Giao Trinh Quan Tri San Xuat Dieu Hanh

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO TỪ XA
QUA TRUYỀN HÌNH - TRUYỀN THANH – MẠNG INTERNET
GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH

PGS. TS. ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG
PGS. TS. ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG

Năm 2006
BÀI 1
MỞ ĐẦU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1. KHÁI NIỆM
1.1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN XUẤT
Sản xuất là quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ.
SẢN XUẤT DỊCH VỤ
 Tạo ra sản phẩm vật chất  Không tạo ra sản phẩm vật chất
 Có thể dự trữ được  Không thể dự trữ được
 Thường xuyên tiếp xúc với khách
 Ít tiếp xúc với khách hàng
hàng
 Cần nhiều máy móc  Cần nhiều nhân viên
 Thông thường cần vốn lớn  Không nhất thiết cần số vốn lớn
 Việc phân phối sản phẩm không  Việc phân phối sản phẩm có giới
bị giới hạn về địa lý hạn về địa lý
 Dễ đánh giá chất lượng sản
 Khó đánh giá chất lượng dịch vụ
phẩm
1.2. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động tồ chức phối hợp sử dụng các yếu
tố đầu vào nhằm chuyển hóa thành kết quả ở đầu ra là sản phẩm và dịch vụ với
chi phí sản xuất thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
1.3. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

 1800 Eliwhitney – Khái niệm chất lượng sản phẩm
 1881 Friederick Taylor – Phân công lao động
 1913 Hernry Ford - Lý thuyết về dây chuyền sản xuất
 1924 Whalter Schewhart - Các phương pháp kiểm tra chất lượng sản phẩm
 1936 - Ứng dụng máy tính đầu tiên vào sản xuất
 1958-60 - Ứng dụng sơ đồ Gantt – sơ đồ mạng lưới vào sản xuất
 1965 - Hoạch định nhu cầu vật tư bằng máy tính (MRP)
 1970 - Ứng dụng máy tính vào hệ thống thiết kế
In 2.000 cuốn, khổ 14,5 x 20,5cm. Tái bản lần 4, ngày 1 tháng 12 năm 2006. Lưu
hành nội bộ.
 1975 - Ứng dụng máy tính vào hệ thống sản xuất tự động hóa
 1980 - Điều hành sản xuất hoàn toàn bằng máy tính
2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔN HỌC

2.1. DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Quyết định đầu tiên trong quy trình sản xuất và dịch vụ là quyết định về dự
báo: các tiêu chuẩn mà chúng ta hoạch định là gì? Bao nhiêu đơn vị sản phẩm
hay dịch vụ mà chúng ta mong mỏi có thể bán được? Nhu cầu sản phẩm của
chúng ta phụ thuộc vào những nhân tố nào? Với mối tương quan ra sao?
Bài “Dự Báo Về Quản Trị Sản Xuất” sẽ giải đáp các câu hỏi trên bằng các
phương pháp dự báo theo thời gian và theo nguyên nhân.
2.2. QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ

Sau quyết định về dự báo là quyết định về sản phẩm và công nghệ. Bài
“Quyết định về sản phẩm và công nghệ” sẽ giới thiệu việc lựa chọn sản phẩm
hay dịch vụ nào cần đưa ra thị trường, trong quá trình sản xuất chúng ta phải đổi
mới sản phẩm như thế nào, thiết kế sản phẩm và dịch vụ phải thực hiện ra sao và
những quy trình công nghệ nào, máy nào, công suất bằng bao nhiêu, đầu tư theo
phương thức nào? Phương pháp “sơ đồ cây“ sẽ giúp chúng ta giải quyết những
vấn đề trên.
2.3. QUYẾT ĐỊNH VỀ SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC

Quyết định sử dụng các nguồn lực là quyết định kết hợp việc sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp vào quá trình sản xuất.
Bằng các mô hình toán, bằng kỹ thuật phân tích, bài “Hoạch định tổng hợp”
sẽ giúp các bạn lựa chọn việc sử dụng các nguồn lực như lao động, máy móc
thiết bị, nguyên vật liệu, lượng tồn kho như thế nào để đạt chi phí sản xuất thấp
nhất, sản xuất ổn định nhất.
2.4. QUYẾT ĐỊNH VỀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT TÁC NGHIỆP
hành nội bộ.
Bài “Hoạch Định Lịch Trình Sản Xuất” sẽ giới thiệu các phương pháp phân
công và điều độ sản xuất.
Việc ứng dụng nguyên tắc Johnson, phương pháp Hungary, sơ đồ Pert để lập
và điều khiển lịch trình sản xuất sẽ mang lại nhiều lợi ích về thời gian, tiền bạc
cũng như các nguồn lực khác trong sản xuất và dịch vụ.
2.5. QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN TRỊ TỒN KHO

Giá trị hàng tồn kho chiếm hơn 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp.
Trình độ quản lý của doanh nghiệp có thể đánh giá thông qua công tác quản trị
tồn kho. Bài “Quản Trị Tồn Kho” sẽ giới thiệu 5 mô hình tồn kho rất thú vị để có
thể ứng dụng trong các tình huống khác nhau nhằm đảm bảo sản xuất liên tục mà
không bị ứ đọng.
2.6. QUYẾT ĐỊNH VỀ NHU CẦU VẬT TƯ

Quyết định nhu cầu vật tư là quyết định về cung ứng vật tư, phụ tùng, bán
thành phẩm. Bài “Hoạch Định Nhu Cầu Vật Tư” bằng máy tính (MRP) sẽ giới
thiệu phương pháp, trình tự tính toán trên máy tính cũng như cách thức cung ứng
như thế nào cho kinh tế nhất.
2.7. QUYẾT ĐỊNH VỀ MÁY MÓC THIẾT BỊ

Quyết định về máy móc thiết bị là lựa chọn công nghệ, quy trình sản xuất và
máy móc thiết bị sao cho hợp lý nhất. Bài “Quyết Định Về Máy Móc Thiết Bị”
sẽ giới thiệu phương pháp sơ đồ cây để lựa chọn phương án đầu tư hiệu quả nhất,
đồng thời giới thiệu các phương pháp sử dụng bảo trì máy móc thiết bị hợp lý
nhất.
2.8. QUYẾT ĐỊNH VỀ VỊ TRÍ XÍ NGHIỆP

Quyết định vị trí xí nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt vì sẽ quyết định ngay
từ đầu những lợi thế cho xí nghiệp. Bài “Chiến Lược Lựa Chọn Vị Trí Xí
Nghiệp” sẽ giới thiệu bốn phương pháp lựa chọn vị trí xí nghiệp và các tiêu
chuẩn để lựa chọn nhằm giảm bớt những rủi ro trong suốt thời kỳ kinh doanh của
doanh nghiệp.
2.9. QUYẾT ĐỊNH BỐ TRÍ MẶT BẰNG
hành nội bộ.
Trên cơ sở vị trí đã được lựa chọn, bài “Quyết Định Bố Trí Mặt Bằng” sẽ
giới thiệu các phương pháp sắp xếp phương tiện sản xuất như thế nào cho hợp lý.
Quy mô của các phương tiện như thế nào để đáp ứng nhu cầu. Nếu là sản xuất
dây chuyền thì phải bố trí ra sao, văn phòng, kho tàng, cửa hàng của doanh
nghiệp phải được bố trí như thế nào cho hiệu quả.
2.10. QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN XUẤT ĐÚNG LÚC

Sản xuất đúng lúc là tập hợp thống nhất các hoạt động được thiết kế nhằm
sản xuất sản lượng cao, thông qua sử dụng tối thiểu lượng tồn kho, nguyên vật
liệu, sản phẩm dở dang. Để thực hiện được hệ thống sản xuất đúng lúc, yêu cầu
chất lượng cao tại mỗi giai đoạn trong quy trình, có mối quan hệ chặt chẽ với nhà
cung ứng và dự báo tương đối chính xác nhu cầu sản phẩm.
2.11. QUYẾT ĐỊNH VỀ LÝ THUYẾT XẾP HÀNG

Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu mối quan hệ giữa ba yếu tố: khách hàng,
hoạt động dịch vụ và hàng chờ nhằm xác định năng lực phục vụ tối ưu. Bài
“Quyết Định Về Lý Thuyết Xếp Hàng” sẽ giới thiệu bốn mô hình A, B, C, D để
áp dụng trong các trường hợp khác nhau của hệ thống dịch vụ.
hành nội bộ.
BÀI 2
DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1. KHÁI NIỆM
1.1. KHÁI NIỆM VỀ DỰ BÁO
Dự báo là khoa học và nghệ thuật nhằm tiên đoán trước những sự việc diễn
ra trong tương lai. Căn cứ:
 Dãy số liệu của các thời kỳ quá khứ
 Kết quả phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến lĩnh vực dự báo
 Kinh nghiệm thực tế
1.2. CÁC LOẠI DỰ BÁO
Dự báo dài hạn

> 3 năm
Căn cứ vào thời Dự báo trung hạn

đoạn dự báo > 3 tháng – 3 năm
Dự báo ngắn hạn < 3

tháng
Dự báo kinh tế
Căn cứ vào lĩnh

Dự báo công nghệ
vực dự báo
Dự báo nhu cầu
hành nội bộ.
1.3. TRÌNH TỰ TIẾN HÀNH DỰ BÁO

Bước 1: Xác định mục tiêu dự báo (mục tiêu khác nhau, phương pháp khác
nhau)
Bước 2: Xác định thời đoạn dự báo
Bước 3: Lựa chọn phương pháp dự báo
Bước 4: Lựa chọn đối tượng để thu thập thông tin
Bước 5: Thu thập thông tin bằng:

 Phỏng vấn
 Bảng câu hỏi
 Đội ngũ cộng tác viên Marketing
Bước 6: Xử lý thông tin
Bước 7: Xác định xu hướng dự báo

 Xu hướng tuyến tính
 Xu hướng chu kỳ
 Xu hướng thời vụ
 Xu hướng ngẫu nhiên
Bước 8: Phân tích, tính toán  Ra quyết định về kết quả dự báo
2. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO THEO THỜI GIAN

2.1. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH
2.1.1. Phương pháp lấy ý kiến hội đồng điều hành (chuyên gia)
hành nội bộ.
 Ưu điểm: Nhanh, rẻ.

 Nhược điểm: Không thật khách quan.
2.1.2. Phương pháp lấy ý kiến của các nhân viên bàn hàng ở các khu
vực
 Ưu điểm: Sát với nhu cầu khách hàng..
 Nhược điểm:: 2 xu hướng: lạc quan quá và bi quan quá.
2.1.3. Phương pháp lấy ý kiến khách hàng

 Phỏng vấn khách hàng
 Bảng câu hỏi in sẵn phát cho khách hàng
 Đội ngũ cộng tác viên về marketing
 Ưu điểm: Khách quan.
 Nhược điểm: Khó thu thập thông tin.
2.1.4. Phương pháp Delphi

Để thực hiện phương pháp Delphi người ta tổ chức một ban nhân sự. Ban
nhân sự có chức năng như sau:
 Soạn và in sẵn các câu hỏi về lĩnh vực dự báo.
 Đưa các câu hỏi đến cho các chuyên gia.
 Tập hợp và tổng hợp ý kiến của các chuyên gia.
Nếu có mâu thuẫn hoặc có vấn đề mới quá trình trên được lập lại lần 2, 3,
4… cho đến khi được hợp nhất.
 Ưu điểm: Chính xác, khách quan.
 Nhược điểm: Tốn kém.
2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG

2.2.1. Phương pháp tiếp cận giản đơn
Số dự báo thời kỳ thứ n = Số thực tế của thời kỳ thứ (n – 1)
 Ưu điểm: Đơn giản
hành nội bộ.
 Nhược điểm: Áp đặt tình hình thời kỳ trước cho một thời kỳ sau
Ví dụ: Dự báo 2001 = Số thực hiện 2000
Phạm vi áp dụng:
 Xí nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ
 Xí nghiệp mới bắt tay vào dự báo
2.2.2. Phương pháp bình quân di động

Lấy con số bình quân trong từng thời gian ngắn có khoảng cách đều nhau
làm kết quả dự báo cho thời kỳ sau.
y1 + y2 + y3
y4 = =A
3
Y2 + y3 + y4
y5 = = A’
3
y3 + y4 + y5
y5 = = A”
3
 Ưu điểm
 Đơn giản
 Không áp đặt tình hình thời kỳ trước cho thời kỳ sau
 Nhược điểm
 Hoàn toàn chưa dựa vào quá khứ chưa có yếu tố tương lai.
 Chưa phân biệt tầm quan trọng khác nhau của các số liệu ở các thời kỳ
khác nhau.
 Cần nhiều số liệu quá khứ.
Phạm vi áp dụng: Dãy số liệu thống kê ổn định
2.2.3. Phương pháp bình quân di động có trọng số

Dự báo thời kỳ  (Số thực tế thời kỳ thứ n x Hệ số thời kỳ thứ n)
=
thứ (n + 1) Tổng các hệ số
hành nội bộ.
Tháng Số thực tế Dự báo, n = 3, hệ số 3, 2, 1

1 10
2 12
3 13
13 x 3 + 12 x 2 + 10 x 1
4 16 = 12,66
3 + 2 +1
16 x 3 + 13 x 2 + 12 x 1
5 19 = 14,33
3+2+1
 Ưu điểm
 Có biểu thị xu hướng phát triển trong tương lai qua hệ số.
 Có phân biệt tầm quan trọng khác nhau của các số liệu ở các thời kỳ khác
nhau.
 Nhược điểm: Cần quá nhiều số liệu quá khứ

Phạm vi ứng dụng: Dãy số liệu quá khứ ổn định.
2.2.4. Phương pháp san bằng số mũ

Ft = Ft – 1 +  (At – 1 – Ft – 1) Ft : Số dự báo của thời kỳ t
Ft – 1 : Số dự báo của thời kỳ (t – 1)
 : Hệ số san bằng mũ (0    1)
At – 1 : Số thực tế của thời kỳ (t – 1)
Tháng Số thực tế Dự báo,  - 0,2
1 12 F1 = 11
2 17 F2 = 11 + 0,2 (12  11) = 11,2
3 19 F3 = 11,2 + 0,2 (17  11,2) = 12,36
 Ưu điểm
 Có biểu thị xu hướng phát triển trong tương lai qua .
 Thuận tiện cho việc áp dụng máy tính.
 Cần ít số liệu quá khứ.
 Phải tính lần lượt từng kỳ, không dự báo được cho tương lai xa.
hành nội bộ.
 Dễ bị sai liên đới.
Phạm vi ứng dụng: Áp dụng cho mọi trường hợp của dãy số (trừ trường hợp
tuyến tính).
Phương pháp san bằng số mũ bậc 2 (san bằng số mũ có định hướng)

Bước 1: Ft = Ft – 1 +  (At – 1 – Ft – 1)
Bước 2: Tt = Tt – 1 +  (Ft – Ft – 1)
Tt : Đại lượng định hướng của thời kỳ t

Tt – 1 : Đại lượng định hướng của thời kỳ (t – 1)
 : Hệ số san bằng mũ bậc 2 (0    1)
Bước 3: Ft (đh) = Ft + Tt
Ft (đh) : Số dự báo có định hướng của thời kỳ t
Ví dụ:  = 0,2;  = 0,4; T1 = 0; F1 = 11

Tháng Số thực tế F1 , = 0,2 T1,  = 0,4 Ft (đh)
1 12 F1 = 11 T1 = 0 F1 (đh) = 11
2 17 F2 = 11,2 T2 = 0 + 0,4 (11,2 – 11) F2 (đh) = 11,28
3 19 F3 = 12,36 T3 = 0,08 + 0,4 (12,36 – 11,2) F3 (đh) = 12,9
 Ưu điểm
 Có biểu thị xu hướng phát triển trong tương lai qua , .
 Chỉ cần tính một vài thời kỳ đầu sẽ xác định xu hướng các thời kỳ sau.
 Nhược điểm: Mức độ chính xác có hạn chế hơn.
Phạm vi ứng dụng: Áp dụng cho mọi trường hợp của dãy số (trừ trường hợp
tuyến tính).
2.2.5. Phương pháp bình phương bé nhất

x : Số thứ tự các thời kỳ
y = ax + b y : Số thự tế (thời kỳ quá khứ)
hành nội bộ.
Số dự báo (thời kỳ tương lai)
xy - n xy
a= 2
b= y–ax
x2 – n x
x y
x= n
y= n
Ví duï:
Soá thöù töï
Thaùng (x) xy x2
(y)
1 74 7 1
2 79 158 4
3 80 240 9
3 90 360 16
5 105 575 25
6 142 752 36
7 122 754 49
8 692 3060 140
28 692
x= =4 y= = 98,86
7 7
3063 – 7.4.98,86
a= = 10,54
140 – 7.42
b= 98,86 – 10,54.4 = 56,7
y = 10,54.x + 56,7
Dự báo tháng 8: y8 = 10,54 x 8 + 56,7 = 141
2.2.6. Phương pháp hệ số thời vụ

Nhu cầu bình quân của thời kỳ thứ n
Hệ số thời vụ =
Nhu cầu bình quân của 1 thời kỳ
Nhu cầu Nhu cầu bình

Nhu cầu bình quân
Tháng quân 1 thời Hệ số thời vụ
2002 2003 thời kỳ t
kỳ
hành nội bộ.
1 80 90 (80 + 90) : 2 = 85 94 85 : 94 = 0,957

2 75 85 (75 + 85) : 2 = 80 94 80 :94 = 0,851
3 90 110 (90 + 110) : 2 = 100 94 100 : 94 = 1,06
… … … … … …
12 80 80 (80 + 80) : 2 = 80 94 80 : 94 = 0,851
NCBQ 1 (80 + 75 + 90 +…+ 80) + (90 + 85 + 110 +…+ 80)
= = 94
thời kỳ 12 x 2
Dự báo cho các tháng năm 2004, nếu biết năm 2004 sản xuất 1.200 sản
phẩm/năm.
1200
Dự báo 1/04 = x 0,957 = 96
12
1200
Dự báo 2/04 = x 0,851 = 85
12
1200
Dự báo 3/04 = x 1,064 = 106
12
3. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO THEO NGUYÊN NHÂN

3.1. DỰ BÁO THEO TỪNG NGUYÊN NHÂN
x: Nguyên nhân (biến số)
y = ax + b y: Số thự tế (thời kỳ quá khứ)
Số dự báo (thời kỳ tương lai)
xy - n xy
a= 2
b= y–ax
x2 – n x
x y
x= n y= n
Ví duï: ÑVT: 108

Naêm x y xy x2 y2
1 1 2 2 1 4
2 3 3 9 9 9
hành nội bộ.
3 4 2,5 10 16 6,25
4 1 2 2 1 4
5 2 2 4 4 4
6 7 3,5 24,5 49 12,25
18 15 51,5 80 39,5
x: Möùc thu nhaäp bình quaân cuûa daân cö taïi vuøng A
y: Doanh thu cuûa xí nghieäp xaây döïng nhaø taïi vuøng A
18 15
x= =3 y= = 2,5
6 6
51,5 – 6.3.2,5
a= = 0,25
80 – 6.32
b= 2,5 – 0,25.4 = 1,75
y = 0,25.x + 1,75
Giả sử năm thứ 7, biết mức thu nhập bình quân của dân cư tại vùng A là
6.108 thì có thể dự báo được doanh thu của xí nghiệp xây dựng nhà tại vùng A là
3,25.108
y7 = 0,25 x 6 + 1,75 = 3,25
Đánh giá hàm dự báo y = 0,25.x + 1,75 bằng 2 chỉ tiêu
1. Sai lệch tiêu chuẩn 2. Hệ số tương quan
 y 2  b  y  a  xy n  xy   x  y
Sy,x = r=
n2 [ 2  x  (  x) 2 ][n  y 2  (  y) 2 ]
2
39,5  1,75.15  0,25.51,5 6.51,5  18.15

Sy,x = r=
62 [6.80  182 ][6.39,5  152 ]
Sy,x = 0,306 r = 0,901
Haøm sai soá  30,6% Haøm töông quan chaët cheõ
hành nội bộ.
r=1 : Heä soá töông quan hoaøn haûo

0<r<1 : Heä soá töông quan döông (töông quan thuaän
r=0 : Khoâng coù töông quan
r<0 : Heä soá töông quan aâm (töông quan aâm)
3.2. DỰ BÁO THEO NHIỀU NGUYÊN NHÂN

y = a1x1 + a2x2 + a3x3 + ... + anxn
Trong đó: x1, x2, x3, ...,xn là các nguyên nhân
Áp dụng máy tính sẽ tính được các trị số a1, a2, a3, ..., an và b
4. KIỂM TRA KẾT QUẢ DỰ BÁO

4.1. SAI SỐ TUYỆT ĐỐI BÌNH QUÂN (MAD)
Số thực tế của thời kỳ thứ n – Số dự báo của thời kỳ thứ n
MAD =
Số thời kỳ khảo sát
Sai số
Công thức viết gọn: MAD =
n
4.2. TÍN HIỆU DỰ BÁO

(Số thực tế của thời kỳ thứ n – Số dự báo của thời kỳ thứ n)
THDB =
Số tuyệt đối bình quân
(Sai số)
Công thức viết gọn: Tín hiệu dự báo =
MAD
Tín hiệu cho phép (-4, +4)
Ví dụ: Kiểm tra kết quả dự báo dưới đây:
Số
Số dự  Sai Sai Sai
Tháng thực Sai số MAD THDB
báo số số số
tế
1 100 90 -10 -10 10 10 10 -1
hành nội bộ.
2 100 95 -5 -15 5 15 7,5 -2

3 100 115 +15 0 15 30 10 0
4 110 100 -10 -10 10 40 10 -1

5 110 125 +15 +5 15 55 11 +0,45
6 110 140 +30 +35 30 85 14,2 +2,46
Tín hiệu dự báo giao động (-2, +2, 46) do đó nằm hoàn toàn trong giới
hạn cho phép (-4, +4), nên kết quả dự báo này dùng được.
----------------------------------------
Bài tập: 1, 2, 3, 4, 5 (sách bài tập QTSX)
hành nội bộ.
BÀI 3
QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ
1. QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM
1.1. LỰA CHỌN SẢN PHẨM
1.1.1. Các cơ hội hình thành sản phẩm mới
 Khi có các biến động về kinh tế, chính trị, chính sách chế độ của nhà nước.
 Khi có các biến động về công nghệ.
 Khi có các biến động trên thị trường: số người mua, người bán, giá cả.
1.1.2. Cần kết hợp việc nghiên cứu chu kỳ sống trong lựa chọn và phát
triển sản phẩm
 Các sản phẩm khác nhau sẽ tồn tại ở các giai đoạn khác nhau ở chu kỳ sống.
 Việc nghiên cứu sản phẩm mới phải được tiến hành liên tục.
 Trong 2 giai đoạn đầu của chu kỳ sống (giới thiệu và phát triển) chi phí lớn
hơn doanh thu, thường xuất hiện lỗ; trong 2 giai đoạn sau của chu kỳ sống
(chín mùi, suy thoái) doanh thu lớn hơn chi phí, thường xuất hiện lời.
hành nội bộ.
Doanh thu
Chi phí
sản xuất
1.1.3. Cần nắm vững và tuân thủ các giai đoạn trong quá trình lựa chọn
và phát triển sản phẩm
Xác định
Nghiên cứu Thiết kế sản Lựa chọn
tính năng
thị trường phẩm công nghệ
sản phẩm
(1) (2) (3) (4)
Đánh giá sự Sản xuất thử

Tổ chức tiêu Sản xuất
hoàn thành và bán thử
thụ hàng loạt
công việc nghiệm
(8) (7) (6) (5)
1.2. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Điều kiện để nhóm nghiên cứu sản phẩm mới hoạt động được:
 Sự ủng hộ của Ban Giám Đốc
 Có nhóm trưởng có khả năng toàn diện
hành nội bộ.
 Cần có cơ cấu hợp lý (bao gồm các thành viên thuộc nhiều chức năng khác
nhau: sản xuất, chất lượng, marketing, tài chính, bán hàng….)
 Có chương trình đào tạo về nghiên cứu sản phẩm mới
 Cần có sự phân công và phối hợp chặt chẽ.
 Phải có sự ủng hộ của nhân viên bán hàng.
1.2.1. Tổ chức nhóm nghiên cứu sản phẩm mới

Phân tích giá trị sử dụng của sản phẩm
 Căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu chất lượng sản phẩm:
 Công dụng: năng suất, công suất, tuổi thọ, chức năng
 Công nghệ: hệ số không hỏng hóc, hệ số sẵn sàng (tính tiện dụng của sản
phẩm), hệ số dễ sửa chữa, dễ bảo quản, hệ số tiêu hao nguyên nhiên vật liệu
và lao động.
 Thẩm mỹ: kiểu dáng sản phẩm và màu sắc.
 Kinh tế: Giá cả kèm theo năng suất (công suất, tuổi thọ, chức năng, …).
1.2.2. Nội dung nghiên cứu sản phẩm mới

 Phân tích giá trị sử dụng của sản phẩm (tt)
Phương hướng chủ yếu nhằm nâng cao giá trị sử dụng của sản phẩm.
Đơn giản hóa kết cấu của sản phẩm
Rút ngắn chu kỳ sản xuất (thời gian sản xuất ra sản phẩm).
Hoàn thiện và tăng cường các chức năng.
Nâng cao tính tiện dụng của sản phẩm (tiện lợi trong sử dụng).
An toàn trong sử dụng
 Phân tích giá trị của sản phẩm
 Vị trí của sản phẩm trong chu kỳ sống
A
C
D B
F E
hành nội bộ.
 Tỷ trọng thu nhập

Thu nhập của 1 sản phẩm i
Tỷ trọng thu nhập của 1SP I =
Giá đơn vị của 1 sản phẩm i
Ví dụ: A = 20%, B = 30%, C = 40%, D = 65%, E = 34%, F = 18%
 Tỷ trọng doanh thu

Doanh thu của sản phẩm i
Tỷ trọng doanh thu của 1SP I =
Tổng doanh thu
Ví dụ: A = 20%, B = 15%, C = 30%, D = 15%, E = 10%, F = 10%
Thứ tự ưu tiên trong việc sản xuất các loại sản phẩm có thể xếp như sau:
hành nội bộ.
LN – 65% DT – 15%
D
LN – 40% DT – 30%
C
LN – 20% DT – 20%
A
LN – 30% DT – 15%
B
LN – 18% DT – 10%
F
LN – 34% DT – 10%
E
Trên cơ sở trên, có thể đề ra các chính sách cho các sản phẩm như sau:
 Đối với D:
 Mở rộng qui mô sản xuất
 Tăng cường các kênh phân phối
 Quảng cáo
 Đối với A
 Giảm chi phí sản xuất
 Tăng cường tiêu thụ
 Đối với C: Tổ chức nghiên cứu sản phẩm mới
 Đối với B
 Tăng cường tiêu thụ
 Xác định điểm dừng của sản xuất
 Đối với E: Tung sản phẩm mới vào thị trường
 Đối với F
 Mở rộng dần qui mô sản xuất
 Tăng cường các kênh phân phối
1.3. THIẾT KẾ SẢN PHẨM

1.3.1. Lựa chọn chi tiết nào, bộ phận nào của sản phẩm nên tự sản xuất
Nên mua ngoài những chi tiết và bộ phận sản phẩm có các điều kiện:
 Đã được tiêu chuẩn hóa
hành nội bộ.
 Không quyết định chất lượng của sản phẩm.
1.3.2. Phân nhóm và mã hóa các chi tiết các bộ phận của sản phẩm
 Căn cứ để phân nhóm:
 Cùng qui trình công nghệ hoặc quy trình công nghệ tương tự.
 Cùng được chế tạo bởi một loại nguyên liệu giống nhau.
 Tác dụng của việc phân nhóm:

 Giảm bớt thời gian chuẩn bị sản xuất.
 Sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu.
 Giảm bớt khối lượng điều hành của quản trị gia.
 Kế hoạch vật tư và thống kê sẽ đơn giản hơn.
 Tạo điều kiện để tiến tới tiêu chuẩn hóa.
1.3.3. Lựa chọn các phương án gia công

Dùng phương pháp sơ đồ cây để lựa chọn.
Ví dụ: Sản phẩm A

 Trong điều kiện thuận lợi: có thể sản xuất 25.000 SP (xác suất 0,4)
 Trong điều kiện khó khăn: có thể sản xuất 8.000 SP (xác suất 0,6)
hành nội bộ.
Có hai phương án
 Phương án 1:
 Chi phí cố định: 500.000 USD
 Chi phí biến đổi: 40 USD/SP
 Phương án 2:
 Chi phí cố định: 375.000 USD
 Chi phí biến đổi: 50 USD/SP
Nếu dự kiến bán ra 100 USD/SP, chọn phương án nào?

 Phương án 1
 Thuận lợi: 25.000100  500.000  (4025.000) = 1.000.000 USD
 Khó khăn: 8.000100  500.000  (408.000) = 20 USD
 Giá trị kinh tế của phương án 1 mang lại:
1.000.0000,4 + (20.0000,6) = 388.000 USD
 Phương án 2
 Thuận lợi: 25.000100  375.000  (5025.000) = 875.000 USD
 Khó khăn: 8.000  100  375.000  (508.000)= 25.000 USD
 Giá trị kinh tế của phương án 2 mang lại:
875.000  0,4 + (25.000  0,6) = 365.000 USD
Phương pháp sơ đồ cây

388.000 E1 (0.4) 1.000.000 USD
1 E2 (0.6) - 20.000 USD
2 365.000 E1 (0.4) 875.000 USD

E2 (0.6) 25.000 USD
3
0
Như vậy chúng ta chọn phương án 1, vì giá trị kinh tế phương án 1 >
phương án 2.
hành nội bộ.
2. QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG NGHỆ

2.1. CÁC LOẠI CÔNG NGHỆ
2.1.1. Công nghệ gián đoạn (cửa hàng công việc)
 Đặc trưng
 Trong mỗi bộ phận sản xuất, bố trí những máy cùng loại.
 Mỗi bộ phận sản xuất chỉ đảm nhận một giai đoạn gia công nhất định.
 Tên của bộ phận sản xuất là tên của máy được bố trí trong bộ phận đó.
 Phạm vi áp dụng
 Số chủng loại mặt hàng rất lớn (hơn 25 mặt hàng khác nhau).
 Số lượng sản phẩm rất ít (1 vài cái).
 Tính lặp lại của sản phẩm rất thấp.
2.1.2. Công nghệ liên tục (dây chuyền sản xuất)

 Đặc trưng
 Trong mỗi bộ phận sản xuất bố trí nhiều loại máy khác nhau.
 Mỗi bộ phận sản xuất đảm nhiệm toàn bộ qui trình công nghệ sản xuất ra
sản phẩm.
 Tên của bộ phận sản xuất là tên của sản phẩm được sản xuất tại bộ phận
đó.
 Số chủng loại mặt hàng ít (1 – 4 loại mặt hàng).
 Số lượng mỗi loại sản phẩm rất lớn (lớn hơn hàng ngàn sản phẩm).
 Sản phẩm lặp đi lặp lại hàng ngày.
hành nội bộ.
2.1.3. Công nghệ vừa liên tục vừa gián đoạn (theo từng loạt sản phẩm)
 Đặc trưng
 Các sản phẩm trong cùng một loạt được gia công liên tục.
 Giữa các loại sản phẩm khác nhau có thời gian gián đoạn để chuẩn bị sản
xuất.
 Loạt lớn (hàng ngàn sản phẩm)
 Số chủng loại mặt hàng > 4 – 6 loại.
 Tính lặp lại sản phẩm tương đối thường xuyên.
 Loạt vừa (hàng trăm sản phẩm)
 Số chủng loại mặt hàng trên 6 – 10 loại.
 Sản phẩm lặp lại ở mức trung bình.
 Loạt nhỏ (hàng chục sản phẩm)
 Số chủng loại mặt hàng 10 – 25 loại.
 Sản phẩm ít khi lặp lại.
2.2. LỰA CHỌN CÔNG NGHỆ

Tiêu thức lựa chọn:
 Số chủng loại mặt hàng.
 Số lượng mỗi loại mặt hàng.
 Tính lặp lại của sản phẩm.
hành nội bộ.
Ví dụ mẫu về lựa chọn các loại công nghệ

Tiêu thức Công nghệ theo Công nghệ
Công nghệ
lựa chọn loạt liên tục
 Sản phẩm được Chiến lược sản “Công nghệ
sản xuất 1 SP xuất theo dự án. không có
không lặp lại. hiệu quả
 Sản xuất một vài Chiến lược cửa trong vòng
sản phẩm rất ít khi hàng, công việc. .”
lặp lại.
 Sản xuất với số Chiến lược sản
lượng trung bình, xuất theo loạt có
SP lặp lại ở mức mối liên hệ.
trung bình.
 Sản xuất với số Chiến lược sản xuất theo loạt có
lượng lớn, SP lặp mối liên hệ với nhau.
lại trung bình
xong.
 Sản xuất với số Chiến lược
lượng rất lớn, SP sản xuất dây
lặp lại hàng ngày. chuyền.
2.3. LỰA CHỌN CÔNG SUẤT

2.3.1. Các loại công suất
 Công suất lý thuyết – tính trong điều kiện hoàn toàn lý tưởng (365
ngày/năm, 24 giờ/ngày...).
 Công suất thiết kế – công suất được tính trong điều kiện tiêu chuẩn.
 Công suất có hiệu quả (mong đợi) – được tính trong điều kiện cụ thể tại nơi
làm việc phụ thuộc:
 Chất lượng sản phẩm
 Chủng loại mặt hàng
 Cung cấp nguyên liệu
 Trình độ công nghệ sản xuất
 Trình độ điều hành sản xuất
 Hệ số sử dụng công suất
hành nội bộ.
 Hiệu năng
 Hệ số sử dụng công suất
Công suất mong đợi
Mức độ sử dụng công suất có hiệu quả =
Công suất thiết kế
 Hiệu năng
Sản lượng thực tế đạt được
Hiệu năng =
Sản lượng ứng với công suất mong đợi
Sản lượng thực tế đạt được

Hiệu năng =
Mức độ sử dụng công suất có
Công suất thiết kế x hiệu quả
 Công suất tối thiểu  công suất hòa vốn
Gọi P – giá bán 1 đơn vị sản phẩm (Price)

TR – tổng doanh thu (Total Revennue)
TC – tổng chi phí (Total Cost)
x – lượng sản phẩm sản xuất
FC – tổng chi phí cố định (Fixed Cost)
VC – tổng chi phí biến đổi (Variable Cost)
V – Chi phí biến đổi tính cho 1 đơn vị sản phẩm
hành nội bộ.
Tại điểm hòa vốn (Break Even Point – BEP) thì tổng doanh thu = tổng chi
phí, tức TR = TC. Do đó ta có
P.x = FC + V.x
FC
 BEP (x) =
P–V
Công suất lý thuyết
Công suất thiết kế
Công suất mong đợi
Công suất thực tế
Phạm vi lựa chọn công suất
Công suất hoàn vốn
2.3.2. Lựa chọn phương án đầu tư để đạt công suất đã xác định
Các nhân tố làm căn cứ lựa chọn công suất
 Dự báo nhu cầu thị trường
 Khả năng tài chính
 Khả năng quản trị
 Khả năng cung cấp nguyên liệu
 Khả năng nhân lực
Ví dụ:
 Xác suất thị trường thuận lợi là 0,4
 Xác suất thị trường khó khăn là 0,6
Phương án 1: Đầu tư kỹ thuật cao
 Thị trường thuận lợi : lời : 100.000 USD
 Thị trường khó khăn: lỗ :  90.000 USD
hành nội bộ.
Phương án 2: Đầu tư kỹ thuật

Phương án 3: Đầu tư kỹ thuật thấp

- 14.000 E1 (0.4)
100.000
1 E2 (0.6)
- 90.000
+ 18.000 E1 (0.4)
2
E2 (0.6) 60.000
3 - 10.000
+ 13.000 E1 (0.4)
40.000
E2 (0.6)
4 - 5.000
0
----------------------------------------
Bài tập: 1, 2, 3, 4, 5 (Sách bài tập QTSX)
hành nội bộ.
BÀI 4
HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1. KHÁI NIỆM
1.1. KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC
Hoạch định tổng hợp là kết hợp việc sử dụng các nguồn lực vào quá trình
sản xuất nhằm đạt các mục tiêu:
 Đảm bảo sản xuất ổn định
 Đảm bảo chi phí sản xuất thấp nhất
 Đảm bảo số lượng hàng tồn kho tối thiểu
Thực chất của hoạch định tổng hợp là quá trình ra các quyết định về:
 Mức sản xuất
 Mức sản xuất ngoài giờ
 Mức biên chế
 Mức thuê ngoài
 Mức tồn kho… để tổng chi phí là min
hành nội bộ.
1.2. MỐI QUAN HỆ CỦA HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC VỚI
CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC
Quyết định về sản NC Sản phẩm và
NC Thị trường  phẩm  kỹ thuật SX

Dự báo các đơn Các quyết định về  Nhân lực
đặt hàng sản xuất 
 Máy móc
  Nguyên liệu
Hoạch định các  Hàng TK

nguồn lực
 HĐ phụ

Hoạch định lịch
trình sản xuất

Hoạch định nhu
cầu vật tư

Hoạch định việc
sử dụng máy móc
thiết bị
2. NHỮNG CHIẾN LƯỢC THUẦN TÚY

Chiến lược thuần túy – Chiến lược sử dụng riêng biệt từng nguồn lực.
hành nội bộ.
2.1. CÁC CHIẾN LƯỢC THỤ ĐỘNG (Passive Strategy)

Các chiến lược thụ động (Passive Strategy) – là các chiến lược tác động vào
nguồn lực, bắt nguồn lực thay đổi theo cầu.
2.1.1. Các chiến lược tồn kho

Là dự trữ sẵn trong kho một lượng thành phẩm để khi cầu tăng có thể đáp
ứng ngay.
 Ưu điểm
 Đảm bảo sản xuất ổn định.
 Không tốn chi phí đào tạo, sa thải.
 Tốn chi phí tồn kho.
 Dễ bị hao mòn vô hình (mất giá).
 Tồn kho trong thời gian ngắn
 Khi biết trước được nhu cầu
2.1.2. Chiến lược cầu tăng  tăng lao động, và ngược lại cầu giảm 
giảm lao động
 Ưu điểm
 Cân bằng khả năng và nhu cầu.
 Không tốn chi phí tồn kho.
 Tốn chi phí đào tạo, sa thải.
 Tạo nên tâm lý không ổn định  năng suất lao động giảm
 Phạm vi áp dụng: Trong trường hợp lao động giản đơn, không đòi hỏi kỹ
năng.
2.1.3. Chiến lược cầu tăng  tổ chức sản xuất ngoài giờ, cầu giảm 
điều hòa công việc
 Ưu điểm
 Ổn định nguồn nhân lực.
hành nội bộ.
 Không tốn chi phí đào tạo và sa thải.
 Năng suất lao động biên chế giảm
 Lượng sản xuất ngoài giờ tăng 1,5 - 2 lần, làm:
 Giá thành tăng
 Công nhân quen với đơn giá ngoài giờ  Chán nản khi làm trong giờ
 Phạm vi áp dụng: Trong trường hợp lao động phức tạp, lao động kỹ năng
2.1.4. Chiến lược cầu tăng  thuê hợp đồng phụ (hợp đồng gia công)
 Ưu điểm
 Không tăng biên chế.
 Rất dễ mất khách hàng
 Rất khó kiểm tra chất lượng và tiến độ sản xuất
 Ký hợp đồng với đơn vị có uy tín
 Nên tổ chức đơn vị gia công thành một công đoạn trong dây chuyền sản
xuất
2.1.5. Chiến lược cầu tăng  thuê lao động bán phần (lao động thời
vụ)
 Ưu điểm
 Không tăng biên chế.
 Nhược điểm: Hạn chế tinh thần trách nhiệm
 Phạm vi áp dụng: Nên ký hợp đồng với đơn vị có uy tín
2.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CHỦ ĐỘNG (Active Strategy)
hành nội bộ.
Các chiến lược chủ động (Active Strategy) là các chiến lược tác động vào
cầu, bắt cầu thay đổi theo nguồn lực.
2.2.1. Chiến lược tăng giá, kéo dài chu kỳ phân phối khi cầu > cung.
Chiến lược giảm giá, tăng cường dịch vụ và quảng cáo khi cầu <
cung
 Ưu điểm
 Cân bằng khả năng và nhu cầu
 Không tốn thêm chi phí sản xuất
 Thu hẹp lợi nhuận
 Không chắc chắn
 Phạm vi áp dụng: Áp dụng trong thời gian ngắn.
2.2.2. Chiến lược hợp đồng chịu – kéo dài thời điểm giao hàng
 Ưu điểm
 Cân bằng khả năng và nhu cầu
 Không tốn thêm chi phí sản xuất
 Dễ mất khách hàng
 Doanh thu trong một đơn vị thời gian giảm
 Phạm vi áp dụng: Áp dụng khi cầu tăng đột xuất
2.2.3. Chiến lược tổ chức sản xuất những mặt hàng đối trọng (ngược
nhau về thời vụ)
 Ưu điểm
 Giữ vững doanh thu
 Đảm bảo công việc làm cho người lao động
 Khai thác hết năng lực sản xuất
 Đầu tư thêm thiết bị
 Thuê thêm chuyên gia
hành nội bộ.
 Rủi ro
 Phạm vi áp dụng: Nên sản xuất những mặt hàng đối trọng có cùng quy trình
công nghệ.
3. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

3.1. PHƯƠNG PHÁP TRỰC QUAN (Kinh Nghiệm)
 Căn cứ vào kinh nghiệm xử lý trong thời gian qua
 Đối chiếu với nhu cầu hiện tại
 Ước tính  ra các quyết định
 Ưu điểm: Nhanh, rẻ.

 Nhược điểm: Khi thay đổi nhân sự thì phương pháp mô hình thay đổi theo.
3.2. PHƯƠNG PHÁP BIỂU ĐỒ (Đồ Thị)

Biểu diễn các mức nhu cầu của các thời kỳ lên đồ thị, thông qua đồ thị sẽ
phát hiện được các chiến lược.
 Ưu điểm
 Đơn giản
 Có thể lập được nhiều phương án khác nhau
 Nhược điểm: Khó xác định phương án tối ưu.
Ví dụ: Tình hình nhu cầu sản xuất tại xí nghiệp được cho theo bảng sau:
Tháng Nhu cầu (SP) Số ngày SX Nc bp/ngày
1 900 22 41
2 700 18 39
3 800 21 38
4 1.200 21 57
5 1.500 22 68
6 1.100 20 55
 6.200 124
hành nội bộ.
Các chi phí của các nguồn lực

 Chi phí tồn kho 5 USD/đơn vị/tháng
 Chi phí hợp đồng phụ 10 USD/đơn vị
 Chi phí tiền lương trong giờ 5 USD/giờ
 Chi phí tiền lương ngoài giờ 7 USD/giờ
 Thời gian sản xuất 1 SP 1,6 giờ/sản phẩm
 Chi phí đào tạo bình quân 10 USD/đơn vị
 Chi phí sa thải bình quân 15 USD/đơn vị
Hãy hoạch định các chiến lược tổng hợp và chọn chiến lược hợp lý nhất
Tổng nhu cầu mong đợi
Nhu cầu trong 6 tháng 6.200
= = = 50 sp/ngày
trung bình Số ngày sản xuất trong 6 124
tháng
Mức SX
In0 2.000 cuốn,

1 khổ 14,5
2 x 20,5cm.
3 Tái bản lần
4 4, ngày
5 1 tháng 12
6 năm 2006. Lưu
hành nội bộ.
57 68 55
41 39 38
 Chiến lược 1
Tháng
 Tổ chức sản xuất trong giờ = Mức nhu cầu trung bình 50 sản phẩm/ngày
 Aùp dụng chiến lược tồn kho để luân chuyển mức dư tháng 1,2,3 sang
mức thiếu của tháng 4, 5, 6
Tháng Nhu cầu (SP) Mức SX trong giờ Tồn kho

1 900 50 x 22 = 1.100 200
2 700 50 x 18 = 900 400
3 800 50 x 21 = 1.050 650
4 1.200 50 x 21 = 1.050 500
5 1.500 50 x 22 = 1.100 100
6 1.100 50 x 20 = 1.000 0
 6.200 50 x 124 = 6.200 1.850
Tổng chi phí chiến lược 1

 Chi phí SX trong giờ 50 x 124 x 1,6 x 5 = 49.600 USD
 Chi phí tồn kho 1.850 x 5 = 9.250 USD
 Tổng chi phí chiến lược 1 = 58.850 USD
hành nội bộ.
 Tổ chức sản xuất trong giờ = Mức nhu cầu tối thiểu 38 sản phẩm/ngày
 Tháng nào thiếu  thuê hợp đồng phụ

 Chi phí SX trong giờ 38 x 124 x 1,6 x 5 = 37.696 USD
 Chi phí hợp đồng phụ (6.200 – 38.124).10 = 14.880 USD
 Tổ chức sản xuất trong giờ = Mức nhu cầu
 Tháng nào thiếu  tăng lao động
 Tháng nào thừa  giảm lao động
Tháng Nhu cầu Mức SX trong giờ Đào tạo Sa thải

1 900 900 -
2 700 700 - 200
3 800 800 100 -
4 1.200 1.200 400 -
5 1.500 1.500 300 -
6 1.100 1.100 400
 6.200 6.200 800

 Chi phí SX trong giờ 6.200 x 1,6 x 5 = 49.600 USD
 Chi phí đào tạo 800 x 10 = 8.000 USD
 Chi phí sa thải 600 x 15 = 9.000 USD
 Tổng chi phí chiến lược 1 = 58.850 USD

 Chọn chiến lược tổng hợp 2 vì có tổng chi phí nhỏ nhất.
3.3. PHƯƠNG PHÁP BÀI TOÁN VẬN TẢI
hành nội bộ.
Áp dụng bài toán vận tải có thể cân bằng các khả năng (các nguồn lực) với
nhu cầu nhằm đạt chi phí cực tiểu.
 Ưu điểm
 Có thể chọn được phương án tối ưu.
 Chính xác, logic
 Không sử dụng được khi có quá nhiều yếu tố cùng xét đồng thời
 Các nguồn lực phải biết trước mức tối đa có thể huy động
hành nội bộ.
Ví dụ: Tình hình nhu cầu sản xuất tại xí nghiệp được cho theo bảng sau:
Các thời kỳ
Chỉ tiêu
Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5
Nhu cầu 800 1.000 750
Khả năng
 Bình thường 700 700 700
 Vượt giờ 50 50 50
 HĐ phụ 150 150 130
 Dự trữ ban đầu 100
Chi phí
 Nếu sản xuất bình thường 40 USD/SP
 Nếu sản xuất vượt giờ 50 USD/SP
 Nếu sản xuất theo hợp đồng phụ 70 USD/SP
 Chi phí thực hiện (chi phí tồn kho) 2 USD/SP/tháng
Hãy hoạch định tổng hợp và chọn chiến lược tối ưu?
Nhu caàu cho Toång
Cung töø khaû
Khả năng
caùc naêng
Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 không
nguoàn cung
dùng
öùng
Dự trữ ban
100 0 2 4 0 100
đầu
SX bình
700 40 42 44 0 700
thường
T Vượt
50 50 52 54 0 50
3 giờ
HĐ
70 50 72 74 100 0 150
phụ
SX bình
700 40 42 0 700
thường
T Vượt
4 50 50 52 0 50
giờ
HĐ 150 70 72 0 150
hành nội bộ.
phụ
SX bình
700 40 0 700
thường
T Vượt
50 50 0 50
5 giờ
HĐ
70 130 0 130
phụ
Tổng cầu 800 1.000 750 230 2.780
700 x 40 = 28.000
50 x 52 = 2.600
50 x 72 = 3.600
700 x 40 = 28.000
50 x 50 = 2.500
150 x 70 = 10.500
700 x 40 = 28.000
50 x 50 = 2.500
Tổng chi phí 105.700
----------------------------------------
Bài tập: 1, 2, 3, 4, 5, 9 (Sách bài tập QTSX)
hành nội bộ.
BÀI 5
HOẠCH ĐỊNH LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT
1. CÁC NGUYÊN TẮC SẮP XẾP THỨ TỰ CÁC CÔNG VIỆC TRÊN 1
PHƯƠNG TIỆN (1 máy)
1.1. NGUYÊN TẮC CÔNG VIỆC NÀO ĐẶT HÀNG TRƯỚC BỐ TRÍ
LÀM TRƯỚC (First Come First Serve – FCFS)
Công Thời gian SX Thời điểm giao Thời gian hoàn
Số ngày trễ
việc (ngày) hàng thành (ngày)
A 6 Ngày thứ 8 6 -
B 2 Ngày thứ 6 8 2
C 8 Ngày thứ 18 16 -
D 3 Ngày thứ 15 19 4
E 9 Ngày thứ 23 28 5
 28 77 11
Tổng dòng thời gian = Thời gian sản xuất + Thời gian chờ đợi
Tính các chỉ tiêu hiệu quả
Thời gian bình Tổng dòng thời

quân để thực hiện gian 77
1 CV = = = 15,4 ngày
Số công việc 5
Tổng dòng
Số CV chờ đợi 77
thời gian
bình quân trong = = = 2,74 ngày
hệ thống Tổng thời gian 28
sản xuất
Số ngày trễ Tổng số ngày trễ hạn 11

= = = 2,2 ngày
bình quân Số công việc 5
1.2. NGUYÊN TẮC CÔNG VIỆC NÀO CÓ THỜI ĐIỂM GIAO HÀNG
SỚM BỐ TRÍ LÀM TRƯỚC (EARLIEST DUE DATE – EDD)
Công Thời gian SX Thời điểm giao Thời gian hoàn Số ngày trễ
hành nội bộ.

B 6 Ngày thứ 6 8 -
C 3 Ngày thứ 15 11 -
 28 68 6
Thời gian bình quân Tổng dòng thời

gian 68
để thực hiện 1 CV = = = 13,6 ngày
Số công việc 5
Tổng dòng
Số CV chờ đợi bình thời gian 68
= = = 2,42 ngày
quan trong hệ thống Tổng thời gian sản 28
xuất

= = = 1,2 ngày
1.3. NGUYÊN TẮC CÔNG VIỆC NÀO CÓ THỜI GIAN NGẮN BỐ TRÍ
LÀM TRƯỚC (Shortest Processing Time – SPT)
Số ngày trễ
C 3 Ngày thứ 8 11 3
 28 65 9

Thời gian bình quân Tổng dòng thời
hành nội bộ.
để thực hiện 1 CV gian 65

= = = 13 ngày
Số công việc 5
Tổng dòng
= = = 2,3 ngày
xuất

= = = 1,8 ngày
1.4. NGUYÊN TẮC CÔNG VIỆC NÀO CÓ THỜI GIAN DÀI BỐ TRÍ
LÀM TRƯỚC (LONGEST PROCESSING TIME – LPT)
Số ngày trễ
C 3 Ngày thứ 8 23 15
D 8 Ngày thứ 15 26 11
 28 103 48
Tổng dòng thời

Thời gian bình quân
gian 103
để thực hiện 1 CV = = = 20,6 ngày
Số công việc 5
Tổng dòng
= = = 3,68 ngày
xuất

= = = 9,6 ngày
hành nội bộ.
1.5. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ BỐ TRÍ HỢP LÝ CÁC CÔNG VIỆC VÀ

THỨ TỰ ƯU TIÊN TRONG ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT
Để kiểm tra việc bố trí các công việc có hợp lý hay không, ta tính chỉ tiêu
mức độ hợp lý như sau:
Thời gian còn lại
Mức độ hợp lý (MĐHL) =
Số công việc còn lại tính theo thời gian
Ví dụ: Tại 1 công ty có 3 công việc được đặt hàng như bảng sau. Giả sử thời
điểm chúng ta đang xét là ngày 3/2/04.
Công việc Thời điểm giao hàng Công việc còn lại tính theo ngày
A 8/2/04 4
B 6/2/04 5
C 5/2/04 2
Theo công thức trên, ta tính được MĐHL như sau:

Công việc Mức độ hợp lý (MĐHL) Thứ tự ưu tiên
8–3
A = 1,25 3
4
6–3
B = 0,6 1
5
5–3
C =1 2
2
 Công việc A – MĐHL > 1, chứng tỏ sẽ hoàn thành sớm hơn kỳ hạn 
Không cần ưu tiên, xếp ưu tiên 3.
 Công việc B – MĐHL < 1, chứng tỏ sẽ bị chậm  Cần xếp ưu tiên 1 để tập
trung chỉ đạo.
 Công việc C – MĐHL = 1, chứng tỏ sẽ hoàn thành đúng kỳ hạn  Xếp ưu
tiên 2.
Công dụng của chỉ tiêu MĐHL khi lập lịch trình
 Quyết định vị trí các công việc đặc biệt.
 Lập quan hệ ưu tiên của các công việc.
hành nội bộ.
 Lập quan hệ giữa các công việc được lưu lại và các công việc phải thực
hiện.
 Điều chỉnh thứ tự ưu tiên để thay đổi theo yêu cầu trên cơ sở sự tiến triển
của các công việc.
 Theo dõi chặt chẽ sự tiến triển và vị trí của các công việc.
2. NGUYÊN TẮC JOHNSON

2.1. LẬP LỊCH TRÌNH N CÔNG VIỆC TRÊN 2 MÁY
 Bước 1: Sắp xếp các công việc theo thứ tự thời gian min tăng dần.
Thời gian thực hiện các công việc (giờ)
Công việc
Máy khoan Máy tiện
A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12
Ví dụ này thứ tự các công việc đã tuân theo nguyên tắc thời gian min tăng
dần, nên không cần xếp lại.
 Bước 2: Bố trí các công việc theo nguyên tắc Johnson.

Theo thứ tự đã xếp ở bước 1, lần lượt bố trí như sau:
 Công việc nào có thời gian min nằm ở cột 1, bố trí bên trái (ở đầu)
 Công việc nào có thời gian min nằm ở cột 2, bố trí bên phải (ở cuối)
Kết quả các công việc được bố trí như sau:

B E D C A
Máy 1 3 7 10 8 2
Máy 2 6 12 7 4 2
 Bước 3: Vẽ biểu đồ và tính tổng thời gian thực hiện các công việc.
0 3 10 20 28 33
Máy
B=3 E=7 D=10 C=8 A=5
1
Máy B=6 E=12 D=7 C=4 A=2
hành nội bộ.
2
0 3 9 22 29 33 35
Tổng thời gian thực hiện các công việc min là 35 giờ
2.2. LẬP LỊCH TRÌNH N CÔNG VIỆC TRÊN 3 MÁY

Ví dụ: Có 4 công việc phải thực hiện lần lượt trên 3 máy mới xong, và có
thời gian cho theo bảng sau:
Thời gian thực hiện các công việc (giờ)

Công việc
Máy 1 (t1) Máy 2 (t2) Máy 3 (t3)
Trung tâm 13 5 9
B 5 3 7
C 6 4 5
D 7 2 6
Hãy sắp xếp thứ tự các công việc để có tổng thời gian thực hiện chúng là
min?
 Bước 1: Xét bài toán có thỏa nguyên tắc Johnson không?
 t1 min  t2 max
 t3 min  t2 max
Ta có:
 t1 min = 5 t1 min = 5
 t2 max = 5 t3 min = 5
 t1 min = t2 max  t3 min = t2 max
 Bước 2: Lập ma trận mới bằng cách lấy t1 + t2 và t2 + t3

Công việc t1 + t2 t2 + t3
A 18 14
B 8 10
C 10 9
D 9 8
hành nội bộ.
 Bước 3: Sắp xếp các công việc theo thứ tự thời gian min tăng dần
Công việc t1 + t2 t2 + t3
D 9 8
B 8 10
C 10 9
A 18 14
 Bước 4: Sắp xếp thứ tự thực hiện các công việc theo nguyên tắc Johnson
B A C D
Máy 1 5 13 6 7
Máy 2 3 5 4 2
Máy 3 7 9 5 6
 Bước 5: Vẽ biểu đồ và tính tổng thời gian thực hiện các công việc
0 5 18 24 31
Máy
B=5 A=13 C=6 D=7
1
Máy
B=3 A=5 C=4 D=2
2
Máy
B=7 A=9 C=5 D=6
3
15 32 37 43
Tổng thời gian thực hiện các công việc min là 43 giờ
3. PHƯƠNG PHÁP HUNGARY

3.1. BÀI TOÁN 1 MỤC TIÊU
Ví dụ: Có 3 công việc R – 34, S – 66, T – 50, và có 3 máy A, B, C. Chi phí
các công việc thực hiện trên các máy cho như bảng sau. Tìm phương án bố trí
các công việc trên các máy sao cho tổng chi phí là nhỏ nhất.
Máy A Máy B Máy C
R – 34 11 14 6
S – 66 8 10 11
hành nội bộ.
T – 50 9 12 7
 Bước 1: Chọn trong mỗi hàng 1 số min, lấy các số trong hàng trừ đi số min
đó.
R – 34 5 8 0
S – 66 0 2 3
T – 50 2 3 0
 Bước 2: Chọn trong mỗi cột 1 số min, lấy các số trong hàng trừ đi số min
đó.
R – 34 5 6 0
S – 66 0 0 3
T – 50 2 1 0
 Bước 3:
 Chọn hàng nào có 1 số 0, khoanh tròn số 0 đó, kẻ đường thẳng xuyên suốt
cột.
 Chọn cột nào có 1 số 0, khoanh tròn số 0 đó, kẻ đường thẳng xuyên suốt
hàng.
 Nếu số 0 khoanh tròn bằng số đáp án cần tìm  bài toán đã giải xong.
 Nếu số 0 khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm  chuyển sang bước
4.
R – 34 5 6 0
S – 66 0 0 3
T – 50 2 1 0
 Bước 4:
 Chọn trong các số không nằm trên các đường thẳng 1 số min, lấy các số
không nằm trên các đường thẳng trừ đi số min đó.
 Lấy số min đó cộng vào các số nằm trên giao điểm của các đường thẳng.
 Sau đó bố trí các công việc theo bước 3, cứ tiếp tục cho đến khi nào số 0
khoanh tròn bằng số đáp án cần tìm thì bài toán giải xong.
hành nội bộ.

R – 34 3 4 0
S – 66 0 0 3+2=5
T – 50 0 1 0
Các công việc sẽ được bố trí vào các ô có số 0 khoanh tròn. Như vậy chúng
ta sẽ có tổng thời gian hoặc tổng chi phí thực hiện các công việc là tối thiểu.
R – 34 3 4 0
S – 66 0 0 3+2=5
T – 50 0 1 0
Sau khi thöïc hieän böôùc 4, vaø boá trí laïi caùc coâng vieäc nhö
böôùc 3, seõ coù keát quaû nhö sau:
 Coâng vieäc R – 34 boá trí vaøo maùy C – 6 USD
 Coâng vieäc S – 66 boá trí vaøo maùy B – 10 USD
 Coâng vieäc T – 50 boá trí vaøo maùy A – 9 USD
Toång chi phí thöïc hieän caùc coâng vieäc laø 25USD, chi phí toái
thieåu.
3.2. BÀI TOÁN 2 MỤC TIÊU

Ví dụ: Có 4 anh nhân viên và có 4 công việc I, II, III, IV. Hãy bố trí các
công việc cho các anh nhân viên sao cho:
 Tổng thời gian thực hiện chúng là min.
 Thời gian thực hiện mỗi công việc < 110 giờ
ĐVT: Giờ
I II III IV
An 70 100 110 130
Bình 40 110 140 80
Chính 30 50 90 45
Dương 60 30 50 70
 Bước 1: Loại bỏ các số hạng  110 giờ, thay vào vị trí đó 1 dấu chéo X.
hành nội bộ.
I II III IV
An 70 100 X X
Bình 40 X X 80
Chính 30 50 90 45
Dương 60 30 50 70
 Bước 2: Chọn trong mỗi hàng 1 số min, lấy các số trong hàng trừ đi số min
đó.
I II III IV
An 0 30 X X
Bình 0 X X 40
Chính 0 20 60 15
Dương 30 0 20 40
 Bước 3: Chọn trong mỗi cột 1 số min, lấy các số trong hàng trừ đi số min
đó.
I II III IV
An 0 30 X X
Bình 0 X X 25
Chính 0 20 40 0
Dương 30 0 0 25
 Bước 4: Bố trí công việc vào các ô số 0 duy nhất của hàng và số 0 duy nhất
của cột.
I II III IV
An 0 30 X X
Bình 0 X X 25
Chính 0 20 40 0
Dương 30 0 0 25
 Bước 5: Số 0 được khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm, do đó ta chọn
trong các số không nằm trên các đường thẳng 1 số min, lấy các số không
nằm trên đường thẳng trừ đi số min đó, lấy số min cộng vào các số nằm trên
giao điểm của các đường thẳng.
I II III IV
An 0 10 X X
hành nội bộ.
Bình 0 X X 25
Chính 0 0 20 0
Dương 30 + 20 0 0 25 + 20
 Bước 6: Bố trí công việc vào các ô số 0 duy nhất của hàng và số 0 duy nhất
của cột.
I II III IV
An 0 10 X X
Bình 0 X X 25
Chính 0 0 20 0
Dương 30+20 0 0 25+20
 Bước 7: Số số 0 được khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm, nên ta phải
tạo thêm số 0 như bước 5, rồi tiếp tục như bước 6. Ta có số 0 khoanh tròn
bằng số đáp án cần tìm và bài toán đã giải xong.
I II III IV
An 0 0 X X
Bình 0 X X 15
Chính 0+10 0 20 0
Dương 50+10 0 0 25+20
 Anh An bố trí làm công việc II – 100 giờ < 110 giờ
 Anh Bình bố trí làm công việc I – 40 giờ < 110 giờ
 Anh Chính bố trí làm công việc IV – 45 giờ < 110 giờ
 Anh Dương bố trí làm công việc III – 50 giờ < 110 giờ
Tổng thời gian thực hiện các công việc là 235 giờ là min
----------------------------------------
Bài tập: 5, 6, 7, 8, 11, 12 (Sách bài tập QTSX)
hành nội bộ.
BÀI 6
QUẢN TRỊ TỒN KHO
1. KHÁI NIỆM
1.1. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ TỒN KHO (QTTK)
 Thực hiện chức năng liên kết
 Liên kết 3 giai đoạn: Giai đoạn cung ứng – Giai đoạn sản xuất – Giai đoạn
tiêu thụ
 Chức năng đề phòng tăng giá, đề phòng lạm phát
 Chức năng khấu trừ theo sản lượng s
1.2. KỸ THUẬT PHÂN TÍCH ABC (KỸ THUẬT PARETO)

 Nhóm A:
 Giá trị 70% – 80%
 Số lượng 10% – 15%
 Nhóm B:
 Giá trị 20% – 25%
 Số lượng 25% – 30%
 Nhóm C:
 Giá trị 5% – 10%
 Số lượng 50% – 55%
hành nội bộ.
% giá trị hàng

tồn kho
100
95
80
% tổng số hàng
tồn kho
0 20 50 100
A B C
Tác dụng của kỹ thuật phân tích ABC

 Đầu tư có trọng tâm khi mua hàng (ưu tiên nhóm A và B)
 Xác định chu kỳ kiểm toán khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau
 Nhóm A – kiểm toán hàng tháng
 Nhóm B – kiểm toán hàng quý
 Nhóm C – kiểm toán hàng 6 tháng.
 Nâng cao trình độ nhân viên giữ kho

 Các báo cáo tồn kho chính xác, mức độ chính xác tùy thuộc vào giá trị hàng.
 Áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau
(Nhóm A & B dự báo chính xác, nhóm C có thể dự báo khái quát hơn).
1.3. CÁC CHI PHÍ TRONG QTTK

1.3.1. Chi phí mua hàng (Cmh)
Cmh = Khối lượng hàng x Đơn giá
hành nội bộ.
1.3.2. Chi phí đặt hàng (Cđh)

 Chi phí hoa hồng cho người giới thiệu
 Chi phí hành chính để thực hiện 1 đơn hàng
S – chi phí cho 1
 Chi phí chuẩn bị phương tiện để thực hiện 1
lần đặt hàng
đơn hàng
 Chi phí khác
Trong đó:
D Cđh: Chi phí đặt hàng trong năm
Cđh = xS
Q D: Nhu cầu vật tư trong năm
Q: Số lượng của một đơn hàng
1.3.3. Chi phí tồn trữ (Ctt)

 Chi phí thuê kho (khấu hao kho)
H – chi phí tồn  Chi phí sử dụng máy móc thiết bị trang bị trong
trữ 1 đơn vị hàng kho
trong 1 đơn vị  Chi phí lao động
thời gian  Thuế, bảo hiểm
 Chi phí mất mác, hao hụt, hư hỏng
Trong đó:
Q Ctt: Chi phí tồn trữ trong năm
Ctt = xH
2 H: Chi phí tồn trữ 1 đơn vị hàng trong 1
năm
TC = Cđh + Ctt + Cmh

Tổng chi phí CỦA hàng tồn kho
TC = Cđh + Ctt
Tổng chi phí VỀ hàng tồn kho
hành nội bộ.
1.4. CÁC DẠNG TỒN KHO – CÁC BIỆN PHÁP GIẢM CHI PHÍ TỒN
KHO
1.4.1. Các dạng tồn kho
CUNG ỨNG SẢN XUẤT TIÊU THỤ
Dự Trữ
Ng. vật liệu
trên đường X Thành
vận chuyển Thành phẩm Thành
Sản phẩm phẩm
Người trong
Bán thphẩm phẩm trong
cung kho  trong
trên đường
X
 dỡ  kho  kho
ứng người
vận chuyển dang thành người
bán
phẩm buôn bán lẻ
Ptùng thay thế
trên đường X
vận chuyển 
1.4.2. Các biện pháp giảm chi phí tồn kho

 Áp dụng các mô hình tồn kho  Giảm tối đa lượng vật tư dự trữ
 Áp dụng kế hoạch sửa chữa dự Xác định lượng phụ tùng dự trữ

phòng hợp lý
 Áp dụng hình thức sản xuất dây Giảm tối đa lượng sản phẩm dỡ
chuyền  dang
 Áp dụng chế độ hợp đồng chặt Xác định đúng số lượng thành
chẽ với khách hàng  phẩm và thời điểm giao hàng
 Áp dụng kỹ thuật phân tích biên Xác định khi nào cần tăng thêm
chế  hàng
hành nội bộ.
2. CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO

2.1. MÔ HÌNH SẢN LƯỢNG KINH TẾ CƠ BẢN (The Basic Economic
Order Quantity Model – EOQ)
Giả thiết:
 Nhu cầu vật tư trong năm biết trước Q Q Q
và ổn định
 Thời gian vận chuyển không thay
đổi
 Số lượng của 1 đơn hàng được vận
chuyển 1 chuyến
 Không có việc khấu trừ theo sản
lượng
 Không có việc thiếu hàng trong kho 0 0 0 0
Q* =?  TC = Cđh + Ctt 
min
Hoặc D Q
TC = S+ H  min
Q 2
Nhận xét:
Tại Q* có Cđh = OA
Ctt có Ctt = OA
Vậy muốn có Q*
TCmin  TC = Cđh + Ctt  min, phải có
điều kiện Cđh = Ctt.
Hoặc D Q
S+ H
Q 2
2 DS
Cđh Từ đó suy ra Q* =
H
Q*
Ví dụ: D = 1.000 đơn vị, S =
100.000Đ, H = 5.000đ/đơn vị/năm
hành nội bộ.
Cđh
Q* = 2.100000.1000 = 200 đơn vị

5000
Điểm đặt hàng lại (Recorder Point – ROP): là thời điểm mà sản lượng hàng
trong kho = L x d
Trong đó: Q Q
L: thời gian vận chuyển
d: Lượng vật tư cần dùng trong 1
ngày đêm ROP
Nếu L = 3 ngày
d = 10 đơn vị/ngày  L   L 
Thì ROP = 3 x 10 = 30 đơn vị
hành nội bộ.
2.2. MÔ HÌNH CUNG CẤP THEO NHU CẦU SẢN XUẤT (Production
Order Quantity MODEL – POQ)
t : Thời gian cung ứng Qmax Qmax
T : Chu kỳ cung ứng
P : Lượng hàng cung ứng
mỗi ngày (mức độ sản xuất hàng
ngày)
d : Lượng hàng sử dụng
mỗi ngày (lượng hàng tiêu thụ hàng
ngày)
Qmax : Lượng hàng còn lại lớn t t
nhất sau thời gian t
T T
Q
Qmax = P.t  t =
P
Q Q  d
Qmax = P. – d.  Qmax = Q. 1  
P P  P
Muốn có Q* để cho TC = Cđh + Ctt  min thì phải có điều kiện Cđh = Ctt
D Q max
Hoặc S= H
Q* 2
 d
Q * 1  
D  P H
S=
Q* 2
Từ đó suy ra
2 DS
Q* =
 d
H 1  
 P
Ví dụ: D = 1.000 đơn vị, S = 100.000đ, H = 5.000đ/đơn vị/năm

p = 8 đơn vị/ngày, d = 6 đơn vị/ngày
hành nội bộ.
Q* = 2.100000 .1000 = 400 đơn vị

 6
5000  1  
 8
2.3. MÔ HÌNH SẢN LƯỢNG GỬI LẠI NƠI CUNG ỨNG (Back –
Order Inventory Model)
Q* =? : Löôïng haøng
cung öùng toái öu? Q*
b* = ? : Löôïng haøng
mang veà toái öu?
Q * – b* =? : Löôïng haøng
göûi laïi toái öu? b*
Trong ñoù:
B: Chi phí 1 ñôn vò haøng göûi Q* – b*
taïi nôi cung öùng
2 DS B  H
Q* = x
H B
2 DS B
b* = x
H BH
 B 
Q* – b* = Q* 1  
 BH 
Ví dụ: D = 20.000 đơn vị
H = 20.000đ/đơn vị/năm
Q* = 2.20000.150000 x 100000  20000 = 600 đơn vị
20000 100000
b* = 2.20000.150000 100000 = 500 đơn vị

x
20000 100000  20000
hành nội bộ.
Q* – b* = 600 1 
100000  = 100 đơn vị

 100000  200000 
Phạm vi áp dụng: Áp dụng trong trường hợp nhu cầu không ổn định, tăng
giảm thất thường.
2.4. MÔ HÌNH KHẤU TRỪ THEO SẢN LƯỢNG (Quantity Discount

Model)
Sản lượng Đơn giá D = 5.000 đơn vị/năm
1 – 999 5USD S = 49USD
1.000 – 1.999 4,8USD H = I.P
 2.000 4,75USD I = 20% (tỷ lệ chi phí tồn kho tính
theo giá mua)
P: Đơn giá
Q* =?  TC = Cđh + Ctt + Cmh  min
 Bước 1: Xác định các mức sản lượng hàng tối ưu theo các mức đơn giá khác
nhau, theo công thức.
2.D.S
Q* =
I .P
Q1* = 2.5000.49 = 700 đơn vị

0,2.5
Q2* = 2.5000.49 = 714 đơn vị

0,2.4,8
Q3* = 2.5000.49 = 718 đơn vị

0,2.4,75
hành nội bộ.
 Bước 2: Điều chỉnh các mức sản lượng lên mức sản lượng được hưởng giá
khấu trừ.
 Q1* = 700 đơn vị (phù hợp vời giá $5).
 Q2* = 714 đơn vị, điều chỉnh lên 1.000 đơn vị (phù hợp với giá $4,8).
 Q3* = 718 đơn vị, điều chỉnh lên 2.000 đơn vị (phù hợp với giá $4,75).
 Bước 3: Tính tổng chi phí của hàng tồn kho cho các mức sản lượng đã điều
chỉnh, theo công thức.
D Q
TC = .S + .I.P + D.P
Q 2
TC700 = 5000 .49 +
700 .0,2.5 + 5000.5 = 25.700USD
700 2
5000 1000
TC700 = .49 + .0,2.4,8 + 5000.4,8 = 24.725USD
1000 2
2000
TC2000 = 5000 .49 + .0,2.4,75 + 5000.4,75 = 24.822,5USD
2000 2
TC1000 < TC2000 < TC700
Do đó chúng ta chọn Q* = 1.000đơn vị
Phạm vi áp dụng: Áp dụng trong trường hợp người cung ứng bán giá khấu
trừ.
2.5. MÔ HÌNH XÁC SUẤT VỚI THỜI GIAN CUNG ỨNG KHÔNG
ĐỔI (Probabilistic Models With Constant Lead Time)
Phạm vi áp dụng
 Nhu cầu không ổn định, xác suất thiếu hụt có thể xảy ra.
 Do đó cần dự trữ an toàn (safe stock) để giải quyết sự thiếu hụt đó.
 Dự trữ an toàn tối ưu là mức dự trữ có:
TC = Chi phí tồn trữ + Chi phí thiệt hại do thiếu hàng  min
Để xác định mức dự trữ an toàn tối ưu cần căn cứ vào các thông tin sau:
Nhu cầu Xác suất  Xác xuất tính cho các mức nhu cầu trong thời
hành nội bộ.
30 0,1 kỳ đặt hàng

40 0,2
 Thời điểm đặt hàng lại (ROP) = 50 đơn vị
ROP 50 0,4
60 0,2  Chi phí tồn trữ 1 đơn vị hàng trong 1 năm:
70 0,1 5USD/đơn vị/name
 Chi phí thệt hại do thiếu hàng: 40USD/đơn vị
 Số lần đặt hàng tối ưu trong năm: 6 lần
Mức dự trữ Chi phí tồn kho Chi phí thiệt hại do thiếu Tổng chi
an toàn tăng thêm hàng phí
20 20 x 5 = 100 0 100
10 10 x 5 = 50 10 x 0,1 x 40 x 6 = 240 290
10 x 0,2 x 40 x 6
0 0 960
+ 20 x 0,1 x 40 x 6 = 960
Vậy mức dự trữ an toàn tối ưu là 20 đơn vị vì TC20 = 100 là min
----------------------------------------
Bài tập: 1, 2, 3, 4, 5 (Sách bài tập QTSX)
hành nội bộ.
BÀI 7
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ (MRP)
1. NHỮNG THÔNG TIN CẦN NẮM VỮNG KHI HOẠCH ĐỊNH NHU
CẦU VẬT TƯ (MRP)
1.1. NẮM VỮNG LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT
 Số lượng sản phẩm
 Thời điểm giao hàng
1.2. NẮM VỮNG CƠ CẤU SẢN PHẨM

 Hàng gốc – là hàng được tạo bởi hai hay nhiều bộ phận hợp thành (A, B, C,
F)
 Hàng phát sinh – là hàng tạo nên hàng gốc (B, C, D, E, F, G)
A
B (2) C (3)
D (2) E (3) E (1) F (2)
D (1) G (2)
Cấp hàng hóa

 A Cấp 0
 B, C Cấp 1
 D, E, F Cấp 2
 G Cấp 3
Lưu ý: Khi ký hiệu cấp hàng hóa, ký hiệu cấp thấp nhất mà nó tồn tại.
B (2) C (3)
D (2) E (3) E (1) F (2)
hành nội bộ.
D (1) G (2)
 Danh sách vật tư

A 1
B 2
D 2
E 3
C 3
E 1
F 2
D 1
G 2
1 2 3 4 1 2 3 4
1.3. NẮM VỮNG LƯỢNG HÀNG TỒN KHO

Nhu cầu ròng = Nhu cầu – Tồn kho
1.4. NẮM VỮNG NHỮNG ĐƠN HÀNG CHƯA THỰC HIỆN

Những đơn hàng đã ký hợp đồng nhưng chưa đến hạn cung ứng.
hành nội bộ.
1.5. NẮM VỮNG CÁC LOẠI HÓA ĐƠN

1.5.1. Hóa đơn cho từng bộ phận sản phẩm
A S T
B C B E C E
1.5.2. Hóa đơn cho sản phẩm đại diện

U
B C E
1.5.3. Hóa đơn cho các bộ phận cá biệt

Các bộ phận rất ít có ở các sản phẩm. Thời gian dự trữ bằng 0 (sản xuất gối
đầu).
1.6. NẮM VỮNG THỜI GIAN SẢN XUẤT CÁC BỘ PHẬN CỦA SẢN
PHẨM
Nhóm hàng A B C D E F G
Thời gian SX (mẫu) 1 2 1 1 2 3 2
Giả sử thời điểm giao hàng sản phẩm A là tuần thứ 8, căn cứ vào thời gian
sản xuất các bộ phận có thể xác định thời điểm cung ứng từng bộ phận (từng
nhóm hàng) như sau:
hành nội bộ.
E
B
D E
D C A
F
G
1 2 3 4 5 6 7 8
2. TRÌNH TỰ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ

2.1. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU CÁC LOẠI VẬT TƯ CHO MỘT LOẠI
SẢN PHẨM
Tuần TG
Nhóm hàng phân
1 2 3 4 5 6 7 8
phối
A. Định kỳ yêu cầu 50
1 tuần
Định kỳ đư đến 50
10
B. Định kỳ yêu cầu
10 0 2 tuần
Định kỳ đư đến
0
15
C. Định kỳ yêu cầu
15 0 1 tuần
0
20
D. Định kỳ yêu cầu
20 0 1 tuần
0
30 15
E. Định kỳ yêu cầu
30 15 0 0 2 tuần
0 0
30
F. Định kỳ yêu cầu
30 0 3 tuần
0
60
G. Định kỳ yêu cầu
60 0 1 tuần
0
30
H. Định kỳ yêu cầu
30 0 2 tuần
0
hành nội bộ.
hành nội bộ.
2.2. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU RÒNG

Nhóm hàng A B C D E F G
Tồn kho 10 15 20 10 10 5 0
KT : Kích thước lô hàng LH : Loại hàng

TG : Thời gian sản xuất NC : Nhu cầu
TK : Lượng hàng tồn kho NR : Nhu cầu ròng
Dat : Dự trữ an toàn Ntđ : Nhu cầu cung cấp theo tiến độ
Dđb : Dự trữ đặc biệt Ntn : Nhu cầu cần tiếp nhận
C : Cấp hàng hóa Nvc : Nhu cầu cần vận chuyển đến
Căn cứ vào lượng tồn kho, thời gian sản xuất các bộ phận của sản phẩm
chúng ta có thể lập bảng nhu cầu ròng như sau:
Chỉ Tuần
KT TG TK Dat Ddb C LH
tiêu 1 2 3 4 5 6 7 8
1 10 - - 0 A NC 10 10 10 10 10 10 10 50
Ntđ - - - - - - - -
Theo TK - - - - - - - 10
lô NR - - - - - - - 40
Ntn - - - - - - - 40
Nvc - - - - - - 40 -
2 15 - - 1 B NC 15 15 15 15 15 15 80A -
Ntđ - - - - - - - -
Theo TK - - - - - - 15 -
lô NR - - - - - - 65 -
Ntn - - - - - - 65 -
Nvc - - - - 65 - - -
Chæ Tuaàn
tieâu 1 2 3 4 5 6 7 8
Theo 1 20 - - 1 C NC 20 20 20 20 20 20 120A -
hành nội bộ.
lô Ntđ - - - - - - - -
TK - - - - - - 20 -
NR - - - - - - 100 -
Ntn - - - - - - 100 -
Nvc - - - - - 100 - -
1 20 - - 1 C NC 20 20 20 2020 20 120 -
A
Ntđ - - - - - - - -
Theo
TK - - - - - - 20 -
lô
NR - - - - - - 100 -
Ntn - - - - - - 100 -
Nvc - - - - - 100 - -
NC - - - - 130B -
Ntđ - - - - - - - -
Theo TK - - - - 0 - - -
lô NR - - - - 130 - -
Ntn - - - - 130 - -
Nvc - - - 130 - - - -
NC 10 10 10 10 195B1000 -
Ntđ - - - - - - - -
Theo TK - - - - 10 - - -
lô NR - - - - 185 100 - -
Ntn - - - - 185 100 - -
Nvc - - 185 100 - - - -
NC 5 5 5 5 5 2000 -
Ntđ - - - - - - - -
Theo TK - - - - - - 5 -
lô NR - - - - - - 195 -
Ntn - - - - - - 195 -
Nvc - - 195 - - - - -
Chỉ Tuần
tiêu 1 2 3 4 5 6 7 8
1 10 - - 3 D NC 10 10 390F - - - - -
Theo Ntđ - - - - - - - -
lô TK - - 10 - - - - -
NR - - 380 - - - - -
hành nội bộ.
Ntn - - 380 - - - - -
Nvc - 380 - - - - - -
NC - - 195F - - -
Ntđ - - - - - - - -
Theo TK - - 0 - - - - -
lô NR - - 195 - - - - -
Ntn - - 195 - - - - -
Nvc 195 - - - - - - -
2.3. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU MỘT LOẠI VẬT TƯ CHO CÁC LOẠI
SẢN PHẨM SẢN XUẤT TRONG XÍ NGHIỆP
Tính nhu cầu vật tư B cho xí nghiệp, bao gồm 3 loại nhu cầu:
 Nhu cầu B cho sản phẩm “A”
 Nhu cầu B cho sản phẩm “S’
 Nhu cầu để bán ra
A (4 tuần) S (6 tuần)
B C B E
A (4 tuần) S (6 tuần)
B C B E Ncầu B bán ra
Tuần 7 8 9 10 Tuần 7 8 9 10 Tuần 1 2
NCB 20 30 40 25 NCB 20 30 40 25 NCB 10 2
Tuần 1 2 3 4 5 6
Nhu cầu B 10 60 40 80 75 25
3. CÁC MÔ HÌNH CUNG ỨNG VẬT TƯ

3.1. MÔ HÌNH CUNG CẤP THEO LÔ (Lot for Lot)
hành nội bộ.
Ví dụ: Một công ty muốn xác định chi phí đặt hàng, chi phí thực hiện, chi
phí tồn trữ đơn hàng theo tiêu chuẩn cung cấp hàng theo lô. Ứng với nhu cầu:
 Chi phí thiết lập 1 đơn hàng là 100USD
 Chi phí tồn trữ là 1USD/đơn vị/tuần
 Lịch nhu cầu sản xuất cũng phản ánh nhu cầu ròng được thể hiện qua bảng
sau:
Lịch nhu cầu sản xuất

Tuần
Chỉ tiêu
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 35
Lượng hàng
35
tồn kho
Lượng hàng
đem đến
Định kích thước lô hàng bằng áp dụng kỹ thuật “Lot for Lot”
Tuần
Chỉ tiêu
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 35
Lượng hàng
35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
tồn kho
Lượng hàng
30 40 10 40 30 30 55
đem đến
 Chi phí đặt hàng 7 x 100 = 700USD

 Chi phí tồn trữ 0
 Tổng chi phí 700 + 0 = 700USD
3.2. MÔ HÌNH EQQ

Áp dụng mô hình EQQ để xác định kích thước lô hàng, ta sử dụng công
thức:
2 DS
Q ‘=
H
hành nội bộ.
Mỗi năm làm việc 52 tuần, do đó nhu cầu bình quân cho 1 năm là:
35 + 30 + 40 + 0 + 10 + 40 + 30 + 0 + 30 + 55
D= x 52 = 1.404
10
Như vậy, kích thước lô hàng theo mô hình EQQ là:
2.1404 .100
Q ‘= = 73 đơn vị
1.52
Định kích thước lô hàng bằng áp dụng kỹ thuật EQQ

Tuần
Chỉ tiêu
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 35
Lượng hàng
35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 57
tồn kho
Lượng hàng
73 73 73 73
đem đến
 Chi phí đặt hàng: 4 x 100 = 400USD

 Chi phí tồn trữ:
(43 + 3 + 3 + 66 + 26 + 69 + 69 + 39 + 57) x 1 = 375USD
 Tổng chi phí: 400 + 375 = 775USD
3.3. MÔ HÌNH CÂN ĐỐI CÁC THỜI KỲ BỘ PHẬN (Part Period

Balancing Technique)
Kỹ thuật tính toán theo cân đối các thời kỳ bộ phận
Các thời kỳ Lũy kế Lũy kế chi phí tồn trữ theo
Cđh Ctt TC
kết hợp nhu cầu phân kỳ
2 30 0 100 0 100
2, 3 70 40 x 1t x 1 = 40 100 40 140
2, 3, 4 70 40 x 1t x 1 = 40 100 40 140
2, 3, 4, 5 80 40 x 1t x 1 + 10 x 3t x 1 = 70 100 70 170
2, 3, 4, 5, 6 120 40 x 1t x 1 + 10 x 3t x 1 + 40 x 4t 100 230 330
hành nội bộ.
x 1 = 230
6 40 0 100 0 100
6, 7 70 30 x 1t x 1 = 30 100 30 130
6, 7, 8 70 30 x 1t x 1 = 30 100 30 130
6, 7, 8, 9 100 30 x 1t x 1 + 30 x 3t x 1 = 120 100 120 220
10 55 0 100 0 100
Định kích thước lô hàng bằng áp dụng kỹ thuật EQQ
Tuần
Chỉ tiêu
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 35
Lượng hàng
35 0 50 10 10 0 60 30 30 0 0
tồn kho
Lượng hàng
80 100 55
đem đến
 Chi phí đặt hàng 3 x 100 = 300USD
 Chi phí tồn trữ 70 + 120 + 0 = 190USD
 Tổng chi phí 300 + 190 = 490USD
----------------------------------------
Bài tập: 1, 2, 3, 4, 5, 10, 11 (Sách bài tập QTSX)
hành nội bộ.
BÀI 8
QUẢN TRỊ MÁY MÓC THIẾT BỊ
1. XÁC ĐỊNH SỐ LƯỢNG MÁY MÓC THIẾT BỊ CẦN THIẾT
 Bước 1: Dự báo nhu cầu từng loại sản phẩm doanh nghiệp cần sản xuất và
tổng hợp nhu cầu của toàn doanh nghiệp theo sản phẩm quy đổi.
 Bước 2: Tính toán số thiết bị để đáp ứng nhu cầu sản phẩm đã dự báo.
 Bước 3: Lập dự án đầu tư máy móc thiết bị theo kế hoạch dự kiến.
 Thông thường doanh nghiệp phải tính thêm 1 mức đệm về năng lực máy
móc thiết bị (capacity cushion).
Ví dụ: Tại 1 doanh nghiệp A sản xuất 2 loại nước sốt xà lách loại I và loại II.
Mỗi loại đều đóng sẵn trong chai và túi nhựa để dùng 1 lần. Hiện tại doanh
nghiệp A có 3 máy đóng chai với công suất 150.000 chai/máy/năm và 5 máy
đóng túi nhựa với công suất 250.000 túi/máy/năm. Nhà quản trị doanh nghiệp A
muốn tính toán về nhu cầu thiết bị trong 5 năm kế tiếp cần như thế nào.
 Bước 1: Dự báo số lượng chai và túi nhựa nước sốt có thể bán ra hàng năm.
Nhu cầu chai và túi Năm
nhựa cần dùng 1 2 3 4 5
1. Nước sốt loại 1
 Chai (1.000) 60 100 150 200 250
 Túi nhựa (1.000) 100 200 300 400 500
2. Nước sốt loại 2
 Chai (1.000) 75 85 95 97 98
 Túi nhựa (1.000) 200 400 600 650 680
3. Tổng dự báo nhu
cầu
 Chai (1.000) 135 185 245 297 348
 Túi nhựa (1.000) 300 600 900 1050 1180
 Bước 2: Tính toán số thiết bị để sản xuất đáp ứng nhu cầu sản phẩm đã dự
báo.
 Tổng năng lực sẵn có của máy đóng chai là 3 máy x 150.000 = 450.000
hai/năm. Năm thứ 1 doanh nghiệp A sẽ sử dụng 135.000 chai/450.000
hành nội bộ.
chai = 0,3 năng lực hiện có của máy đóng chai, nghĩa là năm thứ 1 chỉ cần
0,3 x 3 = 0,9 máy đóng chai.
 Tổng năng lực sẵn có của máy đóng túi nhựa là 5 máy x 250.000 =
1.250.000 túi/năm. Năm thứ 1 doanh nghiệp A sẽ sử dụng 300.000
túi/1.250.000 túi = 0,24 năng lực hiện có của máy đóng túi nhựa, nghĩa là
năm thứ 1 chỉ cần 0,24 x 5 = 1,2 máy đóng túi nhựa.
 Bước 3: Tương tự cách tính trên, tính cho các năm còn lại và sẽ có dự án về
số thiết bị đóng chai và đóng túi nhựa như sau:
Năm
Số máy cần có trong các năm
1 2 3 4 5
1. Máy đóng túi nhựa (máy) 1,2 2,4 3,6 4,2 4,7
 Năng lực được sử dụng (%) 24 48 72 84 94
2. Máy đóng chai (máy) 0,9 1,23 1,62 1,98 2,31
 Năng lực được sử dụng (%) 30 41 54 66 77
Thông qua số liệu tính toán trên, ta thấy đệm năng lực tích cực tồn tại cho tất
cả 5 năm cho cả hai loại máy. Như vậy, doanh nghiệp A không cần đầu tư thêm
máy móc mà có thể bắt đầu phát triển kế hoạch trung hạn hay kế hoạch toàn bộ
cho cả hai loại sản phẩm trên.
hành nội bộ.
2. LỰA CHỌN THIẾT BỊ

Việc lựa chọn máy móc thiết bị phụ thuộc chặt chẽ vào công nghệ đã được
chọn.
Chi phí thiết bị thường chiếm một khoản lớn trong các chi phí đầu tư của
một doanh nghiệp, bao gồm:
 Giá mua thiết bị
 Chi phí chuyên chở
 Chi phí bảo dưỡng, bảo hiểm trước lắp đặt
 Chi phí lắp đặt.
Các bước tiến hành lựa chọn thiết bị:

 Bước 1: Phân chia thiết bị mua trong nước hay nhập khẩu. Đối với thiết bị
nhập khẩu cần tính đủ lịch trình cung cấp phụ tùng thay thế.
 Bước 2: Mô tả các tính năng, thông số kỹ thuật, đặc tính kỹ thuật, điều kiện
bảo dưỡng, sữa chữa, điều kiện lắp đặt vận hành của thiết bị chính.
 Bước 3: Lập danh mục các thiết bị gồm các thông số – nguồn, mẫu mã, số
lượng, đơn giá, thành tiền. Danh mục thiết bị nhập khẩu được lập riêng.
 Bước 4: Xem xét đầy đủ các thiết bị phụ trợ phương tiện, phụ tùng, thiết bị
dụng cụ văn phòng.
 Bước 5: Xác định chi phí mua sắm vận hành bảo trì thiết bị, nhu cầu vốn
trong nước, ngoại tệ.
Để lựa chọn thiết bị:

 Cần lập một số phương án tính toán kinh tế và so sánh các phương án đó.
 Quy về thời gian tính toán chung là thời kỳ phân tích để so sánh phương án
chọn máy có tuổi thọ kinh tế khác nhau.
 Nếu thời kỳ phân tích < Tuổi thọ kinh tế  Ước giá trị còn lại của thiết bị
và xem đây là khoản thu nhập ở cuối thời kỳ phân tích.
 Nếu thời kỳ phân tích > Tuổi thọ kinh tế  Thay mới thiết bị, và xuất
hiện khoản chi mới.
 Đối với dự án lớn, lấy thời kỳ phân tích = thời hạn đầu tư.
hành nội bộ.
 Đối với dự án thông thường, lấy thời kỳ phân tích = bội số chung nhỏ
nhất của các tuổi thọ kinh tế của các thiết bị định lựa chọn.
 So sánh phương án qua chỉ tiêu giá trị hiện tại ròng (NPV).
 Nếu các phương án có NPV bằng nhau, so sánh tiếp suất thu hồi nội bộ
(IRR)
 Nếu NPV khác nhau, chọn phương án có NPV max mà không cần tính
IRR.
Ví dụ: Doanh nghiệp X định mua 1 trong 2 máy A và B, có số liệu theo

bảng sau:
ĐVT: Triệu đồng
Các chỉ tiêu Máy A Máy B
Đầu tư ban đầu 10 15
Chi phí hàng năm 2,2 4,3
Thu nhập hàng năm 5 7
Giá trị còn lại khi thiết bị hết tuổi thọ 2 0
Tuổi thọ kinh tế 5 10
MARR (%) 8 8
 Thời kỳ phân tích = 10 năm (BSCNN của 5 và 10)

 Máy A thay mới 1 lần, sau 5 năm
ĐVT: Triệu đồng

Các chỉ tiêu Máy A Máy B
 Thu nhập hàng năm 33,55 46,970
 Giá trị còn lại 0,926
Cộng PV thu nhập 34,476 46,970
 Chi phí hàng năm 14,762 28,850
 Chi phí thay mới 5,445 -
 Đầu tư ban đầu 10,000 15,000
Cộng PV chi phí 30,207 43,853
Giá trị hiện tại ròng (NPV) 4,269 3,117
Chọn máy A vì NPV (A) > NPV (B)
hành nội bộ.
3. LẬP KẾ HOẠCH TĂNG NĂNG LỰC MÁY MÓC THIẾT BỊ

3.1. DUY TRÌ CÂN BẰNG HỆ THỐNG
Để đảm bảo cân bằng các giai đoạn của quy trình, có 3 cách:
 Tăng năng lực của giai đoạn có năng lực yếu bằng cách tăng giờ, thuê thêm
thiết bị, hoặc thuê hợp đồng phụ.
 Tăng lượng tồn kho đệm trước cho giai đoạn có năng lực yếu.
 Tăng cường cơ sở vật chất cho bộ phận có năng lực yếu.
Ví dụ: Một doanh nghiệp có ba bộ phận sản xuất có năng lực sản xuất như
sau:
 Bộ phận 1: 90 – 110 đơn vị sản phẩm/tháng
Ba bộ phận trên thực hiện một quy trình liên tiếp nhau để hoàn thành một
loại sản phẩm hoàn chỉnh. Để đảm bảo năng lực giữa ba bộ phận trên cân bằng:
 Giải quyết một trong ba cách trên
 Lập thành các phương án khác nhau
 Chọn phương án nào có chi phí thấp để thực hiện cân bằng cho doanh
nghiệp.
3.2. TẦN SUẤT TĂNG NĂNG LỰC

3.2.1. Nâng cấp theo dạng đầu tư thường xuyên
 Ưu điểm: Đầu tư phân kỳ có vốn đầu tư không lớn trong mỗi lần đầu tư.
 Chi phí trực tiếp lớn – chi phí di chuyển, thay đổi thiết bị cũ, đào tạo công
nhân khi mua thiết bị mới.
 Mất cơ hội kinh doanh do cơ sở vật chất (máy móc, thiết bị, nhà xưởng)
phải đình trệ trong suốt thời gian thay đổi.
 Chi phí mua thiết bị mới cao hơn nhiều so với tiền bán thiết bị cũ.
hành nội bộ.
3.2.2. Nâng cấp theo dạng đầu tư không thường xuyên

 Ưu điểm
 Không tốn chi phí trực tiếp – chi phí di chuyển, thay đổi thiết bị cũ, đào
tạo công nhân khi mua thiết bị mới.
 Không mất cơ hội kinh doanh
 Vốn đầu tư trong mỗi lần đầu tư phải lớn.
 Gây ra lãng phí vì chưa khai thác sử dụng hết năng lực trong giai đoạn
đầu.
 Chi phí sử dụng máy móc thiết bị cao
4. QUẢN LÝ CÔNG TÁC BẢO TRÌ TRONG NHÀ MÁY

4.1. KHÁI NIỆM VỀ BẢO TRÌ MÁY MÓC THIẾT BỊ
Bảo trì là hoạt động chăm sóc kỹ thuật, điều chỉnh, sữa chữa hoặc thay thế
một hoặc nhiều chi tiết hay cụm chi tiết máy nhằm duy trì hoặc khôi phục các
thông số hoạt động, bảo đảm máy móc thiết bị hoạt động với năng suất, tốc độ,
tải trọng đã xác định trước.
4.2. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TÁC BẢO TRÌ

 Nâng cao mức sẵn sàng hoạt động của từng chi tiết hay bộ phận và của toàn
thiết bị, máy móc hay dây chuyền sản xuất.
 Duy trì tuổi thọ máy móc thiết bị ở mức đã định trước.
 Gia tăng độ tin cậy của kế hoạch sản xuất.
 Cải tiến và duy trì chất lượng của sản xuất.
 Giảm chi phí sản xuất thông qua việc lập kế hoạch sản xuất tốt hơn.
 Ngăn ngừa tai nạn lao động thông qua cải thiện điều kiện làm việc.
 Gia tăng tinh thần làm việc do giảm thời gian ngừng máy.
 Bảo quản môi trường làm việc.
4.3. PHÂN LOẠI BẢO TRÌ
hành nội bộ.
 Bảo trì phản ứng – Tiến hành hoạt động bảo trì khi máy móc thiết bị không
còn duy trì được các thông số hoạt động bình thường nữa, còn gọi là bảo trì
sữa chữa, bảo trì khẩn cấp.
 Bảo trì dự phòng – Tiến hành hoạt động bảo trì khi máy móc thiết bị còn
hoạt động bình thường. Có 2 hình thức:
 Bảo trì dự phòng theo thời gian (Bảo trì định kỳ) – Tiến hành bảo trì sau
một chu kỳ nhất định. Chu kỳ bảo trì có thể tính bằng giờ máy hoạt động
hoặc sản lượng sản phẩm sản xuất ra.
 Bảo trì dự phòng theo điều kiện hoạt động (Bảo trì chẩn đoán, Bảo trì
ngăn ngừa) – Tiến hành bảo trì dựa trên kết quả chẩn đoán kỹ thuật nhằm
ngăn ngừa các hư hỏng trước khi nó xảy ra.
4.4. YẾU TỐ CHÍNH ĐỂ LỰA CHỌN HÌNH THỨC BẢO TRÌ

 Chi phí do máy móc hư hỏng, bao gồm:
 Thiệt hại cho nguyên vật liệu đang trên dây chuyền bị hư hỏng, mất mát.
 Sản lượng giảm do ngưng sản xuất.
 Bồi thường do giao hàng không đúng kế hoạch.
 Chi phí cho hoạt động bảo trì

 Lao động.
 Vật tư thay thế, sữa chữa.
 Khấu hao các thiết bị của bộ phận bảo trì.
4.5. TỔ CHỨC BỘ PHẬN BẢO TRÌ

4.5.1. Tổ chức bộ phận bảo trì trong nhà máy
Các hình thức
 Bộ phận bảo trì được biên chế như bộ phận riêng biệt tách rời bộ phận sản
xuất.
 Bộ phận bảo trì được biên chế phụ thuộc bộ phận sản xuất.
 Kết hợp hai hình thức trên
hành nội bộ.
Giám Đốc
Quản Đốc Xưởng Quản Đốc Xưởng Quản Đốc Xưởng

Sản Xuất Sản Xuất Bảo Trì
Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ
SX SX BT SX SX BT SX SX BT
X X X X X SX: SảnXXuất XBT: Bảo
X Trì
Mô hình kết hợp giữa tổ chức bảo trì tập trung và phân tán nhưng các bộ
phận bảo trì tại phân xưởng sản xuất chịu sự chỉ đạo của quản đốc phân xưởng
sản xuất.
Mô hình kết hợp giữa tổ chức bảo trì tập trung và phân tán nhưng mọi hoạt
động của các bộ phận bảo trì đều chịu sự chỉ đạo của quản đốc phân xưởng bảo
trì.
Giám Đốc
Quản Đốc Xưởng Quản Đốc Xưởng Quản Đốc Xưởng

Sản Xuất Sản Xuất Bảo Trì
Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ
SX SX BT SX SX BT SX SX BT
X X X X X X X X
hành nội bộ.
4.5.2. Tổ chức trong bộ phận bảo trì

Các hình thức
 Tổ chức bộ phận bảo trì theo nguyên tắc công nghệ (theo nghề).
 Tổ chức bộ phận bảo trì theo nguyên tắc hỗn hợp.
Quản Đốc Xưởng Bảo Trì
Tổ Lắp Ráp Tổ Cơ Khí Tổ Điện

Tổ chức bộ phận bảo trì theo nguyên tắùc công nghệ (theo nghề)
Quản Đốc Xưởng Bảo Trì
Tổ Bảo Trì Tổ Bảo Trì Tổ Bảo Trì

Hỗn Hợp Hỗn Hợp Hỗn Hợp
Tổ chức bộ phận bảo trì theo nguyên tắc hỗn hợp
hành nội bộ.
BÀI 9
LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP
1. TỔNG QUAN VỀ LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP
1.1 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM
Các quyết định địa điểm là phần trọng tâm đầu tiên của quá trình hoạch định
chiến lược của mọi doanh nghiệp. Các quyết định này được xem là quan trọng
trong việc thiết kế các hệ thống sản xuất vì những lý do sau:
 Xác định địa điểm có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động của doanh nghiệp,
nếu sai lầm sẽ rất khó khắc phục.
 Các quyết định về xác định địa điểm sẽ ảnh hưởng lớn đến chi phí (định phí
và biến phí) cũng như thu nhập và các hoạt động của DN. Chẳng hạn, nếu
chọn nhầm vị trí sẽ làm tăng chi phí vận chuyển, tăng chi phí sản xuất, làm
mất ưu thế cạnh tranh,…
1.2 NHỮNG PHƯƠNG ÁN CẦN LỰA CHỌN KHI QUYẾT ĐỊNH VỊ

TRÍ DOANH NGHIỆP
Đa số các DN không thể xác định địa điểm tốt nhất mà chỉ có thể hy vọng
tìm ra các địa điểm có thể chấp nhận được. Các nhà quản lý cần xem xét bốn
phương án lựa chọn sau đây khi xác định địa điểm DN:
 Tăng cường thiết bị sẵn có – phương án này phù hợp khi còn đủ không gian
để mở rộng, đặc biệt khi không có sẵn những nơi khác. Chi phí cho phương
án này thường thấp hơn các phương án khác.
 Tăng thêm địa điểm mới trong khi vẫn giữ địa điểm cũ – trường hợp này
phải tính ảnh hưởng tác động lên toàn bộ hệ thống. Có thể xem đây là một
chiến lược phòng thủ nhằm duy trì thị phần hoặc ngăn chặn đối thủ cạnh
tranh xâm nhập vào thị trường.
 Đổi sang địa điểm mới – phải so sánh các chi phí dịch chuyển và lợi nhuận
thu được từ vị trí mới so với chi phí và lợi nhuận khi hoạt động ở địa điểm
cũ.
 Không làm gì – khi phân tích chi tiết và nhận thấy vị trí mới không có lợi,
DN có thể quyết định vẫn hoạt động tại địa điểm cũ.
hành nội bộ.
2. QUÁ TRÌNH XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP

Căn cứ vào quy mô hay bản chất của các hoạt động mà DN sẽ quyết định
lựa chọn theo phương án nào. Quá trình chung để ra quyết định chọn địa điểm
bao gồm các bước sau:
 Xác định các tiêu chuẩn dùng để đánh giá khi chọn các phương án, như tăng
lợi nhuận hay tăng khả năng phục vụ cho xã hội.
 Xác định xem yếu tố nào là quan trọng, như vị trí của thị trường tiêu thụ hay
vị trí nguồn nguyên vật liệu.
 Phát triển các phương án xác định địa điểm.
 Xác định khu vực địa điểm.
 Xác định địa điểm cụ thể.
 Đánh giá các phương án và chọn.
3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM
3.1. CÁC YẾU TỐ KHU VỰC
 Gần nguồn nguyên vật liệu – một DN có ba lý do cơ bản cần gần nguồn
nguyên vật liệu:
 Sự cần thiết – địa điểm của DN phải ở tại chỗ nguồn nguyên vật liệu như
hầm mỏ, lâm nghiệp, hải sản.
 Mức độ tươi sống – DN sử dụng nguồn nguyên liệu tươi sống như đóng
hộp trái cây và rau quả tươi, chế biến các sản phẩm từ nguyên liệu sữa.
 Chi phí vận chuyển – DN trong quá trình xử lý có làm giảm nhẹ trọng
lượng nguyên vật liệu, do đó sẽ giảm chi phí để vận chuyển sản phẩm,
chẳng hạn như sản xuất giấy, thép, chế tạo bơ sữa.
 Gần thị trường tiêu thụ – đây là một phần của chiến lược cạnh tranh, do đó:
 Các DN dịch vụ thường được bố trí tại trung tâm của thị trường tiêu thụ,
chẳng hạn như siêu thị, khách sạn, nhà hàng, trạm xăng, bệnh viện…
 Các DN sản xuất các sản phẩm khó vận chuyển hay có yêu cầu tươi sống
như gian hàng bán hoa tươi, cây cảnh…
 Các DN sản xuất các sản phẩm bị tăng trọng lượng trong quá trình chế
biến như nước giải khát, bia, rượu…
 Các DN dịch vụ công cộng như bưu điện, trung tâm cứu hỏa, cấp cứu…
hành nội bộ.
 Gần nguồn lao động – các vấn đề liên quan đến nguồn lao động cần được
xem xét là:
 Chi phí và nguồn lao động sẵn có
 Năng suất lao động
 Thái độ đối với công việc
 Các vấn đề liên quan đến nghiệp đoàn.
3.2. CÁC YẾU TỐ KHÁC

 Khí hậu, thời tiết
 Thuế
 Sự khác biệt văn hóa và ngôn ngữ
 Sự quan tâm của xã hội
4. CÁC PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP

4.1. PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM CÓ TRỌNG SỐ
Các bước tiến hành:
 Lập bảng kê các yếu tố ảnh hưởng cần xem xét
 Xác định trọng số cho từng yếu tố tùy theo mức độ quan trọng của chúng
 Quyết định thang điểm từ 1 – 10 hoặc 1 – 100
 Hội đồng quản trị tiến hành cho điểm theo thang điểm đã quy định
 Lấy số điểm của từng yếu tố nhân với trọng số. Tổng hợp số điểm của từng
địa điểm định lựa chọn và chọn địa điểm nào có tổng số điểm cao nhất.
Ví dụ: Một doanh nghiệp cần chọn một địa điểm để xây dựng nhà máy. Qua
nghiên cứu sơ bộ thấy có thể chọn một trong hai địa điểm thuộc hai tỉnh A và B.
Dùng phương pháp cho điểm có trọng số để so sánh hai địa điểm này và cho biết
nên chọn địa điểm nào?
Các yếu tố Trọng Điểm Điểm đã có trọng số
hành nội bộ.
số số
B A A B
Giá nhân công &
0,25 70 60 0,25 x 70 = 17,5 0,25 x 60 = 15
thái độ
Giao thông vận tải 0,05 50 60 0,05 x 50 = 2,6 0, 05 x 60 = 3
Giáo dục, chăm
0,10 85 80 0,1 x 85 = 8,5 0,1 x 80 = 8
sóc sức khỏe
Cấu trúc thuế 0,39 75 70 0,39 x 75 = 29,3 0,39 x 70 = 27,3
Tài nguyên & năng
0,21 60 70 0,21 x 60 = 12,6 0,21 x 70 = 14,7
suất
Cộng 1,00 70,4 68
4.2. PHƯƠNG PHÁP ĐIỂM HÒA VỐN
Phương trình xác định điểm hòa vốn:
y1 = ax (1)
y2 = bx + c (2)
Trong đó: a – giá bán 1 sản phẩm (đ/cái)

b – biến phí cho 1 sản phẩm (đ/cái)
c – định phí tính cho 1 năm (đ/năm)
x – số sản phẩm bán ra trong 1 năm (cái/năm)
Như vậy, việc lựa chọn địa điểm doanh nghiệp chịu ảnh hưởng chủ yếu hai
yếu tố định phí và biến phí, nên ta dùng phương trình (2) để xác định địa điểm.
Ví dụ: Công ty A cần chọn 1 địa điểm để xây dựng nhà máy sản xuất máy
công nghiệp loại nhỏ. Có 3 điểm được đưa ra so sánh là I, II, III. Qua điều tra
tính toán có được bảng dưới đây. Công ty A nên chọn địa điểm nào?
Địa điểm Định phí hàng năm Biến phí 1 sản phẩm
A 30.000 USD 75 USD
B 60.000 USD 45 USD
C 110.00 USD 25 USD
 Trường hợp 1: Khi công suất đã được xác định, ví dụ công suất đã xác định
bằng 2.000 sản phẩm/năm. Theo (2), có:
yA = 75 x 2.000 + 30.000 = 180.000 USD
yB = 45 x 2.000 + 60.000 = 150.000 USD
hành nội bộ.
yC = 25 x 2.000 + 110.000 = 160.000 USD
Địa điểm B cho tổng chi phí nhỏ nhất. Vậy nhà máy nên đặt tại địa điểm B.
 Trường hợp 2: Khi công suất còn chưa khẳng định. Vẫn sử dụng (2). Cho x
biến thiên, có:
yA = 75x + 30.000
yB = 45x + 60.000
yC = 25x + 110.000
Cphí trong
năm (tr.đ)
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 Công suất (SP)
 Khi công suất < 1.000  chọn vị trí A
 Khi 1.000 < công suất < 2.500  chọn B
 Khi công suất > 2.500  chọn C
4.3. PHƯƠNG PHÁP TỌA ĐỘ MỘT CHIỀU

1 Trong L: Toïa ñoä cuûa ñòa ñieåm môùi
L= Widi ñoù: (km)
W W i: Löôïng haøng vaän chuyeån
ñeán cô sôû thöù i (I = 1, 2, …, n)
di: Toïa ñoä cuûa cô sôû i so vôùi
1 ñieåm naøo ñoù laáy laøm goác
toïa ñoä
W: Toång löôïng vaän chuyeån
hành nội bộ.
phaûi chôû ñeán n cô sôû

AÙp duïng trong tröôøng hôïp caùc cô sôû i naèm treân 1 truïc naøo ñoù.
4.4. PHƯƠNG PHÁP TỌA ĐỘ HAI CHIỀU
1 Trong Cx: Tọa độ x của cơ sở mới
Cx = W dixWi (1) đó: Cy: Tọa độ y của cơ sở mới
dix: Tọa độ x của cơ sở i hiện có
1 diy: Tọa độ y của cơ sở i hiện có
Cy =
W diyWi (2)
Wi: lượng vận chuyển đến cơ sở i
W: Tổng lượng vận chuyển đến tất

cả các cơ sở i
Ví dụ: Một nhà máy cần cung cấp hàng cho các kho ở các tỉnh như sau:
Cơ sở hiện có dx, dy – Vị trí kho Wi – Khối lượng hàng
I 58; 54 100
II 60; 40 400
III 22; 76 200
IV 69; 52 300
V 39; 14 300
VI 84; 14 100
 W = 1.400
Áp dụng công thức (1) và (2), ta có:

58 x 100 + 60 x 400 + 22 x 200 + 69 x 300 + 39 x 300 + 84 x 100
Cx = = 60
1.400
54 x 100 + 40 x 400 + 76 x 200 + 52 x 300 + 14 x 300 + 14 x 100

Cx = = 41,28
1.400
Như vậy, kho mới xác định nằm gần kho hiện có, do đó không cần xây kho
mới.
4.5. PHƯƠNG PHÁP BÀI TOÁN VẬN TẢI
Ví dụ: Công ty X hiện có 2 nhà máy đặt tại Hà Nội và Thanh Hóa. Sản phẩm
chủ yếu được cấp cho các đại lý nằm ở Móng Cái và Vinh. Do nhu cầu thị
trường ngày càng tăng, công ty quyết định lập thêm 1 nhà máy thứ 3. Dự kiến có
hành nội bộ.
thể đặt ở Hải Phòng và Nam Định. Chi phí sản xuất và chi phí vận chuyển từ các
nhà máy đến các đại lý cho theo bảng dưới đây:
Chi phí Chi phí vận chuyển
Công suất
Nhà máy sản xuất (tr.đ/T)
(tấn/ngày)
(tr.đ/T) Móng Cái Vinh
Hà Nội 5,3 1,7 1,8 6
Hiện có Thanh
5,2 3,8 1,0 9
Hóa
Hải
5,0 0,9 2,0 5
Phòng
Dự kiến
Nam
4,8 1,8 1,2 5
Định
Nhu cầu (T/ngày) 8 12 20
Nhà máy mới nên đặt ở đâu?

 Bài toán 1: Chọn Hải Phòng
Móng Cái Vinh Công suất
Hà Nội 3 7 3 7,1 6
Thanh Hóa - 9 9 6,2 9
Hải Phòng 5 5,9 - 7 5

Nhu cầu 8 12 20
Tổng chi phí của bài toán chọn Hải Phòng: 127,6 triệu
 Bài toán 2: Chọn Nam Định

Móng Cái Vinh Công suất
Hà Nội 6 7 - 7,1 6
Thanh Hóa 2 9 7 6,2 9
Hải Phòng - 5,9 5 7 5
hành nội bộ.
Nhu cầu 8 12 20
Tổng chi phí của bài toán chọn Nam Định: 129 triệu
Tổng chi phí của bài toán chọn Hải Phòng < Nam Định  Chọn xây dựng
nhà máy mới ở Hải Phòng.
----------------------------------------
Bài tập: 1, 2, 3, 4, 6, 7 (sách bài tập QTSX)
hành nội bộ.
BÀI 10
BỐ TRÍ MẶT BẰNG
1. TỔNG QUAN VỀ BỐ TRÍ MẶT BẰNG
1.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA BỐ TRÍ MẶT BẰNG
Bố trí mặt bằng liên quan đến bố trí các khu vực sản xuất, các trạm gia công
và các trang thiết bị, đặc biệt bố trí mặt bằng nhấn mạnh đến đường đi của vật tư
hay công nhân trong hệ thống sản xuất. Việc ra quyết định bố trí mặt bằng rất
quan trọng bởi các lý do sau:
 Việc bố trí mặt bằng đòi hỏi đầu tư lớn về tiền bạc lẫn công sức.
 Là một quyết định mang tính dài hạn, vì vậy nếu sai lầm sẽ rất khó thuyết
phục.
 Bố trí mặt bằng có ảnh hưởng rất lớn đến chi phí và hiệu quả của các hoạt
động ngắn hạn sau này.
 Cán bộ trong nhà máy có thể phản đối sự thay đổi trong bố trí mặt bằng vì
họ phải thay đổi thói quen hàng ngày và họ có thể phải được đào tạo lại.
1.2. NHỮNG TRƯỜNG HỢP CẦN BỐ TRÍ VÀ BỐ TRÍ LẠI MẶT

BẰNG
Công tác bố trí mặt bằng sẽ tiến hành khi mua thiết bị mới hoặc thiết kế bố
trí lại các thiết bị hiện có. Những lý do chính cần bố trí lại thiết bị:
 Hoạt động không hiệu quả (như chi phí cao, bị đình trệ)
 Thường có sự cố tai nạn
 Có thay đổi trong thiết kế sản phẩm hay dịch vụ
 Giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ mới
 Thay đổi quy mô thành phẩm
 Thay đổi phương pháp sản xuất hay thay đổi thiết bị
 Thay đổi do yêu cầu của luật pháp hay môi trường
 Các vấn đề về đạo đức (như thiếu mối liên hệ mặt đối mặt)
hành nội bộ.
2. CÁC DẠNG BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT CƠ BẢN

2.1. BỐ TRÍ MẶT BẰNG THEO SẢN PHẨM
Bố trí theo sản phẩm sẽ sắp xếp các thiết bị trong một dây chuyền theo một
chuỗi các nguyên công cần thiết để thực hiện sản phẩm. Bố trí theo sản phẩm
thường được sử dụng khi dòng sản phẩm hay dịch vụ yêu cầu có quy mô sản
xuất lớn và nhanh. Vì vậy, dạng này đòi hỏi sản phẩm hay dịch vụ phải được tiêu
chuẩn hóa cao, tức là quá trình chế tạo phải tiêu chuẩn hóa cao.
Công việc sẽ được chia ra thành hàng loạt các nhiệm vụ được tiêu chuẩn
hóa. Do đó cho phép chuyên môn hóa cả về nhân sự và thiết bị. Chỉ có một hoặc
rất ít các sản phẩm rất giống nhau nên dễ sắp xếp bố trí mặt bằng tương ứng với
yêu cầu công nghệ của sản phẩm hay dịch vụ.
Ví dụ: Để lắp ráp sản phẩm A, thời gian hoàn thành là 66 phút. Các công
việc có thời gian và thứ tự thực hiện theo bảng sau.
Thời gian Thứ tự thực
Công việc
(phút) hiện
A 10 -  Công suất yêu cầu – 40 sản
B 11 Sau A phẩm/ngày
 Thời gian làm việc – 8
C 5 Sau B
giờ/ngày
D 4 Sau B
E 12 Sau A
F 3 Sau C, D
G 7 Sau F Hãy bố trí mặt bằng để lắp ráp sản

H 11 Sau E phẩm A.
I 3 Sau G, H Hãy bố trí mặt bằng để lắp ráp sản
 66 phẩm A.
 Bước 1: Xác định chu kỳ sản xuất

Thời gian làm việc trong ngày
Chu kỳ sản xuất =
Số sản phẩm cần SX trong ngày
Chu kỳ sản xuất = 8 giờ x 60 phút = 12 phút
hành nội bộ.
40
 Bước 2: Xác định số khâu tối thiểu trên dây chuyền

Tổng thời gian thực hiện các công việc
Nmin =
Chu kỳ sản xuất
66’
Nmin = = 5,5  6 khâu
12’
 Bước 3: Bố trí các khâu trên dây chuyền. Nguyên tắc:

 Công việc nào có thời gian bằng hoặc xấp xỉ thời gian chu kỳ, bố trí riêng
một khâu
 Công việc nào có thời gian < thời gian chu kỳ và có liên hệ với nhau về
mặt công nghệ, ghép thành một khâu sao cho tổng thời gian của chúng
bằng hoặc xấp xỉ thời gian chu kỳ.
 Công việc nào có thời gian > thời gian chu kỳ, giải quyết bằng hai cách:
 Phân chia công việc đó thành các công việc bộ phận có thời gian bằng
hoặc xấp xỉ thời gian chu kỳ.
 Bố trí nhiều máy đồng thời thực hiện công việc đó, thời gian thực hiện
sẽ bằng ước số của máy bố trí.
B F
D G
A I
E H
 Bước 4: Xác định hiệu năng của dây chuyền
hành nội bộ.
Tổng thời gian thực hiện các công việc

E= x 100
Chu kỳ sản xuất x Số khâu được bố trí trên dây chuyền
66
E= x 100 = 91,7%
12 x 6
Nếu có nhiều phương án bố trí số lượng khu vực làm việc, việc lựa chọn
phương án tốt nhất có thể dựa vào chỉ tiêu E. Phương án nào có E tốt nhất (lớn
nhất) sẽ là phương án tối ưu.
 Ưu điểm:
 Tốc độ ra thành phẩm cao.
 Chi phí đơn vị thấp do lượng sản phẩm nhiều.
 Giảm chi phí và thời gian huấn luyện.
 Chi phí vận chuyển 1 đơn vị sản phẩm thấp và thiết bị vận chuyển đơn
giản do sản phẩm thực hiện cùng 1 dây chuyền.
 Lao động và thiết bị được sử dụng ở mức độ cao.
 Hệ thống quy trình sản xuất đã được thiết kế từ đầu và khi vận hành thì
không cần chú ý nhiều.
 Việc hạch toán, mua hàng và quản lý tồn kho được thực hiện hàng ngày
một cách rõ ràng.
 Nhược điểm:
 Các công việc lặp đi lặp lại nhàm chán, không tạo nhiều cơ hội cho công
nhân phát triển.
 Công nhân có kỹ năng thấp, ít quan tâm trong việc bảo quản thiết bị và
chất lượng của thành phẩm.
 Hệ thống không linh hoạt để đáp ứng trong việc thay đổi quy mô sản xuất
khi thay đổi sản phẩm hay thay đổi quy trình.
 Hệ thống rất dễ bị gián đoạn khi một thiết bị trong dây chuyền bị hỏng
hay khi một công nhân nghỉ việc.
 Chi phí do bảo dưỡng định kỳ cao.
2.2. BỐ TRÍ THEO DÂY CHUYỀN

Bố trí theo công nghệ hay còn gọi là bố trí theo chức năng (functional
layouts) sẽ gộp các thiết bị tương tự nhau thành các khu vực gia công (work
centers) theo quá trình hay chức năng mà máy đó thực hiện.
hành nội bộ.
Ví dụ, tất cả các máy mài được tập trung thành một khu vực, các máy tiện
được tập trung thành một khu vực gia công khác và các máy nghiền thành một
khu vực khác nữa…
Bố trí theo công nghệ được sử dụng phổ biến trong môi trường phi sản xuất
như bệnh viện, trường học, ngân hàng, cửa hàng sữa chữa xe hơi, thư viện, cửa
hàng áo quần.
 Đặc điểm:
 Gián đoạn
 Thực hiện một chuỗi các công việc khác nhau (còn gọi là “cửa hàng công
việc” – job shop).
 Có năng suất tương đối thấp.
 Các sản phẩm khác nhau sẽ có những yêu cầu gia công khác nhau, và các
thiết bị được sử dụng cho mục đích chung nên công nhân trong các khu
vực thường phải có kỹ năng cao.
 Tiêu thức lựa chọn:

n n Trong đó: C: chi phí vận chuyển nội bộ.
C =   Cij – Xij Cij: Chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng
i 1 j 1
từ bộ phận i sang bộ phận j.
Xij: Khối lượng hàng vận chuyển từ bộ
phận i sang bộ phận j.
Ví dụ: Một phân xưởng có mặt bằng chiều dài 18m, chiều ngang 12m, được
bố trí thành 6 bộ phận có kích thước bằng nhau và bằng 6m x 6m theo sơ đồ dưới
đây:
I II III
IV V VI
 Chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng giữa 2 bộ phận liền kề – 1 USD
 Chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng giữa 2 bộ phận không liền kề – 2 USD
Khối lượng hàng vận chuyển giữa các bộ phận được cho theo bảng dưới
đây:
1 2 3 4 5 6
hành nội bộ.
1 50 100 0 0 20
2 30 50 10 0
3 20 0 100
4 50 0
5 0
6
Haõy xem xeùt vieäc boá trí caùc boä phaän ñaõ hôïp lyù chöa?
Caàn boá trí laïi nhö theá naøo?
 Böôùc 1: Veõ sô ñoà giaûn löôïc bieåu thò khoái löôïng haøng vaän
chuyeån giöõa caùc boä phaän vaø tính toång chi phí vaän chuyeån
noäi boä
100
50 30
I II III
20 20
50 100
10
IV V VI
50
TC(1) = (50 x 1) + (100 x 2) + (20 x 1) + (30 x 1) + (50 x 1) + (10 x 1) + (20 x 2)

+ (100 x 1) + (50 x 1) = 570 USD
Nhận xét:
 Các khối lượng vận chuyển lớn (> 50 đơn vị) đều được đặt gần nhau.
 Giữa bộ phận I và III, khối lượng vận chuyển lớn = 100, nhưng lại đặt xa
nhau
 Bố trí lại
 Bước 2: Vẽ sơ đồ giản lược biểu thị khối lượng hàng vận chuyển giữa các
bộ phận theo phương án mới và tính tổng chi phí vận chuyển nội bộ
hành nội bộ.
30
50 100
I II III
10 20
50 100
20
IV V VI
50
TC(2) = (50 x 1) + (100 x 1) + (20 x 1) + (30 x 2) + (50 x 1) + (10 x 1) + (20 x

2) + (100 x 1) + (50 x 1) = 480 USD
 Bước 3:
 6 bộ phận sẽ có 6 phương án (720 phương án).
 Sử dụng phần mềm máy tính đã viết sẵn cho việc lựa chọn phương án bố
trí mặt bằng – CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities
Technique)
 Bằng phép thử đúng và sai (hoặc sử dụng chương trình máy tính CRAFT)
sẽ tìm ra được cách bố trí mặt bằng có tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất.
 Bước 4: Chuẩn bị kế hoạch chi tiết cho việc bố trí mặt bằng. Kế hoạch này
sẽ khảo sát và phân tích kỹ lưỡng về diện tích, kích thước của từng bộ phận
sản xuất để bố trí chúng phù hợp với hình dáng, đặc điểm về kiến trúc, kết
cấu của nhà xưởng.
 Ưu điểm:
 Hệ thống có thể đảm bảo cho các nhu cầu gia công khác nhau.
 Khi một thiết bị hư hỏng, hệ thống vẫn có thể hoạt động.
 Các thiết bị dùng cho mục đích chung nên thường rẻ hơn các thiết bị
chuyên dùng, dễ dàng bảo trì hơn và chi phí bảo trì cũng rẻ hơn.
 Có thể kích thích công nhân phát triển.
 Nhược điểm:
 Chi phí hàng tồn kho các sản phẩm dở dang cao.
 Mức độ sử dụng các thiết bị thấp.
 Chi phí cho nâng chuyển hàng cao do sử dụng không hiệu quả.
 Mức độ phức tạp của công việc sẽ làm giảm tầm kiểm soát và vì vậy
chi phí kiểm soát sẽ tăng lên.
hành nội bộ.
 Do cần phải chú ý đặc biệt tới từng sản phẩm hay dịch vụ và do sản
lượng thấp nên chi phí cũng cao hơn.
 Yêu cầu công nhân có kỹ năng cao nên chi phí huấn luyện cũng cao
hơn.
2.3. BỐ TRÍ THEO VỊ TRÍ CỐ ĐỊNH

Bố trí theo vị trí cố định là dạng bố trí, trong đó các sản phẩm hay công trình
cố định tại một chỗ không thể di chuyển được. Do các sản phẩm thường rất nặng,
cồng kềnh hoặc dễ vỡ nên công nhân, thiết bị, vật tư được mang đến vị trí sản
xuất. Bố trí theo vị trí cố định được sử dụng trong nhiều công trình xây dựng lớn
(nhà cao ốc, nhà máy năng lượng, đập nước), chế tạo tàu thủy, chế tạo máy bay.
Mức độ sử dụng thiết bị cho cách bố trí theo vị trí cố định là thấp, và thường các
thiết bị được thuê mướn hoặc ký hợp đồng phụ vì chúng được sử dụng chỉ trong
thời đoạn mà thôi. Công nhân đòi hỏi có kỹ năng rất cao để có thể thực hiện các
nhiệm vụ chuyên biệt. Lương của các công nhân này cũng cao hơn mức lương
trung bình. Xem xét điểm hòa vốn của bố trí theo vị trí cố định, chi phí cố định
có thể tương đối thấp (do công ty chỉ thuê mướn thiết bị), nhưng chi phí biến đổi
sẽ cao (do lương công nhân, chi phí thuê mướn và di chuyển thiết bị cao).
2.4. BỐ TRÍ KẾT HỢP

Ba dạng bố trí cơ bản trên là các mô hình lý tưởng có thể biến đổi nhằm thỏa
mãn nhu cầu cho từng trường hợp chuyên biệt. Trên thực tế, cách bố trí thường
là dạng kết hợp của các cách bố trí thuần túy trên.
Ví dụ: Cách bố trí cơ bản trong siêu thị là bố trí theo công nghệ, tuy nhiên,
đa số các thiết bị vận chuyển như băng tải dạng thanh lăn trong phòng chứa hàng
và băng tải dạng cao su tại quầy tính tiền. Trong bệnh viện cũng sử dụng cơ bản
dạng bố trí theo công nghệ, mặc dù việc chăm sóc bệnh nhân là theo phương án
bố trí cố định trong đó các y tá, bác sĩ, thuốc men và trang thiết bị đặc biệt được
mang tới bệnh nhân.
3. BỐ TRÍ MẶT BẰNG VĂN PHÒNG, CỬA HÀNG VÀ KHO

3.1. BỐ TRÍ MẶT BẰNG VĂN PHÒNG
Trong môi trường hoạt động văn phòng, yêu cầu phải bố trí mặt bằng sao
cho dòng thông tin phải lưu chuyển có hiệu quả nhất. Sự truyền thông tin được
thực hiện bằng nhiều cách:
hành nội bộ.
 Đàm thoại, trao đổi trực tiếp từng cá nhân.

 Telephone hay computer
 Giấy tờ, thư tín, tài liệu…
 Thư tín điện tử.
 Thảo luận nhóm hay gặp gỡ.
Trong phương án bố trí, những bộ phận nào có mối quan hệ với nhau nhiều
cần đặt gần nhau.
Ví dụ: Tại một văn phòng của các kỹ sư tư vấn về kỹ thuật, người ta thiết lập
một sơ đồ bố trí theo mối quan hệ giữa các nhân viên như sau:
1. Trưởng phòng
O
2. Ông A 1 U
O 1 A
3. Khu vực làm việc của kỹ sư 1 O 1 I
1 O 2 O
1 I 1
4. Ông B
2 U A
2 2
5. Cửa ra vào
6. Tủ tài liệu
7. Tủ dụng cụ
8. Khu vực lưu trữ
9. Điện thoại
Mỗi ô hình thoi thể hiện mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau hoặc nhân
viên với một khu vực làm việc nhất định nào đó trong văn phòng. Trong mỗi ô sẽ
có 2 phần được phân biệt bằng đường gạch tách rời (- - -), phần trên thể hiện mối
quan hệ được ký hiệu bằng một mẫu tự (ví dụ: A, I, U,…), phần dưới ghi bằng
chữ số (1, 2, 3, …) thể hiện nguyên nhân của mối quan hệ đó như thế nào
hành nội bộ.
 Về mối quan hệ, chia thành các mức độ và ký hiệu các mức độ:
Ký hiệu Mức độ quan hệ công việc
A Hoàn toàn cần thiết
E Đặc biệt quan trọng
I Quan trọng
O Quan hệ bình thường
U Không quan trọng
X Không mong muốn
 Ký hiệu các chữ số giải thích nguyên nhân của mối quan hệ:
Ký hiệu Nguyên nhân
1 Quan hệ cá nhân trong công việc
2 Sự tiện lợi
3 Tiếng ồn (sự gây ồn ào)
4 Ánh sáng (nhu cầu ánh sáng)
5 Chia sẽ dụng cụ, đồ dùng
6 Tiếp khách thường xuyên
7 Nhu cầu di chuyển dụng cụ
 Bố trí các vị trí làm việc của từng nhân viên có thể thực hiện theo các
phương án sau:
 Các bàn làm việc bố trí thành hàng trong 1 diện tích mở (không phân
chia, ngăn cách).
 Các bàn làm việc hoặc các khu vực làm việc được ngăn cách bởi kệ sách,
tủ tài liệu hay vật trang trí.
 Các khu làm việc được ngăn cách bằng các vách bằng kim loại, gỗ hoặc
bằng kính, cao từ 1,2m – 2,4m.
 Ngăn cách các khu vực làm việc bằng những phòng riêng biệt nếu công
việc đòi hỏi sự yên tĩnh và tập trung tuyệt đối (ví dụ: Phòng của quản trị
gia, phòng chuyên gia, phòng thủ quỹ…).
3.2. BỐ TRÍ MẶT BẰNG CỬA HÀNG BÁN LẺ

Sáu nguyên tắc bố trí cửa hàng bán lẻ:
hành nội bộ.
 Bố trí những loại hàng có sức hấp dẫn, sức lôi cuốn cao chung quanh khu
vực ngoại vi của cửa hàng để mọi người có thể nhìn thấy một cách dễ dàng.
 Sử dụng những vị trí nổi bật trong cửa hàng như các hành lang, khu vực
ngay lối đi đầu tiên hay lối đi cuối cùng để bố trí các loại hàng có thu nhập
cao, kích thích sự tò mò, sự bốc đồng khi mua hàng của người tiêu dùng,
như: dụng cụ, đồ dùng gia đình, dầu gội đầu, mỹ phẩm,…
 Thực hiện những lối đi, hành lang giao nhau, điều này cho phép khách hàng
có những cơ hội di chuyển, đi lại, tạo điều kiện cho việc thực hiện những
quyết định mua hàng, chọn lựa hàng hóa được thuận lợi.
 Phân bố những mặt hàng có mãi lực tiêu dùng mạnh ở cả 2 phía của lối đi và
nên phân tán chúng ở khắp nơi (tránh tập trung 1 điểm) để tạo điều kiện giới
thiệu những mặt hàng khác bố trí bên cạnh chúng. Sử dụng nguyên lý này
cho phép thực hiện một mô hình “bố trí kèm” nhằm gia tăng sự giới thiệu,
qua đó gia tăng doanh số của những loại hàng bố trí gần với những loại hàng
có mã lực nhanh.
 Sử dụng những địa điểm phân bố cuối cùng (dọc theo lối đi) của cửa hàng
thật tốt vì chúng cho phép thực hiện sự trưng bày nổi bật ở mức độ cao các
loại hàng hóa (ví dụ: điểm phân bố cuối cùng sẽ phân bố thịt, cá).
 Thực hiện một sự truyền tải tốt đẹp về hình ảnh của cửa hàng thông qua việc
chọn lựa bố trí một cách cẩn thận bộ phận, khu vực trưng bày đầu tiên. Qua
sự bố trí đó cần tạo sự chú ý của khách hàng, làm lôi cuốn khách hàng về sự
tiện lợi trong việc mua hàng hoặc sự hấp dẫn do giá rẻ (thông qua việc trưng
bày bảng giá)
Ngoài sáu nguyên tắc trên, khi bố trí hàng cần quan tâm đến chỉ tiêu giá trị
hàng hóa được giới thiệu trên một đơn vị m2 diện tích. Những loại hàng to, nặng,
cồng kềnh, có doanh thu cao nhưng lợi nhuận thấp, cần bố trí đan xen với mặt
hàng có lợi nhuận cao. Những loại hàng có mãi lực cao đan xen với mặt hàng có
mãi lực thấp. Khu vực ngoại vi cửa hàng cần được trang trí hấp dẫn và thường
xuyên thay đổi để thu hút khách hàng vào cửa hàng. Cần thiết kế khu trung tâm
của cửa hàng, tại đó kết hợp trình bày các mặt hàng cơ bản nhất, mặt hàng mới
kèm theo các trò chơi cho trẻ em, và trang trí lộng lẫy nhất để thu hút khách
hàng.
hành nội bộ.
3.3. BỐ TRÍ KHO HÀNG

Mục tiêu của việc bố trí kho hàng chính là sự cân bằng tối ưu giữa chi phí
quản lý vật tư nguyên liệu với mức độ sử dụng kho hàng về thể tích, tức là phải
sử dụng trọn vẹn không gian của kho hàng để đảm bảo chi phí tồn trữ đạt được ở
mức thấp nhất.
Trong tổng chi phí quản lý vật liệu, chia thành hai loại: chi phí cố định và
chi phí biến đổi (theo mật độ chứa hàng). Mục tiêu của nhà quản lý là phải tìm
một mật độ tối ưu để tổng chi phí là thấp nhất.
 Chi phí biến đổi – chi phí dụng cụ, chi phí thiệt hại do hư hỏng, mất phẩm
chất, chi phí tìm kiếm và bố trí vật liệu, chi phí bằng tiền khác…
 Chi phí cố định – khấu hao hay tiền thuê kho, đất đai, chi phí bảo hiểm…
Mật độ bố trí hàng hóa tối ưu thể hiện qua sơ đồ sau:
Chi phí (C)

Tổng chi phí (TC)
Cao
Chi phí biến đổi (VC)
Thấp Chi phí cố định (FC)
0 Thấp D * Cao Mật độ kho hàng (D)

D * Mật độ tối ưu
----------------------------------------
hành nội bộ.
BÀI 11
HỆ THỐNG SẢN XUẤT ĐÚNG LÚC
(JUST – IN – TIME PRODUCTION SYSTEM)
1. KHÁI NIỆM
1.1. LOGIC CỦA SẢN XUẤT ĐÚNG LÚC
JIT là tập hợp thống nhất các hoạt động được thiết kế nhằm sản xuất sản
lượng cao thông qua sử dụng tối thiểu lượng tồn kho nguyên vật liệu, sản phẩm
dở dang và thành phẩm.
Trong hệ thống JIT, sản phẩm đưa đến công việc kế tiếp “vừa đúng lúc”, có
nghĩa khi công việc sau vừa xong thì sản phẩm kế tiếp của công việc trước mới
được đưa đến, không đưa đến trước, do đó không tồn kho ở các giai đoạn của
quy trình.
Trong hệ thống JIT, giai đoạn sau yêu cầu giai đoạn trước mới sản xuất và
tác động theo chiều ngược dòng quy trình.
1.2. YÊU CẦU CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT ĐÚNG LÚC

 Chất lượng cao tại mỗi giai đoạn trong quy trình.
 Cần xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng.
 Nhu cầu sản phẩm cần được dự báo chính xác vì đó là cơ sở quyết định sản
xuất cho toàn bộ quy trình.
 Trong phạm vi lớn – hệ thống JIT giải quyết mối quan hệ giữa nhà sản xuất,
nhà cung ứng và nhà tiêu thụ.
 Trong phạm vi hẹp – hệ thống JIT giải quyết lịch tồn kho thành phẩm và
cung cấp dịch vụ đúng thời điểm có nhu cầu.
hành nội bộ.
2. NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN THỰC HIỆN KHI ÁP DỤNG JIT

JIT là gì? JIT làm gì?
 Triết lý quản lý tồn kho = 0  Tấn công lãng phí (thời gian tồn
kho phế liệu).
 Hệ thống “kéo” xuyên suốt nhà  Khắc phục ngay các trục trặ và
máy. khâu sản xuất đình trệ.
JIT yêu cầu gì? Giả thiết
 Sự tham gia của nhân viên.
 Kỹ thuật công nghiệp là vấn đề
thiết yếu.
 Cải tiến liên tục.
 Kiểm soát chất lượng toàn bộ.
 Kích cỡ lô sản xuất nhỏ.
Những yêu cầu và giả thiết của JIT.
2.1. GIẢM TỐI ĐA LƯỢNG TỒN KHO BẰNG CÁCH GIẢM CÁC
TRỤC TRẶC CÓ THỂ XẢY RA TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
 Các trục trặc được thể hiện như những tảng đá.
 Mực nước là lượng hàng tồn kho, giảm các trục trặc đương nhiên hàng tồn
kho sẽ giảm.
Thời gian
chết của
TỒN KHO máy
Phế Lỗi của
liệu nhà cung cấp
Hàng
chờ sản Dư thừa Thay đổi
phẩm dở thiết kế đơn hàng
dang kỹ thuật
Ùn Ùn Ùn đống Ùn đống
đống đống thứ tự vào quyết định
hành nội bộ.
2.2. SẮP XẾP DÒNG SẢN PHẨM ĐỒNG NHẤT

Tác dụng:
 Giảm bớt sự biến đổi lịch trình sản xuất
 Giảm bớt việc điều chỉnh lịch sản xuất.
 Đảm bảo đầu ra ổn định
 Để sắp xếp dòng sản phẩm đồng nhất, phải bố trí cơ cấu các loại sản phẩm
giống nhau cho mỗi ngày.
Chu kỳ sản xuất mẫu hỗn hợp của công ty Toyota trong Nhà máy lắp ráp ở
Nhật.
Số lượng hàng Số lượng hàng Thời gian chu kỳ
Mẫu
tháng ngày (phút)
Sedan 5.000 250 2
Hardtop 2.500 125 4
Wagon 2.500 125 4
2.3. SỬ DỤNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT SẢN XUẤT KANBAN

 Kanban – “dấu hiệu” hay “thẻ hướng dẫn”
 Có hai loại thẻ – “thẻ xuất hàng” và “thẻ sản xuất”
 Khi một thùng chứa sản phẩm được sử dụng hết ở giai đoạn sau, thùng rỗng
trở về kho “thẻ xuất hàng” nên thùng chứa rỗng được lấy ra và “thẻ sản
xuất” được gắn vào như một tín hiệu mệnh lệnh “được sản xuất tiếp”.
 Khi một thùng chứa sản phẩm được sản xuất đầy ở giai đoạn trước, “thẻ sản
xuất” được lấy ra và gắn vào “thẻ xuất hàng”, như một tín hiệu mệnh lệnh
“được chuyển sản phẩm” sang giai đoạn sau.
 Với hệ thống thẻ và thùng chứa như vậy sẽ bảo đảm lượng tồn kho cho phép
ở mức tối thiểu và bằng dung tích thùng chứa.
 Số lượng thùng chứa và số thẻ được tính toán như sau:
D x L x (1 + S) Trong đó:
K=
C C: Kích cỡ thùng chứa
K: Số lượng thùng chứa hoặt thẻ
hành nội bộ.
D: Nhu cầu cần có trong thời gian sản xuất

L: Thời gian sản xuất
S: Dự trữ an toàn được thể hiện bằng % nhu cầu
trong thời gian sản xuất
Ví dụ:
 Số bộ phận lọc khói xe cần có – 8 cái/giờ (D)
 Thời gian sản xuất 1 bộ phận lọc khói – 4 giờ/cái (L)
 Dự trữ an toàn – 10% nhu cầu (S)
 Kích cỡ thùng chứa – 10 bộ phận lọc khói (C)
8 x 4 x (1 + 0,1)
K= = 3,52
10
2.4. TỐI THIỂU HÓA THỜI GIAN CHUẨN BỊ MÁY

 Do sản xuất lô hàng nhỏ nên việc chuẩn bị máy cho mỗi lô sẽ lặp lại nhiều
lần trong thời gian sản xuất, bởi vậy phải giảm đến mức tối thiểu thời gian
chuẩn bị máy.
 Để giảm bớt thời gian chuẩn bị máy cho mỗi lô, phân hai loại:
 Khởi động bên trong – phải tiến hành khi máy ngừng
 Khởi động bên ngoài – phải tiến hành khi máy đang hoạt động.
 Ngoài ra, có thể dùng các công cụ khác như vòng kẹp, băng chuyền để giảm
bớt khối lượng công việc khởi động,
Ví dụ: Người Nhật đã thực hiện việc chuẩn bị máy không quá 10’ cho 1 lô.
2.5. THỰC HIỆN BẢO TRÌ DỰ PHÒNG

 Chế độ bảo trì dự phòng – là sửa chữa và bảo trì theo kế hoạch định kỳ. Aùp
dụng phương pháp sửa chữa nhanh để giảm thời gian ngừng máy khi trục
trặc.
 Mục tiêu – Đảm bảo dòng sản xuất không bị ngắt quãng giữa chừng do thời
gian chết của máy hay do trục trặc của thiết bị
hành nội bộ.
2.6. THỰC HIỆN KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ

 Khi thiết kế hệ thống JIT, người ta đã xây dựng việc kiểm soát quy trình là
do nhân viên tự kiểm soát công việc của mình. Sản phẩm bảo đảm chất
lượng mới được phép chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Do đó không cần dự trữ
tồn kho phụ trội.
 Muốn thực hiện yêu cầu trên, cần đơn giản hóa kết cấu của sản phẩm và các
bộ phận của sản phẩm phải được chuẩn hóa.
2.7. THIẾT KẾ LỊCH TRÌNH CỐ ĐỊNH

 Lịch trình cố định – Các bộ phận trên dây chuyền được xác định theo thứ tự
nhất định trong 1 thời gian dài.
 Trong khoảng thời gian ổn định đó, “thẻ xuất hàng” sẽ tác động theo chiều
ngược dòng quy trình, từ giai đoạn cuối cùng của quy trình đến giai đoạn
đầu tiên.
 Để giải quyết những trục trặc như chất lượng kém, máy móc hư, đình trệ sản
xuất
 Không dùng hàng đệm tồn kho vượt trội
 Bố trí lao động và máy móc có công suất vượt trội vì năng lực vượt quá
của lao động và thiết bị tạo ra chi phí rẻ hơn so với tồn kho vượt quá.
Ví dụ: Nhân viên có thể được điều chuyển sang các công việc khác như một
dự án đặc biệt để điều hòa các trục trặc một cách nhanh chóng
2.8. XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ CHẶT CHẼ VỚI NHÀ CUNG ỨNG
 Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng – Nhà cung ứng trở thành
như 1 bộ phận của nhà sản xuất.
 Nhà sản xuất cần
 Giảm số lượng nhà cung ứng để chuyên môn hóa việc cung cấp.
 Ký hợp đồng dài hạn và bao tiêu với khối lượng hàng lớn của nhà cung
ứng.
 Bàn bạc kế hoạch sản xuất với nhà cung ứng để nhà cung ứng có kế
hoạch dài hạn về cung ứng.
 Nhà cung ứng sẽ
hành nội bộ.
 Giao hàng nhiều lần trong 1 ngày, thậm chí giao hàng đúng theo yêu cầu
lượng đầu vào của dây chuyền sản xuất và giao ngay trên dây chuyền sản
xuất.
 Khi thực hiện giao hàng như vậy, đòi hỏi nhà cung ứng phải đảm bảo chất
lượng nên khâu kiểm tra chất lượng đầu vào không cần đặt ra ở đây.
3. TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG JIT

 Hướng về cải tiến các dự án đã và đang thực hiện để giảm chi phí và tăng
năng suất.
Đầu ra của hệ thống
Năng suất =
Tổng số nhân viện trực tiếp và gián tiếp phục vụ
trong hệ thống sản xuất
 Hướng về chất lượng – giảm tỷ lệ phế phẩm, cải tiến năng lực quy trình và
cải tiến quy trình chất lượng.
 Vận hành lịch trình theo tiến độ đã định, chỉ cung cấp các bộ phận sản phẩm
khi có yêu cầu.
 Hướng vào việc giảm lượng tồn kho (tăng số vòng quay hàng tồn kho)
 Duy trì nguồn ngân sách cho chi phí thiết kế, lắp đặt hệ thống JIT.
 Đào tạo nguồn lao động đa năng và có nhuệ khí làm việc với tinh thần trách
nhiệm cao.
4. JIT ÁP DỤNG TRONG DỊCH VỤ

10 cách áp dụng thành công hệ thống JIT trong dịch vụ
4.1. TỔ CHỨC NHÓM GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

 Kéo dài vòng chất lượng từ sản xuất vào hoạt động dịch vụ.
 Sử dụng vòng chất lượng như là bộ phận cơ bản của chiến lược để thực hiện
dịch vụ mới.
hành nội bộ.
4.2. NÂNG CẤP CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ GIA

 Cải tiến nơi làm việc cho quản trị gia – đảm bảo ngăn nắp, sạch sẽ, đầy đủ
phương tiện và thông tin.
 Tổ chức mạng lưới phục vụ quản trị gia tốt, thực hiện chế độ ủy quyền để
quản trị gia điều hành công việc tốt hơn, tập trung hơn.
4.3. NÂNG CẤP CHẤT LƯỢNG

 Chất lượng quy trình là chất lượng tại nguồn
 Phải đảm bảo chất lượng ngay từ đầu tiên của sản phẩm và dịch vụ
 Đảm bảo ổn định và đồng nhất về chất lượng
 Cần “công nghiệp hóa” các phương tiện dịch vụ để đạt năng suất cung cấp
dịch vụ cao và thuận tiện.
4.4. HỢP LÝ HÓA QUY TRÌNH DỊCH VỤ

 Thay đổi đường vận chuyển bằng cách phối hợp với các công ty dịch vụ
khác.
Ví dụ:
Điểm xuất phát  Điểm đến thay bằng.
Điểm xuất phát  Điểm trung tâm có đường bay đến điểm đến.
 Thay đổi trình tự xử lý dịch vụ

 Thay việc chuyển giao đơn hàng cho các phòng chức năng bằng việc chuyển
giao cho trung tâm xử lý khách hàng.
 Cắt giảm việc chuyển đổi văn bản chứng từ theo trình tự ngắn hơn.
 Phân chia dịch vụ cho từng thành viên để triển khai thực hiện đồng thời.
4.5. THIẾT KẾ CÔNG NGHỆ THIẾT BỊ ĐỒNG BỘ

 Xem xét lại công nghệ liên quan đến thiết bị và quy trình để đảm bảo hợp lý
cho từng giai đoạn.
hành nội bộ.
 Có thể bố trí những bộ phận hoặc phòng ban giải quyết công việc linh động.
Có thể thực hiện dịch vụ ở phạm vi rộng hơn, không áp dụng cứng nhắc theo
các phòng, các bộ phận đã định sẵn mà có thể điều chuyển linh hoạt.
4.6. PHÂN ĐỀU TRÁCH NHIỆM CHO CÁC BỘ PHẬN

 Aùp dụng các cách tiếp cận độc đáo để giảm bớt thời gian chờ đợi của khách
hàng.
 Aùp dụng hình thức lấy số thứ tự để thực hiện dịch vụ công bằng hơn.
 Mở ra nhiều nơi phục vụ trong thời gian đông khách.
4.7. LOẠI BỎ NHỮNG HOẠT ĐỘNG KHÔNG CẦN THIẾT

 Nghiên cứu để giảm bớt thời gian chờ đợi không cần thiết khi thực hiện một
dịch vụ nào đó.
 Kiểm tra các thiết bị để loại bỏ bớt những thời gian chuẩn bị khi sử dụng
thiết bị để rút ngắn thời gian dịch vụ.
4.8. TỔ CHỨC LẠI KHU VỰC SẢN XUẤT

 Bố trí lại các khu vực sản xuất để phù hợp với lô sản xuất nhỏ và đảm bảo
đồng bộ nhu cầu.
 Nếu các bộ phận dịch vụ được bố trí phục vụ chung cho toàn đơn vị doanh
nghiệp thì không điều hòa được công việc. Nhưng nếu bố trí lại để bộ phận
dịch vụ phục vụ chuyên môn hóa cho từng đơn vị thì sẽ điều hòa được công
việc.
Ví dụ: bộ phận X quang, bộ phận tiêm thuốc, xét nghiệm của bệnh viện có
thể căn cứ vào các loại bệnh. Bệnh nào có nhiều bệnh nhân hoặc ít bệnh nhân để
điều phối năng lực phục vụ, như vậy sẽ điều hòa được công việc hợp lý hơn.
4.9. XÂY DỰNG LỊCH TRÌNH KÉO Ở CÁC BỘ PHẬN DỊCH VỤ

Xây dựng lịch trình kéo giữa bộ phận tạo ra dịch vụ và bộ phận tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng
 Dựa vào bản chất tự nhiên của sản xuất dịch vụ và tiêu thụ.
hành nội bộ.
 Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa bộ phận phục vụ phía sau (back room)
và bộ phận tiếp xúc với khách hàng (customer contact)
Ví dụ: Nhà hàng Wendy đã thiết lập bộ phận nấu ăn có thể nhìn thấy xe hơi
chạy vào bãi xe. Họ có thể đặt bánh hamburger đã được làm trước vào lò nướng
khi thấy xe hơi chạy vào bãi xe. Như vậy sẽ rút ngắn thời gian chờ đợi của khách
hàng. Hệ thống kéo này được thiết kế để có bánh mới cho khách hàng trước khi
khách hàng đặt mua hàng.
4.10. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI NHÀ CUNG ỨNG

 Cần xây dựng mối quan hệ lâu dài giữa nhà cung ứng với tổ chức dịch vụ.
 Nhà cung ứng – nhà cung ứng nguyên vật liệu lẫn nhà cung ứng lao động, vì
các tổ chức dịch vụ thường cần nhiều nhân viên.
Ví dụ: Cửa hàng Mc. Donald là một trong những đơn vị mua sắm thực phẩm
lớn nhất trên thế giới với những nhà cung ứng ổn định và hợp đồng lao động dài
hạn với nhân viên.
5. LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG HỆ THỐNG JIT

Trong cuộc điều tra 1.035 nhà sản xuất tại Mỹ, có 86,4% đồng ý rằng JIT
cung cấp toàn bộ lợi nhuận cho tổ chức của họ. Chỉ có < 5% cho rằng không phải
toàn bộ lợi nhuận là do áp dụng hệ thống JIT. Kết quả điều tra cụ thể như sau:
 Thời gian sản xuất giảm trung bình 59,4%
 Lượng tồn kho giảm 50%
 Chi phí khởi động máy giảm 50 – 70%
 Năng suất tăng 20 – 50%
 Thời gian hoàn vốn cho đầu tư JIT < 9 tháng.
hành nội bộ.
BÀI 12
LÝ THUYẾT XẾP HÀNG VÀ ỨNG DỤNG TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
1. ĐẶC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG
1.1. HỆ THỐNG DỊCH VỤ
Ba yếu tố: Khách hàng, hoạt động dịch vụ và hàng chờ tạo thành một hệ
thống dịch vụ.
Lý thuyết xếp hàng nghiện cứu mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống
dịch vụ nhằm xác định năng lực phục vụ tối ưu cho các doanh nghiệp dịch vụ.
Chẳng hạn một cây xăng cần trang bị mấy vòi, mấy người? Một phòng mạch cần
bao nhiêu bác sĩ là tối ưu và cho tổng chi phí nhỏ nhất?
Quan hệ giữa hai loại chi phí này được thể hiện như trên hình vẽ. Tồn tại
một mức độ năng lực dịch vụ tối ưu mà ở đó tổng chi phí đạt giá trị min. Ta cần
xác định điểm min này của tổng chi phí.
Chi phí Tổng phí

Chi phí nâng cao
trình độ dịch vụ
Chi phí
chờ đợi
0
Mức độ dịch vụ Mức độ dịch vụ
tối ưu
1.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA DÒNG KHÁCH VÀO
Vô hạn hoặc hữu hạn: Nếu số khách đến trong một thời điểm bất kỳ là một
phần rất nhỏ trong tổng số khách hàng tiềm tàng, thí đó là dòng vô hạn. Ví dụ:
Số khách hàng đến siêu thị, số người gọi điện thoại…
hành nội bộ.
Dòng vào mẫu: Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu đối với các dòng
vào mẫu. Khách hàng có thể đến một cách ngẫu nhiên, người này không phụ
thuộc vào người kia, không tiên đoán chính xác được. Số khách hàng đến trong
một thời đoạn.
Dòng vào mẫu: Đối với dòng vào mẫu, số lượng khách hàng đi vào hệ thống
trong một đơn vị thời gian sẽ tuân theo luật phân bố xác suất Possion. Cụ thể:
e- x
P(x)= Với x = 0, 1, 2, 3, 4,...
x!
1.3. ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ
Dòng Hoạt động Dòng ra sau

vào dịch vụ dịch vụ
Hệ thống một kênh, một pha
Dòng Hoạt Hoạt Dòng

vào động dv động dv ra sau
loại 1 loại 1 dịch vụ
Hệ thống một kênh, nhiều pha
hành nội bộ.
Hoạt động
dịch vụ
Dòng Hoạt động Dòng

vào dịch vụ ra sau
dịch vụ
Hoạt động
dịch vụ
Hệ thống nhiều kênh, một pha
Hoạt Hoạt
động dv động dv
Dòng loại 1 loại 2 Dòng
vào ra sau
Hoạt Hoạt dịch
động dv động dv vụ
loại 1 loại 2
Hệ thống nhiều kênh, nhiều pha
2. CÁC MÔ HÌNH XẾP HÀNG

2.1. MÔ HÌNH A
Hoạt động dịch vụ chỉ có một kênh, một pha, dòng vào theo luật Poisson,
thời gian dịch vụ theo luật phân bố giảm dần. Mô hình này được ứng dụng rộng
rãi nhất.
2.1.1. Điều kiện áp dụng

 Các khách hàng được phục vụ theo trật tự FIFO.
 Các khách hàng đều chờ cho đến khi mình được phục vụ, không bỏ đi ngay
cũng không bỏ đi nửa chừng.
 Khách hàng không phụ thuộc lẫn nhau. Số lượng trung bình khách hàng đến
(tức chỉ số dòng vào ) không thay đổi theo thời gian.
hành nội bộ.
 Dòng khách vào là dòng vô hạn tuân theo luật poisson.

 Thời gian phục vụ từng khách hàng có thể khác nhau, nhưng chỉ số trung
bình , tức năng suất dịch vụ trung bình là 1 số biết trước.
 Thời gian dịch vụ tuân theo luật phân bố xác suất giảm dần.
 Năng suất phục vụ trung bình lớn hơn chỉ số dòng vào ( > )
2.1.2. Các công thức sử dụng

Gọi
  - số lượng trung bình khách hàng đến trong một đơn vị thời gian, chẳng
hạn trong một giờ, tức là chỉ số dòng vào.
  - số lượng trung bình khách hàng phục vụ được trong một đơn vị thời
gian, tức là năng suất phục vụ.
(1) Số lượng trung bình khách hàng nằm trong hệ thống Ls, bằng số đang
xếp hàng cộng số đang được phục vụ.

Ls = (1)
–
(2) Thời gian trung bình một khách hàng phải chi phí trong hệ thống Ws,
bằng thời gian xếp hàng cộng với thời gian được phục vụ.
1
Ws = (2)
–
(3) Số lượng trung bình khách hàng xếp trong hàng Lq.
2
Lq = (3)
 ( – )
(4) Thời gian chờ đợi trung bình của một khách hàng xếp trong hàng Wq.

Wq = (4)
 ( – )
(5) Tỷ lệ hoạt động có ích của hệ thống , tức xác suất để hoạt động.

= (5)

hành nội bộ.
(6) Tỷ lệ thời gian rỗi (ngừng việc) của hệ thống Po, tức là xác suất không
có một khách hàng nào trong hệ thống.

P0 = 1 – (6)

(7) Xác suất để số lượng khách hàng nằm trong hệ thống > k.
k 1

Pn > k =   (7)

Ví dụ 1: Một cửa hàng lắp đặt thiết bị giảm âm cho ôtô. Lưu lượng ôtô vào
lắp thiết bị giảm âm là 2 xe/giờ. Người chủ cửa hàng phân vân giữa 2 phương án:
 Phương án 1: Thuê 1 công nhân bậc 3 lắp được 3 cái/giờ và chi phí tiền
lương 7 USD/giờ.
 Phương án 2: Thuê 1 công nhân bậc 4 lắp được 4 cái/giờ và chi phí tiền
lương 9 USD/giờ.
Biết rằng chi phí chờ đợi của khách hàng là 10 USD/giờ. Hãy lựa chọn giúp
ông chủ của hàng một phương án hợp lý?
Phương án 1 Phương án 2
 = 2 xe/giờ;  = 3 xe/giờ  = 2 xe/giờ;  = 4 xe/giờ
Tính toán các thông số của hệ thống
 2  2
L   1xe
Ls    2 xe   42
  3 2
 1 xe
 Số xe tbình nằm trong hệ thống
1 1 1 1 1
Ws    1h W   h
  32   42 2
 1 xe trung bình phải nằm trong hệ  ½ giờ
thống 1 giờ
2 22 2 22 1
Lq    1,33 xe Lq    xe
 (    ) 3(3  2)  (    ) 4(4  2) 2
 Tbình coù 1,33 xe phaûi xeáp  ½ xe
hành nội bộ.
haøng chôø
 2  2
Wq    40' Wq    15'
 (    ) 3(3  2)  (   ) 4(4  2)
 Trung bình 1 xe phải xếp hàng chờ  15 phút
40 phút
 2  2
   0,67    0,5
 3  4
 Tyû leä (xaùc suaát) thôøi gian  0,5
ñeå heä thoáng baän vieäc (hay thôï
maùy baän vieäc) baèng 0,67
 
0  1   1  0,67  0,33 0  1   1  0,5  0,5
 
 0,5
 Tỷ lệ (xác suất) thời gian để hệ thống
rỗi (hay thợ máy ngừng việc) bằng 0,33
Phương án 1 Phương án 2
Phân tích kinh tế
Số xe trong 1 ngày
2 xe/1h x 8h = 16 xe/ngày  1 xe/½h x 8h = 16 xe/ngày
Số giờ chờ đợi của khách hàng
2/3 x 6 = 10,66 h/ngày  ¼ x 16 = 4 h/ngày
Chi phí chờ đợi của khách hàng
10USD x 10,66  106 USD/ngày  10 USD x 4  40 USD/ngày
Lương của thợ bậc 3 là 7 USD/ngày
7 x 8 = 56 USD/ngày  9 x 8 = 72 USD/ngày
Tổng chi phí
106 + 56 = 162 USD/ngày  40 + 72 = 112 USD/ngày
 Ông chủ nên chọn thuê công nhân bậc 4, tức chọn phương án 2.
2.2. MÔ HÌNH B
hành nội bộ.
Hoạt động dịch vụ có nhiều kênh, một pha, dòng vào Poisson, thời gian dịch
vụ phân bố giảm dần.
Đây là hệ thống dịch vụ có nhiều kênh, trong đó có hai hoặc nhiều hơn các
dịch vụ viên hoặc các kênh giống nhau có thể tiếp nhận các khách hàng. Các
khách hàng chỉ xếp một hàng chung. Khách hàng đứng đầu nếu thấy có một dịch
vụ viên nào rỗi thì sẽ vào ngay để được phục vụ. Giả sử năng suất phục vụ của
các dịch vụ viên là như nhau. Các điều kiện khác giống như mô hình A.
Các công thức sử dụng:
 M – số kênh được mở
  – chỉ số dòng vào
  – năng suất dịch vụ
(1) Xác suất để có 0 khách hàng trong hệ thống

1
P0 = (8)
 M 1 1    n
 1    
      
 n  0 n     !      
Với M > 
(2) Số lượng khách hàng nằm trong hệ thống


 
  
L   

2 0 (9)
(  1)!(    ) 
(3) Thời gian trung bình 1 khách hàng nằm trong hệ thống


  
W 
L
   
1
hành nội bộ.
(10)
(4) Số khách hàng trung bình xếp trong hàng chờ


Lq  Ls  (11)

(5) Thời gian trung bình khách hàng xếp trong hàng chờ
1 Lq
Wq  Ws   (12)
 
(6) Tỷ lệ có ích

 (13)
M
Ví dụ 2: Tại cửa hàng lắp đặt thiết bị giảm âm nói trên, ông chủ có sáng kiến
thuê hai công nhân bậc 3 với năng suất mỗi người lắp 3 cái/giờ, và tiền lương
mỗi người 7 USD/h. Lưu lượng khách vào  = 2 xe/giờ. Chi phí chờ đợi của
khách hàng là 10 USD/h. Như vậy phương án 3 này có tốt hơn 2 phương án đã
xét ở ví dụ 1 không? Bạn hãy cho ông chủ 1 lời khuyên?
Giải: Có M = 2,  = 2,  = 3
1
P0 
 M 1 1     1     
n
       
 n!     !       
n0
1 1
P0  n 2
  0,5
 1 1  2   1  2  2.3 2
 n 0      
 n!  3   2!  3  2.3  2
 Xác suất có 0 xe nằm trong hệ thống là 0,5
hành nội bộ.
 2
  2
   2.2 
Ls    

 3 1 2
   0,75
2 0
  1!      2  1!2.3  2  2 3
 Số xe trung bình nằm trong hệ thống là 0,75
3
L 3
Ws  s  4  h  22,5'
 2 8
 Thời gian trung bình một xe nằm trong hệ thống là 22,5 phút
 3 2
Lq  Ls     0,083xe
 4 3
 Số xe trung bình xếp trong hàng là 0,83 xe
1 Lq 0,083
Wq  Ws     0,0415h  2,5'
  2
 Thời gian trung bình một xe phải chờ trong hàng là 2,5 phút
Phân tích chi phí cho phương án 3 (2 kênh)

 Thời gian khách hàng xếp hàng chờ
16 xe/ngày x 0,0415 h/xe = 0,664h
 Chí phí chờ đợi của khách hàng
10 USD/h x 0,664h = 6,64 USD/ngày
 Lương 2 thợ máy
2 x 8 h/ngày x 7 USD/ngày = 112 USD/ngày
 Tổng chi phí
6,64 USD + 112 USD = 118,64 USD
Thống kê 3 phương án, ta có:

 Phương án 3 (2 kênh) 118,64 USD/ngày
 Phương án 2 (1 kênh với 1 thợ bậc 4) 112 USD/ngày
hành nội bộ.
 Phương án 1 (1 kênh với 1 thợ bậc 3) 162 USD/ngày
Ông chủ nên thuê một công nhân bậc 4, vì phương án này có chi phí thấp
nhất (162USD > 118,64USD > 112USD).
Để giảm bớt tính toán, người ta lập bảng tính sẵn Lq theo r. Trong đó r =
1/m (M = 1 – 5 kênh)
Bảng trị số Lq (M = 1 – 5 kênh) với các trị số r = / khác nhau.
Dòng vào Poisson, thời gian phục vụ phân bố giảm dần

Số lượng các kênh M

1 2 3 4 5
0,10 0,0111
0,15 0,0264 0,0008
0,20 0,0500 0,0020
0,25 0,0833 0,0039
0,30 0,1285 0,0069
0,35 0,1884 0,1110
0,40 0,2666 0,0166
0,45 0,36821 0,0239 0,0019
0,50 0,5000 0,0333 0,0030
0,55 0,6722 0,0449 0,0043
0,60 0,9000 0,0593 0,0061
0,65 1,2017 0,0767 0,0084
0,70 1,6333 0,0976 0,0112
0,75 2,2500 0,1227 0,0147
0,80 3,2000 0,1523 0,0189
0,85 4,8166 0,8173 0,0239 0,0031
0,90 8,1000 0,2285 0,0300 0,0041
0,95 18,0500 0,2767 0,0371 0,0053
1,00 0,3333 0,0454 0,0067
1,20 0,6748 0,0904 0,0158
1,40 1,3449 0,1778 0,0324 0,0059
hành nội bộ.
1,60 2,8444 0,3128 0,0604 0,0121

1,80 7,6734 0,5320 0,1051 0,0227
2,00 0,8888 0,1739 0,0398
2,20 1,4907 0,2770 0,0659
2,40 2,1261 0,4305 0,1047
2,60 4,9322 0,6581 0,1609
2,80 12,2724 1,0000 0,2411
3,00 1,5282 0,3541
3.20 2,3865 0,5128
3,40 3,9060 0,7365
3,60 7,0893 1,0550
3,80 16,9366 1,5184
4,20 2,2164
4,40 3,3269
4,60 6,2675
4,80 9,2885
4,00 21,6384
Ví dụ 3: Một ngân hàng cần mở bao nhiêu cửa sổ nếu  = 18/h, mỗi nhân
viên đều có  = 20/h. Ta có  = /  = 18/20 = 0,9. Tra bảng với một cửa sổ (1
kênh), có Lq = 8,1, với 2 cửa sổ có Lq = 0,2285,…, với 5 cửa sổ thì không có
khách hàng nào phải xếp hàng cả.
Có Lq, ta tính ngay được thời gian xếp hàng Wq = Lq/, và suy ra các chỉ
tiêu khác.
Do đó, tuy trường hợp nhiều kênh các công thức khá phức tạp, nhưng dùng
bảng tính sẵn ta có thể tính được nhanh chóng các thông số của hệ thống.
2.3. MÔ HÌNH C
Đây là mô hình có thời gian dịch vụ là một hằng số.
Trong thực tế cũng có những hệ thống mà thời gian phục vụ một khách hàng
là một hằng số, hoặc được coi là hằng số. Điển hình là trường hợp rửa xe bằng
máy tự động. Lúc này ta sử dụng mô hình C.
Công thức sử dụng:
hành nội bộ.
(1) Số lượng khách hàng trung bình xếp hàng chờ
2
Lq  (14)
2 (    )
(2) Thời gian trung bình 1 khách hàng phải chờ trong hàng

Wq  (15)
2 (    )
(3) Số khách hàng trung bình nằm trong hệ thống


L s  Lq  (16)

(4) Thời gian trung bình 1 khách hàng nằm trong hệ thống
1
Ws  Wq  (17)

Ví dụ 4: Công ty G chuyên thu thập và chỉnh trang các loại can nhôm và
chai thủy tinh. Các xe tải đến đây để dỡ hàng đều phải chờ trung bình mất 15
phút trước khi hàng của họ được rửa sạch. Chi phí cho thời gian lái xe và xe xếp
hàng để rửa là 60 USD/giờ. Công ty này muốn mua một thiết bị tự động để làm
các việc trên với công suất không đổi là 12 xe/giờ (tức 5 phút/xe). Các xe đến
tuân theo luật Poisson và với chỉ số trung bình  = 8 xe/giờ. Nếu đưa thiết bị mới
này vào sử dụng thì chi phí bảo trì tính bình quân trên một đầu xe vào dỡ hàng là
3 USD. Hãy tính xem có nên mua thiết bị tự động này không?
Giải
 Với thiết bị hiện có:
Chi phí chờ đợi/chuyến = ¼ giờ x 60 USD = 15 USD/chuyến.
 Với thiết bị dự kiến mua:
 Thời gian trung bình 1 xe chờ trong hàng
hành nội bộ.
 8 1
Wq    h
2  (    ) 2 x12(12  8) 12
 Chi phí chờ đợi/chuyến = 1/12 giờ x 60 USD = 5 USD/chuyến
 Tiết kiệm được = 15 USD – 5 USD = 10 USD/chuyến
 Chi phí bảo trì = 3 USD/chuyến
 Tiết kiệm ròng = 10 USD – 3 USD = 7 USD/chuyến
 Như vậy công ty nên mua thiết bị tự động này vì mỗi chuyến sẽ tiết kiệm
được 7 USD, là một con số rất đáng kể.
2.4. MÔ HÌNH D
Đây là mô hình có số khách hàng hữu hạn.
Mô hình này thường dùng khi cần sữa chữa các máy của một nhà máy mà
trong nhà máy đó chỉ có một số lượng máy nhất định.
Công thức tính toán. Các ký hiệu

 D – xác suất để 1 khách hàng sẽ xếp hàng chờ.
 F – hệ số hiệu quả
 H – số khách hàng trung bình đang được phục vụ
 J – số khách hàng không xếp hàng, không vào hệ thống
 L – số khách hàng đang chờ đợi để được phục vụ
 M – số kênh dịch vụ
 N – số khách hàng có thể có (tiềm năng)
 T – thời gian dịch vụ trung bình
 U – khoảng thời gian trung bình giữa 2 lần khách hàng cần đến hệ thống để
được phục vụ
 W – thời gian trung bình 1 khách hàng phải đợi trong hàng
 X – hệ số dịch vụ
hành nội bộ.
(1) Hệ số phục vụ
T
X= (18)
T+U
(2) Số khách hàng chờ trung bình

L = N (1 – F) (19)
(3) Thời gian chờ trung bình

L (T + U) T (1 – F)
W= = (20)
N–L X.F
(4) Số khách hàng không vào hệ thống

J = NF (1 – X ) (21)
(5) Số khách hàng trung bình đang được phục vụ

H = FNX (22)
(6) Số khách hàng trong tập hợp khách hàng

N=J+L+H (23)
Ví dụ 5: Một cơ sở máy vi tính có 5 máy laser. Mỗi máy cứ sau 20 giờ làm
việc thì phải đưa đi bảo trì. Dòng máy vào bảo trì tuân theo luật Poisson. Một thợ
máy bảo trì 1 máy mất 2h. Thời gian bảo trì tuân theo luật phân bố giảm dần.
Một máy in ngừng việc phải chi mất 120 USD, lương của thợ máy là 25 USD/h.
Hỏi có cần đến 2 thợ máy hay không? Giả sử 2 thợ máy có cùng năng suất và
tiền lương.
Giải
Ta sử dụng bảng tính sẵn, trong đó n = 5, tức là tập hợp khách hàng hữu hạn
bằng 5.
 Đã có T = 2h, U = 20h
 Do đó:
T 2
X= = = 0,091
T+U 2 + 20
hành nội bộ.
(Lấy tròn 0,090)

 Tra bảng với M = 1 thợ (1 kênh), có: D = 0,350; F = 0,960
 Tra bảng với M = 2 thợ (2 kênh), có: D = 0,044; F = 0,998
 Số lượng trung bình các máy in đang làm việc (không vào hệ thống bảo trì)
J = NF (1 – X)
Với M = 1: J = (5 x 0,960)(1 – 0,091) = 4,36
Với M = 2: J = (5 x 0,998)(1 – 0,091) = 4,54
 Phân tích chi phí

Chí phí t/b do
Số Số máy bảo trì Lương thợ Chi phí tổng
máy ngừng việc
thợ t/b (N – J) 1h cộng /h
/h
1 0,64 76,8 USD 25 USD 101,80 USD
2 0,46 55,2 USD 50 USD 105,20 USD
----------------------------------------
hành nội bộ.
MỤC LỤC
BÀI 1 : MỞ ĐẦU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ...................................... 3
BÀI 2 : DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ............................... 8
BÀI 3 : QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ ................. 20
BÀI 4 : HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................... 33
BÀI 5 : HOẠCH ĐỊNH LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT .............................. 46
BÀI 6 : QUẢN TRỊ TỒN KHO .............................................................59
BÀI 7 : HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ ........................................70
BÀI 8 : QUẢN TRỊ MÁY MÓC THIẾT BỊ .......................................... 81
BÀI 9 : LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP .................... 91
BÀI 10 : BỐ TRÍ MẶT BẰNG ............................................................. 100
BÀI 11 : HỆ THỐNG SẢN XUẤT ĐÚNG LÚC .................................. 115
BÀI 12 : LÝ THUYẾT XẾP HÀNG VÀ ỨNG DỤNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ .......................... 125
hành nội bộ.

Giao Trinh Quan Tri San Xuat Dieu Hanh

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Giao Trinh Quan Tri San Xuat Dieu Hanh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO TỪ XA

QUA TRUYỀN HÌNH - TRUYỀN THANH – MẠNG INTERNET

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH

PGS. TS. ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG

1.2. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

1.3. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔN HỌC

2.2. QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ

2.3. QUYẾT ĐỊNH VỀ SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC

2.4. QUYẾT ĐỊNH VỀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT TÁC NGHIỆP

2.5. QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN TRỊ TỒN KHO

2.6. QUYẾT ĐỊNH VỀ NHU CẦU VẬT TƯ

2.7. QUYẾT ĐỊNH VỀ MÁY MÓC THIẾT BỊ

2.8. QUYẾT ĐỊNH VỀ VỊ TRÍ XÍ NGHIỆP

2.9. QUYẾT ĐỊNH BỐ TRÍ MẶT BẰNG

2.10. QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN XUẤT ĐÚNG LÚC

2.11. QUYẾT ĐỊNH VỀ LÝ THUYẾT XẾP HÀNG

1.2. CÁC LOẠI DỰ BÁO

Dự báo dài hạn

Căn cứ vào thời Dự báo trung hạn

Dự báo ngắn hạn < 3

Căn cứ vào lĩnh

Dự báo nhu cầu

1.3. TRÌNH TỰ TIẾN HÀNH DỰ BÁO

Bước 2: Xác định thời đoạn dự báo

Bước 3: Lựa chọn phương pháp dự báo

Bước 4: Lựa chọn đối tượng để thu thập thông tin

Bước 5: Thu thập thông tin bằng:

Bước 6: Xử lý thông tin

Bước 7: Xác định xu hướng dự báo

2. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO THEO THỜI GIAN

 Ưu điểm: Nhanh, rẻ.

2.1.3. Phương pháp lấy ý kiến khách hàng

2.1.4. Phương pháp Delphi

2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG

Ví dụ: Dự báo 2001 = Số thực hiện 2000

2.2.2. Phương pháp bình quân di động

2.2.3. Phương pháp bình quân di động có trọng số

Tháng Số thực tế Dự báo, n = 3, hệ số 3, 2, 1

 Nhược điểm: Cần quá nhiều số liệu quá khứ

2.2.4. Phương pháp san bằng số mũ

 Dễ bị sai liên đới.

Phương pháp san bằng số mũ bậc 2 (san bằng số mũ có định hướng)

Tt : Đại lượng định hướng của thời kỳ t

Ví dụ:  = 0,2;  = 0,4; T1 = 0; F1 = 11

 Nhược điểm: Mức độ chính xác có hạn chế hơn.

2.2.5. Phương pháp bình phương bé nhất

Số dự báo (thời kỳ tương lai)

Dự báo tháng 8: y8 = 10,54 x 8 + 56,7 = 141

2.2.6. Phương pháp hệ số thời vụ

Nhu cầu Nhu cầu bình

1 80 90 (80 + 90) : 2 = 85 94 85 : 94 = 0,957

3. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO THEO NGUYÊN NHÂN

Ví duï: ÑVT: 108

b= 2,5 – 0,25.4 = 1,75

1. Sai lệch tiêu chuẩn 2. Hệ số tương quan

39,5  1,75.15  0,25.51,5 6.51,5  18.15

Sy,x = 0,306 r = 0,901

Haøm sai soá  30,6% Haøm töông quan chaët cheõ

r=1 : Heä soá töông quan hoaøn haûo

3.2. DỰ BÁO THEO NHIỀU NGUYÊN NHÂN

4. KIỂM TRA KẾT QUẢ DỰ BÁO

4.2. TÍN HIỆU DỰ BÁO

2 100 95 -5 -15 5 15 7,5 -2