Sławomir Jakima, Piotr Rachtan - Twój Wredny Szef

0
Wszystkie prawa zastrzezone. Plik od www.ebooks43.pl tylko dla: zudozudozu@gmail.com

Sławomir Jakima Piotr Rachtan
Twój wredny szef
1
SPIS TREŚCI
Jaki jest naprawdę Twój szef? 3

Nieoczekiwana zmiana miejsc, czyli dylemat awansu 9
W nowej firmie 15
Młody szef – stary zespół 18
Pracodawca płaci 22
Prośba o podwyżkę 27
Szef pracoholik 31
Nadgorliwy pracownik 36
Szef zachowujący się jak król 39
Wredny szef 44
Trudny pracownik 49
Zmiana, stres i menedżer 52
Pracownicy wobec zmiany 57
Być zwalnianym 60
Jak zwolnić pracownika 63
Krytyka w firmie 70
Reakcja szefa na krytykę 74
Pracownik w niecodziennej sytuacji 79
Szef w niecodziennej sytuacji 82
Uwodziciel, czyli romansowo nastrojony przełożony 87
Szparka sekretarka, czyli jak poderwać przełożonego 91
Szefski poniedziałek 95
Rodzina szefa 99
Przyczajony rywal, ukryty wróg 103
Samotność w organizacji, bezsilność w pracy 113
Firma idealna, czyli idealny szef, pracownik i ty 117
2
Jaki jest naprawdę Twój szef?
Codziennie lub prawie codziennie każdy pracownik widuje swojego szefa. Jest zatem rzeczą
naturalną, że często zastanawia się, jaki też on jest naprawdę, ten szef, co myśli, jak
zareaguje w trudnej sytuacji, czy poniosą go emocje. Od szefa zależy zwykle tak wiele, że
rozważania o jego charakterze są całkowicie uzasadnione. Wiadomo zresztą, że np. „wredny
szef”, którym zajmiemy się bardziej szczegółowo w dalszej części tej pracy, potrafi swoim
zachowaniem i postępowaniem rozwalić najlepiej nawet prowadzoną, dobrze zorganizowaną
i na wysokim poziomie technologicznym znajdującą się firmę. Zainteresowanie jego naturą
jest oczywiste.
Zajmijmy się właśnie takim przypadkiem wrednego szefa. Pracownika zazwyczaj dziwi, że
stojący wyżej w hierarchii przełożeni szefa nie widzą jego destrukcyjnych zachowań,
szkodzących pracownikom i firmie. Nic nie pomagają dziesiątki doskonałych szkoleń,
wyjazdów integracyjnych, implantacji nowej kultury organizacyjnej, jeżeli zespołem kieruje
człowiek, który jednym gestem, durnym zachowaniem zniszczy wszystko, co tworzy i spaja
zespół.
Typologia przełożonych jest bardzo rozległa, na jednym skrzydle jest szef wredny, a na
drugim – porządny chłop, choć trochę niedojda, którym da się manipulować. Między nimi są
skrupulaci i bałaganiarze, dobrze zorganizowani i pijacy, podrywacze i pracoholicy, świry i
całkiem sympatyczni, przyzwoici, sprawiedliwi faceci. Paleta jest doprawdy bogata, pewnie
tak, jak rozmaitość ludzkich charakterów. I tak samo obfita i niestandardowa jest typologia
pracowników, wśród których są leniwi i gorliwi, trudni i posłuszni, lizusy i intryganci, lojalni
i polujący na fotel swojego szefa. O jednych i drugich traktuje ta książka, w której w prosty
w miarę sposób starają się autorzy przedstawić wpływ, jaki dla organizacji niesie taki, a nie
inny charakter zarówno szefa, jak i podwładnego. Odnosimy to, oczywiście, do warunków
polskich, tu bowiem można obserwować szczególnie wiele niestandardowych postaw,
zarówno wśród szefów jak i pracowników; polski świat jeszcze nie do końca został
zglajchszaltowany przez zglobalizowane zasady organizacji i zarządzania, które jednak coraz
szerzej opanowują wszystkie sfery życia gospodarczego, przez propagowane wzorce i
poprzez lawinowo rozrastający się sektor szkoleń. Nie chcemy przesądzać, czy to dobrze, czy
też źle, takie są po prostu własności polskiej rzeczywistości, które próbujemy opisać i
3
proponujemy odpowiadające im sposoby zachowań, zarówno szefów jak i podwładnych, oni
bowiem – dwie strony jednego medalu, są na siebie skazani – muszą nauczyć się
współdziałać, poznawszy swoje wady – tolerować je, a zalety – wykorzystywać dla dobra
organizacji, czyli firmy.
Niestety, w opinii wielu zachodnich menedżerów nasi właśni menedżerowie jakby nie
dostrzegali potrzeby nie tylko szkoleń dotyczących organizacji pracy czy wysiłków dla
stworzenia zespołu, ale także nie rozumieli konieczności innego podejścia do własnych
emocji. Wielu z nich nie jest w stanie pojąć, jak wiele zależy od zalet charakteru i dlatego nie
mogą przyjąć, że z powodu osobistych cech to oni właśnie psują pracę zależnych od nich
osób. Minimum choćby krytycznego spojrzenia w głąb siebie, w swoje uczucia i autentyczna
akceptacja możliwości własnej pomyłki wydaje się być obce wielu polskim menedżerom.
Zasada Petera mówiąca, że w hierarchii stanowisk poszczególne osoby dorastają do poziomu
własnej niekompetencji jest w warunkach polskich szczególnie aktualna, zwłaszcza w dużych
firmach i korporacjach.
Jaki jest więc twój szef? – gra zespołowa
Żeby poznać bliżej kogoś, trzeba podobno zjeść z nim beczkę soli. Jednak pewne cechy
osobowe można zdefiniować i wcześniej, próbując odpowiedzieć sobie na szereg stawianych
sobie pytań. Proponujemy pracownikom, którzy chcieliby wiedzieć na pewno, czy mają do
czynienia z szefem wrednym, czy nie, lub którzy chcą rozstrzygnąć swoje wątpliwości by
wzięli udział w pewnej grze myślowej. Należy zatem siąść z kolegami z pracy przy kawie,
zamknąć na moment oczy i wyobrazić sobie, że oto jest się właścicielem firmy, w której jest
się zatrudnionym. A właściciel ma wszelkie prawa decydować o tym, kto u niego pracuje.
Należy w konsekwencji postawić sobie – właścicielowi – pytanie: czy w firmie jest miejsce
dla aktualnego szefa? Czy ja – legalny właściciel – pozostawiłbym go na dotychczasowym
stanowisku, czy mi przyniesie on – jednym słowem – jakąś korzyść?
Ta prosta w istocie procedura myślowa ma, jak się okazuje, kolosalne znaczenie dla
obiektywnej oceny przełożonego. Daje faktycznie prawdziwą odpowiedź na pytanie, z kim
się pracuje.
Po otwarciu oczu uczestnicy gry powinni wziąć kartki i spróbować – każdy z osobna i dla
siebie – odpowiedzieć na kolejne pytania:
4
 Czy twój szef jest w stanie przyjąć informację dla niego niemiłą?
 Który mechanizm obrony stosuje, gdy usłyszy coś nieprzyjemnego:
o agresję i atak,
o wycofanie i ucieczkę,
o próbę uwodzenia (uśmiech, tkliwość, bagatelizowanie).
 Czy przełożony potrafi mówić o czymś innym, niż praca, czyli czy ma jakieś inne poza
zawodem zainteresowania?
 Czy czyta książki inne, niż tylko te związane z pracą?
 Czy szef jest zestandaryzowany, a więc czy:
o nosi granatowo-szary garnitur, w którym nie wyróżnia się z tłumu innych
menedżerów (syndrom chińskiego munduru),
o jeździ limuzyną najbardziej wśród biznesmenów popularnej marki (mercedes,
a może jaguar),
o gra w tenisa,
o a może już w golfa,
o pływa jachtem lub dużą łodzią motorową?
Standaryzacja oznacza, że szef przyjmuje atrybuty środowiska – garnitur, marka samochodu,

zegarek, sposób spędzania czasu wolnego lub uprawiany sport – w zależności od poziomu
władzy i od mody, przede wszystkim w celu dostosowania się do oczekiwań wyższego
szefostwa i panujących na tym poziomie trendów. Kolejne pytania to:
 Czy szef może zrobić za plecami pracownika świństwo, skierowane przeciw

podwładnemu? Może tak się np. zdarzyć, że pracownik ma propozycje lepszej pracy, ale
boi się uprzedzić o tym przełożonego, bo ten. Np. zwolni go dyscyplinarnie, albo zrobi
gębę u nowego pracodawcy.
 Czy szef jest dowcipny (ale nie złośliwie)?
 Czy potrafi tańczyć, śpiewać lub grać na jakimś instrumencie?
 Czy będąc w trudnych warunkach wymagających umiejętności przeżycia pracownik
zaufałby szefowi i poddał się jego przywództwu?
5
Przyjmujemy, że w zaproponowanej grze bierze udział grupa pracowników. Warto zatem, by
po udzieleniu odpowiedzi na wszystkie pytania uczestnicy sprawdzili wzajemnie zgodność
swoich obserwacji i wniosków. A potem – by zastanowili się, jakie mieliby oczekiwania
wobec szefa idealnego. I by te oczekiwania też zapisali, każdy z osobna, naturalnie. Będą
wtedy mogli rozważyć, na ile odpowiedzi i opis ideału korelują z cechami prawdziwego
szefa. Uprzedzamy jednak: takie konfrontacje są często bolesne i niosą rozczarowania. Mogą
denerwować i przynieść uczucie najtrudniej dające się znieść w pracy – poczucie bezsilności.
Wraz z nim pojawia się smutek i zniechęcenie na myśl, z jakim oto człowiekiem przyszło
pracować. I że nie można z tym nic zrobić. W konsekwencji pojawia się kaskada myśli, że
niemożność wynika z układów, polityki, wzajemnych powiązań. Itp.
Tymczasem jako pracownik każdy podwładny ma prawo od swojego szefa oczekiwać:
 zadań jasno sformułowanych,

 przejrzyście zdefiniowanego zakresu obowiązków,
 przydziału jednoznacznie określonych środków do realizacji celów,
 ustalenia wyraźnych ograniczeń.
Warto się zastanowić, czy tak sformułowane oczekiwania pracownika są spełnione,

szczególnie, że są one niezbywalnym prawem każdego pracownika. Jeżeli przełożony tego
nie zapewni, powinien on starać się – bez złości i lęku – uzyskać to, co niezbędne w pracy.
Nie ma nic gorszego, jak lęk przed kontaktem z szefem, szczególnie jeżeli dotyczy to sfery
pracy. Należy przy tym pamiętać, że lęk powoduje agresję i złość, które następnie przenosi
się do domu. Jeżeli nie można w pracy mówić wyraźnie o sprawach służbowych, jeżeli
pracownicy boją się reakcji szefa, to w krótkim czasie stracą poczucie sensu tego, co robią.
Praca zamiast nieść satysfakcję stanie się kieratem, grozi też wejście w tzw. układ dworski. A
to oznacza pełną zależność: śmiejesz się, kiedy twój szef się śmieje, oburzasz się jego
oburzeniem, zaczynasz na czarne mówić białe, gdy tak podoba się zwierzchnikowi. Może
więc być i tak, że po pewnym czasie, jeżeli pracownik się nie wypali i zostanie mu odrobina
zdolności sprzeciwu, a także zdolność do samooceny, poczuje się jak wyżęta szmata. Nadto
jakąkolwiek próbę zmiany będzie przyjmować z niedowierzaniem, a każdego lidera zmiany
poprze tylko wtedy, gdy nie będzie czuć żadnego zagrożenia.
6
Ta bierność jest straszna, powoduje w konsekwencji frustrację i może prowadzić do depresji
oraz konfliktów w domu. Jest bowiem rzeczą pewną, że frustracji w pracy nie zostawia się
przy biurku, ale – ponieważ są one wewnątrz człowieka – wynosi się je do domu. A tam
każdy kolejny ranek jest pełen zmęczenia, niechęci i lęku, że za chwile oto trzeba będzie
pójść tam, gdzie człowiekowi jest źle. Co gorsza, nie widać możliwości zmiany.
Czy można zatem coś zrobić, o ile nie wpadło się jeszcze w apatię lub świadomie człowiek
chce się z niej wydobyć? Proponujemy trzy strategie:
Wariant I – odejście z pracy
Odchodzisz z pracy. Nie jest to rejterada, w końcu nie ma przymusu, by tkwić tam, gdzie jest
wyjątkowo nieprzyjemnie. Zrób to zatem spokojnie, o ile masz naturalnie, alternatywę w
postaci nowej pracy. Jeżeli twój szef należy do kategorii wrednych, nie rozmawiaj z nim o
tym. Odejdź godnie, bez okazywania emocji i złości. Nie daj się sprowokować agresywnymi
i nieprzyjaznymi gestami i zachowaniami szefa. Po odejściu nie próbuj kontaktować się z
byłym szefem, rozdrapywanie ran niczego nie załatwia, one musza się zagoić. Nie daj też
wziąć się na haczyk „honorowego” odejścia, to znaczy nie postępuj w myśl zasady;
„udowodnię mu, że stać mnie na zrobienie więcej, niż wymagano do tej pory. Np. jeżeli
zachoruję, to nie pójdę na zwolnienie, żeby szef zobaczył jaki jestem solidny i kogo on traci”.
Pamiętać bowiem należy, że wredny szef w ogóle tego nie zauważy i nie doceni. Co najwyżej
uzna cię za słabeusza, ale przede wszystkim będzie skupiony na sobie, a podejście
pracownika odbierze jako najczarniejszą, wredną niewdzięczność. On bowiem uważa, że to
pracownik zawdzięcza mu wszystko. Zatem starając się na koniec być szlachetnym i
solidnym nieświadomie były pracownik stara się szefowi pokazać, jak bardzo mu zależało na
tym, by zostać docenionym.
Wariant II – próba rozmowy z szefem
Próba rozmowy z szefem. Strach ma wielkie oczy, być może wredność szefa jest sporo
przesadzona. W psychoterapii istnieje zasada: nie wyobrażaj sobie, tylko sprawdź. Należy
zatem spróbować porozmawiać z szefem o potrzebie zmian w firmie, o własnych odczuciach
związanych z traktowaniem ciebie jako osoby i pracownika. Nie bój się rozmawiać o tym z
szefem, w gruncie rzeczy nic nie ryzykujesz, chyba że ryzykiem jest zmiana pozytywna.
7
Przecież i tak dusisz się w tej atmosferze. Natomiast fałszywe może być założenie, że twój
zwierzchnik nie przyjmie twoich racji. Życie z fałszywym wyobrażeniem powoduje, że nie
podejmuje się żadnego działania.
Jeżeli po rozmowie z pryncypałem pracownik nic nie uzyskał, nie nastąpiła żadna zmiana, a
wręcz przeciwnie, konsekwencje okazały się nieprzyjemne, to przynajmniej pracownik już
wie, że ma dość siły, by chociaż szukać nowej pracy (patrz wariant I). Ważne, że pokonało
się lęk, wszystko przybiera właściwe proporcje i można z szacunkiem spojrzeć na siebie.
Wariant III – kontakt ze zwierzchnikiem szefa
Jest najtrudniejszy i najbardziej ryzykowny, choć czasami – najbardziej skuteczny. Wymaga

współpracy grupy niezadowolonych osób. Po dokładnym przeanalizowaniu sytuacji warto
udokumentować te poczynania przełożonego, które prowadzą do destabilizacji firmy, a więc
dowodzą jego złej pracy i niekompetencji. W trosce o dobro firmy i – co należy podkreślić –
miejsca pracy, wszyscy „buntownicy” mają pełne prawo porozmawiać z przełożonymi szefa.
Warto zrobić to spokojnie, bez niezdrowych emocji, przedstawiając udokumentowane
argumenty. Nigdy przy tym nie wolno stawiać ultimatum w rodzaju „jeżeli go nie zdejmiecie,
to wtedy my np. pójdziemy do redakcji gazety...”. Z pozycji szefów szefa takie ultimatum nie
daje im szansy zbadania sytuacji, ani wyboru alternatywnych rozwiązań. Szefowie szefa
uznają to bowiem tylko za szantaż, nie usłyszą podtekstu ani kontekstu.
Wybór wariantu III ułatwić może świadomość istnienia tzw. zespołu faksu. Oznacza on, że
każdy szef może zostać niespodziewanie odwołany właśnie faksem. Wielu wybitnym
menedżerom i potężnym dyrektorom wydaje się do tej pory, że z powodu ich wykształcenia,
cech charakteru, osiągnięć biznesowych nie mogą być zwolnieni. Ich pozycja wydaje im się
tak mocna, że aż absurdalna zdaje się być myśl o zwolnieniu ich z pracy.
Tymczasem bardzo często jest tak, że po powrocie do biura ze świeżo załatwionym

kontraktem dla firmy, szef znajduje w swoim eleganckim gabinecie na błyszczącym blacie
mahoniowego biurka faks z centrali, uprzejmie informujący o zwolnieniu z pracy. Ta
świadomość, że i twój szef może wylecieć w nagły sposób z roboty, powinna dać mocną
podstawę do wyboru wariantu III.
8
Sama gra, różne warianty strategii postępowania z szefem, ale i wybory podejścia
przełożonego wobec pracownika, jakie proponują podręczniki zarządzania – nie wystarczą do
prawidłowego kształtowania właściwych relacji między nimi. By to bowiem nastąpiło,
koniecznie muszą się oni poznać naprawdę i zbliżyć. Nie każemy się przyjaźnić, to byłoby
oczekiwanie fałszywe – i chybione. Sądzimy, ż wystarczy właśnie lepsze poznanie. Dlatego
też dla ułatwienia tego im – wam –proponujemy w tej książce opis rozmaitych sylwetek
osobowości przełożonych i podwładnych, których znajomość pozwoli nie narażać się na
rozczarowania, umożliwi wzajemne poznanie się i lepsze funkcjonowanie w organizacji. Z
korzyścią dla wszystkich. Tak, by nie zdarzały się takie sytuacje, jak ta, którą przeżywał
pewien znany nam biznesmen: bardzo sprawny, gdy działał sam, kiedy zaś zatrudnił
pracowników, żeby rozwijać interes, wtedy zaczął się dramat – chłop bał się swoich ludzi,
nie potrafił nimi kierować, gdyż budzili w nim lęk. Każdy z nich to wysokiej klasy specjalista
w swojej dziedzinie i nasz znajomy szef wstydził się i miał głęboki kompleks niższości. W
końcu zamykał się rano w gabinecie i nie wychodził z niego do wieczora. Przed głęboką
depresją uratowała go dopiero terapia, na którą się zdecydował. Inaczej – firma by padła,
przegrałby on i jego pracownicy, którzy nie mogli zrozumieć, że wzbudzają lęk, szczególnie,
że zazwyczaj jest akurat odwrotnie. Dziś, bez szczególnego zbliżania się do podwładnych,
nasz przedsiębiorca bardzo skutecznie kieruje nimi i z powodzeniem prowadzi interesy, firma
się rozwija i w swojej branży jest najlepsza w kraju.
Nieoczekiwana zmiana miejsc, czyli dylemat awansu
Marzy o tym każdy pracownik. Właściwie ten cel, który sobie stawia, wpisany jest w
fundament każdej organizacji, każdego przedsięwzięcia gospodarczego –awans, wyższa
ranga, kierowanie. Rozsądek każe ograniczać marzenie do realnych rozmiarów, zgodnie z
możliwościami tak firmy, jak i osobistymi: american dream – z pucybuta milioner – to
rzeczywiście legenda i trzeźwo myślący człowiek nie poświęca temu ani marzeń, ani myśli,
ani – tym bardziej – planów. Pozostając w sferze konkretu i twardej rzeczywistości można,
co najwyżej, brać pod uwagę albo awans w firmie, albo zmianę pracy połączoną z awansem.
Weźmy na warsztat tę pierwszą opcję. Awans w firmie nie jest zjawiskiem wyjątkowym.
Przesunięcia menedżerów na wyższe stanowiska wewnątrz firmy są powszechne. Może być
to bardziej opłacalne, niż szukanie na zewnątrz. Taka polityka otwiera też ścieżki kariery od
góry do dołu, pracownicy widząc, że te drogi nie są zamknięte, mają więcej zapału do pracy,
9
która da im szanse udowodnienia zdolności i kompetencji. Coraz popularniejsze staje się też
powoływanie się specjalnych – nieraz tworzonych ad hoc - zespołów zadaniowych, a
kierowanie nimi wymaga od mianowanych specjalnie na tę okazję przełożonych
szczególnych predyspozycji.
W obu przypadkach zmiana roli powoduje groźbę powstania poważnego konfliktu – przede
wszystkim z dotychczasowymi kolegami, którzy nieoczekiwanie stają się podwładnymi.
Oczywiście, konflikt jest hipotetyczny, ale bardzo prawdopodobny. Trzeba dobrze znać
siebie, ludzi i otoczenie by go uniknąć. Warto w tym celu postawić sobie szereg pytań,
rozwiać niektóre złudzenia, szczególnie co do swoich zalet, ale także co do motywacji,
którymi kierują się inni, a zwłaszcza szefowie wyższej rangi.
Jeśli zatem spotyka kogoś niezapowiedziany i niespodziewany awans, w pierwszym rzędzie

musi on zastanowić się, dlaczego go to spotkało. Bo przecież może z tym być różnie...
Naturalnie, taki awans może być wpisany w stałą linię, w politykę personalną firmy. W
Japonii do niedawna obowiązywała święta i nienaruszalna zasada dożywotniej pracy w jednej
firmie. Jeśli znalazłeś się w niej po studiach, to na emeryturę też z niej odejdziesz, a po
drodze czeka cię mniej więcej łatwy do przewidzenia proces awansowania. Niespodzianek
więc nie ma, awans się należał, zaskoczyć może tylko termin.
Może być jednak inaczej: nagle odszedł z firmy, a może z tego świata, poprzedni szef i
kierownictwo pośpiesznie musi kogoś postawić na to miejsce. Inne więc są przyczyny, a i
odmienne implikacje.
A może po porostu przyczyna awansu jest bardziej prozaiczna – nowy szef jest zupełnie
zwyczajnie dobry w tym, co robi i przełożeni, widząc jego możliwości, od dawna
przygotowują go do objęcia wyższego stanowiska? Gdy sukcesja jest wiadoma, aby
menedżer gotowy był do płynnego przejęcia obowiązków przełożonego, potrzeba mu co
najmniej trzy-, czteromiesięcznego doświadczenia w pracy ze swoim poprzednikiem. W
praktyce oznacza to, że firma prowadzi długofalową politykę zarządzania personelem, nie
zdaje się na przypadek i wiedząc o zbliżającej się sukcesji na tym stanowisku, wybiera
przyszłego menedżera, który towarzyszy swojemu poprzednikowi w pracy obserwując go,
ucząc się swoich przyszłych zadań i nowej odpowiedzialności. Jest to najefektywniejszy
trening. Dzięki niemu firma nie cierpi kłopotów z racji zmiany menedżera. Płynne przejście
10
jest ze wszech miar korzystne dla wszystkich, także dla dawnego zespołu, który
przyzwyczaja się do zmiany roli swojego byłego kolegi.
Bywa, że jedyną zasługą nowego szefa jest bliska znajomość z kimś usytuowanym wyżej w
hierarchii, albo z kimś, kto ma podobne zainteresowania. Skutki tego rodzaju awansu są
zgoła odmienne: na nowym stanowisku nowy kierownik musi się wykazać nie tylko
kompetencjami, ale przede wszystkim tym, że na jego decyzje nie ma wpływu sposób
zdobycia pozycji. Najczęściej jednak takie wysiłki są bezowocne. Autorytetu w ten sposób
się nie buduje. Zespół swoje wie…
Z kim pracowałeś?
Bardzo istotną czynnością po objęciu nowych obowiązków jest dokonanie oceny zespołu, z
którym do niedawna pracowało się razem, a którym teraz przyszło nowemu szefowi
kierować. Nie jest łatwe oddzielenie starej i nowej roli, związki miedzy ludźmi kształtują się
długo i są zazwyczaj trwałe. Nadto optyka dotychczasowa może zakłócać obiektywizm
oceny, tak niezbędny do właściwego przydziału zadań, co leży w interesie strony trzeciej,
czyli firmy albo jej właściciela.
Trzeba więc postawić sobie pytanie o to, czy i jak zgrany był zespół, czy odejście –
połączone z awansem jednego z filarów grupy – nie spowoduje jej rozpadu, czy nie odbierze
członkom zespołu zapału do pracy.
Mogło też być tak, że zespołem rządziły różne, nawet sprzeczne interesy, że ludzie w nim
pracujący reprezentowali jakieś grupy interesów. Awansowanemu na przełożonego koledze
dawni współpracownicy mogą wtedy zarzucić, że jedną z takich grup reprezentuje. Zmienia
to natychmiast reguły gry i zależności między ludźmi. Jeśli nowy szef jest protegowanym
wiceprezesa firmy, będącego w konflikcie z innym członkiem zarządu, ten znajdzie swojego
przedstawiciela w zespole, który – podgryzając swojego świeżego przełożonego – pośrednio
osłabi wiceprezesa. Paraliż zespołu jest bliski. Firmie to też tylko może zaszkodzić.
Inny znów wariant to całkowita przypadkowość osób, pracujących w zespole. Łączy je
jedynie miejsce pracy. Sytuacja po zmianach nie ulegnie żadnemu przełomowi.
Awansowany na przełożonego musi sobie też postawić inne pytanie, na które odpowiedź
będzie mieć istotny wpływ na jego dalsze postępowanie: czy i komu w zespole najbardziej
11
naraził się swoim awansem. Czy ta osoba czuje się pominięta i pokrzywdzona? Jeśli
odpowiedź będzie pozytywna, trzeba zastanowić się, co z tym fantem zrobić. Pozbyć się
przegranego konkurenta, wywołując – być może – ferment w zespole, co zagrozi realizacji
jego zadań i, w efekcie, interesom firmy, czy też jakoś ułożyć sobie stosunki, ale bez
pewności, że rozgoryczony były kolega nie zacznie intrygować i podkopywać pozycji
swojego nowego przełożonego.
Dlatego właśnie, z tych wszystkich powodów najważniejsze pytanie, jakie sobie należy
postawić, to o naturę i intensywność relacji ze swoim byłym zespołem.
Na tym tle warto też wiedzieć, jakie się ma w ogóle relacje z ludźmi. Przedsiębiorstwo, firma
to nie tyle budynki, biura, maszyny czy technologie i rynek, ale przede wszystkim – ludzie.
Od nich zależy sukces bądź przegrana. Nie mając umiejętności nawiązywania właściwych
stosunków z otoczeniem, współpracownikami i podwładnymi nie można snuć marzeń o
powodzeniu. W tym kontekście konieczne jest rozważenie, czy ten awans coś zmieni w
zespole, czy jego członkowie uwierzą, że teraz będzie im lepiej, że będą wiązać nadzieję z
tym awansem, który spowodować może, że sprawy zespołu znajdą się w centrum
zainteresowania kierownictwa firmy ze wszystkimi korzystnymi tego konsekwencjami.
Nadzieja na poprawę to potężne źródło energii, którą rozbudzić w swoich ludziach chciałby
każdy ambitny menedżer. Oto więc szansa, której teraz nie wolno utracić.
A jeśli jest inaczej, jeżeli ludzie z dawnego zespołu pomyślą, że po awansie kolegi będzie im
gorzej, bo uważają, że jest on niekompetentny, a jego awans - niezasłużony? Zniechęcenie i
brak wiary to hamulce, które – gdy już zadziałają – bardzo trudno wyłączyć, bez szkody dla
interesów firmy.
Inny wariant tej sytuacji to obawa niektórych członków zespołu, że ich nowy przełożony
będzie się np. mścił za jakieś wyrządzone mu wcześniej, prawdziwe bądź urojone krzywdy.
Jeśli takie potencjalne niebezpieczeństwo jest realne, trzeba koniecznie coś z nim zrobić, bo
to, powodując podziały w zespole, może go całkowicie sparaliżować. I w drugą stronę: nie
można osobistych uraz przenosić na grunt relacji służbowych, to jest abecadło zarządzania, o
którym nowy szef – jeśli nie wie – jak najszybciej musi się dowiedzieć.
Wreszcie, byłym kolegom może być wszystko jedno. Oznacza to, że tak jak dawniej nie było
spoiwa, łączącego całą grupę, tak brakuje go nadal. Zespół musi więc być poddany jakiejś
12
galwanizacji, która go ożywi, spowoduje wzrost zainteresowania zadaniami i przyniesie, w
efekcie, korzyści i firmie, i pracownikom.
Jak sobie poradzić?
Mamy kilka propozycji dla nowego szefa. Ich zastosowanie powinno wynikać z dobrej,
trafnej diagnozy sytuacji oraz z przekonania, że lekarstwo warte jest zachodu.
Jeśli zostałeś szefem swoich dawnych kolegów, to uważamy, że w pierwszej kolejności

powinieneś jasno powiedzieć im, jaki teraz masz zakres obowiązków i czego od ciebie, jako
szefa, oczekują twoi przełożeni. Otwarte stawianie spraw budzi zaufanie. Powiedz też
kolegom, że to jest dla ciebie wyróżnienie kierować nimi, i że w dużej mierze im właśnie,
pracy z nimi zawdzięczasz ten awans, że zdajesz sobie z tego sprawę i nie chcesz tego kryć.
Natomiast nigdy nie używaj sformułowań w rodzaju „nie wiem, dlaczego właśnie mnie
wybrano, podczas gdy byli lepsi, bardziej godni ode mnie”. To jest świadectwo fałszywej
skromności, która do niczego dobrego nie prowadzi. Nie poprawi już nikomu samopoczucia,
ani nie wzmocni więzi, które pewnie były iluzoryczne, nie mówiąc o tym, że nie możesz
oczekiwać lojalności od ludzi, wobec których prezentujesz się jako mięczak, nie zasługujący
na awans.
Jeśli jednak twoje relacje z dawnymi kolegami były dobre, to ich nie zmieniaj. Nie przechodź
na formę „pan, pani” z osobami, z którymi byłeś na ty. Nie zmieniaj sytuacji towarzyskiej,
jeśli po pracy chodziłeś z nimi na piwo, to nie unikaj tego, chyba, że akurat nowe obowiązki
to uniemożliwiają, z czym się nie kryj.
Nigdy nie twórz koalicji w zespole, nie dziel go. Pozostań szefem sprawiedliwym, staraj się
być wyrozumiały. Ludzie z zespołu, z powodu wcześniejszej z tobą zażyłości, mogą
próbować tworzyć koterie i koalicje, które, walcząc ze sobą, sparaliżują pracę. Skórka więc
nie warta wyprawki...
Pozostaje jeszcze ten pominięty przy awansie rywal... Coś z nim musisz zrobić, najlepiej,
jeśli przeprowadzisz spokojną rozmowę w cztery oczy. Podkreśl w jej trakcie zasługi tego
13
człowieka i zadeklaruj chęć dalszej współpracy. Ale pamiętaj, bez zbytniej wylewności!
Może zostać poczytana za słabość.
W zespole mogą być też osoby, które dawniej w ewidentny sposób psuły jego pracę. Jeśli
masz pewność, że to nie ulegnie zmianie, że nadal będą przeszkadzać w robocie i tobie,
postaraj się jak najszybciej ich pozbyć. Nie rób tylko tego z marszu, trzeba nieco odczekać, w
ten sposób dajesz im szansę zmiany postawy.
Twój awans oznacza zajęcie miejsca po poprzedniku. Jeżeli jego rozstanie z firmą nie było
spowodowane konfliktem albo jakąś szkodą czy skandalem, jeśli odszedł on na emeryturę lub
też zwyczajnie zmienił pracę, zawsze przyjmuj go uprzejmie, a nawet z pewnymi honorami.
Powinieneś utrzymać z nim kontakt, czasem nawet radź się go i pytaj. Z pewnością,
przynajmniej na początku, jego wiedza i doświadczenie mogą ci się przydać. A poza tym
zawsze lepiej mieć o jednego sojusznika więcej, zwłaszcza, gdy jego relacje i z zespołem, i
ze zwierzchnikami były prawidłowe.
Twoi dawni koledzy mogą rzucać uwagi w rodzaju: „zmieniłeś się, stary. Sodówa uderzyła ci
do głowy”. Pamiętaj, to ty jesteś teraz szefem i to ty kierujesz zespołem, nie możesz więc
ulegać manipulacjom. O ile, oczywiście, ta sodowa woda nie uderzyła ci jednak do głowy?
Mogą też twoi dawni koledzy, dziś – podwładni żądać od ciebie większej twardości wobec
twoich własnych szefów, podczas gdy ty nie możesz sobie, z różnych względów na to
pozwolić; jasno przerwij takie manipulacje. Bądź w takiej sytuacji stanowczy. Oczywiście,
łatwo to powiedzieć, trudniej – zrobić, ale wyjścia innego nie masz: pamiętaj, i tak nie uda ci
się zadowolić wszystkich. Ale też nie po to objąłeś tę funkcję, twoje zadanie to sukces firmy,
a nie sprawianie przyjemności wszystkim dookoła.
Jeśli poddasz się presji, starając się zadowolić wszystkich – masz przegraną jak w banku.
Podkreślamy raz jeszcze – bądź stanowczy. Jeśli trzeba, nie odwołuj się do dawnych
związków przyjaźni. One nie mają nic wspólnego z nową sytuacją, natomiast znów narażają
cię na manipulację.
Musisz swoim dawnym (nie chcemy mówić – byłym) kolegom jasno wytłumaczyć, że dziś
widzisz sprawy inaczej, że jednak punkt widzenia zależy od miejsca siedzenia.
14
I na koniec powtórzmy: jeżeli ktoś z powodu twojego awansu poczuje się urażony, to trudno,
nie zaprzątaj sobie tym głowy (i tak nie zadowolisz...), to jest jego problem. Nie bierz tego do
siebie, nie musisz się przecież tłumaczyć, dlaczego zostałeś szefem.
W ten sposób wiara w siebie, w swoje kompetencje, wiedzę i zdolności udzieli się
podwładnym – dawnym kolegom, a tylko z nimi przecież można planować sukces swój i
firmy.
W nowej firmie
Potrzebę awansu zazwyczaj niełatwo jest zaspokoić w miejscu, z którego się startuje, często
drogi kariery są zablokowane dla ludzi z wewnątrz organizacji. Szuka się wtedy możliwości
podniesienia swojego statusu menedżerskiego, pozycji i zarobków na zewnątrz. Może nawet
u konkurencji. Pomagają w tym najróżniejsze, coraz ich więcej, firmy wyspecjalizowane w
usługach typu outsorcing i łowiectwo głów.
Przejście do innej firmy, objęcie kierownictwa nad zastanym tam zespołem pociąga za sobą
liczne konsekwencje, szczególnie dla podwładnych nowego kierownika, który – by nie
popaść w jakiś nieprzewidziany konflikt – musi poruszać się od początku nadzwyczaj
ostrożnie, prawie po omacku. Dlatego właśnie trzeba mieć świadomość oczywistego, na
pozór, faktu: nowy kierownik nie zna zespołu, a ludzie z zespołu także nic nie wiedzą o nim.
Dostosowanie się, wzajemne dopasowanie członków każdej społeczności, nawet tej
najmniejszej, wymaga czasu, niezależnie od pozycji, jaką w organizacji zajmują. Uczą się
tego zwierzęta, uczą się i ludzie.
Bez złudzeń
Wzajemne poznawanie się powinien zainicjować nowy szef. Musi przedstawić się ludziom,
choć raczej bez ujawniania szczegółów swojego życiorysu. Nie należy opowiadać o sobie za
dużo. Wdając się w zbyt detaliczną opowieść można, niechcący, odsłonić fakty, które
chciałoby się jednak ukryć. Można też obnażyć swoje słabe miejsca, które potem ktoś
wykorzysta przeciwko zwierzchnikowi. Nie wolno mieć złudzeń, co do dobrej woli
15
wszystkich. Pewna doza nieufności jest konieczna, inaczej wpada się w naiwne przekonanie,
że wszyscy dookoła są dobrzy i uczciwi. A przecież tak nie jest!
No więc spotkanie z zespołem trwa. Nowy menedżer opowiedział podwładnym o sobie, teraz
musi przedstawić im zakres swoich obowiązków, które stworzą ramy pracy całego zespołu.
Powinien także, również jasno i przejrzyście, omówić reguły gry, czyli zapowiedzieć, czego
oczekuje od współpracowników i jakie mieć będzie wobec nich wymagania. A potem już
tylko musi zabrać się do pracy.
Najtrudniejsze nie jest jednak to spotkanie, owa autoprezentacja, którą zresztą można sobie
precyzyjnie zaplanować i wyreżyserować. Nadchodzi bowiem czas weryfikacji: faktycznego
poznawania się z firmą, szefami, podwładnymi, obyczajami (każda organizacja ma własne
kody, które trzeba poznać – i zaakceptować) i kulturą. A więc nie należy w tym okresie, gdy
uczymy się firmy, podejmować jakiś nerwowych działań, nawet, jeśli coś nam się bardzo nie
podoba. Trzeba sobie dać trochę czasu, zorientować się w układach i zainstalować się w nich,
znaleźć swoje miejsce.
Nie zwalniaj pochopnie
Najważniejsze chyba, czego należy w okresie początkowym unikać, to pochopnych

zwolnień. Każda organizacja, każda firma jest skomplikowanym układem wzajemnych
zależności, usunięcie jakiegoś elementu bez znajomości jego roli w całym mechanizmie
może bezwiednie spowodować więcej szkód niż spodziewanych korzyści. A poza tym warto
dać ludziom szansę, może np. źle pracowali, bo tak ich nauczył poprzedni kierownik, może w
istocie chcą także odnosić sukcesy i zależy im na dobru firmy? Nowy musi się tego
dowiedzieć, a na to znów trzeba trochę czasu. Wyrzucić kogoś z pracy można będzie sobie
pozwolić dopiero po tym, jak pracownik nie spełni pokładanych w nim nadziei.
Wobec przyjętych na samym początku ustaleń (o których podwładni zostali, rzecz jasna,
poinformowani) należy być konsekwentnym. Nie wolno zmieniać reguł, które się
wprowadziło, a w każdym razie nie należy tego robić pod wpływem chwilowego nastroju
albo jakiegoś błahego wydarzenia.
16
Uważaj na gry interesów
Nowy przełożony, jak każdy członek społeczności, jest bacznie przez wszystkich
obserwowany. Trzeba więc o tym nieustannie pamiętać i to nie po to, by przedstawić się w
lepszym świetle, ale po to, by nie odsłonić słabych miejsc. Ludzie wykorzystują bezlitośnie
wszelkie słabości swoich szefów, szczególnie, gdy nie są związani z nimi innymi więzami,
niż te, które wynikają z zależności służbowej. Pamiętaj, że odsłonięcie się, chwila słabości
może szybko obrócić się przeciwko tobie.
Od samego początku będą do nowego szefa przychodzić podwładni z różnymi sprawami.
Jedni przyjdą z propozycjami ulepszeń w pracy. Inni będą chcieli coś sobie załatwić. Będą
też tacy, którzy spróbują testować wiedzę, kompetencje, może nawet cierpliwość i inne cechy
charakteru przełożonego. Nie wolno dać się wciągnąć w takie gry. Natomiast należy
wyłapać, wyłowić tych pracowników, których propozycje zmian i ulepszeń wydają się
rozsądne. Takich ludzi trzeba premiować i później zauważać.
Nie wolno ulegać innego rodzaju grom – grom interesów. Będą od nowego oczekiwać, że
opowie się po którejś stronie. Pochopny wybór wewnątrz zastanego układu może być
nietrafiony, zaszkodzi w przyszłości i zachwieje dobrze zapowiadającą się karierą.
Bądź czujny
Należy unikać wchodzenia od początku w układy towarzyskie z tych samych powodów,

które omówiliśmy wyżej – za mało wiemy o związkach wewnątrz społeczności, nie
potrafimy właściwie odczytać znaków i sygnałów, na samym początku nawet wszystkich
twarzy nie sposób odróżnić i spamiętać.
Ale jak najszybciej trzeba też zidentyfikować te osoby, które mogą – potencjalnie – zająć
twoje miejsce. I nie chodzi tu wcale o to, by ich się pozbyć, przecież można sobie tak ułożyć
stosunki, że praca z tymi osobami zacznie przynosić korzyści. Pod warunkiem, naturalnie, że
znajdzie się sposób na ukierunkowanie i zaspokojenie ich ambicji.
W zespole mogą być jednak i tacy, z którymi nie da się pracować. Przyczyny mogą być
różne, najczęściej będą nimi cechy osobowe, skłonność do intryg, nieuzasadnione pretensje.
Jeżeli uznasz, że współpraca z nimi nie ma przyszłości – zwolnij je, albo załatw przesunięcie.
Bardzo ważna sprawą jest stosunek nowego szefa do historii zespołu, w której jego przecież
nie ma. Nie jest wskazane dezawuowanie dawniejszych osiągnięć, a nawet codziennej pracy,
17
w żadnym razie nie należy – nawet pośrednio – krytykować swojego poprzednika, mówiąc
np. „teraz będziecie inaczej/lepiej pracować, bo tamten kierownik był idiotą. Patrzcie, jakiego
bałaganu narobił!”. Nie wiadomo do końca, jakie związki łączyły w przeszłości dawnego
szefa z podwładnymi, krytyka poprzednika może być odczytana jako wystąpienie przeciw
własnym podwładnym, a to może spowodować lawinę negatywnych skutków,
niekorzystnych dla szefa, ale przede wszystkim – dla firmy. A tego należy się wystrzegać.
Łowcy plotek
W nowej pracy wszyscy interesują się nowym menedżerem, budzi on ciekawość, plotki na
jego temat rozchodzą się błyskawicznie. Jeżeli rzecz dotyczy informacji łatwo dostępnych,
niejako publicznych, należy od razy wątpliwości wyjaśniać. Na przykład, że nikt go z
poprzedniej firmy nie wyrzucił, tylko odszedł sam, bo jest zainteresowany robieniem kariery,
co zapewnia mu właśnie przejście do nowego przedsiębiorstwa. Nie wolno przy tym
przekonywać, że kierował się wyłącznie motywami materialnymi. Jak było naprawdę, nie
musi nikt wiedzieć.
Kiedy nowy szef zorientuje się, że jego ludzie szukają na własną rękę o nim informacji, nie
powinien w to ingerować. Po prostu tego tematu nie należy poruszać, bo wchodzi się w
niejasny świat plotek i pomówień. A tego lepiej unikać – przed plotką obronić się nie sposób.
Walka z nią jest beznadziejna.
Młody szef – stary zespół
Zdarza się, że w, zintegrowanym, od lat dobrze współpracującym zespole pracowników

pojawia się nowy szef, znacznie młodszy od jego członków. Dla wielu staje się to
prawdziwie traumatycznym przeżyciem. Różnica pokoleń, odmienne doświadczenia, inny
sposób widzenia świata, priorytetów i sposobów osiągania sukcesu mogą stworzyć ścianę nie
do przebicia dla obu stron.
Reakcja pracowników, podwładnych nowego, a jeszcze nieznanego im młodego szefa może

być dwojaka. Jedni będą się bać nadchodzących zmian. Drudzy będą ich chcieli.
18
Pierwsza grupa podejrzewa, że wkrótce nastąpią kolejne zmiany, rzecz jasna - niekorzystne
dla nich, będą zwolnienia, głównie starszych wiekiem pracowników, bo młody przełożony
nie uznaje doświadczenia za atut. Konsekwencje takiego myślenia są wielorakie i układają
się w logiczny łańcuch. W pierwszej kolejności pojawia się lęk i niepewność. Narasta
gęstniejąca atmosfera oczekiwania na najgorsze. Czujnie przyglądają się wszyscy nowemu
szefowi, śledzą każdy jego krok, oceniają wszelkie jego decyzje. Obserwują się też
wzajemnie, podglądają, by stwierdzić, kto stara się o względy szefa, podpatrują, komu to szef
okazuje swoją sympatię i zaufanie. W tym dusznym klimacie podejrzeń i rosnącej nieufności
rodzą się plotki, najgorsze chyba zjawisko, jakie może powstać w firmie. Pracownicy
zaczynają fałszywie interpretować niektóre zjawiska, potęguje narastający lęk. Jeśli
przeczytają w prasie ogłoszenie „przyjmiemy do pracy osoby do 35 roku życia” – każdy w
tej sytuacji wyciągnie logiczny wniosek, że starzy pójdą na zieloną trawę.
Skłania to więc każdego z podwładnych młodego szefa do interpretowania jego zachowań w

ten sposób, że doszukują się wrogich zamysłów i podkreślają jego arogancję przy braku
doświadczenia, nadmierną pewność siebie przy nieznajomości współpracowników i tak dalej.
Grozi to całkowitym zablokowaniem współpracy i przepływu informacji między zespołem a
przełożonym, a w takiej perspektywie jasno widać paraliż pracy z niebezpiecznymi tego
konsekwencjami dla całej firmy.
Rozsądny młody szef powinien natychmiast uspokoić nastroje i rozładować napięcie. Zrobić
to może w jedyny sposób: bardzo jasno zdefiniować swoje plany i zamierzenia oraz sposoby
realizacji tych celów. Powinien zatem spotkać się z najbardziej doświadczonymi spośród
podwładnych (jednoznacznie dając do zrozumienia, że ceni sobie doświadczenie i nie
wyobraża sobie zlekceważenia tego wartościowego potencjału) by poznać ich opinię o
firmie, o zespole, o słabych i mocnych stronach organizacji, wreszcie – by poprosić ich o
pomoc w dalszym rozwoju przedsiębiorstwa albo odpowiedniej jednostki organizacyjnej.
Postąpi taki młody szef najbardziej właściwie, jeśli zaakcentuje potrzebę pomocy ze strony
tych osób, które dysponują największą wiedzą o firmie, w rozwoju i szkoleniu młodych
pracowników, jakich przyjdzie mu zatrudnić.
Natomiast w żadnym wypadku nie powinien przed nimi tłumaczyć się z tego, że jest ich
szefem. Ta sprawa ma charakter aksjomatu, jest obiektywna. Musi zatem wyraźnie
zdefiniować swoją rolę, to znaczy w sposób spokojny i stonowany, nie ulegając żadnej presji
19
ze strony swoich podwładnych starszych wiekiem, stażem i doświadczeniem. Powinni oni
być świadomi (choć to niekoniecznie właśnie młody szef powinien ich uświadomić), że
wieloletnie doświadczenie, staż pracy i wiek dojrzały wcale nie muszą predystynować
pracownika do roli szefa. Z drugiej strony MS musi pamiętać, by nigdy nie obrażać swoich
podwładnych, znajdujących się i tak w bardzo delikatnej sytuacji, wytykając im, że z racji
wieku są już mało wydolni, niezbyt kreatywni. Nic tak nie boli człowieka, jak pozbawienie
go godności i szacunku do siebie. A taki stan emocji prowadzi w konsekwencji do kolejnych
zdarzeń – pracownicy stają się przeciwnikami, by nie rzec – wrogami swojego przełożonego
i ich działania mogą tylko zaszkodzić jemu, ale jeszcze bardziej – firmie.
Dlatego też w żadnym wypadku nie wolno młodemu szefowi dopuścić do tego, by on sam i
młodsi wiekiem pracownicy, którzy – to naturalne – znajdują wspólna z nim płaszczyznę
porozumienia manipulowali uczuciami tych starszych. Częstym przykładem takiego
poniżania jest wyrzucanie starszym pracownikom braku znajomości języków. A jest to
przecież najczęściej skutek braku możliwości nauki języków w latach młodości tych ludzi,
przyczyna obiektywna, a nie rezultat lenistwa czy głupoty.
Dlatego starszym pracownikom warto poświęcić trochę więcej uwagi nie tylko w czasie
pracy, ale i na imprezach, w sytuacjach towarzyskich. Choć na firmowych zwłaszcza
balangach nie należy wpadać w nadmierne koleżeństwo: ani spoufalanie się, ani tzw.
życzliwa wyższość nie budują więzi i autorytetu.
Uwaga dla młodego szefa: staraj się nie zwierzać ze swoich problemów, nastaw się, w
sytuacjach sam na sam ze starszymi podwładnymi, na życzliwe słuchanie. Pozwól im się
wygadać, ale niech wiedzą, że nie chodzi ci o to, by się odsłonili, ale o zbudowanie klimatu
zaufania i życzliwości właśnie.
Inaczej na pojawienie się młodego szefa zareaguje grupa pracowników, którzy od dawna
oczekiwali zmian. Dla nich jego przyjście będzie źródłem nadziei. Trzeba jednak zachować
ostrożność, jedni bowiem będą liczyli na zmiany pozytywne dla firmy, ci byli niezadowoleni
z dotychczasowego funkcjonowania organizacji, inni wszakże oczekują zmian też
korzystnych, ale – dla siebie. Ma to dla nich oznaczać ustanowienie takiego status quo, w
którym ich pozycja niczym by nie była zagrożona i którzy nie musieliby zwiększyć swojego
wysiłku.
20
Ci, którzy chcą zmian w firmie, to ludzie z reguły nastawieni na rozwój, na współpracę i
aktywność; są gotowi do pełnej współodpowiedzialności i – co należy zaakcentować – są w
stanie włożyć wiele wysiłku intelektualnego i fizycznego w działanie, które w perspektywie
niesie sukces, uznany przez nich za wspólny. Warunkiem jest zaakceptowanie przez nich
sensowności programu młodego szefa, niosącego zmiany oraz przyjęcie przez nich metod
wdrażania owych zmian.
Tymczasem druga grupa marząca o tym, aby wszystko zostało po staremu, od początku
będzie prowadziła grę pozorów: tylko na niby zaakceptuje zmiany. Członkowie tej grupy
będą bez entuzjazmu wykonywać polecenia, godząc się w zasadzie tylko na to, co będzie dla
nich korzystne. Nie zrobią też nic więcej ponad to, co im się zleci. I będą potakiwać, tworząc
mylne wrażenie pełnej akceptacji. Jeżeli wprowadzane zmiany będą prowadziły do większej
odpowiedzialności i będzie konieczne samodzielne podejmowanie decyzji, co wszak rodzi
rozliczne ryzyka, to będą owe zmiany najzwyczajniej sabotować. Nie musi to być jawne
psucie i ignorowanie poleceń, może być szwejkowskie wypytywanie o szczegóły, z
podkreśleniem niezrozumienia do końca logiki zmiany, według zasady, że „chętnie bym to
zrobił, bo mnie na to stać, ale szef – jak zwykle – nie dał mi jasnej instrukcji”. Podwładni z
tej grupy będą więc wiecznie zadawać denerwujące pytanie: „jak, konkretnie, to zrobić?”.
Tak postawione pytanie jest tak irytujące właśnie z powodu tego przysłówka „konkretnie” –
sformułowane w ten sposób pytanie nie ma na celu otrzymania jakiejś konkretnej instrukcji,
ale wykazanie tego, że szef nie jest konkretny. Domyślnie – jest niekompetentny.
Cóż zatem może nasz młody szef zrobić?
Po pierwsze – zidentyfikować tych wszystkich, którzy pragną zmian i którzy liczą na to, że
on zmiany te zainicjuje i przeprowadzi. Na tych osobach MS będzie mógł się oprzeć
podejmując przekształcenia.
Po drugie, musi się zachować powściągliwie w stosunku do sabotażystów i z dystansem, nie

dając się sprowokować do gwałtownych, emocjonalnych reakcji, które mogą łatwo
doprowadzić do błędnych, zgubnych decyzji. Należy im stawiać zadania, nie oczekując
nadmiernego zaangażowania. Ponadto należy wobec tej grupy stosować, starą, dobrą zasadę
„ufaj i kontroluj”. Mówić trzeba, że się ufa, a postęp prac skrupulatnie sprawdzać.
21
I ostatnie ostrzeżenie dla młodego szefa: uwaga na yesmenów! Nie ma nic gorszego, niż
uwierzyć lizusom, że się jest wspaniałym, najwspanialszym szefem, nieomylnym,
przenikliwym i tak dalej. Tracąc dystans do siebie, tracisz miarę rzeczy i wyczucie tego, co
ważne. Z opłakanymi później skutkami, co jednak należy już do innej bajki.
Pracodawca płaci
Praca to konieczność, na którą jesteśmy skazani od czasu wygnania z raju. Kto jednak
powiedział, że za dobrą pracę mamy być źle wynagradzani, albo – że za złą pracę koniecznie
trzeba płacić pracownikowi tyle, ile sobie życzy? Sprawa zatem jest dość skomplikowana,
przyjrzyjmy się, wobec tego, jak to wygląda z obu stron.
Po II Wojnie Światowej pojawiło się silne dążenie do centralizacji i kolektywizacji całych

branż. Nie będziemy wdawać się w analizę przyczyn tego zjawiska, zerknijmy natomiast na
jego skutki w sferze znaczenia i budowy systemu płac: obserwowano wtedy tendencję do
podejmowania decyzji kolektywnie, przyjmując zasadę „równa praca - równa płaca”. Na
dodatek indywidualny stosunek pracy określały zbiorowe umowy pracownicze, w efekcie
redukujące motywacyjną rolę płacy. Wraz z upływem dziesięcioleci i zachodzących zmian w
gospodarce oraz w rozumieniu sytuacji i motywacji pracownika, zwłaszcza pod koniec wieku
zaczęto przyjmować zasadę, że indywidualna płaca oparta powinna być na osiągnięciach w
pracy, a nie na podstawie oceny funkcji; różne formy indywidualnego wynagradzania za
pracę stają się coraz bardziej popularne (premie, nagrody). Służbowe samochody zaczynają
być dostępne dla szerszych grup pracowników (dawniej były dostępne przede wszystkim dla
dyrektorów i ich przedstawicieli). Postępująca indywidualizacja relacji pracodawca –
pracownik w sferze płac nasiliła się pod sam koniec wieku, zaczęto coraz szerzej
wprowadzać różne formy całkowicie indywidualnych umów o prace i płacę. W miejsce
zbiorowych umów o pracę, które szczegółowo określają zasady zawierania umów
indywidualnych, wchodzą ramowe umowy zbiorowe. W świecie zachodnim nasiliło się
podpisywanie zindywidualizowanych umów o pracę i płacę opartych na indywidualnych
osiągnięciach. Przewiduje się, że po 2005 roku nastąpi całkowity odwrót od zbiorowych
systemów zawierania umów o pracę i płacę, że tzw. kafeteryjny (oparty na indywidualnych
umowach) system płac stanie się powszechny, przy czym z pracodawcy zostanie zdjęty
22
obowiązek ubezpieczenia społecznego pracowników, którzy sami będą musieli zadbać o
siebie.
Taka tendencja zmienia coraz bardziej relacje między pracodawcą i pracownikiem, który w
znacznie większym stopniu – dbając o swoje „employability” – będzie podmiotem, a
pracodawca będzie musiał w coraz większym stopniu uwzględniać negocjacyjny,
zindywidualizowany charakter tych relacji. Pracownik zatem będzie w coraz większym
stopniu aktywnie starał się wpływać na ocenę swojej pracy i na wysokość płacy. Nie
przygotowany na takie relacje pracodawca może być zaskoczony i zaszokowany
artykułowaniem oczekiwań przez pracownika, które może uznać za bezczelne albo
nieuzasadnione.
Rozszerzająca się sfera wolnego wyboru wymaga nie tylko od pracownika ogromnej
odpowiedzialności (piszemy o tym w innym rozdziale), ale także od pracodawcy, który musi
nauczyć się wyrażania uznania dla pracownika zarówno w formie pieniężnej (płacy), jak i na
inne sposoby.
Sferze motywacji poświęca się coraz więcej czasu i środków finansowych. W niektórych
firmach powstają nawet stanowiska specjalistów do spraw motywacji. A temat efektywnego
motywowania wciąż wraca, jak bumerang, w dodatku z coraz większą siłą. Dlaczego? Może
dlatego, że menedżerowie, kierownicy, uwiedzeni urokiem tych kompleksowych rozwiązań
zapomnieli o kilku rzeczach, jakże podstawowych w codziennej praktyce zarządzania.
Hubert Drabik z firmy Asset opisuje trzy zasady, którymi powinien kierować się menedżer
motywując pracowników:
Zasada 1: Najbardziej motywująca jest sama praca. Zaskakujące? Chyba nie! Przecież gdyby
kryterium wyboru było jedynie zdobywanie środków finansowych, wielu z nas spotkałoby
się na platformach wiertniczych, bo tam naprawdę można nieźle zarobić. A jednak tak nie
jest, bo to właśnie charakter i środowisko pracy mają dla nas tak ogromne znaczenie; czy
korelują z naszymi zainteresowaniami, ambicjami, wykształceniem, wizją osobistego
rozwoju, potrzebami kulturowymi i społecznymi.
Zasada 2: Za motywowanie podwładnych odpowiedzialny jest osobiście przełożony, a nie

system działający w firmie. Żaden system motywacyjny funkcjonujący w makroskali nie
23
wyręczy menedżerów w ich indywidualnej pracy z podwładnymi. System nie uwzględnia
bowiem różnic w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników i nie jest w
stanie odpowiednio elastycznie reagować.
Zasada 3: Ludzie oczekują uznania za swoje indywidualne osiągnięcia i jest to dla nich silny
czynnik motywujący. Zasadę tę odnajdujemy we wszystkich teoriach motywacji
oddzielających motywatory (oddziaływanie długoterminowe) od stymulatorów
(oddziaływanie krótkoterminowe). Uznanie jest silnym czynnikiem motywującym ludzi do
pracy wydajniejszej, zdecydowanie powyżej standardów. Potwierdzają to badania określające
powody, dla których ludzie decydują się na zmianę pracodawcy (nie byłem doceniany lub
moja praca nie była doceniana) lub najbardziej oczekiwanych cech u swoich przełożonych
(aby potrafił docenić moją pracę albo moje osiągnięcia). Potwierdza to również codzienna
praktyka. Dlatego nie zapominajmy o wyrażaniu osobistego uznania za zaangażowanie w
pracę i osiągane wyniki!
Jedną z metod wyrażania uznania pracownikowi jest obdarowanie go prezentem. Nagroda,

jaką pracownik otrzymuje w dowód uznania musi mu być do czegoś potrzebna. Powinna
więc być związana z jego indywidualnymi potrzebami, pasjami, marzeniami. Nagroda nie
może być bezduszna i bezosobowa. To przecież jeden człowiek (przełożony) wyraża uznanie
drugiemu człowiekowi (pracownikowi). Musi zatem ono znaleźć wyraz w formie, która nada
całości wyjątkowy charakter. Może to być osobista rozmowa na spotkaniu poza biurem, na
forum zespołu, w dniu święta firmy itp. Imienny dyplom, medal lub grawerowana tabliczka
podkreślą tę wyjątkowość. Co może być prezentem? Dobre są luksusowe, markowe
przedmioty. Szczególnie, że większość firm oferuje dziś także takie produkty po bardziej
przystępnych cenach, chcąc w ten sposób edukować potencjalnych klientów i przygotować
ich na większe wydatki, gdy już staną się bardziej zamożni. Dobrą propozycją w grupie
luksusowych upominków są wieczne pióra, zegarki czy spinki do mankietów. Nie
zapomnijmy o wygrawerowaniu inicjałów lub nawet logo firmy. Najważniejszy jest jednak
dobry smak i wysoka jakość przedmiotów wybranych na nagrody.
To, co opisaliśmy powyżej odzwierciedla, tak naprawdę, wyobrażenia przełożonych, które

niekoniecznie przystają do polskich stosunków i do oczekiwań polskich pracowników. W
Polsce gratyfikacja pieniężna nadal jest jednak ceniona najwyżej.
24
Błąd nierealistycznych obietnic
Już podczas pierwszego spotkania z nowym pracownikiem nietrudno popełnić podstawowy

błąd. Składanie nierealistycznych obietnic, co do wysokości wynagrodzenia po okresie
próbnym, bardzo łatwo może drastycznie obniżyć motywację pracownika, którego pensja po
zakończeniu tego okresu nie stała się tak wysoka, jak zapowiadał przełożony. Przyrzeczenia
te mogą dotyczyć nie tylko spraw finansowych, ale również zakresu przyszłych obowiązków,
obietnic awansów, szkoleń itp. Pracownikowi trudno jest się pogodzić z tym, że nie otrzymał
tego, na co wcześniej liczył. Działa tu psychologiczny mechanizm, związany ze
wzbudzonymi oczekiwaniami, który powoduje, że tylko wyższy niż dotychczas poziom
zaspokojenia potrzeb pozwala na odczuwanie satysfakcji.
Błąd w ocenie motywacji
Innym, ważnym z psychologicznego punktu widzenia zjawiskiem, jest efekt nadmiernego

uzasadnienia. Ludzie często podejmują się różnych zadań, ponieważ są one dla nich
atrakcyjne. Zgodnie zaś z teorią spostrzegania, gdy pojawią się nagrody zewnętrzne, ludzie
zaczną w nich upatrywać przyczyny swojego działania. Zaczną wierzyć, że ich zachowanie i
dążenie do pewnego celu spowodowane jest chęcią zdobycia nagrody. Zniknie wówczas
motywacja wewnętrzna, która pobudzała do działania ze względu na własne zainteresowania.
A właśnie motywacja wewnętrzna, a nie zewnętrzna, jest najbardziej skuteczna w
zwiększaniu motywacji do pracy.
Błąd przepłacania lub niedopłacania
Popyt na specjalistów z danej branży uzasadnia wysokość ich wynagrodzeń. Jeśli na rynku
nie istnieje duże zapotrzebowanie na specjalistów, nie warto nadmiernie zawyżać ich
wynagrodzenia. Inaczej narażamy się na popełnienie błędu, jakim jest błąd przepłacania lub
niedopłacania.
25
Problem ten można rozpatrywać również z innego punktu widzenia. Sytuacja zbyt niskiego
wynagradzania pracowników jest jasna. Człowiek pracuje, by zarabiać pieniądze, a tym
samym by utrzymać siebie i rodzinę. Nie może czuć się zmotywowany, jeśli otrzymywana
pensja ledwo wystarcza lub nie wystarcza na godziwe życie.
Co natomiast dzieje się w sytuacji „przepłacania” pracownika? Osoby otrzymujące wysokie

wynagrodzenie często starają się zwiększyć swoje nakłady do poziomu równoważącego
wynagrodzenie. Niestety, zazwyczaj kończy się to albo podniesieniem jakości pracy kosztem
wydajności lub odwrotnie - pracownik więcej pracuje, lecz jakość jego pracy zostaje
obniżona. A zatem bezpodstawny wzrost wynagrodzenia nie przynosi oczekiwanych
skutków. Ponadto, nie ma żadnego uzasadnienia by płace miały stale rosnąć! Wobec tego
dobrym rozwiązaniem może być zmiana składników wynagrodzenia. Oprócz wynagrodzenia
pieniężnego pracownik może otrzymać: pozamaterialne gratyfikacje, dochody odroczone czy
też materialne, lecz pozapłacowe składniki wynagrodzenia, o czym napisano wyżej.
Uzasadnienie wynagrodzenia
Innym problemem związanym z podwyżkami wynagrodzeń, jest konieczność każdorazowego

ich uzasadnienia. Praktycznie każda, nawet niewielka, podwyżka powinna mieć jakąś
rzeczywistą przyczynę, w przeciwnym razie traci swój motywacyjny charakter. Pretekstem
do podwyższenia płacy może być choćby staż pracy lub rozszerzenie obowiązków
pracownika, nawet w niewielkim zakresie. Pracownik musi być poinformowany o tym, że
otrzymana podwyżka jest efektem jego osiągnięć. Najlepszym, z motywacyjnego punktu
widzenia, sposobem na uzasadnienie podwyżek płac, jest nagradzanie pracowników za
realizację wyznaczonych celów. Wymaga to jednak ustalania dla każdego pracownika zadań
oraz systematycznego rozliczania z ich wykonania. Choć jest to bardzo czasochłonna metoda,
przynosi doskonałe efekty.
Nieinformowanie podwładnych o zasadach wynagradzania to element znacznie większego

problemu, jakim jest brak bliższego kontaktu pracodawcy z pracownikiem. Próba przyjrzenia
się swoim pracownikom, rozmowa z nimi to jeden z niskonakładowych pomysłów, które
mogą rozwinąć i udoskonalić każdą firmę. Nic przecież nie kosztuje nawet krótka rozmowa z
podwładnym. A dzięki niej można uzyskać ważne dla firmy informacje, np. jakie potrzeby
26
posiada nasz pracownik, co chciałby osiągnąć, jakie nagrody za dobre wyniki w pracy mają
dla niego największą wartość. Unikniemy błędów, o których była mowa wcześniej.
Pieniądze, zatem, to nie wszystko. I jeśli nawet wydaje się nam, że człowiek w istocie
pracuje tylko dla pieniędzy, warto nieco szerzej spojrzeć na autentyczne motywacje
pracownika i uwierzyć specjalistom, że motywacje są, doprawdy, tak liczne, jak liczni są
pracownicy. Wniosek z tego płynie fundamentalny: bez znajomości pracowników żaden
system motywacyjny, najwyższe gaże, sute nagrody nie dadzą spodziewanych efektów,
przyniosą w miejsce tego – dotkliwe rozczarowania.
Prośba o podwyżkę
Motywacje, którymi kieruje się pracownik wybierając takie, a nie inne zajęcie są mnogie i
różnorodne, a pierwszą wcale nie jest płaca, jakby się wydawało. Według badań ten czynnik
stawia się na drugim, trzecim miejscu. Okazuje się, że najbardziej motywująca jest sama
praca. Zaskakujące? Chyba nie! Przecież gdyby kryterium wyboru było jedynie zdobywanie
środków finansowych, wielu z nas spotkałoby się na platformach wiertniczych, bo tam
naprawdę można nieźle zarobić. A jednak tak nie jest, bo to właśnie charakter i środowisko
pracy mają dla nas tak ogromne znaczenie; a także korelacja z naszymi zainteresowaniami,
ambicjami, wykształceniem, wizją osobistego rozwoju, potrzebami kulturowymi i
społecznymi. Tym niemniej to właśnie z płacy utrzymujemy siebie i rodzinę, wynagrodzenie
jest także miernikiem naszej pozycji w firmie i tylko dzięki niej pracownik może się
porównywać z innymi. Właściwa wycena pracy jest zatem podstawowym problemem w
stosunkach pracobiorcy z pracodawcą. Bez akceptowanej wysokości płacy pracownik ma
poczucie dyskomfortu. Jeśli więc czuje się niedoceniony, winien zwrócić się do przełożonego
o zmianę warunków, czyli o podwyżkę.
Przegrana założona z góry
Wydaje się, że jednym z najtrudniejszych problemów w pracy jest zasygnalizowanie czy

wręcz zwrócenie się wprost do szefa o podwyżkę wynagrodzenia. Nieumiejętność dokonania
takiej rozgrywki, niemożność wzięcia się na odwagę często doprowadza do frustracji, złości i
obwiniania siebie, ale i otoczenia o swoje niepowodzenie. Zwłaszcza, że w ten sposób
27
możemy sobie zablokować na wiele lat gratyfikację finansową, o której tak uporczywie
myślimy. Warto zatem zastanowić się, dlaczego nie zawsze potrafimy poradzić sobie z tym
problemem. Przyczyn tego może być wiele:
 Obawa, że próba prośby o podwyżkę spotka się z gwałtownym niezadowoleniem szefa,

łącznie z nieprzewidywalnymi dla nas konsekwencjami z jego strony. Ten lęk paraliżuje
możliwość podjęcia działania. Pracownik zostaje zatem sam z nierozwiązanym
problemem. Pojawia się wtedy złość na siebie, którą często transformuje on albo na
rodzinę, albo na najbliższe mu otoczenie. Obok złości wytwarza się poczucie krzywdy,
bo „przecież szef sam powinien wiedzieć o podwyżce dla mnie”.
 Obawa, że prośbą o podwyżkę narazi się kolegom z pracy, taki lęk przed wychodzeniem
naprzód często jest uzasadniony, wiadomo bowiem, że każdy czuje się znacznie lepszy
od drugiego. Lęk przed docinkami, humorami kolegów, informacjami w stylu „jak on
mógł prosić o podwyżkę, skoro jest taki nijaki” pogłębia tę obawę.
 Oczekiwanie, że szef sam zauważy ten problem i samoistnie, z własnej woli podniesie
nam wynagrodzenie. Ponieważ z reguły tak się nie dzieje, trwa się nadal w długoletnim
oczekiwaniu na to „cudowne” zrozumienie ze strony szefa.
 Przekonanie, że wszelka prośba o podwyżkę i tak nie zostanie zrealizowana, proszenie
więc o nią jest bez sensu. Pojawia się uczucie beznadziejności i brak wiary w
jakiekolwiek zmiany.
 Niskie poczucie wartości, które nie pozwala na przyjęcie myśli, że cokolwiek
pracownikowi się należy. Czuje się wtedy tak niepełnowartościowy, że prośba o
podwyżkę zdaje się być bezczelnością wobec pracodawcy. Jest to wszystko często
podszyte głębszym lękiem przed konfrontacją z rzeczywistością: odmowa szefa może
potwierdzić bowiem niską samoocenę.
 Nieśmiałość i nieumiejętność komunikowania swoich potrzeb. Okazuje się, że jest to
wcale nierzadka przypadłość. Należy zaznaczyć, że dość powszechnym problemem w
polskich warunkach jest nieumiejętność komunikowania się w ogóle i asertywnego
przedstawiania swoich racji. Dotyczy to zarówno szefów, jak i pracowników.
28
Przygotowania
Z tych względów prośbę o podwyżkę warto dobrze przygotować, pamiętając, że

rzeczywistość nie zawsze odpowiada naszym wyobrażeniom. Pamiętajmy zatem, że:
 szef z reguły nie myśli o podwyżce dla ciebie,

 jeżeli szef zwleka z podwyżką dla ciebie, nie oznacza to, że cię nie ceni,
 brak podwyżki może wynikać z trudności finansowych firmy,
 podwyżki w firmach prywatnych nie są z reguły identyczne dla wszystkich,
 podwyżka, którą dostał właśnie kolega nie musi oznaczać, że dostał ją „z układu” (za
podlizywanie się). Mógł ją dostać za pracę, o której wiesz za mało,
 uznaj regułę: nie wyobrażaj sobie, ale sprawdź! (reguła psychoterapii)
 uznaj regułę: jak się nie pokażesz, to cię nie zobaczą!
Jak zatem można przygotować się na batalię o podwyżkę? Należy przemyśleć ją

drobiazgowo, uwzględniając następujące scenariusze:
 Spotkasz się z odmową. Ponieważ każdy medal ma dwie strony, warto w tej sytuacji
poszukać dobrych stron dla siebie. Co taka odmowa może dla ciebie oznaczać? Pokazałeś
szefowi swój problem, ta informacja zostaje w jego świadomości. Możesz uzyskać
wiedzę o tym, jak jesteś notowany w pracy, jakie masz widoki na przyszłość, jaka jest
rzeczywista sytuacja firmy. Rezultatem tej wiedzy może być decyzja o szukaniu nowej
pracy, lub urealnienie gospodarki finansowej twojej rodziny. Teraz już wiesz, że nie stać
cię na kredyt albo na jakieś większe wydatki.
 Otrzymujesz podwyżkę o jaką prosiłeś. Masz jasność, że cię doceniają, jakie są twoje
perspektywy na przyszłość (po pewnym czasie znów możesz poprosić o kolejną
podwyżkę).
 Otrzymujesz podwyżkę w mniejszym wymiarze. Szef albo nie chciał, albo nie mógł dać
ci tyle, ile oczekiwałeś. Jesteś jednak doceniony. I zauważony. To dobrze rokuje na
przyszłość. Oczywiście, podwyżka o przysłowiowych parę groszy jest wyraźnym
sygnałem, że albo firma kuleje, albo szef cię zbył i trochę zlekceważył. Zastanów się nad
swoją pozycją w firmie.
29
 Poznajesz perspektywy na przyszłość; szef mówi, że w najbliższym czasie, gdy sytuacja
będzie lepsza lub będziesz lepiej pracował, otrzymasz upragnioną podwyżkę. W
korzystnych warunkach możesz zatem ponowić swoją prośbę względnie rozważyć inne
warianty działania (np. odejście). Słowa szefa przyjmij za dobrą monetę.
Schemat spotkania
Jeżeli już rozpatrzyłeś warianty i określiłeś ich prawdopodobieństwo, przygotuj sobie coś w
rodzaju biznesplanu czy schematu spotkania z szefem.
 Musisz wiedzieć, jaką sumę chcesz wytargować od szefa. Lepiej nie żądać podwyżki
„Szefie, a ile pan uważa?”, bo możemy się wtedy rozczarować i dostać naprawdę
niewiele.
 Ustal sobie w myśli minimalną i maksymalną kwotę. Maksymalna to ta, którą realnie
możesz uzyskać., minimalna – na którą możesz się zgodzić. Zacznij rozmowę od
maksymalnej stawki.
 Prośbę przedstawiaj jasno i konkretnie np. „Uważam, że za dobra pracę, którą wykonuję
powinno należeć mi się trochę wyższe wynagrodzenie. Myślę o kwocie …”.
 Nigdy nie porównuj się z innymi pracownikami. Uwagi w stylu „Dzidek nic nie robi, a
dostał podwyżkę” lub „Ziuta zawsze się spóźnia, a mimo to ma wyższą pensję” nic ci nie
dadzą. Takie opinie stawiają bowiem szefa w trudnej sytuacji, są dla niego
kompromitujące, sprawiają bowiem wrażenie, że nie panuje nad firmą lub jest
niesprawiedliwy. Pamiętaj ponadto, że nikt nie lubi tego typu porównań, traktuje je jak
donosy. Może dostrzec w nich nieuzasadnione roszczenia.
 Przygotuj własne uzasadnienie podwyżki. Najlepiej zrobić to wcześniej przed spotkaniem
Na kartce papieru wypisz argumenty: dlaczego należy się podwyżka i dlaczego może ona
się nie należeć. W ten sposób będziesz przygotowany na kontrargumenty szefa.
 Nigdy nie bądź agresywny, napastliwy i złośliwy. Rozmawiaj swobodnie, ale skup się
tylko na celu rozmowy. Nie daj się sprowadzić na inny temat, przyszedłeś przecież
załatwić konkretną sprawę.
 Daj szefowi czas do namysłu, nie żądaj odpowiedzi natychmiastowej. Upewnij się
jednak, kiedy konkretnie uzyskasz informację o decyzji.
30
 Nie używaj słów „nigdy” i „zawsze”. Nie można mówić „Pan mnie nigdy nie dostrzega”
lub „Pan zawsze o mnie zapomina” itp. Nie używaj gróźb, że odejdziesz. Może spotkać
cię przykra niespodzianka.
 Nie oceniaj szefa jako człowieka, szczególnie negatywnie („Pan jest złym, nieczułym
człowiekiem. Pan nie rozumie takiej sytuacji, nic o mnie nie wie”). Przyjmij zasadę
oddzielenia człowieka od problemu. Twoim problemem w tym przypadku jest podwyżka,
a nie charakter szefa.
 Nigdy nie rozstawaj się w gniewie, palisz wtedy mosty za sobą, zamykasz możliwość
ponownych negocjacji płacowych. Ewentualną odmowę przyjmij spokojnie i godnie. Nie
obrażaj się na szefa i rzeczywistość. Rozważ inne warianty. Pamiętaj, że do rozmowy
zawsze można powrócić.
 Życzymy powodzenia.
Szef pracoholik
Jeśli zapytasz, czytelniku, menedżera uznanego w jego środowisku za bardzo sprawnego i

efektywnego, o to, co myśli o swoim sensie istnienia, lub jak żyje ze swoją żoną, kochanką
czy dziećmi, albo jak myśli, co inni o nim myślą, a twój rozmówca j zacznie się irytować
tymi pytaniami, gdyż nie jest w stanie na nie odpowiedzieć, jako że odpowiedzi przekraczają
jego możliwości, albo, jeżeli już odpowie, to cudzym językiem (gazet, książek czy
wypowiedzi jakichś znanych osób, które zapamiętał i powtarza), gdy charakterystyczne w
jego języku będą natomiast długie wypowiedzi związane z działaniem: gdzie był, co widział,
co zrobił, co załatwił – znaczy, że masz do czynienia z pracoholikiem. I nic dziwnego, że
takie będą jego odpowiedzi, podawane w takim, a nie innym tonie - refleksja nad życiem,
swoim własnym i cudzym, nie mówiąc o refleksji ontologicznej, jest mu bowiem całkowicie
obca. To jest świat dla myśli pracoholika niedostępny.
Praca stała się dla pracoholika główną czynnością w życiu. Lub inaczej – całe życie zostało
podporządkowane jego wyobrażonej potrzebie realizacji zadań, wynikających z pracy. Życie
takiego człowieka to życie dla pracy. On nie pracuje, by żyć, tylko żyje, by pracować.
Wszystko i wszyscy są podporządkowani tej potrzebie. Rodzina schodzi na plan dalszy.
Pewna nauczycielka, która przeczytała uwagi wyłuszczone na początku, napisała w
Internecie, że „to psychologiczny portret mojego męża. Więc nie ma już szansy na normalne
31
życie? Żadnej terapii? Co więc mogę zrobić? Tylko proszę nie piszcie "porozmawiać".
Normalne rozmowy są niemożliwe.... jego monologi o pracy doprowadzają tylko do kłótni”.
No właśnie, życie pracoholika staje się jednowymiarowe, jest monologiem, nie ma w nim
miejsca dla innych ludzi, także, niestety, tych niegdyś najbliższych.
Pochłonięty pracą i sobą pracoholik traci umiar i, co gorsze, umiejętność wypoczynku.

Wolny czas to czas zmarnowany. Telefon komórkowy, jeśli już wyjeżdża na weekend, jest
stale włączony. Przecież tam, w pracy, coś może się stać, konieczna może być interwencja,
decyzja, konsultacja. Najchętniej – dlatego – wysyła rodzinę, by samemu całkowicie
poświęcić się zajęciom, uważanym za najważniejsze. Nie chcemy tu mówić, że jest to praca
w normalnym tego słowa znaczeniu, bowiem efektywność pracoholika jest wątpliwa, o czym
napiszemy dalej.
Praca towarzyszy pracoholikowi 24 godziny na dobę. Myśli o niej w drodze do domu, przy
goleniu, jedząc kolację i leżąc z żoną w łóżku. Gdyby dzień był dłuższy, pracowałby jeszcze
dłużej. Wszystko, co z pracą nie jest bezpośrednio związane, zaczyna być odstawiane w kąt.
Kolejne kryterium, które ułatwi nam identyfikację pracoholika, to zachwiana hierarchia
wartości, która jest podstawą dokonywania wyborów. Jeśli podejrzewasz kogoś o to, że jest
pracoholikiem, zaproponuj mu króciutki test, ułożony przez Teresę Sasak, dyrektorkę Asylon
OP, trenerkę i psychoterapeutkę. Z podanych par określeń należy wybrać jedno, które
bardziej odpowiada preferencjom badanego: bezrobocie – pracoholizm, spokojna praca –
kariera zawodowa, stabilność – ryzyko, dostosowanie – rywalizacja, spokój – aktywność,
odtwarzanie – rozwój, wynajmowany pokój – własny dom, remont mieszkania – podróże,
rodzina – praca. Jeśli osoba rozwiązująca ten test w większości wybierze drugą możliwość, to
jest ona pracoholikiem, albo wkrótce nim będzie.
Typy pracoholików
Znawcy tematu wyróżniają wiele typów pracoholizmu. Jest więc pracoholizm pozorowany.
Do tej kategorii można zaliczyć pracusiów, którzy w młodości, w szkole, byli uważani za
kujonów. Można być też pracoholikiem tymczasowym, takim, który dostosowuje się do
kultury firmy, tworzonej przez pracusiów. Jest – jakże by inaczej – pracoholizm twórczy,
czyli dotyczy on tych, których wena dopada np. w momencie odprężenia i zmusza do
natychmiastowego podjęcia pracy twórczej.
32
Nas jednak najbardziej interesuje inny rodzaj pracoholizmu – obsesyjny i ucieczkowy, a
także – w pewnym sensie wrodzony.
Przyczyny pracoholizmu
Pierwotnie zalążki pracoholizmu czają się w głębi osobowości. Nasz bohater ma, na
przykład, wrodzoną potrzebę bycia najlepszym. Choć także taka potrzeba może być
wynikiem treningu, jakiemu w dzieciństwie był poddawany, uczono go w domu i szkole, że
musi być najlepszym. A jeśli nie – otrzymywał karę. Lęk przed karą może więc być jedną z
przyczyn pierwotnych pracoholizmu. W ogóle źródłem wielu zaburzeń jest lęk, w przypadku
naszego bohatera nie tylko przed karą, ale przed niepowodzeniem, czy przed utratą pracy i
wynikającymi z tego przykrymi konsekwencjami życiowymi.
Są i inne możliwe, często odnotowywane przyczyny pracoholizmu – choćby ucieczka przed

problemami domowymi, lub – szerzej – życiowymi. Może też być niskie poczucie wartości,
które kompensuje się nadmierną pracowitością. Może wreszcie – jako że pracoholizm jest
rodzajem nałogu, choć nie jest jeszcze uznawany za jednostkę chorobową – polegać na
przejściu z jednego uzależnienia w drugie. Zamiast więc hazardu czy alkoholizmu –
wytężona praca. Każdy nałóg to próba rozwiązania problemów emocjonalnych, w naszym
przypadku zamiast następnej kolejki – dodatkowe godziny w pracy.
Szef pracoholik a jego podwładni
Szef, który jest pracoholikiem, ma specyficzny stosunek do podwładnych: wymaga od nich

dokładnie tego samego. Jego percepcja innych osób jest zdeformowana, lub raczej – ułomna.
Nie dostrzegają otóż pracoholicy, że każdy z jego pracowników ma inny temperament, inną
osobowość, inne potrzeby życiowe. Że w ogóle mają jakieś własne potrzeby. Pracoholik
zmusza otoczenie, by postępowało tak samo, jak on. Święta, weekend? Pracę trzeba
wykonać, proszę zatem przyjść w sobotę. W niedzielę też...
Obok tego defektu postrzegania i braku empatii występuje kolejny lęk – przed delegowaniem
uprawnień. Rodzi się więc dziwna sprzeczność, dla otoczenia niezrozumiała – z jednej strony
wymaga się od pracowników takiej samej, albo i jeszcze większej gorliwości w pracy, z
drugiej, nie udziela im się stosownej odpowiedzialności. Pracownicy, by zachować
33
równowagę, zaczynają z czasem pozorować pracę. Choć może być i tak, że podwładni –
wbrew sobie – zaczną się dostosowywać i powoli, stopniowo nabiorą nawyków
pracoholików. A co najmniej staną się nadmiernie gorliwi.
Pracoholiczny szef, kierujący niepracoholikami, wzbudza w nich najpierw złość. Po złości

przychodzi agresja. Najbardziej wkurza pewna szczególna odmiana: pracoholik – cierpiętnik,
który daje wszystkim dookoła do zrozumienia, że on się zapracowuje, a inni to lekceważą. Że
- bardzo proszę, niech idą sobie do domu, skoro praca nie ma dla nich znaczenia, on jednak,
nawet sam, zrobi wszystko, co konieczne za siebie i za nich. Znacie pewnie takich ludzi? No
właśnie, mogą nieźle wkurzyć. Choć bywają też tacy pracoholicy, którym wystarcza ich
własna gorliwość, są bowiem tak zajęci sobą, że nie dostrzegają nikogo obok. Zamykają się
w swoich gabinetach i pracują, pracują... Takich nałogowców można spotkać w służbach
finansowych, w których za towarzystwo starczają im księgi, bilanse, rachunki.
Tymczasem pracoholizmu nie można praktykować bezkarnie. Rodzą się z niego
niebezpieczeństwa, można ponieść samemu uszczerbek, można zaszkodzić i firmie, o której
powodzenie tak pracoholik się stara.
Konflikty związane z pracoholizmem
Jeżeli nie widzi się firmy jako całości, na która składają się i szef, i zespół, pojawiają się
konflikty z pracownikami, szczególnie wtedy, gdy ci nie akceptują stylu pracy szefa. W ślad
za tym rodzi się agresja i w naszym bohaterze, bowiem nie może on znieść myśli, że jego
podwładni nie potrafią mu sprostać. Wymienia personel, płynność kadr rośnie i rośnie.
Narasta też konflikt wewnętrzny pracoholika, który cierpi z prostego powodu, że nie może
sam wykonać wszystkiego. Z całą pewnością zrobiłby to lepiej i szybciej niż podwładni, ale
doba ma tylko 24 godziny, a tydzień – 7 dni. Konflikty w pracy przenoszą się do domu,
cierpi rodzina, nawet nie dlatego, że głowa domu coraz rzadziej w nim bywa, ale dlatego, że
gdy już tu zawita – nie potrafi wyzwolić się od problemów zawodowych. Toczy nieustanny
monolog, o którym pisała cytowana już nauczycielka.
Z czasem zaczyna szwankować zdrowie. Nieustanne napięcie, w którym żyje, prowadzi do

nadciśnienia i zawał jest tuż, na horyzoncie. Rozregulowane jest życie osobiste, organizm
pada pierwszą ofiarą nałogu pracy.
34
Jednak cierpliwość tracą i przełożeni bohatera naszej opowieści. Jeszcze niedawno stawiali
go za wzór innym, teraz zaczynają dostrzegać nie tylko konflikty, ale także inne negatywne,
wręcz szkodliwe skutki tej przesadnej pracowitości: zapracowany, nie ma już czasu na naukę
czy choćby zwykłe kursy i szkolenia, w ogóle przestał się rozwijać. Dziś, gdy szybki rozwój
technologii, warunków i zasad gospodarowania wymaga szybkiego, błyskawicznego wręcz
przestawiania, umiejętności elastycznego dostosowania się, gdy nieustannie podnosić trzeba
kwalifikacje – niechęć do nauki, traktowanie jej jak przeszkodę może wyeliminować
pracoholika. Szczególnie, że przestaje być on kreatywny, zachowanie zdolności bycia
twórczym wymaga od każdego utrzymania pewnego dystansu, umysł musi być nie tylko
wypoczęty, ale przede wszystkim świeży, musi przyjmować intelektualne i emocjonalne
bodźce, które płyną z wszechstronności życia. Również z lektury, z uprawiania hobby, z
oddawania się przyjemnościom chodzenia do teatru, czy do kina.
W ogólnym więc rozrachunku pracoholik nie jest produktywny. Zdwojony czy strojony
wysiłek powoduje spadek wydajności. Ale nasz przyjaciel tego nie wie. Jak każdy cierpiący
na chorobę nałogu posiada ogromną zdolność zaprzeczania nawet najoczywistszym faktom.
On pracuje, straty przynosi lenistwo i głupota innych. Proste odpowiedzi pozwalają sięgnąć
do prostych recept: trzeba zmienić personel. I tak wracamy do jednej z podstawowych prawd:
ludzie pracują tak, jak im się daje pracować, a nie dlatego, że są tacy, jacy są.
W Polsce częstym ostatnio zwyczajem jest siedzenie w pracy do 19, a nawet do 22.
Tymczasem każdy człowiek jest wydajny praktycznie zaledwie 4 godziny w ciągu dnia. Taka
jest biologia i nic tego nie zmieni, a już na pewno nie najsilniejsza nawet wola szefa. Dlatego
w krajach Zachodu przerwa na lunch jest od dawna ugruntowaną tradycją i ma ona efekt
podstawowy: pozwala na chwilę choćby odświeżyć ciało i umysł. Tymczasem siedzenie w
pracy do późnego wieczora tylko dlatego, że tak chce szef i on też siedzi obok, nie przynosi
nic dobrego firmie. Po jakimś czasie „na lęku” są już wszyscy. Rezultat tego jest łatwy do
przewidzenia.
Granica między pracowitością a pracoholizmem jest płynna i słabo wyczuwalna, trudno

zauważyć, kiedy się ją przekracza, by przejść w stan uzależnienia. Tymczasem ona przecież
gdzieś jest, przebiega między „pracuję, bo lubię i chcę” a „pracuję, bo muszę”, czyli między
przyjemnością, a katorgą.
35
Wracając dziś do domu warto więc się zastanowić, czy jutro będzie przyjemne, bo w pracy,
czy też okropne, właśnie dlatego, że w pracy. A jeśli rodzi się w nas podejrzenie, że
przekraczamy granicę rozsądku i stajemy się oto pracoholikami, zadajmy sobie testowe
pytanie, czy firma może bez nas funkcjonować. Jeśli więc dwa tygodnie bez szefa niczego
nie pogorszy, to kierujemy całkiem niezłą firmą, w której wszystko już jest dobrze
poukładane i nie ma co intensyfikować wysiłku. Jeśli nieobecność szefa przez miesiąc nie
pogorszy działania i wyników firmy, to kieruje on naprawdę dobrym przedsiębiorstwem. A
dwa miesiące? Taka firma jest po prostu świetna, doskonale zorganizowana i zarządzana.
Pracoholizm szefa może tylko ją zepsuć. Czego nie życzymy nikomu, proponując na koniec,
by każdy szef zapewnił sobie czas nie tylko dla rodziny lub na rozrywkę, ale także na
odrobinę refleksji. Tej ontologicznej, rzecz jasna.
Nadgorliwy pracownik
Właściwie wszystkie procesy technologiczne, zasady organizacyjne, procedury obowiązujące

w instytucjach nastawione są na średniaków. Wszelkie działanie odbiegające od
standardowej normy jest dla procesów, procedur i w ogóle – dla organizacji – szkodliwe. I to
zarówno odbiegające w dół, jak i w górę. Szkodliwe zatem jest i lenistwo, i nadmierna
gorliwość. Skutki są niezdrowe, bowiem naruszone zostają delikatne układy równowagi
wewnątrz zespołów, gorliwiec wyrządza niedźwiedzią przysługę tak swoim kolegom, jak i
przełożonym.
Jak go rozpoznać?
Przede wszystkim pragnie być stale zauważany. Nie może wytrzymać na uboczu, chce być
wciąż w centrum, osobliwie, gdy w pobliżu jest szef, lub jeśli ma się on wkrótce pojawić.
Lubi się kręcić koło zwierzchności, w poczuciu, że w ten sposób będzie dla niej bardziej
użyteczny.
Bo nasz gorliwiec kocha być chwalony. Zrobi wszystko nie tylko po to, by go zauważono,
ale przede wszystkim, by go nagrodzono. Jego zachowanie służy temu celowi, także wszelkie
działanie nakierowane są na to właśnie. By zatem zostać dostrzeżonym, by zrealizować swój
zamiar stara się pracuś stać się niezbędny, szczególnie dla szefa. Pilnie więc obserwuje
36
wydarzenia w biurze i odpowiednio się ustawia, żeby tylko być niezastąpionym. Szef musi
zrozumieć, że może liczyć wyłącznie na naszego bohatera. Spełni on wszystkie polecenia,
wykona każdą pracę, zostanie po godzinach, a nawet poświeci weekend.
Nie wszystko jest jednak takie różowe. Pracownik nazbyt gorliwy zazwyczaj bardzo źle znosi
krytykę, odbiera ją bardzo osobiście. Co gorsza, z reguły jest bardzo zazdrosny o sukcesy
innych pracowników. W końcu rywalizuje z nimi o łaski szefa, jeśli więc ten zauważa
częściej kolegów, zalewa go gorycz i czuje się niedowartościowany. Zaś każde
niepowodzenie przeżywa głęboko i długo. Co gorsze, poczucie porażki i wynikające z niego
frustracje są przenoszone na grunt prywatny – cierpi na tym dom i rodzina, wzmacniając
negatywne uczucia, które w dwójnasób nasz bohater będzie starał się skompensować w
pracy.
Konsekwencje takiego postępowania są rozliczne i bardzo groźne, nie tylko dla osoby
nadgorliwca, ale także dla firmy. Z nadgorliwości może popełniać błędy, szkodliwe dla
zespołu lub całego przedsiębiorstwa. Ta nadgorliwość powoduje, że nie potrafi on ocenić
właściwej hierarchii spraw do załatwienia. Ponieważ bierze na siebie więcej obowiązków, niż
może podołać, niektóre sprawy mogą mu umknąć. I to niekoniecznie te mniej ważne. Ta
gorliwość może więc obrócić się szybko przeciwko niemu. A na dodatek nie potrafi, nie
może odmówić szefowi, w końcu stara się być na każde zawołanie przełożonego. To znów
rodzi niebezpieczeństwo podejmowania się zbyt wielu zadań, w których tak łatwo się
pogubić. A ze względu na ciągły nadmiar zajęć i zbyt wiele decyzji do podjęcia – nie potrafi
zrealizować ich tak, jak by chciał on sam i jego szef.
Dla wykazania się, dla zabłyśnięcia potrafi podejmować decyzje bez uzgodnienia z
przełożonymi. Nadgorliwiec nie jest bowiem zwykłym lizusem, który z oczu przełożonego
stara się wyczytać wolę, on chce wyprzedzić życzenia szefa zgodnie z tym, jak sobie owe
oczekiwania sam wyobraża. A sfera wyobrażeń niesie duże prawdopodobieństwo błędnej
oceny stanu faktycznego.
Jeśli nasz nadgorliwiec sam ma jakichś podwładnych, jest zazwyczaj dla nich bezwzględny.
Egzekwuje swoją wolę bezlitośnie i wszystkie działania pozostałych pracowników
podporządkowuje nie interesowi firmy, a swojej pozycji wobec szefów. Konsekwencje tego
są najczęściej opłakane, bowiem gdy coś nie wychodzi - on cierpi, złości się i przerzuca winę
37
na innych. Uważa, że zrobił wszystko jak należy, tylko ta głupia księgowa nie zrozumiała, o
co chodzi. Dla uniknięcia odpowiedzialności za błędy bądź zaniechania (choć te raczej się
nie zdarzają) może dopuszczać się manipulacji, może uciekać się do ordynarnego kłamstwa,
żeby tylko zrzucić z siebie odpowiedzialność i zamaskować niepowodzenie.
Jeśli jego przełożony nie jest tego wszystkiego świadom i sam jest pracoholikiem,
konsekwencje takiego połączenia mogą być katastrofalne. Dochodzić może bowiem do
konfrontacji i wybuchów. Obaj stanowią nitroglicerynę, wrzuconą do firmy. Praktycznie ich
współpraca jest nieskuteczna, gdyż wywołuje jedynie zadrażnienia. Pracoholikowi (który
sam wie najlepiej, jak osiągnąć sukces) nadmiernie gorliwy pracownik będzie tylko
przeszkadzał. W obu będzie narastać frustracja, pojawi się agresja i jeden z nich będzie
musiał przegrać. To oczywiste – który.
Źródła
Każde zjawisko mieć musi swoje przyczyny. Postawa nadgorliwego pracownika ma też
powody, które kryją się albo w jego osobowości, albo w przeszłości, albo wreszcie – w
układach. Podstawowym źródłem nazbyt gorliwej pracy jest lęk. Pracownik obawia się utraty
pracy, zepchnięcia na margines, braku akceptacji, braku nagrody albo awansu.
Ze względu na to, że zazwyczaj ma niskie poczucie wartości, pragnie kompensować je

właśnie nadgorliwością. Wydaje mu się, że w ten sposób urośnie nie tylko we własnych
oczach, ale także stanie się ważniejszy dla innych. Ponieważ zbywa mu na asertywności,
najważniejsze jest dla niego to, co sądzą o nim inni. Przede wszystkim – przełożony.
Można jeszcze postawić pytanie o źródła niskiego poczucia wartości, jakie nieustannie
przeżywa i – tłumi. Znawcy uważają, że trzeba sięgnąć do dzieciństwa lub okresu
dojrzewania, kiedy był niezbyt kochanym, zepchniętym do kąta dzieckiem.
Co z takim zrobić?
Przeciwdziałanie szkodom, jakie może spowodować nadmiernie gorliwy pracownik, jest

możliwe tylko wtedy, gdy jego szef sobie uświadomi, z kim ma do czynienia i jakie są
konsekwencje zatrudnienia tego człowieka. Najlepiej więc gorliwca zamknąć w sztywnych
38
ramach obowiązków, wskazując mu granice, między którymi może pracować. Ma on działać
odtąd dotąd, i nic innego nie jest mu dozwolone. Nie wolno go faworyzować za
nadgorliwość, bo to podziała jak wyzwalacz, pracuś będzie nie do opanowania.
Mądry przełożony powinien też pokazać naszemu bohaterowi, że jego nadgorliwość nie jest
efektywna, że więcej wkłada w pracę wysiłku, niż warte są tego efekty. Rezultaty
nadgorliwości są przecież z reguły znikome. Nadgorliwość po prostu się nie opłaca.
Szef zachowujący się jak król
Każdy władca cierpi na pospolitą przypadłość – lubi mieć wokół siebie dwór. Jest to
instytucja o podwójnym charakterze, z jednej strony tworzy ją zespół ludzi, których
zadaniem jest organizowanie życia i pracy władcy, z drugiej – jest dla nich samych środkiem
uczestnictwa we władzy. Pozycja na dworze zależy często li tylko od kaprysu władcy, który
może każdego, najwierniejszego nawet dworaka w dowolnej chwili strącić w niebyt, czyli z
dworu usunąć. Ponieważ jednak pozycja na każdym dworze zależy też od dostępu do króla -
przełożonego, uniwersalnym zjawiskiem jest nieustanna walka o bliższy dostęp do ucha
władcy. Bliskość zaś oznacza możliwość dotarcia do informacji, w końcu podstawą
wszystkiego jest informacja właśnie, osobliwie – informacja o wydarzeniach, mogących
wpłynąć na pozycję dworaka.
Istotą dobrego dworaka jest jednak nie tylko dostęp do władcy i informacji, ale i możliwość
zablokowania strumienia informacji i dostępu do osoby szefa innym dworakom. Szansa
selekcjonowania informacji i decydowanie o tym, kto zostanie dopuszczony do szefa tworzy
potęgę dworaka. W firmie często taką rolę spełnia sekretariat, który decyduje o tym, z kim
prezes się spotka, lub – nie, albo jaki faks albo notatka znajdzie się na wierzchu.
Inną właściwością charakterystyczną dla dworu jest nieustanne monitorowanie notowań, kto
idzie w górę, a kto w dół, kto jest bliżej szefa, a kogo zamierza on oddalić. Dworakom
większość czasu pochłania właśnie to zajęcie. Konsekwencją układu dworskiego jest
nieustanne tworzenie koterii i koalicji, zależnych od wyników notowań i – jako narzędzie
realizowania celów – wielka skłonność do prowadzenia intryg.
39
Warto przy tym zwrócić uwagę na inną cechę charakterystyczną dla dworskiego układu:
instrumentalne traktowanie współpracowników; dworacy bardzo chętnie posługują się
innymi osobami do osiągania własnych korzyści. A czynią to często przez dezinformację.
Bywa, że dworacy puszczają w obieg wiadomości, bardzo trudne do zweryfikowania
(zaczynają się one zazwyczaj stwierdzeniem: słyszałem, że...; podobno...; jest to pewna
informacja...).
Dworskie prawa
Można sformułować kilka praw, które nazwiemy prawami Jakimy, opisujących procesy,
zachodzące na dworze.
Pierwsze brzmi: jakie notowanie, takie zachowanie (wobec osoby notowanej). Czyli im jesteś
wyżej w dworskiej hierarchii, albo inaczej – czym jesteś bliżej ucha przełożonego, tym
bardziej wszyscy liczą się z tobą. Łatwy dostęp (dziś mówi się – dojście) nie musi być
równoznaczny z formalną pozycją w organizacji. Niekiedy referent lizus może więcej
naszeptać do dyrektorskiego czy prezesowskiego ucha niż jest w stanie przekazać zastępca
dyrektora albo wiceprezes.
Drugie prawo można przedstawić tak: jakie liczenie, takie zagrożenie. Im bardziej na dworze
rosną twoje wpływy, tym większe stanowisz zagrożenie dla dotychczasowego układu. I
musisz brać pod uwagę wzmożone prawdopodobieństwo zawiązania intrygi przeciwko tobie.
A zatem – strzeż się!
Bowiem – opisuje to trzecie prawo Jakimy – jaka koalicja, taka amunicja. Zależnie od
możliwości i pozycji formalnej w strukturze organizacji intryganci korzystają z dostępnych
im środków: może to być nie tylko plotka czy dezinformacja, ale także – nałożenie
niewykonalnego zadania na aspirującego do faworów władcy kandydata, przydzielenie mu
funkcji, która go skompromituje itp.
Czwarte prawo Jakimy opisujące jedną z najistotniejszych cech dworskiego układu: jaki
faworyt, taki koloryt. Faworyzowanie to jedna z głównych cech dworu. Faworyci zmieniają
się (lub mają ustabilizowaną pozycję) zależnie od kaprysu władcy, choć równie często
wskutek zmian w hierarchii jego interesów. Od osoby faworyzowanej często zależy więcej,
40
niż od osób, które mają formalnie większe znaczenie w organizacji, od faworyta zależy
atmosfera w firmie i niejednokrotnie możliwość realizowania potrzeb pracowników. Bywa,
że faworyt szefa – furiata pełni rolę uciszacza, łagodzącego napady wściekłości szefa. Bywa
też on katalizatorem zmian, jeśli posiada dostatecznie silny wpływ na przełożonego. Jest
wtedy w stanie przeforsować decyzje, które bez jego udziału nigdy by nie zapadły.
Mamy jeszcze piąte prawo Jakimy: jaki król, taki dwór. Każdy układ dworski przejawia
tendencję do rozrastania się: król ma faworytów, ci zaś – swoich podfaworytów i tak dalej.
Jeżeli jakiś szef lubi układ dworski, jeżeli pasuje mu ten styl – to dwór niechybnie powstanie,
nawet samoistnie, układu tego nie trzeba wprowadzać, rodzi się wskutek mniej lub bardziej
czytelnych oczekiwań, wyrażanych przez przełożonego.
Kiedy zmienia się szef, nowy może – dla świętego spokoju – tolerować, a nawet
zaakceptować istnienie dworu. Szefowie, którzy lubią słuchać pochlebstw, świetnie czują się
w atmosferze dworskiego uwielbienia. Zaś leniwi przełożeni korzystają z tego, że dworski
układ wyręcza ich w sprawowaniu władzy. Faworyci za nich decydują o wszystkim.
Król, czyli nieustanne zagrożenie
Bez króla dwór nie może istnieć. Szef, który chce mieć dwór, albo który akceptuje dworski
układ, to osobnik lubiący być podziwianym. Sprawiają mu wielką satysfakcję dobre, zwrotne
informacje o nim. W końcu bardzo przyjemnie jest usłyszeć z ust podwładnego, że twoje
decyzje są mądre, działania skuteczne, a twoi z kolei szefowie to idioci, którzy nie
dostrzegają ukrytych w tobie zalet.
Król nie znosi złych informacji, dlatego dwór stara się je filtrować i dopuszcza do ucha
przełożonego tylko wieści pozytywne, dobre. Z tego też pewnie powodu władca preferuje
spotkania i kontakty jedynie z posłańcami dobrych wieści. Ma swojego cerbera – może nim
być asystent, sekretarka, albo zastępca, którego rola polega na niedopuszczaniu złych
informacji.
Decyzje króla, którego otacza dwór wraz z jego faworytami, który akceptuje ten układ, są
często podyktowane osobistymi odczuciami, emocjami, a nie merytoryczną analizą przyczyn
– i skutków. I bywają zależne od tego, kto aktualnie jest najbliżej z szefem.
41
Król nieustannie czuje się zagrożony. Jeśli nawet tak nie jest naprawdę, dwór stwarza
atmosferę zagrożenia, która pcha króla w objęcia jego faworytów – komu ma przecież
zaufać, jak nie naszeptywaczom? Eliminowane są więc wszelkie osoby i odrzucane
wszystkie inicjatywy, które mogą zamącić święty spokój, ewentualnie wywołać
nieprzewidywalne w skutkach, a więc – groźne – zmiany.
Król nie jest wolny od cech, właściwych wszystkim uczestnikom życia dworskiego, w końcu
dwór to wykwit zależności feudalnych, zatem władca w pierwszym rzędzie monitoruje swoją
własną pozycję u cesarza, albowiem w jego to rękach pozostaje los lennika. W każdej chwili
może być on zdjęty z funkcji, a upadek z tronu zawsze jest bolesnym szokiem. Tym bardziej,
bolesnym, że król – prezes lub dyrektor - zazwyczaj nie potrafi robić nic więcej, niż rządzić.
Postaci dworskie
Dwór przyrównuje się niekiedy do szachownicy, gdyż w obiegowej, pospolitej opinii figury
szachowe odpowiadać mają dokładnie figurom dworu. Nie jest to do końca prawdziwe, bo
relacje i zależności między figurami szachowymi są precyzyjnie skodyfikowane w zasadach
gry, której celem jest zamatowanie przeciwnika. Tymczasem prawa rządzące życiem
dworskim mają swoje źródło w walce o władzę między figurami, w rywalizacji o bliższy
dostęp do suzerena, w dążeniu do rozszerzenia wpływów faworyta.
Galerię typów dworskich otwiera faworyt (lub faworytka). Jego losy bezpośrednio zależą od
dostępu do szefa. Miarą jest czas, jaki ulubieńcowi poświęca przełożony oraz wzajemna
zależność: król posługuje się faworytem, ale sam też staje się narzędziem w ręku spryciarza.
Problemem faworyta jest to, że wielu czyha na jego miejsce i łatwo pada on ofiarą intryg.
Odmianą faworyta jest zausznik, czyli osoba, której szef łatwo i chętnie daje wiarę i której
często się radzi. O ile faworyt lubi manifestować swój związek z przełożonym i nie kryje
swoich wpływów, o tyle zausznik jest postacią mało widoczną. Nie jest też w sposób nazbyt
jawny faworyzowany.
Nieco inaczej jest z szarą eminencją – pozycja tej postaci jest z reguły na tyle silna, że i sam
szef musi się z nią liczyć. Wynika to przede wszystkim z dużej wiedzy i doświadczenia
42
szarej eminencji (jest on silny merytorycznie, zna się na rzeczy). Ponadto ma on doskonałą
wiedzę o funkcjonowaniu dworu, zna na wylot zarówno jego mechanizmy, jak i motywacje i
modus operandi wszystkich zaangażowanych postaci. Ma też bezpośredni, choć nie zawsze
oficjalny, wynikający z formalnej struktury organizacji, wpływ na szefa i podejmowane
przezeń decyzje. W efekcie szara eminencja budzi częstokroć większy lęk niż pryncypał, do
którego ma on stały dostęp. Zdarza się, że to szara eminencja jest właściwym szefem, ma
przecież wpływ na funkcjonowanie dworu z jednej strony, a z drugiej – podsuwa szefowi
decyzje i rozwiązania, a zatem jej pomysły określają stan firmy. Ponieważ doskonale
orientuje się w istocie dworu, zna koalicje, widzi intrygi, przewiduje z góry
niebezpieczeństwa – jest w gruncie rzeczy najbardziej niezależną postacią dworu. Nie
uczestniczy przecież w wyścigu o władzę – ona już ją ma, a na dodatek potrafi się nią
posługiwać. Szara eminencja jest zatem tak silna, że aż od szefa niezależna.
Wreszcie, szara eminencja nigdy nie aspiruje do tego, by zastąpić swoją osobą władcę – jak
napisaliśmy, często ma przecież realną władzę, która ją satysfakcjonuje.
Dworacy to ogół pracowników firmy, którzy przyjmują dworski obyczaj, układy i zasady, z
naczelną – wiecznego schlebiania szefowi, zausznikom, faworytom i szarej eminencji. Istotą
dworactwa jest ciągły lęk przed utratą dostępu do ucha władcy i możliwością uczestnictwa w
przywilejach, jakie niesie udział w dworskim układzie. Narzędziami zaś są intrygi, aktywne
tworzenie koalicji i monitorowanie układów.
Z historii wiemy, że na każdym dworze musi być błazen, czyli osoba, która potrafi reagować
na wszelkie zachowania króla i nie boi się wyrażać swoich opinii. Jest z reguły osamotniona
wśród dworskich lizusów i przez to jej śmieszność nabiera nieraz wyrazu tragicznego.
Monitoring prowadzony przez dworaków ujawnia, że błazen nie jest groźny jako konkurent
do królewskich łask. Szczególnie, że zachowuje on charakterystyczny dystans do dworu, do
firmy, władzy. Dlatego król – szef toleruje go, tym bardziej, że spełnia pożyteczną rolę
zwierciadła, czegoś w rodzaju benchmarku.
Zasadnicza grupa to pracownicy firmy, stanowiący pionki na szachownicy, którymi chcą się
posługiwać dworacy w rozgrywkach między sobą. Ale, jak to bywa w szachach, pionek może
zamatować króla, a po dojściu do końca szachownicy może przybrać rolę dowolnej figury.
Dlatego tej grupy dworacy nie lekceważą, lecz także ją monitorują, wypatrując
niebezpieczeństw.
43
Sześć konsekwencji i dwie smutne reguły
Funkcjonowanie struktury dworskiej wewnątrz współczesnej organizacji ma wyłącznie

negatywne dla niej konsekwencje.
 Następuje zaciemnienie struktury firmy.

 Niejasne stają się relacje między poszczególnymi elementami struktury.
 Obieg informacji staje się nieprawidłowy, co może – ujmując skrótowo – doprowadzić do
rozkładu firmy.
 Pokrętne stają się drogi awansu, a procedury awansu przestają właściwie działać.
 Odchodzą dobrzy pracownicy, którzy nie mogą znieść niejasności, zamkniętych dróg
awansu itp.
 Jeżeli nowy szef próbuje rozbić układ dworski, często z nim przegrywa i albo się
dostosuje, akceptując dworaków, albo sam będzie musiał odejść. W końcu prawdziwą
istotą dworu jest utrzymywanie dworu, a nie króla.
W każdej firmie, w której pojawia się układ dworski, obserwuje się działanie dwóch reguł.
Po pierwsze, dobry pracownik zawsze przegrywa w starciu z dworem, który przeciwko
niemu się konsoliduje i usuwa na zewnątrz, a w najlepszym przypadku – izoluje i nie
dopuszcza do szefa. Po drugie, większość menedżerów i szefów jest tak narcystycznie
nastawiona do swoich umiejętności zarządzania, że wszelkie rady dotyczące relacji
międzyludzkich wewnątrz firmy odbierają jako zakłócenie swojego dobrego samopoczucia.
Wredny szef
Szansę na spotkanie z nim ma każdy pracownik. Wredni szefowie stanowią zapewne

mierzalną część populacji szefów. Może to być kilka procent, a może nawet – kilkanaście,
zapewne ocena ich liczby zależy od kryteriów, które się przyjmie, oraz – co niezwykle ważne
– od kontekstu, czyli ich otoczenia.
Z wielu badań wynika, że najczęstszym źródłem niezadowolenia z pracy polskich

pracowników są ich relacje z przełożonymi. Źródłem dyssatysfakcji jest zwłaszcza zespół
44
zachowań szefa, który zlekceważył wysiłek podwładnego, niesprawiedliwie go ocenił lub
ukarał, nie dotrzymał obietnicy, etc. Nasi podwładni dużo częściej narzekają na szefów i
dużo częściej z ich powodów czują się zdemotywowani.
Kto to taki?
Definicja zespołu wrednego szefa jest niezwykle trudna, właśnie z powodu pewnej,
subiektywnej dowolności stosowanych kryteriów, jak i w zależności od tego, kto tej definicji
dokonuje. A jak zdefiniować wrednego człowieka? Trudność jest identyczna. Wredność, że
się tak wyrazimy, jest immanentną cechą osoby, o której myślimy. Wredność jest częścią
osobowości. Można by powiedzieć, że zakwalifikowanie kogoś, jako wrednego zależy od
kontekstu, od warunków, w jakich on funkcjonuje. Może np. być i tak, że np. w wojsku
sierżant, który jest postrzegany jako wyjątkowo wredna, znienawidzona postać, która katuje
rekrutów, w ogniu walki ujawnia inne, pozytywne cechy charakteru. A wcześniejsze udręki,
którym poddawał żołnierzy, okazały się dla nich zbawienne.
My tu jednak mówimy o szefach w cywilu, o przełożonych, w stosunku do których wredność

kojarzy się jako element ich charakteru. Taki ktoś czerpie szczególną satysfakcję z tego, że
brutalnie i po chamsku traktuje pracowników. Używane przez niego słownictwo, ton,
podniesiony głos, brutalne słownictwo wywołują u podwładnych lęk, a jemu samemu zdają
się sprawiać przyjemność. Wredny lubi być wrednym. Zresztą, najprawdopodobniej tylko
wtedy jest szczery, kiedy przybiera inne maski, zaś kiedy jest przymilny czy uprzejmy
(napiszemy później, kiedy to ma miejsce) – czuje się w tej postawie fałsz, nieprawdziwość.
No i stała gotowość do tego, by brutalnie traktować pracowników, tak dla takich szefów
charakterystyczna, powoduje, że niezwykle trudno jest bronić się przed wrednym szefem.
Wspomnieliśmy już o lęku, który lubi wywoływać u podwładnych. Boją się jego samego,
jego zachowań i reakcji, a przez do osoba szefa dominuje w ich świadomości. Firmę, swoje
obowiązki, swoją pracę postrzegają wyłącznie przez pryzmat swoich wyobrażeń o samym
przełożonym i oczekiwań wobec jego reakcji.
45
Jego wredne cechy
Można spróbować sformułować kilka szczególnych cech, właściwych dla osób, uznanych za
wredne. Taki szef nigdy nie dotrzymuje danego słowa. Jest to reguła. Każdemu zwykłemu
człowiekowi niekiedy zdarza się nie dotrzymać słowa. Zmieniają się w nieprzewidziany
sposób okoliczności, wyrastają nieoczekiwane przeszkody, zwala z nóg choroba – chcemy
dotrzymać słowa, ale, zwyczajnie, nie możemy. Zaś wredny szef nie chce. On z góry planuje,
kalkuluje sobie, że nie musi dotrzymać zobowiązania. I nie ma dla niego znaczenia, jakie są
oczekiwania partnera – współpracownika – nie mają one dla niego żadnej, najmniejszej
wartości. Mówił wczoraj, że da urlop? Mówił, i co z tego – dziś mówi, że urlopu nie da. I już.
Zobowiązał się, że przyzna nagrodę? Tak, ale to było wczoraj, wszystko było wtedy inaczej
przecież, a dziś to dziś i nie da nagrody.
Gorsze jednak jest to, że do pracownika ma zawsze stosunek bardzo osobisty, który wyraża
się tym, że stara się taki szef podwładnego ośmieszyć, choć tak naprawdę to stara się go
poniżyć. Kiedy sekretarka coś źle zrobi, każe postawić przed nią w sekretariacie tablicę, a na
niej wypisane jej zadania i przewiny. Może się to wyrażać używaniem wulgarnego
słownictwa, które ma pracownika pognębić i uczynić bezbronnym. Bo jak mu odpowiedzieć
– też przekleństwem? Też grubym słowem? Pracowniczka, która się spóźniła, zostaje na
ulicy, gdzie szef ją spotyka, obrzucona obelgami: pracodawca wymyśla jej od k... Ludzie
przechodzą obok, udając, że nie widzą i nie słyszą.
Lojalność to jedna z najcenniejszych cnót, także w środowisku pracy. I nie tylko pracownik
winien być lojalny wobec zwierzchnika i firmy. Także pracodawca i przełożony musi
zachowywać lojalność wobec swoich podwładnych. Tymczasem wredni szefowie chętnie
uskarżają się na swoich pracowników wobec klientów czy swoich partnerów biznesowych
(„Z kim ja muszę pracować!”). A kto zliczy sytuacje, gdy brzydkie rzeczy za plecami
podwładnych do ich kolegów?
Regułą jest rozbieżność słów i czynów: bohater tego rozdziału co innego mówi, co innego
zaś robi. Tak jest z obietnicami podwyżek, tak jest w ogóle ze wszystkimi obietnicami. I to
nie musi dotyczyć nagród, ale na przykład poprawy warunków pracy, albo opinii, albo
czegokolwiek innego. Jeśli coś chwali, to na pewno to zniszczy, jeśli mówi dobrze, to będzie
46
starał się skrzywdzić. No i stara się skrzywdzić – jak najbardziej świadomie, choć może
usiłować to ukryć, jako człowiek dwulicowy. Nie tylko samo poniżenie, o którym pisaliśmy
wyżej, ale zdecydowana, wyraźna krzywda daje mu mniej lub bardziej skrywaną satysfakcję.
Przeinaczanie słów pracownika, to inna charakterystyczna cecha. Nazywa się to potocznie

odwracaniem kota ogonem. Mówisz mu, że nie wyrobiłeś się, a on, że nie chciało ci się.
Spóźniłeś się, a on pyta, czy znów będzie się pan tłumaczył chorobą cioci?
Gorsze jednak jest to, że unika wszelkiej odpowiedzialności. Jeśli sam nawalił, co przecież
może się zdarzyć nawet najbardziej gorliwemu (a gorliwość, szczególnie wobec jego szefów,
jest dla niego właściwa), zawsze zwali winę na innych, najchętniej – na słabszych i to bez
względu na fakty. Nie może przecież dopuścić do tego, żeby odkryto jego niekompetencję,
niekompetentni są wszyscy, on jest jedyny, który to dostrzega i usiłuje cos zrobić z tą plagą
głupoty. Dlatego też właściwie nigdy nie chwali, bo przecież nikt na to jeszcze nie zasłużył,
pracowników może, co najwyżej, nie zganić. Uczucia innych osób, ale tylko tych, od niego
zależnych, są mu całkowicie obojętne.
Zmiany zachowania podyktowane są wyłącznie jego własnymi potrzebami, jeśli więc ma

interes do kogoś, potrzebuje czegoś – potrafi być przemiły i okazać wdzięczność. Do czasu,
aż potrzeba nie zostanie zaspokojona. Wtedy wraca to, co jest istotą wrednego szefa – już nie
pamięta on, że oto ktoś mu w czymś pomógł, szczególnie nie chce pamiętać, gdy „kłosiem”
był podwładny.
Krytyki żadnej nie znosi, a niechby wyczuł, że pracownicy krytycznie go oceniają, nikt by
ich przed jego gniewem nie obronił. Jegoo stałym narzędziem, właściwie sposobem bycia,
jest kłamstwo. Kłamie więc wtedy, kiedy jest mu wygodniej, i to nawet wtedy, gdy kłamstwa
są szyte grubymi nićmi. Jest tak skupiony na sobie, że nie myśli o konsekwencjach. To
skupienie na sobie, ten narcyzm też są charakterystyczne dla tego rodzaju wredności.
Zespołów paskudnych cech jest wiele. Jedno się nie zmienia – wredny szef jest wredny dla
podwładnych, a przymilny dla władzy, uległy wobec silnych, bezwzględny dla słabszych.
47
Jak się bronić?
Nie warto mieć złudzeń, że uda się takiego człowieka zreformować. On jest
niereformowalny. Nie ma co również liczyć na próby buntu, albo zaniesienie skargi do
przełożonych wrednego szefa. On przedstawi was w taki sposób, że to wy okażecie się winni
wszelkiemu złu w firmie. Jest przecież utalentowanym i bezwzględnym kłamcą, który na
dodatek wierzy w swoje wymysły. Jego zwierzchnicy znają go ponadto od dobrej strony –
wobec nich jest uległy i przymilny, im przyznaje chętnie rację, im się podlizuje, z nimi
zawsze się zgadza. Winni są inni, zawsze inni.
Może by więc zastrajkować, żądając odwołania paskudnego przełożonego? Pewnie, tylko czy
będziecie w proteście solidarni? Czy uda się wam nie poddać manipulacjom, jakie z talentem
zastosuje wasz wredny szef?
Można też – dla zachowania zdrowych zmysłów – odejść. Należy jednak zrobić to w taki
sposób, by draniowi nie dać możliwości szkodzenia wam u nowego pracodawcy. Najlepiej
do ostatniej chwili trzymać w tajemnicy to nowe miejsce. Wredni są mściwi, szczególnie
wobec tych, którzy zachowują godność i nie dają się sprowokować.
Jest wreszcie jeszcze jeden sposób, najbardziej ryzykowny i nie dla każdego odpowiedni:
przystosowanie się. Pełna mimikra. Trudność jednak polega na tym, że jeśli nie masz
odpowiednio mocnych nerwów i nie wymyślisz sobie roli, którą zaakceptuje twój wredny
szef, skazujesz się na życie w głębokim, nieustannym lęku, ze wszystkimi konsekwencjami
dla stanu twoich nerwów, który przeniesiesz niechybnie do domu i tam odreagujesz na
rodzinie.
Mistrzostwo w dostosowaniu można osiągnąć, odgradzając się wewnętrznie od roli, którą się
zaczyna odgrywać, a którą jest po prostu rola wrednego wiceszefa. Musisz być taki sam, jak
on, twój szef. A właściwie jeszcze bardziej wredny, bardziej kłamliwy, jeszcze obrzydliwszy.
Jeśli cię zaakceptuje – wygrałeś. Jeśli jeszcze zachowasz wewnętrzny, nieujawniony dystans
do tego, co robisz – też wygrałeś. Jeśli on będzie sądził, że się przy tym okropnie go boisz,
gdy będziesz markował skutecznie lęk i odgrywał uległość – wygrałeś z pewnością, bo on
48
będzie cię potrzebował coraz bardziej, jak zwierciadła, w którym mógłby się przejrzeć.
Wygrałeś.
Ale czy na pewno?
Trudny pracownik
Tak jak nie ma idealnego człowieka, nie ma też idealnego pracownika. Zapewne rozkład
charakterów pracowników układa się w krzywą normalną, skrajności jest po równo, obie
dążą – jedna do doskonałości, druga wprost przeciwnie. I na tej drugiej gałęzi krzywej
Gaussa znajduje się cała niezliczona galeria typów trudnego pracownika, ze wszystkimi jego
wadami i z malejącą liczbą zalet. A także z całą ogromną mnogością kłopotów, jakie
sprawiają swoim pracodawcom.
Nie będzie przesadą stwierdzenie, że trudny pracownik to lustrzane odbicie wrednego

pracodawcy. W gruncie rzeczy nie różnią się do siebie niczym, obaj znajdują się po tej samej
stronie skali, która jest granicą między tym, co dopuszczalne i akceptowane, a zatem –
normalne, a tym, co nie znajduje aprobaty, sprawia kłopoty i burzy równowagę. I żywi się
konfliktami. I co nie jest normalne.
Jak go rozpoznać?
Może na niego trafić każdy pracodawca, nie ma tu żadnych reguł. Bywa w małej firmie
hydraulicznej i w wielkim supermarkecie, na uczelni i w cegielni, w urzędzie i na budowie.
Kryterium wyróżniającym go spośród innych pracowników nie jest słaba jakość
wykonywanej przez niego pracy, bowiem to, co nas interesuje, to nie są jego dwie lewe ręce,
albo ospałość czy opóźnione reakcje. Chodzi o jego osobowość, charakter, a właściwie te
cechy charakteru, które utrudniają, a nawet – uniemożliwiają współdziałanie w zespole i
powodują, że szef dostaje piany na ustach, kiedy mówi, albo nawet tylko o nim myśli.
Spróbujmy więc go scharakteryzować, odrzucając jednak od razu tych trudnych

pracowników, których kłopoty biorą się z faktu, że są wybitni i faktycznie wyrastają ponad
otoczenie. Kapryśny charakter uzdolnionego człowieka należy – w interesie firmy – jeśli nie
49
akceptować, to chociaż tolerować, a w każdym razie w jakiś sposób oswoić i pielęgnować.
Więcej bowiem mieć będzie pracodawca z mądrego wykorzystania predyspozycji tego
człowieka, niż z walki z jego kaprysami.
Trudny, czy wręcz wredny charakter pracownika, a właściwie szerzej – każdego wrednego
człowieka jest podszyty lękiem, głębokim lękiem i brakiem poczucia własnej wartości.
Świat, dalsze i bliższe otoczenie, inni ludzie są stałym dla niego zagrożeniem. Musi się do
tego jakoś ustawić, odnaleźć się w tym, by uniknąć zagrożeń, a jeszcze lepiej – wyciągnąć to,
co najlepsze bez ponoszenia ryzyka i kosztów.
Jeżeli jesteś pracodawcą trudnego pracownika to musisz wiedzieć, że możesz być w każdej
chwili postawiony przed faktem, że coś on zmajstruje za twoimi plecami. Bo też jest regułą,
że taki człowiek działa nie frontalnie, nie z otwartą przyłbicą, ale gdzieś z tyłu, cichcem
chyłkiem intryguje, kręci, ściemnia.
W miarę możliwości stara się zdobyć sobie sojuszników, partnerów (do których pewnie nie
ma zaufania, ocenia bowiem ludzi według siebie), mających pomóc mu w przeprowadzeniu
jego machinacji. Robi tak z dwóch powodów: będzie miał w razie czego, jeśli plan intrygi się
nie powiedzie, na kogo zrzucić odpowiedzialność, a po drugie woli mieć kolegów z zespołu
po swojej stronie.
Niezależnie jednak od powziętego i realizowanego zamiaru zaszkodzenia ci, będzie wobec

ciebie, czyli jego przełożonego, układny i przymilny. On się ciebie boi, cały czas, jak to
powiedziano, szarpie nim lęk, na wszelki więc wypadek trwa w roli posłusznego
wykonawcy, uważnie wsłuchującego się w mądrości płynące z ust szefa. Ale lęku swojego
nienawidzi, upatrując jego źródło w zależności służbowej. Zatem genetycznie – praprzyczyną
jego lęku jesteś ty, jego szef, a wszystko, co trudny pracowni wyczynia, jest tego prostą
konsekwencją. Dlatego więc za plecami swojego bezpośredniego przełożonego, wobec
którego na co dzień jest tak miły, tak układny zawsze będzie go oczerniał. Jeśli tylko trafi się
po temu okazja, doniesie na niego do wyższych rangą przełożonych, a nawet – nie czekając
okazji – zaaranżuje taką sytuację. Kolegów, jeśli nie może użyć ich do swoich intryg, traktuje
jak sojuszników wroga – szefa. Dlatego bez skrupułów skompromituje ich, doprowadzi do
ich konfliktu z przełożonymi, a co najmniej zepsuje opinię i osłabi pozycję w zespole.
50
Jest zatem trudny pracownik elementem destrukcyjnym. Jeśli coś dzieje się źle w grupie,
którą kierujesz, jeśli widać, że się rozpada – ze wszystkimi negatywnymi tego skutkami dla
jakości pracy zespołu – zastanów się, czy nie maczał w tym ręki twój trudny pracownik.
Poza skłonnością do intryg trudny pracownik ma wiecznie postawę roszczeniową. Jemu

przecież się należy. Nigdy, na dodatek, nie widzi swoich błędów, ani nie chce ich uznać,
choćby pozornie zgadzał się z twoją oceną, uważa, że ma rację, że jest krzywdzony przez
niekompetentnego przełożonego, który nie chce go dopuścić do awansu, albo że odsuwa go,
jako potencjalnego rywala. Wszelką krytykę odbiera jak atak na siebie, na swoją osobę. Z
drugiej strony każda twoja decyzja, która go dotyczy, nagroda czy kara, utwierdza go w
przekonaniu, że jest niedoceniony, że to on powinien kierować, że coś wreszcie trzeba
przedsięwziąć – na przykład donos napisać, albo zawiązać intrygę.
Jeśli nie może zaś podjąć jakiejś akcji, to przynajmniej będzie starał się zbierać na ciebie
„haki”. Bądź więc czujny – trudny pracownik zrobi wszystko, żeby wygrzebać coś z twojej
przeszłości, z życiorysu zawodowego, a nawet – osobistego.
Po kryjomu może bardzo zaszkodzić firmie. Nie tylko szkodząc tobie, czy swoim kolegom,
ale także – bezpośrednio. Może więc zniszczyć dane, albo zepsuć jakieś urządzenie
produkcyjne, albo dać cynk konkurencji. Jeśli jest dość przebiegły, a tacy trudni pracownicy,
jak nasz bohater, bywają piekielnie sprytni, to bądź pewien, że zaaranżuje sytuację w ten
sposób, by odpowiedzialność za szkody lub straty spadła na kogoś innego. Najlepiej - na
ciebie.
Wskazówki dla szefa
Kiedy obejmiesz grupę, utrzymuj pewien dystans wobec podwładnych. Pozwoli ci to

zachować minimum obiektywizmu. Jeśli zauważysz, że któryś z pracowników wyróżnia się
lizusostwem, nie jest szczery, skarży się, że twój poprzednik źle go traktował i nie chciał
docenić – baczność! Możesz być pewien, że z tym człowiekiem i ty będziesz miał kłopoty.
Zrób prosty test: wyobraź sobie, że wyjeżdżasz na tydzień. Zastanów się, czy po powrocie
możesz być pewien, że nic się nie zmieni. Czy pod twoją nieobecność pracownicy będą
normalnie pracować i wykonywać swoje codzienne obowiązki? Czy nie zastaniesz bałaganu,
51
niespodziewanej inspekcji, albo pilnego wezwania do zarządu firmy? Spytaj siebie, czy po
podróży ktoś nie zajmuje już twojego miejsca. Musisz wiedzieć, że jeśli odpowiedziałeś
sobie pozytywnie na te pytania, jeśli to wszystko jest możliwe, to jest i prawdopodobne. I
może mieć swoje przyczyny w osobowości któregoś z twoich pracowników. Teraz pozostaje
ci już zidentyfikować go (lizus, skarżypyta itd.) i coś z nim zrobić. Jeżeli mamy ci coś
doradzić, to jest tylko jedno wyjście – pozbądź się go jak najszybciej, bowiem z czasem
trudny pracownik zwolna opanuje twoje myśli, niepostrzeżenie stanie się twoją obsesją.
Trudny pracownik jest niereformowalny. Tak jak wredny szef. Obaj są siebie warci i obu
trzeba unikać jak ognia.
Zmiana, stres i menedżer
Nowoczesny przywódca w biznesie wie, że – paradoksalnie - jednym ze stałych czynników

w życiu organizacji jest zmiana. I że musi ona działać jak trampolina przenosząca
organizację na kolejne, wyższe stadia jej rozwoju. Jeśli zmieniła się natura zasad
konkurowania na rynku, musi również zmienić się nastawienie graczy. Kreowanie nowej
świadomości wśród uczestników gry jest prawdopodobnie jednym z najtrudniejszych
wyzwań dla dzisiejszych liderów. To wyzwanie powinno zrodzić w nich świadomość
prowadzącą do wysokiej efektywności, innowacji, umiejętności dostosowania do
zmieniających się warunków otoczenia.
Jednak każda zmiana niesie za sobą poważny czynnik ryzyka: raz rozpoczęta - wieść może
niekoniecznie w kierunku zaplanowanym przez strategów. Bowiem zmiana dotyczy nie tyle
twardych czynników organizacji, jak technologia czy marketing, ale przede wszystkim
czynnika najmniej przewidywalnego – ludzi.
Poważnym więc elementem ryzyka, które ujawnia każda zmiana w organizacji, są

zagrożenia, jakie widzi wokół siebie menedżer. Są też inne zagrożenia, niewidoczne, ale za to
tkwiące w nim samym, w jego świadomości i konstrukcji osobowości.
Te drugie zagrożenia, które nazwiemy subiektywnymi, w pierwszej kolejności wynikają ze
zwątpienia w swoje możliwości i lęku o swój los.
52
Ważne pytania
Gdy zmiana staje się realna, gdy już wiadomo, że dotychczasowe życie organizacji zostanie
dokładnie przemielone i z procesu przekształceń ma narodzić się coś zupełnie nowego, na
przykład albo nowy byt, w przypadku fuzji, menedżer stawia sobie trudne pytanie o swoją
przydatność. Czy sobie poradzi? – tak mniej więcej można sformułować jego wątpliwość.
Nie dotyczy to, oczywiście, tych menedżerów, zaprawionych w licznych bojach, którzy nie
tylko z niejednego pieca chleb jedli, ale uczestniczyli i planowali wiele zmian. Ci najczęściej
wątpliwości nie mają, kierują się zimnym rachunkiem, często zresztą plan zmian układając
„pod siebie”, a zatem bez ryzyka zagrożeń. Ten problem braku wiary w siebie jest widoczny
albo u menedżerów, którzy przeżywają zmianę w firmie po raz pierwszy, albo u osób, które
poniosły w przeszłości porażki w trakcie organizacyjnych rewolucji.
Po pierwszym pytaniu pojawia się następne, które jest naturalne i nie ma się czego wstydzić,
stawiając je sobie: trzeba mianowicie uzyskać wewnętrzna pewność, czy pozycja, która się w
organizacji zajmuje, będzie przez zmianę zagrożona. Zwłaszcza, gdy nie dowierza się swoim
szefom, co jest prawie regułą. Obserwując bowiem ich z bliska zaczyna się dostrzegać
narzędzia manipulacji, sposoby ukrywania nielojalności, jednym słowem – wszystkie fatalne
cechy, których prawdziwy menedżer powinien pozbyć się raz na zawsze.
Ponieważ jednak tak nie jest i nasz bohater jest tego świadomy, to musi sobie postawić
następne pytanie: czy aby zapowiadana zmiana nie jest skierowana tylko i wyłącznie
przeciwko niemu. Ten sposób myślenia może zatrącać o manię prześladowczą, ale przecież
bywa, że jedynym sposobem wylania kogoś bez konieczności płacenia słonego
odszkodowania, albo co dla firmy będzie bardziej kosztowne – spotkania w sądzie - jest
inteligentne zaaranżowanie zmiany organizacyjnej; coś się likwiduje, coś innego powołuje, a
tam już dla nas nie ma miejsca!
Zmiana dotyczy, jak to powiedzieliśmy, przede wszystkim ludzi. Ich reakcje - oczekiwania,
albo rozczarowania - zdecydują o porażce lub sukcesie. A zatem menedżer musi wiedzieć,
czy projektowana zmiana będzie dla jego załogi wykonalna, czy pracownicy nie odrzucą jej,
stosując bierny opór, albo – co gorsze, a co nie jest czymś wyjątkowym – sabotując
przekształcenia.
53
Kiedy zatem rozważa się możliwą postawę załogi, szef musi też być na tyle przenikliwy i
mieć taką wiedzę o wszystkich pracownikach, by wyłowić spośród nich tego, lub tych, którzy
mogą mu zagrozić, a także tego, który może okazać się od niego lepszy. Ten dylemat to
zresztą stała zmora menedżerów, których największym koszmarem jest możliwość
wyhodowania sobie swojego następcy, który nieoczekiwanie zajmie miejsce szefa. A właśnie
w trakcie uruchomionej zmiany mogą łatwiej powstać warunki dla ujawnienia się tego
wykarmionego własną piersią węża.
Zanim menedżer zaangażuje się w proces transformacji firmy czy też jej restrukturyzację,
musi zważyć, czy nie niesie to znacznego zwiększenia jego własnej odpowiedzialności.
Szczególnie przy fuzji firm ten rezultat będzie pewny. A większa odpowiedzialność to,
wiadomo, praca w większym wymiarze godzin, więcej napięć, większy stres. Lecz jeśli za te
same pieniądze, to należy rozważyć, czy warto się poświęcać i dla kogo. Następne,
konsekwentnie, pytanie brzmi: jak przyjmie to rodzina. W końcu nadmiar stresu przenosi się
na dom, który na dodatek odwiedza się rzadziej. Czy zatem profesjonalna satysfakcja z
dobrze przeprowadzonej zmiany, z której (czyjaś) firma odniosła korzyść, jest dla samego
menedżera korzystna?
Dorzućmy do tego inne lęki i obawy: chociażby przed argusowym okiem właściciela, który
niechybnie zechce skontrolować przebieg i efekty zmiany niemożność nadzorowania
wszystkich etapów zmiany – w końcu człowiek jest niepodzielny i nie może być wszędzie
jednocześnie.
Rzetelne oceny
Oprócz zagrożeń subiektywnych, wynikających z postrzegania siebie w sytuacji zmiany, są

jeszcze obiektywne, równie realne jak tamte, choć ich natura jest odmienna.
Podejmując decyzję o swoim uczestnictwie w procesie zmiany, szef, menedżer musi sobie
odpowiedzieć na bardzo trudne pytanie, które wymaga sporej dozy samoświadomości i
rzetelnej oceny własnej osoby: mianowicie, czy jego wiedza i umiejętności są odpowiednie
do nowych zadań. To nie jest pytanie: czy sprostam? To jest pytania o to, w co nas
wyposażyła natura i co sami zdobyliśmy ucząc się i wchłaniając doświadczenia. Wielu ludzi,
54
niestety, ma fałszywe wyobrażenie o swoich umiejętnościach, równie często je przeceniają,
jak niedoceniają. W obu przypadkach sprawy będą się toczyć w niewłaściwym kierunku. Zła
ocena sytuacji, a nasze zdolności są jednym z jej elementów, wiedzie nas do błędnych
decyzji. W trakcie głębokich zmian w organizacji prowadzi to do rozpaczliwych skutków.
Nie tylko jednak czynnik ludzki odgrywa istotną rolę w tym procesie. Równie ważne jest,
czy nasz bohater, podejmując się kierowania zmianą, wyposażony został przez jego
zwierzchność w odpowiednie środki i materiały. Trzeba znać odpowiedź na pytanie, czy ich
stan i ilość są właściwe do postawionych zadań, czy i kiedy mogą pojawić się niedobory i
jakie to przyniesie konsekwencje.
A sama organizacja? Czy jej struktura sprosta wymaganiom, czy nie będzie hamować
przekształceń? Skomplikowany zazwyczaj proces zmiany w organizacji to przebudowa
systemu obiegu informacji, który musi mieć odpowiednią wydolność. Czy zatem ją ma?
Władze firmy, podejmując decyzję o zmianie w organizacji, albo o fuzji, która też przecież
jest zmianą, powinni mieć jasny plan strategiczny. I przedstawić go winni naszemu
znajomemu. On zaś musi ocenić, czy ten plan jest realny. I musi koniecznie zidentyfikować
miejsca, albo ośrodki w firmie, w których może spodziewać się oporu. Niechęć do zmian do
zjawisko omal fizjologiczne, odnajdzie się je zarówno w poszczególnych osobach, jak i w
całych zespołach. Istotne jest, by opór nie zaskoczył menedżera, by był on na to
przygotowany.
Jak poradzić sobie z hamulcami i hamulcowymi? Można opór przełamać siłą, zwalniając
opornych, podnosząc dyscyplinę formalną pracy. Efekt krótkotrwały jest prawdopodobny,
wątpliwe jednak, czy rezultaty utrzymają się przez czas dłuższy.
Można też sięgnąć do narzędzi bardziej subtelnych, starając się wpłynąć na świadomość
personelu. Przede wszystkim trzeba pracownikom przedstawić cel działań, by wiedzieli, że
nie są one skierowane przeciwko nim. Warto zapoznać ich z przynajmniej w zarysie z
planem strategicznym. I ukazać płynące ze zmiany korzyści. Otwarte stawianie sprawy budzi
zaufanie, bez którego nie sposób skutecznie przeprowadzić zmianę. Zachęty zaś, nawet te
odległe, doprowadzą do większej identyfikacji z organizacją.
55
Może jednak być i trochę inaczej. W trakcie zmian bowiem możliwe jest i prawdopodobne
pojawienie się żądań płacowych, jako że niestabilna, ze względu na przekształcenia, sytuacja
stwarza okazję do wymuszenia dodatkowych pieniędzy. Nie może to zaskoczyć szefa, musi
być przygotowany na taki obrót spraw. Zwłaszcza, że zmiana w organizacji powoduje
zazwyczaj czasowe zwiększenie obowiązków. Menedżer brał to pod uwagę, gdy chodziło o
jego osobę, nie może się zatem dziwić, że jego pracownicy myślą podobnie. Niech więc
wcześniej przygotuje się na możliwą konfrontację i albo niech zapłaci, albo niech rozwiąże
konflikt pokojowo, albo wreszcie – niech sięgnie do rozwiązania siłowego. Każda z
możliwych dróg prowadzi w inne okolice, ale to nie jest tematem naszych tu rozważań.
Jak już stwierdziliśmy wyżej, zmiana w organizacji stwarza rozmaite zagrożenia dla pozycji
menedżera. Dlatego musi szukać albo wsparcia wewnątrz organizacji, albo – zmienić pracę.
Na wszelki wypadek (o ile to możliwe) trzeba się zabezpieczyć przed negatywnymi skutkami
zmiany. Zacząć należy od sformalizowania nowego zakresu obowiązków, na przykład
sporządzając i podpisując aneks do umowy lub kontraktu, przy okazji uzyskując jasność co
do swojego wynagrodzenia. Trzeba też od razu brać w kalkulacjach pod uwagę możliwość
zwolnienia, ale też koniecznie powinno się jasno wiedzieć, ma się do tego prawo! – że nie
stanie się kozłem ofiarnym, jeśli zmiana się nie powiedzie.
Jak zwykle dużą rolę odgrywa czynnik czasu. Przełożeni menedżera będą pewnie pilić, ale on
musi sobie zapewnić trochę czasu, żeby i rozpoznać sytuację, i przekalkulować wszystko.
Pośpiech, jak zwykle, nie jest wskazany. I pamiętać trzeba o jednej zasadzie: nie robić
wszystkiego samemu. Bezwzględnie należy delegować uprawnienia. Ale to już są oczywiste
reguły zarządzania.
Nie należy też izolować rodziny od tego wszystkiego, co niesie zmiana. Najbliżsi muszą być
przygotowani na to, że wkrótce będą naszego bohatera widywać rzadziej, że będzie bardziej
niż zwykle zestresowany, że koszty ponosi cała rodzina.
Teraz już można zabierać się za zmianę. Powodzenia!
56
Pracownicy wobec zmiany
Zmiana w firmie powoduje zawsze sporo zamieszania. Ponieważ dotyczy przede wszystkim
ludzi – menedżerów i pracowników – w konsekwencji ich właśnie angażuje najbardziej i
odbija się w pierwszej kolejności na ich psychice. Nic więc dziwnego, jak uważa dr Valerie
Stewart z Uniwersytetu w Sheffield, że ludzie, którzy znaleźli się wobec zmiany w firmie,
poproszeni o zrobienie analizy SWOT firmy (podanie silnych i słabych stron, szans i
zagrożeń) zbytnio koncentrują uwagę na jej środowisku wewnętrznym, nie biorąc
praktycznie pod uwagę świata zewnętrznego i swoich relacji z tym światem. Jest to
zrozumiałe, w końcu ich życie koncentruje się wokół spraw „wewnątrz”, a wszystko, czemu
firma służy, co sprzedaje lub kupuje, klienci, banki, urzędy – to świat zewnętrzny, trochę
daleki i jakby mniej ważny. Dlatego zmiana w firmie wywołuje tyle silnych emocji i taką
mnogość zagrożeń. Zauważalne oznaki negatywnych reakcji emocjonalnych, wg V. Stewart
to:
 zmiana postawy względem podejmowania ryzyka – zazwyczaj ludzie reagują wzmożoną

niechęcią do ryzyka, ale czasem zdarza się odmienne zachowanie;
 wzmożona konfliktowość, używanie informacji jako władzy, zrzucanie winy na innych;
 niechętne wysłuchiwanie złych wiadomości – np. zdarza się zwłaszcza wśród
przywódców przejście na styl komunikowania się poprzez wysyłanie notatek służbowych
zamiast fizycznego kontaktu;
 postawa „organizacja jest mi to winna” charakteryzująca się zwiększonym poziomem
drobnych kradzieży lub nieobecności w firmie itd.;
 cynizm i brak zaufania – np., jeśli istnieje system oceny wyników, którego
przeznaczeniem jest identyfikowanie potrzeb rozwoju pracowników, ludzie mogą go
odbierać jako narzędzie do zbierania o nich negatywnych informacji.
Zagrożenia subiektywne
Na takie postawy pracowników mają wpływ dwa rodzaje zagrożeń, których zarządzający
zmianą powinni być świadomi, jeśli chcą osiągnąć zamierzony sukces unikając
rozczarowania. Chodzi o zagrożenia subiektywne i obiektywne.
57
Te pierwsze wynikają z postrzegania przez każdego z pracowników siebie jako przedmiotu
dokonujących się zmian. Są to przede wszystkim wątpliwości i lęk, jaki u pojawia się u
każdego, kto staje przed czymś nowym i nieznanym, przed czymś, co może całkowicie
odmienić życie trudny do przewidzenia sposób. Te obawy przyjmują formę pytań. Tak jak
wcześniej szef, teraz pracownik się zastanawia, czy nie chcą go przy okazji zwolnić. Może
się to zdarzyć w każdej chwili, i to bez ostrzeżenia, faksem albo przez przyjeżdżającą właśnie
z centrali kadrową, zwaną w firmie Czarną Wdową. Chce więc pracownik wiedzieć, co dla
niego może oznaczać zmiana, czy zwiększą się wymagania w stosunku do niego i czy będzie
mógł im podołać. W konsekwencji zaś rodzi się wątpliwość, czy nie zostanie zmuszony do
większego wysiłku lub wzmożonej wydajności za dotychczasowe wynagrodzenie.
Jeśli relacje między menadżerem a podwładnymi są właściwe, bez trudu mogą oni otrzymać
uspokajająca odpowiedź na te w sumie proste pytania. Kiedy jednak wątpliwości się
rozwieją, napływają nowe, dotyczące relacji z innymi: czy wewnątrz zespołu teraz też coś się
zmieni? Nowe zadania, inne zaangażowanie każdego z członków może doprowadzić do
napięć między nimi, stare przyjaźnie popękają i pracownik od jutra nie będzie miał na kim
polegać ani na kim się oprzeć. Takie zaburzenie równowagi wewnątrz grupy może ją
całkowicie rozbić i oczekiwane korzyści ze zmiany mogą zostać unicestwione, jeśli szefowie
źle ocenili rolę związków pomiędzy członkami zespołu.
Zwiększone zaangażowanie i napięcie pracownika przenosi się zwykle na dom. To też jest
dylemat, który uświadamia on sobie sam, ale o którym powinni wiedzieć jego przełożeni.
Napięcia w domu wrócą jak bumerang na teren pracy, ze skutkami, które łatwo sobie
wyobrazić, szczególnie jeśli pracownik należy do kategorii trudnych.
Zagrożenia obiektywne
Są też i zagrożenia obiektywne, wynikające nie z oceny sytuacji, ale z jej rzeczywistych
składowych, które decydują o faktycznej pozycji i położeniu pracownika. Takim czynnikiem
są jego kwalifikacje, które na skutek zmiany mogą okazać się niewystarczające wobec
nowych wymagań. Może on, zatem stracić szansę na pozostanie w firmie. Pytanie o poziom
przygotowania zawodowego powinien sobie postawić każdy pracownik. Jeśli uzna, że nie
sprosta, że jego wiedza i doświadczenie nie wystarczą – musi zacząć rozglądać się za inną
pracą.
58
Zmiana to przebudowa organizacji, nowe zależności, inny podział zadań. Każdy zatrudniony
w firmie człowiek może być na skutek zmiany zagrożony tym, że jego stanowisko pracy
może zostać zlikwidowane. Decyzje o likwidacji są zazwyczaj podejmowane w oderwaniu
od osoby, która na tym stanowisku pracuje. Stratedzy w firmie nie są z reguły zainteresowani
tym, czy na mającej być usuniętą maszynie pracuje Janek czy Staszek. Ich strategia zmiany
takich detali z reguły nie obejmuje. Po prostu starą maszynę trzeba zamienić na nowy
automat.
Osoba, która spodziewa się utraty pracy w wyniku przygotowywanej zmiany, musi ocenić
swoje zasoby finansowe, niezbędne na czas szukania nowej pracy. W polskiej rzeczywistości
brzmi to abstrakcyjnie, zważywszy, że zdecydowana większość Polaków nie ma żadnych lub
tylko znikome oszczędności, ale pytanie trzeba sobie postawić, bo wynikają z tego
konsekwencje, które – jeśli tylko zadziała się na czas – mogą być mniej dotkliwe. Może więc
sprzedać samochód, albo zamienić go na mniejszy, może namówić żonę, by zaczęła szukać
pracy, może przygotować uruchomienie własnej firmy. Warto brać pod uwagę scenariusz
najgorszy, wtedy rozczarowanie będzie mniejsze.
Czy warto?
Zanim jeszcze dokonają się zapowiadane zmiany, należy zawczasu przyjrzeć się otoczeniu, a
zwłaszcza swoim szefom i przełożonym. Wiedząc, co niosą oczekiwane przekształcenia,
trzeba w wyobraźni dopasować do nich menedżerów. Czy są właściwie przygotowani? A
jeśli nie są dość kompetentni, to czy nie zrzucą własnej niekompetencji na swoich
podwładnych? Życie wszak uczy, że tak właśnie może się stać. Co sądzą koledzy z zespołu
na ten temat? Czy w ogóle zdają sobie sprawę z tego, co ich czeka, czy wiedzą jaką drogą
chcą ich poprowadzić przełożeni?
A może, wiedząc jak przebiegać będzie zmiana, pracownik ma jakąś propozycję dla swojego
szefa? Przecież nie kto inny tylko on właśnie zna najlepiej swoje możliwości i jeśli
prawidłowo je ocenia, znajdzie w sobie te zalety, które będą przydatne w nowych warunkach.
Jednak zmiana, jak się powiedziało, może prowadzić do takiego zwiększenia zakresu
obowiązków, wymusić takie zaangażowanie, że przy takiej samej lub – Boże uchowaj –
niższej płacy praca przestanie być opłacalna. Warto zatem się zastanowić czy jest o co
59
walczyć. A może jednak lepiej przyjąć te na pozór niekorzystne warunki, bo prawdziwe
korzyści pojawią się później? Z pewnością jednak nie należy myśleć o odejściu, jeśli się nie
ma przygotowanego miejsca lądowania.
Pora na wnioski: jeżeli, pracowniku, uważasz, że po pierwsze – nadajesz się, po wtóre -

widzisz korzyści ze zmiany, a po trzecie – nie zaburzą ci one życia zawodowego i
rodzinnego, to zaangażuj się w ten proces. Jeśli jednak któryś z tych trzech punktów budzi
twoje wątpliwości rozważ, czy nie lepiej zacząć szukać nowej pracy.
Co prawda to też będzie zmiana, ale – czego ci życzymy – na twoich warunkach.
Być zwalnianym
Rzadko zdarzają się osoby, które przepracowały całe swoje życie zawodowe nie otrzymując
ani razu wypowiedzenia. Zdarza się to w zasadzie prawie każdemu, w różnych oczywiście
okolicznościach. Traci się pracę z powodów ekonomicznych, bo firma ledwie zipie i musi
zwolnić część załogi. Wyrzucają, gdy podpadliśmy szefowi, niekoniecznie z powodów,
opisanych w następnym rozdziale. Może być i tak, że jesteśmy zbyt samodzielni i nasz
bezpośredni przełożony czuje się zagrożony. To częsty przypadek, warto mieć go w pamięci.
Mogą nas wylać, bo potrzebują kozła ofiarnego i zarząd chce zwalić na nas swoje błędy.
Przyczyn wypowiedzenia jest pewnie tyle, ile przypadków wyrzucenia z pracy.
Właściwie każdy pracownik powinien być na tę sytuacje przygotowany. Jest ona wpisana w
reguły stosunków zatrudnienia, tak już jest i koniec. Naiwnością tedy jest wierzyć, że nas to
nie dotyczy, bo jesteśmy potrzebni, a firma bez nas osłabnie, jeśli wręcz nie upadnie.
Tymczasem nie ma ludzi niezastąpionych.
Inna sprawa, że gdy w zgranym zespole zabraknie jednego elementu – grupa straci swoją
indywidualną, niepowtarzalną jakość. Ale kto powiedział, że przełożonym potrzebni są tacy
ludzie i takie zespoły? Bardzo wielu szefów wcale nie kieruje się dobrem firmy, tylko swoim
własnym. A najwyższym dobrem dla niejednego menedżera jest osiąganie osobistych celów,
swojego prywatnego dobrobytu, własnego bezpieczeństwa, a nie korzyści dla firmy i jej
udziałowców.
60
Żaden pracownik nie jest bezpieczny, nawet wybitni. Większość organizacji potrzebuje
działania bez zakłóceń, tymczasem wybitne jednostki mogą spowodować zachwianie
równowagi, tak niezbędnej do równomiernego, stabilnego działania. Wybitnych organizacje
pozbywają się więc równie chętnie jak bumelantów. Nie ma zatem powodu, by oczekiwać od
firmy, że będzie chciała nas trzymać dla naszych zasług. Wdzięczność organizacji to ostatnia
rzecz, na którą możesz liczyć.
Bez złudzeń
Tradycją polskich przedsiębiorstw bywa, niestety, utrzymywanie w tajemnicy planowanych

redukcji. Myliłby się jednak ten, kto by sądził, że w innych krajach takie rzeczy się nie
zdarzają. Oto przypadek niemieckiego menedżera, który na początku 2000 roku został
szefem dystrybucji amerykańskiego koncernu z branży oprogramowania. W ciągu roku
podniósł obroty pięciokrotnie, z 20 do 100 mln dolarów. W drugiej połowie 2001 roku
nastąpiło załamanie popytu. Menedżerowie amerykańskiej centrali-matki natychmiast
wprowadzili drastyczne cięcia kosztów. Nasz bohater otrzymał długą listę pracowników do
zwolnienia. Wykonał i ten obowiązek. Nie sądził, że będzie to jego ostatnie zadanie: gdy
jechał samochodem, nowy szef centrali europejskiej poprosił go, by zjechał z jezdni i
zatrzymał się. Wtedy poinformował go o wymówieniu. Ludzkie panisko – mógł mu przecież
to powiedzieć na ruchliwym rondzie bez świateł.
To można przewidzieć
Będąc przygotowanym na to, że w każdej chwili mogą nas kopnąć w tylną część ciała i
wystawić nasze rzeczy przed drzwi biura, odciąć pocztę internetową i unieważnić
elektroniczną kartę wstępu (nie mówiąc o zakazie wjazdu na firmowy parking), warto czujnie
obserwować otoczenie, by w porę zwietrzyć niebezpieczeństwo. Jakie sygnały mogą
świadczyć, że jesteśmy na celowniku? Małgorzata Sidor-Rządkowska wymienia osiem:
 Oznaki świadczące o pogarszającej się sytuacji firmy: spadająca liczba zamówień, cięcia
budżetowe, nieustanne szukanie drobnych nawet oszczędności.
 Zmiana zachowania twojego szefa: unikanie kontaktu, niechęć do rozmów o zadaniach
wykraczających poza codzienne obowiązki. Może to świadczyć, że przełożony wie już o
61
planach dotyczących twojej osoby, został jednak zobowiązany przez kierownictwo firmy
do zachowania ich w tajemnicy.
 Pojawienie się w przedsiębiorstwie zewnętrznych konsultantów; związane to bywa z
restrukturyzacją zatrudnienia, której nieodłącznym elementem są zmiany w strukturze
personelu.
 Zwiększona aktywność pracowników działu personalnego; może oznaczać
kompletowanie dokumentacji w związku z planowanymi zmianami zatrudnienia.
 Odwołanie twojego udziału w zaplanowanych już szkoleniach; trudno bowiem, aby firma
inwestowała w kształcenie pracownika, którego zamierza zwolnić.
 Pomijanie w zaproszeniach na zebrania. Jeżeli do tej pory spędzałeś wiele czasu na
różnego rodzaju posiedzeniach, patrząc kątem oka na zegarek i bezsilnie licząc kolejne
tracone w ten sposób godziny, możesz przyjąć tę sytuację z zadowoleniem. Często jednak
radość bywa krótkotrwała; fakt, iż coraz więcej spotkań może się odbyć bez twojego
udziału, oznaczać może obniżenie pozycji w przedsiębiorstwie.
 Pojawienie się w twoim dziale nowej „gwiazdy” – osoby znakomicie wykonującej
podobne do twoich obowiązki. Szefowie coraz częściej zwracają się z różnego rodzaju
sprawami do nowego pracownika. Gdy, zdezorientowany, spróbujesz ustalić, czy i w jaki
sposób zmienił się zakres twoich zadań, możesz usłyszeć: „Jeżeli nie ma pan ochoty
współpracować z nowym kolegą, proszę to wyraźnie powiedzieć”.
 Zmniejszenie zakresu twoich obowiązków. Część wykonywanych przez ciebie zadań
zostaje rozdzielona między innych pracowników. Warto pamiętać, iż to może oznaczać
dwie rzeczy: albo szykuje się nam awans, albo szykowani jesteśmy do zwolnienia.
Niestety, częściej to są przygotowania do miękkiej wymiany pracownika. Pracodawca
testuje, na ile jesteśmy osobą do zastąpienia. W tej sytuacji pozostaje tylko udać się do
szefa i żądać wyjaśnień.
Obok czujności należy zachować umiar i zdrowy rozsądek, by nie wpaść w manię
prześladowczą. Czasami wymienione wyżej zjawiska nie mają żadnego związku z zamiarem
pozbycia się ciebie z firmy i mogą być podyktowane racjonalnymi względami. Wtedy – jeśli
masz dość odwagi, zimnej krwi i inteligencji – uzyskasz od przełożonego wyjaśnienia, które
cię zadowolą. Jeśli nie zostałeś przekonany, czujnie obserwuj reakcje, słowa i gesty szefa i
licz się z możliwością utraty zajęcia w każdej chwili. Najlepiej, kiedy rozpoczniesz
dyskretnie szukać nowej pracy. Nie dziel się swoimi planami nie tylko z szefem, bo może ci
62
on zaszkodzić w nowym miejscu; jeśli jest mściwy – co nie należy do rzadkości – to zwolni
cię w trybie dyscyplinarnym pod byle jakim pretekstem, czym utrudni ci znalezienie nowego
zajęcia.
Jeżeli pracujesz w okresie wypowiedzenia, staraj się utrzymać klasę. Może już nie warto
mówić przełożonemu, co się o nim myśli, skoro przez wiele lat pracy nie miałeś odwagi na
takie wystąpienie. Nie poddawaj się też pokusie wyczyszczenia komputera do dna. Powitaj
następcę życzliwie, ale bez demonstracyjnego żałowania „tego biedaka, który przejmie twój
kierat”.
Nie wolno przenosić negatywnych emocji – złości i żalu – do nowego miejsca pracy. Ludzie
wyczuwają takie rzeczy, empatia to nie taka znów rzadka cecha. Poza tym złe uczucia
emanują z człowieka i także utrudniają znalezienie nowego zatrudnienia.
Z tej opowieści można wyciągnąć jeszcze taki morał: kiedy już cię wyrzucają pomyśl sobie,
że w życiu bywa różnie – może w przyszłości spotkasz swojego byłego szefa jako swojego
nowego podwładnego…
Jak zwolnić pracownika
Pewien mój znajomy pracodawca, gdy jego sekretarka zamiast nalać mu zamówiony sok,
wylała go zlewu, krzyczał na całe biuro do swojego dyrektora generalnego: „Proszę napisać
jej zwolnienie, z uzasadnieniem – z powodu głupoty!”.
Każde, najbardziej nawet uzasadnione wypowiedzenie umowy o pracę, nie mówiąc o takim,
jak opisane powyżej, wymaga od pracodawcy wiedzy, mocnych nerwów i rzadkiego
przymiotu – taktu.
Przekazanie wiadomości o zwolnieniu, wręczenie wypowiedzenia umowy o pracę jest

jednym z najtrudniejszych elementów procesu zwalniania pracownika. Są jednak sposoby,
aby złagodzić jej przebieg.
63
Empatia i stres
Podstawowym zachowaniem, jakie powinno obowiązywać w trakcie prowadzenia rozmowy,

określanej elegancko separacyjną, jest poszanowanie przez zwalniającego godności osobistej
zwalnianego pracownika. Warto kierować się zasadą „traktuj innych tak, jak chciałbyś, aby
ciebie traktowano”. Nie sądzę, żeby mój znajomy, którego wspomniałem na początku,
chciałby traktować go właśnie w ten sposób. Pewnie nawet czegoś takiego nie mógłby sobie
wyobrazić. A przecież, proszę mi wierzyć, ani na inteligencji, ani na wyobraźni mu nie
zbywa. Jego zachowanie można zatem złożyć albo na karb zbytniej popędliwości, albo braku
empatii. O innych defektach osobowości, choćby psychopatii, lepiej go nie podejrzewać.
Jest zupełnie zrozumiałe, że osoba zwalniana z pracy odczuwa złość. Zatem wszystko, co
zwalniający będzie robić w trakcie rozmowy separacyjnej powinno być ukierunkowane na
zminimalizowanie negatywnych reakcji zwalnianego pracownika. W praktyce takie podejście
jest korzystne nie tylko dla pracownika, ale także dla firmy jak i osoby, która dokonuje
zwolnienia. Nie jest dobrze, kiedy byli pracownicy źle wypowiadają się o swoim byłym
pracodawcy – ich opinie mogą kształtować negatywny wizerunek firmy wśród jej klientów
jak i potencjalnych przyszłych pracowników.
Wymówienie jest przeważnie odbierane przez zainteresowanego i jego otoczenie jako

negatywna ocena wiedzy, umiejętności, rzetelności lub też innych niezbędnych atrybutów.
Uważa się, że nie ma on cech koniecznych do pracy na danym stanowisku. Tego rodzaju
opinia krąży nawet wówczas, gdy zwolnienie było wynikiem zmiany warunków, na które
osoba nie miała żadnego wpływu. Takie postrzeganie nie tylko utrudnia znalezienie nowej
pracy, ale także obniża poziom samooceny i – powodując brak wiary w siebie – zmniejsza
zdolność do znalezienia zatrudnienia.
Odporność pracodawcy
Przyczyna wymówienia może leżeć po stronie pracownika lub firmy. Ta pierwsza to

niedotrzymanie przez pracownika warunków umowy. W tym przypadku zwolnienie oraz
wszelkie jego konsekwencje są wynikiem postępowania pracownika, za które ponosi on
pełną odpowiedzialność. Jeśli zatem zostały złamane zupełnie jasno sformułowane warunki
64
umowy, to szef tej osoby nie ma powodów do stresu wynikającego z niewygody oczekującej
pracownika w wyniku zwolnienia. Warto o tym pamiętać, gdyż odchodzący pracownicy
stosują wiele technik manipulacyjnych, na które trzeba wykazać odporność.
Przyczyną wymówienia leżącego po stronie firmy może być zmiana warunków

ekonomicznych, konieczność restrukturyzacji zatrudnienia, obniżenie kosztów osobowych,
wprowadzenie nowej technologii, fuzja, zmiana profilu działania, która wymaga nowych
umiejętności pracowników, itp. Kryją się za tym najczęściej zmiany warunków na rynku,
lecz nie to jest tematem tych rozważań. Zdarza się też, że zmiany są tak znaczące, iż
wymagają częściowej wymiany kadry pracowniczej, z czym oczywiście wiążą się zwolnienia
ludzi, którzy niczemu nie zawinili i którzy muszą odejść, jeśli nie mają potencjału czy też
chęci do przekwalifikowania się w celu sprostania nowym wymogom.
Manipulacje, o których była mowa, zdarzają się głównie wówczas, gdy wymówienie było
spowodowane niedotrzymaniem warunków umowy przez pracownika, który szuka
usprawiedliwienia swojego nieodpowiedniego czy nieodpowiedzialnego postępowania,
odwołując się często do działań pobudzających emocje. Grzegorz Rogala, założyciel i prezes
Concordia Ltd uważa, że w takiej sytuacji zwalniającemu menedżerowi pomoże:
 Świadomość funkcji, jaką pełni w organizacji.

 Znajomość i zrozumienie mechanizmów ludzkich zachowań oraz technik wywierania
wpływu.
 Odpowiednie przygotowanie do procesu zwolnienia (zebranie danych i opracowanie
zasadnych, zwięzłych i klarownych argumentacji). W procesie zwalniania nie ma
potrzeby oceny pracownika jako osoby, ale jedynie jego nieodpowiedniości do
stanowiska, na które został przyjęty zgodnie z kontraktem i/lub stopnia niedopełnienia
warunków umowy.
 Podtrzymanie w sobie świadomości, że w rzeczywistości zwalniającym jest sam
zwalniany, a menedżer jest tylko wykonawcą działań, do których zwalniany doprowadził.
Wymówienia związane ze zmianą warunków ekonomicznych są najbardziej bolesne dla

zwalnianych pracowników i wymagają wsparcia ze strony pracodawcy. Takie postępowanie,
aczkolwiek doraźnie kosztowne, wpływa pozytywnie na postrzeganie firmy w oczach
65
pracowników i przyszłych kandydatów do pracy. Aby zmniejszyć związany z tym procesem
stres, należy uprzedzić i przygotować pracowników do zwolnienia oraz dać im racjonalny
powód niepodważalny, a przynajmniej minimalizujący zachwiane poczucie własnej wartości
pracownika. Równocześnie należy tak sprecyzować motyw, aby pracownik skorzystał z
doświadczenia i podjął konkretne działania, na przykład zmierzające do poszerzenia swoich
umiejętności, co dałoby mu większe bezpieczeństwo pracy przy kolejnym zatrudnieniu.
Przygotowanie może też polegać na szkoleniach związanych z przekwalifikowaniem,
wsparciu w poszukiwaniu pracy, dodatkowym czasie wolnym na poszukiwanie pracy itp.
Zarówno ze względów ekonomicznych, jak i emocjonalnych najlepiej byłoby w ogóle nie

zwalniać. Oczywiście w realiach rynkowych jest to niemożliwe, mimo że zwalniając
pracownika firma traci to wszystko, co wcześniej zainwestowała w jego pozyskanie,
wykształcenie, wdrożenie w pracę firmy i tak dalej.
Świadomość i zrozumienie
Ogólnie rzecz biorąc, zwolnienie przebiega w sposób mniej stresujący, jeśli obydwie strony
rozumieją jego powody i mają poczucie ich zasadności, a sam proces jest przeprowadzany na
poziomie racjonalnym. Pomaga w tym zrozumienie mechanizmów, rządzących rynkiem oraz
zależności ekonomicznych i konieczności ich uwzględnienia przez pracodawcę.
Cokolwiek stanowi przyczynę zwolnienia, jest to działanie trudne zarówno emocjonalnie, jak
i formalnie. W końcowym rozrachunku przeważnie większą szkodę ponosi odchodzący,
choćby nawet sam zawinił, i dlatego trudno mu nie współczuć. Często też płaci on za grzechy
nieuczciwości lub braku wiedzy, które w istocie są wynikiem zaniedbania w edukacji i
opiece rodzicielskiej, na co nie miał wpływu. Firma nie jest jednak instytucją wychowawczą i
przyczyny te nie mogą mieć wpływu na obowiązki menadżera ani uwalniać go od
wypełnienia powierzonej mu funkcji dlatego, że jest ona trudna.
Separacja? Raczej rozwód
Jak zatem przeprowadzić rozmowę separacyjną, która w istocie ma charakter bliższy

rozwodowi? Oto rady, jakich udzielają eksperci z firmy Grant – doradcy zawodowi:
66
 Miej przygotowane wszystkie niezbędne dokumenty: pismo z wypowiedzeniem umowy o
pracę, informacje dotyczące uprawnień zwalnianych pracowników (urlop, odprawa,
wypłata ubezpieczenia), broszury na temat oferowanego przez firmę outplacementu (o ile
firma zdecydowała się go oferować). Najlepiej, żeby te informacje były w formie
pisemnej.
 Przygotuj scenariusz rozmowy, ale unikaj sztywnych schematów. Nie da się
komunikować zwolnienia według jednego przepisu dla wszystkich. Pracę traci konkretny
człowiek i rozmowa odbywa się właśnie z nim. Jego oczekiwania i reakcje mogą być
różne, dlatego szablon może mieć tu zastosowanie jedynie w ograniczonym zakresie.
Jeżeli jednak nie stworzysz sobie scenariusza rozmowy i pozwolisz, żeby się „rozwlekła”,
to może się zdarzyć, że w jej trakcie złożysz obietnice, których nie będziesz mógł
dotrzymać.
 Staraj się odpowiedzieć na każde pytanie, zwłaszcza na temat wsparcia i pomocy, które
oferuje pracodawca. Ostatnią rzeczą bowiem, jaką chce usłyszeć zwalniany pracownik
jest „wrócimy do tego później”. Osoba zwalniana chce się dowiedzieć wszystkiego na
temat wsparcia i pomocy, jakiej oferuje mu pracodawca (pamiętaj, że ten, którego
zwalniasz, po pracy wraca do domu, gdzie najprawdopodobniej czeka na niego rodzina,
która z pewnością będzie mu stawiać wiele pytań o najbliższą przyszłość).
 Nie mów nigdy pracownikowi „to nie jest najgorsza rzecz w życiu, jaka może Ci się
przydarzyć”. Jest całkiem prawdopodobne, że to jest najgorsza rzecz, jaka do tej pory mu
się przytrafiła.
Twarzą w twarz
Rozmowa powinna trwać od 10 do 15 minut – niektórzy specjaliści radzą, żeby nie

przekraczała 10 minut. Są tacy, którzy twierdzą, że użycie na powitanie zwrotu „dzień
dobry” jest niestosowne. Podaj jasny powód zwolnienia pracownika. Wielu pracowników
podaje do sądu swoich ex-pracodawców dlatego, że chcieliby otrzymać jednoznaczne
wytłumaczenie, dlaczego zostali zwolnieni i przedstawić własną argumentację. Nie musisz w
detalach wyjaśniać pracownikowi poszczególnych przyczyn podjęcia decyzji o zwolnieniu,
ale powinieneś podać rozsądne i krótkie wytłumaczenie.
67
Wysłuchaj, co ma do powiedzenia zwalniany pracownik. Powinieneś pozwolić pracownikowi
na przedstawienie własnego stanowiska.
Nie przerywaj mu jego wypowiedzi, chyba że rozmowa zaczyna dotykać kwestii pobocznych
lub twój pracownik powtarza w kółko to samo.
Daj jasno do zrozumienia, że decyzja o zwolnieniu jest ostateczna. Jeżeli masz tę pewność,
bo wszelkie alternatywne rozwiązania zostały już przeanalizowane, prowadź rozmowę w
taki sposób aby zwalniany nie miał co do tego najmniejszych wątpliwości (w żadnym
wypadku nie wolno budzić w osobie zwalnianej nadziei na zmianę już podjętej decyzji).
Opowiedz zwalnianemu o jego przywilejach. Przedstaw osobie zwalnianej przysługujące jej

uprawnienia. Jeżeli Twoja firma przewidziała dodatkowe wsparcie w odnalezieniu się w
nowej sytuacji (np. outplacement, pomoc doradców zawodowych) lub pomoc finansową
(dodatkowe odprawy, umorzenie długów) jest to najlepszy moment, żeby o tym powiedzieć.
Te informacje spowodują, że pracownik (oprócz złych wieści) otrzyma też coś pozytywnego.
Daj referencje. Jeżeli szanujesz zwalnianego pracownika, widzisz jego profesjonalizm w

pracy, wiesz, że jest dobrym fachowcem powiedz mu o tym i zapewnij, że chętnie wystawisz
mu list referencyjny (pamiętaj, że danego słowa musisz dotrzymać).
Nie informuj pracownika o zwolnieniu przez telefon lub listownie. Przekazanie

pracownikowi informacji o zwolnieniu powinno mieć miejsce w trakcie bezpośredniej
rozmowy (twarzą w twarz). Rozmowę separacyjną powinien prowadzić bezpośredni
przełożony zwalnianego pracownika, ponieważ to on najlepiej zna osobowość i charakter
zwalnianego, zatem łatwiej będzie mu prowadzić taką rozmowę.
Nie bądź przesadnie miły ani dowcipny. To nie jest czas na opowiadanie żartów lub
wspominanie wspólnej przeszłości. Ale nie bądź fałszywie współczujący. Jeżeli sam w
swoim życiu nie doświadczyłeś, co to znaczy zostać zwolnionym, nie mów swojemu
pracownikowi, że wiesz co on czuje i że rozumiesz w jakiej znalazł się sytuacji. To może go
dodatkowo poirytować.
68
Nie przyjmuj postawy przepraszającej. Unikaj sformułowań w stylu „Gdyby to zależało ode
mnie, nie dopuściłbym do tej sytuacji”. Takie wypowiedzi mogą spowodować, że zwalniany
pracownik uzna, że decyzja o zwolnieniu została podjęta pochopnie i co gorsza nie została
dogłębnie przeanalizowana.
Nie okazuj swoich emocji. Nawet, jeżeli jesteś zadowolony z decyzji zwolnienia danego
pracownika, zachowaj to dla siebie. Rozmowa powinna być prowadzona bez podtekstów
emocjonalnych. To nie jest właściwa chwila, aby wypominać sobie wzajemne urazy (zresztą
taka postawa może spowodować, że zwalniany pracownik skieruje sprawę do sądu pracy).
Jeśli wypowiedzenie dostało kilka osób i nie będą one zwolnione z obowiązku świadczenie
pracy, warto zorganizować spotkanie całego zespołu, tzn. odchodzących i tych, którzy
zostają. Jeżeli firma nie zapewniła wsparcia zwalnianym w poszukiwaniu nowego miejsca
pracy, a ty zechcesz i możesz zaoferować swoją pomoc, najlepiej powiedz o tym w trakcie
tego właśnie spotkania (warto też poprosić pozostałych pracowników o wsparcie i
wyrozumiałość). Takie podejście w większości przypadków uspokaja emocje i poniekąd
zobowiązuje zwalnianych do rzetelnego wykonywania swoich obowiązków służbowych aż
do wygaśnięcia wypowiedzenia. Jeżeli firma będzie kontynuowała proces zwolnień, staraj się
nie mówić pozostałym pracownikom „Dopóki nie rozpocznie się kolejny etap zwolnień,
możecie czuć się bezpieczni”. Takie wypowiedzi rodzą zawsze złudne nadzieje (najgorsze
mamy za sobą, zwolnienie nas nie dotyczy) i powodują niepotrzebne plotki i spekulacje.
Albo też wzmożony lęk i w efekcie możesz stać się przełożonym osób, które za wszelką cenę
będą unikały przychodzenia do pracy z obawy przed wypowiedzeniem.
Nasz znajomy menedżer sekretarkę zatrzymał. Chyba po prostu wyładował na niej swoje
chwilowe niepowodzenie. Ale co będzie następnym razem? Jak się zachowają inni
pracownicy? Może sekretarka poda naszego znajomego do sądu? Powiemy mu, żeby się
zastanowił.
69
Krytyka w firmie
Krytyka jest jedną z form relacji międzyludzkich, obserwowanych na co dzień w każdej

firmie. Krytykuje każdy każdego, koledzy siebie nawzajem, horyzontalnie, jak i w pionie:
szef – podwładnych, pracownicy – zwierzchnika (piszemy o tym dalej).
Krytyka ujawnia się w rozmaity sposób – od ledwo uchwytnego grymasu twarzy, poprzez
przekaz werbalny o różnym stopniu subtelności, często bardzo wymownej ekspresji gestów i
pokrzykiwań, aż po rozprawy sądowe. Krytyka, jej intensywność i ekspresyjność zależne są
od temperamentu, stopnia niezaspokojenia oczekiwań, od kultury osobistej krytykującego, od
pozycji społecznej uczestników tej relacji wymiany i od wielu innych czynników. Krytyka
może być narzędziem wychowawczym, może także być poważnym czynnikiem,
ułatwiającym zarządzanie.
Konstruktywna lub destruktywna
Odbiorca krytyki najczęściej reaguje na nią negatywnie, traci poczucie własnej wartości i
możliwości sprawnego funkcjonowania w świecie. Jeśli krytyka jest zasadna i dobrze
umotywowana a jej forma nie sprawia przykrości, to stworzyć może potencjał motywacyjny.
O ile, oczywiście, nie przerasta on odporności na stres, który mu towarzyszy. Właściwy
potencjał motywacyjny inspiruje do działań adaptacyjnych, czyli takich, które prowadzą do
zmiany aktualnego stanu rzeczy na bardziej odpowiedni. Tak więc krytyka może być
konstruktywna, to znaczy może wspierać rozwój osoby oraz oddziaływać na jej lepsze
funkcjonowanie w otoczeniu, w tym przypadku – w firmie. Pożyteczna krytyka jest zatem
źródłem inspiracji.
W niektórych środowiskach uważa się, że złośliwa krytyka jest dowodem szczególnej

inteligencji i że potwierdza ona przynależność do elity. Tymczasem większość ludzi mogłaby
przytoczyć wiele przykładów krytyki, po której czuli się zniechęceni do wszelkiego działania
i tracili zapał do tego, co jeszcze przed chwilą było istotą ich aktywności. Ludzie przeważnie
biorą do siebie słowa krytyki dosłownie, źle odczytują intencje krytykującego, który może
mieć zwyczajnie ochotę „poszczypać” krytykowanego i wprawić go w negatywny stan
70
emocjonalny, w zakłopotanie albo po prostu zrobić mu przykrość, nie zamierzając osiągnąć
konstruktywnego celu.
Krytyka może zatem być również destruktywna i jest to znacznie częściej, niestety,
stosowana forma odnoszenia się do innych osób. Konstruktywna krytyka wymaga
przewidywania skutków i świadomości zagrożeń. A przede wszystkim – dobrego wyczucia i
znajomości psychiki krytykowanego pracownika. W tym zwłaszcza wiedzy o tym, jak on
zareaguje.
Coraz częściej ze względu na presję obecnej niepewnej sytuacji ekonomiczno - społecznej
krytyka innych jest metodą odreagowania własnych frustracji, wyładowania złości,
zagłuszenia obaw o własną przyszłość, dowartościowania się poprzez wykazanie, że inni nie
są tacy świetni, że my też coś wiemy na jakiś temat. Podważając cudze osiągnięcia, sami się
usprawiedliwiamy z braku własnych.
Korzyści z krytyki
Po chwili zastanowienia łatwo daje się zauważyć, jak bardzo potrzebna jest nam krytyka dla
podnoszenia własnych kwalifikacji do samodoskonalenia. Człowiek ma ogromne trudności,
aby zobaczyć samego siebie. Ocena z zewnątrz umożliwia nam uświadomienie sobie rzeczy
dotąd niedostępnych. Należy więc umieć korzystać z faktu, że ktoś zaangażował swój czas i
uwagę, aby się nam przyjrzeć i wyrazić swoją opinię. Dobrze jest umieć rozróżnić intencje i
kwalifikacje osoby krytykującej, tak aby mieć świadomość, w jakim stopniu wyrażana
krytyka niesie w sobie elementy konstruktywne, które warto spożytkować, a które elementy
mają charakter destruktywny i należy je odrzucić.
Aby krytykowany odniósł korzyści z tego, że się go krytykuje powinien mieć:
 poczucie własnej wartości,

 znajomość tematu, procedury, warunków kontraktu, ogólnie tego, co podlega krytycznej
ocenie,
 otwartość na zmiany,
 chęć uczenia się i samodoskonalenia,
 pozytywne nastawienie do życia,
71
 wiarę we własne możliwości.
Umiejętność przekazywania i przyjmowania konstruktywnych uwag jest koniecznością w

firmach, które uczestniczą w tzw. przyspieszonym procesie uczenia się. Każdego dnia
bowiem pojawiają się okazje do nauki i jeśli zniechęceni pracownicy nie będą
wykorzystywać tych okazji - może to wpłynąć negatywnie na ludzi i na całą organizację.
Konstruktywne uwagi to informacje dotyczące pozytywnych i negatywnych aspektów

danego działania oraz konsekwencji jakiegoś działania lub zachowania. Priorytetem powinno
być znalezienie jak najlepszego rozwiązania, a nie krytyka postępowania. Umiejętność ta
przydaje się bez względu na relacje między rozmówcami niezależnie od tego, czy to
przełożony przekazuje uwagi podwładnemu, czy pracownik chce zwrócić na coś uwagę
koledze na równorzędnym stanowisku, czy też rozmawiamy ze zleceniodawcą. Warunkiem
skutecznego stosowania tej umiejętności jest pozytywne nastawienie obu stron, innymi
słowy, nastawienie na współpracę i rozwiązanie problemu. Konstruktywne uwagi
przekazujemy po to, aby:
 zasygnalizować pojawienie się jakiegoś problemu lub zagrożenia,

 zmienić sposób postępowania lub myślenia pracownika,
 oddziaływać na jego nastawienie,
 zwrócić pracownikowi uwagę na jakiś aspekt,
 zaangażować go do znalezienia rozwiązań,
 zmotywować pracownika do zgłaszania swoich uwag w przyszłości.
Zanim rozpoczniemy przekazywanie konstruktywnych uwag, należy przede wszystkim

przeanalizować sytuację i zastanowić się, jaki jest cel rozmowy i czego oczekujemy w jej
wyniku. Jeśli nic nie przychodzi nam do głowy, lepiej abyśmy zrezygnowali z przekazywania
swych uwag, ponieważ w takim przypadku rozmowa może przyjąć charakter oskarżający, a
nie o to przecież chodzi.
Rozmowę zaczynamy od okazania pracownikowi naszych pozytywnych intencji, a następnie

przedstawiamy temat, o którym chcemy mówić. Warto też wyjaśnić, dlaczego się zajmujemy
tym zagadnieniem, czyli podkreślić wagę omawianego tematu. Czasami trzeba uświadomić
rozmówcy, że rozwiązanie problemu leży w interesie obu stron. Jeśli to zrobimy, pracownik
72
chętniej nas wysłucha i zaangażuje się w poszukiwanie rozwiązań. Jest też bardziej
prawdopodobne, że nie potraktuje naszych uwag jako próby obarczenia go winą.
Następnie możemy przejść do szczegółowego przedstawienia swoich spostrzeżeń. Należy

pamiętać o tym, aby opierać się na faktach oraz unikać emocji w ocenie (np. „Znowu
zawiodłem się na systemie, którego jesteś autorem”). Mówimy zwięźle i konkretnie o
zachowaniach, czynnościach, efektach (np. „W raportach z ostatniego kwartału ocena jakości
obsługi posprzedażowej spadła o 20 procent”), a następnie określamy ich konsekwencje. Nie
chodzi tu o przestraszenie pracownika, lecz o uzmysłowienie mu, jak ważny jest problem.
Ponieważ naszym celem jest nawiązanie konstruktywnej współpracy z rozmówcą, musimy

dowiedzieć się, jakie jest jego zdanie (np. „Jak uważasz, co jest przyczyną tak słabych
wyników?”). Przychodzi czas na wypowiedź pracownika. Być może okaże się, że wie on coś,
o czym nie mieliśmy pojęcia, a co całkowicie zmieni postać rzeczy. Dlatego na tym etapie
zachęcamy rozmówcę do wyrażenia opinii. Zdarza się, że pracownik od razu przechodzi do
poszukiwania rozwiązań. Lecz zdarza się także, że nie widzi on możliwości wprowadzenia
zmian, nie czuje się odpowiedzialny za formułowanie planu naprawy itp. W takiej sytuacji
należy poświęcić jeszcze chwilę na jego zmotywowanie i zaangażowanie.
Ostatnim etapem przekazywania konstruktywnych uwag jest dyskusja nad możliwymi

rozwiązaniami. Obie strony mają tu okazję do nauki, warto więc potraktować go w
szczególny sposób. Należy unikać pochopnej oceny zgłaszanych rozwiązań, lecz raczej
rozwijać pomysły pracownika tak, aby w efekcie on poczuł się współtwórcą rozwiązania. W
momencie ustalenia rozwiązań osoba, która przekazuje konstruktywne uwagi, powinna
zaangażować się i zaoferować pomoc w realizacji lub inaczej wesprzeć pracownika. Na
końcu - tak jak w przypadku klasycznej dyskusji - nie zaszkodzi podsumować zobowiązania i
ustalić kolejne kroki.
Krytykujący szef powinien pamiętać, że nawet perfekcyjne wykorzystanie jego wskazówek

nie sprawi, że nasz rozmówca stanie się natychmiast idealnym współpracownikiem. Być
może znów pojawią się kłopoty i trzeba będzie przeprowadzić podobną rozmowę jeszcze
wiele razy. Oczywiście, nie bez końca. W zależności od sytuacji przełożony musi podjąć
decyzję, czy jeszcze raz będzie tylko krytykować, czy też zadziała bardziej radykalnie.
73
Reakcja szefa na krytykę
Przyjęcie krytyki bądź możliwości krytyki, a nawet tylko odmiennego zdania nie jest wcale
sprawą tak łatwą jak się na pozór wydaje.
Mechanizmy obronne
Każdy stosuje mechanizmy obronne, które mają na celu utrzymanie własnego idealnego
obrazu w pewnej równowadze z poczuciem wartości. Jeżeli ta równowaga jest zaburzona,
mechanizm obronny ma służyć przywróceniu tej równowagi. Problem jest taki, że
mechanizmy obronne psychiki mogą stwarzać fałszywy odbiór rzeczywistości. W
konfrontacji z krytyką może pojawić się poczucie zagrożenia „ja” idealnego, co się wiąże też
z zagrożeniem poczucia wartości. Jeżeli to poczucie jest nadmiernie niskie lub nazbyt
wysokie, psychika wytwarza bariery niedopuszczające do pogorszenia tych ocen. Najogólniej
rzecz ujmując można zaobserwować trzy scenariusze.
Kontratak
Jeżeli boję się krytyki – z powodów wyżej opisanych – zaatakuję pierwszy. Osiągam komfort
psychiczny, a jednocześnie pozbawiam przeciwnika możliwości wykorzystania krytyki jako
broni skierowanej przeciwko mnie. W przypadku stosowania tego mechanizmu obronnego
ujawnianą emocją jest często złość, brutalna agresja, argumentacja ad personam, czyli
dotycząca osoby, która krytykuje, a nie powodów krytyki. Inną możliwością jest intryga,
która ma prowadzić do zneutralizowania lub wyeliminowania domniemanego przeciwnika.
Stosowana jest też racjonalizacja tych zachowań. Najczęściej w formie deprecjacji wiedzy i
umiejętności krytykującego. Argumenty w stylu: ten człowiek jest niekompetentny,
niedouczony, jego krytyka wynika z zawiści, osobistej niechęci do mnie i mojej pozycji.
Taka postawa prowadzi do ciągłego napięcia wewnętrznego, nieustannego oczekiwania na

atak, braku zaufania do współpracowników, do robienie przysłowiowych igieł z wideł.
Każdy drobiazg urasta do rangi dużego problemu i jest analizowany tylko pod kątem
zagrożenia i ewentualnego ataku. Dlatego też przy tym mechanizmie obronnym każda
sytuacja tak jakby zalega w psychice i obciąża stosunki między ludźmi. Tego obciążenia
74
używa się często jako argumentu na potwierdzenie tezy, że „zawsze jestem atakowany”.
Oczywiście, w tle zawsze jest zranione poczucie wartości.
Wycofanie
W tym mechanizmie człowiek nie podejmuje walki, pozornie przyjmuje krytykę, ale nie stara
się ani jej analizować, ani odpowiadać na nią. Głównym uczuciem jest lęk, poczucie niskiej
wartości. Żadna bowiem próba interpretacji nie może się przecież powieść, ponieważ albo
będzie głupia i nieudana, albo narażę się ludziom, albo spowoduję nasilenie ich ataku. Lepiej
zatem cichutko siedzieć i nie wychylać się, nie narażać na kolejne zranienia.
Przemożne uczucie lęku pogłębia ten stan, lęk czasami wręcz paraliżuje, nie pozwala na
podejmowanie decyzji, prowadzi do życia w nieustannej panice. Każdą krytykę krytykowany
odbiera wręcz histerycznie, pojawiają się łzy, objawy somatyczne, niemożność działania. W
mniejszym nasileniu mechanizm ten doprowadza do odkładania decyzji, zajmowania się
mniej istotnymi sprawami, które nie wywołają w efekcie żadnego zagrożenia, wreszcie – do
unikania kontaktu z ludźmi, którzy potencjalnie mogą mieć krytyczne uwagi. Typowym
przykładem jest ukrywanie się w gabinecie, ucieczka w chorobę, otaczanie się ludźmi
niezagrażającymi. Potakiwaczami.
Oczywiście, życie w takim nieustannym lęku zupełnie rozstraja strukturę osobowości. Przy
stosunkowo długiej stymulacji może prowadzić do wybuchu zaburzeń psychicznych.
Uwodzenie (uzależnianie)
Ten mechanizm polega na próbie neutralizowania krytyki przez uprzejmość i zdobywanie

sympatii lub przychylności różnymi sposobami. Innym wariantem jest uzależnianie od siebie
innych ludzi.
Osoba, stosująca technikę uwodzenia stara się być zawsze uprzejma, miła, na każdy uśmiech
odpowiada uśmiechem, lub sama ma wieczny uśmiech na twarzy. Jest niezwykle uczynna,
zgodna, układna – uprzedza niejako potrzeby innych osób. Nigdy sama nie podejmuje
krytyki i stara się nie ujawniać odmiennego poglądu. Z reguły jest zgodna i przyznaje rację
wszystkim, mimo oczywistych sprzeczności. Krytykę przyjmuje bardzo boleśnie, w reakcji
75
pojawia się uczucie rozczarowania, niesprawiedliwości. Oskarża się osobę krytykującą o
niewdzięczność i wykorzystanie. Typowe stwierdzenia to np. „jak byłem potrzebny, to był
taki miły. A teraz nie, więc mnie atakuje”. „Tyle dla niego zrobiłem, a on tak się
odwdzięcza”.
W tle mechanizmu stosowanego przy tym scenariuszu też czai się lęk i poczucie niskiej
wartości. Sposób „na uwodzenie” bywa często przeniesiony jeszcze z dzieciństwa –
pamiętamy te metody, kiedy w dzieciństwie coś się przeskrobało grzesznego. Życie w takim
ciągłym napięciu, ta codzienna potrzeba podobania się i akceptacji pozbawia człowieka
autentyczności i w konsekwencji – możliwości działania. Coraz trudniej przychodzi
odmawianie, egzekwowanie swoich decyzji, niemożliwe staje się karanie. Traci się zdolność
do skutecznego kierowania ludźmi.
Nie krytykują – to źle
Krytyczne uwagi w firmie nie docierają do szefa, gdy istnieje obawa przed niewłaściwym
sposobem ich odbioru i odczytania oraz i reakcją przełożonego. Pracownicy doskonale czują
i wiedzą, jaki jest ich szef, który musi nieustannie pamiętać, że jest obserwowany i oceniany.
Że przed podwładnymi nic się nie ukryje. Gdy zaś stosuje któryś z przytoczonych
scenariuszy obronnych, wszelkie krytyczne uwagi nigdy do niego nie dotrą, bo albo ich nie
przyjmie, albo zinterpretuje w błędny (nawet – patologiczny) sposób.
Najistotniejszą rzeczą w firmie jest informacja. Jeżeli nie ma przekazu do góry, to ciągłość
obiegu informacji ulega przerwaniu, zarządzanie firmą staję się wręcz fikcyjne. Źle się,
zatem dzieje w firmie, jeżeli tylko z powodu osobowości szefa wszelkie złe informacje są
blokowane. Niemożliwe stanie się wtedy zapobieżenie możliwemu kryzysowi, praktycznie
brak jest możliwości realistycznego planowania. Pozornie wszystko gra, tylko nie ma
orkiestry.
Gdy brak krytyki nie można zapobiec ewentualnemu kryzysowi bo brakuje możliwości
realistycznego planowania. Kryzys zaskakuje wtedy wszystkich.
Jeżeli zatem w twojej firmie, którą zarządzasz, ludzie boją się wyrazić krytyczne uwagi, to
bądź pewien, że pojawi się w nich uczucie braku możliwości zmian na lepsze, zniechęcenie,
76
tumiwisizm, przyjmą oni postawę przetrwania. Opór przed przyjęciem tak prostej prawdy
spowodował upadek niejednej firmy. Ilu napuszonym menedżerom wydawało się, że życie
firmy zależy od wskaźników i wynagrodzeń, podczas gdy podstawą każdego
przedsiębiorstwa są stosunki między ludźmi, z zwłaszcza między szefami i podwładnymi?
Maszyny obsługują ludzie, komputery obsługują też pracownicy, innowacje i nowe projekty
wymyślają tylko ludzie.
Jak przyjmować krytykę?
Krytykę należy polubić. Świadczy bowiem o tym, że dobrze zarządzasz ludźmi.
Pamiętaj, że
 Krytyka zwraca uwagę na problem – niekoniecznie jest atakiem na ciebie.

 Krytyka – jeżeli jest merytoryczna – pomaga dokonać korzystnej zmiany.
 Krytyka nie merytoryczna – pomaga ci poznać osobowość krytykującego, albo ujawnia
zły obieg informacji w firmie (ludzie nie wiedzą tylko domyślają się).
 Krytyka może zapobiec czającemu się kryzysowi.
 Krytyka dostarcza informacji – daje możliwość poznania sytuacji w firmie.
 Krytyka pozwala na ogląd sytuacji z różnych stron i z różnych poziomów.
 To ważne, że twoi ludzie nie boją się krytykować.
Umiejętność przyjmowania krytycznych uwag jest sztuką. Zależy jednak od osobowości

człowieka i jego poczucia wartości. Jeżeli czuje się on kompetentny – krytyka może tylko mu
pomóc. Spójna osobowość potrafi krytykę przetworzyć na pozytywne działanie. Dlatego
warto zastosować następujące sposoby odbioru krytyki:
 Pamiętaj, że krytyka to informacja – a nie atak.

 Przeanalizuj wartość merytoryczną krytyki.
 Przyjmij prawdziwe informacje, odrzuć błędne.
 Zwróć uwagę na emocjonalną stronę sposobu przekazywania krytyki (uzyskujesz w ten
sposób informacje o stanie uczuć krytykującego, ale także o możliwości podobnych
emocji wśród innych pracowników).
77
 Podejdź do krytyki bez emocji, przeanalizuj na zimno korzyści wynikające z
otrzymanych informacji.
 Załóż, że pracownik ma dobrą wolę i że powoduje nim troska o dobro firmy, z którą się
identyfikuje.
 Słuchaj uważnie, staraj się nie przerywać, nie usprawiedliwiaj się w trakcie rozmowy.
 Jeżeli uwagi krytyczne są przedstawione w sposób zbyt emocjonalny, chaotyczny a nawet
niemerytoryczny, zaproponuj inny, możliwie najbliższy termin spotkania. Zaproponuj
uporządkowanie krytycznych tez i analizę przyczyn stanu rzeczy oraz podania sposobu
rozwiązania trudności. Pamiętaj, że spotkanie musi się odbyć!
 Nie zmieniaj tematu rozmowy.
 Nie okazuj złości, zniecierpliwienia, rozczarowania, nigdy nie strasz pracownika. Zawsze
podziękuj za krytyczną uwagę.
Jak krytykować?
Trzeba pamiętać, że wygłoszenie uwag krytycznych ma dać jakiś pozytywny efekt. Krytyka
dla krytyki podobnie jak sztuka dla sztuki jest szkodliwa.
 Oddziel problem od człowieka. Skup się na problemie a nie na osobie.

 Nie uogólniaj. Bądź precyzyjny. Nie mów: „Pan zawsze się spóźnia”, „Pana nigdy nie ma
w biurze”.
 Jeśli kogoś oceniasz – skup się na konkretnej, ocenianej krytycznie cesze lub
zachowaniu.
 Nie krytykuj pracownika w obecności innych.
 Nie poniżaj krytykowanego. Nie używaj wulgaryzmów, nie krzycz.
 W krytyce staraj się wykazać, że próbujesz zrozumieć trudności pracownika.
 W krytyce postaraj się rozważyć – wspólnie z pracownikiem – możliwości rozwiązania
problemu i zapobieżenia powstaniu tego problemu w przyszłości.
 Staraj się wytworzyć stosunkowo przyjazną atmosferę, zachowaj jednak dystans. To ty
krytykujesz, rozumiesz, ale jednocześnie oczekujesz zmiany.
78
Pracownik w niecodziennej sytuacji
Życie w pracy toczy się monotonnie, czynności wykonuje się te same, jeżeli coś pobudza
wyobraźnię lub emocje, to plotki, perspektywy awansu – lub zwolnienia. Czasami jednak w
tę szarą nudę wkrada się wydarzenie niezwykłe, które burzy porządek i ujawnia nowe oblicze
życia biurowego.
Pracownicy na imprezie
Okolicznościowa impreza, organizowana zazwyczaj przez kierownictwo firmy, gromadzi

przy, jak to się mówi, tradycyjnej lampce wina wszystkich pracowników, niezależnie od
pozycji w firmie. W pewien sposób wszyscy są tu równi, co nie znaczy, że przestaje
obowiązywać służbowa zależność. Trzeba o tym koniecznie pamiętać. Fakt, że pracownicy
siedzą przy jednym stoliku z przełożonymi, tylko chwilowo niektóre zależności zawiesza.
Właśnie zawiesza, a nie likwiduje. I tylko niektóre – przede wszystkim następuje fizyczne
zbliżenie, możliwość obserwowania z bliska zachowania szefów (zwłaszcza, gdy są już w
stanie wskazującym), poznania ich rodziny itp.
Należy jednak pamiętać, że impreza się skończy, a po niej nazajutrz nastąpi powrót do biura.
Szef będzie siedział w tym samym miejscu co zwykle, na biurku czekać będą niezakończone
sprawy – rutyna powróci. I zależności się nie zmienią. Dlatego, pamiętając o tej
perspektywie, należy na imprezie zachowywać się z właściwą ostrożnością. Nie radzimy,
oczywiście, by zachowywać się identycznie, jak na co dzień w firmie, w końcu okoliczności
w pewnym stopniu narzucają sposób bycia, jednak hierarchia pozostaje, a niejednokrotnie
ludzie – przełożeni niczym się od przeciętnej nie różnią – bywają pamiętliwi. I jeśli
pracownik zachował się niestosownie, szef nie zapewni i za jakiś czas do tego wróci.
Na imprezie, po alkoholu, ludzie wyczyniają różne brewerie. Co zrobić, gdy zacznie się
awantura? W gruncie rzeczy nie jest ważne, kto ją wywołał, przełożony, czy któryś z
kolegów z pracy. Najlepiej zachować się w tej sytuacji zachowawczo, to znaczy nie
angażować się. Podpity szef może źle odczytać intencje osoby, która spróbuje rozdzielić
awanturujących się i swoją agresję skieruje on w niewłaściwym kierunku. Gdzie dwóch się
bije, tam trzeci może oberwać.
79
Inny kłopot, który może spotkać podwładnego, to propozycja mówienia sobie po imieniu.
Wstrzemięźliwość jest tu wskazana. Kiedy szef jutro wytrzeźwieje, może zacząć żałować
swojej wylewności, albo w ogóle jej nie pamiętać. Lepiej antycypować jego zakłopotanie i
możliwą niechęć do wczorajszego przyjaciela, który dziś jest znów podwładnym – i
odpowiedzieć, że oferta owszem, kusząca, proszę mi więc mówić po imieniu, na ty, ale co do
mnie to nie przejdzie mi to przez usta, bo hierarchia to hierarchia i nadal będę mówić per pan.
W warunkach polskich stosunki między przełożonym a podwładnym mają charakter dużo
bardziej formalny, niż w innych kręgach kulturowych. Tak jest i należy to przyjąć. Stosunki
społeczne zmieniają się, wbrew temu, co się obiegowo sądzi, znacznie wolniej niż stosunki
produkcji. Zwyczaje są bardziej trwałe niż systemy organizacji, zarządzania czy produkcji.
Impreza może ujawnić coś, co wszyscy wcześniej i tak wiedzieli – szef popija. Ba, jest
właściwie alkoholikiem. Nieraz można było wcześniej zauważyć, że rano, jak każdy na kacu,
jest zły, łatwo wpada w irytacje, obraża współpracowników – jednym słowem – jest
nieznośny. Ale jego nastrój poprawia się z upływem czasu, a odwiedzający go w gabinecie
zauważają nerwowe chowanie czegoś pod biurkiem, no i wyczuwają woń alkoholu. Czasami
pijący szef zamyka się na długie godziny w gabinecie pod pretekstem intensywnej pracy,
podczas gdy naprawdę zależy mu samotności z butelką na biurku. Problem alkoholowy
przełożonego jego podwładni szybko wykrywają.
Co ma zrobić pracownik, gdy to odkryje? Możemy doradzać ostrożność. Nie wolno starać się
wykorzystywać tej słabości i próbować coś załatwić z szefem, gdy jest już w wyśmienitym
nastroju po kilku głębszych. Dla choroby alkoholowej charakterystyczna jest zmienność
nastrojów i pracownik może zostać potraktowany jak potencjalny rywal, albo wręcz wróg.
Skutki mogą być opłakane. Być może należałoby zwrócić uwagę szefom szefa na ten
problem, ale lepiej i tego unikać, bowiem alkoholik potrafi świetnie się maskować i zniszczy
każdego, kto w jego mniemaniu - zagraża jego pozycji. Lepiej – dopóki pijaństwo
przełożonego nie zagraża jakości pracy personelu – obserwować i nie czynić nic pochopnie.
Piszemy o tym obszerniej w rozdziale „Szefski poniedziałek”.
Szef w zalotach
Inna sprawa, gdy szefowi zbierze się na amory. Jego aktywność dotyczy bezpośrednio
pracowników, a właściwie – pracowniczek. Powszechnie dziś znany jest termin
80
molestowania seksualnego. Maślane oczy szefa, który wodzi nimi za gońcówną czy za
księgową, to sygnał, że dzieje się coś niedobrego. Najlepiej więc, gdy w takich
okolicznościach stosuje się taktykę uników, dotyczy to zwłaszcza sytuacji, kiedy
pracowniczka ma zostać z przełożonym sam na sam. Zakładamy tu, że nie ma ona chęci na
ten romans, ani nie chce wykorzystać sytuacji dla zdobycia, powiedzmy, awansu. A zatem
niech nie zostaje z szefem sama, trzeba to jakoś aranżować, jest to może kłopotliwe, ale
inaczej się nie da. Nie wolno zachowywać się w sposób, który mógłby być przez Adonisa
odczytany opacznie, jako zachęta. Wstrzemięźliwość i pewna ostentacja w zachowywaniu
dystansu jest nieodzowna. W żadnym więc razie nie należy przyjmować zaproszenia na
kawę, na drinka, na kolację; trzeba tłumaczyć, że mamy zobowiązania rodzinne, mąż (jeśli
jest), dzieci (jeśli są). To może skutecznie studzić zapały. Jeśli jednak nic nie pomoże, czas
chyba myśleć o zmianie pracy. I to też – ostrożnie, by rozkochany szef nie próbował utrudnić
przejścia do innej firmy.
W plenerze
Zdarza się, że firma funduje swoim pracownikom szkołę przetrwania. Wrzucony w skrajne
warunki zespół traci swoją zwyczajną spoistość, która teraz przekształca się w taki sposób,
by grupa mogła przetrwać. Ujawniają się nowe hierarchie. Zdarza się wtedy, że przełożony
nie potrafi pokierować, jak co dzień, swoimi pracownikami. Nie nadaje się do tego,
prowadzenie zespołu wspinaczkowego na skalnej ścianie wymaga bowiem zupełnie innych
kwalifikacji i cech osobowości. Jeżeli więc pracownik przejmuje w trudnym momencie
inicjatywę i kierownictwo grupy, to niech pamięta, że okoliczności przemijają, za trzy dni
wszyscy wrócą do pracy, a tam szef nadal będzie jego przełożonym. I może – jeśli jest
pamiętliwy – odrabiać to, co utracił. Rozsądny pracownik staje więc przed dylematem –
poprowadzić grupę tak, by wyszła z tego cało i narazić się przewrażliwionemu na swoim
punkcie szefowi, czy pozostawić sprawy ich biegowi i narazić zespół na niebezpieczeństwo.
Nasza rada jest prosta – należy to uzgodnić, w miarę możliwości, oczywiście, z szefem, czyli
rozegrać tę sytuację tak, by inicjatywa przekazania kierownictwa na czas wspinaczki wyszła
od przełożonego. Trzeba mu uświadomić, że on jest najlepszy w zarządzaniu, ale firmą. I że
jego słabość w górach nie oznacza utraty autorytetu. Inteligentne rozegranie sytuacji może
pracownikowi nie tylko nie zaszkodzić, ale wręcz przeciwnie, szef będzie teraz świadom, że
ma w nim lojalnego współpracownika. I że nic mu nie zagraża, w pracy, oczywiście. Na
81
koniec żartobliwa rada (w której jednak jest źdźbło prawdy): nie waż się ratować życia
szefowi, bo nie nigdy ci tego nie wybaczy.
Szef w niecodziennej sytuacji
Nuda i szarzyzna w biurze usypia każdego. Powtarzane z dnia na dzień czynności, ci sami
pracownicy, klienci, kontrakty i telefony. Relacje między szefem a personelem na stałym
poziomie, wiadomo, czego można oczekiwać od pani Stasi z księgowości, jak zachowa się
pan Józek wobec zniecierpliwionego klienta; wiadomo, że pani Władzia znów źle posprząta
gabinet, a sekretarka ma wszystkich w nosie. Jednym słowem – rutyna.
Zdarzają się jednak dni, gdy wszyscy są podekscytowani, sytuacje, które niosą
nieoczekiwane zmiany miejsc, okoliczności, rodzące zagrożenia i niepokój, a niekiedy złudne
wrażenie czegoś nadzwyczaj przyjemnego.
Firmowa impreza
Przyczyny, dla których organizuje się wspólną imprezę (czytaj – bankiet) w firmie są różne:
może to być rocznica jej powstania, albo oddanie nowej linii produkcyjnej do użytku, lub też
– wejście na giełdę i udany debiut. Powód imprezy ma najmniejsze znaczenie dla dość
trudnej sytuacji, w jakiej z pewnością znajdzie się szef. Niezależnie od okazji na bankiecie
będzie na podobnej stopie, co jego podwładni, dostanie do ręki taki sam kieliszek i będzie
musiał spełniać toasty. Dlatego od razu koniecznie musi sobie sam odpowiedzieć na pytanie,
czy chce na imprezie nadal pozostawać szefem, czy – dla odmiany – woli przyjąć luźniejszy
styl. Jednak bez złudzeń, szefie, nawet, jeśli bardzo się rozluźnisz i zapomnisz o codziennych
relacjach z podwładnymi i tak będziesz przez nich oceniany właśnie jako szef, a nie równy
im kompan od kieliszka. Dlatego warto być przede wszystkim sobą, nie udawać za wszelką
cenę brata łaty. Będzie bowiem taka postawa odczytywana jako fałszywa.
Na imprezie z reguły podaje się alkohol. Nie wolno pić za dużo, konieczne jest zachowanie
umiaru – i kontroli nad sobą. Lepiej zachować się sztywno i nie stracić twarzy, na co przecież
naraża się każdy, kto wypił o jeden kieliszek za dużo.
82
Impreza to także tańce. Przełożony nie powinien wyróżniać nikogo, żadnej ze swoich
pracownic. Takie wyróżnienie może być niewłaściwie odczytane, nawet jeśli szef, tańcząc
kilkakrotnie z jedną osobą nie miał żadnych erotycznych zamiarów. Dziewczyna może od
razu znaleźć się na językach wszystkich pracowników w firmie, co postawi ją w niezręcznej
sytuacji, a pośrednio – szefa też. Może również spowodować u owej osoby złudne nadzieje.
Jeżeli w tańcu partnerką będzie żona czy narzeczona pracownika, warto powiedzieć coś
sympatycznego o nim, choć lepiej wystrzegać się zbędnej przesady – będzie ona odczytana
jako fałsz.
Wystrzegać się też trzeba załatwiania przy zabawie spraw biurowych. Zostawia się je za
drzwiami, to nie jest właściwe miejsce do tego. Podwładny, gdy mu się przypomni, że coś ma
zrobić, albo upomni, że nie wykonał właściwie zleconego zadania, wyjdzie z imprezy
urażony, a szef wyjdzie z opinią gbura, który nie wie, jak się na bankiecie zachować.
Czy przechodzimy na ty?
To trudna sprawa. Decyzja jest dużo łatwiejsza w warunkach krajów zachodnich, zwłaszcza
anglosaskich, w których język pozwala bez szczególnego kłopotu przyjąć demokratyczne
formy współżycia społecznego. W Polsce zwrot „pan” i „pani” ustala z miejsca pewien
dystans, konieczny do funkcjonowania osób, nawet pozostających w pewnej zażyłości.
Jeśli przełożony uzna jednak, że sytuacja dojrzała do uproszczenia relacji i należy przejść na
formę „ty”, to przede wszystkim inicjatywę powinien zachować dla siebie. Jeśli któryś z
pracowników zbyt natarczywie upomina się o taki przywilej, albo, gdy proponuje będąc w
stanie wskazującym, a szef nie ma na to ochoty, należy powiedzieć np. „Z przyjemnością,
kiedy tylko lepiej się poznamy” lub po prostu „Wrócimy do tego później”.
Może się okazać, że pracownik, gdy spotka się z odmową, zarzuci przełożonemu pogardę,
albo pychę i wynoszenie się nad maluczkich. Jest to czysta manipulacja, na którą należy
spokojnie i stanowczo zareagować. Odmowa przejścia na ty wcale nie świadczy, że szef
zadziera nosa i woda sodowa uderzyła mu do głowy.
83
Bywa, że w firmie obowiązuje zasada, ze szef jest ze wszystkimi na ty. Wtedy omawiane
powyżej problemy nie występują. Rzecz jasna zasada ta musi być symetryczna – także i
pracownicy mówią do szefa po imieniu.
Awantura w firmie
W każdej firmie zdarzają się okresy wzmożonego napięcia, kiedy komuś puszczają nerwy i
wszczyna awanturę. Należy w takiej sytuacji odpowiednio zareagować, szczególnie, kiedy
dzieje się to przy innych pracownikach. Konsekwencje takiego wydarzenia są zależne od
reakcji szefa. Podjęcie awantury oznacza ryzyko utraty prestiżu. Dlatego należy najpierw dać
pracownikowi możliwość wygadania się. Jest to szansa na rozładowanie napięcia. Jeśli ten
jednak kontynuuje wylewanie żalów, powiedzmy mu, nie podnosząc głosu, lecz z naciskiem,
że z uwagą wysłuchamy jego zastrzeżeń, ale nie w takiej formie. Awanturującemu się
pracownikowi warto też zaproponować spotkanie sam na sam – bez obecności świadków.
Awantury nie wolno lekceważyć, choć trzeba unikać wchodzenia w jej formę. Szef musi być
w takich okolicznościach stanowczy, ale i spokojny. Pracownika nie wolno potępiać z góry,
przed wysłuchaniem do końca zarzutów. Nie zawsze awantura wynika z wrodzonej agresji
bądź złości, ale może być efektem narastającej frustracji, gdy jakaś kropla przepełni czarę.
Wtedy emocje są nie do opanowania.
Jeśli w trakcie tego wydarzenia doszło do pomówień, przełożony ma prawo – a nawet

obowiązek – żądać przeprosin.
Z drugiej strony awantura może być sygnałem, że poziom napięcia jest nie do zniesienia i że
w firmie coś złego się dzieje. Jeśli zatem doszło do tego z winy firmy, albo przełożonego, to
po wyciszeniu sytuacji nie wolno karać pracownika. Trzeba starannie usunąć przyczynę.
Gdy jednak brak możliwości dalszej współpracy, pracownika trzeba zwolnić albo dać mu
odejść samemu.
Alkohol w firmie
To bardzo trudny temat, choć powszechny. Pracownicy pijący są spotykani wszędzie – w

biurach, w produkcji, w usługach. Niełatwo jest uchwycić, kto i kiedy pije, bowiem wielu
84
alkoholików potrafi utrzymać się w ryzach i nie pić w pracy. Ponadto w Polsce wiedza o tym,
jak naprawdę wygląda choroba alkoholowa, nie jest rozpowszechniona. Wszyscy, łącznie z
lekarzami, opierają się na obiegowych opiniach, według których pijak to człowiek z nizin
społecznych, albo taki, który musi pić codziennie. Tymczasem przeważnie ani on z nizin, ani
nie pije co rano.
Choroba ta ma dwie zasadnicze cechy: utratę kontroli nad piciem i zespół abstynencyjny. Jest
to unikanie nieprzyjemnych dolegliwości (kaca) przez poranne wypicie niewielkiej ilości
alkoholu. W późniejszych fazach choroby popija się po trochu przez cały dzień.
Pracodawca, który ma do czynienia z alkoholikiem, musi wiedzieć, że chory tworzy

fantastyczny system zaprzeczeń. Uzasadnienie lub wytłumaczenie się z picia jest zawsze
niezwykle wiarygodne i logiczne. Dlatego alkoholik w większości przypadków bez
zmrużenia oka kłamie i manipuluje. Jeśli pracodawca dostrzega problem, albo przyłapie
pijanego pracownika, powinien mu najpierw dać szansę. Nawiasem mówiąc, w pierwszej
fazie alkoholizmu chorzy są bardzo dobrymi pracownikami. Szansa to propozycja układu:
przyłapanie kolejny raz będzie oznaczać zwolnienie dyscyplinarne. Można także
zaproponować leczenie. W 70% przypadków trzeba się liczyć z kolejnym epizodem
pijackim. Wtedy trzeba być konsekwentnym i zwolnić pracownika zgodnie z wcześniejszymi
ustaleniami. Nie wolno kierować się litością („ale on ma na utrzymaniu żonę i 2 dzieci”). On
jej nie ma, skoro wydaje pieniądze na alkohol, nie myśli o tych, których utrzymuje.
Alkoholizm jest chorobą i w Polsce bez trudu można znaleźć ośrodek, w którym się ją leczy.
Jeżeli więc pracownik podda się terapii, należy to uszanować i w miarę możliwości, choć bez
przesady, pomóc mu. Jednak problem alkoholowy jest przede wszystkim problemem
alkoholika. Nie wolno dać się wciągnąć w załatwienie mu czegoś, co wiąże się z terapią. Po
wódkę chodził sam, sam musi teraz wszystko rozwiązać.
Współmałżonek szefa
Zdarza się, że współmałżonek szefa (lub szefowej) jest zbyt dociekliwy, wtrąca się w sprawy
zawodowe, lubi pouczać, dawać złote rady, bo wie lepiej, co jest dobre dla firmy i małżonka
w pracy. W takiej sytuacji szef nie powinien przesadnie wtajemniczać jej (jego) w sprawy
służbowe. Należy ograniczać kontakty telefoniczne z domem, by nie dawać ku temu okazji,
85
nie wolno też dopuścić do spoufalania lub dyrygowania własną sekretarką. Niewskazane jest
umawianie się ze współmałżonkiem w pracy. Najlepiej trzymać go na dystans.
Nie wolno jednak współmałżonka trzymać w całkowitej izolacji od firmowych spraw. Musi
wiedzieć, że właśnie zbliża się wyjazd, albo że coś zatrzyma nas dłużej w pracy. Jeżeli jesteś
na zebraniu, i nie odbierasz komórki, a dzwoniła żona – oddzwoń, gdy tylko znajdziesz
wolniejsza chwilkę.
Jeśli możemy coś doradzić, to sprawę najważniejszą jest niedopuszczenie do sytuacji, by

decyzje personalne były podejmowane poza firmą, np. z udziałem żony (lub męża). W
przeciwnym przypadku pracownicy szybko zorientują się, kto naprawdę rządzi i szef może
paść ofiarą manipulacji. Nie mówiąc już o utracie twarzy.
Uwodzenie
To nadzwyczaj przyjemna okoliczność – któż nie lubi być uwodzonym i adorowanym?

Jednak w przypadku szefa , kiedy jest ona doskonale widoczna dla osób trzecich staje się
niebezpieczna. Podjęcie gry, zwanej flirtem może pociągnąć za sobą następujące skutki:
 inne, lepsze traktowanie osoby uwodzącej, ze wszystkimi tego konsekwencjami

wewnątrz zespołu,
 kłopoty z wyegzekwowaniem wykonywania pracy od tej osoby,
 plotki w firmie,
 donos do współmałżonka zarówno szefa jak i pracownika,
 narażenie się na manipulacje.
A w skrajnych przypadkach, jeśli szef odrzuci awanse, może zostać fałszywie oskarżony o
molestowanie. Co zatem robić?
 być grzecznym i uprzejmym, jednocześnie zachować stanowczość,

 nie przyjmować zaproszeń na kawę, lunch czy kolację,
 unikać sytuacji sam na sam,
 nie wyróżniać osoby uwodzącej,
86
 zachwalać swój udany związek,
 w ostateczności nie zawahać się zwolnić kłopotliwego podwładnego.
Trening integracyjny
Wszystkie opisane wyżej okoliczności mogą się zdarzyć zarówno w codziennej, rutynowej
sytuacji biurowej, ale łatwiej ujawniają się w okolicznościach innych, np. na wyjeździe
szkoleniowym lub integracyjnym. Niektóre firmy fundują sobie specjalne treningi często w
szkołach przetrwania. Może się tam okazać, że któryś z podwładnych jest lepszy od swojego
szefa. Szybciej podejmuje decyzje, jest silniejszy, ma refleks, nie cierpi na lęk wysokości i
ogólnie jest bardziej sprawny fizycznie.
Nie ma co tego przeżywać, musisz, szefie pamiętać, że są setki osób lepszych od ciebie w
niektórych dziedzinach, i że to nie jest nic nadzwyczajnego. Ty sam też jesteś lepszy od setek
innych osób. To ty zarządzasz, ty pracujesz nad wieloma problemami, których sam nie
musisz szczegółowo znać.
Jeżeli zatem ktoś okaże się lepszy w jakiejś dziedzinie, należy mu po prostu pogratulować,
najlepiej w obecności zespołu. Warto wyrazić zadowolenie, że ma się takiego pracownika.
Nie wolno rywalizować z nim ani pozwalać sobie na złośliwości.. To przyniesie szkody nie
tylko jemu, ale zepsuje stosunki w zespole i w efekcie przyniesie szkodę firmie.
Za to trzeba koniecznie znaleźć sposób na wykorzystanie w pracy ujawnionych umiejętności
lub zdolności pracownika. W ten sposób korzyść odniosą wszyscy, a szef będzie miał
dodatkowy tytuł do chwały.
W końcu pracownicy wytwarzają nie tylko wartość dodaną, to oni tworzą też w pewnym
sensie swojego szefa. I o tym musi on zawsze pamiętać, zarówno na co dzień, jak i w
sytuacjach niecodziennych.
Uwodziciel, czyli romansowo nastrojony przełożony
Łatwo zauważyć te taksujące spojrzenia, wzrok rozbierający sekretarkę do naga, maślane

oczy, którymi wodzi przełożony za swoją pracownicą – te wszystkie nieskrywane sygnały,
87
które ujawniają jego zainteresowanie innymi, niż zawodowe, sprawami. Jaki jest ten
uwodziciel w fotelu przełożonego? Postanowiliśmy wyróżnić trzy typy podrywaczy na
kierowniczych stanowiskach.
Mały Kaligula
Jest to jegomość, którego zaloty trudno nazwać uwodzeniem, ponieważ narzuca się
bezczelnie, nie dopuszczając w ogóle możliwości odmowy. Sprzeciw czy jakakolwiek
ostrzejsza reakcja na jego poczynania powoduje karę. Mały Kaligula nie liczy się z
uczuciami. Manifestuje to w sposób widoczny i przy innych pracownikach. Jest nachalny,
dotyka, klepie, szczypie, obmacuje i łapie za piersi. Często używa wulgarnego słownictwa,
szczególnie w odniesieniu do funkcji seksualnych.
W odczuciu otoczenia, a zwłaszcza pracownic, jest prymitywny i pewny swego. Ta pewność

wiąże się z poczuciem całkowitej bezkarności oraz własnej atrakcyjności, przede wszystkim
seksualnej. Mały Kaligula sądzi, że kobiety lecą na niego jak muchy na lep, ma więc prawo
traktować je przedmiotowo. Do tego potrafi on tak sterroryzować zespół, że wszyscy, a
kobiety zwłaszcza, pomimo łez przystają na ten sposób traktowania.
Małemu Kaliguli nie wystarcza jeden obiekt adoracji, jeśli tak to postępowanie można
nazwać. Kobiety, które napastuje, stosują rozmaite techniki obronne, mające na celu
zmniejszenie skutków dolegliwych zalotów. Są to najczęściej różne formy ucieczki, np.
przychodzenie do pracy przed szefem albo tuż po nim, aby uniknąć spotkania. Zdarza się też
ucieczka w chorobę, w zwolnienia lekarskie. Szczególnie wyraźne staje się to, gdy zbliża się
wyjazd integracyjny, na którym przełożony mógłby mieć więcej okazji napastowania ofiary.
Pracownice oczywiście unikają sytuacji sam na sam, propozycje wspólnej pracy po południu
odrzucają, a dodatkową prace biorą do domu. Charakterystyczne jest to, że najczęściej nie
informują najbliższych o sytuacji.
Mały Kaligula, pewny swojej bezkarności i nadzwyczajnej atrakcyjności, bezwzględnie karze

próby sprzeciwu. Najczęściej sięga do groźby dyscyplinarnego zwolnienia z pracy pod byle
pretekstem. Wszelkie zaś próby oskarżenia go o mobbing seksualny spotykają się ze
stwierdzeniem „sama chciała”. Co więcej, potrafi sam oskarżyć swoją ofiarę o nękanie go
nieustanną adoracją i prowokowanie seksualne, oczywiście w nadziei na korzyści w pracy.
88
Walka z tego rodzaju typami jest skuteczna wówczas, gdy prowadzi się ją w sposób
zdecydowany i z poparciem całego zespołu. Tylko taka solidarność może go pohamować w
zapędach, bo z natury jest tchórzem, jak każdy człowiek o cechach psychopatycznych. Na
zdecydowaną postawę i brak strachu upatrzonej ofiary, wspieranej przez otoczenie, reaguje
on wycofaniem się, nawet ucieczką.
Z tego rodzaju szefem nie da się negocjować, a jego osobowość kwitnie w atmosferze strachu
i niepewności. Istotą satysfakcji, jaką uzyskuje Kaligula, jest poczucie władzy nad ludźmi.
Sadystyczną przyjemność sprawiają mu wzbudzane w kobietach – zależnych od niego, a
więc słabszych – lęk i poczucie bezradności.
Don Juan
Ten typ traktuje uwodzenie jako sposób samorealizacji, ale tak jak literacki Don Juan czeka,
aż sam stanie się obiektem westchnień pracownic. Jest uwodzicielem dyskretnym. Potrafi być
czarujący i miły, jego zabiegi nie mają charakteru narzucania się. Jest też błyskotliwy i
elokwentny oraz, co ważne, bardzo dba o siebie. W przeciwieństwie do małego Kaliguli,
który uważa, iż nie musi wspomagać swojej atrakcyjności, Don Juan nosi dobrze skrojone
garnitury, używa drogich kosmetyków.
Sprawia wrażenie – choć nie mówi tego wyraźnie – że w jego życiu było już mnóstwo kobiet.
Pozuje na człowieka robiącego błyskotliwa karierę, obracającego się w najlepszym
towarzystwie. Stara się pracownicy imponować i oczarować ją, a jego gest, spojrzenie, ruch
wykazują przekonanie, że wybrana osoba nie może go nie wielbić, nie kochać, nie oddać mu
się. I jest na to przygotowany.
Jego ostatecznym celem jest seks jako uwieńczenie procesu uwodzenia. Dlatego po
skonsumowaniu przestaje się interesować obiektem swoich starań, będąc jednak nadal
przekonany, ze samo skonsumowanie jest dla pracownicy szczytem szczęścia. Jeśli zaś
obiekt zaczyna okazywać uczucia, stara się utrwalić związek – Don Juan odrzuca
natychmiast taką możliwość. Dla niego celem uwiedzenia jest samo uwiedzenie.
89
W warunkach firmy stosuje on bardzo wyrafinowane i inteligentne, choć niezbyt etyczne
metody. Tak np. proponuje dziewczynie wspólną przyszłość, niezwykłą przygodę, spotkania
w niecodziennych miejscach, szansę rozwoju kariery. Potrafi też zwierzać się, jest ciepły i
czuły. I nigdy nie jest nachalny. Odmowę zaś traktuje jako naturalny bieg rzeczy, jako
element gry, w której ma wzrosnąć temperatura relacji między nim a kobietą. Jeżeli jednak
odmowa jest trwała, traci zainteresowanie przedmiotem zabiegów; dziewczyna staje się dla
niego całkowicie obojętna w pracy, nie będzie jej szkodził, ale i w niczym nie pomoże.
Ponieważ jednak jego próżność została zraniona, będzie traktować ją dość zimno.
Casanova
To wyjątkowo sympatyczny rodzaj uwodziciela. Jest aktywniejszy od Don Juana i okazuje

obiektowi zalotów więcej uczuć. Ujawnia też więcej emocji. Co bodaj najbardziej istotne,
jest on naprawdę zainteresowany osobą, którą uwodzi, i nigdy nie posunie się do zrobienia jej
krzywdy. W pierwszym okresie naprawdę sprawia wrażenie zadurzonego. Stara się spędzać
jak najwięcej czasu z obiektem adoracji. Zaprasza na kawę, autentycznie pomaga w
rozwiązywaniu problemów zarówno zawodowych, jak i osobistych.
Casanova rzeczywiście lubi obiekty swoich zabiegów. Ale lubi też inne kobiety, wobec
których jest równie miły, ciepły i ciekawy ich życia. I to zainteresowanie nieustannie im
okazuje. Tworzy swój mikroharem. Jest to grupa kobiet, z którymi utrzymuje stałe kontakty,
na które jest otwarty i dla których chciałby być centralną osoba ich życia.
Wkładając w to wiele uczuć i emocji, sprawia, że związki te nie są nudne. Iskrzą cały czas,
głównie za sprawą zazdrości członkiń grupy. Adorowana sekretarka nie cierpi adorowanej
hostessy, ta zaś nie znosi asystentki i tak dalej. Ta zawiść między kobietami utrudnia
stabilizację związku z którąś z nich. Oczywiście, dążenie do takiej stabilizacji jest w gruncie
rzeczy pozorne, bo Casanova nie jest tym zainteresowany. Świadomość potencjalnych
możliwości sprawia mu przyjemność i zwiększa poczucie wartości.
W firmie poczynania Casanovy mogą prowadzić do destabilizacji relacji w zespole. Wobec

jego zręczności i umiejętności uwodzenia utrzymanie równowagi wewnętrznej na dłuższą
metę jest niemożliwe.
90
Miłość
Tymczasem zupełnie specyficzną jest sytuacja tak normalna miedzy ludźmi jak miłość. Dla
małego Kaliguli, Don Juana i Casanovy uwodzenie było w gruncie rzeczy sposobem na
dowartościowanie się. Prawdziwa miłość prowadzi tymczasem w inne rejony, co może być –
paradoksalnie – powodem rozlicznych kłopotów i trudności: cudze szczęście może budzić
zazdrość, wywoływać agresję, motywować innych do wpływania na rozwój sytuacji.
Szparka sekretarka, czyli jak poderwać

przełożonego
Strefa uczuć nie jest jednowymiarowa, nie tylko szefowie pragną spełnienia, nie tylko oni
gonią za spódniczkami, nie są jedyną, samotną stroną. Podskórne życie erotyczne w firmie
zagarnia niejednokrotnie również przełożonych, którzy stają się łupem polujących na nich
kobiet. Bardzo różne są powody, którymi kierują się pracownice uwodzące swojego szefa.
Postanowiliśmy opowiedzieć o trzech zasadniczych motywach, które – naszym zdaniem –
opisują w ogólny sposób najczęściej występujące okoliczności:
 Uwodzicielka kieruje się względami merkantylnymi, czyli cos za coś. Jest po prostu
interesowna.
 Uwodzenie deficytowe, z odmianą – zjawiskiem przeniesienia.
 Motyw romantyczny – dziewczyna zakochuje się w swoim szefie.
Dla korzyści
O motywach merkantylnych możemy mówić wówczas, gdy z powodu pozycji szefa i jego
możliwości wsparcia awansu, przyznania podwyżki, różnego rodzaju dojść, osoba uwodząca
będzie się starała uzyskać wymienione korzyści dla siebie lub dla innych osób.
Oczywiście dużą rolę w tej materii ma osobowość uwodzicielki. Nie każda jest zdolna podjąć
taką grę. Duże znaczenie ma także osobowość szefa, a zwłaszcza jego podatność na różne
manipulacje. Jeżeli jest mężczyzną, który lubi się podobać i sam potrafi uwodzić, to gdy
91
odbiera sygnały uwodzenia – z reguły nie kryje, że je odbiera i nie jest obojętny. Przełożony
może być osobą z niskim poczuciem wartości, które kompensuje sobie potrzebą podobania
się. Przy takim usposobieniu uwodzenie szefa idzie szybko i łatwo oraz przynosi adoratorce
oczekiwane i wymierne korzyści.
Inny typ to człowiek nieśmiały, który w ogóle nie bierze pod uwagę możliwości uwiedzenia.
Z powodu tej nieśmiałości albo nieumiejętności odmawiania oraz podatnośći na manipulację
(są i tacy szefowie, o czym wiedzą nie tylko uwodzicielki, ale także pospolici intryganci i
zwyczajni szachraje) może, nawet wbrew sobie, wchodzić w nieoczekiwane związki
uczuciowe, m.in. właśnie z podwładną, która zagięła na niego parol. Ten typ szefa będzie
wciągany w związek etapami, stopniowo. Na początku może to wyglądać dość niewinnie, jak
nieszkodliwy flirt – zaproszenie na imieniny, prośba o podwiezienie do domu itp.
Osoba podrywająca pryncypała w celach merkantylnych, nastawiona na karierę, stara się

osiągnąć sukces (także w uwodzeniu) za wszelką cenę. W ogóle traktuje ludzi przedmiotowo,
a szef ma być jedynie narzędziem do osiągnięcia korzyści – udzielić jej wsparcia na drodze
kariery. Uwodzicielka stosuje z reguły rozmaite wybiegi, potrafi odgrywać różne role, umie
kłamać i się maskować, świetnie wie, jak sprawiać wrażenie zakochanej po uszy, kiedy
płakać, a kiedy się wzruszać.
Nie stroni też od gróźb i szantażu – to równie skuteczne narzędzie wobec zakochanego i
uwikłanego człowieka, który boi się, że o związku dowie się nie tylko jego zwierzchnik, ale
przede wszystkim żona. A co będzie, gdy kobieta zagrozi, że poskarży się zarządowi, iż szef
uprawia mobbing seksualny? Przed takim szantażem obrona jest bardzo trudna.
Inną częstą techniką manipulacji jest wywołanie poczucia winy. Co ma zrobić biedak, gdy
usłyszy: „Wykorzystałeś mnie, a ja ci tak ufałam!”. Jeśli do tego uwodzicielka jest
inteligentna i zna psychologiczne techniki oddziaływania, może zrealizować wyrafinowany
plan, który powoduje, że ofiara nie ma wyjścia, musi ulec. Zanim jednak podejmie ona
zaplanowaną kampanię, starannie analizuje portret psychologiczny szefa. Aby „rozpoznać
teren” stosuje nierzadko metodę prób i błędów, zmieniając swoje wcielenia – od niewinnego,
zagubionego w wielkim mieście dziewczęcia do podciągającego, diabolicznego wampa.
Uważajcie, szefowie, to ciągle jest ta sama osoba!
92
Osoba z deficytem
Nie chodzi tu, oczywiście, o debet na koncie bankowym, ale o deficyt emocjonalny.
Typ deficytowy uwodzi dla samego uwodzenia, ma potrzebę podrywania we krwi, a w

mniejszej skali flirtowania, ale też tylko z osobami stojącymi wysoko w hierarchii,
przynajmniej w jego pojęciu. Ta potrzeba nie wynika z chęci uzyskania określonych
korzyści, ale z niezaspokojonej potrzeby podobania się, zwracania na siebie uwagi. Cel
uwodzicielskich zabiegów jest też traktowany trochę przedmiotowo. Jest narzędziem, które
ma służyć zaspokojeniu potrzeb narcystycznych albo zmniejszeniu zakompleksienia.
Uwodzenie jest ciągłą grą, a jej celem nie jest tworzenie głębszych i trwalszych związków,
choć obiekt tych zabiegów, odbierając sygnały i źle je odczytując, ma nadzieję, że to
poważna sprawa. I jest potem zdziwiony, kiedy adoratorka poprzestaje na flircie, odmawia
następnego kroku. Cóż, osobie uwodzącej, którą tu opisujemy, nie chodzi wcale o
konsumpcję związku, lecz wyłącznie o otrzymanie zainteresowania. Jego brak dotyka kobietę
boleśnie i może ona zareagować agresją. Odrzucenie bywa też powodem zemsty. Pracownica
przedstawia szefa w niekorzystnym świetle, oskarża go o paskudne zamiary, a nawet
działania.
Przeniesienie
Rodzajem deficytu jest tzw. przeniesienie, zjawisko znane z psychoterapii. Polega ono na
przeniesieniu przez pacjenta wielu uczuć – zarówno dobrych jak i złych – na osobę terapeuty.
Zazwyczaj są to emocje, z którymi pacjent na co dzień nie umie sobie poradzić, albo
nierozwiązane konflikty z przeszłości, szczególnie z dzieciństwa.
Stan przeniesienia może przypominać zakochanie. Jeżeli przełożony jest człowiekiem

dobrym i ciepłym, cieszy się autorytetem, to uwodzicielka mająca takie właśnie,
niezaspokojone w dzieciństwie przez swojego ojca potrzeby emocjonalne, przeniesie je na
szefa. Trochę inaczej będzie to wyglądało w przypadku potrzeby idealnego związku, bycia z
mężczyzną, którego cechy dostrzega właśnie w przełożonym. Może wtedy dojść do
93
przeniesienia uczuć i zakochania się. Nie jest to jednak prawdziwa miłość, osoba pryncypała
utożsamia jedynie pragnienia i wyobrażenia adoratorki.
Chwila, w której czar pryska lub okazuje się, że osobowość ukochanego odbiega od
wyobrażeń, przynosi ból i cierpienie, czasami z objawami podobnymi do zaburzeń
histerycznych, lękowych. W wielu przypadkach kończy się to depresją.
Przedmiot uwodzicielskich zabiegów musi być świadom, jak niebezpieczne jest wejście w
układ z przeniesieniem, bo chociaż obie strony są przekonane o istniejącym uczuciu, taki
związek jest pozorny. I szef musi grać cały czas postać z marzeń swojej podwładnej.
Prawdziwa miłość
Zdarza sie, że ze wspólnej pracy, wspólnego rozwiązywania problemów, długiego

przebywania razem rodzi się miłość. Taka sytuacja może być, paradoksalnie, bardzo trudna
dla uwodzicielki, jeśli jej działania mają służyć spełnieniu uczucia. Osoba zakochana –
uważajcie, szefowie! – stara się być jak najczęściej i jak najdłużej razem z obiektem swoich
uczuć, które chce nieustannie okazywać, wreszcie ulega marzeniom o byciu zawsze razem, a
także może być zazdrosna. Wszystko to może się stać nad wyraz niezręczne dla
przełożonego, bo jak tu pełnić funkcję zwierzchnika nad rozkochaną w nim dziewczyną?
Będzie tu potrzebna poważna i serdeczna rozmowa, która musi pozbawić zakochaną osobę
złudzeń. Należy to uczynić bez ranienia jej uczuć, za to ze wskazaniem sposobów
rozwiązania dylematu, np. zaproponowaniem pracy w innej strukturze.
W zespole nic się nie ukryje, współpracownicy pilnie obserwują szefa i komentują jego
posunięcia. Bardziej nawet interesuje ich to, co robi on, niż to, co i dlaczego czyni ona. Jego
zachowania budują lub niszczą jego autorytet. Dlatego w tej niełatwej sytuacji powinien
zachowywać się w miarę możliwości jednoznacznie. A teraz kilka przykazań:
 Na uprzejmość odpowiadaj uprzejmością, na uwodzenie – stanowczością.

 Na imprezach firmowych nie okazuj zainteresowania tylko jednej osobie.
 Nie tańcz tylko z jedną koleżanką, ani nie „wyróżniaj” żadnej tancerki przytulaniem.
94
 Nigdy nie skarż się na złe relacje z żoną.
 Nie opowiadaj, że się rozwiedziesz.
 Nigdy nie przyjmuj zaproszenia, które – jeśli to przeczuwasz – może stanowić początek
czegoś więcej.
 Nie komplementuj, chwal tylko za autentyczne dokonania.
 Przy pracownikach nie opowiadaj o innych kobietach i swoich podbojach.
 W żadnym razie nie decyduj się na seks z podwładną. Z tego mogą być same kłopoty.
 Jeżeli podejrzewasz, że jesteś obiektem merkantylnego uwodzenia, staraj się – pod
żadnym pozorem – nie zostawać sam na sam z adoratorką.
Teraz, szefie, reszta należy do ciebie. Sam zdecyduj, co jest dla ciebie ważne – własna
kariera, czy może… coś innego.
Szefski poniedziałek
Wątki alkoholowe pojawiły się już w rozdziałach dotyczących niecodziennych sytuacji w

życiu pracowników i szefa. Czym innym jednak jest jednorazowy wygłup na rauszu, a czym
innym – alkoholizm. Od tej plagi nie są wolni ani pracownicy, ani ich przełożeni. Jest to
doprawdy wyjątkowo demokratyczny fenomen społeczny. W Polsce, a zwłaszcza w
środowisku biznesu, pokutuje w tej mierze wiele stereotypów.
K ażdy – także przełożony – stara się ukryć swoją chorobę i nie przyznaje się do niej nie
tylko wobec bliskich, podwładnych również, ale nawet wobec siebie samego. Wysiłki te
jednak dla przeciętnego obserwatora – a pracownicy to przecież bardzo uważni i wyczuleni
obserwatorzy – są daremne. Można bowiem bardzo łatwo ze sposobu zachowania się szefa
wywnioskować, że jest alkoholikiem. I nie trzeba się do niego zbliżać, by poznać, że jest
„wczorajszy”.
Jakie symptomy?
Alkoholik przede wszystkim ulega częstej zmianie nastrojów o dużej amplitudzie. Z

łatwością przechodzi od euforii do wściekłości i to bez racjonalnego, dla osoby postronnej,
95
powodu. Zmiana w drugą stronę – od szewskiej pasji do ciepłego uśmiechu – także bywa
błyskawiczna. W każdym wypadku gwałtowność reakcji, jej poziom są nieadekwatne do
przyczyny. Jeżeli to nie jest zatem przypadek wrednego szefa, o którym pisaliśmy, to z
pewnością można podejrzewać alkoholizm.
Są jednak i inne symptomy. Delikwent lubi rano łyknąć małą dawkę alkoholu. To może
służyć tzw. klinowaniu, co zdarza się niejednemu, wcale nie pijącemu nadmiernie
człowiekowi, może jednak świadczyć o czymś poważniejszym. Jeśli zdarza się naszemu
szefowi robić to zazwyczaj w samotności, to jest coś na rzeczy. Zamyka się w gabinecie pod
pozorem pilnej pracy. Wcześniej rozdygotany, bardzo rozdrażniony, mocno pobudzony lub
zaniepokojony, po godzinie wychodzi rozluźniony, w wyraźnie odmienionym nastroju.
Prawie na pewno pociągał z butelki.
Na przyjęciach firmowych, na których z reguły serwuje się trunki, alkoholik pije do końca,
upija się i wychodzi z imprezy jako jeden z ostatnich. Z drugiej strony, ma tzw. mocną
głowę. Jest to spowodowane tolerancją na alkohol – wraz z rozwojem choroby potrzebna jest
coraz większa dawka, by picie dało efekt.
Szuka okazji do picia – byle pretekst wystarczy, by sięgnął po butelkę. Szuka też wspólnego
języka z innymi pijakami. Poznaje ich po sobie tylko znanych oznakach. Takim towarzyszem
w piciu może być inny szef, ale także podwładny, i to nawet stojący bardzo nisko w
hierarchii firmy. To mu nie przeszkadza, nawiązane porozumienie pomoże mu ukryć swój
stan albo dyskretnie zaspokoić pragnienie.
Jak każdy właściwie alkoholik, nie obawia się jeździć samochodem po pijanemu – traci
przecież umiejętność prawidłowej oceny rzeczywistości. Wszak przede wszystkim nie chce
przyjąć do wiadomości swojej choroby. Nie przyjmuje również informacji, ze picie przynosi
oczywiste szkody jemu, jego pracy i w konsekwencji – firmie.
W świecie biznesu, a Polska nie odbiega pod tym względem od normy, funkcjonuje model
tzw. picia weekendowego. Pić zaczyna się w piątek po południu. Kontynuuje się w sobotę,
trochę mniej w niedzielę, a do formy dochodzi się w poniedziałek rano z pomocą małego
drinka. Warto przeliczyć: pije się cztery razy w tygodniu – rocznie daje to 208 dni! Ale
96
weekend, czas bez pracy, jest usprawiedliwieniem: popijam sobie w weekend, lecz w firmie
jestem trzeźwy jak gwizdek, zatem nie mogę być alkoholikiem.
Choroba emocji
Dla otoczenia, szczególnie w pracy, mylące bywa to, że na początku choroby pijący
menedżer jest bardzo pracowity, zadbany i wydajny. Ubiera się starannie, jest dobrze
ogolony i pachnący, nawet jeśli jest „wczorajszy” – stosuje bowiem mechanizm obronny,
który polega na tym, że za wszelką cenę stara się zaprzeczyć obiegowej opinii, iż alkoholik
jest zawsze brudny i niechlujny. Zanim do tego dojdzie, szef pijak chowa się za fasadą
swojego eleganckiego garnituru i twierdzi, że pije dla dobra firmy – musi się napić z
klientem, nie może opuścić biznesowego bankietu, itp.
W relacjach zarówno z pracownikami, jak i ze swoimi przełożonymi alkoholik często sięga

do kłamstwa – stara się przecież ukryć przed całym światem swoje picie i chorobę. Dlatego
zazwyczaj manipuluje, a winę za swoje coraz częstsze zaniedbania zrzuca bez skrupułów na
innych. Winni są pracownicy, dostawcy, klienci, czasem jego szefowie, on – nigdy.
Z czasem, w miarę rozwoju choroby zdarzają się coraz częstsze i dłuższe okresy
nieobecności w pracy. Z reguły tłumaczy je jakimś pospolitym niedomaganiem. Bardzo
często zawiadamia o tym firmę za pośrednictwem rodziny, sam nie ma odwagi. Cóż, choroba
alkoholowa nie jest chorobą intelektu, ale emocji.
Co zrobić gdy przełożony jest alkoholikiem?
Niezwykle trudno podjąć z nim rozmowę na temat jego problemu. Nie przyjmuje informacji
o swoim uzależnieniu, a każdą wzmiankę na ten temat odbiera jako atak na siebie. Wytwarza
cały system zaprzeczeń i logicznych usprawiedliwień, np. „gdybym był alkoholikiem to
przecież nie mógłbym być menedżerem”. Czasem trzeba więc naprawdę wielkich szkód bądź
nadzwyczajnych sytuacji, aby otoczenie przestało udawać, że żadnego problemu nie ma.
Okazuje się, że alkoholicy bardzo często poddają się leczeniu w wyniku presji środowiska
zawodowego, nawet częściej niż wskutek nacisków rodziny. Bodaj najskuteczniejsza jest
presja wywierana przez przełożonych. Należy zatem rozmawiać ze zwierzchnikami szefa, by
97
pomogli rozwiązać problem. Jednak dla nich jego alkoholizm może być wygodnym
usprawiedliwieniem. O ile w ogóle uwierzą sugestiom podwładnych naszego bohatera.
Niektórzy radzą, by personel sprzeciwił się jego decyzjom, by odmawiał współpracy z

alkoholikiem, naturalnie po wcześniejszym uzgodnieniu tego z nadszefami. Co będzie
jednak, jeżeli ci nie dadzą wiary informacjom napływającym od zbuntowanego zespołu?
W żadnym razie nie wolno podejmować prób udzielenia pomocy, radząc szefowi, by poddał
się leczeniu, ani tym bardziej – załatwiając mu odtrucie i terapię. Pracownicy nie są od tego,
by zajmować się leczeniem przełożonego. Prowadzi to bowiem do ostatecznego upadku jego
prestiżu, a poza tym jest mało skuteczne: decyzja o leczeniu musi być suwerenna, inicjatywa
powinna wyjść od niego samego.
Mity dotyczące alkoholików:
 Mitem jest opinia, że alkoholik to ten, co jest nieustannie na gazie. Tymczasem alkoholik
też musi mieć przerwy w piciu. Są nawet alkoholicy weekendowi, często spotykany
„model” wśród szefów – menedżerów.
 Mitem jest przekonanie, że alkoholik to gość z dołów społecznych. Znacie pewnie
niejednego pijaka z wyższym wykształceniem, stojącym na górnych szczeblach drabiny
społecznej.
 Inny mit to przeświadczenie, że alkoholik wie, że jest nałogowcem. Wystarczy
tymczasem przyjrzeć się bogatemu katalogowi zaprzeczeń i usprawiedliwień, które
stosuje on wobec siebie, rodziny i przełożonych.
 Alkoholik jest odpowiedzialny za swoje uzależnienie, to kolejny stereotyp, a inny, że jest
człowiekiem słabej woli. Naprawdę jest inaczej: choroba ta nie ma nic wspólnego z silną
czy słabą wolą.
 Głupstwem jest przekonanie, że alkoholizm można wyleczyć, tzn. po terapii możliwe
będzie picie w sposób kontrolowany.
 Do mitów można zaliczyć także rozpowszechniona opinię, że alkoholik pije, bo ma
powody. Mistrzowskie usprawiedliwienia (pije, bo zły szef, bo żona bije, bo nie dostał
podwyżki – uzasadnień jest masa) służą tak naprawdę zakamuflowaniu prawdy o nałogu.
98
 Choroba dotyka tylko uzależnionego. To także mit, choroba obejmuje bowiem
wszystkich członków rodziny.
 I ostatni mit: alkoholik nie może przestać pić. Okazuje się, że w rzeczywistości przestać
pić jest najłatwiej, a najtrudniej wytrzeźwieć. Niezależnie od tego czy jest się szefem, czy
jego podwładnym.
Rodzina szefa
Obszary życia społecznego nie są oddzielone od siebie ostrymi granicami. Nakładają się,
przejście od jednego do drugiego jest płynne i stopniowe. Życia zawodowego, środowiska
pracy nie sposób odizolować od życia prywatnego, rodziny, jej problemów. Praca
menedżerów ma wiele specyficznych cech, które wywierają duży, często negatywny wpływ
na stosunki w domu.
Niełatwy bilans
Szef ma najczęściej nienormowany czas pracy. W rezultacie nie tylko wydłuża czas spędzony
w firmie, ale także dostosowuje swoje prywatne życie do potrzeb przedsiębiorstwa. Lada
awaria wyrywa go z domowych pieleszy. Wraca zazwyczaj znacznie później niż jego
pracownicy. Normą jest to, że przynosi papiery, nad którymi ślęczy do późnej nocy. Nie
wykonuje tego za darmo, firma odpłaca mu statusem, odpowiednio wysokimi dochodami i –
co za tym idzie – dobrą sytuacją materialną rodziny.
Są za to koszty. Człowiek, który większość swojego czasu przeznacza na pracę, zaczyna

mieć poczucie winy z tego powodu. Czuje, że za mało uwagi, a także czułości poświęca
współmałżonkowi i dzieciom. Stara się więc te niedostatki wynagrodzić, sięgając do kieszeni
i wydając pieniądze na często zbędne prezenty. Kiedy zaś słyszy w domu, że pracuje za dużo
i że mało go widzą, rodzi się w nim złość, wynikająca częściowo z poczucia bezsilności. Wie
przecież, że bliscy cierpią wskutek jego nadmiernego zaangażowania, ale nie może rozwiązać
konfliktu między tym, czego chciałby, a tym, co może.
Jak zazwyczaj funkcjonuje rodzina menedżera? Jej życie jest w gruncie rzeczy mniej lub
bardziej podporządkowane pracy głowy domu. Współmałżonek podejmuje więc, a czasem
99
wręcz przejmuje, większość funkcji w domu. Nie ma mowy o pełnym partnerstwie, bo nawet
jeśli ta druga połowa też pracuje, to na nią spada większość obowiązków – utrzymanie
porządku, wychowanie dzieci, prace techniczne (wymiana żarówek, drobne naprawy).
Pojawia się tzw. zespół supermarketu. Oznacza to spędzanie czasu na zakupach w centrum
handlowym całą rodziną. Taki wspólny wyjazd to często rozpaczliwa próba
zharmonizowania rodziny, bycia razem. Ma też służyć rozwianiu wątpliwości, czy uda się
jakieś wspólne plany zrealizować. Menedżer żyje przecież w nieustannej niepewności, czy
uda mu się precyzyjnie wykonać zaplanowane imprezy rodzinne. Czy zdąży na urodziny
córki? Czy rocznicę ślubu, zamiast spędzić ją z żoną, przesiedzi w hotelu w jakimś obcym
mieście? Czy wreszcie pogra z synem w piłkę? A gdzie wspólne święta, gdy wzywają
szefowie z innego kraju? A urlop, tak oczekiwany przez wszystkich, czy znów przyjdzie
odłożyć?
Błędne koło
Nie dziwi więc, że w większości domów menedżerów po jakimś czasie słychać te same
dialogi:
„Ciebie wiecznie nie ma w domu!”

„Po co tak dużo pracujesz?”
Albo trafiający w sedno uczuć:
„Dzieci cię w ogóle nie widzą. Tracisz z nimi kontakt.”
Odpowiedzi zazwyczaj słychać także identyczne:
„Robię to dla was, dla rodziny.”
„Musze tak pracować, żebyśmy mieli nadal to, co mamy.”
Argument jak najbardziej racjonalny – odejście z pracy to rzeczywiście widmo niespłaconych

jeszcze inwestycji domowych. Są zaciągnięte kredyty, wysokie czesne za naukę w
prywatnych szkołach. Jest co stracić…
U pozostających z dziećmi w domu żon pojawia się też w wielu wypadkach uczucie
zazdrości o czas spędzany przez męża w pracy, a nieraz też zwykła niepewność co do jego
wierności. Przyczyna jest prosta, ale – jak to zwykle z prostymi wyjaśnieniami – umykająca
100
większości naszych bohaterów: żona traci kontrolę nad mężem i jego czasem. Czuje się też
usunięta z dużej części jego życia. Nie bywa z nim na lunchach biznesowych, nie wyjeżdża w
podróże służbowe, nie spotyka się z gronem zapewne ciekawych współpracowników czy
partnerów itp.
Po stronie zaganianego szefa pojawia się charakterystyczne zmęczenie oraz chęć

odreagowania. Umawia się więc na niedzielną partię tenisa. To znów kłóci się z potrzebą
przebywania więcej w domu. Ale przecież przy okazji tenisowej rozgrywki można
porozmawiać o interesach – partnerami są najczęściej osoby, z którymi nasz bohater
związany jest biznesowo.
Bywa też inaczej – zmęczony szef spędza cały weekend przed telewizorem, równie
nieobecny jak wtedy, kiedy jest na korcie czy w pracy. A przecież dla rodziny liczy się nie
tylko jego fizyczna obecność, ale uczestnictwo w życiu domu.
Rozpoznajecie siebie, drodzy Czytelnicy? Wielu z was, trafiając do lekarza, u którego

szukacie pomocy, skarży się, ze w domu w ogóle nie wypoczywa, że żyjąc cały czas z
poczuciem winy, próbuje zrekompensować przez kilka czy kilkanaście godzin zaległości
emocjonalne i „techniczne” całego tygodnia, lecz bez rezultatu, za to z dodatkowym stresem i
w ślad za tym – zdwojonym poczuciem winy. Tworzy się błędne koło, z którego większość
nie wie, jak się wydostać.
Priorytety, czyli drogowskaz
Najlepiej odbyć jasną, rzeczową rozmowę, w której ustali się priorytety związku. Może się
wtedy okazać, że wyobrażenia zapracowanego szefa o tym, na czym może zależeć jego
rodzinie, są całkowicie błędne. Dzieciom trzeba koniecznie przedstawić specyfikę pracy ojca
(matki). Należy im pokazać, że ciągłe nieobecności, spóźnienia, nieregularne powroty nie
wynikają z braku dbałości o dom, lecz wręcz odwrotnie – to skutek starań o jak najlepszy
standard dla rodziny.
Warto przyjąć zasadę stanowczego egzekwowania przez bliskich szefa wcześniej ustalonych
terminów: jeśli urlop miało się spędzić w lipcu, to choćby się waliło i paliło, w lipcu trzeba
wyjechać. Z drugiej strony, on sam powinien wciągać rodzinę do wspólnych zajęć (ale nie,
101
broń boże, zawodowych!): jak na basen – to razem, jak tenis – to wspólnie. Codziennie
choćby godzinę dziennie należy spędzać z dziećmi – na rozmowie, pomocy w odrabianiu
lekcji, zabawie. Pamiętajcie też o wspólnych posiłkach, jak najczęściej siadajcie wszyscy
razem do stołu.
Wieczór w sobotę albo w niedzielę powinien być zarezerwowany dla żony (męża), najlepiej
na wyjście z domu do kina, teatru, przytulnej herbaciarni czy koncert jazzowy.
Najważniejsze byłoby jednak porzucenie typowego dla polskich menedżerów narcystycznego

myślenia („Wszystko wiem i umiem”) i zrozumienie, że może warto odbyć, ot, proste
szkolenie z gospodarowania czasem.
Druga strona medalu
Nierozwiązane w domu konflikty mają niebagatelny wpływ na życie menedżera. Niosą

bowiem, chce on, czy nie chce, zagrożenie jakości pracy. Dzieje się tak w różnych
okolicznościach. Kiedy np. szef idzie na biznesowe przyjęcie, ważne dla jego firmy i dla jego
pozycji, pogłębia się w nim poczucie winy, że nie jest z rodziną w domu. Zwiększa się zatem
napięcie emocjonalne. Jest ono na tyle dolegliwe, że zaczyna się unikanie prawdziwych
odpowiedzi, choćby o porę powrotu. Jeśli menedżer ma na pieńku z żoną, często nie odbiera
w pracy telefonów z domu, a jego sekretarka uczestniczy w spisku. Co gorsza, wraz z
pogłębianiem się kryzysu domowego – także wówczas, gdy jest on spowodowany
nadmiernym zaangażowaniem w pracę – pojawia się tendencja do uciekania w pracę właśnie.
Trzecia strona medalu
Menedżer wprowadza niekiedy żonę (męża) w sprawy firmy. Próbuje w ten sposób
skompensować poczucie winy, gnębiące go nieustannie, i sądzi, że dając małżonce (lub ona –
mężowi) dostęp do kwestii pozostających w jego tylko kompetencji, załatwi wszystkie swoje
kłopoty domowe. Bywa tak zwłaszcza wówczas, gdy małżonek sam domaga się informacji o
firmie. Niejednokrotnie chce też uzyskać wpływ na jego działalność, szczególnie na sprawy
kadrowe. Pragnie decydować o tym, kto pracuje z mężem, komu ma on dać awans, a kogo
usunąć. Udziela „złotych rad”, jak spacyfikować zastępcę, bo zagraża, jak prowadzić interesy
itd. Że jest to niebezpieczne, pozostaje poza dyskusją, w końcu kształtuje swoją opinię na
102
podstawie subiektywnych wyobrażeń o faktach, podawanych z drugiej ręki. Na dodatek
wszystko to jest podlane emocjonalnym sosem: praca kradnie męża rodzinie, jest ona zatem
obiektywnym wrogiem żony (niekoniecznie uświadomionym).
Przyczajony rywal, ukryty wróg
Praca w hierarchicznej organizacji, a taka jest przecież każda firma, to nieustanne polowanie
na wyższe stanowisko, ciągłe współzawodnictwo o kolejny szczebel w karierze, awans
jednych kosztem spychania w dół innych. Na stołek przełożonego, na twój stołek, poluje
wielu rywali i wrogów, o których nawet byś nie pomyślał. Twoje stanowisko jest atrakcyjne
– dla jednych, bo to prestiżowe miejsce trwania, a dla innych – potencjalny punkt startu do
dalszego wyścigu w górę.
Obiektywnie jednak wcale nie musi ono być atrakcyjne, zwłaszcza, gdy wiąże się z nim zbyt
wielka odpowiedzialność służbowa, materialna, a także moralna. Może też wcale nie
prowadzić ku wyższym poziomom organizacji, ale być wręcz utrudnieniem w karierze.
Funkcja kierownicza niejednokrotnie zmusza do podejmowania bardzo niepopularnych
decyzji, jak redukcja personelu czy obniżka płac. Czasem wymusza stanowcze zachowania
wobec władz zwierzchnich lub osób (właścicieli, administracji państwowej), od których
może zależeć kolejny awans. Staje się wtedy wobec dylematu lojalności wobec prawa, czy
wobec zwierzchności, ryzykowania utraty autorytetu i twarzy – czy stanowiska. Kto będzie o
taką funkcję walczył?
Rywale jednak czuwają i uruchamiają rozmaite strategie. Jedni starają się wyłączyć szefa z
gry tu i teraz. Drudzy wola odczekać, aż zrobi brudną robotę, pozwalnia ludzi, obniży płace –
i dopiero wtedy dokonują skoku. Przyjmują inny model, gdy w firmie dzieje się dobrze, inny
w okresie kryzysu. Z tego ostatniego, nawiasem mówiąc, korzysta się najrzadziej, choć
właśnie on pozwala wystąpić np. w roli męża opatrznościowego, kierującego się hasłem „nie
chcę, ale muszę”.
Jest i sytuacja pośrednia, kiedy obiektywna konieczność skłania kierownictwo do wymiany

szefa na danym poziomie, bo nie daje rady, bo trwoni pieniądze, bo najzwyczajniej jest
niekompetentny, a dotychczasowy układ blokuje zmianę. Wtedy ujawniają się nieco inni
103
ludzie niż wówczas, gdy w firmie jest dobrze – tu trzeba mieć coś w rodzaju poczucia misji i
potrzebę działania, także na rzecz ogółu. Trzeba też umieć zdobyć poparcie załogi.
Jak zdobywa się stołek przełożonego? Tak naprawdę wszystko zależy od tego, jaką
osobowość ma sprawca, a jaką – ofiara. Typy ich osobowości wiążą się bowiem ściśle ze
sobą. Przyjrzyjmy się zatem cechom przyczajonego rywala.
Rewolucjonista typu Katon
Rewolucjonistę można spotkać w każdym zespole. Przy każdej nadarzającej się okazji
krytykuje swojego przełożonego – jego osobę, działania, zachowania. Nie robi tego, w
żadnym razie, we własnym imieniu, nie, z reguły występuje w imieniu „ogółu”, podkreślając
nieustannie, że właśnie dlatego nie boi się krytykować. Dobro sprawy jest dla niego ponad
wszystko.
Możemy rozróżnić dwa wcielenia rewolucjonisty. Jeden mówi wprost, przy szefie, bez
owijania w bawełnę, demonstrując, że nie boi się konsekwencji. Jest trudny do przekupienia
przez układ szefa. To może nawet bardziej Katon niż Che Guevara. Jego uwagi są z reguły
merytorycznie poprawne i słuszne. Podkreśla zawsze że już wielokrotnie występował w tej
samej sprawie, a jego interwencje wciąż pozostają bez echa.
Od osobowości szefa zależy rozwój sytuacji, a zwłaszcza – czy on sam się obroni. Jeśli ma
charakter gwałtowniejszy i nie trzyma emocji na wodzy, będzie to jawna walka, nieustanne
pyskówki, ciągłe deprecjonowanie krytykanta, aż po gwałtowne, burzliwe próby
natychmiastowego, dyscyplinarnego zwolnienia z pracy. Taka obrona przed atakami
rewolucjonisty bywa jednak obosieczna – nie wywołuje lęku w przeciwniku, a raczej
potęguje jego krytykanckie działania. Załoga zaś odnosi wrażenie, że to raczej szef się boi, co
nie podnosi jego autorytetu.
Inną metodą obrony jest udawanie, że problem nie istnieje. Przełożony spokojnie przechodzi
nad krytyką do porządku dziennego. Czasami podejmuje tylko próby ośmieszania
przeciwnika, i to nie tylko jego twierdzeń, ile – osoby. Stara się w ten sposób
zdeprecjonować siłę argumentów i wykazać niekompetencję krytykanta.
104
Metodą najbardziej wyrafinowaną jest przyjmowanie uwag. Szef podkreśla zadowolenie, że
oto otrzymał wiarygodne informacje o stanie rzeczy. W ten sposób wytrąca broń z ręki
przeciwnika, przechwytuje jego uwagi i pomysły, przetwarza krytykę na swoje potrzeby i
może przekierować ją np. na całą firmę. Powie wtedy tak: „Cieszę się, że mi pan o tym
powiedział, bo to znaczy, że podlegli mi pracownicy nie informują mnie o ważnych
sprawach. Dzięki panu wiem teraz wszystko i zapewniam, że nie dopuszczę więcej do takiej
sytuacji”. Cóż pozostaje wtedy rywalowi poza zrobieniem dobrej miny do tej, już nieco
gorszej, gry? Proszę nam wierzyć, sposób jest bardzo skuteczny. Należy tylko zapamiętać i
wyciągnąć wnioski. Personalne, naturalnie. A zapamiętać tę lekcję trzeba koniecznie po to,
by więcej się nie powtórzyła. W końcu to upokarzające wysłuchiwać od pracownika, że ma
uwagi do twojej, szefie, pracy i organizacji.
Rewolucjonista korytarzowy
Drugie wcielenie rewolucjonisty to atakujący nie wprost, ale zza węgła. Podsumowuje on
wszystkie posunięcia i decyzje przełożonego nie na forum publicznym, ale na korytarzu,
tylko w gronie kolegów. Bardzo aktywnie roznosi wszelkie złe wieści albo co najmniej te
informacje, które mogą przedstawić przełożonego w złym świetle. Do tego afiszuje się z
troską o los zakładu pracy. Często ubarwia i przeinacza fakty oraz kolportuje plotki, którymi
infekuje całą firmę.
Krytykant i plotkarz może tez podkreślać swoją bezsilność wobec układu, jaki reprezentuje
szef. Jest na tyle dobrym psychologiem, że wie doskonale, jak skuteczne jest zastosowane
narzędzie. Bezsilność budzi przecież głuchy gniew, którym łatwo można sterować, kierując
w dowolną stronę. Gniew tłumi rozsądek… i każe szukać winnego. Oczywiście, atakujący
pomoże go znaleźć. Potem zaś skłoni odpowiednie osoby do rozglądania się za liderem,
którym mógłby być, któż inny jak nie przyczajony rywal dotychczasowego szefa!
Styl dworski
Strategia dworska, którą nierzadko spotykamy, przyjęta przez osobę chcącą zająć fotel (tron)
przełożonego, polega na umiejętnym wejściu w obręb dworu, na którym jest on jednym z
dworaków. Przyczajony rywal stara się przebywać jak najczęściej wśród ludzi, od których w
jakiejkolwiek mierze zależy pozostanie szefa na stanowisku. Musi ich upewnić, że jest osobą
105
kompetentną i byłby zdolny zastąpić szefa, gdyby zaszła taka konieczność, tym bardziej, że
jest lojalnym elementem układu. Stosujący tę technikę rywal nie krytykuje swojego
przełożonego wprost, raczej stara się stworzyć wrażenie, że jest tylko lepszą alternatywą i że
najkorzystniej dla zwierzchności będzie powierzyć tę funkcję właśnie jemu. Ze swoim
szefem zaś utrzymuje cały czas poprawne kontakty, choć nie za bliskie. Ten nie może w
żadnym razie domyślić się, że ukryty rywal poluje na jego stanowisko, co najwyżej powinien
wiedzieć, że tamten chce pozostawać w kręgu władzy.
Kłopot w tym, że technika dworska jest ryzykowna – aspirujący do stanowiska rywal może
być wykorzystany przez siły, których nie zdołał rozpoznać. W efekcie pomoże usunąć
niewygodnego człowieka, którego gabinet przygotowano dla krewnego lub znajomego
królika.
Przyjaciel Brutus
Metoda „na przyjaciela” jest bardzo trudna do skutecznego stosowania. Trzeba bowiem
doprowadzić do zbliżenia z szefem, podkreślając swoją lojalność wobec niego, zwłaszcza w
sytuacjach trudnych. Charakterystyczne dla tego stylu jest publiczne stawanie po stronie
przełożonego, szczególnie zaś krytyka krytykantów. Dobrym sposobem jest wyręczanie go w
trudnych, niepopularnych i zwyczajnie nieprzyjemnych działaniach. Wyrafinowanym
uzupełnieniem jest zaprzyjaźnienie się z jego rodziną, wspólne grillowanie, wyjazdy na
letnisko, imprezy towarzyskie i familijne. W ten sposób rywal stara się zredukować jego lęk
o stanowisko, dając to, czego każdy szef potrzebuje – poczucie stałego oparcia,
bezpieczeństwo i zaufanie, których tak brak w zespole. Ta technika pozwala gładko przejąć
stanowisko szefa, dzięki odkryciu wszystkich jego słabości i wad.
Jeśli jednak nie ma możliwości tak gładkiego przejęcia, mniemany przyjaciel musi postąpić
jak Brutus i zadać ostateczny cios, np. prowokując kłótnię z pryncypałem, publiczną
oczywiście, w której przyczajony rywal będzie zarzucał rozmówcy niewdzięczność i
wykorzystywanie przyjaźni do własnych celów. Tak cynicznie „wykorzystany”, wzbudzi bez
wątpienia współczucie u współpracowników i będzie miał moralną legitymację do objęcia
jego stanowiska.
106
Styl kompetentny
Polega on na przedstawianiu siebie jako osoby nadzwyczaj kompetentnej i mogącej bardzo

dużo wnieść do zarządzania firmą. Taki świetny fachowiec nie może jednak sprawdzić się w
zastanym, zatęchłym układzie. W tej sytuacji krytyka nie dotyczy w żadnym razie
przełożonego, ale układu (a szef jest jednym z jego elementów). Rywal stosujący ten styl
zabiera głos tylko w sprawach dotyczących kompetencji zawodowych i tylko dla
przedstawienia rozwiązań, oczywiście nadzwyczajnie kompetentnych. Jest zawsze bardzo
pewny siebie, przekonująco zapewnia, że wie, co mówi, bo on się zna na rzeczy, podczas gdy
nikt wokół nie ma o tym pojęcia. Przytacza fachowe opinie, na poczekaniu cytuje prasę
specjalistyczną (kto od ręki to sprawdzi?). To trudny partner – zaleje rozmówcę
argumentami, podawanymi w taki sposób, iż ten nim się obejrzy, gotów uwierzyć, że słońce
świeci nocą.
Uwaga, objazd!
Ten styl usuwania szefa polega na kopaniu pod nim dołków, ale bez wykorzystywania
układów i ludzi. Rywal ucieka się do różnych wariantów kompromitowania przełożonego,
zarówno jako człowieka, jak i fachowca. Składanie donosów to stary sposób, niezbyt
wyrafinowany, lecz skuteczny. A z podsuniętych dziennikarzom kompromitujących tematów
może być celny artykuł w prasie, w którym „dobrze poinformowane źródło” pozostanie
anonimowe. W rozpętanej burzy medialnej obrona pozycji przez szefa jest bardzo trudna.
Wiedzą o tym czarni PR-owcy, którzy ostatnio w naszym kraju zaleźli za skórę kilku
osobistościom z najwyższej półki zarządzania.
Skuteczność drogi objazdowej polega więc na wpuszczeniu ofiary w wilcze doły, ale także
skierowaniu na fałszywy trop kogoś, kto służy jako narzędzie przyczajonego rywala. Jeśli ten
wariant „Uwaga, objazd!” jest zbyt wyrafinowany, można posłużyć się prostszym –
obejściem przełożonego i nawiązaniem za jego plecami bezpośrednich kontaktów ze
zwierzchnikami.
A oto 10 przykazań dla chcących wygryźć szefa:
107
 Sprawiaj zawsze wrażenie kompetentnego.
 Udawaj, że jesteś pracowity i nadzwyczajnie zaangażowany.
 Przekonuj o swoich (nawet, jeśli ich nie masz) zdolnościach przywódczych i
menedżerskich.
 Krytykuj stanowisko i decyzje szefa na tyle ogólnie, by nie mógł wdać się w
merytoryczny spór (podkreślając jednocześnie swoje dla niego zrozumienie, że nie mógł
inaczej zdecydować).
 Okazuj szefowi swoją lojalność.
 Przekonująco argumentuj, że wymiana twojego szefa na ciebie będzie błogosławiona w
skutkach.
 Jeżeli jesteś w kontakcie z przełożonymi szefa, nie krytykuj wprost jego decyzji, lecz
podkreślaj tylko, że zrobiłbyś to inaczej.
 Podkreślaj przy nich swoje zaangażowanie w sprawy zakładu.
 Staraj się przebywać w pobliżu osób ważnych, podkreślaj, lecz nienachalnie, swoją z
nimi zażyłość.
 Załodze sugeruj, że dużo mógłbyś dla niej zrobić, gdybyś tylko był szefem.
Na koniec jeszcze jedna rada: pamiętaj, jeżeli chcesz rzeczywiście zająć miejsce
przełożonego, to wszystko, co robisz – rób konsekwentnie, po pierwszych krokach nie wolno
ci się cofnąć.
Powodzenia! A ty, drogi szefie, od dzisiaj uważaj!
Wojna szczurów
Pospolicie znamy to zjawisko pod nazwą wyścigu szczurów. Wyścig to jednak za mało,
zatrąca bowiem o rywalizację sportową, w której obowiązują zasady fair play, powszechnie
akceptowane reguły, czasami – bezinteresowność. Tymczasem chodzi o zjawisko, które ze
sportowym współzawodnictwem nie ma nic wspólnego, a polega na bezwzględnej,
nieustającej, właściwie totalnej walce o pieniądze, awanse, znaczenie. To jest wojna, w której
nie liczą się zasady ani etyka – silniejszy szczur wygrywa, a potem broni się przed innymi,
które chcą zająć jego miejsce.
108
Ta konkurencja kojarzy się przede wszystkim z populacją młodych ludzi, którzy
bezwzględnie wykorzystują przewagę młodości i nowoczesnego wykształcenia, cokolwiek
by to zresztą miało znaczyć, w walce z populacją „starych”, do której, o dziwo, zalicza się
ostatnio już 40-latków. Ale wyścig szczurów to nie tylko rywalizacja międzypokoleniowa, to
także bezwzględna walka między równolatkami.
Sprzyjający grunt
Szczury rozpoczynają wojnę tylko w sprzyjających okolicznościach. Przede wszystkim musi

się pojawić duży popyt na ludzi młodych, wykształconych, znających języki obce, którzy
będą zdolni intensywnie pracować i wnosić do środowiska pracy sporo nowych pomysłów i
innowacji. Proces walki może też uruchomić nagła potrzeba zniesienia starego układu ( w
wielkiej skali taką właśnie wojną była rewolucja kulturalna w Chinach, która miała na celu
wymianę kadr).
Inną okolicznością, która może wywołać wojnę szczurów, jest konieczność wymiany
teoretycznie dobrych pracowników, którzy jednak z powodu czy to braku motywacji, czy
swojego konserwatyzmu hamują rozwój firmy. Podobnie mają się sprawy, kiedy zarząd
firmy chce wstawić nowych, ale swoich tylko ludzi na stanowiska, które powinny być
obsadzone przez fachowców, a nie krewnych i znajomych. Powstanie w rezultacie ekipy
zależnych, skupionych wokół lidera lub całego kierownictwa, prowadzi do wojny o wpływy.
Odrębnym przypadkiem jest tworzenie nowej firmy od podstaw. Najczęściej angażuje się do
niej młodych, ambitnych ludzi, którzy widzą w niej szansę szybszej i łatwiejszej kariery,
której „stara” firma raczej nie zapewni.
Po czym rozpoznać gryzonia?
Określenia „walka szczurów” brzmi zdecydowanie pejoratywnie, kojarzy się bowiem z

przypisywaną tym gryzoniom bezwzględnością, działaniem nielojalnym, stosowaniem
ciosów poniżej pasa, niszczeniem przeciwników. I jest w tym sporo racji. Walkę szczurów
prowadzą bowiem z reguły ludzie o dość szczególnej osobowości. Nie każdy w istocie może
być szczurem.
109
A kto może? Przede wszystkim ktoś, kto doskonale wie, czego chce. Cel, który sobie stawia,
jest związany z daną firmą i danym działaniem, jednak w głębi duszy szczur nie identyfikuje
się z miejscem pracy. On działa bowiem etapowo, jego ostre akcje są epizodem, który ma
pomóc w awansie albo w przejściu do innej firmy (bardziej prestiżowej lub na wyższe
stanowisko). Charakterystyczna dla szczura jest bezwzględność, z jaką prze do góry.
Wszelkie jego relacje z innymi, przyjaźnie (pozorne), znajomości, działania są
podporządkowane karierze.
Owszem, potrafi on być też ciepły, miły, wrażliwy i koleżeński dla tych, którzy jakoś mogą
mu ułatwić karierę. Wobec innych jest zimny. Po skonsumowaniu znajomości, po
wykorzystaniu sytuacji bądź człowieka odrzuca go jak zbędny balast. Nie potrafi wyrazić
wdzięczności spontanicznie, a jeśli to czyni – ma w tym ściśle określony cel. Umie się
zrewanżować, ale tylko wówczas, gdy dana osoba może jeszcze się przydać. Generalnie,
objawy wdzięczności szczura są dość skąpe i nieproporcjonalne do tego, co uzyskał.
W stosunku do przełożonych szczur jest bardzo grzeczny, układny, nieustannie monitoruje

ich nastroje i dostosowuje się do nich. Cały czas też czyha na okazję, by zabłysnąć, zaistnieć,
wykorzystać okoliczności do swoich celów. Bardzo często te okazje sam kreuje. Odbywa się
to niejednokrotnie kosztem kolegów, a na ogół za ich plecami.
Poza tym kradnie kolegom pomysły, które przełożonym przedstawia jako swoje, autorów zaś
oczernia, bezpośrednich szefów zresztą – także. Chętnie intryguje, a manipulacja, gierki,
machlojki – to jego ulubione narzędzia. Wobec swoich współpracowników potrafi zdobyć się
na uprzejmość, dopóki są dla niego użyteczni, ale nie można od niego oczekiwać
bezinteresownych gestów, zwłaszcza pomocy. Pozory przyjaźni, okazywanej poza pracą, w
pubie czy klubie albo na wyjeździe integracyjnym służą tylko do zamydlenia oczu innym
szczurom, gdyż w kontakcie z sobie podobnymi boi się tego, co sam reprezentuje.
Hodowla
Jeśli warunki pracy sprzyjają hodowli szczurów, to wojna między nimi jest bezpardonowa, a
podsycają ją szczur szef i jego przełożeni, którzy sami przeszli taki szczurzy trening. Walka
toczy się nie tylko na tym samym poziomie, ale i w pionie. Szczur szef doskonale zdaje sobie
z tego sprawę, stosuje więc sprawdzone metody obrony.
110
Najpierw pozbywa się najlepszych, bo ci (nawet nie będąc szczurami) są obiektywnie
najgroźniejsi. Potem na kierowników średniego szczebla mianuje przeciętniaków, tyle że
bardziej bezwzględnych od przeciętnej. Taki osobnik będzie stanowczo i bezlitośnie walczył
o utrzymanie nowej pozycji, wyciskając ze swoich podwładnych ostatnie soki. W ten sposób,
nie do końca zdając sobie z tego sprawę, będzie pracował na korzyść wyższego rangą
szczura, jednocześnie broniąc się przed naporem potencjalnych rywali.
W użyciu jest praktyczny system kija i marchewki. Wybiera się gryzonia z najsilniejszą
potrzebą znaczenia i awansów, wyróżnia się go w spektakularny sposób, dając mu w zamian
za bezwarunkowa lojalność (choć w wypadku szczurów jest to dość naiwne oczekiwanie)
perspektywę kariery i obietnicę zabrania go ze sobą, gdy samemu pójdzie się w górę.
Przyznawanie wysokich apanaży, z nieustannym zagrożeniem utratą znaczenia i stratą
finansową mobilizuje szczury do walki o utrzymanie standardu i pozycji.
Według zwolenników takiej metody zarządzania to właśnie poczucie zagrożenia sprzyja

morderczej pracy po kilkanaście godzin dziennie oraz wytwarza świadomość, że awansuje
tylko jeden, każdy zaś może stracić swoje stanowisko i wylądować poza nawiasem. Przecież
szczur ma to do siebie, że nie myśli alternatywnie, wręcz boi się idei, że można żyć inaczej,
gdyż miernikiem wartości każdego jest pozycja bądź pieniądz, albo jedno i drugie.
Spustoszenia w psychice szczura po przegranej walce są znaczne, choć pogląd na świat się
nie zmienia, dalej jest on postrzegany w kategoriach walki o byt. Najważniejsze uczucie jakie
w sobie nosi, to nieustanny lęk, złość i mniej lub bardziej ukryta agresja, co w konsekwencji
prowadzi do wyczerpania, depresji i uzależnień. Długotrwała walka pozbawia go tez
zdolności do egzystencjalnej refleksji nad sobą i światem oraz wyobrażenia możliwości
innego życia.
Szefowie, nawet ci najbardziej świadomi, nie zawsze dostrzegają zagrożenia dla firmy
płynące ze szczurzej walki. Panuje w niej zła, napięta atmosfera. Pracownicy nie identyfikują
się z nią, myśląc tylko o sobie, karierze i rywalach. Przestają inwestować zdolności w firmę,
tracą zainteresowanie dla swojego w niej miejsca. Następuje coraz silniejszy krwotok – w
przyspieszonym tempie ubywa dobrych, dynamicznych pracowników, którzy starają się
111
przejść do konkurencji. Same szczury, jeśli jest ich zbyt wiele, też odchodzą do innych firm.
Następuje powolne wyhamowanie rozwoju intelektualnego i badawczego.
Koktajl
Zagrożenia płynące z walki szczurów można nieco zredukować. Bezwzględność młodego

szczura neutralizuje w pewnym stopniu danie mu za partnera doświadczonego, starego
pracownika. Skuteczne jest mieszanie dynamiki i wykształcenia młodego, ambitnego
człowieka z wiedzą, umiejętnościami i dystansem kolegi zbliżającego się do emerytury.
Oczywiście, nie jest łatwo tak skomponować zespół, by pracownik o długim stażu pracy nie
czuł zagrożenia (ma on potrzebę stabilizacji, pojawiająca się w pewnym wieku), młody zaś
widział perspektywy awansu.
Sporządzenie takiego koktajlu wymaga sporej wiedzy i wrażliwości zarazem. Menedżerowie

bardzo często nie dostrzegają, jak istotne jest u starszych pracowników – oprócz lęku –
poczucie poniżenia, gdy przeciwstawia się ich lojalność i doświadczenie ambicji, energii i
bezwzględności młodych szczurów, a owe lojalność i doświadczenie zostają uznane za
akcesoria zbędne, stare i zużyte. Powoduje to spadek wydajności i wywołuje bierny opór
starszej kadry.
Warto maksymalnie wykorzystywać pomysłowość młodych szczurów, ich kreatywność,

znajomość języków obcych, dając im do realizacji nowe projekty, ale podkreślając przy tym,
że najlepsze efekty przynosi praca zespołowa. Jednocześnie dobrze jest poddawać te projekty
weryfikacji i opiniowaniu przez bardziej rutynowanych pracowników, w ten sposób
wciągając ich do pracy młodego zespołu. Skuteczne jest tez prowadzenie jasnej, przejrzystej
polityki kadrowej, która określa drogi awansu głównie przez jakość pracy i jej efekty.
Znaczenie ma przy tym promowanie osób ambitnych i kreatywnych, ale z bacznym
obserwowaniem stosunków międzyludzkich w pracy, tak by nie doszło do sytuacji
charakterystycznych dla walki szczurów.
Organizacja nie potrzebuje miernych, ale wiernych, tak jak nie może być tylko krótkim
przystankiem w karierze pracownika ani areną brutalnej rywalizacji. Pamiętajcie więc,
szefowie, by nie żałować środków na kształtowanie właściwych stosunków między ludźmi,
112
których zatrudniacie. Dobry klimat to warunek, bez którego nie uda się wam osiągnąć
sukcesu.
Samotność w organizacji, bezsilność w pracy
Dzielenie życia na czas spędzany w pracy i w domu jest pozbawione sensu. Fizyczna
obecność w jakimś miejscu nie oznacza, że się w nim faktycznie przebywa. Często, siedząc
za biurkiem, uciekamy myślami do spraw domowych, a wśród bliskich nie możemy się
wyzwolić od myślenia o sprawach zawodowych. I problemy, jakie niesie czas, są w obu
środowiskach dość podobne. To, co najczęściej doskwiera nam w domu, na co skarżymy się
kolegom, a czasem barmanowi w barze, to samotność. Nie rozumie nas żona (mąż nie
słucha), dzieci mają nas w nosie, nie mamy komu wypłakać się w rękaw…
Czy w pracy jest jednak inaczej? Co może zrobić normalny rozsądny pracownik w sytuacji,
kiedy wokół niego funkcjonuje chory układ organizacyjny? Jak ma działać i pracować
podwładny wrednego szefa, z którym jest w nieustającym konflikcie? Czy może normalnie
pracować dotychczas zrównoważony i zdrowy człowiek, gdy otacza go zespół toczący
podjazdową wojnę szczurów, wokół czyhają zasadzki, a powiązania i układy wewnątrz
zespołu są niejasne i zmienne?
To są sytuacje, w których właściwie niewiele da się zrobić albo zgoła nic. Solidarność
zespołu to z reguły fikcja, która pryska, gdy okoliczności się zmieniają, gdy otwierają się
niespodziewanie drogi awansu lub mija zagrożenie, które integruje ludzi. Tak więc
zazwyczaj pracownik nie może na wiele liczyć. Oczywiście, są i budujące przykłady
przeciwnych zachowań, jednak wojna szczurów, ten powszechnie obowiązujący sposób
realizacji ambicji zawodowych, pozostawia każdego samego ze swoimi problemami. I jeśli
ktoś potrzebuje niespodziewanie pomocy, nie tylko materialnej, ale i moralnej albo nawet
zawodowej – nie znajduje jej, bo reguły rywalizacji każą raczej wykorzystać, nawet w
łajdacki sposób, każdą słabość potencjalnego rywala.
113
Strach przed infekcją
Nic w tym dziwnego, że każdy pracownik czuje tę samotność w systemie.

Wszechogarniające poczucie bezsilności, niemożność skutecznego oddziaływania na wielka
korporację, w której jest się małym trybikiem, i bezradność za tym idąca – to sygnał do
podjęcia decyzji o najskuteczniejszym sposobie zachowania, czyli tzw. przystosowawczej
bierności. Polega ona na usiłowaniu dostosowania się do zastanych warunków, na które nie
ma wewnętrznej zgody, bo nie odpowiadają ani wcześniejszym wyobrażeniom, ani własnym
normom.
Ta akceptacja warunków wbrew sobie tworzy dysonans, którego efektem jest pojawienie się
lęku. Towarzyszy mu wyobrażenie o własnej bezsilności, zrodzone z niewiary w możliwość
podjęcia działań zmieniających stan rzeczy. Pracownik jest przekonany, że każda próba
zmiany sytuacji skończy się dla niego klęską. Tak więc lęk wynika z paraliżującego
wyobrażenia utraty pracy, nieuzyskania podwyżki, awansu, którego nie będzie. Jest jeszcze
jedna przesłanka powstania tego lęku, mniej doceniana, a przecież równie istotna – brak
oparcia w zespole, którego członkowie mogą, ścigając się do łask szefa albo walcząc o
podwyżkę, używać podstępnych chwytów i intryg.
Pracownik wyobraża sobie, ze wszyscy współtowarzysze żywią podobne myśli i obawy, z

jednej więc strony, cierpi, nie uzyskując solidarności, z drugiej zaś – sam zgadza się na
krzywdy, wyrządzane kolegom. Wewnętrznie tego nie akceptuje, czuje niesprawiedliwość,
agresję, jednakże wszechogarniający strach nie pozwala okazać solidarności i udzielić
pomocy. Znacie tę pustkę, która powstaje wokół zagrożonego człowieka, niezależnie od
pozycji, jaką zajmuje w organizacji? To jest właśnie przejaw działania tego mechanizmu –
boimy się, że ludzki odruch narazi nas na to samo, że się „zarazimy”.
Z lękiem i biernością wiąże się całkowita nieumiejętność jasnego i precyzyjnego

artykułowania swoich potrzeb i oczekiwań, wyrażania myśli oraz konstruktywnej krytyki.
Jeszcze kilkanaście lat temu ogromną popularnością cieszyły się treningi asertywności, które
miały temu zaradzić. Nie można jednak z osoby pełnej obaw stworzyć po trzech godzinach
szkolenia w sali konferencyjnej człowieka asertywnego. Zwłaszcza, ze z zasady nie
kontynuowano tych treningów, poprzestając na podstawowym zestawie. Ponadto w chorym
114
systemie zarządzania, w którym obserwuje się najwięcej problemów wynikających z postaw
lękowych, szkolenia są fikcją, równie skuteczną jak leczenie gruźlicy witaminą C.
Uwikłani w system
Samotność w organizacji jest straszna, równie okropna jest bezsilność, która paraliżując
pracownika, niszczy jego innowacyjność, a w konsekwencji hamuje rozwój firmy. Przełożeni
mogliby wcześniej wykryć symptomy, gdyby wiedzieli, że ich ludzie przychodzą do pracy
wyłącznie z musu. Gdyby chcieli wiedzieć…
Tymczasem sami są uwikłani w system, w którym traktuje się ich jak zwierzęta hodowlane,
którym za bardzo wydajną pracę, trwającą nieraz 12 i 14 godzin na dobę, tworzy się
specjalne warunki, daje wysokie gaże, bonusy i apanaże, wszystko grubo powyżej średniej w
populacji. Są w ten sposób nie tylko wynagradzani, ale dodatkowo wiązani i uzależniani.
Boja się utraty luksusowego samochodu firmowego, nowego apartamentu, obciążonego
kredytem hipotecznym, niemożności wysłania dzieci do drogiej szkoły prywatnej, spędzenia
wakacji nad południowymi morzami, a ferii zimowych we francuskich Alpach, wreszcie –
życia bez materialnych trosk, za to z wieloma codziennymi przyjemnościami, jak obiad w
drogim lokalu, wizyty w fitness clubie, partia golfa czy tenisa. Na tle społeczeństwa
niedostatku, ubóstwa sfery budżetowo-rentowej przepaść jest ogromna.
Oczywiście, menedżer nie jest równie bezradny jak jego podwładni. Ma większe możliwości
oddziaływania na otoczenie, zna sposoby ukrywania prawdziwego stanu rzeczy. Jednak tak
samo jak oni z nikim nie może dzielić strachu, który przeżywa w dojmującej samotności.
Tym bardziej, że czyhają rywale, gotowi wykorzystać każdą słabość dla zdobycia jego
pozycji i przynależnych do niej blasku władzy i dostatku.
Nawiasem mówiąc, zdolność brania pod uwagę alternatywnych działań i skutków jest
bardziej rozpowszechniona wśród ludzi prowadzących działalność gospodarczą na własną
rękę niż wśród menedżerów na kontraktach. Ryzyko straty jest wkalkulowane we własny
biznes, w którym raz się jest na wozie, a raz – pod. Najemny pracownik zaś ma kłopoty z
takimi dylematami, wobec których czuje się bezradny. To widać także na przykładzie
trudności, jakie napotykają świetnie nawet wynagradzani, ale najemni menedżerowie, gdy
115
przychodzi im prowadzić całkiem własne firmy. Jest to już jednak temat na zupełnie inna
opowieść.
Trybik, który myśli
Samotność w organizacji ma swoje źródła w źle rozumianym stylu zarządzania, czyniącym z

pracownika trybik wielkiej machiny, której zasad, mechanizmu i przeznaczenia on nie
rozumie. Do tego niekoniecznie trzeba stać przy taśmie, wykonując te same, monotonne
czynności. Można wylądować w olbrzymiej korporacji, gdzie również panuje wyobcowanie.
Tym razem na skutek narzucanej unifikacji. W takiej organizacji każdy pracownik, np. biura
obsługi klienta nosi taki sam krawat, tak samo zawiązany, uśmiecha się w taki sam
profesjonalny sposób, skłania się w kierunku klienta pod tym samym kątem, niezależnie od
tego, czy dzieje się to w Bombaju, Dallas czy Rzymie. Wszystkie czynności, każdy gest i
grymas opisane są w specjalnych księgach procedur. Efektywność ma mieć źródło w
jednolitości. Czy znacie choć jedną osobę, która będzie to wiecznie znosiła z zadowoleniem?
Procedury postępowania w firmach zastępują z wolna indywidualne cechy ludzi, którzy w

nich pracują, przez tę deprywację prowadząc do głębszego osamotnienia, niż ta zwyczajna,
egzystencjalna samotność ludzka.
Mało kto, niestety, rozumie tę prawidłowość i upatruje zalet dla firmy w rzeczywistej
różnorodności i dobrym samopoczuciu pracowników. Imprezy integracyjne nie zmniejszą
poczucia samotności, jeśli w organizacji nie rozumie się, że ludzie w niej zatrudnieni nie są
mechanizmami, których wymiana na nowszy model przyniesie zyski. Organizacja, także
produkcyjna, to w gruncie rzeczy tylko jedna z form życia społecznego, a przecież w każdej
społeczności wszyscy są w równym stopniu odpowiedzialni za innych jej członków. Także –
za ich zdrowie, w tym – psychiczne, za dobrobyt materialny, za przyszłość ich potomstwa.
Jeśli więc będą szefowie pamiętać, że nie należy pogłębiać przyrodzonego człowiekowi
poczucia osamotnienia w świecie, że dystans pomiędzy poszczególnymi członkami tak
rozumianej organizacji powinien maleć, to wówczas oni, czując się i mniej samotni, i mniej
zagrożeni, i bardziej odpowiedzialni – wniosą większy wkład w firmę.
Gdzie jednak są szefowie, którzy to dostrzegają?
116
Firma idealna, czyli idealny szef, pracownik i ty
Pracujemy tam, gdzie nam wypadło, w firmach takich, jakie są, zazwyczaj ani bardzo złych,
ani też modelowych, z ludźmi, jakich nam los dał do współpracy, ze wszystkimi ich zaletami
i przywarami. Idealna firma? Idealny szef? To ćwiczenie wymaga wyobraźni. Proponujemy
zatem czytelnikowi, by uruchomił właśnie swoją wyobraźnię, oderwał się od sytuacji, w
jakiej teraz się znajduje, i by prześledził razem z nami hipotetyczną sekwencję zdarzeń.
Zdarzenie pierwsze
Szukasz pracy i oto z gazety albo ze stron www dowiadujesz się, że ktoś poszukuje
pracownika. Okazuje się, że spełniasz wymagania, a rodzaj i miejsce pracy odpowiada ci pod
każdym względem. Idziesz zatem na pierwsze spotkanie i – o dziwo – to wszystko, co
proponowano w ofercie, okazuje się prawdą! Rozmowę prowadzi osoba bardzo kompetentna,
życzliwa i miła dla ciebie. Jej pytania są jasne, rzeczowe i konkretne. Sama też odpowiada
podobnie na wszystkie twoje zapytania i uwagi. Bez osłonek przedstawia warunki
wynagrodzenia i możliwość awansu oraz dalszego rozwoju. Najbardziej jednak dziwi cię, że
rekrutująca osoba nie walczy z tobą, nie jest kąśliwa, nie daje ci do zrozumienia, że trzyma w
ręku twoja przyszłość.
Zdarzenie drugie
Po upływie dwóch dni od pierwszej rozmowy, o ustalonej wtedy porze otrzymujesz

zaproszenie na spotkanie z szefem, czemu towarzyszy życzliwe pytanie, czy proponowany
termin jest dla ciebie realny i wygodny. Przychodzisz o umówionej godzinie w ustalone
miejsce, a jest to gabinet przyszłego zwierzchnika. Sekretarka wita cię z sympatycznym
uśmiechem z imienia i nazwiska i mówi, że szef już czeka.
Kiedy wchodzisz do gabinetu, przyszły przełożony wstaje zza biurka, zaprasza, prosi byś
usiadł, proponuje kawę lub herbatę. Jest uprzejmy, spokojny. Czujesz, że doskonale rozumie
twoje napięcie i zdenerwowanie. Tak jak wcześniej jego pracownik, również on zadaje
rzeczowe pytania. W podobny sposób przedstawia ci i definiuje twoje przyszłe zadania i
117
stanowisko pracy. W najmniejszym stopniu nie przekracza jakichkolwiek norm. Nie
komentuje, nie dziwi się.
Bez żadnych niedomówień pyta o twój stosunek do proponowanego wynagrodzenia i, ze

swej strony, prezentuje możliwości dalszego rozwoju w firmie. Przedstawia też wizje
rozwoju przedsiębiorstwa. Z jego wypowiedzi dowiadujesz się, że dokładnie zna twoje CV
oraz, że ma informacje o tobie od osoby rekrutującej. Proponuje ci zatem pracę, wyrażając
przy tym autentyczne zadowolenie z poznania nowego pracownika. Rozmowa trwa w sam
raz – nie jest ani za długa, ani za krótka – by poznać się wzajemnie.
Zdarzenie trzecie
Umówionego dnia przychodzisz do pracy. Twoi nowi współpracownicy są uprzedzeni,

wiedzą, kiedy masz się pojawić. Przygotowane stanowisko pracy już czeka na ciebie.
Wszyscy podchodzą, witają cię, sami się przedstawiają. Widzisz uśmiechy na twarzach, nowi
koledzy są spokojni i życzliwi.
Twój bezpośredni przełożony zaprasza cię na kawę, ma przygotowany precyzyjny zakres

obowiązków, który dokładnie z tobą omawia. I on jest miły, rzeczowy, spokojny, nie czuje
się w nim agresji ani lęku. Prosi jednego z podwładnych, z którym będziesz najbliżej
współpracował, o wprowadzenie w niuanse pracy i firmy. Otrzymujesz też jasny komunikat,
że nikt nie będzie się dziwił twoim pomyłkom na początku, wielu rzeczy bowiem jeszcze nie
wiesz. Jeśli zaś natrafisz na problem, którego nie będziesz sam potrafił rozwiązać, masz
prawo pytać lub prosić o pomoc.
Nowy kolega, który wprowadza cię w zawiłości pracy i tajniki firmy, robi to dokładnie i też z
życzliwością. Na wszystkie pytania otrzymujesz precyzyjne odpowiedzi. Czujesz się
bezpiecznie i po trzech dniach orientujesz się już doskonale w tym, co masz robić. Koledzy i
koleżanki często się uśmiechają, nie czujesz między nimi żadnej rywalizacji, a przy tym
wszystko działa jak w zegarku – każdy dokładnie wie, co do niego należy. I choć to niemal
niewiarygodne, tak samo wygląda współpraca i przepływ informacji w całej firmie.
Nie poświęca się tu w ogóle czasu na próżne, wielogodzinne nasiadówki. Wprost przeciwnie
– zebrania odbywają się zawsze w ustalonym dniu i czasie, są stosunkowo krótkie i zawsze
118
poświęcone tylko konkretnym, jasno zdefiniowanym kwestiom. Ponieważ wszyscy dobrze
znają plan działania firmy na kilka lat naprzód, narady są rzeczowe i efektywne.
Zdarzenie czwarte
Po upływie miesiąca prosi cię do siebie prezes. Spotkanie, tak jak poprzednie, odbywa się o
zaplanowanej porze, nie czekasz w sekretariacie ani korytarzu. W gabinecie padają życzliwe
pytania o twoje odczucia, spełnienie oczekiwań, o to, czy jesteś zadowolony ze swojej
sytuacji. Szef przekazuje ci swoje uwagi. Zachowuje się dokładnie tak samo jak podczas
pierwszego spotkania, spokojnie i życzliwie, a jego kultura osobista pozostaje bez zarzutu.
Widzisz, że jest świetnie zorientowany w pracy całej firmy.
Zdarzenie piąte
Nawalił kooperant, który nie dostarczył na czas określonego towaru, którym ty właśnie się
zajmujesz. Nie miałeś na to żadnego wpływu. Zgłaszasz natychmiast ten fakt swojemu
bezpośredniemu przełożonemu. Ten nie krzyczy, nie wydziwia, nie zwala winy na ciebie.
Nie słyszysz, że zawsze nawalasz, albo że nie ma cię w pracy na czas i pewnie ci na niej nie
zależy. Nie musisz przyjmować negatywnych opinii wypowiadanych podniesionym tonem
przy twoich kolegach. Dowiadujesz się natomiast, że to wina braku kompetencji, ale nie po
twojej stronie, lecz dostawcy, oraz że takie sytuacje niestety się zdarzają.
Szef proponuje ci wspólne poszukiwanie rozwiązania tego problemu. Musisz zebrać trochę
informacji, potrzebna ci jest więc pomoc. Dzwonisz zatem do innego działu z prośbą o
dodatkowe dane. O dziwo, nie słyszysz odpowiedzi, której się spodziewałeś, a mianowicie,
że to nie ich kłopot. Przeciwnie, mówią ci, że ktoś od nich postara się ci pomóc, ale proszą o
spotkanie gwoli wymiany informacji i omówienia problemu. I zostajecie jeszcze godzinę po
zakończeniu pracy, bo tyle właśnie czasu wam potrzeba, by kwestię niesolidnego dostawcy
rozwiązać. Tak więc uzyskujesz skuteczną pomoc i zapewnienie, że kolega z innego działu
dobrze cię rozumie, jest to bowiem jedna organizacja, a nie federacja poszczególnych
departamentów. Mówi ci też, że zawsze uzyskiwał pomoc w twoim dziale i że taki jest
obyczaj w całej firmie.
119
Nazajutrz twój bezpośredni przełożony dzwoni do tamtego kolegi i dziękuje za pomoc.
Zdarzenie szóste
Zachorowało ci dziecko. Zadzwoniła właśnie do ciebie do pracy wychowawczyni z

przedszkola. Reakcja twojego szefa jest błyskawiczna – zwalnia cię, żebyś odebrał jak
najszybciej dziecko i poszedł z nim do lekarza. Sugeruje też, żebyś posiedział z maluchem w
domu do czasu pełnego wyzdrowienia, wie, że twoja żona nie może sobie na to pozwolić.
Koledzy uspokajają cię, że mogą na krótko przejąć twoje obowiązki. Ich zapewnienia są
naturalne, nie czujesz w nich sztuczności ani przymusu. Masz zatem pewność, że w pracy nie
powstaną żadne zaległości, trudne do odrobienia.
Wiesz także, iż w tym środowisku choroba lub inne tego typu zdarzenie odbierane jest jako
wyższa konieczność. Nie usłyszysz tu nigdy ani wprost, ani za plecami utyskiwań z powodu
twojej nieobecności.
Wieczorem dzwoni do ciebie jeden z kolegów i pyta o zdrowie dziecka, a także oferuje
pomoc, gdybyś jej potrzebował.
Po tygodniu wracasz do pracy. Nie czekają na ciebie większe zaległości. Jesteś wdzięczny i
wiesz, że sam postąpisz identycznie w stosunku do innych, gdy znajdą się w podobnej
potrzebie. Dobrze się czujesz w tej firmie, chce ci się do niej przychodzić, masz poczucie
bezpieczeństwa, a wokół siebie czujesz ludzką życzliwość. Pracujesz w przedsiębiorstwie o
jasno sprecyzowanych celach, doskonale wiesz, co masz robić i coraz częściej przychodzi ci
na myśl, że jesteś oto wśród ludzi podobnych do ciebie.
Zdarzenie siódme
Firma proponuje ci szkolenie, o którym dowiadujesz się z trzymiesięcznym wyprzedzeniem.

Bardzo wcześnie poznajesz czas i miejsce oraz plan szkolenia, którego tematyka wiąże się
bezpośrednio z pracą, którą wykonujesz. Jesteś spokojny, że na kurs pojedziesz, że firma tego
wręcz oczekuje, i że nie będzie ani zmiany decyzji, ani terminu.
120
Kurs prowadzi kompetentna firma szkoleniowa, jej trenerzy są doskonale przygotowani i
zorientowani w tym, co robią. Masz pewność, że jej wybór był podyktowany kompetencją, a
nie znajomością prezesa zarządu czy przewodniczącego rady nadzorczej. Widzisz sens tego
przedsięwzięcia. Jest jasne, że pieniądze wydano na coś, co przyniesie pożytek i organizacji, i
tobie samemu.
Zdarzenie ósme
Zaplanowałeś urlop w lipcu. Wczasy są już wykupione, bilety na pociąg zarezerwowane.

Tymczasem pod koniec czerwca dwóch kolegów choruje – jeden zapada na odrę, drugiego
unieruchamiają korzonki. Widać jasno, że w lipcu sytuacja kadrowa może być bardzo trudna,
jednak nie boisz się odmówić szefowi, gdy ten pyta, czy nie mógłbyś przesunąć swojego
urlopu. Wiesz dobrze, że kierownictwo firmy dobrze rozumie twoją sytuację. Szef po prostu
musi najpierw wykonać tę rytualna próbę, a potem i tak zatrudni na zastępstwo kogoś z
agencji pracy tymczasowej. Nie obrazi się, nie będzie cię straszył ani okazywał
niezadowolenia czy irytacji. Rozumie, że gdy wrócisz z wypoczynku, będziesz mógł, w razie
potrzeby, zastąpić kogoś. Będzie cię stać na zwiększenie wysiłku.
Utopia?
Cykl zdarzeń, który przedstawiliśmy, u jednych może wywołać pusty śmiech, u innych wręcz
rozmarzenie. Czemuż to te wypadki nie są prawdopodobne, co w nich jest niemożliwego?
Przede wszystkim ani szef, ani pracownicy sami sobie nie wyobrażają, że tak właśnie można
funkcjonować. W ich firmie, jak i w każdej innej. Te zdarzenia nie są wcale mało realne, a
ich utopijność kryje się w psychice i osobowości ludzi, którzy nie potrafią wyobrazić sobie
dnia bez walki, podjazdów, intryg.
Mądrzy ludzie powiadają, że tym co różni pesymistę od optymisty, jest doświadczenie.

Dlatego często idziesz do pracy, czytelniku, pełen lęku i niechęci, a uśmiechasz się – bo
musisz. Ten lęk paraliżuje i pozbawia motywacji, samodzielności, nadziei i powoduje, że już
nie spodziewasz się niczego dobrego od przełożonego i kolegów. A tak miło było czytać ten
rozdział. Wyobrażać sobie życzliwego, kompetentnego, godnego zaufania i lojalnego szefa,
kolegę, siebie samego…
121

Sławomir Jakima, Piotr Rachtan - Twój Wredny Szef

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sławomir Jakima, Piotr Rachtan - Twój Wredny Szef

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

0

Wszystkie prawa zastrzezone. Plik od www.ebooks43.pl tylko dla: zudozudozu@gmail.com

Twój wredny szef

Jaki jest naprawdę Twój szef? 3

Jaki jest więc twój szef? – gra zespołowa

Standaryzacja oznacza, że szef przyjmuje atrybuty środowiska – garnitur, marka samochodu,

 Czy szef może zrobić za plecami pracownika świństwo, skierowane przeciw

Tymczasem jako pracownik każdy podwładny ma prawo od swojego szefa oczekiwać:

 zadań jasno sformułowanych,

Warto się zastanowić, czy tak sformułowane oczekiwania pracownika są spełnione,

Wariant I – odejście z pracy

Wariant II – próba rozmowy z szefem

Wariant III – kontakt ze zwierzchnikiem szefa

Jest najtrudniejszy i najbardziej ryzykowny, choć czasami – najbardziej skuteczny. Wymaga

Tymczasem bardzo często jest tak, że po powrocie do biura ze świeżo załatwionym

Nieoczekiwana zmiana miejsc, czyli dylemat awansu

Jeśli zatem spotyka kogoś niezapowiedziany i niespodziewany awans, w pierwszym rzędzie

Jak sobie poradzić?

Jeśli zostałeś szefem swoich dawnych kolegów, to uważamy, że w pierwszej kolejności

Nie zwalniaj pochopnie

Najważniejsze chyba, czego należy w okresie początkowym unikać, to pochopnych

Należy unikać wchodzenia od początku w układy towarzyskie z tych samych powodów,

Młody szef – stary zespół

Zdarza się, że w, zintegrowanym, od lat dobrze współpracującym zespole pracowników

Reakcja pracowników, podwładnych nowego, a jeszcze nieznanego im młodego szefa może

Skłania to więc każdego z podwładnych młodego szefa do interpretowania jego zachowań w

Cóż zatem może nasz młody szef zrobić?

Po drugie, musi się zachować powściągliwie w stosunku do sabotażystów i z dystansem, nie

Po II Wojnie Światowej pojawiło się silne dążenie do centralizacji i kolektywizacji całych

Zasada 2: Za motywowanie podwładnych odpowiedzialny jest osobiście przełożony, a nie

Jedną z metod wyrażania uznania pracownikowi jest obdarowanie go prezentem. Nagroda,

To, co opisaliśmy powyżej odzwierciedla, tak naprawdę, wyobrażenia przełożonych, które

Już podczas pierwszego spotkania z nowym pracownikiem nietrudno popełnić podstawowy

Błąd w ocenie motywacji

Innym, ważnym z psychologicznego punktu widzenia zjawiskiem, jest efekt nadmiernego

Błąd przepłacania lub niedopłacania

Co natomiast dzieje się w sytuacji „przepłacania” pracownika? Osoby otrzymujące wysokie

Innym problemem związanym z podwyżkami wynagrodzeń, jest konieczność każdorazowego

Nieinformowanie podwładnych o zasadach wynagradzania to element znacznie większego

Przegrana założona z góry

Wydaje się, że jednym z najtrudniejszych problemów w pracy jest zasygnalizowanie czy

 Obawa, że próba prośby o podwyżkę spotka się z gwałtownym niezadowoleniem szefa,

Z tych względów prośbę o podwyżkę warto dobrze przygotować, pamiętając, że

 szef z reguły nie myśli o podwyżce dla ciebie,

Jak zatem można przygotować się na batalię o podwyżkę? Należy przemyśleć ją

Jeśli zapytasz, czytelniku, menedżera uznanego w jego środowisku za bardzo sprawnego i

Pochłonięty pracą i sobą pracoholik traci umiar i, co gorsze, umiejętność wypoczynku.

Są i inne możliwe, często odnotowywane przyczyny pracoholizmu – choćby ucieczka przed

Szef pracoholik a jego podwładni

Szef, który jest pracoholikiem, ma specyficzny stosunek do podwładnych: wymaga od nich

Pracoholiczny szef, kierujący niepracoholikami, wzbudza w nich najpierw złość. Po złości

Konflikty związane z pracoholizmem

Z czasem zaczyna szwankować zdrowie. Nieustanne napięcie, w którym żyje, prowadzi do

Granica między pracowitością a pracoholizmem jest płynna i słabo wyczuwalna, trudno

Właściwie wszystkie procesy technologiczne, zasady organizacyjne, procedury obowiązujące

Ze względu na to, że zazwyczaj ma niskie poczucie wartości, pragnie kompensować je

Przeciwdziałanie szkodom, jakie może spowodować nadmiernie gorliwy pracownik, jest

Szef zachowujący się jak król

Król, czyli nieustanne zagrożenie

Funkcjonowanie struktury dworskiej wewnątrz współczesnej organizacji ma wyłącznie

 Następuje zaciemnienie struktury firmy.

Szansę na spotkanie z nim ma każdy pracownik. Wredni szefowie stanowią zapewne

Z wielu badań wynika, że najczęstszym źródłem niezadowolenia z pracy polskich

My tu jednak mówimy o szefach w cywilu, o przełożonych, w stosunku do których wredność