BÀI GIẢNG MÔN:

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

ThS. NGUYỄN T PHƯƠNG THƯ

BỘ MÔN: TỰ ĐỘNG HÓA CN
KHOA: ĐIỆN - ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG
 CHƯƠNG I:
MỞ ĐẦU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
I. CÁC KHÁI NIỆM VÀ LỊCH SỬ PHÁT
TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT
1. CÁC KHÁI NIỆM
- Sản xuất
- Quản trị sản xuất
- Quản trị Tài chính
- Quản trị Marketing
a, Sản xuất ?

Sản xuất là quá trình chuyển hoá

các yếu tố đầu vào thành đầu ra
dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Sự khác biệt giữa sản xuất sản
phẩm và tạo ra dịch vụ?
 Sản xuất sản phẩm
- Quá trình tạo ra sản phẩm
vật chất
-Có thể dự trữ trước được
- Cần nhiều máy móc thiết bị - Cần nhiều nhân viên
- Ít tiếp xúc với khách hàng
- Cần số vốn lớn khi thiết lập
- Phân bố sản phẩm không bị
giới hạn về địa lý
- Đánh giá chất lượng sản
phẩm đơn giản hơn.
Tạo ra dịch vụ
- Không tạo ra sản phẩm vật
chất
- Không thể dự trữ trước
được
- Thường xuyên tiếp xúc với
khách hàng
- Không nhất thiết cần số vốn
lớn
- Có giới hạn về địa lý khi
phân phối dịch vụ
- Khó đánh giá chất lượng
dịch vụ hơn
b, Quản trị sản xuất?

 Quản trị sản xuất là viết tắt của quản trị

sản xuất và điều hành (POM – Production
and Operations Management) bao gồm
các hoạt động tổ chức phối hợp sử dụng
các yếu tố đầu vào nhằm chuyển hoá
thành kết quả ở đầu ra là sản phẩm và
dịch vụ với chi phí sản xuất thấp nhất và
hiệu quả cao nhất.
Sơ đồ:
Quy trình Quản trị sản xuất & điều hành

Yếutốtốđầu
Yếu đầu Quytrình
Quy trìnhsản
sản Yếutốtốđầu
Yếu đầurara
vào
vào xuất
xuất

Thông
Thông Thông
Thông Thông
Thông Bắtđầu
Bắt đầu
tin
tin tin
tin tin
tin từđầu
từ đầu
phản
phản phản
phản phản
phản rarađến
đến
hồi
hồi hồi
hồi hồi
hồi đầuvào
đầu vào

Kiểmsoát
Kiểm soát
Các loại hình Quản trị sản xuất & điều hành
Loại hình tổ chức Ví dụ
Khoa học tự nhiên/ y khoa Nông nghiệp, địa chất, xây dựng,
sản xuất, năng lượng…
Lưu kho/ vận chuyển. Cửa hàng, xe tải, dịch vụ mail,
taxi, xe buýt, khách sạn, hàng
không
Giao dịch Bán lẻ, bán sỉ, ngân hàng, thuê,
mướn, mượn sách.
Giải trí Phim ảnh, radio và tivi, dịch vụ
game, hoà nhạc, đĩa nhạc.

Thông tin Báo, tin đài và báo, điện thoại,

truyền hình vệ tinh.
c, Quản trị Tài chính
 Hoạt động tài chính bao gồm các hoạt
động có liên quan đến việc đảm bảo
nguồn tài chính, tiền tệ đầy đủ trong
nền kinh tế thị trường và tổ chức phân
phối nguồn tài chính đó.
 Tổ chức tài chính và nhân sự có mối
quan hệ với nhau nhằm mục đích trao
đổi những thông tin và chuyên môn.
Mối quan hệ giữa chúng:

 Nguồn vốn.
 Phân tích tình hình kinh tế và kế
hoạch đầu tư.
 Các nguồn dự phòng
d, Quản trị Marketing

Hoạt động chính là tổ chức bán hàng

hoá hay cung cấp dịch vụ, ngoài ra
còn bao gồm: quảng cáo, tiếp thị, từ
đó cung cấp thông tin về thị trường
và xu hướng phát triển của thị trường
lên kế hoạch bán hàng và dự báo.
2. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
2.1. Sơ lược về Lịch sử phát triển
 Xuất hiện từ thời cổ đại,…=> Những công trình
xây dựng được gọi là “Dự án sản xuất công
cộng”.
 1770: Cuộc Cách mạng CN bắt đầu từ Anh.
 1776: Lần đầu tiên Adam Smith đề cập tới lợi
ích của phân công quốc gia trong cuốn “Của cải
của các quốc gia”.
 1790: Sự xuất hiện của Lý thuyết trao đổi lắp
dẫn của Eli Whitney.
 1911: Công bố học thuyết của “Quản lý khoa
học” của Frederick Winslow Taylor.
 Sang những năm 30 của thế kỷ XX, luận
thuyết Taylor đã ở giới hạn tối đa và bộc lộ
những nhược điểm cơ bản.
 Học thuyết Elton Mayo (1930) về động viên,
khuyến khích người lao động, lý thuyết về
phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
(1940) cùng với các lý thuyết hành vi và mô
hình toán học của nhiều nhà khoa học trên
thế giới ra đời.
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔN HỌC
 Dự báo trong Quản trị sản xuất
 Quyết định sử dụng các nguồn lực
 Quyết định về điều độ sản xuất tác
nghiệp
 Quyết định về quản trị tồn kho
 Quản trị nhóm
 Tạo động lực làm việc cho nhân viên
 1. Dự báo trong Quản trị sản xuất

Để trả lời các câu hỏi sau:

- Tiêu chuẩn hoạch định là gì?
- Bao nhiêu đơn vị sản phẩm hoặc dịch
vụ mà chúng ta mong đợi?
- Nhu cầu sản phẩm của chúng ta mong
mỏi có thể bán được?
- Nhu cầu sản phẩm phụ thuộc vào nhân
tố nào? Với mối tương quan ra sao?
2. Quyết định sử dụng các nguồn lực

Việc sử dụng các nguồn lực như lao

động, máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu, lượng tồn kho như thế nào?
 Sử dụng các phương pháp trực quan,
đồ thị và các kỹ thuật phân tích khác
lựa chọn kế hoạch tổng hợp.
3. Quyết định về điều độ sản xuất tác
nghiệp
Gồm các công việc như sau:
 Lập lịch trình sản xuất.
 Điều phối, phân giao công việc cho từng
người, nhóm người, máy móc thiết bị.
 Sắp xếp thứ tự các công việc ở mỗi nơi làm
việc.
 Giới thiệu các phương pháp phân công và
điều độ sản xuất, ứng dụng các nguyên tắc
Johnson, phương pháp Hungary, biểu đồ
Pert
4. Quyết định về quản trị tồn kho

Giá trị hàng dự trữ chiếm 40% tổng

giá trị tài sản của DN.
Cần phải xác định được điểm cân
bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng
dự trữ và lợi ích thu được.
 Giới thiệu 5 mô hình tồn kho.
5. Quyết định về nhu cầu vật tư

 Việc cung ứng vật tư, phụ tùng, bán thành

phẩm ở từng thời điểm thông qua phương
pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.
 Giới thiệu phương pháp, trình tự tính toán
trên máy tính cũng như cách thức cung
ứng như thế nào cho kinh tế nhất.
6. Quyết định về máy móc thiết bị
 Lựa chọn công nghệ, quy trình sản xuất
và máy móc thiết bị sao cho hợp lý nhất.

7.Quản trị nhóm

- Khái niệm về nhóm, tập thể và người lãnh
đạo là như thế nào?
- Từ đó đưa ra các biện pháp xây dựng và
phát triển nhóm trong môi trường làm việc
từ nhỏ tới lớn?
8. Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Cung cấp những kiến thức cơ bản về

tạo động lực làm việc cho nhân viên?
Giới thiệu các học thuyết nhu cầu.
Từ đó đưa ra những biện pháp tạo
động lực cho nhân viên.
 CHƯƠNG II:
DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
I. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC
DỰ BÁO
1. Khái niệm:
Là một khoa học và nghệ thuật nhằm tiên
đoán những sự việc sẽ xảy ra trong
tương lai.
Tính khoa học?
Tính nghệ thuật?
2. Ý nghĩa
3. Các loại dự báo
- Dự báo ngắn hạn
- Dự báo trung hạn
- Dự báo dài hạn
- Dự báo kinh tế
- Dự báo công nghệ và kỹ thuật sản xuất
- Dự báo nhu cầu
4. Trình tự tiến hành dự báo
Gồm có 8 bước như sau:
Bước1:
Bước 1:Xác
Xácđịnh
địnhmục
mụctiêu
tiêudự
dựbáo
báo(mục
(mụctiêu,
tiêu,phương
phươngpháp
phápkhác)
khác)

Bước2:
Bước Xác định
2:Xác định thời
thời hạn
hạn dự
dự báo
báo

Bước3:
Bước Lựa chọn
3:Lựa chọn phương
phương pháp
pháp dự
dự báo
báo

Bước4:
Bước Lựa chọn
4:Lựa chọn đối
đối tượng
tượng để
để thu
thu thập
thập thông
thông tin
tin

Bước5:
Bước 5:Thu
Thuthập
thậpthông
thôngtin
tinbằng:
bằng:--Phỏng
Phỏngvấn
vấn
-Bảngcâu
-Bảng câuhỏi
hỏi
-Độingũ
-Đội ngũcông
côngtác
tácviên
viênmarketing
marketing

Bước6:
Bước 6:Xử
Xửlý
lýthông
thôngtin
tin

Bước7:
Bước Xác định
7:Xác định xu
xu hướng
hướng dự
dự báo
báo

Bước8:
Bước 8:Phân
Phântích,
tích,tính
tínhtoán=>Ra
toán=>Raquyết
quyếtđịnh
địnhvề
vềkết
kếtluận
luậndự
dựbáo
báo
II. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO THEO
THỜI GIAN
2.1. Các phương pháp định tính
a, Phương pháp lấy ý kiến của Hội đồng
điều hành (Chuyên gia).
Hội đồng gồm các chuyên gia giỏi nhất
trong lĩnh vực sản xuất, marketing, chất
lượng, tài chính, nhân sự. Mỗi nhà quản
lý nhận được một số liệu quá khứ và họ
tự đưa ra số liệu dự báo trong tương
lai.
b, Phương pháp lấy ý kiến của các nhân
viên bán hàng ở các khu vực
Dùng để dự báo về nhu cầu sản phẩm và dịch
vụ mới
c, Phương pháp lấy ý kiến khách hàng
Việc nghiên cứu có thể thực hiện bằng 3
cách sau:
 Phỏng vấn khách hàng
 Bảng câu hỏi in sẵn phát cho khách hàng
 Đội ngũ cộng tác viên về marketing
d, Phương pháp Delphi
Kỹ thuật Delphi là phương pháp để tổng hợp
quan điểm của các chuyên gia.
Thực hiện phương pháp này cần tổ chức
một ban nhân sự có chức năng như sau:
 Soạn và in sẵn các câu hỏi về lĩnh vực dự
báo.
 Đưa các câu hỏi đến cho các chuyên gia.
 Tập hợp và tổng hợp ý kiến của các chuyên
gia.
2.2 Các phương pháp định lượng
1. Phương pháp tiếp cận giản đơn
Số dự báo thời kỳ thứ n = Số thực tế của thời kỳ
thứ (n-1)
2. Phương pháp bình quân di động
a. Phương pháp bình quân di động giản đơn

Ft : Dự báo nhu cầu

của thời kỳ t
At-1 + A t-2 +…At-n
Ft = At : Thực tế nhu cầu
của thời kỳ t
n
n : Số thời kỳ tính
toán
VÍ DỤ 1:
Căn cứ vào số liệu sau đây, hãy dự báo nhu cầu
của các tháng 4, 5, 6, 7 theo số bình quân di
động 3 tháng một:
Tháng Nhu cầu thực tế (At) Nhu cầu dự báo (Ft)
1 10
2 12
3 11
4 13 (10+12+11) : 3 = 11
5 15 (12+11+13) : 3 = 12
6 11 (11+13+15) : 3 = 13
7 13 (13+15+11) : 3 = 13
 VÍ DỤ 2: Phương pháp bình quân di động 2 tuần
Tuần Số lượng Bình quân di động 2- Sai số dự báo Trị tuyệt đối
nhập viện tuần (Lượng thực - của sai số
thực Dự báo)
1 22
2 21
3 25 (22+21)/2 = 21.5 3.5 3.5
4 27 (21+25)/2 = 23 4 4
5 35 (27+25)/2 = 26 9 9
6 29 (35+27)/2 = 31 -2 2
7 33 (35+29)/2 = 32 1 1
8 37 (29+33)/2=31 6 6
9 41 (33+37)/2 = 35 6 6
10 37 (41+37)/2 = 39 -2 2
Tổng: 25.5 Tổng: 33.5
b. Phương pháp bình quân di động trọng số

α1At-1 + α2A t-2 +…+αnAt-n

Ft =
Σαn
αi : Trọng số với α1 > α2 > α3
Sử dụng Chỉ tiêu độ lệch tuyệt đối bình quân MAD
(Mean Absolute Deviation)

Σ AD
MAD =
n

Σ |At - Ft|
MAD =
n
VÍ DỤ 3: Có số liệu của 2 doanh nghiệp in sau đây
(ĐVT: 1000 trang)
Tháng IN THANH NIÊN IN 4
Thực tế Dự báo AD Thực tế Dự báo AD
1 1000 1200 200 1000 1250 250
2 1200 1000 200 1250 1200 50
3 1100 1000 100 1200 1250 50
4 1000 1100 100 1250 1200 50
Tổng cộng 600 400
MAD = MAD =
Kết luận:
3. Phương pháp san bằng số mũ
a, Phương pháp san bằng số mũ giản đơn (bậc 1)

Ft = Ft-1 + α (At-1 - Ft-1)

Trong đó:
 Ft : Dự báo nhu cầu ở thời kỳ t
 Ft-1 : Dự báo nhu cầu ở thời kỳ (t-1)
 α : Hệ số san bằng số mũ bậc 1 (0 < α < 1)
 At-1: Nhu cầu thực tế ở thời kỳ (t-1).

Tổng quát:
Ft = αAt-1 + α(1-α)At-2 +α(1-α)2At-3 +…+
α(1-α)n-1At-n
VÍ DỤ 4: Theo bảng số liệu hãy tính dự báo nhu cầu từ tháng 2 đến
tháng 10 theo phương pháp san bằng mũ số bậc 1.
Dự báo (Ft)
Nhu cầu
Tháng thực tế
(At) α1 = 0.1 α2 = 0.2 α3 = 0.4 α4 = 0.5 α5 = 0.7

1 100 90 90 90 90 90
2 110
3 115
4 100
5 90
6 105
7 110
8 115
9 120
10 130
VÍ DỤ 5: Xác định α

Dsố thực Ft với α Ft (α =

Tuần AD AD
tế (At) = 0.2 0.4)
1 20 20 - 20 -
2 21
3 22
4 23
5 24
6 25
7 26
Σ
b. Phương pháp san bằng số mũ bậc 2 (có
điều chỉnh theo xu hướng)
 Các công thức:

FITt = Ft + Tt (1)
(Tt : Lượng điều chỉnh theo xu hướng)

Tt = Tt-1 + β (Ft – Ft-1) (2)

(β : hệ số san bằng số mũ bậc 2)

VÍ DỤ 6:
α = 0.4 và β = 0.5 α = 0.4 và β = 0.8
DSTT
Tuần
(At) Ft FITt Tt AD FITt Tt AD

1 20 20 20 0 20 0
2 21
3 22
4 23
5 24
6 25
7 26
Σ
VÍ DỤ 7: Tính dự báo nhu cầu tuần thứ 8 bằng phương
pháp san bằng số mũ bậc 2.

DSTT Ft với α Tt với β

Tuần FITt
(At) = 0.4 = 0.5
1 20 20 T1 = 0 20
2 21
3 22
4 23
5 24
6 25
7 26
8
4. Phương pháp dự báo theo đường xu hướng
a. Phương pháp dự báo theo đường thẳng xu
hướng
 Công thức:
Y = ax + b
nΣxy - ΣxΣy
a= Trong đó:
nΣx – (Σx)
2 2
- y: Nhu cầu dự báo
- x: Thứ tự thời gian
Σx2Σy - ΣxΣxy
b=
nΣx2 – (Σx)2
VÍ DỤ 8 :

Tháng DS (y) x x2 xy
1 20 1
2 21 2
3 22 3
4 23 4
5 24 5
6 25 6
7 26 7
Σ 161 28
b. Phương pháp dự báo theo xu hướng có xét đến
biến động thời vụ (phương pháp hệ số thời vụ)
Các bước tính như sau:
 Tính số bình quân của các tháng (quý) cùng tên trong k
năm của dãy số liệu quá khứ.
 Tính số bình quân của tháng (quý) trong dãy số liệu.
 Tính hệ số thời vụ của từng tháng (quý).
 Dự báo nhu cầu của tháng (quý) cho năm (k + 1): tính ys
ys = yc . Is
Trong đó: Is : Chỉ số vụ mùa của tháng i
yi
Is =
yo

yi
 : Nhu cầu trung bình tháng i
yo : Nhu cầu trung bình hàng tháng
VÍ DỤ 10:
Nhu cầu
Nhu cầu trung bình Nhu cầu trung
Chỉ số mùa
Tháng 2007 – 2008 bình hàng
2007 2008 vụ (Is)
(yi) tháng (y0)

1 80 100 90 94 0.957
2 75 85 80 94 0.851
3 80 90 85 94 0.904
4 90 110 100 94 1.064
5 115 131 123 94 1.309
6 110 120 115 94 1.223
7 100 116 105 94 1.117
8 90 110 100 94 1.064
9 85 95 90 94 0.954
10 75 85 80 94 0.851
11 75 85 80 94 0.851
12 80 80 80 94 0.851
 5. Phương pháp dự báo theo mối quan hệ
tương quan
 Công thức:
y = ax + b
Σxy – n. x. y Σx
a=
Σx – n.(x)
2 2 x =
n

b= y - a. x Σy
y =
n
VÍ DỤ 11: Tìm F7 theo phương pháp dự báo theo mối
quan hệ tương quan cho hai ví dụ sau:

Tháng DS (y) x x2 xy
1 3 1.5
2 2 1
3 4 2
4 5 2.5
5 6 3
6 7 3.5
Σ 27 13.5
VÍ DỤ 12:

Tháng DS (y) x x2 xy
1 2 1
2 3 3
3 2.5 4
4 2 1
5 2 2
6 3.5 7
Σ 15 18
2.3. Đánh giá hàm và kiểm tra kết quả dự báo

a, Đánh giá hàm dự báo

1. Sai lệch chuẩn

Sy, x =
 y 2  b y  a xy
n2

2. Hệ số tương quan
n xy   x. y
r= [n x 2  ( x)2].[n y 2  ( y )2]
Nhận xét:
- r < 0 : hệ số tương quan âm (tương
quan nghịch)
- r = 0 : không có tương quan
- r > 0 : tương quan dương (tương
quan thuận)
- r = 1 : hệ số tương quan hoàn hảo
b, Kiểm tra kết quả dự báo

Sai số tuyệt đối bình quân

Σ |At - Ft|
MAD =
n
Tín hiệu dự báo (theo dõi)

Σ (Sai số)
Tín hiệu dự báo =
MAD
 VD: Kiểm tra kết quả dự báo dưới đây:
Số Tín
Số Sai số
dự ΣSai |Sai Σ|Sai hiệu
Tháng thực (At – MAD
báo số số| số| dự
tế (At) Ft)
(Ft) báo

1 100 90

2 100 95

3 100 115

4 110 100

5 110 125

6 110 140
 CHƯƠNG III:
HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
(HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP)
I. KHÁI NIỆM
a, Khái niệm
Hoạch định tổng hợp là việc huy động
các nguồn lực nhằm đáp ứng nhu cầu
thị trường sao cho đạt hiệu quả kinh tế
cao nhất.
b, Mối quan hệ giữa hoạch định các nguồn
lực với các hoạt động khác
 Quyếtđịnh
địnhvề
về NCsản
NC sảnphẩm
phẩmvàvàkỹkỹ
Quyết
NCThị
NC Thịtrường
trường sảnphẩm
phẩm thuậtsản
thuật sảnxuất
xuất
sản

Cácquyết
Các quyếtđịnh
địnhvề
về
sảnxuất
sản xuất

Nhânlực
Nhân lực
Dựbáo
Dự báocác
cácđơn
đơn Hoạchđịnh
Hoạch địnhcác
các
nguồnlực
lực Máymóc
Máy móc
đặthàng
đặt hàng nguồn
Nguyên
Nguyên
liệu
liệu
Hoạchđịnh
Hoạch địnhlịch
lịch
trìnhsản
trình sảnxuất
xuất

HàngTK
Hàng TK

Hoạchđịnh
Hoạch địnhnhu
nhu
cầuvật
cầu vậttư
tư HĐphụ
HĐ phụ

Hoạchđịnh
Hoạch địnhviệc
việcsử
sử
dụngmáy
dụng máymóc,
móc,
thiếtbị
thiết bị
C, Quy trình chung cho hoạch định tổng hợp

 1. Xác định khả năng.

 2. Nhận dạng các chính sách thích hợp
cho công ty hay cho từng bộ phận.
 3. Xác định chi phí đơn vị cho thời gian.
 4. Đề ra các phương án lựa chọn và tính
toán chi phí cho từng phương án.
 5. Nêu phương án đã thoả mãn yêu cầu,
hãy chọn ra một phương án thoả hiệp nhất.
II. NHỮNG CHIẾN LƯỢC THUẦN TUÝ

a, Chiến lược thay đổi mức tồn kho

Duy trì sản xuất ở mức ổn định, khi nhu
cầu của thị trường nhỏ hơn mức sản
xuất thì tồn kho sản phẩm. Khi nhu cầu
thị trường lớn hơn mức sản xuất thì sử
dụng hàng tồn kho để bù đắp lượng
hàng thiếu hụt.
 VÍ DỤ 1
Mức sản Thừa/ Tồn kho
Tháng Nhu cầu
xuất thiếu chiết khấu
1 340 400 +60 60
2 360 400 +40 100
3 380 400 +20 120
4 420 400 -20 100
5 460 400 -60 40
6 440 400 -40 -

Cộng 2400 2400 420

 b, Chiến lược sản xuất theo nhu cầu
 Số lượng sản phẩm sản xuất bằng với nhu
cầu của từng thời kỳ.
VD 2: Số công nhân tháng 12 năm trước là 18
người , định mức sản lượng 20 sản phẩm/
người/ tháng
C, Chiến lược sản xuất ngoài giờ
 Duy trì sản xuất ở một mức ổn định, khi nhu cầu thị trường cao
hơn mức sản xuất bình thường thì tổ chức làm ngoài giờ để bù đắp
lượng hàng thiếu hụt.
VD3: Sử dụng 17 công nhân với định mức sản lượng 20 sản phẩm/
người/ tháng.
Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Hợp đồng phụ
1 340 340
2 360 340 20
3 380 340 40
4 420 340 80
5 460 340 120
6 440 340 100
Tổng cộng 2400 2040 360
d, Chiến lược Hợp đồng phụ
 Duy trì sản xuất ở một mức ổn định nhu cầu thị
trường cao hơn mức sản xuất bình thường thì sử
dụng hợp đồng phụ.
VD4: Tháng Nhu cầu Mức sản xuất HĐ phụ
1 340 340
2 360 340 20
3 380 340 40
4 420 340 80
5 460 340 120
6 440 340 100
Tổng
2400 2040 360
cộng
 e, Chiến lược sử dụng lao động bán thời
gian

- Duy trì số lao động toàn phần ở ổn định khi

nhu cầu cao thì sử dụng lao động bán thời
gian.

f, Chiến lược Marketing

- Áp dụng các chiến lược Marketing để làm
tăng nhu cầu. Bao gồm các chiến lược: Sản
phẩm, giá, phân phối, xúc tiến, yểm trợ.
 III. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH
TỔNG HỢP
1. Phương pháp trực quan (kinh nghiệm
2. Phương pháp đồ thị (biểu đồ)
3. Phương pháp sử dụng bài toán vận tải
4. Phương pháp so sánh các phương án khả
thi (được sử dụng chủ yếu)
Là phương pháp kết hợp tính toán và so
sánh ba chiến lược sau:
 Chiến lược thay đổi mức tồn kho
 Chiến lược sản xuất theo nhu cầu
 Chiến lược sản xuất ngoài giờ
 Sử dụng kết hợp 3 chiến lược sau:
 Chiến lược 1: Tổ chức sản xuất trong giờ =
Mức nhu cầu trung bình 1 ngày => Áp dụng
chiến lược tồn kho.
 Chiến lược 2: Tổ chức sản xuất trong giờ =
Mức nhu cầu tối thiểu trong ngày => Tháng
nào thiếu sản xuất ngoài giờ hoặc thuê Hợp
đồng phụ.
 Chiến lược 3: Tổ chức sản xuất trong giờ =
Mức nhu cầu => Tháng nào thiếu tăng lao
động, ngược lại thì giảm lao động.
 Các Ví Dụ
 VD1:Nhu cầu loại sản phẩm được dự báo sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6
Nhu cầu 420 550 700 800 700 750

Tồn kho đầu kỳ: 20 sản phẩm. Số lượng công nhân trước
tháng giêng là 30 người, định mức sản lượng cho 1 CN là
20 SP/tháng. Chi phí tiền lương trong giờ là 50.000đ/SP,
ngoài giờ tăng 20%. Chi phí tồn kho 20.000
đồng/SP/tháng. Chi phí đào tạo: 800.000đ/người, Sa thải:
600.000đ/người. XN không sử dụng hợp đồng.
 Yêu cầu: Hãy hoạch định và tính chi phí cho 3 phương án
sản xuất có thể có.
VÍ DỤ 2: Cho bảng sau:

Nhu cầu Số ngày SX Nhu cầu bình

Tháng
(SP) trong tháng quân/ ngày
1 900 22 41
2 700 18 39
3 800 21 38
4 1200 21 57
5 1500 22 68
6 1100 20 55
Σ 6200 124
Các chi phí của nguồn lực:
 Chi phí tồn kho: 5 USD/đơn vị/tháng
 Chi phí hợp đồng phụ: 10 USD/đơn vị
 Chi phí tiền lương trong giờ (8h/ngày): 5
USD/giờ
 Chi phí tiền lương ngoài giờ: 7 USD/giờ
 Thời gian sản xuất 1 SP: 1.6giờ/SP
 Chi phí đào tạo bình quân 10USD/đơn vị
 Chi phí sa thải bình quân: 15USD/đơn vị
Hãy hoạch định các chiến lược tổng hợp và chọn
chiến lược hợp lý nhất?
 CHƯƠNG IV
HOẠCH ĐỊNH LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT
I. CÁC NGUYÊN TẮC SẮP XẾP THỨ TỰ
TRÊN MỘT PHƯƠNG TIỆN
1.1 Các nguyên tắc
 Nguyên tắc FCFS (First come first served)
 Công việc nào đến trước thì làm trước.
 Nguyên tắc EDD (Earliest due date)
 Công việc nào đến hạn trước thì làm trước.
 Nguyên tắc SPT (Shortest processing time)
 Công việc có thời gian thực hiện ngắn thì làm trước.
 Nguyên tắc LPT (Longest processing time)
 Công việc nào có thời gian thực hiện dài thì làm trước.
Các VD minh họa
FCFS
Thời gian hoàn Thời điểm hoàn
Thời gian gia Thời gian trễ
TT thành (ngày thành (ngày
công (ngày) hạn (ngày)
thứ…) thứ…)

A 8 12 8 -
B 5 8 13 5
C 9 28 22
D 7 15 29 14
E 6 14 35 21
Σ 35 77 40
Với mỗi nguyên tắc:
Tính các chỉ tiêu hiệu quả sau cho FCFS:
Thời gian bình quân để thực hiện công việc:
77/5 = 15.4 ngày
Số CV chờ đợi bình quân trong hệ thống:
77/35 = 2.2 CV
Thời gian trễ hạn trung bình 1 CV là: = 40/5
= 8 ngày
EDD
Thời gian Thời gian hoàn Thời điểm hoàn
Thời gian trễ
TT gia công thành (ngày thành (ngày
hạn (ngày)
(ngày) thứ…) thứ…)

B 5 8 5 -

A 8 12 13 1

E 6 14 19 5

D 7 15 26 11

C 9 28 35 7

Σ 35 77 28
SPT

Thời gian hoàn Thời điểm hoàn

Thời gian gia Thời gian trễ
TT thành (ngày thành (ngày
công (ngày) hạn (ngày)
thứ…) thứ…)

B 2 6 2 -
D 3 15 5 -
A 6 8 11 3
C 8 18 19 1
E 9 23 28 5
Σ 28 65 9
LPT
Thời gian hoàn Thời điểm hoàn
Thời gian gia Thời gian trễ
TT thành (ngày thành (ngày
công (ngày) hạn (ngày)
thứ…) thứ…)

E 9 23 9 -
C 8 18 17 -
A 6 8 23 15
D 3 15 26 11
B 2 6 28 22
Σ 28 103 48
1.2. Đánh giá mức độ bố trí hợp lý các công
việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản xuất.

Thời gian còn lại

Mức độ hợp lý =
Số công việc còn lại tính theo thời
gian

- MĐHL > 1 : Không cần ưu tiên vì chứng tỏ sẽ

hoàn thành sớm hơn kỳ hạn.
- MĐHL < 1 : Cần ưu tiên vì sẽ bị chậm tiến độ
hoàn thành.
- MĐHL = 1 : Xếp ưu tiên thứ 2 vì sẽ hoàn
thành đúng kỳ hạn.
VÍ DỤ: Tại 1 công ty có 3 CV được đặt hàng như bảng
sau. Giả sử thời điểm chúng ta đang xét là ngày
03/02/2009.
Công việc Thời điểm giao hàng CV còn lại tính theo ngày
A 8/2/09 4
B 6/2/09 2
C 5/2/09 1

Công việc MĐHL Thứ tự ưu tiên

A (8-3)/4 = 1.25 1
B (6-3)/2 = 1.5 2

C (5-3)/1 = 2 3
 II. NGUYÊN TẮC JOHNSON
2.1 Lập lịch trình N công việc trên 2 máy
Bước 1: Sắp xếp thứ tự các công việc sao cho tổng
thời gian hoàn thành các công việc là nhỏ nhất.
Bước 2: Bố trí các công việc theo nguyên tắc
Johnson:
Theo thứ tự đã xếp ở bước 1, lần lượt bố trí như sau:
 CV nào của máy 1 có thời gian min nằm ở cột 1,
bố trí bên trái (ở đầu).
 CV nào của máy 2 có thời gian min nằm ở cột 2,
bố trí bên phải (ở cuối).
VD:(đã được sắp xếp theo thứ tự tổng min thời
gian thực hiện của hai máy tăng dần).

Thời gian thực hiện công việc (giờ)
Công việc 
1. Máy khoan 2. Máy tiện
A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12
 0 3 10 20 28 33
B= D=
M1 E=7 C=8 A=5
3 10
E= D= C= A=
M2 B=6
16 7 4 2
0 3 9 10 20 22 28 29 33 35

Tổng thời gian thực hiện tất cả các công việc trên 2 máy là
35 giờ.
Máy 2 hoạt động sau máy 1 là 3 giờ.
Sau CV B, máy 2 phải chờ mất 1 giờ.
Máy 1 hoạt động 33 giờ
Máy 2 hoạt động 35 giờ
 2.2. Lập lịch trình N công việc trên 3 máy

Điều kiện:
Thời gian thực hiện CV ngắn nhất trên máy
1 phải lớn hơn hoặc bằng thời gian thực
hiện CV dài nhất trên máy 2.
Thời gian thực hiện CV ngắn nhất trên máy
3 phải lớn hơn hoặc bằng thời gian thực
hiện CV dài nhất trên máy 2.
VÍ DỤ: Có 4 CV phải thực hiện lần lượt trên 3 máy
mới xong, và có thời gian theo bảng sau đây:
Thời gian (h)
Công việc
Máy I (t1) Máy II (t2) Máy III (t3)
A 13 5 9
B 5 3 7
C 6 4 5
D 7 2 6

Hãy sắp xếp thứ tự các CV để có tổng thời gian thực hiện
chúng là min?
Giải:
 Bước 1:
Xét bài toán có thoả điều kiện của nguyên tắc
Johnson không?
- t1min ≥ t2 max
- t3min ≥ t2 max
Với: t1min = t2 max = 5
t3min = t2 max = 5
Vậy bài toán thoả 2 điều kiện của nguyên tắc
Johnson
 Bước 2: Bảng chuyển đổi mới được lập như sau:
Công việc Máy 1’(t1 + t2) Máy 2’(t2 + t3)
A 18 14
B 8 10
C 10 9
D 9 8

Thứ tự CV B A C D
Thời gian thực hiện
8 18 10 9
trên Máy 1’
Thời gian thực hiện
10 14 9 8
trên Máy 2’
Thứ tự CV B A C D
Máy I 5 13 6 7
Máy II 3 5 4 2
Máy III 7 9 5 6
0 5 18 24 31
Máy B= C=
A=13 D=7
1 5 6

Máy B A= C=
D=2
2 =3 5 4

Máy B= D=
A=9 C=5
3 7 6

15 32 37 43
2.3. Lập lịch trình N công việc trên M máy

III. NGUYÊN TẮC HUNGARY

Điều kiện:
 Có n công việc
 Có n lao động (hoặc n máy)
 Mỗi lao động chỉ làm một việc.
 Mỗi việc chỉ một lao động làm
Các bước giải bài toán (bài toán min):
Bước 1: Lập ma trận vuông n x n với các
phân tử Cij.
Bước 2: Trên các hàng của ma trận xác
định phân tử nhỏ nhất rồi lấy các phân tử
trên hàng trừ đi phân tử này.
Bước 3: Tương tự bước 2 thực hiện trên cột.
Bước 4: Trên các hàng của ma trận chọn
hàng có 1 số 0, đánh dấu số đó rồi gạch bỏ
cột rồi tiếp tục thực hiện.
Bước 5: Trên các cột chọn cột có 1 số 0.
Đánh dấu số 0 này rồi gạch bỏ hàng.
 Bước 6: Kiểm tra xem số 0 được đánh dấu có
bằng n chưa? Nếu bằng bài toán đã giải xong.
Nếu chưa bằng thực hiện bước thứ 7.
 Bước 7: Trên các phân tử chưa bị gạch, xác định
phân tử nhỏ nhất:
Đối với phân tử bị gạch hai đường thì cộng với
phân tử này.
Chưa bị gạch thì trừ đi phân tử này. Bị gạch 1
đường thì giữ nguyên. Sau đó trở lại bước 4.
Ghi chú: Khi thực hiện bước 5 nếu thấy xuất hiện
các số 0 tạo vòng thì chọn 1 số 0 bất kỳ trên vòng
rồi gạch cả cột lẫn hàng sau đó trở lại B4.
CÁC VÍ DỤ:
1. Bài toán cực tiểu (min)
Ví dụ 1: Có 3 lao động được phân công làm việc với
thời gian hao phí ở bảng sau. Hãy phân công sao
cho tổng thời gian hao phí là nhỏ nhất.

CV
X Y Z
CN
A 17 21 5
B 15 7 23
C 19 29 9
2. Bài toán cực đại (max):
Ví dụ 2: Có 4 anh công nhân làm 4 công việc với năng
suất như sau:

CV
X Y Z T
CN

A 5 23 9 8

B 11 7 29 39
C 17 15 19 34
D 21 9 14 49
 3. Bài toán có ô cấm
Ví dụ 3: Có 3 máy được phân công làm 3 việc với thời
gian hao phí như sau:
CV
X Y Z
CN
A 17 21 5
B 15 7 23
C 19 29 9

Theo bảng trên, bố trí để tổng thời gian hao phí là nhỏ nhất.
Biết rằng công nhân B không làm được việc Y.
 CHƯƠNG V:
QUẢN TRỊ TỒN KHO
I. KHÁI NIỆM
1. Các khái niệm
a. Hàng dự trữ và tác dụng của quản trị
hàng dự trữ
- Hàng dự trữ: bao gồm các loại nguyên
vật liệu, dụng cụ, phụ tùng, sản phẩm dở
dang, bán thành phẩm, thành phẩm…
- Giá trị hàng dự trữ thường chiếm từ 40 –
50% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp
b. Hàng tồn kho
 Hàng tồn kho là các nguồn vật lực nhằm đáp ứng
nhu cầu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở hiện tại
và trong tương lai.
Nhà
NhàBánBán
Kho
Kho buôn,
buôn,NhàNhà
Nhà
Nhà Kho
Kho thành
thành bán lẻ,
bán lẻ,
cung
cung vật
vậttư
tư SX NTD
SX phẩm
phẩm NTDtrựctrực
ứng
ứng tiếp
tiếp

c. Tồn kho trung bình

TK cao nhất + TK thấp nhất
TKTB =
2
2. Chức năng
 Liên kết giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
 Ngăn ngừa tác động của lạm phát
 Khấu trừ theo số lượng
3. Phân loại
- Theo hình thái vật chất cụ thể
- Theo nguồn gốc hàng tồn kho
- Theo quá trình sử dụng hàng tồn kho
- Phân loại ABC hàng tồn kho (Kỹ thuật
PARETO):Chia hàng tồn kho thành 3 loại
như sau:
+ Loại A: - Giá trị: 70 – 80%
- Số lượng: 10 – 15 %.
+ Loại B: - Giá trị: 15 – 20%
- Số lượng: 30 – 35 %.
- Loại C: - Giá trị: 5%
- Số lượng: 55%
Tác dụng của kỹ thuật phân tích ABC:
- Cần đầu tư có trọng tâm khi mua hàng, ưu tiên
nhóm A và B.
- Cần kiểm soát chặt chẽ về mặt hiện vật đối với các
loại hàng thuộc nhóm A, thường xuyên thiết lập
những báo cáo chính xác tình hình dự trữ thuộc
nhóm này.
Kiểm toán hàng dự trữ
+ Nhóm A : kiểm toán hàng tháng
+ Nhóm B : kiểm toán hàng quý.
+ Nhóm C : kiểm toán hàng 6 tháng.
VÍ DỤ: Công ty Z có 4.375 loại hàng được phân nhóm theo
kỹ thuật phân tích ABC . Cụ thể là, nhóm A gồm 250 loại,
nhóm B gồm 1.125 loại và nhóm C gồm 3.000 loại. Công ty
quy định chu kỳ kiểm toán như sau:
- Hàng nhóm A mỗi tháng 1 lần.
- Hàng nhóm B mỗi quý 1 lần.
- Hàng nhóm C sáu tháng 1 lần.
Yêu cầu: Xác định số loại hàng dự trữ phải kiểm toán mỗi
ngày. Biết rằng số ngày làm việc theo quy định trong mỗi
tháng là 25 ngày.
 Lượng hàng phải
Số kiểm toán mỗi
Loại hàng Chu kỳ kiểm toán
lượng
ngày

250/25 = 10 loại/
A 250 Hàng tháng (25 ngày)
ngày

1125/75 = 15 loại/
B 1125 Hàng quý (75 ngày)
ngày

3000/150 = 20 loại/
C 3000 6 tháng (150 ngày)
ngày

Tổng cộng 45 loại/ ngày

 4.Dự trữ (Tồn kho) đúng thời điểm
a, Khái niệm về lượng dự trữ đúng thời điểm
- Lượng dự trữ đúng thời điểm là lượng dự trữ tối thiểu
cần thiết để giữ cho hệ thống sản xuất hoạt động bình
thường.

b, Nguyên nhân của sự chậm trễ hoặc không đúng

thời điểm trong quá trình cung ứng
- Nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất chưa
đạt yêu cầu.
- Thực hiện sản xuất không đúng quy trình thiết kế.
- Thiết kế sản phẩm và công nghệ sản xuất không chính
xác.
- Không nắm chắc yêu cầu của khách hàng.
- Mối quan hệ giữa các khâu: Cung ứng, sản xuất,
tiêu thụ,…không chặt chẽ.
- Thất thoát trong quá trình cung ứng.
c, Những biện pháp làm giảm lượng dự trữ (tồn
kho) trong quá trình sản xuất kinh doanh
- Giảm lượng dự trữ ban đầu
- Giảm lượng sản phẩm dở dang trên dây chuyền
sản xuất
- Giảm lượng dụng cụ, phụ tùng thay thế
- Giảm lượng thành phẩm dự trữ.
 5. Các chi phí trong Quản trị tồn kho
a, Chi phí mua hàng (Cmh): Là chi phí được tính căn cứ
vào khối lượng hàng của đơn hàng và giá mua của một
đơn vị hàng hoá.
Cmh = Khối lượng hàng x Đơn giá

b. Chi phí đặt hàng (Cđh): Bao gồm toàn bộ chi phí liên
quan đến việc thiết lập các đơn hàng, như:
- Chi phí hoa hồng cho người giới thiệu
- Chi phí hành chính để thực hiện 1 đơn hàng
- Chi phí chuẩn bị phương tiện để thực hiện 1 đơn hàng
- Chi phí khác…
- S- chi phí cho một lần đặt hàng bao gồm các chi phí
trên
 D
Cdh = XS
Q

Trong đó:
Cdh – chí phí đặt hàng trong năm
D – nhu cầu vật tư trong năm
Q - số lượng hàng của 1 đơn hàng
c. Chi phí tồn trữ : Là những chi phí phát sinh
trong quá trình thực hiện hoạt động tồn trữ hàng
hoá. Loại chi phí này bao gồm:
- Chi phí thuê kho (khấu hao kho)
- Chi phí sử dụng máy móc thiết bị trang bị
trong kho
- Chi phí lao động
- Thuế, bảo hiểm
- Chi phí mất mát, hao hụt, hư hỏng
- H – chi phí tồn trữ đơn vị hàng trong 1 đơn
vị thời gian.

Q
Ctt = XH
2
Trong đó:
Ctt – chi phí tồn trữ trong năm
H – chi phí tồn trữ 1 đơn vị hàng trong 1 năm

TC = Cdh + Ctt + Cmh

Tổng chi phí CỦA hàng tồn kho (áp dụng khi
nhà cung ứng bán giá khuyến mại)

TC = Cdh + Ctt
Tổng chi phí VỀ hàng tồn kho (áp dụng khi
nhà cung ứng bán giá cố định)
II. CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TỒN KHO
1. Mô hình sản lượng đơn hàng kinh tế (EOQ:
Economic order quantity)
Được xây dựng trên 5 giả định như sau:
 Nhu cầu biết trước và không thay đổi
 Thời gian đặt hàng biết trước và không thay đổi
 Sản lượng của 1 đơn hàng thực hiện trong một
chuyến hàng
 Không khấu trừ theo sản lượng
 Không xảy ra thiếu hụt về hàng tồn kho.
 Q

ROP

O , ,
A B B
A

OA = AB = T: Khoảng thời gian từ khi nhận hàng

đến khi sử dụng hết lượng hàng của một đơn hàng.
AA’ = BB’ = L
ROP = d x L
ROP: Điểm đặt hàng lại
d : nhu cầu hàng tồn kho bình quân 1 ngày
L : thời gian vận chuyển

Theo mô hình trên ta có:

Qmin = 0 ; Qmax = Q* => QTB = Q*/2
D : Tổng nhu cầu hàng tồn kho trong năm
S: Chi phí 1 lần đặt hàng
H: Chi phí tồn kho cho 1 đơn vị hàng/ năm
Q: Sản lượng đơn hàng
Q*: Sản lượng đơn hàng tối ưu
P: Đơn giá hàng tồn kho
 D
Cdh = XS
Q

Q
Ctt = XH
2

Cmh = D x P
D Q
Chtk = x S+ xH+DxP
Q 2
2 DS
Q* = H
VÍ DỤ:
Công ty thực phẩm X, hàng năm phải sử dụng hết
20.000 tấn đường để sản xuất bánh kẹo. Chi phí
cho mỗi lần đặt hàng là 1.000.000 đồng. Chi phí
tồn trữ 1 tấn đường trong 1 năm là 10.000 đồng.
Thời gian vận chuyển lượng đường của một đơn
hàng là 3 ngày. Công ty làm việc 300 ngày trong 1
năm.
 Yêu cầu:
a, Xác định lượng đường tối ưu cho mỗi lần cung
ứng (mỗi lần đặt hàng) để phục vụ sản xuất, và
tổng chi phí dự trữ trong năm.
b, Xác định điểm đặt hàng lại (ROP) cho phù hợp.
 2. Mô hình sản lượng đơn đặt hàng sản xuất
(POQ – Production Order Quantity)
Mô hình POQ khác với mô hình EOQ là: số lượng
hàng của một đơn hàng được vận chuyển nhiều
chuyến.

Qmax

O t
M A N B
Trong mô hình POQ, ta có:
 t - thời gian cung ứng
 T – chu kỳ cung ứng
 P - lượng hàng cung ứng mỗi ngày (mức độ
sản xuất hàng ngày)
 d - lượng hàng sử dụng mỗi ngày (lượng
hàng tiêu thụ hàng ngày)
 Qmax - lượng hàng còn lại lớn nhất sau thời
gian t
Qmax = P.t – d.t
Q
Q = P.t => t = P
 Q Q
Qmax = P. - d.
P P
=> Qmax = Q. 1 -
d
P
Muốn có Q* để cho: TC = Cđh + Ctt → min thì phải có
điều kiện Cdh = Ctt
hoặc: D Q max
S  H
Q* 2

d
Q * (1  )
D P H
S 
Q* 2
Từ đó suy ra: 2 DS
Q* = d
H (1  )
P
VÍ DỤ:
Công ty Y chuyên sản xuất mô tô xe máy,
hàng ngày chế tạo 450 bộ phụ tùng xe máy.
Trung bình mỗi năm công ty sử dụng hết
54.000 bộ. Chi phí tồn trữ 1 bộ phụ tùng hàng
năm là 5.000 đồng, chi phí cho mỗi lần đặt
hàng là 1.000.000 đồng.
Yêu cầu: Xác định lượng đặt hàng sản xuất tối
ưu. Biết rằng công ty làm việc 300 ngày trong
một năm.
 3. Mô hình tồn kho có khấu trừ theo sản
lượng (Quanlity discount model –QDM)
Mô hình này giả định giống mô hình EOQ nhưng
đổi giả định thứ 4 là có khấu trừ theo sản lượng.
- Bước 1: Xác định Q* tương ứng với các mức
khấu trừ
2 DS 2 DS
Q* = Hi = I .Pi
Trong đó:
I : Tỷ lệ % chi phí tồn trữ
Pi: Mức giá mua I tính cho 1 đơn vị hàng hoá
i – các mức giá
- Bước 2: Điều chỉnh các Q*i theo từng mức
khấu trừ khác nhau.
- Bước 3: Tính tổng chi phí hàng về hàng tồn
kho tương ứng với các mức sản lượng đã
điều chỉnh ở bước 2.
D Q *i
Chtki = xS  xI .Pi  DPi
Q *i 2

- Bước 4: Chọn Q** nào có tổng chi phí dự trữ

nhỏ nhất (đã xác định ở bước thứ 3) làm mức
sản lượng tối ưu của đơn hàng.
VÍ DỤ:
Hàng năm, doanh nghiệp xây dựng K sử dụng 10.000 tấn xi
măng để thi công các công trình trúng thầu. Vì vậy, họ
được cơ sở cung ứng xi măng cho hưởng chế độ khấu trừ
theo mức sản lượng mua, cụ thể là:
 - Giá thông thường của 1 tấn xi măng là: 820.000 đồng.
 - Nếu mua từ 1 – 999 tấn, có giá là 800.000 đồng/tấn.
 - Nếu mua từ 1.000 – 1.999 tấn , có giá là 780.000 đồng/
tấn.
 - Nếu mua từ 2.000 – 2.999 tấn, có giá là 750.000 đồng/
tấn.
 - Nếu mua từ 3.000 tấn trở lên, có giá là 700.000 đồng/
tấn.
Chi phí cho mỗi lần đặt hàng là 360.000 đồng. Chi phí lưu
kho bằng 10% giá mua.
Yêu cầu: Xác định mức sản lượng đơn hàng tối ưu.
4. Mô hình sản lượng gửi lại nơi cung ứng
 Q* = ? - lượng hàng cung ứng tối ưu?
 b* = ? - lượng hàng mang về tối ưu?
 Q* - b* = ? - lượng hàng gửi lại tối ưu?
Trong đó:
 B – chi phí 1 đơn vị hàng gửi lại nơi cung
ứng
Mô hình tổng chi phí về hàng tồn kho, ta có
công thức sau: TC = Cđh + Ctt + Cgl → min

D D
Hay: TC = S  H  (Q  b) B → min
Q 2
(Cgl: Chi phí giữ lại vật tư tại nhà cung ứng)
Dùng phương pháp thế để xác định công thức tính
Q*, b* và (Q* - b*):
2 DS B  H
Q* = x
H B

2 DS B
b* = x
H BH

 B 
Q* - b* = Q* 1  B  H 
 
VÍ DỤ:
Tổng công ty xây dựng A mỗi năm sử dụng 750.000
tấn xi măng vào việc thi công xây dựng các công
trình. Chi phí tồn trữ một tấn xi măng hàng năm là
60.000 đồng, chi phí một lần đặt hàng hết
1.100.000 đồng. Chi phí để lại nơi cung ứng tính
cho một tấn xi măng mỗi năm là 300.000 đồng.
Tổng công ty làm việc 300 ngày trong một năm.
 Yêu cầu:
 Xác định lượng đặt hàng kinh tế:
 Xác định lượng hàng để lại nơi cung ứng tối ưu?
 Xác định chu kỳ dự trữ?
 Xác định tổng chi phí cả năm?
5. Mô hình xác suất với thời gian cung ứng
không đổi (mô hình tồn kho có dự trữ an toàn)
Mô hình này cũng có những giả định như mô hình
EOQ nhưng thay đổi giả định 1 và giả định 5:
 Nhu cầu không biết trước.
 Có khả năng thiếu hụt về hàng tồn kho.

90 dv Thieu hang
ROP 80

Ðu hang
VÍ DỤ: Nhu cầu một loại hàng tồn kho trong thời
gian đặt hàng lại được thống kê như sau (ROP
= 80 đv):

Nhu cầu 50 60 70 80 90 100 110

Số lần xuất
3 7 15 30 20 15 10
hiện
Xác suất 0.03 0.07 0.15 0.3 0.2 0.15 0.1

Chi phí tồn kho : 10.000đ/đv/ năm

Chi phí thiệt hại: 8.000đ/đv
Số lần đặt hàng trong 1 năm là n = 6 lần
Hãy xác định lượng dự trữ có hiệu quả?
 CHƯƠNG VI:
QUẢN TRỊ NHÓM
I. CÁC KHÁI NIỆM
1. Nhóm
- Nhóm là một tập hợp người trong xã hội,
có mối liên hệ hoặc quan hệ nào đó đối
với nhau, hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp.
a, Dựa vào số lượng thành viên người ta phân
ra làm hai loại nhóm sau đây: Nhóm lớn
và nhóm nhỏ.
- Nhóm lớn:
- Nhóm nhỏ:
b, Dựa vào nguyên tắc và phương thức thành
lập, có thể chia nhóm ra làm hai loại sau:
nhóm chính thức và nhóm không chính thức.
- Nhóm chính thức:
- Nhóm không chính thức:
2. Tập thể
Tập thể là một nhóm độc lập về mặt pháp lý,
có tổ chức chặt chẽ, hoạt động theo một mục
đích nhất định, phục vụ cho lợi ích xã hội vì
sự tiến bộ của xã hội.
Ví dụ:
 Thường chia ra: Tập thể sơ cấp và tập thể
thứ cấp.
 Tập thể sơ cấp:
 Tập thể thứ cấp:

II. THẾ NÀO LÀ MỘT NGƯỜI LÃNH ĐẠO

 - Lãnh đạo là người có khả năng thiên phú.
Người nổi bật trong đám đông?
 - Người lãnh đạo là một người có kỹ năng –
mà kỹ năng đó có thể học được như bất kỳ
một kỹ năng nào khác?
Ví dụ:
 Hồ Chí Minh (1890 - 1969)
 Mahatma Gandhi (1869 – 1948)
 Nelson Maldela (sinh năm 1918)
 Emmeline Pankhurst (1858 – 1928)
 George Washington (1732 – 1799)

Kết luận: Những nhà lãnh đạo không có những

phẩm chất bẩm sinh gì đặc biệt, họ đều bắt đầu
từ vị trí thấp, họ trau dồi các kỹ năng cần thiết
của một nhà lãnh đạo và đã trở thành những
nhà lãnh đạo kiệt xuất.
2.1. Nhà lãnh đạo có phải nhà quản lý không?
Ta hãy xem một nhà quản lý làm những CV gì?
Lậpkế
Lập kếhoạch:
hoạch:Quyết
Quyếtđịnh
địnhnhững cầnthực
nhữnggìgìcần thực
hiện,khi
hiện, khinào,
nào,ởởđâu
đâuvà
vàthực
thựchiện
hiệnnhư
nhưthế
thếnào?
nào?

Tổchức
Tổ chứcđiều
điềuphối: Phốihợp
phối:Phối hợpnhững
nhữngnỗnỗlực
lực
củacác
của cácthành
thànhviên
viêntrong
trongmột
mộttổ
tổchức
chức(trong
(trong
mộtdoanh
một doanhnghiệp)
nghiệp)

Kiểmtra
Kiểm tragiám
giámsát:
sát:Đảm
Đảmbảobảonhững họ
nhữnggìgìhọ
Những
Những muốnsẽ
muốn sẽđược
đượcthực
thựchiện,
hiện,và
vàđưa
đưara
racác
cácgiải
giảipháp
pháp
công
công nếuđiều
điềuđó
đókhông
khôngthực
thựchiện
hiệnđược.
được.
việc nếu
việccủa
của
nhà
nhà Giaotiếp:
Giao tiếp:Truyền
Truyềnđạt
đạtthông
thôngtin
tincho
chongười
ngườikhác,
khác,
quản vàtiếp thuýýkiến
tiếpthu kiếnphản
phảnhồi.
hồi.
quảnlýlý và

Hỗtrợ
Hỗ trợvàvàkhuyến
khuyếnkhích:
khích:Hỗ
Hỗtrợ
trợvà
vàkhuyến
khuyến
khíchnỗ
khích nỗlực
lựccủa
củamọi
mọingười.
người.

Đánhgiá:
Đánh giá:Đánh
Đánhgiá
giákết
kếtquả
quảthực
thựchiện
hiệncông
côngviệc
việc
củamọi
của mọingười.
người.
 Hướngdẫn
Hướng dẫnngười
ngườikhác
khác

Traoquyền
Trao quyền::cho
chocác
cáccá
cánhân
nhânvà
vàcác
cácnhóm
nhómđể
đểhọ
họ
tựtổtổchức
tự chứcvà
vàkiểm
kiểmsoát
soátcông
côngviệc
việccủa
củahọ.
họ.

Tạomôi
Tạo môitrường
trườngthuận
thuậnlợi
lợi::Khuyến
Khuyếnkhích
khíchnhân
nhân
viêntự
viên tựnhận
nhậnthấy
thấynhững
nhữnggì
gìcần
cầnlàm
làmvà
vàchủ
chủ
độnglàm.
động làm.
Những
Những
công
công Xâydựng
Xây dựnglòng
lòngtin
tinởởnhân
nhânviên.
viên.
việc
việccủa
của
nhà
nhà
quản
quảnlýlý Quantâm
Quan tâmhàng
hàngđầu
đầuđến
đếnnhu
nhucầu
cầucủa
củakhách
khách
hiện
hiệnđại
đại hàng.
hàng.

Tìmra
Tìm raphương
phươngthức
thứclàm
làmviệc
việctốt
tốthơn.
hơn.

Phávỡ
Phá vỡcác
cácrào
ràocản
cảnđối
đốivới
vớisự
sựđổi mớivà
đổimới vàphát
phát
triển.
triển.
 Đềra
Đề raphương
phươnghướng,
hướng,mục
mụctiêu
tiêucần
cầnhướng
hướngtới
tới

Những
Những
chức
chứcnăng
năng Đềra
Đề rachính
chínhsách,
sách,chủ
chủtrương
trươngđể
đểđạt
đạtđược
đượcmục
mục
của
củanhà
nhà tiêuvà
vàphương
phươnghướng
hướngđã xácđịnh
đãxác định. .
tiêu
lãnh
lãnhđạo
đạo

Đềra
Đề ragiải
giảipháp
phápđể
đểtriển
triểnkhai
khaichính
chínhsách
sáchchủ
chủ
trươngđã
trương xâydựng.
đãxây dựng.

Thuyếtphục,
Thuyết phục,tác
tácđộng
độngđến
đếncộng
cộngđồng
đồngnhằm
nhằm
địnhhướng
định hướngsuy
suynghĩ
nghĩvà
vàhành
hànhđộng
độngcủa
củahọ.
họ.

Kết luận: Một nhà lãnh đạo nhóm không nhất thiết
phải thực hiện những chức năng quản lý cũng như
không nhất thiết phải thực hiện tất cả công việc của
người quản lý.
2.2. Nhà lãnh đạo nhóm cần có kỹ năng gì?
Hãy xem các tình huống sau:
1. Khi tòa nhà nơi Hải làm việc bị hỏa hoạn vì
một sự cố chập điện, phần đông mọi người
đều hoảng loạn, nhưng anh đã bình tĩnh
trần an mọi người, hướng dẫn mọi người đi
theo hướng thoát hiểm và đưa họ đến nơi
an toàn. Từ đó mọi người nhìn anh với con
mắt khâm phục và tin tưởng vì sự bình tĩnh
và khả năng lãnh đạo của anh đã thể hiện
trong những giây phút ấy.
2. Đông là nhóm trưởng của một nhóm cứu hộ ở mỏ
than. Khi sự cố sập hầm lò xảy ra khiến hơn 50 công
nhân bị mắc kẹt, nhóm của Đông chỉ có không đầy
hai giờ để làm công tác cứu hộ. Họ phải đối đầu với
những nguy hiểm đang rình rập, bóng tối và thiếu
dưỡng khí, cùng với áp lực chạy đua với thời gian để
cứu lấy sinh mạng của từng người. Họ không được
phép mắc bất kỳ sai lầm nào, và phải đưa tất cả mọi
người ra ngoài trước khi khu hầm đổ sập hoàn toàn.
Dưới sự chỉ đạo của anh, toàn bộ công nhân đã được
cứu thoát và chỉ có 7 người bị thương ngay sau khi
xảy ra sự cố. Khi công việc đã hoàn thành, cấp trên
đã khen ngợi Đông vì sự cống hiến hết mình cho
công việc cũng như sự lãnh đạo xuất sắc của anh.
3. Loan là nhóm trưởng của một nhóm chuyên viên trong
bộ phận lập trình của một công ty phần mềm. Trước khi
cô về đây, tình hình của nhóm này rất tồi tệ. Các chuyên
viên mất đoàn kết và chỉ trích lẫn nhau, nhiều người đã
rời bỏ công ty và nhiều hợp đồng với khách hàng đã phải
hủy bỏ vì kém chất lượng và không đúng tiến độ cam kết
khiến cho uy tín của công ty giảm sút nghiêm trọng. Loan
đã phải vất vả nhiều trong những ngày đầu tiên để tập
hợp và xây dựng lại nhân sự cũng như tạo ra một bầu
không khí làm việc chuyên nghiệp và tôn trọng lẫn nhau.
Các chuyên viên hoàn toàn bị thuyết phục bởi khả năng
chuyên môn xuất sắc, sự chan hòa cũng như tính cách
của trưởng nhóm. Trong hai năm trở lại đây, tình hình đã
được cải thiện rõ rệt. Chất lượng công việc của cả nhóm
luôn được duy trì ở mức cao, rất ít người bỏ việc. Đây là
điều mà nhiều trưởng nhóm khác cũng mong muốn. Ban
giám đốc đánh giá cao khả năng lãnh đạo của Loan và
cuối cùng đề bạt cô làm giám đốc bộ phận khi vị trí này
cần người thay thế.
Vậy thì điểm chung của những người này là gì?
Kỹnăng
Kỹ nănggây
gâyảnh
ảnhhưởng
hưởngđến
đếnngười
ngườikhác:
khác:
--Thuyết
Thuyếtphục,
phục,chỉ
chỉdẫn
dẫnngười
ngườikhác
khácnghe
nghevàvàlàm
làmviệc
việc
theoýýmình.
theo mình.
1.1.Kỹ
Kỹnăng
năng --Khéo
Khéoléo,
léo,có
cótài
tàingoại
ngoạigiao
giaotrong
trongviệc
việcthuyết
thuyếtphục
phục
làm
làmviệc
việcvới
với ngườikhác.
khác.
người
con
conngười
người Kỹnăng
Kỹ năngkhơi
khơidậy
dậyniềm
niềmtin
tinởởngười
ngườikhác:
khác:
--Gương
Gươngmẫu
mẫutrong
tronghành
hànhđộng.
động.
--Đề
Đềra
rađược
đượcnhững
nhữnggiải
giảipháp
phápvàvànhững
nhữngchuẩn
chuẩnmực
mực
đúngđắn.
đúng đắn.

Tổchức,
Tổ chức,điều
điềuphối
phốinhanh
nhanhnhạy, kịpthời,
nhạy,kịp thời,giao
giaotiếp,
tiếp,
hỗtrợ
hỗ trợvà
vàkhuyến
khuyếnkhích
khíchtốt.
tốt.
2.2.Kỹ
Kỹnăng
năng
quản
quảnlýlý Kiênđịnh:
định:Giữ
Giữvững
vữngquan
quanđiểm
điểmcủa
củamình, không
mình,không
Kiên
giaođộng
giao độngtrước
trướcsự
sựtác
tácđộng
độngcủa
củangoại
ngoạicảnh.
cảnh.

2.3. Nhà lãnh đạo cần những phẩm chất gì?

 Đángtin
Đáng tincậy: Khôngbao
cậy:Không baogiờ
giờlàm
làmngười
ngườikhác
khácthất
thấtvọng.
vọng.

Chínhtrực:
Chính trực:Không
Khôngnhượng
nhượngbộ
bộtrong
trongviệc
việcgiữ
giữvững
vữngcác
cácchuẩn
chuẩnmực
mựcđã
đãđề
đềra.
ra.

Côngbằng:
Công bằng:Luôn
Luônvô
vôtư,
tư,không
khôngthiên
thiênvịvịmột
mộtphía
phíanào.
nào.

Biếtlắng
Biết lắngnghe:
nghe:Không
Khôngáp
ápđặt
đặthoặc
hoặclấn
lấnlướt
lướttrong
trongmọi
mọicuộc
cuộcthảo
thảoluận.
luận.

Quantâm
Quan tâmđến
đếnmọi
mọingười
ngườixung
xungquanh
quanhmột
mộtcách
cáchchân
chânthành: Yêuquý
thành:Yêu quývà
vàhòa
hòađồng
đồngvới
với
mọingười.
mọi người.

Bộclộlộsự
Bộc sựtin
tintưởng
tưởngvào
vàotập
tậpthể: Sẵnsàng
thể:Sẵn sàngtrao
traoquyền
quyềnlực
lựcquyền
quyềnhạn
hạnvà
vàtrách
tráchnhiệm
nhiệm. .

Đánhgiá
Đánh giáđúng
đúngcông
côngtrạng
trạngđúng
đúngngười:
người:Đánh
Đánhgiá
giáđúng
đúngnhững
nhữngđóng
đónggóp
gópcủa
củacác
cácthành
thành
viêntrong
viên trongnhóm
nhómkhông
khôngquá
quáđề
đềcao
caocông
côngtrạng
trạngcủa
củangười
ngườilãnh
lãnhđạo.
đạo.

Luônsát
Luôn sátcánh
cánhvới
vớitập
tậpthể
thểtrong
trongnhững
nhữnglúc
lúckhó
khókhăn:
khăn:Không
Khôngchối
chốibỏ
bỏtrách
tráchnhiệm
nhiệmlúc
lúcgặp
gặp
khókhăn
khó khăn“Tiên
“Tiêntrách
tráchkỷ,
kỷ,hậu
hậutrách
tráchnhiệm”.
nhiệm”.

Luôncung
Luôn cungcấp
cấpthông
thôngtin
tinphản
phảnhồi
hồicho
chonhóm:
nhóm:Không
Khôngtỏtỏrara“bí
“bímật”
mật”để
đểchứng
chứngtỏtỏ
quantrọng.
mìnhquan
mình trọng.
Sơ đồ sau đây mô tả việc phân chia này:
Bềdày
Bề dàythành
thành
tích
tích

Kỹnăng
nănglàm
làmviệc
việc Người
Kỹ
vớicon
conngười
người lãnh Kỹnăng
Kỹ năngquản
quảnlýlý
với
đạo
nhóm

Phẩmchất
Phẩm chấtcácá
nhântốt
nhân tốt
2.4. Một người lãnh đạo cần có thêm điều
gì?
 Mong muốn trở thành lãnh đạo
 Bạn có cần phải là một chuyên gia?
- Nếu người lãnh đạo là một chuyên gia thì đó là
một điều kiện tuyệt vời.
- Nếu người lãnh đạo không phải là một chuyên
gia hay nói cụ thể hơn là trình độ chuyên môn
hạn chế hơn những chuyên viên trong nhóm thì
sẽ gặp khó khăn gì?
Giải pháp tháo gỡ những khó khăn nói trên:

 Cần rèn luyện để trở thành người lãnh đạo như

thế nào?
 Những giải pháp và lời khuyên hữu hiệu để
rèn luyện thành người lãnh đạo:

 Tự tìm cho mình một gương điển hình để noi

theo.
 Hãy là chính mình.
 Hiểu rõ mục tiêu của mình.
 Cần biết rõ những mặt mạnh, mặt yếu của
bản thân.
 Cần tuân theo những quy tắc mà mình đã
đặt ra.
III. TRÁCH NHIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI
LÃNH ĐẠO
 Trách nhiệm
Trách nhiệm thứ nhất: Đối với công việc:
- Đạt được mục tiêu công việc là nhiệm vụ hàng đầu
của người lãnh đạo nhóm.
Trách nhiệm thứ 2: Đối với từng cá nhân:
- Hỗ trợ và khuyến khích mỗi cá nhân trong nhóm.
- Phân công công việc phù hợp với khả năng của từng
cá nhân.
- Giải thích rõ vai trò của từng cá nhân đối với công
việc chung.
- Bảo vệ mỗi cá nhân (nếu thấy cần thiết) trước những
người khác trong ngoài nhóm.
Trách nhiệm thứ 3: Đối với cả nhóm:

 Bày tỏ tâm huyết đối với nhóm

 Lập ra và thoả thuận các mục đích, mục tiêu
chung và cụ thể.
 Bảo đảm các tiêu chuẩn và chuẩn mực chung
của nhóm luôn được duy trì.
 Hỗ trợ cho nhóm khi gặp khó khăn.
 Ngoài ra người lãnh đạo còn có trách nhiệm liên
quan đến mối quan hệ của nhóm với các nhóm
khác.
2. Vai trò của người lãnh đạo
Giả sử, cấp trên của bạn bảo rằng bà ta không
hài lòng về việc khu vực đậu xe trong khuôn
viên doanh nghiệp có nhiều rác và yêu cầu
bạn “giải quyết vấn đề” này. Bạn dự tính sẽ
làm gì?
- Ứng xử như một nhân viên dọn vệ sinh; sẽ đi
nhặt rác?
- Ứng xử như một người thi hành kỷ luật: khiển
trách những ai vứt rác?
- Ứng xử như người trung gian: thông báo vấn
đề này cho bộ phận hành chính?
 Trách
Tráchnhiệm:
nhiệm:Không
Khôngbiết
biếtrõ
rõtrách
trách
nhiệm
nhiệmcủa
củamình
mìnhvàvàkhông
khôngđược
đượchướng
hướng
dẫn
dẫngiao
giaophó
phócụ
cụthể.
thể.

Sự
Sựmơ
mơhồ
hồvề
vềvai
vaitrò
trò Hiệu
Hiệuquả
quảcông
côngviệc
việcmong
mongmuốn:
muốn:Không
Không
của
củalãnh
lãnhđạo
đạonhóm
nhóm nhất
nhấtquán
quánvề
vềcác
cácchuẩn
chuẩnmực
mựcđãđãđặt
đặtra
ravà
và
phương
phươngpháp
phápdùng
dùngđểđểđánh
đánhgiá
giácông
côngviệc.
việc.

Hướng
Hướngphát
pháttriển:
triển:Không
Khôngbiết
biếtrõrõhướng
hướng
phát
pháttriển
triểntheo
theohướng
hướngnào
nàotừ
từvịvịtrí
tríhiện
hiệntại
tại. .

Mâu
Mâuthuẫn
thuẫnvaivaitrò
tròcủa
củalãnh
lãnhđạođạonhóm
nhóm
Mâu
Mâuthuẫn
thuẫntrong
trongvai
vai với
vớivai tròcủa
vaitrò củalãnh
lãnhđạođạocấp
cấptrên.
trên.
trò
tròvà
vàsự
sựkhông
không Sự
Sựkhông
khôngtương
tươngthích
thíchtrong
trongvai
vaitrò:
trò:
tương
tươngthích
thíchtrong
trongvai
vai --Thành
Thànhviênviêntrong
trongnhóm
nhómmuốnmuốnlãnhlãnh
trò
trò đạonhóm
đạo nhómdễ dễdãi.
dãi.
--Cấp
Cấptrên
trênmuốn
muốnlãnhlãnhđạođạonhóm
nhómcứng
cứngrắn.
rắn.
Sự
Sựkhông
khôngtương
tươngthích
thíchvềvềtiêu
tiêuchuẩn
chuẩnvàvà
mục
mụcđích
đích. .
Giả sử bạn vừa được giao lãnh đạo một nhóm mới và bạn
cảm thấy rằng nhiều cá nhân trong nhóm đang trong tình
trạng thiếu tải. Do tính chất của công việc, bạn cho rằng
không thể mở rộng vai trò của họ. Bạn sẽ xử lý tình huống
này như thế nào?
Hãy suy nghĩ câu trả lời vài phút và viết câu trả lời thật
ngắn gọn.
Có thể bạn sẽ đề nghị:
 Phân công lại vai trò cho phù hợp với khả năng của từng
người;
 Khuyến khích những nỗ lực và kết quả tốt, tránh không
đưa ra những hứa hẹn không thể thực hiện hoặc những cơ
hội không thể xảy ra;
 Có thể trao đổi với người lãnh đạo của các nhóm khác để
xem liệu có thể điều chuyển một số cá nhân sang nhóm
của họ hay không nếu như điều này có lợi cho cả đôi bên.
 Khinhân
Khi nhânviên
viênrơi
rơivào
vàotình trạng“quá
tìnhtrạng “quá
tải”:
tải”:
--Quyết
Quyếtđịnhđịnhmức
mứcđộđộưuưutiên
tiêncủa
củacác
các
côngviệc.
công việc.
Giảiquyết
quyết --Ủy
Ủythác
thácmộtmộtsố
sốvai
vaitrò
tròcho
cho
Giải ngườikhác.
khác.
tìnhtrạng
trạng người
tình
“quátải”
tải”và
và --Trao
Traođổiđổivới
vớilãnh
lãnhđạo
đạođể
đểgiảm
giảmbớt
bớt
“quá mộtsố sốvai
vaitrò nàođó.
trònào đó.
“thiếutải”
tải” một
“thiếu

Khinhân
Khi nhânviên
viênrơi
rơivào
vàotình trạng“thiếu
tìnhtrạng “thiếu
tải’:
tải’:
--Phân
Phâncông
cônglại
lạicông
côngviệc
việccho
chophù
phùhợp
hợpvới
với
khảnăng
khả năngcủa
củatừng
từngngười.
người.
--Khuyến
Khuyếnkhích khíchnhững
nhữngnỗ nỗlực
lựcvàvà
kếtquả
kết quảtốt tốt..
--Trao
Traođổiđổivới
vớilãnh
lãnhđạo đạonhóm
nhómkháckhácđể
đểđiều
điều
chuyểncông
chuyển côngviệc
việc. .
IV. XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÓM
Các giai đoạn phát triển của nhóm gồm: Hình
thành, chưa định hình, định hình, hoạt động.
 Hình thành:
Người lãnh đạo nhóm xác định:
- Chuẩn mực.
- Mục tiêu.
- Hướng dẫn thực hiện
Với các bước như sau:
1. Lựa chọn các thành viên:
- Kỹ năng chuyên môn
- Kỹ năng làm việc theo nhóm
- Phẩm chất cá nhân
Khả năng làm việc dưới áp lực công việc
Linh hoạt và chủ động
Tự tin
Óc khôi hài
Tính chính trực
Óc sáng tạo
Biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình.
2. Xác lập và phổ biến mục đích và mục
tiêu
Tiêu chí SMART
- Cụ thể (Specific)
- Có thể đo lường được (Measurable)
- Được nhất trí (Agree)
- Thực tế (Realistic)
- Có thời hạn xác định (Time constrained)

3. Thiết lập các kênh truyền hình đạt thông tin

hiệu quả
- Giải quyết tất cả các rào cản ảnh hưởng đến
việc truyền đạt thông tin trong nhóm.
4. Khuyến khích sự tham gia của các thành viên
- Tham khảo ý kiến của các thành viên.
- Tham khảo kiến thức chuyên môn của các
thành viên.
- Cho phép thành viên tham gia vào quá trình
ra quyết định.

5. Khuyến khích xây dựng nét đặc trưng của

nhóm
- Tạo tinh thần đồng đội cao.
Chưa định hình: Bùng nổ những mâu thuẫn do
các thành viên cố gắng khẳng định mình

- Mâu thuẫn xuất hiện do mỗi cá nhân thường

mong muốn:
 Xác định vị trí cho họ trong nhóm
 Gây dựng quan hệ với thành viên khác trong
nhóm.
 Học hỏi cách ứng xử.
 Biết mức độ phức tạp của công việc.
 Nhận được những thông tin và nguồn lực cần
có.
 Tìm cách thức tốt nhất để thực hiện công việc.
 Tạo dựng mối quan hệ với người lãnh đạo.
- Ứng phó như thế nào với mâu thuẫn:
 Nêu gương chứng tỏ sự tự tin với quan điểm rõ
ràng và quyết tâm vì sự thành công của tổ
 Làm sáng tỏ mọi thắc mắc nếu có thể
 Khuyến khích tranh luận một cách thẳng thắn, cởi
mở.
 Cần tóm lại vấn đề gây tranh cãi, sau khi thảo luận
xong để cả nhóm quyết định.
 Nhấn mạnh tầm quan trọng của công việc, cùng
nhau hoàn thành công việc.
 Hướng những mâu thuẫn vào công việc thay vì vào
tính cách của mỗi cá nhân.
 Tránh để xảy ra tình trạng thắng, thua.
 Hướng dẫn và hỗ trợ những cá nhân vốn cần có
thời gian để bớt căng thẳng do mâu thuẫn.
Hình thành:
Giai đoạn các thành viên đã tin tưởng vào phân
xưởng và đóng góp công sức cho nhóm
 Sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người xung quanh
 Tự hào về nhóm
 Đoàn kết và chia sẻ
 Hỗ trợ lẫn nhau
 Sẵn sàng lao vào công việc
Lãnh đạo nhóm phải:
 Khích lệ việc phát triển các quy tắc tích cực.
 Ngăn chặn sự hình thành các quy tắc có thể gây
ảnh hưởng tiêu cực.
Xây dựng kế hoạch cho nhóm:
Kế hoạch phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu
đã được xác lập.
Cần được thảo luận với tất cả các thành viên trong
phân xưởng có tính đến nhu cầu phát triển của mỗi
cá nhân.
Kế hoạch phải thực tế và khả thi
Cần được phổ biến chi tiết cho các thành viên
Được cập nhật thường kỳ để thích ứng
với những biến đổi xảy ra.
Hoạt động: Giai đoạn các thành viên tập trung
vào công việc của mình.
Lãnh đạo nhóm phải thực hiện các công việc
trong giai đoạn này là:
 Quản lý năng suất làm việc và chất lượng công việc
đảm bảo đạt mục tiêu đề ra.
 Đảm bảo duy trì cách thức thực hiện công việc.
 Tìm kiếm những thử thách và mục tiêu mới qua đó
cải tiến cách thức thực hiên công việc.
Tạo điều kiện để đạt những thành công kế tiếp:
 Chọn ra cá nhân xuất sắc nhất trong nhóm
 Đặt ra những mục tiêu tham vọng nhưng khả thi
 Khích lệ sự nỗ lực ngăn chặn sự tự mãn.
 CẦN PHẢI CUNG CẤP ĐẦY ĐỦ
THÔNG TIN CHO NHÓM

 Thành viên của nhóm cần biết những

thông tin gì?
 Phương pháp cung cấp thông tin phản hồi
như thế nào?
 Ýkiến
Ý kiếncông
côngnhận
nhậnnhững
nhữngthành
thànhquả
quảmà
màhọ
họđạt
đạtđược.
được.

Ýkiến
Ý kiếnphê
phêbình
bìnhcách
cáchthức
thứclàm
làmviệc
việcmột
mộtcách
cáchthẳng
thẳngthắn
thắn
Thành cótính
tínhxây
xâydựng.
dựng.
Thànhviên
viên có
của
của nhómcần
nhóm cần
biết những
biết những Ýkiến
kiếngóp
gópýýđể
đểcải
cảitiến
tiếnviệc
việcthực
thựchiện
hiệncông
côngviệc
việctrong
trongthời
thờigian
gian
Ý
thông
thôngtin
tin tới.
tới.
Ýkiến
Ý kiếnkhích
khíchlệlệđạt
đạtđược
đượcnhững
nhữngthành
thànhquả
quảtốt
tốthơn.
hơn.

Ýkiến
Ý kiếnphản
phảnhồi
hồiđược
đượcđưa
đưara
rađúng
đúnglúc
lúcvà
vàđúng
đúngchỗ
chỗvới
vớihình
hình
thứcvà
thức vàcách
cáchthức
thứcphù
phùhợp
hợp

Ýkiến
Ý kiếnphản
phảnhồi
hồidễ
dễhiểu
hiểuvàvàđược
đượcđưa
đưararatrên
trêncơ
cơsở
sởđánh
đánhgiá
giá
mứcđộ
mức độđạt
đạtđược
đượcmục
mụctiêu
tiêucủa
củacông
côngviệc
việccủa
củanhóm.
nhóm.

Phương
Phươngpháp
pháp Saukhi
khicung
cungcấp
cấpthông
thôngtin
tinphản
phảnhồi
hồicần
cầntạo
tạođiều
điềukiện
kiệnđể
đểnhân
nhân
Sau
cung
cung cấpthông
cấp thông viênđáp
viên lạiýýkiến
đáplại kiếnphản
phảnhồi
hồivà
vàđề
đềxuất
xuấtcải
cảitiến.
tiến.
tin phản hồi
tin phản hồi
Ýkiến
Ý kiếnphản
phảnhồi
hồicần
cầncăn
căncứ
cứvào
vàohoàn
hoàncảnh
cảnhtừng
từngcá
cánhân
nhânvà
và
nhữngkhó
những khókhăn
khăncủa
củadoanh
doanhnghiệp.
nghiệp.

Ýkiến
Ý kiếnphản
phảnhồi
hồicần
cầnđảm
đảmbảo
bảotôn
tôntrọng
trọngcác
cáccá
cánhân
nhânvà
vàđảm
đảmbảo
bảo
tínhbảo
tính bảomật.
mật.
CẦN PHỐI HỢP VỚI CÁC NHÓM KHÁC
Nhóm
Nhómcần
cầnđược
đượcđảm
đảmbảo
bảođộc
độclập
lậptrong
trongmột
mộtchừng
chừngmực
mựcnào
nào
đó.
đó.
Nhưng
Nhưngnhóm
nhómkhông
khôngquá
quálệ
lệthuộc
thuộcvào
vàomột
mộtnhóm
nhómkhác
kháchay
hay
một
mộtbộ
bộphận
phậnkhác.
khác.

Tổchức
Tổ chứccác
cáccuộc
cuộchọp
họp

Gởibáo
Gởi báocáo
cáocho
chonhau
nhau
Những
Những
cách
cáchthức
thức
trao
traođổi
đổi Chiasẻ
Chia sẻthông
thôngtin
tinbằng
bằngcách
cáchgởi
gởicho
chocác
cácnhóm
nhóm
thông
thôngtintin kháccác
cácbáo
báocáo
cáovà
vàcác
cácthông
thôngbáo.
báo.
với khác
vớicác
các
nhóm
nhóm Cảitiến
Cải tiếnhoặc
hoặcđổi
đổimới
mớithủ
thủtục
tục
khác
khác

Traođổi
Trao đổinhân
nhânsự
sựvới
vớicác
cácnhóm
nhómtrong
trongmột
mộtthời
thời
gianđể
gian đểcác
cácnhóm
nhómcó
cóthể
thểhiểu
hiểunahu
nahuhơn.
hơn.