CHƯA CÓ SỬA LẠI THEO Ý CÔ MỚI CHỈ THEO Ý NHÓM GENFIC

TRẢ LỜI CÂU HỎI TÌNH HUỐNG OnePlus

Câu 1: Những yếu tố nào giải thích cho sự thành công của OnePlus trong giai
đoạn đầu mới thành lập? Giải thích.

Sự thành công của OnePlus trong giai đoạn đầu mới thành lập được tạo nên dựa trên
những yếu tố sau:

Xét về yếu tố sản phẩm và tình hình thị trường điện thoại thông minh

OnePlus đã rất biết tận dụng xu hướng và cơ hội thị trường để phát triển và tung ra
những sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả.
OnePlus đã tung ra sản phẩm OnePlus One với những đặc điểm tương thích với xu
hướng của hướng điện thoại di động thông minh 2015.
● OnePlus One chạy CyanogenMod 11S, dựa trên Android KitKat 4.4. Nó rất
giống với Android gốc, nhưng có một vài sửa đổi. Chúng bao gồm chế độ màn
hình mở rộng và khả năng sử dụng cử chỉ để bật máy ảnh hoặc đèn LED khi
màn hình tắt. Chỉnh sửa thú vị khác bao gồm đánh thức dậy được kích hoạt
bằng giọng nói (https://www.cnet.com/reviews/OnePlus-one-review/). Việc
OnePlus One sử dụng hệ điều hành tương tự như Android là phù hợp với xu
hướng về hệ điều hành của thị trường điện thoại thông minh. Bởi vì, hệ điều
hành Android của Google thống trị thị trường điện thoại thông minh với hơn
80% thị phần, trong khi đó hệ điều hành iOS của Apple chiếm 17% của thị
trường. (trang 2, tình huống về OnePlus)
● Màn hình 5,5 inch, full-HD, có độ phân giải 1.920x1.080 pixel
(https://www.cnet.com/reviews/OnePlus-one-review/). Đặc điểm màn hình cho
thấy sự phù hợp với xu hướng về đặc điểm màn hình lớn của thị trường điện
thoại thông minh. Doanh số bán điện thoại thông minh có màn hình lớn (lớn
hơn 5 inch) đã tăng hơn 180% trong năm 2014 và xu hướng này tiếp tục sang
năm 2015. Thị phần của những thiết bị lớn hơn này đã tăng từ một phần ba thị
trường điện thoại thông minh toàn cầu lên gần một nửa vào quý đầu tiên của
 2015. Xu hướng này đặc biệt rõ rệt ở thị trường Trung Quốc. (trang 3, tình
huống về OnePlus)
● OnePlus đã ra mắt điện thoại thông minh đầu tiên của mình, được gọi là
OnePlus One, vào tháng 4 năm 2014 và nhanh chóng đạt được thành công ở Ấn
Độ, Châu Âu và Hoa Kỳ. (OnePlus One được phát hành độc quyền tại Ấn Độ
vào tháng 12 năm 2014 thông qua Amazon.) (trang 2, tình huống về
OnePlus). Điều này cho thấy OnePlus không những tập trung bán sản phẩm tại
các thị trường đã, đang phát triển mà còn mở rộng ra các thị trường mới nổi.
Việc mở rộng thị trường sang các nền kinh tế mới nổi là phù hợp với sự phát
triển của điện thoại thông minh tại các thị trường. Các nền kinh tế mới nổi cho
thấy sự tăng trưởng nhanh chóng ở thị trường dành cho những chiếc điện thoại
thông minh có giá cả phải chăng, với quy mô tăng trưởng là 18%, được so sánh
với 8.2% ở các thị trường đã, đang phát triển. Ấn Độ đã nổi lên là thị trường có
tiềm năng tăng trưởng nhất, vì mức độ thâm nhập điện thoại thông minh ở Ấn
Độ vẫn còn thấp, khoảng 26% vào cuối năm 2015, so với 51% ở Trung Quốc
(trang 3, tình huống về OnePlus).

Xét về yếu tố văn hoá và xây dựng thương hiệu

● Bởi vì OnePlus không muốn được biết đến như một nhà sản xuất Trung Quốc
giá rẻ khác bán cho các thị trường mới nổi. Thay vào đó, hãng muốn được biết
đến với thiết kế đẹp mắt và thông số kỹ thuật chất lượng cao, bán trực tiếp cho
khách hàng trên toàn thế giới. (trang 2, tình huống về OnePlus). Xuất phát từ
quyết định đó, OnePlus đã xây dựng nền “văn hóa mở” và cảm thấy tự hào về
nó, không muốn được gắn mác là một công ty nào đó mà là một công ty toàn
cầu với nhân viên đến từ 19 quốc gia khác nhau (trang 7). Chính việc xác định
mình là một ‘văn hoá mở’ nên OnePlus muốn xây dựng một thương hiệu toàn
cầu. OnePlus tin rằng nó có thể xây dựng một thương hiệu toàn cầu bằng cách
dựa vào khách hàng để phục vụ như những người ủng hộ thương hiệu. Quyết
tâm đặt khách hàng vào trung tâm của các quyết định và hoạt động của mình từ
thiết kế sản phẩm đến tiếp thị sản phẩm. (trang 7, tình huống về OnePlus). Kết
quả của việc xây dựng ‘văn hoá mở’ và xây dựng một thương hiệu toàn cầu của
 OnePlus là 85% doanh số của OnePlus đến từ bên ngoài Trung Quốc. (trang 2,
tình huống về OnePlus).

Xét về chiến lược truyền thông truyền thông Marketing

● Công ty phụ thuộc chủ yếu vào phương tiện truyền thông xã hội để tạo ra nhận
thức và thúc đẩy nhu cầu của khách hàng. Chiến lược phương tiện truyền thông
xã hội của công ty tập trung vào Facebook, Twitter, Reddit - tất cả những trang
này đều được chuyển hướng lưu lượng truy cập đến Website của OnePlus.
Hoạt động trên phương tiện truyền thông xã hội đã dẫn đến Website của
OnePlus nhận về 25.6 triệu lượt ghé thăm website trong tháng 12 năm 2014 từ
khán giả trên toàn thế giới, chỉ một năm sau khi website được ra đời (trang 7,
tình huống về OnePlus). Các trang web định hướng công nghệ cũng giúp duy
trì tiếng vang bằng cách hướng khán giả của họ đến trang web của công ty.
Tính đến năm 2016, cộng đồng trực tuyến của OnePlus có hơn 828.000 thành
viên đã đăng hơn 14 triệu tin nhắn kể từ khi cộng đồng được hình thành.
OnePlus đã sử dụng một số chiến thuật độc đáo để thu hút nhận thức như chiến
dịch “Smash the Past”, ‘Ladies First”,...(trang 8, tình huống về OnePlus).
Việc sử dụng chiến lược truyền thông chủ yếu dựa vào phương tiện truyền
thông xã hội phù hợp với thói quen sử dụng các phương tiện truyền thông xã
hội của khách hàng mục tiêu của OnePlus. Bởi vì, trong những ngày đầu, mục
tiêu cốt lõi của OnePlus là những người yêu công nghệ từ 2 nhóm tuổi: những
khách hàng từ 14 - 25 tuổi và những khách hàng từ 26 - 35 tuổi. Nhóm đầu tiên
đã sử dụng điện thoại để giao tiếp xã hội với bạn bè, nghe nhạc, và tham gia
vào các hoạt động trên mạng xã hội (Facebook, Twitter, Instagram). Nhóm thứ
2 chiếm một tỷ lệ lớn trong thị trường mục tiêu của OnePlus và có nhiều khả
năng hơn để mua điện thoại và tối đa hóa tiềm năng của nó. Nhóm khách hàng
này đã sử dụng điện thoại cho các hoạt động hằng ngày như gọi điện, truy cập
internet, GPS, và chụp ảnh và video. (trang 9, tình huống về OnePlus).
Những yếu tố được xác định ở trên có thể còn phù hợp khi OnePlus
muốn chuyển dịch sang phục vụ thị trường đại chúng hay không? Nếu
có thì ở mức độ như thế nào? Giải thích.
Để xác định được những yếu tố nào ở trên còn phù hợp với OnePlus khi muốn chuyển
dịch sang thị trường đại chúng thì cần phải đối xem xét những yếu tố ở trên có góp
phần giải quyết 3 thách thức chính mà OnePlus phải đối mặt.
● Thứ nhất, làm thế nào để OnePlus có thể duy trì sự khác biệt trong cạnh tranh
khi mà lợi thế về giá cả và hiệu năng bị thu hẹp theo thời gian?
● Thứ hai, làm cách nào mà OnePlus có thể “vượt qua sự khác biệt” ngăn cách
những người dùng ban đầu am hiểu về công nghệ của mình với những khách
hàng phổ thông hơn?
● Thứ ba, làm cách nào OnePlus có thể chuyển đổi từ chiến lược tiếp thị “du
kích” chuyên sâu trên mạng xã hội sang một chiến lược tiếp thị chính thống
hơn, trong điều kiện nguồn lực tài chính hạn chế của mình?
Về yếu tố sản phẩm: Định hướng sản phẩm “flagship killer” sẽ một phần phù hợp với
thị trường đại chúng. Trong 5 chân dung khách hàng mà OnePlus đã xác định thì có
15% khách hàng là những người đam mê công nghệ - họ được xem là những người
chấp nhận sớm. Điều này có nghĩa là họ không thuộc vào nhóm khách hàng phổ thông
và nhóm khách hàng phổ thông chiếm 85% (tổng quy mô thị trường 100% trừ đi quy
mô (15%) của khách hàng chấp nhận sớm - là những người đam mê công nghệ). Vì
vậy trong thị trường đại chúng, mức độ còn phù hợp của sản phẩm khoảng 35,3%
(quy mô của khách hàng là những chuyên gia kinh doanh (30%) chia cho tổng quy mô
của nhóm khách hàng phổ thông (85%)). Vì những chiếc điện thoại “flagship killer”
chủ yếu được tập trung vào cấu hình, hiệu năng với mức giá hấp dẫn còn về thiết kế
thì không quá được chú trọng. Mà trong thị trường đại chúng sẽ có phân khúc khách
hàng như những chuyên gia kinh doanh (quy mô là 30%) quan tâm về cấu hình, hiệu
năng, còn một số phân khúc khách hàng khác như những người đam mê thiết kế (quy
mô là 15%) hay thanh thiếu niên của xã hội (quy mô là 20%) thì quan tâm về thiết kế
của điện thoại và những người thuộc thế hệ bùng nổ dân số (Baby Boomer) (quy mô
là 20%) quan tâm về các chức năng cơ bản của một chiếc điện thoại (chiếm 64,7%, có
nghĩa là tổng quy mô của những người đam mê thiết kế, thanh thiếu niên của xã hội và
các người thuộc thế hệ bùng nổ dân số (55%) chia cho tổng quy mô của nhóm khách
hàng phổ thông (85%)). Vậy nên sẽ có khoảng 30% khách hàng phổ thông phù hợp
với sản phẩm của OnePlus.
Về yếu tố văn hoá và thương hiệu: Với việc xác định công ty là ‘văn hoá mở’ mà ở đó
nhân viên đến nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới. Kết hợp với việc định hướng
xây dựng thương hiệu công ty trở thành một thương hiệu toàn cầu. Hai yếu tố này đã
bổ trợ cho nhau để giúp cho định hướng của công ty hướng đến thị trường phổ thông
vẫn còn phù hợp.

Câu 2 Phân tích các phân đoạn thị trường và chân dung khách hàng được cung
cấp ở phụ lục 8

Chân dung khách hàng 1: Người đam mê công nghệ - quy mô thị trường là 15%

Họ chủ yếu là nam, nằm trong độ tuổi từ 25 đến 39 với mức thu nhập trung bình. Họ
là những người có trình độ giáo dục cao và làm những công việc liên quan đến kỹ
thuật hay là sản xuất công nghệ. Bởi vì họ hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù về kỹ
thuật, công nghệ nên họ sẽ có sự khắt khe và khó tính hơn đối với sản phẩm. Động cơ
mua hàng của họ là muốn có sự ảnh hưởng lên những người khác và để nói về việc họ
nghĩ sản phẩm đó tốt như thế nào. Họ là những người có sự am hiểu sâu về công nghệ
(35% người trong số họ theo dõi các tin tức về công nghệ). Những phương tiện truyền
thông mà họ hay sử dụng là Facebook, Youtube, Twitter, Tumblr. Điều này cho thấy
họ sẽ thích hợp đối với công ty trong việc thực hiện các chiến dịch truyền thông trên
các phương tiện truyền thông xã hội. Và 95% người trong số họ đều sở hữu những
chiếc điện thoại thông minh có hệ điều hành là hệ điều hành Android. Chứng tỏ họ là
những người ưa sử dụng các thiết bị có sử dụng hệ điều hành Android. Mức sẵn sàng
chi trả của họ đối với những chiếc điện thoại thông minh là cao.

Chân dung khách hàng 2: Người đam mê kiểu mẫu thiết kế - quy mô thị trường là
15%

Họ chủ yếu là nữ, nằm trong độ tuổi từ 25 đến 39 với mức thu nhập cao. Họ là những
người có trình độ giáo dục cao và làm những công việc liên quan đến quản lý hay là
những người tiêu dùng công nghệ. Động cơ mua hàng của họ là để thể hiện địa vị và
phản ánh niềm đam mê thẩm mỹ và thiết kế; và họ là những người thích sử dụng các
thiết bị của Apple. Điều này cho thấy là họ mong muốn sở hữu những chiếc điện thoại
thông minh có thiết kế đẹp và thời thượng hơn là những sản phẩm có cấu hình và hiệu
năng cao. Họ là những người không có hiểu biết nhiều về công nghệ, tuy nhiên 22%
người trong số họ đọc những tin tức về công nghệ. Những phương tiện truyền thông
mà họ hay sử dụng là Facebook, Pinterest, Twitter, Linkedin. Điều này cho thấy họ sẽ
thích hợp đối với công ty trong việc thực hiện các chiến dịch truyền thông trên các
phương tiện truyền thông xã hội. Mức sẵn sàng chi trả của họ đối với những chiếc
điện thoại thông minh là từ trung bình đến cao.

Chân dung khách hàng 3: Chuyên gia kinh doanh - quy mô thị trường là 30%

Họ là những người nằm trong độ tuổi từ 28 đến 50, có mức thu nhập cao, có trình độ
giáo dục cao, và làm những công việc liên quan đến quản lý và nhân viên. Động cơ
mua hàng của họ là để đáp ứng năng suất làm việc, trao đổi công việc qua email, và
làm hài lòng các đối tác hay khách hàng. Những phương tiện truyền thông mà họ hay
sử dụng là Linkedin, Google+, Facebook, Twitter. Điều này cho thấy họ sẽ thích hợp
đối với công ty trong việc thực hiện các chiến dịch truyền thông trên các phương tiện
truyền thông xã hội. Và họ là những người thích sử dụng các thiết bị Android. Điều
này chứng tỏ họ sẽ có sự ưa chuộng những sản phẩm điện thoại thông minh sử dụng
hệ điều hành Android hơn so với hệ điều hành iOS hay các hệ điều hành khác. Mức
sẵn sàng chi trả của họ đối với những chiếc điện thoại thông minh là trung bình.

Chân dung khách hàng 4: Thanh thiếu niên của xã hội - quy mô thị trường là
20%

Họ là những người nằm trong độ tuổi từ 13 đến 17, là những học sinh, không có thu
nhập, và là những người tiêu dùng có sự háo hức đối với công nghệ. Họ là những
người sử dụng thành thạo về công nghệ và những phương tiện truyền thông mà họ hay
sử dụng gồm Snapchat, Instagram, Facebook, Twitter, Vine. Điều này cho thấy họ sẽ
thích hợp đối với công ty trong việc thực hiện các chiến dịch truyền thông trên các
phương tiện truyền thông xã hội. 70% người trong số họ đều sở hữu những chiếc điện
thoại thông minh và ưa thích những sản phẩm đến từ Apple và Samsung. Điều này
cho thấy họ là những người ưa thích những sản phẩm có thiết kế đẹp hơn so với
những sản phẩm có cấu hình và hiệu năng cao, và thông qua những chiếc điện thoại
thông minh có thể phần nào thể hiện được phong cách của mình. Bởi vì không có thu
nhập nên họ không phải là những người trực tiếp chi trả tiền ra để mua những chiếc
điện thoại di động thông minh. Khả năng chi trả của họ đến từ bố mẹ. Chính vì vậy
mức sẵn sàng chi trả của đối tượng này là thấp.

Chân dung khách hàng 5: Những người ở trong thế hệ bùng nổ dân số (Baby
Boomer) - quy mô thị trường 20%

Họ là những người người từ 50 tuổi trở lên, là những người nhập cư kỹ thuật số -
nghĩa là họ được sinh ra và lớn lên trước sự sử dụng phổ biến của công nghệ kỹ thuật
số ,là những người đã về hưu hoặc gần về hưu, có trình độ giáo dục khá cao, và là
những người tiêu dùng hay đọc về tin tức. Họ là những người có thiện chí không tốt
đối với công nghệ. Động cơ mua hàng chủ yếu là sự an toàn và đáp ứng những nhu
cầu cơ bản như gọi điện hay nhắn tin, để kết nối với gia đình. Những phương tiện
truyền thông mà họ hay sử dụng là Facebook, Youtube, Google+, Linkedin. 64%
người trong số họ sở hữu những chiếc điện thoại thông minh và ưa thích những chiếc
điện thoại phổ thông hơn. Mức sẵn sàng chi trả của họ đối với những chiếc điện thoại
thông minh là từ trung bình đến thấp.

Phân đoạn/chân dung khách hàng nào mà bạn nghĩ OnePlus nên tập trung vào
nếu muốn mở rộng cơ sở khách hàng của họ? Giải thích.

Chân dung khách hàng đầu tiên được xác định chính là khách hàng mục tiêu kể từ khi
công ty thành lập. Trong những ngày đầu, mục tiêu cốt lõi của OnePlus là những
người yêu công nghệ từ 2 nhóm tuổi: những khách hàng từ 14 - 25 tuổi (thành niên
đến trước khi là người lớn) và những khách hàng từ 26 - 35 tuổi (những người lớn).
Nghiên cứu về khách hàng của OnePlus tiết lộ rằng phần lớn khách hàng của nó là đàn
ông (90%) và có trình độ giáo dục cao, với 76% có bằng cao đẳng hoặc cao hơn,...
(trang 9, tình huống về OnePlus).

Vì vậy, nếu muốn mở rộng cơ sở khách hàng của OnePlus, nhóm đề xuất công ty nên
tập trung vào chân khung khách hàng thứ 3 - là những chuyên gia kinh doanh. Một vài
lý do có thể được đưa ra để giải thích cho sự lựa chọn này gồm:

● Họ là những người sử dụng điện thoại thông minh cho mục đích là cải thiện
năng suất công việc. Chính vì vậy, họ sẽ ưa thích những chiếc điện thoại thông
minh có chất lượng cao, bền, và an toàn. Đặc điểm này của đối tượng khách
hàng mong muốn phù hợp với hướng phát triển sản phẩm của công ty. Theo
Lau, “Chúng tôi muốn sản xuất một chiếc điện thoại có cấu tạo tốt, phần mềm
tốt và chất lượng đáng tin cậy — một chiếc điện thoại 'không bao giờ hỏng'."
(trang 2, tình huống về OnePlus).
● Họ những người ưa thích sử dụng các thiết bị Android. Điều này là một điểm
có lợi đối với OnePlus, bởi vì những sản phẩm điện thoại thông minh của
OnePlus đều sử dụng hệ điều hành Android. Ví dụ, hệ điều hành của OnePlus
One là CyanogenMod (Android 4.4), của OnePlus 2 là OxygenOS (Android
5.1) (Theo phụ lục 4, tình huống về OnePlus). Đặc điểm này cho thấy khi đối
tượng khách hàng mục tiêu này mua và sử dụng sản phẩm của OnePlus vẫn
đảm bảo sự kết nối liền mạch giữa sản phẩm điện thoại thông minh của
OnePlus với các thiết bị khác cùng sử dụng hệ điều hành Android.
● Đối tượng khách hàng này có mức thu nhập cao và mức sẵn sàng chi trả cho
những chiếc điện thoại thông minh là ở mức trung bình. Đặc điểm này cho thấy
những khách hàng này hoàn toàn có khả năng mua những sản phẩm của
OnePlus. Bởi ngay từ đầu, công ty đã rõ ràng về ý định của mình: tạo ra các
thiết bị cao cấp, thân thiện với người dùng, mang lại trải nghiệm tốt hơn với
mức giá thấp hơn bất kỳ thiết bị nào khác trên thị trường. (trang 2, tình huống
về OnePlus).
● Trong tất cả 5 chân dung khách hàng được được OnePlus khảo sát đối với 2000
khách hàng sử dụng điện thoại thông minh tại Mỹ (trang 10, tình huống về
OnePlus). Chân dung khách hàng - là những chuyên gia kinh doanh có quy mô
thị trường lớn nhất (30%). Điều này cho thấy đây là một thị trường khá tiềm
năng để OnePlus có thể thâm nhập vào.
Câu 3:

Với sự lựa chọn chân dung khách hàng ở câu 2, bạn nghĩ OnePlus nên đưa ra
tuyên bố giá trị và tuyên ngôn định vị như thế nào? Giải thích.

Với sự lựa chọn chân dung khách hàng mục tiêu - là những chuyên gia kinh doanh.
Nhóm đề xuất tuyên bố giá trị và tuyên ngôn định vị dựa vào hiệu suất và trải nghiệm
khách hàng toàn diện. Một số lý do có thể được đưa ra để giải thích cho sự lựa chọn
này.
Đầu tiên, về khía cạnh hiệu suất. Nhóm nhận thấy rằng:
● Các tính năng quan trọng nhất của điện thoại thông minh được khách hàng
OnePlus đánh giá cao là thời lượng pin, độ bền, giá trị đồng tiền, không gian
lưu trữ và thiết kế (Phụ lục 10, tình huống về OnePlus). Những tính năng
quan trọng nhất này phù hợp với điều mà đối tượng khách hàng mục tiêu - là
những chuyên viên văn phòng mong muốn trong việc sử dụng nó để cải thiện
năng suất làm việc.
● Mức giá mà nhóm khách hàng này sẵn sàng bỏ ra ở mức trung bình và rất phù
hợp với những chiếc “flagship killer” của OnePlus - những chiếc điện thoại với
hiệu năng cao nhưng có mức giá hợp lý. Một khả năng là tiếp tục định vị
"Flagship Killer" bằng cách đổi mới các tính năng tiên tiến và đưa ra mức giá
hấp dẫn.(trang 12, tình huống về OnePlus). Hơn nữa, hiệu suất cũng là yếu tố
quyết định cho một chiếc điện thoại “flagship killer” mà OnePlus đang nhắm
đến. Theo cách tiếp cận này, công ty có thể duy trì sự khác biệt bằng cách tạo
ra một vài "tính năng vàng" trong mỗi phiên bản của điện thoại OnePlus để
khiến mọi người hào hứng. (trang 12, tình huống về OnePlus).
Thứ hai, về khía cạnh trải nghiệm khách hàng toàn diện, nhóm nhận thấy rằng:
● Những người đam mê công nghệ sẵn sàng bỏ qua các vấn đề hỗ trợ khách hàng
như "teething problems" (được hiểu là những vấn đề nhỏ không thể tránh khỏi)
liên quan đến một công ty khởi nghiệp. Nhưng khách hàng phổ thông sẽ ít sẵn
sàng chấp nhận việc thiếu dịch vụ khách hàng chất lượng. OnePlus không thể
mong đợi trở thành sản phẩm được lựa chọn cho người tiêu dùng đại chúng nếu
không tăng cường hỗ trợ khách hàng. (trang 13, tình huống về OnePlus). Điều
 này có nghĩa là những khách hàng phổ thông sẽ có yêu cầu khắt khe hơn trong
hành trình trải nghiệm của mình. Chính vì vậy, OnePlus chỉ thực sự thâu nhận
được những khách hàng phổ thông này khi công ty không những mang đến cho
họ những sản phẩm mà công ty định vị là những ‘Flagship Killer’ mà còn phải
cung cấp cho họ những dịch vụ khách hàng chất lượng.

Khẩu hiệu của công ty “Never Settle” nên đại diện cho điều gì trong tương lai?
Giải thích.

“Never Settle” có nghĩa là không bao giờ dừng lại, nó có thể được áp dụng cho cả hiện
tại và tương lai của OnePlus. Trong tương lai, khẩu hiệu này có thể đại diện cho sự
phát triển không ngừng, sự đổi mới không ngừng với các công nghệ mới và tính năng
mới nhằm mang đến cho khách hàng sự trải nghiệm vượt trội hơn so với mức giá mà
họ bỏ ra - giống như chiến lược hiện tại mà OnePlus đang theo đuổi, mặc cho những
rủi ro và thách thức mà công ty sẽ gặp phải. Thêm nữa, nó có thể đại diện cho văn hóa
của công ty là một công ty toàn cầu, OnePlus sẽ không dừng lại trong việc toàn cầu
hóa công ty của mình, mang thương hiệu có ảnh hưởng đến nhiều nước hơn trên thế
giới.

Câu 4:

Bạn nghĩ OnePlus nên sử dụng phối thức phân phối và đối tác phân phân phối
như thế nào? Giải thích.

Oneplus là một công ty khởi nghiệp nhỏ, với nguồn lực tài chính còn hạn chế. Trong
ngắn hạn, nhóm nghĩ công ty nên tập trung chủ yếu vào hình thức phân phối online -
là các nhà bán lẻ trực tuyến. Bởi vì nếu công ty quyết định bán hàng thông qua các
cửa hàng điện tử hay các cửa hàng chuyên doanh sẽ làm cho cấu trúc chi phí thay đổi
theo hướng là chi phí sẽ tăng lên. Điều này sẽ làm ảnh hưởng đến giá bán của sản
phẩm. Như là một kết quả, điều này sẽ ảnh hưởng đến định vị ban đầu của công ty là
tạo ra và bán các sản phẩm ‘Flagship Killer’ - được hiểu là những sản phẩm có hiệu
năng vượt trội nhưng có mức giá hấp dẫn. Như vậy, trong ngắn hạn công ty chủ yếu
bán cho những khách hàng mục tiêu từ trước tới nay của mình - là những người đam
mê công nghệ.
Trong dài hạn, khi mà công ty đã có đủ nguồn lực về tài chính và muốn mở rộng tệp
khách hàng của mình - là hướng đến những khách hàng phổ thông thì OnePlus nên
phát triển thêm hệ thống phân phối offline - là cửa hàng điện tử, các nhà cung cấp dịch
vụ. Điều này được giải thích bởi một số lý do sau:
● 65% doanh số bán hàng của thiết bị di động vào năm 2015 là đến từ các cửa
hàng điện tử và các cửa hàng chuyên doanh. (trang 14, tình huống về
OnePlus). Điều này cho thấy đa số khách hàng ưa chuộng mua hàng trực tiếp
tại cửa hàng để có thể trải nghiệm rõ hơn về dịch vụ tại cửa hàng, trải nghiệm
về những tính năng của sản phẩm.
● Tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường. (Các đối thủ cạnh tranh chính trên thị
trường điện thoại thông minh, bao gồm Samsung, HTC và LG, đều có mặt tại
các cửa hàng cung cấp dịch vụ, vì vậy OnePlus sẽ là kẻ kỳ quặc nếu không tìm
kiếm chỗ đứng trong kênh này. (trang 15, tình huống về OnePlus).

OnePlus nên chỉ theo hình thức bán hàng trực tuyến hay mở rộng ra bán lẻ trực
tiếp nữa? Giải thích.

Trong điều kiện, OnePlus muốn mở rộng cơ sở khách hàng của mình - là hướng vào
các khách hàng phổ thông thì công ty nên vừa tập trung phát triển hình thức bán hàng
trực tuyến và hình thức bán lẻ trực tiếp. Điều này có thể được giải thích bởi một số lý
do sau.
● Công ty hầu như chỉ dựa vào các ấn phẩm tin tức, ấn phẩm trực tuyến và mạng
xã hội để quảng bá sản phẩm của mình và chỉ bán điện thoại trực tiếp cho
khách hàng trên Internet. Cách tiếp cận phân phối và truyền thông tiếp thị này
đã đáp ứng tốt với những người dùng thích nghi nhanh, nhưng nó sẽ không đủ
để tiếp cận những khách hàng phổ thông. (trang 14, tình huống về OnePlus).
Điều này có nghĩa khi mà công ty chỉ tập trung vào việc bán hàng thông qua
qua hình thức trực tuyến sẽ không đáp ứng được mong muốn của khách hàng
phổ thông. Như là một kết quả, nó sẽ dẫn đến việc công ty không mở rộng
được tệp khách hàng của mình. Bên cạnh đó, OnePlus hiện là một công ty khởi
nghiệp còn non trẻ nên sẽ gặp bất lợi liên quan đến khả năng thương lượng của
OnePlus sẽ bị hạn chế bởi sức mạnh vượt trội của Amazon trên thị trường.
 Điều đó sẽ dẫn đến lợi nhuận thấp hơn cho OnePlus (trang 15, tình huống về
OnePlus)
● Khi mà công ty muốn mở rộng cơ sở khách hàng của mình, Oneplus không chỉ
duy trì các hình thức bán lẻ trực tuyến như tại Ấn Độ, OnePlus đã mở rộng
phạm vi hoạt động của mình thông qua quan hệ đối tác chiến lược với Amazon
Ấn Độ. Nó có thể áp dụng chiến lược tương tự ở Hoa Kỳ. Thay vì đi tiếp thị
thông qua các nhà bán lẻ. OnePlus có khả năng đạt được một thỏa thuận độc
quyền với Amazon để bán và phân phối điện thoại của họ và do đó tăng thị
trường có địa chỉ. Theo tùy chọn này, chiến lược trực tuyến của nó sẽ hoàn toàn
thông qua trang web riêng của Amazon và OnePlus. Chiến lược này sẽ phù hợp
với di sản của OnePlus và sẽ không có vấn đề đau đầu và chi phí liên quan đến
phân phối vật lý vì Amazon sẽ gánh vác. (trang 15, tình huống về OnePlus).
Bên cạnh đó, công ty nên phát triển thêm các hình thức bán lẻ trực tiếp.
OnePlus có thể tạo các cửa hàng mini tương tự tại các cửa hàng cung cấp dịch
vụ như AT&T và Verizon. Một lợi thế khác là các nhà cung cấp dịch vụ chỉ tập
trung vào điện thoại di động. Các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường điện
thoại thông minh, bao gồm Samsung, HTC và LG, đều có mặt tại các cửa hàng
cung cấp dịch vụ, vậy nên chẳng có lý do gì khiến OnePlus không tập trung
vào kênh này. Thêm vào đó, công ty biết rằng Nokia đã thất bại tại thị trường
Hoa Kỳ vì họ không theo đuổi việc phân phối thông qua các nhà cung cấp dịch
vụ.(trang 15, tình huống về OnePlus). Điều này có nghĩa là khi OnePlus là
một công ty khởi nghiệp nhỏ được bán tại các nhà cung cấp dịch vụ chỉ tập
trung vào điện thoại di động giúp nâng cao nhận thức của khách hàng về
thương hiệu của công ty trên thị trường điện thoại di động.

Về chiến lược truyền thông, bạn nghĩ OnePlus nên phối hợp truyền thông truyền
thống và kỹ thuật số như thế nào? Những kênh truyền thông nào bạn nghĩ
OnePlus nên tập trung nguồn lực của mình?

Một trong những thách thức mà công ty phải đối mặt trong việc mở rộng sự thu hút
đối với khách hàng phổ thông là làm cách nào OnePlus có thể chuyển đổi từ chiến
lược tiếp thị “du kích” chuyên sâu trên mạng xã hội sang một chiến lược tiếp thị chính
thống hơn, trong điều kiện nguồn lực tài chính hạn chế của mình. (trang 1, tình
huống về OnePlus).
Nhóm đề xuất là OnePlus nên kết hợp giữa hình thức truyền thông truyền thống và
truyền thông kỹ thuật số khi muốn mở rộng tệp khách hàng của mình:
Thứ nhất, về truyền thông truyền thống, nhóm nhận thấy chân dung khách hàng mục
tiêu - là chuyên viên kinh doanh thích các ấn phẩm kinh doanh như Wall Street
Journal và các tạp chí và tạp chí chuyên ngành khác. Bên cạnh đó, những người này
thỉnh thoảng đi xem phim và tập thể dục (trang 11, tình huống về OnePlus). Một chiến
lược khả thi trong các phương tiện truyền thống là biển quảng cáo ngoài trời. OnePlus
có thể sử dụng một phần ngân sách tiếp thị của mình trên các bảng quảng cáo ở các vị
trí chiến lược ở các thành phố lớn. (trang 16, tình huống về OnePlus). Điều này có
nghĩa là khi mà OnePlus thực hiện treo các bảng quảng cáo ngoài trời có thể gây sự
chú ý đối với khách hàng mục tiêu này. Kết quả là góp phần tăng nhận thức thương
hiệu về sản phẩm, thu hút khách hàng tiềm năng, phạm vi tiếp cận rộng rãi
Bên cạnh đó, Pei tuyên bố rằng "Hoa Kỳ sẽ là thị trường rất quan trọng đối với chúng
tôi trong năm nay" và OnePlus đang xem xét nâng cao nhận thức bằng cách sử dụng
các chiến lược tiếp thị truyền thống hơn để quảng cáo điện thoại thông minh của
mình. " Pei cho biết anh nhận ra Hoa Kỳ là một thị trường khác, một thị trường mà
hầu hết người tiêu dùng không biết rằng họ có thể mua điện thoại trực tuyến và đã
được mở khóa. (trang 14, tình huống về OnePlus). Từ đó, chúng ta có thể thêm
những lời kêu gọi hành động cho những khách hàng này biết về thương hiệu, ví dụ
như "Tìm hiểu thêm tại OnePlus.com" (trang 16, tình huống về OnePlus) để họ biết
OnePlus có bán sản phẩm trên kênh trực tuyến.
Thứ hai, về truyền thông kỹ thuật số OnePlus có thể xây dựng chiến lược truyền thông
xã hội của mình bằng cách tiếp tục các chiến thuật “du kích” nhưng cũng bằng cách
tăng cường các phương tiện truyền thông kiếm được (tiếp xúc thu được thông qua
truyền miệng) và phương tiện truyền thông sở hữu (chẳng hạn như trang web của
OnePlus, blog của công ty và các tài khoản truyền thông xã hội) bằng cách chi tiêu
cho phương tiện truyền thông trả phí. Điều cuối cùng này sẽ bao gồm hiển thị trực
tuyến và tiếp thị tìm kiếm để thúc đẩy lưu lượng truy cập đến trang web của OnePlus.
Các trang web như Twitter, LinkedIn, Facebook cung cấp các tùy chọn quảng cáo có
thể giúp tăng mức độ hiển thị của công ty. Điều đó cũng có nghĩa là tiếp tục với các
chiến thuật quảng cáo sáng tạo. (trang 16, tình huống về OnePlus). Khi tìm hiểu về
chân dung khách hàng mục tiêu - là chuyên gia kinh doanh, nhóm nhận thấy những
người này thường có thói quen sử dụng những phương tiện truyền thông như
Facebook, Twitter, Linkedin. Điều này cho thấy việc OnePlus thực hiện các chiến
dịch truyền thông kỹ thuật số trên các phương tiện truyền thông xã hội mà họ hay sử
dụng sẽ giúp thương hiệu tiếp xúc được nhiều hơn với nhóm khách hàng mục tiêu của
mình.
OnePlus nên tập trung nhiều vào kênh online, vì đối tượng khách hàng mục tiêu gồm
những khách hàng từ trước đến nay của OnePlus - Những người đam mê công nghệ và
khách hàng mục tiêu mà công ty muốn mở rộng tệp khách hàng - là chuyên gia kinh
doanh đều có thói quen sử dụng các mạng xã hội như Facebook, Twicher.Thêm vào
đó, hình thức truyền thông này linh hoạt hơn, tiết kiệm chi phí hơn và là xu hướng
truyền thông trong tương lai.

Câu 5:

Làm thế nào OnePlus có thể trung thành với gốc rễ của mình trong khi phát
triển thành một công ty lớn hơn trên toàn cầu?

Khi phát triển thành một công ty lớn hơn trên toàn cầu, OnePlus có thể trung thành
với gốc rễ của mình thông qua những việc sau đây:
● Khía cạnh khách hàng: OnePlus tập trung vào việc xây dựng cộng đồng của
mình thông qua truyền miệng (trang 17, tình huống về OnePlus). Cộng đồng
này là những người đam mê công nghệ - những khách hàng đầu tiên mà
OnePlus hướng đến. Từ cộng đồng này, công ty có thể lắng nghe ý kiến, ghi
nhận những phản hồi để phát triển sản phẩm của mình tốt hơn để đáp ứng cho
những “khách hàng gốc rễ” nói riêng và tất cả các khách hàng của OnePlus nói
chung.
● Khía cạnh sứ mệnh: Mặc cho những rủi ro, thách thức lớn trong tương lai hoặc
những thành tựu mà công ty có thể đối mặt, OnePlus vẫn phải nên mang theo
khẩu hiệu “Never Settle” của mình. Khẩu hiệu này sẽ phù hợp với mọi hoàn
cảnh nếu như công ty kiên định với lối đi của mình. Tùy vào từng suy nghĩ của
 khách hàng, nhưng với “Never Settle” thì họ sẽ có cái nhìn tích cực về sự cầu
tiến, sự đổi mới và sự quyết tâm của cả thương hiệu OnePlus.
● Tuyên ngôn giá trị và tuyên ngôn định vị: Công ty duy trì việc định vị dựa trên
hiệu suất - nghĩa là tiếp tục tạo ra những sản phẩm có tính năng nổi trội với
mức giá hấp dẫn. Cách tiếp cận này là kiên định với di sản của OnePlus. (trang
12, tình huống về OnePlus).
● Về khía cạnh truyền thông và phân phối. Đối với phân phối, OnePlus vẫn tiếp
tục duy trì bán hàng trực tuyến. Đối với truyền thông, OnePlus vẫn tiếp tục sử
dụng truyền thông kỹ thuật số. Đây vốn dĩ là những cách tiếp cận về liên quan
đến truyền thông và phân phối mà lúc ban đầy những khách hàng gốc rễ rất ưa
chuộng. Ban đầu, công ty hầu như chỉ dựa vào các ấn phẩm tin tức, ấn phẩm
trực tuyến và mạng xã hội để quảng bá sản phẩm của mình và chỉ bán điện
thoại trực tiếp cho khách hàng trên Internet. Cách tiếp cận phân phối truyền
thông tiếp thị này đã đáp ứng tốt với những người dùng thích nghi nhanh.
(trang 14, tình huống về OnePlus). Điều này cho thấy, OnePlus vẫn trung
thành với khách hàng gốc rễ về hình thức phân phối và kênh truyền thông sản
phẩm

Những khía cạnh nào của thương hiệu và văn hoá bạn nghĩ OnePlus nên duy trì
và những khía cạnh nào nên thay đổi khi công ty phát triển?

Những khía cạnh thương hiệu và văn hoá cần duy trì:

Về khía cạnh thương hiệu

● Công ty nên giữ định hướng xây dựng thương hiệu lúc đầu - đó là xây dựng
một thương hiệu toàn cầu bằng cách dựa vào khách hàng để phục vụ như là
những người ủng hộ thương hiệu. (trang 7, tình huống về OnePlus). Bởi vì khi
công ty muốn phát triển rộng hơn về mặt địa lý và về mặt cơ sở khách hàng thì
việc xây dựng công ty trở thành một thương hiệu toàn cầu sẽ phù hợp với sự
phát triển này. Bên cạnh đó, với việc xây dựng mình trở thành một thương hiệu
toàn cầu giúp OnePlus tạo ra sự khác biệt so với công ty khác ở Trung Quốc.
OnePlus không muốn được biết đến như một nhà sản xuất Trung Quốc giá rẻ
khác bán cho các thị trường mới nổi. Thay vào đó, hãng muốn được biết đến
 với thiết kế đẹp mắt và thông số kỹ thuật chất lượng cao, bán trực tiếp cho
khách hàng trên toàn thế giới. Trái ngược hoàn toàn với các nhà sản xuất điện
thoại thông minh Trung Quốc khác, 85% doanh số của OnePlus đến từ bên
ngoài Trung Quốc. (trang 2, tình huống về OnePlus).
● Về slogan ‘Never Settle’, công ty nên duy trì và phát triển slogan này hơn để
vừa đảm bảo được sự trung thành đối với những khách hàng gốc rễ của
OnePlus vừa phù hợp với việc công ty muốn phát triển rộng hơn. OnePlus có
thể mở rộng câu slogan ‘Never Settle’ để đại diện cho sự cải tiến trên nhiều
phương diện của trải nghiệm khách hàng: thiết kế, tính năng, phụ kiện, giá cả,
dịch vụ và hỗ trợ khách hàng, tiếp cận Marketing, hoặc là cộng đồng. (trang
13, tình huống về OnePlus).
● Tên thương hiệu (Brand name) là OnePlus, công ty nên giữ lại nó bởi vì đây là
một cái tên dễ hiểu, dễ nhớ. Nó đóng vai trò cốt lõi trong việc tăng nhận thức
của khách hàng về thương hiệu thông qua các hoạt động truyền thông.

Về khía cạnh văn hoá

● Với nhân viên đến từ 19 quốc gia khác nhau, công ty tự hào về "văn hóa cởi
mở" và mong muốn không bị dán nhãn bởi bất kỳ quốc gia cụ thể nào. (trang
7, tình huống về OnePlus).

Những khía cạnh văn hoá và thương hiệu cần thay đổi

Những khía cạnh văn hoá

● Việc công ty tiếp tục định vị dựa trên hiệu suất - cách định vị này được xem là
di sản của OnePlus (trang 12, tình huống về OnePlus) khi muốn phát triển
công ty lớn hơn sẽ gặp phải nhiều thách thức. Thách thức với định vị dựa trên
hiệu suất là đây là một cuộc chạy đua vũ trang khó có thể duy trì, đặc biệt với
thực tế là OnePlus sẽ không đưa ra mức giá cao cấp cho điện thoại của mình.
Ngay cả Apple và Samsung cũng gặp khó khăn trong việc tiếp tục đưa ra các
tính năng đột phá, vì tất cả các điện thoại thông minh hàng đầu đều đã có công
nghệ cực kỳ tiên tiến. (trang 12, tình huống về OnePlus). Một đề xuất được
nhóm đưa ra là công ty không những tạo ra những giải phẩm có hiệu suất cao
 mà còn phải đem lại cho khách hàng những trải nghiệm dịch vụ tốt thông qua
kênh phân phối, truyền thông, giá cả,...
● Việc công ty chỉ tập trung bán hàng dựa vào các nhà bán lẻ trực tuyến - chiến
lược này được xem là di sản của OnePlus (trang 15, tình huống về OnePlus).
Điều này có một số bất lợi khi công ty muốn phát triển rộng hơn. Công ty hầu
như chỉ dựa vào các ấn phẩm tin tức, ấn phẩm trực tuyến và mạng xã hội để
quảng bá sản phẩm của mình và chỉ bán điện thoại trực tiếp cho khách hàng
trên Internet. Cách tiếp cận phân phối truyền thông tiếp thị này đã đáp ứng tốt
với những người dùng thích nghi nhanh, nhưng nó sẽ không đủ để tiếp cận
những khách hàng phổ thông. (trang 14, tình huống về OnePlus). Bên cạnh
đó, Điểm bất lợi là khả năng thương lượng của OnePlus sẽ bị hạn chế bởi sức
mạnh vượt trội của Amazon trên thị trường. Điều đó sẽ dẫn đến lợi nhuận thấp
hơn cho OnePlus. (trang 15, tình huống về OnePlus).

AMAZON: EVOLVING INTO OFFLINE RETAIL

Câu 1: Phân tích các nguyên tắc quản trị của Amazon. Những bài học nào mà
các nhà quản trị có thể rút ra từ Bezos?

Thông điệp nhất quán của Bezos kể từ khi công ty chuyển thành đại chúng vào năm
1998 là ‘xây dựng văn hoá, chấp nhận rủi ro, và tập trung vào dài hạn”. Hơn nữa,
Amazon được hướng dẫn bởi bốn nguyên tắc: luôn nghĩ về khách hàng hơn là đối
thủ cạnh tranh; đam mê phát minh; cam kết về sự xuất sắc trong hoạt động; và tư
duy dài hạn.
=> Mối liên kết: Trong thông điệp nhất quán của Bezos và các nguyên tắc quản trị
của Amazon có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Thông điệp chấp nhận rủi ro có mối
liên quan đối với nguyên tắc về đam mê phát minh. Bởi phát minh ra thứ gì đó mới
luôn kèm theo những rủi ro lớn. Chính thông điệp chấp nhận rủi ro giúp cho nguyên
tắc về đam mê phát minh được củng cố hơn. Bên cạnh đó, với thông điệp tập trung
vào dài hạn của Bezos - là người sáng lập ra Amazon phù hợp với nguyên tắc về tư
duy dài hạn của công ty.
+ Luôn nghĩ về khách hàng hơn là các đối thủ cạnh tranh:
● AWS là kết quả của việc Bezos lắng nghe khách hàng - những người
đang tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề với các ứng dụng đắt tiền và các
sản phẩm mã nguồn mở. Theo cách này, AWS là kết quả của nguyên
tắc lấy khách hàng làm trung tâm của công ty. (Trang 2)
● Bezos tuyên bố rằng Amazon Prime là "món hời tốt nhất trong lịch sử
mua sắm" và đó là một phần trong kế hoạch dài hạn của Amazon nhằm
tăng cường khả năng nắm giữ khách hàng của công ty. Để đổi lấy lòng
trung thành, Amazon sẵn sàng hy sinh lợi nhuận từ vận chuyển và
dịch vụ.(Trang 3)
● Amazon cung cấp hai yếu tố quan trọng nhất đối với khách hàng mua
sắm trực tuyến: giá thấp và giao hàng miễn phí. ( Trang 3 )
● Cung cấp “trải nghiệm đa kênh” - một cách tiếp cận đa kênh cung cấp
cho khách hàng trải nghiệm mua sắm tích hợp - bằng cách mở nhiều địa
điểm B&M. AmazonFresh đang ở giai đoạn thử nghiệm beta cho dịch
vụ bán hàng tạp hóa mang theo, được gọi là AmazonFresh Pickup và đã
mở hai địa điểm như vậy cho công chúng vào ngày 25 tháng 5 năm
2017. Cả hai địa điểm thử nghiệm beta đều nằm ở Seattle và cho phép
các thành viên Prime đặt hàng tạp hóa trực tuyến và nhận chúng tại một
trong những địa điểm mà ở đó khách hàng không cần phải rời khỏi xe để
mua hàng. (Trang ?). Đây là hai ví dụ điển hình của Amazon trong việc
đem lại cho khách hàng trải nghiệm đa kênh. Theo MIT Sloan
Management Review - How to win an omnichannel world, về lý
thuyết, có hai lý do tại sao BOPS cung cấp cho người mua hàng một
tuyên bố giá trị hấp dẫn. Đầu tiên, họ có thể rất dễ dàng nhận được
thông tin chính xác về giá cả và tình trạng sẵn có của các mặt hàng mà
họ muốn mua trước khi đặt hàng. Thứ hai, vì họ có thể chọn mặt hàng,
họ sẽ có được sự hài lòng khi tiếp cận ngay với sản phẩm đã chọn. Do
đó, BOPS loại bỏ một vấn đề quan trọng trong tìm kiếm đối với người
mua sắm - tự hỏi liệu một mặt hàng cụ thể có sẵn trong cửa hàng hay
không và giá của nó là bao nhiêu. BOPS cũng khắc phục sự thiếu sót
chính của trải nghiệm mua sắm trực tuyến - chờ đợi các mặt hàng đã
 mua được giao. Theo một nghĩa rất thực tế, BOPS mang đến cho người
mua hàng những điều tốt nhất của cả hai thế giới - thông tin đầy đủ được
cung cấp trước khi mua hàng (không cần tìm kiếm) và hoàn thành ngay
lập tức (không phải đợi giao hàng).( Trang 4)
● Bezos luôn tập trung vào những gì công ty có thể cung cấp cho khách
hàng và mục tiêu của ông vẫn nhất quán trong hai thập kỷ qua: “Rẻ.
Nhanh lên. Đó là cách bạn giành chiến thắng” (trang 6)
● Khách hàng đã trả các mức giá tương tự như được liệt kê trên trang web
Amazon và thành viên Prime vẫn có thể nhận được mức giá chiết khấu
tại các cửa hàng. Khách hàng có thể sử dụng máy quét trong cửa hàng
hoặc sử dụng ứng dụng Amazon của riêng họ để xác nhận giá cả, điều
này giúp họ yên tâm và tiết kiệm thời gian cho nhân viên, vì họ không
phải thay đổi thẻ giá trên hàng tồn kho nếu giá thay đổi. ( Trang 4 )
+ Đam mê phát minh
● Prime là một trong những sáng kiến của Amazon để giúp thay đổi kỳ
vọng của khách hàng về bán lẻ (trang 3)
● Vào năm 2012, Bezos đã nói về khả năng Amazon mở rộng sang các
cửa hàng B&M, nói rằng, "Chúng tôi rất muốn, nhưng chỉ khi chúng
tôi có thể có một ý tưởng thực sự khác biệt. ... Những gì chúng tôi sẽ
làm điều đó sẽ khác biệt như thế nào? trở nên tốt hơn? Chúng tôi
không muốn làm những việc vì chúng tôi có thể làm được. Chúng tôi
không muốn bị thừa.” (trang 2)
+ Cam kết về sự xuất sắc trong hoạt động (trang 1)
● Điện toán đám mây đã giảm thời gian xử lý từ vài tuần hoặc vài tháng
xuống còn vài phút thông qua tính toán tự động, giúp giảm chi phí lao
động và khả năng xảy ra lỗi của con người. Do đó, AWS là một nền tảng
đáng tin cậy, chi phí thấp, linh hoạt, cởi mở, linh hoạt và an toàn, cung
cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp ở 190 quốc gia. (trang 2)
+ Tư duy dài hạn
● Bezos tuyên bố rằng Amazon Prime là "món hời tốt nhất trong lịch sử
mua sắm" và đó là một phần trong kế hoạch dài hạn của Amazon nhằm
 tăng cường khả năng nắm giữ khách hàng của công ty (trang 3)

Những bài học mà các nhà quản trị có thể rút ra từ Bezos

+ Luôn nghĩ về khách hàng: Đem lại cho khách hàng trải nghiệm mua sắm đa
kênh như Amazon đã và đang thực hiện. Bởi vì theo Nghiên cứu Hệ thống Bán
lẻ, các nền tảng đa kênh cũng đang phát triển và 59% các nhà bán lẻ Hoa Kỳ
tin rằng khách hàng đa kênh mang lại lợi nhuận hơn so với khách hàng không
đa kênh. Dân chứng là vào tháng 8 năm 2016, tập đoàn đã hoàn tất một thỏa
thuận trị giá 3,3 tỷ đô la để mua Jet.com, điều này tăng cường một cách đáng
kể các hoạt động thương mại điện tử của Walmart. Các động thái của Walmart
nhằm củng cố thương mại điện tử của mình và động thái của Amazon là để
củng cố các kênh trực tiếp của mình (với các cửa hàng B&M) sẽ thay đổi đáng
kể siêu thị và các ngành bán lẻ.
+ Cam kết hoạt động xuất sắc trong trải nghiệm khách hàng: Xuất phát từ Trở
ngại lớn nhất đối với mục tiêu này là cung cấp các sản phẩm và thực phẩm
tươi sống vì khách hàng thích được kiểm tra chất lượng của các mặt hàng
đó trước khi mua. Một thách thức khác là khách hàng không muốn trả phí giao
hàng cao, cũng như không muốn chờ đợi để nhận hàng. Để giải quyết những
nhu cầu này, các cửa hàng tạp hóa truyền thống lớn như Wal-Mart Stores, Inc.
(Walmart) và Kroger đã cung cấp dịch vụ “Click-and-collect - đặt hàng trực
tuyến và đến cửa hàng lấy hàng”, cho phép khách hàng đặt hàng tạp hóa trực
tuyến và nhận hàng một cách thuận tiện.

Câu 2: Phân tích khả năng sinh lời của ngành bán lẻ trực tiếp (offline retail
industry). Ngành này có hấp dẫn không?

https://kinhtequantri.com/mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cua-michael-porter-porters-
five-forces/
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
● Các nhà bán lẻ lớn như Walmart và Target Corporation (Target) bằng cách sử
dụng một kênh động, phát triển nhanh là điều cần thiết để cạnh tranh với bán lẻ
tại cửa hàng.
● Các cửa hàng tạp hóa truyền thống lớn như Wal-Mart Stores, Inc. (Walmart) và
 Kroger.
● Walmart cũng bắt đầu cung cấp dịch vụ giao hàng trong ngày trong mùa lễ
bằng cách vận chuyển trực tiếp từ các cửa hàng của mình (trang 4).
● Về doanh số bán hàng, Amazon đã không thể cạnh tranh với Walmart; lý do
chính là ở Hoa Kỳ, 9 trên 10 đô la được chi cho các cửa hàng bán lẻ trực tiếp .
Do đó, Amazon nhận ra rằng công ty bắt buộc phải tham gia vào phân khúc
bán lẻ trực tiếp (trang 4)

Tiềm năng của những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường
● 9 trên 10 đô la được chi cho các cửa hàng bán lẻ trực tiếp . Do đó, Amazon
nhận ra rằng công ty bắt buộc phải tham gia vào phân khúc bán lẻ trực tiếp.
Chiếm 90% tổng doanh số bán lẻ của Hoa Kỳ, được định giá 4 nghìn tỷ USD.
Amazon đã cố gắng tận dụng cơ hội này. Bằng cách thử nghiệm với các cửa
hàng thực - chẳng hạn như Amazon Books, AmazonFresh và Amazon Go.
(trang 4)
● Các kho hàng của Amazon nằm trong phạm vi 20 dặm (32 km) đối với 44%
dân số Hoa Kỳ, giúp công ty có thể dự trữ các địa điểm tạp hóa và điều chỉnh
hỗn hợp sản phẩm về mặt hậu cần.(trang 6)
● Công ty đã sử dụng xe tải Fresh để phân phối sản phẩm nhanh hơn các các nhà
bán lẻ phụ thuộc vào các bên thứ ba. Amazon cũng có thể cung cấp cơ sở hạ
tầng mà họ đã xây dựng như một dịch vụ cho các bên thứ ba, do đó tạo ra lợi
nhuận bổ sung.(trang 6)
Sức mạnh nhà cung cấp
● Whole Foods - siêu thị thực phẩm tự nhiên và hữu cơ tại Mỹ. Ngoài ra, các đại
diện từ Amazon và từ chuỗi siêu thị Whole Foods đã gặp nhau tại Seattle vào
ngày 30 tháng 4 năm 2017. Mặc dù các công ty đã ký một thỏa thuận không tiết
lộ thông tin (vì các công ty khác cũng quan tâm đến việc mua lại Whole
Foods), chủ đề của cuộc họp vẫn rõ ràng một sự mua lại đầy tiềm năng.(Trang
2). Điều này cho thấy Whole Foods có sức mạnh thương lượng về giá mua lại
đối với Amazon. Bởi vì vẫn có một số công ty khác muốn mua lại Whole
Foods nên nếu Amazon không chấp nhận mức giá mua lại đưa ra của Whole
 Foods thì Whole Foods vẫn có những cơ hội được mua lại bởi những công ty
khác.
● Về trung gian vận chuyển: United Parcel Service và FedEx Corporation.
Sức mạnh khách hàng
● 9 trên 10 đô la được chi cho các cửa hàng bán lẻ trực tiếp
● Trở ngại lớn nhất đối với mục tiêu này là cung cấp các sản phẩm và thực phẩm
tươi sống vì khách hàng thích được kiểm tra chất lượng của các mặt hàng đó
trước khi mua. (trang 3).
● Theo Nghiên cứu Hệ thống Bán lẻ, các nền tảng đa kênh cũng đang phát triển
và 59% các nhà bán lẻ Hoa Kỳ tin rằng khách hàng đa kênh mang lại lợi nhuận
hơn so với khách hàng không đa kênh. (trang 4)

Nguy cơ, đe doạ từ các sản phẩm thay thế

● (Walmart) và Kroger đã cung cấp dịch vụ “Click-and-collect - đặt hàng trực
tuyến và đến cửa hàng lấy hàng”, cho phép khách hàng đặt hàng tạp hóa trực
tuyến và nhận hàng một cách thuận tiện. (trang 3)
● Việc Walmart mua lại nhà bán lẻ trực tuyến Jet.com trong năm trước. Vào
tháng 8 năm 2016, tập đoàn đã hoàn tất một thỏa thuận trị giá 3,3 tỷ đô la để
mua Jet.com. (trang 7)
Từ việc phân tích 5 lực lượng cạnh tranh liên quan đến ngành bán lẻ trực tiếp theo mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, kết hợp với case study về Amazon có đề cập
tại trang 4 thì ngành công nghiệp B&M chiếm đến 90% tổng doanh số bán lẻ (được
định giá 4 nghìn tỷ đô), thì có thể thấy ngành bán lẻ trực tiếp cực kỳ hấp dẫn.

Câu 3: Xác định lợi thế cạnh tranh của Amazon. Tại sao Amazon lại thành công
như vậy?

Nguồn lực:
+ Nguồn lực pháp lý: Amazon Go cũng đã lên kế hoạch ra mắt các cửa hàng ở
Vương quốc Anh sau khi hoàn thành thử nghiệm beta trong Seattle. Công ty đã
nộp đơn đăng ký nhãn hiệu với Văn phòng Sở hữu Trí tuệ của Hoa Kỳ
Kingdom liên quan đến các nhãn hiệu liên quan đến Amazon Go, chẳng hạn
như “Không xếp hàng. Không có thanh toán. (Không, Nghiêm túc.), ” Đã được
 chấp thuận. Amazon Go đưa ra mối lo ngại đối với các siêu thị ở Vương quốc
Anh đã phải đối mặt với sự cạnh tranh từ Amazon Fresh. (Trang 6)
+ Nguồn lực mối quan hệ: mối quan hệ lâu dài của Amazon với các trung gian
phân phối như United Parcel Service và FedEx Corporation. AWS là một nền
tảng đáng tin cậy, chi phí thấp, nhanh nhẹn, cởi mở, linh hoạt và an toàn, cung
cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp ở 190 quốc gia. => Điều này chứng tỏ
Amazon có mối quan hệ rộng trên toàn cầu. Tạo thuận lợi cho côn g ty phát
triển thành một thương hiệu toàn cầu.
+ Nguồn lực tài chính: Amazon có nguồn lực tài chính vững mạnh. Tính đến
tháng 2/2017 thì Amazon có báo cáo doanh thu hơn 135 tỷ USD (trang 2).
Nguồn lực con người

+ Amazon được điều hành bởi Bezos - là một người lãnh đạo có tầm nhìn xa.
Bezos đã bỏ công việc ở Phố Wall để bắt đầu kinh doanh trực tuyến cho phép
khách hàng mua các mặt hàng trên Internet và những mặt hàng đó được giao
đến nhà của họ. Ông đã nắm bắt cơ hội khi nhận thấy việc sử dụng Internet đã
tăng 2.300% vào mùa xuân năm 1994. Bezos bắt đầu bằng việc bán sách vì
chúng có chi phí thấp và tạo ra nhu cầu phổ biến. Sau đó, ông mở rộng sang
các ngành công nghiệp khác trong hai thập kỷ sau đó.
+ Bên cạnh đó, những thông điệp của Bezos đưa ra “‘xây dựng văn hoá, chấp
nhận rủi ro, và tập trung vào dài hạn” phù hợp với những nguyên tắc quản trị
của Amazon gồm “luôn nghĩ về khách hàng hơn là đối thủ cạnh tranh; đam
mê phát minh; cam kết về sự xuất sắc trong hoạt động; và tư duy dài hạn”
+ Amazon Web Services (AWS), một nền tảng điện toán đám mây và là công ty
con của Amazon (xem Phụ lục 3). AWS là kết quả của việc Bezos lắng nghe
khách hàng - những người đang tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề với các ứng
dụng đắt tiền và các sản phẩm mã nguồn mở. Theo cách này, AWS là kết quả
của nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm của công ty. Điều này cho
thấy những nhân sự làm việc cho Amazon có kĩ năng rất giỏi để tạo ra được
những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà những
công ty khác vẫn chưa làm được.

Năng lực tổ chức

 + Năm 2017, công ty có hơn 341.000 nhân viên và báo cáo doanh thu hơn 135 tỷ
đô la. Với một số lượng nhân viên có quy mô lớn như vậy, và tạo ra nguồn
doanh thu lớn chứng tỏ Amazon kiểm soát hoạt động của nhân viên và quy
trình bán hàng rất hiệu quả.
+ Bắt đầu bằng việc bán sách vì chúng có chi phí thấp và tạo ra nhu cầu phổ
biến. Sau đó, ông mở rộng sang các ngành công nghiệp khác trong hai thập kỷ
sau đó gồm Amazon Web Services (AWS), một nền tảng điện toán đám mây
và là công ty con của Amazon, Amazon Prime bao gồm hai tính năng, Prime
và Prime Now. Prime là một chương trình thành viên trả phí mang lại cho
khách hàng những lợi thế như giao hàng miễn phí, rẻ hơn hoặc nhanh hơn; tiết
kiệm cho các sản phẩm và dịch vụ, truy cập vào các công ty con giải trí của
Amazon; và các phần thưởng khác (ví dụ: Amazon Elements và Thành viên
Chia sẻ). Các thành viên của Prime Now có thể nhận được hàng nghìn mặt
hàng Amazon giao hàng miễn phí trong hai giờ. Một lĩnh vực khác của Prime
Now là dịch vụ giao đồ ăn tại nhà hàng,; Và tiếp sau đó là việc mở rộng ra thị
trường bán lẻ trực tiếp với 3 cửa hàng B&M gồm Amazon Books, Amazon Go,
và Amazon Fresh => Điều này cho thấy Amazon sở hữu những nguồn lực và
năng lực rất quan trọng để có thể phát triển mạnh mẽ như vậy.

Năng lực:
● Năng lực cốt lõi: Năng lực cung ứng
- Ở thị trường bán lẻ trực tuyến: Sự phát triển của Amazon thành các dịch
vụ giao hàng trong ngày có thể mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh
do cho đội vận tải đang hoạt động của nó. Ngoài mối quan hệ lâu dài
của Amazon với United Parcel Service và FedEx Corporation, công
ty đã sử dụng xe tải Fresh để phân phối sản phẩm nhanh hơn các
các nhà bán lẻ phụ thuộc vào các bên thứ ba. Amazon cũng có thể
cung cấp cơ sở hạ tầng mà họ đã xây dựng như một dịch vụ cho các bên
thứ ba, do đó tạo ra lợi nhuận bổ sung. Điều này giúp cho Amazon cung
cấp hai yếu tố quan trọng nhất đối với khách hàng mua sắm trực
tuyến: giá thấp và giao hàng miễn phí.
 - Ở thị trường bán lẻ trực tiếp: Năng lực cung ứng của Amazon được sử
dụng trong thị trường bán lẻ trực tuyến vẫn được áp dụng một cách hiệu
quả tại thị trường bán lẻ trực tiếp. Trong trường hợp, các cửa hàng B&M
của Amazon trong tình trạng hết hàng thì Amazon có thể tận dụng năng
lực cung ứng từ mối quan hệ lâu dài của Amazon với United Parcel
Service và FedEx Corporation, công ty đã sử dụng xe tải Fresh để
phân phối sản phẩm nhanh hơn các các nhà bán lẻ phụ thuộc vào
các bên thứ ba để đảm bảo hàng hóa luôn được đáp ứng có sẵn cho
khách hàng. Và đặc biệt là các kho hàng của Amazon nằm trong phạm
vi 20 dặm (32 km) đối với 44% dân số Hoa Kỳ, giúp công ty có thể dự
trữ các địa điểm tạp hóa và điều chỉnh hỗn hợp sản phẩm về mặt hậu
cần.
Lợi thế cạnh tranh:
+ Về mặt cung ứng
● Cung cấp “trải nghiệm đa kênh” - một cách tiếp cận đa kênh cung cấp cho
khách hàng trải nghiệm mua sắm tích hợp - bằng cách mở nhiều địa điểm
B&M. Mặc dù phần lớn doanh số bán lẻ là trên thị trường B&M, những ảnh
hưởng của thương mại điện tử đang tăng lên, được chứng minh bằng nghiên
cứu cho thấy 45% khách hàng Hoa Kỳ thích mua hàng trực tuyến trong kỳ nghỉ
của họ (so với 52% thích mua hàng của họ trực tiếp ).Theo Nghiên cứu Hệ
thống Bán lẻ, các nền tảng đa kênh cũng đang phát triển và 59% các nhà bán lẻ
Hoa Kỳ tin rằng khách hàng đa kênh mang lại lợi nhuận hơn so với khách
hàng không đa kênh. (Trang 4 ).

VD: Amazon đã tận dụng khái niệm "phòng trưng bày" (tức là xem xét sản phẩm
trong cửa hàng thực và sau đó mua trực tuyến với giá tốt hơn) và kết hợp các phần tốt
nhất của mua hàng trực tuyến và trực tiếp bằng cách đảm bảo mức giá thấp nhất có
thể trong khi cung cấp cho khách hàng sự hài lòng ngay lập tức khi thực hiện mua
hàng trực tiếp. (Trang 5). AmazonFresh đang ở giai đoạn thử nghiệm beta cho dịch vụ
bán hàng tạp hóa mang theo, được gọi là AmazonFresh Pickup và đã mở hai địa điểm
như vậy cho công chúng vào ngày 25 tháng 5 năm 2017. Cả hai địa điểm thử nghiệm
beta đều nằm ở Seattle và cho phép các thành viên Prime đặt hàng tạp hóa trực tuyến
và nhận chúng tại một trong những địa điểm mà ở đó khách hàng không cần phải rời
khỏi xe để mua hàng. (Trang 5 ). Đây là hai ví dụ điển hình của Amazon trong việc
đem lại cho khách hàng trải nghiệm đa kênh. Theo MIT Sloan Management Review -
How to win an omnichannel world, về lý thuyết, có hai lý do tại sao BOPS cung cấp
cho người mua hàng một tuyên bố giá trị hấp dẫn. Đầu tiên, họ có thể rất dễ dàng nhận
được thông tin chính xác về giá cả và tình trạng sẵn có của các mặt hàng mà họ muốn
mua trước khi đặt hàng. Thứ hai, vì họ có thể chọn mặt hàng, họ sẽ có được sự hài
lòng khi tiếp cận ngay lập tức với sản phẩm đã chọn. Do đó, BOPS loại bỏ một vấn đề
quan trọng trong tìm kiếm đối với người mua sắm - tự hỏi liệu một mặt hàng cụ thể có
sẵn trong cửa hàng hay không và giá của nó là bao nhiêu. BOPS cũng khắc phục sự
thiếu sót chính của trải nghiệm mua sắm trực tuyến - chờ đợi các mặt hàng đã mua
được giao. Theo một nghĩa rất thực tế, BOPS mang đến cho người mua hàng những
điều tốt nhất của cả hai thế giới - thông tin đầy đủ được cung cấp trước khi mua hàng
(không cần tìm kiếm) và hoàn thành ngay lập tức (không phải đợi giao hàng).

+ Về mặt thương hiệu

Bên cạnh đó, Amazon là một công ty thương mại điện tử lớn cũng hoạt động trong
nhiều ngành khác như sách, phim và dịch vụ web với nhiều công ty con khác nhau.
Trang web của nó nổi tiếng như là điểm đến phổ biến nhất cho các tìm kiếm sản
phẩm, vượt qua tất cả các công cụ tìm kiếm và nhà bán lẻ khác. Kết quả là, Phần lớn
người tiêu dùng Hoa Kỳ coi Amazon là người chơi thống trị trong thương mại điện tử.
9 trong số 10 người tiêu dùng đã kiểm tra trang web Amazon ngay cả khi họ tìm thấy
sản phẩm họ thích khi mua sắm trên trang web của nhà bán lẻ khác. (Trang 4)

Câu 4: Chiến lược nào Amazon nên sử dụng để mở rộng sang ngành bán lẻ trực
tiếp?

Trích lời của nhà quản trị Bezos "Chúng tôi rất muốn, nhưng chỉ khi chúng tôi có
thể có một ý tưởng thực sự khác biệt. ... Những gì chúng tôi sẽ làm điều đó sẽ khác
biệt như thế nào? trở nên tốt hơn? Chúng tôi không muốn làm những việc vì
chúng tôi có thể làm được. Chúng tôi không muốn bị thừa”. Bên cạnh đó, công ty
đã và đang thực hiện các thử nghiệm beta tại 3 cửa hàng B&M gồm Amazon Go,
Amazon Books, và Amazon Fresh để thể hiện sự khác biệt của công ty trong việc đem
lại trải nghiệm mua hàng của khách hàng.

- Tại Amazon Books:

+ Amazon đã tận dụng khái niệm "phòng trưng bày" (tức là xem xét sản
phẩm trong cửa hàng thực và sau đó mua trực tuyến với giá tốt hơn) và
kết hợp các phần tốt nhất của mua hàng trực tuyến và trực tiếp bằng
cách đảm bảo mức giá thấp nhất có thể trong khi cung cấp cho khách
hàng sự hài lòng ngay lập tức khi thực hiện mua hàng trực tiếp (trang ?).
+ Amazon đã cố gắng đảm bảo ít sự chênh lệch giữa trải nghiệm mua sắm
trực tuyến và trực tiếp bằng cách tính phí mua hàng tại cửa hàng vào thẻ
tín dụng được liên kết với tài khoản trang web Amazon của khách hàng.
+ Amazon Books đã sử dụng các đặc điểm của khái niệm hiệu sách truyền
thống, chẳng hạn như một môi trường thư giãn, để thu hút khách hàng
và khuyến khích tìm kiếm thông tin trên web
- Tại Amazon Go
+ Amazon Go là một khái niệm cửa hàng với cách tiếp cận độc đáo đối
với định dạng hàng tạp hóa. Điểm thu hút chính của nó là thiếu các
đường thanh toán và quầy thu ngân, với khẩu hiệu, "Không xếp hàng !
Không thanh toán! Chỉ cần lấy và đi!".
+ Amazon Go đại diện cho một loại hình mua sắm mới, trong đó lợi thế
của công nghệ kỹ thuật số được kết hợp với trải nghiệm mua sắm trực
tiếp . Không giống như hầu hết các nhà bán lẻ, Amazon xuất sắc trong
việc cung cấp sự thuận tiện và đáp ứng cho khách hàng của mình.
- Tại Amazon Fresh
+ Bắt nguồn từ Seattle, AmazonFresh là dịch vụ giao hàng tạp hóa không
giới hạn dành riêng cho tất cả các thành viên Prime với chi phí 14,99 đô
la mỗi tháng. Khách hàng có thể mua sắm trực tuyến hoặc bằng ứng
dụng di động và lên lịch thời gian giao hàng.
+ Dịch vụ bán hàng tạp hoá mang theo đã mở hai địa điểm thử nghiệm
beta Seattle và cho phép các thành viên Prime đặt hàng tạp hóa trực
tuyến và nhận chúng tại một trong những địa điểm mà ở đó khách hàng
không cần phải rời khỏi xe để mua hàng.
=> Theo đó, Amazon nên sử dụng chiến lược khác biệt hóa, sự khác biệt ở đây đến từ
trải nghiệm mua hàng của khách hàng.

Bên cạnh đó, Bezos luôn tập trung vào những gì công ty có thể cung cấp cho khách
hàng và mục tiêu của ông vẫn nhất quán trong hai thập kỷ qua: “Rẻ. Nhanh lên. Đó là
cách bạn giành chiến thắng.”

Điều này cho thấy công ty vẫn theo đuổi chiến lược dẫn đạo về chi phí

+ Khái niệm Amazon Go lần đầu tiên xuất hiện trên các phương tiện truyền thông
vào tháng 12 năm 2016. Vào thời điểm đó, Amazon muốn vượt qua ranh giới
của công nghệ và sử dụng những cải tiến này để cải thiện trải nghiệm mua sắm
của khách hàng về sự tiện lợi và thời gian chờ đợi. Các công nghệ mua sắm
tiên tiến được triển khai là thị giác máy tính, kết hợp cảm biến và công nghệ
học sâu. Amazon đã phát triển những công nghệ này thông qua công ty con
AWS và đã sử dụng công nghệ này trong nhiều khía cạnh khác nhau của hoạt
động kinh doanh của mình. (Trang 5). Điều này cho thấy Amazon đã không tốn
quá nhiều chi phí cho việc đầu tư vào phát triển công nghệ qua các bên trung
gian thứ 3.
+ Điểm thu hút chính của nó là thiếu các đường thanh toán và quầy thu ngân, với
khẩu hiệu, "Không xếp hàng ! Không thanh toán! Chỉ cần lấy và đi!" Amazon
Go bán các loại thực phẩm và đồ ăn nhẹ được làm tươi hàng ngày và cung cấp
nhiều loại sản phẩm, bao gồm nội địa và các thương hiệu nổi tiếng => Với việc
ứng dụng công nghệ vào trong việc bán hàng và thanh toán, công ty có thể cắt
giảm chi phí liên quan đến nhân sự bán hàng.
+ Đối với Amazon Books: Khách hàng có thể sử dụng máy quét trong cửa hàng
hoặc sử dụng ứng dụng Amazon của riêng họ để xác nhận giá cả, điều này giúp
họ yên tâm và tiết kiệm thời gian cho nhân viên, vì họ không phải thay đổi thẻ
giá trên hàng tồn kho nếu giá thay đổi.
+ Các kho hàng của Amazon nằm trong phạm vi 20 dặm (32 km) đối với 44%
dân số Hoa Kỳ, giúp công ty có thể dự trữ các địa điểm tạp hóa và điều chỉnh
hỗn hợp sản phẩm về mặt hậu cần => Điều này cho thấy Amazon có thể giảm
chi phí vận chuyển hàng hoá đến các cửa hàng B&M và khách hàng mua hàng
 trực tuyến bởi vì các kho hàng nằm gần khu vực trung tâm.

Năng lực công nghệ:

+ Amazon Web Services (AWS), một nền tảng điện toán đám mây và là công ty
con của Amazon (xem Phụ lục 3). AWS là kết quả của việc Bezos lắng nghe
khách hàng - những người đang tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề với các ứng
dụng đắt tiền và các sản phẩm mã nguồn mở. Theo cách này, AWS là kết quả
của nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm của công ty.

Nguồn lực con người

+ Amazon được điều hành bởi Bezos - là một người lãnh đạo có tầm nhìn xa.
Bezos đã bỏ công việc ở Phố Wall để bắt đầu kinh doanh trực tuyến cho phép
khách hàng mua các mặt hàng trên Internet và những mặt hàng đó được giao
đến nhà của họ. Ông đã nắm bắt cơ hội khi nhận thấy việc sử dụng Internet đã
tăng 2.300% vào mùa xuân năm 1994. Bezos bắt đầu bằng việc bán sách vì
chúng có chi phí thấp và tạo ra nhu cầu phổ biến. Sau đó, ông mở rộng sang
các ngành công nghiệp khác trong hai thập kỷ sau đó.
+ Bên cạnh đó, những thông điệp của Bezos đưa ra “‘xây dựng văn hoá, chấp
nhận rủi ro, và tập trung vào dài hạn” phù hợp với những nguyên tắc quản trị
của Amazon gồm “luôn nghĩ về khách hàng hơn là đối thủ cạnh tranh; đam
mê phát minh; cam kết về sự xuất sắc trong hoạt động; và tư duy dài hạn”
+ Amazon Web Services (AWS), một nền tảng điện toán đám mây và là công ty
con của Amazon (xem Phụ lục 3). AWS là kết quả của việc Bezos lắng nghe
khách hàng - những người đang tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề với các ứng
dụng đắt tiền và các sản phẩm mã nguồn mở. Theo cách này, AWS là kết quả
của nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm của công ty. Điều này cho
thấy những nhân sự làm việc cho Amazon có kĩ năng rất giỏi để tạo ra được
những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà những
công ty khác vẫn chưa làm được.

Năng lực tổ chức

+ Năm 2017, công ty có hơn 341.000 nhân viên và báo cáo doanh thu hơn 135 tỷ
đô la. Với một số lượng nhân viên có quy mô lớn như vậy, và tạo ra nguồn
 doanh thu lớn chứng tỏ Amazon kiểm soát hoạt động của nhân viên và quy
trình bán hàng rất hiệu quả.
+ Bắt đầu bằng việc bán sách vì chúng có chi phí thấp và tạo ra nhu cầu phổ
biến. Sau đó, ông mở rộng sang các ngành công nghiệp khác trong hai thập kỷ
sau đó gồm Amazon Web Services (AWS), một nền tảng điện toán đám mây
và là công ty con của Amazon, Amazon Prime bao gồm hai tính năng, Prime
và Prime Now. Prime là một chương trình thành viên trả phí mang lại cho
khách hàng những lợi thế như giao hàng miễn phí, rẻ hơn hoặc nhanh hơn; tiết
kiệm cho các sản phẩm và dịch vụ, truy cập vào các công ty con giải trí của
Amazon; và các phần thưởng khác (ví dụ: Amazon Elements và Thành viên
Chia sẻ). Các thành viên của Prime Now có thể nhận được hàng nghìn mặt
hàng Amazon giao hàng miễn phí trong hai giờ. Một lĩnh vực khác của Prime
Now là dịch vụ giao đồ ăn tại nhà hàng,; Và tiếp sau đó là việc mở rộng ra thị
trường bán lẻ trực tiếp với 3 cửa hàng B&M gồm Amazon Books, Amazon Go,
và Amazon Fresh => Điều này cho thấy Amazon sở hữu những nguồn lực và
năng lực rất quan trọng để có thể phát triển mạnh mẽ như vậy.

Nguồn lực thông tin:

Nguồn lực mối quan hệ: AWS là một nền tảng đáng tin cậy, chi phí thấp, nhanh nhẹn,
cởi mở, linh hoạt và an toàn, cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp ở 190 quốc gia.

CÂU 1: TikTok đang hoạt động như thế nào trong thị trường phương tiện truyền
thông mạng xã hội toàn cầu (the global social media market)?

Hãy nêu những yếu tố như kết quả kinh doanh của Tiktok về mặt thị trường (ví dụ: thị
phần, tăng trưởng), lợi thế cạnh tranh của TikTok, mô hình kinh doanh,…

1.1. Về mặt thị trường

+ Tính đến đầu tháng 1 năm 2021, ứng dụng TikTok đã được tải xuống hơn 2,6
tỷ lần trên toàn cầu từ App Store của Apple và từ cửa hàng Google Play. (trang
2). Bên cạnh đó, theo phụ lục 1 về top 10 ứng dụng được tải xuống nhiều trên
thế giới, 2010 đến 2019 thì TikTok đứng ở vị trí thứ 7.
 + Ước tính có khoảng 1,1 tỷ người sử dụng hàng tháng, đây là tỷ lệ cao thứ sáu
toàn cầu. (trang 2).
+ Trong quý đầu tiên của năm 2020, ứng dụng Tik Tok đã được tải xuống 315
triệu lần, tăng trưởng mạnh mẽ hơn bất kỳ ứng dụng nào khác từ trước đến nay.
(trang 2).
+ Phiên bản tiếng Trung của Tik Tok, với tên Douyin, được ra mắt vào tháng 9
năm 2016 bởi ByteDance Ltd. (ByteDance), một nhà phát triển ứng dụng
Trung Quốc. Vào năm 2017, ByteDance đã ra mắt phiên bản quốc tế của ứng
dụng và đổi tên thành Tik Tok. Với việc mua lại nền tảng truyền thông xã hội
Musical.ly, Tik Tok đã có mặt trên toàn thế giới. (trang 2).
+ Đến tháng 2 năm 2021, Tik Tok đã có mặt ở 154 quốc gia với 75 ngôn ngữ.
Lượng người dùng hoạt động lớn nhất của nó là ở Ấn Độ, với 119 triệu người
dùng, trước khi quốc gia đó đóng cửa ứng dụng vào năm 2020. Hoa Kỳ, với
100 triệu người dùng, là nhóm lớn thứ hai của ứng dụng. (trang 2).

=> Qua số liệu ở trên, cho thấy sự tăng trưởng của TikTok trên thị trường phương tiện
truyền thông xã hội toàn cầu là lớn. Bên cạnh đó, sự tăng trưởng này có khả năng trở
thành mối đe dọa đối với những mạng xã hội đến từ các gã khổng lồ công nghệ khác
như Facebook, Google, Twitter,...

1.2. Lợi thế cạnh tranh của TikTok

TikTok có lợi thế cạnh tranh về mặt công nghệ:

+ Nhờ vào ByteDance - công ty mẹ của TikTok, là công ty công ty công nghệ
đẳng cấp thế giới với trí tuệ nhân tạo, ByteDance đã sử dụng công nghệ một
cách hiệu quả để tìm hiểu về sở thích và thói quen xem của người dùng, đồng
thời đưa ra các đề xuất chính xác và nội dung do AI tạo ra. Tik Tok có thể tận
dụng AI và tài nguyên máy móc từ ByteDance, cùng với công nghệ xử lý ngôn
ngữ tự nhiên và thị giác máy tính, để nghiên cứu nội dung video và thói quen
xem của người dùng, sau đó tạo thuật toán của riêng mình với các nguồn cấp
dữ liệu được cá nhân hóa được đề xuất. (trang 4, trang 7)
+ Tiếp cận chính xác các đối tượng mục tiêu cụ thể nhờ công cụ Al mạnh mẽ
nhờ đó có thể tính giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh như Facebook và
 Instagram cho một số chiến dịch quảng cáo nhất định. Tik Tok cung cấp các
mô hình định giá khác nhau bao gồm giá mỗi lần nhấp, giá mỗi lượt xem và giá
mỗi hành động. (trang 11)

1.3. Mô hình kinh doanh theo Christensen and Johnson, 2016

★ Tuyên bố giá trị:

❖ Tuyên bố đối với với người tiêu dùng: Là điểm đến hàng đầu cho video
dạng ngắn trên thiết bị di động” với sứ mệnh truyền cảm hứng sáng tạo,
mang lại niềm vui, và sáng tạo và kết nối những cộng đồng người mới.
❖ Tuyên bố đối với các nhãn hàng: Sự canh tranh để dành vị trí quảng cáo
là ít khốc liệt hơn, tiết kiệm hơn, tận dụng công nghệ AI để nhắm tới
khách hàng mục tiêu tốt hơn giúp cho chiến dịch quảng cáo của các
nhãn hàng diễn ra tốt hơn.
★ Nguồn lực:
❖ Công nghệ: Tik Tok có thể tận dụng AI và tài nguyên máy móc từ
ByteDance, cùng với công nghệ xử lý ngôn ngữ tự nhiên và thị giác máy
tính, để nghiên cứu nội dung video và thói quen xem của người dùng,
sau đó tạo thuật toán của riêng mình với các nguồn cấp dữ liệu được cá
nhân hóa được đề xuất. (trang 3)
❖ Con người: TikTok có khả năng thu hút nhân tài từ những công ty lớn:
Vào tháng 7 năm 2020, trong nỗ lực duy trì tăng trưởng, quản lý nhu cầu
của cộng đồng và hỗ trợ đổi mới, TikTok thông báo rằng họ đang có ý
định mở rộng lực lượng lao động tại Hoa Kỳ lên 10.000 nhân viên từ
1.400 công nhân hiện tại. Công ty thường xuyên thu hút nhân tài rời
khỏi Facebook và Google với mức lương cao hơn mức bình thường.
(trang 6).
❖ TikTok đã cung cấp cho những người có ảnh hưởng hàng đầu sự đối xử
đặc biệt và phần thưởng, chẳng hạn như tài trợ thông qua Quỹ người
sáng tạo TikTok và Quỹ học tập sáng tạo. TikTok cũng đang có kế
hoạch trả tiền cho những người sáng tạo nội dung. Công ty đã phát động
một quỹ trị giá 2 tỷ đô la để giúp hỗ trợ những người sáng tạo đầy tham
 vọng, những người đang tìm kiếm cơ hội để thúc đẩy sinh kế thông qua
nội dung sáng tạo của họ. (trang 6).
❖ Tài chính: Để duy trì tốc độ mở rộng quốc tế cao, TikTok cũng theo
đuổi các cơ hội đầu tư toàn cầu vào các công ty khởi nghiệp công nghệ
có liên quan. Công ty mẹ của TikTok, ByteDance, đã mua ứng dụng
Flipagram và Live.me của Hoa Kỳ và ứng dụng tin tức News Republic
của Pháp để thúc đẩy sự phát triển của nó. (trang 7).
★ Công thức lợi nhuận
➢ Cách mà TikTok tạo ra doanh thu
❖ TikTok cung cấp nhiều tùy chọn tạo doanh thu giống như các nền
tảng truyền thông xã hội khác. Giống như YouTube và
Instagram, Tik Tok cung cấp các gói tiếp thị cho các tập đoàn và
cho phép các thương hiệu quảng bá sản phẩm và dịch vụ của họ
thông qua quảng cáo video trong nguồn cấp dữ liệu, mặc dù
chúng phải tuân theo định dạng ngắn và tính không chính thức
vốn có của ứng dụng.
❖ Ngoài thu nhập từ quảng cáo truyền thống. Tik Tok kiếm được
doanh thu từ loại tiền kỹ thuật số trong ứng dụng của mình, được
gọi là “tiền xu”. Người dùng có thể mua tiền TikTok với nhiều
mệnh giá khác nhau trực tiếp trong ứng dụng, số tiền này có thể
được sử dụng để tặng cho bạn bè hoặc người tạo nội dung ưa
thích của họ. Người dùng nhận được tiền xu cũng có thể chuyển
đổi chúng thành "kim cương" TikTok và sau đó đổi thành tiền
mặt, nhưng với tỷ lệ thấp hơn giá mua ban đầu của tiền xu. Sự
khác biệt đã mang lại lợi nhuận cho TikTok.
❖ Theo Tom Beat, “How Does TikTok Make Money? Overview the
Business Model”, Infobeat, January 2020
+ Mua hàng trong ứng dụng (In-app purchase): TikTok
kiếm tiền thông qua mua hàng nội bộ. Ứng dụng này cung
cấp giao dịch mua xu trong ứng dụng. Những đồng xu này
đang bắt đầu từ 100 đến 10.000. Người dùng có thể tặng
 những đồng xu này cho bạn bè hoặc người sáng tạo yêu
thích của họ. Ngoài ra, những đồng xu này có thể được đổi
thành quà tặng kỹ thuật số. Người dùng TikTok đã chi hơn
3,5 triệu đô la cho mua hàng trong ứng dụng vào tháng 10
năm 2018.
+ TikTok Ads: Tương tự YouTube, TikTok đang cung cấp
quảng cáo để quảng bá thương hiệu.
1. Chi phí mỗi lần nhấp (Cost Per Click): Nó tính phí
người bán hoặc nhà quảng cáo trên TikTok bất cứ
khi nào người dùng nhấp vào quảng cáo cụ thể.
Người dùng không được mong đợi mua hoặc đăng
ký nhận bản tin
2. Chi phí trên lượt xem (Cost Per View): TikTok tính
phí quảng cáo cho 1000 lần hiển thị quảng cáo của
họ.
3. Chi phí cho mỗi hành động (Cost Per Action): Đây
là một mô hình định giá quan trọng cho doanh
nghiệp. Nhà quảng cáo trả tiền cho TikTok khi một
hành động cụ thể được thực hiện thông qua quảng
cáo. Hành động có thể là cài đặt ứng dụng, mua
hàng, gửi biểu mẫu, đăng ký bản tin, v.v.
+ Gói đăng ký trả phí (Paid subscription plans): Mọi người
đều biết TikTok là một nền tảng thành công cho các
phương tiện truyền thông tin tức. Giờ đây, TikTok đang
lên kế hoạch ra mắt dịch vụ phát nhạc trực tuyến. Các dịch
vụ này cung cấp các gói đăng ký nhạc trả phí như Apple
Music và Spotify. Người dùng có thể tạo và chia sẻ video
của họ mọi lúc, mọi nơi. Gói âm nhạc đăng ký này giúp
TikTok tiếp cận nhiều đối tượng khán giả trên toàn cầu.
+ Gây quỹ (Fundraising): gây quỹ là quá trình thu tiền bằng
cách yêu cầu quyên góp từ các doanh nghiệp, cá nhân hoặc
 tổ chức từ thiện. Ngay cả TikTok, gây quỹ là một trong
những cách kiếm tiền. Theo nghiên cứu, hơn 3 tỷ đô la đã
được tài trợ bởi các nhà đầu tư cao cấp.
➢ Những chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động của TikTok
❖ Chi phí mua lại nền tảng Musical.ly - một ứng dụng tương tự
cho phép người dùng tạo và chia sẻ các video hát nhép ngắn với
giá 800 triệu đô
❖ Bị Donald Trump đe dọa cấm TikTok, một đối thủ cạnh tranh
khác là Byte đã đạt được lượng tải xuống nhảy vọt và được xem
như một giải pháp thay thế khả thi cho TikTok.
❖ Chi phí trả tiền cho người sáng tác nội dung: TikTok đã cung
cấp cho những người có ảnh hưởng hàng đầu sự đối xử đặc biệt
và phần thưởng, chẳng hạn như tài trợ thông qua Quỹ người sáng
tạo TikTok và Quỹ học tập sáng tạo. TikTok cũng đang có kế
hoạch trả tiền cho những người sáng tạo nội dung. Công ty đã
phát động một quỹ trị giá 2 tỷ đô la để giúp hỗ trợ những người
sáng tạo đầy tham vọng, những người đang tìm kiếm cơ hội để
thúc đẩy sinh kế thông qua nội dung sáng tạo của họ
❖ Chi phí nhân công lao động: Vào tháng 7 năm 2020, trong nỗ
lực duy trì tăng trưởng, quản lý nhu cầu của cộng đồng và hỗ trợ
đổi mới, TikTok thông báo rằng họ đang có ý định mở rộng lực
lượng lao động tại Hoa Kỳ lên 10.000 nhân viên từ 1.400 công
nhân hiện tại. Công ty thường xuyên thu hút nhân tài rời khỏi
Facebook và Google với mức lương cao hơn mức bình thường.
❖ Chi phí xây dựng máy chủ riêng tại những khu vực địa lý
khác nhau: Douyin được cung cấp bởi các máy chủ ở Trung
Quốc, trong khi dữ liệu người dùng TikTok được lưu trữ trên các
máy chủ đám mây ở Hoa Kỳ hoặc Singapore, tùy thuộc vào vị trí
địa lý của người dùng
❖ Chi phí đầu tư vào các thị trường mới: Tại mỗi thị trường mới,
Tik Tok đầu tư vốn để thu hút những người có ảnh hưởng đến
 nền tảng như một cách để tăng cơ sở người dùng. Khi TikTok
thâm nhập thị trường Bắc Mỹ, công ty đã hợp tác với những
người nổi tiếng lớn của Hoa Kỳ bao gồm Justin Bieber, Will
Smith và Selina Gomez để tạo nội dung thu hút người xem đến
với nền tảng.
❖ Chi phí tiếp thị: Ngoài ra, làm việc với những người có ảnh
hưởng trên nền tảng của riêng mình, Tik Tok cũng dành một
khoản ngân sách tiếp thị đáng kể cho các nền tảng truyền thông
xã hội khác, chẳng hạn như trung bình 3 triệu đô la mỗi ngày chỉ
riêng trên Snapchat, để quảng bá sản phẩm của mình và thu hút
người dùng mới.
★ Quy trình:
➢ Để hỗ trợ cho thách thức này, TikTok đã tạo và phát triển Hội đồng cố
vấn nội dung của mình và mời các chuyên gia và thành viên cộng đồng
giúp phát triển và thực hiện các chính sách kiểm duyệt, điều sẽ phù hợp
với bối cảnh cộng đồng bên ngoài Trung Quốc.

CÂU 2: Hãy mô tả những cơ hội thị trường hiện có trong thị trường video ngắn
trên toàn cầu. TikTok đã cạnh tranh với, và giành thị phần của Facebook và các
gã khổng lồ phương tiện truyền thông mạng xã hội khác như thế nào?

Lưu ý: vận dụng kiến thức về siêu đổi mới (disruptive innovation)

2.1.Những cơ hội thị trường hiện có trong thị trường video ngắn trên toàn cầu

Ngành công nghiệp video dạng ngắn toàn cầu còn khá mới với tiềm năng phát triển
dường như rất lớn. Thị trường đã trưởng thành hơn ở Trung Quốc, nhưng các quốc gia
khác cũng đang có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Theo Khảo sát xu hướng truyền thông kỹ
thuật số của Deloitte, “tỷ lệ người tiêu dùng Hoa Kỳ xem video dạng ngắn (15 phút
trở xuống) đã tăng lên 74% vào năm 2018. Con số này thậm chí còn cao hơn đối với
Gen Z (84%) và Millennials (81%)”
Bên cạnh đó, thị trường video ngắn toàn cầu ngày càng có nhiều công ty muốn gia
nhập vào như Facebook, Google, Twitter, Tencent,..
 + Vào năm 2012, ứng dụng video ngắn Vine đã thu hút được một lượng người
theo dõi đáng kể và được Twitter mua lại ngay cả trước khi ra mắt chính thức.
Tuy nhiên, Vine thiếu sự khác biệt và không có khả năng kiếm tiền, đồng thời
những người có ảnh hưởng nổi tiếng chuyển sang các nền tảng cạnh tranh hấp
dẫn hơn đã dẫn đến việc Twitter đóng cửa Vine vào tháng 1 năm 2017.
+ Vào cuối năm 2018, Facebook đã thử nghiệm ứng dụng video ngắn của riêng
mình có tên Lasso, rất giống với TikTok. Ứng dụng này hướng đến đối tượng
thanh thiếu niên và có thể truy cập thông qua Facebook và Instagram. Tuy
nhiên, Facebook đã quyết định đóng cửa Lasso vào tháng 7 năm 2020, tuyên bố
rằng họ đã học được rất nhiều điều về định dạng cũng như nhu cầu của người
tạo nội dung và người xem.
=> Với sự ra đời và thất bại của Vine hay Lasso trong thị trường video ngắn toàn cầu
khi không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách trọn vẹn đã cho thấy cơ hội
cho một ứng dụng tạo video ngắn với độ hấp dẫn nhiều hơn và đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng tốt hơn. Bên cạnh đó, ở một thị trường - cụ thể là thị trường video
ngắn toàn cầu có nhiều công ty đều muốn gia nhập vào thì chứng tỏ đó là một thị
trường “màu mỡ” về quy mô và nhu cầu.

2.2. Tiktok có phải là 1 ví dụ của siêu đổi mới không?

TIKTOK không phải là ví dụ về siêu đổi mới

★ Tiktok thuộc công ty mẹ ByteDance có trụ sở chính tại Bắc Kinh. Vào tháng 5
năm 2020, nó được định giá 100 tỷ đô la. Điều này cho thấy TikTok được hậu
thuẫn bởi một công ty mẹ có nguồn tài chính lớn. Đối lập với khái niệm về
siêu đổi mới là công ty nhỏ có nguồn lực hạn chế để thách thức và đánh bại các
“gã khổng lồ”.
★ Tiktok có phục vụ phân khúc khách hàng bị lãng quên bởi các công ty lớn
không? Khám phá ra 1 thị trường phân khúc thấp hơn?
Tiktok không phục vụ phân khúc khách hàng bị lãng quên
Ban đầu chủ yếu hướng đến khán giả trẻ tuổi, nhưng phạm vi của ứng dụng đã liên tục
mở rộng để thu hút thêm nhiều thế hệ thiên niên kỷ (GenY) và lớn tuổi hơn. => Khách
hàng mục tiêu ban đầu mà TikTok hướng đến là giống với các gã khổng lồ công nghệ
khác như Facebook, Twitter, Google hướng đến. Vì theo Khảo sát xu hướng truyền
thông kỹ thuật số của Deloitte, “tỷ lệ người tiêu dùng Hoa Kỳ xem video dạng ngắn
(15 phút trở xuống) đã tăng lên 74% vào năm 2018. Con số này thậm chí còn cao hơn
đối với Gen Z (84%) và Millennials (81%).”. Điều này cho thấy người dùng chủ yếu
là thế hệ trẻ.
★ Tiktok có tạo ra 1 thị trường mới không ?
TikTok không tạo ra một thị trường mới bởi vì TikTok không phải là ứng dụng video
ngắn đầu tiên thành công. Trước đó, vào năm 2012, ứng dụng video ngắn Vine đã thu
hút được một lượng người theo dõi đáng kể và được Twitter mua lại ngay cả trước khi
ra mắt chính thức Vine đã trải qua đủ mức tăng trưởng theo cấp số nhân để thu hút
200 triệu người dùng vào tháng 12 năm 2015.

2.3. TikTok đã cạnh tranh với, và giành thị phần của Facebook và các gã khổng
lồ phương tiện truyền thông mạng xã hội

● Khi ứng dụng được mở rộng, TikTok tuân theo chiến lược giữ cho sản phẩm
cốt lõi nhất quán trong khi tùy chỉnh nội dung địa phương dựa trên địa lý và
nhân khẩu học.
● Đầu tư: Ở mỗi thị trường mới, TikTok đầu tư vốn để thu hút những người có
ảnh hưởng đến nền tảng như một cách để tăng cơ sở người dùng.
● Marketing: TikTok cũng đã dành một lượng đáng kể ngân sách marketing của
mình trên các nền tảng truyền thông xã hội khác, chẳng hạn như trung bình 3
triệu đô la mỗi ngày chỉ riêng trên Snapchat, để quảng bá sản phẩm của mình
và thu hút người dùng mới.
● Phát triển công nghệ: Để duy trì tốc độ mở rộng quốc tế cao, TikTok cũng theo
đuổi các cơ hội đầu tư toàn cầu vào các công ty khởi nghiệp có liên quan tới
công nghệ. Công ty mẹ của TikTok là ByteDance đã mua các ứng dụng
Flipagram và Live.me và ứng dụng tin tức News Republic của Pháp để thúc
đẩy sự phát triển của nó. Tuy nhiên, nỗ lực đầy tham vọng trong năm 2019 của
họ nhằm mua lại cổ phần lớn trong nền tảng tin tức trực tuyến Reddit đã không
thành công.
 ● Quỹ người sáng tạo: Ở mỗi thị trường mới, TikTok đầu tư vốn chẳng hạn như
tài trợ thông qua Quỹ người sáng tạo Tik Tok và Quỹ học tập sáng tạo để thu
hút những người có ảnh hưởng đến nền tảng như một cách để tăng cơ sở người
dùng. Công ty đã khởi động quỹ 2 tỷ đô la để giúp đỡ hỗ trợ những người sáng
tạo đầy tham vọng, những người đang tìm kiếm cơ hội để thúc đẩy sinh kế
thông qua nội dung sáng tạo của họ.
● Nhân viên: Vào tháng 7 năm 2020, với nỗ lực duy trì tăng trưởng, quản lý nhu
cầu của cộng đồng và hỗ trợ đổi mới. Tik Tok thông báo rằng họ đang có ý
định mở rộng lực lượng lao động tại Mỹ lên 10.000 nhân viên từ 1.400 công
nhân hiện tại. Công ty thường xuyên thu hút nhân tài khỏi Facebook và Google
với mức lương cao hơn mức bình thường.
Giành thị phần :
● Đến tháng 2 năm 2021, Tik Tok đã có mặt ở 154 quốc gia với 75 ngôn ngữ.
Lượng người dùng hoạt động lớn nhất của nó là ở Ấn Độ, với 119 triệu người
dùng, trước khi quốc gia đó đóng cửa ứng dụng vào năm 2020. Hoa Kỳ, với
100 triệu người dùng, là nhóm lớn thứ hai của ứng dụng. Tại Hoa Kỳ, độ tuổi
trung bình của người dùng TikTok đang tăng lên nhanh chóng. Tỷ lệ người
dùng ở nhóm tuổi 18-24 đã giảm từ 47,0% xuống 35,5% trong vòng một năm,
trong khi nhóm tuổi 25-34 đã tăng lên 27,4% và nhóm tuổi 35-44 đã tăng lên
17%.
● Tính đến đầu tháng 1 năm 2021, ứng dụng TikTok đã được tải xuống hơn 2,6
tỷ lần trên toàn cầu từ App Store của Apple và từ cửa hàng Google Play của
nền tảng Android, biến TikTok trở thành ứng dụng được tải xuống nhiều thứ
bảy trong thập kỷ qua. Ước tính nó có khoảng 1,1 tỷ người dùng hoạt động
hàng tháng, đây là tỷ lệ cao thứ sáu toàn cầu, khiến Tik Tok trở thành ứng dụng
duy nhất trong top sáu không thuộc sở hữu của Facebook Inc. (Facebook) hoặc
Tencent Holdings Ltd. (Tencent).
● Tik Tok đã có mặt trên toàn thế giới. Ra mắt năm 2014, Musical.ly thu hút 200
triệu người dùng. Nó phổ biến ở Hoa Kỳ và Châu Âu, chủ yếu là ở những
người dùng trong độ tuổi 13-20.
CÂU 3: Những thách thức nào mà TikTok đang phải đối diện và những lựa chọn
nào TikTok nên xem xét để đương đầu với những thách thức đó?

Lưu ý: có thể kẻ bảng để minh họa cho phần trả lời câu 3

STT Những thách thức mà TikTok phải đối Những lựa chọn để đương đầu
diện

1 Áp lực địa chính trị (Trang 7)
+ Các lệnh cấm ở một số quốc gia và hoạt động của mình tại 2 thị
những lo ngại về an ninh ở một số trường gồm Ấn Độ và Hoa Kỳ
quốc gia khác, liên quan đến quyền sở
hữu của TikTok của người Trung
Quốc, đang đe dọa sự tồn tại của công
ty ở một số thị trường lớn nhất và khả
năng sinh lời cao nhất.
● Tại Ấn Độ, vào tháng 6/2020 đã
cấm TikTok và 58 ứng dụng
khác của Trung Quốc, với lý do
các mối đe dọa về an ninh và
quyền riêng tư đối với công dân
của họ. Tuy nhiên lý do chính
đằng sau của lệnh cấm này là
liên quan đến một phần tranh
chấp của biên giới Trung Quốc-
Ấn Độ gần Kashmir đã dẫn đến
một cuộc đụng độ quân sự dẫn
đến cái chết của binh lính cả hai
bên.
● Tại Hoa Kỳ, Chính phủ lo ngại
về quyền sở hữu của người
Trung Quốc đối với TikTok dẫn
đến khả năng Trung Quốc giám
Để tiếp tục duy trì và phát triển
+ Tại Ấn Độ, TikTok có thể
thực hiện mối quan hệ cộng
sinh cùng với tập đoàn đa
quốc gia Ấn Độ Reliance
Industries Limited.
● Tháng 8 năm 2020, có
tin tức cho rằng tập
đoàn đa quốc gia Ấn
Độ Reliance Industries
Limited quan tâm đến
các hoạt động của
TikTok tại Ấn Độ.
● Chủ sở hữu của tập
đoàn Mukesh Ambani
là đồng minh chính trị
của Narendra Modi,
thủ tướng của đất
nước, người có thể
giúp ByteDance giải
quyết những lo ngại về
an ninh rõ ràng của
chính phủ Ấn Độ với
sát các khách hàng Hoa Kỳ,
những người chủ yếu là thanh
thiếu niên và trước tuổi thiếu
niên - và quyền truy cập dường
như không bị hạn chế vào dữ
liệu công dân Hoa Kỳ. Tuy
nhiên, vấn đề thực sự ở đây,
theo các nhà quan sát tin rằng
vấn đề chính trị mới, cũng như
ở Ấn Độ. => Với căng thẳng địa
chính trị ngày càng gia tăng Tiếp tục phát triển ở các thị trường
giữa Trung Quốc và Hoa Kỳ, có sự tăng trưởng cao ở các khu vực
TikTok thấy mình bị cuốn vào khác bao gồm Indonesia và Hàn
cuộc chiến.
TikTok.
+ Tại Hoa Kỳ, chống lại vào
tháng 8/2020 bằng một vụ
kiện chống lại chính phủ Hoa
Kỳ, lập luận rằng lệnh hành
pháp của Trump đã cướp đi
quy trình hợp pháp của ứng
dụng và mô tả ứng dụng là
một mối đe dọa an ninh một
cách không chính xác.
Quốc.
Phát triển ra thị trường tiềm năng.
+ Ở các quốc gia đang phát
triển với khả năng tiếp cận
hạn chế với các phương tiện
giải trí thay thế nhưng lại có
lượng lớn thanh niên háo hức
với giải trí, đặc biệt là ở châu
Phi cận Sahara-TikTok.
+ 37 quốc gia bao gồm châu Phi
cận Sahara rất đa dạng, với
dân số khoảng một tỷ người
và độ tuổi trung bình là 18-20
tuổi. Kể từ năm 2018, việc
mở rộng vùng phủ sóng công
nghệ mạng có nghĩa là 70%
dân số được bao phủ bởi ít
 nhất cơ sở hạ tầng mạng thế
hệ thứ ba (3G), với việc triển
khai thế hệ thứ tư (4G) đang
mở rộng nhanh chóng. Tỷ lệ
sử dụng điện thoại thông
minh và truy cập Internet di
động thay đổi theo quốc gia
nhưng dự kiến sẽ tăng từ 45%
vào năm 2019 lên 67% vào
năm 2025

2 Các mối đe dọa cạnh tranh từ những gã Tik Tok có thể tận dụng AI và tài
khổng lồ công nghệ (Trang 8, 9) nguyên máy móc từ ByteDance,
+ Facebook là công ty lớn thứ sáu thế cùng với công nghệ xử lý ngôn ngữ
giới tính theo vốn thị trường. Nền tảng tự nhiên và thị giác máy tính, để
truyền thông xã hội của công ty là lớn nghiên cứu nội dung video và thói
nhất thế giới, với 2,45 tỷ người dùng quen xem của người dùng, sau đó
hoạt động mỗi tháng trên khắp thế tạo thuật toán của riêng mình với các
giới. Facebook đã thực hiện một chiến nguồn cấp dữ liệu được cá nhân hóa
lược mua lại tích cực để mở rộng. Tính được đề xuất. Khi mở ứng dụng lần
đến tháng 8 năm 2020, nó đã mua lại đầu tiên, người dùng sẽ thấy trang
72 công ty bao gồm mạng truyền thông For You mặc định với nguồn cấp dữ
xã hội toàn cầu Instagram với ứng liệu được điều chỉnh cho người dùng
dụng Reels (với giá 1 tỷ USD vào đó dựa trên địa lý hoặc thông tin có
tháng 4/2012) và WhatsApp (với giá sẵn khác, cũng như nội dung hiện
19 tỷ USD vào tháng 2/2015). đang phổ biến trên TikTok. Khi
+ Google đã ra mắt Tangi để thâm nhập người dùng nhấn Thích cho các
thị trường video ngắn. Alphabet Inc., video cụ thể hoặc theo dõi nhiều
công ty mẹ của Google, là công ty lớn người tạo video khác nhau (sẽ được
thứ năm thế giới tính theo quy mô thị liệt kê trên trang Theo dõi của người
trường. Tangi sẽ cạnh tranh trực tiếp dùng), Tik Tok sẽ bắt đầu đưa ra các
 với TikTok, mặc dù với vị trí hơi khác đề xuất khác, xuất hiện trên trang
một chút. Người dùng Tangi sẽ tập For You của người dùng.
trung vào công nghệ tự làm và nội => Tạo ra được sự khác biệt so với
dung sáng tạo, với mục đích truyền đối thủ cạnh tranh
cảm hứng cho những người sáng tạo
nội dung khác
+ Twitter là một nền tảng tập đoàn đa
quốc gia vận hành nền tảng truyền
thông xã hội lớn thứ sáu thế giới.
Twitter đã tham gia vào ngành công
nghiệp video ngắn vào năm 2012 với
việc mua lại ứng dụng Vine.
+ Tập đoàn đa quốc gia Trung Quốc
Tencent đã đầu tư 2 tỷ USD vào các
ứng dụng Kuaishou và Kwai để cạnh
tranh với Douyin, sản phẩm của
TikTok tại Trung Quốc. Ứng dụng
Kuaishou của Tencent cho phép người
dùng tạo và chia sẻ các hình ảnh động
hoặc tĩnh nhỏ bằng Định dạng trao đổi
đồ họa (hoặc GIF).
+ Công ty công nghệ và thương mại điện
tử đa quốc gia Trung Quốc Alibaba
Group Holding Limited (Alibaba) đã
lên kế hoạch đầu tư 100 triệu đô la vào
ứng dụng video ngắn ba năm tuổi
Vmate để giành thị phần quốc tế.

3 Ban đầu chủ yếu hướng đến khán giả trẻ tuổi, TikTok cũng có thể xem xét phân
nhưng phạm vi của ứng dụng đã liên tục mở đoạn ứng dụng của mình để tạo một
rộng để thu hút thêm nhiều thế hệ thiên niên nền tảng riêng biệt phù hợp với
 kỷ (GenY) và lớn tuổi hơn - đôi khi khiến nhóm nhân khẩu học trẻ hơn (ví dụ:
người dùng trẻ tuổi cảm thấy thất vọng TikTok Kids), có nội dung được
(Trang 2) sàng lọc và lọc. (Trang 9)
Mối quan tâm đầu tiên là về tuổi tác. Mặc dù
một người dùng trung bình mở ứng dụng tám
lần mỗi ngày và dành 52 phút cho nó, nhưng
những người xem nhỏ tuổi (4-15 tuổi) được
cho là đã dành trung bình 80 phút mỗi ngày
trên ứng dụng. (Trang 4)

4 Mối quan tâm lớn thứ hai là thuật toán và đề Ứng dụng cho phép những người
xuất có thể hoạt động như bộ lọc tiềm năng và không có nền tảng chỉnh sửa video
cung cấp các phản hồi tiêu cực. quay phim và chỉnh sửa video thông
Đối với người dùng: TikTok có thể khiến qua giao diện người dùng đơn giản
người dùng chỉ xem một tập hợp con nhỏ của của nó, điều này đã góp phần tạo nên
tất cả nội dung TikTok thông qua trang For sức hấp dẫn của nó qua nhiều thế hệ,
You của người dùng, thay vì cung cấp cho ngay cả những người dùng lớn tuổi
người dùng nhiều tùy chọn nội dung như các không am hiểu công nghệ cũng có
nền tảng khác đã làm. Trên thực tế, ứng dụng thể tìm ra cách sử dụng ứng dụng.
đã nhiều lần bị buộc tội định kiến về chủng Tik Tok đã cung cấp nhiều loại nhạc
tộc và kiểm duyệt nền và bộ lọc để tạo video và khuyến
Đối với người tạo nội dung: thường xuyên khích mọi người trở nên chân thực.
đăng video chỉ trích TikTok vì đã đơn phương Phiên bản tiếng Trung của Tik Tok,
xóa nội dung mà nó cho là không phù hợp với tên Douyin, được ra mắt vào
dựa trên nguyên tắc cộng đồng. Và lo ngại tháng 9 năm 2016 bởi ByteDance.
rằng việc kiểm duyệt và đàn áp đang diễn ra. Vào năm 2017, ByteDance đã ra mắt
phiên bản quốc tế của ứng dụng và
đổi tên thành Tik Tok.

5 Một mối quan tâm chính khác liên quan đến Để hỗ trợ cho thách thức này,
 thách thức đang diễn ra trong việc quản lý lời TikTok đã tạo và phát triển Hội đồng
nói căm ghét. Vào tháng 8 năm 2020, Tik Tok cố vấn nội dung của mình và mời
thông báo rằng họ sẽ xóa 380.000 video từ các chuyên gia và thành viên cộng
người dùng Hoa Kỳ để chống lại uy quyền đồng giúp phát triển và thực hiện các
của người da trắng. chính sách kiểm duyệt, điều sẽ phù
hợp với bối cảnh cộng đồng bên
ngoài Trung Quốc.

CÂU 4: TikTok nên làm gì tiếp theo? Đánh giá những lựa chọn mà nhóm đã đưa
ra ở câu 3 và đề xuất TikTok nên theo lựa chọn nào.

4.1. TikTok đề xuất những đổi mới sản phẩm và cách thức tạo doanh thu

★ Về đổi mới sản phẩm:

❖ TikTok Kids: một dịch vụ có thể giảm bớt những lo ngại về quyền riêng
tư của giới trẻ và của cha mẹ, giúp người dùng trẻ tuổi thưởng thức nội
dung của nền tảng mà không phải lo lắng. Phiên bản này có thể hoạt
động trên mô hình đăng ký để tránh người dùng chưa đủ tuổi mua xu
cho người tạo nội dung, đồng thời kiểm soát và bảo vệ người xem chưa
đủ tuổi khỏi bị người theo dõi không xác định tặng xu.
★ Về đa dạng hóa cách thức tạo doanh thu
❖ TikTok có thể phát huy những nỗ lực tiếp thị của mình với Shopify và
mở rộng sang một thứ gì đó tương tự như bài đăng "Shoppable" của
Instagram, nơi người tạo nội dung và thương hiệu có thể gắn thẻ các mặt
hàng để người dùng nhấn và xem (hoặc mua). Bằng cách này, TikTok
có thể tận dụng mối quan hệ tương tác với những người theo dõi và biến
nó thành một nền tảng thương mại điện tử, nơi những người sáng tạo nội
dung có thể tiến xa hơn để kiếm tiền từ nội dung của họ. Người dùng có
thể xem, duyệt và mua sắm một cách thuận tiện bên trong ứng dụng,
điều này sẽ cho phép TikTok mở rộng rộng rãi việc cung cấp dịch vụ
hiện tại của mình.
 ❖ Thêm các giải pháp tiếp thị bổ sung.
➢ TikTok có thể tận dụng dữ liệu và hoạt động như một agency để
kết nối các thương hiệu với những người có ảnh hưởng phù hợp.
TikTok có thể sử dụng dữ liệu của mình để đề xuất người có ảnh
hưởng thương hiệu tốt nhất đại diện cho một thương hiệu cụ thể
dựa trên nhân khẩu học và thông tin về các tùy chọn video trước
đó của người theo dõi. Sau đó, TikTok có thể tính phí bảo hiểm
cho dịch vụ này và cũng có thể tính phí hoa hồng cho người tạo
nội dung
➢ TikTok có thể tận dụng dữ liệu và thuật toán của mình để mở
rộng nền tảng tiếp thị của mình một cách hiệu quả hơn. Kiếm tiền
từ dữ liệu theo những cách sáng tạo và sinh lợi có thể là một
bước đi hợp lý dựa trên khả năng học máy và trí tuệ nhân tạo của
TikTok.

4.2. Đánh giá những lựa chọn

Các lựa chọn Ưu điểm Nhược điểm

Tại Ấn Độ, TikTok có thể Có thể tiếp tục được phục Có sự phù thuộc vào tập
thực hiện mối quan hệ cộng vụ tại thị trường Ấn Độ mà đoàn đa quốc gia Ấn Độ
sinh cùng với tập đoàn đa không phải bị vướng vào Reliance Industries
quốc gia Ấn Độ Reliance những cáo buộc liên quan Limited. Trong trường
Industries Limited. đến an ninh. hợp xấu nhất là có thể
+ Tháng 8 năm 2020, chịu sự chi phối từ tập
có tin tức cho rằng đoàn này về hoạt động
tập đoàn đa quốc gia kinh doanh tại Ấn Độ
Ấn Độ Reliance
Industries Limited
quan tâm đến các
hoạt động của
 TikTok tại Ấn Độ.
+ Chủ sở hữu của tập
đoàn Mukesh
Ambani là đồng
minh chính trị của
Narendra Modi, thủ
tướng của đất nước,
người có thể giúp
ByteDance giải
quyết những lo ngại
về an ninh rõ ràng
của chính phủ Ấn
Độ với TikTok.

Tại Hoa Kỳ, chống lại vào Chứng tỏ sự đảm bảo về Khả năng chiến thắng
tháng 8/2020 bằng một vụ mặt an ninh mạng của của vụ kiện là thấp bởi
kiện chống lại chính phủ TikTok trong hoạt động vì Các nhà lập pháp của
Hoa Kỳ, lập luận rằng lệnh kinh doanh của mình. Đảng Cộng hòa đã hồi
hành pháp của Trump đã sinh tuyên bố rằng Tik
cướp đi quy trình hợp pháp Tok nên bị cấm trên các
của ứng dụng và mô tả ứng thiết bị của chính phủ
dụng là một mối đe dọa an Hoa Kỳ vì nó gây ra mối
ninh một cách không chính đe dọa an ninh mạng
xác. nghiêm trọng đối với
Hoa Kỳ bằng cách tiết
lộ dữ liệu nhạy cảm cho
chính phủ “thù địch”
nước ngoài.

Tiếp tục phát triển ở các + Nắm bắt rõ nhu cầu Chi phí cho việc mở
thị trường có sự tăng thị trường tư đó mở rộng quy mô thị trường
trưởng cao ở các khu vực rộng quy mô thị lớn.
khác bao gồm Indonesia và trường. Từ đó đem
Hàn Quốc. lại nhiều doanh thu
Phát triển ra thị trường cho công ty.
tiềm năng.
+ Ở các quốc gia đang
phát triển với khả
năng tiếp cận hạn
chế với các phương
tiện giải trí thay thế
nhưng lại có lượng
lớn thanh niên háo
hức với giải trí, đặc
biệt là ở châu Phi
cận Sahara-TikTok.
+ 37 quốc gia bao gồm
châu Phi cận Sahara
rất đa dạng, với dân
số khoảng một tỷ
người và độ tuổi
trung bình là 18-20
tuổi. Kể từ năm
2018, việc mở rộng
vùng phủ sóng công
nghệ mạng có nghĩa
là 70% dân số được
bao phủ bởi ít nhất
cơ sở hạ tầng mạng
thế hệ thứ ba (3G),
với việc triển khai
 thế hệ thứ tư (4G)
đang mở rộng nhanh
chóng. Tỷ lệ sử dụng
điện thoại thông
minh và truy cập
Internet di động thay
đổi theo quốc gia
nhưng dự kiến sẽ
tăng từ 45% vào
năm 2019 lên 67%
vào năm 2025

Tik Tok có thể tận dụng AI + Những đề xuất này

và tài nguyên máy móc từ
ByteDance, cùng với công
nghệ xử lý ngôn ngữ tự
nhiên và thị giác máy tính,
để nghiên cứu nội dung
video và thói quen xem của
người dùng, sau đó tạo
thuật toán của riêng mình
với các nguồn cấp dữ liệu
được cá nhân hóa được đề
xuất.
dựa trên những gì
người dùng đã xem,
thích và theo dõi.
Nội dung không phù
hợp với sở thích của
người dùng sẽ bị
loại trừ. Việc tùy
chỉnh thành công
của ứng dụng
thường được cho là
đã góp phần vào
mức sử dụng trung
bình cao của người
xem TikTok, những
người do đó được
khuyến khích khám
phá nội dung mới và
 dành nhiều thời gian
hơn cho ứng dụng.
+ Chi phí cho việc xây
dựng thuật toán này
ở TikTok giảm đi rất
nhiều nhớ vào việc
so sẵn từ công ty mẹ
Bytedance

TikTok cũng có thể xem Một dịch vụ như vậy có thể

xét phân đoạn ứng dụng giảm bớt những lo ngại về
của mình để tạo một nền quyền riêng tư của giới trẻ
tảng riêng biệt phù hợp với và của cha mẹ, giúp người
nhóm nhân khẩu học trẻ dùng trẻ tuổi thưởng thức
hơn (ví dụ: TikTok Kids), nội dung của nền tảng mà
có nội dung được sàng lọc không phải lo lắng. Phiên
và lọc. bản này có thể hoạt động
trên mô hình đăng ký để
tránh người dùng chưa đủ
tuổi mua xu cho người tạo
nội dung, đồng thời kiểm
soát và bảo vệ người xem
chưa đủ tuổi khỏi bị người
theo dõi không xác định
tặng xu.

Ra mắt hai phiên bản gồm Việc Bytedance ra mắt Chi phí tạo máy chủ tại
phiên bản tiếng Trung của phiên bản quốc tế vì Trung những khu vực địa lý
Tik Tok, với tên Douyin, Quốc kiểm soát chặt chẽ khác nhau.
được ra mắt vào tháng 9 môi trường trực tuyến của
năm 2016 bởi ByteDance. mình. Các mạng truyền
 Vào năm 2017, ByteDance thông xã hội hoạt động ở
đã ra mắt phiên bản quốc tế Trung Quốc phải tuân theo
của ứng dụng và đổi tên các chính sách của Trung
thành Tik Tok. Quốc về các hạn chế đối
với nền tảng do người dùng
tạo. Do đó, nội dung trên
Douyin được giám sát và
quản lý chặt chẽ, và chỉ
được phổ biến ở Trung
Quốc, nhưng nội dung trên
TikTok thì ít được giám sát
chặt chẽ hơn.

TikTok đã tạo và phát triển + Giảm thiểu những + Chi phí bỏ ra

Hội đồng cố vấn nội dung lời nói căm ghét từ thành lập Hội
của mình và mời các phía cộng đồng đồng cố vấn
chuyên gia và thành viên thông qua những tư
cộng đồng giúp phát triển vấn của Hội đồng
và thực hiện các chính sách + Làm cho TikTok trở
kiểm duyệt, điều sẽ phù thành mạng truyền
hợp với bối cảnh cộng đồng thông xã hội tích
bên ngoài Trung Quốc. cực

4.3. Đề xuất theo lựa chọn nào

Đề xuất lựa chọn cho TikTok là

★ Tiếp tục phát triển ở các thị trường có sự tăng trưởng cao ở các khu vực khác
bao gồm Indonesia và Hàn Quốc và phát triển ra thị trường Châu Phi
Tiếp tục phát triển ở các thị trường có sự tăng trưởng cao ở các khu vực khác bao gồm
Indonesia và Hàn Quốc vì hiện tại ở các quốc gia này thì TikTok chưa bắt gặp phải
những cáo buộc gì. Vì vậy, việc tiếp tục phát triển tại các thị trường này sẽ giúp
TikTok đảm bảo được nguồn doanh thu để thực hiện việc mở rộng ra thị trường Châu
Phi
Phát triển ra thị trường Châu Phi vì:
Theo Eromo Egbejule, “The future of TikTok is Africa”, OZY, August 1, 2020
+ Cuộc khủng hoảng là có thật đối với TikTok. Chính phủ ở nhiều quốc gia đang
chắp cánh cho ứng dụng truyền thông xã hội phát triển nhanh nhất thế giới,
thuộc sở hữu của ByteDance có trụ sở tại Bắc Kinh. Ấn Độ, thị trường lớn nhất
của nó, đã cấm ứng dụng này vào cuối tháng 6 trong bối cảnh căng thẳng biên
giới với Trung Quốc gia tăng. Tổng thống Donald Trump đã đe dọa sẽ đuổi
TikTok ra khỏi nước Mỹ. Ngay cả Pakistan, một người bạn của Trung Quốc
cũng đã đưa ra những cảnh báo về những gì họ mô tả là “nội dung vô đạo đức,
tục tĩu và thô tục”. Tuy nhiên, nếu cảm thấy bị dồn vào chân tường, TikTok đã
sẵn sàng một lối thoát - đến Châu Phi.
+ Sự nhấn mạnh của TikTok vào Châu Phi là có lý. Đây là lục địa trẻ nhất thế
giới - tuổi trung bình của nó là 20 tuổi, so với 27 ở Ấn Độ và 38 ở Mỹ. Tỷ lệ
thâm nhập Internet và mật độ điện thoại thông minh cũng đang gia tăng trên
khắp Châu Phi. Trong nhiều năm, điện thoại thông minh sản xuất tại Trung
Quốc với giá cả phải chăng, đặc biệt là Tecno, Itel và Infinix đã tràn ngập thị
trường. Theo công ty phần cứng Transsion sản xuất cả ba và kiểm soát hơn một
nửa thị trường điện thoại phổ thông của Châu Phi, điện thoại Tecno được tối ưu
hóa đặc biệt để chụp ảnh da người Châu Phi đẹp hơn. => Cho thấy đây thực sự
là một thị trường đầy tiềm năng để TikTok nhảy vào.
+ Địa chính trị rất khác với Ấn Độ hay Mỹ. Năm 2018, Trung Quốc đã đầu tư 72
triệu USD vào châu Phi - nhiều hơn gấp đôi so với nhà đầu tư lớn thứ hai là
Pháp (34 triệu USD). Hầu hết các chính phủ châu Phi đang khao khát thu hút
thêm đầu tư của Trung Quốc, biến lục địa này trở thành một không gian tương
đối an toàn cho TikTok.
★ TikTok đã tạo và phát triển Hội đồng cố vấn nội dung của mình và mời các
chuyên gia và thành viên cộng đồng giúp phát triển và thực hiện các chính sách
kiểm duyệt, điều sẽ phù hợp với bối cảnh cộng đồng bên ngoài Trung Quốc.
+ Khi TikTok muốn mở rộng ra thị trường Châu Phi cần phải duy trì và phát triển
Hội đồng cố vấn nội dung vì Theo Eromo Egbe Jule, “The future of TikTok is
Africa”, OZY, August 1, 2020 - giống như ở những nơi khác trên thế giới,
chính quyền ở một số quốc gia châu Phi cũng đã nêu lên những lo ngại về an
toàn và quyền riêng tư. Vào tháng 6, Sở cảnh sát Nam Phi cho biết phụ huynh
có quyền “nói chuyện với trẻ em về nội dung phù hợp” trên TikTok, cảnh báo
trong một bài đăng trên Facebook rằng trẻ em có thể dễ bị những kẻ săn mồi
trên nền tảng này tấn công.