Chương 6

SỰ PH I HỢP TRONG
CHU I CUNG ỨNG

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Hi u đư c động l c mà chu i cung ứng thông
thư ng đóng góp lớn vào chu kỳ kinh doanh “bùng
n đ v tung”;
» Đánh giá nh ng y u t góp ph n vào động l c
chu i cung ứng này;
» Có một cái nhìn t ng quan v Mạng lưới Đ ng bộ
D liệu Toàn c u (GDSN) và bi t mạng lưới này có th
cải thiện s ph i h p trong chu i cung ứng như th
nào;
» Đánh giá nh ng phương pháp như “hoạch địch, d
báo và b sung cộng tác” (CPFR) nh m cải thiện s
ph i h p trong chu i cung ứng và đ i phó với “hiệu
ứng roi chăn bò”.

S
lan truy n của các mạng lưới truy n d liệu
t c độ cao và công nghệ máy tính đã thúc đ y
quá trình quản lý chu i cung ứng với một
mức độ chính xác hơn, đi u mà không khả thi vào
nh ng năm 1980. Các t chức học cách s dụng
nh ng kỹ thuật và công nghệ s n có hiện nay đ xây
d ng đư c chu i cung ứng nh m tạo ra l i th cạnh
tranh trong thị trư ng của mình.
Vì khả năng t n tại có liên quan mật thi t đ n khả
năng phản ứng nhanh đ i với nh ng thay đ i nhu
c u trong thị trư ng, nên khả năng này hiện nay là
một l i đi m cạnh tranh. Cạnh tranh kinh doanh d a
trên hiệu quả của chu i cung ứng đang tr thành
một th c t trọng tâm r t nhi u thị trư ng. Đ
phát tri n khả năng này, t ng công ty riêng lẻ và
toàn bộ chu i cung ứng của họ c n phải học hỏi
nh ng hành vi mới và kích hoạt các hành vi mới này
b ng cách s dụng công nghệ phù h p.
HIỆU ỨNG ROI CHĂN BÒ
Một trong nh ng động l c ph bi n nh t trong các
chu i cung ứng là hiện tư ng đư c gọi là “hiệu ứng
roi chăn bò (bullwhip)”. Hiệu ứng này xảy ra khi
nh ng s thay đ i nhỏ trong nhu c u sản ph m của
ngư i tiêu dùng phía trước của chu i cung ứng gây
ra bi n động ngày càng rộng hơn trong nhu c u đ i
với nh ng công ty phía sau của chu i cung ứng.
Các công ty t ng giai đoạn khác nhau trong chu i
cung ứng có nh ng bức tranh r t khác nhau v nhu
c u thị trư ng, và k t quả sẽ d n đ n một s c trong
quá trình ph i h p chu i cung ứng. Các công ty sẽ
hành x theo cách mà lúc đ u tạo ra s thi u hụt sản
ph m, còn sau đó d n đ n một ngu n cung sản
ph m dư th a.
S bi n động này di n ra trên quy mô lớn hơn trong
một s ngành công nghiệp nh t định mà đó đư c
gọi là một chu kỳ kinh doanh “bùng n đ phá v ”.
Đặc biệt, đi u này sẽ ảnh hư ng lớn đ n các ngành
công nghiệp phục vụ thị trư ng phát tri n và đang
phát tri n, nơi nhu c u có th đột nhiên tăng lên. Ví
dụ v đi u này có th đư c tìm th y trong ngành
công nghiệp phục vụ cho các thi t bị vi n thông
hoặc thị trư ng linh kiện máy tính. Chu kỳ b t đ u
khi nhu c u thị trư ng tăng mạnh, tạo ra s thi u
hụt sản ph m. Các nhà phân ph i và nhà sản xu t
đ u đặn tăng hàng t n kho và tỷ lệ sản xu t đ đáp
ứng nhu c u này. Tại một s đi m, nhu c u b ng
nhiên thay đ i hoặc ngu n cung sản ph m vư t mức
nhu c u. Các nhà phân ph i và nhà sản xu t không
nhận ra r ng cung đã vư t quá c u và ti p tục tăng
ngu n cung. Cu i cùng, sản ph m tr nên dư th a
đ n n i mọi ngư i nhận ra có quá nhi u hàng t n
kho. Các nhà sản xu t đành phải đóng c a nhà máy
và sa thải công nhân. Còn các nhà phân ph i thì m c
kẹt với hàng t n kho với giá trị giảm d n và có th
phải m t nhi u năm đ giải quy t.
S bi n động này có th đư c mô phỏng trong một
chu i cung ứng đơn giản bao g m một nhà bán lẻ,
một nhà phân ph i và một nhà sản xu t. Trong
nh ng năm 1960, một trò chơi mô phỏng đư c phát
tri n b i Trư ng Quản lý Sloan của Viện Công nghệ
Massachusetts đã minh họa cách mà hiệu ứng roi
chăn bò phát tri n. Trò chơi mô phỏng mà họ đã
phát tri n đư c gọi là “trò chơi bia”. Nó cho th y
nh ng gì xảy ra trong chu i cung ứng h tr một
nhóm các c a hàng bán bia, đ ăn nhẹ và các mặt
hàng tiện l i khác. K t quả của trò chơi bia cho th y
có r t nhi u cách thức khác nhau đ ph i h p hành
động gi a các công ty khác nhau trong một chu i
cung ứng.
Peter Senge trong cu n sách của mình, Nguyên t c
thứ năm, đã dành riêng một chương đ khám phá
hiệu ứng roi chăn bò đã xu t hiện như th nào và
công ty có th th c hiện nh ng gì đ tránh nó. Trò
chơi b t đ u với các nhà bán lẻ bia, nh ng ngư i phải
trải qua một s gia tăng nhu c u khách hàng đột
ngột nhưng với mức độ nhỏ đ i với một thương hiệu
bia đư c gọi là bia Lover. Đơn đặt hàng đư c đưa ra
t các nhà bán lẻ và chuy n đ n nh ng nhà phân
ph i cung c p các loại bia. Ban đ u, lư ng đơn đặt
hàng vư t quá hàng t n kho mà các nhà phân ph i
có trong tay, vì vậy họ chia ngu n bia Lover tới
nh ng nhà bán lẻ và đặt hàng thậm chí còn nhi u
hơn t các nhà máy sản xu t bia Lover. Các nhà máy
bia không th ngay lập tức tăng cư ng sản xu t nên
họ chia lư ng bia đang có tới các nhà phân ph i và
b t đ u xây d ng năng l c sản xu t thêm.
Lúc đ u, tình trạng khan hi m bia gây ra s hoảng
loạn và xu t hiện hành vi tích tr . Sau đó, khi các
nhà máy bia tăng t c độ sản xu t và b t đ u vận
chuy n sản ph m với s lư ng lớn, b ng nhiên các
đơn đặt hàng (v n đang tăng n định do tình trạng
khan hi m) lại đột ngột giảm. Sản ph m dư th a
ch t đ y trong kho của các nhà phân ph i, l p đ y t t
cả đơn hàng chậm tr chưa đư c th c hiện của nhà
bán lẻ và vư t quá nhu c u tiêu dùng th c t . Các
nhà máy bia bị bỏ lại với năng l c sản xu t dư th a,
nh ng nhà phân ph i bị m c kẹt với hàng t n kho và
các nhà bán lẻ đành hủy bỏ đơn đặt hàng bia của họ
hoặc th c hiện chương trình khuy n mãi giảm giá đ
tiêu thụ sản ph m. Vậy là mọi ngư i đ u m t ti n.
Hình 6.1 sẽ minh họa cách mà m i công ty nhìn th y
nhu c u sản ph m và s bi n dạng gây tàn phá như
vậy.
Các chi phí của hiệu ứng roi chăn bò đư c cảm nhận
b i t t cả thành viên của chu i cung ứng. Các nhà
sản xu t tăng thêm năng l c sản xu t đ đáp ứng
thêm một loạt đơn đặt hàng với nhi u bi n động hơn
nhu c u th c t . Các nhà phân ph i d tr thêm
hàng t n kho đ đ i phó với nh ng bi n đ i trong
mức độ đặt hàng. Chi phí vận chuy n tăng do năng
l c vận tải dư th a đư c tăng thêm đ đ i phó với
th i kỳ nhu c u cao. Cùng với chi phí vận chuy n, chi
phí lao động cũng tăng lên đ đ i phó các giai đoạn
nhu c u cao. Các nhà bán lẻ gặp v n đ với sản ph m
s n có và th i gian tái b sung kho hàng kéo dài hơn.
Trong su t th i kỳ nhu c u cao, có nh ng khoảng
th i gian năng l c có s n và hàng t n kho trong
chu i cung ứng không th thỏa mãn các đơn đặt
hàng đang th c hiện. Đi u này d n đ n hạn ch sản
ph m, chu kỳ b sung đơn hàng lâu hơn và doanh
thu bị m t do thi u hàng t n kho.
Hình 6.1
Mức t n kho trong chu i cung ứng qua th i gian đã
cho th y s thay đ i d dội phát tri n khi s bi n
dạng trong nhu c u sản ph m đi t khách hàng đ n
nh ng nhà bán lẻ r i đ n các Nhà phân ph i và đ n
nhà sản xu t. S bi n dạng trong nhu c u sản ph m
xu t hiện rõ nét hơn đ i với các công ty xúc ti n
chu i cung ứng. S bi n dạng này khi n việc quản lý
chu i cung ứng hiệu quả tr nên khó khăn.
SỰ PH I HỢP TRONG CHU I CUNG ỨNG
Nghiên cứu v hiệu ứng roi chăn bò đã xác định năm
y u t chính gây ra hiệu ứng. Nh ng y u t này
tương tác với nhau trong các chu i cung ứng khác
nhau, nhưng hiệu quả th c là chúng tạo ra các thay
đ i nhu c u t nhiên và gây ra s khó khăn đ vận
hành một chu i cung ứng hiệu quả. Chúng ta phải
n m b t và giải quy t nh ng y u t này đ ph i h p
hành động trong chu i cung ứng của mình. Chúng
là:
1. D báo nhu c u
2. Định lư ng đơn hàng
3. Chia nhỏ sản ph m
4. Định giá sản ph m
5. Ưu đãi k t quả
D báo nhu c u
Việc d báo nhu c u d a trên đơn đặt hàng nhận
đư c thay vì d liệu nhu c u ngư i dùng cu i cùng
v n tr nên ngày càng thi u chính xác khi nó di
chuy n lên chu i cung ứng. Các công ty t bỏ s ti p
xúc với ngư i tiêu dùng cu i cùng có th bị m t liên
lạc với nhu c u thị trư ng th c t , n u như họ xem
vai trò của mình chỉ đơn giản là th c hiện các đơn
đặt hàng với khách hàng tr c ti p. M i công ty trong
chu i cung ứng nhận th y bi n động trong các đơn
hàng đ n với mình đư c gây ra b i các hiệu ứng roi
chăn bò. Khi s dụng d liệu đơn hàng này đ làm d
báo nhu c u của mình, họ càng làm méo mó hơn n a
hình ảnh của nhu c u và đ y nhu c u này thành
nh ng đơn đặt hàng cho các nhà cung c p của họ.
Rõ ràng, một trong nh ng cách hiệu quả ch ng lại s
bi n dạng này trong d báo nhu c u là đ t t cả các
công ty trong chu i cung ứng chia sẻ một tập h p d
liệu nhu c u chung đ làm d báo. Ngu n chính xác
nh t của d liệu nhu c u ch c ch n phải đ n t các
thành viên đang g n nh t với khách hàng s dụng
cu i cùng (n u không phải là chính khách hàng s
dụng cu i cùng). Việc chia sẻ d liệu đi m bán hàng
(POS) trong s t t cả các công ty trong một chu i
cung ứng sẽ th c hiện một chặng đư ng dài hướng
tới việc thu n hóa hiệu ứng roi chăn bò, vì nó cho
phép t t cả mọi ngư i đáp ứng nhu c u thị trư ng
th c t thay vì các bi n dạng của chu i cung ứng.
Định lư ng đơn hàng
Định lư ng đơn hàng xảy ra khi các công ty đặt hàng
sản ph m định kỳ đ giảm thi u chi phí vận chuy n
và x lý đơn đặt hàng của họ. Như đã thảo luận trong
ph n ki m soát hàng t n kho trong Chương 2, các
công ty thư ng có xu hướng đặt hàng với kích thước
lô hàng xác định b i các EOQ (s lư ng đặt hàng
kinh t ). B i do định lư ng đơn hàng, nên các đơn
đặt hàng khác nhau t mức độ nhu c u th c t sẽ bị
phóng đại khi di chuy n lên chu i cung ứng.
Đ giải quy t nhu c u bi n dạng gây ra b i định
lư ng đơn hàng phải tìm cách giảm chi phí x lý đơn
hàng và vận chuy n. Đi u này sẽ làm cho kích thước
lô EOQ nhỏ hơn và đơn đặt hàng đư c đặt thư ng
xuyên hơn. K t quả sẽ là một dòng chảy mư t mà
của các đơn đặt hàng mà các nhà phân ph i và nhà
sản xu t có th x lý hiệu quả. Chi phí đặt hàng có
th đư c giảm thi u b ng cách s dụng công nghệ
đặt hàng điện t . Chi phí vận chuy n có th đư c
giảm thi u b ng cách s dụng các nhà cung c p hậu
c n bên thứ ba (3PLs), b ng cách nhận nhi u lô hàng
nhỏ t các nhà cung c p và cung c p đơn hàng nhỏ
cho nhi u khách hàng.
Chia nhỏ sản ph m
Đây là phản ứng mà các nhà sản xu t th c hiện khi
họ phải đ i mặt với nhu c u sản ph m lớn hơn khả
năng mà họ có th đáp ứng. Một giải pháp chia nhỏ
thư ng th y là một nhà sản xu t phân b ngu n
cung c p các sản ph m s n có d a trên s lư ng đơn
đặt hàng nhận đư c. Vì vậy, n u ngu n cung c p s n
có b ng 70% các đơn đặt hàng nhận đư c, các nhà
sản xu t sẽ đáp ứng 70% lư ng của t ng đơn hàng
và đặt hàng ph n còn lại. Đi u này d n đ n việc các
nhà phân ph i và bán lẻ trong chu i cung ứng tăng
s lư ng đặt hàng của họ một cách giả tạo nh m
tăng s lư ng sản ph m đư c chia cho họ. Hành vi
này sẽ phóng đại nhu c u sản ph m và đư c gọi là
“trò chơi thi u hụt”.
Có một s cách đ đ i phó với đi u này. Các nhà sản
xu t có th căn cứ quy t định phân ph i của họ d a
trên xu hướng đặt hàng trong quá khứ của một nhà
phân ph i hay nhà bán lẻ mà không phải trên quy
mô đơn đặt hàng hiện tại của họ. Đi u này sẽ loại bỏ
nhi u động l c của trò chơi thi u hụt. Các nhà sản
xu t và nhà phân ph i cũng có th cảnh báo khách
hàng của mình n u họ nhận th y nhu c u vư t xa
cung. Theo cách này, sản ph m sẽ không gây ngạc
nhiên lớn cho ngư i mua và sẽ không có tình trạng
mua hàng hoảng loạn.
Định giá sản ph m
Định giá sản ph m khi n cho giá sản ph m dao
động, d n đ n s bi n dạng của nhu c u sản ph m.
N u giá sản ph m đư c hạ xu ng, nó sẽ kích thích
khách hàng mua thêm sản ph m hoặc mua sản
ph m sớm hơn. Sau đó, giá quay tr lại mức bình
thư ng và nhu c u giảm đi. Thay vì một dòng chảy
êm ả của sản ph m thông qua chu i cung ứng, bi n
động giá cả có th tạo ra làn sóng nhu c u và s tăng
lên của dòng sản ph m, chúng ta sẽ r t khó đ x lý
hiệu quả đi u này.
Câu trả l i cho v n đ này thư ng xoay quanh khái
niệm “giá th p h ng ngày.” N u nh ng khách hàng
cu i cùng tin tư ng r ng họ sẽ nhận đư c một mức
giá t t b t cứ khi nào họ mua sản ph m, họ sẽ mua
hàng d a trên nhu c u th c t . Đi u này sẽ giúp cho
việc d báo nhu c u tr nên d dàng hơn và các công
ty trong chu i cung ứng có th đáp ứng một cách
hiệu quả hơn.
Ưu đãi k t quả
Đ i với t ng công ty và cá nhân khác nhau trong
chu i cung ứng, đi u này thư ng sẽ khác nhau. M i
công ty có th coi công việc của mình tách biệt khỏi
ph n còn lại trong chu i cung ứng. Trong phạm vi
nh ng công ty, các cá nhân cũng có th xem công
việc của họ tách khỏi ph n còn lại của công ty. Việc
các công ty cơ c u nh ng khoản ưu đãi nh m thư ng
cho l c lư ng bán hàng (v doanh s bán hàng th c
hiện m i tháng hoặc m i quý) là việc làm thư ng
th y. Vậy nên, khi k t thúc một tháng hay một quý,
l c lư ng bán hàng sẽ giảm giá và có nh ng biện
pháp khác đ tiêu thụ sản ph m nh m đáp ứng hạn
ngạch. Đi u này sẽ d n đ n một s lư ng sản ph m
không có nhu c u th c s bị đ y vào chu i cung ứng.
Đây cũng là tình trạng ph bi n khi các nhà quản lý
trong công ty bị thúc đ y b i nh ng động cơ, dù
động cơ này xung đột với các mục tiêu khác của công
ty. Ví dụ, một ngư i quản lý vận tải có th có nh ng
hành động nh m giảm thi u chi phí vận chuy n, với
cái giá là dịch vụ khách hàng hoặc chi phí gi hàng
t n kho tăng lên.
G n k t các biện pháp khuy n khích hiệu su t với
hiệu quả chu i cung ứng là một thách thức th c s .
Nó b t đ u b ng việc s dụng các d liệu tính phí
d a trên hoạt động th c s (ABC) với việc có th làm
n i bật các chi phí liên quan. Các công ty c n phải
xác định s lư ng các chi phí phát sinh b i mua hàng
kỳ hạn do ưu đãi bán hàng cu i tháng hoặc cu i quý.
Ngoài ra, các công ty cũng c n phải xác định hiệu
quả của biện pháp khuy n khích hiệu su t nội bộ.
Bước ti p theo là th nghiệm các k hoạch khuy n
khích mới nh m h tr cho hoạt động chu i cung
ứng hiệu quả. Đây là một quá trình mà m i công ty
c n phải th c hiện theo cách riêng của mình.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Eliyahu Goldratt đã vi t một cu n sách có t a đ Mục
tiêu, k v một nhà quản lý đã cứu nhà máy của
mình khỏi bị đóng c a vì thi u khả năng sinh l i.
Cu n sách ghi chép lại nh ng quá trình mà ngư i
quản lý và nhân viên của mình trải qua khi họ tìm
cách cứu nhà máy. Nh ng gì họ tìm hi u là làm th
nào đ áp dụng các nguyên t c mà ông Goldratt gọi
là “Lý thuy t v nh ng hạn ch (Theory of
Constraints)”.
Ông Goldratt và nh ng ngư i khác đã nhận ra r ng,
lý thuy t v nh ng hạn ch đư c áp dụng như nhau
đ i với các hoạt động của toàn bộ chu i cung ứng
cũng như hoạt động của một nhà máy duy nh t
trong chu i cung ứng. Lawrence Fredendall và Ed
Hill trong cu n sách của mình mang tên V n đ cơ
bản của Quản lý Chu i Cung ứng, đã đưa ra một l i
giải thích rõ ràng v cách áp dụng các lý thuy t v
hạn ch đ đ ng bộ hóa hoạt động của chu i cung
ứng.
Lý thuy t v s hạn ch cung c p một mô hình h u
ích đ khái niệm hóa và quản lý chu i cung ứng
trong một công ty đơn lẻ hoặc qua một tập h p các
công ty. Các lý thuy t v hạn ch đư c d a trên ý
tư ng r ng, t t cả các hệ th ng đ u có ít nh t một
hạn ch và sẽ t t hơn n u quản lý hạn ch chứ không
phải c g ng loại bỏ chúng. Lý do là b i khi một bộ
phận của hệ th ng không còn là hạn ch , một hạn
ch khác sẽ xảy ra trong một bộ phận khác của hệ
th ng. Đi u này là không th tránh khỏi b i năng l c
của t ng bộ phận của một hệ th ng không phải như
nhau. Vì vậy, thay vì cứ mãi phản ứng với nh ng hạn
ch mới khi chúng xu t hiện, tại sao không chọn một
nhóm nhỏ các hạn ch và quản lý chúng một cách
chủ động và hiệu quả?
Đ áp dụng mô hình này, bước đ u tiên là xác định
mục tiêu và quy t định nh ng phép đo sẽ đư c s
dụng đ đo lư ng s ti n tri n đ n các mục tiêu.
Định nghĩa mục tiêu cho công ty sản xu t của ông
Goldratt cũng có th áp dụng cho một chu i cung
ứng. Các mục tiêu đư c định nghĩa là: tăng thông
lư ng khi đ ng th i giảm cả hàng t n kho và chi phí
hoạt động. Thông lư ng là tỷ lệ mà tại đó doanh s
bán hàng cho khách hàng cu i cùng xảy ra.
Khi một mục tiêu đã đư c xác định và có thỏa thuận
v cách làm th nào đ đo lư ng s ti n tri n hướng
tới mục tiêu, nó có th áp dụng năm bước tập trung.
Nh ng bước này giúp làm rõ trư ng h p đang đư c
nghiên cứu và d n đ n các quy t định c n thi t đ
đạt đư c mục tiêu đó. Năm bước đó là:
1. Xác định t c nghẽn hoặc hạn ch của hệ th ng -
Tìm ra các quy trình công việc và con đư ng mà vật
liệu di chuy n trong một nhà máy hay một chu i
cung c p. Tìm ra nơi s chậm chạp và s trì hoãn xảy
ra.
2. Quy t định làm th nào đ khai thác nh ng nút
th t c chai - Tìm ra cách đ t i đa hóa hiệu quả của
nh ng hoạt động bị t c nghẽn. Đảm bảo các nút th t
c chai hoạt động công su t t i đa b ng cách cung
c p cho chúng đủ hàng t n kho đ có th ti p tục
hoạt động ngay cả khi có s trì trệ b t thư ng
nh ng nơi khác trong hệ th ng.
3. G n k t mọi thứ khác vào quy t định trên - Đ ng
c g ng t i đa hóa các hoạt động không phải là nút
th t c chai. Hãy đ ng bộ hóa t t cả các hệ th ng
hoạt động với một tỷ lệ có th x lý một cách hiệu
quả b i các hoạt động nút th t c chai.
4. Nâng t c nghẽn của hệ th ng - Hãy thêm năng l c
cho các hoạt động nút th t c chai. K t khi tỷ lệ
thông lư ng của toàn bộ hệ th ng đư c thi t lập b i
tỷ lệ thông lư ng của nh ng nút th t c chai, nh ng
cải ti n trong các nút th t c chai sẽ làm tăng hiệu
quả của toàn bộ hệ th ng và cung c p k t quả đ u tư
t t nh t.
5. N u trong bước trước đó, một nút th t c chai đã
bị phá v , hãy tr lại bước 1 - Khi năng l c của một
nút th t c chai hệ th ng đư c nâng lên, nó có th
không còn là một nút th t c chai n a. Các nút c
chai có th chuy n sang một hoạt động khác v n có
th theo kịp trước đây nhưng bây gi không th theo
kịp với s gia tăng mới. Hãy xem xét toàn bộ hệ
th ng đ xem nơi nào s chậm tr và sao lưu xảy ra;
chúng có th chuy n t vùng này sang vùng khác.
N u đi u này xảy ra, hãy b t đ u lại t bước 1.
Hình 6.2: Lưu lư ng công việc và hàng t n kho qua
một nhà máy
Lưu lượng công việc và hàng tồn kho qua một nhà máy

Các lý thuy t v nh ng hạn ch nói r ng thông lư ng

của toàn bộ hệ th ng đư c thi t lập b i năng l c của
các nút th t c chai. Hình 6.2 cho th y một sơ đ
m u của quy trình công việc và nút th t c chai
trong một nhà máy. Mô hình quy trình công việc
trong một nhà máy có th đư c áp dụng cho các quy
trình công việc trong một chu i cung ứng. Một tr
ngại (hoặc nút c chai) trong m i chu i cung ứng là
nhu c u đư c tạo ra b i các thị trư ng mà chu i
cung ứng phục vụ. Trong nhi u trư ng h p, nhu c u
thị trư ng là hạn ch duy nh t do tình trạng cung
c p các sản ph m b ng hoặc vư t quá nhu c u.
Trong trư ng h p c u vư t quá cung, sẽ có một s
hạn ch khác nh ng nơi khác trong chu i cung
ứng. N u áp dụng mô hình này cho một chu i cung
ứng, chúng ta sẽ có đư c một phương pháp hiệu quả
đ t chức và quản lý hoạt động chu i cung ứng.
LƯU LƯỢNG CÔNG VIỆC VÀ HÀNG T N KHO QUA
MỘT NHÀ MÁY
Các nút th t c chai hoặc nh ng hạn ch trong dòng
chảy công việc thông qua nhà máy này là hai hoạt
động C và E. Năng su t đư c thi t lập b i hai hoạt
động này sẽ thi t lập t c độ cho TOÀN BỘ nhà máy.
Do đó, s cải thiện năng su t trong các hoạt động
khác sẽ không gây ra b t kỳ s cải thiện nào trong
năng su t của nhà máy. Chúng ta c n áp dụng năm
bước tập trung đ quản lý hệ th ng này và hướng nó
tới mục tiêu xác định.
Một phản ứng r t hiệu quả đ i với hiệu ứng roi chăn
bò là quản lý toàn bộ chu i cung ứng như là một
th c th duy nh t và đ ng bộ hóa nó đ đo lư ng
th i gian của nhu c u thị trư ng th c t (hình minh
họa 4.3 minh họa ý tư ng này). Đi u này có th xảy
ra n u nh ng công ty g n nh t với khách hàng s
dụng cu i cùng ch p nhận chia sẻ doanh s bán
hàng của họ và d báo doanh s bán hàng của họ với
các công ty khác trong chu i cung ứng. Sau đó, m i
công ty có th quản lý hành động của mình d a trên
các d liệu chính xác nh t v nhu c u thị trư ng.
Bộ đệm trong chu i cung ứng đư c xác định b i mức
độ thi u rõ ràng v nhu c u thị trư ng trong tương
lai và mức độ phục vụ theo yêu c u của thị trư ng.
S không ch c ch n v nhu c u thị trư ng càng th p,
thì các bộ đệm đ duy trì mức dịch vụ cao sẽ càng
nhỏ hơn. Các công ty có th quản lý bộ đệm của
mình b ng cách s dụng một trong hai khả năng:
sản xu t hoặc hàng t n kho, mi n sao mang lại hiệu
quả chi phí cao nh t đ i với họ.
Chu i cung ứng đ ng bộ có th tránh đư c các làn
sóng bi n động nhu c u đư c tạo ra b i hiệu ứng roi
chăn bò. Và việc tăng khả năng d đoán sẽ giúp cho
năng su t của m i công ty đư c quản lý một cách d
dàng hơn, qua đó giúp toàn bộ chu i cung ứng tr
nên hiệu quả và có l i nhuận hơn.
LƯU LƯỢNG HÀNG T N KHO THÔNG QUA MỘT
CHU I CUNG ỨNG Đ NG BỘ
Mô hình này đư c gọi là “cái tr ng-bộ đệm-dây
th ng”. Nhu c u thị trư ng chính là hạn ch trên hệ
th ng và nó sẽ thi t lập nhịp tr ng (t c độ) của chu i
cung ứng. Nh ng công ty riêng lẻ quản lý s không
ch c ch n trong giai đoạn của chúng trong chu i
cung ứng b ng cách s dụng một bộ đệm hoặc là
hàng t n kho hoặc là năng l c sản xu t. Bộ đệm đư c
gi mức th p vì s không ch c ch n đư c giảm
thi u b ng cách chia sẻ d liệu nhu c u thị trư ng.
D liệu này là s i dây trói nh ng ngư i tham gia với
nhau và cho phép họ đ ng bộ hóa các hành động của
họ.
Hình 6.3: Lưu lư ng hàng t n kho qua một chu i
cung ứng đ ng bộ
Lưu lượng hàng tồn kho qua một chuỗi cung ứng đồng
bộ

NHỮNG TIÊU CHU N V DỮ LIỆU SẢN PH M

TRONG CHU I CUNG ỨNG
Trước đây, các công ty v n t định ra mã s linh kiện
(part number) cho các mặt hàng họ mua và bán.
Cách làm này tỏ ra hiệu quả trong nh ng giai đoạn
mà chu i cung ứng chưa quá phức tạp và bản thân
các sản ph m cũng th . Đó là nh ng giai đoạn mà
chúng ta gọi là “ngày xưa t t đẹp y110”. Tuy nhiên,
s cạnh tranh ngày càng kh c liệt và yêu c u của
khách hàng đòi hỏi sản ph m phải đư c phân ph i
nhanh hơn, rẻ hơn đã và đang định hình th giới mà
chúng ta s ng ngày nay. Cùng lúc đó, s lư ng và
tính phức tạp của sản ph m trong n n kinh t đã
tăng đáng k . Xu hướng này rõ ràng v n sẽ ti p tục
và ngày càng mạnh mẽ.
110 Nguyên văn: good old days.

Đ gia tăng khả năng cạnh tranh và l i nhuận, các

công ty c n tìm cách đ giảm thi u hoặc loại bỏ
nh ng chi phí phát sinh t các giao dịch thông lệ
h ng ngày hoặc lặp đi lặp lại trong kinh doanh.
Nh ng giao dịch này thư ng rơi vào hoạt động thu
mua (purchasing), tính ti n (billing), tài khoản phải
thu (accounts receivable) và tài khoản phải trả
(accounts payable). Chính trong nh ng hoạt động
này, có một v n đ đáng chú ý nh t đó là việc chuy n
đ i mã s linh kiện thư ng gây ra nhi u r c r i. Th i
gian đ chuy n đ i t mã s này sang mã s khác cho
cùng một mặt hàng sẽ tăng thêm một ít chi phí cho
giao dịch (n u có). Hơn n a, nh ng sai sót trong quá
trình chuy n đ i mã s và nh ng sai sót khác phát
sinh t đó lại là nguyên nhân của r t nhi u v n đ
liên quan đ n việc lập hóa đơn và thanh toán. Nh ng
v n đ này làm m t th i gian của mọi ngư i và làm
chậm s lưu chuy n của dòng ti n. T t cả nh ng chi
phí này sẽ ti p tục gặm nh m biên l i nhuận v n đã
r t mỏng.
Không chỉ có nh ng v n đ v mặt vận hành do việc
s dụng mã s linh kiện khác nhau cho cùng một
mặt hàng gây ra, nh ng hệ lụy khác là s thi u chính
xác và rõ ràng của d liệu lịch s bán hàng. Có lúc
nh ng sai sót trong việc chuy n đ i mã s linh kiện
của một s mặt hàng bị th ng kê thi u, trong khi sai
sót mặt hàng khác lại bị th ng kê th a. Và doanh s
của nhi u mặt hàng thậm chí còn không đư c th ng
kê hoặc bị gom lại toàn bộ trong một nhóm dưới một
mã s linh kiện theo ki u “nh ng thứ linh tinh
khác111”, ch ng hạn như s hiệu “9999” n i ti ng.
D liệu lịch s bán hàng là cơ s đ d báo nhu c u
trong tương lai, th nên n u d liệu này thi u chính
xác hoặc không rõ ràng, chúng ta sẽ r t khó đ cải
thiện mức độ chính xác của d báo nhu c u, lịch
trình sản xu t và quản lý hàng t n kho.
111 Nguyên văn: miscellaneous.

Đ có th ph i h p cùng nhau một cách hiệu quả, các

công ty c n có một mã s linh kiện chung duy nh t
cho m i linh kiện khi nó đi qua chu i cung ứng. Mã
s này đư c gọi là mã s sản ph m điện t EPC
(electronic product code). Các công ty khi h p tác với
nhau c n phải có khả năng đánh d u m i sản ph m
mà họ mua và bán với một mã s EPC. Họ v n có th
s dụng mã s linh kiện nội bộ cho nh ng hoạt động
nội bộ n u mu n, nhưng khi giao dịch với các công
ty khác họ c n s dụng mã s EPC đ không phải
chuy n đ i mã s linh kiện. R t nhi u việc có th
mang lại giá trị và l i nhuận mà chúng ta có th làm
với lư ng th i gian và ti n bạc mà hiện nay v n đang
dùng vào việc chuy n đ i mã s linh kiện và giải
quy t nh ng v n đ do chuy n đ i mã s gây ra.
MẠNG LƯỚI Đ NG BỘ HÓA DỮ LIỆU TOÀN C U
Mạng lưới Đ ng bộ hóa D liệu Toàn c u (Global Data
Synchronization Network, GDSN) là một mạng lưới
của nh ng cơ s d liệu đư c s h u và đi u hành
một cách độc lập, có th trao đ i d liệu với nhau qua
Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn c u (GS1 Global Registry).
Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn c u có vai trò gi ng như
một nhà đi u ph i trung tâm gi a t t cả các cơ s d
liệu khác nhau, nh m phân ph i nh ng thông tin
mô tả sản ph m đã đư c xác th c một cách kịp th i
với ngu n g c thông tin rõ ràng. Nó v a là một hệ
th ng định vị, v a là cơ quan định tuy n phục vụ
cho mục đích tìm ki m d liệu ngu n (source data)
và g i các d liệu đư c yêu c u cho nh ng cơ s d
liệu.
GS1 là một t chức toàn c u, phi l i nhuận bao g m
nhi u t chức thành viên, trong đó có GS1 Mỹ, đại
diện cho hơn 100 qu c gia trên kh p th giới. Trụ s
của GS1 n m Brussels, Bỉ. Ti n thân của GS1 Mỹ là
Hội đ ng Mã Th ng nh t Mỹ (Uniform Code Council)
và bao g m các t chức thành viên như EAN UCC
System, UCCnet, EPCglobal US, Rosetta Net và
UNSPSC. GS1 Mỹ có trụ s New Jersey, Mỹ.
Các công ty tham gia vào Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn
c u nh m gi liên lạc với các đ i tác thương mại
cũng đang tham gia cơ quan này. Các t chức bên
trong một chu i cung ứng – nhà sản xu t, nhà cung
c p dịch vụ hậu c n, nhà phân ph i, nhà bán lẻ – sẽ
đăng ký theo dõi cơ s d liệu tùy chọn và thông qua
nh ng cơ s d liệu này, họ có th v a công b
nh ng d liệu v sản ph m của mình tới các bên
khác trong chu i cung ứng, v a có th nhận d liệu
v sản ph m của các công ty khác. Các bạn có th
xem sơ đ 6.4 đ hi u rõ hơn v cơ ch này.
GDSN hiện do GS1 đi u hành và các công ty trong
ngành bán lẻ hàng tiêu dùng cũng như các lĩnh v c
liên quan đang s dụng mạng lưới này ngày càng
nhi u. Nh GDSN, d liệu v sản ph m liên tục đư c
cập nhật khi có sản ph m mới ra đ i, các sản ph m
hiện có đư c chỉnh s a nâng c p và nh ng sản ph m
l i th i bị ngưng sản xu t. L i ích của GDSN ph n
lớn b t đ u t th c t r ng m i công ty chỉ c n k t
n i với một cơ s d liệu tùy chọn duy nh t, hay còn
đư c GDSN gọi là “vùng d liệu” (data pool). Một khi
đã k t n i, họ có th g i và nhận d liệu đ n t b t
kỳ công ty nào đang k t n i với nh ng “vùng d
liệu” khác thuộc GDSN.
Một l i ích khác của GDSN là mạng lưới này giúp loại
bỏ nhu c u duy trì nh ng bảng tham khảo chéo
(cross-reference) đ sộ cho quá trình chuy n đ i mã
s linh kiện khác nhau của cùng một sản ph m do
các đ i tác khác nhau trong chu i cung ứng s dụng.
Đi u này làm giảm đi nh ng sai sót trong quá trình
đặt hàng và tính ti n v n gây lãng phí th i gian, làm
chậm quá trình giao hàng và s lưu chuy n của dòng
ti n gi a các công ty. Việc theo dõi đơn hàng và các
mặt hàng đơn lẻ khi chúng đi qua chu i cung ứng
cũng tr nên đơn giản hơn.
Hình 6.4
MẠNG Đ NG BỘ HÓA DỮ LIỆU TOÀN C U (GDSN)
1. Nạp mục và d liệu vị trí: ngư i bán hoặc nhà sản
xu t đăng ký với một vùng d liệu đã đư c chứng
th c GS1 và tải lên d liệu mục và vị trí vào vùng d
liệu của họ.
2. Đăng ký d liệu: một tập con nhỏ của mục d liệu
mục và vị trí đư c vùng d liệu g i tới cơ quan Đăng
ký Toàn c u GS1.
3. Yêu c u d liệu đăng ký: ngư i mua hoặc nhà bán
lẻ đăng ký vào một vùng d liệu và các loại sản ph m
hoặc các nhà cung ứng cụ th đ nhận d liệu mục
và vị trí liên quan. Ngư i mua yêu c u d liệu t
vùng d liệu của họ. Vùng d liệu yêu c u d liệu
này t cơ quan Đăng ký Toàn c u GS1 và cơ quan
Đăng ký Toàn c u g i yêu c u tới vùng d liệu có
chứa d liệu này.
4. Xu t d liệu yêu c u: vùng d liệu của ngư i bán
cung c p d liệu mục và vị trí đã đư c yêu c u cho
vùng d liệu của ngư i mua và vùng d liệu của
ngư i mua g i d liệu đó đ n ngư i mua. Ngư i mua
cập nhật các hệ th ng với d liệu này. Gi đây, ngư i
mua và ngư i bán có d liệu mục và vị trí đ ng nh t
– việc đ ng bộ hóa d liệu hoàn thành.
Ngu n: GS1 US (tên gọi trước đây là Hội đ ng Mã
th ng nh t Mỹ UCC)
Phân loại sản ph m
Nh ng sản ph m đi qua chu i cung ứng c n đư c
nhận diện và theo dõi đ mọi ngư i bi t có bao nhiêu
sản ph m đang đi qua chu i cung ứng của họ. Các
sản ph m cũng c n đư c phân loại đ mọi ngư i bi t
họ đang làm việc với loại sản ph m nào. T t cả các
chu i cung ứng đ u x lý một tập h p g m nhi u
loại sản ph m khác nhau và tập h p đó có th thay
đ i theo th i gian. Khi tập h p sản ph m đó thay đ i
thì bản thân chu i cung ứng cũng phải thay đ i.
Có hai tiêu chu n chủ y u hiện đang đư c s dụng đ
phân loại sản ph m. Tiêu chu n đ u tiên là Mã s
Sản ph m và Dịch vụ Tiêu chu n Liên Hiệp Qu c
(United Nations Standard Products and Service Code,
UNSPSC). Chương trình Phát tri n Liên Hiệp Qu c
(United Nations Development Program, UNDP) đã
ph i h p cùng Tập đoàn Dun & Bradstreet (D&B) đ
phát tri n UNSPSC vào năm 1998. UNSPSC là một hệ
th ng phân loại theo c p độ (hierarchical), với năm
c p (levels) khác nhau. Nh ng c p này cho phép
chúng ta phân tích b ng cách nghiên cứu chi ti t
hoặc quan sát c p độ t ng th nh ng chi phí và
mức độ tiêu dùng sản ph m t ng c p. B t đ u với
c p cao nh t, năm c p này bao g m: phân khúc
(segment), họ (family), lớp (class), mặt hàng
(commodity) và cu i cùng là chức năng kinh doanh
(business function).
Tiêu chu n thứ hai là Mã s Sản ph m Toàn c u GS1
(GS1 Global Product Code) hay còn gọi là GPC. Mã s
GPC do GS1 phát tri n và đư c s dụng trong GDSN
đ nhận diện các loại sản ph m khác nhau. GPC cũng
là một hệ th ng phân loại theo c p độ với b n c p:
phân khúc, họ, lớp và sản ph m (mà đây đư c gọi là
“brick”). Hai hệ th ng phân loại sản ph m này không
loại tr l n nhau mà có th s dụng cùng nhau. Các
bên c n thỏa thuận v nh ng quy t c họ sẽ s dụng
đ chuy n đ i mã s sản ph m gi a hai hệ th ng
UNSPSC và GPC.
HỢP TÁC HOẠCH ĐỊNH, DỰ BÁO VÀ B SUNG
Đ tạo thuận l i cho s ph i h p đó trong chu i cung
ứng, một nhóm ngành công nghiệp đư c gọi là
nhóm Tiêu chu n Thương mại Liên ngành T
nguyện (VICS) đã thành lập một ủy ban đ đi u tra
các v n đ k hoạch h p tác, d báo và b sung
(CPFR). Ủy ban này cung c p các nguyên t c th c
hành t t nh t cho CPFR và tạo ra các hướng d n đ
làm theo CPFR. Quá trình CPFR đư c chia thành ba
hoạt động g m lập k hoạch, d báo và b sung.
Trong phạm vi m i hoạt động, có một s bước sau:
Lập kế hoạch hợp tác:
• Đàm phán nh ng thỏa thuận sẽ quy định trách
nhiệm của các công ty sẽ h p tác với nhau
• Xây d ng một k hoạch kinh doanh chung cho th y
cách thức các công ty làm việc với nhau đ đáp ứng
nhu c u
Dự báo hợp tác:
• Tạo d báo bán hàng cho t t cả các công ty cộng tác
• Xác định nh ng trư ng h p ngoại lệ hay s khác
biệt gi a các công ty
• Giải quy t các trư ng h p ngoại lệ đ cung c p một
d báo bán hàng chung
Bổ sung hợp tác:
• Tạo d báo đơn hàng cho t t cả các công ty cộng tác
• Xác định các trư ng h p ngoại lệ gi a các công ty
• Giải quy t các trư ng h p ngoại lệ đ cung c p một
lịch sản xu t và chuy n phát hiệu quả
• Tạo đơn đặt hàng th c t đ đáp ứng nhu c u của
khách hàng
CPFR TRONG THỰC T
Với một ví dụ v cách CPFR có th hoạt động, chúng
ta hãy tr lại với ví dụ v công ty Nimble. Trong ph n
v thi t k sản ph m trong Chương 2, chúng ta đã
th y b ng cách nào công ty Nimble đã phát tri n một
hệ th ng giải trí gia đình có quy trình sản xu t đơn
giản hơn nhi u so với hệ th ng của đ i thủ cạnh
tranh. Thi t k đơn giản này đư c h tr b i một
chu i cung ứng ít phức tạp, do đó đã làm giảm chi
phí sản xu t và tăng khả năng đáp ứng nhu c u thị
trư ng. T t cả đi u này là y u t c t lõi d n đ n s
thành công của công ty Nimble.
Công ty Nimble có thỏa thuận ph i h p tại ch với
đ i tác trong chu i cung ứng của mình, ngoài ra họ
còn có quá trình lập k hoạch, d báo và b sung liên
tục tại ch với các đ i tác. Công ty Nimble nhận d
liệu POS cho bi t doanh s bán hàng th c t của hệ
th ng của mình tại các c a hàng bán lẻ. T chính
nh ng nhà bán lẻ này, công ty Nimble nhận đư c
thông tin cập nhật thư ng xuyên v các d báo
doanh s bán hàng của họ và mức hàng t n kho của
hệ th ng giải trí gia đình. Ti p đó, công ty Nimble s
dụng d liệu này đ lập k hoạch ti n độ sản xu t và
họ cũng chia sẻ d liệu này với các nhà sản xu t đang
cung c p linh kiện cho hệ th ng giải trí gia đình.
B ng cách này, các nhà sản xu t linh kiện có th lập
k hoạch ti n độ sản xu t của riêng mình.
Khi nhìn vào các d liệu bán hàng và d báo, công ty
Nimble th y r ng nhu c u đ i với sản ph m đang
tăng nhanh hơn so với d ki n trong k hoạch h ng
năm và họ c n phải tăng sản xu t. Công ty Nimble
đi u chỉnh lại k hoạch sản xu t cho năm tài chính
và có k hoạch mới cho các nhà cung c p linh kiện
quan trọng của họ đ thương lư ng mua b sung các
linh kiện. Nó chỉ ra r ng một trong nh ng nhà cung
c p linh kiện không th nhanh chóng th c hiện việc
sản xu t linh kiện, nhưng một nhà cung c p thứ hai
có linh kiện đáp ứng đư c nhu c u chỉ với một vài
s a đ i nhỏ v thi t k . B i vì t t cả các bên liên quan
đ u bi t nh ng gì đang xảy ra và v n còn đủ th i
gian, th nên nh ng thay đ i v mặt thi t k đư c
th c hiện và k hoạch sản xu t đư c tăng lên đ đáp
ứng s gia tăng nhu c u sản ph m mà không có b t
kỳ nhà bán lẻ nào lâm vào tình trạng h t hàng t n
kho.
Nh ng l i ích minh họa trong trư ng h p này là r t
nhi u. Đ b t đ u, hiệu ứng roi chăn bò đư c giảm
bớt vì t t cả các công ty trong chu i cung ứng có th
xem d liệu bán hàng theo th i gian th c và d báo
thị ph n thị trư ng. Đi u này cho phép t t cả mọi
ngư i có th t i ưu hóa lịch trình sản xu t, mức t n
kho và ti n độ giao hàng. Ti p theo đó là nh ng l i
ích g n li n với công ty Nimble khi họ có th nhanh
chóng nhìn th y s gia tăng th c s trong nhu c u
khách hàng và ph i h p với các nhà cung c p của
mình đ tăng ti n độ sản xu t so với mức d ki n
trước đây. Mặc dù một trong nh ng nhà cung c p
linh kiện đã không th thu x p lịch trình sản xu t b
sung của Nimble, tuy nhiên nhà cung c p khác có
th thay th hoàn toàn. Thay đ i đã đư c th c hiện
đ i với việc thi t k sản ph m, sản xu t tăng lên và
không có c a hàng bán lẻ nào bị m t doanh thu do
h t hàng t n kho.
Nh ng công ty có th tạo ra chu i cung ứng h p tác
sẽ có một l i th cạnh tranh đáng k . Dù h p tác thì
không d dàng th c hiện và nó sẽ m t th i gian đ
tr nên ph bi n hơn trong giới kinh doanh. Tuy
nhiên, các công ty n i ti ng đã b t đ u d n đư ng.
Các công ty như Wal-Mart, Dell và Proctor & Gamble
đã và đang chia sẻ d liệu bán hàng với t t cả các
công ty khác trong chu i cung ứng của mình. Các
công ty trong chu i cung ứng cũng b t đ u chia sẻ
d liệu hàng t n kho với nhau. Việc chia sẻ nh ng
thông tin này sẽ cung c p cơ s cho m i công ty, đ
t đó họ có th đưa ra quy t định v các hoạt động
của riêng mình. Đi u này sẽ mang lại hiệu quả và l i
nhuận t t hơn cho bản thân họ và cho toàn bộ chu i
cung ứng.
LÀM TH NÀO Đ B T Đ U PH I HỢP TRONG
CHU I CUNG ỨNG?
Nơi t t nh t đ b t đ u nh ng n l c nh m thúc đ y
s h p tác chính là s đo lư ng hiệu ứng roi chăn bò
trong công ty bạn. Trong một khoảng th i gian (như
một quý hoặc một năm), hãy so sánh s lư ng và t n
su t đơn hàng mà bạn nhận đư c t khách hàng với
s lư ng và t n s của đơn hàng mà bạn đặt với các
nhà cung c p của bạn. Sau đó hãy trình bày chúng
trên một đ thị đ mọi ngư i th y đư c s khác nhau
gi a các đơn đặt hàng của khách hàng và đơn đặt
hàng đ n nhà cung c p của bạn. Mức độ khác biệt
này là gì? Công ty của bạn n m đâu trong chu i
cung ứng? Nó đứng phía trước của chu i, g n các
khách hàng cu i cùng hay là phía sau của chu i?
Hãy nhớ r ng, s bi n dạng trong nhu c u gây ra b i
s khác nhau của các đơn đặt hàng đ n với các đơn
đặt hàng đi, khi nó di chuy n lùi lại trong các chu i
cung ứng.
Nhi u công ty không nhận thức đư c các chi phí của
hiệu ứng roi chăn bò vào chu i cung ứng của mình.
Thông thư ng, s thay đ i nhu c u gây ra b i hiệu
ứng roi chăn bò đư c xem như một đi u cụ th , và
các công ty phải làm việc đ phát tri n khả năng t t
hơn nh m đ i phó với nh ng bi n động v nhu c u.
Thay vào đó, sẽ hiệu quả hơn n u các công ty làm
việc với nhau đ th c s làm giảm các bi n động v
nhu c u. Một công ty có th c g ng t i ưu hóa phản
ứng đ i với bi n động trong nhu c u thị trư ng, hoặc
họ có th h p tác với các công ty khác đ giảm các
bi n động.
Một khi đã thi t lập độ lớn của hiệu ứng roi chăn bò
trong công ty của mình, bạn hãy th c hiện một s
ước tính các k t quả chi phí đ i với t ng khu v c
khác nhau trong công ty. Tác động của bi n đ i nhu
c u này đ i với chi phí sản xu t và lập k hoạch là gì?
Tác động đ i với chi phí vận chuy n, giao hàng và
nhận hàng như th nào? S lư ng hàng t n kho đ
duy trì mức độ dịch vụ trong tình hu ng bi n động
là như th nào và đâu là chi phí d tr có liên quan?
Đâu là tác động lên s s n có của sản ph m và th i
gian đặt hàng? Doanh s m t đi do s thi u hụt hàng
t n kho là bao nhiêu? v.v.. Nh ng ước tính này cho
th y chi phí đ công ty đ i phó với nh ng bi n động
nhu c u. Đây là cơ s đ chúng ta tìm ki m nh ng
biện pháp hiệu quả nh m kh c phục hiệu ứng roi
chăn bò.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
“Đạo” của chu i cung ứng: Đ hoạt động ph i h p
trong chu i cung ứng tr nên hiệu quả, các bên tham
gia c n phải có khả năng n m b t nh ng d liệu
chính xác và kịp th i th hiện mức độ hàng t n kho
m i công đoạn trong chu i cung ứng. Dưới đây là câu
chuyện v việc tạo ra một hệ th ng minh bạch hóa
chu i cung ứng đơn giản, giúp s ph i h p trong
chu i cung ứng tr nên hiệu quả hơn.
Tôn T là một tri t gia Đạo giáo Trung Qu c cách
đây 2.500 năm v trước. Ông là tác giả của cu n Binh
pháp n i ti ng. Không chỉ là một cu n sách v nghệ
thuật chi n tranh, Binh pháp còn là cu n sách v
nghệ thuật cạnh tranh và ph i h p trong mọi lĩnh
v c - t kinh doanh, chính trị, quân s hay thậm chí
là th thao. Tôi đã đọc và suy ng m v nh ng nội
dung đư c đ cập trong cu n sách này vài l n; nh ng
gì rút ra đư c t Binh pháp đã giúp tôi tạo d ng và
duy trì ti ng tăm trong ngành công nghệ thông tin.
Tôi đã có sáu năm cương vị Giám đ c thông tin
(Chief Information O cer) của công ty Network
Services. Network Services là một công ty phân ph i
dịch vụ có quy mô toàn qu c, chuyên cung c p các
mặt hàng phục vụ cho dịch vụ th c ph m, dịch vụ
dọn dẹp văn phòng nhà c a (janitorial) và gi y in.
Công ty thuộc s h u tập th của trên 80 công ty
thành viên. M i công ty trong s đó đ u có cơ s vật
ch t riêng, hệ th ng công nghệ thông tin nội bộ và
khách hàng địa phương riêng. Nhưng họ cũng làm
việc cùng nhau đ phục vụ cho nh ng khách hàng
t m qu c gia. Doanh thu của các công ty thành viên
gộp lại vào khoảng 7 tỉ đô la và doanh thu t nh ng
khách hàng t m qu c gia của Network Services vào
khoảng 500 triệu đô la, tăng trư ng với tỷ lệ hai con
s m i năm. Chúng tôi cung c p cho khách hàng
nh ng gói sản ph m và dịch vụ chu i cung ứng đư c
thi t k riêng đ giảm chi phí vận hành t ng th của
họ xu ng.
Một trong nh ng khách hàng lớn nh t của chúng tôi
là một chu i c a hàng có nhu c u s dụng một loại
gi y in đặc biệt đ quảng bá cho dịch vụ dịp l của
họ. Loại gi y in này đư c s dụng toàn bộ 4.500
c a hàng của họ vào tháng 11 và tháng 12, và nh t
định trong tháng 1 lư ng hàng t n kho của loại gi y
in này phải đư c dùng h t. Nh ng thi t k quảng bá
cho dịp l của năm này sẽ không đư c dùng cho năm
sau. Trong nh ng năm trước, lư ng hàng t n kho
còn dư lên đ n 4%, tức khoảng 600 nghìn đô la chi
phí.
Nhà bán lẻ này quy t định thuê một Giám đ c thu
mua mới và ngư i này tin r ng chúng tôi có th làm
t t hơn nh ng dịp l trước đây. Anh ta m i chúng tôi
đ n trụ s của công ty vào mùa hè đ họp. Trong
cuộc họp này, vị Giám đ c thu mua thông báo ý định
mu n giảm lư ng hàng t n kho (của loại gi y in đặc
biệt dùng cho dịp l ) xu ng một n a hoặc hơn.
Chúng tôi v n phải đáp ứng 100% nhu c u tại t ng
c a hàng v loại gi y này và giảm t i đa việc di
chuy n hàng t n kho (v n t n kém) t khu v c này
sang khu v c khác nh m đáp ứng nh ng yêu c u
xu t hàng ngoài d tính. Anh ta hỏi chúng tôi d
định ph i h p cùng như th nào đ hiện th c hóa ý
định đó. Tôi nói r ng chúng tôi hi u anh ta mu n gì
và chúng tôi sẽ quay tr lại đ bàn bạc chi ti t hơn
trong vài tu n sau.
Khi tr v công ty, Giám đ c bán hàng trao đ i với
chúng tôi r ng đây là một d án có tính minh bạch
cao và chúng tôi c n nghĩ cách th c hiện yêu c u của
họ. Giám đ c bán hàng cũng nh c tôi r ng n a mùa
hè đã trôi qua, nên mọi thứ phải hoàn t t trong vòng
90 ngày tới vì chúng tôi sẽ b t đ u ti n hành d tr
hàng t n kho tại các trung tâm phân ph i vào tháng
10. Và chúng tôi không th chi quá nhi u ti n cho d
án này vì biên l i nhuận r t mỏng. Thêm n a, m i
công ty trong chu i cung ứng s dụng nh ng hệ
th ng hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP)
khác nhau.Và thậm chí ngay trong nội bộ Network
Services, 26 công ty thành viên liên quan đ n khách
hàng này cũng s dụng hệ th ng ERP khác nhau. Đã
nhi u l n trong chuy n bay tr v công ty, tôi th y
b n ch n trong ngư i nhưng không phải vì bị say
máy bay.
Trong nh ng lúc th này, tôi luôn th y cái danh “Bậc
th y IT” của mình lung lay hơn bao gi h t. Liệu tôi
có th đ i đ u với thách thức, hay phải tháo chạy có
c ? Bậc th y đây có nghĩa là phải làm ba việc: thứ
nh t, hít th thật sâu; thứ hai, hít th thật sâu một
l n n a; và thứ ba, nhớ lại nội dung của Binh pháp và
đặt câu hỏi: “Tôn T sẽ làm gì trong tình hu ng
này?”
Nh ng ý niệm mà tôi h p thu t Tôn T mách bảo
tôi r ng mọi tình hu ng phức tạp mà ta nhìn th y
th c ra là t ng hòa của nh ng mô-típ đơn giản n m
n bên dưới. N u có th nhận ra nh ng mô-típ n đó,
tôi sẽ đưa ra đư c một câu trả l i đơn giản và hiệu
quả. Vậy nh ng mô-típ trong tình hu ng này là gì?
Khi quan sát mọi thứ kỹ hơn, tôi th y mình c n phải
theo dõi mức độ tiêu thụ sản ph m h ng ngày, liên
tục cập nhật d báo v nhu c u, di chuy n hàng t n
kho h p lý đ đáp ứng nhu c u và s dụng h t hàng
t n kho vào cu i mùa nghỉ l .
Đi u này có nghĩa là c n s ph i h p chặt chẽ và hiệu
quả gi a các công ty trong chu i cung ứng nh m
phản ứng kịp th i khi nhu c u th c s lộ ra. N u
nh ng giả định ban đ u của chúng tôi v nhu c u
không chính xác hoàn toàn (và th c t là chưa bao
gi chính xác), chúng tôi c n có khả năng phân b lại
hàng t n kho gi a các trung tâm phân ph i sớm hơn
và hiệu quả hơn. Sẽ không đư c phép vận chuy n đột
xu t b ng đư ng không gi a các c a hàng trên cả
nước. Vì vậy tôi t hỏi: “Công nghệ thông tin có th
làm gì đ giúp chúng tôi ph i h p hiệu quả như
vậy?” R t rõ ràng, nh ng gì tôi c n là một cái nhìn v
sản ph m trong chu i cung ứng liên tục đư c cập
nhật t đ u đ n cu i mà mọi ngư i trong công ty của
tôi, nhà sản xu t và khách hàng đ u có th ti p cận
mọi lúc, mọi nơi. Đó là cơ s đ xây d ng s ph i h p
chặt chẽ và đưa ra nh ng quy t định quan trọng.
Tôi bi t một s sản ph m của các công ty ph n m m
có th làm đư c đi u này, nhưng chúng t n kém hơn
nhi u so với s ti n tôi có th chi ra và c n nhi u th i
gian cài đặt, vư t quá th i hạn đã thỏa thuận với
khách hàng. Việc này quá khó n u áp dụng cách làm
cũ. Liệu tôi còn cách nào khác không? Tôn T có câu:
“Tướng giỏi dùng binh sẽ bi t bi n hóa tác chi n như
tr i đ t không bao gi cùng đư ng, sông bi n không
bao gi cạn nước.” Chà. Liệu tôi có th bi n hóa trong
trư ng h p của mình như th nào đây?
Tôn T còn nói: “Âm nhạc có không quá năm thanh
âm, nhưng bi n hóa khôn lư ng, nghe sao cho h t;
s c màu cũng chỉ có năm màu, nhưng bi n hóa ảo
diệu, nhìn sao cho tận.” Liệu như vậy có nghĩa là có
một s k t h p nào đó gi a các y u t cơ bản trong
công nghệ thông tin mà tôi có th vận dụng đ
nhanh chóng vẽ ra một bức tranh toàn cảnh v chu i
cung ứng của mình và liên tục cập nhật thông tin v
nó hay không?
Có nh ng y u t công nghệ thông tin cơ bản nào mà
các bên tham gia chu i cung ứng có th d dàng ti p
cận? Và tôi có th k t h p chúng vào một hệ th ng
như th nào? Tôi sẽ không vi t ra đây câu trả l i đ y
đủ vì làm như vậy sẽ khi n các bạn bỏ qua việc trau
d i khả năng của bản thân và t hình dung ra cách
x lý của riêng mình. Nhưng tôi sẽ đưa ra một s g i
ý. Nh ng y u t đó là bảng tính (spreadsheets), tập
tin văn bản (text les), thư điện t (e-mail), một s
trang web, một cơ s d liệu chứa nh ng d liệu liên
quan cùng một s chương trình Java mà chúng tôi
chỉ c n ba tu n đ lập trình và th nghiệm.
Chúng tôi đã s p x p nh ng y u t đó lại thành một
hệ th ng có khả năng thu thập d liệu t mọi bên
tham gia chu i cung ứng. D liệu bao g m thông tin
v lư ng hàng t n kho đang trong quá trình sản
xu t, trong nhà kho và lư ng hàng đư c đặt. Ngoài
ra còn có d liệu v hóa đơn th hiện nh ng lư t giao
hàng của chúng tôi đ n c a hàng của khách hàng,
giúp chúng tôi theo dõi nhu c u th c s c p độ c a
hàng và c p độ khu v c.
Hệ th ng đã hoàn thành và b t đ u chạy vào tháng
10. Nó c c kỳ hiệu quả v mặt chi phí. Chúng tôi s
dụng hệ th ng này đ h tr các cuộc hội thảo qua
điện thoại (conference call) ngày càng thư ng xuyên
hơn khi dịp nghỉ l b t đ u. Trong nh ng cuộc hội
thảo này, t t cả chúng tôi xem lại s liệu và nh ng
th i hạn theo k hoạch. Chúng tôi đưa ra quy t định
và ti p tục đi u chỉnh hệ th ng sao cho phù h p với
nh ng d liệu và tính toán mới.
Cu i cùng, chúng tôi đã giảm lư ng hàng t n kho
còn dư t 4% của năm trước xu ng 1,3%, trong khi
t ng doanh s tăng lên và giá trị của lư ng hàng t n
kho còn dư giảm xu ng ít hơn 200 nghìn đô la. Khi
nhìn lại k t quả của dịp nghỉ l vào tháng 1, vị Giám
đ c thu mua của công ty khách hàng khá hài lòng
với nh ng gì chúng tôi đã làm đư c. Chúng tôi đã
ph i h p cùng anh ta và nhà sản xu t đ biên soạn
nh ng gì chúng tôi học đư c qua tình hu ng trên,
th c hiện thêm một s đi u chỉnh và m rộng hệ
th ng đ quản lý việc ra m t một s sản ph m mới,
không chỉ các mặt hàng trong dịp nghỉ l .
N u các bạn mu n bi t thêm v việc tôi đã thi t k và
xây d ng hệ th ng minh bạch hóa chu i cung ứng
này như th nào, các bạn có th liên hệ với tôi qua địa
chỉ thư điện t : mhugos@yahoo.com và tôi sẽ r t vui
khi đư c chia sẻ chi ti t cùng các bạn.
LẬP K HOẠCH BÁN HÀNG VÀ VẬN HÀNH
Lập k hoạch bán hàng và vận hành (sales and
operations planning, S&OP) là một c p độ cao hơn,
công phu hơn của quá trình lập k hoạch mà tôi đã
mô tả trong Chương 2. S&OP cũng có chung một s
y u t của quá trình CPFR mà tôi đã đ cập trong
chương này. Khi các công ty phát tri n quá trình
S&OP hiệu quả trong nội bộ và trong s h p tác với
các đ i tác cùng chu i cung ứng, họ sẽ sớm thu đư c
nh ng cải thiện đáng k v khả năng quản lý chu i
cung ứng.
Hiệp hội Quản lý Vận hành (The Association for
Operations Management) ủng hộ định nghĩa sau đây
của tác giả Tom Wallace v việc lập k hoạch vận
hành và bán hàng, xu t hiện trong cu n sách Lập k
hoạch bán hàng và vận hành112 do ông vi t:
112 Tên g c: Sales & Operation Planning.
“Lập k hoạch bán hàng và vận hành (S&OP) là một
quá trình trong ngành kinh doanh giúp các công ty
duy trì s cân b ng gi a c u và cung. Đ làm đi u đó,
S&OP chú trọng vào các tập h p như họ sản ph m
(product families) và nhóm sản ph m (groups), nh
đó chúng ta có th d dàng x lý nh ng v n đ r c r i
liên quan đ n t ng sản ph m riêng lẻ và đơn đặt
hàng của khách hàng. Quá trình này đư c ti n hành
theo chu kỳ h ng tháng và th hiện thông tin b ng
hai đại lư ng đơn vị và đô la. S&OP là một quá trình
đa chức năng, trong đó bao g m Quản lý T ng th
(General Management), Bán hàng (Sales), Vận hành
(Operations), Tài chính (Finance) và Phát tri n Sản
ph m (Product Development). S&OP đư c ti n hành
nhi u c p độ bên trong một công ty, phụ thuộc và
đòi hỏi s tham gia của ngư i phụ trách một đơn vị
kinh doanh, ch ng hạn như Chủ tịch của công ty
con, T ng giám đ c phụ trách một đơn vị kinh
doanh hay CEO của một công ty nhỏ… S&OP liên k t
K hoạch Chi n lư c của công ty và K hoạch Kinh
doanh của công ty đó đ n c p độ của nh ng quá
trình cụ th như: nhập đơn đặt hàng, t ng ti n độ
sản xu t (master scheduling) và mua s m nh ng
công cụ nó c n s dụng đ vận hành hoạt động kinh
doanh h ng tu n, h ng ngày và h ng gi . N u đư c
s dụng h p lý, S&OP sẽ giúp các nhà quản lý trong
công ty có cái nhìn t ng th hơn v hoạt động kinh
doanh và có th nhìn vào tương lai (Tom Wallace,
Lập k hoạch bán hàng và vận hành, T.F. Wallace &
Co., Cincinnati, OH, 2000)”.
Mục đích của S&OP là thư ng xuyên đi m lại nhu
c u của khách hàng đ i với nh ng sản ph m khác
nhau và ngu n cung c p cho nh ng sản ph m đó.
Bước ti p theo là lập lại k hoạch hoặc đi u chỉnh k
hoạch hiện hành đ đáp ứng nhu c u một cách t t
nh t. Quá trình này tập trung ứng phó với nh ng
thay đ i v cung và d báo nhu c u trong nh ng giai
đoạn sớm. Mục tiêu chính là liên tục đi u chỉnh các
quy trình vận hành của công ty nh m đạt đư c mục
tiêu chi n lư c cũng như mục tiêu doanh s h ng
năm trong s liên hệ với nh ng đi u kiện tương lai.
S đi u chỉnh liên tục v k hoạch bán hàng và vận
hành khi d báo thay đ i là phương pháp mà các
công ty ti n hành h ng tháng đ đáp ứng t t nh t
mục tiêu doanh s h ng năm. Quá trình S&OP có th
khái quát thành năm bước chính như trong Hình
6.5.
Cách ti p cận của S&OP đ i với v n đ lập k hoạch
và vận hành là cách ti p cận theo t ng giai đoạn, có
tính lặp đi lặp lại. Thay vì c g ng xây d ng một k
hoạch t ng th m i năm và sau đó dành toàn bộ
ph n còn lại của năm đ th c hiện k hoạch duy
nh t đó, S&OP liên tục đánh giá, xem xét lại nhu c u
và đi u kiện của cung, cũng như liên tục đi u chỉnh
k hoạch căn cứ vào s thay đ i của các đi u kiện. Đó
là một quá trình liên tục phản ứng lại với nh ng
thay đ i. Nh ng k hoạch h ng năm mang tính c
định chỉ có hiệu quả t t trong n n kinh t của th i
đại công nghiệp th kỷ trước, v n di n bi n chậm và
d d đoán hơn. Bản ch t khó d đoán của n n kinh
t th kỷ này khi n cho việc phản ứng liên tục trước
nh ng thay đ i tr nên quan trọng hơn bao gi h t.
Hình 6.5
CHU KỲ HOẠCH ĐỊNH PH I HỢP SẢN XU T VÀ
BÁN HÀNG

Chu kỳ hoạch định này đư c th c hiện trên cơ s

h ng tháng, và ngày càng c n phải th c hiện h ng
tu n hoặc h ng ngày đ đáp ứng hiệu quả khi đi u
kiện thay đ i.
Các công ty nên s dụng cách ti p cận “t ngoài vào
trong” (outside-in) cho quá trình S&OP. Trước h t,
hãy b t đ u d báo và lập k hoạch b ng cách xem
xét tác động của nh ng nhân t ph n lớn n m ngoài
t m ki m soát của mình như hành động của khách
hàng, đ i tác và đ i thủ. Hành động của nh ng đ i
tư ng này thư ng có ảnh hư ng lớn nh t (có th là
t t mà cũng có th là x u) đ i với khả năng đáp ứng
mục tiêu doanh s và mục tiêu vận hành của công ty.
N u công ty duy trì đư c m i quan hệ chặt chẽ với
khách hàng và đ i tác thì đi u đó sẽ mang lại ngu n
thông tin chính xác hơn v nh ng hành động có khả
năng xảy ra, qua đó giúp cho quá trình S&OP hiệu
quả hơn. Ở đi m này, nh ng th c ti n t quá trình
CPFR có th h u ích với S&OP.
Trong một th giới tràn ngập thông tin vì s ti n bộ
của máy tính, Internet và t m hoạt động toàn c u
của các mạng lưới vi n thông, đi u quan trọng khi áp
dụng quá trình S&OP là bi t mình c n thông tin gì và
làm sao đ có đư c thông tin đó chính xác nh t,
nhanh nh t. Kh i lư ng kh ng l của nh ng thông
tin không c n thi t và không chính xác sẽ làm chậm
quá trình lập k hoạch và gây tr ngại đ i với nh ng
ai mu n đưa ra quy t định hiệu quả đúng lúc. Quá
trình S&OP đư c th c hiện t t sẽ xác định lư ng d
liệu t i thi u c n dùng đ ra quy t định và tập trung
vào việc thu thập nh ng d liệu đó nhanh chóng,
đảm bảo chính xác.
TÓM T T CHƯƠNG
Một trong nh ng động l c ph bi n nh t trong chu i
cung ứng đó là hiện tư ng đư c đặt tên “hiệu ứng roi
chăn bò” (bullwhip e ect). Đó là khi một s thay đ i
nhỏ trong nhu c u v sản ph m xu t phát t ngư i
tiêu dùng một đ u của chu i cung ứng sẽ bi n
thành nh ng dao động v nhu c u ngày càng mạnh
mẽ đ i với các công ty phía ngư c lại (càng xa
khách hàng thì s dao động càng mạnh). Hệ quả là
các công ty t ng công đoạn khác nhau của chu i
cung ứng sẽ có nh ng góc nhìn khác nhau v nhu
c u của thị trư ng, và k t quả sẽ d n tới s lệch pha
trong việc ph i h p gi a các công ty trong chu i
cung ứng. Đi u đó sẽ khi n cho cung bị thi u lúc đ u
nhưng lại dư th a v sau.
R t nhi u công ty không nhận ra chi phí họ phải trả
cho tác động của “hiệu ứng roi chăn bò” lên chu i
cung ứng. Thông thư ng, họ luôn nghĩ r ng nh ng
khó khăn trong việc d báo nhu c u do “hiệu ứng roi
chăn bò” gây ra là đi u t t y u và các công ty phải t
mình tăng cư ng khả năng đ đáp ứng nh ng dao
động nhu c u khó d đoán này. Nhưng sẽ hiệu quả
hơn nhi u n u các công ty có th ng i lại với nhau đ
giảm thi u s dao động nhu c u trên th c t , hoặc
d đoán chính xác hơn nh ng thay đ i. Một công ty
có th s dụng quá trình CPFR đ d đoán t t hơn s
thay đ i cung-c u và s dụng quá trình S&OP đ t i
ưu hóa phản ứng của công ty đó trước nh ng dao
động v c u và đi u kiện cung.
GDSN là một mạng lưới g m nh ng cơ s d liệu có
khả năng trao đ i thông tin với nhau, cho phép mọi
bên trong cùng một chu i cung ứng liên tục cập nhật
và yêu c u d liệu v nh ng sản ph m khác nhau.
GDSN hiện do GS1 đi u hành. GS1 là một t chức phi
l i nhuận có quy mô toàn c u, hoạt động với mục
tiêu thi t lập nh ng tiêu chu n và cung c p s trao
đ i d liệu hiệu quả gi a các bên tham gia nh ng
chu i cung ứng c p độ khu v c hoặc th giới. S
trao đ i hiệu quả nh ng thông tin cập nhật và chính
xác là yêu c u cơ bản đ thi t lập s ph i h p chặt
chẽ trong một chu i cung ứng.
 Chương 7
SỰ Đ I MỚI CỦA CHU I
CUNG ỨNG NH M ĐÁP
ỨNG YÊU C U CỦA N N
KINH T THỜI GIAN
THỰC

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Xem xét nh ng xu hướng khi n cho s ph i h p và
cộng tác tr thành nh ng yêu c u tiên quy t đ
thành công đ i với nh ng chu i cung ứng trong th
kỷ XXI;
» Thảo luận v ti m năng của hoạt động mô phỏng
theo th i gian th c (real-time simulation) và nh ng
trò chơi tr c tuy n nhi u ngư i chơi như một ngu n
ý tư ng cho nh ng mô hình vận hành chu i cung
ứng mới;
» Đánh giá đúng t m quan trọng của yêu c u phải có
nh ng k t n i d liệu toàn c u, d dàng và không t n
kém gi a các bên trong một chu i cung ứng và hi u
tại sao nh ng k t n i này sẽ cải thiện hiệu quả và khả
năng mang lại l i nhuận của các chu i cung ứng;
» B t đ u đánh giá ti m năng của việc s dụng
truy n thông xã hội đ tăng cư ng khả năng của các
chu i cung ứng.

SỰ PH I HỢP (COORDINATION) VÀ CỘNG TÁC

(COLLABORATION) TRONG CHU I CUNG ỨNG

S
đ i mới của các chu i cung ứng b t đ u với
th c t là đã có nhi u đ i mới di n ra trong
vòng 20 năm qua, và chính nh ng đ i mới đó
đã tác động lên cách t chức và vận hành của các
chu i cung ứng. Trong một môi trư ng phức tạp và
thay đ i mạnh mẽ như n n kinh t th i gian th c
toàn c u hiện nay, sẽ r t khó đ một công ty có th
d báo chính xác nhu c u và hành động hiệu quả
n u đứng riêng lẻ. Trong môi trư ng này, s ph i
h p sẽ t t hơn s ki m soát. L i nhuận sẽ đ n t
công ty có ch đứng trong mạng lưới chu i cung ứng
và sau đó xây d ng danh ti ng của mình trong chu i
cung ứng đó nh vào dịch vụ t t nh t, sản ph m t t
nh t và giá cả h p lý nh t. Các công ty không nh t
thi t phải hạ giá xu ng th p nh t; họ chỉ c n xác
định nh ng giới hạn rõ ràng hoặc xác định giá chênh
lệch khoảng vài ph n trăm so với mức trung bình
của thị trư ng, b i vì ngoài giá th p, h u h t khách
hàng đ u tìm ki m thêm một s giá trị nào đó t sản
ph m.
Cuộc đua ti t kiệm chi phí nh m giảm giá không
ng ng th c ch t không mang lại l i nhuận gi ng
như trước đây, vì đi u này khi n các công ty phải t i
ưu hóa hiệu quả sản xu t đ i với nh ng sản ph m
hiện hành, nhưng cái giá phải trả là họ sẽ m t đi
năng l c thay đ i và tạo ra sản ph m mới khi thị
trư ng thay đ i. Các công ty c g ng t i ưu hóa hiệu
quả sản xu t (hay tính kinh t ) cũng gi ng như
nh ng chi c xe t i ưu hóa v mặt t c độ. Nh ng
chi c xe như th sẽ chạy nhanh và th ng cuộc n u
đư ng đua th ng và b ng ph ng; nhưng n u đư ng
đua g gh và nhi u khúc cua, chúng ch c ch n
không th x lý t t m i khi vào cua và sớm muộn gì
cũng sẽ văng ra ngoài đư ng đua. Nh ng chặng
đư ng đua nhi u tr ngại c n nh ng chi c xe linh
hoạt hơn, có khả năng phản ứng t t hơn chứ không
chỉ nhanh hơn. Đó là lý do tại sao s ph i h p và
cộng tác quan trọng đ n vậy.
Có một v n đ v s cân b ng khó tránh khỏi khi
chúng ta đ cập đ n tính kinh t và s nhạy cảm.
Tính kinh t và s nhạy cảm gi ng như hai đ u của
một s i dây, các công ty c n xác định đâu là đi m cân
b ng trên s i dây đó đ đáp ứng tình hình hiện tại.
Đ ng th i, khi tình hình thay đ i, họ c n ti p tục
định vị lại vị trí của mình gi a “hai đ u dây” đó. Do
không làm đư c đi u này, nhi u công ty t ng hoạt
động t t trong th i đại công nghiệp đã phải sụp đ
trong khoảng một thập niên tr lại đây; họ gi mình
đứng phía đ u dây “tính kinh t ” quá lâu trong khi
thị trư ng thay đ i và khách hàng đã bỏ đi ch khác.
Mục tiêu truy n th ng v hiệu quả kinh t đã
không còn mang lại l i nhuận
Xu hướng tập trung quá nhi u vào tính kinh t trước
đây thư ng đư c th hiện rõ ràng khi các quản lý c p
cao của một công ty nói nh ng câu như: “Khách
hàng chọn chúng ta đ giảm thi u chi phí và tăng
cư ng hiệu quả kinh t trong chu i cung ứng của
họ.” Ti p theo, nh ng công ty như vậy thư ng tuyên
b r ng họ đang áp dụng một hệ th ng đư c cho là
“s m rộng theo hướng đa dạng hóa cho chu i cung
ứng toàn c u, đa kênh (multi-channel) của khách
hàng với mục tiêu là cải thiện hiệu quả kinh t v
mặt vận hành và th i gian ti p thị sản ph m, đ ng
th i giảm thi u chi phí” (nhưng chính xác thì t t cả
nh ng đi u này có nghĩa là gì?).
Nh ng cụm t tôi nh c đ n trên là t ng “chuyên
dụng” đ mô tả nh ng hệ th ng đư c thi t k nh m
h tr các công ty trong việc tri n khai nh ng chi n
lư c hướng đ n hiệu quả kinh t và chi phí th p
truy n th ng. Các công ty quy mô lớn thư ng tìm
cách tri n khai nh ng hệ th ng như vậy nh m n m
quy n ki m soát đ i với các nhà cung c p, trên danh
nghĩa mu n đạt đư c hiệu quả kinh t cao hơn. Th c
t là nh ng hệ th ng này sẽ chuy n dịch l i nhuận t
nhà cung c p sang nh ng công ty quy mô lớn.
Nh ng công ty quy mô lớn sau đó sẽ thỏa mãn với l i
nhuận của họ, trong khi các nhà cung c p sẽ m t
động l c đ tri n khai nh ng ý tư ng mới vì họ
ch ng nhận đư c chút l i nhuận nào. Vì th , khi thị
trư ng thay đ i, t t cả mọi ngư i ( đây là toàn bộ
chu i cung ứng) sẽ đi chệch hướng và đâm vào
tư ng khi nhu c u đ i với sản ph m hiện tại sụt
giảm trong khi nh ng sản ph m mới chưa đư c phát
tri n đ thay th .
Ngày nay, l i nhuận th c s đư c tạo ra b i nh ng
chu i cung ứng có khả năng giúp các công ty cộng
tác và ph i h p t t hơn nh m thích ứng với nh ng
thị trư ng thay đ i, đ ng th i liên tục tung ra nh ng
sản ph m mới mà khách hàng mong mu n, s n sàng
trả một cái giá có th mang lại l i nhuận cho công ty
nh m s h u nh ng sản ph m đó. Nh ng công ty
thành công hi u r ng khách hàng mu n mua hàng
với giá t t không có nghĩa là họ mu n giá th p nh t.
Họ mu n mua nh ng sản ph m có khả năng đáp ứng
nh ng khát vọng liên tục thay đ i và tình hình tài
chính của họ.
Một ví dụ đi n hình đó là điện thoại di động. Vào
cu i thập niên 1990, Motorola là công ty th ng trị
thị trư ng và chi c điện thoại StarTac của họ là một
sản ph m ch t lư ng cao, giá thành th p và r t ph
bi n. Nhưng Motorola đã quá chú trọng cách ti p cận
“chi phí th p”, họ đã tìm cách t i ưu hóa năng l c sản
xu t và chu i cung ứng của họ đ làm ra nh ng chi c
điện thoại rẻ, ch t lư ng cao và k t quả là không ai
mu n mua thêm n a. Ngư i tiêu dùng sau đó
chuy n sang mua nh ng chi c điện thoại đáp ứng
nh ng khát vọng mới của họ t t hơn. Đ u tiên,
Nokia cho ra m t nh ng chi c điện thoại nhi u màu
s c và phong cách; khách hàng v n mua dù chúng
đ t hơn và có một s v n đ v ch t lư ng.
Blackberry theo sau Nokia, k t h p thư điện t với
điện thoại di động, khi n cho mọi doanh nhân đ u
mu n s h u một chi c “dâu đen”, b t ch p việc
Blackberry đ t hơn và cũng gặp nh ng v n đ ch t
lư ng như Nokia. Còn hiện tại, ai ai cũng mu n có
một chi c iPhone hay một chi c điện thoại đ i thủ
của iPhone như điện thoại Android ch ng hạn.
Khách hàng s n sàng trả nhi u ti n hơn và ch p
nhận nh ng v n đ v ch t lư ng đ nhận nh ng gì
họ mu n. Vì vậy, giá th p không phải là nhân t
quy t định việc khách hàng sẽ chọn mua sản ph m
nào nhi u nh t.
Điện thoại iPhone là s k t h p của nh ng giá trị –
tính năng h u hình và vô hình có khả năng thay đ i
nhanh chóng, đư c truy n tải thông qua s k t h p
gi a ph n cứng và ph n m m, có th đáp ứng nhanh
chóng nh ng mong mu n không ng ng của cơ s
khách hàng đang ngày càng tăng lên của công ty. L i
nhuận có th đư c tạo ra t b t kỳ bên nào trong
chu i cung ứng của iPhone vì khách hàng s n sàng
trả thêm ti n cho sản ph m. Dòng điện thoại iPhone
t a như một dàn nhạc giao hư ng; trong đó Apple là
nhạc trư ng của dàn nhạc, nhưng cũng chỉ là một
bên tham gia vào quá trình tạo ra s thành công của
sản ph m. Nh ng công ty khác trong “dàn nhạc”
iPhone hoạt động xoay quanh “s chỉ huy” của
Apple, ph i h p hoạt động của họ với các công ty
khác nh m thích ứng với s thay đ i nhanh chóng,
vì t t cả đ u đư c hư ng l i nhuận (hay ít nh t cũng
tin r ng họ sẽ sớm có l i nhuận).
Apple không n l c tạo ra s đ i mới một mình; t t
cả mọi bên đ u tham gia vào quá trình đ i mới và
ph i h p với nh ng bên khác nh m gi quá trình
vận hành đư c suôn sẻ, vì iPhone không chỉ là một
chi c điện thoại di động. Thuật ng iPhone có th
dùng đ chỉ một hệ sinh thái (ecosystem) sản ph m
và dịch vụ đang ngày càng phát tri n, có s s ng
riêng của nó. Chi c điện thoại th c ch t chỉ còn là
một trong s r t nhi u ứng dụng đang chạy trên n n
tảng iPhone.
Hãy trở nên nhanh nhạy và định hình lại việc vận
hành chu i cung ứng
Ngày càng có nhi u sản ph m đi theo quỹ đạo tương
t như điện thoại di động, và đó là cơ hội lớn đ xây
d ng một n n tảng h p tác giúp các bên trong chu i
cung ứng liên k t với nhau, hoàn thiện hơn nh ng
công việc mà họ đang làm đ tạo ra các sản ph m
mới. Đó cũng là cơ hội đ định hình lại chu i cung
ứng, thông qua việc b sung cho nh ng hoạt động
truy n th ng trong quản lý chu i cung ứng với
nh ng hoạt động ph i h p và cộng tác mới.
Nh ng công ty đơn độc thư ng s dụng nhà máy của
riêng họ, v n đư c thi t k và sản xu t các sản ph m
của n n kinh t công nghiệp; ngày nay, nh ng công
ty liên k t với nhau đ cải ti n sản ph m trong một
quá trình phản ứng liên tục với nh ng thay đ i của
thị trư ng. Nh ng chu i cung ứng có khả năng phản
ứng t t đã vư t qua nh ng chu i cung ứng chỉ đơn
thu n chú trọng vào hiệu quả kinh t , vì nh ng
chu i cung ứng phản ứng t t mang lại động l c c n
thi t cho s đ i mới và thay đ i liên tục (xem
Chương 10, Hình 10.1 – Củng c m i liên k t trong
chu i cung ứng).
Đi u gì sẽ xảy ra n u hoạt động vận hành chu i cung
ứng truy n th ng k t h p với nh ng hoạt động như
h p tác hoạch định, d báo và cung c p b sung
(CPFR) cùng nh ng phương pháp rút ra t việc lập k
hoạch bán hàng và vận hành (S&OP) mà tôi đã đ cập
đ n trong Chương 6? Đi u gì sẽ xảy ra n u chúng ta
nhìn nhận chu i cung ứng là một tập h p nhanh
nhạy, có khả năng phản ứng nhanh của các d án
h p tác, thay vì ti p tục quản lý chúng như nh ng
dây chuy n l p ráp tập trung đư c t i ưu hóa nh m
đạt hiệu quả kinh t cao nh t? Nh ng dây chuy n l p
r p tập trung nh m đạt hiệu quả kinh t cao nh t sẽ
th c s hiệu quả n u đư c s dụng trong n n kinh t
công nghiệp bi n chuy n chậm và d d đoán của
th kỷ trước – th i kỳ mà vòng đ i của sản ph m
đư c tính b ng năm hay thập niên, chứ không phải
b ng tháng hay quý như hiện nay. Trong n n kinh t
th i gian th c của th kỷ này, nh ng đi u kiện thay
đ i r t nhanh khi n chúng ta không th chỉ tập
trung vào hiệu quả kinh t . Khi các chu i cung ứng
chỉ đư c t i ưu hóa cho một tập h p nh ng đi u kiện
nào đó, n u nh ng đi u kiện đó thay đ i thì nh ng gì
trước đây là t i ưu sẽ không còn t i ưu n a.
NHỮNG TRÒ CHƠI MÔ PHỎNG CHU I CUNG ỨNG
Có một dòng trò chơi điện t tr c tuy n đư c gọi là
trò chơi tr c tuy n nhập vai nhi u ngư i chơi
(massively multi-player online role playing games,
MMORPGs). Trong nh ng trò chơi tr c tuy n này
(còn đư c gọi là MMOs), ngư i chơi t kh p nơi trên
trái đ t sẽ đăng nhập vào một th giới ảo (virtual
world) thông qua mạng Internet; họ sẽ chọn nh ng
vai trò và các bộ kỹ năng khác nhau, tập h p lại
trong nh ng đội ngũ t chọn, th c hiện các nhiệm
vụ mạo hi m nh m đạt đ n một mục tiêu chung.
Câu hỏi: Đi u này có gì khác so với nh ng thách thức
mà chúng ta phải đ i mặt trong việc thi t k và vận
hành chu i cung ứng trong n n kinh t th i gian
th c trên toàn c u mà chúng ta đang s ng trong đó?
Chúng ta cũng có th gọi trò chơi MMOs là hệ th ng
xây d ng mô hình mô phỏng th i gian th c vì bản
ch t của chúng là như vậy. T “trò chơi” thư ng
khi n ngư i ta nghĩ MMOs chỉ đơn giản là trò tiêu
khi n, nhưng đi u đó không hoàn toàn đúng. Nh ng
trò chơi n i ti ng như World of Warcraft, EVE Online
hay EverQuest đã tạo đi u kiện cho hàng trăm nghìn
ngư i chơi tr c tuy n trên toàn th giới tương tác với
nhau trong nh ng th giới ba chi u phức tạp nhưng
cũng r t th c t , d a trên nh ng chủ đ vi n tư ng
như Chi n tranh gi a các vì sao hay th n thoại như
Chúa t của nh ng chi c nh n.
Không nên đánh đ ng trò chơi MMOs với trò chơi
b n súng một ngư i chơi, trong đó nh ng ngư i chơi
cá nhân tìm cách tiêu diệt ngư i ngoài hành tinh, kẻ
x u… Nh ng trò chơi đó có th giúp ngư i chơi phát
tri n s ph i h p nhanh gi a tay và m t, ngoài ra
không còn gì khác. Và tôi cũng không nói v nh ng
trò chơi mô phỏng th giới xã hội ảo như Second Life.
Nh ng gì tôi mu n đ cập đ n là các trò chơi tr c
tuy n có luật chơi, cơ ch và cơ hội đ bạn cộng tác
cùng nh ng ngư i chơi khác đ xây d ng danh ti ng
và tài sản (ảo). Đ chơi nh ng trò này, ngư i chơi
phải tương tác với ngư i khác, xây d ng m i quan
hệ, đặt ra nh ng k hoạch và th c hiện nhiệm vụ. Họ
gia nhập các bang hội (guilds) và t chức
(corporations) trong trò chơi, phát tri n các kỹ năng
chuyên biệt liên quan đ n vai trò mà họ đang đảm
nhận (có nh ng vai trò như phi công, nhà buôn, phù
thủy, chi n binh, th săn hay th y tu) và họ phát
tri n danh ti ng cũng như c p độ x p hạng d a trên
thành công và th t bại.
Có nh ng trò chơi mang lại cho ngư i chơi “trải
nghiệm xu t hiện mà không có kịch bản s n”
(unscripted emergent experience). Nh ng trò chơi
này b t đ u với một s tình hu ng cơ bản, sau đó tùy
vào hành động và tương tác của ngư i chơi, sẽ có
nh ng k t quả g n như là vô hạn xu t hiện, gi ng
hệt như đ i th c. Trong “Thuy t h n mang” (Chaos
Theory), đây đư c gọi là “Hiệu ứng cánh bướm” (The
Butter y E ect). Trong th giới MMOs, s tương tác
gi a nh ng ngư i chơi như th này đư c gọi là “Hộp
cát” (The Sandbox). Khái niệm này đư c minh họa
r t hùng h n trong một đoạn phim ng n do nh ng
ngư i tạo ra trò chơi EVE Online th c hiện. Các bạn
có th xem đoạn phim này trên YouTube; chỉ c n gõ
“EVE Online: The Butter y E ect” đ tìm ki m.
Ti m năng của việc s dụng trò chơi nhập vai tr c
tuy n nh m phát tri n nh ng kỹ năng con ngư i c n
đ thành công trong n n kinh t toàn c u b t đ u
đư c nhìn nhận nghiêm túc.
Công ty IBM cùng một s giáo sư thuộc trư ng Đại
học Stanford và MIT, nh ng ngư i làm việc cùng
nhau trong một công ty tên là Seriosity
(http://www.seriosity.com/downloads/GIO_PDF_we
b.pdf ) đã th c hiện một nghiên cứu có t a đ “Th
giới ảo, lãnh đạo th c”. Họ tập trung nghiên cứu trò
chơi World of Warcraft và đã khám phá ra một s
đi u h t sức thú vị.
Các bạn hãy nghĩ xem đi u gì có th xảy ra n u ngư i
ta s dụng một trò chơi tr c tuy n nhập vai nhi u
ngư i chơi như World of Warcraft và EVE Online đ
giám sát và ph i h p hoạt động vận hành của nh ng
quy trình kinh doanh trong đ i th c như các chu i
cung ứng toàn c u? Trò chơi điện t ngày nay không
chỉ dành cho trẻ em n a, khi độ tu i trung bình của
ngư i chơi không ng ng tăng lên (hiện tại là 36) và
trò chơi điện t cũng không còn đơn thu n phục vụ
cho việc giải trí. Có một th loại trò chơi đang phát
tri n nhanh chóng đư c gọi là nh ng trò chơi
“nghiêm túc” (serious games) có chức năng rèn
luyện và phát tri n kỹ năng cho nh ng tình hu ng
trong đ i th c (các l c lư ng quân đội trên th giới
đang s dụng khá nhi u nh ng trò chơi ki u này).
Vận hành một chu i cung ứng toàn c u là một trò
chơi có khá nhi u tính năng th thách. Ngư i chơi
c n hình dung làm th nào đ đưa sản ph m đ n
đúng nơi, đúng lúc đ đáp ứng nhu c u trong khi v n
duy trì hàng t n kho mức th p nh t có th , đ ng
th i gi chi phí vận tải và sản xu t mức th p. N u
thành công trong việc t i thi u hóa lư ng hàng t n
kho nhưng không đáp ứng đư c nhu c u, ch c ch n
ngư i chơi sẽ thua. Còn n u đáp ứng đư c nhu c u
nhưng đ nh ng y u t khác vư t ngoài t m ki m
soát, chi phí cũng sẽ tăng vọt và ngư i chơi sẽ không
có l i nhuận. Vậy ngư i chơi sẽ phải học hỏi như th
nào đ vươn lên trong môi trư ng kinh doanh đ y
rủi ro này?
Trò chơi MMOs sẽ cung c p một môi trư ng th ng
nh t và đ y lôi cu n đ chúng ta k t h p nh ng công
nghệ đư c đ cập trong Chương 4: quản lý doanh
nghiệp thông minh (BI), xây d ng mô hình mô
phỏng (simulation modeling), quản lý quy trình
kinh doanh (BPM). Nh ng trò chơi MMOs sẽ tận dụng
thông tin báo cáo theo th i gian th c v trạng thái
hiện tại của chu i cung ứng (qua công nghệ quản lý
doanh nghiệp thông minh) và th hiện nh ng d
liệu này theo nh ng quy t c sao cho ngư i chơi d
hi u và phản ứng lại. Sau đó thông qua trò chơi, mọi
ngư i sẽ th nghiệm nh ng k hoạch hành động
khác nhau đ xem k t quả có th xảy ra là gì (công
nghệ xây d ng mô hình mô phỏng). Và họ có th
chọn ra k hoạch t t nh t, ph i h p với nh ng ngư i
khác đ ti n hành k hoạch đó thành công (công
nghệ quản lý quy trình kinh doanh). Nh ng trò chơi
MMOs dành cho hoạt động vận hành chu i cung ứng
có th đư c s dụng kh p mọi nơi trên th giới nh
công nghệ điện toán đám mây và k t n i Internet
không dây băng thông rộng.
Học hỏi thông qua th nghiệm và sai l m rủi ro
hơn r t nhi u so với trước đây
Th i trước, các công ty học hỏi chủ y u thông qua
th nghiệm và sai l m: họ sẽ hành động, m c l i và
hy vọng mình rút ra kinh nghiệm đủ nhanh đ
không phá sản trước khi v c dậy. Nhưng con đư ng
học hỏi gi đây chông gai và d c đứng hơn nhi u. Chi
phí nhiên liệu, nguyên liệu ngày càng gia tăng đang
buộc các công ty trên kh p th giới phải tư duy cũng
như định hình lại nh ng chu i cung ứng đã đư c
thi t lập trong vòng 25 năm qua. Nh ng chu i cung
ứng phải liên tục đi u chỉnh khi giá cả và d báo v
nhu c u thay đ i. Với biên l i nhuận v n đã r t mỏng
và thị trư ng thay đ i quá nhanh, việc học hỏi d a
trên th nghiệm và sai l m đang ngày càng tr nên
rủi ro hơn.
Chu i cung ứng có th đư c định nghĩa là s t ng
h p và k t h p của b n y u t : cơ s vật ch t, lộ
trình, phương tiện vận chuy n và hàng t n kho. Giả
s các công ty có th s dụng một trò chơi mô phỏng,
trong đó có một t m bản đ th giới mà mọi ngư i
đ n t nh ng công ty khác nhau có th cùng thi t k
một chu i cung ứng và đánh giá nh ng l a chọn
khác nhau trên t m bản đ đó. Họ có th trỏ và b m
chuột trên bản đ đ xác định các địa đi m cơ s vật
ch t (nhà máy, nhà kho, c a hàng, sân bay, b n
cảng…) và vị trí của chúng. Sau đó họ có th xác định
các lộ trình (đư ng bộ, đư ng s t, đư ng không,
đư ng bi n…) đ di chuy n hàng t n kho gi a các cơ
s vật ch t và xác định phương tiện vận chuy n (xe
tải, xe l a, máy bay, tàu thủy…) đ chuyên ch hàng
t n kho. Ti p theo, giả s các công ty có th xác định
khả năng sản xu t của các nhà máy, khả năng chứa
hàng của các nhà kho và khả năng vận chuy n của
các loại hình vận tải khác nhau.
Khi đã xác định đ y đủ cơ s vật ch t và lộ trình vận
tải, ngư i ta có th hình dung chi phí vận hành với
m i cơ s vật ch t và m i loại hình vận tải. Và ngư i
ta cũng có th chỉ ra nhu c u hàng t n kho d ki n
tại nh ng địa đi m mà ngư i tiêu dùng cu i cùng sẽ
mua sản ph m hoàn chỉnh do chu i cung ứng cung
c p. Quá trình mô phỏng cũng có th đư c s dụng
đ đánh giá năng l c và chi phí vận hành nh m đáp
ứng nhu c u d ki n của một chu i cung ứng.
Ngư i dùng có th th nghiệm với nhi u thi t k
chu i cung ứng khác nhau và dùng mô phỏng đ
đánh giá tính hiệu quả của nh ng thi t k đó. Quá
trình mô phỏng sẽ xác định nh ng thi t k hiệu quả
nh t trong m i trư ng h p. Nh ng thi t k này sau
đó sẽ đư c áp dụng trong đ i th c.
Đ i với m i địa đi m cơ s vật ch t, các bạn có th
xác định nh ng tham s vận hành đ s dụng trong
việc theo dõi hoạt động vận hành h ng ngày. Nh ng
tham s này sẽ theo dõi nh ng y u t như mức độ
hàng t n kho của m i sản ph m riêng biệt mà địa
đi m cơ s vật ch t đó c n đạt đ n, chi phí vận
hành… Hệ th ng th i gian th c này (một trò chơi
nghiêm túc d a trên MMO) sau đó m i ngày sẽ thu
thập nh ng d liệu v hiệu quả hoạt động trên th c
t t nh ng địa đi m cơ s vật ch t trong chu i cung
ứng, cập nhật tình trạng hàng t n kho và chi phí vận
hành.
Việc theo dõi h ng ngày quá trình vận hành của
chu i cung ứng giúp các bên tham gia có th th y
tình trạng hàng t n kho và mức độ s dụng sản
ph m. Hệ th ng sẽ g i nh ng cảnh báo tới các bên
tương ứng khi hàng t n kho, nhu c u và chi phí trên
th c t vư t quá các tham s vận hành ch p nhận
đư c mà họ đã xác định cho m i địa đi m cơ s vật
ch t.
Cùng với cu n sách này, tôi đã cộng tác với một
nhóm chuyên gia đ tạo ra một trò chơi MMO có th
dùng đ hi u bi t sâu hơn v cơ ch hoạt động bên
trong của nh ng chu i cung ứng và quá trình vận
hành của chúng. Trò chơi này giúp mọi ngư i trên
kh p th giới ph i h p với nhau trong việc thi t k
và vận hành chu i cung ứng. Các bạn cũng có th s
dụng nó đ mô hình hóa nh ng chu i cung ứng th c
t /tư ng tư ng và mô phỏng s vận hành của nh ng
chu i cung ứng này. Trò chơi sẽ cho th y tính hiệu
quả và chi phí vận hành của chu i cung ứng trong
nh ng tình hu ng khác nhau. Mục đích của trò chơi
là đ trang bị cho mọi ngư i nh ng kinh nghiệm
tương tác, đ y nhanh quá trình học hỏi và n m v ng
các kỹ năng c n có trong quản lý chu i cung ứng.
Trò chơi đư c đặt tên là “SCM Globe” và các bạn có
th truy cập trò chơi thông qua trang web của tôi tại
địa chỉ: www.MichaelHugos.com.
Một s hình ảnh minh họa cho khả năng của SCM
Globe
Hình ảnh đ u tiên, Sơ đ 7.1, th hiện thi t k chu i
cung ứng của một hãng dư c ph m. Sơ đ này cho
th y các cơ s vật ch t và lộ trình đ vận chuy n
hàng t n kho gi a các cơ s vật ch t. Một cơ s sản
xu t đóng tại Pittsburgh và có một lộ trình n i cơ s
sản xu t đó với sân bay qu c t Newark. T Newark,
có hai lộ trình đư ng không đ vận chuy n vật liệu
tới sân bay Heathrow Anh và sân bay Barcelona
Tây Ban Nha. T Heathrow, một lộ trình đư c vạch
ra đ di chuy n sản ph m tới một cơ s phân ph i tại
Stuttgart (Đức). T cơ s phân ph i này, sản ph m sẽ
đư c chuy n tới các khu v c có bệnh nhân Warsaw
(Ba Lan) và Budapest (Hungary). Cũng trong sơ đ
này còn có một lộ trình nh m vận chuy n sản ph m
tr c ti p t sân bay Heathrow đ n một khu v c
Manchester (Anh). Còn t sân bay Barcelona, có
nh ng lộ trình tr c ti p đ chuy n sản ph m đ n các
khu v c Lyon (Pháp) và Lisbon (B Đào Nha).
Ti p theo, hình 7.2 minh họa hệ th ng đã mô phỏng
hoạt động vận hành của một chu i cung ứng như
th nào. Trong hình là một s cơ s vật ch t, lộ trình
và một bảng d liệu phía trên th hiện nh ng bi n
s (variables) liên quan, dùng đ đánh giá quá trình
vận hành của chu i cung ứng. Bảng d liệu th hiện
nh ng giá trị như hàng t n kho và chi phí vận hành
h ng ngày. Như vậy, ngư i dùng có th nhìn th y
nh ng tính ch t của một thi t k chu i cung ứng và
đi u chỉnh các y u t cơ s vật ch t, lộ trình và
phương tiện vận tải cho đ n khi có thi t k t i ưu
nh t.
Hình 7.1
CHU I CUNG ỨNG LÀ SỰ K T HỢP CỦA CƠ SỞ VẬT
CH T, TUY N ĐƯỜNG, PHƯƠNG TIỆN GIAO
THÔNG VÀ T N KHO

Hình 7.2
DỰA TRÊN K T QUẢ MÔ PHỎNG, SỬA Đ I THI T
K Đ ĐẠT ĐƯỢC CHI PHÍ VÀ HIỆU SU T MONG
MU N

Khi một chu i cung ứng đư c đưa vào vận hành, hệ

th ng này có th s dụng giao diện d liệu đơn giản
với nh ng hệ th ng cơ s vật ch t và phương tiện
vận tải hiện có đ thu thập d liệu h ng ngày, thậm
chí h ng gi và th hiện tình trạng hàng t n kho tại
m i địa đi m cơ s vật ch t. Như trong Sơ đ 7.3,
ngư i dùng có th b m vào b t kỳ địa đi m cơ s vật
ch t nào và m ra một bảng d liệu cho th y tình
trạng hàng t n kho hiện tại địa đi m đó.
H tr ph i h p vận hành và ra quy t định
Cùng với việc ngư i s dụng hệ th ng này h p tác đ
thi t k chu i cung ứng hoạt động hiệu quả nh m
phản ứng trước s thay đ i của nh ng đi u kiện, hệ
th ng có th liên tục theo dõi các đặc tính vận hành
của chu i cung ứng đã đư c tạo ra và ngư i s dụng
có th chọn nh ng thi t k mang lại k t quả t t nh t.
Và sau đó, khi chu i cung ứng đã đưa vào vận hành,
hệ th ng sẽ t thu thập nh ng ngu n c p d liệu
tr c ti p t nh ng cơ s vật ch t trong th c t và các
công ty bên trong chu i cung ứng, r i th hiện trạng
thái th i gian th c của nh ng hoạt động đang di n
ra. Đây sẽ là một n n tảng ph i h p gi a các công ty
c c kỳ t t. N n tảng này sẽ k t h p nh ng hoạt động
h p tác hoạch định, d báo và cung c p b sung
(CPFR); lập k hoạch bán hàng và vận hành (S&OP)
mà tôi đã đ cập trong Chương 6. Đây sẽ là một trò
chơi nghiêm túc, trong đó mục tiêu của ngư i chơi là
theo dõi và quản lý chu i cung ứng của họ đ có th
phản ứng t t nh t trước nh ng thay đ i của đi u
kiện kinh doanh.
Khi nhu c u đ i với sản ph m bi n động và chi phí
vận hành nhà máy, kho bãi, phương tiện vận tải thay
đ i, các công ty và đ i tác của họ trong chu i cung
ứng có th liên tục th nghiệm nh ng cách thức mới
nh m đáp ứng nhu c u mà v n giảm chi phí đ n
mức th p nh t có th . N u các chuyên gia hoạch
định hàng t n kho và các nhà vận hành chu i cung
ứng có th đưa cơ c u t chức của chu i cung ứng lên
một bản đ điện t và mô phỏng hoạt động của nó
trong một khoảng th i gian nh t định, họ có th sớm
bi t đư c đâu là s k t h p mang lại k t quả t t nh t.
Mọi ngư i sẽ nhanh chóng hình thành tư duy tr c
giác chính xác v cách t t nh t đ phản ứng trước s
thay đ i của đi u kiện kinh doanh. Họ sẽ có khả năng
đi u chỉnh đ u đặn chu i cung ứng của mình đ duy
trì mức độ dịch vụ cao nh t với chi phí th p nh t. Và
các công ty s dụng hệ th ng chu i cung ứng này có
th liên tục học hỏi và đi u chỉnh chu i cung ứng
của họ mà ít lo ngại m c phải rủi ro hơn, cũng như
t n ít chi phí hơn nh ng công ty chỉ bi t học hỏi qua
th c t b ng cách th nghiệm và m c sai sót.
Bạn đọc có th s dụng một phiên bản của hệ th ng
này tại trang web www.MichaelHugos.com b ng
cách nh n vào đư ng d n “SCM Globe”. Các công ty
mu n tìm hi u cách s dụng hệ th ng này trong
kinh doanh có th liên lạc với tôi đ ti p cận một
phiên bản đ y đủ tính năng hơn, nh m cộng tác với
khách hàng và các nhà cung ứng của mình.
Hình 7.3
CÁC K T N I DỮ LIỆU ĐƠN GIẢN THU THẬP LIÊN
TỤC DỮ LIỆU TỪ CÁC CƠ SỞ VẬT CH T VÀ
PHƯƠNG TIỆN GIAO THÔNG.

CHU I CUNG ỨNG VÀ NHỮNG K T N I DỮ LIỆU

ĐƠN GIẢN
Trong mọi chu i cung ứng, chúng ta có năm động
l c: sản xu t, hàng t n kho, địa đi m, vận tải và
thông tin. Mục tiêu của chúng ta là quản lý chúng
nh m “Tăng thông lư ng sản ph m, đ ng th i giảm
cả hàng t n kho và chi phí vận hành” như tác giả
Eliyahu Goldratt đã nêu ra một cách hùng h n trong
cu n sách của ông với t a đ Mục tiêu.
Đ đạt đư c mục tiêu trên, chúng ta c n không
ng ng đi u chỉnh b n động l c đ u tiên đ cân b ng
gi a s nhạy cảm và hiệu quả kinh t . Bí quy t đ đạt
đ n s cân b ng đó là tìm cách có đư c thông tin
chính xác, kịp th i và hành động một cách hiệu quả
d a trên nh ng thông tin đã thu thập. Với lý do đó,
thông tin chính là đi m t a đ vận hành một chu i
cung ứng t t.
Liên tục cân b ng gi a hiệu quả và s nhạy cảm
Một trong nh ng th thách t trước đ n nay trong
việc vận hành một chu i cung ứng hiệu quả đó là
kh c phục nh ng tác động của “hiệu ứng roi chăn
bò”, như minh họa trong Hình 7.4. Nh ng thay đ i
nhỏ v nhu c u sản ph m ph n “mặt ti n” của
chu i cung ứng sẽ tạo ra s khác biệt càng ngày càng
lớn gi a nhận thức v nhu c u mà các ph n khác
nhau của chu i cung ứng cảm nhận đư c, nh t là khi
chúng ta càng đi v phía đ u vào của chu i cung
ứng.
D báo nhu c u, hoạt động lập k hoạch bán hàng và
vận hành là cơ s đ có một chu i cung ứng hiệu
quả, nhưng trong giai đoạn có nhi u thay đ i và khó
d đoán như hiện nay, r t khó đ làm t t nh ng công
việc trên. C n có ngu n d liệu t t và nhân l c t các
công ty khác nhau ph i h p mới có th th c hiện
đư c nh ng công việc này, vì một chu i cung ứng
không chỉ bao g m một công ty mà là một mạng lưới
các công ty h p lại. Các bạn sẽ th y đi u này qua
Hình 7.4.
Hình 7.4
CÁC CHU I CUNG ỨNG C N ĐÁP ỨNG NHỮNG SỰ
BI N ĐỘNG LIÊN TỤC TRONG CUNG VÀ C U
CHU I CUNG ỨNG HIỆU QUẢ HIỆU ỨNG CÁI ROI
DA (HIỆU ỨNG BULLWHIP)

Một chu i cung ứng hoạt động hiệu quả sẽ giảm

đư c lư ng hàng t n kho và chi phí vận hành, nhưng
đ tăng thông lư ng, chu i cung ứng còn phải có khả
năng phản ứng nhanh. Và đ tăng thông lư ng,
chu i cung ứng phải mang đ n cho khách hàng
nh ng gì họ mu n. Thông lư ng còn đư c th hiện
qua doanh s , nên đ tăng doanh s (cũng như l i
nhuận), các công ty không nên chỉ d ng lại việc
đưa ra thị trư ng nh ng sản ph m cơ bản với mức
giá th p. Họ c n bi t cách phản ứng trước nh ng cơ
hội đ b sung nh ng dịch vụ giá trị gia tăng vào sản
ph m của mình (t dịch vụ thương mại điện t cho
đ n dịch vụ chăm sóc khách hàng), nh ng dịch vụ
đư c thi t k phù h p với nhu c u và mong mu n
đang liên tục thay đ i của khách hàng. Các bạn có
th hi u rõ hơn qua Sơ đ 7.5.
Hình 7.5
 BAO GÓI SẢN PH M VỚI TAILORED BLANKET
CỦA DỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG CHU I CUNG
ỨNG ĐÁP ỨNG
Tăng giá trị sản ph m và l i nhuận bán hàng b ng
cách bao gói sản ph m với một bộ các dịch vụ giá trị
gia tăng phù h p đ đáp ứng mong mu n và nhu c u
cụ th của khách hàng.

D liệu kịp thời và chính xác là cơ sở tạo nên nh ng

chi n lư c cung ứng hiệu quả
Vì thông tin kịp th i và chính xác là đi m t a đ
“chi c đòn b y” chu i cung ứng hoạt động hiệu quả,
nên nh ng chi n lư c cung ứng t t thư ng b t đ u
với việc cải thiện tính chính xác và dòng chảy d liệu
gi a các công ty đang h p tác với nhau trong một
chu i cung ứng. T t cả nh ng quy t định mang tính
chi n lư c và các hành động chi n thuật khác cũng
phụ thuộc vào đi u này. Nh ng chi n lư c hiệu quả
nh t sẽ tạo ra một “vòng tròn tích c c” (virtuous
cycle) – nh ng s cải thiện liên tục, n i ti p nhau –
và thông tin t t sẽ giúp cho đi u đó tr nên khả thi.
Sơ đ 7.6 sẽ cho các bạn th y việc tạo ra một “vòng
tròn tích c c” di n ra như th nào.
Hình 7.6
VÒNG TRÒN TÍCH CỨC B T Đ U VỚI CÁC K T N I
DỮ LIỆU ĐIỆN TỬ CHO T T CẢ CÁC BÊN PHÁT
 TRI N CHI N LƯỢC CHU I CUNG ỨNG

H u h t các chu i cung ứng v n không có d liệu

chính xác và kịp th i, vì gi a các công ty trong chu i
cung ứng v n thi u nh ng k t n i d liệu điện t
(electronic data connections) hiệu quả. Hệ th ng
trao đ i d liệu điện t (electronic data interchange,
EDI) hiện đang đư c nhi u công ty lớn s dụng,
nhưng hệ th ng này khá đ t đỏ và phức tạp. Trong
một s trư ng h p, thay vì EDI, ngư i ta sẽ s dụng
ngôn ng đánh d u m rộng (extensible markup
language, XML) nhưng các hệ th ng XML cũng đ t
đỏ và phức tạp ch ng kém gì EDI.
Trong h u h t các chu i cung ứng, nh ng công ty
lớn, có thương hiệu và n m bậc 1113 (Tier 1) chỉ
chi m thi u s , còn h u h t các công ty khác n m
bậc 2, bậc 3… Họ v n chủ y u s dụng thư điện t ,
máy fax và bảng tính (spreadsheets) đ chuy n d
liệu cho nhau vì không có đủ đi u kiện đ áp dụng
nh ng hệ th ng đ t đỏ và phức tạp như các công ty
bậc 1. Tr khi ngư i ta tìm ra các phương pháp k t
n i d liệu đơn giản hơn, thì việc thu thập nh ng
thông tin chính xác và kịp th i v n là một bài toán
nan giải trong quản lý chu i cung ứng.
113 Trong một chu i cung ứng, các công ty đư c chia
thành nhi u bậc. Có các công ty OEM (original
equipment manufacturer) là nh ng công ty sản xu t
sản ph m cu i cùng đ ngư i tiêu dùng tiêu thụ
(như các công ty Ford, Apple…). Các công ty bậc 1
(Tier 1) sẽ cung ứng tr c ti p cho các công ty OEM.
Trong khi đó, các công ty bậc 2 (Tier 2) sẽ là nhà
cung ứng chính cho các công ty bậc 1…
N u nh ng k t n i d liệu đơn giản tr thành hiện
th c và d liệu đư c di chuy n trong chu i cung ứng
nh nh ng phương pháp này, chúng ta sẽ có khả
năng so sánh gi a nh ng bộ d liệu (data sets) khác
nhau và th hiện nh ng bảng đi m (score cards) cập
nhật liên tục cho th y hiệu quả t ng th của t ng
công ty trong chu i cung ứng. Hình 7.7 là một bảng
đi m m u dạng này. Khi đư c nhìn vào nh ng bảng
đi m như vậy m i ngày, mọi ngư i sẽ có nh ng
thông tin c n thi t đ b t đ u và duy trì một vòng
tròn tích c c nh m hướng đ n s cải thiện liên tục.
S minh bạch do nh ng k t n i d liệu có tính toàn
th tạo ra là n n tảng đ quản lý chu i cung ứng hiệu
quả. Các giải pháp đơn giản và nh ng hệ th ng đơn
giản d a trên nh ng giải pháp này sẽ t t hơn so với
nh ng giải pháp phức tạp đang đư c s dụng hiện
nay vì n u có d liệu t t, nh ng hệ th ng đơn giản
này sẽ mang lại k t quả tích c c hơn nhi u so với
nh ng hệ th ng phức tạp nhưng d liệu đưa vào
không t t (có một câu nói mà dân tin học v n hay
dùng đó là “đ u vào là rác thì đ u ra cũng là rác114”).
114 Nguyên văn: “garbage in, garbage out”.

Hình 7.7
BẢNG ĐI M CHO VIỆC THỰC HIỆN CHU I CUNG
ỨNG CUNG C P THỜI GIAN THỰC T MỘT CÁCH
 MINH BẠCH

Trong các chu i cung ứng t toàn c u cho đ n địa

phương, việc k t n i điện t t t cả các công ty t lớn
nh t cho đ n nhỏ nh t đang là một cơ hội lớn. Và vì
nh ng giải pháp đơn giản sẽ h u dụng cho t t cả các
bên, nên đó cũng là giải pháp duy nh t.
Tôi đã xây d ng một hệ th ng k t n i d liệu và bảng
đi m đơn giản gi ng như vậy đ k t n i hơn 80 công
ty nhỏ đang h p tác với nhau trong một hệ th ng
phân ph i t m qu c gia với các công ty lớn hơn,
v n là khách hàng hoặc nhà sản xu t của họ (xem
Chương 9). Hệ th ng của tôi k t n i hệ th ng ERP
của nh ng công ty này, h tr hoạt động thương mại
trị giá hàng tỉ đô la và tạo đi u kiện s dụng nh ng
công nghệ khác như quản lý doanh nghiệp thông
minh BI, quản lý quy trình kinh doanh BPM, lập k
hoạch vận hành và bán hàng S&OP.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
R t nhi u th nghiệm mang tính chi n lư c trong
các công ty đang ngày càng tr nên khả thi nh s
phát tri n của công nghệ thông tin (information
technology, IT), bên cạnh đó, các công ty đang áp
dụng nh ng phương pháp lưu tâm trong th nghiệm
cũng như s dụng công nghệ thông tin dư ng như sẽ
có l i th t t hơn nh m đạt đư c nh ng l i ích to lớn
mà họ đang tìm ki m. Giáo sư C. Ranganathan (Đại
học Illinois, bang Chicago) tin r ng s lưu tâm mức
độ cá nhân đư c định hình b i s c i m đ i với cái
mới, s cảnh giác đ i với tính phân biệt đ i x , s
nhạy cảm với nh ng b i cảnh khác nhau, s nhận
thức v quan đi m đa chi u và s định hướng nh m
đ n hiện tại.
Ý tư ng v s lưu tâm đã và đang đư c m rộng ra
các công ty, r t nhi u nghiên cứu đã chỉ ra r ng s
lưu tâm sẽ góp ph n tăng cư ng năng l c đ i mới vì
nó thúc đ y việc tìm hi u một v n đ nào đó t
nhi u góc nhìn khác nhau, đ ng th i tập trung vào
các quy trình kinh doanh và nh ng cách thức cải
thiện các quy trình đó. S lưu tâm c p độ t chức
cũng g n li n với việc quản lý linh động nh ng kỳ
vọng của c đông m i khi có s kiện b t ng xảy ra.
Nh ng t chức có s lưu tâm thư ng liên tục học hỏi,
trong khi nh ng hành động của họ d a trên nh ng
gì đã học đư c v bản thân cũng như v môi trư ng
mà họ đang hoạt động. Nh ng t chức có s lưu tâm
thư ng áp dụng nh ng gì họ đã học đư c vào nh ng
th nghiệm công nghệ thông tin mang tính chi n
lư c.
Tập đoàn YCH của Singapore là một trong nh ng
công ty có s lưu tâm như vậy. Họ là một trong
nh ng công ty quản lý chu i cung ứng và hậu c n
hàng đ u, chuyên cung c p nh ng giải pháp t ng
h p, toàn diện v chu i cung ứng cho các công ty lớn
nh t th giới như Dell, Motorola, LG, P zer và
Unilever. Với khoảng 46,5 triệu m2 không gian kho
chứa hàng, Tập đoàn YCH đang ti p nhận s lư ng
hàng hóa trị giá hơn 50 triệu đô la t các công ty
khách hàng đa qu c gia của mình.
Ý định của Tập đoàn YCH là giúp cải thiện tình hình
kinh doanh của khách hàng và khi khách hàng kinh
doanh t t, họ cũng sẽ kinh doanh t t. Đ th c hiện
đi u này, Tập đoàn YCH đã tham gia vào một th
nghiệm công nghệ thông tin chi n lư c đ t ng h p
ba s lưu thông trong chu i cung ứng vào thành một
quá trình t ng h p, duy nh t. Ba s lưu thông đó là:
(1) lưu thông vật ch t, tức s di chuy n của hàng t n
kho t địa đi m này sang địa đi m khác; (2) lưu
thông thông tin, tức s trao đ i d liệu v hàng t n
kho; (3) lưu thông tài chính, tức s thay đ i quy n s
h u và trao đ i nh ng d liệu liên quan đ n hàng
t n kho.
Tập đoàn YCH đã tiên phong s dụng công nghệ
RFID đ i với ch t lỏng và nh ng sản ph m đư c
ki m soát khác trong một môi trư ng nhà kho giới
hạn. Nhà kho giới hạn là một khu v c đư c c p phép
đ c t gi các mặt hàng đư c ki m soát như rư u,
thu c lá ch tạm nhập tái xu t (re-export) hoặc đ
tiêu thụ địa phương (local consumption). Tập đoàn
YCH không chỉ nghiêm túc tuân thủ nh ng hướng
d n v thủ tục hải quan mà còn đảm bảo s nguyên
vẹn và an toàn của d liệu mọi th i đi m. Họ đã s
dụng công nghệ RFID đ xây d ng một chi n lư c
độc đáo tên là “One-Touch”. Chi n lư c “One-Touch”
có hai y u t chính. Y u t thứ nh t đó là một ph n
m m có chức năng đảm bảo d liệu “sạch” và “không
có l i” ngay t giai đoạn thu thập và sau đó duy trì s
nguyên vẹn của d liệu đó g n như tuyệt đ i. Y u t
thứ hai là một công nghệ nh m đảm bảo nh ng d
liệu đư c sàng lọc tại ngu n là d liệu chính xác.
Giám đ c tác nghiệp James Loo giải thích: “Chúng tôi
có khả năng thu thập d liệu đúng tại ngu n và quản
lý d liệu đó trong su t vòng đ i của nó. One-Touch
đảm bảo r ng b t ch p nhi u chỉnh s a, b sung và
s vận động của quá trình, thì ph n chính của d
liệu v n đư c an toàn và nguyên vẹn. Tính chính xác
cũa d liệu sẽ đư c gi nguyên và s n sàng phục vụ
cho nh ng ngư i s dụng thích h p trong chu i giá
trị.”
Sơ đ 7.8 th hiện một quy trình tiêu chu n trong
một nhà kho giới hạn của Tập đoàn YCH. Khi nh ng
hàng hóa giới hạn đư c đưa đ n trung tâm phân
ph i chính, m i t m pallet chứa hàng sẽ đư c đánh
d u b ng một thẻ RFID. Thẻ này chứa thông tin sản
ph m cũng như d liệu v th i gian nhập kho và địa
đi m chứa hàng chỉ định. Ngư i ta sẽ s dụng thi t
bị đọc c m tay đ ghi và nhận thông tin t nh ng thẻ
RFID này. Ngư i đi u khi n xe nâng (forklift) sẽ b c
nh ng t m pallet và chuy n đ n địa đi m chứa hàng
chỉ định. Thi t bị đọc sẽ phát sáng khi xe nâng đi tới
địa đi m đó, vì th ngư i đi u khi n xe sẽ bi t đâu là
ch đ d nh ng t m pallet này xu ng. Còn trong
trư ng h p nhận đơn đặt hàng t khách hàng, thi t
bị đọc RFID sẽ giúp nhân viên định vị mặt hàng c n
xu t n m đâu. Quy trình này cũng tạo đi u kiện
thuận l i cho nhân viên hải quan th c hiện ki m tra
ng u nhiên (spot checks); n u không họ sẽ phải đi
qua kh p các nhà kho, di chuy n các giá chứa hàng
chỉ đ tìm ra t m pallet mà họ mu n ki m tra.
Ngư i đi u khi n xe nâng sau đó sẽ di chuy n hàng
hóa t khu v c c t gi đ n khu v c xu t hàng
(outbound area). Trên đư ng đ n khu v c xu t hàng,
thi t bị đọc RFID sẽ g i một tín hiệu đ kích hoạt hệ
th ng máy tính ti n hành in tài liệu có chứa thông
tin liên quan. Khi xe nâng mang hàng hóa đ n nơi,
t t cả gi y t và nhãn dán c n thi t đã s n sàng, giúp
quá trình chuy n hàng lên xe tải ít bị gián đoạn nh t.
Trước khi công nghệ RFID đư c áp dụng, nhân viên
phải ch hàng hóa đ n khu v c xu t hàng mới có th
chu n bị gi y t .
 Hình 7.8
CHU TRÌNH DÒNG CHẢY TRONG KHO NGOẠI
QUAN YCH

Nh công nghệ RFID, Tập đoàn YCH còn duy trì đư c

một góc nhìn toàn cảnh v hàng hóa chứa trong kho
khi chúng đi qua chu i cung ứng. Tập đoàn YCH bây
gi có th đảm bảo r ng các t m pallet và thùng chứa
hàng phù h p với yêu c u của các lệnh b c hàng và
di chuy n hàng. YCH cũng có th theo dõi hàng hóa
trong khu v c chứa hàng cũng như s di chuy n của
chúng trong chu i cung ứng. Việc nhập hàng vào
kho và xác nhận hàng hóa của Tập đoàn YCH gi đây
tr nên d dàng hơn nhi u và không còn sai sót. M i
c ng t RFID (RFID gantry) đ u có đèn LED đ báo
cho ngư i đi u khi n xe nâng bi t hàng hóa đó đã
đư c thi t bị đọc RFID đọc thông tin và ghi nhận
trong hệ th ng quản lý của nhà kho. Qua đó, Tập
đoàn YCH có th tạo ra s minh bạch đ i với hàng
hóa đ đáp ứng các thủ tục hải quan và h tr việc
lập k hoạch xuyên su t quá trình phân ph i. Các
loại gi y t , t khai thông quan và đ xu t cung c p
b sung cũng sẽ t động phát sinh.
Trích d n t bài vi t của Teo, T.S.H., Srivastava, S.C.,
Ranganathan C. và Loo, J.W.K, “Một khuôn kh cho
s lưu tâm hướng đ n khách hàng: Trư ng h p áp
dụng công nghệ RFID tại Tập đoàn YCH, Singapore”.
Bài vi t đư c đăng trên European Journal of
Information Systems, 2010.
TRUY N THÔNG XÃ HỘI VÀ PHẢN H I THỜI
GIAN THỰC
Ngư i ta định nghĩa Facebook sẽ tr thành một loại
ph n m m ph bi n và chu n m c gi ng như bảng
tính và các ph n m m x lý văn bản. Và đi u đó có
nghĩa Facebook sẽ không phải là sản ph m cu i cùng
thuộc loại này. Nó có th chỉ là một phiên bản xu t
hiện sớm. Ví dụ, bảng tính đ u tiên đư c s dụng
rộng rãi là Visicalc; l n đ u tiên giới thiệu loại ph n
m m này ra th giới. Sau Visicalc là s xu t hiện của
Lotus 1-2-3 và sau đó Lotus bị vư t qua b i ph n
m m bảng tính đang d n đ u thị trư ng hiện nay là
Excel.
Có lẽ MySpace là sản ph m đ u tiên thuộc loại mới
mà chúng ta nh c đ n. Sau MySpace là Facebook. Và
có th sẽ còn nh ng sản ph m sau này có khả năng
thay th Facebook. Ngày nay, mọi thứ đ u di n ra r t
nhanh. Nh ng công ty kinh doanh ph n m m đang
giới thiệu các hệ th ng d a trên n n tảng điện toán
đám mây theo mô hình ph n m m dưới dạng dịch
vụ (software-as-a-service, SaaS). Đó là nh ng dịch
vụ có giao diện ngư i dùng đơn giản như Facebook,
nhưng b sung thêm một s tính năng mà các doanh
nghiệp c n trong khi Facebook và các ứng dụng
truy n thông xã hội khác không có – như bảo mật t t
hơn, quy n quản lý t t hơn và phân tích ngư i dùng
t t hơn (nh ng ứng dụng như Jive và Yammer là ví
dụ).
Có lẽ còn một lý do lớn hơn và thuy t phục hơn đ
các doanh nghiệp đ u tư xây d ng và duy trì mạng
lưới xã hội của họ so với lý do của các cá nhân. N u
việc duy trì các trang truy n thông xã hội là một
ph n của một công việc có trả lương và giúp sinh ra
nh ng l i ích có th đo lư ng đư c cho các công ty
th c hiện t t việc này, thì nhu c u dành cho hoạt
động mạng xã hội là r t lớn.
Truy n thông xã hội và nh ng ứng dụng SaaS liên
quan sẽ cung c p khả năng trao đ i thông tin th i
gian th c và một n n tảng đ ph i h p tuyệt v i
dành cho các công ty đang h p tác kinh doanh cùng
nhau. Chúng mang lại s phản h i theo th i gian
th c mà các công ty có th s dụng đ ti p tục trao
đ i thông tin với nh ng đ i tác trong chu i cung
ứng, t đó đi u chỉnh hoạt động vận hành h ng ngày
của họ nh m thích nghi với nh ng gì đang di n ra
trong th giới th c.
Truy n thông xã hội phục vụ cho kinh doanh có th
đư c s dụng trong mọi hoạt động như h tr dịch
vụ khách hàng, h tr kỹ thuật, quản lý chu i cung
ứng, th c thi hoạt động ti p thị chung cho đ n ti n
hành các chi n dịch bán hàng. Như Steve Jobs t ng
nói, truy n thông xã hội phục vụ cho kinh doanh r t
có th sẽ tr thành “thứ mới mẻ, vĩ đại phi thư ng
ti p theo”. Nó có th giúp các công ty theo dõi và
quản lý hệ sinh thái kinh doanh của mình theo th i
gian th c, trong khi n n kinh t toàn c u của chúng
ta v n không ng ng ti n hóa.
N u các công ty xác định đ i tư ng độc giả mà họ
nh m đ n, sau đó soạn ra nh ng thông điệp phù
h p, họ có th đọc đư c tâm trí của khách hàng. Họ
sẽ luôn bi t đư c khách hàng mu n gì và có th
mang lại cho khách hàng nh ng sản ph m với giá cả
thích h p và đúng th i đi m.
Làm th nào chúng ta có th làm đư c đi u này? Nó
sẽ tr nên khả thi n u như các công ty đang h p tác
kinh doanh với nhau “k t bạn” trên Facebook hay b t
kỳ n n tảng truy n thông xã hội nào. Ví dụ, n u công
ty k t n i tài khoản Facebook của họ với tài khoản
của các công ty khách hàng và các công ty cung ứng,
họ sẽ có một n n tảng trao đ i thông tin theo th i
gian th c c c kỳ hiệu quả đ làm việc cùng t t cả các
công ty trong chu i cung ứng m rộng của mình.
Khi đã có n n tảng trao đ i thông tin theo th i gian
th c, đi u ti p theo mà các công ty có th làm là
“trao đ i thông tin” thay vì chỉ “truy n thông tin một
chi u” đ n khách hàng và nhà cung ứng. S trao đ i
thông tin có ý nghĩa là khi nh ng câu hỏi đúng đ n
đư c đưa ra. Thay vì chỉ nói với khách hàng r ng họ
có gì đ bán, công ty có th hỏi khách hàng mu n họ
bán nh ng gì. Công ty cũng có th hỏi v n đ khách
hàng đang gặp phải và tìm cách giúp đ . Họ cũng có
th đưa ra nh ng đ xu t v sản ph m và dịch vụ
xem khách hàng phản ứng như th nào trước nh ng
đ xu t đó.
Trên th c t , truy n thông xã hội là một phương tiện
hai chi u. Sức mạnh của truy n thông xã hội là
thông qua nó, chúng ta có th truy n tải các thông
điệp và nhận lại nh ng thông điệp khác theo th i
gian th c. Việc đó góp ph n tạo ra “vòng phản h i”
(feedback loop) giúp các công ty hi u khách hàng của
mình mu n gì và qua đó có th g n khách hàng
hơn trong nh ng th i đi m thị trư ng bi n đ i. Nh
vậy các công ty sẽ mang lại cho khách hàng nh ng
sản ph m thích h p, giá cả phải chăng và đúng nơi,
đúng lúc.
B ng cách này, truy n thông xã hội sẽ k t n i nh ng
công ty với các khách hàng trung thành nh t và
nh ng nhà cung c p quan trọng nh t. Nó tạo đi u
kiện cho s giao ti p hai chi u, mang lại nh ng phản
h i mà họ c n đ đưa ra phản ứng trước s thay đ i
liên tục trong môi trư ng kinh doanh, cũng như
mong mu n của khách hàng và nhà cung c p.
TÓM T T CHƯƠNG
Ph i h p và cộng tác là bí quy t đ có một chu i
cung ứng hoạt động hiệu quả và mang lại l i nhuận
trong th kỷ này. Trong n n kinh t thay đ i chậm và
d d đoán của th kỷ trước, h u h t các công ty đ u
chú trọng vào s ki m soát tập trung đ đạt đư c
nh ng mục tiêu v hiệu quả và l i nhuận, nhưng
nh ng kỹ thuật ki m soát đó đã không còn mang lại
k t quả t t trong thị trư ng bi n đ i nhanh chóng và
khó d đoán mà chúng ta đang phải đ i mặt hiện
nay. Nh ng hoạt động như CPFR có th đư c s dụng
đ cải thiện s ph i h p, còn quy trình S&OP sẽ đưa
ra nh ng cách đ cải thiện s cộng tác trong nội bộ
t ng công ty và gi a các công ty với nhau.
Một loại trò chơi máy tính tr c tuy n đư c gọi là
MMOs đã g i ý cho chúng ta v nh ng công nghệ và
ý tư ng sáng tạo đ tạo ra các hệ th ng mô phỏng và
theo dõi theo th i gian th c mà các công ty có th s
dụng đ làm việc cùng nhau trong nh ng chu i cung
ứng toàn c u và trong khu v c. Vì biên l i nhuận r t
mỏng và các chu i cung ứng ngày càng phức tạp, sẽ
càng mạo hi m n u nh ng bên tham gia chu i cung
ứng chỉ học hỏi b ng phương pháp “th và sai”; đa
ph n sẽ m c phải nh ng sai l m gây hao ti n t n của
và đe dọa s s ng của công ty. Khi s dụng MMOs,
mọi ngư i có th tận dụng l i th của các báo cáo
theo th i gian th c liên quan đ n trạng thái th c s
của chu i cung ứng (quản trị doanh nghiệp thông
minh BI); họ có th th nghiệm các k hoạch hành
động khác nhau đ xem k t quả có khả năng xảy ra
(xây d ng mô hình mô phỏng); sau đó chọn ra k
hoạch t t nh t và cộng tác với các bên khác đ th c
hiện k hoạch đó thành công (quản trị quy trình
doanh nghiệp BPM).
Nh ng công ty lớn đã t ng có một th i gian dài
thư ng xuyên s dụng công nghệ EDI (trao đ i d
liệu điện t ) và XML (ngôn ng đánh d u m rộng)
đ k t n i điện t và g i d liệu v chu i cung ứng
cho nhau. Hai công nghệ này hiệu quả đ i với nh ng
công ty có đủ đi u kiện đ áp dụng chúng, nhưng lại
quá đ t đỏ và phức tạp đ i với nh ng công ty nhỏ
hơn hoặc nh ng công ty mới thành lập, v n không
có đủ năng l c và tham vọng đ s dụng hai công
nghệ này. Họ s dụng nh ng phương pháp đơn giản
hơn như thư điện t và fax đ g i d liệu đ n các đ i
tác trong chu i cung ứng; đi u này sẽ gây ra s chậm
tr khi chuy n giao d liệu và là ngu n g c gây ra
nhi u sai sót trong d liệu.
S ph bi n của công nghệ điện toán đám mây và k t
n i Internet băng thông rộng không dây đã tạo đi u
kiện cho s ra đ i của một công nghệ k t n i d liệu
chi phí th p và d s dụng. D u cho một hệ th ng
như vậy không có khả năng làm t t cả mọi việc mà
mọi hệ th ng phức tạp như EDI hay XML có th ,
nhưng nó v n có th mang lại k t quả t t hơn. Đó là
vì nh ng hệ th ng đơn giản, mang lại d liệu chính
xác và đúng lúc sẽ vư t qua nh ng hệ th ng phức
tạp nhưng có ngu n thông tin đ u vào sai lệch và
không kịp th i.
Công dụng của truy n thông xã hội trong việc h tr
hoạt động h p tác kinh doanh cũng chỉ mới b t đ u
đư c khám phá. Có các ph n m m mới với mô hình
hoạt động gi ng như n n tảng truy n thông xã hội,
nhưng lại đư c b sung nh ng tính năng chuyên
biệt như bảo mật d liệu t t hơn, giám sát t t hơn và
ki m soát t t hơn. Khi đư c s dụng trong kinh
doanh, nh ng ph n m m truy n thông xã hội dạng
này có th giúp các công ty giao ti p theo th i gian
th c và ti p cận g n hơn với nh ng mong mu n d
thay đ i của khách hàng cùng nh ng xu hướng của
thị trư ng.
 Chương 8
XÁC ĐỊNH CƠ HỘI CHU I
CUNG ỨNG

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Áp dụng khung phân tích thị trư ng đ xác định
thị trư ng nào mà công ty bạn đang phục vụ và
nhận ra khả năng th c hiện nào là quan trọng nh t
cho nh ng thị trư ng đó;
» Xác định mục tiêu th c hiện cho công ty đ có th
thành công trên thị trư ng mà mình đang phục vụ;
» Tạo ra một chi n lư c và xác định mục tiêu c n
thi t đ đạt đư c mục tiêu;
» D đoán ngân sách c n thi t cho n l c này và tính
toán thu nhập trên v n đ u tư (ROI);
» Tạo ra k hoạch d án c p độ cao, đi u sẽ chỉ d n
cho nh ng n l c.

B
ây gi , thi t k ý tư ng và quản lý th i gian
th c đ i với chu i cung ứng của công ty là
một đi u có th th c hiện đư c, vậy làm th
nào đ một công ty s dụng khả năng này cho l i th
cạnh tranh của mình? Một chu i cung ứng đư c
thi t k và quản lý t t sẽ cho phép một công ty cung
c p mức độ dịch vụ khách hàng cao, đ ng th i gi
hàng t n kho và chi phí bán hàng của mình th p hơn
đ i thủ cạnh tranh. Chương này sẽ đặt ra một quá
trình s dụng đ xác định các cơ hội quản lý chu i
cung ứng có s n cho một công ty.
CHU I CUNG ỨNG - MỘT LỢI TH CẠNH TRANH
Các công ty như Wal-Mart và Dell Computer cho
th y, n u một công ty có th thi t k và xây d ng
một chu i cung ứng nh m đáp ứng nhu c u thị
trư ng, nó có th phát tri n t một công ty nhỏ tr
thành một công ty lớn. Hoạt động chu i cung ứng
hiệu quả là ti n đ đ đáp ứng nhu c u thị trư ng và
có th mang lại l i nhuận. Nơi mà thị trư ng đã t ng
đư c hình thành b i s s n có của sản ph m, bây gi
đang đư c hình thành b i các nhu c u phát tri n
(một s có th là ý tư ng b t ch t) của khách hàng
s dụng cu i cùng. S s n có của h u h t sản ph m
hiện nay đư c cho là đi u không phải bàn cãi. Vì vậy,
ngoài bản thân sản ph m, thị trư ng có một loạt các
yêu c u khác trong lĩnh v c dịch vụ khách hàng,
linh hoạt nhu c u, và phát tri n sản ph m. Một công
ty c n phải hi u đư c nơi nào phù h p với họ trong
chu i cung ứng của thị trư ng. Sau đó, họ c n phải
quy t định các hoạt động cung c p giá trị nào mà họ
sẽ tập trung vào.
Chu i cung ứng cung c p nh ng giá trị t t nh t cho
khách hàng s dụng cu i cùng sẽ tạo ra một nhu c u
mạnh mẽ cho các sản ph m và dịch vụ. Chúng là nơi
t t đ các nhà sản xu t, nhà cung c p dịch vụ hậu
c n, các nhà phân ph i và bán lẻ làm kinh doanh.
Hiệu quả của toàn bộ chu i cung ứng ảnh hư ng r t
lớn tới khả năng của m i công ty trong việc phát
tri n thịnh vư ng, vì vậy tiêu chu n v hiệu su t
phát tri n trong nh ng chu i cung ứng này theo th i
gian. Các công ty mới không th bước chân vào, tr
khi họ có th đáp ứng các tiêu chu n. Đi u này có
nghĩa là các công ty mạnh trong hoạt động chu i
cung ứng c t lõi sẽ làm việc cùng nhau trong việc t
chọn chu i cung ứng, đ t đó cung c p nh ng giá
trị lớn nh t cho khách hàng s dụng cu i cùng.
Nó cũng đ ng nghĩa với ti m năng l i nhuận lớn cho
công ty nào trong chu i cung ứng bi t học cách h p
tác đ tạo ra hiệu quả và ti t kiệm chi phí cho t t cả.
Nh ng công ty có tay ngh cao tại các thị trư ng cụ
th bi t học cách làm việc với nhau và ti t kiệm chi
phí sẽ tạo ra nh ng chu i cung ứng phát tri n nhanh
hơn so với nh ng chu i cung ứng khác trong thị
trư ng.
Chúng ta cũng có th b t đ u nhìn vào một thị
trư ng trên phương diện các chu i cung ứng đang
cạnh tranh với nhau đ góp ph n tạo nên thị trư ng
chứ không chỉ nhìn vào các công ty cung c p đang
cạnh tranh với nhau trong thị trư ng. Như bây gi
chúng ta đang x p hạng các công ty riêng lẻ d a trên
khả năng tạo ra l i nhuận và mức độ dịch vụ khách
hàng, chúng ta cũng có th đánh giá toàn bộ các
chu i cung ứng d a trên các tiêu chí tương t .
XÁC ĐỊNH CƠ HỘI KINH DOANH VÀ XÁC ĐỊNH
MỤC TIÊU
Cơ hội chu i cung ứng thư ng rơi vào một trong hai
loại. Loại đ u tiên là s a ch a hoặc cải thiện một cái
gì đó đã có s n. Loại thứ hai là xây d ng một cái gì đó
mới. Trong cả hai loại này, đ u tiên bạn c n xác định
mục tiêu và sau đó thi t lập phương pháp đ th c
hiện mục tiêu đó. Tùy thuộc vào loại hình cơ hội mà
bạn đang theo đu i, phương thức hoàn thành mục
tiêu sẽ khác nhau.
N u bạn đang theo đu i cơ hội “s a ch a hoặc cải
thiện một cái gì đó đã đư c hiện diện”, hãy s dụng
lý thuy t giới hạn của Goldratt như nh ng hướng
d n đ th c hiện (nh ng hướng d n này đư c tóm
t t trong bài học quản lý trong Chương 3). N u bạn
đang theo đu i cơ hội hạng mục “xây d ng một cái
gì đó mới”, thì hãy s dụng các quy trình nêu trong
chương này.
Trong th i gian t n tại của một thị trư ng, chu i
cung ứng ti n hóa đ đáp ứng với các l c lư ng cung
và c u. Các công ty cung c p cho thị trư ng phải
phát tri n cùng với nh ng đòi hỏi của thị trư ng đó.
Nh ng thị trư ng mà công ty của bạn phục vụ là gì
và ai là khách hàng s dụng cu i cùng tại nh ng thị
trư ng này? Các nhà sản xu t các thị trư ng này là
ai? Các nhà phân ph i, nhà cung c p dịch vụ hậu
c n, và nhà bán lẻ là ai? Nh ng sản ph m và dịch vụ
theo yêu c u của thị trư ng này là gì?
Tình hình cung c u trên thị trư ng mà công ty bạn
phục vụ là gì? Nh ng cơ hội chu i cung ứng có s n
cho công ty phụ thuộc vào góc ph n tư của thị
trư ng mà họ phục vụ. C n phải s dụng khung
phân tích thị trư ng đ xác định góc ph n tư thị
trư ng mà công ty của bạn giao dịch. Thị trư ng mà
bạn đang phục vụ trong ngày hôm nay n m trong
góc ph n tư nào? Bạn nghĩ thị trư ng mà bạn đang
phục vụ sẽ n m trong góc ph n tư nào sau hai năm
n a? Hãy so sánh t chức của bạn với các t chức
cạnh tranh trong thị trư ng của bạn. Xác định xem
bạn d n d t, ngang b ng, hay đi sau đ i thủ cạnh
tranh trong các lĩnh v c:
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng
• Hiệu quả nội bộ
• Tính linh hoạt nhu c u
• Phát tri n sản ph m
M i thị trư ng đư c phục vụ t t nh t b i một s s
k t h p hoạt động trong b n lĩnh v c này. Hãy xác
định xem liệu công ty của bạn c n phải d n d t,
ngang b ng, hay thậm chí vư t trội trong t ng lĩnh
v c. Hãy xác định vị trí của công ty bạn trong b n
lĩnh v c, đ t đó liên hệ với các nhu c u của thị
trư ng mà công ty phục vụ.
Như đã thảo luận trong Chương 4, một công ty phải
d n đ u tính linh hoạt của nó n u thị trư ng mục
tiêu là trong góc ph n tư thứ ba, và d n đ u trong
hiệu quả nội bộ n u thị trư ng trong góc ph n tư thứ
tư. Một công ty phải n i trội trong phát tri n sản
ph m n u thị trư ng đang trong góc ph n tư thứ
nh t và một công ty phải đáp ứng các tiêu chu n
dịch vụ khách hàng cao trong t t cả các góc ph n tư
thị trư ng. Hãy thi t lập mục tiêu hoạt động c n
thi t đ đạt đư c s liên k t thị trư ng này. Nh ng
mục tiêu hoạt động xác định mục tiêu cho công ty.
Chúng sẽ tr thành các tiêu chí đo lư ng cho s
thành công.
TẠO LẬP CHI N LƯỢC
Khi mục tiêu kinh doanh đư c xác định và các mục
tiêu hoạt động đư c thi t lập, bước ti p theo là tạo ra
một chi n lư c đ th c hiện đi u này. Chi n lư c có
th định nghĩa đơn giản như, “việc s dụng các
phương tiện đ đạt đư c mục đích.” Nói cách khác,
một chi n lư c sẽ s dụng nh ng hoạt động kinh
doanh (phương tiện) của một t chức đ đạt đư c
mục tiêu (k t thúc).
Đ xác định chi n lư c, chúng ta c n b t đ u b ng
cách nhìn vào các hoạt động chu i cung ứng đư c
th c hiện trong công ty. Đạt đư c mục tiêu đã thi t
lập sẽ đòi hỏi nh ng cải ti n trong một hoặc nhi u
hơn trong b n loại hoạt động kinh doanh đư c s
dụng đ quản lý chu i cung ứng:
1. Lập k hoạch
2. Tìm ngu n
3. Sản xu t
4. Cung c p
S dụng phương pháp brainstorming (động não) đ
tạo ý tưởng
Nghĩ ra một danh sách các ý tư ng cải ti n cho các
hoạt động của một trong b n loại trên. Hãy đặt câu
hỏi “Nh ng đi u gì có vẻ như không th làm đư c,
nhưng n u th c hiện đư c, nó sẽ thay đ i đáng k
cách thức chúng ta làm kinh doanh?” Hãy tìm cách
đ thay đ i cảnh quan kinh doanh, cách thức đ
cung c p cho t chức bạn một l i th cạnh tranh
đáng k b ng cách làm một đi u gì đó mới mẻ và
khác biệt. Với nh ng nơi không th tìm th y ý tư ng
mới, hãy tìm cách đ cải thiện đáng k hoạt động
hiện tại nh m có đư c hiệu su t lớn hơn và ti t kiệm
chi phí hơn. Hiệu quả t t hơn trong các hoạt động
hiện tại hi m khi mang tới nh ng th ng l i kinh
doanh lớn, nhưng lại giúp đảm bảo s t n tại của
công ty.
Hình 8.1
CẢI THIỆN CÁC HOẠ\T ĐỘNG KINH DOANH ĐÃ
LỰA CHỌN Đ ĐÁP ỨNG CÁC MỤC TIÊU
Dịch vụ mạng thi t lập mục tiêu và các chỉ tiêu th c
hiện nh m kêu gọi cải ti n các loại dịch vụ khách
hàng và nhu c u linh hoạt. Đ xu t s c trong hai loại
này, Công ty Dịch vụ Mạng đã có nh ng cải ti n lớn
trong hoạt động tín dụng và thu thập. Ti p theo, họ
quy t định cải ti n việc d báo nhu c u, định giá sản
ph m, và các hoạt động quản lý đơn hàng.
Hãy dành th i gian đ tạo ra một danh sách lớn các ý
tư ng. Nh ng ý tư ng này là nguyên vật liệu mà t
đó các chi n lư c kinh doanh sẽ đư c xây d ng. Khi
một loạt các ý tư ng đư c tạo ra, hãy xem lại danh
sách và chọn t 3-6 ý tư ng có tác động lớn nh t.
Đây là nh ng ý tư ng sẽ cung c p s cải ti n trong
nhi u hoạt động khác nhau. Chúng cũng là nh ng ý
tư ng hứa hẹn sẽ hoàn v n lớn nh t và có khả năng
thành công cao nh t. Chúng sẽ đặt n n tảng cho việc
th c hiện chi n lư c. Xem hình 8.1.
Hãy ki m tra nh ng ý tư ng hứa hẹn nh t đã đư c
l a chọn. Làm th nào đ nh ng ý tư ng này sẽ di n
ra trong vài năm tới? Làm th nào đ nh ng ý tư ng
này tạo thành một chu i nh ng s kiện, đi u này sẽ
đưa công ty t vị trí mà họ đang đứng đ n vị trí mà
họ mu n đi – tức là hoàn thành các mục tiêu kinh
doanh hay không? Đi u gì đã đư c th c hiện, nh ng
quy trình hoạt động mới và hệ th ng thông tin c n
phải đư c tạo ra đ th c hiện nh ng ý tư ng này là
gì? Đâu là nh ng d đoán t t nh t v th i gian đ tạo
ra các quy trình vận hành và hệ th ng mới này?
Hãy nhìn đ xem xét nh ng ý tư ng này liên quan
đ n nhau th nào. Chúng ta nên theo nh ng trình t
gì đ th c hiện các ý tư ng này? Chúng ta c n nh ng
loại thay đ i nào trong hoạt động, công nghệ và
nhân s đ th c hiện t ng ý tư ng, và làm th nào
nh ng thay đ i này có th đư c th c hiện trong cách
quản lý? Làm th nào đ việc th c hiện các ý tư ng
có th đư c chia thành các giai đoạn nhỏ, đ t ng
giai đoạn có th đư c hoàn thành trong 3-9 tháng?
M i giai đoạn c n tạo ra các sản ph m có th cung
c p giá trị và đư c đưa vào s dụng ngay sau khi
hoàn t t. Xem hình 8.2.
Đi u quan trọng là phải nhìn th y bức tranh lớn trải
dài trong khoảng th i gian nhi u năm, cũng như
nh ng phân đoạn mà bức tranh lớn này đư c chia
thành các giai đoạn nhỏ hơn. B ng cách này, công ty
có th b t đ u nhận đư c nh ng l i ích h u hình t
công việc của mình sau một khoảng th i gian tương
đ i ng n. Nó cũng có th phản ứng kịp th i với s
phát tri n mới trong môi trư ng kinh doanh b ng
cách đi u chỉnh chi n lư c một cách c n thi t như
khi hoàn thành t ng giai đoạn. Có một câu nói r t
độc đáo đ tóm t t phương pháp ti p cận này là:
“Hãy nghĩ lớn, b t đ u nhỏ, và cung c p một cách
nhanh chóng.”
Hình 8.2
CHI N LƯỢC PHÁT TRI N DỊCH VỤ MẠNG

TẠO MỘT THI T K HỆ TH NG DỰA TRÊN Ý

TƯỞNG
Chi n lư c đ đạt đư c các mục tiêu kinh doanh
đư c th hiện trong thi t k ý tư ng. Các thi t k ý
tư ng là nh ng phác thảo c p cao của một hệ th ng
hoặc một tập h p các hệ th ng. Hãy tạo ra một vài
m u thi t k ý tư ng khác nhau cho hệ th ng đ
chúng đáp ứng đư c các tiêu chí hiệu quả mong
mu n. Hãy ti p cận nh ng thi t k ý tư ng đ u tiên
t quan đi m của quá trình kinh doanh. Ngoài ra,
hãy phác thảo các hoạt động khác nhau và ghi chú
nh ng loại thông tin đư c yêu c u và tạo ra b i m i
hoạt động.
Sau đó, thêm định nghĩa vào dòng chảy của quá
trình b ng cách xác định lu ng d liệu vào và ra của
t ng hoạt động. Đ i với m i hoạt động, chúng ta
phải ước tính kh i lư ng và t n su t của các lu ng
d liệu cũng như ngu n và đích đ n của m i lu ng
d liệu. Ngoài ra, đ i với t ng hoạt động, hãy xác
định nh ng m u ngư i (n u có) sẽ th c hiện công
việc này. Sẽ có bao nhiêu ngư i? Các c p độ kỹ năng
của t ng m u ngư i khác nhau là gì? Loại sơ đ quy
trình kinh doanh này đư c minh họa trong hình 8.3.
Ti p theo, hãy quy t định hoạt động nào sẽ đư c t
động, hoạt động nào đư c th c hiện b ng tay, và
hoạt động nào một ph n đư c th c hiện t động một
ph n đư c th c hiện b ng tay. Như một quy luật,
ngư i ta thư ng thích hệ th ng t động hóa với các
nhiệm vụ lặp đi lặp lại và trao quy n cho chúng đ
giải quy t v n đ và đưa ra quy t định hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, con ngư i mới th c s là ngu n l c có giá
trị nh t đ i với b t cứ doanh nghiệp nào, do đó các
hệ th ng phải đư c thi t k nh m s dụng t i đa kỹ
năng của con ngư i. Vai trò của công nghệ là h tr
ngư i s dụng nó, chứ không phải ngư c lại.
Hình 8.3
BI U Đ DÒNG CHẢY QUÁ TRÌNH KINH DOANH
Các dịch vụ mạng: Dòng chảy qua trình kinh doanh
điện tử
Bi u đ này cho th y các dòng chảy quy trình kinh
doanh đư c bao g m trong việc thi t k phiên bản
đ u tiên của hệ th ng kinh doanh điện t dịch vụ
mạng.
Hãy đánh giá cơ s hạ t ng của hệ th ng máy tính
hiện tại trong t chức của bạn. Hãy tìm cách xây
d ng d a trên cơ s hạ t ng đó. Hệ th ng hiệu quả
nh t là hệ th ng cung c p khả năng mới, có giá trị
cho t chức một cách nhanh chóng và với công sức
t i thi u.
Hãy chọn ra s k t h p đơn giản nh t của công nghệ
và quy trình kinh doanh đ đáp ứng các tiêu chí th c
hiện. Hãy cân b ng nhu c u cho s đơn giản với khả
năng nâng cao năng l c của hệ th ng đ x lý kh i
lư ng d liệu lớn và đ thêm vào chức năng mới khi
hoạt động kinh doanh phát tri n v kh i lư ng. Và
hãy nhớ r ng theo th i gian, thị trư ng sẽ di chuy n
t một góc ph n tư này đ n một góc ph n tư khác,
do đó c n phải xây d ng một cơ s hạ t ng chu i
cung ứng đủ linh hoạt nh m thay đ i theo nhu c u
thị trư ng mà công ty bạn phục vụ. Đ ng thi t k
một hệ th ng khóa chặt công ty vào một cách hoạt
động duy nh t và không có khả năng phát tri n đ
h tr các hoạt động mới.
Hãy tạo ra nh ng sơ đ giản lư c cao c p đ minh
họa cho m i thi t k hệ th ng ý tư ng. Trong nh ng
sơ đ này, hãy s dụng các hình đơn giản như hình
kh i, hình vuông và hình c u đ đại diện cho các
thành ph n khác nhau của thi t k . K t n i các hình
kh i với các đư ng và mũi tên đ hi n thị hướng của
lu ng d liệu và hoạt động. Đ ng đưa quá nhi u y u
t kỹ thuật hoặc chi ti t trong các bi u đ này. Mục
đích của chúng là nhanh chóng truy n đạt c u trúc
cơ bản của các m u thi t k đư c đ xu t.
Nh ng sơ đ giản lư c sẽ r t hiệu quả trong việc
truy n đạt tính năng của các m u thi t k khác nhau
cho một đ i tư ng ngư i xem rộng lớn. Bạn c n thu
thập nh ng l i phê bình và ý ki n c n t nh ng
ngư i sẽ s dụng hệ th ng mới, ngư i sẽ trả ti n cho
nó, và nh ng ngư i sẽ xây d ng nó. Nh ng ý ki n t
một đ i tư ng công chúng rộng lớn sẽ r t h u ích
trong việc l a chọn thi t k t t nh t và sau đó đi u
chỉnh thi t k đó đ tăng khả năng thành công.
HƯỚNG D N CHI N LƯỢC Đ THI T K HỆ
TH NG
Thi t k hệ th ng chu i cung ứng hoặc b t kỳ loại hệ
th ng nào khác có th nhanh chóng bi n thành một
công việc r t phức tạp. Ngư i quản lý doanh nghiệp
có th cảm th y choáng ng p b i nh ng l a chọn
khả thi và bị cám d đ ủy thác nh ng hoạt động này
cho các chuyên gia kỹ thuật. Đ ng đ rơi vào nh ng
cám d đó. Nhà quản lý kinh doanh phải luôn tích
c c tham gia với các nhân viên kỹ thuật trong việc
tạo ra nh ng thi t k ý tư ng cho hệ th ng. Chính
trong hoạt động này, ngư i quản lý doanh nghiệp có
th th c hiện ki m soát r t hiệu quả các chi n lư c
mà công ty sẽ th c hiện. Hoạt động này không th
chỉ d a hoàn toàn vào các nhân viên kỹ thuật vì họ
thư ng không có ki n thức chi u sâu trong kinh
doanh, trong khi đây là đi u c n thi t đ đưa ra các
quy t định t t nh t.
Phương pháp t t nh t là đ các nhà kinh doanh và
chuyên gia kỹ thuật làm việc cùng nhau và tạo ra
một s thi t k ý tư ng khả thi. Hãy đánh giá mặt t t
của m i thi t k ý tư ng b ng cách áp dụng bảy
nguyên t c cho việc thi t k các hệ th ng mới.
Nh ng nguyên t c này sẽ cung c p cơ s đ so sánh
các thi t k khác nhau và l a chọn ra thi t k ý tư ng
với cơ hội thành công cao nh t. Một thi t k tôn
trọng t t cả bảy hướng d n là t t nh t. Tuy nhiên, nó
v n có th là một thi t k khả thi dù vi phạm một
hoặc hai nguyên t c (mi n là không phải nguyên t c
đ u tiên trong bảy nguyên t c dưới đây). N u các
nguyên t c này bị vi phạm, c n phải có lý do h p lý
đ làm như vậy, và c n phải có nh ng s bù đ p cụ
th cho hành vi vi phạm đó. N u ba hoặc nhi u hơn
các nguyên t c bị phá v , thì thi t k ý tư ng đó có
thi u sót nghiêm trọng và r t có th sẽ d n đ n th t
bại.
Bảy nguyên t c thi t k hệ th ng là:
1. Thi t k hệ th ng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
kinh doanh và mục tiêu hiệu quả mà họ d định
hoàn thành. Đ b t kỳ d án phát tri n hệ th ng nào
thành công, nó phải tr c ti p h tr t chức đạt đư c
một hoặc một s mục tiêu của mình. Không có một
hệ th ng mới nào phát huy hiệu quả cho đ n khi bạn
xác định trước hoặc tạo ra nh ng cơ hội kinh doanh
sẽ làm cho hệ th ng đó xứng đáng đư c xây d ng.
Ngoài ra, không có hệ th ng mới nào mang lại l i ích
b n v ng cho công ty của bạn, tr khi nó h tr khai
thác hiệu quả các cơ hội kinh doanh mà nó đư c xây
d ng đ giải quy t.
2. S dụng hệ th ng đ thay đ i tình hình cạnh
tranh. Hãy t hỏi mình nh ng đi u dư ng như b t
khả thi trong ngày hôm nay, nhưng n u th c hiện
đư c, nó sẽ thay đ i công ty bạn theo một cách tích
c c. Hãy đặt mình vào vị trí của khách hàng. Theo
phương châm của Nordstrom, hãy suy nghĩ v
nh ng gì sẽ khi n khách hàng của bạn “b t ng và
vui sướng”. Hãy tìm ra các cơ hội đ tạo ra một s
chuy n đ i có giá trị trong thị trư ng của bạn. Hãy
tìm cách đ làm đi u gì đó có th giúp ti t kiệm chi
phí hoặc tăng năng su t lên đáng k . Hãy đặt mình
vào vị trí của đ i thủ cạnh tranh và nghĩ v nh ng gì
bạn có th làm mà ít có khả năng đư c d đoán hoặc
sao chép. Chỉ c n bạn làm đi u gì đó có giá trị mà đ i
thủ cạnh tranh không th làm, bạn sẽ giành đư c l i
th . N u bạn ch p nhận rủi ro lớn hơn và phải chịu
chi phí lớn hơn đ phát tri n một hệ th ng, hãy ch c
r ng nó là một hệ th ng sẽ thay đ i tình hình cạnh
tranh. Đó phải là loại hệ th ng sẽ mang lại nh ng l i
ích có th bù đ p cho nh ng rủi ro và chi phí kia.
3. Tận dụng nh ng th mạnh của hệ th ng cơ s hạ
t ng hiện có. Khi hệ th ng hiện tại chứng minh s
n định và phản ứng t t qua th i gian, hãy tìm cách
k t h p chúng vào việc thi t k các hệ th ng mới.
Mục đích của chi n lư c là s dụng t t nh t các
phương tiện s n có của t chức đ th c hiện mục
tiêu của mình. Thi t k của một hệ th ng là hiện
thân của chi n lư c đang đư c s dụng. Hãy xây
d ng hệ th ng mới d a trên th mạnh của hệ th ng
cũ. Đó là quy luật t nhiên trong quá trình ti n hóa.
Hệ th ng mới sẽ cung c p giá trị trong ch ng m c
của khả năng kinh doanh mới. Như một quy luật
chung, th i gian dành cho việc thay th hệ th ng cũ
b ng các hệ th ng mới (với khả năng th c hiện
tương t ) sẽ không cung c p giá trị đủ đ biện minh
cho các chi phí.
4. Hãy s dụng s k t h p đơn giản nh t của công
nghệ và quy trình kinh doanh đ đạt đư c hiệu quả
t i đa. Một s k t h p đơn giản của công nghệ và quy
trình có th giúp công ty đạt đư c một s mục tiêu
hoạt động khác nhau, làm tăng xác su t (chí ít là một
s chỉ tiêu hiệu su t) th c s có th đạt đư c. Đi u
này là b i s k t h p đơn giản của công nghệ và quy
trình kinh doanh có th làm giảm s phức tạp và
nguy cơ liên quan đ n các hệ th ng. Việc s dụng s
k t h p khác nhau của công nghệ và quy trình đ đạt
đư c t ng mục tiêu hoạt động khác nhau có th sẽ
làm tăng chi phí, phức tạp hóa toàn bộ quá trình
th c hiện và làm giảm xác su t thành công t ng th .
5. Hãy chia nhỏ thi t k đ tạo ra s linh hoạt trong
trình t phát tri n của hệ th ng. Nên chia nhỏ thi t
k hệ th ng thành các thành ph n hoặc các mục tiêu
riêng biệt càng nhi u càng t t, vận hành các mục
tiêu cá nhân song song với nhau. Hãy c g ng tránh
tình trạng mục tiêu này phải phụ thuộc vào k t quả
của mục tiêu trước đó. B ng cách này, s chậm tr
trong việc th c hiện một mục tiêu sẽ không ảnh
hư ng đ n ti n độ th c hiện các mục tiêu khác. Hãy
s dụng nh ng ngư i có kỹ năng khác nhau đ đạt
đư c một loạt các mục tiêu khác nhau. N u bạn s
dụng cùng một công nghệ đ đạt đư c các mục tiêu
khác nhau, sẽ d dàng hơn nhi u đ chuy n ngư i t
mục tiêu này đ n mục tiêu khác, b i vì các kỹ năng
s dụng là tương t nhau. D án của bạn nên có một
k hoạch d phòng trong trư ng h p th t bại hoặc
chậm tr hơn d ki n. Các thi t k của hệ th ng bạn
đang xây d ng nên cho phép bạn c t giảm một s
tính năng n u c n thi t và v n có th cung c p giá trị
v ng ch c cho doanh nghiệp.
6. Đ ng c g ng xây d ng một hệ th ng có độ phức
tạp vư t quá khả năng của t chức. S kh i đ u khôn
ngoan là làm nh ng việc trong t m tay của mình, vì
vậy “đ ng c n nhi u hơn mức bạn có th nhai”. Khi
nào xác định đư c mục tiêu kinh doanh và hệ th ng
đ đạt đư c mục tiêu đó, hãy hướng tới nh ng đi u
n m trong t m tay của bạn. Hãy đặt ra mục tiêu đ y
thách thức nhưng không phải là vô vọng. Nh ng
ngư i trong t chức của bạn c n phải có s t tin vào
bản thân đ vư t qua thách thức. Tránh d c h t
ni m tin của họ vào nh ng n l c vô vọng đ đạt
đư c mục tiêu không th c t .
7. Đ ng làm mới một d án s dụng cùng một ngư i
hoặc cùng một hệ th ng thi t k sau khi nó đã trải
qua một l n th t bại. S n l c hay “chỉ c n c g ng
hơn n a” không phải là một s thay đ i đủ đ đảm
bảo thành công cho một d án sau khi nó đã trải qua
một l n th t bại. Có lẽ mọi ngư i thư ng m t tinh
th n sau th t bại đ u tiên và không dám ch p nhận
thách thức đ làm công việc này một l n n a, ngoại
tr có nh ng thay đ i ý nghĩa trong cách ti p cận d
án. Phương pháp mới phải phản ánh rõ nh ng gì đã
học đư c t th t bại trước đó và cung c p một cách
t t hơn nh m đạt đư c mục tiêu kinh doanh và mục
tiêu hoạt động.
G i ý và kỹ thuật
NHỮNG NGUYÊN T C CHI N LƯỢC V HỆ TH NG
Bảy nguyên t c chi n lư c đ thi t k hệ th ng bao
g m:
1. Thi t k hệ th ng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
kinh doanh và mục tiêu hiệu quả mà họ d định
hoàn thành.
2. S dụng hệ th ng đ thay đ i tình hình cạnh
tranh.
3. Tận dụng nh ng th mạnh của hệ th ng cơ s hạ
t ng hiện có.
4. Hãy s dụng s k t h p đơn giản nh t của công
nghệ và quy trình kinh doanh đ đạt đư c mục tiêu
hiệu quả t i đa.
5. Hãy chia nhỏ thi t k đ tạo ra s linh hoạt trong
hệ th ng.
6. Đ ng c g ng xây d ng một hệ th ng có độ phức
tạp vư t quá khả năng của t chức.
7. Đ ng làm mới một d án s dụng cùng một ngư i
hoặc cùng một hệ th ng thi t k sau khi nó đã trải
qua một l n th t bại.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Với vai trò Giám đ c thông tin (Chief Information
O cer, CIO) của công ty Network Services, tôi đã áp
dụng nh ng nguyên t c mang tính chi n lư c v
thi t k hệ th ng nh m tạo ra nh ng bản thi t k
cho chu i cung ứng của công ty và cơ s hạ t ng cho
các hệ th ng thương mại điện t . Nh tuân thủ chặt
chẽ nh ng hướng d n này mà hệ th ng của tôi đã
đư c hoàn thành trong th i gian ng n hơn và t n ít
chi phí hơn đáng k so với hệ th ng của các công ty
đ i thủ. Hệ th ng này đang ti p tục đư c s dụng và
hoàn thiện nh ng đi m c n thi t nh m đáp ứng
nh ng yêu c u đang ngày càng chặt chẽ hơn của môi
trư ng kinh doanh.
Tôi đã tạo ra một bản thi t k m u các cơ s hạ t ng
cho hệ th ng của Network Services nh m giúp công
ty có th đáp ứng t t nh t mục tiêu v hiệu quả mà
công ty đã đ ra. Tôi đã trình bày bản thi t k này
trước mặt nhi u ngư i, t Ban giám đ c cho đ n các
quản lý c p cao, t nh ng ngư i sẽ xây d ng cơ s hạ
t ng này cho đ n nh ng ngư i sẽ s dụng hệ th ng
của công ty. Thông tin phản h i t họ giúp tôi hoàn
thiện thi t k . Mô hình giản lư c của thi t k này
đư c vẽ lại trong Hình 8.4.
Hình 8.4
BẢN THI T K M U CÁC CƠ SỞ HẠ T NG CHO
CÁC HỆ TH NG KINH DOANH ĐIỆN TỬ CHU I
CUNG ỨNG CÓ KHẢ NĂNG WEB

Cơ s hạ t ng của các hệ th ng này đư c c u thành

b i b n thành ph n hoạt động cùng nhau nh m
mang lại một cơ s hạ t ng linh động, ti t kiệm chi
phí và có th thay đ i khi đi u kiện kinh doanh thay
đ i. Đ ng th i, cơ s hạ t ng này có th x lý lư ng
d liệu ngày càng lớn khi hoạt động vận hành của
công ty ngày một nhi u lên.
Extranet: một mạng thông tin đư c xây d ng d a
trên Internet t c độ cao, có vai trò cung c p một môi
trư ng an toàn đ mọi thành viên trong công ty có
th thoải mái trao đ i thông tin và làm việc cùng
nhau nh m phục vụ các khách hàng c p độ qu c
gia (còn đư c gọi là mạng riêng ảo - virtual private
network, hay còn đư c vi t t t là VPN).
Hệ th ng thương mại điện t trên n n web: một tập
h p các hệ th ng có th truy cập thông qua trang
web của Network Services. Trong đó g m một hệ
th ng trọn gói do một nhà cung c p ph n m m dưới
dạng dịch vụ (SaaS) là Tibersoft tạo ra, đư c s dụng
đ theo dõi tình trạng nhập đơn hàng (order entry),
đơn hàng và hàng t n kho. Còn Network Services t
phát tri n một hệ th ng báo cáo lịch s bán hàng.
Các công ty thành viên của Network Services cũng
đư c s dụng hệ th ng này đ phục vụ nh ng khách
hàng địa phương.
Kho d liệu công ty Network Services: một tập h p
d liệu có công dụng h tr vận hành thương mại
điện t trên n n web và các hoạt động nội bộ của
Network Services, ch ng hạn như: xây d ng đ xu t,
ki m tra tập tin giá (price le), lập s sách k toán và
báo cáo bán hàng, v.v..
Hệ th ng chuy n giao d liệu (Netlink-NSC): một hệ
th ng trao đ i d liệu hai chi u trên n n Internet
cho phép hệ th ng nội bộ của các công ty thành viên
đư c đọc và ghi d liệu theo một th thức th ng
nh t, nh m h tr việc cung c p dịch vụ liên tục và
n định cho các khách hàng c p độ qu c gia. Hệ
th ng này k t h p và tái s dụng ph n m m của một
hệ th ng trước đây đư c dùng đ ki m tra biên lai và
sai sót của d liệu hóa đơn t các công ty truy n
thông.
Giá trị lớn nh t của cơ s hạ t ng này là: (1) xây d ng
kho d liệu đ chứa cơ s d liệu và (2) xây d ng hệ
th ng trao đ i d liệu Netlink-NSC. Nh ng thành
ph n này k t h p cùng nhau đ đáp ứng t t nh t
nh ng tiêu chí v hiệu quả mà công ty đ ra. Đ đáp
ứng nh ng tiêu chí v hiệu quả tài chính và giảm
thi u nguy cơ của d án, tôi đã quy t định thuê một
dịch vụ danh mục sản ph m và hệ th ng nhập đơn
hàng trên n n web s n có thay vì t xây d ng nh ng
hệ th ng như vậy.
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU DỰ ÁN
Khi bạn nhìn vào một bi u đ minh họa một thi t k
ý tư ng, hệ th ng sẽ đư c hi n thị như một tập h p
các thành ph n c p cao. Xác định nh ng thành ph n
cao c p là một quá trình có ph n chủ quan, b i vì có
một loạt nh ng cách thức đ thi t k một hệ th ng –
một s thì t t hơn so với một s khác. Các m u thi t
k t t sẽ xác định thành ph n c p cao có tính k t
dính cao trong các chức năng mà họ th c hiện. Đi u
này có nghĩa r ng, m i thành ph n th c hiện một
tập h p các nhiệm vụ có liên quan chặt chẽ đ n một
hoạt động đơn và đư c xác định rõ. Ví dụ, một thành
ph n r t có tính g n k t trong một thi t k ý tư ng
có th là hệ th ng nhập đơn hàng. Thành ph n này
sẽ th c hiện t t cả nh ng gì c n thi t đ i với khách
hàng đ ti p nhận một đơn đặt hàng.
Một thành ph n không g n k t sẽ là thành ph n đã
th c hiện đơn hàng, quản lý một cơ s d liệu thông
tin bán hàng và phân ph i đơn đặt hàng đ n các địa
đi m kinh doanh khác nhau. Việc hi n thị t t cả các
hoạt động này là một ph n trong một thi t k giản
lư c sẽ không cung c p đủ định nghĩa đ cho phép
đánh giá thi t k đó một cách hiệu quả. Các thành
ph n này nên đư c chia nhỏ thành ba thành ph n
riêng biệt - một cho ti p nhận đơn hàng, một cho
quản lý cơ s d liệu, và một cho truy n tải d liệu.
Việc xây d ng t ng thành ph n c p cao sẽ xác định
một loạt các hoạt động có th đo lư ng hoặc các mục
tiêu c n phải đạt đư c đ tạo ra hệ th ng. Theo xu
hướng, sẽ có t 3-9 thành ph n cao c p và t t cả các
thành ph n khác sẽ chuy n thành các thành ph n
phụ của các thành ph n c p cao. Tại sao chỉ có t 3-9
thành ph n c p cao? B i vì h u h t chúng ta không
th hi u đư c trong nháy m t hay nhớ hơn bảy (cộng
hoặc tr hai) đi u tại một th i đi m. Một thi t k hệ
th ng rõ ràng và đơn giản sẽ th c hiện một bước dài
hướng tới việc đảm bảo s thành công của d án, b i
vì nh ng ngư i liên quan với nó có th hi u đư c nó.
N u một thi t k ý tư ng đư c tạo ra quá phức tạp
mà chỉ các thiên tài mới có th hi u đư c nó, thì thi t
k ý tư ng đó là vô ích. Mọi ngư i sẽ không th s
dụng nó đ hướng d n hiệu quả công việc của họ
trong các thi t k chi ti t của hệ th ng. N u thi u
một thi t k ý tư ng rõ ràng, nh ng ngư i tham gia
vào việc xây d ng, s dụng và trả ti n cho các hệ
th ng sẽ có ý ki n khác nhau v nh ng gì công ty
đang c g ng đ th c hiện. Nh ng ngư i làm việc
trên các ph n khác nhau của hệ th ng sẽ cảm th y
ngày càng khó khăn đ ph i h p hành động cùng
nhau. Mức độ căng th ng, s hi u l m và tranh cãi sẽ
tăng cao hơn khi ti p tục làm việc.
S phát tri n của m i thành ph n trong hệ th ng
thi t k ý tư ng sẽ tr thành một mục tiêu xây d ng
hệ th ng trong các d án. Gi ng với cách mà một
chi n lư c dài hạn đư c chia thành các giai đoạn nhỏ
hơn, trong đó m i giai đoạn cung c p giá trị của
riêng nó, việc xây d ng một mới hệ th ng nên đư c
chia nhỏ thành một tập h p các mục tiêu mà m i
mục tiêu cung c p giá trị của riêng nó. M i mục tiêu
nên đư c hoàn thành t 3-9 tháng (hoặc ít hơn). Hãy
tìm ra nh ng mục tiêu có th đạt đư c một cách
nhanh chóng. Nh ng mục tiêu này sẽ b t đ u cung
c p giá trị và hoàn chi phí của d án, thậm chí trước
khi nó đư c k t thúc hoàn toàn. Sau khi đạt đư c,
một mục tiêu nên tr thành n n tảng đ t đó các
mục tiêu khác có th th c hiện đư c.
Cũng phải c n thận đ không xác định nh m nh ng
mục tiêu có th khóa chặt d án vào một s trình t
cứng nh c của hoạt động phát tri n. Th giới hi m
khi theo k hoạch, do đó k hoạch phải linh hoạt đ
thích ứng khi th c t m ra. Hãy b t đ u làm việc với
càng nhi u mục tiêu càng t t cùng một th i gian
(song song). Càng nhi u càng t t, hãy làm các công
việc c n thi t đ đạt đư c t ng mục tiêu độc lập, với
nh ng nhiệm vụ c n thi t đ đạt đư c mục tiêu
khác. Đi u này sẽ cung c p s linh hoạt t i đa, đ n u
có một mục tiêu chậm tr , nó sẽ không làm trì hoãn
việc hoàn thành các mục tiêu khác đang th c hiện
song song. Sau đó, tài nguyên có th đư c chuy n t
một mục tiêu này đ n mục tiêu khác khi c n thi t đ
ứng phó với các tình hu ng phát sinh.
TẠO MỘT K HOẠCH DỰ ÁN VÀ NGÂN SÁCH BAN
Đ U
Sẽ luôn là một thách thức khi bạn tạo ra k hoạch
sớm cho một d án, nh t là khi v n có r t nhi u đi u
hoàn toàn chưa đư c bi t đ n. R t có th sẽ nảy sinh
nhi u tranh cãi v k hoạch đó. Mọi ngư i sẽ nghĩ
r ng họ đư c yêu c u phải cam k t một đi u gì đó mà
họ bi t r t ít, và r ng b t cứ đi u gì họ nói sẽ quay lại
ám ảnh họ. Vì vậy, trong một c g ng đ cung c p
cho mình càng nhi u không gian càng t t, một s
ngư i sẽ tạo ra k hoạch với mức r t cao và đ y mơ
h . Nh ng ngư i khác sẽ lao vào nhiệm vụ với quy t
tâm và tạo ra một k hoạch với toàn chi ti t vụn vặt
v nh ng đi u khó có th định nghĩa đư c. Các k
hoạch này rõ ràng chỉ là s mơ tư ng v một tương
lai mà có lẽ sẽ không bao gi xảy ra.
Vậy công ty c n phải làm gì? Hãy b t đ u với một
định nghĩa. Đơn giản mà nói, k hoạch là một chu i
các nhiệm vụ không lặp lại, d n đ n việc đạt đư c
một hoặc nhi u mục tiêu đư c xác định trước đó.
Một k hoạch không th bị nh m l n với một lịch
trình hoạt động, đó là một chu i nhiệm vụ đư c lặp
đi lặp lại nh m duy trì một trạng thái đang t n tại.
Đi u này có nghĩa là k hoạch nên tập trung vào việc
đặt ra các nhiệm vụ c n đư c th c hiện đ đạt đư c
t ng mục tiêu trong các thi t k hệ th ng ý tư ng.
Đ ng làm xáo trộn k hoạch d án với các nhiệm vụ
lặp đi lặp lại có liên quan đ n hoạt động quản lý hoặc
kinh doanh đang di n ra.
Hạy tạo ra một ph n k hoạch d án t ng th cho
t ng mục tiêu. Trong ph n k hoạch cho t ng mục
tiêu, hãy liệt kê các nhiệm vụ chủ y u c n thi t đ
đạt đư c mục tiêu đó. Sẽ có các nhiệm vụ liên quan
đ n thi t k , và sau đó là xây d ng các sản ph m c n
thi t đ phân ph i cho t ng mục tiêu. Ngoài ra, c n
phải hi n thị s phụ thuộc gi a các nhiệm vụ liên
quan đ n một mục tiêu và hi n thị s phụ thuộc gi a
các mục tiêu.
Khi ước tính m i công việc sẽ m t bao lâu, hãy nhớ
một câu nói r ng “b t kỳ công việc nào cũng sẽ m
rộng đ l p đ y th i gian có s n”. Hãy s dụng một
kỹ thuật gọi là “giới hạn th i gian” đ xác định giới
hạn th i gian cho m i công việc. Yêu c u này là r t
c n thi t nh m cân b ng gi a nh ng công việc liên
quan trong quá trình th c hiện nhiệm vụ và th i
gian có s n. Các giai đoạn th i gian th c t và đ y đủ
phải đư c gán cho m i công việc, nhưng sau đó
ngư i th c hiện c n đi u chỉnh công việc sao cho
phù h p với th i gian đư c phân ph i. Khi thi t lập
các giới hạn th i gian này, hãy l y đ u vào t nh ng
ngư i sẽ làm việc này. Trong một k hoạch t t, giới
hạn th i gian cho m i công việc thư ng r t áp l c,
chúng đòi hỏi mọi ngư i phải làm việc chăm chỉ và
luôn tập trung, nhưng giới hạn th i gian không nên
quá áp l c đ n n i khi n mọi ngư i cảm th y họ
không có cơ hội th c hiện công việc.
Một cách h u ích đ suy nghĩ v công việc của một
d án và giới hạn th i gian tương ứng là phân chia
th i gian thành ba bước chính và gán một giới hạn
th i gian t ng th cho t ng bước chính. Sau đó trong
m i bước, hãy chia nhỏ th i gian có s n đ th c hiện
các nhiệm vụ liên quan. Ba bước và th i lư ng của
chúng là:
1. Xác định nh ng gì sẽ đư c th c hiện và các mục
tiêu (2-6 tu n).
2. Thi t k cách mà đi u đó sẽ đư c th c hiện, các
thông s kỹ thuật chi ti t (1-3 tháng).
3. Xây d ng nh ng gì đư c quy định (2-6 tháng).
Hình 8.5
LÀM TH NÀO Đ TẠO MỘT K HOẠCH DỰ ÁN
Xây dựng cơ sở hạ tầng hợp nhất NSC
Mục tiêu d án kinh doanh điện t của công ty Dịch
vụ mạng đư c xác định b ng việc thi t k hệ th ng
khái niệm. Thi t k khái niệm có b n thành ph n:
1. Mạng extranet
2. Hệ th ng thương mại điện t trên n n web
3. Kho d liệu
4. Hệ th ng chuy n giao d liệu Netlink-NSCTM
Như vậy, việc tạo ra m i thành ph n này đã tr
thành mục tiêu của d án. Cũng có một mục tiêu thứ
năm đ cập đ n chi n lư c cung c p các kỹ năng
công nghệ và tài nguyên cho các công ty thành viên.
K hoạch d án ban đ u này đã đưa ra các khung th i
gian c n thi t đ đạt đư c m i mục tiêu. Các khung
th i gian này xác định t ng s th i gian s n có cho
m i hoạt động. Sau đó, công việc đư c đi u chỉnh
cho phù h p với th i gian s n có.
Đ i với m i mục tiêu, hãy thi t lập một giới hạn th i
gian cho bước thi t k và bước th c hiện. Đ ng lo
l ng v bước xác định, đó là nh ng gì bạn đang làm
ngay bây gi và việc hi n thị nó trên k hoạch là
không c n thi t. Hãy nhìn vào nh ng nhiệm vụ đư c
yêu c u đ đạt đư c t ng mục tiêu. Ví dụ, chúng ta
xác định r ng mục tiêu A có giới hạn th i gian là một
tháng đ thi t k và hai tháng đ xây d ng. Hãy
quy t định xem nh ng nhiệm vụ nào rơi vào các
bước thi t k và nh ng nhiệm vụ nào đang trong
bước xây d ng. Hãy phân b th i gian có s n trong
thi t k gi a các nhiệm vụ liên quan và làm đi u
tương t cho các nhiệm vụ trong bước xây d ng. Bây
gi , bạn v a chia các thi t k lớn và xây d ng giới
hạn th i gian cho Mục tiêu A thành giới hạn th i
gian nhỏ hơn cho các nhiệm vụ có liên quan.
Phân công giới hạn th i gian là một quá trình lặp đi
lặp lại. Nó liên quan đ n s đi u chỉnh cả việc phân
b th i gian và phạm vi mà công việc đó sẽ đư c th c
hiện. Có th m t vài l n thông qua k hoạch trước
khi bạn có một k hoạch tương đ i h p lý, tuy có
chút áp l c nhưng v n có th làm đư c. Xem Hình
8.5 với một ví dụ v một k hoạch d án ban đ u.
ƯỚC TÍNH NGÂN SÁCH DỰ ÁN VÀ ROI
Đây là bước mà bạn trả l i một trong nh ng câu hỏi
cơ bản nh t v các d án - “Liệu d án này có giá trị
đ th c hiện?” Sau khi một k hoạch đã đư c xây
d ng, ngân sách có th đư c tạo ra. K hoạch d án
và ngân sách là hai mặt của một đ ng xu. K hoạch
cho bi t th i gian, con ngư i và vật liệu c n thi t đ
th c hiện nh ng nhiệm vụ, còn ngân sách cho bi t
chi phí của con ngư i và vật ch t qua các khung th i
gian tham gia. Mặc dù trong nhi u trư ng h p, chi
phí và l i ích liên quan đ n một d án có th không
đư c định nghĩa với s ch c ch n tuyệt đ i, tuy
nhiên nó v n là một bài tập có giá trị đ đạt đư c
một ước tính chính xác.
Các giá trị có th đư c nhận ra trong hai lĩnh v c.
Lĩnh v c đ u tiên là cơ hội đ tạo ra một s đ ng
thuận gi a nh ng ngư i phải chi trả cho hệ th ng.
Nh ng ngư i mà ngân sách của họ sẽ bị ảnh hư ng
b i d án c n có một cơ hội đ xem xét các chi phí và
l i ích của d án. Thư ng thì khá khó khăn đ có th
gán giá trị cụ th cho các l i ích, nhưng nó phải đư c
th c hiện. T ng nh ng con s l i ích này chính là giá
trị của d án và nó r t quan trọng đ đạt đư c thỏa
thuận v giá trị của một d án.
Giá trị của d án là đi m tham chi u chính c n lưu ý
khi đánh giá các ph n còn lại của d án. Giá trị của
hệ th ng nói cho bạn bi t c n bao nhiêu đ xây d ng
hệ th ng. N u chi phí đ phát tri n một hệ th ng lớn
hơn nh ng l i ích đư c tạo ra, sẽ có hai s l a chọn.
Hoặc là tìm một cách ít t n kém đ tạo ra nh ng l i
ích, hoặc chỉ đơn giản là không làm d án. Các doanh
nghiệp t n tại đ tạo ra l i nhuận và đó là một
nguyên t c mà t t cả nh ng ngư i kinh doanh phải
th c hiện.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 16
THỨ TỰ PHÁT TRI N HỆ TH NG

Ba bước này cung c p một cách h u ích đ suy nghĩ

v công việc phải th c hiện đ tạo ra một hệ th ng
mới . Dưới m i bước là các thành ph m c n phải
đư c sản xu t, ước tính v th i gian c n có đ hoàn
thành m i bước và t ng ngân sách của d án chi cho
bước đó.
Dành cho nh ng bạn sẽ ti p tục th c hiện các d án
nh m phát tri n các hệ th ng chu i cung ứng, các
bạn có th tìm th y nh ng thảo luận sâu hơn v ba
bước quá trình XÁC ĐỊNH-THI T K -XÂY DỰNG
trong cu n sách Building the Real-Time Enterprise:
An Executive Brie ng của tôi. Bạn có th xem
chương 8, “Phát tri n hệ th ng trong th i gian th c”
và chương 9, “Một vòng lặp phản h i mạnh mẽ”
XÁC ĐỊNH CÁC CHI PHÍ VÀ LỢI ÍCH CỤ TH
T góc độ tài chính, một hệ th ng sẽ tạo ra một dòng
chi phí và l i ích trong su t chi u dài th i gian mà nó
đư c xây d ng và s dụng. Như một quy luật, một hệ
th ng c n phải trả ti n cho chính nó và trả lại l i
nhuận thích h p trong vòng 1-3 năm, vì sau khoảng
th i gian đó, hệ th ng sẽ c n nh ng cải ti n quan
trọng hoặc đư c làm mới hoàn toàn. L i ích cụ th
c n phải đư c xác định và ước tính b ng giá trị đ ng
đô la của chúng. Hãy đo lư ng hệ th ng chi phí và l i
ích trên cơ s h ng quý. Hãy l y l i nhuận tr đi chi
phí đ có đư c nh ng dòng ti n h ng quý đư c tạo ra
b i hệ th ng. Hãy tính giá trị của dòng ti n đó b ng
cách s dụng b t cứ phương pháp hoạch định tài
chính mà nhà quản lý tài chính mu n (giá trị hiện
tại ròng, tỷ lệ hoàn v n nội bộ…). Các rủi ro liên quan
đ n việc xây d ng và vận hành hệ th ng càng cao, l i
nhuận mà hệ th ng có th tạo ra càng cao.
Chi phí hệ th ng
Trong một d án phát tri n hệ th ng, có ba loại chi
phí:
Chi phí ph n cứng (và ph n m m cho ph n cứng),
ph n m m và thi t bị mạng thông tin c n đư c mua
t các nhà cung c p cho việc thi t k hệ th ng mới.
Chi phí phát tri n ước tính theo th i gian và chi phí
c n thi t đ đạt đư c t ng mục tiêu d án. M i
nhiệm vụ trong quá trình thi t lập k hoạch sẽ đòi
hỏi một s ngư i có kỹ năng nh t định trong một
khoảng th i gian. M i công việc cũng đòi hỏi công
nghệ nh t định và có lẽ là cả các chi phí khác như đi
lại, phòng khách sạn và ăn u ng. Thi t lập một chi
phí tiêu chu n cho t ng ngư i và ước tính chi phí
nhân công cho m i bước trong vòng đ i phát tri n
hệ th ng: bước XÁC ĐỊNH; bước THI T K ; và bước
THỰC HIỆN.
Chi phí hoạt động có một s thành ph n. Hãy ước
tính chi phí lao động cho nh ng ngư i đang phụ
trách hoạt động và h tr hệ th ng mới. Ngoài ra,
cũng phải ước tính chi phí đư ng truy n, lệ phí s
dụng các mạng truy n thông và ki n trúc kỹ thuật
đư c s dụng b i hệ th ng. C g ng có đư c chi phí
h tr kỹ thuật và c p phép h ng năm t các nhà
cung c p ph n cứng và ph n m m đư c s dụng b i
hệ th ng mới.
L i ích của hệ th ng
Có b n loại l i ích đư c cung c p b i một hệ th ng
mới:
L i ích tr c ti p là tăng năng su t và ti t kiệm chi
phí do khả năng mà hệ th ng mới mang lại. Hãy xác
định các chức năng mới mà hệ th ng cung c p (đi u
mà bây gi công ty không có). Ngoài ra, hãy ước tính
lư ng năng su t tăng lên và ti t kiệm lao động mà
nh ng tính năng mới cung c p.
L i ích gia tăng là l i ích ti n tệ, có th không chỉ là
k t quả của hệ th ng mới, nó có th là một khả năng
tăng lên đ thu hút, gi chân khách hàng mới hoặc
do các ngu n thu nhập khác tạo ra. Nó cũng có th là
khả năng của hệ th ng mới giúp công ty tránh đư c
các quy t định x u, quản lý và lập k hoạch chi phí
kinh doanh một cách hiệu quả và d n đ n k t quả là
chi phí giảm.
L i ích của việc tránh đư c các chi phí là nh ng
khoản ti t kiệm liên quan đ n việc tăng công su t
cung c p b i hệ th ng mới và khả năng của công ty
trong việc phát tri n kinh doanh mà không phải
thuê nhân viên mới như trư ng h p yêu c u.
L i ích vô hình r t khó định lư ng b i một s lư ng
ti n cụ th nhưng c n đư c xác định và liệt kê.
Nh ng l i ích này bao g m nh ng thứ như duy trì l i
th cạnh tranh thông qua l c lư ng lao động có trí
tuệ và khả năng thích ứng t t hơn; mức dịch vụ cao
c p nh m củng c các m i quan hệ khách hàng; tận
dụng khả năng của nhân viên tài năng và tăng s hài
lòng công việc của họ.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 17
M U PHÂN TÍCH CHI PHÍ/LỢI ÍCH
Hệ th ng định giá vật ph m – T ng chi phí và l i
ích ước lư ng
Mô tả d án
Xây d ng hệ th ng h tr nhân viên của nhóm phát
tri n tài khoản đ nhanh chóng tạo ra các đ xu t
h p đ ng và tìm hi u tác động của các chi phí sản
ph m và các c u trúc định giá khác nhau. Theo dõi
tình trạng của các h p đ ng hiện có và cung c p
thông báo trước khi h tr chi phí h t hạn.
D án chi phí và l i ích (nghìn đô)
Sơ đ 18
Sơ đ 19
Sơ đ 20
TÓM T T CHƯƠNG
Việc xác định các cơ hội trong chu i cung ứng sẽ
đư c hoàn t t khi năm công việc sau đây đư c tạo ra:
1. Một tuyên b rõ ràng v các mục tiêu kinh doanh
đư c th c hiện.
2. Các tiêu chu n hiệu năng c n thi t t hệ th ng.
Nh ng tiêu chu n đư c đo lư ng d a trên b n tiêu
chí: 1) hiệu quả nội bộ; 2) dịch vụ khách hàng; 3) s
linh hoạt nhu c u; và 4) phát tri n sản ph m. Đây là
nh ng đi u kiện thành công mà hệ th ng phải đáp
ứng.
3. Một thi t k ý tư ng cho hệ th ng đ th c hiện các
mục tiêu kinh doanh và đáp ứng các tiêu chí th c
hiện. Việc thi t k hệ th ng bao g m con ngư i, quy
trình và công nghệ. Các thi t k ý tư ng là hiện thân
của chi n lư c đư c s dụng nh m đạt đư c mục
tiêu.
4. Một định nghĩa mục tiêu của d án là r t c n thi t
đ xây d ng các hệ th ng. Mục tiêu là đi u phải đư c
xây d ng đ tạo ra các hệ th ng nêu trong thi t k ý
tư ng.
5. Phân tích chi phí-l i ích đ xác nhận r ng d án có
giá trị th c hiện. Các nhà đi u hành kinh doanh
(hoặc nhà quản lý c p cao chịu trách nhiệm cho việc
hoàn thành mục tiêu kinh doanh mà hệ th ng sẽ giải
quy t) phải xác nhận r ng phân tích này là h p lệ.
Trong việc xây d ng các d án cải thiện chu i cung
ứng, sẽ t t hơn n u chúng ta s dụng phương pháp
ti p cận b ng cách th c hiện thành công một loạt
các bước nhỏ, chứ không phải tìm cách th c hiện
một bước “đại nhảy vọt”. Trong phương pháp th c
hiện một loạt các bước nhỏ, kh i lư ng công việc tại
m i bước sẽ khiêm t n hơn và công việc mang tính
quản lý hơn, vì vậy thành công sẽ d dàng đạt đư c.
Còn trong cách ti p cận b ng việc th c hiện một
bước đại nhảy vọt, kh i lư ng công việc là r t lớn, sẽ
khó khăn hơn đ đạt đư c mục tiêu và chi phí của
th t bại sẽ r t cao.
 Chương 9
TẠO DỰNG CHU I CUNG
ỨNG HƯỚNG Đ N LỢI
TH CẠNH TRANH

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Hi u làm th nào một công ty có th tạo ra chu i
cung ứng đư c tùy chỉnh dành cho khách hàng, đ
t đó tạo ra một l i th cạnh tranh mạnh mẽ cho
chính họ;
» Bi t cách áp dụng nh ng khái niệm và kỹ thuật
đư c trình bày trong cu n sách đ giải quy t nh ng
thách thức và đón nhận cơ hội của các chu i cung
ứng trong th c t ;
» Có đư c cái nhìn sâu s c v việc tận dụng nh ng
khả năng của chu i cung ứng vào việc thi t lập
nh ng liên minh lâu dài với khách hàng, nhà cung
c p và nh ng đ i tác kinh doanh của bạn.

T
rong nhi u công ty và t chức, hoạt động
quản trị chu i cung ứng đã đi t ch bị xem
nhẹ tr thành một chi n lư c cao c p trong
vòng 25 năm qua. Chúng ta đã th y nh ng công ty
như Wal-Mart, Dell đã n i lên và tr thành nh ng
công ty vư t trội trong thị trư ng của họ nh xây
d ng và s dụng chu i cung ứng hiệu quả như th
nào. Chúng ta có th học hỏi đi u gì t thành công
của họ trong việc xây d ng chu i cung ứng đ bi n
nó thành l i th cạnh tranh quan trọng nh t?
Trong chương này, chúng ta sẽ s dụng đi n cứu v
một công ty hư c u có tên là Charlie Supply, Inc. (gọi
t t là công ty Charlie) đ th y cách mà một công ty
có th tạo ra chu i cung ứng mang lại l i th cạnh
tranh c t lõi cho mình. Chúng ta hãy b t đ u b ng
cách mô tả công ty Charlie và mục tiêu kinh doanh
của họ. Sau đó, tôi sẽ nói đ n tình hu ng kinh doanh
kh i đ u và một tình hu ng di n ra ti p theo. Đ i với
m i tình hu ng, tôi sẽ đưa ra nh ng bài tập đ giúp
các bạn khám phá xem công ty Charlie đã nhận ra
nh ng cơ hội v chu i cung ứng ra sao và phản ứng
hiệu quả như th nào đ tận dụng chúng.
Tôi r t hoan nghênh n u các bạn phản h i qua thư
điện t (mhugos@yahoo.com) v nh ng giải pháp
chu i cung ứng mà tôi đưa ra trong chương này. Bạn
đ ng ý với đi u gì? Và đi u gì bạn có th làm theo
cách khác? Tại sao?
CÔNG TY CHARLIE - TÌNH HU NG KHỞI Đ U
Công ty Charlie là một công ty trị giá 2,8 tỉ đô la,
chuyên phân ph i các mặt hàng dịch vụ th c ph m,
trang thi t bị và cung ứng cho dịch vụ dọn dẹp văn
phòng. Công ty này đã phát tri n r t nhanh trong
vòng năm năm qua. Họ đã mua lại 13 công ty khác
trong th i gian đó. Tám trong s đó là các nhà phân
ph i chính trong khu v c liên quan đ n các mặt
hàng cung ứng cho dịch vụ dọn dẹp văn phòng
và/hoặc dịch vụ th c ph m, năm công ty còn lại là
các công ty nhỏ hơn chuyên phân ph i một hoặc một
vài dòng sản ph m. M i công ty đ u có ch đứng trên
thị trư ng với lư ng khách hàng địa phương n định
và công ty Charlie mua lại họ nh m tăng cư ng s
hiện diện của họ trong nh ng khu v c mà họ c n có
s hiện diện mạnh mẽ hơn.
Công ty Charlie đã theo đu i chính sách quản trị phi
tập trung hóa và đ các công ty họ đã sáp nhập đư c
quy n t chủ trong h u h t các hoạt động vận hành.
M i công ty (hay còn đư c gọi là “m i đơn vị kinh
doanh”) đ u có mục tiêu bán hàng riêng và mức độ
l i nhuận c n đạt đư c. Họ cũng đư c yêu c u phải
mua 80% hàng t n kho t một danh sách định s n,
g m các nhà sản xu t mà công ty Charlie đã ký h p
đ ng thu mua và h tr đặc biệt.
Các đơn vị kinh doanh chủ y u phục vụ cho khách
hàng địa phương, tuy nhiên họ cũng ngày càng h p
tác với nhau đ giành đư c h p đ ng với khách hàng
c p độ qu c gia. Khách hàng địa phương thư ng
trả giá cao hơn cho sản ph m nhưng bù lại, họ mua
với s lư ng nhỏ. Còn khách hàng c p độ qu c gia
thư ng thương thảo đ hạ giá nhưng lại mua với s
lư ng lớn. Việc kinh doanh với các khách hàng qu c
gia đang ngày một tăng trư ng vì nh ng khách hàng
lớn luôn mu n có một nhà cung c p duy nh t có th
phục vụ cho t t cả cơ s vật ch t của họ trên cả nước,
cung c p nhi u sản ph m đa dạng cùng dịch vụ
chu i cung ứng đư c tùy chỉnh phù h p đ giúp họ
quản trị việc kinh doanh và giảm thi u chi phí vận
hành.
Cơ s hạ t ng công nghệ thông tin của m i đơn vị
kinh doanh có tương đ i nhi u khác biệt. Một s đơn
vị kinh doanh lớn, s h u nhi u chi nhánh có khả
năng vận hành cả một hệ th ng hoạch định tài
nguyên doanh nghiệp riêng (ERP system), với đ y đủ
chức năng do một công ty ph n m m hàng đ u cung
c p. Trong khi đó, nh ng đơn vị kinh doanh khác
v n s dụng hệ th ng có chức năng mặc định
(custom-built) đư c phát tri n khi họ còn là nh ng
công ty độc lập. Còn các đơn vị kinh doanh nhỏ hơn
thì vận hành nh ng gói dịch vụ ERP khác nhau, đư c
thi t k dành cho các công ty nhỏ. Nh ng hệ th ng
đó hiện v n đư c h tr v mặt vận hành. Chúng đ u
chạy trên nh ng hệ th ng ph n cứng và hệ đi u
hành khác nhau. Trong cả hai trư ng h p, các công
ty ph n m m đã thông báo cho nh ng đơn vị kinh
doanh nhỏ hơn r ng họ phải nâng c p ph n cứng l n
ph n m m lên, b ng không sẽ ngưng h tr v mặt
kỹ thuật trong vòng 24 tháng s p tới.
T t cả các đơn vị kinh doanh đ u k t n i hệ th ng
ERP của họ với một hệ th ng mà công ty Charlie đã
phát tri n, cho phép các đơn vị kinh doanh trao đ i
nh ng tập tin d liệu quan trọng với hệ th ng tại trụ
s của công ty. Hệ th ng này đư c gọi là K t n i Giao
ti p Liên Công ty (Inter-Company Communications
Link, ICCL). T t cả nh ng đơn vị kinh doanh và trụ
s của công ty đ u có th trao đ i sáu loại tài liệu
thông qua k t n i điện t gi a hệ th ng ERP nội bộ
của mình và hệ th ng ICCL. Nh ng tài liệu đó bao
g m: (1) đơn đặt mua hàng; (2) hóa đơn; (3) thông
báo chi ti t lô hàng trước khi hàng đ n (advance ship
notices, ASN); (4) danh sách giá cả sản ph m dành
cho khách hàng (customer price books); (5) thông tin
sản ph m m u; (6) tình trạng hàng t n kho. Trong
ICCL có một cơ s d liệu x lý việc trao đ i thông
tin, là nơi lưu tr tài liệu và cung c p nh ng báo cáo
giới hạn v tình trạng s dụng d liệu.
Hệ th ng ICCL cũng đư c k t n i với nhi u khách
hàng của công ty và nh ng đ i tác có sản ph m đư c
công ty Charlie bán ra thị trư ng. Nó có th g i–
nhận đơn đặt hàng, hóa đơn gi a các đơn vị kinh
doanh với khách hàng và nhà sản xu t. Hệ th ng này
có một s hạn ch , ví dụ như nh ng sai sót khi đ i
chi u thông tin, sai sót v đơn đặt hàng, hóa đơn
thư ng m t nhi u th i gian đ phát hiện, chỉnh s a
d liệu sản ph m hơn so với trư ng h p các đơn vị
kinh doanh đ u s dụng cùng một hệ th ng ERP.
Mục tiêu kinh doanh
Công ty Charlie v a soạn thảo xong k hoạch chi n
lư c b n năm của mình. Trong đó, công ty này mu n
t ng doanh thu sẽ tăng trư ng đạt mức 5 tỉ đô la
trong b n năm ti p theo. Ban quản trị của công ty đã
quy t định sẽ đạt mức tăng trư ng này thông qua
tăng trư ng doanh thu đ n t khách hàng địa
phương lên 50% và doanh thu đ n t khách hàng
qu c gia sẽ đóng góp khoảng 1 tỉ đô la. Đ đạt đư c
mức tăng trư ng này, công ty nhận ra r ng họ phải
đánh giá và xây d ng lại một s quy trình kinh
doanh có chọn lọc và nh ng hệ th ng thông tin h
tr cho các quy trình này.
Ban quản trị đã dành nhi u th i gian đ xác định
nhiệm vụ và mục tiêu của công ty trong vòng b n
năm tới. Một s ngư i cho r ng mục tiêu này nên là
một con s cụ th v doanh thu. Trong khi đó, nh ng
ngư i khác nghĩ r ng đặt ra mục tiêu như vậy là r t
hạn ch , họ đ xu t mục tiêu nên là một tuyên b cụ
th v d định của công ty. Cu i cùng, mọi ngư i
quy t định r ng mục tiêu phải là một tuyên b v d
định của ban quản trị công ty và kèm theo đó một
bản danh sách ghi rõ nh ng yêu c u v mặt hiệu quả
hoạt động, ch ng hạn như doanh thu đạt 5 tỉ đô la
cùng nh ng tiêu chu n cụ th đ đánh giá mức độ
thành công mà công ty sẽ s dụng. Cu i cùng, mục
tiêu của công ty Charlie đư c công b như sau:
“Tạo ra chu i cung ứng có chi phí th p và khả năng
phản ứng nhanh nhạy c n thi t đ tr thành nhà
phân ph i đư c ưa chuộng trên thị trư ng.”
Chi n lư c kinh doanh
Công ty Charlie là một nhà phân ph i và ngành phân
ph i luôn là một chi n trư ng kinh doanh kh c liệt.
Biên l i nhuận ròng đang bị đặt dưới áp l c lớn hơn
bao gi h t và các khách hàng c p độ qu c gia v n
không ng ng góp ph n làm tăng thêm áp l c này.
Công ty Charlie c n tr nên khác biệt một cách đáng
k so với các công ty khác đ có l i th cạnh tranh,
hoặc tham gia vào cuộc đua c t giảm chi phí với các
đ i thủ trong b i cảnh mà biên l i nhuận đã bị th t
chặt đ n mức chỉ còn một con s .
K t quả t một s phân tích đư c th c hiện trong
quá trình lập k hoạch chi n lư c đư c trình bày
trong Hình 9.1. D a trên nh ng thị trư ng mà công
ty đang phục vụ và đi m mạnh của công ty, ban
quản trị đã quy t định xây d ng một chi n lư c đ
đạt đư c mục tiêu. Chi n lư c đó là phát tri n một
gói dịch vụ bao g m nhi u dịch vụ v chu i cung
ứng có th k t h p theo nhi u cách khác nhau đ đáp
ứng nhu c u riêng của t ng khách hàng. Công ty sẽ
tìm ki m nh ng khách hàng có nhu c u với dịch vụ
này bên cạnh sản ph m và s n lòng trả thêm một
mức phí (chỉ chi m khoảng vài ph n trăm giá sản
ph m) đ s dụng dịch vụ. N u tính phí dịch vụ cho
chu i cung ứng thì có vẻ không khả thi, nhưng ban
quản trị tin r ng họ có th k t h p dịch vụ với sản
ph m và bán chung thành một gói sản ph m–dịch
vụ hoàn chỉnh.
K hoạch kinh doanh mới yêu c u công ty hướng s
tập trung chính vào các khách hàng c p độ qu c
gia. Ban quản trị nhận thức khá rõ v nhu c u n
định s tăng trư ng và thị ph n của công ty thông
qua việc giành đư c nh ng h p đ ng dài hạn với các
khách hàng lớn (có l i nhuận h ng năm ít nh t t 10
triệu đô la tr lên). Công ty hiện đang phục vụ cho
một nhóm các khách hàng qu c gia và họ đã b t đ u
nhận th y một s tương đ ng không nhỏ trong
nh ng yêu c u t nhóm khách hàng này.
Nh ng khách hàng lớn này đang củng c hoạt động
thu mua của mình và đang tìm một nhà cung c p
duy nh t có khả năng h tr họ trên phạm vi toàn
qu c. Đ ng th i, họ cũng g n như là nh ng ngư i
duy nh t sẽ đánh giá cao dịch vụ chu i cung ứng mà
công ty Charlie cung c p. Đi u này đặc biệt đúng khi
nh ng khách hàng này đang hoạt động trong một
thị trư ng theo chi u dọc115 mà trong đó nh ng sản
ph m do công ty Charlie cung c p là trung tâm trong
hoạt động vận hành h ng ngày của họ. Một s khách
hàng đang s dụng sản ph m do công ty Charlie
cung c p là nh ng chu i nhà hàng và c a hàng th c
ph m trên toàn qu c, các công ty quản lý b t động
sản lớn và các công ty cung c p dịch vụ bảo trì tòa
nhà.
115 Thị trư ng theo chi u dọc (vertical market) là thị
trư ng mà trong đó ngư i bán sẽ cung c p dịch vụ
hoặc hàng hóa đặc thù cho một ngành, một lĩnh v c
hay một nhóm khách hàng với nhu c u đặc biệt nào
đó, ví dụ như các ph n m m quản trị dịch vụ khách
sạn. Ngư c lại với thị trư ng theo chi u dọc là thị
trư ng theo chi u ngang (horizontal markets), trong
đó ngư i bán sẽ cung c p một loạt nh ng sản ph m
và dịch vụ đa dạng nh m đáp ứng nhu c u của một
nhóm khách hàng lớn với nhu c u cũng đa dạng
không kém, ch ng hạn như khách hàng nam giới,
khách hàng n giới, khách hàng gia đình, v.v..
 Hình 9.1
K T QUẢ CỦA VIỆC PHÂN TÍCH NGHIỆP VỤ CHO
K HOẠCH CHI N LƯỢC

Các yêu c u hoạt động đ thành công trong m i thị

trư ng đư c th hiện trong bảng trên. Công ty cung
ứng Charlie hiện đang tham gia vào chu i cung ứng
cho thị trư ng TRƯỞNG THÀNH và N ĐỊNH (xem
trang 138)

Phân tích s cạnh tranh cho th y công ty cung ứng

Charlie cân b ng với các đ i thủ cạnh tranh chính
trong hai lĩnh v c hoạt động, kém hơn trong một
lĩnh v c và d n đ u trong một lĩnh v c khác. Công
ty cung ứng Charlie t lâu đã có ti ng v dịch vụ
khách hàng t t và đi u đó th hiện trong các khảo
sát khách hàng. B i t t cả các việc mua lại g n đây
v n còn có một s tình trạng dư th a trong c s vật
ch t, hệ th ng và mặc dù hoạt động của họ v n t t,
họ không đư c hư ng l i t việc m rộng quy mô
kinh doanh. Do đó, họ không hiệu quả như nh ng
đ i thủ cạnh tranh chính.
Cụ th , một trong nh ng khách hàng qu c gia đang
phát tri n r t nhanh: Chu i nhà hàng Green Planet.
Nh ng nhà hàng m cúng và thoải mái của Green
Planet phục vụ các món ăn làm t th c ph m h u
cơ, t bánh hạnh nhân, bánh kẹp salad thịt gà, bánh
mì ngũ c c nguyên hạt đ phục vụ ngay cho th c
khách cho đ n nh ng b a t i đông lạnh có th hâm
nóng cho nh ng ngư i mu n mua mang v . Bên
cạnh việc cung c p nh ng món ăn ch t lư ng, Green
Planet còn cam k t ủng hộ nh ng hoạt động vì môi
trư ng, cũng như chỉ s dụng nh ng th c ph m
thân thiện với môi trư ng và sản ph m tái ch đư c.
Vì thức ăn ngon, đư c cộng đ ng bi t đ n nhi u và
nhu c u dành cho th c ph m h u cơ r t lớn, nên
Green Planet phát tri n ngày càng nhanh và cứ m i
tháng lại có thêm một nhà hàng mới đư c khai
trương. Do đó, công ty này cũng không ng ng đưa ra
nh ng đ nghị và yêu c u mới với công ty Charlie.
Họ c n cả sản ph m l n dịch vụ chu i cung ứng đ
h tr s tăng trư ng ngày càng nóng của mình
cũng như đ quản trị chi phí vận hành đang tăng lên
cùng với s lư ng nhà hàng.
Bài tập s 1: Chi n lư c chu i cung ứng và nh ng
d án
Hãy tư ng tư ng bạn là một Giám đ c phụ trách việc
phát tri n năng l c chu i cung ứng mà chi n lư c
của công ty Charlie yêu c u. Hãy dành ra một chút
th i gian đ suy nghĩ bạn sẽ làm đi u đó như th nào.
Bạn sẽ b t đ u với loại d án nào? Bạn sẽ x lý th
nào trong b i cảnh các đơn vị kinh doanh trong công
ty đang s dụng nh ng hệ th ng ERP khác nhau?
Bạn sẽ s p x p lịch trình th nào đ hoàn thành
nhiệm vụ đư c giao trong 12 tháng n a?
Hãy quay tr lại Chương 8 và nhìn vào Hình 8.1. Đâu
là hoạt động kinh doanh mà bạn mu n cải thiện và
tại sao? Sau đó hãy nhìn vào Hình 8.5. Nh ng k
hoạch kh i tạo d án nh m cải thiện nh ng hoạt
động kinh doanh này sẽ như th nào? Hãy lập k
hoạch, hãy theo nh ng khung th i gian đ xu t
trong thứ t phát tri n Định nghĩa–Thi t k –Xây
d ng (Chương 8). Sau đó nhìn vào bi u m u phân
tích chi phí/l i ích cu i Chương 8 và s dụng bi u
m u đó đ th c hiện phân tích chi phí/l i ích cũng
như tỷ lệ l i nhuận ròng so với chi phí (return on
investment, ROI) cho nh ng d án của bạn.
Bây gi hãy dành th i gian đ vi t ra giải pháp của
bạn. Hãy xác định đâu là hoạt động kinh doanh mà
bạn mu n cải thiện và lý do. Ti p đó, vạch ra k
hoạch kh i tạo cho d án nh m cải thiện các hoạt
động này và tính toán nhanh tỷ lệ l i nhuận ròng so
với chi phí cho nh ng d án đó. Khi hoàn t t, hãy so
sánh ý tư ng của bạn với bộ giải pháp mà tôi đ ra
phía dưới. Giải pháp của tôi không phải là câu trả l i
duy nh t. Đây là câu trả l i d a trên kinh nghiệm của
bản thân tôi và các cuộc thảo luận với nh ng ngư i
cùng nghĩ v v n đ này. Hãy s dụng nó như một
phương án tham khảo đ đánh giá giải pháp của bạn.
Giải pháp dành cho Bài tập s 1
Vì công ty Charlie phục vụ cho một thị trư ng v n
đã ch c ch n và n định, nên cơ hội cạnh tranh h u
như chỉ n m việc cải thiện dịch vụ khách hàng,
khả năng linh động đáp ứng nhu c u (demand
exibility) và hiệu quả vận hành nội bộ. Nh đã có
ưu th d n đ u trong lĩnh v c dịch vụ khách hàng,
nên công ty có th thu đư c k t quả t t nh t n u bi t
khai thác đi m mạnh đó và cải thiện dịch vụ khách
hàng của mình đ càng “có giá” hơn trong m t khách
hàng. Ngoài ra, công ty Charlie còn có cơ hội vư t lên
các đ i thủ v khả năng linh động đ đáp ứng nhu
c u. S cải thiện nh ng đi m này sẽ giúp công ty
tr nên khác biệt trong m t khách hàng và mang lại
nh ng giá trị mà nh ng đ i thủ của họ không th có.
Hình 9.2 th hiện nh ng đi m mà công ty sẽ cải
thiện.
N u bạn chọn cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ
của công ty đ đạt đư c s cân b ng với các đ i thủ
hay thậm chí là vư t lên thì tôi nghĩ r ng bạn đã
phạm sai l m. Hãy nhìn vào bảy nguyên t c thi t k
chi n lư c đ thi t k hệ th ng mà tôi trình bày
chương trước, trong đó, nguyên t c thứ hai nói r ng
hãy s dụng nhi u hệ th ng nh m thay đ i sức cạnh
tranh và nguyên t c thứ ba là hãy tận dụng đi m
mạnh của nh ng hệ th ng hiện hành. N u bạn chọn
cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ b ng nh ng
phương pháp như áp dụng một hệ th ng ERP cho
toàn bộ các đơn vị kinh doanh, bạn đang th c hiện
một bước đi theo ki u “ngư i ta th nào thì tôi cũng
vậy” đ b t kịp các đ i thủ của mình. Đó cũng sẽ là
một cách làm h t sức t n kém.
Hình 9.2
CÔNG TY CUNG ỨNG CHARLIE QUY T ĐỊNH XÂY
DỰNG TRÊN NHỮNG TH MẠNH Đ TẠO NÊN SỰ
KHÁC BIỆT
Quy t định đư c đưa ra nh m th c hiện nh ng cải
thiện v dịch vụ khách hàng và s linh hoạt nhu c u
như là cách đ đạt đư c mục tiêu kinh doanh. Cải
thiện hai lĩnh v c này sẽ tận dụng t i đa nh ng
đi m mạnh hiện tại của công ty và họ sẽ tạo nên s
khác biệt đáng k đ i với các đ i thủ cạnh tranh. Họ
sẽ thay đ i vị trí cạnh tranh trong l i th của công ty.
Cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ không đ ng
nghĩa với s thay đ i v sức cạnh tranh, vì chưa ch c
bạn sẽ th c s vư t qua hiệu quả hoạt động nội bộ
của các đ i thủ. Và vì tập trung cải thiện một đi m
y u nên bạn đã bỏ l cơ hội tận dụng hệ th ng hiện
hành v n là đi m mạnh của bạn và thậm chí còn có
th mạnh hơn trong th i gian ng n. Hiệu quả hoạt
động nội bộ có th khi n bạn tụt lại trong cuộc đua,
nhưng sẽ không tệ đ n n i đ y công ty vào cảnh
kh n cùng ch ng nào bạn còn tránh đư c một cuộc
chi n giá cả với các đ i thủ. Và dù sao thì công ty
Charlie cũng không có ý định t đ y mình vào một
cuộc chi n giá cả.
Công ty Charlie đã xác định sáu mục tiêu hiệu quả
sau đây mà họ phải n l c đạt đư c trong hai lĩnh
v c dịch vụ khách hàng và khả năng linh động.
Nh ng mục tiêu đó là:
1. Nhận đơn hàng theo mọi cách mà khách hàng
mu n (dịch vụ khách hàng) – đư c đánh giá b ng
khả năng ti p nhận đơn hàng t khách hàng thông
qua hệ th ng nhập đơn hàng trên web hay hệ th ng
trao đ i d liệu điện t (EDI), thông qua hệ th ng
ngôn ng đánh d u m rộng (XML) hay giao thức
trao đ i tập tin tr c ti p gi a các máy tính với nhau
( le transfer protocol, FTP) với các hệ th ng của
khách hàng.
2. Cung c p ch t lư ng dịch vụ đ ng bộ đ n mọi địa
đi m mà khách hàng c n (dịch vụ khách hàng) –
đư c đánh giá b ng tỷ lệ hoàn thành đơn đặt hàng,
tỷ lệ giao hàng đúng gi và tỷ lệ hàng trả lại.
3. H tr hoạt động k toán của khách hàng (dịch vụ
khách hàng) – đư c đánh giá b ng năng l c xu t hóa
đơn và bản kê hóa đơn chính xác, kịp th i theo yêu
c u của khách hàng, thông qua b t kỳ phương tiện
nào mà khách hàng đ nghị: EDI, XML, FTP hay tập
tin đính kèm trên e-mail…
4. H tr hoạt động thu mua và d thảo ngân sách
của khách hàng (dịch vụ khách hàng) – b ng cách
cung c p cho khách hàng d liệu đ lập k hoạch và
quản trị ngân sách thu mua thông qua nh ng báo
cáo tr c tuy n th hiện lư ng tiêu thụ sản ph m
theo địa đi m, theo mặt hàng, theo nhà cung c p và
theo lư ng tiêu thụ trên nh ng khoảng th i gian t
một ngày cho đ n hai năm.
5. Tr thành một thành viên quan trọng trong chu i
cung ứng (khả năng linh động) – đư c đánh giá b ng
tỷ lệ đáp ứng đơn hàng, t n su t đơn hàng bị tr và
s lư ng đơn hàng bị tr .
6. Đón đ u thị trư ng (khả năng linh động) – đư c
đánh giá b ng khả năng d đoán và d tr nh ng
sản ph m b sung bên ngoài danh mục sản ph m
hiện tại đ đón đ u khi nhu c u đ i với nh ng sản
ph m này xu t hiện.
Nh ng mục tiêu đ i với d án kéo dài 12 tháng
Đ đạt nh ng mục tiêu hiệu quả như trên, tôi sẽ ti n
hành cải thiện b n hoạt động kinh doanh chính
nh m h tr cho hiệu quả của chu i cung ứng. Như
trong Hình 9.3, nh ng hoạt động đó bao g m: (1) d
báo nhu c u; (2) quản trị hàng t n kho; (3) quản trị
đơn hàng và (4) s p x p lịch trình giao hàng. Mục
đích chính của nh ng cải thiện này là đ mang lại
dịch vụ khách hàng t t hơn và nâng cao khả năng
linh động. Tuy nhiên, do cả b n hoạt động này ảnh
hư ng đ n hiệu quả hoạt động nội bộ nên chúng
cũng sẽ tác động lên hiệu quả hoạt động nội bộ theo
hướng tích c c. Đi u này cũng đư c th hiện trong
hình 9.3.
Khi tôi nhìn vào b n hoạt động kinh doanh sẽ đư c
đi u chỉnh, có th th y rõ là cả b n hoạt động sẽ
hư ng l i n u một kho d liệu doanh nghiệp
(enterprise data warehouse) ra đ i. Đó sẽ là d án
đ u tiên của tôi. Kho d liệu sẽ cung c p d liệu đ
giúp d báo nhu c u chính xác hơn, quản trị hàng
t n kho t t hơn, quản trị đơn hàng t t hơn và s p
x p lịch trình giao hàng h p lý hơn.
Hình 9.3
Công ty cung ứng Charlie tăng cư ng hoạt động
trong dịch vụ khách hàng và linh hoạt nhu c u b ng
cách cải ti n b n hoạt động kinh doanh.

Trước đó, đã có một cơ s d liệu x lý việc trao đ i

thông tin, v n là một ph n của hệ th ng ICCL. Cơ s
d liệu này sẽ là ngu n d liệu có th s dụng đ đưa
vào kho d liệu. Nh ng tài liệu giao dịch h ng ngày
(đơn đặt hàng, hóa đơn, thông báo chi ti t lô hàng
trước khi đ n, danh sách giá cả sản ph m và tình
trạng hàng t n kho) mà ICCL x lý sẽ là cơ s cho một
bức tranh t ng th rõ ràng hơn và chi ti t hơn v
chu i cung ứng. Bức tranh t ng th này sẽ cập nhật
h ng ngày, thậm chí h ng gi khi các thông tin giao
dịch đi qua hệ th ng ICCL.
D án thứ hai của tôi sẽ b t đ u khi phiên bản đ u
tiên của kho d liệu doanh nghiệp đi vào hoạt động.
Sẽ có hai gói ph n m m đư c dùng đ k t n i với kho
d liệu. Tôi sẽ k t n i hai gói ph n m m này và tạo
đi u kiện đ các thành viên có th truy cập cả hai gói
thông qua mạng Internet. Gói thứ nh t là ph n m m
d báo nhu c u và gói thứ hai là ph n m m s p x p
lịch trình giao hàng. Như vậy, mọi ngư i trong công
ty có th th c hiện nh ng d báo thư ng xuyên hơn
trong khoảng th i gian t 30 đ n 90 ngày, vì đi u
kiện thị trư ng hiện nay liên tục thay đ i m i tháng.
Nh vậy, nh ng d báo ng n hạn có t n su t thư ng
xuyên này sẽ chính xác hơn và t đó, việc quản trị
hàng t n kho cũng tr nên t t hơn. Còn với gói ph n
m m s p x p lịch trình giao hàng, mọi nhân viên
thuộc nh ng bộ phận kinh doanh khác nhau của
công ty Charlie có th liên tục theo dõi và t i ưu hóa
lộ trình giao hàng của mình khi việc kinh doanh ti p
tục phát tri n.
D án thứ ba của tôi là cải thiện hoạt động quản trị
hàng t n kho, thông qua s k t h p gi a hai y u t :
d báo nhu c u chính xác hơn và đào tạo kỹ lư ng
hơn v cách s dụng hệ th ng quản trị hàng t n kho
hiện hành m i đơn vị kinh doanh của công ty.
Chúng ta đã có nh ng ki n thức t t nh t v quản trị
hàng t n kho t cu i thập niên 1980, và h u h t
nh ng hệ th ng quản trị hàng t n kho đư c phát
tri n t gi a thập niên 1990 đã có đủ khả năng c n
thi t đ áp dụng nh ng ki n thức này. Vì vậy một hệ
th ng mới là không c n thi t. Đi u c n thi t là phải
củng c lại s nghiêm túc trong đào tạo nhân viên và
tăng cư ng s thành thạo đ có th s dụng đ y đủ
các chức năng mà hệ th ng quản trị hàng t n kho
hiện hành đang cung c p.
Việc tăng cư ng đào tạo và d liệu d báo chính xác
hơn sẽ giúp các Giám đ c sản ph m th c hiện việc
quản trị hàng t n kho t t hơn. Công ty có th d
đoán chính xác hơn nhu c u đ i với các sản ph m
mới và tăng s l n quay vòng hàng t n kho. Không
chỉ đào tạo nhân s , chúng ta còn nên đưa ra các
khoản thư ng động viên h ng quý (chứ không phải
h ng năm) đ khuy n khích nhân viên tập trung làm
việc hiệu quả t tháng này sang tháng khác.
D án thứ tư tôi sẽ th c hiện, đó là cải thiện khả
năng x lý l i và báo cáo tình trạng của hệ th ng
ICCL. Đi u này sẽ cải thiện khả năng quản trị đơn
hàng vì nh ng v n đ và s trì hoãn gây ảnh hư ng
đ n việc giao hàng cho khách, thanh toán… sẽ đư c
phát hiện sớm hơn. Như vậy, nh ng ngư i đại diện
cho bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ chủ động hơn
r t nhi u trong việc giúp khách hàng giải quy t v n
đ . Họ sẽ có khả năng ph i h p hiệu quả hơn với
khách hàng và nhà sản xu t đ x lý m i khi có v n
đ xu t hiện.
Nh ng cải thiện trong việc x lý l i có th đư c th c
hiện mà không t n quá nhi u chi phí b ng cách s
dụng ph n m m quản trị quy trình kinh doanh
(BPM) và k t n i ph n m m này với hệ th ng ICCL
cũng như cơ s d liệu x lý việc trao đ i thông tin.
Ph n m m BPM sẽ tạo ra một giao diện trên trình
duyệt web thân thiện với ngư i dùng đ giúp mọi
ngư i trong nh ng hoạt động như chăm sóc khách
hàng, k toán, tính hóa đơn… t đó xác định nh ng
nguyên t c mà họ có th áp dụng riêng cho t ng
khách hàng hoặc t ng nhà sản xu t. Sau đó, ph n
m m BPM sẽ theo dõi lu ng d liệu chạy qua hệ
th ng ICCL và g i cảnh báo b ng e-mail đ n nh ng
cá nhân phù h p m i khi phát hiện ra nh ng ngoại lệ
so với nh ng nguyên t c đã định trước.
Khung th i gian và lịch trình s p x p cho b n d án
này đư c trình bày trong Hình 9.4. Hãy đ ý r ng tôi
đã c g ng s p x p đ b n d án này chạy song song
với nhau nh t có th . Chỉ có duy nh t d án thứ hai
phụ thuộc vào việc hoàn thành của d án trước đó.
Nh ng d án còn lại đ u độc lập với nhau, nên s
chậm tr của d án này không ảnh hư ng đ n ti n
độ của d án khác.
Hình 9.4
BÀI TẬP S 1:
LỊCH TRÌNH HOÀN THÀNH DỰ ÁN
Đặt các m c th i gian linh hoạt có th đạt đư c đ
hoàn thành công việc liên quan đ n t ng d án. Đi u
chỉnh công việc phù h p với th i gian. Hãy nhớ r ng
m i d án sẽ tạo ra phiên bản đ u tiên của một hệ
th ng hay quá trình. Các phiên bản đ u tiên chỉ c n
có các tính năng h u ích nh t. Đưa các phiên bản
này vào s dụng càng nhanh càng t t. Các tính năng
khác có th đư c b sung vào nh ng năm sau tùy
thuộc vào nhu c u kinh doanh.
Một đi u cũng r t quan trọng, đó là khung th i gian
phân b cho c u trúc và nh ng bước xây d ng của
t ng d án. Chúng ta c n tuân thủ chặt chẽ nh ng
khung th i gian này, và đi u đó có nghĩa là phải t
chức công việc sao cho phù h p với th i gian đư c
phân b cho m i bước. Hãy nhớ, m i d án trong s
này sẽ chỉ tạo ra phiên bản đ u tiên của một hệ
th ng. Mọi tính năng không nh t thi t phải đư c
thi t k và xây d ng ngay t phiên bản đ u, chỉ c n
có nh ng tính năng h u dụng ngay lập tức là đủ.
Nh ng tính năng khác sẽ đư c b sung vào hệ th ng
trong nh ng năm ti p theo n u c n.
Các d án h u h t đư c b trí đ k t thúc vào cu i
quý III. Sẽ t t hơn n u chúng ta hoàn thành ph n lớn
các d án trong ba quý đ u. Hãy s dụng quý IV đ
hoàn thành nh ng việc đang bị trì hoãn và lên k
hoạch cho các d án của năm tới. Quý IV cũng là quý
của nh ng kỳ nghỉ cu i năm và do đó với nhi u công
ty, việc kinh doanh sẽ r t bận rộn. Việc phát tri n các
d án vào quý IV có th gây ảnh hư ng tiêu c c đ n
khả năng x lý tình hình kinh doanh di n ra vào
cu i năm của công ty.
Dùng đúng người, đúng việc
Chi n lư c của công ty Charlie là tạo nên s khác biệt
trên thị trư ng nh s vư t trội v dịch vụ khách
hàng và ưu th d n đ u v khả năng linh động. Cả
hai khả năng đ u đư c tăng cư ng mạnh mẽ b i d
liệu mà nh ng d án này giúp công ty thu thập.
Khách hàng và nhà sản xu t sẽ d n nhận ra giá trị
của nh ng d liệu mà công ty Charlie có th cung
c p, và đi u này sẽ củng c hình ảnh và các m i quan
hệ kinh doanh của công ty.
Nh ng d án này sẽ k t h p với nhau đ giúp công ty
Charlie tr thành một doanh nghiệp có hi u bi t sâu
s c nh t v chu i cung ứng mà họ tham gia. Đi u
này sẽ giúp công ty Charlie khai thác vị th của một
“ngư i trung gian khiêm t n” (tức nhà phân ph i) đ
thu thập nhi u thông tin h u ích v hoạt động h ng
ngày của chu i cung ứng hơn cả khách hàng l n nhà
sản xu t. S ph i h p và hiệu quả của chu i cung
ứng sẽ ngày càng tr nên quan trọng trong thị
trư ng mà công ty Charlie tham gia. Và vì s ph i
h p và hiệu quả c n r t nhi u d liệu chính xác, kịp
th i, vậy nên công ty Charlie sẽ tr thành nhân vật
đáng tin cậy m i khi mọi ngư i c n d liệu. Đi u
quan trọng là thành công của nh ng d án này phụ
thuộc vào chuyện c t c “đúng ngư i, đúng việc”,
như Jim Collins t ng đ cập trong cu n sách T t t
đ n vĩ đại116. Dù có t m nhìn t t hay k hoạch t t,
t t cả cũng sẽ vô ích n u chúng ta không th th c thi
t t. Và việc th c thi là một chức năng của con ngư i,
do đó dùng đúng ngư i, đúng việc là đi u b t buộc.
116 Tên g c: Good to Great.
NHỮNG CƠ HỘI MỚI XU T HIỆN - TÌNH HU NG
DI N RA TI P THEO
N u th c hiện thành công nh ng d án trên, công ty
Charlie có th phát tri n n định trong một vài quý
ti p theo. Công ty sẽ tr nên có ti ng trong lòng
khách hàng và nhà sản xu t trong thị trư ng theo
chi u dọc mà họ tham gia. Khả năng duy trì ch t
lư ng dịch vụ khách hàng mức cao có th th c s
bi n công ty tr thành “nhà phân ph i đư c ưa
chuộng” như mục tiêu kinh doanh của họ hướng tới.
Nh ng khách hàng lớn d n nhận ra r ng, nh h p
tác với công ty Charlie, t ng chi phí s dụng của sản
ph m mà họ v n dùng trên th c t đã th p hơn so
với việc chỉ mua sản ph m t nhà cung c p với giá
th p nh t. Hệ th ng của công ty Charlie giúp họ
thi t k ra một gói sản ph m theo ý khách hàng,
cũng như nh ng dịch vụ chu i cung ứng có khả
năng đáp ứng nhu c u riêng biệt của t ng khách
hàng. Khách hàng cũng hư ng l i t việc đư c quy n
truy cập nh ng báo cáo v mức độ s dụng sản
ph m, th hiện nh ng mặt hàng đư c mua h ng
ngày tại mọi địa đi m của họ. D liệu này r t h u
dụng trong việc theo dõi và quản lý chi phí vận hành
hiện tại. Nó cũng r t giá trị trong việc lập d thảo
ngân sách vận hành cho năm ti p theo.
Các nhà sản xu t cũng nhận ra r ng công ty Charlie
là một kênh c c kỳ hiệu quả đ ti p thị sản ph m của
họ. Hệ th ng của công ty Charlie cho phép công ty
này trao đ i các đơn đặt hàng điện t và hóa đơn với
các nhà cung c p b t kỳ định dạng nào (t ASCII
cho đ n XML) cũng như qua b t kỳ phương tiện nào
(t EDI cho đ n FTP), mi n sao tiện l i nh t cho m i
nhà cung c p. Đi u này giúp giảm chi phí giao dịch,
giảm thi u tỷ lệ phát sinh l i và tăng s lưu thông
của dòng ti n. Và với nh ng nhà sản xu t có chọn
lọc, công ty Charlie có th chia sẻ d liệu v mức độ
s dụng của khách hàng h ng ngày. Nh ng d liệu
này giúp cho việc d báo nhu c u và s p x p lịch
trình sản xu t t t hơn.
Công ty Charlie phát hiện ra một thị trường mới
Đa ph n nh ng thị trư ng mà công ty Charlie tham
gia đ u là nh ng thị trư ng đã “trư ng thành” và n
định trong một th i gian. Sản ph m bán ra trong
nh ng thị trư ng như vậy h u h t là nh ng hàng
hóa thông thư ng hoặc hàng cung ứng mà h u h t
đ u đáp ứng hoặc vư t qua nhu c u của khách hàng.
Với nh ng đi u kiện như th , bạn có th d đoán là
sẽ ch ng có gì mới mẻ hay thú vị xu t hiện. Đó cũng
chính là d đoán mà công ty Charlie đưa ra. Họ ti p
tục tập trung vào việc cải thiện tính hiệu quả trong
hoạt động vận hành nội bộ của mình. Tuy nhiên,
trong khi đó, công ty Charlie v n dành s chú ý đ n
một s xu hướng bán hàng mới n i cũng như một s
s phát tri n thú vị trong thị trư ng của mình.
Công ty Charlie cũng hoàn thành việc ký h p đ ng
với một khách hàng lớn mới, có nhi u đi m tương
đ ng với một khách hàng quan trọng khác là công ty
Green Planet. Khách hàng này r t quan tâm đ n việc
thu mua nh ng sản ph m xanh, sạch và thân thiện
với môi trư ng. Cả hai đ u s n lòng trả giá cao hơn
cho nh ng sản ph m xanh, mi n là sản ph m đó t t
và đáp ứng yêu c u.
Giám đ c ti p thị của công ty Charlie đã làm một s
nghiên cứu và anh tin r ng thị trư ng dành cho sản
ph m xanh chu n bị bước vào một giai đoạn tăng
trư ng mạnh mẽ. Nh ng nghiên cứu và n l c phát
tri n của các nhà sản xu t đã b t đ u cho ra đ i các
dòng sản ph m mới, t hóa ch t xanh cho đ n nh a
có khả năng t phân hủy s dụng đ làm ra tách, đĩa
và dụng cụ ăn u ng dùng một l n. Cùng với đó là xu
hướng s dụng nh ng sản ph m này đang ngày càng
ph bi n, vì các công ty có t m ảnh hư ng, chính
quy n bang và các thành ph đang đ cao việc s
dụng sản ph m xanh b t kỳ lúc nào có th .
D a trên nghiên cứu v thị trư ng và kinh nghiệm
bán hàng g n đây, ban quản trị của công ty Charlie
đã b t đ u th c hiện liên minh chi n lư c với các
nhà sản xu t sản ph m xanh. Đ tăng thêm sức
thuy t phục cho cam k t của mình, công ty Charlie
đã đặt mua lư ng hàng lớn t nh ng nhà sản xu t
này đ d tr . Toàn bộ l c lư ng bán hàng của công
ty cũng đư c trang bị ki n thức v nh ng sản ph m
này và nh ng k hoạch thư ng khá hậu hĩnh đư c
đưa ra nh m tạo động l c đ nhân viên bán sản
ph m xanh cho khách hàng.
Đ đáp lại s h tr ngay t đ u này, các nhà sản xu t
sản ph m xanh đã đảm bảo r ng họ sẽ cung c p cho
công ty nhi u sản ph m nh t có th . Thậm chí ngay
cả khi nhu c u của thị trư ng vư t quá khả năng
cung ứng, họ v n sẽ đảm bảo công ty Charlie sẽ nhận
đư c đủ s lư ng sản ph m mà họ c n. Đi u này có
nghĩa là n u thị trư ng sản ph m xanh “c t cánh”,
công ty sẽ có ngu n cung ứng đảm bảo cho nh ng
sản ph m đư c thị trư ng săn tìm (và do đó mang lại
l i nhuận r t cao), trong khi nh ng nhà phân ph i
khác không th có đủ lư ng hàng d tr mà họ c n.
Vì vậy khách hàng sẽ tìm đ n công ty Charlie khi họ
c n ngu n cung đảm bảo cho nh ng sản ph m này.
Bài tập s 2: Tham gia vào một thị trường đang
tăng trưởng
Bạn v a đư c b nhiệm làm Phó chủ tịch phụ trách
hoạt động chu i cung ứng của công ty Charlie. Vị trí
này quan trọng đ n n i bạn phải báo cáo tr c ti p
cho Giám đ c đi u hành của công ty. Giám đ c đi u
hành yêu c u bạn chu n bị một chi n lư c chu i
cung ứng đ trình bày trước Ban giám đ c.
Chi n lư c của bạn sẽ là gì và tại sao? Bạn sẽ đ xu t
nh ng d án nào đ h tr chi n lư c của mình và b
trí lịch trình ti n hành như th nào trong vòng 12
tháng tới? Bạn sẽ làm như th nào đ h tr liên
minh chi n lư c của công ty với nh ng nhà sản xu t
sản ph m xanh? Bạn sẽ cải thiện năng l c nào trong
s b n năng l c thị trư ng của công ty, và hoạt động
kinh doanh nào sẽ đư c s dụng đ mang lại nh ng
cải thiện đó? Bây gi hãy dành chút th i gian đ suy
nghĩ và phác thảo k hoạch của mình. Khi hoàn t t,
hãy so sánh k hoạch của bạn với giải pháp mà tôi
đưa ra trong ph n sau đây.
Giải pháp dành cho Bài tập s 2
Trong một thị trư ng có sức tăng trư ng mạnh mẽ,
năng l c quan trọng nh t chính là dịch vụ khách
hàng. Mặc dù công ty Charlie đang có ưu th vư t
trội v dịch vụ khách hàng, nhưng họ chỉ có th đạt
k t quả t t nh t n u ti p tục cải thiện nh ng năng
l c liên quan đ n dịch vụ khách hàng của mình.
Hình ảnh, thương hiệu của công ty Charlie sẽ hình
thành thông qua nh ng năng l c của họ trong lĩnh
v c này. Và đi u đó sẽ càng nâng cao vị th của công
ty trong m t nh ng khách hàng quan trọng.
Ngoài ra, còn có cơ hội đ công ty vư t lên các đ i
thủ trong lĩnh v c phát tri n sản ph m. Nh ng cải
thiện trong lĩnh v c phát tri n sản ph m có th giúp
công ty Charlie h tr và củng c m i liên minh
chi n lư c với các nhà sản xu t mà họ đã chọn. Trên
quan đi m của nh ng nhà sản xu t này, công ty
Charlie sẽ là một đ i tác có sức hút trong chu i cung
ứng của họ, với khả năng nhận diện nh ng nhu c u
của thị trư ng và tạo ra nh ng sản ph m mới. Hình
9.5 sẽ th hiện nh ng đi m mà công ty có th cải
thiện.
Hình 9.5
 CÔNG TY CUNG ỨNG CHARLIE TI P TỤC XÂY
DỰNG NHỮNG TH MẠNH CHO LỢI TH CẠNH
TRANH

Ti p tục đ u tư đ cải ti n khả năng dịch vụ khách

hàng mạnh mẽ b i khả năng đó là nh ng gì xác định
giá trị và thương hiệu của công ty trong m t khách
hàng. B ng cách tạo nên nh ng cải ti n trong lĩnh
v c phát tri n sản ph m, công ty có th gia tăng giá
trị khi có chi n lư n h p tác với các nhà sản xu t.
Nh ng cải ti n này sẽ thay đ i vị trí cạnh tranh
trong l i th của công ty.
Một l n n a, n u bạn quy t định cải thiện trong lĩnh
v c hiệu quả hoạt động nội bộ thì đó v n là một sai
l m. Bạn đã đạt đư c một s cải thiện v hiệu quả
hoạt động nội bộ trong nh ng d án hoàn thành
trước đó, nhưng cùng lúc, đ i thủ cũng tập trung cải
thiện lĩnh v c tương t . Công ty của bạn v n sau
họ trong lĩnh v c này. Bạn sẽ không th thay đ i cục
diện cạnh tranh b ng cách cải thiện đó, vì nó
không giúp bạn tr nên t t hơn so với đ i thủ.
Hiệu quả hoạt động nội bộ r t quan trọng n u thị
trư ng mà công ty đang tham gia là một thị trư ng
đã trư ng thành, n định, trong đó khách hàng r t
nhạy cảm với giá cả và công ty c n phải giảm thi u
chi phí vận hành đ n mức t i đa đ có th cạnh tranh
với mức giá th p. Tuy nhiên, đó không phải là năng
l c có tính quy t định trong nh ng thị trư ng đang
phát tri n hay tăng trư ng mạnh mẽ. Hãy tập trung
củng c nh ng đi m mạnh mà công ty đã có trong
lĩnh v c dịch vụ khách hàng, vì đây là y u t bạn c n
đ thành công trong một thị trư ng đang phát tri n
mà công ty mu n tham gia.
S cải thiện đ i với năng l c phát tri n sản ph m
cũng sẽ mang lại một l i th cạnh tranh h t sức h u
ích cho công ty. Là một nhà phân ph i, công ty
Charlie không tr c ti p thi t k hay tạo ra sản ph m.
Nhưng họ có vai trò r t lớn trong việc nhận diện
nh ng nhu c u thị trư ng mới n i và giới thiệu đ n
khách hàng nh ng sản ph m có khả năng đáp ứng
nhu c u đó. N u như các nhà sản xu t nhìn ra năng
l c vư t trội của công ty Charlie trong lĩnh v c này,
m i liên minh chi n lư c gi a công ty Charlie và các
nhà sản xu t sẽ càng đư c củng c và có thêm nhi u
giá trị. Nh ng quy t định này sẽ đư c th hiện trong
hình 9.6.
Hình 9.6
Công ty cung ứng Charlie tăng cư ng dịch vụ khách
hàng và cải ti n khả năng phát tri n sản ph m

Công ty cũng xác định năm mục tiêu hiệu quả mà họ

phải n l c đạt đư c trong hai lĩnh v c dịch vụ
khách hàng và phát tri n sản ph m. Năm mục tiêu
đó là:
1. Áp dụng hiệu quả quy trình h p tác hoạch định,
d báo và b sung (CPFR) với nh ng khách hàng và
nhà sản xu t chủ ch t (dịch vụ khách hàng) – đư c
đánh giá b ng năng l c d báo chính xác nhu c u
sản ph m và quản trị hàng t n kho đ đáp ứng nhu
c u trên th c t .
2. Theo dõi s di chuy n của sản ph m qua chu i
cung ứng, t nhà sản xu t cho tới khách hàng cu i
cùng (dịch vụ khách hàng) – đư c đánh giá b ng
năng l c cung c p một t m nhìn rõ ràng và toàn diện
v hàng t n kho trong chu i cung ứng, đư c cập
nhật trên n n tảng th i gian th c.
3. Thi t k mạng lưới chu i cung ứng có khả năng
phản ứng t t (dịch vụ khách hàng) – đư c đánh giá
b ng năng l c t i ưu hóa hiệu quả của chu i cung
ứng đang hoạt động đ đáp ứng yêu c u v s lư ng
sản ph m mức cao với chi phí vận hành th p.
4. Theo dõi doanh s sản ph m và mức độ s dụng
sản ph m đ nhanh chóng phát hiện ra xu hướng
mới trên thị trư ng (phát tri n sản ph m) – đư c
đánh giá b ng năng l c phát hiện xu hướng d a trên
nh ng cập nhật d liệu th i gian th c và nhanh
chóng phát hiện ra nh ng m i quan tâm t phía
khách hàng.
5. X lý hiệu quả việc thu gom và quay vòng nh ng
sản ph m có khả năng tái ch (phát tri n sản ph m)
– đư c đánh giá b ng năng l c t i ưu hóa việc thu
gom nh ng nguyên liệu tái ch t nh ng đi m tiêu
thụ của khách hàng cu i cùng.
Nh ng mục tiêu đ i với d án kéo dài 12 tháng
Đ đạt nh ng mục tiêu hiệu quả như trên, tôi sẽ ti n
hành cải thiện năm hoạt động kinh doanh. Như
trong Hình 9.3, nh ng hoạt động đó bao g m: (1) d
báo nhu c u; (2) quản trị hàng t n kho; (3) quản trị
đơn đặt hàng; (4) s p x p lịch trình giao hàng và (5)
x lý quay vòng sản ph m. Mục đích chính của việc
cải thiện năm hoạt động này là đ mang lại dịch vụ
khách hàng t t hơn. Và mức độ th p hơn một chút,
nh ng cải thiện này cũng sẽ củng c khả năng đóng
góp của công ty trong lĩnh v c phát tri n sản ph m.
Đi u này đư c minh họa r t rõ trong Hình 9.3.
D án đ u tiên mà tôi kh i động là đào tạo nh ng
nhân viên đư c l a chọn tại trụ s công ty và các bộ
phận kinh doanh v kỹ thuật và quy trình CPFR (xem
Chương 6). Khi mọi ngư i đã n m rõ cách s dụng hệ
th ng có s n đ tạo ra s ph i h p t t hơn trong
chu i cung ứng, nh ng cải thiện v d báo nhu c u
và quản trị hàng t n kho sẽ nhanh chóng xu t hiện.
D án thứ hai là b t đ u ứng dụng thí đi m công
nghệ nhận dạng t n s sóng vô tuy n (RFID) đ theo
dõi việc vận chuy n một s sản ph m hóa ch t xanh
c p độ pallet và thùng hàng. Nhu c u đ i với
nh ng sản ph m này r t lớn và do đó chúng r t có
giá trị. Vì th , không h xa xỉ khi chúng ta ti n hành
theo dõi sát sao hơn nh ng sản ph m này khi chúng
đi qua chu i cung ứng. Thẻ RFID có th đư c s dụng
đ theo dõi các pallet và thùng chứa các sản ph m
hóa ch t xanh và thân thiện với môi trư ng. N u
chúng ta bi t chúng đâu mọi nơi, mọi lúc, thì khả
năng phân ph i sản ph m đ n tay khách hàng b t
kỳ lúc nào và b t kỳ nơi nào cũng sẽ tăng lên.
D án thứ ba là m rộng hệ th ng quản trị quy trình
kinh doanh (BPM) đ theo dõi doanh s của một s
sản ph m xanh có chọn lọc. Cứ m i khi có sản ph m
bán ra cho một khách hàng mới hoặc có s gia tăng
đáng k trong doanh s bán cho một khách hàng nào
đó, hệ th ng BPM sẽ g i thông báo tới c p nhân s
thích h p trong công ty.
D án thứ tư là k t n i một gói ph n m m xây d ng
mô hình mạng lưới (network-modeling) đ n nhà kho
d liệu doanh nghiệp. Khi hoàn thành, ph n m m
này sẽ giúp công ty Charlie h p tác với các nhà sản
xu t đ thi t k và th nghiệm nh ng cách t chức
mạng lưới khác nhau, t đó tìm ra phương án hiệu
quả nh t trong việc sản xu t, di chuy n, lưu tr và
phân ph i các sản ph m xanh đ n khách hàng. Mạng
lưới này v a có công dụng đ i với việc phân ph i sản
ph m, v a có công dụng đ i với việc thu gom nh ng
sản ph m đã qua s dụng đ đem đi tái ch . Hình 9.7
sẽ cho các bạn th y cách tôi s p x p lịch trình cho
nh ng d án này.
D án cu i cùng là thi t lập một bảng th ng kê d
liệu (dashboard) và một bảng đi m hiệu quả cập
nhật theo th i gian th c, th hiện và trình bày thông
qua ph n m m BPM đã đư c cài đặt trước đó. Nh ng
mục tiêu hiệu quả khác nhau sẽ đư c định ra cho
m i nhóm tham gia vào chu i cung ứng, sau đó k t
quả th c hiện sẽ đư c th hiện trên bảng đi m đư c
thi t k riêng cho m i nhóm.
Ngoài ra, còn có bảng đi m đ theo dõi hiệu quả của
nh ng nhóm đang phụ trách hoạt động kinh doanh
như d báo nhu c u, quản trị hàng t n kho, thu mua,
tín dụng và thu n , s p x p lịch trình giao hàng và
x lý quay vòng sản ph m. Hãy quay lại Chương 5 và
xem lại nh ng chu n đo lư ng đ đánh giá hiệu quả
và ch n đoán tình hình đư c đưa ra trong Mô hình
Tham chi u Hoạt động Chu i cung ứng (SCOR). Các
bạn có th xem bảng th ng kê d liệu m u trong
Hình 5.2.
Hình 9.7
BÀI TẬP S 2:
LỊCH TRÌNH HOÀN THÀNH DỰ ÁN
Một l n n a, việc đặt th i gian linh hoạt có th đạt
đư c đ hoàn thành công việc liên quan đ n m i d
án. Đi u chỉnh công việc phù h p với th i gian và
nhớ r ng các phiên bản của các hệ th ng mà m i d
án sản xu t ra chỉ c n có nh ng tính năng h u ích
nh t.
Các tính năng khác có th thêm sau tùy theo đi u
kiện doanh nghiệp th c t . Công việc này cũng khá
nặng n trong ba quý đ u tiên trong năm, do đó quý
b n có th đư c s dụng như một bản tóm t t và
đánh giá giai đoạn đ chu n bị cho các d án trong
các năm ti p theo.
T t cả nh ng năng l c vận hành đư c cung c p cho
nhân s của công ty trong b n d án đ u tiên nên
đư c s dụng đ nâng cao mức độ hiệu quả. Nh ng
năng l c hiệu quả này đ u đư c phản ánh trong mục
tiêu hiệu quả của m i nhóm. Bảng th ng kê d liệu
và bảng đi m sẽ theo dõi hiệu quả trên th c t của
họ. Mục đích của việc này là làm cho nh ng quy
trình kinh doanh khác nhau tr nên rõ ràng và minh
bạch. Sau đó, bạn có th xây d ng quy ch thư ng
cho nhân viên theo quý đ khuy n khích mọi ngư i
t học hỏi và t đi u chỉnh, qua đó duy trì mức độ
hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh mà họ
tham gia. Một khi làm đư c đi u này, toàn bộ công ty
sẽ tr nên tràn đ y năng lư ng (xem Hình 9.7).
Phản ứng hiệu quả trước nh ng cơ hội xu t hiện
trong các thị trường có sức tăng trưởng mạnh mẽ
Trong một th giới mà nhu c u khách hàng mới là
y u t đi u khi n thị trư ng chứ không phải ngu n
cung sản ph m, công ty Charlie c n phải bi t tận
dụng nh ng cơ hội có th xu t hiện b t ng trong
nh ng thị trư ng đang tăng trư ng mạnh mẽ.
Nh ng cơ hội như vậy không phải ngày nào cũng
xu t hiện, nên công ty không th bỏ qua chúng n u
mu n thành công. Công ty c n phát tri n đội ngũ
nhân s với các kỹ năng đ b t kịp nh ng s kiện
mới, đặc biệt là khi thị trư ng sản ph m xanh bước
ra khỏi giai đoạn phát tri n mạnh mẽ, bước vào giai
đoạn n định.
Hãy tránh sa l y vào nh ng d án phức tạp, tiêu t n
nhi u th i gian và t n kém quá mức. Công ty Charlie
c n phải hành động thật nhanh, thật gọn gàng gi ng
như Alexander Đại đ . Đi u này có nghĩa là họ phải
vận dụng nh ng chi n lư c đơn giản và các công
nghệ có s n một cách sáng tạo, linh hoạt đ tăng
cư ng sức mạnh và tạo ra động l c đ mọi ngư i làm
việc cùng nhau. Nhiệm vụ của công ty là chi m
nhi u thị ph n trong thị trư ng sản ph m xanh nh t
có th , trước khi ngu n cung sản ph m b t kịp với
nhu c u của khách hàng và đi u kiện thị trư ng thay
đ i.
Nh có năng l c dịch vụ khách hàng vư t trội và m i
liên minh chặt chẽ với các nhà sản xu t, công ty
Charlie có th cạnh tranh mạnh mẽ với b t kỳ đ i
thủ nào khác trong thị trư ng đang phát tri n này.
Nhưng khi ngu n cung sản ph m b t kịp nhu c u và
thị trư ng tr nên n định, hai đ i thủ lớn của công
ty Charlie sẽ có l i th hơn vì có hiệu quả hoạt động
nội bộ t t hơn. Họ sẽ có khả năng đưa ra mức giá
th p đ thu hút khách hàng mà v n gi đư c biên l i
nhuận lớn hơn so với công ty Charlie. Trong thị
trư ng n định và bão hòa, công ty Charlie c n phải
tập trung vào nh ng đ i tư ng khách hàng có nhu
c u đặc biệt và tránh chạy đua v giá với các đ i thủ
của mình.
Một đi m cu i cùng c n nhớ đó là sức mạnh của
danh ti ng trên thị trư ng. Công ty Charlie nên s
dụng t i đa nh ng chi n lư c quan hệ công chúng đ
củng c hình ảnh của họ trong m t khách hàng.
Công ty c n đư c khách hàng nhìn nhận là một công
ty đ i mới (innovator) và là ngư i đi đ u trong lĩnh
v c s dụng sản ph m xanh cho chính nh ng hoạt
động của mình. Ví dụ, công ty có th chuy n sang s
dụng nhiên liệu sinh học trên một s phương tiện
vận tải. Nhiên liệu sinh học (biodiesel) là một loại
nhiên liệu làm t d u th c vật, có th dùng cho các
động cơ diesel thông thư ng. Loại nhiên liệu này r t
sạch, có th tái ch t d u th c vật thải ra t các nhà
hàng và các dịch vụ kinh doanh th c ph m khác
(thư ng là mi n phí). Đi u này không chỉ có l i v
mặt kinh t mà còn xây d ng nh ng giá trị v mặt
hình ảnh khó có th đo đ m đư c của công ty trong
m t công chúng. Nh ng khách hàng coi trọng sản
ph m xanh sẽ mu n h p tác với công ty Charlie vì rõ
ràng công ty này có chung quan đi m với họ.
LIÊN MINH CHI N LƯỢC Đ TẠO LỢI TH CẠNH
TRANH
Đ b sung cho cuộc thảo luận làm th nào đ xây
d ng nh ng chu i cung ứng hiệu quả nh m tạo ra
l i th cạnh tranh, chúng ta c n thảo luận v nh ng
liên minh chi n lư c và cách đ thi t lập chúng.
Nh ng chu i cung ứng hiệu quả trên h t chính là
nh ng liên minh gi a các công ty với nhau. R t
nhi u ngư i cảm th y r ng chúng ta đang bước vào
một th i đại mà s cạnh tranh sẽ không chỉ di n ra
gi a nh ng công ty với nhau mà còn gi a nh ng
chu i cung ứng với nhau. Như vậy, có th th y rõ
r ng nh ng m i liên minh chi n lư c quan trọng
nh t mà các công ty th c hiện đ u liên quan đ n
chu i cung ứng của họ. Việc nay bao g m l a chọn
nh ng nhà cung ứng mà họ sẽ h p tác cũng như l a
chọn khách hàng.
Chúng ta hãy b t đ u với một định nghĩa v “liên
minh chi n lư c”. Các công ty luôn phải tìm cách tìm
ngu n l c bên ngoài đ th c hiện nh ng hoạt động
v n không phải hoạt động c t lõi hay th mạnh của
họ. B ng cách này, m i công ty có th tập trung sức
l c và ti n của đ cải thiện nh ng năng l c th mạnh
nh m mang đ n giá trị cho khách hàng. Vì vậy, một
liên minh chi n lư c th c s là một m i quan hệ với
một công ty khác đ giúp công ty của bạn th c hiện
tuyên b giá trị (value proposition) của mình một
cách đ y đủ hơn đ i với khách hàng. Bạn có th xây
d ng liên minh chi n lư c với các công ty khác đ
th c hiện nh ng hoạt động h tr c n thi t nhưng
có th không liên quan tr c ti p đ n tuyên b giá trị
c t lõi của công ty mình. Khái niệm liên minh chi n
lư c này đư c trình bày trong Hình 9.8.
Hình 9.8
MỘT CÔNG TY VÀ CÁC ĐÔI TÁC LIÊN MINH

Xây d ng liên minh chi n lư c

Mặc dù m i liên minh chi n lư c đ u có nh ng đặc
đi m chi ti t riêng, nhưng v n có nh ng đi m chung
gi a các liên minh chi n lư c của các công ty. Đi u
này không chỉ đúng với các liên minh chu i cung
ứng mà còn đúng với nh ng dạng liên minh khác.
Một m i quan hệ mà không có nh ng đặc đi m sau
đây không th gọi là liên minh chi n lư c:
1. Mang lại một s k t h p gi a sản ph m và dịch vụ
có th thay đ i tùy trư ng h p đ đáp ứng một
nhóm nh ng yêu c u kinh doanh cụ th .
2. Ph i h p các hoạt động liên công ty đ đạt đư c
nh ng mục tiêu hiệu quả đã định trước.
3. Hình thành nh ng khung th i gian h p đ ng dài
hạn, t 3-5 năm đ các thành viên trong liên minh
làm việc cùng nhau.
4. Tạo ra tri n vọng t nh ng s tăng trư ng mang
lại l i nhuận chung trong kinh doanh trong th i gian
h p đ ng.
Mang lại s k t h p gi a các sản ph m và dịch vụ có
th thay đ i tùy trư ng h p đ đáp ứng một nhóm
nh ng yêu c u kinh doanh cụ th là n n tảng của b t
kỳ liên minh chi n lư c nào. Một liên minh chi n
lư c sẽ b t đ u khi một công ty có một nhóm nh ng
nhu c u cao hơn việc c t giảm chi phí trong th i gian
ng n. Đi u này m ra cơ hội đ một liên minh đư c
t chức và tạo ra sản ph m đ đáp ứng nh ng nhu
c u này. Đó là một sản ph m có th tùy chỉnh, có khả
năng mang lại giá trị lớn nh t cho công ty nhận đư c
và đ ng th i tạo ra biên l i nhuận t t nh t cho công
ty tạo ra sản ph m đó. N u như không có nhu c u
dành cho sản ph m như vậy và một sản ph m hay
dịch vụ thông thư ng cũng có th thay th đư c, khi
đó ta không c n đ n liên minh chi n lư c.
Ph i h p các hoạt động liên công ty đ đạt đư c
nh ng mục tiêu hiệu quả đã định trước cho th y cả
hai công ty đ u xem trọng m i quan hệ này và không
chỉ xem đó là một giao dịch bình thư ng. Nó cũng
cho th y nh ng mục tiêu hiệu quả đã đư c đ ra là
r t thách thức và c n nhi u n l c đ đạt đư c hơn là
chỉ thương thảo c t giảm chi phí mà một công ty này
tính cho công ty kia. Một khi nh ng yêu c u v kinh
doanh của một công ty đã đư c xác định rõ, thì các
chỉ s đánh giá hoạt động chính (key performance
indicators, KPIs) cũng nên đư c xác định đ đánh giá
hiệu quả của đ i tác trong liên minh.
Hình thành nh ng khung th i gian h p đ ng dài
hạn, t 3-5 năm đ các thành viên trong liên minh
làm việc cùng nhau có nghĩa là cả hai công ty đ u
đ ng ý cam k t g n bó với liên minh đ có th i gian
học cách làm việc với nhau và cải thiện hoạt động
của liên minh. Cam k t dài hạn sẽ giúp các thành
viên trong liên minh đ u tư vào nhân s và công
nghệ, t đó mang lại sản ph m c n thi t đ i với yêu
c u và đáp ứng nh ng mục tiêu hiệu quả đã đư c
định trước. N u không có một khung th i gian dài,
sẽ r t khó đ hai công ty duy trì động l c đ th c
hiện nh ng s đ u tư góp ph n mang lại thành công
cho liên minh.
Tạo ra tri n vọng t nh ng s tăng trư ng mang lại
l i nhuận chung trong kinh doanh trong th i gian
h p đ ng là lý do tại sao hai công ty lại đ cập đ n
chuyện liên minh với nhau. N u tri n vọng tăng
trư ng l i nhuận chỉ t n tại đ i với duy nh t một
công ty, thì b t k m i quan hệ đó là gì, chúng ta v n
không th gọi đó là một liên minh. Trong một liên
minh chi n lư c, một công ty sẽ nh đ n ngu n l c
bên ngoài đ th c hiện nh ng chức năng mang tính
h tr đ tập trung hơn vào tuyên b giá trị c t lõi
của họ. Đ i tác trong liên minh sẽ đảm nhận nh ng
chức năng đó và mang lại một gói sản ph m hoặc
dịch vụ có th thay đ i theo yêu c u phù h p nh t
với yêu c u kinh doanh của công ty đ u tiên. Liên
minh sẽ có động l c xu t phát t tri n vọng tăng
trư ng cho cả hai bên. Khi công ty đ u tiên đạt đư c
s tăng trư ng trong lĩnh v c kinh doanh c t lõi của
mình thì công ty đ i tác sẽ tăng trư ng nh lĩnh v c
kinh doanh mà họ đảm nhận thay (outsource).
Tăng trưởng và năng su t lao động b n v ng
N u một công ty chỉ đơn thu n tận dụng khả năng
mua của mình đ c t giảm chi phí mà họ phải trả cho
nhà cung c p, thì đ n một lúc nào đó nhà cung c p
sẽ không còn thu đư c l i nhuận gì t m i quan hệ
như vậy. Họ sẽ phá v quan hệ hoặc t bỏ lĩnh v c
kinh doanh đó vì không có l i nhuận. Sau đó, công ty
kia phải tìm ki m nhà cung c p mới và có th r t khó
đ tìm ra, n u như các nhà cung c p khác nhìn vào
t m gương của nhà cung c p trước. Nh ng m i quan
hệ ki u này khá ph bi n trong kinh doanh, nhưng
chúng không gi ng với đi u mà chúng ta v n gọi là
liên minh chi n lư c.
Liên minh chi n lư c c n có s tăng trư ng và năng
su t lao động b n v ng. Và đi u đó đòi hỏi phải có
một quá trình mang lại nh ng ph n thư ng dưới
dạng ti t kiệm chi phí và/hoặc tăng trư ng doanh
thu cho cả hai bên. Quản trị chi phí hiệu quả nghĩa là
quản lý một hệ s chi phí so với l i ích, nh m đạt
đư c k t quả mong mu n. Chi phí có th th c s
tăng lên ch ng nào k t quả v n là một hệ s t t.
Đó là th c t – chi phí có th tăng lên khi chúng ta
đạt đư c hệ s chi phí/l i ích mức t t. Đó cũng là
n n tảng của một liên minh chi n lư c lâu dài. N u
liên minh đó có l i ích thì k t quả là công ty sẽ có khả
năng c t giảm chi phí vận hành trong nh ng lĩnh
v c không phải là c t lõi và có th tập trung hơn vào
nh ng hoạt động th hiện giá trị c t lõi của mình.
N u công ty của bạn thành công và tăng trư ng, đi u
này d n đ n k t quả là chi phí vận hành gia tăng đ
h tr s tăng trư ng. S gia tăng trong chi phí vận
hành của bạn là s gia tăng doanh thu và l i nhuận
mà các đ i tác chi n lư c c n đ liên minh tr nên có
l i với họ.
Bí quy t đ xây d ng nh ng liên minh b n v ng đó
là xác định một tập h p nh ng mục tiêu hiệu quả
mà n u đạt đư c, chúng sẽ tạo ra nh ng l i ích rõ
ràng và đo đ m đư c như doanh thu tăng, chi phí
vận hành giảm, thị ph n tăng… Hãy đảm bảo r ng
nh ng l i ích này có th đo đ m và tính ra giá trị ti n
bạc đư c. Sau đó, mục đích của liên minh sẽ là ph i
h p hoạt động gi a các công ty đ đạt đư c nh ng
l i ích đã xác định trước. Và liên minh có b n v ng
hay không tùy thuộc vào việc công ty của bạn và đ i
tác chia sẻ nh ng l i ích thu đư c như th nào.
Liên minh sẽ làm ra ti n m i tháng thông qua hàng
trăm s đi u chỉnh nho nhỏ góp ph n hoàn thiện s
vận hành của liên minh, t đó đạt đư c nh ng mục
tiêu hiệu quả. Vì môi trư ng kinh doanh không
ng ng thay đ i, việc đi u chỉnh liên tục là c n thi t
đ mang lại k t quả vận hành t t nh t có th . Trên
th c t , thỏa thuận h p tác gi a hai công ty chính là
ngu n v n của liên minh chi n lư c. Còn nh ng y u
t như ti t kiệm chi phí hay củng c doanh thu là l i
nhuận mà các công ty ki m đư c trên ngu n v n đó.
Chúng ta có th nói r ng các công ty h p tác với công
ty khác t t bao nhiêu, thì ngu n l i mà họ có đư c t
liên minh cũng cao b y nhiêu.
Trong cuộc chạy đua nh m ki m nhi u l i nhuận
nh t t một tình hu ng “càng nhanh càng t t”,
không hi m cảnh các công ty rơi vào một kịch bản
hành động mà trên th c t đã gi t ch t ngu n l i của
chính họ. Một liên minh chi n lư c không th là m i
quan hệ mà trong đó mục tiêu duy nh t là c t giảm
phí t n. T t cả liên minh chi n lư c đ u mang lại
nhi u l i ích khác nhau. Hãy đảm bảo r ng nh ng l i
ích đó đã đư c xác định rõ ràng và mọi ngư i đ u
hi u giá trị của chúng. Ti p theo, hãy ch c ch n r ng
nh ng l i ích này đư c theo dõi một cách chính xác
và ph n thư ng đư c chia cho t t cả các bên.
TÓM T T CHƯƠNG
Công ty Charlie đã t i ưu hóa nh ng cơ hội liên quan
đ n chu i cung ứng b ng cách phát huy nh ng đi m
mạnh đ tr nên khác biệt so với các đ i thủ. Công ty
Charlie là một nhà phân ph i và họ đã phát tri n
nh ng gói dịch vụ chu i cung ứng khác nhau nh m
đáp ứng nh ng nhu c u đặc biệt của khách hàng.
Nh áp dụng phương pháp này, công ty đã l a chọn
đ tập trung n l c của mình vào việc h p tác với
nh ng khách hàng s n sàng trả giá cao hơn đ nhận
đư c dịch vụ mà họ cung c p.
Đi u này cũng có nghĩa là công ty Charlie không theo
đu i một cơ s khách hàng quá rộng d a trên giá sản
ph m th p nh t. Họ không th cạnh tranh b ng cách
này vì các đ i thủ có hiệu quả vận hành nội bộ t t
hơn. Các đ i thủ của công ty Charlie v n có khả năng
sinh l i trong một cuộc cạnh tranh đơn thu n v giá
cả. Nhưng thay vì tập trung vào giá cả, công ty
Charlie đã tập trung ngu n l c vào việc phát tri n
nh ng năng l c v n là đi m mạnh của họ và s dụng
nh ng đi m mạnh đó đ tạo ra l i th t t nh t.
Công ty Charlie đã đ u tư đ cải thiện dịch vụ khách
hàng và nh ng năng l c khác đ giúp họ giành đư c
nh ng vụ làm ăn với các khách hàng mà họ mu n.
Chi n lư c của họ là vư t trội đ i thủ trong nh ng
lĩnh v c mà nhóm khách hàng mục tiêu của họ coi
trọng. Đ tập trung ngu n l c nh m tr nên vư t
trội trong nh ng lĩnh v c đó, công ty Charlie ch p
nhận thua kém đ i thủ trong các lĩnh v c khác như
hiệu quả hoạt động nội bộ. Trong trư ng h p này,
hiệu quả hoạt động nội bộ của công ty đã đủ t t vì họ
không c g ng cạnh tranh chỉ trên một cơ s duy
nh t là giá.
Khi công ty Charlie nhìn th y cơ hội phân ph i
nh ng sản ph m xanh và thân thiện với môi trư ng,
tham gia vào một thị trư ng có khả năng tăng
trư ng nhanh, họ đã hành động r t nhanh chóng đ
đánh chi m nh ng mảng thị ph n lớn. Họ đã tạo lập
nh ng liên minh ngay t sớm với các nhà sản xu t
đư c l a chọn, d tr một lư ng lớn sản ph m xanh,
đào tạo và khuy n khích nhân viên bán hàng chủ
động tìm ki m nh ng khách hàng mua loại sản
ph m này.
Công ty Charlie cũng t i ưu hóa việc s dụng cơ s hạ
t ng công nghệ thông tin hiện có. Khi hệ th ng n
định và làm việc đủ t t, chúng ta không nên thay
đ i. Đ cải thiện thêm, chỉ c n đào tạo nhân viên s
dụng hệ th ng sao cho hiệu quả hơn, cũng như b
sung thêm một s tính năng có chọn lọc nh m củng
c hệ th ng.
N u c n phát tri n nh ng hệ th ng mới, công ty
Charlie sẽ tập trung vào việc xây d ng kho d liệu
doanh nghiệp, sau đó k t n i một s gói ứng dụng
ph n m m vào kho d liệu này. Nh ng ứng dụng này
sẽ giúp công ty cải thiện khả năng d báo nhu c u,
s p x p lịch trình và lộ trình giao hàng, quản trị
hàng t n kho. Một khi nh ng khả năng này đư c cải
thiện, chúng sẽ mang lại cho công ty nh ng l i th
kinh doanh đáng k .
T t cả nh ng d án phát tri n mới đ u đư c hoàn
thành thông qua một phương pháp ba bước gọi là
Định nghĩa–Thi t k –Xây d ng. Khung th i gian cho
m i bước đ u đư c tuân thủ nghiêm ngặt và mọi
công việc đ u đư c b trí sao cho v a vặn với th i
gian đư c phân b . Việc phát tri n thư ng đư c tập
trung th c hiện trong chín tháng đ u tiên của năm.
Ba tháng cu i cùng là dành cho việc hoàn thành
nh ng d án còn d dang và lên k hoạch cho năm
ti p theo.
Công ty Charlie luôn tìm ki m nh ng cơ hội đ thi t
lập các liên minh chi n lư c với khách hàng và nhà
cung c p. Liên minh chi n lư c sẽ có b n đặc đi m
sau:
1. Mang lại s k t h p gi a các sản ph m và dịch vụ
có th thay đ i tùy trư ng h p đ đáp ứng một
nhóm nh ng yêu c u kinh doanh cụ th .
2. Ph i h p nh ng hoạt động liên công ty đ đạt
đư c nh ng mục tiêu hiệu quả đã định trước.
3. Hình thành nh ng khung th i gian h p đ ng dài
hạn, t 3-5 năm đ các thành viên trong liên minh
làm việc cùng nhau.
4. Tạo ra tri n vọng t nh ng s tăng trư ng mang
lại l i nhuận chung trong kinh doanh trong th i gian
h p đ ng.
 Chương 10
TRI N VỌNG CỦA CHU I
CUNG ỨNG THỜI GIAN
THỰC

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Đánh giá cao k t n i “liên tục” và hi u đư c ý nghĩa
của nó;
» Đánh giá l i nhuận ti m năng v n có trong vòng
lặp phản h i t đi u chỉnh;
» Khám phá làm th nào sức mạnh của các vòng lặp
phản h i t đi u chỉnh có th đư c khai thác đ thúc
đ y chu i cung ứng của bạn;
» Thảo luận v các khái niệm của hệ th ng kh n c p.

T
c độ thay đ i và đ i mới trong kinh doanh
luôn r t thú vị và không ng ng nghỉ. Trong
thập kỷ tới, các công ty sáng tạo trong phân
khúc thị trư ng khác nhau sẽ tìm cách thi t k và
tri n khai chu i cung ứng nh m nâng cao vị th
cạnh tranh của họ trong thị trư ng. Họ sẽ tạo ra
chu i cung ứng cho phép phát tri n và cung c p các
sản ph m và dịch vụ mức giá mà đ i thủ cạnh
tranh không th đáp ứng đư c.
Chúng ta đ u cảm nhận đư c một đi u gì đó sâu xa
đã xảy ra trong khoảng mư i năm qua. Internet là
một ph n, nhưng nó không chỉ là v Internet. Chúng
ta nhận ra r ng trong th i kỳ “Bong bóng dot com”
nh ng năm cu i thập niên 1990 và đ u nh ng năm
2000, có một đi u gì đó lớn hơn xảy ra đây, không
chỉ là Internet.
SỰ KHỞI Đ U CỦA MỘT ĐI U LỚN LAO
Như một s tương t của lịch s , hãy xem xét nh ng
gì đã xảy ra 200 năm trước, lúc b t đ u của một
th i đại mà sau này đư c gọi là th i đại công nghiệp.
Nh ng ngư i dân khi đó đã cảm nhận đư c một ti m
năng mạnh mẽ đư c lan tỏa b i các sáng ch và s
lây lan của động cơ hơi nước.
Các động cơ hơi nước l n đ u tiên cung c p một
ngu n năng lư ng di chuy n, có th đư c tạo ra trên
nhu c u và hiệu quả khai thác đ th c hiện một loạt
các nhiệm vụ. Sau khi động cơ hơi nước đư c sinh ra,
th i đại công nghiệp đã đi vào giai đoạn phát tri n
bùng n khi nhân loại phát tri n các công nghệ động
cơ tiên ti n hơn như động cơ đ t trong, máy bay
phản l c, động cơ điện và điện nguyên t , v.v..
S gia tăng và lan rộng của Internet đã l n đ u tiên
tạo ra một mạng lưới thông tin liên lạc toàn c u, đa
chi u “không ng ng nghỉ”. Chi phí k t n i với mạng
lưới này rẻ đ n n i các công ty không c n ti t kiệm
ti n b ng cách o -line và chỉ k t n i theo định kỳ.
Trạng thái bình thư ng của các công ty đang chuy n
t việc “o -line và không có liên liên k t” đ n việc
“luôn luôn on-line và liên k t”. Khi ngày càng nhi u
công ty s dụng Internet và các mạng thông tin liên
lạc khác đ k t n i với nhau, họ sẽ tìm cách chia sẻ
d liệu cho phép họ ph i h p, tương tác t t hơn. Họ
cũng sẽ học hỏi và thích ứng với đi u kiện thay đ i
nhanh hơn. Nh ng khả năng này sẽ có th đư c
chuy n thành l i nhuận kinh doanh.
S k t n i không ng ng nghỉ là một lu ng ánh sáng
mới, chi u sáng n định lên cảnh quan mà chúng ta
t ng chỉ đư c nhìn th y trong các bức ảnh chụp định
kỳ. Chúng ta đang trải qua một đi u gì đó tương t
như khi nhìn th y một chu i các bức ảnh tĩnh bi n
thành một hình ảnh chuy n động. Khi có thêm hình
ảnh đư c chụp tại khoảng th i gian ng n hơn, bạn
không còn th y một chu i các bức ảnh tĩnh mà thay
vào đó đư c xem hình ảnh chuy n động một cách
liên tục.
Quản lý chu i cung ứng là một ti n trình h p tác
gi a các công ty. Nh ng công ty học đư c cách ph i
h p trong th i gian th c sẽ t ng bước thu đư c hiệu
quả ngày càng nhi u. Họ sẽ ngày càng thu đư c
nhi u l i nhuận và nhìn th y nh ng cơ hội mới
nhanh hơn đ i thủ cạnh tranh, nh ng ngư i v n
đang làm việc trong th giới của nh ng bức ảnh tĩnh.
LỢI ÍCH TI M NĂNG CỦA VÒNG LẶP PHẢN H I
TỰ ĐI U CHỈNH
Các “vòng lặp phản h i t đi u chỉnh” là một hiện
tư ng r t h u ích. Một ví dụ là việc ki m soát hành
trình trong một chi c ô tô. Việc ki m soát hành trình
sẽ liên tục đọc t c độ th c t của xe và so sánh t c độ
đó với t c độ nó đã đư c thi t lập. Nó sẽ phản ứng đ
mang lại t c độ th c t phù h p với t c độ mong
mu n. Nó khi n cho các động cơ tăng t c hoặc giảm
t c. Việc ki m soát hành trình của mục tiêu là đ đạt
đư c và duy trì t c độ mong mu n. Khi xe đi trên
đư ng cao t c, nó sẽ liên tục theo dõi t c độ và vận
hành động cơ đ đạt đư c mục tiêu của mình.
Vòng lặp phản h i t đi u chỉnh thông tin sẽ s dụng
thông tin phản h i tiêu c c đ ti p tục s a hành vi
của chúng. Thông tin phản h i tiêu c c xảy ra khi
một hệ th ng so sánh trạng thái hiện tại của nó với
trạng thái mong mu n của nó (hay mục tiêu), sau đó
có hành động kh c phục nh m di chuy n theo
hướng giảm thi u s khác biệt gi a hai trạng thái.
Một dòng thông tin phản h i tiêu c c liên tục sẽ d n
một hệ th ng trải qua một môi trư ng thay đ i đ
hướng tới mục tiêu của mình.
Các công ty có th học cách làm việc cùng nhau đ
đạt đư c mục tiêu hiệu su t chu i cung ứng, mang
lại l i nhuận cho t t cả các bên. Họ có th học cách
liên tục đi u chỉnh hành vi của mình t ng ngày,
t ng gi đ đáp ứng với các s kiện và ti p tục chỉ
đạo nh m hướng tới mục tiêu th c hiện của mình.
Hiệu ứng roi chăn bò có th đư c ki m soát b ng việc
giới thiệu các thông tin phản h i tiêu c c đ làm
giảm nhu c u t nhiên có th xảy ra.
Việc chia sẻ d liệu th i gian th c và s ph i h p
chặt chẽ gi a các công ty có th cung c p hiệu su t
hoạt động d n đ n l i nhuận đáng k theo th i gian.
K t quả của nh ng đi u chỉnh liên tục này đ i với
hoạt động chu i cung ứng tương t với s tăng
trư ng của v n theo th i gian do s th n kỳ của lãi
kép.
KHAI THÁC CÁC VÒNG PHẢN H I Đ I VỚI CHU I
CUNG ỨNG
Làm th nào đ đưa sức mạnh của các vòng lặp phản
h i t đi u chỉnh vào một chu i cung ứng? Câu trả
l i đang b t đ u xu t hiện. Khi các công ty liên k t
b ng cách s dụng nh ng mạng truy n thông liên
tục đ ti n hành kinh doanh với nhau, họ b t đ u t
động thu thập các d liệu h u ích như: đơn đặt hàng
điện t , tình trạng đơn hàng, hóa đơn đặt hàng, hóa
đơn và tình trạng thanh toán. Nó không còn là một
công việc hành chính r t lớn đ thư ng xuyên theo
dõi hiệu su t trong các lĩnh v c dịch vụ khách hàng,
hiệu quả nội bộ, nhu c u linh hoạt và phát tri n sản
ph m.
Khách hàng đang b t đ u s dụng “thẻ báo cáo”
chu i cung ứng đ đánh giá hiệu su t của các nhà
cung c p của họ. Thẻ báo cáo chính xác hơn và đư c
tạo ra thư ng xuyên hơn so với phiên bản trước đó.
Khi s dụng d liệu này đ làm việc cùng nhau, sẽ có
r t nhi u cơ hội đ khách hàng và nhà cung c p đạt
đư c mục tiêu hiệu su t có l i cho cả đôi bên. Các
công ty có th chọn mục tiêu hoạt động tạo ra đư c
l i ích định lư ng đ thư ng cho bản thân vì nh ng
n l c nh m đạt đư c mục tiêu.
Hoặc là một công ty th ng trị có th thi t lập các
mục tiêu, hoặc nhóm các công ty có th thương
lư ng với nhau đ thi t lập mục tiêu. Đi u quan
trọng là t t cả các công ty tham gia vào chu i cung
ứng đ u tin r ng các mục tiêu có th đạt đư c, và khi
họ đạt đư c thì ch c ch n sẽ có ph n thư ng. Mong
mu n nhận đư c ph n thư ng này là nh ng gì vòng
lặp phản h i t đi u chỉnh mang lại.
Vòng lặp phản h i sẽ xảy ra khi s tương tác gi a các
đ i tư ng đ u hướng đ n việc đạt đư c các mục tiêu
hiệu quả. N u các công ty trong một chu i cung ứng
có th truy cập th i gian th c vào các d liệu mà họ
c n thì họ sẽ luôn hướng v phía mục tiêu của mình.
N u đư c khen thư ng khi đạt đư c mục tiêu thì họ
sẽ tìm hi u đ đạt các mục tiêu này thư ng xuyên
hơn. Ti m năng l i nhuận của thông tin phản h i
tiêu c c và chu i cung ứng t đi u chỉnh hiện nay
v n đang trên đà phát tri n.
CHƠI TRÒ CHƠI QUẢN TRỊ CHU I CUNG ỨNG
Con ngư i là một loài sinh vật xã hội, nh ng ngư i
thích chơi game. Đây là một đi u t t vì thông qua
chơi trò chơi, chúng ta không ng ng học hỏi, nâng
cao kỹ năng và hiệu su t của mình. B ng nhi u cách
khác nhau, các công ty như Wal-Mart, Dell và các đ i
tác chu i cung ứng của họ b t đ u tạo ra một trò chơi
ngày càng hoàn thiện v quản lý chu i cung ứng. Họ
đã liên tục học hỏi và phát tri n chu i cung ứng t t
hơn so với đ i thủ cạnh tranh và đó rõ ràng là l i th
kinh doanh của họ.
Chỉ có một vài đi u c n thi t đ b t đ u một trò chơi.
Trong cu n sách của mình mang tên Trò chơi kinh
doanh tuyệt v i117, Jack Stack đã đưa ra b n đi u
kiện c n thi t là:
117 Tên g c: The Great Game of Business.
1. Mọi ngư i phải hi u các quy t c của trò chơi và
làm th nào đ chơi. Họ phải bi t nh ng gì là công
b ng, nh ng gì là không công b ng và làm th nào đ
ghi đi m.
2. Mọi ngư i phải có khả năng nhận các vai trò hoặc
vị trí mà họ mu n trong trò chơi. Họ cũng c n đư c
đào tạo và có kinh nghiệm đ ti p tục phát tri n các
kỹ năng c n thi t đ thành công trong vị trí của
mình.
3. T t cả mọi ngư i phải bi t tỉ s m i l n chơi. Họ
c n bi t mình đang th ng hay thua và họ c n xem
k t quả t các hành động của mình.
4. T t cả ngư i chơi phải có một quy n l i cá nhân
trong k t quả của các trận đ u. Phải có một s ph n
thư ng quan trọng (ti n tệ hoặc tinh th n) nh m tạo
ra lý do đ m i ngư i chơi ph n đ u đạt đư c.
V cơ bản, trò chơi quản lý chu i cung ứng tương đ i
đơn giản như bóng đá hoặc bóng r . Tuy nhiên,
chúng ta không th đư c làm chủ trò chơi nào mà
không c n th i gian tập luyện. Các kỹ thuật và hoạt
động chính của quản lý chu i cung ứng là nh ng
quy t c n n tảng mà mọi ngư i chơi c n phải hi u
(xem Chương 2 và Chương 3). Internet là cách đ mọi
ngư i bi t s đi m t t cả các l n chơi và xem k t
quả hành động của họ. L i nhuận đư c tạo ra b i
hiệu quả hoạt động sẽ mang tới cho ngư i chơi các
ph n thư ng và động l c đ ph n đ u hướng tới
thành công.
Trong quản lý chu i cung ứng, t t cả mọi ngư i có
th s h u và cài đặt công nghệ, vì vậy một mình
công nghệ không th tạo thành một l i th cạnh
tranh đáng k . L i th n m trong cách trò chơi đư c
chơi. Chúng ta hãy tr lại với ví dụ của Alexander Đại
đ (xem Chương 1). Quân đội của ông không có b t
kỳ công nghệ nào đặc biệt so với các đ i thủ của
mình. Trên th c t , Alexander đã c tình s dụng ít
công nghệ. Ông đơn giản hóa hoạt động và trang
thi t bị của quân đội đ khi n nó linh hoạt và hiệu
quả hơn. Quân đội của ông có th đi nhanh hơn và ít
c ng k nh hơn so với các đ i thủ của mình.
L i th sẽ đ n với nh ng ngư i chơi tìm hi u cách s
dụng công nghệ và chi n thuật càng đơn giản càng
t t. Binh sĩ của Alexander cũng đư c đào tạo v cách
s dụng công nghệ, và nh s đơn giản của chi n
thuật, họ có th nhớ và s dụng chúng một cách hiệu
quả trong th c chi n. Sau khi t t cả đã đư c nói và
th c hiện, thành công thư ng chỉ còn phụ thuộc vào
v n đ hiệu su t sao cho phù h p và làm sao đ m c
ít l i hơn so với đ i thủ cạnh tranh.
CỦNG C NHỮNG LIÊN MINH CHU I CUNG ỨNG
Hãy củng c liên minh chu i cung ứng b ng cách
đảm bảo s hiện diện của ba đi u kiện sau đây. Ba
đi u kiện này phụ thuộc l n nhau và t ng đi u kiện
b t buộc phải t n tại n u mu n hai đi u kiện còn lại
th c s có hiệu quả. Ba đi u kiện đó là: (1) t t cả các
bên trong liên minh đ u có th d dàng truy cập
nh ng thông tin liên quan, và k t quả đánh giá đư c
cập nhật theo th i gian th c (hoặc g n th i gian
th c) đ các bên cùng n m đư c k t quả đi m s ; (2)
mọi ngư i đ u bi t hành động của họ có ảnh hư ng
th nào đ n đi m s và có đủ kỹ năng cũng như cơ
hội đ hành động một cách hiệu quả; (3) mọi ngư i
đ u có ph n trong thành quả đạt đư c, nên họ sẽ
hành động đ đạt mục tiêu và không ng ng học hỏi
đ cải thiện. Ba đi u kiện này đư c minh họa trong
hình 10.1.
Các liên minh chu i cung ứng phụ thuộc vào s ph i
h p chặt chẽ gi a các công ty và s ph i h p hiệu
quả chỉ di n ra khi t t cả các bên có th truy cập d
dàng vào thông tin mà họ c n đ th c hiện b n phận
của mình. Các liên minh này cũng tương t như một
trò chơi với mục đích là đạt đư c nh ng mục tiêu đã
định trước. Đ chơi trò chơi này, mọi ngư i c n bi t
đi m s của mình và của đ i tác mọi th i đi m. Họ
c n bi t là mình đang đ n g n với mục tiêu hay v n
còn cách xa nó. Họ c n nh ng thông tin kịp th i,
phản ánh đúng nh ng gì đang di n ra, không phải
nh ng bản báo cáo đư c đưa ra 30 ngày sau khi quý
trước k t thúc. Đi u này giúp họ đưa ra nh ng quy t
định h p lý, kịp th i và ph i h p hiệu quả.
 Hình 10.1
CỦNG C CÁC LIÊN MINH CHU I CUNG ỨNG
Một liên minh chu i cung ứng đư c củng c khi có
ba đi u kiện liên quan đ n nhau

Một khi mọi ngư i có th th y đi m s và theo dõi

nh ng s kiện đang di n ra, họ c n hi u hành động
của mình có th ảnh hư ng như th nào đ n đi m s .
N u hiệu quả vận hành đang xa r i mục tiêu đã định,
thì mọi ngư i c n bi t làm th nào đ đưa nó tr lại
đúng hướng. Còn n u k t quả đang đi đúng hướng
thì họ c n bi t làm th nào đ duy trì nó. Đi u đó có
nghĩa là mọi ngư i c n có s đào tạo thích h p đ
làm t t công việc của mình. Mọi ngư i phải có cơ hội
và th m quy n đ hành động theo cách mà họ th y
là phù h p khi nhu c u xu t hiện. N u không có
hành động nào di n ra mà phải ch một loạt nh ng
đ xu t t dưới lên trên và chỉ thị t trên xu ng dưới,
s phản ứng sẽ r t chậm và mọi ngư i sẽ cảm th y
chán nản vì k t quả nghèo nàn.
Khi mọi ngư i th y đi m s mọi lúc và họ bi t làm
th nào đ đạt đư c nh ng mục tiêu đã định trước,
thì còn một đi u kiện n a c n hiện diện đ có một
liên minh mạnh mẽ. Đi u kiện đó là mọi ngư i đ u
có ph n trong thành quả đạt đư c. Thư ng thì thành
quả này sẽ dưới dạng ph n thư ng b ng ti n m i
khi có một mục tiêu nào đó hoàn thành. N u không
đư c d ph n trong thành quả, mọi ngư i sẽ không
có động l c, th ơ và không tích c c cải thiện hay
đi u chỉnh hoạt động của mình nh m phản ứng lại
nh ng thay đ i của thị trư ng. Và n u không có s
n l c liên tục như vậy, nh ng mục tiêu hiệu quả
nhi u thách thức sẽ không th đạt đư c một cách
liên ti p h ng năm, h ng tháng.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Hành vi kh n c p là nh ng gì sẽ xảy ra khi một hệ
th ng k t n i các y u t tương đ i đơn giản b t đ u
t t chức đ tạo thành hệ th ng cao c p hơn, thông
minh hơn và thích ứng t t hơn. Steven Johnson
trong cu n sách S kh n c p - Cuộc s ng k t n i của
nh ng chú ki n, nh ng bộ não, thành ph và ph n
m m118 đã khám phá nh ng đi u kiện có th mang
lại hiện tư ng này.
118Tên g c: Emergence: The Connected Lives of
Ants, Brains, Cities, and Software.
Trong một cuộc phỏng v n với Steven Johnson, tôi
đã đặt ra sáu câu hỏi và yêu c u anh chia sẻ nh ng
hi u bi t của mình v một s chủ đ . Các chủ đ này
dao động t nh ng gì tạo ra một hành vi kh n c p
mang tính hệ th ng đ n làm th nào công ty có th
t chức chu i cung ứng của mình đ khuy n khích
và hư ng l i t hành vi kh n c p.
Một “hệ th ng kh n c p” là gì? Một hệ th ng kh n
c p khác với một dây chuy n l p ráp như th nào?
“Kh u hiệu mà tôi đôi khi s dụng là một hệ th ng
kh n c p thì ‘thông minh’ hơn t ng các bộ phận của
nó. Chúng có xu hướng là nh ng hệ th ng đư c tạo
thành t nhi u đại lý tương tác, mà m i trong s đó
theo sau một quy t c tương đ i đơn giản đi u ph i
cuộc gặp g với các đại lý khác. B ng cách nào đó,
trong s t t cả nh ng tương tác địa phương, một trí
tuệ toàn c u sẽ ‘n i lên’. Đi u đặc biệt v các hệ th ng
này là không có k hoạch t ng th , đi u hành ngành
- t ng th nhóm tạo ra trí tuệ và khả năng thích ứng;
không phải cái đư c truy n xu ng t lãnh đạo. Một
đàn ki n là một ví dụ tuyệt v i v đi u này: đàn ki n
sẽ cùng nhau quản lý đ kéo giảm ngu n l c quản lý,
kỹ thuật và nhiệm vụ c p phát, b ng cách t t cả làm
theo các quy t c đơn giản của s tương tác, s dụng
một ngôn ng hóa học đơn giản đ giao ti p. Có một
con ki n chúa trong đàn, nhưng chúng ta gọi như
vậy vì nó là bộ máy sinh sản chính cho đàn. Nó
không có b t kỳ quy n l c ra lệnh th c t nào.
Nh ng con ki n bình thư ng chỉ th c hiện nh ng
suy nghĩ cùng nhau mà không có b t cứ một nhà
lãnh đạo nào.
Một s khác biệt quan trọng gi a một hệ th ng kh n
c p và một dây chuy n l p ráp n m s linh động
của hệ th ng kh n c p: s ng u nhiên là thành ph n
then ch t trong cách mà một đàn ki n khám phá
một môi trư ng nh t định - N u l y h t các y u t
ng u nhiên ra, thì nh ng lãnh th của chúng sẽ kém
thú vị. Nh ng dây chuy n l p ráp đ u nh m vào việc
thi t lập mô hình c định và loại bỏ s ng u nhiên;
còn hệ th ng kh n c p là nh m tìm th y mô hình
mới có th làm việc t t hơn so với nh ng cái cũ.
Anh nói r ng các hệ th ng như vậy là “hệ th ng t
dưới lên, không phải t trên xu ng.” Các hệ th ng
giải quy t v n đ b ng cách d a vào kh i lư ng của
các y u t đơn giản, thay vì d a vào một “ngành
hành pháp” thông minh duy nh t. Đi u này có nghĩa
gì đ i với nh ng ngư i đang c g ng đ thi t k và
xây d ng hệ th ng kh n c p?
“Tôi nghĩ một trong nh ng bài học trọng tâm, đó là
hệ th ng kh n c p luôn luôn n m ngoài t m ki m
soát. S b t khả tiên đoán của chúng là một ph n
làm nên s quy n rũ và sức mạnh của chúng, nhưng
chúng có th đe dọa các kỹ sư và ngư i lập k hoạch,
b i họ v n đư c đào tạo đ loại bỏ nh ng y u t
không th tiên đoán. Một s hệ th ng của tôi đã xem
xét việc k t h p đặc tính kh n c p và đặc tính ti n
hóa: hệ th ng kh n c p tạo ra nhi u c u hình và ý
tư ng mới, sau đó có một loại chọn lọc t nhiên đ
bỏ qua nh ng ý tư ng x u và khuy n khích nh ng ý
tư ng t t. Đó là nh ng gì một nhà thi t k của hệ
th ng kh n c p nên suy nghĩ v việc th c hiện.
Đi u đó có nghĩa là gì khi anh nói r ng hệ th ng
kh n c p có th hi n thị hành vi thích nghi phức
tạp?
“S phức tạp liên quan đ n s lư ng của các bộ phận
tương tác, gi ng như hàng ngàn con ki n trong một
đàn ki n, hoặc ngư i đi bộ trên đư ng ph trong một
thành ph bận rộn. Hành vi thích nghi là nh ng gì sẽ
xảy ra khi nh ng thành ph n tạo ra c u trúc c p cao
h u ích tương tác với nhóm của họ, khi họ tìm th y
một cái gì đó (thư ng là vô tình) có l i cho các thành
viên trong nhóm. Khi một con ki n xác định con
đư ng ng n nh t đ n một ngu n thức ăn mới và
nhanh chóng tập h p một dòng ki n đ vận chuy n
lương th c tr v t ; khi hàng ngàn ngư i dân thành
thị tạo ra một khu ph với một đặc đi m riêng biệt
và thú vị, đó là nh ng ví dụ v các hành vi thích
nghi.”
Thông tin phản h i tiêu c c trái ngư c với thông tin
phản h i tích c c như th nào? Vai trò của phản h i
tiêu c c đ i với một hệ th ng khi th hiện hành vi
thích nghi là gì?
“Thông tin phản h i tiêu c c r t quan trọng, và nó
không phải là t t cả nh ng đi u tiêu c c v mặt đánh
giá giá trị. Thông tin phản h i tích c c là nh ng gì
chúng ta thư ng mu n nhận đư c khi nói đ n s
phản h i, như trong hiệu ứng guitar thập niên 60:
âm nhạc đư c chơi qua microphone, microphone lại
đư c truy n các loa, do đó loa tạo ra một âm thanh
mà microphone chọn, và quá trình di n ra như vậy
cho đ n khi bạn nghe đư c một ti ng hú chói tai
ch ng gi ng với âm nhạc ban đ u. Vì vậy, thông tin
phản h i tích c c chỉ là một loại t t n tại, hiệu ứng
phụ. Còn thông tin phản h i tiêu c c là nh ng gì bạn
c n s dụng khi mu n kh ng ch một m i nguy
hi m, hoặc khi bạn đang c g ng đ th c hiện một
mục tiêu cụ th . Hãy suy nghĩ v một bộ n nhiệt
luôn c g ng đạt tới nhiệt độ cài s n: nó đo không
khí, và n u không khí quá lạnh, nó sẽ bật nhiệt lên,
sau đó nó đo không khí một l n n a. N u như không
có thông tin phản h i tiêu c c, phòng sẽ chỉ ti p tục
tr nên nóng hơn, nhưng bộ n nhiệt đã đư c thi t
k đ t t nhiệt khi không khí đạt đ n nhiệt độ cài
s n. Nh ng chú ki n sẽ s dụng một kỹ thuật so
sánh đ đạt đư c s cân b ng v phân công nhiệm
vụ trong kh p đàn ki n: một con ki n th c hiện
nhiệm vụ ki m ăn sẽ l y m u của s lư ng ki n cũng
có b n phận ki m ăn mà nó tình c nhìn th y trong
một khoảng th i gian nh t định. N u đ n một s nào
đó, nó sẽ chuy n sang một nhiệm vụ khác (xây d ng
t ) đ gi b y ki n khỏi bị tràn ngập b i nh ng chú
ki n chuyên ki m ăn.”
Trong cu n sách của mình, anh t ng đ cập đ n một
nhà thi t k đã đ xu t xây d ng một mạng lưới học
tập v đèn giao thông mà thông qua nó, chúng ta sẽ
tìm ra giải pháp t i ưu đ thay đ i đi u kiện giao
thông. Anh nói r ng: “Bạn có th chinh phục s b
t c b ng cách làm cho hệ th ng tr nên thông minh
hơn.” Vậy cái gì sẽ làm cho hệ th ng thông minh
hơn? Hệ th ng này có phải là ví dụ v một hệ th ng
kh n c p?
“Các ý tư ng đư c đ xu t trong mô hình giao thông
không nh m th c hiện nh ng phương pháp ti p cận
kỹ thuật truy n th ng t trên xu ng và nói: ‘Hãy
nhìn toàn bộ thành ph và tìm ra nơi đang có t t cả
các v n đ , sau đó c g ng thi t k các đư ng giao
thông và hệ th ng ánh sáng đ loại bỏ các v n đ đó.’
Nh ng cách ti p cận lưới điện thông minh là cung
c p cho m i bóng đèn một góc độ với một chút thông
tin, và cho nó mục tiêu giảm thi u s chậm tr góc
nhỏ riêng của nó. Vì vậy, chi c đèn sẽ có th ki m tra
s lư ng xe ô tô x p hàng tại ngã tư, và nó sẽ th
nghiệm với nh ng nhịp điệu khác nhau của đèn đỏ
và đèn xanh nh một s thông tin phản h i t nh ng
chi c đèn g n đó. Khi tình c nhận ra một mô hình
có th làm giảm s chậm tr , nó sẽ học theo khuôn
m u đó; n u s chậm tr b t đ u ch ng ch t lên một
l n n a, nó sẽ b t đ u th nghiệm một l n n a. Có
một v n đ với loại phương pháp này là trong ngày
đ u tiên, nó sẽ là một hệ th ng khủng khi p, vì nó
chưa bi t gì v lu ng giao thông. Bạn phải dạy cho nó
trước khi nó có th t th c hiện. Nhưng nó sẽ học r t
nhanh, và quan trọng nh t, nó sẽ có khả năng đáp
ứng đi u kiện thay đ i mà các cách ti p cận kỹ thuật
truy n th ng sẽ không th làm đư c. Đó là d u hiệu
của khả năng thích ứng.”
Hãy xem xét một hệ th ng bao g m nhi u công ty
khác nhau có mục tiêu cung c p cho thị trư ng với
mức độ đáp ứng cao nh t, với chi phí th p nh t. Mức
độ đáp ứng cao đòi hỏi các công ty làm việc cùng
nhau đ thi t k , th c hiện và cung c p nh ng sản
ph m đúng giá, tại th i đi m thích h p và trong một
lư ng h p lý. Anh có th l y ví dụ một vài thứ mà các
công ty này có th làm đ t t chức thành một hệ
th ng kh n c p?
“H u như t t cả hệ th ng kh n c p là các mạng lưới;
chúng có xu hướng ph ng và n m ngang, với s
tương tác t t gi a t t cả các tác nhân khác nhau. V n
đ mà các chu i cung ứng thư ng gặp là khoảng
cách gi a ngư i tiêu dùng và nh ng nhà cung c p
phía sau của chu i; vì thông tin phải đi qua r t nhi u
khâu trung gian, th nên bạn sẽ nhận đư c s bi n
dạng trong thông điệp. H u h t hệ th ng kh n c p
mà tôi đã nhìn vào có s đa dạng lớn v ti m năng
các tuy n thông tin đó có th làm theo; chúng càng
gi ng chu i thì chúng càng ít có khả năng thích ứng.
Chìa khóa đây là s th nghiệm: hãy cho phép hệ
th ng phát tri n mô hình mới trong tương tác của
riêng mình, vì chúng thư ng có th h u ích và hiệu
quả hơn so với nh ng mô hình đư c lập k hoạch t
trước. T t nhiên, bạn không mu n lãng phí ngu n
l c kinh t khi th nghiệm với các chu i cung ứng
khác nhau (h u h t trong s đó sẽ tr thành thảm
họa). Tuy nhiên, bạn có th làm các th nghiệm trên
máy tính, sau đó chọn các giải pháp t t nh t đ th c
hiện trong th c t .”
HÀNH VI KH N C P TRONG CHU I CUNG ỨNG
Trong s các hoạt động của một thị trư ng t do, tôi
thư ng th y có một hành vi n i bật. Hành vi này
đư c các nhà kinh t học vĩ đại ngư i Anh Adam
Smith gọi là “bàn tay vô hình” của thị trư ng. Bàn
tay vô hình xu t hiện đ thi t lập giá sản ph m,
nh m b trí t t nh t ngu n cung s n có đ đáp ứng
nhu c u thị trư ng. S tương tác gi a s lư ng lớn
các đại lý, chi ph i b i các quy t c phản h i l n nhau
sẽ tạo ra một hiệu ứng vĩ mô cho hệ th ng, mang lại
k t quả mà chúng ta gọi là hành vi kh n c p.
Khi b t đ u ti n hành quản lý chu i cung ứng như
một trò chơi gi a các công ty và nh ng ngư i đư c
thúc đ y đ đạt đư c mục tiêu, chúng ta sẽ th y
hành vi kh n c p trong chu i cung ứng. Nh ng
ngư i chơi t t trong chu i cung ứng sẽ tìm ki m l n
nhau, b i vì b ng cách chơi cùng nhau, họ có th tạo
ra một chu i cung ứng hiệu quả hơn và tạo ra l i
nhuận t t hơn.
Chu i cung ứng sẽ hình thành gi ng như một môn
th thao và các đội sẽ cạnh tranh với nhau đ giành
l y thị ph n. Cũng như chi n thuật môn bóng r hay
bóng đá sẽ ti n hóa theo th i gian, trò chơi quản lý
chu i cung ứng cũng sẽ ti n hóa theo nh ng cách
khác nhau. Chi n thuật, kỹ thuật và công nghệ mới
sẽ n i lên. Nhu c u thị trư ng và mong mu n tìm
ki m l i th cạnh tranh sẽ thúc đ y các công ty h p
tác và đ i mới đ giành chi n th ng trong trò chơi
quản lý chu i cung ứng.
Máy tính đư c s dụng t t nh t đ t động hóa các
hoạt động lặp đi lặp lại mà con ngư i cảm th y bu n
tẻ và nhàm chán. Đây là t t cả nh ng hoạt động
thư ng xuyên và đang di n ra của việc theo dõi các
hoạt động chu i cung ứng. Máy tính làm nh ng công
việc này r t t t. Chúng không rơi vào gi c ngủ,
không bỏ l chi ti t và có th x lý kh i lư ng lớn d
liệu mà không có khi u nại gì.
Con ngư i đang đư c s dụng t t nh t đ giải quy t
nh ng v n đ sáng tạo. Đây là nh ng hoạt động mà
không có đúng hay sai một cách rõ ràng. Đây là
nh ng hoạt động thúc đ y mọi ngư i cộng tác với
ngư i khác, chia sẻ thông tin và th các cách ti p cận
khác nhau đ xem nh ng cách nào làm việc t t nh t.
Con ngư i r t giỏi trong các hoạt động này và họ
thích th c hiện chúng đ học hỏi và ti p tục tr nên
t t hơn.
Ở c p độ vĩ mô, đi u này sẽ làm gia tăng nh ng chu i
cung ứng có th phát tri n thông minh hơn. Máy
tính sẽ l ng nghe nh ng ti ng rạn nứt của d liệu
chảy qua chu i cung ứng th i gian th c. Chúng sẽ s
dụng thuật toán nhận dạng m u đ phát hiện trư ng
h p b t thư ng và s kiện đư c đưa đ n s chú ý của
con ngư i. Gi ng như nh ng phi công và lính hải
quân lành ngh , ngư i ta sẽ tìm hi u đ ứng phó
hiệu quả với nh ng b t thư ng khi chúng xảy ra. Mọi
ngư i sẽ tìm hi u cách đ gi cho chu i cung ứng
hướng tới mục tiêu mong mu n.
MẠNG LƯỚI THÍCH ỨNG VÀ CHU KỲ KINH T
Khi chúng ta nhận bi t và ứng phó hiệu quả với
nh ng di n bi n trong chu i cung ứng, nó sẽ có xu
hướng kéo dài th i kỳ phát tri n và n định của thị
trư ng. B t kỳ ngành ngh hay thị trư ng nào, khi có
một s bùng n đ phá v chu kỳ thì đó là một cơ hội
đ chúng ta áp dụng các vòng lặp phản h i t đi u
chỉnh đ làm giảm nh ng thăng tr m kinh t . S
bùng n đ phá v chu kỳ đư c gây ra b i hiệu ứng
roi chăn bò trong t ng chu i cung ứng.
Trong các ngành công nghiệp khác nhau, t sản xu t
điện t , b t động sản đ n phát tri n vi n thông, s
bùng n đ phá v chu kỳ kinh t luôn gây lãng phí
và s gián đoạn. Nó cũng mang đ n cho t t cả các
bên liên quan nh ng khó khăn gây ra b i các chu kỳ.
Khả năng nhận bi t và làm giảm nhẹ bi n động quá
mức trong nhu c u, giá cả và năng l c sản xu t sẽ tạo
ra s n định lớn hơn. Và thông qua s n định này,
s giàu có sẽ đư c tạo ra và duy trì t t hơn. Hãy suy
nghĩ v s ti n kh ng l đã bị phá hủy b i các khoản
đ u tư quá mức c n thi t vào các công ty dot com và
năng l c vi n thông. Hãy suy nghĩ v s ti n kh ng
l đã bi n m t của các công ty phá sản, khi các công
ty này và nhà cung c p phải trả giá cho việc có quá
nhi u ngu n cung c p và không đủ nhu c u.
Mạng lưới chu i cung ứng thích ứng s dụng thông
tin th i gian th c và thông tin phản h i tiêu c c có
th làm giảm bi n động thị trư ng quá mức một
cách hiệu quả. Khả năng này sẽ có tác động tạo ra
của cải mà thậm chí còn mạnh hơn so với nh ng gì
đã đư c tạo ra do tác động của động cơ hơi nước.
TÓM T T CHƯƠNG
Việc k t n i thư ng xuyên của Internet và các mạng
thông tin liên lạc khác cho phép chúng ta nhìn th y
chính mình trong th i gian th c. Bây gi chúng ta có
th nhìn th y chu i cung ứng như là một hình ảnh
chuy n động liên tục, trong khi quá khứ chúng ta
chỉ có th nhìn th y nó như một bộ sưu tập các bức
ảnh chụp th c hiện theo định kỳ. Nh ng bức ảnh
luôn luôn chuy n động này khi n nó có th liên tục
đi u chỉnh các hoạt động chu i cung ứng hàng tu n
và h ng ngày đ có đư c hiệu quả mới t t hơn.
Vòng lặp phản h i t đi u chỉnh đư c khai thác cho
chu i cung ứng thông qua các hành động h ng ngày
của nh ng ngư i th c hiện. Đ u tiên, hãy thúc đ y
mọi ngư i b ng cách cung c p cho họ ph n thư ng
ti n tệ hoặc tâm lý n u đạt đư c mục tiêu hoạt động
đã xác định trước. Sau đó, hãy cung c p cho mọi
ngư i thông tin th i gian th c, hi n thị cho họ bi t là
họ đang di chuy n hướng v hay đi ra xa mục tiêu.
Mọi ngư i sẽ hướng v phía mục tiêu của mình và sẽ
tìm cách đ đạt mục tiêu này thư ng xuyên hơn.
Các hiệu ứng của động l c này sẽ làm tăng hiệu quả
cũng như năng su t của chu i cung ứng. Nh ng s
đi u chỉnh th i gian th c sẽ giúp chu i cung ứng
thích ứng t t hơn với nh ng thay đ i trong môi
trư ng kinh doanh, mang tới hiệu su t và l i nhuận
một c p độ cao hơn so với b t cứ đi u gì bạn t ng
đư c th y.