Vitoldas Masalskis

Menas vadovauti
20 straipsnių

Vilnius 2017

1
 Turinys

Įvadas ................................................................................................. 3
1. Jus paskyrė vadovu ..................................................................... 4
2. Kaip priimti geriausią sprendimą ................................................ 6
3. Vadovo uždaviniai įvairiuose vadybininko karjeros etapuose .... 9
4. Kaip teisingai nubausti darbuotoją ........................................... 12
5. Nuostatos - save išpildančios pranašystės ............................... 15
6. Kad investicijos į personalo mokymą atsipirktų ....................... 18
7. Ar reikia susirinkimo? ............................................................... 21
8. Organizacijos gyvavimo ciklas pagal Adizes .............................. 24
9. “Semco” vadybos fenomenas. Ištrauka iš Semler R. knygos
“Eretikas” ....................................................................................... 32
10. Metaprogramos ir metaprograminiai profiliai ......................... 37
11. Kaip rasti bendrą kalbą su savo vadovu? .................................. 45
12. Kaip pasiruošti viešai kalbai? .................................................... 48
13. Kalbos skaitymas iš lapo ........................................................... 50
14. Kaip pradėti viešą pasisakymą .................................................. 52
15. Kaip susikalbėti su sunkia auditorija ......................................... 54
16. Kaip atsakinėti į auditorijos klausimus ..................................... 57
Alegorinės istorijos ......................................................................... 62
1. Timbuktu genties irklavimo komanda ...................................... 62
2. Istorija apie kalėdinius kalakutus ............................................. 63
3. Istorija apie meistrą ir mokinį ................................................... 64
4. Istorija apie tai, kiek kainuoja viena valanda. ........................... 64

2
 Įvadas
Vadovu tampama įvairiais būdais. Tipiškiausias kelias – iš specialisto
kėdės. Kažką dariau pakankamai gerai – pardavinėjau, kūriau interneto
svetaines, remontavau automobilius. Į mane atkreipė dėmesį ir pasiūlė ne
pardavinėti, bet organizuoti pardavimus, ne kurti svetaines, bet
organizuoti IT specialistų darbą.
Jau per pirmuosius keletą mėnesių kiekvienas naujai iškeptas vadovas
suvokia, kad būti specialistu ir organizuoti specialistų komandos darbą yra
skirtingi dalykai. Tie įgūdžiai ir gebėjimai, kurie man puikiai pravertė, kai
buvau specialistas, dabar gali ne tik kad būti beverčiai, bet net ir trukdyti.
O tų įgūdžiai ir gebėjimų, kurie man gyvybiškai reikalingi dabar, aš tiesiog
neturiu. Tuomet supranti, kad visko reikia mokytis klaidų ir bandymų keliu,
nes tai, kas parašyta vadovėliuose yra viena, o tai su kuo susiduri
dirbdamas su žmonėmis yra visai kas kita.
Tikiuosi, kad čia pateikiami tekstai bus naudingi tiems, kas turi organizuoti
žmonių darbą - rūpintis jų parinkimu, motyvavimu, ugdymu ir išsaugojimu.

2017.12.18

Esu psichologas, koučingo ir NLP specialistas, lektorius,

“Koučingo paslaugų centro” vadovas.
Gimiau (1964 m.) ir baigiau vidurinę mokyklą Grigiškėse.
Psichologijos studijos Vilniaus Universitete (1982-1989
m.).
Po studijų visa profesinė karjera, su keliomis nedidelėmis
pertraukomis, yra mokymai ir konsultacijos vadybos, pardavimų,
efektyvios komunikacijos, saviugdos temomis.
Šiuo metu pagrindinės veiklos kryptys:
• Individualios koučingo sesijos.
• Koučingo specialistų mokykla.
• NLP mokymai.
• Profesinės koučingo specialistų bendruomenės puoselėjimas gyvai
ir virtualioje erdvėje.

Vitoldas Masalskis
info@koucingopaslaugos.lt
www.koucingopaslaugos.lt

3
 1. Jus paskyrė vadovu
Ankstesnis jūsų vadovas išėjo į kitą įmonę
ir jo pareigas buvo nuspręsta patikėti jums.
Jums pasiūlė tapti padalinio, kuriame
dirbote iki šiol vadovu. Iš pradžių
atsikalbinėjote, kad nesugebėsite
susidoroti su naujomis pareigomis, nors
vargu, kad pats tikėjote tuo, ką sakote.
Atsikalbinėjote gal tiesiog iš padorumo, o
gal nesąmoningai norėdamas „pasibranginti“.
Bet kokiu atveju, paskyrimas paglostė jūsų savimeilę. Pagaliau, ar kas iš
kolegų yra labiau nusipelnęs negu jūs užimti šias pareigas!
Iš pradžių jūs galvojote, kad naujų pareigų perėmimas nesudarys didesnių
sunkumų, juk, regis, viskas aišku, - ta pati įmonė, tas pats kolektyvas,
pagaliau ta pati veikla, na gal tik kiek kitu kampu – dabar jums nereikės
darbų atlikti pačiam, tai privalės padaryti kiti.
Diena po dienos jūs apsiprantate su nauju kabinetu, savaip išsistumdote
baldus, pasikabinate naują paveikslą, apsiprantate ir su kiek pasikeitusiu
buvusių kolegų (dabar pavaldinių) santykiu į jus, ir tik maždaug po poros
trejeto savaičių po truputį pradedate suprasti, jog vadovavimas tai toli
gražu nėra tik papildomos teisės, platesnės galimybės ir didesnis
atlyginimas, tai lygiagrečiai ir papildomas galvos skausmas.
Dar pirmą paskyrimo į naujas pareigas dieną atsisėdęs į šefo (dabar jau
savo) kėdę, jūs tikriausiai pagalvojote,- aš tai jau būsiu idealus vadovas,
visai kitoks negu visi tie, kurie buvo “ant mano galvos”, tik greitai, labai
greitai suprantate, kad „drakonas nužudytas – drakonas gyvas“ (buvo toks
tarybiniais laikas filmukas apie drąsuolį karį, kuris iškeliavo nugalėti pikto
šalį terorizavusio drakono, tačiau taip ir negrįžo, ir ne todėl kad žuvo, o
todėl kad įveikęs drakoną, pats juo pavirto).
Jei nenorite savo pavyzdžiu dar kartą patvirtinti šios japonų pasakos, turite
suprasti, jog vadovauti kaip, beje, ir bet kurios kitos veiklos reikia mokytis.

Išmokyte nedaryti to, ką iki šiol mokėjote geriausiai.

Vadovavimo veikla reikalauja visiškai naujų žinių ir įgūdžių, kurių privalu
išmokti, kurių nereikėjo būnant žemesnėje pakopoje. Mechaninis kai kurių
įgūdžių perkėlimas iš senosios veiklos į naują gali ne tik nepagelbėti, bet
priešingai net ir tapti kliūtimi naujų tikslų pasiekimui. Jūs buvote geras
pardavimų vadybininkas, geras serviso meistras, geras inžinierius (juk
būtent todėl jums ir buvo patikėtos vadovo pareigos!), tačiau jūs dar
nebuvote vadovas. Žmogaus psichologija tokia, kad jis intuityviai vengia
veiklos, kurioje nėra stiprus ir ieško galimybių atlikti tą veiklą, kurioje yra
pasiekęs sau reikšmingų rezultatų. Ką tai reiškia jūsų kaip naujo vadovo
4
situacijoje? Mokykitės nedaryti to, ko jums dabar jau nereikia daryti.
Nepardavinėkite (nors puikiai tai mokate ir jau pradedate pasiilgti šios
veiklos), nepulkite pats aptarnauti į saloną užėjusio kliento (galbūt slapta
norėdamas pademonstruoti savo naujajam darbuotoju „kaip dirba
profesionalai“). Dabar jūsų turite ne pardavinėti, o organizuoti pardavimą,
ne aptarnauti klientus, o organizuoti klientų aptarnavimą. Tai esminis
skirtumas. Kol to nesuprasite, tol neturėsite moralinės teisės vadintis
vadovu.
Mokėjimas savo pavaldiniams deleguoti funkcijas ir atsakomybę yra
vienas skiriamųjų vadovo sugebėjimų. To vargu ar išmokys kokiame
seminare – tai gali būti pasiekta tik kasdienių asmeninių treniruočių dėka.
Galite paklausti,- o ko čia jau taip reikia mokytis,- davei nurodymus ir
šventa. Jei tai būtų taip paprasta, jums nebūtų paskirtas su naujomis
pareigomis ir naujas atlyginimas.
Darydamas arba planuodamas daryti bet kokį darbą, pagalvokite, ar šį
darbą būtinai turite atlikti jūs pats, ar jį neskausmingai galima būtų paskirti
atlikti kažkuriam iš jūsų darbuotojų. Pavesdamas darbą atlikti darbuotojui
(užuot atlikęs jį pats) jūs nušaunate kelis zuikius. Pirmiausia, jūs
atlaisvinate sau laiką kitų, galbūt, kur kas svarbesnių ir atsakingesnių
darbų atlikimui, kurių net ir norėdamas neturite teisės deleguoti. Antra,
atlikdamas patikėtą darbą, darbuotojas įvaldo naujus įgūdžius, tampa
profesionalesnis.

Vadovas esate tiek, kiek esate pedagogas.

Kita taisyklė, kuria tapęs vadovu privalote pradėti vadovautis - tai kad
geras krepšininkas, tai dar nėra gero trenerio garantija, ir toli gražu ne
kiekvienas geras specialistas automatiškai tampa geru vadovu.
Vadovo veikla reikalauja iš jūsų kitų prioritetų. Būdamas eiliniu darbuotoju,
jūs buvote atsakingas už tai, ką darote pats. Atsidūręs vadovo kailyje, jūs
tampate atsakingas už tai, ką daro kiti, t.y., jūsų pavaldiniai. Ir tuomet jūs
suprantate, kad nepakanka vien tik pasakyti darbuotojui, ką jis turi
padaryti. Nes jeigu jis darbą padarys netinkamai, tai jau jūsų vadovo
akyse kaltas bus ne jūsų darbuotojas, o jūs pats, kad nesugebėjote
užtikrinti tinkamo darbų atlikimo.
Liaudies išmintis byloja, kad tiek protingas, tiek kvailys turi vieną
panašumą – tiek vienas, tiek kitas daro klaidas. Tik protingas sugeba iš jų
pasimokyti ir jų nekartoja, o kvailas vėl ir vėl daro tas pačias klaidas. Jei
palyginsime protingą su išmintingu, tai protingas sugeba išsisukti iš bet
kurios padėties, kai tuo tarpu išmintingas, žino, kaip į tas nereikalingas
padėtis nepatekti.
Tad jeigu gyvenimas vieną dieną privertė jus atsisėsti į vadovo kėdę,
siekite tapti išmintingu vadovu.

5
 2. Kaip priimti geriausią sprendimą
Vadovo darbas iš esmės yra ne kas kita kaip
sprendimų priėmimas. Priklausomai nuo
statuso, rango, atsakomybės laipsnio
vadovas per darbo dieną priima iki
keliasdešimt sprendimų. Vieni nedideli ir
galbūt mažai reikšmingi, reikalaujantys iš
vadovo vos keliolikos sekundžių. Kiti dideli ir
lemiantys verslo sėkmę, žmonių likimus gali
būti brandinami savaitėmis ir netgi mėnesiais.
Nepaisant akivaizdaus skirtingumo, tiek vienų
tiek kitų sprendimų priėmimas turi daug
bendrų bruožų.
Ko gero ne vienas vadovas savo profesinės karjeros pradžioje buvo
pasvajojęs, kad kaip būtų gerai jei galėtum prisijaukinti kokį žiniuką. Tupi
jis tau ant peties ir patarinėja, kuri sprendimo alternatyva yra geriausia, o
tu tik klausaisi jo patarimų ir nesuki sau dėl nieko galvos. Deja, deja ... Jei
ką ir gali vadovas prisikviesti šiandiena, tai tik vadybos konsultantą – ir ne
už ačiū aišku ir ne su šimtaprocentine garantija, kad pasirinktas
sprendimas yra geriausias. Galiausiai vienintelis žmogus, kuriuo vadovas
gali visiškai pasikliauti, lieka jis pats.
Tad ir pamėginsime pasižiūrėti, į ką vadovui reikėtų atkreipti dėmesį,
siekiant išvengti klaidų priimant sprendimus.

1.Teisingas spręstinos problemos suformulavimas – pusė

sprendimo sėkmės. Pats sau vienareikšmiškai išsiaiškinkite, ko gi jūs iš
tikrųjų siekiate. Galite net tai užsirašyti ant popieriaus. Jei įmanoma,
užrašykite tai, ką norite pasiekti vienu sakiniu. Toli gražu ne visada
sprendimo motyvai yra aiškūs ir akivaizdūs. Kokio didesnio tikslo dalimi
yra dabar jūsų nagrinėjamas sprendimas. Dažnai gali taip nutikti, jog jau
pats išsiaiškinimas, ko aš noriu savaime išsprendžia problemą arba
pasufleruoja galimus sprendimo būdus.

2.Nusistatykite kriterijus, kuriems turi atitikti geras sprendimas.

Geras sprendimas yra ne tas, kuris pirmas atėjo į galvą, ar tas, kurį
suradote būtent jūs. Geras sprendimas bus tas, kuris geriausiai atitinka
pasirinktus kriterijus. Kriterijų neturi būti daug. Užtenka 4-6. Kriterijai gali
būti skirtingo reikšmingumo. Todėl reikėtų įvertinti jų svorį. Tokiais
kriterijais gali būti:
1.Ekonominis efektas. Skirtingos sprendimo alternatyvos
neišvengiamai turės skirtingą ekonominį efektą. Tačiau tai nereiškia,
kad ekonominis efektas yra svarbiausias kriterijus.
6
 2.Įgyvendinimo lengvumas. Kiek lengva bus įgyvendinti vienokią ar
kitokią alternatyvą. Kuriai sprendimo alternatyvai bus didesnis ar
mažesnis pasipriešinimas, reikės daugiau ar mažiau laiko, piniginių
ar kitokių išteklių.
3.Etiškumas. Kuri iš pasirenkamų sprendimo alternatyvų yra
etiškiausia, t.y., mažiausiai pažeidžia tam tikras normas ar kažkieno
interesus. Kokias suinteresuotas darbuotojų kategorijas tai gali
paliesti ir kokiu būdu.

3.Nesistenkite surinkti absoliučiai visą sprendimo priėmimui

reikalingą informaciją. Visos informacijos vis viena neįmanoma surinkti.
Kita vertus per vėlai priimtas geras sprendimas gali būti blogiau negu kad
ir ne pats geriausias bet priimtas laiku. Be to už papildomos informacijos
rinkimo gali slėptis vadovo neryžtingumas ir nenoras prisiimti atsakomybę
už sprendimą. Todėl visuomet vadovaukitės nuostata, kuo anksčiau
priimate sprendimą, tuo geriau. Tuo didesnė tikimybė pakreipti įvykius ta
linkme, kuri jums yra priimtiniausia.

4.Prieš galutinai apsispręsdami sugalvokite kuo daugiau galimų

sprendimo alternatyvų. Dažnai sprendimas yra tuo efektyvesnis, kuo iš
didesnio skaičiaus alternatyvų jis pasirenkamas. Dažnas vadovas
pasiduoda pagundai pasirinkti tą sprendimo variantą, kuris pirmas jam
šauna į galvą. Patirtis rodo, jog retai kada pirmas į galvą atėjęs sprendimo
variantas bus geriausias. Taip yra dėl kelių priežasčių. Pirmi į galvą ateina
tie sprendimų scenarijai, kurie kažkada jau buvo panaudoti galbūt kitose
situacijose. Jie kaip taisyklė būna šabloniški ir neoriginalūs.
Nestandartiniam, originaliam sprendimui sugeneruoti reikalingos
pastangos ir laikas.

5.Įtraukite savo darbuotojus į sprendimo priėmimą. Didžioji dalis

vadovo sprendimų neišvengiamai paliečia jo pavaldinius. Tad svarbu, kad
į sprendimų priėmimą būtų įtraukiami ir pavaldiniai. Kolektyvinis
sprendimų priėmimas dažnai užtikrina aukštesnę priimamų sprendimų
kokybę, nes penkios galvos geriau negu viena. Be to nagrinėjant galimų
sprendimų alternatyvas yra galimybė pažvelgti į problemą iš įvairių pusių.
Kolegialiai priimami sprendimai sėkmingiau įgyvendinami, nes darbuotojai
noriau prisiima atsakomybę už sprendimus, kurių priėmime dalyvavo ir
patys. Personalo įtaukimas į sprendimų priėmimą turi ir didelį motyvuojantį
poveikį. Kvietimas dalyvauti sprendimo priėmime darbuotojo yra
suvokiamas kaip jo vaidmens įvertinimas.

6.Nebijokite deleguoti sprendimo priėmią savo darbuotojams.

Nemažai vadovų nepasitiki savo darbuotojais ir todėl net ir nereikšmingus
klausimus sprendžia patys. Kuo vadovas yra aukštesnio rango, tuo tokia
7
sprendimų priėmimo tvarka yra žalingesnė. Norėdamas turėti visiškos
įvykių kontrolės jausmą vadovas iš esmės praranda galimybę kontroliuoti,
tiksliau, įtakoti strateginius dalykus, nes jiems paprasčiausiai pritrūksta
laiko. Kita tokio vadovavimo - formuojama ne kūrybiška ir atsakinga, o
vykdytojų ir atlikėjų komanda.

7.Geras sprendimas – tai įvykdytas sprendimas. Nepakanka vien

priimti gerą sprendimą. Būtina, kad jis būtų realizuotas, įgyvendintas.
Svarstyti ir abejoti galimomis sprendimo alternatyvomis galima sprendimo
priėmimo stadijoje, tačiau kai sprendimas priimtas, jokių abejonių turi
nebelikti. Visos jėgos turėtų būti nukreiptos pasirinktos alternatyvos
įgyvendinimui.

8
 3. Vadovo uždaviniai įvairiuose vadybininko
karjeros etapuose
Praėjo laikai, kai žmonės siejo savo
profesinę karjerą su viena darboviete.
Jau tampa norma kas trys - penki
metai keisti įmonę. Jei užsisėdėsi
viename darbe ilgiau, draugai ir
pažįstami gali nežinia ką pradėti apie
tave galvoti.
Pardavimo vadybininkai šiuo atžvilgiu
dar judresnė darbuotojų kategorija ir
tai nenuostabu. Pažvelkite į bet kurį lietuvišką darbo paieškos portalą ir
pasakykite, kokių darbuotojų įmonės dažniausiai ieško? Taip - pardavimo
vadybininkai yra geidžiamiausi. Na ir pasakykite dabar, koks vadybininkas
esant tokiai situacijai atsispirs pagundai?
Aišku problematiškiausia ši situacija yra įmonės vadovui. Be vadybininkų
- negyvensi, su vadybininkais - pamiršk ramų miegą. Ką daryti?
Pardavimo vadybininkas įmonėje praeina keturis profesinės karjeros
etapus. Tai vadybininko atėjimas (priėmimas) į įmonę, adaptacijos etapas,
produktyvaus (bent jau taip paprastai tikimasi) darbo etapas ir paskutinis,
ketvirtasis, etapas yra vadybininko išėjimas (na kartais, tiesa, ir ne savo
noru).

1.Vadybininko priėmimas į darbą. Tai bene atsakingiausias etapas.

Nesvarbu ar vadybininką rinksitės pats, ar kreipsitės pagalbos į personalo
parinkimo kompaniją. Atrankos konsultantai (aišku, jei jie tikri
profesionalai) nesiims atsakomybės dėl galutinio sprendimo, kuris
pretendentas yra tinkamiausias į jūsų siūlomą darbo vietą. Galutinį
apsisprendimą teks daryti pačiam. Kad tai būtų padaryti lengviau,
pasidarykite namų darbus. Štai klausimai, apie kuriuos vertėtų pagalvoti.
Ar tikrai reikalingas naujas vadybininkas? Ar jūs galėsite užtikrinti jam
darbų barą? Kokia yra ankstesnė jūsų darbuotojų parinkimo patirtis? Kiek
sėkmingai pavyko pasirinkti vadybininką paskutinį kartą? Kokią
apmokėjimo už darbą sistemą esate pasiryžęs jam pasiūlyti?
Kitas labai svarbus dalykas yra pačiam sau išsiaiškinti, kokio gi pardavimo
vadybininko man reikia? Kokios turi būti jo žinios apie jūsų įmonės
parduodamus produktus ar teikiamas paslaugas? Kiek man svarbus jo
kaip pardavimo vadybininko patyrimas?
Pagaliau dar vienas dalykas yra pati sprendimo priėmimo procedūra.
Išsigryninkite kriterijus, kurių pagrindu darysite galutinį sprendimą.
Paėmęs netalentingą kandidatą net pats geriausias pasaulio treneris
nesugebės iš jo padaryti žvaigždės. Nors teisinga yra ir tai, kad net ir
9
talentingiausias kandidatas prasto trenerio rankose taip ir pasens
neatskleidęs visų savo talentų.

2.Vadybininko adaptacija naujoje darbo vietoje. Įsivaizduokime dabar,

kad atrankos pokalbių maratonas jau praeityje ir jūs pasirinkote tą
vienintelį, kuris turėtų jūsų įmonės apyvartą pakelti į atitinkamas
aukštumas. Kad taip iš tikrųjų ir atsitiktų turite nenuvertinti adaptacijos
etapo vaidmens, ypač jei jūsų naujasis vadybininkas dar tik kylanti
pardavimų žvaigždė. Šiame etape jūs iš esmės turite išspręsti du
uždavinius. Adaptacijos etapas, tiksliau pirmoji jo dalis, yra faktiškai ir
bandomasis laikotarpis. Reikalingas bent jau mėnuo realaus darbo, kad
pasimatytų, kiek naujokas „limpa“ prie esamos struktūros, kiek tai, kaip jis
save parodė per atrankos konkursą atitinka tai, kas jis yra iš tiktųjų, kiek
jūs kaip vadovas ir pavaldinys atitinkate vienas kitą. Pagaliau ir naujajam
vadybininkui bandomasis laikotarpis reikalingas tam, kad įsitikinti, kiek tai,
kaip buvo pristatyta naujoji darbo vieta ir kaip jis ją įsivaizdavo atitinka tai
kas yra faktiškai. Antrasis adaptacijos etapo uždavinys tai - kaip įmanoma
greičiau ir kuo mažesniais nuostoliais pastatyti vadybininką ant kojų.
Adaptacijos periodas priklausomai nuo verslo pobūdžio gali užtrukti nuo
trijų mėnesių iki pusmečio o tam tikrai atvejais net iki vienerių metų.
Pavojinga adaptacijos procesą paleisti savieigai. Būtent šiame etape turi
pasireikšti jūsų kaip vadovo - pedagogo sugebėjimai. Pasižymėkite kur
nors sau matomoje vietoje: „Bepigu mokėti gerai pardavinėti. Tikrasis
menas yra išmokyti gerai pardavinėti kitą.“

3.Produktyvus darbas. Produktyvaus darbo etape jūsų kaip vadovo

pagrindinis uždavinys (aišku jei sklandžiai praėjote adaptacijos etapą ir
išauginote bent jau aukštesnius už vidurkį rezultatus turinį vadybininką)
yra kiek įmanoma labiau atitolinti tą dieną, kai jūsų darbuotojas ateis pas
jus, padėkos (geriausiu atveju) už bendrą darbą ir pasakys, kad susirado
kitą darbovietę ir todėl norėtų greičiau sutvarkyti visus būtinus
formalumus. Kad šis faktas nepridėtų per daug žilų plaukų į smilkinius jau
pirmajame (vadybininko parinkimo) etape susitaikykite su mintimi, jog
naujasis vadybininkas neateina visam gyvenimui. Jis ateina maks
penkeriems (jei esate geras vadovas) metams. Samdomas darbuotojas
bet kurioje organizacijoje nuolatos yra veikiamas dviejų jėgų – išcentrinės
ir įcentrinės. Išcentrinė jėga skatina ieškoti kitos, geresnės, darbo vietos.
Įcentrinė jėga skatina likti ten, kur tuo metu esi. Kaip vadovas turite
kiekvieną dieną prisiminti tai ir priimdamas sprendimus vadybininkų
atžvilgiu įvertinti, kaip jis veiks šių dviejų jėgų balansą.

4.Vadybininko išėjimas.
Bet kuris vadybininkas bet kuriuo momentu gali palikti jūsų įmonę. Tačiau
jei esate girdėjęs apie Merfio dėsnius, tai neturėtumėte nustebti pastebėję
10
keistą dėsningumą. Vadybininkai kažkodėl išeina pačiu netikėčiausiu ir
netinkamiausiu jums momentu ir kažkodėl išeina būtent geriausi, tie, kurių
praradimas jums yra skausmingiausias. Pamenate Pareto dėsnį - 20 / 80
? 20 procentų jūsų vadybininkų daro 80 procentų visų jūsų įmonės
pardavimų. Taip, taip - didžiausia tikimybė, jog išeis būtent iš to
dvidešimtuko. Nieko nepadarysi - tokie yra verslo dėsniai. Tik jokiu būdu
nepulkite atkalbinėti vadybininko nuo jo sprendimo. Esame suaugę
žmonės ir turime gerbti vienas kito apsisprendimą. Nutraukite profesinius
santykius nenutraukdami asmeninių. Europa yra maža, Lietuva yra dar
mažesnė. Jūsų keliai su išeinančiu vadybininku neišvengiamai susikirs.
Tegu tai būna partneriški, ne priešiški susidūrimai - ekonominės naudos
nuo to turėsite tik daugiau. O svarbiausias jūsų uždavinys šiame etape
yra pasimokyti - užduokite sau klausimą: „Ką man reikėtų keisti savo
elgesyje ateityje, kad vadybininko išėjimas (bet kurio ir bet kada) būtų kuo
mažiau skausmingas?“ Ir pamėginkite atsakyti į jį ...

11
 4. Kaip teisingai nubausti darbuotoją
Viena iš funkcijų, kurią vadovas vykdo
savo darbuotojų atžvilgiu
organizuodamas jų darbą, yra
grįžtamasis ryšys. Grįžtamasis ryšys - tai
informacija darbuotojui apie tai, kaip jo
atliekamas darbas atitinka įmonėje
numatytus standartus ir jūsų, kaip
vadovo, lūkesčius. Grįžtamasis ryšys gali
būti teigiamas, jei darbuotojo veikla atitinka ar pranoksta šiuos standartus
bei lūkesčius, ir neigiamas – jei standartų nesilaikoma ar lūkesčiai lieka
nepateisinti. Ar kada susimąstėte, kokiu santykiu praktikoje vadovai taiko
teigiamą ir neigiamą grįžtamąjį ryšį? Kitaip sakant - kiek nuobaudų tenka
vienam pagyrimui? Neteko matyti, kad šia tema būtų atlikti kokie
moksliniai tyrimai, bet drįsčiau teigti, vienam pagyrimui turėtų tekti keturios
– penkios kritinės pastabos. O dabar pabandykite įsivaizduoti dresuotoją
liūto narve, kuris, vadovaudamasis tokiu skanėsto ir botago santykiu,
mėgintų priversti liūtą atlikti akrobatinius triukus...
Nuobaudos skyrimas (kitaip sakant - neigiamo grįžtamojo ryšio davimas)
yra procesas, susidedantis iš tam tikrų etapų. Laikydamiesi jų
nuoseklumo, panagrinėkime, ką gi reiktų daryti, jei norime „teisingai“ duoti
neigiamą įvertinimą.

1.Išsiaiškinkite aplinkybes. Darbuotojo veiklą įmonėje reglamentuoja

formalios (rašytinės) ir neformalios taisyklės, priimtos bendru susitarimu,
taigi darbuotojo nusižengimas gali pažeisti tiek vienas, tiek kitas taisykles.
Tai gali būti, pvz., vėlavimas į darbą, netinkamas elgesys bendradarbių ar
įmonės klientų atžvilgiu, pasirodymas darbo vietoje neblaiviu, netinkamas
pareigų vykdymas, pagaliau net materialinės žalos padarymas įmonės
turtui. Nepulkite bausti darbuotojo neišsiaiškinę visų aplinkybių, kuriomis
buvo padarytas nusižengimas. Darbuotojas gali būti ir neteisingai
apskųstas, pvz., „suvedinėjant sąskaitas“ ar siekiant kitų tikslų. Be to,
nusižengimas gali būti tyčinis arba netyčinis. Gali paaiškėti, kad tikrasis
kaltininkas yra ne kaltinamasis, o visai kitas asmuo ar aplinkybės.
Pagaliau nusižengimas gali būti net ir darbuotojo iniciatyvos pasekmė.

2.Įvertinkite patį faktą. Svarbu ne tik pats faktas, kad buvo padarytas
nusižengimas, bet ir įvertinti, kiek jis buvo “pavojingas“. Ar nusižengimo
pasekmės turės neigiamos įtakos jam pačiam, ar bendradarbiams ar
visam skyriui? O gal net visos įmonės reputacijai? Vertinant nusižengimo
mąstą, reikėtų atsižvelgti ir į tai, ar nusižengimas padarytas pirmą kartą,
ar taip jau buvo nutikę ir anksčiau. Venkite asmeniškumo – jei
12
nusižengimą padarė darbuotojas, kuriam simpatizuojame, nesąmoningai
norisi sušvelninti nusižengimo reikšmę, jei nusižengė darbuotojas, kuriam
jaučiame antipatiją, priešingai, nusižengimo pasekmės atrodo
reikšmingesnės.

3.Pasirinkite adekvačias poveikio priemones. Nuobaudos priemonių

asortimentas yra pakankamai platus. Tai gali būti neformalus
pasikalbėjimas „prie keturių akių“, oficialus įspėjimas, raštiškas
papeikimas, piniginė nuobauda, pagaliau, kaip kraštutinė priemonė -
atleidimas iš darbo. Vadovui svarbu laiku suprasti, kad poveikio priemonių
taikymo tikslas – ne išlieti savo nepasitenkinimą ir net ne nubausti.
Prasmingas neigiamo grįžtamojo ryšio suteikimo tikslas - tai mums
reikalingas pokytis darbuotojo veikloje. Todėl viena iš būtinų grįžtamojo
ryšio suteikimo sąlygų yra adekvatumas, tai yra jo parinkimas
atsižvelgiant ir į nusižengimo mastą, ir į darbuotojo asmenybę.

4.Paruoškite darbuotoją nuobaudos priėmimui. Grįžtamojo ryšio

veiksmingumą lemia ne tik tinkamų priemonių parinkimas, bet ir pati forma
– tai yra, kaip yra kaip grįžtamasis ryšys bus suteiktas. Barzdaskutys prieš
skusdamas barzdą pirmiausiai ją išmuilina. Prieš bausdamas darbuotoją
pasakykite jam, kas jo atliekamame darbe jums patinka, ką jis daro gerai,
ir tik po to pereikite prie klausimo, susijusio su neigiamu įvertinimu.
Laikytis tokios strategijos yra gerai, jei pagirti savo darbuotojus esate
įpratęs ir šiaip – ne vien tam, kad po to nubaustumėte. Priešingu atveju
rizikuojate pavaldiniams išugdyti refleksą „giria, vadinasi, bus blogai“,
arba, dar blogiau – „priėjo, vadinasi, jau bus...“.

5.Apibūdinkite nepriimtiną elgesį. Skirdami nuobaudą turite darbuotojui

paaiškinti, už ką ji paskirta. Kuo konkrečiai šio darbuotojo elgesys yra
nepriimtinas jums, jūsų padaliniui, įmonei apskritai. Netinkamą poelgį
abibūdinkite tiksliai ir konkrečiai. Nereikėtų naudoti frazių „jūsų požiūris
neteisingas“, „jūs darote daug klaidų“ arba „man nepatinka jūsų darbas.“
Visuomet susiekite nepriimtiną elgesį su neįvykdytais ar pažeistais veiklos
standartais. Tiksliai nurodykite, ką darbuotojas padarė blogai ir kada.
Vadovaukitės nuostata, kad netinkamas yra ne darbuotojas, o jo elgesys,
veiksmai. Pačio žmogaus juk nepakeisime – galime pakeisti tik jo
veiksmus. Nebent norėtume jį pakeisti kitu žmogumi šioje darbo vietoje...

6.Parodykite tokio elgesio padarinius. Kai darbuotojas nusižengia, tai

visuomet neigiamai paveikia bendrą grupės darbą. Pvz., jei darbuotojas
nuolatos vėluoja į darbą, jums gali prireikti prašyti kito darbuotojo atlikti
užduotis, kurias turėtų atlikti vėluojantysis, taip apsunkinate drausmingo
darbuotojo veiklą ir mažinate viso skyriaus darbo našumą. Nusižengęs
darbuotojas gali to nežinoti ar tiesiog neįvertinti – jo požiūriu tai tebus
13
„nereikšmingas pavėlavimas“, už kurį jį ketinama neproporcingai smarkiai
nubausti. Tokiu atveju darbuotojo elgesys jei ir pasikeis, tai tebus vien
išorinis pasikeitimas. Bet kur kas blogiau bus tai, jog, jausdamasis
neteisingai nubaustas, darbuotojas vėliau stengsis įvairiais būdais
atstatyti teisybę. Paaiškindami, kokius padarinius sukelia ar gali sukelti
netinkami darbuotojo veiksmai, to galime išvengti. Štai keletas tinkamų
frazių: „Kadangi jūsų veikla neatitiko standartų, skyrius praėjusią savaitę
nepasiekė užsibrėžto tikslo.“; „Dėl šių klaidų aš sugaišau daug laiko,
kadangi turėjau papildomai peržiūrėti duomenis.“; „Kadangi jūs nuolat
vėluojate, aš turiu prašyti jūsų kolegą, kad jis atliktų jūsų užduotis.“

7.Paaiškinkite, kokio pasikeitimo tikitės. Jei savo darbuotojui tik

pasakote, kad jis ką nors padarė blogai, ir nenurodote, kaip jis gali padėtį
pataisyti, nieko gero nesitikėkite. Nurodykite, ką darbuotojas turėtų
padaryti kitaip. Pageidaujamas elgesys turi būti paremtas nustatytais
standartais arba kompanijos politika. „Tikiuosi, jog kita kartą pateiksite
savo darbą be klaidų.“ „Tikiuosi matyti jus savo darbo vietoje lygiai aštuntą
kiekvieną rytą.“

8.Priešingu atveju ... Neigiamas grįžtamasis ryšys nebus pilnavertis, jei

nepaminėsite, kokių papildomų priemonių ketinate imtis, jei
nepageidaujamas elgesys ir toliau kartosis. Turite įspėti darbuotoją apie
galimus tokio jo elgesio padarinius. Jūsų kalba turi būti aiški ir
nedviprasmiška, kad darbuotojas deramai viską suprastų. „Jei jūsų darbai
nebus tikslūs, raštišką perspėjimą įsegsime į jūsų bylą.“ „Jei dar kartą
pavėluosite, gausite oficialų papeikimą.“

9.Kontroliuokite elgesio pokytį. Kadangi nuobaudos tikslas yra ne pati

nuobauda, o atitinkamas pokytis darbuotojo elgesyje, stebėkite, ar įvyko
tai, ko jūs tikėjotės. Jei pokyčiai nevyksta, ir darbuotojas elgiasi taip pat,
kaip elgėsi iki nuobaudos, turite pereiti prie griežtesnių – arba kitokių –
neigiamo grįžtamojo ryšio suteikimo formų. Jei užsibrėžtą tikslą vis tik
pavyko pasiekti, turite žengti dar vieną žingsnį.

10.Suteikite teigiamą grįžtamą ryšį. Jei darbuotojo elgesys pasikeitė į

pageidaujamą pusę, nepriimkite to kaip savaime suprantamo reiškinio,
įvertinkite darbuotojo pastangas – jis nusipelnė to. „Ačiū, džiaugiuosi, kad
mes supratome vienas kitą. Galiu įsivaizduoti, kiek tai jums kainavo, ir
todėl man dvigubai malonu, kad jums pavyko susitvarkyti“. Tokiu būdu
darbuotojui parodysite, kad jis jums rūpi ne tik tuomet, kai reikia iškviesti
„ant kilimėlio“, bet ir tuomet, kai jam sekasi.

14
 5. Nuostatos - save išpildančios pranašystės
Daugeliui žinomas posakis: „Nuostatos - tai
save išpildančios pranašystės.“ Dar visai
neseniai nuostatos nebuvo laikytos bent
kažkiek svarbesniu profesinės veiklos sėkmę
lemiančiu dalyku. Žinios - taip - svarbu. Kad
sėkmingai galėtum atlikti darbą turi žinoti, ką
ir kaip turi daryti. Tiek pat svarbūs yra įgūdžiai,
t. y., mokėjimas atlikti vieną ar kitą veiksmą.
Kad vadintumeisi vairuotoju nepakanka gauti
vairuotojo pažymėjimą, reikalingas dar bent
dešimt tūkstančių kilometrų ridos. Trečia sėkmingą veiklą garantuojanti
sritis yra motyvacija. Darbuotojas gali žinoti, ką daryti, gali mokėti tai
padaryti, tačiau jei jis to nenorės daryti, viskas bus perniek. Neseniai
pradėta kalbėti apie ketvirtąją faktorių - apie nuostatas. Nuostata tai per
ilgą laiką susiformavęs mūsų požiūris į vienokius ar kitokius gyvenimo
reiškinius. Ypač svarus nuostatų vaidmuo tiems darbuotojams, kuriems
tenka daug bendrauti - tai pardavimo vadybininkai, aptarnavimo
personalas, vadovai.
Nuostatos gali būti teigiamos arba neigiamos. Teigiamos nuostatos būtų
tos, kurios palengvina mūsų darbą. Neigiamos priešingai - yra kliuviniai
siekiant užsibrėžtų tikslų.
Todėl, tarkim, pardavimo vadybininko ar kito darbuotojo sėkmė gan
stipriai priklauso nuo to, kokios nuostatos dominuoja jo santykiuose su
žmonėmis ir aplinkiniu pasauliu.
Štai kelios iš vos ne kiekviename žingsnyje pasitaikančių neigiamų
nuostatų:
Dėl mano nesėkmių kalti kiti. Paklauskite vadybininko, grįžusio iš
nesėkmingo susitikimo su klientu, kas sutrukdė jam sudaryti sandorį. Jis
paminės nesėkmingai susiklosčiusias aplinkybes, klientą, nežinantį dorai,
ko gi jis iš tikrųjų nori, konkurentus, žaidžiančius nešvarius žaidimus,
pagaliau produktą, kuris yra visiškai nepaklausus. Tačiau jis nė puse lūpų
neužsimins apie save, apie savo veiksmus pardavimo pokalbio metu.
Kokios tokios nuostatos pasekmės yra labai nesunku numatyti. Kadangi
vadybininkas nelaiko savęs „kaltu“ šioje situacijoje, jis nesivargins
analizuoti savo veiksmų pardavimo pokalbio metu. Jis neieškos, kuriuos
pokalbio etapus - kontakto užmezgimas, kliento poreikių išsiaiškinimas,
produkto pristatymas, kliento išsakytų prieštaravimų neutralizavimas ar
sandorio užbaigimas – reikėtų patobulinti. Tad į kitą susitikimą jis ir vėl
išeis nepadaręs “namų darbų”. Taip susiformuoja užburtas ratas. Teisinga
nuostata šioje situacijoje būtų ne kaltinti išorės veiksmus, o pamėginti

15
atsakyti sau į klausimą, ką kitą kartą susitikęs su klientu turėčiau daryti
kitaip, kad pasiekčiau trokštamą rezultatą.
Kam vargti, jei vis viena iš to nieko gero nebus. Tai dar viena
pakankamai paplitusi neigiama nuostata. Darbuotojas, nepatenkintas
savo santykiais su kolegomis ar vadovu, nepatenkintas kolektyve
nusistovėjusia tvarka, dažnai taip paaiškina savo išėjimo į kitą darbovietę
motyvus: vis tiek aš nieko negaliu pakeisti šioje situacijoje, vis tiek manęs
niekas neišgirs, tad geriau pats pasitrauksiu, gal kitoje darbovietėje bus
geriau. Kaip jums atrodo, kas atsitiks anksčiau ar vėliau ir kitoje
darbovietėje? Deja, deja ... ir vėl jau mūsų ką tik minėtas užburtas ratas.
Teisingas požiūris šiuo atveju būtų prieš pasmerkiant nepriimtiną situaciją
užduoti sau klausimą: „o ką aš padariau, kad situacija būtų kitokia?“.
Nustebsite, tačiau daug kas taip suformulavus klausimą pasimatys kiek
kitoje šviesoje.
Visi jie tinginiai ir nevykėliai. Negatyvi nuostata į savo darbuotojus,
būdinga gan nemažai vadovų daliai. Vadybos teorijoje ši nuostata
išsamiai yra aptarta taip vadinamoje X ir Y teorijoje. Remiantis X teorija,
vadovas mano, kad jo darbuotojai iš prigimties vengia atsakomybės,
stengiasi išsisukti nuo darbo, juos reikia nuolatos prižiūrėti, kontroliuoti ir
versti atlikti paskirtą darbą. Esmė tame, jog nepriklausomai nuo to, kokie
buvo darbuotojai iš pradžių, tokio vadovo vadovaujami jie anksčiau ar
vėliau ir taps tinginiais ir nevykėliais. Liaudyje gyva patarlė - pasakyk
žmogui devynis kartus, kad jis kiaulė ir dešimtą kartą jis sukriuksės.
Teisinga nuostata šioje situacijoje - elkitės su savo darbuotojais taip lyg
jie būtų tokie, kokius jūs juos ir norėtumėte matyti. Tikimybė, kad jie tokiais
ir taps yra tiesiogiai proporcinga jūsų tikėjimui šia nuostata.
Atpažinti savyje neigiamas nuostatas ir suformuluoti teigiamas jų
alternatyvas yra tik pirmasis žingsnis. Kitas žingsnis, kuri turi žengti
žmogus, nusprendęs tapti savo likimo kalviu yra savo netinkamų elgesio
scenarijų perprogramavimas.
Mūsų neigiamos nuostatos yra ne kas kita o tik scenarijai, kuriuose
mumyse užprogramavo netinkamai susiklosčiusios aplinkybės vaikystėje,
paauglystėje ir net vėlesniame gyvenime. Šiuos scenarijus mes galime
perprogramuoti panašiai kaip kompiuterių specialistai perinstaliuoja
„sustreikavusius“ Window‘sus ar Ofice‘us.
Mūsų atveju pagrindinis perprogramavimo instrumentas yra vaizduotė.
Vaizduotės galia žmogaus gyvenime prilygsta lazerio galimybėms fizikoje.
Įsivaizduokite tai, ką norite pasiekti ir tikimybė, kad tai pasieksite bus tuo
didesnė, kuo ryškesnį ir detalesnį vidinį vaizdinį sau sukursite. Netikite?
Tada apsidairykite. Užtenka ryte perskaityti “blogą” horoskopą jūsų
Zodiako ženklui, grįžti namo pamirštų garažo raktų, pamatyti kelią
perbėgant juodąją katę - ir kaip pasiseks jums diena - beveik aišku. Tačiau
nei horoskopai, nei raktai, nei katė čia niekuo dėti. Jūs paprasčiausiai

16
užprogramavote save tokiam dienos rezultatui savo vaizduotės dėka. Tad
kodėl nepamėginus savęs užprogramuoti kitokiam rezultatui?

17
 6. Kad investicijos į personalo mokymą
atsipirktų
Kiek beapklaustumėte įmonių vadovų,
tiek turėtumėte skirtingų nuomonių apie
investicijų į personalo kvalifikacijos
kėlimą naudingumą. Vertinimų spektras
būtų tikrai platus. Nuo įmonių, kurių
vadovai sistemingai planuoja mokymus ir
investuoja į darbuotojų kvalifikacijos
kėlimą ženklias sumas iki įmonių, kurių
vadovai ne tik kad neskiria lėšų savo
personalo apmokymui, bet ir patys
kategoriškai atsisako mokytis. Negatyvus požiūris į kvalifikacijos kėlimą
paprastai yra suformuotas negatyvios ankstesnės patirties. Tad
pamėginkime apžvelgti dažniausiai pasitaikančius klaidingus požiūrio į
mokymąsi stereotipus.
1.Iš šalies atėjęs žmogus (t.y. vadybos konsultantas) apie mūsų
įmonės darbo specifiką gali turėti tik patį bendriausią supratimą.
Taip konsultantas net ir po kelių susitikimų su įmonės vadovu,
nesugebės susidaryti tiek detalaus vaizdo apie įmonės realijas, kiek
pats vadovas. Tačiau su tuo, kas konkrečios įmonės vadovui gali
atrodyti kaip unikali situacija, profesionalus konsultantas susiduria vos
ne kiekvieną dieną. Žmogus iš šalies šviežiu žvilgsniu gali nesunkiai
pamatyti tai, kas vadovo pradedama nepastebėti šimtus kartų praeinant
pro šalį.
2.Iki šiol pragyvenau be mokslų (suprask, pasiekiau tai, ką dabar
turiu) pragyvensiu ir ateityje. Gyvenimas nestovi vietoje. Vos per
dešimtį metų verslo santykiai Lietuvoje pasikeitė kardinaliai. Jei nedėsiu
pastangų, kad prisitaikyti prie pokyčių, gana greitai galiu likti už borto.
Aplinkui apstu pavyzdžių, kai staiga suklestėjusios įmonės lygiai taip
pat greitai ir užgeso vien todėl kad, jų vadovai buvo įsitikinę, jog ne jie
turi prisitaikyti prie gyvenimo, o gyvenimas turi prisitaikyti prie jų.
3.Nemokšos yra mano personalas, bet ne aš, todėl ir mokyti reikia
ne mane o juos. Tokia vadovo pozicija iš esmės jau yra milžiniškas
žingsnis į priekį, tačiau vertinant absoliučiu masteliu irgi toli gražu
nepakankamas. Vadovas turėtų mokymuisi skirti tiek pat, jei ne daugiau
laiko negu jo darbuotojai. Jei įmonę įsivaizduoti kaip organizacinę
piramidę, tai kuo pedagoginis poveikis daromas į aukštesnį piramidės
lygį, tuo didesnį efektą patiria organizacija.
4.Mokymas iš esmės yra atrakcija, mados dalykas ar laisvalaikio
praleidimo forma. Mokymas tampa laisvalaikio praleidimo forma tiek,
kiek mes jį tokiu padarome. Jei vadovas nusprendžia mokymą
18
 organizuoti kur nors Nidoje tarp kopų, ar Molėtuose ant vaizdingo ežero
kranto, tuomet tai mes ir turėsime. Kita vertus, jei tai didina įmonės
konkurentabilumą, koks skirtumas kaip tai pavadinti...
5.Visi konsultantai yra mulkiai ir lengvos duonos ieškotojai.
Konsultantai išmano tik teorinius dalykus. O mums reikalinga praktika.
(Gal iš čia kilęs ir populiarus anekdotas apie konsultantus? Kas nemoka
dirbti, eina vadovauti. Kas nemoka vadovauti, eina mokyti, kaip reikia
dirbti ir vadovauti.) Tačiau nepamirškime, kad teorija yra ne kas kita
kaip apibendrinta patirtis.
6.Mokymų organizavimas spontaniškai. Tarp verslininkų ir menininkų
yra vienas bendras bruožas. Tiek vieni, tiek kiti yra tiesiog alergiški
planavimui. Personalo kvalifikacijos kėlimas taip pat yra iš tų dalykų,
kuriuos privalu planuoti. Šiame plane turėtų būti numatyta, kurios
darbuotojų kategorijos yra prioritetinės, kokios žinios ir įgūdžiai jiems
yra reikalingi, kas ir kaip jiems suteiks reikiamą kvalifikaciją.
7.Lėšos, skiriamos personalo apmokymui. Dažnai vadovui gali kilti
klausimas, kiek gi jis turėtų skirti lėšų personalo apmokymui. Tai
individualus kiekvienos įmonės vadovo sprendimas ir negali būti
vieningo, tinkamo visoms įmonėms. Reikėtų kalbėti ne tiek apie
konkrečią sumą, kiek apie lėšų skyrimo principą. Įmonės išlaidų
struktūroje turėtų būti nustatytas tam tikras procentas nuo bendros
apyvartos, nuo pelno ar nuo darbuotojų atlyginimų biudžeto, kuris
skiriamas įmonėje per ateinantį periodą personalo mokymui.
8.Vadovas sprendžia, kam, kokio ir kiek mokymo reikia. Darbuotojo
kvalifikacija pačiam darbuotojui rūpi ko gero ne mažiau negu jo vadovui.
Todėl mokymas bus kur kas efektyvesnis jei ir pats darbuotojas galės
įtakoti savo kvalifikacijos kėlimo planą. Dar geriau jei įmonėje įvedamas
savireguliacijos mechanizmas. Jo esmė tame, kad dali apmokymo
išlaidų dengia įmonė, o dalį – pats darbuotojas. Tokia schema įgalina
darbuotoją, kur kas atsakingiau rinktis mokymo programas tiek turinio,
tiek apimties prasme.
9.Mokymų kompanijos parinkimas iš vieno pretendento. Nesistenkite
sutaupyti laiko rinkdamiesi mokymų paslaugų teikėją. Paprašykite bent
5-6 konsultacinių kompanijų pateikti pasiūlymus dėl planuojamo
apmokymo. Rinkdamiesi kompaniją nesivadovaukite vienu kuriuo nors
kriterijumi (nesvarbu ar tai būtų kaina, vardas ar kas kita). Į ką reikėtų
atkreipti dėmesį pasirenkant konsultacinę kompaniją?
Patirtis. Kiek metų ji veikia rinkoje. Paprašykite pateikti įmonių, kuriose
jau buvo organizuojami panašūs apmokymai sąrašo, kad galėtumėte
gauti objektyvų grįžtamąjį ryšį.
Apmokymo kaina. Aukšta kaina paprastai asocijuojama su aukšta
paslaugų kokybe. Tam tikrais atvejais taip. Tačiau visuomet reikia
prisiminti, jog ne mažiau svarbus yra kainos ir kokybės santykis. Iš to

19
 akivaizdžiai seka, kad nereikėtų akimirksniu susigundyti ir pigiausiu
pasiūlymu.
Lektorius. Kaip ten bebūtų seminarą praveda ne konsultavimo įmonė
apskritai, o konkretus šios įmonės darbuotojas. Įsitikinkite, kad šio
konsultanto kvalifikacija atitinka jūsų lūkesčius. Turinio prasme stipri
mokymo programa gali būti menkavertė, jei yra netinkamai realizuota
ar skirta ne tai darbuotojų kategorijai. Nepagailėkite laiko susitikimams
su busimuoju lektoriumi, kad galėtumėte iš pirmųjų lūpų išgirsti, kokias
temas ir kodėl jis ketina įtraukti į apmokymo planą. Tai puiki proga
įvertinti būsimųjų pagalbininkų tiek stipriasias, tiek silpnąsias puses,
įdirbį vienoje ar kitoje srityje.
10.Vieną kartą ir visam gyvenimui. Personalas negali būti mokomas
pagal principą vieną kartą ir visam gyvenimui. Tai galima palyginti su
bet kuria sporto šaka. Efektyviausios - sistemingos treniruotės.

20
 7. Ar reikia susirinkimo?
Ar reikia susirinkimo?

Neretai išėję iš susirinkimo girdime

sakant: "Tai buvo vien laiko gaišimas".
Jei įtariate, kad jūsų susirinkimai gali
virsti beprasmiškais pasiplepėjimais,
pats laikas pradėti apie tai galvoti.

Iki susirinkimo

Pagalvokite, kaip galite apsieiti

apskritai be susirinkimo. Galbūt
sprendimą gali priimti atsakingi už
šiuos darbus žmonės? Tuomet nebus būtina rengti bendrą pasitarimą.
Vietoje to, kad susirinktumėte visi vienoje patalpoje, galbūt galima
informaciją perduoti telefonu, el. paštu ar organizuoti online konferenciją.
Be to, pasitarimą galima atidėti arba svarstytinus klausimus įtraukti į kito
susirinkimo dienotvarkę. Jei nuspręsite, kad susirinkimas vis dėlto yra
būtinas, galite pasiųsti į pasitarimą savo atstovą - taip praturtėtų
pavaldinio patirtis ir būtų sutaupytas Jūsų asmeninis laikas.
Kiek įmanoma, sumažinkite kviečiamų dalyvių skaičių - palikite tik tuos,
kurie tikrai būtini. Laiką pasitarimui parinkite taip, kad ateiti galėtų visi jums
būtini žmonės, ir kad jau turėtumėte paruoštą visą reikiamą informaciją.
Parinkite tinkamą vietą.
Prieš sušaukdami pasitarimą, aiškiai (visų pirma sau pačiam)
suformuluokite jo tikslus. Pasirūpinkite, kad visiems susirinkimo dalyviams
būtų išsiųsta dienotvarkė. Tai padės jiems geriau pasiruošti ar bent jau
nusiteikti tam tikrų klausimų sprendimui.
Apskaičiuokite vienos posėdžio minutės kainą: sudėkite visų dalyvių
atlyginimą, kurį jie gauna už minutę ir pridėkite dar 35 proc. papildomoms
išlaidoms. Nustatykite prarasto laiko (jei vėluotumėte pradėti susirinkimą)
kainą. Apskaičiuokite, kiek kainuos laikas, skirtas kiekvienam
dienotvarkės klausimui atskirai. Griežtai apribokite laiką, būtiną reikalų
aptarimui. Nustatykite, kiek laiko būtina skirti kiekvienam klausimui
priklausomai nuo jo svarbos.

Susirinkimo metu

Pradėkite laiku. Įspėkite visus apie tai iš anksto ir niekada neatšaukite

savo sprendimo.

21
Paveskite kam nors sekti laiką ir žymėti tai, kas būtina. Reguliariai
skelbkite, kiek laiko liko arba kiek jo išeikvota per daug.
Jei tai įmanoma, pasitarimo metu nesiūlykite dalyvaujantiems atsisėsti.
Tai pagreitins aptarimą.
Pradėkite iš karto pagal dienotvarkę ir griežtai jos laikykitės. Galite
naudotis tokiomis frazėmis: “Mes susirinkome tam, kad...”, “Mūsų
pasitarimo tikslas yra...”, “Sekantis klausimas, kurį turime išspręsti...” ir
pan.
Kontroliuokite bet kokį bandymą nutraukti ar pakeisti svarstymo eigą.
Leiskite tai daryti tik tuo atveju, jei iš naujo iškeltas klausimas tikrai turi
būti aptartas nedelsiant.
Nuolat prisiminkite, kad susirinkimo metu Jūs turite pasiekti tikslą, kurį
pats sau suformulavote: išanalizuoti problemą, sugalvoti naujų idėjų,
priimti sprendimą, informuoti, koordinuoti veiksmus ar kt.. Pasitarimo
eigoje kartas nuo karto įvertinkite, ar pavyko pasiekti tikslą, kurį sau
buvote iškėlęs.
Suformuluokite išvadas bei pavedimus. Paskelbkite juos ir įsitikinte, jog
visi supranta ir sutinka su priimtais nutarimais.
Tiksliai pagal grafiką skelbkite pertraukas ir laiku užbaikite susirinkimą,
kad dalyvaujantieji iš anksto žinotų, kada jie galės tvarkyti savo reikalus.
Svarbesni klausimai turėtų būti numatyti dienotvarkės pradžioje, kad,
blogiausiu atveju, tik mažiau svarbūs liktų neišspręsti.
Kartas nuo karto naudinga pasibaigus susirinkimui paprašykite visų
dalyvių užpildyti anonimines anketas, kuriose būtų pateikti tokie klausimai:
- Kiek aiškiai buvo suformuluotas pasitarimo tikslas?
- Ar gavote dienotvarkę iš anksto?
- Ar gavote iš anksto visą pasiruošimui reikalingą medžiagą?
- Ar posėdis baigėsi laiku?
- Jei posėdis baigėsi ne laiku, tai kodėl?
- Kaip pasitarimo metu buvo laikomasi dienotvarkės?
- Ar buvo pasiekti užsibrėžti tikslai?
- Ar buvo užfiksuoti įsipareigojimai ir jų vykdymo terminai?
- Kiek pasitarimui skirto laiko buvo išnaudota neefektyviai (nurodyti
procentais) ir kodėl ?
Išvados, gautos išanalizavus anketos rezultatus, padės jums objektyviau
įvertinti susirinkimą.

Po susirinkimo

Dalyviai turi būti tikri, kad jie gaus parašytas trumpas ataskaitas - tokios
raštiškos ataskaitos primena bei padeda iki galo įgyvendinti priimtus
sprendimus. O tų, kuriems jos nereikalingos, iš viso neverta kviesti į
sekantį susirinkimą.

22
Įsitikinkite, jog ataskaitos išdalintos visiems, kam reikia. Pasirūpinkite, kad
priimti sprendimai būtų įgyvendinti. Jeigu reikia, nuolat kontroliuokite. Tai,
kas nepadaryta, įtraukite į kito susirinkimo dienotvarkės punktą “nebaigti
reikalai”.
Išanalizuokite atsakingų asmenų darbą. Pasveikinkite ir paskatinkite tuos,
kurie sėkmingai susitvarko su jiems iškeltais tikslais.

23
 8. Organizacijos gyvavimo ciklas pagal
Adizes
Verslo įmonė yra dinamiškas
organizmas, kuriam kaip ir
biologiniam organizmui yra būdingos
tam tikros raidos stadijos.
Kiekviename raidos etape
pasireiškia tam tikri dėsningumai.
Įmonių vadovai žinodami šiuos
dėsningumus gali priimti atitinkamus
sprendimus, kurie leistų įmonei
maksimaliai ilgai išlikti augimo ir
klestėjimo fazėje.
Buvo sukurta ne viena įmonės evoliuciją aiškinanti teorija, tačiau
labiausiai išpopuliarėjo Ichak Adizes (g. 1937m.) pasiūlytas modelis, kuris
pirmą kartą buvo jo pristatytas dar 1987 m. išleistoje knygoje “Corporate
Life Cycles”. Ichak Adizes vadovauja konsultacijų kompanijai “Adizes
Institute” (JAV, Kalifornija), turinčiai atstovybes 17-je pasaulio šalių.
Pagrindinis daugiau nei keturiasdešimt metų veikiančios kompanijos
uždavinys – pagalba verslo įmonėms įgyvendinti pokyčius išvengiant
destruktyvių konfliktų.
Pagrindinės Adizes koncepcijos prielaidos yra šios:
• Problemos bet kurioje kompanijoje yra visuomet. Tik mirusios
kompanijos neturi problemų. Kuo kompanija sparčiau vystosi, tuo ji
turi daugiau problemų. Vienų sunkumų įveikimas pagimdo naujus
sunkumus.
• Problemas reikia pripažinti kuo anksčiau. Vadybos menas – greitai
pastebėti problemą, ją suprasti ir išspręsti.
• Problemos organizacijoje yra dviejų tipų. Natūralios – būdingos tam
tikram raidos etapui. Anomalinės – kurios nebūdingos tai fazei,
kurioje tuo metu yra organizacija. Pirmiausia reikia spręsti
anomalines problemas.
• Klestėjimas – svarbiausia organizacijos gyvavimo ciklo stadija.
Kompanijos amžius niekaip nėra susijęs su kompanijos
chronologiniu amžiumi, žmonių skaičiumi ir aktyvų dydžiu.
Kompanijos amžių apsprendžia balansas tarp lankstumo ir
kontrolės.
Kompanijos raidos etapams suprasti būtina išsiaiškinti tokias sąvokas
kaip Rezultatyvumas ir Efektyvumas. Tobula organizacija veikia
rezultatyviai ir efektyviai. Rezultatyvumas – KĄ daryti. Efektyvumas –
KAIP kažką daryti. Tobula organizacija daro tai, ką reikia ir taip kaip reikia.
Kadangi organizacija veikia nuolat kintančioje aplinkoje, ji turi būti
24
rezultatyvi ir efektyvi tiek trumpalaikėje, tiek ilgalaikėje perspektyvoje. Iš
čia išplaukia keturios gerai valdomos organizacijos funkcijos:
1. Operatyvinis vykdymas (Produce, P). Kompanijos gebėjimas būti
rezultatyvia trumpalaikėje perspektyvoje. Tai yra funkcionalumas
patenkinant klientų poreikius čia ir dabar.
2. Administravimas (Administer, A). Kompanijos gebėjimas būti
efektyvia trumpalaikėje perspektyvoje. Sisteminimas, rutinizavimas.
Fokusas į tai, kad būtų aišku kur, kas, kaip ir kada turi būti padaryta.
3. Verslumas (Enterpreneur, E). Kompanijos gebėjimas būti
rezultatyvia ilgalaikėje perspektyvoje. Proaktyvumas. Pokyčių
organizacijoje skatinimas. Gebėjimas pamatyti naujas galimybes ir
naujas grėsmes ir gebėjimas prisitaikyti prie jų.
4. Integravimas (Integrate, I). Kompanijos gebėjimas būti efektyvia
ilgalaikėje perspektyvoje. Organizacijos harmoningo, organiško ir
neskausmingo vystymosi užtikrinimas. Sisteminimo ir novatoriškumo
procesų harmonizavimas.

Toliau tyrinėjant organizacijos raidos etapus galima pamatyti kaip šios

keturios funkcijos pasireiškia kiekviename iš etapų.
Organizacijos gyvavimo ciklo supratimą gerokai palengvina Lankstumo ir
Kontrolės santykio supratimas. Galima išskirti ir analizuoti keturias
kombinacijas:
1. Augimo fazė (Didelis lankstumas + Menka kontrolė).
2. Klestėjimo fazė (Didelis lankstumas + Didelė kontrolė).
3. Senėjimo fazė (Didelė kontrolė + Menkas lankstumas).
4. Mirtis (Menka kontrolė + Menkas lankstumas).

I. Adizes pateiktame modelyje 1-5 etapai apibrėžia organizacijos augimą

ir 6 - 10 etapai apibūdina organizacijos senėjimą ir nuosmukį.
Augimas:
1. Ikisantuokinė fazė.
2. Kūdikystė.
3. Go – go.
4. Jaunystė.
5. Klestėjimas.
Senėjimas ir nuosmukis:
6. Stabilumas.
7. Aristokratija.
8. Ankstyvoji biurokratija.
9. Biurokratija.
10. Mirtis.

1. Ikisantuokinė fazė (Courtship). (paEi) – dominuoja enterprenerystė.

25
Organizacijos dar nėra. Yra tik idėja, kokia organizacija galėtų būti, ką
galima būtų daryti. Nerandu man reikiamos paslaugos. Galbūt yra dar
žmonių, kuriems ta paslauga galėtų būti reikalinga... Taip gimsta idėja, ką
galima būtų pasiūlyti rinkai. Veikla šiame etape labiau panaši į hobį negu
į verslą. Organizacijos gali ir neatsirasti. Būdingas nerimas, baimė ir
netikėjimas, kad iš to gali kas nors gautis. Nelabai aišku, nuo ko pradėti ir
ką daryti. Net pačiam sunku atsakyti sau į klausimą, ko aš labiau noriu –
pakeisti pasaulį ar užsidirbti pinigų.
Kompanijai atsirasti svarbiausias dalykas yra savininko tikėjimas savo
idėja. Kuo greičiau idėjos autorius pasveria visus už ir prieš ir pasiryžta
žengti lemiamą žingsnį, tuo greičiau startuos verslas.

2. Kūdikystė (Infancy). (Paei) – dominuoja operatyvinis vykdymas.

Kai idėjos siūlomi pliusai pradeda viršyti minusus prasideda idėjos
materializavimas. Atsiranda bendraminčiai ir parneriai. Perėjimas į
kūdikystės stadiją praktiškai atsitinka tuomet, kai formaliai yra įkuriama
kompanija ir prisiimami finansiniai įsipareigojimai. Svarstymų ir dvejonių
laikas baigiasi. Svajonės turi virsti tikslais ir turi atsirasti rezultatas.
Vadyba.
Vadovavimas neefektyvus, be atitinkamų taisyklių ir procedūrų. Visi daro
viską. Dar nėra jokių procedūrų, taisyklių ar tvarkų. Lyderystė –
autoritarinė. Tiek patys savininkai, tiek samdomi darbuotojai darbui
atiduoda visą savo energiją ir laiką. Dirba 24 valandas per parą ir 7 dienas
per savaitę. Tik taip galima kompensuoti patirties trūkumą ir pasiekti
reikiamus rezultatus. Šiame etape verslas yra labai stipriai priklausomas
nuo savininkų. Jei tik savininkai praranda tikėjimą savo idėja arba
nesugeba įveikti iškilusių problemų, jauna kompanija nustoja egzistavusi.
Čia dar praktiškai nėra delegavimo, nesutvarkyti informacijos judėjimo
srautai. Todėl už viską atsakingas ir viską sprendžia pats vadovas. Dideli
darbo krūviai.
Skubotas ir paviršutiniškas problemų sprendimas. Tai savo ruožtu sukuria
naujas problemas.
Vis iškylančioms naujoms užduotims vykdyti reikalingi žmonės.
Pritraukiami žmonės ne visuomet turi reikiamą kvalifikaciją.
Gamyba.
Gamybos efektyvumas naujoje kompanijoje mažas, nes kompanija
praktiškai visko mokosi. Mokomasi, kaip taisyklė iš savo klaidų. Todėl
dažnai atsitinka įvairios krizės, kurių įveikimas suteikia patirties ir
išminties.
Pagrindinis galvos skausmas - galutinio produkto parengimas, išleidimas
ir pateikimas klientui. Pirminė produkto koncepcija nuolat transformuojasi.
Finansai.
Kitas problemų ratas – finansinių srautų suvaldymas. Išlaidos viršija
pajamas. Tenka spręsti finansavimo prioritetų klausimą. Darbuotojai
26
dažnai labiau dirba dėl idėjos, nes viską tenka investuoti į verslą.
Bandoma gauti papildomų pajamų iš neprofilinių prekių ir paslaugų
pardavimo.
Pardavimai. Klientų aptarnavimas.
Pradeda formuotis supratimas, kad tai, kaip produktus ir paslaugas mato
klientai ne visuomet sutampa su tuo, kaip tai mato savininkas.
Vaikiškas mirtingumas.
Nemaža dalis kompanijų šioje fazėje ir pabaigia savo egzistavimą. Taip
vadinamas, kūdikių mirtingumo sindromas. Pagrindinės vaikiško
mirtingumo priežastys: pajamų ir išlaidų nesubalansavimas. Vadovo ir
darbuotojų nusivylimas idėja.
Ką daryti?
Klaidos yra neišvengiamos. Tačiau svarbu nekartoti tų pačių klaidų.
Vadovas turi megzti ryšį tiek su darbuotojais, tiek su klientais ir mokytis
įsiklausyti į grįžtamąjį ryšį. Vadovas turi būti savimotyvacijos ir
kryptingumo pavyzdžiu.
Kompanijai dabar svarbiausia pardavimų ir ypač pakartotinų pardavimų
augimas. Tik taip galima suvaldyti piniginius srautus. Dėmesio fokusas į
produkto sukūrimą ir darbo su klientais gerinimą. Pasiteisina kvalifikuotų
specialistų paslaugų outsorcingas.
Kai produktas įsitvirtina rinkoje, auga paklausa ir atsiranda pakartotiniai
pardavimai, kompanijai atsiranda prielaidos pereiti į kitą stadiją – didelio
aktyvumo stadiją.

3. Go – go. (PaEi) – dominuoja operatyvinis vykdymas ir enterprenerystė.

Didelio aktyvumo stadijoje produktas yra paklausus ir patinka klientams.
Vadyba.
Pagaliau atėjusi sėkmė suteikia vadovui pasitikėjimo. Atsiranda apetitas
augimui. Prasideda diversifikacijos procesas.
Sprendimai priimami greitai. Norisi maksimaliai išnaudoti atsiveriančias
galimybes. Nėra laiko nuodugniai analizei ir paskaičiavimams. Tai didina
padaromų klaidų skaičių. Kompanija prisiima įsipareigojimus, kurių
nepajėgi įvykdyti su turimais resursais.
Nėra aiškaus pasiskirstymo atsakomybėmis. Darbuotojams skiriamos
užduotys prieštarauja anksčiau suformuluotoms užduotims. Samdoma
daug naujų žmonių. Todėl ateina nemažai netinkamų žmonių.
Kompanijoje sprendimų priėmimo ir kontrolės procesai yra chaotiški.
Įmonės organizacinė struktūra primena kortų namelį ir vystosi chaotiškai
priklausomai nuo naujų uždavinių atsiradimo.
Silpniausia organizacijos grandimi tampa pats jos įkūrėjas, kuris jau
nespėja skirti pakankamai laiko situacijos analizei ir sprendimų priėmimui.
Jei verslas šeimyninis, tai svarbiausias pozicijas organizacijoje užima
šeimos nariai, kurie dažnai neturi reikiamos vadybinės patirties ir
kompetencijų.
27
Sėkmė gali susukti galvą ir suformuoti arogantišką požiūrį.
Dėl spartaus augimo nesiliauja sumaištis prioritetuose, atsakomybės
pasidalinime.
Spręstinų uždavinių yra daugiau nei žmonių, galinčių su tais uždaviniais
susitvarkyti.
Jaučiamas delegavimo poreikis, tačiau dar jo yra nepakankamai.
Žmonės pradeda neatlaikyti įtampos ir išeina iš darbo. Kaip taisyklė pagal
Pareto dėsnį išeina tas dvidešimtukas, kuris daro aštuoniasdešimt
procentų darbo. Darbuotojų parinkimo, apmokymo ir adaptacijos sistema
tik pradeda formuotis, todėl dar nepakankamai efektyvi.
Finansai.
Pajamų ir išlaidų apskaita vedama “iš akies”. Kompanija ne visuomet turi
aiškų supratimą apie realų savo produkcijos rentabilumą.
Apyvarta yra svarbiau nei pelnas.
Ką daryti?
Lankstumas yra svarbiausias strategijos elementas. Kompanijos vadovas
turi nustatyti darbo prioritetus ir atmesti antraeilius dalykus. Šiame etape
būtina nuolatinė restruktūrizacija. Turi būti periodiškai peržiūrimos
darbuotojų funkcijos. Delegavimas tampa itin svarbi kompanijos vadovų
kompetencija. Komandinio darbo skatinimas stiprina sutelktumą.

4. Paauglystė. (Adolescence). (pAEi) – dominuoja administravimas ir

enterprenerystė.
Šiame etape organizacija užgimsta tarsi iš naujo. Išsigrynina strateginė
kompanijos kryptis.
Vadyba.
Vadovavimas tampa vis labiau decentralizuotas. Nuo verslavimo
pereinama prie profesionalaus vadovavimo. Šiame etape kompanijos
steigėjas užleidžia vietą profesionaliam vadovui, kuris keičia vadybos
koncepciją ir sprendimų priėmimo stilių. Jis ne tiek atidarinėja naujas
kryptis, kiek stengiasi organizuoti jau esamus projektus ir procesus.
Naujas vadovas dažnai sutinka pasipriešinimą iš “senųjų” kompanijos
darbuotojų. “Senieji” darbuotojai būna sukaupę daug vertingos
informacijos ir nesutvarkius informacijos srautų valdymo ir saugojimo, jie
gali pradėti piktnaudžiauti savo išskirtine padėtimi.
Atsiranda daug vidinių konfliktų. Jų neišmokus spręsti kompanija gali
prasidėti ankstyvas senėjimas.
Įtampos didėjimas kompanijos viduje tarp senų ir naujų darbuotojų, tarp
steigėjo ir pasamdyto profesionalaus vadovo, tarp samdomų darbuotojų
ir steigėjo gali išprovokuoti situaciją, kai samdomas darbuotojas
atleidžiamas ir verslo savininkas vėl perima vadovavimą į savo rankas.
Tokiu atveju kompanija rizikuoja grįžti į ankstesnę raidos stadiją.
Ką daryti?

28
Valdymo kultūra turi transformuotis iš absoliučios monarchijos į
konstitucinę monarchiją.
Jei ankstesniame etape dėmesys buvo fokusuojama į apyvartos ir
apimčių didinimą, tai dabartiniame etape svarbu persiorientuoti į
rentabilumą. Kompanija turi pradėti galvoti ne tik apie kiekybę, bet ir apie
kokybę.
Siekdama užtikrinti verslo vystymosi stabilumą kompanija turi suvaldyti
lankstumą, kuris buvo skatinamas ankstesnėse stadijose ir pagerinti
vidinius kompanijos valdymo procesus. Dabartiniame etape svarbu
išgryninti procedūras ir visas pagrindines funkcijas (marketingas,
pardavimai, produktų kūrimas, finansai) iškelti į atskirus padalinius.
Kompanijoje turi būti aiškiai apibrėžtos kiekvieno padalinio funkcijos,
prioritetai, pareigos. Svarbu sukurti darbuotojų pasitikėjimą naująja
organizacine struktūra, parinkti teisingus žmones, kurie įsipaišys į šią
struktūrą. Šiame etape ypač svarbu įsisąmoninti kompanijos misiją ir
vertybes. Iki tol jie buvo tik steigėjo galvoje. Naujos infrastruktūros
sukūrimas reikalauja laiko ir gali atsiliepti pardavimų lygiui.
Nebūtina skubėti automatizuoti valdymo procesus, nes pagrindiniai
procesai dar nesusiformavo arba apskritai dar jų nėra.

5. Klestėjimas. (Prime). (PAEi) – dominuoja operatyvinis vykdymas,

administravimas ir enterprenerystė.
Šis etapas tai bet kokio verslo aukso amžius. Susibalansuoja lankstumas
ir kontrolė.
Vadyba.
Kompanija turi aiškius tikslus, kiekvienas skyrius turi savo prioritetus. Visi
darbuotojai nuosekliai, kryptingai ir efektyviai vykdo savo užduotis.
Kompanijoje subalansuota misija, strategija, informacijos srautai, resursai
ir skatinimo sistema. Organizacija veikia darniai kaip vieningas
mechanizmas.
Didžiausia problema šiame etape – noras išsaugoti viską kaip yra. “Ir taip
viskas gerai dirba”, “Mes turime gerą produktą ir gerą rinkos dalį, mums
nereikia prisigalvoti ką nors nauja”, “Neverta eksperimentuoti ir rizikuoti” –
dažniausiai pasitaikantys vadovų pasisakymai.
Ką daryti?
Kompanija net pasiekusi savo klestėjimo piką, kiekvieną dieną turi dėti
pastangas, kurios leistų neatsilikti nuo technologinės pažangos ir
prailgintų “aukso amžių”. Rinkos ir konkurentai nuolat juda į priekį, vystosi
ir optimizuoja sąnaudas, gamina vis tobulesnius gaminius, diegia
tobulesnius verslo vedimo modelius. Kita problema – kvalifikuoto
personalo trūkumas. Dažnai kompanijos mėgina pačios ugdyti reikiamus
kadrus, bet tam reikia laiko.
Būtinas nuolatinis vystymasis, tobulinimas ir investavimas į augimą.
Klestėjimo stadijoje toliaregiškos kompanijos pradeda vystyti naujus
29
padalinius, atskirus verslus, įsisavina naujas sritis, kurios palaipsniui taip
pat pereina kūdikystės, go - go ir jaunystės stadijas.
Kai tik kompanija pradeda trypčioti vietoje ir pradeda nepastebėti naujas
augimo galimybes, ji pradeda senti. Senėjimo pradžioje kompanijos
vadovybė gali ir nepamatyti prasidedančio nuosmukio požymių, nes šis
procesas yra labai lėtas. Pardavimai ir rentabilumas dar ilgai gali sudaryti
augimo iliuziją, bet augimo tempai lėtėja ir palaipsniui organizacija
pradeda stagnuoti.

6. Stabilumas. (The Fall). (PAeI) – dominuoja operatyvinis vykdymas,

administravimas ir integracija)
Visus likusius etapus jau galima būtų priskirti senėjimo fazei. Jiems
būdingi panašūs procesai ir problemos. Skiriasi šie etapai tik problemų
intensyvumu ir mastais.
Stabilumo etapas – tai pirmasis žingsnis organizacijos senatvės link.
Pardavimai nors dar nepradeda kristi, bet jau ir neauga. Kompanija
jaučiasi pasitikinčiai. Vadovybė didžiuojasi kopanijos pasiekimais ir
pradeda nepastebėti besikeičiančius klientų poreikius. Praktiškai
prarandamas ryšys su išoriniu pasauliu.
Kompanijoje pradeda dominuoti trumpalaikiai tikslai ir uždaviniai.
Ilgalaikiai projektai sustoja, investicijos į tyrimus ir naujų produktų kūrimą
mažėja.

7. Aristokratija. (Aristocracy). (pA_I) – dominuoja administravimas ir

integracija. Enterprenerystės nebelieka visiškai.
Kai tik organizacija liaujasi investavusi į vystymąsi ir nėra linkusi reaguoti
į pokyčius rinkoje, ji pereina į aristokratijos fazę. Aristokratijai būdinga
intensyvi “sunkiasvorio” administracinio aparato plėtra. Pradedama
nepagrįstai daug investuoti į valdymo personalo darbo sąlygų gerinimą.
Vadovybė vis labiau tolsta nuo tikslinės rinkos supratimo. Kompanijoje
pradedamos įsisąmoninti pardavimų smukimo tendencijas, bet niekas
neskuba apie tai raportuoti įmonės akcininkams ir steigėjams. Visa
informacija yra pateikiama pagražinta ir kompanija iki paskutinio momento
atsisako pripažinti savo įtakos ir savo rinkos dalies praradimą.
Kompanijoje kartas nuo karto gali įsiplieksti raganų medžioklė – svarbiau
aiškintis, kas kaltas, nei pats problemos sprendimas.

8. Ankstyvoji biurokratija. (Recrimination). (_A_i) – dominuoja

administravimas. Nebelieka nei operatyvinio vykdymo, nei
enterprenerystės.
Šiame etape verslo nuosmukis jau tampa akivaizdus ir akcininkams, ir
steigėjams. Kaltųjų paieška tampa vis intensyvesnė. Kaip ir bet kurioje
biurokratinėje struktūroje visi pradeda kaltinti vieni kitus. Šis procesas
užsibaigia dalies vadovaujančio personalo atleidimu. Tai atitraukia
30
kompanijos dėmesį nuo faktinio pagrindinių uždavinių ir rinkos problemų
sprendimo.

9. Biurokratija. (Bureaucracy). (_A_ _ ) – belieka vienintelė

administravimo funkcija.
Jei po valdymo aparato pravalymo kompanijoje neprasideda aktyvios
reorganizacijos procesas, verslas pereina į biurokratijos fazę. Chaosas ir
neapibrėžtumas, atsiradę ankstyvos biurokratijos fazėje atveda prie
būtinybės kurti griežtas situacijos monitoringo ir sprendimų priėmimo
kontrolės normas ir taisykles. Naujos normos slopina komandos
motyvaciją ir iniciatyvumą. Išlaidos verslo kontrolei didėja, o kompanijos
mobilumas ir gebėjimas reaguoti į pokyčius rinkoje krenta.
Kompanija patenka į inercijos gniaužtus, iš kurių ištrūkti tampa praktiškai
neįmanoma. Biurokratizuotas verslas laikosi nenugrumdęs tik dėl
subsidijų iš išorės. Pats jis yra visiškai neefektyvus.
Netekusi subsidijavimo kompanija gali pradėti reorganizaciją, sumažinti
etatų skaičių ir optimizuoti vidinius procesus. Priešingu atveju ji bus
galutinai išstumta iš rinkos.

10. Mirtis. (Deth). (_ _ _ _) – nebelieka nieko.

Korporacijos veiklos rinkoje užbaigimas. Dažnai ilgas ir skausmingas
procesas tiek patiems akcininkams, tiek samdomiems darbuotojams.

31
 9. “Semco” vadybos fenomenas. Ištrauka iš
Semler R. knygos “Eretikas”
Kiekvieną trečiadienį po pietų dešimtys
vyrų ir moterų eina žąsele pro
centrinius vartus į trečiame aukšte
esančią mano vadovaujamos „Semco“
kompanijos San Paule, Brazilijoj,
susirinkimų salę. Apsauga prie įėjimo
jų laukia. Jau keleri metai kai kurių
didžiausių ir garsiausių pasaulio
kompanijų, tarp jų „IBM“, General
Motors“, „Ford“ „Kodak“, „Bayer“,
„Nestle“, „Goodyear“, „Firestone“, „Pirelli“, „Alcola“, „BASF“, „Chase
Manhattan“, „Siemens“, „Dow Chemical“, „Mercedes-Benz“ ir „Yashica“,
vadovaujantys darbuotojai kaip piligrimai traukia į mūsų nieko
neišsiskiriantį pramoninį kompleksą San Paulo priemiestyje.
„Semco“ gaminių sąrašas tikrai įspūdingas – siurbliai, galintys per naktį
ištuštinti didžiausią tanklaivį, indaplovės, per valandą išplaunančios 4100
lėkščių, šaldymo mazgai oro kondicionieriams, kurių dėka kontorų
dangoraižiuose maloniai vėsu per pačius didžiausius karščius, maišyklės,
tinkamos maišyti viskam – nuo raketinio kuro iki kramtomos gumos, ir net
visa sausainių fabriko įranga, susidedanti iš 16.000 atskirų dalių ir kelių
mylių laidų. Tačiau ne dėl to viso pasaulio vadovaujantys darbuotojai ir
valdymo specialistai po kelis mėnesius laukia savo eilės apsilankyti mūsų
gamyklose ir kontorose. Juos domina kitkas – kaip „Semco“ darbuotojai
viską daro“.
Kai prieš dvyliką metų perėmiau iš tėvo „Semco“, tai perėmiau visais
atžvilgiais tradicinę kompaniją su piramidine struktūra ir gatavomis
taisyklėmis visiems gyvenimo atvejams. O dabar mūsų darbininkai kartais
patys nusistato išdirbio normas ar net darbo laiko trukmę, kad įvykdytų jas
nereikalaudami vadovybės mokėti už viršvalandžius. Jie padeda keisti
gaminių dizainą ir sudarinėti rinkodaros planus. Jų viršininkai savo ruožtu
turi teisę nepaprastai laisvai vadovauti mūsų kompanijos padaliniams,
nustatyti verslo strategiją be aukštesniųjų vadovų kišimosi. Jie net patys
nusistato atlyginimus be kokių nors išlygų. Betgi ir vėl visi žinos apie jų
dydį, nes visa fiansinė informacija mūsų kompanijoj atvirai svarstoma.
Faktiškai visi mūsų darbuotojai be jokių apribojimų gali susipažinti su
mūsų buhalterinėmis knygomis (jų yra tik vienas komplektas).
Kai reikia priimti tikrai svarbius sprendimus, pavyzdžiui, ar pirkti kitą
kompaniją, balso teisę turi kiekvienas „Semco“ darbuotojas. Kai prieš
kelerius metus sumanėm gamyklą perkelti kitur, tai vieną dieną nutraukėm
darbą ir visi darbuotojai autobusais važinėjo žiūrėti galimų variantų.
32
<....>
Mes neturim nei sekretorių, nei asmeninių padėjėjų. „Semco“ kompanijoje
net aukščiausio rango vadovai patys priiminėja svečius, stovi prie
kopijavimo aparatų, patys siuntinėja faksogramas, spausdinasi laiškus,
ieško numerio pokalbiui telefonu.
Neturim vadovams pietauti skirto kambario, automobiliai aikštelėj statomi
griežtai laikantis principo „kas pirmesnis, tas gudresnis“.
Mes panaikinom nebūtinas lengvatas ir privilegijas, kurios, nors glosto
savimeilę, vis dėl to kenkia kompanijos balansui ir atitraukia nuo
svarbiausių bendrų uždavinių – gaminti, parduoti, išrašyti sąskaitas,
paimti pinigus.
<....>
Jokio oficialumo: vieni kostiumuoti ir su kaklaraiščiais, kiti džinsuoti ir su
sportbačiais.
<....>
Aš noriu, kad mūsų darbuotojai nesivaržydami galėtų užkelti kojas ant
stalo, kaip kad darau aš pats. Man patinka, kada, kaip ne kartą teko
girdėti, mūsų kompanijos vadovaujančių darbuotojų posėdį sutrukdo
grupė darbuotojų, panorusių susirinkimų kambary atšvesti savo kolegos
gimtadienį.
<....>
Išvykdamas į keliones niekada nepalieku telefono numerio, kuriuo būtų
galima susisiekti su manmi, ir niekada neskambinu pats. Noriu, kad visi
mūsų kompanijoj būtų savarankiški. Mūsų kompanija organizuota taip,
kad nelabai priklausytų nuo bet kurio atskiro žmogaus, ypač nuo manęs.
Didžiuojuosi tuo, kad porą kartų sugrįžęs iš ilgesnių kelionių radau savo
kabinetą perkeltą kitur, ir kas kart į vis mažesnį kambarį. Aš atlieku tik
katalizatoriaus vaidmenį. Stengiuosi sukurti aplinką, kurioj sprendimus
priiminėtų kiti. Sėkmę rodo tai, kad jų nereikia priiminėti pačiam.
Vienas iš pačių pirmųjų mano darbų „Semco“ kompanijoj buvo išmesti
taisykles. Visos kompanijos turi procedūrų biblijas. Kam jų reikia? Jos tik
mažina lankstumą ir skatina pasitenkinimą esama padėtimi. <....> Dabar
atėjęs naujas „Semco“ darbuotojas tegauna dvidešimties puslapių
brošiūrėlę. Joje daug paveikslėlių ir mažai žodžių. Svarbiausias
nurodymas yra toks: vadovaukitės sveiku protu.
<....> „Semco“ pagrindinė strategija yra neturėti jokios strategijos.
Daugelis kompanijų turi ištisus departamentus, gaminančius kalnus
popierių, kuriais stengiasi kontroliuoti savo darbuotojus. Paimkim kad ir
komandiruotes. Kompanijos turi nusistačiusios taisykles, kiek žmogus gali
išleisti bet kurioj galimoj situacijoj. „Semco“ kompanijoj mes norim, kad
mūsų darbuotojai išleistų tiek, kiek, jų nuomone, reikėtų, tarsi jie keliautų
savo iniciatyva ir už savo pinigus. Nėra tam jokių kontrolierių, jokių
taisyklių, jokio audito. Jei bijotume leisti patiems žmonėms nuspręsti,

33
kokia lėktuvo klase skristi ar kelių žvaigždučių viešbuty apsistoti, tai tada
iš viso nereikėtų siųsti jų į užsienį daryti verslo kompanijos vardu.
<....> Vadovaudamiesi prielaida, kad kapitalistinė visuomenė turi būti
kapitalistinė visiems, „Semco“ kompanija turi pelno pasidalijimo planą, tik
jis kitoks nei įprasta. Paprastai kompanijos nuleidžia tokius planus iš
viršaus, panašiai kaip Dievas įteikė Mozei savo Dešimt įsakymų.
Savininkai nusprendžia, kam kiek ir kada duoti. Mūsų kompanijoj pelnas
dalijamas demokratiškai. Su savo darbuotojais per derybas sutarėm, kokį
pelno procentą paskirstyti – paaiškėjo, kad tam galim skirti apie ketvirtį
bendrojo pelno – ir jie dabar rengia susirinkimus jo dalyboms. Čia jų
reikalas.
<....> Japonai išmokė mus vertinti lankstumą, nors mes vengiam jų
glaudžių ryšių su kompanija, primenančių šeimyninius, ir jų automatiškos
pagarbos vyresniesiems. Mes norim, kad mūsų žmonės kiltų aukštyn
savo kompetencijos, o ne darbo stažo ar dogmų laikymosi dėka.
<....> Kai atsisakot sustabarėjusio mąstymo ir hierarhinės struktūros,
atsiranda netvarka – ji matyti ir mūsų gamyklose. Čia mašinos nėra dailiai
išrikiuotos ilgomis tiesiomis eilėmis, kaip mėgo Fordas, jos išsidėsčiusios
įvairiais kampais vienos kitų atžvilgiu ir stovi kartais netikėčiausiose
vietose. Taip yra dėl to, kad mūsų darbininkai paprastai dirba grupėmis ar
brigadomis, surinkdami visą gaminį, o ne gamindami tik kokias atskiras
detales. Didėja jų galimybės kontroliuoti, o kartu ir atsakomybė; nuo to
didėja pasitenkinimas darbu ir mūsų gaminių kokybė. Beveik visi mūsų
darbininkai yra įgiję po kelias specialybes. Jie net vairuoja automobilinius
krautuvus ir aprūpina savo kolegas žaliavomis bei atsarginėmis dalimis,
patys pirkdami iš tiekėjų.
<....> Pavyzdžiui, mūsų gamyklų darbininkai gali ateiti į darbą bet kuriuo
laiku nuo septintos iki devintos valandos ryto. Renkasi jie patys. Bet kas
gi bus, jei vienas darbininkas norės pradėti darbą 7.00, o kitas iš tos
pačios brigados - 9.00? Juk sutrikdys gamybą, ar ne? Tikrai bijojom, kad
taip neatsitiktų, todėl sukūrėm laikiną darbo grupę visoms iškylančioms
problemoms spręsti. Ši grupė dar nė karto nebuvo susirinkusi. Mūsų
darbininkai žinojo, kad jeigu nesuderins savo darbo grafikų, nukentės
gamyba, tad viską suderino patys.
„Semco“ kopanijoj mes netgi nevartojam tokių sąvokų kaip „darbininkas“
ar „viršininkas“. Mums priimtinesni „bendradarbio“ ir „koordinatoriaus“
pavadinimai. Ir dar mes skatiname visus bendrauti tarpusavyje,
neatsižvelgiant į užimamas pareigas nei darbo vietą. Mūsų kontoroje
pirkimo ir gamybos skyriai sumaišyti, abiejų skyrių darbuotojai sėdi kartu
netoli nuo gamyklos. Taip daroma dėl to, kad visi mes galim ko nors
pasimokyti vieni iš kitų. Kontoroj jokios prabangos nėra nė kvapo, grindys
kartais būna purvinokos, pasitaiko ir alyvos dėmių. Niekas nekreipia
dėmesio. Gal kreipdavau tik aš, bet , kai lioviausi avėjęs madingus
itališkus plonapadžius batus, nebesijaudinu ir aš.
34
Manęs dažnai klausinėja, ką apie visą tai mano viršininkai.
Ką gi, ir tų viršininkų mes turim mažiau negu anksčiau. Kai darbininkai
pradėjo labiau kontroliuoti savo darbo vietas ir įgijo svaresnį balsą
sprendžiant mūsų strateginius klausimus, prižiūrėtojų poreikis sumažėjo.
Todėl mes daugiau kaip 75 procentais sumažinome savo personalą,
tvarkantį mūsų gamybinių vienetų teisinius, apskaitos ir rinkodaros
klausimus. Mes jau netgi visai nebeturim duomenų apdorojimo ir mokymo
skyrių. Kiekvienas atsako už savo darbą, tad mums nebereikia ir kokybės
kontrolės skyriaus. Gerai pasižiūrėję į save, mes sumažinome biurokratinį
aparatą nuo dvylikos vadovavimo pakopų iki trijų ir sukūrėme naują
struktūrą, paremtą koncentriniais apskritimais, pakeisti tradicinei
apribojančiai korporacijoms būdingai piramidei.
Mes taip pat pakeitėm savo skyrių bendravimo tarpusavyje būdą. Jei kuris
nors skyrius nenori pirkti paslaugų iš kito skyriaus, tai gali jas pirkti iš ko
tik nori už kompanijos ribų. Konkurencijos grėsmė skatina mus visus
neprarasti budrumo. Neseniai pradėjom raginti darbuotojus kurti savo
pačių kompanijas, išnuomodami jiems palankiomis sąlygomis „Semco“
stakles. Žinoma, mes perkam iš savo buvusių darbuotojų, bet jie turi teisę
pardavinėti savo produkciją ir kitiems, net mūsų kompanijos
konkurentams. Dėl to mūsų kompanija suliesėjo ir tapo judresnė, o savo
darbuotojams galutinai atidavėm jų darbinio gyvenimo kontrolę į jų pačių
rankas.
Žinoma, tai kraštutinis atvejis, tačiau apskritai mes stengiamės kiek
įmanoma padidinti visų mūsų kompanijos darbuotojų galimybes ir
sumažinti jų priežiūrą. Tai nereiškia, kad pas mus visai nėra atsakomybės.
Priimamą į darbą ar iškeliamą į vadovaujančias pareigas žmogų turi pirma
apklausti ir pritarti jo kandidatūrai visi, kuriems jis dirbs. O kas šešis
mėnesius vadovus vertina jų pavaldiniai. Rezultatai iškabinami, kad visi
juos matytų. Ar tai reiškia, kad darbininkai gali atleisti savo viršininkus?
Sakyčiau, kad taip, nes kas nuolat gauna blogus įvertinimus, paprastai
vienokiu ar kitokiu būdu palieka mūsų kompaniją.
Mes ne vienintelė kompanija, eksperimentuojanti su visų darbuotojų
prisidėjimu prie valdymo. Tai tapo greit praeinančiu susižavėjimu. Tačiau
kol kas dauguma pastangų didinti demokratiją darbo vietose viso labo tik
tušti plepalai. Ir ne dėl to, kad ketinimai būtų blogi, o tiesiog kur kas
paprasčiau yra kalbėti apie darbininkų įtraukimą į valdymą, negu
įgyvendinti praktiškai. Mes jau dvylika metų draskom „Semco“ į dalis ir
sudedam vėl, tačiau kol kas padarėm tik 30 procentų to darbo. Nepaisant
to, naudos gavom nemažai.
Mes perėmėm merdinčią kompaniją ir pasiekėm, kad ji suklestėtų,
daugiausia dėl to, kad atsisakėm švaistyti savo didžiausią turtą – žmones.
Nepaisant alinačių ekonomikos nuosmukių, didžiulės infliacijos ir
chaotiškos ekonominės politikos, „Semco“ išaugo šešeriopai, o jos
našumas padidėjo beveik septyneriopai. Pelnas padidėjo penkeriopai. Ir
35
per tą laiką būta iki keturiolikos mėnesių trukmės laikotarpių, kai iš mūsų
neišėjo nė vienas darbuotojas. Stalčiuj turim daugiau kaip 2000 prašymų
priimti į darbą, šimtai žmonių tvirtina esą pasiryžę imtis bet kokio darbo,
kad tik patektų į mūsų kompaniją. Tiesą sakant, į mūsų pastarąjį skelbimą
laikrašty dėl darbo vien per pirmąją savaitę atsiliepė 1400 žmonių. O kai
vienas iš didžiausių Brazilijos žurnalų surengė koledžų absolventų
apklausą, 25 procentai vyrų ir 13 procentų moterų pareiškė, kad labiausiai
norėtų dirbti „Semco“ kompanijoj.
Neseniai vieno mūsų darbininko žmona atėjo pas mūsų personalo
skyriaus darbuotojus, sugluminta savo vyro elgesio. Ji aiškino, kad jis jau
nebešaukia ant vaikų ir visų namiškių klausia, ką jie norėtų veikti
savaitgaliais. Jis jau nebe toks niurzgus ir autokratiškas kaip anksčiau.
Ta moteriškė buvo susirūpinus ir klausinėjo mūsų, ką jos vyrui padarėm.
Mes iš to supratom, kad mūsų kompanijai pasikeitus į gerąją pusę,
pasikeitė ir jis.

36
 10. Metaprogramos ir metaprograminiai
profiliai
Metaprograminio profilio
metodas
Vienas iš esminių faktorių
sąlygojančių efektyvią įmonės
veiklą yra savo darbą išmanantys ir
motyvuoti darbuotojai. Suburti
įmonėse nepriekaištingai
dirbančias komandas užtrunka ne
vienerius metus. Ir gebėjimas
parinkti tinkamus darbuotojus yra
vienas iš pagrindinių. Personalo
atrankos specialistai šiandiena
naudoja visą eilę atitinkamų
psichologinių metodų. NLP
(neurolingvistinis programavimas)
personalo specialistams siūlo dar vieną metodą. Tai – metaprograminio
profilio (toliau MP) metodas.
Metaprograminio profilio metodas yra psichologinės diagnostikos
instrumentas, kuris padeda išsiaiškinti svarbiausius žmogaus mąstymo
būdo ypatumus ir prognozuoti, kiek sėkmingai žmogus susitvarkys su jam
skiriamomis užduotimis.
Metaprogramos tai būdai, kaip žmogus apdoroja iš išorinio pasaulio
gaunamą informaciją ir kaip po to ją naudoja priimdamas atitinkamus
sprendimus. Toliau trumpai ir apžvelgsime tas metaprogramas, iš kurių
vėliau ir sudaromas asmens metaprograminis profilis. Taip pat
apžvelgsime, kokiu būdu gali būti sudaromas pareigybės (darbo vietos)
metaprograminis profilis ir kaip galima praktiškai nustatyti konkretaus
žmogaus metaprograminį profilį.

Metaprogramos
Mus pasiekiančios informacijos kiekis yra kur kas didesnis nei mes
pajėgiame priimti ir apdoroti. Todėl didesnė informacijos dalis tiesiog lieka
už mūsų dėmesio ribų, kitaip tariant, yra paprasčiausiai praleidžiama.
Metaprogramos yra psichologiniai filtrai, kurie apsprendžia kiek ir kokios
informacijos bus priimta, kaip su ja tvarkomasi ir kaip ji bus panaudojama
priimant sprendimus, pasirenkant veikimo scenarijus.
Tam tikrų uždavinių sprendimui labiau tinkamas gali būti tam tikras
informacijos rinkimo ir apdorojimo būdas. Kiekvienas žmogus kaip
taisyklė geriau susitvarko su vienomis užduotimis negu su kitokiomis.

37
Todėl darbo efektyvumas didžia dalimi priklauso nuo to, koks mąstymo
stilius (koks metaprogramų rinkinys) būdingas šiam žmogui.
Akivaizdu, kad nei viena iš metaprogramų nėra „gera“ arba „bloga“. Viskas
priklauso nuo konteksto ir nuo tikslų ( norime priimti į darbą buhalterį,
vadybininką ar kitą specialistą). Todėl jau susipažįstant su
metaprogramomis yra verta atkreipti dėmesį į tuos klausimus ar tikslus,
kuriems geriau tiktų viena ar kita metaprograma.
Metaprogramos paprastai nagrinėjamos poromis, kurios parodo du
priešingus tam tikros užduoties sprendimo polius. Pavyzdžiui, poroje
Vidinė referencija – Išorinė referencija, paprastai dominuoja viena iš
dviejų metaprogramų. Ne visuomet yra lengva nustatyti, kuri iš
metaprogramų yra dominuojanti. Tačiau, atidžiau pasižiūrėjus visuomet
galima įvertinti, kad ir nežymią persvarą į vieną ar kitą pusę.
Taigi, o dabar panagrinėkime ir pačias metaprogramas.

Vidinė referencija – išorinė referencija

Ši metaprograma parodo, kokiais kriterijais žmogus vadovaujasi
palygindamas kelis galimus savo elgesio variantus. Žmonės su vidine
referencija vadovaujasi savo pačių vidiniais kriterijais ir įsitikinimais. Jie
renka informaciją išoriniame pasaulyje, vertina ją, bet sprendimus priima
savarankiškai, pasikliaudami savo asmenine patirtimi. Vadovauti tokiems
žmonėms nėra lengva. Nurodymus ar instrukcijas jie priima tik kaip
papildomą informaciją. Žmogus su ryškiai išreikšta vidine referencija
priešinsis bet kokiam iš šalies siūlomam sprendimui, nors tas sprendimas
ir būtų jam naudingesnis.
Žmonės su išorine referencija ieškos kitų žmonių pagalbos aiškindamiesi,
kokiais kriterijais ar normomis reikia vadovautis. Dažnai jie apsisprendžia
veikti tik tuomet, kai gauna kažkieno kito palaikymą. Jiems nuolat
reikalingi kitų žmonių patarimai, nes jie nėra tikri, kad elgiasi teisingai.
Stebint iš šalies gali pasirodyti, kad jiems sunku yra priimti sprendimus.
Žmonėms su išorine referencija patinka, kad jiems būtų vadovaujama ir
jie mielai perleidžia atsakomybę už sprendimų priėmimą kitiems
žmonėms.
Šią metaprogamą galima nustatyti uždavus klausimą „Kaip jūs žinote, kad
darbą atlikote gerai?“ Žmogus su vidine referencija pasakys, kad pats taip
nusprendė. Žmogus su išorine referencija, pasakys, kad klientas buvo
patenkintas arba vadovas pasakė, kad viskas yra gerai.

Nuo - Link
Ši metaprograma paaiškina, kaip žmonės motyvuoja save daryti tai, ką
jiems daryti nesinori. Žmonės su metaprograma “Link” fokusuoja dėmesį
į savo tikslus. Jiems rūpi tai, ką jie gali išlošti, gauti, pasiekti. Jie
įsivaizduoja, kaip viskas bus pasiekus užsibrėžtą tikslą ir tai jiems -
geriausia motyvacija.
38
Žmonės su metaprograma “Nuo” mato problemas ir žino, ko reikia vengti.
Savo dėmesį jie pirmiausia kreipia į tai, kas jiems nepatinka. Dažnai jie
įsivaizduoja, kaip jiems bus blogai, jei jie kažko nepadarys ir tai juos
skatina veikti.
Priklausomai nuo dominuojančios metaprogramos vienus žmones labiau
motyvuos siūlomas apdovanojimas, kitus gręsianti bausmė.
Šią metaprogramą galima nustatyti uždavus klausimą: „Kodėl jūs norite
pakeisti darbą?“ Žmogus su metaprograma “Nuo” dažniausiai kalbės apie
tai, kaip jis pavargo, koks neįdomus ir neperspektyvus yra jo senasis
darbas. Žmogus su metaprograma “Link” pirmiausia kalbės apie tai, kad
naujas darbas jį domina savo iššūkiais ir galimybėmis, ir kad čia jis galbūt
geriausiai galės save realizuoti.
Žmonės su metaprograma “Link” sėkmingesni tose veiklose, kur svarbus
nuolatinis tikslų siekimas. Žmonės su metaprograma “Nuo” labiau tinka
ten, kur reikalingas kruopštumas, kur reikia pastebėti klaidas ar tikrinti
ataskaitas.

Veikti – Galvoti
Ši metaprograma aprašo žmogaus veikimo stilių. Veiksmo žmogus yra
iniciatyvus ir greitai imasi naujos veiklos. Jis nelaukia kol kiti žmonės
pradės kažką daryti. Nors tai nereiškia, kad darbus jis atliks greitai. Jo
iniciatyvumas pasireiškia tuo, kad jam pradėti darbą nereikalingas
postūmis iš išorės, jis gali pradėti judėti pats.
Žmogus su metaprograma “Galvoti” neskuba, jis laukia, kada kiti pradės
veikti arba laukia tinkamo momento startui. Jo elgesį galima apibūdinti
kaip reakciją į tai, kas vyksta. Tai nereiškia, kad jis lėtai dirba, bet jam
tiesiog reikalingas postūmis iš šalies. Į klausimą „Kas jums geriausiai
sekėsi jūsų ankstesniame darbe?“ Žmogus su metaprograma “Veikti”
greičiausiai pasakys, kad jis sugebėjo pats pasiūlyti ir realizuoti keletą
svarbių projektų. Tuo tarpu žmogus su metaprograma “Galvoti” pasakys,
kad jis puikiai susidorojo su tais projektais, kurie jam buvo patikėti ir taip
pat pasiūlė keletą vertingų idėjų, kurias greičiausiai realizavo kažkas kitas.

Globalus - Detalus
Ši metaprograma aprašo, su kokiu informacijos kiekiu yra mieliau
dirbama. Žmonės su “Globalia” metaprograma dažniau dirba su dideliais
informacijos kiekiais. Jie masto globaliai ir mėgsta apibendrinti. Stengiasi
pamatyti visumą ir praktiškai negilina į detales. Gali praleisti tam tikrus
žingsnius, tokiu būdu sudarydami nepatogumų, kai reikia atkurti visą
paveikslą. Procesą jie mato kaip visumą, o ne kaip tam tikrų žingsnių
seką. Puikiai kuria strateginius planus. Per mišką jie gali nepastebėti
atskirų medžių.
Žmogus su metaprograma “Detalus” linkęs dirbti su mažais informacijos
kiekiais, iš kurių jis gali konstruoti stambesnius masyvus. Daugiau
39
dėmesio skiria detalėms. Pirmenybę teikia nuoseklumui – žingsnis po
žingsnio. Mėgsta duoti tikslius apibūdinimus. Linkęs tikslinti detales. Per
medžius gali nepamatyti miško.
Norint nustatyti dominuojančią metaprogramą reikėtų įsiklausyti į tai kaip
žmogus kalba. Ar jo kalbai labiau būdinga konkretika ir detalės ar jis labiau
linkęs į bendro pobūdžio atsakymus ir stambius informacijos blokus. Į
klausimą „Ką jūs veikėte savo ankstesniame darbe?“ pirmasis pateiks
daug ir detalios informacijos, antrasis apsiribos tik esminių momentų
apibūdinimu.

Panašumas – Skirtumas
Ši metaprograma parodo, į ką žmogus daugiau kreipia dėmesį - į tai, kas
panašu ar kas skirtinga. Žmonės orientuoti į “Panašumą” greičiau pastebi,
kas susišaukia su jų ankstesne patirtimi. Jie yra labiau konservatyvūs.
Perka paprastai tuos pačius ar panašius daiktus kaip ir anksčiau.
Pokalbyje pastebi tai, kam galėtų pritarti. Retai keičia darbovietes. Gerai
atliks tas užduotis, kurios yra panašios į ankstesnes. Iš kelių veiklos
variantų pasirinks tą, kuris jau buvo išmėgintas ir yra jam pažįstamas.
Žmonės su metaprograma “Skirtumas” lengviau pastebi tai, kas nauja ir
nepanašu. Pokalbyje atkreipia dėmesį į tai, su kuo nesutinka ir ginčijasi.
Nuolatos ieško permainų. Dažniau nei kiti keičia darbus. Ieško naujų
elgesio būdų. Nemėgsta kartotis.
Į klausimą „Kodėl jūs pasirinkote būtent mūsų darbą?“ – “Panašumo”
žmogus greičiausiai atsakys, kad jis yra panašus į tai, kuo jam teko
užsiimti anksčiau. “Skirtumų” žmogus jums papasakos, kas naujo
palyginus su jo praeitais darbais jį sudomino.

Praeitis – Dabartis - Ateitis

Ši metaprograma rodo, į kur labiausiai sufokusuotas dėmesys – į įvykius
praeityje, dabartyje ar ateityje.
“Ateities” žmogus pirmiausia orientuotas į tai, kas gali įvykti. Mėgsta
dalintis savo artimesniais ar tolimesniais planais. Jei jį paprašyti
papasakoti apie savo įmonę, jis pasakos apie vystymo planus ir
perspektyvas. Tokie žmonės gerai sprendžia užduotis susijusias su
planavimu ir vystymu.
“Dabarties” žmogus, pirmiausia, orientuotas į tai, kas vyksta šiuo metu.
Žmogus su metaprograma “Praeitis” labiausiai orientuotas į praeitį. Šie
žmonės yra neblogi analitikai.
Šią metaprograma padėtų nustatyti abstraktus klausimas nesusietas su
laiku, pavyzdžiui: „Kaip reikalai? Kas geresnio?“ “Praeities” žmogus
pasakos apie neseniai atsitikusius įvykius, “Dabarties” žmogus dalinsis
tuo, kuo užsiima dabar, “Ateities” žmogus papasakos apie savo planus.

40
Tai tik trumpas pristatymas pačių populiariausių metaprogramų.
Specialioje literatūroje jų galima rasti kur kas daugiau. Dažnai papildomai
minimos tokios metaprogramos – „Procedūros – Galimybės“, „Introversija
– ekstraversija“, „Sensorinis – intuityvus“, „Vizualinis – Audialinis –
Kinestetinis“, „Žmonės – Daiktai – Procesas – Rezultatas“, „Individualiai –
Kartu – Lyderis“. Jūs galite pasirinkti tas metaprogramas, kurios jums
atrodytų tinkamiausios sprendžiant jūsų uždavinius. Tačiau jau ir šių šešių
aukščiau aptartų metaprogramų pakanka metaprograminio profilio
sudarymui.

Metaprograminio profilio įvairioms pareigybėms nustatymas

Kiekvienu konkrečiu atveju, žinoma, reikia atsižvelgti į tos veiklos, kurią
turėtų užsiimti žmogus tam tikroje pareigybėje specifiškumą. Kita vertus,
akivaizdu, kad tai pačiai pareigybei skirtingose įmonėse gali būti
sudarytas vis kitoks MP profilis. Toliau pateikiame tipinius MP profilius
įmonės direktoriaus, biuro administratorės ir rinkodaros specialisto
pareigybėms. Taip pat trumpai pateikiami argumentai, kodėl buvo
pasirinkta viena ar kita metaprograma. Pačių metaprogramų eilės tvarka
MP profilyje atspindi kiek jos yra reikšmingos duotai pareigybei.

Įmonės direktorius
1. Vidinė referencija. Įmonės vadovas priima didžiąją dalį visų svarbių su
įmonės veikla susijusių sprendimų. Todėl gali būti svarbu, kad šiuos
sprendimus jis priimtų savarankiškai.
2. Globalus. Pakankamai svarbu, kad vadovas matytų bendrą įmonės
veiklos vaizdą, kad jis matytų to ar kito pokyčio visuminį, o ne lokalų
efektą.
3. Veikti. Pageidautina, kad įmonės vadovas būtų aktyvus, energingas ir
iniciatyvus. Svarbu, kad jis nelauktų, kol kiti žmonės (akcininkai,
darbuotojai ar išoriniai įvykiai) paskatintų jį aktyviems veiksmams, o veiktų
pats.
4. Link. Svarbiau, kad vadovas orientuotusi ne tiek į esamų blogybių
pašalinimą, kiek rūpintusi įmonės galimybių plėtra, siektų sėkmingesnio
funkcionavimo, galvotų apie papildomą pelną.
5. Dabartis ir Ateitis. Vadovas turi gerai suprasti, kas įmonėje vyksta šiuo
metu ir aiškiai matyti įmonės vystymosi perspektyvas.
6. Skirtumas. Pageidautina, kad vadovas organizuotų įmonės darbą ne
standartiškai ir konservatyviai, o panaudodamas naujausius metodus ir
technologijas. Kad priimdamas sprendimus, jis remtusi ne tiek tuo, kaip
tai darė praeityje spręsdamas analogiškas užduotis, o ieškotų naujų
variantų, kurie būtų tinkamiausi dabartiniam momentui.

Biuro administratorė

41
1.Išorinė referencija. Būtina, kad administratorė atsižvelgtų į vadovų
nuomonę, egzistuojančias normas ir reglamentus, nes būtent to iš jos
tikimasi. Būtų nelogiška, jei administratorė veiktų pirmiausia
vadovaudamasi savo savo asmenine nuomone.
2. Detalus. Administratorė turi atlikti daug nedidelių konkrečių darbų,
reikalaujančių dėmesio detalėms.
3.Veikti. Vienas iš profesionalaus administratoriaus bruožų – nelaukti, kol
vadovas primins, ką ji turi padaryti, bet įmtis vykdyti gautus nurodymus.
4. Panašumas. Administratorė turi vykdyti daugelį diena iš dienos
besikartojančių funkcijų. Todėl yra geriau, kai ji stengiasi vykdyti būtent
tuos nurodymus, kuriuos yra gavusi, neprikurdama nieko papildomo nuo
savęs. Kiltų bereikalingų nepatogumų, jei ji orientuotusi į skirtumus ir
kiekvieną tipinę ataskaitą ruoštų vis kitaip.
5. Ateitis. Dažniausiai administratorė susiduria su užduotimis,
orientuotomis į ateities įvykius. Pageidautina, kad ji aiškiai įsivaizduotų
visus numatomus atlikti darbus. Nors profesionaliai administratorei
praverstų ir geras jau atliktų veiklų įsivaizdavimas. Tai padėtų jai geriau
kontroliuoti visus einamuosius uždavinius ir tuo pačiu nepamesti iš
akiračio ateičiai planuojamus darbus.
6. Nuo - link. Administratoriaus atliekamų darbų požiūriu šį metaprograma
nėra kritiškai reikšminga. Tiesiog, šios metaprogramos žinojimą galima
panaudoti ruošiant administratorės apmokėjimo ir skatinimo sistemą -
labiau skatinti už tinkamą užduočių atlikimą arba skirti nuobaudas už
netinkamus veiksmus.

Rinkodaros specialistas
1.Skirtumai. Įvykiai rinkoje vystosi dinamiškai ir dažnai yra sunkiai
prognozuojami. Dar visai netolimoje praeityje naudoti būdai ir metodai
šiandiena gali būti ne tokie efektyvūs. Todėl specialistui, atsakingam už
prekių ir paslaugų pardavimus yra labai svarbu matyti naujas galimybes,
kurios atsiranda besikeičiančioje rinkoje. Svarbi orientacija į naujų darbo
su klientais būdų paiešką. Mokėjimas viskame įžvelgti naujas galimybes.
2. Ateitis. Dėmesio sutelkimas į ateities įvykius yra labai svarbu. Tai leistų
prognozuoti situaciją rinkoje ir būti vienu žingsniu priekyje.
3.Aktyvus. Nedovanotina yra laukti, kol kažkokie įvykiai ar žmonės
pastūmės imtis veiksmų. Tai visuomet reikštų vėlavimą ir
nepasinaudojimą rinkos siūlomomis galimybėmis. Svarbu ne laukti, bet
veikti.
4.Išorinė referencija. Pardavimų rezultatas iš esmės priklauso nuo to, kaip
vartotojai reaguoja į įmonės veiksmus. Todėl pakankamai svarbu, kad
rinkodaros specialistas priimdamas sprendimus pirmiausia susitelktų į
potencialių vartotojų nuomonę. Kad jis darytų ne tai, kas jam atrodo
svarbu, o tai, ko iš jo tikisi vartotojai.

42
5. Link. Rinkodara - nuolatos besivystanti sritis. Vystymuisi, naujiems
rinkos tyrimams, naujų darbo su klientais metodų tyrimui kur kas
efektyvesnis skatinimas morka, nei botagu.
6. Globalus. Strateginiam planavimui, projekto visumos matymui labiau
tinka žmogus su metaprograma “Globalus”. Rinkos tyrimai tai - gausybė
faktinės statistinės medžiagos. Ir gebėjimas matyti visumą padeda šiame
informacijos vandenyne įžvelgti tas tendencijas, į kurias būtina atkreipti
dėmesį.

Po to, kai jau yra surinkta informacija apie optimalų pareigybės MP profilį,
galima pradėti pokalbius su pretendentais ir aiškintis, kuris iš jų pagal savo
mąstymo stilių yra labiausiai tinkamas.
Siekti šimtaprocentinio pretendento metaprograminio profilio sutapimo su
pareigybės metaprofiliu nėra būtina. Svarbu, kad sutaptų bent trys –
keturios pagrindinės metaprogramos. Kita vertus – neatitikimas kad ir
pagal vieną, bet esminę metaprogramą gali sutrukdyti pretendentui
sėkmingai susitvarkyti su darbo vietos reikalavimais.
Net jei pretendento mąstymo stilius šimtu procentu sutampa su
pareigybės metaprograminiu profiliu reikia turėti omenyje, kad darbo
kokybę stipriai įtakos ir tokie dalykai kaip išsilavinimas, darbo patirtis,
kompetentingumas... Todėl metaprograminio profilio metodas yra tik
vienas iš metodų, leidžiančių spręsti personalo parinkimo klausimą ir turi
būti derinamas su kitais patikimais diagnostiniais instrumentais.

Asmens metaprograminio profilio sudarymas

Yra įvairių būdų kaip galima nustatyti asmens metaprograminį profilį. Tai
gali būti klausimynas su uždaro tipo atsakymais „taip“ ir „ne“. Tai gali būti
mini rašinukas, kuriame pretendentas turi duoti išplėstinius atsakymus į
pateiktus atviro tipo klausimus. Pagaliau – asmeninis 15-20 minučių
trukmės pokalbis. Užduodant specialiai paruoštus klausimus galima gana
greitai surinkti visą MP profilio sudarymui reikiamą informaciją. Šis
metodas reikalauja iš atrankos specialisto tam tikros patirties, bet pokalbio
metu galima užduoti papildomus klausimus tose vietose, kur yra
neaiškumas ir turimos informacijos neužtenka.

Pabaigai būtina paminėti, kad metaprogramų modelio žinojimas gali

praversti ir kitose personalo valdymo srityse. Žinant metaprograminius
darbuotojų profilius galima kur kas efektyviau išnaudoti jų asmenybinį ir
profesinį potencialą, nes galime jiems pateikti būtent tas užduotis, kurios
labiausiai atitiks jų MP profilius. Taip galima gerokai optimizuoti užduočių
paskirstymą tarp darbuotojų. Kita vertus, iš anksto žinant skyriaus
darbuotojų mąstymo ypatumus, galima įvertinti kaip jiems seksis dirbti
kartu vienoje komandoje.

43
Ir, žinoma, turite prisiminti, kad koks tai bebūtų efektyvus ir patrauklus
instrumentas, jo nepakanka norint efektyviai įvertinti tokią sudėtingą
sistemą kaip žmogus. Todėl geriausia metaprograminių profilių metodą
vertinti kaip vieną iš instrumentų, skirtų optimaliam žmogiškojo potencialo
panaudojimui organizacijoje.

44
 11. Kaip rasti bendrą kalbą su savo
vadovu?
Įprasta manyti, jog vadovavimas
organizacijoje vyksta iš viršaus į
apačią. Ir bet kokios mūsų pastangos
įtakoti vadovybę tėra kova su vėjo
malūnais. Viskas taip ir yra – tik iš pirmo
žvilgsnio.
Bet kuris vadovas yra tarsi didelis
vaikas, kuris nuliūsta, kai netenka
mylimo žaislo ir pralinksmėja, kai
susilaukia dėmesio ir supratimo.
Svarbu tik žinoti, kada ir kurią stygą
reikia paliesti, kad išgautumėte reikiamą melodiją. Kaip tai suprasti?
1.Pažinkite savo vadovą kaip save patį. Kad pradėtumėte vairuoti
automobilį, jūs turite suprasti jo veikimo principą. Turite žinoti, kas yra
akseleratorius ir kaip jis veikia. Turite suprasti, kaip užvesti automobilį ir
kaip jį sustabdyti. Tie patys principai galioja ir siekiant vadovauti savo
vadovui. Pažiūrėkite į pasaulį, į darbą, pagaliau į save jo akimis.
Pamėginkite pajausti tai, ką jaučia jis. Kokie jo profesiniai ir gyvenimiški
tikslai? Kaip jis leidžia laisvalaikį? Koks jo hobis? Kokios yra jo vertybės?
Kas jam yra autoritetai? Kokias knygas jis skaito, jei apskritai randa laiko
šiam užsiėmimui? Čia slypi svertai, kuriuos jums reikėtų įvaldyti.
2.Suderinkite savo prioritetus su vadovo prioritetais. Nesusipratimai
su vadovu dažnai kyla dėl to, kad jūs ir jūsų vadovas skirtingai matote jūsų
veiklos prioritetus. Turite pasiekti, kad judviejų požiūris į tai, kas yra
pirmaeiliai, o kas antraeiliai dalykai sutaptų. Jei nesugebate to padaryti,
vadovo prioritetai turi tapti ir jūsų prioritetais. Pasakykite savo vadovui,
kad yra tam tikrų sričių, kurios jums yra neaiškios ir jūs norėtumėte susitikti
su juo ir jas aptarti.
Sudarykite klausimų, kuriuos norėtumėte išsiaiškinti, sąrašą. Jam šie
dalykai gali būti aiškūs, bet jums jie gali būti painūs. Jums reikia jo
paaiškinimų. Kodėl visa tai yra svarbu? Jei jūs galėsite gauti išsamius
atsakymus, daugelis dabartinių jūsų darbo problemų išsispręs. Tikrai ar
ne verta vieną kartą išsiaiškinti tokių klausimų? Ar jam rūpi jūsų nuomonė
po to, kai jis jau davė jums nurodymus? Ar jis nori, kad jūs sutiktumėte su
viskuo, ką jis sako? Ar jis jus noriai priims bet kuriuo metu, kada tik jūs
užeisite, ar jis pirmenybę teikia išankstiniam susitarimui dėl susitikimo? Ar
jis nori tiesiogiai bendrauti su jumis, ar per jo sekretorę? Kas jam patinka
ir nepatinka jūsų darbo stiliuje? Ką, jo manymu, reikėtų keisti jūsą darbe?
Kokiu būdu jis norėtų būti informuojamas? Kokiai ataskaitai (žodžiu ar
raštu) jis teikia pirmenybę? Trumpai ar išsamiai? Ar jis norėtų, kad jūs
45
laikytumėtės darbo valandų? Ateitumėte anksčiau? Vėliau? Dirbtumėte
savaitgaliais?
3.Kreipkitės į vadovą pagalbos, kai jos tikrai jums reikia. Jūs
greičiausiai taip pat priklausote tai kategorijai žmonių, kurie niekada
neprisipažins savo vadovui, kad ko nors nežino, kad yra problema, kurios
jie negali išspręsti, kad yra užduotis, kurios jie nepajėgūs imtis. Vargu ar
jūsų vadovas tiki, kad jūs viską išmanote vienodai gerai? Jei pasitikite
savo jėgomis, nebijokite prisipažinti vadovui, jog kažko nežinote.
Nustebsite tai sužinojęs, tačiau vadovui patinka padėti kam nors iš savo
darbuotojų išspręsti problemą, parodyti jam, kaip kas nors turi būti
padaryta, ar atsakyti į neatsakytą klausimą. Jis negalės nė vieno iš šių
dalykų padaryti, jei jums neužteks drąsos pasakyti, kad kažko nesugebate
atlikti.
4.Padėkite vadovui tvarkytis su jo rūpesčiais. Jei geriau
įsižiūrėtumėte, tai pastebėtumėte, kad ir jūsų vadovui iškyla tos pačios
problemos kaip ir jums. Kiekvienam reikalinga pagalba. Net jūsų vadovui.
Kokios gi pagalbos reikia jūsų vadovui? Kur jūs galėtumėte būti naudingas
jam?
Jei jam sunkiai sekasi rašyti, pasiūlykite padėti parengti vidaus raštus ar
korespondenciją. Jei jam trūksta organizuotumo, pasisiūlykite sudaryti
susirinkimų ir pristatymų dienotvarkes ir planus. Jei būsite nuovokus ir
galvosite, jūs rasite šimtus būdų jam padėti. Taip elgdamasis, jūs
pagerinsite jo nuomonę apie save ir paspartinsite savo karjerą.
5.Negailėkite pelnytų komplimentų savo vadovui. Nesupraskite tai
kaip paskatinimo pataikauti vadovui. Jūs kiekvieną dieną stengiatės
prisiderinti prie savo sutuoktinio ar savo vaikų. Tą patį darote draugų ir
pažįstamų atžvilgiu. Jūsų vadovas - tai dar vienas asmuo jūsų gyvenime,
su kuriuo jūs turite palaikyti normalius santykius. Jis yra vienas iš
svarbiausių žmonių jūsų gyvenime ir jis nusipelno nors jau tiek pat jūsų
asmeninio dėmesio, kaip ir kiekvienas kitas.
Ar nepagalvojote, kad vadovas tikrai apsidžiaugtų, jei pasakytumėte jam
komplimentą apie jo laimėjimus, jei nevengtumėte pasakyti, kaip gerai ir
pasiaukojančiai jis dirba, jei nepamirštumėte padėkoti už pagalbą, kurią
jis jums suteikė. Tik svarbu, kad komplimentas būtų tikras! Naivu tikėtis,
kad vadovas būtų kvailesnis už jus ir nesugebtų atskirti pataikavimo nuo
tiesos.
Komplimentas turi būti lakoniškas, pasakytas laiku ir vietoje. Štai keletas
pavyzdžių. Gal kažkurį iš jų galėsite pritaikyti ir savo vadovo atžvilgiu:
"Ar negalėtumėte duoti man patarimo šiuo klausimu?"
"Jums tai savaime suprantamas dalykas, bet man neaišku, kodėl..."
"Susirinkimas, kurį šiandien pravedėte, buvo jėga!".
"Jūs sugebate pačiu laiku rasti teisingus atsakymus. Norėčiau ir aš
taip sugebėti".
"Kritinės pastabos jo adresu buvo teisingos. Jis to nusipelnė".
46
Tikriausiai, nevalingai pagalvojote, o už ką aš galėčiau pagirti savo
vadovą? Pasirodo, žymiai lengviau yra atrasti tuos dalykus, už kuriuos
norėtusi „prikalti“ jį prie sienos, negu tuos, už kuriuos norėtusi pasakyti
ką nors malonaus. Taip dažniausiai yra ne todėl, kad jūsų vadovas yra
„blogietis“, o todėl, kad jūs tik tokį įpratę jį matyti.

47
 12. Kaip pasiruošti viešai kalbai?
Gebėjimas perteikti savo mintis
suprantamai ir įtikinamai yra vienas
svarbiausių įgūdžių. Nuo neatmenamų
laikų žmonės sakė viešas kalbas, kad
įkvėptų, įtikintų ir darytų įtaką vieni
kitiems. Mokėjimas reikšti mintis gali
padėti gauti gerą darbą, paaukštinimą
tarnyboje, išsikovoti pagarbą. Jei
norite gyvenime gauti tai, ko trokštate,
turite pateikti save efektingai, patikimai ir įtikinamai. Informacijos amžiuje
kalbų sakymo įgūdžiai tampa svarbesni nei bet kada anksčiau.
Paradoksalu, bet nors kasdieniame gyvenime mes esame iškalbingi,
įdomūs žmonės, bent jau savo draugams ir artimiesiems, tai kada mums
tenka viešai kalbėti oficialioje aplinkoje, - kai kurie iš mūsų visai
prarandame pasitikėjimą savimi.
Tad į ką reikėtų atkreipti dėmesį ruošiantis viešai kalbai?
Nepasiduokite mitui apie tai, jog kalbėtojais gimstama. Kai kurie
didžiųjų oratorių istorijos tam yra puikiausias pavyzdys. Demostenas,
garsusis senovės graikų oratorius, buvo drovus, mikčiojantis intravertas.
Jis išmoko kalbėti, treniruodamasis su akmenukais burnoje.
Suformuluokite pats sau jūsų kalbos tikslus. Ar jūsų tikslas -
informuoti, įtikinti, paskatinti ar išblaškyti? Ko norite pasiekti? Jūsų
atsakymas į šį klausimą yra pasiruošimo viešai kalbai pagrindas.
Susikurkite konkretų pranešimo tikslų sąrašą. Susirašykite savo tikslus ir
kartkartėmis pažvelkite į juos, ruošdamiesi pasisakymui. Tai geras būdas
spręsti apie tai, ką į jį įtraukti. Visa, kas neveda į tikslą, turi būti atmesta.
Apsispręskite ar apskritai norite kalbėti. Jūs turite apsispręsti, ar
apskritai norite kalbėti. Tik todėl, kad jūsų paprašė pakalbėti dar nereiškia,
jog kalbėti privalote. Įsivaizduokite, jog kas nors skambina ir siūlo jums
pakalbėti. Pažeria krūvą pagyrų jūsų adresu, kad esate genialus ir kad
auditorija alps nuo kiekvieno jūsų žodžio. Ir, žinoma, jūms nereikės kalbėti
ilgai - tik apie dešimt ar dvidešimt minučių. Nepasiduokit provokacijai - tai
labai daug laiko, jei norite jį užimti naudingai. Esminis dalykas yra ne tai,
kiek jūs kalbėsite, o tai, kiek užtruks pasiruošti tai kalbai. Ar galite sau leisti
skirti tiek laiko? Štai klausimas, į kurį turite sąžiningai atsakyti prieš
sutikdamas kalbėti. Ir atsakydamas į šį klausimą neapgaudinėkite savęs
tuo, kad kalbėsite tik „dešimt ar dvidešimt minučių". Nesileiskite apgaule
įtraukiamas sakyti kalbą, jei jūs nenorite jos sakyti, neturite ką pasakyti
arba neturite laiko jai pasiruošti.
Iš anksto susirinkite jums reikalingą informaciją. Proga. Koksai
būsimo susirinkimo tikslas? Ar tai - planinis įvykis, ar speciali proga? Ar
48
tai - oficialus ar neoficialus įvykis? Kokia bus atmosfera - rimta ar laisva?
Ar jūsų kalba bus susirinkimo ašis? Forma. Kokia yra dienos
darbotvarkė? Kokiu laiku jūs pradėsite kalbėti? Kokio ilgio kalbos iš jūsų
norima? Ar bus kitų kalbėtojų be jūsų? Kada tie likusieji kalbės? Apie ką
jie kalbės? Ar kuris nors kalbės priešingai jūsų požiūriui? Kokie įvykiai
numatyti prieš jūsų kalbą ir po jos? Vieta. Kalbėsite patalpoje ar lauke?
Kokio tipo patalpa: pokylių salė, susirinkimų salė, auditorija? Kaip bus
įrengtas kambarys? Kokia įranga jums bus prieinama?
Išsiaiškinkite, kas yra jūsų būsimoji auditorija. Būsimos auditorijos
analizė padeda suteikti pranešimui atitinkamą formą. Kokius argumentus
turėtumėte naudoti? Kokie pavyzdžiai būtų patys efektyviausi? Kokio
sudėtingumo turėtų būti jūsų aiškinimai? Kokius autoritetus turėtumėte
cituoti?
Ar tai bus 10, 40 ar 100 žmonių? Auditorijos dydis lemia daugelį kalbos
aspektų. Pavyzdžiui didžiulei auditorijai netinka rodyti kai kurias vaizdines
priemones ir reikės kalbėti per mikrofoną. Mažesnė auditorija dažniausiai
mažiau formali. Kai kurie triukai, suveikiantys didelės žmonių grupės
atveju, atrodys kvailai prieš mažą.
Kas sieja vieną klausytoją su kitu? Ar jie visi - iš tos pačios organizacijos?
Ar juos vienija bendri interesai? Koks jų amžiaus diapazonas?
Lengva išsiaiškinti kokią auditorijos dalį sudaro vyrai, kokią - moterys,
tačiau sunku nustatyti, apie ką jie galvoja, kokios jų pažiūros, vertybės,
įsitikinimai. Iš esmės turėtumėte susidaryti savo auditorijos mąstymo
pjūvį. Kokios yra auditorijos pažiūros jūsų sakomos kalbos temos
atžvilgiu? Koksai auditorijos požiūris į jus kaip į kalbėtoją? Kokius
stereotipus auditorija taikys jums? Ar kuris nors klausytojas turi slaptų
užmačių? Kokios vertybės auditorijai atrodo svarbios?
Didžiausia klaida, kurią daro kalbėtojai, yra kalbėjimas per sudėtingai arba
per paviršutiniškai. Štai keletas klausimų apmąstymui iki pradėsite rengti
savo kalbą: Kiek išprusę klausytojai kalbama tema? Ar tarp klausytoju bus
šio klausimo žinovų? Ar auditorija girdėjo kitų kalbėtojų ta pačia tema?
Kodėl jiems įdomi jūsų kalbos tema? Ar jie supras žargoną, susijusį su
jūsų tema? Ar jie jau žino pagrindines jūsų temos idėjas? Ar jie manosi
žiną labai daug jūsų kalbama tema? Kaip jie gavo informaciją, kurią jie jau
žino jūsų kalbos tema? Ar jiems jau žinomos jūsų pažiūros ir įsitikinimai
šia tema?
Išsiaiškinkite kokia klausytojų nuomonė apie buvusius kalbėtojus. Kas
buvo geriausiai auditorijos sutiktas kalbėtojas? Blogiausiai sutiktas?
Kodėl? Vienas geriausių jūsų informacijos apie auditoriją šaltinių bus
ankstesnysis kalbėtojas. Pasistenkite nustatyti, ar kalbėjo kas nors, kas
buvo tikrai sužavėjęs juos. Jei toksai asmuo yra, pasistenkite pakalbėti su
juo. Nustatykite, ką tas asmuo yra pasakęs. Kas suveikė? Kas ne? Ką
tasai kalbėtojas darytų kitaip, gavęs antrąją progą kalbėti jiems?

49
 13. Kalbos skaitymas iš lapo
Kiekvienam vadovui dažniau ar rečiau
tenka viešai pasisakyti. Kas yra
susidūręs su šia situacija, puikiai
prisimena būseną, kuri apima atsistojus
prieš auditoriją – perdžiūva gerklė,
pradeda drebėti keliai, veidą ir kaklą
išmuša raudonis, širdis lyg nuo grandinės
nutrūkusi daužosi krūtinėje, iš galvos
tarsi viskas išgaruoja ir tik vienintelė
mintis kala smilkiniuose – „kad tik
greičiau pasibaigtų tas košmaras!“
Graudžiausia tai, kad valandų skaičius, kurį praleidžiate prieš auditoriją,
ką tik aprašytą būseną, regis, mažai teįtakoja. Kažkiek sakant viešas
kalbas, aišku, gelbsti užrašai, kuriuos dažnas vadovas pasiruošia iš
anksto.
Neklausykite tų, kurie primygtinai patarinėja atsisakyti užrašų idėjos ir
pasikliauti vien tik improvizacija. Esa, tik ekspromtu pasakyta kalba yra
gera kalba. Jei vieši pasisakymai nėra jūsų pragyvenimo šaltinis ir
naudojimasis užrašais suteikia jums žemės po kojomis jausmą,
naudokitės užrašais į sveikatą.
Toliau bus keletas patarimų – o kaip gi reikėtų tuos užrašus tinkamai
paruošti.
Nenaudokite prasto popieriaus. Jūs turbūt nenorite, kad puslapiai
plyštų ir glamžytųsi, kai tik juos paliečiate. Kad išvengtumėte šios
problemos, naudokite kiek storesnį nei paprastai popierių.
Naudokite didesnį nei paprastai šriftą. Naudokite pakankamai didelį
šriftą, kad galėtumėte įskaityti žodžius, kol užrašai yra ant tribūnos, o jūs
- pakėlęs galvą. Tada žodžius lengviau perskaityti. Nedarykite užrašų vien
didžiosiomis raidėmis – tai tikrai nepalengvina skaitymo.
Naudokite didelius tarpus popieriaus lape. Dvigubinkite ir trigubinkite
tarpus tarp eilučių, kad užrašus būtų lengviau perskaityti. Palikite dideles
paraštes puslapio viršuje ir šonuose, kad turėtumėte vietos susirašyti
pastabas. Palikite apatinį ketvirtį puslapio tuščią. Šios priemonės padės
užsitikrinti, kad jums nereiks per dažnai nuleisti galvos skaitant. Auditorijai
visgi mieliau yra žiūrėti į jūsų veidą nei į viršūgalvį.
Neperskelkite minties eilutės ar puslapio gale. Gal naudojate
statistinius duomenis? Gal keliate žodį ar frazę į kitą eilutę? O gal sakote
kieno nors vardą? Kiekvieną iš šių dalykų laikykite toje pačioje eilutėje. Jei
jūs perkelsite juos į kitą eilutę, padidinsite tikimybę perskaityti juos blogai.
Analogiškai, baikite puslapį pilnu sakiniu. Jei sakinio dalis pereina į kitą
puslapį, jums teks daryti pauzę, verčiant puslapius. Tokios pauzės sudaro
50
įspūdį - tarsi būtumėte pamiršęs, apie ką kalbate pačiame minties
viduryje.
Naudokite tiktai vieną lapo pusę. Jei kažkuriose situacijose ir reikia
taupyti popierių, tai viešos kalbos užrašų ruošimas tikrai nėra ta situacija.
Yra tik viena išimtis. Jei galite sutalpinti visą savo pasisakymą į vieną
popieriaus lapą, panaudojęs abi jo puses, taip ir darykite.
Pažymėkite prasminius akcentus. Sudėliokite ženklus, kur norėtumėte
pauzės ar akcento. Pažymėkite bet kokias kitas specialias nuorodas ir
sutartinius ženklus. Pažymėkite vietas, kur ketinate rodyti skaidrę ar
pateikti kokį pavyzdį.
Nepermarginkite užrašų. Tik neužsižaiskite su specialiu žymėjimu.
Pernelyg detalus žymėjimas panašus į elgesį, kuomet besimokant iš
vadovėlio, jame pasibraukiamas vos ne kiekvienas sakinys. Kas gi
svarbu? Tiktai tai, kas liko nepabraukta? Jei žymėjimui naudojate spalvas,
nenaudokite jų per daug. Jūs gi nenorite, kad jūsų užrašai pavirstų
spalvota vėduokle. Jei naudojate tiktai vieną spalvą savo užrašams
paryškinti, pabandykite rožinę vietoj geltonos. Kodėl? Rožinė spalva daug
lengvesnė jūsų akims, nes ji nesukelia tiek daug atspindžių, kaip geltona.
Numeruokite kiekvieną puslapį. Viršutinis dešinysis kampas yra tam
tinkamiausia vieta.
Nesusekite puslapių į krūvą. Taip padaręs galite po to sunkiai atskirti
puslapius skaitydamas. Juk nenorite versti puslapių atgal. Norite nuimti
viršutinį puslapį nuo visos šūsnies, kad pamatytumėte kitą.
O dabar keletas patarimų kaip naudotis jau paruoštais užrašais.
Kalbos iš užrašų skaitymo gudrybė yra ta, kad atrodytumėte, tarsi
neskaitote jos. Tai reiškia akių kontakto užmezgimą. Kuo labiau galite
atitraukti savo akis nuo puslapio ir nukreipti žvilgsnį į auditoriją, tuo geriau.
Įsiskaitykite į savo užrašais tiek, kad jums nereikėtų žiūrėti į juos kaskart,
kai norite pasakyti žodį. Toks susipažinimas leis jums geriau išlaikyti
pokalbio iliuziją.
Pasipraktikuokite skaityti užrašus balsu. Palyginkite savo užrašų
skaitymą, kai balsiai skaitote juos pirmą kartą ir kai skaitote ketvirtą kartą.
Jūsų kalbėjimas tampa tolygesnis. Jums geriau pažįstami žodžiai. Jūs
galite daugiau ar mažiau susitelkti ties auditorija.
Jūsų sakiniai turi būti kuo trumpesni. Kiekvieno sakinio pabaigoje
žvilgtelkite Į auditoriją. Kuo trumpesni sakiniai, tuo daugiau kartų galėsite
žvilgtelti į savo klausytojus. Žiūrėkite į auditoriją, kai sakote paskutinius
tris ar keturis sakinio žodžius ir po to sekundei sulaikykite savo žvilgsnį.
Blogiausias dalykas, kurį tik galite padaryti, - tai pažvelgti į sekančią eilutę
užrašuose kiek per greitai. Tai sumenkina sakinį, kurį ką tik pasakėte.

51
 14. Kaip pradėti viešą pasisakymą
Kokia ilga bebūtų kelionė, ji visada
prasideda nuo pirmojo žingsnio. Tas tinka
ir viešai kalbai. Kai pradedate kalbėti, tai
derėtų daryti tokia seka.
Pasisveikinimas. Pasinaudokite galimybe
šypsodamasis pasakyti susirinkusiems
,,Labas rytas". Tai parodys auditorijai, kad
džiaugiatės būti čia, dabar ir su jais.
Prisistatymas. Pasisakykite, kas jūs, iš kur
esate ir ką veikiate. Kodėl būtent jūs
sakote šią kalbą? Auditorija tikrai tai nori
žinoti. Parodykite, kad išmanote temą, apie kurią ruošiatės kalbėti.
Tema. Apie ką jūs ketinate kalbėti? Įžanga turi apibrėžti jūsų kalbos
kontūrus. Tai gali būti nuo bendro jūsų idėjos apibūdinimo iki konkrečių
jūsų kalbos teiginių pristatymo. Supažindinkite auditoriją su savo kalbos
struktūra. Įžangoje galite pasakyti, kuo jiems gali būti vertinga tai, apie ką
kalbėsite tuojau po jos.
Laikas. Praneškite, kiek truks Jūsų pasirodymas. Kada ketinate baigti.
Klausimai. Informuokite auditoriją, kada ir kokia tvarka jie galės užduoti
jums klausimus.

Geri ir nelabai geri būdai pradėti viešai kalbai

Ką besakytumėte įžangoje, jūsų tikslas yra tas pat - jūs norite publikai
padaryti gerą įspūdį. Jūs norite, kad jie sutelktų dėmesį į jus ir gaudytų
kiekvieną jūsų žodį. Kaip to pasiekti? Štai keletas patarimų kaip derėtų ir
kaip nederėtų pradėti savo pasisakymą.
Nesakykite, jog esate nepasirengęs. Tai įžeidu. Nemanykite, jog tai,
kad iš anksto įspėjate auditoriją, kad žinote savo kalbą esant ne kokią,
pagerins jūsų įvaizdį. Jūs tik pasirodysite mulkis. Jei jau nepasiruošėte ir
jums vis tiek reikia kalbėti, paprasčiausiai - kalbėkite. Kai pradedate nuo
apgailestavimo, jie ima laukti kažko negero. Be to, apgailestavimas
atkreipia dėmesį į kažką, ko auditorija kitaip gal nė nepastebėtų. Jei
nepradėsite savo kalbos nuo atsiprašinėjimų, auditorija gali pamanyti, jog
iš tiesų viskas tvarkoje. Na, o jei jie taip nepamanys? Visada spėsite
pareikšti apgailestavimus vėliau.
Nesigirkite, jog esate kalbėjęs ta pačia tema šimtus kartų kitoms
auditorijoms. Kiekvienai grupei patinka atrodyti unikaliai. Leiskite
auditorijai manyti, kad rengėte šią kalbą specialiai jiems.
Neištempkite įžanginės pauzės iki begalybės. Kalbėtojas yra
pristatomas. Auditorija šiltai jį sutinka. Kalbėtojas užlipa ant pakylos ir eina
link tribūnos. Jis padeda ant tribūnos šūsnį popierių. Po to rausiasi,
52
tvarkydamas savo užrašus. Žiūri į mikrofoną. Paskui derina jo aukštį.
Užsideda akinius. Prisipila stiklinę vandens. Išgeria vandenį. Žiūri į
jungiklį, kuris įjungia pakylos apšvietimą... Kokie jausmai pradeda kilti
laukiantiems kalbos nesunku įsivaizduoti.
Parodykite, kad pažįstate auditoriją ir pasakykite komplimentą.
Auditorija visados lieka pamaloninta, jei jūs ką nors apie ją žinote. Tai
parodo, jog jūs pasistengėte ją pažinti. Komplimentai turi būti nuoširdūs ir
konkretūs. Pasistenkite, kad jūsų sakomi komplimentai nepavirstų
liaupsėmis. ,,Koks malonumas būti šiandien čia su tokia puikia grupe. Iš
tiesų, tai daugiau, nei malonumas - tai garbė. Ne visada tenka garbė
kreiptis į mąstančius žmones, tokius kaip jūs. Ir vos pažvelgęs į jus aš
galiu pasakyti, jog jūs esate labai inteligentiška, talentinga žmonių grupė.
Jūs priklausote tam žmonių tipui, kuriais didžiuojasi visa tauta, ką ten tauta
– Europa ..." Tokia įžanga nenorom pradeda asocijuotis su nutrintu
švarku, skolintomis kelnėmis ir tikrai nesustiprina pasitikėjimo
kalbančiuoju.
Įtraukite auditoriją. Auditorija pradžioje kaip ir jūs – jaudinasi, nerimauja.
Padėkite jai atsipalaiduoti. Užduokite klausimą, paklauskite jų nuomonės.
Nepersistenkite įtraukdamas auditoriją. Nenorėkite, kad auditorija
įsitrauktų iš karto. ,,Jūs, tamsta pirmoje eilėje. Koks jūsų vardas? Ar jūs
gyvenate pačiame mieste? Ir kaipgi jūs užsidirbate pragyvenimui? Puiku.
Puiku. Tai nuostabu. O jūs, toliau, galinėje eilėje. Ties praėjimu. Taip taip,
jūs, ponia. Koks jūsų vardas?" Tai vargina. Žmonėms patinka būti
klausytojais auditorijoje, nes jie gali išlikti anonimiškais. Jie nenori būti
kamantinėjami kalbėtojo. Ir nenori atsakinėti į asmeninius klausimus tam,
kuris dar nieko nepasakė apie save. Kartais yra gerai užduoti klausimą
kažkam iš auditorijos - bet tik ne dabar. Iš pradžių užveskite juos. Leiskite
jiems jus pažinti. Kitaip jus palaikys įkyruoliu ir tik suerzinsite auditoriją.
Sąmojis. Žmonės mėgsta juoktis. Jei jūs galite papasakoti gerą sąmojį,
turite savo rankose stiprų ginklą. Tačiau nepervertinkite to. Jei pradedate
nuo sąmojo, būkite tikras, kad jis nukreiptas į tikslą ir nėra užgaulus -
neskoningas, etninis, rasistinis ar seksistinis.
Šiandiena. Bet kokį faktą apie dieną, kurią vyksta jūsų kalba, galite
panaudoti jos pradžiai. Gal tai atostogos? Gal tai - žymaus žmogaus
gimtadienis? Gal tai ta diena, kurią buvo padarytas pasaulinio masto
atradimas?
Pagaliau, ne tiek svarbu, kurį kalbos įžangos būdą pasirinksite, nesvarbu,
kaip tai organizuosite, jūsų tikslas, kad sėdintys auditorijoje pagalvotų:
,,Jėga! Man būtinai reikia išklausyti likusią kalbos dalį".

53
 15. Kaip susikalbėti su sunkia auditorija
Jei jums tenka kartas nuo karto kalbėti
grupei žmonių, tikriausiai pastebėjote,
kad jūsų pasisekimas priklauso nuo kelių
dalykų. Kiek svarbi ir aktuali yra tema,
kuria jus kalbate, susirinkusiems
žmonėms. Ne mažiau svarbus dalykas
yra ką ir kiek jūs išmanote kalbama tema.
Kaip pasiruošėte šiam pranešimui. Kaip,
kokia forma pateikiate informaciją. Tikrai
ne paskutinėje vietoje yra ir tai, o kaip yra
nusiteikusi auditorija, prieš kurią jūs
stovite. Bepigu yra bendrauti su
auditorija, kuri žvelgia į jus
įsimylėjusiomis akimis, gaudo kiekvieną jūsų žodį ir tiki viskuo, ką jūs jei
bepasakytumėte. Daug sunkiau prasimušti į klausytojų protus ir širdis, kai
vienokios ar kitokios aplinkybės jus nubloškia į taip vadinamų „sunkių“
auditorijų glėbį. Geros auditorijos yra panašios viena į kitą, sunkios
auditorijos yra sunkios kiekviena savaip. Tad ir pasižiūrėkime su kokiomis
sunkiomis auditorijomis gali jus suvesti likimas ir kaip vienu ar kitu atveju
būtų tikslinga pasielgti.

1.Per prievartą surinkta auditorija. Vienas iš nedėkingiausių atvejų.

Kažkas nusprendė, kad šiems žmonėms yra būtina išklausyti, ką jūs
manote tam tikru klausimu. Tiesa tas kažkas nepasidomėjo ar tie žmonės
irgi mano tą patį. Maža to, laikas susitikimui pasirenkamas taip kaip tai
atrodo patogiau kažkam, negu tiems, kurie privalo dalyvauti tame
susitikime, pavyzdžiui prieš darbą, po darbo, savaitgalį. O jeigu jūsų
renginys dar neduok die sutapo su tiesiogine Europos čempionato
finalinių rungtynių, kuriose mūsiškiai žaidžia su ..., transliacija, jūsų
padėtis tikrai nepavydėtina.
Išeinate prieš auditoriją, pasisveikinate ir ... staiga suprantate, kad pradėti
dabar kalbėti apie tai, kam (tiesą sakant) ir buvote pakviestas, būtų tikra
savižudybė. Dabar turite kalbėti visai apie ką kitą. Tinka viskas, kas padės
susirinkusiems greičiau pamiršti – kodėl jie čia, už ką jie čia ir kad būtent
jūs esate visų jų nelaimių tikroji priežastis...“

2.Neinformuota auditorija. Žmonėms buvo liepta atvykti tam tikru laiku į

tam tikrą vietą, nes atvyksta kažkas ir kalbės apie kažką. Tiesa, pamiršo
priminti kiek tas renginys užtruks. Kaip ištįsta žmonių veidai, kai
pristatydamas dienotvarkę lyg savaime suprantamą dalyką pasakote, kad
džiaugiatės galimybe pabendrauti su šiais mielais žmonėmis iki 17.00, kai
54
tuo tarpu jie įsivaizdavo, kad šis džiaugsmas truks ne ilgiau kaip pora
valandų ir jau 11.00 jie galės netrukdomi sugrįžti prie savo įprastų reikalų.
Visa ko viršūnė yra tuomet, kai jūs pasiteiravę ar prieš pradedant
pranešimą jie turėtų kažkokių specialių pageidavimų, pastebėjimų,
klausimų, kažkas iš auditorijos nekaltu balsu pasiteirauja, - „o kokia yra
šio mūsų susirinkimo tema?..“
Vienas iš būdų išvengti šiai nemaloniai situacijai yra renginio
organizatoriams dar gerokai prieš renginį suteikti visą būtiną informaciją
ir aišku įsitikinti, pirma, kad jie suprato tai, antra, kad ta informacija
atitinkamai yra paskleista ir renginio dalyviams.

3.Kitaip mananti auditorija. Dešimtą ar penkioliktą pranešimo minutę

pradedate pastebėti, kad žmonės juokiasi ir ploja, kai jūs to nelaukiate ir
tyli, kai laukiate aplodismentų. Pradedate suprasti, kad didžioji dauguma
susirinkusių aptariamu klausimu yra visiškai kitos nuomonės negu jūsiškė.
Bet kokie jūsų papildomi argumentai ne tik kad neįrodo jūsų pozicijos
teisingumo, bet priešingai tik dar labiau papila alyvos į ugnį. Aišku geriau
apie tai, kad auditorija yra visai kitos nuomonės sužinoti, kuo anksčiau,
dar geriau iki susitikimo.
Na jeigu jau turime tai, ką turime, pripažinkite, jog jūsų ir auditorijos
nuomonės skiriasi. Ir neapgailestaukite dėl to: jūs turite teisę į savo
nuomonę. Pamėginkite apeliuoti į tradicines vertybes - teisingumą, žodžio
laisvę ir dialogo būtinumą. Pažadėkite auditorijai, jog jie turės progą
išsakyti savo įsitikinimus po to, kai jūs baigsite kalbėti.

4.Ankstesnio kalbėtojo suerzinta auditorija. Galbūt prieš jus kabėjęs

pranešėjas nesugebėjo surasti su auditorija bendros kalbos. Gal jo kalba
buvo nuobodi, o elgesys įžeidžiantis klausytojus. Kaip ten bebūtų,
auditorijos nuotaika bjauri ir jie dar valdosi nerasdami patogaus momento
išlieti susikaupusį pyktį. Bet kokia jūsų klaida gali pasitarnauti ta dingstimi.
Svarbiausias dalykas yra adekvačiai suvokti susidariusią situaciją. Jums
reikia žinoti, kad auditoriją suerzino ankstesnis kalbėtojas, ne jūs. Šio
fakto nesupratimas gali niekais paversti visą jūsų sakomą kalbą.
Pamanęs, jog tai Jūs esate problemos priežastis, jūs atitinkamai
koreguojate savo kalbą. Tačiau tokia korekcija šiuo atveju neduos
reikiamo rezultato, nes jūs nesate problemos priežastis. Būtina
išsiaiškinti, ką gi ankstesnysis kalbėtojas pasakė, kas gi nutiko. Tada, jei
problema bus, Jūs galėsite ją įvardinti jau pačioje savo kalbos pradžioje.

5.Tai jau girdėjusi auditorija. Kalbėjusieji prieš jus pasakė neblogas

kalbas. Jums atiteko gerai nusiteikusi auditorija. Tačiau auditorijos
nuotaika gali akimirksniu pasikeisti, jei pakilsite į sceną ir pranešite tai, ką
auditorija jau yra ką tik girdėjusi. Tai kad jūs galite nežinoti, ką pasakė
55
ankstesnieji pranešėjai jūsų visiškai neapsaugos nuo auditorijos
pasmerkimo.
Jei atsiduriate tokioje situacijoje, neapsimeskite, tarsi klausytojai nebūtų
jau girdėję to paties dalyko. Prarasite juos akimirksniu. Turite prisitaikyti ir
pripažinti, jog kalbėsite apie tuos pačius dalykus, kuriuos jie jau girdėję.
Dar geriau būtų visiškai atsisakyti savo iš anksto pasiruoštų pastabų.
Praleiskite jas. Pasirinkite kitokį aspektą ir improvizuokite. Komentuokite
tai, ką jau yra pasakę kiti kalbėtojai. Arba paskatinkite auditoriją diskutuoti.

Ir paskutinis ko gero bendras visiems gyvenimo atvejams pastebėjimas.

Kaip bebūtų nusiteikusi auditorija, kokia bebūtų jūsų pranešimo tema, kiek
daug bebūtumėte skyręs laiko pasiruošimui, bendraudamas su auditorija
visuomet vadovaukitės principu „čia ir dabar“, t.y., matykite tuos žmones,
kurie sėdi prieš jūs, siekite suprasti, ką jie jaučia, ko nori, kas jiems yra
svarbu, na ir jeigu pajėgiate – duokite tai !

56
 16. Kaip atsakinėti į auditorijos klausimus
Paskutinės pranešimo frazės. Mėgaujatės
mintimi, kad dar kelios minutės ir galėsite lipti nuo
scenos, kad pagaliau baigiate. Žvelgdamas į
auditoriją dar pagalvojate, kad be reikalo taip
jaudinotės. Viskas ne taip jau blogai pavyko.
Tikrai nevertėjo tiek nerimauti ruošiantis šiam
pranešimui. Bet neatsipalaiduokite per anksti.
Jums liko dar vienas etapas – tai auditorijos
klausimai.
Štai jūs kreipiatės į susirinkusiuosius prašydamas užduoti jums
klausimus. Tai tarsi savotiškas testas. Auditorijoje įsivyrauja tyla. Jūs
laukiate. Auditorija, tarsi, irgi kažko laukia. Na klausimų nebūna arba kai
viskas aišku, arba kai nieko neaišku,- mėginate pajuokauti ir tuo gelbėti
padėtį. Dar vienas kitas jūsų mėginimas ir kažkam iš auditorijos pasidaro
gaila jūsų ir jis, tarsi, mesdamas gelbėjimosi ratą, užduoda jums
klausimą... Tai gali reikšti, kad jūs prašovėte pro šalį ir greičiausiai
pranešimas buvo apie tai, kas įdomu jums, bet ne apie tai, kas būtų įdomu,
svarbu ir reikšminga jiems. Aišku gali būti ir kitų priežasčių. Tačiau
pamąstyti yra apie ką.
Na tikėkimės, kad paprastai jūsų pranešimo baigtis yra kiek kitokia. Jums
pabaigus kalbėti ir ištarus „Ar yra klausimų?“, tarsi mostelėjus stebuklinga
lazdele, ima kilti susirinkusiųjų rankos ir jie iš pradžių nedrąsiai, o po to vis
su didesniu entuziazmu pradeda jūsų klausti apie tą, ir aną, ir dar šitą...
Į ką gi reikėtų atkreipti dėmesį, kad klausimų ir atsakymų dalis praeitų
sklandžiai?
Svarbu suprasti, kad net jei pasakėte neblogą kalbą, netinkamas
atsakinėjimas į auditorijos klausimus gali gerokai sugadinti bendrą visos
jūsų kalbos suformuotą įspūdį. O jei jūsų pranešimas buvo tik „šiaip sau“,
geras pasirodymas klausymų – atsakymų dalyje yra jūsų paskutinis
šansas išlipti iš balos taip, kad net niekam ir mintis nekiltų, kur jūs ką tik
buvote.
Na, o dabar pats laikas pereiti konkrečių atvejų aptarimo.
Numatykite auditorijos klausimus iš anksto. Gerų atsakymų į
klausimus paslaptis - žinoti tuos klausimus iš anksto. Numatykite
klausimus, kuriuos jums gali užduoti. Naudokitės savo nuojauta.
Pagalvokite apie savo kalbą ir auditoriją. Po to sudarykite galimų
klausimų, kuriuos ji gali užduoti, sąrašą. Nedarykite jokių išvadų.
Pamąstykite apie sunkiausius klausimus, kuriuos jums gali pateikti. Tada
paklauskite savo draugų ir kolegų, kokius sunkiausius klausimus šia tema
sugalvotų jie. Užbaigęs savo išsamų klausimų sąrašą, paruoškite
atsakymus į kiekvieną.
57
Informuokite auditoriją, kada jūs laukiate iš jos klausimų. Tai gali būti
jūsų pranešimo pabaiga. Toks būdas tinkamas tuomet, kai pranešimas
yra neilgas (iki 15 min.). Jei pranešimas ilgesnis, labiau patyrę kalbėtojai
skatina susirinkusius uždavinėti klausimus nelaukiant pranešimo
pabaigos. Jei kol kas dar tiek nepasitikite savimi, geriau klausimus
atidėkite desertui. Jei atsakinėsite į klausimus besakydamas kalbą, tai
blaškys tiek jus, tiek ir jūsų auditoriją. Sakomos kalbos struktūra taps
sunkiau suvokiama, ir tai sugriaus jūsų pranešimo ritmą. Visada kyla tam
tikras susierzinimas, kai kažkas pateikia klausimą kaip tik tada, kai jūs
einate prie savo pasakojimo kulminacijos. Tad verčiau pasakykite
auditorijai pačioje pradžioje, kad atsakysite į klausimus baigęs
pasisakymą.
Nebūna kvailų klausimų – būna tik kvaili atsakymai. Kartais auditorija
gali užduoti klausimus, kurie iš pirmo žvilgsnio jums gali pasirodyti kvaili.
Bet jums nederėtų to parodyti. Nesvarbu, kaip keistai jūsų ausiai
nuskambėtų klausimas, žvelkite į klausiantįjį su derama pagarba. Jei
leisitės į išvedžiojimus apie klausimo kvailumą, tai ne tik nepridės jums
papildomo žavesio auditorijos akyse, bet tik sukelsite simpatiją
klausiančiajam (auditorijai tai yra „vienas iš mūsiškių“) ir atimsite bet kam
kitam norą jūsų dar ko nors paklausti.
Skatinkite užduoti jums klausimus. Kai kurie dalyviai gali nedrįsti
užduoti klausimą. Šie žmonės taip nori užduoti savo klausimus, kad
stengiasi nekreipti dėmesio į savo besidaužančias širdis, prakaituotus
delnus ir silpnumą pilve. Klausdami jie stengiasi užmiršti, jog visų akys
nukrypsta į juos, bet šią situaciją ignoruoti ne taip jau paprasta. Taigi nieko
nuostabaus, jei šie klausytojai sunkiai formuluos savo klausimus. Jie
mikčios, pasimes savo mintyse ir privers likusius pasijusti nepatogiai.
Pagelbėkite šiems žmonėms. Pabaikite formuluoti klausimą už juos, jei jį
nujaučiate. Kitu atveju lengvai padrąsinkite klausiantįjį. Pertraukdamas ir
prabildamas pats, Jūs taip pat duodate žmogui laiko susiimti. Jie bus
dėkingi. Ir kiekvienas kitas taip pat.
Venkite neigiamo neverbalinio vertinimo. Neatimkite klausiantiems
drąsos nuobodžiaujančia arba atlaidžia veido išraiška, kol jie kalba. Net
jei jūsų nuomone klausimas neprotingas, rodykite susidomėjimą. Būkite
dėmesingas kiekvienam klausiančiajam. Žvelkite į akis. Palinkite pirmyn.
Parodykite, jog jums svarbu išklausyti klausimą. Nėra nieko užgaulesnio
ir nuviliančio nei kalbėtojas, kuris žvalgosi po auditoriją, ieškodamas kito
klausimo, kol tebėra užduodamas šis. Tikėtina, kad tuomet įsižeis ne tik
tas, kuris uždavinėjo jums klausimą.
Atsakymas į klausimą turi būti trumpas. Jūsų atsakymas turi būti
paprastas ir trumpas. Pernelyg daug kalbėtojų naudoja savo atsakymus
kaip pretekstą pasakyti antrai kalbai. Leiskite kiekvienam atsipūsti. Jei
auditorija nori kalbos pakartojimo, jie turi to paprašyti. Kai kurių klausytojų

58
gali net nedominti klausimas, į kurį jūs atsakinėjate. Jie laukia kito
klausimo - arba galimybės paklausti.
Apeliuokite į savo patirtį. Apeliuoti į savo asmeninę ir profesinę patirtį
savo atsakymuose nėra gyrimasis. Toji patirtis buvo viena iš priežasčių,
dėl kurių buvote pakviestas kalbėti. Auditorija nori išgirsti apie jūsų patirtį.
Neatsakinėkite į klausimą dar jo iki galo neišklausęs. Leiskite
klausiančiajam pabaigti formuluoti savo klausimą. Dažnas pranešėjas
skuba atsakinėti į dar neužbaigtus klausimus. Jie mano, jog žino, koks tas
klausimas bus, ir ima atsakinėti. Jie atrodo kvailai, kai klausiantysis
pertraukia, tardamas „Bet aš klausiau ne to".
Kreipkitės į klausiančiuosius vardais. Jei žinote klausiančiojo vardą,
pasinaudokite tuo. Tai žmonėms daro didelį įspūdį. Jūs imate atrodyti kur
kas daugiau žinantis ir labiau valdantis padėtį. O žmonėms, kurių vardus
minite, tai labai malonu.
Negailėkite klausiantiems komplimentų. Jei klausimas yra ypač
įdomus arba logiškas, pasakykite apie tai. Būkite konkretus ir nusakykite,
kodėl. Venkite sakyti ,,geras klausimas", nes tai reikštų, jog kiti klausimai
tokie nebuvo. Galima panaudoti tokią formuluotę ,,Tai ypač įdomus
klausimas, nes...".
Įsiklausykite į jums užduodamą klausimą. Jei norite, kad atsakymai į
klausimus būtų taiklūs, jūs turite klausytis. Taip, tai sekina, tačiau jūsų
atsakymai bus nepalyginamai geresni, jei iš tiesų įsiklausysite į kiekvieną
klausimą. Skaitykite tarp eilučių. Stebėkite kūno kalbą. Ko žmogus,
užduodantis klausimą, iš tiesų klausia.
Kas nors klausia jūsų to, apie ką jūs jau kalbėjote. Nesakykite: ,,Tai
jau buvo aptarta anksčiau". Gal taip ir buvo, bet gal jūs nepasakėte to
aiškiai. Jei asmuo, pateikiantis klausimą, praleido atsakymą jūsų kalboje,
kiti klausytojai taip pat galbūt jį praleido. Ir jei tai buvo pakankamai svarbu,
kad įtrauktumėte į pagrindinę savo kalbos dalį, tuomet galite sugaišti dar
laiko pakartotiniam jo aptarimui. Taigi atsakykite į klausimą. Šįkart
pasistenkite tai padaryti kitokiu būdu.
Pakartokite klausimą savais žodžiais. Niekas taip neerzina, kaip puikus
atsakymas bet ne į tą klausimą, kuris buvo užduotas. Yra kelios
priežastys, dėl kurių verta pakartoti jums užduotą klausimą. Jūs įsitikinate,
kad kiekvienas auditorijoje girdėjo šį klausimą, kad pats teisingai išgirdote
klausimą, jūs laimite laiko pamąstyti apie atsakymą. Jei gero atsakymo
paieškai jums reikia dar daugiau laiko paklauskite: „Ar jūs būtent tai
norėjote sužinoti?“
Kas nors užduoda visiškai netinkamą klausimą. Galite pasakyti, jog
nematote kaip tai yra susiję su aptariama tema ir pereiti prie kito klausimo.
Galite tam pačiam žmogui suteikti galimybę užduoti klausimą tinkamu
būdu arba panaudoti klausimą kaip trampliną aptarti temai, kurią norite
aptarti.

59
Kas nors užduoda kelis klausimus. Turite keletą variantų susitvarkyti
su šia situacija. Galite pasakyti, kad atsakysite tik į vieną klausimą dėl
laiko stokos. Galite pasiūlyti atsakyti į likusius klausimus vėliau, kai kiti bus
pasinaudoję galimybe užduoti savo klausimus. Galite atsakyti į visus
klausimus pateikimo tvarka arba kaip pasirinksite.
Kai nežinote atsakymo į klausimą. Jums gali visai neblogai pavykti
apgauti auditoriją. Tik bet kuri apgaulė turi vieną silpną vietą - anksčiau ar
vėliau ji išaiškėja. Tuomet turėsite rūpesčių. Pirma, paaiškės, kad jūs
nežinote atsakymo, kurį apsiskelbėte žinąs. Antra (o tai jau liūdniau)
auditorija ims galvoti ar tik jūs neapgavote jų dar dėl ko nors ką tik
pasakytos kalbos metu. Todėl, jei nežinote atsakymo, pripažinkite tai. Ir
tai nėra jau toks blogas ėjimas. Paklauskite, ar kas nors auditorijoje gali
atsakyti į tą klausimą. Pasiūlykite šaltinį, kur klausiantysis galėtų rasti
atsakymą. Pasisiūlykite pats išsiaiškinti problemos sprendimą ir persiųsti
atsakymą klausiančiajam. Pagaliau juk niekas iš mūsų negali visko žinoti.
Peradresuokite klausimą. Kažkas pateikia klausimą. Jūs neturite nė
žalio supratimo, kaip į jį atsakyti. Ką turėtumėte daryti? Įtraukite auditoriją.
Peradresuokite klausimą visai grupei: ,,Tai įdomus klausimas. Ar kas nors
turi kokių nors minčių ta tema?" Arba: ,,Ar kas nors yra patyręs tokią
situaciją?" Niekuomet nestatykite savęs į vienintelio tos temos žinovo
poziciją. Per klausimų ir atsakymų dalį atsakymai ateina iš visur. Jei
negalite atsakyti, padarykite taip, kad į tuos klausimus atsakytų kas nors
kitas. Auditorija yra jūsų resursas - tikras žinių ir informacijos klodas.
Pasinaudokite juo.
Nežadėkite to, ko netesėsite. Neteikite, jog bet kuris gali paskambinti
jums į jūsų biurą ir paklausti, jei žinote, kad nepriimsite jų skambučių.
Nesakykite, jog rasite atsakymą į klausimą, jei žinote, kad taip nebus.
Nesisiūlykite persiųsti kam nors informacijos, jei žinote, kad taip
nedarysite.
Klausimų - atsakymų dalį baikite efektingai. Nelaukite, kol auditorijos
klausimai išseks ir pasakysite ,,Na, manau, tai viskas". Auditorija greitai
pajus, kad jūs nevaldote situacijos. Ir nesakykite „Mums liko laiko tik
vienam klausimui". Tai gali būti kaip tik tas klausimas, į kurį jūs
nesugebėsite atsakyti tinkamai. Vėlgi – ne išeitis. Ką daryti? Palaukite, kol
gausite klausimą, į kurį turite efektingą atsakymą. Tada paskelbkite, jog
laikas baigėsi. Žinoma, jūs kurį laiką dar būsite vietoje ir mielai skirsite
laiko bet kuriam, norinčiam jūsų dar kažko paklausti.
O kas, jei tokio klausimo niekas neužduos? Tuomet pats užduokite tokį
klausimą sau. „Ačiū. Mūsų laikas baigėsi. Na, ko gero jus vis dar domina
(įterpiate savo klausimą)“. Po to seka jūsų efektingas atsakymas.
Paprastai rezultatas būna geras.
„Neužsižaiskite“ klausimų – atsakymų dalyje. Viskas turi baigtis su
saiku. Susirinkusiųjų tarpe būtinai atsiras žmonių, kuriems nerūpi nei
klausimai, nei atsakymai į juos – jie paprasčiausiai nori išeiti, tačiau yra
60
pernelyg mandagūs išeiti, iki viskas bus baigta. Ir tokių žmonių dalis
susirinkusiųjų tarpe su kiekviena uždelsta minute tik didės. Todėl
laikykitės nustatytos dienotvarkės ir pasakykite, kad kiekvienam, kas
norėtų tęsti diskusiją, būsite pasiekiamas po kalbos.

61
 Alegorinės istorijos

1. Timbuktu genties irklavimo komanda

Buvo kartą tokia Timbuktu gentis. Ji turėjo

savo irklavimo komandą, kurią išlaikė ir
kuria pelnytai didžiavosi.
Nusprendė kartą Timbuktu genties
vyresnieji surengti varžybas su viena garsia
japonų irklavimo komanda. Netrukus buvo
pasirinktas laikas, vieta ir nuspręsta, kad
kiekvienoje komandoje turi būti po 8
dalyvius. Abi komandos norėjo pasirodyti kuo geriau, todėl treniravosi iš
peties.
Pagaliau atėjo lenktynių diena. Abi komandos atrodė puikios sportinės
formos. Startas. Finišas. Japonų komanda laimėjo užtikrintai - visu valties
korpusu.
Timbuktu komandos ir visos genties nuotaika buvo nekokia. Genties
vyresnieji negalėjo pakelti tokios gėdos. Jie nusprendė nenuleisti rankų ir
susitarė su japonais lygiai po metų organizuoti pakartotines varžybas.
Negalima buvo gaišti nė minutės. Jau kitą savaitę genties vyresnieji
susirado ir pasamdė žinomų analitikų grupę, kuri turėjo ištirti esamą
situaciją komandoje ir rekomenduoti optimalų sprendimą.
Analitikai pasiraitojo rankoves ir kibo į darbą. Po kelių įtampto darbo ir
detalios analizės savaičių buvo išsiaiškinta, kad Japonų komanda
sudaryta iš 7 irkluotojų ir 1 kapitono... o Timbuktu komanda sudaryta iš 7
kapitonų ir 1 irkluotojo.
Susipažinę su tyrimo ataskaita genties vyresnieji pademonstravo
neįtikėtiną įžvalgą: jie kreipėsi į žinomą konsultavimo kompaniją ir
paprašė patarti, kaip reikėtų restruktūrizuoti irklavimo komandą.
Konsultavimo kompanija sutiko padėti Timbuktu genties vadovybei. Į
Timbuktu gentį buvo komandiruota grupė geriausių konsultantų. Po kelių
mėnesių intensyvaus darbo konsultantai pateikė savo išvadas – Timbuktu
irklavimo komandoje yra per daug kapitonų. Konsultantai taip pat pasiūlė
šios problemos sprendimą - Timbuktu komandos struktūra turi būti
pakeista!
Toliau sekė ilgas ir alinatis restruktūrizacijos projekto diegimo etapas.
Galutinis komandos sąstatas atrodė taip – 1 irkluotojas, 4 kapitonai, 2
vadybininkai ir 1 vyr. vadybininkas. Be to, buvo nuspręsta pagerinti
irkluotojo darbo sąlygas ir pasiūlyti naują atlyginimo ir skatinimo schemą.
Pagaliau išaušo ilgai laukta revanšo varžybų diena. Visa Timbuktu gentis
prigludo prie televizorių ekranų ir užgniaužusi kvapą laukė.

62
Šį kartą, beje, jau dviem valties korpusais, vėl laimėjo japonų komanda.
Timbuktu genties vyresniųjų sprendimas buvo griežtas, bet teisingas – už
netinkamą pasirodymą prestižinėse varžybose iš komandos jau sekančią
dieną buvo atleistas irkluotojas. Komandos kapitonai už pasiaukojamą
vadovavimą ir komandos motyvavimą paruošiamuoju laukotarpiu buvo
apdovanoti vertingais prizais ir piniginėmis premijomis.
Ta pati konsultavimo kompanija atliko naują išsamią analizę, kuri parodė,
kad strategija buvo gera, motyvacija taip pat, tačiau kitos priemonės –
pasenusios, ir jas reikia tobulinti.
Šiuo metu Timbuktu genties vyresniųjų nurodymu irklavimo komandai
nupirkta naujos konstrukcijos valtis, o visuose genties laikraščiuose
patalpinti skelbimai, siūlantys užimti vis dar vakuojančią irkluotojo vietą …

2. Istorija apie kalėdinius kalakutus

Bobas Nelsonas knygoje „Vadyba

žaliems“ papasakojo istoriją apie vieną
Kalifornijos įmonę, gaminančią
lėktuvus. Įmonės vadovybė Kalėdų
proga nusprendė atsidėkoti visiems
savo darbuotojams. Kiekvienam
darbuotojui buvo padovanota po
kalakutą. Tačiau bėda buvo tame, kad
kai kurie darbuotojai pastebėjo, kad jų kalakutai yra mažesni už kitų
bendradarbių. Netrukus kompanijos vadovybę pasiekė skundai –
mažesnius kalakutus gavę darbuotojai manė, kad taip juos baudžiai už
prastą darbą.
Vadovybė negalėjo nesureaguoti į tokius nesusipratimus. Kitais metais
kalėdinių kalakutų tiekėjui buvo nurodyta pristatyti vienodo svorio
kalakutus. Tačiau kalakutų tiekėjas pranešė, kad nepaisant kliento
reikalavimų, Viešpats kalakutus sukūrė nevienodus, ir pateikti tūkstančius
vienodo svorio paukščių būtų neįmanoma. Tačiau įmonės administracija
visgi rado išeitį iš šios keblios padėties – prie kiekvieno kalėdinio kalakuto
pridėjo raštelį, kuriame buvo parašyta: „Kalakuto svoris nebūtinai atspindi
jūsų praėjusių metų veiklos rezultatus.“
Tačiau ir tai situacijos neišgelbėjo. Kai kurie darbuotojai manė, jog jie
turėjo teisę pasirinkti kalakutą ar kumpį. Kiti mieliau pasirinktų vaisių
krepšelį. Ilgainiui vadovybė net pradėjo svarstyti – ar nevertėtų įsteigti
kalakutų administratoriaus etato. Galiausiai, kai buvo sužinota, kad kai
kurie darbuotojai buvo taip nusivylę, kad išmesdavo kalakutus iš dėžių,
prikraudavo jas kompanijos įrankių ir slapta išnešdavo pro apsaugą –
kasmetinė kalėdinių kalakutų programa buvo nutraukta.
63
 3. Istorija apie meistrą ir mokinį

Kartą vienoje gamykloje įsidarbino jaunuolis.

Kai personalo skyriuje jau buvo sutvarkyti visi
reikiami dokumentai, jį nuvedė į cechą ir
pristatė meistrui. Meistras ilgai nelaukdamas
pasivedėjo mokinį prie pulto ir tarė:
-Ar matai šitą svertą?
-Taip.
-Tai štai – aštuntą valandą ryte, kai ateisi į
darbą, šį svertą įjungsi, o vakare šeštą
valandą išeidamas iš darbo – išjungsi.
Supratai?
-Ne.
Meistras krenkštelėjo, tačiau neprarasdamas savitvardos tesė toliau:
-Kartoju. Matai šitą svertą?
-Taip.
-Tai štai – aštuntą valandą ryte, kai ateisi į darbą, šį svertą įjungsi, o
vakare šeštą valandą išeidamas iš darbo – išjungsi. Supratai?
-Ne.
Meistrui palengva pradėjo kilti spaudimas.
-Dar kartą kartoju. Matai šitą svertą?
-Taip.
-Tai štai – aštuntą valandą ryte, kai ateisi į darbą, šį svertą įjungsi, o
vakare šeštą valandą išeidamas iš darbo – išjungsi. Supratai?
-Viršininke, jūs kvailas ar ką? Aš jums jau trečią kartą kartoju –
NESUPRATAU!

Na ir kas gi iš jų po viso to yra kvailesnis?

4. Istorija apie tai, kiek kainuoja viena valanda.

64
 Kartą žmogus vėlai grįžo iš darbo namo
- kaip paprastai, pavargęs ir suirzęs.
Tarpduryje jis netikėtai išvydo
bemindžikuojantį savo penkiametį sūnų.
-Tėti, ar galiu tavęs kai ko paklausti?
-Aišku. Kas gi nutiko?
-Tėti, o kiek tu uždirbi?
Tėvui tai buvo netikėta.
-Tai ne tavo reikalas! – pasipiktino jis. –
Kodėl tu tai nori žinoti?
-Tiesiog šiaip - reikia. Pasakyk, prašom, kiek tu uždirbi per valandą?
-Na, bus apie 500. O ką?
-Tėti… - sūnus pasižiūrėjo į jį iš apačios į viršų labai rimtomis akimis. –
Tėti, ar tu galėtum man paskolinti 300 ?
-Tu klausei manęs tik tam, kad aš duočiau tau pinigų kokiam nors
idiotiškam žaislui? – suriko tėvas. – Žygiuok greičiau į savo kambarį ir
gulkis miegoti!.. Negalima gi būti tokiu egoistu! Aš dirbu visą dieną, grįžtu
nusivaręs nuo kojų, o tu taip begėdiškai elgiesi.
Mažylis tyliai nuėjo į savo kambarį ir užsidarė jame. O jo tėvas taip ir liko
stovėti tarpduryje niekaip negalėdamas išmesti iš galvos sūnaus
prašymo. „Kaip jis išdrįso klausti manęs apie atlyginimą, o po to - prašyti
pinigų?“
Praėjo kiek laiko. Tėvo širdis atlėgo, ir jis pradėjo svarstyti kiek kitaip: “Gal
jam iš tiesų reikia nusipirkti kažką svarbaus. Velniai nematė tų 300, juk jis
manęs niekad iki šiol nėra prašęs pinigų.„
Kai jis įėjo į vaiko kambarį, sūnus jau buvo lovoje.
-Sūneli, tu dar nemiegi? – paklausė jis.
-Ne, tėti. Tiesiog guliu,- atsakė berniukas.
-Aš, atrodo, buvau šiurkštus su tavimi,- tarė tėvas. – Man buvo sunki diena
ir aš tiesiog nesusivaldžiau. Atleisk man. Štai pinigai, kurių tu prašei.
-Berniukas atsisėdo lovoje ir nusišypsojo.
-Oi, ačiū, tėveli! – sušuko jis netverdamas džiaugsmu.
Po to jis pasirausė po pagalve ir ištraukė iš ten dar keliolika suglamžytų
bonknotų. Tėvas, pamatęs, kad vaikas jau turi pinigų, vėl įsiuto. Mažylis
sudėjo visus pinigus į krūvą, kruopščiai perskaičiavo kupiūras, ir po to vėl
pakėlė akis į tėvą.
-Kam tu prašei manęs pinigų, jei tu jų turi? – nesusivaldė tėvas.
-Todėl, kad aš jų turėjau nepakankamai. Tačiau dabar yra tiek, kiek
reikia,- atsakė vaikas. – Tėti, čia - lygiai penki šimtai. Ar aš galėčiau
nusipirkti valandą tavo laiko? Prašau, ateik rytoj iš darbo ankstėliau – aš
noriu, kad tu pavakarieniautum kartu su mumis.

Istorijos moralas?

65
Moralo nėra. Tiesiog norėjosi priminti, kad mūsų gyvenimas yra per
trumpas, kad visą jį atiduotume darbui. Mes neturime leisti laikui nelyg
smėliui išbyrėti tarp pirštų nei mažos jo dalelės nepaskiriant tiems, kas iš
tikrųjų mus myli - patiems artimiausiems žmonėms.
Jei rytoj mūsų nebeliks, mūsų kompanija gana greitai suras, kuo mus
pakeisti, ir tik šeimai tai bus iš tikrųjų didelė netektis, apie kurią bus
prisimenama dar labai ilgai.
Pagalvokime apie tai – juk neretai darbui mes atiduodame kur kas
daugiau laiko nei šeimai.

66