SCM Samsung Electronic

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.
HCM
KHOA KINH TẾ
----- -----
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
TÌM HIỂU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA SAMSUNG ELECTRONIC
GVHD: T.S Hồ Thị Hồng Xuyên
SVTH: MSSV:
Phạm Công Hậu 18126015
Trần Phan Anh Kiệt 18126027
Trần Hoàng Lâm 18126028
Nguyễn Quốc Hưng 18126022
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2021
1
PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
Hoàn
STT Họ và tên MSSV Phân công
thành
Phạm Công Hậu (nhóm Chương 2, Kết

1 18126015 100%
trưởng) luận
Mở đầu +
2 Trần Phan Anh Kiệt 18126027 100%
Tổng hợp
3 Trần Hoàng Lâm 18126058 Chương 1 100%
4 Nguyễn Quốc Hưng 18126022 Chương 3 100%
<- Phạm Công Hậu
Trần Phan Anh Kiệt ->
<- Nguyễn Quốc Hưng
Trần Hoàng Lâm ->
2
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG

DOANH NGHIỆP ..........................................................................................3
1.1 Khái Niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng....................3
1.1.1 Chuỗi cung ứng:................................................................................3
1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng: ..................................................................4
1.2. Cấu trúc của chuỗi cung ứng ..............................................................6
1.3. Phân loại các chuỗi cung ứng .............................................................7
1.4. Thành phần của chuỗi cung ứng ........................................................8

1.4.1. Sản Xuất...........................................................................................9
1.4.2. Tồn Kho ...........................................................................................9
1.4.3. Địa điểm.........................................................................................10
1.4.4 Vận tải .............................................................................................11
1.4.5 Thông tin .........................................................................................12
1.5 Đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng........................................13
1.6. Mô Hình SIX SIGMA ........................................................................15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA SAM SUNG

ELECTRONIC ..............................................................................................19
2.1 . Giới thiệu về công ty SAMSUNG ELECTRONIC .....................19

2.1.1 Thông tin công ty ............................................................................19
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ................................................19
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính ...........................................20
2.1.4. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây ......21
2.1.5 Đối thủ cạnh tranh ..........................................................................23
3
2.2 Mô hình chuỗi cung ứng của samsung ..............................................24
2.2.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng của Samsung..................................24
2.2.2. Nội dung chuỗi cung ứng của Samsung Electronics .....................25
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA

SAMSUNG ....................................................................................................47
3.1. Những điểm mạnh của chuỗi cung ứng Samsung...........................47
3.2. Những hạn chế trong chuỗi cung ứng của Samsung Electronics ..48
3.3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp điện tử Việt Nam về quản lý
chuỗi cung ứng ..........................................................................................51
3.3.1. Nhóm các bài học vi mô ................................................................51
3.3.2. Nhóm các bài học vĩ mô ................................................................57
KẾT LUẬN....................................................................................................60
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................61
4
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VỄ
Danh mục bảng biểu
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Samsung Electronics trong 4
năm...................21
Bảng 2.2 Tỷ lệ các kênh phân phối của Samsung Electronics……………………………36
Bảng 2.3 Số lượng các văn phòng bán hàng của Samsung Electronics...............................39
Bảng 3.1. Các trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng trên toàn
cầu……………………..43
Bảng 3.2. Lợi nhuận ròng các quý trong năm 2020 và quý I 2021 của
Samsung……….…48
Danh mục hình vẽ
Hình 1 Cấu trúc chuỗi cung ứng ........................................................................................ 6
Hình 2 Liên kết dọc chuyển sang liên kết ảo ...................................................................... 7
Hình 3. Chiến lược đẩy trong chuỗi cung ứng .................................................................... 7
Hình 4 Chiến lược kéo của chuỗi cung ứng ........................................................................ 8
Hình 5 cấp độ Sigma tương ứng với các độ lệch chuẩn .................................................... 15
Hình 8 Các thành phần chuỗi cung ứng của Samsung Electronics .................................... 25
Hình 9 Mô hình các tiêu chí đánh giá trách nhiệm xã hội và quản lý môi trƣờng của các
nhà cung cấp .................................................................................................................... 28
Hình 10 Mô hình cung cấp hóa chất cho Samsung ........................................................... 29
Hình 11 Mô hình chương trình “Tìm nguồn cung ứng mở” .............................................. 30
Hình 12 Một số tên các nhà cung cấp của sam sung đã được đồng ý công khai và chiếm
hơn 80% sô lượng giao dịch của Samsung ....................................................................... 30
Hình 13 Mô hình hỗ trợ các nhà cung cấp ........................................................................ 34
Hình 14 Mô hình SCM 6 Sigma tại Samsung ................................................................... 35
Hình 15 Phương pháp DMAEV trong mô hình Six sigma ................................................ 36
5
Hình 16 Quy trình phân phối sản phẩm trực tiếp .............................................................. 39
Hình 17 Số lượng các văn phòng bán hàng của Samsung Electronics ............................... 40
Hình 18 Các bước phân phối sản phẩm trong nước .......................................................... 43
Hình 19 Các bước phân phối sản phẩm nước ngoài .......................................................... 44
Hình 20 Các trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng trên toàn cầu.................................. 45
6
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Tên đầy đủ Tiếng Anh Tên đầy đủ Tiếng Việt
1 SCM Supply chain management Quản trị chuỗi cung ứng
Council of Supply Chain Hiệp hội về quản trị
2 CSCMP
Managent Professionals chuỗi cung ứng
Supply Chain Operation Nghiên cứu hoạt động
3 iSOR
Research cung ứng
4 JIT Just In Time Giao hàng đúng lúc
Collaborative Planning,
Hợp tác lập kế hoạch,
5 CPFR Forecasting and
dự báo và bổ sung
Replenishment
Enterprise Resource Hoạch định tài nguyên
6 ERP
i Planning doanh nghiệp
Advnced planning and Hệ thống lập kế hoạch
7 ASP
scheduling và lịch trình tiên tiến
Delivery time promise Hệ thống giao hàng báo
8 DTPS
system trước
Hệ thống lập kế hoạch
Enterprise global planning
9 EGPS toàn cầu cho doanh
system
i nghiệp
Ware house management Hệ thống quản lý hàng
10 WMS
system tồn kho
Samsung material Trang thông tin nguyên
11 SMIS
Information Sheet vật liệu Samsung
Environment Chmicals
Hệ thống quản lý môi
12 e-CIMS Integrated Management
trường hóa học tích hợp
System
Enterprise Resource Hệ thống hoạch định
13 ERP
Planning nguồn lực doanh nghiệp
7
MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày càng trở nên gay gắt, gây áp lực lên các
nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc
nâng cao mức độ dịch vụ khách hàng. Các nhà sản xuất áp dụng kỹ thuật sản xuất đúng
thời hạn và quản lý chất lượng toàn diện để nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả sản
xuất, rút ngắn thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất sử dụng sản xuất đúng lúc
với việc sử dụng ít hàng tồn kho hơn để hỗ trợ tiến độ sản xuất, các doanh nghiệp đang bắt
đầu nhận thấy lợi ích tiềm năng và tầm quan trọng của các mối quan hệ hợp tác và chiến
lược với nhà cung cấp. nhà cung cấp-người mua-khách hàng
Vì vậy, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn phải tìm cách
nâng cao hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch
vụ của mình đến với khách hàng. Trong các Chi phí thì chi phí cho hoạt động chuỗi cung ứng
chiếm tỷ trọng lớn nhất, và quản lý chuỗi cung ứng là một trong những yếu tố quyết định khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cùng ngành, có tác động lớn đến việc chiếm
lĩnh thị trường thị trường và niềm tin của khách hàng, tạo ra giá trị cho cổ đông, mở rộng chiến
lược rộng và tiếp cận doanh nghiệp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản lý Hiệu quả chuỗi cung
ứng có thể mang lại: Giảm chi phí từ 25-50%; Số lượng trong kho nhà kho giảm từ 25-60%; Độ
chính xác trong dự báo sản xuất tăng từ 25-80%; Cải bắp cải thiện chu kỳ cung ứng đơn hàng 30-
50%; Tăng lợi nhuận sau thuế lên đến 20%. Chính vì vai trò quan trọng như vậy nên việc quản lý
chuỗi cung ứng hiệu quả luôn là vấn đề cấp thiết và được các CEO đặt lên hàng đầu
Samsung Electronics là một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới. Sau thành công
mạnh mẽ và chiếm lĩnh thị trường trong nước là Hàn Quốc, Công ty bắt đầu chiến lược mở
rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế. Một Một trong những yếu tố tạo nên
thành công vang dội đó là quản lý chuỗi Giao hàng cực kỳ hiệu quả. Samsung Electronics
xếp thứ 6 bởi Gartner trong 25 chuỗi cung ứng toàn cầu thành công nhất năm 2014. Vì vậy,
với mong muốn nghiên cứu sâu hơn về mô hình chuỗi cung ứng cũng như như quản lý
chuỗi cung ứng của Samsung chúng em xin chọn đề tài : “ Quản trị chuỗi cung ứng của
SamSung Electronics”
1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu mô hình chuỗi cung ứng của Samsung để tìm ra những điểm mạnh
cũng như những hạn chế của chuỗi cung ứng. Từ đó, đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện
chuỗi cung ứng và nâng cao doanh thu cho các công ty điện tử tại Việt Nam.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực tiễn của mô hình
chuỗi cung ứng của công ty Samsung Electronics
4. Phạm vi nghiên cứu
Không giá để tài nghiên cứu mô hình chuỗi cung ứng của công ty Samsung Electronics
thuộc tập đoàn Samsung
- Thời gian từ năm 2011 đến quý I năm 2015
5. Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp thu thập
• Phương pháp thống kê
• Phương pháp phân tích thông tin
• Phương pháp phân tích tổng hợp - Phương pháp diễn giải quy nạp
• Phương pháp đối chiếu so sánh
• Phương pháp mô tả - khái quát
6. Kết cấu của bài tiểu luận
Ngoài các phần như lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, bài tiểu luận bố cục gồm 3
phần như sau
Chumg I : Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp
Chugong II: Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng tại công ty Samsung Electronics Chumg
III: Đánh giá mô hình chuỗi cung ứng của SamSung Electronic
2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái Niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1 Chuỗi cung ứng:
Cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào ngày nay đòi hỏi
yêu cầu các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động kinh doanh của nhà cung cấp cũng như
khách hàng của mình. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi phản hồi về sản phẩm, dịch
vụ mà khách hàng cần quan tâm nhiều hơn đến dòng nguyên liệu, làm thế nào để nhà cung
cấp thiết kế và đóng gói các sản phẩm và dịch vụ, vận chuyển và bảo quản thành phẩm và
những gì người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu nó (ví dụ: nhiều
doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng trong việc tạo ra sản phẩm
cuối cùng mà khách hàng sử dụng). Hơn nữa, trong bối cảnh thị trường toàn cầu cạnh tranh
gay gắt như hiện nay, sự ra đời của các sản phẩm mới với vòng đời ngày càng ngắn, cùng
với mức độ kỳ vọng ngày càng tăng Sự hài lòng của khách hàng cao đã thúc đẩy các doanh
nghiệp đầu tư và tập trung nhiều hơn vào chuỗi nguồn cung cấp của nó. Điều này cùng với
những tiến bộ không ngừng trong công nghệ truyền thông và vận chuyển (ví dụ: thông tin
liên lạc di động, Internet và giao hàng qua đêm), đã thúc đẩy Sự phát triển không ngừng
của chuỗi cung ứng và các kỹ thuật để quản lý nó.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua tại một hoặc nhiều
địa điểm nhà cung cấp; Các bộ phận được sản xuất tại một hoặc nhiều nhà máy, sau đó
được vận chuyển được chuyển đến nhà kho để lưu trữ trung gian và cuối cùng đến nhà bán
lẻ và khách hàng hàng. Do đó, để giảm chi phí và nâng cao mức độ dịch vụ, các chiến lược
chuỗi cung ứng Tính hiệu quả phải xem xét các tương tác ở các cấp độ khác nhau trong
chuỗi cung ứng. Chuỗi Chuỗi cung ứng, còn được gọi là mạng lưới hậu cần, bao gồm các
nhà cung cấp, sản xuất, nhà kho, trung tâm phân phối và cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên
liệu thô Nguyên liệu thô, tồn kho trong quá trình và thành phẩm di chuyển giữa các cơ sở.
Ví dụ, một chuỗi cung ứng, còn được gọi là một mạng lưới hậu cần, bắt đầu với
các doanh nghiệp các ngành công nghiệp khai thác vật liệu từ trái đất - chẳng hạn như
quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và thực phẩm - và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu.
Các doanh nghiệp này, đóng đóng vai trò là người đặt hàng và sau khi nhận được các yêu
3
cầu về thông số kỹ thuật từ nhà sản xuất các thành phần sản xuất, sẽ chuyển đổi các vật liệu
này thành vật liệu có thể được sử dụng cho khách hàng này (vật liệu như thép tấm, nhôm,
đồng, gỗ xẻ và thực phẩm kiểm tra). Các nhà sản xuất linh kiện, đáp ứng các đơn đặt hàng
và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất, sản phẩm cuối cùng) sản xuất và bán các
thành phần trung gian (dây điện, vải, các chi tiết hàn, các chi tiết cần thiết, v.v.). Nhà sản
xuất sản phẩm cuối cùng (công ty) các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp
ráp thành phẩm và bán cho khách hàng nhà bán buôn hoặc nhà phân phối và sau đó họ bán
lại cho các nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Chúng
tôi mua sản phẩm trên cơ sở giá cả, chất lượng chất lượng, tính sẵn có, bảo quản và danh
tiếng và hy vọng rằng chúng đáp ứng các yêu cầu kỳ vọng của chúng tôi. Sau đó, chúng tôi
cần trả lại sản phẩm hoặc các bộ phận cần sửa chữa hoặc tái chế chúng
Có rất nhiều định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng, chúng ta hãy bắt đầu thảo luận
với chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng ứng dụng bao gồm tất cả các
doanh nghiệp tham gia, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong việc phản hồi các yêu cầu của khách
hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm các nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn bao
gồm các công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và hàng hóa của họ:
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường”
“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp
ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà
còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và khách hàng”
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các
chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thánh bán sản phẩm, thành phẩm
và phân phối chúng cho khách hàng”
1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng:
Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một số hình thức chuỗi
cung ứng, một số lớn hơn và một số phức tạp hơn nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này,
có thể dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn lợi nhuận duy nhất cho toàn bộ chuỗi, đó
là khách hàng cuối cùng. Khi các công ty riêng lẻ trong chuỗi cung ứng đưa ra các quyết
định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác của chuỗi, điều này cuối cùng
dẫn đến giá rất cao cho khách hàng cuối cùng, mức độ đáp ứng dịch vụ chuỗi cung ứng cao
thấp và điều này dẫn đến nhu cầu của người tiêu dùng thấp
4
Vậy, quản trị chuối cung ứng là gì? Chúng ta xem xét định nghĩa dưới đây:
“Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận
chuyển giữa các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và
hiệu quả các nhu cầu của thị trường”
Hay” Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và
vận chuyển giữa các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng
và hiệu quả các nhu cầu của thị trường”
Có nhiều doanh nghiệp khác có liên quan gián tiếp đến hầu hết các chuỗi nhà cung
cấp và họ đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp sản phẩm cuối cùng cho khách
hàng hàng. Họ là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải hàng không
và đường xá, nhà cung cấp hệ thống thông tin, công ty kho bãi, môi giới, đại lý và tư vấn
vận tải. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt đặc biệt hữu ích cho các doanh
nghiệp trong hầu hết các chuỗi cung ứng, vì họ có thể mua sản phẩm sản phẩm mà họ cần,
cho phép người mua và người bán giao tiếp hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các
thị trường xa, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận chuyển vận tải trong nước và quốc tế
và nói chung cho phép các doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp phí thấp
nhất có thể.
Khái niệm quản lý chuỗi cung ứng và các khái niệm hậu cần truyền thống không phù
hợp với nhau. Logistics theo Ban Logistics của Mỹ (CLM - Council of Logistics
Mangament), "Logistics là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và Kiểm tra dòng chảy và lưu
trữ hiệu quả của nguyên liệu thô, lưu trữ trong quá trình sản xuất, thành phẩm và thông tin
từ điểm xuất xứ đến điểm tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng"
Về cơ bản, hậu cần liên quan đến các hoạt động diễn ra trong phạm vi một tổ chức
riêng lẻ, còn khi nhắc đến chuỗi cung ứng thì phải kể đến mạng lưới vận hành và phối hợp
hoạt động giữa các công ty để đưa hàng hóa ra thị trường. Bên cạnh đó, hoạt động hậu cần
truyền thống tập trung vào việc thu mua, phân phối, bảo quản và quản lý chất lượng hàng
tồn kho. Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động hậu cần truyền thống và
còn mở rộng đến cả khâu marketing, phát triển sản phẩm mới, tài chính và dịch vụ chăm
sóc khách hàng
5
1.2. Cấu trúc của chuỗi cung ứng
Các tổ chức trong chuỗi cung ứng có tác động liên tục đến cách quản lý năm trình
điều khiển chuỗi cung ứng. Mỗi tổ chức cố gắng tối đa hóa hiệu suất trên những trình điều
khiển này thông qua sự kết hợp của các nguồn lực bên ngoài, đối tác và chuyên gia nội bộ.
Sự thay đổi chậm chạp của thị trường đại chúng trong thời đại công nghiệp, dấu hiệu của
các công ty thành công là nỗ lực có nhiều chuỗi cung ứng
Hình 1 Cấu trúc chuỗi cung ứng
Ngày nay do toàn cầu hóa, thị trường cạnh tranh cao, sự thay đổi nhanh chóng của
công nghệ dẫn đến sự phát triển của chuỗi cung ứng, trong đó các công ty kết hợp với nhau
và mỗi công ty tập trung vào các hoạt động mà mình thực hiện. tốt nhất. Các công ty khai
thác tập trung vào khai thác; các công ty gỗ tập trung vào cưa xẻ gỗ; các công ty sản xuất
tập trung vào các loại hình sản xuất khác nhau từ sản xuất linh kiện đến dây chuyền lắp ráp
thành phẩm. Bằng cách này, mỗi công ty có thể theo kịp tốc độ thay đổi và học hỏi những
kỹ năng mới cần thiết để cạnh tranh trong kinh doanh
Xu hướng hiện nay là các công ty thực hiện “liên kết ảo” thay vì liên kết dọc. Các
công ty tìm kiếm các đối tác khác để thực hiện các hoạt động cần thiết trong chuỗi cung
ứng. Điều quan trọng nhất là làm thế nào một công ty xác định khả năng cạnh tranh cốt lõi
của mình và xác định vị trí của nó, trong chuỗi cung ứng, trên các thị trường mà nó phục
vụ.
6
.
Hình 2 Liên kết dọc chuyển sang liên kết ảo
1.3. Phân loại các chuỗi cung ứng
Hệ thống đẩy:
Theo Bonney và cộng sự (1999), trong hệ thống đẩy, luồng thông tin sẽ đi cùng
hướng với quá trình cung cấp sản phẩm
Hình 3. Chiến lược đẩy trong chuỗi cung ứng
Một chiến lược chuỗi cung ứng đẩy thường được áp dụng cho các sản phẩm khi sự
thiếu chắc chắn về lượng nhu cầu trên thị trường là tương đối nhỏ, vì lúc này dự báo lượng
cầu có thể cung cấp cho doanh nghiệp một nguồn dữ liệu tốt để tham khảo và ra quyết định
về số lượng sản xuất cũng như số lượng hàng tồn kho. Bên cạnh đó, chiến lược này cũng
rất thích hợp với các sản phẩm trọng điểm, cần số lượng lớn và có thể cắt giảm được chi
phí khi sản xuất hàng loạt (những sản phẩm có hiệu quả kinh tế khi sản xuất với quy mô
lớn)
Hệ thống kéo:
7
Đơn đặt hàng thành công sẽ được chuyển cho khâu ngay trước đó. Khâu này tiếp
nhận, sử dụng tất cả mọi nguồn lực bên trong doanh nghiệp và bắt đầu sản xuất sản phẩm
theo đơn, sau đó chuyển vào kho chứa khi sản phẩm đã hoàn thành
Hình 4 Chiến lược kéo của chuỗi cung ứng
Một chiến lược chuỗi cung ứng kéo thường được đề xuất cho các sản phẩm có lượng
cầu không ổn định và không cần nhiều, có nghĩa là việc sản xuất số lượng lớn và găm hàng
không giúp giảm chi phí. Và do đó công ty sẽ sẵn sàng quản lý chuỗi cung ứng dựa trên
nhu cầu thực
Một chiến lược đẩy - kéo hỗn hợp, thường được đề xuất cho các sản phẩm không
dự đoán chính xác được lượng cầu, trong khi những sản phẩm lại cần đủ quy mô để đáp
ứng, ngoài ra có thể giảm chi phí sản xuất và giao hàng đi đáng kể khi làm với số lượng
lớn. Ví dụ về chiến lược này là ngành công nghiệp đồ nội thất, trong ngành này, chiến lược
sản xuất nên tuân theo chiến lược kéo, vì các công ty không thể đưa ra quyết định sản xuất
dựa trên dự báo dài hạn được. Tuy nhiên, chiến lược phân phối này lại cần tận dụng lợi thế
về quy mô sản xuất để giảm chi phí vận chuyển, đó lại chính là phương pháp đẩy
1.4. Thành phần của chuỗi cung ứng
Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là “trước hết là lên xuống, đồng thời giảm
hàng tồn kho và chi phí vận hành”. Theo nghĩa này, thông tin là tốc độ mà hệ thống tạo ra
doanh thu từ việc bán hàng cho khách hàng - đầu cuối của khách hàng. Tùy thuộc vào thị
trường mới nổi được phục vụ, doanh thu hoặc các cửa hàng đã bán mà có nhiều lý do khác
nhau. Trong một số thặng dư, máy khách sẽ trả lại tỷ lệ cao hơn cho máy chủ. Trong một
số thặng dư, khách hàng chỉ đơn giản là tìm kiếm những mặt hàng có giá thấp nhất. Chúng
tôi biết, năm lĩnh vực mà một công ty có thể quyết định để xác định khả năng của chuỗi
cung ứng: sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển và thông tin. Lĩnh vực này là tác động
thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng của công ty
8
Để quản lý chuỗi cung ứng một cách hiệu quả, cần phải biết các trình điều khiển
và cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng. Nhân viên đó sẽ hướng dẫn ứng dụng chuỗi
cung ứng
1.4.1. Sản Xuất
Liên quan đến quá trình quản lý chuỗi cung ứng để sản xuất và lưu trữ sản phẩm.
Cơ sở vật chất trong sản xuất như nhà xưởng, nhà kho. Vấn đề cơ bản của các nhà quản lý
khi đưa ra các quyết định sản xuất là: giải quyết như thế nào để cân bằng giữa khả năng đáp
ứng và hiệu quả. Nếu nhà xưởng, nhà kho được xây dựng với công suất dư thừa cao thì khả
năng linh hoạt và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu sản phẩm khối lượng lớn. Các nhà máy
được xây dựng theo một trong hai cách để phù hợp với sản xuất:
- Tập trung vào sản xuất – một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm thì có
thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo các
bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này.
- Tập trung vào chức năng – Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất một
nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được áp dụng
để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
Xu hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến sự phát triển chuyên sâu của sản
phẩm tương ứng với chi phí yêu cầu. Cách tiếp cận chức năng tạo ra sự phát triển chuyên
biệt cho các chức năng của sản phẩm cụ thể hơn là sự phát triển cho một sản phẩm nhất
định. Các công ty cần phải quyết định cách tiếp cận nào và cách nào để kết hợp hai cách
tiếp cận để tạo cho công ty khả năng và kiến thức cần thiết để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.
1.4.2. Tồn Kho
Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm và thành phẩm do các
nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ nắm giữ trải dài trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Người quản lý phải quyết định nơi lưu trữ hàng tồn kho để đạt được sự cân bằng giữa khả
năng đáp ứng và hiệu quả. Việc nắm giữ một lượng lớn hàng tồn kho cho phép công ty đáp
ứng nhanh chóng với những biến động về nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc tạo và
lưu trữ hàng tồn kho phải trả một chi phí đáng kể và để đạt hiệu quả, chi phí hàng tồn kho
phải càng thấp càng tốt
9
Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho:
Tồn kho chu kỳ – đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu giữa giai
đoạn mua sản phẩm. Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua những lô hàng lớn để đạt
được kinh tế nhờ qui mô. Tuy nhiên, với lô hàng lớn cũng làm chi phí tồn trữ tăng lên. Chi
phí tồn trữ xác định trên chi phí lưu trữ, xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho.
Tồn kho an toàn– là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự bất trắc.
Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng tồn kho chỉ cần thiết ở
mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những sai số nên để bù đắp việc không chắc
chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng cách tồn trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự
báo.
Tồn kho theo mùa – đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo. Tồn kho sẽ tăng
theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong năm. Một lựa chọn khác với
tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tới khu vực sản xuất linh hoạt có thể nhanh chóng thay
đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường
hợp này, vấn đề cần chính là sự đánh đổi giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có
được khu vực sản xuất linh hoạt.
1.4.3. Địa điểm
Địa điểm liên quan đến vị trí, hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi
cung ứng. Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Các quyết định
sẽ tập trung vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả và tính kinh tế nhờ qui
mô. Các quyết định sẽ giảm tập trung vào các hoạt động ở các khu vực gần khách hàng và
nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn
Quyết định địa điểm được coi là một quyết định chiến lược vì tác động tài chính
lớn trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định một địa điểm, các nhà quản lý cần xem xét một
loạt các yếu tố liên quan đến chi phí bộ phận, lao động, các kỹ năng cần thiết trong sản
xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng và thuế. . . và gần gũi với nhà cung cấp hoặc người tiêu dùng.
Quyết định những điểm có tác động mạnh mẽ đến chi phí và hoạt động đặc biệt
của chuỗi cung ứng. Quyết định về địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản là xây dựng và
cung cấp sản phẩm đến giới hạn. Khi điểm địa chỉ, số lượng và kích thước. . . sau đó chúng
tôi xác định số lượng kênh phân phối cuối cùng được sử dụng
10
1.4.4 Vận tải
Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành
phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả thể hiện
qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy bay vì đáp
ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải chậm hơn như tàu
thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có
thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất
quan trọng
Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn:
• Tàu thủy: rất có hiệu quả về chi phí nhƣng là hình thức vận chuyển chậm nhất. Nó
giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại nhờ sông, biển, kênh
đào. . .
• Xe lửa: cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm. Nó cũng giới hạn sử dụng giữa
những nơi có lƣu thông xe lửa.
• Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt. Xe tải hầu nhờ có
thể đến mọi nơi. Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí nhiên liệu biến
động và đường xá thay đổi.
• Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời. Đây cũng là hình
thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển.
• Đường ống dẫn: rất có hiệu quả nhanh bị giới hạn với những mặt hàng là chất lỏng
hay khí nhờ nước, dầu và khí thiên nhiên.
• Vận chuyển điện tử: đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và có hiệu
quả về chi phí. Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại sản 19 phẩm nhờ
năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu như hình ảnh, nhạc,
văn bản.
Các nhà quản lý cần thiết kế các tuyến đường và mạng lưới để cung cấp sản phẩm
đến các thị trường có các địa điểm khác nhau và các phương thức vận chuyển khác nhau
trong chuỗi cung ứng. Lộ trình là một con đường mà sản phẩm sẽ đi qua. Mạng lưới phân
phối là sự kết hợp của các tuyến đường và các phương tiện kết nối các tuyến đường đó.
Theo nguyên tắc chung, giá trị của sản phẩm càng cao (chẳng hạn như linh kiện điện tử,
dược phẩm, v.v.), mạng lưới phân phối càng lớn sẽ làm nổi bật khả năng đáp ứng. Giá trị
11
sản phẩm càng thấp (chẳng hạn như sản phẩm có số lượng lớn như nông sản, phế thải…)
thì mạng lưới phân phối càng làm nổi bật hiệu quả
1.4.5 Thông tin
Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với bốn yếu tố thúc đẩy
chuỗi cung ứng. Nó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗi cung ứng.
Trong phạm vi kết nối mạnh mẽ (ví dụ: dữ liệu chính xác, kịp thời và đầy đủ), các công ty
trong chuỗi cung ứng sẽ có thể đưa ra quyết định tốt về hoạt động của chính họ. Điều này
giúp tối đa hóa lợi nhuận của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đó là cách thị trường chứng khoán
hoặc các thị trường tự do khác hoạt động, và chuỗi cung ứng cũng năng động như đối với
thị trường chứng khoán
Phối hợp các hoạt động hằng ngày – liên quan đến chức năng của 4 tác nhân thúc
đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải. Các công ty trong
chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu sản phẩm để quyết định lịch trình
sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và địa điểm tồn trữ.
Dự báo và lập kế hoạch – để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai. Thông
tin dự báo đƣợc sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng quý, hàng ngày.
Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định chiến lược có nên lập các
phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường đang tồn tại. . .
Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu quả liên quan
đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có được thông tin đó.
Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng hiệu quả. Tuy nhiên, chi
phí xây dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin có thể là rất cao.
Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời và tính
hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty khác và bao nhiêu
thông tin đƣợc giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ thông tin càng nhiều về sản
20 phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình sản xuất. . . thì mỗi công ty
càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại liên quan đến việc tiếc lộ thông
tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ cạnh trạnh. Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm
tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt hại đến lợi nhuận của công ty
12
1.5 Đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng
Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà cung
cấp và khách hàng của công ty đó. Đây là tập hợp những đối tượng tham gia cơ bản để tạo
ra một chuỗi cung ứng cơ bản. Những chuỗi cung ứng mở rộng có ba loại đối tượng tham
gia truyền thống:
• Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng ở vị
trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng.
• Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở vị trí kết
thúc của chuỗi cung ứng.
• Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong
chuỗi cung ứng. Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài chính, tiếp thị
và công nghệ thông tin.
Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những
chức năng khác nhau. Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà
bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức. Những công ty thứ cấp này sẽ có
nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết.
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm những
công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà sản xuất nguyên
vật liệu nhờ khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, gỗ. . . và cũng bao gồm những tổ
chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản. Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng
nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ các công ty khác
Nhà phân phối
Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất và
phân phối sản phẩm đến khách hàng. Nhà phân phối cũng được xem là nhà bán sỉ. Nhà
phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn hơn so với khách
hàng mua lẻ. Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ hàng hóa, thực
hiện 21 bán hàng và phục vụ khách hàng. Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở
hữu nhiều sản phẩm tồn kho mua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng. Ngoài
khuyến mãi sản phẩm và bán hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực
hiện là quản lý tồn kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng nhờ chăm sóc
13
khách hàng. Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và
khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực hiện chức
năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm. Với cả hai trường hợp này, nhà phân phối
là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ
các công ty sản xuất
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn. Nhà
bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất chi tiết. Do
nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán, nhà bán lẻ thường
quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa chọn và sự tiện dụng của
sản phẩm
Khách hàng
Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng
sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khác
rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau mua sản phẩm về tiêu
dùng
Nhà cung cấp dịch vụ
Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ
và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở một hoạt
động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực hiện những dịch vụ này
hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán
lẻ hay người tiêu dùng làm điều này. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ
biến nhất là cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công ty xe tải và công
ty kho hàng và thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần. Nhà cung cấp dịch vụ tài
chính cung cấp các dịch vụ nhờ cho vay, phân tích tính dụng và thu các khoản nợ đáo hạn.
Đó chính là ngân hàng, công ty định giá tín dụng và công ty thu nợ. Một số nhà cung cấp
thực hiện nghiên cứu thị trường, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ
pháp lý và tư vấn quản lý. . . Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều đối tượng tham gia và những
đối tượng này được chia ra thành một hay nhiều loại. Điều cần thiết của chuỗi cung ứng là
duy trì tính ổn định theo 22 thời gian. Những gì thay đổi chính là sự tác động và vai trò của
các đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng nắm giữ.
14
1.6. Mô Hình SIX SIGMA
Là một hệ phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh và quản lý chất lượng bằng
cách dựa trên thống kê để tìm ra lỗi xác định nguyên nhân của lỗi và xử lý lỗi nhằm làm
tăng độ chính xác của quy trình
Six Sigma sử dụng phương pháp thống kê để đếm số lỗi phát sinh trong một quá
trình, sau đó tìm ra cách để khắc phục, đưa nó tới càng gần mức “không lỗi” càng tốt. Chỉ
khi nào một quy trình không tồn tại hơn 3,4 lỗi trên mỗi một triệu cơ hội (sản phẩm), nó mới
đạt được mức tiêu chuẩn của Six Sigma
Hình 5 cấp độ Sigma tương ứng với các độ lệch chuẩn
Lợi ích của SIX SIGMA
Giữ lòng trung thành của khách hàng:
Khi xác định các khiếm khuyết của quy trình, Six Sigma tập trung vào việc tìm
hiểu kỹ lưỡng các yêu cầu của khách hàng nên có tính định hướng khách hàng rất cao. Sản
phẩm của bạn không chỉ không có lỗi mà còn đáp ứng được sự mong đợi của người dùng -
nguyên nhân dẫn đến lòng trung thành.
Giảm chi phí, tăng lợi nhuận:
15
Nhờ tỷ lệ sai hỏng giảm đáng kể và không tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp
của bạn có thể loại bỏ lãng phí không cần thiết trong lao động hoặc sản xuất kém hiệu quả,
bao gồm cả nguyên vật liệu. và thời gian. Thêm vào những thứ bạn tạo ra mà chỉ bao gồm
các sản phẩm có thể bán được, giá vốn hàng bán trên mỗi đơn vị sẽ giảm và lợi nhuận sẽ
tăng lên.
Cải thiện văn hoá doanh nghiệp:
Một “kênh” hiệu quả giữa doanh nghiệp và nhân viên không gì khác ngoài một
quy trình làm việc hoàn hảo. Trong phương pháp luận Six Sigma, yếu tố con người cũng
quan trọng như công nghệ, thậm chí còn quan trọng hơn
Hơn nữa, Six Sigma giải quyết các xung đột phát sinh trong quy trình kinh doanh
nhờ các phương pháp đo lường minh bạch và thái độ chủ động trong công việc, giúp người
quản lý dễ dàng định hướng cho nhân viên, cho dù bạn có những kiểu văn hóa doanh
nghiệp cụ thể nào.
Lập kế hoạch chiến lược:
Six Sigma đóng một vai trò quan trọng trong bất kỳ tầm nhìn chiến lược nào. Khi
doanh nghiệp của bạn đã nêu rõ sứ mệnh và mục tiêu của mình và tiến hành phân tích
SWOT, Six Sigma sẽ giúp bạn tập trung vào các lĩnh vực cần cải thiện.
Ví dụ: nếu chiến lược kinh doanh của bạn hướng tới việc dẫn đầu về chi phí trên
thị trường, thì Six Sigma có thể được sử dụng để loại bỏ sự phức tạp không cần thiết trong
các quy trình nội bộ và đạt được các thỏa thuận về giá. thấp với nhà cung cấp nguyên liệu
thô
Mở rộng quy mô kinh doanh:
Một khi bạn đã loại bỏ thành công các nguồn gây ra lỗi và thiết lập quy trình Six
Sigma, sẽ không còn khó khăn trong các dự án mở rộng quy mô và các hệ thống đo lường
liên quan.
Nguyên tắc của hệ phương pháp Six Sigma
16
Luôn hướng tới khách hàng: Giống như nhiều triết lý kinh doanh khác, Six Sigma
tập trung vào tiếng nói của khách hàng. Mọi sửa đổi và cải tiến quy trình theo tiêu chuẩn
cần được xác định dựa trên nhu cầu, yêu cầu và mong đợi của khách hàng.
Đề cao dữ liệu và dữ kiện:
Doanh nghiệp cần trả lời hai câu hỏi sau trước khi đưa ra quyết định:
1. Dữ liệu / sự kiện nào thực sự cần thiết?
2. Làm thế nào để áp dụng chúng vào Six Sigma một cách hiệu quả?
Tất cả thông tin xung quanh việc áp dụng phương pháp Six Sigma không dựa trên những
phán đoán mơ hồ mà yêu cầu đo lường chính xác, theo cùng một cách cho kết quả 3,4 phần
triệu trong độ lệch chuẩn.
Quản trị chủ động:
Như đã đề cập trong phần định nghĩa, phương pháp luận Six Sigma tập trung vào
việc tìm kiếm và xử lý các khuyết tật nhằm tăng độ chính xác của quy trình - chủ động
ngăn ngừa, không để các khuyết tật tạo ra sản phẩm. các lỗi và sau đó xử lý chúng một
cách thụ động
Cộng tác không có rào cản:
Để tạo ra một quy trình trơn tru từ đầu đến cuối, Six Sigma tuân theo nguyên tắc
cộng tác không giới hạn giữa các chức năng trong doanh nghiệp, bao gồm theo chiều dọc,
chiều ngang và đường chéo.
Hướng tới sự hoàn thiện nhưng vẫn cho phép mắc sai lầm:
Tiêu chuẩn của Six Sigma là 3,4 lỗi trên một triệu khả năng, không chính xác
100%. Vì vậy, doanh nghiệp không thể vội vàng ngay từ đầu để có được sự hoàn hảo tuyệt
đối. Các tùy chọn cải tiến quy trình được phép thất bại, miễn là hậu quả được hạn chế và
bạn rút kinh nghiệm
Các Bước áp dụng six sigma vào doanh nghiệp
• D - Define (Xác định) là bước nhận định về khách hàng và các yêu cầu chất lượng quan
trọng cần có ở sản phẩm và dịch vụ. Sau khi tự đánh giá xem doanh nghiệp đã đạt được
yêu cầu ở mức độ nào, bạn cần xác định các khu vực kinh doanh trọng điểm cần triển
khai Six Sigma.
17
• M - Measure (Đo lường) là công đoạn thu thập dữ liệu, đánh giá và nhận dạng các vấn
đề phát sinh để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của các khiếm khuyết.
• A - Analyze (Phân tích) là việc bạn xác định khoảng cách giữa mục tiêu kế hoạch và kết
quả thực hiện công việc hiện tại, xác định cơ hội cho doanh nghiệp. Các giải pháp được
đưa ra từ đây, với điều kiện phải được kiểm nghiệm chặt chẽ và có biện pháp dự phòng.
• I - Improve (Cải tiến) là lúc bắt đầu triển khai thực hiện giải pháp cải tiến. Bạn cần theo
dõi sát sao để có thể đưa ra quyết định bổ sung hoặc thay đổi khi cần thiết.
• C - Control (Kiểm soát) là kế hoạch giám sát và kiểm soát mục tiêu đã đề ra ban đầu,
tránh quay lại lối mòn cũ hoặc đi sai định hướng.
Vậy Six Sigma là một phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh chủ động tập
trung vào những sai lầm (khiếm khuyết) để đạt được sự hoàn hảo. Tuy nhiên, doanh nghiệp
không thể thành công trong một sớm một chiều mà phải tìm hiểu kỹ lưỡng về Six Sigma,
cũng như chuẩn bị các công cụ hỗ trợ cần thiết và các phương án dự phòng.
18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
SAM SUNG ELECTRONIC
2.1 . Giới thiệu về công ty SAMSUNG ELECTRONIC

2.1.1 Thông tin công ty
Tập đoàn Samsung là một trong những tập đoàn thương mại lớn nhất Hàn Quốc. Tập
đoàn Samsung bao gồm nhiều ngành kinh doanh ,gồm cả Điện tử Samsung và Bảo hiểm
Samsung. Hiện tại, Samsung là một trong những nhà cung cấp thế giới trong nhiều lĩnh vực
như màn hình TV, điện thoại di động, linh kiện điện tử và nhiều sản phẩm công nghệ cao
khác nữa…
Tầm nhìn của Công ty Điện tử Samsung trong thập kỷ mới đã được nêu rõ trong tuyên
ngôn “Khơi nguồn cảm hứng, sáng tạo tương lai”. Tầm nhìn này được phản ánh trong cam kết
của Công ty Điện tử Samsung trong việc khơi nguồn cảm hứng cho cộng đồng, dựa trên ba
thế mạnh chính của mình là “Công nghệ mới” – “Sản phẩm mới” và “Giải pháp sáng tạo” và
trong việc quảng bá những giá trị này của Samsung đến với ba nhân tố chính trong mối quan
hệ cốt lõi của Samsung – Ngành công nghiệp – Đối tác và Nhân viên. Thông qua những nỗ
lực này, Samsung hy vọng sẽ tiếp tục xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn cũng như những kinh
nghiệm sống phong phú hơn cho tất cả mọi người.
Được sáng lập tại Daegu, Hàn Quốc, hãng điện tử Samsung hoạt động tại 58 nước và
có khoảng 500.000 công nhân.
- Trụ sở: Seoul, Vùng thủ đô Seoul, Hàn Quốc
Nhà sáng lập: Lee Byoung Chul
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Samsung Electronics là công ty điện tử đa quốc gia Hàn Quốc có trụ sở đặt tại
Suwon, Hàn Quốc, được thành lập vào năm 1969 bởi ông Lee Byung- Chul. Đây cũng là
công ty con hàng đầu của tập đoàn Samsung và là công ty công nghệ lớn nhất thế giới tính
theo doanh thu từ năm 2009 theo tờ Financial Times. Bên cạnh lĩnh vực điện tử với
Samsung Electronics, tập đoàn Samsung còn có hai ngành kinh doanh khai thác khác để tạo
nên thế chân vạc vững chắc là công nghiệp nặng- Samsung Heavy Industries (công ty đóng
19
tàu lớn thứ 2 thế giới theo doanh thu) và kỹ thuật xây dựng- Samsung Engineering &
Samsung Construction (lần lượt là công ty xây dựng lớn thứ 13 và 36 thế giới).
Theo Business Week, đến năm 2013, Samsung Electronics đã có nhà máy lắp ráp và
mạng lưới bán hàng trên 88 quốc gia và vùng lãnh thổ với số nhân viên lên tới 370.000
người. Năm 2014, Samsung Electronics vươn lên vị trí thứ 7 trong báo cáo “Các thương
hiệu tốt nhất toàn cầu 2014”. Bằng những thay đổi hợp lý trong quản lý và tiếp thị, công ty
đã bứt phá ngoạn mục khi dần vươn lên trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu
thế giới kể từ năm 1997, thời điểm mà các nước trong khu vực như Philippines, Hong
Kong, Indonesia, Malaysia...nói chung và Hàn Quốc nói riêng đều bị ảnh hưởng nặng nề
bởi cuộc khủng hoảng tiền tệ, dẫn đến phải thu nhỏ quy mô. Đây cũng là doanh nghiệp tiên
phong trong “thời đại công nghệ kỹ thuật số” mang lại sự thay đổi và cả cơ hội mang tính
cách mạng cho kinh doanh toàn cầu bằng những công nghệ tiên tiến, sản phẩm cạnh tranh
và sự đổi mới không ngừng.
Là nhà sản xuất thiết bị di động cũng như điện thoại thông minh lớn nhất thế giới
song sản phẩm phổ biến hơn cả của tập đoàn này là dòng thiết bị Samsung Galaxy. Cụ thể,
công ty cung cấp máy tính bảng, đặc biệt là bộ sưu tập Samsung Galaxy Tab chạy hệ điều
hành Android, và dòng máy tính bảng tiên phong trên thị trường là dòng thiết bị Samsung
Galaxy Note.
Samsung Electronics cũng được xem là nhà sản xuất tấm nền LCD lớn nhất thế giới
từ năm 2002 và nhà sản xuất truyền hình lớn nhất thế giới từ năm 2006. Với những đóng
góp của mình, có thể thấy Samsung Electronics nói riêng và tập đoàn Samsung nói chung
có tầm ảnh hưởng lớn trong phát triển kinh tế, chính trị, truyền thông, văn hóa ở Hàn Quốc.
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính
Từ khi được thành lập tại Suwon, Hàn Quốc vào năm 1969, Samsung Electronics đã
phát triển thành một công ty công nghệ thông tin toàn cầu, quản lý trên 200 công ty trực
thuộc trên toàn thế giới. Các sản phẩm và dịch vụ của công ty gồm có các thiết bị gia dụng
chẳng hạn như TV, màn hình, máy in, tủ lạnh, và máy giặt cũng như các sản phẩm viễn
thông di động quan trọng như điện thoại thông minh và máy tính bảng. Samsung
Electronics cũng tiếp tục là một nhà cung cấp được tin dùng, sản xuất các bộ phận điện tử
quan trọng như DRAM và các sản phẩm bán dẫn không phải bộ nhớ. Công ty này dẫn đầu
thị trường thế giới với hơn 60 sản phẩm thuộc ba lĩnh vực kinh doanh chính:
20
Hàng điện tử tiêu dùng gồm các mảng màn hình hiển thị (LCD, plasma, OLED); mảng
thiết bị kĩ thuật số; mảng các giải pháp in ấn (máy in, máy in laser...); mảng thiết bị chăm
sóc sức khỏe và y tế.
Công nghệ thông tin và truyền thông di động gồm mảng truyền thông di động (điện
thoại di động, tivi, đầu DVD, đầu Blu-ray, hệ thống rạp hát tại gia, máy chiếu...); mảng các
mạng lưới (cung cấp cơ sở hạ tầng và các giải pháp mạng thế hệ mới với công nghệ ngoại
hạng và kinh nghiệm thành công) và mảng chụp ảnh kỹ thuật số (máy kỹ thuật số, máy ảnh
thông minh...).
Các giải pháp thiết bị gồm các mảng là mảng thiết bị nhớ; mảng LSI hệ thống và
mảng màn hình LED.
Với việc tuân thủ theo tiêu chí World’s Best, 13 sản phẩm của Samsung Electronics
đạt được thị phần lớn nhất thế giới (bao gồm chíp bán dẫn, màn hình LCD, màn hình máy
tính, điện thoại công nghệ CDMA...). Công ty này đang đặt mục tiêu thêm các sản phẩm
mới như máy in...vào danh sách các sản phẩm hàng đầu thế giới hiện tại.
2.1.4. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây
Tầm nhìn chiến lược của Samsung Electronics là “đi đầu trong những đổi mới về
công nghệ và sản phẩm” và dự định đến năm 2020, công ty sẽ đạt được doanh thu hàng
năm là 400 tỉ đôla, đưa tổng giá trị thương hiệu Samsung Electronics vào danh sách 5
thương hiệu hàng đầu toàn cầu. Vì thế, công ty luôn sử dụng các công nghệ kĩ thuật hiện
đại để chinh phục người tiêu dùng và xây dựng thương hiệu cao cấp trên toàn cầu. Tất cả
các thành viên đều cố gắng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao giá trị
thương hiệu Samsung Electronics ở mỗi nước mà Samsung có mặt.
Trong 4 năm trở lại đây, công ty Samsung Electronics đã kinh doanh khá hiệu quả
và thu được nhiều lợi nhuận. Có thể thấy qua bảng dưới đây
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Samsung Electronics trong 4 năm 2016-2020
21
( nguồn: Báo cáo thường niên của Samsung)
Bảng kết quả kinh doanh 1.1 cho thấy, doanh thu của công ty trong 4 năm trở lại đây
có xu hướng tăng song thu nhập ròng lại có sự biến động rõ rệt. Năm 2020 đánh dấu sự
thành công vang dội của Samsung Electronics, ít nhất là ở mảng điện thoại thông minh và
trở thành hãng có doanh số bán điện thoại thông tinh lớn nhất thế giới, thậm chí doanh số
của hãng gấp đôi gấp ba hãng điện thoại Apple. Tuy nhiên thu nhập ròng trong năm này lại
khá thấp chỉ đạt 26,7 tỷ USD. Samsung xếp hạng 17 với giá trị thương hiệu đạt mức 62,3
tỷ USD, tăng gấp mười hai lần so với đánh giá ban đầu vào năm 2000
SEOUL, Hàn Quốc – ngày 20 tháng 10 năm 2020 – Samsung Electronics vừa công
bố công ty đã đạt top 5 Thương hiệu Tốt nhất Toàn cầu năm 2020 do Interbrand, công ty tư
vấn thương hiệu toàn cầu, công bố với giá trị thương hiệu lớn nhất từ trước đến nay đạt
62,3 tỷ USD.
Dù cho môi trường kinh doanh đầy thách thức do COVID-19 gây ra cho các công ty
toàn cầu trong năm 2020, giá trị thương hiệu của Samsung vẫn tăng 2%, từ 61,1 tỷ USD
trong năm 2019 lên 62,3 tỷ USD trong năm nay. Samsung đã vươn lên vị trí thứ 5 toàn cầu
trong 3 năm sau khi đạt vị trí thứ 6 trong danh sách các thương hiệu tốt nhất toàn cầu năm
2017. Công ty đã ghi nhận mức tăng trưởng giá trị thương hiệu bền vững kể từ khi bắt đầu
ở vị trí thứ 43 vào năm 2000 khi Interbrand bắt đầu công bố danh sách các Thương hiệu
Tốt nhất Toàn cầu. Và kể từ khi lọt top 10 với vị trí thứ 9 vào năm 2012, Samsung đã tiếp
tục đà tăng trưởng ổn định để đạt vị trí thứ 6 vào năm 2017 và vị trí thứ 5 vào năm 2020.
22
Việc Samsung vươn lên trong danh sách 100 thương hiệu giá trị nhất thế giới của
Interbrand là nhờ vào việc liên tục giới thiệu các sản phẩm sáng tạo và thực hiện các hoạt
động tiếp thị rộng rãi trên phạm vi toàn cầu. Ứng phó với COVID-19, hoạt động cộng
đồng, đổi mới trong các sản phẩm hướng đến phong cách sống và tiếp tục đầu tư vào các
yếu tố tăng trưởng trong tương lai nhằm thúc đẩy giá trị thương hiệu.
2.1.5 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh: Apple | Huawei | Xiaomi | Đối thủ | Vivo | Lenovo | Sony
| HT| Motorola | Microsoft | Google Pixel | Micromax | Asus | Gionee | Bóng ném | Intex
| Nokia
Trước đây, mỗi khi nhắc đến Apple, người ta sẽ nghĩ ngay đến Samsung vì 2 ông
lớn này cạnh tranh gay gắt trên từng thị trường. Tiêu biểu nhất có thể kể
đến smartphone, tablet, smartwatch... Tuy nhiên, trong những năm gần đây Samsung không
những phải đối mặt với Táo khuyết, hãng còn phải chống lại các thương hiệu Trung Quốc
với khả năng lấy giá cả làm vũ khí
Bảng 2.2 World wide smartphone shipments and annual growth canalys Smartphone
Market Pulse: 2019
23
2.2 Mô hình chuỗi cung ứng của samsung
2.2.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng của Samsung
Một cách khái quát, chuỗi cung ứng của Samsung gồm nhiều quy trình phức tạp liên
kết với nhau và các quy trình vận hành phải đồng bộ với các quy trình vật chất để đảm bảo
một chuỗi cung ứng tinh gọn (lean supply chain). Các quy trình sẽ được phân tích dưới đây
bao gồm:
* Dự báo nhu cầu và lập kế hoạch tổng hợp
* Tìm kiếm và quản lý các nhà cung cấp

* Thực hiện sản xuất
* Hoạt động phân phối
Theo đánh giá của Gartner (Tổ chức nghiên cứu thị trường toàn cầu) thì năm 2018,
Samsung Electronics đứng ở vị trí thứ 17 trong bảng xếp hạng Top 25 chuỗi cung ứng toàn
cầu với tổng điểm 3.22 và điểm cụ thể ở các mục như sau: Thứ hạng Tên công ty Ý kiến
của chuyên gia1(184 voters)(25%) Ý kiến của Gartner 1(42voters)(25%) ROA 3 năm gần
nhất (đã nhân với tỷ trọng) 2(20%) Vòng quay hàng tồn kho 3
(10%) Tăng trưởng doanh thu 3 năm gần nhất 4(10%) CSR5(10%) Điểm tổng 6 Samsung
Electronics 907 117 10.7% 14.6 9.8% 9.00 3.22
* Ý kiến chuyên gia (188 người- 25%) được 1871

* Ý kiến từ Gartner (32 người- 20%) được 351
* ROA (Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản) 3 năm gần đây nhất ( đã nhân với tỷ trọng- 25%)
được 11,4%
* Vòng quay hàng tồn kho (15%) được 18,1
* Tăng trưởng doanh thu 3 năm gần đây nhất (10%) được 12,7%
Cũng theo tổ chức này thì Samsung Electronics đã tăng lên hai vị trí so với năm
trước, đứng thứ 17 trong năm nay với hoạt động tài chính mạnh mẽ gắn liền với dòng thiết
bị di động Galaxy và tổng số phiếu chuyên gia cao thứ 10 trên bảng xếp hạng. Nhằm tiếp
tục nâng cao sự hợp tác, chuỗi cung ứng được tích hợp theo chiều dọc bao gồm các công
nghệ hiển thị quan trọng, cảm ứng, máy ảnh và các thành phần vi xử lý, cùng với việc bán
hàng, lắp ráp và sản xuất khối lượng lớn thành phẩm.
24
Sau khi xây dựng kế hoạch hợp tác bền vững, dự báo và khả năng bổ sung lớn hơn,
Samsung Electronics đã mở rộng hiệu quả bằng cách đi vào chi tiết sản phẩm bán ra và khả
năng hiển thị kích hoạt thiết bị. Nhóm nghiên cứu chuỗi cung ứng Samsung cũng hợp tác
với một số khách hàng để nâng cao độ chính xác dự báo, bằng cách mở rộng chuyên môn
dự báo và giải pháp cho các đối tác.
2.2.2. Nội dung chuỗi cung ứng của Samsung Electronics
Chuỗi cung ứng của công ty gồm 4 thành phần cơ bản theo mô hình dưới đây
Hình 6 Các thành phần chuỗi cung ứng của Samsung Electronics
Dự báo nhu cầu và lập kế hoạch
Đối với một công ty điện tử, dự báo nhu cầu và lập kế hoạch là một giai đoạn cực kỳ
quan trọng. Bởi môi trường hoạt động và nhu cầu người tiêu dùng trong ngành này biến đổi
rất nhanh, có thể theo từng ngày trong khi những thách thức nội bộ ngành, sự cạnh tranh
của các đối thủ khác cũng luôn tăng lên theo thời gian. Vì thế, nếu không dự báo nhanh
chóng và chính xác, công ty hoặc sẽ không có đủ hàng để cung cấp cho người tiêu dùng
25
hoặc thừa quá nhiều sản phẩm hay thậm chí là mất thị phần. Hơn thể nữa, sai ở khâu dự
báo sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng tới tất cả các khâu còn lại trong chuỗi cung ứng.
Sử dụng hệ thống lập kế hoạch toàn cầu cho doanh nghiệp của Adexa
Trước khi đưa ra quyết định, những nhà quản lý cấp cao của Samsung Electronics đã thực
hiện một cuộc phân tích toàn diện và kỹ lưỡng những đặc trưng của công ty cũng như đánh
giá những phần mềm thương mại trên thị trường. Cuối cùng, họ lựa chọn sẽ sử dụng Hệ
thống lập kế hoạch toàn cầu của Adexa.
Một cách tổng quát, hệ thống này sẽ giúp công ty sử dụng các tài sản một cách triệt
để và tối ưu hóa công suất của các nhà máy bằng cách cập nhật liên tục cho Samsung
Electronics những thông tin trên phạm vi toàn cầu như: cung và cầu hiện tại, những hạn chế
và những kiến nghị giúp tăng tốc độ và hiệu quả sản xuất....Không chỉ thế, phần mềm này
còn giúp công ty tạo ra được một kế hoạch có tính thống nhất cao.
Dự báo nhu cầu
Sử dụng những công cụ dự báo hiện đại thực hiện phân tích dựa trên số liệu thống kê
và lịch sử bán hàng kết hợp với xem xét tình hình thực tế doanh nghiệp, hệ thống của
Adexa cung cấp những số liệu đáng tin cậy hơn và giúp giảm dư thừa hàng tồn kho.
Hơn nữa, phần mềm này còn có một hệ thống cảnh báo giúp kiểm soát kết quả của
kế hoạch. Báo cáo của phần mềm là báo cáo online nên có thể cập nhật và chỉnh sửa nhanh
chóng theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng.
Lập kế hoạch
Đối với chuỗi cung ứng, hệ thống sẽ phân tích nguồn nguyên vật liệu và năng lực
sản xuất của công ty, từ đó cung cấp giải pháp tối ưu nhất. Một điều đáng chú ý là hệ thống
này sẽ đại diện cho toàn bộ mạng lưới chuỗi cung ứng của Samsung do đó cho phép lập kế
hoạch hết sức nhanh chóng, có thể đáp ứng các yêu cầu khác nhau cùng một lúc.
Đối với kế hoạch tại nhà máy và lịch trình sản xuất, mỗi một danh mục sản phẩm
của Samsung Electronics (như điện thoại, Inter/Intra, dữ liệu...) đều được lắp đặt một
module lập kế hoạch riêng phù hợp với từng tình hình và đặc điểm. Chính điều này đã giúp
phát triển từng sản phẩm theo một kế hoạch chi tiết riêng biệt và có khả năng thay đổi
nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng theo từng tuần.
Hiệu quả của Hệ thống lập kế hoạch toàn cầu
26
Việc áp dụng hệ thống của Adexa đã đem đến rất nhiều hiệu quả cho công ty. Đầu
tiên là tăng tính chính xác của dự báo vì có tính thống nhất cao, tầm nhìn của kế hoạch lớn
hơn và có những cái nhìn nhiều chiều về sản phẩm, tổ chức và thời gian. Đồng thời, nâng
cao chất lượng kế hoạch, thiết lập một cấu trúc phản ứng nhanh chóng với những thay đổi,
giải quyết vấn đề có nguyên tắc. Rút ngắn thời gian giao hàng bằng cách phản ứng nhanh
với thay đổi, giảm lượng hàng tồn kho do phân bổ đúng các nguồn lực và tập trung vào
khách hàng. Cũng như cung cấp cho khách hàng những thông tin về trạng thái đơn hàng
nhanh và chính xác nhất. Giảm thời gian chờ trong lập kế hoạch và sản xuất và tối ưu hóa
năng lực hợp đồng phụ. Cuối cùng là giúp tăng tính chính xác dự báo doanh số bán hàng và
chủ động tiếp cận những thay đổi của thị trường.
Tìm kiếm và quản lý các nhà cung cấp
Việc chọn lựa các nhà cung cấp có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong chuỗi cung ứng
của Samsung Electronics. Họ phải chọn ra được các nhà cung cấp có đủ năng lực cũng như
kinh nghiệm để cung cấp các thiết bị sản xuất đồng bộ hóa với quy trình sản xuất nhằm
mang đến hiệu quả tốt nhất trong việc vận hành cả chuỗi cung ứng.
Tiêu chí tuyển chọn nhà cung cấp
Hiện tại, Samsung đang sử dụng các vật liệu sau từ nhà cung cấp như: khuôn màn
hình tinh thể lỏng LCD, mẫu camera, mẫu TSP, gói pin, sạc pin, bộ thích ứng, Sub-PBA,
bộ ống nghe điện đài, DLC, loa, ăng ten, míc, động cơ, đồ nối, hộp chắn, khuôn đúc đinh
ốc, đinh vít, tấm nắp, bàn phím,...Một nhóm nhà cung cấp khác cũng rất quan trọng của
công ty là nhóm nhà cung ứng sản phẩm phần mềm. Samsung Electronics nói riêng và tập
đoàn Samsung nói chung luôn đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt
động kinh doanh, đặc biệt là các phần mềm hoạch định.
Một cách khái quát, Samsung Electronics tuyển chọn những nhà cung cấp cho các
sản phẩm cốt lõi, phụ tùng, linh kiện và nguyên vật liệu (bao gồm cả nguyên vật liệu đóng
gói) dựa vào chương trình “Eco- Đối tác”. Theo chương trình này, Samsung yêu cầu các
nhà cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện phải đảm bảo hai nhóm tiêu chí chính
1. Nhóm tiêu chí về công nghệ và kỹ thuật phù hợp với tiêu chuẩn điện tử của Samsung
Electronics như
* Công nghệ: Các doanh nghiệp phải có năng lực kĩ thuật, cơ sở hạ tầng nghiên cứu phát
triển, có đăng kí bằng sáng chế.
27
* Chất lượng: Phải kiểm soát được chất lượng, đảm bảo an toàn, có giấy chứng nhận ISO.
* Sự đáp ứng và giao hàng: Cần tiêu chí nhanh và có thể giao hàng kịp thời trong những
trường hợp khẩn.
* Cơ cấu giá: Có tính cạnh tranh cao, điều chỉnh giá tích cực.
* Tài chính: Tỷ lệ vốn, tín dụng, vốn lưu động...phải đảm bảo.
* Luật lao động: Đảm bảo quyền con người, chế độ lao động. Không được sử dụng lao
động trẻ em, lao động quá giờ, lương cơ bản, trợ cấp theo quy định.
2. Nhóm tiêu chí về trách nhiệm xã hội và hệ thống quản lý môi trường
* Các tiêu chí đánh giá hoạt động trách nhiệm xã hội như cấm lao động trẻ em, sức khỏe và
an toàn lao động, quản lý môi trường...
* Hệ thống quản lý môi trường: an toàn, chứng nhận ISO& OHSAS. Cần có hệ thống báo
cháy tự động, bình xịt, bảo quản vật liệu liệu nguy hiểm, có vật liệu chống cháy, thiết bị
chống ô nhiễm không khí, phải có công trình xử lý chất thải.
* Các tiêu chí đánh giá hoạt động trách nhiệm xã hội như cấm lao động trẻ em, sức khỏe và
an toàn
lao động, quản lý môi trường
Hình 7 Mô hình các tiêu chí đánh giá trách nhiệm xã hội và quản lý môi trƣờng của các
nhà cung cấp
Nguồn Website samsung.com
28
Cả hai yếu tố này đều được giám sát thông qua quá trình chứng nhận nghiêm ngặt
liên quan đến tài liệu hướng dẫn, kiểm toán và các thử nghiệm của nhà cung cấp.
Lấy một ví dụ với những nhà cung cấp hóa chất cho Samsung, họ phải khai báo tất cả các
thông tin liên quan nhằm phù hợp với các tiêu chí nêu trên, nhất là sự an toàn về môi
trường của các sản phẩm. Nhà cung cấp phải gửi thông tin về các sản phẩm hóa chất qua e-
CiMS (Hệ thống quản lý môi trường hóa chất tích hợp).
Hình 8 Mô hình cung cấp hóa chất cho Samsung
(Nguồn: website của Samsung Electronics)
Tóm lại, để trở thành nhà cung cấp mới cho Samsung, doanh nghiệp cần phải đảm
bảo các tiêu chí về chất lượng, giá thành và giao hàng, đáp ứng yêu cầu kĩ thuật…khi các
nhà cung cấp truyền thống không thể đáp ứng được.
Samsung Electronics nghiêm cấm các đơn vị cung cấp nhận hối lộ, quà tặng dưới
mọi hình thức, giao dịch chuyển tiền, đầu tư trực tiếp cổ phần. Đặc biệt là việc tiết lộ thông
tin bí mật hoặc thông tin độc quyền làm mất nguồn nhân lực của Samsung sang các đối tác
đang cạnh tranh
Thực hiện tuyển chọn nhà cung cấp
29
Một điểm đáng chú ý trong chiến lược tuyển chọn nhà cung cấp là Samsung
Electronics rất chú ý đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ, họ tin rằng nâng cao năng lực cho
các nhà cung cấp vừa và nhỏ đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty cũng như củng cố chiến lược phát triển chung.
Năm 2010, Samsung Electronics bắt đầu chương tình “Tìm nguồn cung ứng mở” được thiết
kế để tăng cơ hội thương mại cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ với công nghệ hứa hẹn
nhưng thiếu nguồn lực tài chính.
Quy trình tuyển chọn được thể hiện qua hình dưới đây
Hình 9 Mô hình chương trình “Tìm nguồn cung ứng mở”
Nguồn: website của Samsung Electronics)
Như một biện pháp nhằm thúc đẩy đổi mới, Samsung Electronics đã đem đến nhiều
cơ hội cho những nhà cung cấp mới. Khi tham gia chương trình “Tìm nguồn cung ứng
mở”, các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ đăng ký từ trang web của chương trình và giải
thích những công nghệ mà họ có. Ngoài ra, các doanh nghiệp này cũng có thể đến văn
phòng phụ trách của Samsung tại Seocho để trình bày trực tiếp. Năm 2011, trong tổng số
651 đơn đăng ký thì 23 hồ sơ đã được lựa chọn sau những quy
trình xem xét nội bộ.
Lựa chọn nhà cung cấp
Hình 10 Một số tên các nhà cung cấp của sam sung đã được đồng ý công khai và chiếm
hơn 80% sô lượng giao dịch của Samsung
30
31
Năm 2019, theo báo cáo Phát triển bền vững, Samsung có tới 1556 nhà cung cấp trên
toàn thế giới. Một số nhà cung cấp linh kiện và thiết bị điện tử có thể kể đến như
• Cabot Microelectronics chuyên cung cấp các vi mạch điện tử
• Broadcom cung cấp các con chíp điện tử cho một vài dòng điện thoại của Samsung
như SGH-J750 và SGH-A401
• GSi Lumonics iNC là nhà cung cấp các thiết bị như: hệ thống Wafer Repair T M430,
các chất bán dẫn và thiết bị sản xuất, thiết bị điện tử bao gồm cả đánh dấu cá hệ
thống và mạch trang trí hệ thống. Bên canh đó, gần đây Gsi Lumonics còn cung cấp
các thành phần chính xác điều khiển chuyển động, và laser dựa vào hệ thống sản
xuất chất bán dẫn toàn cầu điện tử.
Như đã nói ở phần trước, bên cạnh các công ty cung cấp nguyên vật liệu cho các sản
phẩm điện tử thì Samsung Electronics cũng rất chú trọng đến các công ty cung cấp phần
mềm nhằm giải quyết những vấn đề về quản lý. Ví dụ như việc mua hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp (ERP) R/3 của công ty Đức SAP AG, cho phép những nhân viên
dễ dàng tiếp cận vào những thông tin tài chính chung của công ty. Samsung cũng đã mua
thêm phần mềm hoạch định của công ty i2 Technologies iNC (Dallas) để triển khai cho hai
bộ phận kinh doanh của tập đoàn. Hiện tại, ngoài hệ thống R/3, Samsung sử dụng khoảng
hơn 12 chức năng của phần mềm i2, bao gồm những chức năng sử dụng trong hoạch định
32
chuỗi cung ứng toàn cầu, hoạch định sản xuất, quản lý nhu cầu, thực hiện đơn hàng, quản
lý vận tải. Lợi ích của việc ứng dụng phần mềm này dự kiến sẽ tăng độ chính xác dự báo
nhu cầu 20%; nâng cao độ tin cậy của việc ra quyết định; độ tin cậy cao quản lý kinh doanh
hệ thống dự báo; giảm rủi ro kinh doanh thông qua mô phỏng; đạt 1000% Roi.
Như vậy, ta có thể thấy Samsung có sự lựa chọn rất kỹ càng về các nhà cung cấp các
loại nguyên vật liệu, linh kiện cũng như các nhà cung cấp giải pháp công nghệ cho công ty.
Mặc dù rất tích cực tìm kiếm những nhà cung cấp mới và tiềm năng, Samsung
FTU
FTU
Electronics cũng không quên đánh giá lại những nhà cung cấp cũ. Các nhà cung cấp này
hằng năm được đánh giá lại cũng theo hai nhóm tiêu chí đã nêu là khả năng cạnh tranh về
công nghệ và các tiêu chuẩn về môi trường và xã hội để xác định các nhà cung cấp hàng
đầu. Samsung sẽ đánh giá các nhà cung cấp theo các thang A, B, C, D và những nhà cung
cấp nào nhận được điểm D hai lần liên tiếp trở lên sẽ bị phạt và bị cấm kinh doanh với
Samsung Electronics. Nhìn chung, quy trình đánh giá gồm: Lựa chọn nhà cung cấp đánh
giá trong nửa năm đầu tiên; Đánh giá theo các bộ quy chuẩn; Thực hiện các điểm phụ ví
dụ như giải thưởng, hoạt động cải thiện, cải tiến; Tính toán điểm cuối cùng bằng cách cộng
thêm điểm đánh giá và điểm thưởng; Định ra các thứ hạng theo thang điểm định sẵn; Cung
cấp và phản hồi về kết quả đánh giá cho nhà cung cấp qua hệ thống đánh giá; Thực hiện
khuyến khích hay xử phạt theo thứ hạng cuối cùng.
Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp
Cùng nhau phát triển là một trong những chiến lược ưu tiên giúp Samsung
Electronics trở thành một trong những công ty hàng đầu thế giới. Samsung tin rằng chiến
lược đúng đắn nhất để trở thành người dẫn đầu là nâng cao khả năng cạnh tranh và theo
đuổi mô hình win- win tức hai bên cùng có lợi. Chính vì thế, Samsung rất quan tâm tới việc
hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển công nghệ và chia sẻ những thành tựu công
nghệ. Họ quan tâm đến cung cấp hỗ trợ đầu tư trực tiếp cho các doanh nghiệp nhỏ hơn là
cung cấp các khoản vay để lấy lãi sau một thời gian nhất định. Các doanh nghiệp được
chọn, tùy theo theo năng lực có thể được nhận đến 70% tổng chi phí hoặc tối đa 1 tỷ won
tiền mặt. Ngoài ra Samsung cũng cung cấp chuyên gia và hỗ trợ kỹ thuật cho những doanh
nghiệp được chọn là nhà cung cấp khi họ hoàn thành phát triển công nghệ.
Ủy ban sáng tạo công nghệ là một hệ thống hợp tác nhằm giúp các doanh nghiệp vừa
và nhỏ với những ý tưởng và công nghệ tiên tiến có thể trở thành những nhà cung cấp tiềm
33
năng. Các doanh nghiệp này sẽ có cơ hội tham gia vào sự phát triển chung hay những dự án
phát triển sản phẩm trong khi vẫn nhận được những khoản hỗ trợ về tài chính. Có tổng
cộng 24 doanh nghiệp đã được lựa chọn bởi Uỷ ban sáng tạo công nghệ và nhiều dự án của
họ đã được áp dụng thành công cho các sản phẩm mới của Samsung Electronics. Sau đó đã
có thêm 7 công ty tham gia, nâng tổng số lên 31 và doanh số bán hàng của các công ty này
đều tăng trung bình 60% trong năm 2019.
Samsung hỗ trợ cho các nhà cung cấp theo mô hình dưới đây
Hình 11 Mô hình hỗ trợ các nhà cung cấp
(Nguồn: website của Samsung Electronics)
Nhìn vào mô hình, công ty có rất đa dạng các phương thức để hỗ trợ các nhà cung
cấp bao gồm cả về kinh phí, nhân lực và các chương trình đào tạo. Chính điều này giúp
Samsung Electronics tạo được mối quan hệ tốt đẹp lâu dài với những nhà cung cấp truyền
thống đồng thời thu hút thêm những nhà cung cấp mới tiềm năng. Mục tiêu cuối cùng
không phải chỉ là nâng cao tính cạnh tranh cho bản thân doanh nghiệp mà là cùng phát triển
34
và tăng tính cạnh tranh cho cả nhà cung cấp và nhà sản xuất, tạo được sự tin cậy và trung
thành.
Áp dụng mô hình Six sigma
Với một chuỗi cung ứng toàn cầu phức tạp như Samsung, những phương pháp tiên
tiến để lập kế hoạch và sản xuất là rất cần thiết cho thành công và sự phát triển bền vững.
Chính vì vậy, sự kết hợp giữa quản lý chuỗi cung ứng và mô hình Six sigma là một giải
pháp hoàn hảo.
Để tìm ra được mô hình phù hợp, các chuyên gia của Samsung Electronics đã nghiên
cứu cách tiếp cận Six sigma từ công ty General Electronic (GE) vì GE được coi là công ty
tiên phong trong lĩnh vực này. Đồng thời, Samsung cũng nghiên cứu thêm hai công ty khác
là DuPont và Honeywell để tìm ra những điểm khác biệt, những đổi mới mà hai công ty đã
thực hiện khi áp dụng mô hình. Các phương pháp khi mà vừa phù hợp với yêu cầu khách
hàng và sản phẩm, vừa áp dụng được phương thức sản xuất tinh gọn được coi là đặc biệt có
giá trị.
Sau khi nghiên cứu, mô hình Six sigma tại Samsung được xác định sẽ tập trung vào
cả quá trình tái thiết kế và nâng cao khả năng sản xuất của hệ thống hiện tại. Cụ thể,
khoảng 75% các dự án Six sigma sẽ liên quan đến quá trình tái thiết kế và 25% tập trung
vào cải tiến quy trình sản xuất. Sau khi nghiên cứu, phương pháp cốt lõi của mô hình được
đề ra là DMAEV (define, measure, analyze, enable, verify). Có thể thấy qua mô hình dưới
đây
Hình 12 Mô hình SCM 6 Sigma tại Samsung
(Nguồn: Hong Mo Yang, 2007, tr.92)
35
Nhìn vào mô hình, ta thấy phương pháp phương pháp cốt lõi được sử dụng là
DMAEV. Tuy nhiên, để DMAEV làm việc được hiệu quả nhất, Samsung Electronics đã
kết hợp thêm các nguyên tắc thiết kế trong suốt quá trình thực hiện là tối ưu hóa toàn cầu,
hệ thống hóa, sơ đồ hóa các chỉ số hoạt động quan trọng và 5 tham biến thiết kế.
Phương pháp cốt lõi DMAEV
Mô hình Six Sigma tại Samsung được tiến hành với cách tiếp cận DMAEV cũng
như phân tích rất nhiều các quá trình và dữ liệu khác.
Hình 13 Phương pháp DMAEV trong mô hình Six sigma
* CTQ- Y: Biến số phụ thuộc gây ra những phàn nàn của khách hàng về tiêu chuẩn chất
lượng sản phẩm
36
* X’s: Biến số giải thích cho CTQ-Y
*ROI: Tỷ lệ lợi nhuận ròng so với chi phí
(Nguồn: Hong Mo Yang, 2007, tr.92)
Nhìn vào hình ta có thể thấy, bước đầu tiên “Define” sẽ xác định tổng quan về dự án
bao gồm những vấn đề phải giải quyết, mục tiêu, phạm vi, kết quả dự kiến và lịch trình.
Kết quả của bước này- xác định ra những biến phụ thuộc CTQ-Y, chính là những nguyên
liệu cần thiết cho bước tiếp theo. “Measure” sẽ xác định mức độ hiện tại của CTQ-Y từ đó
tìm ra những biến số giải thích X’s. Sau đó, những X’s này sẽ được phân tích và đưa ra giả
thiết về những X’s có khả năng xảy ra nhất. Quá trình này yêu cầu cả phân tích định lượng
và phi định lượng với rất nhiều những công cụ thống kê phức tạp như ANOVA, phân tích
Pareto...Cuối cùng, công ty sẽ lựa chọn ra đâu là những X’s quan trọng và đặc trưng nhất.
Bước tiếp theo “Enable” có mục đích chính là cải thiện những X’s đặc trưng. Sau khi đề ra
rất nhiều giải pháp cải thiện thì chỉ một giải pháp tối ưu nhất được lựa chọn. Cuối cùng, tại
bước “Verify”, Samsung Electronics sẽ thiết lập kế hoạch để thử nghiệm giải pháp được
chọn và đánh giá những kết quả đạt được. Từ những đánh giá này, kế hoạch quản lý sẽ
được thay đổi và nâng cao hơn trước khi giải pháp được áp dụng vào toàn bộ hệ thống.
Những nguyên tắc thiết kế
Tối ưu hóa toàn cầu tức là mô hình Six sigma tại Samsung không chỉ tập trung vào
cải tiến chức năng mà hướng tới sự phát triển của toàn bộ hệ thống. Nói cách khác, những ý
tưởng sẽ được thực hiện với mục tiêu toàn cầu hơn là mục tiêu địa phương. Vì thế, khi phát
triển một quy trình bằng Six sigma thì cần đo lường, kiểm soát và nâng cao các chỉ số hoạt
động của tất cả các quy trình có liên quan.
Sơ đồ hóa các chỉ số hoạt động quan trọng được thực hiện theo mô hình SCOR để
xác định mục tiêu và kiểm soát quá trình với các kế hoạch cải thiện. So với mô hình của
công ty GE, mô hình của Samsung Electronics đã tăng độ tin cậy cho các lực chọn CTQ-Y
hơn vì chuỗi cung ứng được làm chi tiết hơn với mô hình SCOR.
Hệ thống hóa là một thành phần quan trọng trong chuỗi cung ứng của Samsung.
Tính hệ thống được thiết lập cho tất cả các quy trình (ví dụ: hệ thống kế hoạch nâng cao)
nhằm tạo ra những thay đổi của cả quá trình. Để thực hiện được điều này, Samsung đã thiết
37
kế một lộ trình như sau: thiết kế, phân tích, xây dựng, thử nghiệm, tiến hành, thậm chí còn
sử dụng những phần mềm chỉ để kiểm soát kỷ luật đối với nhân viên.
5 tham biến thiết kế nhằm tạo ra một giải pháp nhiều mặt và toàn diện cho một sự
thay đổi mang tính bền vững. Các tham biến này mô tả những thay đổi cần phải được kiểm
soát trong suốt những giai đoạn của DMAEV, đó là những thay đổi về quy trình; thay đổi
về chính sách và nguyên tắc hoạt động; thay đổi vai trò và trách nhiệm; thay đổi về biện
pháp thực hiện và các chỉ số hoạt động; thay đổi về tổng thể dữ liệu. Một dự án muốn thành
công cần phải xác định các yếu tố nguyên nhân và độ trễ của kế hoạch cải tiến cho từng
tham số để đảm bảo giải quyết triệt để các vấn đề.
Hiệu quả từ Six sigma:
Theo nghiên cứu, Samsung đã hoàn thành tới gần 10.000 dự án Six sigma toàn cầu
vào năm 2018 và số lượng năm sau đều cao hơn năm trước. Các dự án này giúp giảm trung
bình 50-60% các khuyết tật. Hiện nay, Samsung Electronics đạt mức 3,8 lỗi (hay sai sót)
trên một triệu khả năng gây lỗi tương đương tỉ lệ sản phẩm hoàn hảo 99%, giúp khắc phục
được 15%- 25% chi phí phải bỏ ra do sửa lỗi (Jong Yong Yun, 2014, tr.15).
Không chỉ làm giảm đáng kể các sản phẩm lỗi, mô hình này còn giúp giảm trung bình 37%
hàng tồn kho dư thừa (CTQ-Y) từ 10,4% xuống chỉ còn 6,5%. Do đó, các chi phí liên quan
đến hàng tồn kho dư thừa cũng được giảm từ khoảng 2,7 triệu đôla đến 1,9 triệu đôla
(Hong Mo Yang, 2007, tr.94).
Một điểm đáng chú ý khác là áp dụng Six sigma không chỉ nâng cao hiệu quả công
việc, giảm những chi phí vô hình trong quản lý và sản xuất hay tăng giá trị thương hiệu và
mức độ hài lòng của khách hàng mà còn tạo tinh thần cầu tiến và sự năng động trong toàn
thể nhân viên với mong muốn đăng ký đề tài áp dụng mô hình Six sigma.
Chính vì vậy vào năm 2020, mặc dù gặp phải cuộc khủng hoảng Covid toàn cầu
khiến nhiều doanh nghiệp khó khăn song nhờ cải tiến chất lượng và triển khai mô hình Six
sigma mà Samsung Electronics đã vượt qua khá dễ dàng. Thậm chí, công ty này còn tạo ra
được một kỷ lục mới về doanh số và lợi nhuận vượt trội hơn hẳn năm 2019 với doanh thu
228.693 tỷ won và lợi nhuận là 36.785 tỷ won (Báo cáo thường niên của Samsung
Electronics, 2020).
Hoạt động phân phối
Lựa chọn kênh phân phối
38
Samsung Electronics phân phối các sản phẩm điện tử chủ yếu qua hai kênh chính là
gián tiếp (qua bán buôn hoặc bán lẻ) và trực tiếp (khách hàng đặt hàng qua Internet hay các
lực lượng bán hàng trực tiếp). Theo báo cáo tài chính toàn cầu của Samsung vào 3 quý đầu
năm 2020 thì tỷ lệ các kênh phân phối của Samsung Electronics như sau
Bảng 2.3 Tỷ lệ các kênh phân phối của Samsung Electronics
Kênh Trực tiếp Gián tiếp Khác
Tỷ lệ 34% 61% 5%
(Nguồn: website của Samsung Electronics)
Phân phối trực tiếp
Samsung luôn cố gắng giảm lượng khí thải gây ô nhiễm bằng cách giảm tối đa
khoảng cách vận chuyển nhờ hệ thống phân phối hết sức tiên tiến. Cụ thể, thời gian giao
hàng được giảm đi đáng kể bằng việc giới thiệu những bản đồ điện tử và các phần mềm tối
ưu hóa tuyến đường vận chuyển như DTPS (Hệ thống giao hàng báo trước). Do vậy, khách
hàng có thể biết và đặt hàng tại các đại lý gần nhất hoặc ngược lại công ty có thể xác định
được quãng đường ngắn nhất để phân phối sản phẩm cho khách hàng. Có thể thấy rõ hơn
hệ thống phân phối qua hình sau
Hình 14 Quy trình phân phối sản phẩm trực tiếp
(Nguồn:website của Samsung Electronics)
39
Theo hình 14, trong kênh phân phối này, khách hàng sẽ đặt các đơn hàng online tới
công ty hoặc tới thẳng hệ thống quản lý toàn cầu của Samsung. Sau đó, những thông tin
này sẽ được chuyển tới các trung tâm phân phối và cuối cùng là giao hàng. Ở đây,
Samsung đã rất linh hoạt và hiệu quả trong việc sử dụng hệ thống quản lý hàng tồn kho tại
tất cả các trung tâm phân phối và toàn bộ quy trình được kiểm soát bởi hệ thống toàn cầu
chứ không chỉ ở quy mô địa phương. Điều này đảm bảo các trung tâm phân phối luôn có
hàng để giao cũng như cập nhật kịp thời với kế hoạch sản xuất.
Phân phối gián tiếp
Phân phối gián tiếp hay phân phối qua trung gian (các nhà bán buôn và bán lẻ) là
hình thức phần phối chủ yếu của Samsung Electronics với hơn 60%. Theo Báo cáo tài
chính toàn cầu Samsung Electronics 3 quý đầu năm 2019, kênh bán buôn chiếm tỷ lệ 36%
và kênh bán lẻ là 25%.
Các trung gian phân phối như cửa hàng điện tử, các trung tâm thương mại, trung tâm
mua sắm, siêu thị điện máy và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông... Các trung gian này sẽ
lấy sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất hay qua mạng lưới các văn phòng và đại lý bán hàng
của Samsung Electronics tại địa phương để bán cho khách hàng.
Tiếp thị và bán sản phẩm (Marketing and sales)
Samsung Electronics là một trong những công ty đầu tư cho quảng cáo và tiếp thị
nhiều nhất thế giới như qua truyền hình, rạp chiếu phim, bảng thông báo và tại các sự kiện
thể thao, nghệ thuật có giá trị...Theo nghiên cứu, công ty này đã chi hơn 14 tỷ đôla để
quảng bá sản phẩm năm 2020 và lớn hơn bất cứ doanh nghiệp nào theo doanh số- 5,4%
trong khi Apple chỉ chi 0,6% và General Motors là 3,5%. Cũng nhờ điều này mà Samsung
Electronics đã đạt được nhiều kết quả khả quan như dẫn đầu trên thị trường điện thoại
thông minh toàn cầu, hơn gấp đôi thị phần của Apple năm 2020 và trở thành thương hiệu
điện thoại thông minh được yêu thích nhất thế giới (Thomas Reuters, 2020).
Cùng với ngân sách quảng bá sản phẩm khổng lồ, Samsung Electronics còn xây
dựng được một mạng lưới bán hàng rộng rãi khắp toàn cầu.
Hình 15 Số lượng các văn phòng bán hàng của Samsung Electronics
40
Châu Á Thái
Bình Dương
7
3 1 Châu Âu
5 Trung Đông và Châu
1 Phi
Bắc
0 1 Mỹ
6 Nam
Mỹ
(Nguồn: Báo cáo mạng lưới toàn cầu Samsung Electronics, 2020)
Dựa vào hình 15, có thể thấy Châu Âu và Châu Á Thái Bình Dương có nhiều văn
phòng bán hàng của Samsung nhất với số liệu lần lượt là 16 và 15. Mạng lưới bán hàng này
không chỉ nhằm giúp tăng giá trị nhận diện của thương hiệu Samsung mà còn là một hình
thức tiếp thị sản phẩm cho khách hàng. Theo kết quả khảo sát của Kantar Worldpanel
(2020), trong quý 1 năm 2020 có đến 63% người tiêu dùng được hỏi cho biết họ được tư
vấn mua một thiết bị của Samsung Electronics. Con số này nhiều gấp đôi so với lượng
người được tư vấn mua iPhone của Apple và gấp 10 lần số người được gợi ý mua về một
chiếc điện thoại Nokia. Bên cạnh đó, 59% số người được Samsung tư vấn đã lựa chọn
thương hiệu này, một số khác mua thiết bị đến từ các nhà sản xuất khác và chỉ 6% ra về với
một chiếc điện thoại của Apple.
Vận tải
41
Vận tải là một phần cực kỳ quan trọng trong chuỗi cung ứng. Vận tải có hai vai trò
chính là: (1) chịu trách nhiệm đưa các bộ phận, nguyên vật liệu từ nhà cung cấp tới các nhà
máy sản xuất/nhà máy lắp ráp; và (2) chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm từ nhà máy đến
khách hàng/người tiêu dùng cuối cùng.
Hiện tại, Samsung Electronics có rất nhiều các công ty con về vận tải. Trong số đó,
Samsung Electronics Logitech được coi là công ty con lớn nhất phụ trách về cả vận tải bên
trong và bên ngoài, thậm chí là việc thanh toán hay quá trình thuê ngoài các công ty khác.
Vai trò chính của Samsung Logitech là cung cấp vận tải cho các sản phẩm của Samsung
Electronics ở thị trường trong nước, quốc tế và hợp tác B2B. Samsung Logitech là là một
công ty chuyên cung cấp các chức năng hỗ trợ thương mại cũng như các dịch vụ hỗ trợ.
Đồng thời, công ty này cũng phụ trách đàm phán các vấn đề về thanh toán như thu thanh
toán hàng xuất khẩu.
Tại Samsung Electronics, vận tải được thực hiện với mục đích là làm giảm tối đa các
quy trình thủ tục hành chính. Bên cạnh đó, công ty cũng ứng dụng công nghệ trong việc
quản lý và tối ưu hóa quy trình làm việc như trang bị cho nhân viên và phương tiện vận
chuyển các sản phẩm điện tử có tính kết nối cao có thể tự thiết lập vị trí, tối ưu hóa các
tuyến đường, phân phối lịch trình và yêu cầu công việc. Samsung cũng sử dụng công nghệ
xác định địa điểm để theo dõi các nguyên vật liệu, phụ tùng và sản phẩm trong toàn bộ
42
chuỗi cung ứng. Việc ứng dụng này đã giúp Samsung Electronics tăng trung bình 10% tổng
doanh thu mỗi năm (Jason Cook và cộng sự, 2011, tr.6).
Từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất
Các nguyên liệu và thành phần từ Hàn Quốc hoặc từ nhà cung cấp ở nước khác đều
được chuyển trực tiếp tới các nhà máy lắp ráp thông qua Samsung Electronics Logitech.
Tất cả các hoạt động có liên quan đến vận tải nội bộ được thực hiện hết sức tinh gọn do
Samsung đã tiến hành đồng bộ hóa lịch trình và tình trạng hàng tồn kho nên có thể đẩy
nhanh quá trình sản xuất và tạo ra được nhiều giá trị hơn.
Từ nhà sản xuất đến khách hàng
Vận tải bên ngoài hay được hiểu là phân phối sản phẩm, bởi vì chức năng là phân
phối sản phẩm hoàn thiện từ nhà máy sản xuất đến đại lý và người tiêu dùng. Vận tải bên
ngoài sẽ được phân tích theo 3 môi trường phân phối là môi trường trong nước, môi trường
quốc tế và hợp tác B2B.
Vận tải trong nước phụ trách về giao hàng, lắp đặt, trả lại, thu thập, lưu trữ, bốc dỡ
và xử lý thông tin liên quan từ trung tâm phân phối cho các đại lý hoặc người tiêu dùng.
Để cải thiện dịch vụ khách hàng, Samsung Electronics Logitech đã cung cấp dịch vụ bán và
lắp đặt các sản phẩm tại nhà cho khách hàng. Chính điều này đã giúp giảm các bước vận tải
từ 4 bước xuống chỉ còn 3 bước.
Hình 16 Các bước phân phối sản phẩm trong nước
Nhà Cửa Khách

4 sản Trung tâm vận hàng hàng
bƣớc xuất tải
3 Nhà sản Trung tâm vận Khách

bƣớc xuất tải hàng
(Nguồn: website của Samsung Electronics Logitech)
43
Vận tải nước ngoài cung cấp dịch vụ một cách tổng thể gồm vận chuyển đến kho, lưu kho
và bốc xếp, vận chuyển (nội địa/biển/hàng không…), thủ tục hải quan…Hiện tại Samsung
Electronics có các khách hàng nước ngoài tại 167 quốc gia trên toàn thế giới.
Biểu đồ dưới đây sẽ mô tả quá trình vận tải nước ngoài hay là phân phối sản phẩm ra nước
ngoài
Hình 17 Các bước phân phối sản phẩm nước ngoài
Nhà sản Lưu kho Vận chuyển Thủ tục Vận Vận Thủ tục Đối tác
xuất nội địa hải chuyển chuyển nội hải giao dịch
trong nước quan hàng địa nước quan
không ngoài
(Nguồn: website của Samsung Electronics Logitech
Vận tải B2B cung cấp các dịch vụ xây dựng, lắp đặt/ hướng dẫn lắp đặt với những
sản phẩm phức tạp và có tính hệ thống như điều hòa, sản phẩm công nghệ thông tin, màn
hình cỡ lớn... cho những khách hàng là doanh nghiệp hay tổ chức chính phủ. Việc vận tải
này là rất quan trọng vì nó tạo ra “giá trị gia tăng” thông qua xây dựng và lắp đặt chuyên
biệt, vì thế doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa các chức năng của sản phẩm một cách hiệu
quả nhất.
Vận tải B2B đang dần thay đổi từ bán các sản phẩm riêng lẻ trở thành cung cấp một
giải pháp sản phẩm toàn diện từ đề xuất, tiếp nhận đến lắp đặt theo yêu cầu. Điều này giúp
tăng sự gắn kết giữa ngành điện tử với các ngành công nghiệp khác
như xây dựng và kinh doanh thiết bị cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể của
Samsung Electronics.
44
Dịch vụ sau bán (After- sales)
Với đặc thù là những sản phẩm điện tử, các dịch vụ sau bán đóng vai trò hết sức
quan trọng và Samsung Electronics đã làm rất tốt điều này. Thực tế cho thấy, việc ứng
dụng mô hình Six sigma trong sản xuất đã giảm đáng kể số lượng các sản phẩm lỗi và
những sản phẩm đến tay khách hàng mắc những dị tật hay sai sót là rất hiếm. Nếu có, thông
thường công ty sẽ đổi mới sản phẩm cho khách hàng.
Về bảo hành, công ty đưa ra chính sách “chăm sóc tận nơi” tức là khi có nhu cầu,
khách hàng chỉ cần đặt lịch hẹn, người của Samsung sẽ đến tận nhà nhận sản phẩm và trả
lại tận nơi sau khi bảo hành.
Về vấn đề thắc mắc/khiếu nại, khách hàng có thể liên lạc với công ty bằng cách gửi
thông tin qua các đường dây hỗ trợ trực tuyến như website, email, facebook hoặc liên hệ tới
các trung tâm dịch vụ. Hiện nay, các trung tâm dịch vụ của Samsung Electronics đã có mặt
khắp nơI trên thế giới nhằm đem đến cho khách hàng những dịch vụ và trải nghiệm tốt
nhất.
Bảng 2.4 Các trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng trên toàn cầu
1600
0
1400
0
1200
0
1000
0
8000
6000
4000 Toàn Bắc Nam Châu CIS Trung Đông Tây Trun
2000 cầu Mỹ Mỹ Âu Quốc Nam Á Nam Á gÁ
(Nguồn: Báo cáo dịch vụ chăm sóc khách hàng của Samsung Electronics, 2019)
45
Nhìn biểu đồ trên có thể thấy, Samsung Electronics có tới gần 14.000 trung tâm dịch
vụ toàn thế giới. Số lượng lớn nhất tập trung ở châu Âu và Bắc Mỹ do có nhu cầu sử dụng
các sản phẩm công nghệ cao với trên 3000 trung tâm. Các khu vực khác cũng đều có hơn
1000 các trung tâm chăm sóc khách hàng.
46
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
SAMSUNG
Qua chương 2 này, ta có thể thấy được sự thành công trong việc quản trị chuỗi cung
ứng của Samsung, điều khiến Samsung trở thành một trong những tập đoàn điện tử hàng
đầu thế giới. Phương châm hoạt động của Samsung Electronics là sản xuất vừa linh hoạt
vừa tinh gọn. Tính linh hoạt thể hiện ở chỗ Samsung luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng
ở mọi nơi trên thế giới nhờ vào quá trình chia sẻ thông tin một cách nhanh chóng trong hệ
thống chuỗi cung ứng. Tính tinh gọn được thể hiện qua việc loại bỏ sự lãng phí trong sản
xuất bằng việc giảm tồn kho, giảm thời gian giao hàng và tăng năng lực quản lý hoạt động
của mình.
3.1. Những điểm mạnh của chuỗi cung ứng Samsung
Điểm mạnh thứ nhất là chiến lược chuỗi cung ứng của Samsung hỗ trợ trực tiếp và
dẫn dắt chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh bắt đầu với sứ mệnh và viễn cảnh
của công ty. Sứ mệnh của công ty Samsung Electronics là trở thành công ty kỹ thuật số
hàng đầu. Với sứ mệnh đó, chiến lược kinh doanh của công ty luôn xoay quanh vấn đề đổi
mới công nghệ, đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ để tạo ra những sản phẩm khác biệt.
Cụ thể, năm 2020, Samsung đã đầu tư tới 16.1 tỷ đôla trong lĩnh vực công nghệ mới. Với
chiến lược kinh doanh dựa trên cải tiến vượt trội, đòi hỏi đối với mỗi chuỗi cung ứng là
tung ra sản phẩm mới ra thị trường thật nhanh, chỉ có như vậy mới có thể tăng doanh thu và
lợi nhuận- gặt hái được nhiều hơn lợi ích của người đi đầu. Tích hợp chuỗi cung ứng cũng
là một yếu tố quan trọng đối với công ty khi lấy sự cải tiến làm nền tảng cạnh tranh. Việc
chuyển từ khâu phát triển các sản phẩm đến khâu sản xuất ra số lượng sản phẩm theo mức
chất lượng đòi hỏi việc quản lý hiệu lực các quy trình, các tài sản, sản phẩm và thông tin.
Tích hợp chuỗi cung ứng phải đảm bảo rằng khi nhu cầu thay đổi, toàn bộ chuỗi cung ứng
đã sẵn sàng nghĩa là các nhà cung ứng có thể đáp ứng nhu cầu của công ty, hệ thống quản
trị đơn hàng hỗ trợ thông tin về sản phẩm mới, các kênh bán hàng và nhân viên dịch vụ
được đào tạo. Ở Samsung, mối quan hệ của công ty với các đối tác luôn tốt đẹp; đặc biệt,
công ty có quan hệ rất tốt với các nhà cung cấp phía sau và các nhà phân phối chính thức
phía trước nên chuỗi cung ứng của công ty hoàn toàn phù hợp với chiến lược kinh doanh.
47
Thứ hai, đây là chuỗi cung ứng đạt được tiêu chuẩn phù hợp với nhu cầu khách
hàng. Đối với bất kỳ một công ty nào thì nhu cầu khách hàng luôn là vấn đề quan trọng.
Tiếng nói của họ có thể giúp lột tả và chuyển nhu cầu của mình thành những yêu cầu về
sản phẩm mới, dịch vụ mới và điều này tạo lực đòn bẩy cho chuỗi cung ứng hiện tại của
công ty. Và với lợi thế cạnh tranh cải tiến vượt trội, Samsung có thể đem đến cho khách
hàng của mình những sản phẩm mới nhất với thời gian nhanh nhất có thể.
Điểm mạnh tiếp theo là tính phù hợp vị thế. Giá trị, chất lượng và dịch vụ hoàn hảo
là những yếu tố quan trọng trong giá trị thương hiệu của Samsung. Năm 2020, tập đoàn
Samsung đã đặt chi nhánh tại 90 quốc gia với 673 văn phòng đại diện toàn cầu. Đồng thời,
Samsung đứng ở vị trí thứ 17trong bảng xếp hạng những thương hiệu tốt nhất toàn cầu và
đứng thứ nhất về thị phần năm 2018 theo báo cáo thường niên năm 2019 của công ty này.
Doanh thu ròng của Samsung năm 2020 đạt 300tỷ đôla, thu nhập ròng 27,2tỷ đôla và tổng
tài sản lên tới 700 tỷ đôla (Báo cáo hàng năm của Samsung Electronics, 2020).
Cuối cùng, thành công của Samsung được tạo nên nhờ tính thích nghi. Samsung đã
tạo ra bước tiến và những đổi mới như ứng dụng công nghệ thông tin làm cho chuỗi cung
ứng của mình họat động một cách hiệu quả. Cụ thể hóa hai từ “thay đổi” trong kế hoạch
của Samsung là hàng loạt hành động chiến lược như đầu tư nghiên cứu công nghệ cốt lõi để
tăng tính cạnh tranh trong dài hạn; là công ty đầu tiên đưa các sản phẩm sáng tạo thị
trường; liên tục đổi mới dây chuyền cung ứng và cơ chế ra quyết định; điều chỉnh nhanh;
đưa chất lượng lên hàng đầu.Nói cách khác, yếu tố chiều sâu tạo nên thành công của
Samsung Electronics là rất chú trọng vào công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Không một công ty công nghệ nào, kể cả Intel, Microsoft hay Sony đầu tư nhiều vào
nghiên cứu và phát triển như Samsung. Thậm chí, đây còn trở thành một chiến lược của
công ty, họ sẽ đầu tư với quy mô khổng lồ cho các nhà máy hay công nghệ để chiếm lĩnh vị
thế tới mức mà các đối thủ khác không thể nào cạnh tranh lại.
3.2. Những hạn chế trong chuỗi cung ứng của Samsung Electronics
Nguồn cung cấp nguyên vật liệu còn hạn hẹp
Nguồn cung vật liệu và linh kiện mà lâu nay Samsung phụ thuộc nhiều vào Nhật
Bản. Dẫn đến tình trạng hao hụt nguồn nguyên vật liệu.
Nguyên nhân này xuất phát từ việc khi chính quyền Tokyo từ ngày 4/7/2019 đang
siết chặt quy định xuất khẩu sang Hàn Quốc 3 vật liệu công nghệ quan trọng dùng trong
48
sản xuất chất bán dẫn và màn hình - gồm nhựa nhiệt dẻo (fluorinated polyimide), chất cản
màu (resist) và hydro clorua có độ tinh khiết cao (HF). Do đó, việc hạn chế xuất khẩu vật
liệu này có thể gây khó khăn cho các công ty Samsung tìm nguồn nhập thay thế dẫn đến
nguy cơ gây gián đoạn hoạt động sản xuất của Samsung.
Hiện nay, Samsung Electronics Co đang nỗ lực tìm nguồn cung cấp vật liệu mới, thế chỗ
các nhà cung cấp Nhật Bản.
Tình trạng phụ thuộc vào sản xuất tập trung ở châu Á
Phụ thuộc quá nhiều vào sản xuất tập trung ở châu Á đã khiến hoạt động của chuỗi
cung ứng chip trở nên khó khăn
Theo số liệu của Nikkei, xuất khẩu chip từ Đài Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc và các
nền kinh tế châu Á khác, ngoại trừ Nhật Bản, đã tăng từ 50% cho đến hơn 80% trên thị
trường thế giới trong 20 năm, tính đến năm 2019. Tuy nhiên, các nhà máy sản xuất bán dẫn
thời gian qua đã lần lượt phải tạm ngừng sản xuất do các vấn đề trong chuỗi cung ứng chất
bán dẫn, và phải vật lộn để hoạt động trở lại hết công suất sau khi đối mặt với đại dịch(
Covid-19), thiên tai, tai nạn và căng thẳng thương mại.
Những vấn nạn khó khăn khi tình trạng thiếu hụt nước đang trở thành vấn đề mới
đối với ngành công nghiệp bán dẫn. Samsung Electronics cũng đẩy mạnh các hoạt động tái
sử dụng nước, vốn là yếu tố then chốt trong sản xuất chip. Phụ thuộc quá nhiều vào sản
xuất tập trung ở châu Á đã thúc đẩy các nước phải tìm hướng đi độc lập hơn.
Samsung Electronics Co. vừa tiết lộ thông tin chi tiết về dự án xây dựng nhà máy
sản xuất bán dẫn hiện đại ở bang Texas, Mỹ, theo Bloomberg.
Nếu dự án này được triển khai, tập đoàn Hàn Quốc có thể sẽ đối đầu trực tiếp với
TSMC trên đất Mỹ khi mà công ty Đài Loan dự kiến xây nhà máy chíp 12 tỷ USD tại bang
Arizona vào năm 2024. Samsung đang cố gắng bắt kịp TSMC trong hoạt động sản xuất
chíp bán dẫn cho các tập toàn toàn cầu - năng lực đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thiết
bị bán dẫn thiếu hụt trầm trọng thời gian gần đây.
Sở hữu một chuỗi cung ứng cực kỳ hiệu quả song bên bên cạnh đó, công ty vẫn còn
những hạn chế và trở thành yếu điểm trước những đối thủ cạnh tranh.
Chưa có hệ điều hàng riêng biệt
49
Mặc dù là công ty công nghệ, đầu tư rất nhiều cho lĩnh vực nghiên cứu song
Samsung Electronics lại không có hệ điều hành và phần mềm của riêng mình. Sản xuất hệ
điều hành và phần mềm là một lĩnh vực có lợi nhuận rất cao. Hơn nữa còn giúp tăng mức
độ nhận diện thương hiệu và sự trung thành của khách hàng. Thiếu đi điều này, Samsung
gặp rất nhiều bất lợi với các đối thủ khác, điển hình là Apple. Theo báo cáo của comScore
vào tháng 1 năm 2014, Apple giành được thị phần điện thoại thông minh lớn nhất ở Mỹ với
41,2% trong khi con số này ở Samsung chỉ có 26%. Lý do là bởi người tiêu dùng muốn sử
dụng hệ điều hành độc đáo chỉ có ở các sản phẩm của Apple là iOS. Trong khi đó hệ điều
hành Android lại rất phổ biến và có thể tìm thấy ở rất nhiều hãng điện thoại khác ngoài
Samsung. Một trong những nguyên nhân có thể do Samsung Electronics chưa có được sự
đầu tư thỏa đáng vào lĩnh vực này. Hiện tại, trong 500.000 nhân viên trên toàn thế giới thì
chỉ có khoảng 50.000 người làm việc về phần mềm và hệ điều hành (Báo
Vi phạm quyền sáng chế
Những vấn đề liên quan đến vi phạm bằng sáng chế. Điển hình là vụ Apple kiện
Samsung ở Mỹ và các thị trường khác với cáo buộc vi phạm các bản quyền, từ hình dạng
cơ bản của chiếc điện thoại tới cách thiết kế hiệu ứng giao diện màn hình nảy ngược lại khi
người sử dụng miết tới sát cạnh đáy. Samsung bác bỏ những cáo buộc này, và kiện ngược
lại. Nhưng đến tháng 8 năm 2013, Ủy ban Thương mại Quốc tế Mỹ đã công nhận Apple và
tuyên Samsung vi phạm 4 trong số 6 bằng sáng chế của Apple. Điều này có ảnh hưởng
không nhỏ đến danh tiếng của Samsung và gây ra những khoản bồi thường thiệt hại rất lớn
(Sam Grobart, 2013).
Cuối cùng, Samsung Electronics có tỷ suất lợi nhuận quá thấp và đang có xu hướng
giảm. Là công ty công nghệ lớn nhất thế giới về doanh thu, song lại có lợi nhuận gộp và lợi
nhuận ròng thấp hơn nhiều so với các đối thủ khác.
Dựa vào Bảng 3.1 có thể thấy, 3 quý đầu năm 2019, lợi nhuận ròng của Samsung
Electronics tăng trưởng đều từ 5 triệu USD lên 9.3 triệu USD nhưng lại giảm mạnh chỉ còn
6,5 triệu USD chỉ đến quý I 2021 mới có dấu hiệu phục hổi
50
Bảng 3.1 Lợi nhuận ròng các quý trong năm 2020 và quý I 2021 của Samsung
(Nguồn: Báo cáo tài chính Samsung Electronics 2020)
Một trong những nguyên nhân chính là bởi Samsung Electronics theo đuổi mục tiêu
về doanh số hơn là mục tiêu lợi nhuận. Bên cạnh đó, điều này cũng không tránh khỏi vì để
vận hành được một chuỗi cung ứng tương đối hoàn hảo với những ứng dụng công nghệ
mới nhất cần một ngân sách không hề nhỏ. Sản xuất quá nhiều sản phẩm cũng là một trong
những nguyên nhân, rất thành công với mảng điện thoại thông minh nhưng Samsung
Electronics lại gặp khó khăn ở những sản phẩm khác như chất bán dẫn khi giá giảm mạnh.
3.3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp điện tử Việt Nam về quản lý chuỗi cung ứng
3.3.1. Nhóm các bài học vi mô
Samsung Electronics là một trong những công ty sản xuất các sản phẩm điện tử
hàng đầu thế giới, trong các phương thức làm nên thành công của Samsung, việc quản
trị chuỗi cung ứng đóng một vai trò quan trọng. Có nhiều công ty trên thế giới muốn áp
dụng phương thức quản trị chuỗi cung ứng của Samsung, việc nghiên cứu trên các tài
liệu có thể cho ta thấy được một cách tổng quát về các công cụ, chiến thuật mà công ty
này sử dụng nhưng để thực sự có hiệu quả, theo các chuyên gia nhận xét thì phải thực
sự hiểu biết về hệ thống này. Đối với các doanh nghiệp điện tử Việt Nam, việc áp dụng
kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của Samsung Electronics là rất quan trọng để tiết
kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất và phân phối sản phẩm. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp sản xuất điện tử của Việt Nam không vào vị thế giống như Samsung nên không
thể sao chép hoàn toàn kinh nghiệm được mà phải có một số thay đổi để phù hợp với
các điều kiện môi trường kinh doanh của Việt Nam.
Cụ thể, các doanh nghiệp điện tử Việt Nam có thể áp dụng kinh nghiệm của
51
Samsung Electronics vào quản trị chuỗi cung ứng như sau.
Đối với dự báo nhu cầu và lập kế hoạch
Hiện nay, khi những phần mềm kế toán đơn giản không còn đáp ứng được nhu
cầu do thị trường đã trở nên phức tạp hơn, doanh nghiệp điện tử cần những giải pháp
chuyên nghiệp để quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng của mình. Samsung Electronics đã
làm rất tốt điều này với hệ thống lập kế hoạch toàn cầu cho doanh nghiệp của Adexa.
Các doanh nghiệp điện tử Việt Nam nếu có đủ tiềm lực, hoàn toàn có thể áp dụng giống
như Samsung. Tuy nhiên, điều này thường khó vì một hệ thống toàn cầu cần một ngân
sách không hề nhỏ trong khi doanh nghiệp của chúng ta chủ yếu là doanh nghiệp vừa và
nhỏ với ngân quỹ hạn hẹp.
Để vừa có thể sử dụng các phần mềm hoạch định tài nguyên một cách hiệu quả
vừa tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp Việt Nam cần lựa chọn những giải pháp đảm
bảo được các tiêu chí sau. Thứ nhất là có khả năng nâng cấp linh hoạt. Điều này sẽ đảm
bảo cho hệ thống kinh doanh phát triển đúng hướng mà tránh phải trang bị thêm hay
phải thay thế trong tương lai. Đồng thời cho phép doanh nghiệp phản ứng nhanh với
các cơ hội kinh doanh mới và với sự thay đổi nhu cầu khách hàng. Thứ hai là ứng dụng
chuẩn mở để tích hợp dễ dàng. Không như những công nghệ độc quyền, ứng dụng phần
mềm dựa trên chuẩn mở giúp doanh nghiệp giảm độ phức tạp và chi phí sở hữu lại có
thể tích hợp các ứng dụng khác dễ dàng hơn. Tiếp theo là phù hợp với lĩnh vực hoạt
động điện tử. Các phần mềm chuyên biệt theo ngành được hiệu chỉnh sẵn cho phép hoạt
động tốt nhất, rút ngắn thời gian đầu tư và thúc đẩy nhanh thời gian tiếp cận thị trường.
Cuối cùng là nên sử dụng dịch vụ của những nhà cung cấp phần mềm độc lập. Vì lắp
đặt và duy trì phần mềm thường đòi hỏi nhiều nguồn lực trong khi các doanh nghiệp lại
thường không có đội ngũ chuyên gia công nghệ thông tin riêng. Vì thế, với các nhà
cung cấp phần mềm độc lập, họ cung cấp thêm các dịch vụ giá trị, hỗ trợ doanh nghiệp
ứng dụng giải pháp toàn diện, đồng thời giảm rủi ro và tăng hiệu suất đầu tư.
Tại Việt Nam, thị trường phần mềm chuyên về hoạch định tài nguyên doanh
nghiệp (ERP) diễn ra khá sôi động. Giải pháp phù hợp với các doanh nghiệp điện tử có
thể kể đến như giải pháp Dynamics của Microsoft và E- Business Suite của Oracle. Cụ
thể, Microsoft vừa cung cấp phần mềm phù hợp cho các tổ chức doanh nghiệp có quy
mô lớn với Dynamics AX 2012 R3; vừa cung cấp giải pháp cho cácdoanh nghiệp nhỏ
52
hơn với Dynamics NAV triển khai nhanh, dễ sử dụng mà vẫn hiệu quả. Trong khi đó,
E- Business Suite cho phép doanh nghiệp dù ở quy mô nào cũng có thể quản lý và tự
động hóa tất cả các mảng nghiệp vụ như kế toán tài chính, sản xuất, cung ứng, vật tư
hàng hóa…Tuy nhiên, để có giải pháp tối ưu, trước hết doanh nghiệp cần chiến lược
với những yêu cầu cụ thể cả ở hiện tại và tương lai nhằm lựa chọn được một nhà cung
cấp trong dài hạn.
Đối với việc tìm kiếm và mối quan hệ với các nhà cung cấp
Có thể thấy, Samsung Electronics thực hiện quá trình này hết sức kỹ lưỡng và
đầu tư từ khâu tiến hành tuyển đến quản lý mối quan hệ lâu dài. Dù chưa thể bắt chước
hoàn toàn song các doanh nghiệp điện tử Việt Nam vẫn có thể học tập phần nào. Đầu
tiên là phải đưa ra các tiêu chí, những nguyên tắc để lấy làm căn cứ lựa chọn. Tùy theo
tình hình mà doanh nghiệp sẽ đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể khác nhau nhưng nhìn
chung cần chọn những nhà cung cấp có năng lực cải tiến kỹ thuật, năng lực sản xuất ổn
định, có uy tín và ở trị trí hợp lý để hợp tác lâu dài. Bởi theo phân tích SWOT ở trên, dù
áp lực của các nhà cung cấp trong nước không lớn nhưng việc chuyển đổi nhà cung cấp
gây ra nhiều bất lợi vì phải xem xét và đánh giá lại các nhà cung cấp mới gây lãng phí
thời gian và tiền bạc.
Một điều nữa mà chúng ta nên áp dụng từ chuỗi cung ứng của Samsung là cách
họ quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp với mô hình win- win. Mặc dù là công ty
toàn cầu quy mô lớn nhưng thay vì tìm kiếm các nhà cung cấp nổi tiếng và có chỗ
đứng, Samsung lại quan tâm hơn tới những doanh nghiệp nhỏ mà tiềm năng và xây
dựng một hệ thống đảm bảo cạnh tranh tập thể. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng nên
làm như vậy, đảm bảo sự phát triển bền vững cả một tập thể với chi phí hợp lý. Cách
này vừa giúp duy trì được mối quan hệ vững chắc lâu dài, vừa nâng cao chất lượng sản
phẩm của cả hai. Muốn làm được điều này, các doanh nghiệp Việt Nam tùy theo thế
mạnh cần ít nhiều trợ giúp các nhà cung cấp như tư vấn, giám sát để các bộ phận, linh
kiện được sản xuất phù hợp hay hỗ trợ công nghệ. Trong trường hợp hạn chế về vốn và
các nguồn lực khác, doanh nghiệp có thể cân nhắc các giải pháp cần thiết như sát nhập
với một nhà cung cấp nào đấy để tạo lợi thế cạnh tranh cho cả hai.
Đối với việc thu mua linh kiện, phụ kiện
Việc quản lý thu mua nguyên vật liệu cần được các doanh nghiệp sản xuất điện
53
tử của Việt Nam tiến hành đồng bộ với kế hoạch sản xuất dựa trên số liệu trong quá
khứ và lượng đơn đặt hàng nhận được. Các doanh nghiệp điện tử Việt Nam có thể sử
dụng các phần mềm về quản trị chuỗi cung ứng để hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.
Quá trình trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp sản xuất và nhà cung cấp phải được cập
nhật thường xuyên để hai bên có thể hoạch định tốt vì bản thân các nhà cung cấp phải
đặt mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp khác nữa nên họ cũng cần phải hoạch định
nhu cầu để sản xuất và cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện kịp thời cho doanh nghiệp.
Sự phối hợp hoạt động giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp sẽ tạo ra hiệu quả trong việc
quản trị chuỗi cung ứng cho cả hai bên. Ngoài ra, chất lượng nguyên vật liệu cần phải
được giám sát, kiểm tra thường xuyên để tránh các lỗi xảy ra hàng loạt, điều đặc biệt
nghiêm trọng trong sản xuất công nghệ.
Thiếu sự hỗ trợ của công nghiệp chế tạo và các ngành công nghệ phụ trợ, các
doanh nghiệp điện tử Việt Nam sẽ dễ bỏ lỡ các cơ hội tham gia vào chuỗi cung ứng
toàn cầu. Mặt khác, nó còn làm các sản phẩm sáng tạo của Việt Nam kém sức cạnh
tranh do phải phụ thuộc vào việc thuê gia công ở nước ngoài, làm chậm quá trình phát
triển và sự lớn mạnh của lĩnh vực nhóm ngành công nghiệp điện tử nước nhà. Để phát
triển ngành điện tử, Việt Nam cần nhanh chóng thực hiện và những chính sách hợp lý
để thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp phụ trợ, trong đó tập trung về các lĩnh
vực như chế tạo khuôn mẫu, đúc, ép nhựa, đột dập kim loại, xử lý bề mặt.
Đối với sản xuất
Trong sản xuất các sản phẩm công nghệ, yếu tố chính xác là một trong những
yêu cầu rất quan trọng. Vì thế Samsung Electronics đã áp dụng nguyên tắc six sigma để
giảm tối đa các sản phẩm lỗi. Tất nhiên lấy mục tiêu 6 sigma hiện tại vẫn là khá khó với
các doanh nghiệp Việt Nam. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam
hiện đang ở mức khoảng 3 Sigma hoặc thậm chí thấp hơn thì trong một vài trường hợp,
có thể trước tiên nhắm đến mức 4 hay 5 sigma vốn cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu
khuyết tật rõ rệt. Cũng cần làm rõ rằng Six Sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ
không phải các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi
hơn. Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các quy trình sao cho các vấn đề khuyết tật
và lỗi không xảy ra chứ không chỉ là tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn
đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì quy trình mới có thể được cải
thiện do sai lệch không lặp lại trong tương lai. Mặc dù Six Sigma thường được áp dụng
54
chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng
được sử dụng để cải tiến các quy trình kinh doanh khác. Cụ thể như tìm ra biện pháp để
gia tăng công suất của thiết bị; cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn; giảm thời gian quy
trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới; cải thiện khả năng dự báo bán hàng;
giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với các nhà cung cấp; cải thiện công tác
hậu cần và lập kế hoạch; cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng…
Bên cạnh đó, khi tiến hành kế hoạch sản xuất, các doanh nghiệp điện tử của Việt
Nam cần sử dụng các dự báo về nhu cầu linh kiện, phụ kiện kết hợp với số đơn hàng
nhận được để tiến hành sản xuất. Lúc nhận được đơn hàng, doanh nghiệp sẽ sử dụng
phần nguyên vật liệu trong kho theo tính toán của dự báo để sản xuất, và đặt hàng thêm
từ các nhà cung cấp, doanh nghiệp phải tính toán sao để khi số nguyên vật liệu trong
kho được dùng gần hết thì cũng là lúc số nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp được
chuyển đến và tiếp tục duy trì nhịp sản xuất cũng như giảm lượng hàng phải lưu kho.
Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, các doanh nghiệp của Việt Nam cần phải lưu ý
đến việc sửa chữa các sai lệch về lượng cầu cũng như các gián đoạn trong sản xuất ngay
khi chúng mới xuất hiện, giải quyết các lỗi có thể phát sinh, hơn là đi giải quyết các sự
cố đã xảy ra; làm như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm lượng lớn chi phí dành cho
giải quyết hậu quả do sự cố gây ra, đồng thời tránh được tình trạng phản ứng dây
chuyền gây tắc nghẽn cho việc vận hành chuỗi cung ứng.
Các doanh nghiệp điện tử Việt Nam cũng có thể tiếp thu công nghệ từ các nước
đi trước và đón đầu tạo ra các sản phẩm mới trong hướng phát triển công nghệ điện tử.
Có thể cải tiến các sản phẩm hiện tại bằng việc thêm các chức năng xử lý tạo các đồ
dùng thông minh. Các sản phẩm kết nối mạng không dây công nghiệp, các sản phẩm
thông minh có khả năng tự chẩn đoán hỏng hóc, có khả năng hội nhập với các máy móc
khác, các hệ thống tự động có độ an toàn mạng cao..là các sản phẩm tiềm năng cho giai
đoạn tới. Với óc sáng tạo chúng ta có khả năng tạo ra các sản phẩm có các chức năng
vượt trội trên mặt bằng công nghệ toàn cầu, ví dụ như tạo ra các chip chuyên dụng với
khả năng xử lý phức tạp. Sản xuất các sản phẩm công nghệ nên đầu tư những dây
chuyền sản xuất và lắp ráp hiện đại ở Việt Nam là rất quan trọng. Cần có tiêu chí cụ thể
trong nghiên cứu công nghệ, có chính sách để doanh nghiệp tham gia sản xuất công
nghệ ngay từ đầu.
Đối với phân phối
55
Lựa chọn kênh phân phối
Samsung thực hiện phân phối trực tiếp chiếm khoảng 1/3 và gần 2/3 là qua các
trung gian tức các nhà bán buôn, bán lẻ và nhắm tới khách hàng ở các thành phố lớn và
trung tâm. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam nên lựa chọn kênh để tránh gặp trực tiếp
Samsung Electronics do rất khó cạnh tranh. Thứ nhất, ta cũng nên đẩy mạnh bán hàng
online với một website giao diện đẹp, cập nhật đầy đủ và thân thiện với người dùng.
Bởi đây là cách nhanh nhất và tiết kiệm chi phí nhất để khách hàng tiếp cận được với
sản phẩm của doanh nghiệp. Thứ hai, khi phân phối qua trung gian, các doanh nghiệp
nên tập trung vào những thị trường mà Samsung Electronics chưa chiếm lĩnh như các
thành phố nhỏ, những trị trấn, các cửa hàng địa phương…thay vì những trung tâm
thương mại lớn với những sản phẩm cao cấp.
Tiếp thị và bán sản phẩm
Samsung Electronics luôn dành những ngân sách khổng lồ cho vấn đề này nên
ngay cả những doanh nghiệp nước ngoài còn khó cạnh tranh chứ không chỉ doanh
nghiệp trong nước. Song không phải vậy mà chúng ta không có lợi thế. Một trong
những yếu tố quan trọng nhất của một sản phẩm điện tử để được khách hàng chú ý là
tính độc đáo hay giá trị khác biệt với những sản phẩm cùng loại như giá rẻ hơn, có tính
năng mới hay hình thức đẹp hơn…Vì thế, khi quảng bá cho sản phẩm, nhất thiết doanh
nghiệp phải nêu bật được điều này. Lựa chọn những hình thức quảng cáo giá hợp lý
như quảng cáo online, qua sách báo, tạp chí…cũng có thể đem lại nhiều hiệu quả với
chi phí thấp hơn. Số lượng các điểm bán hàng cũng tác động không nhỏ tới doanh số
sản phẩm bởi dễ dàng mua hàng sẽ tăng mức độ nhận diện thương hiệu và thúc đẩy
khách hàng lựa chọn sản phẩm.
Dịch vụ sau bán
Dịch vụ là vấn đề doanh nghiệp Việt Nam hay gặp phải. Sở dĩ, người tiêu dùng
nội địa ưa chuộng các sản phẩm thương hiệu nước ngoài vì bên cạnh chất lượng cao,
dịch vụ của họ cũng tốt hơn. Do đó, chăm sóc khách hàng là bước doanh nghiệp không
thể bỏ qua hay làm hời hợt mà phải làm thật tốt. Điều này thể hiện ở sự thân thiện của
nhân viên, có hệ thống lắng nghe các ý kiến phản hồi của khách hàng, bảo hành dài hạn
và chất lượng…
Đối với ứng dụng công nghệ thông tin
56
Một trong những yếu tố quyết định tạo nên thành công cho Samsung Electronics
chính là việc áp dụng triệt để các ứng dụng công nghệ thông tin trong tất cả các khâu
nhằm giảm thời gian và chi phí cũng như nâng cao năng suất. Ví dụ hệ thống lập kế
hoạch của Adexa đem lại hiệu quả rất nhiều hay hệ thống e-CiMS trong việc quản lý
thông tin từ các nhà cung cấp hóa chất…Chính vì vậy, các doanh nghiệp của Việt Nam
cũng cần tạo được một hệ thống trao đổi thông tin dựa trên các ứng dụng kĩ thuật mới
giữa doanh nghiệp với các nhà cung cấp, giữa doanh nghiệp với khách hàng lẻ và đại
lý. Bên cạnh đó, luồng thông tin cần được lưu chuyển giữa các cấp quản lý cũng như
các cá nhân trong doanh nghiệp để có thể giải quyết được các sự cố khi nó vừa mới
hình thành nhằm tăng hiệu quả cho việc quản trị chuỗi cung ứng. Ngoài ra, các doanh
nghiệp có thể áp dụng hình thức đặt hàng trực tuyến cho đại lý, quản lý đơn hàng bằng
hệ thống máy tính được lập trình sẵn để giảm thời gian và chi phí.
Trên đây là một số bài học mà các doanh nghiệp điện tử của Việt Nam có thể học
tập kinh nghiệm từ Samsung Electronics. Để làm được như trên, trước hết các doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm điện tử của Việt Nam phải đầu tư đào tạo đội ngũ nhân sự có
trình độ cao ở tất cả các cấp để phối hợp tối với nhau trong điều hành hoạt động của
chuỗi cung ứng. Trong thực tế, có thể đã có doanh nghiệp thực hiện được một vài điểm
như Samsung Electronics và đã thành công, nhưng để làm được như Samsung thì quả là
một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên trong một tương lai
gần hi vọng các doanh nghiệp của Việt Nam sẽ có những cải tiến kĩ thuật không ngừng
để nhanh chóng bắt kịp với tốc độ phát triển của ngành công nghiệp điện tử trên thế
giới.
3.3.2. Nhóm các bài học vĩ mô
Chính phủ có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của ngành nói
chung và của từng doanh nghiệp điện tử nói riêng. Bản thân Samsung Electronics, để có
thể trở thành một công ty toàn cầu lớn mạnh sau một thời gian ngắn như vậy, cũng
không thể phủ nhận sự giúp đỡ từ Chính phủ Hàn Quốc với rất nhiều khoản tín dụng ưu
đãi. Vì thế, ở mức vĩ mô, chính phủ Việt Nam nên chú trọng các giải pháp sau nhằm
thúc đẩy ngành điện tử phát triển.
Thứ nhất là tạo điều kiện để doanh nghiệp điện tử tiếp cận vốn dễ dàng. Như đã
phân tích SWOT, đa phần các doanh nghiệp Việt Nam đều có quy mô nhỏ, vốn ít nên
57
không thể đầu tư những dây chuyền hiện đại hay mở rộng sản xuất. Để làm được điều
này, chúng ta có thể học tập những nước tiên tiến hơn, như Hoa Kỳ, họ có Cơ quan Hỗ
trợ doanh nghiệp nhỏ có nhiệm vụ giúp các doanh nghiệp nhỏ tiếp cận nguồn vốn cần
có. Đáng chú ý là cơ quan này không thực sự cho vay mà chỉ bảo lãnh cho các khoản
vay. Các ngân hàng sẽ dễ cho những doanh nghiệp mới rủi ro vay hơn khi họ biết Chính
phủ Hoa Kỳ bảo lãnh việc trả nợ, ngay cả khi người vay không trả được. Kết quả là nền
kinh tế Mỹ luôn năng động và có tới 99% doanh nghiệp là các doanh nghiệp nhỏ (Steve
Strauss, 2006).
Thứ hai là có những chính sách ưu đãi về thuế đối với doanh nghiệp trong nước
và tạo môi trường pháp quy phù hợp. Các đạo luật thuế của một quốc gia là một trong
những công cụ tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Cũng theo chương
II, ngành điện tử nước ta hiện đang bị chiếm lĩnh bởi các doanh nghiệp nước ngoài. Bởi
lẽ các doanh nghiệp này có sẵn nhà máy tại nước khác, họ chỉ việc mang mô hình này
về Việt Nam xây dựng và khoảng 1 năm sau là nhà máy có thể đi vào hoạt động, bán
hàng và thu hồi vốn. Trong khi cùng thời gian đó, doanh nghiệp Việt Nam chưa thể
hoàn thiện nhà máy để đi vào sản xuất. Hơn nữa, với việc cho thuê đất, các doanh
nghiệp nước ngoài chỉ phải trả 1 lần tiền thuê đất dài hạn nhưng các công ty trong nước
phải 5 năm trả một lần (Nguyễn Duyên, 2014). Như vậy, chính sách thuế dành cho các
doanh nghiệp nhỏ cần có sự thay đổi như giảm thuế suất doanh nghiệp; tăng cường
giảm thuế cho đầu tư; giảm và tiến tới loại bỏ những quy định cản trở sự phát triển
doanh nghiệp; thủ tục pháp lý càng đơn giản và nhanh bao nhiêu, doanh nghiệp nhỏ
càng có khả năng mở rộng bấy nhiêu…Và nhất là các chính sách khi ban ra phải ổn
định, lâu dài thì doanh nghiệp mới có thời gian đầu tư nhà máy, đi vào sản xuất và thu
hồi vốn.
Thứ ba là hỗ trợ về công nghệ. Cụ thể, nhà nước có thể có những tiêu chí nhằm
trợ giúp các doanh nghiệp trong việc nghiên cứu công nghệ hay có chính sách để doanh
nghiệp tham gia trong sản xuất công nghệ ngay từ đầu. Ví dụ, học tập Israel, tức là nhà
nước bỏ 1/2 vốn, doanh nghiệp 1/2 để cho nghiên cứu sáng chế. Có chính sách để hình
thành các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp, phục vụ chuyển giao công nghệ chứ không để
các doanh nghiệp phải tự tìm hiểu như hiện nay.
Thứ tư là quan tâm nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực với tinh thần
doanh nhân. Điều này nên bắt đầu ngay từ các trường đại học. Hiện nay chúng ta có rất
58
nhiều trường đại học về công nghệ, điện tử viễn thông… nhưng hầu hết vẫn chỉ học lý
thuyết chưa gắn với thực tiễn hoặc giỏi về chuyên môn mà không có kiến thức kinh
doanh. Bởi lẽ một đặc thù của ngành điện tử là chủ doanh nghiệp thường phải là người
có kiến thức sâu về ngành, một bác sỹ thì rất khó để làm chủ một doanh nghiệp phần
mềm. Trong khi đó, các kỹ sư Việt Nam sau khi ra trường dù hiểu sâu công nghệ cũng
rất khó kinh doanh vì không đủ kiến thức. Có thể xây dựng các "vườn ươm doanh
nghiệp”- cơ sở giúp những doanh nghiệp mới bắt đầu có chỗ để phát triển. Các giáo sư
và các chuyên gia dành thời gian và chuyên môn của họ để dạy cho những doanh nhân
mới mọi thứ, từ bán hàng, tiếp thị cho tới luật pháp và thuế. Khi những ông chủ doanh
nghiệp nhỏ tương lai này đã kết thúc khóa học kinh doanh cấp tốc đó, họ sẽ khởi sự
doanh nghiệp của mình, còn những doanh nhân mới sẽ lại đến và thế chỗ của họ. Các
chính phủ có thể tạo động lực tài chính dành cho các trường đại học để xây dựng những
vườn ươm doanh nghiệp ngay trong khuôn viên của trường. Hoặc đơn giản hơn là cung
cấp các khóa đào tạo trực tuyến, giảng dạy kỹ năng và ý tưởng kinh doanh từ những
chuyên gia…
Cuối cùng là bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ. Sáng tạo về công nghệ điện tử dù lớn
hay nhỏ đều rất có giá trị song lại dễ bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh, điều này
gây ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp. Vì thế, bất cứ chính phủ nào muốn khuyến khích
doanh nghiệp điện tử cũng cần ban hành những đạo luật bảo vệ những sáng kiến đổi
mới. Đổi mới là trụ cột cho sự phát triển của doanh nghiệp điện tử, nhưng nếu những
sáng tạo đổi mới không được pháp lý bảo vệ thì các doanh nhân sẽ khó có thể chấp
nhận những rủi ro cần thiết để tìm tòi những giải pháp mới giải quyết những khó khăn.
Do đó, các chính sách của chính phủ bảo vệ bằng phát minh sáng chế, bản quyền và
thương hiệu có ý nghĩa vô cùng quan trọng nếu muốn các doanh nghiệp này phát triển.
Cuối cùng, bất kỳ chính phủ nào muốn thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp cũng
cần thực thi những chính sách giúp doanh nhân ít phải mạo hiểm hơn nhưng lại thu
được nhiều lợi hơn. Có như vậy sự thành công của doanh nghiệp mới là sự thành công
của chính mình.
59
KẾT LUẬN
90% các CEO trên thế giới đều đặt việc quản lý chuỗi cung ứng lên hàng đầu khi
mà việc cạnh tranh trên thị trường ngày một tăng cao, giá bán trên thị trường và giá thu
mua nguồn hàng ngày càng bị siết chặt. Chuỗi cung ứng hiện nay có sức tác động lớn,
nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Hoạt động
quản lý chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh, có
chỗ đứng trên thị trường, mở rộng chiến lược và khả năng vươn xa cho doanh nghiệp.
Thực hiện tốt hoạt động quản lý chuỗi cung ứng nhằm đảm bảo được đầu vào và
đầu ra của hàng hóa. Ở đầu vào, lượng hàng hóa của doanh nghiệp được dự báo đúng
với nhu cầu của người tiêu dùng, nhu cầu thị trường, giảm lượng hàng hóa tồn kho,
giảm mức độ rủi ro của doanh nghiệp. Ở đầu ra, sản phẩm cung cấp đủ cho thị trường,
mang lại tiến triển về doanh thu, đảm bảo doanh thu ở mức tốt nhất.
Nhờ việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, các tập đoàn quốc tế lớn như Dell,
Wal-Mart đã được lợi nhuận cao hơn từ 4-6% so với đối thủ. Một thống kê khác cũng
cho thấy công ty hàng đầu trên thế giới về điện tử, Samsung Electronic đã tận dụng
hiệu quả chuỗi cung ứng để vương cao hơn trong môi trường cạnh tranh, đạt được mức
gia tăng giá trị cao hơn 40% so với những đối thủ khác.
Một cách khái quát, bài tiểu luận của chúng em gồm 3 chương với những nội dung
chính như sau: Chương I trình bày những vấn đề lý luận chung về chuỗi cung ứng và
quản trị chuỗi cung ứng như khái niệm, phân loại,…Ngoài ra, chương này cũng cung
cấp những vấn đề lý luận về đối tượng tham gia và mô hình six sigma sẽ được sử dụng
trong chương II. Nội dung chính của Chương II là giới thiệu về công ty Samsung
Electronics, phân tích thực trạng quản lý chuỗi cung ứng của Samsung. Qua phân tích,
chuỗi cung ứng được đánh giá cao với những ưu điểm như dự báo cầu và lập kế hoạch
hiệu quả bằng hệ thống lập kế hoạch toàn cầu của Adexa, thực hiện “Tìm nguồn cung
ứng mờ" với những nhà cung cấp mới và quản lý nhà cung cấp theo mô hình win-win;
áp dụng mô hình six sigma cùng những nguyên tắc thiết kế trong sản xuất và cuối cùng
là hoạt động phân phối đa dạng. Chương III đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của
chuỗi cung ứng của Samsung. Từ đó, rút ra những bài học có thể áp dụng được từ kinh
nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của công ty Samsung Electronics. Trong những giải về
chuỗi cung ứng cho những công ty công nghệ và điện tử của Việt Nam.
60
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Nguyễn Kim Anh, 2006, Quản trị chuỗi cung ứng, Đại học mở bán công TP. Hồ Chí
Minh.
2. Nguyễn Duyên, 2014, Doanh nghiệp điện tử chật vật tham gia chuỗi cung ứng, Báo
Công thương điện tử tháng 7/2014.
3. Thủ tướng Chính phủ, 2007, Kế hoạch tổng thể phát triển công nghiệp điện tử Việt
Nam đến năm 2010 và tầm nhìn đến 2020.
4. Đỗ Trọng Khh, 2008, Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu nhỏ và
vừa của Việt Nam, ADETEF Việt Nam.
5. Nguyễn Thị Nhiễu, 2009, Chuỗi giá trị toàn cầu mặt hàng điện tử và khả năng tham
gia của Việt Nam, H.Viện Nghiên cứu thương mại.
6. Ths. Nguyễn Thị Kim Anh, Quản lý chuỗi cung ứng, Đại học Mở bán công TP.HCM,
2014.
7. TS. Nguyễn Thành Hiếu, Quản trị chuỗi cung ứng, NXB Đại học Kinh tế quốc dân,2015.
8. Khoa Quản trị Kinh doanh, Quản trị chuỗi cung ứng, Đại học Kinh tế Đà Nẵng, 2008
II. Tài liệu tham khảo tiếng Anh
1. Samsung Electronics, 2009, Sustainability Report.
2. Samsung Electronics, 2013, Samsung Electronics Annual Report
3. A. Aruleswaran, 2009, Changing with Six sigma, LSS Academy Sdn. Bhd.
4. Ashish Bhatnagar, 2010, Textbook of Supply Chain Management, Word press.
5. Richard E. Crandall, William R. Crandall, Charlie C.Chen, 2014, Principles of
Supply Chain Management, CRC Press.
6. Jason Cook, Pierre Mawet and Jennifer Seeley, 2011, From a shipper’s market to
a carrier’s market, Accenture.
7. Matt Johnson, Collaboration Modelling: CPFR Implementation Guideline,
61
Chicago, Council of Logistics Management.
III. Tài liệu tham khảo từ Internet
1. Mitchellosak, tham khảo ngày 16/06/2021, Samsung- Supply chain- driven
leadership,http://mitchellosak.com/2012/06/01/samsung-supply-chain-driven-leadership/.
2. Supplychain247, tham khảo ngày 18/06/2021, 7 best practices that

transform Samsung Electronics Supply chain
http://www.supplychain247.com/article/7_best
_practices_that_transform_samsung_electronics_supply_chain/SupplyChainOpz.
3. Gartner, tham khảo ngày 16/06/2021, The Gartner Supply Chain Top 25 for
2018,https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2018-05-17-gartner-
announces-rankings-of-the-2018-supply-chain-top-25
4. Manhattan Associates, tham khảo ngày 19/06/2021, Samsung Electronics

runs Supply Chain on Manhattan Associates,
http://www.manh.com/resources/press- releases/2011/01/17/samsung-electronics-
runs-supply-chain-manhattan-associates.
5. HBR, tham khảo ngày 19/06/2021, The Globe: The Paradox of Samsung’s Rise,
https://hbr.org/2011/07/the-globe-the-paradox-of-samsungs-rise/.
6. Samsung, tham khảo ngày 16/06/2021, Các nguyên tắc kinh

doanh,
http://www.samsung.com/vn/aboutsamsung/samsung/valuesphilosophy_02.html.
62

SCM Samsung Electronic

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SCM Samsung Electronic

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

TÌM HIỂU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA SAMSUNG ELECTRONIC

GVHD: T.S Hồ Thị Hồng Xuyên

Phạm Công Hậu 18126015

Trần Phan Anh Kiệt 18126027

Trần Hoàng Lâm 18126028

Nguyễn Quốc Hưng 18126022

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2021

Phạm Công Hậu (nhóm Chương 2, Kết

3 Trần Hoàng Lâm 18126058 Chương 1 100%

4 Nguyễn Quốc Hưng 18126022 Chương 3 100%

<- Phạm Công Hậu

Trần Phan Anh Kiệt ->

<- Nguyễn Quốc Hưng

Trần Hoàng Lâm ->

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG

1.2. Cấu trúc của chuỗi cung ứng ..............................................................6

1.3. Phân loại các chuỗi cung ứng .............................................................7

1.4. Thành phần của chuỗi cung ứng ........................................................8

1.5 Đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng........................................13

1.6. Mô Hình SIX SIGMA ........................................................................15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA SAM SUNG

2.1 . Giới thiệu về công ty SAMSUNG ELECTRONIC .....................19

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA

3.1. Những điểm mạnh của chuỗi cung ứng Samsung...........................47

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................61

Bảng 2.2 Tỷ lệ các kênh phân phối của Samsung Electronics……………………………36

Danh mục hình vẽ

Hình 1 Cấu trúc chuỗi cung ứng ........................................................................................ 6

Hình 2 Liên kết dọc chuyển sang liên kết ảo ...................................................................... 7

Hình 3. Chiến lược đẩy trong chuỗi cung ứng .................................................................... 7

Hình 4 Chiến lược kéo của chuỗi cung ứng ........................................................................ 8

Hình 10 Mô hình cung cấp hóa chất cho Samsung ........................................................... 29

Hình 13 Mô hình hỗ trợ các nhà cung cấp ........................................................................ 34

Hình 14 Mô hình SCM 6 Sigma tại Samsung ................................................................... 35

Hình 15 Phương pháp DMAEV trong mô hình Six sigma ................................................ 36

3. Đối tượng nghiên cứu

4. Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian từ năm 2011 đến quý I năm 2015

5. Phương pháp nghiên cứu

Chumg I : Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

1.1.1 Chuỗi cung ứng:

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng:

Hình 1 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Hình 2 Liên kết dọc chuyển sang liên kết ảo

1.3. Phân loại các chuỗi cung ứng

Hình 3. Chiến lược đẩy trong chuỗi cung ứng

Hình 4 Chiến lược kéo của chuỗi cung ứng

1.4. Thành phần của chuỗi cung ứng

1.4.1. Sản Xuất

1.4.2. Tồn Kho

1.4.3. Địa điểm

Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn:

1.4.5 Thông tin

Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Nhà cung cấp dịch vụ

Lợi ích của SIX SIGMA

Giữ lòng trung thành của khách hàng:

Giảm chi phí, tăng lợi nhuận:

Cải thiện văn hoá doanh nghiệp: