Ciljevi

Imamo misiju i viziju.

Znamo zašto postojimo.
Znamo kako želimo da se odnosimo sa partnerima, zaposlenima, kupcima.

Vreme je da počnemo sa procesom planiranja

Prva stvar koja nam treba su ciljevi.

Ciljevi su postignuća koja želimo da ostvarimo do nekog momenta.

To su “mesta” na kojima želimo biti u nekom momentu.
Ciljevi mogu da se odnose na bilo šta:
Na neke finansijske vrednosti
Na kvalitet proizvoda ili usluga
Na unutrašnju organizaciju kompanije
Na kompanijsku kulturu

Kažem, mogu da se odnose na bilo šta, ali opet ne može sve da bude cilj.

Da bi nešto smatrali legitimnom poslovnim ciljem, potrebno je da ispunjava

nekoliko uslova:

Da bude jasno i nedvosmiseno definisano

Da bude merljivo
Da bude vremenski određeno
Da bude ostvarljivo.

Jasno definisan cilj

Namera iza zapisivanja i objavljivanja ciljeva je da se svima koji su uključeni stavi
do znanja šta treba da se postigne.
Ukoliko definicija cilja nije dovoljno specifična ili cilj može dvosmisleno da se
protumači, promašili smo potpuno poentu postavljanja cilja.
Već po samoj definiciji cilja svakom u organizaciji mora biti kristalno jasno šta taj
cilj jeste a šta nije.
Ne možemo očekivati da neko radi u pravcu postizanja nekog cilja ako mu nije
jasno šta je cilj.
Još gora je situacija kada se neki cilj može protumačiti na više različitih načina.
Tako možemo doći u situaciju da neko iz najbolje namere, zbog toga što je
pogrešno razumeo šta je cilj, radi na štetu organizacije.
Bez apsolutne jasnoće ciljeva ne možemo očekivati njihovu realizaciju.
Navešću nekoliko primera loše postavljenih ciljeva.

Primer 1
Postati Kompanija broj 1 u našoj branši u našoj zemlji u roku od tri godine.

Š ta znači biti kompanija broj 1?

Ovo je veoma širok pojam:
Da li je kompanija broj 1 ona sa najvećim prometom?
Ili ona sa najvećim profitom?
Ili kompanija sa najviše radnika?
Najviše objekata?
Najvećim zadovoljstvom korisnika?

Najbolje što može da se desi nakon postavljanja ovakvog cilja je da ga svi u

kompaniji ignorišu i nastave da rade kao da nije ni objavljen.

Pravilan način za postavljanje ovakvog cilja je:

Odlučiti po kom parametru želimo biti broj 1 i recimo da je to profit.
Onda pretpostaviti koji će iznos profita biti potreban da se bude najbolji po
profitu i postaviti tu vrednost kao target (recimo 2 mil. Eura). Sada imamo jasno
definisan cilj:
Povećavati profit i dostići vrednost od 2 mil.eura profita za 2022.

Primer 2
Popraviti odnos sa klijentima

Opet potpuno nedefinisano. Jedino što je jasno iz ovog cilja je da kompanija ima
problem u komunikaciji sa klijentima i ništa više. Ne zna se šta treba popraviti:
Odnos u prodaji?
Prilikom servisa?
Plaćanja?
Customer Care?

U kompaniji idealnih zaposlenih (gde svaki zaposleni daje svoj maksimum i trudi
se da uvek radi u interesu kompanije) svaki zaposleni će shvatiti da on u svom
domenu treba da da svoj maksimum u boljem odnosu sa klijentima i radiće šta
on misli da treba. Zamislite da dovedete na koncert 30 vrhunskih muzičara i
kažete im: Neka svako od vas svira malodiju koju najbolje zna.
Koncert bi trajao dva minuta pre nego što bi svi posetioci pobegli.
Tako je i ovde.

Pravilan način postavljanja ovog cilja je jasno definisanje polja na kom treba da
se radi, određivanje mere i roka. I recimo da kompanija ima problem sa
zadržavanjem starih korisnika koji vidi preko retention rate cilj bi bio:

Do kraja godine povećati retention rate na 62 %

Primer 3
Sprovesti program edukacije zaposlenih
Zvuči super. Zaposleni su nam dobri ali hajde da uložimo deo prihoda u
edukaciju i tako ćemo postići win-win situaciju. Zaposleni će dobiti nova znanja
što je win za njih a kompaniji će se to vratiti kroz primenu tih znanja od strane
zaposlenih. Idila na papiru.
U stvarnosti je ovo jako problematično jer nije definisano o kojim znanjima se
radi i za koje zaposlene.
Sretao sam ovakve situacije: HR dobije određeni budžet za edukaciju i onda zovu
razne konsultantske i edukacione firme i traže ponudu za treninge po sistemu:
Š ta imate da nam ponudite za toliko para pa recimo radnici u proizvodnji dobiju
trening iz veština prodaje. Na kraju, zaposleni su dobili edukaciju, budžet se
potroši, HR ispuni zadatak a kompanija cilj.

Pravilna postavka ovakvog cilja je definisanje programa edukacije i radnih

pozicija za koje će se edukacija uraditi. Npr:
Svim zaposlenim na radnim mestima x, y i z organizovati obuku iz veština
komunikacije po metodi abc.

Drugi uslov koji ciljevi moraju ispuniti da bi smo ih kvalifikovali kao regularne
ciljeve je merljivost. Ne možemo znati jesmo li nešto ispunili ili nismo ako ne
možemo da izmerimo ili bar uporedimo sa nečim. Fenomeni koji nisu merljivi ne
mogu biti postavljeni kao ciljevi. S druge strane, jako je malo fenomena koji ne
mogu da se mere. Uvek možeme naći način da merime nešto ako se potrudimo
oko definisanja tako da je nekad teško zaključiti da li je problem u tome što nešto
nije dovoljno dobro definisano ili pto nije merljivo. Najčešća je situacija da nije
definisano kako da se meri mada ima i situacija gde je cilj zaista nemerljiv.

Primeri:
Inspirisati zaposlene
Ne zezam se. Dva puta sam ovo video u godišnjim planovima kompanija kao cilj.
Ovde imamo dupli problem: ne znamo na šta se misli pod inspirisati i zaista ne
znam kako da merim inspiraciju. Ni najbolji psiholozi sveta ne mego da se
usaglase oko toga šta je inspiracija.
U jednoj od kompanija koje sui male ovakav cilj rešili su to tako što su ispisali
inspirativne citate i motivacione poruke po zidovima i vratima kancelarija.

Ovde je teško dati recept kako pravilno definisati cilj. Moramo se vratiti na
početak i zapitati se zašto je neko uopšte poželeo da postavi ovakav cilj?
Verovatno je rukovodstvo konstatovalo da zaposleni nisu mnogo zainteresovani
za posao, ne uključuju se u procese, slabo su integrisani što im deluje kao da su
neinspirisani. I sjajno je kad neko ovo primeti, prepozna kao problem i stavi
rešavanje tog problema kao bitan kompanijski cilj.
Međutim, da bi se problem rešio, mora da se precizno definiše a to ovde nije
slučaj.

Primer 2
Optimizovati i skratiti proces proizvodnje do kraja sledeće godine
Cilj je potpuno jasan i nedvosmislen, vremenki oročen, ostvariv – optimizacija je
uvek moguća ali nije postavljena mera. Da bi se ovakav cilj postavio, moramo
znati gde se nalazimo trenutno da bi na kraju perioda mogli evidentirati da li smo
ostvarili cilj. I recimo da je današnje vreme procesa proizvodnje nečega 24
minute i da imamo način na koji merimo kvalitet, ispravan cilj bi bio.

Do kraja sledeće godine optimizovati i skratiti proces proizvodnje na 21 minut uz

zadržavanje sadašnjeg nivoa kvaliteta.

Vremenska određenost ciljeva

Ovde nema potrebe da vam dajem primere. Važno je da upamtite:
Svaki cilj bez vremenske odrednice, nije cilj nego pusta želja. Ako nismo
definisali rok za ostvarenje, zašto bi bilo ko danas radio bilo šta na ostvarenju tog
cilja jer “ima vremena” i tako svakog dana. Ako nema roka, računajte da nema ni
cilja.

Ostvarivost cilja
Ozbiljni smo ljudi, ozbiljno shvatamo posao a to znači da ispunjavamo ono što se
od nas očekuje, što dogovorimo i stojimo iza onoga što uradimo. Ako postavljamo
nerealne ciljeve, to nije biznis, to nije zrelost, to su dečije igre ili maštarije. U
najmanju ruku neozbiljnost.
Postoji deo stručnjaka koji zagovara postavljanje nerealno visokih ciljeva gde bi
se cela organizacija trudila do maksimuma da ih postigne mada je jasno da ih ne
mogu postići. Ideja je sledeća: Kada čoveku ili grupi postavimo cilj koji oni
dostignu, oni tada prestanu da se trude. Ako im damo cilj koji ne mogu dostići
trudiće se sve vreme. Ova teorija nema nijedan dokaz na svojoj strani osim što se
nekim menadžerima sviđa ideja da imaju način kako da navedu ljude da se stalno
trude. Negde, nekad, na kratke staze ovo možda i može dati neki rezultat ali
veoma ograničen.
Ja u praksi vidim samo situaciju da nerealno postavljen cilj u startu demotiviše
radnika i ne trudi se uopšte da ga postigne. S druge strane kad postavimo realan
cilj i grupa ga ostvari, nema ništa lakše nego dati im novi zadatak ili ih na kraju
krajeva pustiti da se odmore pa će sa više elana ući u sledeći izazov.

Sad znamo kako cilj treba da izgleda da bi ga smatrali dobro definisanim i hajde
da damo primer nekoliko dobro definisanih ciljeva:
U 2020 ostvariti promet od xy eura
Do kraja 2021 otvoriti povećati broj prodajnih objekata na 35
Do 30.09.2020 potpisati novi ugovor sa svim dobavljačima po templejtu xyz.
Do 31.07. 2021 pokrenuti novi kompanijski sajt
Da 31.05.2020 Izraditi plan za proširenje proizvodnog pogona

Primećujete da poslednji primer ima malo diskutabilnu merljivost a opet je jasan.

Zapravo ovde merljivost nije diskutablna uopšte. Plan je izrađen ili nije
True/False. Postoji ili ne postoji. Za razliku od primera inspiracijom gde šta god
da smo radili na polju inspiracije ne možemo naći način da izmerimo je li ona
sada veća ili nije.

I to je sada to. Sve nam je jasno i možemo krenuti sa postavljanjem naših

ciljeva. Imamo misiju i viziju, znamo uslove koje ciljevi treba da ispune da bi ih
smatrali legitimnim pa hajde sada da ih pišemo.
Prvo što svakome padne na pamet je profit ili promet koji želi postaviti kao cilj za
sledeći period. I to je ok.
Postavite to kao prve ciljeve.
Onda se setimo nekog dela poslovanja gde znamo da imamo problem i što
sigurno treba da se popravi poput servisne službe ili preteranih zaliha ili čega
već i to je to.
Tu nastaje blokada i obično se sada da bi se ispunila forma, dodaju razni potpuno
trivijalni ciljevi poput promene formi izveštaja ili analize potrošnje
kancelarijskog materijala.

Nećemo to raditi, nego ćemo sada sagledati posao iz 6 različitih perspektiva

biznisa i potruditi se da iz svake perspektive postavimo bar po neki zaista
smislen cilj koji će nedvosmisleno voditi ka unapređenju te perspective.

Prva perspektiva je finansijska.

Ovde obično nema problema i to su ciljevi poput: profita, ROI, EBITDA, promet
itd…

Druga je perspektiva proizvoda/usluge

Trebaju nam dva tri cilja čije ispunjenje nedvosmisleno vodi ka poboljšanju
pozice kompanije na polju proizvod/usluga. Recimo da imamo proizvod koji se
proizvodi samo u crnoj i beloj boji i cilj nam je da proširimo paletu boja na 10
različitih uz isti rok isporuke.

Treća je perspektiva kupca/klijent

Sada nam trebaju ciljevi koji su okrenuti ka tome da kupcima/klijentima pružimo
dodatne mogućnosti ali sada nevezano za sam proizvod: Recimo, besplatno
savetovanje o xyz, produžena garancija, loyalty program.

Četvrta je perspektiva zaposlenih

Š ta uraditi za poboljšanje zadovoljstva zaposlenih ili vrednosti zaposlenih za
kompaniju. Npr: plan dodatne edukacije zaposlenih, privatni penzioni programi,
usvajanje fleksibilnijih uslova rada…

Peta perspektiva su unutrašnje procedure

Ovde uvek ima potreba za napredak i optimizacije. Kako firma raste, usložnjavaju
se procedure i prete da postanu nerazmrsivo klupko. Uvek ali uvek treba imati
nekoliko aktivnih ciljeva kojima je izhod razmrsivanje ovog klupka, optimizacija i
pojednostavljivanje internih procesa.

Š esta perspektiva su odnosi sa javnošću i okolinom

Š to je firma veća, to je ova perspektiva važnija. Ovde se misli na PR, na odnose sa
zajednicom u kojoj je firma nalazi ali isto tako i na zaštitu životne sredine.
Primeri: Formirati udruženje za borbu protiv neke bolesti, organizovati sadnju
1000 čempresa….

Primetićete da ovde nema: marketinga, prodaje, nabavke… Ovo nisu perspektive

biznisa već sektori koji se uklapaju uvek u neku od ovih 6 perspektiva.
I za kraj ostaje nam još jedna vrsta ciljeva koji su često zanemareni a ustvari su
točkovi pokretači razvoja svake kompanije a to su ciljevi čiji su ishod planovi.

Evo o čemu pričam:

Do 31.10 napraviti predlog marketing ciljeva i marketing plan za sledeću godinu.
Do 30.06 napraviti plan edukacije zaposlenih po sektorima.

Cilj je dakle, dati predlog ciljeva. Deluje kao paradoks i perpetuum mobile ali
nije.
Zapravo je sjajan pokretač da se ciljevi definišu.

Često smo svesni problema koje imamo ali zbog teškoća oko definisanje
konkretnog cilja a posebno načina merenja, odlažemo kreiranje cilja i stupanje u
akciju a problem, koji evidentno postoji, guramo pod tepih.

Da se to ne bi dešavalo, čim uočimo neki problem postavljamo kao cilj pravljenje

plana za njegovo reševanje i dajemo mu rok. Ovako ne može završiti pod
tepihom.

Ovim smo pokrili sve važne aspekte određivanja kompanijskih ciljeva i možemo
preći na sledeći korak procesa Planiranja a to razbijanje ciljeva na pojedinačne
planove.

Međutim, pre nego krenemo dalje moramo objasniti jedan od najvažnijih uslova
za kvalitetno uvođenje DInamičkog sistema planiranja i upravljana a to je:

Osnaživanje zaposlenih.

Svaki menadžer na svetu vrti po glavi isto pitanje? Kako motivisati radnike da
pruže svoj maksimum
Stručnjaci kažu: Dajte im jasne instrukcije, ciljeve, rokove za izvršenje i pratite
šta rade. Ispunjenje ciljeva nagradite i to je to.
Ovo je zaista recept kako da ostvarite planove ali nije recept kako da imate
maksimalne rezultate, manje stresa i zadovoljne zaposlene.
Svi mi volimo decu, zar ne? Volimo decu, bez obzira čija su ali od sve dece na
svetu, naša deca su nam uvek najdraža.
Zamislite sad da su ciljevi i planovi deca. To su kreacije uma i imamo prema
njima sličan odnos kao prema deci. Ako su te kreacije naše a ne tuđe trudićemo
se oko njih mnogo više
. Kad zaposlenom zadate cilj ostvariće ga da bi dobio platu kao što će čuvati tuđe
dete ako treba.
Zamislite sad da zaposleni sam postavi svoje planove. To su sad njegovi planovi,
njegova deca i negovaće ih sa najvećom pažnjom. Sad će dati svoj maksimum.
Zato dajte zaposlenima samo predlog ciljeva i tražite od njih da sami urade
planove i sklonite im se s puta. CIlj ostaje isti, promenila se percepcija. Planovi
više nisu kompanijska već njihova deca.
Na ovaj način ih osnažujete. Sad više niste šef, sad ste neko ko je tu da im
pomogne da ostvare svoje ciljeve koji su svakom uvek vredniji nego
“kompanijski”.
A kako ovo radimo u praksi?

Tako što je C sektor samo katalizator procesa. C sektor donosi odluku da je

naprimer sledeća godina godina kad treba širiti posao i otvarati nova mesta
prodaje. Pre postavljanja cilja ( broja objekata) traži se od odelenja analitike ili
finasija da izračuna koliko objekata može da se otvori. Sada imamo cilj koji nije
pusta želja rukovodilaca već rezultat analize.
Nakon formulisanja cilja, planove za dolazak do formulisanog cilja prave
rukovodioci odelenja, za ovaj primer to bi bili: finansije, nabavka, HR…
C sektor je tu samo da usmerava, koordinira i odobrava što ćete videti u nastavku
knjige.