CHƯƠNG 8

QUẢN TRỊ VỐN LƯU ĐỘNG

Mục tiêu

• Hiểu được ý nghĩa của vốn lưu động

• Hiểu cách thức phân tích và ra quyết định về chính
sách bán chịu, cách thu hồi khoản phải thu
• Hiểu được mô hình xác định lượng tồn kho tối ưu
và khuyến nghị cải thiện đầu tư vào hàng tồn kho
Nôi dung

• Vốn lưu động

• Quản trị khoản phải thu

• Quản trị hàng tồn kho

Vốn lưu động

Vốn lưu động là các loại tài sản ngắn hạn, được dự tính để bán
hoặc sử dụng hoặc dự kiến thu hồi trong khuôn khổ của chu kỳ
kinh doanh bình thường của doanh nghiệp/trong vòng 12 tháng
• Thành phần của tài sản ngắn hạn: tiền mặt và các khoản đầu
tư ngắn hạn, các khoản phải thu, tồn kho
• Sử dụng để đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của công ty
và là cơ sở của việc nhận được tín dụng từ nhà cung cấp
• Được xem như năng lực tạo ra các đơn hàng mua lớn và tận
dụng những chiết khấu lớn
• Khả năng thu hút khách hàng bằng cách đề xuất các điều
khoản tín dụng
Vốn lưu động

Nhu cầu vốn lưu động phụ thuộc vào bản chất và quy mô
công ty, chu kỳ sản xuất công ty, mức độ tăng trưởng doanh
thu, chính sách tín dụng cho khách hàng,…
– Công ty thương mại: tồn kho và tiền mặt nhiều
– Công ty sản xuất: tồn kho nhiều
– Công ty dịch vụ: gần như không có tồn kho nhưng cần nắm giữ
đủ tiền
– Công ty lớn về quy mô hoạt động cần đầu tư vốn lưu động nhiều
– Chu kỳ sản xuất dài cần đầu tư nhiều vốn lưu động
– Chính sách tín dụng cho khách hàng thắt chặt và nới lỏng?
 Quản trị vốn lưu động

• Quản lý vốn lưu động liên quan đến việc quản lý tất cả các
khía cạnh của tài sản ngắn hạn của công ty và các khoản nợ
ngắn hạn - duy trì mức tối ưu của tất cả các hạng mục cấu
thành vốn lưu động.
• Tuy nhiên, có một sự đánh đổi giữa rủi ro từ việc có vốn lưu
động nhỏ và lợi nhuận giảm do kết quả từ việc có vốn lưu
động dư thừa.
• Mục tiêu cơ bản của quản lý vốn lưu động là tối đa hóa
lợi nhuận trên tài sản và đảm bảo rằng công ty có thể tiếp
tục hoạt động và có đủ tiền để đáp ứng các nghĩa vụ nợ
ngắn hạn và khi đến hạn.
Quản trị vốn lưu động

• Quản trị khoản phải thu

• Quản trị tồn kho
Quản trị khoản phải thu

• Trong thế giới kinh doanh, các công ty thường sẵn sàng
bán chịu sản phẩm
• Khoảng 90% doanh thu bán sỉ và ngành hàng công
nghiệp là bán chịu, đối với loại hình bán lẻ là 40%
• Khảo sát của các công ty nhỏ trên nhiều ngành công
nghiệp cho thấy 77% mở rộng tín dụng cho khách hàng
của họ.
Quản trị khoản phải thu

• Khoản phải thu = Doanh thu tín dụng/ngày x Kỳ thu tiền

bình quân
• Tích lũy các khoản phải thu: tổng các khoản phải thu chưa
thanh toán tại một thời điểm cho trước
• Bán chịu sản phẩm: gia tăng doanh số, gia tăng khoản phải
thu và khả năng không nhận được thanh toán đúng hạn
• Khách hàng là tài sản lớn nhất nhưng cũng phải lưu ý
rằng nhiều khả năng họ sẽ trở thành tiêu sản của công ty
Quản trị khoản phải thu

• Công ty tập trung vào doanh thu mà lờ qua sự tập

trung vào khách hàng không thanh toán  tích
lũy khoản phải thu có thể dẫn đến sự thiếu hụt
tiền nghiêm trọng
• Đỉnh điểm của tăng trưởng doanh số bán hàng có
thể che giấu rất nhiều vấn đề. “Đừng để bị ru
ngủ trong sự thỏa mãn bởi đơn giản lúc đó chỉ
là việc mở rộng doanh số bán hàng”
Quản trị Khoản phải thu

• Quản lý các khoản phải thu đòi hỏi phải có chính sách tín dụng
được thiết lập, thực hiện đúng và theo dõi thường xuyên
• Chính sách tín dụng của công ty bao gồm tiêu chuẩn tín dụng
được thiết lập để mở rộng tín dụng, điều khoản tín dụng và
chính sách thu nợ
• Quyết định chính sách tín dụng liên quan đến sự đánh đổi
hoặc sự cân bằng giữa lợi ích của việc tăng doanh thu và chi
phí của việc chấp nhận tín dụng
• Quyết định có bán chịu hay không và làm thế nào thu được
các khoản phải thu đúng hạn?
Quản trị khoản phải thu

• Quyết định chính sách tín dụng

Tiêu chuẩn tín dụng
Điều khoản tín dụng
Chính sách thu nợ
• Phân tích uy tín khách hàng
• Quyết định bán chịu?
Quản trị Khoản phải thu: Chính sách tín dụng

• Tiêu chuẩn tín dụng

 Tiêu chuẩn tối thiểu về mặt uy tín tín dụng của khách
hàng để được công ty chấp nhận bán chịu
• Chính sách tiêu chuẩn bán chịu
 Nới lỏng – dễ dàng chấp nhận bán chịu
 Thắt chặt – khắt khe hơn khi chấp nhận bán chịu
Quản trị Khoản phải thu: Chính sách tín dụng

• Điều khoản tín dụng

 Là các yêu cầu mà một công ty đặt ra cho việc sử dụng tín
dụng của khách hàng.
 Các điều khoản tín dụng thường sẽ chỉ định thời hạn tín
dụng, thời gian được hưởng chiết khấu và tỷ lệ chiết khấu
 “3/10 net 45”, có nghĩa là: Thời hạn bán chịu = 45 ngày, Tỷ
lệ chiết khấu = 3%, Thời hạn được hưởng chiết khấu <(=) 10
ngày
Quản trị Khoản phải thu: Chính sách tín dụng

• Chính sách thu nợ

 Đề cập đến các thủ tục mà công ty tuân theo để nhận thanh
toán từ khách hàng khi đã đến hạn
 Giám sát các khoản phải thu để phát hiện sự cố và nhận
thanh toán trên các khoản phải thu quá hạn. Khoản nợ càng
dài hạn khả năng vỡ nợ càng cao
Quản trị Khoản phải thu: Quyết định có bán
chịu hay không?

Nới lỏng tiêu chuẩn bán chịu

 Tăng doanh thu tăng lợi nhuận

 Tăng doanh thu  tăng khoản phải thu tăng chi phí

đầu tư vào khoản phải thu

 Quyết định xem lợi nhuận gia tăng có lớn hơn chi phí

gia tăng không?

Thắt chặt tiêu chuẩn bán chịu
 Giảm doanh thu giảm lợi nhuận
 Giảm doanh thu  giảm khoản phải thu giảm chi phí

đầu tư vào khoản phải thu

 Quyết định xem tiết kiệm chi phí có bù đắp được lợi

nhuận giảm không?

Quản trị Khoản phải thu: Quyết định có bán
chịu hay không?

Công ty A có đơn giá bán sản phẩm là 10$, biến phí 7$,
doanh thu hàng năm hiện tại là 3 triệu$, chí phí cơ hội của
việc đầu tư vào khoản phải thu là 18%. Nếu nới lỏng chính
sách tiêu chuẩn bán chịu cho khách hàng mới, doanh thu kỳ
vọng tăng 25% nhưng kỳ thu tiền bình quân sẽ lên đến 2
tháng. Công ty có nên nới lỏng chính sách tiêu chuẩn bán
chịu?
Quản trị Khoản phải thu: Quyết định có bán
chịu hay không?

• Xác định lợi nhuận tăng thêm

 Doanh thu tăng thêm =
 Số lượng tiêu thụ tăng thêm =
 Lợi nhuận tăng thêm =
• Xác định chi phí tăng thêm
 Khoản phải thu tăng thêm =
 Đầu tư vào khoản phải thu =
 Chi phí tăng thêm do đầu tư vào khoản phải thu =
 Quyết định chính sách tiêu chuẩn bán chịu

• Lợi nhuận tăng thêm do nới lỏng chính sách tiêu chuẩn
bán chịu?

• Chi phí tăng thêm do nới lỏng chính sách tiêu chuẩn bán
chịu ?

 Lợi nhuận tăng thêm so với chi phí tăng thêm?

 Công ty A có nên nới lỏng chính sách tiêu chuẩn bán chịu?
 Phân tích uy tín khách hàng

Quy trình đánh giá uy tín

khách hàng

Nguồn thông tin khách hàng Từ chối bán chịu

 Báo cáo tài chính
không
 Báo cáo xếp hạng tín dụng
 Kiểm tra của ngân hàng Đánh có
 Phản hồi từ nhà cung cấp giá uy Có Quyết định
tín uy bán chịu
 Tìm hiểu trực tuyến cung cấp các
khách tín
manh mối cho biết công ty có đối
hàng ?
diện vấn đề tài chính hay kiện
tụng?
 Quyết định bán chịu

Phân tích chính sách bán chịu Quyết

định bán
Phân tích uy tín khách hàng chịu?
Các chiến lược giúp tối đa hóa cơ hội nhận
được các khoản thanh toán đúng hạn và hạn
chế những mất mát
1. Nghiên cứu/tìm hiểu kỹ khách hàng tiềm năng: Xem xét uy tín
khách hàng, lịch sử thanh toán của khách hàng trước khi mở
rộng tín dụng

- Kiểm tra của ngân hàng

- Xem xét báo cáo tài chính
- Phản hồi từ nhà cung cấp
- Thực hiện phân tích thực tiễn thanh toán của ngành
- Tìm hiểu trực tuyến cung cấp các manh mối cho biết khách hàng có
đối diện vấn đề tài chính hay kiện tụng?
- Phân tích tín dụng truyền thống: 6C (liên quan 6 thành phần đánh
giá: đặc tính, năng lực, tài sản thế chấp, vốn, điều kiện và kiểm soát)
 Thông tin là vũ khí hữu hiệu giúp đánh giá khách hàng trước khi chấp nhận
bán chịu: lĩnh vực kinh doanh, môi trường kinh doanh, khách hàng của họ là ai,
nhu cầu thế nào, lịch sử và uy tín thanh toán?
Các chiến lược giúp tối đa hóa cơ hội nhận
được các khoản thanh toán đúng hạn và hạn
chế những mất mát

2. Đảm bảo rằng hóa đơn làm nổi bật các điều khoản thanh
toán
3. Gửi hóa đơn nhanh chóng
4. Xác định 20% khách hàng hàng đầu và giám sát họ chặt
chẽ
5. Phải có báo cáo định kỳ về các khoản phải thu đến hạn
hay vượt quá hạn để thúc khách hàng thanh toán
Các chiến lược giúp tối đa hóa cơ hội nhận
được các khoản thanh toán đúng hạn và hạn
chế những mất mát

6. Yêu cầu khách hàng thanh toán trước

7. Theo dõi kết quả của các nỗ lực thu hồi nợ của công ty,
các dấu hiệu cho thấy khách hàng có thể sắp tuyên bố
phá sản

8. Thêm phí tài chính vào tài khoản quá hạn

Các chiến lược giúp tối đa hóa cơ hội nhận
được các khoản thanh toán đúng hạn và hạn
chế những mất mát

9. Thực hiện các hành động đối với khách hàng thanh toán trễ:
phải hành động ngay, nếu thanh toán trễ thì quy định là gì?

10. Giới hạn tín dụng: nếu khách hàng nợ vượt mức thì yêu cầu
thanh toán một phần hoặc toàn bộ trước bằng tiền mặt hoặc yêu
cầu tài sản đảm bảo
11. Đề xuất chiết khấu
 Đề xuất chính sách chiết khấu

Giảm kỳ Tiết kiệm chi

Giảm khoản
thu tiền phí đầu tư
phải thu
bình quân khoản phải thu

Tăng tỷ
lệ chiết
khấu
Tiết kiệm chi
phí có bù đắp
Giảm Lợi nhuận lợi nhuận
giảm?
 Đề xuất chính sách chiết khấu

Hiện tại Công ty A có doanh thu hàng năm là 3 triệu $,

đơn giá bán sản phẩm là 10$, biến phí 7$, kỳ thu tiền
bình quân là 2 tháng, chí phí cơ hội của đầu tư vào
khoản phải thu là 18%. Nếu thay đổi điều khoản bán
chịu từ net 30 thành 2/10 net 30, kỳ thu tiền bình quân
sẽ giảm còn 1 tháng và có 70% khách hàng sẽ lấy
chiết khấu. Công ty có nên thay đổi tỷ lệ chiết khấu
không?
 Đề xuất chính sách chiết khấu

• Xác định chi phí tiết kiệm

 Khoản phải thu khi không áp dụng tỷ lệ chiết khấu =

 Khoản phải thu khi có áp dụng tỷ lệ chiết khấu =

 Khoản phải thu giảm =

 Đầu tư khoản phải thu giảm =
 Tiết kiệm chi phí đầu tư vào khoản phải thu =
• Xác định lợi nhuận mất đi do khách hàng lấy chiết khấu =
 Chi phí tiết kiệm so với Lợi nhuận mất đi?
 Công ty A có nên thay đổi tỷ lệ chiết khấu?
 Quyết định chính sách về tỷ lệ chiết khấu

• Xác định chi phí tiết kiệm do giảm khoản phải thu

• Xác định lợi nhuận mất đi do khách hàng lấy chiết khấu

 Chi phí tiết kiệm so với Lợi nhuận mất đi?

 Công ty A có nên thay đổi tỷ lệ chiết khấu?
QUẢN TRỊ TỒN KHO

• Tác động hai mặt của tồn kho

• Lượng đặt hàng tối ưu
• Xác định điểm tái đặt hàng
 Tác động hai mặt của tồn kho

• Tồn kho giúp công ty chủ động trong dự trữ, sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm
• Không có đủ tồn kho có thể dẫn đến dây chuyền sản xuất bị
ngưng trệ, doanh số bị giảm
• Đầu tư quá nhiều hàng tồn kho thực sự đắt tiền và lãng phí
vì phát sinh chi phí: chi phí cơ hội, chi phí kho bãi, bảo
quản, thậm chí nếu đầu tư vào hàng tồn kho được thực hiện
từ việc vay mượn thì công ty phải chịu chi phí lãi vay
 Tác động hai mặt của tồn kho

• Quản trị hàng tồn kho giúp các công ty có thể cải thiện lợi
nhuận và dòng tiền bằng cách giảm thiểu số tiền gắn liền với
hàng tồn kho (Lambert, 1990)
• Quản lý tồn kho hiệu quả yêu cầu phải có hàng tồn kho đầy đủ
để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng trong khi phải
giảm thiểu tổng chi phí tồn kho
• Để đạt được sự cân bằng đó, công ty phải xác định số lượng
đặt hàng tối ưu, số lần đặt hàng, điểm tái đặt hàng
 Lượng đặt hàng tối ưu

• Lượng đặt hàng kinh tế (Economic Order Quantity – EOQ) –

lượng đặt hàng tối ưu sao cho tổng chi phí thấp nhất
• Tổng chi phí liên quan đến tồn kho bao gồm
 Chi phí đặt hàng (O): chi phí liên quan đến đặt hàng và
kiểm nhận hàng hóa, chi phí này cố định không phụ thuộc
qui mô đặt hàng
 Chi phí duy trì tồn kho đơn vị (C): chi phí lưu kho, bảo
hiểm, bảo quản và chi phí cơ hội do đầu tư vào tồn kho
 Lượng đặt hàng tối ưu

• Lượng đặt hàng kinh tế – Mô hình

xác định lượng đặt hàng tối ưu (Q*)
• Các biến liên quan trong mô hình
 Chi phí duy trì tồn kho đơn vị (C)
 Chi phí đặt hàng (O)
Số lượng tồn kho (đơn vị)
 Tổng chi phí tồn kho (T)
Q

 Số lượng hàng cần dùng (S)

 Số lượng hàng đặt (Q*) Q/2

Thời gian
 Lượng đặt hàng tối ưu

• Các giả thiết để áp dụng mô hình

- Nhu cầu hàng năm, chi phí duy trì tồn kho và chi phí đặt hàng
có thể tính được
- Tồn kho trung bình là kích cỡ của đơn hàng chia cho 2 (Q/2).
Điều này hàm ý là đơn hàng được nhận đủ ngay lập tức, hàng
mua được hoàn toàn sử dụng hết khi nhận đơn hàng mới
- Thời gian từ lúc đặt mua đến khi nhận hàng không đổi
- Các chi phí do hết hàng và những chi phí khác không đáng kể
 Lượng đặt hàng tối ưu

• Mức tồn kho bình quân = (Tồn kho đầu kỳ + tồn kho cuối kỳ)/2
= (Q + 0)/2 = Q/2
• Chi phí duy trì tồn kho = (Chi phí duy trì tồn kho đơn vị) x
(Tồn kho bình quân) = C*(Q/2)
• Số lần đặt hàng = (Số lượng hàng cần dùng) / (Số lượng hàng
đặt) = S/Q
• Chi phí đặt hàng = (Chi phí mỗi lần đặt hàng) x (Số lần đặt
hàng) = O*(S/Q)
• Tổng chi phí = (Chi phí duy trì tồn kho) + (Chi phí đặt hàng) =
C*(Q/2) + O*(S/Q)
 Lượng đặt hàng tối ưu

Chi phí
Tổng chi phí tồn kho

Chi phí duy trì tồn kho

Chi phí đặt hàng

Q* Số lượng đặt hàng

 Lượng đặt hàng tối ưu

• Tổng chi phí = C(Q/2) + O(S/Q)

dTC C OS
  2
dQ 2 Q

• Q tối ưu khi tổng chi phí đạt tối thiểu

dTC C OS
  2 0 Q
2OS
 Q*
dQ 2 Q C
 Xác định điểm tái đặt hàng

• Điểm tái đặt hàng (ROP - Reorder point): điểm tồn kho ở đó
công ty phải đặt hàng để đảm bảo kế hoạch sử dụng
• Điểm tái đặt hàng được xác định bởi thời gian chờ nhận hàng,
nhu cầu hàng ngày và dự trữ an toàn
 Thời gian chờ nhận hàng (L - Lead time) là khoảng thời gian khi
một công ty đặt hàng cho đến khi hàng thực sự nhận được
 Nhu cầu hàng ngày (d - Daily demand) là số lượng hàng được sử
dụng mỗi ngày
 Lượng dự trữ an toàn (ss - Safety stock) là số lượng dự trữ tối
thiểu được giữ sử dụng trong trường hợp khẩn cấp
 Xác định điểm tái đặt hàng

• Trong kỳ hoạch định là 100 ngày, ước tính mức sử dụng tồn
kho là 4500 đơn vị. Chi phí đặt hàng là 10 triệu đồng cho
mỗi đơn đặt hàng và chi phí duy trì tồn kho là 1 triệu
đồng/đơn vị hàng tồn kho trong thời kỳ 100 ngày

(1) Số lượng đặt hàng tối ưu

2*O * S 2 * (10) * ( 4500)
 Q*    300
C 1
(2) Điểm tái đặt hàng
(Thời gian chờ nhận hàng) x (Số lượng hàng sử dụng trong
ngày) = 4 ngày x 45 đơn vị/ngày = 180 đơn vị (Đặt hàng khi
trong kho chỉ còn 180 đơn vị)
 Xác định điểm tái đặt hàng

Số lượng tồn kho (đơn vị)

300

Số lượng đặt hàng

Điểm tái đặt tối ưu Q*
hàng=180

0 4 10 20
Thời gian
Khuyến nghị cải thiện đầu tư vào tồn kho

• Giám sát chặt chẽ tồn kho; nó có thể tiêu hao

tiền mặt của công ty.
• Tránh hàng tồn kho “mua quá mức”. Nó cột
chặt tiền mặt ở tỷ suất sinh lợi bằng 0%.
• Sắp xếp để phân phối hàng tồn kho vào ngày
gần nhất có thể
• Thương lượng giảm giá số lượng với các nhà
cung cấp khi có thể.
 Bài tập
Một công ty thương mại có mức sử dụng dự kiến là 50000 đơn vị
sản phẩm trong kỳ hoạch định 250 ngày. Chi phí đặt hàng là 180$
và chi phí duy trì tồn kho cho mỗi đơn vị sản phẩm trong kỳ hoạch
định là 2$. Thời gian chờ nhận hàng giao của mỗi đơn hàng là 7
ngày và công ty sẽ dự trữ lượng tồn kho an toàn tương đương với 4
ngày sử dụng.

1. Tính lượng tồn kho tối ưu

2. Xác định điểm tái đặt hàng