Q1: What challenges in communication and negotiation that an

American company might face when doing business in Asian

countries?
1. Regulatory and Legal Complexity

1.1 Legal system in China

Trung Quốc có một hệ thống luật dân sự, bao gồm các đạo luật, quy tắc và quy định
hành chính. Ngoài ra, Tòa án Tối cao Trung Quốc ban hành các diễn giải tư pháp mà
các tòa án cấp dưới phải tuân theo khi xét xử các vụ án. Các tòa án cấp dưới không
phải tuân theo các phán quyết của các tòa án cấp cao hơn, mặc dù trên thực tế họ
thường làm như vậy. Trung Quốc không có hệ thống liên bang như Hoa Kỳ.
1.2 Legal system in India
Ấn Độ tuân theo hệ thống thông luật và có Hiến pháp thành văn cung cấp khuôn khổ
cho sự phân chia quyền lực giữa cơ quan lập pháp, hành pháp và tư pháp. Hiến pháp
có cả tính năng liên bang và đơn nhất. Nó cung cấp cho việc phân phối các quyền lập
pháp và hành pháp giữa trung tâm và nhà nước trong khi cũng cung cấp cho một cơ
quan tư pháp thống nhất. Quyền lập pháp được phân chia giữa cơ quan lập pháp trung
ương và bang thông qua:
 Danh sách Liên minh (bao gồm 100 mục, bao gồm các chủ đề có ý nghĩa quốc
gia như quốc phòng, thuế, thành lập công ty và ngân hàng).
 Danh sách Nhà nước (bao gồm 61 mục, bao gồm các chủ đề như nông nghiệp,
đất đai, thương mại và thương mại với các lãnh thổ của nhà nước).
 Danh sách đồng thời (bao gồm 52 mục, bao gồm các chủ đề như hợp đồng, phá
sản và mất khả năng thanh toán, ủy thác và người được ủy thác, mà cả cơ quan
lập pháp cấp trung ương và cấp bang có thể lập pháp; tuy nhiên, trong trường
hợp có xung đột, luật trung ương sẽ được ưu tiên áp dụng).
Ngoài ra, Hiến pháp cũng quy định về luật được ủy quyền, cho phép cơ quan hành
pháp thực thi quyền lập pháp dưới hình thức pháp lệnh, quy tắc và quy định.
Hơn nữa, hệ thống tư pháp ở Ấn Độ tuân theo cấu trúc phân cấp, với Tòa án Tối cao ở
đỉnh và Tòa án Cấp cao ở mỗi bang là tòa phúc thẩm cao nhất. Các quyết định của Tòa
án Tối cao có giá trị ràng buộc đối với tất cả các Tòa án cấp cao và các tòa án hoặc tòa
án cấp dưới khác.
1.3 Legal system in Singapore
Hệ thống pháp luật của Singapore dựa trên thông luật và các đạo luật do Quốc hội ban
hành. Singapore là một thành phố-nhà nước và không có hệ thống liên bang. Chính
phủ của nó được mô phỏng theo hệ thống Westminster với ba nhánh chính quyền riêng
biệt, đó là:
● Cơ quan lập pháp (bao gồm Tổng thống và Quốc hội).
● Hành pháp (bao gồm các bộ trưởng nội các và các viên chức, đứng đầu là Thủ
tướng).
● Cơ quan tư pháp.
1.4 Legal system in Vietnam
Việt Nam chủ yếu là một quốc gia theo luật dân sự và sở hữu một hệ thống thống nhất.
Hệ thống luật pháp Việt Nam ban đầu được mô phỏng theo hệ thống của Pháp và Liên
Xô cho đến cuối những năm 1980, khi Việt Nam áp dụng chính sách Đổi Mới. Điều
này đã chuyển đổi nền kinh tế Việt Nam từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang
nền kinh tế định hướng thị trường. Sau Đổi mới, nhiều lĩnh vực pháp luật đã được
chuyển từ mô hình dựa trên xã hội chủ nghĩa sang những mô hình thường thấy trong
hệ thống pháp luật phương Tây.
Luật Tổ chức Tòa án nhân dân năm 2014 (có hiệu lực từ ngày 01 tháng 6 năm 2015)
đã công nhận án lệ là nguồn của pháp luật. Tính đến tháng 4 năm 2021, Tòa án tối cao
Việt Nam đã ban hành 43 án lệ về thương mại, dân sự và hình sự để các tòa cấp dưới
xem xét, áp dụng.

1.5 Legal system in Saudi Arabia

Hệ thống pháp luật dựa trên luật dân sự, là nguồn luật chính và dựa trên các học thuyết
shariah và giáo lý Hồi giáo về các vấn đề không được hệ thống hóa theo luật. Vương
quốc Ả Rập Saudi đã coi Hồi giáo là tôn giáo của mình và thông qua Kinh Qur'an
(Sách Thánh) và các truyền thống của Nhà tiên tri Mohammed (PBWH) làm hiến
pháp. Nguồn thứ hai là truyền thống của Tiên tri Muhammad (PBUH) Sunnah. Nguồn
thứ ba là sự đồng thuận của học giả (ijma), được phát triển sau cái chết của Vị Tiên
Tri. Thứ tư là Qiyas (tương tự). Tuy nhiên, do thiếu sự mã hóa của shariah, sự thay đổi
đáng kể trong cách giải thích và ứng dụng của nó đã được chú ý. Ả Rập Xê Út theo
Trường phái Hanbali (một trong bốn Trường phái Sunni và tự do nhất đối với quyền tự
do của con người trong hợp đồng), được biết đến với cách giải thích theo nghĩa đen
của Kinh Qur'an và Hadith, một truyền thống dựa trên các báo cáo về các câu nói và
hoạt động của Muhammad và những người đồng hành của ông.
Nếu các nguồn luật không đưa ra câu trả lời, các thẩm phán sẽ áp dụng cách giải thích
cá nhân của họ và đưa ra phán quyết cũng như lập luận pháp lý mà không cần quan
tâm đến các vụ án trước đó (Ijtihad). Ả Rập Saudi không thừa nhận hệ thống tiền lệ tư
pháp. Việc thiếu một hệ thống tiền lệ đã dẫn đến các phán quyết khác nhau ngay cả
trong những trường hợp rõ ràng giống hệt nhau, chủ yếu là do cách giải thích các sắc
lệnh của Hoàng gia (nizam), là nguồn luật chính khác và được gọi là quy định hơn là
luật để chỉ ra rằng chúng phụ thuộc vào sharia.
Các sắc lệnh hoàng gia bổ sung cho sharia trong các lĩnh vực hiện đại như sở hữu trí
tuệ, lao động, thương mại và luật doanh nghiệp. Các hình thức quy định khác bao gồm
Sắc lệnh Hoàng gia, Nghị quyết của Hội đồng Bộ trưởng, Nghị quyết cấp Bộ trưởng
và Thông tư cấp Bộ trưởng, và tương tự phụ thuộc vào shariah. Các luật hoặc thể chế
thương mại phương Tây được điều chỉnh và giải thích theo quan điểm của luật shariah.
Ả-rập Xê-út đã thành lập Hội đồng Ulema cấp cao và Cục Nghiên cứu Tôn giáo để
đưa ra ý kiến pháp lý về các vấn đề cần giải thích, đó là Fatwa, cơ quan được coi là
cao nhất trong việc đưa ra ý kiến pháp lý.
Tuy nhiên, sharia vẫn là nguồn luật chính, đặc biệt là trong các lĩnh vực như luật hình
sự, gia đình, thương mại và hợp đồng.
Ngoài ra, các hiệp ước và thỏa thuận với các quốc gia cũng như các tổ chức và cơ quan
quốc tế mà Ả Rập Xê Út cam kết tham gia là một phần của luật pháp và quy định địa
phương.
Đối với luật thương mại, và đặc biệt là các giao dịch mua bán, không có luật nội dung
nào về các điều khoản và điều kiện của các giao dịch này, ngoài việc giải thích các câu
được cung cấp trong Kinh Qur'an và bài viết của các học giả Hanbali. Trong trường
hợp có tranh chấp, tòa án sẽ áp dụng các nguyên tắc shariah của đạo Hồi, như được chỉ
ra trong Kinh Qur'an và Sunnah, và bất kỳ luật nào không mâu thuẫn với Kinh Qur'an
và Sunnah mà chính quyền có thể ban hành.
Có những hạn chế chung theo luật sharia, tuy nhiên, các bên có quyền tự do đáng kể
để thỏa thuận về các điều khoản hợp đồng. Các hợp đồng liên quan đến đầu cơ hoặc
thanh toán tiền lãi đều bị cấm và không có giá trị thi hành. Nếu một hợp đồng bị vi
phạm, các tòa án của Ả-rập Xê-út sẽ chỉ bồi thường cho những thiệt hại trực tiếp đã
được chứng minh. Yêu cầu mất lợi nhuận hoặc cơ hội sẽ không được phép vì những
điều này cấu thành đầu cơ, điều này không được phép theo luật Hồi giáo.
Các giao dịch của các tổ chức được thành lập tại Ả-rập Xê-út với các công ty nước
ngoài sẽ được điều chỉnh bởi hai giả định:
Trong trường hợp hợp đồng là một hợp đồng thương mại giả định được ký kết với một
thực thể tư nhân, và theo học thuyết về quyền riêng tư của hợp đồng, các điều khoản
và điều kiện được các bên ký kết đồng ý sẽ được áp dụng trong phạm vi chúng không
mâu thuẫn với các nguyên tắc của luật Hồi giáo. Nếu không có điều khoản liên quan
nào được quy định trong hợp đồng có thể được sử dụng để quyết định vấn đề hiện tại,
thẩm phán sẽ sử dụng các quy định của nhà nước, sau đó là các bài viết của các học
giả Hanbali.
Trong trường hợp hợp đồng là hợp đồng hành chính được ký kết với một cơ quan
chính phủ (một bộ hoặc một công ty đại chúng), hợp đồng sẽ được điều chỉnh bởi các
điều khoản và điều kiện của nó, không được trái với các quy định và tinh thần của Luật
Đấu thầu và Đấu thầu của Chính phủ đã ban hành bởi Sắc lệnh Hoàng gia. Nếu không
có điều khoản liên quan nào được cung cấp trong hợp đồng hoặc trong luật cụ thể có
thể được sử dụng để quyết định vấn đề trong tay, thẩm phán sẽ viện dẫn các điều
khoản hợp đồng có trong sách của các học giả Hanbali.

2. Language Barriers
Có thể nói, giao tiếp đóng một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh,
đặc biệt trong những cuộc đàm phán kinh doanh liên văn hoá. Các bên khi tham gia
vào hoạt động kinh doanh liên văn hoá nên thống nhất một ngôn ngữ chung để đảm
bảo có thể hoàn thành mục tiêu kinh doanh. Dưới đây là những nguyên nhân tạo ra rào
cản ngôn ngữ của các doanh nghiệp Mỹ khi hoạt động tại thị trường Châu Á
 Sự đa dạng về ngôn ngữ
Châu Á là lục địa có sự kết hợp đậm đà giữa bản sắc văn hoá của từng vùng miền và
ngôn ngữ phong phú. Với diện tích lớn và dân số đông đúc nhất trên thế giới (4.749 tỉ
người, 2023), Châu Á có lên đến 2.300 ngôn ngữ hiện nay đang được sử dụng. Trong
đó, các quốc gia Châu Á thường có ngôn ngữ chính thức riêng với cấu trúc ngữ pháp
phức tạp và khác biệt so với tiếng Anh. Điển hình như tiếng Trung ở Trung Quốc,
tiếng Nhật ở Nhật Bản, tiếng Hàn ở Hàn Quốc, tiếng Thái ở Thái Lan, tiếng Việt ở
Việt Nam, tiếng Thái, tiếng Malay, tiếng Tagalog (tiếng Philipin), tiếng Indonesia,
tiếng Khmer (tiếng Campuchia), tiếng Urdu, tiếng Bengal, tiếng Tamil, tiếng Telugu,
tiếng Punjabi và nhiều ngôn ngữ bản địa khác của các dân tộc và cộng đồng tại khu
vực này.
Do đó, các công ty của Mỹ phải đối mặt với việc giao tiếp và làm việc bằng nhiều
ngôn ngữ khác nhau tùy theo địa điểm và đối tác kinh doanh. Điều này đòi hỏi sự nỗ
lực đầu tư thời gian lẫn nguồn lực để đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ ngoại ngữ
cao hoặc thuê người địa phương có khả năng nói và viết thành thạo ngôn ngữ cần thiết.
 Thách thức trong dịch thuật và thông dịch
Khi giao tiếp trong môi trường làm việc đa ngôn ngữ, ứng dụng dịch thuật và phiên
dịch là phương tiện vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, một số thông tin và ý nghĩa ngôn
ngữ đã không những không được truyền đạt đúng ý đồ ban đầu, gây hiểu lầm hoặc mất
đi một phần ý nghĩa mà còn gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh và giá trị thương
hiệu của doanh nghiệp Mỹ tại thị trường Châu Á.
Năm 1927 ở Trung Quốc, thương hiệu Coca-Cola ban đầu được phiên âm thành một
cụm từ được phát âm là “Ke-kou-ke-la”. Cho đến khi hàng ngàn nhãn chai được in ra,
“ông trùm” ngành nước giải khát mới phát hiện ra rằng, cụm từ đó có nghĩa là “cắn
con nòng nọc” hoặc “con ngựa cái chở đầy sáp ong” tùy theo từng vùng miền. Nhận ra
sai lầm của mình, Coke đã tiến hành nghiên cứu hơn 40.000 từ đồng âm trong tiếng
Trung để tìm ra ngữ âm tương tự hợp lý hơn. Đó là “Ke-kou-ke-le”, có thể hiểu là
“niềm vui ở trong miệng”.
Slogan kinh điển của chuỗi thương hiệu thức ăn nhanh nổi tiếng KFC “Finger-lickin'
good” (Vị ngon trên từng ngón tay) khi mở cửa hiệu đầu tiên ở Bắc Kinh, KFC đã vô
tình vướng phải lùm xùm khi biến đổi câu slogan thành “Eat your fingers off” (Hãy ăn
ngón tay của bạn) mà nếu cân nhắc đến văn hóa Trung Quốc, điều này là một sự xúc
phạm.
Pepsi đã quảng bá câu slogan “Tiến tới kỷ nguyên của Pepsi” khi mở rộng đến thị
trường Đài Loan. Tuy nhiên, nghĩa bóng của thông điệp này đã bị người dân ở đây đọc
một cách vụng về thành “Pepsi mang tổ tiên của bạn trở về từ cõi chết.” Đây là sai lầm
khá hài hước nhưng đối với Pepsi lại là bước lùi trong việc nỗ lực phát triển thương
hiệu trên toàn cầu.
 Quy định pháp lý và quy định trong nước
Mỗi quốc gia trong khu vực Châu Á có hệ thống quy định pháp lý và quy định theo
chuẩn mực riêng. Ngôn ngữ được sử dụng trong những văn bản ký kết hợp đồng
thương mại, tài liệu pháp lý, và thông tin liên quan đến quy định pháp lý có thể là một
rào cản đối với các doanh nghiệp Mỹ nếu họ không hiểu hoặc không thể sử dụng ngôn
ngữ pháp lý cục bộ một cách chính xác.

3. Communication Styles- Indirect Communication Style

Nhiều nền văn hóa châu Á, chẳng hạn như ở Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc, có
xu hướng giao tiếp gián tiếp. Họ có thể sử dụng các ám hiệu tinh tế, cử chỉ phi ngôn
ngữ và ẩn ý trong các câu nói để truyền đạt suy nghĩ hoặc ý định của họ. Người Mỹ,
những người thường thích giao tiếp trực tiếp và rõ ràng, có thể thấy khó diễn giải
những sắc thái này một cách chính xác.
3.1 Sử dụng câu hỏi gián tiếp:
Thay vì trực tiếp diễn đạt ý kiến hoặc yêu cầu, người Châu Á thường sử dụng câu hỏi
gián tiếp để truyền đạt ý định của mình một cách tế nhị. Ví dụ, họ có thể hỏi "Bạn có
nghĩ không nên làm như vậy không?" thay vì nói trực tiếp "Không nên làm như vậy".
Câu hỏi gián tiếp giúp truyền đạt ý kiến một cách tế nhị hơn và giảm thiểu xung đột
trong giao tiếp. Nó tạo ra một không gian để người nghe cân nhắc và đưa ra ý kiến của
mình một cách thoải mái.
3.2 Sử dụng ngôn ngữ cơ thể
Người Châu Á thường dùng giọng điệu và biểu ngữ tâm trạng để truyền đạt thông điệp
ngầm.
 Biểu hiện khuôn mặt: Người Châu Á thường sử dụng biểu hiện khuôn mặt để
truyền đạt cảm xúc và ý nghĩa. Ví dụ, sự cười nhẹ hoặc cười mỉm có thể diễn
đạt sự đồng ý hoặc hiểu biết, trong khi sự nhíu mày hay mặt mày trầm cảm có
thể diễn đạt sự bất ngờ hoặc không đồng ý.
 Giọng điệu: Sự thay đổi giọng điệu và nhấn mạnh từng từ trong câu nói có thể
truyền đạt ý nghĩa và cảm xúc. Người Châu Á thường sử dụng giọng điệu để
chỉ ra sự tôn trọng, sự khiêm tốn hoặc sự đồng ý. Ví dụ, việc nói với giọng điệu
nhẹ nhàng và dịu dàng có thể diễn đạt sự tôn trọng và quan tâm đến đối tác.
  Cử chỉ và vị trí cơ thể: Cử chỉ tay, vị trí cơ thể và chuyển động nhẹ cũng có thể
truyền đạt thông điệp ngầm.
Ví dụ:
- Nhật Bản: gãi gáy thể hiện sự ngần ngại, không chắc chắn hoặc xin lỗi.
- Trung Quốc: gật đầu thể hiện sự đồng ý hoặc chấp nhận.
- Hàn Quốc: tỏa tay để biểu thị sự tôn trọng hoặc sự biết ơn, kéo mũi để
thể hiện sự khinh thường hoặc sự bất mãn.
- Ấn Độ: namaste là cử chỉ tay truyền thống trong văn hóa Ấn Độ để chào
hỏi, chúc mừng hoặc tôn trọng, gật đầu và chạm tay vào trán thể hiện sự
thưa thớt, tôn trọng và xin lỗi, vẫy tay từ trên xuống dưới thể hiện mời
gọi hoặc chào tạm biệt.
- Thái Lan: cúi đầu và chạm đầu vào đất thể hiện sự tôn trọng đối với
người có địa vị cao hơn hoặc người lớn tuổi, đưa tay lên trán tỏ ra xin lỗi
hoặc thể hiện sự biết ơn, chạm lòng bàn tay vào ngực để chào hỏi hoặc
thể hiện lòng thành kính.
 Ngữ điệu và âm điệu: Ngữ điệu và âm điệu trong giao tiếp cũng quan trọng. Sự
êm dịu và nhẹ nhàng trong lời nói có thể truyền đạt sự tôn trọng và lịch sự.
Người Châu Á thường tránh ngữ điệu quá mạnh mẽ hoặc quá khích để duy trì
sự hài hòa và tránh xung đột trong quan hệ
3.3 Sử dụng lời khen trước khi biểu đạt ý kiến phản đối
Một cách thường được sử dụng để diễn đạt ý kiến phản đối trong văn hóa Châu Á là sử
dụng lời khen trước khi đề cập đến ý kiến phản đối. Điều này giúp giảm bớt xung đột
và duy trì sự hòa hợp trong quan hệ.
3.4 Sử dụng ví dụ và câu chuyện để truyền đạt ý kiến
Thay vì diễn đạt ý kiến một cách trực tiếp, người Châu Á thường sử dụng ví dụ hoặc
câu chuyện để truyền đạt ý kiến một cách gián tiếp. Điều này giúp người nghe hiểu và
nhận thức được ý kiến một cách tế nhị hơn.

3.5 Sử dụng ngôn từ giảm nhẹ

Trong giao tiếp gián tiếp, người Châu Á thường sử dụng ngôn từ giảm nhẹ để truyền
đạt thông điệp một cách nhẹ nhàng và lịch sự. Họ có thể sử dụng từ ngữ như "có thể",
"nên" hoặc "có thể xem xét" để làm mềm đi ý kiến hoặc yêu cầu của mình.
Điều này dễ thấy nhất ở Nhật Bản, khi người ta hiếm khi dùng từ “Không” trong đối
thoại bình thường.
4. Hierarchical Structure: Nhiều nền văn hóa châu Á nhấn mạnh vào thứ bậc và sự tôn
trọng, điều này có ảnh hưởng sâu sắc đến cách mọi người giao tiếp và đàm phán.

Cấu trúc phân cấp là chuỗi mệnh lệnh trong một công ty bắt đầu từ quản lý cấp cao và giám
đốc điều hành và mở rộng đến các nhân viên nói chung. Việc tổ chức quyền lực này đảm bảo
các cấp quản lý hiểu được mối quan hệ của họ với nhau và giúp công ty đưa ra các quyết định
hiệu quả. Đây là hình thức điển hình nhất được sử dụng bởi các tập đoàn. Khi trực quan hóa,
nó tạo ra một sơ đồ hình kim tự tháp thể hiện cấp độ quyền lực bên trong một tổ chức.
Khi một doanh nghiệp sử dụng cấu trúc phân cấp, giám đốc điều hành cao nhất sẽ chỉ huy
toàn bộ doanh nghiệp. Số lượng quản lý cấp dưới và giám sát viên cao hơn sẽ xuất hiện tiếp
theo, v.v. Mỗi bộ phận trong một công ty thường sẽ có một người quản lý mà những nhân
viên có thể tìm đến khi có vấn đề hoặc thắc mắc. Khi điều đó xảy ra, những người quản lý này
sẽ có một người quản lý hoặc người giám sát để trả lời. Điều này tiếp tục cho đến khi các
thành viên hội đồng quản trị trình bày những phát hiện của họ cho Giám đốc điều hành hoặc
chủ sở hữu doanh nghiệp.

Ưu điểm của cấu trúc phân cấp

Sẽ an toàn khi suy luận rằng cấu trúc phân cấp có lợi vì đây là loại mô hình quản lý phổ biến
nhất được sử dụng trong các doanh nghiệp. Rốt cuộc, các doanh nghiệp sẽ tìm người thay thế
nếu nó không hiệu quả.

● Cấp độ kiểm soát: Các cấp độ kiểm soát khác nhau tồn tại trong công ty nhờ cấu trúc
phân cấp, tuy nhiên mọi người đều nhận thức được cấp độ thẩm quyền của mình. Các
quyết định quy mô lớn liên quan đến lập ngân sách, tăng trưởng và sáp nhập sẽ do cấp
quản lý cao hơn đưa ra. Các hoạt động hàng ngày của công ty, tương tác với khách
hàng và hiệu suất của nhân viên sẽ được quản lý bởi những người ở cấp thấp nhất của
tổ chức.
● Con đường sự nghiệp được xác định rõ ràng: Mỗi cá nhân trong một hệ thống phân
cấp đều nhận thức được tình trạng hiện tại của họ cũng như cấp trên và cấp dưới trực
tiếp của họ. Nhờ hệ thống này, nhiều nhân viên sẽ có thể thăng tiến trong sự nghiệp vì
họ sẽ nhận thức được những gì được yêu cầu ở họ. Ngoài ra, họ có ý thức về vị trí mà
họ sẽ nắm giữ sau khi được thăng chức.
● Nhân viên chuyên trách: Khi một tập đoàn thành lập các bộ phận chuyên trách để xử
lý các nhiệm vụ khác nhau, chẳng hạn như tài chính, nhân sự hoặc đấu thầu, bạn cũng
thiết lập một lực lượng lao động chuyên biệt hơn trong các bộ phận này. Các phòng
ban sẽ hoạt động hiệu quả hơn và ít mắc lỗi hơn khi nhân viên của họ có kỹ năng đặc
biệt trong lĩnh vực của họ.
● Thủ tục báo cáo rõ ràng: Loại tổ chức này cung cấp một con đường trực tiếp để trao
đổi thông tin, báo cáo các sự kiện và đưa ra các mối quan tâm. Mọi người trong nhóm
đều biết họ phải báo cáo với ai. Do đó, việc báo cáo và quản lý khiếu nại đơn giản hơn
 nhiều vì mọi người đều nhận thức được trách nhiệm của mình và thường chỉ có một
người được giao nhiệm vụ xử lý thông tin này.
● Sự trung thành của bộ phận và nhóm: Khi bạn cộng tác với những người khác, bạn
phát triển cảm giác trung thành. Nhân viên muốn thấy nhóm của họ thành công và
được khen thưởng. Hiệu suất và tinh thần của nhân viên giữa các bộ phận có thể được
nâng cao nhờ những cảm giác trung thành này.
● Người quản lý có thể giải quyết các vấn đề liên quan: Thực tế là mỗi bộ phận hoặc khu
vực có một người cụ thể chịu trách nhiệm đảm bảo hoạt động hiệu quả của bộ phận
ngụ ý rằng họ được trang bị tốt nhất để giải quyết mọi vấn đề khi chúng phát sinh. Một
công ty hoạt động tốt sẽ có các nhà quản lý là chuyên gia trong các bộ phận tương ứng
của họ, giúp họ có thể xử lý các vấn đề nhanh chóng mà không cần liên quan đến các
bộ phận khác.

Nhược điểm của cấu trúc phân cấp

 Thời gian phản hồi có thể bị trì hoãn khi một số người quản lý phải xử lý các chính
sách, khiếu nại hoặc báo cáo giống nhau.
 Đắt tiền để thực hiện: Có nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận có người quản lý và
giám sát riêng, khi cấu trúc phân cấp khá lớn. Chi phí dài hạn có thể phát sinh từ việc
này vì sẽ có nhiều nhân viên hơn cho doanh nghiệp thuê và trả lương cho người quản
lý.
 Sự cạnh tranh giữa các bộ phận hoặc đội: Mặc dù việc có nhiều nhóm và phòng ban có
thể thúc đẩy tình bạn thân thiết, nhưng nó cũng có thể thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các
nhóm khác nhau. Khi các nhóm phải hợp tác để hoàn thành một mục tiêu chung, đây
có thể là một bất lợi.
 Sự cố truyền thông: Nếu các thông báo không được chuyển tiếp hoặc nhận được rõ
ràng, thông tin liên lạc có thể bị gián đoạn khi nhiều bộ phận tham gia vào quá trình ra
quyết định.
 Phong cách quản lý không nhất quán: Với một số lượng lớn các nhà quản lý, rất khó
để có một phong cách quản lý thống nhất.
 Không có gì đảm bảo rằng mọi nhà quản lý sẽ có thể hoạt động ở cùng cấp độ bởi vì
mỗi người sẽ mong muốn mang những kỹ năng và chuyên môn của riêng mình vào
nhiệm vụ. Kết quả là hiệu suất, kỹ năng và kết quả có thể trở nên không nhất quán.
 Thiếu sáng tạo ở cấp độ thấp hơn: Nhân viên cấp thấp hơn có thể nghĩ rằng họ có ít cơ
hội thể hiện tài năng và sự khéo léo của mình. Điều này có thể xảy ra nếu họ nghĩ rằng
hành vi của họ trong vai trò của họ có nhiều hạn chế. Nhân viên có thể có cảm giác bị
đánh giá thấp và không có động lực khi họ cảm thấy bị bó buộc.

Tác động chính

Các xã hội châu Á thường có các hệ thống thứ bậc được xác định rõ ràng trong cả bối cảnh xã
hội và nghề nghiệp. Điều này chỉ ra rằng mọi người được yêu cầu phải tôn trọng những người
ở vị trí có thẩm quyền và duy trì sự tôn trọng của họ đối với vị trí của chính họ trong hệ thống
phân cấp. Quyền lực và trách nhiệm ra quyết định được tập trung ở cấp cao nhất của tổ chức.
Ở các nước châu Á, các thể chế xã hội, chuẩn mực văn hóa và giá trị truyền thống đều đóng
một vai trò quan trọng trong việc hình thành các hệ thống thứ bậc. Điều này có ảnh hưởng sâu
sắc đến cách mọi người giao tiếp và đàm phán.
·Ảnh hưởng của Nho giáo đã được nhìn thấy mạnh mẽ ở nhiều quốc gia châu Á. Nho giáo là
một khuôn khổ triết học và đạo đức. Tín ngưỡng Nho giáo nhấn mạnh vào việc duy trì sự hài
hòa trong các mối quan hệ, tôn trọng quyền lực và duy trì trật tự xã hội. Các hệ thống thứ bậc
của các nước châu Á đã bị ảnh hưởng bởi những niềm tin này.

 Thâm niên và tuổi tác: Trong cơ cấu thứ bậc của người châu Á, tuổi tác và thâm niên
rất quan trọng. Do sự trưởng thành và kinh nghiệm của họ, những người lớn tuổi thường
được coi là có nhiều thông tin hơn và đáng được tôn trọng. Những người trẻ tuổi phải tôn
trọng kiến thức và định hướng của những người lớn tuổi hơn họ.
 Địa vị và vị trí: Ở các nước châu Á, địa vị xã hội, quyền hạn và vị trí thường là nền
tảng của thứ bậc. Trong các hệ thống hoặc tổ chức xã hội, các vị trí cao hơn được tôn trọng
hơn và có nhiều quyền hơn để đưa ra quyết định. Các cá nhân ở vị trí cao hơn được kỳ
vọng sẽ lãnh đạo và đưa ra các quyết định quan trọng.
 Tôn trọng người có thẩm quyền: Các nền văn hóa châu Á nhấn mạnh vào việc tôn
trọng những người có thẩm quyền. Các ông chủ, người giám sát và người lớn tuổi được coi
là cấp trên và phải được tuân theo. Cấp dưới phải tôn trọng chính quyền, tuân theo mệnh
lệnh và không công khai thách thức hoặc thách thức nó.
 Ra quyết định tập trung: Ra quyết định từ trên xuống phổ biến trong các tổ chức phân
cấp ở các nước châu Á. Khả năng đưa ra quyết định và lựa chọn hướng hành động thuộc về
những người ở vị trí cao hơn. Thay vì tích cực tham gia vào việc ra quyết định, cấp dưới
được kỳ vọng sẽ thực hiện các quyết định.
 Gắn kết nhóm: Trong các xã hội châu Á, việc duy trì sự gắn kết và hòa hợp trong
nhóm rất được coi trọng. Mục đích của các cấu trúc thứ bậc là để thúc đẩy cảm giác ổn
định, trật tự và hạnh phúc của nhóm. Thay vì đề cao tính cá nhân hoặc bất đồng quan điểm,
trọng tâm là duy trì các mối quan hệ hài hòa.
 Kỳ vọng về vai trò: Trong xã hội châu Á, mỗi thành viên trong hệ thống phân cấp đều
có những nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Kỳ vọng, trách nhiệm và nhiệm
vụ khác nhau tùy thuộc vào vai trò. Hoạt động hiệu quả của hệ thống phân cấp được hỗ trợ
bởi việc thực hiện đúng các vai trò này.
 Giao tiếp theo chiều dọc: Trong các cấu trúc phân cấp, giao tiếp thường diễn ra theo
chiều dọc từ vị trí cao hơn xuống vị trí thấp hơn. Cấp dưới lắng nghe, thực hiện mệnh lệnh
và báo cáo lại trong khi cấp trên đưa ra chỉ đạo, hướng dẫn và phản hồi. Công khai mâu
thuẫn hoặc tranh cãi với cấp trên trước mặt người khác là hành vi thiếu tôn trọng.

Mặc dù hệ thống thứ bậc phổ biến ở nhiều xã hội châu Á, nhưng điều quan trọng cần ghi nhớ
là mức độ và ảnh hưởng của thứ bậc có thể khác nhau giữa các quốc gia và thậm chí trong các
tổ chức khác nhau. Điều cần thiết để điều hướng thành công các hệ thống phân cấp là phải
hiểu thấu đáo về những đặc điểm văn hóa cụ thể và bối cảnh của quốc gia châu Á nơi một
công ty Mỹ đang kinh doanh.

Các tác động của cấu trúc phân cấp đối với một công ty Mỹ khi gia nhập thị trường
châu Á

 Quá trình ra quyết định: Trong các xã hội có thứ bậc ở châu Á, việc ra quyết định
thường được thực hiện từ trên xuống và tập trung, với quyền lực tập trung ở các cấp cao
hơn. Một doanh nghiệp Mỹ đã quen với các quy trình ra quyết định phi tập trung hơn có
thể bị ảnh hưởng bởi điều này. Để có được sự chấp thuận và thực hiện hiệu quả các lựa
 chọn, công ty có thể cần giao tiếp với các nhà quản lý cấp cao hơn và đàm phán về cấu
trúc phân cấp.
 Các kênh giao tiếp: Các đường giao tiếp theo chiều dọc, từ người quản lý cấp cao hơn
đến nhân viên cấp thấp hơn, là điển hình của văn hóa thứ bậc. Các doanh nghiệp Mỹ có
thể cần phải thay đổi cách họ giao tiếp để đảm bảo rằng thông tin được truyền và nhận
qua hệ thống phân cấp một cách hiệu quả. Có thể yêu cầu đảm bảo rằng thông tin được
trình bày một cách tôn trọng và phù hợp với các chuẩn mực văn hóa và thông điệp được
truyền tải chính xác qua các kênh đã thiết lập.
 Tôn trọng chính quyền: Tôn trọng chính quyền được đánh giá cao trong các nền văn hóa
châu Á. Các doanh nghiệp Mỹ cần nhận thức được điều này và đảm bảo rằng nhân viên
của họ đối xử với cấp trên và những người ở vị trí có thẩm quyền với sự tôn trọng thích
hợp. Khi mọi người công khai thách thức hoặc chất vấn các nhà lãnh đạo có thẩm
quyền, điều đó có thể bị coi là thô lỗ và cản trở việc xây dựng mối quan hệ hoặc nhóm.
 Tốc độ ra quyết định: Bởi vì các quyết định thường cần sự cho phép của quản lý cấp cao
hơn, các tổ chức phân cấp đôi khi có thể làm chậm quá trình ra quyết định. Kết quả là
một công ty Mỹ đã quen với quy trình ra quyết định hợp lý hơn có thể gặp khó khăn
hơn trong việc di chuyển nhanh chóng và linh hoạt. Cho phép thêm thời gian để ra
quyết định và quản lý các kỳ vọng một cách thích hợp có thể cần thiết để thích ứng với
cấu trúc phân cấp.
 Xây dựng mối quan hệ: Xây dựng mối quan hệ và lòng tin thường được ưu tiên trong
các xã hội châu Á có cấu trúc thứ bậc, đặc biệt là với những người ở vị trí cao hơn. Các
doanh nghiệp Mỹ phải dành thời gian và năng lượng cho các hoạt động xây dựng mối
quan hệ bao gồm tương tác trực tiếp, kết nối mạng và thể hiện mong muốn chân thành
để tìm hiểu và đánh giá cao lối sống địa phương. Xây dựng mối quan hệ và lòng tin với
những người quan trọng trong hệ thống phân cấp có thể giúp giải quyết các vấn đề liên
quan đến công việc dễ dàng hơn.
 Cơ cấu tổ chức: Các doanh nghiệp Mỹ có thể cần sửa đổi cơ cấu tổ chức của họ để phù
hợp với tiêu chuẩn thứ bậc của các nền văn hóa châu Á. Điều này có thể đòi hỏi phải
tính đến việc ủy quyền hợp lý quyền ra quyết định, chức năng của các nhà quản lý cấp
trung trong việc thúc đẩy giao tiếp và hình thành các dòng báo cáo riêng biệt. Hoạt động
trơn tru hơn và ra quyết định có thể được tạo điều kiện thuận lợi bằng cách kết hợp cơ
cấu tổ chức của công ty với bối cảnh phân cấp địa phương.

Để các doanh nghiệp Mỹ hoạt động thành công, họ phải hiểu và thích nghi với cấu trúc thứ
bậc của các quốc gia châu Á. Các doanh nghiệp Mỹ có thể cải thiện triển vọng thành công và
tạo dựng mối quan hệ lâu dài ở thị trường châu Á bằng cách tôn trọng quyền lực, giao tiếp
hiệu quả trong hệ thống phân cấp, tạo dựng mối quan hệ bền chặt và điều hướng quá trình ra
quyết định.

Ví dụ: Case study của Walmart tại Trung Quốc và sự thích nghi cấu trúc phân cấp

Liên quan đến hoạt động tại Trung Quốc vào năm 2015, Walmart, một tổ chức bán lẻ toàn cầu
của Mỹ, đã gặp khó khăn chủ yếu do sự khác biệt về văn hóa, đặc biệt là cấu trúc cấp bậc phổ
biến trong môi trường doanh nghiệp Trung Quốc.

Walmart bắt đầu bằng cách thực hiện chiến lược kinh doanh phương Tây của mình, trong đó
nhấn mạnh vào sự phân cấp và trao quyền cho các nhà quản lý cửa hàng đưa ra quyết định.
Tuy nhiên, chiến lược này đi ngược lại văn hóa thứ bậc của Trung Quốc, vốn coi trọng việc ra
quyết định tập trung và tôn trọng chính quyền.

Walmart phải đối mặt với một số khó khăn do cấu trúc thứ bậc của văn hóa doanh nghiệp
Trung Quốc:

● · Ra quyết định tập trung: Văn hóa doanh nghiệp Trung Quốc nhấn mạnh vào việc
cấp trên có quyền đưa ra quyết định. Chiến lược phi tập trung được Walmart sử dụng,
trong đó các nhà quản lý cửa hàng đưa ra quyết định ở cấp địa phương, trái ngược với
cơ cấu tổ chức này. Kết quả là Walmart gặp khó khăn trong việc thông qua các quyết
định vì các quyết định quan trọng cần có sự đồng ý của các quan chức cấp cao hơn.
● · Tôn trọng quyền lực: Trong văn hóa Trung Quốc, sự tôn trọng đối với những
người có quyền lực được đánh giá cao. Trong nền văn hóa phân cấp của Trung Quốc,
cách tiếp cận bình đẳng hơn của Walmart, nơi nhân viên được khuyến khích bày tỏ ý
kiến và đưa ra quyết định tranh chấp, bị coi là thô lỗ và gây rối. Kết quả là đã có
những thông tin sai lệch và mối quan hệ căng thẳng giữa các nhà quản lý người Mỹ
của Walmart và các đối tác Trung Quốc của họ.
● · Các kênh truyền thông: Trong nền văn hóa thứ bậc của Trung Quốc, cách tiếp cận
truyền thông của Walmart, ưu tiên tiếp xúc trực tiếp và cởi mở, gặp khó khăn. Giao
tiếp trong môi trường doanh nghiệp Trung Quốc thường diễn ra thông qua các kênh
chính thức và đòi hỏi phải tuân thủ hệ thống phân cấp và quy ước. Để đảm bảo rằng
thông tin được truyền qua các kênh phân cấp phù hợp và nhân viên giao tiếp với sự
tôn trọng và tôn trọng, Walmart đã phải sửa đổi phong cách giao tiếp của mình.

Walmart đã sửa đổi chiến lược của mình để phù hợp với cấu trúc thứ bậc và chuẩn mực văn
hóa ở Trung Quốc nhằm vượt qua những trở ngại này. Họ đã thực hiện các điều chỉnh như:

● · Tập trung hóa việc ra quyết định: Walmart đã chuyển sang quy trình ra quyết định
tập trung hơn, liên quan đến quản lý cấp cao hơn trong các lựa chọn quan trọng và
nhận được sự chấp thuận của họ. Kết quả là, các quyết định được đưa ra nhanh hơn
trong môi trường kinh tế có thứ bậc của Trung Quốc.
● · Thay đổi phong cách giao tiếp: Để phản ánh tốt hơn văn hóa thứ bậc của Trung
Quốc, Walmart đã thay đổi phong cách giao tiếp của mình trở nên trang trọng, lịch sự
và trang trọng hơn. Khi nói chuyện với các nhà quản lý cấp cao và đại diện chính phủ,
họ nhấn mạnh việc sử dụng sự tôn trọng và các chức danh và kính ngữ phù hợp.
● · Xây dựng mối quan hệ: Walmart đã đầu tư đáng kể vào việc xây dựng mối quan hệ
chặt chẽ với các quan chức chính phủ hàng đầu của Trung Quốc và các bên liên quan.
Họ hiểu giá trị của việc kết bạn và đối xử tôn trọng với cấp trên để thành công vượt
qua thế giới thương mại.

Walmart đã có thể vượt qua một số khó khăn đầu tiên mà họ gặp phải bằng cách thừa nhận và
điều chỉnh theo cấu trúc phân cấp ở Trung Quốc. Những thay đổi này đã thúc đẩy hoạt động
và hiệu suất của công ty tại thị trường Trung Quốc bằng cách hỗ trợ công ty tạo ra các kết nối
mạnh mẽ hơn, hài hòa hóa các thủ tục ra quyết định và hiểu sâu hơn về các động lực văn hóa.

5. Relationship Building:
Văn hóa kinh doanh châu Á thường đặt ưu tiên vào việc xây dựng mối quan hệ và
niềm tin trước khi tham gia vào các giao dịch kinh doanh. Đối với các công ty Mỹ,
việc cố gắng tham gia vào đàm phán mà không đầu tư thời gian xây dựng mối quan hệ
cá nhân có thể đối mặt với những thách thức. Do đó, rất quan trọng để đầu tư vào việc
vun đắp các mối quan hệ lâu dài bằng cách tham gia vào các hoạt động giao lưu, kết
nối các sự kiện và hiểu biết về phong tục địa phương. Để xây dựng mối quan hệ lâu
dài, các công ty Mỹ cần chú trọng vào việc:
Xây dựng mối quan hệ cá nhân: Mối quan hệ cá nhân chặt chẽ và đáng tin cậy được
xem là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng niềm tin. Để thực hiện điều này, công
ty Mỹ cần dành thời gian để hiểu về văn hóa địa phương, tôn trọng và học cách thể
hiện sự quan tâm và sẻ chia với đối tác. Điều quan trọng là gặp gỡ trực tiếp, tổ chức
các buổi gặp mặt và tham gia vào các hoạt động xã hội, nhờ đó mối quan hệ cá nhân
có thể được xây dựng mạnh mẽ và bền vững.
Trong văn hóa kinh doanh Trung Quốc, thuật ngữ "Guanxi" (tiếng Trung: 关系 ) đề
cập đến mối quan hệ cá nhân mà người Trung Quốc coi là rất quan trọng trong việc hỗ
trợ cho công việc kinh doanh suôn sẻ. Xây dựng một Guanxi tốt có thể mang lại lợi thế
cho các công ty Mỹ trong quá trình đàm phán với Trung Quốc. Có bốn yếu tố chính
trong việc tạo dựng Guanxi tốt, bao gồm niềm tin, sự tôn trọng, thời gian và thể diện.
Trong đó, thể diện được coi trọng nhất và đánh giá cao tại Trung Quốc.
Có nhiều cách để các công ty Mỹ có thể xây dựng Guanxi. Việc tặng quà, quà cáp
được xem là một hình thức quan trọng tại Trung Quốc, giúp tăng cường mức độ tin
cậy và xây dựng mối quan hệ lâu dài. Mời các đối tác đi ăn uống cũng là một cách
hiệu quả, công ty Mỹ có thể tổ chức các bữa tiệc, buổi gặp gỡ với nhà cung cấp, từ đó
thể hiện sự tin tưởng lẫn nhau. Khi xây dựng Guanxi tốt, các công ty Mỹ sẽ có nhiều
lợi thế trong quá trình đàm phán với Trung Quốc, bao gồm việc đạt được giá cả cạnh
tranh và ưu tiên trong sản xuất.
Thể hiện sự tôn trọng và tương tác tích cực: Sự tôn trọng và tương tác tích cực đóng
vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng mối quan hệ lâu dài. Công ty Mỹ nên tỏ ra
tôn trọng văn hóa và giá trị của các quốc gia châu Á. Điều này bao gồm việc học và áp
dụng quy tắc ứng xử địa phương, tôn trọng quyền lực và tuân thủ các quy ước xã hội.
Sự tương tác tích cực cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ
lâu dài. Công ty Mỹ nên lắng nghe chủ động, đặt câu hỏi và thể hiện sự quan tâm đến
ý kiến và quan điểm của đối tác. Điều này góp phần tạo dựng lòng tin và tạo niềm tin
vào khả năng của công ty Mỹ trong việc thực hiện các cam kết và tổ chức đúng hẹn.
Việc này cũng giúp tạo dựng lòng tin và niềm tin vào khả năng của công ty Mỹ để
thực hiện các kết và giao dịch kinh doanh với các quốc gia châu Á.
Trong văn hóa kinh doanh Nhật Bản, xây dựng niềm tin và quan hệ lâu dài đòi hỏi sự
kiên nhẫn và thể hiện sự tôn trọng. Một cách để thể hiện sự tôn trọng là thông qua các
cuộc họp trực tiếp và sử dụng tiếng Nhật để tạo sự gần gũi và tôn trọng văn hóa địa
phương. Công ty Mỹ có thể tổ chức các sự kiện như buổi tối tại nhà hàng truyền thống
Nhật Bản để xây dựng mối quan hệ lâu dài và tạo cơ hội giao tiếp và hiểu rõ hơn về
đối tác Nhật Bản. Điều này giúp tạo dựng niềm tin và cơ sở cho một mối quan hệ bền
vững và lâu dài trong kinh doanh.

6. Decision-Making Processes:

Số điểm của một số quốc gia Châu Á so với Hoa Kỳ về 3 khía cạnh văn hóa thuộc “Lý
thuyết chiều văn hóa của Hofstede” (Hofstede's cultural dimensions theory)

Có thể thấy rằng với từng khía cạnh văn hóa sẽ ảnh hưởng khác nhau đến quá trình
quyết định:
● Power distance (Khoảng cách quyền quyền lực)

Nguồn:Research data

Nhìn chung điểm số của các quốc gia Châu Á như Trung Quốc (80), Singapore(74),
Japan (54),... cao hơn so với Hoa Kỳ (4). Như vậy, quá trình ra quyết định tương đối
dân chủ ở Hoa Kỳ, ngược lại, các nhà quản lý ở Châu Á sẽ có xu hướng phân cấp hơn,
tránh cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.
● Uncertainty avoidance (Tâm lý tránh sự không chắc chắn)
 Nguồn:Research data

Phần lớn các quốc gia Châu Á có văn hóa tránh sự rủi ro, không chắc chắn cao hơn so
với Hoa Kỳ (46), điều này có thể dẫn đến việc ra quyết định dễ bị chi phối bởi cảm
xúc và gây mất thời gian hơn và quá trình kinh doanh diễn ra chậm chạp, không phù
hợp với cách tiếp cận ra quyết định phân tán và nhanh chóng thường thấy trong các
công ty Hoa Kỳ.
● Individualism vs collectivism (chủ nghĩa cá nhân/tập thể):

Nguồn:Research data

Điểm số của các quốc gia Châu Á như Nhật (91), Trung Quốc, Singapore (20), Đài
Loan (17),... thấp hơn nhiều so với Hoa Kỳ (91). Điều này nghĩa là việc ra quyết định
ở các nước châu Á có thể liên quan đến cách tiếp cận “collective” (tập thể) hơn so với
phong cách ra quyết định theo “ individualistic” (chủ nghĩa cá nhân) thường thấy ở
Hoa Kỳ. Quá trình quyết định của Hoa Kỳ mang tính vì lợi ích cá nhân nhiều hơn còn
các quốc gia Châu Á, họ chú trọng nhiều hơn đến lợi ích nhóm và có nhu cầu liên kết
cao hơn. Do đó, các công ty Hoa Kỳ có thể gặp phải sự chậm trễ hoặc khó khăn nếu họ
muốn đưa ra quyết định nhanh chóng hoặc nếu họ chỉ tập trung vào đàm phán với một
người hoặc một nhóm.

7. Different Negotiation Styles:

Khác biệt trong quan niệm đàm phán giữa các công ty Châu Á và Mỹ có thể dẫn đến
khó khăn trong việc đạt được sự thống nhất và hiểu rõ các điều khoản và điều kiện của
hợp đồng.

● Mục tiêu đàm phán:

Mục tiêu quan trọng nhất trong đàm phán của người Mỹ là đạt được lợi ích cá nhân
lớn nhất. Họ luôn tìm kiếm những thoả thuận đem lại lợi ích cao nhất cho mình bằng
các điều kiện giao dịch và các yếu tố lợi ích kinh tế trong việc thương lượng. Tuy
nhiên, người Mỹ cũng sẵn sàng thỏa hiệp trên cơ sở cả hai bên cùng có lợi, nhưng việc
thỏa hiệp đối với người Mỹ chỉ là phương án sau cùng, nếu họ không giành được lợi
thế tuyệt đối trước đối thủ.

Trong khi đó, người Châu Á lại có cái nhìn dài hạn và thường tập trung vào xây dựng
quan hệ bền vững và đồng thuận trong quá trình đàm phán, thậm chí có thể hy sinh
một số lợi ích cá nhân để duy trì sự hòa hợp trong mối quan hệ kinh doanh và đạt lợi
ích lâu dài.

Theo Hofstede, chỉ số Thiên hướng dài hạn (Long Term Orientation) của Trung Quốc,
Nhật Bản, Việt Nam lần lượt là 87, 88 và 57 cao hơn rất nhiều so với Mỹ là 26, mức
trung bình theo Hofstede là 53. Điểm số đó cho thấy, đa số văn hóa các nước Châu Á
nhấn mạnh thiên hướng dài hạn còn văn hóa Mỹ lại đặt trọng tâm ở thiên hướng ngắn
hạn.

Chỉ số về “Long-term orientation” ở Mỹ và một vài nước châu Á.

Nguồn: Hofstede Insights
Từ sự khác biệt trên, công ty Mỹ có thể gặp khó khăn trong việc đạt được sự đồng
thuận từ phía đối tác Châu Á vì các mục tiêu và ưu tiên khác nhau. Điều này có thể tạo
ra khó khăn và đe dọa sự thành công của đàm phán cho công ty Mỹ ở môi trường kinh
doanh Châu Á.

● Cách tiếp cận khi đàm phán:

Người Mỹ cũng đề cao sự hiệu quả và sẵn sàng đưa ra quyết định nhanh chóng để tiến
tới kết quả mong muốn. Các doanh nhân người Mỹ quan niệm rằng thời gian là tiền
bạc, và thời gian không chờ đợi một ai, nên không được lãng phí thời gian, họ luôn
muốn tiết kiệm thời gian và nhanh chóng định đoạt các điều kiện giao dịch, đi đến ký
kết hợp đồng. Người Mỹ luôn có động thái thúc đẩy đối tác. Họ thường dùng yếu tố
thời gian như một phương tiện để tạo áp lực với các đối tác, nhất là các đối tác yếu thế
hơn, khiến đối tác dễ bị cuốn theo tiết tấu đàm phán của họ, để rồi dần rơi vào chiến
thuật mà họ đã vạch sẵn. Mặt khác, các nhà đàm phán châu Á có thể áp dụng cách tiếp
cận hợp tác hơn, nhấn mạnh đến sự hài hòa và lợi ích chung lâu dài. Họ thường dành
nhiều thời gian để tìm hiểu, xây dựng niềm tin để đạt được sự đồng thuận chung trước
khi đạt được kết quả cuối cùng.

Khi đàm phán với doanh nghiệp Mỹ, nếu họ thấy cuộc đàm phán có lợi thì họ sẽ ký
kết rất nhanh chóng. Các quyết định trong đàm phán kinh doanh mà họ đưa ra ít khi bị
chi phối bởi tình cảm, cảm xúc cá nhân bởi họ coi lợi nhuận đạt được là mục tiêu tối
cao cần hướng tới. Đa số các cuộc đàm phán đều diễn ra nhanh gọn, lấy mục tiêu ký
kết hợp đồng làm trọng tâm mà không cần đến nghi thức, giải trí hay tiệc tùng, ăn
uống. Trong khi đó, các doanh nhân Châu Á như Trung Quốc hay Việt Nam thường ưa
chuộng kiểu ký kết trên bàn nhậu hơn.

Việc dành thời gian và tài nguyên lớn để xây dựng quan hệ và đạt được sự đồng thuận
có thể gây ra rủi ro đối với công ty Mỹ. Công ty Mỹ cũng có thể gặp khó khăn khi phải
thích nghi với quan niệm Châu Á rằng thời gian không chỉ là tiền bạc, mà còn là cơ
hội để xây dựng quan hệ và tạo ra lợi ích lâu dài. Sự khác biệt này có thể gây khó khăn
và đòi hỏi sự kiên nhẫn và sự thích nghi của các công ty Mỹ đối với môi trường kinh
doanh Châu Á.

Khảo sát quản lý thời gian toàn cầu do công ty tư vấn Korn Ferry thực hiện cho thấy
Hoa Kỳ xếp hạng cao về định hướng thời gian, tập trung vào hiệu quả và đúng giờ.
Các nước châu Á, chẳng hạn như Trung Quốc và Nhật Bản, có thể có các định hướng
thời gian khác nhau, nhấn mạnh vào tầm nhìn dài hạn và xây dựng mối quan hệ. Ví dụ
như trong quan hệ kinh doanh với các công ty Nhật Bản, quy trình đàm phán thường
theo một số quy tắc và nguyên tắc cụ thể. Một trong những ví dụ nổi tiếng là quy tắc
"nemawashi", một thuật ngữ Nhật Bản nghĩa là "đào giếng xung quanh cây". Điều này
đề cập đến việc xây dựng sự đồng thuận và sự ủng hộ từ tất cả các bên liên quan trước
khi đưa ra quyết định chính thức. Thông qua việc thảo luận và tìm hiểu quan điểm của
từng bên, quy trình này nhằm đảm bảo sự đồng thuận và tránh việc làm mất mặt hay
tạo ra xung đột.

● Phong cách đàm phán:

Người Mỹ thường có phong cách nói thẳng, đơn giản, mạnh mẽ và cởi mở. Sau màn
chào hỏi xã giao lấy lệ, các nhà đàm phán người Mỹ thường nhanh chóng trực tiếp đi
vào vấn đề trong đàm phán ngay. Họ thể hiện ý kiến và quan điểm cá nhân mạnh mẽ,
thường sử dụng logic và dẫn chứng để thuyết phục đối tác. Họ cũng thường sử dụng
các kỹ thuật thương lượng như áp lực và tác động tâm lý để đạt được lợi thế trong đàm
phán. Tuy nhiên, với các doanh nhân Châu Á, phong cách này có thể bị hiểu lầm là
“hung hăng” và khiến họ sợ hãi, nhưng đối với người Mỹ, họ cho rằng đó là sự kích
thích, năng lượng và khả năng dẫn dắt để dẫn đến chiến thắng.

Trong khi đó, người Châu Á lại có phong cách đàm phán tinh tế và tập trung vào việc
duy trì mối quan hệ tốt đẹp với đối tác của họ. Người Châu Á thường có phong cách
khéo léo và linh hoạt trong việc đàm phán, sử dụng các kỹ thuật như truyền đạt ý kiến
một cách tế nhị, lắng nghe và thấu hiểu để tránh gây xung đột trực tiếp và xây dựng sự
đồng thuận chung. Đặc biệt là những doanh nhân người Nhật, họ bao giờ cũng rất ý tứ
trong cách nói chuyện, cử chỉ và luôn giữ một khoảng cách nào đó nhất định với đối
tác. Doanh nhân Châu Á rất hay cười, hài lòng cũng cười, không đồng ý cũng cười,
phản đối cũng cười. Điều này có thể làm các doanh nhân Mỹ bối rối khi hiểu lầm rằng
nụ cười của đối tác biểu hiện cho sự đồng ý và sau đó chờ đợi sự xác nhận trong mòn
mỏi.

Doanh nhân Châu Á thường bị sốc trước sự khác biệt trong phong cách đàm phán này.
Sự hăng hái, cởi mở có phần thái quá của doanh nhân Mỹ nhiều khi tạo ra một sự
chênh lệch lớn đối với tính khiêm tốn, có phần khép kín của người Châu Á. Điều này
này có thể tạo ra một sự mất cân bằng trong quá trình đàm phán và đặt công ty Mỹ vào
tình huống khó khăn để đạt được sự đồng thuận trong quá trình đàm phán. Do đó, khi
tham gia kinh doanh ở thị trường Châu Á các công ty Mỹ cần có sự nhạy bén và kiến
thức về văn hóa, phong tục, và quy tắc giao tiếp trong từng quốc gia Châu Á có thể
giúp công ty đạt được sự tôn trọng và tạo sự tin tưởng từ đối tác.

● Xây dựng hợp đồng:

Đối với doanh nhân Mỹ, hợp đồng bằng văn bản có vai trò hết sức quan trọng trong
một cuộc đàm phán. Họ luôn cẩn thận để soạn thảo những hợp đồng chứa các điều
khoản rất cụ thể để có phương án ứng phó phù hợp phòng ngừa những tình huống có
thể bất ngờ phát sinh trong quá trình thực thi hợp đồng. Người Mỹ tuân thủ chính xác
từng câu chữ của hợp đồng, do đó họ có thể có thành kiến với các hợp đồng sơ sài. Đa
số mỗi công ty Mỹ đều có một đội ngũ luật sư hùng hậu để xem xét và phân tích kỹ về
các điều khoản trong hợp đồng. Sau khi hợp đồng đã được ký kết thì nó có giá trị pháp
lý tối cao và yêu cầu đôi bên cùng thực hiện đúng từng chi tiết trong hợp đồng, và các
luật sư của họ luôn sẵn sàng đưa đối tác ra tòa nếu vi phạm cam kết.

Điều này có thể gây sốc cho nhiều thương nhân Châu Á, vốn dĩ đã quen với những
hợp đồng sơ lược và thường trông đợi vào sự thông cảm của đối tác để chỉnh sửa hợp
đồng khi gặp khó khăn. Ở đa số các nước Châu Á thì hợp đồng chỉ là sự khởi đầu cho
điều được kỳ vọng là mối quan hệ tiếp tục phát triển, do đó việc đàm phán được xem
là bình thường với giả định rằng không thể nào tiên liệu mọi bất trắc và những điều
khoản chi tiết sẽ xuất hiện trong quá trình thực hiện hợp đồng.

Ví dụ, trong hợp đồng kinh doanh Trung Quốc, việc thiết lập và duy trì mối quan hệ cá
nhân là rất quan trọng. Hợp đồng có thể chứa những điều khoản liên quan đến quan hệ
hôn nhân và gia đình, nhằm tạo sự tin tưởng và động lực cho việc hợp tác. Ngoài ra,
việc đề cập đến quan hệ với các đối tác quan trọng, các đối tác chính phủ và quan hệ
công chúng cũng thường được đưa vào hợp đồng.

● Tổ chức nhóm đàm phán:

Các nhà đàm phán người Mỹ trong nhiều trường hợp có thể đưa ra quyết định dựa trên
quan điểm và đánh giá cá nhân mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác
trong nhóm hoặc tổ chức hay chờ sự cho phép từ phía hội đồng cấp cao nếu họ thấy
quyết định này là phù hợp và có thể đem lại ích cho công ty. Đối với họ, trong một
cuộc đàm phán cần phải có sự tham gia của người ra quyết định và có quyền hạn trong
việc ký kết hợp đồng. Người lãnh đạo cũng sẽ là người nhận trách nhiệm về quyết định
của chính họ cũng như của nhân viên.

Mặt khác, theo Hofstede insight với chỉ số Individualism của các quốc gia Châu Á như
Trung Quốc (20), Japan (46), Singapore (20), Vietnam (20) thấp hơn nhiều so với Mỹ
(91) thể hiện một cách tiếp cận “collective” (chủ nghĩa tập thể) hơn so với phong cách
ra quyết định theo “ individualistic” (chủ nghĩa cá nhân). Các nhà quản lý ở Châu Á
cũng có xu hướng phân cấp hơn, tránh cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết
định. Do đó, có nhiều trường hợp các doanh nhân Châu Á khi đi đàm phán thường
không quyết định ngay mà phải trì hoãn để “xin ý kiến cấp trên” trước khi hoàn tất bất
kỳ thỏa thuận nào. Điều này có thể làm cho việc đạt được sự đồng thuận và quyết định
trong quá trình đàm phán của các công ty Mỹ trở nên khó khăn và mất thời gian hơn
khi chờ sự cho phép hay quyết định từ các cấp quản lý cao hơn của đối tác.
 Chỉ số về “Individualism” ở Mỹ và một vài nước châu Á.
Nguồn: Hofstede Insights
8. Cultural Etiquette in doing business: Mỗi quốc gia châu Á có những chuẩn mực
văn hóa và nghi thức độc đáo riêng biệt mà các công ty Mỹ nên tôn trọng và lưu ý.
Chúng có thể bao gồm lời chào, cử chỉ, phong tục ăn uống, truyền thống tặng quà…
Không tuân thủ các nghi thức văn hóa trên có thể được xem là thiếu tôn trọng và gây
tổn hại cho các mối quan hệ trong kinh doanh.

 Face-saving and Harmony (giữ thể hiện và sự hài hòa)

Các nền văn hóa châu Á coi trọng sự hài hòa và duy trì hình ảnh tích cực, thường nhấn
mạnh việc tránh đối đầu và giữ thể diện cho tất cả các bên liên quan. Các công ty Mỹ
nên lưu tâm đến khía cạnh văn hóa này để tránh gây bối rối hoặc mất mặt, vì nó có thể
làm gián đoạn hoặc thậm chí là phá hủy các cuộc đàm phán và các mối quan hệ hợp
tác kinh doanh.
Có một câu nói nổi tiếng của nhà hoạt động dân quyền người Mỹ Maya Angelou, đó
là: "Tôi đã học được rằng mọi người sẽ quên những gì bạn nói, mọi người sẽ quên
những gì bạn đã làm, nhưng mọi người sẽ không bao giờ quên cảm giác mà bạn mang
lại cho họ." Người Mỹ cần phải ghi nhớ lời khuyên đó trong suốt quá trình kinh doanh
ở Châu Á. Làm ai đó "mất mặt" - ngay cả khi vô tình với mục đích tốt - có thể dẫn đến
các mối quan hệ bị hủy hoại.

Đôi khi để ai đó sai tốt hơn là chỉ ra họ sai. Làm ai đó bối rối trước mặt người khác
hoặc ở nơi công cộng dưới mọi hình thức là điều không thể tha thứ được.
Những gì mà người Mỹ có thể coi là một cử chỉ thiện chí, ví dụ: nói với một quý ông
người Nhật lớn tuổi rằng ông ấy có giấy vệ sinh dính vào giày, có thể khiến cá nhân
ông ấy xấu hổ, dẫn đến mất mặt. Trong một số trường hợp, sẽ ít tổn hại hơn bằng cách
để ông ta kéo giấy vệ sinh đó xuống hành lang, và cuối cùng, ông ta sẽ tự mình phát
hiện ra nó và ít bị mất mặt hơn, đặc biệt là khi mọi người xung quanh giả vờ như
không nhìn thấy.
  Little white lies and avoiding giving straight answers (những lời nói dối vô
hại và tránh đưa ra các câu trả lời thẳng thắn)
Trong khi người Mỹ có xu hướng tranh cãi gay gắt và coi đó là một phần bình thường
của hoạt động thương mại, thì ở một số nước châu Á như Thái Lan, Trung Quốc, Việt
Nam,... việc không đồng ý với ai đó có thể được coi là cực kỳ bất lịch sự và gây mất
mặt. Một chuyên gia Trung Quốc hoặc một đối tác Thái Lan có thể đơn giản chỉ gật
đầu với những gì một doanh nhân Mỹ đang nói hoặc nói dối trước mặt người này để
tránh thể hiện sự phản đối với người đó và có những lúc các công ty Mỹ phải nhạy
cảm với thực tế rằng, “có” thực sự mang nghĩa là “không”. Thông thường, người châu
Á sẽ đưa ra những lời nói dối vô hại để giữ thể diện và ngăn chặn xích mích.

Người Á châu sẽ tránh đối đầu bất cứ khi nào có thể nhằm giữ thể diện. La mắng hoặc
hét vào mặt ai đó sẽ khiến cả hai bên mất mặt và nếu mất mặt trong kinh doanh, mối
quan hệ đó có thể bị tổn hại vĩnh viễn. Do đó, các giám đốc điều hành châu Á thường
sẽ tránh đưa ra câu trả lời thẳng thắn để giữ thể diện cho người khác. Người Mỹ,
những người có xu hướng rất thẳng thắn, có thể thấy điều này khó hiểu và bực bội.
Điều tồi tệ nhất mà một doanh nhân Mỹ có thể làm trong các cuộc đàm phán với các
đồng nghiệp châu Á là cố gắng chứng minh một quan điểm của mình, bất kể nó có ảnh
hưởng như thế nào đối với người khác. Thế nhưng, với người Mỹ, kết quả cuối cùng
quan trọng hơn danh tiếng hay thậm chí là các mối quan hệ của họ. Vì vậy, người Mỹ
cần hiểu khía cạnh này để tránh gây hủy hoại các mối quan hệ kinh doanh với người Á
châu.

 Greetings (cách chào hỏi)

Đối với hầu hết người Mỹ, cái ôm là một phép xã giao, một thói quen và là một nét
văn hóa đặc trưng của họ. Đôi khi, họ có thể hôn lên má với những mối quan hệ thân
mật. Tuy nhiên, ở các nền văn hóa Á châu, việc chào hỏi thường hạn chế tiếp xúc thân
mật. Ví dụ, ở Nhật Bản, họ thường gật đầu hoặc cúi đầu khi chào hỏi. Họ cúi người
càng sâu thì thể hiện lòng biết ơn và sự đánh giá càng cao. Hoặc ở Trung Quốc, hầu
như mọi người sẽ bắt tay khi chào hỏi và đây dường như là một phong tục được lưu
truyền từ lịch sử lâu đời của Trung Quốc. Hay như Wai, cách chào hỏi của người Thái,
là chắp tay trước ngực, sau đó từ từ cúi chào (việc cúi nhiều hay ít phụ thuộc vào đối
tượng được chào). Người Thái cho rằng, động tác “Wai” là một cử chỉ cao quý, tư thế
khi chào giống với hình dạng búp sen, một biểu tượng thiêng liêng của Phật giáo. Tóm
lại, các doanh nhân Mỹ cần phải lưu ý khía cạnh này để ghi điểm trong mắt các đối tác
châu Á và tránh sự hiểu lầm.

 Time Orientation (định hướng thời gian):

Hầu hết các nước châu Á có tầm nhìn dài hạn và có chỉ số Long-term Orientation cao
về các mối quan hệ trong kinh doanh, tập trung vào sự tiến bộ dần dần và tăng trưởng
bền vững. Điều này có thể trái ngược với văn hóa kinh doanh của Mỹ, vốn có chỉ số
này rất thấp (26) và thường nhấn mạnh đến kết quả nhanh chóng và đạt được lợi nhuận
ngay lập tức. Căn chỉnh lại các kỳ vọng, mục tiêu và điều chỉnh các mốc thời gian có
thể là điều cần thiết cho các doanh nghiệp Mỹ khi hợp tác với các công ty châu Á.

Chỉ số về “Long-term orientation” ở Mỹ và một vài nước châu Á.

Nguồn: Hofstede Insights

 Table manners (các cử chỉ trên bàn ăn):

Trước hết, cách sử dụng đồ dùng là khác nhau giữa châu Á và Mỹ. Ở Hoa Kỳ, mọi
người đặt đĩa của họ lên bàn khi họ đang ăn. Tuy nhiên, hầu hết người Á châu sẽ đưa
bát gần miệng khi ăn, và đó là một hành động lịch sự, ngoài trừ người Hàn Quốc
thường để bát trên bàn khi ăn. Bên cạnh đó, người Mỹ chỉ dùng thìa để ăn tráng miệng
hoặc ăn súp, và họ thường dùng dao nĩa để ăn các món khai vị và món chính, nhưng ở
châu Á, người ta thường dùng đũa và thìa để thưởng thức các món ăn. Ngoài ra, đôi
đũa cắm thẳng vào bát là bất lịch sự; bởi vì nó làm cho cái bát trông giống như lăng
mộ và đó là tượng trưng cho cái chết.
Thứ hai, cử chỉ khi ăn khác nhau giữa châu Á và Mỹ. Người Mỹ sẽ nghĩ rằng thật thô
lỗ khi tạo ra âm thanh khi nhai. Nhưng ở một số nước châu Á như Nhật Bản hay Trung
Quốc, nếu khách ăn với một âm thanh lớn, điều đó sẽ không bị chỉ trích, đồng thời,
chủ nhà sẽ nghĩ rằng vị khách này chắn hẳn là thích món ăn lắm và điều đó sẽ khiến
chủ nhà hài lòng và hạnh phúc. Ở Mỹ, khi có một bữa tiệc, việc rời đi trước khi những
người khác rời đi là điều tự do, nhưng ở châu Á, khách không nên rời đi trước khi mọi
người dùng bữa xong. Vì rời khỏi bàn sớm có thể bị coi là không tôn trọng chủ nhà và
những người khác.
Thứ ba, cách phục vụ thức ăn trên bàn khác nhau. Mọi người luôn tự phục vụ thức ăn
cho bản thân họ ở Mỹ mặc dù mối quan hệ của họ rất thân thiết. Tuy nhiên, người Á
châu thích phục vụ thức ăn cho khách nhiều lần, và mỗi lần như vậy họ có thể lấy đầy
bát của khách để khách ăn nhiều hơn và để tỏ lòng tôn trọng và sự hiếu khách. Ngoài
ra, nếu chủ nhà phục vụ đồ uống, ở Mỹ có thể từ chối nếu không thích món đồ uống
đó, nhưng ở châu Á, khách mời phải uống khi chủ nhà đưa đồ uống cho, mặc dù họ có
thể không thực sự muốn uống nó. Bởi vì khách mời phải tôn trọng chủ nhà trong bàn
ăn.
Nhìn chung, cách ăn uống giữa châu Á và Mỹ là khác nhau, và ở mỗi nước chấu Á sẽ
còn có các phong tục và nghi thức điển hình cho từng món ăn và hoàn cảnh cụ thể.
Chính vì vậy, miễn là người Mỹ nắm vững các kiến thức này khi được đối tác châu Á
mời đến nhà dùng bữa, các tình huống khó xử có thể được ngăn chặn.

 Gift giving (việc tặng quà)

Tặng quà là một trong những nét đặc trưng của các nền văn hóa trên thế giới. Trong
văn hóa Mỹ và phương Tây, việc nhận một món quà khá đơn giản. Bạn cảm ơn người
tặng bạn một món quà, bày tỏ lòng biết ơn của bạn và cả hai cùng vui vẻ hạnh phúc.
Tuy nhiên, trong văn hóa Á châu, nó phức tạp hơn nhiều. Khi được tặng một món quà,
người ta thường từ chối hoặc đẩy món quà ra xa, thể hiện rằng người tặng quà quá tốt
bụng. Sau những phút “xô và đẩy”, cuối cùng họ mới nhận nó.
Thông thường, đây là một điểm xung đột giữa hai nền văn hóa. Đối với một người Mỹ
tặng quà cho một người châu Á, ví dụ như Trung Quốc hay Việt Nam, việc “xô - đẩy”
thường được coi là người đó không thích món quà đó, điều này trong nhiều trường hợp
có thể bị coi là xúc phạm. Đối với một cá nhân châu Á tặng quà cho người Mỹ, việc
người Mỹ không “xô - đẩy” có thể được coi là thiếu khiêm tốn và có thể là không thích
món quà đó.
Trong văn hóa châu Á, nghi thức nhận quà là đáp lại bằng một món quà khác, một dấu
hiệu của sự tôn trọng và lòng biết ơn nhưng cũng là nghĩa vụ. Điều này thường tạo ra
một mô hình tặng quà tuần hoàn và không có hồi kết. Trái lại, trong văn hóa Mỹ và
phương Tây, người nhận không có nghĩa vụ phải đáp lại bằng một món quà, đáp lại
hay không là tùy vào người nhận.
Đây là một điểm xung đột khác giữa hai nền văn hóa. Đối với một người Mỹ tặng quà
cho một người châu Á, việc gửi lại một món quà để đáp lại thường tạo ra áp lực buộc
người Mỹ phải làm điều tương tự, một điều khá xa lạ với văn hóa của họ. Đối với một
doanh nhân châu Á tặng quà cho một người Mỹ, nếu không đáp lại, đó là một cảm
giác thô lỗ và bị coi là thiếu tôn trọng và biết ơn.
Bên cạnh đó, người Mỹ thường mở quà ngay khi nhận được, tuy nhiên, người Á châu
thường không làm như vậy và họ sẽ mở món quà sau khi về nhà.
Việc trao và nhận quà có nhiều ý nghĩa và sắc thái ở Nhật Bản và Trung Quốc hơn so
với các nước châu Á khác. Ví dụ, ở Nhật Bản, bạn không bao giờ được vứt giấy gói đi
vì đó được coi là một phần của món quà. Hay ở Trung Quốc, họ cũng thường hay tặng
các phong bì tiền màu đỏ, gọi là 红包 (hóng bāo), trong các dịp đặc biệt như năm mới
hay đám cưới. Ở Nhật Bản, đồng hồ (clock) là một món quà đẹp và sang trọng. Trái
lại, ở Trung Quốc, chúng phải được tránh bằng mọi giá (vì nó đồng âm với từ mang
hàm nghĩa cái chết), cũng như là mũ màu xanh (mang ý nghĩa là bị cắm sừng) hoặc ô
dù (đồng âm với từ mang ý nghĩa chia cắt).
Ngoài ra, các quốc gia khác cũng có những kỳ vọng và nghi thức đặc trưng xung
quanh việc tặng quà. Ví dụ, ở Thái Lan, bạn phải mang đồ ăn nhẹ như bánh kẹo về làm
quà cho đồng nghiệp sau một chuyến đi. Thật vậy, một trong những điều bạn sẽ luôn
thấy trong một văn phòng ở Thái Lan là một chiếc bàn chất đầy đồ ăn nhẹ và kẹo, do
các đồng nghiệp mang về sau mỗi chuyến đi của họ.
Tóm lại, việc tặng quà là vô cùng phong phú và đặc sắc ở mỗi nền văn hóa châu Á
khác nhau, nên các doanh nhân Mỹ phải luôn thật cẩn trọng về các nghi thức này khi
tặng quà cho các đối tác châu Á của họ.

 Indulgence (sự nuông chiều bản thân)

Hầu hết các nước châu Á có chỉ số Indulgence thấp và được xếp vào các nước
Restraint (kiềm chế), trong khi đó, Mỹ lại có có chỉ số Indulgence cao (68). Chỉ số
Indulgence cho thấy mức độ mà mỗi con người cố gắng kiểm soát và quản lý những
đòi hỏi, nhu cầu và mong muốn của bản thân họ. Con người có thể tự do làm những gì
mình thích trong các nền văn hóa Indulgence. Mọi người thường phát triển quan niệm
rằng họ đang kiểm soát tốt cuộc sống và cảm xúc của họ trong một xã hội đề cao sự
hưởng thụ. Ngược lại, xã hội Restraint thường không chú trọng và quan tâm nhiều đến
thời gian giải trí như một phương tiện thỏa mãn sự hài lòng của bản thân. Những cá
nhân sống trong xã hội này sẽ luôn cảm thấy như thể hành động của họ bị hạn chế bởi
những luật lệ, quy tắc, và những hoạt động nuông chiều bản thân sẽ làm họ cảm thấy
thật tồi tệ và sai trái. Vì vậy, các doanh nghiệp Mỹ nên lưu ý khía cạnh này để thay đổi
và thích nghi với nền văn hóa Restraint tại các nước châu Á nhằm bảo vệ các mối quan
hệ kinh doanh.
 Chỉ số về “Indulgence” ở Mỹ và một vài nước châu Á.
Nguồn: Hofstede Insights

Q2: Learning outcomes: what lessons did your group learn from
the case study and final presentation?
Case study: Amazon

Bài học 1: Một công ty đa quốc gia có nguồn lực, kinh nghiệm dồi dào vẫn có thể
thất bại nếu không có chiến lược phù hợp với thị trường mới. Yếu tố để mở rộng
ra quốc tế thành công chính là sự thay đổi linh hoạt ở từng thị trường khác nhau
Thất bại từ thị trường này không phải là sự kết thúc mà là bài học khi thâm nhập vào
thị trường khác. Điều quan trọng là phải đảm bảo rằng công ty có thể nhanh chóng
khôi phục sau những sai lầm và hiểu rõ chính xác những nguyên do rồi tiếp tục mở
rộng ở các thị trường khác. Đối với Amazon, những lý do thất bại của họ ở Trung
Quốc đã được xem xét kỹ lưỡng để đưa ra một cách tiếp cận cẩn thận hơn đối với một
thị trường mới nổi khác – Ấn Độ. Với chỉ dưới 20% người dân truy cập Internet (so
với 86% ở Hoa Kỳ), Amazon phải thực sự hiểu nhóm khách hàng mới này và không
thể nóng vội áp dụng hoàn toàn mô hình kinh doanh của mình. Đại đa số người Ấn Độ
vẫn thích hình thức mua bán trực tiếp, trong khi Amazon lại là nền tảng trực tuyến. Rõ
ràng tính khả thi rất thấp nhưng Amazon đã đưa ra một giải pháp khôn ngoan, đó là
hợp tác với hàng nghìn cửa hàng nhỏ để đóng vai trò là đại lý – đảm nhận việc hiển thị
trang web Amazon và hỗ trợ việc đặt các sản phẩm cho khách hàng. Bằng cách này,
Amazon sẽ có dữ liệu khách hàng quan trọng và chi tiết, tạo lợi thế cho riêng mình kể
cả khi các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện. Amazon vào Ấn Độ còn gặp trở ngại khác
là phương thức thanh toán chủ đạo của họ là thanh toán điện tử nhưng chỉ một phần
nhỏ người Ấn Độ có thẻ tín dụng. Vậy Amazon đã làm gì? Họ đã áp dụng cách giao
dịch với người Ấn Độ theo cách họ muốn - bằng tiền mặt. Amazon đã không cố gắng
thay đổi thói quen của người Ấn Độ để phù hợp với tiêu chuẩn chung của mình trên
toàn thế giới mà tìm hiểu về thói quen của họ sau đó mới lần lượt cung cấp cho họ trải
nghiệm toàn cầu. Amazon đã đầu tư một cách khôn ngoan và xây dựng mối quan hệ
tốt đẹp với những khách hàng đang nhanh chóng chuyển sang các phương thức thanh
toán ưa thích của mình bởi với hơn 900 triệu thuê bao di động, thanh toán di động ở
Ấn Độ được dự đoán sẽ đạt 19 tỷ USD vào năm 2019.

Bài học 2: Không ngừng đổi mới, thay đổi hướng tới mục tiêu dài hạn
Amazon luôn có những bước tiến đổi mới khiến các thương hiệu khác phải làm theo.
Đây là lý do tại sao Amazon mở rộng được hoạt động kinh doanh của mình trong các
lĩnh vực khác biệt trên phạm vi toàn thế giới.
Amazon đã tạo ra cửa hàng sách trực tuyến đầu tiên và thành công vang dội. Vào thời
điểm các nhà bán lẻ khác chỉ mới bắt đầu thiết lập sự hiện diện của hiệu sách trực
tuyến, Amazon đã đạt được sự nhận diện thương hiệu đáng kể và tận dụng lợi thế của
người đi đầu vào việc tiếp thị một loạt các sản phẩm bổ sung và không liên quan đến
sách. Theo bảng xếp hạng "Những công ty sáng tạo nhất thế giới" năm 2019 của
Forbes, Amazon đứng ở vị trí thứ hai. Nó có doanh thu hàng năm là 280 tỷ đô la và
cho đến cuối năm 2019, có tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm là 20%.
Từ năm 1996, Amazon đã giới thiệu một chương trình liên kết trong đó các thương
hiệu khác có trang web độc quyền có thể dẫn liên kết tới các sản phẩm của họ trên
trang web Amazon, cho phép họ tăng cơ sở người theo dõi, tạo doanh số bán hàng và
nhận hoa hồng. Đó là khởi nguồn của tiếp thị liên kết, một hình thức phát triển kinh
doanh rất phổ biến hiện nay
Ngoài ra, Amazon luôn nhanh chóng nhận ra và đón đầu các xu hướng quốc tế mới. Ví
dụ lớn nhất là AmazonFresh vào năm 2007 cho phép người dùng đặt hàng một loạt sản
phẩm hoàn toàn tươi sống như trái cây, rau quả, v.v.

Bài học 3: Phương thức entry mode, địa điểm (quốc gia), thời điểm có ảnh hưởng
lớn đến sự thành công trong việc thâm nhập một thị trường quốc tế.
Trong quá trình thâm nhập một thị trường quốc tế các công ty đa quốc gia thường có
rất nhiều lựa chọn về thị trường (quốc gia) tiềm năng, thời điểm và phương thức để
thâm nhập. Tuy nhiên không phải lựa chọn nào cũng có thể dẫn tới thành công, nó đòi
hỏi rất nhiều sự nghiên cứu kỹ lưỡng, thử nghiệm về các thị trường tiềm năng để có
thể xác định được liệu đâu sẽ là phương thức, thời điểm thâm nhập phù hợp, đúng đắn
nhất đối với chính công ty đó. Việc lựa chọn đúng thời điểm, phương thức thâm nhập
đã góp phần không nhỏ giúp cho Amazon thành công lớn tại thị trường Ấn Độ.
Amazon lựa chọn thị trường Ấn Độ là một quyết định đúng đắn khi có dân số lên đến
1,3 tỷ người, tốc độ đô thị hóa nhanh chóng, nhu cầu mua sắm trực tuyến cực tăng cao.
Cùng với việc thâm nhập thị trường đúng thời điểm 2013 lúc mà mức độ tiếp cận
internet của người dân đạt 190 triệu người với tốc độ ngày càng nhanh, các dự báo về
thị trường thương mại điện tử bùng nổ sắp tới. Từ đó Amazon đã quyết định sẽ thâm
nhập vào thị trường bằng cách tung ra website Amazon.in tại Ấn Độ, khi đó nhiều chủ
cửa hàng Ấn Độ lo ngại gã khổng lồ trực tuyến sẽ loại họ ra khỏi cuộc chơi nhưng
Amazon đã phát động một chiến dịch chiêu mộ các nhà cung cấp và thuyết phục họ
rằng, Amazon là một đối tác tin cậy có thể giúp họ mở rộng thị trường cho các sản
phẩm của mình. Chiến lược này đã tránh được vấn đề nan giải của cơ sở hạ tầng vận
chuyển còn kém tại Ấn Độ giúp cho người dùng có trải nghiệm tốt hơn về thương mại
điện tử dần thay thế phương thức mua sắm truyền thống và từ đó củng cố sức mạnh
của Amazon tại thị trường Ấn Độ.
Trong các phương thức thâm nhập thị trường, Amazon khá ưa chuộng hình thức mua
lại. Điển hình như việc mua lại Whole Foods Market đã làm tăng đáng kể sự hiện diện
của Amazon với tư cách là một nhà bán lẻ truyền thống với khoảng 500 cửa hàng và
Junglee.in đã tận dụng được nguồn lực về vận chuyển hàng hóa của họ tại Ấn Độ, một
đất nước gặp khó khăn rất lớn về giao thông và cơ sở vật chất. Tuy nhiên, việc mua lại
Joyo.com để thâm nhập vào Trung Quốc của Amazon lại không thực sự lý tưởng. Tuy
việc này giải quyết được vấn đề về luật pháp của Trung Quốc đồng thời Joyo.com có
lượng khách hàng trung thành nhưng việc mua lại đã dẫn đến sự ra đi của đội ngũ quản
lý Joyo.com, những người có hiểu biết sâu sắc về thị trường địa phương. Điều này
khiến Amazon gặp khó khăn trong việc thích nghi với các đặc điểm độc đáo của thị
trường Trung Quốc và thiết lập sự hiện diện mạnh mẽ. Mua lại như một con dao hai
lưỡi, nếu thực hiện tốt sẽ tận dụng được lợi thế như không cần tốn chi phí, thời gian để
lựa chọn địa điểm, xây dựng các kho bãi để mở rộng phạm vi giao hàng hay được kế
thừa lượng khách hàng nhưng nếu không khôn khéo sẽ mang đến những thất bại. Vì
vậy cần phải có sự linh hoạt, nghiên cứu kỹ, có sự thay đổi, phân phối nguồn lực hợp
lý khi đưa ra quyết định mua lại.

Bài học 4: Để doanh nghiệp nội địa có thể cạnh tranh với các cty đa quốc gia thì
cần phải tận dụng các điểm lợi thế sẵn có:
Các doanh nghiệp nội địa khi cạnh tranh với các công ty đa quốc gia thường sẽ là các
công ty đã thành công lớn trên thị trường của chính họ, với các nguồn lực khổng lồ từ
thương hiệu, công nghệ, cho tới tài chính dồi dào. Do đó các doanh nghiệp nội địa
thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc canh tranh với các công ty này do thua kém
về các nguồn lực trên. Nhưng bù lại các doanh nghiệp nội địa lại có một lợi thế cạnh
tranh cực kỳ to lớn đó chính là sự hiểu biết về thị trường, văn hóa, hành vi người tiêu
dùng địa phương và các nguồn lực có sẵn. Đã có rất nhiều các công ty đa quốc gia với
nguồn lực khổng lồ nhưng vẫn thất bại trước các doanh nghiệp nội địa vì chính lợi thế
này. Do đó để các doanh nghiệp nội địa có thể cạnh tranh với các công ty quốc gia thì
cần phải tập trung tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh này. Các công ty nội địa như
JD.com, Alibaba đã chiến thắng sự thâm nhập của Amazon tại Trung Quốc bằng cách
tận dụng tốt sự hiểu biết về thị trường địa phương và áp dụng cho việc thiết kế giao
diện, ứng dụng, chiến lược marketing, tăng trải nghiệm khách hàng phù hợp với văn
hóa và lối sống của người Trung Hoa, đồng thời họ còn tận dụng các nguồn lực có sẵn
từ hệ sinh thái công nghệ, mạng lưới vận chuyển, nhờ tận dụng tốt các lợi thế trên mà
các doanh nghiệp nội địa này đã đánh bại được Amazon, buộc Amazon phải rút khỏi
thị trường thương mại điện tử Trung Quốc.

Final presentation IKEA IN CHINA

Bài học 1: Nghiên cứu thị trường và hiểu được nhu cầu của khách hàng Trung
Quốc
Một trong những bài học quan trọng nhất có thể thấy từ việc IKEA thâm nhập thị
trường Trung Quốc đó là sự nghiên cứu, phân tích và thay đổi các sản phẩm của mình
cho phù hợp với điều kiện cũng như là thói quen sống của người Trung Quốc. Điển
hình như là việc vấn đề các căn hộ cũng như là nhà ở của Trung Quốc có diện tích nhỏ
nên các sản phẩm của IKEA vốn khá lớn, cồng kềnh phù hợp với diện tích của nhà ở,
căn hộ ở châu Âu không thể phù hợp để sử dụng nên IKEA đã tích cực nghiên cứu rồi
thay đổi kích thước sản phẩm nhỏ hơn phù hợp với thị trường Trung Quốc. Bên cạnh
đó cũng nhận thấy xu hướng sử dụng các thùng hay hộp đựng của người Trung Quốc
nên IKEA đã phát triển, thiết kế và cung cấp các sản phẩm giúp tiết kiệm không gian
tạo được sự hài lòng cho khách hàng thị trường Trung Quốc. Hay là IKEA đã nhận
thấy Trung Quốc là thị trường dùng gạo là lương thực chính nên đã dự trữ và cung cấp
nhiều hơn các sản phẩm như đũa, nồi cơm điện,...

Bài học 2: Tạo ra giá trị với giá cả hợp lý

IKEA đã xây dựng sự hiện diện của mình ở Trung Quốc bằng cách tạo ra giá trị với
giá cả hợp lý. IKEA ở Trung Quốc đã tạo sự khác biệt của mình so với IKEA của các
thị trường khách khi IKEA của Trung Quốc hướng đến người tiêu dùng với phân khúc
trung và cao. Việc cung cấp sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý đã giúp IKEA thu
hút được sự quan tâm và lòng tin của khách hàng Trung Quốc.

Bài học 3: Xây dựng mối quan hệ đối tác địa phương và đáp ứng giá trị văn hóa
địa phương:
IKEA đã nhận thức rằng xây dựng mối quan hệ đối tác địa phương là rất quan trọng
trong việc thành công trên thị trường Trung Quốc. Họ đã hợp tác với các đối tác địa
phương, bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp và đại lý, để đảm bảo hiệu quả và hiệu
suất trong chuỗi cung ứng của mình. Điều này giúp IKEA hiểu rõ hơn về nền văn hóa
kinh doanh, quy định pháp lý và cách thức hoạt động của thị trường Trung Quốc.
Đồng thời, hợp tác đối tác địa phương cũng giúp IKEA xây dựng lòng tin, tạo mối
quan hệ bền vững với khách hàng Trung Quốc và tăng khả năng tiếp cận đến thị
trường này. Ví dụ cho vấn đề này có thể kể đến việc IKEA có các sản phẩm địa
phương ở thị trường Trung Quốc cũng như là các thiết kế mang phong cách Trung
Quốc ở các dịp đặc biệt như lễ Tết Nguyên Đán, Trung Thu,...

Bài học 4: Tận dụng công nghệ và kênh phân phối trực tuyến:
IKEA đã nhận ra sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử và sự thay đổi trong
thói quen mua sắm của người tiêu dùng Trung Quốc. Họ đã tận dụng công nghệ và xây
dựng kênh phân phối trực tuyến mạnh mẽ để tiếp cận khách hàng và mở rộng thị
trường. Việc tạo ra trải nghiệm mua sắm trực tuyến thuận tiện và đáng tin cậy đã giúp
IKEA thu hút được sự quan tâm và tăng cường hiệu quả tiếp cận với khách hàng
Trung Quốc. Ví dụ là IKEA đã hợp tác với Didi, một ứng dụng gọi xe phổ biến, để
mang đến cho khách hàng trải nghiệm mua sắm và giao hàng liền mạch. Khách hàng
có thể sử dụng ứng dụng Didi để đặt hàng sản phẩm từ IKEA và giao hàng trực tiếp
đến tận nhà.

Bài học từ việc áp dụng các kiến thức trong môn học “Kinh doanh Quốc tế tại
châu Á ”
● Phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh
Đầu tiên, qua việc phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh giúp nhóm hiểu ra được
các lợi ích bài học quan trọng. Việc này giúp nhóm hiểu được lý do IKEA cân nhắc
các lựa chọn của mình khi xác định các điểm mạnh và điểm yếu với từng thị trường cụ
thể riêng biệt. Việc này hỗ trợ cho vấn đề hiểu sâu hơn về định vị vị trí của hãng so với
các đối thủ khác trong thị trường để đề ra các chiến lược phù hợp, và quy mô, tiềm
năng phát triển dài hạn của thị trường đó để thay đổi thích ứng liên tục trong một thị
trường cạnh tranh. Do đó, doanh nghiệp cần đánh giá kỹ lưỡng các yếu tố vi mô và vĩ
mô thị trường, bối cảnh cạnh tranh và nguồn lực có sẵn. IKEA cần cung cấp các sản
phẩm mang đến giá trị giúp phân biệt họ so với các đối thủ cạnh tranh và thu hút nhu
cầu và thay đổi liên tục của khách hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ví dụ thực tế là
IKEA Trung Quốc đã tạo ra các dòng sản phẩm đặc thù với yếu tố văn hoá và gu thẩm
mỹ của người tiêu dùng Trung Quốc, nhưng đồng thời đảm bảo tính đa dạng và linh
hoạt trong việc cung cấp các sản phẩm của mình để thích ứng với nhu cầu thay đổi liên
tục này như việc cung cấp các sản phẩm với kích thước nhỏ hơn để phù hợp với diện
tích sống ở các căn hộ chật hẹp ít diện tích.

● Phân tích phương thức thâm nhập

Trường hợp IKEA Trung Quốc khi phân tích về phương thức thâm nhập cho nhóm
thấy tầm quan trọng của việc lựa chọn một phương thức kinh doanh tiến vào môi
trường phù hợp. Việc này đóng vai trò rất lớn đối với chiến lược, tầm nhìn mở rộng
toàn cầu và thiết lập sự hiện diện quốc tế mạnh mẽ của IKEA. Khi nhắc đến phương
thức thâm nhập, có rất nhiều loại để doanh nghiệp lựa chọn như: nhượng quyền
thương mại, liên doanh. cấp phép,...vv đòi hỏi sự đánh giá kỹ càng với thị trường
Trung Quốc. Việc này chứng minh rằng IKEA lựa chọn phương thức nhượng quyền
thương mại đã mang lại hiệu quả cao ở thị trường này. Điều này giúp họ tận dụng
được kiến thức địa phương, mạng lưới phân phối và quyền thương mại của đối tác địa
phương, trong khi giảm thiểu rủi ro và chi phí đầu tư trực tiếp. Từ đó giúp hãng sở hữu
mạng lưới phân phối rộng khắp và đưa hàng hóa đến tay người dùng nhanh nhất có
thể.

● Phân tích PESTEL

Phân tích PESTEL giúp nhóm hiểu và đánh giá được bức tranh vĩ mô về môi trường
kinh doanh của ngành ở Trung Quốc bao gồm: Chính trị (Political), Kinh tế
(Economic), Xã hội (Social), Công nghệ (Technological), Môi trường
(Environmental), và Pháp luật (Legal). Từ phân tích này, IKEA có thể xác định các
vấn đề chính có thể ảnh hưởng đến hoạt động của họ tại thị trường Trung Quốc. Đây là
một công cụ giúp đánh giá và đề ra các lựa chọn chiến lược hợp lý cho IKEA cũng
như nhiều công ty ở các quốc gia. Ví dụ: bất ổn chính trị, tham nhũng hay các rào cản
thương mại sẽ là các tiềm ẩn rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải trên thị trường.
Ngược lại, nếu như điều kiện kinh tế thuận lợi và thị trường tăng trưởng tiềm năng sẽ
là miếng bánh màu mỡ mà IKEA có thể khai thác hiệu quả. Đặc biệt là yếu tố xã hội
trong việc hiểu nhu cầu và ưu tiên mua sắm của người tiêu dùng Trung Quốc. Yếu tố
này rất quan trọng để hiểu nhu cầu, ưu tiên mua sắm và gu thẩm mỹ của người tiêu
dùng Trung Quốc để từ đó định hình các chiến lược marketing và sản phẩm phù hợp
với người tiêu dùng địa phương. Nhờ các phân tích đó, IKEA sẽ có thể dự trù được các
giải pháp chiến lược phòng hờ các sự cố, rủi ro xảy đến để có thể trụ vững và phát
triển dài hạn trong thị trường mới.

● Phân tích chiến lược marketing mix 4P

Tiến hành phân tích chiến lược marketing mix 4P giúp nhóm hiểu được và rút ra các
bài học giá trị từ chiến lược 4P của IKEA bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá cả
(Price), Địa điểm (Place), Khuyến mãi (Promotion) chuẩn hóa (standardization) toàn
cầu và thích nghi (adaptation) của hãng. Từ đây nhóm hiểu ra được rằng không có bất
kỳ phương pháp chiến lược duy nhất nào là phù hợp với tất cả mọi thị trường. S và
thích nghi đều đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hoá kinh doanh và phát triển
lâu dài của hãng.
Chuẩn hoá là yếu tố giá trị cốt lõi của IKEA không đổi như sản phẩm, giá cả, kênh
phân phối,...vv trên toàn cầu. Chiến lược mang lại sự đồng nhất trong trải nghiệm mua
sắm, giúp tiết kiệm chi phí R&D và củng cố giá trị thương hiệu. Ngược lại với đó, việc
thích nghi với thị trường Trung Quốc như giá cả, sản phẩm để phù hợp với văn hoá,
nhu cầu riêng biệt cũng rất quan trọng, giúp hãng tạo sự gắn kết mật thiết với khách
hàng để đáp ứng được yêu cầu và mong muốn của họ.
Từ đây, nhóm nhận thấy được tầm quan trọng của chiến lược marketing mix 4P mang
lại sự đa dạng để tiếp cận thị trường nhưng vẫn duy trì giá trị cốt lõi để đưa ra các
quyết định phù hợp. Điều này đóng góp rất lớn cho thành công của IKEA tại Trung
Quốc và sự phát triển bền vững trong chuỗi giá trị toàn cầu của hãng.

Tóm lại

Bài thuyết trình phân tích của nhóm về case IKEA tại thị trường Trung Quốc giúp
nhóm hiểu và có được các kiến thức khi kinh doanh của một doanh nghiệp ở thị trường
Quốc tế hay cụ thể là Đông Nam Á. Đồng thời phân tích được các yếu tố thị trường,
cạnh tranh và đề xuất các chiến lược dựa trên các khung phân tích, chiến lược tổng thể
từ việc phân tích và trình bày case IKEA tại thị trường này. Nhóm đã phát triển hơn rất
nhiều về tư duy, kỹ năng và kiến thức trong việc phân tích và đề xuất các chiến lược
trong môi trường doanh nghiệp đa quốc gia chuyên nghiệp.

Tổng kết chung cho câu hai.

Bên cạnh những kiến thức cụ thể, các bài học được nhóm rút ra từ việc nghiên cứu, phân tích
và trình bày case study “AMAZON” và final presentation “IKEA IN CHINA”, các thành viên
trong nhóm còn được phát triển các kỹ năng mềm đã và chưa có trong việc cùng nhau thực
hiện các bài tập được giao. Đầu tiên có thể kể đến là kỹ năng làm việc nhóm, với một nhóm
có số thành viên lớn lên đến 12 thành viên thì việc phân công công việc cũng như là liên kết,
chia sẻ ý kiến, nêu ý tưởng và phản hồi các phần công việc của thành viên khác cần một sự
đồng điệu và thống nhất nhất định để rồi tạo ra được một bài làm hoàn chỉnh. Tiếp theo là kỹ
năng quản lý thời gian, để hoàn thành và nộp bài tập đúng hạn thì ngay từ các bước đầu tiên
là giao công việc, quy định thời gian làm và thời hạn hoàn thành nội dung của từng thành
viên đều phải đưa ra thật hợp lý và hiệu quả. Không thể không kể đến kỹ năng nghiên cứu
và phân tích, để tiến hành việc có thông tin để hình thành các nội dung cơ bản rồi kiến tạo
nên một bài làm hoàn chỉnh về cả nội dung và slide thì các thành viên trong nhóm cần phải có
khả năng thu thập thông tin trên các nguồn tin khác nhau, để rồi phân tích, chọn lọc các dữ
liệu, thông tin đã thu nhập thành các thông tin đáng giá, có giá trị và dùng được cho bài làm
cuối cùng. Cuối cùng là kỹ năng giao tiếp, sau khi hoàn thành bài làm thì sẽ có một buổi
thuyết trình ở lớp, điều này đòi hỏi thành viên thuyết trình phải có khả năng thuyết trình, giao
tiếp thật tốt để thể hiện ra hết những nội dung, ý tưởng mà nhóm muốn truyền đạt một cách rõ
ràng, ngắn gọn và dễ hiểu. Hơn nữa, kỹ năng giao tiếp còn thể hiện ở việc giao tiếp, trao đổi
thông tin, nhận xét giữa các thành viên trong nhóm về nội dung công việc.

Nhìn chung, từ hai bài case study và final presentation, nhóm đã có rất nhiều bài học quan
trong được rút ra để tích lũy thêm kiến thức cũng như kinh nghiệm trong việc học tập và ứng
dụng sau này.

REFERENCES:
Martinsons, M. (2006). (PDF) Comparing the Decision Styles of American, Chinese
and Japanese Business Leaders. ResearchGate. Retrieved May 28, 2023, from
https://www.researchgate.net/publication/228136569_Comparing_the_Decision_Style
s_of_American_Chinese_and_Japanese_Business_Leaders#pf4

Differences in American & Chinese Business Customs | IBS Tours. (2018, May 8).
International Business Seminars. Retrieved May 28, 2023, from
https://ibstours.com/blog/differences-chinese-business-customs/

Kam, K. (2018, June 28). Etiquette Differences Between Japan and the. Business
Insider. Retrieved May 28, 2023, from https://www.businessinsider.com/etiquette-
differences-between-japan-and-us-2018-6#2-tipping-in-restaurants-is-essentially-
mandatory-in-the-us-but-not-in-japan-2

TMA World. (2019, February 26). 10 Cultural Differences Between China and the US.
TMA World. Retrieved May 28, 2023, from
https://www.tmaworld.com/2019/02/26/10-cultural-differences-between-china-and-us/

Rodgers, G. (2020, February 26). Saving Face vs Losing Face: Important Etiquette in
Asia. TripSavvy. Retrieved May 28, 2023, from https://www.tripsavvy.com/saving-
face-and-losing-face-1458303

Lindsey, L. (n.d.). Table Manners between China and America Free Essay Example.
StudyMoose. Retrieved May 29, 2023, from https://studymoose.com/table-manners-
between-china-and-america-essay

Chang, A. (2016, March 11). East vs. West: Gift Giving Culture. Mandarin Learning
Tips Blog. Retrieved May 29, 2023, from https://blog.tutorabcchinese.com/expats/gift-
giving-culture-china-western

Gift-giving Culture in Asia. (2018, December 24). Smiling Albino. Retrieved May 29,
2023, from https://www.smilingalbino.com/blog/gift-giving-culture-in-asia/