CZARNE ŁABĘDZIE czyli zarządzanie w erze wyzwań, kryzysów i chronicznego stresu

Dwa lata temu rzeczywistość wszystkich osób pracujących, niepracujących, starszych i młodych
zmieniła się dość dramatycznie i zapewne zbyt szybko nie powróci do normy. Niektórzy twierdzą, że
to już będzie ‘new normal’ i musimy się przygotować.

Nie zaglądam w tym wykładzie do szklanej kuli, więc o new normal nie będzie, ale o wskazówkach dla
kierowników i podwładnych w czasie kryzysu i zmian.

Zwłaszcza że w międzyczasie sytuacja na świecie jeszcze bardziej się skomplikowała, czego skutki w
postaci kolejnych kryzysów sprawiają, że musimy radzić sobie z przedłużającą się niepewnością i
stresem.

Wykład oparty jest na wiadomościach, które wyniosłam ze szkolenia z psycholog, zajmującą się
komunikacją, zarządzaniem, a ostatnio interwencjami kryzysowymi, panią Beatą Janiczek-Krotowską.
Będą również moje własne doświadczenia, przemyślenia i wnioski z lektur artykułów w McKinsey,
ICAM Management Review oraz MIT Sloan Review. Ze względu na dynamikę sytuacji, warto
zauważyć, że niektóre zalecenia brzmią jak truizmy, za c z góry przepraszam.

1. Czarny łabędź

Zacznijmy od definicji Czarnego Łabędzia – to termin, który bardzo popularny był wiosną 2020, jako
określenie zjawiska, z którym według ekspertów, przyszło nam się mierzyć. ‘Czarny łabędź’ to
zjawisko mało prawdopodobne, ale mające olbrzymi wpływ na wiele osób przez na dłuższy czas.
Termin pojawił się w 2007 roku w książce pod tym samym tytułem, libańsko-amerykańskiego
ekonomisty i matematyka Nassima Taleba. Sam Taleb o epidemii koronawirusa i jej dramatycznych
skutkach mówi, że to prędzej jest ‘szary nosorożec’, bo pandemii spodziewano się już od dawna
(statystycznie była prawdopodobna) i jedyne co zawiodło to przygotowanie. Oczywiście zmiana
paradygmatu pracy, czyli praca głównie zdalna, zamiast stacjonarnej dla całych firm, sektorów, grup
zawodowych musiała być szokiem, na który ciężko było się przygotować. Zauważmy jednak, że dzięki
istnieniu infrastruktury technicznie okazała się wykonalna. Ludzie również zdali egzamin – nie
wszyscy i nie bez negatywnych skutków. Kolejne kryzysy również pokazały, że potrafimy się
dostosowywać do wyzwań, ale warto wiedzieć, jak sobie i innym pomóc i na co zwracać uwagę.

2. Reakcje na sytuację kryzysową, stres chroniczny

Według badaczy stresu, na sytuację kryzysową odpowiadamy stresem – dotyczy to zarówno naszego
ciała, jak i umysłu. Nie wszyscy w ten sam sposób od razu i nie wszyscy jednakowo silnie. Menedżer
musi być świadom istnienia tych różnic. Na ogół osoby zarządzające będą należały do typu
‘czerwonego’ osobowości według klasyfikacji Hartmanna – zadaniowego, mniej empatycznego,
bardziej odpornego. Dla nich czarny łabędź może być wręcz okazją, na którą długo czekali, jako na
wyzwanie, które pozwoli im się wykazać.
Inni w tej sytuacji będą starali się sprostać, ale nie będzie to łatwe. niektórych od razu przytłoczy 1,
innych będzie męczyć i wypalać stopniowo2. W przypadku przedłużającej się sytuacji kryzysowej,
nawet osoby czerwone będą zagrożone wystąpieniem negatywnych symptomów stresu
chronicznego. Poniżej najczęstsze:

A. Symptomy stresu chronicznego, dotyczące ciała

• Bóle (głowy, brzucha),
• Zaburzenia rytmu serca,
• uczucie duszności,
• wymioty,
• biegunki,
• problemy ze snem,
• problemy z apetytem,
• inne objawy somatyczne, które wcześniej nie występowały.

B. Dotyczące emocji

• Silne napięcie emocjonalne,

• lęk,
• wybuchy złości,
• obniżenie nastroju,
• płaczliwość,
• drażliwość,
• huśtawki emocjonalne.

C. Dotyczące myśli

• Problemy z koncentracją uwagi,

• problemy z pamięcią,
• Roztargnienie i rozkojarzenie,
• myślenie tunelowe (dostrzeganie wyłącznie negatywnych aspektów sytuacji),
• myślenie czarno –białe (dychotomiczne, nie dostrzeganie pozytywnych aspektów
sytuacji),
• Znaczne obniżenie umiejętności rozwiązywania problemów, brak kreatywności
(chroniczny stres3 zaburza tworzenie nowych neuronów w hipokampie i może trwale
uszkodzić nasz system nerwowy!).

1
Mieliśmy wykładowców, którzy odmówili pracy zdalnej w marcu 2020, zdarzyło się, że jeden zniknął bez śladu
z dnia na dzień – na szczęście nie na skutek zakażenia. O podobnych reakcjach dowiadywaliśmy się od
znajomych oraz z mediów. Podobnie było w sytuacji decyzji o powrocie zajęć na uczelnię – też sporo osób
wyrażało obawy o własne bezpieczeństwo, trochę zrezygnowało (tu powodem była na ogół decyzja o zmianie
pracy na zdalną jako wygodniejszą i znalezienie nowego miejsca pracy).
2
Po kilku tygodniach usłyszałam od studentów z mojej najlepszej grupy ‘Po co my się męczymy, to wszystko bez
sensu’, studenci normalnie systematycznie pracujący na kursach stacjonarnych zaczęli znikać – będą powtarzać
rok. Znajomi cieszący się na początku z pracy zdalnej, po jakimś czasie błagali szefów, żeby im pozwolono
wrócić do biura. Podobnych przykładów ludzi ‘na krawędzi’ na pewno było więcej.
3
Nagły i ostry również, ale chroniczny nas ‘gotuje’ jak przysłowiową żabę. Nie bronimy się i możemy w porę nie
dostrzec, dopóki nie wydarzy się coś dramatycznego (ostry atak paniki bez powodu, wypadek, zawał, udar,
ostry atak depresji etc.).
 D. Dotyczące zachowania

• Problemy żeby wywiązać się z codziennych obowiązków zawodowych i domowych,

• znacznie obniżona motywacja,
• zaniedbywanie wyglądu (dress code w pracy zdalnej to nie piżama party),
• dużo mniejsza efektywność niż wcześniej,
• w sytuacji nauki i pracy zdalnej, zdarzali się studenci praktycznie z łóżka wstający tylko,
żeby wyjść do toalety i coś zjeść, pracowali z łóżka (niektórzy mieli studia i pracę na
Teams), w pewnym momencie sami się łapali za głowę i coś próbowali zmienić w
swojej rutynie; brak umiejętności organizacji pracy i uczenia się, wielu osobom
pozostał,
• izolowanie się od współpracowników, rodziny, znajomych.

Jeśli zaobserwujemy takie symptomy u kogoś z podwładnych, współpracowników lub siebie, powinna
zapalić się czerwona lampka.

3. Komunikacja w kryzysie
3.1.Rozmowa indywidualna i protokoły postępowania w sytuacji paniki

W sytuacji kryzysowej, zwłaszcza jeśli się przedłuża, każdy współpracownik powinien mieć prawo do
rozmowy w cztery oczy. Nauka o komunikacji zaleca w ogóle takie rozmowy jako systematyczny
sposób monitorowania motywacji podwładnych, w kryzysie na pierwszy plan wychodzi zmniejszanie
lęku pracowników i przeciwdziałanie negatywnym zjawiskom, takim jak ‘zawodowe’ narzekanie (są
osoby, które sytuacje trudne wykorzystają jako okazję zdobycia wpływu, krytykując wszystko i
wieszcząc rychły koniec). Uwaga – spotkanie powinno się odbywać w cztery oczy, a jeśli odbywa się
online, należy zadbać o włączone kamery. Ułatwi to kontakt i pozwoli na monitorowanie reakcji.

Rozmowa z pracownikiem, który zgłasza nam swoje obawy powinna odbyć się według schematu:

1. możliwość wyrażenia swoich obaw

2. staramy się dotrzeć do problemów, które dana osoba może kontrolować, na które może
mieć wpływ
3. omawiamy opcje działania w sytuacji spełnienia się najgorszego scenariusza.
4. Kończymy na konkretnych faktach i rozwiązaniach – wiedza łagodzi niepokój.

Pracownik, który jest etatowym narzekaczem również musi być

1. Wysłuchany (musi się wygadać)

2. Wciągnięty w poszukiwanie rozwiązań potencjalnych problemów
3. Uciszony, w razie konieczności (jeśli 2 nie zadziała). Musi dostać jasny komunikat, że nie
będziemy tolerować siania paniki.

Jeśli widzimy osobę, która za chwilę straci panowanie nad emocjami, możemy zastosować
następujący protokół:

1. Poprosić żeby wstała i podeszła do okna (otwartego) – dotlenić

2. Poprosić żeby coś opisała w szczegółach (mózg analityczny włączając się, osłabia działanie
emocjonalnych części mózgu)
3. Można ewentualnie poprosić o przeliczenie, ułożenie, sprawdzenie czegoś (powody
podobne).
Ten protokół można zastosować również do siebie. Zamiast wstać, możemy się położyć, policzyć
kafelki na podłodze, książki na półce, zapisać liczbę – lepiej analizować rzeczy niezwiązane z
przedmiotem stresu.

3.2. Rozmowa z pracownikami (wystąpienie informacyjne i kryzysowe)

W sytuacji kryzysowej i potencjalnie kryzysowej (takiej jak np. większa zmiana organizacyjna)
informacja dostarczona na czas, najlepiej osobiście, jest kluczowa. Poczta elektroniczna może nam
posłużyć jako kanał do wysłania zaproszenia na spotkanie i podsumowania głównych punktów po
spotkaniu, ale nie jako główna metoda komunikacji.

Najlepsze w sytuacjach potencjalnie trudnych są spotkania w jednym miejscu (w tzw. realu), ale w
przypadku rozproszonego zespołu zrobimy to także za pomocą narzędzi do videokonferencji. Należy
zadbać o włączenie kamer z powodów podobnych jak w poprzednim punkcie. Zaczynając, starajmy
się nawiązać kontakt wzrokowy z odbiorcami komunikatu, podobnie jak w sytuacji każdej
prezentacji/wystąpienia na żywo.

Należy zadbać o relacyjny początek – podziękowanie za przybycie, przedstawienie celu spotkania i

jego wyniku (informacje o dalszych działaniach, zalecenia, etc). Warto poprosić o powstrzymanie się z
pytaniami do końca wystąpienia i zarezerwowanie czasu na nie formalnie. Moim zdaniem, trzeba
również powiadomić pracowników o kanale, którym będą mogli przesyłać pytania po zakończeniu
spotkania.

W trakcie wystąpienia skupiamy się na faktach i działaniach, jakie firma i pracownicy będą
podejmować w związku z sytuacją. Po wystąpieniu, główne punkty należy rozesłać mailem,
zwłaszcza dotyczy informacji o planowanych i podejmowanych działaniach.

Uśmiechać się można, a nawet należy, podczas wystąpienia typowo informacyjnego, jeśli chcemy
podnieść morale zespołu. W przypadku wystąpienia, które będzie obracało się wokół złych
wiadomości, należy od uśmiechu się powstrzymać i wspomnieć o własnych negatywnych uczuciach
związanych z sytuacją, żeby wystąpienie było bardziej relacyjne i szczere.

Unikać należy języka zmiękczającego – chciałbym, prosiłabym , moglibyście itp.

Wystąpienie należy zaplanować i przećwiczyć. W miarę możliwości z osobą specjalizującą się

w komunikacji kryzysowej.

Powyższe uwagi i rady nie zastąpią fachowej pomocy w razie potrzeby – zarówno jednostkowi
pracownicy i liderzy, jak i instytucje w kryzysie czasami potrzebują skorzystania z wiedzy
ekspertów.

4. Sposoby walki ze stresem – skuteczne, nieskuteczne i pośrodku

4.1. W sytuacjach trudnych emocjonalnie wiele osób ucieka się do prostych rozwiązań, które szybko
przynoszą ukojenie. Tradycyjnie szybkie odstresowanie kojarzy się z alkoholem, narkotykami, lekami
uspokajającymi (na receptę i bez), zakupoterapią, zajadaniem stresu lub innymi kompulsywnymi
zachowaniami (oglądanie seriali telewizyjnych non stop. O ile takie formy relaksowania się nie są zbyt
częste i nie mają charakteru autodestrukcyjnego (upijanie do nieprzytomności, twarde narkotyki), nie
powinny zaszkodzić.
Specjaliści nie polecają powyższych sposobów redukcji stresu ze względu na potencjalną szkodliwość
– dla zdrowia, sytuacji osobistej i zawodowej osoby. Ważne jest też, że te ‘techniki’ nie rozwiązują
problemu pierwotnego, a wyczerpują nasze zasoby.

Inna grupa sposobów na stres, to zaawansowane techniki relaksacyjne, ćwiczenia oddechowe,

mindfulness, ćwiczenia fizyczne, zabawa z dziećmi, spacer z psem, zaangażowanie w hobby itp. Te
techniki będą chroniły nasze zasoby (zdrowie, energię, motywację), ale nie skutkują rozwiązania
problemu pierwotnego. Można polecać, ale najlepiej jako część pełnego programu prewencyjnego.

Grupa trzecia to aktywne poszukiwanie rozwiązań – poprzez rozmowy z mentorami, przyjaciółmi,

ekspertami, poszukiwanie rozwiązań w publikacjach, Internecie, poszukiwanie zasobów, źródeł
finansowania, etc. To są dobre sposoby, godne polecenia. Rozwiązanie, choćby części, problemów
wzmacnia poczucie sprawczości, zmniejsza stres i…. może poprawić ogólną sytuację, co jest
najważniejsze.

Wreszcie profilaktyka – ponieważ kryzysy są częścią życia zawodowego i nie tylko, najlepiej dbać o
swoje zasoby fizyczne, intelektualne i emocjonalne zanim będą narażone na szybsze wyczerpywanie.
W trudniejszym okresie również warto jak najwięcej z poniższych wskazówek przestrzegać:

1. Zadbaj o sen
2. Odżywiaj ciało i mózg
3. Zadbaj o odpowiednią dawkę ruchu – minimum 2x30minut tygodniowo szybkiego spaceru
4. Przerywaj negatywne gonitwy myśli
5. Zadbaj o życie po pracy, w tym życie rodzinno-towarzyskie i czas na zebranie myśli.

Na zakończenie 3 szybkie techniki do wykorzystania w celu zmniejszenia stresu:

4.2. Technika OOPP – zalecana w sytuacjach ogólnie stresujących lub trudnych (negocjacje, jeśli np.
druga strona zastosuje bardziej agresywną technikę i potrzebujemy czasu, żeby zareagować
adekwatnie):

OOP:

Akronim od

Odejdź – wyjdź na ok 10 minut (William Ury, ekspert od negocjacji mówi ‘wyjdź na galerię’)

Oddychaj – zastosuj błyskawiczną technikę oddechową, przedstawioną poniżej (lub inną ulubioną)

Pomyśl – jakie będzie dla ciebie najlepsze wyjście z sytuacji

Powiedz – jak wrócisz, zakomunikuj swoje przemyślenia/swoją decyzję.

4.3. Błyskawiczna technika oddechowa

1. Weź powoli wdech, licząc do 4;

2. Zatrzymaj powietrze w płucach, ponownie licząc do 4;
3. Powoli zrób wydech, licząc do 5;
4. Powtórz ćwiczenie 3-4 razy.
4.4. ‘Multi-Jacobson’

Technika, która jest szybką wersją treningu Jacobsona rozluźniającego napięte mięsnie
i odstresowującego.

Usiądź na stabilnym krześle (bez kółek), złap dłońmi siedzisko i przyciągnij do siebie, jednocześnie
wbijając stopy w podłogę i napinając wszystkie mięśnie. Policz do 5. Rozluźnij mięśnie na 3 sekundy.
Wykonaj napinanie i rozluźnianie ciała jeszcze trzy razy.

Z braku krzesła, można wykonać na stojąco przy ścienia, próbując ją przepchnąć.

5. POST SCRIPTUM: WPROWADZANIE ZMIAN – 2 MODELE

Zmiana, o ile nie jest spowodowana sytuacją typu prawdziwy czarny łabędź, nie musi prowadzić do
kryzysu, jeśli przeprowadzona zostanie metodycznie.

Jednym z popularniejszych modeli jest model Lewina-Scheina, składający się z 3 etapów:

ROZMROŻENIE (uświadomienie konieczności zmiany, przygotowanie gruntu i planowanie) – ZMIANA

– ZAMROŻENIE (utrwalenie efektów)

Bardziej szczegółowe wytyczne znajdziemy w modelu 8 kroków zaproponowanym przez Johna

Kottera:

1. Uświadomienie konieczności zmian

2. Stworzenie zespołu kierującego (change leaders) – składającego się z osób, cieszących się
autorytetem i skłonnych promować zmianę w swoim otoczeniu.
3. Opracowanie wizji i strategii wprowadzenia zmian
4. Przekazanie informacji o zmianie, strategii jej wprowadzania, zdobywanie poparcia (z
pomocą change leaders oraz bezpośrednio przez najwyższe kierownictwo, jeśli zmiana jest
duża)
5. Mobilizowanie do działania
6. Szybkie, drobne sukcesy
7. Utrzymanie tempa zmiany
8. Utrwalenie wyników

Pytania – Twoje zdanie (wybierz 2 z pytań 1-4), plus pytanie 5 CASE STUDY 1 lub pytanie 6 CASE
STUDY2

1. Czy podczas wystąpienia zdalnego mówiący i widownia powinni mieć przez cały czas włączone
kamery? Jakie będą argumenty za i przeciw?
2. Dlaczego w trakcie wystąpienia informacyjnego i kryzysowego nie należy pozwalać na
zadawanie pytań? (sesja pytań i odpowiedzi dopiero po wystąpieniu, lub wcale) CO za to
koniecznie musi być uwzględnione.
3. Jakie syndromu stresu chronicznego zauważyłeś u pracowników swojej firmy lub osób
znajomych w związku z przedłużającym się okresem niepewności, poczucia zagrożenia zdrowia i
pracy zdalnej?
4. Czy masz ulubiony sposób na odstresowanie? Może Twój zespół lub rodzina wypracowały jakieś
‘strategie przetrwania’ przedłużającego się kryzysu? Z ciekawostek – jeden student przyznał, że
w rodzinie w czasie lockdownu zaczęli grać w pokera na pieniądze (małe kwoty, ale element
hazardu ożywił atmosferę pełzającej beznadziei i nudy).
5. CASE STUDY1 – przeczytaj case study pt. “Jak informację o zmianie przekazać pracownikom”.
Mamy przykład zmiany, która przerodziła się w sytuację mocno kryzysową. Proszę krótko opisać,
o jaką firmę i jaką zmianę chodzi i odpowiedzieć na 2 pytania:
a/ jakie wyjście z kryzysu doradzilibyście prezesowi Zawilskiemu, co powinien on i jego
współpracownicy zrobić
b/ czy tę zmianę można było przeprowadzić w bardziej spokojny sposób – możecie odpowiedź
oprzeć na jednym z modeli przedstawionych na końcu wykładu, mile widziane własne
doświadczenia (z rozmów ze studentami wiem, że wiele osób ma doświadczenia pozytywne lub
negatywne z relokacją firmy; w tym z Krakowa do Lublina)
6. CASE STUDY2 – „Zespół traci zaangażowanie”. Jest to studium wypalenia zespołu. Proszę krótko
opisać, co do tego doprowadziło i odpowiedzieć na 2 pytania:
a/ jak sytuacja może się rozwinąć, jeśli Zbigniew będzie próbował przeczekać kryzys, postępując
jak dotychczas?
b/ jak, idąc za radą ekspertów, powinien zacząć ogarniać sytuację spiętrzenia zadań i spadku
motywacji swojego zespołu, jak powinien zadbać o siebie?