳﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫])‪5000 - (P x 6500) - [240000 + (60 X 6500‬‬
‫]‪5000 = 6500P - [240000 + 390 000‬‬
‫‪6500P = 630 000 + 5000‬‬
‫‪P=$97.69‬‬
‫‪Preference Matrix‬‬ ‫‪ 2 - 9 - 4‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫ﺗﻌﺒﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺟﺘﻬﺎﺩﻱ ﻣﻨﻈﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻟﺤﻜﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ‬ ‫ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺩﻣﺠﻬﺎ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪﻫﺎ ﺑﻤﻌﻴﺎﺭ ﻛﻤﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ ﺍﻥ ﻳﻘﺮﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﻳﻠﻴﻦ ﺃﻭ ﺍﻛﺜﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻣﺼﻨﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻋﺪﺓ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺑﺪﻳﻠﺔ‪ .‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺑﺎﻥ ﻳﺮﺗﺐ‬
‫ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺡ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﺍﻥ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻧﻘﺎﻃﺎ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺿﻤﻦ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻳﻴﺪﺍ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ( ‪ ) 1‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻻﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻷﺳﻮﺃ (ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺿﻌﻔﺎ) ﻭﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﻟﻨﻘﻄﺔ ( ‪) 10‬‬
‫ﻟﻻﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻭﺍﻷﺣﺴﻦ (ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺣﺴﻦ) ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﺣﺼﺮ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ( ‪ ) 1,0‬ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺍﻥ‬
‫ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺑﻨﻔﺲ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻣﺤﻞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ‪ .‬ﻭﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺇﻳﺮﺍﺩ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺳﺖ ﻓﺜﺎﺕ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻧﻘﺎﻃﻪ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫‪( 0‬ﺻﻔﺮ) ﻭ ‪( 10‬ﻋﺸﺮ ﻧﻘﺎﻁ)‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫‪0‬‬ ‫)‪(VERY POOR‬‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﺍ‬
‫‪5‬‬ ‫)‪(POOR‬‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬
‫)‪(FAIR‬‬ ‫ﻣﻘﺒﻮﻝ‬
‫ﺓ‬ ‫)‪(GOOD‬‬ ‫ﺟﺪ‬
‫‪٤‬‬ ‫)‪(VERY GOOD‬‬ ‫ﺟﺪ ﺟﺪﺍ‬
‫‪10‬‬ ‫)‪(EXCELLENT‬‬ ‫ﻣﻤﺘﺎﺯ‬

‫ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ) ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺨﺼﺺ ﻭﺯﻥ ﻧﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ (ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻥ ﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﻋﻦ ﻭﺍﺣﺪ ﻋﺪﺩ ﺻﺤﻴﺢ (ﺍ) ﺃﻭ ( ‪ .) 100‬ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺿﺮﺏ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺑﺎﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻪ ﻭﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻘﺘﺮﺡ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ) ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻧﺔ ( ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ‪ X‬ﺍﻟﻮﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻷﺳﻔﻞ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﺪﻳﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻊ ﺭﻗﻢ ﻣﺴﺘﻬﺪﻑ (ﻣﺜﻻً ‪ ) 500‬ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻮﺯﻭﻧﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻛﺜﺮ ﺃﻭ ﺍﻗﻞ‪.‬‬

‫)‪ :(4-4‬ﻃﻠﺒﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﻓﻜﺮﺗﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ )‪(A‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ) B‬ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﺣﺪﺍﻫﻤﺎ ﻭﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺃﺩﻧﺎﻩ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﺤﻀﻴﺮ‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺇﺯﺍﺀ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺿﺮﺏ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫(ﺍ)‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻳﺘﻢ ﺿﺮﺏ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﺘﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ )‪(A‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻧﺔ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻭﻫﻲ ( ‪ ) 4‬ﻧﻘﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ ( ‪ ،) 15‬ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﻮﺯﻭﻧﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺎﺭ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﻴﻦ‪.‬‬ ‫( ‪ ) 60‬ﻧﻘﻄﺔ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﻟﻜﻻ‬
‫( ‪ ) 2‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﻮﺯﻭﻧﺔ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬
‫( ‪ ) 3‬ﻇﻬﺮ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (‪ ) ٨‬ﻗﺪ ﺟﻤﻊ ( ‪ 550‬ﻧﻘﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ) B‬ﻗﺪ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ( ‪ ) 640‬ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺟﻴﻦ ‪B,A‬‬

‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﻚ‬

‫‪-‬ﺩﺭﺟﺔ ﻣﺘﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫‪-‬ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪-‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪-‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪-‬ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﻥ ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺑﻴﻦ ﻧﺠﺎﺡ ﻭﻓﺸﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﻟﻠﺴﻮﻕ ﺃﻭ ﺇﻫﻤﺎﻟﻪ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺪﺩﺗﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻫﻮ ( ‪ ) 500‬ﻧﻘﻄﺔ‪ .‬ﻧﻻﺣﻆ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﻴﻦ ﻗﺪ ﻧﺠﺤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺟﺘﻴﺎﺯ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ) ‪ (B‬ﻫﻮ ﺍﻷﺭﺟﺢ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ )‪،(A‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺃﻭﺻﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ) B‬ﻭﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪.‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ 10 - 4‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 1‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ؟ ﻭﻣﺎ ﻧﻮﻉ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ؟ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ؟‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ؟‬ ‫‪ . 2‬ﻛﻴﻒ ﺗﺼﻒ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻴﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﺜﻻﺙ‪.‬‬ ‫‪ . 3‬ﺣﺪﺩ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺒﺪﺃ ﺍﻟﻲ ﺗﺴﺘﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪ . 4‬ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻷﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ؟‬
‫‪ . 6‬ﺣﺪﺩ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻛﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ :‬ﺇﺳﺘﺮﺍﻳﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺇﺳﺘﺮﺍﻳﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﺇﺳﺘﺮﺍﻳﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﻷﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﺇﺳﺘﺮﺍﻳﺠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪ . 7‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﻳﺠﻴﺔ ﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﺴﻮﻗﻲ ‪ Market Position‬ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫‪ . 8‬ﺃﺫﻛﺮ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻣﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﺪﻯ ﺿﻴﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪ . 9‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ؟‬
‫‪. 10‬ﻭﺿﺢ ﻛﻴﻒ ﺗﺨﻠﻒ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ؟‬
‫‪. 11‬ﺗﻮﺟﺪ ﺛﻻﺙ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺩﺧﻮﻝ ﻭﺧﺮﻭﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺑﻴﺎﻥ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺨﻮﻝ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻟﻜﻞ‬ ‫•‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﻳﺴﻮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻮﻉ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻛﻞ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫‪ . 12‬ﺃﺭﺳﻢ ﻣﺨﻄﻄﺎ ﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ ،‬ﺛﻢ ﺣﺪﺩ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‬
‫ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬
‫‪. 13‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻹﻃﺎﻟﺔ ﺣﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻭﺍﺧﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ؟‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ . 14‬ﻋﺮﻑ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺷﺮﺡ ﻓﻮﺍﺩﻩ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ‬
‫‪ . 15‬ﺃﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﻘﺘﺮﻧﺎ ﺑﺘﻮﺻﻴﺎﺗﻚ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫‪ . 16‬ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻙ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻢ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻳﺠﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﺩ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺒﺴﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪. 17‬ﻣﺎ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ؟‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 18‬ﺃﺷﺮﺡ ﺑﺎﻳﺠﺎﺯ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪. 19‬ﺣﺪﺩ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭﻫﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻐﺮﺽ ﻣﺴﺎﻧﺪﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ؟‬
‫‪ . 20‬ﺃﺫﻛﺮ ﺃﻫﻢ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻮﺿﺤﺎ ﻟﻜﻞ ﺃﺩﺍﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪ . 21‬ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ﺍﻟﺼﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻣﻌﺰﺯﺍ ﻋﺮﺿﻚ ﺑﺄﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺣﺪﺩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻘﻴﺪ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ؟‬
‫‪ . 22‬ﺃﺭﺳﻢ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺑﻴﺖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻣﻊ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺃﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻓﻌﻠﻲ ﻣﻊ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﺘﺤﺪﺩ ﺭﻏﺒﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻋﺼﻒ ﺫﻫﻨﻲ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺠﻤﻬﻮﺭ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ؟‬
‫‪. 23‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ؟‬

‫‪ 11 - 4‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 1‬ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺳﺠﻻﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻷﺣﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ‬
‫ﻟﻔﺘﺮﺓ ( ‪ ) 12‬ﺷﻬﺮ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﻧﺎﻩ (ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺑﻤﻻﻳﻴﻦ ﺍﻟﺪﻭﻻﺭﺍﺕ)‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫﻫﺎ ﺣﻴﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ؟‬
‫‪ . 2‬ﺃﻇﻬﺮ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻷﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ‬
‫ﺃﺩﻧﺎﻩ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ ://‬ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‪:‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪ . 1‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬

‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪ . 3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺨﺼﻮﺹ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮﺡ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ‬ ‫ﻋﺎﺋﺪ‬ ‫ﺳﻴﻌﺖ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮﺡ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫(ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ)‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﺿﻤﻦ‬ ‫ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‬ ‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍ‬
‫)‪(%‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬
‫)‪($‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬ ‫)‪($‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺪ ﻳﻢ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2000‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫ﻓﻞ‬

‫ﺍﻻﻧﺤﺪﺍﺭ‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫ﺝ‬

‫ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ‪ .‬ﺗﻜﻠﻒ‬ ‫‪ . 3‬ﺗﺪﺭﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﺮﻳﺔ ﺍﻷﻫﻠﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻛﻞ ﻣﺮﻳﺾ ( ‪ ) 400‬ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﺗﻘﺪﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ( ‪) 200000‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻳﺾ ﺑﻤﺒﻠﻎ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ( ‪ ) 200‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﻭﺑﻴﺎﻧﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎ‬ ‫(‪)1‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ( ‪ ) 1500‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺮﺑﺢ (ﺃﻭ‬ ‫( ‪)2‬‬
‫ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ) ﻫﻮ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﺗﻮﺻﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ؟‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ‪ %25‬ﻣﻦ ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﺗﻮﺻﻲ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺇﺫﺍ ﺑﻠﻎ‬ ‫( ‪)3‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ( ‪ ) 2000‬ﻭﺣﺪﺓ؟‬
‫‪ . 4‬ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﻠﻐﺖ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬﺎ ﻟﻤﻨﺘﻮﺟﻬﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 2009‬ﻣﺎ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ( ‪) 18000‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ) 44‬ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ( ‪ ) 36‬ﺩﻭﻻﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ( ‪ ) 16000‬ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﻭﺑﻴﺎﻧﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺟﺒﺮﻳﺎ‬ ‫(‪)1‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺮﺑﺢ (ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ) ﻓﻲ ﻇﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫( ‪)2‬‬
‫ﺗﺪﺭﺱ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﻴﻦ ﺍﻵﺗﻴﻴﻦ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫( ‪)3‬‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪:‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 2009‬ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪. %35‬‬ ‫(‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺇﻟﻰ ‪ %75‬ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‬ ‫(ﺏ)‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ /‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﻴﻦ ﻳﺤﻘﻖ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺑﺢ؟‬
‫‪ . 5‬ﺗﺪﺭﺱ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺣﺼﻞ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‪ 4 , 8 , 4 , 6 , 10 :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺟﺮﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺣﺴﺐ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻇﻬﻮﺭﻫﺎ ﺃﺩﻧﺎﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺑﻴﻦ ﻧﺠﺎﺡ ﻭﻓﺸﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﻟﻠﺴﻮﻕ ﻗﺪ ﺣﺪﺩ ﺏ ( ‪ ) 750‬ﻧﻘﻄﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﻣﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﺆﻫﻻ ﻟﻜﻲ ﻳﻘﺪﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ؟‬

‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬

‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 1‬ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪ . 3‬ﺳﻬﻮﻟﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ . 4‬ﻗﺪﺭﺓ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ . 5‬ﺣﺠﻢ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪.‬‬

‫‪ . 5‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺣﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺻﺒﺎﻍ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﺻﺒﺎﻍ ﺍﻟﺸﻤﺎﻝ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ = ‪ 15000‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ = ‪ 250‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ‪ 200‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ = ‪ 560 000‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ :‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻓﻲ‪:‬‬
‫( ‪ ) l‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﺴﺎﻫﻢ ﺑﻪ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪.‬‬
‫( ‪ ) 2‬ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻱ ﺧﺴﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻭﻟﻮ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺿﺌﻴﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫( ‪ ) 3‬ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﻓﺘﺮﺿﻨﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺳﺘﺰﺩﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻢ ﺍﺣﺘﺴﺎﺑﻪ ﻓﻲ‬
‫( ‪ ) 2‬ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﻳﺤﺼﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﻔﺲ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ ﻓﻲ( ‪ ) 1‬ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬

‫ﻣﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪- 12 - 4‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺗﻘﺘﺮﺡ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﺘﺤﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﺍ‪.‬‬
‫ﺗﺒﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺃﻥ ﺗﺒﻴﻊ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺮﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ /‬ﺧﻤﺎﺕ ﺟﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻋﻤﻞ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻭﺍﺳﻊ ﻟﺨﻠﻖ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺑﺬﻝ ﻣﺠﻬﻮﺩﺍﺕ ﺗﻨﺴﻴﻘﻴﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺎﻣﺶ ﺭﺑﺢ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺻﻐﻴﺮ ﺟﺪﺍ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫‪-‬ﺻﻐﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫‪-‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬ ‫ﺝ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﺒﻴﺮ‬
‫ﻩ‪-‬ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻧﻀﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺏ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﻛﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﺼﻒ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺟﺪﺍ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﺪﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﻮﻝ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﻩ‪-‬ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻤﺮ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻧﻤﻮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺗﻲ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎﺀ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺨﺰﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻣﻨﻪ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻳﺘﻢ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺪﻫﻮﺭ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺮﻥ ﻳﻨﺘﺞ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﺘﻄﺐ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻥ ﻣﺨﺼﺺ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﻳﻌﻨﻲ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ‪ Simplification‬ﻛﻮﻧﻪ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻣﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﺳﺘﺪﺍﻡ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻧﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺠﻨﺐ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﺪﺩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ‪:‬‬ ‫‪ . 10‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ( ‪ ) Standardization‬ﻛﺄﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺗﻘﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻻﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻣﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﺍﻭ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻮﺍﻣﻴﻞ)‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺠﻨﺐ ﺍﺳﺘﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺎﺕ (ﺍﻟﻠﻮﺍﻟﺐ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪ ﺳﻤﺎﺣﺎﺕ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬ ‫ﻩ‪-‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫‪ 11‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﺟﻮﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻋﺪﺍ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻃﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺃﻛﺒﺮ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻬﺎ ﺑﺄﺧﺰﻯ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺃﻛﺒﺮ‪.‬‬ ‫ﺝ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻃﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 12‬ﺃﻱ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻻ ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻯ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻛﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﻨﻲ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 13‬ﺍﻟﺘﺮﺗﺐ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺤﺪﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺤﺪﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮ ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺤﺪﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻀﺞ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺤﺪﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪Process Planning & Design‬‬
‫;‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻩ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺷﺮﺡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻤﺪﺍﺧﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻩ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺁﺛﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ (ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ)‪.‬‬
‫ﻩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻩ ﻭﺻﻒ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻬﺎ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻩ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪/‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫‪ . 1 - 5‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ . 2 - 5‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ . 3 - 5‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‪.‬‬
‫‪ . 4 - 5‬ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ . 5 - 5‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺧﻴﺎﺭ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‪ ،‬ﺗﺪﺧﻞ ‪/‬‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ . 6 - 5‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ . 7 - 5‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺭﺳﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‪ ،‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺨﻄﻂ ﺇﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺨﻄﻂ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺍﻵﻟﺔ‪.‬‬
‫(ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ) ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ . 8 - 5‬ﺗﻄﻮﺭ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫(ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ (ﺍﻵﻟﻴﺔ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ)‬ ‫‪ . 9 - 5‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ (ﻣﺼﻨﻊ‬
‫‪ . 10 - 5‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 11 - 5‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 12 - 5‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪Process Planning & Design‬‬
‫‪ 1 - 5‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪Introduction‬‬
‫ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻭﺍﻥ‬
‫ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﻪ‪ .‬ﻭﻟﻮ ﻓﻜﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻗﺪ ﻣﺮﺕ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺣﺘﻰ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻭﺗﻔﺤﺼﻨﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺑﻐﺮﺽ ﺍﻹﺳﺘﻬﻻﻙ ﺃﻭ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﺴﻮﻑ‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻌﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺻﻨﻌﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﻭﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻭﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ) ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻮ ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻀﺞ ‪-‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻭﺍﻹﻧﺴﺤﺎﺏ ﻭﺗﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺒﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﺗﻤﺮ ﻫﻲ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﻤﺮﺍﺣﻞ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ) ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻮﻑ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﻧﻈﻤﺔ‪/‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﻤﺪﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﺮﺍﺣﻞ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫‪ 2 - 5‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process & Process Management‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪ )process design‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻌﻜﺴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻗﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺴﻦ ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻗﺖ ( ‪ ) Time Based Compition‬ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻞ ﺧﻄﻮﺓ ﻣﻦ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺃﻛﺒﺮ‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺏ (ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ) Process‬ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻃﺮﺍﺋﻖ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ‪/‬ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ( ‪ .) Evans, 97, 326‬ﺇﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ) ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻤﺘﺪ ﻟﻴﺸﻤﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ (ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺑﻴﻊ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ (ﺑﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮ) ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺎﻟﺘﻪ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ (ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ)‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺪﻑ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﻭﺻﻒ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺗﺼﻠﻴﺢ‬
‫ﻣﺤﺪﺩ (ﺳﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ)‪ .‬ﻭﺇﻥ ﻫﺪﻑ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻌﻠﻘﺎﻥ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ )‪.(Waters, 91, 180‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﺧﻻﻝ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻫﻲ )‪: (Evans, 97, 342‬‬
‫ﺍ‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ :‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﺴﻠﺴﻞ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ :‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ‬
‫‪ - 3‬ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ :‬ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻛﻞ ﺧﻄﻮﺓ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺧﻄﻮﺓ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺃﻋﻻﻩ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﻓﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺃﻭ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪ ) Process Management‬ﻫﻲ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺰﻳﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻤﻂ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫(ﺧﻄﻲ ﺃﻭ ﻣﺮﻥ)‪ ،‬ﻭﻃﺮﺍﺋﻖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫(ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ)‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺪﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎﻕ ﺃﻭ ﺣﺪﻭﺩ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ )& ‪Heizer‬‬
‫‪.(Render, 99, 228‬‬
‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺫﺍ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻓﻲ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ (ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻌﺮ)‪ ،‬ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺤﺠﻢ) ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ) ﻭﻭﻇﺎﺋﻒ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪/‬ﺟﻮﺩﺓ‬ ‫(ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ)‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ) ﻭﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻪ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ (ﺟﻮﺩﺓ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ (‪ ،) Corporate Strategy‬ﻭﺇﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻤﺎﻝ ﺳﻴﺘﺤﺪﺩ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺇﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﻧﻈﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻻ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﺼﻨﻊ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﺍﻷﺣﻮﺍﻝ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫• ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﺤﻮﻳﺮ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻩ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺃﺧﺮﻯ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻧﺨﻔﺎﺿﺎ‪.‬‬ ‫• ﺗﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺇﺭﺗﻔﺎﻋﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗﺪﻧﻲ ﺃﻭ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫• ﺗﺪﻫﻮﺭ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻠﻒ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺴﺒﺐ ﺇﻗﺘﻨﺎﺋﻬﻢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺟﺪﻳﺪﺓ ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ 3 - 5‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ‪Strategies Focus‬‬

‫ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺗﺒﺎﻃﺎً ﻭﺍﺿﺤﺎ ﺑﻴﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺃﻭ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻭﺇﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻭﻣﻤﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ") ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺒﻨﺎﻩ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺸﺄﻥ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﻻﺑﻴﻦ ﺍﻟﻐﺎﻟﻮﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻳﺮﺟﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ‪-‬ﻛﻤﺎ ﻧﻌﺮﻑ‪ -‬ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻳﺤﺪﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ( ‪ ) Focus System‬ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻜﻮﻥ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﺣﺠﺎﻡ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ "") Product volume‬ﻭﺍﻳﻀﺎ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ( ‪ ) Variety of Products‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ) ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻳﺨﺘﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﻭ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻣﻦ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫( ‪ ) 1‬ﻗﺪ ﻳﺴﻤﻰ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺃﻭ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫( ‪ ) 2‬ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺞ ﺑﻬﺎ‬

‫ﺍﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ (ﻣﺪﻯ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ)‪ .‬ﻭﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺃﻭ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﺭﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺮﻳﺪ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ (ﻧﻤﻂ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺮﻥ)‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﻨﻈﻢ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﻧﻤﻂ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﺨﻄﻲ) ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﻨﻈﻢ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻛﻻ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻈﺎﻣﺎﻥ ﻣﺘﻄﺮﻓﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﻮﺟﺪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻄﺮﻓﻴﻦ ﺍﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﻘﻊ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﻧﻬﺎﻳﺘﻲ ﺧﻂ‬
‫ﻣﺘﺼﻞ ﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ .) 1 - 5‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪- 5‬‬
‫‪ ) 1‬ﻳﻌﺮﺽ ﻟﻨﺎ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻧﻈﻢ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻓﻘﻂ ﻫﻲ ( ‪ ) 1‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ) 2 ( ،‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ‪ ) 3 ( ،‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ) 4 ( ،‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻨﺎﺀ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻣﻜﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ /‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪،‬‬ ‫ﻓﻠﻜﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ 1 - 3 - 5‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process Focused Systems‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ، Processes‬ﻓﻲ‬
‫ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺗﺪﻋﻰ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ Jop Shop‬ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ‪،Small Batches‬‬
‫ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺗﻨﻮﻉ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ )‪Low-Volume, High-‬‬
‫‪ )Variety‬ﻭﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪ Make -To - Order Strateg‬ﻛﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺵ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﺮﺱ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺣﺴﺐ‬
‫ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻊ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﻭﺍﻟﺠﺴﻮﺭ ﻭﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻋﺪ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﻭﺗﺨﺰﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻃﻠﺒﻬﺎ ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺇﺧﺘﻻﻓﺎً ﻛﺒﻴﺮﺍ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻛﻞ ﺯﺑﻮﻥ·‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ )‪(Product Variety‬‬

‫‪٤٤٤ ٤‬‬ ‫"‬

‫ﻳﺔ‬
‫‪.٠‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٢٠‬‬

‫‪٧‬ﻣﺎ‬

‫‪- ٤٤‬ﺇ ‪٤‬‬

‫‪ =.‬ﻩ‬ ‫‪٤ ٤٤٤٤٠‬‬
‫ﻷﻣﺎ‬

‫ﺕ‪±‬‬

‫‪ ٤٣‬ﺯ ‪ ٤‬ﻉ ‪ ٤‬ﺝ" ‪} ٤ ٤‬ﺝ ﺓ‬

‫‪ i :‬ﺃ‪،‬ﺃ‬
‫‪٢٠٧‬‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫‪.4‬ﺭ‬

‫‪# ٤4٠‬ﻓﻷ ‪:‬‬

‫ﻡ‬ ‫ﻡ‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻡ‬ ‫ﻡ‬

‫ﻡ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤--‬‬
‫ﺭ‬
‫ﺹ‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻡﺇ ﺝ‪٤ ٤‬‬
‫‪F‬‬ ‫ﻡ‪٥‬‬
‫ﺕ‬
‫ﻡ‬ ‫ﺓ} ‪٤‬‬
‫ﺍ‬
‫‪٢٠٧‬‬
‫‪٢٠٧‬‬ ‫‪،٠‬‬
‫ﻡ‬
‫‪٤ £‬ن‬
‫ﻳﺔ‬ ‫ﺇ>‬ ‫ﺭ‬

‫ﺕ‬ ‫‪5‬‬

‫‪٦k‬‬
‫ﺍﻡ‬
‫ﺡ‬
‫ﺕ‬ ‫=‬
‫ﻣﻊ ﺏ‬
‫‪5‬‬
‫ﺙ‬ ‫ﺑﻴﺞ)‬ ‫‪o‬‬ ‫‪{4‬‬
‫‪٢٠‬‬
‫‪{i‬‬
‫؟ ‪#٤‬‬
‫‪:‬‬
‫‪,‬ﻩ)‬
‫‪:‬ﺝ‬
‫‪٢٠٧‬‬

‫‪ ٤‬ﺀ‬
‫‪6.‬‬
‫ﻟﺺ‬ ‫‪٢٠٧‬‬
‫‪٤‬ﻱ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻉ) ﺥ‬

‫‪:‬‬
‫ﻩ‬ ‫‪6‬ﻥ‬ ‫ﺝ‬ ‫‪P‬‬

‫ﺅﺝ ﺍ‬ ‫‪F‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫•‬
‫ﻡ‬
‫‪ ٤ +‬ﻗﻊ‬
‫‪ 0‬ﺝ‬
‫ﻡ‬ ‫‪٥‬‬

‫ﺛﻢ‬
‫‪6‬‬ ‫{‬
‫‪6‬‬ ‫‪t٠‬‬ ‫‪٤٤‬ﻉ‬‫ﻱ‬
‫‪:‬‬
‫‪,‬ﺙ =‬
‫ﺍ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ‪ ، Subprocesses‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺠﻤﻊ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻭﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺠﺪ ﻓﻲ‬ ‫ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺗﺴﺒﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ‬
‫ﻣﻌﻤﻞ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﻋﺪﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﺰ ﻭﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ ﻭﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ ﻭﺍﻟﻘﻄﻊ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪ /‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﻲ ﻛﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺜﻻ ﻓﻨﺠﺪ ﺍﻥ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﻣﺠﻤﻌﺔ ﺣﻮﻝ‬ ‫ﺑﺈﺧﺘﻻﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺒﺎﻃﻨﻴﺔ ﻭﻗﺴﻢ ﺍﻟﺠﺮﺍﺣﺔ ﻭﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻴﻮﻥ ﻏﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻧﻴﺔ ﻋﺒﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺎﺕ‬
‫ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ ﻓﻲ ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﺒﻨﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ /‬ﺍﻟﻘﻤﺔ‪ /‬ﺍﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ‪ ، Top Ouality‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺟﺪﺍ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻹﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻜﺎﺋﻨﻬﺎ ﻭﻣﻌﺪﺍﺗﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ‪ %5‬ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻗﺪ ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ‬
‫(ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ) ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ (ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻣﺴﻴﻄﺮ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺣﺎﺳﻮﺏ)‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺮﻳﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﻭﻣﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺣﺘﻰ ﺍﻹﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﺫﺍﺗﻴﺎً ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺤﺮﻳﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﻻﺕ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2 - 5‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺨﻄﻄﺎ ﺗﻮﺿﻴﺤﻴﺎ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺳﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ (ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﻘﻄﻊ)‬

‫ﺩﺍﺭ ﻃﺒﺎﻋﺔ‬

‫ﺝ‬
‫ﺝ‬
‫ﺝ‬
‫ﻣﺨﻻﺕ‬
‫ﻛﺮﺓ‬
‫ﺝ‬
‫ﺝ‬
‫ﺝ‬

‫‪@ 2006 Prentice Hal, lnc.‬‬ ‫‪7-1‬‬

‫ﺷﻜﻞ ( ‪ ) 2 - 5‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﺗﺘﺴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺨﻮﺍﺹ‬

‫ﻩ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﻮﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ -‬ﻣﺜﻞ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻄﻻﺀ ﺳﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﻋﺎﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪ ،‬ﺑﺤﺠﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫• ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﺘﻨﻮﻉ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫• ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻄﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬ ‫• ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫(ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ)‬ ‫• ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﻢ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻﺕ‬ ‫•‬
‫ﻭﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺴﺎﻭﺉ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻣﻨﺨﻔﺾ ( ‪.) %25 - %5‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻭﺗﺤﺪﻱ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﻩ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﻮﺓ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﺎﻫﺮﺓ ﻭﻣﺪﺭﺑﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺤﺖ‬ ‫•‬

‫ﻩ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﻴﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮﻳﻦ ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪.‬‬ ‫•‬
‫• ﺗﻌﻘﺪ ﻭﺗﺸﺎﺑﻚ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﺴﺎﺭﺍﺗﻬﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺻﻌﺒﺔ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻩ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ‬
‫‪Intermediate Focused Systems‬‬ ‫‪ 2 - 3 - 5‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﺔ‬
‫ﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ ‪،Repetitive Foucs‬‬
‫ﻭﺗﻘﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺑﻴﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ( ‪ )Modules‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺳﻠﻔﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ) ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺐ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺪﺭﺟﺔ‬ ‫ﺫﺍﺕ ﺗﺪﻓﻖ ﺧﻄﻲ (ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻀﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎﺭ ﺗﺴﻠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻴﺘﻢ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻮﺭﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻏﻠﺐ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﺔ ﻋﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪ Assemble -To - Order Strateg‬ﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ‪ .‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ . line process for assembly‬ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺗﺠﺎﻣﻴﻊ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺪﺩﻫﺎ ﻭﺗﻨﻮﻋﻬﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻋﺎﺩﺓ‪ ، ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ ‪ . batch process‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺿﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻣﻴﻊ ﺑﻮﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻓﻲ ﺭﻓﻮﻑ ﻣﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺑﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺣﺎﻝ ﺃﺳﺘﻻﻡ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﺔ ﻫﺬﻩ ﻧﻤﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺧﻠﻴﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﻄﺮ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻨﻤﻂ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ‬ ‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻤﻄﺎً ﺳﺎﺋﺪﺍً ﻟﻠﺘﺪﻓﻖ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﻄﺮ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻭﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﺎﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ)‪ .‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﻄﻲ (ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﺔ ﻫﺬﻩ ﻣﺜﻞ ﻣﻨﺘﺠﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺵ ﺗﺼﻠﻴﺢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻓﺮﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻞ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻭﺍﻹﻋﻻﻧﺎﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ( ‪ ) Fast -Food Plants‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﺔ ﻟﻘﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ ﺗﺤﻀﻴﺮ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻷﻃﻌﻤﺔ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﺇﺳﺘﻻﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺇﺫ ﻳﺴﻤﺢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﻫﻨﺎ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻀﻴﺮ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻠﺤﻢ‪،‬‬ ‫ﺣﺴﺐ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺒﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻠﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺠﻮﻥ ﺍﻟﻄﻤﺎﻃﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺼﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺑﻞ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻟﻠﻬﺎﻣﺒﺮﻏﺮ‪ .‬ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻹﻳﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻧﻤﻄﻲ‬
‫ﺗﺘﻮﻳﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﺗﺒﻨﻲ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ( ‪ ،) Customization‬ﻭﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﻣﺮﺍ ﻣﻬﻤﺎً ﻫﻨﺎ ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺎﺳﻢ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﺮﻭﻧﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 3 - 5‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺨﻄﻄﺎ ﺗﻮﺿﻴﺤﻴﺎ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ‬ ‫ﻣﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ)‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻜﻮﻧﺎﺕ (ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻜﻮﻧﺎﺕ) ﺑﺎﻟﺨﻮﺍﺹ‬ ‫ﻭﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﺗﺘﺴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ (ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺧﻄﻮﻁ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫• ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﺗﻤﺜﻞ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﺗﺠﺎﻣﻴﻊ ﺗﻨﺘﺞ ﺳﻠﻔﺎ‪.‬‬
‫• ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺃﺻﻨﺎﻑ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﻓﻖ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﻳﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ·‬
‫ﺃﻗﻞ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ (ﻣﻌﺪﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‬ ‫ﻩ‬
‫‪.(%75-%20‬‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ)‬ ‫• ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ (ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ (ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻨﻮﻉ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ (ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ)‬

‫ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺝ‬
‫} ﻣﻮﺍﻝ ﺍﻭ‪4‬‬ ‫ﺭﺩ‬ ‫ﻣﻴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﺟﺰﺍﺀ ﺗﺼﻨﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﻮﻣﺎﺕ ﻭﻓﻖ‬
‫ﺟﺪ ﺍﻟﻤﻜﻮﺍﺋﺖ‬ ‫ﺟﺪ‬ ‫ﺧﻴﺎﺭ‪/‬ﺙ‬
‫ﻣﺘﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺟﺎ ﺟﺪ‬
‫ﺝ‬
‫ﺝ‬
‫ﺝ‬

‫‪@ 2006 Prentice Hal, lnc.‬‬ ‫‪7-65‬‬

‫ﻟﻠﻤﻜﻮﻧﺎﺕ)‬ ‫ﺷﻜﻞ ( ‪ ) 3 - 5‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ (ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ‬

‫‪Product Focused Systems‬‬ ‫‪ 3 - 3 - 5‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻮﻉ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﺘﺼﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺼﻒ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻻﺋﻢ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﻗﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻻﺋﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻔﻆ‬
‫ﺑﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻭ ﺗﺒﻨﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻟﺘﻮﺍﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ) ﺃﻭ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻧﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺷﺎﻣﻠﺔ (ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ (ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺧﻄﻮﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ)‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺠﺮﻱ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻟﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺘﺎﺑﻊ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻹﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ) ﺃﺷﺒﻪ ﺑﺄﻟﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻛﺄﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ‪ Mass Production‬ﻣﻤﺜﻠﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪Continuous Production‬‬
‫‪ Processes‬ﺍﻟﻤﺘﺼﻞ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺼﻞ ‪ Discrete‬ﻭﺫﻟﻚ ﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ) ‪Production‬‬
‫‪ ) Runs‬ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺟﺪﺍ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﺗﻜﺮﺱ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ‬
‫(ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺭﻕ ﻭﺍﻟﺰﺟﺎﺝ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻧﻲ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺤﻴﻦ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﺋﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ)‪ .‬ﻭﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫(ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﻨﻨﺔ ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺘﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻜﻨﻨﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪،‬‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺒﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻗﺔ (‪ .) Consistent Ouality‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ‪..‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 4 - 5‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺨﻄﻄﺎ ﺗﻮﺿﻴﺤﻴﺎ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻣﺴﺘﻤﺮ)‬

‫ﻣﺼﻨﻊ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻗﻨﺎﻧﻲ‬

‫ﺝ‬
‫ﺑﺪ‬ ‫ﻣﺮﺟﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺨﻒ ﻓﻨﻂ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻨﺞ‬
‫ﻣﺾ‬ ‫}‬
‫ﺭﺛﺒﻊ ﻡ‬
‫ﺝ‬

‫‪@2006 Prentice Hall, lnc.‬‬ ‫‪7-66‬‬

‫ﺷﻜﻞ ( ‪ ) 4 - 5‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﺗﺘﺴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺎﻟﺨﻮﺍﺹ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪.‬‬ ‫• ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬

‫ﺍﻫﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻩ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﻣﻌﺪﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ‪- %70‬‬
‫‪.(%90‬‬
‫• ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﻜﺮﺱ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬ ‫• ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫• ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ‬
‫• ﻗﻮﺓ ﻋﻤﻞ ﺃﻗﻞ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ‪.‬‬

‫‪ 4 - 3 - 5‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ‪Mass Customization Focused Systems‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻫﻮ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻄﺮﻓﺎً‪ ،‬ﻣﻦ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﻞ ﻧﺤﻮ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻫﻮ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﺮﻳﻊ ﻭﺍﻃﺊ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺑﻜﻠﻒ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﺴﻢ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻠﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺒﻪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺪﻗﺔ ﻭﻣﺘﻰ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺮﻏﺐ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻳﻘﺪﻡ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ) ﺑﻨﻔﺲ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻤﻄﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ (ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ) ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺫﻭ ﺧﻴﺎﺭ ﺻﻌﺐ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯ‬ ‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ (ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻱ‪.‬‬
‫ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺤﺪﻱ (ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ) 1 - 5‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺷﺪ ﺃﺣﻜﺎﻣﺎً‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺪﻉ ﻭﺑﻮﺗﻴﺮﺓ ﻣﺘﺼﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ( ‪ )Agile Processes‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻳﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻠﺒﻲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﻳﻊ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﻜﻠﻒ )‪.(Heizer & Render, 2006, 260‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ ، Modular Design‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ ، Effective Scheduling‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ‪ . Rapid Throughput‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻣﺰﻳﺠﺎﻣﻦ‬
‫ﺧﺒﺮﺍﺕ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ‪ /‬ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﻭﺧﻮﺍﺹ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﻨﺎﺀ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻮﺛﻮﻕ ﺑﻬﺎ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻌﺪﺓ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺗﻨﻮﻉ ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻲ‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺫﻭ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﺟﺪﺍ ﻟﻠﻤﻌﺪﺍﺕ‪ .‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﺃﻳﻀﺎ ﺗﺒﻨﻲ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﻨﻮﻉ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪،‬‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻌﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﻜﺮﺱ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﻭﺍﺣﺪ‪ /‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ)‪.‬‬
‫ﻭﺑﺴﺒﺐ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ (ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ) ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،) 1 - 2‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺣﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺳﺘﺘﺨﻠﺺ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺇﻃﻻﻕ‪ /‬ﺑﻨﺎﺀ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﻋﻤﻞ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺭﻏﻢ ﻣﺎ ﻳﺸﻜﻠﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺿﻐﻆ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﺈﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺷﺮﻛﺔ ‪ Dell‬ﻟﻠﺤﺎﺳﺒﺎﺕ ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻃﺒﻘﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺑﻨﺎﺀ ﺣﺎﺳﺒﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺟﻮﺍﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻧﻄﻠﻘﺖ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻫﻲ "ﻛﻴﻒ ﻧﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺃﻓﻀﻞ"‪ .‬ﻳﻌﻮﺩ ﻧﺠﺎﺡ ‪ Dell‬ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﺑﻴﻊ ﺣﻮﺍﺳﻴﺒﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﻰ ﻭﺗﺮﻛﺐ ﺣﺴﺐ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺑﺴﻌﺮ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﺨﻠﺼﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪.‬‬
‫• ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺟﻌﻠﺖ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻮﻳﺐ ‪Web‬‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺤﺠﻢ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﺴﺘﺔ ﺃﻳﺎﻡ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﺃﺳﺘﻻﻡ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺗﺠﻬﻴﺰﻫﺎ ﺑﺎﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻗﺒﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺑﺪﻗﺎﺋﻖ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫• ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻃﻠﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﺣﺎﻝ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺗﻘﺎﺩﻡ ﻣﻨﺘﻮﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﺳﻮﻕ ﺍﻟﺤﺎﺳﺒﺎﺕ ﺳﺮﻳﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ‪.‬‬
‫• ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭﻣﺠﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮﻣﺠﻴﺎﺕ ﺗﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺐ‬
‫ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺣﻮﺍﺳﻴﺒﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻭﺑﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻛﻤﺎ ﺗﻔﻌﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺳﺘﻌﺮﺍﺿﻨﺎ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻇﻬﺮ ﺑﺄﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻨﻮﻉ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻭﺍﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﺤﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﺇﻋﺪﻧﺎ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ) ‪Product - Process‬‬
‫‪ ) Matrix‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 5‬ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ،) 5 - 5‬ﻓﺴﻴﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ) ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﻱ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻨﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ (ﻧﻈﻢ‬

‫ﺇﻳﺼﺎﺀ ﻭﺯﺑﻮﻧﻴﺔ ﺃﻗﻞ‪ ،‬ﻭﺣﺠﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ :‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺗﻨﻮﻉ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬ ‫ﻧﻈﻢ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺁ‬ ‫]‬ ‫‪I‬‬ ‫]‬ ‫‪I٧‬‬
‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ‬ ‫ﻃﻠﺐ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﻂ ﻋﺎﻟﻲ‬
‫‪4,‬‬ ‫ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﻂ ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬‬ ‫ﻣﻘﺪﺍ) ﺃﺣﺠﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻭﺍﻙ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ)‬
‫‪3‬ﺫ‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ /‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﺤﺪﻱ‬
‫ﻟﺐ!‪5‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﻭﺭﺷﺔ‬ ‫ﺧﻴﺎﺭ ﺃﺳﺘﺜﻨﻪ‬
‫(ﻋﺎﻟﻴﺔ)‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫=‬ ‫ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻳﺼﺎﺀ ﻋﺎﻟﻲ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺛﻘﻴﻠﺔ‬
‫ﻭﻛﻤﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬
‫(ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ)‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺓ‬
‫‪'1,‬‬ ‫‪Batch‬‬
‫ﻻ‪.‬‬ ‫‪١‬‬

‫‪••3‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻭﺏ‬ ‫‪Assembly‬‬
‫‪2٦‬‬
‫‪Line‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻥ‪3‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍ‬ ‫(ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ)‬
‫‪3‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻭﻣﺘﻐﻴﺮﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪٦‬‬ ‫‪Continuous‬‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫(ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ)‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 5 - 5‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ /‬ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﺑﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺣﺠﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻳﻻﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 5 - 5‬ﺑﺄﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺇﺯﺩﺍﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻘﻠﺺ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ (ﺇﻳﺼﺎﺀ‬
‫ﻭﺯﺑﻮﻧﻴﺔ ﺃﻗﻞ)‪ ،‬ﺑﺄﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﻀﻞ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺗﺪﻓﻖ ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻧﺤﻮ ﻧﻈﻢ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺿﻤﻦ ﻣﺤﻮﺭ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﻮﺍﺹ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻗﻞ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍً‪ ،‬ﻭﺃﻗﻞ ﺗﻨﻮﻋﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﺧﻄﻴﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻛﻠﻤﺎ‬
‫ﺍﻷﺳﻔﻞ‪ .‬ﻭﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻣﻘﺘﺮﻥ ﺑﺪﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬ ‫ﺃﺗﺠﻬﻨﺎ ﺑﺄﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻬﻢ ﺍﻟﻨﺎﺯﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻣﺰﺍﻭﺟﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺃﻭ‬
‫ﻭﻧﻻﺣﻆ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻈﻢ ﻭﺭﺷﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘﻞ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻨﺨﻔﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻘﺪﻣﻨﺎ ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﻮﻥ ﻣﻨﺬ ﻭﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻭﺭﺷﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﻣﻊ ﻇﻬﻮﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﺿﻤﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻱ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .) 5 - 5‬ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺮﺍﻫﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻤﻜﻨﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﻀﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻥ )‪ (FMS‬ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪.(CIM‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻊ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻹﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻤﻴﻞ ﺍﻟﻘﻄﺮﻱ ﻟﻠﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺗﺘﻢ ﻣﻻﺀﻣﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻊ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈﻥ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺧﺎﺭﺝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻴﻞ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺗﺤﺪ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺤﺴﺐ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻪ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻤﻴﺰﺓ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﺘﻔﻮﻕ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺧﺎﺭﺝ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻤﻴﻞ ﺍﻟﻘﻄﺮﻱ‪ .‬ﻭﻟﻌﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺼﻞ ﻓﻲ ﻇﻬﻮﺭ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺘﻞ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫(ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ) 1 - 5‬ﻭﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻗﺪ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻧﻄﺎﻕ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻟﺘﻤﺘﺪ ﺧﺎﺭﺝ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺇﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺑﺄﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻻﺀﻡ ﻣﻊ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺒﻌﻪ‪ .‬ﻭﻟﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺠﻤﻠﺔ‬
‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺳﻴﺮﺩ ﺫﻛﺮﻫﺎ (ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ‪ 5 -5‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ) ﻣﻨﻬﺎ ﺣﺠﻢ ﻭﻧﻤﻂ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ ،‬ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻓﺄﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃ ﻧﻮﻉ ﺃﺧﺮ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻣﺎ‬
‫ﺃﻓﺮﺯﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺒﻨﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻟﻴﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺇﺧﺘﺎﺭﺗﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 3 - 1‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 4 - 1‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 4 - 5‬ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻓﻲ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﺮﻛﻴﺮ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ (ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ‪ ،) 3 - 5‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪Classifying‬‬
‫‪ Rroduction Systems‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺳﻮﻑ ﻧﻘﺘﺼﺮ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﺍﺧﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﺮﻕ‬
‫‪ 1 - 4 - 5‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﻘﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ( ‪ .) Manufacturing Vs. Services‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻠﻤﻨﺎ ﻋﻦ ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ‬
‫‪ 2 - 4 - 5‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻻﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‪.‬‬
‫‪ 3 - 4 - 5‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻭﺗﻀﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ ) Make-To-Order‬ﻛﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﻭﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﻀﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻘﺼﺪ ﺍﻟﺨﺰﻥ ( ‪ ) Make-To-Stock‬ﻛﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻜﺮ ﻭﺍﻟﻄﺤﻴﻦ ﻭﻭﻗﻮﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻘﻊ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ )ASsemble-To-Order‬ﻣﺜﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻷﺛﺎﺙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﻤﻊ ﺑﺄﺻﻨﺎﻑ ﻭﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻤﺎﺵ ﻭﺍﻟﺨﺸﺐ ﻭﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻣﺘﺎﺟﺮ ﺑﻴﻊ‬
‫(ﺍﻟﺼﺒﻐﺎﺕ) ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺻﺒﺎﻍ ﺇﺫ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺃﻱ ﻟﻮﻥ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﻻﻟﻮﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ·‬ ‫( ‪ ) Standard Pigments‬ﺣﺴﺐ ﻃﻠﺐ‬
‫‪ 4 - 4 - 5‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻳﺸﻤﻞ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫)‪ (Line Flow‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ )‪ (Intemmittent Flow‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ )‪.(Project‬‬
‫ﻭﻳﺘﺨﺼﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺁﻧﻔﺎً‪ ،‬ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺑﻘﻠﻴﻞ ﻭﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍً ﻛﺈﻧﺘﺎﺝ ﻭﻗﻮﺩ‬
‫ﻋﺪﺩ ﻣﺘﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺄﺣﺠﺎﻡ ﺻﻐﻴﺮﺓ ( ‪ .) Low Volumes‬ﺃﻣﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻓﻴﺘﺼﻒ‬
‫ﺑﻘﺼﺮ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟﻪ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﺣﺪ ﺿﺨﻢ ﻭﻣﻌﻘﺪ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﺴﺪﻭﺩ ﻣﺜﻻ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺇﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻘﻊ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻧﻤﻂ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﺗﻀﻢ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ 5 - 4 - 5‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ( ‪ )Manual Systems‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻵﻟﻴﺔ ( ‪ ) Mechanized Systems‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ( ‪ )Automated Systems‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺘﺤﺪﺙ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ( ‪ ) 8 - 5‬ﻣﻦ ﻫﺬﺍ‬
‫‪ 6 - 4 - 5‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﺳﻬﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻛﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﺘﺪﺍﺩ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﻫﺎﻳﺰ ﻭﻭﻳﻠﺮﺍﻳﺖ ( ‪ . ) Hays and Wheelwright‬ﻗﺪ ﺻﻨﻒ ﻫﺬﺍﻥ ﺍﻟﻜﺎﺗﺒﺎﻥ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻭﺭﺷﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ : Job Shop‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ‪ Small Batches‬ﻟﻌﺪﺩ‬
‫ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺼﺎﻧﻊ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺍﻷﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ ‪ : Batch System‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺮﺩ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻭ ﺑﻘﺼﺪ‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻥ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﻭﻳﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ : Assembly Line System‬ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﻋﺪﺩ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﺤﺮﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻭﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﺗﺠﺮﻱ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺿﺎﻓﺎﺕ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪ : Continuous Flow‬ﻭﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻊ ﻧﻤﻄﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﻗﻮﺩ‬
‫ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﻨﻈﻢ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻋﺪﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻫﻨﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻤﺮﺍ ‪ Contimuous‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ Discrete‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﺸﻜﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ "ﺃﺷﺒﻪ ﺑﺄﻟﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ"‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺍﺻﻞ ﻟﻤﺪﺓ ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ ﺑﺎﻟﻴﻮﻡ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪- 5‬ﺍ) ﻳﻠﺨﺺ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ‬

‫‪• Hayes, R.H. and S.C Wheelwright, Restoring Our Competitive Age, John Wiley & Sons,‬‬
‫‪1984.‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 1 - 5‬ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‬
‫ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ‬ ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ‪:‬‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻻﻃﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺪﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺛﺎﺙ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﻪ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﻪ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻭﺍﻻﻋﻻﻥ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺒﺪﻻﺕ ﺍﻟﺮﺟﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪،Toyota‬‬ ‫ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻳﺼﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪Dell‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﺪﻭﺩ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻔﻦ‪ ،‬ﺍﻻﺛﺎﺙ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻭﻗﻮﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺗﻜﺮﻳﺮ ﺍﻟﺴﻜﺮ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺨﺰﻥ‬
‫(ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ)‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺪﺭﺍﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺭﻳﺔ ‪Harly-Davidson‬‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺑﺮﺝ ﺧﻠﻴﻔﺔ ﺩﺑﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻋﺪ‬ ‫ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ‬ ‫ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺗﻜﺮﻳﺮ ﺍﻟﺴﻜﺮ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ‬ ‫ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻴﺪﻭﻱ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﻗﻤﺸﺔ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﺭﻳﻨﻮ ﻓﻲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‬ ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﺩﺗﺎﺝ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻻﺛﺎﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﻭﺭﺷﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺧﻂ ﺍ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺗﻜﺮﻳﺮ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺗﻜﺮﻳﺮ ﺍﻟﺴﻜﺮ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬

‫‪ 5 - 5‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Major Decisions For Process Design‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﻜﺴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻭﺣﺬﺭ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ (ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ)‪.‬‬
‫ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﺗﺨﺎﺫ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ )‪Waters ,91,181,‬‬
‫‪:(and, Krajewski & Ritman, 96, 95‬‬
‫‪ 1 5 5‬ﺧﻴﺎﺭ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Choice Of Process Focus‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻘﺮﺍﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ (‪ .) Positioning Strategy‬ﺍﺫ‬
‫ﻳﺤﺪﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﺘﻨﻈﻢ ﻟﻠﺘﺮﻛﻴﺰ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ )‪(Product Focus‬‬

‫ﺍ»ﻳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺃﻭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪ ،)Process Focus‬ﻛﺨﻴﺎﺭﻳﻦ ﻣﺘﻄﺮﻓﻴﻦ ﻭﻣﺎ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻷﺟﻞ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .) 1 - 5‬ﻟﻘﺪ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ( ‪ .) 3 - 5‬ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﻗﺮﺍﺭ ﺧﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ( ‪) 3-5‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻩ‬
‫• ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺣﺠﻢ ﻣﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ)‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ( ‪ :) Customization‬ﻓﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺗﺰﺩﺍﺩ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻘﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫(ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﻗﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻳﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ)‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺘﺠﻪ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﺫ ﺗﻜﺮﺱ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻳﺘﺠﻪ ﺗﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻘﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺰﺩﺍﺩ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫(ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻨﻮﻉ ﻭﺍﺳﻊ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺣﺴﺐ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻳﻨﺘﺞ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺻﻐﻴﺮﺓ)‪ .‬ﺇﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻛﻤﺘﻐﻴﺮ ﺭﺋﻴﺴﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺧﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺪﻭﺭﻩ ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ ) Demand Pattern‬ﺇﺫ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺑﺄﻥ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ (ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
‫‪ .) Automation‬ﻭﻟﻜﻦ ﺭﻏﻢ ﺫﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ﻣﺜﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮ‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺬﺭﻭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ ) Demand Peak‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺠﺰﺀ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺘﻪ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﻣﻌﻄﻠﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻗﺮﺍﺭ ﺧﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺿﻤﻦ‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻷﻥ ﻧﻤﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﺤﻮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ .‬ﺇﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 6 - 5‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻖ ﻓﻬﻤﻨﺎ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻨﻻﺣﻆ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺒﺎﻉ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻬﻮﺍﺀ ﺍﻟﻤﻀﻐﻮﻁ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺒﺎﻉ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻟﻨﻀﻮﺝ ﻭﺍﻹﻧﺤﺪﺍﺭ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﻮﺩ ﺍﻟﺤﻴﻮﻱ‪ .‬ﻭﻟﻮ ﺗﺘﺒﻌﻨﺎ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﺍﻷﺳﻮﺩ ﻭﺍﻷﺑﻴﺾ ﻟﺘﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻗﺪ ﻣﺮ ﺑﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﻧﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺛﻢ ﺩﺧﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻟﻨﻀﻮﺝ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻥ ﻳﺒﺎﻉ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺍﻵﻥ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻗﺪ ﺩﺧﻞ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﺍﻷﺳﻮﺩ ﻭﺍﻷﺑﻴﺾ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻹﻧﺤﺪﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺑﺴﺒﺐ ﻇﻬﻮﺭ ﺑﺪﻳﻞ ﺃﺧﺮ‬
‫ﻫﻮ ﺗﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﺑﻻﺯﻣﺎ ﻭﺗﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﺛﻻﺛﻲ ﺍﻻﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﻮﻕ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺪ ﺇﺗﺒﻌﺖ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻋﺒﺮ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻻﺯﻣﺔ ﻣﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﺘﺪﺍﺩ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬

‫ﺗﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﺑﻻﺯﻣﺎ‬
‫ﺗﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﺛﻻﺛﻲ ﺍﻻﺑﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ‬
‫ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ‪Biofurel‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻹﻧﺤﺪﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‬
‫ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻭﻓﻮﺩﻫﺎ ﺍﻟﻬﻮﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﻐﻮﻁ‬
‫‪١‬‬
‫‪١‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 6 - 5‬ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫‪ 2 - 5 - 5‬ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪Resource Flexibility Needed‬‬

‫ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺘﺪﻓﻖ ﺑﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻳﻀﺎ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺠﺎﺯ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺒﻴﻦ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺗﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﻧﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻘﻠﺐ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﻧﺔ‬
‫ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺪﻯ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ (ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ) ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﻣﻦ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﻭﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺃﺧﺮ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪ /‬ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬

‫ﻣﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻤﺪﻯ ﻭﺍﺳﻊ ﻭﻣﺘﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻏﺮﺽ ﻋﺎﻡ ( ‪ .) General - Purpose Equipment‬ﺇﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺪﻭﻯ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻋﻨﺪ ﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺇﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺭﺩ ﺗﻌﺪ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪Amount Of Vertical Integration‬‬ ‫‪ 3 - 5 - 5‬ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‬

‫ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺇﻟﻰ ﺣﺠﻢ ﺃﻭ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﻃﻮﻝ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻟﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﺑﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺪﺀﺍً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﻛﻠﻤﺎ ﺇﺯﺩﺍﺩ ﻧﻄﺎﻕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺇﺯﺩﺍﺩ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﺮﻱ ﻛﻞ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺒﻴﻊ ﻛﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺗﺠﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺃﻭ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻗﻠﻴﻞ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻛﻞ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﺗﺒﻴﻊ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ‪ ) 1 ( :‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ) ‪Backward‬‬
‫‪ ) Integration‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻳﻌﻨﻲ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻟﻰ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﺗﺪﺑﻴﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺗﻬﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺼﻨﻊ ﻣﻮﺍﺩﻫﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭ ( ‪) 2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ( ‪ ) Forward Vertical Integration‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻮﻟﻰ‬
‫ﺗﺠﻬﻴﺰ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﺪﻳﺮ ﻭﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻣﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻠﺘﻮﺯﻳﻊ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺇﻗﺘﻨﺎﺋﻬﺎ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺜﻞ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭﻣﺨﺎﺯﻥ ﺟﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﺎﺟﺮ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﻒ ﺟﺬﺍﺑﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﻛﺒﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻜﻮﻥ ﻏﻴﺮ ﺟﺬﺍﺏ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ‬
‫ﺍﻷﺻﻠﻲ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ‬
‫ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺗﺴﻬﻴﻻﺕ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﻜﺮﺱ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺸﺎﺭ ﻟﻪ ﺑﻘﺮﺍﺭ (ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬
‫‪ .) Make Or Buy‬ﺇﺫ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﺸﺘﺮﻱ ﺍﺣﺪ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ( ‪ ) Components‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺃﻭ ﺗﺼﻨﻊ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‬

‫ﺻﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﻓﻲ ﺻﻨﻊ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻳﺪﺭﺱ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ .‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‬
‫( ‪ )Break - Even Analysis‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺇﺗﺨﺎﺫ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﻘﻞ ﺇﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻬﺰ ( ‪ ) Supplier‬ﺃﻭ ﻣﺼﺪﺭ‬
‫ﺧﺎﺭﺟﻲ ( ‪ ) Out - Sourcing‬ﻟﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻯ ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺳﺒﺎﺑﺎ ﻣﺒﺮﺭﺓ ﺗﺪﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺮﺍﺭ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﺣﺪ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ ﻫﻲ‬
‫)‪:(Waters, 91,183‬‬
‫‪ . 1‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺎﻗﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻠﺐ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻭ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺃﺭﺧﺺ ﻣﻦ ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺒﺮﺭ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻧﻘﺺ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺠﺰﺀ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻤﻞ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻨﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‬
‫‪ . 7‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﺴﺎﻭﺉ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻓﻬﻲ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻨﻬﺎ ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﻮﻝ ﺗﻌﻬﺪﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻬﺰ ﺃﻭ ﻣﺼﺪﺭ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﻔﻘﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻴﻄﺮﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﻳﻔﻘﺪﻫﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻌﻬﺪﺍﺕ ﻣﺠﺪﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻻﺣﻖ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺃﻗﻞ‬
‫ﺭﺿﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﺇﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺃﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﻭﺇﻟﺘﺰﺍﻣﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ‪ ،‬ﻭﺇﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﺣﺴﻦ ﻭﺃﻛﻔﺄ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﻣﻌﺪﺍﺗﻬﺎ ﻭﻓﻀﺎﺀﺍﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻘﺘﺮﻥ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻭ ﻣﻮﻗﻒ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﺗﺠﺎﻩ ﺗﻤﻠﻚ‬
‫( ‪ ) Own‬ﺃﻭ ﺇﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ( ‪ ) Lease‬ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‪ .‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻹﺳﺘﺌﺠﺎﺭ‬
‫ﻣﻔﻀﻻ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻭ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﺃﻭ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺃﻣﺪ ﻗﺼﻴﺮ ﻣﺜﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻹﻧﺸﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ 4 - 5 - 5‬ﺗﺪﺧﻞ ‪ /‬ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ‪Customer lnvolvement‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺼﺒﺢ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﻣﺪﻯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻤﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺪﺧﻞ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻳﺸﺎﺭﻙ ﺑﻪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺃﻱ ﺗﺪﺧﻞ ﺃﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻃﻻﻕ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﺠﻌﻠﻪ ﺑﻌﻴﺪﺍ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺘﻌﻤﺪﺓ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺪﺧﻞ‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻠﻌﺐ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺩﻭﺭﺍً ﻓﻌﺎﻻً ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﺫﻟﻚ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﻄﻰ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺻﻔﺔ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻗﻞ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﻟﺮﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻄﺎﻋﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ (ﺍﺧﺪﻡ ﻧﻔﺴﻚ ﺑﻨﻔﺴﻚ)‪ ،‬ﻭﻣﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻑ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻠﻨﻘﻮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻳﺘﻮﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨﺠﺰ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻗﺪ ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﻣﺪﻯ ﺗﺪﺧﻞ ‪ /‬ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ( ‪ ,) Self-Service‬ﺇﻟﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﻗﺖ ﻭﻣﻜﺎﻥ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻛﺄﺳﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻔﻀﻞ ﺑﻌﺾ‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺋﻊ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﻨﺘﺠﻲ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺠﺰﺀ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺑﺎﻷﺻﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻟﻌﺐ ﺍﻷﻃﻔﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺟﺎﺕ ﺍﻟﻬﻮﺍﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺛﺎﺙ ﻳﻔﻀﻠﻮﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺪﻧﻴﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺸﺤﻦ ﻭﺍﻟﺨﺰﻥ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﺍﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺿﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻀﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺇﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻨﻘﻞ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺑﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺗﻠﺤﻖ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺄﺳﻌﺎﺭ ﺃﻭﻃﺄً‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻴﻤﺜﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻻﺋﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ) ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺮﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﺘﻌﺪﻯ ﺍﻷﻣﺮ ﺣﺘﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﺷﺮﺍﻛﻬﻢ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺑﺠﻠﺐ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺗﻬﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﻛﻦ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﺴﺎﻛﻦ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻓﻬﻨﺎ ﺳﻴﺘﺪﺧﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺜﻘﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻓﺤﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﻗﺖ ﻭﻣﻜﺎﻥ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻮﻋﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺃﻥ ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﻠﻢ ﺑﻪ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﻈﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺄﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻳﺮﻏﺐ ﺑﻘﺪﺭ ﺃﻭﺳﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﺮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻮﺱ‪ .‬ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺳﺒﺒﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺃﻭ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺯﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﻌﻮﻗﺎً ﻟﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻗﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍ ﻭﺗﻨﻮﻋﺎً ﻭﺍﺧﺘﻻﻓﺎً‪ ،‬ﻭﻳﺼﺒﺢ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﻟﻰ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺗﺴﻬﻴﻻﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﺻﻐﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺃﻗﺮﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪ 5 - 5 - 5‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪Envirommental Factors‬‬
‫ﻣﻊ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻤﻰ‬
‫ﺍﻻﻥ "ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺨﻀﺮﺍﺀ ‪ " Green Issues‬ﺍﻭ ﺑﺎﻻﺿﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻳﺤﺪﺛﻬﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﺎﺩﺭﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺑﺄﺻﺪﺍﺭ ﺗﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺣﺪﺩﺕ ﺍﺳﺲ ﺍﻭ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺴﺎﻣﺔ ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﻘﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﺍﻭ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ﻭﺣﻤﺎﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﺧﻄﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺍﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻓﺄﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻗﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺴﺎﺋﻞ‬
‫‪ . 1‬ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻭ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻫﻨﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﺍﻭ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻓﻤﺜﻻ ﻫﻞ ﺳﺘﻘﻮﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﻃﻔﺎﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻭ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ؟ ﻫﻞ ﺳﺘﺆﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻐﺎﺑﺎﺕ (ﻛﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﺭﻕ ﻭﺍﻻﺧﺸﺎﺏ)؟ ﻫﻞ ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﺍﺳﺘﻨﻔﺎﺩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻛﺎﻟﻨﻔﻂ ﻣﺜﻻ؟ ﻫﻞ ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﺗﻠﻮﻳﺚ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻭﺗﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺒﻮﺍﺕ ﻻ ﺗﺴﺘﺮﺩ ‪( Disposable‬ﻛﻌﺒﻮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺟﺎﺝ ﺍﻭ ﺍﻻﻟﻤﻨﻴﻮﻡ)؟ ﺍﺫ ﺍﺩﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﺒﻮﺍﺕ ﻻ ﺗﺴﺘﺮﺩ ﺍﻟﻰ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺏ"‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ‪ " Throw-Away Culture‬ﺍﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﺑﺎﻻﻣﻜﺎﻥ ﺗﺪﻭﻳﺮ ﻧﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ؟ ﺃﻡ ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺩﻓﻦ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﻓﻲ ﺑﺎﻃﻦ ﺍﻻﺭﺽ (ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﻧﻔﺎﻳﺎﺕ ﻣﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺬﺭﻳﺔ)؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺤﻠﻞ ﻭﺗﺘﺴﺮﺏ ﺍﻟﻰ ﺳﻄﺢ‬
‫ﺍﻻﺭﺽ ﺍﻭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﺍﻭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ؟‬
‫‪ . 3‬ﻋﻤﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻌﻤﺮﺓ ( ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ﻣﺜﻻ) ﺍﻟﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻗﻞ ﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺑﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻳﻌﻤﺮ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻓﻘﻂ ﺍﺫ ﻧﻀﻈﺮ ﺍﻟﻰ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻪ ﺛﻻﺙ ﻣﺮﺍﺕ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﻜﻻﻡ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﺗﻠﻚ‬
‫ﻭﻟﻜﻦ‪ ،‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﺧﺮﻯ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﺮﺓ ﻗﺪ ﺗﺼﺒﺢ ﻏﻴﺮ ﻛﻔﻮﺀﺓ ﺑﻌﺪ ﻣﺮﻭﺭ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻤﺮﻫﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻭ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﻓﺸﺮﻛﺎﺕ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺒﺪﻟﺖ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺑﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﻭﻗﻮﺩ ﺍﻗﻞ ﻭﺗﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪ . 4‬ﻣﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﻤﺮﻩ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻭ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻭﺗﻔﻜﻴﻜﻪ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﺟﺰﺍﺀﻩ (ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺟﻤﻊ ﻭﺗﻔﻜﻴﻚ‬
‫ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ)؟ ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ (ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺧﺸﺎﺏ) ﺍﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ) ﻛﻤﺼﺪﺭ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ؟ ﺃﻡ ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‬ ‫(ﺍﻻﺛﺎﺙ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺩﻭﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺣﻴﺚ ﺳﺘﻌﺘﺒﺮ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ (ﺗﺼﺪﻳﺮ ﺍﺟﻴﺎﻝ ﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ)؟ ﺃﻡ ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻓﻲ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﻭﺍﻧﻌﺎﺵ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ (ﻣﺜﻞ ﻗﺬﻑ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻰ ﻗﻴﻌﺎﻥ ﺍﻟﺒﺤﺮ ﻟﺘﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺷﻌﺐ ﻣﺮﺟﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﺻﻄﻨﺎﻋﻴﺔ)؟‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺼﻤﻢ ﻻﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺑﺄﻣﻜﺎﻧﻪ ﺍﺟﺮﺍﺀ ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﻭﺍﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻮﺍﺩ ﻣﻌﻤﺮﺓ ﻻ ﺗﺘﻠﻒ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﺧﺮﻯ‬
‫ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﺎﺭﺍﺓ‬
‫‪Life‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫‪ ، Cycle Analysis‬ﺍﺫ ﻳﻌﻤﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ ، Useful Product Life‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﻤﺮﻩ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺜﻞ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‬
‫ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﻟﺪﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻭ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻛﻨﻔﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺠﺮﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ( ‪ .) 6 - 5‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﺍﻥ ﻣﺆﺗﻤﺮ ﻛﻮﺑﻨﻬﺎﻛﻦ (ﺍﻟﺬﻱ ﻋﻘﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﺍﻧﻤﺎﺭﻙ ﻋﺎﻡ ‪ ) 2009‬ﻗﺪ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻣﺴﺄﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﺒﺎﺱ ﺍﻟﺤﺮﺍﺭﻱ ‪ Global Warmin‬ﻭﺍﻭﺻﻰ ﺑﺎﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﺤﻤﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﺤﺮﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ Processes‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﻭﺑﺎﻟﺴﻠﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪ 6 - 5 - 5‬ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ‪Capital Intensity‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﺇﻥ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻫﻲ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪﺍﺕ ﺃﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺃﻛﺒﺮ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺩﺭﺟﺔ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻜﻨﻨﺔ )‪ (Machinery Or Mechanization‬ﻭﺍﻷﻧﺘﻤﺘﺔ )‪(Automation‬‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪ .‬ﺇﺫ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺗﻨﺨﻔﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺪﻯ ﻭﺍﺳﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻣﺘﻻﻙ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﺪ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻏﺮﺽ ﻋﺎﻡ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺟﺪﺍ ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺪﺧﻞ ﺑﺸﺮﻱ ﻛﺒﻴﺮ ﻟﺘﺄﺩﻳﺔ‬
‫ﻣﻬﺎﻡ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺪﺧﻞ ﺑﺸﺮﻱ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ ﺟﺪﺍً‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ( ‪ )Automation‬ﻫﻲ ﻧﻈﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﻄﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺫﺍﺗﻴﺎ ﻭﺗﻨﻈﻢ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺫﺍﺗﻴﺎ‪ .‬ﻭﺭﻏﻢ ﻣﺎ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﺄﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺗﻌﺪ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭ ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺤﺼﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺇﺣﺪﻯ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻫﻲ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ﻋﺎﻟﻴﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﺑﺎﺭﺯ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺳﻴﺔ "‬
‫ﺇﻳﺮﻭ ﻓﻠﻮﺕ ‪ " Aeroflot‬ﺑﺈﻧﻔﺎﻕ ﻗﺮﺍﺑﺔ ( ‪ ) 300‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻟﺸﺮﺍﺀ ( ‪ ) 10‬ﻃﺎﺋﺮﺍﺕ ﺑﻮﻳﻨﻎ‬
‫( ‪ ) Boeing 737‬ﻹﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺇﺳﻄﻮﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺪﻳﻢ ﻣﻦ ﻃﺎﺋﺮﺍﺕ ﺍﻟﻴﻮﺷﻦ ( ‪ .) Ilyushin 62‬ﺑﻌﺪ‬
‫ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺗﺸﻐﻴﻞ ﻃﺎﺋﺮﺍﺕ ﺍﻟﺒﻮﻳﻨﻎ ﻭﻣﻌﺪﺍﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﺣﻻﺗﻬﺎ ﻋﺒﺮ ﺍﻷﻃﻠﺴﻲ‪ ،‬ﺇﻧﺨﻔﻀﺖ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺮﻭﻓﺔ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ 40 %‬ﻛﻤﺎ ﺇﺯﺩﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺮﻳﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺜﻠﺚ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺎﺋﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﺷﻦ ‪. 62‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻫﻮ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺮﺭ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻤﻢ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ .‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻏﺮﺽ ﻋﺎﻡ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻛﺜﺎﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺮﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻻﺋﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻜﺜﺎﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺮﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﺮﺱ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﻝ ﻳﺒﺮﺭ ﺿﺨﺎﻣﺔ ﺍﻹﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﻹﻗﺘﻨﺎﺀ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ 1 - 6 - 5 - 5‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻫﻤﺎ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )‪ (Fixed Automation‬ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ) ‪Flexible Or‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ :‬ﻳﻻﺋﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ‬ ‫‪ .) Programmable Automation‬ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﻄﻲ (ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ)‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﺃﻭ ﺣﺘﻰ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺘﺘﺎﺑﻊ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪ .‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻏﻠﺐ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﻭﻳﺔ ﻭﻣﺼﺎﻓﻲ ﺗﻜﺮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﻂ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺩﻭﻝ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ﺑﻌﺪ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎﺕ )‪.(Krajewski & Ritzman, 99, 103‬‬
‫ﻳﻔﻀﻞ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺃﻭ ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺗﻌﻮﺽ ﻋﻦ ﺇﺛﻨﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻛﺒﺮ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﻤﺒﺪﺋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺪﺋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬ ‫ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﺍﻻﻣﺮ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﻷﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺗﺼﻤﻢ ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺗﻌﻈﻢ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺘﺰﺩﺍﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻫﺾ ﺍﻟﺜﻤﻦ ﺃﻥ‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺍﻃﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ)‪ :‬ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ (ﺃﻭ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﻋﺪﺍﺩ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﺳﺮﻋﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻗﺐ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺍ ﺳﻮﺍﺀ‬
‫ﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺮﻥ) ﺃﻭ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﺨﻄﻲ)‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻊ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺪﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺮﻥ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﺮﺱ ﺃﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫ﺃﻥ ﺗﺒﺮﻣﺞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻗﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻭﺏ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺃﻭ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻌﺎﺩ ﺑﺮﻣﺠﺘﻬﺎ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻭﻓﻖ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﻤﻨﺲ( ‪ ) Cummins‬ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺪﻳﺰﻝ ﻣﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ) Product - Focused Flexibility‬ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﺮﺍﺕ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻓﺒﻌﺪ ( ‪ ) 18‬ﺷﻬﺮﺍ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﺮﺍﻣﻞ ﺿﻐﻂ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫( ‪ ) Compression Breaks‬ﻟﻤﺤﺮﻛﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﻣﻬﻨﺪﺳﻮﻫﺎ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ( ‪ ) 14‬ﺗﻐﻴﻴﺮﺍ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺍﻣﻞ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﺃﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺗﻨﺠﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺃﻗﻞ ﻣﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﻗﺪ ﻳﺄﺧﺬ ﻋﺪﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﻧﻔﺎﻕ ﻣﻻﻳﻴﻦ ﺍﻟﺪﻭﻻﺭﺍﺕ ﻭﺭﺑﻤﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺇﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺃﻥ ﺗﻘﻠﻞ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﻗﺪ ﺃﻋﻄﺎﻫﺎ ﻣﻴﺰﺓ‬
‫ﻭﻗﺖ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺳﻨﺘﻴﻦ ﻭﺇﻥ ﺗﺨﻔﺾ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻘﺪﺭ ﺑﻤﺒﻠﻎ ( ‪) 300000‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺃﻥ ﺗﺨﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺿﻤﻦ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪30%‬‬
‫)‪.(Krajeweski & Ritzman, 96, 108‬‬
‫‪ 2 - 6 - 5 - 5‬ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻭﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻻﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻴﻦ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺣﺘﻰ ﻭﻗﺖ‬
‫ﻗﺮﻳﺐ‪ .‬ﺇﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺗﻌﻨﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻧﺔ ﺃﻭ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬ ‫ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﺇﻥ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬ ‫ﺑﺎﻫﻈﺔ ﺍﻟﺜﻤﻦ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺗﻌﻨﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻳﻀﺎ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺮﻧﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻟﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺗﻐﻴﺮﺕ ﻓﻲ‬ ‫ﻏﺮﺽ ﻋﺎﻡ ﺃﺭﺧﺺ ﻭﺃﻗﻞ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‪ .‬ﺇﺫ‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﺑﻈﻬﻮﺭ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩ ﻭﻛﺜﺎﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺮﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺃﻣﺮﺍً ﻣﻤﻜﻨﺎً ﻣﺤﺪﺛﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ )‪.(Economies Of Scope‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗﻞ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺑﻤﺰﻳﺞ ﺃﻭ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻟﻮ ﺗﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺎﺋﻠﺔ‬ ‫ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﺘﻮﺍﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻃﻠﺐ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﻻﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻇﻞ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺑﻴﻦ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻭﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻭﻇﻬﻮﺭ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺒﻘﻴﺘﻲ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺣﺴﺐ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ( ‪ ) CustomiZation‬ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ )‪ (Low price‬ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﺿﺘﻴﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻮﺍﻓﻘﺎ )& ‪Krajewski‬‬
‫‪.(Ritzman, 2007, 138‬‬
‫ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻹﻧﺘﻬﺎﺀ ﻣﻦ ﺫﻛﺮ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻛﺘﺎﺑﺎً‬
‫ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻳﻀﻴﻔﻮﻥ ﻋﺪﺩﺍً ﺁﺧﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺆﺧﺬ‬

‫ﺍﺳﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺑﺎﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﺇﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﺜﻞ )‪:(Schroeder, 85, 145, and, Waters, 91,181‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 1‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫‪ . 3‬ﻭﻓﺮﺓ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻷﻳﺪﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻭﻓﺮﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺃﺳﻌﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻠﻴﻻً ﻭﺍﻋﻴﺎً ﻟﻜﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺑﺤﻮﺙ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻧﻈﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﻮ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺳﻨﻮﻱ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺧﺼﻢ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻹﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﺋﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪ .‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎً‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺫﻭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﻮﻣﺔ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﺃﻭ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﻧﻈﻢ‬ ‫ﻟﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻧﻈﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺮﻥ) ﻫﻲ ﺍﻷﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺻﻐﻴﺮﺍ‪ ،‬ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫(ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﺨﻄﻲ) ﻫﻲ ﺍﻷﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﺇﺟﻤﺎﻻً ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﻭﻃﺄ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻊ ﺃﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﻭﺃﻭﻃﺄً ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﺸﻴﺮ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺗﻔﻀﻴﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﻷﺣﺪ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺳﺘﻠﻌﺐ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻟﺤﻜﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺩﻭﺭﺍ‬
‫ﺻﻐﻴﺮﺍ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻘﺪﺍﺭﺍ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻜﻢ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﺇﺧﺘﻻﻑ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺓ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻐﻄﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪. 6-5‬‬

‫ﺍﻟﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ 6 - 5‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ‬ ‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻛﻤﻴﺔ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺃﻭ ﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺤﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ .‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺤﺪﺛﻨﺎ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺑﻴﺎﻧﻴﺎ ﻭﺭﻳﺎﺿﻴﺎ ﻣﻔﻴﺪﺍ ﻓﻲ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﻢ‬
‫ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ‬
‫ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺑﻴﺎﻧﻴﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫‪ . 1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 3‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ‬
‫‪TC= F+V0 .٠٠٠‬‬
‫)‪٠٠٠٠٠(4-1‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪ - TC :‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ = F‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ = V‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫‪= O‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ (ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺒﺎﻉ ﺃﻳﻀﺎً)‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺭﺳﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﻭﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻖ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛﻠﻴﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻟﺤﺠﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻔﺘﺮﺽ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺳﻠﻮﺏ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻃﺮﺩﻳﺎً (ﻋﻻﻗﺔ ﺧﻄﻴﺔ) ﻣﻊ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺇﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺳﻠﻮﺏ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﻘﺪﻡ ﻣﺜﺎﻻ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ‬
‫‪ (1-5‬ﻣﺜﺎﻝ)‬
‫ﺇﻓﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﻴﻦ ﻗﺪ ﺣﺪﺩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺷﺮﺍﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺴﻌﺮ ‪ 2000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺗﺤﻤﻞ ﺃﻱ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ . 2‬ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺨﺮﻃﺔ ﺫﺍﺕ ﺗﺤﻜﻢ ﺭﻗﻤﻲ ‪ NC‬ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ‪750‬‬
‫ﺩﻳﻨﺎﺭ(ﺑﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ) ﻭﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ‪ 800000‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻓﻲ ﻭﺭﺷﺔ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺃﺣﺪ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ‪ 150‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫(ﺑﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ) ﻭﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ‪ 2000000‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫(ﺑﺎﻟﺮﺳﻢ) ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺑﻴﺎﻧﻴﺎ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻃﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪TC,=0+2000 O‬‬ ‫) ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ (‬
‫‪TC,= 800000 +750 0‬‬ ‫(ﻣﺨﺮﻃﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ)‬
‫‪TC; =2000000 +1500‬‬ ‫)ﻭﺭﺷﺔ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ (‬
‫ﻭﺑﻌﺪ ﺭﺳﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ‪ ،‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 7-5‬‬

‫‪T‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ‪TC,‬‬

‫‪5 8‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺹ‬
‫‪3٦ 6‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﺨﺮﻃﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫‪-٦‬‬

‫«‪5‬‬
‫‪٠1‬‬
‫ﻣﺎ‬

‫‪2‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪640‬‬
‫‪1000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪5000‬‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻠﺐ (ﻭﺣﺪﺓ)‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 7 - 5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 1-5‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 640‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮﺩ‬ ‫ﺏ‪.‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ 640‬ﻭﺣﺪﺓ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻓﺄﻣﺎ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺝ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻳﻘﻊ ﺑﻴﻦ ‪ 640‬ﻭﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 2000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ‬
‫ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪ 2000‬ﻓﺄﻣﺎ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ‬
‫ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎً‪.‬‬ ‫ﻩ‪.‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 2000‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ‬
‫ﺇﻥ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﻃﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺎﻃﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﺪﻋﻰ ﺑﻨﻘﻄﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻹﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ ( ‪ ) Point Of Indifference‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺒﺪﻳﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺣﺠﻤﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﻴﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻬﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺗﻜﺘﺴﺐ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻋﺪﺍ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ( ‪ ) 2‬ﺃﺩﻧﺎﻩ ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪.) 1-4‬‬
‫‪- 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﻘﻄﺔ ﺃﻭ ﻧﻘﺎﻁ ﻋﺪﻡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﺇﻳﺠﺎﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﻣﻌﺎﺩﻟﺘﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻷﻱ ﺑﺪﻳﻠﻴﻦ ﻣﺮﺍﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﻴﻦ (ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ‪ 1 - 5‬ﺃﺩﻧﺎﻩ) ‪.‬‬
‫‪- 3‬ﻳﺮﺟﺢ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺫﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻷﻭﻃﺄً ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺴﻮﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﺳﻔﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ‪.‬‬
‫‪- 4‬ﻳﺮﺟﺢ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺫﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻷﻭﻃﺄ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺴﻮﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﻓﻮﻕ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﺍﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﻳﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪:) 1-5‬‬
‫‪F,+V,0=F+ VO‬‬
‫‪F,-F,‬‬
‫‪0- ٧,-7,‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠..(51‬‬

‫ﺳﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪= 0‬ﻧﻘﻄﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﻳﻠﻴﻦ (ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻟﻠﺒﺪﻳﻠﻴﻦ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪ F,‬ﻭ ‪ =F‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻭﻝ )‪ (F‬ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ( ‪.(F ٥‬‬
‫ﻭ‬
‫‪ V‬ﻭ ‪ - V‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻭﻝ )‪ (V‬ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ( ‪.(V ٥‬‬

‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 1 - 5‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫‪- 1‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﻴﻦ ﺍﻷﻭﻝ (ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ) ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ (ﻣﺨﺮﻃﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ)‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫ﻣﺨﺮﻃﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ‬

‫‪2000 0= 800000 + 750 0‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪0 = 640‬‬
‫‪ - 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﻴﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ (ﻣﺨﺮﻃﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ) ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ)‪:‬‬ ‫(ﻭﺭﺷﺔ‬

‫ﻣﺨﺮﻃﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ‬ ‫ﻭﺭﺷﺔ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‬

‫‪800000 +750 0= 2000000 + 1500‬‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪0 = 2000‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺤﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ)‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻛﺮﺕ ﺁﻧﻔﺎً (ﻣﻻﺣﻈﺔ ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪Process Flow Design & Analysis‬‬ ‫‪ 7 - 5‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﺛﺎﺭﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺣﺮﻛﺘﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ‬
‫ﻫﻞ ﺍﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺩﻧﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻷﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ؟‬
‫• ﻫﻞ ﻳﺆﺩﻱ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ؟‬
‫• ﻫﻞ ﻳﺆﺩﻱ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻛﻤﺎ ﻳﺪﺭﻛﻬﺎ ﻫﻮ؟‬
‫ﻭﺗﻌﺪ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺃﻳﻀﺎ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ (ﻟﻘﺪ ﺗﻤﺖ ﺍﻷﺷﺎﺭﺓ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪-‬ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ‪:) 7-4‬‬
‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ 1 - 7 - 5‬ﺭﺳﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪Assembly Drawings‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺻﻮﺭﺓ ﻣﻜﺒﺮﺓ ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﻮﺿﺢ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 8-5‬‬

‫ﺃﺿﻻﻉ ﻇﻬﺮ ﺍﻟﻜﺮﺳﻲ‬ ‫ﻭﺳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﻌﺪ‬

‫ﻣﺴﺎﻧﺪ ﺍﻟﻤﺎﻕ‬ ‫ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺇﻃﺎﺭ ﻟﻤﻘﻌﺪ‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺌﺎﻥ ﺍﻷﻣﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻘﺎﻥ ﺍﻟﺨﻠﻘﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ (‪ :) 8 - 5‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺭﺳﻮﻣﺎﺕ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻛﺮﺳﻰ‬

‫‪ 2 - 7 - 5‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪Assembly Charts‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺭﺳﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺗﺤﺪﺩ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺼﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 9 - 5‬ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻤﻮﺫﺟﺎ ﻟﻤﺨﻄﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﺘﺎﺑﻊ‬

‫‪ 3 - 7 - 5‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ‪Operations && Route Sheet‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻭﺭﻗﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺗﻪ ﻭﻭﻗﺖ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 10 - 5‬ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻤﻮﺫﺟﺎ ﻟﻬﺬﻩ‬

‫ﻳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪٤‬‬
‫‪F‬‬
‫‪٢٠٧‬‬

‫‪٤‬‬
‫ﺭ‬
‫ﻋﺎ‬
‫‪u‬ﻩ‬

‫‪٤‬‬ ‫‪f‬‬ ‫‪€‬‬

‫ﺹ‬
‫ﻡ‬
‫‪٣‬جو‬
‫ﻡ‬

‫ﺃﺑﺺ‬
‫‪5‬‬
‫ﺣﺮ‬ ‫ﺡ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍ‬ ‫‪٣‬جو‬
‫ﺍ‬
‫ﻡ‬ ‫ﺍ‬
‫ﻡ‬
‫ﻡ‬ ‫ﻭﻡ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻡ‬
‫‪٥‬‬
‫ﺍ‬
‫ﻭﻡ‬
‫ﺕ‬
‫ﺡ‬

‫‪٤‬‬
‫ﺑﻬﻪ‬ ‫ﺡ‬

‫ﻭﺎ‬
‫ﻫ‬
‫‪٤‬‬
‫‪t‬ﻱ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪٢٠٧‬‬

‫‪٤٤‬‬
‫‪٤‬ف‬

‫‪.‬ﺇ{‬
‫‪٤٤‬‬
‫ﺍ‬
‫‪٤‬‬
‫‪٢٠٧‬‬

‫‪٤‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ 4 - 7 - 5‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Flow Process Chart‬‬

‫ﻭﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻋﻤﻞ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‪ ,‬ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺇﻭ ﺧﺰﻥ‪ ،‬ﻧﻘﻞ ﺃﻭ ﺣﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺃﻭ ﻓﺤﺺ ﺃﻭ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺃﻭ ﺗﺪﻗﻴﻖ ﺃﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺃﻭ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺃﻭ ﺗﺄﺟﻴﻞ‪ .‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻌﻻﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺪﺓ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﻴﻦ ( ‪ ) ASME‬ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺯ‪/٦٦٠ ،:‬‬
‫ﺗﺄﺧﻴﺮ‬ ‫ﺧﺰﻥ ﺍﻭﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‬ ‫ﻓﺤﺺ‬ ‫ﻧﻘﻞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻭ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫ﻭﻛﻘﺎﻋﺪﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﻭﺍﻟﺘﺄﺟﻴﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻭﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﺆﺷﺮﺍً ﻟﺘﺪﻓﻖ ﺳﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﺑﺄﻥ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻭﻣﻬﺎﻡ ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺪﺭﺝ ﺃﻭ ﺗﻌﻠﻢ ﺑﺮﻣﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫) ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻋﺪﺍﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻤﺜﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﻭﺻﻔﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺮﻣﻮﺯ ﺍﻷﺧﺮﻯ<ﺏ ‪ _ DL‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﺃﻳﺔ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻞ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻃﺎﻟﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺩﻣﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 11 - 5‬ﻳﻮﺿﺢ‬ ‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻧﺠﺎﺯﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﺨﻄﻄﺎﺕ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻬﺪﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻻﺣﻆ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺇﻧﻪ ﻻ ﻳﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻧﻤﻮﺫﺟﺎ ﻟﻤﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻄﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻳﺘﻴﺢ ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻭﺍﻟﻮﺿﻮﺡ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻹﻧﺴﺠﺎﻡ ﻓﻲ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻧﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻭﺩﻗﻴﻖ ﻭﺳﺮﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺲ ﻣﻮﺣﺪﺓ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺬﻟﻴﻞ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺭﻗﻢ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪/‬ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬ ‫ﺍﻟﺨﻻﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬ ‫(ﻗﺪﻡ)‬ ‫(ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ)‬

‫‪1‬‬

‫‪٧‬‬ ‫ﺗﺴﻠﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ‬

‫‪€‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ = ‪3‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.250‬‬
‫‪·1‬ﺍ‬ ‫ﻓﺤﺺ‬ ‫ﻧﻘﻞ = ‪5‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪1.500‬‬

‫ﺑﻬﻦ‬ ‫ﺍﻟﻰ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻒ‬
‫‪٧‬‬ ‫ﺧﺰﻥ = ‪2‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫‪0.060‬‬
‫;‪٢‬‬ ‫‪،‬ﺍ‬
‫ﺃﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺼﺪﺍ‬
‫‪١‬ﺍ‬ ‫ﻓﺤﺺ = ‪1‬‬

‫ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺃﻭ‬
‫‪60‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫»‬ ‫ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‬
‫‪١‬‬ ‫ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ = ‪2‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪٦‬‬
‫‪!5‬ﺍ‬
‫ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‬

‫ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺜﻘﺐ‬

‫‪8‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪0.500‬‬

‫‪t‬‬ ‫ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺜﻘﺐ‬

‫‪9‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪94‬‬
‫‪0.236‬‬

‫‪1.500‬‬
‫<ﻭ'ﻥ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ‬

‫ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺮﻃﺔ‬

‫ﺍ‬

‫‪11‬‬ ‫‪0.500‬‬ ‫ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﻃﺔ‬

‫‪12‬‬ ‫‪0.142‬‬
‫ﺕ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‬

‫'‪١‬‬ ‫ﺹ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 11 - 5‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﻤﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ (2-5‬ﻣﺜﺎﻝ )‪:‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺴﺒﺎﻛﺔ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻟﻤﻨﻴﻮﻡ‪:‬‬ ‫ﻣﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ (ﻗﺪﻡ)‬ ‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺴﻠﻞﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪40‬‬ ‫‪2‬ﺍ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﺎﻛﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻛﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫·ﻓﺤﺼﺺ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺮﺍﻓﻌﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪150‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻜﺔ ·‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺰﻻ‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫ﻧﻘﻞ‬ ‫‪4‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻜﺔ ‪-‬ﺗﻤﻬﻴﺪ ‪ ١‬ﻟﻠﺸﺤﻦ‬
‫‪•.‬‬ ‫‪٠٠٠‬‬
‫ﺣﺮﻝ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ /‬ﺭﺳﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎً ﻋﻻﻣﺎﺕ ‪ASME‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ (ﻗﺪﻡ)‬

‫ﺇﺳﺘﻻﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬ ‫‪\/‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫ﺍﺑﺎ « ‪/‬ﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻜﺔ‬
‫‪.٠ .‬‬ ‫‪.‬ﻓﺤﺼﺺ‬ ‫ﺩﻗﻘﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪40‬‬

‫‪0‬‬

‫]ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ‪ /‬ﺍﻟﺮﺍﻓﻌﺔ‬ ‫ﻟﻬﺎ‬ ‫‪ 13‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪0‬‬

‫ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺴﻜﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫‪ 4‬ﺩﻗﺎﺋﻖ ' ﺍ‬ ‫‪150‬‬
‫ﺧﺰﻥ‬ ‫‪١ /‬‬ ‫ﺩﻗﺎﺋﻖ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪ 5 - 7 - 5‬ﻣﺨﻄﻂ ﺇﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process Flow Diagram‬‬

‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻓﻲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺮﺑﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺮﺳﻤﻪ ﻋﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺳﻬﻢ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻞ ﻣﺮﺑﻊ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 12 - 5‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺜﺎﻻً ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﻓﻲ ﻛﺮﺍﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺨﻄﻂ ﺇﻧﺴﻴﺎﺏ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻋﺪﻡ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 12 - 5‬ﻣﺨﻄﻂ ﺇﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﺮﺍﺝ ﺗﺼﻠﻴﺢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ 6 - ٦ - 5‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺍﻵﻟﺔ ‪Man - Machine Chart‬‬

‫ﻳﺘﻴﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺎ ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﺧﻻﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﻵﻟﺔ ﻣﺸﻐﻮﻟﻴﻦ ﺃﻭ ﻋﺎﻃﻠﻴﻦ‪ .‬ﻭﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﻵﻟﺔ ﻳﻌﻤﻻﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺪﺍﺧﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻤﻞ ﺍﻵﻟﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫(ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ) ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ 8 - 5‬ﺗﻄﻮﺭ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ‬

‫‪Development Of Production Technology‬‬
‫ﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻮﻥ ﻭﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﺣﻻﻝ ﺍﻵﻟﺔ ﻣﺤﻞ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﺩﻯ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺣﻠﺖ ﻣﺤﻠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﺈﻥ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻗﺪ ﺇﻧﺘﻘﻠﺖ ﻣﻦ ﻳﺪﻭﻳﺔ ‪ Manual‬ﺇﻟﻰ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ‪ Mechanized‬ﺛﻢ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺁﻟﻴﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ ‪ Automated‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﻠﻘﻲ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 1 - 8 - 5‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪/‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ‪Manual Technology‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺇﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ (ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ) ﻛﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺳﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻬﺪﻩ ﺍﻟﻌﺼﺮ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻻﺋﻤﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺤﻘﻖ ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺗﻀﻤﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﻭﺗﻌﺪ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮﻳﻦ ﺍﻟﺤﺎﺳﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺧﺘﻴﺎﺭ‪ .‬ﻓﻠﻮ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺜﻻ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﺘﺤﺘﺎﺝ ﺣﺘﻤﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻳﺪﻭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﻋﺎﻣﺔ ﺃﻭ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ (ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ)‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺳﻢ ﻭﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﺘﺨﺘﺎﺭ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻳﺪﻭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺧﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺃﻣﺮﺍﻥ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺳﺘﻬﺎﻧﺔ ﺑﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫‪Mechanical Technology (5‬‬ ‫‪ 2 - 8 -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪/‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ (ﺍﻵﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ) ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻟﺤﺪ‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ (ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﺒﻞ ﺩﺧﻮﻝ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻵﻥ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻟﻠﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﻮﺓ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ (ﺿﻤﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺃﺧﺮﻯ) ﻭﺟﺒﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻇﻬﺮﺕ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫(ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ) ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺧﺎﺻﺔ ‪ Specialized Equipment‬ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫(ﺀ) ﺳﻴﻘﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋﺎﻣﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬

‫ﻣﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻛﻴﻤﻴﺎﻭﻳﺔ (ﺍﻟﻨﻔﻂ) ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺫﺍﺕ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪ General- Purpose Equipment‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﻵﺕ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﺰ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺭﻁ‪.‬‬
‫‪Automated Technology (5‬‬ ‫‪ 3 - 8 -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪/‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻷﻟﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ (ﺍﻷﺗﻤﺘﻪ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ (ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺘﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ) ﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻣﻨﺬ ﻋﺪﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺛﺮﻣﻮﺳﺘﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺟﺔ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﺩﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺮﻭﺩﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺜﻻﺟﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺋﻤﺔ ﻓﻲ ﺧﺰﺍﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺎﺀ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺨﺰﺍﻥ‪ ،‬ﻭﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻮﻟﻴﻒ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺛﺒﺎﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺎﺷﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﻭﻳﺔ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻻﺕ‬
‫ﻇﻬﺮﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻩ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺍﻵﻟﻲ ‪The Robot‬‬
‫ﻩ ﺍﻵﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻌﺪﺩﻱ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪Computerized Numerical Control (CNC‬‬
‫ﻩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ )‪Automated Material Handling System (AMH‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻥ )‪Flexible Manufacturing System (FMS‬‬ ‫•‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪Computer - Aided Design (CAD‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪Computer - Aided Mamufacturing (CAM‬‬ ‫•‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ‪Computerized Integrated Manufacturing‬‬ ‫ﻩ‬
‫)‪ CIM‬ﻭﻫﻮ ﻳﻤﺜﻞ ﺇﺗﺤﺎﺩﺍً ﺃﻭ ﺗﻜﺎﻣﻻً ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ (ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ)‪ :‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫(‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺃﺣﺪﺛﺖ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﺜﻻﺙ‬
‫‪Hardware‬‬ ‫ﻗﺴﻤﻴﻦ‪ :‬ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬ ‫ﻭﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﺴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ Systems‬ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ،) Production Technology‬ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪ Software Systems‬ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ )‪.(Information Technology‬‬

‫‪ 1 - 3 - 8 - 5‬ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ‪Hardware Systems‬‬

‫ﻭﻳﻀﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻌﺪﺩﻱ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ( ‪ ) CNC‬ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ( ‪ ) 1‬ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺩﺣﺮﺟﺔ ﻭﺧﺮﺍﻃﺔ‬
‫ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ‪ ) 2 ( ،‬ﺣﺎﺳﻮﺏ ﺃﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﺑﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻵﻟﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ‬
‫ﺇﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻌﺪﺩﻱ ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺠﻴﺶ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1960‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ‬ ‫ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺛﻢ ﺇﻧﺘﻘﻠﺖ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺗﻬﺎ ﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻌﺪﺩﻱ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻵﻟﺔ ﻭﺗﻘﺎﺭﻥ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺫﻟﻚ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ ﻭﺗﺘﺨﺬ ﺍﻵﻟﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺑﺬﺍﺗﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﺰﻡ ﺍﻷﻣﺮ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫( ‪ ) 13 - 5‬ﻳﻮﺿﺢ ﺻﻮﺭﺓ ﻵﻟﺔ ﺗﺤﻜﻢ ﻋﺪﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺏ ﺑﻬﻴﺔ‬

‫ﻣﺠﻬﺰ ﻃﺎﻗﺔ‬
‫ﻫﺎﻳﺪﺭﻭﻟﻴﻜﻲ‬

‫ﺧﻔﻴﻒ‬

‫ﻣﻨﻈﻢ‬

‫ﻣﺎﻧﻊ ﺍﻟﺸﺪ‬
‫ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ‬

‫‪CTD 400‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ( ‪ :) 13 - 5‬ﺁﻟﺔ ﺗﺤﻜﻢ ﻋﺪﺩﻱ ﻟﻘﻄﻊ ﺍﻷﻟﻤﻨﻴﻮﻡ ﻃﺮﺍﺯ‬

‫‪Source: Www.wwthayer.com‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪Industrial Robot‬‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺍﻵﻟﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺁﻟﺔ ﻣﺒﺮﻣﺠﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﻭﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺰﻭﺩ ﺑﺬﺭﺍﻉ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺘﻘﺎﻁ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺃﻭ ﻃﻻﺀ ﺍﻷﺳﻄﺢ ﺃﻭ ﻟﺤﺎﻡ ﺍﻟﻘﻄﻊ ﺍﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺍﻵﻟﻲ ﺑﺪﻝ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﻄﺮﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺬﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻤﻠﺔ ﺟﺪﺍ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺍﺋﺢ‪.‬‬ ‫ﺑﺤﻴﺚ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺑﺬﺭﺍﻋﻴﻦ ﻭﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﺲ ﻭﺷﻢ‬
‫ﻭﺗﺘﻤﻜﻦ ﺑﻌﺾ‬ ‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪.‬‬ ‫ﻭﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻵﻥ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺎﺭﺳﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﺻﺒﺢ‬ ‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺧﺰﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﺍﻛﺮﺗﻬﺎ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﺤﻖ ﻣﺒﺮﺭﺍ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻤﺎ ﻳﺤﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﻭﻓﻮﺭﺍﺕ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺪﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻹﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺷﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ‬
‫‪ (4-5‬ﻣﺜﺎﻝ )‪:‬‬
‫ﺗﺮﻏﺐ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﺣﻻﻝ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺍﻵﻟﻲ ﻣﺤﻞ ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻤﺎﺭﺳﺎﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻛﻠﻔﺔ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ( ‪ ) I‬ﺗﺒﻠﻎ ‪ 200000‬ﺩﻭﻻﺭ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺃﺟﺮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ( ‪ ) L‬ﺗﺒﻠﻎ ‪ 120000‬ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ( ‪ ) E‬ﺗﺒﻠﻎ ‪ 9600‬ﺩﻭﻻﺭ‪،‬‬
‫ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻨﺘﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ )‪ (O‬ﺗﺒﻠﻎ ‪ 1.5‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺪﺛﺎﺭ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ )‪(Z‬‬
‫ﻳﺒﻠﻎ ‪ 10000‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺘﻌﻮﻳﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﻄﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 2-5‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺩﺍﺩ ( ‪ ) P‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪P= L-EFq@L7‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠...(5 -2‬‬

‫‪200000‬‬
‫ﺳﻨﺔ ‪= 0.65‬‬
‫)‪120000 - 9600 + 1.5 (120000 + 10000‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻔﻀﻞ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﻷﻥ ﻛﻠﻔﺘﻪ ﺗﺴﺘﺮﺩ ﺑﺄﻗﻞ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪ .‬ﻧﻈﻢ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ( ‪ )AMH‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﻨﻘﻞ ﻭﻣﻨﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ .‬ﻭﺗﺘﻤﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﻭﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻷﺣﺰﻣﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺟﺎﻉ‬ ‫ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ( ‪ ، Automated Storage And Retrieval System (ASRS‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﺫﺍﺗﻴﺎً ( ‪ Automated Guided Vehicles (AGV‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻭﺳﺎﺋﻂ ﻧﻘﻞ‬
‫ﺑﺪﻭﻥ ﺳﺎﺋﻖ ﺗﺘﻐﺬﻯ ﺑﺎﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺀ ﻣﻦ ﺃﺭﺿﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ (ﺑﻤﻮﺟﺐ ﺷﺒﻜﺔ ﺧﺎﺻﺔ) ﻭﺗﻮﺟﻪ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﻢ ( ‪ )AMH‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪:‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﺧﺰﻥ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻘﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺩ‪ .‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻥ ( ‪ ) FMS‬ﻳﻌﺮﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺫﺍﺗﻲ ﻣﺎﺋﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺋﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻵﻻﺕ ‪ Machining Center‬ﻣﺰﻭﺩﺓ ﺑﺄﺟﻬﺰﺓ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻭﺗﻔﺮﻳﻎ‬
‫ﺫﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺮﻛﺒﺎﺕ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﺫﺍﺗﻴﺎً (‪ )AGV‬ﻟﺘﺤﺮﻳﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺘﻴﺢ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺤﻮﺳﺐ ﺷﺎﻣﻞ‪ .‬ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻥ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎﺭﺍﺗﻬﺎ ﻭﺗﺤﻤﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬ ‫ﺣﺎﺳﻮﺏ ﻣﺮﻛﺰﻱ ﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﺋﻦ ‪ CNC‬ﻭﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪ Micro Processer‬ﻣﻊ ﺃﻭ ﺑﺪﻭﻥ ﺭﺟﻞ ﺁﻟﻲ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ‬
‫ﺳﻴﻄﺮﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺁﻟﻲ ﻣﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻟﻨﻘﻞ ﻭﺗﺤﺮﻳﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺁﻻﻻﺕ ﻭﻣﻜﺎﺋﻦ‬ ‫•‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻭﺗﻔﺮﻳﻎ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ 2 - 3 - 8 - 5‬ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ‪Software Technology‬‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ) ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﺗﻀﻢ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪/‬ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ (ﻏﻄﻴﺖ ﺍﻳﻀﺎ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ‪ 8 -4‬ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ( ‪ ) CAD‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪ .‬ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻘﻨﻴﺔ ‪ CAD‬ﺇﻟﻰ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪ IBM‬ﺍﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﻗﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﻤﻠﻮﺍ ﻣﻊ ﺧﺒﺮﺍﺀ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ‪ GM‬ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ CAD‬ﻫﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻭﺭﺑﻄﻬﺎ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﻭﻳﺸﺘﻤﻞ ‪ CAD‬ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﺐ ﺍﻵﻟﻲ‬
‫‪ Computer Graphics‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﺮﺋﻴﺔ‬ ‫ﻣﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ( ‪ Computer - Aided Engincering (CAE‬ﻭﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ‪ CAD‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﻀﺎﺋﻴﺔ ﻭﺭﻗﺎﺋﻖ ﺍﻟﺒﻄﺎﻃﺎ (ﺍﻧﻈﺮ‬
‫ﺏ‪.‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ‪ CAM‬ﻭﻫﻮ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺗﺘﻴﺢ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻵﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﺩﻱ ‪ NC‬ﻛﺘﺮﺟﻤﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺠﺰ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﻨﻴﺔ ‪ CAD‬ﺃﻱ ﺭﺑﻂ‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺘﻪ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ)‬ ‫‪ 9 - 5‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ (ﻣﺼﻨﻊ‬
‫‪(CIM) Factory Of The Future‬‬
‫ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺇﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ) ﺑﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ (ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺛﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎ‪ .‬ﻭﻫﻲ ‪ :‬ﻣﻜﺎﺋﻦ ‪ ، CNC‬ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻡ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ ، ASRS‬ﻋﺮﺑﺎﺕ ‪ ، AGV‬ﻧﻈﺎﻣﻲ ‪ CAD‬ﻭ ‪ CAM‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻥ ‪ . FMS‬ﻭﺗﻄﻠﻖ‬

‫ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪Computer Integrated Manufacturing (CIM‬‬
‫ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺇﺣﻻﻝ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ) ﺗﻜﻮﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ (ﻣﺼﻨﻊ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻹﺧﺘﺒﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻭﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪- 5‬‬
‫‪ ) 15‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪. (CIM‬‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬

‫)‪ComputerlntegratedtManufacturing,(ClM‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﻘﺮﺭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫ﺑﻢ‬

‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺪﻳﺮ‬ ‫‪١¥‬‬
‫‪s‬‬
‫ﻥ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬
‫( ‪ ) CAD‬ﻳﺼﻤﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫‪0‬‬

‫‪٤‬‬ ‫‪،_#‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪(CAM‬‬
‫ﺑﺪ‬
‫‪a‬‬
‫ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
‫(‪ )ASRS‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ‬
‫ﺭﺑﻮﺗﺎﺕ ﺗﻀﻊ‬
‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﻞ ( ‪) 15-5‬‬ ‫ﺫﺍﺗﻴﺎً ( ‪) AGVs‬‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬

‫ﺷﻜﻦ (‪ :) 15 - 5‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪(CIM‬‬

‫"‪ and, B. Render, Operations MVanagement, 8‬ﻝ ‪Source: Heizer,‬‬
‫‪dl.,‬‬
‫‪ PrinticeHall, New Jersey, 200h6, p.275 .‬ﻩ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 16 - 5‬ﻋﻻﻗﺔ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ‬

‫‪-‬ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺍﻷﻟﻰ‪.‬‬ ‫ﻫﺎﻷﺗﻤﺘﺔ (ﺍﻻﻟﻴﺔ) ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﺫﺍﺗﻴﺎً‬

‫‪-‬ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻌﺪﺩﻱ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬ ‫·ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫‪.CNC‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬
‫)‪.(CAM/ CAD‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ‪.FMS‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬
‫)‪.(CIM‬‬

‫(ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ) ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 16 - 5‬ﺗﻄﻮﺭ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺘﺔ (ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﺫﺍﺗﻴﺎً)‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ 10 - 5‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍ‪-‬ﻋﺮﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪ ،)Process‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ - 2‬ﻣﺎﻫﻮ ﻫﺪﻑ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ - 3‬ﺃﺫﻛﺮ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ - 4‬ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ‪ /‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ - 5‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺈﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ؟ ﻭﺃﺫﻛﺮ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ؟‬
‫‪ - 6‬ﺣﺪﺩ ﺃﺑﺮﺯ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻣﻻﻣﺢ ﺃﻭ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‪،‬‬
‫ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ - 7‬ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ - 8‬ﺣﺪﺩ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻣﻊ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ -9‬ﺃﻧﺴﺐ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺨﺰﻥ‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻭﺿﺢ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺇﺧﺘﻻﻑ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ -11‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺏ‪ :‬ﺧﻴﺎﺭ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ؟‬
‫‪ -12‬ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻧﻤﺘﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ؟‬
‫‪ -13‬ﻭﺿﺢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻭﻛﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ؟‬
‫‪ -14‬ﺃﺫﻛﺮ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪﺓ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ -15‬ﺃﺭﺳﻢ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺮ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﺑﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ -16‬ﻭﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺨﻄﻂ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺍﻵﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ - 17‬ﻃﻮﺭ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﻴﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ( ‪ ) 16‬ﻭﺣﺪﺩ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ - 18‬ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ (ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ) ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ (ﺗﻜﻨﻠﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ)‪،‬‬
‫ﻭﺑﻴﻦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻇﻬﻮﺭ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ؟‬
‫‪ - 19‬ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻥ )‪ ،(FMS‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪(CIM‬‬
‫ﻭﺃﺫﻛﺮ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ 11 - 5‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫ﺗﺮﻏﺐ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﺩﺭ ﺑﺈﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﺣﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﺿﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ (ﺩﻭﻻﺭ)‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ (ﺩﻭﻻﺭ)‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪20 000‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪) 1‬‬
‫‪s‬‬ ‫‪40 000‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪)2‬‬
‫‪100 000‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪) 3‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬ﺍ‪ -‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎ ﻭﺑﻴﺎﻧﻴﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﺭﺟﺢ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﻣﺎﻫﻮ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪ :‬ﺃﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫‪ 10000‬ﻭﺣﺪﺓ‪ 12000 ,‬ﻭﺣﺪﺓ‪ 16000 ,‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ - 12 - 5‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﺧﺘﺎﺭ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺇﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪ ) Process‬ﻛﺄﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻌﻨﻲ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﺴﻠﺴﻞ‬ ‫ﺏ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﺧﻄﻮﺓ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻛﻞ ﺧﻄﻮﺓ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻷﺩﻧﻰ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺰﺑﻮﻧﻴﺔ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ‪/‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻈﻢ ﺗﺴﻬﻴﻻﺕ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻐﺮﺽ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻭﺗﻮﻉ ﻋﺎﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻳﺼﺎﺀ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ( ‪ ) modular‬ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺑﻬﻴﺌﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻠﺒﻲ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻭﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻥ ﻧﻈﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺼﻨﻒ ﺍﻟﻰ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺃﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺐ ﺍﻟﻄﺐ‪ ،‬ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻻﺟﻞ ﺍﻟﺨﺰﻥ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ‪ ،‬ﻭ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺩ ‪ -‬ﻧﻈﻢ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻧﻈﻢ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻩ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺴﺎﻭﻱﺀ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻊ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺤﺪﺩ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺪﻳﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮﻳﻦ ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻌﻘﺪ ﻭﺗﺸﺎﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﺴﺎﺭﺍﺗﻬﺎ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻜﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﺪ ﻋﻄﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻻﻻﺕ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﺐ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬ ‫ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻤﻌﺪﻻﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺔ‪ /‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﺑﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﺳﺘﺪﺍﻡ ﻋﺎﻝ ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺗﺮﻛﻴﺰ ( ‪ ) focus‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪/‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﻈﻢ ﺑﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ)‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺣﺠﻢ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﻨﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﺫﺍﺗﻴﺎً ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻌﺪﺩﻱ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ‪.CNC‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ )‪.(CAM/CAD‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ‪.FMS‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺘﺮﺡ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﻨﻴﺔ ‪ /‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺗﺪﻓﻖ ﺛﺎﺕ ﻛﻠﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻧﺨﻔﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺯﺩﺍﺩ ﺗﻨﻮﻉ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻘﻠﺺ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ . 10‬ﺇﻥ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺧﺮﻯ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻫﺪﻑ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻫﺪﻑ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 11‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪ ) process‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪.‬‬ ‫ﺃﺓ‬
‫ﺝ ‪ -‬ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺗﺤﺪ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺻﻒ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ /‬ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ‪.‬‬ ‫ﻫﺐ‬

‫‪ . 12‬ﺇﻥ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺴﺘﺪ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫ﺗﻨﻮﻉ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺣﺠﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻋﺎﻟﻲ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺪﻓﻖ ﺧﻄﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﻭﺣﺠﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﺧﻠﻴﻄﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﻭﺣﺠﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﺧﻠﻴﻄﺔ ﻣﻊ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺃﻧﻤﺎﻁ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻭﺣﺠﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﺘﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻨﻮﻉ ﻣﺎ ﺯﺍﻝ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺛﺎﺑﺖ ﻟﻠﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 13‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﺮﺟﺢ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺫﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺴﻮﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﺳﻔﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺫﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻻﻭﻃﺄً ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺴﻮﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ ﺃﺳﻔﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﻢ‬
‫ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺫﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻻﻭﻃﺎً ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺴﻮﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﻓﻮﻕ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﻨﻢ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺫﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺴﻮﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ ﺃﺳﻔﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﻨﻢ‬
‫(ﺏ) ﻭ(ﺝ)‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 14‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺨﺰﻥ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 15‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺍﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪Capacity Planing‬‬
‫‪ ،s‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫• ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺷﺮﺡ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﻭﺻﻒ ﺃﻧﻮﺍﻧﻊ ﺣﻄﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬ ‫• ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻩ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﻣﻌﻜﻮﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﺃﺳﺒﺎﺏ ﺣﺪﻭﺗﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫‪ . 1 - 6‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ . 2 - 6‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ . 3 - 6‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ . 4 - 6‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ . 1 - 4 - 6‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪. 2 -4 - 6‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪. 1 - 2 - 4 - 6‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ‬
‫‪. 2 - 2 - 4 - 6‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫‪ . 3 - 2 - 4 - 6‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﻫﻨﺔ‬
‫‪ . 4 - 2 - 4 - 6‬ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫‪ . 5 - 2 - 4 - 6‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪ . 6 - 2 - 4 - 6‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ‬
‫‪ . 5 - 6‬ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫‪ . 6 - 6‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ . 1 - 6 - 6‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫‪ . 2 - 6 - 6‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒﺎﻃﺆ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫‪ . 3 - 6 - 6‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺴﺎﻭﺍﺓ ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪ . 7 - 6‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬
‫‪ . 8 - 6‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 9 - 6‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 10 - 6‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪Capacity Planning‬‬

‫‪ 1 - 6‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪Introduction‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺭ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ (ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ) ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻧﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﻧﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪/‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ -‬ﺭﺍﺟﻊ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻧﻨﺘﺞ ﺑﻬﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺮﺭ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪- Process Desing‬ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ)‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺿﻤﻦ ﺗﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺃﻭ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﻳﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻃﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ( ‪ .) System Capacity‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﻴﻬﺘﻢ ﺑﻤﻮﺿﻮﻉ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ‬
‫ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ 2 - 6‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ‪Strategic Capacity Planning‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻫﻲ ﺃﻗﺼﻰ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻭﻣﻌﺪﻝ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺎ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪ /‬ﻣﺮﻓﻖ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﻭﻣﺮﻓﻖ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺍﻭ ﺭﺟﻞ ﺍﻭ‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺃﻭ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻣﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺠﻬﻴﺰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻭﺑﺨﻻﻑ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﺘﻔﻘﺪ‬
‫ﻓﺮﺻﺎ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﻤﻮ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻳﻌﺪ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺃﻣﺮﺍ ﻣﺮﻛﺰﻳﺎ ﻭﻣﻬﻤﺎ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺑﻨﺎﺀ ﻃﺎﻗﺔ ﺗﻔﻮﻕ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻨﻬﺎ ﺳﻴﺴﺘﺨﺪﻡ ﻭﻳﺘﺮﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺎ ( ‪ ) Capacity Cushion‬ﺃﻭ ﻋﺎﻃﻻ ﻣﺴﺘﺒﻌﺪﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺤﻮﻝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺃﺧﺮ ﺇﻥ ﺃﻣﻜﻦ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻟﻚ ﻃﺎﻗﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺟﺪﺍ‪ ،‬ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺪ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ (ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻭ ﻗﺮﺍﺭ‬
‫ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻣﺜﻻ) ﺃﻭ ﺇﻥ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻳﺒﻘﻰ ﻏﻴﺮ ﻣﺸﺒﻊ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻟﺠﺰﺀ ﻣﻦ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻛﻠﺘﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻣﺘﻻﻙ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﺎﺋﻀﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﺆﺫﻳﺎ ﻭﻣﻜﻠﻔﺎ‬
‫ﻳﺘﺤﺪﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ(ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ)‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ( ‪ ) Strategic Capacity Planning‬ﻫﻮ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﻫﺪﻑ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻫﻮ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻻﺋﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪/‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺑﺘﻌﺒﻴﺮ ﺃﺧﺮ ﺃﻥ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﻀﻤﻦ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺗﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ‪ .‬ﺇﻥ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻨﺒﺄً ﺑﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻣﺪ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪ‬ ‫ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺟﻬﺪﺍ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺳﻮﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ؟‬
‫‪ . 2‬ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻥ ﺗﺘﻻﺀﻡ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ؟ ﻭﻫﻞ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻜﻴﻒ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫‪ . 3‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺟﺪﻳﺪﺓ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ؟‬
‫ﻭﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺼﻨﻊ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﺍﺣﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺍﻭ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺻﻐﻴﺮﺓ؟ ﺃﻳﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺸﻴﺪ‬
‫(ﻓﻲ ﺃﻱ ﻣﻮﻗﻊ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ)؟ ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻋﺪﺩﻫﺎ ﻗﻠﻴﻞ ﻗﺮﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ؟ ﺃﻭ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻗﺮﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ؟‬
‫‪ . 4‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻮﺳﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻠﻘﻬﺎ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺜﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ؟ ﻭﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻥ ﻳﺤﺼﻞ ﺫﻟﻚ؟‬
‫‪ . 5‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻧﻮﺳﻊ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﺼﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩ ﺑﻠﻮﻏﻪ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻧﻨﺘﻈﺮ ﺣﺘﻰ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﺆﻛﺪﺍ؟‬
‫‪ . 6‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻭﺳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ (ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺨﺎﻣﺪﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻁ ‪ ) Capacity Cushion‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺆﻛﺪ؟‬
‫‪ . 7‬ﻛﻢ ﻫﻮ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬
‫)‪.(Krajewski & Ritzman, 99, 301, and, Evans, 97, 216‬‬
‫‪ 3 - 6‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ‪Types Of Capacity Plans‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﻴﻦ‪ :‬ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻭﺗﺨﺘﺺ‬ ‫ﺇﻥ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﻮﺿﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻮﻳﺮﻫﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﻭﺷﺮﺍﺀ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺗﺴﺘﺸﺮﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺳﻨﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ‪،‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭﻫﺎ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻃﺎﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ﺃﻓﻘﺎ‬
‫ﺳﻨﺘﻴﻦ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﺑﻄﺎﻝ ﻣﻔﻌﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺃﺛﺎﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﺯﻣﻨﻴﺎ ﺃﻃﻮﻝ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺮ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﻷﻧﻬﺎ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﻛﻠﻔﻮﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻤﺎ ﻳﻨﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎﻣﻦ‬
‫ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺿﺨﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻣﺼﺎﺩﻗﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻫﻮ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﻭﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻻﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﺣﺠﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺣﺠﻢ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻣﻊ ﺍﻟﻐﻴﺮ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ ( ‪ .) Krajewski & Ritman, 99, 301‬ﺃﺫ ﺃﻥ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﺑﻤﺪﺧﻠﻴﻦ ﺑﺪﻳﻠﻴﻦ ﻫﻤﺎ )‪:(Waters, 91, 386‬‬
‫‪. 1‬ﻣﺪﺧﻞ ﺃﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻳﺘﻢ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻭﻳﺪﺍﺭ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪.‬‬
‫‪. 2‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﻳﺘﻢ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻳﺪﺍﺭ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪Demand Management Approach‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﻳﻌﺪﻝ ﺑﻌﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﺭﺗﻔﺎﻋﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻧﺨﻔﺎﺿﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﻁ‪ .‬ﻳﻌﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻣﻦ ﺍﻛﺜﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﻭﺿﻮﺣﺎ ﺭﻏﻢ‬ ‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﺎﺋﻀﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﺪ ﺫﻟﻚ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﺪﻡ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﺮ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻷﻥ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺒﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻛﺎﻓﻲ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫‪- 2‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺠﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﺎﺋﻀﺔ ﻭﺗﻘﻠﻴﺺ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﻮﺩﺍﺕ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ (Reservation)3‬ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ )‪(Appointment System‬‬
‫‪-‬ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺤﺠﺰ‬
‫ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻃﺎﻗﺔ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﻏﻴﺮ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪- 4‬ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﺜﻞ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﺠﺎﻧﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﻣﻨﻪ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﺎﺋﻀﺔ ‪،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻨﺢ ﺳﻤﺎﺣﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺧﺼﻮﻣﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ ﺧﺎﺭﺝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺬﺭﻭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻣﺪﺧﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ‪Capacity Management Approach‬‬

‫ﻭﻳﺘﻢ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﺎﺕ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﻃﺮﺍﺋﻖ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍ ﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮﻋﺪﺩ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﺃﻭ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ (ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ) ﺃﻭ ﺗﺨﻔﻴﻀﻬﺎ (ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ) ﺧﻻﻝ ﺃﻱ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ (ﻳﻮﻡ ‪،‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﺷﻬﺮ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ)‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻋﻤﺎﻝ ﺟﺪﺩ ﺃﻭ ﻣﺆﻗﺘﻴﻦ ﺑﺪﻭﺍﻡ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺠﺰﺋﻲ‬
‫( ‪ ) Part Time‬ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺬﺭﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪.‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺑﺘﺄﺟﻴﻞ ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺄﺟﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻻﺣﻘﺔ‬
‫ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻣﻊ ﺍﻟﻐﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ - 5‬ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻛﺒﺮ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﺮﺍﺕ ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻷﻋﺪﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫(ﻓﻀﺎﺀﺍﺕ)‬ ‫‪ - 6‬ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻭﻣﺴﺎﺣﺎﺕ‬

‫‪ : 4 - 6‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ‪Measures Of Capacity‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻫﻲ ﺃﻗﺼﻰ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺎ‬
‫ﺧﻻﻝ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻛﻤﻌﺪﻝ ﻣﺜﻞ ﻋﺪﺩ ﺃﻃﻨﺎﻥ ﺍﻟﺤﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺃﻃﻨﺎﻥ‬
‫ﺍﻹﺳﻤﻨﺖ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﻛﻞ ﺃﺳﺒﻮﻉ‪ ،‬ﺃﻭ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ‪ ،‬ﺃﻭ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺍ ﺃﻭ ﺳﻬﻻ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ (ﻛﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎ ﻧﻤﻄﻴﺎً ﻭﺍﺣﺪﺍً ﻣﺜﻻ) ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺃﻗﺼﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﺘﺞ ﺧﻻﻝ ﺯﻣﻦ ﻣﺤﺪﺩ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺣﻴﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻫﻨﺎ ﺭﻏﻢ ﺳﻬﻮﻟﺘﻪ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻔﺮﺩﺍ ﺃﻭ ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻻ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺳﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﺃﻗﺼﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﻢ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ‪ -‬ﺍﻷﻣﻴﺎﻝ ﻟﻜﻞ ﺷﻬﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻃﺎﻗﺔ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻛﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺄﻥ ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )‪(Overall Capacity‬‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻭ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ( ‪ ) Bottleneck Machine‬ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻭﻃﺄً ﻃﺎﻗﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻭ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻳﻈﻬﺮ ﺃﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﺣﺪ ﻋﺎﻡ ﻳﺼﻠﺢ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ .‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺍ ﻭﺳﻬﻻ ﻣﺜﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﻣﺴﺮﺡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻐﺮﻑ ﻓﻲ‬
‫ﻓﻨﺪﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﻃﺎﺋﺮﺓ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺣﺎﻻﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻗﻞ ﻭﺿﻮﺣﺎ ﻭﺭﺑﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺟﺮﺍﺀ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻻﺳﺘﺨﺮﺍﺟﻬﺎ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻻ ﺃﻥ ﻃﺎﻗﺔ ﻣﺨﺰﻥ ﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻔﻮﺍﻛﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻀﺮ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺨﺰﻥ ﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻱ ﻣﺘﺠﺮ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺇﺫ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻷﻣﺮ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺗﻘﺎﺱ ﻃﺎﻗﺔ ﻣﺘﺠﺮ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺑﻌﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻜﻞ ﻣﺘﺮ ﻣﺮﺑﻊ ﺃﻭ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺘﺮ ﻣﺮﺑﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﺠﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻜﻤﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺴﺎﺑﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ )‪.(Heizer & Render, 98, 246, and, Waters, 91, 276‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﺄﺣﺪ ﻃﺮﻳﻘﺘﻴﻦ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ )‪:(Krajewski & Ritzman, 96, 276, and, Bvans, 97, 226-27‬‬

‫‪General Measures Of Capacity‬‬ ‫‪:6‬‬

‫‪ 1 - 4 -‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪ 1 - 1 - 4 - 6‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ( ‪ :) 0utput Measures‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ( ‪ ) Product- Focused Firms‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎ ﻧﻤﻄﻴﺎً ﻭﺍﺣﺪﺍً ﺃﻭ ﻋﺪﺩﺍ ﺻﻐﻴﺮﺍ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﺼﺒﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻗﻞ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻨﻮﻉ ﻣﺰﻳﺞ‬ ‫ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﻳﺼﺎﺀ( ‪ ) Customization‬ﻓﻲ ﻃﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫‪ 2 - 1 - 4 - 6‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ( ‪ :) lnput Measures‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﺓ ﺣﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪ )Process- Focused Firms‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺴﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺑﺘﻨﻮﻉ ﻭﺍﺧﺘﻻﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ (ﻣﺰﻳﺞ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﺘﻨﻮﻉ)‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﺤﺴﺐ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻌﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ (ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ) ﺧﻻﻝ ﺍﻓﻖ ﺯﻣﻨﻲ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺣﻴﻦ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻘﺪ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺇﻟﻰ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺑﻤﺎ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻳﻜﺎﻓﺊ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺴﺒﺖ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺑﺤﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺃﻣﺮﺍً ﻣﻤﻜﻨﺎً‪.‬‬
‫‪ 2 - 4 - 6‬ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻳﺄﺧﺬﻫﺎ ﺑﻨﻈﺮ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ 1 - 2 - 4 - 6‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ )‪ (Maximum Capacity‬ﺃﻭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ) ‪Design‬‬

‫‪ ) Capacity‬ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺃﻗﺼﻰ ﺃﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻝ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﺃﻭ ﺗﺴﻮﻳﺔ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﻮﻕ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻭﺗﺪﻋﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺬﺭﻭﺓ ( ‪ .) Krajewski & Ritzman, 99, 364) (Peack Capacity‬ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ (ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻣﺜﻻ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﺗﺤﺴﺐ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ) ﻣﻌﺒﺮﺍ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻣﺎ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺃﻭ ﺑﻌﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺧﻻﻝ ﻓﺎﺻﻞ ﺯﻣﻨﻲ ﻣﻌﻴﻦ (ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻳﻮﻡ‪ ،‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‪ ،‬ﺷﻬﺮ‪ ،‬ﺳﻨﺔ) ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪.‬‬
‫ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻣﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪:‬‬ ‫ﺍ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ )‪ = (DC‬ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ )‪(AT‬‬

‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻭﺟﺒﺔ ﻋﻤﻞ )‪(H‬‬

‫ﺩﺩ‬
‫» ﻋﺪﺩ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻳﻮﻡ( ‪ ) S‬ﻻ ﻉ‬
‫ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﺃﺳﺒﻮﻉ ( ‪ ) D‬ﻻ ﻋﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ )‪= (DC‬‬
‫ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ( ‪ x (W‬ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﻮﻉ )‪(N‬‬

‫ﺃﻱ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪:‬‬

‫‪DC=HxSxD x W xN.....٠‬‬
‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠(6-1‬‬
‫‪...‬‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺏ‪ .‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ )‪ = (DC‬ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ )‪x (AT‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ )‪(O‬‬
‫ﺃﻱ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬
‫)‪DC= AT x 0 ..٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠.....(6- 2‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ‪:‬‬

‫)‪DC=(HxS xDx WxN)x0 .......(6-3‬‬

‫ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻌﺎﺽ ﻋﻦ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ ())‪ ،‬ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺑﺎﻟﺪﻗﺎﺋﻖ ﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺁﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ( ‪ ) M‬ﻣﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ)‪AT‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺣﺔ‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺍﺕ =‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺑﺎﻟﺪﻗﺎﺋﻖ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ )‪(M‬‬
‫ﺃﻱ ‪:‬‬

‫‪DC _ HxSxDxWxN x60‬‬ ‫)‪.........(6-4‬‬

‫‪M‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﻟﻮﻗﺖ ﻗﺼﻴﺮ ﻓﻘﻂ (ﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺃﻳﺎﻡ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ) ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻹﻓﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻭﺟﺒﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺆﻗﺖ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺍﻟﻐﻴﺮ ( ‪ .) Subcontracting‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺤﻤﻠﻬﺎ ﻃﻮﻳﻻ ﻟﻨﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺧﻔﺾ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻭﺭﺩﺍﺀﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻧﺎﺩﺭﺍ ﻣﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻭﺟﺪﺕ ﺍﻏﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻓﻀﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬ ‫ﻟﻄﺎﻗﺘﻬﺎ‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻠﺠﺎً ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﺼﺎﻧﻌﻬﺎ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﻳﻘﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺏ" ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ"‪ ،‬ﺍﻭ‬
‫ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪ 2 - 2 - 4 - 6‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ‪Effective Capacity - EC‬‬

‫ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ( ‪ ) System Capacity‬ﺗﻤﺜﻞ ﺃﻗﺼﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺎ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﻭﺗﺴﻮﻳﺔ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ‪ .....‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ( ‪ ) Expected Capacity- EXC‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺇﻥ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻇﻞ ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﺇﺫ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺨﻄﻂ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﺃﻧﻈﻤﺘﻬﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺁﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ % 100‬ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻠﻤﺒﺮﺭﺍﺕ‬
‫ﺍ ﺑﻐﺮﺽ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺿﻤﺎﻥ ﻋﺪﻡ‬
‫ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺄﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻻﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻭﺟﺪ ﺑﺎﻥ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺮﻳﺒﺎ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻗﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺃﻭ ﺣﺘﻰ ﺗﺨﺴﺮ ﻧﻔﻮﺫﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺒﺐ ﺍﻟﻤﻠﻞ ﻭﺍﻟﻀﺠﺮ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺧﻔﺾ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻓﻀﻻ‬
‫ﻋﻦ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺴﺐ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﻐﺘﻴﻦ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫‪ ، 00‬ﺃﻯ‪:‬‬ ‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ =‬
‫•‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‬
‫)‪EC=(EXC/DC)x 100 ........(6-5‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ = ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺨﺎﻣﺪﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺠﻮﺯﺓ‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫)‪EC= DC-CC.............(6-6‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺨﺎﻣﺪﺓ ( ‪ ، ) Cushion Capacity - CC‬ﺃﻭ ﻭﺳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫( ‪ ،) Capacity Cushion‬ﻫﻲ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺤﺠﻮﺯﺓ ( ‪ ) Reserved Capacity‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﻬﺎ‬
‫(ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ) ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻀﻴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺍﻟﻤﺆﻗﺖ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ) Krajewski & Ritzman, 99, 307‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺨﺎﻣﺪﺓ ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ‬
‫ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺨﺎﻣﺪﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺠﻮﺯﺓ = ‪- % 100‬ﻣﻌﺪﻝ ﺇﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ (‪ ، )%‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫)‪CC= 100% - U(%)....٠٠(6-7‬‬

‫‪ (6-1‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺳﻨﻮﻳﺎ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺒﺼﺮﺓ ﻟﻠﺤﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺼﻠﺐ ( ‪ ) 1250‬ﻃﻦ‬
‫ﻭﻗﺪ ﻗﺪﺭﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ( ‪ ) 1000‬ﻃﻦ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ (ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ) ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ؟‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫‪]00x‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ =‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ 1000‬ﻃﻦ‬
‫‪%80‬‬ ‫‪]()() X‬‬ ‫=‬
‫‪ 1250‬ﻃﻦ‬
‫‪ (2-6):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻠﺪﺍﺋﻦ ﺗﺒﻠﻎ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ( ‪ ) 900‬ﺳﺎﻋﺔ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ‪.‬ﻭﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺗﺮﻏﺐ ﺑﺎﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺧﺎﻣﺪﺓ (ﻣﺤﺠﻮﺯﺓ) ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪،%20‬ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ (ﻃﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ) ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ؟‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ = ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺨﺎﻣﺪﺓ‬
‫=‪%80 = %20- %100‬‬
‫ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﻌﺒﺮﺍ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺁﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻄﻔﺔ ﺍﻟﻨﻄﺔ ‪-‬ﺇﻳﺠﺔ ﺍﻣﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺮﻗﻤﺔ (‪ ،)%‬ﺃﻓﻲ‬

‫)‪EC-DCxEXC (%).....(6-8‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 2 - 6‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ = ‪ 900‬ﺳﺎﻋﺔ ‪0.80 x‬‬
‫= ‪ 720‬ﺳﺎﻋﺔ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‬
‫‪ 3 - 2 - 4 - 6‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﻫﻨﺔ ‪Demonstrated Capacity‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻴﺲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺧﻻﻝ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ) ‪(Actual Output-AO‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺄﺛﺮﻫﺎ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻋﻄﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺇﺗﻻﻑ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻭﻧﻘﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺃﻭ ﺗﺄﺧﺮ ﺗﻮﺭﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﺎﺧﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻘﻴﺎﺳﻲ‪ :‬ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ) ‪System‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺃﻋﻻﻩ") ﺳﺘﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫‪ ،)EfTiciency-SE‬ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻭ ﺇﺳﺘﻐﻻﻝ ( ‪ ) Utilization-U‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺍﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ( ‪ :) SE‬ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬ ‫‪4- 2 -4- 6‬‬
‫ﺁﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫(ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ) ﻭﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫‪ ، 100x‬ﺃﻱ‬ ‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ =‬
‫•‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫)‪SE= (AO/EC) x100........(6-9‬‬

‫‪ 5 - 2 - 4 - 6‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ( ‪ :) U‬ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫‪ ، 100‬ﺃﻱ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ =‬
‫•‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‬
‫)‪U= (AO/DC)x 100........(6-10‬‬

‫" ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﺧﺮﻯ ﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺭﺍﺟﻊ ‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺛﺎﺋﺮ‬
‫ﺍﺣﻤﺪ ﺍﻟﺴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ، 1992 ،‬ﺹ ‪.6l‬‬

‫ﺣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪ (3-6):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺻﻤﻤﺖ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺟﺒﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺑﻤﻌﺪﻝ( ‪ ) 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪ ،‬ﻷﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ) 150‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ .‬ﻗﺪﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ‪ .‬ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻻﻋﺪﺍﺩ ﺑﻤﻌﺪﻝ ‪ % 15‬ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻠﻎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻷﺳﺒﻮﻉ ﻣﻌﻴﻦ ( ‪ ) 4500‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ (ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ) ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺳﺘﻐﻻﻝ ﺃﻭ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻗﺼﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ‬ ‫‪- 1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﻬﻤﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻻﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ‬ ‫ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ ﻛﺎﻻﻧﻲ‪:‬‬
‫‪ 1‬ﻭﺟﺒﺔ ﻋﻤﻞ » ‪ 5‬ﺃﻳﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ = ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ‪ 150 x‬ﻭﺣﺪﺓ ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ‬
‫= ‪ 6000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫‪- 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ (ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ)‪ :‬ﻫﻲ ﺃﻗﺼﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺇﻥ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﻮﻝ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻫﺬﺍ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻻﻧﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ =‪0.85 x 150x5x1 x 8‬‬
‫= ‪ 5100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫‪- 3‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﻫﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻌﻻ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ ( ‪ )4500‬ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬

‫‪- 4‬ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﺃﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ = (ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ( ‪100 x‬‬
‫‪%88.2 = 100‬‬ ‫=)‪(5100 : 4500‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪ :‬ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻌﻻ ﻭﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ - 5‬ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ = (ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ( ‪100 x‬‬
‫= )‪%75 = 100 x (6000 : 4500‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪- 6‬ﺣﺴﺎﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻨﺴﻮﺑﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺭﺩ (ﻋﻨﺼﺮ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ) ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮﻣﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺗﺤﺴﺐ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ (ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ)‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬
‫‪ 4500‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺒﻮﻉ‬
‫=‬ ‫ﺍﻷﻧﺘﺎﺟﻴﺔ=‬
‫‪ 40‬ﺳﺎﻋﺔ ﺍﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ‪(0.15 x 40)-‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪4500‬‬
‫= ﺭ = ‪ 132.3‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‬
‫‪ - 6 - 2 - 4 - 6‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ ( ‪ :) Rated Capacity - RC‬ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺃﺧﺮ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﻳﺪﻋﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺃﻭ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ ﺗﻜﻮﻥ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺃﻭ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻭﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ = (ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ)(ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ)(ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ)‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬
‫)‪RC -(DC)(SE)(U) .٠.000......(6-11‬‬
‫ﻳﺸﺎﺭ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﺯﻯ ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻭ ﺍﻹﺳﺘﻐﻻﻝ ﻓﻌﻨﺪ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ ﻛﺎﻻﻧﻲ )‪:(Heizer & Render, 98 , 247‬‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ = (ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ)(ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ)(ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ)‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬
‫)‪RC - (DC)(EC)(SE) ..........(6-12‬‬
‫)‪ (6-4‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻣﻜﺘﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻨﺴﺎﺥ ﻟﺪﻳﻪ ﺛﻻﺙ ﻃﺎﺑﻌﺎﺕ ﻟﻴﺰﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻟﻠﻄﺎﺑﻌﺎﺕ ‪%80‬‬
‫ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ .%90‬ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻜﺘﺐ ﺳﺒﻌﺔ ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﻭﺑﻮﺟﺒﺘﻲ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻃﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻮﺟﺒﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻞ ﻃﺎﺑﻌﺔ ﻗﺪ ﺻﻤﻤﺖ ﻻﺻﺪﺍﺭ ‪ 70‬ﺻﻔﺤﺔ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺎ‬
‫ﻫﻮ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ ﻟﻠﻤﻜﺘﺐ؟‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻭﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺍ‪-‬ﻳﺘﻢ ﺃﻭﻻ ﺣﺴﺎﺏ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﻟﻜﻞ ﻃﺎﺑﻌﺔ‬

‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ= ‪ 112‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫‪ 2‬ﻭﺟﺒﺘﻲ ﻋﻤﻞ ‪ 7x‬ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ‬ ‫‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﻭﺟﺒﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫‪ - 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ ﻟﻠﻄﺎﺑﻌﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺃﻋﻻﻩ‪:‬‬

‫‪(0.9)8(0.8)[(70)(112)%(3)]-‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ‬

‫= ‪ 16934.4‬ﺻﻔﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪ 5 6‬ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬

‫‪Computing The Required Number Of Machines‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻓﻀﻻ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﺇﻥ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺻﻨﻒ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﺇﻥ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ‪،‬‬
‫ﺁﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫‪ 1‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻭﺗﺤﻮﻳﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ( ‪ ) Required System Capacity‬ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺟﻴﺪﺓ‬
‫( ‪ ) Cood Outputs‬ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ .‬ﺇﺫ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﺗﻠﻒ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﺘﻈﻬﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﺟﺮﺍﺀ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻳﺠﺐ ﺍﺧﺬ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺿﺎﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﺍﺭ " ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ " ﺃﻭ ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺏ"‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ " ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺎﻧﺘﺎﺟﻪ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺟﻴﺪﺓ ﺗﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ) ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ ﺁﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪ .‬ﻳﺤﺴﺐ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ (ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻭ ﺍﻟﺠﻴﺪ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ)‬ ‫(ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ = ‪- % 100‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ‬
‫(ﻭﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺇﻟﻰ ﻛﺴﺮ ﻋﺸﺮﻱ)‬
‫ﺃﻭ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ = ﺍ ‪-‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻠﻒ (ﻛﺴﺮ ﻋﺸﺮﻱ)‬
‫‪D‬‬
‫=‪TP‬‬ ‫)‪1-@/00‬‬ ‫)‪·٠٠٠٠٠٠٠٠٠(6-١3‬‬

‫} _ﻟﻤﻴﻢ ﺍﺝ ﻧﻔﻲ ﺃ ﺿﺎﻗﺔ ﺍﻧﻀﻢ ﺍﻟﻤﻠﻮﻳﺔ (ﺑﻘﻨﺔ ﺑﺎﻭﺩﺕ)‬

‫‪= D‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻤﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ (ﺳﻨﺔ ﻋﺎﺩﺓ) ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ = d‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻠﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻛﺴﺮ ﻋﺸﺮﻱ ﺑﻌﺪ ﻗﺴﻤﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ‪100 .‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪- 3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ( ‪ ) Standard Time‬ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﺫ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺳﺎﺳﻲ )‪ (Basic Time‬ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ )‪(Nommal Time‬‬
‫ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻻﻥ ﺃﻱ ﻣﻨﻬﺎ ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻹﺟﻬﺎﺩ ( ‪ ) Fatigue‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻌﺮﺽ ﻟﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺭﺍﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺨﺼﺺ ﻭﻗﺖ ﻟﻠﺘﺎﺧﻴﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﺘﻌﺬﺭ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻭﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺗﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺳﺎﺳﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﺑﻤﻌﺎﻣﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ (ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﻤﺜﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ)‪ ،‬ﻭﻣﻌﺪﻝ‬
‫ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺖ ﻗﻴﺎﺳﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ .‬ﻳﺤﺴﺐ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺁﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ =‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ» ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪BT‬‬
‫)@‪ST= (G‬‬
‫)‪oX (U‬‬ ‫‪'o‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠(6-14‬‬
‫ﺇﺫ ﺍﻥ‪:‬‬
‫‪ = ST‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ = BT‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺳﺎﺳﻲ‬
‫‪ = E %‬ﻣﻌﺪﻝ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫‪= U%‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪- 4‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ‪Total Time Required For Production‬‬
‫ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺿﺮﺏ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ (ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ‪ ) 2‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ (ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ‪ ) 3‬ﺃﻱ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺁﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ = ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫)‪RT = TPxST..........(6-15‬‬

‫‪- 5‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ( ‪ ) Total Available Time‬ﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻐﻄﻴﻬﺎ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫ﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ() ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻧﻮﻉ ﻣﻌﻴﻦ ﻟﻤﻐﺎﻧﺔ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ‬ ‫"ﻫﺎ ﻋﺪ‬
‫‪٠‬‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ =‬

‫=‪M‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪AT‬‬
‫ﺍﻭ‬

‫‪TPxST‬‬
‫=‪M‬‬ ‫)‪·٠٠٠٠٠٠.....(6-16‬‬
‫‪AT‬‬
‫‪ (6-‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻣﺨﺘﺒﺮ ﺍﻟﻤﻨﺼﻮﺭ ﻟﻠﺘﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮﺍﻓﻲ ﻳﺮﻏﺐ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﻃﺎﻗﺘﻪ ﻟﺘﺤﻤﻴﺾ ﻭﻃﺒﻊ ( ‪) 200‬‬
‫ﺻﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﺃﻭ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ .‬ﺗﺴﺘﻐﺮﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﺾ ﻭﺍﻟﻄﺒﻊ ﺩﻗﻴﻘﺘﻴﻦ ﻟﻠﺼﻮﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻗﺪﺭﺕ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺮ ﺑﻤﻌﺪﻝ( ‪ )%90‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺗﻠﻒ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻋﻤﻞ‬
‫( ‪ ) 5‬ﺻﻮﺭ ﻣﻦ ﻛﻞ ( ‪ ) 100‬ﺻﻮﺭﺓ‪ .‬ﻭﺑﺴﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻄﺒﻊ( ‪ )%70‬ﻣﻦ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﺎﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﺾ‬
‫ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺨﺼﺺ ﻟﺘﺤﻤﻴﺾ ﻭﻃﺒﻊ ﺍﻟﺼﻮﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ‬
‫‪ . 1‬ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ‪-‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻞ‬
‫‪D‬‬
‫‪TP-‬‬
‫)‪1-(d/100‬‬

‫‪200‬‬
‫‪TP-‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Io0‬‬

‫‪200‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪.‬‬

‫ﻱ ‪TP-‬‬ ‫ﺻﻮﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ‪210.5‬‬

‫ﻣﺘﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺳﺎﺳﻲ‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻟﻜﻞ ﺻﻮﺭﺓ‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ (ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ) ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪BT‬‬
‫=‪ST‬‬
‫‪ExU‬‬
‫‪2‬‬
‫=‪ST‬‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﺻﻮﺭﺓ ‪=3.17‬‬
‫)‪(0.90)00.70‬‬
‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ<ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ‬
‫‪ . 3‬ﻋﺪﺩ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﺾ ﻭﺍﻟﻄﺒﻊ =‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻮﺣﺪﺓ ﺗﺤﻤﻴﺾ ﻭﻃﺒﻊ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺳﺎﻋﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬
‫‪TPxST‬‬
‫=‪M‬‬
‫‪AT‬‬
‫‪210.5 x3.17‬‬ ‫‪667.29‬‬
‫=‪M‬‬
‫‪1 x 60min‬‬ ‫‪60‬‬
‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﺾ ﻭﺍﻟﻄﺒﻊ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ( ‪ 11‬ﺃﻭ ‪ ) 12‬ﻭﺣﺪﺓ ‪M-11.12‬‬
‫‪ (6-6):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﺸﺮﻕ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻠﻌﺎﻡ ( ‪ ) 2002‬ﻗﺪ ﺑﻠﻎ ( ‪ ) 1200‬ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ ‪ 2003‬ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ( ‪ )%20‬ﻋﻤﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻠﻌﺎﻡ ‪ . 2002‬ﻭﺗﺮﻯ ﺃﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪:‬‬ ‫ﺁﻻﺗﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬
‫ﻣﺎﻛﻨﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫‪235‬‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍ‬ ‫‪025‬‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪15‬‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﺳﺒﻮﻉ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ( ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‬
‫ﻳﻮﻡ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪-‬ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺃﻻﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪-‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻷﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫‪%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ . 2003‬ﻭﻫﻞ ﻳﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻡ ﻻ ؟‬
‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻌﺎﻡ ‪: 2003‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪D= 1200+ (1200 x 0.2)= 1440‬‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ (ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ)‬

‫‪ . 2‬ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪-‬‬
‫‪- 1‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻠﻒ‬
‫‪D‬‬
‫‪TP‬‬
‫)‪1-(d/100‬‬

‫‪1440‬‬
‫‪TP= ٥‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 1600‬‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ‬

‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻕﻓﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫‪ . 3‬ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ )‪(ME‬‬

‫‪ 1‬ﺳﺎﻋﺔ ‪0.25 -‬‬

‫‪975= [()() x‬‬ ‫=‬
‫‪ 1‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‬

‫‪100 x‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﻖ' ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ( ‪=) WE‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻓﺖ‬

‫‪ 60‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ‪ 15 -‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‬

‫‪%75=100x‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 60‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ =‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ‪ x‬ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬

‫‪BT‬‬
‫‪ST‬‬
‫)‪(ME%)(WE%‬‬

‫‪2.35‬‬ ‫‪2.35‬‬
‫‪ST-‬‬ ‫ﻭ ‪(7575)-‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ‪(W@5 - 4.18‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬ ‫‪ . 6‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ =ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪RT= TP xST‬‬
‫‪RT = 1600 x4.18- 6688‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ‬
‫‪ 5‬ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ‬ ‫ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ)‬ ‫‪ . 7‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ = ( ‪ 52‬ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪6 -‬‬
‫( ‪) 1 - 7‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫=‪6x5x46‬‬
‫= ‪ 1380‬ﺳﺎﻋﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪. 8‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‬

‫‪RT‬‬ ‫‪6688‬‬ ‫ﻣﻜﺎﺋﻦ ‪- 4.8505‬‬

‫=‪M‬‬
‫‪AT‬‬ ‫‪1380‬‬
‫‪ . 9‬ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ= ‪ 2 = 3 - 5‬ﻣﺎﻛﻨﺘﻴﻦ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﻦ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ‪ 5 - 6‬ﻭ ‪ 6 - 6‬ﻛﺎﻧﺎ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﺃﻻ ﺃﻥ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺃﻭ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻭﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺤﺼﻞ ﺗﻠﻒ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﻭﺣﺪﺍﺗﻪ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﻝ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻟﻜﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺃﺧﺮ‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺃﻭ ﺁﺧﺮ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻭ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻔﻖ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﻪ ﻓﻲ ﺃﻭﻝ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻝ ﻣﺎﻛﻨﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ (ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ)‬

‫(ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ) ‪، ٠ .، ٣‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‪-‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪( ٢ ٠٠٠٠٠٠٠٠‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ)‬
‫‪D‬‬
‫‪TP-‬‬ ‫)‪٠.٠٠٠٠.٠٠(6-17‬‬
‫‪(1-d,١(1-d٣‬‬
‫)‪٩(1-d,‬‬
‫‪(. ٠‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬

‫ﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪= d,‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ (ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻛﺴﺮ ﻋﺸﺮﻱ) ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪/‬ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ‪1‬‬
‫=‪n ،٠٠٠٠٠٠٠٠٠. ،3،2 ،1‬‬ ‫‪١‬‬

‫‪ (٤٢7-6‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻳﻤﺮ ﺧﻻﻝ ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ ﺑﺎﺭﺑﻊ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺗﻀﻢ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻧﻮﻉ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻠﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻒ(‪)%‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻄﻊ‬
‫‪I‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻘﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﻌﻴﻢ‬
‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻧﺮﻳﻦ‬
‫ﻗﺪﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ 1000‬ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ .‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺄﺷﺘﻐﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ‬
‫(ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﺭﺑﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺍ ‪-‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﻝ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﻜﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫( ‪ ) 1000‬ﻭﺣﺪﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺃﺧﺮ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪D‬‬
‫=‪Tp‬‬
‫)ﺭ‪(1-d/)(1-d)(1-d)(1-d‬‬

‫‪1000‬‬
‫‪TP‬‬
‫)‪(1-0.02)01-0.01)(1-0.05)(1-0.03‬‬

‫‪1000‬‬
‫‪TP= [.98)0.99).9597‬‬
‫) ‪.‬ﺭ‬

‫‪1000‬‬
‫=‪TP‬‬ ‫‪0.894‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ‪=1118.57=1119‬‬
‫‪،‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪- 2‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺤﺴﺎﺏ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻴﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻴﺪ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺍﺕ( ‪) 6‬‬ ‫)‪(4-3=5‬‬ ‫)‪(2x3 =4‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺎﺷﺘﻐﺎﻟﻬﺎ ( ‪) 3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫‪%11.9‬‬ ‫‪1096‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1119‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻄﻊ‬

‫‪%9.6‬‬ ‫‪1085‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1096‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻌﻴﻢ‬

‫‪%8.5‬‬ ‫‪1031‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪1085‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ‬

‫‪%3.1‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪1031‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﺰ‬

‫ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﺿﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ( ‪ ) 6‬ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺃﻋﻻﻩ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺎﺷﺘﻐﺎﻟﻬﺎ ‪ -‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬

‫‪100 x‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﺫ‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ =‬
‫‪١‬ا ﺏ ﺍﻟﻚ ﻗﻊ‬ ‫"‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٦‬‬

‫=‪%11.9‬‬
‫ﺃ‬ ‫‪= 100‬‬ ‫ﺭ‬ ‫‪1000-1119‬‬ ‫=‬
‫‪1000‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻜﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﺑﺎﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺟﻴﺪ ﻳﻐﻄﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ =ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﻬﺎ ‪ -‬ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻘﻄﻊ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ = ‪ 119 = 1000 - 1119‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫)‪ (8-6‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻷﺣﻤﺪ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﻔﺎﺋﺢ ﺍﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﻮﺟﻪ ﺏ ( ‪ ) 30000‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺋﺢ‪ .‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺗﻤﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﻔﺎﺋﺢ‬ ‫ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ‬ ‫ﻣﺘﺘﺎﺑﻊ‪ .‬ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ( ‪ ) 6‬ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪ ) 8 ( ،‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻓﺘﺮﺓ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺑﻤﻌﺪﻝ ( ‪ ) 10‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ‪ ،‬ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻣﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ .‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻟﻠﻄﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺃﻋﺪﺍﺩ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺳﺎﺳﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍ‪ ،‬ﻓﻲ‪-‬ﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬
‫‪27‬‬ ‫‪18‬‬
‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬
‫‪%80‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪%90‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫‪%4‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪-‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺣﺴﺎﺏ‪/‬‬
‫‪- 1‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺎﺋﺢ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ‪.‬‬ ‫‪- 2‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪:‬‬ ‫‪- 1‬ﺃ‪.‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺎﺋﺢ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ‬

‫=‪TP‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪،‬‬

‫‪30000‬‬
‫)‪@1-d\@I-٥5-@0.9496‬‬
‫‪- 1‬‬ ‫‪2‬ﺍ‪-‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ‪33244.68 =33245‬‬

‫ﺏ‪-‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺎﺋﺢ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪:‬‬ ‫ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻻ ﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍ»ﻣﺘﺎﻉ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻣﻴﺔ ﻟﺼﻔﺘﻚ ﺳﻄﻠﻮﺑﺔ ﺍ"‬
‫ﻧﻮﻉ ﺍﺱ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ‬ ‫·‬ ‫ﺍﻟﺘﻠﻒ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫‪31250‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫‪33245‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫ﺍﻷﻭﻝ‬
‫‪30000‬‬ ‫‪1250‬‬ ‫‪31250‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪ . 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬

‫ﺃ‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬
‫• ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ( ‪ 33245 = ) TP‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﺎﺋﺢ‬
‫• ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ( ‪ ) ST‬ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﻔﻴﺤﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪:‬‬

‫‪BT‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪---‬‬

‫=‪ST‬‬ ‫]‪(D)@E‬‬ ‫)‪(75jG.80‬‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪=30‬‬
‫• ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ )‪:(M‬‬
‫‪ST xTP‬‬
‫=‪M‬‬
‫‪AT‬‬

‫‪30 x33245‬‬
‫=‪M‬‬
‫‪[(52 x6x 7)-12 x 10]x60‬‬
‫ﺍﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﻳﻮﻡ‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺷﻬﺮ‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺳﺎﻋﺔ‬

‫ﻣﻜﺎﺋﻦ ‪M= 8.05= 8‬‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﻉ‬
‫• ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ( ‪ 31250 = ) TP‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﺎﺋﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﻳﻻﺣﻆ ﺃﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ( ‪ ) TP‬ﻫﻨﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﺎ ﻫﻮ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ( ‪ ) ST‬ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﻔﻴﺤﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪:‬‬ ‫•‬

‫‪ST=375‬‬‫‪27‬‬ ‫‪-٠-‬‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫)‪(.80)x(.90‬‬ ‫"‬ ‫‪-‬‬

‫• ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ )‪: (M‬‬

‫=‪M‬‬ ‫‪31250 x37.5‬‬ ‫ﻣﻜﺎﺋﻦ ‪- 9.46‬‬

‫‪[(52 86x7)- 12x 10]x 60‬‬
‫ﺍﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ ﺷﻬﺮ ﺳﺎﻋﺔ ﻳﻮﻡ‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻭ ﻋﺸﺮ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪ 6 - 6‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ‪Strategies Of Capacity Planning‬‬

‫ﻓﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬ﻳﻠﻌﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﺣﺎﺳﻤﺎ ﻓﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺃﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻫﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ .‬ﺃﺫ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻧﻮﻗﺸﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ)‪ .‬ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻭﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ (ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 3 - 4‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺑﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄﻥ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ‬
‫ﺿﻮﺀ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﺘﻨﺒﺄ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﺑﻀﻮﺀ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‪ .‬ﺃﻥ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻃﺎﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺃﻓﻖ ﺯﻣﻨﻲ ﻃﻮﻳﻞ‪ .‬ﻭﻃﺎﻟﻤﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻃﺎﻗﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻣﻔﻌﻮﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ ﺃﻭ ﻋﻜﺴﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ )‪.(Evans, 93, 190‬‬
‫ﻭﻷﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻥ ﺗﺠﺮﻱ ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﺃﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺪﺋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻣﺘﻻﻙ ﺃﻭ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﺑﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺃﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻫﺬﻩ ﺻﻌﺐ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ‬ ‫ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﺣﺎﻝ‪ ،‬ﺃﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻘﻠﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻛﻤﺎ‬
‫ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.(Evans, 97, 229) 1-6‬‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﺍ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 1 - 6‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻣﺘﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻣﺎ‬
‫ﻗﺮﺭﺕ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻃﺎﻗﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺑﻮﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺨﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﺪﻡ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﻜﺬﺍ ﻣﻮﻗﻒ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻓﻴﻪ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺑﺴﺒﺐ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ .‬ﺇﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻳﺠﺐ‬ ‫ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺑﻴﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻓﻘﺪﺍﻧﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﻭﺟﻮﺩ‬
‫ﻃﺎﻗﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺟﺪﺍ‪ .‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﻣﺎ ﻳﻌﻘﺪ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻫﺬﻩ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺗﻮﻗﻴﺖ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪ . 1‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‪.‬‬ ‫‪ . 3‬ﺣﺠﻢ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ(ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺸﺎﺀ) ﻭﻣﻌﺪﻻﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻬﻻﻙ‪.‬‬ ‫‪ . 4‬ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﺗﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫‪ . 5‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﺮ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 7‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ . 8‬ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺇﻳﻀﺎﺡ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﻴﻦ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ( ‪ ) Continuous‬ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻭﺍﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﺎﺩﺓ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻭﺗﺄﺧﺬ ﺃﻳﺔ ﻗﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﻀﺎﻑ ﺃﻭ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺑﺨﻄﻮﺓ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫( ‪ ) Discrete‬ﻋﻦ ﺍﻹﺿﺎﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻓﻲ ﻧﻘﻄﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻢ ﻓﻲ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﻻﺣﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻢ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺐ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻟﻜﻮﻥ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭﺗﺤﺼﻞ ﺑﻜﻤﻴﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﺗﺤﺼﻞ ﻛﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻜﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺯﻣﻦ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺙ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‬
‫ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ‪.Capacity Leads Demand Strategy‬‬
‫‪ . 2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒﺎﻃﺆ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪Capacity Lags Demand Strategy‬‬
‫‪ . 3‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺃﻭ ﻣﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ‪Matching Closely‬‬
‫‪.Capacity To Demand Strategy‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪:‬‬ ‫ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﻦ‬

‫‪ 1 - 6 - 6‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺑﻨﺎﺀ ﻃﺎﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻔﻮﻕ ﺃﻭ ﺗﺘﻘﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ 2 - 6‬ﺃ) ﻳﺒﻴﻦ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﻬﺪﻑ ﻋﺪﻡ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺑﺎﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻫﺬﻩ ﺗﺼﺐ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﻫﺪﻑ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺗﺘﻀﺎﺀﻝ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﻔﺸﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﺎﺋﻀﺔ ﺧﺎﻣﺪﺓ ﺃﻭ ﻣﺤﺠﻮﺯﺓ ( ‪ ) Cushion Capacity‬ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺧﺎﻣﺪﺓ‪/‬ﻓﺎﺋﻀﺔ ﻳﻌﻄﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺟﻴﺪ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﻭﻗﻮﻉ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺗﺆﺟﻞ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﻻﺣﻘﺔ )‪.(Backorder‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺗﻌﻠﻢ ﺃﺳﺮﻉ ﻭﺍﻟﻠﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪﺍﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺰﻳﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻲ ﺍﻻﺟﻬﺎﺿﻲ‬
‫( ‪ .) Preemptive Marketing‬ﻓﺒﻤﺠﺮﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﻮﺳﻊ ﻛﺒﻴﺮ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺮﻳﺢ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﺻﺒﺢ‬
‫ﻭﺷﻴﻚ ﺍﻟﺤﺪﻭﺙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺘﻮﺳﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ( ‪ ،)Krajewski & Ritzman, 99, 309‬ﺍﻻ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺪﻝ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‪ .‬ﺗﺪﻋﻰ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﺏ (ﺇﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺳﻌﻴﺔ ‪ ) Expansionist strategy‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﺯﻳﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻗﻔﺰﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ )‪.(hnfrequent Jumps In Capacity‬‬
‫‪ 2 - 6 - 6‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒﺎﻃﺆ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ (ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 2 - 6‬ﺏ) ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻳﺘﺒﺎﻃﺄً ﺧﻠﻒ ﺍﻟﻄﻠﺐ (ﺃﻱ ﻳﺠﻌﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ) ﺑﺸﻜﻞ ﺩﺍﺋﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺠﺰ‬
‫ﺃﻭ ﻧﻘﺺ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﻣﺜﻞ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪،‬‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻋﻤﺎﻝ ﻣﺆﻗﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻧﻔﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺍﻟﻐﻴﺮ‪ ،‬ﻭﺗﺄﺟﻴﻞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻌﺠﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻑ ﺇﻥ ﻟﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻬﺎ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻣﺜﻻ ﺩﻓﻊ ﺃﺟﻮﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺟﻮﺩﺓ ﺃﻭﻃﺄً ﻭﻟﻜﻦ ﻭﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﻗﺪ‬
‫ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺍﻗﻞ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻘﻖ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ (‪ )Utilization‬ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻌﺪﻝ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﺗﻘﻠﻞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺗﻻﺋﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﺑﺎﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎﻧﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻮﺻﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺈﻧﻬﺎ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﺠﻨﺐ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻤﻔﺮﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ‬
‫ﻃﺎﻗﺔ ﻓﺎﺋﻀﺔ ﺧﺎﻣﺪﺓ ﻣﺤﺠﻮﺯﺓ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﻣﺘﻔﺎﺋﻠﺔ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻃﻠﺐ ﻋﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻘﻮﺩ ﺃﻳﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺑﺨﺼﻮﺹ‬
‫ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﺜﻞ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺪﻫﻮﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺟﺮﺍﺀ ﺍﻧﺪﻓﺎﻉ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﺤﻮ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻛﻤﺎ ﺇﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﻌﺠﺰ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻇﻬﺮ ﻃﻠﺐ ﻋﺎﻝ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺃﻭ ﺗﺄﻛﻞ‬
‫ﺣﺼﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻀﺎﻑ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺯﻳﺎﺩﺍﺕ ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻐﺮﺽ ﺿﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻝ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‪ .‬ﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻧﺘﻈﺮ ‪-‬‬
‫ﻭﺍﻧﻈﺮ ﺍﻭ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ‪ -‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﺐ ( ‪ ) Wait - And- See Stratcgy‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻗﻔﺰﺍﺕ ﺍﺻﻐﺮ ﻭﺍﻛﺜﺮ ﺗﻜﺮﺍﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ 3 - 6 - 6‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ 2 - 6‬ﺝ) ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬ ‫ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ‪ ،‬ﺍﺫ ﺍﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻛﺒﺮ ﺍﺣﻴﺎﻧﺎ ﻭﺍﺻﻐﺮ ﺍﺣﻴﺎﻧﺎ ﺍﺧﺮﻯ ﻣﻦ‬
‫ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻭﻗﺖ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻹﺿﺎﻓﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﺎﺋﻀﺔ ( ‪ ) Excess Capacity‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻨﺤﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺃﺳﻔﻞ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻏﻴﺮ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ (ﻋﺠﺰ ﺃﻭ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ)‪ .‬ﻭﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺠﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻣﻊ ﺍﻟﻐﻴﺮ‪ ،‬ﻭﻭﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‬
‫‪.(3-6‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻃﺎﻗﺔ‬ ‫ﻃﺎﻗﺔ‬

‫‪٩‬‬ ‫‪3‬‬

‫(ﺃ) ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‬ ‫(ﺏ) ﺗﺒﺎﻃﺆ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫(ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺩﺍﺋﻤﺎ)‬ ‫(ﻧﻘﺺ ﺩﺍﺋﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ)‬

‫ﻡ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﻃﺎﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬

‫ﻛﻴﺔ ﻧﻔﺔ ﺍ»ﺻﺎﺙ[‬

‫ﻭ‬

‫‪٠٠‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺯﺟﻪ ‪:‬‬ ‫‪7‬‬
‫(ﺝ) ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 2 - 6‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻔﺰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫)‪:(Waters, 91, 290‬‬
‫‪- 1‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﻠﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﻢ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﺭﺑﺎﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ (ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ)‬
‫‪- 3‬ﻛﻠﻒ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺷﺒﺎﻋﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪- 4‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻣﺰﻳﺞ‬
‫‪- 5‬ﻋﺪﻡ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪.‬‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪- 6‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺃﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬
‫‪- 7‬ﻛﻠﻒ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﺍﻟﻤﺤﺠﻮﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺃﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺣﺘﻰ ﺍﻟﻠﺤﻈﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ) ﺑﻤﻌﺪﻻﺕ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺄﻥ ﺃﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫(ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻮﻥ ﺧﻴﺎﺭﺍ ﻣﺮﺟﺤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻧﺐ ﺍﻵﺧﺮ ﺍﻟﻤﻬﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺼﺮﻑ ﺇﻟﻴﻪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﻟﻪ ﻋﻻﻗﺔ ﺑﺎﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺃﻭ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺃﺿﺎﻓﺘﻬﺎ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ‪Size Of Capacity‬‬
‫‪ . Expansion‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻗﺪ ﻳﺘﻢ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻗﻔﺰﺍﺕ ﺃﻭ ﺯﻳﺎﺩﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ . 2‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻗﻔﺰﺍﺕ ﺃﻭ ﺯﻳﺎﺩﺍﺕ ﺃﺻﻐﺮ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ 7 - 6‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ‪Economies Of Scale‬‬
‫ﺃﻥ ﺑﻨﺎﺀ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻔﺰﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺃﻭ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﺃﻭ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻌﺪﺓ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺳﺘﻮﺯﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻓﺘﻨﺨﻔﺾ ﺣﺼﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪ . 2‬ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﺍﺓ ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﺴﺎﻭﻣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺷﺮﺍﺀ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺤﺠﻢ‬
‫ﻛﺒﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺄﺳﻴﺲ ﻭﺍﻹﻧﺸﺎﺀ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﻭﻣﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺳﻴﺘﻢ‬
‫ﺃﻧﻔﺎﻗﻬﺎ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺻﻐﻴﺮﺍ ﺃﻭ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄﻥ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﺣﺠﻢ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻻ‬
‫ﻳﻀﺎﻋﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺄﺳﻴﺴﻪ ﻭ ﺃﻧﺸﺎﺋﻪ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻛﺒﺮ ﻭﺃﺗﻤﺘﺔ ﺃﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺗﺒﻨﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺣﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (‪ ) Product - Focused Strategy‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺟﺮﺍﺀ ﺍﻣﺘﻻ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬

‫ﺍﻣﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﻨﻨﺔ ﻭﺍﻷﺗﻤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ‪.‬‬ ‫ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻛﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺘﻠﻚ‬

‫ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻳﻈﻞ ﻗﺎﺋﻤﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺣﺠﻢ ﻣﻌﻴﻦ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪﺍ ﻓﺄﻥ ﺫﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺏ" ﻣﻌﻜﻮﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬
‫" ‪ ." Diseconomies Of Scale‬ﻳﺤﺪﺙ ﻣﻌﻜﻮﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﺍﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺍﻥ ﺍﻹﻓﺮﺍﻁ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻳﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ( ‪ ) Loss Of Focus‬ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻘﺪ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺪﺍﻥ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫}‬
‫‪•"- /‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ‪ 250‬ﺳﺮﻳﺮ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ‪ 750‬ﺳﺮﻳﺮ‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺓ‬
‫ﺯ‬
‫‪ -‬ﺩ‪-‬ﺯﻋﺄ‬ ‫ﻣﻌﻜﻮﺱ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬
‫'‪.3‬‬
‫ﻭ‪-‬‬

‫ﺃﺳﺒﻮﻉ)‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ (ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ ﻟﻜﻞ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 3 - 6‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﻣﻌﻜﻮﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬

‫‪Source: Krajewski, Lee ], and, Ritzman, Larry. P., (2007), Operations‬‬
‫‪Management: Strategy & Analysis, 8" Ed., Pearson-Prentice Hall-‬‬
‫‪New Jersey, P:267.‬‬

‫ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 3 - 6‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﻜﻮﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻃﺎﻗﺘﻪ ( ‪ ) 500‬ﺳﺮﻳﺮ ﺳﻴﺤﻘﻖ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻵﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻫﻲ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻃﺎﻗﺘﻪ ( ‪ ) 250‬ﺳﺮﻳﺮﺍ‪ .‬ﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫( ‪ ) 500‬ﺳﺮﻳﺮﺍً ﺑﺎﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺣﺠﻢ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺫﻭ ( ‪ ) 250‬ﺳﺮﻳﺮﺍ ﻗﺪ‬
‫ﺟﺎﺀﺕ ﻷﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺇﻧﺸﺎﺋﻪ ﻭﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻗﻞ ﻣﺮﺗﻴﻦ ﻣﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ ( ‪) 250‬‬
‫ﺳﺮﻳﺮﺍً‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺮﻁ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﻦ ( ‪ ) 500‬ﺇﻟﻰ ( ‪) 750‬‬
‫ﺳﺮﻳﺮﺍ ﻗﺪ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻟﻄﺎﻗﺔ ( ‪) 500‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺳﺮﻳﺮ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻧﺘﻘﺎﻟﻪ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻛﺴﺔ " ﻣﻌﻜﻮﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻢ" ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﻠﻮﻓﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺄﺳﻴﺲ ﻭﺍﻷﻧﺸﺎﺀ‪ .‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ‪،‬‬
‫ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 3 - 6‬ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻫﻮ ( ‪ ) 500‬ﺳﺮﻳﺮ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬
‫ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺠﺮﻱ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﻢ ﺍﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺨﺪﻣﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫)‪.(Krajewski , Ritzman, & Malhotra, 2007, 265-7‬‬

‫‪ 8 - 6‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪- 1‬ﻋﺮﻑ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻴﻦ ﻣﺪﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫‪ - 2‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ؟‬
‫‪ - 3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ؟ ﺃﺫﻛﺮﻫﺎ ﻭﺃﺷﺮﺡ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ؟‬
‫‪ - 4‬ﻭﺿﺢ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ؟‬
‫‪ - 5‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ؟‬
‫‪ - 6‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ؟‬
‫‪ - 7‬ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ؟‬
‫ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﻫﻨﺔ؟‬ ‫‪ 8‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪،‬‬
‫‪ - 9‬ﺍﺫﻛﺮ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻴﻦ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ؟‬
‫‪- 10‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ؟ ﻭﻫﻞ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ؟‬

‫‪ 9 - 6‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫ﺍ‪.‬ﻳﺪﺭﺱ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻧﺼﺐ ﺻﺮﺍﻑ ﺍﻟﻲ ﺗﺒﻠﻎ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻪ ( ‪ ) 3000‬ﻃﻠﺐ ﻣﻦ‬
‫ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ (ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ) ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﻭﺑﺴﺒﺐ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺼﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﺘﺎﺡ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ %60‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﺮﺍﻑ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ( ‪ ) 1200‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ //‬ﺣﺴﺎﺏ‪ :‬ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻟﻠﺼﺮﺍﻑ‬

‫‪ . 2‬ﻣﺼﻨﻊ ﺻﻐﻴﺮ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﺎﻛﻨﺘﻴﻦ‪ ،‬ﺗﺒﻠﻎ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ( ‪ ) 100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻮﺟﺒﺔ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺑﻮﺍﻗﻊ ( ‪ ) 10‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻟﻠﻮﺟﺒﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ( ‪ ) 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻳﺒﻠﻎ ﺧﻻﻟﻬﺎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ( ‪ ) 140‬ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺣﺴﺎﺏ‪:‬‬

‫ﺍﻣﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪ . 1‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ (ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﻫﻨﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ‬

‫‪ . 2‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫(ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ)‬ ‫‪ . 3‬ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫‪ . 4‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ (ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﺳﺎﻋﺔ ‪ -‬ﻣﺎﻛﻨﺔ)‬

‫‪. 3‬ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺆﻟﻒ ﻣﻦ ﺍﺭﺑﻊ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻃﺎﻗﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫(ﻭﺣﺪﺓ ‪ /‬ﻳﻮﻡ) ﻣﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬

‫‪-‬ﺭ·•‪.‬ﻡ‬
‫‪.‬ﻭ‬ ‫‪.‬ﻡ‪ .‬ﺃ‬
‫ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺆﻟﻒ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ‬

‫‪ . 1‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ؟‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ . 4‬ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﺸﺮﻕ ﻳﻤﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺜﻻﺙ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻟﻬﺎ ﻃﺎﻗﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺒﻴﻨﺔ ﺗﻔﺎﺻﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻳﺒﻠﻎ‬
‫( ‪ ) 140‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬

‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ (ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬
‫‪ . 1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ (ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ) ﻟﻜﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪ . 5‬ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﺠﺎﺩﺭﻳﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﻗﻄﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻳﺒﻠﻎ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ ) 300‬ﻭﺣﺪﺓ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻤﺮ ﺑﺜﻻﺙ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺗﺒﻠﻎ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬
‫‪ 1‬ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ( ‪ ) 300‬ﻭﺣﺪﺓ ﺟﻴﺪﺓ (ﻣﻻﺣﻈﺔ‪ :‬ﻟﺤﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﺃﺳﺘﺨﺪﻡ ﺗﻘﺮﻳﺐ ﺍﻟﻜﺴﻮﺭ‬
‫( ‪ 0.4‬ﻓﺄﻛﺜﺮ ) ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﺻﺤﻴﺢ )‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ )B‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ( ‪ ) 15‬ﺳﺎﻋﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ( ‪ ) 5.76‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ - 10 - 6‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬
‫ﺍﺧﺘﺎﺭ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺼﻨﻊ ﻟﺪﻳﻪ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ( ‪ ) 10‬ﻭﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ( ‪ ) 5‬ﺍﻳﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ﺑﻤﻌﺪﻝ ( ‪ ) 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ( ‪ ) 6‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻠﻎ ﺧﻻﻟﻬﺎ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻻﺙ ( ‪ ) 810‬ﻭﺣﺪﺓ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎً (ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ‪:) 3 - 1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ 36‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ /‬ﻣﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺏ ‪ 27 -‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ‪/‬ﻣﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ 9 -‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ /‬ﻣﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ 18‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ /‬ﻣﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫‪ 6.75‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ /‬ﻣﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ( ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ) ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪%67‬‬ ‫‪-‬‬ ‫[ﺀ‬

‫ﺏ ‪%70 -‬‬
‫‪%75‬‬ ‫ﺝ ‪-‬‬
‫‪%80‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪%90‬‬ ‫ﻫﺐ‬

‫ﺩ ﺍ‪±‬ﺯﺩ ﺟﺪ ﻟﻨﻢ ﺳﻌﺪ ﻙ ﻡ‬

‫ﺏ ‪%75 -‬‬
‫‪%70.5‬‬ ‫ﺝ ‪-‬‬
‫‪%67.5‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪%60‬‬ ‫ﻫﺐ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍً ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﻣﺜﻞ ﻋﻄﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻧﻘﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺗﺄﺧﺮ ﺗﻮﺭﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻏﻴﺎﺑﺎﺕ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ..... ،‬ﺍﻟﺦ ﻫﻮ ﻣﻘﻴﺎﺱ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﻫﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫ﺃﺓ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‪-‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺇﻥ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻛﻤﻘﻴﺎﺱ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻉ ﻣﺰﻳﺞ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺨﺰﻥ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﺓ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ) ‪.( Focus-Process‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺗﺴﻬﻴﻻﺕ ‪ /‬ﻣﺮﺍﻓﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺃﻭ ﺭﺟﻞ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﻭ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻭ ﻭﺭﺷﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ‬

‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺼﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻗﻴﻖ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﻣﺘﻻﻙ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﺎﺋﻀﺔ ﺍﻭ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﻜﻠﻔﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺇﻥ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮ ﻣﺮﻛﺰﻳﺎ ﻭﻣﻬﻤﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺇﻥ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺩ ﺗﻤﺜﻞ ﺧﻄﻄﺎ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﺒﻴﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺪﺧﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻄﺐ ﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺪﺧﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺨﺎﻣﺪﺓ ‪ /‬ﺍﻹﺣﺘﻴﺎﻁ ( ‪ ) Capacity Cushion‬ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺆﻙ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺗﻤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﻋﻠﻰ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺗﺤﺪﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﺴﺐ ﺗﻠﻒ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ %2 ،%4 ،%2‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻄﺐ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ 1844‬ﻭﺣﺪﺓ‪ /‬ﻳﻮﻡ)‪ .‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺆﺍﻟﻴﻦ ‪. 9-8‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻝ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ 1844‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬‬
‫‪ 1900‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪ 2000 -‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ 2100‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫‪ 2150‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﻩ‪-‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ (ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻘﺮﺑﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺻﺤﻴﺤﺔ)‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪.40 ،80 ،40‬‬ ‫‪-‬‬ ‫[ﺀ‬

‫ﺏ ‪. 38 ، 78 ، 40 -‬‬
‫ﺝ ‪.39 ،78 ،39 -‬‬
‫‪.35 ،70 ،35‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻫﺐ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪ . 10‬ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﺩﻧﺎﻩ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺐ ﺿﻤﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﺐ ﻋﺎ‪:‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺠﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺗﻘﻠﻴﺼﻬﺎ ﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﻋﺪ )‪.(Appointment‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺤﺠﺰ )‪.(Reservation‬‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 11‬ﺇﻥ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻛﻤﻘﻴﺎﺱ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺝ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺐ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 12‬ﺗﺤﺼﺐ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ ( ‪ ) Rated Capacity‬ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ) (ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ) (ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫ﺃ‪(-‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ) (ﻣﺴﻮﻯ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ) (ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫ﺏ ‪(-‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ) (ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ) (ﻣﺴﺘﻮﻯ‬ ‫ﺝ ‪(-‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺩ ‪ )(-‬ﺃﻭ (ﺏ)‪.‬‬
‫()ﺃﻭ (ﺝ)‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 13‬ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻠﻄﺐ ﺗﻌﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺑﻨﺎﺀ ﻃﺎﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻔﻮﻕ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺟﻞ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻄﺐ ﺑﺼﻮﺭﺓ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﺣﻴﺎﻧﺎ ﺍﻛﺒﺮ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﺎً ﺃﺻﻐﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺍﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 14‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﻔﺰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺍﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻪ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻛﻠﻒ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﺮﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻌﺬﺭ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻣﺰﻳﺞ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 15‬ﺇﻥ ﻣﻌﻜﻮﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺗﻌﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺇﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻳﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺣﺠﻢ‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺇﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻳﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﺭﺗﻘﺎﻉ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺇﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻳﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﺭﺗﻔﺎﻉ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺇﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻳﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﺣﺠﻢ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﻟﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪Plant Location‬‬
‫‪ 3٠‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻩ ﺗﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻩ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻩ ﺗﺤﺪﻙ ﻭﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‬
‫• ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﻭﺻﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻩ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ‬
‫• ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻩ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪ ،:‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫‪. 1-7‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫‪. 2-7‬‬
‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫‪. 3-7‬‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫‪. 4- 7‬‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫‪. 5- 7‬‬
‫‪ . 1 - 5 - ٦‬ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫‪ . 2 - 5 - 7‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‬
‫‪ . 3 - 5 - 7‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫‪ . 4 - 5 - 7‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﻴﺔ‬
‫‪ . 6 - 7‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 7 - ٦‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 8 - 7‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪Plant Location‬‬

‫‪ 1 - 7‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪The Concept & Significance Of Plant Location‬‬
‫ﻳﻌﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺿﺨﺎﻣﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺣﺪﻳﺜﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﻛﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻣﺜﻻ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺸﻤﻞ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺸﺎً ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻟﻤﺼﻨﻊ ﻳﻨﺸﺎً ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﻳﻤﺘﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﻟﻴﺸﻤﻞ ﺃﻳﻀﺎ‪ ،‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺃﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻡ ﻧﺼﻒ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺃﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻳﻌﺪ ﻣﻜﻤﻻ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪- 3‬ﺍ ﺑﻬﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ)‪.‬‬
‫ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﺄﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺴﺘﻔﻴﻀﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺒﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﺑﺤﻴﺚ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺻﺎﻟﺤﺎً ﻷﻃﻮﻝ ﻣﺪﺓ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻭﺳﻨﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺫﻛﺮ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﻌﺪ ﻗﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻀﻄﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﺓ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻥ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻛﺎﻥ ﺟﻴﺪ ًﺍ ﻗﺒﻞ ‪ 50‬ﻋﺎﻣﺎً ﻣﺜﻻً‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﺜﻻً‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺼﺮﻳﻒ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﻧﻀﻮﺏ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺤﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﻧﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ‪ .‬ﻭﻗﺪ‬
‫ﺷﻬﺪ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ ﻣﺆﺧﺮﺍ ﺻﺪﻭﺭ ﺗﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺤﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺒﺒﻪ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻮﻕ ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺃﻏﻠﻘﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﻭﺃﺧﺘﻴﺮ ﻟﻬﺎ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻭﻗﻊ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺴﻮﺀ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﺈﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ( ‪ ) Moore & Hendrick, 1980, 120-121‬ﺃﻗﺪﻣﺖ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺃﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺑﻌﺪ ﺣﺼﻮﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﻌﺔ ﺍﻷﺭﺽ ﻣﺠﺎﻧﺎ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺑﺎﺷﺮﺕ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺸﺎﺀ ﻭﺟﺪﺕ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﺮﺑﺔ ﻏﻴﺮ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻹﻧﺸﺎﺀ ﺃﺳﺲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﺿﻄﺮﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺻﺮﻑ ﻣﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻛﺎﻥ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺷﺮﺍﺀ ﺃﺭﺽ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﺧﺮﻯ‬

‫ﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﻣﺼﻨﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﻮﻉ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺑﻌﺪ ﺳﺘﺔ ﺍﺷﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﻴﺎﻟﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻦ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ (ﺑﺮﻱ‪،‬‬
‫ﺑﺤﺮﻱ‪ ،‬ﺟﻮﻱ) ﻓﺎﺿﻄﺮﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻏﻻﻕ ﻣﻌﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﻧﺸﺄﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﻣﻌﻤﻻ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﺭﻕ‬
‫ﺑﻜﻠﻔﺔ ‪ 15‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺇﻻً ﺃﻧﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﺸﺘﺮ ﺃﺭﺿﺎً ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺨﺰﻥ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﻭﻳﺔ ﻓﻮﻗﻌﺖ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‪ .‬ﻭﻳﻘﺪﻡ ﺧﺒﺮﺍﺀ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﺘﺼﺮﻳﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺠﻨﺐ ﺍﻟﻮﻗﻮﻉ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﻠﻤﺎ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺎﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺴﺒﻖ ﺫﻟﻚ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻤﻴﻘﺔ‪ .‬ﻭﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﺪﺓ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﻠﺪﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ ﻭﺍﻷﺳﻤﻨﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ‪ .‬ﺃﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‬
‫ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻗﺪ ﺗﻢ ﺑﻌﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺟﺮﺍﺀ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﺼﻒ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ (ﺃﻱ‬
‫ﻧﻘﻠﻪ) ﺑﺄﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻪ ﻭﺗﺰﺩﺍﺩ ﺃﻭ ﺗﻘﻞ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﺑﺤﺴﺐ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ (ﺧﺪﻣﻲ ﺃﻡ ﺻﻨﺎﻋﻲ) ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 1 - 7‬‬

‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﻲ‬

‫‪٠‬ﻥ‬
‫ﻭ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‪ ،‬ﺍﻷﺛﺎﺙ‬

‫ﺇﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ)‬
‫• ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‬
‫ﺍ‬
‫‪ 3‬ﺍ (ﻣﺤﺎﻣﺎﺓ ‪ ،‬ﺣﺎﺳﺒﺎﺕ‬

‫‪٦‬‬‫ﻭﻯ‬
‫‪،3‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ]‬ ‫‪3‬‬
‫‪ • ،3‬ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻘﻞ‬

‫ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻛﻴﻤﺎﻭﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻻﺳﺘﻴﻜﻴﺔ‬ ‫• ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﺨﺮﺍﺝ‬ ‫• ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫ﻟﺸﺮﺑﺔ ﻓﻰ ﻧﻮﻗﻊ ﺣﺐ ﺳﺘﻀﺎﻋﻚ‬

‫ﻟﻨﺪ ‪« - ٦‬ﻧﻐﺮ ﻗﺮﻭﻳﺔ‬

‫‪Objectives Of Plant Location‬‬ ‫‪ 2 - 7‬ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻟﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻬﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺗﺎﺛﻴﺮﺍﺕ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﺗﺼﺐ ﺟﻤﻴﻌﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﺗﺤﺪﺩ ﻣﺼﻴﺮﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺍﻟﻰ ( ‪ ) Heizer & Render, 1999, 312‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﻗﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ (ﺳﻠﻊ ﺍﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ)‪ .‬ﻓﺎﻟﻬﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻋﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻗﻊ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺼﻨﻒ ﺍﻟﻰ ﺛﻻﺙ ﻣﺠﺎﻣﻴﻊ‬
‫)‪:(Chase & Aquilano, 1983, 160‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪ :‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﻧﺸﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﻤﻴﺮ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ :‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻨﻘﻞ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﻧﻊ‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺎﺯﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺿﻤﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﻳﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺴﻌﺮ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ‪ .‬ﻭﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺍﻳﻀﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻂ ﻭﺍﻟﻔﺤﻢ‪.‬‬
‫ﺍﻣﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻛﺎﻻﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻛﺎﻟﻤﺤﺎﻣﺎﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ( ‪ ) Delivery‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻦ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬ ‫( ‪ ) Revenue Maximization‬ﻟﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻣﻦ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﻬﺪﻑ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻋﻤﻮﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪ‬
‫‪ 3 - 7‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﺻﺒﺢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻭﺍﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺒﻠﺪ‬
‫( ‪ ) Country‬ﺍﻭ ﺍﻻﻗﻠﻴﻢ ( ‪ )Region‬ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ( ‪ ) Site‬ﺣﺪﻭﺩﺍً ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ‪.‬‬
‫ﻳﻤﺮ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﻌﺪﺓ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﺒﺪﺍ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﺛﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﻗﻠﻴﻢ ﻭﺍﺧﻴﺮﺍ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 1 - 7‬ﻳﺒﻴﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 1 - 7‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪- 1‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﻠﺪ ( ‪ ) Country Selection‬ﻭﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ‬
‫ﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫• ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ‬
‫• ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻠﻒ‬
‫ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﺔ‬
‫ﻩ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺻﺮﻑ ﺍﻟﻌﻤﻻﺕ ﻭﻣﺨﺎﻃﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ‬
‫‪ - 2‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﻗﻠﻴﻢ ( ‪ )Recion Selection‬ﻭﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫• ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻻﻗﻠﻴﻢ (ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ)‬
‫• ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﺗﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻩ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﺔ ﻭﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫ﺗﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﻠﻴﻢ‬
‫• ﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻩ ﺍﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻩ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺭﺽ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫‪ - 3‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ( ‪ ) Site Selection‬ﻭﻳﺘﺎﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻩ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺒﺤﺮﻱ ﻭﺍﻟﺠﻮﻱ ﻭﺍﻟﺒﺮﻱ ﻭﺍﻟﺴﻜﻚ ﺍﻟﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻩ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﻤﻔﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻩ ﺍﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ‬
‫• ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬

‫‪Source: Heizer & Render, 2009, 271‬‬

‫ﺍﻥ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻻﺧﺮﻯ ﻭﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺧﺮ ( ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﻥ‪ ، 1992 ،‬ﺹ ‪ .) 77‬ﻭﺗﺎﻛﻴﺪﺍً ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺍﺷﺎﺭﺕ‬
‫ﺍﺣﺪﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻄﻻﻋﻴﺔ ( ‪ ،)Krajewski & Ritzman, 1993, 345-346‬ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺟﺮﻳﺖ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻗﺪ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ‬
‫ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻗﺪ ﺍﺣﺘﻠﺖ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺼﺪﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ‬ ‫ﻩ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻣﻻﺀﻣﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺸﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﺍﻻﺧﺮﻯ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﻗﺪ ﺣﺼﻠﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ‬
‫‪.25% ،31% 035% ،55% ، 75%‬‬
‫ﻭﻧﻈﺮﺍً ﻟﻜﺜﺮﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻘﻠﻴﺺ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺗﺤﻘﻖ ﺍﺣﺪ ﺍﻟﺸﺮﻃﻴﻦ ﺍﻻﺗﻴﻴﻦ‬
‫)‪:(Krajewski, Ritman & Malhotra, 2007, 421-2‬‬
‫• ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﻣﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﻋﺪﺩ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ‪.‬‬ ‫• ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻻﺧﺮﻯ ﻟﻜﻲ ﻳﺆﺧﺬ ﻓﻲ‬
‫ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ‪ .‬ﺍﻻﻭﻟﻰ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﻭﺗﻀﻢ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻴﻤﻨﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻰ‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻻﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ (ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ)‪ .‬ﺍﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﻀﻢ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﻄﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻣﻮﺟﺰ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫)‪Kraiewski, Ritzman & Malhotra, 2007, 422-) (Heizer & Render, 2009, 271-274‬‬
‫‪:(24‬‬
‫‪Labor Productivity‬‬ ‫‪ 1 - 3 - 7‬ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺘﺪﻓﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻻﺣﺪ ﻣﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻨﻄﻠﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﺟﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺒﻠﺪ (ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،) 2 - 7‬ﻭﻟﻜﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻥ ﻻﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﺪﺍﻓﻊ ﺍﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻧﻤﺎ‬
‫ﺍﻻﻗﻠﻴﻢ‪ .‬ﻓﺒﻌﺾ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﺍﻭ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻻﺧﺮ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﺑﺎﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .) 6 - 1‬ﻭﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﻌﻨﺼﺮ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺳﻨﻔﺘﺮﺽ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﻦ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻻﻭ‬

‫ﺍﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪/‬ﻳﻮﻡ = ‪ 150‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‬ ‫ﺍﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ /‬ﻳﻮﻡ = ‪ 800‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ (ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﻳﻮﻡ) = ‪ 200‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﻳﻮﻡ‬ ‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ (ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﻳﻮﻡ) = ‪ 500‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﻳﻮﻡ‬

‫ﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪20‬‬
‫‪$ 15‬‬
‫‪$10‬‬
‫‪$ 5‬‬
‫‪0‬‬
‫ﺇ; ‪3 ; 32٦‬ﻹ‪ 33‬ﻹ;‪3‬‬
‫‪ 3،‬ﻟﺔ‬ ‫‪٩،3‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪: ) 2 - 7‬ﺍﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﻝ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1996‬‬
‫‪Source: Heizer & Render, 1999, p.295‬‬

‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 6 - 1‬ﻓﺎﻥ ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﻮﻗﻌﻴﻦ ﺍﻻﻭﻝ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻫﻲ ‪ 0.625‬ﻭ ‪1.33‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪ .‬ﻓﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺍﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻥ ﻣﻌﺪﻝ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻔﻀﻞ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪/‬ﻳﻮﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻻﻭﻝ ﻛﺎﻥ ﺍﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪Proximity To Markets‬‬ ‫‪ 2 - 3 - 7‬ﺍﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬

‫ﻳﻌﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻏﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﻭﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺩﻭﺍﺋﺮ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﻭﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻞ ﻭﺍﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﻭﻳﺤﺘﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺍﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺼﺪﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤﺎ ﺍﻳﻀﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪﺍ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ .‬ﻟﻘﺪ‬ ‫ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﺍﻭ ﺍﻟﻜﺴﺮ ﺍﻭ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺑﺪﺃﺕ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﻴﻮﻳﺔ ﻭﺍﻻﻭﺭﺑﻴﺔ ﺑﺒﻨﺎﺀ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺑﻬﺪﻑ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ‬
‫ﻣﻦ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺘﺞ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺮﺳﻴﺪﺱ ﻭﻫﻮﻧﺪﺍ ﻭﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻭﻫﻴﻮﻧﺪﺍﻱ ﻗﺮﺍﺑﺔ‬
‫ﺍﺭﺑﻊ ﻣﻻﻳﻴﻦ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪Just-‬‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ‪،‬‬ ‫‪ in-Time‬ﻗﺪ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮﻥ ﺑﺎﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﺑﻤﻮﺍﻗﻌﻬﻢ ﻣﻦ‬

‫ﺍﻟﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ (ﺑﻴﺒﺴﻲ ﻛﻮﻻ‪ ،‬ﻛﻮﻛﺎ ﻛﻮﻻ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ) ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺄﻧﺸﺎﺀ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺒﺌﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻬﺪﻑ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻧﺸﺎﺀ ﻣﻌﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ‬
‫ﻳﻮﺯﻉ ﺍﻟﻰ ﻋﺪﺓ ﻣﺪﻥ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺇﻳﺼﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺃﻗﺘﺮﺏ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺗﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ‬ ‫ﻛﻠﻤﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫ﺩﺍﺋﻤﺎً ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻻ ﻳﺘﻤﺮﻛﺰﻭﻥ ﺟﻤﻴﻌﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺍﺣﺪ ﻟﻤﺼﺎﻧﻌﻬﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺧﺪﻣﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻤﻜﻨﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ 3 - 3 - 7‬ﺍﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ‪Proximity To Suppliers and Resources‬‬

‫ﻓﻲ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻗﺮﻳﺒﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻓﺒﻌﺾ ﻣﺪﺧﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺰﻭﺩ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺎﻟﻠﺤﻮﻡ ﻭﺍﻟﺤﻠﻴﺐ ﻭﺍﻟﺨﻀﺮﺍﻭﺍﺕ ﺗﻌﺪ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻗﺮﻳﺒﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻳﻔﻀﻞ ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻗﺮﻳﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺰﻭﺩ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻣﺜﻞ ﺍﻧﺸﺎﺀ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻻﺳﻤﻨﺖ ﻗﺮﺏ ﻣﻘﺎﻟﻊ ﺍﻟﺤﺠﺮ ﺍﻭ‬
‫ﺍﻧﺸﺎﺀ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﻐﺎﺑﺎﺕ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻧﺸﺎﺀ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﻀﺮﺍﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﺒﺔ ﻗﺮﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺰﺍﺭﻉ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻻﺧﺮﻯ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻫﻲ ﺍﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻳﻮﺟﺪ‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺗﺘﺰﻭﺩ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻴﻻ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺎﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﻣﺮﺍ‬
‫ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻳﺄﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺗﻌﺪﺩ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫‪Location of Competitors‬‬ ‫‪ 4 - 3 - 7‬ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‬
‫ﻳﻌﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﺣﺪ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻻﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻓﺤﺴﺐ ﻭﺍﻧﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﺤﺎﻭﻝ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻓﻌﺎﻟﻬﻢ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺍﺛﺒﺘﺖ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺑﺎﻥ ﺗﺠﻨﺐ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺟﺪﺍ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻭﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺎﺭﺽ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﻄﺎﻋﻢ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻧﺸﺎﺀ ﻣﻮﻗﻊ ﻗﺮﻳﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻳﻌﺪ ﻣﻔﻴﺪﺍ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ‪ Critical Mass‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﺘﺠﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺍﺣﺪ ﺳﻴﺠﺬﺏ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻋﺪﺩ‬
‫ﻣﺘﺸﺘﺘﺔ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺑﻌﺾ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺴﻮﻗﻮﻥ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﺤﻻﺕ ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻔﻀﻞ ﺍﻧﺘﻬﺎﺝ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ " ﺍﺗﺒﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ‪ " follow-the-leader‬ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻨﺸﺂﺕ‬

‫;‪:‬ﺓﺛﺶ"ﻟﻤﻠﻤﺔ ﺏ‪.‬ﺑﺪﺱ« ‪- ٠‬ﺳﺎ«‪٠٠‬‬

‫ﺗﻌﺪ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻤﻮﻗﻊ ﻣﻨﺸﺄﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻭﻧﻈﺮﺓ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺍﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺎﺋﻞ ﺍﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﺘﺸﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺎﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺋﻞ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺫﺍﺗﻬﺎ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻨﺸﺖ‬
‫ﻓﺎﻻﺳﺮﺍﻑ ﻓﻲ ﻃﺮﺡ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺎﺀ ﻗﺪ ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ ﺟﻤﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﻳﻔﺘﺢ ﺑﺎﺏ ﺗﺪﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺎﺕ‪ .‬ﺍﻥ ﻗﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﺍﻟﻰ ﺍﺧﺮ ﺍﻭ ﻣﻦ ﺍﻗﻠﻴﻢ ﺍﻟﻰ ﺍﺧﺮ ﻭﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻳﻀﺎ‬
‫ﺣﺘﻰ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻤﺪﻥ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﻩ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﺗﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻻﻧﻘﻄﺎﻉ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻣﻦ‬ ‫ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺮﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻤﻨﺸﺄﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪ Globel Organizations‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻫﻮ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺍﻡ ﺍﻭ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺑﺎﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭ ﻳﺨﻠﻖ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻻﺧﻻﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺣﺔ‬
‫ﻭﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﻮﺍﺟﻬﻮﻥ ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺎﻭﻟﻮﻥ ﺍﻧﺸﺎﺀ ﺷﺒﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﺟﻨﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﺍﻟﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺴﺤﻴﺔ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻋﺎﻡ ‪ 2006‬ﻓﺎﻥ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻓﻨﻠﻨﺪﺍ ﻭﻧﻴﻮﺯﻟﻨﺪﺍ ﻭﺍﻳﺴﻻﻧﺪﺍ ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﻛﺰ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺧﻠﻮﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺎﻳﻴﺘﻲ ﺍﻛﺜﺮ ﺩﻭﻟﺔ ﻳﻨﺘﺸﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‬
‫)‪.(Www.transParency.OrE‬‬
‫‪ 6 - 3 - 7‬ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺼﺮﻑ ﻭﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ‪Exchange Rates & Currancy Risk‬‬
‫ﺍﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﺒﺪﻭ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻻﻧﺸﺎﺀ ﻣﻮﻗﻊ ﻻﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻ ﺍﻥ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺼﺮﻑ ﻗﺪ ﺗﻨﻔﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻭﺗﺠﻌﻞ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﺣﻴﺎﻥ ﺍﺧﺮﻯ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻥ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺻﺮﻑ ﺗﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻳﺠﺎﺩ‬
‫ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻑ ﺍﻥ ﺍﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺼﺮﻑ ﻓﻲ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻣﻌﻈﻢ ﺩﻭﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﻭﺗﺘﺨﻔﺾ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺠﻴﺪ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻛﺎﺭﺛﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫‪Costs‬‬ ‫‪ 7 - 3 - 7‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‪ .‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﻧﻮﻋﻴﻦ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺸﺨﻴﺼﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﺣﺴﺎﺑﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻻﻧﺪﺛﺎﺭ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﺧﺮﻯ ﺗﺤﺪﺩﻫﺎ ﺍﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻓﻀﻻ‬
‫ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻓﺎﻥ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻭﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺻﻌﺒﺎ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺗﻀﻢ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻭﺗﻮﻓﺮ ﻣﻨﺸﺂﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻣﻮﻗﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻭﺍﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺄﻫﻴﻞ‬
‫‪Ouality of Life‬‬ ‫‪ 8 - 3 - 7‬ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺍﻟﻤﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﻃﺮﺍﺯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻳﻠﻌﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺩﻭﺭﺍ ﺣﺎﺳﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬ﻭﻟﻘﺪ ﺷﻬﺪﺕ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻭﺍﻭﺭﺑﺎ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻌﻘﺪﻳﻦ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﻴﻦ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ %50‬ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻰ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺪﻥ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﺳﺒﺎﺏ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺠﺮﻳﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﺒﻮﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺪﻥ‬
‫‪Favorable Labor Climate‬‬ ‫‪ 9 - 3 - 7‬ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻣﻨﺎﺥ ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪ‬
‫ﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﺜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ Labor Intensive‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺛﺎﺙ ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‪ .‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻣﻨﺎﺥ ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪ ﺩﺍﻟﺔ ﻟﻤﻌﺪﻻﺕ ﺍﻻﺟﻮﺭ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻧﻄﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﺗﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﻳﻌﺘﻘﺪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺑﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺗﺤﺎﺩﺍﺕ ﻋﻤﺎﻝ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺍﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﺟﻬﻮﺩ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﺗﺤﺎﺩﺍﺕ ﻋﻤﺎﻝ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﻤﺸﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬ﻭﻻ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻨﺎﺥ ﻋﻤﻞ ﻣﻻﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻓﺤﺴﺐ ﻭﺍﻧﻤﺎ ﻳﻌﺪ ﻋﺎﻣﻻ ﻣﻬﻤﺎ ﻟﺠﺬﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﺧﺮﻯ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻢ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻻﺑﺲ‪ .‬ﻭﻟﻤﺎ‬ ‫ﻷﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﻠﺪﻳﺔ ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺑﻤﻜﺎﻥ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪Other Factors‬‬ ‫‪ 10 - 3 - 7‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﺧﺮﻯ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﺃﺧﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺜﻞ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺠﺎﻝ ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺭﺽ ﻭﺍﻻﻧﺸﺎﺀ ﻭﺗﻮﺍﻓﺮ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﻭﺗﻮﺍﻓﺮ ﺷﺒﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺮﻑ ﻭﺗﻮﺍﻓﺮ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻭﺗﻮﺍﻓﺮ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺤﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻧﻈﺮﺍً ﻟﻜﺜﺮﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﻠﺠﺎً ﺍﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻲ ‪Ceographic Information System‬‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪.‬‬ ‫( ‪ ) GIS‬ﻭﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺤﻮﺳﺐ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻘﺮﺍﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻳﻌﻤﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺧﺰﻥ ﻭﻋﺮﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺤﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﻭﻣﺤﻄﺎﺕ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﻭﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻊ ﻣﻦ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺟﻐﺮﺍﻓﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﺰﻣﻊ‬
‫ﻭﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺩﻣﺞ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻭﺍﻻﻋﻤﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻻﺕ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻻﺣﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻳﺪﻭﺭ ﺣﻮﻝ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺘﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﺍﺫ ﺍﻥ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺠﺪ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻥ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺋﺪ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﻋﻮﺍﺋﺪ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪ . 2‬ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﻣﻈﻬﺮﻫﺎ ﻣﻊ ﺩﻳﻤﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪ . 3‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪ . 4‬ﺟﻮﺩﺓ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫‪ . 5‬ﺗﻤﻴﺰ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‬
‫‪ . 6‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻟﻬﺎ‬
‫‪ . 7‬ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪ . 8‬ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻲ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺻﻮﺭﺓ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺏ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﺭ ‪(Traffic flow or‬‬ ‫ﻭﻣﻦ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫(‪ ، Density‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮﺍﻓﻲ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪ ،‬ﺍﺳﻠﻮﺏ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ‪.GIS‬‬
‫‪ 47‬ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪New Trends In Plant Location Selection‬‬
‫‪Globalization Of Operations‬‬ ‫ﻋﻮﻟﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺧﻠﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺩﻭﻟﻲ ﻣﺘﺮﺍﺑﻂ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻨﻲ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺍﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺈﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺮﺍﻫﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻭﺇﻗﺎﻣﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻫﻮ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ‬
‫ﺑﺎﺩﺭﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣﻴﺮﻛﻴﺔ ﻣﻨﺬ ﻣﺪﺓ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻘﺼﻴﺮﺓ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻟﻤﺼﺎﻧﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻭﻝ‬
‫ﺃﺟﻨﺒﻴﺔ ﻭﺳﻤﻴﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺘﺼﺪﻳﺮ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﺪﺓ ﺩﻭﻝ ﺃﺟﻨﺒﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‬
‫‪ . Multinational Corporation‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﻭﻓﺮﻧﺴﺎ ﻭﺃﻣﻴﺮﻛﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﺣﺪﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﻫﻮ ﻗﻴﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﻭﺍﻗﺘﺼﺮﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﻦ ﺩﻭﻝ ﺷﺮﻕ ﺁﺳﻴﺎ ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻣﺜﻻ‪ ،‬ﺑﺘﺼﺪﻳﺮ ﺭﺃﺳﻤﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻭﺭﺑﺎ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﻭﺃﻣﻴﺮﻛﺎ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﺘﺎﺭﻳﺨﻬﺎ‬
‫ﻓﻤﺜﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﻭﻻﻳﺔ ‪ Michigan‬ﺍﻷﻣﻴﺮﻛﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 300‬ﺷﺮﻛﺔ ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺑﺒﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻛﺒﺮ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻨﺘﺠﻴﻦ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ ﻭﻫﻢ ‪ . GMC, Ford , Chrysler‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺁﻻﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻣﺼﺎﻧﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺩﺧﻠﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻴﺎﺑﺎﻥ‬
‫‪CBS Colombia‬‬ ‫ﺍﻵﻥ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺃﻛﺒﺮ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﻨﻤﺎﺋﻲ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪.‬‬ ‫‪ - Universal Studios -, Pictures‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﺮﻛﺰ ‪ Rockefeller‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺑﻠﻎ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﻭﺃﻣﻴﺮﻛﺎ ‪ 404‬ﺑﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﺗﺒﻠﻎ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﺣﺼﺔ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﻭﺣﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ‪ .%64‬ﻭﺗﻌﺪ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﺳﻴﻮﻳﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﺓ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﻭﺃﻣﻴﺮﻛﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺒﻠﻎ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ‪ %'21‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ﻓﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣﻴﺮﻛﻴﺔ ﻗﺪ ﺯﺍﺩﺕ ﺻﺎﺩﺭﺍﺗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﺳﻴﻮﻳﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 20‬ﺳﻨﻮﻳﺎً‪.‬‬
‫ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺇﻳﺠﺎﺯ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻧﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﺯﺩﻳﺎﺩ ﻣﺮﻭﻧﺘﻪ ﻗﺪ ﻣﻬﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺃﻳﻨﻤﺎ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻮﺍﻓﺮ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺑﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪ . 2‬ﺗﻄﻮﺭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺮﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻮﻋﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ‪ Internet‬ﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺮ ﺣﺎﺟﺰ ﺍﻟﺰﻣﻦ‬
‫‪ . 3‬ﺗﻐﻠﻐﻞ ﺍﻻﺳﺘﻴﺮﺍﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻛﺎﺳﻴﺎ ﻭﺃﻭﺭﺑﺎ ﻭﺃﻣﻴﺮﻛﺎ ﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺑﻴﻦ ﺩﻭﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﺭﺍﺕ ﻣﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﻗﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻓﻲ ﺩﻭﻝ ﺃﺟﻨﺒﻴﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺪ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ‪ ،‬ﺩﻭﻝ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻝ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻭﻝ ﺷﺮﻕ ﺃﺳﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺧﻨﺔ ﺍﻟﻤﺮﺷﺤﺔ ﻟﻠﻌﻮﻟﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﻠﻘﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ‪ :‬ﺇﺫ ﺃﺳﺴﺖ ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ ﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻭﻛﻮﺭﻳﺎ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪2000‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻣﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 500000‬ﻋﺎﻣﻞ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻً ﺃﻧﻔﻘﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Ford‬ﻭﺣﺪﻫﺎ‬
‫‪ 700‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻣﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﺤﺮﻙ ﺳﻴﺎﺭﺓ ‪ Ford Escort‬ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1995‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﻃﺎﻗﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ‪ 270000‬ﻣﺤﺮﻙ ﺇﻟﻰ ‪500000‬‬
‫ﻣﺤﺮﻙ ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻭﻓﺮﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺈﻗﺎﻣﺔ ﻣﺼﻨﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ‪ 15000 ،‬ﺩﻭﻻﺭ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ‪.‬‬ ‫ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺴﺘﺄﺟﺮﻩ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺴﺐ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ‬
‫ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺩﻭﻝ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﺑﻌﺪ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﻋﻘﺒﺎﺕ‬ ‫‪ - 2‬ﺩﻭﻝ ﺃﻭﺭﺑﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺣﺼﻮﻝ ﻧﻤﻮ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻛﺒﻴﺮ ﻟﺪﻭﻝ ﺃﻭﺭﺑﺎ‬
‫ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻌﻘﺪﻳﻦ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﻴﻦ ﺑﺴﺐ ﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺳﺎﺭﻉ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻭﺣﺼﻠﺖ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻬﻴﻻﺕ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻻﺗﺠﺎﺭ ﺑﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺃﻭﺍﺋﻞ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺳﺴﺖ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺄﺳﺴﺖ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻫﻲ ‪Toyota, Mitsubishi, Sony, :‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪ . Honda, Nissan ,‬ﻭﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﻭﺣﺪﻫﺎ ‪ 2 . 4‬ﺑﻠﻴﻮﻥ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬ﺑﻌﺪ ﺳﻘﻮﻁ ﺟﺪﺍﺭ ﺑﺮﻟﻴﻦ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫‪- 3‬ﺩﻭﻝ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻻﺗﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻓﻴﺘﻲ‬
‫ﺣﺼﻠﺖ ﻓﻲ ﺍﻻﺗﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻓﻴﺘﻲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺪﺃﺕ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺮﺩﺩ‬ ‫ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻗﻌﺔ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﻄﺮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﺑﺴﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ 410‬ﻣﻻﻳﻴﻦ ﻧﺴﻤﺔ ﻳﺒﺪﻭ ﻣﺸﺠﻌﺎ ﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺩﻭﻝ‬
‫ﺷﺮﻕ ﺃﻭﺭﺑﺎ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻓﻘﺪ ﺑﺪﺃﺕ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺜﻞ ‪ GM‬ﺑﺎﻟﺪﺧﻮﻝ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﺭﻛﺎﺕ ‪Joint‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬ ‫( ‪ )Ventures‬ﻹﻧﺸﺎﺀ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻮﻟﻨﺪﺍ ﻭﻫﻨﻜﺎﺭﻳﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺣﺼﻠﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ GM‬ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺪ ﺃﻣﺪﻩ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﺷﺮﻛﺔ ‪Volga‬ﻭﻫﻲ ﺃﻛﺒﺮ‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺭﻭﺳﻴﺎ‪ ،‬ﺑﺄﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻣﺎ ﺷﺮﻛﺔ ‪ IBM‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻗﺪ ﺩﺧﻠﺖ‬
‫(ﺳﺎﺑﻘﺎ)‪.‬‬ ‫(ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ) ﻭﺃﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‬ ‫ﺑﻤﺸﺎﺭﻛﺎﺕ ﻹﻧﺸﺎﺀ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﻭﺳﻴﺎ ﻭﺟﻴﻜﻮﺳﻠﻮﻓﺎﻛﻴﺎ‬
‫‪- 4‬ﺩﻭﻝ ﺷﺮﻕ ﺃﺳﻴﺎ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﻇﻬﺮﺕ ﻓﻲ ﺷﺮﻕ ﺃﺳﻴﺎ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻭﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ‪ :‬ﻫﻮﻧﻚ ﻛﻮﻧﻚ ﻭﺗﺎﻳﻮﺍﻥ ﻭﺳﻨﻐﺎﻓﻮﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮﺭ ﺍﻷﺳﻴﻮﻳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ ‪ ، East Asian Tigers‬ﺇﺫ‬ ‫ﻭﻛﻮﺭﻳﺎ‬
‫ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺷﻌﻮﺑﺎ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ‪ %20‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺩﺭﺍﺗﻬﺎ ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻠﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺟﻠﺒﺖ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻻﺑﺲ ﺍﻟﺨﻔﻴﻔﺔ ﺛﻢ ﺍﻧﺘﻘﻠﺖ ﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﺮﻋﺎﻥ ﻣﺎ ﺃﺳﺴﻮﺍ ﻣﺼﺎﻧﻌﻬﻢ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻳﺒﻠﻎ ﻣﺠﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﻝ ﺷﺮﻕ ﺁﺳﻴﺎ ‪ 170‬ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺷﺮﻛﺎﺕ ‪GEC, Texas‬‬
‫‪ Mitsubishi, Instruments, Apple‬ﻭﺗﺒﻠﻎ ﺣﺼﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪ %60‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻝ ‪ % 40‬ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫‪ . Goldstar, Daewo0, Samsung, Hyundai,‬ﻭﻗﺪ‬ ‫ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‪Lucky :‬‬
‫ﺩﺧﻠﺖ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺃﻣﻴﺮﻛﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﺭﻛﺎﺕ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻛﻮﺭﻳﺎ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‬
‫ﻓﻤﺜﻻ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Ford‬ﻭ ‪ Mazda‬ﺣﺼﺼﺎ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Kia Motors‬ﻭﻳﺠﺮﻱ‬
‫‪ Ford Festival‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪﺭ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺳﻴﺎﺭﺓ‬ ‫ﻫﺬﻩ‬ ‫ﻓﻲ‬
‫ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪ 5 - 7‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪Methods Of Plant Location‬‬
‫ﺗﻮﺻﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ )‪(Heizer & Render, 1999, 289-302‬‬
‫( ‪ ) Krajewski & Ritzman, 1993, 335-351) (Bvans, 1997, 289-312‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻪ‪ .‬ﻭﺳﻮﻑ‬ ‫ﻭﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺑﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻷﺧﺮ ﻣﻌﻘﺪ ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺧﺒﺮﺓ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬
‫ﻧﻘﺪﻡ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ ﻟﻄﻠﺒﺘﻨﺎ ﻣﺸﻴﺮﻳﻦ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﻛﻞ ﺃﺳﻠﻮﺏ‪.‬‬
‫‪Factor- Rating Method‬‬ ‫‪ 1 - 5 - ٦‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﻳﺤﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻋﺪﺓ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻧﻔﺎ‪ .‬ﻭﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﻳﺨﺼﺺ ﺃﻳﻀﺎ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺩﺭﺟﺔ (ﻧﻘﺎﻁ) ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‪ .‬ﺛﻢ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺿﺮﺏ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺑﺎﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﻮﺯﻋﺔ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﻭﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﺘﺮﺍﺟﻴﺢ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺢ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ ﻭﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻟﻠﺘﺮﺟﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺎ‪ .‬ﻭﺗﻤﺘﺎﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺎ ﻭﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻤﻮﻝ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻫﻮ ﺃﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪.‬‬

‫)‪ (7-1‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 2 - 7‬ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻭﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻟﻤﻌﻤﻞ‬
‫ﺳﻤﻨﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ؟‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﺑﻀﺮﺏ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ (ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ) ﺑﺎﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻥ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 2-7‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 2 - 7‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﻟﻠﻤﻨﺎﻃﻖ‬

‫ﺍ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬

‫‪٤‬جهتت‬
‫ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﺤﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻭﺯﺍﻥ ﻣﺮﺟﺤﺔ‪.‬‬
‫‪Break-Even Analysis‬‬ ‫‪ 2 - 5 - 7‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﻭﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﺠﻤﻮﻉ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺃﺣﺠﺎﻡ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﺘﺴﺎﻭ ﺑﻐﺾ‬ ‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺘﻨﺘﺞ ﻓﻴﻪ ﻭﺃﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺛﺎﺑﺘﺎﻥ ﻻ ﻳﺘﻐﻴﺮﺍﻥ ﺑﻤﺮﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻋﺪﺓ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺑﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻧﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‬
‫ﻣﺜﺎﻝ‬ ‫‪(7-2‬‬
‫ﺗﺮﻏﺐ ﺇﺣﺪﻯ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﻻﺟﺎﺕ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻤﻌﻤﻞ ﺍﻟﺜﻻﺟﺎﺕ ﺣﺠﻢ ‪ 4‬ﺍ ﻗﺪﻡ" ﻭﻗﺪ‬
‫ﻛﻠﻔﺖ ﻟﺬﻟﻚ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻗﺪﻡ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ ﺛﻻﺛﺔ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻓﻬﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫‪300,000‬‬ ‫‪200,000‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ(ﺩﻭﻻﺭ)‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫‪100‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪180‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ (ﺩﻭﻻﺭ)‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫ﺍﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺪ ﺣﺪﺩﺕ ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﺜﻻﺟﺔ ﻟﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺮﺩ ﺏ ‪ 280‬ﺩﻭﻻﺭ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻖ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺃﻋﺪﺍﺩ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ = ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ‪ +‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﺍﻭ‬
‫)‪TC= F+ VO ٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠....(4-1‬‬
‫‪٠٠٠٠٠‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‬
‫‪ = F‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬ ‫‪= TC‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ‬
‫‪= O‬ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ = V‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﻭﺑﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ( ‪ ) 3 - 4‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪TC, = 200 000 + 180 0‬‬ ‫‪- 1‬ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪TC,= 300 000 + 1400‬‬ ‫‪- 2‬ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‬
‫‪TC3= 460 000 + 100 0‬‬ ‫‪- 3‬ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺭﺳﻢ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﻲ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﻧﺮﺳﻢ ﺃﻱ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻠﺰﻣﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ‪ .‬ﻓﻠﻠﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺍﻓﺘﺮﺿﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫‪= O‬ﺻﻔﺮ ﻓﺄﻥ ‪ . 200000 = TC‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻮ ﺃﻧﺸﺊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍ ﻭﻟﻢ ﻳﻨﺘﺞ ﺃﻱ‬
‫ﺷﻲﺀ ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻧﺘﺤﻤﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻘﻂ ﻭﻫﻲ ‪ 200,000‬ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻭﻫﻲ ( ‪ ) 200000 = TC ، 0= O‬ﺃﻭ ( ‪.) 200000 ، 0‬‬
‫ﻭﺍﻵﻥ ﻟﻨﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻫﻮ ‪ 7000‬ﺛﻻﺟﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ‪ 1‬ﻫﻲ ‪ 146,000‬ﺩﻭﻻﺭ ] ‪ [) 180 x 7000) + 200000‬ﻭﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻫﻲ ( ‪ ) 146000 ، 7000‬ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ‬
‫‪TC‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪TC‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪TC‬‬ ‫‪O‬‬
‫‪460,000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪300,000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪200,000‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪116,0000‬‬ ‫ﺍ ‪7,000‬‬ ‫‪128,0000‬‬ ‫‪7,000 /‬‬ ‫‪146,0000‬‬ ‫‪7,000‬‬

‫ﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺑﺄﻋﺪﺍﺩ ﻣﺤﻮﺭﻳﻦ ﺃﺣﺪﻫﻤﺎ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ( ‪ ) TC‬ﻭﺍﻵﺧﺮ ﻟﺤﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ) O‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺮﺳﻢ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 3 - 7‬‬

‫‪T‬‬

‫‪1600‬‬
‫(])ﺭﻡ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻻﻭﻝ‬

‫‪1400‬‬
‫ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻩ ( ‪) 2‬‬
‫‪1200‬‬ ‫ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﻨﺎﻙ ‪) 3 ( 4‬‬

‫ﺍ‬
‫[‬ ‫‪1000‬‬

‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪800‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺭ‬
‫‪600‬‬
‫ﻣﺠﺎﻝ ﺻﻻﺣﻴﺔ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ‬
‫ﻡ‬ ‫‪(4000-‬‬ ‫)‬
‫ﻭ‪-‬‬ ‫‪400‬‬
‫ﻭﻯ‬
‫‪%‬‬
‫‪200‬‬

‫(‬ ‫ﻩﻩ‬ ‫ﻩﻩ‬ ‫ﻩ‬

‫ﻩ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻩ‬ ‫ﻩﻩ‬ ‫ﻩﻩ‬ ‫ﻩﻩ‬ ‫‪O‬‬
‫ﻭﻩ‬ ‫ﻩ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺝ‬
‫ﻩ‬
‫>‬ ‫ﻣﺎﻩ‬ ‫ﻩ‬ ‫ﻝ‬
‫ﻩ‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ (ﻭﺣﺪﺓ)‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 3 - 7‬ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‬

‫ﻭﺍﻵﻥ ﻟﻨﻔﺮﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻻﺟﺎﺕ ﻫﻮ ‪ 3000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺮﺭﺕ‬
‫ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺭﺃﻳﻚ ﺑﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻟﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺘﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻘﻪ ﻛﻞ ﻣﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 6 - 4‬ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻧﺘﻮﺻﻞ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻥ ﺑﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪PF= PO- (F+ VO) ....٠٠‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠(4-6‬‬
‫‪..‬‬
‫ﺍﻭ ﺍﻟﺮﺑﺢ = ]ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ »ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺒﻴﻊ[ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻻﻭﻝ ﻫﻮ‪:‬‬
‫=)‪(( 3000 x 180) + 200000)-(280 x 3000‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺑﺢ‬
‫= ‪740000 - 840000‬‬
‫= ‪ 100,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻥ ﺑﺎﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻫﻮ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺮﺑﺢ =)‪(( 3000 x 140) + 300000)-(280 x 3000‬‬
‫= ‪720000 - 84000‬‬
‫= ‪ 120,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻥ ﺑﺎﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻫﻮ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺮﺑﺢ =)‪(( 3000 x 100) + 460000)-(280 x 3000‬‬
‫= ‪760000 - 840000‬‬
‫= ‪ 80,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻭﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻧﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﺤﺠﻢ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ)‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻟﻮ ﺍﺧﺘﻴﺮﺕ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ‬ ‫‪ 3000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ (ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ ﻛﻤﻮﻗﻊ ﻓﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﺻﺔ ﻣﻔﻘﻮﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﺑﺢ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ‪ 20,000‬ﻭ ‪ 40,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﻪ ﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺃﻡ ﻻ ﻟﺤﺠﻢ‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ‪ 3000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﺿﺔ ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 3 - 7‬‬
‫ﻭﺑﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻧﻻﺣﻆ ﺃﻧﻪ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺗﺠﺰﺋﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺃﻥ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﻗﻊ ﺗﻜﻮﻥ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻟﺤﺪﻭﺩ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺪﻝ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‬ ‫ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻳﻔﻘﺪ ﺻﻻﺣﻴﺘﻪ ﺑﻌﺪ ﺣﺠﻢ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﺻﻻﺣﻴﺔ ﻣﻮﻗﻌﻴﻦ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻻﻫﺘﺪﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺣﻞ‬
‫ﻣﻌﺎﺩﻟﺘﻴﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺁﻧﻴﺔ ﺃﻭ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 1 - 5‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ‪ 0‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺳﺘﻤﺜﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‪ .‬ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻓﺄﻧﻪ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺼﺒﺢ ﻓﻴﻪ ﺻﻻﺣﻴﺔ ﻣﻮﻗﻌﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺻﻔﺮ ﻭﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 2500‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺮﺟﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﻳﺴﺎﻭﻱ ‪ 2500‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺟﺤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 2500‬ﻭﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 4000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺮﺟﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ‪ 4000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺟﺤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 4000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ ﻫﻲ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺟﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ‪ 3000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻳﻘﻊ ﺑﻴﻦ ‪ 2500‬ﻭ ‪ 4000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺮﺟﺤﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻟﻮ ﻓﺮﺿﻨﺎ ﺃﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﻳﺴﺎﻭﻱ ‪ 1800‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻳﻬﺪﻳﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺮﺟﺤﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻭﻳﻤﺘﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻭﺑﻘﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‬
‫ﻻﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺼﻠﺢ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻪ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﻬﻤﻞ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫‪Transportation Network Method‬‬ ‫‪ 3 - 5 - 7‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺁﻧﻔﺎً ﺃﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﻟﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﻀﻄﻠﻊ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﻘﻞ‬
‫ﻟﻠﻨﻘﻞ‪.‬‬ ‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻗﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻤﻜﻨﺔ‬
‫ﻭﻳﻌﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﺍﻭ ﻟﻌﺪﺓ ﻣﺼﺎﻧﻊ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﻤﺪ ﻫﺬﺍ ﺃﻻﺳﻠﻮﺏ ﺗﺴﻤﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻧﻘﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻭﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻳﺠﺮﻱ ﺫﻟﻚ ﺿﻤﻦ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻧﻊ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻫﻮ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻘﻮﻟﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻻ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻭﺗﺤﺴﺐ ﻛﺪﺍﻟﺔ ﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬ ‫•‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﺑﻮﺣﺪﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻧﺘﺠﺖ ﻓﻴﻪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺃﻥ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻧﻊ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﻤﻨﺎﻃﻖ ﻭﺇﺫﺍ ﺣﺪﺙ ﺃﻥ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻔﻮﻕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻴﺘﻢ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻭﻫﻤﻴﺔ ﻻﺳﺘﻬﻻﻙ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺑﺨﻻﻓﻪ ﻳﺘﻢ ﺧﻠﻖ ﻣﻌﻤﻞ ﻭﻫﻤﻲ ﻟﺴﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺜﺎﻻ ﺣﻮﻝ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻻﺳﺘﻬﻻﻛﻴﺔ ﺛﻢ ﻧﻘﺪﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺜﺎﻻ ﺃﺧﺮﺍ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬
‫‪ :١7-3‬ﻣﻨﺎﻝ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻟﻠﺴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ (ﻗﻴﺎﺱ ‪ 2x3‬ﻗﺪﻡ) ﻭﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺨﺎﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ ﻭﻗﺪ ﻻﺣﻈﺖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﻠﺴﺠﺎﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺣﺪﻭﺙ ﺷﺤﺔ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﻣﺨﺎﺯﻥ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺗﻴﺔ؟‬

‫ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ ﻟﻠﺴﺠﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‬

‫‪E‬‬

‫‪-٢-‬‬
‫‪15000‬‬
‫‪11000‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪14000‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪17000‬‬ ‫‪W‬‬
‫‪57000‬‬

‫ﻭﻹﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻟﺔ ﻓﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺙ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺃﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ‪ .‬ﻭﺳﻨﻮﺿﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬

‫ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪() 4 - 7‬ﺃ) ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻟﺔ ﻭﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ)‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ) ﻟﻠﻤﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻬﺔ ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ (ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ (ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‪ .‬ﻭﻳﻻﺣﻆ ﺃﻳﻀﺎً ﺃﻥ ﺟﺎﻧﺒﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺎﻥ ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻓﻲ ﺃﺳﻔﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺗﻈﻬﺮ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺮﺑﻊ ﺻﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪H‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪26‬‬
‫‪17000‬‬

‫‪8000‬‬

‫‪38‬‬
‫‪19000‬‬

‫‪13000‬‬

‫‪57000‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫‪15000/ 11000/ 14000/ 17000‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪( ) 4 - 7‬ﺍ) ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﺠﺎﺩ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬
‫ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﺍﺋﻖ‬
‫ﻷﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻣﺜﻞ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺔ ‪ . Least-Cost Method‬ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﻓﻮﻏﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺒﻲ (‪ Vogel's Approximation Method (VAM‬ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ " ‪ . North-West Corner (NWC) Method‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﻨﺎ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫' ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻃﺮﻳﻘﺘﺎﻥ ﺗﻮﺻﻻﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻭﻫﻤﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ‪ Stepping Stone Method‬ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ‪.Modified Distribution (MODD) Method‬‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻧﻈﺮﺍً ﻟﺒﺴﺎﻃﺘﻪ‪ .‬ﻭﻹﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻧﺒﺪﺃ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻒ ﻭﻧﻘﻮﻡ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﺃﻛﺒﺮ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﻤﻞ ( ‪ ) A‬ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺰﻥ ( ‪ )E‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻫﻲ ‪ 15000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﻟﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻛﺒﺮ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺣﺪﻭﺩ ﻃﻠﺐ ﻣﺨﺰﻥ ( ‪ ) E‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ 15000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻜﻞ ﻋﻘﺒﺔ ﺃﻣﺎﻡ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻛﻤﻴﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ . 15000‬ﻭﻟﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﻤﻞ ( ‪ )A‬ﻳﺒﻠﻎ ‪ 17000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫‪ 2000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺰﻥ ( ‪ ) F‬ﻭﺑﻬﺬﺍ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﻤﻞ ( ‪ )A‬ﻗﺪ ﻭﺯﻉ ﻛﻞ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﻭﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪() 4 - 7‬ﺏ)‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻧﻨﺘﻘﻞ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻭﻧﻻﺣﻆ ﺃﻥ ﻣﻌﻤﻞ‬
‫( ‪ ) B‬ﻳﻨﺘﺞ ‪ 8000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺃﻥ ﻣﺨﺰﻥ ( ‪ ) F‬ﻗﺪ ﺗﺴﻠﻢ ‪ 2000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺃﻧﻪ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 9000‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﻓﻠﺬﻟﻚ ﻳﺨﺼﺺ ﺟﻤﻴﻊ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﻤﻞ ( ‪ )B‬ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺰﻥ ( ‪ )F‬ﻓﻴﺼﺒﺢ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻣﺎ ﺗﺴﻠﻤﻪ ﻣﺨﺰﻥ‬
‫( ‪ 10000 ) F‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺃﻧﻪ ﻣﺎ ﺯﺍﻝ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 1000‬ﻭﺣﺪﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﺘﺆﺧﺬ ﻫﺬﻩ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﻤﻞ‬
‫( ‪ .) C‬ﻭﻧﺴﺘﻤﺮ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺠﺎﻣﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻬﺔ ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ ﻭﺍﺳﻔﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪(- )4 - 7‬ﺏ)‪.‬‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪17000‬‬

‫‪8000‬‬

‫‪38‬‬
‫‪19000‬‬

‫‪13000‬‬
‫‪13000‬‬
‫‪57000‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫‪15000١‬‬ ‫‪1000 /‬‬ ‫‪14000 /‬‬ ‫‪17000‬‬
‫‪57000‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪() 4 - 7‬ﺏ )‪ :‬ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﺠﺎﺩ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺑﻀﺮﺏ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺼﻨﻊ ﻭﻣﺨﺰﻥ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫)‪+(1000 x 55)+(8000 x 50)+(2000 x 30)+(15000 x 36‬‬
‫( ‪ 2,347,000 -) 13000 x 50)+(4000x 38)+(14000 x 35‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ‪:Stepping Stone Method‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬
‫ﻹﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻭ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﻧﺤﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ .‬ﻭﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻔﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻭﻓﻮﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻧﺘﺄﻛﺪ ﺃﻭﻻً ﻣﻦ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻣﺴﺎﻭﻳﺎً ﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‬
‫ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ = ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ ‪ +‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺪﺓ ‪1 -‬‬
‫‪Number of Occupied Cells= m+n-l‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﻤﺜﺎﻟﻨﺎ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 7‬ﺧﻻﻳﺎ ﻣﺸﻐﻮﻟﺔ ( ‪) 7-1-4+4‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻓﻌﻻ‪ .‬ﺍﻥ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺸﻐﻮﻟﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺟﺪﻭﻯ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺨﺼﺺ ﻟﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫‪- 1‬ﺣﺼﺮ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ ( ‪ ) Unoccupied Cells‬ﻭﺭﺳﻢ ﻣﺴﺎﺭ ﻣﻐﻠﻖ‬
‫( ‪ ) Closed Path‬ﻟﻜﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺮﺳﻢ ﻣﺴﺎﺭ ﻣﻐﻠﻖ ﻟﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺸﻐﻮﻟﺔ‪ ،‬ﺍﺑﺪﺃ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻣﺮﻭﺭﺍ ﺑﺨﻻﻳﺎ ﻣﺸﻐﻮﻟﺔ‬ ‫‪- 2‬‬
‫ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺃﻓﻘﻴﺔ ﻭﻋﻤﻮﺩﻳﺔ ﻓﻘﻂ ﺭﺟﻮﻋﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻰ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫‪- 3‬ﺍﺑﺪﺃً ﺑﻮﺿﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﻌﻻﻣﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ( ‪ )+ l‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﺿﻊ‬
‫ﻗﻴﻢ ﺑﺈﺷﺎﺭﺍﺕ ﺳﺎﻟﺒﺔ ( ‪ )- 1‬ﻭﺇﺷﺎﺭﺍﺕ ﻣﻮﺟﺒﺔ ( ‪ )+ 1‬ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺐ ﻟﻜﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﻣﺸﻐﻮﻟﺔ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﺯﺍﻭﻳﺔ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ‪.‬‬
‫‪- 4‬ﺍﺣﺴﺐ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ( ‪ ) Lmprovement lndex-l‬ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺎﺭ ﻣﻐﻠﻖ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺠﻤﻊ‬
‫ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺇﻃﺮﺡ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﺍﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻢ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺃﻭ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺻﻔﺮﺍ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﻗﺪ ﺗﻢ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ‪ .‬ﻭﺑﻌﻜﺴﻪ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺘﺮﻥ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻫﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻧﺠﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻐﻠﻘﺔ ﻟﻠﺨﻻﻳﺎ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮﻥ ﺃﺩﻟﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺑﻘﻴﻢ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ‪ BE‬ﻭﺩﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ( ‪:)- 21‬‬
‫‪The Closed Path: +BE -AE +AF -BF‬‬
‫‪B to E= lMr= +35 -36+30 -50‬‬

‫ﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ‪ DE‬ﻭﺩﻳﻦﺍﻟﺘﺴﻴﻦ ( ‪٠ )- 31‬‬

‫‪The Closed Path: +DE-DH +CH-CF +AF -AE‬‬
‫‪D to E =l)» =١42 -50 +38 -55 +30 -36‬‬

‫ﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻠﻖ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ‪ cE‬ﻭﺩﻧﻴﻦ ﺍﻟﺘﻌﺴﻴﻦ ( ‪·)- 36‬‬

‫‪The Closed Path: +CE-CF +AF AE‬‬
‫‪C to E= le =+25 -55 +30 -36‬‬

‫ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻄﻠﻖ ‪ CE‬ﻥ ﺩﻧﻴﻦ ﺍﻟﺼﺒﻴﻦ ﻓﻴﻪ ﻳﻘﺘﺮﻥ ﺑﺎﻛﺒﺮ ﻗﻤﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ ‪) 36‬‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺃﻱ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻐﻴﺮ (ﺗﺰﻳﺪ ﺃﻭ ﺗﻨﻘﺺ)‬
‫ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻟﻠﺼﻔﻮﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ ﻟﻻﻋﻤﺪﺓ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻧﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻧﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺻﻻﺣﻴﺔ ﺍﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ‪ .‬ﻭﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻧﺠﺮﺏ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ (‪ ) 1 ±‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻓﻻ ﺑﺎﺱ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﻭﻧﻮﺿﺢ ﺫﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ‪CE‬‬
‫‪A‬‬

‫‪B‬‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺑﻀﺮﺏ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﻧﺘﻮﺻﻞ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﻳﻮﻓﺮ ‪ 36‬ﺩﻭﻻﺭ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻨﻘﻮﻟﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬
‫‪ 36 -= 36x1-30x1+55x1-25x1‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻭﺑﻤﺎ ﺍﻥ ﻫﺪﻓﻨﺎ ﻫﻮ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻨﺤﺎﻭﻝ ﻧﻘﻞ ﺍﻛﺒﺮ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺗﺒﻠﻎ ‪ 1000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻗﺼﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻃﺮﺣﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ‬
‫ﺳﺎﻟﺒﺔ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﻧﻀﻴﻒ ‪ 1000‬ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻰ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻄﺮﺡ ‪1000‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ‪ .‬ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪( ) 4 - 7‬ﺝ) ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺑﻌﺪ ﺃﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ .‬ﻭﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻧﻀﺮﺏ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺤﻘﻖ ﻋﻦ ﻛﻞ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﻘﻠﺖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﻄﺮﺡ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ ﺃﺧﺮ ﺣﻞ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ (ﺃﻱ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ)‪:‬‬
‫‪ 36,000 = 1000 x 36‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫‪ 2,311,000 = 36000 - 2347000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫ﺍﺫﺍ ﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻓﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﻻﻥ ﺫﻟﻚ ﺳﻴﺮﻓﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ‬
‫‪ 36‬ﺩﻭﻻﺭ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﻫﻮ ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﻧﻬﺪﻑ ﺍﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪17000‬‬

‫‪8000‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺍ‬ ‫‪19000‬‬
‫‪4000‬‬

‫‪1300‬‬
‫‪13000‬‬
‫‪57000‬‬
‫‪15000/ 11000١ 14000 1 17000‬‬
‫‪57000‬‬
‫ﺍﻟﺸﻌﻞ ( ‪(@- 7‬ﺝ[ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﺠﺎﺩ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻧﺤﺎﻭﻝ ﺍﺟﺮﺍﺀ ﻧﻘﻻﺕ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻻﺧﺮﻯ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻏﺮﺓ ﻓﻲ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﻞ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺠﺪﺩﺍ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ‪ .‬ﻭﻧﺨﺘﺎﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺓ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ‪ BH‬ﻻﻗﺘﺮﺍﻥ ﻣﺴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺳﺎﻟﺒﺔ ( ‪ )- 24‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪The Closed Path: +BH-BF +AF-AECA-CH‬‬
‫‪B to H= lgu=+45 -50 30 -36 +25-38‬‬
‫‪= -24‬‬
‫ﻧﺠﺮﺏ ﺍﻻﻥ ﺻﻻﺣﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺿﺎﻓﺔ ﺍﻭ ﻃﺮﺡ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﻭﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ‪BH‬‬

‫‪14000‬‬

‫‪1000‬‬

‫ﻭﺑﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻓﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻥ ﺍﺟﺮﺍﺀ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ 24‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﺻﻐﺮ ﻛﻤﻴﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ‬
‫ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻫﻲ ‪ 4000‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻨﻀﻴﻒ ‪ 4000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻭﻧﻄﺮﺡ ‪4000‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﻮﺿﺢ ﺍﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬

‫‪14060‬‬ ‫‪3006‬‬
‫‪10000‬‬ ‫‪7000‬‬

‫‪80060‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬
‫‪4000‬‬ ‫‪4000‬‬

‫‪1006‬‬ ‫‪4006‬‬
‫‪5000‬‬ ‫‪14000‬‬
‫ﺻﻔﺮ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪( )4 - 7‬ﺩ) ﻳﻮﺿﺢ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﻄﺮﺡ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ‪96000‬‬
‫( ‪ ) 24 x 4000‬ﻣﻦ ﺍﺧﺮ ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻭﻫﻲ ‪ 2,311,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻧﺘﻮﺻﻞ ﺍﻟﻰ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻥ ﺑﺎﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪ 2,215,000 - )4000 x 24)- 2311000 :‬ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫( ‪( ) 4 - 7‬ﺩ) ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫‪B‬‬

‫‪/ ٠٠‬ﺍ‪ ٤‬ﺍﺍ‪•/‬‬‫‪4000‬‬

‫‪4000‬‬ ‫‪8000‬‬

‫‪C‬‬

‫=‬ ‫‪14000‬‬

‫‪D‬‬

‫‪•-‬‬ ‫ﺍ'‪/‬‬ ‫‪13000 1‬‬ ‫‪13000‬‬

‫‪57000‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫‪15000‬‬ ‫‪11000‬‬ ‫‪14000‬‬ ‫‪17000‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪( ) 4 - 7‬ﺩ)‪ :‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪() 4 - 7‬ﺩ) ﻟﻐﺮﺽ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺤﻞ ﺑﻌﺪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺒﻴﻦ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻮﺟﻮﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ‪ ، DF=-22 ،DE=-16 ،BE=-21 ،AG=-6 :‬ﻭ‬ ‫ﺃﺩﻟﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻟﻠﺨﻻﻳﺎ ﻏﻴﺮ‬
‫‪ . DG=-24‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﺠﺮﺏ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ ‪ DG‬ﻷﻥ ﻣﺴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ﻳﻘﺘﺮﻥ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ‬
‫ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫( ‪)- 24‬‬
‫‪The Closed Path: +DG-DH +BH -BF +AF-AE +CE CG‬‬
‫‪D to G= lne= +47 -50 +45 -50 +30 -36+25 -35‬‬
‫‪= -24‬‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ‪DG‬‬

‫‪10000‬‬

‫‪66‬‬ ‫‪4000 1 45‬‬

‫‪14000‬‬

‫ﺕ‬

‫ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﺩﻧﻰ ﻛﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﺗﺒﻠﻎ ( ‪ )4000‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﺤﻞ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﻧﻀﻴﻒ ( ‪ ) 4000‬ﻭﺣﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻭﻧﻄﺮﺡ‬
‫( ‪ ) 4000‬ﻭﺣﺠﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻻﻣﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺒﻴﻦ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪.‬‬

‫_‪100od‬‬
‫‪6000‬‬

‫‪40o0‬‬
‫‪8000‬‬

‫‪5000‬‬ ‫‪140O6‬‬
‫‪9000‬‬ ‫‪10000‬‬

‫'ﺻﺮ‬
‫‪0oo‬ﺭﺍﻭ ‪4000‬‬
‫‪9000‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪( ) 4 - 7‬ﻩ) ﻳﻮﺿﺢ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ .‬ﻭﺑﻄﺮﺡ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ‪96000‬‬
‫( ‪ ) 24 x 4000‬ﻣﻦ ﺍﺧﺮ ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ ﺗﻮﺻﻄﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻭﻫﻲ ‪ 2,215,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻧﺘﻮﺻﻞ ﺍﻟﻰ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻥ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪ 2,115,000 - ) 4000 x 24)- 2215000 :‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬

‫‪:‬ﺭ"ﻱ‬
‫‪-‬ﺝ‬ ‫ﻣﻦ‬
‫‪ ١ 15000 / 11000 / 14000 ١ 17000‬ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪( ) 4 - 7‬ﻩ)‪ :‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﻭﻧﺴﺘﻤﺮ ﺑﺄﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ( ‪( ) 4 - 7‬ﺯ) ﻭﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺗﺒﻠﻎ ﻛﻠﻔﺘﻪ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ 1,774,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻭﻳﺒﻠﻎ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬ ‫‪ 573,000‬ﺩﻭﻻﺭﻭﺫﻟﻚ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺒﻜﺎﺕ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺭ·‬ ‫‪8000‬‬

‫‪-: ±٥ ٢‬‬ ‫‪19000‬‬

‫‪::‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫‪١‬‬ ‫‪15000 /‬‬ ‫‪11000‬‬ ‫‪14000 ١‬‬ ‫‪17000‬‬
‫‪13000‬‬

‫‪57000‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪( ) 4 - 7‬ﺯ)‪ :‬ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬

‫ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻧﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ‬ ‫‪(٠4-7‬‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻮﺭﻛﺎﺀ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﺨﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ ﻭﺑﻴﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﻛﻻﺀ ﺍﻟﻤﻔﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻭﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ ﻭﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﻣﻌﻤﻠﻴﻦ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﺨﺎﻧﺎﺕ ﻭﻧﻈﺮﺍ‬
‫ﻻﺯﺩﻳﺎﺩ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﺄﻥ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻻ ﺗﺴﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺨﺎﻧﺎﺕ ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺮﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﻌﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻭﻭﻗﻊ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻄﻘﺘﻴﻦ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ (ﺳﺨﺎﻥ)‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ (ﺳﺨﺎﻥ)‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪600‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻞ ‪1‬‬ ‫‪600‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‬
‫‪200‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻞ ‪2‬‬ ‫‪400‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪500‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻞ ‪ 3‬ﻣﻘﺘﺮﺡ‬ ‫‪300‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‬
‫‪500‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻞ ‪ 4‬ﻣﻘﺘﺮﺡ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ (ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ )‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪60‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪45‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻣﻘﺘﺮﺡ ‪3‬‬
‫‪55‬‬ ‫‪65‬‬ ‫ﻣﻘﺘﺮﺡ ‪4‬‬
‫ﻭﺃﻓﺎﺩﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻌﻴﻦ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻗﻊ ‪ 3‬ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ‪1‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻗﻊ ‪ 4‬ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ‪( 2‬ﻫﻞ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﺤﺪﺩ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ؟)‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻧﺤﺪﺩ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻮﻗﻌﻴﻦ ﺃﻓﻀﻞ ‪ 3‬ﺃﻡ ‪ 4‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻧﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ 3‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﻧﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ 4‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ‬
‫ﻭﻧﺼﻞ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﻧﻘﺎﺭﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻜﻠﻔﺘﻴﻦ ﺍﻻﺻﻐﺮﻳﺘﻴﻦ ﻭﻧﺨﺘﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺃﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺄﺗﺒﺎﻉ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 3 - 7‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺤﻞ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻟﺔ ﻳﺘﻮﺿﺢ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫" ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ 3‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻌﻤﻠﻲ ‪ 1‬ﻭ ‪2‬‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ :‬ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺄﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻫﻲ •‬
‫( ‪ 90,800 =) 66 x 300)+( 70 x 200)+(75 x 200)+(70 x 600‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬

‫‪1‬‬ ‫‪600‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪200‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﻘﺘﺮﺡ‬ ‫‪500‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬
‫‪1300‬‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ‬

‫ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻧﻔﺴﻪ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺟﺮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ‪ 3‬ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 3 - 7‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻫﻮ‪:‬‬

‫•‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫ﻣﻘﺘﺮﺡ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫[ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫‪600‬‬

‫ﺍﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ 80,800‬ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﺍﻵﻥ ﻭﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻧﻘﻴﻢ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ ‪ 4‬ﻣﻊ ﻣﻌﻤﻠﻲ ‪ 1‬ﻭ ‪: 2‬‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ :‬ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻣﻘﺘﺮﺡ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﻛﻦ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻐﺮﺑﻲ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬
‫‪٦‬‬

‫ﺍ‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪s5‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪60‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪600‬‬
‫‪ «o‬ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫‪75‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪45‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪200‬‬
‫‪200‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬ ‫ﻻ‬
‫ﻣﻘﺘﺮﺡ‬ ‫ﺇﺍ‬ ‫‪٢٥٦٥١‬‬
‫‪-‬ﺍ‬ ‫‪500‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬

‫ﻧﻻﺣﻆ ﺍﻥ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻭﻟﻲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻏﻴﺮ ﺳﺎﺭ ﻻﻧﻪ ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﻤﻞ ‪ 4‬ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺡ ﺍﻟﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ ‪، 2‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻨﻀﻄﺮ ﺍﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻭﻟﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﺒﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺷﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻻﻧﺔ‪:‬‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻭﻟﻲ‬

‫‪1‬‬
‫ﻡ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍ"‬
‫‪2‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻣﻘﺘﺮﺡ‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫[ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫‪600‬‬ ‫‪1300‬‬
‫ﻟﺐ‬

‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ = ‪ 83,500‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻣﻌﻤﻞ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬

‫‪1‬‬ ‫‪600‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪200‬‬
‫‪200‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺭ‪٣‬ﺍ‬ ‫ﺭ‪١ --‬‬
‫ﻱ ﻱ ﺭ‬ ‫‪500‬‬
‫‪200‬‬
‫ﺍ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫‪600‬‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ = ‪ 73,500‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﻭﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻜﻠﻔﺘﻴﻦ ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺘﻴﻦ ﻧﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻗﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬
‫‪Center Of Gravity Method‬‬ ‫‪ 4 - 5 - ٦‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﻴﺔ‬
‫ﻳﻌﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻣﻮﻗﻊ ﻟﻤﺮﻛﺰ ﺗﻮﺯﻳﻊ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻟﻤﻌﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﺨﺪﻡ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺣﻮﻟﻪ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪،‬‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﺍﻟﻤﺸﺤﻮﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ .‬ﻭﺗﺘﻠﺨﺺ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺍ ‪-‬ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺨﺮﻳﻄﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺿﻤﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﻓﻘﻴﺔ ﻭﻋﻤﻮﺩﻳﺔ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻟﻠﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ( ﻣﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺃﺳﻮﺍﻕ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ )‬
‫ﺍﻟﺦ )‪.‬‬ ‫‪- 3‬ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﺍﻟﻤﺸﺤﻮﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺮﺍﻛﺰ (ﺣﻤﻮﻟﺔ ﻗﻄﺎﺭ‪ ،‬ﻃﻦ‬
‫‪- 4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ (ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﻃﻦ‪/‬ﻛﻢ ﻣﺜﻻً) ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺘﻴﻦ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ‪.‬‬

‫ﺝ‪،.‬ﻱ‬
‫‪C١‬‬ ‫ﺁ‪S٠1١‬‬
‫‪W‬‬ ‫‪٠٠٠٠٠٨7‬‬
‫ﻩ‬ ‫ﺏ‬

‫‪٤_W ٠٠١٦ -‬‬

‫‪C-5٥١‬‬
‫‪--‬ﺍ‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪= C,‬ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪ = C,‬ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪= d,‬ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﻠﺴﻮﻕ‬
‫;‪ = d‬ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻟﻠﺴﻮﻕ‬
‫‪ = W,‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺸﺤﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ (ﻃﻦ ﻣﺜﻻ )‬
‫ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ‪ ،‬ﻧﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻻﻧﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺘﺎﻝ‬ ‫‪(5-7:‬‬
‫ﺗﺮﻏﺐ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﻟﺒﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻕ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻣﺨﺰﻧﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺮﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻭﺇﻳﺠﺎﺩ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﺪﻳﻞ ﻟﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﺩﺓ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻘﻮﻡ ﺑﺘﺠﻬﻴﺰ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﺳﺘﻬﻻﻛﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺮﻳﻄﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻲ );‪ (d‬ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ )‪(d,,‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ(ﻃﻦ‪/‬ﺷﻬﺮ (‪w,‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ /‬ﺍ‪-‬ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪- 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻄﻦ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﻛﻴﻠﻮ ﻣﺘﺮ ﻭﺍﺣﺪ ﺗﺒﻠﻎ ‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ ( ﺍﻓﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻳﺘﻢ ﺑﺄﻗﺼﺮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺑﻤﺴﺎﻓﺔ ﺍﻗﻠﻴﺪﻳﺴﻴﺔ ‪(Ecludian Distance‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪ :‬ﺍ‪ -‬ﺑﺘﺠﺰﺋﺔ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﻓﻘﻴﺔ ﻭﻋﻤﻮﺩﻳﺔ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜﻞ( ‪.) 5 -7‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪240 Km‬‬

‫‪240-‬‬

‫\‪200‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪H200‬‬

‫‪160-/‬‬ ‫‪,‬‬ ‫‪}160‬‬

‫)‪(2‬‬

‫ﻩ ﻟﺢ"‪120 ١8‬‬ ‫( ‪o(3‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪H120‬‬

‫‪b‬‬ ‫)‪(120,120‬‬

‫‪r:‬‬
‫ﻟﻤﺨﺰﻥ‬ ‫( ‪)4‬‬
‫‪80‬‬ ‫)‪(82,83‬‬ ‫)‪o(100,80‬‬ ‫‪} 80‬‬

‫‪40‬‬ ‫()‬ ‫ﺭ‬ ‫\‬ ‫‪/‬‬ ‫‪} 40‬‬

‫‪240 Km‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 5 - 7‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺮﻳﻄﺔ‬
‫‪- 2‬ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺘﻴﻦ ( ‪ ) 1 - 7‬ﻭ( ‪ ) 2 - 7‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻟﻠﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪,‬ﺡ‬ ‫( ‪) 4000 () 60(+) 2000 ( )30 (+)3000 ( ) 120 (+) 4000 ( ) 100‬‬
‫‪X-‬‬
‫‪4000 + 2000 + 3000 + 4000‬‬

‫=‬ ‫‪1,060,000‬‬ ‫ﻟﻌﻰ ‪= 82KI 1‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻷﻓﺔ‬
‫‪13,000‬‬

‫‪c,‬‬ ‫)‪(4000) (40)+(2000) (120)+(3000) (120)+(4000) (80‬‬

‫=‪y‬‬
‫‪4000 + 2000 + 3000 + 4000‬‬
‫‪1080000‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ‪= 83Km‬‬
‫‪13000‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﻣﺴﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻗﻠﻴﺪﻳﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﻛﻞ ﺳﻮﻕ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺃﻗﺼﺮ ﻣﺴﺎﻓﺔ‬
‫ﺳﺘﻤﺜﻞ ﺑﻮﺗﺮ ( ‪ ) r‬ﺍﻟﻤﺜﻠﺚ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﺘﻜﻮﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﻮﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪-:‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﺴﺎﻓﺔ (ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻮﺗﺮ) ﺑﻴﻦ ﺳﻮﻕ ( ‪ ) 4‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬
‫‪r = a'+b‬‬
‫ﺃﻭ‬

‫‪Ea٠‬ﺕ =‪+‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠.(7-3‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 4 - 7‬ﻓﺄﻥ‪:‬‬

‫‪= r‬ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻮﺗﺮ‬

‫{ ﻭﻳﺤﺴﺐ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻀﻠﻊ ﺑﺎﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻦ ﺍﻟﻨﻘﻄﺘﻴﻦ ﻋﻨﻰ ﻃﺮﻓﻲ ﻛﻞ ﺿﻊ‬

‫‪= a‬ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻀﻠﻊ ﺍﻻﻓﻘﻲ ﻟﻠﻤﺜﻠﺚ‬
‫‪= b‬ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻀﻠﻊ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻟﻠﻤﺜﻠﺚ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 7 - 3‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻻﻧﻲ‪:‬‬

‫‪r‬‬ ‫)‪(82-30) +(120--83‬‬ ‫‪= 64‬‬ ‫ﻛﻢ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‬

‫ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫')‪٢/(82-60‬‬
‫‪=٠‬‬ ‫)‪+(83- 40‬‬ ‫< ‪- 48 Km‬‬ ‫ﺳﻮﻕ )‪(1‬‬ ‫ﻣﺨﺰﻥ‬

‫‪r=٠(82 -30} +(120-83)' =64Km‬‬ ‫ﺳﻮﻕ( ‪ ) 2‬ﻩ‬ ‫ﻣﺨﺰﻥ‬

‫‪r=/(120-82) +(120-83} =53Km‬‬ ‫ﺳﻮﻕ( ‪ ) 3‬ﻩ‬ ‫ﻣﺨﺰﻥ‬

‫‪r=٠/(100-82)' +(83-80}' =18Km‬‬ ‫ﺳﻮﻕ( ‪) 4‬‬ ‫ﻣﺨﺰﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ ‪183 Km‬‬
‫ﻟﻨﻘﻞ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ •‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻛﺎﻷ‪-‬ﻱ ‪:‬‬ ‫ﺏ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔﻓﻲ ﻛﻠﻔﺔ ﺍ··‬ ‫·‬
‫ﻭﺑﺼﺮ ‪.‬‬
‫‪ 1830 = 10x 183‬ﺩﻭﻻﺭ ‪/‬ﺷﻬﺮ‬

‫() ﺃﻱ ﺍﻥ ﻭﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺗﺴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻭﺗﺮ ﺍﻟﻤﺜﻠﺚ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺸﻜﻞ ﺑﻴﻦ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ ﻭﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺿﻻﻉ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﺜﻠﺚ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 5-7‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺗﻤﺘﺎﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺒﺴﺎﻃﺘﻬﺎ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﻳﻌﺎﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻬﻤﻞ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﻳﺲ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻭﺃﻧﻬﺎ ﺗﺼﻠﺢ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻭﺃﻧﻬﺎ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺛﺒﺎﺕ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻘﻮﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ 6 - 7‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ؟‬
‫‪ . 2‬ﺣﺪﺩ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻄﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ؟ ﻭﻧﺎﻗﺶ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ‪.‬‬ ‫‪ . 3‬ﻋﺮﻑ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺎ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻨﺪ‬
‫‪ . 4‬ﺍﺫﻛﺮ ﺃﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻞ ﺻﻨﻒ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﺛﻢ ﺣﺪﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺻﻨﻒ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻜﻨﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﻻﺣﻈﺎﺗﻚ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺣﺪﺩ ﺃﻫﻢ ﺛﻻﺛﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﺣﺘﻠﺖ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺼﺪﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺍﻗﻊ‬
‫ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻚ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫‪ . 6‬ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪:‬‬ ‫‪ . 7‬ﺣﺪﺩ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻣﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪.‬‬ ‫ﻩ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺮﻛﺰ‬ ‫•‬
‫‪ . 8‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﺤﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ؟‬

‫‪ 7 - 7‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫ﺍ‪-‬ﻗﺎﻣﺖ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﺘﻜﻠﻴﻒ ﺛﻻﺙ ﻓﺮﻕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺛﻻﺙ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ ﻗﺪﻣﺖ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ (ﺩﻭﻻﺭ)‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫‪300,000‬‬ ‫‪180,000‬‬ ‫‪120,000‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ (ﺩﻭﻻﺭ)‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺃﻋﺪﺍﺩ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪.‬‬ ‫ﺏ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺝ‪-‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻳﺴﺎﻭﻱ ‪ 3500‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ؟‬
‫ﺩ‪-‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﻣﺎﺫﺍ ﺗﻌﻨﻲ؟‬

‫‪ - 2‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﻷﺣﺪ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻹﺳﻤﻨﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺮﻏﺐ‬
‫ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺑﺈﺿﺎﻓﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬

‫ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻭﺳﺎﺋﻂ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺤﺮﻛﺔ‬
‫ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﺮﻑ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻣﻨﺢ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺧﺒﺮﺗﻚ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﻨﺢ ﺩﺭﺟﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺧﺒﺮﺗﻚ ﺃﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﺝ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺤﺎﺕ ﻭﺗﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻫﻞ ﺃﻥ ﻗﺮﺍﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﺘﺸﺎﺑﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺯﻣﻻﺅﻙ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺫﻟﻚ؟‬

‫‪- 31‬ﺗﺮﻏﺐ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﻌﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﻭﺑﻌﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺗﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺸﺎﺀ(ﻗﺮﺽ)‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﺔ‪/‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺗﺼﺮﻳﻒ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‪/‬ﺍﺳﻨﺔ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺪﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻋﻠﻤﺎً ﺃﻥ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺸﺎﺀ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻤﻮﻳﻠﻬﺎ ﺑﻘﺮﺽ (ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ‪ % 10‬ﺳﻨﻮﻳﺎ)‪.‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﺃﻋﺪﺍﺩ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫ﺝ‬
‫ﺩ‪-‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻳﺒﻠﻎ ‪ 150,000‬ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻌﻤﻞ؟‬
‫‪-4‬ﻗﺎﻣﺖ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻣﺨﺰﻥ ﺟﺪﻳﺪ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺰﻧﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻭﺃﺩﻯ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ (ﺍﻟﻨﻘﻞ ‪ +‬ﺍﻟﺨﺰﻥ ‪ +‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ) ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻳﺒﻠﻎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ‪ 10,000 3 ، 2 ، 1‬ﻭ ‪ 15,000‬ﻭ ‪ 7,000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﺃﻣﺎ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺒﻠﻎ ‪ 8000‬ﻭ ‪ 14000‬ﻭ ‪ 10000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻠﻤﺨﺎﺯﻥ ‪ 3 ، 2،1‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﺍﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺃﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﺍﻓﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺒﻠﻎ ‪ 10,000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ؟‬
‫‪- 6‬ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﻮﺭ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺼﺎﺑﻴﺢ ﺍﻟﻤﻨﻀﺪﻳﺔ ﻭﺗﻘﻮﻡ ﺑﺸﺤﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺨﺎﺯﻥ ﻣﻮﺯﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺑﺎﻟﺪﻭ ﻻﺭ)‪:‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻣﻌﻤﻞ‬
‫‪500‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪200‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪700‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪900‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪300‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪2,600‬‬ ‫ﺍﻟﻀﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬
‫ﺀ‬
‫ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻭﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﺍ ‪-‬‬

‫ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬ ‫ﺃﺍ‬

‫‪- 7‬ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻗﺮﺭﺕ ﺇﻏﻻﻕ ﻣﻌﻤﻞ ‪ 5‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﺮﺩﺍﺀﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻌﻴﻦ ﻹﻧﺸﺎﺀ ﻣﻌﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ‪ 6‬ﺍﻭ ‪ 7‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ‬
‫‪ 300‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺣﺪﺩﺕ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ (ﺑﺎﻟﺪﻭﻻﺭ) ﻟﻠﻤﻮﻗﻌﻴﻦ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ - 8 - 7‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻛﺄﺳﻠﻮﺏ ﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺎﻧﻪ‪:‬‬ ‫ﺍ‪.‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻳﻬﻤﻞ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻳﺴﺘﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻜﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻳﻤﺘﺎﺯ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ( ‪ ) Break - Even Analysis‬ﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺏ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻭﺣﺎﺟﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﻤﻮﻝ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺻﻻﺣﻴﺘﻪ ﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺇﻓﺘﺮﺍﺿﻪ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺟﺪﺓ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻟﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫•‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻧﻀﻮﺏ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻭ ‪/‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﺇﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺑﺤﻤﺎﻳﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺼﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺇﻣﺘﻻﻙ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪.‬‬ ‫ﺝ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﺰﻳﺠﺎ ﻣﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺃﺣﺪ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻫﻮ ﺇﻧﺸﺎﺭ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﺧﺎﺭﺝ ﺑﺪﺍﻧﻬﺎ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻗﺪ ﺟﺎﺀ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻵﺗﻲ ﻋﺪﺍ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﺳﺘﻴﺮﺍﺩ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻧﻔﺘﺎﺣﻪ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﺯﺩﻳﺎﺩ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻐﻠﻐﻞ ﺍﻹﺳﺘﻴﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﻄﻮﺭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬‬ ‫ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻗﻊ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ( ‪ ) Site‬ﻹﻗﺎﻣﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻭﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪ -‬ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﻃﺮﻕ‬
‫ﻩ‪-‬ﻧﺴﺐ ﺻﺮﻑ ﺍﻟﻌﻤﻻﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺮﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺮﻛﺰ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻳﻌﺘﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺗﺘﻐﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺇﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻻ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺐ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﺑﻮﺣﺪﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ‬

‫ﺝ ‪-‬ﺇﻥ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﻧﺘﺖ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻫﻮ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺩ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺍﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 10‬ﻓﻲ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﺇﻥ ﻣﺆﺷﺮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻞ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﻓﻲ ﺷﺒﻜﺔ ‪ /‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻫﻮ‪:‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺃﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻟﻠﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻔﺎﺭﻏﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺻﻔﺮﺍ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺃﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻟﻠﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻔﺎﺭﻏﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﺍﻭ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺃﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻟﻠﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻔﺎﺭﻏﺔ ﺻﻔﺮﺍ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫‪ . 11‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ‪ Stepping Stone‬ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺇﺫ ﻛﺎﻥ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ = ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ ‪ +‬ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻋﻤﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ = ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ ‪ +‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺪﺓ ‪. 1 +‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ = ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ ‪ +‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺪﺓ ‪. 1 -‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ = ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺼﻔﻮﻑ = ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻋﻤﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪:‬‬ ‫‪ . 12‬ﻳﺘﻄﺐ ﺭﺳﻢ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻹﻳﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺩﻟﻴﻞ‬
‫ﺃ‪-‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻣﺸﻐﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻣﺸﻐﻮﻟﺔ ﻋﺪﺍ ﺧﻠﻴﺔ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺯﻭﺍﻳﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺯﻭﺍﻳﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﺪﺍ ﺧﻠﻴﺔ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ . 13‬ﺍﻟﺠﻤﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺼﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻋﺪﺍ‪:‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻳﺒﺪﺃ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﻐﻮﻟﺔ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪. 1 +‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺪﺍ ﻭﻳﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ﺑﺨﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻓﻘﻂ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ 1 +‬ﺃﻭ ‪. 1 -‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺯﻭﺍﻳﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺗﺨﻔﻴﻀﺎ ﺃﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪-‬ﺍ‪.‬‬
‫ﻋﺪﻡ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻵﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻤﻞ ﺯﻭﺍﻳﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻭﺗﺮﻛﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 14‬ﺗﺼﻨﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬
‫‪ . 15‬ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺨﻠﻔﺔ ﻟﻤﺼﺎﻧﻌﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﺯﻋﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﻟﻠﻨﻘﻞ‪:‬‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻤﻜﻨﺔ‬
‫ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺏ‪-‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫‪ . 16‬ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻗﺮﻳﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ‪:‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 17‬ﺇﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺑﺎﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺒﺤﺎﺭ ﻗﺪ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﺆﺧﺮﺍ ﻣﺤﻂ ﺗﺮﺣﻴﺐ ﺃﻧﺼﺎﺭ ﺣﻤﺎﻳﺔ‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫‪ . 18‬ﺗﻌﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ( ‪ ) MODI‬ﻣﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪:‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪Facility Layout‬‬
‫‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻩ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻩ ﻭﺻﻒ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻭﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﻤﻲ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻩ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻩ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﻓﻚ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻗﺎﺕ ﻭﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ‬
‫ﻩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﺩﺍﺀ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻩ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻩ ﺷﺮﺡ ﺍﺳﺲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻻﺧﺮﻯ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ ﻭ ﺍﻧﻮﺍﻋﻪ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﻟﻠﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﻭﻣﺤﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‬

‫;ﻓﺤﺪ ﻥ‪،‬‬
‫‪ . 2 - 8‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪ . 3 - 8‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪ . 4 - 8‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪ . 1 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ . 1 - 1 - 4 - 8‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ . 2 - 1 - 4 - 8‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻨﻈﻤﻲ‬
‫‪ ٠2 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪ . 1 - 2 - 4 - 8‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫‪ . 2 - 2 - 4 - 8‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪ . 3 - 4 - 4 - 8‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪ . 3 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ‬
‫‪ . 1 - 3 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻋﺪﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ‬
‫‪ . 2 - 3 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻻﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ‬
‫‪ . 4 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‬
‫‪ . 5 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪ . 1 - 5 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‬
‫‪ . 2 - 5 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻜﺘﺐ‬
‫‪ . 3 - 5 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺤﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ (ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ)‬
‫‪ . 5 - 8‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 6 - 8‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 7 - 8‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪Facility Layout‬‬
‫‪Introduction‬‬ ‫‪ 1 - 8‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻭﺿﺤﻨﺎ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻭﺫﻛﺮﻧﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻘﻄﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻣﺮﻭﺭﻩ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻄﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ (ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ) ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻓﻲ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﻵﺧﺮﻯ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ( ‪ ) Transfommation Process‬ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺧﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺪ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺑﻌﺪﺓ ﻃﺮﺍﺋﻖ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫(ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ) ( ‪ ،)Process Layout‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺳﻴﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ( )‪ ،(Product Layout‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ )‪،(Hybrid Layout‬‬
‫ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ )‪ ،(Fixed Layout‬ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ )‪.(Specialized Layout‬‬
‫ﻳﻬﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺫﻭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻪ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﻭﺍﺣﺪ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻦ ﻳﺨﺘﺺ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ ﺑﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻌﻲ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﻟﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺒﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺒﻘﻰ‬ ‫ﻭﻋﺪﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻻﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﻪ ﻭﺗﻨﻘﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﻭﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺪﻭﺩ‪ .‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻳﻻﺋﻢ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬
‫ﻳﺴﺘﻌﺮﺽ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺑﻌﺪﻫﻤﺎ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﻴﻘﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺗﺒﺎﻋﺎً ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻈﻢ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪Layout Planning‬‬ ‫‪ 2 - 8‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬

‫ﻳﻨﻄﻮﻱ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻤﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻳﻌﺮﻑ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺃﻱ ﻧﺸﺎﻁ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺃﻭ ﻓﻀﺎﺀ ( ‪ ) Space‬ﻹﻧﺠﺎﺯﻩ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻳﻨﻄﺒﻖ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻷﺛﺎﺙ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﻟﻠﻤﻌﺪﺍﺕ ﻹﻧﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺄﻗﺼﻰ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻣﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺸﻤﻞ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ؟‬
‫ﻩ ﻣﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ؟‬
‫• ﻣﺎ ﻫﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ؟‬
‫ﺃﻳﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻮﺿﻊ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺃﻭ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫•‬
‫ﻟﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻩ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬ ‫•‬
‫(‪ ) Flow‬ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﻟﻹﺳﺘﻐﻻﻝ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻟﻨﺸﺎﻃﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺗﺨﻄﻴﻂ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺛﻨﺎ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ) ‪Krajewski & Ritzman, 1993,‬‬
‫‪.(378-379‬‬
‫‪ 3 - 8‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪Strategic Significance Of Facility Layout‬‬
‫ﻳﻌﻜﺲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻋﺪﺓ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺫﻟﻚ ﻷﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ ﺃﺣﺪ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﺮﻭﻧﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺩﺭﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﺍﻟﻜﻔﻮﺀ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺍﻹﺣﺘﻜﺎﻙ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺇﻧﻄﺒﺎﻋﻬﻢ ﻋﻦ‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﺛﺒﺖ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎ ﺟﻴﺪﺍً ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻭﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺇﺳﺘﻐﻻﻻ ﻋﺎﻟﻴﺎً ﻟﻠﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﻭﻟﻠﻤﻌﺪﺍﺕ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻨﺎ ﻣﺘﻤﻴﺰﺍ ﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﻭﻟﺤﺮﻛﺔ‬ ‫•‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺗﺄﻣﻴﻦ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪﺓ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﻣﻊ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻧﻈﺎﻡ‬ ‫•‬
‫ﻭﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﺪﺓ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻷﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻋﺪﺓ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻟﻷﺑﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻻﺣﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪ .‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺳﻮﻑ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ ﺃﻭﻻً‪.‬‬
‫)‪.(Heizer & Render, 1999, 322; Krajewski & Ritzman, 1993, 379-381‬‬

‫‪Types Of Facility Layout‬‬ ‫‪ 4 - 8‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬

‫ﺇﻥ ﺇﺧﻨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ (ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ) ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺘﻮﺝ (ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 1 - 8‬ﻳﻮﺿﺢ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 1 - 8‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬

‫ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﺦ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺤﻄﻴﺐ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻣﻄﺎﻋﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻔﻦ ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺪﻭﺩ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ‪ ،‬ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪Process Layout‬‬ ‫‪ 1 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﺑﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﻋﺎﻝ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ (ﻛﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ) ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ .) Job Shops‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪﺃً ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻤﺜﻻ‬
‫ﺗﻮﺿﻊ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺤﺪﺍﺩﺓ ﻭﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﻄﻻﺀ ﻭﻫﻜﺬﺍ‪.‬‬
‫ﻳﺼﻮﺭ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺈﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﻠﻤﻪ‬
‫ﺗﺠﺮﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺟﻤﻌﺖ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺧﺎﺹ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻭﺗﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺎﻣﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻻﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺃﻗﺴﺎﻡ‬

‫ﻣﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺝ‪++‬ﻛﺖ‪--‬‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ‬

‫‪B‬‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺤﺪﺍﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 1 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﻌﻤﻞ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ‬

‫ﻭﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍ‪-‬ﻳﺤﻘﻖ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ) ﺫﺍﺕ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﺎﻡ ﻭﻣﺮﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﺘﻴﺢ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩ (ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫‪ - 3‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣﺪﺙ ﻋﻄﻞ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪ - 5‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻟﻮ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪ - 6‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫‪ - 7‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻷﻗﺴﺎﻡ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺟﺪﺍ‪.‬‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻣﺎ ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻻﺀﻣﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻮﺟﺒﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻤﺎ ﻳﻮﻟﺪ ﻧﺴﺐ ﺇﺳﺘﻐﻻﻝ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻘﺪ ﻭﺗﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ ﺿﺒﻄﻬﺎ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ( ‪ ) WIP‬ﻓﻲ ﺍﻗﺴﺎﻡ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﻭﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻌﻤﺎﻝ ﺫﻭﻱ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻘﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪ 1 - 1 - 4 - 8‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Developing a Rrocess Layout‬‬
‫ﺃﺷﺮﻧﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺼﺪﻱ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺟﻌﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺗﺪﻓﻖ ﻋﺎﻝ ﻣﺘﺠﺎﻭﺭﺓ ﻗﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ ﻣﻊ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺃﻥ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﺠﺎﻭﺭ ﻗﺴﻤﻴﻦ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺗﺪﻓﻖ ﻋﺎﻝ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺪﻓﻖ ﻋﺎﻝ ﺑﻴﻦ ﻗﺴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺒﻎ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﻥ ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻔﻀﻞ ﺟﻌﻞ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻘﺴﻤﻴﻦ ﻣﺘﺠﺎﻭﺭﻳﻦ ﺗﻔﺎﺩﻳﺎ ﻟﺤﺼﻮﻝ ﺣﺮﻳﻖ ﺃﻭ ﺇﻧﻔﺠﺎﺭ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﺼﺒﻎ‪ .‬ﻭﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪﺓ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺑﺴﻴﻂ ﻭﻳﺼﻠﺢ ﻹﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻟﻤﻌﻤﻞ ﺻﻐﻴﺮ ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺨﻄﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻧﻈﻤﻲ ( ‪ ) Systematic‬ﻭﻳﺼﻠﺢ‬
‫ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻟﻤﻌﻤﻞ ﻳﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‬
‫( ‪- 8‬ﺍ) ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﻌﻤﻞ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺨﻄﺄ )‪.(Chase & Aquilano, 1981,214-244‬‬
‫‪ (1-8):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻳﺤﺘﻮﻱ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﺘﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺑﻨﺎﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻄﻴﻞ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻋﺪﺩ‬ ‫ﻃﺎﺑﻖ ﻭﺍﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ /‬ﻳﻮﻡ‪ .‬ﻋﻠﻤﺎً ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺮﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﺸﻮﻛﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ ﻭﺇﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺗﺒﻠﻎ ‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ ‪/‬ﻧﻘﻠﺔ ‪ /‬ﻗﺴﻢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪ 20‬ﻗﺪﻡ‬ ‫‪ 20‬ﻗﺪﻡ‬ ‫‪ 20‬ﻗﺪﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬
‫ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺨﻄﺄً ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻣﺎ‬ ‫ﺇ‪١‬‬

‫‪٨‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬

‫‪٨‬‬
‫‪B‬‬
‫ﻣﻦ‬ ‫‪C‬‬
‫‪D‬‬
‫‪E‬‬
‫‪F‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ /‬ﻳﻮﻡ‬

‫ﺍ‪-‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ (ﻣﻦ ‪ -‬ﺇﻟﻰ ( )‪:(From- to Matrix‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻧﻻﺣﻆ ﻭﺟﻮﺩ ‪ 60‬ﻧﻘﻠﺔ ‪ /‬ﻳﻮﻡ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ‪ A‬ﺇﻟﻰ ‪،B‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻱ ﻧﻘﻻﺕ ﺑﺎﻹﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻛﺲ ﺃﻱ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ‪ B‬ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻢ ‪ ، A‬ﻓﻌﻠﻴﻪ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺑﺎﻹﺗﺠﺎﻫﻴﻦ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻘﺴﻤﻴﻦ ‪ 60‬ﻧﻘﻠﺔ ‪ /‬ﻳﻮﻡ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ﻧﻻﺣﻆ ﻭﺟﻮﺩ‬
‫‪ 10‬ﻧﻘﻻﺕ ‪ /‬ﻳﻮﻡ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ‪ C‬ﺇﻟﻰ ‪ ، B‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻭﺟﻮﺩ ‪ 20‬ﻧﻘﻠﺔ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ‪ B‬ﺇﻟﻰ ‪ ، C‬ﻓﻴﻜﻮﻥ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ ﺑﺎﻹﺗﺠﺎﻫﻴﻦ ‪ 30‬ﻧﻘﻠﺔ ‪ /‬ﻳﻮﻡ‪ .‬ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺠﻤﻊ ﺑﻘﻴﺔ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻹﺗﺠﺎﻫﻴﻦ‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬

‫‪60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪30‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪150‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪40‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﺗﻢ ﺇﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻭﻫﻲ ‪ 400‬ﻗﺪﻡ‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺃﻭﻟﻲ ( ‪ :) Initial Layout‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻫﻨﺎ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺒﺪﺋﻲ ﻟﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺷﺮﻁ ﺃﻥ ﻻﻳﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﺳﻨﻔﺘﺮﺽ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺷﺒﻜﺔ ( ‪ ) Grid‬ﺑﺎﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ .‬ﻳﻻﺣﻆ ﻫﻨﺎ ﻭﺟﻮﺩ‬ ‫ﺇﺫ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﻫﻲ ‪ ، D-F ،D-C،A-F ،A-C‬ﻭﻛﻤﺎ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺗﺤﺴﺐ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻴﻦ‬ ‫‪ - 5‬ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ ﻓﻘﻂ ﺑﺈﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻗﺴﻤﻴﻦ ﻭﻫﻤﺎ‬
‫ﻣﺘﺠﺎﻭﺭﺍﻥ ﻓﻠﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﺈﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻭﻟﻲ (ﺧﻄﻮﺓ ‪ ) 3‬ﺗﺤﺴﺐ ﺑﻀﺮﺏ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﻓﺘﻴﻦ) ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻘﺴﻤﻴﻦ (ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ‬ ‫( ‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ) ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ (ﻭﻫﻲ‬
‫ﻣﻦ ‪-‬ﺇﻟﻰ) ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ‪A-C-20x2 X10 400‬‬
‫‪A-F =02 X10‬‬ ‫ﺩﻭﻻﺭ ‪=0‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ‪D-C=150x2x10 = 3,000‬‬
‫‪D -F=30x2X10‬‬ ‫ﺩﻭﻻﺭ ‪= 600‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪ 4,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻻﺣﻆ ﺃﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻴﻦ ﻗﺴﻤﻲ ‪ D‬ﻭ ‪ C‬ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ - 6‬ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺟﺪﺍ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻘﺴﻤﻴﻦ ﻗﺮﻳﺒﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺃﻥ ﻳﺤﻞ ﻗﺴﻢ ‪ C‬ﻣﺤﻞ ﻗﺴﻢ ‪ A‬ﺃﻭ ‪ B‬ﺃﻭ ‪ . E‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺤﻞ ﻗﺴﻢ ‪ D‬ﻣﺤﻞ ﻗﺴﻢ ‪ B‬ﺃﻭ ‪ E‬ﺃﻭ‬
‫ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ . F‬ﻭﻟﻨﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻗﺴﻢ ‪ C‬ﺳﻴﺤﻞ ﻣﺤﻞ ﻗﺴﻢ ‪A‬‬

‫ﺳﺘﻜﻮﻥ‪:‬‬ ‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ‬
‫‪A-D=0X2X10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺩﻭﻻﺭ‬
‫‪D- F=30X2X10= 600‬‬ ‫ﺩﻭﻻﺭ‬
‫‪C-A=20X2X10= 400‬‬ ‫ﺩﻭﻻﺭ‬
‫‪C-F= 100x2x10= 1000‬‬ ‫ﺩﻭﻻﺭ‬
‫‪ 2,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﺍﻟﻘﺴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ‪-‬ﺗﻘﺮﻳﺒﻬﻤﺎ‬

‫‪٠‬‬ ‫‪٤‬م‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻳﻻﺣﻆ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻗﺪ ﺍﺳﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻣﻦ ‪ 4,000‬ﺩﻭﻻﺭﺇﻟﻰ‬

‫‪ 2,000‬ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﻟﻮ ﺇﻓﺘﺮﺿﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻗﺪ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﻫﻲ ‪ 4,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻌﻨﺪ ﺫﺍﻙ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﻘﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﻗﺴﻢ ‪ C‬ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭﻳﺘﻮﺟﺐ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺇﺣﻻﻝ ﻗﺴﻢ ‪ D‬ﻣﺤﻞ ﻗﺴﻢ ‪ B‬ﺃﻭ ‪ E‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺳﻤﻴﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺨﻄﺄً‪ .‬ﻭﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻗﺴﻤﻲ ‪ C-F‬ﻭﻫﻲ ‪1,000‬‬
‫ﻣﺘﺠﺎﻭﺭﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺟﻌﻞ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻘﺴﻤﻴﻦ‬

‫ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪- 7‬ﺗﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ( ‪ ) 6‬ﺣﺘﻰ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺨﺘﺼﺮ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ (ﻭﻫﻲ‬
‫‪ 400‬ﺩﻭﻻﺭ) ﻫﻮ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻳﻌﺪ ﻣﺜﺎﻟﻴﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﺧﺮﻯ (ﻣﺜﻞ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﻀﻮﺿﺎﺀ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻭﺍﺋﺢ ﺍﻟﻤﻨﺒﻌﺜﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ...‬ﺇﻟﺦ) ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻻﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻻﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‪ .‬ﻭﻳﻌﺪ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ( ‪ ) 2 - 5 -4 - 8‬ﻣﺪﺧﻻ ﺟﻴﺪﺍ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫‪ 2 - 1 - 4 - 8‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻨﻈﻤﻲ ‪Systematic Layout Approach‬‬
‫ﺇﻥ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺨﻄﺎً ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ‪ 20‬ﻗﺴﻤﺎً ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﻣﻮﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻃﻮﺍﺑﻖ ﻓﻲ ﺑﻨﺎﻳﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﺈﻥ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬

‫() ﻋﺪ ﺗﻘﺮﻳﺐ ﻗﺴﻢ ‪ C‬ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻢ ‪ F‬ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ( ‪ ) 6‬ﺃﻱ ﺑﻘﺎﺀ ﻗﺴﻢ ‪ C‬ﻗﺮﻳﺒﺎً ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ‬
‫‪.D‬‬

‫() ﺇ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻋﺪﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺈﻳﺠﺎﺩ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻋﺪﺓ ‪ x 2x‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﻭﺇﺿﺎﻓﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ ‪ x 1x‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺨﻄﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻏﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﻧﺤﻮ ‪ 3628800‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻤﻌﻤﻞ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ‬
‫‪ 10‬ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻀﻢ ‪ 40‬ﻗﺴﻤﺎ‪ .‬ﻣﻮﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﺑﻖ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻃﻮﺍﺑﻖ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺃﻓﻀﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻳﺪﻋﻰ ) ‪CRAFT - Computerized Relative‬‬
‫‪ )Allocation of Facility Technique‬ﻭﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺣﺎﺳﻮﺏ ﻳﻬﺪﻑ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺟﻴﺪ ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﻣﺜﺎﻟﻴﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻔﺤﺺ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﻈﻤﻲ ( ‪ ) Systematie‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻻﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻷﻗﺴﺎﻡ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺁﺧﺬﺍً ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ .‬ﻭﻳﺘﻴﺢ ‪ CRAFT‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﺫﻟﻚ‬ ‫ﻭﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﻗﺴﻤﻴﻦ ﺃﻭ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2 - 8‬ﻳﻘﺪﻡ ﻧﻤﻮﺫﺟﻴﻦ ﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫‪ . CRAFT‬ﻭﻳﻌﺪ ‪ CRAFT‬ﻣﻻﺋﻤﺎ ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺑﻌﺪﻳﻦ‬
‫(ﻃﻮﻝ<ﻋﺮﺽ) ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﺑﻖ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﺪ ﻋﺎﺟﺰﺍ ﻋﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺜﻻﺛﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩ (ﻃﻮﻝ‬
‫ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ) ﺃﻱ ﺑﻌﺪﺓ ﻃﻮﺍﺑﻖ‪ .‬ﻭﻟﺴﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺜﻐﺮﺓ ﻓﻠﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺠﺎﺯ‬ ‫ﻋﺮﺽ ﻻ‬
‫‪ SPACE CRAFT‬ﻭ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻳﻀﻢ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻮﺍﺑﻖ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﺎﻝ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪ MULTIPLE‬ﻭ ‪ CRAFT - 3D‬ﻭﻫﻲ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻌﺪﺓ ﻃﻮﺍﺑﻖ )‪.(Heizer & Render ,1999 , 330‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2 3 4 5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪٨\٨ ٨ ٨ B B‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2 A ٨ ٨ ٨ B B/ 2‬‬
‫‪3 D D D D D D 3‬‬
‫‪4 c C D D D D 4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪6 E‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 2-8‬‬
‫ﻧﻤﻮﺫﺟﺎﻥ ﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ‪CRAFT‬‬

‫‪ 3628800‬ﻫﻲ ﻣﻔﻜﻮﻙ ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪. 10‬‬

‫ﺍﻟﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪Product Layout‬‬ ‫‪ 2 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻬﺞ ﺃﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺗﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ .) 3 - 8‬ﻳﻻﺋﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻳﺸﺘﺮﻁ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﺇﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﺒﻴﺮ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﻐﻻﻝ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺃ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺒﺮﺭ ﺍﻹﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻧﻤﻄﻲ ﺃﻭ ﺃﻧﻪ ﻗﺪ ﻭﺻﻞ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﻮﺝ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻟﻴﺒﺮﺭ‬ ‫ﺝ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‬ ‫ﺩ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺫﺍﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬

‫‪•±‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 3-8‬‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻷﺣﺪ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺻﺒﺎﻍ‬

‫ﻭﻻﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻓﻲ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺧﻂ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ( ‪ ) Linear‬ﻭﺇﻧﻤﺎ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺄﺧﺬ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺷﻜﻞ ‪ o‬ﺃﻭ ‪ L‬ﺃﻭ ‪ U‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺨﻂ ﻣﺘﺴﻠﺴﻻً ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺍﺯﻳﺎً ﺃﻭ‬
‫ﻣﺘﻮﺍﺯﻳﺎً ﻭﻣﺘﺴﻠﺴﻻً ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 4-8‬‬
‫ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ) Production Line‬ﺃﻭ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ( ‪ .) Assembly Line‬ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺛﻠﻴﻦ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺭ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻌﻴﺔ ( ‪ )Assembly Processes‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻧﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻻﺟﺎﺕ‪،‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫) ﺃ)ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ‪U‬‬

‫) ﺝ) ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ‪L‬‬ ‫(ﺏ) ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ‪0‬‬

‫ﺍ‪٠ _.‬‬
‫‪٠‬ﺍ ‪١‬‬
‫(ﺩ) ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬

‫(ﻭ) ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﻮﺍﺯ‬ ‫(ﻩ) ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﻮﺍﺯ ﻭﻣﺘﺴﻠﺴﻞ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 4 - 8‬ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺨﻄﻮﻁ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﺨﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺘﺮﻛﺰ ﻓﻲ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﺎﻭ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﺨﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺛﺎﺑﺖ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻇﺎﻫﺮﺗﻲ ﺍﻹﺧﺘﻨﺎﻕ )‪(Bottleneck‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ (ﺃﻭ ﺗﻜﺪﺱ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ )‪ldle‬‬
‫‪ (Time‬ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪.(Waters, 1991, 244 -253‬‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪- 1‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫‪- 2‬ﻳﺘﻴﺢ ﺇﺳﺘﻐﻻﻻً ﻋﺎﻟﻴﺎً ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪ 3‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﻭﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺤﺖ‬
‫‪ - 5‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ - 6‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ - 7‬ﺛﺒﺎﺕ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫‪ - 8‬ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪- 1‬ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻮﺍﻃﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫‪- 2‬ﺗﻮﻗﻒ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﺨﻂ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫‪ - 3‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺭﺗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻮﻟﺪ ﺍﻟﻀﺠﺮ ﻭﺍﻟﻤﻠﻞ ﻟﺪﻯ‬
‫‪Balancing The Assembly Line‬‬ ‫‪ 1 - 2 - 4 - 8‬ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻮﻉ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ (‪ ،)Work Flow‬ﻓﻬﻮ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻳﺼﻌﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻦ ﻳﺴﻬﻞ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻷﻧﻪ ﺩﺍﻟﺔ ﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻻ ﺗﺸﻜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ‬
‫ﻩ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ : Assemblv Line‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ‬
‫ﻭﻓﻖ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻟﻠﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪،‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺗﻨﺘﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺇﻣﺎ ﻳﺪﻭﻳﺎ ﺃﻭ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺣﺰﻣﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﻠﺔ ( ‪ ) Conveyors‬ﺃﻭ‬
‫ﺇﻧﺴﻴﺎﺑﻴﺎ ﺑﻔﻌﻞ ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻷﺭﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ : YorkStation(YS‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﻵﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻣﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺑﺈﻧﺠﺎﺯ ﻧﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫)‪ :(Task‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ( ‪ )Actions‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻤﻴﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫• ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻭﺗﻨﺠﺰ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻪ ﻩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ : Job Content (JC‬ﻫﻮ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫• ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ( ‪ : THeoretical Cycle Time (Ct‬ﻭﻫﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻗﺴﻤﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻴﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪ .‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪PT‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠ (8-1‬‬
‫‪D‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ ‪ = PT :‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻴﻮﻡ )‪(Production Time/ Day‬‬
‫‪ =D‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ )‪(Demand / Day‬‬
‫‪(١٤‬‬
‫‪Theoretical MMinimum Number of Work Stations.‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺣﺎﺻﻞ ﻗﺴﻤﺔ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪ (JC‬ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ )‪(Ct‬‬
‫ﻭﻳﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪١s-{2‬‬
‫) ‪ . ) 8-‬؟‬
‫‪ActualCvcleTime‬‬ ‫(ﻭ‬
‫ﻭﺭﺓ • ﻭﻗﺖ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺧﺮﻭﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻭﺍﺧﺮﻯ ﻭﺗﺤﺴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺤﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻗﺼﻰ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻳﻘﻀﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻭ ﺍﺣﺪ ﺍﺟﺰﺍﺋﻪ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺧﻂ‬
‫)( • ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮﺏ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ( ‪ ) WS‬ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫‪JC‬‬
‫‪E= CtX WS,‬‬ ‫‪X 100‬‬ ‫‪٠٠.٠.‬‬ ‫)‪(8-3‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﻳﺴﺘﻌﺎﺽ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ ) WSt‬ﺑﺎﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫(‪ ) WS ,‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 3 - 8‬ﺃﻋﻻﻩ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻀﻄﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺗﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺇﻣﺎ ﺑﺎﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺼﺎﻥ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﻛﻔﻮﺀﺓ ﻟﺨﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻭﻳﺴﻤﻰ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪ (WS,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺤﻞ )‪(WS,‬‬
‫ﻣﺤﻞ ( ‪ ) WS‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 3 - 8‬ﻋﻨﺪ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ ..‬ﻋﻨﺪ ﺫﻟﻚ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 3 - 8‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﻛﻞ‪E-‬‬ ‫‪X 100‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠ (8-4‬‬

‫‪CtXWS,‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫(‪ ) WS ,‬ﻭﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ (‪ ) WS ,‬ﺃﻱ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪) 5 - 8‬‬

‫‪' ٧١oo‬ﻩ ‪،‬‬ ‫‪٠ ) ٤5‬‬

‫‪ : Balance Time‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪B= 100% -E ....‬‬ ‫)‪(8-6‬‬
‫ﺍ) ‪ : ldle Time‬ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﻞ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﻭﻳﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪1-(WS,XCD)-C‬‬ ‫‪٠٠٠٠٠‬‬ ‫)‪(8-7‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻇﺎﻫﺮﺗﻲ ﺍﻹﺧﺘﻨﺎﻕ )‪(Bottleneck‬‬
‫ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ( ‪ ) Idle Time‬ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ .‬ﻭﺗﺤﺪﺙ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻹﺣﺪﻯ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ (ﻣﺤﻄﺔ ‪ ) 2‬ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻠﻤﺤﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ (ﻣﺤﻄﺔ ‪ ) 1‬ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﺫ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ( ‪ .) 2‬ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻦ ﺗﺤﺪﺙ ﻇﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﺍﻹﺧﺘﻨﺎﻕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻹﺣﺪﻯ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ (ﻣﺤﻄﺔ ‪ ) 1‬ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ (ﻣﺤﻄﺔ ‪ ) 2‬ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﺮﺍﻛﻢ ﺧﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ )‪(WIP‬‬
‫ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ( ‪ ) 2‬ﻓﻲ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻨﺪ ﺣﺪﻭﺙ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻮﻥ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ( ‪.) 2‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺗﻴﻦ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺘﻴﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﺎﻭ ﻗﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻑ ﺃﻥ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻳﺤﻘﻖ ﻧﺴﺐ ﺇﺳﺘﻐﻻﻝ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻭﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻳﺤﻘﻖ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﺪﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪( ) 5 - 8‬ﺃ) ﻳﻮﺿﺢ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻭﻗﺖ ﺿﺎﺋﻊ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺠﺰﺀ (ﺏ) ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ‬
‫ﺍﻹﺧﺘﻨﺎﻕ‪.‬‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ‪:‬‬ ‫(ﺃ)ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ( ‪) 1‬‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ ( ‪) 2‬‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪ 20‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪ 60‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪ 20‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫ﻭﻗﺖ ﺿﺎﺋﻊ ‪ 40‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ‪2‬‬
‫ﺍﻹﺧﺘﻨﺎﻕ‪:‬‬ ‫(ﺏ) ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ( ‪) 1‬‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ( ‪) 2‬‬

‫ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪ 20‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪ 60‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪ 20‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺇﺧﺘﻨﺎﻕ ‪ 40‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ‪2‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 5 - 8‬ﺗﻤﺜﻴﻞ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﺍﻹﺧﺘﻨﺎﻕ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ‬

‫(ﺃ) ﺇﻣﺎ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ‪ ،‬ﺃﻭ (ﺏ) ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺔ ﻟﻌﺪﺩ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻣﺎﻡ ﺣﺎﻟﺔ (ﺃ) ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻲ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ ( ‪ ،)Layout‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻄﺮﻭﺣﺔ ﻫﻲ (ﺏ) ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ( ‪ .) Scheduling‬ﻭﺗﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ ﺃﻭ ﺏ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻭﺍﺣﺪ ﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﻣﻦ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻻﺑﺪ ﻟﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻬﺪﻑ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﻭﻋﻻﻗﺔ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬
‫( ‪ .) Precedence Relationship‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻻﺗﻲ ﺳﻴﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻟﺨﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻭﻣﻮﺍﺯﻧﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ (8-2):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻳﺤﺎﻭﻝ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻷﺣﺪ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻝ‬
‫‪ Video CD‬ﺑﻤﻌﺪﻝ ‪ 500‬ﺟﻬﺎﺯ ‪ /‬ﻳﻮﻡ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻻﺗﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﻭﻋﻻﻗﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ( ‪ ) Standard Time‬ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﻋﻠﻤﺎً‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻂ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﺑﻮﺍﻗﻊ ‪ 7‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ (ﺛﺎﻧﻴﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﺑﺰ‪:‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺤﻞ ﻛﺎﻵﺗﻰ‪:‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍ‪-‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬

‫ﺍﺯ‪--٠‬‬ ‫‪١8‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪12‬‬
‫‪50‬‬
‫ﺇ"‪------‬ﺃﺯ‬
‫(ﺫ"‬
‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ Ct‬ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 1 - 8‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‬

‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺩﻗﻘﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪،7X 60! X‬‬

‫‪Ct-‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪ 500‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫‪،٤‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺔ ‪50.4‬‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪ - 3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ ) WS‬ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 2 - 8‬ﻭﻛﻤﺎ‬

‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪195‬‬
‫= ‪WS,‬‬ ‫‪50.4‬‬ ‫‪=3.87‬‬ ‫ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ‬

‫‪ -4‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ( ‪ 50.4‬ﺛﺎﻧﻴﺔ) ﻣﻊ ﻋﺪﻡ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻱ ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻧﺸﺎﻁ ﻟﻤﺤﻄﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺒﻘﻪ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺈﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ‬
‫( ‪ ) Heuristics‬ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﺑﺎﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 2 - 8‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 3-8‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ) ﺗﻢ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬ ‫ﻭﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ (ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻃﻮﻝ ﻭﻗﺖ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 4 - 8‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ،) 6 - 8‬ﻭﻳﻻﺣﻆ ﻣﻦ‬
‫(ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ) ﻗﺪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ‪ 50‬ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺃﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ( ‪ 50.4‬ﺛﺎﻧﻴﺔ)‪.‬‬

‫‪ 5‬ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 4 - 8‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫‪195‬‬ ‫ﻩ‬
‫)‪ s0٨‬ﺍ ‪E-‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪=9673‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪- 6‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 6 - 8‬ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫‪B= 100 %- 96.73 % =3.27 %‬‬

‫‪- 7‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 7 - 8‬ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫‪I=(4X50.4)- 195=6.6‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 2 - 8‬ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎً ﻣﻦ ﺃﻃﻮﻝ ﻭﻗﺖ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﺮ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻃﻮﻝ ﻭﻗﺖ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻭﻗﺖ ﺛﻢ ﺗﻮﺯﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪Longest Task Time‬‬ ‫‪/1‬‬
‫ﻭﻓﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﺑﺎﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺷﺮﻁ‬ ‫‪Method‬‬
‫ﻋﺪﻡ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬
‫ﻳﻨﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺇﺑﺘﺪﺍﺀﺍ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻮﻋﺔ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻧﺰﻭﻻ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻮﻋﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪ .‬ﺛﻢ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪١2‬‬
‫‪ Most Following Tasls‬ﺗﻮﺯﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﺍ‬
‫ﻋﻻﻗﺎﺕ‬ ‫ﺗﺠﺎﻭﺯ‬ ‫ﻋﺪﻡ‬ ‫ﺷﺮﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬ ‫‪Method‬‬
‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺮﺗﺐ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻪ ﻭﺗﻮﺯﻉ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺇﺑﺘﺪﺍﺀﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻤﻮﻗﻌﻲ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ‬
‫‪Ranked Positional‬‬ ‫‪\3‬‬
‫ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻧﺰﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ‬ ‫‪Weight Method‬‬
‫ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﻞ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺷﺮﻁ ﻋﺪﻡ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﻋﻻﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻫﻪ‬

‫ﺗﺮﺗﺐ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺇﺗﺪﺍﺀﺍ ﻣﻦ ﺃﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ‬

‫ﺍﻟﻰ ﺍﻃﻮﻝ ﻭﻗﺖ ﺛﻢ ﺗﻮﺯﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪Shortest Task Time‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺷﺮﻁ ﻋﺪﻡ ﺗﺠﺎﻭﺯ‬ ‫‪Method‬‬
‫ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﺇﺑﺘﺪﺍﺀﺍ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺘﺒﻮﻋﺔ ﺑﺄﻗﻞ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻗﻞ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺘﺒﻮﻋﺔ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫‪Least Number of‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺛﻢ ﺗﻮﺯﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﺍ‬
‫‪Following Tasks‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺷﺮﻁ ﻋﺪﻡ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺑﻴﻦ‬ ‫‪Method‬‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪.‬‬

‫‪Heizer & Reder, 1999, p.243.‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 3 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻗﻞ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻗﺼﺮ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻤﻮﻗﻌﻲ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻃﻮﻝ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻋﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﻋﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺖ‬ ‫(ﺛﺎﻧﻴﺔ)‬ ‫ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬ ‫(ﺛﺎﻧﻴﺔ)‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫(ﺛﺎﻧﻴﺔ)‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪K‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪3٨‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪«K‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪«D‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪2‬‬ ‫\ﺀ·‬ ‫‪9‬‬ ‫‪c‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪«F‬‬
‫‪3E‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪«٢‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪c‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪c‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪٣F‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪«C‬‬ ‫‪«F‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3B‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪H‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪«C‬‬
‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪K‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪K‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪K‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪١‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 4-8‬‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫)‪(5) =Ct -(4‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ (ﺛﺎﻧﻴﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ‬
‫(ﺛﺎﻧﻴﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‬
‫‪0.4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪5.4‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.4‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪0.4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪F,G,H,1‬‬ ‫ﻥ‬
‫ﻥ‬ ‫‪K‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﻧﺸﺎﻃﻴﻦ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻳﺠﺮﻱ ﺍﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺸﻮﺍﺋﻲ ﺑﻨﻬﻢ‪.‬‬ ‫()‬

‫ﺍﻟﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 6 - 8‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻭﺑﻬﺪﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 2 - 8‬ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺣﺴﺐ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﺑﺎﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ .) 3 - 8‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 5 - 8‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 7 - 8‬ﻳﻘﺪﻣﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻻﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺧﺎﻣﺴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ( ‪ ) K‬ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻧﺸﺎﻁ ( ‪ ) K‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ ﺳﻴﺠﻌﻞ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ‪ 53‬ﺛﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﺩﻯ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪E= I95 x100-77.4 %‬‬

‫)‪(5) (50.4‬‬
‫ﻭﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪B=1-077.4 =0.226‬‬
‫ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻫﻮ‪:‬‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪I=(5X 50.4)- 195 =57‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺗﻤﺨﻀﺖ ﻋﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺃﻛﻔﺎً ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺆﺷﺮ ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺎﺏ‬ ‫ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻂ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﺈﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ‬
‫‪- 1‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺨﻂ ﺑﺈﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﺑﺎﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 2 - 8‬ﻭﺇﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﻛﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻦ ﺑﻬﺎ ﺑﻮﻗﺖ ﺃﻗﺼﺮ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻌﺪﺍﺕ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻜﻠﻴﻒ ﻋﻤﺎﻝ ﻣﺆﻗﺘﻴﻦ ﻭﻣﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺘﻌﺠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﻹﺧﺘﻨﺎﻕ)‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ (ﻓﻚ‬
‫‪- 5‬ﺗﺠﺰﺋﺔ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺒﻄﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺤﻄﺘﻴﻦ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺳﺘﻌﺮﺿﻨﺎﻫﺎ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻳﻀﻢ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﻭﻟﺤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻳﺼﻞ ﻋﺪﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 100‬ﻣﺤﻄﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ‬
‫( ‪ ) COMSOAL) (Computer Method for Sequencing Operations for Assembly Lines‬ﻭ‬
‫)‪.(Heizer & Render, 1999, 334 - 335) . (ASYBL) (Assembly Line Configurations‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5 - 8‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫ﺍﻻ ‪٠‬ﺟﺘﻬﺎ ‪٠‬‬
‫ﺩﺑﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻝﻓﻖ ﻟﻄﺮ ‪٠‬ﺑﻘﺔ ﺀ‬
‫ﻱ‬

‫)‪(4‬‬ ‫)‪(2‬‬
‫)‪(5) -Ct -(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ (ﺛﺎﻧﻴﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‬
‫(ﺛﺎﻧﻴﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺐ ﺓ‬
‫‪5.4‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪3.4‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪6.4‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪E‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪F,G,H,‬‬ ‫‪J‬‬
‫‪I‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪J‬‬ ‫‪K‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 7 - 8‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪ 2 - 2 - 4 - 8‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻳﻌﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﺧﺮ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﺗﻌﻠﻢ ﺑﺤﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺷﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺒﻴﻦ‪ .‬ﻭﻹﺟﺮﺍﺀ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺃﻛﻴﺪ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻻﺋﻢ ﻟﺤﺠﻮﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫( ‪ ) 8 - 8‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺛﻻﺛﺔ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ (ﺃ)ﻭ (ﺏ) ﻭ(ﺝ)‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ,‬ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻷﺣﺠﺎﻡ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬
‫‪\٠/‬‬
‫‪60‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪1‬‬
‫‪,3٠ 40‬‬
‫ﺭ‬
‫(ﺏ)‬ ‫(ﺝ)‬

‫"ﺇ‪٤‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪=a‬‬
‫‪٨‬ﺭ ﺓ‬
‫‪1‬‬

‫‪1000 2000‬‬ ‫‪3000 4000 5000 6000 7000 8000‬‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ (ﻭﺣﺪﺓ)‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 8 - 8‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫‪ 3 - 2 - 4 - 8‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬

‫‪Layout Performance Evaluating Criteria‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﻳﺒﻘﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺒﻨﺎﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺻﺎﻟﺤﺎً ﻷﻃﻮﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻓﻴﺠﺐ ﺍﻷﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻜﻲ ﻻ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺧﻄﻮﻁ‬ ‫•‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﺣﺪ ﺧﻄﻮﻁ‬ ‫•‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺃﻭ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﺳﺘﺤﺪﺍﺙ ﻗﺴﻢ ﺃﻭ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫•‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺝ‬

‫ﻭﺗﻔﺴﻴﺮﻩ‪.‬‬ ‫ﺭﺍﺟﻊ ﻣﺒﺤﺚ ﺭ ‪ 2 - 5 - 7‬ﻡ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺭﺳﻢ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩﻝ‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﺪﺓ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‬ ‫•‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺇﺗﺠﺎﻩ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﻮﻕ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﺳﻠﻮﺏ ﻧﻘﻞ ﻭﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﻓﻌﺎﻝ ﻛﺎﻷﺣﺰﻣﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﻠﺔ ﻭﺍﻟﺴﻻﻟﻢ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺮﺍﻓﻌﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻘﻄﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻷﻥ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻵﻻﺕ‬ ‫•‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻤﺴﺎﻟﻚ ﻭﺍﻟﻤﻤﺮﺍﺕ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺿﻴﺎﻉ ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﻴﻖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻳﻌﻮﻕ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺗﻌﺪﻳﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪﻋﻮ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻟﻷﻓﺮﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫• ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫• ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻛﺎﻓﺔ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫• ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺴﻻﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﺪﻡ ﺗﻌﺮﻳﺾ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬
‫• ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺮﻳﻖ ﻭﺍﻹﺷﻌﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻧﻔﺠﺎﺭ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺨﺎﺭﺝ ﻟﻠﻄﻮﺍﺭﻯ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﺣﺮﻳﻖ ﺃﻭ‬ ‫•‬
‫‪ 3 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ ‪Hybrid Layout‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺯﺩﻳﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺃﺣﻴﺎﻥ‬
‫ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻟﺘﺒﺮﻳﺮ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻭﻓﻲ‬ ‫ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻘﻂ ﻭﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍ ﻹﻧﺘﻬﺎﺝ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺎﺷﺘﻘﺎﻕ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﺎﺹ ﻳﺠﻤﻊ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻭﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺗﺴﻤﻴﺔ "ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ" ‪ .‬ﻭﻳﺄﺧﺬ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺷﻜﻠﻴﻦ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻋﺪﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ )‪One Worker Multiple Machine‬‬
‫( ‪ ) OWMM‬ﻭﺧﻻﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ ‪ .) GT) Group Technology Cells‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻉ ﺛﺎﻟﺚ‬
‫ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻷﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ( ‪ )Flexible Automation‬ﺇﺫ ﻳﺤﻘﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺻﻐﻴﺮﺍ‪.‬‬ ‫( ‪ ) Mass Producation‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫)‪.(Krajewski & Ritzman , 1993, 385-389‬‬
‫‪ 1 - 3 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻋﺪﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ ‪OWMM‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻠﺠﺎً ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﻜﻠﻴﻒ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺎﻟﻮﻑ ﺍﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ ﻣﺎ‬ ‫ﻋﺪﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺑﻮﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺧﻂ‬
‫ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﻋﺪﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬ﻛﺄﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻌﻴﻢ ﺃﻭ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻘﻄﻊ‬
‫ﺑﻮﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻹﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺣﺎﻟﺔ ‪ OWMM‬ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﻋﺪﺓ‬
‫ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻮﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 9 - 8‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﺧﻤﺲ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻣﺨﻠﻔﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﺗﻤﺘﺔ‬
‫( ‪ )Non -Automated‬ﺣﻴﺚ ﺗﺤﻴﻂ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺣﺮﻑ ‪ U‬ﻭﻳﻨﺘﻘﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻣﺎ ﻟﻷﻋﺪﺍﺩ )‪ (Setp‬ﺃﻭ ﻟﻠﺘﻔﺮﻳﻎ )‪ (Unload‬ﺃﻭ ﻟﻠﺘﺤﻤﻴﻞ )‪.(Load‬‬

‫ﺁﻟﺔ ‪1‬‬

‫ﺙ‬
‫ﻡ‬
‫‪ 0‬ﺍ‬ ‫ﺁﻟﺔ ‪5‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 9 - 8‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﺧﻤﺲ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﺗﻤﺘﺔ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻭﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﻬﻴﺌﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ )‪ (Running Time‬ﺃﻭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ) ‪Set-‬‬
‫‪ )Up Time‬ﻃﻮﻳﻻ ﺟﺪﺍ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﺘﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﺸﻐﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻤﺘﺎﺯ ﺗﺮﺗﻴﺐ ‪ OWMM‬ﺑﻘﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ .‬ﻓﺎﻟﺨﺰﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻷﻥ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻵﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺇﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ‪ :‬ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻎ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻜﺸﻒ‬
‫ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ‪ OWMM‬ﻣﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻮﻡ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Mitsubishi‬ﺑﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 25 %‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﻔﺬ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫‪GT Layout‬‬ ‫‪ 2 - 3 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻻﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ‬

‫ﻭﻓﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ ﻋﻮﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻮﺍﺋﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫( ‪ ) Families‬ﻭﻳﺨﺼﺺ ﻹﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺃﻭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻫﻮ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺑﺄﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻮﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 10 - 8‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﻟﻌﻮﺍﺋﻞ‬
‫ﺇﻥ ﺣﺼﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻓﻲ ﻋﻮﺍﺋﻞ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﻣﺼﺪﺭﻳﻦ ﺍﻷﻭﻝ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺓ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺒﺼﺮﻱ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺇﻧﺘﻤﺎﺋﻬﺎ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺇﻧﺘﻤﺎﺋﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻌﺪ ﻏﻴﺮ ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻴﺄﺗﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺤﺺ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻌﺪ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻜﻠﻔﺎ ﻟﻜﻨﻪ ﺃﺩﻕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ )‪.(Waters, 1991, 255- 256) (Kraiewski & Ritman, 1993, 387 - 389‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍ‬
‫ﻡ‬ ‫ﺓ‬
‫‪-‬ﻱ‬

‫ﺑﺔ‬ ‫ﺩ‬
‫ﻟﻚ‬
‫»‪d0‬‬
‫ﺍ)‬ ‫(ﻳﺐ ‪٤‬‬

‫‪٢1١‬‬ ‫)‪02‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 10-8‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﺟﺰﺍﺀ ﻣﺼﻨﻌﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫‪ . 2‬ﺍﺟﺰﺍﺀ ﻣﺼﻨﻌﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫‪Source: Heizer & Render, 1997, 152.‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺣﺼﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻮﺍﺋﻞ ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺧﻻﻳﺎ ( ‪ ،) Cells‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﺧﻄﻴﺔ ( ‪ .) Line Flows‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﺧﺮ ﺇﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻮﺿﻊ ﻓﻲ ﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻃﻔﻴﻔﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺧﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺤﺖ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 11 - 8‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﻗﺒﻞ ﻭﺑﻌﺪ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺧﻻﻳﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺠﺰﺀ (ﺃ) ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺘﺨﺼﺺ ﺍﻵﻻﺕ ﻓﻲ ﺳﺘﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ .‬ﻓﺒﻌﺪ ﺩﺧﻮﻝ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ ﻳﻨﺘﻘﻞ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻌﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺦ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻢ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺦ ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﻟﻪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ (ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ‬
‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ)‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ ﻭﻫﻜﺬﺍ‪ .‬ﺇﻥ ﺧﻄﻮﻁ ﺇﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺮﺑﻜﺎً ﻷﻥ ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺠﺮﻱ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻮﻟﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻪ ﻭﻫﺬﻩ ﺗﻤﺜﻞ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬

‫‪Process Flow‬‬ ‫(ﺃ) ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ‬

‫‪"٠‬‬
‫‪٨٤٨٩٤٥‬‬
‫‪٢ D‬‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬

‫) ﺏ ) ﺗﺪﻓﻖ ﺧﻻﻳﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ ‪GT Cells Flow‬‬

‫ﺑﺎﺳﺮﺓ‪٤٠‬ﻥ‪/±‬‬
‫‪١٦‬‬
‫ﻟﻤﺎ<ﻻ'ﺑﺔ‬

‫ﺍ‪١٠ -+‬ا‬
‫ﻟﻤﺎ‪\/- ٠ ]٥ - ٧/0 :‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 11 - 8‬ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﺧﻻﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺰﺀ (ﺏ) ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻓﻴﻻﺣﻆ ﺑﺄﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺪ ﺣﺪﺩ ﺛﻻﺙ ﻋﻮﺍﺋﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﺠﺰﺀ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺃﻥ ﺃﻭﻟﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﻞ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺘﻲ‬
‫ﺧﺮﺍﻃﺔ ﻣﺘﺒﻮﻋﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﻠﻴﺦ (ﺧﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ‪ .) 1‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺮﺍﻃﺔ ﻣﺘﺒﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﻠﻴﺦ ﺛﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻌﻴﻢ (ﺧﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ‪ ، ) 2‬ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺮﺍﻃﺔ ﺛﻢ ﺗﺠﻠﻴﺦ‬
‫ﺗﺜﻘﻴﺐ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺠﺰﺀ (ﺏ) ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻮﺿﺢ ﻓﻘﻂ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﻬﺎ ﺧﻻﻳﺎ‬ ‫ﺛﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ 1‬ﻭ ‪ 2‬ﻭ ‪ ، 3‬ﺃﻣﺎ ﺑﻘﻴﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﺘﺠﺮﻱ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪:‬‬ ‫ﻭﻣﻦ‬
‫ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﺤﺖ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻠﻔﺔ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪ - 5‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻹﺩﺧﺎﻝ ﺍﻷﻧﻤﺘﺔ ﻓﻲ‬
‫‪Fixed Position Layout‬‬ ‫‪ 4 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‬
‫ﻳﺘﺒﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﺟﺪﺍً ﺃﻭ ﺛﻘﻴﻻ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ ﺣﺮﻛﺘﻪ ﻭﻧﻘﻠﻪ ﺷﺒﻪ‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻴﻠﺔ‪ .‬ﻭﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻳﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﻪ ﻭﺗﺠﺮﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﻭﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﺪﻭﺩ‪ .‬ﻭﻳﻄﺒﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺇﻧﺠﺎﺯ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﺑﻴﺌﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻛﺎﻟﻐﺮﻑ ﺍﻟﻤﻌﻘﻤﺔ ﻭﺍﻟﻐﺮﻑ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﺔ ﺍﻹﻏﻻﻕ ﻟﻤﻨﻊ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻐﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻣﺴﺎﻭﺉ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻧﻘﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺑﺴﺒﺐ ﺿﻴﻖ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﺧﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺗﺒﺎﻳﻦ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺎﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﻛﺎﻷﻣﻄﺎﺭ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﺻﻒ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺬﻟﻴﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻫﻲ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺧﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ( ‪ ) Off-Site‬ﺛﻢ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻫﺰ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪ 5 - 4 - 8‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ‪Specialized Layout‬‬

‫ﻳﻤﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎً ﺧﺎﺻﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺔ "ﻣﺘﺨﺼﺺ" ﻫﻨﺎ ﻻ ﺗﻌﻨﻲ ﺍﻟﻨﺪﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻭﺇﻧﻤﺎ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﻻﺀﻣﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﺪﺩ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪﻭﺩ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺴﺘﻌﺮﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻫﻲ‪ :‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‪ ،‬ﻭﻣﺤﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ (ﻛﺎﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ( )‪(Waters, 1991, 255 - 262‬‬
‫)‪. (Krajewski & Ritzman, 1993, 395 -410) (Heizer & Render, 1994, 234 -239‬‬

‫‪WArehouse Layout‬‬ ‫‪ 1 - 5 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‬

‫ﺗﻌﺪ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺃﻣﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ( ‪ ) Transfomation‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﻛﻴﻤﻴﺎﻭﻳﺔ‬
‫ﻹﺳﺘﻬﻻﻛﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﺇﻧﻤﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺰﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻟﺼﺮﻓﻬﺎ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‬
‫ﻓﺘﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺼﺮﻑ ﺃﻭ ﻟﻠﺨﺰﻥ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﻣﻦ ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﻮﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻥ‪ .‬ﻭﺗﺸﻜﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻭﺍﻹﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻀﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ‪ :‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﺮﻳﻎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﻓﺤﺼﻬﺎ ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻟﺨﺰﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫·ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﻩ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺨﺰﻥ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻩ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺼﺮﻑ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺻﺮﻓﻪ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ (ﻗﺴﻢ‪،‬‬
‫ﺷﺨﺺ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺔ)‪.‬‬
‫ﻩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ :‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺴﺠﻻﺕ ﻋﻦ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺧﺰﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺮﻭﻓﺔ ﻭﺃﻱ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 12 - 8‬ﻧﻤﻮﺫﺟﺎً ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺰﻥ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻭﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩ ﺧﺰﻧﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺑﺎﻟﻴﺪ‪ .‬ﻭﺗﺨﺰﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬ ‫ﻩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﻴﺪﻭﻱ‪ :‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺧﺰﻥ ﻣﻮﺍﺩ ﺧﻔﻴﻔﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﺍﻟﺤﻤﻞ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﻓﻲ ﺭﻓﻮﻑ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻓﻮﻑ ﻣﺘﺮﻳﻦ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺑﻘﻠﻴﻞ‪ .‬ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻧﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻑ ﻭﺗﺪﻓﺌﺘﻪ ﻣﻊ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻭﻣﻤﺮﺍﺕ ﻛﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻟﺤﺮﻛﺔ‬
‫ﻩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﺮﺍﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﻮﻛﻴﺔ ﻭﺍﻷﺣﺰﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻗﻠﺔ ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ ﻣﻤﺮﺍﺕ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻟﺘﺴﻤﺢ ﺑﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﺮﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﺸﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺼﻞ‬
‫ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﺭﻓﻮﻑ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﺇﻟﻰ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﺃﻣﺘﺎﺭ‪ .‬ﺗﻌﺪ ﺍﻟﺮﺍﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﻮﻛﻴﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﻻﺋﻤﺔ‬
‫ﻹﺟﺮﺍﺀ ﻧﻘﻻﺕ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻦ ﺗﻌﺪ‬
‫ﺍﻷﺣﺰﻣﺔ ﺍﻟﻨﺎﻗﻠﺔ ( ‪ ) Conveyors‬ﺃﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﻻﺋﻤﺔ ﻟﻨﻘﻞ ﻣﻮﺍﺩ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﺸﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﻞ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺮﺍﻓﻌﺎﺕ‬
‫(ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ)‪ :‬ﻳﺮﺗﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﻟﻴﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺁﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺖ‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻭﺍﻟﺼﺮﻑ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ( ‪ ،) Automated Storage & Retrieval System-ASRS‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻣﻤﺮﺍﺕ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﺿﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺮﻓﻮﻑ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪﺍ‪ ،‬ﻭﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﻈﺎﻡ )‪(ASRS‬‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ .‬ﺇﻥ ﺇﻧﻌﺪﺍﻡ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﻭﺑﺴﺮﻋﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺗﺪﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻬﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﻓﺌﺔ‬
‫ﻭﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺨﺰﻥ‬

‫‪،‬‬

‫‪«٠٠٥‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 12 - 8‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻟﻤﺨﺰﻥ‬

‫ﺇﻥ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺄﺧﺬ ﺃﺷﻜﺎﻻ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﻭﻟﻜﻦ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ ﻫﻮ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻭﺇﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 3 - 8‬ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫(‪ :)٥3‬ﻣﺜﺎﻝﻣﺨﺰﻥ ﻳﺪﻭﻱ ﻳﺨﺰﻥ ﻓﻴﻪ ﺳﺒﻌﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﻗﺪ ﺧﺼﺼﺖ ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ‬
‫ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻻﺗﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺃﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ‬
‫ﻣﻦ ﻭﺇﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﺨﺰﻥ‪.‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‬ ‫ﺕ‬

‫‪200‬‬ ‫ﺭﺍﺩﻳﻮﺍﺕ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪300‬‬ ‫ﺗﻠﻔﺰﻳﻮﻧﺎﺕ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪1600‬‬ ‫ﺟﻬﺮﻩ‪"-‬ﻟﺒﺮ‪..‬ﺑﺪ‬
‫ﺃ ‪٠‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪700‬‬ ‫ﺃﻓﺮﺍﻥ ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﻳﻒ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪720‬‬ ‫‪٠٠‬‬
‫ﺟﻬﺮﻩ ﺳﺪﻳﺮﻳﻮ‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪320‬‬ ‫ﺃﻗﺮﺍﻥ ﻋﺎﺩﻳﺔ‬ ‫‪.6‬‬
‫‪560‬‬ ‫ﺛﻻﺟﺎﺕ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻣﺎ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻖ ﺃﻗﻞ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ؟‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻜﻞ ﺻﻨﻒ ﻣﻦ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻧﺔ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﺬﻩ‬
‫ﻧﻘﻠﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ‪ .‬ﻓﺄﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﺒﺮﻳﺪ ( ‪1600‬‬ ‫ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺇﺑﺘﺪﺍﺀﺃً ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ ﻭﺍﻟﺼﺮﻑ ﻭﺣﺴﺐ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺗﻮﺿﻊ ﻗﺮﺏ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‪ ،‬ﺍﺟﻬﺰﺓ ﺳﺘﻴﺮﻳﻮ ( ‪ 720‬ﻧﻘﻠﺔ) ﺗﻮﺿﻊ ﺑﻌﺪ ﺍﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﺒﺮﻳﺪ ﻭﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺮ ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺪﺩﺍ ﺍﻣﻬﺪ‬

‫(‪ :)٩-8‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺇﻓﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ( ‪ ) Blocks‬ﻟﻠﺨﺰﻥ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺨﺰﻥ؟‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ )‪(Blocks‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‬ ‫ﺕ‬
‫‪2‬‬ ‫‪200‬‬ ‫ﺭﺍﺩﻳﻮﺍﺕ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪300‬‬ ‫ﺗﻠﻔﺰﻳﻮﻧﺎﺕ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1600‬‬ ‫ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺗﺒﺮﻳﺪ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪700‬‬ ‫ﺃﻓﺮﺍﻥ ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﻳﻒ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪720‬‬ ‫ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺳﺘﻴﺮﻳﻮ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪320‬‬ ‫ﺃﻓﺮﺍﻥ ﻋﺎﺩﻳﺔ‬ ‫‪.6‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪560‬‬ ‫ﺛﻻﺟﺎﺕ‬ ‫‪.7‬‬

‫ﻣﺘﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻹﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻥ ﻧﺤﺴﺐ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻻﺗﻲ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺗﺮﺗﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺍﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﻤﺜﻻ ﺍﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺴﺘﻴﺮﻳﻮ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺜﻻﺟﺎﺕ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬
‫ﻥ‬ ‫ﺍﻟﺤﺪﻭ ﻝ‬
‫‪٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪.‬‬‫ﺍﻟﺜﺎﻧﺔ ﻭ ﻫﻜﺬﺍ ﻛﻤﺎ •‪.‬ﺩﻭ ·ﻓﻰ ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ·‬
‫•‬
‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻟﺘﺴﻠﺴﻞ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﻥ‬ ‫ﺃﺟﻬﺰﺓ‬ ‫ﺍﻓﺮﺍﻥ‬ ‫ﺍﺟﻬﺰﺓ‬
‫ﺛﻻﺟﺎﺕ‬ ‫ﺗﻠﻔﺰﻳﻮﻧﺎﺕ‬ ‫‪ /‬ﺭﺍﺩﻳﻮﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺳﺘﻴﺮﻳﻮ‬ ‫ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﻳﻒ‬ ‫ﺗﻨﻴﺮﻳﻚ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ‬

‫‪560‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪720‬‬ ‫‪233‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﺗﺐ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﻄﺎﻉ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺴﺘﻴﺮﻳﻮ ﻗﺮﻳﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻷﻧﻪ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ( ‪ ) 720 : 1‬ﻭﻳﺤﺘﻞ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﺨﺰﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﻻﺟﺎﺕ ( ‪ ) 560 : 1‬ﺃﻣﺎ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺮﺍﺩﻳﻮﺍﺕ ﻓﻴﻮﺿﻊ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺨﺰﻥ ﻷﻧﻪ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﺣﺘﻴﻦ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﺜﺎﻝ‬ ‫( ‪ ) 200 : 2‬ﻭﺗﺤﺘﻞ‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﺭ‪.‬ﺍ‬ ‫ﻣﻤﺮ‬ ‫ﻣﻤﺮ‬ ‫ﻣﻤﺮ‬

‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2 - 5 - 4 - 8‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻜﺘﺐ ‪Office Layout‬‬

‫ﻳﻬﺪﻑ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﺇﻟﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﻴﻦ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‪.‬‬ ‫ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﻭﺍﻷﻣﺎﻥ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻳﻀﻤﻦ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺇﻥ ﺟﻮﻫﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻜﺘﺐ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﺧﺮ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﺒﺪﺋﻴﺎ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﺮﻳﺒﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺇﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﻳﻨﺠﺰ ﺑﺎﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻷﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﻓﺈﻥ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻣﺪﺧﻻ ﻣﺒﻨﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ) ‪Task - Based‬‬
‫‪ .) Approach‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﻳﺤﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻔﺤﺺ ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‪ ،‬ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‪ .‬ﻭﺑﻤﻮﺟﺐ‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ( ‪ ) Relationship Chart‬ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬

‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺃﻱ ﻣﻜﺘﺐ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻣﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﻴﻦ (ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺟﺪﺍ) ﺇﻟﻰ (ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻏﻮﺏ)‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 13 - 8‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺨﻄﻄﺎً ﻟﻠﻌﻻﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻳﻻﺣﻆ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ‬ ‫ﺗﺴﻌﺔ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺗﻀﻤﻬﺎ ﺷﺮﻛﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺟﺪﺍ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﻜﺘﺐ ﻗﺮﻳﺒﺎ ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪﺍ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﺧﺰﻥ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪﺍ‬
‫ﺟﺪﺍ ﻋﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 13 - 8‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺑﻌﺾ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﺮﺍﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﻜﺎﺗﺐ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻻ ﻓﻲ ﺃﻣﻴﺮﻛﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﺼﻴﺺ ‪ 100‬ﻗﺪﻡ" ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ (ﺑﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻤﺮﺍﺕ) ﻭ‬
‫‪ 400‬ﻗﺪﻡ ﻟﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬﻱ‪ ،‬ﻭ ‪ 25‬ﻗﺪﻡ ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻟﻚ ﺃﻳﻀﺎ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﺮﺍﻋﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺼﻻﺣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺼﺐ‪ .‬ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺇﺗﺠﺎﻫﻴﻦ ﻣﻬﻤﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‪ .‬ﺍﻷﻭﻝ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ ﺍﻟﺨﻠﻮﻳﺔ ﻭﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻔﺎﻛﺲ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻭﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻭﺍﻟﺤﻮﺍﺳﻴﺐ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﺗﺎﺣﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﻓﺎﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ )‪.(Hollow or Virtual Companies‬‬
‫‪Retail Stores Layout (8‬‬
‫‪ 3 - 5 - 4 -‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺤﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ (ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺤﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﻣﻊ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻌﺮﺽ ( ‪ ) Exposure‬ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﺿﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻳﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻣﻞ ﺃﻥ ﻳﺸﺘﺮﻱ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﺎ ﺧﻄﻂ ﻭﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﺨﻄﻂ ﻟﺸﺮﺍﺋﻪ ﻗﺒﻞ ﺩﺧﻮﻟﻪ ﻟﻠﺴﻮﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺑﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻤﺤﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫• ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﻠﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺴﺘﺮ ﻭﺍﻟﺨﺒﺰ‪.‬‬
‫• ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺎﻣﺶ ﺭﺑﺢ ﻋﺎﻝ ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺘﺤﻀﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫• ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻌﺮﺽ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﺛﻨﺎﺀ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﻏﺐ ﺑﺸﺮﺍﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺇﺳﺘﻐﻻﻝ ﻧﻬﺎﻳﺎﺕ ﻭﺑﺪﺍﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺮﺍﺕ ﻟﻌﺮﺽ ﺳﻠﻊ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻌﺮﺽ ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 14 - 8‬ﻧﻤﻮﺫﺟﺎً ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻷﺣﺪ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺗﺄﺗﻲ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺭﺑﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﺮﺑﻊ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﺿﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻻﺋﻢ ﻟﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ )‪Store Labor and) (SLIM‬‬
‫‪ ) lnventory Management‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻷﺣﺪ‬

‫(») ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺠﻮﻓﺎﺀ ﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺑﺎﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ‪ Network Companies‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻻﺑﺲ ﺍﻟﺘﻲ ﻧﺎﺩﺭﺍ ﻣﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻻﺑﺲ ﻭﺇﻧﻤﺎ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﻴﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﺒﻴﻊ ﺭﺧﺼﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺷﺒﻜﺎﺕ‬
‫(‪ )#‬ﻭﻣﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬

‫ﻣﺤﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺮﻓﻮﻑ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻹﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﻃﻠﺐ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ‬
‫‪COSMOS (Computerized Optimization & Simulation Modeling for Operating‬‬
‫( ‪ Supermarket‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻓﻮﻑ ﻣﻊ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎﺣﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻧﻔﺎﺩ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻣﺪﺩ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪.‬‬

‫ﺍﻹﻙ‪4‬ﺭ ﺇﻳﺮﺍ=‬
‫ﺍ;‬ ‫ﺏ‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﺯﺯﺯﺍ‬
‫ﻟﻷ‬ ‫ﺍ=‬ ‫ﺝ ﺍﺭ‬
‫‪3 /3‬‬ ‫ﻳﻚ‬
‫ﺟﺔ ﺍﺷﻪ‪:‬‬

‫‪:‬ﺍﻓﻲ =ﻕ‪=±‬ﺓ ﺯ‬
‫'‬ ‫ﺏ‬
‫ﺡ‬ ‫)[‬

‫ﺍ ‪3‬ﺭﻧﺎ!=‪ .‬ﺯ‬
‫ﻟﻦ‬ ‫]‪LD‬ﺍ‬ ‫‪/‬‬

‫ﺑﺔ{ﺭﺗﺔ_ﻭﺭﺍﻳﺘﻲ‬
‫ﺇ‪/‬‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺯ‪±‬ﺗﻜﺎ‬ ‫"‬

‫"ﻡ« ﺍﺗﺈﻱ‪-.‬ﺇ ‪٢‬‬

‫[‬ ‫ﺍﻟﺪﺩ ‪-‬ﺍ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 14 - 8‬ﺍﻧﻤﻮﺫﺝ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻟﺴﻮﻕ ﻣﺮﻛﺰﻱ‬
‫‪ 5 - 8‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍ‪-‬ﻋﺮﻑ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ؟‬
‫‪ - 2‬ﺣﺪﺩ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ؟‬
‫‪ - 3‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ؟‬
‫ﻣﺎ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ؟‬ ‫‪4‬‬
‫ﺗﺤﺪﺙ ﺑﺎﻳﺠﺎﺯ ﻋﻦ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ؟‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻗﺎﺭﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ؟‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺑﺈﻋﺘﻘﺎﺩﻙ ﻣﺎ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺴﺐ ﺇﻟﻴﻬﺎ؟‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻣﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬ ‫‪8‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻣﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ؟‬ ‫‪-9‬‬
‫‪- 10‬ﻣﺎ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ ﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬

‫‪Heizer & Render, 1999,‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪ - 11‬ﺣﺪﺩ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺠﻴﻦ؟‬

‫‪ - 12‬ﻣﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺬﻟﻴﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ؟‬
‫‪ - 13‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺪ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻟﻠﻤﻜﺎﺗﺐ؟‬
‫‪ - 14‬ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺇﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ؟‬
‫ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫‪ 6 8‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺍﻻﺗﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻣﺠﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺑﺨﻔﺾ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻄﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻋﻠﻤﺎً ﺃﻥ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﻧﻘﻠﺔ‪/‬ﻗﺴﻢ‪.‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺗﺒﻠﻎ ( ‪) 10‬‬

‫‪ 5.5‬ﻡ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻗﺴﻢ ‪2‬‬ ‫ﻗﺴﻢ ‪3‬‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻗﺴﻢ ‪4‬‬
‫ﻣﻤﺮ‬ ‫ﻣﻤﺮ‬
‫‪ 5.5‬ﻡ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﻗﺴﺎﻡ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪ . 2‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻻﺗﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ 16‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‬ ‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪10‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪c‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪c‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪D,E,F‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪H‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 1‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻟﻬﺬﺍ‬
‫‪ . 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺨﻂ )‪.(E‬‬
‫‪ . 5‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ )‪.(B‬‬
‫‪ . 6‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ )‪.(I‬‬
‫‪ . 3‬ﺃﻋﺪ ﺣﻞ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺣﺪﻯ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺣﻠﻴﺐ ﺍﻷﻃﻔﺎﻝ ﻭﺗﻌﺒﺌﺘﻪ ﻓﻲ ﻗﻨﺎﻧﻲ ﺯﺟﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻮﺍﻗﻊ ﺧﻤﺲ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻭﻟﻤﺪﺓ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺳﺒﻮﻉ‪ .‬ﻭﻳﺒﻠﻎ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻹﺳﺒﻮﻋﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻠﻴﺐ ‪ 3000‬ﻗﻨﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺇﺳﺒﻮﻉ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻨﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﻟﻴﺒﻨﻲ ﻟﻮﻙ‬
‫‪٨‬‬ ‫ﻧﻴﺌﺎ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪C,D,E‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪G,H‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪K‬‬
‫‪1,K‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪L‬‬
‫‪L‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪M‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 1‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺬﺍ‬

‫‪ . 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻹﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻛﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺇﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ( ‪.) 4‬‬
‫‪ . 6‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﺣﺴﺐ ﻛﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺇﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﻭﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻳﺤﺎﻭﻝ ﺃﺣﺪ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻮﺩﻳﻻﺕ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺎﺕ ﺍﻟﻘﻻﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺧﻄﻮﻁ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺘﻪ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻟﻠﻤﺨﺰﻥ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺨﺰﻥ ﻫﻲ ‪ 12‬ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ (‪)scolB‬ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺇﺳﻢ‬ ‫ﺍﻟﺴﺤﻨﺎﺕ‬
‫‪1‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪320‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪G‬‬
‫‪12‬‬

‫ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫(ﻗﺪﻡ)‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﺨﺰﻥ ‪Block‬‬
‫‪1‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪140‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪160‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪190‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪230‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪300‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪305‬‬ ‫‪I6‬‬
‫‪320‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪360‬‬ ‫‪12‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪ - 7 - 8‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻬﺘﻢ ﺏ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺪﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺟﻤﻊ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﻭ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻻﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺍﻭ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺗﺤﺖ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻮﻗﻒ ﺃﻱ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻌﺪ ﻭﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ﻭﺿﺒﻄﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﻳﺘﻄﺐ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻋﺪ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ( ‪ ) 10‬ﺇﻟﻰ ( ‪ ) 6‬ﺩﻗﺎﺋﻖ ﻟﺨﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻳﻌﻤﻞ ( ‪ ) 6‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻪ ﻫﻮ ‪:‬‬
‫‪ 80‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪-‬‬ ‫[ﺀ‬

‫‪ 60‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺃﺓ‬
‫ﺝ ‪ 40 -‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ 36‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻩ‪ 30 -‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﺳﺘﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻧﻘﻞ ﻭﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﻓﻌﺎﻝ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻤﺴﺎﺣﺎﺕ‬
‫ﺇﻧﻔﺠﺎﺭ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺨﺎﺭﺝ ﻟﻠﻄﻮﺍﺭﻯﺀ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﺣﺮﻳﻖ ﺍﻭ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻟﻷﻓﺮﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﻳﻚ ﻣﺤﻄﺘﻲ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ﺗﺤﺪﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻻﻭﻟﻰ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻳﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬

‫ﺃ‪+‬ﺏ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫ﺃ‪+‬ﺝ‪.‬‬ ‫ﻩ‪-‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﻳﻚ ﻣﺤﻄﺘﻲ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻹﺧﺘﻨﺎﻕ ﺗﺤﺪﺙ ﻋﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺔ ﻛﻬﺮ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻣﻨﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬ ‫>‬

‫ﺃ‪+‬ﺝ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻬﺘﻢ ﺏ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺪﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺟﻤﻊ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ ﺍﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﻭ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻻﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺮﻧﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 10‬ﺇﻥ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﻭﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺳﺎﺱ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 11‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ‬
‫ﺃ ‪-‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻟﻮ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻋﺪ ﺣﺪﻭﺙ ﻋﻄﻞ ﻓﻲ ﺃﺩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 12‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﺧﺬﻫﺎ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻜﻲ ﻻ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻫﻲ ﺍﻵﻧﻴﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﺣﺪ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪/‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪ ﺍﻭ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﻬﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻷﺩ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪/‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪/‬‬
‫ﺍﺳﺘﺤﺪﺍﺙ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ‪ /‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺟﺪ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪Aggregate Production Planning‬‬
‫‪ ،;٠‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻻﻗﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻋﺮﺽ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﺴﻮﻳﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺃﺳﻠﻮﺏ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬
‫ﻭﺻﻒ ﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ :‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻌﺎﻣﻻﺕ‬ ‫•‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫• ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫‪ . 1 - 9‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ . 2 - 9‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻋﻻﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫‪ . 3 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ . 1 - 3 - 9‬ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ . 2 - 3 - 9‬ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪ . 4 - 9‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ‬
‫‪ . 5 - 9‬ﺗﺴﻮﻳﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪ . 6 - 9‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ . 7 - 9‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ ٠ 1 - 7 - 9‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ‬
‫‪ . 2 - ٦ - 9‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺮﻓﺔ‬
‫‪ . 3 - 7 - 9‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ . 4 - ٦ - 9‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ‬
‫‪ . 5 - 7 - 9‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻌﺎﻣﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ 6 - ٦ - 9‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‬
‫‪ . 8 - 9‬ﺍﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 9 - 9‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 10 - 9‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪Aggregate Production Planning‬‬

‫‪ 1 - 9‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ) ﺍﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻛﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪﻫﺎ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻘﺒﻠﺔ ( ‪ 18 - 3‬ﺷﻬﺮ) ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﻬﺪﻑ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻻﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻜﻔﻮﺀ ﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺒﻠﻮﺭ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﻔﻮﻕ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﻮﻳﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻟﻠﻘﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺃﻭ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺧﺪﻣﺔ ﻋﺎﻝ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫ﻭﻳﻮﺻﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺏ "ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ" ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻉ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺇﻧﻤﺎ ﻳﺠﻤﻊ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻮﺍﺋﻞ (ﻛﻌﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﺢ) ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺮﻱ ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻃﻨﺎﻥ ﻣﻦ ﺣﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 9‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ‪ .‬ﻭﻳﺒﺪﻭ ﺟﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻳﻤﺜﻞ ﺣﻠﻘﺔ ﺍﻟﻮﺻﻞ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺑﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺍﻱ ﺍﻧﻪ ﻳﺮﺑﻂ ﺍﻻﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻌﻴﺪ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺑﺨﻄﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻓﺎﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺎﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﺑﻌﺎﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻛﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻓﻬﻮ ﻣﻦ‬ ‫ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺗﻤﻮﻳﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻳﺒﺪﺃً ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻌﺪ ﺍﻥ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﺍﻟﻤﺪﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻌﻴﺪ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﺍﻥ ﻳﺼﺎﻍ ﺍﻻﺧﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻃﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﺣﺪ ﺍﻫﻢ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻣﺎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ (ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﺷﻬﺮ) ﻓﻬﻮ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﻣﺸﺮﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﺘﺠﺰﺋﺔ " ‪ " Disaggregate‬ﺧﻄﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺟﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﺳﺒﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ( ‪ ،)Routing‬ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ( ‪ ،)Loading‬ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ( ‪ ،)Sequencing‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪ Job Priority‬ﻭﺳﻮﻑ ﻳﺄﺗﻲ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ‪.‬‬

‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻌﻴﺪ ﺍﻟﻤﺪ ﻯ(ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ)‬

‫• ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫• ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬
‫• ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫• ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‬

‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺪﻯ( ‪ 18 - 3‬ﺷﻬﺮ)‬

‫• ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﺠﺎﻧﺒﻲ (ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ)‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻱ‬
‫• ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ‬ ‫‪4‬‬
‫(ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3‬ﺃﺷﻬﺮ)‬
‫• ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫• ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻮﻥ‬ ‫• ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫• ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ‬

‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 9‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫‪Source: Heizer and Render, "Operations Management, 3",‬‬
‫‪Printice- Hall, 1999, p.505.‬‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻭﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻧﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﻧﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ Master Production Scheduling (MPS‬ﺗﺘﺒﻊ ﺧﻄﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺗﻌﺪ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻭﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2 - 9‬ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻤﻮﺫﺟﺎً ﻣﺒﺴﻄﺎً‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺸﻬﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﺔ‬ ‫ﻟﺨﻄﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺭﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺤﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﺍﻧﺘﺎﺝ ‪ 80‬ﻣﺤﺮﻛﺎً ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﻻ ﺗﺘﺤﺪﺙ ﻋﻦ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺮﻛﺎﺕ ﺑﻞ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺗﺘﺮﻙ ﺍﻟﻰ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺇﺫ ﻳﻻﺣﻆ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﺑﺄﻥ ﺍﻝ‬
‫‪ 80‬ﻣﺤﺮﻛﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻻﻭﻝ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ‪ 30‬ﻣﺤﺮﻛﺎً ﻗﻮﺓ ‪ 5hp-Ac‬ﻭ ‪ 40‬ﻣﺤﺮﻙ ﻗﻮﺓ ‪ 25hp-Ac‬ﻭ‬
‫‪ 10‬ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ ﻗﻮﺓ ‪ 10hp-De‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﺷﻬﺮ‪.‬‬

‫ﺧﻄﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‬

‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪8o‬‬ ‫‪8o‬‬ ‫«‪«/٥/‬‬
‫««‪»١‬أﺩﺃ»« ﺓ‬
‫‪،‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺮﺍﺑﺌﻴﺔ‬
‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ‬
‫‪20--‬‬ ‫‪60--‬‬ ‫‪60-‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5HP AC‬‬
‫‪ «/ «/‬ﺍﺓ‬ ‫ﻩ ‪ »/ «/ s /‬ﺍﺫ ‪/‬‬ ‫ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ‬
‫‪25IP AC‬‬
‫ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ‬
‫‪5HP DC‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪2020‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪10١‬‬ ‫‪ 30‬ﺍ ‪30‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ‬
‫‪10HP DC‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 2 - 9‬‬
‫ﺧﻄﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺟﺪﻭﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺭﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‬

‫‪ 2 - 9‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﻋﻻﻗﺘﻪ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﺗﻤﺘﺪ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 3 - 9‬ﻓﺈﻥ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺟﺪﺍً ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫() ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻳﺠﺰﺀ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﻰ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻣﺪﺗﻬﺎ ﺍﺳﺒﻮﻉ ﻭﺍﺣﺪ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻷﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺀﻣﺔ ﺑﻴﻦ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺜﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫‪ ٠ ..‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪ ) 1 ( :‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‬
‫( ‪ ) 2‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ ) 3‬ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ( ‪ ) 4‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ( ‪ ) 5‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ( ‪ ) 6‬ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺧﻀﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ( ‪ ) 7‬ﺗﻮﻓﺮ ﻭﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺮﺳﻢ ﺧﻄﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻭﺗﺘﻠﺨﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻓﻲ‬
‫ﺍ ‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺨﺼﻮﺹ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬ ‫‪- 2‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﺒﺆ ﺟﻴﺪﺓ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪- 3‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺤﺠﻢ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﻻﺀﻡ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪- 4‬ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺤﺠﻢ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺳﻴﻄﺮﺓ ﻣﺤﻜﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪- 6‬ﺍﻣﺘﻻﻙ ﻣﺮﻭﻧﺔ‬
‫‪- 7‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺪﺭﻭﺳﺔ‪.‬‬
‫‪- 8‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ‪.‬‬

‫ﺣﺎ‪١‬‬
‫‪·٢-١‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-٦‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻱ‪٦‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 3 - 9‬ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﺣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻭﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﻧﺸﻴﺮ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻌﺪ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ (‪ )Production Planning System‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺧﻄﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻪ ﻳﻌﺬ ﺃﻣﺮﺍ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﻟﻠﺸﻜﻠﻴﻦ‬
‫( ‪ ) 3 - 9‬ﻭ ( ‪ ) 4 - 9‬ﻧﻻﺣﻆ ﺑﺄﻥ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺎﺓ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺨﺼﻮﺹ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﻞ ﺗﻤﺘﺪ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﻭﻓﺮﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﺇﻥ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ )‪،(MPS‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻣﻦ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ( ‪ )MRP‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺪ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﻣﻦ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪ ﺃﻥ ﻧﺬﻛﺮ ﻫﻨﺎ ﺑﺄﻥ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺃﻥ ﺍﻷﻓﻖ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻤﺘﺪ ﻣﻦ ( ‪ ) 18 - 3‬ﺷﻬﺮ ﻣﺠﺰﺋﻪ ﺍﻟﻰ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻓﺼﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺷﻬﺮﻳﺔ ﺃﻭ‬
‫‪ . 2‬ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻳﻌﺪ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺎ ﻭﻳﺸﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺑﻌﺾ ﺃﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻳﻔﺘﺮﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻘﻠﺒﺎ ﻭﻣﻮﺳﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻌﺪﻡ ﺛﺒﺎﺕ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﻌﺮﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺇﻥ ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻫﺪﺍﻓﺎً ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺇﻳﺠﺎﺩ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻋﻻﻗﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪﺓ‪ ،‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬ ‫ﻭﺃﺑﻨﻴﺔ) ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺳﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺟﻞ‬ ‫‪ . 5‬ﺇﻥ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ (ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ‬

‫ﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 4 - 9‬ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﺳﺒﻘﺖ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻧﺘﺎﺝ‪ :‬ﻗﺴﻢ ﺃﻭ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻟﺨﻮﺽ ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﺩﻗﻴﻘﺔ (ﻛﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ) ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻣﻮﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫‪- 1‬ﻋﻮﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪Product Families‬‬
‫ﻭﺗﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻄﻠﺐ ﻣﺘﺸﺎﺑﻪ ﺃﻭ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﻭﻗﻮﺓ ﻋﻤﻞ ﻭﻣﻮﺍﺩ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﺃﻳﻀﺎ‪ .‬ﻭﺗﺸﻴﺮ ﻋﻮﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺸﺘﺮﻙ ﻓﻲ‬

‫ﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺟﺪﺍ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻭﺣﺪﺓ ﻗﻴﺎﺱ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ‪ :‬ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻃﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﻟﻮﻧﺎﺕ ‪ ٠ ..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪Labor‬‬
‫ﺇﺫ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﻌﺪﺓ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎﻝ ﺫﻭﻱ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﻢ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﺎﻓﺔ ﻋﻮﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻫﻨﺎ ﺗﻌﺪ ﺳﺎﻋﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺣﺪﺓ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻤﺎﻝ ﺫﻭﻱ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪Time‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﺍﻷﻓﻖ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ( ‪ ) 18 - 3‬ﺷﻬﺮ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﺎً‬
‫( ‪ ) 18 - 8‬ﺷﻬﺮ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺒﻞ ﺍﻟﺨﻮﺽ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻧﻌﺮﺝ ﻗﻠﻴﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫‪- 3‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫‪- 4‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪- 6‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫ﺇﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻐﻻﻻً ﺃﻣﺜﻻً ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫‪ 3 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪Aggregate Production Planning Strategies‬‬
‫ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﻟﻜﻮﻧﻪ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻌﻜﺲ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻘﻠﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺧﻄﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍ ‪-‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻹﻣﺘﺼﺎﺹ ﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ؟‬
‫‪- 2‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ؟‬
‫‪- 3‬ﻫﻞ ﻧﻠﺠﺎً ﺍﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻮﻗﺘﻴﻦ ( ‪ )Part-Time Labors‬ﺃﻭ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻭﻗﺘﺎ ﺇﺿﺎﻓﻴﺎً ( ‪ ) Over Time‬ﺃﻭ ﻧﺘﺤﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪Idle Time‬؟‬
‫‪- 4‬ﻫﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ( ‪ ) Subcontracting‬ﻹﻣﺘﺼﺎﺹ ﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬
‫‪- 5‬ﻫﻞ ﻧﻠﺠﺄ ﺍﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ؟‬
‫ﺇﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻣﺸﺮﻭﻋﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺫ ﺇﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺏ‪ :‬ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﺪﺓ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ .‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﻘﻮﻡ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ :‬ﻭﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺒﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺗﺤﺎﻭﻝ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺒﻨﻲ ﻋﺪﺓ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺰﺋﻲ‪ .‬ﻭﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﺎﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ‪ Reactive Alternatives‬ﻭﻫﻲ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻷﻧﻪ ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ‪ ،‬ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻴﻪ ﻭﺗﻘﻊ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ﻭﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬ﻭﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ‬ ‫ﻭﺗﻐﻴﻴﺮﻩ ﻭﺗﻘﻊ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺠﻮﻣﻴﺔ (‪ )Aggressive Strategies‬ﻭﻳﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻫﻨﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺣﻤﻻﺕ ﺍﻹﻋﻻﻥ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻃﻠﺒﻬﺎ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫( ‪ ،) Backordering‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ (‪ ،) Complementary Products‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺮ ﺍﻟﺨﻻﻕ )‪.(Creative Pricing‬‬
‫‪± 3 9‬ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ‪Capacity Options‬‬
‫‪Manipulating lnventory Levels‬‬ ‫‪- 1‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻘﺼﺪ ﺍﻟﺨﺰﻥ (‪ )Make to stock‬ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺇﺫ ﺗﺴﻤﺢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﺮﺍﻛﻢ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫( ‪ )Low Demand Periods‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻹﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺍﺕ‬
‫ﺫﺭﻭﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ .)Peak Demand Periods‬ﻭﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ‬
‫ﻃﻠﺒﺎ ﻣﻮﺳﻤﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻓﺘﺤﺘﻔﻆ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ ﺗﺤﺴﺒﺎ ﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻳﻨﺠﻢ‬
‫ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺗﺤﻤﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ‪ % 40 - % 15‬ﻣﻦ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻧﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺣﺠﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻻﺣﻆ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﻻﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺧﺰﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪MWanipulating Worlforce2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺤﺠﻢ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻌﻴﻴﻦ )‪(Hiring‬‬
‫ﻋﻤﺎﻝ ﺇﺿﺎﻓﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺃﻭ ﺗﺴﺮﻳﺤﻬﻢ‬
‫‪ )Layoff‬ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻓﺎﻋﻻً ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫(‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻣﺴﺎﻭﺉ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻫﻮ ﺗﺤﻤﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﺃﻭ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻢ ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺇﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺆﻗﺘﺎ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ( ‪ )Learning Curves‬ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻨﺪ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻦ ﺯﻣﻻﺋﻬﻢ‪.‬‬

‫‪.Demand chasing strategies‬‬ ‫)«( ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻌﻘﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻭ ﻣﻻﺣﻘﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪ - 3‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﻌﺪﻻﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻭﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬

‫‪Manipulating Production Rates Through Overtime & ldle Time‬‬
‫ﺑﻬﺪﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﻔﺎﻉ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻠﺠﺎ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﻠﺠﺎً ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻰ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺴﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻹﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ( ‪ .)Regular Time‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺗﺴﺮﻳﺤﻬﻢ‪ .‬ﻭﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺪﻓﻊ ﺃﺟﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺳﺮﺍﻑ ﻓﻲ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﺈﻥ‬ ‫ﺫﻟﻚ ﻳﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﻌﺪﻝ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺗﺴﺘﻤﺮ ﺑﺪﻓﻊ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﻜﻠﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺒﻌﺾ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺃﺟﻮﺭﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﻌﺪﻻﺕ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‪ .‬ﺇﻥ ﻟﺠﻮﺀ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﻹﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻰ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺗﺴﺮﻳﺢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﻤﺎﻻ ﻣﺎﻫﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ‪Subcontracting‬‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺫﺭﻭﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺴﺪ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻋﻴﻮﺏ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬ ‫ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﺎﺯﻓﺔ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎﻝ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻻﺻﻠﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻌﺎﻗﺪ ﻓﺮﻋﻲ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻭﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫‪ - 5‬ﺍﻻﺗﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻧﻴﺔ ‪Cooperative Agreements‬‬
‫ﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻣﺼﺪﺭﺍ ﺧﺎﺭﺟﻴﺎ ﻟﺤﺼﻮﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺬﺭﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﻔﺎﻗﺎﺕ ﺷﺒﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻣﻊ ﺍﺧﺘﻻﻑ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮﻱ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻹﺷﺘﺮﺍﻙ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻓﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﺪﻯ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪Vacation Schedules‬‬ ‫‪ - 6‬ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻹﺟﺎﺯﺍﺕ‬

‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﺗﺤﺎﻓﻆ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺛﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻳﻜﻠﻒ ﺑﺈﻧﺠﺎﺯ ﺑﻌﺾ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺴﺎﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻧﺼﺐ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 5 - 9‬ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻻﺣﻆ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺗﺰﺩﺍﺩ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺗﺨﻔﺾ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫ﺍﻻﻧﺘﺎ‪.‬‬
‫‪16‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺕ‬
‫‪12‬‬

‫‪8‬‬
‫‪/‬ﻫﺐ‬ ‫"‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ‬
‫ﻝ»‬

‫ﻭﻩ‬ ‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫‪٨‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1011‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ ‪12‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 5 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪Demand Options (9‬‬

‫‪ 2 - 3 -‬ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺃﺩﺭﻙ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻧﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻳﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪Demand Management Options‬‬ ‫ﺍﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪- 1‬ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺮ ﺍﻟﺨﻻﻕ ‪Creative Pricing‬‬

‫ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺳﻌﺮﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﺘﺒﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺄﺳﻌﺎﺭ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺮﻓﻊ ﺃﺳﻌﺎﺭﻫﺎ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺪ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻗﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﻔﺾ ﺃﺳﻌﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻣﻮﺍﺳﻢ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻔﻮﻧﺎﺕ ﺗﻘﺪﻡ ﺧﺼﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻬﺪﻑ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻋﻻﻥ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺣﻮﻝ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺑﺎﺳﻌﺎﺭ ﻣﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺆﺟﻠﺔ ‪Stockout & Backlogging‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮﺍﺟﻪ‬ ‫ﺗﻠﺒﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﻧﻪ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻣﻮﻋﺪ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻨﻔﺎﺩ ﺃﻭ ( ‪ ) Stockout‬ﻭﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻔﺮﺻﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻭﻓﻘﺪﺍﻥ‬
‫ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﺣﺪﺛﺖ ﺍﻟﺸﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﺗﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﺳﻤﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪.‬‬
‫ﻣﻮﻋﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﻌﺪ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻓﻌﻨﺪ ﺫﺍﻙ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﺆﺟﻻ (‪ )Backlogged‬ﻭﻳﻌﺪ ﺗﺄﺟﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺬﺭﻭﺓ ﺍﻟﻰ ﻓﺘﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺸﺮﻁ ﺃﻥ ﻻ ﻳﻤﺲ ﺳﻤﻌﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪.‬‬
‫‪Complementary Products MWix‬‬ ‫‪ - 3‬ﺧﻠﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﺴﻠﻊ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﻣﻮﺳﻤﻲ ﻫﻮ ﻗﻴﺎﻡ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﻧﺘﺎﺟﻲ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻤﻮﺳﻢ ‪ Counter Seasonal‬ﺃﻭ ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ‬
‫‪ . Complementary‬ﻓﻤﺜﻻ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﻤﻻﺑﺲ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺼﻴﻒ ﺑﺎﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻻﺑﺲ‬
‫ﺍﻟﺸﺘﺎﺀ‪ .‬ﻭﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﺸﺘﻮﻳﺔ ﺍﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻤﻻﺑﺲ ﺍﻟﺼﻴﻔﻴﺔ ﻟﺴﺪ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﻜﺎﺋﻦ ﻭﻗﻮﺓ‬
‫ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻧﺘﻮﺻﻞ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺣﺠﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺨﺰﻳﻦ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻓﻲ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺬﺭﻭﺓ‪ .‬ﻭﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﺼﻠﺢ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﻻﺳﺘﺤﺎﻟﺔ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺛﺒﺎﺕ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻐﻴﺮ‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ‬ ‫( ‪)6 -9‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺧﺰﻥ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺣﺠﻢ‬

‫‪32‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪28‬‬

‫ﺕ‪3‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪20‬‬
‫ﺃ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪4‬‬ ‫ﻻ‬ ‫‪/‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪٠‬ﻻﻧﺘﺎ ﺝ‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ‬

‫\‪ /‬ﻡ ‪١‬‬ ‫‪/‬‬

‫‪/‬‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ\‬
‫‪12‬‬

‫‪8‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3 4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ ‪9 10 11 12‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 6 - 9‬ﺗﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ ﺛﺒﺎﺕ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﻘﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬

‫‪ 4 - 9‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ ‪Mixed Strategies‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺪﻧﻴﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻱ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻌﺮﺿﻨﺎﻫﺎ ﺁﻧﻔﺎً ﺍﻻ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻓﺎﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺰﺝ ﺑﻴﻦ ﺍﺛﻨﻴﻦ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﺍﻧﻔﺎً‪ ،‬ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺧﻄﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺑﻬﺪﻑ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ‪ .‬ﻭﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﻠﻤﺎ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺻﺮﻓﺔ )‪،(Pure Strategy‬‬
‫ﺃﻱ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺪ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ )7 - 9‬ﻳﻮﺿﺢ‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻘﺪﺭﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺧﻄﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻣﻦ ﻣﺰﺝ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺮﻓﺔ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺃﺳﺘﺮﺍﺗﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺿﺎﻓﻲ ﻭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪Level Capacity Plamning‬‬ ‫‪ 5 - 9‬ﺗﺴﻮﻳﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻭﻫﻲ ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﺧﻄﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺏ "ﺗﺴﻮﻳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ‪ " Level Scheduling‬ﺃﻳﻀﺎ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Toyota‬ﻭﺷﺮﻛﺔ ‪ Nissan‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻧﻈﻢ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻣﻮﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺮﺍﻛﻢ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻻﻣﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻭ ﻋﻨﺪ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﻃﺎﺭﺋﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺃﻣﺜﺎﻝ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻻ ﺗﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻦ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺇﻧﻤﺎ ﺗﺠﺪ ﻟﻬﻢ ﻓﺮﺹ ﻋﻤﻞ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻗﻠﺔ‬
‫ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺸﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺃﺯﺩﻳﺎﺩ ﺧﺒﺮﺍﺕ‬ ‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﻟﺘﺴﻮﻳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻗﺪ ﺃﻓﺎﺩﺕ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪ ،‬ﺗﺪﻧﻴﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﻇﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﻧﻘﻄﺎﻉ ( ‪ ) Shutdown‬ﻋﻦ‬

‫)‪ (3‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﺳﺮﺍﻋﺠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻊ‬

‫ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬ ‫ﻝ‬

‫ﺇ‪:"--‬ﻡ‬
‫ﺭ‬
‫ﺕ‬
‫(‬
‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‪.‬ﺑﻨﺒﻘﻴﺒﺆ‪:‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺕ‬

‫‪±‬ﺓ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ ‪11 12‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 7-9‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺧﻄﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪ 6 - 9‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻭﻉ ﺑﺎﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﺳﻨﻘﻮﻡ ﺍﻵﻥ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻬﻴﺌﺘﻬﺎ ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﺰﻭﻳﺪ ﻣﺘﺨﺬﻱ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‬
‫ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺧﻄﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻳﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﺠﻬﺪ ﻭﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ . 1‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ ‪Inventory Holding Cost‬‬
‫ﻭﺗﻤﺜﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ‪ .‬ﻭﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴﻦ ‪% 40 - %15‬‬
‫ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻧﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪ :‬ﻛﻠﻔﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﺨﺰﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻧﺪﺛﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻗﺔ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ‪Hiring Costs‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﻋﻤﺎﻝ ﺇﺿﺎﻓﻴﻴﻦ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺑﺎﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪ :‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﻻﻥ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻰ ﻣﻘﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺠﺪﺩ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﻗﺖ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪Layoff Costs‬‬ ‫‪ . 3‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺍﻟﻴﻬﻢ‪ .‬ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪ :‬ﻛﻠﻔﺔ ﺑﺪﻻﺕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻛﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻓﻘﺪﺗﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻫﺒﻮﻁ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻻﻃﻤﺌﻨﺎﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻭﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ‬
‫‪Regular Time Cost‬‬ ‫‪ . 4‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻦ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﻭﺗﺘﺤﺪﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﻤﻌﻤﻮﻝ ﺑﻪ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ (ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ) ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﻣﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‬
‫‪Overtime Cost‬‬ ‫‪ . 5‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻧﻈﻴﺮ ﺍﺷﺘﻐﺎﻟﻬﻢ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﻭﺟﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﻭﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺃﺟﺮﺓ ﺳﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺑﻴﻦ ‪%200 - %150‬‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺃﺟﺮﺓ ﺳﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪Subcontracting Cost‬‬ ‫‪ . 6‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬

‫ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‬
‫ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﻛﻠﻔﺔ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ (ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻛﺎﻥ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎﺗﻬﺎ)‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻔﺔ‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺄﺧﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ‪Idle Time Cost‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻋﺪﻡ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻹﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ . 8‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ ‪Stockout & Backorder Cost‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﻨﻔﺎﺩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ .‬ﻭﺗﺘﺤﻤﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﺷﺤﺔ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪ :‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻘﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻛﻠﻔﺔ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺷﻬﺮﺓ ﺍﻟﻤﺤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪ Cost of Good Will‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺣﺼﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ‪ .‬ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﺎً ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺗﺄﺟﻴﻞ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻃﻠﺒﺎﺗﻬﻢ ﺍﻟﻰ ﻣﻮﻋﺪ‬ ‫ﺗﻜﺮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻻﺣﻖ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻐﺮﻳﺎﺕ ﻛﻤﻨﺢ ﺧﺼﻢ ﻣﻌﻴﻦ ﺍﻭ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻫﺬﻩ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﺎً‬
‫ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻛﺎﻥ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻥ ﺗﻔﺎﺩﻳﻬﺎ ﻟﻮﻻ ﻧﻔﺎﺩ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ 7 - 9‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪Aggregate Production Planning Methods‬‬
‫ﺗﻮﺻﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺧﻄﻂ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﻴﻦ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﺍﻟﻰ‬
‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻛﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻌﺎﻣﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻭﺗﻤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻓﺴﻮﻑ ﻧﺴﺘﻌﺮﺽ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﺍﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻻﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﻂ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺃﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬ﻧﻤﻮﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻓﺴﻮﻑ ﻳﺠﺮﻱ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪ 1 - 7 - 9‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ‪Graphical Method‬‬

‫ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺨﻄﺄ (‪ ) Trial & Error Method‬ﻭﻫﻲ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺒﺴﺎﻃﺘﻬﺎ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺑﻬﺪﻑ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﻭﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻀﻤﻦ‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﺗﻌﻨﻲ ﺃﻧﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﻃﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﺑﻞ‬ ‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺍﻟﻰ ﺧﻄﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻄﻖ ﻭﺍﻟﻔﻄﺮﺓ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫‪ . 1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺮﺗﻘﺐ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻓﺘﺮﺓ (ﻓﺼﻞ‪ ،‬ﺷﻬﺮ‪ ،‬ﺃﺳﺒﻮﻉ)‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺿﺎﻓﻲ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫‪ . 3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻭ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﻧﻔﺎﺩ‬
‫‪ . 4‬ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺨﺼﻮﺹ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ . 5‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﻂ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‬
‫‪ (1-9):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻨﻮﺑﺮ ﺑﺎﻧﺘﺎﺝ ﻧﻮﻉ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻗﻄﻊ ﻏﻴﺎﺭ ﻣﻀﺨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺰﺍﺭﻋﻴﻦ‪ .‬ﻭﻳﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻀﺨﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻮﺳﻢ ﺍﻟﺼﻴﻒ‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﺷﺘﺎﺀﺍ ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻦ ﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪:‬‬

‫)‪3:2 -(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬

‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻜﻞ ﺷﻬﺮ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪110‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2200‬‬
‫‪136‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪3000‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪2400‬‬
‫‪76‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪1600‬‬
‫‪78‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪1400‬‬
‫‪82‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪1800‬‬
‫‪100‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻋﻦ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ (ﻋﻤﻮﺩ ‪ ) 3‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻜﻞ ﺷﻬﺮ ﻣﻦ ﺃﺷﻬﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﺘﺔ (ﻋﻤﻮﺩ ‪.) 4‬‬
‫‪ . 2‬ﺑﻘﺴﻤﺔ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ (ﺃﺳﻔﻞ ﻋﻤﻮﺩ ‪ ) 2‬ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ (ﺃﺳﻔﻞ ﻋﻤﻮﺩ ‪) 3‬‬
‫ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﻛﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻀﺨﺎﺕ‬

‫‪12400‬‬ ‫‪٠٠‬‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﻛﻜﻞ= ﻱ) = ‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫‪ . 3‬ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﻴﺎﻧﻲ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻮﺩ ( ‪ ) 4‬ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﻛﻜﻞ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 8-9‬‬

‫ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻜﻞ ﺷﻬﺮ‬

‫‪140‬‬

‫ﻣﻌﺪﻝ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﻛﻜﻞ‬

‫ﺫ‬
‫ﺭ‪-‬‬ ‫»‪،‬‬ ‫(ﺍﻭ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﻛﻜﻞ)‬
‫‪5‬‬‫(ﺍ‬

‫;‪7‬‬
‫‪100‬‬ ‫!‬
‫‪٩‬‬

‫ﻻ‬ ‫‪80‬‬ ‫‪١‬ﻡ‬

‫‪60‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬

‫‪20‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪22‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 8 - 9‬ﺗﻐﻴﺮ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻜﻞ ﺷﻬﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﻛﻜﻞ‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻭﺑﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 8 - 9‬ﻧﻻﺣﻆ ﺑﺄﻥ ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻜﻞ ﺷﻬﺮ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻌﺪﻝ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺜﻻ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺇﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪ ) 1‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ‪ ) 2‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪.‬‬ ‫‪ ) 4‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬ ‫‪ ) 3‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺳﻮﻑ ﻧﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫‪ 2 - 7 - 9‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺮﻓﺔ ‪Pure Strategies‬‬
‫‪ (2-9):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻓﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻨﻮﺑﺮ‬
‫‪ 50‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ ‪ /‬ﺷﻬﺮ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺰﻥ‬
‫‪ 75‬ﺩﻭﻻﺭ ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺷﻬﺮ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ‬

‫‪ 200‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬

‫‪ 25‬ﺩﻭﻻﺭ ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﺟﺮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬
‫‪ 40‬ﺩﻭﻻﺭ ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﺟﺮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫‪ 3.2‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬
‫‪ 2,000‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫‪ 3,000‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ‪ /‬ﻳﻮﻡ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ)‬ ‫ﺧﺰﻳﻦ ﺃﻭﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ (ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺧﺰﻳﻦ ﺃﺧﺮ ﺍﻟﻤﺪﺓ (ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺷﻬﺮ ‪) 12‬‬
‫‪ 40‬ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ‪/‬‬
‫‪- 1‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺃﻋﻻﻩ ﻭﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫( ‪ ) 1 - 9‬ﻭﻓﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺃ) ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺏ) ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫ﺝ )ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺩ) ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺿﺎﻓﻲ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪- 2‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺧﻄﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻤﺎً‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺮﺍﻛﻢ ﺧﺰﻳﻦ ﻓﻲ ﺁﺧﺮ ﺍﻟﻤﺪﺓ (ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺷﻬﺮ ‪.) 12‬‬
‫‪ 1 - 2 - 7 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﺘﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﻮﻧﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 40‬ﻋﺎﻣﻻ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﺨﺰﻳﻦ ﺑﺎﻟﺘﺮﺍﻛﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻔﻮﻕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ‬
‫ﻳﻔﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻄﻠﺐ (ﺃﻱ ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺆﺟﻠﻪ ‪ .) Backordoring‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺎﺱ ﻭﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﺍﻟﻰ ﺟﺪﻭﻝ ( ‪ ،) 1 - 9‬ﻋﻤﻮﺩ ( ‪ ،)3‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺑﻪ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫‪٨٨‬ر‬ ‫( ‪) WEJHID‬‬
‫=‪٨‬‬ ‫‪pT‬‬ ‫)‪.......(9-1‬‬

‫ﻭﺃﺭ ﺍﺗﺎﺝ ﺍﻟﺸﺒﺮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺓ ‪4oatlly Prodetion t‬‬

‫‪ = WF,‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺸﻬﺮ ‪(Work Force) t‬‬
‫‪ = H‬ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪(Hours‬‬
‫‪ = D‬ﻋﺪ ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪(Days‬‬
‫)‪(Production Time‬‬ ‫‪- PT‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬

‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ g‬ﻡ@ ﺏ«‬
‫‪= 2000‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﺷﻬﺮ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻢ ﻣﻦ ﺷﻬﺮ ﻵﺧﺮ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ ﻓﺈﻧﻬﻤﺎ ﻳﺤﺴﺒﺎﻥ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫( ‪ + MP,- F , .. ٠٠٠٠ .... ) 9-2‬ﺭ_‪± 1 =± 1‬‬

‫ﺭﻳﻰ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ )‪ (hnventory‬ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻢ ( ‪ )+ 1‬ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻤﺔ ( ‪ )- 1‬ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬
‫‪ = F,‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ )‪ (Forecast‬ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪.t‬‬
‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 2 - 9‬ﻓﺈﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻳﻠﻎ‬
‫‪1,=I٨+ MP,- F,‬‬
‫‪-0+2000- 2200‬‬
‫‪= - 200‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻭﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻓﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺣﺪﻭﺙ ﺷﺤﺔ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ ﻷﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻧﻀﻊ ﺍﻝ ‪ 200‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻮﺩ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻻ ﻳﻔﻴﺎﻥ‬
‫ﺭﻗﻢ ( ‪ ) 6‬ﻣﻦ ﺟﺪﻭﻝ ( ‪ .) 1 - 9‬ﺃﻣﺎ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻓﻘﺪ ﺣﺴﺒﺖ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫;‪[ =± 1 + MP;- F‬‬
‫‪=- 200 + 2200- 3000‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪=- 1000‬‬
‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﺷﻬﺮ‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ (ﻋﻤﻮﺩ ‪ ) 7‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻀﺮﺏ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ‬
‫(ﻋﻤﻮﺩ ‪ ) 6‬ﻓﻲ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ 75‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺷﻬﺮ‪ .‬ﻭﻟﻮ ﻇﻬﺮ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺧﺰﻳﻦ ﻣﺘﺮﺍﻛﻢ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺸﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻮﺩ ( ‪ ) 5‬ﺗﻀﺮﺏ ﻓﻲ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪50‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺍﺷﻬﺮ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺠﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﻋﻤﻮﺩ ( ‪ .) 7‬ﻭﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻮﺩ ( ‪) 7‬‬
‫ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﻨﻔﺎﺩ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ 277,500‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ 124‬ﻳﻮﻡ ﻋﻤﻞ ‪ 8x‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬ ‫= ‪ 992,000‬ﺩﻭﻻﺭ } ‪ 40‬ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ 25‬ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﻋﺎﻣﻞ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ{‬
‫ﺩﻳﻨﺎﺭ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺷﻬﺮ{‬ ‫} ‪ 3700‬ﻭﺣﺪﺓ ‪75 x‬‬ ‫= ‪ 277,500‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪+‬ﻛﻠﻔﺔ ﻧﻔﺎﺩ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫‪0‬‬ ‫‪+‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻢ‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪1,269,500‬‬

‫ﻟﺨﺰ ﻥ‬
‫ﻳﻦ‬ ‫ﺑﻤﺴﺪﻭﻯ ﺍ·‬
‫‪٠‬‬ ‫"ﺍﺗﺤﺪﺓ ﺍ ﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺍﻟﺤﺪ ﻭﻝ ﺭ ‪١ : (1-9‬ﺳﺪﻝ ‪. ٠ .‬‬
‫•‬
‫)‪(7‬‬ ‫)‪(6‬‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺸﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬ ‫ﺗﻨﺒﻲ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻳﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬ ‫(ﻧﻔﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ)‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻢ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪15,000‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪75,000‬‬ ‫‪1,000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪97,500‬‬ ‫‪1,300‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪60,000‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪1600‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪30,000‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ 277,500‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪ 3700‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪12400‬‬ ‫‪12400‬‬ ‫‪ 124‬ﻳﻮﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪ 2 - 2 - 7 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﺘﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻧﺘﺎﺝ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻧﺘﺎﺟﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻗﻞ ﻣﻌﺪﻝ ﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ 76‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻤﻨﻊ ﺗﺮﺍﻛﻢ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻛﺎﻓﻴﺎً ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺘﻌﺎﻗﺪ ﻓﺮﻋﻴﺎً ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺴﺪ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺎﺱ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪w_(RT)(S٢‬‬ ‫‪، ،‬‬

‫)‪.9-3‬‬
‫‪H‬‬

‫ﺣﻴﺚ ‪ = SF‬ﺃﻗﻞ ﺗﻨﺒﺆ ﻃﻠﺐ )‪(Smallest Forecast‬‬

‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪w٤‬‬ ‫)‪(3.2)/76‬‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ‬

‫‪-‬‬ ‫)(‪=3‬‬
‫‪8‬‬

‫ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻦ ‪ 10‬ﻋﻤﺎﻝ (‪ ) 30 - 40‬ﺗﺒﻠﻎ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﻬﻢ ‪ 300000‬ﺩﻳﻨﺎﺭ ( ‪ .) 30000X10‬ﺃﻣﺎ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪SC,= F,- MP, ..........(9-4‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ‪ = SC,‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪.(Subcontract) t‬‬
‫ﻓﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﻳﻮﻡ ﻋﻤﻞ ﺳﺎﻋﺔ‬
‫)‪(30‬‬ ‫)‪(8) (20‬‬
‫=‪MP,‬‬ ‫‪3.2‬‬
‫‪=1500‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻓﺄﻥ‪:‬‬
‫‪Se, =2200- 1500‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪- 700‬‬
‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﺷﻬﺮ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻀﺮﺏ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻮﺩ ( ‪ ) 6‬ﻣﻦ ﺟﺪﻭﻝ ( ‪.) 2-9‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫= ‪ 30 ( 744,000‬ﻋﺎﻣﻞ ‪ 124‬ﻳﻮﻡ ﻋﻤﻞ ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ‪ /‬ﻳﻮﻡ ‪ 25x‬ﺩﻭﻻﺭ‪/‬‬ ‫ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ﻋﺎﻣﻞ)‬
‫= ‪ 3100 ( 620,000‬ﻭﺣﺪﺓ ‪ 200 x‬ﺩﻭﻻﺭ)‬ ‫• ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ= ‪ 10 ( 30,000‬ﻋﻤﺎﻝ ‪ 3000x‬ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﻋﺎﻣﻞ)‬ ‫ﻩ‬

‫‪ 1,394,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ )2 - 9‬ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 2 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬

‫)‪(6‬‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬ ‫‪·-‬ﺀ ﺍﻟﻄﻚ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ‬ ‫ﺍﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫•‬ ‫ﺩﺩﻕ‬

‫‪140,000‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪270,000‬‬ ‫‪1350‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪1650‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪165,000‬‬ ‫‪825‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪1575‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪5,000‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1600‬‬ ‫‪1575‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪10,000‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪1350‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪13,000‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫‪1650‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪ 620,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪ 3100‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪ 124‬ﻳﻮﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬

‫‪ 3 - 2 - 7 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﺘﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﺴﺪ ﺍﻟﻄﻠﻒ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ‪ .‬ﻭﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺷﻬﺮﻳﺎ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬

‫‪w٤ /2٣7‬‬
‫‪HxD‬‬
‫)‪٠٠٠٠.......(9-5‬‬
‫ﻓﻌﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻻﺯﻣﻴﻦ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫)‪(2200)03.2‬‬
‫‪w٤,- (8)020)-‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ‬

‫ﻭﺑﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ‪ 40‬ﻋﺎﻣﻻً ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻠﺰﻣﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻇﻬﺮ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ‪ 4‬ﻋﻤﺎﻝ ﺍﺿﺎﻓﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺣﺪﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 3 - 9‬ﻳﺒﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 3 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬

‫)‪(8‬‬ ‫)‪(7‬‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫‪/‬ﻣﺘﻤﺮ ﺍ‬
‫)‪(6‬‬
‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻻﺯﻡ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻳﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺗﻨﺒﺆ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪80,000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪220,000‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪270,000‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪450,000‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪1600‬‬ ‫‪1600‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪20,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪20,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪1,060,000‬‬ ‫‪ 24‬ﻋﺎﻣﻞ‬
‫‪ 17‬ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫‪ 241‬ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍ‬ ‫‪ 124‬ﻳﻮﻡ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺘﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫= ‪ 1,001,800‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬
‫= ‪ 17 ( 34,000‬ﻋﺎﻣﻞ ‪ 2000‬ﺩﻭﻻﺭﺍﻋﺎﻡ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫‪ 24 ( 72,000‬ﻋﺎﻣﻞ ‪ 3000x‬ﺩﻭﻻﺭ‪ /‬ﻋﺎﻣﻞ)‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬

‫ﻣﺪ‪،‬ﺩﺑﺎ ﺳﻷ"ﺷﻪ‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﺘﻠﺠﺎً ﺍﻟﻰ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻃﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻰ ﻋﺪﻡ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﺠﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ (ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ) ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ ﻃﺎﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﺒﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻻﺟﺮﺍﺀ ﺫﻟﻚ ﻧﺘﺒﻊ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫‪ - 1‬ﻧﺤﺴﺐ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻻﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪RT,(E) (PT) .....٠٠.٠٠(9-6‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ‪ RT,‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬

‫(ﺀ) ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﺣﺴﺒﺖ ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫] ‪ 1,107,800 =[25x8733822]+........+[25x8x55x22]+[25x8744820‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫)‪RT,= (2200)G3.2‬‬ ‫ﻭﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻓﺎﻥ ‪ RT,‬ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ‪= 7040‬‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪ - 2‬ﻧﺤﺴﺐ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬
‫)‪AH,= (WF) (H) (D) .........(9-7‬‬
‫‪ AH,‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺇﻥ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻫﻲ‬
‫)‪AH,= (40) (8) (20‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ‪= 6400‬‬
‫‪ - 3‬ﻧﻘﺎﺭﻥ ‪ AH,‬ﻣﻊ ‪ RT,‬ﻓﺈﺫﺍ ﻇﻬﺮ ﺑﺎﻥ ‪AH,> RT,‬‬
‫)‪IT,- AH, RT, .........(9-8‬‬ ‫ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻭﻗﺖ ﻋﺎﻃﻞ )‪ (IT‬ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻇﻬﺮ ﺑﺄﻥ ‪AH,<RT,‬‬
‫ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻗﺖ ﺍﺿﺎﻓﻲ (‪ ) OT ,‬ﻳﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪OT,= RT,- AH, ..........(9-9‬‬
‫ﻭﺑﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻻﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻗﺘﺎً ﺍﺿﺎﻓﻴﺎً ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﻳﺤﺴﺐ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 9 - 9‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪0T,=RT, AH,‬‬
‫‪= 7040-6400‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ﺍﺿﺎﻓﻴﺔ ‪= 640‬‬
‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ( ‪ ) 9 - 9 ( -) 6 - 9‬ﺗﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻝ ( ‪.) 4-9‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 4 - 9‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺗﻨﺒﺆ‬ ‫ﺍ ﺍﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‬ ‫ﻟﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪25,600‬‬ ‫‪640‬‬ ‫‪6400‬‬ ‫‪7040‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪102,400‬‬ ‫‪2560‬‬ ‫‪7040‬‬ ‫‪9600‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪38,400‬‬ ‫‪960‬‬ ‫‪6720‬‬ ‫‪7680‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪40,000‬‬ ‫‪1600‬‬ ‫‪6720‬‬ ‫‪5120‬‬ ‫‪1600‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪32,000‬‬ ‫‪1280‬‬ ‫‪5760‬‬ ‫‪4480‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪32,000‬‬ ‫‪1280‬‬ ‫‪7040‬‬ ‫‪5760‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪270,400‬‬ ‫‪4160‬‬ ‫‪4160‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ ﺍ ‪ 124‬ﻳﻮﻡ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪166,400 -‬‬ ‫‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺿﺎﻓﻲ ( ‪ 4160‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ 40 x‬ﺩﻭﻻﺭ)‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪104,000 -‬‬ ‫( ‪ 4160‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ 25 x‬ﺩﻭﻻﺭ)‬ ‫‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫= ‪888,000‬‬ ‫‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ(ﺑﻀﻤﻨﻪ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ)‬
‫ﺩﻳﻨﺎﺭ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(( ‪ 40‬ﻋﺎﻣﻞ ‪ 124‬ﻳﻮﻡ ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺑﺎﻟﻴﻮﻡ ‪25x(4160 -‬‬
‫‪ 1,158,400‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻭﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻧﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 5 - 9‬ﻧﺘﻮﺻﻞ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5 - 9‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺿﺎﻓﻲ ‪$‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻢ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪277,500‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪62,000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪34,000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪72,000‬‬ ‫‪30,000‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫‪104,000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‬
‫‪166,400‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫‪888,000‬‬ ‫‪1,001,800‬‬ ‫‪744,000‬‬ ‫‪992,000‬‬ ‫ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪1,158,400‬‬ ‫‪1,107,800‬‬ ‫‪1,394,000‬‬ ‫‪1,269,500‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬

‫‪ 3 - 7 - 9‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺗﻌﺪ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﻂ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻻﻗﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﺧﻄﻴﺔ )‪ .(Linear‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺴﻄﺔ ‪(Simplex‬‬
‫(‪ Method‬ﻹﻳﺠﺎﺩ ﺣﻞ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻭ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎً‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺛﺒﺎﺕ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺋﻀﻴﻦ) ﻓﺒﺎﻹﻣﻜﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ (ﺃﻱ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﻋﻤﺎﻝ ﺇﺿﺎﻓﻴﻴﻦ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﻧﻈﺮ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﺑﺸﺄﻥ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻲ ( ‪ ) Initial Solution‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﻛﻦ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻐﺮﺑﻲ ( ‪ ) NWC‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻨﻘﻻﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻔﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ )‪ (Stepping Stones‬ﻭﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪Least ،VAM ،MODI‬‬
‫‪.Cost Method‬‬

‫ﻟﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺃﻭ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ (ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﻭﺣﻠﻬﺎ) ﻹﻳﺠﺎﺩ ﺣﻞ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻰ‬
‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﺤﺎﻭﻝ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ)‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ (ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻭﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ‪ -‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺧﻻﻑ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﺳﻢ‬ ‫ﻹﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ‬
‫ﺧﻄﺎ‪ .‬ﻓﺈﻥ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ( ‪ ) Optimization‬ﻹﻧﻬﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﻔﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺗﻌﺪ ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬ﻹﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻭﺑﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﺍﻟﻻﺯﻡ‪ ،‬ﻭﺑﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻢ ﺑﻴﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﻭﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪﺩ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‪ .‬ﻭﺳﻨﻘﻮﻡ ﺑﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻻﻧﻲ‪:‬‬
‫‪ (3-9):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺒﻴﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻧﺘﺎﺝ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﺑﺎﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻠﻮﺣﺎﺕ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻦ ﻋﺎﻡ ‪. 2001‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪400‬‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬
‫‪500‬‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺿﺎﻓﻲ‬
‫‪700‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫=‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪ /‬ﺷﻬﺮ‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺰﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬

‫‪51000‬‬ ‫‪15000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪16000‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ (ﻭﺣﺪﺓ)‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ (ﻭﺣﺪﺓ)‪:‬‬
‫‪14000‬‬ ‫‪14000‬‬ ‫‪14000‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬
‫‪56000/‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺿﺎﻓﻲ‬
‫‪3000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ (ﺃﻭﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ) ‪2000 /‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎً‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺄﺟﻴﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ )‪.(No Backlogging Allowed‬‬
‫ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻧﻘﺪﻡ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻧﺪﺭﺝ ﺍﻟﻤﻻﺣﻈﺎﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﺷﻬﺮ ﻓﻬﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺙ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺛﻻﺙ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻟﻠﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺇﻥ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﺗﺘﺄﺗﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﺑﺤﻮﺯﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪.‬‬
‫‪- 3‬ﻟﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ 56000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻳﻔﻮﻕ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ‬
‫‪ 51000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻋﻤﻮﺩ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺎﺋﻀﺔ‬
‫( ‪ )Unused Capacity‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ 5000‬ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﻠﺔ‬
‫ﻓﺘﺴﺎﻭﻱ ﺻﻔﺮﺍً"‪.‬‬
‫‪- 4‬ﺇﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪/ 20‬ﺩ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺷﻬﺮ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻً ﻟﻮ ﺃﻧﺘﺠﺖ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻭﺑﻴﻌﺖ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻻ ﺗﻀﺎﻑ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﺍﻟﻰ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﺇﺫﺍ ﺑﻴﻌﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﻻﺣﻖ ﻓﺈﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﺗﻀﺎﻑ ﺍﻟﻰ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﺼﺪﺭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ·‬
‫‪- 5‬ﺇﻥ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻭﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻤﺼﺪﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ (ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ)‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 6 - 9‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺍﻟﻴﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﻛﻦ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻐﺮﺑﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮﻡ ﺑﻀﺮﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﻜﻠﻔﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺫﻟﻚ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫( ‪ 21,180,000 =) 0x3000)+..+(1000520)-+(400x14000)+(082000‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﻭﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺟﺮﺍﺀ ﻧﻘﻻﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ (ﺍﻭ ﺃﻱ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ)‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺻﺎﺩﻑ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻥ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﺑﺎﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 6-9‬‬
‫ﻫﻮ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﺍﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻻﺣﻆ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 6 - 9‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻻ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺳﻤﺎﺡ‬

‫() ﻣﻦ ﺃﺩ ﺷﺮﻭﻁ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻫﻮ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺟﺎﻧﺒﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻠﺠﺎً ﺍﻟﻰ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻋﻤﻮﺩ‬
‫ﻭﻫﻤﻲ ﺃﻭ ﺻﻒ ﻭﻫﻤﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ‪ .‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﺄﺟﻴﻞ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺁﺧﺮ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻹﺷﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻮ ﺍﻓﺘﺮﺿﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺈﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻻﺣﻘﺔ ﺃﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﻻﺣﻘﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ‪180‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﻓﺘﺮﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻭﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 3 - 9‬ﺗﺘﻀﺢ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 7-9‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 6-9‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻭﻟﻲ ﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﻣﺆﺟﻠﺔ‬

‫‪·١‬‬
‫ﻟﺨﺰ ﻳﻦ‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪4٧‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪2000‬‬
‫ﻗﺖ‬ ‫‪400‬‬ ‫‪420‬‬ ‫‪440‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14000‬‬
‫ﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬
‫‪3‬‬
‫‪٤4‬‬

‫ﺫ‪z‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪[s00‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪ 520‬ﺍ‬ ‫‪/‬‬ ‫‪ 540 /‬ﺍ‬ ‫‪0‬‬ ‫\‬ ‫‪1000‬‬
‫(ﺍ‬ ‫ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﺓ‬ ‫ﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬ ‫‪700‬‬ ‫‪720‬‬ ‫‪740‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3000‬‬
‫ﻟﻔﺮ‬ ‫‪3000‬‬
‫‪14000‬‬
‫ﺍﺳﺪﺍ ‪3‬‬
‫‪ 500‬ﺍ‬ ‫‪١‬‬ ‫‪520‬‬ ‫‪1000‬‬
‫ﺑﺠﺎ ﻥ"‪5‬‬
‫‪51‬‬
‫ﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮ‪-‬‬
‫ﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬

‫‪:3 ،‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻌﺎﻑ‬ ‫‪\700‬‬ ‫‪ 720‬ﺍ‬ ‫‪ 0١ 3000‬ﺍ‬

‫ﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫‪٨1‬‬
‫‪٢‬‬

‫ﺍ ‪3٦‬‬ ‫‪ ١4ooo‬ﺍ ‪] ٥‬ﺍ ‪4oo‬ﺍ‬

‫‪٤4‬‬

‫‪5‬‬
‫‪a‬‬
‫ﺗﻪ‬
‫(ﻩ‬ ‫ﻻﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪ 500‬ﺍ‬

‫‪700‬‬
‫‪ 0١‬ﺍ‬ ‫‪1000‬‬

‫‪٢53‬‬ ‫'ﻋﻲ‬
‫‪[0١‬‬ ‫‪3000‬‬
‫‪3000‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ‬ ‫‪16000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪15000‬‬ ‫‪5000‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﻒ‬

‫ﻣﺴﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 7-9‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﻣﺆﺟﻠﺔ‬

‫‪٠١‬‬
‫ﻟﺨﺰ ﻳﻦ‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪4U‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪2000‬‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪400‬‬ ‫‪420‬‬ ‫‪440‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14000‬‬
‫ﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ\ ‪"33‬‬
‫‪٤4‬‬

‫‪z‬ﺫ‬
‫(ﻩ‬ ‫ﺑﺮ‬ ‫ﺍﺍﻟﻮ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫ﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫‪/500/‬‬ ‫‪ 520‬ﺍ‬ ‫\‬ ‫‪ 540 /‬ﺍ‬ ‫‪0/ 1000‬‬

‫ﺍﺳﻌﺪ ‪٦‬‬ ‫]‪[3‬‬ ‫‪a3‬ﺍ‬ ‫]‪[7٩0‬‬ ‫‪[(] 3000‬‬

‫ﻟﻔﺮﻋﻲ‬

‫ﺍﺭﺕ‪3/.‬‬ ‫ﺍﻫﺎ ﺍ ‪ o‬ﻩ ﺍﺍ‪s‬‬ ‫‪0/ 14000‬ﺍ‬

‫ﺇ ‪680‬‬ ‫\ ‪ 500‬ﺍ‬ ‫‪ 520‬ﺍ‬ ‫‪ 0١‬ﺍ‬ ‫‪1000‬‬
‫‪ :‬ﻧﻪ‪5‬‬
‫‪y‬ﺿﺎﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻮ·‪-‬‬
‫ﺍ ﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫‪3‬‬
‫‪، ]3،‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻌﺎﻑ‬ ‫ﺍ‬ ‫‪880‬‬
‫ﺇ‬ ‫‪/700‬‬ ‫‪ 720‬ﺍ‬ ‫‪ 0١‬ﺍ‬ ‫‪3000‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬

‫‪3‬‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺃ‪760‬‬ ‫‪lsso]"[oo‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0/ 14000‬‬

‫‪-‬‬
‫‪٥‬‬ ‫(‬

‫‪1‬ﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬ ‫ﺍ‬ ‫‪860l‬‬ ‫‪680‬‬ ‫‪ 500‬ﺍ‬ ‫‪ 0١‬ﺍ‬ ‫‪1000‬‬
‫ﻻﺿﺎﻓﻲ ﻩ‬
‫ﻱﻱ‬
‫‪،‬‬
‫‪،‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫ﻟﻔﺮﻋﻰ‬
‫ﺇ ‪ 1060‬ﺍ‬ ‫‪880‬‬ ‫‪/ 700‬‬ ‫‪/0‬‬ ‫‪3000‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ‬ ‫[‬ ‫‪16000‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫[‬ ‫‪15000‬‬ ‫‪5000 [56000‬‬
‫ﺍﻟﻄﺐ‬

‫ﺍﺳﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪ 4 - ٦ - 9‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ )‪Linear Decision Rule (LDR‬‬

‫ﻃﻮﺭﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﻄﻠﻊ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺼﺮﻡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻫﻢ ‪ Simon ، Muth ،Modigliani ،Holt‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﻨﺘﻤﻮﻥ ﺍﻟﻰ ﻣﻌﻬﺪ ﻛﺎﺭﻧﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ .‬ﺗﺤﺎﻭﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﺷﺘﻘﺎﻕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ( ‪ ) Decision Rules‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﻘﺒﻠﺔ‪ .‬ﻭﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻟﻠﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ‪ :‬ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ ﻟﻷﺻﺒﺎﻍ ﻭﻋﺮﻓﺖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ( ‪ )HMMS‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ 5 - 7 - 9‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻌﺎﻣﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪Management's Coefficients Model‬‬
‫ﻗﺪﻡ ‪ Bowman‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1963‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻳﺠﺮﻱ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ ﺑﻨﺎﺀ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻗﺮﺍﺭ ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﻭﻳﺴﺘﻨﺪ ﻧﻤﻮﺫﺝ ‪ Bowman‬ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ ﺇﻥ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮﺓ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻹﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺟﻴﺪﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻭﺗﻤﻜﻦ ‪ Bowman‬ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻓﻲ ﺛﻻﺙ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻻﺕ ( ‪ ) Coefficients‬ﻗﺎﻡ ﺑﺘﻌﻮﻳﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﻌﺎﺩﻻﺕ‬
‫ﺃﻓﺮﺯﻫﺎ ﻧﻤﻮﺫﺟﻪ‪ ،‬ﺃﺛﺒﺖ ‪ Bowman‬ﺗﻔﻮﻕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻨﻤﻮﺫﺟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺟﺮﻱ ﻓﻌﻻ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺗﻠﻚ‬

‫‪ 6 - 7 - 9‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ‪Simulation‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻹﺳﺘﻨﺴﺎﺥ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺎ ﻭﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺐ‪،‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪ .‬ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ‪R.‬‬
‫‪ C. Vergin‬ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻡ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1966‬ﻧﻤﻮﺫﺟﻪ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻑ "ﺑﺎﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‬
‫‪ ) Schedueling by Simulation (.‬ﺇﺫ ﻗﺎﻡ ‪ Vergin‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺑﺤﺚ‬
‫‪ Search Procedures‬ﻻﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺻﻐﺮﻳﺔ ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﻦ ﻣﻌﺪﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻤﺎ ﺃﺛﺒﺖ ﺟﺪﻭﻯ ﻫﺬﻩ‬

‫ﻣﺴﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪ 8 - 9‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪- 1‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ؟ ﻭﻣﺎ ﻣﻮﻗﻌﻪ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬
‫‪- 2‬ﻣﺎ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؟ ﻭﻣﺎ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﺎﻍ ﺿﻤﻦ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ؟‬
‫‪- 3‬ﻛﻴﻒ ﺗﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺨﻄﻂ؟‬
‫‪- 4‬ﻣﺎ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ؟ ﻭﻣﺎ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟‬
‫‪- 5‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻧﻄﻠﻖ ﺗﺴﻤﻴﺔ "ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ" ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ؟‬
‫‪- 6‬ﻣﺎ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺧﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ؟‬
‫‪- 7‬ﺗﺤﺪﺙ ﺑﺎﻳﺠﺎﺯ ﻋﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪- 8‬ﺗﺤﺪﺙ ﻋﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪- 9‬ﻣﺎ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺧﻄﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫‪ 10‬ﺍ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫‪ 11‬ﺍ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺮﻓﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ؟‬
‫‪ 12‬ﺍ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﻬﺠﻮﻣﻴﺔ؟‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫‪ 13‬ﺩﺙ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻋﻦ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ 14‬ﻭﺿﺢ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺘﺴﻮﻳﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؟‬
‫‪ 15‬ﺗﺪﺙ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ 16‬ﻋﺪﺩ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻤﺘﻬﺎ ﻭﺗﺤﺪﺙ ﻋﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﻛﻞ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ؟‬
‫‪ 17‬ﻭﺿﺢ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻌﺎﻣﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻛﻨﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ 9 - 9‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪- 1‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﺍﻭﺡ ﺍﻟﺴﻘﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﺍﻭﺡ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻔﻴﻔﺔ ﻟﻷﺷﻬﺮ ‪: 9-4‬‬

‫ﺍ‬
‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫ﺍﻣﺔ‬ ‫«‬
‫ﺍﻟﻦ ﺍﺓ ﺍ‪ ،‬ﺃ‪،‬‬ ‫ﻭﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎً‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ = ‪ 8‬ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ‪ 2 -‬ﺩﻭﻻﺭ ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪ /‬ﺷﻬﺮ‬

‫ﻣﺴﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ = ‪ 100‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫ﺃﺟﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ = ‪ 30‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺃﺟﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺿﺎﻓﻲ = ‪ 40‬ﺩﻭﻻﺭ‪ /‬ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ = ‪ 5‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻛﻠﻐﺔ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ = ‪ 150‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ = ‪ 200‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﺩ = ‪ 5‬ﺩﻭﻻﺭ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ ‪ /‬ﺷﻬﺮ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ = ‪ 26‬ﻳﻮﻡ ‪ /‬ﺷﻬﺮ‬
‫ﻳﻮﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ = ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺧﺰﻳﻦ ﺃﻭﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ = ﺻﻔﺮ‬
‫ﺧﺰﻳﻦ ﺃﺧﺮ ﺍﻟﻤﺪﺓ = ﺻﻔﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫• ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﻩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫• ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺿﺎﻓﻲ ﻭﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬
‫• ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪-2‬ﺃ‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﺨﺘﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﺣﺴﺐ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﺮ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻭﺟﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻄﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬ ‫‪- 3‬ﺗﻘﻮﻡ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺮﻳﻒ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺭﺵ ﺍﻟﻤﺒﻴﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ‪:‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪1500‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪900‬‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪900‬‬ ‫‪800‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ‪600‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺿﺎﻓﻲ‬

‫ﺻﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪400‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪400‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬

‫‪0‬‬ ‫ﺧﺰﻳﻦ ﺃﻭﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫= ‪ 20‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻋﺎﻣﻞ ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﺟﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬
‫= ‪ 30‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻋﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﺟﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻻﺿﺎﻓﻲ‬
‫= ‪ 80‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‬
‫‪ 3 -‬ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺷﻬﺮ‬ ‫ﻛﻠﻐﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ (ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ) ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﻛﻦ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻐﺮﺑﻲ ﻭﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻧﻘﻻﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻘﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﻻﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﻧﺔ ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ - 10 - 9‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺼﻒ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺗﻤﺜﻞ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺣﻤﻻﺕ ﺍﻹﻋﻻﻥ ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻗﺪ ﻟﺠﺎً ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻃﻠﺒﻬﺎ )‪.(Backordering‬‬
‫ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻗﺪ ﺗﻠﺠﺎً ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺮ ﺍﻟﺨﻻﻕ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺼﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻣﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻳﺮﺑﻂ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺑﺨﻄﻂ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻙ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻭﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻭﻣﻮﺍﻋﺪ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪﻫﺎ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ( ‪) 18 - 3‬ﺷﻬﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪:‬‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻒ ﺑﺪﻗﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﺧﻴﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ‬ ‫ﺃ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺣﺠﻢ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻗﺪ ﻓﺮﻋﻴﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﻳﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﻭﺻﻒ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ (ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺨﻄﺎ) ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻵﻧﻲ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻻﺗﺘﻄﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻄﻂ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﻀﻤﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﺔ ﺃﻭ ﺣﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﻟﻴﺴﺖ ﺧﻄﺔ ﺃﻭ ﺣﻞ ﺃﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻴﺢ ﺍﺳﺘﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻄﻖ ﻭﺍﻟﻔﻄﺮﺓ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﻋﻤﻮﻣﺎ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ) ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ (ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﻦ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻴﺎﺭﺍ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﻮﺓ ﻋﻤﻞ ﻣﺎﻫﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬ ‫ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﺼﻒ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﻭﺍﻹﺿﺎﻓﻲ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺧﻴﺎﺭﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﻌﺪﻻﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﻘﻊ ﺇﺩﺍﺭﺍﺗﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﻘﻊ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻤﺜﻞ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﺔ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻬﺎ ( ‪) 10‬‬
‫ﻋﻤﺎﻝ ﺑﻤﻌﺪﻝ ( ‪ ) 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻭﺍﻥ ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻮ ( ‪ ) 2‬ﺳﺎﻋﺘﻴﻦ ﻭﺍﻥ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻭﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ‬
‫=ﺻﻔﺮ‪ .‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻫﻲ‬ ‫ﻭﺁﺧﺮ ﺍﻟﻤﺪﺓ‬
‫ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ /‬ﺷﻬﺮ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ (ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪20‬‬ ‫‪900‬‬ ‫ﺗﻤﻮﺯ‬
‫‪24‬‬ ‫‪900‬‬ ‫ﺃﺏ‬
‫‪22‬‬ ‫‪800‬‬ ‫ﺃﻳﻠﻮﻝ‬
‫(ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ ‪ 8‬ﺇﻟﻰ ‪) 10‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﻬﺮﻱ (ﻭﺣﺪﺓ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ) ﻟﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺗﻤﻮﺯ‪ ،‬ﺁﺏ‪ ،‬ﺃﻳﻠﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪. 660 ، 720 ، 600‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺏ ‪. 880 ، 960 ، 800 -‬‬
‫ﺝ ‪. 860 ، 1120 ، 1000 -‬‬
‫‪. 900 ، 1040 ، 850‬‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﺳﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺇﻥ ﻧﻔﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﺨﻄﺔ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﻫﻮ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪. 0 ، 0 ، 100‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺏ ‪. 0 ، 0 ، 120 -‬‬
‫‪. 40 ، 20 ، 1‬‬ ‫ﺝ ‪-‬‬
‫‪. 40 ، 0 ، 20‬‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫ﻩ ‪. 100 ، 0 ، 0‬‬
‫‪ . 10‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻢ ﻟﻷﺷﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﻫﻮ‪:‬‬
‫‪. 40 ، 30 ، 0‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺏ ‪. 80 ، 60 ، 0 -‬‬
‫ﺝ ‪. 60 ، 0 ، 80 -‬‬
‫‪. 0 ، 80 ، 60‬‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫‪. 0 ، 30 ، 40‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 11‬ﺇﻥ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ‪:‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻣﺪﺧﻻﺕ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 12‬ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻵﺗﻲ ﻋﺪﺍ‪:‬‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻷﻓﻖ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻳﺠﺰﺃً ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻓﺼﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺷﻬﺮﻳﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻌﺪﻡ ﺛﺒﺎﺕ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻄﺐ ﻭﺍﻟﻌﺮﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ (ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻌﺎﺭﺿﺔ) ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﺍ‬
‫ﻣﺘﻘﻠﺒﺎً‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩﻩ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺳﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺟﻞ‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 13‬ﺇﻥ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺐ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺍﻵﺗﻲ ﻋﺪﺍ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺛﺎﺕ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻐﻴﺮ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﻠﻴﺔ ﺍﻟﻄﺐ ﻋﺪ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺆﺟﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀ‪:‬‬ ‫‪ . 14‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺼﻒ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺧﻴﺎﺭﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻤﺜﻞ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﻫﺠﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﻤﺜﻞ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﺧﻴﺎﺭﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺠﺰﺋﻲ )‪.(Part -Time‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻩ‬
‫‪ . 15‬ﺇﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪/‬ﺧﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻫﻮ‪:‬‬
‫ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻮﺳﻤﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﻦ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻳﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﻣﺴﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬
‫‪Material Requirements Planning - MRP‬‬
‫‪ ،s‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫• ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ( ‪ ،)MRP‬ﻭﻭﺻﻒ ﻓﻮﺍﺋﺪﻩ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫• ﻭﺻﻒ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ MRP‬ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ، MRP‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻩ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ، MRP‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧﻄﻮﺍﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻩ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ‪.MRP‬‬
‫• ﻭﺻﻒ ﺑﻌﺾ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ، MRP‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻩ ﻭﺻﻒ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻭﺍﻫﺪﺍﻓﻪ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺘﻮﺧﺎﺓ ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪٠1 -10‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻨﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬ ‫‪.2- 10‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‬ ‫‪.3- 10‬‬
‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪MRP‬‬ ‫‪.4-10‬‬
‫ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻧﻈﺎﻡ ‪:MRP‬‬ ‫‪.5-10‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ، MPS‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪ . 6 - 10‬ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ‪MRP‬‬
‫‪ . 7 - 10‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ‪MRP‬‬
‫‪ . 8 - 10‬ﻣﺜﺎﻝ ﻣﺤﻠﻮﻝ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬
‫‪ . 9 - 10‬ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ‪MRP‬‬
‫‪ . 10 - 10‬ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫‪ . 11 - 10‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ERP‬‬
‫‪ . 12 - 10‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 13 - 10‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 13 - 10‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻣﺴﻤﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫)‪Material Requirements Planning (MRP‬‬

‫‪ 1 - 10‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ ﻣﺸﺘﺮﺍﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ ﻣﺼﻨﻌﺔ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺮﻑ ﺏ "ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ "ﻭﻳﺸﺎﺭ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ ﺑﺎﻟﺤﺮﻭﻑ‬
‫‪.MRP‬‬

‫‪MRP Definition‬‬ ‫‪ 2 - 10‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬

‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺒﺮﻣﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻗﺪ ﻃﻮﺭ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻌﺰﻳﺰ ( ‪ ) Replenishment Orders‬ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺠﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﻓﻴﻪ ﻹﺳﻨﺎﺩ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻗﺪ ﺻﻤﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺇﻻ ﺇﻥ ﻭﺿﻮﺡ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺗﻪ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﺪﻭﻳﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺍﻗﺘﻨﺎﺅﻫﺎ‪/‬ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﺃﻭ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻗﻴﺖ ( ‪ ) Timing‬ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻭ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻗﺪ‬
‫ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‪ .‬ﻭﺑﺘﻌﺒﻴﺮ ﺩﻗﻴﻖ ﻭ ﻣﺤﺪﺩ‪،‬‬
‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻗﺪ ﺻﻤﻢ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ‪/‬ﻋﻨﺼﺮ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﺃﻭ ‪ /‬ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﻣﻜﻮﻥ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﻣﺘﻰ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻜﻞ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﻣﻜﻮﻥ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﻣﺘﻰ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻃﻻﻕ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺷﺮﺍﺀ ﺃﻭ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺁﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ·‬
‫‪ . 2‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪ . 3‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ (ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ)‪.‬‬

‫‪ . 4‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ )‪.(Customer Service Level‬‬
‫‪ . 5‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪ 3 - 10‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ‪Independent & Dependent Demand‬‬
‫ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻗﻮﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻫﻤﺎ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﻖ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ :‬ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺄﻧﻪ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﺗﻘﻠﺒﺎﺕ‬ ‫• ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻣﻌﻴﻦ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻻ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻻﺟﺔ‬
‫ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻏﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻻﺑﺲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﻭﺍﻟﻬﺎﺗﻒ ﻭﺍﻟﻄﺒﺎﺥ ﻭﺍﻟﻤﺪﻓﺄﺓ‬
‫‪ ....‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ (ﻟﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺢ) ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻫﻲ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺪﺍﺭ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ )‪.(Reorder Point Methods‬‬
‫• ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‪ :‬ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺎﺑﻌﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻫﻮ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ‬
‫ﻣﻌﻴﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺁﺧﺮ‪ .‬ﺃﻱ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻳﺸﺘﻖ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻌﺮﻭﻓﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ‬
‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧﺤﺴﺐ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ‪ /‬ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻻﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺎﺑﻌﺎ ﺃﻭ ﻣﻌﺘﻤﺪﺍ ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺑﻮﺍﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ‪ ،‬ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻋﺠﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ) 100‬ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻣﻌﻴﻦ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺑﻮﺍﻗﻊ ‪ 400‬ﺑﺎﺏ‪ 100 ،‬ﻣﺤﺮﻙ‪ 500 ،‬ﺇﻃﺎﺭ‪،‬‬
‫‪ 100‬ﻋﺠﻠﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ‪ .‬ﺑﺘﻌﺒﻴﺮ ﺁﺧﺮ ﺇﻥ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ (ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ) ﻭﺻﻌﻮﺩﺍ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﺻﻮﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ )‪.(Master Production Schedule-MPS‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺴﺎﻧﺪﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻫﻲ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺪﺍﺭ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫‪ MRP‬ﻭ ‪ JIT‬ﺃﻭ ‪ . OPT‬ﻭﻟﻴﺲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻭﻃﺮﺍﺋﻖ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫‪Types Of MRP Systems‬‬ ‫‪ 4 - 10‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪MRP‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﺭﺋﻴﺴﻴﺎﻥ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ‪Material Requirements Planning‬‬
‫‪MRP‬‬
‫‪ . 2‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪Manufacturing Resources Plamning‬‬
‫‪(MRP D).‬‬
‫ﺍﻟﻨﻮ ‪ ٦‬ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ‪: MRP‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ MRP‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﻴﻦ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ MRP .‬ﻛﻨﻈﺎﻡ ﺳﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻨﺎ ﺑﺈﻃﻻﻕ ‪/‬ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‬
‫ﻹﺳﻨﺎﺩ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﻄﻠﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻹﻃﻻﻕ ﺃﻣﺮ ﻃﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﻭ ﺃﻣﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﺣﺎﻝ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ) ‪Capacity‬‬
‫‪.(Planning‬‬
‫ﺏ‪ MRP .‬ﻛﻨﻈﺎﻡ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪:‬‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻨﺎ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻓﺤﺺ ﻭﺗﺪﻗﻴﻖ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ (ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻪ ‪ ) Product Explosion‬ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ) ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺎﻗﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ (ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻣﺎ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ (ﺑﺎﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﺃﻭ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ) ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﻳﺔ ( ‪ ) Feed Back Loop‬ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺑﻴﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ) 1 - 10‬ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﺣﺴﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ MRP‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺏ ﺗﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﻱ ﺍﻟﻤﻐﻠﻖ ‪ ." Closed- Loop MRP System‬ﺃﻧﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻌﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ :‬ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘﺪ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻨﺎ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﻣﻮﺍﺭﺩ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ‪ MRP‬ﻫﻨﺎ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﺷﺎﻣﻻ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻳﻘﻮﺩ ﻛﻞ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍ ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ MRP‬ﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﺪﺀﺍ ﺑﺎﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻭﺻﻮﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.‬‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫)‪(CRP‬‬

‫ﺗﻐﺬﻳﺔ ﺭﺍﺟﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ( ‪) 1-10‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ‪Closed - Loop MRP‬‬

‫ﺻﻤﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪ 5 - 10‬ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻧﻈﺎﻡ ‪(nputs To MRP) MRP‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺃﺟﺮﺍﺀ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻪ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ )‪.(Master Production Schedule- MPS‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ) ‪ (Structure Product‬ﺃﻭ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ) ‪BiIl Of‬‬
‫‪.(Materials- BOM‬‬
‫‪ . 3‬ﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ )‪.(Inventory Records‬‬
‫‪:(MPS)10‬‬
‫‪ 1 - 5 -‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ) MPS‬ﺑﺄﻧﻪ ﺧﻄﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﺸﻔﺎ ﺑﺄﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﻴﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﻨﻲ ﻳﺒﻴﻦ‬
‫ﺗﻨﺘﺞ‪ .‬ﺃﻥ ﺧﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﻣﺘﻰ‬
‫( ‪ )Aggregate Production Plan‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺷﻬﺮﻱ‪ ،‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﺸﻔﺎً ﺃﺟﻤﺎﻟﻴﺎً‬
‫ﺑﻌﻮﺍﺋﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻛﻤﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺪ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﺳﺒﻮﻋﻲ‪ ،‬ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﺨﻄﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﻛﻞ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻭﺃﺻﻨﺎﻑ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﻴﺎﺗﻬﺎ‪،‬ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ (ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.) 1-10‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 1-10‬‬
‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ( ‪ ) MPS‬ﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ‬
‫ﺷﺒﺎﻁ‬ ‫ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ‬
‫‪320‬‬ ‫‪300‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ‬
‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻣﻔﺮﻏﺔ ﻫﻮﺍﺀ ﻛﺒﻴﺮﺓ ‪ 24‬ﻋﻘﺪﺓ‬

‫ﻣﻔﺮﻏﺔ ﻫﻮﺍﺀ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪16‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪35 30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻋﻘﺪﺓ‬
‫ﻣﻔﺮﻏﺔ ﻫﻮﺍﺀ ﺻﻐﻴﺮﺓ ‪12‬‬
‫‪50/‬‬ ‫‪ 75 /‬ﺍ‬ ‫‪60‬‬ ‫‪75‬‬
‫ﻋﻘﺪﺓ‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ (ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻖ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ‪ ) Time Horizon‬ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ‬
‫ﺑﻴﻦ ‪ 12 - 3‬ﺷﻬﺮ‪ .‬ﻭﻳﻘﺴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻓﻖ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻖ ﺛﺎﺑﺖ ( ‪ ) Firm Horizon‬ﻭﺍﻓﻖ ﺗﻤﻬﻴﺪﻱ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺛﺎﺑﺖ‪ .‬ﻳﻐﻄﻲ ﺍﻷﻓﻖ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ‬ ‫( ‪ ) Tentative Horizon‬ﻣﺮﻥ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻤﻴﺔ ( ‪ ) Cumulative Lead Time‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‬
‫ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺃﺧﺮ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻃﻮﻝ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺧﻻﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻓﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻲ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻛﻤﻴﺎﺗﻬﺎ ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺍﻟﻔﻮﺿﻰ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﺑﺎﻙ ﻓﻲ ﺧﻄﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻭﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺧﻻﻝ ﺍﻷﻓﻖ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺷﻬﺮﻱ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ )‪ (MPS‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻓﻲ ﺣﻘﻞ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪Gross‬‬
‫‪ ) Requirements‬ﻓﻲ ﺳﺠﻞ ﺃﻭ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ ) MRP Record/ Matrix) MRP‬ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻓﻘﻂ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ MRP‬ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ‬
‫ﺇﻃﻻﻕ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺃﻭ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ‪/‬‬
‫ﺷﺮﺍﺀ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺨﻠﻒ ( ‪ ) Backward Scheduling‬ﺑﺪﺀﺍً ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ ﻟﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺭﺟﻮﻋﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻒ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺤﺮﻛﻨﺎ ﺍﺳﻔﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻮﺿﺢ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬
‫‪ 2 - 5 - 10‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ‪Product Structure‬‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺺ) ﻷﻱ ﻣﻜﻮﻥ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺃﻥ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ (ﺳﺪ‬
‫ﻟﻠﺠﺰﺀ ﺃﻭ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻻﺑﻮﻳﺔ )‪ (Parents‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﻜﻮﻥ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬
‫‪-‬ﺑﺎﻟﺠﺰﺀ‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻱ‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻷﺑﻮﻱ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺀ‬ ‫ﻋﻻﻗﺔ‬ ‫ﻋﻦ‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻳﺤﺘﺎﺝ‬
‫( ‪ .) Krajewski & Ritzman, 99, 78) (Parent - Component Relationship‬ﺇﻥ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ( ‪ ) Bill Of Materials-BOM‬ﻫﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺃﻭ ﻛﺸﻒ ﺑﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﻣﻮﺍﺩ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ‬
‫ﻧﻬﺎﺋﻲ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺑﻮﻱ ‪ -‬ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ .‬ﺇ‬ ‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻭﺟﺰﺀ ﻣﻜﻮﻥ ﻭﻣﺎﺩﺓ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺃﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﺇﻥ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻌﺒﺮ ﺑﻬﺎ ﻋﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺃﻭ‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ"‪ .‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻰ ﺏ "ﻫﻴﻜﻞ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻫﻮ ﻣﺨﻄﻂ ﻳﻈﻬﺮ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ) ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻜﻮﻥ ﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ (ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻭ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻷﺑﻮﻱ ‪-‬ﺑﺎﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﻮﺩﻱ‪ .‬ﻳﺄﺧﺬ ﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ) ﺭﻗﻤﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻌﻄﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ (ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ( ‪ ) 1‬ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪/‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺻﻔﺮ( ‪،) 0‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻛﻠﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺤﺮﻛﻨﺎ ﺍﺳﻔﻞ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺑﻴﻦ ﻗﻮﺳﻴﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺠﺎﻧﺐ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻳﻤﺜﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺃﻭ ﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺟﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺟﺰﺀ ﺃﺑﻮﻱ ﻭﺍﺣﺪ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.) 2-10‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻣﻮﺍﺩ ﻣﺒﺮﻣﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬
‫( ‪ ) Computerized BOM‬ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺟﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ) Russell & Taylor Ill, 98, 635‬ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻝ ﺷﺒﻴﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 2-10‬‬
‫ﺗﺒﻴﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ،)2- 10‬ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺗﺠﻤﻊ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻔﺘﺎﺡ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺮﻙ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻲ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻌﺪﻧﻲ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻭﻣﺮﻭﺣﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﺪﻭﺭﻩ ﻳﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻲ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻣﺘﺴﻌﺔ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﺳﻻﻙ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻞ‪ ،‬ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ‪ ،‬ﻣﻠﻒ‬
‫ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺭﺑﻌﺔ ﻟﻮﺍﻟﺐ ﺗﺜﺒﻴﺖ‪ ،‬ﻭﻳﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻭﺣﺔ ﻏﻄﺎﺀ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺍﻟﻤﺮﻭﺣﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﻳﺼﻨﻊ ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ ﻣﻦ ﻟﻮﻟﺒﻴﻦ ﻟﻠﺘﺜﺒﻴﺖ‪ ،‬ﺑﻮﺷﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺣﺎﻓﻈﺘﻲ ﺯﻳﺖ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2- 10‬ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ‬
‫‪ H,E,C, A‬ﻻﻧﻪ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ( ‪ .) 3 , 2 , 1 , 0‬ﻭﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺑﻮﻳﺔ‬
‫ﺟﺰﺀ‪/‬ﻣﻜﻮﻥ ﻭﺍﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻭﻳﻘﻊ ﺗﺤﺘﻬﺎ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺍﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﺪﺍ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ A‬ﻫﻲ ﺃﺟﺰﺍﺀ‪/‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ‪ Components‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻋﻨﺼﺮ ﺃﺑﻮﻱ ‪Parent‬‬
‫ﻭﻳﻘﻊ ﻓﻮﻕ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﻞ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ‪ H, E, C‬ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺑﻮﻳﺔ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺍﻟﻤﺤﺼﻮﺭ ﺑﻴﻦ ﻗﻮﺳﻴﻦ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ (ﻛﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﺟﺰﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ) ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﻮﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﻮﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻣﻨﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺇﻥ ﻭﺣﺪﺗﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻮﺷﺔ ‪ M‬ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ ‪ ، H‬ﻭﺍﻥ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ ‪ H‬ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ‬
‫ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻲ ‪.C‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪(A)001‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ( ‪) 0‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ( ‪) 1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ( ‪) 2‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‬
‫)‪(3‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ) ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﻫﻮﺍﺀ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 2 - 10‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ (ﻫﻴﻜﻞ‬

‫ﺻﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 2-10‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻣﻮﺍﺩ ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﻫﻮﺍﺀ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‪( 0 :‬ﺻﻔﺮ)‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪/‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪ :‬ﻣﻔﺮﻏﺔ ﻫﻮﺍﺀ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ‪(A)001‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫ﺍﺳﻢ ﺍﻟﺠﺰﺀ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫)‪(Level‬‬ ‫)‪(Usage Ouality‬‬ ‫)‪(Part Name‬‬ ‫)‪(Part No.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ )‪(B‬‬ ‫‪010‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺤﺮﻙ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻲ )‪(C‬‬ ‫‪011‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻟﻮﻟﺐ ﺗﺜﺒﻴﺖ )‪(L‬‬ ‫‪030‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺘﺴﻌﺔ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ )‪(F‬‬ ‫‪020‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﺳﻻﻙ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻞ )‪(G‬‬ ‫‪021‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ )‪(I‬‬ ‫‪022‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻟﻮﻟﺐ ﺗﺜﺒﻴﺖ )‪(L‬‬ ‫‪030‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺑﻮﺷﺔ )‪(M‬‬ ‫‪031‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺣﺎﻓﻈﺔ ﺯﻳﺖ )‪(N‬‬ ‫‪032‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻠﻒ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻲ ( ‪)1‬‬ ‫‪023‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻌﺪﻧﻲ )‪(D‬‬ ‫‪012‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺮﻭﺣﺔ )‪(E‬‬ ‫‪013‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻄﺎﺀ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺍﻟﻤﺮﻭﺣﺔ )‪(J‬‬ ‫‪024‬‬

‫ﺇﻥ ﺗﺮﻣﻴﺰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ (ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺭﻗﻢ ﺭﻣﺰﻱ) ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺳﻔﻞ )‪( Low Level Coding‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮﺍ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﻓﻲ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2- 10‬ﺗﻢ ﺗﺮﻣﻴﺰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ( ‪ ) L‬ﻓﻲ ﺃﺧﺮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻫﻴﻜﻞ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ) ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ )‪.(L‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ (ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺮﻣﻴﺰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﺳﻴﺴﻤﺢ ﺑﺎﺣﺘﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧﺤﺪﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫(ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ) ﻣﻦ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﻣﻜﻮﻥ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ‬
‫(ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ) ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ‬ ‫ﻛﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺃﻭﻻ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻫﻮﺍﺀ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ،) 3 - 10‬ﺛﻢ ﺗﻀﺮﺏ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻓﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪ 3 - 5 - 10‬ﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ‪:lnventory Records‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ‪ MRP‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺳﺠﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻻﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﺠﻻﺕ ﺗﺤﻮﻱ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻳﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﺸﺘﺮﻯ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﺨﺰﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ‪(On Hand‬‬ ‫ﻓﻲ‬
‫( ‪ ، Lnventory‬ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ( ‪ ) Scheduled Receipts‬ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﻻﺣﻘﺔ‬
‫ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.) 4 - 10‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 3 - 10‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‬

‫ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ (ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ‪(A-‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫=]‬ ‫‪ 1x1‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫ﻡ‬
‫‪[-‬‬ ‫‪ 1x1‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪[-‬‬ ‫‪ 1x1‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫»‬
‫‪[-‬‬ ‫‪ 1x1‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪[-‬‬ ‫‪ 1x1‬ﻣﻦ ‪ 1xC‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪[-‬‬ ‫‪ 1x1‬ﻣﻦ ‪ 1xC‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪[-‬‬ ‫‪ 1x1‬ﻣﻦ ‪ 1C‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪[-‬‬ ‫‪ 11‬ﻣﻦ ‪ 1 xC‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪[-‬‬ ‫‪ 1x1‬ﻣﻦ ‪ 1E‬ﻣﻦ ‪٨‬‬
‫‪6-‬‬ ‫( ‪ 1x4‬ﻣﻦ ‪ 1C‬ﻣﻦ ‪ 182 (+) A‬ﻣﻦ ‪ 1 H‬ﻣﻦ ‪ 1 C‬ﻣﻦ ‪) ٨‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪5-‬‬ ‫‪ 12‬ﻣﻦ ‪ 1xH‬ﻣﻦ ‪ 1xC‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪5-‬‬ ‫‪ 1x2‬ﻣﻦ ‪ 1xH‬ﻣﻦ ‪ 1 xC‬ﻣﻦ ‪٨‬‬ ‫‪N‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﺠﻻﺕ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﻭﺻﻒ ﻣﻔﺼﻞ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ‪ ،‬ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺼﻨﻒ‬
‫) ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺍﻟﺮﻣﺰﻱ) ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﻟﺮﺑﻂ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﺠﻻﺕ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﻘﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ‪،MRP‬‬
‫ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻷﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ .) Russell, & Taylor Ill, 98, 638‬ﺇﻥ ﺩﻗﺔ ﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻤﻞ ‪ MRP‬ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺚ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﺠﻻﺕ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻋﻜﺲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﻴﻮﺩ ﻭﻣﻌﺎﻣﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﻃﻻﻕ‬

‫ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ‪ :‬ﻫﻲ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺗﻢ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻭﻣﺠﺪﻭﻝ ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎً ﺍﻭ ﻻﺣﻘﺎً‬ ‫(ﺀ) ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﺑﺘﻮﺍﺭﻳﺦ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺗﺴﻠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺳﺤﺐ ﻣﻮﺍﺩ ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺭﻓﺾ ﺷﺤﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺨﻠﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺗﺠﻌﺎﺕ‬
‫(ﻣﺮﺩﻭﺩﺍﺕ) ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﺇﻥ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻻﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭﺗﺤﺪﻳﺚ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺠﻻﺕ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻭﺿﺮﻭﺭﻱ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺻﺪﺓ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﺴﺠﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 4- 10‬ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺳﺠﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻪ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺣﺠﻢ‬ ‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‬ ‫‪Scheduled Receipt‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﻌﺔ‬ ‫‪Safety‬‬ ‫‪Time‬‬
‫‪On-Hand‬‬ ‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫‪Lot Size‬‬ ‫‪Stock‬‬ ‫‪Lead‬‬
‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫‪Poliey‬‬ ‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫(ﺃﺳﺒﻮﻉ)‬

‫‪LFL‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ‪A‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪B‬‬
‫‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫‪LFL‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻲ)‬ ‫ﻣﺤﺮﻙ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ‪1‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪ 75‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ﺍ‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻌﺪﻧﻲ ‪D‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺮﻭﺣﺔ[‬

‫‪50‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺘﺴﻌﺔ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ‪F‬‬

‫‪50‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﺳﻻﻙ ﺗﻮﺻﻴﻞ ‪6‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ‪H‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻠﻒ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻲ ‪1‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪ 60‬ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ‪2‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﻄﺎﺀ ﺍﻟﻤﺮﻭﺣﺔ]‬
‫‪150‬‬ ‫‪ 140‬ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ‪2‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻟﻮﻟﺐ‪L‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺑﻮﺷﺔ‪M‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ 80‬ﻓﻲ ﺍﻻﺳﻮﻉ ‪2‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺣﺎﻓﻈﺔ ﺯﻳﺖ‪N‬‬

‫‪The MRP Processing Logie‬‬ ‫‪ 6 - 10‬ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ‪MRP‬‬

‫ﺃﻥ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ (MRP Inventory Record) MRP‬ﺃﻭ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪MRP ) MRP‬‬
‫‪ (Matrix‬ﺗﻘﺴﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﺗﺪﻋﻰ "ﺣﺠﺮﺍﺕ ﺃﻭ ﻓﻮﺍﺻﻞ ﺯﻣﻨﻴﺔ ‪"Time Buckets‬‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺐ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺗﺒﻴﻦ ﻟﻨﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻭﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺒﻮﺑﺔ ﺃﻭ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻭﻓﻖ ﺗﻮﻗﻴﺘﺎﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ( ‪ ) Time-Phased Data‬ﺗﻀﻢ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‪ ،‬ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‪/‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﻃﻻﻕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ(ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ[ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺷﺮﺍﺀ) (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪- 10‬‬
‫‪(3‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ(ﺭﻣﺰﺍ ﺃﻭ ﺣﺮﻓﺎ)‪:‬‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪:‬‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪:‬‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺇﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫)‪Gross Requirements(GR‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‬
‫)‪Scheduled Receipts(SR‬‬
‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪)1‬‬
‫‪Projected On-Hand‬‬
‫‪InyentorY‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(NR‬‬
‫‪Net‬‬
‫‪Requirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(PR‬‬
‫‪Planned‬‬
‫‪Receipts‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪(POR‬‬
‫‪Planned Order Releases‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 3- 10‬ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪(MRP Inventory Record) MRP‬‬

‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ(ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ)‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ(ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ‪ .) 0‬ﺇﺫ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪/‬ﻋﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻭﺍﻣﺮ ﺷﺮﺍﺀ ﺗﺤﺪﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪/‬ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‪/‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‬
‫ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻹﻃﻻﻕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ ﺇﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ‪ ) 1 ( :‬ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ) ‪Product‬‬ ‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬
‫‪ ) Explosion‬ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﻜﻮﻥ ﻭﺟﺰﺀ‪ ) 2 ( ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ( ‪ )Netting‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﻃﺮﺡ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻭﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ( ‪) 3‬‬
‫ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ( ‪ ) Lead Time Offsetting‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻃﻻﻕ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻱ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻮﻗﻴﺘﺎﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ( ‪ ) Time Phasing‬ﻟﺘﻮﺍﺭﻳﺦ ﺃﻭ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‪/‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ‬
‫ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ (ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺷﺮﺍﺀ) ﻭﻃﺮﺡ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻮﺍﺭﻳﺦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺃﻭ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺳﻴﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺿﻤﻦ ﻣﻨﻄﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬ ‫ﺇﻃﻻﻕ ﺗﻠﻚ‬
‫ﻭﻓﻖ ﺗﺴﻠﺴﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺇﻥ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺒﻮﺑﺔ ﻭﻓﻖ ﺗﻮﻗﻴﺘﺎﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﻮﻳﻬﺎ ﺍﻟﺴﺠﻞ ﻫﻲ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪:) 3-10‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪.(Gross Requirements- GR‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪.(Scheduled Receipts - SR‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻪ )‪.(Pojected 0n- Hand lnventory -l‬‬ ‫•‬
‫• ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪.(Net Requirements- NR‬‬
‫ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﻣﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪.(Planned Receipts-PR‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪.(Planned Order Releases -POR‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﻳﻌﻨﻴﻪ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺎ ﻳﺤﻮﻳﻪ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪ MRP‬ﻣﻦ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺑﺈﻳﺠﺎﺯ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪.MRP‬‬
‫‪ : MRP‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻭﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ (‪ :) Gross Requirements - GR‬ﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ (ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ﻓﻲ ‪ MRP‬ﻋﺎﺩﺓ)‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ‪- MPS‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ -‬ﻭﺗﻤﺜﻞ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻨﺒﺄ ﺑﻪ ﻭﻣﺎ ﻳﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮ ﺍﺳﻔﻞ ‪Lower- Level‬‬ ‫ﻷﻏﺮﺍﺽ‬
‫‪ ltem‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺸﺘﻖ ﺃﻭ ﺗﺆﺧﺬ ﻣﻦ‬
‫ﺻﻒ "ﺍﻹﻃﻻﻕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ‪ " Planned Order Releases -POR‬ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺑﻮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺫﻟﻚ‬
‫• ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ( ‪ :) Scheduled Receipts - SR‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫"ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ‪ " Open Orders‬ﻭﻫﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ ﻭﺍﻥ‬
‫ﺃﻃﻠﻖ ﺃﻣﺮ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ (ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ) ﺃﻭ ﺃﻣﺮ ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ (ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺷﺮﺍﺀ) ﻭﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‬
‫ﻟﺤﺪ ﺍﻵﻥ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺼﻞ ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻮﻋﺪ ﻣﺤﺪﺩ‪ .‬ﻭﺣﺎﻟﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﻃﻻﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ‪ Planned Order Is Released‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻣﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ‬
‫)‪.(Scheduled Receipt‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻪ ) ‪Projected On- Hand‬‬ ‫ﻩ‬
‫‪ :) Lnventory- I‬ﻭﻫﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﻪ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﺘﺎﺣﺎ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻻﺣﻘﺔ‪ .‬ﻳﺤﺴﺐ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ( ‪ ) I‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﺡ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ GR‬ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻉ‬
‫(ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ( ‪ + ) SR‬ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ)‪.‬‬ ‫ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ‪ /‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ( ‪ + ) PR‬ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‬
‫• ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ( ‪ :) Net Requirements- NR‬ﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺃﻭ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﻃﺮﺡ ﻣﺠﻤﻮﻉ (ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ) ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺫﺍﺗﻬﺎ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﻤﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ‬
‫ﺃﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺣﺴﺎﺏ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻳﺠﺐ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺑﺎﻥ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺩﻭﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﻚ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻳﻤﺎﻧﻬﺎﺗﺘﺴﻠﻤﻬﺎ ( ‪ :) PIanned Reeeips -PK‬ﺃﻭ ﺗﺘﻌﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺏ‬ ‫•‬

‫"ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻛﻤﺎﻝ‪/‬ﺍﺗﺴﻠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ"‪ ،‬ﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﻃﻠﺐ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺧﻄﻄﺖ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ "ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ‬
‫ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ" ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺿﻤﻦ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻷﻓﻖ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﺴﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻝ ‪ MRP‬ﻟﻜﻲ ﺗﻘﺎﺑﻞ "ﺻﺎﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‪ .‬ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﻧﻔﺲ ﻛﻤﻴﺔ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ" ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ ﻟﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻻﺣﺘﻴﺎﺝ " ‪Lot- for- Lot‬‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪ ، " Policy‬ﺃﻭ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻛﻤﻴﺔ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺒﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺤﺠﻢ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﻒ ﻓﻲ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭﻫﺎ ﻟﺤﺪ‬
‫ﺍﻵﻥ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻨﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ‪ : Planned Order Releases - POR‬ﻭﺗﺪﻋﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺏ‬ ‫ﻩ‬
‫"ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻃﻻﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺃﻭ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ "‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ " ‪ " Planned Receipts‬ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﺑﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﻣﺒﻜﺮﺓ ﺗﺴﺒﻖ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﻜﺎﻓﺊ ﺃﻭ‬
‫ﻳﻌﺎﺩﻝ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﻒ ﻣﻦ ﺳﺠﻞ ‪ MRP‬ﻳﺒﻴﻦ ﻟﻨﺎ‬
‫ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻃﻻﻕ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻥ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻫﻨﺎ‬
‫"ﺍﻟﻮﻟﺪﻳﺔ" ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ‬ ‫ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺿﺮﺑﻬﺎ ﺑﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ( ‪ :) Lot size‬ﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻃﻠﺒﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﻭ ﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫• ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ )‪(Lot Sizing Techniques‬‬ ‫ﺃﻣﺮ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ‬ ‫ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ‬
‫‪ 7 - 10‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ‪:MRP‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺗﺘﻢ ﺑﻨﻘﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ‪ MPS‬ﻣﻦ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺳﺠﻞ‬
‫ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ"‬ ‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ ، MRP‬ﻻﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺗﺤﺪﺩ ﺃﻭ ﺗﻔﺮﺽ "ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ‪/‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪ . MRP‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺩ ﻓﻲ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ( ‪ ) MPS‬ﺗﻨﻘﻞ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻟﻰ ﺣﻘﻞ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ .‬ﺇﻥ‬ ‫ﺑﻔﺘﺮﺓ‪ /‬ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﻓﺘﺮﺓ‬ ‫ﺳﺠﻞ ‪ MRP‬ﺑﻌﺪ ﺟﺪﻭﻟﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻠﻒ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ) ‪On-Hand‬‬
‫‪ ،)Inventory‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺎﺗﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‬
‫)‪.(Scheduled Receipts‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ، MRP‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺃﻭ‬ ‫‪ . 2‬ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬
‫‪ " Explodes‬ﺗﻠﻚ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ( ‪ ) 0‬ﻣﻦ ‪ , BOM‬ﺏ ﺗﺠﺰﺋﺔ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻜﻮﻥ ﺃﻭ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺿﻤﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ( ‪ ) BOM‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺗﻨﺎﺯﻟﻲ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﻔﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺑﻌﺪ ﺁﺧﺮ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﺪﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺗﺆﺧﺬ ﻣﻦ‬
‫ﺳﺠﻻﺕ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ . MRP‬ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻜﻮﻥ ﺃﻭ ﺟﺰﺀ ﺿﻤﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﺪﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻟﻹﻃﻻﻕ ﻟﻠﺠﺰﺀ ﺍﻷﺑﻮﻱ ﻛﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﺰﺀ ﺍﻟﻮﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ (ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫ﺍﻟﻮﻟﺪﻱ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻷﺑﻮﻱ)‬
‫)‪OR ٤ia‬‬
‫ﺍ)‬‫‪€١‬‬
‫=‬ ‫‪1‬ر‬
‫ﻡ ‪POR‬‬ ‫‪paren‬‬
‫)‪\OR ............(10-1‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫)‪ =GR ٤(ehild‬ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﺰﺀ ﺍﻟﻮﻟﺪﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪.t‬‬
‫)‪ = POR (parent‬ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﻟﻠﺠﺰﺀ ﺍﻷﺑﻮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪.t‬‬
‫‪ = OR‬ﻛﻤﻴﺔ‪/‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﻮﻟﺪﻱ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻷﺑﻮﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﺴﺎﺏ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ( ‪ )Netting‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻃﺮﺡ‬ ‫‪ . 3‬ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻀﺎﻓﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ = (ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪+‬‬
‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ) ‪( -‬ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪+‬ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ)‬
‫)‪NR,=(GR, +SS)-0 _+ SR,)............(10-2‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺇﻥ‪:‬‬
‫= ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬ ‫‪NR,‬‬
‫‪ = GR,‬ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬
‫=ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪.‬‬ ‫‪SS‬‬
‫=ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪t-1‬‬ ‫‪ ٤١‬ﺃ‬
‫= ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬ ‫‪SR,‬‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﺃﻭ ﺻﻔﺮﺍ ﻓﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻧﻪ ﻟﻴﺴﺖ‬ ‫‪ . 4‬ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻜﻤﻴﺔ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‬
‫ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻓﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ (ﺇﻥ ﻭﺟﺪﺕ) ﻻ ﺗﻌﺪ ﻛﺎﻓﻴﺔ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﺬﻩ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻭ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺪﻋﻰ‬
‫(ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻟﻹﻛﻤﺎﻝ‪/‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ ‪ .) Planned Receipts -PR‬ﻭﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺴﻠﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪﻫﺎ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﻃﻻﻕ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﺑﻮﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻛﺎﻓﻲ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﺗﺪﻋﻰ (ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻟﻹﻃﻻﻕ‬
‫‪ .) Planned Order Releases - POR‬ﺇﻥ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻟﻹﻃﻻﻕ ﻟﺠﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪.) 1-10‬‬
‫‪ . 5‬ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﻭﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻡ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺣﺴﺎﺏ ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻪ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪ + SR,+ PR ,)- GR, ٠...00.........،(10-3‬ﺭ _‪١=(l‬‬
‫‪,‬ﺍ=ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬
‫ﺭ_ﺍ ‪ -‬ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪t-1‬‬
‫‪ = PR,‬ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻟﻻﻛﻤﺎﻝ ‪ /‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪t‬‬

‫‪ 8 - 10‬ﻣﺜﺎﻝ ﻣﺤﻠﻮﻝ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬

‫‪ ٤1-10‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻟﻐﺮﺽ ﺇﻳﻀﺎﺡ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻤﻨﻄﻖ ‪ MRP‬ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ( ‪ 12‬ﻋﻘﺪﺓ) ﻓﻘﻂ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ) ‪Material‬‬
‫ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‪ .‬ﻭﻟﻜﺜﺮﺓ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻔﺮﻏﺔ‬ ‫‪ ) Plan‬ﻟﻠﻤﻔﺮﻏﺔ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ‬
‫) ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،) 2- 10‬ﻭﺑﻬﺪﻑ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺤﻞ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻲ )‪(C‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺮﻏﺔ )‪ (A‬ﻭﻋﻠﻰ ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ )‪ (H‬ﻭﻟﻮﻟﺐ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺖ )‪ (L‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻲ )‪.(C‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﻌﻮﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ‪( MPS‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ) 1 - 10‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ (ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪،) 2-10‬‬
‫ﻭﺳﺠﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ (ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ) 4 - 10‬ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ﻭﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﻭﻫﻲ‬
‫( ‪ ) L, H, C‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺮﻏﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ ﻭﻫﻲ ( ‪ ) N , M , L‬ﺳﺘﻈﻬﺮ ﻟﻨﺎ ﻣﻘﺎﻃﻊ‬
‫ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ‪ 12‬ﻋﻘﺪﺓ‬

‫(ﻣﻘﻄﻊ ﺟﺰﺋﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪) 1-10‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 2‬ﺍ ‪3‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫‪ ٠‬ﺀﺃ‪،‬ﺃﻭ« ‪-‬ﻩ ﺃﺀ‬
‫‪ = A‬ﻣﻔﺮﻏﺔ ﻫﻮﺍﺀ‬
‫‪ = C‬ﻣﺤﺮﻙ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻲ‬
‫‪ = H‬ﻣﺤﻮﺭ ﻣﺤﺮﻙ‬
‫‪ = L‬ﻟﻮﻟﺐ ﺗﺜﺒﻴﺖ‬
‫‪ = M‬ﺑﻮﺷﺔ‬
‫‪ = N‬ﺣﺎﻓﻈﺔ ﺯﻳﺖ‬

‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ (ﻣﻘﻄﻊ ﺟﺰﺋﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪) 2-10‬‬

‫ﻓﻰ ﺀﺍﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﺍ·ﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ · ‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫ﻭﺑﻌﺺ ﺟﺮ‬ ‫ﻟﻤﺨﺰﻭ ﻟﻤﻔﺮ ﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮ ﺍﺀ‬
‫ﺳﺠﻞ ‪· ١‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬ﻭﻝ ‪( 4-10‬‬
‫ﻣﺮ ﺍﻟﺤﺪ‬
‫ﺟﺮﻱ ·‬ ‫ﺭ ﻣﻘﻄﻊ ‪ ٠‬ﺀ‬
‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‬ ‫ﺣﺠﻢ‬ ‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ (ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﻌﺔ‬ ‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫(ﺃﺳﺒﻮﻉ)‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬

‫‪LFL‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬

‫‪LFL‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪150‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪L‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪M‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪N‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ /‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ (ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ) ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ‪N,M,L, H, C :‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5 - 10‬ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ 5 - 10‬ﺑﺄﺟﺰﺍﺋﻪ ﺍﻟﺴﺘﺔ (ﺍ‪ ،‬ﺏ‪ ،‬ﺝ‪،‬ﺩ‪ ،‬ﻩ‪،‬ﻭ) ﺳﺠﻞ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻟﻜﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ‪ 12‬ﻋﻘﺪﺓ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ( ‪ ) 0‬ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻣﺒﺘﺪﺋﻴﻦ ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ‪ ٨‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪ .‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬ ‫(ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ)‪ ،‬ﺛﻢ ﺍﻟﺠﺰﺃﻳﻦ ‪ H‬ﻭ ‪ C‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ ‪ 1‬ﻭ ‪ 2‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ N, M,L‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫‪ . 2‬ﺇﻥ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪( A‬ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ‪ 12‬ﻋﻘﺪﺓ )ﻓﻲ‬
‫(ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪- 5 - 10‬ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺃ) ﻳﺒﻴﻦ ﺑﺎﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﻟﺜﻤﺎﻧﻴﺔ ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ ﻗﺎﺩﻣﺔ ﻗﺪ‬
‫ﻧﻘﻠﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ) 1 - 10‬ﻛﻮﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪A‬‬
‫ﻫﻮ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻭﻫﻲ‪ , 50 , 75 , 60 , 75 :‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ ‪ , 8 , 6 , 4 , 2‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﺗﺆﺧﺬ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪ A‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺣﻘﻞ "ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺍﻃﻻﻗﻬﺎ" ﻓﻲ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪ MRP‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺑﻮﻱ‪ ،‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﺠﻞ ‪ MRP‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻮﻟﺪﻱ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺑﻮﻱ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺇﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻮﻟﺪﻱ‬
‫‪ C‬ﻗﺪ ﺃﺧﺬﺕ ﻣﻦ ﺣﻘﻞ "ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ" ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺑﻮﻱ ‪ A‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﻢ ﺿﺮﺏ ﻛﻞ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ (ﺃﻱ ﺇﻥ ﻛﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﻘﻞ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﺗﻀﺮﺏ‬
‫ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ‪ C‬ﻟﺼﻨﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪( A‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ‪ ) 1 - 10‬ﻓﻜﺎﻧﺖ‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺣﻘﻞ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺣﻘﻞ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬

‫ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪C‬‬ ‫ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪A‬‬
‫‪ 75‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪1‬‬

‫•‬
‫(‪ 60‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪ 75‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫‪ 50‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫‪-‬‬
‫‪=/‬ﺍ‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪/x/‬‬
‫‪75‬‬
‫‪50‬‬
‫‪5‬‬
‫‪7‬‬

‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ‪ N,M,H‬ﺇﺫ ﺗﺆﺧﺬ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﻮﺩﻱ ‪ H‬ﻣﻦ ﺣﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺑﻮﻱ ‪ . C‬ﻭﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮﻳﻦ ‪ N,M‬ﻣﻦ ﺣﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺑﻮﻱ ‪ .H‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ L‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮﻳﻦ ‪C‬‬
‫ﻭ ‪ H‬ﻓﻴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻪ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‬

‫ﻛﻤﻴﺔ‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ‬ ‫‪+‬‬ ‫ﺭ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪l‬‬
‫ﺭ‬ ‫ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪H‬‬ ‫‪C‬‬

‫‪140‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-+‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪120‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪-+‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪300‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-+‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪-+‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪200‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-+‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﻭﻣﺎ ﻳﺠﺪﺭ ﻣﻻﺣﻈﺘﻪ ﻫﻨﺎ ﺇﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻻ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺇﻻ ﺑﻌﺪ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﺃﺑﻮﻱ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺗﺴﻠﻤﻬﺎ" ﻭ "ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ" ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ "ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‬ ‫ﻟﺤﺴﺎﺏ "ﺻﺎﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ" ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪ M‬ﺇﻻ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪ H‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ ﺇﻻ ﺑﻌﺪ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪.C‬‬

‫‪ . 3‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 2- 10‬ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺻﺎﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻮﺟﺒﺎ‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ" ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﻭﻟﻜﻞ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻷﻓﻖ‬
‫ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ" ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ‬ ‫(ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺻﻔﺮ) ﻓﻬﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ "ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻄﻠﻖ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﺗﻠﻚ ﺑﻤﻮﻋﺪ ﻣﺒﻜﺮ‬
‫ﻟﻤﻮﻋﺪ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺍﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻫﺎ ﻭﻋﻨﺪﺋﺬ ﺗﺴﻤﻰ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ‬
‫ﺏ"ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ"‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺻﻔﺮﺍ ﺃﻭ ﺳﺎﻟﺒﺎ ﻓﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻃﻠﺒﻴﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺣﺴﺎﺏ ﺭﺻﻴﺪ" ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ"ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺪﺓ‬ ‫ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺇﻃﻻﻕ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ،) 3 - 10‬ﺛﻢ ﺗﻜﺮﺭ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺣﺘﻰ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻷﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ‪ .‬ﻭﻟﻨﺄﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ H‬ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﺫﻟﻚ ‪(-‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪: 5-10‬‬
‫ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺝ)‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ h‬ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪) 2 - 10‬‬
‫)‪NR,=(GR,1SS)- (\1SR)............(10-2‬‬ ‫ﺳﺘﻜﻮﻥ ‪:‬‬
‫‪NR=(0‬‬ ‫‪+20)-(70+ 0)=-50‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺇﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺳﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻃﻠﺒﻴﺔ ‪ PR‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﺗﺴﻠﻤﻬﺎ" ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﺘﺮﻙ ﺣﻘﻞ "ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ" ﻓﺎﺭﻏﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻓﺎﺭﻏﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﺮﻙ ﺣﻘﻞ "ﺻﺎﻓﻲ‬
‫ﺳﺎﻟﺒﺔ ﺃﻭ ﺻﻔﺮ‪.‬‬

‫ﺏ ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ( ‪ ) 1‬ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﺣﺴﺎﺏ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪ H‬ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻣﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺍﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ( ‪ ) PR‬ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺣﺴﺎﺏ ﺭﺻﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ( ‪ ) 1‬ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻟﻠﻤﺪﺓ‬
‫ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ (ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ)‪،‬‬

‫‪L-(١‬‬ ‫)‪٢_ + SR + PR)- GR.....٠........(10-3‬‬

‫‪=) 70 + 0 + 0 (- 0 - 70‬ﺭ ‪1‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫‪NR,-(35120)-(70+0)--15‬‬ ‫ﺍ‪-‬ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪:(NR‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻟﻴﺴﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ،)PR‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﺮﻙ ﺣﻘﻞ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﺎﺭﻏﺎً‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺣﻘﻞ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ‪ /‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1,-(70+0+0) 35=35‬‬ ‫ﺏ‪-‬ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ )‪:(I‬‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬

‫ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ "ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺇﺟﻤﺎﻟﻴﺔ" ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ 1‬ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺻﻔﺮﺍ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻟﻴﺴﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻃﻠﺒﻴﺔ ‪ . PR‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺭﺻﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ( ‪) 35‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻧﻔﺴﻪ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ :‬ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ( ‪ NR, = (75+20)-(35+0) = 60 :(NR‬ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫"ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺻﺎﻓﻴﺔ ‪ 'NR ,‬ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ( ‪ ) 60‬ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ H‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺑﻮﻱ ( ‪ ) C‬ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ " ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻣﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ" ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺇﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺃﻭ ﺣﺠﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻳﺘﻘﺮﺭ ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺤﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ H‬ﻳﺒﺪﻭ ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺪ ﺍﺧﺘﺎﺭﺕ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺊ‬
‫ﻟﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ( ‪ . LOT- FOR- LOT (LFL‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻣﺴﺎﻭﻳﺎ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻟﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻣﻄﻠﻮﺏ ( ‪ ) 60‬ﻭﺣﺪﺓ (ﺍﻧﻈﺮ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ‪.(H‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ(‪ : )POR‬ﻭﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻝ "ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ" ﻓﻲ ﻣﻮﻋﺪ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ (ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ) ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭﻫﺎ ﻣﺒﻜﺮﺍ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ[ ﻭﻫﻲ ﻫﻨﺎ ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ "ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ" ﺳﻴﺘﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ -‬ﺍﻧﻈﺮ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪ MRP‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪ . H‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺳﻴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪.‬‬
‫‪L٨= (35+0+36)- 75=20‬‬ ‫ﺝ‪ .‬ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ‪:L ٨‬‬
‫ﻳﻻﺣﻆ ﻫﻨﺎ ﺇﻥ ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻫﻮ ‪ 20‬ﻭﺣﺪﺓ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻻ ﻳﺴﻤﺢ‪ ،‬ﻋﻨﺪ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻟﺮﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺇﻥ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﺩﻭﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺒﻠﻎ (‪ )20‬ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪.H‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪:‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺘﻴﻦ ( ‪) 2 - 10‬ﻭ ( ‪ ) 3 - 10‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ " ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻣﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ " ﺃﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺗﻄﻠﻖ ﻓﻲ‬
‫ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺳﻴﺴﺘﻤﺮ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻻ ﻳﻘﻞ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﻣﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 5 - 10‬ﺑﺠﻤﻴﻊ ﺍﺟﺰﺍﺋﻪ (ﺍ‪ ،‬ﺏ‪ ،‬ﺝ‪،‬ﺩ‪ ،‬ﻩ‪ ،‬ﻭ) ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺧﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻻﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5- 10‬ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ - MRP‬ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍ‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪:‬ﻣﻔﺮﻏﺔ ﻫﻮﺍﺀ ‪ 12‬ﻋﻘﺪﺓ‬ ‫‪A‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪:‬‬
‫‪LFL:‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ :‬ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ ) 0 ( :‬ﺻﻔﺮ‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(GR‬‬

‫‪GrossRequiremen‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(SR‬‬

‫‪0‬‬ ‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ )‪(I‬‬

‫‪ScheduledRecgipts‬‬
‫‪Proiected‬‬
‫‪On-HandLnvento.‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(NR‬‬
‫‪Net‬‬
‫‪leuuirementS‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(PR‬‬
‫‪Planned‬‬
‫‪Receipts‬‬

‫‪،-‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪(POR‬‬
‫‪Planned Order Releases‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5 - 10‬ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ - MRP‬ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺏ‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪:‬ﻣﺤﺮﻙ ﻛﻬﺮﺑﺎﺋﻲ‬
‫‪LFL:‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ :‬ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ )0 ( :‬ﺻﻔﺮ‬

‫‪6‬‬
‫ﺍ‪.‬ﺍ‬ ‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫•‬‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍ‪,‬ﺍ‬‫‪1‬‬ ‫‪.‬ﻳﺎ»««‬
‫‪Gross lequirements‬‬
‫‪100/‬‬ ‫ﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(SR‬‬
‫‪Scheduled Recei ts‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪) ١‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪Projected On-‬‬
‫‪lnventory‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺕ( ‪)NR‬‬
‫‪Net Requirements‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺭ‬ ‫ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ( ‪) PR‬‬ ‫‪•.‬‬
‫'‪Planned Rece‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍ‬ ‫(‪) POR‬‬
‫‪Planned Order Re‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 510‬ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ - MRP‬ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺟﺐ‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪:‬ﻣﺤﻮﺭ ﻣﺤﺮﻙ‬
‫‪LFL:‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬

‫‪ .‬ﻟﻴﺔ )‪(GR‬‬
‫‪GrossRequirements‬‬
‫ﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(S R‬‬

‫‪70‬‬ ‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪) ١‬‬

‫‪ScheduledReeeipts‬‬
‫‪٢reiected‬‬
‫‪On-Hand‬‬
‫ﺕ )‪(NR‬‬
‫‪NetRequirements‬‬
‫ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ)‪(PR‬‬
‫‪Planned‬‬
‫‪Receipts‬‬
‫ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ)‪(POR‬‬
‫‪Planned Order Releases‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5 - 10‬ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ - MRP‬ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺩ‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪:‬ﻟﻮﻟﺐ ﺗﺜﺒﻴﺖ‬

‫‪LFL:‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ : ) 5- 10‬ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ - MRP‬ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻩ‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪ :‬ﺑﻮﺷﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪M :‬‬
‫‪LFL:‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ :‬ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﻦ‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ ) 0 ( :‬ﺻﻔﺮ‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(GR‬‬

‫‪GrossRequirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(SR‬‬
‫‪Scheduled Recei, 1ts‬‬

‫ﺳﻨﺘﺔ‪#‬ﺛﻖ"‪،‬‬ ‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ )‪(l‬‬

‫‪lnvemtorY‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(NR‬‬
‫‪NetRequirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(PR‬‬
‫‪Planned‬‬
‫‪Receipts‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪(POR‬‬
‫‪Planned Order Releases‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5- 10‬ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪- MRP‬ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻭ‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪ :‬ﺣﺎﻓﻈﺔ ﺯﻳﺖ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪N :‬‬

‫‪LFL:‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻨﻔﻌﺔ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ :‬ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﻦ‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ 30 :‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(GR‬‬

‫‪GrossRequirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(SR‬‬
‫‪Scheduled Recei, 1ts‬‬

‫• ﺳﺘﺔﺷﺸﺸﺚ‬ ‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪)1‬‬

‫‪Lnventory‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(NR‬‬
‫‪NetRequirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(PR‬‬
‫‪Planned‬‬
‫‪Receipts‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪(POR‬‬
‫‪Planned Order Releases‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ (ﺃ ‪-‬ﻭ) ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 5 - 10‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺑﺠﺪﻭ ﻭﺍﺣﺪ ﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﻌﺮﺽ‬
‫(ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 6-10‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺝ‬ ‫ﺝ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺝ‬

‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬

‫ﻟﻪ‬
‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬

‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻟﻪ‬ ‫ﻟﻪ‬ ‫ﻟﻪ‬

‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻭ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫ﻭ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭ‬ ‫‪٤4:‬‬
‫‪٥‬‬
‫‪ ٥‬ﺕ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﻟﻪ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺩ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪ ٥‬ﺕ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬ ‫ﺩ‬
‫؟‬
‫ﻣﺎ‬
‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﻭ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﻭ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬
‫‪6‬‬
‫ﻫﺎ‬

‫‪٤‬‬
‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﻟﻪ‬ ‫ﻟﻪ‬ ‫ﻟﻪ‬ ‫ﻡ‬
‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭ‬

‫ﺹ‬
‫ﻟﻪ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻟﻪ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫ﺕ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺹ‬
‫ﻡ‬
‫ﺕ‬
‫ﻟﻪ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬

‫ﻭ‬
‫‪٥‬ﻉ‬
‫ﻭ‬
‫ﻉ‬
‫‪٤٠‬‬

‫‪٤‬‬ ‫ﺩﺍﻉ‬
‫ﻭ‬
‫‪٥‬ﻉ‬
‫ﻭ‬
‫ﻉ‬
‫‪٤٠‬‬

‫‪٤‬‬ ‫ﺩﺍﻉ‬
‫ﻭ‬
‫‪٥‬ﻉ‬
‫ﻭ‬
‫ﻉ‬
‫‪٤٠‬‬

‫‪٤‬‬ ‫ﺩﺍﻉ‬
‫‪٥‬ﻡ‬
‫‪:‬ﻡ‪٤‬‬
‫ﺝ‬ ‫ﺝﻉ‬ ‫ﺝﻉ‬ ‫‪٤‬‬
‫=‪٤‬‬
‫ﻉ‬
‫‪٤ T ٤٤‬ﻉ ﺇ‪٢ F‬‬ ‫‪٤ T ٤‬ﻉ ﺇ‪٢ F‬‬ ‫‪٤ T ٤٤t‬ﻉ ﺇ‪٢ F‬‬
‫ﻟﻪ‬
‫'ﻡ‬ ‫'ﻡ‬ ‫'ﻡ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﺇ‬ ‫ﺇ‬ ‫‪٤ ٤ ٤٤‬‬ ‫ﺇ‬
‫ﻛﺐ‬ ‫ﻛﺐ‬ ‫ﻛﺐ‬
‫‪٤ ٤ ٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬
‫ﻳﻠﻪ‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬
‫ﻳﻠﻪ‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤ ٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬
‫ﻳﻠﻪ‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤ ٤ 6٤ t ٤‬‬
‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤ ٤ 6٤ t ٤‬‬
‫‪٤٠‬‬
‫‪٤ ٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤ ٤ 6٤ t ٤‬‬
‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﻛﺐ‬ ‫ﻛﺐ‬ ‫ﻳﻠﻪ‬ ‫ﻳﻠﻪ‬ ‫ﻛﺐ‬ ‫ﻛﺐ‬ ‫ﻳﻠﻪ‬ ‫ﻳﻠﻪ‬ ‫ﻛﺐ‬ ‫ﻛﺐ‬ ‫ﻳﻠﻪ‬
‫ﺗﻢ‬
‫ﻡ‬
‫‪H‬‬
‫‪٤‬ي‬
‫ﻡ‬
‫‪H‬‬
‫‪٤‬ي‬
‫ﻡ‬
‫‪H‬‬
‫‪٤‬ي‬ ‫‪5‬‬
‫ﻡ‬ ‫}‬ ‫ﻡ‬ ‫}‬ ‫ﻡ‬ ‫}‬
‫‪٧‬ت»‬
‫‪٤:‬‬
‫ﻟﻪ‬
‫ﺕ‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﺍ‬

‫‪٤‬‬
‫‪F‬‬

‫ﺕ‬
‫‪t‬‬

‫ﺍ‬

‫‪٤‬‬
‫‪٧‬ت»‬

‫ﻩ‬
‫ﺕ‬
‫‪t‬‬

‫ﺍ‬

‫‪٤‬‬
‫‪٧‬ت»‬

‫ﻩ‬
‫ﺕ‬
‫‪t‬‬
‫ﺍ‬

‫‪٤‬‬
‫ﻩ‬
‫‪٧‬ت»‬ ‫‪٤#‬‬
‫ﺟﺮ‬

‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫ﻡ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺕ‬
‫‪t‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪t‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪t‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪C‬‬
‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬
‫ﻣﺎ‬
‫‪٤‬ي‪٤‬‬ ‫‪٤‬ي‪٤‬‬ ‫‪٤‬ي‪٤‬‬
‫ﺕ‬
‫»‬
‫ﺕ‬
‫»‬
‫ﺕ‬
‫»‬
‫‪٤‬‬
‫! ‪٤‬‬ ‫! ‪٤‬‬ ‫!‬
‫ﺍ‬ ‫ﻡ‬
‫‪٤‬‬
‫ﻡ‬
‫‪٦‬‬ ‫!‬ ‫!‬ ‫ﺧﺮ‬
‫!‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬
‫ﺝ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺕ‬
‫ﺝ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬
‫ﺝ‬

‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫ﻟﻪ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺕ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫ﻟﻪ‬

‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺩ‬
‫ﺕ‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬
‫ﺩ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬
‫ﺩ‬
‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﺹ‬ ‫ﺝ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﻡ‬ ‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬
‫ﻡ‬ ‫ﺕ‬
‫ﺕ‬
‫ﻭ‬
‫ﺕ‬
‫ﺕ ﺩ‬
‫ﺕ‬
‫ﺩ‬ ‫ﻡ‬

‫ﻭ‬ ‫ﺹ‬ ‫ﺹ‬

‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬
‫ﺹ‬ ‫ﺕ‬
‫ﺕ‬
‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬
‫ﺹ‬ ‫ﻭ‬
‫ﺕ‬
‫ﺹ‬

‫ﻭ‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺍ‬

‫ﺕ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺏ‬
‫‪٤c7‬؟‬
‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬
‫ﻉ‬ ‫ﻉ‬ ‫ﻉ‬
‫ﻭ‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪٥‬ﻡ‬
‫‪٥‬ﻉ‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺩﺍﻉ‬ ‫ﺝ‬
‫ﻉ‬
‫‪٥‬ﻉ‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺩﺍﻉ‬
‫ﻉ‬
‫ﺝ‬
‫‪٥‬ﻉ‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺩﺍﻉ‬ ‫ﺝ‬
‫ﻉ‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺭ‬
‫‪٤ T ٤٤‬ﻉ ﺇ‪٢ F‬‬ ‫‪٤ T ٤٤‬ﻉ ﺇ‪٢ F‬‬ ‫‪٤ T ٤٤‬ﻉ ﺇ‪٢ F‬‬
‫ﻟﻪ‬

‫ﺇ‬
‫'ﻡ‬
‫‪٤‬‬
‫ﻛﺐ‬
‫ﺇ‬
‫'ﻡ‬
‫‪٤‬‬
‫ﻛﺐ‬
‫ﺇ‬
‫'ﻡ‬
‫‪٤‬‬
‫ﻛﺐ‬
‫‪٢‬‬
‫ﺷﺺ‬
‫‪٤ ٤ ٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬
‫ﻳﻠﻪ‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤ ٤ ٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬
‫ﻳﻠﻪ‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤٠‬‬ ‫‪٤ ٤ ٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬
‫ﻳﻠﻪ‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺕ‬
‫‪٤ ٤ 6٤ t ٤‬‬
‫ﻛﺐ‬
‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬ ‫‪٤ ٤ 6٤ t ٤‬‬
‫ﻛﺐ‬
‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬‫ﻳﻠﻪ‬
‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬ ‫‪٤ ٤ 6٤ t ٤‬‬
‫ﻛﺐ‬
‫‪٤٠‬‬
‫‪٤‬‬
‫ﻳﻠﻪ‬
‫ﺍ‬
‫ﻛﺐ‬ ‫ﻛﺐ‬ ‫ﻛﺐ‬

‫ﻡ‬ ‫ﻡ‬ ‫ﻡ‬ ‫‪٤-‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪٤‬ي‬ ‫‪٤‬ي‬ ‫‪٤‬ي‬
‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬ ‫‪H‬‬
‫ﻡ‬ ‫}‬ ‫ﻡ‬ ‫}‬ ‫ﻡ‬ ‫}‬
‫‪٧‬ت»‬
‫ﺍ‬
‫ﺹ‬
‫ﻭ‬
‫ﺕ‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥‬‬
‫ﺕ‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻭ‬
‫ﺕ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪t‬‬ ‫‪t‬‬
‫‪t‬‬
‫‪٧‬ت»‬ ‫‪٧‬ت»‬ ‫‪٧‬ت»‬
‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪C‬‬
‫ﻩ‬
‫ﺕ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪C‬‬
‫ﻩ‬
‫ﻓﻴﺎ‬
‫ﺕ‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻩ‬
‫‪C‬‬

‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬

‫‪t‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪t‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪t‬‬
‫‪٤‬‬

‫‪٤‬ي‪٤‬‬
‫ﺕ‬
‫»‬
‫‪٤‬ي‪٤‬‬
‫ﺕ‬
‫»‬
‫‪٤‬ي‪٤‬‬
‫ﺕ‬
‫»‬

‫! ‪٤٢‬‬ ‫ﻡ‬ ‫!‬ ‫‪٤‬‬ ‫!‬

‫‪٤٤‬‬ ‫‪٣‬‬

‫ﻡ‬
‫!‬ ‫ﻱ‬ ‫!‬ ‫ﻡ‬
‫!‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪Output Of MRP‬‬ ‫‪ 9 - 10‬ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ‪MRP‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺼﺪﺭﻫﺎ ‪ MRP‬ﻟﻴﺴﺖ ﻟﻬﺎ ﺻﻴﻐﺔ ﻣﻮﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﻭﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺼﺪﺭ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ" ﻭﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ‪/‬ﺇﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﺑﻤﻮﺍﻋﻴﺪ‪/‬ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ "ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺗﺴﻤﻰ" ‪ " Planned Order Receipts‬ﺃﻭ " ‪ ." Planned receipts - PR‬ﺗﺒﻴﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﻞ ﺩﻓﻌﺔ ﻣﻦ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻮﺍﺭﻳﺨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻛﻤﻴﺔ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﺮﻯ‬
‫ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ‪ /‬ﺇﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﺑﻤﻮﺍﻋﻴﺪ‪/‬ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ "ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ" ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ (ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ)‪ .‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺗﻨﺘﺞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ) ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ (ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﺮﻯ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ "‪."Planned Order Releases - POR‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺑﺤﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻪ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ‪/‬ﺇﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﺑﺈﻟﻐﺎﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪ /‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﻛﻤﻴﺎﺗﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ‬
‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ ﻭﻛﻤﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ‪ /‬ﺇﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﻭﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﻟﺤﺪ ﺍﻵﻥ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ ﻹﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪Lot- Sizing Policies‬‬ ‫‪ 10 - 10‬ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺃﻭ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺗﻮﻗﻴﺖ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺤﺪﺩ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ‬
‫"ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻂ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﻁ‬
‫ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ‪ " PR -‬ﻭ "ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻃﻻﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ‪ . " POR -‬ﺃﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮﺍ ﻣﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻻﻥ ﻛﻞ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺳﺘﺤﺪﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ( ‪ ) Setups‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻬﺎ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ .‬ﺳﻨﺴﺘﻌﺮﺽ ﺛﻻﺙ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻓﻘﻂ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ‬
‫‪ MRP‬ﻫﻲ‬
‫‪- 1‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪.Lot- For-Lot (LFL‬‬
‫‪- 2‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )‪.Fixed Order Ouantity (FOO‬‬
‫‪- 3‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ )‪.Economic Order Ouantity(EOO‬‬
‫‪- 1‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪:(LFL‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻟﺼﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ( ‪ )NR‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﻓﻲ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ‪ LFL‬ﺃﻭ ‪ ، L4L‬ﻓﺄﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻳﺸﺘﺮﻱ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻ‬
‫ﺍﻛﺜﺮ ﻭﻻ ﺍﻗﻞ ﻭﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ‪ .‬ﺗﻤﺘﺎﺯ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺑﻘﺪﺭﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭﻫﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻔﻀﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺃﻭ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﺑﺎﻫﺾ ﺍﻟﺜﻤﻦ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍ‪ .‬ﻳﺤﺴﺐ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ( ‪ ) LFL‬ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﻣﺎﻥ ( ‪ ) SS‬ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ (‪ ) GR‬ﻟﻠﻤﺪﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻄﺮﻭﺣﺎ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ( ‪ ) I‬ﻟﻠﻤﺪﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬
‫)‪LFL= GR 1SS-I٤1 .......(10-4‬‬
‫‪- 2‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ )‪: (EOO‬‬
‫ﺗﻔﻀﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﻠﺐ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺛﺎﺑﺖ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻣﻦ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻵﺧﺮﻯ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻴﺲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺎﺑﻌﺎ ﻣﻌﺮﻭﻓﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪ . MRP‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺳﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪ ، EOO‬ﻛﺄﺳﻠﻮﺏ ﺇﺣﺼﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻷﻓﻖ ﺯﻣﻨﻲ‬
‫ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﻠﺐ ﺗﺎﺑﻊ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺆﺧﺬ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ .) MPS‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﺮﻭﻓﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﻪ‬

‫() ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺭﺍﺟﻊ‪:‬‬

‫ﺣﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺻﺒﺎﺡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻤﺎﻥ‪ ،) 1990 ( ،‬ﺍﻻﺻﻮﻝ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ -‬ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺪ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻐﺪﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺃﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬

‫)‪EOO -2Ds/ ٠.(10-5‬‬

‫ﺗﺐ ﺭﺩ ﻧﻬﺎﻉ ‪+‬ﺍ»ﺗﺪﺀ) ﻫﻨﻮ‬

‫‪= S‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﺪﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺷﺮﺍﺀ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬
‫‪ = H‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻟﻤﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ ، E00‬ﻳﺘﻢ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ‬
‫‪ EOO‬ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﺣﺪﻯ ﻣﻀﺎﻋﻔﺎﺕ ‪ . FO0‬ﻫﻨﺎﻙ‬
‫‪ MRP‬ﻟﻌﺪﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻮ ﺇﻧﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪﺍ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺗﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺜﺒﺎﺕ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺣﺠﻢ ‪ FO0‬ﻻ ﻳﻐﻄﻲ ﻋﺪﺩﺍ‬
‫ﻓﺘﺮﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﺻﺤﻴﺤﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺩ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻐﻄﻲ ﻣﺜﻻ ‪ 2.5‬ﻓﺘﺮﺓ ﻭﻟﻴﺲ ( ‪ ) 2‬ﺃﻭ ( ‪) 3‬‬
‫‪ . 3‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )‪:(FOO‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻃﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ (ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ)‪،‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﺍﺓ ﻗﺪ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺧﺼﻢ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ‪،‬ﺍﻭ ﻃﺎﻗﺔ ﺣﻤﻞ ﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺔ‬
‫ﻣﺜﻻ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ .‬ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻟﻜﻞ ﺫﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ @ ‪ FO‬ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ‪ NR‬ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻔﻮﻕ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪ .‬ﺃﻱ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ‬ ‫‪ ، FOO‬ﻋﻨﺪ ﺫﺍﻙ ﻳﻤﻜﻦ ﺟﻌﻞ ﺣﺠﻢ ‪ FOO‬ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺗﻠﻚ‬
‫ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ GR‬ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻛﺒﻴﺮﺍ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮﻥ ‪FOO‬‬
‫ﻏﻴﺮ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺃﻭ‪ /‬ﻭ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﺬﻩ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻓﻮﻕ ﻣﺴﺘﻮﻯ ‪ FOO‬ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻛﺒﺮ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺃﻭ‪/‬ﻭ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺭﺻﻴﺪ ﻣﺤﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ‬
‫ﻣﺴﺎﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻟﺤﺠﻢ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﺍﻟﻤﻘﺮﺭ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﺃﻭ ﺟﻌﻞ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻣﺴﺎﻭﻳﺎ ﻟﻤﻀﺎﻋﻔﺎﺕ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ‪ . FOO‬ﺗﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﻭﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻻ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺤﺼﻮﻝ ﻧﻔﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺑﺴﺒﺐ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ ﻣﺎ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺍﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪. 2-10‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ ﻣﺤﻠﻮﻝ ‪ : 2 - 10‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺛﻻﺙ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ(ً)‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺼﺮ (ﺃ) ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 7- 10‬ﻳﻤﺜﻞ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻏﻴﺮ ﻛﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻠﻮﺡ ﻣﻄﺒﻮﻉ ﻭﻫﻮ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺭﺋﻴﺲ ﻳﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺍﺩﻳﻮ ﺍﻟﻨﻘﺎﻝ ‪ 1030‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺘﺠﻪ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ .‬ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 7- 10‬ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ (ﺃ) ﻟﻤﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬ ‫ﻋﺸﺮﺓ ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻠﻤﺪﺓ‬
‫ﺏ ‪ 1000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻜﻞ ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻠﻮﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻉ ﺏ ‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ ﻟﻜﻞ ﺃﺳﺒﻮﻉ‪ .‬ﻭﻳﺮﻏﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻛﻞ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 7 - 10‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ‪ LFL‬ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬
‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ :‬ﺍﻟﻠﻮﺡ ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻉ ﻟﻠﺮﺍﺩﻳﻮ ﺍﻟﻨﻘﺎﻝ ‪1030‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪ :‬ﺃ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ‪LFL :‬‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ :‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ 0 :‬ﺻﻔﺮ‬

‫‪8‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪7١‬‬ ‫‪6١‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(GR‬‬
‫‪110/ 60‬‬ ‫‪ 60‬ﺍ ‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪80 \ 60‬‬
‫‪Gross‬‬
‫‪RequiremenLs‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ)‪(SR‬‬
‫‪Scheduled Recei ٠tg‬‬

‫‪-‬ﺕ‪-:‬‬ ‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪) 1‬‬

‫‪Lnventory‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(NR‬‬
‫‪Net‬‬
‫‪RequirementS‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ)‪(PR‬‬
‫‪Planned‬‬
‫‪Receipts‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪(POR‬‬
‫‪Planned Order Releases‬‬

‫• ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(LFL‬‬

‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺳﻴﺘﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭ ‪ 7‬ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ ﺍﻧﻈﺮ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ .) 8 - 10‬ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫= ‪ 7000‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫= ‪ 7‬ﺩﻓﻌﺎﺕ ‪ 1000‬ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﺩﻓﻌﺔ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ = ﺻﻔﺮ(ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ) ‪ 10 x‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬
‫‪0‬‬
‫‪ 10x‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‬
‫‪ 7000‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 8 - 10‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ‪ LFL‬ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ :‬ﺍﻟﻠﻮﺡ ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻉ ﻟﻠﺮﺍﺩﻳﻮ ﺍﻟﻨﻘﺎﻝ ‪1030‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪:‬‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ‪LFL :‬‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ :‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ 0 :‬ﺻﻔﺮ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(GR‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪Gross Requirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ)‪(SR‬‬
‫‪Scheduled Recei tg‬‬
‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪) 1‬‬
‫‪0/‬‬ ‫‪0/‬‬ ‫‪0/ 0/ 0/ 0/ 0/‬‬ ‫‪0 /‬‬ ‫‪0/ 0/‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪Projected On-Hand‬‬
‫‪Lnventory‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(NR‬‬
‫‪110/ 60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪Net Reuirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(PR‬‬
‫\ ‪110‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪Planned Receipts‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪(POR‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪Planned Order Releases‬‬

‫• ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪EOO‬‬

‫ﻟﻐﺮﺽ ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ (ﺃ) ﺍﻟﻠﻮﺡ ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻉ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻻﻧﻲ‪:‬‬
‫= ‪ 540‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ) ﻟﻌﺸﺮﺓ ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ (ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫= ‪ 54‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪-‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ (ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ) ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ( ‪) 10 : 540‬‬
‫= ‪ 2808‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‪/‬ﺳﻨﺔ)‬ ‫‪52‬‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ( ‪ 54‬ﻭﺣﺪﺓ‪ /‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫= ‪ 1000‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪/‬ﺩﻓﻌﺔ‬
‫= ‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ‬ ‫‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪/‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫= ‪ 520‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪ 52‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ‪ /‬ﺳﻨﺔ ( ‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ‪/‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫= ‪ 100‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ)‬ ‫‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ ﻟﻌﺸﺮﺓ ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ ( ‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ ‪10 x‬‬
‫ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ EOO‬ﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪Eoo -/2Ds/‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ‪ooo)/S20 =103.9=104‬د‪sos‬د@‪Eog = ,‬‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺴﺐ ‪EOO‬‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪looo)/@ =103.9 =104‬د‪so‬د‪Eog = ,@2‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ (ﺃ)‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ EOO‬ﻛﺴﻴﺎﺳﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺳﻴﻘﻮﻡ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ( ‪ ) 5‬ﺩﻓﻌﺎﺕ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪ 104‬ﻭﺣﺪﺍﺕ‪ .‬ﻭﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻷﺳﺎﺑﻴﻊ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ‪422‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ،) 9 - 10‬ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ‪ 42.2‬ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺳﺘﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ EOO‬ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫=‪5,000‬‬ ‫= ‪ 5‬ﺩﻓﻌﺎﺕ ‪ 1000 x‬ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﺩﻓﻌﺔ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬
‫= ‪ 42.2‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪ 10‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ ‪10‬‬ ‫ﻟﻜﻞ ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫‪4,220‬‬
‫= ‪ 9,220‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 9 - 10‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ EOO‬ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ :‬ﺍﻟﻠﻮﺡ ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻉ ﻟﻠﺮﺍﺩﻳﻮ ﺍﻟﻨﻘﺎﻝ ‪1030‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪:‬‬

‫‪160=EOO:‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ :‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ 0 :‬ﺻﻔﺮ‬

‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪110‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪70‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(GR‬‬
‫‪Gross Requirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ)‪(SR‬‬
‫‪Scheduled Recei tg‬‬
‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪) 1‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪٥١ 70‬‬ ‫‪Projected On-Hand‬‬
‫‪Lnventory‬‬
‫‪54‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪60‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(NR‬‬
‫‪Net Requirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(PR‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬
‫‪Planned Receipts‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪(POR‬‬
‫‪Planned Order Releases‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ‪FOO‬‬

‫ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﻣﺴﺎﻭﻱ ﻝ ‪ 160‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺳﻴﻘﻮﻡ‬
‫ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ‪ 3‬ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺣﺠﻢ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪ 160‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ 1000‬ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﺇﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪390‬‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪.‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻷﺳﺎﺑﻴﻊ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 10 - 10‬ﺃﻱ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ‪ 39‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺗﻜﻮﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫= ‪3,000‬‬ ‫= ‪ 3‬ﺩﻓﻌﺎﺕ ‪ 1000 x‬ﺩﻭﻻﺭ‪/‬ﺩﻓﻌﺔ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ = ‪ 39‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ /‬ﺃﺳﺒﻮﻉ »‬
‫‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻜﻞ‬ ‫‪ 10‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬
‫= ‪3,900‬‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫= ‪ 6,900‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 10 - 10‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ‪ FOO‬ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ :‬ﺍﻟﻠﻮﺡ ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻉ ﻟﻠﺮﺍﺩﻳﻮ ﺍﻟﻨﻘﺎﻝ ‪1030‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪:‬‬

‫‪ 160 = FOO :‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ :‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ 0 :‬ﺻﻔﺮ‬

‫‪٦١‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(GR‬‬
‫‪11١‬‬
‫‪٥‬‬ ‫‪60١‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪80١‬‬ ‫‪2١‬‬
‫‪٥١ ٥‬‬ ‫‪80‬‬ ‫\‬ ‫‪60‬‬
‫‪Gross‬‬
‫‪Reawirement‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ)‪(SR‬‬
‫‪Scheduled Recei ٠tg‬‬

‫‪10١‬‬ ‫ﺍ ‪120‬‬ ‫‪20١‬‬ ‫‪2٥١‬‬ ‫‪80١‬‬ ‫‪0١‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺕ‪:##‬ﺙ‪،‬‬ ‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪) 1‬‬

‫‪Lnventory‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(NR‬‬
‫‪40١‬‬
‫‪١١‬‬ ‫‪80١‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪Net‬‬
‫‪RequirementS‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ)‪(PR‬‬
‫‪160١‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪160١‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪160‬‬
‫‪Planned‬‬
‫‪Receipts‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪(POR‬‬
‫‪160١‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪160‬‬
‫‪Planned Order Releases‬‬

‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ‬

‫ﺗﺒﻴﻦ ﺍﻟﺨﻻﺻﺔ ﺃﺩﻧﺎﻩ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻁ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻒ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ‬

‫‪2‬‬ ‫‪7,000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7,000‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪LFL‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪9,220‬‬ ‫‪4,220‬‬ ‫‪5,000‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪EoO‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪6,900‬‬ ‫‪3,900‬‬ ‫‪3,000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪FOO‬‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﺃﻥ ﺳﻴﺎﺳﺔ ‪ FOO‬ﻫﻲ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺣﻘﻘﺖ ﺍﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻛﻠﻴﺔ ‪ 6,900‬ﺩﻭﻻﺭ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ ‪ LFL‬ﺍﻟﺘﻲ ﺟﺎﺀﺕ ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺍﺣﺘﻠﺖ ‪ EOO‬ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪.‬‬

‫‪ 11 - 10‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪Enterprise Resource Planning (ERP‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺍﺩﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP I‬ﺇﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ . ERP‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺪﻋﻢ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺧﺰﻥ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﺎﺕ ﺑﺤﻮﺳﺒﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺑﻘﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺗﺒﺎﺩﻝ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﻗﺖ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﺍﻳﻀﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻟﻘﺒﻮﻝ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺷﺤﻨﻬﺎ ﻭﺗﺠﻬﻴﺰﻫﺎ‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﺍﻟﻰ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪﺀﺍ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻓﻮﺍﺗﻴﺮ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ (ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪:) 4-10‬‬
‫‪ . 1‬ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺑﻤﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ (ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ)‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ (ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﻭﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ)‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ . 3‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ (ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻛﺸﻒ‬
‫ﺍﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺬﻣﻢ ﺍﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺋﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺻﻮﻝ)‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪:Supply Chain Management (SCM) Software‬‬
‫ﻭﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻢ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻄﻮﺭﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﻮﺀ‪ .‬ﺗﺘﻠﺨﺺ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺑﺮﺑﻂ ﻧﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ‬
‫ﻟﺨﻠﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺗﻠﻚ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ )‪:Customer Relationship Management (CRM‬‬
‫ﻭﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻬﺌﺆ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺼﻤﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪CRM‬‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺭﺑﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺭﺟﺎ‬

‫ﺑﺠﺎﻧﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ، ERP‬ﻳﻀﻴﻒ ﻣﺠﻬﺰﻱ ‪ ERP‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‬

‫ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺣﺰﻡ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺗﻠﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﻛﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﺴﻤﺢ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﻗﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ FRP‬ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﺗﺴﻬﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻧﺠﺪ ﺍﻥ ﺷﺮﻛﺔ ‪- SAP‬ﻣﺠﻬﺰ ﻛﺒﻴﺮ ﻷﻧﻈﻤﺔ ‪- ERP‬ﻗﺪ‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﻃﻮﺭﺕ ﻧﻈﺎﻡ "ﻭﺍﺟﻬﺎﺕ ﺑﺮﻣﺠﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪Business Aplication-Programming‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪.‬‬ ‫( ‪ " Interfaces (BAPls‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺣﻮﺍﻟﻲ ﺃﻟﻒ ﻭﺍﺟﻬﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪.‬‬ ‫ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ﻗﺎﻡ ﻣﺠﻬﺰﻳﻦ ﺍﺧﺮﻳﻦ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﺮﺍﻣﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻄﺮﻑ‬
‫ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ ، ERP‬ﻓﻘﺪ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺑﺮﻣﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ "ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﺃﻭ ﺗﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪Middleware or Enterprise Application lntegration (EAD‬‬
‫‪ ." Software‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺎﺕ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ ERP‬ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ .‬ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺪﺓ ﺗﺠﻌﻞ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ERP‬‬ ‫ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺮﻭﺽ ﺍﻟﻄﺮﻑ‬
‫ﻣﻐﺮﻳﺔ ﺟﺪﺍ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﺆﺩﻱ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ ، ERP‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻻﺕ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻗﻴﻖ ﻭﺳﺮﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ‪:ERP‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻥ ﺗﺮﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻛﻜﻞ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪﺭ ﻋﻦ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺳﻮﻳﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﺴﻘﺔ‪ ،‬ﺗﺘﺸﺎﺭﻙ ﺑﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﺒﻤﺠﺮﺩ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﻣﻮﻇﻒ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺷﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﺪﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻃﺎﻗﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻠﺒﻲ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﺎﺕ‬
‫ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﻭﻃﺒﺎﻋﺔ ﻛﺸﻒ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻳﺒﻠﻎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺸﺤﻦ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻳﺮﻏﺒﺎﻥ‪ .‬ﻭﺍﻥ‬ ‫ﻭﻳﻤﻜﻦ ﻟﻄﺮﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺴﺎﺭ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺃﻭ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺗﻨﺠﺰ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ‪/‬ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ‪Applications‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ‪ . ERP‬ﻭﻟﺒﻠﻮﻍ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ‪ ،‬ﻳﺠﺐ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﻘﻮﻝ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻧﺤﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻟﻮ ﺍﻥ ﻭﻛﻴﻞ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻓﺮﻧﺴﺎ ﻭﻟﺪﻳﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻗﺪ ﺃﺩﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﺳﻮﺑﻪ ﺍﻟﻤﺤﻤﻮﻝ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺷﺮﺍﺀ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﺗﺤﻀﻴﺮ ﻛﺸﻒ ﺗﻘﺪﻳﺮﻱ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻳﺼﺪﺭ ﺻﻴﻐﺔ ﻋﻘﺪ ﺭﺳﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺃﻟﻴﺔ‬
‫ﻳﺪﺭﺝ ﻓﻴﻪ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻭﻳﻮﺍﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻓﺄﻥ‬
‫ﻭﻛﻴﻞ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻷﺋﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻤﻨﻮﺡ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﺠﺪﻭﻟﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺷﺤﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬ ‫ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻭﻳﺴﺠﻞ‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﺍﻥ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﻦ ﻭﺻﻒ ﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ) ﻭﻭﺣﺪﺍﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺮﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﺐ‬ ‫ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ (ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺮﺓ ﻓﻲ ﺃﻣﺎﻛﻦ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﻌﻤﻻﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺘﺐ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺑﻠﻐﺎﺕ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻠﻒ ﻣﺒﺘﺪﺋﺎ ﻣﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ‬
‫ﻭﺣﺠﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﺑﻄﻠﺒﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﻳﺤﺪﺙ ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻀﻴﻒ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺭﻭﺍﺗﺐ ﻭﻛﻴﻞ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻤﻮﻟﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﺑﺤﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻭﻋﻜﺲ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﺳﺘﺎﺫﻱ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺒﻮﺿﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺚ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﺍﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻳﺪﻋﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺒﻞ ﻭﺑﻌﺪ ﺃﺗﻤﺎﻡ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ‪:ERP‬‬
‫ﻳﺒﻨﻰ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﺣﻮﻝ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺗﻌﻄﻰ ﻛﻠﻤﺎﺕ ﻣﺮﻭﺭ ‪ Passwords‬ﻷﺷﺨﺎﺹ ﻣﻌﻴﻨﻴﻦ ﺗﺨﻮﻟﻬﻢ ﺣﻖ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﺇﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺴﻬﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﻘﻮﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺮﻣﺞ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ‬ ‫ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺗﻐﺬﻳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺣﻘﺎﺋﺐ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺍﺩﺧﺎﻝ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻛﻤﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ (ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ)‪ ،‬ﻓﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺤﺪﺙ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺃﻟﻴﺔ‪/‬ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺑﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ‪ ،‬ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ‪ ٠ ..‬ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ‪ .‬ﻭﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺒﺴﻂ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺰﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻮﺳﻴﻠﺔ ﺩﺧﻮﻝ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﻗﺪﺭ ﻭﺍﻓﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺰﻳﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ( ‪ .) Kragewaski et al, 2010, 562-3‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ )4 - 10‬ﻳﻈﻬﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫(ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ) ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺑﻨﻴﺖ ﺩﺍﺧﻞ ﺑﻌﺾ ﺗﻠﻚ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫• ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻩ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬

‫• ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(BOM‬‬
‫ﻩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﻩ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬
‫·ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬

‫• ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺒﻮﺿﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ )‪:(SCM‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﺐ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‬ ‫ﻩ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 4 - 10‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ERP‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﻭﺛﺔ ‪ Legacy Systems‬ﻭﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺠﺐ‪ ،‬ﻗﺒﻞ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺃﻥ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻃﺮﻳﻘﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻧﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﺃﻭ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ‪ . Standard ERP Module‬ﻓﺎﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﺪﻳﻻﻥ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﺭﻏﻢ ﺍﻻﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻤﺜﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻫﻮ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺪﻫﻮﺭ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﻣﺠﻬﺰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ ERP‬ﺑﺘﻔﺼﻴﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺔ ‪ ERP‬ﻳﻠﺒﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻧﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺃﺭﺗﻔﺎﻉ ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺧﻤﺴﺔ‬
‫ﺃﺿﻌﺎﻑ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩ ﺗﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﻤﻌﺪﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻭﻣﺴﺎﻭﻭ ﻧﻈﺎﻡ ‪:ERP‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،ERP‬ﻫﻲ )‪: (Heizer & Render, 2008, 585‬‬
‫ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﻭﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﻳﺆﺳﺲ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤﻞ ﻭﻗﻮﺍﺳﻢ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‪.‬‬ ‫‪ . 3‬ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻓﻲ‬
‫‪ . 4‬ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭﻣﺪﺧﻞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ . 6‬ﻗﺪ ﻳﻌﻄﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻴﺰﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻔﻮﻕ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺉ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻏﺎﻟﻲ ﺍﻟﺜﻤﻦ ﺟﺪﺍ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﺍﺩ ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ . 3‬ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺃﺑﺪﺍ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﻣﻌﻘﺪ ﺟﺪﺍ ﺣﻴﺚ ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺔ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻳﻤﺜﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 12 - 10‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 1‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ؟‬
‫‪ . 2‬ﻗﺎﺭﻥ ﺑﻴﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ‪.MRP‬‬
‫‪ . 3‬ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ؟‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪ . 4‬ﻭﺿﺢ ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺠﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ MPS‬؟ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ MRP‬؟‬
‫‪ . 5‬ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪MRP.‬‬
‫‪ . 6‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺸﻜﻞ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺳﺠﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ MRP‬؟‬
‫‪ . 7‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺼﺪﺭﻫﺎ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬؟‬
‫‪ . 8‬ﻋﺮﻑ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻭﺣﺪﺩ ﺍﻫﺪﺍﻓﻪ ﺑﺄﺧﺘﺼﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ . 9‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ERP‬ﻭﺍﺷﺮﺣﻬﺎ ﺑﺄﺧﺘﺼﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ . 10‬ﻭﺿﺢ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ‪.ERP‬‬
‫‪ . 11‬ﺣﺪﺩ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﻧﻈﺎﻡ ‪.ERP‬‬

‫‪ 13 - 10‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ S‬ﻳﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺗﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ A‬ﻭﺛﻻﺛﺔ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ B‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪A‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪ B‬ﻭﻭﺣﺪﺗﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ . C‬ﻭﺍﻥ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ MPS‬ﻳﺒﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻛﻤﺎﻝ ‪ 75‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ‪ 60 ، 2‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ‪ 75 ، 4‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ‪ . 6‬ﺳﺠﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺃﺩﻧﺎﻩ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻋﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ .S‬ﻭﺍﻥ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻫﻲ ‪. LFL‬‬
‫ﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮ ﺝ ‪ S‬ﻭ ‪ ١‬ﻷ ‪١‬‬
‫ﺟﺮﺀ ‪ ١‬ﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻪ‬ ‫ﺳﺠﻞ ﺭ ·‬
‫‪4‬‬ ‫‪.‬‬
‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ‬ ‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬
‫ﺭ‪4‬‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ (ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫ﺍﺳﺒﻮﻉ‬
‫‪1‬‬ ‫‪S‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪ 170 /‬ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﺍ‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪195‬‬ ‫‪ 150‬ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪240‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪C‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫‪ . 1‬ﺭﺳﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ‪S‬‬
‫‪ . 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‬
‫ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ‪.C,B,A‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪ . 2‬ﺃﻛﻤﻞ ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻟﻠﺠﺰﺀ ‪ H‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ 11 - 10‬ﺍﺩﻧﺎﻩ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬

‫ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻷﺳﺎﺑﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 11 - 10‬ﺳﺠﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ MRP‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ‪H‬‬

‫ﻭﺻﻒ‪/‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ‪ :‬ﺍﻟﻠﻮﺡ ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻉ ﻟﻠﺮﺍﺩﻳﻮ ﺍﻟﻨﻘﺎﻝ ‪1030‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪:‬‬
‫‪ 460 :‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ :‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﻣﺤﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ 0 :‬ﺻﻔﺮ‬

‫‪٦١‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(GR‬‬
‫‪290/ 2401 300‬‬ ‫‪240‬‬
‫‪CrossRequirement‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ )‪(SR‬‬
‫‪ScheduledReceipt6‬‬
‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ( ‪) 1‬‬
‫\‪90‬‬ ‫‪Projected On-Hand‬‬
‫‪lnventor‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪(NR‬‬
‫‪NetReguirements‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪/‬ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ)‪(PR‬‬
‫‪PIannedReceipts‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ )‪(POR‬‬
‫‪Planned Order Releases‬‬

‫ﺃﻋﻄﻴﺖ ﻟﻚ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻣﻊ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ MPS‬ﻭﺳﺠﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺟﻴﻦ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ A‬ﻭ ‪ F‬ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ MPS‬ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺟﻴﻦ ‪ A‬ﻭ ‪F‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫‪80‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪٨‬‬
‫‪170‬‬ ‫‪22s‬‬ ‫‪22s‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪F‬‬

‫)‪B (2‬‬ ‫)‪C (3‬‬ ‫)‪B (2‬‬ ‫)‪X (2‬‬

‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺟﻴﻦ ‪ A‬ﻭ ‪F‬‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪F‬‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺟﻴﻦ·‪A‬‬

‫‪«٥‬‬
‫ﻟﻤﺨﺰ ﻭﺍ‬
‫‪· ١‬‬ ‫ﺳﺠﻞ‬
‫·‬
‫ﺭﺻﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻪ‬ ‫ﺣﺠﻢ‬ ‫ﻣﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﻟﺠﺰﺀ ﺍ ﻓﺘﺮﺓ ﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻥ‬ ‫(ﺍﺳﺒﻮﻉ)‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ (ﻭﺣﺪﺓ)‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬
‫‪LFL‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪LFL‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪500‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪300‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪C‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ :/‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻟﻻﺟﺰﺍﺀ ‪.X ،C ،B‬‬

‫ﺃﻋﻄﻴﺖ ﻟﻚ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ (‪ ) GR‬ﻟﻠﺠﺰﺀ () ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ . 12 - 10‬ﻭﺃﻥ‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ( ‪ ) 80‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻣﺪﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ( ‪ ) 5‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻜﻞ ﺃﺳﺒﻮﻉ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ( ‪ ) 300‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻜﻞ ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 12 - 10‬ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ‪،1‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪ ٦١‬ﺍ ‪ 9١8‬ﺍ ‪1١ 10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍ ‪ 1‬ﺍ ‪ 2‬ﺍ ‪ 4/3‬ﺍ ‪5‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪160/ 20‬‬ ‫‪ 60‬ﺍ ‪ 140‬ﺍ ‪40‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪ GR‬ﺍ ‪60‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻟﻠﺠﺰﺀ ] ﻟﻷﺳﺎﺑﻴﻊ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺊ ﻟﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪.(LFL‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ )‪. (EOO‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ( ‪ ) FOO‬ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ( ‪ ) 100‬ﻭﺣﺪﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫‪ 2‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺳﺠﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ (ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ،)4 - 10‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﻴﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻟﻤﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﻬﻮﺍﺀ (ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،)2 - 10‬ﻭﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ (ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ) 1 - 10‬ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ‪.1,1,G,F,E,D,B‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪ - 14 - 10‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ‪.MPS‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻩ‪-‬ﺃ‪+‬ﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﺸﻔﺎ ﺑﺄﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﻛﻤﻴﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺗﺴﻤﻰ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.MRP‬‬ ‫ﺃ ‪-‬‬
‫ﺏ ‪.ERP-‬‬
‫ﺝ ‪.MPS-‬‬
‫ﺩ ‪LFL-‬‬
‫ﻩ‪.EOO -‬‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﻨﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻩ‪-‬ﺍﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ (‪ ) GR‬ﻷﺣﺪ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻣﻦ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺠﺪﻭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ )‪.(MPS‬‬
‫ﺭﺻﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ( ‪.)1‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪.(NR‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻌﻨﺼﺮ ﺃﻭ ﺟﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ /‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻭﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻓﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺪﺏ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ‪.‬‬ ‫ﻩ‪-‬ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﻨﺒﺆ ﺍﻟﻄﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻜﻞ ﺟﺰﺀ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺟﺰﻳﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺻﺎﻓﻲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﺪﺩ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻃﻻﻕ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻩ ﺗﺤﺪﻙ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻛﻤﺎﻝ ﻭﺍﺳﺘﻻﻡ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﻣﻊ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻭ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﻋﺪﺍﺩ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﻋﺪﺍﺩ ﺃﺻﻐﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻹﻋﺪﺍﺩ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﺏ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪.LTC‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺏ ‪.LFL-‬‬
‫ﺝ ‪.FOO-‬‬
‫ﺩ ‪.EOO-‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ‪ 100‬ﺩﻳﻨﺎﺭ ﻭﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺒﻮﻋﻲ ‪ 80‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺧﺰﻥ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺑﺎﻷﺳﺒﻮﻉ ‪ 10‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ ‪ EOO‬ﻳﺒﻠﻎ‪:‬‬
‫‪ 20‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫[ﺀ‬

‫‪ 40‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺃﺓ‬
‫ﺝ ‪ 5 -‬ﻭﺣﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 120‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﻫﺐ‬

‫ﺗﺒﻠﻎ‪:‬‬ ‫‪ . 10‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺇﻧﺘﺎﺝ ‪ 100‬ﺩﺭﺍﺟﺔ ﻫﻮﺍﺋﻴﺔ ﺣﺠﻢ ‪ 28‬ﺇﻧﺞ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺠﻻﺕ‬
‫‪ 100‬ﻋﺠﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺏ ‪ 50 -‬ﻋﺠﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ 300 -‬ﻋﺠﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ 200‬ﻋﺠﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫‪ 400‬ﻋﺠﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‪-‬‬
‫‪ . 11‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎ ﺏ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺻﺎﻓﻲ‬
‫‪ . 12‬ﺃﻱ ﻭﺍﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ ﻫﻲ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺗﻢ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻭﻣﺠﺪﻭﻝ ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺃﻭ ﻻﺣﻘﺎ ﺑﺘﻮﺍﺭﻳﺦ‬
‫ﻣﺤﺪﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ ﻫﻲ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺗﻢ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻭﻣﺠﺪﻭﻝ ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺃﻭ ﻻﺣﻘﺎ ﺑﺘﻮﺍﺭﻳﺦ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ ﻫﻲ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺗﻢ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻭﻣﺠﺪﻭﻝ ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ ﻫﻲ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺗﻢ ﺇﻃﻻﻗﻬﺎ ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻭﻣﺠﺪﻭﻝ ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎً ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫‪ . 13‬ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ‪:MRP‬‬

‫ﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺻﺎﻓﻲ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‪:‬‬ ‫‪ . 14‬ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻄﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻫﻮ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬
‫‪ . 15‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻱ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻟﺘﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺃﻭ ﻛﻤﻴﺔ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻷﻱ ﺟﺰﺀ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬
‫‪ . 16‬ﺇﻥ ﺗﺮﻣﻴﺰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺳﻔﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻻ ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮﺍ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎً ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﻓﻲ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫ﻣﺴﻮﻯ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬ ‫‪ . 17‬ﺇﻥ ﺗﺤﺪﻳﺚ ﺳﺠﻻﺕ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻻ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺃﻣﺮﺍ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺻﺪﺓ ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‪:‬‬ ‫‪ . 18‬ﻳﻘﻮﻡ ‪ MRP‬ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻫﻤﺎ‪ ،‬ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﻭﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﺐ‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ‬

‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫‪Just-ln-Time & Lean Production Systems‬‬

‫‪ ٩s‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪:Learning Objectives‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‪.‬‬ ‫• ﻭﺻﻒ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‪.‬‬ ‫• ﺷﺮﺡ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻝ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫• ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪IT‬ﻝ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻩ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺲ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻧﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‪.‬‬ ‫• ﻭﺻﻒ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬
‫‪ . 1 - 1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ ٠2 - 11‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ IIT،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫‪ . 3 - 1‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ‬ ‫ﻩ‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬ ‫•‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫•‬
‫ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫•‬ ‫ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‬ ‫ﻩ‬ ‫ﺍﺣﻤﺎﻝ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫•‬
‫ﺱ‬

‫ﻋﻻﻗﺎﺕ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬ ‫•‬ ‫ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﻛﻠﻴﺔ‪ /‬ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﻠﻴﺔ‬ ‫•‬

‫‪ . 4 - 11‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫‪ . 5 - 11‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ‬
‫‪ . 6 - 11‬ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ‪5S‬‬
‫‪ ٠7 - 11‬ﺻﻔﺎﺕ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫‪ . 8 - 11‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 9 - 11‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪. 10 - 11‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫‪Just-ln-Time & Lean Production Systems‬‬
‫‪ 1 - 11‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﺣﺪﺛﺖ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﻣﺜﻞ ﻗﺼﺮ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺰﺍﻳﺪ ﻃﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺷﺘﺪﺍﺩ ﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﺣﺪﺛﺖ ﺿﻐﻮﻃﺎ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺓ‬
‫ﻭﻗﺘﺎ‪ .‬ﻭﻟﻌﻞ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺩﻓﻌﺘﻬﺎ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﺳﺮﻉ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻗﺼﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻫﻮ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮﺓ ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻗﺪ ﻳﺸﻜﻞ‬
‫ﺗﺼﺮﻳﻔﻪ‪ .‬ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻟﺬﻟﻚ ﻫﻮ‬ ‫ﻋﺒﺌﺎ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺘﻘﺎﺩﻣﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻭ ﻳﺼﻌﺐ‬
‫ﺃﻥ ﺗﺠﻌﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺭﺷﻴﻘﺎ ﻭﺫﻛﻴﺎً ﻭﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ ﻓﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﻢ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻬﻢ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺪﻓﻘﻬﺎ ﺧﻻﻝ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻻﻳﻘﺎﻉ‬
‫ﺍﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻳﻘﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻢ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ‪Just-In-‬‬
‫‪.Time & Lean Production‬‬
‫‪ 2 - 11‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ، JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫ﻳﻨﺴﺐ ﺷﺨﺼﻴﺎ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ‪ ، Lean Production‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺢ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎ ﺁﻧﺬﺍﻙ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺗﻴﺠﻲ ﺃﻭﻧﻮ ‪ Taiichi Ohno‬ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭﻧﺎﺋﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫‪James‬‬ ‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻴﻤﺲ ﻭﻭﻣﺎﻙ‬ ‫ﻻﺣﻘﺎ ﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫‪ Womack‬ﻭﺩﺍﻧﻴﺎﻝ ﺟﻮﻧﺰ ‪ Daniel Jones‬ﻟﻮﺻﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪Toyota Production‬‬
‫( ‪ System (TPS‬ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﺑﺄﻧﻪ ﺃﺣﺪ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﺛﺎﺭﺓ ﻟﻻﻋﺠﺎﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺟﻮﺩ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻄﻮﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺒﻄﻪ ﺧﻻﻝ ﻋﻘﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻭﻛﺎﻥ‬
‫ﻳﻌﺮﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﺑﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ( ‪ ) JIT‬ﻭﻳﺸﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪ ،‬ﻭﻳﻨﻈﻢ ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﻞ ﺑﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﺗﺴﺎﻉ ﻧﻄﺎﻕ ﻣﻔﻬﻮﻡ ( ‪ ،)JIT‬ﻓﺄﻥ ﻣﺼﻄﻠﺢ‬
‫‪(Lean‬‬ ‫ﻭﺍﻧﺘﺸﺎﺭﺍً‪ .‬ﻭﻛﺜﻴﺮﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﻴﻦ )‪ (JIT‬ﻭ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻗﺪ ﺃﺻﺒﺢ ﺃﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎً‬
‫( ‪ Production‬ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻴﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺑﺴﻴﻂ ﻭﻫﻮ ﺇﻥ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﻭﻳﻨﺼﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﻀﻴﺘﺎﻥ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺘﺎﻥ ﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬ ‫ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ )‪.(Pull System‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ( ‪ )Lean Production‬ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺸﺪﻳﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ‬
‫ﻭﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻷﺧﺮ‪ .‬ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺐ ﺑﻪ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻰ ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺐ ﺑﺪﻭﻥ ﻫﺪﺭ ﻭﺍﺧﻔﺎﻕ‪.‬‬
‫(ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ) ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ Just-In-Time (JIT) Philosophy‬ﻓﺄﻧﻬﺎ‬ ‫ﺃﻣﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻻﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭﺇﺟﺒﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺪﻋﻢ ﻭﺗﺴﺎﻧﺪ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ (ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺆﻛﺪ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺑﻴﻌﻬﺎ ‪ ) Throughput‬ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ .‬ﻳﺘﻠﺨﺺ‬
‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺑﺄﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻟﺰﻭﻡ ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‬
‫(ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ) ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪،Just-In-Time (JlT) System‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻭﻓﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ ( ‪ ،)JIT‬ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻬﺎ ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻨﻈﻢ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻨﻲ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﻤﺮﺟﻮﺓ ﻣﻦ ﻣﺒﺎﺩﺉ )‪.(JIT‬‬
‫‪ 3 - 11‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﺗﺸﺪﺩ ﺃﻧﻈﻤﺔ ( ‪ ) JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﻞ‬
‫ﻋﻨﺪ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻥ ﻧﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻧﺤﺘﺎﺝ ﻓﻘﻂ ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺤﺘﺎﺝ ﻓﻘﻂ ﻭﺃﻥ ﻻ ﻧﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺘﺪﻓﻖ ﻭﺃﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﻮﻑ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻳﺔ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻟﻠﺨﻄﺄ‪ .‬ﻭﻟﻜﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎﻣﻲ )‪(JIT‬‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻔﻮﺀ ﻭﻓﻌﺎﻝ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺃﺧﻄﺎﺀ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﻬﻤﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺑﺬﺍﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ‬
‫ﻟﻬﻤﺎ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﺧﻠﻮﻱ‬ ‫ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺮﻧﺔ‬ ‫•‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬ ‫ﻩ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺳﺐ ﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫•‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺳﺮﻳﻌﺔ‬ ‫ﻩ‬ ‫ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‬ ‫ﻩ‬ ‫ﺍﺣﻤﺎﻝ ﻣﻮﺣﺪﺓ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ (ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ)‬ ‫•‬
‫‪،‬‬

‫ﻋﻻﻗﺎﺕ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬ ‫ﻩ‬ ‫ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﻛﻠﻴﺔ‪ /‬ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﻠﻴﺔ‬ ‫•‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻌﺸﺮ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺃﻋﻻﻩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺪﺍﻣﺘﻬﺎ ﺗﻮﺍﻓﺮ‬
‫ﻛﺒﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﻃﺮﻕ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻧﻀﺒﺎﻁ ﺻﺎﺭﻡ‪/‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻭﺟﻪ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻭﺍﻻﺧﻔﺎﻕ ( ‪ ،)Eliminate Waste‬ﻫﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﻜﻞ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .) 1 - 11‬ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﺮ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻟﺘﺒﻴﺎﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 1 - 11‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫‪Source: Roberta S. Russell, and, Bernard W. Taylor I, Operations Management,‬‬
‫‪John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd., 2009, p.690.‬‬

‫‪ . 1‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ‪Flexible Resources‬‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺩﻭﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﺇﺫ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ‪،‬‬
‫ﻗﻮﺓ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ Multifunctional Employees‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺗﺸﻐﻴﻞ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ Work Cell‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﺗﻜﻤﻦ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻭﺧﻻﻳﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻣﺘﻰ ﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ‪ Inentory Buffer‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺧﻠﻖ ﻗﻮﺓ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﺧﻀﺎﻉ‬ ‫ﻟﻤﺪﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﺇﻟﻰ ﻫﺆﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻣﺘﻨﻮﻉ ﻭﺍﺳﻊ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ‪ Cross-Trained Employees‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺫﻭ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﻋﺎﻣﺔ ‪.Small, General-Purpose Machines‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ ‪Cellular Layout‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ ﻣﺼﺪﺭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻻﻭﻧﻮ ‪ Ohno‬ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻓﻲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﻗﺎﻡ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺼﻨﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺧﻻﻳﺎ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺗﺼﻨﻴﻊ ‪ Manufacturing Cells‬ﺑﻬﺪﻑ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻹ ﺍﻥ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻗﺪ ﺑﺮﻫﻨﺖ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻭﺭﺍﺀ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻠﺠﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺍﻷﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧﻻﻳﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻐﺮﺽ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ .‬ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺗﺠﻤﻊ ﺳﻮﻳﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺄﺷﻜﺎﻝ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﺃﻭ ﻭﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺸﺒﻪ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺻﻐﻴﺮ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺍﻟﺤﺮﻑ ‪ ، U‬ﻳﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻠﻔﺎ‪ .‬ﻭﻟﻜﻮﻥ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﻤﺸﻲ ﺣﻮﻝ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﺴﺎﺭ ﻣﺤﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﻋﺪﺍﺩ ﻗﻠﻴﻻ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺗﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻻﻳﺎ ﺇﻟﻰ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺑﺪﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻓﻲ ﺿﺒﻄﻬﺎ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﻬﻮﺭ‪ .‬ﺍﻥ ﺧﻻﻳﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ‪ ،‬ﻭﺑﺴﺒﺐ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺮﻭﻧﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺴﻴﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺴﻬﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻨﺼﺮ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﺃﺧﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﺤﺐ )‪.(Russsell & Taylor, 2009, 691‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺑﺄﻥ ﺃﻧﻈﻤﺔ ( ‪ ) JIT‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻫﻲ )‪:(Heizer & Render, 2008, 647‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺧﻻﻳﺎ ﻋﻤﻞ ﻟﻌﻮﺍﺋﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﺃﻭ ﺧﻮﺍﺹ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻳﻄﻠﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ)‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺧﻻﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ‪ 3 - 4 - 8‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫‪ . 2‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺧﻻﻳﺎ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻋﺪﺓ ﻣﻜﺎﺋﻦ ‪ ، OWMM‬ﺇﺫ ﻳﻤﻜﻦ ﻭﺿﻊ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ)‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺻﻐﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ (ﺭﺍﺟﻊ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ‪ 3 - 4 - 8‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫‪ . 3‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻄﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ·‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪ . 5‬ﺑﻨﺎﺀ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺮﻧﺔ ﻏﻴﺮ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺮﻳﻜﻬﺎ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫‪ . 6‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ﺫﻭ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺳﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫‪ . 7‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺒﻮﻛﺎ ‪-‬ﻳﻮﻙ ‪.Poka - Yoke‬‬

‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺧﻻﺻﺔ ﺍﻟﻘﻮﻝ‪ ،‬ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻓﻲ ‪ JIT‬ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫•‬
‫ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺿﺨﻤﺔ ﺗﺘﺨﺼﺺ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻏﺮﺽ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻬﺎ ﺑﺨﻻﻳﺎ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﺮﻧﺔ ﺃﺻﻐﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻗﺼﺮ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﻜﻞ ﺍﻟﺤﺮﻑ ‪ U‬ﺍﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻱ‪،‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻏﻠﺐ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻻﻳﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻻﻳﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻬﻞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺑﺘﻐﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺃﻭ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺗﺘﺤﺮﻙ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺩﺍﺋﻢ ﺑﺴﺐ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺗﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻳﺆﺩﻱ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺧﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪Pull System for Work Flow‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﻭ ‪ JIT‬ﻋﺎﺩﺓ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ MRP‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﻓﻊ ‪ Push System‬ﻫﻮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺪﺀ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻀﻴﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﺪﻭﻟﺔ ﻗﺒﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﺰﻫﺎ ﺑﺪﻓﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﻛﺎﻓﺘﺮﻳﺎ ﺗﺤﻀﺮ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ ﻣﻘﺪﻣﺎ‪ .‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻫﻮ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻣﻄﻌﻢ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ‬ ‫ﺗﺒﺪﺃ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻌﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﺳﺘﻻﻡ ﻃﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﺍﻻﺷﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻛﺒﻄﺎﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﻻﻡ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﻣﻦ‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻟﻄﻠﺐ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺳﺘﻻﻡ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪Upstream‬‬
‫‪ . Stations‬ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻻ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻹ ﻋﻨﺪ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﻻﻡ ﺃﺷﺎﺭﺓ ﺑﺬﻟﻚ ﻭﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻠﺒﻲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻃﻠﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻻﺣﻘﺔ ‪ . Downstream Stations‬ﻳﻤﺘﺪ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﺤﺐ ﺧﺎﺭﺝ ﻧﻄﺎﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ .‬ﻳﺤﻘﻖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺳﺤﺐ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫‪lnventory‬‬ ‫ﺑﺪﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺋﺪ‪/‬ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪ ، Cushions‬ﻭﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺨﻔﻴﻬﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺗﺠﺪﺭ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺧﻴﺎﺭﺍ‬
‫ﻣﻮﻗﻔﻴﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ ﻭﻟﺪﻳﻬﺎ ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﺟﻴﺪﺍ‬
‫ﻷﺟﺰﺍﺀ ﻧﻤﻄﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺴﻴﻄﺮﺓ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﻭﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﺍﻟﺨﻤﺲ ﻧﺠﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﺍﻭﺓ‬
‫ﻭﻣﺬﺍﻕ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻭﺗﻨﺒﺆﺍﺕ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻮﻉ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺑﺎﺋﻦ ﻻ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﻃﻮﻳﻻ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻊ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﺣﻴﺎﻧﺎً ﻛﻻ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﻦ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺬﺍﺗﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻷﺧﺮ )‪.(Krajewski et al, 2010, 320‬‬
‫‪ . 4‬ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ‪Kanban System‬‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻭﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻫﻲ ﺃﺷﺎﺭﺓ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ‬ ‫ﻛﻠﻤﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺗﻌﻨﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﺳﺠﻞ ﻣﺮﺋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻃﻠﺐ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ‪ /‬ﻭﺳﺤﺐ ﻛﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺩﻓﻌﺔ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻭﺗﻬﺪﻑ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻭﺃﺷﺎﺭﺍﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺿﺒﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻤﺘﺪ ﻋﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﻴﻦ ﺧﻻﻳﺎ ﻭﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﺑﺤﺠﻢ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﺍﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ .‬ﻳﻨﻈﺮ ﻷﺷﺎﺭﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺸﺎﻫﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺨﻮﻳﻞ ﺑﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺑﻌﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺠﺰﺀ‪ ،‬ﻭﺻﻒ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻟﻠﺠﺰﺀ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ (ﻣﻦ ﺍﻳﻦ ﺟﺎﺀﺕ)‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ (ﺇﻟﻰ ﺍﻳﻦ ﺫﺍﻫﺒﺔ)‪ .‬ﻻﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺗﺪﻭﺭ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻥ ﺫﻫﺎﺑﺎ ﻭﺍﻳﺎﺑﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺘﻴﻦ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺍﻟﻻﺣﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻓﻜﺮﺓ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪ Continuous System‬ﻭﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ ‪ . Fixed Order Ouantity System‬ﻓﻔﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﻴﺪ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﺎﺭ ﻟﻪ ﺑﻨﻘﻄﺔ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ (‪ ،)R‬ﻳﺘﻢ ﺇﻃﻻﻕ ﻃﻠﺒﻴﺔ ( ‪ ) 0‬ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺛﺎﺑﺖ ﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺭﺻﻴﺪ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﺇﻋﺎﺩﺗﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﺍﻩ ﺍﻷﺻﻠﻲ‪.‬ﺇﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻦ ﻟﺤﻈﺔ ﺇﻃﻻﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﺤﻴﻦ ﺍﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﻻﻣﻬﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺴﻴﺪ ﻓﻜﺮﺓ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﻣﺮﺋﻲ ﻳﺪﻋﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺘﻴﻦ ‪ Two-Bin System‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺿﻊ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﻣﺨﺰﻭﻥ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺣﺎﻭﻳﺘﻴﻦ‪ .‬ﺗﺤﺘﻮﻱ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻋﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻣﻄﺮﻭﺣﺎ‬ ‫ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ (‪ ،)0 - R‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻤﻴﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫(‪ .) R‬ﻳﻠﺼﻖ ﺑﺎﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻋﺎﺩﺓ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻃﻠﺐ ﻣﻌﺪ ﺳﻠﻔﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﺳﻢ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻭﻭﺻﻔﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺳﻢ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻄﻠﺐ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺠﺰﺀ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻭﻻ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ﻓﺎﺭﻏﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﺷﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻃﻠﺒﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺭﺳﺎﻝ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻃﻠﺐ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻭﻟﺤﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﺫﺍ ﻣﺎ ﺟﺮﺕ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻛﻤﺎ ﺧﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﺳﻠﻔﺎ‪ ،‬ﺑﻤﺠﺮﺩ ﺍﻥ‬ ‫ﻭﺻﻮﻟﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ‬ ‫ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺎﺭﻏﺔ ﺳﺘﺼﻞ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻭﻳﻌﺎﺩ ﻣﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺘﻴﻦ‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻭﺟﺪ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺩﺍﻋﻲ ﻟﻠﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻓﺄﻟﻐﻰ ﻭﺟﻮﺩﻫﺎ ﻭﺃﻛﺘﻔﻰ ﺑﺎﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻭﻭﺿﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﻤﻰ "ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ"‪ .‬ﻭﺑﻤﺠﺮﺩ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﺭﺳﺎﻝ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﻧﺎﻥ ﻟﻐﺮﺽ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺘﺠﻬﻴﺰ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ (ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ)‪ .‬ﻭﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﻜﺮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻃﻻﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﺠﺪﺩﺍ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﻟﺤﻈﺔ ﺍﺭﺳﺎﻝ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻭﻟﺤﻴﻦ ﻭﺻﻮﻝ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﻗﺎﺩﻣﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ‪General Rules For Managing Kanban System‬‬
‫‪ . 1‬ﻛﻞ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ ﺑﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺗﻀﺒﻂ ﻛﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺟﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻳﺠﺐ ﻋﺪﻡ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﻦ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺍﻟﺨﺰﻥ ﻣﻄﻠﻘﺎ ﺑﺪﻭﻥ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺳﻞ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺻﻨﺪﻭﻕ ﺍﺳﺘﻻﻡ‬
‫‪ . 3‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﺩﺍﺋﻤﺎ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﻣﻤﻠﻮﺀﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﺃﻭ ﻣﻮﺣﺪ ﻳﻌﺮﻗﻞ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ . 4‬ﻳﺠﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ‬
‫‪ . 5‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺮﺡ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻟﻜﺎﻧﺎﻥ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ‬
‫‪ . 8‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﺍﺻﻞ ﻣﺮﺋﻲ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺛﻨﺎﺋﻲ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺘﻴﻦ ‪ ، Dual Kanban System‬ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺫﻭ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬
‫‪ . Single-Card Kanban System‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺗﻮﺍﺻﻞ ﻣﺮﺋﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺎﻓﻴﺎً ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺷﺎﺭﺍﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻥ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻻ ﻋﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺿﻮﺀ‬
‫ﻭﺍﻣﺾ ‪ ، Flashing Light‬ﺃﻭ ﻋﻠﻢ ‪ Flag‬ﻣﺮﻓﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﺳﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﻘﻌﺔ ‪ Spot‬ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﻓﺎﺭﻍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺭﺽ‪.‬‬
‫‪ . 9‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺗﺨﺰﻳﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺛﻨﺎﺋﻲ‬
‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‪ .‬ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺴﺤﺐ‬ ‫ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺘﻴﻦ ﺃﻭ ﺫﻭ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺘﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ ، Withdrawal Card‬ﺗﺪﻭﺭ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﻫﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺗﺨﻮﻝ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺳﺤﺐ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺠﻬﻴﺰ ﻭﻧﻘﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ، Production Card‬ﺗﺘﺪﺍﻭﻝ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺗﺨﻮﻝ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺤﻮﺑﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪. 10‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺛﻨﺎﺋﻲ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺘﻴﻦ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺗﺘﻮﺯﻉ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ﺗﻐﺬﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻣﺜﻻ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪. 11‬ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺷﻜﺎﻝ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺑﻌﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ‪ Kanban Squares‬ﻭﻫﻲ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺃﻭ ﻣﻜﺎﻥ ﻣﺴﺘﻄﻴﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻠﻴﻤﻪ ﺿﻤﻦ ﺣﺪﻭﺩ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻳﺨﺼﺺ ﻟﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻌﺪﺩ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻣﻦ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻭﺍﺩﺭﺍﺝ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ‪ Kanban Racks‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺮﺑﻌﺎﺕ ﻓﺎﺭﻏﺔ‪ ،‬ﺃﻭﻓﺘﺤﺎﺕ ﻓﺎﺭﻏﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺝ ﻣﻌﻴﻦ‪،‬‬ ‫ﺑﻨﻔﺲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﺑﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺍﻏﺎﺕ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ‬ ‫ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻗﺪ ﺣﺎﻥ ﻟﻠﺒﺪﺀ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻟﻤﻠﻰ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺣﺎﻝ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺴﺎﻓﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﻤﻨﻊ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺮﺑﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﺩﺭﺝ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬
‫ﺻﻮﺗﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﺍﻟﻮﺍﻣﺾ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫‪. 12‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻧﻮﻉ ﺃﺧﺮ ﻳﺴﻤﻰ "ﺍﺷﺎﺭﺓ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻛﻌﻻﻣﺔ ﺃﻭ ﻻﻓﺘﺔ ‪ " Signal Kanban‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻳﺸﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﺑﻌﺪ ﻧﻈﺎﻡ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬ ‫ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻄﺐ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺎﺩﻡ ﻋﻻﻣﺔ ﺃﻭ ﻻﻓﺘﺔ ﻣﺜﻠﺜﺔ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﻻﻓﺘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻻﻣﺔ ﺣﺎﻝ ﻭﺻﻮﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺮﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺰﺍﻝ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻧﻬﺎ ﻭﺗﻮﺿﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻮﺩ‪/‬ﺳﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻴﺘﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺩﻓﻌﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ (ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.) 2-11‬‬
‫‪ . 13‬ﻳﻤﻜﻦ ﻃﻠﺐ ﻣﺎﺩﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬
‫ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ "ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻃﻠﺐ ﻣﻮﺍﺩ ‪."Material Kanban‬‬
‫‪ . 14‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻟﻄﻠﺐ ﻣﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺗﺪﻋﻰ "ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ‪ ." Supplier Kanbans‬ﺇﺫ ﻳﺮﺳﻞ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ (ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﻣﻤﻠﻮﺀﺓ ﻣﺜﻻ) ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﻜﺎﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﻳﺘﺴﻠﻢ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺫﻟﻚ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﻓﺎﺭﻏﺔ ﻣﺮﻓﻖ ﺑﻬﺎ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻟﻐﺮﺽ ﻣﻠﺌﻬﺎ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺇﻋﺎﺩﺗﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎً‪.‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻨﻈﺮ‬

‫ﻟﻷﺷﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺨﻮﻳﻞ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪ‬
‫‪/‬‬
‫ﺃﺟﺰﺍﺀ‬

‫ﺍﺷﺎﺭﺓ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺗﻮﺿﻊ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻳﻖ‬

‫ﺃﺭﻗﺎﺍﻡ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 2 - 11‬ﺍﺷﺎﺭﺓ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻛﻌﻻﻣﺔ ﺃﻭ ﻻﻓﺘﺔ ‪Signal Kanban‬‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 3 - 11‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺫﻭ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻀﻢ‬
‫ﺧﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪،‬ﻣﺆﻟﻔﺔ ﻣﻦ ﺛﻻﺛﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺗﻐﺬﻱ ﺧﻄﻲ ﺗﺠﻤﻴﻊ (ﺍ) ﻭ ( ‪ ،)2‬ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬
‫ﻩ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺴﺤﺐ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺨﻄﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻘﻮﻡ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺗﺮﺳﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﺨﻂ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺨﻄﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﻮﻳﺾ (ﻏﻴﺮ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ)‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫• ﺳﻴﺤﺘﺎﺝ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬
‫• ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﻳﺮﺳﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ‪/‬ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻳﺮﺳﻞ ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻔﺎﺭﻏﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻻﺳﺘﻻﻡ ﻓﻲ ﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻂ ﻭﺧﻠﻴﺔ‬
‫• ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻓﻲ ﺻﻨﺪﻭﻕ ﺍﻻﺳﺘﻻﻡ‪ ،‬ﻳﻌﻄﻲ ﺍﻷﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻮﻳﺾ‪.‬‬ ‫ﻻﺭﺳﺎﻝ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﺃﻭ ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﻣﻤﻠﻮﺀﺓ ﺑﺎﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺇﻟﻰ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﻭﺑﺬﺍﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﺒﺪﺃ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺭﻏﺔ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺳﺤﺒﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻻﻡ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﺮﻓﻖ ﺑﻬﺎ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺻﻨﺪﻭﻕ‬

‫ﺑﻔﺘﺔ ﻣﺎﻩ ﺕ‪٨1e‬‬

‫‪،‬ﺓ ‪4‬‬
‫ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﻓﺎﺭﻏﺔ‬ ‫ﺝ‪#‬ﻡ‬ ‫ﻗﻂ ﺗﺠﻴﻊ ‪1‬‬

‫‪٨‬ﻡ ‪،%‬‬
‫‪ 3‬ﺇﺯ‪:‬ﻱ‬ ‫'‪#‬ﺑﻬﻴﻢ‬
‫ﺍ‪ #‬ﻡ‬ ‫ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﻟﺮﺀﺓ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 3 - 11‬ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺫﻭ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬

‫ﻗﻆ ﺗﺠﻤﻴﻊ ‪2‬‬

‫‪The Single-Card Kanban System‬‬

‫‪Source: Lee J. Krajewski, Larry P. Ritman, and, Manoj K. Malhotra, Operations‬‬
‫‪Management: Processes & Supply Chains, Rearson Education, lne., New ،Jersey, 2010, p. 328.‬‬

‫ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻧﻔﺲ ﺍﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻐﺬﻳﺔ ﻟﺨﻄﻲ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻠﺒﻲ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺧﻄﻲ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺳﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻭﺃﺟﺰﺍﺀ ﻣﺸﺘﺮﺍﺓ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺮﺳﻞ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺭﺩﻳﻬﺎ ﻻﺑﻻﻏﻬﻢ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﺍﺓ ﺑﺈﻃﻻﻕ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺗﻮﺭﻳﺪ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ (ﻏﻴﺮ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ)‪.‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺃﻭ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ‪The Number of Containers or Kanban Cards‬‬
‫ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻳﻠﺠﺎً ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺘﺄﺛﺮ‬ ‫ﺑﻌﺪﺩ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ (ﻛﻞ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ ﺑﻄﺎﻗﺔ) ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﻠﻤﺎ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺃﻧﺨﻔﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﻛﻠﻤﺎ ﺃﻧﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ = (ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ‪ +‬ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ) ‪ :‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ‬

‫)‪K=(dl+ a):C ٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠.٠(11-1‬‬

‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ) ﻟﺠﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻡ ﺩﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﺪ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ (ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺤﺐ‬

‫‪ = d‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ (ﺃﻭ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ) ﻟﺠﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ = L‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﺗﻀﻢ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ‪ ، B‬ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻀﺎﻓﺎ ﻟﻪ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ‪.W‬‬
‫‪ = a‬ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﻳﻌﻄﻰ ﻋﺎﺩﺓ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ (ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﺴﺒﺔ ﻻ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ % 10‬ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ)‪ .‬ﻭﻫﻮ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﺜﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﺠﺰﺀ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﺄﻛﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪= C‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺓ ﻻ ﺗﺰﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﺠﺰﺀ ﻣﻌﻴﻦ ﻋﻦ‬
‫‪ % 10‬ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺃﻋﻻﻩ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫( ‪_ 4 ) ٣ + P) 0+4 ( •...• ٠.٠ ... ٠ ) ٠2-١‬ﻡ‬

‫‪C‬‬
‫ﺇﺫ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ = W‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻣﻀﺎﻓﺎ ﻟﻪ ﻭﻗﺖ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻣﺤﺴﻮﺑﺎ ﻛﺠﺰﺀ ﺃﻭ ﻛﺴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪.‬‬
‫‪= P‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ( ‪ )Processing‬ﻟﻜﻞ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻣﺤﺴﻮﺑﺎ‬
‫ﻛﺠﺰﺀ ﺃﻭ ﻛﺴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ( ‪ ) C‬ﻭﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ( ‪ ) o‬ﻫﻤﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮﺍﻥ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﻤﺎ ﻟﻀﺒﻂ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻥ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﻴﻤﺔ ( ‪ ) C‬ﻳﻐﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﻴﻤﺔ ( ‪ ) o‬ﻳﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪.‬‬

‫ﻣﺘﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﻣﺜﺎﻝ ‪ : 1 - 11‬ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ‬

‫ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺎﺳﺒﺎﺕ ﺍﻟﻴﺪﻭﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻐﻄﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺑﻤﻌﺪﻝ ‪ 500‬ﻏﻄﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ (ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ) ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ ‪ 48‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ‪ 80‬ﻏﻄﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻀﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﻤﺨﺰﻭﻥ ﺃﻣﺎﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 10‬ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻛﻢ ﻫﻮ ﻋﺪﺩ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ؟‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪:‬‬
‫‪ 500 = d‬ﻏﻄﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ 4000 ،‬ﻏﻄﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ( ‪ 500‬ﻏﻄﺎﺀ ‪ 8 x‬ﺳﺎﻋﺎﺕ)‪.‬‬
‫‪ 48 = L‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.8‬ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ‪ 0.1‬ﻳﻮﻡ‪.‬‬
‫‪ ،)0.8 x 500) 0.10=a‬ﺃﻭ ( ‪ 40 = )) 0٠1 4000 ( 0.1‬ﻏﻄﺎﺀ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‬
‫‪ 80 = C‬ﻏﻄﺎﺀ‬
‫ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 1 - 11‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪K=(dL+ o):C‬‬ ‫‪K=((500 x 0.8) + 40) 40‬‬
‫ﺣﺎﻭﻳﺔ ‪K=11‬‬
‫ﺃﻭ‬
‫ﺣﺎﻭﻳﺔ ‪K=((500 x 8 x 0.1) +40) 40 =11‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 2 - 11‬ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪4000 = 8 x 500‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﻥ‪ :‬ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ‪=j‬‬
‫‪ 0.64‬ﺳﺎﻋﺔ ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.08‬ﻳﻮﻡ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ‪ 0.16 = P‬ﺳﺎﻋﺔ ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ 0.02‬ﻳﻮﻡ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪K=[٥(W+٦)(1+ a)]:C‬‬
‫‪K= [4000 (0.08 + 0.02)(1 +0.1)] :40‬‬
‫ﺣﺎﻭﻳﺔ ‪K=11‬‬

‫ﺍﻟﺼﻨﻊ) = ‪ 11‬ﺣﺎﻭﻳﺔ ‪ 40 x‬ﻭﺣﺪﺓ ﺳﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ (ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪ +‬ﺗﺎﻡ‬
‫= ‪ 440‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫ﻟﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫‪ . 5‬ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ ‪Small Lot Sizes‬‬

‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ‪ Lot‬ﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺃﻭ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺳﻮﻳﺔ ﻗﺒﻞ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻗﺎﺩﻣﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻓﻠﺴﻔﺔ ‪ JIT‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﺪﻓﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ‬ ‫ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ 150‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ‪ 75‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫(ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﻛﺒﺮ ﻛﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ‪ + 150‬ﺃﺻﻐﺮ ﻛﻤﻴﺔ ‪ 0‬ﻣﻘﺴﻤﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ‪ .) 2‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺇﻟﻰ ‪ 50‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻳﻘﻠﻞ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭ ﻟﻜﻨﻪ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﺳﻴﺰﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺩﻱ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ‪ .‬ﻳﺤﻘﻖ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﺃﻗﻞ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺭﺃﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﺻﻐﺮ ﻻﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻧﻘﻞ ﺃﺳﻬﻞ ﻭﺃﻭﻃﺄ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻮﺿﻊ ﺳﻮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻘﺎﺭﺏ‪ ،‬ﻛﺸﻒ ﻣﺸﻜﻻﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺒﻜﺮﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺗﻤﺮﻳﺮ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻭﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺮﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺤﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺑﻴﺌﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺑﺄﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪/‬ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻭﻳﺎ‬
‫ﻟﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺳﺤﺐ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺮﺩ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺣﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻷﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﻓﻲ‬ ‫ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ‬
‫ﺣﺎﻻﺕ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﺃﻣﺮﺍ ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺨﻀﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﻬﺠﻲ ﻣﻨﻈﻢ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻓﻀﻻ‬
‫ﻋﻦ ﻣﺮﺍﺕ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ .‬ﻭﻛﺜﻴﺮﺍ ﻣﺎ ﺗﺆﺩﻱ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ‬
‫ﺻﻐﻴﺮ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺣﺎﻟﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﺤﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ The EOO Production Order Ouantity Model‬ﺑﻌﺪ‬
‫ﺗﺤﻮﻳﺮﻩ‪ ،‬ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ،) 3 - 11‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ ‪ : 2 - 11‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﻗﺖ ﺍﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪:‬‬
‫ﻳﺪﺭﺱ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺨﻠﻴﺞ ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻗﺎﻡ ﺑﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻫﻲ‪250 :‬‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻷﺣﺪ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﻳﻮﻡ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ 50,000 ،‬ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ‪ 800 ،‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ (ﻓﻲ ‪8‬‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ)‪ 100 ،‬ﻭﺣﺪﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ (ﺳﺎﻋﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻓﺘﺮﺓ ‪ 4‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻃﻠﺐ)‪،‬‬
‫‪ 20‬ﺩﻭﻻﺭ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ 15 ،‬ﺩﻭﻻﺭ ﻛﻠﻔﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺣﺴﺎﺏ‪ ) 1 ( :‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪ ،‬ﻭ ( ‪ ) 2‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪.‬‬
‫ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪:) 2-11‬‬
‫‪ . 1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪:‬‬
‫• ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (‪ ) EO ,‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺃﺩﻧﺎﻩ ( ‪ ) 3 - 11‬ﻻﻳﺠﺎﺩ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪:‬‬

‫=‪E00,‬‬ ‫)‪(11-3‬‬
‫)‪H (1-d/p‬‬

‫ﺀ‬

‫ﺑﺐ • ﺍ»ﺍﺀ ‪ +‬ﺍ»ﻋﺪﻩ) ﻧﻮﺀ‬

‫‪ = S‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻟﺪﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ = H‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ = d‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ = p‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ( ‪ =) d‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ‪ 50,000‬ﻭﺣﺪﺓ ‪ 250 :‬ﻳﻮﻡ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ = ‪ 200‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫• ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ،)3 - 11‬ﺳﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ )‪:Setup Cost (S‬‬
‫))‪(EOO,)=2DS:(H(1- d/p‬‬
‫‪S= {(EOO,)()(1- d/p)}/2D‬‬
‫)‪S- {(100) (20) (1- 200/800)} :2 (50,000‬‬
‫‪S=(200,000)00.75) : 100,000‬‬
‫‪Setup Cost (S)=$1.5‬‬
‫‪ . 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ‪:Setup Time‬‬
‫‪Setup Time=$1.5:$15‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ‪Setup Time= 0.1‬‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪ x 60‬ﺳﺎﻋﺔ ‪Setup Time =0.1‬‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ ‪Setup Time = 6‬‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫‪ . 6‬ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺳﺮﻳﻊ ‪Cuick Setup‬‬

‫ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ‪ Setup‬ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺗﺤﻀﻴﺮ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺑﻴﻦ ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻻﺕ ﻛﺜﻴﺮﺓ‪ ،‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻻﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺇﺫ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺑﺄﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺩﻓﻌﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﻣﻌﻈﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻳﻘﺎﻑ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻳﺨﻔﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻭﻳﺨﻔﺾ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻠﺠﺎً ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻟﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﻮﺩ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻜﺜﻴﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﻠﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺃﻥ ﺗﻨﺠﺰ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻳﻘﺎﻑ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺗﻮﻗﻒ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﻔﺮﺩ ‪"Single-Digit Setup‬‬
‫ﺃﺣﺪ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ‪ JIT‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺩﻗﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺑﺘﺒﺴﻴﻂ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻃﺮﻕ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻲ ﻣﻨﻈﻢ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺪﻳﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻮﺭﺩﻳﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﻢ ﻟﻬﺎ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺒﺲ ‪ 1000‬ﻃﻦ ﻣﻦ ‪ 6‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ‪ 3‬ﺩﻗﺎﺋﻖ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫" ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ ﺑﺄﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺸﺮ ﺩﻗﺎﺋﻖ )‪."Single-Minute Exchange of Dies (SMED‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻷﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻷﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ )‪:(Russsell & Taylor, 2009, 699‬‬
‫‪ . 1‬ﻓﺼﻞ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻔﺔ‪ .‬ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻫﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻨﺠﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪/‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﻫﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻭﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺍﻧﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺯﺍﻱ ‪ in parallel‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﻠﻴﺎً‪.‬‬
‫ﻭﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻐﺮﺽ‪ ،‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ‪ JIT‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺸﺎﺑﻬﻪ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ‪ Subminute Setup‬ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ )‪:(Heizer & Render, 2008, 647‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ‪ ،‬ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﻠﺘﻬﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻛﻤﻞ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﺛﻨﺎﺀ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪/‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﻗﺮﺑﺎً ﻣﻊ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫• ﺗﻨﻤﻴﻂ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺗﺤﺴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻻﺕ‪.‬‬ ‫• ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ‪ One-Touch system‬ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ‬
‫• ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻭﺿﻊ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ ﺃﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺃﻋﻻﻩ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺑﺄﺟﺰﺍﺀ‬
‫‪ . 7‬ﺍﺣﻤﺎﻝ‪ /‬ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪Uniform Workstation Loads‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺤﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪Daily‬‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺼﻌﺐ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺴﻴﺎﺑﻴﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫‪ Load‬ﻟﻜﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺛﺎﺑﺖ‬
‫ﺍﻷﺣﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺤﺠﻮﺯﺍﺕ (ﻣﺜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺿﻰ ﻣﻊ ﺍﻷﻃﺒﺎﺀ‪ ،‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻏﺮﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺮﺍﺣﻴﺔ)‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺮ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰﻱ‬
‫‪ Differential Pricing‬ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻣﺜﻻ ﻓﻲ ﻋﺮﻭﺽ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻟﻠﺴﻔﺮ‬
‫ﺍﻟﻠﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻷﺣﻤﺎﻝ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺣﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺧﻠﻖ ﻃﻠﺐ ﻳﻮﻣﻲ ﻣﺘﻤﺎﺛﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻋﺪﺩﺍ ﻭﻧﻮﻋﺎ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻮ ﺍﻓﺘﺮﺿﻨﺎ ﺍﻥ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻷﺣﺪ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ‪2500‬‬
‫ﺳﻴﺎﺭﺓ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﻭﺟﺒﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻤﺪﺓ ‪ 5‬ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺑﻤﻌﺪﻝ ‪ 10‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ 500‬ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻮﺩﻳﻻﺕ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫‪ 250‬ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ( ‪ 150 ،)L‬ﻣﻦ ( ‪ ، ) C‬ﻭ ‪ 100‬ﻣﻦ ( ‪ )M‬ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﺨﻂ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻛﻞ ‪ 1.2‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ( ‪ 600‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ‪ 500 :‬ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ =‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ) ﺏ "ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺗﺮ ‪" Takt Time‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ‬ ‫‪ 1.2‬ﺩﻗﻴﻘﺔ)‪ .‬ﻭﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ ( ‪1.2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ‬ ‫‪ Cycle Time‬ﻟﺨﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ (ﻭﺭﺑﻤﺎ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻋﻴﺔ) ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺪﻓﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺩﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺪﻓﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻳﻀﺎ ﺛﻢ ﻟﻠﻤﻮﺩﻳﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻳﺘﻜﺮﺭ ﺍﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺨﻠﻖ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﺘﻘﻠﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻐﺬﻳﺔ ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﻓﻲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻳﺎﺑﺎﻧﻲ ﻳﺴﻤﻰ "ﻫﺎﻳﺠﺎﻧﻜﺎ ‪."Heijunka‬‬
‫ﻫﺎﻳﺠﺎﻧﻜﺎ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﺣﻤﺎﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﻴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺧﻴﺎﺭﻳﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺎﻳﺠﺎﻧﻜﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ‪ JIT‬ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻫﻤﺎ )‪:(Krajewski et al, 2010, 321‬‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭﻝ ‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ ‪Leveled "Mixed-Model‬‬
‫" ‪ : Assembly‬ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﺨﺘﻠﻂ ﻣﻦ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺪﻓﻌﺎﺕ ﺃﺻﻐﺮ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺜﺎﻝ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ‬ ‫ﺟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺳﻴﺎﺭﺓ) ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻗﺴﻤﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﺩﻳﻞ ( ‪100 ، 150 ، 250‬‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‪5 :‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺳﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻙ ﺍﻷﻛﺒﺮ ( ‪ .) 50‬ﻋﻠﻴﻪ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻂ ‪ 10‬ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﻮﺯﻋﺔ‬
‫ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺩﻳﻞ ( ‪ 3 ،) L‬ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ ( ‪ ،)C‬ﻭ ‪ 2‬ﺳﻴﺎﺭﺗﻴﻦ ﻣﻦ ( ‪ ،)M‬ﺗﻤﺜﻞ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻭﻳﺠﺮﻱ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ (ﺍﻟﻤﺆﻟﻒ ﻣﻦ ‪ l0‬ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ) ‪ 50‬ﻣﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ‬
‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ‪ 12‬ﺩﻗﻴﻘﺔ = ( ‪ 1.2‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﺳﻴﺎﺭﺓ ‪ 10 x‬ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ)‪ .‬ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﻣﻮﺩﻳﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺩﻳﻻﺕ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪.‬‬

‫ﺍﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺣﺠﻤﻬﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ‪:Useing a Lot Size of One‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺆﻟﻔﺔ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﻌﻴﻦ ﻟﻠﻤﻮﺩﻳﻻﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺄﺧﺬ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻮﺩﻳﻻﺕ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻟﻠﻤﺜﺎﻝ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺃﺩﻧﺎﻩ ﻭﻳﻜﺮﺭ ﺃﻳﻀﺎً ( ‪ ) 50‬ﻣﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﺳﻴﻮﻟﺪ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻣﻌﺪﻝ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻮﺩﻳﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺤﻄﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻐﺬﻳﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ‪ smoothed‬ﺃﻭ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‬
‫ﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ‪.‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺣﺪ‬

‫‪ . 8‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ‪Ouality at the Source‬‬

‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺣﺪﻯ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﻳﻔﺎﺀ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﻫﻲ‬ ‫ﺣﺴﻦ ﺑﺎﺣﺪﻯ ﺧﻮﺍﺻﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺃﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﺿﺎﻓﻲ ﻳﻌﻮﺽ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ‪ .‬ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻫﻲ ﺟﻬﻮﺩ‬
‫ﻣﻨﺴﻘﺔ ﺗﺒﺬﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻃﺮﻕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﺎﺣﺼﻴﻦ ﻟﺠﻮﺩﺓ ﻋﻤﻠﻬﻢ ‪ : Workers as lnspectors‬ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺪﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺣﺼﻴﻦ ﻟﺠﻮﺩﺓ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﺗﻤﺮﻳﺮ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻄﻠﻘﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺗﺤﺮﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﺮﻱ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺤﺺ ﻭﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺣﺘﻰ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺻﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺑﻞ ﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪.‬‬
‫‪-‬ﺑﻮﻛﺎ ‪-‬ﻳﻮﻙ ‪ : Poka-Yoke‬ﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﻬﺎﺯ‬
‫ﺑﺴﻴﻂ ﺃﻭ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺳﻬﻠﺔ ﺟﺪﺍ ﺗﻤﻨﻊ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺪﻭﺙ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺮﻕ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ‪ Mistake-Proofing Methods‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻣﻲ ﺇﻟﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺁﻣﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻋﻘﺮﺏ ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺸﻞ ‪ Fail Safe Systems‬ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻗﻒ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻊ ﺍﺑﺮﺓ ﺃﻭ ﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺃﺳﻔﻞ ﺍﻟﻤﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪ .‬ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺗﻀﺒﻂ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﻜﻤﻞ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻤﺘﺤﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻻﺳﺘﺸﻌﺎﺭ ‪ Sensors‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺯﺍﺋﺪﺓ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺭﺯﻣﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﻊ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺗﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻤﺤﺎﺫﺍﺓ ﺃﻭ ﺇﺻﻄﻔﺎﻑ ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ ﺍﻭ ﺗﻤﻨﻊ ﻋﺪﻡ ﺗﺠﺎﻧﺲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﻋﻨﺪ‬
‫‪-‬ﺟﺪﻭﻛﺎ ‪ : Jidoka‬ﻭﺗﻌﻨﻲ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻻﻳﻘﺎﻑ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ ﻟﺨﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺪﺙ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺧﻄﺄ ﻣﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻄﺄً ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻂ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻨﺪ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺟﺎﺀ ﺗﺨﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻄﻰ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻳﻘﺎﻑ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺣﺎﻝ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻧﺪﻭﻥ ‪ : Andon‬ﻧﻈﺎﻡ ﻳﻌﻄﻰ ﺍﻟﺤﺮﻳﺔ ﻹﻧﺎﺭﺓ ﺍﻷﺿﻮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﻰ "ﺍﻧﺪﻭﻥ ‪ " Andon‬ﻟﻻﺷﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮﺩﺓ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺪﻭﺙ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺟﺰﺀ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻋﻄﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺃﻭ ﺟﻬﺎﺯ ﺃﻭ ﻋﺪﺓ‪ .. ،‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻠﻮﻥ ﺍﻷﺧﻀﺮ ﺇﻟﻰ ﻭﺿﻊ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻭﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﻟﻠﺨﻂ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻠﻮﻥ ﺍﻻﺻﻔﺮ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﺪﺧﻞ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻠﻮﻥ ﺍﻻﺣﻤﺮ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﺨﻂ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺄﺧﺬ ﺍﻻﻧﺪﻭﻥ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺃﺧﺮﻯ ﻏﻴﺮ ﺍﻷﺿﻮﻳﺔ ﺍﻟﻮﺍﻣﻀﺔ ﻛﺎﻟﻤﻨﺒﻬﺎﺕ ﺍﻟﺼﻮﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺒﺎﻝ ‪ Chords‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺳﺤﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺃﻭ ﻃﻠﺐ ﺍﻳﻘﺎﻑ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫‪ . 9‬ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﻛﻠﻴﺔ‪/‬ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﻠﻴﺔ ‪Total Preventive Maintenance/Total‬‬

‫)‪Productivity Maintenance (TPM‬‬
‫ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻬﺪﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ‪ ،‬ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﻔﺎﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ (ﺭﺍﻣﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﻲ ﻭﺍﺧﺮﻭﻥ‪ ) 294 ، 2004 ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻮﻛﻴﺪ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ ﻭﺗﺪﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻋﺎﻃﻠﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺟﺪﺍ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﺗﻮﻗﻒ ﻏﻴﺮ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻣﺮﺑﻜﺎ ﻭﻣﻀﺮﺍً‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ .‬ﺇﻥ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺤﺺ‬ ‫ﺃﻥ ﺗﻘﻠﻞ ﺗﻜﺮﺭ ﻭﻣﺪﺓ ﻋﻄﻻﺕ ﻭﺗﻮﻗﻒ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺑﺎﻭﻗﺎﺕ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻣﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎﻡ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻻﺷﺘﻐﺎﻝ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﺳﻴﻤﻨﻊ ﻋﻄﻻﺕ ﻭﺗﻮﻗﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺪﻭﺙ (ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ)‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺃﺳﺮﻉ ﻭﺍﺳﻬﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﻄﻞ ﻭﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ‪ .) Breakdown or Corrective Maintenance‬ﻭﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺜﺎﺭ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ‪:‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ؟ ﻭﻣﺘﻰ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﺠﺰ ﺇﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ؟‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻨﻊ‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﺍﻟﻔﺠﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﻄﻻﺕ ﻭﺗﻮﻗﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺗﺼﻠﻴﺤﻬﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ)‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﺳﺠﻻﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ (ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻀﻻ‬ ‫ﻭﺗﻜﺮﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‪ ، ،‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺑﺪﻳﻞ ﺃﺧﺮ‪ ،‬ﻫﻮ ﺇﻧﺎﻃﺔ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺭﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻟﻤﻌﺪﺍﺗﻬﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﻨﻤﻲ ﺍﻋﺘﺰﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺑﺤﺎﻟﺔ ﺟﻴﺪﺓ‪ .‬ﻳﻘﺘﺼﺮ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺰﻳﻴﺖ ﻭﺍﻟﺘﺸﺤﻴﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﺘﻄﻮﺭﺓ ﺗﻘﻨﻴﺎ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﺧﺼﺎﺋﻴﻴﻦ ﻣﺪﺭﺑﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻳﺸﺎﺭ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﺣﻴﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺮﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻳﺘﺨﻄﻰ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺪﻣﺞ ﺃﻭ ﻳﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ‪ .‬ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻣﺸﻐﻠﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻣﺸﻐﻠﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻗﻴﺎﻣﻬﻢ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫• ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﺋﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫• ﺟﻤﻊ ﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﻣﻜﺎﺋﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻫﻮﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻒ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺃﻣﺎﻛﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺎﺭﻡ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻤﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﺏ )‪(5 S's‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ ﺍﻻﺣﺪﺍﺙ ﻏﻴﺮ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻻﺣﻈﺔ ﻟﻠﻌﻴﺎﻥ ﺣﺎﻝ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﺍﻥ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻘﻊ ﺍﻟﺰﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺽ ﺍﻟﻤﺘﺴﺨﺔ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻻﺣﻈﻬﺎ ﺃﺣﺪ ﺭﻏﻢ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻋﻜﺲ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺿﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺃﺧﺮ‪ ،‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰﺍ ﺇﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﻧﻈﺮﺓ ﺃﻭﺳﻊ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺗﻤﺘﺪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪:(Russsell & Taylor, 2009, 705‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪،‬‬ ‫•‬
‫• ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺪﺭﻳﻨﻬﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫• ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻐﻄﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬
‫‪. 10‬ﻋﻻﻗﺎﺕ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ‪Close Supplier Ties‬‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻮﺛﻮﻕ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺠﻬﺰ ﺃﻭ ﺗﺰﺍﻣﻦ ﺍﻧﺘﺎﺟﻪ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﻬﺰﻩ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ‬
‫ﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﺃﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﻳﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺮﻳﺒﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺛﺒﺖ ﺑﺄﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺸﺪﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺿﻌﺖ ﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺪﺭﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭ‬
‫ﻭﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻭﺑﺠﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺑﻜﻠﻒ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻏﺒﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﻢ‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻃﻮﻕ ﺩﺍﺋﺮﻱ‬
‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺴﺎﻓﺎﺕ ﻣﺘﺒﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬ ‫ﻧﺼﻒ ﻗﻄﺮﻩ ‪ 50‬ﻣﻴﻞ ﺣﻮﻝ ﻣﺪﻳﻨﺔ‬
‫ﺗﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺸﺤﻨﺎﺕ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﻠﺠﺎً ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺘﺎﺑﻊ‬ ‫ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺃﻭ ﻳﺸﺘﺮﻙ ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻦ ﺍﺧﺮﻳﻦ ﺑﺘﻠﻚ‬
‫ﺍﻧﺴﻴﺎﺑﻲ ﻭﺳﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﻧﻤﻄﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻠﻮﺀﺓ ﺑﺎﻟﻔﺎﺭﻏﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻛﺎﻣﺘﺪﺍﺩ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻟﻠﺸﺮﺍﻛﺔ ﻳﺴﻌﻰ ‪ JIT‬ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻱ ﻣﻌﺎ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﻫﻲ )‪:(Heizer & Render, 2008, 645‬‬

‫ﺍﻟﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺳﺘﻻﻡ‪ ،‬ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻮﺭﻗﻲ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻄﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺗﻴﺮ ﻭﺗﺴﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﺑﺘﺴﻠﻴﻢ ﺩﻓﻌﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﻋﻨﺪ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﺑﺮ ‪ In-Transit Inventory‬ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬ ‫•‬
‫ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ ﻟﺘﺠﻬﻴﺰﻫﻢ ﺑﺸﺤﻨﺎﺕ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻏﻴﺮ‬ ‫•‬
‫‪ 4 - 1‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ JIT‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫‪Continuous Lmprovement Using JIT & Lean Production Systems‬‬
‫ﻳﻌﺪ ‪ JIT‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﺠﺴﻴﺪﺍً ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺘﺴﻢ ﻓﻠﺴﻔﺔ ‪JIT‬‬
‫ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﺍﻹ ﺃﻧﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺟﺪﺍً ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﺃﻳﺔ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ ﻟﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ ﻓﻘﻂ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺟﻬﻮﺩ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻀﻴﻔﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺎﻳﺰﻥ ‪ - Kaizen‬ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺢ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ ﻟﻤﺪﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺮﺩ ﺫﻛﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ‪- 11‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﺎﻳﺰﻥ‪ ،‬ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ‬ ‫‪ ، 5‬ﻭﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻷﻥ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺮﺷﻴﻖ ﻫﻮ ﻭﺟﻮﺩ ﺭﻏﺒﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺸﻒ‬
‫ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻳﻘﺎﻑ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺎﻳﺰﻥ ﻫﻮ ﺑﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪﺓ ﺃﻭ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺳﻴﺨﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻭﻓﺮﺕ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﻜﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﻳﺴﺘﻘﺮ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﺸﻜﻞ ﺍﻧﺴﻴﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺘﻜﺮﺭ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬

‫ﻓﺘﻨﻜﺸﻒ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﻭﺗﻈﻬﺮ ﻟﻠﻌﻴﺎﻥ ﻣﺠﺪﺩﺍ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﻓﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﺼﺪﻱ ﻟﻬﺎ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻌﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺸﺒﻴﻪ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﻓﻮﻕ ﻗﺎﻉ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻲ ﻣﺜﺎﻝ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﻭﺍﻟﻘﺎﺭﺏ ﺧﻴﺮ ﺗﻮﺿﻴﺢ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﻵﻟﻴﺔ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﻳﺸﺒﻪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﺗﻤﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺎﺀ (ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ) ﻋﺎﻟﻲ ﺟﺪﺍ‬
‫ﻓﺄﻧﻪ ﺳﻴﻐﻄﻲ ﺃﻭ ﻳﺨﻔﻲ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ (ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ) ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺳﻴﺒﺤﺮ ﺍﻟﻘﺎﺭﺏ (ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ) ﻓﻮﻕ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﺑﺸﻜﻞ ﺍﻧﺴﻴﺎﺑﻲ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﺮﺗﻄﻢ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻭﻋﻨﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬ ‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ(ﺍﻟﻤﺎﺀ) ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ (ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ) ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻠﻌﻴﺎﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺋﻲ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺄﺧﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺃﻭ ﻳﻔﺸﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺗﻪ (ﺳﻴﺮﺗﻄﻢ ﺍﻟﻘﺎﺭﺏ ﺑﺎﻟﺼﺨﻮﺭ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﻧﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﻛﺜﻴﺮﺍ ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻔﻲ‬

‫ﻟﻈﻬﻮﺭﻫﺎ)‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﺘﻴﺖ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻟﻠﻌﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﺏ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻳﺒﺤﺮ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻭﻫﻜﺬﺍ‬

‫ﻳﺘﻜﺮﺭ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ 5 - 11‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ ‪Types Of Waste‬‬

‫ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺧﺘﻻﻓﻪ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺒﻌﺾ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ‪ Perfection‬ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻮﺟﻮﺩ‬

‫ﺍﻟﺰﺍﺋﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺎﻗﺪ ﻭﻫﺪﺭ ﻣﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬

‫ﻣﻀﻴﻔﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﻤﻞ ﺃﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺑﺎﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭﺍﻷﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪ ‪ : Overproduction‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻳﻔﻮﻕ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺃﻭ ﺑﻮﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻟﻤﻮﺍﻋﺪ ﻃﻠﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ‬ ‫•‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺟﺰﺀ ﻗﺒﻞ ﻭﺟﻮﺩ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻗﺪ ﻭﻫﺪﺭ ﻳﺆﺳﺲ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﻓﺎﺋﺾ ﻭﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺃﻃﻮﻝ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ‪ : Waiting‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻷﻧﻬﺎ ﺃﻧﺸﻄﺔ‬ ‫•‬
‫ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺤﺪﺙ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺮﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺪﻭﻥ ﻧﻘﻞ ﺃﻭ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺪﻓﻖ ﺭﺩﻯ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺿﻤﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻞ ‪ : Transportation‬ﺍﻻﻓﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻭﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﺤﻄﺎﺕ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﻳﻠﻒ ﺃﻭ ﻳﻠﺤﻖ ﺍﻟﻀﺮﺭ ﺑﺠﻮﺩﺓ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ‪ : lnventory‬ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻮﻗﺖ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺨﻔﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﻀﺎﺀ ﺃﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻭﻳﻄﻴﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺤﻤﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻠﻒ ﺧﺰﻥ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺮﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ‪ : MWotion‬ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺮﻛﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﺯﺍﺋﺪﺓ ﻟﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﺃﻳﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻝ‪ ،‬ﻣﺜﻻ‪ ،‬ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻐﺪﺩ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻟﻠﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ : Overproccessing‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻋﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ‬ ‫•‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻭﺑﺎﻫﻈﺔ ﺍﻟﺜﻤﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ‪ : Defective Units‬ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺆﺩﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺭﺟﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻄﺎﺀ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺿﻤﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺃﻭ ﺃﺗﻻﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻀﺎﺋﻌﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﺟﻤﻴﻊ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ‪.‬‬ ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﺪﺭ‬
‫‪Five S Practices‬‬ ‫‪ 6 - 11‬ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ‪5S‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ‪ 5S‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻀﻢ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻜﺎﻥ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪ Workplace‬ﺭﺷﻴﻖ ﻭﻛﻔﻮﺀ ﻭﻣﻨﺘﺞ ﻳﺸﻜﻞ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺮﺋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﺪﻗﻲ" ﻟﻠﻤﻜﺘﺐ ﺃﻭ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻥ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺏ "ﺍﻟﺘﺪﺑﻴﺮ‬
‫‪ " Housekeeping‬ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻧﻴﻖ ﻭﻣﻨﻈﻢ ﻭﻛﻔﻮﺀ‪ ،‬ﻭﺟﻌﻠﻪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺃﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺇﻋﻴﺪ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ "ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ ‪ " Checklist‬ﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻵﻥ ‪ 5S's‬ﻭﻫﻲ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ ﻟﺨﻤﺴﺔ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﺒﺪﺃ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺮﻑ " ‪ ،" S‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻴﻦ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺑﺘﺪﺍﺋﻲ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻳﺼﻒ ﻛﻞ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﺮﺋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫(ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.) 1-11‬‬
‫ﺍﻥ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻴﺴﺖ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﻮﻓﺮﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ‪5S‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﺣﺠﺮ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ‪ .‬ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻨﺪ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻟﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ‪ 5S‬ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ ﻛﻞ ﺷﺊ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺃﻛﺒﺮ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﺒﻴﻦ ﺑﺎﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ 5S‬ﻳﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺃﺩﻧﻰ‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪ ،‬ﺟﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺁﻣﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻟﺠﻌﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 1 - 11‬ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺲ ‪ 5 S‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪﺃً ﺑﺎﻟﺤﺮﻑ "‪"S‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﺍﻟﻬﺪﻑ‬ ‫‪5S‬‬
‫ﺃﻓﺼﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ‬
‫ﺑﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻭﺗﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻓﻘﻂ‪،‬‬ ‫ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﺭﻭ‬ ‫ﻟﺘﺼﻨﻒ‬
‫'‪:‬‬
‫‪،‬‬ ‫ﻣﺎ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪﺓ‬ ‫)‪Sort (Seiri‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻧﻴﻖ‪،‬‬
‫ﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺜﻮﺭ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ‬
‫ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎﻥ ﻟﻜﻞ ﺷﻲﺀ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﻛﻞ ﺷﺊ ﻓﻲ‬ ‫‪Straighten, 0r, Set In‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﻪ‪.‬‬ ‫)‪Order (Seiton‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻒ ﻭﻏﺴﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﻤﻴﻌﻬﺎ ﻳﻮﻣﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻒ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻷﻭﺳﺎﺥ ﻭﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﻭﺍﻷﺷﻴﺎﺀ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫)‪Shine (Seiso‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻮﺛﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺟﺮﺍﺀﺕ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻭﻗﻮﺍﺋﻢ ﻓﺤﺺ‬
‫ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺿﻔﺎﺀ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻮﺣﺪ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻇﻬﺎﺭ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ‬ ‫)‪Standardize (Seiketsu‬‬
‫ﻭﺑﻌﺮﺹ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ •‬
‫ﺍﻟﻘﺎ ﻡ‬ ‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺫﻟﻚ · ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻧﺘﻈﺎﻡ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ‬

‫ﺧﻠﻖ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﻧﻀﺒﺎﻁ ﻻﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪﺓ ﺩﺍﺧﻞ‬ ‫ﺍﻻﻧﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫‪Sustain/Self-Discipline‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﻭﺿﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ‬
‫)‪(Shisuke‬‬
‫ﺑﺠﻬﻮﺩﻫﻢ ﻭﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻭﺭﻳﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎﺭﺳﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 7 - 11‬ﺻﻔﺎﺕ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺛﻤﺮﺓ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺰﻉ ﻓﻴﻪ ‪ JIT‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑﺪﺃً ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺑﺘﺮﻛﻴﺰ ﺃﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻓﻔﻬﻢ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻨﻪ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ‪/‬ﺍﻻﺗﻘﺎﻥ‪ .‬ﺇﻥ ﺑﻨﺎﺀ‬ ‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺟﻌﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﺃﻗﺮﺏ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﺤﻮﻝ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﺤﺪﻳﺎً ﻭﺃﻣﺮﺍ ﺻﻌﺒﺎ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﺣﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻘﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺼﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ‪،JIT‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺭﺷﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ‪ ،‬ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ‬ ‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺻﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺸﺘﺮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﺑﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪:Heizer & Render, 2008, 657‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ‪ IIT‬ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﺑﺸﻜﻞ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺑﻨﺎﺀ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺴﺎﻋﻚ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺘﻘﻨﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺍﻻﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻄﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺷﺮﺍﻛﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺜﻘﻴﻒ ﻫﺆﻻﺀ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺷﺒﺎﻉ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺮﺟﺤﺔ ﻓﻲ ﺫﻙ ﻫﻲ‪ :‬ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻷﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﺷﻴﺌﺎً‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻛﺜﺮ ﺗﺤﺪﻳﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ، Cross-Training‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫•‬
‫‪.Job Classifications‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪،‬‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺃﻗﺼﺮ‪ ،‬ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺃﻛﺒﺮ‪،‬‬
‫ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻮﻉ ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫‪ 8 - 11‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍ‪ .‬ﻋﺮﻑ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ‪JIT‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﺫﻛﺮ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻﻧﺸﻄﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻭﺍﺿﻌﺎ ﺍﻳﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺛﻻﺙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻊ ﺫﻛﺮ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ؟‬

‫ﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫‪ . 3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ؟‬

‫‪ . 4‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻓﻲ ‪ JIT‬؟‬
‫‪ . 5‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ‪ JIT‬ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ؟‬
‫‪ . 6‬ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ؟ ﻭﺿﺢ ﺫﻟﻚ؟‬
‫‪ . 7‬ﻗﺎﺭﻥ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ . 8‬ﻭﺿﺢ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ . 9‬ﻓﻲ ﺍﻱ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣﺎ؟‬
‫‪. 10‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺏ "ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ" ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻨﻪ؟‬
‫‪. 11‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻭﺟﻪ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﻭﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ؟‬
‫‪ . 12‬ﺗﻮﺟﺪ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺤﻜﻢ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻌﺮﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ؟‬
‫‪ . 13‬ﺍﺫﻛﺮ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻭﺍﻻﺷﻜﺎﻝ ﺍﻻﺧﺮﻯ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺿﺒﻂ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ؟‬
‫‪ . 14‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ؟‬
‫‪. 15‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ ‪ SMED‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺒﺎﺩﺋﻪ؟‬
‫‪ . 16‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ‪ JIT‬ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻰ ﺍﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ؟‬
‫‪ ٠17‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺗﺮ ‪ Takt Time‬؟‬
‫‪ . 18‬ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﺣﻤﺎﻝ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ؟‬
‫‪. 19‬ﻣﺎ ﻫﻮ "ﻫﺎﻳﺠﺎﻧﻜﺎ" ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ؟‬
‫‪ . 20‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﻤﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﻃﺮﻕ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ؟‬
‫‪ . 21‬ﻭﺿﺢ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺑﻮﻛﺎﻳﻮﻙ‪ ،‬ﺟﺪﻭﻛﺎ‪ ،‬ﺍﻧﺪﻭﻥ ؟‬
‫‪ . 22‬ﻣﺎ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ . 23‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻫﺪﻑ ﺗﺒﻨﻲ ﺍﻧﻈﻤﺔ ‪ JIT‬ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺷﻴﻖ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ . 24‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ JIT‬ﻓﻲ ﻋﻻﻗﺘﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ؟‬
‫‪ . 25‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻠﺠﺎً ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻊ ﺑﻌﻴﺪﺍ ﻋﻦ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬
‫‪ . 26‬ﺍﺫﻛﺮ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ؟‬
‫‪ . 27‬ﺍﺫﻛﺮ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ‪ S5‬ﻭﺍﻫﺪﺍﻓﻬﺎ؟‬
‫‪ . 28‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻜﺎﻳﺰﻭﻥ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻪ ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ؟‬
‫‪ . 29‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ؟‬
‫‪ . 30‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺷﻴﻘﺔ؟‬

‫‪ 9 - 11‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪- 1‬ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﺣﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ) 30,000 ( :‬ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ‪،‬‬
‫( ‪ ) 120‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪ ) 960 ( ،‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ (ﻟﺜﻤﺎﻥ ﺳﺎﻋﺎﺕ)‪،‬‬
‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫( ‪ ) 120‬ﻭﺣﺪﺓ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪ ) 15 ( ،‬ﺩﻭﻻﺭ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪،‬‬
‫( ‪ ) 30‬ﺩﻭﻻﺭ ﻛﻠﻔﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺣﺴﺎﺏ‪:‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺏ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺗﺮﻏﺐ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺣﻞ ﺍﻷﺧﻀﺮ ﺑﺎﻟﺘﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻓﻲ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺘﺠﺎﻣﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺔ ﺑﺪﺍﻻﺕ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺍﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺑﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ( ‪ ) 2500‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻓﺮﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ( ‪ ) 20‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻓﺮﻋﻲ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ( ‪ ) 30‬ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﻓﺮﻋﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ( ‪ ) 120‬ﺩﻭﻻﺭ‪،‬‬
‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ( ‪ ) 16‬ﻳﻮﻡ‪ ،‬ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ( ‪ ) 4‬ﺃﻳﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪ .‬ﻭﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪.‬‬
‫( ‪ ) 50‬ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ) 5 ( ،‬ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺣﺎﻭﻳﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻳﺠﺎﺩﻫﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )‪.(EOO,‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻟﺪﻯ ﺧﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻀﻢ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺼﺺ‬
‫ﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺃﺣﺪ ﺧﻄﻮﻁ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺟﺎﺕ ﺍﻟﻬﻮﺍﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ( ‪ ) 1900‬ﺟﺰﺀ‪ ،‬ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺳﻌﺔ ‪ 300‬ﺟﺰﺀ ( ‪ ) 0.9‬ﻳﻮﻡ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ( ‪ ) 1.10‬ﻳﻮﻡ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ( ‪ ) a‬ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ( ‪ .)%5‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺣﺴﺎﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 4‬ﺗﻨﺘﺞ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰﻳﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺧﻂ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﺸﻐﻴﻠﻪ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺎً ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺕ‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﺸﻬﺮ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ‪ 48‬ﺳﻴﺎﺭﺓ )‪،(X‬‬
‫‪ 32‬ﺳﻴﺎﺭﺓ ( ‪ ،)Y‬ﻭ ‪ 24‬ﺳﻴﺎﺭﺓ ( ‪ )Z‬ﺑﻮﺟﺒﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻤﺪﺓ ( ‪ ) 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ( ‪ ) Cycle Time‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﺨﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪﺓ )‪(Production Cycle‬‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ (ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻘﺎﺳﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻙ ﺍﻷﻛﺒﺮ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻞ)‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ‬
‫ﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫ﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫‪ 10 - 11‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ‪:JIT‬‬ ‫ﺍ‪.‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺨﻠﻮﻱ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻧﻈﺎﻡ ﺩﻓﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺤﺠﻢ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺮﻧﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ‪..‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻳﺤﻀﺮ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻳﺮﺳﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻬﻢ ﺇﻟﻰ ﻣﺤﻄﺔ ﺗﺎﻟﻴﺔ ﺣﺎﻝ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﺫﺍﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺬ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺳﻮﻑ ﻳﻮﻗﻔﻮﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺡ ﻟﺤﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺰﺍﻙ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺟﺪﺍ‬
‫ﻛﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜﺎﻧﺒﺎﻥ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻣﺎ ﻋﺪﺍ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻻ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ ‪Fixed Order Ouantity System‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺻﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺩ ‪ -‬ﺗﺨﻮﻝ ﺑﻄﺎﻗﺔ "ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ " Production Kanban‬ﺻﻻﺣﻴﺔ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﺿﻤﻦ ﺣﺪﻭﺩ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺼﺺ ﻟﺨﺰﻥ ﻭﺣﻔﻆ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻊ ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻦ ﻗﺮﺏ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻷﺧﺮ‪ ،‬ﺗﺴﻤﻰ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﺷﺎﺭﺓ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻛﻌﻻﻣﺔ ﺍﻭ ﻻﻓﺘﺔ ‪signal kanban‬‬
‫ﻣﺮﺑﻊ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ‪kanban square‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ‪supplier kanban‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻃﺐ ﻣﻮﺍﺩ ‪material kanban‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻤﺨﺰﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻜﺎﻧﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﻮ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﺷﺎﺭﺓ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻛﻌﻻﻣﺔ ﺍﻭ ﻻﻓﺘﺔ ‪signal kanban‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﺮﺑﻊ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ‪kanban square‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ‪supplier kanban‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻃﺐ ﻣﻮﺍﺩ ‪material kanban‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻃﺐ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻟﻠﺒﺪﺀ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﻮ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﺷﺎﺭﺓ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬
‫ﻣﺮﺑﻌﺎﺕ ﻛﺎﻧﺎﻥ‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻃﺐ ﻣﻮﺍﺩ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻄﺐ ﻣﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺗﺴﻤﻰ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﺷﺎﺭﺓ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬
‫ﻣﺮﺑﻌﺎﺕ ﻛﺎﻧﺎﻥ‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ [ IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺩ ‪-‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻃﺐ ﻣﻮﺍﺩ‬
‫(ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ) ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ ‪ 200‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﻋﺪﺩ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ) ‪ 30‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ‪ 50‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻐﻴﺮ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ (ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ) ‪ % 8‬ﻫﻮ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ (ﻓﺘﺮﺓ‬
‫‪ 2.16‬ﺣﺎﻭﻳﺔ‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺏ ‪ 8 -‬ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ‬
‫‪ 8.5‬ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ‬ ‫ﺝ ‪-‬‬
‫‪ 9.6‬ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫ﺇﻥ ﻧﺎﺗﺞ ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺐ ‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ) ‪ 15‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺳﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ( ‪ ) 10‬ﻭﺣﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻋﺎﻣﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ‪ % 10‬ﻳﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬ ‫(ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ‪ +‬ﻭﻗﺖ‬
‫‪ 2.15‬ﺣﺎﻭﻳﺔ‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺏ ‪ 2.25 -‬ﺣﺎﻭﻳﺔ‬
‫‪ 2.75‬ﺣﺎﻭﻳﺔ‬ ‫ﺝ ‪-‬‬
‫‪ 15‬ﺣﺎﻭﻳﺔ‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 10‬ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺑﺨﺼﻮﺹ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ‬
‫ﺳﻴﺘﻀﺎﻋﻒ‪.‬‬ ‫ﺍﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﺘﻢ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫ﺃ ‪-‬‬
‫ﺳﻴﻨﺨﻔﺾ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﺫﺍ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻄﺐ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﺳﻴﺘﻀﺎﻋﻒ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﺫﺍﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻨﺼﻒ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ) ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺼﻒ‪ ،‬ﺳﻴﻨﺨﻔﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ (ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ‪ +‬ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻒ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫‪ . 11‬ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﻳﻤﺜﻞ ﺃﺳﻠﻮﺑﺎ ﻣﻦ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻓﺼﻞ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﺛﻨﺎﺀ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﻬﺎ ﺧﻻﻝ ﺫﻙ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﻣﻬﺎﻡ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻭﺿﻊ ﺍﻣﺎﻛﻦ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ ﺑﺎﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻧﺠﺎﺯ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﻣﻮﺍﺯﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ . 12‬ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺑﺨﺼﻮﺹ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ‪:Mixed-Model ASsembly‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﻟﻮ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﻳﺪﻋﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺤﺐ ‪.Pull System‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﻳﺘﻄﺐ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺃﻛﺒﺮ ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺐ‪.‬‬
‫‪ . 13‬ﺗﺸﻴﺮ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪﻫﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ‪ 750‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ ، A‬ﻭ ‪ 1500‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ ، B‬ﻭ ‪1500‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ . C‬ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺟﻮﻟﺔ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ‪ 30‬ﻳﻮﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺑﺘﺘﺎﺑﻊ ﻳﺤﻘﻖ ﺍﻧﺴﻴﺎﺑﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻱ ﺑﺪﻱ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﺍﻷﻓﻀﻞ‬
‫‪ 25‬ﻭﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ A‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻻﻭﻝ‪ 50 ،‬ﻭﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ B‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻭ ‪ 50‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺩﻳﻞ ‪C‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﺏ ‪ 50 -‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ ، A‬ﺛﻢ ‪ 50‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ ، B‬ﺛﻢ ‪ 50‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ C‬ﻛﻞ ﻳﻮﻡ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺸﻬﺮ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ 25 -‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ ، A‬ﺛﻢ ‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ B‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻻﻭﻝ‪ ،‬ﺛﻢ ‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺩﻳﻞ ‪ C‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻭﻳﺘﻜﺮﺭ ﺫﻟﻚ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺸﻬﺮ‪.‬‬

‫ﻧﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ] IT‬ﻭﺍﻟﺮﺷﻴﻖ‬

‫ﺩ ‪-‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ )‪ ،‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪ ، B‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪ ، A‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪ ، B‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ) ﻭﻳﺘﻜﺮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪ 25‬ﻣﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﻭﻛﻞ ﻳﻮﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪ . 14‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻮﻳﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻮﻗﻒ ﺧﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻋﺪﻣﺎ ﺗﺤﺪﺙ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮﺩﺓ ﺑﺄﻧﻪ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ ﺑﺎﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺸﺮ ﺩﻗﺎﺋﻖ )‪(SMED‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ )‪(TPM‬‬ ‫ﺃﺓ‬
‫ﺟﺪﻭﻛﺎ ‪Jidoka‬‬ ‫ﺝ‬
‫ﺑﻮﻛﺎ ‪-‬ﻳﻮﻙ ‪Poka -Yoke‬‬ ‫ﺩ ‪-‬‬
‫‪ . 15‬ﻣﻨﺬ ﻇﻬﻮﺭ ‪ JIT‬ﺍﺻﺒﺖ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻋﺪﺍ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺎﺣﻨﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺑﺎﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺣﺎﻭﻳﺎﺕ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫‪ . 16‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﺒﻂ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﺑﻌﺪ ﺍﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻭ ﺍﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴﺲ ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﻊ‬
‫ﺍﺿﺎﻓﺔ ﺑﻨﻮﺩ ﺗﺜﻴﺮ ﺩﺍ ﺍﻭ ﺯﺍﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺔ ﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺟﻮﺩﻛﺎ ‪Jidoka‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺑﻮﻛﺎ ‪-‬ﻳﻮﻙ ‪Poka -Yoke‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻜﺎﻳﺰﻥ ‪kaizon‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ‪Seiketus‬‬
‫‪ . 17‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‪ ،‬ﻳﺴﻤﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺟﻮﺩﻛﺎ ‪Jidoka‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺑﻮﻛﺎ ‪-‬ﻳﻮﻙ ‪Poka -Yoke‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻜﺎﻳﺰﻥ ‪kaizon‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ‪Seiketus‬‬
‫‪ . 18‬ﺗﺴﻤﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻻﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻃﻠﺔ ﺍﻟﻰ ﺣﺎﻟﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺏ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﻳﺔ ‪Predictive Maintenance‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ‪Breakdown Maintenance‬‬
‫ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ‪:‬‬ ‫‪ . 19‬ﺗﺴﻤﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ ﻭﺗﺼﻤﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﻳﺔ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‬
‫‪ . 20‬ﺗﺴﻤﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺏ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﻳﺔ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‬
‫‪-‬ﻻ ﺷﻲﺀ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬

‫ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪Operations Scheduling‬‬
‫ﺙ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫• ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﻭﻇﻴﻔﺘﻬﺎ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻭﺻﻒ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫• ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺿﺆﺀ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫• ﻭﺻﻒ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺮﻧﺔ‪.‬‬
‫• ﻭﺻﻒ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ﻓﻲ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ‪.‬‬
‫• ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻛﻤﻨﻬﺞ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪:‬؟ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬

‫‪ . 3 - 3 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ‪ :‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ‬
‫‪ . 1 - 12‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫‪ . 1 - 1 - 12‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫‪ . 2 - 1 - 12‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ . 3 - 1 - 12‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫‪ . 4 - 1 - 12‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫‪ . 5 - 1 - 12‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫‪ . 2 - 12‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫‪ . 3 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫‪ . 1 - 3 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪ . 2 - 3 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫‪ . 4 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪ ٠1 - 4 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬
‫‪ . 1 - 1 - 4 - 12‬ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ‬
‫‪ . 2 - 1 - 4 - 12‬ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫‪ . 2 - 4 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ‪ N‬ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻭﺭﺷﺔ ﺗﺪﻓﻖ‬
‫‪ . 5 - 12‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ‬
‫‪ . 6 - 12‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 7 - 12‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 8 - 12‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬

‫ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫)‪(Operations Scheduling‬‬

‫‪ 1 - 12‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ‪Scheduling‬‬
‫ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻣﻬﺎﻡ ( ‪ ) Tasks‬ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺃﻭ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺇﻧﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻻﺧﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪ ) Jobs‬ﺃﻭ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺃﻭ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﺩ ﺗﻮﻗﻴﺖ ( ‪ ) Timing‬ﻭﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﺘﺎﺑﻊ ( ‪ ) Sequencing‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ ﺃﻭ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﺧﻻﻝ ﺃﻱ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻤﻞ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻠﻘﺪ ﺍﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬ ‫ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﻮﻗﺖ ( ‪) Time-Based Competition‬ﺍﻛﺜﺮ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﺍ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﺧﺬ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ( ‪ ،) Speed‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫( ‪ .) Reliability‬ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺪﺩ‬
‫( ‪ ) On-Time Delivery‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺤﺪﻁ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ 1 - 1 - 12‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ‪Types Of Scheduling‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﺭﺋﻴﺴﻴﺎﻥ ﻟﻠﺠﺪﻭﻟﺔ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ )‪(Work-Force Scheduling‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻣﺘﻰ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻦ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ) ‪Operations‬‬
‫‪ ) Scheduling‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪ ) Jobs‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻛﻻ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺣﺎﺳﻤﺎ ﻭﻣﻬﻤﺎ ﺑﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﺟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺧﻄﻮﺭﺗﻬﺎ ﻻﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‬
‫( ‪ ) On-Time Delivery‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪ ) Jobs Flow Time‬ﺃﻭ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻮﻗﺖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ) Manufacturing Cycle Time‬ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﺠﺪﻭﻟﺔ ﻛﻞ ﻭﺟﺒﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺧﻄﻮﺭﺗﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻻﻥ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺜﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻃﻮﻝ ﺻﻒ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﻲ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻮﻓﺮﺓ ﻣﻘﺪﻣﻲ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﺩﻫﻢ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺃﻗﻞ‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺪﺍ ﻣﻦ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﺪﺩﺍ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﺟﺪﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺠﺰﺋﻲ ﺃﻭ ﺗﻌﻤﻞ ﺳﺒﻌﺔ ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ )‪.(Krajewski & Ritman, 99, 762‬‬

‫‪ 2 - 1 - 12‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪Scheduling in Manufacturing‬‬

‫ﺇﻥ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺧﻄﻂ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻷﻣﺪ ﺗﺼﻤﻢ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫( ‪ ) MPS‬ﺇﺫ ﺗﺮﻛﺰ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﺃﻭ ﺍﻷﺣﺴﻦ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﺑﻌﺪ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺍﻥ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﺃﻭ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﻵﺧﺮ ﻭﺍﻥ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺇﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻧﺠﺎﺯ ﻣﻬﺎﻡ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻢ ﺗﻮﺿﻊ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻃﻮﺍﺑﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺳﺘﻈﻬﺮ ﺃﻣﺎﻡ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ 3 - 1 - 12‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ (ﺃﻭ‬
‫ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ) ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﻭﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺇﻥ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺃﻭ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻓﻄﺎﻟﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﻃﺎﻟﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻇﺮﻭﻑ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﺗﺘﺴﺒﺐ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻗﻒ ﻭﻋﻄﻞ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻏﻴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻠﻒ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻧﻘﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻣﺠﺮﺩ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﻭﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﺳﻮﻑ ﻻ‬
‫ﻳﻀﻤﻦ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻛﻤﺎ ﻣﺠﺪﻭﻝ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺘﻨﺠﺰ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﻳﻌﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻨﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻭﺗﻻﺯﻣﻬﺎ ﻭﺗﻜﺎﻣﻠﻬﺎ‬
‫ﻣﻊ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻻ ﻳﺒﺪﻭ ﻗﺎﺋﻤﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﻦ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﺿﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻛﻻ‬
‫ﻭﺗﺘﺎﺑﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪،‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ 4 - 1 - 12‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ‪Scheduling Objectives‬‬

‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺘﻌﺎﺭﺿﺔ ﻟﻠﺠﺪﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍ ‪-‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺃﻭ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪ 2‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﺮ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪- 3‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪ 4‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪- 5‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‬
‫‪- 6‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ)‬ ‫‪- 7‬ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ (ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺃﻭ‬
‫‪- 8‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻻﻛﺘﻈﺎﻅ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ )‪(In - Plant Congestion‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﺘﻌﺎﺭﺿﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ‬
‫ﻳﺤﺪﺩﻭﺍ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪.‬‬
‫‪ 5 - 1 - 12‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ‪Scheduling Function‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﻧﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻧﻮﻉ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ (ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ)‪ ،‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‪،‬‬
‫ﻧﻮﻉ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻦ ﻧﻮﻉ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﺳﻴﺘﻢ ﺇﻳﺠﺎﺯ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻭﺍﻷﺧﻴﺮ (ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ ﺃﻭ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ) ﺑﺴﺒﺐ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﺧﺮﻯ )‪:(Russell & Taylor I, 98, 677‬‬
‫‪- 1‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ‪ ) Process lndustries‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫( ‪ :) Continuous Flow‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﻭﻳﺔ ﻭﺻﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻀﺮﺍﺕ ﺍﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫( ‪ ) Phammaceuticals‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻗﺪ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻹﺭﺳﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﺤﻮﺽ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﺃﻭ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻰ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻰ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻒ ﻭﻋﺎﺀ ﺣﻮﺽ ﺍﻟﺘﻜﺮﻳﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺮ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻰ ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺃﺧﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ‪ .‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻻﻭﻃﺄ ﻛﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻃﻮﻝ ﻭﺟﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ‪ : Mass Production‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ‬
‫ﺍﻹﻧﺸﺎﺀ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺴﺎﺏ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺧﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻵﺧﺮ‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺻﻮﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻐﺬﻯ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺨﻂ ﺑﺎﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺨﻂ‪ .‬ﻭﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺨﻠﻴﻂ ﻟﺨﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ) ‪Mixed-‬‬
‫‪ )Assembly Line Model‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻋﺪﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﻳﺘﻘﺮﺭ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻂ‪.‬‬
‫‪- 3‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ (‪ :) Project‬ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻛﺜﻴﺮﺓ‬
‫ﺟﺪﺍ ﻭﻣﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺧﺎﺻﺔ ﻗﺪ ﻃﻮﺭﺕ ﻟﻤﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺜﻞ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺮﺝ ( ‪ ) CPM‬ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺑﻴﺮﺕ ( ‪ ) PERT‬ﻛﺄﺩﻭﺍﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫‪- 4‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ )‪ (Batch‬ﺃﻭ ﻭﺭﺷﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ) ‪Job‬‬
‫‪ :) Shop‬ﺇﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺟﺪﺍ ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻧﻪ ﺳﻮﺍﺀ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺼﻨﻊ ﻋﺎﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺼﻨﻊ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻵﺧﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺃﻭ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﻋﺪﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺣﺠﻮﻡ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﺑﺪﻓﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺇﻧﻬﺎ ﺻﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﺗﺠﺪﻭﻝ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻜﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ ﻭﺑﻴﺌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻫﻤﺎ ﺑﻴﺌﺘﺎﻥ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺘﺎﻥ ﻻﻥ‬
‫ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺗﺼﻞ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻭﺗﺴﻠﻢ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻭﻗﺖ‪ .‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺠﺪﻭﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﺸﻐﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻫﻨﺎ ﺗﻜﻤﻦ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻓﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﺣﻞ‬
‫‪ 2 - 12‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪Job Shop Scheduling‬‬
‫ﺇﻥ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺗﺄﺧﺬ ﺃﻳﻀﺎ ﺗﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫)‪ ،(Production Control‬ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ )‪(Shop Floor Control‬‬
‫ﻭﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ )‪ (SFC‬ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ) ‪Production Activity‬‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ (Control‬ﻭﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍً )‪ .(PAC‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ )‪(SFC‬‬
‫ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ( ‪ ) Scheduling‬ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ( ‪ ) Monitoring‬ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﻭﺭﺷﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ) ﺗﻘﻮﻡ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ (ﺍﻭ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ‬
‫‪ 1‬ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ( ‪ :) Loading‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﺭﺩ (ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻳﻤﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺍﻭ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ) ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻃﺎﻗﺔ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﺧﻻﻝ ﻣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﺭﺩ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﻈﻬﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺑﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺤﻤﻴﻻ‬
‫ﺯﺍﺋﺪﺍً ( ‪ ) Overload‬ﻟﻠﻤﻮﺭﺩ ﻳﻔﻮﻕ ﻃﺎﻗﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻭﻋﻨﺪ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ ﻓﺤﺺ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻭﺗﻘﺮﻳﺮ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺴﻮﻳﺔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺑﻤﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺇﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩ )‪.(Underload‬‬
‫‪ 2‬ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ( ‪ :) Sequencing‬ﺇﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭﻫﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻹﺭﺳﺎﻟﻴﺎﺕ‬
‫( ‪ ) Dispatch List‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻥ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ‬
‫ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺃﻭ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﻟﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎ ﻛﻤﺎ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‬
‫‪ 3‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ( ‪ :) Monitoring‬ﻭﺗﻌﻨﻲ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺗﻘﺪﻡ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭﻫﺎ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺗﻌﺪ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻻﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ‬ ‫ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺣﺼﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺧﺮﺍﺋﻂ ﺟﺎﻧﺖ ( ‪ ) Gantt Charts‬ﻭﺧﺮﺍﺋﻂ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ )‪.(lnput - Output Control Charts‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻭ ﻭﺭﺷﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﺻﺮﻓﺔ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ( ‪ ) Pure Job Shop‬ﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺃﻋﻤﺎﻻ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﻣﺴﺎﺭ ﻣﻨﻔﺮﺩ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺮﺍﺭﻳﻦ ﻣﻬﻤﻴﻦ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﻳﺘﺨﺬﻫﻤﺎ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﻗﺮﺍﺭ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪ :) Scheduling Jobs‬ﻭﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﺀ ﻭﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ :) Sequencing‬ﻭﻫﻮ ﻗﺮﺍﺭ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪- 2‬ﻗﺮﺍﺭ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪Jobs‬‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻓﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﻻﺑﺪ ﻫﻨﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺃﻭ ﻗﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ 3 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ‪Criteria Of Scheduling Evaluation‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﺍﺫ ﺗﺮﻏﺐ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻥ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﻳﺴﻌﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻠﻢ ﻓﻲ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﻀﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﺃﻭ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻻﻛﺘﻈﺎﻅ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﺃﻭ ﻗﺪ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺼﻨﻊ (ﻋﺪﺩ‬
‫ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﺣﺎﻝ ﻫﻨﺎﻙ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ) ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ‬
‫ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺇﺭﺷﺎﺩ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻭﺗﻘﻮﻳﻢ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪﺩ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﺪﻭﻝ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺃﻭ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﻳﺘﺄﻣﻞ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻀﺮ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺼﻨﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﺛﻻﺙ ﻓﺌﺎﺕ ﻫﻲ‬
‫)‪:(Evans, 97, 700‬‬

‫‪ 1‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ )‪(Shop- Performance Criteria‬‬

‫‪ 2‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ )‪(Due-Date Criteria‬‬
‫‪ 3‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ )‪(Cost- Based Criteria‬‬

‫‪ 1 - 3 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ‪Shop-Performance Criteria‬‬

‫ﺗﺨﺘﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ ﺑﺪﺀ ﻭﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪ :(Job Flow Time‬ﻭﻳﺪﻋﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﻭﻗﺖ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ) ‪Job‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ‬ ‫‪ ) Completion Time‬ﻭﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻀﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫( ‪ ) Processing Time‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ( ‪ ،) Set-Up Time‬ﻛﻤﺎ‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﺍﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﻋﻄﻞ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻤﻞ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻭﻗﺖ ﻭﺟﻮﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻐﺮﺽ ﺑﺪﺀ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻭﺍﺷﺘﻐﺎﻟﻪ ﻭﻟﻴﺲ ﻭﻗﺖ ﺑﺪﺀ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻱ ﺇﻥ‪:‬‬

‫ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ = ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻮﺟﻮﺩﺍ‬
‫ﻻﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫ﺍﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ .‬ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺃﻭ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﻳﺤﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬

‫ﺑﺰ‪.‬‬
‫=}‬ ‫‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠........(12‬‬ ‫)‪1‬‬
‫‪N‬‬

‫= ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ )‪(Average Job Flow Time‬‬ ‫ﺇﺫ ﺇﻥ ‪F:‬‬

‫= ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪(Flow Time For Job i) i‬‬ ‫‪F,‬‬

‫= ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )‪(Number OfJobs‬‬ ‫‪N‬‬

‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ‪Makespan‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻫﻮ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻔﺮﻕ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺧﻴﺮ ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ .‬ﺇﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻘﻀﻲ) ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‬ ‫(ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻭﻳﺤﺴﺐ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺇﺧﺮﺍﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪/‬ﻹ ‪٠‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠......(12-2‬‬

‫ﺭﺭﺭﻙ ﺍﻣﺪ ﺍﻟﻨﻲ ﺑﻮﺓ ﻣﻦ ﺍﻻ‬

‫; ﺃ= ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪(Processing Time) i‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ . 3‬ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪:Work -In- Process (WIP) Inventory‬‬

‫ﻭﻳﻤﺜﻞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻣﺎﺯﺍﻟﺖ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺩﺍﺧﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻬﺎ ﻛﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻛﻮﺣﺪﺍﺕ (ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ‬ ‫ﻟﺠﺰﺀ ﺃﻭ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻓﺮﻋﻲ ﻣﻌﻴﻦ ﻗﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻘﻂ) ﺃﻭ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ )‪Number Of Jobs In The‬‬
‫‪ .) System‬ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ( ‪ )WP‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ‬

‫‪WIP =i-3‬‬
‫ﺍﻻ‬
‫) ‪ . ٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠ ......... ) 12 -‬ﺍ‬
‫‪M‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻳﺴﺘﻌﺎﺽ ﻋﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ( ‪ )M‬ﺑﻤﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪ ) 2R‬ﻻﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻭﻝ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ‬

‫‪ . 4‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ‪:Total Inventory‬‬

‫ﻭﻳﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻜﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﻀﺎﻑ ﺃﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻤﻪ ) ‪Scheduled‬‬
‫‪ ) Receipts‬ﻟﻜﻞ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ( ‪ ) Krayewski & Ritman, 96, 759‬ﻭﻗﺪ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪ .‬ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺗﻘﻠﻴﻞ‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺍﺕ (ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻘﻂ) ﺃﻭ ﺑﺎﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺃﻭ ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﻌﺪ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﺤﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫() ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪F‬‬ ‫ﻱ‬ ‫‪M‬‬

‫‪،‬‬
‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠........(12 4‬‬

‫ﺇﺫ ﺇﻥ ‪:‬‬
‫‪= l‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪= D,‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ i‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬

‫‪. 5‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪:Utilization level‬‬

‫ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﻀﻴﻪ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺤﺎﻟﺔ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ (ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻨﺘﺠﺔ) ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‪ .‬ﺃﻱ ﺇﻥ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪[00X‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ )‪=(%‬‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‬

‫ﻣﺴﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻤﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ( ‪ ) 2R‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪ ) 5F‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ (‪ )%‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺑﻤﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ (‪,‬‬

‫= ‪U‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠.......(12‬‬ ‫‪.‬‬ ‫)‪5‬‬

‫ﺍ‪٤‬‬
‫‪i-1‬‬

‫ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‬

‫‪ 2 - 3 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪Due- Date Criteria‬‬

‫ﺗﻬﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺑﺘﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺃﻭ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺨﻻﻑ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪. 1‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ( ‪ :) Tardiness‬ﻳﺪﻋﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﻮﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺑﻌﺪ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫( ‪ ،)PastDue‬ﺃﻭ ﻭﻗﺖ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ( ‪ .) Customer Waiting Time‬ﻭﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﻓﻴﻪ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ( ‪ ) Completion Time‬ﻋﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻳﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪ .‬ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﺻﻔﺮﺍً ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺃﻭ ﻗﺒﻞ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﺃﻭ ﻭﻗﺖ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺃﻗﺼﻰ ﻭﻗﺖ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ( ‪ ) T‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﻳﺤﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ‬

‫‪T‬‬ ‫ﺕ‪±‬‬ ‫‪n‬‬

‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠.........(12 6‬‬ ‫‪.‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪ =T,‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪i‬‬ ‫‪ =T‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬
‫‪ . 2‬ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ ( ‪ :) Lateness‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﻟﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺟﺐ ﺑﻴﻦ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﻣﻮﺟﺒﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ‬
‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺸﺎﺑﻬﺎ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ( ‪ .) Tardiness‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﻨﺼﺐ‬ ‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺳﺎﻟﺒﺎ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﻟﺐ "ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ‪Early Completion‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ( ‪ ) E‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ " Time‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﻤﻮﺟﺐ‪ .‬ﻭﻳﺤﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻓﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪±‬ﺍ ‪E-‬‬ ‫=‪٤‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠.(12-7‬‬

‫‪... ٠‬‬
‫‪n‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪ = E‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻋﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺃﻭﻣﻮﻋﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫‪= E ,‬ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ ( ‪ ) i‬ﻋﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ‬
‫‪ . 3‬ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺎﺧﺮﺓ ( ‪ :) Numbers Of Tardy Jobs‬ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬ ‫ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺎﺧﺮ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻦ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ‬
‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻋﺪﺍ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺣﺼﺮ ﺗﻠﻚ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) l-12‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﻠﺨﺼﺎ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬

‫ﺍﻟﻬﺪﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ‪Criterion‬‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻀﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Job Flow Time‬‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪MakesDan‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺩﺍﺧﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪WIP Inventory‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬ ‫ﺍﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﻬﺎ‬ ‫‪Total Inventory‬‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ (ﺁﻟﺔ ﺍﻭ ﻋﺎﻣﻞ)‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﻟﻠﺘﺄﺧﻴﺮ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﺮﻕ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻮﺟﺐ‬
‫ﺃﻭ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻛﺒﺮ ﻓﺮﻕ ﻣﻮﺟﺐ ﻟﻹﻛﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﺮﻕ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫ﺃﺧﻴﺮ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺖ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‬ ‫‪Utilization‬‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﻓﻴﻪ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻋﻦ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ‪Tardiness‬‬
‫ﺻﻔﺮ ‪،‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﻊ ·ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎ"ﻯ ‪ .‬ﻭ‪.‬ﻳﻜﻮﻥ ﻭ ﻗﺖ ﺍﻟﺘﺎ·ﺣﻴﺮ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺍﻛﻤﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﺒﻞ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﻟﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺟﺐ ﺑﻴﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ‬
‫ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ‬
‫‪Lateness‬‬
‫ﻣﻮﺟﺒﺎً ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ ﻭﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻣﺸﺎﺑﻬﺎ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﻗﺖ‬
‫‪ ١١‬ﺩ‬

‫( ‪ .) Tardiness‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺳﺎﻟﺒﺎ‬

‫ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻦ‬
‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬
‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‬ ‫‪Tardy Jobs‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 1 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ 3 - 3 - 12‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ‪Cost- Based Criteria‬‬

‫ﺑﺴﺒﺐ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺻﻠﺔ ﺑﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻗﻴﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺆﺧﺬ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺿﻤﻨﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻞ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻻﻑ ﻧﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ ﻛﻤﺎ ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺘﻌﺎﺭﺿﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮﻧﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﻌﻴﻦ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻳﺨﻀﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫(‪ ) Trade - OT‬ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﺗﺠﺮﻳﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ 4 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪Jobs Sequencing‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺪﺩ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﻭﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ‪ ." Loading‬ﻓﺎﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﺴﻠﻂ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪ ( ‪ ) Overloading‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ‬
‫( ‪ .) Underloading‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻓﻬﻮ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻥ ﻳﺘﻢ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﺘﺎﺑﻊ ﻳﺸﺎﺭ ﻟﻬﺎ ﺏ "ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ‬
‫‪ " Priority Rules‬ﻹﺭﺳﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺇﻥ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺧﻄﻮﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺐ) ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻥ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻓﻴﻪ‬ ‫ﺇﺭﺷﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ (ﺃﻭ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺃﻣﺎﻡ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ‬
‫ﺗﻄﺒﻖ ﻳﺪﻭﻳﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺃﻭ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﺒﺮﻣﺞ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﻟﻜﻲ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺇﺭﺳﺎﻝ ( ‪ ) Dispatch List‬ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﺤﺪﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺇﺭﺳﺎﻟﻬﺎ ﻭﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻤﻞ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﺓ ﺣﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )‪ (Process--Focused Fimms‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺭﺵ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ) ‪Job‬‬
‫ﺍﻟﻠﻴﺰﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ ) Shop‬ﻛﻤﺼﺎﻧﻊ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻄﺎﺑﻌﺎﺕ‬
‫ﺳﻴﺘﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ( ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ) ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺘﻴﻦ ﻓﻘﻂ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪- 1‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻋﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫‪- 2‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻭﺭﺷﺔ ﺗﺪﻓﻖ ( ‪ )Flow Shop Scheduling‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻋﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ )‪.(Johnson 's Rule‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪Sequencing Jobs For One Machine :12‬‬

‫‪ 1 - 4 -‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﺇﻥ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻬﺎ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻭﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻭﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﺳﻠﻔﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﻨﻮﻉ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﻌﻴﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻫﻨﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺃﻱ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻳﺠﺪﻭﻝ ﺃﻭﻻ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﻣﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﺛﺎﻧﻴﺎً ﻭﺛﺎﻟﺜﺎً ﻭﺭﺍﺑﻌﺎً ﻭﻫﻜﺬﺍ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ( ‪ ) M‬ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﺔ ﻷﻣﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺛﺎﺑﺘﺎ ﺣﺘﻰ ﻭﺍﻥ ﺍﺧﺘﻠﻒ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺑﺴﻂ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻫﻲ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺟﺪﻭﻟﺔ ( ‪ ) n‬ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ( ‪ ) Bottleneck‬ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ ﺑﻤﻮﺍﻗﻒ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﻜﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺟﺪﻭﻟﺘﻬﺎ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺇﻥ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺳﺘﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﻀﺎﺡ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺪﺍ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺳﺘﻮﻓﺮ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﻔﻬﻢ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ ﻭﺷﻴﻮﻋﺎ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻋﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺪﺭﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ﻫﻤﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‬

‫‪ 1 - 1 - 4 - 12‬ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ‪ Static Rules‬ﻭﺗﻀﻢ ﺃﺭﺑﻊ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪- 1‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ﺃﻭﻻ ‪ -‬ﻳﺨﺪﻡ ﺃﻭﻻ ‪First Come, First Served - FCFS‬‬
‫ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺃﻭ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﺃﻭﻻ ﻭﻫﻜﺬﺍ‬
‫ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻭﺗﻬﻤﻞ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻗﺎﻋﺪﺓ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻭﺍﻹﻧﺼﺎﻑ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ‬
‫‪- 2‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻗﺼﺮ ‪Shortest Rrocessing Time - SPT :‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﻭﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﺃﻭﻻ‪ .‬ﻳﺆﺩﻱ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‪ ،‬ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ ﻋﻦ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‪ .‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻗﺪ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ‬
‫ﺣﺠﻢ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎﻗﺪ‬
‫ﺗﺆﺩﻱ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺃﻃﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﺑﻴﻦ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ ﻭﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ ﻻﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺗﺤﺪﺩ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﻣﺘﺄﺧﺮﺓ ﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫‪Earliest Due Date - EDD :3‬‬

‫‪-‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ ﻣﺒﻜﺮﺍً ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻳﺠﺪﻭﻝ ﺃﻭﻻ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻗﺒﻞ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺗﺄﺧﻴﺮﻫﺎ ﻋﻦ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻫﻮ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻓﻲ ﻣﻮﻋﺪ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‪ .‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﺗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﻘﺪﺍﺭ‬ ‫ﺗﺨﻠﻒ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻋﻦ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻭ ﻃﻮﻝ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ .‬ﺗﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﺟﺪﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻫﺪﻑ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻛﺄﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﺟﻴﺪﺍ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‪.‬‬
‫‪Longest Processing Time - LPT :4‬‬
‫‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻃﻮﻝ‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻃﻮﻝ‪ ،‬ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﺃﻭﻻ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﺒﺮﺭ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻫﻮ ﺍﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ (ﺍﻷﻃﻮﻝ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ) ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪﺍ‪ .‬ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺃﺧﺮ ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ‬
‫ﻛﺜﻴﺮﺍً ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻗﺼﺮ ﺭﺑﻤﺎ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‬
‫ﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻃﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪.‬‬

‫‪ 2 - 1 - 4 - 12‬ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ‪ : Dynamic Rules‬ﻭﺗﻀﻢ ﺛﻻﺙ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪- 5‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ‪Critical Ratio - CR‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﻫﻲ ﻣﺆﺷﺮ ﺭﻗﻤﻲ ﺗﺤﺴﺐ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻟﻐﺎﻳﺔ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ )‪(R,‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ (;‪ .) r‬ﺇﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻟﻐﺎﻳﺔ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ (‪ ) R,‬ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ (‪ ) d,‬ﻣﻄﺮﻭﺣﺎ ﻣﻨﻪ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫( ‪ ) TD‬ﺃﻱ‪:‬‬
‫=‪c‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪-TD‬‬ ‫‪...٠‬‬ ‫‪(12‬‬ ‫)‪8‬‬
‫;‪r‬‬

‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪= CR‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ‬

‫=ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻟﻐﺎﻳﺔ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫‪R‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ (ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ) ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪i‬‬ ‫‪r‬‬
‫‪= TD‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ (;‪ )r‬ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ( ‪ ) Setup‬ﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ( ‪ ) Processing‬ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ( ‪ ) Move‬ﻭﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬
‫( ‪ ) Waiting‬ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺣﺮﺟﺔ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ (ﺍ) ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﺨﻠﻔﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﻋﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺣﺮﺟﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ (ﺍ) ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻘﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﻧﺴﺒﺔ ﺣﺮﺟﺔ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﺇﻟﻰ ( ‪ ) 1‬ﻓﺎﻥ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺼﻞ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺟﺪﻭﻝ ﺣﺎﻻ ﻭﺍﺣﺘﻞ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻃﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺣﺮﺟﺔ ﻳﺠﺪﻭﻝ ﺃﻭﻻً‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﻫﻲ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻻﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻭﺑﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻟﻐﺎﻳﺔ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻋﻨﺪ ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﺍﻻﺭﺑﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ ﺃﻭ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﺗﺤﺴﺐ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻣﻮﺿﻊ‬
‫ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻟﻘﻴﻢ ﺍﻭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻞ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪- 6‬ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ )‪Slack (S‬‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‪ ،‬ﻳﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺍﻗﻞ ﻭﻗﺖ‬
‫ﻓﺎﺋﺾ ﻣﺘﺒﻘﻲ ﺃﻭﻻ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ( ‪ ) S‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻟﻐﺎﻳﺔ‬
‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ (‪ ) R,‬ﻣﻄﺮﻭﺣﺎ ﻣﻨﻪ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻻﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ (;‪ .) r‬ﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻟﻐﺎﻳﺔ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ (‪ )R,‬ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ (‪ ) d,‬ﻣﻄﺮﻭﺣﺎ ﻣﻨﻪ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻡ ( ‪ ،) TD‬ﺃﻱ ﺇﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ = (ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪-‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻴﻮﻡ) ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‬
‫)‪S=(d,- TD)-t; ٠٠٠٠٠٠٠٠٠ (12-9‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﺠﺪﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ - 7‬ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺘﺒﻘﻴﺔ ‪Slack Per Remaining Operation - S/RO‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻃﺄ ( ‪ ) S/RO‬ﻳﺠﺪﻭﻝ ﺃﻭﻻ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ (‪ ) S ,‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻟﻐﺎﻳﺔ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ (‪ ،)R,‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ (;‪ .) r‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺘﺒﻘﻴﺔ ( ‪ ) S/RO‬ﻳﺤﺴﺐ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ (‪ ) S ,‬ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ( ‪ ) RO‬ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬
‫‪S,‬‬
‫"=‪S/RO‬‬
‫‪RO‬‬ ‫‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠‬‬ ‫)‪(12- 10‬‬

‫;‪S,= R,-r‬‬ ‫ﻭﻷﻥ ‪ S ,‬ﺗﺴﺎﻭﻱ‬

‫‪R,=d,-TD‬‬ ‫ﻭﺍﻥ ‪ R ,‬ﺗﺴﺎﻭﻱ‬

‫ﻓﺎﻥ ‪ S/RO‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺴﺐ ﺃﻳﻀﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪(d, -TD)-r‬‬
‫=‪S/RO‬‬ ‫‪،‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠ (12-11‬‬
‫‪RO‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻫﻲ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺿﻮﺋﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻌﺎﻗﺐ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺠﺮﻱ ﻟﺤﺴﺎﺏ ‪.S/ RO‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ) 1 - 12‬ﺳﻴﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﻞ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﻦ ﻗﻮﺍﻋﺪ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻜﻞ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﺭ‪:)\-2١‬‬
‫ﻭﺭﺷﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺧﺮﺍﻃﺔ‪ .‬ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺍﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ) ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻄﺎﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ (ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ‬

‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫(; ‪() d‬ﺳﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻵﻥ)‬ ‫(‪() P,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫)‪(JOBS‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪E‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺍ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻲ ( ‪) 1‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﺎ ﻳﺼﻞ ﺃﻭﻻ ‪ -‬ﻳﺨﺪﻡ ﺃﻭﻻ ( ‪ :) FCFS‬ﻳﺘﺤﺪﺩ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺇﻥ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻫﻮ ﻛﻤﺎ ﺟﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﻜﻮﻥ ‪( E-D-C-B-A‬ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ .) 1 - 11‬ﺇﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﻬﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻳﻘﻴﺲ ﺃﻭ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻀﻴﻪ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﺑﺎﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ ،‬ﻣﻀﺎﻓﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻗﺖ‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ ‪ B‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻨﺘﻈﺮ ( ‪ ) 6‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ ) A‬ﺛﻢ‬
‫ﻳﺄﺧﺬ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ( ‪ ) 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ( ‪) 14‬ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻣﻮﻋﺪ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ ﺏ ( ‪ ) 4‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ C‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻨﺘﻈﺮ ( ‪) 14‬ﺳﺎﻋﺔ ﻭﻳﺄﺧﺬ ( ‪) 4‬‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ( ‪ ) 18‬ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺑﻌﺪ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ ﺏ ( ‪) 4‬‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 1 - 12‬ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪FCFS‬‬

‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪( T,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫‪( E ,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫(‪() D ,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫;}(ﺳﺎﻋﻪ)‬ ‫‪( P ,‬ﺳﺎﻋﻪ)‬
‫‪( D,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬
‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫=‪6‬‬ ‫‪6+0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬ ‫=‪14‬‬ ‫‪8+6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪14‬‬ ‫=‪18‬‬ ‫‪4+14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪28- 10+18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪31- 3+28‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪97‬‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪ FCFS‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫ﺍ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ =‬
‫‪n‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪٤ F.‬‬
‫ﺍ ]=‪Fi‬‬
‫‪n‬‬

‫ﻡ‬ ‫‪7‬‬
‫‪ 19.4‬ﻯ ‪:%‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬

‫ﺏ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ(ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ)= =‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﺀ‪-‬‬

‫‪n‬‬
‫‪٤ F.‬‬
‫ﺍ ]=‪WiHi‬‬
‫‪M‬‬
‫‪97‬‬
‫‪-5,=3.13‬‬ ‫ﻋﻤﻞ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬ ‫ﺝ‪.‬‬

‫ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬

‫‪٤+‬‬
‫ﺀ =‪E‬‬
‫‪n‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪٠‬‬
‫=‬ ‫‪= 4.8‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ‬
‫‪5‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺧﻴﺮ‬
‫ﺩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺎﺧﻴﺮ =‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﺗﺰ‬
‫‪f ±‬‬
‫‪n‬‬
‫‪a0‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ‬
‫‪5‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻩ ‪ ..‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ =‬

‫‪،.4‬‬ ‫‪M‬‬
‫ﻋﻤﻞ ‪_ 1213.9‬‬
‫‪31‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬

‫ﺍﺭﻗﺎﺕ ﻣﺠﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﺪﻓﻖ ﻭ‪ .‬ﻣﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ =‬

‫ﻡ ﻟﺰ‬
‫‪=± x100‬ﺇ = ‪U‬‬
‫ﺍﻝ‪٤‬‬
‫‪ 100 %31.96‬ﺭ ‪3‬ا‬
‫‪97‬‬
‫ﺯ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ = ‪ 3‬ﺃﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫= ‪ 16‬ﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﺡ‪ .‬ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‬

‫"ﺇﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ( ‪ ) WP‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻻ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻣﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻷﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ (ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ) ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻗﺴﻤﺔ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )‪(5F,‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ( ‪ ) M‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﻘﻀﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫·ﺇﻥ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻳﻤﺜﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﻀﺎﻓﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﺇﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻳﺘﻢ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺗﻨﺘﻈﺮ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻠﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ) ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻟﺤﻴﻦ‬ ‫ﺇﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﻮﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻳﺴﺒﻖ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ (ﺃﻭ ﻣﻮﻋﺪ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ ) A‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ ) B‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ ‪ A‬ﻣﺜﻻ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ( ‪ ) 6‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻳﺴﺘﻠﻢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺇﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺒﻌﺾ‬ ‫ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻳﻘﻀﻲ ( ‪ ) 26‬ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ (ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ) ﻟﻜﻲ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﺳﻠﻔﺎً ﻻﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﻘﻀﻲ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ‬
‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻘﻀﻴﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﻫﻲ ‪ -‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪-‬ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﺘﻈﺮﺍ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ‪ ،‬ﻭﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺘﻈﺮﺍ ﺗﺴﻠﻤﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻛﻞ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ . 2‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻗﺼﺮ( ‪ :) S PT‬ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﺒﺘﺪﺋﺎ ﻣﻦ ﺍﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺻﻌﻮﺩﺍ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪( ،)D-3-A-C-E ( :‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.) 2-12‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 2 - 12‬ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪SPT‬‬

‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ‬
‫(; ‪( ) T‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪( ) E ,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪( ) D ,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(;‪() d‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(; ‪() F‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪() E,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫ﺍﻷﻋﺎﻝ‬
‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3= 3+0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪E‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7= 4+3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪C‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13= 6+7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪A‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪21- 8+13‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪31-10 +21‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪D‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪75‬‬

‫ﺍﻟﺤﺪﻭﻟﺔ ‪.‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪ SPT‬ﻭﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪...‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻴﻞ ﻓﺎﻋﻠﺔ‬

‫‪75‬‬
‫= ‪ 15‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫‪5‬‬
‫‪75‬‬
‫‪ 2.42‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪31‬‬
‫‪32‬‬
‫‪ 6.4‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺝ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬

‫‪6‬‬
‫‪ 1.2‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬
‫‪5‬‬

‫‪107‬‬
‫‪ 3.45‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪31‬‬

‫ﺍﻓﺮ ‪% 41.30 = 100‬‬ ‫ﻭ‪ .‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬

‫‪75‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺯ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬

‫‪ 3‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺡ‪ .‬ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ( ‪ :) EDD‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺘﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‬ ‫‪ . 3‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‪( D-A-B-E-C :‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.) 3 - 12‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 3-12‬ﺍﻟﺘﺘﺎ ﺑﻊ‪.‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍ ﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪EDD‬‬

‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫()(ﺳﺎﻋﺔ)‬‫ﺍﻷﻉ ﺍ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺗﺘﺎﺑﻊ‬
‫(‪( ) T .‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬ ‫ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫(‪() r ,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬
‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪( ) E .‬ﺳﺎﻋﻪ)‬ ‫(‪( ) n .‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪.‬ﻩ)(ﺳﺎﻋﺔ)‬
‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫=‪4‬‬ ‫‪4١0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7-‬‬ ‫‪3١4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬ ‫=‪15‬‬ ‫‪8١7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪21- 6+15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪31-10 +21‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪78‬‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪ EDD‬ﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪78‬‬
‫= ‪ 15.6‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫‪5‬‬
‫‪78‬‬
‫‪ 2.52‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪31‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ 5.2‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺝ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬

‫‪ 0.6‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬

‫‪5‬‬
‫‪104‬‬
‫‪ 3.35‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪31‬‬

‫ﺍﻗﺮ ‪% 39.7 - 100‬‬ ‫ﻭ‪ .‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬

‫‪78‬‬
‫‪ 1‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺯ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬

‫‪ 3‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺡ‪ .‬ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ . 4‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻃﻮﻝ ( ‪ :) LPT‬ﺍﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻪ ﺃﻃﻮﻝ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺃﻭﻻ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪ E -C-A-B-D‬ﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 4-12‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 4 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪LPT‬‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ‬
‫(; ‪() T‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬ ‫ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬ ‫(; ‪( F‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(;‪() R‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫(; ‪() E‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(;‪() D‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫; ‪() d‬ﺳﺎﻋﺔ)‬
‫‪0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪10=10+0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18=8+10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪24=6+18‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪28- 4+24‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪31- 3+28‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪111‬‬
‫ﺍﻟﺤﺪ ﻟﺔ ‪.‬ﻧﺎﺳﺘﺨﺪﺍ ﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪ LPT‬ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪٠‬‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻴﻞ‬

‫‪111‬‬
‫‪ 22.2‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫‪5‬‬
‫‪111‬‬
‫‪ 3.58‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺖ‪:،‬ﺭ ﻝ‬
‫‪31‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ 4.0‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬

‫‪30‬‬
‫‪ 6.0‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬
‫‪5‬‬
‫‪131‬‬
‫‪ 4.213‬ﻋﻤﻞ‬
‫‪.‬‬ ‫=‬ ‫‪31‬‬ ‫=‬ ‫ﻩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬

‫‪% 27.7‬‬ ‫«‪=100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﻭ‪ .‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬

‫‪١11‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺯ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬

‫‪ 6‬ﺍﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺡ‪ .‬ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ . 5‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ( ‪ :) CR‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﻋﻞ ﺍﺳﺎﺱ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺫﻱ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﺍﻷﺻﻐﺮ ﺃﻭﻻ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺣﺴﺒﺖ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ (ﻋﻠﻤﺎ ﺇﻥ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﻳﺒﺪﺃً ﻣﻦ ﺍﻵﻥ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺻﻔﺮ ﻭﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺻﻔﺮ)‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ= ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪-‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬

‫ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻰ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬

‫‪d,-TD‬‬
‫‪CR=-'8‬‬
‫) ‪ ٠٠٠٠٠٠٠٠٠ ) 11 -‬ﻡ‬

‫‪ B-A-C-D-B‬ﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 5-11‬‬ ‫ﻭﻭﻓﻘﺎً ﻟﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺍﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﺄﺧﺮ ﻷﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺣﺮﺟﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪. 1‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ )‪(CR‬‬

‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻭﻗﺖ‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ‬
‫(; ‪( ) T‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬ ‫ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬ ‫(‪() F 1,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫(‪( ) E 1,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪( ) d1,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪() d1,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪() P1,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬
‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪107‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ( ‪ ) CR‬ﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪107‬‬
‫= ‪ 21.4‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺭ‬
‫ﺃ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫‪5‬‬
‫‪107‬‬
‫‪ 3.45‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺖ‪:،‬ﺭ ﻝ =‬
‫‪31‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ 4.0‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬

‫‪26‬‬
‫‪ 5.2‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬
‫‪5‬‬
‫‪127‬‬
‫] ‪ 4‬ﻋﻤﻞ‬ ‫=‬ ‫=‬ ‫ﻩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪.‬‬ ‫‪31‬‬

‫‪% 28.97‬‬ ‫‪=100x‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﻭ‪ .‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬

‫‪107‬‬
‫‪ 3‬ﺃﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺯ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬

‫‪ 16‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫=‬ ‫ﺡ‪ .‬ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‬

‫‪ . 6‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ( ‪ :) SLACK‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻪ ﺍﻗﻞ‬
‫ﻭﻗﺖ ﻓﺎﺋﺾ ﻣﺘﺒﻘﻲ ﺃﻭﻻ‪ .‬ﻳﺤﺴﺐ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻥ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻫﻮ ﺍﻵﻥ ﺃﻱ‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻳﺒﺪﺃ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺻﻔﺮ (ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺻﻔﺮ)‪،‬‬
‫ﺍ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ=(ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪-‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻴﻮﻡ) ‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍ‬
‫‪S=(d;- TD)-٢‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪20-‬‬ ‫)‪6- (0- 26‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪A‬‬

‫‪2‬‬ ‫=‪10‬‬ ‫)‪8-(0- 18‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪1‬‬ ‫)‪10= 4-(0- 14‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪4‬‬ ‫)‪18-10-(0- 28‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪12-‬‬ ‫)‪3-(0- 15‬‬ ‫‪E‬‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﻋﻻﻩ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ AD E B C :‬ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ( ‪.) 6-12‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 6 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ‪SLACK‬‬

‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ‬
‫(‪() T‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪,‬؟) (ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪( ) d,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪() d,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪() ٢ ,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪() R ,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪C‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪87‬‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ( ‪ ) SLACK‬ﻓﻬﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪87‬‬
‫= ‪ 17.4‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫‪5‬‬

‫‪87‬‬
‫‪ 2.81‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪31‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ 3.8‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺝ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬

‫‪ 1.0‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬

‫‪5‬‬
‫‪106‬‬
‫‪ 3.42‬ﻋﻤﻞ‬ ‫=‬ ‫ﻩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪31‬‬

‫‪% 35.63‬‬ ‫‪= 100 w‬‬ ‫‪31‬‬

‫ﻭ‪ .‬ﻣﺴﺘﻮ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪87‬‬
‫‪ 1‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺯ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬

‫‪ 5‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺡ‪ .‬ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‬

‫‪. 7‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺒﻘﻴﺔ ( ‪ :) S/RO‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻧﻘﻮﻡ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺍﻟﻔﺮﻕ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻟﻐﺎﻳﺔ‬
‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺃﻱ‪:‬‬

‫‪(d,-T٢‬‬
‫;‪٥‬‬
‫‪(-‬‬
‫)‪S/R0=-- ٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠.٠...(11-1‬‬
‫‪RO‬‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺛﻢ ﻧﻘﻮﻡ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺑﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺃﻭﻃﺄ ‪ S/RO‬ﺃﻭﻻً‪ .‬ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻧﻀﻴﻒ ﻋﻤﻮﺩﺍ ﺃﺧﺮ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻛﻤﺎﻝ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫ﺍ‬ ‫()‬

‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬ ‫)‪(3 :2‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻐﺎﺑﺔ ﺗﺎﺭﻳﻊ·ﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫ﺀ‬ ‫ﻟﻤﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﻮ ﻗﺖ ‪٠ - ١‬‬ ‫‪٠‬‬
‫ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻕ‬ ‫ﺭﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪S/RO‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ )‪(RO‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ (ﺳﺎﻋﺔ ( )‪(S‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪12‬‬ ‫)‪20-6-(0- 26‬‬ ‫‪٨‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪8‬‬ ‫)‪10-8- (0- 18‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪1.43‬‬ ‫‪7‬‬ ‫)‪10-4- (0- 14‬‬ ‫‪C‬‬

‫‪s/‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫)‪18=4- (0- 28‬‬ ‫‪D‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪7‬‬ ‫)‪12-3- (0- 15‬‬ ‫‪E‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ‪ S/RO‬ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪D- E- A- C- B‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 7-12‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 7 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﻣﺘﻘﺔ ‪S/RO‬‬
‫ﺗﺸﻐﻠﺔ ‪٠ ٠‬‬
‫ﻡ‪٠٠‬‬ ‫ﻋﻤﻠﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫ﻟﺺ ﻟﻜﻞ‬ ‫‪٠‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎ ·‬

‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ‬

‫ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﻭﻗﺖﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫)(ﺳﺎﻋﺔ) ﺍ‬
‫ﻭﻗﺖ‪ R‬ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍ (;‬
‫ﺗﺎﺑﻊ‬
‫(;‪() T‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬ ‫ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫(‪() E 1,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫() (ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪() d1,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫(‪() F 1,‬ﺳﺎﻋﺔ)‬
‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪١2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪90‬‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻥ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺘﺒﻘﻴﺔ ﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪٠‬‬ ‫‪90‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫=ﻱ = ‪18.0‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬

‫‪90‬‬
‫‪ 2.90‬ﻋﻤﻞ‬ ‫=‬ ‫ﺭ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﺑﺪ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﻱ‬ ‫‪،‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ 4.0‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺝ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‬

‫‪ 1.8‬ﺳﺎﻋﺔ‪/‬ﻋﻤﻞ‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‬

‫‪5‬‬

‫‪110‬‬
‫‪ 3.55‬ﻋﻤﻞ‬
‫‪.‬‬ ‫=‬ ‫‪31‬‬ ‫=‬ ‫ﻩ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬

‫‪% 34.44‬‬ ‫‪100 x‬‬ ‫‪31‬‬

‫ﻭ‪ .‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪90‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺯ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‬

‫‪ 6‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺡ‪ .‬ﺃﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪:) 1-12‬‬

‫ﻳﻠﺨﺺ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 8 - 12‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪ ,) 1 - 12‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻩ ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ﺃﻭﻻ ﻳﺨﺪﻡ ﺃﻭﻻ )‪(FCFC‬‬
‫• ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻗﺼﺮ )‪(SPT‬‬
‫• ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ )‪(EDD‬‬
‫• ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻃﻮﻝ )‪(LPT‬‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ )‪(CR‬‬
‫ﻩ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ )‪(S‬‬
‫• ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺘﺒﻘﻴﺔ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻱ[‬
‫‪5‬تا ﺍ ﻥ ‪٥‬‬ ‫ﺍﺍﺩﺏ ﺇﺩﺑﺈﻫﺎ‬
‫ﺇ‬ ‫ﺭ‬ ‫'ﺍ "‪ ٤‬ﺭ‬
‫‪٤ ٤٤‬‬
‫‪C‬ﻡ‬

‫ﺍ‬ ‫ﺇﺭﺍﺍ ﻣﺮ‬ ‫ﺇﺩﺍ ﺇ ﺇﺑﺈ ﺍ‬ ‫‪٤‬ﻣﺪ •‪٤ 6٠‬‬

‫ﺟﺮ‬

‫[‪- E٤‬‬
‫‪7‬ب‬
‫‪6‬‬
‫ﺍﺣﺪ‬
‫ﻓﻴﺎ ﺍﺣﻂ‬
‫ﺍ ﻥ‬
‫ﺻﺎ‬ ‫‪c‬‬ ‫ﺍﻝ‪:‬ﺍﺣﺎ‬ ‫ﺍﺩﺍ‬ ‫ﺣﺎ‬
‫‪٤٢٣‬‬
‫ﺭ‬
‫ﺍﻟﻴﺎ‬ ‫ﻓﻴﺎ‬ ‫ﻟﻪ‬
‫‪(N‬‬ ‫ﻝ‬ ‫‪cc٥‬‬‫‪c‬ﺍ‬
‫ﺑﺮﺍﻣﺰ]‪D‬ﺍ ﺇ‬
‫ﺇﺍ‬ ‫ﺍ ﺭﺣﻞ‬

‫ﻩ‬

‫‪-‬؟‬
‫ﻟﺈﺍﻟﺆﻳﺎﺍﺍ ﻣﺰﺫﺍﻡ‪ ±‬ﺍﺭﺻﺎﺗﺔ‬ ‫‪٤ ،٤‬‬
‫‪٤٤٤٢‬‬
‫ﺍﻟﻴﺎ‬ ‫ﻳﺎ‬ ‫ﺡ‬ ‫ﺍﺩﺍ‬
‫ﺍﺍ ﺭﺣﻢ‬
‫ﺇﻳﺎ ﺍﺏ‬
‫ﻓﻴﺎ ﺍﺣﺎ‬
‫ﺕ‬

‫ﺏ ‪٤‬‬
‫‪$‬‬ ‫‪€،‬‬ ‫‪،L-‬‬ ‫‪a‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺫ‪٤‬ﺍ‬ ‫‪٧٤‬‬ ‫ﻡ‬
‫ﻡ‬

‫ﺕ ‪c‬‬
‫ﻡ‬ ‫ﺻﺈ‬ ‫ﺑﺮﺟﻢ ‪،-٤‬‬
‫ﺍ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪ 6‬ﺕ ‪oN‬‬
‫‪٠‬‬ ‫"‪.‬ﻍ‬
‫‪٤F‬‬
‫‪٢ ٤‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺑﻰ‬
‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺩ‬ ‫‪٤ ' ٤‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺩ‬
‫‪٤‬ي‬ ‫'‪٤‬‬ ‫ﺫ‪٤‬ﺍ‬
‫‪٠‬‬
‫‪٣٠٤‬‬
‫‪E٤‬‬

‫ﺍﺫﺍﺓ ﺇﺍﺓ‬
‫ﺍﺣﺪ ﺍ‬ ‫ﺍﺗﺔﺀﺍﺍﺍﺓ‬
‫ﺣﺘﺎﺻﺎ ﺇﺡ‬ ‫‪٤٤٤٢‬‬
‫‪/-‬‬
‫‪-٤‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪$‬‬

‫ﺍﻹﺍﻍ ﻱ‬
‫‪N N‬ﺇ‬
‫ﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻛﺎﻟﻴﻬﺎ‪#‬‬
‫ﻣﺰﺍﺣﺎﺻﺎ ﺇﺍ‬
‫ﺍﺣﺎ‬ ‫ﻻ ﺍ‪N N‬إ‬ ‫‪٤٤‬‬
‫‪-٤ ٤‬‬
‫'‪٤٤‬‬
‫ﺫ‪ :‬ﺓ‬
‫‪C‬‬
‫ﺍ‬ ‫]‬
‫ﺇﺳﺮ‬ ‫ﺳﺮ‬ ‫ﻣﺮ‬
‫ﻝ[‬ ‫ﻗﻪ=ﺍ‪#‬ﺛﺎﺍ‬
‫‪R‬‬ ‫ﺻﻦ‬
‫ﺍ ﺍﺣﺎ ‪Nl‬‬
‫ﻡ ﺇﻡ ﺍﻡ ]ﻝ‬
‫‪٤‬‬
‫ﻳﻴﻪ)‬
‫‪٤' t‬‬
‫‪٤٤‬‬ ‫ﻫﺎ‬

‫‪٤٠،‬‬
‫ﻹﻭﻫﺎ‬ ‫‪6‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪L٠‬‬ ‫‪٤‬ﻱ‬

‫ﻡ‪= ٢‬‬ ‫ﺀ ‪ k‬ﻟﻲ‬

‫ﻳﻮ ‪c٦5‬‬ ‫‪H‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﻻﺹ ﺍﻟﻤﻻﺣﻈﺎﺕ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪:) 8-12‬‬

‫ﺍ ﺇﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻃﻮﻝ ( ‪ ) LPT‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﺎ ﻳﺼﻞ ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻳﻌﺎﻟﺞ ﺃﻭﻻ ( ‪ ،)FCFS‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻷﻗﻞ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪ FCFS‬ﻫﻲ ﺍﻻﺳﻮﺃ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻗﺼﺮ ( ‪ ) SPT‬ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻗﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ( ‪ ) EDD‬ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻫﻲ‪ :‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‪ .‬ﻭﺗﺴﺎﻭﺕ ﻗﺎﻋﺪﺗﻲ ‪ SPT‬ﻭ ‪ EDD‬ﻓﻲ‬ ‫ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﺑﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺗﻴﻦ ‪ SPT‬ﻭ ‪ EDD‬ﻗﺪ ﺗﻔﻮﻗﺘﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﻛﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻛﺮﺕ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﺑﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ ﺇﺫ ﺗﺸﺎﺭﻛﺘﺎ ﻗﺎﻋﺪﺗﻲ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ )‪ (SLACK‬ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ )‪(EDD‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻔﻮﻕ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪ 4‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻇﻬﺮﺕ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ( ‪ ) SLACK‬ﺗﻔﻮﻗﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺳﺘﺔ‬
‫ﻭﺃﻇﻬﺮﺕ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺘﺒﻘﻴﺔ ( ‪ ) S/RO‬ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻭﺕ ﻣﻊ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ( ‪ ) CR‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﺑﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺪﺍ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ( ‪ ) CR‬ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺨﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬
‫ﻣﺘﺒﻘﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﻗﺎﻋﺪﺗﻲ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻭﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪ [ PT‬ﻓﻲ‬
‫ﺧﻤﺴﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ‪.‬‬
‫ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ‪Mechanism Of Statie & Dynamie Rules‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ‪ .‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻗﺪ ﻋﺮﺿﺖ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﻭﺗﻀﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ . LPT, EDD, SPT, FCFS :‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻭﺗﻀﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺜﻻﺙ ‪ . S/RO ,CR, SPT‬ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺑﻮﻗﺖ ﻳﺴﺒﻖ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺃﻱ ﺇﻥ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻳﺆﺳﺲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺣﺼﺮﺍ ﺑﺘﻠﻚ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺃﻣﺎﻡ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻣﻦ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻢ ﺍﻻﻧﺘﻬﺎﺀ ﻣﻨﻪ‬ ‫ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻻﺣﻖ‬
‫ﻳﺤﺮﻙ ﺇﻟﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﻳﻨﺘﻈﺮ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﺤﻴﻦ‬

‫ﻟﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺣﻴﻦ‬
‫ﻷﺧﺮ ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﺗﻘﺪﻡ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﺑﺎﻟﻌﻻﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻥ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻻ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ﺑﻞ ﺑﺘﻘﻮﻳﻢ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ‬
‫‪Information Required To Use The Priority Rules‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺇﻥ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺗﺒﺪﻭ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻣﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻞ ﻣﻜﺜﻒ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪ :‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻝ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺒﻴﻦ ﻟﻪ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ) ‪Current‬‬ ‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ ) Status‬ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻨﺘﻈﺮﺃﻣﺎﻡ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺃﻭ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻋﺪﺩ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻗﻮﺍﻋﺪ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻛﻤﻠﺖ‪ ،‬ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺑﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﺘﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﺸﻐﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺗﻮﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ 2 - 4 - 12‬ﺗﺘﺎﺑﻊ ‪ N‬ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻭﺭﺷﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ‪ :‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ‬
‫‪Sequencing N Jobs On A Two- Machine Flow Shop: Johnson's Rule‬‬
‫ﺇﻥ ﻭﺭﺷﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻻﻧﺴﻴﺎﺑﻲ ( ‪ ) Flow Shop‬ﻫﻲ ﻭﺭﺷﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﺪﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻥ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ﺃﻭ ﻣﺮﻛﺰﻱ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﻴﻦ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﺃﻭﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ( ‪ ) Makespan Time‬ﻋﻨﺪ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﻓﻘﻂ ﻫﻮ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ﻓﻲ ﻭﺭﺷﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﻓﺎﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺪﻑ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ﻫﻮ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻠﻞ‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺤﻘﻖ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻠﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪- 1‬ﺇﻛﻤﺎﻝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺄﻗﻞ ﻭﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﻀﻴﻪ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻭﺭﺷﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺀ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺣﺘﻰ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﺧﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻣﺎﻛﻨﺘﻴﻦ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬ ‫‪- 2‬ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻟﻮﺭﺷﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻟﺤﻴﻦ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺧﻴﺮ ﺳﻴﻘﻠﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ )‪.(Krajewski & Ritzman, 99, 772‬‬
‫‪- 3‬ﻟﻘﺪ ﻃﻮﺭ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ( ‪ ) S.M. JOHNSON‬ﻋﺎﻡ ‪ 1954‬ﺧﻮﺍﺭﺯﻣﻴﺔ ﺳﻤﻴﺖ ﺏ" ﻗﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ" ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺘﻴﻦ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻣﻦ‬
‫(ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ) ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻮﺳﻂ‪ .‬ﺇﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﺗﺘﻨﺪ‬ ‫(ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ) ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺨﻠﻒ‬ ‫ﺟﻬﺘﻴﻦ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﻷﻣﺎﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻟﻬﺎ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺠﺐ ﺇﻥ‬
‫ﻳﻨﺠﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻭﻻ ﺛﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻪ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ‬
‫(ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ) ﻣﻌﺮﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻮﻓﺮﺍ ﻭﺟﺎﻫﺰﺍ ﻟﺒﺪﺀ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺧﻮﺍﺭﺯﻣﻴﺔ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺧﻤﺲ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻳﺠﺐ ﺇﻥ ﺗﺘﺒﻊ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺧﻮﺍﺭﺯﻣﻴﺔ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻠﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺍﺩﺭﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪/‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺃﻭﺟﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻪ ﺍﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ‪/‬ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﻢ ﺗﺠﺪﻭﻝ ﻟﺤﺪ ﺍﻵﻥ‪.‬‬
‫‪- 3‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﻟﻠﺘﺸﻐﻴﻞ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺿﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻇﺮ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ (ﺃﻱ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪ ﺃﻱ ﻋﻤﻞ ﻗﺪ ﺧﺼﺺ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﻲ‬
‫(ﺍﻷﻗﺼﺮ) ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺿﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻇﺮ‬ ‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ)‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ (ﺃﻱ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻭﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﻳﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺃﺧﺮﻯ ﻗﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ)‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ‬ ‫ﺧﺼﺼﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ﺍﻗﻞ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺃﻭﻻً‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬

‫ﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﺘﺴﺎﻭ ﻋﻠﻰ ﻛﻻ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺎ ﻭﺿﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ)‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ) ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻻﺧﻴﺮ(ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ (ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪- 4‬ﺍﺣﺬﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺟﺪﻭﻟﺘﻪ ﻣﻦ‬
‫‪- 5‬ﺍﻋﺪ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ‪ 4 - 2‬ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺠﺪﻭﻝ ﻟﺤﺪ ﺍﻵﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺇﻥ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻞ ﻣﺒﺘﺪﺃً ﻣﻦ ﻛﻻ ﻃﺮﻓﻲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺣﺘﻰ ﺗﺠﺪﻭﻝ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﺗﻀﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻗﺼﺮ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﺷﺘﻐﺎﻝ‪/‬ﺍﻧﻬﻤﺎﻙ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻭﺣﺎﻟﻤﺎ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻗﺼﺮ‬
‫ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ( ‪ .) Martinch, 97, 808‬ﻭﺳﻴﺘﻢ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺜﺎﻝ ﻣﺤﻠﻮﻝ ( ‪ ) 2 - 12‬ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﻛﺰﻱ ﻋﻤﻞ (ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﺐ ﻭﺍﻟﺨﺮﺍﻃﺔ) ﻓﻲ‬
‫ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻻﺣﻤﺪ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻗﻄﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ‪ .‬ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪/‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻤﻞ ﻣﺒﻴﻨﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬
‫ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫;‬
‫‪٨‬‬
‫‪B‬‬
‫‪C‬‬
‫‪D‬‬
‫‪E‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺭﺳﻢ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺟﺎﻧﺖ ( ‪ ) Gantt Chart‬ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻤﻞ ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻠﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻮﺍﺕ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ B‬ﻭﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ . 1‬ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ ﺍﻧﻪ ﻳﻌﻮﺩ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ (ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪ 2‬ﺳﺎﻋﺔ)‪ .‬ﻭﻷﻥ ﺍﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ B‬ﻳﺠﺪﻭﻝ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻭﻳﺤﺬﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬ ‫ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬

‫ﻟﻠﻌﻤﻞ[ ﻭﻫﻮ ( ‪ ) 6‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻜﻮﻧﻪ ﻭﻗﺖ‬ ‫‪ . 2‬ﻧﺠﺪ ﺇﻥ ﺍﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺛﺎﻧﻲ ﻳﻌﻮﺩ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﺘﺴﺎﻭ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻛﻻ ﻣﺮﻛﺰﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧﺨﺘﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‪ .‬ﺩﻋﻨﺎ ﻧﺨﺘﺎﺭ ﻭﺿﻌﻪ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺎ ﻭﺿﻌﻪ ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺤﺬﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪:‬‬

‫‪ . 3‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪ ،‬ﻧﺠﺪ ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﻦ ‪ C, A‬ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﻴﻦ ﺑﺄﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺛﺎﻟﺚ‬
‫ﻭﻫﻮ( ‪ ) 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﻳﻘﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ A‬ﻓﻲ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﻳﻘﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ) ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻀﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ A‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ C‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ‪.‬‬
‫‪B‬‬
‫‪ . 4‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺧﻴﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺠﺪﻭﻝ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ . D‬ﻓﻴﻮﺿﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‬
‫ﺍﻻﺧﻴﺮ ﻓﻲ ﻭﺳﻂ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫‪B‬‬
‫‪4‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪A‬‬

‫ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻛﺰﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪E‬‬
‫‪1‬‬

‫‪:‬ﺍ‬‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫‪8‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺩ‬ ‫«‬ ‫‪20‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ . 2‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺟﺎﻧﺖ ( ‪ ) Gantt chart‬ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪11‬‬
‫‪ ) 2 -‬ﻳﻈﻬﺮ ﺇﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻗﺪ ﺑﻠﻎ ( ‪ ) 56‬ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻗﺪ ﺑﻠﻎ ( ‪) 10‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ( ‪ 10 = 2 + 2 + 6‬ﺳﺎﻋﺎﺕ)‪ .‬ﻭﺍﻥ‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻋﺎﻃﻻً ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ( ‪ ) 54‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﺴﺘﻘﺒﻞ ﺃﻋﻤﺎﻻ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻋﺎﻃﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ( ‪ ) 56‬ﺇﺫﺍ‬
‫ﻟﻢ ﻳﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻋﻤﺎﻻ ﺃﺧﺮﻯ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺖ (ﺳﺎﻋﺔ)‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪60‬‬

‫‪E‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪,‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪) 1‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪8‬‬

‫ﺍ»ﺩ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪E‬‬
‫‪6‬‬

‫‪12 14‬‬
‫‪A‬‬

‫‪10‬‬
‫‪24 26‬‬
‫‪D‬‬

‫‪20‬‬
‫‪46‬‬
‫‪C‬‬

‫‪8‬‬
‫‪،‬‬
‫‪54 56‬‬ ‫‪60‬‬

‫‪-[1‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 2- 12‬ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺟﺎﻧﺖ ﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻷﺣﻤﺪ‬

‫‪ 5 - 12‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ )‪Theory Of Constraints (TOC‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻫﻲ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﻨﻈﻢ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻳﺮﻛﺰ ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﻗﻞ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺑﺘﻌﻈﻴﻢ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻤﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ‪(Kragwaski & Rizman,‬‬
‫( ‪ . 2010 , 286‬ﻭﺑﺘﻌﺒﻴﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍ ﻫﻲ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ‪ Finite Scheduling‬ﻳﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ‪ Bottleneck Resource‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺃﻭ ﻳﺸﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ .) Russell & Taylar, 2009, 740‬ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻛﻤﻨﻬﺞ ﻣﻨﻈﻢ‬
‫ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﺴﻠﻤﺎﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ )‪:(Richard A. Reid, Emeralod Website‬‬
‫‪ . 1‬ﻟﻜﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻫﺪﻑ‪ ،‬ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻮﻓﻰ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﻬﺪﻑ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﻫﻮ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﻫﻨﺎﻟﻚ ﻗﻴﻮﺩ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺟﺪﺍ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻗﺪ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻳﻘﻴﺪ ﻭﻳﺤﺪﺩ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﺮﺟﻊ ﺑﺪﺍﻳﺎﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺳﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪-‬ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺪﻋﻰ ﺑﻨﻈﺎﻡ ‪OPT‬‬
‫ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ ﻟﻷﺳﻢ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ‪- Optimized Production Technology‬ﺇﺫ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﺮﻣﺠﻲ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻛﻔﻮﺀﺓ ﻭﺳﺮﻳﻌﺔ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻭﺗﻘﻴﺪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﻃﻠﻘﺖ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺏ "ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻣﻦ ‪."Synchronous Manufacturing‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺳﺒﻌﺔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﻔﻮﺀ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻨﺼﺐ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻤﻮﺯﺍﻧﺔ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺮﻭﻑ ﻧﻤﻮﺫﺟﻴﺎ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺃﻭ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﺎﻭﻱ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻻﺣﻆ‬
‫ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺇﻥ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ‪( Output‬ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﻘﻰ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﻋﺔ) ﻭﺗﻌﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ) ﻛﻞ ﻣﻮﺭﺩ ﺣﺮﺝ ﻭﻏﻴﺮ ﺣﺮﺝ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻛﻔﺎﺀﺓ (ﺃﻱ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻗﺪ ﻻ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﻉ ‪ Throughput‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺇﻥ ﺿﻴﺎﻉ ﻭﻓﻘﺪﺍﻥ ﺳﺎﻋﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﻘﻴﺪ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻘﺪﺍﻥ‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻭﺑﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻟﻴﺲ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﻜﺎﻣﻠﻪ ﺑﻨﻔﺲ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﻦ ﺇﻥ ﺿﻴﺎﻉ ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﺧﺘﻨﺎﻕ (ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻏﻴﺮ ﺣﺮﺟﺔ) ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ‬
‫ﺃﻱ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺇﻃﻻﻗﺎً‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺮﻛﺰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﺪﻋﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺟﻌﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﺰﺍﻣﻨﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻘﻂ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﺧﺘﻨﺎﻕ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺗﻤﻨﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻋﺎﻃﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﻧﻘﺺ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﺘﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‪،‬‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻭﻳﺠﺐ‬ ‫ﻭﺃﻣﺎﻡ ﻧﻘﺎﻁ‪ /‬ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺤﻦ ﻟﻐﺮﺽ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﺗﺠﻨﺐ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺎﻛﻦ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻄﻠﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ (ﻣﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺃﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻌﺎﻟﺞ‪ ... ،‬ﺍﻟﺦ) ﺃﻭ ﻳﺆﺫﻥ ﺑﻪ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﻭﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‬
‫ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﺮﻋﺔ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺴﺮﻋﺔ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ) ﻳﻘﻠﻞ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻷﺑﻄﺎً (ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﺇﻥ ﺗﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺤﺮﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺸﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﺧﺘﻨﺎﻕ (ﺗﻨﺸﻴﻄﻪ ﺃﻱ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ‬
‫ﺑﻤﻌﺪﻝ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻛﻔﺎﺀﺗﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻮﻑ ﻻ ﺗﺆﺩﻱ ﻃﺒﻌﺎ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﻉ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﻻ ﺗﻔﻀﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀﻞ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ)‪ ،‬ﻫﻮ ﻟﻴﺲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻘﻮﺩ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﺃﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺭﺃﺳﻤﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺒﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺫﺍﺕ ﺧﻤﺴﺔ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻤﺜﻞ ﺧﺮﻳﻄﺔ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻷﺳﻠﻮﺏ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪ :‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫‪ . 1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﻄﺔ‪/‬ﻧﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺗﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫‪ . 2‬ﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ‪/‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺯﺍﻟﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻀﻴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﻉ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻭﺟﻌﻠﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ﻟﻤﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺰﻳﺞ‬
‫ﻳﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﻉ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺇﺧﻀﺎﻉ ﻛﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻠﺨﻄﻮﺓ ( ‪ :) 2‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﻷﺳﻨﺎﺩ‬
‫ﻭﺩﻋﻢ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻻ ﺗﻨﺘﺞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻻﺣﻘﺔ ﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﻨﺸﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﻘﻴﺪ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ‪ : Flevate the System's Constraint‬ﻳﺠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ‪ ،‬ﺑﺨﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪﺍﺳﺘﻨﻔﺎﺩ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺒﺎﻉ‪.‬‬ ‫ﺟﺮﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ (ﺍ‪ ) 3 -‬ﻭﺑﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻗﻴﺪﺍ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﺧﻻﻝ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻭﺟﺒﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺷﺮﺍﺀ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺍﻟﻌﻮﺩﺓ ﻟﻠﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻤﻨﻊ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻮﺩ ﻗﺎﺩﻣﺔ ‪Return to Step1,‬‬
‫‪ : but Prevent lnertia from Being the Next Constraint‬ﺳﺘﻨﻌﻜﺲ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺬﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﻮﺗﻴﻦ ‪ 3‬ﻭ ‪ 4‬ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺭﺑﻤﺎ ﺗﻐﻴﺮ‬
‫(ﻗﻴﻮﺩ) ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻗﺪ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺐﺀ‪/‬ﺍﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﻗﻴﺪ‬
‫ﺗﺘﻐﻴﺮ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ‪ 4 - 1‬ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺪ‪/‬ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺲ ﺃﻋﻻﻩ ﻟﻻﻃﻤﺌﻨﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺍﻧﺘﺒﺎﻫﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﺩﺍﺀ ﻧﺎﺟﺢ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻳﻌﻨﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﻘﻴﺪ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺎﺑﻬﺎ ﻟﺪﻭﺭﺓ‬
‫ﺩﻳﻤﻨﻎ ‪ ) Deming‬ﺃﻭ ﺷﻴﻮﺭﺍﺕ ‪ :(Shewhart‬ﺧﻄﻂ ‪ Plan‬ﺃﻋﻤﻞ ‪ Do‬ﺃﻓﺤﺺ ‪Check‬‬
‫ﻭﺍﺗﺨﺬ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﺼﺤﻴﺤﻲ ‪ ،Act‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻮﻧﻬﻤﺎ ﻳﻤﺜﻻﻥ ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻜﺮﺍﺭﻱ ‪iterative approach‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ .‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺲ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻫﺪﻑ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ‪ Single-Minded in its Application‬ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻤﺪﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TOM‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻓﻤﺜﻻ ﻳﺴﻌﻴﺎ ﻣﺪﺧﻠﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪ TPS‬ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﻭﻳﺮﻛﺰﺍ‪ ،‬ﻋﻻﻭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﻥ ‪ Lean Thinking‬ﻭﺍﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ ‪ Six Sigma‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻀﻴﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﻭﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﺃﻧﺤﺎﺀ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺘﺮﻛﺰ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻟﻠﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺲ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﺪ ﺃﺩﺍﺀ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻞ‪ -‬ﺍﻟﻤﺼﺪ‪ -‬ﺍﻟﺤﺒﻞ )‪Drum-Buffer-Rope (DBR‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ ‪ DBR‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺃﻥ ‪ DBR‬ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻳﻨﻈﻢ ﺗﺪﻓﻖ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ‬ ‫ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻓﻲ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﻤﻘﻴﺪ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ‪Capacity Constrained Resource‬‬
‫(‪ ) CCR‬ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ .) Krajewaski et al, 2010, 293‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻄﺒﻞ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻭﻫﻮ ﻳﺪﻕ ﻟﻜﻲ ﻳﻨﻈﻢ ﺳﺮﻋﺔ ﺃﻭ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻜﻞ ﻭﻳﺮﺑﻄﻪ ﺑﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺍﻟﻤﺼﺪ (ﻣﺨﻔﻒ ﺍﻟﺼﺪﻣﺔ) ﺃﻭ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺪﺩ ﻣﻜﺎﻧﻪ ﻗﺒﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪ ،‬ﻓﻬﻮ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﻭﻗﺖ ‪ Time Buffer‬ﻳﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻖ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻟﺤﻤﺎﻳﺔ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﻭﺍﻻﻧﻘﻄﺎﻉ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﻫﻲ ﺿﻤﺎﻥ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﻘﻄﺎﻉ ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺘﻮﺍﺻﻞ ﺩﻭﻧﻤﺎ ﺗﻮﻗﻒ‪ .‬ﻭﻳﻮﺿﻊ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻲ‬
‫ﻣﺨﺰﻭﻥ ‪ Inventory Buffer‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺃﻣﺎﻡ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺸﺤﻦ ﻟﻐﺮﺽ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺟﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﺤﺒﻞ ﺃﺷﺎﺭﺓ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻟﻠﺘﺒﻴﻠﻎ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﺒﻞ‬ ‫ﺍﻟﺸﺤﻦ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻳﺮﺑﻂ ﺍﻃﻻﻕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﺮﻉ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻄﺒﻞ (ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ) ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻤﻌﺪﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﺒﻂ ﺑﻪ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺗﻀﻤﻦ ﻋﺪﻡ ﺇﻃﻻﻕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺑﻤﻌﺪﻝ ﺃﺳﺮﻉ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ DBR‬ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﻔﻒ ﺍﻟﺼﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﻳﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺎﻋﺪ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﻘﻠﻞ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺑﺬﺍﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺗﻀﻤﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺟﺪﻭﺍﻝ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺜﺎﻝ ‪ : 3 - 12‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻘﺎﺭﻱ ﺑﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﺃﺩﻧﺎﻩ ﺑﻬﺪﻑ‬
‫ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﻭﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬ ‫ﻭﺻﻒ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬ ‫ﺭﻣﺰ‬
‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬
‫‪15‬‬ ‫ﻗﻴﻖ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﻃﻠﺐ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﺎﺭ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺟﻨﺲ ﺍﻟﻌﻘﺎﺭ‬ ‫‪B‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺮﺳﻮﻡ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ‬ ‫‪c‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﺎﺭ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫‪D‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪C &D‬‬ ‫ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻣﺒﻠﻎ ﺍﻟﺮﺳﻮﻡ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ‬ ‫‪E‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪E‬‬ ‫ﺍﺻﺪﺍﺭ ﺳﻨﺪ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬ ‫‪F‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪://‬‬
‫‪ .1‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻧﺠﺎﺯﻫﺎ ﺧﻻﻝ ‪ 5‬ﺃﻳﺎﻡ ﻋﻤﻞ‪/‬ﺃﺳﺒﻮﻉ‪ 6 ،‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ . 2‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻥ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻧﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﺎﺭ‪ .‬ﺇﻥ ﻭﻗﺖ‬ ‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‪ ،‬ﺳﻴﻨﺨﻔﺾ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻜﺎﻣﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻣﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻻﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ ﻫﻮ‪ + 20 + 15 :‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ( ‪ 60 = 5 + 10 +) 8 ، 10‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫‪ 5‬ﺃﻳﺎﻡ = ‪ 90‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ . 3‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﺠﺰ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎً = ( ‪ 6 x (20 : 60‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻥ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻛﻤﺎﻝ ﻣﻌﺎﻣﻻﺕ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﺎﺭ ﻫﻲ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻌﺎﻣﻻﺕ ﻟﻜﻞ ﺳﺎﻋﺔ ( ‪،)20 : 60‬‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ‪ 2‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻛﻞ ‪20‬‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭ ‪ 18‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ( ‪ ) 6 % 3‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻭ ‪ 90 = 5x18‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ . 4‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻻﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠﺰﺓ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ( ‪ ) 2‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ‬
‫ﺗﺼﺒﺢ ﻓﻴﻪ ﺧﻄﻮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﺧﺘﻨﺎﻕ‪.‬‬
‫‪- ٠ - ٠٠ ٠ -.‬‬ ‫‪ 4-12‬ﻣﺜﺎﻝ ‪:‬‬
‫ﻭﺭﺷﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻀﻢ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ ( ‪ ) 5 ، 4 ، 3 ، 2 ، 1‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻫﻲ ( ‪ .) D ،C ،B ،A‬ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺃﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻭﻟﻤﺪﺓ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻳﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺻﺒﺢ ﻓﻴﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺻﻐﻴﺮ ﺟﺪﺍ ﻭﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﺬﻛﺮ‪.‬‬
‫ﻳﻤﺮ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺑﻤﺴﺎﺭ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻷﺳﺒﻮﻋﻲ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﺎﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻴﻤﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻋﻲ‬ ‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫(ﻭﺣﺪﺓ)‬
‫‪30‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪40‬‬
‫‪40‬‬
‫‪،٤‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪D‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ ://‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻟﻜﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻧﺤﺴﺐ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻹﻧﺘﺎﺝ (ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ) ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‬ ‫•‬
‫‪ 5‬ﺃﻳﺎﻡ = ‪ 2400‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫= ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ‪ 60 x‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻧﺤﺴﺐ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻀﺮﺏ ﻭﻗﺖ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬
‫ﻧﺠﻤﻊ ﺍﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﻤﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺐﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﻄﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺐﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﻄﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺣﺎﻟﻴﺎً ﻭﻫﻮ ‪ 2400‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺐﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ‬

‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬ ‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﻄﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬ ‫ﻟﻠﻤﺤﻄﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪1800‬‬ ‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪1800 = 60 x 30 :A‬‬ ‫‪W١‬‬
‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﺝ ‪400 = 40 x 10 :C‬‬
‫‪1900‬‬ ‫‪W2‬‬
‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪1500 = 50 x 30 :D‬‬
‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪600 = 20 x 30 :A‬‬
‫‪2600‬‬ ‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪1600 = 40 x 40 :B‬‬ ‫‪W3‬‬
‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﺝ ‪400 = 40 x 10 :C‬‬
‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪600 = 30 x 20 :A‬‬
‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪800 = 40 x 20 :B‬‬
‫‪2300‬‬ ‫‪W4‬‬
‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﺝ ‪400 = 40 x 10 :C‬‬
‫‪500 = 50‬‬ ‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪10 :D‬‬
‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﺝ ‪400 = 40 x 10 :C‬‬
‫‪1400‬‬ ‫‪W5‬‬
‫ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪1000 = 50 x 20 :D‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ ) W3‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻛﺒﺮ ( ‪ 2600‬ﺩﻗﻴﻘﺔ) ﻣﻦ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ‪Process WS. Transfer Batch Sies‬‬
‫ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻦ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻻ ﺗﺮﻯ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺳﺒﺒﺎ ﻟﺜﺒﺎﺕ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻤﻴﺰ ﺃﻭ ﺗﻔﺮﻕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ "ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،" Process Batch‬ﻭﺑﻴﻦ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﻞ ﺑﻬﺎ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﺗﺴﻤﻰ "ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ‪ ." Transfer Batch‬ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﻧﻘﻞ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻛﺒﻴﺮﺍ ﻹﻟﻐﺎﺀ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﻘﺘﻄﻊ ﻭﻗﺘﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺤﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﺧﺘﻨﺎﻕ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺻﻐﻴﺮﺍ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺗﺘﺒﻊ‬ ‫ﻷﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺨﺼﺺ ﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺳﻮﻑ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫‪ . 1‬ﺣﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﺸﺮﻭﻉ ﺃﻭﻻ ﺑﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻩ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻳﺼﻞ ﺍﻟﻰ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪،‬‬
‫ﺍﺻﻐﺮ ﻣﻦ ﺍﻭ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪،‬‬
‫‪ . 3‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﺑﻤﺪﺧﻞ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻟﻷﻣﺎﻡ ‪.Forward Scheduling‬‬
‫‪(Backward‬‬ ‫‪ . 4‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﺧﺘﻨﺎﻕ ﺑﻤﺪﺧﻞ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺨﻠﻒ‬
‫ﺗﻮﻗﻴﺘﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫(‪ ، Scheduling‬ﻻﺳﻨﺎﺩ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 5‬ﺃﻧﻘﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺑﺤﺠﻢ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺃﺻﻐﺮ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ‬
‫‪ 12-5‬ﻣﺜﺎﻝ ‪ :‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻦ‪:‬‬
‫ﻭﺭﺷﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻀﻢ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻜﺎﺋﻦ ( ‪ ) 3 ، 2 ، 1‬ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ ٨‬ﺑﻤﻌﺪﻝ ‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫(ﺑﺎﻟﺪﻗﺎﺋﻖ) ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ‪،C ،B‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﺴﺎﺭ ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪ A‬ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ‬ ‫ﻭ ‪ D‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ‪ .‬ﻭﻳﺤﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﺇﻟﻰ ﺛﻻﺛﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺠﺰ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺣﺪﻯ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬ ‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺜﻻﺙ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻟﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺟﺰﺀ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮ ( ‪ ) 60‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫‪١‬ﺗﺎ‬
‫‪ ٣‬ﻡ‪+‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫‪١١‬‬
‫ﻡ‬
‫‪'٤‬‬ ‫‪٠‬‬
‫‪./٦٠‬‬ ‫‪·;٠‬‬ ‫‪٠٩٠‬‬
‫ﺍ·‬
‫‪t‬‬
‫‪;-‬‬ ‫ﺀ(‪• :‬‬
‫‪٠‬‬
‫‪ ٠‬ﺯ)·‬
‫‪٥‬‬ ‫‪· ٥-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪://‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻛﻤﺎﻝ ﺩﻓﻌﺔ‬
‫‪ . 3‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻣﺨﻄﻂ ﺟﺎﻧﺖ ﻹﻇﻬﺎﺭ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪:‬‬ ‫‪ . 1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻋﺒﺌﺎً ﻧﻘﻄﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪) 3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪) 2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪) 1‬‬

‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫ﻟﺠﺰ ﻉ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫ﻟﺠﺰ ﻉ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍ‬
‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬ ‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬ ‫(ﺩﻗﻴﻘﺔ)‬
‫‪2‬‬ ‫‪C1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪B2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪B1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪c3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪B3‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪D1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪D2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪c2‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﻣﺞ‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻣﺞ‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻣﺞ‬

‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ) ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺑﻠﻎ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻴﻬﺎ ‪26‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ (ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻫﻮ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫‪ . 2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ‪ :‬ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 2‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺃﻭﻻ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻣﺨﻄﻂ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻈﻬﺮ ﻟﻨﺎ ﺑﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ( ‪ ) 3‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻨﻔﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪) 2‬‬
‫ﻫﻲ‪ ، C3 ،B2 :‬ﻭ ‪ . D2‬ﻋﻠﻴﻪ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺃﻣﺎﻣﻨﺎ ﺛﻻﺛﺔ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ B‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ‪ 2‬ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺳﺘﺼﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ B‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‬
‫( ‪ ) 2‬ﻛﻞ ﺧﻤﺴﺔ ﺩﻗﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 1‬ﺃﻭﻻً‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺴﺘﻐﺮﻕ‬
‫ﺛﻻﺛﺔ ﺩﻗﺎﺋﻖ ﻓﻘﻂ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ،)2‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻋﺎﻃﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﻤﺪﺓ ﺩﻗﻴﻘﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺧﻤﺴﺔ ﺩﻗﺎﺋﻖ‪ .‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ( ‪ ) 100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫( ‪ ) A‬ﻭﻓﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻫﻮ ( ‪ ) 2930‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫( ‪ ) 330‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺍﻣﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ( ‪ ) 120‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﺑﺴﺒﺐ ﺑﻘﺎﺋﻪ ﻋﺎﻃﻻً‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ( ‪ ) 210‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫‪B1‬‬ ‫‪B3‬‬ ‫‪c2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪500 560‬‬ ‫‪1260 1320‬‬ ‫‪2320‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪B2‬‬ ‫‪D2‬‬ ‫‪C3‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪508 568‬‬ ‫‪1368 1428 1430‬‬ ‫‪2930‬‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪0‬‬ ‫‪200 260‬‬ ‫‪1260 1320‬‬ ‫‪1820‬‬

‫ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻭﻗﺖ ﻋﺎﻃﻞ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ D‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 2‬ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﺃﻳﻀﺎً ﺳﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬ﺇﺫ‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ( ‪ ) 2‬ﻋﺎﻃﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻤﺪﺓ ﺩﻗﻴﻘﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻋﺸﺮﺓ ﺩﻗﺎﺋﻖ ﺣﺘﻰ ﺗﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ D‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 3‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻐﺮﻕ ﻋﺸﺮﺓ ﺩﻗﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺴﺘﻐﺮﻕ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ( ‪ ) 8‬ﺩﻗﺎﺋﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪.) 2‬‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ C‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 2‬ﺃﻭﻻ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ‬

‫ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪ .‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ( ‪ ) 100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ( ‪ ) A‬ﻭﻓﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻫﻮ ( ‪ ) 2737‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻫﻮ ‪ 980‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻣﻨﻪ ﻭﻗﺖ ﻋﺎﻃﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ 680‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﻳﺒﻠﻎ ‪ 300‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ ) 132‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻣﻨﻬﺎ ( ‪ ) 120‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭ( ‪ ) 12‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻗﺖ ﻋﺎﻃﻞ‪.‬‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ‬ ‫ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ C3‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 2‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪1512‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ،) 2‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ( ‪ ) 1572‬ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﻦ ‪ B2‬ﻭ ‪ . D2‬ﻷﻥ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﻦ ‪ B1‬ﻭ ‪ D1‬ﻳﻨﺘﻬﻴﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ( ‪ 1‬ﻭ ‪ .) 3‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 2‬ﻣﺘﺸﺎﺑﻪ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﺃﻭﻻ ( ‪ B2‬ﺃﻭ ‪ .) D2‬ﻭﺳﻮﻑ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺠﺪﻭﻝ ﺑﻪ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﻧﺘﻬﺎﺀ ﻣﻦ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 2‬ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ( ‪ ،) D2 ،B2 ،C3‬ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫•‬
‫ﺃﻥ ﻧﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺘﻴﻦ (ﺍﻭ ‪ ) 3‬ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺑﻤﺎ ﻳﺪﻋﻢ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺩﻭﻥ ﺗﻮﻗﻒ‪.‬‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫ﻭ‬ ‫‪c2‬‬
‫‪1002 1062‬‬ ‫‪1562‬‬ ‫‪1622‬‬
‫‪B3‬‬
‫‪2322‬‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﻭ‬ ‫‪C3‬‬
‫‪1512 1572‬‬‫ﺍ‪٠‬‬‫‪D2‬‬
‫‪1872 1932‬‬ ‫‪2732‬‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﺍ‪٠‬ﺍ‬
‫‪0‬‬ ‫‪200 260‬‬
‫‪D1‬‬
‫‪1260 1320‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪1940‬‬
‫‪D3‬‬
‫‪2737‬‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ‬

‫‪ 6 - 12‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 1‬ﻣﺎ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؟‬
‫‪ . 2‬ﻭﺿﺢ ﻛﻴﻒ ﺗﺨﻠﻒ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ‪) Process lndustries‬؟‬ ‫ﺃ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ (‪) Mass Production‬؟‬
‫ﺝ‪ .‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺔ )‪ (Batch‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ )‪.(Job Shop‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ )‪.(Proiect‬‬ ‫ﺩ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ؟‬
‫‪ . 4‬ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﻣﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺍﺫﻛﺮﻫﻤﺎ ﻭﺍﺷﺮﺡ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ؟‬
‫‪ . 5‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ؟‬
‫ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻚ‬
‫ﻱ‬ ‫‪ . 6‬ﻣﺎ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ( ‪ ) Total Flow Time‬ﻭﻭﻗﺖ‬
‫(‪) Makespan‬؟‬
‫‪ . 7‬ﻣﺎ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ؟‬
‫‪ . 8‬ﻭﺿﺢ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻣﺴﻠﻤﺎﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫‪ . 9‬ﺃﺷﺮﺝ ﺑﺎﻳﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺪﺓ ﻟﻄﺎﻗﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؟‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻞ‪ -‬ﺍﻟﻤﺼﺪ‪ -‬ﺍﻟﺤﺒﻞ (‪ ) DBR‬ﻓﻲ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬ ‫‪ . 10‬ﻗﺪﻡ ﻭﺻﻔﺎً ﻷﻟﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ؟‬
‫‪ . 11‬ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺩﻓﻌﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺑﻴﻦ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ؟‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ 7 - 12‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫ﻓﻲ ﻭﺭﺷﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﺘﺪﻓﻖ ﺍﻻﻧﺴﻴﺎﺑﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ‪ ،‬ﺗﻮﺟﺪ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺮﻛﺰﻱ ﻋﻤﻞ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ) ‪Johnson's‬‬
‫‪ ) Rule‬ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ( ‪ ) Makespan‬ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺟﺎﻧﺖ (‪ ) Gantt Char‬ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﻦ·‬
‫ﻓﻲ ﻭﺭﺷﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﺨﺮﺍﻃﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺧﺮﺍﻃﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ( ‪ ) Job‬ﺍ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ /‬ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ (ﻳﻮﻡ) ﺍ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ (ﻳﻮﻡ)‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍ ﻣﻦ ﺍﻵﻥ‬
‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪E‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪:‬‬ ‫‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺗﻌﺎﻗﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻗﺼﺮ )‪.(STP‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ )‪.(EDD‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪.(FCFS) :3‬‬
‫‪ .‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﺎ ﻳﺮﺩﺍﻭﻵ‪ -‬ﻳﺨﺪﻡ ﺃﻭﻻ‬
‫ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻃﻮﻝ )‪.(LPT‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ )‪.(CR‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ )‪.(SLACK‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ( ‪ ) 1‬ﺃﻧﻔﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪. 1‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ )‪.(F‬‬
‫‪ . 2‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ )‪.(WP‬‬
‫‪. 3‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ )‪.(B‬‬
‫‪ . 4‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ( ‪.) 7‬‬
‫‪ . 5‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ( ‪.) 1‬‬
‫‪ . 6‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ )‪.(U‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‪.‬‬ ‫‪ . 7‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪ . 8‬ﺍﻛﺒﺮ ﻭﻗﺖ ﺗﺄﺧﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺧﺮﺍﻃﺔ ﻓﻲ ﻭﺭﺷﺔ ﻋﻤﻞ ﻻﻋﺎﺩﺓ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻵﺗﻴﺔ (ﻋﻠﻤﺎً ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﻴﻮﻡ ‪:) 160‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ )Job‬ﺍ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ(ﻳﻮﻡ)‬ ‫(ﻳﻮﻡ)‬ ‫(ﺳﺎﻋﺔ)‬
‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪182‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪A10‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪A20‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪A30‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪B20‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪C35‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪-:‬‬ ‫‪-‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ (ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ)‬
‫‪. 1‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ )‪.(CR‬‬
‫‪ . 2‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ )‪.(SLACK‬‬
‫‪. 3‬ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺘﺒﻘﻴﺔ )‪.(S/OR‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻛﻞ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺃﻋﻻﻩ ﻓﻲ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻗﺖ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪ . 4‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ 5 - 12‬ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻻﺙ ( ‪ ) 3 ، 2 ، 1‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ (ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ D‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 2‬ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﺃﻭﻻ)ً‪ ،‬ﻭﺇﻇﻬﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺟﺎﻧﺖ‪.‬‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺏ‪.‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺝ‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺜﻻﺙ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 2‬ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻨﺎﻕ ﻓﻘﻂ؟‬
‫‪- 5‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺎﻧﺘﺎﺝ ﺍﺭﺑﻊ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ( ‪ ) D,C,B,A‬ﻓﻲ ﺧﻤﺲ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺍﻭ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺘﻮﻱ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻣﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﺗﺒﻠﻎ ﺍﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﺳﺒﻮﻋﻴﺔ ﺧﻤﺴﺔ ﺍﻳﺎﻡ ﺑﻮﺍﻗﻊ ﻋﺸﺮ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻠﺘﺰﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺄﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ ﺍﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ‪ 70 , 90 ، 80 ، 50‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻻﺗﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﺎﻟﺪﻗﺎﺋﻖ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺎﺑﻊ‬ ‫ﺍﻻﺭﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫(ﺑﺎﻟﺪﻗﺎﺋﻖ) ﻟﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻣﺤﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺤﻄﺔ (ﺍﻭ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ) ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﺧﺘﻨﺎﻗﺎ ﺧﻻﻝ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﺎﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻧﺼﻒ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﻄﺎﺕ؟ ﻭﻣﻦ ﺃﻱ ﻣﻨﺘﻮﺝ؟ ﺣﺪﺩ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﺤﻄﻮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮﺣﻬﺎ ﻟﺘﺨﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﺪ (ﺍﻭ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ) ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺩﺗﻬﺎ؟ ﺃﺷﺮﺡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻟﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺍﺩﻳﻮﺍﺕ‪ :‬ﺍﻟﺮﺍﺩﻳﻮ ﺍﻟﻨﻘﺎﻝ ﻭﺍﻟﺮﺍﺩﻳﻮ‬ ‫‪ 6‬ﺗﻨﺘﺞ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ‪ .‬ﻭﺗﺒﻠﻎ‬ ‫ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﻛﻞ ﻧﻮﻉ ﺛﻻﺙ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺍﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﻤﻘﺒﻞ ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ‪ 316‬ﺳﺎﻋﺔ ﻭﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪354‬‬
‫ﺍﻟﻔﺤﺺ‪ .‬ﻭﻳﺤﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﺭﺍﺩﻳﻮ ﻧﻘﺎﻝ ﺍﻟﻰ ‪24‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ‪ 62‬ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺤﺺ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻭ ‪ 30‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭ ‪ 12‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺤﺺ‪.‬‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ‪ 30‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﻭ ‪ 18‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭ ‪ 6‬ﺩﻗﺎﺋﻖ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﻳﺒﻠﻎ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻻﻭﻝ ‪ 4‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ 6‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻞ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﺑﺄﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺍﻭ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﺳﻢ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﻴﺪﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮﺣﻬﺎ ﻟﺘﺬﻟﻴﻞ ﺫﻟﻚ‬

‫‪ 8 - 12‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﺍﺧﺘﺎﺭ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺗﻌﻨﻲ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺗﻮﻗﻴﺘﺎﺕ ( ‪ ) Timing‬ﺍﻧﺠﺎﺯ ﺃﻭﺍﻣﺮ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺃﻭﺍﻣﺮ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺤﻄﺔ ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪ ) Jobs‬ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ( ‪ ) Sequencing‬ﻳﻌﻨﻲ‪:‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﺭﺩ (ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺃﻭ ﻋﻤﻞ)‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﺩ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺑﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬ ‫ﺏ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﺤﺪﻱ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﻭﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺤﺪﻙ ﻣﺘﻮﻯ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯ ﻟﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ ) Job Flow Time‬ﻫﻮ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻤﻮﺭﺩ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻀﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ( ‪ ) Tardiness‬ﻳﻤﺜﻞ ﻫﻮ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﻓﻴﻪ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻋﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﺏ ﺑﻴﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﻋﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫ﺝ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻤﻮﺭﺩ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪:‬‬ ‫ﺃﻱ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﺩﺍﺀ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻣﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﺖ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻣﺴﺘﻮﻯ‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺩ ‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‪.‬‬

‫ﻩ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ )‪. (Makespan‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﺮ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻵﻧﻴﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻭﻗﺖ‬
‫ﻭﻗﺖ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺝ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ( ‪ ) S‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ‪ SLack‬ﻳﻤﺶ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻣﻄﺮﻭﺣﺎ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻣﻄﺮﻭﺣﺎ ﻣﻨﻪ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻄﺮﻭﺣﺎً ﻣﻨﻪ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ S/RO‬ﻳﻤﻖ‪:‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪ -‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪ :‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ)‪ :‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﺝ ‪(-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ (‪ )CR‬ﻫﻲ ﻧﺎﺗﺞ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪ :‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 10‬ﺃﻱ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻻ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺎﻛﻨﺔ‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ﺃﻭﻻ ﻳﺨﻀﻢ ﺃﻭﻻ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ )‪.(S‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻗﺼﺮ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﻃﻮﻝ‪.‬‬
‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺏ_ ﺧﻄﺎ‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‬ ‫ﺇﻥ ﺟﻮﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﻌﻨﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )‪:(Job‬‬ ‫‪. 11‬‬
‫ﺏ_ ﺧﻄﺎ‬ ‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ‪ :‬ﺃ‪ -‬ﺻﺢ‬ ‫‪ . 12‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺣﺮﺟﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 1‬ﻓﺈﻥ ﺇﻛﻤﺎﻟﻪ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﺪ ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺏ_ ﺧﻄﺎ‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‬ ‫‪ . 13‬ﺇﻥ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ( ‪ )Tardiness‬ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺘﺄﺧﺮﺓ‪:‬‬
‫ﺏ_ ﺧﻄﺎ‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‬ ‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 14‬ﺇﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺘﺒﻘﻴﺔ ( ‪ ) S /RO‬ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪Cuality Management‬‬
‫‪ ٩‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ :‬ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺓ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻭﺻﻒ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺑﻌﺎﺩ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ‬ ‫•‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﺻﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ‪-‬ﺍﻻﻳﺰﻭ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺗﻬﺎ ﻭ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻓﻬﻢ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﻓﻠﺴﻔﺔ ‪ : TOM‬ﺭﻭﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺟﻮﺍﺋﺰﻫﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﻝ ‪ TOM‬ﻭﺷﺮﺡ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻭﺻﻒ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﺳﻠﻊ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫‪ . 1 - 13‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ . 2 - 13‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪ . 3 - 13‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪ . 4 - 13‬ﺍﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪ . 5 - 13‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪ ، 6 - 13‬ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪ . 7 - 13‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ :‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ، 9000‬ﻭﺍﻻﻳﺰﻭ ‪14000‬‬
‫‪ . 1 - 7 - 13‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ (ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪(S0‬‬
‫‪ . 2 - 7 - 13‬ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪ -‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪9000‬‬
‫‪ . 3 - 7 - 13‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪14000‬‬
‫‪ . 8 - 13‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪TOM‬‬
‫‪ . 1 - 8 - 13‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ . 2 - 8 - 13‬ﺭﻭﺍﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ . 3 - 8 - 13‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻝ ‪TOM‬‬
‫‪ . 4 - 8 - 13‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪TOM‬‬
‫‪ . 5 - 8 - 13‬ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ‪ TOM‬ﻭ ‪IS0 9000‬‬
‫‪ . 6 - 8 - 13‬ﺟﻮﺍﺋﺰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪ . 9 - 13‬ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‪/‬ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ‪ ،‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ‪،‬‬
‫ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ‪/‬ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ (ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ)‪.‬‬
‫‪ ،10 - 13‬ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ . 11 - 13‬ﺍﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ . 12 - 13‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫‪ . 13 - 13‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪Cuality Management‬‬

‫‪ 1 - 13‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪lntroduction‬‬
‫ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﺎﺭﻉ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﻻﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﺻﺒﺤﺖ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍ ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﻻ ‪-‬‬

‫ﺝ ‪ -‬ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﻗﺼﺮ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﻩ‪-‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ·‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻭﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﺤﺮﻙ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻋﺼﺮﻧﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻇﻬﺮﺕ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻮﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﺍﺟﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻭﺳﻊ‬
‫ﻭﺍﻋﻤﻖ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺍﺣﺪﻯ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻞ ﻫﻲ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻻﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻻﺀﻡ ﻣﻊ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ Total Ouality Management‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ ﺏ ( ‪ ) TOM‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻗﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‪ .‬ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻧﻬﻀﺔ‬ ‫( ‪ ) W. Edward Deming‬ﻗﺒﻞ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﺭﺑﻌﻴﻦ ﺳﻨﺔ ﻣﺎﺿﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ ﻭﺳﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺗﻌﺎﻟﻴﻢ ﺩﻳﻤﻨﻎ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺆﻛﺪ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺩﻳﻤﻨﻎ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻧﺸﺎﺀ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺷﺄﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﻛﺮﻭﺳﺒﻲ ‪ Crosby‬ﻭﺟﻮﺭﺍﻥ ‪ Juran،‬ﻭﺗﺎﻛﻮﺷﻲ ‪ Taguchi‬ﻭﻓﻴﺠﻨﺒﺎﻡ ‪ Feigenbaum‬ﻭﺍﻳﺸﻴﻜﺎﻭﺍ‬
‫‪ . Ishikawa‬ﺍﺫ ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻊ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ ﻣﻦ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺧﻻﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ 2 13‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺗﻨﺴﺐ ﺍﻗﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺑﺎﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻋﺸﺮ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻴﻻﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﺑﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﻴﺮﺓ‪ .‬ﻭﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻴﺔ‬ ‫ﺯﻣﻦ ﺍﻟﻤﻠﻚ ﺣﻤﻮﺭﺍﺑﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻣﺴﻠﺔ ﺣﻤﻮﺭﺍﺑﻲ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﻔﺮﺍﻋﻨﺔ ﺍﻟﻤﺼﺮﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﺸﺮ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻴﻻﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﻫﺮﺍﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺑﺪ ﺍﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﺟﺎﻋﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺮﻓﻲ ﻋﻦ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻘﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻭﺣﺘﻰ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻋﻘﺒﺘﻬﺎ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻦ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﻄﻠﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻭﺣﺘﻰ ﺍﻭﺍﺧﺮ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺧﻻﻝ ﻋﻘﻮﺩ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﺇﺫ ﺭﻛﺰﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺣﺘﻰ ﺍﻭﺍﺧﺮ‬
‫ﺍﻻﺭﺑﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺃﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ‪ Inspection‬ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﻛﺸﻒ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺑﻌﺪ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ .‬ﺛﻢ ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ‬
‫ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ‪ Statistical Process Control (SPC‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺍﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‬
‫(ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ) ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ‪ /‬ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪Ouality‬‬ ‫ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ‪ .‬ﺛﻢ ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻰ‬ ‫ﻭﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫)‪ ) Assurance (OA‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩﻑ ﻟﻬﺎ "ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪Total Ouality Control‬‬
‫( ‪ )) TOC‬ﺑﺘﺒﻨﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻨﻊ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺄﻥ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻬﺪﻑ ﺿﻤﺎﻥ ﻣﻻﺀﻣﺔ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻟﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻭ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻛﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﻬﺪﻑ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﺣﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻭﻗﺪ ﺍﻧﻄﻠﻘﺖ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺎﺕ ﺍﻻﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﺳﻌﺎﺩ )‪(Majestry‬‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺑﺪﺃﺕ ﻣﻻﻣﺤﻬﺎ ﻋﺎﻡ ‪ 2010‬ﺍﻭ ﻗﺒﻞ ﺫﻟﻚ ﺑﻘﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻧﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻻﻣﺘﺪﺍﺩ ﺍﻟﺨﺘﺎﻣﻲ‬
‫ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻋﺎﻡ ‪ - 2020‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 1-13‬‬
‫ﻭﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ‪Total Customer-Value‬‬
‫( ‪ ) TCV‬ﻓﻲ ‪( 2020‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ‪ .) 23 ، 2005 ،‬ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺪﻓﻊ‬
‫ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻴﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﺪﺭ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﺣﻴﺘﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻹﺭﺿﺎﺋﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪Total Ouality‬‬

‫‪Ouality Assurance‬‬

‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ :‬ﻣﻨﻊ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺑﺪﻝ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 1 - 13‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﻌﺪ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻦ ﺿﺒﻂ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﻭﺍﺧﺮ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﺍﻟﻰ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻫﻲ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪:) 1-12‬‬
‫ﺍ ‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻔﺤﺺ ‪ Inspection‬ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ ( ‪.) 1940-1920‬‬
‫‪- 2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ( ‪.) 1960-1940‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺗﺄﻛﻴﺪ‪ /‬ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ (ﺃﻭ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ) ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ ( ‪.) 1980-1960‬‬ ‫‪- 3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫‪- 4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻛﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺻﻮﻻ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺳﻌﺎﺩ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺪﺓ ( ‪.) 2020-1980‬‬
‫‪- 5‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ (‪ Total Customer-Value (TCV‬ﻛﺜﻘﺎﻓﺔ ﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻓﺮﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻹﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺒﺪﺃ ‪٠٠ .... - 2020‬‬
‫‪ 3 - 13‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻧﻮﺭﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻲ "ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺻﻔﺎﺕ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺃﻭ ﺿﻤﻨﻴﺔ" ‪ ....‬ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ )‪.(ASO‬‬
‫ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ" ‪ ....‬ﻗﺎﻣﻮﺱ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻲ ﺩﺭﺟﺔ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﺃﻭ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺗﺎﻛﻮﺷﻲ ‪ ، 1aguchi‬ﻫﻲ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻤﻪ"‪ .‬ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻔﺎﺩﻳﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺴﺒﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﻠﻮﺙ ﻭﺍﻟﻀﺠﻴﺞ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ (ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ‪.) 15 ، 2005 ،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ‪" ،) 1999 ( Lovelooch & Wright‬ﻫﻲ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ" (ﺍﻟﻄﺎﺋﻲ ﻭﻗﺪﺍﺩﺓ‪، 2008 ،‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻭﺭﻏﺒﺎﺗﻬﻢ‬
‫‪.(29‬‬
‫• ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺁﺧﺮﻭﻥ ﺑﺄﻥ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻋﺪﺓ ﻓﺌﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﻣﻨﻈﻮﺭ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻭﻗﺪ ﻟﺨﺼﻬﺎ ﻛﺎﺭﻓﻦ ﻓﻲ ﺧﻤﺴﺔ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ‪ Garvin's Five Definitions‬ﺗﻌﻜﺲ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻭﻫﻲ )‪:(Victor E. Sower, 1999‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ‪ -‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ‪Transcendent Defnition‬‬
‫( ‪ :) Relative Cuality‬ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﻧﻬﺎ ﺷﺊ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻤﻴﻴﺰﻩ ﻭﻳﺴﻬﻞ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ‪/‬ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ :‬ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﻧﻬﺎ ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻟﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‬ ‫‪ . 2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ‪ Fitness For lntended Use‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻏﺒﻪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ"‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻠﻐﺮﺽ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﺑﻌﺎﺩ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻻﺋﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻣﻻﺋﻤﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﻤﻈﻬﺮ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻄﺮﺍﺯ ‪ Style‬ﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺛﻢ ﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻤﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺧﻮﺍﺹ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻻﺋﻢ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻳﺸﺎﺭ ﻟﺬﻟﻚ ﺏ "ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪."Ouality of Design‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺷﺪﻳﺪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻭﻗﺎﺑﻞ‬ ‫‪ . 3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄﻥ ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻧﻮﻋﻴﺔ‪/‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺨﺎﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻮﺍﺻﻪ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ‪:Manufacturing-Based Definition‬‬
‫ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﻧﻬﺎ ﺍ"ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ‪ Conformance To Specifications‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺼﻤﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺳﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﺣﺎﻟﻤﺎ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﻣﺰﻭﺩ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪/‬ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻳﺪﺭﻙ ﺑﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺪﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭ ﻳﺸﺎﺭ ﻟﺬﻟﻚ ﺏ "ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ‪."Ouality of Conformance‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻳﻌﺘﻤﺪ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻌﻨﻲ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻳﻨﺘﺞ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﻧﻤﻂ ﺍﻷﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ )‪.(Russell & Taylor, 2009, 55‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺑﺎﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫)‪.(Krajewski et al, 2010, 198‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :‬ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﻧﻬﺎ"ﻣﺎ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﻜﻠﻒ‬ ‫‪ . 5‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﻷﺳﻌﺎﺭ"‪ .‬ﻓﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ (ﻣﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ) ﺑﺴﻌﺮ ﻣﻘﺒﻮﻝ‪ ،‬ﺃﻭ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺑﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺮﻯ ﻣﺰﻭﺩ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺳﻌﺮ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺰﻭﺩ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﻣﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺑﺄﻥ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﻊ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ"‪.‬‬ ‫‪ . 1‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ :‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻲ "ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻔﻮﻕ ﺗﻠﻚ‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻴﻨﻐﻲ ﺗﻨﺒﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﺍﻟﻤﺪﺍﺧﻞ ‪. 4-2‬‬
‫ﻓﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ (ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ‪ ،)2‬ﺛﻢ ﺗﺘﺮﺟﻢ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ (ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ‪ ،) 3‬ﺛﻢ ﺗﻨﻈﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﻨﺘﺞ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻗﻴﻖ (ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ‪.) 4‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ 4 - 13‬ﺍﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺻﻨﻒ ‪ ) 1987 ( Garvin‬ﺍﺑﻌﺎﺩ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫ﺍﺑﻌﺎﺩ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺀ ‪ : Peformance‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻠﻮﻥ ﻭﺍﻟﻮﺿﻮﺡ‬ ‫ﺃ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﺰﻳﻮﻥ·‬ ‫ﻓﻲ ﺻﻮﺭﺓ ﺟﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ‪ /‬ﺍﻟﻤﻈﻬﺮ ‪ : Features‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺸﻐﻴﻞ‪،‬‬ ‫ﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ‪.‬‬ ‫ﻣﺜﻞ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻻﺳﻠﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ‪ : Reliability‬ﻭﺗﻌﻜﺲ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺎﺱ ﺑﺎﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺝ‪.‬‬
‫ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺩﻭﻥ ﻋﻄﻞ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻭﺗﺤﺖ ﻇﺮﻭﻑ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺳﻠﻔﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺃﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ : Serviceability‬ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺑﻬﺎ‬ ‫ﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺢ‪.‬‬ ‫ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻭﺗﺼﻠﻴﺢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻭﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺢ ﻭﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺪﻧﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻪ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ‪ : Durability‬ﻛﻢ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ‬ ‫ﻩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ‪ : Conformance‬ﻭﺗﻌﻨﻲ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬ ‫ﻭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ : Asthetics‬ﻛﻴﻒ ﻳﺒﺪﻭ ﺍﻟﻤﻈﻬﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻣﺬﺍﻗﻪ‪ ،‬ﺭﺍﺋﺤﺘﻪ‪،‬‬ ‫ﺭ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻠﻪ ﻭﺭﻭﻧﻘﻪ‪ .. ،‬ﺍﻟﺦ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺪﺭﻛﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻄﻮﺭﻩ‪/‬ﻳﺪﺭﻛﻪ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺡ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺎﺱ ﻣﺎﻳﺮﻭﻧﻪ‪ ،‬ﻭﺧﺒﺮﺍﺗﻬﻢ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺳﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﻻﻣﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ .. ،‬ﺍﻟﺦ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﻜﺲ ﻣﻮﻗﻒ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺳﻠﻌﺔ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ‬
‫ﻳﻀﻴﻒ ﺑﻌﺪﺍ ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ ،‬ﻫﻮ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻥ ‪ : Safety‬ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺗﻌﺮﺽ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﻹﺻﺎﺑﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﺮﺭ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﻁ‪.‬‬

‫ﺍﺑﻌﺎﺩ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﺑﻌﺎﺩ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ‪Bvans & Lindsay‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫( ‪ ) 1999‬ﺍﻻﺑﻌﺎﺩ‬
‫‪ . 1‬ﺯﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ : Time‬ﻛﻢ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ؟‬
‫‪ . 2‬ﺩﻗﺔ ﻭﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ : Timeliness‬ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻟﻬﺎ ﺳﻠﻔﺎً؟‬
‫‪ . 3‬ﺍﻹﺗﻤﺎﻡ ‪ : Completeness‬ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ ﻛﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫‪ . 4‬ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ‪ : Courtesy‬ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻘﺪﻡ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ؟‬

‫ﻣﻠﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ . 5‬ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ‪ : Consistency‬ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻟﻜﻞ ﺯﺑﻮﻥ؟ ﻣﺜﻻً ﻫﻞ ﺗﺼﻠﻚ ﺟﺮﻳﺪﺗﻚ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﺻﺒﺎﺡ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ؟‬
‫‪ . 6‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻝ ﻭﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ‪ : Accessibilty & Convenience‬ﻣﺪﻯ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻭﻣﻻﺋﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ﺍﻟﺪﻗﺔ ‪ : Accuracy‬ﻫﻞ ﺗﻨﺠﺰ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻦ ﺃﻭﻝ ﻣﺮﺓ؟ ﻣﺜﻻ ﻫﻞ ﻳﺼﺪﺭ ﺍﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺣﺴﺎﺏ ﺑﻄﺎﻗﺘﻚ ﺍﻹﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ؟‬
‫‪ . 8‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪ : Responsiveness‬ﻣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻘﺪﻡ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪Ouality Costs‬‬ ‫‪ 5 - 13‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺗﻌﺮﻑ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﻧﻬﺎ "ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ"‪ .‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺃﻳﻀﺎً ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﻜﺐ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺛﻤﻦ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻴﻦ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻀﻢ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‬
‫ﺻﻨﻔﻴﻦ‪:‬‬ ‫‪- 1‬ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ‪ Direct Ouality Costs‬ﻭﺗﺼﻨﻒ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺃ‪ .‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻀﺒﻂ ( ‪ Control Costs (CC‬ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫ﺍﻭﻻ‪ :‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ( ‪ Prevention Costs (PC‬ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺠﻬﻮﺩ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻛﻠﻒ‪:‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪Ouality Planning‬‬ ‫‪)1‬‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ‪New Product Review‬‬ ‫‪)2‬‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ‪Training‬‬ ‫‪)3‬‬
‫ﺿﺒﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process Control‬‬ ‫‪)4‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ‪Data Analysis‬‬ ‫‪)5‬‬
‫‪ ) 6‬ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪Ouality Reports‬‬
‫‪ ) 7‬ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪Ouality Lmprovement Programs‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ( ‪ Appraisal Costs (AC‬ﻭﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻛﻠﻒ‪:‬‬
‫‪Materials lnspection‬‬ ‫‪ ) 1‬ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫‪ ) 2‬ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ‪ lnspection And Test‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺮﺍﺕ‬
‫)‪Tools Calibration (3‬‬‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺍﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ (ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﺮﺓ‬
‫‪ ) 4‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ‪Inventory Evaluation‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬ ‫( ‪Failure Costs (FC‬‬ ‫ﺏ‪-‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻔﺸﻞ‬

‫ﺍﻭﻻ‪ :‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ( ‪ Internal Failure Costs (FC‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻜﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻛﻠﻒ‪:‬‬
‫‪ ) 1‬ﺍﻟﺘﺎﻟﻒ ‪Scrap‬‬
‫‪ ) 2‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩ ‪Rework‬‬
‫‪ ) 3‬ﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺤﺺ‪/‬ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ‪Retest‬‬
‫‪ ) 4‬ﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ‪Down Time‬‬
‫‪ ) 5‬ﺍﻟﻔﻘﺪﺍﻥ ‪Loss‬‬
‫‪ ) 6‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ‪Coordination‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ( ‪ External Failure Costs (EFC‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺪﺙ ﺑﻌﺪ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻛﻠﻒ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻠﻴﺢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ‪Repair‬‬ ‫‪)1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﺓ ‪Rejects‬‬ ‫‪)2‬‬
‫ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ‪Warranty Bxpenses‬‬ ‫‪)3‬‬
‫ﺍﻟﺤﺴﻮﻣﺎﺕ ‪Discounts‬‬ ‫‪)4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ‪Liabilities‬‬ ‫‪)5‬‬
‫‪ - 2‬ﺍﻟﻜﻠﻒ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ‪ Indirect Ouality Costs‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ ) 1‬ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ‪Loss Of Reputation‬‬
‫‪Customer Dissatisfaction‬‬ ‫‪ ) 2‬ﻋﺪﻡ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫‪ ) 3‬ﻣﻌﺎﻧﺎﺓ (ﺗﺬﻣﺮ) ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ‪Customer Incured‬‬
‫ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ( ‪ Total Ouality Direct Costs (TODC‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻔﺸﻞ‬ ‫‪+‬‬ ‫ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻀﺒﻂ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ=‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ) ‪( +‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪ +‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ)‪،‬‬ ‫=(ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ‪+‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‬

‫ﺃﻭ‬
‫ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻳﻀﺎ‬ ‫‪[CC]+[rc]= TODC‬‬
‫)‪[PC +AC] +[IFC+ EFC]= TODC .............013-1‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﻮﻝ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪Statistical Ouality Control (SOC) :13‬‬

‫‪ 6 -‬ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﺑﺘﻜﺮ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ( ‪ ) W. A. Shewhart‬ﻋﺎﻡ ‪ 1924‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﺒﺮﺍﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻴﻞ‬
‫ﻟﻠﻬﻮﺍﺗﻒ ( ‪ ) Bell Telephone Laboratories‬ﻣﺨﻄﻄﺎ ﺍﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻳﻌﺘﺒﺮ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪ . Statistical Process Control (SPC‬ﺑﻌﺪ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺍﺑﺘﻜﺮ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﺎﻥ ( ‪ ) H. F. Dodge‬ﻭ ( ‪ ) H.G. Romig‬ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﺑﺎﻟﻌﻴﻨﺎﺕ‬
‫( ‪ ) Acceptance Sampling‬ﻛﺒﺪﺍﻳﺔ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺑﺎﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ( ‪) %100‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻳﺸﺘﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺤﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺗﺼﺎﻋﺪ ﻭﺗﺎﺋﺮ‬
‫ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻫﻤﺎ ( ‪ ) l‬ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ( ‪) 2‬‬
‫ﺿﺒﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ )‪.(Chase et al, 1998, 236‬‬
‫ﻳﻨﻄﻮﻱ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﺸﻮﺍﺋﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﺎﻷﺻﻞ ﺿﻤﻦ ﻭﺟﺒﺔ ﺷﺮﺍﺀ ﺃﻭ ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻟﻔﺤﺺ ﺟﻮﺩﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻗﺮﺍﺭ ﻗﺒﻮﻝ ﺃﻭ ﺭﻓﺾ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻮﺟﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺳﻠﻔﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻄﺒﻖ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﺍﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﺤﻦ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﺍﺓ‪.‬‬ ‫ﻣﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻫﻮ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻃﺮﻕ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻋﺸﻮﺍﺋﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺿﻤﻦ ﻣﺪﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻗﺪ ﺗﻢ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﻣﻘﺪﻣﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺮﻱ ﻋﻦ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ .‬ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺿﺒﻂ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻓﻲ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﻻﺣﻘﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ‬
‫‪ 7 - 13‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ :‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﻭﺍﻻﻳﺰﻭ ‪14000‬‬
‫‪ 1 - 7 - 13‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ (ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪(SO‬‬
‫ﺗﺄﺳﺴﺖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ‪Lnternational Organization For‬‬
‫‪ Standardization‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ ﺑﺎﻻﻳﺰﻭ ( ‪ ) ISO‬ﻋﺎﻡ ‪ 1947‬ﺑﻌﺪ ﻟﻘﺎﺀ ﻭﻓﻮﺩ ﻣﻦ‬
‫( ‪ ) 25‬ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻟﻨﺪﻥ ﻋﺎﻡ ‪ 1946‬ﻭﻣﻘﺮﻫﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺟﻴﻨﻴﻒ ﺑﺴﻮﻳﺴﺮﺍ ﻭﻳﺒﻠﻎ ﻋﺪﺩ ﺃﻋﻀﺎﺋﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ( ‪ ) 149‬ﺩﻭﻟﺔ‪ .‬ﻳﺮﻣﺰ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ISO‬ﻻﺳﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﺳﻢ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﻛﻠﻤﺔ ‪ IS0‬ﻓﻬﻲ ﻣﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺇﻏﺮﻳﻘﻲ ‪ isos‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﻭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ‪( Equal‬ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ‪ .) 29 ، 2002 ،‬ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻏﺮﺽ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻘﺪ ﺍﺗﻔﺎﻗﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﺟﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻣﻮﺣﺪﺓ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ )‪،(Russell & Taylor, 2009, 89‬‬
‫ﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫‪ 2 - 7 - 13‬ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪ -‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ISO 9000‬‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﻻﺧﺘﻻﻑ ﻣﻌﺎﻧﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﺣﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺣﻮﻝ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﻈﻴﺖ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺮﺍﻑ ﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﺳﻊ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1987‬ﻗﺎﻣﺖ ( ‪) 91‬ﺩﻭﻟﺔ ﻋﻀﻮ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ( ‪ ) ISO‬ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻭﺗﻮﻛﻴﺪ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﻫﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺤﻜﻢ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻱ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺍﻧﺘﺠﺖ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻠﺒﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ﻭﺍﻥ ﺍﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺬﻟﻚ ﻫﻮ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﺍﻻﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺻﻔﺎﺕ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻮﻑ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﺒﻨﻰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ) ‪Slack et‬‬
‫‪ .) al, 1998, 775‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺼﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﺎﺳﻴﺲ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﺠﻻﺕ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻻﺣﻆ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺴﻚ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪ IS0 9000‬ﻻ ﺗﻔﻌﻞ ﺷﻴﺌﺎً ﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻞ ﺃﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺘﺒﻊ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻﺗﺤﺪﺩ ﺍﻳﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺀ‬ ‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ‬
‫ﻭﻻﺗﺤﺪﺩ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻞ ﺍﻧﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻤﺒﺪﺃً ﺍﻥ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﻣﻻﺋﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻭ ﺍﻟﻐﺮﺽ )‪.(Evans, 1997, 56) (Fitness For Use Or Purpose‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻻﻳﺰﻭ‪ ،‬ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ، 9000‬ﺇﺻﺪﺍﺭﻱ ‪ 2000‬ﻭ ‪ ، 2008‬ﻣﻊ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‪ :‬ﻟﻻﻳﻔﺎﺀ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﻳﻔﺎﺀ ﺑﺎﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻷﺩﺍﺋﻬﺎ‬
‫ﺳﻌﻴﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ )‪.(Krajewski et al, 2010, 220‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺆﻫﻠﺔ ﻟﻻﻳﺰﻭ ‪ ، 9001‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺘﻐﺮﻕ ‪ 18 - 9‬ﺷﻬﺮﺍ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ‬
‫ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻓﻖ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮﻗﻌﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺃﺛﺒﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺪﻗﻖ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ‪ .‬ﻭﺣﺎﻟﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‪ ،‬ﻳﺪﺭﺝ ﺃﺳﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻻﻳﺰﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪﺓ ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﻭﻝ ﺍﻻﺗﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺑﻲ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻳﺰﻭ ﺷﺮﻃﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺳﺠﻻﺕ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﻨﺢ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 600,000‬ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻳﺰﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ( ‪ ) 158‬ﺑﻠﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪. 2007‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ISO 9000‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻻﻳﺰﻭ ( ‪ )SO 9000:1987‬ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪ ﻧﺸﺮﺕ ﻋﺎﻡ ‪، 1987‬‬
‫ﻭﺇﻥ ﺍﻭﻝ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺚ ﻟﻬﺎ ﻛﺎﻥ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1994‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ‬
‫‪ ، 1994:9000‬ﻛﻤﺎ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺚ ﻟﻠﻤﺮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 2000‬ﺗﻤﺨﺾ ﻋﻨﻬﺎ ﺇﺻﺪﺍﺭ‬
‫ﻧﺴﺨﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ . 2000:9000‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻷﺣﺪﺙ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﻤﻰ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 2008:9000‬ﻓﻲ ‪ 14‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ﺗﺸﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻋﺎﻡ ‪. 2008‬‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺃﻫﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺘﻴﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ISO 9000‬ﻣﻦ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﺩﻋﻤﺖ ﻭﺃﺳﻨﺪﺕ‬

‫" ﺑﻢ ‪،‬ﻣﺪ‪.‬ﻭﺓ‪-‬ﺳﺪ‪,‬ﺳﻤﻄﻪ ﺍﺳﻪ « ﻣﻦ‬

‫‪ : Management Systems - Bundamentals and Vocabulary‬ﻭﺗﻐﻄﻲ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ‪ .‬ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻈﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺑﻬﺬﻩ‬
‫‪ISO 9001 Ouality Management‬‬ ‫ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9001‬ﻧﻈﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫‪ : Systems - Requirements‬ﻫﺬﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﺿﻤﻦ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻧﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺎﻧﺤﺔ‬
‫ﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ . 9001‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﻫﻨﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﺛﻻﺛﺔ ﺍﻃﺮﺍﻑ ﻓﻲ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬
‫ﻫﻢ‪ :‬ﺍﻟﺒﺎﺋﻊ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻱ ﻭﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺎﻧﺤﺔ ﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪. 9001‬‬
‫ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9004‬ﻧﻈﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺩ‬
‫‪ISO 9004 Ouality Management Systems - Guidelines for‬‬
‫‪ : Performance lmprovements‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﺭﺷﺎﺩﻳﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪. 9001‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﺇﺻﺪﺍﺭ ‪: 2000‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﺧﺘﺼﺖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9003 , 9002 , 9001‬ﻟﻌﺎﻡ ‪ 1994‬ﺑﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﻮﻛﻴﺪ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﺟﺮﻱ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺑﺎﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻤﻲ ﺑﺎﻻﻳﺰﻭ ‪ . 2000.9000‬ﻭﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺮﺣﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ﺍﻻﻳﺰﻭ ﻓﻘﺪ ﺃﺟﺮﺕ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﺠﺎﻧﻬﺎ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺀﺍ ﺩﻭﻟﻴﺎ ﺷﻤﻞ ‪ 1120‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺣﺎﺻﻠﺔ ﻋﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻳﺰﻭ ﻭﻓﻲ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺧﺪﻣﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﻋﺎﻣﺔ ﻭﻣﺨﺘﻠﻄﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺫﻟﻚ ﻭﻓﻲ ‪ 40‬ﺩﻭﻟﺔ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﺻﺪﺭﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺧﺮ ﻋﺎﻡ ‪. 2000‬‬ ‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﻭﻝ‬
‫ﻟﻘﺪ ﻣﺜﻞ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ‪ ISO 9000.2000‬ﺃﻭﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺻﺪﺭﺕ ﻋﺎﻡ ‪ . 1994‬ﻭﻗﺪ ﺍﻋﺘﺒﺮﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ‪ ISO 9000.2000‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺧﻠﻖ ﻫﻴﻜﻞ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﻑ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺗﻮﺛﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺇﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ‪ 1994‬ﻗﺪ‬ ‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 2000‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﻫﻴﻜﻞ ﻭﻣﺤﺘﻮﻯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﻗﺪ ﻟﻘﻲ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﻲ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺭﺣﺐ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭﻫﺎ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺮﺻﻴﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺿﻤﺎﻥ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ·‬
‫ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻃﺮﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ISO 9000‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺟﺮﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﺎﻡ ‪ 2000‬ﻫﻮ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫‪ . 1‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺗﺜﺒﺖ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻬﺎ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺭﺿﺎﻩ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺭﺿﺎﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ‬
‫ﺗﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ‪ 2000:9001‬ﻓﻲ ‪ 8‬ﻓﻘﺮﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻳﺴﺘﺮﺷﺪ ﺑﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺮﺟﻊ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺇﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 1994‬ﻗﺪ ﺍﺣﺘﻮﻯ ﻋﻠﻰ ‪ 20‬ﻓﻘﺮﺓ ﺫﺍﺕ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻗﺪ ﺃﻓﺮﺯﺕ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺗﻔﺴﻴﺮﺍﺕ ﺧﺎﻃﺌﺔ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎً ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻃﺒﻘﺖ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺧﺪﻣﻴﺔ ﻭﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ . 3‬ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ﺇﺻﺪﺍﺭ ‪ 2000‬ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process-Based‬‬
‫‪ Management Approach‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﺸﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪System-Based Management‬‬
‫‪ Approach‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺒﻨﺘﻪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ‪ [S0 9001‬ﺇﺻﺪﺍﺭ ‪ . 1994‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻄﻠﺒﺖ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 1994‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺟﻮﺩﺓ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺮﺍﺗﻬﺎ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﺎ ‪ 20‬ﻓﻘﺮﺓ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺳﺎﻋﺪ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﻮﺛﻴﻖ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻳﻌﻜﺲ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻻﻳﺰﻭ ‪ 9001‬ﺇﺻﺪﺍﺭ ‪ 2000‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ) ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫‪( PDCA‬ﺧﻄﻂ‪ ،‬ﻧﻔﺬ‪ ،‬ﺍﻓﺤﺺ‪ ،‬ﺃﻓﻌﻞ‪/‬ﺍﺗﺨﺬ ﺍﺟﺮﺍﺀﺍ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺔ‪ :‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬‬ ‫ﻟﻠﻔﻘﺮﺍﺕ‪/‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﺭﺑﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺑﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺔ (ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ)‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﺳﻠﻮﺑﺎ ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻌﻻﻗﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺭﻛﺰﺕ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9001‬ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2000‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﻮﺍﺳﻄﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9001‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﺎﻡ ‪ 2000‬ﺗﻮﺛﻴﻖ ‪ 6‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻘﻂ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﺛﻴﻖ ‪ 18‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺇﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺳﺘﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﻥ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﺳﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﺸﺄﻥ ﻣﺤﺘﻮ‬
‫ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺿﻤﺘﻬﺎ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 2000‬ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ﺍﻻﻳﺰﻭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻭﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺟﻮﺩﺓ ﻣﺘﺠﺪﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ﻭﺭﺿﺎ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﺇﺻﺪﺍﺭ ‪: 2008‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ "ﺍﻻﻳﺰﻭ" ﻛﻞ ﺛﻤﺎﻥ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﻧﺸﺮ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 2008:9001‬ﻓﻲ ‪ 14‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ﺗﺸﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺳﻨﺔ‬ ‫ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪ ، 2008‬ﺇﺫ ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﺮﻗﻢ ‪ 2008‬ﺇﻟﻰ ﺳﻨﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺑﺎﻵﺗﻲ (ﺃﻧﻈﺮ‬
‫‪:(http://www.iso9000simplified.com/iso-9001-2008.html‬‬
‫‪ . 1‬ﻟﻘﺪ ﺣﻠﺖ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 2008:9001‬ﻣﺤﻞ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ . 2000.9001‬ﻭﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺼﻞ ﻫﻮ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﻭﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ‪/‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﻭﺿﻮﺣﺎ ﺣﺴﺐ ﻣﺰﺍﻋﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺇﺑﻘﺎﺀ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻟﻻﻳﺰﻭ ‪ 2000:9001‬ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻐﺎﻳﺔ ‪ 13‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ . 2010‬ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻵﻥ‬
‫ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻻﻳﺰﻭ ‪. 2008.9001‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ . 3‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪﺓ ﺣﺎﻟﻴﺎً ﻟﻻﻳﺰﻭ ‪ 2000.9001‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻬﺎﺩﺍﺗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺃﻭ ﺗﺪﻗﻴﻖ ﺭﻗﺎﺑﻲ ﻧﺎﺟﺢ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻗﺒﻞ ﺳﻨﺔ ‪. 2015‬‬
‫ﻭﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺻﺪﺭﺕ ﻋﺎﻡ ‪ ، 2000‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﺎﻥ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻓﻘﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﻴﺲ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﺍﺷﺮﻧﺎ ﺁﻧﻔﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 2008:9001‬ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻔﻘﺮﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻤﺎﻥ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﻋﺎﻡ ‪ ، 2000‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 1 - 13‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺒﻨﻮﺩ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 1 - 13‬ﺍﻟﺒﻨﻮﺩ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪2008:9001‬‬

‫ﻭﺻﻒ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺍﻟﺒﻨﺪ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺪ ‪Clause‬‬ ‫ﺭﻗﻢ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺪ‬
‫ﻳﺘﺤﺪﺙ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﻭﻛﻴﻒ ﺗﻄﺒﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻊ ﺫﻛﺮ ﺃﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ‪ /‬ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻳﺘﻌﺬﺭ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻥ ﻭﺟﺪﺕ‪ ،‬ﻷﺳﺒﺎﺏ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ‬ ‫‪Scope‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻣﻮ ﺍﺻﻔﺔ ﺍ‪· ٠‬‬
‫ﻳﻞﻭ‬ ‫ﺣﻨﺐ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٠٠‬ﺣﻨﻨﺎ] ‪٠ s١‬‬ ‫ﻭ ‪٠‬ﺛﻘﺔ ﺃ·ﺣﺰ ﻯ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺟﻊ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪2‬‬
‫‪ : 9000.2008‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪-‬ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺀ‪،‬ﻃﺎﺩﺍﺕ‬ ‫‪Mormative Reference‬‬
‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻨﺪ ﻝﺀ‪}،‬ﺍ‪-‬ﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻚ ﺍ‪-‬ﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ‬
‫‪3‬‬
‫‪Terms and Definitions‬‬
‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪4‬‬
‫‪General Reauirements‬‬
‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ‬ ‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪Management‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪Responsibilitv‬‬
‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫‪6‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻻﺕ ﻭﺑﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪Resouree Management‬‬
‫»ﺗﺤﻔﺔ‬
‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﺷﻴﺎﺀ ﻣﺜﻞ‬ ‫ﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻱ »‬
‫ﻡ‪.‬ﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ ،‬ﻭ\ﺕ‪ ،‬ﻡ‪:‬ﻡ‪،‬‬ ‫‪Product Realization‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺿﺒﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫‪ Measurement, Analysis‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺄﺗﺨﺎﺫ‬ ‫‪8‬‬
‫‪and lmprovement‬‬
‫ﺍﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬

‫‪Source: http://www.the9000store.com/Basics-of ISO/HTML2/resources_20.html‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ‪ISO 9000‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﻤﺮﺷﺪ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﻋﻘﺪ ﺍﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ )‪ (Supplier‬ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ )‪.(Customer‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺇﻗﺮﺍﺭ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 2008.9001‬ﻣﻦ ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ‪ISO 9000‬‬
‫ﺗﺘﻠﺨﺺ ﺃﻫﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ‪ ISO 9000‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﺳﻤﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺤﺴﻦ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺪﻗﻴﻖ ﻭﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺣﺎﻻﺕ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ . 7‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 3 - 7 - 13‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪:Environmental Management System 14000‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ، 14000‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ (ﺍﻻﻳﺰﻭ)‪،‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 14000‬ﻫﻲ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬ ‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻨﻬﺞ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ‬
‫ﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺒﻬﺎ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﻣﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫ﻭﻻﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻷﺩﺍﺋﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﻌﻘﺐ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻣﻮﺍﺩﻫﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻟﻴﺪﻫﺎ ‪ ، generation‬ﻭﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺨﻠﻔﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺨﻄﻴﺮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺇﻟﺰﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﺘﺤﻀﻴﺮ ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻨﻲ‪ .‬ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 14000‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤﺎ ﻫﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪:(www.is0.org, 2009‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ . 1‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪- 14001‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪:Environmental Management System‬‬

‫ﻳﻨﺼﺐ ﺃﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﺮﻫﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﻴﻤﺔ‬
‫‪ . 2‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ - 14004‬ﺍﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ‪ : Additional Guidance‬ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﺗﻜﻤﻞ ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ‬
‫ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 14001‬ﺇﺫ ﺗﻮﻓﺮ ﺇﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻭﺗﻔﺴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﻣﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ - 19011‬ﺗﺪﻗﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ‪Envirommental Performance‬‬
‫‪ : Auditing‬ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻋﻦ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻗﻘﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‪ ،‬ﻭﻣﺆﻫﻻﺕ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪Environmental Performance‬‬ ‫‪ . 4‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪- 14031‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬
‫‪ : Evaluation‬ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻳﺰﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬ ‫‪ ، 14001‬ﻭﺍﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‬
‫‪ . 5‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ - 14020‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ‪ : Emvironmental Labeling‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﺮ ‪ ، Recyclable‬ﻛﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ‪ ،Energy Efficient‬ﻭﺳﻻﻣﺔ ﻃﺒﻘﺔ ﺍﻻﻭﺯﻭﻥ ‪.Safe for the Ozone Layer‬‬
‫‪ . 6‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ - 14040‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ( ‪ : Life-Cycle Assessment (LCA‬ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺑﺸﺄﻥ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺰﻭﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻭﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﺧﻻﻝ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫"ﺍﻟﻤﻬﺪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺤﺪ" ﻋﺒﺮ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻣﺪﺧﻻﺕ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﻦ ﻣﺨﻠﻔﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ﺍﻷﻳﺰﻭ ‪ - 14064‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻏﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺪﻓﻴﺌﺔ )‪Greenhouse Gas (GHG‬‬
‫‪ - Accounting and Verification‬ﺑﺄﺟﺰﺍﺋﻬﺎ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ‪ 1‬ﻭ ‪ 2‬ﻭ ‪: 3‬ﻫﻲ‬
‫ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻏﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﻮﺕ ﺍﻟﺰﺟﺎﺟﻴﺔ‪/‬ﺍﻟﺪﻓﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺃﻧﺼﺎﺭ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﻧﺒﻌﺎﺛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻻﺳﺘﻴﻜﻴﺔ‪/‬‬ ‫ﻏﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﻮﺕ‬
‫‪ . 8‬ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ - 14063‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ : Environmental Communication‬ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻭﺃﻣﺜﻠﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﻬﻤﺔ ﻷﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ . 9‬ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ - 64‬ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ‪Envirommental Aspects in‬‬

‫‪ : Product Standards‬ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻧﻪ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﻣﻄﻮﺭﻱ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻣﻔﻴﺪ ﺃﻳﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻟﻤﺼﻤﻤﻲ ﻭﻣﺼﻨﻌﻲ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺻﻤﻤﺖ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 14000‬ﻟﻜﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﻭﺗﻄﺒﻖ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺩﻳﻤﻨﻎ‬
‫ﺧﻄﻂ ‪-‬ﻧﻔﺬ ‪ -‬ﺃﻓﺤﺺ ﻭﺭﺍﻗﺐ ‪-‬ﺃﺗﺨﺬ ﺇﺟﺮﺍﺀ (‪ )Plan-Do-Check-Act‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻻﻳﺰﻭ ﻷﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻻﻳﺰﻭ ‪14000‬‬
‫ﻩ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫• ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺍﺳﺘﻬﻻﻙ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻛﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﻩ‬
‫ﻩ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻹﻋﺎﺩﺓ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ ﺧﻠﻖ ﺻﻮﺭﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﺍﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﺮﺽ‬
‫• ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻻﻳﻜﻮﻟﻮﺟﻲ ﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺓ‬ ‫ﻩ‬
‫‪ 8 - 13‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪Total Ouality Management (TOM‬‬
‫‪ 1 - 8 - 13‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻇﻬﺮﺕ ﻓﻜﺮﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺧﺮ ﺛﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻛﻤﻨﻬﺞ ﻳﺎﺑﺎﻧﻲ ﻟﻨﻤﻂ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺷﺎﻉ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻷﻑ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﻳﺮﻣﺰ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ ﺏ ( ‪ .) TOM‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻟﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻛﻞ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ‬
‫ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺑﺴﺒﺐ ﺣﺪﺍﺛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻛﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻭﺗﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓﺖ ‪ TOM‬ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﻛﺎﻧﺖ ﻭﻣﺎﺗﺰﺍﻝ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻛﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ )‪. (Russell & Taylor, 2009, 64‬‬
‫• ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﺸﺪﺩ ﺑﻘﻮﺓ ﻋﻠﻰ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯ ﻫﻲ‪ :‬ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻷﺩﺍﺀ ‪(Karewaski et‬‬
‫)‪.al, 2010, 198‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﺸﺪﺩ‬ ‫•‬
‫ﺑﻘﻮﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺩﺗﻬﺎ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ )‪.(Heizer & Render, 2010, 198‬‬
‫• ﺛﻮﺭﺓ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻔﻜﺮ ﻭﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﻮﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ (ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ‪.) 29 ، 2010 ،‬‬
‫• ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ )‪.(Schonberger, 1992, 25‬‬
‫ﻩ ﻭﻧﺤﻦ ﻧﻌﺮﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻳﻨﻬﺾ ﺑﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﻬﺪﻑ ﺇﺭﺿﺎﺋﻪ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺒﻨﻲ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻷﺷﻴﺎﺀ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻦ ﺃﻭﻝ ﻣﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻔﻖ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﺭﻳﻔﻬﻢ ﺃﻋﻻﻩ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﺧﺎﺭﺟﻬﺎ ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻣﺎﻡ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﺍﻟﻨﺎﻓﺬ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ ،‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﻭﺗﻌﺎﻭﻥ ﻭﺗﺪﺧﻞ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻬﺪ ﻭﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻨﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺟﺴﺪﺕ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﺮﻭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻷﻭﺍﺋﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻜﺲ ﺑﻌﺾ ﺧﻮﺍﺹ ‪:TOM‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻞ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺪﺍﺭ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻫﻮ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻣﺘﻄﻠﺐ ﻏﻴﺮ ﺧﺎﺿﻊ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ "ﻫﺪﻑ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ" ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻲ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻙ ﻳﺠﺐ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺗﻌﻠﻴﻤﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻣﻨﻊ ﺣﺪﻭﺙ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﻭﻟﻴﺲ ﺣﻄﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻮ "ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻌﻴﺒﺎﺕ" ﺃﻭ (ﺍﻟﻌﻴﺐ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ)‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﺎﺱ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ 2 - 8 - 13‬ﺭﻭﺍﺩ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺒﻠﻮﺭ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻠﺮﻭﺍﺩ ﺍﻻﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﺍﻣﺜﺎﻝ )‪(Juran‬‬
‫ﻭ( ‪ ) Deming‬ﻭ ( ‪ ) Crosby‬ﻓﻘﺪ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺍﻟﻤﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻬﺆﻻﺀ ﺍﻟﺮﻭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻣﻮﺟﺰ ﻻﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﺮﻭﺍﺩ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺮ ﺷﻴﻮﺍﺭﺕ ‪Walter Shewhart‬‬ ‫ﺃ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻥ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻴﻞ ‪ Bell Laboratories‬ﻟﻠﻬﻮﺍﺗﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻃﻮﺭ ﻟﻮﺣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﻠﻀﺒﻂ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻗﺪﻡ ﻭﺯﻣﻻﺋﻪ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺗﻮﻛﻴﺪ‪/‬ﺿﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪ )uality ASsurance‬ﺿﻤﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﻢ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻀﺒﻂ‬
‫ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻳﺮﻯ ﺷﻴﻮﺍﺭﺕ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻗﺪﺭ ﺍﻻﻣﻜﺎﻥ (ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ‪،‬‬
‫‪.(258 ،2010‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﺩﻭﺍﺭﺩﺯ ﺩﻳﻤﻨﻎ ‪Edwards Deming‬‬
‫ﻭﻳﻌﺪ ﺍﺣﺪ ﺭﻭﺍﺩ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺑﺘﺪﺭﻳﺴﻬﺎ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﺓ ﻟﻠﺠﻴﺶ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺤﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺑﺪﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺑﺘﺪﺭﻳﺲ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻣﺴﺘﻬﻻ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ .‬ﻭﺃﻧﺸﺄﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﺟﺎﺋﺰﺓ‬
‫ﺳﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﺳﻤﻪ ﺗﻤﻨﺢ ﻻﻗﻀﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍ ﻟﺠﻬﻮﺩﻩ‪ .‬ﻗﺪﻡ‬
‫‪ Deming‬ﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﻭﺍﻓﻜﺎﺭﻩ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ ﺍﺑﺮﺯﻫﺎ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺭﺑﻊ ﻋﺸﺮﺓ ﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻋﺠﻠﺔ ﺩﻳﻤﻨﻎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻃﻮﺭﻫﺎ ﺑﺎﻻﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﺮ ﺷﻴﻮﺭﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،)2 - 13‬ﻭﺍﻻﻣﺮﺍﺽ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﺗﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻳﻀﺎﺡ ﻓﻠﺴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺭﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮﺓ ﻟﺪﻳﻤﻨﻎ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻟﻻﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍ‪ .‬ﻭﺿﻊ ﻫﺪﻑ ﺛﺎﺑﺖ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻣﺪ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺗﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﻤﻨﻊ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺭﺩﻳﺌﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺒﻨﻲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺮﺩﻳﺌﺔ‪ ،‬ﻛﻀﺮﻭﺭﺓ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﺩﻭﻟﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ( ‪ ) nspection‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‪ ،‬ﺑﺪﻻً‬
‫ﻋﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻬﻢ ﺑﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻭﻃﺄً ﺍﻻﺳﻌﺎﺭ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺨﻠﻖ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻻﻣﺪ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭﻳﻦ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﻴﻦ‬
‫ﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺗﻨﺨﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ . 1‬ﺧﻄﻂ ‪Plan‬‬
‫ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺼﻴﻨﻬﺎ ﺑﻨﺠﺎﺡ‬ ‫‪-‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺬﻳﻦ ﻗﺪ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎً‬ ‫ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻛﻤﻴﺔ‬
‫·ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫ﻟﻠﺘﺼﻴﻦ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪.‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﺗﻨﺘﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺨﻄﺔ‪ :‬ﺗﺜﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺟﻤﻌﺖ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮﺓ } ‪ 2‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺴﺆﺍﻟﻴﻦ‪:‬‬
‫‪.‬ﻫﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ؟‬
‫‪.‬ﻫﻞ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻦ؟‬
‫‪ . 2‬ﺗﻔﺬ ‪Do‬‬
‫‪.‬ﺗﻨﻘﻴﺬ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ‬
‫ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‬
‫‪.‬ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺗﻮﺛﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻴﻦ ﻷﺟﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ } ‪) 3‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 2 - 13‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺷﻴﻮﺍﺭﺕ ‪-‬ﺩﻳﻤﻨﻎ ( ‪ ) PDCA‬ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬

‫‪ . 6‬ﻭﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪﺭﻳﺒﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ ﺣﺪﻭﺙ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ﻏﺮﺱ ﻭﺗﺮﺳﻴﺦ ﺳﻤﺎﺕ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ . 8‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎﺥ ﻟﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺑﺪﺍﻉ ﺑﺈﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺨﻮﻑ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﺎﺹ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﻘﺎﻡ ﻋﻨﺪ ﻃﺮﺣﻬﻢ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺃﻭ ﺗﺸﺨﻴﺼﻬﻢ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ . 9‬ﺍﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺤﻮﺍﺟﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﺗﺒﻨﻲ ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺳﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ . 10‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺤﺚ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﺒﻴﻦ ﻟﻬﻢ ﺃﻭﻻ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﻫﻢ ﻭﺗﻬﺪﻳﺪﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ . 11‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺼﺺ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ ﺑﺄﻳﺔ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻭﺗﻌﻠﻢ ﺍﺳﺲ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺑﺪﻻ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ . 12‬ﺍﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺤﻮﺍﺟﺰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﻊ ﺗﻔﺎﺧﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻣﻬﻢ ﻟﺬﺍﺗﻬﻢ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺷﺮﺍﻑ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﺎﻣﻞ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ . 13‬ﻭﺿﻊ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻕ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻧﺰﻭﻻ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﺤﺪﺙ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫‪. 14‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝ ‪ 13‬ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﻟﺨﺼﺖ ﻓﻠﺴﻔﺔ ‪ Deming‬ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺭﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮﺓ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﺍﻧﻔﺎً ﺑﺜﻻﺛﺔ ﺍﺻﻮﻝ‬
‫ﺗﻌﺮﻑ ﺑﺜﻻﺛﻴﺔ ‪ Deming‬ﻛﻤﺎ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 3-13‬‬

‫ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‬

‫(ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ‪) 1402،1‬‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ‬ ‫ﻥ‬
‫ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫(ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ‪) 12٠11،10٠9،807،4‬‬ ‫(ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ‪) 13،6،503‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 3 - 13‬ﺧﻻﺻﺔ ﺛﻻﺛﻴﺔ ﻓﻠﺴﻔﺔ ‪Deming‬‬

‫ﺍﻣﺎ ﺍﻻﻣﺮﺍﺽ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺩﻫﺎ ‪ Deming‬ﻓﻬﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺪﻑ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺪﺍﻑ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻻﺟﻞ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺠﺪﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻗﻠﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻛﻠﻒ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ . 7‬ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺒﺪﺀ‪.‬‬
‫ﺟﻮﺯﻳﻒ ﺟﻮﺭﺍﻥ ‪Joseph Juran‬‬ ‫ﺝ‪.‬‬
‫ﻛﺎﺗﺐ ﻭﺃﺳﺘﺎﺫ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻭﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺩﻋﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ، 1954‬ﺭﻛﺰ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺳﻨﻮﻱ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﻭﻳﺼﻤﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻳﺮﻯ ﺑﺎﻥ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺣﻠﻮﻝ ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻘﺪﻡ ﺑﺎﺭﺯ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﻫﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻗﺘﺮﺡ ﺟﻮﺭﺍﻥ ﻃﺮﻳﻘﺎً ﺷﺎﻣﻻً ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﺣﻮﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺛﻻﺛﻴﺔ ﺟﻮﺭﺍﻥ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻫﻲ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﻮﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫‪- 1‬ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﻭﺍﻻﺩﺭﺍﻙ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺑﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﺮﺹ‬
‫‪- 2‬ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫‪- 3‬ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﻫﺪﺍﻑ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‪ :‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫‪- 4‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫‪- 6‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪- 7‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫‪- 8‬ﺍﺑﻻﻍ ‪/‬ﻧﺸﺮ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻖ‪.‬‬ ‫‪- 9‬ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺴﺠﻞ ﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫‪ 10‬ﺩﻣﺞ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬
‫ﺍﺭﻣﺎﻧﺪ ﻓﻴﺠﻨﺒﺎﻭﻡ ‪Armand V. Feigenbaum‬‬ ‫ﺩ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻥ ﻓﻴﺠﻨﺒﺎﻭﻡ ﻣﺪﻳﺮﺍ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﺍﻟﻴﻜﺘﺮﻳﻚ ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ ‪، 1968-58‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﻪ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻗﺪﻡ ﻓﻜﺮﺓ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫( ‪ Total Ouality Control (TOC‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻛﺎﻟﺘﺰﺍﻡ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﻓﻴﺠﻨﺒﺎﻭﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻒ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻭﻫﻤﺎ‪ :‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻀﺒﻂ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﻛﻠﻒ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺛﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎ‪.‬‬
‫ﻩ‪ .‬ﻓﻴﻠﻴﺐ ﻛﺮﻭﺳﺒﻲ ‪Philip Crosby‬‬
‫ﺷﻐﻞ ﻓﻴﻠﻴﺐ ﻛﺮﻭﺳﺒﻲ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ ﺭﺋﻴﺲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ ITT‬ﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻤﺪﺓ ( ‪ ) 15‬ﻋﺎﻣﺎ ﻭﻗﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻣﺠﺎﻧﻴﺔ ‪ Free Cuality‬ﻋﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﺩﻳﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪ 1979‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻓﻴﻪ ﺑﺄﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺮﺩﻳﺌﺔ ﺗﻔﻮﻕ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﻊ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﻻ ﺩﻣﻮﻉ ‪ Ouality Without Tears‬ﻋﺎﻡ ‪ ، 1984‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺪﺩ ﻓﻴﻪ ﺛﻻﺛﺔ‬
‫ﺧﻻﺻﺎﺕ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺃﻭ‬

‫ﻩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻧﺘﺎﺝ ﻟﻤﻨﻊ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫• ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﻛﺮﻭﺳﺒﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺮﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻮ ﻣﻨﻬﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻳﻀﻢ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮﺓ ﺧﻄﻮﺓ ﻫﻲ‬
‫)‪:(http://visionraval.com‬‬
‫‪ . 1‬ﺃﻥ ﺗﻌﻠﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻕ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﻤﺜﻠﻴﻦ ﻣﻨﺘﺪﺑﻴﻦ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺗﻔﺴﻴﺮ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﻭﺍﻷﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺑﺎﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﺑﺤﻴﻮﻳﺔ ﻭﻧﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺇﻗﺎﻣﺔ 'ﻳﻮﻡ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔ' ﻟﻜﻲ ﻳﺪﺭﻙ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍ ﻗﺪ ﺣﺪﺙ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪. 10‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ ﻭﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪. 11‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪. 12‬ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺑﺠﻬﻮﺩ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪. 13‬ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﺠﺎﻟﺲ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻔﺮﻕ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﻨﺘﻈﻢ‪.‬‬
‫‪. 14‬ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻻ ﻳﻨﺘﻬﻲ‪.‬‬
‫ﻭ ‪ .‬ﻛﺎﻭﺭﻭ ﺇﻳﺸﻴﻜﺎﻭﺍ ‪Kaoru lshikawa‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ ﺍﺳﺘﺎﺫﺍ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻃﻮﻛﻴﻮ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺃﻭﻝ ﻣﻦ ﺩﻋﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻃﻮﺭ ﻣﺨﻄﻂ ﻋﻈﻤﺔ ﺍﻟﺴﻤﻜﺔ (ﺍﻟﺴﺒﺐ ‪ -‬ﻭﺍﻷﺛﺮ) ﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻣﺸﻜﻻﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻛﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺄﻥ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻫﻮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻧﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﺍﺧﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻃﻮﺭﻭﺍ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺩﻭﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻣﺜﺎﻝ ﻭﻟﻴﺎﻡ‬
‫ﻛﻮﻧﻮﻱ ‪ William Conway‬ﻭﺟﻨﺠﻲ ﺗﺎﻛﻮﺷﻲ ‪ Genichi Taguchi‬ﻣﻤﺎ ﺍﺩﻯ ﺍﻟﻰ ﻇﻬﻮﺭ‬
‫ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻳﻀﺎﺡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﺍﻻﺑﻌﺎﺩ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ 3 - 8 - 13‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻰ ‪:TOM‬‬

‫ﺗﻘﻮﻡ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ "ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ"‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ‪ Customer Focus‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪.‬‬
‫‪. Expertise of the Workforce2‬‬ ‫‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻭﺗﻌﺒﺌﺔ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﺒﺮﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪ . 3‬ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﺒﻨﻲ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻟﻴﺲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻣﻨﻊ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻛﺸﻒ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺑﻌﺪ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺗﺒﻨﻲ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻻﻗﺎﺕ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫‪ 4 - 8 - 13‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪:TOM‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺭﺍﺋﺪ ﻭﺧﺒﻴﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ "ﺩﻳﻤﻨﻎ" ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻧﻘﻄﺔ (ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ﺏ ﻣﻦ ‪ ) 2 - 8 - 12‬ﻛﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻭﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻭﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻝ‬
‫‪ ، TOM‬ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻨﺎﺀ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻌﺎﻝ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ TOM‬ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻓﻬﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻩ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭ ﻓﻬﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺤﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﺑﻤﺎ ﻳﻔﻮﻕ ﺫﻟﻚ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﺗﺠﺴﻴﺪ ﻓﻜﺮﺓ ﺃﻭ "ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻳﻘﻮﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ"‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺇﺩﺭﺍﻛﻬﺎ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺠﺴﻴﺮ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻗﺪﺭﺍﺗﻬﺎ‬
‫ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺼﻨﻴﻒ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺣﺴﺐ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ (ﺍﻟﻄﺎﺋﻲ ﻭﻗﺪﺍﺩﺓ‪:) 126 ، 2008 ،‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻻﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﺘﻮﻗﻌﻪ ﺑﺘﻮﻓﺮﻫﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺭﺿﺎﻩ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﻡ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺻﺮﺍﺣﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺆﺛﺮ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻃﺮﺩﻳﺎ ﻓﻲ ﺭﺿﺎﻩ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺫﺑﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻳﺆﺛﺮ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺸﺎﻋﺮ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:Employee lnvolvement & Empowerment‬‬

‫ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻝ ‪ . TOM‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺃﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺧﻄﻮﺓ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﺑﺄﻥ‬
‫‪ %85‬ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺳﺒﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻟﻴﺲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﻄﺎً ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻣﺎ ﺧﻄﺎً ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺗﺘﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺍﺷﺮﺍﻙ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻔﻬﻤﻮﻥ ﻋﻴﻮﺏ‬
‫ﻭﻧﻮﺍﻗﺺ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ .‬ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻳﻔﻬﻢ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻭﺟﺪ ﺑﺄﻥ‬
‫ﺑﺮﺍﻣﺞ ‪ TOM‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﺿﻌﻒ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺠﺮﻯ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻣﻦ ﺍﻋﻠﻰ‪ -‬ﺃﺳﻔﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)‪.(Heizer & Render, 2010, 200‬‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺘﻴﻦ‪ :‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻥ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻻﺋﻤﺔ ﻝ ‪ TOM‬ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺬﻟﻚ ﻫﻮ ﺑﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﻭﺗﺠﺴﻴﺪ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪ .‬ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻞ‬
‫ﺟﻴﺪ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﻴﻦ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﺭﺩﻧﺎ ﺑﺎﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﺮﻭﻥ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﻛﻞ ﺯﺑﻮﻥ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺗﺠﻌﻞ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﻳﻌﺘﺮﻑ ﺑﻬﺎ ﺃﻭ ﻳﺜﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻳﺪﻓﻊ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﺒﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ‪ Ouality at the Source‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻨﻲ ﺇﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺑﻤﺮﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺯﺑﻮﻧﻪ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻮﺍﺩ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﺎﺕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫( ‪ .) Krajewaski et al, 2010, 200‬ﻭﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻫﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻬﺎ ﻏﺮﺽ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻭﺗﺤﺪﺩ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﻭﺗﺘﺤﻤﻞ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ‪ .‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻓﺮﻕ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ‪ : Problem-Solving Teams‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪ : Ouality Circles‬ﻭﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺗﻄﻮﻋﻴﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﻣﺸﺮﻓﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻳﺠﺘﻤﻌﻮﻥ ﺍﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻄﺎﻕ ﺃﻗﺴﺎﻣﻬﻢ ﻭﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻳﺤﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻻ ﻳﺤﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺩﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‬
‫ﻣﺎﺩﻱ ﺇﺫ ﻳﻜﺘﻔﻮﻥ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺀ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺫﻭ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ : Special-Purpose Teams‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺗﻀﻢ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻳﻨﺘﻤﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎً‪ ،‬ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﻟﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ‬
‫ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻟﻮﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﻤﺪﺍﺭﺓ ﺫﺍﺗﻴﺎ ‪ : Self-Managed Teams‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺳﻮﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺟﺰﺀ ﺭﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻛﺎﻣﻻ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻌﻠﻤﻮﻥ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻧﺠﺎﺯ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻮﻟﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .. ،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫‪:Continuous lmprovemnets‬‬ ‫ﻩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ‪ TOM‬ﺗﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺪﺃ ﻭﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺃﻭ ﺗﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪ .‬ﺃﺳﺎﺱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺑﺄﻥ ﻛﻞ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺴﻦ ﻭﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﻫﻮ ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻠﻮﻏﻪ ﺃﺑﺪﺍً ﻟﻜﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮﻩ ﺩﺍﺋﻤﺎً‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺻﻠﺔ ﻭﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻢ ﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﺍﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻭﻣﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺠﺮﻯ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺩﻳﻤﻨﻎ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﻋﺸﺮ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﺓ ‪ PDCA‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ( ‪.) 2-13‬‬
‫ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻲ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻔﻮﻗﺎ ﻭﺗﻤﻴﺰﺍ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻧﻘﺎﺭﻥ ﺃﺩﺍﺋﻨﺎ ﻣﻌﻪ ﻟﻜﻲ ﻧﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﺍﻩ ﺃﻭ ﻧﺘﻔﻮﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻏﺮﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﻭﺍﻻﺣﺴﺎﺱ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻠﻜﻴﺘﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻬﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﻢ ﻟﻠﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﻭﺣﻞ ﻣﺸﻜﻻﺗﻬﺎ ﻭﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺨﺮ ﺑﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻨﻌﻮﻧﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻋﻦ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻃﺮﻕ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻳﺎﺑﺎﻧﻲ ﻳﺪﻋﻰ ﺍﻟﻜﻴﺰﻥ‪ .‬ﻭﺍﻟﻜﻴﺰﻥ ‪ Kaizen‬ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ‪ ،‬ﺇﺷﺮﺍﻙ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﺘﻢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﻳﺨﺘﺎﺭﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﻟﻤﺸﺎﻛﻠﻬﻢ ﻭﻳﻨﻔﺬﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﻛﻮﻧﻬﻢ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮﻥ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮﺍً‪ ،‬ﻓﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻛﻴﺰﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ .‬ﻭﺳﻴﻜﻮﻥ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺓ ﻭﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﺮﺍﻛﻢ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﻭﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻳﺤﺪﺙ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫ﻳﺸﺘﻤﻞ ﺍﻟﻜﻴﺰﻥ ﻋﻠﻰ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ، Teamwork‬ﻭﺍﻻﻧﻀﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ ، Personal Discipline‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ، Improved Morale‬ﺣﻠﻘﺎﺕ‬
‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪ .‬ﺍﻟﻜﻴﺰﻥ ﻓﻲ ﺣﻘﻴﻘﺘﻪ ﻫﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫‪( PDCA‬ﺧﻄﻂ ‪ ، Plan‬ﻧﻔﺬ ‪ ، Do‬ﺍﻓﺤﺺ ﻭﺣﻠﻞ ‪ ، Check‬ﺍﺗﺨﺬ ﺍﺟﺮﺍﺀً ‪ ) Act‬ﺍﻟﺘﻲ ﻃﻮﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﺮ‬
‫ﺷﻴﻮﺭﺍﺕ ‪ Walter Shewhart‬ﻛﻨﻤﻮﺫﺝ ﺩﺍﺋﺮﻱ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﺗﺒﻨﺎﻫﺎ ﺩﻳﻤﻨﻎ ﺧﻻﻝ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺤﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻤﻴﺖ ﺑﻌﺠﻠﺔ ﺩﻳﻤﻨﻎ ‪ - Deming Wheel‬ﺍﻧﻈﺮ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ .) 2 - 13‬ﻳﻻﺣﻆ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2 - 13‬ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺩﺍﺋﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺃﻭ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﺜﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻓﺤﺺ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﻭ ﻓﺤﺺ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﻨﺢ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺮﻑ‪ ،‬ﺃﻥ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺃﻭ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻣﻜﻨﻨﺔ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻷﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬

‫ﻩ ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ )‪:Six Sigma (6G‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻌﻨﻴﻴﺎﻥ ﻟﻠﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﺳﻴﻐﻤﺎ ‪ ، 6G‬ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻤﺎ ( ‪ :) Jaran Sabseree‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪.Business Sense‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻟﻠﻜﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻗﺔ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻗﺮﻳﺒﺎ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﻭﺧﺎﻟﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺑﻨﺴﺒﺔ ( ‪ .)%99.9997‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﺘﺨﻀﻊ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ 6‬ﺇﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﺳﺘﻔﻀﻲ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ‪ 3.4‬ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﻌﻴﺒﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻟﻮ ﺇﻥ ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻃﺮﺩ ﺑﺮﻳﺪﻱ ﻳﻮﺯﻉ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ‪ 3.4‬ﻃﺮﻭﺩ ﻓﻘﻂ ﺳﺘﺴﻠﻢ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺮ ﺃﺻﺤﺎﺑﻬﺎ‪ .‬ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ ﻫﻮ‬
‫ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻟﻤﻘﺪﺍﺭ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺃﻭ ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﺐ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﺑﻬﺪﻑ ﻛﻤﻲ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ‪ 3.4‬ﻋﻴﻮﺏ ﻟﻜﻞ ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻭﺣﺪﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ( ‪ . 3.4 Defects Per Million Opportunities (DPMO‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ ﻫﺬﺍ‪ ،‬ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻘﺮﻳﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻷﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‬
‫ﻭﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﻐﻤﺎ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.) 2-13‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 2 - 13‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﻐﻤﺎ‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﺃﺧﻄﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻟﻜﻞ ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺩﻗﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻣﻻﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺏ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻨﺎﻓﻴﺎ‬ ‫ﻋﻞ‬ ‫‪%‬‬ ‫(ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ)‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﻐﻤﺎ‬
‫ﺧﻄﺄ ﻭﺍﺩ‪ /‬ﻣﻘﻄﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺧﺎﺭﺝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫‪690000‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪%31.0‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‬
‫ﺧﻄﺄً ﻭﺍﺩ‪/‬ﺟﻤﻠﺔ‬ ‫ﻟﻴﺲ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺎ‬ ‫‪308537‬‬ ‫‪30.8537‬‬ ‫‪%69.1463‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺧﻄﺄً ﻭﺍﺩ‪/‬ﺍﺳﻄﺮ‬ ‫ﺗﺤﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪66807‬‬ ‫‪6.6807‬‬ ‫‪%93.32‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺧﻄﺄً ﻭﺍﺩ‪/‬ﺻﻔﺤﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪6216‬‬ ‫‪0.621‬‬ ‫‪%99.379‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺧﻄﺄً ﻭﺍﺩ‪/‬ﻓﺼﻞ‬ ‫ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪233‬‬ ‫‪0.0233‬‬ ‫‪%99.9767‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺧﻄﺄً ﻭﺍﺩ‪/‬ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﻗﺎﺋﺪ ﻋﺎﻟﻤﻲ‬ ‫‪3.4‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪0.00034‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%99.99966‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻛﻜﻞ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪:‬‬ ‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ DMAIC‬ﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ‬

‫ﺗﻘﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺩﻣﻴﻚ ‪ ، DMAIC‬ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺻﻔﺖ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺍﺧﺘﺮﺍﻕ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ( ‪ ،)Russell & Taylor, 2009, 75‬ﻓﻲ ﻗﻠﺐ ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺴﺘﺔ‬
‫‪-‬ﺳﻴﻐﻤﺎ ﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺻﻮﻻ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻴﺐ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ‪/‬ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ‬
‫ﺗﻘﺮﺑﻴﺎ‪ .‬ﺗﻄﺒﻖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ DMAIC‬ﻓﻲ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺧﻤﺴﺔ ﺧﻄﻮﺍﺕ‪ ،‬ﺗﺸﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ‬
‫ﻣﺎ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺷﻴﻮﺭﺍﺕ ‪-‬ﺩﻳﻤﻨﻚ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺣﺪﺩ‪/‬ﻋﺮﻑ ‪ : Define‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺑﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﻫﻮ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻣﺎﺫﺍ ﻳﺮﻏﺐ‬
‫ﻭﻣﺎ ﺳﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻪ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻗﺲ ‪ : Measure‬ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﺒﺮ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺣﻠﻞ ‪ : Analyze‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻷﺻﻠﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺣﺴﻦ ‪ : lmprove‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺭﺍﻗﺐ ‪ : Control‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺮﻏﻮﺏ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻭﻋﺪﻡ ﺣﺪﻭﺙ ﺗﻐﻴﺮﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻭﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ‪ :‬ﻳﺸﺎﺭﻙ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺧﻄﻮﺍﺕ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ ﺩﻣﻴﻚ ‪ DMAC‬ﺑﻀﻤﻨﻬﻢ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻭﻳﺤﻤﻠﻮﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺣﺎﻣﻞ ﺍﻟﺤﺰﺍﻡ ﺍﻻﺳﻮﺩ ‪ : Black Belt‬ﻗﺎﺋﺪ ﻓﺮﻳﻖ ﻷﺣﺪ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺣﺎﻣﻞ ﺍﻟﺤﺰﺍﻡ ﺍﻻﺳﻮﺩ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ : Master Black Belt‬ﻣﺪﺭﺏ ﻭﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻱ ﻭﻣﺮﺷﺪ ﻭﻣﺮﺍﻗﺐ‬
‫ﻟﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺤﺰﺍﻡ ﺍﻻﺳﻮﺩ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ‪.‬‬ ‫‪ . 3‬ﺣﺎﻣﻞ ﺍﻟﺤﺰﺍﻡ ﺍﻻﺧﻀﺮ ‪ : Green Belt‬ﻋﻀﻮ ﻓﺮﻳﻖ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻮﺩ‬

‫ﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ‪:Benchmarking‬‬

‫ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺐ ﺃﺧﺮ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ TOM‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﻧﻌﺮﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﺮﺟﻌﻴﺎ ﻣﻊ ﻗﺎﺩﺓ ﻗﻄﺎﻉ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻗﺎً ﻭﺗﻤﻴﺰﺍ‪ ،‬ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻹﺭﺗﻘﺎﺀ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻊ ﺃﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻨﻪ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ : Internal Benchmarking‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺘﻔﻮﻕ ﻛﻤﻘﺎﺭﻥ ﻣﺮﺟﻌﻲ ﻟﻠﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ ‪ : Functional Benchmarking‬ﺗﻘﺎﺭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻗﻄﺎﻉ ﻣﻦ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﻗﻴﺎﻡ‬
‫ﺯﻳﺮﻭﻛﺲ ﺑﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻣﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪L.L.Bean‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻬﻮﺩ ﻟﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ : Competitive Benchmarking‬ﺗﺘﻢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻣﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪/‬ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺖ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺖ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﺳﺘﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﺗﺘﺄﻟﻒ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﻭﺟﻪ‪ ،‬ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻻﺛﺔ ﻋﺸﺮ ﺧﻄﻮﺓ‪ ،‬ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﺮﺍﺟﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﺑﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ‪ TOM‬ﻛﺠﻬﻮﺩ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪ ،‬ﻳﺠﺐ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ TOM‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﺏ "ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ"‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ‪. 9-13‬‬
‫‪ 5 - 8 - 13‬ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ‪ TOM‬ﻭ ‪IS0 9000‬‬
‫ﺗﻌﺮﻑ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪ 1SO 9000‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻧﻬﺎ "ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﺑﻬﺪﻑ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺍﻟﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ"‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻻﻣﺪ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫( ‪ .) ISO 8402, 1994, 17‬ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﺑﻌﺪ ﻣﻦ ‪ 1S0 9000‬ﻭﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺣﺪﻫﻤﺎ ﺑﺪﻳﻻ ﻟﻻﺧﺮ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻻﻳﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﺣﺪﻫﻤﺎ ﻣﻊ ﺍﻻﺧﺮ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﺻﺒﺢ ﺑﺎﻣﻜﺎﻧﻬﺎ ﺗﺴﺠﻴﻠﻪ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ [ SO 9001‬ﻻﻥ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﺍﺿﻔﺎﺀ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺟﻮﺩﺗﻬﺎ‪ .‬ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻻﻧﻈﻤﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﻨﺎﺀ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺟﻮﺩﺓ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ‪ .[ S0 9001‬ﺍﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ‪ ISO 9001‬ﻓﺎﻥ ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻥ ﺗﻨﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬ﺍﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺜﺒﺖ ﺍﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫‪ 1SO 9000‬ﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺎﻥ ﻭﻻﻳﻮﺟﺪ ﺃﻱ ﺗﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ 6 - 8 - 13‬ﺟﻮﺍﺋﺰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻇﻬﺮﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻮﺍﺋﺰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻭﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﻭﺃﻭﺭﺑﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰﺓ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻨﺬ ﻣﻄﻠﻊ ﺍﻟﻌﻘﺪ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻟﻠﻘﺮﻥ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻭﺣﺘﻰ ﺍﻻﻥ ﻭﺗﺰﺍﻣﻦ ﺍﻧﺸﺎﺅﻫﺎ ﻣﻊ ﺑﺮﻭﺯ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺆﺩﻱ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺠﻮﺍﺋﺰ ﺩﻭﺭﺍ ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺇﺫ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻨﺢ ﺃﻱ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺠﻮﺍﺋﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺤﺺ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ‪ .‬ﻭﺧﻻﻝ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻭﺗﺪﻗﻴﻖ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺑﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺎﺋﺰﺓ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻈﻰ‬
‫ﺳﻌﺖ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻗﻄﺎﺭ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺟﻮﺍﺋﺰ ﻭﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻋﺪﺩﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻮﺍﺋﺰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺟﻮﺍﺋﺰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫‪ o‬ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺩﻳﻤﻨﻎ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﺗﻨﻈﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ o‬ﺟﺎﺋﺰﺓ ﻣﺎﻟﻜﻮﻟﻢ ﺑﺎﻟﺪﺭﺝ ﺗﻨﻈﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‬
‫‪ o‬ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺍﻻﻭﺭﻳﺒﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﺗﻨﻈﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺩﻭﻝ ﺃﻭﺭﺑﺎ‪.‬‬
‫؟ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺩﻳﻤﻨﻎ ‪Deming Prize‬‬
‫ﺗﺄﺳﺴﺖ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺩﻳﻤﻨﻎ ﻓﻲ ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ ‪ 1950‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﺗﻜﺮﻳﻤﺎ ﻟﺪﻳﻤﻨﻎ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ ﺑﺎﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﻣﺮ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺛﻢ ﺍﻣﺘﺪﺕ ﻻﺣﻘﺎ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﺗﺨﺼﺺ‬
‫ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻮﺍﺋﺰ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺩﻳﻤﻨﻎ ﻟﻷﻓﺮﺍﺩ ‪Deming Prize for‬‬
‫‪ ، Individuals‬ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪OC Award for‬‬
‫‪ ،Oparetions Business Units‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔﺩﻳﻤﻨﻎ ‪Deming‬‬
‫‪ . Application Prize‬ﺗﻤﻨﺢ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺇﻧﺠﺎﺯﺍﺕ ﻣﻤﻴﺰﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﺸﺮﺓ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ 100‬ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻮﺯﻉ ﺑﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.) 3 - 13‬‬
‫؟ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﻣﺎﻟﻜﻮﻟﻢ ﺑﺎﻟﺪﺭﺝ ‪The Malcalm Baldrige National Cuality Award‬‬
‫ﺗﺄﺳﺴﺖ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻤﺎﻟﻜﻮﻟﻢ ﺑﺎﻟﺪﺭﺝ ﻋﺎﻡ ‪ 1987‬ﻟﻨﺸﺮ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺟﻮﺩﺓ ﻭﺇﻧﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻨﺸﺮ ﻭﺗﻌﻤﻴﻢ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﺗﻤﻨﺢ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻌﻬﺪ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‬
‫ﺍﻻﻣﺮﻳﻜﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ & ‪National Institute of Standards‬‬
‫( ‪ Technology (NIST‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺳﺒﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺴﻤﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺑﺎﻟﺪﺭﺝ ﻟﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪.) 3 - 13‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 3 - 13‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﻮﺍﺋﺰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺍﻻﻭﺭﻳﺒﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ‪-‬‬ ‫ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺑﺎﻟﺪﺭﺝ ‪USA -‬‬ ‫ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺩﻳﻤﻨﻎ ‪ -‬ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‬
‫ﺩﻭﻝ ﺍﻻﺗﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺑﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ( ‪ 100‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ( ‪ 120‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺭﺅﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ( ‪ 90‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ( ‪ 85‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺃﻃﺮ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻞ ‪TOM‬‬
‫‪TOM Framework‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ( ‪ 80‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ ( ‪85‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻪ ﺩﺓ‬
‫•‪.‬‬ ‫‪-‬ﻛﺪ‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻠﻮ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ)‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ( ‪ 90‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫( ‪ 90‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫‪Management System for‬‬
‫‪Business Elements‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ‪ 140‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ( ‪85‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ)‬
‫ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ( ‪ 90‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﺭ ‪ 85‬ﻧﻘﻄﺔ(‬
‫‪•.‬‬ ‫ﺀﺁﺩﺍ( ﺓ‬
‫ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ( ‪ 200‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ‪Standardization‬‬
‫ﺍﻷﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪Lmpact on‬‬ ‫ﻭﺿﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪ 450‬ﻧﻘﻄﺔ)‬
‫‪ 60 ( Society‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫‪Lmplementation Status ofOC‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ( ‪ 150‬ﻧﻘﻄﺔ)‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪Overall Effects‬‬

‫ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ = ‪ 1000‬ﻧﻘﻄﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ = ‪ 1000‬ﻧﻘﻄﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ = ‪ 100‬ﻧﻘﻄﺔ‬

‫‪Source: Cwiel, J. Michalska, Enterprise's Evaluation According to the Polish Ouality‬‬

‫‪Award's Criteria, ،Journal of Achievements in Materials & Manufacturing‬‬
‫‪Engineering Vol. 36, Issue 2, October - 2009, pp. 199-206.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ ٩‬ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺍﻻﻭﺭﻳﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ )‪European Ouality Award (EOA‬‬

‫ﺑﺪﺃﺕ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﻋﺎﻡ ‪ 1990‬ﻭﺍﺳﺘﻬﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺳﻨﺔ ‪ 1991‬ﻭﻣﻨﺤﺖ ﺟﻮﺍﺋﺰﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪European Foundation for Ouality Management‬‬
‫( ‪ ،)EFOM‬ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ ﻓﻲ ﻣﻠﺘﻘﻰ ﻣﺪﺭﻳﺪ ﻋﺎﻡ ‪ . 1992‬ﻳﺸﺎﺭ ﻟﻬﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎً ﺑﺎﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬
‫‪ . European Excellence Award‬ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﻟﻴﺴﺖ ﻓﻘﻂ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫ﺃﻧﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﺴﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ،) 3 - 13‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺗﻤﻴﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﺒﺮ ﻓﺤﺺ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻮﺿﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺮﺍﻫﻦ ﻭﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺀ ﺍﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺣﻘﻘﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﺴﻌﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪ 32‬ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻓﺮﻋﻲ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺟﻮﺍﺋﺰ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻓﻪ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺍﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻠﻪ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪:‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﺭﻭﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺇﻟﻰ ﺗﺠﺬﻳﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﻧﺸﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺮﺳﻲ ﺍﺳﺲ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻭﺗﺪﻋﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﻭﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺿﻤﺎﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﺎﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﻛﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺟﻪ ﺍﻷﻛﻤﻞ ﻭﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻧﺸﺮ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ) ﻣﺪﻯ ﺗﺒﻨﻲ‬ ‫ﺗﻘﻴﺲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﺠﺎﺋﺰﺓ (ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻷﺳﺲ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‪ .‬ﻭﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﻫﻲ‪( :‬ﺍ) ﺣﻜﻮﻣﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﺑﺘﺠﺬﻳﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺑﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ) 2 ( ،‬ﺣﻜﻮﻣﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻭ ( ‪ ) 3‬ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ٩‬ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺩﺑﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ( ‪:) 1997‬‬
‫ﺃﻧﺸﺊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺩﺑﻲ ﻟﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬ﻭﺗﻢ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﻟﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺳﻤﻴﺖ ﺑﺠﺎﺋﺰﺓ ﺩﺑﻲ ﻟﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ . 1997‬ﻭﻗﺪ ﻭﺿﻌﺖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺍﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺳﺮﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﺗﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻔﻌﻴﻞ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻣﺘﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﻟﺰﻣﺖ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻙ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﺇﺟﺒﺎﺭﻱ ﺑﻐﺮﺽ ﺭﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﺯﻱ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺬﻯ ﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻬﺪﻑ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﻣﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺨﺎﺭﻃﺔ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﺳﻢ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺗﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﺩﺑﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫( ‪ ) EFOM‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﺋﺰﺓ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻭﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮﻩ ﺍﻟﺘﺴﻌﺔ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﺷﻤﻮﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ .‬ﻭﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬
‫‪ . 1‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻘﺴﻢ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﻤﻜﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻫﻲ (ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ) ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺑﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻤﺜﻞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻫﻲ (ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻲ)‪.‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪ . 2‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺕ ‪/‬ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺎﺕ ﺗﻐﻄﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻐﻄﻲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻧﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﺇﺫ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰﺓ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺎﺕ‬ ‫‪ . 3‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻠﻨﻤﻮﺫﺝ‪ .‬ﺃﻱ ﺇﻧﻬﺎ ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬ ‫‪ . 4‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺳﻬﻢ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﺍﻟﺤﺮﻛﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺩﻱ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫‪ 9 - 13‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪Seven Basic Tools OfTOM‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺳﺒﻌﺔ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻣﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﻓﻲ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻻﻝ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻻﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻻﺯﺍﻟﺔ ﻣﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻳﻬﺪﻑ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻰ ﻣﻨﻊ ﺧﺮﻭﺝ‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻣﻌﻴﺐ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﻰ ﺍﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻭﺻﻮﻻ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ‬
‫( ‪ ) Zero Defect‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻫﺪﻑ ﻣﺜﺎﻟﻲ ﻳﺼﻌﺐ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺍﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎﻝ‪ .‬ﺗﺆﻛﺪ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺍﻥ ‪ %90‬ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﺳﺒﺎﺏ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻣﺪﻯ ﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻻﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ( ‪ .) Ishikawa, 1985, 198‬ﻳﻮﻓﺮ‬

‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺰﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪- 1‬ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﻰ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ - 2‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﻠﻮﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺑﺎﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ 5‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﻓﻲ ﺧﻮﺍﺹ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺗﺘﺄﻟﻒ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‪ /‬ﺃﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ‪Check Lists‬‬
‫‪ . 2‬ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ‪Pareto's Diagram‬‬
‫‪ . 3‬ﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻳﺔ ‪Histograms‬‬
‫‪ . 4‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ‪Cause And Effect Diagram‬‬
‫‪ . 5‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ ‪Scatter Diagram‬‬
‫‪ . 6‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ‪/‬ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process Flow Diagram‬‬
‫‪ . 7‬ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪( ، Statistical Process Control (SPC‬ﻭﺗﺴﻤﻰ‬
‫ﺃﻳﻀﺎ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ‪.(Control Charts‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﻭﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻔﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ 1 - 9 - 13‬ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‪/‬ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ‪Check Sheets‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻫﻲ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺗﺼﻤﻢ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻭﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺣﺪﻭﺙ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻫﻮ ﺃﻱ ﻗﺼﻮﺭ ﺃﻭ ﻋﺠﺰ ﺃﻭ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺫﻟﻚ ﺣﺼﻮﻝ‪ :‬ﺧﻄﺄ‪ ،‬ﺗﺄﺧﻴﺮ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﺿﺮﺭ ﺑﻴﺌﻲ‪ ،‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻧﺴﺐ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻘﺪﺍﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺪﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺗﺬﻣﺮ ﻭﺷﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫‪ ..‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻭﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻴﻮﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻜﻞ ﺳﺒﺐ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ‪ -‬ﻛﺎﻟﻤﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ ‪ 15‬ﺣﺪﺙ ﺃﻭ ﺳﺒﺐ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﻗﻴﺎﺱ ﻟﻮﺻﻒ ﻣﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ﻛﻞ ﺣﺪﺙ ﺃﻭ ﺳﺒﺐ (ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻖ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺯﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻄﻮﻝ‪.. ،‬‬
‫ﺍﻟﺦ)‪ .‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﺷﻜﻞ ﺛﺎﺑﺖ ﻭ ﻣﺤﺪﺩ ﻟﻠﻘﺎﺋﻤﺔ ﻭﺍﻧﻤﺎ ﺗﺼﻤﻢ ﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻭﺟﻤﻊ ﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺭﺻﺪ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗﺠﻤﻊ ﻟﻌﺪﺓ ﺍﻏﺮﺍﺽ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ (ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ) ﻋﻦ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻮﺡ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺍﺳﺒﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻳﻀﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻭ ﺭﻓﺾ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ‬
‫‪ Smple Inspection‬ﺃﻭ ﺍﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ‪ . Total Inspection‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﻋﺎﺩﺓ ﻟﺘﻔﺮﻳﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻄﺮﻕ ﺍﻻﺣﺼﺎﺀ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﻛﺎﻷﻭﺳﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺮﺳﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻟﻤﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﻭﻣﺨﻄﻂ ﺍﻻﺷﺮﻃﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻨﻒ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪Production Process Distribution Sheet‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻛﺎﻷﺑﻌﺎﺩ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﻭﺃﻳﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﻴﺔ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﺪﺩﻳﺎ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻭﻭﻗﺖ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺗﺴﺘﻌﻤﻞ‬
‫ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺫﺍﺕ ﺃﻟﻮﺍﻥ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻳﺘﻀﺢ ﺑﻌﺪ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺷﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ‪.‬‬
‫‪Defect Location Check Sheet‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻌﻴﺐ ‪:‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻈﻬﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﺄﺷﻴﺮ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻻﺣﻘﺎ ﻣﺜﻞ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﻘﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻫﻮﺍﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺰﺟﺎﺟﺔ ﺍﻷﻣﺎﻣﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺓ ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺗﺄﺷﻴﺮ ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺷﻜﻞ ﺍﻟﻔﻘﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ .‬ﻳﻌﺮﺽ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫( ‪ ) 4 - 13‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻟﺼﺒﻎ ﻏﻄﺎﺀ ﻣﺤﺮﻙ ﺳﻴﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫‪Defective Cause Check Sheet‬‬ ‫ﺝ‪-‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﻴﺐ ‪:‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﻴﺐ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺳﺒﺐ ﺍﻟﻌﻴﺐ‬
‫ﺏ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺗﺮ ﻓﻲ‬

‫ﺩ ‪-‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻭﺃﺳﺒﺎﺑﻬﺎ ‪Defective Items Check Sheet :‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻹﺩﺭﺍﺝ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‪ ،‬ﻭﺃﺳﺒﺎﺏ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺳﺒﺐ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺇﻳﺘﺪﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ( ‪ ) 4 - 13‬ﻳﺒﻴﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﻗﻨﺎﻧﻲ ﺍﻟﺰﺟﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻜﺮﺍﺭﺍً‪.‬‬
‫ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻌﺼﻴﺮ ﻟﻴﻮﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ( ‪ ) 75‬ﻗﻨﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‪201/01/2 :‬‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﻏﻄﺎﺀ ﻣﺤﺮﻙ ‪Engine Hood‬‬

‫ﺍﻟﻘﺴﻢ‪ :‬ﺍﻟﺼﺒﺎﻏﺔ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ :‬ﺻﺒﻎ ﺍﻟﻐﻄﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪80 :‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﻔﺤﻮﺹ‪50 :‬‬
‫ﺍﻟﻤﻻﺣﻈﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻔﺎﺣﺺ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫ﻧﻮﻉﺍﻟﻤﻌﻴﺐ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻧﺐ ﺍﻻﻳﻤﻦ‬ ‫ﺧﺬﻭﻝ‬
‫ﻭ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺳﻂ‬ ‫ﻓﻘﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻧﺐ ﺍﻻﻳﺴﺮ ﺍﻟﺴﻔﻠﻲ‬ ‫ﻧﺪﺏ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 4 - 13‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﺒﻎ ﻏﻄﺎﺀ ﻣﺤﺮﻙ ﺳﻴﺎﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 4 - 13‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺑﺄﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺗﻜﺮﺍﺭ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﻟﻘﻨﺎﻧﻲ ﺗﻌﺌﺒﺔ ﺍﻟﻌﺼﻴﺮ‬

‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﺍﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﻌﻴﺐ ﻭﻗﺖ ﻭﻗﻮﻋﻪ ‪ Tally‬ﺍ‬ ‫ﺕ‬

‫‪10‬‬ ‫‪١////‬‬
‫‪//// ١‬‬ ‫ﺷﻘﻮﻕ‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪١/‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪/////////////// ////////// ////////// /////‬‬ ‫ﺧﺪﻭﺵ‬ ‫‪3‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪//// ///// ١////‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪١//‬‬ ‫ﺗﻠﻮﺙ‬ ‫‪5‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬

‫‪ 2 - 9 - 13‬ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ‬
‫ﻳﺤﻤﻞ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻹﻳﻄﺎﻟﻲ ﺍﻟﻔﺮﻳﺪﻭ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ( ‪ ) 1923 - 1824‬ﺍﻟﺬﻱ ﺑﻴﻦ ﺇﻥ‬
‫‪ %85‬ﻣﻦ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﺗﻘﻊ ﺑﺄﻳﺪﻱ ‪ %15‬ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻓﻘﻂ ﻭﺃﻋﻘﺒﻪ (ﺟﻮﺯﻳﻒ ﺟﻮﺭﺍﻥ) ﻋﺎﻡ ‪1950‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﺣﻆ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻥ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻛﺎﻥ ﻭﺭﺍﺀﻫﺎ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺿﺌﻴﻠﺔ‬
‫ﺗﺨﺺ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺍﻥ ﺍﻷﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺗﺴﺒﺐ ﺇﻻ ﺃﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﺗﺼﻨﻒ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻖ ﻣﺒﺪﺃ‬
‫ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ﺍﻟﻰ ﺻﻨﻔﻴﻦ‪ :‬ﺍﻟﻘﻠﺔ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ )‪ ،(Vital Few‬ﻭﺍﻟﻜﺜﺮﺓ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ )‪.(Trivial Many‬‬

‫‪ (1-13:‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 4 - 13‬ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻘﻨﺎﻧﻲ ﺍﻟﺰﺟﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺒﺌﺔ‬
‫ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺼﻴﺮ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﺣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻻﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ﻧﺘﺒﻊ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ‬
‫‪ o‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻘﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻕ‬
‫‪' ٠١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٤١٦‬‬ ‫‪١٠٠٠‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠٠٠١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠١١‬‬ ‫‪٠‬‬

‫ﺗﻨﺎﺯﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪ o‬ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻳﺠﺮﻱ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻝ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫‪ o‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 5-13‬‬
‫‪ o‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻤﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻻﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 5-13‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 5 - 13‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻟﻠﻤﺜﺎﻝ ‪1-13‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫(‪o%‬‬ ‫ﺍ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍ ﺍﻟﻤﺌﻮ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺕ‬
‫' ﻳﻪ ‪o‬‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻤﻴﺔ‬
‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺧﺪﻭﺵ‬ ‫‪1‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪93.3‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺷﻘﻮﻕ‬ ‫‪3‬‬
‫‪97.3‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺗﻠﻮﺙ‬ ‫‪4‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬
‫‪ O‬ﺭﺳﻢ ﻣﺤﻮﺭﻱ )‪ (X, y‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻮﺭ ‪.y‬‬
‫‪ o‬ﺭﺳﻢ ﺃﻋﻤﺪﺓ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ () ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﺴﺘﻄﻴﻻﺕ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﻭﻳﻤﺜﻞ‬
‫ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻛﻞ ﻋﻤﻮﺩ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺐ )‪.(y‬‬
‫‪ o‬ﺭﺳﻢ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﻛﻞ ﻋﻤﻮﺩ ﻭﻭﺻﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺭﺳﻢ ﺑﻴﺎﻧﻲ ﻟﻠﻨﺴﺐ‬
‫‪ o‬ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‪ ،‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺿﺎﻓﺔ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﺳﻢ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 5-13‬‬
‫ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ﻟﻠﻤﺜﺎﻝ ‪. 1-13‬‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 5 - 13‬ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺳﺒﺒﻴﻦ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺨﺪﻭﺵ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻣﻴﺔ ﻳﺸﻜﻻﻥ ‪ %80‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﻣﺎ ﺍﻻﺳﺒﺎﺏ ﺍﻻﺧﺮﻯ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺸﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺸﻜﻞ ‪%20‬‬
‫ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻜﺮﻳﺲ ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻠﺘﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻭﺵ‬
‫ﻭﺍﻋﻄﺎﺋﻬﻤﺎ ﺍﻻﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪120‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬

‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬

‫‪3 ،‬إ‬
‫]‬ ‫‪٦3‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪40 ٠3٦‬‬

‫‪20‬‬
‫‪20‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺧﺪﻭﺵ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺷﻘﻮﻕ‬ ‫ﺗﻠﻮﺙ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 5 - 13‬ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ﻟﻠﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 1-13‬‬

‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻳﺘﻀﺢ ﺇﻥ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺴﻴﻂ ﻳﺼﻨﻒ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻜﺮﺍﺭﺍ ﺍﻟﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﺗﻜﺮﺍﺭﺍً ﻭﻳﻌﺮﺽ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻴﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻴﻮﺏ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩﻩ‪ .‬ﻳﺴﻬﻞ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻷﻥ ﻣﺠﺮﺩ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﻧﻈﺮﺓ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺘﻀﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﺍ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﻭﺗﻜﺮﻳﺴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﺤﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫‪ 3 - 9 - 13‬ﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻭ ﺍﻟﻐﻴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﻮﺍﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺗﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﺷﻜﺎﻝ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻭ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺿﺒﻂ ﺗﻌﻄﻲ ﺩﻻﻻﺕ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻛﺎﻻﺑﻌﺎﺩ ﺍﻭ ﺍﻻﻭﺯﺍﻥ ﻭﻋﻦ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺗﺘﺨﺬ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻻﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﺑﺨﺼﻮﺹ ﺗﺴﻠﻢ ﺍﻭ ﺷﺤﻦ ﺩﻓﻌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺩﻓﻌﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻳﺔ ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻋﺮﺽ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺯﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻭ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻮﺑﺔ (‪ ) Grouped Data‬ﺍﺫ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻻﻟﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻘﺼﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺍﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻡ ﻻ‪ .‬ﻭﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻳﺔ ﻣﻠﺨﺼﺎ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺧﻻﻝ ﺍﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺗﻜﺮﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻳﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ‬
‫ﺍﺷﺮﻃﺔ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ )‪ (Data Bars‬ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ )‪(Continuous Data‬‬
‫ﻭﻟﻬﺬﺍ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻻﺷﺮﻃﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﻣﺘﻻﺻﻘﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻮﺯﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﻮﻝ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺤﺮﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﻭﻣﺎ‬
‫ﺷﺎﺑﻪ ﺫﻟﻚ ( ‪(( .) Krajweski, & Ritzman, 1996, 162‬ﻻﺣﻆ ﺇﻥ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻻﺷﺮﻃﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬
‫( ‪ )Bar Chart‬ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ (‪ ) Discrete Data‬ﻣﺜﻞ ﺷﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺸﺄﻥ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻄﻌﻢ ﻭﺟﺒﺎﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﻻﺷﺮﻃﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻴﻪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﺒﺎﻋﺪﺓ (ﻏﻴﺮ ﻣﻠﺘﺼﻘﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ)‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﻌﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻤﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﻛﻮﻧﻪ ﺍﺩﺍﺓ ﺍﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﺧﻻﻝ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻧﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺎﺕ ﻭﺗﺴﺠﻴﻻﺕ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﺍﻻﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻭ ﻣﻊ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﺗﺄﺷﻴﺮ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻗﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻰ ﺣﺪﻭﺩ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﻤﻮﺡ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﺴﺎﻋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﺍ‪-‬‬
‫ﻭﺗﺘﺒﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﻃﻻﻉ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﻻ‬

‫ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺟﻌﺮﺽ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﻭﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﻴﺔ )‪:(Bank, 1996, 167‬‬
‫‪ . 1‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺭﺳﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻗﻴﻢ ﻋﺪﺩﻳﺔ ﻛﺎﻟﻮﺯﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﻄﻮﻝ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺼﺎﻋﺪﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺪﻯ ( ‪ ) Range‬ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻯ = ﺍﻛﺒﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ‪-‬ﺍﺻﻐﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ . 4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ( ‪ )Number Of Classes‬ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻭﺣﺴﺐ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ‪N0. Of Classes‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ‪No. Of Data‬‬
‫‪7-5‬‬ ‫ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ‪50‬‬
‫‪10-6‬‬ ‫‪99 -50‬‬
‫‪12-7‬‬ ‫‪250 -100‬‬
‫‪20-10‬‬ ‫ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪250‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻄﺎﻉ‪.‬‬ ‫ﻭﻳﻔﻀﻞ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺑﻴﻦ ‪ 12 - 6‬ﻗﺪﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 5‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﻮﻝ ﺍﻭ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻔﺌﺔ ( ‪ ) Class lnterval‬ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺪ‬
‫ﻃﻮﻝ ﺃﻭ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻔﺌﺔ =‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻳﺸﺘﺮﻁ ﺍﻥ ﺗﻘﻊ ﻛﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪.) 2-13‬‬
‫‪ . 7‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﻮﺭﻳﻦ(ﺍﻓﻘﻲ ﻭﻋﻤﻮﺩﻱ) ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺜﻻ‪ ،‬ﺍﺫ ﻳﺨﺼﺺ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻻﻓﻘﻲ )‪(r‬‬
‫ﻟﻠﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ()‪ y‬ﻓﻴﺨﺼﺺ‬
‫‪ . 5‬ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻻﻗﻘﻲ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻣﺘﺴﺎﻭ ﻣﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻻﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫(ﺗﺪﺭﻳﺠﺎﺕ)‪.‬‬ ‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﺟﺰﺍﺀ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‬
‫‪ . 6‬ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭﻳﻦ ﺍﻻﻗﻘﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻟﻤﺜﺎﻟﻨﺎ) ﻭﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺒﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ . 7‬ﺗﺄﺷﻴﺮ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪﺃً ﺑﺼﻔﺮ(ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫(ﻭﻫﻲ ‪ ) 2.0‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻻﻗﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺭﺳﻢ ﻣﺴﺘﻄﻴﻞ ﺍﺭﺗﻔﺎﻋﻪ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫ﺗﺄﺷﻴﺮ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻭﺭﺳﻢ ﻣﺴﺘﻄﻴﻞ ﺍﺭﺗﻔﺎﻋﻪ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﻳﻠﺘﺼﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻄﻴﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻄﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ‪ .‬ﻭﺗﻌﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﺩﻧﺎﻩ‪.‬‬
‫‪ . 8‬ﺣﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ (Mean‬ﻭﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪(Standard Deviation‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺘﻴﻦ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺘﻴﻦ‬

‫‪2‬إ ﺭ‬
‫‪N‬‬
‫‪ ٩ - ١١‬ﺍ ‪/ ٨‬‬
‫‪m‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺀ‬

‫ﺀ ﺍﻭﺳﻂ ﺍﻟﺴﻨﻰ ﻟﻘﻢ ﻟﺒﺎﺩﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺕ ﺟﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪= m‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫‪ = f‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻔﺌﺔ (ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻔﺌﺔ)‪.‬‬
‫‪ =N‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ )‪(Ef‬‬
‫ﻭﻳﺤﺴﺐ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫‪2‬ام ‪"« ٩ -٥‬ﻧﺮ‬ ‫‪N‬‬

‫=ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﺣﺪﻯ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﺍﻧﺎﺑﻴﺐ ﻣﻌﺠﻮﻥ ﺍﻻﺳﻨﺎﻥ ﺗﻢ ﺳﺤﺐ ‪ 256‬ﺃﻧﺒﻮﺑﺔ ﻭﺯﻥ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ‪150‬‬
‫ﻏﺮﺍﻡ ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﻭﺯﻥ ﻛﻞ ﺍﻧﺒﻮﺑﺔ ﻭﺗﺄﺷﻴﺮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺯﻥ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗﺼﺎﻋﺪﻳﺎ‬
‫ﺀ‬
‫ﺗﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻔﺌﺔ ( ‪ 2‬ﻏﺮﺍﻡ) ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ( ‪ 8‬ﻓﺌﺎﺕ) ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﻜﻞ ﻓﺌﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﻮﺿﺢ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺪﻭﻝ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻭﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺭﺳﻢ ﺍﻟﻤﺪﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﻟﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 6 - 13‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻟﻤﺜﺎﻝ ‪2-13‬‬
‫ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮﺏ ﻣﺮﻛﺰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫‪ («-‬ﺍ ‪f(-a)4‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ‪ x‬ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﻧﺒﻮﺑﺎﺕ)‬ ‫(ﻋﺪﺩ‬ ‫‪m‬‬ ‫(ﻧﻘﺺ ﺍﻟﻮﺯﻥ)‬ ‫‪Class No .‬‬
‫‪fi‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪Classes‬‬

‫‪859.05‬‬ ‫‪95.45‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪1008.32‬‬ ‫‪45.83‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6-4‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪810.14‬‬ ‫‪14.21‬‬ ‫‪456‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9-٦‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪37.96‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪704‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12-10‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪228.75‬‬ ‫‪4.97‬‬ ‫‪644‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15-13‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪902.66‬‬ ‫‪27.35‬‬ ‫‪561‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18-16‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪1219.19‬‬ ‫‪67.73‬‬ ‫‪360‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21-19‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪882.79‬‬ ‫‪126.11‬‬ ‫‪161‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24-22‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪5948.86‬‬ ‫‪382.26‬‬ ‫‪3014‬‬ ‫‪256‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬

‫‪,,‬ﺑﺒﻮﻟﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﻟﻬﻮﻝ ( ‪ ) 6 - ١3‬ﺍﻋﻻﻩ ﻭﺗﻄﺒﻖ ﺍﻟﻤﻌﻄﻠﺔ ( ‪ ) ١ - 13‬ﻓﻦ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺼﺎﺑﻲ‬

‫ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪3014‬‬
‫‪٣ == 11.77‬‬ ‫ﻏﺮﺍﻡ‬
‫‪256‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 2 - 12‬ﻓﺄﻥ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫‪5948.86 (82‬‬
‫=‬ ‫ﻏﺮﺍﻡ‬
‫‪256‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ)‬ ‫ﻣﻻﺣﻈﺔ‪ :‬ﺣﺴﺒﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻭﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻋﻻﻩ (ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫)‪95.45 - (11.77-2‬‬
‫‪859.05 =9 x 95.45‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﻦ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 6 - 13‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﻤﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 2-13‬‬ ‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻓﻲ‬
‫‪70‬‬

‫‪60‬‬

‫‪50‬‬

‫‪40‬‬

‫‪٩‬‬
‫‪5‬‬
‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬

‫‪0‬‬

‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 6 - 13‬ﺍﻟﻤﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺜﺎﻝ ‪2 - 13‬‬

‫‪ 4 9 13‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻷﺛﺮ‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻣﺨﻄﻂ ﻋﻈﻤﺔ ﺍﻟﺴﻤﻜﺔ ( ‪ ) Fishbone Chart‬ﺃﻭ‬
‫ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻳﺸﻴﻜﺎﻭﺍ ( ‪ .) Ishikawa Diagram‬ﻳﻬﺪﻑ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﺍﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﺳﺘﻨﺒﺎﻁ ﺗﻔﺎﺻﻴﻠﻬﺎ ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺗﺸﺒﻪ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﺎﺳﻖ‬
‫ﻋﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﻤﻜﺔ ﻭﺇﻥ ﻛﻞ ﺳﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺃﺣﺪ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﻧﺤﺮﺍﻑ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﻣﺴﺒﺒﺎ ﺭﺋﻴﺴﺎً ﺃﻭ ﺛﺎﻧﻮﻳﺎ ﺃﻱ ﺇﻥ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻭﺭﺍﺀ ﺇﻋﺪﺍﺩﻩ ﻫﻮ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﻣﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺩﻭﺍﻟﻴﻚ‪ .‬ﻳﻌﺪ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﺧﺮﻳﻄﺔ‬

‫ﺍﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻭﻳﻨﺸﺄً ﻣﻦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺼﻨﻒ ﺍﻟﻰ‪ :‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‬
‫) ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ( ‪ ،Men‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،Methds‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺩ ‪،Materials‬‬
‫ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ‪ . Machines‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻝ‬
‫ﺍﻳﺸﻴﻜﺎﻭﺍ‪ .‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬ ‫‪ ، 4M's‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 7 - 13‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻪ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻣﻮﺍﻗﻊ ﻋﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻳﺘﺪﺍﺀ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻰ ﻓﺮﻳﻖ ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻣﺮﻭﺭﺍ ﺑﻔﺮﻕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﺑﺎﻟﺒﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺪﺍﻙ ‪(Cause And‬‬
‫( ‪ . Effect Diagram With Addition Cards - CEDAC‬ﻭﻳﻌﺮﻑ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﺮﺑﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺁﺭﺍﺀ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺸﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺧﻻﻝ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺘﻢ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬

‫‪Causes‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 7 - 13‬ﻣﺨﻄﻂ ‪lshikawa‬‬

‫)‪ (3-13‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻗﺎﻣﺖ ﺍﺣﺪ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎﺭﺍﺕ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺷﻤﻠﺖ ‪ 80‬ﻣﻦ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺑﻌﺪ ﺟﻤﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﻢ ﺗﺒﻮﻳﺒﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 7-13‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 7 - 13‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻷﺣﺪﻯ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻮﻯ‬

‫‪%5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ﺭﺩﻳﺌﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻌﺮﺑﺎﺕ‬
‫‪%12.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻃﻮﺍﺑﻴﺮ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺬﺍﻛﺮ‬
‫‪%50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﺗﺄﺧﺮ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻻﻧﻄﻻﻕ‬
‫‪%15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﺬﺍﻛﺮ‬
‫‪175‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺻﺎﻻﺕ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻳﺤﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﻂ‪:‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺮ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻧﻄﻻﻕ ﺍﻟﻘﻄﺎﺭ ﺷﻜﻠﺖ ‪ %50‬ﻣﻦ ﺷﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻗﺮﺭﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﺸﻜﻮﻯ ﻭﺍﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ ﻋﻈﻤﺔ ﺍﻟﺴﻤﻜﺔ ﻟﻠﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺒﺒﺎﺕ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻫﺬﻩ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 8-13‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 8 - 13‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﻟﻠﻤﺜﺎﻝ ‪3-13‬‬

‫ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﻋﻤﻻ ﺛﻘﺎﻓﻴﺎً ﻭﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺎ ﺑﺤﺪ ﺫﺍﺗﻪ‪.‬‬ ‫ﺃ‪.‬‬
‫ﻳﺆﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺭﺅﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﺏ‪.‬‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ‪ .‬ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﻋﻤﻖ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺑﺮﻭﺡ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺸﻜﻻﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺩ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‬ ‫ﻩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ‬
‫‪ 5 - 9 - 13‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ‬
‫ﻳﺴﻤﻰ ﺏ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﺃﻳﻀﺎ ﻭﻳﻌﺮﻑ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺨﻄﻂ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‬
‫ﺃﺣﺪﻫﻤﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺧﺮ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺇﻧﻪ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬
‫ﻳﺮﺑﻂ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ‪:‬‬
‫• ﺳﺒﺐ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻩ ﺳﺒﺐ ﻭﺳﺒﺐ ﺍﺧﺮ‪.‬‬
‫• ﺳﺒﺐ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺳﺒﺒﻴﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺍﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺗﺒﺮﺯ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻻﺯﻡ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫• ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﺤﻮﺻﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﺪﻳﺔ ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻬﺎ ﺑﺄﺧﺮﻯ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻀﺒﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺱ ﻣﺪﻯ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ ﺑﺈﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ‪Coefficient ofCorrelation‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﻭﺭﻗﺔ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪Binomial Probability Paper‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻮﺳﻄﻴﺔ ‪ Media Method‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎً‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ ﻛﻤﺎ ﺍﺳﻠﻔﻨﺎ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﺍﺣﺪﻫﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺎﻵﺧﺮ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻗﻮﻳﺔ ﻓﻌﻨﺪ ﺭﺳﻢ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺘﺠﻤﻊ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻫﺬﻳﻦ‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﺳﻮﻑ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﺒﻌﺜﺮﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ‪:‬‬ ‫ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﺍ‪ .‬ﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ( ‪ ) x,y‬ﺍﻟﻤﺰﻣﻊ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ‪ X‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻗﻴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺸﺊ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ‪. y‬‬

‫ﻫﺘﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ . 3‬ﺭﺳﻢ ﻣﺤﻮﺭﻳﻦ ﺍﺣﺪﻫﻤﺎ ﺍﻓﻘﻲ ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ‪ x‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ‪ y‬ﻭﺗﺪﺭﻳﺞ‬
‫ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺤﻮﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﺟﺰﺍﺀ‬
‫‪ . 4‬ﺗﺄﺷﻴﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ( ‪ ) x,y‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺳﻢ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ‪ X‬ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻮﺭﻩ ﻭﺭﺳﻢ ﺧﻂ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﻣﻮﺍﺯﻳﺎ‬
‫ﻟﻤﺤﻮﺭ ‪.Y‬‬
‫‪ . 6‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ‪ y‬ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻮﺭﻩ ﻭﺭﺳﻢ ﺧﻂ ﺃﻓﻘﻲ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﻣﻮﺍﺯﻳﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﺸﻜﻞ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺍﺭﺑﻊ ﺍﺟﺰﺍﺀ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻗﻴﻤﻬﺎ ﻣﻦ ‪ 4 - l‬ﻋﻜﺲ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﻋﻘﺎﺭﺏ‬ ‫ﻟﻤﺤﻮﺭ ‪. X‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪y‬‬

‫‪X‬‬

‫‪ . 7‬ﻧﺠﻤﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﻭﺍﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻓﺘﺤﺴﺐ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﺣﺪ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﻳﻦ ﻭﻻ ﺗﺤﺴﺐ ﻣﺮﺗﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ . 8‬ﻧﺠﻤﻊ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﻦ ‪ 4 + 2‬ﻭﻧﺮﻣﺰ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻉ ﺑﺎﻟﺤﺮﻑ ‪ ، a‬ﻭﻧﺠﻤﻊ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺠﺰﺋﻴﻦ ‪3+1‬‬
‫ﻭﻧﺮﻣﺰ ﻟﻬﻤﺎ ﺑﺎﻟﺤﺮﻑ ‪b‬‬
‫ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ . 9‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ( ‪ ) L‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ‬
‫‪. 10‬ﺍﺟﺮﺍﺀ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ‪ a‬ﻭ ‪ b‬ﺃﺻﻐﺮ ﻣﻦ ‪ L‬ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻻﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺃ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ‪ a‬ﻭ ‪ b‬ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ L‬ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻻﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻻ·‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ‪ a‬ﺃﺻﻐﺮ ﻣﻦ ‪ L‬ﻭ ‪ b‬ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ L‬ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻻﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺝ·‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ‪ b‬ﺃﺻﻐﺮ ﻣﻦ ‪ L‬ﻭ ‪ a‬ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ L‬ﻓﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻻﻗﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ·‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ‪ a‬ﻭ ‪ b‬ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﻴﻦ ﻭﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ L‬ﻓﺬﻟﻚ ﺩﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ·‬
‫ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ ﺳﻨﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪. 4 - 13‬‬
‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫)‪:(4-13‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺣﺪ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ ﺗﻢ ﺳﺤﺐ ‪ 20‬ﻗﻄﻌﺔ ﻣﺴﻄﺤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺘﻴﻞ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻏﺮﺽ ﺍﻟﻘﻄﻌﺔ ﻭﻃﻮﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻋﻴﺪﺕ ﻋﺪﺓ ﺻﻔﺎﺋﺢ ﻣﺮﻓﻮﺿﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺧﺘﻻﻑ ﻋﺮﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻗﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﻊ ﺍﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ‬ ‫ﻭﻃﻮﻝ ﺍﻟﻘﻄﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺤﻮﺑﺔ‪:‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻮﻝ (ﻣﻠﻢ)‬

‫ﺩ‪ ،‬ﺝﺀ ‪:‬ﺍ‪:‬ﺍ"‪: ،‬ﺍ‪/،‬ﺀ‪:/‬ﺍﻥ"‪: ،‬ﺍﺀ ‪:‬ﺍﺀ‪/،‬ﺀ‪:،‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ :‬ﺍﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﺍﻥ ﻭﺟﺪﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ‪ 2‬ﻧﺤﺴﺐ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺎﺳﺒﻲ ﻟﻜﻻ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪7.4- 20:148 =y‬‬ ‫‪75=20:150 =i‬‬
‫ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﻣﻦ ‪ 6 - 3‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪.) 9-13‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 9 - 13‬ﻣﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺒﻌﺜﺮ ﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ‬

‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ‪ 7‬ﻭﺑﺠﻤﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ 7 = 2‬ﻧﻘﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ 3 = 1‬ﻧﻘﻄﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ 6 = 4‬ﻧﻘﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ 4 = 3‬ﻧﻘﺎﻁ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬ﻧﺤﺴﺐ ﻗﻴﻤﺔ ‪ a‬ﻭ ‪ b‬ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪7= 4+3 =b‬‬ ‫‪13 = 6+7= a‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﺍﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺴﺎﻭﻱ ‪ 20‬ﻓﺄﻥ ﻗﻴﻤﺔ ‪ L‬ﻣﻦ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ( ‪) 8-13‬‬
‫ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪. 5‬‬
‫ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‪ :‬ﻟﻤﺎ ﻛﺎﻥ ‪ a‬ﻭ ‪ b‬ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ L‬ﻓﻨﺴﺘﺪﻝ ﺍﻟﻰ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻻﻗﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﺍﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ (ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪- 10‬ﺏ)‪ .‬ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻧﺘﻮﺻﻞ ﺍﻟﻰ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﻣﻔﺎﺩﻩ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻻﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺪﻋﻮ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺳﺒﺐ ﺍﺧﺮ ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺪﻱ ﻫﻨﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺍﻟﻰ ﻣﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 8 - 13‬ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ )‪(L‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪L‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪L‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪35‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪Source: K. Ishikawa, Guide to Ouality Control, 2" ed.,‬‬
‫‪Tokyo: Asian Productivity Organization, 1982.‬‬

‫‪ 6 - 9 - 13‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ‪/‬ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process Flow Diagram‬‬

‫ﻣﺨﻄﻂ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﻋﺮﺽ ﺑﻴﺎﻧﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻪ ﺭﻣﻮﺯ ﻣﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻭﺍﻟﻤﺮﺑﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ ،) 10 - 13‬ﺗﺮﺑﻂ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﺑﺨﻄﻮﻁ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺍﻟﻬﺪﻑ‬
‫ﻣﻨﻪ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﺭﺍﺟﻊ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ‪ 4 - 8 - 5‬ﻭ ‪ 5 - 8 - 5‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 12 - 5‬ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻐﺮﺽ‪.‬‬

‫]ﺻﻬﺎﺓﻣﺮ‪]،‬‬
‫ﺳﺘﻰ‬
‫]ﺧﺬﺕ‬
‫ﺍ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻋﻠﻴﺔ ﺧﻄﻮﺓ‪ ،‬ﺍﻧﺸﺎ‪،‬‬

‫]ﺭﺑﺎﻫﻦ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 10 - 13‬ﺭﻣﻮﺯ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﻣﺨﻄﻄﺎﺕ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ 13-5‬ﻣﺜﺎﻝ ‪:‬‬
‫ﺿﻤﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻘﺘﺮﺡ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﺮﻧﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ ( ‪ .) MR‬ﻭﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺨﻄﻂ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻭﺟﺪ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺓ‬
‫ﺇﻥ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺧﺪﻣﺔ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﺮﻧﻴﻦ ﺍﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ ﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ (ﺍﻧﻈﺮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪:) 11-13‬‬
‫ﺍ‪ .‬ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﻄﺒﻴﺐ ﻣﻮﻋﺪﺍ ﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺮﻧﻴﻦ ﺑﻌﺪ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﺮﻳﺾ (ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ)‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﻳﺆﺧﺬ ﺍﻟﻤﺮﻳﺾ ﺇﻟﻰ ﻏﺮﻓﺔ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﺮﻧﻴﻦ ﺍﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻣﻊ ﻭﺭﻗﺔ ﻃﻠﺐ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ‪.‬‬ ‫ﻭﻧﺴﺨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺠﻞ ﺍﻟﻄﺒﻲ‬
‫‪ . 3‬ﺗﻮﻗﻴﻊ ﺍﻟﻤﺮﻳﺾ ﺩﻯ ﺩﺧﻮﻟﻪ ﻏﺮﻓﺔ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﺮﻧﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻮﺭﻗﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪ . 4‬ﺗﺤﻀﻴﺮ ﺍﻟﻤﺮﻳﺾ ﻟﻠﻔﺤﺺ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪ . 5‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﺮﻧﻴﻦ ﺍﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫‪ . 6‬ﻓﺤﺺ ﺃﻓﻻﻡ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻭﺿﻮﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﺮﻧﻴﻦ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻴﺎ (ﻋﺎﺩﺓ ﺗﻈﻬﺮ ﺻﻮﺭ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻏﻴﺮ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%20‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ)‪ ،‬ﺗﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﻄﻮﺗﻴﻦ ‪ 5‬ﻭ ‪( 6‬ﻗﺮﺍﺭ)‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬ ‫‪ . 8‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻳﺾ ﺇﻟﻰ ﻏﺮﻓﺘﻪ ﺑﺮﺩﻫﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺤﺺ‪.‬‬ ‫‪ . 9‬ﻗﺮﺍﺀﺓ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺴﺢ ﺍﻟﺮﻧﻴﻦ ﺍﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻃﺒﻴﺐ ﺍﻻﺷﻌﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻴﺐ‪.‬‬ ‫‪. 10‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺃﻓﻻﻡ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺇﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫‪. 11‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﺐ ﻭﺍﻟﻤﺮﻳﺾ (ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ)‪.‬‬

‫ﻱ‬ ‫)‪[}٢-+8HC‬‬
‫‪%20‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 11 - 13‬ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﺮﻧﻴﻦ ﺍﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‪ :‬ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺨﻄﻂ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻞ ﺧﻄﻮﺓ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺩﻣﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻇﻬﺮ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺿﻐﻂ ﺩﻡ ﺍﻟﻤﺮﻳﺾ ﻓﻮﻕ ‪ 120/200‬ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻀﻴﺮﻩ ﻟﻠﻔﺤﺺ (ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬
‫‪ ،)4‬ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺎﺩﺗﻪ ﺇﻟﻰ ﻏﺮﻓﺘﻪ ﻟﻤﺪﺓ ﺳﺎﻋﺘﻴﻦ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺒﺪﺍ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ( ‪ .) 2‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺡ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻹﻇﻬﺎﺭ ﻧﻚ ﻭﻛﻤﺎ ﻣﺒﻴﻦ ﺍﻧﻨﺎﻩ ﺑﺎﻟﻤﻘﻄﻊ ﺍﻟﺠﺰﺋﻲ ﻟﻤﺨﻄﻂ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻞ‬

‫ﺍﻟﻀﺒﻂ)‪:‬‬ ‫‪ 7 - 9 - 13‬ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ (ﻟﻮﺣﺎﺕ‬

‫ﺗﻌﻮﺩ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﻰ( ‪ )Walter A. Shewhart‬ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ (ﺑﻴﻞ) ﻟﻠﻬﻮﺍﺗﻒ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪ . 1924‬ﻭﺗﻌﺮﻑ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻻﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺸﺄﻥ ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻟﻬﺎ ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺳﺤﺐ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺻﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﺗﺒﻴﻦ‬ ‫( ‪ )Variable‬ﻭﺍﻟﻠﺬﺍﻥ ﻳﻌﻜﺴﺎﻥ ﺟﻮﺩﺓ‬ ‫(‪ )Attribute‬ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﻓﻲ ﺧﻮﺍﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻒ ﺍﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍ‪-‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‬
‫ﻳﺼﻌﺐ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﺎً ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﺩﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺮﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﻃﻮﺑﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻤﻞ ﺷﺊ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻐﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺪﻓﺔ ﺳﻮﻯ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻻﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﺸﺄً ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻻﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺒﺒﺎﺕ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﺑﻜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺜﻻﺛﺔ ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ ﺧﻻﻝ ﻣﺮﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺃﻭ ﺟﺮﺍﺀ ﺍﻻﺧﺘﻻﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻻﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻵﺧﺮ ﺧﻻﻝ ﻣﺮﻭﺭ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻻﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺗﺸﺨﻴﺼﻬﺎ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺗﺤﺘﻮﻳﻬﺎ‪ .‬ﺗﺴﻤﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺗﺼﻨﻒ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻮﺯﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻄﻮﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺮﺽ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ (‪ ) Continuous Data‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﺪﺍﺩ ﻣﺜﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ )‪.(Discrete Data‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ‪Control Charts For Variables‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺃﺷﻬﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻠﻮﺣﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ‪ Mean And Range Control Chart‬ﻭﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ‬
‫)‪(Xand R-chart‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪Mean And Standard Deviation‬‬
‫‪ Control Chart‬ﻭﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ ‪.andX( -chart) G‬‬
‫ﺏ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻤﻤﻴﺰﺍﺕ ‪Control Charts For Attributes‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻤﻤﻴﺰﺍﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﻌﻴﺒﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﻌﻴﺒﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﻭﺃﺷﻬﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻠﻮﺣﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺒﺎﺕ ‪Percentage Defectives Control Chart‬‬
‫ﻭﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ )‪(P-chart‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻌﻴﻴﺎﺕ ‪Number Of Defectives Control Chart‬‬
‫ﻭﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ )‪(NP-chart‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪Count Of Defects Control Chart‬‬
‫ﻭﻳﻤﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍً )‪(C-chart‬‬
‫‪Average Number Of Defects‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ :‬ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻝ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‬
‫‪ Chart‬ﻭﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﺍ )‪(U-chart‬‬
‫ﺗﻜﻤﻦ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻗﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺤﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﺃﻓﻀﻞ ﺣﺠﻢ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻓﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﺣﻻ ﻭﺳﻄﻴﺎ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺳﻮﻑ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺿﺒﻂ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ‪X R-chart‬‬

‫ﺗﺒﻴﻦ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ‪ .‬ﻭﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻤﺪ‪:‬‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ‬
‫ﺃ ‪-‬ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﺮﻣﺰ ﻟﻌﺪﺩﻫﺎ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ )‪.(N‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ‬ ‫ﺏ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﺠﺎﻣﻴﻊ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻳﺮﻣﺰ ﻟﻬﺎ ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ )‪.(n‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻳﺮﻣﺰ ﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻮﻋﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ ( ‪ )X‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫‪.(X1,X2, ..٠‬‬
‫)‪٠0. ...Xn‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ( ‪ ) R‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬
‫) ‪( ... ) 13 - 3‬ﺍﺻﻐﺮ ﻗﻴﻤﺔ ‪ ) - X(smallest value‬ﺍﻛﺒﺮ ﻗﻴﻤﺔ ‪R= X (uargest value‬‬

‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻩ‪-‬ﺣﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ( ‪ ) X‬ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬

‫‪-(X/ + X,+٠٠٠٠٠٠...+X٨)/n‬‬ ‫)‪٠٠٠٠٠٠(13-4‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭ‪-‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻻﻭﺳﺎﻁ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ( ‪ ) X‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬
‫‪x-i +x,+-i)/٠٠‬‬
‫)‪٥(13-5‬‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺯ‪-‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺪﻯ ( ‪ ) R‬ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬
‫‪ + R5+... R)/N‬ﺭ‪R-(R‬‬ ‫)‪......(13-6‬‬
‫ﺡ‪-‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻛﺎﻻﻧﻲ‪:‬‬
‫)‪UCL,=X+AR .....(13-7‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ‬

‫)‪CL,=x ......٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠(13-8‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﻮﺳﻄﻲ‬

‫)‪LCL,-x-A,R ....(13-9‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ‬
‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻛﺎﻻﻧﻲ‪:‬‬ ‫ﻁ‬
‫)‪UCL, =D, R....0.(13-10‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ‬
‫‪CL -R‬‬ ‫)‪......(13-11‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﻮﺳﻄﻲ‬
‫)‪LCL,=D,R ......(13-12‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ‬
‫ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻤﺎ ﺍﻥ ‪ = D ،D, ،A5‬ﺛﻮﺍﺑﺖ ﺗﺴﺘﺨﺮﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﻱ‪-‬ﺗﺮﺳﻢ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ‪ -‬ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ( ‪ ) X‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ‬
‫‪ ) 1٠٠‬ﻭﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ( ‪ ) Y‬ﻗﻴﻢ ( ‪ ) X‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ( ‪N‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻭﻗﻴﻢ (‪ ) R‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﺍﺳﻘﺎﻁ ﻛﺎﻓﺔ ﻗﻴﻢ ( ‪) X‬ﻭ (‪ ) R‬ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﻠﺴﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺩﺣﺲ‪،‬‬
‫)‪ (5-13‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺟﻤﻌﺖ ﻋﺸﺮ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﺑﺤﺠﻢ () ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﻟﻜﻞ ﻋﻴﻨﺔ ﻭﺗﻢ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ (ﺑﺎﻷﻭﻡ) ﻟﻜﻞ ﻣﻔﺮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻛﺎﻓﺔ ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺍﺕ ﻛﻤﺎ ﻣﻮﺿﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ( ‪.) 9-13‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪:) 9 - 13‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﺮﺍﺀﺓ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻣﺔ ﻟﻤﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ‬

‫ﺃﺭﺳﻢ ﻣﺨﻄﻄﻲ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﺔ ﻋﻦ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ؟‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺜﻮﺍﺑﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﻔﺮﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ ‪ n=4‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪A5=0.729‬‬ ‫‪D,=0‬‬ ‫‪D,=2.282‬‬
‫ﻧﺤﺴﺐ ﺍﻻﻭﺳﺎﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ﻟﻜﻞ ﻋﻴﻨﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 10-13‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪:) 10-13‬‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻭﺍﻟﺪﻯ ﻟﻜﻞ ﻋﻴﻨﺔ ﻟﻤﺜﺎﻝ ‪5-12‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﻧﺤﺴﺐ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﺍﻟﻜﻠﻲ () ﻭﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺎﺕ )‪(R‬‬

‫‪٤‬‬ ‫‪427 a7‬‬
‫‪10‬‬

‫‪٨٣ls.١‬‬
‫‪10‬‬

‫ﻧﺤﺴﺐ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ( ‪ ) X‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪U.C.L,= 42.7+ 0.729 x8.1 = 48.63‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ‬
‫‪L.C.L,=42.7 -0.729x8.1=36.82‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ‬
‫ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ )‪(R‬‬
‫‪U.C.L٨=2.282x8.1- 18.48‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ‬
‫‪L.C.L٨= 0‬‬ ‫‪x8.1-0‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻦ ( ‪ ) 12 - 13‬ﻭ ( ‪ ) 13 - 13‬ﻳﻮﺿﺤﺎﻥ ﻟﻮﺣﺘﻲ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬

‫‪50‬‬
‫‪٢.CL48.63.‬‬
‫‪48‬‬
‫‪46‬‬
‫‪44‬‬
‫‪42‬‬
‫‪40‬‬
‫‪38‬‬
‫‪LCL=36,82‬‬
‫‪36‬‬

‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 12 - 13‬ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ ) 12 - 13‬ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ‪ 9 ، 4 ، 3 ، 1‬ﺗﻘﻊ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪21‬‬
‫ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ‬
‫‪U.C.L- 18.48‬‬
‫‪18‬‬

‫‪15‬‬

‫‪12‬‬

‫‪9‬‬
‫‪C.L- R-8.1‬‬

‫‪6‬‬

‫‪3‬‬

‫‪L.C.L-0‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪6 7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 13 - 13‬ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ‬

‫ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 13 - 13‬ﺑﺄﻥ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺣﺪﻭﺩ‬

‫ﺑﻤﺎ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺑﻊ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻓﻲ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻋﺎﺩﺓ ﺣﺴﺎﺏ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻮﺣﺘﻲ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ﻷﻧﻪ ﻻﻳﺠﻮﺯ ﺗﺄﺳﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﻀﺒﻂ‪.‬‬ ‫ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﺗﻘﻊ ﺍﺻﻻ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ‬
‫ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺒﺎﺕ )‪Percentage Defective Control Chart (P-Chart‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺎﺕ ( ‪ ) P‬ﻣﻦ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﺒﻊ ﻧﻔﺲ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺭﺳﻢ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻓﻲ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﺒﺎﺕ‬

‫‪ 5‬ﺍ‪ ، A -‬ﺅ‪،-‬‬
‫‪H‬‬

‫‪-‬ﺑﺘﻮ ""‪-‬‬
‫‪N‬‬

‫‪= P‬ﻡ‪= C.L .‬ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﻮﺳﻂ‬ ‫( ‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠ .... ) 13-16‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺇ‪+-‬ﺍ«‪/‬ﻟﻌﻴﻻ ﺇ ‪- ٢ - ٥‬ﻣﻦ ‪ ١‬ﻧﺪ ﺍﻧﻨﺮ‪،‬‬

‫\‬ ‫‪m‬‬

‫»‪ - 5,‬ﻣﺒﻮﻉ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﻨﻲ‬

‫‪ = p‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺐ‬
‫‪ = n‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪ = N‬ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ‬
‫‪ = n‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪ (6-13)٠‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺟﻤﻌﺖ ( ‪ 1‬ﺍ) ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻢ ﺣﺮﺍﺭﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﺍﻓﺊ ﺍﻟﺰﻳﺘﻴﺔ ﻭﺗﻢ ﻓﺤﺼﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺮﺩﺓ (ﻓﺤﺺ ﺑﺼﺮﻱ) ﻭﻇﻬﺮﺕ ﻋﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪.) 11-13‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 11 - 13‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻓﺤﺺ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻢ ﺍﻟﺤﺮﺍﺭﻱ‬
‫‪11‬‬ ‫‪10 9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪1‬‬
‫ﺑﺞ ‪±‬ﺍﻭﺯ‪:‬ﺍﻭ ﺍﻭﺍﺑﺪ ‪ ،‬ﺙ ‪ i‬ﺍﻳﻐﻢ‬
‫‪18‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻴﺖ‬
‫ﺍﻟﺤﻞ ‪:‬‬
‫ﻧﺤﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻋﻴﻨﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪) 12-13‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ( ‪ :) 12 - 13‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 6-13‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪/‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ‬
‫‪0.148‬‬ ‫‪\ 0.043‬‬ ‫‪\ 0.081‬‬ ‫‪\ 0.056‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0.085‬‬ ‫\‬ ‫‪0.076‬‬ ‫‪\ 0.070‬‬ ‫‪\ 0.043‬‬ ‫\‬ ‫‪0.074‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0.058‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.080‬‬
‫‪P%‬‬

‫ﻧﺤﺴﺐ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﻤﻌﻴﺐ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪9 4+7494548-49410+649+5+18‬‬
‫=‪p‬‬ ‫‪=0.074‬‬
‫‪112+121+121+115-14+118-17-107-11-17-122‬‬
‫ﻧﺤﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪- 112+121+121+115+114+118+117 +107+11+117 +122‬‬

‫=‪n‬‬ ‫‪=116‬‬
‫‪١1‬‬
‫ﻧﺤﺴﺐ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪U.CL, =0074-5,‬‬
‫ﺩ‬ ‫(‪,0074‬‬
‫ﺩ‬ ‫ﺝ ‪- 0074 ( ٨ \ ٨‬ﺍ‬
‫‪-‬ﻡ‬ ‫‪/1‬‬ ‫‪116‬‬

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪LCL.=0074.3,‬‬
‫ﺃ·‬ ‫ﻩ‬ ‫ﻱ=ﺍ‬ ‫=‬ ‫}‬
‫‪ ao2‬ﻡ_ ( ‪ 0.074 )1 - 0.074‬ﻡ‬ ‫‪=0‬‬
‫‪116‬‬

‫ﻧﺮﺳﻢ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﻧﺴﺐ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻭﻧﻌﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺐ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻋﻴﻨﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫( ‪ .) 14 - 13‬ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺭﻗﻢ ( ‪ ) 11‬ﺗﻘﻊ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫‪0.3‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ‬ ‫‪O‬‬ ‫‪UCL-0.147‬‬

‫‪5٦‬‬

‫‪٥‬ﻩ ﻱ‬ ‫‪CL.=B=0.074‬‬

‫‪0.1‬‬

‫‪L.C.L-0‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10 11‬‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 14 - 13‬ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 6-13‬‬

‫)‪Count of Defective Control Chart (C-Chart‬‬ ‫ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻮﺣﺔ ﺿﺒﻂ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻣﻦ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺗﺘﺒﻊ ﻧﻔﺲ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻴﺒﺎﺕ ﻭﺗﺤﺴﺐ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻓﻲ ﻟﻮﺣﺔ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫»_‬ ‫)‪٠٠٠٠٠.٠٠.(13-18‬‬
‫‪= 2np‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺇﺫﺍﻥ‬
‫‪N‬‬
‫)‪U.C٠.=€43/C ..(13-19‬‬

‫ﻳﺠﺐ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻋﺎﺩﺓ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻭﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﺫﺍ ﻇﻬﺮﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻭ ﺍﻛﺜﺮ‬
‫ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻴﺠﺐ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻳﻀﺎ ﻟﺤﻴﻦ ﻭﻗﻮﻉ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻻﻧﻪ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺣﺪﻭﺩ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﺗﻘﻊ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ‬
‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫)‪LCL=€-3d.(3-20‬‬
‫ﻣﺬﻝ‬ ‫(‪،)31-7‬‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺛﺎﺙ ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ ﻭﺟﺪﺕ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻣﻴﺮ ﺍﻟﻤﻔﻘﻮﺩﺓ ﻓﻲ ( ‪ ) 25‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻟﻷﺛﺎﺙ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫}‪{2436548142356422155321564‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ :‬ﺭﺳﻢ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻧﺤﺴﺐ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻣﻴﺮ ﺍﻟﻤﻔﻘﻮﺩﺓ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺡ‬ ‫‪4 +- 6 +- 5 +- 1 +- 2 + 3 + ٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠ + 2‬‬ ‫‪3.8‬‬

‫‪25‬‬
‫ﻧﺤﺴﺐ ﺣﺪﻱ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻭﺍﻻﺩﻧﻰ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ ‪U.C٠L٠=3.8+30/3.8 -9.65‬‬

‫‪LCL =3.8-3,/3.8-2.04 =0‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ‬

‫‪/‬ﺍ‬‫‪8‬‬
‫‪UCL-9.6‬‬

‫‪9‬‬
‫ﻭ>‬

‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪٦‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭ‪-‬‬
‫‪٥‬‬
‫‪2‬‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٧/‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪LCL-0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ :) 15 - 13‬ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻟﻤﺜﺎﻝ ( ‪) 7-13‬‬

‫ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻀﺢ ﺍﻥ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺗﻘﻊ ﺩﺍﺧﻞ ﺣﺪﻭﺩ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ 10 - 13‬ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Process Capability‬‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻀﺒﻂ‬ ‫ﺗﻌﺮﻑ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺑﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺿﻤﻦ ﺣﺪ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺣﺪ ﺃﺩﻧﻰ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻐﻴﺮﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﺭﻏﻢ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺣﺪﻭﺩ ﺿﺒﻄﻬﺎ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺍﺣﻴﺎﻥ ﻛﺜﻴﺮﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻨﺘﺞ ﺳﻠﻊ ﺍﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻷﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻓﻲ ﺧﺮﺍﺋﻂ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻻ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻭﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻌﺒﺮ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻋﻦ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺏ "ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺳﻤﻴﺔ ‪ " Nominal Value‬ﺍﻭ‬
‫"ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ‪ " Design Target‬ﺍﻭ "ﺍﻟﺴﻤﺎﺣﺎﺕ ‪ " Tolerance‬ﻓﻮﻕ ﺍﻭ ﺍﺳﻔﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺤﺪﺩ ﺷﺮﻛﺔ ﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻤﺮ ﺍﻻﻃﺎﺭ (ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﻤﻴﺔ) ﺏ ‪ 30,000‬ﻛﻢ ﻣﻊ ﺳﻤﺎﺣﺎﺕ ﻣﻘﺪﺭﺍﻫﺎ ‪ 5,000 ±‬ﻛﻢ‪ .‬ﺍﻱ ﺍﻥ ﺍﻻﻃﺎﺭ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﻐﺎﻳﺔ ‪ 35000‬ﻛﻢ ﻛﺤﺪ ﺍﻋﻠﻰ ‪ upper specifications‬ﻭ ‪ 25,000‬ﻛﻢ ﻛﺤﺪ ﺍﺩﻧﻰ ‪lower‬‬
‫‪pecifications‬ﻯ‪ ،‬ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻃﺎﺭﺍﺕ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ ‪ 35000 - 25000‬ﻛﻢ ﻭﺑﺨﻻﻑ ﺫﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﻨﺘﺞ ﺑﻌﺾ ﺍﻻﻃﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺪ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﺪﺩ ﺍﻭ ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺇﺫ ﻗﺪ ﻳﻘﻮﺩ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ‬
‫ﺧﻠﻞ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻪ ﻭﺇﺯﺍﻟﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ‪ ،‬ﻧﻔﺘﺮﺽ ﺑﺄﻥ ﺍﺣﺪﻯ ﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﻱﺀ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺨﺘﺒﺮ ﻃﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺩﻡ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﺼﻴﻠﺔ ﺩﻡ ﺍﻟﻤﺮﻳﺾ ﻗﺒﻞ ﺗﺰﻭﻳﺪﻩ ﺑﺤﺎﺟﺘﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻧﻪ ﺑﺎﻻﻣﻜﺎﻥ ﺍﺑﻘﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻳﺾ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺑﻴﻦ ‪ 30 - 20‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﺤﻴﻦ ﺍﺳﺘﻻﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺮ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻥ ﺍﻟﺤﺪ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬ ‫ﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﻲ ‪ 20‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ ‪30‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺮ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﻱﺀ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺤﺪﻳﻦ ﻓﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﻘﺪﺭﺓ ﻭﻫﻮ ﻣﺎﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪-) 16 - 13‬ﺃ‪ ،‬ﻭﺑﺨﻻﻓﻪ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺮ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺿﻤﻦ ﺣﺪﻭﺩ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺪﻡ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻓﺼﻴﻠﺘﻪ ﻭﻫﻮ‬
‫ﻣﺎﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪-) 16 - 13‬ﺏ‪ .‬ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪) 16 - 13‬ﺳﺒﺐ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﺫ ﺍﻥ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ (ﺍﻱ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻻﻥ ﻧﺜﻴﺮ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻠﻴﻞ) ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻰ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺿﻤﻦ‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻵﺗﻲ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻳﻮﺟﺪ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎﻥ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﺎﻥ ﺑﻜﺜﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻫﻤﺎ‪ :‬ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪،process capability ratio‬‬
‫ﻭﻣﺆﺷﺮ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،process capability index‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺘﻜﻠﻢ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﺍﻻﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺪ‬
‫ﺛﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﺪ‬
‫ﺍﻷﺩﻧﻰ‬
‫ﺍﻻﻋﻠﻰ‬

‫‪ 20‬ﻗﻨﺔ‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ 30‬ﻟﻘﻨﺔ‬

‫ﺏ‪-‬ﻋﺪﻡ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺳﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺪ‬
‫ﺍﻷﻧﻰ‬

‫‪ 20‬ﻟﻘﻨﺔ‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ 30‬ﻟﻘﻨﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ ( ‪٠ ) 16 - 13‬‬
‫ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺪﻳﻦ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻭﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬

‫‪Process Capability Ratio‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺗﻘﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻭﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ‪ ،‬ﺑﺈﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﻣﺪﻯ ‪ 3 ±‬ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻷﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻳﺴﺎﻭﻱ ‪ 6‬ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ‬ ‫ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺪﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺃﻭ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ ﻭﺍﻻﻋﻠﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪،‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺃﻭ ﻳﺴﺎﻭﻱ ‪ 6‬ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ .‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ) ‪ 6 :‬ﺇﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ = (ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬

‫‪Us-L%.....٠‬‬
‫‪٠٠٠٠.(13٠‬‬
‫‪.. .٠ .‬‬ ‫)‪٠21‬‬ ‫ﻻ‬

‫ﻡ‬ ‫‪6c‬‬

‫ﺇﺫ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪= C,‬ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺝ[=ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪= Lg‬ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪= G‬ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ 1.0‬ﻓﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺿﻤﻦ ‪3‬‬
‫ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ (ﺃﻭ ﺍﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﺗﺒﻠﻎ ‪ % 6.6807‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ 66807‬ﻣﻌﻴﺐ‪/‬ﻣﻠﻴﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﻓﺮﺻﺔ ‪-‬ﺍﻧﻈﺮ ﺟﺪﻭﻝ ‪ ،) 2 - 13‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺿﻤﻦ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 1.0‬ﻓﺬﻟﻚ ﺩﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻋﻠﻰ ﻣﻦ ‪ 3‬ﺃﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﻗﻴﻢ ﺣﺮﺟﺔ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ . 1.0‬ﻓﻤﺜﻻ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ‪ 6‬ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ ، 2.0‬ﻭﺍﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ‪ 5‬ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻓﺎﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ ، 1.67‬ﺍﻣﺎ ﺍﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ‪ 4‬ﺳﻴﺠﻤﺎ ﻓﺎﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﻝ ‪. 1.33‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ( ‪ :) 8 - 13‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﺘﺞ ﺍﺣﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺴﺮﻭﺭ ﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻗﻄﻊ ﺍﻟﺼﺎﺑﻮﻥ ﺍﻟﻴﺪﻭﻱ ﺍﻟﻤﻌﻄﺮ‪ ،‬ﻭﻗﺪ‬
‫ﺻﻤﻤﺖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﺪﻝ ‪ ، F ،‬ﻭﺯﻥ ﺍﻟﺼﺎﺑﻮﻧﺔ ‪ 160‬ﻏﺮﺍﻡ‪ ،‬ﻛﻤﺎﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺏ ‪ 150‬ﻏﺮﺍﻡ ﻛﺤﺪ ﺍﺩﻧﻰ ﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺼﺎﺑﻮﻧﺔ‪ ،‬ﻭ ‪ 170‬ﻏﺮﺍﻡ ﻛﺤﺪ ﺍﻋﻠﻰ ﻟﻠﻮﺯﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺼﺎﺑﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻳﺒﻠﻎ ‪ 2‬ﻏﺮﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﺣﺮﺟﺔ ﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ‪ . 1.33‬ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪ :‬ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ،)21 - 13‬ﻓﺄﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﺐ ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪c‬‬ ‫‪١70-150١.67‬‬
‫‪-‬ﻡ‬ ‫(‪62‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﺍﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﻠﻎ ‪ 1.67‬ﻓﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ( ‪ ) 1.33‬ﻭﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻧﻬﺎ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﺤﺪﻭﺩ ‪ 5‬ﺳﻴﺠﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪Process Capability Index‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻳﻘﻴﺲ ﻣﺆﺷﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺃﻭ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻭﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﻌﺮﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﺍﺩﺍﺓ ﺗﻘﻴﺲ ﺍﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺴﻠﻊ ﺍﻭ‬ ‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﺣﻴﺎﻥ ﻋﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﻌﻴﺒﺔ ﺧﺎﺭﺟﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺤﺪﻳﻦ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻭﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺤﺪﻳﻦ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻭﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ، F ،‬ﻗﺮﻳﺒﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻴﻘﺎﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻭ ﺍﻧﻬﺎ ﺗﻤﻴﻞ‬
‫ﻟﻻﻧﺘﺎﺝ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺍﻥ ﺗﺨﺮﺝ ﻋﻦ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﻜﻻﻡ ﻳﻘﺎﻝ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻰ‬ ‫ﻳﻘﺘﺮﺏ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻣﺆﺷﺮ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ‪ potential‬ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﺗﻘﺘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺪﻳﻦ ﺍﻻﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎﻳﻜﻮﻥ ﻣﺆﺷﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺎﻭﻳﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻭ ﺍﺻﻐﺮ ﻣﻦ ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺤﺴﺐ ﻣﺆﺷﺮ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ) ‪ 3 :‬ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‪،‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ = ﺍﺻﻐﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ ](ﻣﻌﺪﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﺩﻧﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ) ‪ 3 :‬ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ[‬ ‫(ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ‪ -‬ﻣﻌﺪﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪a-22‬ﺩ =‪C,‬‬
‫‪3G‬‬
‫ﺭﻗﺎ‬
‫‪3G‬‬
‫) ‪.. ٨3 -‬‬
‫ﺍﺫ ﺍﻥ‪:‬‬
‫‪= )pk‬ﻣﺆﺷﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ = Min.o‬ﺍﺻﻐﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ‬

‫‪ (13-١‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺆﺷﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻓﺴﺮ ﻣﻌﻨﺎﻩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ( ‪ ) 22 - 13‬ﻓﺄﻥ ﻣﺆﺷﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺤﺴﺐ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪C, =M1.67‬‬
‫=] ‪ 60 - 150 170 - 150,٢1.67,3.33‬ﺇ ‪٠/٢‬‬
‫({ﺃ][‬
‫‪٨٨-‬‬ ‫)‪302‬‬ ‫'‬ ‫)‪302‬‬ ‫‪'٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪- ٠‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﺍﻥ ﻣﺆﺷﺮ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺎﻭﻳﺎ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻗﺮﻳﺒﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﻂ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ 11 - 13‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬

‫‪ . 1‬ﻋﺮﻑ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‬

‫‪ . 2‬ﻭﺿﺢ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ ، 9000‬ﻭﻋﺎﺋﻠﺔ ﺍﻻﻳﺰﻭ ‪ 14000‬؟‬
‫‪ . 3‬ﻭﺿﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ؟‬
‫‪ . 4‬ﻧﺎﻗﺶ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻀﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ . 5‬ﻧﺎﻗﺶ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﺍﺻﻨﺎﻑ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ 12 - 13‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫(ﺑﺎﻟﻐﺮﺍﻣﺎﺕ) ﻭﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ؟ ﺃﺭﺳﻢ‬ ‫‪- 1‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺃﺩﻧﺎﻩ ﻳﻮﺿﺢ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻗﻨﺎﻧﻲ ﻟﻠﺰﻳﺖ ﺍﻟﻨﺒﺎﺗﻲ ﺍﻟﺴﺎﺋﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﻣﻮﺿﺤﺎً ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؟‬

‫‪- 2‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﻗﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ﻟﺜﻤﺎﻧﻲ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﺗﻢ ﺳﺤﺒﻬﺎ ﺧﻻﻝ ﻛﻞ ﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ( ‪ ) 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﺄﻟﻒ‬
‫ﻛﻞ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ( ‪ ) 5‬ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ؟‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﺭﺳﻢ ﻣﺨﻄﻄﻲ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﻧﺎﻗﺶ ﻫﻞ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺃﻭ ﻻ؟‬

‫‪ 3‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺼﺎﺑﻴﺢ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺑﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ ﺣﺠﻤﻬﺎ ( ‪ ) 300‬ﻣﺼﺒﺎﺡ ﺗﺴﺤﺐ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬

‫ﺍﺭﺳﻢ ﻣﺨﻄﻂ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ (‪ )p-chart‬ﻭﻧﺎﻗﺶ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻻ؟‬

‫‪- 4‬ﺍﻛﺘﺸﻒ ﻗﺴﻢ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻏﻄﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻘﻮﺩﺓ ﻓﻲ ( ‪ ) 10‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻞﺀ ﻗﻨﺎﻧﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ ﺑﻌﺪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺲ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪١6 ٠1 ٠9,2 ,3٠1 ,2 ,8 ,5 ,31‬‬
‫ﺍﺭﺳﻢ ﻣﺨﻄﻂ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ( ‪ ) c-chart‬ﻭﺣﻠﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؟‬
‫‪ 5‬ﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺃﺩﻧﺎﻩ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻨﺎﻧﻲ ﺍﻟﺒﻻﺳﺘﻴﻜﻴﺔ ﻟﺰﻳﺖ ﻣﺤﺮﻙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ :‬ﺍﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺣﻠﻬﺎ ﺍﻭﻻ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺐ‬
‫‪٠.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻉ‬‫«‬
‫ﺕ‬
‫‪27.6‬‬ ‫‪1178‬‬ ‫ﺗﺸﻮﻩ ﺍﻟﻔﻮﻫﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪44.0‬‬ ‫‪1885‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻨﻨﺔ‬

‫‪..‬‬ ‫ﻋﺪ ﻡ ﺗﺤﺎ‬
‫‪.‬ﻟﺲ‬ ‫‪2‬‬
‫‪2.8‬‬ ‫‪218‬‬ ‫ﺛﻘﻮﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‬ ‫‪3‬‬
‫‪6.0‬‬ ‫‪254‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻨﻨﺔ‬
‫ﻋﺪﻡ ﻣﺘﺎﻧﺔ •‬ ‫‪4‬‬
‫‪6.2‬‬ ‫‪263‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻟﺐ‬
‫‪.‬‬ ‫ﺍﺋﻒﻓﻲ‬
‫ﺳﻮ ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5.0‬‬ ‫‪210‬‬ ‫ﻋﺪﻡ ﻟﺼﻖ ﺍﻟﻌﻻﻣﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪8.4‬‬ ‫‪362‬‬ ‫ﺳﻔﻮﻭ ﻃﻮ •‬
‫ﻟﺒﺔ‬ ‫ﺭ ‪٠ ٠٠‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪100 /‬‬ ‫‪4270/‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬

‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻧﺎﻗﺶ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬ ‫‪ 6‬ﺷﺮﻛﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺛﺎﺙ ﺍﻟﺨﺸﺒﻴﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ (ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ) ﻣﺮﺳﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻻﺛﺮ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻙ؟‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﺍﺙ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫‪ 13 - 13‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﺍ‪.‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻠﺒﻲ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪:‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻮﺝ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﻤﻻﺋﻤﺔ ﻟﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻏﺒﻪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺃﻱ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻊ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﻛﻠﻒ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻛﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻛﻠﻒ ﺿﺒﻂ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﺮﺓ ﺍﻭ‬
‫ﻛﻠﻒ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺸﻤﻞ ﻛﻠﻒ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﺏ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻴﻞ‬ ‫ﺃ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻘﺪﺍﻥ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺘﺄﻟﻒ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺤﺺ‪،‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻹﺧﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻮﻳﻢ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﺼﻠﻴﺢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺿﺒﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﺮﺓ‪،‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﻳﺰﻭ ‪.IS0 9000‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻻﺗﺘﺤﺪﺙ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻻ ﺗﺤﺪﺩ ﺃﻳﺔ ﻣﻌﺎﻳﺮ ﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻻ ﺗﺤﺪﺩ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺗﻌﻤﻞ ﻟﻤﺒﺪﺃ ﺍﻥ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﻣﻻﺋﻤﺔ ﺍﻹﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺍﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﻳﺰﻭ ‪ 1S0 9000‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TOM‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ ﺗﻮﺿﺢ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺇﻥ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻹﻳﺰﻭ ‪ 9000‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺎﻟﻴﺐ ‪.TOM‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺇﻥ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻹﻳﺰﻭ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺗﻄﺒﻖ ‪.TOM‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ TOM‬ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻹﻳﺰﻭ ‪. 9000‬‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TOM‬ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺗﻲ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪،6‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺇﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻀﺒﻂ‬
‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺑﺤﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ‬ ‫ﻩ‪-‬‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﻤﻤﻴﺰﺍﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ‪:‬‬ ‫‪7‬‬

‫ﺃ‪-‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺪﺍﻡ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻮﺯﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻄﻮﻝ‪ ... ،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﻳﺮﺍﺩ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻴﺒﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﻌﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻋﻦ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻓﻘﻂ (ﺃ) ﻭ (ﺝ)‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺇﻥ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻻﺯﻣﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ‪.‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻣﻦ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺸﺖ ﻟﻠﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺗﺤﺪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻭﺳﻴﻠﺔ ﻋﺮﺽ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺯﻳﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺟﻤﻊ ﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺗﻌﻜﺲ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﺨﻮﺍﺹ ﺍﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺍﻹﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺻﻨﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻠﺔ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻭﺍﻟﻜﺜﺮﺓ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﺗﻔﺎﺻﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﻮﺿﺢ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻣﺴﺒﺒﺎﺕ ﺗﻚ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻭﺇﺳﺘﻨﺒﺎﻁ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻴﻦ ﺃﺣﺪﻫﻤﺎ ﻳﻤﺜﻞ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺳﺒﺐ ﺗﺤﺴﻨﻬﺎ ﺍﻭﻫﻮﺭﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫‪ . 10‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬
‫ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺗﻌﻨﻲ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﺗﻮﻗﺐ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻭﺗﺖ ﻇﺮﻭﻑ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫‪ ، 11‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺃ‬
‫ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬
‫‪ . 12‬ﺍﻟﻜﻠﻒ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻠﻒ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻢ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺎﻧﺎﺓ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬
‫‪ . 13‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪ ISO 9000‬ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻗﺪ ﺃﻧﺘﺠﺖ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻠﺒﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ﺩﻭﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬

‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪Maintenance and Reliability‬‬

‫‪ ،s‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ : Learning Objectives‬ﺑﻌﺪ ﻗﺮﺍﺀﺗﻚ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻩ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻋﻻﻗﺘﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﻩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻌﺾ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﺮﺽ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﻃﺮﻕ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ‬
‫ﻩ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﻃﺮﻕ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻩ ﺷﺮﺡ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﻚ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻻﺗﺨﺎﺫﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬ ‫‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪. 1 - 14‬‬
‫ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫‪. 2 - 14‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫‪. 3 - 14‬‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪. 4 - 14‬‬
‫ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪. 5 - 14‬‬
‫ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫‪. 6 - 14‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‬ ‫‪٠7 - 14‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫‪. 8 - 14‬‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫‪. 9 - 14‬‬
‫‪ 10 - 14‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺒﺪﺍﻝ‬ ‫‪٠11 - 14‬‬
‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬ ‫‪٠12 - 14‬‬
‫ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬ ‫‪. 13 - 14‬‬
‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬ ‫‪. 14 - 14‬‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬

‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪Maintenance & Reliability‬‬
‫‪ 1 - 14‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﻳﺨﺼﺺ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻳﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺗﺤﺘﻞ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻻﻑ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﻭﺣﺠﻮﻣﻬﺎ ﺇﺫ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻫﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ‪ .‬ﺃﻣﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺗﺪﻫﻮﺭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺮﺩﻱ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﻓﻴﻜﻮﻥ ﻹﻫﻤﺎﻝ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﻭﺧﻄﻮﻁ ﺍﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺰﺝ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻴﻦ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻓﺪﻭﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻫﻨﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻞ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻢ ﻭﺍﻟﻤﺸﺠﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺤﻔﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻣﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺐ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻓﻜﺮﺓ ﻣﻮﺟﺰﺓ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺇﻳﻀﺎﺡ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺳﻨﺘﻄﺮﻕ ﺍﻟﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﺍﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﻭﺍﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺴﻬﺎ ﻭﻃﺮﻕ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺳﻴﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﺄﻳﺠﺎﺯ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺑﺄﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻗﺮﺍﺭﺍ ﻳﻤﺜﻞ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﻭﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ‪ ،‬ﻭﺳﻨﻮﺿﺢ ﺃﻳﻀﺎ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺑﺄﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻛﺄﺣﺪ ﺍﻟﻤﺪﺧﻻﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ 2 - 14‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺠﻨﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻀﻴﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﻻﺋﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻣﺮﺑﻜﺔ ﺃﻭ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺮﻳﺾ ﺳﻻﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﺇﻥ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﻭﺭﺑﺤﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻔﻲ‬ ‫ﻭﺗﻮﻗﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺁﺛﺎﺭ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺳﻤﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﻋﺎﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﺗﻮﻗﻒ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﻄﻞ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻵﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﻄﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺧﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺗﺤﻮﻝ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺧﺴﺎﺋﺮ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﻋﻄﻞ ﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻷﺣﺪ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻗﻒ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻥ ﺗﺒﻨﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻫﻮ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻻﺧﺘﻻﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺗﺒﻠﻎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻭﺗﺤﻘﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﻌﻬﺎ ﻭﺣﻘﻘﺖ ﺭﺿﺎ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﻟﺪﻥ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﺩﺭﺍﻛﻬﺎ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻻﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺷﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺖ ﺩﻳﺰﻧﻲ ‪ Walt Disney‬ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ‬
‫ﺍﻻﺗﺤﺎﺩﻱ ‪ . United Parcel Services‬ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻦ ﻣﺤﻮﺭ ﻧﺠﺎﺡ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻣﺜﺎﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 1 - 14‬ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻻﻥ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﺑﻞ ﺍﻥ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺗﻌﺪ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬

‫ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺴﺠﻻﺕ ﻣﺤﻮﺳﺒﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ ( ‪) 1-14‬‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪Source: Heizer and Render, 2009, p. 560.‬‬

‫ﻟﻤﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫‪ 3 - 14‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬

‫ﺍﺧﺘﻠﻒ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‬

‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻫﻮ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪Corrective Maintenance‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮﻱ ﺑﻌﺪ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﺑﻘﺼﺪ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﺃﻱ ﺍﻥ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻳﺤﺪﺙ ﻟﺴﺒﺐ ﺍﺿﻄﺮﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪Preventive Maintenance‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﺰ ﻭﻓﻖ ﺧﻄﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﻭﻗﻮﻉ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺃﻭ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻥ‬
‫ﺗﻤﺎﺭﺱ ﺍﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻛﺘﺰﻳﻴﺖ ﺍﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ (ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ ﻣﺜﻻ) ﺍﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﻌﺪ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ( ‪ ) Scheduled or Routine Maintenance‬ﻧﻮﻋﺎ ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻳﺸﻤﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺰﻳﻴﺖ ﻭﺍﻟﺘﺸﺤﻴﻢ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺷﺤﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻄﺎﺭﻳﺎﺕ ﻭﺇﺣﻻﻝ ﺍﻟﻤﺼﺎﺑﻴﺢ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﺤﻞ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺑﺪ ﻭﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺠﺪﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ ﻭﻫﻮ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻣﺜﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻭﻳﺴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺏ ( ‪ ) Just-ln-Time Maintenance‬ﺃﻣﺎ ﺑﻘﻴﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺗﺪﻋﻰ ( ‪ ) Just-ln-Case Maintenance‬ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ ﺇﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ‬
‫ﻧﺔ ﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪.‬‬ ‫( ‪ ) Scientific Maintenance‬ﻟﺬﺍ ﺳﻮﻑ ﻧﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺸﻲﺀ ﻣﻦ‬
‫‪ 4 - 14‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻳﻌﻄﻲ ﺃﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻣﺮﺩﻭﺩﺍﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻛﺜﺮ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻭﻳﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﻳﺘﺒﻴﻦ ﺇﻥ‬ ‫ﺫﻟﻚ ﺑﺎﺧﺘﻻﻑ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺧﺴﺎﺭﺓ ( ‪ ) 10,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺃﻣﺮﻳﻜﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻭﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫‪- 1‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪- 2‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ( ‪ ) Over Time‬ﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪- 3‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻷﻏﺮﺍﺽ‬
‫‪- 4‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻒ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺟﻴﺪﺓ ﺍﻟﺘﺼﻠﻴﺢ ﻭﻛﻔﻮﺀﺓ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ( ‪ ) Stand-By ltems‬ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﺓ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺎﻧﺐ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪- 6‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﻻﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ 5 - 14‬ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬

‫ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ‪.Test And Inspection‬‬
‫‪Schedulcd Or Routine Maintenance (2‬‬
‫‪ .‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ (ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫‪ . 3‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ‪Plant Services‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪:‬‬ ‫‪ . 1‬ﺍﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺑﺸﻜﻞ ﺭﺋﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻬﺰﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻵﻟﺔ ﻭﻫﻲ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪﺍً ﻭﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺑﻤﻔﺮﺩﻫﺎ ﺇﺫ ﻳﺴﺘﻔﺎﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻤﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻴﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻭﻧﺴﺒﺔ ﺍﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺍﺧﺬﻳﻦ‬
‫ﺑﻨﻈﺮ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻤﺮ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻻﻣﺔ ﻭﺍﻷﻣﺎﻥ ﻭﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻮﺣﺔ ﻟﻠﺘﻠﻮﺙ ﻭﻛﻠﻬﺎ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﻟﻠﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﻃﺮﻳﻘﺘﻴﻦ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻭﻫﻤﺎ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬
‫(ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ)‪:‬‬ ‫‪- 2‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫(ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ) ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺗﺤﺘﻮﻱ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺸﻜﻞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺰﻳﻴﺖ ﻭﺗﺸﺤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺷﺤﻦ ﺍﻟﺒﻄﺎﺭﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺣﻻﻝ ﺍﻟﻤﺼﺎﺑﻴﺢ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﺤﻞ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻣﺠﺪﻭﻟﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺗﺘﻢ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻭﺇﻥ ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺰﻳﻴﺖ ﻭﺍﻟﺘﺸﺤﻴﻢ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﻣﻞ ﺑﻘﺪﺭ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻤﺎ ﺇﻥ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺪﻳﻦ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻘﺒﻮﻝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪:‬‬ ‫‪ - 3‬ﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻓﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺒﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺭ ﻭﺍﻟﺒﺨﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺮﺍﺋﻖ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻻﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺤﻄﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺤﺮﻛﺔ‬
‫ﺑﺄﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺤﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻛﺎﻟﻬﻮﺍﺗﻒ ﺃﻭ ﻏﻴﺮﻫﺎ‪ .‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻴﺔ ) ‪Condition‬‬
‫‪ ) Based Or Predictive Maintenance‬ﻭﻫﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺗﺒﺪﺃ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺴﺘﻘﻻ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ‬

‫‪ 6 - 14‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪Maintenance Costs‬‬

‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺇﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻌﺪ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺇﻳﺠﺎﺑﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺗﻤﻜﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺳﻠﺒﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍ ﺳﻠﺒﻴﺎً ﻷﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺆﺷﺮﺍ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺴﺒﻖ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‪:‬‬ ‫ﺑﺮﺍﻣﺠﻬﺎ ﺑﻤﻮﺍﻋﻴﺪﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﺗﺠﺰﺃ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‪ :‬ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪- 1‬ﺍﻟﻜﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪:‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺫ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺤﻮﻡ ﻭﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪:‬‬ ‫ﺏ‪ -‬ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺗﺤﺴﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺃﻣﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺪﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﺎﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻋﺪﺩ‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪:‬‬ ‫ﺝ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻧﺪﺛﺎﺭﻫﺎ ﻭﻧﻔﻘﺎﺕ‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺩ‪ -‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻠﺠﺎً ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﺪﻣﺎﺕ ﻣﻘﺎﻭﻟﻴﻦ ﺧﺎﺭﺟﻴﻴﻦ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ‬
‫(ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﺮ)‪:‬‬ ‫ﻫﻒ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻛﻠﻒ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺃﻭ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺃﻭ ﺣﺬﻑ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻣﺨﺰﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ‬
‫ﻳﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻘﺮﻃﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺮﺍﺋﻂ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺛﺎﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺀ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻧﺪﺛﺎﺭ ﺍﻷﺑﻨﻴﺔ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‪:‬‬ ‫‪- 2‬ﺍﻟﻜﻠﻒ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﺍﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻒ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﻮﺍﺟﺒﺎﺗﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻭﻳﺆﺛﺮ‬
‫ﺧﻔﺾ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺳﻠﺒﺎ ﻓﻲ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺪﺭﻭﺳﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬
‫ﺻﺤﻴﺢ‪ .‬ﻭﺗﺘﺠﺴﺪ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺧﻔﺾ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺍﻟﻤﺼﺮﻭﻓﺔ ﻭﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﺑﺴﺒﺐ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻛﻠﻒ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺮﻭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ( ‪ ) Pareto Analysis‬ﻟﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﻛﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﺇﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺰﻳﻴﺖ ﻭﺍﻟﺘﺸﺤﻴﻢ ﻭﺗﻨﻈﻴﻒ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‬ ‫•‬
‫‪ 7 - 14‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺍﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ‬

‫ﻋﻤﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ( ‪ .) Tangible Costs‬ﻭﻳﻔﻀﻞ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮﻥ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻻﻥ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻳﺴﺒﺐ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫( ‪ ) Intangible Costs‬ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺿﻴﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺧﺴﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻘﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ( ‪ ) 2 - 14‬ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺫ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﻛﻠﻒ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺻﻮﻝ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﻟﺤﺪﻩ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻭﺗﻤﺜﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻣﺜﻞ (ﺃﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ) ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻬﺠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺢ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﻦ ‪ 1 - 14‬ﻭ ‪ 2 - 14‬ﻳﻘﺪﻣﺎﻥ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪٩‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‬

‫ﺣﺮ‬ ‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻣﺜﻞ (ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺩﻧﻰ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ )‬

‫ﺷﻜﻞ ( ‪) 2-14‬‬
‫ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‬

‫ﺻﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫‪ (1-14)٤‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﺃﺩﻧﺎﻩ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺣﺼﻮﻝ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻹﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻦ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺘﻴﻦ ﻭﺍﻥ ﻛﻞ ﻋﻄﻞ ﻳﻜﻠﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ( ‪ ) 280‬ﺃﻟﻒ ﺩﻭﻻﺭ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﻭﻛﻠﻒ‬
‫ﺍﻹﺻﻻﺡ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻘﺪﻣﺖ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﻌﺮﺽ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺑﻜﻠﻔﺔ ( ‪ ) 150‬ﺃﻟﻒ ﺩﻭﻻﺭ ﺷﻬﺮﻳﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﻄﻞ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﺷﻬﺮﻳﺎ ﻭﻣﺎ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺇﺻﻻﺣﻪ ﻣﺠﺎﻧﺎ ﺿﻤﻦ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﻌﻘﺪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻱ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ ﺍﻓﻀﻞ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ ﺃﻡ ﻗﺒﻮﻝ ﻋﺮﺽ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ؟‬

‫‪2١١‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‬

‫‪10١ 8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻄﻞ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻧﻔﺘﺮﺽ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ =‪x‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻄﻞ = )‪f (x‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻋﺪﺩ‬

‫(ﺍﻟﻌﻄﻞ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ)‬ ‫(ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻝ)‬ ‫ﺣﺼﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻄﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‬
‫‪٤‬‬ ‫)(‪p‬‬ ‫)( ‪p‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ(‪f(٤‬‬ ‫‪X‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪"0.083‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪0.333‬‬ ‫‪0.333‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.834‬‬ ‫‪0.417‬‬ ‫‪i‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.375‬‬ ‫‪0.125‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.168‬‬ ‫‪0.042‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪1.710‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬
‫‪ 0.083‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪.‬‬ ‫ﺗﻢ ﺍﺣﺘﺴﺎﺏ ( ‪ p(x‬ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ= ‪--‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺷﻬﺮﻳﺎ ( ‪ ) 1.710‬ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﺨﺮﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭ ﺃﻋﻻﻩ‪,‬‬
‫ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ‬

‫ﻫﻤﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻌﻄﻻﺕ ﺷﻬﺮﻳﺎً (‪= ) ES ,‬ﻣﺞ ]ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ)(ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻇﺮ) [‬

‫ﻥ‬
‫‪s, =Elf3)x M(3 (}. ٠٢4 - ١‬‬

‫])‪=E[(0x0.083)+(1x0.333)+(2x0.417)+03x0.125)+@x0.042‬‬
‫‪= 00 +0.333+ 0.834 + 0.375 + 0.168‬‬

‫ﻋﻄﻞ ﺷﻬﺮﻳﺎ ‪= 1.71‬‬

‫ﻛﻠﻔﺔ ﺇﺻﻻﺡ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ )‪ =(ES‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻌﻄﻻﺕ )‪ (ES,‬ﻛﻠﻔﺔ ﺇﺻﻻﺡ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ )‪(S‬‬

‫ﺃﻱ‪:‬‬

‫)‪ES =ES, 3 S.....0.. .٠.٠٠٠(14-2‬‬

‫‪= 1٠710 x 280‬‬

‫ﺃﻟﻒ ﺩﻭﻻﺭ ‪= 479‬‬

‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ= ﻛﻠﻔﺔ ﻋﻄﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﺗﺘﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ +‬ﻛﻠﻔﺔ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺷﻬﺮﻳﺎ‬

‫=‪150 + 280‬‬

‫= ‪ 430‬ﺃﻟﻒ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫•• ﺗﻌﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﻓﻀﻞ ﻷﻧﻬﺎ ﺳﺘﻮﻓﺮ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻕ = ‪ 49 = 430 - 479‬ﺃﻟﻒ ﺩﻭﻻﺭ ﺷﻬﺮﻳﺎ‪.‬‬

‫‪ (2-14)٤‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻘﺎﻭﻻﺕ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻋﺸﺮ ﻋﺮﺑﺎﺕ ﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺨﺮﺳﺎﻧﺔ ﻟﺘﺸﻴﻴﺪ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻄﺮﻕ‪ .‬ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻏﺮﺍﻣﺎﺕ‬
‫ﺗﺄﺧﻴﺮﻳﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ( ‪ ) 2500‬ﺩﻭﻻﺭ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ‪ .‬ﻗﺪﺭﺕ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ‬
‫ﺇﺻﻻﺡ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺏ ( ‪ ) 50‬ﺩﻭﻻﺭ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻋﺮﺑﺔ ﺗﺘﻌﻄﻞ ﺧﻻﻝ ﻳﻮﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻀﻻ ﻋﻦ‬
‫ﺧﺴﺎﺭﺓ ﻏﺸﺮ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻘﺮﺭ ﻟﻜﻞ ﻳﻮﻡ ﻋﻤﻞ‪ .‬ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺃﺧﺮ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ( ‪ ) 80‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻋﺮﺑﺔ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺧﺴﺎﺭﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪/‬‬

‫ﺍﻫﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ)‪.‬‬ ‫‪ 1‬ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻠﻔﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﺻﻻﺡ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﻓﻲ ﺍﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ (ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬

‫‪ 2‬ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻠﻔﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻭ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺍﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﺗﺒﻊ ﻛﻞ ﺍﺳﺒﻮﻉ‪ ،‬ﻭﺍﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﺗﺒﻊ ﻛﻞ‬
‫ﺛﻻﺛﺔ ﺍﺳﺎﺑﻴﻊ؟‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪- 3‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻻﻓﻀﻞ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﺗﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺫﺍ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫(ﺍﺳﺒﻮﻉ)‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻋﻄﻞ ﻭﺍﺧﺮ‬

‫‪0.5‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﻋﻄﻞ‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺼﻴﻎ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‪ +‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫‪- 1‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ =‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺻﻻﺡ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﺎﻛﻨﺔ‬
‫‪- 2‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ =‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﻴﻦ ﻋﻄﻞ ﻭﺍﺧﺮ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ » ﻛﻠﻔﺔ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‬ ‫=‬ ‫‪ 3‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻠﻔﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ (ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺇﺻﻻﺡ ﺍﻟﻌﻄﻞ)‪:‬‬

‫‪[(0.1x2500)+ 50]x 10‬‬
‫‪- 1‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ =‬
‫)‪(0.5x4)+(0.3x3)+(0.1x2)+(0.1x1‬‬
‫‪300 x10‬‬
‫= ‪ 938 = 937.5‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫‪3.1‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻛﻠﻔﺔ ﺧﺴﺎﺭﺓ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻌﻄﻞ ﻛﻞ ﻋﺮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﺸﺮ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻟﻠﻌﺮﺑﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺇﺻﻻﺡ ﺍﻟﻌﻄﻞ‬

‫‪- 2‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ = ﺻﻔﺮ‬

‫‪ - 3‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ = ‪ 938 = 0 + 938‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻛﻠﻔﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺍﺳﺒﻮﻉ‪:‬‬

‫= ‪ 10‬ﻋﺮﺑﺎﺕ ‪ 80 x‬ﺩﻭﻻﺭ ‪/‬ﻋﺮﺑﺔ = ‪ 800‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪ 1‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬

‫=ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ (ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ﺍﻻﻭﻝ)‬ ‫‪ 2‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺻﻻﺡ ﺍﻟﻌﻄﻞ‬

‫(ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺻﻻﺡ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ)‬

‫= ‪ 10‬ﻋﺮﺑﺎﺕ ‪ 300 ( x (0.1) 7‬ﺩﻭﻻﺭ)‬

‫= ‪ 300‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫‪ - 3‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ = ‪ 1100 = 800 + 300‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‪:‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻌﺎً‪ :‬ﻛﻠﻔﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻛﻞ ﺛﻻﺛﺔ‬
‫= ‪ 10‬ﻋﺮﺑﺎﺕ ‪ 80 x‬ﺩﻭﻻﺭ ‪/‬ﻋﺮﺑﺔ‬ ‫‪- 1‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬
‫= ‪ 800‬ﺩﻭﻻﺭ ‪/‬ﺛﻻﺛﺔ ﺍﺳﺎﺑﻴﻊ‬
‫=ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ‪( ٢‬ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ‪+‬‬ ‫‪- 2‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺻﻻﺡ ﺍﻟﻌﻄﻞ‬
‫ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ +‬ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ) ‪ x‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﺻﻻﺡ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻄﻞ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺒﻮﻉ‬
‫= ‪ 10‬ﻋﺮﺑﺎﺕ ‪ 300x (0.3 +0.1+ 0.1) x‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫= ‪ 1500‬ﺩﻭﻻﺭ ﻛﻞ ﺛﻻﺛﺔ ﺍﺳﺎﺑﻴﻊ‬

‫ﻳﺪ ﺑﺎﺳﺎ‪%] "" ،،‬ﺍ‬

‫‪266.67+‬‬ ‫‪500‬‬

‫‪ 767 > 766.67‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬ﺧﻻﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻻﺳﺎﺑﻴﻊ ﺑﻴﻦ ﺻﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻛﻞ ﺍﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ ﻛﻞ ﺍﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻛﻞ ﺍﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﺧﺮﻯ‬
‫(ﺩﻭﻻﺭ)‬ ‫(ﺩﻭﻻﺭ)‬ ‫(ﺩﻭﻻﺭ)‬
‫‪938‬‬ ‫‪938‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪1100‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪800‬‬ ‫ﺍﺳﺒﻮﻉ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫‪767‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪500‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪267‬‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺛﻻﺛﺔ ﺍﺳﺎﺑﻴﻊ‬
‫ﺗﻌﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻛﻞ ﺛﻻﺛﺔ ﺍﺳﺎﺑﻴﻊ ﻫﻲ ﺍﻻﻓﻀﻞ ﻻﻧﺨﻔﺎﺽ ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺼﺪﺩ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻣﻌﻴﻦ ﺩﻭﻥ ﺳﻮﺍﻩ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻗﺪﻳﻤﺔ ﺑﺄﺧﺮﻯ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺇﻳﻘﺎﻑ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﺗﺒﺮﺯ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻫﻨﺎ ﻟﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻤﺎ ﻳﻮﻓﺮﻩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﻦ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﺪﻳﻞ ﺍﻓﻀﻞ ﻭﻓﻖ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﺧﻲ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺟﺪﻭﻟﺘﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻮﺛﻘﺔ ﻓﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻛﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺴﺘﺨﺮﺟﺔ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎ ﻭﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬

‫‪ 8 - 14‬ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ‪Reliability‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ( ‪ ،)Reliability‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ( ‪ ) Maintainability‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ)‪ .‬ﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺋﻞ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻻﻭﻟﻲ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ (ﺍﻧﻈﺮ ﻓﻘﺮﺓ ‪ 6 -4‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺗﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺼﻠﺢ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻢ ﺻﻴﺎﻧﺘﻪ ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺃﺟﺰﺍﺋﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﻠﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺑﺪﻭﻥ‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻓﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻨﺠﺰ ﺑﻪ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩﺓ ﻟﻔﺘﺮﺓ‬
‫ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻟﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻓﺸﻞ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺘﺮﺟﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ‬
‫ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺗﻌﻬﺪﺍﺕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﺜﻞ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ‬
‫ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﻟﻤﺪﺓ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺳﻴﺎﺭﺓ ﻟﻤﺪﺓ ﺛﻻﺙ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﻭ ‪ 50000‬ﻣﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻥ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺗﻤﺜﻞ ﺩﺍﻟﺔ ﻣﻌﻮﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺐ ﺑﻬﺎ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ‪:Reliability in a Series‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺍﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ‬
‫ﺃﻳﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ ﻧﺎﺗﺞ ﻣﻌﻮﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ )‪(as a series of components‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻥ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﻌﻴﻦ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺛﻻﺛﺔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻟﻪ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ( ‪ ) 0.95‬ﻓﺎﻥ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻛﻜﻞ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﻧﺎﺗﺞ ﻣﻌﻮﻟﻴﺎﺕ ﻛﻞ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻱ‪:‬‬

‫)‪R=(R/) (R5) ........( R,)..٠ (R,) .....٠٠٠(14-3‬‬

‫ﻟﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫‪ R,‬ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪= n‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬
‫‪= R,‬ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺀ ( ‪ ) i‬ﻭﻫﻮ ﻗﺪ ﻳﻤﻞ ﺃﻱ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ( ‪ )n‬ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺝ‬

‫‪R, =(0. 95) (0. 95) (0. 95) = 0. 857‬‬

‫ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻻﺣﻆ ﺍﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ) ‪Serial‬‬
‫‪ ) Components‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺳﺘﺘﺪﻫﻮﺭ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻋﺪﺩ ﺍﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﺯﻱ ‪:Parallel Reliability‬‬

‫ﺍﻥ ﻓﺸﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻳﺴﺒﺐ ﺃﺿﺮﺍﺭ ﺟﺴﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﻓﺎﺩﺣﺔ ﻣﺜﻞ ﻓﺸﻞ ﻣﺤﺮﻙ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺓ ﺃﺛﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ‪ .‬ﻭﻟﻐﺮﺽ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻔﺮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﻜﻞ ﻓﻘﺪ ﻟﺠﺄﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ )‪Redundant‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪ .‬ﺃﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫‪ ) Parts‬ﺍﺣﺘﻴﺎﻁ ( ‪ ) Back - up‬ﻣﻊ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻷﺻﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺘﻮﺍﺯ ( ‪ .) in parallel‬ﻓﺈﺫﺍ ﻣﺎ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻷﺻﻠﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻷﻱ ﺳﺒﺐ ﻛﺎﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮﺭﺓ‬

‫ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻢ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﺣﺘﻴﺎﻁ ﻟﻮﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ( ‪ ) th‬ﻓﺎﻥ ‪ R,‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺠﺐ ﺍﻥ ﻳﺴﺘﺒﺪﻝ ﺑﺎﻟﺮﻗﻢ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻝ ‪ R‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ‪: 4-14‬‬
‫‪R,=1-(1-R,)(1- R5)01- R,) ..٠٠٠(1- R٨),‬‬
‫ﺃﻭ‬
‫‪R,=1-(1- R,)".٠٠‬‬
‫)‪٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠(14-4‬‬
‫‪..‬‬
‫ﺇﺫ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ = R,‬ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﺟﺰﺀ ﻭﺍﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻦ ( ‪ ) m‬ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﻮﻉ ( ‪ ) i‬ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫‪ = m‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﻉ ( ‪ ) i‬ﻓﻲ‬
‫" )‪=) 1 -R,‬ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺘﻔﺸﻞ ﻓﻴﻪ ﺟﻤﻴﻊ ‪ m‬ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻟﻠﻨﻮﻉ )‪.(i‬‬

‫ﻣﺤﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫)‪ :(14-3‬ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﻥ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪ R,‬ﺃﺿﻴﻒ ﻟﻪ ﺟﺰﺀ ﺍﺣﺘﻴﺎﻁ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺀ ‪R,‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺳﺘﻜﻮﻥ‪:‬‬
‫‪R2‬‬
‫( ‪= 1 -) 1 - 0.95‬ﻭ‬
‫‪R0.0025‬‬
‫‪= 1 -‬ﻭ‬
‫‪R,=0.9975‬‬ ‫ﻳﻻﺣﻆ ﺃﻥ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺰﺀ ( ‪ ) 2‬ﻗﺪ ﺃﺭﺗﻔﻌﺖ ‪٠ •..‬‬

‫[‬ ‫ﻣﺎﺀ‪،‬ﺳﺖ ﺑﻮﺀ ﻧﻬﺐ»«‪ .‬ﺍ ﺗﻮ«ﻋﺒﻲ‪،‬‬

‫‪R,=(0. 95)00. 9975) (0.95)= 0.90‬‬

‫ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻷﺻﻠﻲ ( ‪ - ) R5‬ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﻔﺸﻞ ‪ - %5‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺠﺰﺀ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﻟﻪ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﻣﺤﻠﻪ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻧﺠﺎﺡ ‪ %95‬ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫‪ 9 - 14‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬
‫• ﻧﺴﺒﺔ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ )‪:Product Failure Rate (FR%‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎﺗﺜﺒﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻭﺗﺤﺴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬

‫‪IRe) ٨@ ,o0.٠٨‬‬
‫)‪٠٠٠٠4-5‬‬
‫‪NUT‬‬
‫ﺇﺫ ﺍﻥ‪:‬‬
‫‪ = NOF‬ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ‬
‫‪ = NUT‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺤﻮﺻﺔ‬

‫• ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ ))(‪Number of Failures/Operating Hour (FR‬‬

‫ﻭﻫﻮ ﺍﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺧﻻﻝ ﻓﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺯﻣﻨﻴﺔ(ﺳﺎﻋﺔ)‪ ،‬ﻭﻳﺤﺴﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬

‫)‪rRGN_ MO/ ...٠٢14-6‬‬

‫‪NOT‬‬
‫ﺇﺫ ﺍﻥ‪:‬‬
‫‪ = NOT‬ﺻﺎﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ‬
‫ﻳﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫• ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ )‪Mean Time Between Failures (MTBF‬‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻫﻮ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ‪Mean Time‬‬
‫( ‪ Between Failures (MTBF‬ﻭﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﻌﻜﻮﺱ ()‪ FR‬ﻭﻳﺤﺴﺐ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪-:‬‬

‫ﺃ ‪MTBF‬‬ ‫) ‪٠ .• ٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠ ) ١4 - 7‬‬

‫)‪FR(N‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻵﺗﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫‪ (4-14):‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺑﻬﺪﻑ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﺸﻞ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺄﻧﺘﺎﺝ ﺍﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﺒﺮﻳﺪ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ‪ 2‬ﻃﻦ‬
‫ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺗﺘﻜﻮﻥ ‪ 30‬ﺟﻬﺎﺯ ﻟﻤﺪﺓ ‪ 500‬ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﺣﺪ‬
‫ﺍﻻﺟﻬﺰﺓ ﻟﻤﺪﺓ ‪ 300‬ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻗﻒ ﺟﻬﺎﺯ ﺁﺧﺮ ﻟﻤﺪﺓ ‪ 200‬ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻗﻒ ﺟﻬﺎﺯ ﺛﺎﻟﺚ ﻟﻤﺪ ‪100‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ ) 1 ( :‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺸﻞ (‪ ) 2 ( ، FR)%‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ ( ‪/ FR(N‬ﺳﺎﻋﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ ‪،‬‬
‫ﻭ ( ‪ ) 3‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ‪.MTBF‬‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫• ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 5 - 14‬ﻓﺄﻥ‪:‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺸﻞ )‪%10 =100x(30 : 3) = FR(%‬‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ ( ‪ FR(N‬ﻧﺤﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﺗﻤﻬﻴﺪﺍ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﻣﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ= ‪ 15,000 = 500 x 30‬ﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ 100 +‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ = ‪ 300‬ﺳﺎﻋﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻻﻭﻝ ‪ 200 +‬ﺳﺎﻋﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ‬
‫ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫= ‪ 600‬ﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﺻﺎﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ = ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺘﺸﻐﻴﻞ ‪ -‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‬
‫‪ 14,400 = 600‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫= ( ‪-) 500 x 30‬‬
‫ﻩ ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 6 - 14‬ﻓﺄﻥ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ ( ‪ 0.00021 = 14,400 : 3 = FR(N‬ﻓﺸﻞ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﻩ ﻭﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ( ‪ ) 7 - 14‬ﻓﺄﻥ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ‪FR(N):1 = MTBF‬‬
‫= ‪ 4,800 = 0.00021 : 1‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫)‪Total Productive Maintenance (TPM‬‬ ‫‪ 10 - 14‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻗﺎﻣﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻧﺔ ﺍﻻﺧﻴﺮﺓ ﺑﺪﻣﺞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﻗﺪ ﺍﻃﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻭﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺪﺧﻞ ﺍﻟﻰ‬
‫ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻻﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰﺓ‬
‫ﻓﻀﻻ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺄﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺫﺍﺕ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺳﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺳﻬﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎﺯﺓ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻥ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺋﻊ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﻂ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﺗﺴﺘﻐﻞ ﺍﻓﻀﻞ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺕ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻻﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬ ‫ﻩ‬
‫ﺑﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫• ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ‬
‫ﺍﻥ ﺍﻻﺳﺘﻐﻻﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ‪ Production Facilities‬ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻣﺔ ﻭﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻭﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﻣﻔﺘﺎﺡ ﺗﺨﻔﻴﺾ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫‪ 11 - 14‬ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ‪Replacement‬‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﺴﺘﻔﻴﻀﺔ‬
‫ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻘﺮﺭ ﺇﻳﻘﺎﻑ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻬﺎ ﺑﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﺣﺪﺙ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻛﺜﺮ‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻭﺗﺴﺘﺒﺪﻝ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺃﻣﺎ ﻟﺘﻠﻒ ﻣﺎﺩﻱ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻗﻠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﻬﻻﻙ ﺍﻛﺜﺮ ﻟﻠﻮﻗﻮﺩ ﺃﻭ‬
‫ﻷﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ ﻭﺗﺼﻠﻴﺤﻬﺎ ﻭﻗﺪ ﺗﻬﺠﺮ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺎﻛﻨﺔ ﺍﻓﻀﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﺎ ﻭﻣﺮﺩﻭﺩﺍ ﺃﻭ ﻟﻤﺠﺮﺩ ﺳﺒﺐ ﻃﺎﺭﻯ ﻳﺪﻋﻮ ﺇﻟﻰ ﻫﺠﺮﻫﺎ ﻭﺑﻴﻌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻻﺗﺼﻨﻒ ﺿﻤﻦ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺍﺣﻴﺎﻥ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻻ ﻗﺪ ﺗﺼﻞ ﻛﻠﻒ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪﺍ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺑﺄﻻﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺍﻣﺮﺍ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﻛﻤﺎ ﺳﻨﻮﺿﺢ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻻﻣﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺒﻨﻰ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﺆﻛﺪﺓ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺤﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺃﺭﺑﺎﺡ‪ .‬ﺗﺼﻨﻒ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺛﻻﺛﺔ ﺃﺻﻨﺎﻑ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ 1‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﻈﻤﺔ ﺧﻻﻝ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻵﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺳﻨﻮﻳﺎ‪.‬‬ ‫‪ 2‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫‪ 3‬ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﺃﻭ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ﺛﺎﺑﺖ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻌﺪﻡ ﺛﺒﻮﺗﻬﺎ ﻭﻳﺼﻌﺐ ﺗﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺭﻳﺎﺿﻲ ﺃﻣﺎ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻨﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺗﻌﻄﻲ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪c±‬‬
‫‪N‬‬
‫‪+R١‬‬
‫)‪٠٠4-8‬‬
‫)‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪= C‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪ = B‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ (ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ)‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪= N‬ﻋﺪﺩ‬
‫ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪ = K‬ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫(ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺔ) ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ )‪ (L‬ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺻﻔﺮﺍ ﻭﺍﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺮﺑﺢ )‪(P‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺇﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﻧﻘﺎﺽ‬
‫ﻣﻬﻤﻞ‪ .‬ﻭﺑﺈﺩﺧﺎﻝ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﻧﻘﺎﺽ‪ /‬ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪c=(-)»/٠‬‬
‫\ﻱ‬
‫‪BN‬‬
‫‪L+٤٠٠٠٠١4-٥‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻴﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(±.‬ﺭ‪&+)N -‬ﻡ ‪4N‬‬
‫‪2‬‬
‫( ‪4 - ١o‬‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪ = M‬ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺄﺧﺬ ﻣﺸﺘﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‬

‫ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫( ‪ ) 10 - 14‬ﻭﻣﺴﺎﻭﺍﺗﻬﺎ ﻟﻠﺼﻔﺮ‬

‫‪k 4١‬‬‫) ‪ 0 ٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠٠ ١4)-‬ﻝ‬

‫‪N‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪%‬ﻡ«‬
‫‪M‬‬
‫ﺭﺩﺍ‪-‬ﻭ‬
‫ﺇﺫ ﺇﻥ ‪ = K‬ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺻﻐﺮﻳﺔ‬

‫ﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫‪ (5-14)٤‬ﻣﺜﺎﻝ‬
‫ﺗﺒﻠﻎ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ ( ‪ ) 125,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺗﺒﻠﻎ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫( ‪ ) 10,000‬ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺪﺓ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺎﻛﻨﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻨﺪﻩ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺍﺻﻐﺮ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻠﻤﺎً ﺇﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺔ (ﺍﻷﻧﻘﺎﺽ) ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺻﻔﺮﺍ؟‬

‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻵﻡ ‪،‬‬
‫‪M‬‬
‫‪210000‬‬
‫ﺳﺪ‪ _,,‬ﻣﺪﺍ‬ ‫ﻻ‬

‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﻨﺔ ﻫﻲ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕ‬

‫‪ (6-14)٤‬ﻣﺜﺎﻟﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺑﻠﻐﺖ ﻛﻠﻔﺔ ﺃﺣﺪ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ( ‪ ) 525,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺗﺒﻠﻎ ﻛﻠﻔﺔ ﺻﻴﺎﻧﺘﻪ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪20o.o ً] Iso.»o ً] oo.ooo‬‬ ‫‪6o.ooo‬‬ ‫ﻣﺎ ﺍﻟﺼﻴﺘﺔ ‪3o.ooo / s.0o /‬‬
‫ﺣﺪﺩ ﻣﺘﻰ ﺗﺒﻠﻎ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﺨﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺣﺪﻫﺎ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﻭﻳﻔﻀﻞ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻟﻪ؟‬
‫ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻓﻲ‬ ‫‪١ -‬ﻛﻢ ﻛﻠﻒ‬
‫ﻣﻰ‬ ‫ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﻪ‬

‫‪540,000‬‬ ‫‪540,000‬‬ ‫‪15,000‬‬ ‫‪15,000‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪285,000‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪570,000‬‬ ‫‪45,000‬‬ ‫‪30,000‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪210,000‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪630,000‬‬ ‫‪105,000‬‬ ‫‪60,000‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪182,500‬‬ ‫‪730,000‬‬ ‫‪205,000‬‬ ‫‪100,000‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪176,000‬‬ ‫‪880,000‬‬ ‫‪335,000‬‬ ‫‪150,000‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪180,000‬‬ ‫‪1,080,000‬‬ ‫‪555,000‬‬ ‫‪200,000‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﻳﻔﻀﻞ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻻﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻳﺒﻠﻎ ﺣﺪﻩ ﺍﻷﺻﻐﺮ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺃﺩﻧﺎﻩ ﻣﻻﺣﻈﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻞ‪:‬‬
‫ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻠﻔﺔ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ 540,000 = 15,000 + 525,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬

‫ﻻ‬
‫ﻟﺪﻭ ﻝ‬
‫_ ‪285.000‬‬
‫ﺍ‬
‫‪30,000 + 540,000‬‬
‫‪٠‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪210.00_ 00,000+ 570,000‬‬
‫ﻟﻮ ﻷﻻ‬
‫‪-‬ﻭ‪٠‬ﺭ‬ ‫ﺍﻭ'‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻟﺒﻘﻴﺔ‬

‫‪ 12 - 14‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﻋﺮﻑ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺑﻴﻦ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ؟‬ ‫‪1‬‬
‫ﻭﺿﺢ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ؟‬ ‫‪2‬‬
‫‪-‬ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻭﻭﺿﺢ ﺍﻧﻮﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻭﺿﺢ ﺑﺎﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﻌﻻﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﺎ ﺑﺎﻟﺮﺳﻢ؟‬ ‫‪4‬‬
‫‪-‬ﻋﺪﺩ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ؟‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪ 7‬ﺣﺪﺩ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﺷﺮﺣﻬﺎ ﺑﺎﻳﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫‪- 8‬ﻭﺿﺢ ﺑﺎﻳﺠﺎﺯ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪- 9‬ﺗﻜﻠﻢ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻋﻦ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻭﻋﻻﻗﺘﻪ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫‪ 13 - 14‬ﺗﻤﺎﺭﻳﻦ‬
‫ﺍ‪ .‬ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺑﻤﺼﺮﻑ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺛﻻﺛﺔ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﻨﺠﺰﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﻮﺍﻟﻲ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﻮﻟﻴﺎﺕ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ 85 , . 99 , . 95 :‬ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪0.799‬‬
‫ﺃﻭ ‪ . 79.9 %‬ﻗﺮﺭﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺮﻑ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻮﻇﻒ‬
‫ﺃﺧﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻷﺛﻨﻴﻦ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ (ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﺯﻱ) ﻭﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪R,‬‬ ‫‪R,‬‬ ‫‪R,‬‬

‫‪ ٠٤‬ﺍ‪[-‬‬
‫‪٦٢‬ﺍ‬
‫‪L-‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﺍﻡ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ //‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻘﺴﻢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪ . 2‬ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻳﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺛﻻﺙ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪ 0.90 ، 0.97 ، 0.96‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺣﺴﺐ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﻟﻐﺮﺽ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻛﻜﻞ ﻓﻘﺪ ﺃﺿﻴﻒ‬
‫ﺟﺰﺋﻴﻦ ﺃﺣﺘﻴﺎﻁ ﻟﻠﻤﻜﻮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ، 0.90‬ﻣﺎﻫﻲ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ؟‬
‫ﻭﻣﺎﻫﻲ ﻣﻌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺝ ﻛﻜﻞ؟‬

‫‪ . 3‬ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﺗﻮﺭﺑﻴﻨﺎﺕ ﺿﻐﻂ ﻟﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺗﺘﻌﻬﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﻮﺭﺑﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﺸﻠﻬﺎ ﺍﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺟﺪﺍ‪ .‬ﻭﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ‪ 25‬ﺗﻮﺭﺑﻴﻦ ﻟﻤﺪﺓ ‪ 1000‬ﺳﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺍﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺗﻌﻄﻞ ﺍﺣﺪ ﺍﻟﺘﻮﺭﺑﻴﻨﺎﺕ ﻟﻤﺪﺓ ‪150‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻄﻞ ﺍﻟﺘﻮﺭﺑﻴﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻤﺪﺓ ‪ 200‬ﺳﺎﻋﺔ‪ .‬ﺍﺣﺴﺐ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪ :‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺸﻞ (‪ ، FR)%‬ﻣﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ )‪ ،FR(N‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ‪.MTBF‬‬

‫‪ . 4‬ﻗﺎﻣﺖ ﺍﺣﺪﻯ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻻﻟﺒﺎﻥ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﺧﻂ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺣﻠﻴﺐ ﺍﻟﺘﺘﺮﺍﺑﺎﻙ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ‬
‫‪ 500,000‬ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻠﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺨﻂ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﻤﻘﺪﺍﺭ ‪ 15,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻋﻠﻤﺎ ﺍﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﻧﻘﺎﺽ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺻﻔﺮﺍ‪ .‬ﺍﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺨﻂ‪.‬‬

‫‪ . 5‬ﺍﺷﺘﺮﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻜﺮﻧﻚ ﺷﺎﺣﻨﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ ﻷﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻴﻨﻲ ﻣﺎﺭﻛﺖ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻟﺪﻳﻚ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ = ‪ 30,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ= ‪ 1200‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ= ‪ 750‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﻒ‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ = ‪ 500‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ= ‪ 200‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺎﺣﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻻﻣﺜﻞ ﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﺣﺴﺐ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ . 6‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺷﺮﻛﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﺍﻟﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﺰ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻇﻬﺮ ﺑﺄﻥ‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﻗﺪ ﺑﻠﻎ ‪ 100,000‬ﺩﻭﻻﺭ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻻﺻﻻﺡ‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻘﺪﻣﺖ ﺍﺣﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻻﺕ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﺰ‬ ‫ﻭﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻟﺤﺎﻟﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﻌﺮﺽ ﺗﺘﻌﻬﺪ ﻓﻴﻪ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺑﻜﻠﻔﺔ ﺷﻬﺮﻳﺔ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ‪ 300,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﺍﻟﻴﻬﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﺍﻟﻰ ﻋﻄﻠﻴﻦ ﺷﻬﺮﻳﺎ ﻭﻣﺎﺯﺍﺩ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺜﻻﺙ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪31211‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4١11١ 9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺷﻬﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻄﻞ‬

‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻳﻬﻤﺎ ﺍﻓﻀﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ؟‬
‫‪ . 7‬ﺗﻘﻮﻡ ﺷﺮﻛﺔ ‪ BGC‬ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ‪ 500‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺯﻋﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺸﻄﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﻤﻞ ‪ 50‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﻘﺪ ﻻﺣﻆ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺄﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ‬
‫ﺑﺄﻥ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻴﺴﻮ ﻣﻨﺸﻐﻠﻴﻦ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﺧﺮﻯ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺧﻻﻝ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺪﺍﺕ‬ ‫ﺑﺄﻥ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻭﺳﺠﻻﺕ ﻭﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻮﺻﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﺍﻧﻪ ﺑﺎﻻﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ‪JCP‬‬
‫ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﻋﺮﺽ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ ‪ 80,000‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻓﻖ ﺍﻟﻤﺠﻠﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﺪ‪ ،‬ﻭﺗﻢ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ‪ 40‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮﺓ ﻭﺟﻴﺰﺓ ﻗﺪﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻢ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻢ ﺷﻜﻮﻯ ﻟﺪﻯ ﺍﺗﺤﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬ ‫ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻣﺪﻋﻴﻦ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺪ ﻣﺎﺭﺳﺖ ﻋﻤﻻ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺼﻔﺎ ﺑﺤﻘﻬﻢ ﻭﻫﻢ ﻳﻄﺎﻟﺒﻮﻥ ﺑﺘﻌﻮﻳﻀﺎﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬
‫ﺗﺰﻋﺰﻉ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻥ ﺗﺒﺤﺚ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﻣﻊ ﺍﺗﺤﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺗﻨﺼﻒ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻢ‪ .‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬

‫‪ 14 - 14‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ )‪:(Self -Test Ouestions‬‬

‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺿﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﺍ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﻪ ﺟﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺨﺬ ﻟﺤﻔﻆ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺇﺭﺟﺎﻋﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻘﺒﻮﻝ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ ﻭﺟﻌﻞ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺟﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺝ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻣﻢ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬

‫ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﺣﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺃ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺗﺤﺎﻓﻆ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻟﻠﻨﻬﻮﺽ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻘﻮﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺧﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﻣﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻻﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻻﺟﻴﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺃ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ‬
‫ﻫﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﻄﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺤﺺ‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺠﺪﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﺫﻛﺮ ﺃﻋﻻﻩ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺰﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﺸﺤﻢ ﻟﻌﺪﺓ ﻣﺒﺮﺭﺍﺕ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻵﺗﻲ ﻋﺪﺍ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﻹﺣﺘﻜﺎﻙ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﻞ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﻣﻨﻊ ﺍﻟﺼﺪﺃ‬
‫ﺝ ‪-‬ﺗﺴﺨﻴﻦ ﺍﻻﺟﺰﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﻬﻻﻙ‪.‬‬ ‫ﺩ ‪-‬ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺗﻘﺴﻢ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﺭﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﻫﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﺏ ‪-‬ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺍﻟﻜﻠﻒ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺩ ‪-‬ﻛﻠﻔﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻰ ﻣﻨﻊ ﺍﻟﻌﻄﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺎﻡ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﻳﻔﻀﻞ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺄً‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻄﻞ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺧﻄﺄ‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫‪ . 10‬ﺗﻌﺪ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﺘﻮﻗﻒ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻧﻰ ﺩ ﻣﻤﻜﻦ‪:‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺄً‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‪:‬‬ ‫‪- 11‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺄً‪.‬‬ ‫ﺃ ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬
‫‪- 12‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺇﻟﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻣﺨﻄﻄﺔ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺨﻄﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺧﻄﺄً‪.‬‬ ‫ﺃ‪-‬ﺻﺢ‪.‬‬

‫ﺳﻬﻢ‬
 ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬

‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﺠﺒﻮﺭﻱ‪ ،‬ﻣﻴﺴﺮ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺃﺣﻤﺪ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ :‬ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻭﺗﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ‪-‬‬
‫ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ . 2‬ﺣﺴﻴﻦ‪ ،‬ﺣﺎﻛﻢ ﻧﺎﺻﺮ‪ ،‬ﺻﺒﺎﺡ ﻣﺠﺪ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﻭ ﺣﻤﺪ ﺧﻴﺮ ﺍﻟﻠﻪ ﺍﻟﺴﻠﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺻﻮﻝ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺪ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻐﺪﺍﺩ‪. 1990 ،‬‬
‫‪ . 3‬ﺭﺍﻣﻲ ﺣﻜﻤﺖ ﻓﺆﺍﺩ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺪﺭ ﻋﺪ ﺣﺴﻦ ﻋﻠﻮﺍﻥ‪ ،‬ﻭ ﻓﺎﺋﺰ ﻏﺎﺯﻱ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻠﻄﻴﻒ ﺍﻟﺒﻴﺎﺗﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ . 4‬ﺍﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺭﻋﺪ ﻋﺒﺪﺍﻟﻠﻪ‪ ،‬ﻭ ﻋﻴﺴﻰ ﻗﺪﺍﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪. 2008 ،‬‬
‫‪ . 5‬ﻋﺪ ﺍﻟﻜﺮﻳﻢ ﻣﺤﺴﻦ ﺑﺎﻗﺮ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬ﻗﺒﻮﻝ ﻧﺸﺮ‪. 1993 ،‬‬
‫‪ . 6‬ﻋﺪ ﺍﻟﻜﺮﻳﻢ ﻣﺤﺴﻦ ﺑﺎﻗﺮ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻲ ﻣﻮﺍﺕ ﺳﻌﺪ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺑﻄﺎﻗﺘﻴﻦ "ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ" ‪ Kanban‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﺎﺓ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﻠﺪﻳﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻤﻞ ( ‪ ،) 7‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺪ ‪ ، 2‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ، 1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪. 2006 ،‬‬
‫‪ . 7‬ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ‪ ،‬ﺇﺛﺮﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ . 8‬ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺭﺩﻥ‪. 2005 ،‬‬
‫‪ . 9‬ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ‪ ،‬ﻭﺛﺎﺋﺮ ﺍﺣﻤﺪ ﺳﻌﺪﻭﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻤﻮﺻﻞ ﺍﻟﻤﻮﺻﻞ ‪. 1992‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ISO 14000 :‬ﻭ ‪ ، ISO 9000‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪ . 10‬ﺍﻟﻌﺰﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻧﻈﻤﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪. 2002 ،‬‬
‫‪. 11‬ﺍﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪. 2006 ,‬‬
‫‪ . 12‬ﻓﻮﺯﻱ‪ ،‬ﺷﻌﺒﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻨﺔ‬
‫ﻧﺸﺮ‪.‬‬
‫‪. 13‬ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮﺩ ﻓﻮﺯﻱ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﻲ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺟﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﻳﻠﻲ‪ ،‬ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ‪. 1984 ،‬‬
‫‪ . 14‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻋﺪﺍﺩ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪. 1990 ،‬‬

‫ﻣﻢ‬
 ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬

:‫ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‬
1. Adam, Everet E., &, Ronald F. Ebert, Production and Operations MWanagement, 5"
ed, Printio-Hall oflndia, NewDelhi, 1996.
2. Anderson, David R, Demnis ]. Sweeney, &, Thomas A. Williams, Ouantitative
Metods For Business, 8 th ed, South- Westemn College Publishing, Thomson
Leamning, Austalia, 2001.
3. Aquilano, Nicholas J., Richard B. Chase, &, Mark M. Davis, Fundamentals of
Operations, 2nded, IRWIN, 1995.
4. Buffa, Elwood S., and, Rakesh S. Savin, MWodern Production/Operations
Management, 8th ed, John Wiley & Sons, 1998.
5. Buffa, Elwoods., MWodern Production/Operations MWanagement, 7th ed. John Wiley
& Sons hn., 1993.
6. Burgelman, Robert A., Modesto A. Moidique, &, Steven C. Wheelwright, Strategic
Management of Technology and lnnovation, MCGraw-Hill, Companies, lne, USA,
Boston, 2001.
7. Chase, Richard B, F. Robert .Jacobs, &, Nicholas J. Aquilano, Operations
MWanagement For Compeitive Advantage, 10" ed, MCGraw-Hill Companies, hne,
Boston, USA, 2004.
8. Chase, Richard B., Nicholas J. Aquilano, &, F. Robert .Jacobs, Production &
Operations Management: Manufacturing and Services, 8"ed, lrwin/McGraw-Hill,
Boston, USA, 1998.
9. Clark, Charles T., and, lawrece L, Statistical Analysis For Administrative Decisions,
South-Westemn Publishing Co.,NY, 1974.
10. Creech, BilL, TheFive Pilars ofTOW, Pergnin Group, 1994.
11. Cwiek, J. Michalska, Enterprise's Evaluation According to the Polish Ouality
Award's Criteria, Joumnal ofAchievements in Materials & Manufacturing Engineering
Vol.36, lsse2, Cctober- 2009,pp. 199-206.
12. Devvitsiotis, Kostos, Operations Management, McGraw-Hill, London, 1981.
13. Dilworth, .lames B., Operations Management, MCGraw-HilL, USA, New York, 1992.
14. Dilworth, James B., Production & Operations Managememnt, McGraw-Hill, USA,
1993.
15. Evans,J. R. & W. Lindsay, The Management and Control ofOuality, 4" ed, Cincinnati:
South Westemn, 1999, p. 52.
16. Evans, ].R., Applied Production and Operations MWanagement, 4th ed, West
Publishing Company, 1993.
17. Evans, J.R, Production & Operations Management, 6th ed, West Publishing
Company, 1997.
18. GarivenD, "Comprting on the Eiglt Dimentions ofOuality," Harvard Business Review
65:6(1987) 101-10.
19. Hayes, R.H, and S.C. Wheelwright, Restoring Our Competitive Age, Jon Wiley &
Sons, 1984.
20. Heizer, J., and, B. Render, Operations MManagement Flexible Version, 9" ed,
Piintiee-Hall, New .Jersey, 2009.

‫ﺳﻢ‬
 ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬

21. Heizer, J., and, B. Render, Operations MWanagement, 8" ed., PrintieeHall, New
lersey, 2006.
22. Heizer, J., and, B. Render, Operations MWanagement, Pearson lntemnational Edition,
9" ed., Printice-Hall, New .Jersey, 2008.
23. Heizer, .]., and, B. Render, Principles of Operations Management, 3rd ed., Printice
Hall, lre., New .Jersey, 1999.
24. Heizer, ]., and, B. Render, Production & Operations Management, 4th ed, Printice-
Hall, New .Jersey, 1996.
25. Hill, Terry, TheEssence of'Operations MWanagement, PrintieeHall, UK, 1993.
26. Hillier, Fredrick S., &, Cerald J. Lieberman, lntroduction To Operations Research,
7" edl, McGraw-Hill Companics, lne, USA, Boston, 2001.
27. Hopeman, RH., Production and Operations Management, 4th ed, Columbus: A
Bell &HowelL, 1980.
28. ISO, Evironmental Management: The ISO 14000 Family of lntemnational Standards,
Http:/fwww.iso.org/iso/theiso1 40Cfanily2009.pdf, 2009.
29. Krejewski, L]., and, LP. Ritzman, Operations MWanagement: Strategy and Analysis,
3rd ed., Addison Wesely, NewYork, 1993.
30. Krejewski, Ll., and, LP. Ritzman, Operations MWanagement: Strategy and Analysis,
4th ed., Addison Wesely, New York, 1996.
31. Krejewski, Ll., and, LP. Ritzman, Operations MWanagement: Strategy and Analysis,
5th ed., Addison Wesely, New York, 1999.
32. Krzjewski, Lee J., Larry P. Ritman, and, Mancj K, Malhotra, Operations
Management: Processes & Supply Chains, Global Edition, 9" Edition, Pearson
Education, lnc., New .Jersey, 2010.
33. Krejewski, Lee J., Larry P. Ritman, and, Mancj K, Malhotra, Operations
Management: Rrocesses & Supphy Chains, &" Edition, Pearson Education, lnc., New
Jersey, 2007.
34. Martinich, ].S., Production & Operations Management, John Wiley & Sons. hne,
New York, 1997.
35. Metredlith, J.P., The Management of Operations, 3rd ed., John-Wiley & Sons, New
York, 1984.
36. Monk, .J.G., Operations MWanagement, 3rded, McGraw-Hill, New Yotk, 1997.
37. Nahimas, S., Production and Operations Analysis, lrwin lne., Boston, 1989.
38. Orlicky, J, Materials Reuirements Planning, McGraw-Hill, New York, 1975.
39. Richard A. Reid, Applying the TOC fivestep focusing process in the service sector,
Anderson Schools of Management, University of ew Mexico, Albuquerque, New
Mexico, USA, Emeralod Website.
40. Riggs, .James L, Production Systems: Planning, Analysis and Control, John Wiley
& Sons, USA, 1987.
41. Ritman, Larry P, &, LeeJ. Krejewski, Foundations of Operations Management,
Pearson Education, lnc, USA, New .Jersey, 2003.
42. Russell, R.S., and, B.W. Tylor Ill, Productions & Operations Management, 2nd ed,
PrinticeHall, USA, 1998.

‫ﻫﻢ‬
 ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬

43. Russell, R.S., and, B.W. Tylor IIl, Production & Operations MVanagement, Printice
Hall, USA, 1995.
44. Russell, Roberta S., and, Bemnard W. Taylor, Il, Operations MWanagement: Along the
Supply Chain, lntemnational Student Version, 6" Edition, .John Wiley & Sons (Asia) Pte
Ltd,2009.
45. Russell, Roberta S., and, Bemnard W. Taylor, IIl, Operations MWanagement,5" Edition,
John Wiley & Sons, hne, 2006.
46. Schroedler, R.G., Operations Management, McGraw-Hill, New York, 1989.
47. Slack, N, S. Chambers, C. Harland, A. Harrison, and, R. .Johnston, Operations
Management, 2nd ed, Pitan, 1998.
48. Sower; Victor E, Definitions of Ouality: Garvin's Five Definitions,
http://www.shsu.edu/-mgtves/Mgt481/lessonl/index.htr,Visited Date:
03/Oc02011.,(1999).
49. Starr, M.K, Managing Rroduction & Operations, PrinticeHall, 1989.
50. Stevensen, W.J., Production/Operations Management, 3rd ed, Richard, Iwin lne,
1990.
51. Stonebraker, P.W., and, G.K. Leory, Operations Strategy: Focusing on Compctitive
Excellence, Allyn Bacom, USA, 1994.
52. Taha, Hamdy A., Operations Research: An lntroduction, 7"" ed, Pearson Education,
Inc, Australia, 2003.
53. Thompson .Jr, A]., &, Arthur A. Strickland Il, Stratcegie MWanagement Concepts and
Cases, 13 thed, McGraw-Hill Companies, hne, USA, Boston,2003
54. Vision Raval, Phil Crosby 14 Step Approach, http://visionraval.com/phil-
crosby-14-step-approach.htl, May31,2010.
55. Vonderembs, M.A., and, GP. White, Operations MWanagement, 2nd ed, West
Publishing Company, 1991.
56. Waters, CD., An lntroduction to Operations MWanagement, Wesley Publishers,
1991.
57. Waters, Donald, Ouantitative Methods For Business, 3 rd e, Pearson Edition
Limited, UK,2001.
58. Wild, R., lnternational Handbool of Production and Operations Nanagement,
Cassell Educational Ltd, U.K, 1989.

‫ﻣﻬﻢ‬
 ‫ﻣﻠﺤﻖ ( ‪ :) 1‬ﺣﻠﻮﻝ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻹﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
‫‪- 1‬ﺩ‬ ‫‪- 1‬ﺩ‬ ‫‪- 1‬ﺝ‬ ‫‪- 1‬ﺏ‬ ‫‪- 1‬ﺏ‬
‫‪- 2‬ﺩ‬ ‫‪- 2‬ﺝ‬ ‫‪- 2‬ﺃ‬ ‫‪- 2‬ﺩ‬ ‫‪- 2‬ﺩ‬
‫‪- 3‬ﺝ‬ ‫‪- 3‬ﺃ‬ ‫‪- 3‬ﺩ‬ ‫‪- 3‬ﺃ‬ ‫‪- 3‬ﺃ‬
‫ﻫﻰ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 4‬ﺩ‬ ‫‪ -4‬ﺏ‬ ‫ﻫﻰ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 4‬ﺏ ﺍﺏ‬
‫‪ 5‬ﺃ‬ ‫‪ 5‬ﻩ‬ ‫‪ 5‬ﺃ‬ ‫‪ 5‬ﻩ‬ ‫‪- 5‬ﺝ‬
‫‪- 6‬ﺩ‬ ‫‪ 6‬ﺃ‬ ‫‪ 6‬ﺃ‬ ‫‪ 6‬ﺩ‬ ‫‪- 6‬ﺩ‬
‫‪- 7‬ﺏ‬ ‫‪- 7‬ﺩ‬ ‫‪- 7‬ﻩ‬ ‫‪- 7‬ﺝ‬ ‫‪- 7‬ﺝ‬
‫‪- 8‬ﺃ‬ ‫‪- 8‬ﺝ‬ ‫‪- 8‬ﺩ‬ ‫‪- 8‬ﺝ‬ ‫‪- 8‬ﺝ‬
‫‪- 9‬ﺝ‬ ‫‪ 9‬ﺏ‬ ‫‪ 9‬ﻩ‬ ‫‪ 9‬ﺏ‬ ‫ﻫﻰ‬ ‫‪9‬‬
‫) ‪- 1‬ﺏ‬ ‫‪- 10‬ﺩ‬ ‫ﺏ‬ ‫)‪1‬‬ ‫ﺏ‬ ‫)‪1‬‬ ‫‪- 10‬ﺃ‬
‫‪- 11‬ﺏ‬ ‫‪- 11‬ﺏ‬ ‫‪- 11‬ﺝ‬ ‫‪- 11‬ﺩ‬ ‫‪- 11‬ﺏ‬
‫‪- 12‬ﺃ‬ ‫‪- 12‬ﺃ‬ ‫‪- 12‬ﺩ‬ ‫‪- 12‬ﺃ‬ ‫‪- 12‬ﺝ‬
‫‪- 13‬ﺃ‬ ‫‪- 13‬ﺏ‬ ‫‪- 13‬ﺝ‬ ‫‪- 13‬ﺏ‬
‫‪- 14‬ﺃ‬ ‫‪- 14‬ﺏ‬
‫‪- 15‬ﺏ‬ ‫‪- 1‬ﺃ‬
‫‪- 16‬ﺏ‬ ‫‪- 16‬ﺃ‬
‫‪- 17‬ﺏ‬ ‫‪- 17‬ﺏ‬
‫‪ - 18‬ﺃ‬ ‫‪ - 18‬ﺃ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻯ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻰ‬
‫ﺩ‬ ‫‪- 1‬‬ ‫‪ - 1‬ﺏ‬ ‫‪- 1‬ﺩ‬ ‫‪- 1‬ﺩ‬ ‫‪- 1‬ﺏ‬
‫ﺝ‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪ -2‬ﺝ‬ ‫‪- 2‬ﻩ‬ ‫‪- 2‬ﺏ‬ ‫‪- 2‬ﺃ‬
‫ﺃ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -3‬ﺩ‬ ‫‪- 3‬ﺝ‬ ‫‪ 3‬ﺏ‬ ‫‪ 3‬ﻩ‬
‫ﺩ‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪ -4‬ﺏ‬ ‫‪ -4‬ﺏ‬ ‫‪4‬إ ﺏ‬ ‫ﻫﻰ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺝ‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪ -5‬ﺃ‬ ‫‪ 5‬ﻩ‬ ‫‪ 5‬ﻩ‬ ‫‪- 5‬ﺝ‬
‫ﺏ‬ ‫‪6‬ر ‪-‬‬ ‫‪ -6‬ﺩ‬ ‫‪ 6‬ﺩ‬ ‫‪- 6‬ﺝ‬ ‫‪ 6‬ﺩ‬
‫‪ -7‬ﺏ‬ ‫‪ -7‬ﺝ‬ ‫‪- 7‬ﻩ‬ ‫‪- 7‬ﺩ‬ ‫‪ 7‬ﻫﻰ‬
‫‪ -8‬ﺃ‬ ‫‪ -8‬ﺍ‬ ‫‪ 8‬ﺏ‬ ‫‪- 8‬ﺩ‬ ‫‪- 8‬ﺝ‬
‫‪ -9‬ﺃ‬ ‫‪ -9‬ﺝ‬ ‫‪- 9‬ﺝ‬ ‫‪ 9‬ﺩ‬ ‫ﺩ‬ ‫‪9‬‬
‫‪- 10‬ﺃ‬ ‫‪- 10‬ﺝ‬ ‫ﺏ‬ ‫)‪1‬‬ ‫‪- 10‬ﺝ‬ ‫‪- 10‬ﺃ‬
‫‪- 11‬ﺏ‬ ‫‪- 11‬ﺏ‬ ‫‪- 11‬ﺝ‬ ‫‪ 1‬ﺃ‬ ‫‪ 11‬ﻩ‬
‫‪- 12‬ﺝ‬ ‫‪- 12‬ﺝ‬ ‫‪- 12‬ﺩ‬ ‫‪- 12‬ﺃ‬
‫‪- 13‬ﺩ‬ ‫‪- 13‬ﻩ‬
‫‪- 14‬ﺝ‬ ‫‪- 14‬ﺏ‬
‫‪- 15‬ﺏ‬ ‫‪- 15‬ﺏ‬
‫‪- 16‬ﺏ‬
‫‪- 17‬ﺝ‬
‫‪- 18‬ﺩ‬
‫‪- 19‬ﺃ‬
‫‪- 20‬ﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻰ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬ ‫ﺍﻟﻘﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﻚ‬
‫‪ 1‬ﻩ‬ ‫]‪-‬ﺏ‬ ‫‪- 1‬ﺝ‬ ‫‪- 1‬ﺩ‬
‫‪- 2‬ﺏ‬ ‫‪- 2‬ﺝ‬ ‫‪- 2‬ﻩ‬ ‫‪- 2‬ﻩ‬
‫‪- 3‬ﺝ‬ ‫‪- 3‬ﺃ‬ ‫‪- 3‬ﺩ‬ ‫‪- 3‬ﺝ‬
‫‪- 4‬ﺃ‬ ‫‪- 4‬ﺝ‬ ‫‪- 4‬ﺃ‬ ‫‪ 4‬ﺏ‬
‫‪ 5‬ﺩ‬ ‫‪- 5‬ﺝ‬ ‫‪- 5‬ﺝ‬ ‫‪ 5‬ﺩ‬
‫‪- 6‬ﺝ‬ ‫ﻥ) ‪-‬ﻫﻰ‬ ‫ﺭ) ﻫﻰ‬ ‫‪- 6‬ﺝ‬
‫‪- 7‬ﺏ‬ ‫‪- 7‬ﺩ‬ ‫‪- 7‬ﺝ‬ ‫‪- 7‬ﺍ‬
‫‪- 8‬ﺝ‬ ‫‪ 8‬ﺏ‬ ‫‪- 8‬ﺝ‬ ‫‪- 8‬ﺝ‬
‫‪ 9‬ﺩ‬ ‫‪ 9‬ﺃ‬ ‫‪ 9‬ﺏ‬ ‫‪ 9‬ﺏ‬
‫ﺏ‬ ‫)‪1‬‬ ‫ﺏ‬ ‫)‪1‬‬ ‫‪- 10‬ﺩ‬ ‫‪- 10‬ﺃ‬
‫‪- 11‬ﺏ‬ ‫‪- 11‬ﺝ‬ ‫‪- 11‬ﺏ‬ ‫‪ 1‬ﺃ‬
‫‪- 12‬ﺏ‬ ‫‪- 12‬ﺩ‬ ‫‪- 12‬ﻩ‬ ‫‪- 12‬ﺏ‬
‫‪- 13‬ﺃ‬ ‫‪- 13‬ﺏ‬ ‫‪- 13‬ﺃ‬ ‫‪- 13‬ﺏ‬
‫‪- 14‬ﺃ‬ ‫‪- 14‬ﺏ‬ ‫‪ - 14‬ﺝ‬ ‫‪- 14‬ﺃ‬
‫‪- 15‬ﺩ‬ ‫‪- 15‬ﺏ‬

‫ﻡ‬