A minőségmenedzsment alapelvei

Minden nyereségorientált szervezet sikerének alapfeltétele a termékek és a szolgáltatások piac- és

versenyképes minőségének megvalósítása. Ezért a minőséget a szervezeti politika középpontjába kell
helyezni.

Nyugat-európai és amerikai felmérések alapján bizonyított tény (1. ábra), hogy a termékek, szolgáltatások
minősége és a szervezet nyeresége között közvetlen összefüggés van. Megállapítható, hogy a
szakterülettől, az ágazat tőkeigényétől vagy a mindenkori piaci részesedéstől is függetlenül a szervezet
jövedelmezősége a termékek, szolgáltatások jobb minőségszintjével egyértelműen nő. A korszerű
cégvezetésben (menedzsmentben) már régóta elterjedt az a felismerés, hogy a minőség és a nyereség
összetartozik.

1. ábra. A vezető világcégek eszközeinek jelentősége a versenytársakkal szemben

A minőség gazdasági szempontból történő megközelítése a szervezetek számára egyre nagyobb prioritást
élvező kérdés. A vezetés a döntéseinél érvényesítse mind a gazdasági szemléletet, mind a  minőségügyi
megközelítést.

Fontos, hogy adott termék vagy szolgáltatás minőségének a meghatározása során a különböző
egyedi minőségi jellemzők egymással összhangban legyenek. Ne feledjük, a piac, a vevő megfizeti a
minőséget, ha az számára megtérül. Ezért a termék a rá meghatározott teljes életciklusa során az előírt
módon működőképes, megbízható legyen, ezen felül biztonságos és karbantartható is. A termék külső
megjelenésében is alkalmazkodjon a vevő elvárásaihoz, tehát esztétikus, korszerű kivitelű, vonzó legyen. Ha
az összes termékjellemzőt sikerült egyensúlyba hozni, akkor állíthatjuk, hogy jó a termék minősége. A
minőség a teljes vevői megelégedettségre irányul és azt célozza (állandóan változó, mozgó célpont).
A minőség számos elemből tevődik össze. Az összminőség lényeges és alapvető elemeit már a piackutatás
és a termék/szolgáltatásfejlesztés során ki kell alakítani. A folyamattervezés, a beszerzés, a gyártás vagy
szolgáltatás, igazoló ellenőrzés, illetve amennyiben értelmezhető: a csomagolás, tárolás, állagmegóvás, az
értékesítés és elosztás további elemekkel egészíti ki az összminőséget. Nemcsak a karbantartás, hanem az
utógondozás, vevőszolgálat, vagyis a termék/szolgáltatás felhasználásának és vevői értékelésének nyomon
követése, illetve figyelemmel kísérése is minőségügyi elem. A hasznosítási, üzemeltetési, és újrafeldolgozási
tapasztalatok ismét a piackutatás, tervezési és fejlesztési fázisra kell, hogy hassanak a folyamatos
minőségjavítás érdekében. Mindezek megvalósulásának fázisonkénti felügyeletét szolgálják a különféle
ellenőrzések.

A költségek tervezése és nyilvántartása minőségügyi szempontból tekintve is alapvető fontosságú, mivel a

termék, szolgáltatás értékesíthetőségének egyik alapeleme. Ebből következik, hogy a minőségügy egyik
lényeges feladata a költségre érzékeny, költséghatékony működés létrehozása. A vezetés részéről akkor
várhatók helyes döntések, ha pontosan ismertek a ráfordítások, az eredmények, illetve ezek kapcsolata. A
minőséggel kapcsolatos meggondolások figyelembe vétele a gazdasági tervezés során a menedzsment egyik
stratégiai eszközét jelenti.

A minőségügy a gazdaság fejlődésével, a társadalmi, gazdasági, kulturális és politikai változásait követve,

azokhoz igazodva folyamatosan fejlődik. Ennek alapvető és meghatározó követelménye a megbízhatóság,
amely a működés, a munka- és szervezeti kultúra területén a munkatársak véleményének, szokásainak,
értékítéletének, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjának összessége.

Az értékteremtő (azaz a termelő, szolgáltató) folyamatnak alapvetően négy érintett főszereplője van:

-       a termelést végző fél (a termelő, gyártó, szolgáltató szervezet a vezetőségével és a

munkatársaival);

-       a beszállító, alvállalkozó;

-       a vevő, felhasználó, vásárló, fogyasztó;

-       a társadalom a maga gazdasági környezetével, társadalmi, politikai, jogi

berendezkedésével.

A minőségmenedzsment rendszer alkalmazásának stratégiai döntésnek kellene lennie a szervezet számára.

A megbízható minőségmenedzsment rendszer segít a szervezetnek általános teljesítménye fokozásában, és
szerves részét képezi a fenntartható fejlesztési kezdeményezéseknek. Ehhez nyújt segítséget az ISO 9001
nemzetközi szabvány, hogy az adott szervezet képes legyen folyamatosan olyan terméket szállítani és
szolgáltatást nyújtani, amely maradéktalanul megfelel a vevő igényeinek és a vonatkozó előírások
(jogszabályok, szabványok, specifikációk stb.) követelményeinek, megteremtve ezzel a vevői
elégedettséget. A szabvány alkalmazásával lehetővé válik a tevékenységgel kapcsolatos kockázatok
kezelése és a rendszerkövetelményeknek való megfelelőség igazolása is.
A minőségüggyel kapcsolatos alapfogalmakat az ugyancsak új ISO 9000:2015 / MSZ EN ISO 9000:2015
szabvány gyűjti össze.

Az egyes tananyagmodulok megértéséhez szükséges fogalmak meghatározásai mindig az egyes modulok

elején találhatók, a korábbi modulokban előforduló definíciókat ismertnek feltételezve.

Fogalom-meghatározások
 

A követelmények kinyilvánított, magától értetődő vagy kötelező szükségletek, igények és/vagy elvárások.

A minőség annak mértéke, hogy a szóban forgó dolog (termék, szolgáltatás, tevékenység, folyamat,
személy) saját jellemzőnek adott csoportja mennyire teljesíti a követelményeket. A minőség tehát a termék
vagy szolgáltatás, illetve tevékenység olyan tulajdonságainak és jellemzőinek összessége,
amelyek alkalmassá teszik adott vagy elvárható igények kielégítésére.

Jegyezzük meg:

Ez azt jelenti, hogy az ellenőrzés, kiváltképp a végellenőrzés nem helyettesíti a jól átgondolt, szakszerűen
megtervezett és megszervezett termelőmunkát. Nem attól lesz jó a termék, hogy jó, kellően alapos és
szigorú a (vég)ellenőrzés, hanem attól, hogy a megfelelően szabályozott folyamat kizárja a nemkívánatos
események (meghibásodás, selejtképződés) fellépését, vagy a vállalható mértékűre csökkenti azok
valószínűségét.

A termékkel, szolgáltatással szembeni elvárások, követelmények percről-percre, napról-napra változnak.

Ami ma megfelelő, az holnapra elavult, korszerűtlen, eladhatatlan, vagyis a vevő számára nem kielégítő,
tehát nem megfelelő minőségű. A meghatározott, kinyilvánított igényeket jogszabály, szabvány, előírás,
megrendelés, szerződés, tanulmányi szabályzatok stb. rögzítik, vagyis le vannak írva, meg vannak adva, meg
vannak határozva, azaz explicit módon kifejezettek. Ezek kielégítése bár nem mindig könnyű, értelmezése
egyértelmű, kézenfekvő, nyilvánvaló.

Az elvárások kielégítése már sokkal nehezebb feladat. Nem elegendő csak a meghatározott igények
kielégítése, hanem azokat a ki nem mondott, látens elvárásokat is teljesíteni kell, amelyeket a vevő, a
piac implicit módon megkövetel tőlünk. Vannak olyan nyilvánvaló, magától értetődő elvárások, amelyeket
direkt módon nem fogalmazunk meg, viszont beleértjük a rögzített elvárásaink sorába (pl. korszerűség,
divatosság, kényelem).
A minőség tehát számos elemből tevődik össze (2. ábra). Az összminőség lényeges és alapvető elemeit már
a piackutatás és a termék-, szolgáltatásfejlesztés során ki kell alakítani. A folyamattervezés, a beszerzés, a
gyártás vagy szolgáltatás, igazoló ellenőrzés és az értékesítés további elemekkel egészíti ki az
összminőséget. Nemcsak a karbantartás, hanem az utógondozás, vevőszolgálat, vagyis a
termék/szolgáltatás felhasználásának és vevői értékelésének nyomon követése, illetve figyelemmel kísérése
is minőségügyi elem.

2. ábra. A minőség nem fék, hanem gázpedál a továbbhaladáshoz

Minőségi követelményeken a termék vagy szolgáltatás jellemzőire vonatkozó igények szakszerű

megfogalmazásait értjük, amelyek maradéktalanul tükrözik a vevő meghatározott (explicit) és elvárt
(implicit módon kifejezett) kívánalmait.

A megfelelőség adott (kinyilvánított, szokás folytán magától értetődő, kötelező vagy elvárt) követelmény
teljesülése.

A nemmegfelelőség, eltérés valamely termék, folyamat, rendszer, személy adott tulajdonságai, jellemzői

közül legalább egynek a vonatkozó követelményektől, előírásoktól való különbözősége.

A hiba valamely szándék szerinti vagy előírt használattal kapcsolatos nemmegfelelőséget (azaz követelmény
nem teljesülését) jelenti.

Rendszeren valamely közös ismérv alapján együvé tartozó, egymással meghatározott (szabályozott)

kapcsolatban lévő elemek (objektumok) jól körülhatárolható csoportját értjük. A rendszer legalább két
elemből épülhet fel.
A minőségpolitika a szervezetnek a minőségre vonatkozóan a felső vezetőség által hivatalosan
kinyilvánított általános szándékai és irányvonala, amelyet a minőségpolitikai nyilatkozatban rögzítenek. A
minőségpolitika a szervezet politikájának egyik eleme, a felső vezetőség hagyja jóvá.

A minőségcélok a minőségpolitikai elgondoláson alapuló számszerűsített, mérhetővé tett szándékok,

törekvések, elérendő eredmények, amelyeket a cégvezetés meg kíván valósítani.

A minőségtervezés olyan tevékenységeket jelent, amelyek során meghatározzák a minőségcélokat a

vonatkozó követelmények és elvárások ismeretében, hozzárendelve a megvalósításukhoz szükséges
folyamatokat, erőforrásokat és végrehajtási módszereket, technikákat. A minőségtervezés jellemző
eredménye a minőségterv, amely a minőségcélok megvalósításához szükséges erőforrások (személyek,
eszközök, módszerek, pénzügyi és időbeli kapacitások, dokumentumok) összerendelt, harmonizált és
ellentmondásmentes egységét tartalmazó előírás.

A menedzsment egyike azon idegen eredetű kifejezéseinknek, amelynek egyszavas magyar megfelelőjét ez

ideig nem sikerült megtalálni. A „menedzsment” értelmezése a mai magyar szakmai
szóhasználatban kettős:

-  egyfelől jelenti adott vállalkozás vezetőinek testületét, azaz meghatározott emberek

csoportját, azaz a cég vezetésének gyűjtőfogalma;

-    másfelől speciális tevékenységek halmazaként fogható fel: a menedzsment olyan

társadalmilag elkülönült funkció, amely adott szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és
információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésének,
vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljai eredményes és hatékony
megvalósítása érdekében végez.

Az előzőekből következően a menedzserek azok a (vezető beosztású) szakemberek, akik elsődlegesen

menedzsment feladatokat végeznek.

A minőségmenedzsment, minőségirányítás, minőségügy valamely szervezet vezetésére és felügyeletére

vonatkozó összehangolt tevékenység, amelynek a középpontjában a minőség áll. Meghatározza a
minőségpolitikát, a minőségre vonatkozó célkitűzéseket és az ezek megvalósításához szükséges
folyamatokat. (Megjegyzés: a jelenlegi szabvány fordításának alapjául szolgáló angol nyelvű szöveg a
„quality management system – QMS” megnevezést használja. Mint láttuk, a „management” szó jelentése
azonban lényegesen több és összetettebb, mint a magyar szabvány szerinti „irányítás, irányítási” szavak
jelentése. Ennél fogva célszerűbb és szakszerűbb a „menedzsment, minőségmenedzsment rendszer,
minőségmenedzsment kézikönyv” stb. kifejezések használata, mint pl. a „minőségirányítási rendszer –
MIR”.)

A minőségmenedzsment, minőségirányítási, minőségügyi rendszeren a minőség szempontjából lényeges

valamennyi folyamatot és eljárást érintő, az azt megvalósító szervezet politikáját és céljait, valamint a
szervezet által működtetett struktúra, intézkedések, eszközök, erőforrások összehangolt egységét értjük,
amely ezen szervezet vezetéséhez és tevékenységeinek szabályozásához és szabályozott végrehajtásához
szükséges. Jelenti tehát a minőségirányítási tevékenység megvalósításához szükséges szervezeti, személyi,
tárgyi, jogi és pénzügyi feltételek egymással meghatározott kölcsönhatásban lévő összességét.

Az előírás, szabályozás, utasítás követelményeket meghatározó dokumentum, mint a kézikönyv,

eljárásutasítások, munkautasítások, formanyomtatványok, minőségtervek, műszaki dokumentáció
(gyártmánytervek, műszaki rajzok, technológiai utasítások), szolgáltatás-leírások, specifikációk,
jogszabályok, szabványok stb.

A minőségmenedzsment, minőségirányítási, minőségügyi kézikönyv az adott szervezet minőségügyi

rendszerének alapdokumentuma, amely leírja a rendszer működését, azokat az egységes és kötelező
alapelveket, amelyek szükségesek a szabványban előírt követelmények teljesítéséhez.

A feljegyzések tények, adatok, eredmények hitelt érdemlő rögzítésére és igazolására, bizonyítására szolgáló

dokumentumok, mint pl. a jegyzőkönyvek, emlékeztetők, igazolások, bizonyítványok, tanúsítványok.

Megjegyzés: az MSZ EN ISO 9001:2015 sajnálatos módon a szabályozó és a bizonylatoló dokumentumokat

nem különbözteti meg, hanem egy kalapba söpri őket „dokumentált információk” néven. Ez helytelen,
mivel a kétféle dokumentumnak más a szerepe, feladata, jelentősége, ebből kifolyólag más a jogállása és az
életútja is. Ezt mutatja be a 3. ábra. Ugyanakkor a szabvány csak a feljegyzések készítésére ad
követelményeket.

3. ábra. A dokumentumok életútja

 

A szervezet személyek (munkatársak) adott célok elérésére létrehozott csoportja a hozzá tartozó

feltételrendszerrel, felelősségi körökkel, hatáskörökkel és a kapcsolatok szabályozott elrendezésével együtt.
A szervezet megnevezése az adott társadalmi berendezkedéstől és a vonatkozó jogszabályoktól függően
lehet vállalat, gazdasági társaság (pl.: részvénytársaság, korlátolt felelősségű társaság, közhasznú társaság,
betéti társaság), cég, vállalkozás, hivatal, intézmény, jótékonysági intézmény, intézet, egyesület, szövetség,
egyéni vállalkozás stb., illetve ezek részei vagy kombinációi.

A szervezeti felépítés a felelősségi körök, hatáskörök és az emberek közötti kapcsolatok meghatározott

elrendezése. A szervezeti ábra vagy organigram az adott szervezet szerkezetét bemutató séma, amely a
szervezeti felépítés alapján rögzíti az alá- és fölérendeltségi viszonyokat, erre a 4. ábra mutat példát.

4. ábra. Példa a szervezeti ábrára, organigramra

Hatáskör: azon jogosultságok és kötelezettségek összessége, amellyel az adott személy a feladatai ellátása
során a rá bízott erőforrások adott köre felett rendelkezik.

Felelősség: az önállóan meghozott döntések kockázatának, és a kudarc következményeinek anyagi, erkölcsi,

egzisztenciális vállalása.

 
 

Érdekelt, érintett fél: személy vagy szervezet, aki / amely hatással lehet valamely döntésre vagy
tevékenységre, akit / amelyet befolyásol, vagy saját maga úgy érzi, hogy befolyásol a döntés vagy
tevékenység. Ilyenek pl.: vevők, ügyfelek, tulajdonosok, a szervezet munkatársai, beszállítók, szolgáltatók,
bankok, hatóságok, érdekvédelmi (szak)szervezetek, partnerek, amelyek közé tartozhatnak versenytársak
vagy szemben álló nyomásgyakorló csoportok is, illetve maga a társadalom vagy annak valamely része.

Termelési, szolgáltatási folyamat: az értékteremtéssel járó lépések láncolata, amelynek során a különböző

bemenetekből előállítja a kívánt kimeneteket, termékeket. Az adott szervezet tevékenységét egyetlen nagy
folyamatnak tekinthetjük, amelybe egyik oldalon (a bemeneten) anyagok, szolgáltatások, félkész-termékek
mennek be; a másik oldalon (a kimeneten) pedig bizonyos előírások és szabályok szerint létrehozott
termékek, szolgáltatások eredményei jelennek meg (5. ábra). A folyamat szemléletes bemutatását szolgálja
a folyamatábra.

5. ábra. Az értékteremtő (termelési) folyamat áttekintése

Termék: az értékteremtő (gyártási, szolgáltatásnyújtási) tevékenységek, azaz a termelési folyamatok

eredményei, amelyek lehetnek kézzel fogható, materiális és/vagy lehetnek immateriális javak egyaránt. A
napi gyakorlatban terméken a materiális jószágot értjük, míg az immateriálisra a szolgáltatás szót
használjuk. Terméken tehát mindig a tudatosan és szándékosan előállított, felhasználásra felajánlott javakat
értjük, és soha nem az akaratlanul, véletlenül létrejött terméket, azaz a mellékterméket.

Adat: személyekkel, tárgyakkal, eseményekkel kapcsolatos elvont, objektív tények összessége; jellemzője,
hogy van tartalma, alakja, hordozója. Az adatok korszerű feldolgozása számítógéppel, statisztikai módszerek
alkalmazásával történik.
Információ: a célszemély számára használható adatot tartalmazó üzenet, tájékoztatás. Jellemzője, hogy van
feladója (készítője), van címzettje, van (adat)tartalma és formája (jellege: hang, jel, kép), jelentése, kialakult
(formális, informális) továbbítási csatornája, a médium (többes száma: média). Az információ találó
megfogalmazással: „bármi, ami számít vagy megváltoztatja a helyzetet”.

Tudás: rendszerezett ismeret, amely felhasználható problémák megoldására és a döntések

következményének előrelátására.

Dokumentumon bármilyen alapú információhordozót értünk a rajta tárolt információval együtt.

A minőségügyi dokumentumok a minőségmenedzsment (minőségügyi, minőségirányítási) rendszer
dokumentumai, amelyeknek két csoportja van: a követelményeket
megállapító szabályozások, előírások (szabályzatok, utasítások) és az elért eredményeket vagy
bizonyítékokat szolgáltató, adatokat tényszerűen rögzítő, igazoló jellegű feljegyzések (jegyzőkönyvek,
bizonylatok, okiratok, bizonyítványok). A fenntartandó és a felügyelendő dokumentumot a szabvány
gyűjtőfogalomként dokumentált információnak nevezi.

Dokumentáció: az összetartozó dokumentumok összessége.

Szabvány: elismert, jogszabály által feljogosított (szabványügyi) szervezet által kibocsátott,

közmegegyezéssel elfogadott olyan dokumentum, amely tevékenységekre vagy azok eredményére
vonatkozik és olyan, általános és ismételten alkalmazható szabályokat, útmutatókat vagy jellemzőket
tartalmaz, amelyek alkalmazásával a rendező hatás az adott feltételek között a legkedvezőbb. A szabványok
az összegyűjtött és általánosan elfogadott tapasztalatok alapján készülnek, a szükséges részletességgel és az
adott kor fejlettségi színvonalának megfelelően, előremutató jelleggel. Alkalmazásuk önkéntes. A
szabványjelzet a szabványt kibocsátó szervezet nevének rövidítéséből, a szabványszámból, majd ezt
követően kettősponttal elválasztva a kiadás négyjegyű évszámából áll. Az egyes szabványok azonosító
jelzetében az ISO (ejtsd: izó) az International Organization for Standardization – Nemzetközi Szabványügyi
Szervezetet; az EN (ejtsd: éen) a Comité Européen de Normalisation – Európai Szabványügyi Bizottságot; az
MSZ a Magyar Szabványügyi Testületet jelenti.

Eljáráson valamely tevékenység vagy folyamat elvégzésének előírt (dokumentált vagy nem dokumentált)
módját értjük.

PDCA-ciklus: ismétlődő, négylépéses menedzsment módszer, amelyet a termékek és folyamatok

kontrolljára és folyamatos fejlesztésére használnak.

TQM (Total Quality Management): teljes körű, átfogó minőségmenedzsment (minőségirányítási) stratégia.

Olyan egyeztetett, a teljes szervezetre, vállalkozásra kiterjedő és működő, felülről építkező struktúra, amely
a minőség megvalósítását elsődlegesen vezetői feladatnak tekinti, és a vállalkozás erőforrásainak legjobb és
leggazdaságosabb felhasználásával a vevő folyamatos megelégedettségét szolgálja.

A minőségügyi rendszer szabványai

 
A minőségügyi, minőségirányítási, minőségmenedzsment rendszer szabványait az ún. ISO 9000-es
szabványsorozat foglalja össze, amely a következő szabványokból áll (6. ábra):

ISO 9000:2015 / MSZ EN ISO 9000:2015 Minőségmenedzsment rendszerek. Alapok és szótár.

Ez a szabvány a minőségügyi rendszer alapelveit írja le, hozzácsatolva a minőségügyre vonatkozó
definíciókat is. Ezen alapokat az adott szervezet sikeres irányítása és működtetése érdekében
célszerű megvalósítani, lehetővé téve számára a kitűzött minőségcélok hatékony megvalósítását.

ISO 9001:2015 / MSZ EN ISO 9001:2015 Minőségmenedzsment rendszerek. Követelmények.

Az ISO 9000-es szabványsorozat „lelke”, a minőségügyi (minőségirányítási) rendszerre, annak
dokumentálására, működtetésére vonatkozó követelményeket rögzíti
(követelményszabvány). Kizárólag ezen szabvány alapján tanúsítható a minőségügyi rendszer!

ISO 9004:2018 / MSZ EN ISO 9004:2018 Minőségirányítás. A szervezet minősége. Útmutató a tartós siker
eléréséhez. Az ISO 9001:2015 követelményszabvány előírásaival összhangban irányelveket nyújt a szervezet
számára ahhoz, hogyan növelje a tartós siker elérésének képességét, továbbá önértékelési eszközt biztosít
annak áttekintésére, hogy a szervezet milyen mértékben alkalmazta ezen szabványban szereplő
koncepciókat.

ISO 19011:2018 / MSZ EN ISO 19011:2018 Útmutató irányítási rendszerek auditálásához. Ez

a szabvány útmutatást nyújt irányítási rendszerek auditálásához, beleértve az auditálás alapelveit, az
auditprogram irányítását, az irányítási rendszer auditjainak végrehajtását, valamint útmutatást nyújt
az auditfolyamatban részt vevő személyek felkészültségének (kompetenciájának) értékeléséhez.

ISO/TR 10013:2001 / MSZ ISO/TR 10013:2003 Útmutató a minőségmenedzsment rendszer

dokumentálásához. A minőségügyi dokumentumok kidolgozásához ad ajánlásokat.

 
6. ábra. Mely célból mely szabványra van szükségünk?

Az ISO 9001 szabvány 2015. évi átdolgozásának alapelvei

 

Az említett ISO 9001-es követelményszabványt többféle szempont és vezérelv alapján már többször is
átdolgozták (7. ábra).

 
7. ábra. Az átdolgozások áttekintése

Ami a mi szempontunkból lényeges az az, hogy időközben kidolgozták az ISO/IEC directives, part
1: Consolidated ISO Supplement – Procedures specific to ISO (ISO/IEC irányelvek, 1. rész: Összevont ISO
kiegészítés – az ISO különleges eljárásai) nevű dokumentumot annak SL jelű mellékletével (Annex SL), amely
az új ISO menedzsmentszabványok egységes szerkezetének rendezőelvét foglalja össze.

Ennek oka az volt, hogy a korábbi menedzsmentrendszer szabványok (ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001 stb.)
bár ugyanazon koncepció és szemlélet alapján, de lényegesen eltérő szerkezetben, felépítésben készültek.
Ez a szerkezeti (szerkesztési) különbözőség nagymértékben megnehezítette az egyes szabványok szerint
felépített menedzsmentrendszerek összefésülését, integrálását.

Az említett SL melléklet valamennyi, 2015-től kezdődően megjelenő ISO rendszerszabványra előírja

annak egységes felépítését, szerkezetét, az egyes fejezetek címét és a bennük található alapvető
követelményeket. Bár az egyes menedzsmentrendszer szabványok függetlenek és eltérőek egymástól, az
Annex SL-nek megfelelően az egyes témaköröket mégis azonos követelmények alapján tárgyalják.

A rendszerszabványok kötelező felépítése a jövőben a következő:

1.     Alkalmazási terület

2.     Rendelkező hivatkozások

3.     Szakkifejezések és meghatározásuk
 4.     A szervezet és környezete (szervezet, érdekelt felek, alkalmazási terület, irányítási
rendszer)

5.     Vezetés (elkötelezettség, politika, felelősségi és hatáskörök)

6.     Tervezés (irányítási rendszer, kockázatok és lehetőségek, célok)

7.     Támogatás (erőforrások, kompetencia, tudatosság, kommunikáció, dokumentáció és

kezelésük)

8.     Működés (a termék-előállítás tervezése és szabályozása, tervezés és fejlesztés,

kihelyezett folyamatok)

9.     Teljesítményértékelés (figyelemmel kísérés, mérés, elemzés, értékelés; belső audit,

vezetőségi átvizsgálás)

10.    Fejlesztés (nemmegfelelőség, helyesbítő tevékenység, folyamatos fejlesztés)

A szándék az, hogy minden menedzsmentrendszer szabvány ezt a szerkezetet kövesse, ami egyszerűbbé
teszi az egyes rendszerek integrálását.

Az ISO 9001:2015 szabványnak az előzőekben ismertetett szerkesztési elveknek megfelelő felépítését

foglalja össze a 8. ábra.

 Újdonságok az ISO 9001:2015 szabványban

 

A 2015. őszén megjelent ISO 9001:2015 (magyar megfelelője az MSZ EN ISO 9001:2015) szerinti
minőségmenedzsment rendszerek központi szerepet játszanak a fenntartható fejlődés megteremtésében
(9. ábra).

 
8. ábra. Az ISO 9015:2015 felépítése

9. ábra. A fenntartható fejlődés három szempontja

 
A változások egy része az ISO szabványok felépítésének, terminológiájának és fogalmainak új
követelményeivel, más része az alkalmazási területen bekövetkezett változások követésének
következményeivel függ össze.

Az ISO 9001:2015 szabvány

-    értelmében az érintett felek szükségleteiből és elvárásaiból, illetve a szervezet céljaiból és

stratégiai elképzeléseiből kell levezetni a minőségügyi rendszerrel kapcsolatos elvárásokat;

-  szerint a minőségmenedzsment rendszer alapja a kockázat alapú gondolkodás, amely

lényegében kiváltja a megelőző tevékenységeket, inkább a kockázatok elemzésére ösztönöz,
más összefüggésbe helyezi a feladatokat: fel kell tárni és kezelni kell a
menedzsmentrendszer eredményességét befolyásoló tényezőket, majd gondoskodni kell a
nem kívánatos hatások megelőzéséről és fellépési valószínűségük csökkentéséről;

-    lehetővé teszi, hogy – az üzleti összefüggések kockázatainak és lehetőségeinek szélesebb

látószögű fegyelembevétele, az érintett felek igényeinek és elvárásainak módszeres
elemzése révén – a menedzsmentrendszer jobban megfelelhessen az elvárt céloknak;

-   nagyobb hangsúlyt helyez a vezetés felelősségére és a felső vezetés elkötelezettségére: nem

követelmény, hogy a minőségügyi megbízott a vezetőség tagja legyen, hanem a vezetőség
képviselőjének kijelölése helyett a felső vezetés minőségügyi rendszer
iránti elkötelezettségének részletes szabályozása kerül a középpontba;

-    áttekinthetőbbé teszi a szükséges erőforrásokra vonatkozó követelmények csoportosítását,

és ezekkel kapcsolatban részletesebb követelményeket fogalmaz meg, és új elemként jelenik
meg a szervezeti tudás (a tudásmenedzsment témaköre);

-    már nem követeli meg a minőségirányítási kézikönyv elkészítését (nehezebbé téve ezzel a

dokumentációrendszer átláthatóságát és kezelését), ugyanakkor az ISO 9000:2015 továbbra
is definiálja a kézikönyv fogalmát;

-   a dokumentált eljárások, dokumentumok és feljegyzések helyett a dokumentált

információ kifejezést, mint gyűjtőfogalmat használja, noha az előíró, szabályozó
dokumentumok, illetve a feljegyzések, bizonylatok között lényegi különbség van;

-   a minőségmenedzsment alapelveit illetően a korábbi 8 alapelv 7-re csökken, mivel a

folyamatszemléletű megközelítést és a rendszerszemléletet az irányításban témaköröket
összevonták, valamint a mai kor igényeinek megfelelően egyes alapelveket átfogalmaztak:

 
 

A korábbi ISO 9001-es követelményszabvány legtöbb elemében kompatibilis az új szabvány tartalmával,

ezért a tanúsítási folyamatban a megfeleléshez nem szükséges alapvetően új rendszer bevezetése; az új
szabványra való áttérés inkább módosításokat, pontosításokat igényel. Az átstrukturálás jellemző példája a
vezetőségi átvizsgálás és a belső audit egyazon fejezetbe történő helyezése is, amely nem jelent lényegi
szabályozásbeli különbséget.

Az ISO 9001:2015 szabvány minőségügyi alapelvei

 

Az ISO 9001:2015 / MSZ EN ISO 9001:2015 szabvány (röviden: ISO 9001 szabvány) alapelvei – amelyek az
ISO 9000:2015-ben leírt minőségügyi alapelveken nyugszanak – a következők:

6.1. Vevőközpontúság
 

A minőségmenedzsment – fő céljaként – a vevői követelmények teljesítésére és a vevői

elvárások meghaladására összpontosít. Tartós siker csak akkor érhető el, ha a szervezet megszerzi és
megtartja a vevők és más lényeges érdekelt felek bizalmát. A vevők és más érdekelt felek jelenlegi és
jövőbeli szükségleteinek megismerése hozzájárul a szervezet tartós sikeréhez.

A vevőközpontúság szemléletéből fakadóan a szervezet vezetői és dolgozói a mindennapi munkájuk során

tudatában kell, hogy legyenek a vevői követelményeknek, és a szervezet folyamatait ezekhez igazítják. Így a
stratégia középpontjában a vevői igények meghatározása és teljesítése áll, annak a tudatos felismerésnek
köszönhetően, amely szerint a vevő vásárlási szándéka játszik döntő szerepet a szervezet üzleti és pénzügyi
sikere szempontjából. A vevőközpontú irányítási stratégia célja a vevők magas szintű elégedettségének
kivívása abból a célból, hogy azok tartósan, hosszú távúan a szervezethez, annak termékeihez,
szolgáltatásaihoz kötődjenek. Annak tudatában, hogy valamely vállalkozás sikeressége közvetlen
kapcsolatban áll a vevők megelégedettségével, felmerül az a kérdés, vajon ténylegesen teljesíthetők-e a
vevők jelenlegi és jövőbeli elvárásai, ha igen, mennyire. Ennek céljából meg kell határozni, meg kell mérni
a vevő elégedettségének mértékét. Az ISO 9001 követelményként állítja fel a vevők elégedettségének
vizsgálatát, felügyeletét, és olyan módszerek szabályozását kívánja meg, amelyek alkalmazásával a fenti
feladat elvégezhető.

Tekintsük át, hogy milyen előnyökkel járhat a vevőközpontúság a szervezet számára! A legfontosabbak ezek

közül:

-       megnövekedett vevői érték;

-       nagyobb vevői elégedettség;

-       nagyobb vevői hűség;

-       a visszatérő ügyfelek számának emelkedése;

-       a szervezet megnövekvő hírneve;

-       folytonosan bővülő ügyfélkör;

-       nagyobb bevétel és piaci részesedés.

Milyen intézkedésekkel lehet a vevőközpontú szemléletet fokozni?

-     azoknak a vevőknek a feltérképezésével, akik értéket kapnak a szervezettől;

-     a vevők jelenlegi és jövőbeli szükségleteinek és elvárásainak egyre alaposabb

megismerésével;

-     a szervezet céljainak és a vevői szükségletek, elvárások összehangolásával;

-     a vevői szükségletek és elvárások megismertetésével az egész szervezetben;

-   a termékeknek és a szolgáltatásoknak a vevői szükségletek és elvárások teljesítésére irányuló

megtervezésével, fejlesztésével, előállításával, szállításával;

-     a vevői elégedettség rendszeres mérésével és figyelemmel kísérésével, az ezekből fakadó

intézkedések megtételével;
 -     a vevői kapcsolatok aktív kezelésével.

6.2. Vezetői szerepvállalás

 

A cégvezetés fontosságának témaköre még nagyobb hangsúlyt kap. Az egész szervezet, ezen belül is a
menedzsmentrendszere működése elsődlegesen a szervezet vezetésén, annak hozzáállásán,
elkötelezettségén, szándékán és akaratán múlik. A vezetők minden szinten alakítsák ki a szándék és az
irányvonal egységét és teremtsék meg azokat a feltételeket, amelyek birtokában a munkatársak
elkötelezettek lesznek a szervezet minőségcéljainak megvalósítása iránt. Meghatározóak lehetnek a
megfelelően kidolgozott motivációs eszközök, módszerek, amelyek alkalmazásával a vezetés a céljait a
leghatékonyabban megvalósíthatja. A vezetés egy pillanatra sem feledkezhet meg a szociális és
humánpolitikai szempontok fontosságáról sem.

Milyen előnyök származhatnak a megfelelő vezetői szerepvállalásból?

-     nagyobb eredményesség és hatékonyság a szervezet minőségcéljainak teljesítésében;

-     a szervezet folyamatainak jobb összehangolása;

-     jobb információcsere a szervezet szintjei és tevékenységei között;

-     a szervezet és munkatársai képességének fejlesztése és javítása a kívánt eredmények elérése

érdekében.

Milyen intézkedéseket eredményez a fokozottabb vezetői szerepvállalás?

-  a szervezet küldetéséről, jövőképéről, stratégiájáról, politikáiról és folyamatairól szóló

rendszeres tájékoztatást az egész szervezetben;

-     a viselkedésre vonatkozó erkölcsi modellek létrehozását és fenntartását a szervezet minden

szintjén;

-     a bizalom és tisztesség kultúrájának kialakítását;

-     a minőség iránti elkötelezettség ösztönzését a szervezet minden szintjén;

-     a vezetők pozitív példamutatását a szervezet munkatársai számára;

-     a munkatársaknak a szükséges erőforrásokkal, képzéssel és hatáskörrel való ellátását a

számon kérhető teljesítmény érdekében;
 -     a munkatársak hozzájárulásának felkeltését, ösztönzését és elismerését.

6.3. A munkatársak elköteleződése

 

Sok szervezet vezetése felismerte, hogy a rövidtávú pénzgazdálkodási szemlélet alapján történő irányítás
rontja a dolgozók, az információs rendszerek és az intézmény fejlesztésében rejlő lehetőségek kiaknázását.
Mivel minden szervezet alappilléreit az ott dolgozó emberek jelentik, a munkatársak bevonása, a
dolgozóközpontúság szemlélete teszi csak lehetővé a képességeik megfelelő kihasználását az intézmény
javára. A felkészült, felhatalmazott és elkötelezett munkatársak a szervezet minden szintjén meghatározó
jelentőségűek a szervezet értékteremtő és értéket nyújtó képességének megvalósításában. A szervezet
eredményes és hatékony irányításához elengedhetetlen, hogy a munkatársait minden szinten megbecsülje
és bevonja a fejlesztésbe. Az elismerés, a felhatalmazás, valamint a felkészültség folyamatos növelése
elősegíti a munkatársak elköteleződését a szervezet minőségcéljainak elérése iránt.

Ezen a ponton tehát egyértelműen tetten érhető a felfogás emberközpontúsága, a humán erőforrás

fokozottabb figyelembevétele. Az ember nem csak, mint erőforrás és a képzés tárgya jelenthet meg, hanem
az egész szervezet és rendszer működtetője. A vezetésnek meg kell teremtenie azt a módot, aminek
segítségével minden dolgozó saját maga kezdeményezze a folyamatos fejlesztést, vegyen részt a
folyamatok kialakításában és aktív végrehajtásában, tartsa szem előtt a megrendelők, a piaci partnerek
követelményeit és elvárásait. A humán erőforrásban, vagyis a dolgozókban rejlő képességek és lehetőségek
felhasználási hatékonyságának értékelésére használhatjuk a dolgozói megelégedettség, a dolgozói hűség és
a dolgozói termelékenység mutatószámait.

Milyen előnyök várhatók a munkatársak bevonásától és elköteleződésük kialakításától?

-    a szervezetben a munkatársak jobban megértik a szervezet minőségcéljait, és erősödik a

motivációjuk azok elérése iránt;

-    a munkatársak jobban és szívesebben részt vesznek a tevékenységek fejlesztésében;

-    javul a személyes fejlődés, a kezdeményezőképesség és a kreativitás;

-    növekszik a munkatársi elégedettség;

-    erősödik a bizalom és az együttműködés a szervezetben;

-    növekszik a figyelem a közös értékek és kultúra iránt a szervezetben.

 
Milyen intézkedéseket eredményez a munkatársak elköteleződése?

-    a kommunikáció folytatását a munkatársakkal a személyes közreműködésük fontosságának

megértése érdekében;

-    a fokozottabb együttműködés elősegítését a szervezetben;

-    a nyílt, szakmai vita, valamint a tudás és a tapasztalat megosztásának megkönnyítését;

-    a munkatársak felhatalmazását arra, hogy meghatározzák a teljesítménykorlátokat és a

félelem nélkül kezdeményezést;

-    a munkatársak közreműködésének, tanulásának, fejlődésének elismerését;

-    a teljesítmény önértékelésének lehetővé tételét a személyes célok függvényében;

-   felmérések végzését a munkatársak elégedettségének értékelésére, az eredmények

kommunikálását és a szükséges intézkedések megtételét.

6.4. Folyamatszemléletű megközelítés

 

Az ISO 9001:2015 szabvány alapelvei között kiemelt jelentőségű a folyamatszemléletű megközelítés, amely

– a korábbi szabványváltozatból ismert rendszerszemlélet beolvasztásával – képessé tesz a szervezetet arra,
hogy megtervezze folyamatait és azok egymásra gyakorolt hatását.

A folyamatszemlélet jelentőségét éppen az adja, hogy a szervezetek fejlődésük közben egyre inkább
specializálódtak, elkülönültek az egyes területek, divíziók jöttek létre, bizonyos feladatokat kiszerveztek,
külső vállalkozásokba tettek át (outsourcing), ezért a folyamatokban számos szakadás keletkezett. A
folyamatszemlélet bevezetésének egyik legfőbb nehézsége éppen az, hogy a szervezeti felépítés és
érdekeltségi rendszer nem mindig egyezik a folyamatok logikájával, hanem funkcionális, divizionális
szerkezetű 10. ábra). Ezért a folyamatok sok helyen megszakadnak, az egyes folyamatok működtetésének
nincsenek igazi felelősei, gazdái, a folyamatban résztvevők csak a saját területükért vállalnak felelősséget és
azon belül bírnak megfelelő hatáskörrel és rendelkeznek információkkal, így a folyamatok vevői és
érintettjei sokszor elégedetlenek, a folyamatok működtetésének a hatékonysága nem megfelelő,
összességében a szervezetek hatékonysága és eredményessége is nagymértékben romlik.

A funkcionális jellegű, azaz az egyes részegységekre optimalizáló megközelítésből, a kezeletlen vagy nem
megfelelően kezelt folyamatokból eredően számos konfliktus, probléma alakul ki, különösen az egyes
folyamatok határain, a folyamatok kapcsolódási pontjain, az egyes szervezeti egységek között. Mindezeknek
a szokásos tünetei a hatékonyság romlása és a megnövekedett kommunikációs igény.
 

10. ábra

A megoldás: hatékony, a tevékenység logikáján, technológiáján alapuló folyamatokat és ezeknek a

folyamatoknak a működését támogató (folyamatszemléletű) szervezetet kell létrehozni. Szükség van tehát
olyan megközelítés, gondolkodásmód kialakítására, amely összehangolja és a közös célok elérése irányába
rendezi a szervezeteken belüli és a szervezetek, szervezeti egységek közötti történéseket (11. ábra).

 
11. ábra. A folyamatszemlélet kialakulására ható tényezők

A folyamatszemléletű megközelítés lényege, hogy mivel a szervezet működésének eredményessége és

hatékonysága a szervezeten belül lezajló folyamatok és események eredményeként alakul ki, ezért a
működés szabályozása és fejlesztése érdekében a folyamatokat kell megfelelően kialakítani és fejleszteni.
A kívánt eredmény sokkal hatékonyabban elérhető, ha az összetartozó és egymáshoz rendelt erőforrásokat
és tevékenységeket egymással kapcsolatban álló folyamatokként értelmezik és irányítják (menedzselik),
amelyek egységes rendszerként történő felfogása és kezelése hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet
eredményesen és hatékonyan érje el tervezett eredményeit.

A folyamatszemléletű megközelítés magába foglalja a folyamatok és kölcsönhatásaik módszeres

meghatározását és irányítását, hogy a szervezet minőségpolitikájával és stratégiai irányvonalával
összhangban levő tervezett eredményeket érjenek el. Az egymással kapcsolatban álló folyamatok
rendszerként történő felfogása és kezelése hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet eredményesen és
hatékonyan érje el tervezett eredményeit.
A folyamatok és a rendszer egészének menedzselése a kockázatalapú gondolkodásmódra összpontosító
PDCA-ciklus alkalmazásával valósítható meg, amelynek célja a lehetőségek kihasználása és a nem kívánt
események hatásainak megelőzése.

A kívánt folyamatszemlélet eléréséhez viszont a szabályozások szerkezetének teljes átstrukturálására,

következetesebb felépítésére is szükség lehet. Az alapos elemzést követően nemegyszer a folyamatok teljes
újjászervezése (BPR – business process reengineering) a célravezető. A folyamatközpontú szemléletmód
nemcsak az egyes folyamatok áttekinthetőségének alapját teremti meg, de nyomon követhetővé válik az is,
hogyan zajlanak le az egyes folyamatok, és milyen hatással vannak egymásra, így lehetőség van a
többszörösen, esetleg fölöslegesen végzett tevékenységek, munkák könnyebb felismerésére és
kiküszöbölésére is.

A folyamatszemléletű megközelítés alkalmazása a minőségmenedzsment rendszerben lehetővé teszi

-     a szervezet minőségpolitikájával és stratégiai irányvonalával összhangban lévő célok

megvalósítását;

-    a rendszer folyamatainak és a közöttük lévő kölcsönhatások és összefüggések megismerését

és felügyeletét a szervezet általános teljesítményének egyidejű növelésével;

-     a követelmények tisztázását és következetes teljesítését;

-     a folyamatok átgondolását a hozzáadott érték szempontjából;

-     az eredményes működés megvalósítását;

-     a rendszer és teljesítményének optimalizálását;

-     a folyamatok tökéletesítését az adatok és információk értékelése alapján.

A 12. ábrán a folyamat vázlatos ábrázolását láthatjuk a folyamat elemeinek kölcsönhatásával együtt. A
felügyelethez szükséges figyelemmel kísérési és ellenőrző pontok a kapcsolódó kockázatoktól függően
változnak, de minden egyes folyamatra jellemzők.

 
12. ábra. A folyamat elemeinek vázlata

Milyen előnyökkel jár a folyamatszemléletű megközelítés?

-     a fő folyamatokra és fejlesztési lehetőségekre összpontosító erőfeszítés kialakítása;

-     egyenletes és előre jelezhető eredmények az összhangba hozott folyamatok rendszerének

segítségével;

-   optimalizált teljesítmény a folyamatok eredményes irányítása, az erőforrások hatékony

felhasználása és a funkciókon átívelő akadályok csökkentése segítségével;

-     a szervezet bizalmat ébresztő képessége az érdekelt felekben a következetessége,

eredményessége és hatékonysága iránt.

Milyen intézkedések szükségesek a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazása során?

-      a rendszer céljainak és az elérésükhöz szükséges folyamatoknak a pontos meghatározása;

-      a folyamatok sorrendjének és kölcsönhatásainak a megállapítása;

-      az egyes folyamatokra vonatkozó követelmények, feltételrendszer rögzítése;

-      a hatáskör, felelősség és elszámoltathatóság megállapítása a folyamatok irányításához;

-      a szervezet képességeinek és erőforrásainak meghatározása az egyes intézkedések

meghozatala előtt;
 -      a folyamatok kölcsönös függéseinek meghatározása;

-      a folyamatok rendszeres mérése, elemzése, felügyelete;

-      a folyamatok folytonos fejlesztése, tökéletesítése;

-      az egyes folyamatok módosításainak a rendszerre vonatkozó hatáselemzése;

-    a folyamatok és kapcsolataik rendszerként való irányítása a szervezet minőségcéljainak

eredményes és hatékony elérése érdekében;

-    a szükséges információk elérhetőségének biztosítása a folyamatok működtetése és

fejlesztése, a rendszer teljesítményének figyelemmel kísérése, elemzése és értékelése
érdekében;

-       azoknak a kockázatoknak a kezelése, amelyek hatással lehetnek a folyamatok kimeneteire

és a rendszer általános eredményeire.

6.5. Fejlesztés
 

A fejlesztés alapvető fontosságú minden szervezet számára ahhoz, hogy fenntartsa teljesítménye meglévő

szintjét, hogy reagáljon a belső és a külső feltételek változásaira, és új lehetőségeket teremtsen.

Követelmény, hogy a szervezet, illetve annak vezetése folyamatosan kísérje figyelemmel a minőségpolitika
és a minőségcélok megvalósulását, a vezetőségi átvizsgálás és az auditok eredményeit, folytasson igényes
adatelemzést, és megfelelő időben és módon tegye meg a szükséges megelőző és helyesbítő
intézkedéseket, amelyektől a szervezetben, a folyamatokban, a rendszerben lévő hibák, hiányosságok
mielőbbi kiküszöbölése, illetve ezek fellépési valószínűségének a csökkenése várható.

Melyek a folyamatos fejlesztés előnyei?

-       jobb folyamatteljesítmény, szervezeti képesség és növekvő vevői elégedettség;

-       fokozott összpontosítás az alapok kivizsgálására és meghatározására, amit megelőző és

helyesbítő tevékenységek követnek;

-       megnövekedett képesség a belső és külső kockázatok és lehetőségek előrejelzésére és a

rájuk való reagálásra;

-       mind a kis lépésekben történő, mind az áttöréses fejlesztés (BPR) alaposabb átgondolása;

-       a tanulás és a tudás jobb felhasználása a fejlesztéshez;

 -       erőteljesebb törekvés az innovációra.

Melyek a folyamatos fejlesztéssel kapcsolatos intézkedések?

-    a fejlesztési célok kialakításának elősegítése a szervezet valamennyi szintjén;

-   a munkatársak oktatása és képzése minden szinten az alaptechnikák és módszertanok

alkalmazására a fejlesztési célok elérése érdekében;

-    a munkatársak felkészültségének megteremtése fejlesztési projektek elősegítésére és

végrehajtására;

-    a folyamatok kialakítása és használata a fejlesztési projektek bevezetésére az egész

szervezetben;

-     a fejlesztési projektek tervezésének, bevezetésének, végrehajtásának és eredményeinek

nyomon követése,
átvizsgálása és auditálása;

-    a fejlesztési megfontolások beépítése az új vagy módosított termékek és szolgáltatások,

valamint a folyamatok fejlesztésébe;

-    a fejlesztés eredményeinek elismerése.

6.6. A bizonyítékon alapuló döntéshozatal

 

Minden szervezet működése során rengeteg adat keletkezik. Ezek egy része lényeges és hasznos a működés
szempontjából, más részük értéktelen. A bizonyítékon alapuló döntéshozatal feltételezi a szükséges és
hasznos adatok és információk logikai és intuitív elemzését. A megfelelő (pl. statisztikai) módszerrel
összegyűjtött, feldolgozott és információvá alakított adatok szolgálnak az objektív döntés-előkészítés
alapjául. Az adatok és információk elemzésén és értékelésén alapuló döntésekkel ugyanis a szervezetek
nagyobb valószínűséggel érik el a kívánt eredményeket. Ennek érdekében a szervezetnek ki kell jelölnie,
össze kell gyűjtenie, és elemeznie kell a működése megfelelőségének és hatásosságának igazolására és
értékelésére szolgáló adatokat, különös tekintettel azokra, amelyek a rendszer továbbfejlesztési
lehetőségeihez adnak támpontot.

A döntéshozatal általában összetett folyamat, és a legtöbbször együtt jár valamilyen mértékű

bizonytalansággal. Gyakran igényel többféle típusú és többféle forrásból származó bemenetet, valamint
ezek értelmezését, ami esetenként igen szubjektív lehet. Fontos az ok-okozati kapcsolatok megértése és a
lehetséges, nem kívánatos következmények feltárása. A tények, bizonyítékok és adatok elemzése a
döntéshozatali folyamat nagyobb objektivitásához és a meghozott döntésekbe vetett nagyobb bizalomhoz
vezet.

Melyek a bizonyítékon alapuló döntéshozatal előnyei?

-     megbízhatóbb döntéshozatali folyamatok;

-     a folyamatteljesítmény és folyamatképesség jobb felmérése a célok elérése érdekében;

-     nagyobb működési eredményesség és hatékonyság;

-  jobb képesség a vélemények és döntések átvizsgálására, megvitatására és megváltoztatására

és a múltbeli döntések eredményességének bizonyítására.

Melyek a bizonyítékon alapuló döntéshozatallal kapcsolatos jellemző intézkedések?

-       a fő mutatók meghatározása, mérése és figyelemmel kísérése a szervezet teljesítményének

bizonyítására;

-       minden szükséges adat elérhetővé tétele az érintett munkatársak számára;

-       az adatok és információk megfelelő pontosságának, megbízhatóságának és

biztonságosságának megteremtése;

-       az adatok és információk elemzése és értékelése megfelelő (pl. statisztikai) módszerek

alkalmazásával;

-       a munkatársak felkészültségének biztosítása az adatok elemzésére és értékelésére;

-       a tapasztalatok és az intuíciók összhangjának megteremtése a döntéshozatal során.

6.7. A kapcsolatok kezelése

 

A tartós siker érdekében a szervezetek ápolják kapcsolataikat a lényeges érdekelt felekkel, mint a
(be)szállítókkal, szolgáltatókkal (alvállalkozókkal) a szervezet és a beszállítók, alvállalkozók együttes
értékteremtő képességének a növelését eredményezheti. Ennek érdekében a szervezet határozza meg egy-
egy partnerkapcsolat célszerűségét, gazdaságosságát figyelembe véve a kapcsolattal járó előnyöket,
hátrányokat és a kockázatokat is. A lényeges érdekelt felek hatással vannak a szervezet teljesítményére.
Tartós siker nagyobb valószínűséggel érhető el, ha a szervezet úgy ápolja kapcsolatait az érdekelt feleivel,
hogy optimalizálja azok hatását a teljesítményére. A kapcsolatok kezelése a szolgáltatói és a
partnerhálózattal különösen fontos. A szabvány szemlélete nem támogatja a beszállítók, alvállalkozók
számára alárendelt, esetenként kiszolgáltatott viszonyt, helyette az egyenrangú
partnerkapcsolatokra helyezi a hangsúlyt.

Melyek a megfelelő kapcsolatkezelés előnyei?

-   mind a szervezet, mind az érdekelt felei jobb teljesítményt érhetnek el az egyes lehetőségekre
és korlátokra adott megfelelő válaszok segítségével;

-     a célok és értékek kölcsönös megértése az érdekelt felek között;

     megnövekedett értékteremtő képesség az érdekelt felek számára, az erőforrások és a

felkészültség (kompetencia) megosztásával, valamint a minőséggel kapcsolatos kockázatok
kezelésével;

-     olyan jól működtetett (be)szállítói lánc kialakítása, amely a termékek és a szolgáltatások

hosszú távú, stabil áramlását biztosítja.

Melyek a megfelelő kapcsolatkezelést megalapozó legfőbb intézkedések?

-   a lényeges érdekelt felek (beszállítók, szolgáltatók, partnerek, ügyfelek, vevők, befektetők,

alkalmazottak, a társadalom) és a szervezettel való kapcsolatuk meghatározása;

-     az érdekelt felekkel fenntartott kapcsolatoknak a meghatározása és rangsorolása;

      olyan kapcsolatok kialakítása, amelyek egyensúlyba hozzák a rövid távú nyereséget a

hosszú távú megfontolásokkal;

-     információk, szakértelem és erőforrások megszerzése és megosztása a lényeges érdekelt

felekkel;

-     teljesítménymérés és visszajelzés az érdekelt felek számára a fejlesztési kezdeményezések

növelése érdekében;

-   együttműködő fejlesztési és jobbítási tevékenységek kialakítása a beszállítókkal,

szolgáltatókkal, partnerekkel és más érdekelt felekkel;

-     a szolgáltatók és partnerek fejlesztéseinek és eredményeinek ösztönzése és elismerése.

 

Folyamatok
 

A folyamatszemléletű megközelítés készség szintű elsajátításához meg kell ismerkednünk a folyamatok

jellemzőivel és a folyamatszabályozás koncepciójával, illetve módjaival.

A termelési, szolgáltatási folyamat nem más, mint értékteremtéssel járó lépések láncolata, amelynek során
a különböző bemenetekből előállítja a kívánt kimeneteket, termékeket, szolgáltatásokat. Az adott
szervezet tevékenységét egyetlen nagy folyamatnak tekinthetjük, amelybe egyik oldalon (a bemeneten)
anyagok, szolgáltatások, félkész-termékek mennek be; a másik oldalon (a kimeneten) pedig bizonyos
előírások és szabályok szerint létrehozott termékek, szolgáltatások eredményei jönnek ki.

A teljes folyamat pontosabb elemzésére is szükség van azonban, mivel az egész folyamat egy egységként
való szemlélése, esetleg ábrázolása áttekinthetetlen és kezelhetetlen lenne. Célszerű a különböző
folyamatokat valamilyen rendezőelv szerint csoportosítani. Az osztályozás segítségével javul az
áttekinthetőség, kimutatható a folyamat szerepe, jelentősége az értékteremtésben, a kölcsönhatások
könnyebben elemezhetők.

A folyamatokat többféle szempont szerint rendszerezhetjük. A folyamatok szokásos osztályozását a 13.

ábra mutatja.

13. ábra. A folyamatok osztályozása

Nézzük meg, mely kategória mit jelent!

 
 

7.1. Üzleti folyamatok

 

Az üzleti folyamatok közé soroljuk az adott szervezeten belüli zajló, a különféle tevékenységek együttesét
jelentő összes folyamatot. Ezek a folyamatok vonatkozhatnak a szervezet egészére, egy vagy több
szervezeti egységére, a munkatársak egészére vagy valamely csoportjára, csoportjaira. A kategóriába
történő besorolás nagyban megkönnyíti a folyamatleírás strukturálását, a résztvevők, a végrehajtó
személyek, a felelősök kijelölését és meghatározását, a hatáskörök tisztázását és elosztását.

A folyamatirányítás elvét követve az üzleti folyamatokon belül további alkategóriákat különböztethetünk

meg a 14. ábra szerint.

14. ábra. Az üzleti folyamatok felosztása

A fő vagy központi folyamatok az adott szervezet meghatározott üzleti, szakmai tevékenységéből,

tevékenységeiből vezethetők le.

A fő folyamatok jellemzői a következők:

-       értékteremtés;

-       a fő folyamat elején és a végén egyaránt a piaci partner, a vevő, a külső megrendelő
helyezkedik el;
 -       közvetlen vevővonatkozásúak, illetve vevőhatásúak;

-       a vevő, a piac hajlandó a fő folyamat eredményéért (a termékért) fizetni.

Minden egyes szervezet esetében pontosan meg kell határozni a fő folyamatokat – esetleg újra definiálni
vagy szervezni őket –, mivel valamennyi szervezet más-más tevékenységet folytathat, különböző belső
felépítés és szabályozás szerint, eltérő gazdasági környezetben. Értelemszerűen ugyanaz a folyamat az egyik
szervezet számára fő folyamat, míg a másik számára esetleg csak kisegítő, támogató folyamat lehet.

Tekintettel arra, hogy a fő folyamatok eredményei jelentik a legfőbb bevételi forrást, ebből fakadóan
meghatározzák a szervezet, intézmény pénzügyi helyzetét, stabilitását. Következésképp kiemelt jelentőségű
ezen kategóriába eső folyamatok megfelelő szabályozása, kezelése, irányítása.

Az irányító vagy vezetési folyamatokat azok szabályozó, döntéshozó jellege jellemzi. Ide soroljuk a

szervezet- és rendszertervezési tevékenységeket, a célkitűzések meghatározását, a belső auditok
szervezését és az azzal kapcsolatos intézkedéseket, a vezetőségi átvizsgálásokat, illetve a jogszabályokban
előírt kötelezettségek teljesítésére irányuló folyamatokat.

A támogató vagy kisegítő folyamatok a fő folyamatok kísérői, hozzájárulnak azok előírásszerű

működéséhez, lebonyolításuk zavartalanságához. Ide tartoznak a pénzügyi, számviteli, humánpolitikai,
nyilvántartási tevékenységek, a dokumentációkezelés, adatfeldolgozás, kezelés, ellenőrzési, vizsgálati,
felügyeleti tevékenységek. Mint látható, a támogató folyamatok nem számítanak közvetlen értékteremtő
folyamatnak, de szorosan azokhoz tartoznak. Működtetésük és karbantartásuk éppen ezért jelentős, akár
kiemelt fontosságú is lehet.

7.2. Kulcsfontosságú folyamatok

 

Az előzőekből látszik, hogy nem elegendő a szervezet folyamatait fő, irányítási, támogatási csoportokba
besorolni, mivel ez nem mutatja feltétlenül azok fontossági sorrendjét. Az előbbi, már ismert besorolás
megfelelő áttekintést ad a szervezeten belüli folyamatokról, de nem mond semmit azok prioritásáról. Ezért
a tevékenységi terület figyelembevételével olyan kulcsfontosságú folyamatokat kell meghatározni, amelyek
stratégiai szempontból lényegesek az adott szervezet számára, és alapvetően hozzájárulnak annak
eredményességéhez, sikerességéhez. Az elmondottakból következik, hogy fokozott figyelmet kell fordítani a
kulcsfontosságú folyamatokra, azok szabályozására és kézbentartására.
Lényeges, hogy mely szempontok alapján tudjuk eldönteni, mely folyamatok tekinthetők – az adott
szervezet tevékenységétől függően – kulcsfontosságúaknak. Általános szabály ugyan nem adható, de az
alábbi tényezők jó iránymutatást adnak:

-       értékteremtés;

-       a folyamat haszna a vevő, megrendelő szempontjából (közvetlen vagy jövőbeli haszon);

-       a folyamathoz szükséges, használatos ismeret- és tudásanyag (know-how) megléte.

A kulcsfontosságú folyamatok egyik fontos besorolási kritériuma az értékteremtés, mivel az ügyfél csak az
általa elvárt eredményért fizet. Ne feledjük azonban, hogy a kulcsfontosságú folyamatok nem feltétlenül és
nem teljes mértékben azonosak a fő folyamatokkal, bár jelentős átfedés van közöttük.

A kulcsfontosságú folyamatokat abból a szempontból is kell értékelnünk, hogy mekkora hasznot jelent a
vevő, megrendelő számára. Az értékelés része a jövőbeliség kérdése is. A leírtakból következik – éppen a
jövőbeli piaci igények majdani kielégítése érdekében –, hogy valamely termék-, szolgáltatás-tervezési,
fejlesztési vagy akár humánpolitikai tervezési, fejlesztési tevékenység kulcsfontosságú lehet az adott
szervezet számára a stratégiai elképzelése megvalósítása céljából.

A saját tudás- és ismeretanyag jelenti azt az értéket, ami az adott szervezetet alapvetően megkülönbözteti a
többitől. Ezen érték birtokában vagy hiányában lehet több vagy kevesebb a versenytársainál, de
mindenképpen különböző azoktól.

A kulcsfontosságú folyamatok helyes meghatározásának, megfelelő szabályozásának és kezelésének célja

alapvetően tehát a megszerzett piaci előnyök megtartása vagy növelése.

7.3. Teljes és részfolyamatok

 

A teljes és részfolyamatok besorolásakor azt a rendezőelvet kell figyelembe venni, hogy mennyire összetett
a vizsgált tevékenység, mennyire képezhetők belőle kisebb, logikailag, szakmailag összetartozó egységek.
A bonyolultabb, hosszú, és sok elágazást tartalmazó folyamatokat többnyire lehet és célszerű
részfolyamatokra bontani. Így növelhetjük a részfolyamatok áttekinthetőségét, kezelhetőségét,
elősegíthetjük könnyebb szabályozhatóságát és kézben tarthatóságát.
A teljes folyamat egészének megőrzése, működőképességének és eredményességének megvalósítása
céljából az adott folyamat kisebb egységekre történő bontása során kiemelkedő fontosságú a
részfolyamatok egymáshoz való kapcsolódási pontjainak meghatározása és rögzítése.

A folyamatok részfolyamatokra bontásának fő szempontjai:

-       összetettség, komplexitás;

-       bonyolultság;

-       hosszúság, nagyság;

-       elágazások;

-       logikai egységekre bonthatóság;

-       kapcsolódási pontok.

Folyamatszabályozási ismeretek
 

A folyamatszabályozás olyan tevékenység, amelynek során a minőségjellemző értékének változását a

folyamat minden szakaszában figyelemmel kísérjük, és a folyamatba a minőségjellemző változása alapján
avatkozunk be a minőség megtartása és egyenletessége érdekében.

A folyamatszabályozás során meg kell határozni a folyamatokat, a felelősségeket, a metszéspontokat, a

kölcsönhatásokat és a mutatószámokat. A szabályozás célja, hogy az összes folyamat és a szervezeti
felépítés ismeretében, a megfelelő eszközök, erőforrások segítségével, a folyamatban résztvevő
munkatársak és vezetők bevonásával a folyamatokat optimalizáljuk, és folyamatosan tökéletesítsük.
Ennek érdekében az egyes folyamatokat összhangba kell hozni, a közöttük lévő kapcsolatot rögzíteni kell, és
törekedni kell a folyamatok közötti metszéspontok csökkentésére. Ez a megállapítás a folyamaton belüli és
a folyamatok közötti esetekre egyaránt vonatkozik.

A folyamatközpontú szemléletmód nemcsak az egyes folyamatok áttekinthetőségének alapját teremti

meg, de nyomon követhetővé válik az is, hogyan zajlanak le az egyes folyamatok, és milyen hatással vannak
egymásra, így lehetőség van a többszörösen, esetleg fölöslegesen végzett tevékenységek, munkák
könnyebb felismerésére és kiküszöbölésére is. A szemlélet lényegét az jelenti, hogy a vevői igények
kielégítését szolgáló folyamat-struktúrát alakítunk ki, és a szabályozó rendszert az így kidolgozott
folyamatszerkezetre illesztjük rá.

A folyamatközpontú koncepció teszi lehetővé, hogy az értékteremtő tevékenységeket a folyamat

mindenkori eredményére összpontosíthassuk. A folyamatközpontúság mellett szól még az is, hogy
áttekinthetőbbé válik az egyes folyamat-mutatószámok kezelése. A folyamatközpontú szabályozás nagyban
megkönnyíti más menedzsmentrendszer beillesztését is. A folyamatközpontú felépítésnek és szemléletnek
köszönhetően akárhány menedzsment rendszer egyenrangú rendszerként működhet egymásba integrálva.

Az alkalmazandó folyamatszabályozási módszerek közül mindig az adott szabályozási feladat, annak

összetettsége, a szabályozás érintettjeinek, címzettjeinek felkészültsége határozza meg, hogy mely esetben,
mely szabályozó, előíró dokumentumban, utasításban melyiket alkalmazzuk. Természetesen bármely
szabályozó dokumentumban egyúttal többféle folyamatszabályozási módszer is használható a célszerűség
függvényében.

8.1. Szöveges szabályozás

 

A szöveges szabályozás során az utasítás lényegét szövegesen, leíró jelleggel készítjük el.

A szöveges szabályozás előnyei:

-       pontosabb, szakmai, jogi szempontból szabatosabb megfogalmazás;

-       igazítható a címzettek képzettségéhez, szakmai színvonalához, képességéhez.

A szöveges szabályozás hátrányai:

-       nehezebb az elágazások, a folyamat szerkezetének követése;

-       gyakoribb szabályozási hibák (jellemzően a folyamat valamely lefutási ágának

szabályozatlanul hagyása).

A szöveges szabályozási technikát tehát elsősorban rövidebb, egyszerűbb szerkezetű, áttekinthetőbb

folyamatok rögzítésére vagy közvetlen utasítások készítésére célszerű használni.

 
8.2. Folyamatábrával történő szabályozás
 

Amennyiben összetett, bonyolultabb, szerteágazó, más módon, pl. szöveges leírással nehezebben érthető,
komplex folyamatról van szó, úgy az áttekinthetőség érdekében a folyamatábra használata bármely előíró,
szabályozó jellegű dokumentumban ajánlható.

A folyamatábra olyan ábrázolási mód, amelynek segítségével az egyes tevékenységek egymásutánisága,

sorrendje, a közöttük lévő logikai kapcsolatok, a döntési pontokhoz tartozó lehetséges utak
megmutathatók. A folyamatábrán a tevékenységek mellett egyéb fontos adatok is rögzíthetők: így a
használatos vagy készítendő dokumentumok, a felelősök, illetékesek stb. A folyamatábra tömör,
szemléletes szabályozási eljárás, amellyel könnyen, gyorsan, egyértelműen átlátható a folyamat lényege. A
folyamatábra kizárja annak veszélyét, hogy elágazásoknál, döntéseknél megfeledkezünk valamelyik
szabályozási ágról. A folyamatábrából egyértelműen kiderül magának a folyamatnak a struktúrája,
szerkezete, az egyes lépések egymásutánisága, az ellenőrzések és döntések helyei, a hozzájuk tartozó
felelősök és a felhasznált vagy készítendő bizonylatok.

A 15. ábra a folyamatábrával történő szabályozás szimbólumait mutatja be.

15. ábra. A folyamatábra szimbóluma

Maga a folyamatábra három fő részből áll (16. ábra). A középső oszlopban található a tényleges folyamatot
meghatározó ábra. A jobb szélen az egyes folyamatlépésekhez tartozó illetékesek, felelősök vannak
feltüntetve. Ügyeljünk arra, hogy döntéshozónak mindig személyt jelöljünk ki, soha ne testületet (osztályt,
szervezeti egységet)! A bal oldali oszlopban az adott folyamatlépések elvégzéséhez szükséges,
felhasználandó (balról jobbra, befelé mutató nyíllal jelölt) előíró vagy igazoló dokumentumokat, illetve az
adott lépésben készítendő (jobbról balra, kifelé mutató nyíllal jelölt) előíró vagy igazoló dokumentumokat
soroljuk fel.

Gondosan meg kell határozni a logikailag összetartozó folyamatelemeket, és az ellenőrzési, döntési

pontokat ehhez illesztve kell megfelelően elhelyezni. Ne feledjük, a döntést jelképező rombusznak mindig
két (igen – nem) kimenete van (nem több és nem kevesebb), míg a többi lépést jelképező szimbólumnak
csak egy! A döntési pontot visszatartási pontnak is szokás nevezni, mert ezen a ponton a folyamat
mindaddig áll (vissza van tartva), illetve visszacsatolási hurokba kerül, amíg „igen” jelzést nem kap.

16. ábra. A folyamatábra szerkezete

Természetesen a folyamatábra használatának is vannak előnyei és hátrányai.

A folyamatábra előnyei:

-       tömör, jól áttekinthető, szemléletes;

-       egyértelmű, félreérthetetlen;

-       a esetleges szabályozási hibák, hiányosságok, "zsákutcák" rögtön észrevehetők;

-       a szükséges információ gyorsan, könnyen megérthető.

A folyamatábra hátrányai:

-       bizonyos fokú szemléletet, áttekintőkészséget feltételez;

-       számítógépes algoritmizálási képesség szükséges úgy a készítéséhez, mint a használatához;

-       az alkalmazásától való gyakori idegenkedés;

-       bizonyos szabályozás- és ábrázolás-technikai alapismeretek szükségesek;

-       készítése nagyobb türelmet, több munkát igényel.

8.3. Hatásköri mátrixszal való szabályozás

 

A hatásköri mátrix olyan táblázat, amely összefoglalja a tevékenységek valamennyi lényeges fázisát, és –

konzisztens módon (belső ellentmondásoktól mentesen) – mindegyikhez hozzárendeli azt a szervezetet
vagy személyt (vezetőt), amely/aki az adott tevékenységi fázis elvégzéséért, az abban való döntésért felelős,
illetve amelynek/akinek együttműködési vagy információadási, információfogadási kötelezettsége van.

A táblázatban alkalmazott jelölések:

D - Döntés. A jelzett vezető vagy szervezeti egység vezetőjének döntéskényszerét és döntési
felelősségét jelenti;

V - Végrehajtás, megvalósítás. A jelzett vezető, illetve szervezeti egység felelős valamely feladat
határidő, költség és minőség szempontjából történő kifogástalan teljesítéséért, valamint az
együttműködő területek határidő- és költségvonzatú felügyeletéért, informálásáért és a velük való
koordinálásért;
E - Együttműködés. A jelzett vezető, illetve szervezeti egység köteles a problémamegoldásban
és/vagy döntés-előkészítésben és/vagy a végrehajtásban együttműködni; felelős az adott részfeladat
szakmai, határidő és költségvonzatú teljesítéséért;

A, K - Tájékoztatás. A jelzett vezető vagy szervezeti egység tájékoztatást ad (A) vagy tájékoztatást
kap (K) a hozott döntésről, valamely tevékenység végrehajtásáról vagy valamely eredményről.

A következő táblázat a hatásköri mátrixra mutat mintát.

Egy adott tevékenységhez lehetőleg csak egy döntéshozót jelöljünk ki, ezzel szemben ugyanannak a
tevékenységnek értelemszerűen több végrehajtója, együttműködője és tájékoztatottja is lehet.

A hatásköri mátrixokban szereplő valamely felelős személy oszlopaiban rögzített funkciók kigyűjtése és

rendszerezése egyúttal az illető munkaköri leírásának a vázául is szolgál, mégpedig úgy, hogy az így
elkészített munkaköri leírás rendszer ellentmondásmentes lesz (megszűnnek a redundánsan párhuzamos
tevékenységek, felszámolhatók a feladat- és felelősséghiányok, összhangban lesznek az egyes munkakörök
stb.).

Példák a szabályozási módokra

 
A következőkben ugyanazt a (termelési) folyamatot – valamely rendszeresen visszatérő szériatermelés
gyártás-előkészítési folyamatának első szakaszát – fogjuk az előbb tárgyalt módszerekkel szabályozni.

9.1. Példa a szöveges szabályozásra

 

Először lássuk a szokásos szöveges szabályozást!

A Termelésirányítási főosztály összeállítja az adott megrendelés teljesítéséhez szükséges gyártási

programot. A főmérnök a termelésirányítási főosztályvezető és a minőségügyi osztályvezető bevonásával
ellenőrzi a gyártási programot, majd az ellenőrzési jegyzőkönyvben dönt a jóváhagyhatóságáról.
Megfelelőség esetén engedélyezi a Termelésirányítási főosztálynak a megrendelés feldolgozását, ellenkező
esetben a Termelésirányítási főosztályt az ellenőrzési jegyzőkönyvben foglaltak szerint a gyártási
program  átdolgozására utasítja.

A megrendelés feldolgozását követően a Műszaki osztály összeállítja a rendelkezésre álló gyártási

rajzokból, darabjegyzékekből, technológiai utasításokból  a szükséges gyártási dokumentációt. Az így
elkészített gyártási dokumentációt a főmérnök a termelésirányítási főosztályvezető és a minőségügyi
osztályvezető bevonásával ellenőrzi, amelynek eredményét ellenőrzési jegyzőkönyvben rögzíti.
Amennyiben a gyártási dokumentáció megfelelő, jóváhagyja azt, ellenkező esetben a Műszaki
osztályt a gyártási dokumentációnak  az ellenőrzési jegyzőkönyv szerinti átdolgozására utasítja.

A termelésirányítási főosztályvezető átvizsgálja a gyártási dokumentációt gyárthatóság szempontjából.

Amennyiben a gyártási dokumentációt rendben találja, a Termelésirányítási főosztály kidolgozza a gyártási
ütemtervet. A gyártási dokumentáció nemmegfelelősége esetén
a termelésirányítási főosztályvezető egyeztetést végez a műszaki osztályvezetővel a még nyitott kérdések
tisztázása végett. Az egyeztetés eredményét feljegyzésben rögzítik, amely alapján a szükséges
módosításokat a Műszaki osztály elvégzi.

Első lépésként elemezzük a szabályozást, keressük meg a folyamat főágát, amely a kezdeti és a végső lépés
között vonul végig! Maga a folyamat a megrendelés birtokában a gyártási program összeállításával
kezdődik, a megrendelés feldolgozásával, a gyártási dokumentáció összeállításával folytatódik, és a gyártási
ütemterv kidolgozásával fejeződik be. Közben vannak a szükséges ellenőrzési és jóváhagyási
lépések (visszatartási pontok: három ilyen van, ezeket a szövegben aláhúzással jelöltük), amelyek nemleges
ágához („ellenkező esetben”, „nemmegfelelőség esetén”) a helyesbítő intézkedésekkel ellátott
visszacsatolások tartoznak.

A folyamat szereplőit (ez lehet személy vagy szervezeti egység) vastag betűvel emeltük ki:

-       Termelésirányítási főosztály (Term. főoszt.);

 -       Műszaki osztály (Műsz. oszt.);
-       főmérnök;
-       termelésirányítási főosztályvezető (term. főoszt. vez.);
-       műszaki osztályvezető (műsz. oszt. vez.);
-       minőségügyi osztályvezető (min. oszt. vez.).
 

Technikai jellegű tanács: célszerű a szabályozásokban a szervezeti egységeket az egyes beosztásoktól,

személyektől írásmódban is megkülönböztetni, pl. az előbbieket nagy, az utóbbiakat kis kezdőbetűvel írva:
Műszaki osztály, de műszaki osztályvezető. Ez azért is lényeges lehet, mert így könnyen (ránézésre)
ellenőrizhető azon elvárás teljesülése, hogy a döntést mindig felelős beosztású személynek kell meghoznia,
nem pedig szervezetnek.

A szabályozásban előforduló dokumentumokat dőlt betűvel jelöltük. A felhasználandó, eleve rendelkezésre

álló, illetve a folyamat lépései során elkészítendő (majd a későbbi lépésekben már rendelkezésre álló)
dokumentumok a következők:

-       megrendelés (rendelkezésre áll);

-       gyártási program (elkészítendő, esetleg módosítandó, majd rendelkezésre áll);

-       ellenőrzési jegyzőkönyvek (elkészítendő);

-       gyártási rajzok (rendelkezésre állnak);

-       darabjegyzékek (rendelkezésre állnak);

-       technológiai utasítások (rendelkezésre állnak);

-       gyártási dokumentáció (elkészítendő, esetleg módosítandó, majd rendelkezésre áll);

-       feljegyzés (elkészítendő);

-       gyártási dokumentáció (elkészítendő, esetleg módosítandó, majd rendelkezésre áll).

 
9.2. Példa a folyamatábrával történő szabályozásra
 

Nézzük a példát folyamatábrával (17. ábra)! Ugyanazt határoztuk meg, mint az előző szöveges példában.
(Szerkesztési okokból kettévágtuk az ábrát, hogy két oldalon elférjen.)

 
17. ábra. Példa a folyamatábrára

Ha jól szabályoztunk, valamennyi lényeges információt megtaláljuk az ábrában, amelynek előnyei és

hátrányai is szembeszökőek a szöveges szabályozáshoz képest.

Maga a folyamat sokkal szemléletesebben, áttekinthetőbben tárul elénk. A középső oszlop mutatja a
folyamat lényegét, a főágát. Jól láthatók az ellenőrzési, döntési pontok, és a visszacsatolási hurkok,
amelyekből a folyamatszabályozás egyik fontos eleme is kiolvasható, miszerint a folyamat addig nem
engedhető tovább, amíg a nemmegfelelőséget el nem hárították.

A jobb oldali oszlopban vannak felsorolva a folyamat szereplői, pontosan hozzárendelve azokhoz a
lépésszimbólumokhoz, amelyekre az illetékességük vagy (zárójelben) az együttműködési kötelezettségük
vonatkozik.

A bal oldali oszlopban a folyamat végrehajtásához szükséges dokumentumokat találjuk. Ha a nyíl a

lépéselemből a dokumentum felé (kifelé, bal felé) mutat, akkor azon a ponton kell az adott dokumentumot
elkészíteni a lépéselemhez tartozó (a jobboldali oszlopban megnevezett) illetékesnek, felelősnek. Ha a nyíl a
dokumentum felől a folyamatelem szimbólumára (befelé, jobb felé) mutat, akkor, mint meglévő,
rendelkezésre álló dokumentumot abban a lépésben felhasználják a hozzárendelt illetékesek, felelősök.
A folyamatábra óriási előnye még az említetteken kívül az, hogy nem tűri a szabályozási hiányosságokat,
pongyolaságokat. Ami a szöveges szabályozásban igen könnyen elbújik, észrevétlen marad, az a
folyamatábrán szinte ordító hibaként jelenik meg. Ilyen gyakori hiba szokott lenni az elágazások, döntési
pontok egyik ágának szabályozatlansága. A szöveg írásakor többnyire a főágra ügyelünk, és az „ellenkező
esetben”, az „amennyiben nem” jellegű ágakról könnyen megfeledkezünk. Mindez nemhogy észrevétlen
marad, de mindaddig fel sem tűnik senkinek, amíg az adott szituáció elő nem fordul. Akkor pedig fejveszett
kapkodás kezdődik a „most mit tegyünk?” kérdésben. (A jelenség egyébként a jogalkotás során elég
gyakran tetten érhető: ezt – az egyébként kifejezetten szabályozási hibát – nevezik a jogászok elegánsan
joghézagnak.)

Látjuk, a folyamatábra igen szemléletes, könnyen áttekinthető és igen pontos. Mint mindennek, ennek a
megoldásnak is van – a sok előnye mellett – hátránya. A folyamatábra sokkal tömörebb, kevesebb szöveges
információt tesz lehetővé. Ebből következően csak a legfontosabbakat tudjuk beleírni és a stilisztikai
finomságok nélkül (ez persze akár előny is lehet). A másik kétségtelen hátránya, hogy a szöveges leírás
sokkal gyorsabban elkészíthető (akár számítógéppel, írógéppel, de ad abszurdum még kézírással is). A
folyamatábra megrajzolása bármely technikai módon történő megvalósítása hosszadalmasabb,
aprólékosabb munkát kíván, az igényesebb folyamatábra-rajzolás pedig esetleg még külön szoftvert is
szükségessé tehet.

9.3. Példa a hatásköri mátrixszal történő szabályozásra

 

A hatáskör mátrixba kétségtelenül nem lehet annyi információt belezsúfolni, mint a szöveges vagy akár a
folyamatábrával való szabályozásba. A hatásköri mátrix inkább az előzőek kiegészítésére lehet alkalmas
eszköz, mert használatával az illetékességek válnak könnyen áttekinthetővé, illetve segítségével
„nagytakarítás” végezhető az esetleges hatásköri ellentmondások vagy hatásköri hiányosságok felderítése
és tisztázása céljából.

Készítsük el az előbbi folyamatunk hatásköri mátrixát! A szereplőket ismerjük, a feladataikat,

illetékességeiket ismerjük, semmi akadálya a már ismert táblázatunk kitöltésének.

 
 

Esetünkben hat szereplő van, tehát 6+1, azaz (a tevékenységek felsorolása miatt) hétoszlopos táblázatot
kell készítenünk. Az adott tevékenységelem és a vonatkozó illetékes metszéspontját jelentő cellába beírjuk
a feladatot, hatáskört jelentő D (dönt), V (végrehajt), E (együttműködik) vagy A, K (tájékoztatást ad,
tájékoztatást kap) betűket. Mit lehet kiolvasni a hatásköri mátrixból?

Többek között azt, hogy vannak-e anomáliák, hiányok, ellentmondások a szabályozásban. Ilyen hiba lehet
például az, ha valamelyik tevékenységelem sora üres, azaz nincs hozzárendelve felelős személy vagy
szervezet. Hiba lehet az is, ha a jóváhagyási, elfogadási, engedélyezési stb. sorokhoz nincs döntéshozó
megjelölve, vagy személy helyett szervezet szerepel. Az is helytelen, ha ugyanazon döntést párhuzamosan
többen is meghozhatják, azaz egy sorban több döntéshozó van bejelölve. Ha az említett ellentmondásokat,
hibákat megszüntettük, akkor a hatásköri mátrix egy-egy oszlopát kiemelve könnyen elkészíthetjük az egyes
szervezeti egységek tevékenység leírását, illetve az egyes beosztásokhoz rendelhető konzisztens
(ellentmondásoktól mentes) munkaköri leírást, amely a munkavállaló feladatainak, hatáskörének,
felelősségének, a rá vonatkozó függelmi viszonyoknak a rögzítésére szolgál.

Példaként állítsuk össze a termelésirányítási főosztályvezető munkaköri leírásának erre a folyamatra

vonatkozó részét! Ez az előző táblázatunkban a színessel jelölt oszlopból határozható meg. Mivel a
szervezet teljes tevékenységének csak egy kis szeletét vizsgáljuk most, a munkaköri leírás is ennek
arányában részleges lesz.
  

Munkaköri leírás (részlet)

A termelésirányítási főosztályvezető feladatköre, kötelezettségei:

-       együttműködés a főmérnökkel a gyártási program ellenőrzése során;

-       együttműködés a főmérnökkel a gyártási dokumentáció ellenőrzésében;

-       egyeztetés a műszaki osztályvezetővel a gyártási dokumentáció gyárthatóságáról;

-       tájékoztatási kötelezettség a Műszaki osztály részére a gyártási dokumentáció elfogadásáról.

A termelésirányítási főosztályvezető hatásköre:

-       döntés a gyártási dokumentáció elfogadásáról.

A PDCA-ciklus
 

A PDCA a folyamatos fejlesztés modellje (18. ábra), minden folyamatra és a menedzsmentrendszer

egészére alkalmazható, az egyes lépéseket állandóan ismétlődő ciklusként értelmező szabályozás.

18. ábra. A PDCA-ciklus

 

-   P - Plan: tervezd meg! A tervezés az elvárt teljesítmény, valamint az ennek eléréséhez

szükséges célkitűzések, folyamatok meghatározása, a megvalósítási koncepció, valamint a
meglévő folyamat kulcsproblémáinak és a kijavítás lehetőségeinek kidolgozása. Az elvárt
eredmény meghatározásával a specifikáció teljessége és pontossága is a kitűzött fejlődés
részévé válik. Ez a lépés a rendszer és az azt alkotó folyamatok céljainak, és azoknak az
erőforrásoknak a kialakítását jelenti, amelyek szükségesek a vevői követelmények és a
szervezet politikájának megfelelő eredmények eléréséhez, valamint a kockázatok és a
lehetőségek azonosításához és kezeléséhez.

      D - Do: cselekedj, hajtsd végre! A cselekvés, a tevékenység végrehajtása az előzőleg

elkészített terv megvalósítását, a folyamatok elindítását, a termék elkészítését, a
szolgáltatásnyújtás elvégzését jelenti. Fontos eleme az adatok összegyűjtése is, amelyek a
soron következő „ellenőrzés” és „beavatkozás” lépésekben történő elemzési és ábrázolási
feladatokhoz szükségesek.

-    C - Check: ellenőrizd, mérd, értékeld, figyeld meg! Az ellenőrzés, figyelemmel kísérés az
aktuális eredmények tanulmányozása (amelyeket a „cselekvés” lépésben mértünk és
gyűjtöttünk össze) és összevetése az elvárt eredményekkel (amelyeket a „tervezés” lépésben
határoztunk meg). E lépés során a tervezés és a végrehajtás közötti eltéréseket keressük,
valamint megvizsgáljuk a tervet abból a szempontból, hogy mennyire megfelelő és teljes a
megvalósíthatóság szempontjából. Az összegyűjtött adatok ábrázolásával a folyamat
egyszerűbbé tehető, szemléletesen bemutathatóak az ismételt PDCA ciklusok trendjei. Az
adatok így információvá alakíthatók, amelyre szükség van a „beavatkozáshoz”. Beletartozik
a folyamatok, a létrejött termékek és szolgáltatások figyelemmel kísérése és (ahol
alkalmazható) mérése a politikákhoz, célokhoz, a követelményekhez és a tervezett
tevékenységekhez viszonyítva, valamint az eredmények jelentése. A mérés, értékelés,
ellenőrzés lépése a speciálisan és általánosan vett (felül)vizsgálatokat, kiértékeléseket is
összefoglalja.

-     A - Act: avatkozz be, intézkedj! A beavatkozás, kiigazítás az ellenőrzés eredményei alapján

történő jóváhagyást vagy módosítást, a szükség szerinti intézkedések megtételét jelenti a
teljesítmény fejlesztése érdekében. Az aktuális és a tervezett eredmények közötti jelentős
eltérések fennállása esetén helyesbítő, korrekciós intézkedéseket kell bevezetni. A
különbségek vizsgálata során meg kell állapítani, hogy elsődlegesen mi okozza ezeket, majd
ezt követően meg kell határozni, hogy hol szükséges a változtatásokat végrehajtani, amely
magában foglalja a folyamat vagy a termék fejlesztését is, továbbá intézkedni kell az
eltérések ismétlődésének megakadályozására.

A PDCA-t Deming tette ismertté és népszerűvé a világon. Deming mindig hangsúlyozta a PDCA
lépések spirálszerű ismétlésének fontosságát, amelynek lényege, hogy a rendszer mindig tovább javítható,
az ismétlések során pedig mindig magasan minőségi szinten végezzük el a lépéseket. Ennek a
megközelítésnek az alapja, hogy bár a tudásunk és képességeink korlátozottak, de fejleszthetőek. Ezzel a
magasabb szintű tudással már finomíthatóak, átalakíthatóak a célok (az elvárt, ideális állapot). A PDCA
minden esetben közelebb visz a kitűzött célok eléréséhez.

Az ISO 9001:2015 szabvány – a PDCA szabályozási elvnek megfelelő – szerkezetét a 19. ábra mutatja.

19. ábra. Az ISO 9001:2015 szabvány szerkezete a PDCA-ciklusban

Kockázatalapú gondolkodásmód
 

Az ISO 9001:2015 szabvány a kockázatalapú gondolkodásmódot egyértelművé teszi, és beépíti a

minőségmenedzsment rendszer kialakításának, megvalósításának, fenntartásának és folyamatos
fejlesztésének követelményeibe.

A kockázatalapú gondolkodásmód alapvető fontosságú valamennyi menedzsmentrendszer

megvalósításához. Az ISO 9001 szabvány korábbi változatai nem kezelték ennyire explicit módon ezt a
kérdést, bár a kockázatalapú gondolkodásmód elemei elszórva megtalálhatók voltak az előző kiadásokban.
Ilyenek voltak pl. a megelőző tevékenységre vonatkozó követelmények a potenciálisan lehetséges
nemmegfelelőségek (eltérések) megszüntetésére, az előforduló nemmegfelelőségek (eltérések) elemzése,
az intézkedések megtétele a már bekövetkezett eltérések ismétlődésének elkerülésére.
A kockázatok és lehetőségek kezelése egyaránt alapul szolgál a minőségügyi rendszer hatékonyságának
növeléséhez, a jobb eredmények eléréséhez és a negatív hatások megelőzéséhez. Ennek érdekében a
szervezetnek intézkedéseket kell kidolgoznia és végrehajtania a kockázatok kezelésére.

11.1. Bizonytalanság
 

Bizonytalanságról akkor beszélünk, ha a jövőbeli események valószínűsége meghatározatlan, nem

számítható. Másképpen fogalmazva: a bizonytalanság az igaznak tekintett – akár kvantitatív, akár kvalitatív
– pontos és szükséges ismeret teljes vagy részleges hiánya.

A bizonytalanság jellemzői:

·      kiszámíthatatlan, rosszul strukturált, nem programozható állapot;

·      természetes, elkerülhetetlen, kezelhetetlen jelenség;

·      a kiváltó oka ismeretlen;

·      minden egyes tevékenység több hozzá tartozó kimenetellel rendelkezik;

·      az egyes kimenetelek bekövetkezési valószínűségei ismeretlenek, becsülhetetlenek, nem

határozhatók meg a következők miatt:

o   gyenge adatminőség;

o   a lényeges és megbízható adatok hiánya;

o   hiányzó vagy nem megfelelő adatgyűjtési módszer;

o   a szervezet külső és belső környezetének nem vagy elégtelen ismerete.

A bizonytalanságnak lehetnek jövőbeni pozitív vagy negatív hatásai, következményei: kedvező esetben
az előny, nyereség, illetve kedvezőtlen esetben a veszély (károkozási potenciál, lehetőség).

Ha a bizonytalanság kimeneteinek bekövetkezési valószínűsége számítható vagy becsülhető, már nem

bizonytalanságról, hanem – pozitív kimenetel esetén – esélyről, reményről vagy – negatív kimenetel esetén
– kockázatról beszélünk.
A megbízói elégedettséggel járó esély a siker (a kitűzött cél elérése vagy meghaladása), míg a megbízói
elégedetlenséggel együtt járó kockázat a kudarc (a kitűzött vagy elfogadható célt nem teljesítése).

Bizonyosság, amiről tudjuk, hogy biztosan bekövetkezik, vagy biztosan nem következik be.

11.2. Kockázat, esély

 

A kockázat (risque, risk, rizikó) valamely cselekvéssel járó veszély, veszteség lehetősége.

Az esély (chance, sansz) remény, jó kilátás, jó lehetőség, biztonság, a veszélytől való mentesség, a veszély
elszenvedésének megelőzése és megakadályozása, amelynek során nincs vállalhatatlan kockázat.

Mind a kockázat, mind az esély statisztikai fogalom, amely nagyszámú eseményre és nem egyedi esetekre
vonatozik.

A kockázat mértéke valamely veszély bekövetkezési valószínűségének és következménye súlyosságának a

szorzata, amely lényegi befolyással van az érintettekre:

k – a kockázat nagysága;

p – a veszély bekövetkezési valószínűsége;

v – a veszteség, kár mértéke.

A kockázat más megfogalmazásban nem más, mint az adott időintervallumban vagy adott körülmények
(veszély) között kialakuló, meghatározott, nemkívánatos esemény (kár) bekövetkezési valószínűsége.

Az esély, remény mértéke:

 
 

A kockázat jellemzői:

-       kiváltója maga a veszély;

-       minden egyes cselekedet a hozzá tartozó több lehetséges kimenetel valamelyikéhez vezet;

-       az egyes kimenetelek bekövetkezési valószínűsége meghatározható, ezért kezelhető,

menedzselhető.

A leírtakat foglalja össze a  következő táblázat.

A kockázati esemény bizonyos körülmények negatív irányú bekövetkezése vagy megváltozása. Az

esemény oka az esemény bekövetkezését kiváltó tényelem. Az esemény következménye a célok elérését
befolyásoló kimenet. A kiváltó ok, az esemény és annak következménye közötti ok-okozati kapcsolatot
mutatja a 20. ábra. Valamely események több kiváltó oka, és több következménye is lehet, illetve ugyanazt
a következményt több esemény is kiválthatja.

 
20. ábra. Az ok-okozati kapcsolatok láncolata

A kockázatok aszerint csoportosíthatók, hogy a szervezetnek van-e befolyása a kockázatokat kiváltó

tényezőkre. Ennek alapján megkülönböztetünk belső és külső kockázatokat (21. ábra). Belső
kockázatról akkor beszélünk, ha a vállalkozás saját hatáskörén belül tudja befolyásolni a különböző
kockázati tényezőket: pl. a berendezések elavulása vagy helytelen karbantartása, a biztonságos
munkakörülmények mellőzése, szakképzetlen munkaerő alkalmazása és a hatékony belső szabályzatok,
eljárások hiánya. Külső kockázatok esetében a vállalatnak nincs, vagy kevés befolyása van a kockázatot
gerjesztő tényezőkre: pl. a vonatkozó szabályozási környezet változása, a versenytársak váratlan lépései, a
kereslet drasztikus és kedvezőtlen irányú változása vagy a természeti környezet hátrányos jelenségei.

Az ISO 9001 szempontjából a kockázatok meghatározása és kezelése (menedzselése) az érdekes.

 
21. ábra. A kockázatok típusai

11.3. Kockázatmenedzsment
 

A kockázatmenedzsment a szervezetnek a kockázatokkal kapcsolatos összehangolt irányítási és felügyeleti

tevékenységei, amelyek a következő 5 menedzsmentfunkció megvalósítását jelentik:

-   kockázattervezés és a kockázatok elleni védekezés megtervezése (a kockázatok

feltérképezése, azonosítása, a kockázatok elemzése, intézkedési tervek kidolgozása);

-     a kockázatkezelés megszervezése (pl. folyamatszervezés; technológiák, eljárások,

ügyrendek stb. elkészítése);

-     a kockázatkezelés végrehajtásának irányítása;

-     a kockázatkezelés végrehajtásának ellenőrzése;

-     a kockázatmenedzsment továbbfejlesztése (pl. a tanulságok feljegyzése és hasznosítása).

A kockázatmenedzsment elemei közötti kapcsolatot mutatja a 22. ábra.

 

22. ábra. A kockázatmenedzsment alapelvek, a keretrendszer és a folyamatok közötti kapcsolat (az MSZ ISO
31000:2018 alapján)

A kockázatfelmérés

-       a kockázatazonosítás;

-       a kockázatelemzés

-       a kockázatértékelés

együttese.

A kockázatazonosítás a kockázat elemeinek feltárására, felismerésére és leírására irányuló tevékenység.

 
A kockázatelemzés (rizikóanalízis)

-    tevékenység, amely egyrészt a kockázat sajátosságának megértését, másrészt a kockázati

szint meghatározását foglalja magában;

-  módszer a nem kívánatos esemény (az ártalmat vagy kárt okozó veszély) várható
bekövetkezési valószínűségének, azaz kockázatának meghatározására.

A kockázatértékelés olyan tevékenység, amelynek célja a kockázatelemzés eredményének összevetése a

kockázati kritériumokkal annak megállapítására, hogy az adott kockázat és/vagy annak nagysága
elfogadható-e vagy viselhető-e.

Az alkalmazandó kockázat-felmérési eljárás mélysége, részletessége, összetettsége (bonyolultsága) változó

mértékű, az alkalmazandó eljárások száma egy vagy több is lehet. A kiválasztott eljárások akkor megfelelők,
ha

-       alkalmazásuk indokolható és hozzáillő a mérlegelés alatt álló helyzethez vagy

szervezethez;

-       olyan eredményeket szolgáltatnak, amelyek növelik a kockázat jellegének megértését és a

kockázat kezelhetőségét;

-       a folyamat nyomon követhető, megismételhető és verifikálható.

Az alkalmazandó kockázat-felmérési eljárások kiválasztásának szempontjai:

-    a döntéshozók igényei: nagyfokú részletesség szükséges vagy elegendő az általánosabb

áttekintés;

-   a szükséges szakértői, emberi és más források nagysága: a befektetett munkának arányosnak

kell lennie az elemzett kockázat potenciális szintjével;

-     a rendelkezésre álló információ és adatok, a források terjedelme: bizonyos eljárások több

információt és adatot igényelnek;

-     a kockázatfelmérés módosítására/aktualizálására vonatkozó igény: bizonyos eljárások

könnyebben módosíthatók;

-     a probléma bonyolultsága;
 -     az elemzett kockázatok típusa és terjedelme;

-     biztosít-e a módszer mennyiségi kimenetet;

-     a következmények lehetséges nagysága;

-     szabályozási és/vagy szerződési követelmények;

-     összehasonlíthatóság más eljárásokkal.

A gyakrabban alkalmazott kockázat-felmérési eljárások (a teljesség igénye nélkül):

-   Az ötletbörze ösztönzött, támogatott, gördülékeny beszélgetés (brainstorming) jól informált

emberek csoportja körében, hogy azonosítsák a lehetséges hibamódokat és a kapcsolódó
veszélyeket, kockázatokat, a döntésre vonatkozó kritériumokat és/vagy a kezelésre
vonatkozó választási lehetőségeket.

-    A strukturált interjú során az egyéni interjúalanyoknak előkészített kérdéssorozatot

tesznek fel adott kérdésjegyzékből, ami arra ösztönzi az interjúalanyt, hogy vizsgáljon meg
valamely helyzetet eltérő nézőpontból, és azonosítsa a kockázatokat ebből a nézőpontból.

-    A Delphi-eljárás lényege a témában jártas szakemberek (általában 10-30 fő) több

fordulóban történő megkérdezése. A szakértők egyénileg és névtelenül kinyilvánítják
véleményüket, miközben a folyamat előrehaladtában hozzáférnek a többi szakértő
nézeteihez. Célja: megbízható közmegegyezés elérése.

-    Az ellenőrző listák (check-listák) a veszélyek, kockázatok vagy az irányítási hibák listái,

amelyeket szokás szerint tapasztalatból fejlesztettek ki, vagy korábbi kockázatfelmérés
eredményeként vagy múltbeli hibák eredményeként.

-    Az előzetes veszélyelemzés (PHA – preliminary hazard analysis) egyszerű, induktív

elemzési módszer, célja az olyan veszélyek, veszélyes helyzetek, események azonosítása,
amelyek károsodást okozhatnak adott tevékenységben, berendezésben, rendszerben.

-   A veszélyek és működési követelmények elemzése (HAZOP – hazard and operability

analysis) kvalitatív kockázatelemző módszer tervezett vagy meglévő termék, folyamat,
eljárás vagy rendszer strukturált és következetes megvizsgálására.

-    A veszélyelemzés és kritikus szabályozási pontok (HACCP – hazard analysis and critical

control points) nevű eljárás elve, hogy a kockázatok minimalizálása szabályozással történjen
a folyamat minden részében, ne pedig a végtermék ellenőrzésével. Célja, hogy védjen a
veszélyek ellen, és fenntartsa a termék minőségét, megbízhatóságát és biztonságát.
 -   A hibamód és hibahatás elemzés (FMEA – failure mode and effects analysis) eljárást arra
alkalmazzák, hogy azonosítsák a rendszer különböző részeinek összes lehetséges
hibamódját, a hibáknak a rendszerre kifejthető hatásait, ezek megelőzését vagy mérséklését.

-   A hibafa elemzés (FTA – fault tree analysis) azoknak a tényezőknek az azonosítására és

elemzésére szolgáló eljárás, amelyek hozzájárulhatnak valamely meghatározott
nemkívánatos főeseményhez, az ún. „csúcseseményhez”. A módszer az oki tényezőket és
azok csúcseseménnyel való logikai összefüggéseit képi úton, fadiagramban mutatja be.

-    Az eseményfa elemzés (ETA – event tree analysis) grafikus eljárás valamely kezdeti
eseményt követő, egymást kölcsönösen kizáró események megjelenítésére, a tervezett
különböző rendszerek működéséhez vagy nem működéséhez a következmények mérséklése
céljából. Az ETA bináris (igen-nem alapú) döntési fa, amelynek célja egy kezdeti esemény
különböző feltételek melletti hatásainak vizsgálata.

-    Az ok- és hatáselemzés strukturált módszer valamely nemkívánatos esemény vagy

probléma lehetséges okainak azonosításához. A lehetséges közreható tényezőket átfogó
csoportokba rendezi úgy, hogy mérlegelhető legyen az összes lehetséges feltételezés. Az
információt halszálka- vagy Isikava-diagramba rendezi.

-   A döntési fa olyan, a döntéshozatalban használt grafikus modell, amit az optimális

tevékenység határoz meg olyan esetekben, amikor több választási lehetőség is rendelkezésre
áll, és a kimeneteik bizonytalanok.

-   Az emberi megbízhatóság elemzés (HRA – human reliability assessment) eljárás az emberi

tevékenységek elemzése révén az embereknek a rendszer teljesítményére való hatásával
foglalkozik, és az emberi hibának a rendszerre, illetve más emberi tevékenységre való
befolyásai értékelésére szolgál.

-    A Monte Carlo módszer olyan sztochasztikus szimulációs módszer, amely

számítástechnikai eszközök segítségével előállítja adott kísérlet végeredményét.
Segítségével olyan nagy bonyolultságú problémák is megoldhatóvá válnak, amelyek
megértése és analitikus módszerrel való kezelése lehetetlen lenne. A hatékony megoldás
kulcskérdése a megfelelő minőségű véletlen szám generátorok használata.

A kockázatkezelés a kockázat módosítására irányuló tevékenység, amely magában foglalhatja az alábbi

tevékenységeket:

-       a kockázat elkerülését, ha nem kezdjük el, vagy nem folytatjuk azt a tevékenységet, ami
kockázathoz vezethet;

-       a kockázat vállalását a kínálkozó lehetőségek kiaknázása céljából;

-       a kockázati forrás megszüntetését;

 -       a bekövetkezés valószínűségének csökkentését;

-       a következmény hatásának csökkentését;

-       a kockázat megtartását tudatos döntés alapján;

-       a kockázatok megosztását további partnerrel vagy partnerekkel (beleértve a

szerződéskötést és a kockázatfinanszírozást).

11.4. A kockázatalapú gondolkodásmód alkalmazása a minőségügyi rendszerben

 

A valóságos működés keretei között korlátozott mértékű a bizonyosság, vagyis ha az adott tevékenység
kimenete, a vizsgált változó eredménye 100%-ban előre ismert. A kockázat és a bizonytalanság ellenben
olyan helyzetekre utal, ahol az adott változó többféle eredménnyel is járhat, és az eredmény előre nem
ismert. Kockázat esetében a vizsgált változó valószínűségi eloszlása ismert, így objektíven megadható, míg
bizonytalanság esetében az eloszlás nem ismert, az csak szubjektív módon becsülhető.

Bár a kockázat és a bizonytalanság közti különbségtétel csupán elméleti jelentőségű feltevésnek tűnhet, a
gyakorlatban azonban fontos szerepe van. Abban az esetben, ha ismerjük a lehetséges kimenetelek
bekövetkezési valószínűségét, máris megalapozottabb döntést tudunk hozni, mint ha bizonytalanságban
kell döntenünk. Továbbá, ha döntésünk kockázatos is, lehetőségünk van olyan statisztikai módszerekkel
alátámasztani a választásunkat, melyek valószínűségi eloszlásokon alapulnak, így megbízhatóbb döntés
hozható (bizonyítékon alapuló döntéshozatal). Ugyanakkor, ha bizonytalanságban kell döntést hoznunk, a
rendelkezésre álló eszközeink kevésbé kifinomultak, és sokkal inkább a szubjektív becsléseinkre kell
hagyatkoznunk (természetesen nem lebecsülve az intuíción, a tapasztalati megérzéseken alapuló
döntéseket sem).

A minőségmenedzsment rendszer egyik fő célja, hogy megelőző eszközként működjön. Bár az ISO

9001:2015 szabvány előírja, hogy a szervezetnek tervezett módon foglalkoznia kell a kockázatokkal, nincs
követelmény előírt kockázatkezelési módszerekre vagy dokumentált kockázatkezelési folyamatra.

A minőségügyi rendszernek nem minden folyamata jelent ugyanolyan szintű kockázatot a szervezetnek arra
a képességére, hogy teljesíti céljait, és a kockázat hatásai nem egyformák minden szervezetre. A szabvány
szerint a szervezet felelős azért, hogy alkalmazza a kockázatalapú gondolkodásmódot, és azokért a
tevékenységekért, amelyeket a kockázatokkal kapcsolatban végez, beleértve a kockázatok
meghatározásáról szóló dokumentumok elkészítését is. Ezért a szervezetek dönthetnek arról, hogy
használnak-e, illetve kidolgoznak-e átfogóbb kockázatkezelési módszert annál, mint amit a szabvány
megkövetel.

 
 

 Ajánlott irodalom
 

Dr. Gutassy Attila: Menedzsmentrendszerek auditálása. TÜV Rheinland InterCert Kft., Budapest, 2003

Dr. Gutassy Attila: Ellenőrzés és minőségbiztosítás. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2010

Dr. Gutassy Attila, Gutassy Nimród Ferenc: Minőségmenedzsment mindenkinek. Raabe Klett Kiadó,
Budapest, 2017

Dr. Gutassy Attila, Gutassy Nimród Ferenc: Minőségmenedzsment a gyakorlatban. Raabe Klett Kiadó,
Budapest, 2018

Magyar Minőség. A Magyar Minőség Társaság havi folyóirata

Minőség és Megbízhatóság. Az EOQ MNB nemzeti minőségpolitikai szakfolyóirata