Interpersonálne aspekty v manažérskej psychológii

1. Manažment - riadenie ľudí

2 línie- pracovné (produktové) a vzťahy...

Hl. zameraním je medziľudská stratégia, interakcia ktorou sa vzťahy na pracovisku

vyvíjajú... keď kladieme dôraz na to ľudské, tak sa to odzrkadľuje aj vo výsledkoch.
Vzťahy na pracovisku sú kľúčovou otázkou, ktorá sa ukazuje ako to najdôležitejšie.
Musí sa rozvíjať aj firma aj zamestnanec, ak nejde jedno tak s odstupom času nepôjde ani
druhé. Veľa krát sa stane že plat je dobrý, ale vzťahy sú zlé, tak človek pre to odíde
z pracoviska= INTERPERSONÁLNE, MEDZIĽUDSKÉ, SOCIÁLNE JE DÔLEŽITÉ.
Manažment:
manažment je zoslovenčené slovo z angličtiny- management= vedenie, riadenie
2 prístupy, jeden hovorí o M ako o vedení (k zamestnancovi pristupujem ako k človeku
a vediem ho k výsledkom atď), druhý ako o riadení (ako keby sme boli iba figúrky na
šachovnici)
Vedenie vieme nájsť i tam, kde na prvý pohľad nie je viditeľné- napr učiteľ vedie svojich
žiakov, alebo spolok dôchodcov, v politike, doma, vo vojsku, obchode, službách...všade, kde
musí byť organizácia= zabezpečenie chodu= vedenie
Manažment je všade okolo nás... nie je to len o kúpe a predaji
Minimálne jednu tretinu života strávime v manažérskom prostredí- škola, práca,
dôchodcovské aktivity...

Manažment, leadership....
- zaoberá sa riadením a prevádzkou organizácií (týka sa výrobných ale
i nevýrobných)... napr skauti. Je tam vedúci, ktorý vedie tu organizáciu
k nejakému cieľu. Alebo ideme na dovolenku, koľko ľudí je do toho
zainteresovaných aby sme mohli ísť? Nespočetné množstvo...ale je potrebné aby to
bolo zorganizované! Na to je potrebné riadenie a to všade! Nie len vo výrobe, ale
i službách napr
- je to uskutočňovanie toho, aby ľudia pracovali spolu na splnení cieľov- je to
poľudštené trochu viac než to pred tým. Každý kto má nejaký (pracovný) cieľ,
musí byť zorganizovaný. Napr vo firme jeden robí iba s plastom, ďalší s oknami,
tretí s elektro a nakoniec je z toho cieľ- auto. Jeden človek nemôže spraviť komplet
všetko, je nevyhnutná spolupráca.
- je to robenie vecí s ľuďmi a pre ľudí- o tomto je tento predmet IAMP. Keď by
sme nesedeli na prednáške, tak zbytočne by Schwarz prednášal. Alebo zbytočne by
sme vyrábali autá, ak by ich nikto nekupoval atď... je tu spolupráca na strane tej
jednej ktorú musíme organizovať ale zároveň to je celé pre ľudí. Veci ktoré
robíme v pracovnom procese nerobíme bezcieľne, ale aj za tým cieľom je
človek. Pre ľudí- tzn., vyrábam, objednávam to, o čo je záujem, dopyt...
interpersonálne vzťahy aj pri prací= ROBENIE VECÍ S ĽUĎMI (vo vnútri firmy),

1
 ale i potom pri zákazníkoch, odberateľoch, spotrebiteľoch...= PRE ĽUDÍ... tzn
platí to aj vo vnútri aj navonok.
Otázkou je, ako my vnímame bazálnu dôveru... keď dám niekomu faktúru, tak čo
vlastne čakám? Že on mi to splatí... dôležitá dôvera je. Ale niekedy to je naopak, že
najprv musíš zaplatiť...
Bez bazálnej dôvery sa nedá fungovať vo firme, manažmente!
Zisk na úkor etiky... viem, že niečo sa vo výrobe pobabralo, ale i tak to predám,
veď zákazník o tom nevie. Alebo rozdielne zloženie potravín u nás a v Rakúsku...

Procesy riadenia:
- Plánovanie... otázka plánovania je dôležitá, aby sme my dopredu vedeli zvážiť
niektoré veci a na základe toho sa rozhodli. Napríklad s čím môžeme rátať, alebo
nerátať. Napr pri bakalárke plánujeme, pri stavbe domu.. pri rekonštrukcii kúpelky
si vypočítam koľko kachličiek mi treba, ale rátam a plánujem si i rezervu ak by sa
poškodili nejaké napr? – takýto prístup je dôležité zahrnúť do môjho manažmentu!
Pretože to plánovanie je veľmi dôležité.... 2 typy ľudí- jeden neplánuje, ale
realizácia je potom o dosť dlhšia. Druhý plánuje možno až polovicu času, ale
potom to ide ľahko (príklad s tou rezervou a kúpelkou)... Akým spôsobom
plánujeme?- to je dôležité, počítať s rôznymi situáciami- napr. že pilot ochorie, má
ho kto zastúpiť nečakane? Ako viem reagovať na kritickú situáciu? Ako sa viem
poučiť z minulej skúsenosti? Je dôležité si vedieť veci naplánovať, ale zároveň
byť dostatočne flexibilný, ak sa niečo zmení. Je zlé nemať plán vôbec, ale tiež je
zlé byť upätý na plán a nevedieť flexibilne reagovať na možné zmeny.
- Organizovanie .. ako si vieme tie veci zorganizovať. To je to, kde sa tie možné
zmeny reálne dejú ako keby. Ako si vieme zorganizovať, až príde krízová situácia?
Ako sme sa ponaučili z nejakej krízy?- (napríklad len čo sa bezpečia týka-
černobyľ napr.)... to ponaučenie z krízy je veľmi dôležité!!!! Organizovanie je
teda aj vedomosť vedieť flexibilne reagovať na zmenenú situáciu- napr firma
šila monterky, prišiel covid, prestali ich šiť ale začali rúška, lebo tie bolo potreba...
tzn. otázka, ako sme kreatívny? Dôležité je zapojiť kreativitu! Aj cena je jedným
z nástrojov marketingu- ako zaujať, ako nejaký ‚ťah na (ne)kúpu niečoho (nafta,
benzín napr.).
Organizovanie teda znamená to celé urobiť.
- Vedenie... tento proces je špecifický iba pri ľuďoch!!! Ostatné 3 procesy, sú
prítomné všade kde nesú ľudia- naplánujeme čo treba na celé auto, zorganizujeme
ako sa poskladá, nakoniec skontrolujeme či to je ok napr. Ale pri ľuďoch je aj to
vedenie! Vedenie je niečo, čo je ako keby ľudského charakteru, lebo viesť
môžeme iba niekoho, koho svojim spôsobom motivujeme- vyšší plat cez
sviatok, pochvala atď. Vedenie má v sebe špeciálne interpersonálne aspekty tzn.
napríklad preto auto nevedieme, ale riadime. Pri ľuďoch ale človeka poprosíme,
navedieme ho a on to spraví.
- Kontrola- ak niečo urobím, je potrebné, aby som to celé skontroloval. V škole to
je napr. písomka- kontrolujem ako sa to deti naučili, auto prevediem cez dažďoví
tunel či nezateká, pred kúpou pera ho vyskúšam, kontrola cestných dokladov...
možno si to ani neuvedomujeme, ale kontrola je bežnou súčasťou procesu, aby

2
 sme to mohli mať uzavreté a dať ich ako keby nabok! – kontrolór vo vlaku si
pamätá toho, komu ešte neskontroloval lístok.
Kedy máme strach z kontroly? Keď vieme, že nemáme všetko v poriadku. V takom
prípade vnímame kontrolu negatívne. Vo všeobecnosti tu je tá otázka bazálnej
dôvery- či dôverujem tej kontrole/kontrolórovi... často sa stáva, že zovšeobecníme-
nedôverujem politikovi, tak ani ďalšiemu. Nedôverujem daňovákovi, tak ani
ďalšiemu atď. Tu je tá otázka bazálnej dôvery- ak má okradol jeden zamestnanec,
tak už žiadneho ďalšieho nechcem, alebo s nádejou si nejakého preklepnem,
skontrolujem a prijmem? – to je otázka, ako viem nanovo nadobudnúť dôveru,
a tiež tu je otázka, že ak zamestnanec kradol, či som práve ja nezlyhal v tej
kontrole! – mal som tržbu kontrolovať každý deň a nie raz za mesiac napr..
Kontrola je niečo neutrálne, nie negatívne! Veď ani auto by sme si nechceli
kúpiť bez toho, aby ho vyskúšali.
Kontrola by mala byť motivujúca v podstate.
Kontrola musí byť rovnaká pre všetkých- rozsadiť sa na písomke musí každý nie
iba ten kto odpisuje napr.
Vnímame rozdiel v tom, ako vnímame kontrolu keď sme my kontrolovaní, alebo
keď my kontrolujeme.
Názory na kontrolu sú skreslené- ešte bez skúsenosti mám negatívnu emóciu.
Cieľom kontroly je korektne posúdiť napríklad zvládnuté učivo... ak kontrola
dopadne zle, doplním si to, čo bolo nedostatočné pri kontrole.
Kontrola je spätná väzba!!! Pre nás ako študentov je test spätná väzba, ako som
sa to naučil. Pre učiteľa to je obraz či nás môže alebo nemôže posunúť ďalej.
Externalizovanie kontroly- študent povie, že učiteľ dal ťažké otázky a nie že
študent sa to nenaučil... to je otázka zodpovednosti.
Korektívna pozitívna skúsenosť- ak máme napr s policatom zlú skúsenosť, tak to
neznamená, že si to zovšeobecním na každého jedného.
Výskum- manažéri radi kontrolujú iných, ale neradi sú kontrolovaní.
Má byť normálne, keď my kontrolujeme iných, ale má byť normálne aj keď
sme kontrolovaní my sami.
Tieto 4 procesy (plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola) sú -rozmenené
na drobné ten manažment. Manažment je tá operacionalizácia manažmentu.
Operacionalizácia riadenia je plánovanie, organizovanie, vedenie a kontrola.

Roly manažéra:

- Interpersonálne (reprezentovanie- ak prídem na konferenciu a NIKTO tam nie

je, tak nič z tejto roly nie je, vedenie- musím viesť INÉHO človeka, ako to majú
urobiť, čo sa majú opýtať atď. Za komunikáciu sú zodpovedné obe strany, lebo
keď niečomu nerozumiem, tak sa mám na to opýtať. Lebo keď mi manažér niečo
zabudne povedať (je to jeho chyba) ale ja sa ho na to neopýtam, tak je to aj moja
chyba. Je za potreby robiť veci i z vlastnej iniciatívy.) kontaktná osoba-za kým

3
 mám ísť keď niečo potrebujem? V škole napr predseda triedy, vo fabrike napr
manažér úseku, na úrade práce to je riaditeľ odborov...
=musí tam byť niekto iný pri tejto role!!
- Informačné (zbieranie informácií- zbieram informácie= napríklad v škole sa
opýta či bolo všetko zrozumiteľné a ak sa nikto neprihlási, tak asi bolo. Šírenie
informácií- napr. najprv nám vysvetlí sylaby a až potom sa môžeme pýtať, lebo
bez informácií by sme nevedeli čo sa máme pýtať. Hovorca- hlavne politici to
využívajú napr.. ak vlaky budú zadarmo tak to povedia oni, ak sa dvihne DPH
pošlú hovorcu)
- Rozhodovacie (iniciovanie zmien- nebudeme šiť monterky, ale rúška.. odrazu sa
niečo zmení na čo sme boli zvyknutí. Riešenie porúch-nesvieti svetlo, nedodali
dodávku, nekúri sa tak treba to riešiť. Rozmiestnenie zdrojov- ty pôjdeš na túto
pozíciu, ty túto.. keď je konferencia, tak ty sa postaráš o zasadací poriadok, ty
budeš variť kávu atď rozdeľujem úlohy- vychádzame z predispozícií človeka,
alebo proste tam niekto ísť musí a ty ešte nemáš úlohu. Podľa zákonníka práce má
na to právo...Vyjednávanie- akým spôsobom manažér vyjednáva či už navonok
alebo s podradenými)

Manažérske kompetencie:
- Na to, aby manažér mohol vykonávať svoju prácu, potrebuje mať manažérske
kompetencie
- Kompetencia= súhrnný pojem, ktorý označuje na jednej strane predpoklady ktoré
sa tykajú vedomosti, schopnosti a zručnosti... v praxi= vieme ako sa v angličtine
tvorí veta- máme vedomosť, ale možno tú angličtinu nikdy nepoužívame, takže
vedomosť nám iba nestačí, ale treba nám ju ale aj urobiť. Mám vedomosť spraviť
dobrú kávu, ale musím ju aj urobiť. Alebo keď mám vedomosť kto má kde byť na
akej pozícii, tak to musím i praktizovať aby to malo efekt. A tiež nestačí iba
vedieť, ale je potrebné mať i schopnosť teda.
- Nestačí iba vedieť, ale treba vedieť i použiť/robiť= zručnosť!!!
- sú predpoklady, t.j. vedomosti, schopnosti a zručnosti na vykonávanie činnosti
manažéra

4
 2. Profesionálna komunikácia

Komunikácia- výmena informácií

Otázka je korektná až vtedy, keď ja mám ten istý obsah, i ten istý obsah má aj ten druhý. To
je komunikácia. Communicare= máť niečo spoločné. Aj komunita, komuna, komunizmus je
od toho odvodené= mať niečo spoločné. Pri komunikácií ide o to, MAŤ SPOLOČNÉ
ZDIEĽANÉ VÝZNAMY. Čiže keď ja na niečo myslím, tak ako to mám od komunikovať,
aby keď ja myslím na toto, on mal presne toto isté v hlave...že keď ja mám niečo v hlave,
aby mal aj on to isté v hlave. Nastáva tu výmena informácií a má nastať toľko krát dokiaľ
nemáme spätne overené, že áno takto to máme v hlavách rovnako už. Že to rovnako
chápeme. Mnoho krát zlyhá komunikácia, možno aj na základe toho, že som si
neodkontroloval že či ten ktorému to vravím, to chápe tak ako to chápem/hovorím ja.

a) Verbálna (slovná, písaná)

b) Neverbálna ... neverbálne signály (dych, postoj atď.)

Kto, čo, kedy, kde, ako, prečo...5W+1H... how, who, what, when, where, why. Ak vieme
z textu odpovedať na tieto otázky, tak text je úplný, dobre napísaný.

Efektívna komunikácia- spätná väzba (dávanie a prijímanie). Spätná väzba je dôležitá, lebo si
viem odkontrolovať, to, či som povedal, všetko ako som chcel a či tomu druhý rozumie. Lebo
veľa vecí je mne jasných, ale sú jasné aj druhej strane?
Čo je spätná väzba? Keď ti dávam vedieť, ako som to ja pochopila. Akoby kontrola to je. Vieme
dostávať spätnú väzbu?? Lebo ľahko ju dávame, ale ťažšie ju prijímame. Tak isto ako pri
kontrole...

Dávanie efektívnej SV (charakteristiky, ktoré majú napomôcť, aby komunikácia bola

efektívna):
-konkrétne... dnes si mi neodovzdal prezenčku- to je konkrétne. Ste nezodpovední nie je
konkrétne...
-zmeniteľné veci... musí to byť zmeniteľné, lebo ak sa to nedá zmeniť, tak to nemá zmysel, je
to iba vyčítanie. Napr. lišta ktorú si priniesol, je dlhá- dá sa to opraviť, dá sa skrátiť. Ale pri
záverečnej kontrole (poznáme aj priebežnú kontrolu), napríklad keď je už dom postavený, tak
už nemôžeme povedať, že ale veď tu malo byť okno... vybúram a spadne celá priečka, takže sa
to nedá... preto potrebujeme priebežne kontrolovať. Poschodie je ok, skontrolujem, tak až vtedy
robím ďalšie poschodie. Kontrola je na to, aby sa veci zmenili k lepšiemu, vycibrili. Preto to
musia byť zmeniteľné veci.
-úprimne a otvorene ... iba vtedy sa dajú veci zmeniť. Musím povedať, že lišta je proste dlhá,
inak to bude zlé..
-popisne...presne povedať= tá lišta je dlhá. Nepoviem len, že ste to odflákli, ale, ale musím sa
vyjadriť presne. Konkrétnu vec musím popísať, povedať.
-aktuálne... aktuálne, keď vidím, že chýba miesto na okno na dome, tak to poviem hneď a nie
keď bude stáť celý dom.
-prijateľne... empaticky a ľudsky. Nejdem vás strašiť, že je to zlé, ale ide o to, aby sa budova
odovzdala správne.
-jasne... zrozumiteľne.

5
Pochvala a kritika- spätná väzba ktorá sa týka pozitívneho- že sme spravili niečo dobré,
a kritika negatívneho. Pri kritike máme negatívne konotácie, ale konštruktívna kritika je super=
toto je zlé, ale ja navrhujem toto= skritizujem čo je zlé, ale navrhnem čo je dobré... to nás
posúva. Správna kritika= lišta je nakrivo, treba ju narovnať a prilepiť. Toto je správne a nie že
toto aj toto aj toto je zlé a ďalej má to nezaujíma. Dôležitá je zmena! Kritika za účelom zmeny...
Sme naučení, že kritika je zlá, ale konštruktívna kritika je dobrá= je podstatné, aby pri kritike
nebolo povedané iba A ale aj B. – dieťaťu poviem, že tu sa nemôže hrať= dávam mu spätnú
väzbu, že tu sa nemôže hrať, ale dávam mu aj riešenie, že sa môže hrať na pieskovisku napr.
Toto máme robiť ako manažéri i ako podriadení. Ako podriadení, si môžeme konštruktívnu
kritiku dokonca vypýtať sami= uznávam, je to zle spravené, ako to môžem spraviť lepšie? Sme
veľmi vzťahovační, berieme to veľmi emočne.

Komunikačné zručnosti:
-načúvanie- ak chcem dať dobre kritiku tak musím načúvať či ten človek povie ako to urobil
a nie hneď že mu povieme, že je to zle a hotovo. Napríklad, než poviem, že lišta je nakrivo, tak
si pozriem projekt, lebo možno tá lišta je okrasná a má byť nakrivo. Načúvam, ale to
neznamená, že to tak musím hneď spraviť- ako manažér, vidím veci z nadhľadu a trochu inak.
Takže je nesprávne si myslieť, že keď mi niekto načúva, že hneď mi vyhovie. Ide o to, že možno
implikuje i načúvanie, ale i svoj návrh/nápad ktorému ja ešte nerozumiem. Sebakontrola- do
akej miery viem vďaka komunikácii a načúvaniu viem pri tom aj rozmýšľať a keď sa mi to
nepozdáva- tak mám klásť otázky a keď tomu dobre rozumiem (testovanie porozumenia-
prerozprávam vlastnými slovami v podstate).
-kladenie otázok... je dôležité klásť otázky, ak niečomu nerozumiem. Lebo potom skĺzame
k tomu, že povieme, že ja som to spravil podľa projektu, aj keď som tomu nerozumel a bolo mi
to divné, že je to takto do krivá.
-testovanie porozumenia
-sumarizovanie... zosumarizovanie, že ja som to pochopil takto takto takto...
-využívanie mlčania... potrebujeme čas na spracovanie informácií. Načúvam iného iba keď
mlčím, nie keď rozprávam. Musí ma zaujímať, ako to myslí iný, musím sa stíšiť. Čo keď som
to ja nesprávne povedal?- nemusí byť vždy chyba, že druhý to nepochopil. Preto sa nepýtame,
či tomu chápete, ale či som bol zrozumiteľný (lebo chyba môže byť aj na mojej strane)
a odpoveď je už potom od jednotlivca, že JA som tomu nepochopil= každý berie tú
zodpovednosť za seba. = SEBAKRITIKA

Komunikačné štýly (aby sme mohli medzi sebou komunikovať):

Tieto komunikačné štýly sú niekedy dôvod, prečo si nerozumieme. Každý z nás používa nejaký
preferujúci KŠ. Je to podľa toho, či sme dominantný alebo submisívny a vecný alebo vzťahový.
-analytický... je submisívny a vecný. Je ochotný ustúpiť, ale bude vecný. Tzn vie čo je 3,2g soli,
ale nevie čo je to štipka soli.... veľa myslí, pomaly jedná, kontroluje sa, je pasívny, tichý,
nepodlieha vášni.
-riadiaci... dominantný a vecný....aktívny, ambiciózna, nezávislá, vytrvalá, opatrná, vyhľadáva
súťaž a konflikty a neukazuje svoje city.
-priateľský... submisívny a vzťahový....veľmi citlivá, rada teší ostatných, má pre ľudí
pochopenie, raduje sa z ich radosti.
-expresívny... dominantný a vzťahový... citlivá, má rada vzrušenie, má sklony k unáhlenému
zovšeobecňovaniu, na rozdiel od priateľskej osobnosti je zahľadená do seba.
Každý z nás nejako komunikujeme, každý máme nejaký preferujúci KŠ. Ale môžeme mať i ich
kombináciu...
Konflikty ktoré vznikajú na pracovisku môžu byť aj preto, že sú štýly, ktoré sú nekompatibilné.

6
Veľmi dobre si rozumie: expresívny + priateľský lebo obidvaja sú zameraní na vzťah a jeden
je sub a druhý dom. Riadiaci + analytický lebo sú vecný a jeden je sub a druhý dom. Analytický
+ priateľský lebo obidvaja sú ochotní ustúpiť.
Nerozumejú si: expresívny + analytický lebo nemajú nič spoločné, budú sa doťahovať.
Riadiaci+ priateľský toto isté. Riadiaci+ expresívny lebo obaja sú dominantní.
Je dôležité, aby si ľudia rozumeli, aj keď každý je dobrý štýl... ako vieme komunikovať s tým
druhým, aby sme eliminovali nevhodnú komunikáciu, ktorá je prirodzeného charakteru len
preto, že používame iný štýl.
Aby sme dobre komunikovali s jednotlivými štýlmi, tak sú odporúčania:
- S analytickým typom treba, aby bola komunikácia hladká a jednoduchá: mať dobre
pripravené záležitosti ku komunikácii, byť vecný a systematický. Pri každom návrhu
je potrebné zhŕňať pre a proti, logicky argumentovať, neplytvať časom a nesnažiť sa
partnerom manipulovať. Snažíme sa pochopiť prečo a ako a mať logické
zdôvodnenie prečo to tak byť musí.
- S riadiacim typom: opäť je potrebné mať dobre pripravené fakty (lebo oni sú vecní,
faktografickí), logické argumenty, zdôrazňovať ciele a výsledky. Nie je možné
predpokladať len jedno pripravené riešenie ale predkladať alternatívy a nechať jeho
(riadiaci typ) rozhodovať (lebo je dominantný). Otázky by mali byť presné,
konkrétne typu kto, čo, ako.. A pri rozpore je vhodné nevyjadrovať nesúhlas
s osobou ale zamerať sa na fakty= nepovieme že ty si vybral blbú tlačiareň, ale
povieme, že tá tlačiareň je neefektívna.
- S priateľským typom: prejavovať prívetivosť, ľudský záujem, nie je dobré ich nútiť
do rýchleho rozhodnutia, klásť otázky AKO, zisťovať ich názory aby tieto osoby
nemali pocit, že sú prehliadané pri jednaní.
- Expresívny typ: nie je možné ju pri jednaní prehliadať. Je nutné jej dať príležitosť
vyniknúť, využiť jej kreativitu a požiadať od nej nápady. Manažér však musí mať
komunikáciu pod kontrolou, lebo expresívna osobnosť má tendenciu vypĺňať všetok
vyhradený čas len svojimi niekedy ťažko realizovateľnými myšlienkami.

Veľa krát pri komunikácií, ak niekto so mnou nesúhlasí, tak to beriem osobne. Ale
treba tam konštruktívnu kritiku, pýtam sa, poviem A ale i B... i keď som podriadený,
tak komunikácia môže byť na rovnakej úrovni s nadriadeným. V štýle komunikácie
niekoho iného, môžem byť iniciatívny i ja, aby som sa to snažil pochopiť a prijať
ho. Nastaviť a prijať konštruktívnu kritiku.

KŠ môže, ale nemusí byť spojený s osobnosťou ako takou. a tiež môže byť, že je to
situačného charakteru= v práci je manažér, a doma je rád ak je manželka manažérka.
A môžem byť hoc aký typ, ak viem komunikovať- som naučení komunikovať
s každým typom, tak to nehrá rolu v tom aký viem byť dobrý manažér.
ICL dotazník... z toho to vychádza, kruhový model osobnosti. Dôležité je, kde má
človek akú rolu... doma je priateľský, v práci riadiaci- dôležitá je flexibilita, lebo
manažér musí vedieť ako komunikovať s hocakým komunikačným typom človeka.
Štýl je zmeniteľný, aj keď nie úplne ľahko možno...

Poruchy komunikácie:
• Nejasné formulácie, skryté záujmy... keď nepomenujeme jasne čo potrebujeme- však
ty vieš, ako to má byť...No nevie. Ak sa pýta, alebo tomu nerozumie, tak nevie. Ak
zabudol, zopakujem. A aj ak to je z jeho strany naschvál, tak to zopakujem kvôli sebe,
aby som mala pocit, že som pre to spravila maximum a on sa na to už nebude môcť
vyhovoriť.

7
 • Agresivity, skákanie do reči...skákanie do reči je považované za prejav agresivity.
Neskákanie do reči je otázkou nie len osobnostnou, ale i to, či viem rešpektovať nejaké
pravidlá- keď hovorí druhý, tak mu neskáčem do reči, lebo ak budem hovoriť ja, tak
tiež nechcem aby skákal do reči on mne.
• Zovšeobecňovanie a hodnotenie (Ty jazyk)...Ty si ma rozumel? Pochopili ste ma?-
takto sa nepýtame, ale zodpovednosť otočíme na seba. Tzn. Bola som zrozumiteľná?
Lebo slovo TY je útočné. Ak používam slovo JA, hovorím o sebe, o svojich emóciách.
• Unikanie od témy, lipnutie na detailoch... niečo sa nám nepáči tak tak odskočíme
k niečomu inému napr. ale tuná to bolo takto!... my sa ale nebavíme o niečom inom, ale
o tomto konkrétnom. Neunikajme od témy, lebo to nerieši daný problém. Veľa krát
povieme, že ale ide o princíp, no veľa krát to nemá nič s princípom a my to iba tak
deklarujeme.
Ak v niekom vzbudzujem pocity SNV= strachu, neschopnosti a viny, tak s tým
človekom manipulujem.
• Nálepkovanie... nikdy nevynesieš smeti, vždy si nedochvíľny.. ale naozaj nikdy
a vždy?? Ak sa niekedy stane, že som dochvíľna, tak už neplatí, že vždy som
nedochvíľna.
• Projekcia...ako si projektujeme tie veci, ktoré sú neznáme. Však to je jasné... Čo mi
chýba, nerozumiem, to si doplním. To je aj pri gestalte, že si uzatvárame tie časti, aby
mali zmysel. Uzatvárame si veci na základe skúsenosti napr., ale pritom to môže byť
úplne inak.

Pri oznamovaní kladných a záporných informácií (ako dať spätnú väzbu)... napr aj pri
kontrole sa udáva pozitívum- čo je dobré, i negatívum- čo je zlé, treba to ale vedieť podať:
• Vedieť oddeliť kladné od záporného a zároveň ich integrovať... napr aj pri kontrole
sa udáva pozitívum- čo je dobré, i negatívum- čo je zlé, treba to ale vedieť podať
• Používať spojku A = zlučovacia... dĺžku stolu si vybral dobrú A farba dreva je nie
veľmi dobrá A dá sa premaľovať. Z takej vety je úplne iný pocit než ako by tam bolo
slovo ALE. Ponúkame tak spätnú väzbu, navrhujeme riešenie a to je to interpersonálne
v komunikácii s manažérom, podriadeným ktoré sa má v nej vyskytnúť.
• Žiaden tzv. hamburger: toto je dobre, ale hento je zle a toto treba... jedno cez druhé,
chaotické. Treba oddeliť, toto je dobré, toto je zlé- aby sme vedeli čo s tým robiť, v čom
pokračovať, čo eliminovať atď- takto sa posunieme ďalej.
• Nepoužívať spojku ALE = odporovacia= odporujem všetko, čo som povedal dovtedy
. napr.- Máte pekný účes, ale v zázname ste spravili chybu= hovorím IBA a zameriavam
sa IBA na zle spravený zoznam!!

8
Aktivita kresliaci diktát

Johariho okno (aby sme spolu vedeli efektívne rozprávať):

Hovorí o tom, ako sú veci ktoré sú známe pre mňa a ktoré sú známe pre toho druhého.

Aréna... je to oblasť, o ktorej vedia aj druhý Slepé miesto... čo vedia ostatný, ale neviem
aj ja. ja. Napr že mám vzadu na košeli rozopnutý
gombík. Ja o tom neviem, ale ľudia mi dajú
spätnú väzbu, ja si ho zapnem a dostáva sa to
do arény. Takže vďaka spätnej väzbe to
posúvame, neznámo eliminujeme-
zmenšujeme, a zväčšujeme arénu. Takým
spôsobom je možné lepšie komunikovať, aby
sme dostali spätnú väzbu na to slepé miesto
ak si niečo neuvedomujeme...
Fasáda ... to, čo viem ja, ale druhý nevedia. Neznámo... neviem ani ja ani ľudia.
Napr. že viem po taliansky.. ale akonáhle to V podstate to je to nevedomie ktoré môže byť
poviem ľuďom, tak už sa to dostáva do aj takého charakteru. Napríklad, pod bundou
oblasti arény. mám košeľu a na nej mám rozopnutý
gombík= neviem to ani ja, ani ľudia vôkol.

Úprimnosť/autenticita neznamená, že môžem všetko hockomu hocikedy povedať! Je to

prirodzené a normálne, že rozdeľujeme čo komu povieme. Takže nie je otázkou či povedať, ale
komu povedať.

9
 3. Tímová spolupráca

Tím: je jasne definovaný celok spolupracujúcich ľudí s časovo obmedzeným cieľom,

limitovanou veľkosťou, jasnými pravidlami a rolami a s charakteristickým procesom práce.
- Je to skupina, ktorá má tie isté charakteristiky, ako soc. skupina ale tým je viac
súdržnejší a je viac zameraný na cieľ.
- Jasne definovaný celok= vieme, kto do toho tímu patrí a kto nepatrí, tým pádom
vieme, s kým zdieľať určité informácie a s kým nezdieľať.
- Nie je možné mať tím bez vzájomnej komunikácie.
- Títo ľudia v tíme majú istý vymedzený čas na cieľ. Keď splníme cieľ, tak hľadáme
nový projekt v rámci tej práce, alebo projekt sa skončí (cieľ sa dosiahne) a tým sa
prirodzene tím rozpadne.
- Sú situácie, kedy sa cieľ nesplní, no vždy vytvárame tím, za istým cieľom.
- Vedomie toho istého cieľa, nás v podstate spája.
- Veľmi dôležitá je spolupráca. Cieľ je spoločný, a každý tam prináša to svoje. Napr
tím, ktorý zabezpečí, aby som ja mohla ísť na dovolenku...
- Veľkosť je limitovaná. Keď ideme z KE do BA stačí v autobuse 1 šofér. Ak sa išlo
na dlhú cestu k moru napr., boli potrební 2 na prestriedanie...
- Jasné pravidlá, to je veľmi dôležitá vec. Akým spôsobom máme tie pravidlá jasné?
V praxi, na začiatku pravidlá sú, ale postupne sa musia nejakým spôsobom meniť.
Napr, my sme mali byť prezenčne ale prišiel covid a boli sme online. Takže
flexibilita- ako vie na to tím reagovať.
- Jasne definované role- nemôže si šofér povedať, že dnes sa mu nechce šoférovať,
tak dnes bude sprievodca. Alebo bude auto bez kolies.
- Charakteristický proces práce- to je to typické, akým spôsobom sa mi k výsledku
dostávame. To je to všetko čo sme doteraz spomínali- komunikácia, konflikty, roly...

Charakteristické črty tímu:

-Časovo obmedzený projekt
-Cca 7 členov
-Rovnoprávne postavenie členov (aj keď tam musí byť niekto, kto to nejakým spôsobom
koordinuje ten tím)
-Vlastné ale všetkými rešpektované pravidlá... napr sa dohodneme, že nezačíname o 8 ale
o 9, no musí to rešpektovať každý. Alebo dresscode napríklad...
-Jasne vymedzené role a zodpovednosti.. zodpovednosť má každý, ale niekto má
zodpovednosť aj za tú koordináciu tých ľudí-tímu... napr v škole- všetci žiaci sú si rovní, ale je
niekto, kto je predseda triedy- on to síce koordinuje, ale má rovnaké postavenie. Napr v škole
je tím trieda, ale nie aj učiteľ- nie je súčasťou tímu. Zodpovednosť- nástenkár spraví nástenku,
šatniar zamyká šatňu atď...
-Uvedomovaný spoločný cieľ a vôľa ho dosiahnuť... ja preto idem do toho tímu, lebo ten cieľ
ktorý ten tím má, ja ho chcem docieliť...
-Efektívna komunikácia a riešenie konfliktov..
-Schopnosť reflexie a hodnotenie procesu práce... nie len odreflektovať, čo sa deje v skupine
ale aj schopnosť SEBAREFLEXIE- napr., čo na budúce urobím inak? Nie vo všeobecnosti, či
sa má urobiť inak, ale čo viem JA urobiť nabudúce inak.. Hodnotenie procesu práce- ako to
celé prebiehalo.
-Klíma dôvery a otvorenosti...dôvera- či chcem ísť do spolupráce s tým partnerom.

10
Dynamika tímu:
Terapeuti hovoria, že aby mohla vzniknúť dynamika, musí byť nejaký konflikt. Ak nie je
konflikt, tak dynamika sa ani nerozvinie. Až keď máme tému, až vtedy je dynamika= môžeme
sa o niečom baviť. Tzn. musí tam byť nejaká miera konfliktu, aby sa dynamika začala, niečo,
od čoho sa môže odvíjať. To je skôr na ten proces ako taký... ale keď vezmeme ten tím ako
celok, tak je to veľmi blízke tomu, ako ten celý proces v skupine prebieha:

-Forming... formovanie to je na začiatku. Vo význame kladenia si otázok- vstúpim alebo

nevstúpim do tej skupiny? Vzniká tu nový tím, ktorý bude riešiť toto a toto a ja chcem alebo
nechcem tam ísť? Chcem, alebo nechcem ísť na TRUNI? Zohrávajú tam rolu i rozhodovanie
procesy, ktoré zahŕňajú to, čo my to dá, či som stotožnený s cieľom atď. Ak sa rozhodnem že
áno, idem do toho, tak sa stávam súčasťou tej skupiny a potom nastáva storming.
-Storming... búrenie. Je to 1. fáza prirodzených konfliktov v skupine. Napr. 1. na výške- každý
chce isť do 1. skupiny, lebo tam nie je okno- vznikne konflikt, ako sa rozdelia? Podľa
dochádzania, abecedy..? vzniká isté napätie, ktoré je typické pre túto fázu. Manažér by z toho
ale nemal byť prekvapený, že mu vzniká konflikt na pracovisku ak je to súčasťou tej dynamiky
tímu, lebo je to prirodzený proces, ktorý nám pomáha ujasniť/vykryštalizovať tie hrany ktoré
tam sú, aby potom keď sa pohádame, dohodneme, vysvetlíme, sme sa mohli dostať do ďalšej
fázy- norming.
-Norming...nastavenie si noriem. To sú tie pravidlá. Čo budeme robiť, kto bude hovorca,
vedúci skupinky atď... nastavíme to a keď to je nastavené, tak prichádza performing. (Forming
bola otázka- či dnu alebo von- byť členom skupiny alebo nebyť? Storming- otázka toho, kto
bude hore a kto bude dole- kto bude mať rolu moci atď... Norming- otázka toho, ako blízko
alebo ďaleko sme si, lebo tie normy už nejakým spôsobom sú nastavené..)
-Performing... to je to kľúčové, prečo celý ten tím vznikol. Výkon. Ten tím pracuje na podaní
toho výkonu pre ktorý vôbec sa celý ten tím vytvoril. Keď výkon skončí, tak nastáva
adjouring...
-Adjourning... rozlúčenie sa. Ukončuje tím svoju činnosť, lebo jeho úloha bola ukončená.
Prirodzene zaniká.

Toto je základná teória, ktorá hovorí o tom, ako tie skupiny vznikajú, čo v nich prebieha, čo
z nich vieme vyťažiť.
Výkonu predchádza to ľudské.
I počas performingu sa môže objaviť storming. Napr keď príde nová situácia...
Tie body, to je učebnicový príklad, ako to má celé prebiehať, ale ono sa to môže rôzne meniť.
Napr niekto z tímu odíde, príde niekto nový... mení sa celé zloženie tímu, zmenou jedného
prvku, mením celok= súčet častí je viac ako integrita toho celého.

Tímové roly podľa Belbina 8+1 (rozdelenie podľa nejakých kritérií):

- Každý tím, by mal mať obsadenú každú rolu. Ak náš tím má napr iba 5 ľudí, tak
niektorí musia vziať 2 tieto role.
- Je aj dotazník tímových rolí. Zistí našu preferovanú rolu v tíme. Je to dôležité vedieť,
aby sme v tíme nemali 5 inovátorov ale ani jedného realizátora.
• Inovátor... veľmi tvorivý, prináša nové myšlienky, nápady, určuje si vlastný postup-
často netradičný, nerád sa riadi podľa návodu, pracuje s odstupom od iných členov tímu,
jeho myšlienky môžu byť radikálne a nereálne, intenzívne reaguje na kritiku a pochvalu.
Čiže tento člen tímu je dôležitý pre tím, má svoj prínos- napr tvorí návrhy, stimuluje
aktivity, má originálne nápady, dokáže riešiť zložité problémy, ale – je, že ťažko
komunikuje s okolím, je skôr samotársky, nemá rád kritiku a často býva nepraktický.

11
• Hľadač zdrojov a príležitostí...dobre sa hodí ako napríklad díler, ktorý chodí za
lekármi, alebo celkovo nejaký obchoďák= hľadač zdrojov, kde sa môžu uplatniť naše
výrobky hľadajú. Vie rýchlo a nadšene zareagovať, má veľmi dobré komunikačné
schopnosti, nemá príliš originálne myšlienky, dokáže ale rozvíjať myšlienky ostatných.
Má sklon k zvedavosti, vidí príležitosť vo všetkom novom, potrebuje podporu a uznanie
od ostatných. Pre tím prináša to, že získava zákazky, informácie, financie, materiál,
skvele zistí čo je dosiahnuteľné, nadväzuje a udržuje kontakty. Klasický príklad
interpersonálneho človeka. Jeho – sú, že rýchlo stráca záujem, je náladový a netrpezlivý
a prehnane nadšený.
• Koordinátora ... smeruje ostatných k spoločnému cieľu. Snaží sa mať na zreteli ten
cieľ, prečo sme vlastne tu a čo máme robiť. Je zrelý, sebaistý, rozoznáva individuálny
talent a využíva ho v záujme skupinových cieľov, má dôveru v schopnosti ostatných
a má široký rozhľad. pre tím prináša to, že dobre vedie tímy ľudí s rozdielnymi
schopnosťami, maximálne využíva potenciál tímu a zvyšuje sebavedomie. Jeho mínusy
sú: je nesúťaživý, nie je príliš energický a môže mať stret s formovačom a niekedy môže
byť manipulatívny len preto, aby dosiahol svoj cieľ.
• Formovač... pre neho je typické, že je vysoko motivovaný a má veľa energie, má drive-
je súťaživý, rád vedie a až núti ostatných do akcie. Je asertívny, reaguje citovo- hlavne
v tých situáciách, keď je nespokojný. Pre tím prináša to, že vnáša energiu, život, drive,
zvláda prekážky a nebojí sa aj nepopulárnych opatrení. Jeho – sú, že môže byť
autoritatívny, tvrdohlavý a niekedy nevidí to medziľudské porozumenie. Niekedy je
agresívny, netrpezlivý a hádavý, lebo je až príliš zameraný na cieľ.
• Pozorovateľ... psychológovia tiahnu k tomuto typu. Charakteristické pre neho je, že je
seriózny, obozretný, nestranný. Odoláva nadšeniu, dokáže všetko dobre premyslieť
skôr, než sa rozhodne, zvažuje všetky faktory, je analytický, dokáže kriticky uvažovať
o činnosti tímu, málo kedy sa mýli lebo dokáže byť v nadhľade. Pre tím prináša: kritické
zhodnotenie efektívnosti projektov, je bystrý, má dobrý úsudok. Bráni tím pred
unáhlenými rozhodnutiami. Jeho – sú: je chladný, netaktný, prehnane kritický a nie je
schopný inšpirovať ostatných. Niekedy mu chýba predstavivosť.
• Stmelovač... všetko toto pred tým vie v podstate vykompenzovať. Je priateľský, družný,
je dobrý poslúchač, má záujem o ostatných- chápe ich názory, je pružný, vie sa
prispôsobiť rôznym situáciám, je diplomatický i populárny. Prináša pre tím: vytvára
optimálnu atmosféru, zabraňuje konfliktom, má stmeľujúci vplyv, poskytuje ostatným
podporu- vypočujem ho, ale to neznamená, že tak musím aj urobiť.. on to pochopil,
vypočul, ale prišiel na to, že to nie je adekvátne spraviť. Jeho – sú: býva nerozhodný
v kritickej situácii, vyhýba sa konfliktom a je málo energický... len aby som bol
populárny, spravím rozhodnutie, aby bolo populárne, ale nie vždy je správne.
• Realizátor... je to človek, ktorý tých vecí robí najviac. Odmaká si to. Je praktický
organizátor, mení nápady v uskutočniteľné úlohy, je metodický, rád robí plány,
harmonogramy. Je ukáznený, je zodpovedný, dbá na disciplínu, rieši problémy
systematicky. Ochotne sa chopí administratívy. Do tímu prináša: dokáže aplikovať
nápady, urobí vždy to čo je nutné, vie zorganizovať i veľmi komplikované aktivity. Jeho
– sú: nekompromisný je, niekedy pedantný, nepružný, nevie reagovať na zmeny, chýba
mu predstavivosť.
• Dokončovateľ... finisher. Sústreďuje sa na detaily. Nezačína nič, čo nemôže dokončiť.
Nie je tolerantný k nedomysleným riešeniam a nepresnej práci, takže veľmi ťažko si
rozumie s inovátorom. Domýšľa podrobnosti projektov, dbá na dodržiavanie
harmonogramu, vyniká precíznosťou pri dokončovaní práce. Jeho – sú: je neústupný,
pedantný, má sklon k prehnaným obavám, nerád veci deleguje= radšej to spraví sám.

12
 • Špecialista... on je mimo týchto tímových rolí. On sa sústreďuje iba na tú prácu. Je to
nadšenec pre svoj odbor. Má odborne znalosti a zručnosti. Usiluje sa o dosiahnutie
špičkovej profesionality. Má malý záujem o ostatných ľudí. Ako príklad je ITčkár. Pre
tím prináša: odbornú úroveň (napr povie ako presne funguje nejaký program), dodáva
istú prestíž tomu tímu. Jeho – sú: chýba mu záujem o tímovú prácu, najradšej pracuje
sám, môže mať komunikačné problémy.

Štýl vedenia- manažérska mriežka (aby sme vedeli zistiť, ako sa to v tom tíme má). Hovorí
o tom, ako je človek (manažér) zameraný buď na výkon alebo na vzťahy. Ta mriežka vyzerá
tak, že buď je človek zameraný na výkon- to je 1. možnosť, 2. možnosť je že je zameraný na
ľudí ale môže byť aj 3. možnosť- má nízky záujem o ľudí ale i výkon, potom 4. možnosť je že
pol na pol-trochu aj na ľudí aj na výkon trochu a potom ideál, optimum je 5. možnosť že sa
zaujíma aj o ľudí aj o výkon.
Môže to byť rôzne... v armáde napr musíte poslúchnuť. Alebo keď horí, tak platí tá prvá
možnosť. Rozkážem ti, volaj hasičov, ber hasiaci prístroj atď= ak je krízová situácia, tak
neberieme ohľad na to, aby sa každý dobre cítil, ale treba proste podať výkon, konať!
2. možnosť- jednota dôchodcov- tam nie je žiaden výkon, tam ide o porozprávanie sa napr...
Optimum je za ideálnych podmienok.. ak vieme, čo máme robiť, ale zároveň i vzťah je dôležitý.
Ak príde krízová situácia, tak aj tá prvá možnosť je adekvátna- proste treba vtedy konať!
Existuje ideál za ideálnych podmienok, o tom hovorí ta mriežka, ale ak nie sú ideálne
podmienky, tak môže adekvátne nastať každá z tých spomenutých podmienok.
Neexistuje univerzálne riešenie, ale vždy to je o situácii= má to situačný kontext.
Aj keď je negatívna možnosť, tak po čase, môže nastať zameranie i na to ľudské napr, keď
skončí krízová situácia.

13
 4. Riešenie konfliktov v manažmente

Čo je to konflikt? (rozdielnosť názorov v rámci skupiny)

Ako ja chápem pojem konflikt?
Existuje život bez konfliktov?(aj áno, aj nie... rozdielny názor máme, ale otázka je, či tam
musia vždy byť aj emócie)
Môže byť konflikt aj dobrý?
Ako z neho vyťažiť potenciál, ktorý sa v ňom ukrýva?
Čo robiť, aby nás konflikt nezabil?(kompromis, empatia, ustúpenie, time-out= zobrať
zodpovednosť za seba, odchod, diskusia...individuálne)
Aké sú varovné signály?

Vo výrobnej sfére je vidno, ak robím (napríklad auto). Ale v sociálnej (služby), až keď
nerobím, to je vidieť (až keď upratovačka neumyje dlážku, vidíme, že nie je umytá). Toto
treba mať na zreteli, treba to vedieť rozlišovať, lebo často z toho vyplývajú konflikty, keď
my chceme napr do školy alebo služieb dať také merateľné kritériá, ktoré platia vo výrobnej
sfére (ale v službách sa jednoducho aplikovať nedajú).

Konflikt na pracovisku je aj prirodzeného pôvodu- konflikt je súčasťou tvorby tímu napr.

Definícia konfliktu:
-Existencia nezhôd v názoroch, postupoch, postojoch...- nie je to dostatočná definícia, lebo
je tam dôležité, aby boli ľudia, vo vzájomnom vzťahu!
-Konflikt je situácia nesúladu záujmov, cieľov alebo činov ľudí, ktorí sú vo vzájomnom
vzťahu. (nemusí byť iba medzi ľuďmi, ale môže byť i v rámci toho, čo majú spoločné- napr.
plot pri dome).

Príčiny konfliktov:
-To je ako s tou tabuľkou v téme pred tým... buď bude po mojom, po tvojom, po nikoho,
kompromis, ale najlepšia je 5. možnosť- že sa dohodneme, viem čo chcem ja aj ty, pochopím
druhého a prídeme s úplne niečím novým s čím budeme spokojní... kompromis nemusí byť
vždy najlepším riešením.

Každý sa pozeráme na tú situáciu, zo svojho pohľadu- to je normálne, ale nenormálne je, ak

sa na to neviem pozrieť pohľadom druhého človeka (to ale neznamená, že s ním musím
bezprostredne súhlasiť).

1. Krok- povedať, ako to vidí jeden, ako to vidí druhý. Každý povie svoj pohľad.
2. Krok- jeden sa pozrie pohľadom druhého a druhy prvého.
3. Krok- navrhovanie alternatívy. Potrebujeme návrhy a alternatívy- množné
číslo= aby sme si mali z čoho vyberať. Aby sme si vedeli vybrať riešenie, ktoré
je pre obidvoch to ideálne. (jeden partner šošovicová polievka na Vianoce, druhý
fazuľová... tak si spravia hŕstkovú, alebo tretiu novú, alebo na striedačku, alebo
aj aj... mnoho alternatív/názorov je ale iba jedná vec/situácia= štedrá večera, tak
sa ocitneme v situácii, že nevieme nájsť také riešenie, pri ktorom by sme boli
spokojní... úlohou manažmentu je potom riešiť tento konflikt)

Fázy konfliktu (je to iba teoretické rozpracovanie, ale každý konflikt je iný, postupnosť atď
môže byť individuálna):

14
 • Skrytosť... každý má svoju víziu toho, ako to má byť.
• Odhalenie – vyslovenie nahlas...v kancli bude červená stena. Nie zelená! Tak bude
biela keď sa nevieme dohodnúť, alebo kompromis, s ktorým nebude nikto spokojný na
100%. v tejto fáze sa konflikt naplno rozvinie- keď každý povie nahlas čo chce.
• Precítenie – polarizácia, bránenie svojich pozícií a útočenie na to, čo hovorí ten
druhý. Emócie tam sú. Až sme z toho unavení a povieme si napr. že keby tu nebola tá
kolegyňa či chce červenú farbu, to by bolo super napr...nedeje sa to ale, tak nastáva
ďalší bod.
• Izolácia – ústup ako potrestanie vinníka...tak sa nebudem s tou kolegyňou baviť.
Chodíme okolo seba, sme ofučaní...
• Deštrukcia...začneme ohovárať, tá kolegyňa je striga atď..
• Depresia a vyčerpanie...až sme z toho vyčerpaní. A povieme si, ja tam už nevládzem
chodiť, nebudem sa pozerať na červenú stenu... a potom sa to celé môže zopakovať,
nabaľuje sa to-znova precítenie. Ale keby sme vo fáze odhalení to začali riešiť tak ako
máme, tak všetko mohlo byť inak (že prídeme s niečím novým, čo sa bude páčiť
každému).

Riešenie rozdielov medzi ľuďmi:

Rozdiely produkujú konflikt.
Rozdiely sú žiaduce (nie sú negatívne), nežiaduci (negatívny) môže byť náš prístup k nim (že
sa neviem pozrieť na názor iného). Rozdiely zákonite produkujú konflikty.

Riešenie rozdielov medzi ľuďmi:

Popretie rozdielov... muž chce ísť do tatier, žena do Tuniska. Tak napr žena povie, ok poďme
do Tatier- akceptuje to a je s tým spokojná. Ustúpi ale je s tým spokojná.
Potlačenie rozdielov... ja sa tvárim, že mi to nevadí, ale vadí mi to. Napr. chlap prikývne, že
pôdu do toho Tuniska, ale tam mu bude všetko vadiť- také záclony tu sú? V tatrách by boli
krajšie.. výhľad na smetisko tu je? V tatrách by bol na hory.. žena povie, že je z toho na prášky
a muž jej na to povier, tak sme mali ísť do tatier, som ti hovoril... takže navonok sa zdá, že mi
to nevadí, ale vadí mi to.
Spolužitie rozdielov...ty si choď to tatier, ja si idem do Tuniska.
Synergia – využitie rozdielov...vieme využiť tie rozdiely, ale iba ak vieme, čo je za nimi. Tzn.
nie to, čo tvrdím, ale to, čo je ten skutočný záujem= nie to, že hovorím, že chcem ísť do tatier,
ale PREČO tam chcem ísť. Do tatier LEBO do hôr a do Tuniska, LEBO k moru. Ja tatry
a Tunisko nikdy nespojím do jednej dovolenky, ale viem vybrať dovolenku, kde budú aj hory
aj more- Chorvátsko, Grécko atď. Tu je ale dôležité vnímať, čo je kvázi pod záujmom daného
človeka- nie vyslovene Tatry, ale hory... alebo, prečo chce červenú farbu? Lebo chce, aby bola
sýta tá farba.

O konflikte sa jedná ako keby o vajíčku.. že máme bielok a žĺtok. Žĺtok- to je ten problém,
na čo máme iný názor... Bielok- emócie. Ľudská a vecná zložka konfliktu!

1. problémy
2 Ľudská (iba jadro)
a vecná zložka konfliktu:

Typy konfliktov:
1. problémy (iba jadro)
2. spory (obal + jadro)
vecné (racionálne) jadro a vzťahový(emocionálny) obal

15
-otázka, či existuje život bez konfliktov... bez problémov neexistuje (tzn. pozeráme sa na to
odlišne), ale existuje bez sporov, lebo to, že máme rozdielne názory neznamená, že po sebe
musíme hádzať taniere, kričať...
-ak dokážeme identifikovať, čo je jadro toho problému, tak dokážeme efektívnejšie ten konflikt
vyriešiť, ako keď ostaneme iba pri tých emóciách. Ale my často ostávame iba pri emóciách,
a preto sa ani nedostaneme k jadru, že napr ja nechcem ísť vyslovene do tatier, ale na hory. Ale
treba poznať jadro, pochopiť ho, a tých možností je potom veľa, lebo alternatív je naozaj veľa
pri každom konflikte.
-negatívne emócie zabíjajú kreativitu. Ale pri konflikte negatívne emócie ide veľmi do
popredia, no vtedy prestávame rozmýšľať racionálne z hľadiska toho jadra, lebo sme v tom
emocionálnom obale. Preto musíme zastaviť tie emócie, dať si time-out, upokojiť situáciu,
stiahnuť sa k sebe, a začať rozmýšľať, čo pre to môžem urobiť ja (no my väčšinou riešime, čo
má urobiť druhý...)

Ako riešiť konflikt?

• Princíp depersonifikácie (odosobnenie) – oddelenie ľudskej stránky od problému
(odstrániť najprv vzťahový spor a potom sa ľahšie prejde na vecný problém)...
poďme riešiť, ako to vymyslieť s tou klimatizáciou, a neriešme to, že opačný názor než
môj má kolegyňa, ktorú nemám rada. Takže treba sa zbaviť našich emócií, ktoré
z nejakého dôvodu naväzujem na daný problém.

• Princíp mediácie – neutrálna 3. osoba-mediátor (ak to nevieme my dvaja) , ktorý

sa zaoberá len procesom, ale vecne nerozhoduje...nezasahuje do toho, kto má čo
povedať, ale je ako keby moderátor- zasahuje v zmysle: teraz vás zastavím, hovorí
ďalší. Takže ten človek nehovorí čo máme povedať, ale rozhoduje o pravidlách, ako
tento konflikt riešiť.

-Konflikty samé o sebe nie sú deštruktívne. Sú deštruktívne, ak nemajú pravidlá..

ak máme pravidlá- využívanie mlčania napr je dôležité, lebo iba vtedy počúvam
druhého, ak mlčím (ale to neznamená, že ak vypočujem, že musím spraviť podľa neho).

• Nepresadiť vlastné riešenie ale spoločné (no niekedy sa nedá nájsť spoločné riešenie
a vtedy treba uplatniť tú nasledujúcu vetu)
• Nebojovať proti sebe, ale spoločne proti problému ktorý nás rozdeľuje.

• Riešiť pokým je to na úrovni problému, lebo ak prerastie do sporu (ak sa nabalí

to emočné), ťažko sa dá vrátiť k problému. A potom sa rieši už len emocionálny
spor. ( ty si toto urobila, povedala, a vtedy to bolo tak....riešia sa veci/emócie, ktoré do
toho problému vôbec nesedia)

• Ak je pri konflikte obecenstvo vtedy ide iba o moju výhru a porazenie protivníka
(to je nebezpečné). Politici v relácii tvrdo idú proti sebe, ale na konci keď sa kvázi
vypnú kamery, si podajú ruky.

• Riešenie je rozhovor medzi štyrmi očami bez účasti iných.

Najúspešnejšia stratégia:
Začať spoluprácou a keď vzťah prebieha, reagovať symetricky!

(‘‘vojny‘‘ vznikajú nedorozumením a nikdy nekončia na bojisku, ale za rokovacím stolom)

16
Štýly riešenia:
• Vyhnutie
• Porazenie – len krátkodobo
• Ustúpenie
• Kompromis
• Win-win – dlhodobé, najlepšie!!!
(to je tá 5 bodová tabuľka možností)

Zásady (ako riešiť konflikty):

• Útočiť na problém nie na človeka... treba mať focus na to vecné. Lebo veľa krát
máme pocit, že sa útočí na mňa, no pritom ide o riešenie problému.
• Zamerať sa na to, čo sa dá zmeniť, nie na to čo je nemožné. Napr nevieme zmeniť
čo sa stalo v minulosti, ale vieme zmeniť čo sa stane do budúcnosti. Alebo miesto
hádania sa, hľadajme spôsob, ako sa dá daný problém ešte stihnúť zachrániť.
• Rozdielne pohľady na vec akceptovať...je prirodzené a normálne vidieť veci z iného
pohľadu.
• Vyjadrovať pocity bez obviňovania... s obviňovaním to je manipulácia. Napr JA sa
tak cítim, neznamená, že TY mi dávaš taký pocit, jednoducho iba ja sa tak cítim. Beriem
zodpovednosť za prežívanie na seba.
• Uznať podiel na probléme
• Počúvať a porozumieť pohľadu druhej strany... ale to neznamená automaticky s ňou
súhlasiť, vyhovieť jej.
• Rešpektovať pohľad druhého...neznamená automaticky povedať: tak dobre, ty máš
pravdu... jednoducho iba rešpektovať svoj aj tvoj pohľad, zvážiť svoj aj tvoj pohľad
a nič sa nedeje, ak som prišiel k záveru, že môj pohľad je objektívnejší, než ten tvoj.
(človek je tým slobodnejší, čím vyššie dobro si volí...= pozrieť sa na problém s čo
najväčším nadhľadom, a ak vyhodnotím, že môj pohľad je adekvátnejší, než pohľad
niekoho iného, tak kľudne môžem ostať pri tom svojom)
• Riešiť problémy a budovať vzťahy...(interpersonálna zložka na pracovisku)... mnoho
krát je to ale u ľudí naopak- riešia vzťah a budujú problém.

17
 Prístupy ku konfliktom:

-aby sme lepšie porozumeli konfliktom, tak máme nejakú pozíciu= to je to čo tvrdím a je tu
nejaký záujem= to čo chcem.
-mali by sme sa z pozičného posunúť k záujmovému
-prístup Tatry, záujem hory
-prístup červená, záujem sýta farba
-pozičný prístup= udržiavame si pozíciu, alebo na druhej strane hľadáme spoločné záujmy,
ktoré nás vedú k tomu, že budú spokojné obe strany toho konfliktu
-pri pozičnom prístupe sa rieši proces (emócie), ale zabúda sa na podstatu (problém)
-pri prístupe založenom na záujmoch sa rieši podstata (problém)
-buď útočíme na osobu alebo na problém-buď manipulatívne, alebo priamo...
-nesprávne chápanie je že buď vyhrám ja, alebo ty.. sú ale aj iné možnosti- najlepšia win win

Pozičný prístup Prístup založený na záujmoch

Druhý je pre mňa protivník Druhý je pre mňa partner

Mať moc nad druhým Získať to, čo chcem

Poraziť druhého Hľadať s druhým spoločné riešenie

Udržať si pozíciu Hľadať spoločné záujmy

Rieši sa proces a zabúda na podstatu Rieši sa podstata, ale sa nestráca proces

Útok na osobu Útok na problém

Manipulatívne Priamo

Ja musím vyhrať a ty musíš prehrať Musíme vyhrať obaja

Problém = druhý Problém = vec

18
5. Manažment zmien
- V manažmente sú zmeny neustále prítomné a je otázne ako na ne reagujeme
• Pri realizácii zmien je potrebná senzitivita (to, že treba spraviť zmenu je normálne,
len je otázne, ako ju urobiť) manažéra ale aj vedenie ľudí!!! (vieme inštrukcie
aplikovať? A ak sú nám nezrozumiteľné, vieme sa opýtať?)
- Dnešná doba je taká, že musíme neustále reagovať na zmenené situácie. Otázka ale
je, ako sme flexibilní... aj keď je to tlak na nás.
- Zmena je v podstate aktom z vonku, a je na nás, ako sme senzitívny a flexibilný
adekvátne na ňu zareagovať.
- Zmeny môžu byť nečakané (covid), ale i prirodzená- napr zmena koruny na eurá.
- Zmena napr: vstup do EU, zmena koruna na eurá, zlúčenie bánk, rebranding, zákaz
diesel motorov v Nemecku atď.

Zmena:
• Nie je jednorazový akt
• Je to proces ... napr. keď prišla slovenská koruna. Najprv bola koruna. Potom bola
koruna a v zátvorke bolo euro ale stále sa platilo v korunách.. potom 2 týždne sme platili
korunami a vydávali sa nám eurá. Potom boli ceny v eurách a v zátvorke koruny až je
úplne všetko v eurách. Nebolo to proste zo dňa na deň!
Alebo proces bol aj prechod z prezenčného na online štúdium.

Čo je cieľom zmeny?
... smart- aby to bolo jasné, pekné, múdre...
- na to, aby sme mohli zadefinovať, že cieľ je dobre nastavený, tak musí byť SMART.
-S... špecifický- nedá sa povedať, že NIEČO zmeníme. Kedy môžeme napr povedať, že
banka zanikla? Keď nebude žiadna pobočka otvorená, nebudú premávať ich autá, nebudú
reklamy, bilboardy...
-M...merateľ/ný- napr že už ŽIADNA budova na Slovensku nemá logo tej banky. Alebo
bankomat nevydáva papieriky so starým logom na vodotlači.
-A...akceptovateľný- s cieľom musím súhlasiť. Napr banka mení úroky, ak s nimi
nesúhlasím, tak môžem vypovedať zmluvu banke bez postihov napr. keďže je zmena na
strane banky, tak ja s tým môžem/nemusím súhlasiť, ale banka by v tomto prípade nemala
robiť žiadne obštrukcie ako napríklad v prípade, že sa rozhodne ja sám (bez toho, že je to
reakcia na akúsi zmenu banky) z nej odísť.
-R...realizovateľný- to, čo chcem zmeniť, je aj reálne. (napr musím sa zamyslieť, či je reálne
zmeniť logá na všetkých autách ktoré naša firma má?)
-T...terminovateľné- do kedy sa to má uskutočniť? Napr platenie korunami aj eurami bolo
iba určitý čas, nie nepretržite... ak chceme spraviť nejakú zmenu, musíme ju spraviť do
nejakého času- nadväznosť na tím= časovo ohraničená skupina...

5 stupňový model (jeho fázy):

- Problémom je zmena

• Rozpoznanie potreby zmeny...zistíme, že tu je nejaká potreba zmeny. Napr zistíme, že

ľudia nepotrebujú monterky, ale je covid tak je potreba šiť rúška
• Diagnóza ...oplatí sa mi to? Koľko musí stáť to rúško aby som bol v pluse? ...aby som
vedel povedať ši idem do toho vôbec, alebo nie

19
 • Rozpoznanie obmedzujúcich podmienok... čo mi bráni v tej zmene? Napríklad krátko
pred prechodom na euro povedal nejaký politik, že sa vráťme ku korune, ale zastavenie
tej zmeny by bolo už veľmi náročné-hlavne finančne... (tlač bankoviek, prestavené
bankomaty atď.)
• Výber metódy...ktorá metóda nám to pomôže adekvátne zrealizovať?
• Realizácia ... keď sme to celé vyhodnotili, tak je realizácia. Je potrebné to zrealizovať.

3 stupňový model (je jednoduchší tento model, ale zachytáva všetko podstatné):
• Rozmrazenie – motivácia k zmene...napr. boli sme zvyknutí na koruny, zmena mala
byť euro... motivácia? Napr podotknúť, že pôjdeš do zahraničia, a nebudeš musieť
meniť peniaze. Alebo pre firmy sa platba v eurách= nižší rabat (vzhľadom na kurz
atď)...
• Zmena – nové postoje a správanie...je potrebné to udržiavať a posilňovať to správanie
a postoje. Vysvetľujeme, posilňujeme... pri zmene na aurá napr ľudia dostali špeciálne
kalkulačky.
• Zamrazenie – stabilizácia zmeny...už všetko bolo v aurách a naučili sme sa s tým
‘‘žiť‘‘ aj keď starší oveľa horšie než mladší (keď dieťa začalo dostávať vreckové
v eurách, bolo to vžitie sa s eurami pre neho oveľa ľahšie).. niekedy je aj odpor k zmene
lebo ľudia nie vždy zmenu chcú.

Kroky úspešnej zmeny (fázy, kroky, ako uskutočniť zmenu):

• Potreba zmeny
• Nápad... nápad, ako tú zmenu uskutočniť
• Návrh... (tam vzniká konflikt väčšinou, keď každý povie nahlas svoj
návrh/názor/pohľad...)
• Rozhodnutie...už finálne, že ideme do toho-do tej zmeny
• Implementácia... nie len že o tom rozhodneme, ale už aj ideme konať- napr začneme
tlačiť, raziť eurové peniaze miesto korún
• Zdroje ... je potrebné mať zdroje, ktoré tú zmenu posilňujú ďalej

Bariéry zmien (podľa Letovancovej.. prečo sa ľudia búria proti zmenám?):

• Tiché odmietanie... ja s tým nesúhlasím, ale dobre, ostanem pracovať na súde, aj keď
sa strojopis vymenil za prácu na PC...
• Otvorený odpor...idem protestovať, aby sa písacie stroje nemenili za PC na súdoch
napr
• Skúmanie... možno to vyskúšam, možno to s počítačom nebude až také zlé, možno to
bude viac praktické, možno viac efektívne..
• Stotožnenie ...niekto sa stotožní viac, niekto menej, niekto vôbec...každý to má inak

Reakcia na zmeny:
• Kontinuum odporu – má 7 bodov
• Odídu – podporujú zmeny... to kontinuum je od toho že odídu, až po to, že podporujú
zmeny.
• Medzi odídu a podporujú zmeny je 7 bodov, akým spôsobom my na tú zmenu
reagujeme ale nie len ako reagujeme my, ale aj akej situácie sa to týka. Reagujeme na
to individuálne interpersonálne.. niekto sa aj na staré kolená napr poteší, že sa bude

20
 môcť naučiť robiť na PC konečne miesto stroja, a niekomu to natoľko bude prekážať,
že hneď z firmy odíde.

Problém pri zmene= rozdiel medzi je a má byť:

Je tu nejaká situácia zmeny, ktorú my potrebujeme vyriešiť, a to je ten problém. Problém napr
je, že nesvieti svetlo. Takže problém je rozdiel medzu tým čo je a čo má byť.
• Je... to je to, že svetlo nesvieti
• Má byť... to je to, že svetlo má svietiť. Je veľký rozdiel medzi tým čo je a čo má byť,
tak idem spraviť nejakú zmenu.
• Motivácia prečo treba zmenu... čo mi to vlastne prinesie, tá zmena?
• Určenie kritérií...čo je kritériom tej zmeny? Treba si určiť kritériá. Napr, aby sa
vymenili 2 z 4 žiaroviek? Alebo aby som dobre videl, keď sa vymenia? .. to môže byť
kritériom zmeny, potrebujem si to určiť, aby som vlastne vedel, čo od tej zmeny čakať
a prečo do nej vlastne ísť.
• Kontrola – čo sa stane, ak sa nič nestane... čo sa stane, ak naďalej tá žiarovka nebude
svietiť? Možno sa nič nestane, takže to nie je problém a nemotivuje má to k zmene.
Alebo ak si uvedomím, že mi to bude vadiť- nebudem vidieť, budem si ničiť zrak, tak
znova ich vymením, nájdem iného dodávateľa atď. Otázkou ale je, čo sa stane, ak sa nič
nestane.... ak sa nič nestane, tak vlastne ja nepotrebujem tú zmenu. Napr ak zistím, že
vidím dostatočne i vďaka iba tým žiarovkám ktoré ostali svietiť, tak vďaka kontrole
zistím, že zmena je zbytočná a ja to nepotrebujem riešiť.
To robíme bežne, keď si kladieme otázku napr či potrebujeme nový telefón...
nepotrebujem, lebo mi stačí starý (kvázi kontrolujem, čo by sa zmenilo s novým
telefónom). Ak je ale potreba veľká si ho zmeniť, tak prídeme na to, že starý nám
nestačí...
(Tu je otázkou a problémom aj to, že nejaká negatívna skúsenosť je často
zovšeobecňovaná... )
Otázkou zmeny vo firme je aj to, akú má kto skúsenosť s predchádzajúcimi zmenami.
Manažér ich má určite viac než manuálny pracovník napr.

Metódy:
• Analýza síl poľa... plusy a mínusy. Idem spraviť zmenu, tak si vezmem papier, napíšem
si plusy a mínusy- čo prevyšuje, pre taký postup sa rozhodnem.
• SWOT analýza... strenghts (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities
(príležitosti), threats (hrozby).. vytvorí sa kríž a vytvoria sa takto 4 kvadranty. A tento
kríž hovorí o tom, či to sú plusové (S+O) alebo mínusové veci (W+T), a tiež je to
členené na vonkajšie (O+T) a vnútorné prostredie (S+W).
Slabá stránka našej firmy- nedostatok autobusárov v zálohe.
Hrozby- prišla vojna, tak sa nemôže obchodovať s Ruskom, embargo atď... otázkou ale
je, do akej miery vieme tie hrozby adekvátne vyhodnotiť, lebo to rozhoduje o tom, či
ísť do tej zmeny alebo nie.

Prečo ľudia odporujú zmenám?

• Keď nevidia zmysel... otázkou ale je, či je možné od komunikovať tú zmenu. Nie vždy
sa to dá, ale pritom je potrebné ju urobiť.
• Strach z neznáma

21
 • Zmena je ťažká práca na sebe...ako aj pri terapii- človek musí pracovať/meniť niečo
na sebe.

Podľa Hroníka- 2 úlohy, ktoré má pred sebou manažér:

1.- zadefinuje situáciu, povie čo sa má robiť
2.- skontroluje alebo zadefinuje zodpovednosť (Kto je za to zodpovený? Zaviaže určitého
človeka zodpovednosťou)

Priebeh reakcie na zmenu:

• Krivka zmeny... má to tvar W

• Šok a popretie... to snáď nemyslia vážne, že toto chcu

• Odmietnutie a protest
• Emocionálny zmätok... idem proti tomu, ale už aj nevládzem ...toto je vrchol-stred W
• Pasívne prijatie..toto je klesanie na tom druhom V
• Skúška... skúšam tú zmenu, napr. celkom som zvládol prvé písanie na PC miesto stroja.
• Hľadanie zmyslu... Veď to možno aj bude lepšie, keď nebudem mať chyby atď.
• Zvládnutie... už to používam v pohodke a v podstate rád

Reakcie na zmenu-
Hypotetická krivka, ako ľudia odporujú zmenám:
- Najprv bojujú proti tým zmenám, až nakoniec zistia, že to, čo majú vďaka zmene je
oveľa lepšie než pred zmenou

Príčiny odporu (prečo nechceme tie zmeny):

• Vlastné záujmy... nechcem ďalšiu aplikáciu v telefóne na prihlásenie napr
• Neistota... budem vedieť používať ten program? Bude mi to fungovať?
• Nedostatok porozumenie a dôvery... ja počítačom nedôverujem, môže sa v nich niečo
stratiť atď. Otázka dôvery je komplikovaná- treba veci odkomunikovať, ale adekvátne.
• Rozdielne vnímanie....inak zmenu na eurá vníma mladý a inak starší človek
• Nedostatok tolerancie....

Stratégie zmeny (čo môže spraviť manažér, aby túto zmenu zvládol):
• Osveta a komunikácia... vysvetliť, čo to prinesie, aký efekt to môže mať napr.
• Participácia a zapojenie... poď, aj ty budeš participovať na tej zmene- budeš
prelepovať nové logá napr. Lebo ak človek participuje na tej zmene, tak je to využitie
kognitívne dizonancie, že ak už niečo robím, tak budem proti tomu menej breptať, ako
keď to nerobím. Viac sa s tým takto človek stotožní. Takže dáme im to za úlohu.
• Uľahčenie a podpora... napr pri prechode na eurá sme dostávali špeci kalkulačky
• Vyjednávanie a dohoda... no niekedy sa už nedá vyjednávať, už sa nedá odísť od
zmeny
• Manipulácia ... manipulujeme iného človeka/ľudí, prečo je to zlé, prečo sa to nedá
atď...

22
 • Explicitné a implicitné donútenie...ak chceš byť v tejto firme, tak musíš mať aspoň
Bc. a bodka. Tak ak chceli ostať v práci, tak si museli spraviť Bc.

Metóda KAIZEN

Malé otázky

Malá odmena Predstavy a myšlienky

Malá akcia,
riešenie malého problému

- Táto metóda pochádza z Japonska, pomáha v malých krokoch tie zmeny zavádzať.
- Sú tam malé otázky- ako to zvládneme, predstavy a myšlienky- toto by sme mohli
urobiť, malá akcia- urobiť malú vec, ktorá vedie k malej odmene
- Takto to my môžeme niekoľko krát otočiť.
- Táto metóda nám pomáha tie zmeny aktualizovať, ale v malých krokoch aby to bolo
prijateľne
- Takže ako urobiť hoc aj veľkú zmenu? Prostredníctvom malých zmien ktoré sú
zakaždým odmenené.
- Najprv som v eurách kúpil rožok, potom mlieko, potom knihu, parfum, až som si na
tú zmenu privykol a nemám problém kúpiť i auto.
- Niekedy to bolo vo firmách tak, že ak zamestnanec prišiel s nejakou zmenou, ktorá
firme ušetrila peniaze, tak polovica z tých ušetrených je jeho... potrebujú
motiváciu!!! Ale je dobré ak aj zaangažovaní sú= sociálne učenie- ak vidím, že
ocenili, odmenili kolegu ktorý priniesol dobrú zmenu, tak sa budem snažiť o to aj ja

23
 6. Motivácia

Motivácia:
(motivácia je dôležitá práve pri zmenách)
Napĺňanie potrieb- to, čo nás motivuje je to, ako si tie potreby naplníme. Ale otázkou je, či tie
naše potreby vôbec poznáme.

Maslow- pyramída potrieb...je aj spochybňovaná niekým. No platí v nejakej obmedzenej

forme a vieme na nej stavať keď je všetko v poriadku, bez zmeny, bez kritického okamihu atď-
ale toto je v živote málo kedy.

Aldefer (vychádza z Maslowa, ale má to trochu inak zadefinované):

-hovorí o tom, že máme potreby, ale oni sú nejako zgrupované... prvé sú existenčné
Potreby
§ Existenčné...keď chceme ísť robiť do nejakej firmy, tak ako prvé pozeráme, či je tam
dobrý plat...(väčšinou ak zistíme, že je tam nízky plat, tak ani nepozeráme ďalej). Ak je
ale táto existenčná (základná) potreba naplnená (odfajknutá), tak ideme ďalej, riešime,
či tam sú dobré vzťahy napr.
§ Vzťahové... niekedy ale pre človeka sú vzťahy dôležitejšie než plat a aj keď má dobrý
plat, tak prácu opustí kvôli financiám.
§ Rastové ... či má možnosť rásť v tejto práci a to je práve otázka, akým spôsobom som
motivovaný tu ostať. Mnoho krát sa stáva., že ak človek dosiahne vo firme vrchol, tak
ide niekde inde kde môže znova rásť- je to takto u ľudí, ktorí majú túto potrebu.
Niekomu ale stačí tá existenčná len keď robí za pásom napr. Každý to máme inak, no
na manažérovi je, aby to rozpoznal, kto má aké potreby a adekvátne ľudí namotivoval-
zdvihnutím platu, garantovaním dobrých vzťahov, kariérnym rastom atď.

- Ak chcem motivovať, musím poznať motivačnú štruktúru svojich podriadených lebo inak ich
neviem motivovať.

Herzberg:
Jeho teória nehovorí len o tom, či som alebo nie som spokojný, ale on tvrdil, že existujú 2
NEZÁVISLÉ faktory-PRACUJÚ ÚPLNE SAMOSTATNE TIETO FAKTORY.
Dvojfaktorová teoria:
§ Hygienické faktory – ak nie sú uspokojené spôsobujú nespokojnosť...napr to môže
byť osvetlenie, teplo na pracovisku, plat (aj keď si mnohí manažéri myslia, že plat je
motivátor, no nie je to tak, lebo plat nie je niečo, čo dávame zamestnancovi ‘‘navyše‘‘...
a stravný lístok to isté)... takže hygienické faktory je to, čo musí byť proste lebo sme sa
tak dohodli, alebo podľa zákona atď. Toto sú potreby ktoré musia byť.
§ Motivátory – tieto rastú... je to niečo, čo presahuje. Je to napr odmena. Je to to, čo má
motivuje.

§ Žiadna nespokojnosť – nespokojnosť- toto je škála, na ktorej sú hygienické faktory.

Keď nemám osvetlenie, počítač pri práci, tak som nespokojný, ale keď počítač a svetlo
mám, tak mám žiadnu nespokojnosť- nepoviem, že som spokojný, že mám svetlo, lebo
proste to je LEN nejaká norma, neutrál, nie je to nič nad rámec. Ak nie sú naplnené,

24
 spôsobujú NESPOKOJNOSŤ! Ak sú uspokojené, je to neutrál- lebo ja k práci mám mať
plat, svetlo prilbu atď.. nie je to nič nad rámec.
§ spokojnosť - žiadna spokojnosť- toto je škála, na ktorej sú motivátory. Ak ich mám
(napr odmenu), som spokojný, ak nemám, tak nič sa nedeje-neutrál (lebo to už nie je
základ tá odmena, je to niečo, na čom sme sa nedohodli). ŽIADNA SPOKOJNOSŤ SA
NEROVNÁ NESPOKOJNOSŤ

Mc Clelland:
-Hovorí o tom, že to, čo nás motivuje, je naša potreba. A každý z nás má tú potrebu inač.
U ľudí identifikoval 3 základné potreby. Zasa je tu otázka, ako manažér vie spoznať tieto
potreby u zamestnanca a ako vie s nimi pracovať ďalej, ako vie motivovať vzhľadom na
to. Ľudia si vyberajú takú pracovnú oblasť, aby ich potreba bola naplnená- išli sme na
psychológiu, lebo máme potrebu afiliácie- takže od potrieb nám hovorí, ako si ich
napĺňame.
Potreba:
§ Úspechu.. niekomu je jedno aké budú vzťahy, bezhlavo ide po úspechu (športovci)
§ Afiliácie... záleží mu na vzťahoch (psychológovia)
§ Moci...nechce veľa peňazí napr ale chce moc (politici)

Vroomová teória očakávaní (teória, ktorá hovorí o tom, ako môžeme niekoho motivovať-
prostredníctvom očakávania):
-očakávanie sa skladá z 3 základných faktorov:
§ Cieľ- čo je cieľom? Napr ak si kúpim žreb, vďaka ktorému môžem vyhrať perníkové
srdce, tak to je nič moc, ale ak môžem vyhrať auto, tak to je omnoho lepšie- je to
MOTIVUJÚCEJŠIE. V tomto prípade ide o odmenu ale hlavne i o obsah odmeny
(perník a auto). Takže motivuje ma cieľ!
§ Valencia - možnosť dosiahnutia... možnosť dosiahnutia- ak je 10000 žrebov a vyhráva
iba jeden, tak akú mám možnosť? Ale ak je 10 žrebov a jeden z nich je výherný, tak tá
možnosť dosiahnutia je diametrálne odlišná a tým aj moja motivácia. (možnosť
dosiahnuť môžem mať ale i kariérny rast, výkon, výsledok)
§ Inštrumentalita - odmena ... i samotná odmena hrá rolu. Cieľ a odmena môže byť
rozdielna (aj keď tu sme to spojili)... odmena ale môže byť, že ak idem na ples v opere,
lístok stojí 500eur-podporil som nejakú nadáciu tým, ale mám odmenu aj ja sám- je to
zážitok pre mňa, že som na takom nóbl podujatí. Takže tá odmena mi stojí za to, a preto
som motivovaný aj 500 eur dať za lístok.
- Zasa je otázkou zistiť, koho čo motivuje...

Teória spravodlivosti- Adams:

§ Porovnanie pomeru svojich odmien a vkladov s pomermi inými
§ Ide o porovnanie pomeru čo sme do toho dali a čo z toho máme s tým, čo do toho
dal druhý a čo za to dostal
(zopakovať zo sociálnej psyvhológie)

Fiedlerová kontingenčná teória:

§ Postavená na interpersonálnych vzťahoch v skupine a najmä vedúci - členovia
§ Táto teória hovorí o tom, že to, aký štýl vedenia má manažér použiť, závisí od 3
faktorov:

25
 § - vzťahy vedúci – členovia...aké sú vzťahy medzi členmi a vedúcim? Tento faktor je
gro. Ak vzťahy sú dobré, tak má použiť nejaký štýl, ak sú iné, tak iný...
§ - štruktúra úlohy... aká je štruktúra úlohy?
§ - postavenie vedúceho... aké je postavenie vedúceho?

- Existuje tzv sociálna/skupinová atmosféra. Môže byť veľmi zlá, neutrálna

a dobrá/vysoká. Fiedler prišiel s tým, že to, aká je sociálna atmosféra, tak to
determinuje to, aký štýl vedenia má určiť. Hovorí, že ak je sociálna atmosféra
nízka/zlá, vtedy sa treba zamerať na výkon ( je mi jedno že nadávate, že je sviatok,
ale treba to urobiť, tak to ideme urobiť proste... ak je veľmi zlá, tak jednoducho nemá
zmysel na nej pracovať). Ak je sociálna atmosféra stredná, treba sa zamerať na
vzťahy (treba na nich trocha popracovať). Ak je sociálna atmosféra vysoká, tak
nepotrebujem pracovať na vzťahoch, ale môžem naspäť pracovať na výkone... Je to
také obrátené U
- Má to zmysel, lebo to, aký štýl vedenia použijem, nezávisí odo mňa, ale od
skupinovej atmosféry.
- Manažér v tomto prípade reaguje veľmi flexibílne...

- Fiedler ale rieši i to, ako my posudzujeme človeka s ktorým sa nám najhoršie
spolupracuje.
-Hovorí, že dáme dotazník človeku a pýtame sa ho, ako hodnotí človeka, s ktorým sa mu
najhoršie spolupracuje.
-Ľudia, ktorí sú zameraní na výkon, tak oni tohto človeka hodnotia zle. Keďže sa im s ním zle
spolupracuje, tak on je zlý ako človek – nespoľahlivý, negatívne konotáty dávajú.
-Ľudia, ktorí sú zameraní na vzťahy, tak oni tohto človeka hodnotia pozitívne. Lebo taký
človek je zameraný na vzťahy a on odpája to, že ak sa mi s ním zle spolupracuje, ešte
neznamená, že on je zlý.
- Takže ak rozumieme tomu pozadiu, tak sa dostávame k projekcii- vzťahový, vie vzťah
a prácu kvázi oddeliť- ak sa mne s ním zle spolupracuje, to ešte neznamená, že on je zlý
človek, ale výkonový nie.. on je tak zameraný na výkon, že ak sa mi zle s ním spolupracuje,
tak je i zlý človek.
-Spájame človeka s jeho správaním, alebo to dokážeme oddeliť?
-Ako hodnotíme druhých ľudí, keď sa nám s nimi zle spolupracuje? Oni sú zlí, alebo mne sa
s nimi zle spolupracuje? To paradoxne vyznieva, že ja posudzujem druhého človeka, ale ten
dotazník je projektívny a teda hovorí o nás samých. Hovorí o nás to, či keď sa nám zle s ním
pracuje, ho považujeme za zlého (sme zameraní na výkon) alebo to vieme oddeliť,
nepovažujeme ho za zlého človeka a teda sme zameraní na vzťahy... toto je ten mechanizmus,
ktorý hovorí o KONTINGENČNEJ TEÓRII a ponúka zameranie na výkon (neviem oddeliť)
alebo vzťahy (viem oddeliť).

(KAIZEN)... už bolo v téme pred touto

(TEST POTRIEB)

26
 7. Hodnotenie

Hodnotenie: hodnotenie, alebo hodnotiace pohovory nie sú nič iné ako, danie spätnej väzby.
Dávame spätnú väzbu-hodnotíme. Otázkou je, či človeka, alebo jeho výkon- to je veľký rozdiel,
viď. koniec poslednej témy...

Jack Welch- zakladateľ General Electric, hovorí o tom, akým spôsobom človek reaguje.
Hovorí, že existujú (kríž a vzniknú 4 kvadranty) možnosti, ako človek podáva výkon a akú má
integritu (hodnoty). Hodnoty môžu byť vysoké alebo nízke a aj výkon môže byť vysoký alebo
nízky. Toto sú 4 rôzne spôsoby ako motivovať alebo ako teda hodnotiť toho človeka- či hodnotí
jeho výkon, alebo jeho hodnoty a tým pádom sa dostávam k 4 rôznym možnostiam ako ten
človek reaguje a ako následne ja môžem reagovať, čo s ním urobiť. Ale v nižšie spomenutom
poslednom prípade/možnosti, toho človeka hodnotiť, neznamená jeho, ale znamená to hodnotiť
jeho výkon.
-Človek, ktorý má vysoký výkon i hodnoty, je ideálny pracovník.
-človek, ktorí má nízke hodnoty (klame napr.) a ešte aj zlý výkon podáva, s takým pracovníkom
sa treba rozlúčiť.
- -//- vysoký výkon, ale nízke hodnoty... (napr. čo s futbalistom, ktorý je najlepší strelec, ale
kazí tímovú morálku)... tento kvadrant je problémoví, no on vraví, že i s takým človekom sa
treba rozlúčiť, lebo otázka hodnôt je dôležitejšia, než samotný výkon.
- -//- nízky výkon, ale vysoké hodnoty... tomuto človeku podľa neho treba dať čas. Lebo
hodnoty má dobré (nič mi vo firme neukradne napr.) iba ešte nepodáva taký vysoký výkon.

Hodnotiací pohovor: má 2 smery.

- Smer do minulosti (čo sa urobilo, malo, nemalo, neurobilo....)
- Je tam ale nastavený i smer na cieľ, kam sa môžeme posunúť.

Hodnotenie/hodnotiaci pohovor má 3 funkcie:

§ Informačnú... smer do minulosti.
§ Kontrolnú... veľa zamestnancov to vníma zle, lebo má pocit, že to má práve kontrolnú
funkciu. Je dôležité, aby zamestnanec nebol na tom tak, že musí mať zvonku kontrolu,
ale aby bol schopný kontrolovať on sám seba. Sú ľudia, ktorí sú simplexnejší- potrebujú
vonkajšiu kontrolu, niektorí sa vedia kontrolovať sami, a niekomu nepomôže ani
kontrola z vonku a kradnú tak či tak napríklad...
§ Motivačnú ... do budúcnosti- čo si môžem nastaviť/spraviť inak.

- Hodnotenie nás posúva dopredu, dáva nám nádej na zmenu..

- Hodnotiaci pohovor má byť motiváciou k zmene, ale pred tým si musíme
povedať skutočný stav a to je tá kontrola. Nejako to je, takto chcem aby to bolo
a ak je medzi tým rozdiel (čo je a čo má byť), tak to je výzva/priestor na zmenu.

Zásady hodnotenia/hodnotiaceho pohovoru:

§ Úplné...nepovedať iba čo urobil zle, ale aj to dobré aj to zle je potrebné povedať- stôl
má po tvojej práci peknú farbu a zlú dĺžku...no ľudia sú celkovo nastavení na to zlé- pri
písomke sa pýtam, čo som mal zlé, nie čo som mal dobré, pritom ale písomka je celé to
dokopy zlé ale aj to dobré čo sme mali.
§ Jednoznačné...musí byť jednoznačné, podľa stanovených kritérií. Ako sme to
vyhodnotili? Bolo potrebné urobiť to a to, toľko áut sa malo vyrobiť atď.

27
 § Komplexné...podobné tomu úplnému. Nie len niečo poviem, ale všetko poviem.
Komplexné- že netreba hodnotiť len výsledky, ale aj ten proces napr. alebo nie len
výsledky, ale aj hodnoty ako Welch.
§ Jednoduché...musí byť jednoduché, aby bolo zrozumiteľné.
§ Spravodlivé... nemôžem jednému zamestnancovi povedať ty nemusíš a druhému že
musí.. lebo to potom vytvára pocit nespravodlivosti, ktorý vedie k demotivácii- a to je
zlé, lebo hodnotenie má viesť práve k motivácii, takže ako to urobiť, aby nás to
motivovalo a nie demotivovalo? (Adams a jeho teória spravodlivosti nám k tomu
napomáha)

Proces hodnotenia (je v každej firme individuálny, ale toto je ten základná proces
hodnotenia):
§ Vzbudenie záujmu... prečo mám vlastne hodnotiť? Čo je vlastne hodnotiť?- no
kontrolovať. Takže kontrolujem, ako sa máš k nejakému stanovenému dátumu.
Nehodnotíme iba človeka, ale napríklad kontrolujeme i výkazy, daňové priznanie
k dátumu/mesiacu/roku- to je úplne prirodzené a je otázka akým spôsobom aj ten človek
nejako prispel k tým výsledkom... Vzbudiť záujem, že to nie je nejaký strašiak...
§ Sebahodnotenie podriadeného...on nech o sebe sebareflexívne povie ako sa vidí.
§ Hodnotenie manažérom... hodnotenie ale aj z tej druhej strany- od manažéra.
§ Ventilovanie emócií a rozbor rozporov... prečo to ja vidím inak, ako to vidí ten druhý.
To je klasický príklad konfliktu. Ja to vidím inak, ale som ochotný sa na to pozrieť
pohľadom toho druhého, alebo si pripúšťam iba svoj pohľad a pozerám sa cez svoju
prizmu? Takže čo s tým viem robiť, aj s tými emóciami a mojim egom? Emócie vždy
hovoria o nás- nie o tom druhom človeku. Dá sa ale s tým pracovať.
§ Vypracovanie hodnotenia... ak sa to doteraz všetko nejako vyrovná, tak vieme
vypracovať to hodnotenie. Keď ale človeku povieme, že na budúce to urob lepšie, tak
to berie osobne ako útok na neho samého- a takto vlastne vidíme ako to ten daný človek
má – či je vzťahovačný a berie to na seba, alebo sa dokáže na to pozrieť realisticky, že
ok na budúce to spravím lepšie. Je dokázané, že ľudia, ktorí dokážu povedať prepáč,
ospravedlňujem sa, majú sebavedomie vysoké a naopak. Je dôležité si uvedomiť, že
áno, ja ako človek som hodnotný, hoci som spravil nejakú nesprávnu vec a ospravedlnil
som sa za ňu.

(Dunning-Krugerov efekt- ľudia, ktorí majú vysoké vedomosti, majú nižšie sebavedomie
a naopak, ľudia ktorí majú nízke vedomosti, si to kompenzujú vysokým sebavedomím.... toto
môže hrať rolu pri sebahodnotení podriadeného)

S každým človekom sa dá spolupracovať, ale nie s každým to ja dokážem... dôležitá je

sebareflexia, uvedomenie si že do akej miery to ja neadekvátne chápem, a schopnosť pozrieť
sa na problém nie len mojim pohľadom, lebo práve to ma môže posunúť.

Odmeňovanie: Hodnotenie úzko súvisí s odmeňovaním. Kde sa viem posunúť? Privyrobenie

si napr. Ale to nie je už ten základ, to je už ten motivátor. Je to akési plus, ktoré je nad rámec
hygienického faktora. A keď manažér používa odmenu ako hygienický faktor, tak to nefunguje,
lebo odmeňovanie má byť motivátorom- j to niečo, na čom nie sme dohodnutí.
Problematika- plat a odmena. Na páske keď to je oddelené, tak vidí zamestnanec, že jedna časť
je fixná, ale druhá je flexibilná s ktorou vie niečo robiť (ostanem v práci dlhšie napr.)

28
Plánovanie kariéry (úzko to súvisí s hodnotiacimi pohovormi lebo tam je smer do
budúcnosti- týkajú sa toho, čo môže nasledovať ďalej)... otázka toho naplánovania je až
ako keby koučing:
§ Kde som sa nachádzal?.. minulosť
§ Kde sa nachádzam?... aktualita
§ Kam sa chcem dostať?... budúcnosť
§ Ako sa tam chcem dostať?... je pekné, že viem, kde sa chcem dostať, ale musím vedieť
aj ako sa tam chcem dostať (kvalifikácia, výška, nadpráca...). Dôležitá je ale aj cesta (aj
cesta je otázkou motivácie).
§ Ako budem vedieť, že som dosiahol cieľ?... táto otázka je veľmi koučujúca, a hovorí
o tom, že je to merateľné ten cieľ- vtedy, keď sa budem vedieť bez problémov dohovoriť
po anglicky kdekoľvek napr. – budem ju vedieť aj požiť= stane sa mojou zručnosťou=
nie len vedieť že ČO, ale vedieť aj AKO (ukázať mu AKO to má robiť)... niekedy to
ako je dôležitejšie než čo.

29
 8. Časový manažment (ilúzia to je iba)
-čas nemôžem riadiť, ale musíme sa času podriadiť
-čas nevieme zrýchliť ani spomaliť, vieme ho ale naplniť našimi aktivitami- na to potrebujeme
nejaké zručnosti

Generácie merania času:

Ako sa kedysi meral čas?
4 generácie:
1. Generácia- mali sme kapesník, a spravili sme uzol, aby som nezabudol.. ale spravili sme
cez deň aj 4 uzle, prišli sme domov a vlastne, a čo konkrétne som si mala spomenúť?
(neefektívne bolo teda v tom čase mať taký merač času/priorít)
2. Generácia- začali to merať v podstate prostredníctvom kalendára. To aj dosť
používame- napr vieme, že do 31.3. treba dať daňové priznanie. Máme vždy nejaké
termíny= máme tam nejaké limity, ale potom sa ukázalo, že ani toto nie je úplne
efektívne- lebo niekedy napr daňové sa mohlo dávať do 18. hodiny 31.3. – takže udanie
iba dátumu nebolo postačujúce. Cez kalendár, dátum iba to je nepostačujúce, tak treba
to merať aj na čas (diár=kalendár+čas)
3. Generácia- nie len dátum, ale aj v súvislosti s časom= nie len kedy, ale aj o koľkej= diár
4. Generácia- keďže ale tých aktivít je veľmi veľa, tak prichádza MERANIE CEZ
KOMPAS. To sú tie hodnoty, dôležité veci, ktoré mám alebo nemám urobiť. Rebríček
hodnôt- čo je dôležitejšie si určujem. NA ZÁKLADE HODNÔT JA PRISUDZUJEM
AKTIVITY. (Čo je pre mňa dôležitejšie? Škola alebo čas s rodinou v sobotu?...)
AKTIVITY PODRIAĎUJEME AJ HODNOTÁM, KTORÉ NEJAKO SÚVISIA
S NAŠÍM NASTAVENÍM (to úzko súvisí s manažmentom)

Parettov princíp: 80:20-

-základný princíp, že veľa veci tak funguje ...
Napr.: 80% bohatstva zemegule vlastní 20% obyvateľov zemegule
-tento princíp ale nie je iba politický, funguje aj v časovom meradle= ak sa ja naučím hutných
20% nejakej látky, a viem správne identifikovať tých 20%, tak ja môžem známku ovplyvniť až
na 80%... ale na to, aby som tú známku potom z 80% dotiahol na 100% tak musím pridať až
80% učiva!
-príklad: mám 20% klientov, ktorí mi tvoria 80% celého zisku. A potom mám 80% klientov,
ktorí tvoria 20% zisku... logicky, ak nestíham, budem sa venovať iba tým 20% klientom, lebo
oni mi prinášajú až 80% zisku!!!
-s týmto princípom vieme pracovať, ale má to samozrejme aj svoje riziká...

(Matica na) analýzu priorít:

- Sú nejaké veci, ktorým sa musím venovať- sú prioritou a keď mi ostane čas, tak sa
môžem venovať aj ďalším. To, čo je mojou prioritou, tomu venujem (naj)viac času.
- (príklad- kamene, štrk, piesok, voda v jednom pohári) ...keď by sme začali s vodou
a skončili kameňmi, tak by sa nezmestilo všetko, ale ak začneme kameňmi atď- tak
do škár sa toho dostane dosť veľa... ak začínam od malých vecí, tak priority sa mi
tam nezmestia potom už... je to nadväznosť na Parettov systém.
- Dá sa to povedať ale aj naopak- čomu venuje človek čas, to sú jeho priority.
- Aktivita- nemám čas+ chce/nechce sa mi to... na\ veľa vecí nemáme čas ale je to iba
výhovorka, lebo sa nám iba nechcú robiť

30
- Parettov princíp- vytriedili sme to nepotrebné- dali sme preč to na čo si myslíme, že
nemáme čas lebo možno to, na čo reálne nemáme čas sú možno iba 2-3 veci a tie už
vieme zvládnuť. Ostatné veci sme si iba nahovárali že na ne nemáme čas, pritom
sme ich ale nechceli robiť.

- Matica priorít- opäť kríž a vzniknú kvadranty. Ona hovorí o tom, ako sú veci na
jednej osi naliehavé (čas, z hľadiska času) a ako sú dôležité (z hľadiska, že to musím
urobiť ja). Takže DÔLEŽITOSŤ a NALIEHAVOSŤ. Dôležitosť hovorí o mne
a naliehavosť o čase.
- Sú veci, ktoré sú nízko dôležité a nízko naliehavé- tie patria do koša! Nesú dôležité,
ani ma netlačí čas, tak dovidenia.
- Veci dôležité, ale nie naliehavé- tie môžem terminovať. Musím ju urobiť ja, ale nie
dnes, tak to urobím zajtra napr... Dôležitosť vysoká- ja musím dať razítko, ísť do
banky napr, ale NIE DNES!
- Veci naliehavé ale málo dôležité- môžem delegovať. Ten list musím poslať dnes,
no nemusím ísť na poštu ja- môžem poslať sekretárku. Môže to urobiť niekto iný aj
keď to je naliehavé- ja to môžem delegovať.
- Veci naliehavé a dôležité- musím to urobiť ja a dnes.
- Nazačiatku sa nám zdá že musíme urobiť 100 vecí, ale ak si to dáme do matice
priorít, tak nám ostáva iba 25%- veľmi mechanický a pritiahnuto povedané! ... 15%
ide do koša, 25% urobím zajtra, 25% urobí niekto iný a 25% musím urobiť ja dnes.
- Prepojenie na Parettov princíp- ak spravím tých cca 20-25% ktoré sú nevyhnutné,
tak mám dnešný deň úspešný na 80% (cca všetko to platí)

- Hra- investor 2400 eur každý deň.. dnes neminuté peniaze neviem presunúť na
zajtra. Nikdy nevieme, kedy administrátor povie, že hra končí. Čo by som urobil?
To isté platí so životom- máme 24 hodín denne, nemôžeme ich presúvať a nikdy
nevieme kedy bude koniec.

31
 9. Rozhodovanie a riešenie problémov

Čo je rozhodovanie?

-niečo si vždy vyberáme, ale na úkor niečo iného... ak si vyberiem jednu prácu, tak
zamietnem všetky ostatné- tzn. že rozhodovanie nie je iba o tom čo si vyberám, ale čo som
aj ochotný postrádať, stratiť, vzdať sa.

• Súbor procesov, zmyslom ktorých je vyhľadávanie optimálneho cieľa a vhodného

spôsobu správania v určitej činnosti. (my väčšinou chceme ideálny, no to sa takto
nedá... dôležitý ide optimálna-dnešná najlepšia možnosť aj keď zajtra môže byť čosi
lepšie)...optimálne je najlepšie z daných aktuálnych prítomných možností!
• Proces výberu jednej alternatívy zo súboru racionálnych alternatív, ktorý
prebieha za určitým cieľom v určitom kontexte... iný mobil kupujem keď som
študent, iný keď som dospelý, iný keď som dôchodca, iný pre svoje deti. Vždy kupujem
mobil, ale vždy v inom kontexte znamená že aj inú vec pochopiteľne.
• Rozhodovanie je vtedy, keď mám na výber
• Aj keď sa nerozhodneme/nevyberieme si, znamená, že sme sa rozhodli (som v práci
kde dobre zarobím, ale šéf je zlý no mne treba platiť hypotéku... rozhodol som sa, že
v tej práci ostanem aj keď je šéf zlý. Mohla by som ísť niekde kde šéf bude dobrý, no
plat nie a budem mať problémy s hypotékou...)
• Kontext nám pomáha pri vybratí si/rozhodnutí sa, čo je správne rozhodnutie... (zlý
výkon auta ale pekný dizajn a naopak... rozdiel, či som riaditeľ ktorý je v kuse iba v BA,
alebo som díler ktorý chodí každý deň skrz SR)... ďalší príklad- šoféri, ktorí majú
rovnako nabehané ale jeden je extravert a druhý introvert. Až keď viem že sú rozdielni
a jedného mi treba dať do busu druhého do kamiónu= poznám kontext, tak až vtedy sa
viem rozhodnúť.
• Niekedy sa ako ľudia rozhodujeme bez kontextu, no manažéri to niekedy musia
robiť
• Rozhodujeme sa denno-denne
• Ak existuje len jedna alternatíva, nemôžeme hovoriť o rozhodovaní. ... toto sa ale
nedeje takmer nikdy
• Nerozhodnosť je neschopnosť niečoho sa vzdať
• Otázka rozhodnutia sa je na vždy nás, čo do nej vstupuje je samozrejme viacero
veci
• Správne rozhodnutie nám prináša vnútorný pocit šťastia/spokojnosti aj keď to
môže prinášať určitú náročnosť/obeta, čo som ochotná za to kvázi zaplatiť

Ako sa rozhodujem... je to pomôcka, ktorá nám pomáha identifikovať týmito 3 otázkami

na škálach kde sa asi nachádzame:

-Sám – s inými .... sám sa rozhodujem, alebo s inými? Keď si idem kupovať telefón, tak sám
si hľadám k nemu veci, alebo sa pýtam ostatných aké majú telefóny a či sú spokojní?
-Intuitívne – racionálne ... toto auto sa mi páči aj keď má vysokú spotrebu, drahé diely, i tak
toto chcem? Alebo si prepočítavam koľko teraz stojí nafta, či sa to oplatí, či zoženiem diely
keď i ich bude treba atď...

32
-S rizikom – bez rizika... (niekedy ideme do rizika ale nerátame s ním-oklamem sám seba) ...
nepoistím si auto lebo som 4 roky nehavaroval, poistím sa ale nehavarujem... čo je pre mňa
lepšie? Čo je pre mňa väčšie riziko? To je INDIVIDUÁLNE

Vedieť o možnostiach a poznať alternatívy nám uľahčuje rozhodovanie. Niekedy ale

nevieme ako rozhodnutie dopadne, tak je dôležité sa rozhodnúť a vziať na seba všetky
následky, ktoré to so sebou prinesie.

Je dôležité mať komplexné informácie- aj si ich hľadať, a zároveň zobrať zodpovednosť

ak aj ich nemám.

(iný kontext ale prináša inú škálu- o dovolenke sa rozhodujem s manželom o telefóne sa
rozhodujem sama)

HRONÍK- o cieľoch sa rozhodujeme srdcom, o prostriedkoch sa rozhodujeme racionálne.

(chcem to pekné auto, ale ako si viem na neho zarobiť?)= cieľ je emocionálny, cesta je
racionálna
-Ako sa eticky rozhodujeme? (príbehy... Beethoven, Hitler, Roosevelt, Churchill)- často
nemáme k dispozícii dostatok informácii a ak aj máme, tak môžu byť skreslené= o Hitlerovi
len zlé napr. Ale ako sa má manažér v takej situácii zachovať eticky? Lebo vždy máme
k dispozícii neúplné informácie alebo len informácie prezentované pod istým uhlom pohľadu...
každá firma má svoju politiku ktorá nejakým spôsobom ponúka iba istý uhol pohľadu ale
neponúka celý ten komplex. V tomto prípade sa rozhodovať je niekedy veľmi náročné a tieto
informácie môžu byť veľmi skreslené aj na základe našich postojov alebo predsudkov.
- manažérska integrita (môžem niečo odporúčať, ale rozhodnutie je na tom druhom)

(je mi to jedno, hoď si mincou tá rozhodne a zrazu chcem meniť pravidlá napr na 3 víťazné=
nie som s tým čo mi padlo stotožnená a nechcem to)
-názor je jedná vec, ale postoj je hlbší... pri rozhodovaní sme už emočne nabitý nejakým
smerom.. len je otázne, ako s tými emóciami vieme pracovať

Rozhodnutie je prvý krok a druhý keď ho aplikujem v praxi- ako riešim problémy. (jadrom
konfliktov sú problémy)
Riešenie problémov:

• Problém je situácia, v ktorej existuje neželaná odchýlka, rozdiel medzi žiadúcim a

existujúcim, súčasným, skutočným stavom.

Proces riešenia problémov (základná schéma krokov pri procese riešenia problémov):

• Spoznanie a definovanie problému... najprv by sme si mali zadefinovať problém.

A zistiť či vieme čo je problém.. napr. že nesvieti svetlo.
• Vytvorenie alternatív... klasický brainstorming... v prvom kroku braistormujem,
vymýšľam ale nedávam hodnotiaci akcent lebo ten hodnotiaci akcent zabrzdí tú tvorivú
fázu
• Hodnotenie alternatív... keď už nevieme čo viac tvoriť, tak začneme hodnotiť
alternatívy

33
 • Výber najvhodnejšej alternatívy... optimálne riešenie- výber najvhodnejšej
alternatívy ktorá je v danej situácii prijateľná
• Implementácia rozhodnutia... nie len že poviem, že vymením žiarovku ale aj ju
skutočne vymením...
• Hodnotenie a kontrola... skontrolujem, či mi naozaj dostatočne svieti svetlo aby som
bol spokojný a aby nebol problém že je tu tma...

NÁSTROJE:
• Kognitívna mapa- kreslím si to a dávam si to do vzťahov
• SWOT analýza... už sme to riešili v téme skôr
• Brainstorming... klasika
• Metóda 6-3-5 (účastníci, návrhy, opakovanie)....6 účastníkov máme, 3 návrhy, 5
opakovaní.... dáme si do kolečka 6 účastníkov ktorí sedia, dostane každý papier, napíše
3 návrhy a keď to napíše, tak to posunie o jedného ďalej až sa to päťkrát otočí (dostane
sa to k tomu prvému) a tak nám vznikne 6x3x5 návrhov= 90... je to kvázi taký
štruktúrovaný brainstorming bez fázy hodnotenia
• Nominálna skupinová technika (brainstorming + urobiť poradie)... napíšeme si
návrhy (brainstorming) a potom ideme hlasovať, kto je za prvý bod? Spravíme návrhom
poradie... brainstorming kvantifikujeme a priradíme mu počet ľudí ktorí hlasovali za
daný návrh – takže sme dali klasický brainstorming do poradia z hľadiska počtu hlasov.
Tak máme brainstorming ale je obohatený o hlasovanie a tak nezískame iba návrhy ale
i štruktúru čo je viac a čo menej z tých návrhov.

Swapping:
-táto metóda hovorí o tom, že si odprezentujem kvázi opačný názor než ten náš-
argumentáciou ich protichodného názoru. Pozrieť sa na to z druhého uhla pohľadu.
• Reflexia a motivácia... vlastného názoru/postoja (napr. na očkovanie)
• Prezentácia názoru druhej strany... prezentujem názor druhej strany
• Protiargumentácia vlastného názoru... argumentujem proti tomu, čo hovorila druhá
strana= idem vlastne sama proti sebe (svojmu skutočnému prvotnému názoru)... až sa na
to teda pozriem z opačného pohľadu.
• Hľadanie konsenzu

Ako je možný rozvoj:

• Spätná väzba... v smere do minulosti (koľko čoho som spravila napr.)

• Riadenie cieľmi... v smere do budúcnosti (koľko čoho plánujem urobiť napr.

Stanovanie cieľov:
- SMART (to bolo vysvetlené už skôr)

34
10. Vedenie a štýly vedenia

Vedenie- vodcovstvo: slovo vodca chápeme v negatívnom zmysle zväčša. Hitler zneužil ten
pojem, tak my ho chápeme preto negatívne- máme voči vedeniu a vodcovstvu negatívne
konotácie. To ale že ma napríklad nejaký doktor zle vyšetril, tak to neznamená, že. Šetci
doktori sú zlí.

Vodcovstvo je definované (na psychologicko-manažérskej úrovni, nie politickej!):

§ Moc
§ Vplyv
§ Autorita

Manažér ľudí riadi alebo vedie? V dnešnej dobe sú ľudia citliví aby ich niekto riadil ako
nejaké figúrky, preto tu je otázka práve motivácie.

§ Vodcovstvo je zručnosť použiť moc. (použiť, nie zneužiť!!!... niekto to zneužil a my

preto tie slová nechceme už používať, čo nie je správne).. cez emócie vnímame
skreslene veci.

Štýly vedenia (aby sme vedenie vedeli operacionalizovať):

Mc Gregor:
§ teoria X, Y (zopakovať si..)
-považuje ľudí za lenivých, alebo ambicióznych a motivovaných?
-doplnenie TEORIA Z (vychádza z japonského modelu): Vzorom je rodina, ktorá
zamestnáva svojich členov (rodinný podnik), kladie dôraz na dlhodobú spoluprácu
a vidí podnik ako orchester hrajúci v súlade jednotlivých nástrojov (každý má svoju
rolu a spolu sa dopĺňajú). Dôraz na celoživotné vzdelávanie, chápanie života vo firme
ako významnú súčasť osobného života a lojality k zamestnávateľovi ako zásadné
hodnoty.... nie je to iba čierno biele chápanie= teória X, Y ale aj nejaký kvázi upgrade-
teória Z

Michiganské štúdie:
-jedno kontinuum... buď je zamestnanec nespokojný, na druhej strane je spokojný. Buď je
zameraný na vzťahy alebo na výkon- na oboje nemôže byť.

Ohio university:
-dvojrozmerná teória... reagovali na Michigenské štúdie, že to je blbosť, lebo to sú 2
nezávislé veci. Že keď som zameraný na ľudí, tak nie som zameraný na výkon a naopak. Ale
oni prišli s tým, že môžem byť veľmi a nízko zameraný na ľudí a veľmi a nízko zameraný
na výkon- to sú 2 nezávislé veci.

Manažérska mriežka (Blake a Mouton):

- tie 2 nezávislé veci z predchádzajúcej teórie dali Blake a Moutonová do mriežky.
Vzniklo to, čo sme si už ukazovali- či je zameraný na výkon alebo na vzťahy a máme

35
 tu 5 rôznych variant- 4 kvadranty a jeden stredný bod... nemusí sa navzájom vylučovať
že ak som na vzťahy, tak nie som na ľudí.

Kontinuum štýlov vedenia (pozrieť v Letovancovej):

-7 kategórií správania manažéra
- pri štýloch vedenia nie je jedno alebo druhé, ale je tam kontinuum – postupne tie veci
ako keby pridávam (od zamerania čisto na jednotlivca až zameranie čisto na skupinu)
-napr. vedenie zamerané na vedúceho- je to to kontinuum ktoré vychádza z Mich.
štúdií, ale nie je buď-alebo, ale medzi buď-alebo je 5 ďalších bodov/možností na tej
škále...
-buď je to vedenie orientované na podriadených – delegovanie, alebo je to vedenie
zamerané na vedúceho- kontrola
1.- manažér rozhodne sám a rozhodnutie oznámi podriadeným... ja som sa rozhodol
a vy to akceptujte
2.- manažér sa síce snaží predať to svoje rozhodnutie, ale motivuje zamestnancov
3.- manažér predstavy svoje predstavy, a povzbudzuje ich otázkami
4.- manažér rozhodne predbežne a ešte sa dá zmeniť, ak mu podriadení nejako do toho
vstúpia a dobre mu argumentujú ich názory, myšlienky, návrhy...
6.- manažér definuje hranice a žiada skupinu aby ona rozhodla
7.- manažér dovoľuje pracovníkom aby oni rozhodli (je toto dobré?... je tu veľké riziko,
rozptýlenie zodpovednosti... podpisuje sa pod to manažér a keď on sa nevie rozhodnúť, tak
nechá rozhodnúť zamestnancov?)

Vroom Yettonov model:

§ 5 štýlov vedenia

§ Autokratický postup (pri rozhodovaní)

§ Konzultatívne formy rozhodovania
§ Skupinovo orientované riešenie problémov
§ Vedúci a pár spolupracovníkov
§ Vedúci a viacerí spolupracovníci
- Vzájomne sa to vie kombinovať. V knihe to je ukázané. My vieme z tohto spraviť
ako-keby strom... či sa rozhoduje autokraticky a vedúci sám alebo viacerí, či
konzultatívne s niekým alebo sám, alebo je to orientované skupinovo... proste
kombinácie. Z týchto 5 faktorov/štýlov si vieme vyskladať ako sa človek
rozhoduje na jednej strane ale aj vedie tých podriadených na druhej strane...- je
to ruka v ruke, lebo ako ich vedie na to, aby sa rozhodli!

Teória situačného vodcovstva:

-hovorí o tom, že to aký štýl vedenia manažér použije, závisí aj od toho, ako je ten
zamestnanec zrelý. Táto teória berie do úvahy aj časový kontext, akým spôsobom treba
k tomu zamestnancovi pristupovať... na začiatku prikazujeme, na konci delegujeme=
prines papiere-je na tebe ako to urobíš J Zrelosť sa meria nie len časom, ale i aktívnym
zapájaním sa do toho fungovania.
§ Prikazovanie... príde nový zamestnanec- on nevie čo má robiť, tak na začiatku mu treba
prikazovať, lebo orientácia na úlohy je síce vysoká, ale jeho zrelosť je nízka aj jeho

36
 orientácia na vzťahy je nízka ... (dávame tieto 3 veci dokopy, ktoré nám potom vytvárajú
tento model)
§ Presviedčanie... akonáhle sa už aj vo vzťahoch začína orientovať, tak ho treba
presviedčať, lebo už aj on je členom tímu.
§ Participovanie... keď sa viac angažuje v tom tíme, tak je participovanie. Už aj on
rozhoduje- súhlasí/nesúhlasí...
§ Delegovanie... až nakoniec tie veci nemusí robiť on, ale on ich vie/môže delegovať
niekomu inému

Fiedlerova kontingenčná teória (to sme si už vysvetlili skôr niekde):

§ Postavená na interpersonálnych vzťahoch v skupine a najmä vedúci - členovia

§ - vzťahy vedúci - členovia

§ - štruktúra úlohy
§ - postavenie vedúceho

Teória cesta-cieľ:
- Nie len cieľ, ale aj cesta! Pozeráme sa nie len na to, kde sa máme dostať, ale aj na
ten prostriedok k tomu, že ako? Nie len že toto sa nauč, ale aj ako sa to mám
naučiť? ... táto teória má tieto základné faktory:
§ Direktívny
§ Podporujúci
§ Participatívny
§ Orientovaný na výkon

Príčiny odporu voči (k) delegovaniu:

§ Pocit nenahraditeľnosti... ja to urobím najlepšie. Ak tu nebudem ja a nebudem to
robiť, tak si povedia, že som zbytočný, tak to musím robiť ja!
§ Nechuť prestať robiť, čo nám ide dobre... lepiť obálky by mohla i sekretárka, ale
mňa to bavííí hoc som manažér...
§ Nedôvera v schopnosti iných... sekretárka tie obálky tak dobre nezlepí ako ja!
§ Obava z neobľúbenosti... ak poviem sekretárke, nech ide lepiť obálky, tak určite mi
povie či to nemôžem urobiť ja sám predsa...
§ Definovanie úlohy... a čo ja budem sekretárke vysvetľovať 300 hodín ako správne lepiť
obálky ... zalepím ich ja sám. Tu je ale otázka, koľko času mi to reálne zaberie?? Aj keď
jej to budem musieť dlho vysvetľovať, tak ten čas sa mi vráti oproti tomu, že by som to
navždy mal robiť ja sám.. ale viem dobre vôbec definovať tú úlohu?
§ Ego...ego môže hrať úlohu
§ Náklady... môže byť nákladné pre mňa niekoho niečo učiť, vysvetľovať atď. (ale aký
je zisk? Naozaj sú náklady tak vysoké?)
§ Obava z prehnaného delegovania
§ Nepochopenie zo strany nadriadeného (!asi tam malo byť zo strany podriadeného!)
- Pri tom všetkom ale strácame čas! Treba si uvedomiť, že delegovanie je adekvátna
súčasť

Delegovanie- výhody pre manažéra:

§ Viac času na dôležité veci

37
 § Viac práce za kratší čas
§ Nové nápady a prístupy... napr sekretárka navrhne, že prečo by mala ísť na poštu pešo,
keď môže ísť na bicykli.
§ Rozvoj kompetencií pracovníkov
§ Motivácia pracovníkov... (ukazujem mu manažérske činnosti zrazu)
§ Ľahšie hodnotenie pracovníkov... (bol ochotný? Nebol?)
§ Jednoduchšia kontrola
§ Vyhnutie sa stagnácii... lebo môžem urobiť niečo nové

Čo nedelegovať?
§ Dôverné informácie... napr čo bolo na zasadnutí, kto ako hlasoval nemôžem povedať
ďalej
§ To, čo môže urobiť len manažér... podpísové právo, výpoveď atď.
§ Nové úlohy, na ktoré pracovník nie je pripravený... nemôžem dať na recepciu
niekoho kto vie po nemecky a pritom je dôležitá angličtina
§ Nepríjemné povinnosti manažéra... úlohou manažéra je vedieť strpieť vedieť byť aj
neobľúbený a robiť nepríjemné povinnosti- že sa musia znížiť stavy, platy napr.
§ Zodpovednosť ... manažér je zodpovední za rozhodnutie! Nemôže povedať 30
zamestnancom, že vy sa podpíšte že vy ste rozhodli. Prebrať zodpovednosť, aj keď
nemám dostatok informácií a neviem ako to dopadne- beriem risk s tým, že v danej
chvíli som sa rozhodol pre najlepšie riešenie ktoré bolo k dispo v danej chvíli.

Koučovanie (jeden z novších spôsobov riadenia... koučovanie je veľmi blízke tomu, čo je

pri poradenstve):
- Kouč je školený v tom, ako klásť otázky ... aj pri poradenstve kladieme klientovi
otázky, aby na odpoveď si prišiel on sám, lebo on je zodpovedný za svoj život- my mu
nedávame rady! My mu ukazujeme možnosti a riziká, ktoré ktorákoľvek voľba so
sebou prináša... rozhodnutie má riziko, že som sa rozhodla zle! Ak som neni spokojný
s mojim rozhodnutím, tak to znamená, že musím pracovať s mojimi emóciami a asi by
som mal zmeniť o moje rozhodnutie.
§ Dôvera v potenciál pracovníkov
§ Participatívny štýl... nie ja rozhodujem a ty robíš, ale spolu všetko
§ Dôraz na učenie... že sa môže niekam / v niečom posunúť
§ Ľudský záujem
§ Nezasahovanie do práce... ja sa ho len pýtam, ale on si odpovedá
§ Načúvanie.... načúvať ale neznamená súhlasiť. Akceptujem že on to tak má ale
nemusím hneď povedať, že tak aj ja to mám tak isto ako ty. Ak nesúhlasím, neznamená,
že som nepochopil= to sa nevylučuje!!! Vylučuje sa mi to, ak mám iba čierno-biele
videnie. Môže ma mať rád i človek, ktorý so mnou nesúhlasí!
§ Akceptovanie pomoci
§ Otvorená komunikácia
§ Poznanie zmyslu práce
§ Systém hodnotenia ako podpora

Zrelosť osobnosti (čím je manažér zrelý?):

- kedy je zrelý? Keď ma zrelú osobnosť... ako je ale definovaná zrelá osobnosť?
PROSTREDNÍCTVOM ZRELÉHO SPRÁVANIA!!! Príklad je, že manažér má možnosť
spraviť neetické rozhodnutie, ale on si povie, že ho nespraví aj keď ho napr nikto nevidí... nie

38
je to teda len o tom vonkajšom tlaku, ale že to hodnotenie/kontrola je u mňa. (kedy končí
terapia? Keď prestáva byť focus hodnotenia na toho klienta so strany terapeuta- lebo takto
prichádza, ale ten focus prechádza k tomu, že ten klient hodnotí seba samého.. nepotrebujem
terapeuta, vtedy terapia končí)
-na základe zrelosti správania

Zrelé myslenie- Ruisel (koncept, ktorý sa aplikuje aj v manažmente):

1) človek dokáže identifikovať problémy (lebo problém je normálnou zložkou života,
dokáže správne popísať nepríjemne situácie, nekoná impulzívne ale zrelo)
2) relativistické myslenie (akceptovať iné hodnotové názory- pozrieť sa na to aj inak,
zamyslieť sa vďaka tomu o svojom názore a vyhodnotiť ho nejako následne)
3) dialektické myslenie (možnosť pripustenia zmeny (toto je základ psychoterapie),
rôznorodosti a protirečenia)
4) kontextualizmus a neistota (zohľadňujú sa iné kontexty, neistota sa týka neschopnosti
presne určiť a determinovať
priebeh udalostí- toto ma môže viesť k tomu, že sa namyslím ako na budúce akákoľvek
situácia môže byť pre mňa dobrým momentom aby som urobila sebareflexiu ako to urobím na
budúce inak, najmä, ak ma emócie upozornia, že som neni spokojná) ... (emócie hovoria o mne,
nie o tom druhom... takže nemeníme toho druhého, ale nás!!!) ... (ak máme šéfa ktorému
neustále odchádzajú ľudia, tak v kom je chyba??)
5) myslenie ovplyvnené emóciami ....emócie hovoria o nás!

39