領導及領導者的意義(1)

 唐 能 木 （ Tannenbaum et al, 1961）： 領 導 （

Lead）是一種人際關係活動的程序，經理人藉由
這種程序以影響他人的行為，使其趨向於達成既
定目標。
 費德勒（Fred Fiedler）：領導者（Leader）是
團體中被派任指揮和統合相關工作活動的一個人
。
 凱茲（D. Katz）及孔恩（R. L. Kahn）：領導是
擴大影響於組織的例行體制之上。
 泰利（Terry）：領導係為影響人們自願努力以達
成群體目標所採之行動。
 領導及領導者的意義(2)
 許士軍：領導是在一特定情境下，為影響一人或一群人之
行為，使其趨向於達成某種群體目標之人際互動程序。
 「領導是使用非強迫性的影響力，以指導及協調
組織中成員的活動，嘗試去達成組織目標的過程
」，而「領導者是能獲得追隨者信任，並影響他
們去達成目標的人」。
 關於人性假設的XY理論(1)
X理論的假設及說明：
1.員工生來就懶惰，認為工作是一種懲處，總
是想逃避工作。
2.員工不願意承擔責任，缺乏野心，喜歡被指
導和控制。
3.員工都是自我中心者，對組織的未來漠不關
心。
4.員工對生理需要和安全需要的動機，勝過於
其他一切。
 關於人性假設的XY理論(2)
Y理論的假設：
1.員工視工作為正面的目標，不消極也沒有反抗工
作的心理，工作就如同遊戲或休閒一樣的受到肯
定。
2.員工願意學習，且會主動尋求責任，不單只是接
受工作。
3.只要員工對其所追求的目標有所承諾，則會運用
自我引導及自我控制的方式以達成目標，絕大部
分員工會充分發揮其聰明才智及創造力去解決問
題。
4.員工會有主動追求更高層次的動機，如自我管理
和自我實現的需要。
 馬洛斯的需要層級理論
高階層需要
自我實現的需要
尊重的需要
愛及歸屬感的需要
安全感的需要
生理的需要
低階層需要
 馬斯洛假設人有五個層次的需要(1)
(一)生理的需要（Physiological needs）
指的是食物、水、衣服、住所以及其他身
體日常所需，以滿足飢餓、口渴、寒冷、睡覺
和性等需要。
(二)安全感的需要（Safety needs）
保護自己，免於危險或威脅，在生理及心
理上避免受傷害，即是安全的需要。安全的需
求通常是透過薪資、褔利、保險、工作安全及
保障等而被滿足。
(三)愛及歸屬感的需要（Social needs）
此需要與人們對友誼、感情、愛人、被愛、
及歸屬感等社會關係的需求有關。
 馬斯洛假設人有五個層次的需要(2)
(四)尊重的需要（Esteem needs）
包括個人對自己的尊重及受他人的尊敬、肯
定及讚賞，此需求的滿足會導致榮譽感及自信
心。
(伍)自我實現的需要(Self-actualization needs)
這是個發掘真正自我的過程，認知自我存在
的價值。
 領導者特質理論或偉人理論
1.人格特質：具自信心、主動、積極、外向、堅毅
、果敢、熱忱、正直、高度投入及努力、有領導
慾望、樂觀、有教養等內在人格特質。
2.社會特質：待人技巧高、富有同情心、能體諒及
關懷別人、情緒智商（EQ）高、出身背景良好
等社會性特質。
3.生理特質：身高較高、儀表出眾、穿著得體、精
力旺盛等外在表徵。
4.智力特質：聰明、教育程度高、智識淵博、有條
理的、獨立思考能力強等理性（IQ）特質。
 領導者行為理論
(一)工作導向（Task-oriented）：
又稱為生產導向、規定或主動結構。領導者帶
領屬下在達成目標時，讓屬下清楚他執行任務的
目標，明確程序，遵循一定的規章制度，以執行
計畫，此型領導者對生產關心，重效率或生產力
，以工作為中心。
(二)關係導向（Relationship-oriented）：
又稱為人員導向、關懷或體恤。領導者關心屬
下的滿意度，並維持與部屬良好的情感關係。此
導向的領導者對員工關心，非常尊重員工的感受
，讓部屬覺得受重視，並以員工為中心，如用同
理心的聽，兼熱忱關懷與成人式的說與寫的生活
滿意度有待大力加強。
 管理方格
9 (1,9) (9,9)
8 鄉村俱樂部式管理 團隊式管理
對 9
員
工 6
關 5 中庸型
心 4
3
2 赤貧型管理 職權服從式管理
1 (1,1) (9,1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
對生產關心
 管理方格(1)
1.（1,1）類型又稱赤貧型管理：
管理者懶惰、冷淡、用最少努力的運用，
以完成必要的工作，可適當維持組織成員。
2.（1,9）類型又稱鄉村俱樂部式管理：
管理者細心地關切員工、體貼員工、滿足
員工，導致一個舒適、人性化、友善之工作氣
氛及工作步調。
3.（5,5）類型又稱中庸型管理：
管理者經由平衡維持員工士氣於一定的滿
意水準，以完成工作，達成適當的組織績效。
 管理方格(2)
4.（9,1）類型又稱職權服從式管理：
管理者視員工如機器般，使人性介入減低
到最小的程度，可以達到有效率的作業結果。
5.（9,9）類型又稱團隊式管理：
管理者經由組織之共同利益所導致之信任
及尊重，並藉由員工之承諾及互相依賴而完成
工作。
 權變理論
管理上最佳的領導者是能夠因應困難或
是組織的要求而轉變的，也就是說，最好的
領導者是能夠轉換其領導風格來適應困難。
以此觀來，領導風格無所謂「最佳」，因為
所有組織的、人格的、和問題的要求，並非
一成不變。因此在許多的組織事務上，一個
沒有彈性的管理者可以說是最沒效率的管理
者。
 費德勒的領導權變理論(1)
費德勒認為影響領導成敗的主要因素是個人
的基本領導風格，因為個人是「江山易改，本
性難移」，他認為訓練是沒有效用的。
1.領導風格
費德勒發展了最不喜歡的工作夥伴調查
表，用以測量個人是屬於工作導向或是關係
導向。
費德勒的LPC表(The least Preferred Co-worker Scale)

最不喜歡的工作伙伴
8 7 6 5 4 3 2 1
令人愉快 □ □ □ □ □ □ □ □ 不愉快
友善 □ □ □ □ □ □ □ □ 不友善
助人 □ □ □ □ □ □ □ □ 沮喪
接受 □ □ □ □ □ □ □ □ 排斥
熱心 □ □ □ □ □ □ □ □ 不熱心
輕鬆 □ □ □ □ □ □ □ □ 緊張
接近 □ □ □ □ □ □ □ □ 距離遠
熱情 □ □ □ □ □ □ □ □ 冷酷
合作 □ □ □ □ □ □ □ □ 不合作
支援 □ □ □ □ □ □ □ □ 敵意
有趣 □ □ □ □ □ □ □ □ 無聊
和諧 □ □ □ □ □ □ □ □ 抬槓
自信 □ □ □ □ □ □ □ □ 猶豫
有效率 □ □ □ □ □ □ □ □ 無效率
快活 □ □ □ □ □ □ □ □ 憂愁
開放 □ □ □ □ □ □ □ □ 保守

LPC分數
 費德勒的領導權變理論(2)
2.情境
(1)領導者與部屬關係好或壞：指部屬對領導者
信任，有信心和尊敬的程度，可分為好與壞。
(2) 任務結構的高或低：指工作程序明確化的
程度，可分為高工作結構及低工作結構。
(3)領導者的權力地位大或小：指領導者在甄選、
解雇、訓練、升遷和調薪等獎懲方面的權力，
可分為職權大及職權小。
 費德勒的領導權變理論(3)
3.有效的領導取向
(1)工作導向領導者：在情境類別一、二、三、七、
八的情況下績效較好。
(2)關係導向領導者：在情境類別四、五、六的情
況下表現較好。
 費德勒的領導權變模式
領導者與部署
好 壞
關係
任務結構 高 低 高 低
領導者的權力
大 小 大 小 大 小 大 小
地位
情境 一 二 三 四 伍 六 七 八
工作 工作 工作 關係 關係 關係 工作 工作
有效領導取向
導向 導向 導向 導向 導向 導向 導向 導向
 專制-民主連續模式
民主
專制
管理者的職權運用

部屬享有自由的範圍

管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者

做決策 推銷決 提出意 提出一 提出問 限定範 允許部
並宣佈 策 見，然 個暫時 題，徵 圍，要 屬在限
後徵求 性決策 求建議 求團體 定範圍
部屬提 ，請部 ，然後 成員做 內自行
出問題 屬修正 做決策 決策 決策
 路徑目標理論
環境因素
．工作結構
．正式權力系統
．工作團體
領導者行為
．指導式 結果
．支持式 ．工作績效
．參與式 ．工作滿足感
．成就導向
部屬的特性
．經驗
．能力
．內／外控
 路徑目標理論的實證研究結論(1)
1.當工作結構模糊不清或深具壓力時，指導性
領導可以導致部屬較大的工作滿足感。
2.當工作結構清楚時，支持性領導可以導致部
屬較高的工作績效與工作滿足感。
3.當部屬擁有足夠的能力和經驗時，指導性領
導就顯得很多餘。
4.正式的權力系統若愈清楚且僵化，則領導者
愈要表現較多的支持性行為，並減少指導性
行為。
 路徑目標理論的實證研究結論(2)
5.當工作團體內部存在著衝突時，指導性領導
可以導致較高的工作滿足感。
6.部屬若愈是內控型的人，則愈滿足於參與式
領導。
7.部屬若愈是外控型的人，則愈滿足於指導式
領導。
8.當工作結構模糊不清，而且努力可以獲致高
績效時，成就導向的領導可以提高部屬的期
望。
 奇魅型領導理論

奇魅型（Charismatic）領導者或變革型領
導者（Transformational leader）與一般執行
型領導者（Transactional leader）不一樣，如
證嚴法師、麥克阿瑟及泰瑞莎修女等，他們藉由
本身能力轉變其追隨者，提升他們對工作的重要
感與價值感，鼓勵員工超越一己之利，以組織之
利益為首要考慮。
 願景式領導理論
是指針對一個組織或組織單位，根據基
於目前的改善或以目前為出發，來描述
一個真實、可信和吸引人未來願景的能
力，此一願景如果適當選擇或執行的話，
會激發能量來聚集技能、能力和資源來
實現光明的未來。
 願景領導者應有的技能
◎將願景對他人解釋的能力

◎透過行為來傳達願景的能力
領導的要義:建立信任
 正直

 能力

 一致

 忠誠

 開放