PRAVA VLASNIŠTVA U INOVACIJAMA

Za ostvarivanje povrata od inovacija, uvelike ovisi o mogućnosti uspostavljanja prava na

vlasništvo nad inovacijom. Želja za zaštitom prava izumitelja potaknula je engleski parlament da
1623. godine donese Statut monopolija, koji je utemeljio osnovu za zakon o patentima. Od tada
se zakon proširio na nekoliko područja intelektualnog vlasništva, uključujući patente, autorska
prava, zaštitne znakove i poslovne tajne.

Međutim, učinkovitost ovih zakona ovisi o vrsti inovacije koja se štiti. Patent pruža učinkovitu
zaštitu za nove kemijske proizvode, ali za proizvode koji uključuju nove konfiguracije postojećih
komponenti ili nove proizvodne procese, patentiranje može biti manje učinkovito. Iako prava
intelektualnog vlasništva uspostavljaju pravo vlasništva, mogu učiniti informacije javnim, pa
tvrtke često preferiraju tajnost kao sredstvo zaštite inovacija.

Tvrtke su posvetile pažnju zaštiti i iskorištavanju vrijednosti svog intelektualnog vlasništva, a

kao primjer navodi se tvrtka Texas Instruments (TI), koja je tijekom osamdesetih godina počela
iskorištavati svoj patentni portfelj kao izvor prihoda. Uspjeh TI-a u tome je potaknuo cijeli sektor
tehnologije da više pažnje posveti svojim intelektualnim vlasništvima, što se odrazilo u porastu
broja patenata koje su tvrtke počele tražiti i dobivati. Prosječno je 180.000 patenata godišnje
odobreno od strane američkog patentnog ureda između 2000. i 2008. godine, što je gotovo
dvostruko više od godišnjeg prosjeka tijekom osamdesetih godina.

PREŠUTNOST I SLOŽENOST TEHNOLOGIJE

Inovacije koje nisu zaštićene zakonski su podložne kopiranju, a lako kopirajuća i jednostavna
znanja su sklonija tome. Osim toga, kodificirana znanja su podložna bržem širenju i teže su
održive pred konkurencijom. Kompleksnost inovacija je još jedan faktor koji utječe na težinu
kopiranja, pa tako jednostavniji proizvodi i ideje poput modnih trendova su lakše kopirajuće od
složenijih inovacija poput proizvodnje Airbusa A380 i Nvidia GT212 grafičkog čipa.

VRIJEME ISPORUKE

Prešutnost i kompleksnost ne pružaju trajne barijere za oponašanje, ali inovatoru pružaju

vrijeme. Inovacija stvara privremenu konkurentsku prednost koja nudi prozor prilike inovatoru
da se osloni na početnu prednost. Vrijeme prednosti inovatora je vrijeme koje će pratiteljima
trebati da stignu do njega. Izazov za inovatora je da koristi prednosti vremena prednosti kako bi
izgradio sposobnosti i tržišnu poziciju kako bi se ukorijenio u industrijskom vodstvu. Microsoft,
Intel i Cisco Systems bili su sjajni u iskorištavanju vremena prednosti kako bi izgradili prednosti
u učinkovitoj proizvodnji, kvaliteti i tržišnoj prisutnosti. Firma koja prva uđe na tržište ima
prednost u učenju i stjecanju iskustva, što joj omogućuje da brže snizi cijene i tako pritišće
konkurenciju. Primjerice, Intel je tradicionalno bio prvi na tržištu novih generacija
mikroprocesora, što mu je omogućilo brže smanjivanje troškova i pritisak na marže konkurenta
AMD-a.

KOMPLEMENTARNI RESURSI

Za uspješan plasman nove inovacije na tržište potrebni su ne samo izumi, već i raznovrsni resursi
i sposobnosti potrebni za financiranje, proizvodnju i marketing inovacije. To se naziva
komplementarnim resursima.

Chester Carlson izumio je kserografiju, ali nije mogao dugi niz godina plasirati svoj proizvod na
tržište jer mu su nedostajali komplementarni resursi potrebni za razvoj, proizvodnju, marketing,
distribuciju i servisiranje njegovog izuma. S druge strane, Searle (i Monsanto, njegova kasnija
matična tvrtka) bili su u mogućnosti osigurati gotovo sve resurse za razvoj, proizvodnju,
marketing i distribuciju potrebne za iskorištavanje svoje inovacije NutraSweet. Kao rezultat,
Carlson je mogao prisvojiti samo mali dio vrijednosti koju je stvorio svojim izumom
jednostavnog Xerox fotokopirnog stroja, dok je Searle/Monsanto bio uspješan u prisvajanju
velikog dijela vrijednosti koju je stvorio njihov novi umjetni zaslađivač.

Komplementarni resursi mogu se dobiti putem saveza s drugim tvrtkama - primjerice,

biotehnološke tvrtke udružuju se s velikim farmaceutskim tvrtkama za kliničko testiranje,
proizvodnju i marketing. Kada se inovacija i komplementarni resursi koji je podržavaju
osiguravaju od različitih tvrtki, podjela vrijednosti između njih ovisi o njihovoj relativnoj snazi.
Ključni faktor ovoga je jesu li komplementarni resursi specijalizirani ili nespecijalizirani.

Studija slučaja - Tko će prisvojiti vrijednost čitača e-knjiga?

Tekst govori o tome kako vlasništvo nad intelektualnim vlasništvom, složenost tehnologije,
vrijeme koje je potrebno za razvoj i pristup drugim resursima utječe na to tko će uspjeti zaraditi
novac na inovacijama u industriji čitača e-knjiga. S obzirom na intelektualno vlasništvo, svi
veliki igrači na tržištu nastoje dobiti i obraniti patente, zaštititi autorska prava i uspostaviti
zaštitne znakove. Uz to, tvrtke su često stjecale prava intelektualnog vlasništva spajanjem i
preuzimanjem drugih tvrtki koje su imale tehnologiju ili patente koje su željele.

Iako su prava intelektualnog vlasništva važna taktička pitanja za tvrtke koje djeluju na tom
tržištu, priroda tehnologije, kao i širok raspon različitih tehnologija u upotrebi i brzi tempo
inovacija, čine malo vjerojatnim da će konkurenti uspostaviti snažna prava intelektualnog
vlasništva u vezi s čitačima e-knjiga. Izuzetak je tvrtka ARM Holdings, koja posjeduje i licencira
poluvodička prava intelektualnog vlasništva mreži proizvođača. Procjenjuje se da se ARM
procesorske jedinice koriste u 90% svih čitača e-knjiga i 95% tablet računala.

Iako čitači e-knjiga koriste niz složenih tehnologija, inovacije na tom tržištu se brzo šire i lako
kopiraju od proizvođača elektroničkih uređaja. Vrijeme između predstavljanja novih proizvoda
na tržištu bilo je vrlo kratko, što bi moglo dovesti do toga da će čitači e-knjiga postati robe kao
što su računala. Već se bilježi snažna cjenovna konkurencija među dobavljačima, što je dobra
vijest za potrošače, ali znači da će marže proizvođača vjerojatno biti tanke. Međutim, ključnu
ulogu u ovom tržištu igraju dodatni resursi, posebno dostupnost širokog raspona pristupačnih e-
knjiga.

Kako bi proširili ponudu dostupnog materijala korisnicima, mnogi dobavljači e-knjiga omogućili
su besplatno korištenje knjiga čiji je rok trajanja zaštićen autorskim pravima istekao. Budući da
na tržištu ne postoji standardizacija, vjerojatnije je da će veći profit biti ostvaren od prodaje e-
knjiga nego e-čitača, ali profit od e-knjiga će biti ostvaren od strane organizacija koje su razvile
veze u cijelom lancu vrijednosti, a ne samo na uskim područjima djelatnosti.

ALTERNATIVNE STRATEGIJE ZA ISKORIŠTAVANJE INOVACIJA

Govori se o tome kako tvrtka može maksimizirati povrate ulaganja u inovaciju. Postoji nekoliko
strategija za to, a one su poredane prema angažmanu resursa i sposobnosti koje zahtijevaju.
Najmanje angažmana zahtijeva licenciranje, dok je interna komercijalizacija, možda stvaranjem
nove tvrtke ili poslovne jedinice, mnogo veća investicija. Između toga postoje različite
mogućnosti za suradnju s drugim tvrtkama, poput zajedničkih ulaganja i strateških saveza.
Odabir strategije ovisi o karakteristikama inovacije i resursima i sposobnostima tvrtke.
KARAKTERISTIKE INOVACIJE

Vlasništvo nad inovacijom može utjecati na izbor strategije tvrtke. Uvjeti patentiranja i autorskih
prava određuju mogućnosti licenciranja, koje su posebno važne u farmaceutskoj industriji.
Biotehnološke tvrtke se često bave samo istraživanjem i razvojem, dok za komercijalizaciju
koriste velike farmaceutske tvrtke koje imaju potrebne resurse i sposobnosti. Prednosti
licenciranja su oslobađanje tvrtke od razvoja potrebnih sposobnosti i mogućnost brze
komercijalizacije, ali uspjeh inovacije na tržištu ovisi o posvećenosti i učinkovitosti licenciranih
tvrtki. James Dyson, britanski izumitelj vrećice za prašinu, nije uspio uvjeriti veliku kućansku
tvrtku u poslovni aranžman licenciranja te je morao samostalno proizvesti i tržiti svoje vlastite
vakuumsku tehnologiju.

RESURSI I KAPACITETI PODUZEĆA

Izbor strategije za iskorištavanje inovacija ovisi o resursima i sposobnostima tvrtke. Različite

strategije zahtijevaju vrlo različite resurse i sposobnosti, pa je izbor načina na koji se iskorištava
inovacija ključan za tvrtku koja je stvorila inovaciju. Početne tvrtke imaju malo odgovarajućih
resursa i sposobnosti potrebnih za komercijalizaciju svojih inovacija pa će se često privući
licenciranju ili pristupu resursima većih tvrtki kroz outsourcing, saveze ili zajedničke poduhvate.
U nekoliko industrija promatramo sekvencijalni proces inovacije gdje različite faze provode
različite vrste tvrtki. U biotehnologiji i elektronici, tehnologija se obično razvija najprije u
malim, tehnološki intenzivnim start-up tvrtkama, koje zatim licenciraju ili su kupljene od većih
uspostavljenih tvrtki. S druge strane, velike, uspostavljene korporacije, koje mogu koristiti svoje
bogatstvo resursa i sposobnosti, bolje su pozicionirane za internu komercijalizaciju.

VREMENSKA INOVACIJA: VODITI ILI SLIJEDITI?

Riječ je o prednostima i nedostacima biti lider ili pratiti inovacije u novim i tehnološki
intenzivnim industrijama. Prednosti prvog pokretača ovise o faktorima poput mogućnosti zaštite
intelektualnog vlasništva, važnosti potpornih resursa i potencijalu uspostavljanja standarda. Na
primjer, ako je inovacija zaštićena patentom ili ako prvi pokretač može uspostaviti standard, biti
prvi ima prednost. Međutim, biti prvi može biti rizično i skupo zbog potrebe za usklađivanjem
različitih tehnologija i poslovnih funkcija te uspostavljanjem samoodrživosti u cijelom lancu
poslovanja. Kasniji ulagači mogu se osloniti na specijalizirane dobavljače i infrastrukturu koja se
već razvila u industriji. Odabir optimalnog vremena ulaska u industriju također ovisi o resursima
i sposobnostima tvrtke, a različite tvrtke imaju različite strategijske prozore kada su njihovi
resursi i sposobnosti usklađeni s prilikama na tržištu. Mali poduzetnici često moraju biti prvi
pokretači inovacija kako bi se osigurali prednost prvog pokretača i stekli potrebne potporne
resurse prije nego što se na tržištu pojave konkurenti. S druge strane, velike tvrtke s jakim
proizvodnim, marketinškim i distribucijskim sposobnostima imaju duže vrijeme za strategijski
prozor i mogu se osloniti na specijalizirane dobavljače i već razvijenu infrastrukturu.

Primjeri: Apple je bio pionir u osobnim računalima, dok je IBM bio pratioc. Ulazak na tržište za
svaku od ovih tvrtki bio je vjerojatno optimalan u određenom trenutku. Apple je imao viziju i
tehnologiju, te je jedino pionirskim pristupom mogao postati vodeći igrač. IBM je imao ogromne
snage u proizvodnji, distribuciji i reputaciji, te je mogao graditi konkurentsku prednost čak i bez
jasnog tehnološkog napretka. Ključno za IBM bilo je odgoditi svoj ulazak na tržište do trenutka
kada se tržište razvilo do točke kada su IBM-ove snage mogle imati najveći utjecaj.

U ratu preglednika između Netscapea i Microsofta, Microsoft je imao luksuz da može pratiti
pionira, Netscapea. Ogromne sposobnosti razvoja proizvoda, marketinga i distribucije, te -
najvažnije - njegova velika instalirana baza operativnog sustava Windows, omogućili su mu da
preuzme vodstvo koje je imao Netscape.

Iako je General Electric ušao na tržište CT skenera nekoliko godina nakon EMI-ja, GE je u
nekoliko godina uspio prestići EMI zbog svoje sposobnosti primjene ogromnih tehnoloških,
proizvodnih, prodajnih i korisničkih uslužnih sposobnosti u području medicinske elektronike.

Sljedbenici na tržištu mogu postići uspjeh tako što će slijediti lidera i pokušati pretvoriti nišno
tržište u masovno tržište smanjenjem troškova i poboljšanjem kvalitete. Primjer za to je
Amazonov Kindle koji je iskoristio priliku za rast tržišta e-čitača i postao vodeći na tržištu. Autor
također naglašava važnost praćenja tržišta i aktivnog čekanja kako bi se stvorile potrebne resurse
i sposobnosti za ulazak na veliko tržište.