İŞE ALIM

Yeni Yakalı İşgücü

Colleen Ammerman, Boris Groysberg, Ginni Rometty
NİSAN 2023

Lisans eğitimi bir bireyin zihnini genişletebilir, ufkunu açabilir ve yüksek maaşlı, tatmin
edici bir kariyere sahip olmasını sağlayabilir. Ancak lisans diplomasına sahip olmamak dört
yıllık üniversite eğitimi almayanların önünde bir engel teşkil ediyor. Milyonlarca insan
gelecek vadeden iş olanaklarından yararlanma fırsatı bulamıyor zira çok sayıda şirket
aslında lisans derecesi gerektirmeyen pozisyonlar için dahi dört yıllık üniversite mezunu
çalışanları işe almayı tercih ediyor. Bu, on yıllarca önce ortaya çıkmış ancak asıl Büyük
Durgunluk sırasında yükselmiş olan bir trend: Alicia Sasser Modestino, Daniel Shoag ve
Joshua Ballance’ın beraber yürüttükleri bir araştırmanın sonuçlarına göre 2007 ile 2010
yılları arasında, minimum lisans derecesine sahip olmayı bir başvuru şartı olarak belirten iş
ilanlarının sayısı yüzde 10 oranında artış gösterdi. Ekonomi rayına oturduktan sonra bu
rakamda bir düşüş gözlense de üniversite diploması olmayan birçok çalışanın, başarılı
olmalarını sağlayacak becerilere sahip oldukları işlere hâlâ erişimleri yok.

Gereksiz diploma şartının zararı sadece çalışanlara dokunmuyor; şirketler, kendilerine çok
az, hatta hiç faydası olmayan bu şart yüzünden yetenekli birçok çalışandan mahrum
kalıyorlar. İşe alım yöneticileri bir lisans derecesinin ortak çalışma becerileri, inisiyatif
bilinci ve eleştirel düşünme yeteneği gibi özellikler kazandırdığını düşünebilirler ancak bu
görüşü destekleyen herhangi bir kanıt mevcut değil. Öyle ki, Harvard Business School ve
Accenture’ın ortak yürüttükleri bir araştırmanın sonuçlarına göre (lise eğitiminden fazlasına
ihtiyaç duyulan ancak dört yıllık bir derece gerektirmeyen) “orta vasıflı” işleri üniversite
mezunları yaptıklarında üretkenlikte herhangi bir artışa rastlanmıyor. 

Lisans derecesi gerektirmeyen pozisyonları doldururken diplomayı bir filtre olarak kullanan
şirketler etkili bir işe alım süreci yürütemiyorlar. Üstüne üstlük, özellikle de uzmanlık
becerilerine sahip insanlara yönelik talebin, arzın katbekat üzerinde olduğu, büyümekte
olan, teknoloji gibi alanlarda ihtiyaç duydukları çalışanları gözden kaçırıyorlar. İşverenlerin
işe alım ve mevcut işgücünü elde tutmada zorlandıkları bir dönemde, kanıtlanmış hiçbir
faydası olmayan bir eşik bekçiliği mekanizmasının varlığı rekabetçi dezavantaj doğuruyor. 

Bunun yanı sıra diploma şartı çeşitliliği artırmaya yönelik kurumsal girişimleri baltalıyor.
2021 ABD Nüfus Sayımı verilerine göre 25 yaş ve üzeri Amerikalıların çoğunluğu (yaklaşık
yüzde 65) bir lisans derecesine sahip değil ancak bu oranın en yüksek olduğu kesimler
arasında siyahi Amerikalılar (yüzde 72), yerli halklar (yüzde 80) ve kendilerini Hispanik ya
da Latinx olarak tanımlayan gruplar (yüzde 79) yer alıyor. Kısacası, gereksiz diploma ısrarı
işverenlerin çeşitli, becerikli bir yetenek havuzuna erişimini engelliyor ve bu durumdan en
çok zararı da halihazırda ötekileştirilmiş olan gruplar görüyor. 

Muazzam ekonomik eşitsizliklerin var olduğu bir zamanda yaşadığımız herkesçe biliniyor.
Çalışanlar ve işler gittikçe ekonomik merdivenin alt ve üst basamaklarında yoğunlaşıyor.
Amerika’da orta sınıf yavaş yavaş kayboluyor ve birçok farklı bilim dalında gerçekleştirilen
araştırmalara göre bu durum ırksal eşitsizlikleri artırıyor, toplumsal dokuyu paramparça
ediyor ve demokrasinin altını oyuyor. Yetenek yönetimine yönelik hatalı yaklaşımımızı
sadece çalışanlar ve şirketler için değil, toplumun bütününe faydalı olacak şekilde
değiştirmenin zamanı geldi. 

Üçümüz uzun zamandır şirketlerin, her organizasyonun merkezinde yer alan çalışanları
hangi yollardan bulduklarına, onlara nasıl davrandıklarına ve destek olduklarına dair
sorulara kafa yormaktayız. Colleen, Harvard Business School’un organizasyonlar ve toplum
genelindeki ırksal, cinsiyetçi ve farklı şekillerdeki diğer eşitsizlikleri ortadan kaldırmayı
hedefleyen Race, Gender & Equity (RGE) Initiative’inin (Irk, Cinsiyet & Eşitlik İnisiyatifi)
direktörü. RGE Initiative’de görev alan öğretim üyelerinden biri olan Boris 20 yılı aşkın
süredir etkili işe alım ve elde tutma ile çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık yönetimi üzerine
araştırmalar yapıp ders veriyor. IBM CEO’su iken şirketin farklı köken ve geçmişleri olan
insanlara sunduğu olanakları genişleten Ginni ise kendilerini dört yıllık dereceleri olmayan
siyahi çalışanların ailelerini geçindirebilecekleri işlere almaya adamış işverenlerden oluşan
OneTen koalisyonunun eş başkanlığını yapıyor. 

En sonuncusu Ginni’nin Good Power: Leading Positive Change in Our Lives, Work, and
World (Harvard Business Review Press, 2023) adlı eseri olmak üzere yetenek, çeşitlilik ve
etkili yönetimi konu edinen birçok kitaba imza attık. Geçtiğimiz günlerde de farklı
sektörlerde faaliyet gösteren liderlerle, şirketlerinin yetenek yönetimi uygulamaları
hakkında mülakatlar gerçekleştirdik. Onlardan duyduklarımız daha önceki araştırma ve
gerçek yaşam deneyimlerimizi doğrular nitelikteydi: Şirketlerin devasa ve becerikli bir
yetenek havuzunun kilidini açarken bir yandan da refah ve çeşitliliği artırmalarının pratik ve
basit bir yolu var. İşin sırrı becerilere odaklanmakta.

Beceri Öncelikli İşe Alım

10 yıl önce, birçok organizasyon gibi IBM de kilit pozisyonları doldurmakta zorlanıyordu.
Aynı zamanda, gelişmekte olan teknoloji sektöründen toplumun bütün kesimlerinin eşit
biçimde faydalanmadığı apaçık ortadaydı. Gerçekten de insanlar teknolojiyi ekonomik
merdivenleri tırmanabilecekleri bir alandan ziyade geçim kaynaklarına bir tehdit olarak
algılama eğilimindeydiler. Bunda şaşılacak bir durum da yoktu: Lisans derecesi
olmayanların teknoloji sektöründeki yüksek maaşlı işlere erişimleri yok denecek kadar azdı.
2012 yılı itibarıyla IBM’in Amerika’daki şirketlerindeki pozisyonlarının yüzde 10’undan azı,
başka ne gibi vasıfları olursa olsun derecesiz başvuranlara açıktı. O dönem CEO’luk görevini
yürüten Ginni farklı bir yaklaşıma ihtiyaç duyulduğunun farkındaydı.

Aşırı dar olan yetenek hunisini genişletmek isteyen şirket Ginni’nin SkillsFirst adını verdiği
inisiyatifi lanse etti: IBM, daha önceleri göz ardı edilen insanlar için giriş rampaları inşa
edebilmek ve yetenekli, derecesiz çalışanlardan yararlanabilmek için işe alım pratiklerini
elden geçirdi. Aynı hedeflere sahip organizasyonlar için bu süreç farklı cephelerde eyleme
geçmeyi içeriyor.

Yeni bir beceri sınıflandırması yaratma. IBM’in İK takımları iş tanımlarını gözden geçirdiler
ve şirket genelindeki birimlerle beraber çalışıp, spesifik pozisyonlar için ne gibi bilgi ve
deneyimlerin gerekli olduğunu tespit ettiler. Başvuranlar arasındaki üniversite
mezunlarının gerekli becerilere sahip olduğunu (ve üniversite derecesi olmayanların bu
yeteneklerden yoksun olduğunu) varsaymaktansa, bu ekipler açık bütün pozisyonları
incelediler, gerçekten gerekli olan becerileri tespit ettiler ve ardından da genel eğitim ve
deneyim şartları yerine spesifik becerileri vurguladıkları yeni iş tanımları yazdılar. Örneğin,
bir siber güvenlik pozisyonu için hazırlanan iş ilanı daha önceleri gerekli deneyim ve
dereceleri listelerken şimdi istenilen beceri ve özellikleri listeliyor ve hipotez geliştirebilmek
ve programlama dili kullanabilmek gibi çalışanların görevlerini yerine getirebilmeleri için
gerekli temel yeteneklere odaklanıyor. 

Şirketler iş ilanlarını revize ederken ayrıcalıklı bir geçmişi olmayan adaylara karşı önyargılı
bir tavır takınıldığı izlenimini verebilecek bir dil kullanmaktan kaçınmalılar. Yakın zaman
öncesine dek IMB’de yetenek yöneticiliği yapan Obed Louissaint, “Derece şartından
kurtulabilirsiniz ancak ‘deneyim yolculuğunu’ başvuru koşullarına dahil ederek bir adayın
ilgisini kaybetmesine yol açabilirsiniz” diyor. 

En iyi iş ilanları İK, işe alım yöneticileri ve deneyimli süpervizörlerin ortak çalışmasının
sonucunda ortaya çıkıyor. Bunun bilincindeki IBM bir düzine kıdemli ve yükselen liderden
oluşan ve bir grup başlangıç seviyesi pozisyonu için en önemli vasıfları tespit eden bir
“girişim becerileri ekibi” kurdu. Bu vasıfların arasında hem spesifik pozisyonlara özel teknik
beceriler (hard skills) hem de her rol için önem taşıyan kişisel beceriler (soft skills)
bulunuyordu. Beceri öncelikli işe alımlar için bu tip bir veritabanı geliştirip idame ettirmek
elzemdir ancak LinkedIn Learning’in 2022 yılında hazırladığı bir rapora göre
organizasyonların sadece yüzde 10’u bu doğrultuda hareket ediyor. 

Harici uzmanlardan da yararlanabilirsiniz. Örneğin, Cleveland Clinic, çeşitlilik stratejisi

şirketi Grads of Life ile birlikte toplamda 20 bin işi temsil eden 400 rolü analiz etti ve
ardından gereksiz vasıfları ortadan kaldırmak için derece ve deneyim şartlarını revize etti.
Bu girişim o kadar başarılı oldu ki klinik aynı beceri analizini fazladan binlerce rol için de
uyguladı.

Yetenek havuzunu genişletme. Başarılı bir beceri öncelikli işe alım uygulaması geliştirmek
isteyen şirketler yetenekli ancak geleneksel tanımlara uymayan adaylara çıraklık, stajyerlik
ve eğitim programları gibi giriş rampaları sunmalılar. Bu mekanizmaları özgecil girişimler
olarak tanımlamak veya kurumsal sosyal sorumluluk birimlerinin faaliyet alanları olarak
görmek cazip gözükebilir. Ancak risk yönetimi şirketi Aon’un CEO’su Greg Case’e göre bu
çağ dışı bir bakış açısı. Ona göre, “Liderlerin, ‘İnsanların şirketimize erişimini nasıl sağlarız?’
sorusu yanlış bir soru. Asıl sorulması gereken şey şu: ‘Bu yeteneklere erişim sağlayabilmek
için kendimizi nasıl donatabiliriz?’”
Aon ilk çıraklık fırsatlarını, çalışan sayısında düşüş yaşayan finans, bilgi teknolojileri ve
insan kaynakları departmanlarında sundu. Şirket, City Colleges of Chicago ile birlikte, ön
lisans diploması almayı ve tam zamanlı çalışmaya başlamayı hedefleyen çırakların bir
yandan derslerine devam ederken bir yandan da şirkette yarı zamanlı olarak çalışmalarına
imkan sağlayan bir program geliştirdi. Aon bu girişimden birçok fayda sağladı: Açık
pozisyonları doldurdu, farklı ırklardan insanları şirket bünyesine kattı ve çıraklık
programından gelen çalışanlar arasında, üniversite mezuniyeti sonrasında işe alınanlara
nazaran daha yüksek elde tutma oranına ulaşmayı başardı. 

IBM’in kendi teknoloji yeteneği havuzunu öğrenci ve mezunlara staj imkanı sunan P-TECH
programı sayesinde genişletti. Program, öğrencilere lise eğitimlerinin sonuna yaklaşırken
STEM alanlarında dersler alarak uygulamalı bilim dalında ön lisans derecesi için kredi
toplama olanağı veriyor. IBM, City University of New York ve New York City Department of
Education (New York Eğitim Müdürlüğü) ortaklığında geliştirilen programa, 2011 yılında
Brooklyn’de tek bir lisede start verildi. O günden bugüne hızla yayıldı ve 2022 yılında 27
ülkedeki 300’den fazla P-TECH okulu dünyanın dört bir yanındaki şirketlere stajyer, çırak ve
çalışan sağladı. P-TECH öğrenci ve mezunlarını işe almak IBM’in yetenek stratejisinin
önemli bir unsurunu oluşturuyor.

Mevcut ilişkileri yeniden tasavvur etme. Bir organizasyonun mevcut eğitim kurumları ve
yetenek geliştiricilerden ne kadar yararlanabildiğini değerlendirmenin en az yeni bir
programa start vermek kadar dönüştürücü bir etkisi olabilir. Bölgesindeki en büyük işveren
olan Cleveland Clinic beceri öncelikli yolculuğuna çıktığında işgücüne katılım için yeni
yollar inşa etmek adına yerel eğitim kurumları ile olan etkileşim biçimlerini değiştirdi.
Örneğin, klinik tarihsel olarak sağlık hizmetleri eğitim programları mezunlarını ancak ve
ancak hastanede çalışma deneyimleri varsa işe alıyordu. Bu da insanların söz konusu eğitim
programlarını tamamlamalarına rağmen sınırlı iş imkanı bulabildikleri anlamına geliyordu.
Bugün Cleveland Clinic, hastane deneyimi olsun olmasın, bu programlardan mezun olanları
işe alıyor ve deneyimi olmayan çalışanların becerilerini artırmaya yönelik yatırımlar
yapıyor. 

Yöneticileri yeniden eğitme. Beceri önceliği denkleminin en kritik bileşenlerinden biri de

işe alım yöneticileridir. Onların geleneksel diploma veya iş tecrübelerini bir adayın
yeteneklerinin yerine koymalarına dur demek elzemdir. Yöneticilerin diploma
gerektirmeyen pozisyonlara başvuran adayları etkili biçimde değerlendirmelerine yardımcı
olmak isteyen şirketler onlara aralarında pozisyonla ilgili standardize edilmiş değerlendirme
kurallarının da yer aldığı uygun araçlar sağlamalı ve mülakatçı önyargısını fark
edebilmelerini sağlayacak eğitimi vermeliler. 
Şirketler aynı zamanda işe alım süreçlerini insanların becerilerini daha isabetli biçimde
ölçmelerine olanak verecek şekilde yeniden tasarlayabilirler. Teknik bilgiler halihazırda
birçok durumda test ediliyor ancak kişisel beceriler de problem çözme egzersizleri,
(adaylara bir görev ya da proje verilen) “iş sınavları” ve işe alım yöneticilerinin
karşılarındaki bireylerin düşünce yapısı ve yeteneklerine odaklanmalarına yardımcı olacak
başka inovatif yöntemlerle ölçülebilir. 

Yöneticiler doğrudan teşvik edildiklerinde derecesiz çalışanları işe alma konusunda daha
motive olabilir ve bunun aslında az riskli bir adım olduğunu hissedebilirler. Örneğin,
şirketler bu tip işe alımlar için ekstra fon veya bütçe ayırabilirler. Akran modelleme de
yöneticileri beceri öncelikli yaklaşımları benimsemeye teşvik edebilir. Zira ne de olsa
görmek inanmaktır. Modern bilgi teknolojisi işlerine uygun bir çıraklık programı tasarlamak
için ABD Çalışma Bakanlığı ile işbirliği yapan IBM, 2017 yılında yedi kişiden oluşan bir çırak
grubunu bünyesine kattı. Bir yazılım liderinin gönüllü olarak ekibine dahil ettiği bu çıraklar
kısa süre zarfında güçlü performans ve öğrenme şevki sergilediler. Birkaç ay içinde diğer
ekip ve birimler de çırak talep etmeye başladılar ve bu talep gün geçtikçe büyümeyi
sürdürdü. 2020 yılı itibarıyla program 20’den fazla BT pozisyonuna yayılmıştı. 

Göz ardı edilmiş bir yetenek havuzunun sağlayacağı faydayı gören ve bu doğrultuda söz
konusu havuza erişim talep eden yöneticiler, bir organizasyonun beceri öncelikli işe alım
yaklaşımını gerçek anlamda benimsemesinde kilit rol oynarlar. AON’dan Case şöyle açıklıyor
bu durumu: “Bugüne dek erişimleri olmadığı bir yetenek kaynağının farkına varan ön cephe
liderleri itici güç rolünü üstleniyorlar. CEO ve İK desteği önemli ancak bu yetenekleri şirkete
katarak sürdürülebilir başarıya ulaşılmasını sağlayacak olan yöneticilerdir.”

Doğru ölçekleme. En başta ufak adımlar atıp bir nevi uygulanabilirlik testi yapmak adına
birkaç kişiyi teker teker işe almak cazip gözükebilir. Ancak bizim beceri öncelikli girişimleri
hakkında konuştuğumuz şirket liderleri ağız birliği etmişçesine ve kati biçimde aynı noktaya
vurgu yaptılar: Deneme niteliğinde bir yaklaşım ters tepiyor. 

Kohort deneyimi hem geleneksel tanımlara uymayan yeni çalışanlar hem de aralarına
katıldıkları iş arkadaşları için kritik önem yaşıyor. Dört yıllık dereceleri olmayan yeni
çalışanların, organizasyonun kendileri gibi çalışanlara yatırım yaptığını ve bu sürecin ürkek
bir deneyden ibaret olmadığını görebilmeliler ve kalifiye olmadıklarının düşünülmesinden
korktukları veya kendilerini tam anlamıyla ait hissetmedikleri bir ortamda, benzer
akranlarıyla bir arada bulunmaları güven ve bağlılık hislerinin güçlenmesini sağlayabilir.
Kalabalık bir kohortu işe almak aynı zamanda şirket geneline beceri öncelikli yaklaşımların
fuzuli değil tümel olduğunu net biçimde gösterir. Değerlerinin farkına varmayan bir
kurumsal kültüre sorunsuz şekilde ayak uyduramayan bir iki kişinin zayıf düşmesi
muhtemeldir; ancak güçlü, dinamik bir kohort bu kültürün kendisinin değişmesini
sağlayabilir.

Şirketler beceri öncelikli bir yaklaşımla işe alınan çalışanların uygun desteği görmeden bu
yeni ortama asimile olmalarını beklememeliler. Bu sebepten ötürü liderlerin kurumsal norm
ve pratikleri, beceri öncelikli düşünce yapısını yetenek yönetiminin temeline yerleştirecek
biçimde güncellemeleri gerekiyor. Bu yolla hem yeni çalışanlardan hem de mevcut
işgücünden en iyi biçimde yararlanabilirler. 

Beceri Merkezli Bir Kültür

Beceri öncelikli bir yaklaşımın temelinde yeteneği satın almaktan ziyade yetiştirmek yatar.
Farklı geçmişlerden gelen yeni isimler için giriş noktaları ve rampaları inşa etmek önemli bir
ilk adımdır. Ancak beceri merkezli bir yaklaşımı bütün çalışanların gelişimi ve terfiler için
uygulayan şirketler gözden kaçırılmış yetenekleri geliştirebilir ve hem işgücünün
bütününde hem de liderliğe uzanan yolda ırksal ve sosyoekonomik çeşitliliği artırabilir. 

Şirket bünyesindeki çalışanların daha yüksek ücretli ve daha fazla sorumluluğu olan
pozisyonlara yükselebilmelerini sağlayan yolların varlığı elzemdir. Delta Air Lines’ın ön
cephe çalışanları, Georgia State University’den ders almalarına olanak sağlayan bir program
sayesinde şirketin analiz grubunda görev alabilmek için eğitimden faydalanabiliyor veya
Propel adındaki programa katılarak pilot eğitimi alabiliyorlar. Benzer şekilde Bank of
America’nın Academy adını verdiği program da bütün çalışanlarına fonksiyon içinde ve
fonksiyonlar arasında yeni iş bulma fırsatı sağlama adına eğitim ve gelişim olanakları
sunuyor. 2021 yılında 65 binden fazla kişi Academy’nin eğitim ve gelişim programlarından
faydalandı. Kariyer hareketliliği, şirketin yetenek stratejisinin özünü oluşturuyor: Daha
önceleri bankadaki açık pozisyonların yaklaşık yüzde 30’u şirket içi işe alımlarla
doldurulurken bu oran 2021’de yüzde 50’nin üzerine çıktı. 

Beceri merkezli bir yaklaşımın potansiyelinden istifade edebilmek şirketin yetenek

hakkındaki düşünce yapısında bir paradigma değişimini gerektirir. (Üyeleri arasında bu
makalede örnek olarak sunulan tüm şirketlerin yer aldığı) OneTen CEO’su Maurice Jones,
birçok organizasyonun kendilerine zarar veren biçimde sınırlayıcı ve hatta ayrımcı bir
“mükemmeliyet imajı” geliştirdiğini öne sürüyor. Bu da yöneticilerin dört yıllık derecesi
olmayan insanların ne kadar değerli olabileceklerini görmelerine engel oluyor; hele de bu
insanlar siyahi veya başka ötekileştirilmiş ve hafife alınmış gruplardanlarsa. Bu eğilimin
önüne geçmek isteyen IBM, üniversite diploması olmayan ancak en az diplomalı iş
arkadaşları kadar yetenekli ve liyakat sahibi olan çalışanlara duyduğu saygıyı göstermek
adına “yeni yakalı çalışanlar” ifadesini kullanmaya başladı. 

Beceri öncelikli yetenek yönetimi ancak şirket çapında bir inisiyatif olarak hayata geçirilirse
başarılı olacaktır. Ferdi yöneticilerden bu işi kendi başlarına başarmaları beklenemez.
Onların şüphecilerle karşılaşmaya hazır ve beceriye odaklanma konusunda sınırsız destek
sağlamaya istekli liderlerin yardımına ihtiyaçları var. Jones, ortak hedeflerine ulaşmada en
fazla yol kat eden OneTen üyesi şirketlerde “CEO’ların bu hedefe bağlılıklarını alenen
sergilediklerini ve onu diğer şirket önceliklerinden ayırt etmediklerini” belirtiyor. 

Görüşme yaptığımız, beceri öncelikli yetenek yönetimine yönelen şirketlerin lider

yöneticilerinin hepsi esasen kültürel bir dönüşüm olan bu sürecin yüceltilme ve
meşrulaştırılma gereğine işaret etti. Cleveland Clinic CEO’su Tomislav Mihaljevic bize
organizasyonundaki herkesin “neden’i” anladıklarından emin olmaya çalıştığını belirtti.
Ona göre beceri öncelikli bir yaklaşım “kelimenin klasik anlamıyla ‘şart koşulamaz;’
açıklanması gerekir. Nihayetinde bu kültürün yerleşmesi ve değişimlerin kalıcı hale
gelmesinin tek yolu birkaç kişinin değil organizasyonun tamamının onları
benimsemesinden geçiyor.” Bank of America CEO’su Brian Moynihan ise biraz farklı bir
noktaya işaret ediyor ve liderlerin yöneticilerine süreçlerdeki gerekli değişiklikleri yapma
konusunda, söz konusu değişim başlarda zaman alsa ve arzulanan etkinlikte olmasa dahi
destek sağlamalarını ve tolerans göstermeleri gerektiğini belirtiyor: “Bunu iş yapmanın bir
yolu olarak benimseyen bir kültürü yönlendirmek zorundayım.”

Çalışanların kariyerlerine yatırım yapmak, etkileşimi artırma ve işgücünü elde tutabilmenin

en güvenilir yollarından biridir. Böyle bir yatırım kültürünün eğitim durumlarından
bağımsız her çalışan üzerinde olumlu etkileri vardır. Covid-19 pandemisinin etkilerinin
zirveye çıktığı günlerde Delta, orta ve üst düzeydekiler de dahil siyahi çalışanlarının
şirketten ayrılma oranlarının diğer gruplara nazaran daha yüksek olduğunu fark etti. CEO Ed
Bastian’a göre şirket pandemi öncesinde işgücünü farklılaştırmak adına dışarıdan siyahi
yetenekleri işe almıştı ancak bu çalışanlar şirkete daha uzun süredir organizasyonda yer
alanlar kadar bağlı değillerdi. Sektör pandemi nedeniyle krize girdiğinde bu isimlerin
şirkette kalma motivasyonları yok denecek kadar azdı. Delta bugün sadece işgücünün
tamamını çeşitlendirmeye değil aynı zamanda dahili yetenekleri, özellikle de tarihsel olarak
sınırlı ilerleme fırsatı tanınmış gruplardan çalışanları geliştirmeye odaklanıyor. Şirket,
analitik ve Propel programlarının yanı sıra mevcut çalışanlarına 74 farklı rol için iş başında
eğitim veren bir çıraklık programı yönetiyor. Program, becerilerini geliştirip ilerlemek
isteyen çalışanlardan müthiş rağbet görüyor. 
Bank of America da çalışanlarının yükselmesine yardımcı olacak dahili eğitim olanakları
sunuyor. Eğitim ve gelişim programlarının sonuçlarını takip etmek isteyen şirket, liderlerin
genel trendlerin yanı sıra ırksal ve cinsiyet paternlerini de görebilmelerini sağlayan, kohort
bazında çalışan devir ve terfi oranlarını içeren bir performans değerlendirme panosundan
yararlanıyor. Moynihan’a kulak verelim: “Kaç kişinin gelişim programına katıldığını
ölçebilirsiniz elbette ancak asıl bakmanız gereken şey programa katılan kaç kişinin terfi
edildiğidir.”

Beceri geliştirme programlarının hepsinin şirket dahilinde yürütülmesi şart değil. İki yıllık
eğitim veren okullar (community college) ve diğer yetenek gelişimi kurumlarıyla kurulan
güçlü ilişkiler sayesinde şirketler buralarda öğrenim gören insanların doğru becerileri
edindiklerinden emin olabilirler. Aon, City Colleges of Chicago ile ortaklığı kapsamında,
çırakların aldıkları derslerin işleriyle alakalı olmasını sağlamak adına müfredatı güncelliyor
ve adapte ediyor. Bank of America iki yıllık eğitim veren okullara, işgücü geliştirme
organizasyonlarına ve diğer kâr amacı gütmeyen organizasyonlara sunduğu kariyer gelişimi
müfredatı sayesinde öğrencilerin profesyonel işlere daha hızlı alınmalarını sağlıyor. 

Beceri öncelikli bir kültür aynı zamanda çalışanların başarılı olmak ve potansiyellerini
hayata geçirebilmek için neye ihtiyaç duyduklarını anlamaya odaklanır. Bu doğrultuda,
işyerlerine kolay erişim ve esnek zaman planlaması sunulabilir. Ferdi şirketler, derecesiz
çalışanların iş sahibi olmalarının önündeki en büyük engellerden olan ulaşım altyapısı ya da
çocuk bakım evleri noksanlığı gibi toplumsal sorunlara kendi başlarına çare üretemeseler de
yaratıcı çözümler arayışına girebilirler. Buna örnek olarak, işe almak istediği, çoğunluğu
Siyah, Philadelphia sakinlerinin West Point banliyösündeki üretim tesislerine toplu
taşımacılık kullanarak ulaşmalarının çok zor ve muhtemelen sürdürülemez olduğunu fark
eden Merck’i verebiliriz. Şehrin yetenek havuzuna erişimini artırmak ve diğer iş ihtiyaçlarını
karşılamak isteyen şirket, çözümü Philadelphia’da yeni bir tesis açmakta buldu. 

Nihayetinde, beceri öncelikli bir yaklaşım en büyük faydayı, organizasyonlarca işe alımların
da ötesinde hayata geçirilip yeteneği geliştirme ve elde tutma stratejilerinin özü haline
getirildiğinde sağlayacaktır. Aon’daki idari rollerde yakalanan başarı sonucunda şirket,
çıraklık programını misyonunun merkezinde yer alan risk yönetimi, aktüerya bilimleri ve
yatırım danışmanlığı pozisyonları için de kullanmaya başladı. Aon’un 2017 yılında
Accenture ve sigorta şirketi Zurich North America’yla birlikte kurduğu Chicago Apprentice
Network bugün çıraklık yaklaşımının faydalarının bilincinde olan 90’dan fazla şirket
barındırıyor.

Beceri Öncelikli Bir Gelecek

Beceri öncelikli yetenek yönetimine ihtiyaç duyulduğu açık. Görüş hatlarında iyi maaşlı işler
bulunan birçok yetenekli çalışan sıklıkla bu işlere girebilmelerini sağlayacak yollardan
mahrum kalıyorlar. 

2018 yılında IBM’in Kuzey Carolina eyaletindeki Durham yerleşkesinde bulunan kafede
çalışan Tony’yi ele alalım. Tony her gün yerleşkeye gelip giden ofis çalışanlarına kahve
yapıyordu. Bu onun için aynı zamanda hem moral bozucu hem de ilham verici bir
deneyimdi. Şöyle diyordu: “Her gün IBM’e geldiğimde şunları düşünüyordum: ‘IBM’de
çalışmak harika olurdu. Onun yerine bu kafede çalışmak zorundayım. Ancak dört yıllık bir
okula gitmediğim sürece burada çalışmam herhalde mümkün olmayacak.’”

Küçük yaşlarda çocukları olan lise mezunu Tony’nin buna zamanı yoktu. Ancak bir süre
sonra bir müşterisi ona IBM’in çıraklık programından bahsetti. Başvurusunu yapıp bir yıllık
çıraklık programını tamamlayan Tony müşteri hizmetlerinde tam zamanlı bir teknik
pozisyonda işe başladı. Şimdi IBM’in gelecekte ona ne gibi fırsatlar sunabileceğinin
farkında: “Yöneticim işe bir L2 mühendisi olarak başlamış. Tam da şimdi benim
bulunduğum yerden. Belki bir gün ben de yükselip yönetici, bir veya birkaç ekibe liderlik
edebilecek biri olabilirim. Çıkabileceğim kadar yukarı tırmanmak istiyorum.”

Dört yıllık derece şartı, uzun süreden beri yöneticilere daha düşük vasıflı yetenekleri
elimine edebildiklerini hissettiren, basit ancak verimsiz bir kısa yol olarak hizmet ediyor.
Ancak veri ve zaman bu varsayımın hatalı olduğunu ispatladı. Üstüne üstlük söz konusu
yaklaşım şirketlerin ırksal çeşitliliği artırma, çalışan etkileşimini geliştirme ve performansı
güçlendirme girişimlerine de yapay bir engel teşkil ediyor. 

Şirketler beceri merkezli yetenek yönetimini benimseyerek hem çalışanları hem kendileri
için daha iyisini yapabilirler. Bu değişim zaman alacak ve yatırım gerektirecek ancak
sonuçları bu maliyetlere değecektir. Beceri merkezli bir yaklaşım adayları pozisyonlarla
daha isabetli biçimde eşleştirmeyi vadediyor, yetenek havuzunu kapsamlı biçimde
genişletiyor, şirket içi hareketliliği artırıyor, çalışan sadakatini güçlendiriyor ve İK
departmanı ile şirket birimlerini her bir pozisyonun gerçekte ne gerektirdiği hakkında
haberdar olma yönünde teşvik ediyor. Bu yaklaşım aynı zamanda Amerikan toplumunun
parçalanmasına ve kurumlarının ve ekonomisinin zayıflamasına yol açan ekonomik ve
ırksal eşitsizlikleri azaltma potansiyelini de barındırıyor. 

Organizasyonlar içinde bulundukları toplum ve bölgelerden kopuk bir biçimde var

olamazlar. Mihaljevic kendisi ve ekibinin neden beceri öncelikli bir yaklaşım
benimsediklerini açıklarken bu fikrin altını çiziyordu: “Yerel toplum zenginleşmediği sürece
Cleveland Clinic de zenginleşemez. Cleveland Clinic’in başarısı ve gelecekte
sürdürülebilirliği için burada yaşayan insanlara fırsat yaratmamız şart.” 

COLLEEN AMMERMAN, Harvard Business School Race, Gender & Equity Initiative’in (Irk,

Cinsiyet & Eşitlik İnisiyatifi) direktörüdür. BORIS GROYSBERG, aynı inisiyatifte görevli öğretim
üyesi ve Harvard Business School’un Organizational Behavior biriminde profesördür. İkili
birlikte Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work
(Harvard Business Review Press, 2021) adlı kitabı kaleme almışlardır. GINNI ROMETTY,
IBM’in dokuzuncu yönetim kurulu başkanı, başkanı ve CEO’suydu. Halen, dört yıllık dereceleri
olmayan 1 milyon siyahi Amerikalının kariyerinde ilerlemesine yardımcı olmaya odaklanan
OneTen koalisyonunun eş başkanlığını yapan Rometty, Good Power: Leading Positive Change
in Our Lives, Work, and World (Harvard Business Review Press, 2023) adlı kitabın yazarıdır.