Nhóm 8

- Lê Thị Minh Ánh

- Trương Thị Hồng Hường
- Lê Nhật Hiệu
- Nguyễn Thị Tường Vy
- Đinh Thị Ánh Tuyết
Câu 1: Giải tình huống 2.2 (Xem tình huống bên dưới)
Vấn đề phân tích công việc tại công ty Manor VN
Cô Hương vừa được tuyển vào làm trợ lý về nguồn nhân lực tại công ty Manor
VN, một công ty con ở Việt Nam thuộc công ty đến từ châu Âu, là nhà sản xuất hàng
đầu thế giới về thiết bị điện tử. Người quản lý trực tiếp của cô là Giám đốc nguồn
nhân lực. Nhiệm vụ chính đầu tiên của cô Hương là xây dựng các bản mô tả công việc
và bản yêu cầu chuyên môn dựa trên cơ sở bảng phân tích công việc của từng vị trí.
Giám đốc nguồn nhân lực thông báo với cô Hương là cô chịu trách nhiệm đối với toàn
bộ dự án và cô phải hoàn thành trong vòng tám tuần. Cô Hương có thẩm quyền phỏng
vấn cả những người giám sát cũng như các nhân viên.
Giám đốc nguồn nhân lực gửi một bản thông báo tới tất cả những người giám
sát để giải thích rằng cô Hương chịu trách nhiệm hoàn thành một bảng phân tích công
việc cho mỗi vị trí mà họ giám sát. Cô Hương đề nghị có sự hợp tác chặt chẽ của
những người giám sát và nếu họ có bất cứ câu hỏi nào xin liên hệ trực tiếp với cô
Hương.
Sau khi đã gửi đi bản thông báo, cô Hương bắt đầu sắp xếp các cuộc phỏng vấn
những người giám sát. Cô cho rằng những người giám sát sẽ là nguồn số liệu tốt nhất
cho bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn, và cô dự định xây dựng một báo
cáo có cấu trúc giống như bản mô tả công việc mẫu ở trong một quyển giáo trình về
nhân sự của cô. Trong phần cuối cùng của việc thu thập thông tin công việc, cô
Hương quyết định phỏng vấn ít nhất một nhân viên cho mỗi vị trí công việc mà cô
phải nghiên cứu.
Sau ba tuần, cô Hương bắt đầu thấy nản về tiến độ của công việc mà ban đầu
cô nghĩ rằng đó chỉ là một dự án đơn giản. Cô chỉ phỏng vấn được có 7 trong số 20
người giám sát. Những người giám sát dường như không muốn hợp tác với cô. Họ
thường không đến các buổi phỏng vấn và cố trì hoãn để chuyển phỏng vấn sang buổi
khác. Tuy ban đầu cô Hương dự định là trước tiên sẽ nói chuyện với tất cả những
người giám sát, song những chậm trễ này đã buộc cô phải bắt đầu phỏng vấn những
người đảm nhiệm công việc.
Chỉ sau một vài cuộc phỏng vấn nhân viên, cô Hương bắt đầu cảm thấy lo lắng
về chất lượng thông tin mà cô đang thu thập. Các nhân viên dường như cung cấp cho
cho cô các thông tin bị mâu thuẫn về nhiệm vụ và kỹ năng cần có để thực hiện công
việc của họ. Nhìn chung các nhân viên cho rằng công việc của họ có mức độ đòi hỏi
cao hơn, yêu cầu trách nhiệm hơn và phải sử dụng nhiều kỹ năng hơn so với mô tả của
những người giám sát. Mặc dù có những mâu thuẫn này nhưng cô Hương quyết định
tiếp tục triển khai để có thể trình các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn
công việc hoàn chỉnh lên giám đốc nguồn nhân lực cho kịp với thời hạn đã thỏa thuận.
Vào cuối tuần thứ tám và sau vài đêm phải làm việc khuya, cô Hương đã tự hào
trình bày tập tài liệu mô tả công việc và yêu cầu chuyên môn công việc. Mặc dù có
những trở ngại như vậy nhưng cô Hương tin rằng cô đã đạt được các mục tiêu chính
của dự án. Sau đó giám đốc nguồn nhân lực đã phân công cô Hương làm việc trong
một dự án khác.
Vài tuần sau, khi cô Hương dường như đã quên các bản mô tả công việc và bản
yêu cầu chuyên môn, Giám đốc nguồn nhân lực đã gặp cô để thảo luận về một vấn đề
khó khăn vừa nảy sinh. Hình như có vài người giám sát đã bực mình về sự khác nhau
trong quan điểm với nhân viên cấp dưới của họ về các nhiệm vụ công việc.
Câu hỏi
1.1. Chiến lược phỏng vấn một nhân viên cho mỗi vị trí công việc của cô Hương
có phải là một chiến lược tốt không? Hãy giải thích vì sao?
Chiến lược phỏng vấn một nhân viên cho mỗi vị trí công việc của cô Hương
không phải là một chiến lược tốt vì điều này chỉ cung cấp cho cô Hương một góc nhìn
hạn chế về công việc. Mỗi nhân viên chỉ có thể cung cấp thông tin về nhiệm vụ và kỹ
năng của họ, nhưng không thể đại diện cho tất cả những người làm việc trong cùng
một vị trí. Ngoài ra, việc phỏng vấn chỉ một người cũng có thể dẫn đến sự thiên vị và
không đầy đủ về thông tin.
1.2. Tại sao những người giám sát không muốn hợp tác với cô Hương?
Thứ nhất, về kinh nghiệm làm việc, họ cảm thấy cô này mới về công tác, chưa
có kinh nghiệm thực tiễn trong công việc nhưng lại đi phỏng vấn những người đã làm
lâu năm trong lĩnh vực chuyên môn của họ, việc này họ cảm thấy mình không được
thoải mái.
Thứ hai, sau khi gửi bản thông báo, cô Hương chưa hỏi ý kiến đã trực tiếp sắp
xếp buổi phỏng vấn, gây cho họ cảm giác khó chịu, giống bị ép buộc.
Thứ ba, nhân viên họ cảm thấy yêu cầu, trách nhiệm của họ cao hơn, sử dụng
nhiều kỹ năng hơn so với bản mô tả của người giám sát. Vì vậy họ cung cấp thông tin
về nhiệm vụ, kỹ năng cần có bị mâu thuẫn.
Thứ tư, dù những người giám sát không hài lòng với bản mô tả của cô Hương
và không hợp tác nhưng cô Hương vẫn kiên quyết làm bản mô tả đó và tự hào trình
bày trong tập tài liệu dẫn đến những người giám sát họ cảm thấy không được tôn
trọng, gây ra bất mãn.
 Thứ năm, sau khi hoàn thành bản mô tả công việc thì cô Hương đã quên bản
mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn, khi bản mô tả công việc có phát sinh
những khó khăn thì cô Hương không giải quyết được.
Qua các phân tích trên, ta nhận thấy cô Hương là người thật sự chưa đủ năng
lực quản lý, chỉ mang tính lý thuyết, không có tính ứng dụng cao trong thực tiễn công
việc. Bên cạnh đó, Cô Hương chưa có kỹ năng mềm trong vấn đề giao tiếp và hoạch
định công việc nên gây cho người khác cảm giác khó chịu, không hợp tác.
1.3. Khi bắt đầu thấy nghi ngại về chất lượng của số liệu, liệu cô Hương có nên
thay đổi phương pháp hay không? Có cần phải viết lại các bản mô tả công việc
và bản yêu cầu chuyên môn của công việc không? Viết lại như thế nào?
- Khi bắt đầu thấy nghi ngại về chất lượng của số liệu, cô Hương nên thay đổi
phương pháp. Bởi vì rõ ràng số liệu này không khách quan và phương pháp mà
cô Hương đang sử dụng là có vấn đề.
- Cần phải viết lại các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn của công
việc theo năng lực mà quan sát được. Nghĩa là khi đó cần thay đổi phương
pháp, thì phương pháp mới nên là tự theo dõi chứ không phải qua khảo sát, từ
đó sẽ thấy được những kết quả thực tế hơn. Từ kết quả đó mới viết lại các bản
mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn của công việc.
Câu 2: Ý nghĩa của HĐNNL
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vị trí quan trọng trong việc quản lý chiến lược
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có kỹ năng chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Việc hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xác định được phương
hướng, cách thức Quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có
được đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trường.
Ngoài ra hoạch định nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu
công việc, chủ động thấy trước những khó khăn và tìm ra biện pháp khắc phục, xác
định khoảng cách giữa tình trạng nhân lực hiện tại và định hướng nhân lực trong
tương lai, tăng cường sự tham gia của các cấp quản lý vào quá trình kế hoạch hóa
chiến lược, nhận thức hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực tại tổ chức mình.
Hoạch định nguồn nhân lực không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số
lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà còn là quá trình nghiên cứu, xác định
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách đào tạo và phát triển, thực hiện các chương
trình đảm bảo cho doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh, vững kiến thức và có
chuyên môn cao, kinh nghiệm, sức khoẻ cần thiết, phù hợp với công việc để thực hiện
công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quả cao trong công việc, đồng thời hạn chế các
rủi ro có thể xảy ra do môi trường biến động.
 Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức nắm được nhu cầu nhân lực để chuẩn
bị cho mọi thời điểm cần thiết, sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động sản
xuất kinh doanh, linh hoạt ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường, tác dụng gắn bó
nhân lực và tổ chức lại với nhau.
Câu 3: Tìm hiểu và trình bày quy trình HĐNNL
Hoạch định nhân lực có thể tiếp cận với các mức thời hạn khác nhau:
- Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn: là xác định nhu cầu nhân lực trên 5 năm
- Hoạch định nguồn nhân lực trung hạn: gắn liền với một sự biến động mà
chúng ta có thể tiên đoán được xu hướng xảy ra trong khoảng thời gian từ trên
1 năm đến dưới 5 năm
- Hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn: gắn liền với những thay đổi có thể tiên
đoán được thường xảy ra trong khoảng thời gian dưới một năm
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực với 5 bước thực hiện

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn lực

Để dự báo nhu cầu nguồn lực, doanh nghiệp có thể đối chiếu giữa cơ cấu
nguồn lực thực tại với chiến lược và mục tiêu dài hạn của mình. Từ đó, các nhà quản
trị có thể xác định nhóm nhân sự dư thừa – thiếu hụt và đề xuất nhu cầu cắt giảm – bổ
sung nhân lực khi cần thiết.
Để xác định chiến lược, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau:
- Mục tiêu mong muốn trong giai đoạn tới (1 năm, 3 năm, 5 năm,…) là gì?
- Cần phải thực hiện những kế hoạch, chiến dịch, hoạt động gì?
- Phát triển, sản xuất những sản phẩm/dịch vụ nào? Quy mô ra sao?
Dựa vào các câu trả lời trên đây, doanh nghiệp có thể dễ dàng hoạch định nhân sự và
dự báo các thông tin bao gồm:
- Số lượng: bao nhiêu nhân sự tương ứng cho từng vị trí – phòng ban?
- Chất lượng: những kỹ năng, chuyên môn và phẩm chất cần thiết để đáp ứng
công việc?
- Thời gian: khi nào doanh nghiệp cần lượng nhân sự với chất lượng như trên?
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện tại
Mục tiêu của bước này là để tìm ra ưu nhược điểm của đội ngũ nhân sự hiện
tại. Để phân tích và tìm ra đúng thông tin cần thiết, các lãnh đạo có thể bám theo các ý
chính như sau:
Nhóm yếu tố hệ thống:
- Về mặt cá nhân: số lượng, trình độ kỹ năng, năng lực làm việc, thái độ phẩm
chất làm việc.
- Về mặt tổ chức: cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; trách nhiệm quyền hạn từng bộ
phận, phòng ban; các chính sách quản lý nhân sự (đào tạo, khen thưởng, tuyển
dụng,…)
Nhóm yếu tố quá trình:
- Sức hút của công việc và mức thỏa mãn của nhân viên.
- Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và phong cách quản lý.
- Thành tựu và thách thức trong hoạt động của doanh nghiệp.
- Việc cải tiến quy trình hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Bước 3: Ra quyết định tăng – giảm, phân bổ nguồn lực
Trong bước này, các cán bộ sẽ so sánh tương quan giữa nhu cầu nhân lực đã dự
báo ở bước 1 với thực trạng nguồn lực ở bước 2, xác định liệu doanh nghiệp có đang
dư thừa – thiếu hụt nhân lực ở phòng ban, bộ phận nào không. Đây là cơ sở xác định
các biện pháp, đề xuất các chính sách để khắc phục tình trạng thừa thiếu nguồn nhân
lực.
Bước 4: Lập kế hoạch triển khai quy hoạch nhân sự
Kế hoạch này sẽ bao gồm 4 nhóm nội dung cơ bản sau đây:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên (nếu thiếu hụt).
- Kế hoạch cắt giảm nhân sự (nếu dư thừa).
- Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức.
- Kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển nhân viên;
Bước 5: Đánh giá quá trình triển khai kế hoạch
Để đánh giá khách quan, doanh nghiệp cần:
- Xác định những chênh lệch (nếu có) giữa mục tiêu và thực tế;
- Phân tích nguyên nhân/thành tựu dẫn đến mức chênh lệch kể trên;
- Đề xuất các giải pháp khắc phục/phát huy;
- Triển khai tìm kiếm và tuyển dụng nhân lực theo dự kiến và chuẩn bị nguồn lực
thay thế cho doanh nghiệp trong trường hợp cần thiết.
Câu 4: Giải pháp khắc phục tình trạng công ty thiếu người và thừa người
 a. Thiếu nhân sự:
- Có kế hoạch cho người lao động làm thêm giờ, tăng ca, tuyển dụng thêm lao
động mới.
- Điều chỉnh chính sách trả lương cao - thu hút lao động giỏi bên ngoài
- Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc: Cải tiến quy trình
sản xuất, kinh doanh: loại bỏ các bước, các khâu và hoạt động không cần thiết
- Hợp đồng lao động làm việc tiếp khi người lao động đã đủ tuổi nghỉ hưu (giàu
kinh nghiệm, đủ sức khỏe đáp ứng công việc)
- Phát triển hệ thống lộ trình công danh, đề bạt để kích thích nhân viên.
- Điều chỉnh các mục tiêu của doanh nghiệp.
b. Thừa nhân sự
- Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức
- Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc
tái đào tạo).
- Giảm thời gian làm việc hoặc làm chung việc
- Cho nghỉ việc tạm thời
- Cho người lao động nghỉ việc không lương
- Hỗ trợ tìm việc: Tư vấn, giới thiệu việc làm cho những người chuẩn bị nghỉ
việc do tinh giản biên chế
- Nghỉ hưu sớm
Câu 5: Liên hệ thực tế về nghiệp vụ này tại 1 công ty mà bạn biết.
Công ty Cổ phần May 10 (GARCO 10 JSC) được thành lập ngày 8/1/1946, là
một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh hàng may mặc thuộc tổng
công ty Dệt May Việt Nam (Vinatext). Ngày 26/3/2010 Công ty cổ phần May 10 đã
chính thức đổi tên thành Tổng Công ty May 10. Từ 1992 đến nay, cùng với sự phát
triển mạnh mẽ của ngành dệt may Việt Nam, công ty đã mạnh dạn tìm kiếm thị trường
trong nước và ngoài nước, đẩy mạnh đầu tư hạ tầng kinh tế - kỹ thuật, đổi mới các mặt
hàng, đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ công nhân, cán bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật
nên mỗi năm đạt mức tăng trưởng bình quân trên 30%.
a. Dự báo nhu cầu nguồn lực
Định hướng của Công ty là trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở
củng cố và phát triển thương hiệu May 10 với lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuất
quần áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành may. Ngoài ra còn theo đuổi chiến lược
đa dạng hóa với việc kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực
phẩm và tiêu dùng kinh doanh văn phòng, bất động sản, đào tạo nghề, xuất khẩu trực
tiếp,... Định hướng phát triển của công ty là:
- Tiếp tục kiện toàn tổ chức hoạt động của công ty theo hướng đa dạng hóa hoạt
động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới
 - Giữ vững danh hiệu doanh nghiệp Dệt may tiêu biểu nhất của ngành dệt may
Việt Nam xây dựng May 10 trở thành trung tâm thời trang của Việt Nam
- Đa dạng hóa sản phẩm, chuyên môn hóa sản xuất, đa dạng hóa ngành hàng,
phát triển dịch vụ kinh doanh tổng hợp, tư vấn thiết kế và trình diễn thời trang
- Nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đầu tư các nguồn lực chú trọng vào việc
phát triển yếu tố con người, yếu tố then chốt để thực hiện thành công các nhiệm
vụ trong thời kỳ hội nhập kinh tế, quốc tế
- Tiếp tục thực hiện triệt để hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO 14000
và SA 8000
- Xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng
kênh phân phối trong nước và quốc tế
- Xây dựng nền tài chính lành mạnh
- Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo cho đời
sống và giữ người lao động
Với định hướng đó, công ty luôn xác định con người là yếu tố quan trọng tạo
nên thành công. Họ luôn tin tưởng rằng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có kỹ năng
nghề nghiệp cao chính là yếu tố quyết định sự thành công của thương hiệu May 10
b. Thực trạng nguồn lực của Công ty
Là một công ty hoạt động mạnh trong ngành dệt may, May 10 giữ chân một
khối lượng lớn công nhân may công nghiệp. Đây là nguồn nhân lực quan trọng trực
tiếp tạo ra sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Bên bên cạnh nguồn nhân lực đông đảo
đó, vai trò của các nhà thiết kế, các quản đốc, nhà quản trị các cấp, nhân viên các bộ
phận trong phòng ban trong tổ chức cũng không nhỏ. Chính đội ngũ này với trình độ
chuyên môn kỹ thuật cao, kỹ năng tốt đã đưa May 10 trở thành thương hiệu hàng đầu
trong ngành may mặc Việt Nam và từng bước khẳng định tên tuổi trên thị trường quốc
tế.
Ngành dệt May nói chung và May 10 nói riêng nhu cầu về nguồn lao động phổ
thông là rất lớn. Việt Nam là nước đang phát triển, nguồn lực này là một lợi thế đối
với ngành dệt may. May 10 đã có hơn 60 năm hình thành và phát triển xây dựng cho
mình một hình ảnh đẹp, uy tín trong mắt khách hàng, công nhân viên và những người
có nhu cầu làm việc trong công ty. Đó là một môi trường làm việc khá chuyên nghiệp
có văn hóa với chính sách đãi ngộ tốt với công nhân viên
c. Quyết định tăng hay giảm nhân lực
Hiện tại doanh nghiệp có hơn 7.000 nhân viên và trong tương lai dự tính tăng
lên 8.000 nhân viên để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30%. Với
nguồn nhân lực hiện tại của công ty không thể đủ khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển
của công ty. Do đó cần:
 - Tuyển thêm nhân viên vào các bộ phận thích hợp đáp ứng nhu cầu phát triển
của công ty
- Đào tạo nhân viên ở các bộ phận phòng ban đáp ứng yêu cầu chuyên môn của
từng bộ phận, hay luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận, phòng ban với
nhau
d. Lập kế hoạch thực hiện
- Tuyển dụng nhân viên vào các vị trí bán hàng trực thuộc phòng ban kinh doanh
(20 người), kế toán (3 người), công nhân dệt may (số lượng không hạn chế)
- Sắp xếp lại nhân sự các phòng ban: công ty sẽ sắp xếp lại nhân sự các phòng
ban sao cho phù hợp nhất với nhu cầu phát triển và tuyển dụng trong thời gian
tới, để đảm bảo chỉ tiêu tăng trưởng là 30% trên năm của công ty
- Đào tạo nhân viên:
Tại May 10 nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu chuẩn
quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần làm việc tập
thể. Mỗi năm, May 10 tổ chức hàng trăm khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên công ty
và liên kết với các trường đại học, cao đẳng đào tạo về chuyên ngành kỹ thuật dệt
may, thủ công dệt may. Hàng năm cung cấp cho công ty hàng trăm công nhân dệt may
và các kỹ sư chuyên ngành cho công ty.
Các khóa học được phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng biệt
để nhân viên có thể cải thiện, phát triển và hoàn thiện những kỹ năng cơ bản trong
công việc, thường xuyên gửi tới nhân viên, cán bộ quản lý cấp cao và nhân viên trong
công ty đi đào tạo nước ngoài, đồng thời khuyến khích các chuyên gia giỏi đến với
công ty bằng những chính sách đãi ngộ hấp dẫn phù hợp với nhu cầu của các chuyên
gia giỏi và tình hình tài chính của công ty để giúp đỡ các nhân viên hiện tại nâng cao
kỹ năng nghề nghiệp của mình, luôn quan tâm đến đời sống nhân viên, tạo điều kiện
hợp lý, cho họ có mức sống cao nhất để thực hiện những chế độ lương, thưởng hợp lý
Tạo hứng thú trong môi trường làm việc
Các chương trình đào tạo nhân viên mà công ty May 10 đã thực hiện:
- Liên kết với trường Cao đẳng nghề Long Biên - Hà Nội
- Vitas mở lớp đào tạo dự án VIE
e. Đánh giá kế hoạch thực hiện
Trong quá trình thực hiện, công ty May 10 đã thực hiện khá tốt mục tiêu đã đề
ra “Trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở củng cố và phát triển thương hiệu
May 10” và có tốc độ tăng trưởng bình quân là 30%/năm. Công ty May 10 đã từng
bước hoàn thành tốt mục tiêu đề ra và thu được những kết quả cao.