TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

BÀI TẬP NHÓM

Môn: QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MIWON VIỆT NAM

Học phần: QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Thùy Anh
Lớp: K30
Trường: Đại học Kinh tế quốc dân
NHÓM 2
Thành viên nhóm Mã học viên
Trần Thị Vân Anh CH300039
Dương Thị Hoa CH300270
Tạ Thị Thu Trang CH301118
Nguyễn Hương Thảo Vy CH301147

Hà Nội - 2022

1
 CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1. Tổng quan về ngành
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có những phát triển chậm lại do tác động của dịch
bệnh và các tác nhân khác. Nhưng thị trường gia vị tại Việt Nam được đánh giá có xu
hướng phát triển với mức từ hai con số trở lên trong giai đoạn 2016-2022 bất chấp những
yếu tố tác động xấu. Chính vì lẽ đó số lượng các doanh nghiệp tham gia vào thị trường
ngành gia vị tại Việt Nam luôn cao hơn những đơn vị rời khỏi ngành. Chúng ta có thể dễ
dàng kể tên một loạt các ông lớn hiện nay trong ngành như: Miwon, Masan, Ajinomoto,
Vedan, Nestle …. tuy nhiên cũng không ít các doanh nghiệp vừa và nhỏ(SME) với nhắm
vào nhiều phân khúc khác nhau cũng xuất hiện trên thị trường chủ yếu là các doanh nghiệp
của Việt Nam. Để đảm bảo doanh nghiệp của mình luôn theo kịp sự phát triển của ngành,
các nhà quản trị cần xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc phù hợp nhằm thu hút
và giữ chân nhân tài, đồng thời đưa ra các quyết định đào tạo, phát triển nhân lực nhanh
chóng, kịp thời.
1.2. Tổng quan về công ty TNHH Miwon Việt Nam
1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Miwon - thành lập năm 1956 với 100% vốn trong nước, là công ty thực phẩm
tổng hợp hàng đầu Hàn quốc với kỹ thuật lên men tiêu chuẩn thế giới trong suốt nửa thế kỷ
qua, với tầm cỡ doanh thu khoảng 1 tỉ đôla Mỹ, 3.000 cán bộ công nhân viên và 25 công ty
con trên toàn thế giới, chúng tôi đang nỗ lực không ngừng để hiện thực hóa tầm nhìn là một
công ty sáng tạo tương lai hạnh phúc bằng văn hóa thực phẩm khỏe mạnh.
Việc phát triển thành công kỹ thuật sản xuất Glutamine bằng phương pháp lên men đầu
tiên trong nước năm 1962, Miwon đã mở ra một trang mới cho ngành công nghiệp BIO
trong nước. Miwon được đánh giá như một doanh nghiệp lên men BIO có khả năng cạnh
tranh trên toàn thế giới trong lĩnh vực sản xuất 20 loại Amino Acids và Nucleotides các loại
như MSG, L-Phenylalanine và L-Glutamine.
Áp dụng nền tảng kỹ thuật tích lũy được từ lên men vào ngành sản xuất thực phẩm, với
thương hiệu trọng tâm “ Chungjungone”-thương hiệu tiêu biểu trong nước cho ngành hàng
thực phẩm tổng hợp, chúng tôi đang dẫn đầu về văn hóa ẩm thực khỏe mạnh, phong phú
cho người tiêu dùng bằng việc sản xuất các sản phẩm Tương truyền thống như Tương ớt
Soonchang, gia vị tổng hợp như gia vị Matanawa, gia vị Gamchimin, gia vị thế hệ 3 sử
dụng nguyên liệu tự nhiên Matsunsang, nước uống tiêu biểu Masinun Hongcho, thực phẩm
nông thủy sản như Nước mắm, các thực phẩm chế biến từ thịt…
Đồng thời là nhà sản xuất đường tinh bột và tinh bột lớn nhất Hàn quốc, Miwon cũng
đang sản xuất kinh doanh tinh bột thường - nguyên liệu chính trong ngành bánh kẹo và thực
phẩm chế biến các loại, đường fructose sử dụng rộng rãi trong ngành nước giải khát, đường
oligosaccharide và mạch nha chế biến từ ngô. , Năm 1999, Miwon chính thức gia nhập
ngành hàng thực phẩm chức năng và đã tạo ra thành công lớn cho sản phẩm Miwon
Chlorella. Năm 2006, Miwon tăng cường ngành hàng sản phẩm đông lạnh bằng việc mua
lại Jongga House và thành lập công ty Miwon FNF.

2
 Sau khi thay đổi CI từ Miwon sang Daesang, công ty liên tục cải tiến bản thân như một
công ty thực phẩm tổng hợp hàng đầu bằng việc thiết lập nền tảng kinh doanh chi phí thấp
lợi nhuận cao, tham gia các ngành hàng và sản phẩm định hướng tương lai đồng thời triển
khai liên tục các hoạt động đổi mới kinh doanh ứng phó linh hoạt với môi trường kinh
doanh thay đổi nhanh chóng. Miwon mưu cầu trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế kỷ 21
luôn nhận được sự yêu quý và tin cậy của khách hàng bằng cách thực hiện ý niệm doanh
nghiệp hướng đến con người, khách hàng, xã hội và cống hiến dịch vụ, sản phẩm phù hợp
với nhu cầu của người tiêu dùng.
Miwon Việt Nam được thành lập 04/08/1994 với tiền thân ban đầu là công ty TNHH
Miwon WidJaJa Việt Nam do sự góp vốn của Công ty Bánh Kẹo Hải Hà VN, công ty
Miwon, Daihan Venture Investment Corporation, công ty PT Miwon Indonesia, PT Indo
Managerial Corporation.
11/03/1996 Thành lập chi nhánh Hà Nội, cùng năm này nhà máy Việt Trì đã chính thức
đi vào sản xuất ngày 6/11.
Thành lập chi nhánh Đà Nẵng ngày 21/5/1998
Ngày 13/5/2003 Mở chi nhánh sản xuất tại khu chế xuất Linh Trung, TP.HCM
Thành lập nhà Máy Tây Ninh 20/01/2005
Thành lập chi nhánh Công ty tại Nghệ An ngày 6/1/2010
Thành lập chi nhánh Công ty tại Hải Phòng ngày 5/6/2015
Thành lập nhà máy Hải Dương 28/11/2018
Sau 28 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Công ty Miwon Việt Nam không ngừng
phát triển. Sản phẩm luôn được cải tiến và đa dạng hóa, năng lực sản xuất cũng được mở
rộng.
Hoạt động kinh doanh của Miwon Việt Nam sử dụng nguồn nguyên liệu và nhân lực trong
nước đã tạo ra nhiều việc làm và cơ hội tiêu thụ nông sản cho người nông dân. Công ty luôn
mang trọng trách phát triển kinh doanh đi liền với sự phát triển của xã hội, của cộng đồng.
Thông điệp của Tổng giám đốc:
“Chúng tôi vô cùng hân hoan đón nhận kết quả tăng trưởng trong kinh doanh các sản phẩm
của tập đoàn những năm gần đây. Sự tăng trưởng trong kinh doanh không chỉ mang lại lợi
nhuận cho công ty mà còn thể hiện niềm tin cũng như sự thỏa mãn của khách hàng đối với
các sản phẩm của chúng ta.
     Nhờ có niềm tin của khách hàng cùng với sự nỗ lực của đội ngũ nhân viên, chúng tôi vô
cùng lạc quan khi nhìn vào tương lai của công ty và tin tưởng rằng sự phát triển đó không
chỉ dừng lại ở những thành quả hiện tại mà còn tiếp tục tăng trưởng bền vững.
     Để duy trì sự tăng trưởng bền vững trong 5 năm tới,chúng tôi chú trọng vào phát triển
cũng như cải tiến tính cạnh tranh của những hoạt động kinh doanh và sản phẩm hiện có,
biến chúng thành những hoạt động kinh doanh và sản phẩm chính của công ty.
     Thêm vào đó, không ngừng đa dạng hóa các sản phẩm thực phẩm nhằm thỏa mãn những
yêu cầu của khách hàng về sức khỏe, chất lượng cũng như dinh dưỡng.

3
      Cuối cùng, chúng tôi đánh giá cao và cảm ơn sự hỗ trợ vô tận từ khách hàng và nhân
viên.”
1.2.2. Thông tin chung
- Lĩnh vực kinh doanh chính:
 Sản xuất mì chính
 Sản xuất các loại thực phẩm trong nước và phân phối quốc tế: hạt nêm,
tokboki, rong biển, sốt, đường, giấm, đường, mì sợi, mỳ ống
 Nhập khẩu, phân phối các sản phẩm gia vị, rong biển Hàn Quốc
 Sản xuất tinh bột và các sản phẩm từ tinh bột
- Sản phẩm chính:

4
- Mạng lưới hoạt động:
Công ty có các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh, Nghệ an, Hải Phòng
cùng 4 nhà máy tại Việt Trì, Phú Thọ; Khu công nghiệp Linh Trung 2, Hồ Chí Minh;
nhà máy tinh bột tại Tây Ninh; Hải Dương
+ Thành lập chi nhánh Hà Nội 11/3/1996. cùng năm này nhà máy Việt Trì đã
chính thức đi vào sản xuất ngày 6/11
+ Thành lập chi nhánh Đà Nẵng ngày 21/5/1998
+ Ngày 13/5/2003 Mở chi nhánh sản xuất tại khu chế xuất Linh Trung,
TP.HCM
+ Thành lập nhà Máy Tây Ninh 20/01/2005
+ Thành lập chi nhánh Công ty tại Nghệ An ngày 6/1/2010
+ Thành lập chi nhánh Công ty tại Hải Phòng ngày 5/6/2015
+ Thành lập nhà máy Hải Dương 28/11/2018
- Quy mô kinh doanh
Mạng lưới phân phối
Kênh siêu thị lớn: Mega Market, BigC, Winmart, Lotte, Go
Kênh siêu thị nhỏ: BRG Mart, Lan Chi, Coopmart, Kmark, Tmark, Sói biển, Circle
K, Okono, ….
Kênh GT bán lẻ: có hơn 160 đại lý trên cả nước, trong đó khu vực miền bắc là 75
đại lý.

5
- Báo cáo hoạt động doanh thu của Miwon
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Miwon năm 2021:

TT Diễn giải Năm 2021

1 Doanh thu 2.276,78

2 Giá vốn hàng hóa 1.456,66

3 Chi phí bán hàng 566,48

4 Lợi nhuận trước thuế 253.64

5 Lợi nhuận sau thuế 190,23

Báo cáo tóm tắt tình hình kinh doanh khu vực phía Bắc trong năm 2021

TT Diễn giải Năm 2021

1 Doanh thu 796,87

2 Giá vốn hàng hóa 509,83

3 Chi phí bán hàng 198,27

4 Lợi nhuận trước thuế 88,77

5 Lợi nhuận sau thuế 66,58

6
 - Quy mô nhân sự: Tại thời điểm 30/12/2021

- Cơ cấu tổ chức
Miwon Việt Nam có 2 Ban: Ban nguyên liệu và Ban thực phẩm với 02 Tổng
giám đốc

7
1.2.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh : Doanh nghiệp tạo nên một tương lai hạnh phúc bằng văn hóa ăn uống lành
mạnh
Mục tiêu chiến lược: tối đa hóa lợi nhuận thông qua tăng cường năng lực cạnh tranh và
chuẩn bị nền tảng tăng trưởng liên tục bằng việc đảm bảo động lực tăng trưởng mới. V
Giá trị cốt lõi:
+ Không thỏa mãn hiện tại
+ Integrity
+ Nhận trách nhiệm
+ Tinh thần đoàn kết
+ Tư duy tích cực
+ Lòng biết ơn
Phương châm hoạt động:
+ Tôn trọng giá trị con người: Các công ty được tạo ra bởi con người, chính sách
quản lý của các công ty nên được dựa trên sự tin tưởng vào con người. Mỗi con
người đều có giá trị riêng biệt, đều có những giá trị và quyền của chính họ, đều
mong muốn được tôn trọng từ những người khác cũng như tôn trọng chính họ. Bằng
việc tôn trọng con người, chúng tôi hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ của chúng tôi đối với
khách hàng, nhân viên, công ty và xã hội, đồng thời giúp duy trì sự tôn trọng của
chính chúng tôi.
+ Tạo dựng sự hài lòng của khách hàng : Quản lý trên việc định hướng khách hàng
bắt đầu bằng việc xem xét tình hình của khách hàng, cẩn thận lắng nghe mong muốn
của khách hàng, cung cấp các sản phẩm tốt nhất phù hợp nhu cầu của họ. Ngoài việc
cung cấp sản phẩm chất lượng cao, chúng tôi còn đam mê trong việc làm hài lòng
khách hàng, đặt trái tim và linh hồn của chúng tôi vào tất cả mọi thứ chúng tôi làm.
+ Đóng góp cho phúc lợi xã hội và hạnh phúc của các gia đình: Các hoạt động của
công ty chúng tôi có liên quan, không thể tách rời với những người lao động, các cổ
đông, các chi nhánh và toàn xã hội. Kết quả của những hoạt động đó làm cho chúng
tôi là công ty có đầy đủ nghĩa vụ làm cho gia đình hạnh phúc, xã hội phồn vinh.
+ Tầm nhìn: Mục tiêu kinh doanh của Miwon là đảm bảo vững chắc lợi nhuận sản
xuất và kinh doanh để tăng sức cạnh tranh, trở thành công ty toàn cầu về văn hóa ẩm
thực.
Ý nghĩa của logo Miwon:
Miwon theo nghĩa Hàn Quốc là “nguyên vị”, với ý nghĩa đó, Miwon mong muốn tạo ra
các sản phẩm gia vị thực sự tự nhiên.
Chữ “M” của logo tượng trưng cho đôi cánh hay một chú chim, thể hiện sức mạnh năng
động cũng như tầm nhìn rộng khắp toàn cầu.
Nét chữ mềm mại của logo thể hiện sự ấm áp, xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp
nhạy bén vượt lên trên sự bảo thủ, cố chấp.

8
 1.2.4 Phân tích SWOT
1.2.4.1. Điểm mạnh
 Tiềm lực tài chính của công ty lớn
 Công nghệ sản xuất tiên tiến, an toàn
 Đội ngũ chuyên gia cao cấp có trình độ đến từ khắp nơi trên thế giới
 Hệ thống khách hàng đại lý rải khắp 63 tỉnh thành tổ quốc
 Tình hình tài chính của Miwon tương đối vững mạnh, khả năng kiểm soát tương đối
tốt trong việc thanh toán.
 Lãnh đạo Công ty là những người có kinh nghiệm được chứng minh qua thực tiễn
1.2.4.2. Điểm yếu
 Chi phí hoạt động lớn
 Bộ máy cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh
 Cơ cấu nhân sự già, việc cập nhật và tiếp cận công nghệ còn nhiều hạn chế.
1.2.4.3. Cơ hội
 Thị trường gia vị tại Việt Nam được hứa hẹn là đầy tiềm năng
 Là doanh nghiệp tiên phong trong ngành gia vị tại Việt Nam có vị thế vững chắc trên
thị trường
 Nhận thức và yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao đòi hỏi các sản phẩm tốt
hơn, an toàn hơn sẽ tạo điều kiện cho những sản phẩm mới được nghiên cứu, phát
triển.
1.2.4.4. Thách thức
 Số lượng doanh nghiệp tham gia vào thị trường ngày một tăng lên
 Nhu cầu và đòi hỏi về chất lượng của sản phẩm ngày càng cao
 Các đối thủ của doanh nghiệp thì đều là những doanh nghiệp lớn mạnh được đầu tư
bài bản và có công nghệ tiên tiến,
 Với sự giúp đỡ của các phần mềm hỗ trợ tiên tiến ( đặc biệt là CRM) các đối thủ sẵn
sàng đầu tư để chiếm lĩnh thị trường ngày cạnh tranh gay gắt.

9
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY MIWON VIỆT NAM

2.1 Chiến lược Kinh doanh của Công ty TNHH Miwon Việt Nam năm 2021-2022
− Giai đoạn năm 2021 Miwon Việt Nam tập trung vào tìm kiếm khách hàng là các công
ty sản xuất, phát triển mảng B2B, hướng tới đưa sản phẩm MSG trở thành nguyên liệu cho
các công ty sản xuất thực phẩm lớn trên toàn cầu.
− Định hướng kinh doanh năm 2022: Doanh thu năm 2022 phải đạt 2.550 tỷ đồng với lợi
nhuận đạt 200 tỷ đồng và tăng dần 1/10 vào những năm kế tiếp, đẩy mạnh sản xuất các sản
phẩm thế mạnh như rong biển, tokbokki,… trở thành thương hiệu hàng đầu trong sản phẩm
về rong biển.
− Công ty với mục tiêu mở rộng thị trường bằng việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ tối
ưu, cung cấp các phương án, kế hoạch, các giải pháp xây dựng phù hợp và thiết thực nhất.
− Kế hoạch kinh doanh năm 2022:
 Tăng cường năng lực bán hàng:
- Đảm bảo là nhà cung cấp HÀNG ĐẦU thị trường đường nha
- Mở rộng thị trường mới nguyên liệu
- Đảm bảo nền tảng kinh doanh BIO
- Tái chế phụ phẩm và nâng cao giá trị
 Mở rộng năng lực cạnh tranh sản xuất:
- Tối đa hóa hệ thống sản xuất
- Tối ưu hóa vận hành công đoạn sản xuất
- Sản xuất sản phẩm chất lượng số 1
- Nâng cao năng lực cạnh tranh thu mua
 Xây dựng nền tảng tăng trưởng bền vững:

10
 - Xây dựng nền tảng mở rộng kinh doanh nguyên liệu
- Đa dạng các loại nguyên liệu
- Nâng cao hoạt động kinh doanh, đảm bảo năng lực tổ chức
- Tăng cường tính công bằng và minh bạch trong tổ chức.
Kế hoạch của bộ phận Bán hàng khu vực miền Bắc năm 2022

Nhân sự theo vùng miền

Bắ c Trung Nam

TT Diễn giải Năm 2022

1 Doanh thu 1.580

2 Giá vốn hàng hóa 942,68

3 Chi phí bán hàng 281,27

4 Lợi nhuận trước thuế 188,77

5 Lợi nhuận sau thuế 166,58

Đối với khách hàng B2C: Doanh thu từ đối tượng khách hàng lẻ: 380 tỷ
Các hoạt động cần triển khai:
- Xác định lại nhu cầu của khách hàng tại thời điểm hiện tại: Triển khai nghiên cứu và
phát triển sản phẩm theo thị hiếu khách hàng, phù hợp với nhu cầu khách hàng ở các vùng
miền khác nhau, đồng thời đẩy mạnh bán MSG ở các khu vực nông thôn.
- Ra mắt những sản phẩm nhanh, tiện lợi, rút ngăn quy trình, công thức và thười gian
nấu ăn: Nắm bắt xu hướng thích sự tiện lợi, đẩy mạnh phát triển dòng sản phẩm gia vị
hoàn hảo. Năm 2022 tung ra thị trường 05 loại gia vị lẩu, 3 loại gia vị nấu và nghiên cứu,
hoàn thiện 2 loại sốt tokokki (truyền thống và cay)

11
- Xây dựng các hoạt động khảo sát, thu thập, lấy ý kiến của khách hàng cho những dòng
sản phẩm mới :
 Đầu tháng 4 năm 2022 hoàn thiện việc nghiên cứu các sản phẩm mới
 Cuối tháng 4 báo cáo kết quả đánh giá sản phẩm mới của toàn bộ nhân viên trên cả
nước
 Triển khai ra mắt, nếm thử, khảo sát ý kiến của khách hàng tại 5 siêu thị lớn: Big C,
Winmart, Lotte, Kmart, Metro.
 Cuối tháng 5 tổng hợp kết quả báo cáo cho 300 phiếu đánh giá tại mỗi siêu thị.
- Triển khai quảng bá, giới thiệu sản phẩm:
Trong quý cuối năm (tháng 10,11,12) tham gia lễ hội ăn hóa ẩm thực Việt _ Hàn và lễ hội
văn hóa ẩm thực Nhật Hàn tại quảng trường Lý Thái Tổ. Đẩy mạnh quảng bá các sản phẩm
mới và dòng sản phẩm truyền thống MSG.
Đối với khách hàng B2B: Doanh thu mục tiêu 1200 tỷ
Xây dựng chính sách dành cho khách hàng tiềm năng năm 2022
Chia phân khúc khách hàng theo các mức tiêu thụ sản phẩm. Xây dựng các chính sách cho
mỗi phân khúc khách hàng.
 Chiết khấu
Xây dựng mức chiết khấu đối với đại lý, siêu thị, hộ kinh doanh cá thể
 Khuyến mại
Lên kế hoạch khuyến mại cho từng thời điểm trong năm
 Hội nghị khách hàng:
Đầu tháng 9, lên kế hoạch tổ chức hội nghị khách hàng năm 2022
 Chương trình du lịch Hàn Quốc (tham quan tập đoàn Daesang Hàn Quốc)
Cuối tháng 11, lên danh sách, chương trình và chi phí chi tiết

12
2.2 Xây dựng BSC, mục tiêu cấp công ty, phòng ban

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 2022- HỆ THỐNG CÁC MỤC TIÊU

Khía cạnh Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của Miwon
   

Tài chính F1: Tăng trưởng F2: Tăng hiệu F3: Tiết kiệm chi
1 (financial) - doanh thu, lợi quả sử dụng tài phí
20% nhuận sản

   

Khách hàng
C1: Giữ chân C2: Mở rộng thị C3: Thỏa mãn nhu
2 (Customer) -
khách hàng hiện trường cầu khách hàng
25%

   
 
P1: Tối đa hóa P2: Kiểm soát P3: Tối ưu hóa vận P4: Bảo vệ môi
Quy trình nội hệ thống sản chất lượng hành công đoạn sản trường và đóng góp
3 bộ (Processes) xuất xuất xã hội
- 30%
 
     
 
Học hỏi và L1: Đào tạo và L2: Số hóa quy L3: Trân trọng L4: Nâng cao sự
phát triển nâng cao kỹ trình hoạt động đóng góp của hài lòng của nhân
4 năng nhân viên viên
(Leaning &
growth)- 20%

13
 CHỈ TIÊU KPI CÔNG TY MIWON VIỆT NAM
NĂM 2022
Trọng
Khía Trách nhiệm phòng ban
Mục tiêu Thước đo số Chỉ tiêu Hành động
cạnh thực hiện
(%)
đẩy mạnh sản xuất các sản
phẩm thế mạnh như rong biển,
Phòng bán hàng khu vực
Doanh thu 30 2.550 tỷ tokbokki...,… trở thành thương
MB + MT + MN
hiệu hàng đầu trong sản phẩm
Tăng trưởng doanh về rong biển.
thu, lợi nhuận Đẩy mạnh quảng cáo và có
Phòng bán hàng khu vực
Lợi nhuận 10 200 tỷ chính sách bán hàng linh hoạt
MB + MT + MN
phù hợp
Tài Tốc độ tăng trưởng Phòng bán hàng khu vực
chính 10 15%  
doanh thu MB + MT + MN
(25%)
Tỷ lệ giá vốn hàng Lên kế hoạch chi tiết và giám
20 75% Các phòng ban
bán/doanh thu sát thực hiện
Tiết kiệm chi phí
Chi phí bán hàng 10 500 tỷ    

Hệ số vòng quay Mở rộng thị trường mới

10 10
Tăng hiệu quả sử hàng tồn kho nguyên liệu.
Ban nguyên liệu
dụng tài sản Tái chế phụ phẩm
Tỷ lệ hàng tồn kho 10 5 tỷ (5%)
Đa dạng các loại nguyên liệu
Doanh thu của khách 25 1.800 tỷ Chính sách giá linh hoạt theo Phòng bán hàng khu vực
Khác hàng cũ giá trị đơn hàng MB + MT + MN
h Giữ chân khách Phòng bán hàng khu vực
hàng hàng hiện hữu MB + MT + MN
(25%) Tốc độ tăng doanh Phòng bán hàng khu vực
10 10%  
thu trên khách hàng MB + MT + MN
14
 Trọng
Khía Trách nhiệm phòng ban
Mục tiêu Thước đo số Chỉ tiêu Hành động
cạnh thực hiện
(%)
cũ
Phát triển sản phẩm mới
Thu hút khách hàng Phòng bán hàng khu vực
15 300 tỷ Xây dựng chính sách bán hàng
sản phẩm rong biển MB + MT + MN
Mở rộng thị trường phù hợp
Tỷ lệ doanh thu từ Xây dựng chính sách bán hàng Phòng bán hàng khu vực
10 10%
khách hàng mới cạnh tranh MB + MT + MN
Phòng
Tỷ lệ giao hàng đúng Theo dõi chặt chẽ kế hoạch
15 100% BHMB+BHMT+BHMN
hạn giao hàng và kế hoạch sản xuất
Thỏa mãn nhu cầu + Giao hàng
khách hàng Số khiếu nại của 5 trường Đào tạo nâng cao kỹ năng, Phòng
10
khách hàng hợp/tháng thiết kế quy trình sản xuất BHMB+BHMT+BHMN
Tỷ lệ sản phẩm lỗi 15 0.50% tránh sai lỗi + Nhà máy

Đào tạo nâng cao kỹ năng,

Hiệu suất nhà máy 15 95% Nhà máy sản xuất
Tối đa hóa hệ kiểm soát thời gian dừng máy
thống sản xuất
Chu kỳ cung cấp sản Nhà máy + Giao hàng +
15 2 ngày Quản lý chuỗi cung ứng
phẩm BHMB+BHMT+BHMN
Quy Đào tạo nâng cao kỹ năng,
Tỷ lệ loại lô tại khâu
trình 15 0.20% thiết kế quy trình sản xuất Đội QA
kiểm tra cuối
nội bộ tránh sai lỗi
(30%) Tỷ lệ lô nguyên vật Đánh giá và lựa chọn nhà cung
Kiểm soát chất liệu, sản phẩm không 10 0.30% cấp, theo dõi kết quả nhà cung Đội QA
lượng đạt cấp
Tỷ lệ sai sót trong
Đào tạo nâng cao kỹ năng vận
quá trình vận hành hệ 15 2% Đội QA
hành theo quy trình ISO
thống

15
 Trọng
Khía Trách nhiệm phòng ban
Mục tiêu Thước đo số Chỉ tiêu Hành động
cạnh thực hiện
(%)
Nâng cấp hệ thống Thời gian chứng
10 2021 Thành lập Ban ISO 9001 Các phòng ban
quản lý chất lượng nhận ISO 9001-2015
Giá trị đóng góp quỹ
5 1 tỷ   Đội Marketing + TGĐ
xã hội
Bảo vệ môi trường Tỷ lệ chi phí điện Giảm 10% so Kiểm soát tắt mở điện hợp lý,
và dóng góp xã hội nước tiêu thụ trên 5 với năm kiểm soát áp lực và lưu lượng HCNS
doanh thu 2021 nước ra
Chương trình an toàn lao động
Tai nạn lao động 10 0 HCNS
và huấn luyện, đào tạo
Số giờ đào tạo cho 1 12
15   Các phòng ban
nhân viên giờ/NV/quý

Đào tạo và nâng Số khóa đào tạo 15 1 khóa/tháng   Các phòng ban
cao kỹ năng
Học Số kỹ năng trên một 3 kỹ
hỏi và Phân tích nhu cầu đào tạo và
nhân viên lao động 10 năng/nhân HCNS
phát lập chương trình đào tạo
trực tiếp viên
triển
(20%) 1 quy
Số hóa quy trình Số quy trình hoạt Phân tích quy trình và sự cần
15 trình/phòng Các phòng ban
hoạt động động được số hóa thiết số hóa
ban
Trân trọng đóng Tối thiểu Khảo sát mức lương trên thị
Tỷ lệ tăng lương 15 Các phòng ban
góp của nhân viên 10% trường

KPI PHÒNG BÁN HÀNG MIỀN BẮC - CÔNG TY MIWON VIỆT NAM
NĂM 2022

16
Khía Trọng Nhân viên chịu
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động
cạnh số (%) trách nhiệm
Xác định lại nhu cầu của khách hàng tại thời
điểm hiện tại: Triển khai nghiên cứu và phát triển
sản phẩm theo thị hiếu khách hàng, phù hợp với
nhu cầu khách hàng ở các vùng miền khác nhau,
đồng thời đẩy mạnh bán MSG ở các khu vực
nông thôn.
Ra mắt những sản phẩm nhanh, tiện lợi, rút ngăn
quy trình, công thức và thười gian nấu ăn: Nắm
bắt xu hướng thích sự tiện lợi, đẩy mạnh phát
Nhân viên kinh
triển dòng sản phẩm gia vị hoàn hảo. Năm 2022
Doanh thu khách doanh - CN
25 380 tỷ tung ra thị trường 05 loại gia vị lẩu, 3 loại gia vị
hàng B2C Miền bắc
nấu và nghiên cứu, hoàn thiện 2 loại sốt tokokki
1,2,3,4,
(truyền thống và cay)
Tài Xây dựng các hoạt động khảo sát, thu thập, lấy ý
Tăng trưởng
chính kiến của khách hàng cho những dòng sản phẩm
doanh thu
(25%) mới: tại 5 siêu thị lớn: Big C, Winmart, Lotte,
Kmart, Metro.
Triển khai quảng bá, giới thiệu sản phẩm: Trong
quý cuối năm (tháng 10,11,12) tham gia lễ hội ăn
hóa ẩm thực Việt _ Hàn và lễ hội văn hóa ẩm
thực Nhật Hàn tại quảng trường Lý Thái Tổ
Xây dựng mức chiết khấu đối với đại lý, siêu thị,
hộ kinh doanh cá thể
Lên kế hoạch khuyến mại cho từng thời điểm
Doanh thu khách trong năm
25 1.200 tỷ  
hàng B2B
Đầu tháng 9, lên kế hoạch tổ chức hội nghị khách
hàng năm 2022
"Chương trình du lịch Hàn Quốc (tham quan tập
17
Khía Trọng Nhân viên chịu
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động
cạnh số (%) trách nhiệm
đoàn Daesang Hàn Quốc): Cuối tháng 11, lên
danh sách, chương trình và chi phí chi tiết
Lợi nhuận sau thuế 15 166,58 tỷ    
Tốc độ tăng trưởng
10 15%    
doanh thu
Tỷ lệ tiền lương
NV phòng 15 0.20% Theo dõi chi phí tiền lương hàng tháng  
Tiết kiệm chi phí KD/doanh thu
  Chi phí bán hàng 10 281,27    
Doanh thu của
35 700 tỷ Chính sách giá linh hoạt theo giá trị đơn hàng  
khách hàng cũ
Giữ chân khách
hàng hiện hữu Tốc độ tăng doanh
thu trên khách hàng 10 10%    
cũ
Khách Thu hút khách hàng
hàng sản phẩm rong 20 120 tỷ Xây dựng chính sách bán hàng phù hợp  
(25%) Mở rộng thị biển, gia vị,…
trường
Tỷ lệ doanh thu từ
10 10% Xây dựng chính sách bán hàng cạnh tranh  
khách hàng mới
Thỏa mãn nhu Tỷ lệ giao hàng Theo dõi chặt chẽ kế hoạch giao hàng và kế
25 100%  
cầu khách hàng đúng hạn hoạch sản xuất
Tối đa hóa hệ Chu kỳ cung cấp
Quy 60 2 ngày Quản lý chuỗi cung ứng  
thống sản xuất sản phẩm
trình
nội bộ Nâng cấp hệ Thời gian chứng
(30%) thống quản lý nhận ISO 9001- 40 2021 Thành lập Ban ISO 9001  
chất lượng 2015
18
Khía Trọng Nhân viên chịu
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động
cạnh số (%) trách nhiệm
Số giờ đào tạo cho 12 Phân tích nhu cầu đào tạo và lập chương trình
25  
1 nhân viên giờ/NV/quý đào tạo
Đào tạo và nâng Số khóa đào tạo về  
cao kỹ năng nghiệp vụ KD và 1
Học 25  
Chăm sóc khách khóa/tháng
hỏi và
hàng
phát
1 quy
triển Số hóa quy trình Số quy trình hoạt Phân tích quy trình và sự cần thiết số hóa ( Quy
25 trình/phòng  
(20%) hoạt động động được số hóa trình bán hàng, phê duyệt hợp đồng online)
ban
Nâng cao sự hài
Tỷ lệ nhân viên
lòng của nhân 25 7% Khảo sát sự hài lòng của nhân viên  
nghỉ việc
viên

19
 CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KINH DOANH
NĂM 2022

Người chịu trách nhiệm: Nguyễn Tuấn Anh – SaleMan

STT Chỉ tiêu đo lường Đơn vị đo Đơn vị đo lường Trọng số (%) Kế hoạch
Hoàn thành kế hoạch doanh thu hàng
1 Tỷ 22 4
tháng (tháng)
Đạt được sản lượng theo kế hoạch
2 Tấn 10 40,000
(tháng)
3 Nợ quá hạn/ Tổng nợ % 10 10
Duy trì Top 5 khách hàng có doanh số
4 % 8 100
cao.
Tỷ lệ tăng doanh thu từ sản phẩm mới/
5 % 8 10
Tổng doanh thu tháng
Tỷ lệ tăng doanh thu khách hàng mới/
6 % 8 8
Tổng doanh thu tháng
7 Số lần khiếu nại của khách hàng Số lần 6 -
8 Hoàn thành hồ sơ của các khách hàng % 6 100
Đảm bảo các đơn hàng triển khai đều
9 % 6 100
có hợp đồng
Hoàn thành đối chiếu công nợ khách
10 % 8 95
hàng.
Thực hiện đầy đủ các báo cáo theo quy Số lần được phép báo cáo trễ
11 5 1
định của phòng trong tháng
Tham gia các khóa đào tạo theo yêu
12 Số lần đào tạo/ người/năm 3 3
cầu
  Tổng 100%  

20
 CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MIWON VIỆT NAM
1.1. Quan điểm của ban lãnh đạo về đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhân sự rất quan
trọng đối với tổ chức. Công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức không chỉ
chịu ảnh hưởng của chính những yếu tố bên trong của nó như mục tiêu đánh giá,
phương pháp đánh giá, người đánh giá…mà nó còn chịu tác động của đặc điểm hoạt
động chính sách của tổ chức.
Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTHCV đó chính là
văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều xây dựng cho mình những nét
văn hóa đặc thù mang bản sắc rất riêng. Văn hóa doanh nghiệp đang ngày càng khẳng
định vai trò quan trọng của nó trong đời sống doanh nghiệp và quyết định tới sự
trường tồn phát triển của doanh nghiệp. Thông qua xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành
động của người lao động. Do đó, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động gián tiếp
đến kết quả THCV của người lao động.
Bên cạnh tác động của văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về lương thưởng
cũng như khả năng được đề bạt, thăng tiến cho người lao động cũng ảnh hưởng đến
công tác ĐGTHCV. Khi các chính sách thay đổi nó sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu của
công ty, từ đó nó ảnh hưởng đến mục tiêu của ĐGTHCV cũng như việc lựa chọn
phương pháp ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá, người đánh giá…
1.1.1. Xác định mục tiêu của ĐGTHCV tại Công ty TNHH Miwon Việt Nam
Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản lý nhân viên hiệu quả nhất là cách
quản lý gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhất của người lao
động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ. Nên khi gắn kết quả thực hiện
công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt
công việc ở mức tốt nhất (mặc dù phương pháp này vẫn có những hạn chế nhất định).
Cũng chính vì điều này, mục tiêu lớn nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm
căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm. Mục tiêu này
của công ty cũng nhằm là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả
lương theo hiệu quả công việc được giao.
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công ty đó
là làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển, cho
thôi việc…Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp lao động của công ty cho phù hợp
đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”

23
 Và mục tiêu cuối cùng đó là càm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại
CBCNV cho phù hợp.
Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng. Tuy
nhiên, một mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động thì công ty chưa đưa ra. Đây chính là nhược điểm trong việc
xác định mục tiêu ĐGTHCV của công ty.
1.1.2. Quy trình Đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Miwon
Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty TNHH Miwon Việt Nam được thực
hiện dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng Nhân sự xây dựng và ban hành, phục vụ
cho việc đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV toàn Công.
Phòng Nhân sự Công ty TNHH Miwon Việt Nam có trách nhiệm cung cấp các
văn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình hình
thực hiện công tác ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu. Tất cả mọi vướng
mắc trong quá trình thực hiện sẽ được phản ánh về phòng Nhân sự của Công ty để
được hướng dẫn, bổ sung và sửa đổi cho phù hợp.
1.1.2.1. Phạm vi đánh giá
Đối tượng được đánh giá: Toàn bộ cán bộ nhân viên kinh doanh của công ty.
Đối tượng đánh giá: Cán bộ quản lý các bộ phận tập hợp lại kết quả của các thành
viên dưới quyền sau đó kết quả này sẽ được gửi phòng nhân sự phụ trách.
1.1.3. Quy trình đánh giá
Lập và phê duyệt kế hoạch công tác đầu kỳ  Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ 
Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ  Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá.
Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác đầu kỳ:
Lập kế hoạch công tác
- Từng phòng ban/bộ phận thuộc khối kinh doanh lập ra bảng Kế hoạch
công tác vào cuối mỗi quý và trình xin phê duyệt từ quản lý trực tiếp.
- Riêng đối với các trưởng bộ phận cần lên phương án/định hướng các
mục tiêu từ trước nhằm giúp nhân viên bên dưới nắm rõ được mục tiêu và lên
kế hoạch cụ thể, chi tiết hơn để đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Phê duyệt kế hoạch công tác

- Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt Kế hoạch công tác vào ngày
01-05 đầu mỗi quý.

24
 - Cấp quản lý trực tiệp lưu 01 bản Kế hoạch công tác, 01 bản chuyển cho
cán bộ lập kế hoạch và 01 bản chuyển phòng NHÂN SỰ vào ngày 05-10 đầu
quý.

Bước 2: Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ

- Giữa kỳ vào ngày 15-20 tháng thứ hai mỗi quý cấp quản lý trực tiếp xem
xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý.
- Xem xét điều chỉnh kế hoạch tăng thêm hoặc giảm đi các chỉ tiêu cho
phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị (nếu thấy cần thiết)
- Nhắc nhở cán bộ về những chỉ tiêu đã và chưa đạt được, đôn đốc và hỗ
trợ ván bộ hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra.

Bước 3: Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ

Cán bộ tự đánh giá
- Cán bộ tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25-30 mỗi
quý và trình cấp quản lý trực tiếp
- Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo biểu
mẫu đã có sẵn.
- Nhân viên sử dụng mẫu đánh giá MB-ĐGNS/01, lãnh đạo từ cấp tổ
trưởng trở lên sử dụng mẫu MB-ĐGNS/02

MB-ĐGNS/01 - Mẫu phiếu đánh giá nhân viên

Kỳ … năm 20…
(Áp dụng mẫu này cho Chuyên viên và Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ)
- Họ và tên:
……………………………………………………………………………
- Chức danh: …………………......................... Đơn vị:
…………………………….
- I. Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ:

25
 Thứ trưởng đơn vị đánh
Hệ CBNV tự đánh giá Phân loại
Các nội dung giá
số
1 2 3 4 5 ∑❑ 1 2 3 4 5 ∑❑ A1 A2 A3 B C
Các tiêu Chấp hành quy chế 0.2 Lao động Lao Lao động Lao Lao
chí chung chung của Công ty xuất sắc động tiên tiến động động
Kết quả thực hiện chỉ 2.5 giỏi yếu kém
tiêu công tác trong kỳ
Đánh giá của khách 0.2
hàng bên ngoài
Đánh giá của khách 0.2
hàng bên trong
Thái độ Tận tụy 0.2
công tác Tinh thần hợp tác 0.2
Tinh thần trách nhiệm 0.2
Hành vi Ngăn nắp 0.2
công tác Thấu đáo 0.2
Bài bản 0.2
Trình độ Nắm vững và vận dụng 0.2
nghiệp vụ quy trình thủ tục
Ý thức phấn đấu nâng 0.2
cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ
Khả năng giải quyết vấn 0.2

26
 Thứ trưởng đơn vị đánh
Hệ CBNV tự đánh giá Phân loại
Các nội dung giá
số
1 2 3 4 5 ∑❑ 1 2 3 4 5 ∑❑ A1 A2 A3 B C
đề độc lập
Phong cách Chuẩn mực 0.2
làm việc Năng động 0.2
Tự chủ 0.2
Tổng

- Loại công tác được xác định như sau:

A1 Loại lao động xuất sắc Có đổng điểm từ 25 đến 28 điểm
A2 Loại lao động giỏi Có tổng số điểm từ 22 đến 24 điểm
A3 Loại lao động tiên tiến Có tổng số điểm từ 16.5 đến 21điểm
B Loại lao động yếu Có tổng số điểm từ 11 đến 16 điểm
C Loại lao động kém Có tổng số điểm từ 5.5 đến 10 điểm

27
II. Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ tới

STT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với Thời hạn hoàn
mỗi chỉ tiêu thành
1
2
3
4
5
6
7
8
- III. Ý kiến của người đánh giá về kết quả đánh giá và kế hoạch trong kỳ tới
- ………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………
- Đồng ý
- Không đồng ý
Người được đánh giá ký tên
- IV. Nhận xét của Trưởng Bộ phận/Phòng ban:
………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………

28
 Trưởng Bộ phận ký tên
MB-ĐGNS/02 - Mẫu phiếu đánh giá quản lý
Kỳ … năm 20…
(Áp dụng mẫu này cho lãnh đạo từ cấp tổ trưởng trở lên)
Họ và tên: …………………………………………………………………………………
Chức danh: ……………………………………….. Đơn vị: …………………………….
I. Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ:
Thứ trưởng đơn vị
Hệ CBNV tự đánh giá Phân loại
Các nội dung đánh giá
số
1 2 3 4 5 ∑❑ 1 2 3 4 5 ∑❑ A1 A2 A3 B C
Các tiêu Chấp hành quy chế chung 0.2 Lao Lao Lao Lao Lao
chí chung của Công ty động động động động động
Kết quả thực hiện chỉ tiêu 2.5 xuất giỏi tiên yếu kém
công tác cá nhân sắc tiến
Đánh giá của khách hàng 0.2
bên ngoài
Đánh giá của khách hàng 0.2
bên trong
Lập và Đạt mục tiêu đã được phê 0.2
thực hiện duyệt cho bộ phận

29
 Thứ trưởng đơn vị
Hệ CBNV tự đánh giá Phân loại
Các nội dung đánh giá
số
1 2 3 4 5 ∑❑ 1 2 3 4 5 ∑❑ A1 A2 A3 B C
kế hoạch Kiểm soát các rủi ro và vấn 0.2
đề phát sinh
Lập kế hoạch tương lai cho 0.2
bộ phận
Điều Điều hành các nguồn lực 0.2
hành cho công việc
Giải quyết các vấn đề trong 0.2
và ngoài
Phổ biến và áp dụng các 0.2
Chính sách/Quy trình
nghiệp vụ
Tổ chức Thực hiện các chính sách 0.2
nhân sự của Công ty đến bộ
phận
Tổ chức triển khai các dự 0.2
án đến bộ phận

30
 Thứ trưởng đơn vị
Hệ CBNV tự đánh giá Phân loại
Các nội dung đánh giá
số
1 2 3 4 5 ∑❑ 1 2 3 4 5 ∑❑ A1 A2 A3 B C
Tạo môi trường làm việc 0.2
tích cực tại bộ phận
Kiểm tra Thực hiện các Quy chế 0.2
giám sát kiểm tra kiểm soát của
Công ty
Đo lường kết quả hoạt động 0.2
của CBNV trong đơn vị
Giám sát việc thực hiện các 0.2
Quy trình – Thủ tục của
CBNV
Tổng

31
Loại công tác được xác định như sau:
A1 Loại lao động xuất sắc Có đổng điểm từ 30 đến 40 điểm
A2 Loại lao động giỏi Có tổng số điểm từ 32 đến 36 điểm
A3 Loại lao động tiên tiến Có tổng số điểm từ 24 đến 31điểm
B Loại lao động yếu Có tổng số điểm từ 16 đến 23 điểm
C Loại lao động kém Có tổng số điểm từ 8 đến 15 điểm
II. Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ tới
STT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với Thời hạn hoàn
mỗi chỉ tiêu thành
1
2
3
4
5
6
7
8
9
III. Ý kiến của người đánh giá về kết quả đánh giá và kế hoạch trong kỳ tới
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………….
Đồng ý
Không đồng ý
Người được đánh giá ký tên
IV. Nhận xét của Lãnh đạo cấp trên:
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………….
Ban Lãnh đạo ký tên

32
Cấp quản lý trực tiếp đánh giá
- Cán bộ tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25-30 cuối
mỗi quý và trình cấp quản lý trực tiếp
- Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PL-
ĐGNS/02
- Nhân viên sử dụng mẫu đánh giá MB-ĐGNS/01, lãnh đạo từ cấp tổ
trưởng trở lên sử dụng mẫu MB-ĐGNS/02

PL-ĐGNS/02 - Mẫu Đánh giá Thực hiện Công việc

Bộ phận/phòng ban: Địa điểm:
Tên: Chức danh:
Tham chiếu:
Giai đoạn đánh giá: Thời gian giữ chức vụ: Thâm niên:
- Phần A: Nhân viên tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc rồi chuyển
cho Người đánh giá
A1. Tóm tắt về các trách nhiệm và mục tiêu công việc chính của mình trong kỳ đánh
giá

A2. Điểm đánh giá

1. Kết quả thực hiện công việc thời gian qua như thế nào: tốt, đạt yêu cầu hay kém.
Giải thích lý do vì sao?

2. Thành tích quan trọng nhất mà bạn đã đạt được trong thời gian vừa qua là gì?

3. Điều gì bạn thích và không thích khi làm việc tại tổ chức này?

4. Yếu tố nào trong công việc mà bạn cảm thấy khó khăn nhất?

33
5. Yếu tố nào trong công việc thu hút bạn nhiều nhất và ít nhất?

6. Mục tiêu và nhiệm vụ quan trọng nhất trong thời gian tới của bạn là gì?

7. Bạn có thể làm gì để nâng cao chất lượng thực hiện công việc trong vị trí hiện tại?

8. Công việc nào bạn muốn thực hiện trong vòng 1, 2, hay 5 năm tới?

9. Kinh nghiệm hay các khóa đào tạo nào sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hơn trong
thời gian tới?

A3. Liệt kê những mục tiêu bạn đã đặt ra trong 12 tháng vừa qua (hoặc giai đoạn
thực hiện đánh giá công việc) cùng với những phương pháp và tiêu chuẩn đã thực
hiện để đạt được mục tiêu. Đánh giá điểm thông qua mức độ hoàn thành của những
mục tiêu đó
(1-3=kém, 4-6=chấp nhận được,7-9=tốt,10=xuất sắc)
Mục tiêu Phương pháp/tiêu chuẩn Điểm Nhận xét

A4. Cho điểm về kiến thức và năng lực làm việc của bạn trong những khía cạnh sau
đây theo yêu cầu của công việc hiện tại
(1-3=kém, 4-6=chấp nhận được, 7-9=tốt, 10=xuất sắc). Nếu có

Tiêu chí Điểm Tiêu chí Điểm

1. Đánh giá vấn đề 2. Sự sáng tạo
3. Kiến thức chuyên 4. Giải quyết vấn đề và
môn đưa ra quyết định
5. Quản lý thời gian 6. Làm việc theo nhóm
và phát triển những

34
 thành viên khác
7. Lập kế hoạch, lập 8. Phân bổ, thực hiện
ngân sách công việc
9. Lập báo cáo và 10. Sẵn sàng làm việc
quản lý công việc dưới áp lực
11. Kỹ năng giao tiếp 12. Kỹ năng lãnh đạo
và tính liêm chính
13. Kỹ năng ủy quyền 14. Khả năng thích
ứng và linh hoạt
15. Kỹ năng sử dụng 16. Sắp xếp gặp gỡ,
công nghệ, thiết bị và thực hiện cam kết
máy móc
- Phần B: Người đánh giá hoàn thành – nếu hợp lý thì có thể hoàn thành
trước và sau đó thảo luận, điều chỉnh với nhân viên được đánh giá
B1. Mô tả mục tiêu công việc của nhân viên được đánh giá. Thảo luận và so sánh
với phần tự đánh giá trong phần A1. Chỉ rõ mục đích của công việc và những công
việc ưu tiên nếu cần thiết

B2. Đánh giá những phần đã được thảo luận trong mục A2 và ghi chú những điểm
cần chú ý và gợi ý hành động

B3. Liệt kê những mục tiêu mà nhân viên được đánh giá đã vạch ra để thực hiện
trong 12 tháng vứa qua (kỳ đánh giá thực hiện công việc), với những phương pháp
và tiêu chuẩn đã được áp dụng, cho nhận xét với mỗi mục tiêu đạt được hoặc nếu
không thì nêu lý do hợp lý. Cho điểm đối với mỗi mục tiêu
(1-3=kém, 4-6=đạt yêu cầu, 7-9=tốt, 10=xuất sắc).
So sánh với bản tự đánh giá trong mục A3. Thảo luận và ghi chú những điểm quan
trọng, đặc biệt là những nhu cầu và mong muốn đào tạo, phát triển, những điều sẽ
được ghi lại trong phần B6

35
Mục tiêu Phương pháp/tiêu chuẩn Điểm Nhận xét

B4. Cho điểm về năng lực và kiến thức của nhân viên được đánh giá trong những
lĩnh vực sau đây
(1-3=kém, 4-6=đạt yêu cầu, 7-9=tốt, 10=xuất sắc)
Đưa dẫn chứng để chứng minh cho những đánh giá của bạn. So sánh điểm với bản
tự đánh giá ở phần B4. Thảo luận và ghi chú nhu cầu và mong muốn đào tạo, phát
triển của nhân viên

Tiêu chí Điểm Tiêu chí Điểm

1. Đánh giá vấn đề 2. Sự sáng tạo
3. Kiến thức chuyên 4. Giải quyết vấn đề và
môn đưa ra quyết định
5. Quản lý thời gian 6. Làm việc theo nhóm
và phát triển những
thành viên khác
7. Lập kế hoạch, lập 8. Phân bổ, thực hiện
ngân sách công việc
9. Lập báo cáo và quản 10. Sẵn sàng làm việc
lý công việc dưới áp lực
11. Kỹ năng giao tiếp 12. Kỹ năng lãnh đạo và
tính liêm chính
13. Kỹ năng ủy quyền 14. Khả năng thích ứng
và linh hoạt
15. Kỹ năng sử dụng 16. Thực hiện cam kết
công nghệ, thiết bị và và trách nhiệm với tổ
máy móc chức

36
 B5. Thảo luận, xem xét chấp nhận mong muốn của nhân viên được đánh giá và khả
năng sẵn sàng được thăng tiến trong công việc. So sánh và thảo luận về bản tự đánh
giá trong phần A5. (một số người không mong muốn được thăng tiến, nhưng số khác
lại có khả năng)
B6. Thảo luận và chấp nhận những kĩ năng, năng lực và kinh nghiệm cần thiết trong
vị trí hiện tại và để chuẩn bị cho kỳ đánh giá tiếp theo
B7. Thảo luận và chấp nhận những mục tiêu cụ thể cho phép nhân viên được đánh
giá có thể hoàn thành công việc và đáp ứng được những yêu cầu cụ thể của công
việc, nếu có thể lập kế hoạch, nguồn ngân sách, mục tiêu cho năm tiếp theo để giúp
nhân viên được đánh giá tiếp tục phấn đấu, đạt được những thành tích và yêu cầu
phát triển cho bản than
B8. Thảo luận và chấp nhận chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển để giúp nhân
viên được đánh giá đạt được những mục tiêu nêu trên
B9. Những vấn đề khác (được thực hiện độc lập với bản đánh giá này)
Đề xuất/tổng kết

Chữ kí của Nhân viên được đánh giá Chữ ký của Người đánh giá

Thống nhất kết quả đánh giá

- Cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá trao đổi trực tiếp với
nhau về kết quả đánh giá và đi đến kết quản đánh giá cuối cùng vào ngày 1-5
đầu mỗi quý. Đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa các cấp
quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá.
- Để đảm bảo khách quan, công bằng và chính xác, các cấp quản lý cần
trao đổi cùng nhau trước khi ra quyết định cuối cùng. Nếu có sự bất đồng về ý
kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả đánh giá cuối
cùng và đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất.

Bước 4: Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá

Tổng hợp thông tin đánh giá

37
 - Phòng Nhân sự phối hợp với các cấp quản lý các đơn vị xem xét những
trường hợp đánh giá chưa thỏa đáng (có từ 3 dấu (*) trở lên trong các tiêu chí
đánh giá).
- Trên cơ sở thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng
các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng
nhân sự.
- Phòng Nhân sự xem xét và so sánh chất lượng đánh giá của từng đơn vị,
cách đánh giá của cấp quản lý nhằm đảm bảo sự thông nhất về cách thức cho
điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí).
- Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập
kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng kỷ luật.

Xử lý thông tin đánh giá ( Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở xét tăng lương, tăng
phụ cấp, hoa hồng và một số khoản thù lao lao động khác)
- Tại Miwon Việt Nam, mức lương hiện được tính theo cấp bậc, và mỗi
cấp sẽ có số lượng bậc khác nhau, tùy thuộc vào tầm quan trọng của vị trí và giá
trị mà vị trí đó mang lại cho Miwon.
-

38
 - Hệ thống cấp bậc của Miwon hiện tại:

Phân loại Cấp Tên cấp bậc Số năm

bậc lưu trú

Giám đốc điều hành địa -

Giám đốc điều hành Director
phương

M1 -

Giám đốc
M2 5
Quản lý
M3 5

P1 Phó giám đốc 4

P2 Trưởng phòng 4
4
P3 Phó phòng

Nhân viên
G1/SL 4
Nhân viên
G2/SP 4

Dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc, bộ phận nhân sự sẽ có cơ sở để xét tăng
cấp bậc:
- Nhân viên hoàn thành tốt công việc, mang lại nhiều đóng góp vượt trội
thì sẽ được tăng cấp bậc nhanh. Cụ thể, nếu nhân viên đội kinh doanh liên tục
vượt KPI 30% trong 1 năm thì sẽ được rút ngắn ½ thời gian tăng cấp bậc thông
thường. Vượt KPI 10-20% trong 6 tháng – 1 năm thì rút ngắn 1/3 thời gian tăng
cấp bậc. Nếu nhân viên chỉ vượt 1-10% KPI thì xem xét thái độ làm việc trong
những năm liền lề để ra quyết định về thời gian tăng cấp bậc. Ngoài ra, khi
vượt quá KPI nhân viên kinh doanh sẽ được áp một mức hoa hồng hoàn toàn
khác với những đơn hàng vượt KPI.

39
 - Với một nhân viên không có đột phá, hoàn thành các công việc đúng thời hạn thì thời hạn tăng cấp bậc sẽ căn cứ theo
thâm niên làm việc của nhân viên đó tại Miwon Việt Nam.
- Đối với nhân viên không hoàn thành công việc thì việc tăng cấp bẫ lâu hơn thời gian mặc định, tùy vào mức độ chưa
hoàn thành công việc mà thời gian trì hoãn sẽ tương ứng.
- Ở những vị trí cấp cao thì xét chung kết quả làm việc của cả Đội/ Phòng để xét tăng cấp bậc đối với cán bộ quản lý.

Nhóm sản xuất(cấp T), Nhóm chiêu thị (cấp SPG), Nhóm
Hạng mục Nhóm quản lý (cấp Staff/Supervisior/Manager)
hỗ trợ khác (cấp GS)
Hệ thống đánh
Đánh giá tương đối Đánh giá tuyệt đối
giá

Đánh giá thành tích Đánh giá năng Đánh giá tổng hợp
(MBO) lực
Phương pháp Đánh giá tổng hợp về thành
đánh giá
tích và năng lực
Đánh giá cuối cùng

Vòng 1 (Trưởng bộ phận trực thuộc) → Vòng 2 (Cấp Vòng 1 (Trưởng bộ phận trực thuộc) → Vòng 2 (Cấp
Người đánh giá
trên Trưởng bộ phận) trên Trưởng bộ phận)
Giai đoạn đánh
Tháng 1 hàng năm Tháng 1 hàng năm
giá

Số lần đánh giá 1 lần/năm 1 lần/năm

Phạm vi sử dụng
Tăng lương, thăng cấp Tăng lương
kết quả đánh giá

40
Đối với đánh giá thành tích công việc và năng lực của mỗi cá nhân, cách thống kê tổng điểm như sau:
Đánh giá thành tích công việc
Đánh giá năng lực
 Đánh giá tuyệt đối theo mức độ đạt được của mỗi
 Đánh giá tuyệt đối trên mỗi năng lực
nhiệm vụ
 Điểm đánh giá ở mỗi cấp → S: 100, A: 90, B: 80,
 Điểm đánh giá ở mỗi cấp → S: 100, A: 90, B: 80,
C: 70, D: 60
C: 70, D: 60
Tỉ Điểm nhiệm
Nhiệm vụ 1
X lệ X Điểm của cấp đánh giá =
vụ 1
Năng lực chung
X Tỉ X Điểm của cấp đánh giá = Điểm năng lực chung

lệ

Tỉ Điểm nhiệm
Nhiệm vụ 2
X lệ X Điểm của cấp đánh giá = vụ 2
Năng lực lãnh đạo
x Tỉ lệ x Điểm của cấp đánh giá = Điểm năng lực lãnh đạo

Tỉ Điểm nhiệm Tỉ Điểm năng lực công việc

Nhiệm vụ 3
X lệ X Điểm của cấp đánh giá = vụ 3
Năng lực công việc
x lệ X Điểm của cấp đánh giá =

Tổng điểm thành tích (Điểm tối đa 100 Tổng điểm năng lực (Điểm tối đa 100
điểm) điểm)

41
42
42
Nhận xét:
- Ưu điểm:
 Hệ thống ĐGTHCV của công ty được xây dựng dựa trên sự kết hợp hai phương
pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và đánh giá dựa trên mục tiêu. Có
thể thấy rằng quy trình đánh giá trên đã được phổ biến rộng rãi đến toàn thể nhân
viên kinh doanh tại công ty, có tính thực tiễn cao, thời gian thực hiện công tác đánh
giá cũng khá tốt, ý kiến cho là kém cho rằng quá trình tổng hợp và xử lý thông tin
đánh giá còn chậm trễ.
 Công ty đã xây dựng toàn bộ và thực hiện đánh giá cho toàn bộ hệ thống. Công tác
này được hoàn thiện và sửa đổi nhiều lần nhằm đưa đến sự hoàn thiện và phù hợp
hơn với tình hình thực hiện công việc của nhân viên hiện tại và yêu cầu của công
ty là luôn chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo môi trường làm
việc chuyên nghiệp với nhiều cơ chế khuyến khích cán bộ nhân viên dám nghĩ dám
làm, đem lại bước đột phá hiệu quả thiết thực cho mọi khách hàng. Đồng thời có
chính sách đãi ngộ thỏa đáng với cán bộ nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần.
 Quy trình đánh giá được phổ biến rộng rãi đến nhân viên toàn công ty, có tính thực
tiễn cao, thời gian thực hiện công tác đánh giá cũng khá tốt.
- Nhược điểm: Đánh giá nhân viên dựa trên phương pháp thang đo đồ họa và phương
pháp quản lý mục tiêu, phát huy được ưu điểm nhưng cũng có những hạn chế:
 Các tiêu chuẩn đánh giá phần nhiều còn mang tính định tính, mà ở đây chủ yếu là
lao động quản lý, chuyên môn nghiệp vụ
 Hệ thống đánh giá hướng vào hành vi thực hiện công việc của nhân viên chứ
không chú trọng vào các kết quả của công việc hay phẩm chất người lao động khi
thực hiện công việc đó.
 Chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính thức mà chỉ có bản kế hoạch
công tác. Dù có bản kế hoạch công tác nhưng không có bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc gây nên nhiều khó khăn cho công tác đánh giá thực hiện công việc 
Không có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nên thiếu cơ sở đánh giá

43
 Phân chia phiếu đánh giá thành Chuyên viên và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ
- cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên đã phản ánh hết số lượng nhân viên tham
gia đánh giá nhưng chất lượng phân chia chưa đạt.
 Tiêu thức đánh giá dựa theo cấp bậc nhân viên, không dựa trên công việc của
người lao động thực hiện nên các nội dung không phản ánh hết được việc thực
hiện công việc của nhân viên>>> Nội dung mẫu phiếu đánh giá thực hiện công
việc còn chưa hợp lý
 Người đánh giá là toàn bộ các cán bộ nhân viên của toàn Công ty. Chỉ có 1 cán bộ
nhân sự phụ trách mảng đánh giá này, song khối lượng công việc nhiều  chưa
đầu tư vào công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
 Chỉ có loại xuất sắc, giỏi, tiên tiến, ko có nhân viên nào xếp loại yếu kém trong
khi đó chỉ đạt mục tiêu kinh doanh ở mức trung bình  kết quả đánh giá chưa
thực sự chính xác.

44