Câu 1:

1.1 Những yếu tố nào giải thích cho sự thành công của OnePlus trong giai đoạn
đầu mới thành lập? Giải thích.
Vào tháng 4 năm 2014, OnePlus ra mắt chiếc điện thoại thông minh đầu tiên với tên
gọi OnePlus One và nhanh chóng đạt được thành công nhất định ở các thị trường Ấn
Độ, Châu Âu và Hoa Kỳ. Chỉ một thời gian ngắn ngủi sau khi ra mắt, OnePlus đã đạt
được độ phủ lên đến 34 quốc gia trên thế giới và đạt mức doanh thu 300 tỷ đô la
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 2, Paragraph 3). Sự thành công nhanh chóng như vậy của
OnePlus có thể được lý giải bởi nhiều nguyên nhân.
Thứ nhất, OnePlus đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một công ty tập trung vào
người dùng (user-focused), muốn người dùng phát triển cùng họ, chia sẻ kinh nghiệm
và trở thành một phần của công ty. Công ty đã áp dụng khẩu hiệu "Chúng ta cùng
nhau sáng tạo" (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 7, Paragraph 3). Và với khẩu hiệu đó đã
tìm ra một con đường đến với trái tim của khách hàng toàn cầu. Ở OnePlus, khởi đầu
mọi việc với toàn bộ trọng tâm là tạo ra giá trị cho người dùng. Các nhà quản trị đã
nói với nhân viên rằng họ muốn người dùng phát triển cùng họ, chia sẻ kinh nghiệm
và trở thành một phần của công ty. (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the
Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 7, Paragraph 4)
Cụ thể, thị trường điện thoại thông minh năm 2015 được đặc trưng bởi các xu hướng
sau: màn hình lớn hơn, sự phát triển của mạng 4G và điện thoại thông minh với giá rẻ
hơn (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 3, Paragraph 2). Ngay từ ban đầu, công ty đã định
hướng rõ ràng: tạo ra các thiết bị cao cấp, thân thiện với người dùng, mang lại trải
nghiệm tốt hơn với mức giá thấp hơn so với các thiết bị khác trên thị trường.
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 4, Paragraph 2). Những mẫu điện thoại đầu tiên được OnePlus
cho ra mắt đều có cấu hình mạnh, thiết kế đẹp nhưng giá cả lại thấp hơn nhiều so với
Samsung hay Apple (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 2, Paragraph 2).
Thứ hai, chiến thuật truyền thông của OnePlus ngay từ những ngày đầu ra mắt đã
mang đến những hiệu ứng truyền thông vô cùng mạnh mẽ. Đầu tiên, công ty chủ yếu
dựa vào mạng xã hội để tạo nhận thức và thúc đẩy nhu cầu của khách hàng. Các chiến
lược mạng xã hội của công ty tập trung vào Facebook, Twitter và Reddit và tất cả đều
chuyển hướng lưu lượng truy cập đến trang web của OnePlus. Traffic đến từ phương
tiện truyền thông xã hội của OnePlus đã vượt qua những đối thủ gần nhất của họ. Chỉ
sau 1 năm website được đưa ra, tháng 12 năm 2014, OnePlus đã nhận được 25.6 triệu
lượt truy cập website từ những khán giả toàn cầu. Đến năm 2016, cộng đồng trực
tuyến đã có hơn 828.000 thành viên và đã đăng hơn 14 triệu tin nhắn. (Sawhney &
Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 7, Paragraph 4)
Vào năm 2014, OnePlus đã sử dụng một số chiến thuật độc đáo để thu hút nhận thức
của khách hàng qua các chiến dịch truyền thông. Chiến dịch "Smash the Past" yêu cầu
người hâm mộ phá hủy điện thoại thông minh cũ (của hãng đối thủ cạnh tranh) để có
cơ hội giành được điện thoại OnePlus One. Mặc dù chiến dịch này gây tranh cãi
nhưng OnePlus đã thu hút sự chú ý từ người hâm mộ và các nhà phê bình. (Sawhney
& Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 8, Paragraph 2)
Cùng thời điểm đó, OnePlus một lần nữa gặp phải khủng hoảng truyền thông với
chiến dịch truyền thông thứ hai mang tên "Ladies First" khi yêu cầu phụ nữ vẽ logo
OnePlus lên cơ thể và gửi ảnh trực tuyến. Chiến dịch này mặc dù để thu hút nhiều phụ
nữ tham gia vào công nghệ hơn nhưng nó đã phản tác dụng (Sawhney & Goodman,
“OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 8,
Paragraph 3).
Mặc dù khá gây tranh cãi nhưng đã thành công thu hút được sự chú ý từ công chúng.
Những ý kiến trái chiều được xã hội lên tiếng nhưng tên tuổi của OnePlus đã xuất hiện
khắp nơi, từ diễn đàn công nghệ cho đến mạng xã hội và hơn hết là vô vàn báo chí
quan tâm, bàn luận. Kết quả là hơn 1,5 triệu sản phẩm của OnePlus được bán chỉ trong
12 tháng kể từ khi ra mắt.
Rút kinh nghiệm của những chiến dịch thất bại trước, OnePlus đã thường xuyên triển
khai các cuộc thi và Giveaway để thu hút khách hàng. Mùa xuân 2014, với 3 đợt

1
Giveaway liên tiếp với hơn 1 triệu lượt tham gia, hơn 40.000 người theo dõi trên
Facebook và Twitter, trang web cũng nhận hơn 400.000 lượt truy cập với 31.000 lượt
bình luận. (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 8, Paragraph 4)
Cuối cùng, OnePlus đã bán sản phẩm trên website thông qua thư mời. Lý do mà
OnePlus triển khai chiến lược này là bởi vì công ty bị hạn chế nguồn cung điện thoại
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 4, Paragraph 1). Ngoài ra, ở thời điểm đó, điện thoại thông
minh là một điểm khởi đầu tốt, đặc biệt là với sự phát triển nhanh chóng của Internet
và thương mại điện tử (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 2, Paragraph 3).
Ngoài ra, OnePlus đã tổ chức các gian hàng pop-up ở 9 thành phố trên toàn cầu để
trưng bày điện thoại OnePlus 2. Sự kiện pop-up ở New York đã thu hút hàng trăm
người xếp hàng, một hiện tượng thường dành cho các buổi ra mắt sản phẩm của
Apple. Khoảng 1,6 triệu người đã yêu cầu “lời mời” để mua điện thoại. (Sawhney &
Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 8, Paragraph 5)

Tóm lại, nhờ những yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, sản phẩm, kênh phân phối và
chiến lược truyền thông mà OnePlus đã trở thành một thương hiệu cung cấp điện thoại
thông minh với những tính năng vượt trội cùng mức giá hấp dẫn. Từ đó, công ty đã trở
thành một trong những doanh nghiệp thành công trong ngành công nghiệp điện thoại
thông minh trên toàn cầu.
1.2 Những yếu tố được xác định ở trên có còn phù hợp khi OnePlus muốn chuyển
dịch sang phục vụ thị trường đại chúng hay không? Nếu có thì ở mức độ như thế
nào? Giải thích.
Trong ba năm hoạt động, OnePlus đã phát triển nhanh chóng và đạt được một số thành
công nhất định. Tuy nhiên, công ty nhận thấy bây giờ cần phải gia tăng sự chú ý khách
hàng phổ thông để phát triển và mở rộng quy mô kinh doanh của mình.
Tiếp theo, văn hóa “mở” là một trong những giá trị nổi bật OnePlus và sẽ phù hợp khi
công ty chuyển sang phục vụ thị trường đại chúng (Sawhney & Goodman, “OnePlus:

2
Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 7, Paragraph
4). Bởi vì công ty luôn lấy khách hàng làm trung tâm, luôn lắng nghe và thấu hiểu
khách hàng. Nhờ vậy mà OnePlus có thể đáp ứng nhu cầu và gia tăng sự hài lòng của
khách hàng đối với công ty. Tuy nhiên, công ty không nên quá chú trọng thỏa mãn tất
cả nhu cầu. Bởi vì điều này sẽ dẫn đến việc dễ dàng đánh mất nhóm khách hàng ban
đầu cũng như nhóm khách hàng mới và tiềm năng để phát triển công ty. Do vậy,
OnePlus chỉ nên tập trung và đáp ứng những nhu cầu mà công ty cảm thấy phù hợp
với chiến lược Marketing của mình và tình hình thị trường.
Ở giai đoạn này, định vị “flagship killer” của OnePlus không còn phù hợp khi công ty
rất khó để tạo ra những tính năng đột phá của sản phẩm. Vì vậy, OnePlus cần phải xây
dựng đưa ra tuyên ngôn định vị mới và chiến lược marketing hợp lý để thu hút thêm
nhiều khách hàng hơn nữa (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in
the Smartphone Market”, December 2016, Page 8, Paragraph 6).
Việc phân phối sản phẩm qua website và cửa hàng pop-up sẽ tiếp cận được với nhiều
khách hàng khi công ty muốn dịch chuyển sang thị trường đại chúng. Bởi trong sự
kiện ra mắt OnePlus One đã thu hút hàng trăm người xếp hàng và đỉnh điểm là trong
buổi ra mắt của OnePlus 2 với cảnh tượng như là một buổi tung bán sản phẩm mới của
Apple (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 8, Paragraph 5). Hiện tượng này có thể tiếp tục diễn ra
trong tương lai nếu như công ty mở rộng thị trường của mình. Tuy nhiên chiến thuật
“Invite” là không còn phù hợp trong bối cảnh này nữa. Nếu cứ tiếp tục chiến thuật này
thì công ty sẽ bị hạn chế lượng khách hàng, sản lượng sản phẩm bán ra và doanh thu
công ty. Như các nhà phê bình đã gọi hệ thống là “điên rồ” và “một chiếc điện thoại
thông minh mà bạn không thể mua đến kỳ quặc” (Sawhney & Goodman, “OnePlus:
Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 4, Paragraph
1).
Cuối cùng, OnePlus nên tiếp tục đẩy mạnh truyền thông trực tuyến vì theo ông Pei
thừa nhận, họ chỉ chuyên về truyền thông kỹ thuật số và mạng xã hội (Sawhney &
Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 2, Paragraph 2). Đây có thể là cơ hội cho OnePlus nâng cao vị thế của

3
mình với các chiến lược truyền thông phù hợp nhằm nâng cao nhận thức của khách
hàng.
Tóm lại, với nhu cầu chuyển dịch sang thị trường đại chúng, các chiến lược ban đầu
của OnePlus cần có sự điều chỉnh để phù hợp hơn. Định vị “flagship killer” và chiến
thuật “lời mời” không còn phù hợp với thị trường đại chúng. Dù vậy, văn hóa “cởi
mở”; phân phối sản phẩm qua website, pop-up và truyền thông mạng xã hội cần được
OnePlus chú trọng phát triển hơn nữa.
Câu 2
2.1 Phân tích các phân đoạn thị trường và chân dung khách hàng được cung cấp
ở Exhibit 8.

Đam mê Đam mê Chuyên Thanh thiếu Baby

công nghệ thiết kế viên kinh niên sử Boomer
doanh dụng mạng
xã hội

Thị phần 15% 15% 30% 20% 20%

Nhân khẩu 25-39, hầu 25-39, hầu 28-50 13-17 50+, người
học hết là nam hết là nữ lớn tuổi
giới giới

Động lực Ảnh hưởng Thiết kế, địa Hiệu năng, Giải trí, kết Nhu cầu cơ
người khác, vị, tính e-mail, sự nối xã hội bản nghe
tuyên truyền thẩm mỹ hài lòng gọi, sự an
khách hàng toàn, kết nối
với gia đình

Lối sống Thu nhập Thu nhập Thu nhập Học sinh, Về hưu
vừa phải, cao, trình độ cao, trình không có hoặc gần về
trình độ học vấn cao, độ giáo dục thu nhập, hưu, giáo
giáo dục đại công việc đại học, người tiêu dục đại học

4
 học, công quản lý, công việc dùng công hoặc THPT,
việc kỹ khách hàng quản lý và nghệ tạp khách hàng
thuật, nhà của công chuyên viên nham mới
sản xuất nghệ
công nghệ

Thái độ với Kỹ thuật Không hứng Thích sử Người dùng Không ấn

công nghệ chuyên sâu, thú lắm tuy dụng chúng thông thạo, tượng tốt
35% theo nhiên 22% cho hiệu quen thuộc với công
dõi tin tức đọc về công năng kỹ thuật số nghệ, những
công nghệ nghệ người kỹ
thuật số ban
đầu

Mức sẵn Cao Vừa phải Vừa phải Thấp (bố Vừa phải
lòng chi trả đến cao mẹ trả) đến thấp

Thói quen Facebook, Facebook, LinkedIn, Snapchat, Facebook,

sử dụng Youtube, Pinterest, Google+, Instagram, Youtube,
phương tiện Twitter, Twitter, Facebook, Facebook, Google+,
truyền Tumbir LinkedIn Twitter Twitter, LinkedIn
thông Vine

Việc sử 95% sở hữu Thiết bị của Thiết bị của 70% sở hữu 64% sở hữu
dụng điện điện thoại Apple Android điện thoại điện thoại,
thoại thông minh, thông minh, thích điện
thích thích Apple thoại phổ
Android hơn thông
hơn Samsung

Việc sử Meerkat, Facebook, Evernote, Instagram, Facebook,

dụng ứng Periscope, Pandora, Any.do, Snapchat, Pandora,
dụng Uber, Radio, Pulse, Facebook, Yahoo

5
 Evernote, YouTube, Dropbox, Kik, Mail,
Buzzfeed Instagram, Tripit Periscope YouTube,
Netflix Skype

Exhibit 8: Chân dung khách hàng điện thoại thông minh

OnePlus phải đối mặt với nhiệm vụ xác định các phân khúc khách hàng kế tiếp so với
phân khúc hiện tại, đối tượng sẽ bị thu hút bởi điện thoại thông minh của công ty và sẽ
cho phép họ mở rộng sức hấp dẫn của mình, từ đó có thể đạt được các mục tiêu về quy
mô kinh doanh như ban đầu đặt ra (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the
Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 9, Paragraph 4). Để hiểu
được khách hàng mục tiêu một cách tốt hơn, OnePlus đã khảo sát 2,000 khách hàng sử
dụng smartphone (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 10, Paragraph 2). OnePlus đã liệt kê
những phân đoạn thị trường và chân dung khách hàng mà công ty có thể lựa chọn. Để
xác định các phân đoạn ấy có phù hợp với định hướng và mục tiêu của OnePlus hay
không, chúng tôi đã phân tích các ưu điểm và nhược điểm của những nhóm chân dung
khách hàng này.

Chân dung khách hàng đầu tiên là Joe - người đại diện cho nhóm người đam mê công
nghệ, là người được truyền cảm hứng bởi công nghệ và thường tiếp nhận công nghệ
sớm hơn đồng nghiệp của mình. Nhóm này sẵn sàng sở hữu điện thoại thông minh
mới nhất và luôn tìm kiếm thiết bị Android mới nhất và tốt nhất (họ không phải là fan
của Apple). Khi cân nhắc mua một thiết bị, họ ít quan tâm hơn đến một thiết kế bóng
bẩy mà quan tâm nhiều hơn đến việc có được các thông số kỹ thuật phù hợp. Ngoài ra,
họ là người hướng tới xã hội, tích cực trên mạng xã hội, đọc các bản tin, blog công
nghệ và có mức sẵn lòng chi trả cao cho 700 đô la trên một chiếc điện thoại mới. Tuy
nhiên, nhóm khách hàng này tồn tại những điểm yếu như: chỉ chiếm 15% thị trường,
họ đòi hỏi cao những tính năng vượt trội và những công nghệ mới của một chiếc điện
thoại (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 10, Paragraph 3).

6
 ● Ưu điểm: Là người tiên phong, sẵn sàng mua sản phẩm mới của đơn vị. Họ
không cần thiết kế quá đẹp mà cần thông số kỹ thuật phù hợp. WTP của họ cao,
lên đến $700 cho 1 chiếc điện thoại mới.
● Nhược điểm: Thị phần nhỏ (15%). Đôi khi phục vụ họ phải tốn nhiều nguồn
lực do sự đòi hỏi cao những tính năng vượt trội hay thông số kỹ thuật công
nghệ đủ mới.

Phân khúc thị trường tiếp theo là nhóm người đam mê thiết kế, khoảng 25 - 39 tuổi và
đa phần là nữ (Amy là chân dung khách hàng điển hình). Họ là những người trẻ đam
mê sáng tạo, đánh giá cao những chiếc điện thoại có thiết kế đẹp, trực quan và dễ sử
dụng. Những người như Amy là những người có thu nhập cao, chiếm 15% thị trường
và mức độ sẵn sàng chi trả trung bình của họ cho một chiếc điện thoại thông minh mới
là 600 đô la. Nhược điểm nhóm người đối với OnePlus là họ xem điện thoại là một
biểu tượng địa vị nên họ rất trung thành với Apple và khó có khả năng đổi sang các
nhà cung cấp điện thoại khác. Mối quan tâm của họ chỉ là thiết kế của một chiếc điện
thoại trông như thế nào, họ không quan tâm đến bộ vi xử lý, không tối đa được hết
chức năng của một chiếc điện thoại (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the
Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 10, Paragraph 4).
● Ưu điểm: Họ đánh giá cao những điện thoại thiết kế đẹp, trực quan và dễ sử
dụng. WTP cũng khá cao, khoảng $600 cho một chiếc điện thoại mới.
● Nhược điểm: Dùng điện thoại để khẳng định địa vị nên sẽ ưu tiên chọn Apple,
chỉ quan tâm đến thiết kế nên việc đơn vị có gia tăng giá trị vào những khía
cạnh khác thì nhóm khách hàng này cũng khó có thể cảm nhận được, thị phần
cũng khá nhỏ (15%).

Tiếp theo, Andy đại diện cho nhóm khách hàng là những chuyên gia kinh doanh. Ưu
điểm của nhóm khách hàng này là chiếm thị phần cao nhất - 30% thị trường. Họ là
những người có thu nhập cao trong xã hội và thích một chiếc điện thoại với hệ điều
hành Android. Tuy nhiên, những khách hàng như Andy không cần một chiếc điện
thoại quá nhiều tính năng, không quan tâm đến yếu tố công nghệ, miễn là đáp ứng
được công việc của họ. Do vậy, nhóm khách hàng này không thể sử dụng được hết

7
những tính năng của một chiếc điện thoại. Ngoài ra, mức sẵn sàng chi trả cho một
chiếc điện thoại đạt ở mức trung bình. Đây cũng sẽ là những nhược điểm của nhóm
khách hàng này đối với OnePlus nếu như công ty muốn tập trung vào phân khúc này
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 10, Paragraph 5).
● Ưu điểm: Chiếm phần lớn thị phần (30%), là một phân đoạn đáng cân nhắc
cho việc mở rộng quy mô kinh doanh của đơn vị. Có thu nhập cao và thích điện
thoại Android.
● Nhược điểm: Điều họ quan tâm là hiệu suất làm việc của điện thoại, không
quá chú trọng công nghệ, dẫn đến một số tính năng bị bỏ qua. WTP chỉ ở mức
trung bình.

Nhóm khách hàng thiếu niên xã hội. Họ là những người từ 13 - 17 tuổi, trong đó có
Anya. Nhóm khách hàng này khá tương đồng với nhóm khách hàng mục tiêu ban đầu
của công ty vì họ thường xuyên sử dụng điện thoại để truy cập mạng xã hội và giải trí.
Nhóm khách hàng này thích thể hiện bản thân, sẽ nhanh chóng cảm thấy nhàm chán
với chiếc điện thoại di động của mình và muốn sở hữu một chiếc điện thoại thông
minh mới nhất nhằm mục đích khoe với bạn bè vì thế khả năng mua điện thoại mới là
khá cao. Tuy nhiên điểm yếu của nhóm khách hàng này là họ không có tiền để chi trả
mà phải phụ thuộc vào bố mẹ. Hơn nữa, họ cũng chưa biết cách tận dụng những công
nghệ mà công ty cung cấp như email hay các ứng dụng năng suất. Nhóm khách hàng
này chiếm 20% thị trường và sẵn sàng trả 400 đô la, thấp nhất trong các mức WTP
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 11, Paragraph 2).
● Ưu điểm: Tương đồng với định hướng khách hàng mục tiêu ban đầu (Nhóm 1,
có độ tuổi từ 14 - 25, sử dụng điện thoại để kết nối với bạn bè, nghe nhạc,
mạng xã hội) (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 9, Paragraph 2). Khả năng mua
điện thoại mới là cao. Thị phần ở mức tương đối, khoảng 20%.
● Nhược điểm: Sự chi trả phụ thuộc vào bố mẹ. WTP thấp, chỉ khoảng $400.

8
Nhóm khách hàng cuối cùng là Baby Boomer, ưu điểm của nhóm khách hàng này là
họ chiếm khá lớn thị phần - 20% trên thị trường. Tuy nhiên, nhóm khách hàng chỉ sẵn
sàng trả 400 đô la, mức thấp nhất trong các mức WTP. Họ là những người 60 tuổi, sắp
nghỉ hưu, hoang mang với tất cả các điện thoại thông minh kiểu mới nên chỉ cần điện
thoại đáp ứng các chức năng cơ bản. Nhóm khách hàng này dành ít thời gian để sử
dụng điện thoại và mạng xã hội, họ sử dụng một chiếc điện thoại ít nhất ba năm và coi
việc mua một chiếc mới là một việc phức tạp. Do vậy họ ít có nhu cầu mua một chiếc
điện thoại mới. Đây sẽ là một nhóm khách hàng ít mang lại giá trị cho các hãng điện
thoại, trong đó có OnePlus (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in
the Smartphone Market”, December 2016, Page 11, Paragraph 3).
● Ưu điểm: Thị phần tương đối lớn, khoảng 20%.
● Nhược điểm: WTP thấp, chỉ khoảng $400. Sử dụng lâu dài và thấy phức tạp
khi mua lại điện thoại mới. Chỉ muốn điện thoại đáp ứng tính năng cơ bản.
2.2 Phân đoạn/chân dung khách hàng nào mà bạn nghĩ OnePlus nên tập trung
vào nếu muốn mở rộng cơ sở khách hàng của họ? Giải thích.
Trước tiên, cần phải nhắc lại vấn đề chính mà OnePlus đang cân nhắc. Đó chính là
vấn đề tăng trưởng, nghĩa là OnePlus muốn trở thành một công ty lớn mạnh hơn, mở
rộng quy mô kinh doanh hay mở rộng khách hàng, điều đó tương thích với nhu cầu
mở rộng phục vụ thị trường đại chúng hay nói cách khác là tiếp cận được phần lớn đối
tượng khách hàng (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 1, Paragraph 1&2). Không dừng lại ở
đó, một vấn đề quan trọng đi kèm nữa là dù muốn trở thành một công ty mạnh hơn,
quy mô khách hàng lớn hơn nhưng OnePlus vẫn muốn hướng đến nhóm khách hàng
đầu tiên, trung thành với những giá trị cốt lõi ban đầu của họ hay nói cách khác là
trung thành với văn hóa thương hiệu (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the
Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 17, Paragraph 1). Và
nhóm khách hàng cốt lõi này có thể hiểu là nhóm khách hàng mục tiêu ban đầu
mà đơn vị hướng đến là những người công nghệ với 2 nhóm tuổi, từ 14 - 25 là
những người trẻ sử dụng liên lạc và mạng xã hội, và từ 26 - 35 tuổi với mục đích
sử dụng hằng ngày, internet, chụp hình hay video (Sawhney & Goodman,
“OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page

9
9, Paragraph 2), và đặc tính của khách hàng thật sự mà OnePlus đang có hiện tại
sau khi thực hiện khảo sát thị trường năm 2015 (Sawhney & Goodman,
“OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page
9, Paragraph 3) là những người muốn có những sản phẩm với công nghệ mới nhất,
tiên tiến nhất đi kèm dịch vụ tốt tuy nhiên giá cả phải chăng bởi lẽ họ tương đối nhạy
cảm về giá, họ là những người sẵn sàng hy sinh vẻ bên ngoài của sản phẩm lấy những
đặc tính kỹ thuật tốt hơn (ví dụ điện thoại dày hơn, vẻ ngoài to hơn nhưng đổi lại dung
lượng pin lớn hơn, chụp ảnh tốt hơn…) (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing
the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 9, Paragraph 3). Tóm
lại, để phát triển công ty theo định hướng tăng trưởng lớn mạnh hơn, công ty có thể
cân nhắc mở rộng nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu thêm các phân khúc mới
(khác với nhóm khách hàng cốt lõi là những người chấp nhận công nghệ sớm ban đầu)
nhưng vẫn trung thành với những giá trị cốt lõi ban đầu, với nhóm khách hàng chấp
nhận công nghệ sớm.

Dựa trên những phân tích ưu nhược điểm và những đặc điểm của 5 phân khúc khách
hàng được xem xét từ Hình minh họa 8 (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing
the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 25). Có thể xác định ra
những phân khúc không phù hợp ngay từ bước đầu đó là Nhóm 5 - Baby Boomer và
Nhóm 2 - Người đam mê thiết kế. Nhóm 5 - Baby Boomer không phù hợp bởi lẽ họ là
những người không thật sự có nhu cầu về công nghệ, chỉ có nhu cầu cơ bản nghe gọi
của điện thoại thông minh, họ cũng không tích cực đón nhận việc xuất hiện công nghệ
mới (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 25) nên sẽ không thích hợp với việc công ty vẫn theo
đuổi định hướng là giá trị cốt lõi ban đầu, là ưu tiên yếu tố công nghệ.

Bên cạnh đó, nhóm 2 - Người đam mê thiết kế cũng không phù hợp bởi lẽ họ có thị
phần thấp (chỉ chiếm 15%) nên sẽ khá khó khăn cho việc OnePlus mong muốn định
hướng mở rộng quy mô kinh doanh và ngoài ra họ quan tâm đến việc một sản phẩm
có vẻ bề ngoài đẹp, thiết kế đẹp mắt hơn là yếu tố công nghệ, là đặc tính kỹ thuật của
sản phẩm, họ cũng có xu hướng thích Apple hơn Android (Sawhney & Goodman,

10
“OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page
25) điều này cũng không thật sự phù hợp cho việc công ty cũng đồng thời theo đuổi
giá trị cốt lõi ban đầu.

Tiếp tục xem xét về khách hàng Nhóm 1 - Người đam mê công nghệ. Khách hàng
nhóm này sẽ là khá tốt nếu như nói đến việc đơn vị định hướng vẫn giữ những giá trị
cốt lõi, những nhóm khách hàng đầu tiên là những người chấp nhận công nghệ sớm,
họ sẵn lòng chi trả mức giá cao cho sản phẩm công nghệ mới, họ cũng quan tâm đến
công nghệ (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 25), điều này là phù hợp cho việc công ty vẫn muốn
duy trì giá trị cốt lõi ban đầu. Tuy nhiên, cần phải lưu ý là thị phần của nhóm này thấp,
chỉ chiếm 15% (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 25), có lẽ đây sẽ là một rào cản cho việc
nhắm mục tiêu vào đối tượng khách hàng này bởi lẽ mục tiêu quan trọng của OnePlus
đang cân nhắc là tăng quy mô khách hàng, mở rộng quy mô kinh doanh, đó chính là lý
khiến nhóm khách hàng đam mê công nghệ này cũng chưa thật sự phù hợp.
Nói đến Nhóm 4 - Thanh thiếu niên sử dụng mạng xã hội. Bởi vì nhóm khách hàng có
điểm tương đồng với nhóm khách hàng mục tiêu ban đầu thứ nhất của OnePlus -
Người đam mê công nghệ độ tuổi từ 14 đến 25. Mục đích sử dụng điện thoại của họ
đều là giao lưu với bạn bè, nghe nhạc và tham gia vào các hoạt động truyền thông xã
hội (Facebook, Twitter và Instagram) (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the
Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 9, Paragraph 2). Nhóm
thanh thiếu niên sử dụng mạng xã hội nhanh chóng cảm thấy nhàm chán với chiếc
điện thoại di động của mình và luôn mong muốn bố mẹ mua điện thoại thông minh
mới nhất, công nghệ mới nhất và vì vậy khả năng sở hữu một chiếc điện thoại mới là
liên tục và khá cao (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 11, Paragraph 2).

Từ đây có thể hiểu được nếu theo đuổi phân khúc khách hàng này thì công ty có thể
đảm bảo được giá trị cốt lõi ban đầu. Ngoài ra, Nhóm này chiếm 20% trên thị trường

11
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 11, Paragraph 2) và mức thị phần này sẽ là tương đối tốt nếu
công ty phục vụ bởi lẽ chúng sẽ cho phép công ty theo đuổi mục tiêu mở rộng quy mô
kinh doanh. Nhìn chung, nhóm khách hàng này sẽ khá phù hợp để công ty xem xét mở
rộng. Pei đã nhận định rằng họ có chuyên môn về truyền thông kỹ thuật số (Sawhney
& Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 14, Paragraph 2). Bởi xuất phát điểm của OnePlus là bán hàng trực tiếp
qua Internet, và do khách hàng nhóm này hoạt động tích cực trên các kênh truyền
thông kỹ thuật số nên nó phù hợp với đặc điểm hành vi của đối tượng khách hàng này.

Cuối cùng, Nhóm khách hàng chuyên viên kinh doanh. Cũng có điểm giống với nhóm
khách hàng ban đầu thứ hai của OnePlus, những khách hàng có khả năng lớn hơn về
khả mua điện thoại thông minh, họ sử dụng điện thoại cho hoạt động hằng ngày như
gọi điện, truy cập internet, GPS, chụp ảnh và video (Sawhney & Goodman, “OnePlus:
Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 9, Paragraph
2). Ngoài ra, họ có khả năng mua điện thoại nhiều hơn và tối đa hóa tiềm năng của
điện thoại để phục vụ công việc của họ. Họ không phải là những khách hàng quá quan
tâm vẻ bên ngoài, cái họ cần là hiệu suất thực hiện công việc. Một chiếc điện thoại của
Oneplus sẽ cung cấp được những tính năng mà nhóm khách hàng này cần như quản lý
email, giữ liên lạc với các đối tác kinh doanh và khách hàng, làm việc hiệu quả khi
đang di chuyển, đọc các tài liệu chuyên ngành (Sawhney & Goodman, “OnePlus:
Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 10&11,
Paragraph 5&1). Nhìn chung, khách hàng chuyên viên kinh doanh vẫn có những đặc
điểm tương đồng để công ty theo đuổi định hướng giữ những giá trị cốt lõi ban đầu
một cách tương đối. Bên cạnh đó, Nhóm khách hàng này chiếm đến 30% thị phần,
mức thị phần cao nhất trong 5 nhóm khách hàng được xem xét.

Ngoài ra, mức chi trả cho một chiếc điện thoại của họ nằm ở mức trung bình là $550
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 11, Paragraph 1) và mức WTP này vẫn cao hơn mức giá của

12
sản phẩm giá cao nhất của thời điểm được xem xét OnePlus X với $413 (Sawhney &
Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 5, Paragraph 2). Điều này sẽ là một lợi thế và sẽ mang đến tính phù hợp
cho việc mở rộng quy mô kinh doanh mà OnePlus đang theo đuổi. Chính vì vậy,
khách hàng nhóm cũng nhìn chung cũng là một lựa chọn tương đối phù hợp.
Kết luận lại, 2 nhóm khách hàng mục OnePlus nên cân nhắc lựa chọn để mở rộng ở
đây là Nhóm 3 - Chuyên viên kinh doanh và Nhóm 4 - Thanh thiếu niên sử dụng
mạng xã hội. Bằng cách tập trung vào 02 nhóm phân khúc khách hàng này sẽ giúp
OnePlus thấu hiểu hơn về mong muốn, nhu cầu khách hàng tiềm năng, có thể xây
dựng một chiến lược truyền thông hiệu quả, bán được nhiều sản phẩm cho nhiều
khách hàng hơn nhưng vẫn cung cấp những giá trị mà khách hàng mong muốn. Từ đó,
công ty có thể mở rộng được quy mô kinh doanh cũng như vẫn giữ vững được những
giá trị cốt lõi ban đầu.

Câu 3:
3.1 Với sự lựa chọn chân dung khách hàng ở câu 2, bạn nghĩ OnePlus nên đưa ra
tuyên bố giá trị và tuyên ngôn định vị như thế nào? Giải thích.
Tuyên bố giá trị
OnePlus nhận thấy rằng, các nhóm khách hàng quan tâm rất lớn đến tính năng và hiệu
năng sản phẩm. Vì hầu hết họ đều là sinh viên, người kinh doanh, kỹ thuật hoặc các
lĩnh vực liên quan đến công nghệ (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the
Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 9, Paragraph 2). Vậy nên
OnePlus có thể hướng đến tuyên bố giá trị tập trung vào hiệu năng về dung lượng pin,
độ bền, không gian lưu trữ (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in
the Smartphone Market”, December 2016, Page 12, Paragraph 2) giúp quản lý công
việc của mỗi cá nhân đạt hiệu quả nhất, đồng thời tăng thêm tính bảo mật vì có thể
thấy bất kỳ ai cũng có thể mở điện thoại của bạn, truy cập và xâm phạm những thông
tin cá nhân, các dữ liệu quan trọng, nếu không có tính bảo mật vì thế những đối tượng
này họ rất cần độ uy tín và đảm bảo an toàn thông tin.
Tuyên bố định vị

13
Đưa ra tuyên bố này vì OnePlus đã lựa chọn 02 nhóm phân khúc khách hàng cụ thể là
độ tuổi thanh thiếu niên từ 14 đến 25 tuổi (sử dụng điện thoại để kết nối với bạn bè,
nghe nhạc, mạng xã hội (Facebook, Twitter và Instagram))((Sawhney & Goodman,
“OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 9,
Paragraph 1), những chuyên gia kinh doanh, họ có khả năng mua điện thoại nhiều hơn
và tối đa hóa tiềm năng của điện thoại để phục vụ công việc vì vậy khách hàng này
không quá quan tâm chỉ số kỹ thuật mà quan tâm hiệu suất làm việc ( Quản lý email,
đọc báo kinh doanh và tài liệu chuyên ngành, liên lạc với đối tác) ((Sawhney &
Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 10, Paragraph 4). Việc tập trung vào 02 nhóm phân khúc khách hàng cụ
thể này đòi hỏi OnepLus nên có lợi thế cạnh tranh về mức giá, khả năng đáp ứng nhu
cầu của khách hàng mục tiêu thông qua hiệu năng của sản phẩm. Từ đó, công ty có thể
đưa ra tuyên ngôn định vị là : “Chúng tôi luôn tạo ra các loại dòng sản phẩm có thể
kết nối toàn diện mang đến sự thuận tiện, bền, mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách
hàng, sẽ là gã khổng lồ đột phá về công nghệ trong ngành, trở thành một sản phẩm mà
bất cứ ai cũng có thể sở hữu và sử dụng”. Ngoài ra, công ty cần có lời tuyên bố với
khách hàng của mình về những giá trị mà sản phẩm có thể mang lại như: Sự đột phá
về tính năng, thiết kế và gia công, mức giá hợp lý cho từng phân khúc khách hàng.
=>Tất cả các giá trị mà OnePlus mang lại đều phù hợp với từng đặc điểm của nhóm
khách hàng mục tiêu và từ đó, có thể chiếm giữ được vị trí quan trọng trong tâm trí
khách hàng.
3.2 Khẩu hiệu của công ty “Never Settle” nên đại diện cho điều gì trong tương
lai? Giải thích.
Khẩu hiệu của OnePlus là “Never Settle – được dịch là “Không lúc nào dừng lại ở một
nơi” (không bao giờ ổn định), nghĩa là thể hiện “sự chuyển động và không ngừng cải
tiến, phát triển”. Công ty hướng đến việc tập trung vào chất lượng và các tính năng
của sản phẩm để cung cấp trải nghiệm người dùng được hoàn chỉnh nhất ((Sawhney &
Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 12, Paragraph 4).
OnePlus không chỉ dừng lại ở thành công tại Ấn Độ, châu Âu và Hoa Kỳ, mà công ty
đã và đang phấn đấu đem đến nhiều bước tiến lớn trong tương lai, hiện tại đã có mặt

14
tại 34 quốc gia trên toàn thế giới((Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the
Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 2, Paragraph 3). Trong xu
thế hội nhập toàn cầu, khi internet xuất hiện tạo điều kiện cho nhiều công nghệ phát
triển ngày càng nhanh. Vì thế, OnePlus mong muốn sự cải tiến và phát triển sản phẩm
của công ty để thu hút sự chú ý từ phía khách hàng
Công ty nên trung thành với sứ mệnh “Never Settle”, trong tương lai sản phẩm sẽ có
nhiều cải tiến về mặt hiệu năng và giá cả hợp lý, thu hút được nhiều khách hàng. Thứ
nhất, tạo ra sự khác biệt tính năng hiện đại và cung cấp những mức giá cạnh
tranh((Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 12, Paragraph 2), ngoài ra luôn đặt khách hàng vào
trung tâm của các quyết định và hoạt động, từ cách này có thể xây dựng một thương
hiệu toàn cầu ((Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 7, Paragraph 1). Thứ hai, không ngừng
thay đổi, không ngừng cải tiến và không ngừng mở rộng thị trường, tìm kiếm nhóm
khách hàng mới đồng thời vẫn trung thành với khách hàng gốc. Đồng thời, OnePlus
không ngại chấp nhận rủi ro, phá vỡ các quy tắc và tìm ra những điểm khác biệt vượt
trội để được công nhận và từ đó trở thành gã khổng lồ nhất trong ngành((Sawhney &
Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 17, Paragraph 1)..

Câu 4: (DONE)
4.1 Bạn nghĩ OnePlus nên sử dụng phối thức phân phối và đối tác phân phối như
thế nào? Giải thích.
OnePlus ban đầu hầu như chỉ bán điện thoại trực tiếp cho khách hàng trên Internet,
nhưng nó sẽ không đủ để tiếp cận những khách hàng phổ thông. Do vậy, OnePlus nên
cân nhắc một số lựa chọn sử dụng phối thức phân phối và đối tác phân phối mà chúng
tôi đề xuất sau đây để nâng cao nhận thức, mở rộng phạm vi tiếp cận đối với khách
hàng.
Nhà bán lẻ trực tuyến (online retailers)
Với xu hướng ngành công nghiệp điện thoại thông minh đang chuyển dịch nhanh
chóng sang thương mại điện tử (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the

15
Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 3, Paragraph 2) thì OnePlus
vẫn nên tiếp tục lựa chọn kênh này để làm chiến lược cốt lõi của mình. Khi hợp tác
với Amazon, OnePlus có khả năng đạt được một thỏa thuận độc quyền với Amazon
bán và phân phối điện thoại nhằm tăng trưởng thị trường Sawhney & Goodman,
“OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 15,
Paragraph 1). Thực tế đã cho thấy rằng, OnePlus đã thành công mở rộng thị trường
thông quan quan hệ hợp tác chiến lược với Amazon tại thị trường Ấn Độ (Sawhney &
Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 14, Paragraph 5). Và công ty hoàn toàn có thể áp dụng chiến lược tương tự
để mở rộng thị trường tại Hoa Kỳ.
Lợi ích: Lựa chọn này phù hợp với nguồn lực của OnePlus, những vấn đề liên quan
đến chi phí phân phối vật lý sẽ do amazon gánh vác.
Ngoài ra, phân khúc khách hàng mà OnePlus lựa chọn theo đuổi là những người
thường xuyên sử dụng mạng xã hội (Facebook, Twitter và Instagram) và internet
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 3, Paragraph 2), cho nên OnePlus sẽ tiếp cận được nhóm khách
hàng này nếu như theo đuổi chiến lược phân phối trực tuyến.
Tuy nhiên, OnePlus không nên quá phụ thuộc vào Amazon bởi sức mạnh vượt trội của
Amazon trên thị trường sẽ hạn chế khả năng thương lượng của công ty.
Nhà cung cấp dịch vụ (Service Providers)
Các đối thủ cạnh tranh (Samsung, LG) trên thị trường điện thoại thông minh đều có
mặt tại các cửa hàng cung cấp dịch vụ.
Hoa Kỳ là một thị trường tập trung vào nhà cung cấp, việc OnePlus nên phân phối
thông qua các cửa hàng của nhà cung cấp dịch vụ cũng như thông qua trang web là rất
hợp lý (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 15, Paragraph 3). Công ty có thể mở các cửa hàng
pop-up của riêng mình tại các trung tâm thương mại và các cửa hàng cung cấp dịch vụ
(AT&T, Verizon, T-Mobile, Sprint stores) để phân phối sản phẩm một cách rộng rãi.
Lợi ích: Phạm vi tiếp cận lớn 10.000 cửa hàng bán lẻ, tập trung vào điện thoại di động.
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 15, Paragraph 3)

16
Khắc phục được nhược điểm của phân phối trực tuyến: người tiêu dùng không thể
kiểm tra điện thoại trong cửa hàng trước khi mua. Tại các cửa hàng pop-up này, khách
hàng có thể thử một số lượng điện thoại giới hạn và mua chúng trên cơ sở ai đến trước
được phục vụ trước. ((Qumer & Purkayastha, 2019)
Một dẫn chứng về sự thành công của OnePlus khi mở các gian hàng Pop-up: Đối với
OnePlus 2, công ty đã mở các gian hàng pop-up tại 9 thành phố trên thế giới để trưng
bày sản phẩm. Gian hàng pop-up tại Newyork đã thành công khi thu hút hàng trăm
người đến xếp hàng, điều mà ta chỉ nhìn thấy ở những cửa hàng của Apple. Công ty
cũng nhận được đến 1,6 triệu người đặt mua điện thoại và tăng lên 19 triệu lượt vào
năm 2015. Có thể nhận thấy OnePlus 2 khá thành công với chiến lược phân phối này,
đỉnh điểm ở sự kiện ra mắt sản phẩm tại New York Times Square đã ghi nhận đến 600
người xếp hàng chờ đợi. Một con số đáng ngưỡng mộ đối với thương hiệu nhỏ đến từ
Trung Quốc khi chỉ mới cho ra mắt 1 sản phẩm trước đó. ( (Sawhney & Goodman,
“OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 8,
Paragraph 5).
Chiến lược này phù hợp với những đối tượng khách hàng muốn mua tương tác và mua
điện thoại thông minh trực tiếp tại cửa hàng. Do đó, đội ngũ nhân viên bán hàng đóng
vai trò quan trọng, OnePlus cần phải có các chính sách khuyến khích nhân viên bán
hàng đẩy bán sản phẩm của mình.
4.2 OnePlus nên chỉ theo hình thức bán hàng trực tuyến hay mở rộng ra bán lẻ
trực tiếp
nữa? Giải thích.
Dẫn chứng khó khăn khi OnePlus chỉ bán trực tuyến: OnePlus thường phải vật lộn để
đáp ứng nhu cầu, một vấn đề được cho là do hệ thống giới thiệu của nó gây ra. Cụ thể:
Việc vận chuyển OnePlus 2 được cho là đã bị trì hoãn một tháng tại Hoa Kỳ và
Canada, nơi phát sinh chi phí cơ hội lớn cho công ty, đã rút ngắn vòng đời sản phẩm
của OnePlus 2. Nó đã cho phép các đối thủ cạnh tranh bắt kịp và gây ra thiệt hại lớn
về uy tín cho công ty. Khách hàng bày tỏ sự thất vọng về sự chậm trễ của OnePlus,
khách hàng nói rằng họ thà mua điện thoại thông minh ở nơi khác hơn là chờ đợi vô
thời hạn (Qumer & Purkayastha, 2019), p.53, par.2). Nếu dựa hoàn toàn doanh thu

17
trực tuyến, OnePlus hoàn toàn lép vế trong việc cung cấp trải nghiệm của khách hàng
so với các đối thủ cạnh tranh đầu ngành

OnePlus không nên chỉ theo hình thức bán hàng trực tuyến thôi mà công ty nên mở
rộng ra bán lẻ trực tiếp bởi những lý do sau:
Thứ 1, thu hút được số lượng lớn khách hàng tiềm năng. Bởi đối với những sản phẩm
công nghệ như điện thoại thông minh thì việc tư vấn, cung cấp thông tin và tương tác
trực tiếp với sản phẩm thật sự cần thiết đối với khách hàng. Đặc biệt đối với nhóm
khách hàng chuyên gia kinh doanh, họ không thường xuyên sử dụng các ứng dụng đa
phương tiện, không dành thời gian để tự tìm hiểu thông tin nên họ có xu hướng thích
nghe tư vấn trực tiếp hơn (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in
the Smartphone Market”, December 2016, Page 10, Paragraph 5). Bán lẻ trực tiếp
được nhiều khách hàng ưa thích khi có thể trực tiếp trải nghiệm và đưa ra các quyết
định phù hợp. Do vậy OnePlus cần mở rộng bán lẻ trực tiếp để tiếp cận được nhiều
khách hàng và gia tăng thị phần của mình.

Thứ 2, công ty đã từng mở các gian hàng pop-up tại 9 thành phố trên thế giới để trưng
bày sản phẩm OnePlus 2. Gian hàng pop-up tại Newyork đã thành công khi thu hút
hàng trăm người đến xếp hàng, điều mà ta chỉ nhìn thấy ở những cửa hàng của Apple.
Đây chính là cơ sở cho sự thành công khi mở rộng bán lẻ trực tiếp sau này.

Cuối cùng, việc mở rộng bán lẻ trực tiếp giúp OnePlus được tương tác trực tiếp với
khách hàng, có thể quan sát được thái độ và đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu mà khách
hàng cần thiết (đặc biệt là nhu cầu cung cấp thông tin).

4.3.1 Về chiến lược truyền thông, bạn nghĩ OnePlus nên phối hợp truyền thông
truyền
thống và kỹ thuật số như thế nào?
OnePlus cần có sự phối hợp giữa truyền thông truyền thống và truyền thông kỹ thuật
số để tiếp cận được phân khúc khách hàng đại chúng rộng lớn.

18
Ông Pei đã từng thừa nhận rằng, họ có chuyên môn về truyền thông kỹ thuật số. Do
đó, OnePlus nên tiếp tục đẩy mạnh truyền thông kỹ thuật số này (Sawhney &
Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December
2016, Page 14, Paragraph 2). Thị trường Hoa Kỳ được đánh giá là rất tiềm năng đối
với OnePlus khi phần lớn người tiêu dùng ở đây không biết họ có thể mua điện thoại
trực tuyến (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 14, Paragraph 2). Với những gì đang sở hữu, OnePlus
có thể thâm nhập vào thị trường “béo bở” này. OnePlus có thể sử dụng chiến thuật du
kích hiện tại mà công ty đang theo đuổi hoặc có thể bằng earned media (word of
mouth) và quảng cáo trả phí qua owned media (Web của OnePlus, blog của công ty và
các tài khoản mạng xã hội) để thúc đẩy lượt truy cập vào trang web của OnePlus.
(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”,
December 2016, Page 16, Paragraph 1).

Ngoài ra, những khách hàng mục tiêu mà OnePlus nhắm đến cũng bị thu hút bởi
những kênh quảng cáo truyền thống. Đối với chuyên gia kinh doanh, họ không đọc
các blog công nghệ mà thay vào đó họ thích các ấn phẩm kinh doanh như Wall Street
Journal và các tạp chí và tạp chí chuyên ngành khác (Sawhney & Goodman,
“OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 10,
Paragraph 5). Nên OnePlus có thể mua quảng cáo in trên các ấn phẩm kinh doanh như
Wall Street Journal để tiếp cận nhóm khách hàng chiếm phần đông số lượng này
(30%).

Đối với nhóm khách hàng thanh thiếu niên, họ sống trong thời đại kỹ thuật số, điện
thoại di động, Internet, truyền hình, phim ảnh, âm nhạc,... họ thường xuyên sử dụng
internet, mạng xã hội,...(Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 11, Paragraph 2). Do vậy OnePlus có thể
hợp tác với các nhà cung cấp phát trực tuyến (Hulu, YouTube, Facebook...) để đặt
quảng cáo dài 15-30s để tiếp cận nhóm khách hàng trẻ tuổi hơn này. Việc phát triển
thêm quảng cáo truyền thống giúp gia tăng mức độ phổ biến của OnePlus trên thị
trường, giúp doanh nghiệp nâng cao nhận thức trong mắt khách hàng và thu hút sự
quan tâm chú ý của công chúng mục tiêu.

19
Ngoài ra, OnePlus cũng nên tiếp tục xây dựng cộng đồng của mình thông qua truyền
miệng qua cả kênh truyền thông và kỹ thuật số với chi phí rẻ nhưng hiệu quả theo cấp
số nhân.

4.3.2 Những kênh truyền thông nào bạn nghĩ OnePlus nên tập trung nguồn lực
của mình?
OnePlus không nên phân bổ mọi nguồn lực của mình rải đều cho tất cả các kênh
truyền thông. Mà công ty chỉ nên tập trung nguồn lực vào một số kênh truyền thông
mang lại hiệu quả cao và triển khai một cách hợp lý.
Như đã phân tích ở trên, việc lựa chọn kênh truyền thông phụ thuộc rất lớn vào đối
tượng khách hàng mục tiêu mà công ty hướng đến. Đối tượng khách hàng mục tiêu mà
công ty nhắm đến gồm chuyên gia kinh doanh và thanh thiếu niên.
Công ty sẽ tập trung nguồn lực vào các kênh truyền thông trực tuyến như trang web,
blog và các tài khoản mạng xã hội,...để tiếp cận nhóm khách hàng là thanh thiếu niên.
Và tập trung vào tập trung vào truyền thông truyền thống qua kênh báo in, tạp chí để
tiếp cận nhóm khách hàng là chuyên gia kinh doanh.

Kênh truyền miệng vẫn là kênh mà công ty nên đầu tư xây dựng để có thể khuếch đại
được sự khác biệt và hạn chế bị các đối thủ lớn nhấn chìm về mặt chiến lược cũng như
kinh phí. ((Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone
Market”, December 2016, Page 17, Paragraph 2).

Câu 5:
5.1 Làm thế nào OnePlus có thể trung thành với gốc rễ của mình trong khi phát
triển thành một công ty lớn hơn trên toàn cầu?
Trong khi đối thủ toàn cầu như Samsung và Apple ngày càng lớn mạnh, OnePlus vẫn
quyết tâm trung thành với sứ mệnh - "Never Settle", không ngại chấp nhận rủi ro trong
nỗ lực trở thành kẻ thách thức (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm
in the Smartphone Market”, December 2016, Page 17, Paragraph 1), nghĩa là luôn linh
hoạt, luôn đổi mới, không ngừng thay đổi và đương đầu để mang lại những giá trị tốt
nhất cho khách hàng. Điều này sẽ giúp họ vượt qua các vấn đề mà thương hiệu sẽ phải

20
đối mặt khi phát triển thành một công ty lớn hơn trên toàn cầu, là muốn trở thành một
thương hiệu toàn cầu thành công đơn vị cần phải linh hoạt, đối phó với sự biến đổi
liên tục (Christopher A. Bartlett, Fall 1988, Organizing for Worldwide Effectiveness:
The Transnational Solution, California Management Review, P.56)

Theo Lau, anh quyết tâm tiếp tục tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm chất lượng
tốt cho người dùng. OnePlus luôn ưu tiên dành nhiều thời gian và công sức hơn để tạo
ra một sản phẩm tốt hơn với một mức giá hợp lý và không ngại chấp nhận rủi ro trong
nỗ lực trở thành kẻ thách thức (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm
in the Smartphone Market”, December 2016, Page 17, Paragraph 1). Tuy nhiên, công
ty không được để dẫn dắt bởi thị trường (Jaworski et al. 2000) và không nên bị
“thiển cận trong marketing” (Levitt, 2004) trong việc quá chú trọng đến việc thiết kế
hay tính năng của sản phẩm.

Song song với đó, OnePlus nên duy trì nét đặc trưng khác biệt của họ theo thời
gian. Pei tin rằng qua việc xem xét nhu cầu thị trường OnePlus sẽ đầu tư hơn nữa vào
việc phát triển các chiến lược truyền thông phù hợp để quảng bá về những tính năng
đang được cung cấp qua các chiếc điện thoại thông minh của mình. Ngoài ra, OnePlus
cũng nên tiếp tục tập trung vào việc xây dựng cộng đồng của mình thông qua truyền
miệng. Ông Pei cũng rất ý thức về sự cần thiết phải bảo vệ sự khác biệt của thương
hiệu OnePlus để thu hút sự chú ý khách hàng của mình mà không đi theo lối mòn cũ
của các ông lớn ((Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the Chasm in the
Smartphone Market”, December 2016, Page 17, Paragraph 2).

=> Để OnePlus có thể tồn tại và phát triển đúng với gốc rễ của nó, công ty không
được để dẫn dắt bởi thị trường, không nên quá chú trọng đến việc thiết kế hay tính
năng của sản phẩm. Song song với đó là duy trì nét đặc trưng khác biệt của họ theo
thời gian.

21
5.2 Những khía cạnh nào của thương hiệu và văn hoá bạn nghĩ OnePlus nên duy
trì và những khía cạnh nào nên thay đổi khi công ty phát triển?
Khi OnePlus bắt đầu phát triển thành một công ty lớn trên toàn cầu thì sẽ ảnh hưởng
đến thương hiệu và văn hóa của công ty. Nên sẽ có những khía cạnh mà OnePlus nên
duy trì và sẽ có những khía cạnh mà công ty nên thay đổi. Cụ thể:
OnePlus nên giữ lại những khía cạnh chính về văn hoá toàn cầu và chiến lược đã tạo
nên thành công ban đầu của công ty (Sawhney & Goodman, “OnePlus: Crossing the
Chasm in the Smartphone Market”, December 2016, Page 17, Paragraph 3). OnePlus
đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một công ty tập trung vào người dùng, muốn
người dùng phát triển cùng họ, chia sẻ kinh nghiệm và trở thành một phần của công
ty. Công ty đã áp dụng khẩu hiệu "Chúng ta cùng nhau sáng tạo" và với khẩu hiệu đó
đã tìm ra một con đường đến với khách hàng trên toàn cầu. OnePlus nên tiếp tục duy
trì văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm để tạo ra giá trị cho người dùng. Công ty đã
đặt mình vào vị trí của khách hàng, thấu hiểu nhu cầu và những khó khăn của khách
hàng để bắt tay vào việc phát triển sản phẩm và xây dựng trải nghiệm thực sự vượt
trên cả sự mong đợi của họ, từ đó thu lại được nhưng những giá trị kinh tế cũng như
giá trị hành vi từ khách hàng.

Có những khía cạnh mà OnePlus nên thay đổi để mở rộng tệp khách hàng của mình.
- Kênh truyền thông: Không nên chỉ tập trung các chiến lược truyền thông vào
các kênh kỹ thuật số mà nên kết hợp cả kênh truyền thống và kênh kỹ thuật số.
- Phân phối: nên cải thiện hệ thống lời mời bởi nó nhận được nhiều phàn nàn từ
phía khách hàng. Nên kết hợp phân phối cả online và offline để nâng cao trải
nghiệm của khách hàng.
- Thay đổi định vị thương hiệu sự đột phá trong công nghệ, các dòng sản phẩm
kết nối toàn diện mang đến sự thuận tiện, bền????

22