I.

Cơ sở lý thuyết
1. Các khái niệm
- Chiến lược cấp công ty
- Chiến lược cấp kinh doanh

2. Các loại hình chiến lược cấp công ty (sơ đồ cây)

 Chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược đa dạng hóa có liên quan
- Chiến lược đa dạng hóa không liên quan

 Chiến lược tích hợp

- Tích hợp phía trước
- Tích họp phía sau
- Tích hợp hàng ngang

 Chiến lược cường độ

- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm

3. Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh (sơ đồ cây)
- Chiến lược dẫn đạo về chi phí
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược tập trung hóa

II. Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Masan

1. Công ty Masan Consumer (ảnh)
- Tên: Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan. trước đây gọi là Công ty Cổ phần
Thực phẩm Masan thay đổi tên của nó vào tháng 8 năm 2011
- Công ty được thành lập vào năm 2000 và có trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh,
Việt Nam. CTCP Hàng tiêu dùng Masan hoạt động như một công ty con của Công
ty TNHH Masan Consumer Holdings (MCH).
- Chiếm vị trí thứ 7 trong danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2016;
vị trí thứ 2 trong ngành hàng tiêu dùng
- Masan Consumer sản xuất và phân phối một loạt các sản phẩm thực phẩm và nước
giải khát. hoạt động trong ngành công nghệ bao bì, chế biến thực phẩm, công nghệ
thông tin và truyền thông, xây dựng, đầu tư, và các ngành công nghiệp khai thác
mỏ
- Xuất khẩu sang: Hoa Kỳ, Canada, Pháp, Liên bang Nga, Cộng hòa Séc, Ba Lan,
Đức, Nhật Bản, Trung Đông, châu Á, Lào, và Campuchia.

2. Sứ mạng kinh doanh: cung cấp các sản phẩm và dịch vụ vượt trội cho gần 100
triệu người dân Việt Nam, để họ chi trả ít hơn cho các nhu cầu cơ bản hằng ngày
3. Triết lý kinh doanh: “Hằng ngày chúng ta nâng cao đời sống vật chất và tinh thần
của người tiêu dùng Việt Nam”.

III. Nhận dạng chiến lược

1. Chiến lược cấp công ty
1.1. Chiến lược đa dạng hóa
 Masan xây dựng đa dạng nhiều thương hiệu mạnh với chiến lược đa dạng hóa liên
quan : các loại gia vị, mì ăn liền, thức ăn nhanh, đồ uống đóng chai, cà phê
 Hiện nay mới tham gia vào thị trường hóa mỹ phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình.

1.2. Chiến lược cường độ

 Thâm nhập thị trường
- Công ty tập trung tiến hành chiến lược thâm nhập thị trường nội địa thông qua
việc xây dựng thương hiệu mạnh: Chinsu, Nam Ngư, Tam Thái Tử, Omachi,
Kokomi, Heo Cao Bồi,...
⇒ Thành công:
- Mọi sản phẩm, thương hiệu của Masan Consumer đều được phủ sóng toàn quốc và
chiếm được niềm tin lớn từ khách hàng
- thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm thị phần lớn trên thị trường
hàng tiêu dùng nhanh qua Marketing đánh trúng vào tâm lý người tiêu dùng
- Ví dụ: nước tương Tam Thái Tử - thông điệp: “Không chứa 3-MCPD”. Tuyên bố
trao thưởng 1 tỷ đồng cho ai tìm thấy chất độc này trong sản phẩm của họ ⇒
Chiêu Marketing này giúp Masan thay đổi toàn bộ cục diện cuộc chơi trên thị
trường hàng tiêu dùng nhanh. sau 1 năm, doanh thu của Masan Food tăng lên gấp
3 lần, đạt hơn 1.900 tỉ đồng, chiếm tới gần 80% thị phần nước tương Việt Nam.
  Phát triển sản phẩm:
- Sau khi mua lại Công ty cổ phần Bột giặt NETCO, Masan Consumer đã cải tiến và
cho ra mắt Bột giặt Joins 2 trong 1
- Công ty cũng chú trọng phát triển các sản phẩm nước mắm (chủ yếu là thương
hiệu Chinsu và Nam Ngư).

1.3. Chiến lược tích hợp

 Chiến lược tích hợp phía trước
- Masan mua lại hệ thống siêu thi Vinmart và các cửa hàng Vimart+. Trở thành đơn
vị vận hành 1 trong những mạng lưới phân phối thực phẩm và đồ uống lớn nhất
Việt Nam.
- Việc mua lại Công ty Cổ phần Bột giặt NET ("NETCO") vào dấu năm 2020 đã
đánh dấu những bước chân đầu tiên vào thị trường HPC
- Phát triển lên đến 180.000 điểm bán lẻ cho sản phẩm thực phẩm, khoảng 160.000
điểm bán lẻ cho sản phẩm đồ uống.

 Chiến lược tích hợp hàng ngang

- Masan đã tích hợp hệ thống phân phối của Vĩnh Hảo và Vinacafe Biên Hòa vào hệ
thống phân phối rộng lớn hơn của mình
- Công ty không ngừng thay đổi, đầu tư, phát triển hệ thống phân phối:
Mạng lưới rộng lớn gần 3.000 nhân viên bán hàng
⇒ Khả năng độc đáo trong thử nghiệm các sản phẩm mới

2. Chiến lược cấp kinh doanh

2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí
- Sở hữu một mạng lưới phân phối rộng khắp cho phép 98% hộ gia đình Việt Nam
có ít nhất một sản phẩm của Masan.
- Phát triển sản phẩm với quy mô lớn để mang lại giá thành hợp lý, đầu tư mạnh cho
công nghệ mới
- Khả năng cung cấp hàng hóa hiệu quả, giảm chi phí vận chuyển nhờ mua lại hệ
thống Vinmart và Vinmart+
- Mạng lưới bán lẻ rộng lớn, danh mục sản phẩm phong phú
 2.2. Chiến lược khác biệt hóa
 Mục tiêu của Masan: đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm
được xem là duy nhất
 Cụ thể:
- Phương thức Marketing với sản phẩm nước tương Tam Thái Tử (ảnh)
- Chương trình quảng cáo nước mắm không thạch tín cho dòng sản phẩm Chinsu và
Nam Ngư
- Sự kiện quảng bá mì Tiến Vua không dùng dầu chiên nhiều lần
- Ăn mì Omachi không lo bị nóng
- Hạt nêm Chinsu không chứa bột ngọt

IV. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược

1. Muc tiêu đặt ra
 Trong giai đoạn 2020-2025, Masan Consumer đã đặt ra những mục tiêu như sau:
- Masan Consumer có 12 nhãn hiệu đứng vị trí số 1 của các ngành hàng tiêu dùng
khác nhau.
- Tốc độ phát triển trung bình của doanh thu trong giai đoạn 2020-2025 đạt trên
20%/năm
- Trở thành 1 trong 3 nơi làm việc được ưa thích nhất tại Việt Nam giai đoạn 2020-
2025.
- Đẩy mạnh ngành hàng đồ uống nhằm đạt được mục tiêu doanh thu phân bổ theo tỷ
lệ 50% đóng góp từ đồ uống, 50% từ thực phẩm vào năm 2025.
- Masan Consumer đặt mục tiêu tốc độ tăng trưởng trung bình của doanh thu trong
giai đoạn 2020-2025 đạt trên 20%/ năm.
- Mạng lưới điểm bán lẻ rông lớn, số lượng nhân viên bán hàng đông đảo cho phép
tiếp cận người tiêu dùng ở nhiều vùng, khu vực đặc biệt vùng nông thôn

2. Các chính sách tiến hành

a. Marketing
 Cách thức sử dụng truyền thông và cách thức marketing chưa từng có:
- Đánh vào nỗi sợ hãi nước tương chứa 3-MCPD, nước mắm có thạch tín
- Gây sốc khi tuyên bố Vinacafe sẽ bán sản phẩm nguyên chất không chứa đậu nành
- …
⇒ Có thành công và có lúc bị phản tác dụng
b. Nhân sự
- Quy tụ đội ngũ gồm các nhân tài trong và ngoài nước.
- Được lãnh đạo bởi các chuyên gia tài năng đã có nhiều thành tích nổi trội
- Nhiều lãnh đạo cũng đồng thời là cổ đông ủng hộ văn hóa doanh nhân với tinh
thần “nói là làm được”
- Xây dựng văn hóa đam mê phụng sự người tiêu dùng và đặt người tiêu dùng làm
trọng tâm.
c. Phân bổ nguồn lực
- Nguồn lực về tài chính: (ns chung chung ko lấy được ý)
- Nguồn lực về nhân sự: (số liệu chưa cập nhật, số liệu cũ của 10 năm trước)
- Nguồn lực về vật chất: chủ yếu nhập khẩu công nghệ sản xuất của ITALIA, công
nghệ bao bì tiêu chuẩn quốc tế, công nghệ chế biến thực phẩm chuẩn quốc tế (hiện
đại, dây chuyền thiết bị khép kín, tự động hóa cao của AVE – ITALIA, Tiêu chuẩn
an toàn vệ sinh thực phẩm HACCP của Châu Âu; Hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001:2000, hoạt động duy trì năng suất toàn diện TPM)
- Nguồn lực marketing: thiếu chính sách đồng bộ, quảng bá một vài sản phẩm chưa
được chú trọng và đầu tư đúng mức
- Nguồn lực về Nghiên cứu phát triển: Hiện công ty đang sở hữu một Trung tâm
Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm (MRD – Masan Research & Development
Center) hiện đại bậc nhất của Việt Nam
- Nguồn lực về hệ thống thông tin nội bộ: Thông tin liên kết tất cả các bộ phận chức
năng trong công ty với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định trong
công ty

3. Kết quả đạt được

 Tổng quan:
- Masan Consumer vẫn giữ được đà tăng trưởng ổn định, dẫn đầu thị trường trong
nhiều mặt hàng
- Mỗi ngành hàng tiêu dùng của Masan Consumer đều có tỉ lệ tăng trưởng một con
số ở mức từ trung bình đến cao trong vòng 5 năm qua
- không ngừng sáng tạo, đổi mới, vượt lên thị trường bằng việc tung ra các sản
phẩm sáng tạo và mở rộng mạng lưới phân phối.
- Năm 2020, Masan Consumer tự hào đứng đầu “Top 10 Công ty thực phẩm đóng
gói, gia vị, dầu ăn”.
- Masan Consumer tiếp tục nằm trong top 3 Nhà sản xuất sở hữu các thương hiệu
được chọn mua nhiều nhất ở cả bốn vùng thành thị và nông thôn Việt Nam trong
suốt 7 năm qua.
- Masan Consumer cũng vừa lọt Top doanh nghiệp "Niêm yết có năng lực quản trị
và chỉ số sinh lời tốt nhất năm 2021" do Phòng Thương mại và công nghiệp Việt
Nam (VCCI) chủ trì.
 Việc triển khai chiến lược cấp công ty và kinh doanh đã giúp một số ngành hàng
của Masan đạt tỷ trọng cao về doanh số:
- Với ngành đồ uống đóng chai doanh thu đạt 3724 tỷ đồng, tăng trưởng 5% so với
năm 2019 chủ yếu nhờ doanh thu từ ngành nước tăng lực. Sản phẩm nước tăng lực
vị cà phê Wake up 247 vươn lên giành 10% thị phần toàn quốc. Compact Cherry
(đạt 1% thị phần, tăng 81%) và Hổ Vằn đạt 0,6% thị phần sau gần 1 năm ra mắt
- Sản phẩm xúc xích đạt doanh số thuần là 840 tỷ đồng tăng trưởng đột phá 104%
so với 2019
- Trong năm 2020 ngành hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình đóng
góp 1265 tỷ đồng doanh số thuần vào tổng doanh số của Masan Consumer
- Các sản phẩm nước chấm/gia vị, nước mắm, nước tương và tương ớt,…là phân
khúc mà doanh nghiệp này chiếm ưu thế, nhờ vào việc sở hữu các thương hiệu
mạnh (Chin-Su, Nam Ngư, Tam Thái Tử).
- Các sản phẩm cao cấp tiếp tục thúc đẩy tăng trưởng và nước mắm hảo hạng hiện
chiếm tới 14% doanh số bán hàng của hãng trong ngành hàng này. Các phân khúc
mới như bột nêm cũng đang tăng trưởng mạnh mẽ (tăng trưởng 31% so với cùng
kỳ năm ngoái trong quý 1-2021), đóng góp 10% vào ngành hàng gia vị.
- Sự tăng trưởng trong phân khúc thực phẩm tiện lợi, bao gồm mì ăn liền (Omachi,
Kokomi) và cháo ăn liền (B’fast), cũng được hỗ trợ bởi chiến lược cao cấp hóa sản
phẩm và nhu cầu gia tăng của người tiêu dùng trong ngành hàng này.
- Phát kiến bộ sưu tập "7 bữa sáng CHIN-SU" ra đời

V. Đánh giá
1. Tính hiệu quả
- Chiến lược "Hành trình đi tìm ngôi vị số 1 trong lĩnh vực hàng tiêu dùng" của
Công ty Masan Consumer đã được triển khai một cách thành công đáng kể trong
những năm gần đây.
- Thông qua các chiến lược hợp lý công ty Masan đã mở rộng đã thị trường của
mình lên khắp Việt Nam và đã có những bước đầu ra thế giới
- Tác động của những phát kiến thể hiện rõ trong lĩnh vực đồ uống. Dù thị trường
đồ uống tại Việt Nam sụt giảm hai chữ số trong năm 2020 do tác động của Covid-
19, ngành hàng đồ uống của Masan Consumer vẫn tăng trưởng 5% nhờ các phát
kiến với sản phẩm nước tăng lực mới là Compact và Hổ Vằn
- Nhu cầu khổng lồ về “cao cấp hóa” các sản phẩm tiêu dùng.
- Masan Consumer đang có lợi thế để nắm bắt cơ hội từ mức tăng trưởng hai chữ số
trong tương lai gần của ngành thực phẩm đồ uống, đặc biệt niềm tin của người tiêu
dùng Việt Nam đang tăng lên.
 2. Những thành công
2.1. với chiến lược cấp công ty
- Masan Consumer đã tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách cung cấp những sản
phẩm chất lượng cao, đáp ứng được các nhu cầu và mong muốn của khách hàng
- công ty cũng đã tạo ra giá trị cho cổ đông bằng cách đạt được các chỉ số tài chính
tốt và tăng giá cổ phiếu
- Năm 2022 là một năm ghi dấu nhiều tín hiệu mới của Masan trong hành trình hoàn
thiện nền tảng tiêu dùng số O2O (Offline to Online). Mở mới 730 siêu thị mini
WinMart+, WIN. Áp dụng thanh toán không dùng tiền mặt và không dùng thẻ tại
266 cửa hàng WinMart+, WIN
- các sản phẩm gia vị và cà phê của Masan Consumer đều là những sản phẩm dẫn
đầu các thị trường nhờ tự phát triển hoặc mua lại các thương hiệu mạnh được
khách hàng tin dùng
- Masan Consumer khuyến khích người tiêu dùng sản phẩm phân khúc bình dân
chuyển sang sử dụng các sản phẩm trung và cao cấp hơn thông qua những sáng
kiến đổi mới giúp tăng giá trị sản phẩm.
- hàng loạt sản phẩm cao cấp ở nhiều nhóm ngành hàng khác ra đời như xúc xích
Ponnie, nước khoáng Vivant… giúp Masan Consumer cải thiện đáng kể doanh
thu.

Doanh thu thuần

25,000 23,342

20,000 18,488
17,006
15,000 13,212 13,790 13,214

10,000

5,000

0
2015 2016 2017 2018 2019 2020

Doanh thu thuần

- Phân bổ và cấu trúc nguồn vốn cẩn trọng: Masan không tham gia vào hoạt động
mua bán tài sản như đầu tư bất động sản hoặc hoạt động đầu cơ ngắn hạn. Chỉ
 tham gia vào những lĩnh vực có mô hình kinh doanh hiệu quả đã được chứng thực
từ khối kinh tế tư nhân và có tiềm năng xây dựng doanh nghiệp quy mô lớn.
- Công ty xây dựng quan hệ đối tác có chọn lọc với các đối tác uy tín trên toàn cầu.
2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
 Tăng trưởng thông qua mua bán và sáp nhập doanh nghiệp: Công ty thúc đẩy tăng,
trưởng bằng các thương vụ mua bán công, đồng thời phát triển doanh nghiệp hiện
tại:
- Ngày 3-12-2019, Tập đoàn Masan và Vingroup đã thỏa thuận sáp nhập Công ty
VinCommerce, VinEco và Masan Consumer Holdings để thành lập Tập đoàn
Hàng tiêu dùng - bán lẻ (9 tháng đầu năm 2020, VinCommerce đóng góp 23.678
tỷ đồng doanh thu, tức vượt 1 tỷ USD và chiếm 42,5% tổng doanh thu hơn 55.600
tỷ đồng của toàn hệ thống Masan.)
- Tháng 2-2020, Masan HPC - một công ty thành viên do Masan sở hữu 100% vốn -
đã mua thành công 52% cổ phần của Công ty cổ phần bột giặt Net (NETCO) (kết
quả kinh doanh với mức tăng trưởng vượt bậc: 9 tháng đầu năm 2020 tổng doanh
thu đạt 1.109 tỉ và lợi nhuận sau thuế đạt 104 tỷ đồng.)
- Masan High-Tech Materials (MHT) đã công bố hoàn tất giao dịch mua lại nền
tảng kinh doanh vonfram của H.C. Starck vào tháng 6-2020 (trở thành nhà chế tạo
vật liệu công nghiệp công nghệ cao dựa trên nền tảng chuỗi giá trị tích hợp xuyên
suốt hàng đầu thế giới)
- tại lễ khánh thành Tổ hợp chế biến thịt MEAT Deli Sài Gòn vào tháng 10 vừa qua,
Masan MEATLife đã công bố bước đi chiến lược (rót vốn 613 tỉ đồng để sở hữu
51% Công ty 3F VIỆT, mở rộng hoạt động sang thị trường gia cầm)
- Trong thời gian tới, chiến lược phân bổ vốn của Masan sẽ tập trung vào The
Crown và chuyên đôi theo định hướng nền tảng “Point of Life" nhằm phục vụ
người tiêu dùng tốt hơn

 Chọn đúng ngành:

- Công ty chỉ cạnh tranh trong những lĩnh vực có thể mang lại quy mô lớn với các
cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ: Xác định hàng tiêu dùng là lĩnh vực trọng điểm
- Công ty đã huy động nguồn vốn dài hạn để đầu tư vào các dự án chiến lược giúp
tăng trưởng Công ty
- Công ty đã phân bổ nguồn vốn cấn trọng bằng cách sử dụng phần lớn nguồn tiền
thu được để đầu tư và tăng tỷ lệ sở hữu trong các hoạt động kinh doanh hiện hữu.
- phần lớn nguồn vốn huy động được đế phụng sự những nhu cầu chưa được đáp
ứng và luôn thay đổi của người tiêu dùng thông qua việc mua lại các doanh
nghiệp.
 3. Hạn chế còn tồn tại
3.1. Chiến lược cấp công ty
- các chiến lược trở nên khó khăn và đòi hỏi nhiều nỗ lực để cải tiến.
- ngành công nghiệp chế biến thực phẩm phát triển khiêm tốn so với tiềm năng do
nhiều nguyên nhân trong sản xuất và đầu tư.
- Chiến lược đa dạng hóa của Masan Consumer cũng có khá nhiều nhược điểm ẩn
trong các nhân tố môi trường bên trong công ty:
+ thiếu hụt nhân lực chuyên môn
+ chảy máu chất xám về nhân sự
+ nguyên liệu phần lớn không được nhập khẩu trực tiếp
+ những thông tin trong marketing chưa chính xác, gây hoài nghi.
+ gặp khó khăn trong huy động vốn với lãi suất cao
+ doanh nghiệp vẫn chưa có chiến lược phát triển cho bộ phận R&D
- Chiến lược tích hợp về phía sau, chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa
hàng ngang thì lại gồm có những nhược điểm sau:
+Nguồn nguyên liệu phụ thuộc, không ổn định
+ Cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ lớn, nhỏ
+ Nhu cầu thực phẩm an toàn cao
+ Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội gia tăng
+ Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày càng cao nên dẫn đến chi phí tăng.
- Rủi ro trong SBU: Mì ăn liền khi thị trường không nhiều triển vọng phát triển, chi
phí sản xuất không nhỏ nhưng lại muốn mở rộng mặt hàng, bỏ đi sản phẩm cũ,
mất công kiếm tìm sản phẩm mới

3.2. Chiến lược cấp kinh doanh

- Chưa có chiến lược tập trung vào đa dạng đối tượng người dùng
- chưa có kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm
- Chưa tập trung phát triển hoàn thiện cho bao bì sản phẩm phân khúc trung cao

- tập trung vào các hoạt động kinh doanh trọng tâm
VI. Giải pháp
1. Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường
 Doanh nghiệp cần phân tích môi trường chiến lược
 Chú trọng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
 Liên tục cải tiến kỹ thuật, giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm

2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sản phẩm.\

- Đa dạng hóa sản phẩm
- Cao cấp hóa sản phẩm
- Tiếp tục phát triển danh mục sản phẩm chất lượng cao với các mức giá phù hợp

3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược về kênh phân phối

- Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
- Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
- Định giá sản phẩm khi phân phối
- Đánh giá thành viên của kênh

4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing

- Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm mới phù
hợp với nhu cầu khách hàng.
- Phát triển và hoàn thiện dịch vụ khách hàng, mở rộng hệ thống bán hàng
- Công ty cần đẩy mạnh công tác marketing giới thiệu sản phẩm.