Indikatori

Indikatori su merljive vrednosti koje služe da opišu stanje nekog procesa.

Indikatori su vrednosti koje odgovaraju na pitanje: Koliko?
U poslovanju služe da nam pokažu: šta želimo, u kom pravcu idemo, dokle smo
stigli na putu ka cilju.

Posebnu pažnju obratite na ovo “merljive”.

Razmislite o svakom segmentu posla i o tome kako on može da se meri.
Sve može da se meri ali nije uvek očigledno kako nešto može da se meri.
S druge strane, to što sve može da se meri ne znači da i treba da se meri sve.
Merite ono što je važno a važno protokom vremena može da se menja.

Shodno tome, sve biznis indikatore delimo na tri dela:

Plan indikatore koji govore o željenoj budućnosti
Performans indikatore koji govore kako radimo upravo sada, kakav nam je
performans, kako igramo igru biznisa
Result indikatore koji pokazuju kakvi rezultati prethodnog rada.

Svaki od njih ima svoju logiku upotrebe , razlog zbog čega je neophodan i način
na koji se tumači.

Primetićete da kada pričamo o biznisu uvek krećemo od budućnosti.

Nikada početak nijednog biznisa nije u prošlosti, ni u sadašnjosti, uvek je u

budućnosti.

Tamo negde gde osnivači biznisa vide svoje mesto pod suncem jednog dana.

Zato smo i u proces planiranja krenuli od misije i vizije pa smog a razvijali dalje.

Isto tako i kod kreiranja indikatora krećemo od onih koji se odnose na budućnost
a to su target indikatori.

Target ili plan indikatori

Ovo i nisu indikatori u pravom smislu reči. Ovo su cifre, veličine, iznosi koji nam
služe kao reper, kao nešto što želimo da postignemo.
Najlakše ih je razumeti analogijom sa ciljevima.
Naime svaki cilj mora biti određen, brojiv i vremenski ograničen.
Samim tim svaki cilj je automatski target indikator.

Kod postavljanja target indikatora krećemo uvek od kompanijskih ciljeva.

“First things first” a najvažniji su razvojni ciljevi.
Za svaki cilj postavite bar po jedan indikator koji je označen vrednošću i rokom.
Primer: Skratiti process proizvodnje na 21 minut do 31.12
Ako je potrebno i ako ima smisla, može se dodati više indikatora
Primer: Skratiti proces na 27 minuta do 30.06
Skratiti proces na 24 minuta do 30.09
Skratiti proces na 21 minuta do 31.12

Ovde možete da se igrate kako god hoćete a suština je jasna.

Predstaviti ciljeva kao target indikatore

Pored ciljeve, target indikatori se postavljaju na sve vrednosti redovnog

operativnog poslovanja koje želimo da pratimo.

Da bi smo pratili bilo koji veličinu, da bismo imali percepciju o toj veličini i tom
procesu kao dobrom ili lošem, moramo imati neki reper. Ti reperi su target
indikatori. Uzmimo na primer ukupan mesečni broj dana bolovanja kao veličinu
koju pratimo. Ona se sigurno neće naći u planovima kompanije ali ima smisla
pratiti ovu veličinu. Kao target indikator uzima se neka prosečna mesečna
vrednost poslednjih x meseci i prati se šta se sa ovom veličinom dešava.

To su target indikatori. Svaki od njih ima svoju vrednost, veličinu, predviđeni

period merenja i frekvenciju.
Kasnije kada u toku rada odlučite da dodate bilo koji performans ili result
indikator samo uz njega postavite i target intikator i to je to.

Ovim smo završili indikatore vezane za budućnost.

Ciljeve koji predstavljaju budućnost smo prikazali u obliku indikatora i to je

potpuno jasno.
Veličine koje želimo da pratimo a nisu nam u fokusu za poboljšanja targetiramo
premo nekoj prosečnoj vrednosti koju i sada imamo.
Nikako nema smisla postavljati ove vrednosti boljima nego što su danas. Da bi se
nešto unapredilo i bilo bolje, na tome treba da se radi. Ako se na tome radi, onda
je u planu. Ako se ne radi ne možemo očekivati da bude bolje.
A ne može sve da bude u planu tj. ne može se u istom momentu raditi na
unapređenju svih segmenata poslovanja.
Mora postojati neki fokus a fokus su mere i veličine obuhvažene planom.
Međutim, cilj razvoja je napredak u segmentima koji su fokus razvoja uz
istovremenu isporuku ostalih segmenata na uobičajenom nivou.
Razvoj jednog segmenta poslovanja je besmislen ako ćemo dozvoliti pad drugog
segmenta.
Dakle, važno je ove, “kontrolne target indikatore” postaviti na realne osnove da
bi smo pratili da li oni ostaju u očekivanim granicama.
A sutra, kad ispunimo današnje planove, možemo promeniti fokus delovanja i
napraviti plan za poboljšanje veličina koje danas stagniriju.
I tek tada, kada imamo jasno definisan plan rada na unapređenju, ima smisla
postaviti te veličine na optimističkije vrednosti nego što su danas.

Ovin smo završili sa budućnošću, sa plan ( target ) indikatorima, preskačemo

sadašnjost i vraćamo se u prošlost.

Result indikatori
Ovo su indikatori, vrednosti, izveštaji koji nam govore o rezultatima našeg
ranijeg rada. Ovo su: godišnji, kvartalni, mesečni, nedeljni izveštaji.
Karakteristično za njih da su to post festum izveštaji. Može iz njih da se izvuče
gomila korisnih informacija ali same vrednosti više ne mogu da se promene.
Godišnji ROI, kvartalni promet, mesečni broj novih klijenata, nedeljni broj žalbi
klijenata itd…
To su sve rezultati nekih akcija i našeg rada ranije. Govore jako mnogo o poslu ali
se više ne mogu promeniti. Takvi su kakvi su.
Ovi indikatori su uglavnom vezani za operativno poslovanje, uglavnom su
rezultat napora i delovanja više odelenje, neretko cele kompanije, pokazuju
zdravlje kompanije i kvalitet dosadašnjeg rada.
Sa planovima nemaju mnogo direktne veze, kad se planovi realizuju, to će se
odraziti na result indikatore, međutim tek dosta kasnije. Sama priroda result
indikatora je takva da su post-festum, da bi pokazali efekat neke akcije ona mora
da prođe a planovi su akcije koje nisu ni počele.

Kad postavljate result indikatore, ne obraćajte mnogo pažnje na planove ali

obrati maksimalnu pažnju na operativne target indikatore. Za svaki koji ste
postavili, postavite po jedan result indikator.
Razmislite sada o svim aspektima posla koje želite imati pod kontrolom i dodajte
merljive indikatore. I oprezno sa brojem indikatora.
Kao što sam već pisao a ponoviću više puta u knjizi: U biznisu sve može da se
meri ali nema smisla da se sve meri. Merite ono što je važno, ono što pravi
razliku, merite ono gde očekujete probleme, što može naneti štetu.
Morate napraviti razliku između bitnog i nebitnog i fokusirati se na bitno.

Performance indikatori
Ovo su indikatori koji pokazuju kako danas igramo igru biznisa.
Kakav nam je performans danas u odnosu na ono što želimo postići sutra.
Za razvoj i život kompanije, ubedljivo najbitiniji parametri.
Da se razumemo, raniji rezultati su važni. Pokazuju mnogo. Govore ko ste, odakle
dolazite, šta ste sposobni da uradite.
Ali ne govore ništa o tome što radite danas.
A upravo to što radimo danas nam je najvažnije za vođenje kompanije i za
eventualni uspeh ili neuspeh sutra.
Ranija postignuća, rezultati, stara slava, minuli rad… su sjajni ali nam treba
informacija o tome šta radimo danas vezano za planove za sutra.

Tu na scenu stupaju performans indikatori. Oni pokazuju šta radimo upravo

sada. I dok su result indikatori okrenuti ka prošlosti ( prošla godina, prošli
kvartal, prošli mesec…) performans indikatori se odnose na sadašnjost, danas,
juče maksimalno nedelju dana unazad i to samo za veličine koje nije zgodno
meriti češće.
Result indikatori ne mogu da se promene. Performans indikatori mogu.
Zapravo, suština performans indikatora i jeste da pokažu gde se trenutno
nazalimo u odnosu na neko željeno stanje i da izazovu pojedince i grupe na
akciju.
Na akciju u smislu poboljšanja vrednosti indikatora. Dakle, vrednosti
performans indikatora za razliku od result indikatora mogu da se menjaju
angažovanjem izvršilaca.

Da bih vam pomogao da napravite razliku, daću vam jedan banalan primer:
Zamislite restoran i dva indikatora: promet prethodnog dana i broj rezervacija
za sledeći dan.
Oba indikatora su jasna, merljiva i masovno se koriste.
Promet prethodnog dana. Možda je dobar, možda je loš, nije ni bitno… Bitno je
da je nepromenjiv i završen. On ni na koji način ne utiče na naš uspeh sutra.
To je result indikator.

Broj rezervacija za sutra. Ovo je indikator od kog nam direktno zavisi uspeh
sutra. Više rezervacija, bolji uspeh. Manje rezervacija, lošiji. I što je najvažnije,
ovaj indikator je otvoren. Možemo na njega uticati. Možemo ga popraviti.
To je tipičan performans indikator.

Ovaj primer je banalan i potpuno jasan. Često razlika među indikatorima nije
ovoliko očigledna ali vremenom i praksom ćete naučiti kako da ih razlikujete u
svakoj situaciji.

Kreiranje i postavljanje performans indikatora.

Dok je kod gledanja gotovih izveštaja zaista ponekad teško na prvi pogled
razlikovati performans od result indikatora kod postavljanja tu nema nikakvih
problema.
Naime, performans indikatori imaju specifičan način postavljanja koji ne
dozvoljava da ikada pri postavci pogrešite.

Ovi indikatori postavljaju se tako što se očitavaju direktno sa akcija!

Jednostavno koliko može da bude.

Otvorite spisak akcija i krenete redom:

Na osnovu opisa akcije vidite koji indikator najbolje opisuje tok akcije i
zabeležite ga. Pogledajte može li sa te akcije da se izvuče još neki indikator pa
zabeležite i njega.
Ako su akcije pravilno definisane, najčešće ćete imati situaciju: jedna akcija jedan
indikator. Retko sa akcije mogu da se izvuku dva ili tri indikatora.
Ako je akcija definisana tako da se nje možete izvući više od tri indikatora, to
znači da vam akcija nije dobro definisana, preopširna je i treba je razbiti na
manje.
Sledeća stvar na koju morate da obratite pažnju je da performans indikator mora
biti adresiran. Ovo bi trebalo da se podrazumeva jer su i akcije adresirane. Ovo
samo znači da pazite i da ne postavite kao indikator nešto što je van domena
onoga što radi taj neko ko izvodi akciju.
Iz ovog proizilazi da performans indikator ne može biti finansijski jer finansije
skoro nikad nisu adresirane već su plod međudelovanja ili zajedničkog delovanja
većeg broja odelenja a najčešće cele firme a poenta performans indikatora je da
su adresirani i da vidimo šta radi pojedinac ili odvojena grupa.
Razlog za ovo je da možemo samim pogledom na problematičan indikator znati
gde se problem nalazi. Ne nisam napisao niti mislio krivac već problem.
A to je krucijalno za real-time performans indikator.
Kad vidite da vam recimo promet u nekoj radnji nije dobar vi ne znate da li je to
zbog prodavaca, zbog logistike ako nije dostavila robu, zbog konkurencije ako je
otvorila lokal preko puta ili zbog nečeg desetog. Pozvaćete poslovošu lokala on će
prebaciti loptu na šefa nabavke, ovaj na HR i tako redom. Tražićete analizu i
trebaće vam dani da saznate šta se zaista desilo i još više da nađete način šta da
preduzmete da to popravite
Kad gledate performans indikator koji je adresiran i vidite da nije u skladu sa
očekivanjima, samo jedna osoba može da vam kaže zašto to nije u redu.
Ako Marko treba da uradi neku analizu do nekog dana i ako bi sada trebao da je
na 50% te analize a on s njom nije ni počeo, nema istrage.
Problem je kod Marka. Zovete ga i rešavate problem odmah: možda je zaboravio
na nju – podsetićete ga, možda ne stiže od drugih obaveza koje on smatra
bitnijima: promenićete mu prioritete ili ćete dati analizu nekom drugom da
uradi. Ili je nešto treće problem ali u svakom slučaju saznaćete odmah šta nije u
redu i možete odmah preduzeti korake. Kakve god. Nema čekanja na izveštaje,
zvanja 5 službi da se traži mišljenje, nema sastanaka na kojima se ustanovljava
koja od 5 istina je prava. Adresiranje indikatora to sve rešava.

Idemo sa nekim primerom:

Akcija je: obučiti 40 radnika za 10 novih lokala do 30.09
Ovde ima smisla napraviti dva indikatora:
Broj kandidata koji su počeli obuku
Broj kandidata koji su završili obuku
Ne može jednostavnije. To je sve. Treba samo još da definišemo period
izveštavanja. Zavisno od dinamike obuke, izveštavanje može biti dnevno ako je
obuka kraća i jednostavnija ili nedeljno ako je obuka duža i kompleksnija.

Prugi primer:
Napisati studiju izvodljivosti projekta XYZ do 30.06.
Ups, šta ovde da merimo?
Ovde merimo stepen kompletiranosti posla. Ovo je realno najčešći oblik akcija.
Uglavnom se radi o akcijama koje su na jednom pojednicu ili grupi usko
povezanih ljudi. Oni su dobili akciju kao zadatak in a njima je da izveštavaju
dokle su stigli.
Indikator će biti:
Stepen kompletiranosti studije i izražavaće se u procentima od 0 do 100.
Izveštaj indikator je potpuno subjektivan i vlasnik akcije izveštava po
dogovorenoj frekvenciji izveštavanja opet dnevno ili nedeljno.
Nije nikakav problem što je merenje subjektivno jer od performans indikatora za
razliku od result indikatora, fokus nije na preciznost već na tokovima procesa o
čemu ćemo pisati kasnije.

Treći primer
Neposredno nakon završetka studije o izvodljivosti (u roku od 7 dana) održati
sastanke sa svim subjektima koje studija navede kao bitne za usvajanje,
razmotriti primedbe i usvojiti studiju.
E sad nema ni stepena kompletiranosti. Studija je ili usvojena (odobrena) ili nije,
ne može biti 30% odobrena. Ovo je True/False akcija pa je takav i indikator.
Usvojena studija o izvodljivosti do 30.06 Da/Ne

I time smo pokrili sve vrste performans indikatora.

Vidite sada da su oni, obzirom da se odnose na tekuće akcije, uvek otvoreni i

mogu se menjati. Oni pokazuju koliki smo put prešli u realizaciji akcija i u kom
pravcu idemo. Na njih utičemo upravo sada: Obučavamo radnike, pišemo studije,
pripremamo i održavamo sastanke.

Prođite kroz sve postavljene akcije i postavite indikatore.

Vodite računa o tome da indikator kao i akcija ima vreme starta i rok završetka i
ne treba ga prikazivati pre nego što akcija krene i treba ga skloniti kad akcija
završi.
Ako za sledećih recimo tri meseca imamo planiranih 40 akcija neće sve akcije biti
aktivne sve vreme, neke će se završiti za par dana ili nedelja neke neće početi
prva dva meseca. Isto je sa indikatorima. Result indikatori nisu oročeni i imaju
smisla uvek. Performans indikatori su ograničeni na trajanje akcije.

I sad kad smo prošli sve akcije, imamo recimo 120 performans indikatora ali je u
svakom momentu aktivan i aktualan samo deo njih. Samo oni koji se odnose na
aktivne akcije.

I tako smo došli do dela koji je centralni za celu knjigu i Dinamic Planning
metodu merenja učinka a to su KPI.

KPI – Key performance indicators

Sveti gral svakog menadžera. Indikatori koje treba da prati da bi video kako se
posao odvija. I svaki menadžer ima svoj set KPI. I u svakoj knjizi o merenju
performansa postoji po jedan set. I svaki konsultant ima svoj predlog seta KPI.
I znate šta?
Neću uopšte ovde da pišem o tim setovima KPI.

Pristupićemo problematici KPI sa potpuno druge strane.

Imamo akcije, sa akcija smo formirali performans indikatore i imamo ih gomilu.

Neke od tih akcija smo nazvali kritičnim. To su one za koje smatramo da će nam
najverovatnije zadavati problem, tu očekujemo poteškoće, to je klizav deo terena
za realizaciju plana. To su kritične tj. ključne akcije.
Indikatori koji su potekli sa kritičnih akcija pokazuju kako se te kritične, ključne
akcije odvijaju.
Indikatori potekli sa kritičnih akcija su KPI.

Nema dalje. To je to.

Tako se kreiraju i definišu KPI u Dynamic Planning sistemu.

Stanje ovih indikatora (razvoj kritičnih akcija) pokazuje verovatnoću ispunjenja

plana. Ako ispunjavate plan, sve je u redu. Ako ga ne ispunjavate, u problemu ste.