[UCI]I804:28003-200000301062

2019학년도
문학석사 학위논문

창조적 긴장에 기초한

멤버 케어 연구

주안대학원대학교
선교학 전공
최 용 준
2019학년도
문학석사 학위논문

창조적 긴장에 기초한

멤버 케어 연구

주안대학원대학교
선교학 전공
최 용 준
2019
Master of Arts

The Study on Member Care based on

Creative Tension

Juan International University

M.A. in Intercultural Studies
Choi, Yong Joon
 창조적 긴장에 기초한
멤버 케어 연구

지도 김 종 성 교수

이 논문을 석사학위 논문으로 제출함

최 용 준

주안대학원대학교
선교학 전공

2019년 12월
최 용 준의 석사학위 논문을 인준함.

주 심: 김 종 성 교수 ____________ 인

부 심: 김 광 성 교수 ____________ 인

부 심: 정 승 현 교수 ____________ 인

주안대학원대학교

2019년 12월
 감사의 글

먼저 본 논문을 완성할 수 있도록 은혜를 주신 하나님께 감사를 드립니다.

본 논문 작성에 있어서 처음부터 마지막까지 지도하신 김종성 교수님과 주안

대학원대학교의 강보영, 구자용, 김광성, 유근재, 조해룡, 정승현 교수님과 교

직원, 학우님께 감사를 드립니다. 강점선, 유종호, 안병렬, 김종우, 이두심, 윤
순재, 이계심, 열두광주리에 감사를 드립니다. 케만선교회, 모든민족신학교, 우
간다한인교회, 응암교회에 감사를 드립니다. 이수시스템과 황선백, 홍순민에게
감사를 드립니다. 협력사인 아이비리더스, 엠투소프트, 소프트인, 퍼스트인, 이
트너스, GSCNS, DESoft, HRIntro에 감사를 드립니다. 경쟁사, 동료인 화이
트정보통신과 HCG에게 감사를 드립니다. 모든 고객에게 감사를 드립니다. 제
삶에 중심을 잡아주고 경쟁과 지지와 비판을 통해 스케일업에 도움을 주었습
니다. 모든 곳의 선교사들에게 위로와 감사를 드립니다. 부모님과 형제자매 그

리고 전지훈, 최시은, 최영은에게 사랑과 감사를 드립니다.

하나님의 선교, 멤버 케어

2019년 12월

최 용 준

i
 국문초록

타문화권 선교분야의 새로운 운동으로서 멤버 케어는 미국에서 ‘정신건강과

선교’(Mental Health and Missions)에 관한 소그룹 모임에서 시작되었다.1) 이
유는 선교회에 긴박한 필요에 의한 것으로 선교사의 당면한 문제에 대해 조언하
고 체계화하면서 후속적인 돌봄과 예방을 할 수 있도록 한 것이다. 그들은 선교
사 케어에 대한 용어와 이론적 근거 그리고 비전을 확장해나갔다. 한국교회는
1990년대 중반부터 한국해외선교회(Global Missionary Fellowship, GMF)를
중심으로 서구 선교사 멤버 케어 단체들과 네트워크를 하며 선교사 멤버 케어에
관해 지속적인 연구와 개발을 해왔다.2)
한국교회는 1990년대 이후 높은 교회 성장을 하며 선교사 파송 인원이 많
이 늘어나면서 한동안 선교 동원에 집중하면서 선교 한국을 자랑하던 모습이 최
근에는 양상이 달라졌다. 한 세대가 지나가는 2016년 한국선교사 증가수가 정
체되며 선교의 위기를 맞이하였다. 한국세계선교협의회(KWMA)에서는 한국선교

가 ‘질적 성장’을 위한 시작이며, ‘양’을 유지하면서 ‘질’을 높이기 위한 ‘자기

점검’과 교회의 여러 위기와 사회의 위기라고 인지하였다.3) 전체 선교사 파송
규모는 제자리지만 여전히 한국의 주요 교단과 선교단체들은 꾸준히 두 자리 정

도가 증가하면서 파송자4)의 비중과 역할이 커지고 있다. 주요 교단 선교부, 파

송교회, 초교파 선교단체들은 멤버 케어를 인식하고 부서와 담당자들을 배치하

1) 최형근, “선교사 멤버케어 시스템 구축,” 『선교와 신학』 제28집. 2011.08, 86.
2) 최형근, 86.
3) 한국세계선교협의회(KWMA)에서는 매년 한국 선교사 파송 현황을 발표하고 있다.
www.kwma.org, [2019년 10월 29일 접속]
4) 파송자는 개인이 아닌 파송 단체나 파송교회와 같은 기관을 말하며, 문맥에 따라 파
송교회의 위임목사를 지칭하기도 한다.

ii
여 활동하고 있다.5)
멤버 케어는 선교사, 선교사 가족, 동료 선교사, 파송자, 현지 단체(교회)가

주요한 이해관계자이다. 서로에게 밀접한 관계를 이루고 있고 상호 간에 많은

영향력을 주고받는다. 누구나 주체(主體)가 되고 다른 이해관계자의 타자(他者)
가 된다. 상호 돌봄을 통해 시너지 효과(Synergy效果)6)를 만들기도 하고 역시

너지효과(逆Synergy效果)를 만들기도 한다. 각 주체는 서로 영향을 주고받으며,

이들 중 어떤 둘의 관계가 약해지거나 허물어질 때 선교의 선순환이 막히고 전
체에 도움이 되지 않거나 방해하는 역행이 일어난다. 모든 주체는 하나님의 뜻

에 맞도록 일관성 있고, 공정하며, 합리적 창조적 긴장 안에서 균형(balance)과

조화(harmony)를 이루어야 한다.7) 캘리 오도넬은 “멤버 케어는 선교사에게 안
락한 생활을 제공하라는 것이 아니며, 주님을 의지하지 말고 사람들을 의지하라
는 것은 더욱 아니다. 오히려 모든 사람이 쉽게 회복하고 경건성을 유지하며 일
을 더 잘하도록 개발하는 것에 멤버 케어의 목적이 있다.8)”고 말한다. 한국선교
사 멤버 케어 네트웍(KMCN)에서는 멤버 케어를 이렇게 정의하고 있다.

‘멤버 케어’란 기본적으로 선교사들이 효과적으로 지속 가능한 삶과 사역을 감

당하도록 계속해서 구비시키고 능력을 갖추도록 지원하는 사역이다. 멤버 케어
는 선교사와 그 가족들의 다면적인 웰빙(well-being)에 관심을 가진다. 그것은
영적, 정서적, 관계적, 신체적 그리고 경제적인 측면들을 모두 포함한다. 멤버
케어는 독신 사역자, 부부, 가족과 자녀들의 필요를 고려한다. 멤버 케어는 이
모든 영역에서 지속적인 훈련과 지원을 통해 선교사들이 건강한 선택을 하도록
돕는 것이다. 이것은 리더십, 물류 지원, 영성 훈련, 교회 생활 등과 같이 선교
활동의 필수적인 요소이다. 멤버 케어는 후보자의 선발부터 재입국과 은퇴, 그
리고 은퇴 이후 등, 선교사 생애 주기를 통틀어 지속하여야 한다. 멤버 케어의
책임은 파송 단체, 파송교회, 현지 교회, 본국과 현장의 리더십, 사역 팀, 가족

5) 최형근, “선교사 멤버케어 시스템 구축,” 『선교와 신학』 제28집. 2011.08, 86.
6) 시너지효과는 전체적 효과에 기여하는 각 기능의 공동작용이나 협동.(=종합 효과, 상
승효과), 네이버 사전 참조.
7) 김종성, “상호 이해 선교 패러다임 속에서의 선교지 재산권에 대한 선교 신학적 응
답,” 『한국선교 KMQ』 제71호, Vol 19, 2019, 가을호, 22.
8) Kelly O’Donnell, Doing Member Care Well, 최형근·송복진·엄은정·이순임·조은혜
역, 『선교사 멤버케어』, 서울: 기독교문서선교회, 2004, 10.

iii
 들, 개인 후원자들, 멤버 케어 담당자들, 그리고 선교사 자신들에게 주어져 있
다. 멤버 케어를 제공하는 사람들은 지속적인 배움과 네트워킹, 그리고 자원의
활용을 통해 이 모든 영역에서 자신들의 역량을 개발하도록 힘써야 한다. 또
한, 자신들의 연약함을 인정하고 하나님의 은혜와 은사를 의지함으로 겸비함,
신실함, 그리고 긍휼함을 품고 선교 공동체를 섬겨야 한다.9)

멤버 케어는 선교에 동참하는 모든 이해관계자가 이 정의를 읽을 때 주체와

타자의 입장에 따라 해석과 요구가 달라질 수 있다. 그러므로 각 주체는 적극적
으로 타자의 관점에서 읽어야 이해의 간격을 줄일 수 있다. 이를테면, 파송자는
선교사가 현장에서 활동하는 사회적 통념과 생활수준이 어느 정도인지 알아야
한다. 또한, 선교사는 자신의 행동에 대해 동료가 어떻게 판단할지, 그리고 파송
자가 어떻게 바라볼지, 현지 기관10)은 어떻게 해석할지 돌아보아야 한다. 모든
주체가 관계하는 타자에 대한 통찰을 가져야 한다. 엄은정은 멤버 케어를 다음
과 같이 정의하였다. “선교 공동체 조직의 핵심가치와 철학을 공유하는 선교 인
적 지원에 대한 총체적이며 전인적인 돌봄과 개발 과정이다. 그것은 인간 존중
의 정신에 기초해 조직의 최대 가치와 자산을 사람에 둔다. 멤버 케어는 기독교
공동체가 창출하는 독특한 조직문화이다. 주님의 지상 대위임령과 사랑의 강령
을 따르는 선교 공동체가 ‘더불어 함께’ 실천하는 책무이며, 헌신이며, 성령의
은사와 덕목을 실현하는 제자들의 고상한 ‘삶’이다. 멤버 케어의 최상의 실천은
구성원의 주체적인 자기 돌봄과 조직의 돌봄과 책무(accountability)가 상호 관
계적으로 교환될 때 가능하다.11)”고 하였다. 이는 멤버 케어를 현장 경험을 바
탕으로, 참여한 모두가 소모품이 아니라 인적자원이라는 인식이 있으며, 멤버
케어를 독특한 조직문화라고 말하며 인적자원관리라는 개념으로 설명하고 있다.
글로벌 멤버 케어 협회(GMCA)12)의 켈리 오도넬(Kelly O’Donnell)과 미셸 오도
넬(Michele Lewis O’Donnell)은 글로벌 멤버 케어(Global Member Care)에서
“웰빙과 효과”라는 영역을 확장하여 ‘부문 케어(Sector Care)’에 인적자원영역
을 추가하여 업데이트하였다.13)

9) 한국선교사 멤버 케어 네트웍 홈페이지 https://kmcn.or.kr/7?category=1060690

멤버 케어의 정의(2019.08.01.) [2019.11.1. 접속]
10) 현지 기관은 현지 단체나 현지 교회를 말한다.
11) 엄은정, “한국선교 공동체의 멤버 케어 시스템 구축을 위한 제언,” 『한국선교 KM
Q』 제66호, Vol. 17, 2018, 여름호, 18.
12) 글로벌 멤버 케어 협회(GMCA) 홈페이지 http://membercareassociates.org/ 글
로벌 회원 관리 모델의 최신 업데이트. “웰빙과 효과를 위한 7가지 분야” 참조,
[2019년 11월 12일 접속]

iv
 본 논문은 멤버 케어의 세계적 동향과 한국교회의 선교 현황과 문제점을 파
악하고 멤버 케어 대상 사이의 관계적 돌봄을 멤버가 자원이라는 인식에서 다루
고자 한다. 이를 위해 본 논문은 멤버 케어에 대한 이론적 접근으로서 선행연구
를 통해 멤버 케어를 살펴보고, 멤버 케어의 창조적 긴장에 대한 선교 신학적
의미를 다룬다. 멤버 케어는 선교 공동체14)가 창조적 긴장 안에서 상호 케어를
이루고 유지해야 한다. 파송자가 선교사의 심리적 안정을 찾도록 동기를 부여해
야 신뢰를 형성할 수 있으며, 현장에서 좋은 조직문화를 만들도록 환경을 만들
어 주어야 한다. 그리고 현장의 다양한 데이터15)를 모아 선교사에게 서비스의
질을 높여야 한다. 멤버 케어는 외형적 성장보다 멤버 케어에 속한 선교 공동체
의 보람과 만족을 놓치지 않는 범위 내에서 다루기에 구심적 선교를 이룬다. 하
지만, 장기적으로 다음 세대를 준비하며 지속 가능한 선교를 이룬다는 점에서
원심적 선교이다. 마지막으로 선교사 생애 주기에 따른 주요 전환기를 바탕으로
한 멤버 케어를 통해 선교사의 전인적 멤버 케어를 사례를 들어 다루어 보고자
한다.

주제어
멤버 케어, 창조적 긴장, 선교 공동체, 파송교회, 인적자원관리, 성과관리, 제4
차 산업 혁명
Member care, Creative tension, Mission community, Sending church,
Human resource management, Performance management, The fourth
industrial revolution

13) Kelly O’Donnell, Michele Lewis O’Donnell, Global Member Care:Volume

Two, California: William Carey Library, 2013, 8.
14) 파송자, 선교사, 선교사 가족, 동료 선교사, 현지 기관이 포함된 이해관계자 모두를
말한다.
15) 인위적인 개입이 없거나 적은 순수한 데이터로 자동으로 수집되거나 객관적 사실에
근거한 정보를 말한다.

v
 일러두기

1. 본 논문에서는 “멤버 케어”를 한글로 표기하고 원문을 인용할 때는 원문

의 표현을 그대로 사용한다. 멤버 케어를 ‘선교사 돌봄’이라고 표현할 경우는 문
맥에 큰 차이가 없으면 그대로 사용한다.
2. 본 논문에서 번역되지 않은 책명은 원명 그대로 표기한다. 인용할 때 중
략한다는 의미로 줄임표를 직접 사용한다.
3. 본 논문에서 인용한 자료 상당수는 미간행 자료, 블로그, 홈페이지, 기사
정보가 포함되어 있다. 자료 제목 뒤에 잡지나 단행본 표시가 나오지 않을 때는
미간행 자료임을 밝힌다. 학위논문과 학술지 논문은 따로 구별하여 참고문헌에
기재한다.
4. 본 논문에서 “선교 공동체”는 선교에 참여한 모든 이해관계자를 말하며
‘선교사’, ‘선교사 가족’, ‘동료 선교사’, ‘파송자’, ‘현지 단체(교회)’ 이다. 확장
되면 ‘타 현지 단체/교회’, ‘타소속 선교사’도 포함된다.

5. 본 논문에서 “파송자”는 ‘파송교회’, ‘파송교회 위임목사’, ‘파송 단체’ 등

선교를 하나님으로부터 위임받아 파송한 주체를 말한다.
6. 본 논문에서 “현지 단체(교회)”는 “현지 기관”로 통일하여 사용한다.

7. 본 논문에서 한국의 교회를 지칭할 때는 원문을 인용하지 않으면 ‘후원

교회’ ‘한국교회’로 표기한다. ‘파송교회’라는 용어는 사용하지 않는다.
8. 본 논문에서 사용한 성경 인용에 있어서 한글은 개역개정판을 사용한다.

vi
 약어

AI Artificial Intelligence(인공지능)
CRI Socially Responsible Investment(사회적 책임투자)
CSR Corporate Social Responsibility(기업의 사회적책임)
CSV Creating Shared Value(공유가치창출)
CWME Commission on World Mission and Evangelism(세계선교전도위원
회)
DJSI Dow Jones Sustainability Indices(다우존스 지속가능 경영지수)
DT Digital Transformation(디지털 트랜스포메이션)
GMF Global Missionary Fellowship(한국해외선교회)
GRI Global Reporting Initiative(기업의 지속가능 보고서에 대한 가이드
라인을 제시하는 국제기구)
IDC International Data Corporation(IT, 통신, 컨수머, 테크놀로지 부문
시장조사, 컨설팅 기관)
IMC International Mission Association(국제선교협의회)
IOT Internet of Things(사물인터넷)
IT Information Technology(정보기술)
KAIST Korea Advanced Institute of Science and Technology(한국과학
기술원)
KMCN Korea Member Care Network(한국선교사멤버케어네트웍)
KOMKED Korean Missionary Kids Education & Development Center(한국
선교사자녀교육개발원, KWMA 산하기관)
KWMA The Korea World Missions Association(한국세계선교협의회)
MBO Management by Objectives(전략적 팀목표관리)
MK Missionary Kid(선교사 자녀)
NGO Non-Governmental Organization(비정부기구)
NPO Non-Profit Organization(비영리단체)
SIL Summer Institute of Linguistics(하계언어학연구소)
WBT Wycliff Bible Translators(위클리프성경번역선교회)
WCC World Council of Churches(세계교회협의회)
WEA World Evangelical Alliance(세계복음주의연맹)
WEF World Economic Forum(세계경제포럼)

vii
 목차

감사의 글 ························································································································· i
국문초록 ························································································································ ⅱ
일러두기 ························································································································ ⅵ

약어 ································································································································ ⅶ
Ⅰ. 서 론 ························································································································ 1
A. 문제제기 ·············································································································· 1

B. 연구목적 ·············································································································· 3
C. 연구방법 및 범위 ······························································································ 5
D. 용어의 정의 ········································································································ 6

Ⅱ. 멤버 케어의 역사와 주요이슈 ············································································· 9

A. 멤버 케어의 역사 ······························································································ 9
B. 한국 멤버 케어의 역사 ·················································································· 15
C. 멤버 케어 최근 동향과 주요이슈 ································································ 17

Ⅲ. 멤버 케어와 인적자원관리 ················································································· 24

A. 멤버 케어와 인적자원관리 ············································································ 24
B. 기업의 사회적 가치 추구 ·············································································· 25

1. 돈 버는 기업에서 문제를 해결하는 기업으로 ······································ 25

2. 마이클 포터 경영전략 이해하기 ····························································· 29
C. 멤버 케어와 성과관리 ···················································································· 31

1. 성과관리의 변화 ························································································ 31
2. 지속가능한 조직문화란 무엇인가? ························································· 34
D. 제4차 산업 혁명과 인적자원관리 ································································ 36
 1. 제4차 산업 혁명과 인적자원관리의 변화 ············································· 36
2. IT기술 활용과 일하는 방식의 변화 ······················································· 40

Ⅳ. 멤버 케어의 ‘창조적 긴장’에 대한 선교 신학적 의미 ·································· 43

A. 창조적 긴장 안에서 신뢰를 쌓아가는 선교 ··············································· 43

1. 선교사 선교 실태와 한국선교 1세대의 명암 ······································· 43

2. 창조적 긴장 안에서 신뢰를 쌓아가는 선교 ·········································· 46
B. 창조적 긴장 안에서 선교의 성숙성 ····························································· 48

1. 상호 돌봄은 타자에 대한 인식에서 시작 ············································· 48

2. 창조적 긴장 안에서 선교의 성숙성 ······················································· 51
C. 창조적 긴장 안에서 선교의 지속성 ····························································· 55
1. 파송자의 선교사 인적 자원에 대한 인식 ············································· 55
2. 창조적 긴장 안에서 선교의 지속성 ······················································· 60

Ⅴ. ‘창조적 긴장’ 안에서 바라본 선교사 전환기 멤버 케어 모델 ···················· 64

A. 첫 번째 전환기: 선교사와 선교사 가족 케어의 시기(선교협약) ············ 65
B. 두 번째 전환기: 동료 선교사 케어의 시기(대인관계, 보고와 평가) ····· 71
C. 세 번째 전환기: 전문가 케어의 시기(파트너십 구축) ····························· 74
D. 네 번째 전환기: 네트워크 케어의 시기(축적된 자산을 스케일업) ········ 76

Ⅵ. 결 론 ······················································································································ 78
A. 요약 ··················································································································· 78
B. 제언 ··················································································································· 80

참고문헌 ······················································································································· 82
Abstract ······················································································································· 86
 도표 목차

[도표 1] 멤버 케어의 최상의 실천 모델 ································································ 20

[도표 2] 2016년 미시오 데이-글로벌 멤버 케어 모델 ······································· 23
[도표 3] 전략적 인적자원관리의 발전단계 ···························································· 24

[도표 4] 기업의 사회적 가치 창출의 흐름 ···························································· 27

[도표 5] 산업경쟁을 유발하는 5가지 요인 ···························································· 30
[도표 6] 매슬로우의 인간욕구 단계 모델 ······························································ 34

[도표 7] 인튜이트의 직원욕구 단계 모델 ······························································ 35

[도표 8] 로봇이 당신의 직업을 얼마나 가져갈까요? ·········································· 39
[도표 9] 정보통신기술 융합 기반 미래 10대 유망서비스 유형 ························ 40
[도표 10] 선교 네트워크 매트릭스 모델 ································································ 48
[도표 11] 선교사의 창조적 긴장을 유발하는 5가지 요인 ·································· 52
[도표 12] 파송자의 창조적 긴장을 유발하는 5가지 요인 ·································· 53
그림과 표를 합쳐 도표로 구분하고 도표 목차로 통일하여 작성한다.
Ⅰ. 서론

A. 문제제기

한국 선교사 숫자는 1979년 조사되었을 때 93명이었으나, 1990년 말

1,645명이었으며16), 2006년 말 기준으로 14,896명에 도달하였다. 그 후에도
2013년까지 한국의 선교사는 매년 평균 1,553명이 증가하여 한국세계선교협의
회(KWMA) 자료17)에 따르면 2018년 12월 한국 선교사의 수는 27,993명으로 조
사되었다. 2015년까지 꾸준한 양적 성장을 보여 온 한국선교가 2016년 12월 통
계에서 마이너스 성장을 한 해로 기록되었다. 한국교회는 매년 발표되는 선교사
의 증가세가 멈춘 2016년이 ‘자신을 돌아보는’ 귀한 이정표가 된 사건이 되었
다. 세계복음주의연맹(WEA)의 연구에 의하면 453개의 선교단체의 선교사 중도
탈락률(The overall annual attrition rate)이 매년 5.1%라고 했다. 정상적 은
퇴와 다른 선교단체로의 가능한 이동과 같은 사항들을 배제할 때, 3.1%는 “바
람직하지 않은” 중도탈락률이다.18) 이를 현재 전체 파송한 한국 선교사에 적용

하면 매년 약 860명의 바람직하지 않은 중도탈락 선교사가 발생하는 것으로 볼

수 있다. 서구보다 비교적 선교 역사가 짧은 한국교회는 선교의 귀중한 인적자
원을 잃는 것이며, 가족, 동료 선교사들에게 부정적인 영향을 미치게 된다. 파송

자는 일부 바람직하지 않은 중도탈락 선교사로 인해 진행하던 일에 대한 단절과

16) 문상철·박찬의·신경섭·유희주·조난숙, “한국 선교사 멤버케어 개선 방안,” 서울: 한

국선교연구원 Krim, 2015, 6.
17) 한국세계선교협의회(KWMA)에서는 매년 한국선교사 파송 현황을 발표하고 있다.
www.kwma.org, [2019년 10월 29일 접속]
18) Kelly O’Donnell, Doing Member Care Well, 최형근·송복진·엄은정·이순임·조은혜
역, 『선교사 멤버케어』, 서울: 기독교문서선교회, 2004, 32-33.

1
추진력을 잃고, 장기적인 결실을 보지 못하게 된다. 결국, 사람의 문제가 선교사
역의 문제로 직결된다.

멤버 케어는 1990년대 초에 선교사들이 처한 긴박한 위기에 대응하면

서 선교사 주도로 출발하여 선교사가 처한 현장의 이슈와 필요한 수요에 맞추어
발전하였다. 선교 현장의 불안정한 정치적 상황, 위험, 선교사의 도덕적 문제,

자녀교육, 동료 선교사와의 관계가 주를 이루었다. 한 세대를 지나면서 선교사

의 은퇴가 다가오자 철수와 재산권 이양에 대해 선교부와 현지 기관의 이슈가
되고 있다. 한국교회의 선교는 신학적으로 교회 중심적인 특징을 지니고 있기

에,19) 선교사에 대한 복지와 지원문제로 시작하여 파송교회의 위임목사 은퇴와

같이 파송교회의 주요이슈와 관심이 선교사와 사역에 영향을 미쳤다. 이에 따라
멤버 케어는 사람으로 출발하여 사람과의 관계로 연결되고, 선교사 생애와 조직
의 성장 과정 전체에 걸쳐 선교 공동체를 운영하는 관리시스템으로 발전하였다.
파송자는 선교사의 행복하고 보람 있는 삶을 돕고 효과적인 선교 활동을 돕고자
지원 서비스를 강화하고 있다. 그리고 선교 협력 단체와 네트워크를 강화하면서
전략적인 선교전략과 방향을 제시하고 주도적인 선교 활동으로 발전하고 있다.
2019년 10월 30일부터 11월 1일까지 진행했던 제3차 KMCN 포럼에
서 한국의 다양한 멤버 케어를 위한 소그룹 토론 중, ‘한국선교는 왜 멤버 케어
가 잘 안될까?’라는 질문에 대해, 한국선교의 멤버 케어가 잘 안되는 이유로
‘한국교회의 멤버 케어 인식’에 있다고 많은 사역자가 공감하였다. 파송자의 위
임목사와 담당 사역자 역시 결과주의와 성과주의에 몰두하고, 성도에게 위임목

사의 어려움을 말하거나 선교에 대한 실패를 말할 수 없는 분위기가 멤버 케어

를 막는 주요 요인이 된다고 인식한다. 결국, 파송자의 위임목사를 비롯한 모든
멤버조차 멤버 케어의 혜택을 받지 못하기 때문에 선교지의 멤버 케어를 공감하

기 어렵고, 인식한다고 해도 요원하다고 할 수 있다. 따라서, 선교사 멤버 케어

는 파송자 멤버 케어를 함께 실천해야 한다.
그러므로 멤버 케어는 하나님의 선교를 위해 선교사를 좋은 상태로 유

19) 안교성, “한국선교 30년의 명암,” 『한국기독교와 역사』 38, 2013.3, 102.

2
지하기 위해서 하는 사역이지만, 선교 공동체에 ‘누구를 위한 멤버 케어인가?’
를 생각할 때 모든 주체를 위한 것으로 이해될 수 있다. 하나님의 선교라는 목

적을 위해 결과가 아닌 과정에 집중함으로써 하나님께서 각 주체에게 관여하실

여지가 커지도록 설계한다. 바울은 “나는 심었고 아볼로는 물을 주었으되 오직
하나님께서 자라나게 하셨으니(고전 3:6)”라고 기술하였다. 선교 공동체가 서로

에게 항상 만족을 유지하기는 어렵다. 그리고 멤버 케어에 대해 어떤 주체도

‘만족’이라는 것은 없다고 가정해야 한다. 인간의 욕구는 끝이 없어 아무리 잘해
줘도 불평을 한다. 그리고 만족하거나 만족할 만하면 안주하게 되어 도전과 열

정은 그 자리에서 사라진다. 따라서 멤버 케어는 모든 주체가 창조적 긴장 안에

서 주님의 케어를 체험하도록 설계해야 한다. 멤버 케어는 서로 건전한 환경을
조성하고, 동기부여하고, 기다리며, 모니터링하고 칭찬한다. 멤버 케어는 선교사
가 심리적으로 안정을 가질 수 있도록 기본적인 의식주와 안전을 해결하고, 사
회적 생활을 일정 수준으로 제공한다. 선교 공동체의 중요한 이해관계자는 창조
적 긴장 안에서 주님의 케어를 경험한다. 각 주체는 ‘어떻게 멤버 케어를 할 것
인가?’를 함께 고민하고 소통하며 지속적인 선교를 위한 조직문화를 만들어가야
한다.

B. 연구목적

선교 공동체의 각 주체가 가지는 창조적 긴장은 건전한 조직문화를 만

들고 신뢰를 구축하며 지속 가능한 선교를 이룬다.
본 연구는 선교 공동체의 모든 일원이 소모품이 아니라 인적자원이라는

인식의 변화로부터 출발하여 창조적 긴장을 통한 멤버 케어 플랫폼을 구성하고

자 한다. 모든 일원은 선교사를 비롯하여 선교사 가족을 포함한다. 선교사 가족
은 부모와 자녀들을 포함한 가족이다. 동료 선교사와 선교지에서 함께 일하는

현지 동역자와 그 가족들도 포함한다. 현지 단체(교회)에 소속된 사람들도 포함

3
한다. 모든 사람의 기본적인 삶에 대한 심리적 안정을 누리는 가운데 성과관리
를 통하여 선교 공동체의 창조적 긴장이 장기적인 차원에서 멤버 케어가 된다.

하나님의 선교를 위해 부름을 받은 선교 공동체가 어떻게 방향을 잃지

않고 정해진 목표를 향해 나아갈 수 있을까? 선교사들은 같은 목적을 이루기
위해 파송 받았다. 그러나 선교사들은 일반적으로 재정, 인사 권한을 가지고 서

로에게 지시하거나 명령하는 관계가 아니다. 서로 의지하고 부탁하고 협력을 해

야 하는 상황이다. 파송자가 같더라도 의사결정 구조는 협업을 통해 정하는 방
식을 따르며, 선교 현장의 관리 수준을 회사와 같이 획일화할 수 없는 부분이

있다. 따라서, 파송자는 현장 중심의 성과관리 제도를 통해 과정을 점검하고 모

니터링할 수 있다.
자신이 속한 선교 공동체의 성과관리는 파송자 위임목사의 관점, 전략
과 목표, 선교사의 요청, 가치관 및 기대, 이해관계자의 입장, 선교지의 인구 구
조, 선교지의 선교사 수급, 사역의 내용과 범위, 사회와 문화, 법과 제도, 기술
발전, 선교 네트워크에 따라 달리 적용될 수 있으며, 대상과 범위는 계속 확장
되고 발전한다.
본 연구는 멤버 케어 최상의 실천 모델20)을 보면 주님의 케어, 자기/상
호 케어, 파송자 케어, 전문가 케어, 네트워크 케어가 존재한다. 상호 유입과 영
향이 가능한 투과의 원21)으로 표시를 하였는데, 그중 중심에 해당하는 세 번째
파송자 케어와 관련하여 관계적 돌봄에 대해 주목한다. 한국선교의 성장을 이끌
었던 한국교회가 멤버 케어에서 차지하는 비중은 매우 크고, 자금과 인적자원을

가지고 있다. 한국교회가 파송자 케어의 역할을 잘 감당할 때 한국선교의 질을

높이며, 지속 가능한 선교를 가능하게 한다.
위의 연구들을 통해 선교 공동체의 특정 이해관계자22)를 비판하고 잘잘

못을 가리고자 함이 아니다. 이해관계자의 좋은 안목과 신뢰는 선교 공동체의

20) Kelly O’Donnell, Doing Member Care Well, 최형근·송복진·엄은정·이순임·조은혜

역, 『선교사 멤버케어』, 서울: 기독교문서선교회, 2004, 50.
21) <그림 1> 멤버 케어 최상의 실천 모델 참조, 17.
22) 선교에 동참하는 모든 주체를 말한다.

4
자연스러운 참여와 공유가 가능해지고 즐거운 상상이 더해져서 모두를 바람직한
방향으로 이끌고 갈 수 있을 것이다.

C. 연구방법 및 범위

본 연구는 멤버 케어가 특정한 문제를 해결하는 구체적인 해법이 아니

며, 소모적인 활동이 아니다. 사람이 소모품이 아닌 자원이라는 인식의 차이가

멤버 케어를 비용에서 투자의 관점으로 바꾸는 계기가 될 것으로 본다. 멤버 케

어를 의무적으로 생각하거나 선교사를 구제할 목적이 아니라, 행복한 선교를 돕
는 과정이 되며, 적극적인 선교 활동이 된다는 점에서 상호 케어를 이룬다. 모
든 주체는 각자의 자리에서 전문화되고 체계화되며, 영향력이 확장된다는 차원
에서 멤버 케어가 선교의 사역에 주요 파트너가 된다.
첫째, 연구자는 멤버 케어의 역사와 국제적인 멤버 케어 운동의 흐름에
대해 논하고, 멤버 케어의 최근 동향과 주요이슈를 다루고자 한다.
둘째, 연구자는 조직과 사람을 다루는 여러 이론 중 창조적 긴장과 성
과관리에 도움이 되는 경영이론을 바탕으로 이를 멤버 케어에 어떻게 적용 가능
할지 알아보고자 한다.
셋째, 연구자는 멤버 케어의 창조적 긴장에 대한 선교 신학적 의미를
살펴보고 창조적 긴장이 어떻게 멤버 케어가 되고 도움이 되는지를 말하고자 한

다.
넷째, 연구자는 선교 공동체의 모든 주체가 자신에 대한 창조적 긴장과
타자에 대한 개방, 공유, 평가를 통해 투명성을 확보하고 신뢰를 쌓을 수 있다.

그리고 선교 현장의 다양한 데이터를 수집하여 분석하면 합리적인 판단을 공유

하는 데도 큰 도움이 된다. 파송자는 선교사의 보고서 공유 공간 제공, 동료 선
교사와 다면 평가를 통한 피드백 시행, 다양한 현장 정보 수집을 함으로써, 장

기적으로 현장 중심의 멤버 케어를 돕는 귀중한 자산과 활동 기준이 마련된다.

5
 다섯째, 특정 선교사 가정의 삶을 조망하여 생애 주기에 따른 멤버 케
어를 통해 선교사의 전인적 멤버 케어를 기술한다. 파송자 케어의 관계적 멤버

케어 모델을 다루고 도출한다. 파송자의 멤버 케어 인식과 관계적 멤버 케어에

따라 선교사와 가정과 동료에게 많은 영향을 주게 되며, 궁극적으로 파트너십으
로 성장할 수 있다.

D. 용어의 정의

창조적 긴장: 그 두 가지 세계관들이 서로 다른 세계관을 이해하려는

태도를 지닌 채 반대 입장에 놓인 세계관의 견해들 가운데 일부를 수용할 수 있
을 정도로 밀접한 관계를 지니고 있었다는 점을 부각시키기 위해 사용되는 개념
이다.23) 두 개념이 양쪽 극단에 위치하며 갈등을 빚고 있는 것처럼 보이지만,
상호 보완과 발전을 가져오며, 앞으로 나아가도록 돕는다.
멤버 케어: 선교 인력의 양육과 발전을 위한 선교 기관과 교회, 선교단
체에 의한 지속적 지원 투자이다. 멤버케어는 선교와 관련된 모든 인력들(선교
사, 지원 스텝, 자녀, 가족)에 초점을 두며, 따라서 선발에서 은퇴에 이르기까지
선교사의 삶의 전 과정을 다룬다.24)
토탈케어: 선교사의 육체적 안락이나 개인적인 욕구를 충족시키는 것
자체를 목표로 삼는 것이 아니며, 또 선교사에게 맡겨진 사명보다 그러한 필요

를 채우는 것이 우선한다는 것을 의미하는 것도 아니다. 선교사와 그 가족이 전

인적인 건강을 유지하고 선교사역을 보다 효과적으로 할 수 있도록 선교단체,
파송교회, 관계 기관이나 관련된 사람들이 계속적으로 자원과 인력을 투자하여

필요한 도움을 주는 것을 의미한다. 토털케어는 선교사 각자의 개인적인 성장과

전문적인 성장에도 관심을 둔다.25)

23) 이재경, “이성과 신앙의 창조적 긴장,” 『Catholic Theology and Thought』,
2010.6, 249.
24) Kelly O'Donnell, Global Member Care: Serving Jesus Christ in the Missio
Dei, 최형근외 역, 『선교사 멤버 케어』, 서울: 기독교문서선교회, 2004.

6
 인적자원관리(Human Resource Management): HRM 또는 인사행정
(Personnel administration)은 조직의 목표를 이루는 데 필요한 인적 자본을

확보, 개발, 활용하는 활동을 계획하고 관리하는 일련의 과정이며, 조직에 필요

한 인력자원을 동원(채용)하고 관리(사기 앙양과 능력발전) 함으로써 행정의 효
율을 높이려는 관리 전략을 의미한다. 중요성으로 유능한 인재의 확보와 관리는

개인의 능력발전은 물론, 행정의 생산성에도 결정적인 요소이다. 크게 채용, 교

육, 평가, 보상, 복리후생이 서비스 영역이다. 19세기에는 능력보다는 정치적인
고려를 하였고, 19세기 말부터 능력과 실적을 강조하고 통제중심이었으며, 1930

년대 이후 심리적 요인과 동기부여를 실시하였고, 1950년대 이후 체계적, 적극

적, 효율적인 인적자원관리를 바탕에 두고 능력발전에 주력하였다.26) 최근에는
승진과 배치, 교육, 보상, 성과, 리더십, 커뮤니케이션, 문화, 윤리 등 다양한 면
에서 고객과 소통하며 내부 고객(직원)에 대한 신뢰를 바탕으로 한 변화 관리자
로 발전하고 있다.
지속 가능 경영: 기업이 경영에 영향을 미치는 경제적, 환경적, 사회적
이슈들을 종합적으로 균형 있게 고려하면서 기업의 지속가능성을 추구하는 경
영활동이다. 즉 기업들이 전통적으로 중요하게 생각했던 매출과 이익 등 재무성
과뿐 아니라 윤리, 환경, 사회 문제 등 비재무성과에 대해서도 함께 고려하는
경영을 통해 기업의 가치를 지속적으로 향상하려는 경영기법이다. 따라서 경제,
환경, 사회적 가치가 지속 가능 경영의 3대 축(TBL·Triple Bottom Line) 역할
을 하며 지속 가능 경영은 사회책임경영, 윤리경영, 이해관계자경영 등으로도

불린다. 지속 가능 경영은 기존의 재무성과 위주의 경영에 비해 중장기적 성과

를 중시하고 미래 고객을 포함하며 정보공개를 전략적으로 실시하고 커뮤니케
이션도 기업 외부로 확대하는 경향을 보인다. 기업의 지속가능성 여부를 판단하

는 지수중 대표적인 것으로는 다우존스 지속가능성지수(DJSI)가 있다.27)

25) 김동화. “행정적 관점에서 본 선교사 토털케어,” 『선교와 신학』 28집, 2011,
59-84.
26) 위키백과 https://ko.wikipedia.org/wiki/인적자원관리 [2019년 11월 12일 접속]
27) 매경시사용어사전 https://100.daum.net/encyclopedia/view/31XXXXX14496

7
 조직진단: 조직문화를 진단한다는 말이다. 조직 내 공유된 일하는 방식
을 말하며 소속된 사람들의 행동에서 비롯되는 모든 결과에 지대한 영향을 미치

는 것을 파악하는 일
직무분석: 인사관리의 출발점으로서 소속된 사람을 채용, 배치, 이동,
승진, 승급 등 인사관리 활동의 효율적 수행에 필요한 직무의 정보자료를 수집

하는 과정이라고 할 수 있다. 따라서 직무분석은 소속기관 내 소속된 사람이 담

당하고 있는 각 직무의 성질 및 내용과 직무 수행상의 필요요건에 관한 직무정
보자료를 수집하고 분석하는 과정으로써, 그 결과를 일정한 문서로 작성하는 일

련의 절차나 과정이라고 할 수 있다.

[2019년 11월 12일 접속]

8
Ⅱ. 멤버 케어의 역사와 주요이슈

A. 멤버 케어의 역사

성경은 하나님의 명령을 따라 타문화권으로 가서 삶을 살았던 인물들을

많이 찾아볼 수 있다. 아브라함도 자신이 살았던 메소포타미아에서 최종 종착지

였던 가나안으로 가는 여정에서 겪는 모든 사건이 멤버 케어의 현장이라고 할
수 있다.28) 파송의 주체는 하나님이며, 자신과 가족이 있고, 동료는 조카 롯이

다. 현지인은 가나안 사람들과 애굽이라고 할 수 있다. 멤버 케어의 영역은 생

존하기 위한 목축과 군사력, 자손을 이어가기 위한 상속자, 믿음을 입증하기 위
한 선택과 행동 등이 나타난다. 주로 믿음의 삶과 아브라함을 중심으로 이루어
지는 멤버 케어가 된다. 바울도 예수 그리스도를 전하기 위해 전도 여행을 하면
서 타문화권으로 나아갔다.29) 그는 예루살렘 교회가 인정하고 당시에 로마 제국
에 퍼져있는 유대인 디아스포라의 믿음 공동체와 교회들로부터 지지와 도움을
받으며 선교를 감당하였다. 독신이었기 때문에 가족은 없었고, 동료로는 바나바,
마가, 누가, 실라, 디모데, 디도 등이 있었다. 개척도 하고 후원교회도 있었고,
다양한 지역과 특히, 당시 세상의 중심인 로마를 향해 나아갔고, 세상의 끝인

다시스를 향해 나아가려고 했다. 바울은 자신의 사명을 알고 있었고, 타문화권

을 선교하기 위한 전문적인 지식과 문화를 이해하고 있었다. 그래서 그리스도인
이 되라고 하지 유대인이 되라고 강요하지 않았다. 그래서 할례에 대한 부분을

뛰어넘고 제사 음식에 대한 유연한 자세와 현장의 상황이해를 잘 적용하였다.

자신이 건강하고 기회가 되면 자비량 선교사로 직접 비즈니스를 하였고, 감옥에
있거나 어려움에 부닥치면 교회로부터 도움을 받아 의지하였다. 자주 갈 수 없

었던 현실에서 서신을 활용하여 교인들을 격려하고 믿음을 굳게 세웠다. 당시에

28) 창세기 12:1

29) 사도행전 14:20, 15:22, 15:25, 15:35, 15:40, 16:1, 16:9, 17:10, 17:15, 18:1,
19:21, 19:26, 19:29, 20:14, 20:17, 21:19

9
교회는 조직력을 갖추기 어려운 상태이고, 성장하는 과정이었기 때문에 선교사
를 복리후생을 지원하는 정도로 멤버 케어를 하였다.

타문화권 선교를 본격적으로 시작한 1792년 개신교 선교 시대를 여는

분기점이라고 볼 수 있는데, 윌리엄 캐리의 두 가지 문서 『이교도 선교 방법론』
과 『선교협약』에서 윌리엄 캐리는 “하나님으로부터 위대한 일을 기대하라!, 하

나님을 위하여 위대한 일을 시도하라!”라는 두 가지의 위대한 선교 원칙을 따라

1800년 윌리엄 캐리, 조수아 마쉬맨, 윌리엄 워드 세 사람은 ‘세람포어 선교회’
를 시작하며 “선교협약”을 만들어 일종의 취업규칙과 관계적 케어의 기초를 만

들었다.30)
선교협약은 전체적인 선교지에서의 생활과 동료와 선배 선교사들의 인
식을 소개하고 다양한 방법론을 제시하여 새롭게 적응하는 선교사에게 자신이
가진 달란트를 사용할 수 있도록 돕는다. 그동안 조사되었던 각종 통계와 데이
터도 귀중한 자료로 활용된다.
선교 현장에서 혼자 사역을 하는 것이라도 선교협약과 같은 일종의 규
칙을 정하지 않으면 심리적으로 영적으로 체력적으로 무너지기 쉽다. 더구나 동
료가 있는 선교 현장은 더욱 필요하다. 전체적인 규칙을 정하여 공동체의 경영
과 관련된 회계와 선교단체에 속해 있는 자산과 자원을 관리하고 주기적으로 어
떻게 보고하고 서로 섬기겠다는 서약을 한다. 모두가 공감할 수 있는 것을 행하
고 공감할 수 없는 것은 제한한다. 이를테면 누구도 개인적으로 사역을 하지 않
는다는 것이며, 선교사업에 도움이 되는 일을 해야 한다는 것이다.31)

이 당시도 파송교회나 선교단체는 선교지와 선교사에게 직접적인 코치

와 영향력을 행사하기 어려운 상황이기 때문에 현장에서 스스로 기준과 방향을
설정하여 진행하는 방식이었다. 자체적인 모니터링을 위해 주기적으로 모여 선

교협약 준수 여부를 점검하고 필요하면 협약내용을 보완하였다. 사역에 대한 명

30) William Carey, An Enquiry into the obligations of Christians to use means
for the conversion of the heathens, 변창욱 역, 『이교도 선교 방법론』, 서울: 미
션아카데미, 2008, 6-7.
31) William Carey, 108.

10
확한 방향과 동료 선교사와의 관계, 선교 현장에서 통계를 정리하고, 성서 번역
사업과 교회를 세워 현지교회와 현지선교회를 연결하려고 하였다. 현지인 목회

자를 양성하여 동역하도록 하였다. 선교협약은 선교사업에 대한 일관성을 유지

하는데 상당한 도움이 되었다. 그러나 윌리엄 캐리의 아버지는 처음 그가 선교
를 떠날 때 그를 ‘미친 사람’이라 했으며, 아내조차도 반대했다.32) 결국, 캐리의

아내 도로시는 정신적으로도 건강하지 못했다. 가족으로부터 지지를 받지 못하

고 어려운 환경으로 내몰아버리는 형국이 되었고, 윌리엄 캐리에게도 어려운 선
택이었다.

19세기를 선교의 위대한 시기라고 부르며 곧 모든 세계가 복음화된다는

희망이 있었고, 선교 현장의 열악한 환경보다 선교사의 열정이 컸다. 멤버 케어
를 기대하거나 생각할 수 없었던 상황이었다. 계속 새로운 개척지에 대한 소식
이 들리며, 아직 복음을 듣지 못한 타문화권 사람들이 많았던 시기였다. 선교회
도 국가의 도움을 받아 제국주의의 식민지 정복과 맞물려 선교사가 공무원으로
파송되었던 경우도 있었다.33) 산업 혁명의 결과로 잉여 상품이 넘치게 되고 새
로운 수요를 찾아 발달한 해상 이동 역량을 이용하여 타문화권으로 나아갔다.
그리고 군사의 기능을 포함한 상선에 통역관으로 활약하면서 통상 조약과 정치
적인 조약을 맺는 중요하고 직접적인 역할도 하였다.
선교사들은 자신들이 상황에 대한 사명과 이해는 있었을지 모르나 선교
현장의 현지인이 어떻게 이해하는가에 대해 생각하기보다 제국주의, 문화 우월
주의, 힘의 선교를 추구하였다. 파송한 교회와 선교단체는 자국의 이익을 반영

하면서 자신들의 일방적인 신학을 강요하고, 문화를 이식하였다. 현지인들은 현

지에 사는 모든 기독교인에 대해 적대감을 가졌으나 무기 앞에 무력할 수밖에
없었고, 불평등 조약과 더불어 시작된 개신교 선교단체들을 바라보는 현지인들

은 정복자와 선교사를 구분하기 어려웠다.

32) Ruth A. Tucker, From Jerusalem to Irian Jaya, 오현미 역, 『선교사 열전』, 서
울: 복 있는 사람, 2015, 195.
33) 김학중, 『데이비드 리빙스턴』, 서울: 넥서스크로스, 2012, 120.

11
 1910년 6월 14일부터 23일까지 영국 스코틀랜드 에딘버러에서 열린 세
계선교사대회에서 세계 각국의 159개 선교회를 대표하는 1,215명의 선교사가

모였다.34) 세계 각지에서 들리는 성공적인 승전보는 기독교를 세계의 종교로 자

리매김하는 자리였으며, 선교의 위대한 시기를 지나 에큐메니컬 선교로 나가는
징검다리의 역할을 충실히 담당한 대회였다. 윌리엄 케리는 인도에서 사역한 지

13년이 되던 해에 전 세계의 모든 개신교의 선교사를 위한 전체 첫 모임을

1810년 희망봉에서 개최하고 매년 10년마다 모임을 제안했다. 그는 이미 선교
의 여러 문제에 대해 서로의 지혜를 모아 협력해야 한다는 네트워크 선교와 집

단 지성에 대한 눈을 떴고, 동료의 협업을 인식하고 있었다. 당시 영국 침례교

선교부의 총무 앤드류 퓰러(Andrew Fuller)가 이 제안을 ‘유쾌한 망상’이라며
무시하였기 때문에35) 100년이나 늦춰져 이루어진 것이다. 한 사람의 안목이 커
다란 방향을 바꾸고 역시, 한 사람의 무시가 전체적인 발전을 저해하고 창을 무
디게 만든다. 이후 여러 교파 선교사 간에 친교 모임으로 시작하여 지역별 선교
사대회가 열리기 시작했으며 대규모 선교사대회로 개최되었다. 친교 모임에서는
선교사 자신에 대한 케어와 가족 이야기, 자녀와 주변인에 대한 에피소드가 주
를 이루었을 것이다.36) 이후 커다란 의사결정을 주제로 내놓고 함께 토론하고
고민하며 조언을 주었고 이 모임이 발전하여 다음 모임의 의제를 결정하고 보다
많은 사람이 협력하는 모습으로 발전하였다. 동네 모임에서 지역 모임으로, 지
역 모임은 대규모 국제대회로 확대되었고 정기적으로 보이기 시작했다.37)
멤버 케어의 관점에서 보면 당시에 선교사는 선교사업에 대한 구체적인

사역과 동료 선교사와의 관계, 파송교회와 선교단체와의 협업은 활발하게 논의

되지만, 상대적으로 관심이 적게 차지하는 부분이 가족과 현지인, 현지 단체다.
선교사는 현지인을 상대로 겸손을 찾기 어려웠고, 서구에서 비서구, 북반구에서

남반구, 기독교에서 비기독교 지역, 우월에서 열등, 본국교회에서 어린 교회, 시

34) 변창욱, “에딘버러 세계선교사대회,” 『선교와 신학』 제25집, 2010.2, 95.

35) 변창욱, 86.
36) 변창욱, 80.
37) 변창욱, 81.

12
례자에서 수례자, 선교국에서 피선교국의 이분법적 도식으로 세계를 구분한 전
형적인 서구의 자민족 중심적 세계관을 보여준다.38) 일례로 인도 대표로 참여한

사무엘 아자리야(Samuel Azriah, 1874-1945)는 “자발적인 상호 배움과 상호

도움”을 제안했다. 주인처럼 군림하며 도움만 주는 선교사가 아니라 현지인들을
‘사랑’하며 ‘친구’처럼 함께 하는 선교사를 보내 달라고 호소했다.39) 선교사 재

정에 대한 투명성도 강조하였고, 한 교파가 아니라 온 교회가 협력해야 할 공동

의 사업으로 이해되기 시작했다. 그동안 생각하지 못했던 선교사의 자질과 태
도, 선교를 받아들이는 대상인 현지인에 대한 배려가 필요하다는 것을 알게 되

었다.
에딘버러 대회 이후 불과 4년이 지난 1914년 제1차 세계대전이 발발하
고 1917년에 러시아 공산혁명이 일어난다. 기독교 국가라 여겼던 독일에서 많
은 교회 지도자와 교인들의 지지를 얻어 히틀러가 집권하며 악마적 모습을 드러
내면서 선교가 단순한 영적 운동에 국한되지 않으며 악한 권세와 제도와 구조에
대한 문제성을 강조하였다.40) 서구의 교회는 리더십을 잃고 어려움에 봉착했다.
제2차 세계대전 이후 피선교지에서 일어난 독립 전쟁과 혁명으로 인해 현지교
회와 현지인들은 민족주의를 강조하게 되고 선교의 상황화 신학이 출현하였다.
멤버 케어의 관점에서 보면 정치적으로 경제적으로 어려운 파송자와 선교단체를
생각해 볼 수 있다. 선교사와 긴밀한 관계에 있었다 할지라도 현지인과 현지교
회에 대한 배려가 없었다면, 믿음은 없고 건물과 껍데기만 남은 화석과 같은 교
회가 되는 것이다.

1952년 빌링겐 IMC를 통해 이젠 19세기와 같은 방법으로는 선교 방법

론은 통하지 않고 새로운 방향을 모색하는 대회였으며, 칼 하르텐스타인(Karl
Hartenstein)을 통해 처음으로 “the missio Dei”라는 표현을 썼다.41) ‘보내시

38) 변창욱, 98.

39) 변창욱, 98.
40) 서정운, “에딘버러와 선교,” 『선교와 신학』 제25집, 2010.2, 14-15
41) 정승현, “하나님의 선교(The Missio Dei)와 선교적인 교회(The Missional
Church),” 『선교와 신학』 제20집, 2007.08, 192.

13
는 하나님’이 후에 ‘하나님의 선교’라는 뜻으로 해석되었는데, 후에 에큐메니컬
일부 진영에서는 “the missio Dei”라는 개념이 약화되어 선교가 하나님의 것이

라는 주장은 선교가 우리의 것이 아니라는 의미가 되어 버렸다.42) 하나님의 선

교는 기독교 선교의 분명한 의미가 해체되는 것을 두려워한 사람들과, 선교사역
의 핵심이 교회 개척과 성장이라는 관점을 고수했던 사람들로부터 반발을 받았

다.43) 김종성은 ‘하나님의 선교’는 삼위일체 하나님 ‘미시오 트리니타티스’로 나

아가야 하고 가장 중요한 키워드는 바로 ‘하나님’이다. ‘선교’라는 단어가 가진
의미가 매우 중요할 것 같지만, 누구의 선교인가에 따라서 그 선교는 우리가 행

하고자 하는 선교를 강하게 반대하는 세력이 되기도 하며, 핍박하는 세력이 되

기도 한다.44) 라고 주장하였다. 멤버 케어의 관점에서 보면 이 지점에서 선교의
주체가 하나님이며 우리는 선교를 위임받아 일을 수행하는 역할을 감당한다는
자각을 하게 된다. 선교는 선교사가 하는 것이며 현지인에 대해 어떻게 하든 상
관이 없던 시대가 있었다. 교회는 방관으로 행동하거나, 선교사에게 일방적인
명령을 하달하고 선교의 주체가 되어 어린 교회를 속박하던 시대가 있었다. 교
회에 있어 선교사는 매우 귀중하고 감사한 존재이지만, 다른 한편으로는 소모품
과 같은 존재이기도 했다. 이제 하나님의 선교 관점에서 교회는 선교의 도구가
되며, 자기중심적 사고에서 시야를 넓혀 현지인과 현지교회, 선교사와 가족을
돌보며, 동료 선교사들의 중재자 역할을 해야 한다.

B. 한국 멤버 케어의 역사

한국선교는 독립 후 30년 동안 선교지에 있는 교회들과 서구의 선교사

42) Christopher J. H. Wright, The Mission of God, 정옥배·한화룡 역, 『하나님의

선교』, 서울: 한국기독학생회출판부, 2010, 75.
43) Kenneth R. Ross·Jooseop Keum·Kyriaki Avtzi·Roderick R. Hewitt,
Ecumenical Missiology, 한국에큐메니컬학회 역, 『에큐메니컬 선교학』, 서울:
대한기독교서회, 2018, 113.
44) 김종성. 『미시오 트리니타티스 - 삼위일체 하나님 선교』, 서울: 한들출판사, 2019,
7.

14
들과 동반자 사역을 시작하여 파트너십으로 일하였지만45), 1980년대부터 폭발
적인 교회 성장과 경이로운 경제성장, 높은 교육 수준과 지속적인 이민 성장을

통하여 재정적인 안정과 독자적인 선교를 할 수 있는 풍요 속에서의 선교가 이

루어졌다. 선교의 양적 성장에 반하여 전문성을 발전시키지 못한 채 적극적으로
독자적인 선교사들을 파송하였다.46) 한국선교의 성장은 한국교회의 성장과 밀접

한 관계가 있다. 교회 성장의 연장선에서 자신의 성공방정식을 적용했고, 선교

지에서 교회를 재생산하는 구조를 가졌다. 한국교회가 성공한 교회라는 자기인
식에 근거하여 이뤄진 결과다. 이러한 성과주의는 실용주의적 선교가 대세를 이

루었고, 파송자를 만족시키는 선교를 지향했다. 눈에 보이는 성과를 추구한 나

머지 “선교기지형 선교”를 주로 하였다. 한국선교는 복음주의 선교관을 가지고
전도 중심, 교회 개척, 선교사 중심의 선교주도권 등의 특징을 가지고 있고, 현
지 단체(교회)의 작명(作名)과 운영방식, 심지어 예배의 순서도 한국교회와 비슷
한 경우가 많다. 선교사가 활동하고 있는 국가 171개국 가운데 13개국이 500명
이상이며 이들을 합치면 전체 파송 선교사의 수의 50%를 웃돌며, 파송 국가 상
위 10개국이 전체 47.6%인 13,867명에 달한다.47) 이는 선배를 따라온 후배 선
교사가 현지에서 선배 선교사의 사역을 비슷하게 따라 할 경우가 많아지며, 성
장하게 되면 협력보다 경쟁과 대립으로 갈 확률이 높아진다. 후배 선교사를 지
원하는 파송자의 규모와 형편에 따라 선배 선교사의 대우가 달라지고, 일방적인
관계가 형성되면서 불균형을 가지게 된다.
결과주의와 성과 중심의 선교는 선교사와 선교사의 가족을 소외하고,

최고의 성과를 내기 위해 동료 선교사와 갈등을 극대화하며, 현지 단체와 상의

하기보다 파송자의 요구에 의한 운영을 한다. 그러다 보니 한국교회의 문제와
이슈가 그대로 선교지에 영향을 미치는 구조가 되어, 선교사를 처음 파송했을

때 있었던 위임목사 은퇴나 담당 장로와 목회자가 교체되면 지속성의 한계를 맞

45) 호렙 미니스트리, “2019 호렙에 이르라,” 호렙 미니스트리 2019 선교사 리트릿,

2019.7.8.~10, 진새골 사랑의 집. 65.
46) 호렙 미니스트리, 67.
47) 한국세계선교협의회(KWMA) www.kwma.org [2019년 11월 12일 접속]

15
게 되고 특히, 선교사의 재계약에 영향을 미친다. 이런 부분이 선교의 업무 몰
입도를 떨어뜨려, 선교사가 ‘어떻게 하면 효율적인 복음을 전할 수 있을까?’보

다 ‘어떻게 하면 후원을 안정적으로 받을 수 있을까?’로 우선순위가 바뀐다. 선

교사만을 탓할 수 없는 부분이 다음과 같은 조사에서 나오는데, 네트워크를 통
한 선교사 토탈 케어(Total Missionary Service International)48)에서 ‘선교사

로서 지금 가장 고민이 되는 것이 무엇인가?’라는 설문 조사 결과 자녀교육

32.5%, 재정 28%, 언어 21.4%, 동역자 19%, 부부관계 12%, 건강 4.8% 등의
순으로 나왔다.49) 사역보다는 재정과 가정생활, 동료와의 관계가 상당한 비중을

차지하고 있음을 알 수 있다.

한국선교가 멤버 케어를 인지하고 생각하게 된 때가 1990년대 초로 볼
수 있다.50) 김종성은 선교사 선교 실태와 윤리적 반성에 대해 언급하여 선교에
대한 파송자의 이해 부족과 선교사와 선교사 자녀에 대해 이해를 하도록 하였
다.51) 문상철은 기존 선교 정보체제를 네트워크로 묶어 데이터를 정보화하고 지
식의 단계로 발전시키는 모형에 대해 언급하였다.52) 2000년 초부터 2010년까지
선교사와 선교사 가족, 동료 선교사와 관련된 연구가 주를 이루고 멤버 케어의
미숙함을 지적하고 선교사 지원체제 마련에 중점을 이루고 있다. 그러나 한국교
회도 각 교단 나름대로 자체적으로 멤버 케어를 발전시켰고, 선교단체와 협력하
고 있다. 김동화는 행정적 관점에서 선교사 멤버 케어를 선교사역의 성과보다
그리스도 중심의 관계를 갖도록 하였고, 멤버 케어의 관계자를 파송자와 선교회
를 포함하여 모든 관련된 케어를 토탈 케어라고 말하였다.53) 최형근은 선교사

48) TMS는 Total Missionary Service의 약자로, 한국 선교사 가정에 필요한 안식년
숙소 정보, 게스트하우스, 자녀교육, 재교육 등에 대한 정보를 제공하는 비영리 단
체.
49) 김종성, 『하나님의 선교사 A to Z』, 서울: 두란노사원, 2014, 175-176.
50) 문상철·박찬의·신경섭·유희주·조난숙, “한국 선교사 멤버케어 개선 방안,” 서울: 한
국선교연구원 Krim, 2015, 1.
51) 김종성, “선교사 선교 실태와 윤리적 반성,” 『기독교사상』 39, 1995.2, 58-66.
52) 문상철, “선교 정보 네트웍 - 새로운 모델을 위한 비평과 제안,” 『신학정론』 21,
2003.5, 249-263.
53) 김동화, “행정적 관점에서 본 선교사 토털케어,” 『선교와 신학』 28, 2011.08,
59-84.

16
멤버케어시스템 구축을 통하여 선교사 멤버 케어의 현실적인 접근 방법을 제시
하고 멤버 케어 제도를 시스템화하여 선교사 지원의 차원을 넘어 인적자원관리

를 말하고 선교 네트워크로 확장하여 선교의 문제를 통합적으로 지원하도록 하

였다.54) 특히, 그는 2015년부터 한국선교사 멤버케어 네트웍(KMCN) 코디네이
터를 맡아 국내외의 전문적인 멤버 케어 전문기관과 네트워크를 진행하고 있다.

김종성은 선교사 멤버 케어의 현재와 개혁 방향을 통해 선교적 공동체와 선교사

의 활동 주기에 따라 행정 시스템을 강화하고 돌봄과 예방을 강조하였다. 특히,
멤버 케어의 이해관계자를 돌봄의 대상이 아니라 동반자로 이해하고 타자의 관

점에서 이해해야 한다고 주장했다55) 강지연은 멤버 케어의 대상을 선교사에서

선교 공동체로 확장하고 상호 돌봄을 통해 서로 이해하고 함께 성장하는 파트너
십을 강조하였다.56)

C. 멤버 케어 최근 동향과 주요 이슈

멤버 케어는 멤버의 상황과 멤버들의 관계와 관계에서 오는 마음 상태

를 다룬다. 그리고 지역적 이슈와 통찰을 통해 지역별 이슈에 대해 섬세한 접근
을 한다. 의학적 케어, 병참 지원, 인력관리, 목회적 양육과 마찬가지로, 정신건
강은 본질적인 역할을 갖는다. 그러므로 목사, 인력개발 전문가, 교회 지도자,
의사, 심리학자, 그리고 선교사 자신들을 포함한 다양한 멤버 케어 동역자들이

제공하는 자료들을 포함한다.57) 멤버 케어는 선교 기관과 파송자는 물론 일반

비즈니스 세계와 종교 공동체에서도 매우 주목을 받는 주제이다. 비영리기관뿐
아니라 영리 기관의 지도자들은 그들을 위해 일하는 사람들을 돌보는 것에 대해

54) 최형근, “선교사 멤버케어 시스템 구축,” 『선교와 신학』 28. 2011.08, 85-114.
55) 김종성, “선교사 멤버 케어의 현재와 개혁 방향,” 『선교와 신학』 41, 2017.2,
79-118.
56) 강지연, “주체적 선교 공동체의 상호성에 기초한 멤버 케어 패러다임에 대한 연구,”
2017.12.
57) Kelly O’Donnell, Doing Member Care Well, 최형근·송복진·엄은정·이순임·조은혜
역, 『선교사 멤버케어』, 서울: 기독교문서선교회, 2004, 27.

17
생각하기 시작하였다.58) 멤버 케어에서 다루는 분야는 다음과 같다.59)

- 국제 보건 공동체와 인도주의 구호 영역의 비정부기구

- 선교 인력은 물론 멤버 케어 사역자들의 삶과 사역에 관련된 영적 전쟁

- 선교사의 사역 대상인 자국민/현지인에 대한 멤버 케어의 필요성

- 군대 내의 인력 프로그램 응용

- 인권과 종교의 자유에 대한 옹호

- 정신적 외상 치료와 우발사고 관리방안

- 인력자원 개발 분야의 정보

- 무엇보다, 미전도 종족에게 열정적으로 복음을 전하기 위해 순교를 포함하여

교회의 희생적 헌신으로 2,000년간 형성된 선교의 값어치에 대한 균형 잡힌

시각

실제로 멤버 케어의 발전은 “서로 사랑하라”(요 13:34~35), “서로의 짐

을 지라”(갈 6:2)와 같은 신약 성경에 나오는 “서로”라는 유사한 많은 구절인
성경적 교훈에 그 기원을 둔다.60) 켈리 오도넬은 이렇게 멤버 케어를 정의하였
다.

멤버케어는 선교 인력의 양육과 발전을 위한 선교 기관과 교회, 선교단체에 의

한 지속적 자원 투자이다. 멤버케어는 선교의 관련된 모든 인력(선교사,, 지원

스텝, 자녀, 가족)에 초점을 두며, 따라서 선발에서 은퇴에 이르기까지 선교사
의 삶의 전 과정을 다룬다.61)

멤버 케어 대상은 선교에 동참하는 모든 선교 공동체가 포함되며, 멤버

58) Laura Mae. Gardner, Healthy, Resilient, and Effective in Cross Cultural
Ministry, 백인숙·송헌복 역, 『선교사 멤버케어 핸드북』, 서울: 아바서원, 2014.
59) Kelly O’Donnell, 27.
60) Kelly O’Donnell, 28.
61) Kelly O’Donnell, 29.

18
케어를 비용이 아닌 투자로 인식하고 있다. 그리고 사람에게 초점을 두고 있으
며, 선교를 위해 필요한 전 인생의 과정을 다루고 있다. “멤버”(Member)는 소

속을 의미하는데 사람 자체를 말하기도 하지만, 소속을 말하며 파송자와 선교단

체, 동료들이 포함되어 이들 사이에 상호 책임과 케어, 타자를 포함한 공동체
의식과 조직문화를 말한다. 따라서 멤버 케어를 돕기 위해 상담, 심리, 의학, 리

더십, 커뮤니케이션, 인력관리, 교육, 정보기술 등을 적극적으로 활용하고 계발

한다.
훌륭한 멤버 케어는 훌륭한 선교를 하게 만든다. 그것은 선교사들을 강

건하게 하며, 따라서 그들이 실로 사람들을 사랑하며, 전도하며, 사람들을 제자

화할 수 있게 한다. 그것은 고난을 참게하며, 그리고 하나님의 사람으로 성장하
게 한다. 멤버 케어는 개척적이고, 실천적이며, 철저히 인격적인 사역이다. 멤버
케어를 훌륭히 수행하는 것은 황금률(The Great Commandment)과 지상 대위
임령(The Great Commission)을 성취하는 직접적이고도 전략적인 방법이다.62)
훌륭한 선교의 이면에는 훌륭한 멤버가 반드시 필요한 것이다. 훌륭한 멤버는
선교의 한 세대 혹은 두 세대를 이어가는 매우 중요한 자산이다. 그러나 그 정
신이 그대로 이루어지기 위해서는 더욱 강력한 조직문화가 필요하다. 이런 강력
한 조직문화는 세대를 넘어 지속 가능한 조직을 만들어 준다. 오랜 시간 동안
유지해 온 훌륭한 조직은 멤버를 넘어 강력한 조직문화를 가지고 있다. 그래서
몇 사람으로 인해 쉽게 무너지지 않고 본연의 모습으로 돌아온다. 멤버 케어는
이런 강력한 조직문화를 만드는 것을 시작으로 잘 만들어진 조직문화는 계속 확

장되고 스스로 영향력을 확장하기 시작한다.

멤버 케어 모델은 마조리 포일(Marjory Foyle)로부터 초기 도움을 받아
켈리 오도넬(Kelly O’Donnell)과 데이브 폴락(Dave Follock)에 의해 개발되었

다. 모델은 상호 유입과 영향이 가능한 5개의 투과성 원들로 구성되어 있다(도

표 1 참조).63)

62) Kelly O’Donnell, 39.

63) Kelly O’Donnell, 50.

19
 <그림 1> 멤버 케어 최상의 실천 모델

모델의 핵심에는 주님의 케어(Master Care)와 자기/상호 케어

(Self/Mutual Care)라는 두 개의 기초적 원이 존재한다. 이 원들은 파송자 케
어(Sender Care)라 명명되는 중앙 연결 원으로 둘러싸여 있으며, 다시 전문가

케어(Specialist Care)와 네트워크 케어(Network Care)라는 두 바깥 원들에 둘

러싸여 있다. 멤버 케어 전문가들과 네트워크들은 다른 원들에 의해 제공된 케
어를 촉진한다.64) 신체적인 도움을 제공하고, 심리적 안정을 위한 상담을 제공

한다. 그들의 가정에 있는 가족과 현지 적응을 돕는다. 타문화권에서 함께 일하

는 동료에 대해 그리고 다양한 사람들과 함께 일하게 되면서 인권과 고용에 대
한 국제적인 흐름, 올바른 재정사용, 리더십, 시너지를 배우게 된다. 그리고 현

지인이 바로 마주하는 현실적인 문제를 돌아보게 되고, 세계에 있는 전문가들과

협업하여 전문가 케어를 진행하게 되고 선교사뿐만 아니라 현지인에게도 커다란
도움을 주게 된다. 그리고 선교회를 넘어 기업, 공공기관과 협조를 하게 되고

64) Kelly O’Donnell, 50.

20
비정부기구나 유엔(UN)과 같은 세계적 기구와도 방향을 함께 하게 된다.
2010년 이후 기업들은 최대의 이윤을 추구하기 위해 수단과 방법을 가

리지 않았던 과거의 시행착오를 거두고, 진정으로 인류를 위해 도움이 되고 인

권과 환경과 윤리와 지역사회를 도울 수 있는 조직으로 거듭나지 못하면 생존할
수 없다는 것을 알게 되었다. 도로가 없으면 차량 이동이 무의미하듯 사회적 문

제가 모든 경제의 원가에 반영된다는 것을 알게 되었다. 환경 문제로 많은 사람

이 아프게 된다든지, 출산율 저하로 미래 노동자 수급에 문제가 생기면 이는 고
스란히 생산력 저하로 이어진다. 그리고 구매자도 동시에 잃는 것이다. 그래서

기업들도 사회 문제에 적극적으로 나서기 시작하였다. 착한 기업이 된다는 것은

기업이 개과천선한 것이 아니라, 그렇게 하지 않으면 지속 가능한 경영을 이룰
수 없다는 생존에 관한 문제로 인식하였기 때문이다. 멤버 케어도 동일하게 이
제 제대로 수행하지 않으면 선교 활동의 생존에 영향을 끼치게 될 것이다.
멤버 케어는 선교사와 가족과 공동체와 파송자와 전문가와 네트워크를
묶는 것으로 시작하였지만, 선교 공동체를 뛰어넘어 인류로 영역을 확장하여 자
신들이 가진 전문 분야를 확대하여 인간의 삶을 개선하고, 빈곤한 사람들, 인권
이 없고, 장기적인 재난, 다루기 힘든 갈등, 불의와 불평등이 있는 곳에 사는 것
이런 것들을 돕는 인류를 위한 활동으로 영역을 확장한다.

그러나 세상은 그렇게 행복한 곳이 아닙니다. 수십억 명의 사람들이 비참한 삶

을 마칠 때까지 많은 사람이 가난을 겪고 있습니다……. [이러한 것들]은 “전쟁

의 재앙으로부터 세대를 구하기 위해 항상 노력하는 이 혼합된 기록을 향상하

기 위해 우리의 재능을 사용하여 우리가 최선을 다하는 데 방해하지 않아야 합

니다.”, “기본적 인권에 대한 믿음을 재확인하고,” “더 큰 자유에서 사회적 진

보와 더 나은 삶의 표준”을 장려하는 것입니다. 문제는 우리가 할 수 있는가

입니다.(폴 케네디(Paul Kennedy), 인간의 의회: 유엔의 과거, 현재, 미래

2006, PP. 279, 289)65)

65) 원문은 다음과 같다. But the world is not so happy a place. Billions of
people suffer impoverishment, many until the end of their miserable live

21
 2013년에 오도넬 부부는 글로벌 멤버 케어(Global Member

Care:Cross Sectors for Serving Humanity)를 통하여 인류봉사를 위한 교차

부문을 확장하여 1부 인류를 섬기기 위한 교차부문 개요, 2부 인도주의 분야의
모범 사례, 3부 인간 건강 분야의 모범 사례, 4부 인적자원 분야의 모범 사례를

다루었다.66)

<그림 2> 2016년 미시오 데이-글로벌 멤버 케어 모델

s…[Such things] should not deter us from responding as best we can,

using our talents to improve this always mixed record of trying “to save
generations from the scourge of war,” “to reaffirm faith in fundamental
human rights,” and to promote “social progress and better standards of
life in larger freedom.” The question is, can we do it? Paul Kennedy, The
Parliament of Man: The Past, Present, and Future of the United Nations
(2006), pp. 279, 289.
66) Kelly, Michele Lewis. O’Donnell, Global Member Care: Crossing
Sector for Serving Humanity, CA: William Carey Library, 2013, 5.

22
 멤버 케어는 선교의 보조적인 프로그램으로 다루어지지 않고, 전문가들
이 투입되고 네트워크를 통해 선교의 중심으로 영향력을 확대하고 있다. 세계

경제, 정치, 사회가 어수선할수록 비자발적 철수와 박해의 이슈가 높아지는 이

때, 인류를 향한 거룩한 마음으로 비영리단체와 비정부기구를 통한 봉사 활동으
로 하나님의 선교를 통한 활동의 영역을 넓혀가고 있다. 그에 따른 세부 지식과

모범 사례들을 발굴하고, 투명성과 윤리를 강화하고 있다.

따라서, 멤버 케어는 기업이 살아남기 위한 기업의 사회적 책임(CSR)처
럼 선교의 사회적 책임을 감당하며 선교의 생존 전략으로 자리 잡고, 지속 가능

한 선교를 이루는 중요한 도구가 되고 있음을 볼 수 있다.

23
Ⅲ. 멤버 케어와 인적자원관리

A. 멤버 케어와 인적자원관리

1930년대에 인적자원관리는 경쟁력이라는 개념이 없었다. 구성원의 개

인기록을 관리하고 급여를 주는 비용처리의 일환이었다. 그러나 산업이 발전하

고 정보화 시대를 맞아 개인이 할 수 있는 역량의 수준 차이가 벌어지고 인적자
원이 기업의 경쟁력으로 나타나고 있어 인적자원관리가 더욱 중요해지고 있다.
전략적 인적자원관리의 발전단계를 <그림 3>을 통해 보면 아래와 같다.67)

인사관리 태동기 인사관리 인적자원관리 전략적 인적자원관리

1930년~ 1940년~1970년 1970년~1980년 1980년~

- 개별 인사 기능 - 인사부 역할 강화 - 사업전략과 인사전략의

- 인적사항 기록
강화, 체계화 - 인적자원 개발, 활용 상호 적합성 추구
HR역할 - 문서 보관, 관리
- 노사 관계 비중 - 인사부서 독립적 - 인사부서의 전략적
- 급여 계산, 지급
증대 기능 수행 역할 증대
<그림 3> 전략적 인적자원관리의 발전단계

이러한 변화는 국제적 경쟁의 심화나 기술의 급속한 발전 등과 같은 경

영환경의 빠른 변화에 직면한 기술들이 새로운 환경에서 생존, 발전하기 위해

노력하는 과정에서 나온 산물이라 할 수 있다. 기업들은 전통적인 비교 경쟁우
위의 원천으로 인식되었던 주요 수단들인 규모의 경제, 시장장벽, 낮은 생산 요

67) 정동섭·전동화·백수정·윤갑호, 『인적자원관리』, 경기: 창명, 2018, 50.

24
소 비용 등이 그 효능을 점차 상실함에 따라 변화의 거대한 물결 속에서 지속적
인 경쟁우위를 확보할 방안을 찾기 시작하였고, 그 과정에서 인적자원이 조직의

지속적인 경쟁우위 확보에 중요한 원천이 될 수 있다는 점에 주목하였다.68)

인적자원은 전략적 자원으로서 다음과 같은 특징을 가진다.69) 첫째, 인적자
원관리의 성과는 인적자원의 욕구와 동기, 태도와 행동, 그리고 만족도 여하에

따라 결정되고, 인적자원의 동기 행동과 만족감은 관리에 대한 반응으로 나타나

게 되므로, 능동적이면서도 반응 적인 성격을 지닌다. 둘째, 인적자원은 자연적
인 성장과 성숙은 물론 오랜 기간에 걸쳐서 개발될 수 있는 많은 잠재능력과 자

질을 보유하고 있다. 환경과 조직변화가 심화할수록 인적자원 개발의 중요성은

커진다. 셋째, 인적자원은 소모품으로 이해될 수 없다. 경제적 보상과 심리적 만
족도 충족시켜 주어야 한다. 넷째, 인적자원은 수명이 있고, 수고를 할 수 있는
기간이 대체로 20~70세이기 때문에 조직이 인적자원을 사용하든 하지 않든 계
속 소진된다. 따라서 매우 신중하게 관리할 필요가 있다. 다섯째, 조직성과에 가
장 밀접한 관계를 맺고 있는 자원은 인적자원이다. 인적자원관리를 등한시하는
조직은 장기적으로 높은 성과를 달성하기 어려운 것이 분명한 사실이다. 인적자
원은 조직체의 중요한 자산인 것은 물론 조직체의 성과와 발전에 역할을 하는
전략적 자원이라고 할 수 있다.

B. 기업의 사회적 가치 추구

1. 돈 버는 기업에서 문제를 해결하는 기업으로

기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility, CSR)은 기업이

경제적, 법적 책임 외에도 폭넓은 사회적 책임을 적극적으로 수행해야 한다는

개념이다.70) 기업의 다양한 활동이 환경파괴, 인권침해, 사회 불평등의 문제를

68) 정동섭 외3인, 『인적자원관리』, 경기: 창명, 2018, 51.

69) 정동섭 외3인, 22-25.

25
미치는 악영향을 해결하고, 이해관계자들과 소통하며 이익 일부를 사회로 환원
한다는 것이다. 자신이 하는 사업에 대해 이익을 가장 중요한 덕목으로만 추구

하던 기업이 주주를 넘어 사회의 다양한 이해관계자들을 끌어들이는 타자에 대

한 인식이 생겼고, 진정으로 배려해야 한다는 인식을 한 것이다. 세상은 기업
혼자만 있는 것이 아니며, 사회에 속한 이상 사회의 전반적인 문제와 이슈가 모

든 기업 활동의 원가와 비용으로 돌아온다는 측면에서 사회 문제는 정치 문제로

연결되고 이는 경제 문제로 확산하여 기업의 생산과 물류와 수요 전반에 영향을
미친다. 기업의 활동 중에 사회의 문제 해결을 적극적으로 해결하는 방향이 지

속 가능한 경영을 이루고 결과적으로 진정한 사회적 가치를 이루는 선순환구조

를 가진다.
여기서 기업을 사회의 구성원, 나아가 시민으로 인식하는 ‘기업 시민’의
관점이 등장했다. 사회가 기업에 가치 창출을 정식으로 요구하게 된 것도 같은
맥락이다. 이와 관련해 오늘날까지 다양한 규범적, 이론적 논의가 있었는데, 특
히 기업의 사회적 책임과 관련해보자면 <그림 4>를 통해 4단계로 요약할 수 있
다.71)

주주를 넘어 이해관계자들을 생각한다.

- 기업의 환경파괴 사건들이 경각심을 불러일으킴

- 그린피스 등 NGO가 등장하여 활동함

- 초기 형태의 SRI가 추진됨

↓
나이키 사태로 촉발된 기업의 사회적 책임과 반성

- 대중적인 관심 증가 및 환경 외 인권 등 이슈 대두

- 나이키의 아동노동 사건

- 국제보고기준, 지속 가능지수 도입

70) 김태영·도현명, 『넥스트 챔피언』, 서울: 흐름출판, 2019, 21.

71) 김태영·도현명, 22.

26
 ↓
ISO 26000의 탄생

- 대다수 대기업에서 기본 논의 장착

- ISO 26000 제시 및 지속 가능 경영보고서 확산

- 유엔 글로벌 컴팩트 결성

↓
사회적 가치, 신성장 전략이 되다

- 금융위기 이후 저성장 기조에서 전략적인 관점 도입

- 사회적 가치 평가 확산

- CSV 개념 등장

<그림 4> 기업의 사회적 가치 창출의 흐름

오늘날의 CSR 개념은 조지 고이더(George Goyder)의 『책임있는 회사

(The Responsible Company)』(1961)에 처음 등장했다는 것이 일반적인 견해
다.72) 이는 종래 기업의 주인으로 이해되던 주주를 넘어 이해관계자까지 있다고
보며 CSR 개념의 실질적 토대를 마련했다.73) 기업이 심각한 환경 문제를 일으
키자, 그린피스(Greenpeace)라는 최초의 비정부기구(Non-Government
Organization, NGO)로 자리 잡으면서 환경과 생태계 문제가 있는 기업을 감시
하는 역할을 했다. 1970년대 퀘이커 교회와 미국 감리교회를 중심으로 사회책
임투자(Socially Responsible Investing)를 시험적으로 시작되었다. 1990년대에
는 CSR이 정부나 일부 기업, 일부 비영리조직(Non-Profit Organization,
NPO)을 넘어 대중적 관심을 불러 모았다. 1996년 나이키의 파키스탄 아동노동
착취에서 일어난 사건으로, 많은 아동이 학교에도 가지 못한 채 열악한 노동환
경에서 바느질했다. 심지어 임금도 매우 부당한 수준이어서 이 사실이 외부에

72) 김태영·도현명, 23.

73) 김태영·도현명, 24.

27
알려지자 미국과 유럽의 시민단체와 소비자 단체는 불매운동을 했고, 나이키는
사회적으로 손가락질을 받았다. 결국, 나이키는 사상 유례없는 위기를 맞아 공

식 사과와 함께 대대적인 개선책을 내놓았다. 이는 국제보고기준(Global

Reporting Initiative)이 마련되면서 급물살을 탔다. 1999년부터는 다우존스지수
에 지속 가능지수(Dow Jones Sustainability Indexes)가 별도로 개발되었다.

이는 장기적 관점에서 위기와 비용을 줄이는 투자 전략으로 기관투자자들에게

지시되기 시작했다. 2000년에 들어 CSR은 기업의 변두리가 아니라 기업의 본
질에 탑재되었다고 할 수 있다. 대부분 세계적 기업이 지속가능경영 보고서 또

는 사회책임 보고서를 제공했다. 2010년 발표된 ISO 26000은 어떤 조직이든

사회적 책임을 고려해야 한다는 관점을 담고 있다. 기본 7개 원칙은 책임성, 투
명성, 윤리적 행동, 이해관계자의 이익 존중, 법규 준수, 국제 행동 규범 그리고
인권이다. 세부 영역은 조직 거버넌스, 인권, 노동 관행, 환경, 공정운영 관행,
소비자 이슈, 지역사회 참여와 발전이다. 유엔 글로벌 컴팩트(UN Global
compact)도 비슷한 시기에 등장했다. 1999년 코피 아난(Kofi Annan) 전 유엔
사무총장이 발의해 2000년 발족한 유엔 산하 기구로, 지속 가능한 사회를 만드
는데 기업이 중요한 역할을 하게끔 하는 것이 목표다. 많은 기업이 이 개념을
잘못 이해하여 기업 이미지 제고를 위해 적당히 불우 이웃을 돕고 기업 홍보로
활용하는 경우가 많았고, 비용으로 인식하고 있었다. 그러나 사회 전체의 기회
비용이 그대로 기업으로 온다는 것을 인지하고 거대한 공동체와 플랫폼으로 인
식하기 시작하였다. 2007년 전 세계를 강타한 경제위기가 많은 기업 활동이 경

직되었다. 2011년 마이클 포터(Michael Porter)와 마크 크레이머(Mark

Kramer)가 CSV(Creating Shared Value)를 소개했다. CSR이 사회적 책임이
라면 CSV는 사업전략이다. 사회 문제 해결을 기업의 사업전략으로 재조명할 수

있다는 논리였다. 이는 사회적 문제 해결 비용이 아닌 투자와 수익에 도움이 되

느냐의 이슈를 다룬 것이다.

2. 마이클 포터 경영전략

28
 사회적 가치 창출은 기업의 환경, 핵심역량, 경쟁 등 경영전략의 기본에

충실해야 한다. 사회적 이익과 더불어 경제적 이윤을 ‘동시에’ 얻겠다는 막연한
생각으로 CSV 전략을 세워서는 안 된다. CSV는 결국 비즈니스 전략(Business
Strategy)이기 때문이다.74) 핵심 개념은 다음과 같다. 첫째, 좋은 전략을 위해

서는 운영 효율성을 달성하기에 앞서 제품, 서비스의 독특한 포지셔닝을 확보하

는 것이 더 중요하다. 운영 효율성은 비용 대비 품질을 경쟁자보다 효율적으로
향상하는 일련의 활동을 말한다. 독특한 포지셔닝이란 경쟁에서 우위를 점할 수

있는 시장 내 위치를 의미한다. 즉 경쟁사가 비용 우위 정책을 고수하면 차별화

정책으로 대응하고, 경쟁사가 일반 대중을 겨냥한 제품을 선보이면 틈새시장을
공략해 경쟁을 피하고 높은 수익을 확보할 수 있다. 둘째, ‘선택과 집중’을 통한
독특한 기업 활동으로 구현된다. 기업 활동이란 부품 구매, 제조, 마케팅, 영업,
서비스, 인력관리 등 기업이 고객가치를 창출하는 모든 활동이다. 여기서 전략
이란 ‘무엇을 할지(What to do)’가 아니라 ‘무엇을 하지 않을지(What not to
do)’를 정하는 것이라는 명제가 나온다. 각 활동은 연결되고 시너지 효과가 나
오는 것이다.
마이클 포터(Michael E. Porter)는 경영전략을 세우는 것의 본질은 기
업을 그 자체로만 판단하는 것이 아니라 경제적 요인과 사회적 요인까지 광범위
하게 포함한 주변 환경과 연관 지어 해석하는 데 있다.75) 특정 산업의 경쟁은
<그림 5>와 같이 5가지 기본 요인에 의해 좌우된다.

74) 김태영·도현명, 45.

75) Michael E. Porter, Competitive Strategy, 미래경영연구소 역, 『마이클 포터의
경쟁전략』, 부산:프로제, 2018, 28

29
 잠재적

경쟁자의 위협

신규 진입기업의 위협

산업 내 경쟁사

공급자의

협상력
↺ 구매자의

협상력
기존

기업 간의 경쟁

대체재나 대체 서비스의 위협

대체재의

위협

<그림 5> 산업경쟁을 유발하는 5가지 요인

경쟁전략 수립의 목표는 산업 내 경쟁을 유발하는 여러 요인을 기업의

이익으로 활용하거나, 자신을 스스로 가장 잘 방어하기 위한 것이다. 모든 기업
은 경쟁 요인의 영향에서 벗어날 수 없고, 심층적인 근원을 파악하면 기업의 주
요 강점과 약점이 분명하게 드러난다. 그러면 기업은 산업 내에서 자리해야 할
위치와 전략적 변화로 도출되는 기회의 영역을 찾아낼 수 있다.76) 산업 내에 경
쟁자는 경쟁하면서도 업을 함께 하는 동료이다. 구매자가 갑자기 일시적으로 많
은 제품이나 서비스를 요구할 경우 이를 해소할 수 있도록 도움을 받는 곳은 바
로 경쟁사이다. 식당에서 밥이 떨어지면 옆집 식당에서 빌려오거나 항공사도 여
행객 수요가 많은 경우 함께 같은 곳을 취항하는 경쟁사의 비행기를 빌리는 경

우가 그것이다. 경쟁사는 부담도 되지만 고마운 존재이다. 만약 경쟁사의 서비

스가 공급자보다 좋다면 구매자는 경쟁사로 갈 것이기 때문에 공급자의 서비스
를 다시 생각하게 하고 늘 최선을 다할 수 있도록 자극이 된다. 구매자의 수요

76) Michael E. Porter, 29-30.

30
가 일정하게 정해졌다면 공급자와 경쟁사는 최선을 다해 파이를 놓고 경쟁해야
하는데 그런 점에서 창조적 긴장이 존재한다. 공급자와 경쟁사가 같은 서비스를

하는데 경쟁사의 서비스 품질이 낮으므로 자사도 그렇게 하면 구매자는 대체 서

비스를 이용할 것이다. 두 개의 버스 회사가 그렇게 했다면 구매자는 고민도 하
지 않고, 다른 교통편을 이용할 것이다. 여기에도 창조적 긴장이 존재한다. 경쟁

사와 공급자가 최선을 다해 서비스의 질을 높이면 둘 다 다른 서비스의 대체재

가 되거나 진입기업을 물리칠 수 있다. 세계 최고의 휴대전화 제조사인 삼성과
애플은 서로 경쟁하면서 비교 우위의 시장 점유율을 차지하고, 음료 시장에서

굴지의 기업인 코카콜라와 펩시콜라는 서로 맛을 비교하면서 논란을 가중해 오

히려 자기들의 시장 점유율과 인지도를 높이는 결과를 가져왔다. 구매자의 요구
에 맞는 새로운 서비스를 발굴하고 고민하지 않으면, 나아가 구매자의 수요를
예측하여 서비스를 제공하지 않으면 새롭게 등장하는 진입기업에 구매자를 빼앗
긴다. 디지털카메라와 휴대전화가 경쟁하고, 대형할인점과 인터넷 쇼핑몰이 경
쟁한다. 호출기를 가지고 다니던 모습은 구식이 되었고, 국제 전화 요금이 얼마
인지 물어보는 사람은 없다. 이렇듯 살아남기 위한 몸부림에서 출발한 경쟁이론
은 산업구조를 분석하여 전략적인 의사결정을 하기 위한 유용한 도구다.

C. 멤버 케어와 성과관리

1. 성과관리의 변화

성과평가는 조직 내 개인성과의 타당성을 평가할 수 있는 일정한 양식

을 가진 관리시스템이다. 미국연방공무원위원회의(The Civil Service

Commission)의 근무평가시스템은 1887년에도 존재했던 기록이 있다.77) 이전에

소수의 기업과 군대에서 정기적인 평가를 하였지만, 개인의 성격과 특성에 집중

77) Dick Grote, The Performance Appraisal Question and Answer Book, 여민수
역, 『성과평가란 무엇인가』, 서울: 빅슨네트웍스, 2010, 27.

31
하였다. 1950년대가 되자 피터 드러커의 목표관리제도(management by
objectives, MBO)라는 새로운 개념과 더글러스 맥그리거(Douglas Murray

McGregor)의 저서 『기업의 인간적 측면(The Human Side of Enterprise)』에

소개된 X이론 및 Y이론이 주목을 받았는데 일부 기업들이 기존의 특성 평가에
서 목표 대비 성과평가로 전환하였으며, 이런 평가를 관리자와 직원이 공동으로

책임져야 하는 공식적인 절차로 만들었다.78) 이는 객관적인 데이터를 근거로 하

지 않으면 그것은 시야가 좁게 되고 의도적인 모함으로 흐를 여지가 커진다.
1960년대 초 GE는 자사에서 실시하는 종합 평가(연 1회 실시)의 효과

를 시험하기 위해 매우 과학적인 연구를 수행했다. 이 연구의 결과로 다음과 같

은 사실을 발견했다.79)

- 비난은 목표 달성에 부정적인 영향을 미친다.

- 칭찬은 목표 달성에 부정적인 영향은 없지만, 긍정적인 영향도 거의 없다.

- 성과가 가장 많이 향상된 경우는 구체적인 목표가 수립되었을 때이다.

- 비판적인 평가의 결과로 발생하는 방어적인 태도는 성과의 하락을 가져온다.

- 코치는 연례적인 활동이 아니라, 일상적으로 이루어져야 한다.

- 상호 목표 설정(상호 비난이 아닌)은 성과를 향상시킨다.

- 개인의 성과를 향상시키는 것을 주된 목적으로 하는 면담에서 임금, 승진을

결정해서는 안 된다.

- 직원들이 목표 설정 과정에 참여하면 바람직한 결과를 유도하는 데에 도움

이 된다.

이러한 결과들은 오늘날에도 타당성이 있다. 그러나 전통적인 성과평가

제도는 오랫동안 제자리걸음을 하고 있다. 전통적 성과평가는 주로 상사가 일방
적으로 하는 것이며, 조직문화를 해치는 결정적 결함이 있다. 사람들은 좋아하

지 않으며, 코치를 하는 사람도 부담스러워한다. 직원들은 낙담하고, 제도에 대

78) Dick Grote, 28-29.

79) Dick Grote, 29-30.

32
한 불신과 냉소가 팽배해 있으며, 평가자를 믿지 못한다. 1년에 한 번 만나 목
표를 정하고 형식적 절차를 통해 매년 같은 방식으로 이루어진다.

오늘날 일하는 환경과 방식이 달라짐에 따라 그에 걸맞은 성과평가가

설계되고 계속된 보완이 이루어져야 한다. 새로운 성과평가 모델에 영향을 준 3
가지 혁신은 다음과 같다.80)

첫째, 다양한 분야의 크라우드소싱은 완전히 새로운 형태의 의사결정

방식을 탄생시켰다. 사람들이 남긴, 수십, 수백, 수만 명의 다른 사람들이 남긴
피드백을 기반으로 의사결정을 내린다. 그런 결정은 ‘전문가’의 의견을 대체하고

있다. 크라우드소싱 기반 정보가 전문가의 의견보다 더 정확하기 때문이다. 둘

째, 소셜미디어의 보편화로 더 쉬운 커뮤니케이션 채널이 생성되었다. 수많은
사람에 의해 다양한 방식으로 정보를 공유할 수 있다. 셋째, 설비나 특허보다
이제 조직문화가 기업의 가장 중요한 자산이다. 누가 있어서 잘되는 시기는 오
래갈 수 없고 변질되기 쉽다. 조직문화로 자리 잡아야 지속 가능한 경영이 가능
해진다.
결과물은 가공되지 않았거나 최소화된 순수한 데이터에 근거해야 하고,
다양한 사람들의 피드백을 제공해야 한다. 이해관계자의 경계를 허물고 다양한
의견을 수렴하는 것이 좋다. 성과는 실시간으로 수집될 수 있어야 하고, 기술을
활용하면 더 효율적으로 평가할 수 있다.

2. 지속 가능한 조직문화란 무엇인가?

지속 가능한 조직문화는 말 그대로 성과를 내는 조직이라고 할 수 있는

데 그것은 실적의 압박이나 스트레스를 의미하는 것이 아니라 함께 할 때 구성

80) Eric Mosley, The Crowd Sourced Performance Review, HCG 역, 『성과관리
4.0』, 경기: 나남, 2018, 35.

33
원이 행복을 느끼고 서로에 대해 감사를 하며, 인정을 받을 때 소속감이 커지는
상황을 이야기한다.

잘 알려진 아브라함 매슬로우(Abraham Maslow)의 ‘인간 욕구 5단계

이론’은 인정의 효과에 대해 시사점을 제공한다.81) 매슬로우에 따르면 인간의
욕구는 생존에 필요한 생리적 욕구에서 출발해 안전, 사회적 관계, 존경과 인정,

그리고 자아실현의 욕구로 나아간다. 생리적 욕구와 안전까지는 어느 정도 공통

된 합의가 존재하나 사회적 욕구부터는 개인별로 원하는 바가 다르므로 획일적
인 접근으로 충족시키기 어렵다.

자아실현

의 욕구

존경의 욕구

명예, 권력, 성취 욕구

사회적 욕구

타인과의 관계, 인정, 소속 욕구

안전의 욕구

신체적, 감정적 안전, 위험회피 욕구

생리적 욕구

배고픔, 목마름 등 의식주에 대한 욕구

<그림 6> 매슬로우의 인간 욕구 단계 모델82)

이런 높은 단계의 사회적, 정신적 욕구를 충족시키는 것이 바로 ‘인정’

이다. 이것은 크라우드소싱에서도 드러난다. 어떤 보상을 바라는 것 이상으로

81) Eric Mosley, The Crowd Sourced Performance Review, HCG 역, 『성과관리
4.0』, 경기: 나남, 2018, 106.
82) Eric Mosley, 107.

34
가치를 전달하는 것에 대한 인정이 기꺼이 좋은 정보를 제공하고 공유하는 문화
가 형성된다.

비즈니스 소프트웨어 회사인 인튜이트83)는 리더십 모델의 일부로 직원

욕구 단계 모델을 만들었다. 모델은 매슬로우의 욕구이론과 같이 계층적으로 설
명한다. 즉, 안전과 정의에 대한 기초적 욕구에서 시작해 성취감과 소속감, 정체

성 실현의 단계로 나아간다.

정체성과 의미

“일을 통해 세상을

이롭게 한다”

관계와 소속

“난 다른 구성원들을

신뢰하고 좋아하며 존중한다”

성취감과 자부심

“난 업무를 잘 수행할 수 있으며,

도전을 즐긴다. 스스로 노력하는 모습이 좋다”

안전과 정의

“난 우리 회사가 직원들의 삶의 질에 신경 쓰고 있음을 믿는다.

육체적, 경제적, 심리적 측면에서 직원들의 기본적 욕구를 충족시킨다”

<그림 7> 인튜이트의 직원 욕구 단계 모델

이런 구성은 직원들의 동기를 제공하고, 인간적인 관계를 강화한다. 구

체적인 피드백은 영향력이 크며, 자율적인 문화를 만들게 되어 투명한 조직운영
이 가능해진다. 이런 부분은 결과적으로 강력한 심리적 유대관계를 형성하고 강
력한 팀이 된다.

83) Eric Mosley, 108.

35
 D. 제4차 산업 혁명과 인적자원관리

1. 제4차 산업 혁명과 인적자원관리의 변화

2015년 6월 8일 글로벌 통신장비 업체인 시스코에서 매년 고객과 일반

인을 대상으로 26년째 진행하는 연례행사 ‘시스코 라이브(Cisco Live)’에서 존
챔버스(John T. Chambers) 회장은“향후 25년간 세상은 몰라보게 달라질 것”

이라며 “10년 안에 현존하는 기업 40%가 사라지게 될 것”이라고 강조했다.84)

인터넷이 ‘정보의 시대’를 열었다면 모든 기기가 연결되는 사물인터넷(Internet
of Things, 이하 IOT)의 등장으로 ‘디지털 시대’가 시작됐다고 말했다. 앞으로
모든 기업은 소셜(Social), 모바일(Mobile), 분석(Analysis), 클라우드(Cloud),
사물인터넷(IOT) 영역 중 하나를 가지거나 속하지 못하면 크게 성공하기 어렵다
고 말한다. 소셜에는 페이스북(Facebook)이나 트위터(Twitter)로 대변되는 인적
네트워크에 대한 공간이 있으며, 각종 정보와 비즈니스를 연결한다. 모바일은
모든 사람에게 하루 2시간에서 최대 10시간 이상을 매달리게 하면서 쇼핑, 통
화, 주식, 뱅킹, 심지어 신원을 확인하는 것까지 등 컴퓨터에서 하는 모든 작업

과 그 이상을 가능하게 한다. 분석은 빅데이터와 인공지능을 활용하여 도시에서

이동하는 사람들의 이동 경로를 시시각각 조사하여 교통량과 대중교통 서비스를
설계한다든지, 인공지능은 사람들이 반복적으로 하는 일들을 대신하고, AI 면접

을 통해 채용하고 근태 정보를 분석하여 회사 업무의 몰입도와 이직률을 계산한

다. 클라우드는 이미 포털에서 사용하는 웹메일 서비스나 유튜브와 같은 미디어
가 클라우드로 관리되며 전 세계 모바일기기와 방안에 화면을 띄운다. IT 서비

스가 상당 부분 클라우드로 관리되어 사용자의 정보와 사용자의 이용정보를 분

석한다. 사물인터넷은 컴퓨터뿐만 아니라 가전이나 모든 전자기기에 고유 주소

84) 중앙일보, https://news.joins.com/article/17990815 2015.6.10. 경제 3면 기사

참조[2019년 11월 12일 접속]

36
를 부여하여 네트워크에 연결되어 실시간으로 데이터를 전송, 수집, 분석, 제어
가 가능해져, 집에서 AI 스피커에 밖에 서 있는 자동차의 시동을 걸고, 자동차

에서는 집에 있는 보일러 온도를 조절하는 상황이 가능해진다. 얼굴인식을 통해

문을 자동으로 열어주거나, 냉장고에 부족한 우유를 알아서 주문하는 시스템이
가능해진다. 4차 산업 혁명의 핵심은 이런 디지털 기술을 이용하여 우리의 생활

을 포함한 비즈니스와 일상의 업무가 디지털로 전환되는 사건을 의미하고, 넓은

의미로 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이라고 볼 수 있다.
IDC(2015)85)에 따르면 디지털 트랜스포메이션(전환)은 ‘기업이 새로운 비즈니스

모델, 제품 및 서비스를 창출하기 위해 디지털 역량을 활용함으로써 고객 및 시

장(외부 생태계)의 파괴적인 변화에 적응하거나 이를 추진하는 지속적인 프로세
스’로 정의하고 있다.86)
세계경제포럼(WEF)은 2016년 1월 열린 다보스포럼에서 4차 산업혁명을
화두로 제시하면서, 4차 산업혁명을 ‘디지털 혁명에 기반하여 물리적 공간, 디
지털적 공간 및 생물학적 공간의 경계가 희석되는 기술융합의 시대’로 정의했
다. 4차 산업혁명이 가져올 생산성 향상의 이면에는 일자리 감소에 대한 우려가
존재한다.87) 인공지능이나 로봇이 단순 노동기술자를 대체함에 따라 노동시장이
붕괴될 것으로 예상한다. 이는 사회적 불평등을 낳게 되고 WEF에서는 2020년
이후가 되면 세계고용의 65%를 차지하는 선진국 및 신흥시장 15개국에서 일자
리 710만 개가 사라지고, 210만 개의 일자리가 창출되어, 전체적으로 약 500만
개의 일자리가 감소할 것으로 전망했다.88) 1차 산업혁명이 증기기관으로 대표되

85) International Data Corperation은 미국의 IT 및 통신, 컨수머 테크놀로지 부문

시장조자 및 컨설팅 기관이다. 1964년 패트릭 맥거번 등이 설립하여 전세계 110여
개 국가에 1,100명 이상의 시장 분석 전문가를 두고 있다.
https://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%9D%B8%ED%84%B0%EB%82%B4%EC%85%
94%EB%84%90_%EB%8D%B0%EC%9D%B4%ED%84%B0_%EC%BD%94%ED%8D%
BC%EB%A0%88%EC%9D%B4%EC%85%98 위키백과 참조, [2019년 11월 12일 접
속]
86) 김민식·손가녕, “제 4 차 산업 혁명과 디지털 트랜스포메이션(Digital
Transformation)의 이해,” 『정보통신방소정책』 29(3), 2017.2, 26
87) 정동섭·전동화·백수정·윤갑호, 『인적자원관리』, 경기: 창명, 2018, 18.
88) 정동섭 외3인, 18.

37
어 기계가 사람을 대신해 생산하고, 물류와 이동의 혁명이 일어났다. 수요가 워
낙 많았기 때문에 일자리는 늘어났고, 많은 발전이 이루어졌다. 2차 산업혁명은

전기를 활용한 생산이 가능해져 많은 제조회사와 기계 산업이 발달하게 되어 대

량생산이 가능해지고 사람들은 더욱 편리한 생활이 가능해졌다. 3차 산업은 컴
퓨터로 인한 정보화 시대로 접어들게 되어 인터넷 기반의 지식정보를 통해 세계

는 가까워지고, 가정에서 더욱 편리하고 빠르게 서비스를 실제로 사용할 수 있

게 되었다. 여기에는 교통과 통신의 발달에 따른 물류의 혁명이 이를 도왔다. 4
차 산업혁명이 도래하면서 단순한 기술적 발전에 그치는 것이 아니라 정치, 경

제, 사회 등 모든 분야에 큰 파장을 초래할 수 있다. 일상생활 곳곳에 스며들어

이제 디지털을 모르거나 연결되어 있지 않으면 생활의 불편을 크게 느끼게 되어
결국 디지털 문맹이 될 수 있는 것이다. BBC(2015)에서 옥스퍼드 대학과 딜로
이트 컨설팅 회사가 연구 발표한 것에 따라, 영국의 현재 직업의 35% 중 앞으
로 20년 후에 영향을 미칠 리스크를 조사한 통계가 있다. 이를 수치화하여 자신
의 직업을 간단하게 입력하면 로봇으로 대체되는 비율을 알려주는 통계 사이
트89)가 있다.

89) 옥스퍼드 대학, 딜로이트 컨설팅, “로봇이 당신의 직업을 얼마나 가져갈까요?”,
https://www.bbc.com/news/technology-34066941 BBC홈페이지 참조.[2019년
12월 13일 접속]

38
 <그림 8> 로봇이 당신의 직업을 얼마나 가져갈까요?

패러다임 자체를 바꾸고 새로운 플랫폼이 형성되었던 산업혁명이 올 때

마다 사람들은 언제나 고용불안과 새로운 것이 주는 두려움과 공포를 느꼈다.

이는 산업혁명이 일어날 때마다 세계와 인류는 급진적 발전에 의한 적응과 적지
않은 사회 문제, 정치 문제, 환경 문제를 겪었다. 1차 산업혁명 때에는 노동력
착취 문제가 거세게 일어나 공산주의 혁명까지 발발하게 된 원인이 되었고, 2차
산업혁명 때에는 생산성 향상으로 인한 과잉 생산과 환경파괴 문제로 과학의 무
분별한 사용이 가져다준 재앙에 현재까지 영향을 미치고 있다. 3차 산업혁명 때
에는 정보와 지식의 무한 경쟁 체제로 빈부 격차가 가중되었으며, 소득의 집중
은 보호 무역을 가속화하고 경제 불균형은 정치 문제로 확산되어 많은 사람이
선진국으로 이동을 하게 되고, 이주자 문제로 이어진다. 이에 4차 산업혁명은
그동안 부분적으로 사용하던 로봇과 인공지능이 만나 경제포럼, IT컨퍼런스, 미
디어에서 확대 재생산되며 저마다 상상력을 발휘하여 밝은 미래보다는 어두운
전망을 한다. 그렇지만 산업혁명이 거듭날수록 새로운 직종과 직업이 더 다양해

39
지고, 분화되었다. 산업혁명 당시 직업은 400여 종이었으나 최근에는 13만 여종
으로 늘어났고, 하나의 직업만을 가지는 것이 아니라 한 사람이 다양한 직업에

종사하기도 하며, 사람들은 전혀 새로운 직업을 창출해내고 있다. 아직 도래하

지 않은 미래에 예측하는 몇 가지 사례가 바이오 프린팅, 3D프린터를 이용한
인공장기 및 조직을 생성하는 인공장기조직개발자, 탈부착골근격 증강기 연구

원, 사물데이터 인증원, 국제인재채용대리인, 문화갈등해결원 등이 있다.90)

2. IT기술 활용과 일하는 방식의 변화

미래창조과학부와 KAIST에서는 <표1>와 같이 정보통신기술 융합 기반

미래 10대 유망서비스 유형을 발표하였는데, 이러한 분야에 기업들이 신규 서비
스와 수익성 모델을 창출할 가능성이 매우 큰 것으로 보고 있다.91)

<도표 9> 정보통신기술 융합 기반 미래 10대 유망서비스 유형

분야 유망서비스 설 명

스마트웨어를 통한 생체정보 수집과 가상신체 기술을

보건 개인맞춤형 헬스케어
활용한 개인맞춤형 질병 진단 및 예방
모바일 결재 시스템과 가상화폐 도입으로 결재 수단을
금융 현금 없는 금융
디지털화하고 다양화
자율주행차를 기반으로 도시 내 운송수단을 지능적으로
교통 무인 네트워크 운송
통제해 운송망을 최적으로 운영
사물인터넷 기술 등을 활용하여 사고를 예방하고 사고
안전 사물인터넷 재난대응
발생 시 신속 구조해 피해를 최소화
생명공학, 정보통신 기술 등을 이용해 노후 수명이 건강
건강 건강 수명 증진
수명이 될 수 있도록 지원

90) 3A(고령화 사회, 자동화된 스마트 디지털, 아시아 부상) 시대에는 어떤 직업들이 생
길까? 미래 직업 10선 발표
https://www.keis.or.kr/user/bbs/main/203/2113/bbsDataView/29510.do
2014.12.25. 한국고용정보원 홈페이지 참조.[2019년 11월 12일 접속]
91) 김미정,이수전, “4차산업혁명 기반 사물인터넷 비즈니스 플랫폼 개발 연구: 비용절
감형 모델 활용,” 『전산회계연구』 15(2), 2017.12, 4.

40
 공공장소에서 상시 유무선 충전이 가능하게 해 전기차
환경 전력 충전
등에 전원공급 인프라를 제공
다양한 방식의 친환경 에너지 생산 후 생산된 에너지를
에너지 그린에너지 플랫폼
쉽게 매매할 수 있는 플랫폼 제공
인공지능 만능 빅데이터, 인공지능 등 기술을 이용해 다양한 분야에서
전문가 인간의 의사결정과 일손을 제공
작업 환경
웨어러블 에너지 웨어러블 기기 등 수많은 전자장치에 소형, 고효율
공급 방식으로 전원을 공급
SNS를 통해 개인이 필요로 하는 지식, 정보를
교육 소셜 러닝
습득하도록 지원

자료원: 미래창조과학부(2016), 한국과학기술기획평가원, KAIST.

이제 세계 어디에서 일하던 네트워크가 연결되는 곳이라면 하나의 플랫

폼으로 연결되어 IT기술을 활용하여 일하는 방식의 변화를 가져왔다. 그리고 이
런 변화를 잘 사용하면 편리하고 다양한 정보 수집을 통해 혁신적인 생산성을
가져오게 되며, 폭넓은 적용이 가능해진다. 반면에 잘못 설계를 하거나 사용자
악용을 하게 되면 데이터의 왜곡이 일어나게 되며 결국 지속 가능한 운영을 하
기 어렵다. 이제는 인력도 투입하는 시간보다 산출 중심으로 바뀌게 되며, 일하
는 과정에서 얼마나 동료들과 협업을 잘 해내며 성과물에 대한 질적 데이터를
요구하는 상황으로 바뀌게 된다. 그리고 사용하는 각종 장비에 대한 데이터가
실시간으로 수집되어 보고서의 주변 정보를 보완한다.
기업에서도 인적자원에 대한 근태 정보를 수집하고, 업무를 할 수 있도
록 장비를 지급한다. 지급된 자산을 관리하고, 출장이 있거나 더 많은 활동을
하는 사람에게는 그에 맞는 비용을 지출하고, 보고 활동을 통해 지표를 분석하
고 더 많은 성과를 이룬 사람에게는 더 많은 보상과 다양한 혜택을 제공한다.
어떤 행동을 하지 않아도 데이터를 자연스럽게 수집하거나 일정 관리나 간단한
메모 기능을 통해 정보를 수집한다. 그리고 그것은 모두 함께 공유된다.
선교사의 일정 관리는 휴대전화로 정리되어 있으며, 선교 공동체의 전
체 일정에 소속된 선교사별로 분류가 가능하다. 선교사의 차량에 GPS가 장착되

41
어 이동에 따른 실시간 추적이 가능해져, 위험에 대비할 수 있고, 일정과 비교
를 할 수 있다. 선교사의 사진은 클라우드로 바로 수집되며, 시간과 장소 정보

를 함께 알 수 있다. 사진에 찍힌 사람들의 이름을 등록하면 후에 그 사람들과

찍은 각종 이벤트를 추적할 수 있다. 선교사가 일하는 현지 단체에 출근하게 되
면 근태기록이 자동으로 수집되며, 작성된 파일과 데이터도 클라우드로 저장된

다. 그리고 그것은 소속된 선교 공동체가 공통(Public) 영역으로 관리되고, 개인

(Private) 영역은 따로 관리된다. 카드 사용이 가능한 선교지라면 사역비를 중앙
에서 관리하고 카드를 제공하여 카드 내역을 실시간으로 수집 분석할 수 있다.

현지에서 사용하는 카드라 하더라도 현지 계좌 정보와 카드 사용 내역을 알 수

있다. 선교지의 치안과 보안 문제가 심각하고 현지인도 믿을 수 없는 경우, 본
국과 시차가 6시간 이상이면서 네트워크 보안 카메라(CCTV)를 설치하면, 본국
에서 밝은 시간대에 모니터링이 가능하다.
이런 부분을 설계하는 데 있어서 가장 고려되어야 하는 부분이 현지에
서 생활하는 선교사들의 삶을 관리하고, 편리성을 더하고, 일하는 방식에서 서
로가 공유할 수 있는 부분을 넓혀야 한다. 동시에 선교지의 법적 문제, 선교지
의 선교 활동에 대한 제약 사항을 고려하여 설계해야 하며, 신중하게 접근해야
한다. 파송자의 개입이 적어야 하고, 해야 한다면 현지 선교사의 윤리적 삶을
지키고 건강에 대한 유지 정도에서 이루어져야 한다. 선교사는 주체적으로 창조
적 긴장 가운데 자신의 모든 삶과 사역이 그대로 선교 역사가 된다는 인식과 책
임감이 있어야 한다. 정보에 임하는 파송자의 안목이 매우 중요한데, 선교지에

서 일어나는 다양한 삶의 흔적을 무겁게 받아들여야 한다. 선교사가 동료 선교

사를 뒤로하고 밤늦게 어느 지역에서 집회를 하는 것을 알 수 있고, 그로부터 2
주 뒤에 차량이 한 달간 차고에 그대로 멈춰 서있는 것을 알게 된다. 차량이 고

장 난 것으로 이해할 수도 있지만, 선교사가 현지 병에 걸려 사경을 헤매고 있

었을 수도 있다고 생각할 수 있다.

42
Ⅳ. 멤버 케어의 ‘창조적 긴장’에 대한 선교 신학적 의미

선교지 인적자원관리와 성과관리 측면에서 선교지에 있는 선교 공동체

의 부정적 장벽을 어떻게 극복할 수 있을까? 라는 논지에 대해 연구자는 창조

적 긴장의 패러다임 관점에서 이 영역에 관한 연구와 접근이 필요하다고 본다.
창조적 긴장은 먼저 주체적인 자기관리가 이루어져야 하고, 타자에 대한 인식과
함께 자신이 신뢰할 만하다는 것을 유지할 수 있어야 한다. 인간이 가진 이기적
인 유전자(Selfish Gene)를 역으로 이용하여 타자에 대한 객관적인 시각은 자신
에게 투영되기 때문이다. 그래서 하나님의 선교에 헌신하는 모든 유기체는 창조
적 긴장 안에서 상호 견제와 공동의 목표를 위한 조직문화를 형성한다. 이런 창
조적 긴장이 가능하게 하려면 선교 공동체의 파트너십에 의한 토대 위에 만들어
진다. 그런 점에서 멤버 케어는 신뢰를 기반으로 시작하여 성숙한 조직문화를
이루도록 환경을 조성하며, 지속 가능한 선교를 위한 전략이 필요하다.

A. 창조적 긴장 안에서 신뢰를 쌓아가는 선교

1. 선교사 선교 실태와 한국선교 1세대의 명암

한국교회는 20세기 후반 놀라운 교회 성장을 통해 세계의 주목을 받았

다. 한강 유역에 세계 50대 교회의 상당수가 위치함으로, 서울은 세계적인 기독
교인 집중지역이 되었다.92) 교회 성장은 자연스럽게 선교의 확산을 이끌었고,

92) 안교성, “총회 1백 주년 맞은 오늘날의 한국교회의 명암,” 기독공보, 2012년 2월

28일, 안교성, “한국선교 30년의 명암,” 『한국기독교와 역사』 38, 2013.3, 89. 재인
용

43
세계는 한국의 놀라운 경제 발전과 더불어 역동적인 교회 성장을 이룬 곳이고,
꾸준한 이민이 늘어났으며, 세계의 거의 모든 나라와 무역을 통해 외교 관계를

수립하고 학구열도 높아 매우 수준 높은 선교사를 배출하고 있었으며, 대위임령

에 대한 깊은 열정과 용기와 헌신이 뒷받침되어 있었다. 많은 교회가 선교를 동
원하고 선교사들의 규모는 세계에서 두 번째로 많은 인원으로 늘어났다. 선교를

본격적으로 파송하던 90년대를 지나 선교 1세대를 지나는 30년이 흐르면서 양

적 팽창과 함께 질적으로 나아지고 있는가에 대해 생각해 볼 필요가 있다.
안교성의 연구에 따르면 1990년대부터 선교사 수가 절대적으로 증가하

면서 선교대국으로 인정받기 시작하였고 이민자가 늘어 교민선교가 증가하였다.

선교사역의 다변화가 이뤄졌고, 구공산권 지역의 개방에 따라 한국교회가 선호
하는 개척 선교가 가능했으며, 선교학이 궤도에 오르는 등 선교에 대한 전반적
인 긍정적 기대감이 넘쳤다.93) 그러나 선교 대국에서 선교선진국으로 가는 과정
에서 지도력을 발휘할 것인가가 의문시되었고, 한국은 보수적 선교관에 의해 비
서구 선교를 하면서도 서구선교의 아류의 모습을 드러내고, 미국화가 기독교화
되는 것인 것처럼 한국선교를 이식하려고 했다. 한국선교의 강한 추진력과 열정
은 인정하지만 존경받을 수 없는 이유가 여기에 있다.
앤드류 월스(Andrew Walls)는 한국을 주목할 만한 선교국으로 평가하
였고,94) 슈발츠(G. J. Schwartz)는 한국을 선교자원국으로 분류하기도 하였
다.95) 21세기 초까지 한국선교에 대해 찬사를 보내는 분위기가 강했으나 불과
10년이 안 되어 비판이 쏟아졌다.

한국선교는 한국교회의 교회 성장과 밀접한 관계를 맺고 있고, 한국의

93) 안교성, 94-95.

94) A. F. Walls, The Cross-cultural Process in Christian History: Studies in
the Transmission and Appropriation of Faith (MaryKnoll: Orbis, 2002), 45,
안교성, “한국선교 30년의 명암,” 『한국기독교와 역사』 38, 2013.3, 97. 재인용
95) G. J. Schwartz, When Charity Destroys Dignity: Overcoming Unhealthy
Dependency in the Christian Movement (Lancaster, Pe.: World Mission
Associates, 2007), 2, 45, 48, 안교성, “한국선교 30년의 명암,” 『한국기독교와 역
사』 38, 2013.3, 97. 재인용.

44
교회 성장은 한국의 경제성장과 관계가 많고, 한국의 경제성장은 한국의 교육열
과 정부 주도 정책, 대기업 주도의 방향과 밀접한 관계가 있다. 그래서 한국교

회를 자연스럽게 재생산하고 이식하는 방식으로 선교를 하였으며, 성실하게 일

하면서 성장하고 실패를 경험하지 못했기 때문에 성공과 결과를 중시하는 문화
속에서 선교를 하게 되었다. 선교지의 상황을 고려하지 않고, 지교회(支敎會)를

늘이는 방식으로 확장하였다. 파송자의 입장에서 선교하게 되고 선교사는 파송

자의 부목회자 정도로 인식되었다. 내용보다는 주로 외형적인 선교, 일명 부동
산 선교를 하고 건축 위주의 선교를 하게 된다. 후에 이 부분은 현지 단체와 교

회에 소속된 현지인과 재산 다툼으로 변질하는 문제를 양산하게 되었다.

1995년 대한예수교장로회 통합 세계선교부 간사로 재직하던 김종성은
“선교사 선교 실태와 윤리적 반성”이라는 논문에서 다음과 같이 말하고 있다.96)
첫째, 한국교회는 복음의 열정만을 지나치게 강조하는 경향이 있다. 상대적으로
선교사로서 자격 미달, 안목 부족으로 중복 투자 등 각개 전투로 임하는 경향이
있다. 둘째, 선교를 교회의 액세서리로 이해한다. 그래서 선교를 마치 교회를 꾸
미는 장식품으로 여기고 내용이 없는 선교를 한다. 셋째, 선교사의 짐을 교회가
나누지 못한다. 이는 멤버 케어의 부재를 말하는 것으로 보내기만 하고 선교사
를 돌아보거나 안식년을 대비하여 어떤 준비를 시키는지 알지 못하고 안식년을
그저 노는 시간으로 인식해서 하루빨리 선교지로 보내려고 하였다. 넷째, 임시
적으로 가시화된 선교사역의 열매를 강요한다. 그래서 선교지의 상황을 이해하
려고 하지 않기 때문에 기다리지 못하고, 열매가 없으면 선교사가 무능하다고

생각한다. 다섯째, 좁은 선교적 관점으로 선교사를 비양심화시킨다. 본인들이 원

하는 극적 상황을 연출하기를 바라는 마음 때문에 선교사가 과장된 선교 보고를
하게 하고 방문하였을 때는 성도를 사서라도 인원을 채워야 하는 상황극이 연출

된다. 최근에는 세계의 곳곳이 많이 알려졌지만, 당시만 해도 아프리카에 가면

모두 벌거벗고 움막에서 사는 것으로 알던 시절이 있었다. 여섯째, 선교지의 선
택이 유행에 민감하다. 이는 현재에도 달라지지 않아서 선교사의 47.6%가 파송

96) 김종성, “선교사 선교 실태와 윤리적 반성,” 『기독교사상』 39, 1995.2, 58-66.

45
국가 상위 10개국에 모여 있다. 이것은 선한 경쟁을 유발하기보다 많은 부작용
을 일으킨다. 일곱째, 선교사 자녀교육에 관한 관심이 부족하다. 선교사로서 가

장 고민이 되는 문제로 자녀교육 문제가 제일 우선순위가 높다. 한국교회는 선

교사 자녀들을 제2의 선교사로 인식하여, MK 사역이라고 하여 신경을 쓰지만,
MK들은 국적은 한국, 교육은 국제학교이거나 홈스쿨링, 사는 곳은 선교지에서

살기 때문에 정체성의 많은 혼란을 겪는다. MK들은 대부분 부모님의 어려운 형

편을 어렸을 때부터 보았기 때문에 독립심이 강하고 재정 자립에 대한 애착이
크다.

2. 창조적 긴장 안에서 신뢰를 쌓아가는 선교

1989년 미국 샌 안토니오(San Antonio)에서 CWME(Commission on

World Mission and Evangelism) 대회가 개최되었다. 그 대회의 가장 핵심적
인 키워드는 ‘창조적 긴장’이었다. 그리고 대회의 주제는 “당신의 뜻이 이루어지
이다: 그리스도의 방법을 따르는 선교”였다. 이 대회는 선교를 이해하고 실천하
는데 긴장들이 있음을 인식하고 그것들을 그리스도의 성육신에 충실한 삶의 방
식과 행동의 형태로 발전시키려고 시도했다.97)

이 대회의 가장 중요한 두 가지 흐름은 이 모임의 보편성(catholicity)의 정신

과 복음의 충만함에 대한 관심이었다. 즉 창조적인 긴장 안에서, 영적이고 물

질적인 필요, 기도와 행동, 전도와 사회적인 책임, 대화와 복음 증거, 능력과

연약함, 지역과 보편을 붙잡는 것이었다.98)

97) Kenneth R. Ross 외 3인, Ecumenical Missiology-Changing Landscapes and

Nwe Conceptions of Mission, 한국 에큐메니칼학회 역, 『에큐메니칼 선교학』, 서
울: 대한기독교서회, 2018, 200. 김종성, “상호 이해 선교 패러다임 속에서의 선교지
재산권에 대한 선교 신학적 응답,” 『한국선교 KMQ』 19, 2019 가을호, 15, 재인용.
98) 김종성, 16.

46
 김종성은 선교지 재산과 관련해서 파송자와 선교사 간의 긴장이 존재하
고 창조적 긴장(영적인 면과 물질적인 면)이 절실히 요청되고 있다고 말한다. 하

나님의 선교 관점 안에서 파송자는 하나님께 위임을 받아 선교사를 파송하는 역

할을 하는 것이고, 선교사는 위임받은 파송자에 보냄을 받은 자로 하나님 앞에
서(Coram Deo) 모두 동등한 객체이다. 선교지 재산과 관련된 문제는 선교사

초기에 발생하는 문제가 아니라, 선교를 한참 진행하면서 발생하거나 은퇴를 앞

둔 선교사의 선교지 이양을 하는 과정에서 발생하는 것으로, 파송자와 선교사가
창조적 긴장을 어떻게 설정하고 유지했느냐 하는 것이 중요하다.

선교에 참여하고 있는 모든 이해관계자를 포함한 선교 공동체는 선교의

방향과 운영을 함께 정하지 않고 선교사에게 일방적으로 의존했거나 관리를 소
홀히 한 부분이 크다. 누구를 탓하기 전에 각 주체가 서로에 대해 무관심했던
부분을 생각해야 한다. 선교사 혹은 현지 단체가 창조적 긴장을 놓칠 수 있었는
가를 생각해야 한다. 이는 선교 보고가 없었거나 보고를 객관화하지 않은 것이
다. 파송자는 보고자가 보고를 성실하게 하고 있지 않다는 것을 모르면 후에 방
향을 잃게 되는 것은 자명하다. 보고 체계를 설계하기 전에, 어떤 주체도 사업
의 목적보다 생리적, 사회적 욕구가 앞서기 때문에 실질적인 동기부여를 충분히
제공하면서 병행해야 한다.
선교 공동체에서 파송자와 선교사의 커뮤니케이션은 신뢰를 쌓아가는
과정이다. 열린 공간에서 시행착오의 과정을 인정하는 객관적인 자료를 축적하
고, 네트워크를 넓혀 선교 공동체를 유사한 사역과 공간으로 매트릭스 형태로

스케일업(scale-up)99)하여 규모를 확대하고 발전시키는 모델이 필요하다. 그러

면 선교 공동체에서 선교 네트워크로 확장되고 정보 공유를 통해 크라우드소싱
이 활발해지며 집단 지성을 통한 긍정적인 피드백 속에서 작은 아이디어와 의견

99) 사전적으로 규모를 확대하는 것을 뜻한다. 최근에는 용어의 의미를 확장하여 고성

장 기업을 가리키는 단어로 사용된다. 직원 수 10명 이상인 중소기업 중에서 최근 3
년 동안 매출이나 고용 연평균 성장률이 20% 이상인 회사를 말한다.
http://news.einfomax.co.kr/news/articleView.html?idxno=4020733 2019.3.14.,
시사금융용어 참조.[2019년 11월 14일 접속]

47
들이 스케일업해가면서 하나님의 위대한 일들을 만드는 토대가 된다.

A지역 B지역 C지역 C지역1 C지역2

사역1

사역2

<그림 10> 선교 네트워크 매트릭스 모델

작업 공간을 하나로 모으는 일은 단순하게 공유 메일을 사용하거나 페

이스북이나 블로그를 활용해도 된다. 그러나 선교 공동체가 확대되고 보안이 강
화된 모델이 점차 필요하게 되므로 지역과 사역의 종류에 따라 신중한 접근이
필요하다. 따라서 지역적으로 선교가 열린 지역에서 먼저 시작할 수 있고, 선교
공동체를 시작으로 사역이 비슷한 다른 지역으로 확대하는 방향으로 나아가면
좋다.

B. 창조적 긴장 안에서 선교의 성숙성

1. 멤버 케어는 타자에 대한 인식에서 시작

1968년 웁살라 세계교회협의회에서 다룬 선교의 목표를 인간화

(humanization)로 표현하면서 “선교의 갱신(Renewal in Mission)”을 다루었

다. 총회가 열릴 당시 세계 상황은 혁명적인 격변기였다. 케네디 형제의 암살,
킹 목사의 암살에 이어 모처럼 맞이한 체코슬로바키아의 프라하의 봄마저도 소

련군의 탱크에 의해 무참히 짓밟히고 말았다. 월남전의 악화 등으로 격렬한 학

48
생운동이 서구 국가들에서 일어났고, 청년 세대와 지성인들을 중심으로 반기독
교 및 반교회적인 도전에 직면한 세계 교회가 강력한 사회 정의와 인간성 회복

의 필요성을 느꼈다. 선교의 목표를 ‘복음화’라고 이해해 온 많은 사람에게 큰

도전이 되었고, 이것은 한국교회에서도 소위 ‘인간화’냐 ‘복음화’냐 라는 뜨거운
논쟁을 불러일으켰다.

1950년대에 나타난 하나님의 선교의 개념을 통해서 이제 선교는 교회

전체가 행하여야 할 과제로서 모든 피조물을 구원하시는 하나님의 선교 활동에
교회가 참여함으로써 이루어지는 선교로 이해되었다.100) 이것은 세계교회협의회

가 국제선교협의회를 1961년 인도의 뉴델리총회에 통합함으로써 가시적으로 구

체화하였다. 즉 선교(IMC)와 교회(WCC)가 일치를 이룸으로써 선교는 교회의 존
재 이유이며 근거가 되었다. 그리하여 두 기구가 통합된 이후 세계교회협의회는
교회 전체로서의 선교적 과제를 수행하기 위한 ‘교회의 선교적 구조’라는 연구
작업을 의뢰하였고 그 결과는 멕시코 세계선교와 전도위원회(CWME)에서 채택
되었다. 이 연구서는 마굴(Margull)에 의해 편집되어 『구조 원리로서의 선교』라
는 이름으로 출판되었다. 선교적 교회구조를 위한 이러한 노력은 서유럽 교회와
북미 교회에서 각각 계속되어 졌는데 서유럽에서는 『타자를 위한 교회』라는 이
름으로, 북미에서는 『세계를 위한 교회』라는 이름으로 작업이 이루어졌다. ‘타자
를 위한 교회’라는 명제는 본회퍼(Bonhoeffer)의 교회론적 형식에서 비롯된다.
그에 의하면 “교회가 타자를 위해 존재할 때만이 진정한 교회이다.”101)라는 것
이다. 이런 의미에서 하나님의 계획의 초점은 교회 안에서가 아니라 세계 속에

서 발견된다. 즉, 하나님의 일차적인 관계는 세계이고 교회는 세계의 부분으로

서 정의된다. 이와 관련하여 “하나님-교회-세계”의 순서가 “하나님-세계-교회”
로 뒤바뀌게 되었음을 밝히고 있다.102)

100) 김은수, 『현대선교의 흐름과 주제』, 서울: 대한기독교서회, 2010, 114.

101) Dietrich Bonhoffer, Widerstand und Ergebung, Briefe und aufzeichmung
aus der Haft, München,　 1985　 13.aufl., 193,　 김은수, 『현대선교의 흐름과 주
제』, 서울: 대한기독교서회, 2010, 229.　재인용.
102) 김은수, 『현대선교의 흐름과 주제』, 서울: 대한기독교서회, 2010, 229-230.

49
 본회퍼는 비종교적 해석을 통해 그리스도인의 삶을 “하나님 없이 하나
님 앞에서 하나님과 더불어 사는 삶”이라고 표현하였다.103) 본회퍼가 말한 ‘하

나님 없이’라고 할 때 하나님은 성숙된 세상 속에서 하나님의 자리는 더이상 없

고 ‘해결사 하나님’은 존재하지 않는다. 그리고 종교에만 국한된 하나님을 배제
함으로써 이기적인 자아를 부정하고 공동체적인 자아를 바라보게 한다. 하나님

없이 사는 인간은 역사를 거치면서 고난의 현실 속에서 시행착오를 통해 성숙해

지며 책임지고 행동한다. 이제 종교적으로 이상적인 자기 중심성에서 공동체 중
심성으로 전환이다. “하나님 앞에서”는 “십자가 위에 무력하고 고난당하신 그리

스도 앞에서”를 의미하며 인간이 되신 그리스도는 세상과 하나님을 화해시키는

화해자로 선다. 성숙한 세상의 자율과 책임성은 고난받는 무력한 십자가 위의
그리스도를 마주하게 한다. “하나님과 더불어 사는 삶”은 십자가의 메시아적 고
난 가운데 있는 그리스도의 사건으로 우리가 부름을 받고 있음을 뜻한다. 세상
의 중심에서 고난 가운데 있는 하나님 앞에서 우리의 삶은 그 고난을 함께 짊어
져야 할 자로 부름을 받는다.104)
계몽주의를 지나고 과학의 발전과 함께 종교적인 자리는 조금씩 구석으
로 밀려나 하나님의 존재는 교회에만 있는 것으로 치부되었다. 사람들이 자율적
으로 행동하면서 역사적 책임을 스스로 망각하고 인권 유린, 비도덕적인 방법으
로 경영을 하면서 환경파괴와 극단적인 이익을 추구하다가 이데올로기의 충돌
등 결국 전쟁과 리더십의 상실을 가져오고, 인류는 깊은 통찰을 통해 하나님의
선교라는 대위임령의 말씀을 깨닫고, 인간에 대한 배려와 이해가 바로 타자에

대한 인식과 배려로 출발해야 함을 알게 된다. 그런 점에서 세상을 향한 현실적

인 고통과 문제를 해결하고, 삶으로 나아갈 때 교회가 빛과 소금의 역할을 할
수 있게 되는 것이다.

103) 박재순, 『하나님 없이 하나님 앞에』, 서울: 한울, 1993, 김영선, “본회퍼의 비종교
적 해석에 대한 선교적 이해,” 미간행석사학위논문, 주안대학원대학교, 2017, 18, 재
인용
104) 김영선, “본회퍼의 비종교적 해석에 대한 선교적 이해,” 미간행석사학위논문, 주안
대학원대학교, 2017, 19-20

50
 2. 창조적 긴장 안에서 선교의 성숙성

창조적 긴장 안에서 선교사 성숙해지기 위해서는 소속된 선교 공동체의

성숙으로 출발한다. 선교 공동체가 성숙해진다는 의미는 선교 공동체의 각 주체
가 성숙한 모습으로 나아갈 때 가능해진다는 의미이다. 선교 공동체의 각 주체

가 성숙해지기 위해서는 자신에 대한 이해가 필요하고, 자신에 대한 이해는 결

국 타자와의 관계를 통해서 정리되고 표출된다.
각 주체가 창조적 긴장을 가진다는 것은 창조적 긴장을 유발하는 이해
관계자와의 관계를 통해 나타나는데 파송자의 경우 파송자 안에서도 여러 이해
관계자가 있을 수 있다. 파송자의 위임목사, 담당 장로, 소속된 직분자, 성도 등
다양한 사람들이 관계를 맺으며 공동의 목적을 향해 달려간다고 하지만, 선교에
대한 이해의 폭과 깊이에 따라 수준의 차이가 나고, 사역에 대한 자신의 경험과
신앙의 소신에 따라 이견이 있을 수 있다. 대개 파송자 위임목사의 의견이나 담
당 장로의 의견이 모든 사항을 덮고 이끌고 가고 있다지만, 내부 이해관계자를
파트너로 인정하고 이해시키지 못하면 선교의 동력을 지속시키기 어렵다. 위임
목사가 선교에 있어서 안목이 있고 전문가라고 할지라도 모든 사람이 공감하지
못하고 이해할 수 없는 결정을 계속하게 된다면, 혹은 밀실에서 소수의 몇 사람

만 참여하는 결정이 지속한다면 위임목사가 은퇴하게 되거나 바뀌게 되는 경우

가 발생하면 선교의 동력은 바로 멈추게 된다. 연구자는 Ⅱ장 B-2 <그림 3>에
서 언급한 산업경쟁을 유발하는 5가지 요인을 선교사를 중심으로 선교 현장에

있는 이해관계자로 바꾸어 적용하면 선교사의 창조적 긴장을 유발하는 5가지

요인이 나오게 된다.

51
 가족

일과 삶의 균형

현지인
파송자 선교사
현지단체

동료 선교사와 협업

동료 선교사

전문가 집단

<그림 11> 선교사의 창조적 긴장을 유발하는 5가지 요인

먼저 선교사의 창조적 긴장을 유발하는 5가지 요인을 살펴보면 멤버

케어의 5가지 측면 또는 영역에 등장하는 주요관계자와 연관된다. 선교사는 주
어진 목적을 이루기 위해 주변 환경의 구조에 더 많은 영향을 받는다. 그리고
자신을 둘러싼 주변의 주요 이해관계자들과 어떤 연관성이 있으며, 이를 분석하
다 보면 자신이 가진 주요 강점과 약점을 알 수 있고, 어떤 부분을 더 보완하고
행동할 것인지에 대한 기회를 찾을 수 있다. 그리고 이해관계자로 연관된 서로
에게 용납하고 기다리고 그에게 기대한 일정의 수준을 정의할 수 있다. 조직 문
화가 좋더라도 외부요인으로 인해 성과가 적을 수 있지만, 일이 되지 않는 부분

의 상당한 부분은 조직 문화가 좋지 않은 경우이다. 동료들 사이에 호흡이 맞지

않고, 동료의 기대에 부응하지 못하며, 역량이 부족하기 때문이다. 선교사에게
주어진 자원이 한계가 있고, 권한도 제한적이며, 경험이 많지 않은 경우는 현지

단체보다는 선교사 가족과 파송자에 치우칠 염려가 있다. 제한적인 동료 선교사

와의 상호 돌봄 속에서 서로에게 기대하고 당연히 해주리라고 생각한 것이 제대

52
로 되지 않을 때 긴장 관계는 올라가고 협업을 기대하기 어렵다.

가족

파송자

↺
현지
동료 선교사
단체(교회)
선교사

대체 선교단체

<그림 12> 파송자의 창조적 긴장을 유발하는 5가지 요인

<그림 12>에서처럼 선교사에게 너무 많은 상호 돌봄의 부담을 덜어줄

수 있는 역할을 할 수 있는 이해관계자가 바로 파송자이다. 파송자가 선교사 가
족을 직접 챙기고, 동료 선교사와의 창조적 긴장을 유지하는 역할을 수행할 수
있다. 그리고 파송자는 이해관계자의 범위를 확장하여 비슷한 사역을 하는 외부
선교단체, 비슷한 지역의 다른 선교단체와도 협력할 수 있다. <그림 12>에서처

럼 시야를 넓힐수록 더욱더 균형을 잡을 수 있고, 동료 선교사의 이해 폭을 넓

히고 보다 협력적인 대안들을 찾아낼 수 있기 때문이다.
성숙한 선교를 이루기 위한 필요조건이 있는데 첫째, 일상적인 정보부

터 시작하여 다양한 데이터를 모아야 한다. 선교사가 특별한 활동이나 조작을

하지 않아도 모을 수 있는 다양한 현장의 데이터를 모아야 한다. 선교사의 생체

53
정보, 자산에 대한 관리, 이동 경로, 근태 정보, 일정 관리 등 일상의 생활이 전
체적으로 들어오지 않으면 창조적 긴장을 놓칠 수 있고 보여주기 식의 사역이

될 수 있다. 둘째, 파송자는 선교사들의 삶의 질과 심리적 안정을 먼저 줄 수

있도록 해야 한다. 기본적인 욕구가 충족되지 않으면 사역에 집중할 수 없다.
따라서 파송자는 본국에서 할 수 있는 멤버 케어에 최선을 다해야 한다. 본국에

는 선교사의 부모와 남은 가족이 있고, 자녀들에 대한 학업 성취도와 진학의 문

제가 있다. 이를 돕는 조직과 인적자원을 배정할 수 있다. 선교지에서 수집되는
선교사의 생체정보, 삶의 주기, 선교 보고에 대해 건강과 상담을 연계할 수 있

다. 멤버 케어는 선교와 직접 연관된 사항이 아니라 외적으로 인식되고 다루어

졌다. 선교사도 멤버 케어의 대상자가 되거나 멤버 케어를 강조하면 선교사답지
못하다는 위축된 경향을 보인다. 그러나 선교의 일을 감당하는 조직은 조직에
속한 자원들을 통해서 일해 나가기 때문에 선교사를 바로 세우는 것이 선교의
과정이며 선교사의 중도탈락을 예방하고, 지속적인 선교를 할 수 있는 토대가
된다. 셋째, 참여와 공유와 개방의 문화가 어색하지 않아야 한다. 누구나 보고
자료를 올릴 수 있고, 누구에게나 공유가 되며, 누구나 의견과 피드백을 개방할
수 있어야 한다. 개인 건강 정보나 가정사와 같은 공유할 수 없는 정보도 있을
수 있겠으나 선교 공동체의 성숙도에 따라 공유의 폭과 깊이는 달라진다. 따라
서 개인적으로 개인에게 보고하는 것을 최대한 지양하고 공유된 공간에서 올라
온 보고를 누구나 볼 수 있도록 유도하고 필요하다면 피드백도 할 수 있도록 하
는 장치가 필요하다. 넷째, 공식적인 채널을 통해 현지 단체(교회)와의 교류를

통해 선교사들에 대한 만족도와 대응에 대한 체크를 진행할 수 있다. 나아가,

같은 지역에서 선교하는 타 선교단체나 다른 지역에서 비슷한 사역을 하는 선교
사들과 이슈를 공유하고 좋은 아이디어를 얻을 수 있다. 특히, 타 선교단체나

다른 지역에서 비슷한 사역을 하는 선교사의 경우는 컨퍼런스를 통해 주기적인

미팅을 진행하여 계속 스케일업 하는 과정이 필요하다. 마지막으로, 파송자는
통합적인 안목과 통찰이 필요하다. 이해관계자의 관계 속에서 기도 제목을 찾고

돕고 바로 세울 수 있는 부분을 찾아야지 비판의 목소리를 높이는 쪽으로 흘러

54
서는 안 된다. 본국에서 돕고 할 수 있는 부분을 찾아야지 선교지에서 결정할
수 있는 것을 여기서 결정하려고 하면 선교지에 있는 선교사는 수동적으로 바뀌

게 된다. 선교지에서 발생하는 많은 갈등의 원인이 본국으로부터 시작된다는 역

설적이지만 현실인 상황을 볼 수 있다.
파송자는 ‘선교사 없이’ 선교사를 성자의 반열에 올려놓고 마치 선교를

위해 죽으러 간 사람인 양 선교사에 대한 환상과 기대를 없애고, ‘선교사 앞에

서’ 선교사와 관계를 맺고 있는 이해관계자와 건전한 관계를 맺도록 약한 모습
을 주목하고 그 자리에 함께 있어야 하고, ‘선교사와 더불어 사는 삶’ 속에 함께

십자가를 짊어질 때 선교사는 성장하고 성숙해진다.

C. 창조적 긴장 안에서 선교의 지속성

1. 선교사가 인적자원이라는 인식의 전환 필요

선교가 지속성을 갖는다는 것은 선교사의 지속해서 경험을 축적하고 발

전하고 있다. 선교 공동체의 이해관계자를 보면 선교사와 선교사 가족과 동료
선교사는 수명이 있다. 오직 선교의 대상인 현지 단체와 파송자 그리고 협력하

는 타 선교단체가 남는다. 이런 점에서 선교 자원을 배정하고 관리하며 경험을

자산화하는 과정에서 파송자의 역할이 매우 중요하다. 오랜 시간 동안 축적된
선교사의 생각과 성숙이 후임 선교사에게 공유되어 현재 상황을 잘 유지하거나

더 발전시키는 모습으로 나아가는 것이다. 단지, 선교지의 시설을 유지하고 관

리되고 있다고 해서 선교가 지속한다고 할 수 없다. 1970년대부터 한국교회의
급격한 성장과 함께 시작된 해외 선교 운동이 40년을 넘었다. 지난 40년 동안

한국교회는 선교의 활력을 불어넣기 위해 성도들의 헌신과 후원 그리고 선교단

체들의 전문성과 효율성 증대를 통해 선교사 동원, 훈련, 파송, 케어, 선교지 교
회 개척과 다양한 사역들을 수행했다.105) 화려한 40년의 사역을 돌아보며 자부

55
심을 가졌던 때가 있었으나 오히려 이런 자랑이 현재로서는 부담이 되고 심각한
문제로 다가오고 있다. 한국선교는 총체적인 전환기를 인식하고 있고, 선교사의

비자발적 철수, 선교사들의 은퇴 문제, 선교사 증가율의 현저한 감소를 지적하

였다.106)
한국교회와 선교단체는 그동안 선교 동원에 도취되어 있어서 간간히 들

리던 중도탈락과 비자발적 철수에 대해 깊이 생각하지 못했던 것으로 보인다.

2016년 급격히 늘어난 비자발적 철수에 대해서는 대응과 위기관리 능력이 매우
부족했다는 것을 시인한다. 파송자는 3.1%의 바람직하지 않은 중도탈락자에 대

해 낙오자라는 오명과 함께 실패자로 만드는 경우가 많았다. 그리고 변진석은

“지금까지 한국교회는 이렇다 할 선교정책이 없이 사람들이 선교지에 가서 스스
로 사역을 찾아서 하도록 방치하는 경향이 많았다”라는 지적이 이미 30년 전에
있었는데 지금도 크게 개선되지 않았다고 보았다.107) 이는 파송자와 선교사의
파트너십이 매우 약하고, 현장 관리가 잘 안 되고 있음을 말하고 있다. 다행히
비자발적 철수 선교사는 대부분 사직하지 않고 재배치를 선택하였다.108) 그러나
재배치가 되었다고 해서 끝난 것이 아니다. 마음은 계속 첫 선교지에 머물고 있
다. 재배치의 과정에서도 한국교회는 성숙한 모습을 보인 교회도 있으나 대부분
선교사의 트라우마에 대해 배려하지 못하고, 심지어 후원을 중단하는 사례도 있
었다.109)
파송자는 선교사에 대한 고정관념의 탈피와 멤버 케어에 대한 이해와
인식이 바뀌어야 한다. 일반적으로 선교사의 삶과 사역에 관하여 논할 때 대부

105) 최형근, “전환기의 사역자 멤버 케어,” 2019 KMCN 3차 포럼, 2019년 10월 30
일, 자료집, 5.
106) 문상철, “전환기의 선교사 멤버케어: 일관성 있는 사랑으로!” 2019 KMCN 3차 포
럼, 2019년 10월 30일, 자료집, 7.
107) 변진석, “한국선교사의 사역전환을 위한 제언,” 2019 KMCN 3차 포럼, 2019년
10월 30일, 자료집, 39.
108) 김정한, “비자발적 철수 선교사의 재배치,” 2019 KMCN 3차 포럼, 2019년 10월
30일, 자료집, 33.
109) 윤운한, “비자발적으로 선교지를 옮긴 선교사의 실제 사례,” 2019 KMCN 3차 포
험, 2019년 10월 30일, 자료집, 55.

56
분 사람은 영웅적인 간증과 기적적인 사역을 말하며 극적인 이미지를 떠올리곤
한다.110) 일반적으로 선교사들은 신앙심이 높고, 헌신적이며, 능력이 출중하며,

자기희생의 이미지가 떠올린다. 아직도 파송자의 성도는 선교사 하면 낯설고 존

경스러운 마음이 있다. 그러나 파송자의 위임목사는 어떤가? 본국에서 자리를
잡지 못하여 밀려 나갔다거나, 학연 지연으로 선교지에서 초청을 받아 잘 모르

고 이끌림을 받았거나, 선교지의 상황을 이해하지 못한 상태에서 그저 파송자의

욕구를 채우고자 무분별한 파송을 하게 되는 경우가 비일비재하다.
곽여경은 선교사에 대한 선입견에 대해 자신의 의견을 덧붙여 몇 가지

를 소개한다. 연구자도 이를 기초로 부분적으로 필자의 견해를 추가하였다. 먼

저, 선교사는 슈퍼 영적이라고 믿는 경우인데 선교사를 하나님께 헌신 된 성자
(聖子)의 범주에 놓고 영적으로나 정신적으로 아무런 문제가 없고 신앙에 모범
적인 사람들로 보는 경향이다. 간혹 선교사들이 자신을 그렇게 포장하는 때도
있다. 그래서 단기선교팀이나 외부 방문자가 오면 과장된 행동을 한다. 타문화
권에 있고 고립이 되어 있는 경우가 많으므로 가정과 관련하여 자녀 문제와 부
부 문제는 늘 가지고 있다고 봐야 할 것이다. 두 번째로, 선교사는 자기 문화에
부적응자들이라는 관점이다. 선교사가 선교지에서 입는 옷이나 스타일은 나름대
로 적응된 부분이 많다. 이슬람권이나 아프리카에 사역하는 선교사는 수염을 기
르는 경우가 있고, 여성 선교사는 긴 치마를 입고 있다. 본국에 오면 말투도 어
눌하다. 늘지 않는 현지 언어와 자꾸만 잊는 모국어는 어쩔 수 없는 현실이다.
본국의 사회 시스템도 빠르게 바뀐다. 다음 안식년이 지나 방문을 하게 되면 역

문화충격과 재입국충격이 크고, 자신의 가족은 스스로 낯선 이민자와 같은 느낌

이 든다. 세 번째로, 선교사는 모험을 추구하는 사람들이라는 관점이다. 선교사
라고 하면 아직도 정글을 휘젓고 다니고, 비문명 사람들을 상대하며, 토굴에서

사는 것으로 생각하는 측면이 있다. 물론 처음 보는 사람들에게 복음을 전파하

고 대화를 하려면 외향적인 사람들이 무난하겠지만, 학교에서 강의하거나 성경

110) 곽여경, “선교사 멤버케어를 위한 이해와 패러다임의 전환,” 『현대선교17』, 서울:

한국해외선교회출판부, 2014, 129.

57
을 번역하는 사람들의 경우는 외향적일 필요가 없다. 네 번째로, 선교사는 언어
에 능숙하다는 관점이다. 선교에 있어 언어습득은 기본이나 한국 선교사의 대부

분 현지 언어에 능통하여 파송되는 경우는 매우 드물다. 그래서 처음에 사역은

현지 적응과 언어 훈련에 집중되어 있다. 언어는 문화적응과 함께 다가오기 때
문에 많은 에피소드와 시행착오가 이 지점에서 일어나는데 그것은 자랑도 아니

고, 나중에 알고 보면 현지인들의 관점을 이해하지 못 한데서 온 선교사의 선입

견일 수 있다. 시간이 지날수록 자신도 동화되고 현지에서 사는 현지인들의 지
혜를 배우게 되고 함께 사역하는 사람들과 서로 닮아간다. 다섯 번째로, 선교사

는 항상 하나님께 매우 확고한 사명과 소명이 있어서 선교에 동참한 것으로 생

각하고, 특별한 스토리가 있으면서 소명이 있는 사람들이 선교하는 것으로 생각
한다. 그러나 현장에서 일어나는 선교의 스펙트럼이 매우 넓다. 목회자로, 교사
로, 사범으로, 코치로, 시설을 관리하거나, 비즈니스맨으로, 운전하거나, 차량을
고치거나, 정말 자신이 가진 다양한 달란트로 살아가면서 선교를 한다. 소명에
대해 너무 높은 수준으로 선입견을 품어서는 안 된다. 여섯 번째로, 선교사는
문화 제국주의자들이라는 관점이다. 이는 선교 현장이 식민지 정도는 아니지만,
지사를 설립하고 본국 파송자의 소유로 되어 있는 본국의 자교회(子敎會)로 생
각하는 경우가 많다. 본국의 성공적인 선교를 그대로 전파한다는 생각에 본국의
형식과 문화를 그대로 전수하고 적용한다. 교회의 이름부터 시작하여 건물의 형
태와 모양, 예배의 순서와 형식 모든 것을 그대로 이식한다. 심지어 현지에서는
사용하지 않는 본국의 찬송가를 현지어로 번역한 때도 있다. 일곱 번째, 선교사

는 항상 해외로 나간다는 관점이다. 선교사는 타문화권으로 나간다는 것 때문에

해외로 가는 것을 우선으로 하고, 나라를 먼저 생각하게 된다. 지금은 선교가
‘모든 곳에서 모든 곳으로111)’ 일어나고 있기에 전략적으로 다양한 생각을 할

수 있다. 마지막으로, 선교사는 선교지에서 죽을 것이라는 관점이다. 선교사는

순교자라는 인식이 있어서 선교사는 아무것도 바라지 않고, 그곳에서 살다가 선

111) 카이로스: 하나님, 교회 그리고 세계, “모든 곳에서 모든 곳으로,” Living Springs
International, 한글4.2판, 2019.1, 4-18.

58
교하고 죽으면 그만이라는 생각이 있다. 그래서, 인간적인 배려와 준비를 할 필
요 없고, 안식년을 오면 쉴 곳이나 어떤 프로그램으로 다음 선교에 도움을 줘야

하는지 준비하지 않는다. 그저 안식년 온 것을 쉬러 왔고 매우 아깝게 생각한

다. 선교사는 처음 안식년에 부푼 마음으로 고국으로 돌아오게 되면 대단한 환
영을 받고 에피소드는 많지만, 안식년이 세 번째 정도가 되면 본국은 낯선 땅이

되고, 문화적으로도 어렵고, 공간도 없고, 신선함도 떨어지고, 매우 불편해져서

다시 선교지로 가고 싶은 마음만이 자리한다. 선교지에서는 가장 성과가 높고
가장 중요한 파트너십으로 선교를 구축할 수 있는 시기에 파송자가 선교사에게

실망을 주기 때문에 다음 세대로 이어지는 선교의 역동을 놓치게 된다.

파송자는 하나님의 위임을 받아 선교사를 선교지에 파송하고, 멤버케어
사역자는 필요한 자원과 시간을 주고, 하나님께서 자라나게 하도록 해야 지속
가능한 선교를 만들어 갈 수 있음에도 파송자는 선교는 선교사가 할 일이라는
인식 때문인지 생활적인 측면에서, 사역적인 측면에서 선교사가 현장에서 어떤
어려움을 겪고 있는지 알 필요가 있다. 무엇보다 선교사가 현장에서 어떤 일을
할 수 있는지 방향을 설정하고, 어떤 일은 제한할 필요도 있다. 통제의 의미가
아니라 책임에 관한 문제이다. 특히, 사역의 시작이나 재정과 관련하여 투명하
게 관리하지 않으면 선교사는 다른 수단을 동원하여 사역을 확장하게 되고, 후
에 재산권 분리나 후임 선교사 지정에도 어려움을 겪게 된다.
따라서, 파송자는 선교사가 생활의 안정을 위한 지원을 명확하게 해야
한다. 파송자의 위임목사가 선교사 자녀들의 교육을 대학까지 모두 시키겠다고

약속했고, 선교사는 이를 믿었다. 그러나 시간이 흘러 어려움과 시행착오를 지

나면서 위임목사는 마음이 복잡해지고, 다른 선교사와의 형평성에도 충돌이 일
어났다. 위임목사는 그대로 은퇴를 하였고, 아무 일도 없었던 일이 되어 버렸다.

자신의 전별금은 챙겼으나 선교사에게 한 약속은 이미 까맣게 잊은 것이다. 파

송자의 위임목사는 처음에 약속할 당시만 해도 순수한 의도였고 진심이었을 것
이다. 그러나 후에 선교사의 가슴에 실망과 상처를 심어주게 되었다. 파송자와

선교사의 지원문제는 모두 공개하고 서류로 작성하여 계약서의 형태로 확인하고

59
매년 갱신하며 확인하는 자리가 필요하다. 파송자는 선교사에게 신뢰할 수 있는
행동을 보여야 하며, 선교사도 그에 따른 행동을 해야 한다. 파송자가 선교사를

인적자원이라는 인식의 전환이 되면 후임 위임목사가 오더라도 기존 선교사는

귀한 존재가 된다. 건전한 조직문화로 단단하게 짜여 있으면 본인이 원하는 사
람과 방향을 쉽게 바꾸지 못하게 되고, 어느 한 사람의 의견으로 쉽게 무너지지

않게 된다. 파송자가 선교사를 둘러싼 다양한 이해관계자와 소통을 함으로써 선

교사의 부담을 덜어주고, 더 잘 이해하게 되고, 한계도 알게 된다. 이경춘은 국
내 파송 단체 본부를 중심으로 한국 선교단체의 조직문화를 진단하였는데,112)

자생단체와 국제단체는 가족과도 같은 공동체를 중시하는 관계지향문화가 높게

나타났으며, 교단 선교회는 정해진 규칙과 질서를 중시하는 위계 지향문화가 높
게 나타났다. 교단 선교회의 경우, 교단이라는 큰 조직에 속해 있는 관계로 업
무의 효율을 위해 정해진 규칙이나 절차 준수를 중요시할 수 있다는 점에서, 기
수에 따른 선후배 문화가 위계 지향문화가 높게 나온 것으로 보인다.

2. 창조적 긴장 안에서 선교의 지속성

하나님의 선교에 동참하는 선교 공동체의 가장 핵심자원이 선교사라고

할 수 있다. 선교를 지속하기 위해서는 선교사를 지속시키고 높은 성과를 이루

도록 하는 것이다. 선교사를 지속시킨다는 것은 중도탈락을 줄인다는 것이고,

높은 성과를 유지한다는 것은 성과를 높이는 조직문화가 있다는 것이다. 중도탈
락을 줄인다는 것은 만족도가 높고 행복한 선교를 한다는 의미이고, 성과를 높

이는 조직문화는 누구나 공감하는 열린 결정을 하며, 다른 사람들이 보기에도

칭찬할만하다는 의미이다. 선교 공동체가 하나님의 뜻을 이루는 믿음의 공동체
가 되면, 기쁨과 보람을 느끼게 되며 행복하다. 선교 공동체가 어떤 존재로 살

아가느냐가 무슨 선교사업을 하고 있느냐보다 더 중요하다. 이 부분을 놓치면,

112) 이경춘, “한국 선교단체의 조직문화 진단,” 『현대선교21』, 서울: 한국해외선교회,

2018, 158-159.

60
모든 것을 놓치게 된다. 외형적으로 커다란 규모의 선교를 하고 참여한 선교사
들은 많은데 선교사들이 저마다 다른 보고서를 보내고, 다툼을 일삼는다면 장기

적으로 자라나기 힘들다. 오히려 바른 제자가 양육될 수 없고, 있다고 하더라도

떠난다. 그러나 규모와 상관없이 선교 공동체가 합력하여 선을 이루고 있으면,
바른 제자가 양육된다. 눈앞에 보이는 선교의 규모는 작을지 모르나 후에 바른

제자를 통한 커다란 선교는 기대할 수 있다. 선교가 사업의 규모나 건물이 아니

라 제자를 길러내는 목적에 부합한다면 그리고 참여한 선교 공동체가 행복하고
보람을 느낀다면 지속 가능한 선교가 가능해진다. 매력적인 선교 공동체는 선교

사의 몰입을 돕고, 훌륭한 선교사의 합류를 돕는다.

아프리카 가나 아샨티(Ashanti)의 한 마을에는 “아이를 키우려면 온 동
네의 노력이 필요하다.”라는 속담이 있다. 선교사가 바르게 성장하기 위해서는
확장된 선교 공동체의 노력이 필요하다. “하나님의 나라는 먹는 것과 마시는 것
이 아니요 오직 성령 안에 있는 의와 평강과 희락이라 이로써 그리스도를 섬기
는 자는 하나님을 기쁘시게 하며 사람에게도 칭찬을 받느니라”(롬 14:17~18) 선
교 공동체는 선교사역을 감당하는 조직에 앞서 작은 교회로 출발해야 한다. 선
교적 공동체로서 하나님의 뜻을 감당하는 사회적, 종말론적, 존재론적, 윤리적으
로 하나님의 선교 모델이 되어야 한다.
참여한 사람들이 기뻐야 하고, 관계는 좋아야 하며, 보람을 느끼려면 올
바른 일을 하고 있어야 한다. 개인들은 회복 탄력성이 좋고, 대인관계는 잘되고
있는지 관찰하고, 높은 윤리의식 안에서 올바른 일에 대한 확신이 있을 때 가능

해진다.113)
“아브라함은 강대한 나라가 되고 천하 만민은 그로 말미암아 복을 받게
될 것이 아니냐 내가 그로 그 자식과 권속에게 명하여 여호와의 도를 지켜 의와

공도를 행하게 하려고 그를 택하였나니 이는 나 여호와가 아브라함에게 대하여

말한 일을 이루려 함이니라”(창 18:18~19) 하나님의 이 짧은 독백은 창세기

113) 윤순재, “현장선교사의 행복한 삶과 사역,” 호렙 미니스트리 2019 선교사 리트릿,

2019.7.8.~10, 진새골 사랑의 집, 29.

61
18~19장의 내용인 소돔과 고모라에 대한 하나님의 심판 이야기 한가운데 나온
다. 소돔과 고모라는 우리의 세상이며, 아브라함은 하나님의 선교 모델로서 아

브라함은 여호와의 도를 지키고 의와 공도를 행해야 하는 대상이 된다. 아브라

함에게 대하여 말한 목적은 천하 만민이 그로 말미암아 복을 받게 된다는 선교
적 의미가 있다. 하나님이 아브라함을 선택하시고, 아브라함이 의와 공도를 행

하면, 선교는 이루어지는 것이다. 윤리가 선택과 선교 간의 중간 지점에 있다는

점이다.114)
연구자가 Ⅱ에서 언급한 기업의 사회적 책임과 공유가치사슬은 기업이

이제 착하게 살기로 마음먹었거나 그래야만 하기 때문이 아니다. 세상은 여전히

악하고 이기적이다. 기업은 착하게 사는 것이 살아남기 위한 선택이고, 결국에
는 이익이 되기 때문이다. 직원들의 동기부여와 일의 몰입을 높이기 위해 복리
후생이나 처우를 잘해준 것처럼 기업의 영향력이 세계적으로 커지면서 사회 문
제를 해결하지 않으면 궁극적인 이익을 가져올 수 없다고 생각했다. 그래서 그
것에 관심을 가지기 시작하였고, 다양한 네트워크를 동원하여 프로젝트를 추진
하고 있다. 휴지를 만드는 기업이 나무를 심고, 여행지를 개척하는 회사가 환경
운동에 앞장선다.
연구자가 Ⅱ장 D-2에서 언급한 IT 기술을 활용한 일하는 방식의 변화
를 적용하여 선교 현장 데이터 수집은 현장을 모니터링하고, 모니터링한 데이터
는 선교 공동체에 모두 제공된다. 이것은 선교사가 주체적으로 창조적 긴장을
유지하는 도구가 된다. 선교사의 건강이나 활동 분석을 통하여 선교사에게 체력

적으로 무리가 가는 것은 아닌지 살펴볼 수 있고, 활동량이 너무 적으면 몸에

이상이 있는지 점검해볼 수 있다. 동료 선교사의 관계에 대해서도 소외된 선교
사 가정이 있는지 유추할 수 있다. 현지 단체로부터 우려를 받는 선교사가 있는

지도 알 수 있다.
파송자는 선교사가 선교에 몰입할 수 있도록 선교사와 가족의 삶을 돌

114) Christopher J. H. Wright, The Mission of God, 정옥배·한화룡 역, 『하나님의

선교』, 서울: 한국기독학생회출판부, 2010:75.

62
봐야 하고, 현장에서 선교사를 앞서가려는 행동은 최대한 삼가면서 건전한 파트
너십으로 자랄 수 있도록 열린 공간과 관리를 통해 창조적 긴장 안에서 하나님

의 선교 모델이 되도록 돕는다.

63
Ⅴ. ‘창조적 긴장’ 안에서 바라본 선교사 전환기 멤버 케어
모델

멤버 케어는 선교의 좋은 토양을 만들고, 필요한 물자와 영양을 제공하며,

소속된 선교사가 각자의 달란트와 역할을 잘 펼칠 수 있도록 기회와 동기를 부

여하는 역할을 담당한다. 때로는 이끌어주고, 때로는 기다리고, 때로는 따라간
다. 군림하려고 하지 않고, 방임하지도 않는다. 이를 수행하기 위해 다양한 서비
스와 전문가 그리고 팀이 요구된다. 연구자는 이번 논문을 통해 한 선교사 가정
을 대상으로 파송자, 현지 단체에 대해 인사관리 관점에서 관계적 돌봄이라는
멤버 케어 영역 안에서 최상의 성과를 위한 도구와 방법론을 제시하고자 한다.
타문화권으로 출발하는 가정으로 자녀가 두 명이 있는 선교사 가정이다. 부
부는 30대 후반이며, 3살과 5살의 어린 자녀를 두고 있다. 파송자와 선교사는
아프리카의 어느 한 나라로 정한 것일 뿐, 파송한 후 어떤 사역을 감당하게 될
지 정해져 있거나 안내를 해줄 안목은 갖추고 있지 못하다. 아내 선교사는 남편
과 마음의 준비를 했지만, 자녀들은 지금 어떤 상황이 벌어지고 있는지 실감하
지 못한다. 선교사의 전환기를 중심으로 설명할 수 있을 것이다. 이는 선교사가

전환기를 통해 자신의 선교사역을 돌아보고 재충전하며 다시금 새로운 관계를

설정하고 재도약하는 주기가 전환기를 통해 이루어지기 때문이다.
선교사의 돌봄에 대해서는 여러 종류가 있으며 학자마다 멤버 케어 모델을

분류하고 하고 있는데, 캘리 오도넬(Kelly O’Donnell)과 데이브 폴락(Dave

Pollrock)이 만든 모델은 상호 유입과 영향이 가능한 5개의 투과성 원으로 분류
하여 모델 핵심에 주님의 케어(master care), 자기/상호 케어(self/mutual

care)라는 두 개의 기초적 원을 구성하고, 파송자 케어(sender care), 전문가

64
케어(specialist care)와 네트워크 케어(network care)라는 바깥 원들에 둘러싸
여 있도록 배치하였고115), 최형근은 영적 케어(Spiritual Care), 신체적 케어

(Physical Care), 실현적 케어(Actualization Care), 관계적 케어(Relational

Care), 정서적 케어(Emotional Care)로 구분하였으며116), 김도봉은 개인적 돌
봄(Personal Care), 관계적 돌봄(Relational Care), 전문적 돌봄(Professional

Care), 영적 돌봄(Spiritual Care)로 나누고 선교사의 준비 과정부터 사역의 종

료까지 시간적 배열을 단계(Stage)로, 관계에 관한 내용을 영역(Domain)으로
이름하였고, 시간적 배열과 관계 영역을 매트릭스 형태로 제시하였다.117)

김도봉은 2019년 주안대학원대학교 멤버케어 강의를 통해 개인적 돌봄을

신체적 돌봄(Biological Care)으로 세분화하여 두 개로 나누고 이들 다섯 개의
돌봄을 합쳐 총체적 돌봄(Wholistic Care)으로 명명하고 발전시켰다. 필자는 김
도봉이 제시한 모델에서 관계적 돌봄을 중심으로 선교사 가족에 대한 멤버케어
를 다루고자 한다. 이는 선교에서 차지하는 멤버 케어의 비중이 파송자를 통한
선교사 가정에 대한 관계적 돌봄에 있기 때문이다.
따라서 5년 단위를 하나의 기간으로 하여 4회에 걸쳐 20년 동안의 멤버 케
어를 다룰 것이다. 기간마다 필요한 요구와 관계적 돌봄 멤버 케어 관점에서 주
로 파송자와 선교사와의 관계, 현장에 소속된 현지 단체와 동료 선교사와의 관
계가 주를 이룰 것이다.

A. 첫 번째 전환기: 선교사와 선교사 가족 케어의 시기(선교협약)

하나님의 선교를 위해 부름을 받은 선교사는 단단한 각오와 감사를 드린다.

하나님의 선교에 초대하시고 동참하도록 허락하신 하나님을 찬양한다. 선교를

115) Kelly O'Donnell, Global Member Care: Serving Jesus Christ in the Missio
Dei, 최형근외 역, 『선교사 멤버 케어』, 서울: 기독교문서선교회, 2004, 50.
116) 최형근, “선교사 멤버케어 시스템 구축,” 『선교와 신학』 28집, 2011, 105.
117) 김도봉, “선교사의 생애 주기에 따른 멤버 케어 모델(MCN-KDB),” 『KMQ』, 2018
여름호 Vol. 17, No.4, 120.

65
위한 정보를 수집하고, 후원 기관과 기도 후원자들을 만나고, 사역을 위한 자원
과 자료를 준비하고, 출발할 시기가 다가오면 설렘과 두려움이 함께 밀려온다.

인생의 주기처럼 선교사는 처음 사역의 영역에 관심이 제일 많다. 그러나 현장

에 도착하면 사역과 관련된 부분보다 자기 자신 그리고 가족들의 생활에 집중되
며 문화적인 적응이 자신의 생활을 압도하게 되면 심각한 어려움에 봉착하게 되

고 사역의 영역으로 나아가지 못한다. 그리고 동료 선교사들과 현지에 있는 사

람들과의 관계를 통해 어려움이 해소되기도 하고 유발되기도 한다.
많은 선교사가 첫 번째 기간에 기대보다는 많은 어려움과 혹독한 시기를 경

험한다. 동료 선교사가 큰 힘이 되지만, 통역과 행정, 차량구매, 선교사 집 건

축, 자녀 학교 선정, 생필품 구매 등 많은 도움을 받지만, 한계가 있다. 그리고
언어가 적응할 때 기존의 동료 선교사와 친했던 현지인들과 올바른 관계를 맺지
못하면 동료 선교사의 사역을 방해하거나 그것이 현지 문화에 대한 이해를 소화
하지 못한 상태에서 이루어지면 상당한 오해와 함께 관계가 쉽게 깨진다. 이를
다른 동료 선교사가 중재하기도 그렇고, 파송교회는 알 수도 없고, 관여하기도
힘들다. 어제의 은인이 오늘은 원수로 바뀌는 것이다. 안정된 대규모 선교단체
가 왜 멤버케어 사역을 시작했을까? 멤버케어 사역을 시작하게 된 이유로 다음
과 같이 10가지를 들고 있다.118)

하나. 갑자기 발생하는 비극(사고, 질병, 자살 등으로 인한 죽음)

둘. 긴박한 필요와 도움의 요청(자녀 가출, 멤버들 사이의 도덕적 실패)

셋. 모든 수준에서의 갈등의 고조(정책에 대한 갈등, 상호 갈등, 다세대 간, 다

문화 갈등)

넷. 삶을 관리하는 기술이 부족(부부관계, 자녀 양육, 금전관리, 업무일정 짜기,

자기관리)

다섯. 사회 불안정과 철수 사태의 증가(집중력 잃고 동기 저하)

여섯. 고갈되는 영성(목회적 돌봄 부족, 성경에서 영적 양식 못 얻음, 성경 지

118) Laura Mae. Gardner, Healthy, Resilient, and Effective in Cross Cultural
Ministry, 백인숙·송헌복 역, 『선교사 멤버케어 핸드북』, 서울: 아바서원, 2014, 130.

66
 식 부족)

일곱. 피랍(여러 종류의 위기)

여덟. 줄어드는 지원자(단체의 도움과 돌봄 기대)

아홉. 예방이 더욱 효과적(후속적인 돌봄보다 우선해야 함)

열. 숙련된 도움은 멤버들 중에서 찾을 수 있다.(숙련된 상담사들과 함께 일하

면서 훈련할 수 있다는 깨달음을 갖게 됨)

한국의 경우는 파송을 위한 모집과 선교사 훈련, 자격에 대해서는 꼼꼼하게

체크하고 검증하는 과정을 거친다. 그러나 막상 선교지로 보내면 그 이후부터는

선교사가 알아서 생활하고 적응해야 하는 시스템이다. 대부분 선교사는 당연히
그렇게 해야 하는 것으로 안다. 선교단체나 파송자가 멤버 케어를 체계적으로
하는 경우는 드물다.119) 위의 열 가지 조건에서 둘, 셋, 넷, 여덟, 열에 해당하
는 조항이 관계적 돌봄에 해당하는 사항이라고 할 수 있다. 상당히 많은 비중을
차지한다고 볼 수 있다.
현지 단체가 새롭게 들어오는 동료 선교사에 대한 준비와 안내를 갖추고 있
지 않은 상황이라면 파송자의 역할이 매우 중요하다. 선교의 전체적인 상황과
직무를 파악하고 사역이 겹치지 않도록 영역을 나눠주지 않으면 동료끼리 갈등
과 충돌은 불가피하다. 특히, 파송자가 다른 동료인 경우는 이해관계가 복잡해
져 의견이 나뉘기도 하고 각자 다른 보고서를 보낸다. 어떤 경우는 파송자가 갈
등의 주원인이 되어 큰 분란을 일으키기도 한다.

첫 번째 시기는 선교사는 젊고 자녀들도 어리기 때문에 건강하고, 선교사로

오기까지 결단을 하고 왔기 때문에 동기부여가 확실하여 심리적으로도 안정적이
다. 본인 스스로 전문가라고 생각하기 때문에 전문적인 도움도 필요하지 않다.

그러나 모든 선교사가 처음에 직면하는 문제가 관계적 돌봄에서 발견된다. 그래

서 더욱 안내가 필요하다. 일종의 취업규칙과도 같은 것이며, 직무기술서(Job
description)와 같은 것이다. 직무기술서는 직무분석의 결과에 따라 직무의 능

119) 김종성, “선교사 멤버 케어의 현재와 개혁 방향,” 『선교와 신학』 41집, 2017,
106.

67
률적인 수행을 위해 직무의 성격, 요구되는 개인의 자질 등 중요한 사항을 일정
한 양식에 기술한 문서를 말한다.120) 선교 역사의 전문가인 스티븐 닐(Stephen

Neill)과 랄프 윈터(Ralph Winter) 박사는 1792년 개신교 선교 시대를 여는 분

기점이라고 말하면서 윌리엄 캐리의 두 가지 문서 『이교도 선교 방법론』,과 『선
교협약』을 소개하고 있는데, 윌리엄 캐리는 “하나님으로부터 위대한 일을 기대

하라!, 하나님을 위하여 위대한 일을 시도하라!”라는 두 가지의 위대한 선교 원

칙을 따라 1800년 윌리엄 캐리, 조수아 마쉬맨, 윌리엄 워드 세 사람은 ‘세람포
어 선교회’를 시작하며 『선교협약』을 만들어 일종의 취업규칙과 관계적 돌봄의

기초를 만들었다.121)
선교협약은 전체적인 선교지에서의 생활과 동료와 선배 선교사들의 인식을
소개하고 다양한 방법론을 제시하여 새롭게 적응하는 선교사에게 자신이 가진
달란트를 사용할 수 있도록 돕는다. 그동안 조사되었던 각종 통계와 데이터도
귀중한 자료로 활용된다.
선교 현장에서 혼자 사역을 하는 것이라도 일종의 규칙을 정하지 않으면 심
리적으로 영적으로 체력적으로 무너지기 쉽다. 더구나 동료가 있는 선교 현장은
더욱 필요하다. 전체적인 규칙을 정하여 공동체의 경영과 관련된 회계와 구급약
과 선교단체에 속해 있는 자산과 자원을 관리하고 주기적으로 어떻게 보고하고
서로 섬기겠다는 서약을 한다. 모두가 공감할 수 있는 것을 행하고 공감할 수
없는 것은 제한한다. 이를테면 누구도 개인적으로 장사를 하지 않는다는 것이
며, 선교사업에 도움이 되는 일을 해야 한다는 것이다.122)

세람포어 선교회의 선교협약을 토대로 관계적 돌봄을 설명하면 먼저, 협약

에 대한 큰 틀에서 행동 규칙과 도덕적 기준을 세우고, 각자의 삶에서 하루, 일
주일, 월, 연에 해당하는 일정을 가지고 어떤 사람이 어떤 사역을 할 것이라는

120) 정형일, 『제4차 산업혁명시대 인적자원관리』, 서울: 삼영사, 2018, 184.

121) William Carey, An Enquiry into the obligations of Christians to use
means for the conversion of the heathens, 변창욱 역, 『이교도 선교 방법론』,
서울: 미션아카데미, 2008, 6-7.
122) William Carey, 108.

68
예측 가능한 삶을 공유한다. 주기적으로 특히, 일주일을 넘기지 않는 범위 내에
서 함께 차를 마시고, 기도 모임을 통해 갈등을 해소하고 여러 업무를 처리한

다. 그리고 함께 정한 협약의 방향을 이렇게 정하였다.123)

첫째, 하나님의 선교에 대한 철저한 소명감과 초대받은 자의 예의를 강조한다.

둘째, 현장에 있는 문화에 사로잡히지 않도록 하고 이들을 위해 기도한다.

셋째, 현지 문화의 편견과 속단을 조심하고 이들을 크게 자극할 일을 삼간다.

넷째, 선행을 베풀 모든 기회를 찾는다. 주변의 동료 선교사도 돌아본다.

다섯째. 그리스도만을 전해야 한다. 형식만을 전하는 문화전달자가 되어서는

안 된다.

여섯째, 현지인들과 절대적인 신뢰 관계를 구축한다. 동역할 수 있도록 신뢰를

구축한다.

일곱 번째, 선교사는 많은 인내를 요구하고, 현지인 개종자의 직업도 살펴야

한다.

여덟 번째, 현지 신자의 재능을 육성하고 은사를 계발하고 능력을 극대화한다.

아홉 번째, 성경을 현지 언어로 번역한다. 그리고 어린이들을 가르친다.

열 번째, 간절히 기도하고 개인의 경건 생활을 열심히 해야 한다.

경건의 범위로 올바른 신앙생활이 되도록 하고, 선교사 자신이나 자녀들을

위한 물질을 쌓지 않도록 했으며, 세속적인 정신과 다툼, 사악한 사업을 피하도

록 하였다. 그리고 무엇보다도 이를 기억하기 위해 매년 세 번씩 열리는 선교회
연례회의인 1월, 5월, 10월 첫 주일에 각 선교지부에서 선교 합의문을 모든 사

람 앞에서 공개적으로 읽을 것을 결의하였다.124)

파송자는 선교단체에서 위와 같은 선교회의 공식적인 협약서가 있는지 그리
고 협약서가 잘 실행되고 있는지 살펴볼 필요가 있다. 그리고 처음에 파송되는

선교사도 협약서가 있는지 살펴보고 없다면 암묵적이라도 함께 살아가기 위한

123) William Carey, 108-122.

124) William Carey, 123.

69
최소한의 그라운드 룰을 알고 가야 한다. 그러기 위해 파송되는 선교단체를 사
역할 곳으로 선택하기 전에 최소 2회 이상의 단기선교를 경험하는 것이 필요하

며, 선교단체로부터 선교사 자신도 검증을 받고, 선교사도 선교단체 기관을 검

증해야 한다. 선교사에 대한 역할과 책임이 분명해지면 공석일 때 누가 어떻게
일을 나눌 것인지도 명확해지고, 사임하거나 은퇴를 하게 되는 경우 어떤 분이

후임으로 와야 하는지 선발의 내용에 명확한 내용을 기술할 수 있다.

연구자도 1년을 단기선교로 사역하기 위해 단기 선교팀과 함께 사전 답사를
하여 현지에서 필요한 자원과 필요 없는 것을 구분하고 준비해야 할 것과 준비

하면 좋지 않은 것을 조사하며 인터뷰했을 때 현지 단체 대표는 “일 년만 있을

건데 너무 거창하게 준비하는 것 아니냐?”라고 하면서 “그냥 건강하게 있다가
가면 될 것이 아니냐.”라고 했다. 선교사는 단기선교사를 그냥 장기여행자라고
생각했다. 선교사는 단기선교사의 장기 방문을 거절하고 싶지만, 파송자가 보낸
손님이고 일 년간 신경을 써야 하는 다소 귀찮은 존재로 생각했다. 그러나, 사
전 조사를 경험하고 온 단기선교사는 시간이 지나면서 선교사가 생각한 것보다
시행착오를 줄이고 함께 많은 일을 할 수 있게 되었다. 선교사는 후에 “오래도
록 장기 사역을 할 사람이 그 잠깐의 답사를 여행경비가 아까워 미리 갔다 오지
못한 것이 첫 번째 기간에 흐지부지 5년을 그냥 까먹었던 기억이 있었다.”라며,
일 년을 보낼 사람도 미리 이렇게 준비를 하니 정말 보람있게 많은 일을 하고
가는 것을 본다고 하였다. 그래서 첫 번째 기간의 관계적 돌봄은 선교사로 갈
가정이 선교지를 답사하는 것이며, 사전에 그라운드 룰을 파악하는 것이고, 협

약을 미리 숙지한다면 더욱 적응이 쉽다는 것이다.

B. 두 번째 전환기: 동료 선교사 케어의 시기(대인관계, 보고와 평

가)

첫 번째 안식년을 통해 가장 갈급한 것이 선교 현장에서 부족했던 자원과

70
학습과 언어를 보충하는 것으로 보낸다. 문화적 차이로 인한 많은 에피소드를
가지고 있고, 즐거웠던 일과 소외감에 힘들었던 일들을 경험한다. 아이들은 초

등학교에 입학하면서 평일에는 국제학교 혹은 홈스쿨링을 하고, 주말에는 고국

중심의 프로그램으로 주어진 학습을 한다. 아이들은 세 가지의 문화를 한꺼번에
접하게 된다. 사는 곳은 아프리카이고, 학교는 미국 혹은 영국식 국제학교 혹은

현지에 있는 학교에 다니며, 집에서는 한국식으로 생활한다. 두 번째 기간 중

자녀들은 통학과 학교 적응 문제로 부모 선교사의 보살핌과 배려가 많이 필요하
다. 부모의 신앙으로 낯선 곳으로 온 자녀들은 새로운 문화와 접촉한다. 자녀들

은 정체성과 대인관계에서 상당한 어려움을 겪게 된다. 이를 위해 선교단체에서

자녀들을 모아 프로그램을 만들거나 후원교회의 단기 선교팀을 통해 MK(선교사
자녀)를 위한 돌봄 프로그램을 진행할 수 있다. 또한, 파송자의 멤버 케어팀을
통해 선교사 자녀 멘토를 지정하고 주기적인 상담 진학과 학업에 대해 지도가
할 수 있다.
선교사는 현지 단체 내에서 어떤 사역을 시작하였거나 사역을 본격적으로
하고 있다. 인적 네트워크가 넓어지고, 현지인과도 교류한다. 그로 인해서 현지
단체 일부 인사와 협업을 하는 과정에서 의견의 불일치가 생기고 안목과 일의
속도 면에서 양보할 수 없는 평행선을 달린다. 이는 사역과 보고에 대한 공유와
피드백이 없고, 파송자의 모니터링이 불가능하므로 사역이 한 선교사에게 부하
가 걸려도 중재를 하거나 동료 선교사가 기꺼이 나서지 않고 원만한 분배가 이
루어지지 못한다. 선교사가 동료 선교사에 대해 사실을 얘기해도 모함이나 비난

이 될 수 있고, 선교사는 저마다 자신의 파송자를 위해 일하는 모습이기 때문에

선교 공동체의 목표와 하나님의 선교는 요원해진다.
파송자의 교회에서 사역을 열심히 했던 선교사라 할지라도 동료 선교사의

지시를 받기 힘들어한다. 특히, 파송자가 높은 안목을 지니지 않은 상황에서 마

치, 상급기관에서 명령이 하달된 경우에는 더욱 그렇다. 이때에는 성과와 경쟁
보다 더 중요한 것이 사람을 놓치지 않는 것이다. 현지 사역자와의 관계도 중요

하지만, 특히 동료 선교사와의 관계 속에서 사람을 잃지 않는 것이 매우 중요하

71
다. 처음에 언급한 선교협약도 중요하지만, 큰 틀에서 존재하는 것이고 생활하
는 면에서는 대인관계나 갈등관리를 어떻게 해야 하며 소진되지 않도록 회복 탄

력성이 더 중요하게 대두된다. 이것을 잘 관리하지 않으면 혼자서 무리를 하게

되고, 면역력이 떨어져 병에 걸리거나 사람들과 소통을 하지 않게 되어 영적으
로 고립에 처하게 된다. 모두 부족한 사람들이지만 관계 속에서 성장하고 다듬

어지기 때문에 조직에 대한 적절한 순환 보직이 필요하다. 파송자도 선교 보고

공유와 피드백을 통해 견제와 점검을 하고, 건전한 의사소통을 위한 방법론을
제시하여야 한다. 파송자가 업무 보고를 어떻게 설계하느냐에 따라 창조적 긴장

가운데 선교사들의 협조와 팀워크를 상승시킨다.

부부 사이도 첫 번째 기간에는 서로 양보하고 뭐가 뭔지 잘 몰라서 생활하
였다면 이제는 어느 정도 적응을 했기 때문에 익숙함에서 오는 보상심리와 이대
로 살아가는 것에 대해 앞으로도 계속 양해할 수 있는지를 점검하는 것이 필요
하다. 선교사는 현지 사역에서 절대적으로 쓸모 있는 사람이 되기 위해 고군분
투를 하지만, 배우자는 사역과 가정과 생활을 살아가야 하는 2중, 3중의 스트레
스를 받고 있다. 그래서 현장에 있는 선교사 배우자들의 정신적인 진단과 배려
가 매우 중요하다. 이를 위해 정기적인 회복 탄력성 검사와 방문을 통해 많은
이야기를 들어주고 안식을 주고 필요한 것을 공급해 주어야 한다. 특히, 선교사
의 중도탈락의 원인 가운데 ‘아내 선교사의 소명 결여’가 있다. 아내 선교사가
사역자이며, 동역자이고, 협력자임을 기억해야 한다. 그래서 남편 선교사는 아내
선교사가 가진 달란트와 은사를 잘 사용할 수 있도록 함께 도와야 한다. 자녀

양육도 분담하고, 부부가 평소 대화하는 습관을 지녀야 한다. 부부 QT를 생활

화하는 것을 권장한다.125)
공동체를 잘 세우려는 방법으로 사랑과 용서와 용납해야 한다. 사랑은 모든

것의 기초가 되며, 용서는 가장 힘든 일이나 그리스도께서 우리를 용서하신 것

같이 해야 하는(엡 4:32) 일이다. 용납은 그리스도께서 우리를 받아들이셨던 것

125) 장은경, “섬김의 리더십으로 동반자 선교를 추구해가는 선교 동역자

(Mission-Coworker),” 『선교타임즈』 248, 2017.4, 17.

72
처럼 서로를 견디고 받아들이는 것을 말한다. 자신의 기준에 못 미쳐도 그렇게
해야 한다.126) 반드시 피해야 하는 것이 한담과 비방이며 이는 조직과 영혼을

모두 망친다.
갈등관리를 지혜롭게 하는 방법으로 일곱 가지 핵심가치를 정리하였다.127)

하나. 가까운 관계에 갈등이 있는 것은 정상이다.

둘. 받은 만큼 주겠다는 생각으로는 건강한 인간관계를 영위할 수 없다.

셋. 반드시 정직하겠다고 결심해야 한다.

넷. 일반적으로 스트레스가 쌓이면 갈등을 용납하기도 힘들어지게 마련이다.

다섯. 갈등을 처리하는 과정에서 영적 자원은 지극히 중요하다.

여섯. 갈등을 처리하는 방법은 일반적으로 문화에 따라 다르다.

일곱. 의견의 불일치는 서로 세워 주는 기회가 될 수 있다.

선교사는 문제를 먼저 주님께 내놓고, 빨리 처리하면서 사람이 아닌 문제에

만 초점을 맞추고 과거 이야기를 하지 않도록 한다. 한 가지 문제에만 집중하
며, 할 말과 하지 말아야 할 말의 경계를 지키고 감정을 적절하게 표현하는 것
이 중요하다. 특히, 서로의 인격을 공격하지 말고, 넘겨짚지 말고, 예언하지 말
고, 반격이나 이기려 하지 말고, 복수하지 말고, 선교사 자신의 문제를 남에게
쏟아내지 말아야 한다. 모든 문제는 하나님께 가져가서 내놓고, 갈등이 계속될

것 같으면 침묵의 시간을 주어 다음에 다시 논의하고 일시적으로 어떻게 해결할

대안을 제시하고, 인간관계만큼만은 놓치지 않도록 한다.128)

C. 세 번째 전환기: 전문가 케어의 시기(파트너십 구축)

126) Ken Williams, Sharpening your interpersonal skills, 김석환 역, 『대인관계

기술을 계발하라』, 서울: 국제제자훈련원, 2004, 147-151.
127) Ken Williams, 176-178.
128) Ken Williams, 183-187.

73
 자녀들은 현지 적응을 넘어 선교사보다 더 현지 생활에 익숙하다. 고국
의 언어나 문화는 거의 사라졌거나 일부만 남고 고국의 친구는 고국이라고 할

수 없는 곳에서 자라난 동료 선교사의 자녀이거나 현지에서 외국인으로 자라난

동포들이다. 이들은 사춘기를 맞이했고, 진학이라는 높은 벽 앞에 서 있다. 두
번의 고국 방문은 첫 번째의 기대감과는 다르게 피로감이 높다. 고국이 집이나

고향의 의미보다는 여기는 익숙하지 않은 친척과 가까운 사람들이 사는 또 다른

여행지일 뿐이다. 그것은 선교사 부부도 마찬가지이다. 사람들과 대화를 하고
이야기를 해도 편하지 않고 그 어디에서도 낯선 사람일 뿐이다. 현장에서는 늘

지 않는 현지 언어와 자꾸만 잊어버리는 모국어가 달갑지 않다. 파송교회는 이

제 선교사의 보고에 대해 신선함을 느끼거나 놀라움을 표현하지 않는다. 그래도
선교사의 노력과 헌신으로 많은 성장을 이루어낸 것에 대해 하나님께 감사하고
노고를 인정하고 있다. 선교사의 사역에 대해서는 잘 알고 있으나 선교사의 감
정의 변화나 신체의 건강에 대해서는 특별한 관심이 없다. 선교지 현장의 사역
은 자신이 없어도 저절로 굴러가거나 성장하여 자신의 존재감은 적어진다. 동료
선교사와의 관계는 이제 익숙해지고 서로의 성격을 파악하고 있기에 적당한 거
리를 유지하고 있다. 대인관계가 좋으며 조직력이 우수하다고 말하기 힘들다.
시너지라는 측면보다는 어느 한쪽이 피해를 보고 있음에도 익숙해져 있거나 양
보하고 있을 수 있다. 전문적인 영역에서 조직진단과 직무분석이 필요하며, 경
영 진단을 하고 선교 거버넌스를 점검할 필요가 있다.
단기 사역팀들에 대한 주기적인 방문이 다양하게 이루어진다. 파송자의

주요 인사들과 일 잘하는 청년들이 있다. 선교 현장을 방문한 청년들 가운데 장

성하여 파송교회에서 중요한 일을 하는 사람들도 있고, 비교적 긴 시간의 1년
동안 단기선교 활동을 한 사람들도 있다. 이때 선교사는 영적으로 고갈되지 않

고, 고국에서 온 청년들을 깨우고 하나님의 선교를 소개하고 감격과 비전을 심

어주어야 한다.
선교사는 많은 시간 고국을 떠나 있었기 때문에 파송자가 한국이라는

가정하에 정보력 면에서 상당히 뒤떨어지고 있다. 건장하고 착실한 교회의 청년

74
들이 단기선교를 방문하면 선교사는 자녀에 대한 연민이 일어나고 자연스럽게
비교를 하게 된다. 선교지에 대한 전폭적인 지원과 사역의 감동은 있지만, 여기

에서 선교사 가정은 철저히 소외된다. 세 번째 기간을 거치면서 상당한 경험을

하였다. 파송자의 위임목사와 장로들은 은퇴하였고, 새로운 후임 목사와 전임
리더들을 시기하는 생소한 사람들이다. 파송자 안에서 일어난 몇 번의 갈등과

선교지의 사건들로 인해 놀라움과 실망도 했었고, 행정 처리의 문제인지 담당자

의 실수인지 선교비가 6개월간 지급되지 않아 사역비에 상당한 개인 재정을 투
입한 경험도 가지고 있다. 따라서, 어느 정도 안정적인 시기가 되었을 때 파송

자의 전문가들을 투입하여 전반적인 경영 진단을 하고, 선교협약 점검을 통해

처음부터 다시 돌아보아야 한다. 현지 단체의 협약이 있는지, 잘 이루어지고 있
는지, 서로 협업과 견제가 건전하게 이루어지고 있는지, 재정상태는 어떠한지
살펴야 한다. 그리고 선교사의 건강과 자녀들의 진학에 관심을 가져야 한다. 일
년에 한 번 파송자가 정기방문 때 전문가들을 대동하여 전반적인 시설과 삶에
재충전을 가지도록 배려해야 하며, 기회가 된다면 재교육을 하여 자신이 그동안
일한 사역을 정리하고 새로운 도약을 할 수 있도록 전략적인 투자를 해야 한다.
이는 선교사의 성장이 선교의 성장을 도모할 수 있고, 발전시킬 수 있기 때문이
다.
기존 선교사에게 재교육할 수 있는 가장 좋은 조건은 바로 후임 선교사
를 파송하여 약간의 적응을 하여 현상 유지할 수 있는 상황이 되었을 때 가능하
다. 오래된 선교사가 너무 일을 많이 하여 타성에 빠지고 도덕적으로 잘못된 길

로 가지 않도록 행정적인 지원과 관심이 필요하지만, 적절한 시기에 좋은 후임

을 준비하여 파송하는 것이 지속 가능한 선교를 위해 필요하다. 그리고 후임 선
교사가 바르게 성장하도록 새로운 협약서를 작성하는 것이 중요하다.

최종적인 목적지, 우리가 행할 사역의 유형은 무엇이며, 함께 일하는 사

람들에 대한 파악, 생활수준은 어떻게 할 것인가? 서로 할당해야 할 금액을 정
하고, 갈등을 어떻게 해결할지, 책임자와 맞지 않는다면 어떻게 해결할지, 서로

에게 동의해야 할 것은 무엇이며, 여기에서는 어떤 기술들이 필요한지, 우리는

75
어떤 것을 서로 기대하고 있는지를 정한다. 재교육은 어떻게 이루어지며, 자녀
들은 어떻게 돌보고, 모국방문은 얼마나 자주 할 수 있는지를 정한다.129) 이제

선교사는 전문가로 이 모든 상황에서 협약서를 업데이트한다.

D. 네 번째 전환기: 네트워크 케어의 시기(축적된 자산을 스케일

업)

자녀들은 대학 진학을 했거나 외국에서 혹은 국내에서 자리를 잡아간

다. 선교지에는 부부만 남았다. 이제 걱정이 되는 대상은 노부모로 가끔 통화로
안부를 묻는다. 선교사의 몸도 여기저기 상하여 정기적으로 관리하고 있다. 모
아놓은 것도 없고, 시간이 얼마 남지 않았다는 것도 직감한다. 이제 후임 선교
사도 제법 자리를 잡아가고, 현지 제자들도 성장하여 가끔 요청에 의한 지원과
참여를 하고 있다. 현지에서는 매우 존경받는 선교사로 활동하고 있고, 영향력
도 크다. 파송자는 선교사에 대한 은퇴와 활용을 어떻게 할 것인지를 고려해야
한다. 그리고 선교사가 그동안 진행했던 활동과 성과를 자료화하고 선교단체의
자산으로 남겨야 한다. 그리고 선교사가 은퇴 후 자유롭게 현지에서 사역할 수
있도록 도울 것인지, 아니면 국내로 와서 후임들을 가르치고 편안한 생활을 할
수 있도록 배려할 것인지 고려해야 한다.

파송교회가 선교사를 단순하게 소모품으로 취급한다든지, 계약이 종료되

면 그만이라는 생각을 하게 되면 좋은 선교 자원을 놓치는 것과 동시에 현재 사
역하고 있는 후임 선교사들의 지원 동력이 약해진다. 특히, 한국교회는 선교사

1세대를 보내고 2세대를 준비하는 과정에 있는 선교단체와 파송자가 많다. 이런

점에서 시사하는 바가 크다. 그리고 이 시기에 파송자의 위임목사가 세대를 이
어가면서 기존 선교사를 내쫓고 자신의 사람으로 교체하는 좋지 못한 사례가 나

오고 있다. 현장에서는 위기감에 불안함을 느낀 선교사들은 자신들의 노고에 대

129) Kelly O'Donnell, Global Member Care: Serving Jesus Christ in the Missio
Dei, 최형근외 역, 『선교사 멤버 케어』, 서울: 기독교문서선교회, 2004, 739.

76
한 재산권을 주장하고, 선교지의 재산을 선교단체나 파송자로 넘기지 않고 사유
화하는 사례도 있다.

한국의 경우 선교사 은퇴 후 우선순위 중 첫째가 주택문제를 꼽았으며,

응답자의 66.2%이다. 거주지에 관한 설문에 대해서는 선교지 24.6%, 제3국
6.2%, 한국 58.5%, 잘 모르겠음 7.7%로 나타나 선교지나 제3국 거주를 생각하

고 있는 선교사를 제외하면 66.2%130) 선교사가 한국에서 은퇴 후 거주할 가능

성이 있다. 은퇴를 준비하고 있는 선교사는 30%이고 나머지 70%는 계획은 가
지고 있지만, 현재 전혀 준비를 못 하는 형편이다.131)

파송교회는 관심을 가지고 은퇴를 어떻게 준비할 것인지를 상담해야 한

다. 그래서 현장에 남아 사역하기를 원하는지 제3국으로 가기를 원하는지 아니
면 고국으로 돌아와 여생을 편안하게 있거나 후배 선교사의 선생이 되도록 이끌
어주어야 한다. 그 어떤 상황에서도 그가 가진 경험과 지식을 자료화해서 선교
단체의 자산이 되도록 하는 것이 중요하다.

130) 본 질문에 대한 결측값이 3.1%이고 결측값을 제외한 유효 퍼센트는 68.2%이다.

131) 예장(통합)총회세계선교부, “선교사 노후문제에 대한 선교정책,” 2010년 7월 14일
부터 17일까지 장신대에서 열린 PCK 전체 선교사대회에서 총 65가정을 대상으로
설문 조사를 하였다.: 김종성. “선교사 멤버 케어의 현재와 개혁 방향,” 『선교와 신
학』 41집, 2017, 104. 재인용.

77
Ⅴ. 결 론

A. 요약

한국교회는 세계적으로 유래를 찾아보기 힘든 급속한 교회 성장을 경험

한 배경을 가지고 있다. 기독교가 제국주의의 앞잡이가 되거나 지도층을 상대로

접하기 어려운 종교가 아니라 소외되고 어려운 사람들과 지식인들에게 모두 고
르게 전해졌으며, 선교사가 들어오기 전에 이미 성경이 번역된 나라이다. 한국
교회는 교단 중심으로 성장하여 위임 목회자의 강력한 리더십으로 사회의 정신
적인 위안과 역사의 굴곡에서 존경받는 역할을 감당하였다. 교회의 성장과 함께
1989년 해외여행이 자유화되면서 본격적으로 선교사를 파송하기 시작하여 현재
세계에서 두 번째로 타문화권으로 선교사를 많이 파송한 국가가 되었다. 교회조
직이 비대해지면서 모달리티 성격이 강해지면서, 한국교회 대부분 교회가 선교
를 교회 프로그램의 일부로 인식하고 운영하였다. 총회 선교사 파송을 위임받아

후원하는 때도 교회의 선교목회자로 계약을 하여 위임 목회자와 교회의 정치적

인 상황에 따라 선교의 방향과 내용이 제한되었다. 많은 한국교회는 선교에 대
해 ‘성장’에 대한 압박과 ‘협업’에 대한 어려움이 노출된다. ‘하나님의 선교’를

실천하는 대위임령에서 ‘제자를 삼는’ 것보다 ‘너희는 가서’라는 부분에 방점을

찍어왔다. 그래서 경쟁하듯이 선교사를 파송하다가 2016년에 선교사 수의 증가
가 둔화하고 중도탈락자가 늘어나고, 은퇴를 앞둔 선교사가 많아지면서 선교의

역동성이 떨어지게 되고, 질적 성장에 대한 요구와 함께 멤버 케어에 대한 직접

적인 관리가 필요하게 되었다. 특히, 준비되지 않은 상태에서 비자발적 철수 선
교사가 대폭 늘어나면서 적지 않게 당황한 부분도 있다.

78
 초기에 멤버 케어는 선교사의 건강과 가족의 기본적인 필요와 요구를
충족시키는 것으로 시작하였다. 선교사 자녀와 생소한 문화권에 자리를 잡으며

겪는 여러 어려움에 대해 듣기 시작하였다. 현지인들과의 오해와 갈등 속에서

적응하고 서로를 알아가며 고립된 상황에서 겪는 스트레스와 영적인 부분도 함
께 고려되었다. 선교사업의 규모가 커지고 함께 동역할 선교사가 합류하면서 동

료 선교사와의 갈등과 협업도 문제도 대두된다. 선한 목적을 이루기 위한 조정

과 합리적인 과정을 추구하도록 한다. 소속된 단체와 파송한 교회에 지속해서
추구해야 할 목표로 나아가면서 현지인과 동료들을 잃지 않을 수 있도록 해야

하는데 그런 부분을 가능하게 하는 것이 선의의 경쟁심과 창조적 긴장을 늦추지

않는 것이다. 프로젝트에 대해 결과만을 쫓는 것이 아니라 과정을 기록하고 함
께 검토하여 한 사람의 시각만이 아닌 다차원 평가를 하도록 하고, 협업하는 모
든 사람이 다면평가를 하여 서로를 격려하고 동기를 부여하도록 한다. 이 모든
사항을 파송 기관과 현장에 있는 모든 선교사가 멤버 케어 담당자로 협업한다.
멤버 케어는 여러 방식으로 선교사를 돕고 동기를 부여하며 행복한 삶
을 영위하도록 돕는 사역이다. 한국교회는 여러 방법으로 멤버 케어를 하지만
부족함은 끝이 없고 멤버 케어를 잘하면 선교 성과가 좋은 것인지에 대해서도
연결점을 찾기가 어렵다. 그래서 경영이론과 인적자원관리 이론과 새로운 IT 서
비스를 통해서 창조적 긴장을 도울 수 있는 여러 장치를 통해 지속 가능한 선교
를 지향한다. 이것은 스트레스를 유발하거나 귀찮은 일이 아니며 하면 좋고 하
지 않아도 그만인 것이 아니다. 시대적 소명에서 하지 않으면 선교를 잘할 수

없고, 지속해서 유지하기 어려운 필수적인 사역이 되었으며, 열심히 하고자 하

는 선교사에게는 그의 사역을 돕고, 든든한 신뢰의 창구가 되며 결국에는 멤버
케어가 된다.

79
 B. 제언

파송자가 하나님의 선교를 인식하지 못하고 교회의 주도 혹은 파송자의

위임목사 개인 의지로 선교를 진행하고 결정하는 경우가 많다. 당회에서도 견제

나 의견을 발언하기보다 맹목적 성향으로 따라가는 경향이 있다. 하나님의 선교

를 위임목사 혼자서 결정하도록 두지 않고 기구와 조직을 통해서 지혜를 모으고
세대에서 세대로 이어지도록 훌륭한 조직문화를 갖출 필요가 있다. 그런 점에서

파송을 위임받은 주체인 파송자는 선교적 이해, 인식의 틀을 바꾸는 개혁이 필

요하다. 선교사 자신도 선교적 이해를 통해 마음을 열고 목회적 돌봄과 관계적
돌봄에 깨어 있어야 한다. 멤버 케어가 필요한 선교단체, 파송자는 서로 네트워
크를 통해 집단 지성의 수준을 높여야 한다. 그리고 그러한 선교단체나 파송자
에 전문적으로 일을 할 수 있는 인재를 모집하고 성장시키며 실질적인 선교 활
동에 동참해야 한다.132)
멤버 케어를 선교사들에게 서비스를 해주고, 그들의 필요를 채워주는
도구가 아니라 지속 가능한 선교를 위한 실질적인 도구이며, 높은 성과와 생산
성을 기대할 수 있는 실질적인 체계라는 것을 인식해야 한다. 하나님의 선교를
위해 부름을 받은 선교사들이 즐겁고 행복하게 맡은 사역을 감당할 수 있도록
하는 것이 멤버 케어의 역할이다. 행복한 선교사를 통한 성과는 자연스러운 열
매로 따라온다.

파송자의 형편에 따라 의료지원을 전폭적으로 해주거나, 훌륭한 단기

선교팀을 갖추고 있거나, 선교자 자녀에 대한 교육 프로그램을 잘 갖추고 있거
나, 전문가를 파송하여 적절한 컨설팅을 돕는다. 그러나 이것은 특정 선교지에

일시적인 도움이 될 뿐이다. 모든 교단과 기관, 파송자와 선교단체의 상식이 되

어야 그와 같은 전문가도 양성이 되고, 전체적인 수준을 높일 수 있을 것이다.
한국선교사 멤버케어 네트웍(KMCN)에서는 한국교회와 선교단체에서 참고할만

132) 김종성, “선교사 멤버 케어의 현재와 개혁 방향,” 『선교와 신학』 41집, 2017,
106-109.

80
한 좋은 멤버 케어 사례에 관한 주요이슈와 컨퍼런스를 2년마다 주기적으로 진
행하고 있다. 협력과 기능이 전문화되고 세부 기능으로 발전하여 선교에 직접적

인 힘으로 발휘되기를 기대한다.

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서정운. “에딘버러와 선교,” 『선교와 신학』 25, 2010.2, 11-22.
안교성. “한국선교 30년의 명암,” 『한국기독교와 역사』 38, 2013. 89-118.
엄은정. “한국선교 공동체의 멤버 케어 시스템 구축을 위한 제언,” 『한국선교
KMQ』 66, Vol. 17, 2018, 여름호, 8-19.
이경춘. “한국 선교단체의 조직문화 진단,” 『현대선교21』, 서울: 한국해외선교
회, 2018, 143-162.
이재경. “이성과 신앙의 창조적 긴장,” 『Catholic Theology and Thought』,
2010.6, 246-252.
장은경. “섬김의 리더십으로 동반자 선교를 추구해가는 선교 동역자
(Mission-Coworker),” 『선교타임즈』 248, 2017.4, 13-17.
정승현. “하나님의 선교(The Missio Dei)와 선교적인 교회(The Missional
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최형근. “선교사 멤버케어 시스템 구축,” 『선교와 신학』 28, 2011.08, 85-114.

자료집

문상철. “전환기의 선교사 멤버케어: 일관성 있는 사랑으로!” 2019 KMCN 3차

포럼, 2019년 10월 30일. 자료집,
카이로스: 하나님, 교회 그리고 세계, “모든 곳에서 모든 곳으로,” Living
Springs International, 한글4.2판, 2019.1
한국선교사 멤버케어 네트웍. “전환기의 사역자 멤버 케어,” 2019 KMCN 3차
포럼, 2019.10.30.~11.1, ACT29 비전빌리지.
호렙 미니스트리. “2019 호렙에 이르라,” 호렙 미니스트리 2019 선교사 리트릿,
2019.7.8.~10, 진새골 사랑의 집.

84
홈페이지

글로벌 멤버케어 협의회(GMCA) 홈페이지: http://membercareassociates.org

매경시사용어사전: https://100.daum.net/book/645/list
연합인포맥스 홈페이지: http://news.einfomax.co.kr/news/articleView.html
영국방송(BBC) 홈페이지: https://www.bbc.com/news/technology-34066941
예장(통합)총회세계선교부 홈페이지: http://new.pck.or.kr
위키피디아(Wikipedia) 홈페이지: https://ko.wikipedia.org
중앙일보 홈페이지: https://news.joins.com/article/17990815
한국고용정보원 홈페이지: https://www.keis.or.kr
한국기독공보사 홈페이지: http://www.kidogkongbo.com/index.html
한국선교사멤버케어네트웍(KMCN) 홈페이지: https://kmcn.or.kr
한국세계선교협의회(KWMA) 홈페이지: www.kwma.org

85
 Abstract

Member Care, a new movement inside cross-cultural missions,

began in the United States as a small-group meeting related to

‘Mental Health and Missions’. The reason for this meeting was an
urgent need in missions to provide advice to missionaries, to
systematize this effort, and to put in place preventative measures and

follow-up care. They expanded the vocabulary, theoretical basis, and

vision related to missionary care. The Korean Church, beginning with
efforts by the Global Missionary Fellowship(GMF) in the mid-1990s, has
networked with Western missionary care organizations and networks
and has continued its own research and development on missionary
care.
The Korean church that grew massively in church membership
during the 1990s and also sent out more missionaries, focusing on
missionary efforts and proudly holding itself as ‘Missions Korea’ has

recently changed. As one generation passed, the number of new

Korean missionaries stalled and fell into crisis. The Korean World
Missions Association(KWMA) recognized this as a shift to ‘quality

development’ in Korean missions, and a challenge for many churches

and society to maintain ‘quantity’ while improving ‘quality’ through
’self-examination.’ The total number of missionaries remains the

same, but as the number of major denominations and missions

organizations has steadily increased by double-figures, the sending
entities’ role and importance are growing. Major denominations’

86
missions agencies, sending churches, interdenominational missions
agencies have all become aware of member care and have assigned

offices and personnel to this effort.

Missionaries, missionary families, fellow missionaries, sending
entities, and local organizations(churches) are the principal

stakeholders in member care. They have a close relationship with one

another and exert significant mutual influence on one another. Any
one can become the subject as well as the other. Through mutual

care, they can create synergy and reverse synergy. Each entity
influences all the others and if any one relationship is weakened or
broken, the virtuous cycle of the missions work can get blocked and
negatively affect or even harm the other stakeholders. All stakeholders
must be, in line with God’s will, consistent and fair, and achieve
balance and harmony inside reasonable creative tension. According to
Kelly O’Donnell, “Member care is not merely providing missionaries
with comfortable living conditions, and it most certainly is not placing
trust in people over trust in God. The purpose of member care is
rather to develop people to recover more easily and to do their work
better by maintaining their piety. The Korean Member Care Network
defines member care as follows:

Member care is ministry that fundamentally supports missionaries to

manage effectively a sustainable life and ministry by continually
equipping them and developing their capacity. Member care focuses
on the multi-faceted well-being of missionaries and their families. This
includes spiritual, emotional, relational, physical, and financial aspects.
Member care looks after the needs of single missionaries, missionary
couples, families, and their children. Member care provides continual
training and care in all these areas to help missionaries make healthy

87
 choices. Along with leadership, logistical support, spiritual training,
and church life, member care is an essential factor in missions.
Member care needs to be sustained throughout the missionary’s
lifetime—from missionary selection to reentry, and to retirement and
life after retirement. Member care responsibility belongs to the
sending organization, the sending church, the local church, leadership
in the sending and receiving countries, ministry team, family,
individual supporters, member care staff, and the missionaries
themselves. People who are providing member care must constantly
develop their capacity in all these areas through continual learning
and networking, and investing their resources. Moreover, they must
recognize their weaknesses and, with God-given grace and talent,
serve the missions community with humility, faithfulness, and
compassion.

When missions stakeholders read this definition of member

care, their interpretation and demands may differ depending on their
position as the subject or the other. Therefore, each principal must
actively read the definition from the perspective of the other in order
to minimize their differences in understanding. For example, the
sending organization needs to know the social customs and living
standards of the place where the missionary is working. Moreover, the
missionary needs to be aware of how their co-workers will view their

actions, how the sending organization will see them, and how the local
institutions will interpret them. Every principal needs to have insight
into the perspective of all related others. Eun-Jung Um defines

member care as “the development process and whole-person,

comprehensive care for human resources in missions that share the
missions community organization’s core values and philosophy. It is

founded on a spirit of respect for human dignity and regards love as

88
the organization’s greatest value and resource. Member care is a
unique organizational culture created by the Christian community. It is

the Christian community living in obedience to The Great Commission

and God’s mandate of love to carry out the ‘joint-partaking’ duty,
sacrifice, and ‘life’ of disciples living out the Holy Spirit’s gifts and

virtues. The best practical form of member care takes place when
there is a mutual exchange between the members’ autonomous care
and the organization’s care and accountability.” Based on actual field

experience, this concept of member care explains member care as

human resource management and a unique organizational culture that
does not treat its participants as expendable parts but as human
resources. Kelly O’Donnell and Michele Lewis O’Donnell of the Global
Member Care Association(GMCA) have expanded Global Member Care’s
section on ‘Well-Being and Effectiveness” and have updated “Sector
Care” with a newly added human resource field.
This thesis seeks to understand the global trend of member care and
the current situation and issues of the Korean Church’s missions, and
deals with the relational care between member care subjects with an
understanding of members as resources. This thesis, therefore, takes
a theoretical approach to member care through precedent research

and deals with the mission theological meaning of the creative tension
in member care. For member care, a mission community must
establish and maintain mutual care within creative tension. Senders

should build trust by motivating the missionary to find mental security

and seek to make an environment where a good organizational culture
can be established in the field. They should also collect diverse data

from the field in order to increase the quality of their service to

89
missionaries. Member care is centripetal mission work, which focuses
not on outward growth, but rather on the meaning and worth inside

the mission community. Yet, it is also centrifugal mission work, as it

also seeks in the long term to prepare the next generation and
achieve sustainable missions. Lastly, the thesis examines examples of

whole-person member care of missionaries carried out in the context

of the transitionary periods in the missionary’s lifetime.

90
2019
M.A.

창
조
적

긴
장
에
기
초
한
멤
버
케
어
연
구
최
용
준

JIU

91