‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫م خل ل غ‬
‫ل يي‬ ‫لع ل ل‬
‫ء لع م ين‬

‫ت ليف‬
‫نيس‬ ‫‪:‬ع ل ي‬ ‫لك‬

‫أس تين ل س ع تين‪:‬‬

‫ش مي‬ ‫صي‬ ‫لب‬ ‫س مي بن‬

‫‪I‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي‬ ‫ل‬
‫ل ي ي ‪1 ... ................................ ................................‬‬ ‫م خل ل غ لع ل ل‬
‫ء لع م ين ‪1 . ................................ ................................ ................................‬‬
‫م م ع م ‪1 ............................... ................................ ................................ :‬‬
‫ل ل أ ‪4 ... ................................ ................................ ................................‬‬
‫‪4 ........................... ................................‬‬ ‫ضغ لع ل في بي لع ل ل خ ي ل‬
‫ت ي ‪4 ....... ................................ ................................ ................................ :‬‬
‫ل ث أ ‪ :‬م خل ل غ لع ل ‪5 .. ................................ ................................‬‬
‫** ‪ .‬تع يف لع ل ‪6 .................... ................................ ................................ 2‬‬
‫‪ . 3‬تع يف ضغ لع ل‪7 .......... ................................ ................................ :‬‬
‫س ضغ لع ل‪11 . ................................ ................................ :‬‬ ‫‪ .4‬ه ي‬
‫‪ . 1‬ضغ لع ل ل ت ( ل ق ل ي ي)‪11 ................. ................................ :‬‬
‫‪ . 1‬ضغ لع ل إح ‪11 .... ................................ ................................ :‬‬
‫‪ . 3‬ضغ لع ل ل عب‪13 ....... ................................ ................................ :‬‬
‫ل سي ضغط لع ل ‪14 .......................... ................................ :‬‬ ‫‪ . 4‬اح‬
‫لع ص ‪15 ................... ................................ ................................ :‬‬ ‫ـش‬
‫ل سي‪16 ......... ................................ ................................:‬‬ ‫اح‬ ‫ـ س‬
‫‪15 .......... ................................‬‬ ‫‪ . 6‬ل غ لع ل‪ Beehr et Bhagat :‬ن‬
‫‪16 .. ................................ ................................‬‬ ‫مائه‪ Gibson :‬ن‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ Kreitna et Kinicki‬ل غ لع ل‪18 .......... ................................ :‬‬ ‫‪.8‬ن‬
‫ل ث ل ني‪ :‬ت يل ضغ لع ل‪31 ............................. ................................‬‬
‫ي ‪34 ........... ................................ ................................ :‬‬ ‫ل‬ ‫‪ 3.1‬أح‬
‫لع مل ل غ ‪37 ........................ ................................ :‬‬ ‫ل‬ ‫‪ 3.1‬م‬
‫‪ 4.1‬ل س‪38 ......................... ................................ ................................ :‬‬
‫‪39 .... ................................:‬‬ ‫ن ت عن ل ي ل خ ي ل‬ ‫م‬ ‫‪ .3‬مس‬
‫ل ي ي‪39 ... ................................ ................................:‬‬ ‫*‪ 1.3‬تع يف ل‬
‫ل ي ي ضغ لع ل‪41 .......................... ................................ :‬‬ ‫‪ 1.3‬ل‬
‫‪ -‬ل ي ل ل ي ي ضغ لع ل‪41 ............................ ................................ :‬‬
‫إش ف ضغ لع ل‪43 ....................... ................................ :‬‬ ‫ن ط لي‬

‫‪II‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ل خ ي أخ ل غ لع ل‪48 ..................... ................................ :‬‬ ‫‪ .4‬ل‬

‫ل ‪48 ............ ................................ ................................ :‬‬ ‫*‪ 1.4‬غ‬
‫‪ 1.4‬خ ا ع ء لع ل‪49 ......... ................................ ................................ :‬‬
‫ف لع ل ل ي ‪51 ....... ................................ ................................ :‬‬ ‫‪3.4‬‬
‫‪4.4‬س ع لع ل‪51 .................. ................................ ................................ :‬‬
‫أج ‪53 ..... ................................ ................................ :‬‬ ‫ل ف‬ ‫‪ 8.4‬ن‬
‫‪ .1‬ضغ لع ل إي بي ‪54 ....... ................................ ................................ :‬‬
‫‪ . 1‬ضغ لع ل لس ي ‪55 ........ ................................ ................................ :‬‬
‫خ ل غ لع ل‪57 ...... ................................ ................................ :‬‬ ‫‪ .3‬ن‬
‫‪ 1.3‬ضغ لع ل حسب ل ‪57 ..... ................................ ................................ :‬‬
‫ل ي ‪57 ...... ................................ ................................ :‬‬ ‫‪.‬ل غ ل ئ‬
‫‪ .‬ل غ ل س ‪57 ........... ................................ ................................ :‬‬
‫‪ .‬ل غ ل سي ‪57 .............. ................................ ................................ :‬‬
‫‪ 1.3‬ضغ لع ل حسب م ض ع ‪58 .............................. ................................ :‬‬
‫‪ .‬ل غ ل ي ‪58 .................. ................................ ................................ :‬‬
‫‪ .‬ل غ ل ع ي ‪58 .............. ................................ ................................ :‬‬
‫‪ .‬ل غ لس كي ‪58 ............. ................................ ................................ :‬‬
‫‪ .‬ل غ ل ي ي ‪58 ............... ................................ ................................ :‬‬
‫ل ب ل لث‪ :‬م حل ع ص ن ضغ لع ل‪58 .......... ................................ :‬‬
‫‪ .1‬ع ص ضغ لع ل‪59 ........ ................................ ................................ :‬‬
‫ضغ لع ل‪61 ........................... ................................ :‬‬ ‫ت‬ ‫‪ . 1‬م حل ن‬
‫‪65 ................................ .‬‬ ‫ل‬ ‫ل ث ل لث‪ :‬نع س ضغ لع ل ع ل‬
‫ل ب أ ‪:‬ن ئج آث ضغ لع ل ‪65 ...................... ................................‬‬
‫‪71 ............................ ................................ :‬‬ ‫‪ .1‬آث ضغ لع ل ع ل‬
‫‪71 ............. ................................:‬‬ ‫‪ 1.1‬آث اي بي ل غ لع ل ع ل‬
‫‪71 ............. ................................ :‬‬ ‫‪ 1.1‬آث لس ي ل غ لع ل ع ل‬
‫ل ي ي ‪ :‬لك من خا ‪81 .. ................................ :‬‬ ‫‪ -‬لع ل ع ت سين ل‬
‫خاص ‪85 ....... ................................ ................................ ................................‬‬
‫ل ل ل ني‪88 . ................................ ................................ ................................‬‬
‫‪88 .................. ................................ ................................‬‬ ‫ء لع م ين في ل‬
‫‪89 ................... ................................‬‬ ‫ل ث أ ‪ :‬م هي ء لع م ين في ل‬
‫ء لع م ين ‪89 .............................. ................................‬‬ ‫ل ب أ ‪:‬م‬
‫ء لع م ين‪117 .............. ................................ :‬‬ ‫‪ - 1‬لع مل ل جي ل ث ع‬
‫ي ‪118 ............... ................................ ................................ :‬‬ ‫‪ -‬ع مل ق‬
‫ي ‪118 . ................................ ................................ :‬‬ ‫‪ -‬ع مل ج عي ق‬
‫‪ -‬ع مل ت ل جي ‪119 ............. ................................ ................................ :‬‬
‫‪ -‬ع مل سي سي ق ن ني ‪119 ..... ................................ ................................ :‬‬
‫ء لع م ين‪119 ................ ................................ :‬‬ ‫‪ - 1‬لع مل ل خ ي ل ث ع‬
‫‪ -‬ل ي ل ل ي ي‪119 ............... ................................ ................................ :‬‬
‫‪III‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪116 ........................... :‬‬ ‫ء لع م ين في ل‬ ‫‪ - 1‬ل ف ل ي ي ت ثي ه ع‬

‫‪ -‬ت ثي ل ف ل ي ي في فع ء لع م ين‪118 ............. ................................ :‬‬
‫‪ -‬عاق ل ض ل ي ي ب ء لع م ين‪111 ..................... ................................ :‬‬
‫لس ئ ‪116 . ................................ ................................ :‬‬ ‫‪ -‬يع ث ف ل‬
‫‪118 ................... ................................‬‬ ‫ل ث ل ني‪ :‬ت ييم ء لع م ين في ل‬
‫‪ - 1‬تع يف ت ييم ء لع م ين‪119 ................................ ................................ :‬‬
‫ء لع مل‪137 ....... ................................ ................................ :‬‬ ‫‪ -1‬مع يي قي‬
‫‪ -‬ل ع يي ل س ‪138 ............ ................................ ................................ :‬‬
‫‪ -‬ل ع يي غي ل س ‪139 .... ................................ ................................:‬‬
‫‪148 .... .‬‬ ‫ء لع م ين م ت يي في ل‬ ‫ل ث ل لث‪ :‬ضغ لع ل‪،‬ت ثي ه ع‬
‫ء لع م ين‪149 .. ................................ :‬‬ ‫‪ – 1‬ت ج عاق ي بي بين ضغ لع ل‬
‫ء لع م ين‪156 ..... ................................ :‬‬ ‫‪ - 4‬ا ت ج عاق بين ضغ لع ل‬
‫ء لع م ين ت خ ك من ش ل‪157 ...................... :‬‬ ‫‪ - 5‬لعاق بين ضغ لع ل‬
‫‪ -‬خ ئص ل يم‪159 ................ ................................ ................................ :‬‬
‫لع مل ل سي اج عي ل ع مل‪161 ................ ................................ :‬‬ ‫‪ -‬ه‬
‫ل ل ل لث ‪171 .............................. ................................ ................................‬‬
‫ل ي ي ‪171 ........................... ................................ ................................‬‬ ‫ل‬
‫ت ي ‪171 .... ................................ ................................ ................................‬‬
‫ل ي ي ‪171 ........................... ................................‬‬ ‫ل ث أ ‪ :‬م خل ل‬
‫ل ي ي ع ص ‪197 ............ ................................‬‬ ‫ل‬ ‫ل ث ل ني ‪ :‬ن‬
‫‪ - 5‬نموذج لولر و زمائه ( ‪111 ............. ................................ : ) lawler et al 1974‬‬
‫‪ - 6‬نموذج دوي وزمائه ( ‪111 ............ ................................ : ) downey et al 1974‬‬
‫ل ي ي ‪118 .................... ................................‬‬ ‫ل‬ ‫ل ب ل ني ‪ :‬ع ص‬
‫ل ي ي ن عه ‪116 ................ ................................‬‬ ‫ل ث ل لث ‪ :‬بع ل‬
‫ت سين ن عي ه ‪136 ............‬‬ ‫ل يي‬ ‫ث ع ل‬ ‫ل ث ل بع ‪ :‬لع مل ل‬
‫‪136 ....... ................................‬‬ ‫‪:‬‬ ‫ا ‪ :‬لع مل ل جي‬
‫‪................................‬‬
‫‪139 ....... ................................ ................................ :‬‬ ‫ث ني ‪ :‬لع مل ل ي ي‬
‫ي ‪141 ...... ................................ ................................ :‬‬ ‫ث ل – لع مل ل‬
‫ل ل ل بع ‪154 .............................. ................................ ................................‬‬
‫ل ي ي ‪154 ............................... ................................‬‬ ‫أ ء ل يي تث بل‬
‫ت ي ‪154 ... ................................ ................................ ................................ :‬‬
‫ل ث أ ‪ :‬م هي أ ء ل ي ي ‪155 ............................. ................................‬‬
‫ث ني ‪ :‬ت ي بعض ل هيم ل ت ب أ ء ‪158 ................... ................................ .‬‬
‫ث ل ‪ :‬ه ي أ ء ل ي ي ‪161 ..... ................................ ................................‬‬
‫ث ني ‪ :‬لع مل ل ث ع أ ء ل ي ي ‪168 ...................... ................................‬‬
‫مع يي أ ء ل ي ي ت سي ه ‪174 ................................‬‬ ‫ل ب ل لث ‪ :‬مع ا‬
‫ث ني ‪ :‬مع يي أ ء ‪177 ................... ................................ ................................‬‬
‫‪IV‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ث ل ‪ :‬ت سين أ ء ل ي ي‪179 ........ ................................ ................................‬‬

‫ل ث ل ني ‪ :‬ت ييم أ ء ل ي ي ‪181 .............................. ................................‬‬
‫ث ل ‪ :‬ه ف ت ييم أ ء ل ي ي ‪ :‬ع ي ت ييم أ ء ل ي ي تس ف ثاث غ ي ت ع‬
‫لع مل هي ك ل لي‪188 ...................... :‬‬ ‫‪ ،‬ل ي ل‬ ‫ع ثاث مس ي هي ل‬
‫بع ‪ :‬م ييس أ ء خ ئ ‪191 ................................ ................................‬‬
‫ا ‪ :‬م حل ت ييم أ ء ل ي ي ‪191 . ................................ ................................‬‬
‫ت ييم أ ء ‪198 ............ ................................ ................................ :‬‬ ‫ث ني ‪:‬‬
‫ا ‪ :‬خ ء ت ييم أ ء ل ي ي ‪311 ............................... ................................ :‬‬
‫ث ل ‪ :‬مس لي ت ييم أ ء ‪314 .......... ................................ ................................‬‬
‫ل ي ي ع أ ء ل ي ي ل ع م ين ‪319 ........................‬‬ ‫ل ث ل لث ‪ :‬ت ثي ل‬
‫‪311 .................. ................................ ................................‬‬ ‫ا ‪ :‬ن ط إت‬
‫ث ني ‪ :‬ل ل جي ‪319 ................. ................................ ................................‬‬
‫ا ‪ :‬لع ل ل عي ‪331 .......... ................................ ................................ :‬‬
‫‪339 ........................... ................................‬‬ ‫ل‬ ‫ث ني ‪ :‬م ك لع م ين في ت‬
‫ث ل ‪ :‬ل ف ‪343 ......................... ................................ ................................‬‬
‫خاص ‪353 ..... ................................ ................................ ................................‬‬
‫ل ـــ ت ـــ ‪354 . ................................ ................................ ................................‬‬
‫ق ئ ل جع‪361 .............................. ................................ ................................‬‬
‫ا ‪ :‬ب ل غ لع بي ‪361 .................. ................................ ................................‬‬
‫ل ي ‪367 ............. ................................ ................................‬‬ ‫‪ -1‬ل ا‬
‫ل س ئل ل معي ‪369 ..... ................................ ................................‬‬ ‫‪ -3‬ل‬
‫ل ب ب ل غ أج ي ‪371 ................ ................................ ................................ :‬‬

‫‪V‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫مدخل لضغ ط العمل المناخ التنظيمي‬

‫أداء العاملين‬
‫م م عم ‪:‬‬
‫شهد العام خال السنوات اأخرة و مازال يشهد حوات عديدة ي‬
‫ختلف امجاات ااقتصادية‪ ،‬السياسية‪ ،‬ااجتاعية والتكنولوجية‪ ، ...‬ما أقحم‬
‫منظات اأعال ي مواجهة عدة حديات كالتطور التكنولوجي اهائل‪ ،‬عامية‬
‫امنافسة‪ ،‬العومة‪ ...‬اأمر الذي أوجب عليها مواكبة كل ما حدث من تغر و تطور‬
‫ي امحيط الذي تنشط فيه‪ ،‬من جهة‪ ،‬و من جهة أخرى البحث عن انجح و أنجع‬
‫السياسات لتحقيق أهدافها من اجل التكيف و امحا فظة عى بقائها و استمرارها‪.‬‬

‫و ما دامت امنظمة تنظيم اجتاعي و جزء من امجتمع تضم جموعة من‬

‫اأفراد يقضون معظم أوقاهم ي تأدية مهامهم و إشباع رغباهم و حاجاهم و‬
‫حاجات امنظمة‪ ،‬فبمرور الوقت تنشا الكثر من العاقات بينهم و التي بدورها‬
‫خلق بيئة عمل خاصة أو ما يعرف بامناخ التنظيمي و الذي ختلف من منظمة‬
‫أخرى و حتى ي امنظمة نفسها ختلف من قسم أخر و هذا حسب طبيعة و‬
‫شخصية اأفراد‪ ،‬مستوياهم التعليمية‪ ،‬فئاهم العمرية‪ ،‬رغباهم‪...‬‬

‫و هذا أصبحت اإدارة الواعية توي أمية كبرة إجاد مناخ تنظيمي فعال‬
‫_ و الذي من خاله يمكن خلق الرغبة لدى العاملن ي العمل و إشباع رغباهم و‬
‫مصاحهم و حاجاهم و تقديم أفضل اخدمات للمستفيدين من امنظمة ككل _ و‬
‫إبعاد ميع امواقف أو امؤثرات التي قد تؤثر سلبا عى العاملن‬

‫و تسبب هم نوعا من الضغوط و التي تعرف بضغوط العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فضغوط العمل هي جموعة من امثرات التي تتواجد ي بيئة عمل اأفراد‬

‫و التي تنتج عنها جموعة من ردود اأفعال التي تظهر عى سلوك اأفراد‪ ،‬أثناء‬
‫العمل وعى حالتهم النفسية و اجسانية‪.‬‬

‫وقد حي موضوع ضغوط العمل باهتام متزايد من طرف الباحثن‬

‫خال العقود الثاثة اماضية خاصة ي الوايات امتحدة اأمريكية وأوروبا‬
‫الغربية‪ ،‬و ذلك بسبب ما ينتج عنها من آثار سلبية مس بالدرجة اأوى امورد‬
‫البري الذي يعد أهم و أغى عنار اإنتاج ي امنظمة‪ ،‬فالفرد العامل ليس فقط‬
‫وسيلة عمل فحسب بل هو جموعة أحاسيس ومشاعر تؤثر وتتأثر بأبسط‬
‫امعامات اإنسانية‪ ،‬فعدم انسجامه مع مناخ عمله التنظيمي يضطره إى عدم‬
‫إنجاز عمله بجودة وإتقان‪ ،‬وبالتاي فان اخلل الذي قد يصيبه نتيجة ضغوط العمل‬
‫ينعكس بشكل مبار عى أداء امنظمة‪.‬‬

‫و با ان أداء امنظمة ككل هو حصلة أداء جموعة اأفراد العاملن فيها‪،‬‬

‫فان ااهتام و الركيز عى أداء اأفراد هو السبيل لتحسن و زيادة إنتاجية امنظمة‬
‫‪،‬ان الركيز عى الفرد العامل ي حد ذاته ينعكس مبارة عى أدائه و أداء امنظمة‪.‬‬

‫فالعامل و قدرته عى التعامل مع متطلبات العمل تلعب دورا حاسا ي‬

‫الوصول إى أفضل النتائج‪ ،‬إذ انه مها توفرت اأجهزة و التقنيات احديثة‪ ،‬يبقى‬
‫ااعتاد اأساي ي حقيق أهداف امنظمة مرهونا بالعقل البري والصحة النفسية‬
‫و البد نية للفرد‪.‬‬

‫عملنا عى تقسيم هذا الكتاب اى أربعة فصول ‪ ،‬حيث خصصنا الفصل‬

‫اأول لضغوط العمل ي بيئة العمل الداخلية للمنظمة ‪ ،‬وذلك بالتعرض أهم‬

‫‪2‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امفاهيم اخاصة بمحيط العمل الداخي (امناخ التنظيمي) ‪،‬واى ضغوط العمل من‬
‫حيث امفهوم ‪ ،‬امصادر ‪ ،‬امسببات ‪ ،‬امراحل ‪ ،‬وكيفية ادارها وعاجها ‪ ،‬مع تقديم‬
‫بعض اأمثلة عن الناذج التي درست ضغوط العمل‪.‬‬

‫الفصل الثاي ويتناول اأداء الوظيفي وكيفية قياسه ‪ ،‬من خال امفاهيم‬
‫النظرية لأداء ‪،‬مع الركيز عى رد ختلف احيثيات التي أهتمت باأداء‪،‬معايره‬
‫‪،‬مكوناته ‪ ،‬ادارته ‪ ،‬كيفية قياسه وحسينه وتقييمه‪.‬‬

‫ي حن يتطرق الفصل الثالث للمناخ التنظيمي من حيث امفاهيم وعنار‬

‫امناخ التنظيمي ‪ ،‬وناذجه ‪،‬أبعاده‪،‬أنواعه والعوامل امؤثرة فيه وطرق حسينه‪.‬‬

‫أما الفصل الرابع فيتناول عاقة امناخ التنظيمي باأداء الوظيفي‬

‫للعاملن‪،‬والذي عاجنا فيه كل مايتعلق باهية اأداء الوظيفي ‪،‬تقييم اأداء‬
‫الوظيفي ‪،‬مدى تأثرامناخ التنظيمي عى اأداء الوظيفي للعاملن‪.‬‬

‫وأخرا خامة جاءت ي شكل نتائج وتقييم ما تم التطرق اليه ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الفصل اأ ل‬
‫ضغ ط العمل في بيئة العمل الداخلية للمنظمة‬
‫ت ي‪:‬‬
‫تتكون امنظات عى ختلف أنواعها من جموعة من اأفراد الذين‬
‫يتفاعلون مع بعضهم البعض لتحقيق أهداف امنظمة‪ ،‬هذا التفاعل ينشا عنه أنواعا‬
‫ختلفة من العاقات‪ ،‬فهناك العاقة بن الرئيس و امرؤوس‪ ،‬وهناك العاقة بن‬
‫امرؤوسن فيا بينهم‪ ،‬ففي كلتا احالتن توي منظات العر اهتاماللمحافظة عى‬
‫السامة امهنية و الصحية للعاملن وادارها اذ يعد العنر البري أهم مورد من‬
‫موارد امنظمة‪.‬‬

‫فقد تزايد ااهتام ي السنوات اأخرة با يعرف بالصحة النفسية للعاملن‬

‫نظرا ما ملكه من تأثرات عى أداء اأفراد و من ثمة عى أداء امنظمة ككل‪ ،‬و تتمثل‬
‫ابرز التحديات التي تواجه حقيق الصحة النفسية و البدنية للعاملن ي فهم و إدارة‬
‫ما يعرف بضغوط العمل‪.‬‬

‫وعليه خصص هذا الفصل لدراسة ماهية ضغوط العمل‪ ،‬ففي امبحث‬
‫اأول سنتطرق إى مفهوم ضغوط العمل و أمية دراستها و كذلك الناذج التي‬
‫اهتمت بدراستها و حليلها ‪ ،‬لنرز ي امبحث الثاي أهم مصادر و أنواع ضغوط‬
‫العمل التي يشعر ها العاملون ي امنظمة و كذا مراحل نشوئها ‪ ،‬و ي اأخر سوف‬
‫نستخلص أهم انعكاسات هذه الضغوط سواء عى مستوى الفرد العامل أو عى‬
‫مستوى امنظمة التي يعمل ها‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لع ل‬ ‫ث أ ‪ :‬م خل ل غ‬ ‫ل‬

‫تعتر ضغوط العمل من بن أكثر اموضوعات التي جذبت اهتام الباحثن‬
‫خاصة ي جاي علم النفس و السلوك التنظيمي‪ ،‬و لقد تطرق الباحثون إى عرض‬
‫ناذج ختلفة حاولوا من خاها تعريف مفهوم الضغوط بشكل عام و ضغوط‬
‫العمل بشكل خاص‪ ،‬إى جانب حديد مصادر هذه الضغوط و اآثار و النتائج‬
‫النامة عنها و كذا كيفية التعامل معها‪.‬‬
‫س‬ ‫هي‬ ‫لع ل‬ ‫ضغ‬ ‫ب أ ‪:‬م‬ ‫ل‬
‫لقد تعددت التعاريف التي أعطيت لضغوط العمل‪ ،‬فلم يتفق ميع‬
‫الباحثن عى تعريف واحد و السبب يرجع اختاف نظرة كل باحث إى ضغوط‬
‫العمل‪.‬‬

‫و قبل التطرق مفهوم ضغوط العمل‪ ،‬نعرف أوا الضغط ثم العمل ‪.‬‬
‫‪ . 1‬تعريف الضغط‪:‬‬
‫فالضغط كلمة مشتقة من اللغة‬ ‫بشدة‪Stringere‬‬ ‫و التي تعني ينسحب‬
‫الاتينية و ترجع إى فقد استخدمت ي القرن ‪ 17‬بمعنى الشدة أو امحنة أو احزن‬
‫أو الباء‪ ،‬و خال )‪ (drawtight‬القرنن ‪ 18‬و ‪ 19‬أصبح هذا امصطلح يشر إى‬ ‫‪1‬‬

‫القوة أو الضغط أو اإجهاد أو التوتر ‪ Hans‬أما مفهوم الضغط فقد كانت أول‬
‫‪2‬‬

‫حاولة عملية لتفسر الضغوط هي حاوات العام و الطبيب‪.‬‬

‫‪ 1‬حمد حسن مادات‪،‬السلوك التنظيمي و التحديات امستقبلية ي امؤسسات الربوية‪ ،‬دار احامد للنر و التوزيع‪،1118 ،‬‬
‫اأردن ص ‪161‬‬
‫* وليد عبد امحسن املحم‪ ،‬ضغوط العمل و اجاهات العاملن نحو الترب الوظيفي‪ ،‬مذكرو ماجستر ي العلوم اإدارية‪،‬‬
‫جامعة نايف العربية ل‪ 2‬اأمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬امملكة العربية السعودية‪ ،1117 ،‬ص ص ‪1‬ـ‪1‬‬
‫الضغوط هي احياة و غياها يعني اموت " يعتر اأب الروحي للضغط‪ ،‬حيث يقول‪" :‬‬
‫‪5‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫(‪1917‬ـ ‪ )1981‬و الذي عرف الضغط بأنه‪":‬استجابة جسدية غر حددة‬

‫مطلب معن" ‪ **Sely‬و عرفه كذلك بأنه‪ ":‬رد فعل جسدي من اجل التكيف مع‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫مطالب البيئة امحيطة به"‬

‫بعدها استخدم امصطلح ي علوم شتى مثل ‪ :‬علم النفس‪ ،‬الفيزياء ‪،‬‬
‫اهندسة ‪ ،‬اميكانيك ‪ ،‬اأرصاد اجوية‪... ،‬‬

‫** ‪ .‬تع يف لع ل ‪2‬‬

‫لقد بدأت البرية ي النظر للعمل كوسيلة للبقاء ‪ ،‬و لكن قل ما كان‬
‫العمل هدفا نفعيا ‪ ،‬فاإغريق اعتروا العمل روريا لتلبية احاجات امادية‪ ،‬فلم‬
‫يكن ي ذلك الوقت العناية بالفلسفة أو السياسة عما بل نشاطا نبيا فحسب‪ ،‬أما‬
‫امسيحين و عى رأسهم القديس أغسطس دافع عن العمل لكنه كان ضد العمل‬
‫النفعي‪ ،‬فاعتر العمل حاجة اجتاعية‪ San Tomas .‬أما القديس‬
‫‪3‬‬

‫فالعمل يعرف لغويا بأنه‪ ":‬الفعل أو احرفة أو امهنة التي يمتهنها اإنسان‬
‫‪4‬‬
‫ي مقابل اجر حصل عليه و يكفل له استمرار احياة "‬

‫‪1‬حمد حسن مادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪161‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Pierre Angel, Patrick Amar et autre, Développer le bon être au travail, Edition Dunod,‬‬
‫‪Paris, 2005, p 41.‬‬
‫** فيا يي سنعطي بعض التعاريف امتعلقة بالعمل‪ ،‬حيث يمكن إعطاء عدة تعاريف و لكننا اخرنا البعض منها و امناسبة‬
‫موضوع بحثنا ا سيا و أن ضغوط العمل تؤثر عى الفرد العامل نفسيا و جسديا و كذا تؤثر عى امنظمة خاصة اقتصاديا‪.‬‬
‫‪ 1‬مص طفى عوي‪ ،‬العومة و أثرها عى قضايا العمل‪ ،‬جلة العلوم اإنسانية‪ ،‬العدد ‪ 7‬جامعة حمد خير‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫‪ ،1115‬ص ص ‪119‬ـ‪111.‬‬
‫‪ 1‬إبراهيم بن مد البدر‪ ،‬امناخ التنظيمي و عاقته بضغوط العمل‪ ،‬مذكرة ماجستر ي العلوم اإدارية‪ ،‬جامعة نايف العربية‬
‫للعلوم اأمنية‪ ،‬امملكة العربية السعودية‪،‬الرياض‪ ،1116 ،‬ص ص ‪49‬‬
‫‪6‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و يعرف حيويا بأنه‪ " :‬كل جهود عضي لدى اإنسان مصحوبا بنشاط‬
‫خاص باجهاز العصبي فضا عن التغرات الكيميائية و النشاط اخلوي للجسم‬
‫‪1‬‬
‫البري أثناء القيام بالعمل "‬

‫و يمكن تعريفه اقتصاديا بأنه‪ " :‬تلك العاقة بن امجهود البري الناتج‬
‫‪2‬‬
‫عن التفكر‪ ،‬وقوة الفرد اجسدية هدف حقيق منفعة عامة من القيام هذا العمل "‪.‬‬

‫أما من الناحية النفسية‪" :‬هو كل جهود عقي أو حي أو انفعاي نتيجة أية‬

‫‪3‬‬
‫استجابة بسيطة أو معقدة‪ ،‬لكل عملية تذكر أو تفكر يقوم ها اإنسان "‪.‬‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫‪ . 3‬تع يف ضغ‬

‫رغم ااهتام امتزايد بموضوع ضغوط العمل‪ ،‬إا أن الباحثن ي هذا‬
‫امجال م يتفقوا عى مفهوم موحد بسبب اختاف وجهات نظرهم هذا اموضوع‪.‬‬

‫فضغوط العمل تعرف عى أها‪ " :‬جربة ذاتية حدث اختاا نفسيا أو‬
‫عضويا لدى الفرد و تنتج عن عوامل ي البيئة اخارجية أو ي امنظمة و بيئة العمل‬
‫‪4‬‬
‫أو الفرد نفسه‪" .‬‬

‫اظهر هذا التعريف أهم مسببات ضغوط العمل و التي تتمثل ي العوامل‬
‫اخارجية ‪ ،‬عوامل من البيئة الداخلية للمنظمة و عوامل ناجة من ذاتية الفرد نفسه‪،‬‬

‫‪1‬امرجع نفسه ‪ ،‬امكان نفسه‪.‬‬

‫‪ 2‬امرجع نفسه ‪ ،‬امكان نفسه‪.‬‬
‫‪3‬امرجع نفسه ‪ ،‬امكان نفسه‪.‬‬
‫اندرودي سيزاقي ‪ ،‬مارك جي وااس ‪ ،‬ترمة امد أبو القاسم ‪ ،‬السلوك التنظيمي و اأداء ‪ ،‬معهد اإدارة العامة ‪،‬‬
‫السعودية ‪ ، 1991،‬ص ‪4.181‬الرياض‪ ،‬امملكة العربية‬
‫‪7‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و كذا اظهر النتائج امتوخاة من هذه الضغوط و التي تتمثل ي ااختاات النفسية‬
‫و العضوية التي يتعرض ها العامل‪.‬‬

‫و ياحظ عى هذا التعريف‪:‬‬

‫ـ تركيزه عى النتائج السلبية لضغوط العمل و إماله للنتائج ااجابية‪.‬‬

‫ـ اقتصاره لنتائج ضغوط العمل عى العامل عى الرغم من أها قد تؤثر أيضا عى‬
‫امنظمة‪.‬‬

‫ـ اقتصاره عى إمكانية حدوث اختال نفي أو عضوي للعامل و عدم إشارته‬

‫إمكانية حدوث خلل سلوكي‪.‬‬

‫‪French‬‬ ‫بأها‪ " :‬عدم اماءمة أو عدم التوافق بن اإمكانيات الشخصية‬

‫‪1‬‬
‫‪Rogers et Cobb‬كاعرفها وامتطلبات امهنية للفرد العامل بامنظمة‪" .‬‬

‫فهذا التعريف‪ ،‬اظهر لنا سبب واحد لنشوء ضغوط العمل وهو عدم‬
‫التوافق بن متطلبات الوظيفة التي يشغلها العامل و إمكانياته الشخصية‪.‬‬

‫‪T‬أما فقدعرفهابأها ‪ " :‬حالة تظهر من خال‬ ‫‪– A beehr etNewman‬‬

‫تفاعل الفرد مع وظيفته‪ ،‬و تؤدي إحداث تغيرات داخلية ي الفرد جعله ينحرف‬
‫‪2‬‬
‫عن مسار عمله الطبيعي‪" .‬‬

‫‪ 1‬حمود سلان العميان ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي منظات اأعال ‪ ،‬دار وائل للنر ‪ ،‬ط ‪ ، 4‬عان ‪ ،‬اأردن ‪ ، 1114 ،‬ص‬
‫‪.161‬‬
‫حمد الصري ‪ ،‬السلوك اإداري ( العاقات اإنسانية ) ‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النر‪ ،‬اإسكندرية‪ ،‬مر ‪، 1117 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫ص ‪.318‬‬
‫‪8‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ركز هذا التعريف عى سبب واحد أيضا لضغوط العمل و هو طبيعة‬

‫الوظيفة التي يشغلها الفرد ي امنظمة ‪ ،‬كا ركز عى اثر واحد لضغوط العمل و‬
‫الذي يظهر ي اجانب السلوكي للعامل و امتمثل ي اانحراف عن مسار العمل‬
‫الطبيعي دون حديد اجاه هذا اانحراف ( اجاي أو سلبي)‪.‬‬

‫كا تعرف أيضا بأها ‪ " :‬جموعة من امثرات التي تتواجد ي بيئة عمل‬
‫اأفراد ‪ ،‬و التي ينتج عنها جموعة من ردود اأفعال التي تظهر ي سلوك اأفراد ي‬
‫العمل‪ ،‬أو ي حالتهم النفسية و اجسانية‪ ،‬أو ي أدائهم أعاهم نتيجة تفاعل‬
‫‪1‬‬
‫اأفراد مع بيئة عملهم التي حوي الضغوط ‪" .‬‬

‫ناحظ أن هذا التعريف اشمل من التعاريف السابقة ‪ ،‬حيث انه أوضح‬

‫جيدا نتائج ضغوط العمل سواء عى اأفراد العاملن أو عى امنظمة( أداء‬
‫العاملن) غر انه اقتر مسببات الضغوط فقط عى امثرات امتواجدة ي بيئة‬
‫العمل و أمل امسببات اأخرى‪.‬‬

‫و من خال التعاريف السابقة يمكن القول أن ‪ :‬ضغوط العمل عبارة‬

‫مثرات أو مواقف يستجيب ها اأفراد العاملن بدرجات متفاوتة ‪ ،‬و هذه امثرات‬
‫قد تكون من البيئة اخارجية للمنظمة‪ ،‬بيئة العمل الداخلية للمنظمة‪ ،‬أو من الفرد‬
‫العامل نفسه‪ ،‬تؤثر عى هذا اأخر جسديا‪ ،‬نفسيا و سلوكيا كا أها تؤثر عى‬

‫‪ 1‬صاح الدين حمد عبد الباقي‪ ،‬السلوك اإنساي ي امنظات‪ ،‬الدار اجامعية‪ ،‬اإسكندرية‪،1111 ،‬ص ‪.183‬‬
‫‪ %‬من حوادث الصناعة كانت بسبب ضغوط العمل‪ ،‬و ي الدول ااروبية حواي‪ % 11‬مثا ي الو م أ تشر الدراسات أن ما‬
‫بن ‪ %81‬إى ‪* 91‬‬
‫من العاملن يؤكدون أن معظم اأمراض و امشاكل الصحية و النفسية التي يعانوها ناجة من ضغوط العمل‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امنظمة من عدة نواحي ‪ ،‬و قد تكون لكا الطرفن ( العامل و امنظمة) اجابية أو‬
‫سلبية‪.‬‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫س ضغ‬ ‫‪ . 4‬أه ي‬

‫لقد أصبحت العديد من امنظات ي الوقت الراهن عى اختاف‬ ‫*‬

‫أنشطتها تعاي من ضغوط العمل وانتشارها بشكل واسع بن العاملن فيها‬

‫واستمرارها بصفة دائمة يرك أثارا سلبية تؤثر عى العاملن و امنظمة عى حد‬
‫‪1‬‬
‫سواء و تعود أمية دراسة ضغوط العمل ي امنظات اى‪:‬‬

‫ـ حمل امنظات احديثة مسؤولية اجتاعية كبرة‪ ،‬توجب عليها التعامل مع‬
‫العاملن فيها بطرق إنسانية و رعايتهم كثروة برية ا يمكن أن يتم العمل إا‬
‫ها‪.‬‬

‫ـ إدراك اإدارة احديثة أن ها مصلحة لاهتام بالعامل وكذا صحته‪ ،‬ذلك ان‬
‫اإنتاجية حصلة لصحة العامل اجسدية و النفسية‪.‬‬

‫ـ دراسة ضغوط العمل ي امنظات ها فوائد عديدة بوصفها مؤرا حقيقيا لتفسر‬
‫‪2‬‬
‫سلوك العاملن سواء كان سلبيا أو اجابيا و هذا من خال‪:‬‬

‫ـ مكن امنظمة من حسن أداء عامليها بإتباع الوسائل امختلفة اجادة و الفاعلة‬
‫للمتابعة واإراف والتوجيه للتعرف عى نواحي القوة والضعف ي أداء‬
‫العاملن‪.‬‬

‫‪1‬حمد قاسم القريوي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ط ‪ ، 4‬دار وائل للنر و التوزيع‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن‪ ، 1119 ،‬ص ‪.187‬‬
‫‪ 2‬صالح بن نار شغرود القحطاي‪ ،‬الضغوط ااجتاعية و ضغوط العمل و أثرها عى اخاذ القرارات اإدارية ‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستر ي العلوم جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬امملكة العربية السعودية ‪ ، 1117 ،‬ص ‪.11‬‬
‫* هناك كثر من الكتاب من يستعمل مصطلح التوتر كمرادف لضغط العمل‪ ،‬و لكن ينبغي التنويه عى أن التوتر هو احد‬
‫خرجات الضغط‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ـ مساعدة إدارة امنظمة عى اارتقاء بأدائها لتوظيفها خرات و قدرات العاملن‬

‫حسب متطلبات العمل‪.‬‬

‫ـ العمل عى التزود بمعلومات من شاها دعم اخطط التطويرية بامنظمة بالكشف‬

‫عن عوامل الضعف التي تؤثر ي أداء العاملن بشكل عام منها‪ :‬ضعف‬
‫التجهيز‪ ،‬عدم ماءمة امناخ التنظيمي‪ ،‬قلة امعلومات أداء اأعال‪... ،‬‬

‫ـ ماية متخذ القرار ومن ثمة امنظمة من اخاذ قرار خاطىء ناتج عن انفعاات‬
‫التوتر و القلق و الضغط أو ناتج عن ردود اأفعال العصبية للمواقف الصعبة‬
‫التي تواجه متخذ القرار‪.‬‬

‫ـ عى الرغم من ااهتام امتزايد باآثار السلبية لضغوط العمل من طرف‬

‫الباحثن‪ ،‬إا أن نتائجها ليست بالرورة سلبية‪ ،‬فقد تفيد ي اخاذ العديد من‬
‫القرارات امتعلقة بالعاملن وكذا التأثر عى سلوكهم‪ ،‬و مستوى تفاعلهم و‬
‫إحساسهم بامنظمة التي يعملون فيها و قد تدفع الفرد نحو اإنجاز و التفوق و‬
‫تكون حافزا له لتحقيق أهدافه و رغباته و حاجاته‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫ل هيم أخ‬ ‫لع ل‬ ‫ب ل ني‪ :‬ضغ‬ ‫ل‬
‫يرتبط مفهوم ضغوط العمل مع العديد من امفاهيم اأخرى لذا أرتاينا‬
‫التعرض أكثرها ارتباطا مع ضغوط العمل‪:‬‬

‫ي ي)‪:‬‬ ‫ل ت (ل ق ل‬ ‫لع ل‬ ‫‪ . 1‬ضغ‬

‫يعرف التوتر بأنه‪ " :‬شعور الفرد بعدم السعادة وانفعال و قلق سلبي يوجد‬
‫‪1‬‬
‫عندما يواجه الفرد العامل مشاكل هدد سعادته و تفوق قدراته عى حل امشاكل‪".‬‬

‫‪1‬عيارة معن حمود ‪ ،‬إدارة الراع و اأزمات و ضغوط العمل و التغير ‪ ،‬دار احامد ‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن ‪ ،1117 ،‬ص‬
‫‪.111‬‬
‫‪11‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ويعرف كذلك بأنه‪ " :‬ردود اأفعال التي يبدها الفرد ي امنظمة نتيجة‬
‫تعرضه مثرات أو عوامل بيئية و‪/‬أو ذاتية ا يكون قادرا عى التكيف معها بقدراته‬
‫‪1‬‬
‫الفعلية‪" .‬‬

‫إن ااختاف بن ضغوط العمل والتوتر يرز من خال نقطتن أساسيتن‪:‬‬

‫ـ ضغط العمل يعتر سببا مبارا لظهور التوتر‪ ،‬أو بلغة أخرى فالتوتر هو نتيجة‬
‫من نتائج ضغط العمل‪.‬‬

‫ـ ضغط العمل له جانبان احدما اجاي و اأخر سلبي‪ ،‬ي حن التوتر يعر عن‬
‫اجانب السلبي فقط لضغط العمل‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫إح‬ ‫لع ل‬ ‫‪ . 2‬ضغ‬

‫يعرف اإحباط عى انه‪ " :‬السلوك الناتج عن حاولة الفرد حقيق أهداف‬
‫‪2‬‬
‫معينة و لكنه يفشل ي حقيقها لوجود عائق او عوائق ا يمكن السيطرة عليها‪" .‬‬

‫يزداد الشعور باإحباط كلا تزايد مستوى ضغوط العمل التي تواجه الفرد‬
‫ي عمله‪ ،‬و يمكن حر أهم نقاط ااختاف بن ضغوط العمل و اإحباط ي‪:‬‬

‫ـ يمثل ضغط العمل السبب الرئيي و امبار حدوث اإحباط‪.‬‬

‫ـ ضغط العمل له جانبان سلبي و اجاي ـ كا قلنا سابقا ـ أما اإحباط فيعر عن‬
‫اجانب السلبي فقط ‪.‬‬

‫‪1‬حمد حسن مادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.184‬‬

‫‪2‬حمد الصري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪ .316‬أيضا‪:‬‬
‫ـ مهدي زويلف علم النفس اإداري و حددات السلوك اإداري ‪ ،‬امنظمة العربية للعلوم اإدارية ‪ ، 1981 ،‬ص ص ‪ 15‬ـ‬
‫‪.16‬‬
‫‪12‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ل عب‪:‬‬ ‫لع ل‬ ‫‪ . 3‬ضغ‬

‫يعرف التعب عى انه‪ " :‬فقدان الكفاءة و عدم الرغبة ي القيام بأي جهود‬
‫‪1‬‬
‫عقي أو جسمي‪".‬‬

‫ومنه يمكن إبراز نقاط ااختاف بن ضغط العمل و التعب فيا يي‪:‬‬

‫ـ ينتج التعب غالبا عن مصدر واحد و هو عبء العمل الزائد و امجهود امستمر‬
‫و امكثف‪ ،‬ي حن تتنوع مصادر ضغوط العمل إى أكثر من مصدر‪.‬‬

‫ـ ينتهي التعب باحصول عى قدر كاف من الراحة و النوم ‪ ،‬ي حن ضغط العمل‬
‫غالبا ما يكون مستمرا و استمراره خلف آثارا سلبية غر مرغوب فيها ‪.‬‬

‫ـ إذا تعرض الفرد العامل للتعب ‪ ،‬فانه يتوقف عن العمل إى حن اانتهاء من‬
‫اإحساس به ‪ ،‬لكن إذا تعرض لضغط العمل فان هذا اأخر ا يمنعه أو يوقفه‬
‫عن العمل ‪.‬‬

‫ل سي ضغط لع ل ‪:‬‬ ‫‪ . 4‬اح‬

‫يعرف ااحراق النفي بأنه ‪ " :‬ااستجابة للضغط‬ ‫*‬ ‫مادي او نفي‬
‫امستمر امزمن الذي يؤدي اجهاد للفرد ‪ ،‬و ينشا كنتيجة للضغط و العوامل‬
‫الشخصية و عوامل متعلقة بالعمل و التي تزيد عن طاقة الفرد و قدرته عى‬
‫‪2‬‬
‫التحمل‪" .‬‬

‫‪1‬حمد الصري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 317‬‬

‫‪ 2‬اإجهاد هو عدم قدرة الفرد عى حمل أو مواجهة الضغوط التي تواجهه ‪ ،‬أي أها حالة فقدان جميع القوى التي يمتلكها‬
‫الفرد‪ ،‬كا انه نتيجة* فسيولوجية لضغط العمل حمد الصري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.318‬‬
‫‪13‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فهو عبارة عن اأعراض الناجة عن التعرض لفرة طويلة للضغوط و‬

‫يتكون من ثاثة عنار موضحة ي الشكل التاي‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬يبن عنار ااحراق النفي‬

‫اس ف ل ني‬
‫لع ي‬

‫ل ب لم ف‬ ‫تع‬
‫ي ل غ لع ل‬ ‫ل‬
‫ض ن ئج س ي‬ ‫ءم‬ ‫سخ‬ ‫ت ه ق سي‬ ‫م ع‬
‫خ‬ ‫يي‬ ‫لس ل‬ ‫ب‬

‫ل‬ ‫ل ييم ل ني إن‬

‫امصدر ‪ :‬روبرت بارون‪ ،‬جرالد جرينرج‪ ،‬ترمة رفاعي حمد رفاعي‪ ،‬إساعيل عي بسيوي‪ ،‬إدارة‬
‫السلوك ي امنظات‪ ،‬دار امريخ للنر‪ ،‬امملكة العربية السعودية‪ ، 1114 ،‬ص ‪.166‬‬

‫‪1‬‬
‫لع ص ‪:‬‬ ‫ـش‬

‫ـ اإرهاق العاطفي يتمثل ي حالة مزمنة من اإرهاق البدي و العاطفي ‪ /‬حيث‬

‫يشعر الفرد باإرهاق و التعب و عدم القدرة عى التوافق مع العمل‪.‬‬

‫ـ حول الشخصية‪ :‬حيث ينمو لدى الفرد مشاعر و اجاهات قاسية و ساخرة‬
‫بخصوص مساره الوظيفي‪.‬‬

‫‪1‬روبرت بارون ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪166‬‬

‫‪15‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ـ اميل إى تدنئة اأداء الشخي‪ :‬حيث يكون تقييم الفرد إنجازه للعمل سلبيا‪.‬‬

‫ل سي‪:‬‬ ‫اح‬ ‫ـ أس‬

‫‪1‬‬
‫من أهم أسباب ااحراق النفي نذكر‪:‬‬

‫ـ فقدان اامكانات و القوة من طرف اأفراد‪.‬‬

‫ـ العمل اخاي من اإثارة و التنوع و التحدي‪.‬‬

‫ـ الفشل الذي يواجه الفرد لتحقيق احاجات الشخصية من خال عمله‪.‬‬

‫ـ نقص الدعم ااجتاعي و امشاركة ي اخاذ القرارات و فرص الرقي و التقدير‪.‬‬

‫ـ خلق اأنظمة اإرافية ااستبدادية و وجود قواعد عمل تنمي اإحساس بعدم‬
‫عدالة امنظمة‪.‬‬

‫و يمكن توضيح الفروق الرئيسية بن ضغوط العمل و ااحراق النفي‬

‫ي اجدول التاي‪:‬‬

‫اجدول رقم (‪ :)10‬يبن الفرق بن ضغوط العمل و ااحراق النفي‬

‫ااحراق النفي‬ ‫ضغط العمل‬

‫ـ يشعر الفرد باإجهاد امستمر‬ ‫ـ يشعر الفرد بالتعب‬

‫عبد امجيد واحدي‪ ،‬الضغط امهني و عاقته باجاهات اإطارات و العاملن نحو التغير التنظيمي ي اجزائر‪،‬أطروحة‬
‫دكتوراه دولة ي علم‪ 1‬العمل و التنظيم‪ ،‬جامعة اجزائر‪ ،1118 ،‬ص ‪.71‬‬

‫‪16‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ـ يعاي الفرد من التوتر الشديد‬ ‫ـ يعاي الفرد من القلق‬

‫ـ يؤدي للشعور باملل و الضيق من العمل‪.‬‬ ‫ـ يؤدي للشعور بعدم الرضا الوظيفي‬

‫ـ يؤدي انتهاء الواء التنظيمي‬ ‫ـ يؤدي انخفاض الواء التنظيمي‬

‫ـ يؤدي لفقدان الصر و عدم الرغبة ي‬ ‫ـ يؤدي لتقلب امشاعر‬

‫احديث مع اآخرين‪.‬‬ ‫ـ يؤدي للشعور بالذنب‬
‫ـ يؤدي للشعور باإحباط الذهني‪.‬‬ ‫ـ يؤدي لصعوبة الركيز‬
‫ـ يؤدي لتزايد التغرات الفسيولوجية مثل ـ يؤدي لعدم شعور الفرد بأنه كثر‬
‫النسيان‪.‬‬ ‫ربات القلب‪ ،‬ارتفاع ضغط الدم‪... ،‬‬
‫ـ يؤدي لاضطرابات النفسية‪.‬‬

‫امصدر ‪ :‬حمد الصري ‪ ،‬السلوك اإداري ( العاقات اإنسانية ) ‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النر‪،‬‬
‫اإسكندرية‪ ،‬مر ‪ ، 1117 ،‬ص ‪.319‬‬

‫لع ل‬ ‫س ضغ‬ ‫ب ل لث‪ :‬ن‬ ‫ل‬

‫‪Hebb :‬نموذج ‪.0‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪1‬علم باهي سامي ‪ ،‬مصادر الضغوط امهنية وااضطرابات السيكوسوماتيكية لدى مدري‬
‫اابتدائي‪ ،‬اطروحة دكتوراه دولة ي النفس ااجتاعي‪ ،‬جامعة اجزائر ‪ ، 8002 ،‬ص ‪77‬‬
‫‪17‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫بدراسة العاقة بن اأداء اخاص بدور امدير و امتطلبات املقاة عى‬

‫عاتقه من ‪Hebb‬لقد اهتم ضغوط العمل ‪ ،‬حيث أكد من خال نموذجه أن العمل‬
‫ذو امتطلبات القليلة يؤدي إى املل‪ ،‬حيث أن الزيادة ي امتطلبات تعتر نوعا من‬
‫احوافز و امنشطات‪ ،‬و لكن هذه امتطلبات لو زادت عى قدرة الفرد عى‬
‫ااستجابة ها و التوافق معها فإها تؤدي إى مستوى عال من القلق ‪ ،‬و بالتاي تقل‬
‫قدرة الفرد عى الركيز و تقل قدرته عى اأداء ‪ ،‬و قد تؤدي الزيادة امستمرة ي‬
‫امتطلبات و الزائدة عن قدرات الفرد إى التعب و فقدان الرغبة ي اأداء وذلك كا‬
‫يوضحه الشكل التاي‪:‬‬

‫لضغوط العمل ‪ Hebb‬الشكل (‪ :)10‬نموذج‬

‫ذروة اأداء الفردي‬

‫ااهاك‬ ‫زيادة الدافعية‬

‫كثرة‬ ‫قليلة‬

‫زيادة امتطلبات‬

‫‪18‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪ :‬باهي سامي ‪ ،‬مصادر الضغوط امهنية و ااضطرابات السيكوسوماتيكية لدى مدري‬
‫اابتدائي‪ ،‬امتوسط و الثانوي‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة ي علم النفس ااجتاعي‪ ،‬جامعة اجزائر ‪،‬‬
‫‪ ، 1118‬ص ‪77‬‬

‫‪ Katz et Kahn 1 :‬نموذج ‪2.‬‬

‫‪Katz et‬‬ ‫ي نموذجهاأن هناك عدة عوامل تؤثر عى درجة تعرض الفرد‬
‫‪ Kahn‬يشر كل من لضغوط العمل و ااستجابة ها‪ ،‬هذه العوامل تتضمن نوعان‪:‬‬

‫ـ البيئة اموضوعية‪ :‬و ما حتويه من عوامل متعلقة ببيئة العمل امادية (اإضاءة‪،‬‬
‫اأجهزة‪ ،‬الصحة و السامة ي امنظمة‪ ،‬التهوية‪)...‬‬

‫ـ البيئة النفسية‪ :‬و يقصد ها تعرض أو عدم تعرض الفرد لاضطرابات النفسية‬
‫مثل‪ :‬القلق‪ ،‬ااكتئاب ‪ ،‬عدم ااستقرار ‪ ،‬وكل هذا يؤدي ي النهاية إى سوء‬
‫التسير اخاذ القرار عى مستوى الفرد و امنظمة‪ ،‬و يعتر تأثر العوامل البيئية عى‬
‫درجة الضغط لدى اأفراد عى مدى إدراكهم هذه العوامل والذي يتأثر بدوره‬
‫بالفروق الفردية التي مصدرها طبيعة ااستجابات النفسية و السلوكية اموجودة‬
‫لدهم‪ ،‬و التي تؤثر هي اأخرى عى اأسلوب الذي يستجيب به اأفراد نحو هذه‬
‫امؤثرات البيئية‪ ،‬و كذلك اجوانب الصحية و امرضية إضافة إى طبيعة خصائص‬
‫الفرد الشخصية ‪ ،‬كا هو موضح ي الشكل أدناه ‪:‬‬

‫لضغوط العمل ‪ Katz et Kahn‬الشكل رقم (‪ : )10‬نموذج‬

‫ئص ل ب ل ل‬ ‫ل‬
‫ي ‪...‬‬ ‫ل ثي ‪ ،‬ل‬

‫‪ .71‬ل سي‬
‫مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ل ي‬‫واحدي‪ ،‬عي‬
‫امجيد ل ض‬
‫عبد ل ي‬
‫‪1‬‬
‫ل نب ل ي‬ ‫اس ب ل سي‬
‫ل ضي ل ت‬ ‫لس كي‬ ‫‪19‬‬ ‫( ل ق‪،‬‬ ‫( ل ض ء‪ ،‬ل ي ‪)...‬‬
‫ب ل حي لع ي‬ ‫اك ‪)...،‬‬
‫ل سي‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪:‬‬

‫عبد امجيد واحدي‪ ،‬الضغط امهني و عاقته باجاهات اإطارات و العاملن نحو التغير التنظيمي ي‬
‫اجزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة ي علم نفس العمل و التنظيم‪ ،‬جامعة اجزائر‪ ،1118 ،‬ص ‪.71‬‬

‫‪.3‬ن‬ ‫‪Karasek‬‬
‫‪1‬‬

‫لقد ركز هذا النموذج عى بعدين أساسين لفهم أسباب ضغوط العمل و‬
‫تأثرها عى صحة الفرد العامل ي البيئة التي يعمل ها‪ ،‬وما‪ :‬أعباء‬
‫العمل(متطلبات العمل ) من جهة و حرية العاملن و ااعراف بقراراهم من جهة‬
‫أخرى ‪ ،‬ينتج ضغط العمل و يصل إى أقى شدة له ي حالة اجتاع متطلبات عمل‬
‫كثرة ‪Karasek‬فحسب و حرية قرار بشان أمور عمله ضعيفة أو مقيدة‪.‬‬

‫ي حن إذا كانت حرية و مشاركة الفرد العامل ي اخاذ القرارات ي‬

‫منظمته قوية‪ ،‬فهذا يساعد ويسمح بتخفيض الشعور بالضغوط حتى ولو كانت‬
‫و‬ ‫السابقن‪karasek‬‬ ‫متطلبات العمل كثرة ‪ ،‬بعد ثالث حيث أضيف للبعدين‬

‫‪1‬‬
‫‪Pierre Angel, op. cit, p 43‬‬
‫‪20‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ Theorell‬هذا و قد تم تطوير هذا النموذج من قبل وهو الدعم ااجتاعي الذي‬

‫يتلقاه الفرد العامل ي بيئة عمله سواء من زمائه أو من اإدارة العليا‪.‬‬

‫ويمكن توضيح هذا النموذج ي الشكل التاي‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬نموذج‬ ‫لضغوط العمل‪Karasek‬‬

‫ح ي ل‬

‫عي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫س‬ ‫ي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫س‬ ‫ل‬ ‫س‬

‫عبء لع ل‬
‫ل‬ ‫ص‬
‫مع ن ن سي‬
‫ضغوط ا عمل‬

‫امصدر‪ :‬باهي سامي‪ ،‬مصادر الضغوط امهنية و ااضطرابات السيكوسوماتيكية لدى مدري‬
‫اابتدائي‪ ،‬امتوسط و الثانوي‪،‬أطروحة دكتوراه دولة ي علم النفس ااجتاعي‪ ،‬جامعة اجزائر ‪،‬‬
‫‪ ،1118‬ص‬

‫‪.4‬ن‬ ‫ل‪Marshall‬‬ ‫لع‬ ‫‪ 1:‬ل غ‬

‫العوامل امسببة لضغوط العمل‪ ،‬واأعراض التي تظهر عى‬
‫الفرد ‪Marshall‬ي هذا النموذج حدد العامل نتيجة تعرضه لضغوط العمل‪ ،‬و كذا‬
‫اأعراض التي تظهر عى امنظمة‪ ،‬و يمكن توضيح ذلك ي الشكل لتاي‪:‬‬

‫‪1‬باهي سامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.79‬‬

‫‪22‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لضغوط العمل‪Marshall :‬الشكل رقم (‪ :)15‬نموذج‬

‫اأمراض‬ ‫أعراض ا ضغوط‬ ‫مصادر ا ضغوط ا عمل‬

‫أمراض ا قلب‬ ‫ارتفاع ضغط ا دم‬ ‫ا عمل‬

‫أمراض ا سل‬ ‫سرعة اإثارة‬ ‫ت ظيم ا عمل‬
‫ا عدوا ية‬ ‫ا تدخين‬ ‫عاقات ا عمل‬
‫ا امبااة‬ ‫تغيب عن ا عمل‬ ‫ا مو ا مه ي‬
‫ا تح م ا ضعيف‬ ‫ا م اخ ا مؤسسي‬
‫عاقات سيئة‬ ‫ا تداخل ا وظيفي‬
‫ا دور ا وظيفي‬

‫ا فرد‬

‫امصدر‪ :‬باهي سامي‪ ،‬مصادر الضغوط امهنية و ااضطرابات السيكوسوماتيكية لدى مدري‬
‫اابتدائي‪ ،‬امتوسط و الثانوي‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة ي علم النفس ااجتاعي‪ ،‬جامعة اجزائر ‪،‬‬
‫‪ ، 1118‬ص ‪79‬‬

‫‪.5‬‬ ‫ن‬ ‫‪Beehr et Newman‬‬

‫‪1‬‬
‫لع ل‪:‬‬ ‫ل غ‬
‫يفرض هذا النموذج أن الضغوط التي يتعرض ها اأفراد ي بيئة العمل‬
‫تأي من مصدرين رئيسين ‪ :‬الفرد و امنظمة‪ ،‬حيث أن التفاعل بن هذين امصدرين‬

‫‪1‬عبد امجيد واحدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي زمن حدد قد يؤدي إى أن ترك هذه الضغوط أثارها عى الفرد و امنظمة ما‬
‫يدفع كليها تبني ااستجابة امائمة للضغط ‪ ،‬و يمكن توضيح ذلك ي الشكل‬
‫التاي‪:‬‬

‫لضغوط العمل‪ Beehr et Newman‬نموذج الشكل رقم (‪:)16‬‬

‫ا ضغوط في بيئة ا عمل‬

‫تفاعل‬
‫ا فرد ا عامل‬
‫ا م ظمة‬

‫آثار ضغوط ا عمل‬

‫تفاعل‬

‫استج‬ ‫استجابة مائمة‬

‫‪24‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪ :‬من إعداد امؤلفن‪.‬‬

‫لع ل‪ Beehr et Bhagat :‬ن‬ ‫‪.6‬ل غ‬

‫ويسمى أيضا نموذج عدم التأكد‪ ،‬و يقصد بعدم التأكد‪ :‬قدرة الفرد ي‬
‫امنظمة عى حقيق أهدافها‪ ،‬فحسب هذا النموذج‪ ،‬حدث الضغط لأفراد العاملن‬
‫بسبب أهداف يريدون حقيقها و إنجازها‪ ،‬و أي يء يعرقل حقيقها يعد سببا من‬
‫أسباب حدوث ضغط العمل‪ ،‬و بالتاي فهذا النموذج يفر ضغوط العمل عى‬
‫أساس الطريقة التي يمكن ها حقيق اأهداف ‪ ،‬ويمكن توضيح ذلك ي الشكل‬
‫التاي‪:‬‬

‫لضغوط العمل‪ Beehr et Bhagat :‬نموذج الشكل رقم (‪: )10‬‬

‫ا م ظمة‬

‫ا فرد‬

‫تحقيق اأهداف‬ ‫عدم تحقيق اأهداف‬

‫ضغوط العمل‬

‫‪25‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪ :‬من إعداد امؤلفن‬

‫‪1‬‬
‫مائ ‪ Gibson :‬ن‬ ‫‪.7‬‬
‫يوضح هذا النموذج العاقة بن مصادر ضغوط العمل امختلفة و‬
‫الضغوط‪ ،‬و أثارها عى العمل‪ ،‬و يسمى كذلك بالنموذج امرابط لضغوط العمل‪،‬‬
‫كا يشر إى دور الفروق الفردية ي إدراك الفرد للظروف الضاغطة التي يواجهوها‬
‫ي العمل‪ ،‬ذلك ان اأفراد بطبيعتهم ختلفون من فرد أخر ي استجابتهم‬
‫وتأثرهم بالضغوط‪ ،‬فمنهم من يتحمل الضغوط و يتكيف معها‪ ،‬و منهم من ينفعل‬
‫برعة‪.‬‬

‫‪ 1‬نار حمد العديي‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬مرامر للطباعة‪ ،‬الرياض‪ ،‬امملكة العربية السعودية‪ ،1993 ،‬ص ص‬
‫‪145‬ـ‪147‬‬
‫‪26‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫والشكل التاي يوضح عنار ضغوط العمل حسب هذا النموذج‪:‬‬

‫و زمائه‪ Gibson:‬نموذج الشكل رقم(‪:)10‬‬

‫النتائج و اآثار‬ ‫الضغوط‬ ‫عوامل الضغوط ي العمل‬

‫عوامل ضغوط البيئة الفسيولوجية‬

‫عدم ا موضوعية‬ ‫ا خصائص‬ ‫(الضوضاء‪ ،‬احرارة‪ ،‬اهواء‬

‫‪ -‬ا تجارب‬
‫قلق‬ ‫‪ -‬ا سلوك‬
‫ا فسية أو‬ ‫املوث‪ ،‬الضوء‪)… ،‬‬
‫ا فسيو وجية‬ ‫‪ -‬ا عمر‬
‫ميول سلو ية‬ ‫‪ -‬ا مؤهل‬
‫‪ -‬إدراك‬ ‫عوامل الضغوط الفردية‬
‫لحوادث‬ ‫ا علمي‬
‫متطلبات‬
‫راع الدور‪ ،‬غموض الدور‪،‬‬
‫ا فرد‪.‬‬ ‫‪ -‬ا حا ة‬
‫عدم ا قدرة على اتخاذ‬ ‫ا فسيو وجية‬ ‫كثافة الدور‪ ،‬احاجة للمهنة‪،‬‬
‫ا ق اررات‬ ‫‪ -‬اجس‬ ‫امسؤولية عى اآخرين‪ ،‬النمو‬

‫فسيو وجيا‪:‬‬ ‫و التطور‪ ،‬تعميم العمل‪.‬‬

‫ا ذهن‪ ،‬ا تأثر‪،‬‬
‫ضغط ا دم زائد‬ ‫ا مط‬
‫مرض‬ ‫عوامل ضغوط اجاعة‬
‫ا سلو ي‪،‬‬
‫ا قلب‬ ‫احترام ا ذات‬ ‫عاقة ضعيفة مع زماء العمل‬
‫ت ظيميا‪:‬‬
‫و امرؤوسن و امدير‬
‫إ تاجية م خفضة‬

‫عوامل الضغوط التنظيمية‬

‫احاجة للمشاركة ‪،‬هيكل امنظمة‬

‫امستوى الوظيفي‬

‫احاجة إى سياسات واضحة‬

‫‪27‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪ :‬نار حمد العديي‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬مرامر للطباعة‪ ،‬الرياض‪ ،‬امملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،1993 ،‬ص ص ‪148‬‬

‫‪1‬‬
‫لع ل‪:‬‬ ‫‪ Kreitna et Kinicki‬ل غ‬ ‫‪.8‬ن‬
‫هذا النموذج ا ختلف كثرا عن النموذج السابق‪ ،‬حيث يمثل مسببات‬
‫ضغوط العمل التنظيمية و اخارجية ‪ ،‬و هناك أيضا الفروق الفردية التي تؤثر عى‬
‫إدراك الفرد مصادر الضغوط و بالتاي عى مستوى الضغوط وأثارها‪ ،‬كا يناقش‬
‫هذا النموذج إدارة الضغوط عى مستوى الفرد وامنظمة‪ ،‬ويوضح الشكل التاي‬
‫عنار النموذج و العاقة بينها‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)10‬نموذج ‪ Kreitna et Kinicki‬لضغوط العمل‬

‫مصادر ا ضغوط‬
‫ا تائج‬ ‫‪ -‬على مستوى ا فرد‬
‫‪ -‬سلو ية‪.‬‬ ‫‪ -‬على مستوى ا جماعة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفية‪.‬‬
‫‪ -‬على مستوى ا م ظمة‬
‫‪ -‬فسيو وجية‪.‬‬ ‫ا ضغوط‬ ‫ا خارجية‪.‬‬

‫ا فروق ا فردية (شخصية)‬

‫(ا ت يف‪ ،‬ا عمر‪ ،‬ا ج س‪)...‬‬

‫‪1‬إبراهيم بن مد البدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.57‬‬

‫‪28‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪:‬حريم حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك اأفراد و اجاعات ي منظات اأعال‪ ،‬دار حامد‬
‫للنر‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1114 ،‬ص ‪187‬‬

‫‪:‬‬ ‫ل‬ ‫ـ تع يق ع‬
‫‪ Hebb:‬ن‬
‫اهتم بأسباب ضغوط العمل التي يتعرض ها امدير فقط‪ ،‬و أمل بقية‬
‫العاملن ي امنظمة‪ ،‬وأ قتر عى سبب واحد هذه الضغوط و هو عبء العمل‬
‫بنوعيه‪ :‬الزائد و القليل‪ ،‬كا انه اقتر عى النتائج السلبية النفسية التي تصيب الفرد‬
‫من جراء الضغوط و امتمثلة ي ‪ :‬املل‪ ،‬القلق‪ ،‬قلة قدرته عى الركيز‪ ،‬التعب‪،‬‬
‫فقدان الرغبة ي اأداء‪ ،‬وجاهله للنتائج اأخرى سواء عى الفرد أو امنظمة‪.‬‬
‫‪ Katz et Kahn :‬م ن‬
‫فقد اقتر عى أسباب ظهور ضغوط العمل عى عنرين أساسين ما‪:‬‬
‫البيئة اموضوعية و ما حتويه من إضاءة‪ ،‬هوية‪ ،‬حرارة‪...‬و البيئة النفسية و ما فيها‬
‫من قلق‪ ،‬اكتئاب‪ ...،‬و كذا مدى إدراك اأفراد هذين العنرين‪ ،‬و لكنه أمل بقية‬
‫العنار اأخرى امسببة للضغوط‪.‬‬

‫كا انه اقتر نتائج ضغوط العمل عى سوء التسير و اخاذ القرارات عى‬
‫مستوى الفرد او امنظمة وأمل بقية النتائج‪.‬‬
‫م‬ ‫‪Karasek :‬ن‬

‫‪29‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فقد ركز هو أيضا عى سببن حدوث ضغوط العمل‪ :‬أعباء العمل‪ ،‬تقييد‬
‫حرية و مشاركة العاملن ي اخاذ القرارات إضافة إى نقص الدعم ااجتاعي‬
‫للفرد من بيئة العمل‪ .‬و هذا النموذج م يتطرق إطاقا لنتائج ضغوط العمل‪.‬‬

‫وزمائه‪ ،‬يعد اشمل من ميع الناذج السابقة‪ ،‬ذلك أنه يفر جيدا‬
‫‪Gibson‬ي حن ‪ ،‬نموذج مسببات ضغوط العمل‪ ،‬فقد أوضح أن نشوء هذه‬
‫اأخرة قد يرجع إى عوامل بيئية‪ ،‬فردية أو تنظيمية‪ ،‬كا أوضح أن نتائج ضغوط‬
‫العمل قد تؤثر عى الفرد( نفسيا‪ ،‬جسديا أو سلوكيا) و كذا عى امنظمة‪.‬‬

‫‪ :‬حدد جيدا مصادر ضغوط العمل حيث اقترها عى عوامل ناجة من‬
‫البيئة ‪ Marshall‬نموذج الداخلية فقط دون ذكر اأسباب اأخرى‪ ،‬كذلك ركز‬
‫عى نتائج ضغوط العمل امؤثرة فقط عى الفرد‪.‬‬

‫‪Beehr et‬‬ ‫‪ :‬فقد اقتر أسباب ضغوط العمل عى مصدرين ما‪ :‬الفرد‬
‫‪ Newman‬أما نموذج و امنظمة‪ ،‬كا أوضح أن نتائج هذه الضغوط تنعكس عى‬
‫الفرد العامل أو عى امنظمة دون إعطاء روحات لكل منها‪.‬‬

‫و نموذج عدم التأكد أوضح سببا واحدا يمكن أن يكون السبب ي‬

‫إحداث ضغوط العمل و هو عدم قدرة الفرد عى الوصول إى أهداف يريد حقيقها‬
‫من خال عمله‪.‬‬

‫و زمائه‪ ،‬حيث أوضح نفس امصادر امسببة لضغوط ‪Gibson‬آما‬

‫النموذج اأخر‪ ،‬فهو يشبه نموذج و زمائه و أضاف ها امصادر اخارجية‪ ،‬لكنه‬
‫اقترعى نتائج‪ Gibson‬العمل و التي أشار إليها نموذج ضغوط العمل عى الفرد‬
‫فقط ‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و عموما يمكن القول أن ضغوط العمل نالت اهتام العديد من العلاء و‬

‫الباحثن‪ ،‬فكل واحد منهم فرها حسب وجهة نظره اخاصة‪ ،‬و يرجع هذا‬
‫ااختاف إى التطور التارخي مفهوم ضغوط العمل و كذا تباين خصص كل‬
‫واحد منهم‪ ،‬لكن جملها مكملة لبعضها البعض‪ ،‬فحسب الناذج التي وضعها كل‬
‫باحث لضغوط العمل‪ ،‬يظهر لنا أن معظمها ركزت عى أسباب و نتائج ضغوط‬
‫العمل عى الفرد أو امنظمة و التي سنتعرض ها بالتفصيل ي امبحث امواي‪.‬‬

‫لع ل‬ ‫ث ل ني‪ :‬ت يل ضغ‬ ‫ل‬

‫يقصد بتحليل ضغوط العمل النظر و التفسر مختلف امراحل التي مر ها‬
‫ضغوط العمل‪ ،‬و قبل التطرق هذه امراحل جدر بنا اإشارة للتطرق أوا مختلف‬
‫مصادر و مسببات ضغوط العمل و كذلك اأنواع امحتملة هذه الضغوط‪.‬‬
‫لع ل‪.‬‬ ‫ضغ‬ ‫مس‬ ‫ب أ ‪:‬م‬ ‫ل‬
‫تتنوع مصادر آو مسببات ضغوط العمل‪ ،‬حيث ا يوجد تصنيف واحد‬
‫متفق عليه بن الباحثن‪ ،‬غر انه رغم وجود هذه ااختافات بن الباحثن‪ ،‬إا انه‬
‫يوجد قواسم مشركة فيا بينهم‪ ،‬ذلك أن هذه التصنيفات ي جملها غالبا جمع عى‬
‫أن مصادر ضغوط العمل ترز ي ثاث جموعات رئيسية‪ :‬عوامل أو مسببات‬
‫تتعلق بالبيئة اخارجية للمنظمة‪ ،‬عوامل أو مسببات تتعلق بالبيئة الداخلية‬
‫للمنظمة‪ ،‬و عوامل أو مسببات ترجع للفرد العامل نفسه‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫جي ل‬ ‫ل‬ ‫من ل ي‬ ‫لع ل ن ت‬ ‫ضغ‬ ‫‪ .1‬مس‬

‫‪31‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫مثل البيئة اخارجية للمنظمة كل امثرات أو امنبهات التي قد تؤثر عى‬

‫سلوك الفرد ي امنظمة سواء‪ :‬الثقافية‪ ،‬السياسية‪ ،‬ااجتاعية‪ ،‬التكنولوجية‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ااقتصادية‪...،‬‬
‫‪2‬‬
‫ل جي ‪:‬‬ ‫ل‬ ‫ي ‪ ،‬اج عي ‪ ،‬لسي سي‬ ‫اق‬ ‫لي‬ ‫‪1.1‬م ن‬
‫مثل أهم مصادر* فالبيئة اخارجية تعد مصدرا خصبا لضغوط العمل‪ ،‬و‬
‫لعل الظروف ااقتصادية‬

‫ضغوط العمل التي يتعرض ها العاملون ي ختلف امستويات اإدارية‬

‫خاصة الظروف السيئة فيا خص البحث عن وظائف‪ ،‬سبل العيش‪...‬‬

‫كذلك الظروف السياسية السائدة و سياسات الدولة و قراراها و خططها‬

‫قد تعرض اأفراد و اجاعات إى ضغوط عمل خاصة أثناء فرات احملة‬
‫اانتخابية مثا و كذلك أثناء التغير الوزاري‪ ،‬حيث تتهدد مصالح اأفراد و‬
‫تتعدل مواقعهم يصعب التنبؤ بسلوك القادة اجدد‪.‬‬

‫أيضا احركات ااجتاعية يمكن أن تكون سببا ي إحداث الضغط ‪،‬و‬

‫كذلك امكونات الثقافية تلعب دورا هاما ي حديد سلوك العاملن ي امنظمة و‬
‫قدرة هذه اأخرة عى حقيق أهدافهم‪ ،‬فامنظمة هي بنت الثقافة السائدة ي‬
‫امجتمع‪ ،‬ومادامت امنظمة هي جموعة من اأفراد أو جزء متجمع من أفراد‬
‫امجتمع‪ ،‬فهؤاء اأفراد يتأثرون بثقافة جتمعهم‪ ،‬فهم نتاج واقع التكوين الثقاي‬

‫‪1‬‬
‫‪André Boyer, les fondamentaux de l’entreprise, 3 ème édition, édition d’organisation,Paris, 1114,‬‬
‫‪pp 188,189.‬‬
‫مثل مستويات اأجور‪ ،‬التضخم‪ ،‬اانفتاح ااقتصادي‪*...‬‬
‫مال الدين حمد امرسى‪ ،‬ثابت عبد الرمان إدريس‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار اجامعية‪ ،‬بدون بلد‪ ،1111 ،‬ص ص ‪511‬ـ‬
‫‪2‬‬
‫‪.513‬‬
‫‪32‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫للمجتمع ويؤثر ذلك عى قراراهم و سلوكياهم و كيفية معاجتهم للمشكات و‬

‫الضغوط التي حدث هم ي بيئة العمل‪.‬‬

‫ضف إى البيئة التكنولوجية و التي أفرزت هديدات قوية بالنسبة للعديد‬

‫من امسؤولن عن اإدارة ‪ ،‬فقد ساهم التطور ي تكنولوجيا ااتصال ونظم‬
‫امعلومات و استبدال اإنسان باحاسب اآي( الكمبيوتر) ي إحداث تغير جذري‬
‫ي قواعد امنافسة التقليدية و أصبح من الصعب احفاظ عى امكانة السوقية ما م‬
‫يكن هناك ابتكار و تطوير مستمرين ان توافر التكنولوجية بدون هذين العاملن‬
‫‪1‬‬

‫يزيد من تذمر و قلق العاملن بشان فقداهم منصبهم أو عدم مقدرهم عى مواكبة‬
‫التطورات وهذا يزيد من شعورهم بضغوط العمل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اج عي )‪:‬‬ ‫ل ي ل جي ( لعاق‬ ‫ب‬ ‫ض‬ ‫‪ 1.1‬أس‬
‫فاأرة تعد مصدرا لبعض الضغوط و هذا بسبب توقعاها من الفرد و‬
‫تعارض متطلباها مع متطلبات عمل الفرد‪ ،‬فقد توصلت الدراسات إى وجود‬
‫عاقة بن متطلبات عمل الفرد و بن حياته العائلية و العكس صحيح‪ ،‬فحياة الفرد‬
‫العائلية ها تأثر عى عمل الفرد و ذلك انه كلا زادت درجة راع العائلة لدى‬
‫الفرد كلا أدى ذلك إى تناقص درجة رضاه عن العائلة‪ ،‬و ارتفع نتيجة لذلك‬
‫شعوره بالضغوط و هذه اأخرة تؤثر عى طريقة تأديته لعمله و بالتاي تؤثر عى‬
‫مستوى أدائه الوظيفي‬

‫‪1‬نفس امرجع السابق‪ ،‬نفس امكان‬

‫‪2‬حمود سلان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،161‬بترف‪ ،‬أيضا‪ :‬امد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء امهارات‪،‬‬
‫امكتب العري‪ ،‬اإسكندرية‪ ،1986 ،‬ص ص ‪ ،417 ،414‬بترف‪ ،‬أيضا‪ :‬صاح الدين حمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق‬
‫ذكره‪ ،‬ص ‪ ،194‬بترف‬
‫‪33‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪1‬‬
‫ي ‪:‬‬ ‫لش‬ ‫‪ 3.1‬أح‬
‫فالفرد من حن أخر يتعرض أحداث شخصية قد تساعد عى زيادة‬
‫إحساسه بالضغط خاصة ي بيئة عمله و من هذه اأحداث‪ :‬فقد الزوج أو الزوجة‬
‫أو شخص عزيز(أب‪ ،‬أم‪ )...‬الطاق‪ ،‬موت احد اأقارب‪ ،‬امرض الشخي أو‬
‫مرض احد اأبناء‪ ،‬اإحالة إى التقاعد‪ ،‬احمل بالنسبة للمراة العاملة‪ ،‬الفصل من‬
‫العمل‪ ،‬امشاكل مع رئيس العمل‪...،‬‬

‫‪2‬‬
‫لع مل‪:‬‬ ‫ف ل‬ ‫ل من‬ ‫ي مع ل هيل لع ي ل‬ ‫‪ 4.1‬خ اف ل‬
‫يعتر اهدف اأساي للتأهيل العلمي(امؤهل الدراي) مها كان نوع‬
‫العلم امدروس إعطاء الدارس علا و خرة تاهيلية منحه الثقة عند القيام بالعمل و‬
‫ترفع من أدائه‪ ،‬لذا ينخفض أداء العاملن الذين يعملون ي خصصات من غر‬
‫خصصاهم ثم يبدأ هذا الوضع يقلقهم و يسبب هم ضغوطا تشعرهم بعدم الرضا‬
‫عن الوظيفة التي يشغلوها‪.‬‬
‫لع مل ن سه‪:‬‬ ‫من ل‬ ‫نت‬ ‫مس‬ ‫‪ .1‬م‬
‫كثرا ما يواجه الفرد ضغوطا ليس ها عاقة بالعمل أو امنظمة أو حتى‬
‫بيئتها اخارجية و لكن ها عاقة بجوانب نفسية أو شخصية يمتلكها الفرد ذاته‪ ،‬و‬
‫من مسببات الضغط الناجة من الفرد نفسه‪:‬‬

‫‪1‬امد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء امهارات‪ ،‬الدار اجامعية‪ ،‬اإسكندرية‪ ،1113 ،‬ص ‪ .417‬أيضا‪ :‬جرالد‬
‫جرينرج‪ ،‬روبرت بارون‪،‬ترمة رفاعي حمد رفاعي‪ ،‬إساعيل عى بسيوي‪ ،‬دار امريخ للنر‪ ،‬الرياض‪ ،‬امملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،1114 ،‬ص ص ‪163‬ـ‪16‬‬
‫‪2‬صالح بن نار شغرود القحطاي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪36‬‬
‫‪34‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي ل‬ ‫‪ 1.1*:‬ش‬
‫وجدت بعض الدراسات و اأبحاث أن هناك شخصيات حيوية و حادة‬
‫ي طباعها تتميز بالرغبة ي العمل ‪ ،‬فعادة يتحمل هؤاء اأفراد درجات عالية من‬
‫الضغوط‪ ،‬فقد تكون الضغوط اموجودة ي بيئة العمل واحدة‪ ،‬إا أن الشخصية‬
‫امختلفة لأفراد هي التي تعطي الفرصة للعامل بان يشعر بالضغوط دون شخص‬
‫آخر‪ ،‬و يصنف علاء السلوك نوعن أو نمطن من الشخصية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫أ ‪.‬نمط الشخصية (أ) أو النمط السلوكي (أ) والذي يتصف بالصفات التالية‪:‬‬

‫ـ شخصية تنافسية‪ :‬فصاحب هذا النمط من الشخصية لديه الرغبة ي امنافسة‬

‫أقى احدود و الكفاح من اجل اإنجاز اأفضل لكنه عنيد و ريع الغضب‪.‬‬

‫ـ درجة عالية من التنبه و احاس‪ ،‬يشعر بتأنيب الضمر ي حالة ااسرخاء‪ ،‬يقبل‬
‫أعاا ثقيلة و يفضل استنفاذ كل طاقاته الذهنية و البدنية ي العمل‪.‬‬

‫ـ يكافح إنجاز اكر عدد من امهام ي اقل وقت مكن‪ :‬فهو حرص كثرا عى‬
‫وقت العمل‪ ،‬فالفرد من نمط الشخصية (أ) حرص عند احديث مع الزماء‬
‫أثناء العمل أن يرتبط احديث بموضوعات ذات عاقة بالعمل‪ ،‬فليس هناك‬
‫وقت يضيع ي حوار غر مفيد‪.‬‬

‫مثل الشخصية جموعة السات أو اميول‪ ،‬و احالة امزاجية امستقرة نسبيا و التي تشكل نواحي التشابه أو ااختاف ي‬
‫سلوك اأفراد‪*.‬‬
‫‪ 1‬طارق طه‪ ،‬السلوك التنظيمي ي بيئة العومة و اانرنت‪ ،‬دار اجامعة اجديدة‪ ،‬اإسكندرية‪ ،‬مر‪ ،1117 ،‬ص ‪، 594‬‬
‫أيضا‪:‬‬
‫ـ حامد امد بدر رمضان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مر‪ ،1999 ،‬ص ص ‪ 463‬ـ ‪ ،464‬أيضا‪:‬‬
‫ـ امد جاد عبد الوهاب‪ ،‬السلوك التنظيمي ( دراسة لسلوك اأفراد و اجاعات داخل منظات اأعال) مكتبة و مطبعة‬
‫اإشعاع الفنية‪ ،‬مر‪ ،‬بدون سنة نر‪ ،‬ص ص ‪ 91‬ـ ‪ 91‬و مزيد من التفصيل انظر كذلك‪ :‬حمد عي شهيب‪ ،‬السلوك‬
‫اإنساي ي التنظيم‪ ،‬دار الفكر العري‪ ،‬مر‪ ،1999 ،‬ص ص ‪311‬ـ‪.313‬‬
‫‪35‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ـ قليل الصر‪ ،‬ريع ي احديث خاصة عند احديث مع اأفراد الذين يتكلمون‬
‫هدوء‪ ،‬يتحدث بانفعال و يستعجل اآخرين لتنفيذ ما يقوله‪.‬‬

‫ـ حب الوصول إى النتائج برعة‪.‬‬

‫ـ اقل قدرة عى ماحظة ضغوط العمل‪.‬‬

‫ب ‪.‬أما نمط الشخصية (ب) فيمكن القول أن خصائصها عكس خصائص‬

‫‪1‬‬
‫الشخصية (أ) امذكورة أعاه و التي يمكن حرها فيا يي‪:‬‬

‫ـ شخصية غر تنافسية‪ :‬فالفرد ذو الشخصية من النمط (ب) سهل امعاملة و أكثر‬

‫ثباتا من الفرد صاحب الشخصية(أ) ‪.‬‬

‫ـ حرص عى حقيق التوازن بن عمله و اهتاماته اأخرى ي احياة‪.‬‬

‫ـ أكثر صرا من نمط الشخصية(أ)‪ ،‬فهو يمكنه أداء اأعال واحد تلو اأخر و ا‬
‫يستعجل النتائج و يمكنه اانتظار دون ملل‪.‬‬

‫ـ أكثر قدرة عى ماحظة ضغوط العمل‪.‬‬

‫فقد وجدت العديد من الدراسات انه إذا تعرضت نفس الشخصيتن‬

‫لنفس مسببات ضغوط العمل‪ ،‬فان نتائج ضغوط العمل و خاصة السلبية تظهر‬
‫بدرجة اكر و أرع لدى اأفراد ذوي نمط الشخصية (أ) ‪ ،‬فرغم أن الفرد‬
‫‪2‬‬

‫صاحب الشخصية (أ) لديه القدرة عى حمل ضغوط العمل أكثر من الفرد‬

‫‪1‬طارق طه ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪ 494‬ـ ‪495‬‬

‫‪2‬حامد امد رمضان بدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،464‬أيضا‪ :‬ـ امد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.416‬‬
‫‪36‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫صاحب الشخصية (ب) إا أن الفرد صاحب الشخصية (أ) أكثر عرضة لإصابة‬
‫باأمراض الناجة عن ضغوط العمل‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫ل‬ ‫‪ 1.1‬ق‬
‫تتفاوت القدرات من فرد أخر ومن ثمة يتفاوت الشعور بضغوط العمل‬
‫‪1‬‬
‫من فرد آخر‪ ،‬ومن هذه القدرات‪:‬‬

‫ـ القدرة عى حمل امسؤولية‪ :‬سواء أكانت مسؤولية إراف عى أفراد آخرين(‬

‫مرؤوسن) أو مسؤولية عن أشياء مادية( مثا أمواا مودعة ي خزينة امنظمة)‬
‫و كثرا ما يعاي من هذه امشكلة امديرون‪ ،‬فحينا تكون طبيعة عمل امدير‬
‫تستوجب عليه درجة أو مسبة من امسؤولية عن جموعة من اأفراد أكثر من‬
‫مسؤوليته عن اأشياء( آات‪ ،‬معدات‪ )...،‬فمن امتوقع أن يزيد ذلك من‬
‫الشعور بضغوط العمل‪.‬‬

‫ـ القدرة عى التأقلم و التعامل مع الضغوط‪ :‬فمصادر الضغوط قد تكون واحدة‬

‫ي احياة الوظيفية إا أها ها ردود أفعال ختلفة من قبل العاملن و هذا راجع‬
‫لدرجة تكيفهم مع الضغوط‪.‬‬

‫غ ‪:‬‬ ‫لع مل ل‬ ‫ل‬ ‫‪ 3.2‬م‬

‫فالفرد ي بيئة العمل يمكن أن يرى العديد من امثرات و يعطيها معاي‬
‫ختلفة‪ ،‬فيمكن أن نجد هذه امثرات بالنسبة لفرد معن عبارة عن حفيز للتحدي و‬
‫مواجهة صعوبات العمل‪ ،‬ي حن نجدها عند فرد آخر ي نفس بيئة العمل مثل‬
‫معيقا للعمل أو هديدا له‪.‬‬

‫‪1‬صاح الدين حمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ 191‬بترف‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ 4.2‬ل س‪:‬‬
‫يعد عامل اجنس ( ذكور أو إناث) من امسببات الشخصية لضغوط‬
‫العمل‪ ،‬اسيا مع زيادة دخول اإناث ي سوق العمل‪ ،‬فالنساء هن أكثر العاملن‬
‫تعرضا لضغوط العمل خاصة بسبب راع الدور( هذا الراع قد ينتج نتيجة‬
‫الدور الذي تلعبه امراة‪ ،‬كأم‪ ،‬زوجة و متطلبات العمل ) وعادة ما تواجه امديرات‬
‫ضغوط عمل ا يواجهها امديرين و هذا بسبب ‪ :‬التمييز العنري‪ ،‬التعميم بان‬
‫‪1‬‬

‫صفات امراة ا تصلح ان تكون صفات امدير الناجح‪ ،‬اختاف الرجال عن‬
‫النساء ي اخرات امهنية و كذا اختاف أسلوب كا منها للوصول إى حقيق‬
‫النتائج و اأهداف امرغوب فيها‪.‬‬

‫ومن اأسباب أيضا و التي تسبب ضغوط العمل للنساء و جعل التباين‬
‫‪2‬‬
‫واضحا بينهن و بن الرجال و جعل الرجال أكثر تفوقا ي العمل‪:‬‬

‫ـ التدريب امستمر يؤدي إى التطور اإداري للرجال و النساء عى حد سواء‪ ،‬و‬

‫لكن هذه ااستفادة تكون أكثر بالنسبة للرجال‪.‬‬

‫ـ التعليم واخرات العملية امكتسبة تزيد من فرص التدريب لكا منها‪ ،‬لكن‬
‫تكون بنسبة اكر للرجال‪.‬‬

‫ـ وجود ريك احياة بالنسبة للمرأة يقلل من خرة امرأة ي العمل و يزيد من خرة‬
‫الرجل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫لع مل‪:‬‬ ‫ل ني ل‬ ‫ل سي‬ ‫‪ 5.1‬ل‬

‫‪1‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.371‬‬

‫‪2‬حمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار اجامعة اجديدة‪ ،1113 ،‬ص ص ‪161‬ـ ‪.161‬‬
‫‪ 3‬حسن عى الكتيبي‪ ،‬السلوك التنظيمي بن النظرية و التطبيق‪ ،‬بدون دار نر‪،1115 ،‬ص ‪ ،113‬أيضا‪ :‬حمد إساعيل بال‪،‬‬
‫السلوك التنظيمي بن النظرية و التطبيق‪ ،‬دار اجامعة اجديدة‪ ،‬اإسكندرية‪ ،1115 ،‬ص ص ‪51‬ـ‪53‬‬
‫‪38‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫تعد الصحة النفسية و البدنية عنرا مها لتحديد مدى حمل العامل‬
‫للضغوط التي يتعرض ها من خال *عمله‪ ،‬فاحالة النفسية هي التي حدد طبيعته‬
‫لاستجابة مختلف الضواغط و امواقف ي بيئة العمل و احالة امزاجية أيضا تؤثر‬
‫عى مستوى الشعور بضغوط العمل‪ ،‬إضافة إى الصحة البدنية‪ ،‬فالصحة اجيدة‬
‫جعل العامل اقل تعرضا لأمراض الناجة من ضغوط العمل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مع ف ه ل س ‪:‬‬ ‫لس ب ل‬ ‫‪ 6.1‬ل‬
‫فالعامل حن تعرضه لضغوط العمل و مع تكرار امواقف امسببة ها‬
‫يكتسب خرة ي التعامل مع اأخطاء و التوترات النامة عن اأحداث امرتبطة‬
‫بالضغوط و بالتاي يستطيع ان يتعامل جيدا مع الضغوط امستقبلية ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫ل خي ل‬ ‫عن ل ي‬ ‫نت‬ ‫أ م‬ ‫‪ .3‬مس‬

‫هناك عوامل كثرة تساهم ي حدوث ضغوط العمل وتأثرها عى الفرد‬
‫العامل مصدرها البيئة الداخلية أو امناخ التنظيمي‪.‬‬

‫ي ي‪:‬‬ ‫ل‬ ‫*‪ 1.3‬تع يف ل‬

‫لقد أصبح امناخ التنظيمي ي امنظات امعارة من اولويات امديرين و‬
‫‪2‬‬
‫امسؤولن سواء من اجل تلبية حاجات العاملن أو حاجات امنظمة لضان بقائها‬

‫‪ 1‬وجدت بعض الدراسات أن ااكتئاب يقلل من مقاومة الفرد مصادر ضغوط العمل ‪ ،‬أيضا العامل الذي يفتقد الثقة‬
‫بالنفس و التقدير الذاي يستجيب* بصورة سلبية للمواقف التي تتطلب نوعا من التحدي‪.‬‬
‫صاح الدين حمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.314‬‬
‫من علم اجغرافيا‪ ،‬ففي البداية استخدم مصطلح امناخ امؤسي‪ ،‬ثم مصطلح امناخ امناخ التنظيمي من امفاهيم التي‬
‫استمدها علم اإدارة* التنظيمي‪ ،‬وينبغي التفرقة بن امناخ التنظيمي و امناخ اإداري‪ ،‬إذ يقتر هذا اأخر عى طبيعة‬
‫العاقات السائدة بن امستويات اإدارية امختلفة‪ ،‬بينا امناخ التنظيمي يعر عن العاقات الداخلية و اخارجية التي تعمل‬
‫فيها امنظمة‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فامناخ التنظيمي هو" جموعة اخصائص التي ميز بيئة امنظمة الداخلية‬
‫التي يعمل اأفراد ضمنها‪ ،‬فتؤثر عى قيمهم و اجاهاهم و ادراكاهم‪ ،‬ذلك أها‬
‫‪1‬‬
‫تتمتع بدرجة من ااستقرار و الثبات النسبي"‬

‫و تتضمن هذه اخصائص ي اهيكل التنظيمي‪ ،‬النمط القيادي‪ ،‬السياسات‬

‫و اإجراءات و القوانن‪ ،‬أناط ااتصال ووسائله‪.‬‬

‫ويعرف كذلك بأنه" جموعة اخصائص التي ميز امنظمة عن غرها و تؤثر‬
‫‪2‬‬
‫ي سلوك العاملن"‪.‬‬

‫ويعرف كذلك عى انه‪" :‬عملية ترتبط بالسلوك اإنساي الذي يساعد ي‬

‫إنجاز أغراض القيادة اإدارية امتغرة باستمرار‪ ،‬والتي يوجه بعضها نحو فاعلية‬
‫العمل‪ ،‬وإداراته ويوجه البعض اآخر نحو العاقات اإنسانية داخل امؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫وضمن امناخ ااجتاعي السائد فيها‪".‬‬

‫فقد يكون‪ :‬انفتاحيا يشعر العاملن فيه بإشباع حاجاهم و تسود فيه روح‬
‫امشاركة و العمل الفريقي و ينعم فيه العاملون بدرجة عالية من الرضا‪ ،‬و قد يكون‬
‫استقاليا يسعى فيه امدير إى حقيق اأهداف من خال توفر درجة عالية من‬
‫ااستقال للعاملن ي مارسة واجبات وللمناخ التنظيمي عدة أناط وظائفهم‪،‬‬
‫‪4‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Jean Luc Charron, Sabine Sépari, Organisation et gestion de l’entreprise, 1 ème‬‬
‫‪édition, édition Dunod, Paris, 2001, p 235.‬‬
‫‪ 1‬زيد منر عبوي‪ ،‬التنظيم اإداري‪ ،‬مبادئه و أساسياته‪ ،‬دار أسامة للنر و التوزيع‪ ،‬دار امرق الثقاي‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪،‬‬
‫‪ ،1116‬ص ‪111‬‬
‫‪ 2‬نادر امد أبو شيخة‪ ،‬امناخ التنظيمي و عاقته بامتغرات الشخصية و الوظيفية‪ ،‬دراسة ميدانية مقارنة بن القطاعن العام و‬
‫اخاص اأردنين‪ ،‬جلة ااقتصاد و اإدارة‪ ،‬امجلد ‪ ،19‬العدد ‪ ،11‬جامعة املك عبد العزيز‪ ،1115 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ 3‬مفهوم امناخ التنظيمي متوفر عى اموقع‪http://www.drsmy.com/7.doc:‬‬
‫‪4‬نادر امد أبو شيخة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪11‬‬
‫‪40‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و قد يكون مناخا تسيطر عى امديرين فيه فلسفة ااهتام باإنتاج‪ ،‬فالرقابة امبارة‬
‫و التخطيط امحكم‪ ،‬و اإراف الدقيق‪ ،‬و الرسمية كلها سات هذا النمط‪ ،‬كا قد‬
‫يكون مناخا أبويا‪ ،‬ا تتاح فيه للعاملن فرصة امشاركة و استغال القدرات‪ ،‬كا ا‬
‫يشجع اإبداع‪ ،‬و يتم التعامل مع العاملن بأهم ناقصو النضج و اخاذ القرارات‪.‬‬

‫و أخرا قد يكون مناخا منغلقا انكفافيا يتميز بدرجة عالية من الامبااة و‬

‫انخفاض الروح امعنوية لدى العاملن ما يسبب هم نوعا من ضغوط العمل‪.‬‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫ي ي ضغ‬ ‫ل‬ ‫‪ 2.3‬ل‬

‫إن امناخ التنظيمي له تأثر قوي عى العاملن‪ ،‬فاإنتاجية و مستوى اأداء‬
‫و أخاقيات العمل‪ ،‬و الصحة البدنية و النفسية تكون ي أفضل حااها ي امناخ‬
‫التنظيمي امائم‪ ،‬أما ي امناخ غر امائم فان طاقة العاملن تضيع ي الشكاوى‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫نر الشائعات‪ ،‬دوران العمل‪ ،‬تضييع الوقت‪ ،‬الغياب‪...،‬‬

‫فقد لوحظ أن العاملن ي مناخ تنظيمي غر مائم يعانون من اأعراض‬

‫الناشئة من اأمراض امرتبطة بضغوط العمل‪ ،‬و يذهب البعض منهم ضحية‬
‫لتلوث مناخ العمل إما بامرض امزمن أو اموت امفاجيء من اأزمات القلبية‪ ،‬و‬
‫بالعكس فالعاملون ي امناخ التنظيمي امائم يتمتعون بضغوط عمل اجابية‪،‬‬
‫مستوى نوعية العمل مرتفع‪ ،‬روح معنوية مرتفعة‪...،‬‬

‫‪1‬حمد الصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪341‬ـ‪.343‬‬

‫اهتم العديد من الباحثن ي جال اإدارة بتحديد العنار امكونة للمناخ التنظيمي وهي تتداخل مع ابعاده‪ ،‬فهناك من‬
‫اعترها ‪ 4‬عنار( * السياسات و امارسات اإدارية‪ ،‬اهيكل التنظيمي‪ ،‬تكنولوجيا العمل) وهناك من جعلها ‪7‬‬
‫عنار(زيادة عن العنار اأربعة السابقة اضافو نمط القيادة‪ ،‬نمط ااتصال‪ ،‬اخاذ القرار) نحن اعتمدنا عى تقسيم كا من‬
‫‪ :‬حسن عى الكتيبي و زيد منر عبوي‪ ،‬ي هذا اخصوص انظر‪:‬‬
‫ـ حسن عى الكتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪ 111‬ـ ‪118‬‬
‫ـ زيد منر عبوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪114‬ـ ‪115‬‬
‫‪41‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لع ل‪3.3 :‬‬ ‫ي يب غ‬ ‫ل‬ ‫عاق ع ص ل‬

‫هناك العديد من العنار التي يتكون منها امناخ التنظيمي والتي يقوم‬
‫عليها العمل‪ ،‬و من أهم هذه‪ :‬اهيكل التنظيمي‪ ،‬نمط القيادة و اإراف‪ ،‬نظام‬
‫العناراخاذ القرارات‪ ،‬طبيعة العمل الذي‬ ‫*‬ ‫ااتصاات بامنظمة‪ ،‬امشاركة ي‬
‫يقوم به الفرد العامل‪ ،‬درجة التكنولوجيا التي يقوم عليها العمل‪.‬‬

‫وفيا يي سنوضح العاقة بن كل عنر من هذه العنار وضغوط العمل‬

‫التي يتعرض ها العاملون من جرائها‪:‬‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫ي ي ضغ‬ ‫أ‪ -‬ل ي ل ل‬

‫يعر اهيكل التنظيمي عى امستويات اإدارية التي تكون التنظيم‪ ،‬وكذا‬
‫نمط السلطة و مراكز اخاذ القرار‪ ،‬وهو اأساس الذي تتشكل وفقا له أعال‬
‫امنظمة‪ ،‬حيث يتم من خال هذا اهيكل توزيع امهام و الوظائف اموجودة بامنظمة‬
‫عى ختلف اأقسام واإدارات‪ ،‬ويمكن ي هذا الصدد تقسيم العمل وفقا للتقسيم‬
‫الراي للعمل ـ حيث يتم حديد الشخص الذي يكون له احق ي اخاذ القرار‬
‫وتكو ن له سلطة توزيع العمل و تكليف اأفراد و إعطائهم اأوامر التي من شاها‬
‫ي النهاية حقيق أهداف امنظمة ـ فطبيعة اهيكل التنظيمي تؤثر عى إنجاز العاملن‬
‫أعاهم و مهامهم‪ ،‬فكلا ميز باجمود و ضعف امرونة ودرجة عالية من مركزية‬
‫اخاذ القرار‪ ،‬وتصميم الوظائف عى أساس خصص دقيق وكثرة إجراءات وقواعد‬
‫العمل كلا أدى ذلك إى زيادة إحباط العاملن وشعورهم بضغوط العمل وقد‬
‫يدفعهم هذا إى الغياب آو ترك العمل‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫إش ف ضغ‬ ‫ن ط لي‬

‫تعر القيادة عن‪ ":‬مقدرة الفرد ي التأثر عى سلوك اآخرين من اجل‬
‫‪1‬‬
‫القيام بتنفيذ أهداف حددة "‬

‫يعتر نمط القيادة و اإراف من العوامل الرئيسية ي حديد طبيعة امناخ‬

‫التنظيمي‪ ،‬وكذا حديد درجة ضغوط العمل الناجة من مبادرة أو عدم مبادرة‬
‫العاملن ومسامتهم ي التعامل مع امشكات اإدارية‪ ،‬أيضا هناك بعض‬
‫امرؤوسن يرفضون مارسة نفوذ رئيسهم و سلطته عليهم‪ ،‬أو حن يشعرون‬
‫بالعجز عندما ا يستطيعون التأثر ي الظروف امحيطة هم لوجود شخص‬
‫آخر(امدير) و الذي لديه السلطة ي حديد سلوكياهم و ترفاهم‪ ،‬هذا ما يولد‬
‫لدهم ضغوطا وقلقا‪.‬‬

‫ويمكن للقائد اإداري أن يعتمد عى امبادىء التالية من اجل تنمية‬

‫‪2‬‬
‫العاقات اإنسانية ي امنظمة‪:‬‬

‫تنمية روح الصداقة ي العمل‪-.‬‬

‫مساعدة امرؤوسن و تقديم امساعدة هم طاما أمكن ذلك‪-.‬‬

‫تركيز القائد عى نقاط القوة ي امرؤوسن و العمل عى عاج نقاط الضعف‪-.‬‬

‫العدالة ي معاملة امرؤوسن‪-.‬‬

‫وفيا يي بعض امارسات التي يارسها القائد و التي تزيد من ضغوط‬

‫‪1‬‬
‫العمل لدى العاملن‪:‬‬

‫‪1‬حامد امد رمضان بدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.143‬‬

‫‪2‬حسن عى الكتبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪43‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ملء جو امنظمة بالسياسات ‪- .‬‬

‫وضع قوانن و قواعد كثرة غر رورية عى العاملن إتباعها‪ ،‬و مارسة‬

‫إراف و توجيه غر‪ -‬مناسب‪.‬‬

‫حديد اجتاعات غر مفيدة عى العاملن حضورها‪-.‬‬

‫معاملة العاملن بشكل غر عادل‪-.‬‬

‫حجب معلومات مهمة عن العاملن هم بحاجة ها خاصة أداء امهام‪-.‬‬

‫تقديم نقدا بدا من التعليقات البناءة‪-.‬‬

‫الركيز عى السلبيات و ي نفس الوقت إغفال اأداء اجيد‪-.‬‬

‫السعي إجاد بيئة عالية اإنتاجيةس‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫ضغ‬ ‫ل‬ ‫ك في ت‬ ‫‪ -‬ل‬

‫تشكل السياسات اإدارية والتنظيمية مصدرا لضغوط العمل خاصة ي‬
‫‪2‬‬
‫حالة عدم مشاركة العاملن ( امرؤوسن) ي اخاذ القرارات‬

‫‪ 1‬حمد عبد امقصود حمد‪ ،‬القيادة اإدارية‪ ،‬مكتبة امجتمع العري للنر و التوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن ‪ ،1116 ،‬ص ‪ ،111‬أيضا‪:‬‬
‫ـ حريم حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.383‬‬
‫مريزق عدما ن‪ ،‬عاقة أبعاد امناخ التنظيمي بضغوط العمل‪ ،‬دراسة ميدانية ي امدرسة العليا للتجارة‪ ،‬جلة العلوم‬ ‫‪2‬‬

‫اإنسانية‪ ،‬العدد ‪ http : www.ulum.nl1119 ، 41‬امقال متوفر عى اموقع‪:‬‬

‫‪44‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فإذا م يتفاعل الفرد بامشاركة ي عملية صنع القرار من خال أفكاره‬

‫و معلوماته تكون النتيجة ليست فقط شعوره بامعاناة من ضغط العمل بل أيضا من‬
‫‪1‬‬
‫انخفاض الرضا الوظيفي‬

‫كذلك‪ ،‬فان أبعاد العامل ـ مها كان مستواه الوظيفي ـ عن اخاذ القرارات‬
‫التي خص امنظمة التي يعمل فيها يؤدي إى الشعور بأنه مهمل و ا قيمة له سوى‬
‫العمل كآلة خاصة إذا كان العامل ذو مهارة و خرة مرتفعة و لديه الرغبة و القدرة‬
‫ي امشاركة ي عملية اخاذ القرار التي هم وظيفته عى اأقل‪.‬‬

‫كا أن نقص امعلومات الرورية اخاذ القرارات‪ ،‬أو ااستعجال أو‬

‫البطء ي عملية اخاذ القرارات أو نقص امهارات الرورية و امخاطرة ي اخاذ‬
‫القرارات ي الوقت امناسب‪ ،‬كلها أمور خلة بعملية اخاذ القرارات‪ ،‬و تعد مصدرا‬
‫‪2‬‬
‫من مصادر ضغوط العمل ي امنظمة‪.‬‬
‫لع ل‪:‬‬ ‫ضغ‬ ‫ا‬ ‫ات‬ ‫‪-‬ن‬
‫يمثل نظام ااتصاات ي امنظمة بمثابة اجهاز العصبي بالنسبة لإنسان‪،‬‬
‫فبدون اتصال فعال تصاب امنظمة باجمود و الشلل و يصاب عامليها باإحباط‬
‫واملل و ضغوط العمل ‪ ،‬فقبل أن ينظر إى ااتصال عى انه السلوك الذي يتعلق‬
‫بأسلوب نقل امعلومات بن أفراد امنظمة ‪ ،‬ينبغي النظر إليه ‪ ،‬و لقد أشارت العديد‬
‫من الدراسات أن الراعات داخل امنظات تعود لسوء فهم الرسالة أو عدم‬ ‫‪3‬‬

‫وضوح خطوط ااتصال و قنواته‪ ،‬و كذا عدم وجود اتصاات مستمرة أو إحداث‬
‫شقاق و خاف و سوء فهم الرسالة ي حالة اتصاات غر رسمية فكل هذا يزيد‬

‫‪1‬حسن عى الكتبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.119‬‬

‫‪2‬إبراهيم بن مد البدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.67‬‬
‫‪3‬صالح بن نار شغرود القحطاي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪34‬‬
‫‪45‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫من الوقوع ي اخطأ ي أداء امهام و بالتاي يزيد من شعور الفرد بضغوط العمل‬
‫وإمكانية فقدان امنصب أو الوظيفة‪.‬‬

‫وبالتاي يمكن القول أن ااتصال الواضح امبني عى الثقة امتبادلة و‬

‫الشفافية و الفهم الصحيح للرسالة بن طري نظام ااتصال( امرسل و امرسل إليه)‬
‫يشكل عاما مها من خفيف حدة الضغوط ي بيئات العمل و إجاد جو تعاوي‬
‫يوثق بن عاقة اأفراد امرؤوسن و زمائهم ي العمل و مدرائهم‪.‬‬
‫لع ل ‪:‬‬ ‫لع مل ضغ‬ ‫به ل‬ ‫ي‬ ‫يع لع ل ل‬ ‫هـ ‪-‬‬
‫الذي يقوم به الفرد عاما مها ي حفيز العاملن أو إحباطهم ‪ ،‬فالعمل‬
‫تعد طبيعة العمل عى إحداث املل و زيادة اإمال و عدم‬ ‫يعمل*‬ ‫الروتيني‬
‫ااكراث نحو حديث و تطوير امنظمة و ذلك لشعور العامل بان عمله ليس له أية‬
‫أمية‪.‬‬
‫لع ل‪:‬‬ ‫لع ل ضغ‬ ‫عي‬ ‫ل جي ل ي ي‬ ‫‪ -‬ج ل‬
‫إن التغر الريع الذي يشهده العام اليوم يمتد ليشمل ميع امنظات‬
‫بمختلف أنواعها(سياسية‪ ،‬اجتاعية‪ ،‬ثقافية‪ ،)...،‬فمعظم ما ملكه منظات العر‬
‫من معدات و آات و أجهزة خالف عا كانت ملكه ي اماي‪ ،‬فكلا زاد التقدم‬
‫التكنولوجي ي امنظمة‪ ،‬فان امناخ التنظيمي يأخذ شكا أو اجاها هائا من حيث‬
‫التطور واحداثة والديناميكية و خليص العاملن ي كثر من اأحيان من اأعال‬
‫الروتينية واجهد العضي الذي حتاجه هذه اأخرة‪ ،‬وبالتاي فان التكنولوجيا‬
‫أخذت الكثر من دور اأفراد العاملن ‪ ،‬وهذا ما يسبب هم الشعور بالضغوط ي‬
‫العمل ‪ ،‬ومن مظاهر تأثر التكنولوجيا عى السلوك التنظيمي للعاملن وزيادة‬
‫‪1‬‬
‫شعورهم بضغوط العمل ما يي‪:‬‬

‫‪46‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ـ اآثار السلبية للعمل ونقص الدعم ااجتاعي‪ ،‬فالعمل أمام الكمبيوتر أو‬
‫احاسب اآي مثا يتطلب الركيز البالغ وانعزال الفرد العامل لساعات طويلة‬
‫أمام هذا اجهاز و بالتاي نقص التفاعل مع الزماء‪ ،‬وهذا يشعر العامل بالعزلة‬
‫وفقدان الدعم ااجتاعي‪.‬‬

‫ـ زيادة عبء العمل الكمي أو انخفاض عبء العمل النوعي‪ ،‬فبالنسبة لأول‪،‬‬
‫فقد أشارت الدراسات أن إدخال التكنولوجيا(خاصة الكمبيوتر) ينتج عنه‬
‫قلق و ضغط عى العامل ناتج عن خوفه من عدم قدرته عى ماحقة‬
‫التطورات التكنولوجية‪ ،‬أما بالنسبة للثاي‪ :‬فان إدخال التكنولوجيا يسبب‬
‫انخفاض العبء النوعي من خال تبسيط العمل و وضع معاير جامدة‪ ،‬ما‬
‫جعل الفرد فيه مثل اآلة تتحرك بخطوات حسوبة و حركات حدودة‪.‬‬

‫ـ امزيد من القلق لبعض العاملن نظرا للخوف من التغير و فقدان امنصب أو‬
‫عدم القدرة عى التعامل مع وسائل التكنولوجيا امتطورة واخوف من الفشل‪،‬‬
‫خاصة أن بعض اأجهزة تتطلب قدرات ذهنية عالية ويقظة دائمة‪.‬‬

‫ـ تعدد نظم امراقبة االكرونية امستخدمة ي متابعة ومراقبة العاملن ي كافة‬

‫مستويات التنظيم و هذا ما يشكل مصدرا لضغوط العمل خاصة عندما تكون‬
‫الرقابة صارمة‪.‬‬

‫مثا‪ :‬امديرون الذين يعترون مسؤولن عن نجاح امنظمة أو فشلها‪ ،‬و عن اخاذ القرارات احاسمة و خصوصا امتعلقة‬
‫باأهداف امستقبلية‪ *،‬يعانون اكثر من يعانون اكثر من غرهم من ضغوط العمل‪ ،‬و هذا حسب مؤهاهم و مقدرهم عى‬
‫ضبط اأمور و التعامل مع امتغرات ي اأوقات الصعبة‪ ،‬ي حن العاملن ي امراكز الوسطى‪ ،‬فينتج الضغط مثا من‬
‫الراعات القائمة فيا بينهم من اجل الروز و احصول عى رضا الرئيس و بالتاي الشعور بالضغوط يتفاوت حسب‬
‫نجاحهم ي حقيق رغباهم و أهدافهم‪.‬‬
‫‪1‬عبد احميد عبد الفتاح امغري‪ ،‬اإدارة‪ :‬اأصول العلمية و التوجهات امستقبلية مدير ق ‪ ،11‬امكتبة العرية‪ ،‬امنصورة‪،‬‬
‫‪ ،1117‬ص ص ‪111‬ـ ‪.113‬‬
‫‪47‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫ل غ‬ ‫ل خ ي أخ‬ ‫‪ .4‬ل‬

‫كا ذكرنا آنفا ‪ ،‬فان ضغوط العمل قد تكون ناجة من البيئة التنظيمية (البيئة‬
‫الداخلية للمنظمة)‪ ،‬فاضافة امصادر السابقة الذكر يمكن ادراك مصادر أخرى قد‬
‫تكون هي السبب الول ي تعرض الفرد لضغوط العمل مثل ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫ل‬ ‫*‪ 1.4‬غ‬

‫يعد غموض دور الفرد ي امنظمة من أهم أسباب ضغوط العمل‪ ،‬ويقصد‬
‫بغموض الدور نقص أو اافتقار للمعلومات التي حتاج إليها العامل من أجل‬
‫إنجاز عمله ي امنظمة ‪ ،‬أو جهله للمهام التي يفرض أن يقوم ها أو حدود سلطته‬
‫و إرافه أو قلة امعلومات عن النتائج امتوقع حقيقها ذات العاقة امبارة بأهداف‬
‫و سياسات امنظمة‪ ،‬وعادة حدث هذا الغموض عندما‪ :‬حدث تغرات‬
‫‪1‬‬

‫تكنولوجية‪ ،‬يغر أحد اأفراد عمله‪ ،‬يوجد نقص ي امعلومات من اإدارة العليا‪،‬‬
‫خفي امرؤوسن معلومات عن الرئيس‪...،‬‬

‫‪ 0.0‬راع الدور‪:‬‬

‫يعد راع الدور كذلك من أهم مسببات ضغوط العمل‪ ،‬و حدث عندما‬
‫يكون هناك تعارض بن متطلبات الدور ي آن واحد( كأن تتطلب وظيفته العمل‬
‫لساعات طويلة‪ ،‬و السفر مسافات بعيدة‪ ،‬وقد يتعارض ذلك مع متطلبات دوره ي‬
‫حياته ااجتاعية كأب أو زوج أو غر ذلك)‪ ،‬و قد حدث راع الدور أيضا عندما‬

‫* الدور هو عبارة عن توقعات معينة يتوقعها الرؤساء و الزماء و امرؤوسن من الفرد بحكم مركزه ي وظيفته‪ ،‬فا يتم‬
‫حديده عى أساس شخي و إنا الوظيفة ذاها هي التي حدد التوقعات و هذه اأخرة تتعلق بترفات سلوكية مرتبطة‬
‫بتلك الوظيفة‪.‬‬
‫‪1‬راوية حسن‪ ،‬السلوك ي امنظات‪ ،‬الدار اجامعية‪ ،‬اإسكندرية‪ ،‬مر‪ ،1999 ،‬ص ‪ ،369‬و أيضا‪ :‬امد ماهر‪ ،‬مرجع سبق‬
‫ذكره‪ ،‬ص ‪.413‬‬
‫‪48‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يكون الفرد واقعا حت إراف أكثر من رئيس واحد و يطلبون منه(الرؤساء) القيام‬
‫بعدة وظائف و التي تكون متعارضة فيا بينها‪.‬‬

‫‪ 2.4‬خ ا أع ء لع ل‪:‬‬
‫ويقصد به زيادة أو انخفاض أعباء العمل عن القدر امناسب‪:‬‬
‫عبء لع ل‪:‬‬ ‫‪ -‬ي‬
‫تظهر أعراض ضغوط العمل عى العامل إذا كان عبء العمل كبرا مقارنة‬
‫بقدرات الفرد البرية أو موارده امالية أو امادية أو أن تكون طبيعة العمل تستلزم‬
‫مهارات و قدرات ا يمتلك الفرد جزءا منها أو تأهيله ا يسمح له بمواصلة‬
‫وظيفته( العبء النوعي)‪ ،‬أو تعدد امهام امطلوب إنجازها ي وقت ضيق ( العبء‬
‫الكمي)‪ ،‬فمثا عندما يكلف رئيس العمل عاما أو جموعة من العاملن بأداء‬
‫عمل معن دون معرفة طبيعتهم و إمكانياهم و مهاراهم الوظيفية‪ ،‬قد يسبب هذا‬
‫ي الشعور بضغوط عمل من خال اخوف من الفشل الذي يصيب العامل ي حالة‬
‫ارتكابه أخطاء ي عمله‪.‬‬
‫‪ -‬ق عبء لع ل‪:‬‬
‫قلة عبء العمل أو انخفاض عبء العمل يقصد به‪ :‬تكليف الفرد بعمل‬
‫قليل أو نوعية من العمل ا تستوعب قدرات و طاقات الفرد‪ ،‬ي هذه احالة‬
‫يتعرض العامل للملل‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ف لع ل ل ي ‪:‬‬ ‫‪3.4‬‬
‫قد تؤدي ظروف وخصائص بيئة العمل إى الشعور بضغوط العمل ‪ ،‬فكلا‬
‫كان العامل معرض بدرجة مرتفعة حوادث العمل أو أمراض صحية نتيجة لطبيعة‬
‫وظيفته‪ ،‬وعدم توافر أجهزة اأمن و السامة و الوقاية الصحية بدرجة كافية‪ ،‬كلا‬
‫كان ذلك مصدر من مصادر ضغوط العمل ‪ ،‬ومن أهم خصائص وظروف العمل‬
‫امادية‪ :‬مكان العمل و موقعه‪ ،‬مساحته‪ ،‬اإضاءة‪،‬التهوية‪ ،‬الضوضاء ‪ ،‬احرارة ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫التجهيزات امكانية امطلوبة للعمل ‪ ،‬الرطوبة‪... ،‬‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫‪4.4‬س ع‬

‫تعتر ساعات العمل من أهم مصادر ضغوط العمل ي امنظمة ‪ ،‬و ذلك‬
‫راجع لكون عدم تنظيم ساعات العمل يؤدي إى إصابة الفرد باإجهاد و التوتر‬
‫باإضافة إى أن طول ساعات العمل اليومي ي كثر من اأحيان تؤدي إى إرهاق‬
‫و ملل الفرد و ضعف صحته‪ ،‬كذلك فزيادة ساعات العمل ترتبط بزيادة معدات‬
‫احوادث و اأخطاء و الغياب بسبب اإرهاق الذي يصاحب تلك الزيادة ما يدفع‬
‫‪2‬‬
‫باأفراد للغياب أو التأخر عن احضور للعمل و بالتاي التأثر عى أداء امنظمة‬
‫لع ل‪:‬‬ ‫في م‬ ‫ي بي مع أف‬ ‫في ت ين عاق‬ ‫‪4.5‬صع ب‬

‫‪1‬للمزيد من الرح انظر‪ :‬حمد إساعيل بال ‪،‬مرجع سبق ذكره ص ‪.63‬‬
‫‪2‬امرجع السابق‪ ،‬امكان نفسه‪.‬‬
‫* لقد أثبتت الدراسات التي قام ها التون مايو ي أواخر العرينات و أوائل الثاثينات من ق ‪ 11‬أن العاقات اإنسانية‬
‫مثل العنر احاكم واأكثر أمية اأكثر أمية لزيادة اإنتاجية‪ .‬ومزيد من امعلومات ‪،‬د‪/‬أونيس عبد امجيد " ادارة‬
‫العاقات اانسانية ‪ ،‬مدخل سلوكي تنظيمي"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنر والتوزيع ‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن ‪1111‬‬
‫‪50‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ :‬سواء العاقات ي جال العمل تؤثر ي حدوث ضغوط العمل من حاور‬

‫فالعاقات اإنسانية بن الرؤساء أو امرؤوسن أو بن الزماء ي العمل‪،‬‬ ‫عديدة *‬

‫ففيا خص العاقات بن الرؤساء فسوف جد الفرد العامل نفسه مضطرا للتعامل‬

‫مع أناط ختلفة من الرؤساء ( الرئيس الكذوب‪ ،‬اخجول‪ ،‬اممل‪ ،‬امتهور‪)...،‬‬
‫و ااختاف ي هذه اأناط قد يسبب ي كثر من اأحيان زيادة مستوى ضغوط‬
‫العمل‪.‬‬

‫أما فيا خص العاقات بن امرؤوسن‪ ،‬فهذه اأخرة تسبب أيضا ضغوط‬

‫العمل خاصة فيا يتعلق بإراك امرؤوسن ي اخاذ القرارات أو عدم اهتام‬
‫الرئيس بمرؤوسيه اهتاما كافيا بمشاعر و حاجات هؤاء امرؤوسن‪.‬‬

‫أما فيا يتعلق بالعاقة بن الزماء ي جال العمل‪ ،‬فالراع الذي ينتج مثا‬
‫عن التصادمات الشخصية فيا بينهم أو الراع عى امراكز أو امكانة أو دفاعا عن‬
‫حقوق معينة أو التنافس عى اموارد‪ ،‬قد يولد نوعا من ضغوط العمل‪.‬‬

‫**‬ ‫‪ :‬ل غيي‬ ‫ع يه ل‬ ‫ت‬ ‫‪ 6..‬ل‬

‫يعد من أهم مصادر الضغط ي أية منظمة‪ ،‬فاأفراد بطبيعتهم يميلون إى‬
‫التعود عى تنظيات و خطوات معينة أثناء أدائهم أعاهم‪ ،‬فالتغير بالنسبة هم‬
‫هديدا مصاحهم و وجودهم ي امنظمة و بالتاي اغلبهم يقاومونه خاصة إذا كانت‬
‫أسباب و أهداف التغير غامظة‪.‬‬
‫ي)‪:‬‬ ‫ل‬ ‫ي( ل‬ ‫ل‬ ‫من ل س‬ ‫ل ت‬ ‫‪ 7.4‬ل غ‬
‫تعتر معوقات التطور امهني أو امستقبل الوظيفي من أهم مصادر ضغوط‬
‫العمل‪ ،‬ومن هذه امعوقات نذكر‪ :‬اافتقار إى فرص الرقية ي امستقبل‪ ،‬أو‬
‫اعتادها(فرص الرقية) عى معاير غر موضوعية ‪ ،‬شعور الفرد بمستقبل مهني‬

‫‪51‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫غر واضح و يتعارض مع ظروفه و طموحاته‪ ،‬وعموما يمكن تقسيم مسببات‬

‫‪1‬‬
‫الضغوط امتعلقة بالتطور امهني إى ثاث مراحل‪:‬‬
‫يي ‪:‬‬ ‫بء ل ي ل‬ ‫ي أ ل‬ ‫ل‬ ‫ل ح‬ ‫‪-‬‬
‫ي هذه امرحلة تكون أهم مسببات ضغوط العمل‪ :‬نقص امعارف و‬
‫امهارات الازمة أداء العمل‪ ،‬عدم التأكد عن أي ااجاهات الوظيفية أفضل و أي‬
‫سلوك يكون مناسبا‪ ،‬و هل سينجح الفرد العامل ي عمله أم ا‪ ،‬و قد تتمثل‬
‫اأسباب أيضا ي ‪ :‬عدم القدرة عى حمل مسؤوليات العمل‪ ،‬صعوبة التكيف مع‬
‫زماء العمل‪...،‬‬
‫ي‪- :‬‬ ‫ي‬ ‫ل‬ ‫ف ل‬ ‫م ح م‬ ‫يي ل س‬ ‫ل‬ ‫‪.‬ل ح‬
‫من مسببات الضغوط ي هذه امرحلة‪ :‬زيادة أعباء العمل‪ ،‬تقادم امعارف و‬
‫امهارات‪ ،‬زيادة ااعتاد و بالتاي قد ينتج سببا آخر للضغط و هو عدم تأكد * عى‬
‫اآخرين‪ ،‬كثرة التغير أو اانتقال الوظيفي الفرد من قدرته أوا لتحمل‬
‫مسؤوليات الدور اجديد‬
‫ي ‪:‬‬ ‫‪-‬م ح ن ي ل‬
‫ي هذه امرحلة يدرك الفرد أن اأهداف التي م يتم حقيقها لن تتحقق و‬
‫بالتاي يتشكل لديه نوعا من الضغوط و امسببة هي اأخرى لنوع من اإحباط لدى‬

‫‪ 1‬التغير التنظيمي هو عملية التنمية و التحسن امستمر ي كافة أجزاء امنظمة أو عنارها لتحقيق مستويات عالية من‬
‫الفعالية و الكفاءة** التنظيمية‪ ،‬بحيث تضمن امنظمة بقاءها و استمرارها ي ظل الظروف امتغرة‪.‬‬
‫*راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪371‬ـ ‪ 371‬أيضا‪ :‬وليد عبد امحسن املحم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫اانتقال الوظيفي قد يكون‪:‬‬
‫ـ انتقال أو تغير بن اأدوار‪ ،‬مثل اانتقال بن اأقسام امختلفة أو تغير التخصص‪ ،‬و هذا اانتقال قد يكون إجباري أو‬
‫اختياري‬
‫ـ انتقال و تغير داخل الدور‪ :‬مثل تعديل دور الفرد احاي‬
‫‪52‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫العامل‪ ،‬و من اأسباب اأخرى امسببة للضغوط ي هذه امرحلة‪ :‬اخوف من فقد‬
‫امنصب و السلطة و امزايا امختلفة و التفكر ي التقاعد و ترك الزماء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أج ‪:‬‬ ‫ف‬ ‫ل‬ ‫‪ 8.4‬ن‬
‫يعد نظام اأجور و احوافز مصدرا من مصادر ضغوط العمل خاصة إذا م‬
‫تكن هناك عدالة ي هذا النظام‪ ،‬فأحيانا عدم وجود ارتباط بن مستوى أداء الفرد و‬
‫احوافز و اأجور و امكافآت التي حصل عليها تقلل رغبته ي العمل بمستويات‬
‫أداء مرتفعة ي حالة قبول الرئيس مستوى أداء منخفض‪ ،‬و بالتاي يشعر العاملن‬
‫ذوي اأداء امرتفع بأهم قد استغلوا‪ ،‬هذا ما حسسهم باإحباط و الضغوط و عدم‬
‫وجود الدافع للعمل‪ ،‬و هذا ما قد يرتب عليه قلة مستويات اأداء و الغياب و‬
‫التفكر ي ترك العمل‪ ،‬أيضا هذا السبب يرك الفرد دائم التفكر ي كيفية إشباع‬
‫حاجاته من اجر غر كاف ما يؤدي إى التأثر السلبي عى احالة النفسية للعامل‪.‬‬
‫لع ل‪:‬‬ ‫ضغ‬ ‫ب ل ني‪ :‬ن‬ ‫ل‬
‫إن ضغوط العمل من اأمور احتمية التي ا بد من وجودها ي امنظمة‪،‬‬
‫فا يمكن القضاء عليها ماما و حتى ي حياتنا اليومية فهي جزء ا يتجزأ منها‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫فالفرد الذي ا يواجه الضغوط هو إنسان ميت أو ي حالة غيبوبة‪.‬‬

‫و يرجع وجود هذه الضغوط إى عدة أسباب أو مصادر سبق ذكرها و التي‬
‫ختلف إدراكها من فرد لعامل‪ ،‬حيث يؤكد امختصون ي هذا امجال أن نسبة إدراك‬
‫و حمل و التعايش مع ضغوط العمل تتعلق بكيفية استيعاب الفرد للمثرات التي‬
‫‪3‬‬
‫كانت السبب ي نشوء ضغوط العمل‪.‬‬

‫‪1‬حامد امد رمضان بدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪461‬ـ‪.461‬‬

‫‪2‬عيارة معن حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪116‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Alain – Michel Chawel, Au delà de la certification, édition d’organisation, Paris,‬‬
‫‪2002, p 124.‬‬
‫‪53‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فضغوط العمل متعددة اأنواع و ختلفة اأشكال‪ ،‬ولكل نوع منها‬

‫خصائصه ومواصفاته‪ ،‬و لكل منها طرق للتعامل معها‪ ،‬إا أن معظم الكتاب‬
‫والباحثن جمع عى تصنيفها إى نوعن أساسين‪ :‬ضغوط العمل ااجابية و‬
‫ضغوط العمل السلبية‪.‬‬

‫لع ل إي بي ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ضغ‬

‫كا يطلق عليها بالضغوط البناءة أو الضغوط اجيدة ‪ ،‬فهذه الضغوط‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ازمة تتطلبها طبيعة العمل ‪ ،‬فمثا حتاج إليها امدير للضغط عى العاملن‬
‫لاحتفاظ بحيويتهم و دافعيهم للعمل‪ ،‬و هي مفضلة و مرغوب فيها‪ ،‬إذ ينجح‬
‫الفرد ي التكيف ااجاي معها و حوها إى حافز أداء مهامه و أعاله‪ ،‬فهذه‬
‫الضغوط تستخدم كمنبه أو كأداة حذير للمشاكل التي تتعرض ها امنظمة و‬
‫العاملن معا و كذا للتقليل من حدة و آثار هذه امشاكل و من امؤرات التي‬
‫‪3‬‬
‫حدثها ضغوط العمل ااجابية بن العاملن‪:‬‬

‫ـ ارتفاع حجم النشاط و قوته‪.‬‬

‫ـ زيادة الدوافع و احاس نحو العمل و حاولة التطوير و التجديد‪.‬‬

‫ـ التفاؤل نحو امستقبل‪.‬‬

‫ـ تعلم اهدوء و عدم اانفعال حت الضغط‪.‬‬

‫ـ إعادة تنظيم الوقت و اجهد‪.‬‬

‫‪1‬طارق طه ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.596‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Alain – Michel Chawel, op. cit. p 134‬‬
‫‪ 3‬حمد الصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪ 311‬ـ ‪.311‬‬
‫‪54‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ـ تنمية قدرة الفرد عى أداء و بذل أقى جهد لتقليل ضغوط العمل‪.‬‬

‫لع ل لس ي ‪:‬‬ ‫‪ . 2‬ضغ‬

‫تسمى أيضا الضغوط اهدامة أو الضغوط السيئة ‪ ،‬وهي عكس الضغوط‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ااجابية‪ ،‬فهي ضغوط غر مرغوب فيها و غر مفضلة سواء بالنسبة للمدير أو‬
‫للعاملن ي ختلف امستويات‪ ،‬تتولد عنها العديد من امؤرات والتي نذكر منها‬
‫عى سبيل امثال‪:‬‬

‫ـ فقدان الرغبة ي العمل‪.‬‬

‫ـ تنامي اإحساس باإحباط و اليأس و القلق و ااكتئاب‪.‬‬

‫ـ اأداء امنخفض‪.‬‬

‫ـ الامبااة و تعرض العامل أمراض صحية و نفسية ‪.‬‬

‫ـ زيادة معدات الغياب و غرها من النتائج السلبية‪.‬‬

‫و يستطيع امدير أن يدرك هذه امؤرات ويتعرف عى درجة الضغوط‬

‫الواقعة عى العاملن‪ ،‬حيث يساعدهم عى التكيف معها و بالتاي يمكن القول انه‬
‫توجد عاقة بن أنواع الضغوط اموجودة داخل بيئة العمل‪ ،‬إذ أن زيادة شدة‬
‫الضغوط ااجابية عن احد امعتاد أن يتحمله الفرد بامنظمة تتحول إى ضغوط‬

‫‪1‬طارق طه‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪596‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Alain – Michel Chawel, op. cit, p 134‬‬
‫‪55‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫سلبية و انخفاض شدة الضغوط السلبية تتحول إى ضغوط اجابية و هذا ما‬
‫يوضحه الشكل التاي‬

‫الشكل رقم(‪ : )01‬العاقة بن ضغوط العمل ااجابية و ضغوط العمل السلبية‬

‫عندما يزيد عن احد امعتاد‬

‫يتحول إى‬ ‫يتحو‬

‫ضغط سلبي‬ ‫ضغط ايجابي‬

‫عندما ينخفض عن احد امعتاد‬

‫تظهر‬ ‫يتحول إى‬ ‫تظهر‬

‫مؤشرات سلبية ضغط‬ ‫مؤشرات ايجابية ضغط‬

‫ا عمل‬ ‫ا عمل‬

‫امصدر‪ :‬من إعداد امؤلفن اعتادا عى‪ :‬طارق طه ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي بيئة العومة و اانرنت‪ ،‬دار‬
‫اجامعة اجديدة‪ ،‬اإسكندرية‪ ،1117 ،‬ص ص ‪597‬ـ ‪598‬‬

‫‪56‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪1‬‬
‫لع ل‪:‬‬ ‫ل غ‬ ‫أخ‬ ‫‪ .3‬أن‬
‫قسم الباحثون ضغوط العمل إى تصنيفات أخرى نذكرها فيا يي‪:‬‬

‫لع ل حسب لش ‪:‬‬ ‫‪ 1.3‬ضغ‬

‫ل ئ أ لش ي ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬ل غ‬
‫هي ضغوط قوية‪ ،‬يشعر ها خصوصا امدير ويستحيل جاهلها نظرا ما‬
‫تفرضه من هديدات عى امنظمة‪ ،‬وهي ضغوط طويلة الفرة‪ ،‬قد متد أشهر أو‬
‫سنوات‪.‬‬

‫س ‪:‬‬ ‫ل‬ ‫‪ .‬ل غ‬

‫هي ضغوط عادة ما تتصل بالسياسات اإدارية للمنظمة و هي بذلك‬
‫حكم العمل داخل امنظمة و قد تستمر من ساعات إى أيام‪ ،‬مثل فرة العمل‬
‫اإضاي‪ ،‬الضغوط الناجة عن توزيع اأنشطة‪ ،‬إضافة شخص غر مرغوب فيه ي‬
‫فريق العمل‪...‬‬

‫ل سي ‪:‬‬ ‫‪ .‬ل غ‬
‫ويطلق عليها أيضا بالضغوط البسيطة‪ ،‬فهي ضغوط تتصل بامواقف‬
‫اللحظية اليومية للمنظمة‪ ،‬قد تستغرق بعض الساعات‪ ،‬تنشا عادة من امعامات‬
‫اليومية و راعات العاملن ي إطار العمل اليومي مثل‪ :‬الضغوط الناجة عن‬
‫غياب العاملن و توزيع أعباء العمل عن باقي العاملن امتواجدين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪http : www.hrm-group.com‬‬

‫‪57‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لع ل حسب م ض ع ‪:‬‬ ‫‪ 2.3‬ضغ‬

‫ل ي ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬ل غ‬
‫تتصل هذه الضغوط بامزايا امادية التي تسعى اإدارة للحصول عليها‬
‫إرضاء العاملن ي امنظمة مثل‪ :‬احوافز و امكافآت‪ ،‬التعن ي أماكن بعيدة عن‬
‫إقامة العامل‪ ،‬ما يؤدي إى رف امال ي اإنفاق للوصول إى مقر العمل‪.‬‬

‫ل ع ي ‪:‬‬ ‫‪.‬ل غ‬
‫هي الضغوط التي تتصل باحالة امعنوية والنفسية للفرد العامل وخاصة‬
‫امدير‪ ،‬تعتر هذه الضغوط ضغوطا شديدة التأثر عى قرارات امدير ‪ ،‬وقد تؤدي‬
‫إى اضطراب تفكره و عدم قدرته عى اخاذ القرارات السليمة‪.‬‬

‫لس كي ‪:‬‬ ‫‪.‬ل غ‬

‫وهي ضغوط تتصل أساسا بالقيود التي يمكن أن تنعكس عى سلوك‬
‫امدير‪ ،‬وبالتاي تؤثر عى قدرته عى إصدار اأوامر اإدارية والتوجيهات التنظيمية‪،‬‬
‫مثا كثرة تأخر امدير تؤدي إى عدم قدرته عى اخاذ إجراءات إزاء العاملن كثري‬
‫التأخر‪.‬‬

‫ل يي ‪:‬‬ ‫‪.‬ل غ‬
‫هي الضغوط التي تتصل أساسا باعتبارات الوظيفة واأعال التي تتم‬
‫فيها‪ ،‬و غالبا ما تكون طبيعة بيئة العمل وما حتويه سببا ي حدوث هذه الضغوط‪.‬‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫ب ل لث‪ :‬م حل ع ص نشأ ضغ‬ ‫ل‬

‫نتيجة لضغوط العمل التي يواجهها الفرد ي عمله و التي تتفاوت من فرد‬
‫أخر‪ ،‬فبعضها يكون شديد أو متوسط أو بسيط‪ ،‬و بعضها يكون دائمة أو مؤقتة‪ ،‬و‬
‫‪58‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫كل فرد يستجيب هذه الضغوط حسب شخصيته و قدراته ي ااستجابة و التكيف‬
‫و مدى التحمل‪.‬‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫‪ .1‬ع ص ضغ‬

‫ي ميع احاات فقد امع الباحثن ي هذا امجال عى انه يمكن حديد‬
‫ثاثة عنار رئيسية للضغوط ي امنظمة يمكن توضيحها ي الشكل امواي‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪1‬حمود سلان العميان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪ 161‬أيضا‪ :‬صاح الدين حمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ص‬
‫‪184‬ـ ‪.185‬‬
‫‪59‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم(‪ : )00‬العنار امكونة لضغوط العمل‬

‫قلق أو توتر‬ ‫ا فرد‬

‫إحباط‬ ‫ضغط‬ ‫ا مثير‬ ‫ا م ظمة‬
‫ا عمل‬ ‫ا بيئة‬

‫تفاعل‬
‫امصدر‪ :‬مال الدين حمد امري‪ ،‬ثابت عبد الرمان إدريس‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار اجامعية‪ ،‬بدون‬
‫بلد‪ ،1111 ،‬ص ‪.517‬‬

‫و الشكل التاي أوضح من السابق‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)00‬عنار ضغوط العمل‬

‫ااستجابة‪:‬بي‬ ‫ا تفاعل بين ا مثير‬ ‫ا مثير‪:‬‬

‫ااحباط‬ ‫و ااستجابة‬ ‫ـ ا بيئة‬
‫ا قلق‬ ‫ـ م ظمة ا عمل‬
‫ـ ا فرد‬

‫امصدر‪ :‬اندرودي سيزاقي‪ ،‬مارك جي وااس‪ ،‬ترمة‪ ،‬جعفر أبو القاسم امد‪ ،‬السلوك‬

‫التنظيمي و اأداء‪ ،‬معهد اإدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬امملكة العربية السعودية‪ ،1987 ،‬ص ‪195‬‬

‫فامثر‪ :‬يشمل عى امؤثرات اأولية الناجة عنها مشاعر الضغوط فقد يكون هذا‬
‫العنر‪ :‬البيئة‪ ،‬الفرد أو امنظمة‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ااستجابة‪ :‬يتكون هذا العنر من ردود اأفعال الفسيولوجية‪ ،‬النفسية و‬

‫السلوكية للضغوط مثل‪ :‬اإحباط‪،‬و القلق‪ ،‬حيث أوضح اأب الروحي للضغوط‬
‫أن ردود اأفعال هذه مر بثاث مراحل سنتطرق ها بالتفصيل احقا‪.‬‬

‫التفاعل‪ :‬هو العنر الذي جمع بن عنر امثر و عنر ااستجابة‪.‬‬

‫و هذا يكون ضغط العمل متكونا من ثاثة عنار هي‪ :‬امثرات( امسببات)‪،‬‬
‫ردود اأفعال جاه هذه امسببات و التفاعل بينها‪ ،‬بحيث يشعر الفرد بامثرات‬
‫اأولية‪ ،‬ثم ينتج عن ذلك الشعور ردود أفعال فسيولوجية و نفسية و سلوكية‬
‫ليحصل بذلك تفاعا بن العوامل امثرة و العوامل امستجيبة‪.‬‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫ضغ‬ ‫ت‬ ‫‪ . 2‬م حل نشأ‬

‫ي دراسته ‪ Hans Selye‬تتضمن ضغوط العمل عنار و مكونات نفسية‬
‫و عضوية أشار إليها( هي نفسها العنار امحدثة للضغط النفي) ‪ ،‬يعتر هذا‬
‫العام من اوئل و اشهر الباحثن الذين ارتبطت أساؤهم بموضوع الضغوط خاصة‬
‫ي جال الطب‪ ،‬حيث اعتر الضغط " نظام التكيف العام جسم اإنسان‪ ،‬و يقصد‬
‫‪1‬‬
‫بذلك ردود الفعل الفسيولوجية التي يتخذها اجسم منذ مواجهته مثرات بيئية‪" .‬‬

‫و لقد جاء اكتشافه للضغط بالصدفة من خال جاربه ي امجال الطبي عى‬
‫احيوانات و البر ‪ ،‬ليكون له الفضل الكبر ي انتشار مفهوم الضغط كمصطلح‬ ‫‪2‬‬

‫عمي للبحث‪ ،‬حيث أدى بالكثر من الباحثن ي علم السلوك اإداري إى بناء و‬
‫تطوير نظري لدراسة ظاهرة ضغوط العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬حمد الصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.311‬‬

‫‪2‬للمزيد من التفاصيل ارجع إى‪ :‬عبد امجيد واحدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪56‬ـ ‪ ،57‬ص ‪.61‬‬
‫‪61‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫وقد استخلص من خال جاربه أن الضغط يمر بثاث مراحل رئيسية‬

‫أطلق عليها اسم ‪ :‬التكيف العام امتزامن‪ ،‬و قد اعتر هذا النظام عام‪ :‬ان مسببات‬
‫الضغط تؤثر عى العديد من أعضاء اجسم( الغدد‪ ،‬الدماغ‪ ،‬اأعصاب‪ ،‬احواس‪،‬‬
‫‪ ،)...‬أما التكيف‪ :‬يقصد به تنمية ردود أفعال أو استجابات بغرض مساعدة اجسم‬
‫لتحقيق التكيف أو التعامل مع مسببات الضغط‪ ،‬أما امتزامن‪ :‬فيدل عى أن‬
‫مكونات رد الفعل قد حدث كلها ي وقت أو زمن واحد ‪ .‬ويمكن توضيح امراحل‬
‫‪1‬‬

‫الثاثة للضغط كالتاي‪:‬‬

‫أ‪ -‬مرحلة اإنذار أو التنبيه‪:‬‬

‫مثل هذه امرحلة رد فعل أول جاه ضغوط العمل‪ ،‬وذلك عند تعرض‬
‫الفرد العامل مثر أو موقف معن‪ ،‬و يتمثل رد فعل الفرد ي تفاعات جسمية و‬
‫نفسية داخلية يرتب عنها زيادة نشاط ميع أجهزة اجسم‪.‬‬

‫ب‪ -‬مرحلة امقاومة‪:‬‬

‫ي هذه امرحلة ينتقل اجسم من امقاومة العامة إى اأعضاء احيوية التي‬

‫تكون قادرة للتصدي أو امواجهة للمثر الذي أحدث الضغط‪ ،‬كا أن الفرد العامل‬
‫حاول التكيف مع امواقف امسببة للضغوط سواء بزيادة جهده أو بإجاد بدائل‬
‫لسلوكياته ي العمل‪ ،‬هذا ي حالة ما إذا كانت الضغوط ي حدود طاقته النفسية و‬
‫اجسدية‪ ،‬أما إذا زادت عى مقدار حمل الفرد ها جسديا و نفسيا و م يتخذ ا هو و‬
‫ا اإدارة العليا وسائل مواجهتها أو التقليل من أثارها السلبية‪ ،‬هنا يكون الضغط‬
‫قد انتقل إى امرحلة الثالثة‪.‬‬

‫‪1‬مال الدين حمد امري‪ ،‬ثابت عبد الرمان إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.517‬‬
‫‪62‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ج ‪ -‬مرحلة اإهاك‪ ،‬اإرهاق‪ ،‬ااستنزاف‪:‬‬

‫ي هذه امرحلة تصبح ضغوط العمل أقوى من قدرات حمل الفرد النفسية‬
‫و اجسدية‪ ،‬ما يرتب عى ذلك ظهور نتائجها السلبية امدمرة سواء بالنسبة للفرد‬
‫أو امنظمة‪.‬‬

‫يمكن اختصار امراحل الثاثة ي الشكل التاي‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)00‬مراحل ضغوط العمل‬

‫امرحلة (‪)3‬‬ ‫امرحلة (‪)1‬‬ ‫امرحلة (‪)1‬‬

‫مستوى طبيعي للمقاومة‬

‫اهاك ( تعب )‬ ‫امقاومة‬ ‫حركة امنبه(اجرس)‬

‫بعد فترة من ا مقاومة يبدأ‬ ‫يزداد ظهور ا عوامل غير‬ ‫يبدأ ا جسم با تغير في‬
‫اإحساس‬ ‫في‬ ‫ا جسم‬ ‫أن ا مقاومة تزداد أ ثر من‬ ‫لعوامل‬ ‫شف‬ ‫أول‬
‫باإ هاك فتقل طاقة ا مقاومة‬ ‫ا معدل‬ ‫ا ضاغطة‪ ،‬و ذ ك تقل‬
‫ا مقاومة‬

‫امصدر‪ :‬صاح الدين حمد عبد الباقي‪ ،‬السلوك التنظيمي ي امنظات‪ ،‬الدار اجامعية‪ ،‬اإسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،1111‬ص ‪ ،183‬أيضا‪ :‬نار حمد العديي‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬مرامر للطباعة ‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫امملكة العربية السعودية‪ ،1993 ،‬ص ‪.134‬‬

‫‪63‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ما سبق ذكره‪ ،‬يمكن القول أن ضغوط العمل مها كانت اجابية أو سلبية‪،‬‬
‫فهي ترك آثارا متعددة سواء عى الفرد العامل أو امنظمة‪ ،‬وختلف هذه اآثار‬
‫و النتائج حسب مقدار الضغوط التي يتعرض ها العاملون‪ ،‬وحسب امرحلة التي‬
‫بلغتها وحسب كيفية إدارها ومعاجتها سواء من طرف الفرد العامل أو‬
‫امنظمة‪.‬وهذا ما سنتطرق له بالتفصيل ي امبحث امواي‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪.‬‬ ‫ل‬ ‫لع ل ع ى ل‬ ‫ضغ‬ ‫ث ل لث‪ :‬نع س‬ ‫ل‬

‫عندما يعمل اأفراد داخل بيئة العمل‪ ،‬فإهم يتعرض منطقيا العديد منهم‬
‫لضغوط بسبب العمل ي امنظمة‪ ،‬و هذا ا بد من اإشارة أن حاات القلق و‬
‫التوتر و غرها ا حدث و ا تتفاقم فجأة و إنا تتطور تدرجيا و تنعكس عى‬
‫سلوك العاملن و أحيانا عى امديرين‪ ،‬و هذا جب عى هؤاء امديرون ماحظتها‬
‫إدارها و حسن التعامل معها ان ـ كا قلنا سابقا ـ ليست كل الضغوط التي‬
‫يت عرض ها العاملون سلبية و إنا هناك ضغوطا اجابية‪ ،‬من هذا امنطلق تنشأ فكرة‬
‫أو مفهوم إدارة الضغوط و ليس القضاء عليها‪.‬‬

‫لع ل‬ ‫ب أ ‪:‬ن ئج آث ضغ‬ ‫ل‬

‫هناك آثارا كثرة لضغوط العمل اجابية كانت أو سلبية و سوف يتم‬
‫تقسيمها إى قسمن ‪ :‬اأول يتعلق باآثار الواقعة عى الفرد و الثاي عى امنظمة‪.‬‬

‫‪ .1‬آثار ضغوط العمل عى الفرد العامل‪:‬‬

‫يمكن تقسيم آثار ضغوط العمل عى الفرد العامل اى قسمن أساسين‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ 0.0‬اآثار ااجابية لضغوط العمل عى الفرد العامل‪:‬‬

‫ـ ارتفاع إنتاجية الفرد‪.‬‬

‫ـ زيادة دخل الفرد‪.‬‬

‫ـ زيادة قدرة الفرد عى الرقي‪.‬‬

‫‪1‬حسن عي الكتبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪115‬‬

‫‪65‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ـ زيادة درجة الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫ـ حسن العاقات اإنسانية و جو العمل داخل امنظمة‪.‬‬

‫ـ حسن التفكر اابتكاري لدى اأفراد‪.‬‬

‫ـ زيادة التعاون بن الفرد و زمائه‬

‫لع مل‪:‬‬ ‫ل‬ ‫لع ل ع‬ ‫لس ي ل غ‬ ‫‪ 1.1‬آث‬
‫إذا كانت كمية ونوعية ضغوط العمل ي غر اإطار الصحيح ها‪ ،‬فان هذا‬
‫يولد آثارا سلبية للفرد‪ ،‬وقد أكد معظم الباحثن ي جال السلوك التنظيمي ان‬
‫ضغوط العمل قد تؤثر عى الفرد من خال ثاث جاات‪ :‬جسدية‪ ،‬نفسية‬
‫‪1‬‬
‫وسلوكية‬

‫أ‪ -‬اآثار اجسدية‪:‬‬

‫تعدد العديد من الدراسات أن هناك عاقة قوية بن ضغوط العمل و‬

‫ااضطرابات العضوية التي تصيب العاملن‪ ،‬حيث ختلف هؤاء ي مدى تأثرهم‬
‫‪2‬‬
‫للضغوط‪ ،‬وذلك حسب قوهم اجسانية‬

‫وقد كشفت البحوث عى أن أكثر من ‪ %51‬من اأمراض التي يتعرض ها‬

‫اأفراد العاملن ناجة من ضغوط العمل ‪ ،‬ومن هذه اأمراض‪ :‬اأزمات القلبية‪،‬‬
‫‪3‬‬

‫‪1‬ـ حمود سلان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪166‬ـ‪167‬‬

‫ـ راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.411‬‬
‫ـ ‪Pierre Angel , op. cit. , p 47.‬‬
‫امد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ 419 ،‬ـ‬
‫‪3‬عبد امجيد واحدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،79‬أيضا‪ :‬حسن عي الكتبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪115‬‬
‫‪66‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ارتفاع ضغط الدم‪ ،‬الصداع‪ ،‬آام الظهر‪ ،‬ارتفاع نسبية الكلسرول ي الدم ‪،‬‬
‫مشاكل تنفسية‪... ،‬‬
‫ل سي ( لسي ل جي )‪:‬‬ ‫‪ .‬آث‬
‫يعتقد معظم علاء السلوك أن هناك رابطة قوية بن عقل اإنسان و‬
‫جسمه‪ ،‬فاأحداث أو الظروف أو امواقف التي تؤثر عى جسم اإنسان ي العمل‪،‬‬
‫تنعكس عى العقل و العكس صحيح و لذلك فالضغط الذي يؤثر عى اجسم يمتد‬
‫‪1‬‬
‫أيضا اى حالته النفسية‪.‬‬

‫حيث أثبتت الدراسات عى وجود عاقة بن ضغوط العمل و اأمراض‬

‫العقلية‪ ،‬فقد وجد أن الفرد الذي حقق مستويات عالية من التعليم و يشغل وظيفة‬
‫ذات مكانة منخفضة‪ ،‬يظهر مستويات عالية و غر عادية من الغضب‪ ،‬القلق‪،‬‬
‫التعب‪ ،‬اإحباط‪...‬‬

‫و يمكن رح بعض اآثار السلبية لضغوط العمل و التي تؤثر نفسيا عى‬
‫الفرد العامل كا يي‪:‬‬
‫‪-:‬‬ ‫لع ئ ي‬ ‫ا‬ ‫ل‬
‫إن ما يطرأ عى حياة الفرد ي العمل ينعكس أثره عى البيت‪ ،‬فالضغوط‬
‫التي حدثها العمل تؤثر عى العاقات العائلية‪ ،‬فقد يعجز العامل عى مواجهة‬
‫ضغوط العمل ي بيئة عمله ما جعله حملها معه اى البيت و هناك يسقط كل‬
‫نتائجها عى أفراد العائلة سواء عى شكل غضب‪ ،‬أو أوامر صعبة التنفيذ‪ ،‬سيطرة‬
‫‪2‬‬
‫صارمة‪ ،‬أو غرها‪...،‬‬

‫‪1‬بوزريعة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪178‬‬

‫‪2‬نار حمد العديي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.154‬‬
‫‪67‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪-:‬‬ ‫ب اك‬ ‫ل ع‬
‫يعتر التعرض الدائم لضغوط العمل من طرف العامل السبب الرئيي‬
‫‪1‬‬
‫لشعوره بااكتئاب و من أهم أسباب هذا اأخر‪:‬‬

‫ظروف العمل و التي قد تؤدي إى اإحساس بان امجهودات غر جدية و‬

‫غر فعالة‪ ،‬ما يؤدي إى‪ -‬انخفاض اأداء الفعي الذي يؤدي بدوره إى ااكتئاب‪.‬‬

‫قلة فرص الرقية و عدم مرونة اللوائح واإجراءات ما جعل العامل يشعر‬
‫انه يعمل ي ظل نظام‪ -‬غر عادل‪ ،‬ما جعله ينظر إى عمله نظرة اكتئاب و عدم‬
‫الرضا عن العمل‪.‬‬

‫العاقة امتبادلة بن الرئيس و امرؤوسن‪ :‬حيث لوحظ أن العاملن الذين‬

‫يعانون من إمال من‪ -‬رؤسائهم أعى ي معدات اإصابة بااكتئاب‪.‬‬

‫اضطرابات النوم‪-:‬‬

‫مثل عدم القدرة عى النوم بشكل منتظم‪ ،‬وهذا يؤثر عى امزاج النفي‬
‫للعامل و عى أدائه للعمل ي امنظمة‪.‬‬

‫إضافة هذه اآثار‪ ،‬فان امستويات العالية من الضغوط عادة ما يصاحبها‪:‬‬

‫قلق أو توتر تنظيمي‪ ،‬تعب‪ ،‬ملل‪ ،‬إحباط‪ ،‬احراق نفي‪ ،‬و كل هذه العنار تم‬
‫التعرض ها سابقا‪.‬‬

‫‪ -‬ج اآثار السلوكية لضغوط العمل عى الفرد العامل‪:‬‬

‫تعتر هذه النتائج أو اآثار أكثر وضوحا من سابقيها‪ ،‬فبا أن ضغوط‬

‫العمل تؤثر عى اجسم و احالة النفسية للعامل‪ ،‬فهذا يؤثر بطريقة مبارة أو غر‬

‫‪1‬حمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار اجامعة اجديدة‪ ،‬اإسكندرية‪ ،1113 ،‬ص ‪.168‬‬
‫‪68‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫مبارة عى سلوك الفرد ي عمله‪ ،‬و قد توصلت العديد من اأبحاث و الدراسات‬

‫اى أن التعرض لضغوط عمل حادة و مستمرة ها تأثر قوي عى السلوك التنظيمي‪،‬‬
‫لكن ختلف هذا التأثر تبعا لنمط شخصية الفرد( نمط الشخصية(أ) و (ب) )‬

‫ويتعن عى امديرين أن يكونوا عى حذر من بعض امؤرات التي تدل‬

‫عى تعرض مرؤوسيهم ـ أو هم أنفسهم ـ للضغوط الشديدة ي العمل‪ ،‬فهناك‬
‫العديد من امؤرات التي تظهر عى سلوك العاملن و جعلهم يترفون بطريقة م‬
‫تكن مألوفة عنهم مثل ‪ :‬قرارات غر سليمة و مررة ‪ ،‬اإمال ي العمل ‪ ،‬التأخر ي‬ ‫‪1‬‬

‫احضور إى العمل ‪ ،‬عدم التعاون نع اآخرين‪ ،‬ارتكاب أخطاء ي العمل ‪ ،‬مقاومة‬

‫التغير الذي تقدم عليه امنظمة ‪... ،‬و من اآثار السلوكية التي تركها ضغوط‬
‫العمل عى العامل‪:‬‬

‫ترك العمل و الغياب‪ :‬فهذان العنران يعتران من اأشكال امناسبة انسحاب‬

‫العامل من وظيفته و ‪ -‬التي يعاي فيها من مستوى عال من الضغط‪.‬‬

‫التدخن‪ :‬تزداد ظاهرة التدخن نتيجة لضغوط العمل و ذلك نتيجة للقلق و‬
‫اإحباط الذي تسببه الضغوط‪- .‬‬

‫‪1‬حمد قاسم القريوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪191‬ـ ‪ .191‬أيضا‪ :‬حمد الصري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.341‬‬
‫*لقد بينت إحدى الدراسات احديثة أن ‪ %31‬من النساء العامات ي منظمة معينة يواجهن نوعا من أنواع التحرش‬
‫اجني‪ ،‬ي حن يواجه‪ % 7‬من الرجال ي نفس امنظمة هذا الترف‪ ،‬و يمكن تعريف التحرش اجني بأنه اتصال غر‬
‫مرغوب فيه بسبب اختاف النوع ( ذكر أو أنثى) و قد أكدت امحاكم اأمريكية أن سلوك الفرد ي امنظمة يمكن اعتباره‬
‫حرشا إذا تضمن الربط بن مصالح الفرد ي العمل و أية ترفات مرفوضة‪.‬و حسب الدراسات‪ ،‬فان الشكاوى اخاصة‬
‫بالتحرش اجني ي تزايد مستمر‪ ،‬ي هذا اخصوص انظر ‪ ،‬روبرت بارون ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪161‬ـ‪161‬‬
‫** التبادل ااجتاعي يتمثل ي اموارد امتبادلة مصلحة الطرفن مثل‪ :‬دفع اأجور و تقديم سلع وخدمات‪ ،‬و من خال هذا‬
‫حقق امنظمة أهدافها و غاياها و غايات اأفراد العاملن و امجتمع ككل‪ ،‬مزيد من التفاصيل انظر‪ /‬نار حمد العديي‪،‬‬
‫مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪157‬ـ‪.159‬‬
‫‪69‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫اإدمان عى الكحول و امخدرات‪ :‬كرد فعل لضغوط العمل ‪ ،‬يلجأ العامل اى‬
‫اإدمان عى الكحول وتعاطى امخدرات ي بعض اأحيان من اجل التخفيف من‬
‫حدة الضغوط و اهروب من امشكات التي يواجهوها ي العمل‪.‬‬

‫العدوانية و التخريب‪ :‬يمكن أن تؤدي ضغوط العمل اى العدوانية خاصة بن‬

‫امدير و العاملن أو بن‪ -‬العاملن و اأجهزة ( ظهور سلوك عدواي جاه اأفراد و‬
‫اأشياء) مثل‪ :‬ااعتداء‪ ،‬السب‪ ،‬تعطيل اأجهزة‪ ،‬رقة اأجهزة و اآات‪ ... ،‬و‬
‫حدث هذا السلوك عندما يشعر الفرد باإحباط و ا جد وسيلة * مقبولة معاجة‬
‫هذا اإحباط‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫لع ل ع ى ل‬ ‫‪ .2‬آث ضغ‬

‫إن النتائج و اآثار الناجة من ضغوط العمل ا تقتر فقط عى الفرد‪ ،‬بل‬
‫متد لتشمل امنظمة التي يعمل ها ما دام هناك عاقة قوية بن هذه اأخرة و الفرد‬
‫العامل ها‪ ،‬فالعامل يعتر أداة هامة يتم من خاها حقيق أهداف امنظمة‪.‬‬

‫‪Quik‬‬ ‫(‪ )1984‬انه من اأمية فهم العاقة الوثيقة بن اأفراد و امنظات‬

‫‪et Quik‬و قد وضح و أدوارهم الرئيسية ي إدارة الضغوط‪ ،‬ان ثمة تبادل اجتاعي‬
‫** بن اأفراد و امنظمة فكل واحد يعتمد عى اآخر‪ ،‬و يمكن توضيح ذلك ي‬
‫الشكل التاي‪:‬‬

‫‪70‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امنظمة‬
‫ظمة‪ :):‬عملية التبادل لأدوار بن اأفراد اوفرد‪:‬‬
‫رقمم(‪00‬‬
‫الشكل ا‬
‫ـ ا حاجات ا مادية( ا فسيو وجية)‬ ‫ـ ا متطلبات‪ ،‬اأهداف‪ ،‬ا غايات‪،‬‬
‫ـ اأمن ا مادي‬ ‫ا مهام و ا شاطات‬
‫ـ اأمن ا شخصي ‪ ،‬اا دماج‬ ‫ـ ا تفسير‪ ،‬ا فوائد‪ ،‬اأجور‬
‫ـ ا معارف‬ ‫(ا معرفة)‬
‫ـ ا قدرات‬ ‫ـ ا حا ة‬
‫ـ ا مهارات‬ ‫ـ متطلبات ا عمل‬
‫ـ ا مو ا داخلي ا امن‬

‫امصدر‪ :‬نار حمد العديي‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬مرامر للطباعة‪ ،‬الرياض‪ ،‬امملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،1993 ،‬ص ‪.157‬‬

‫من خال هذا الشكل و اارتباط الوثيق بن العامل و امنظمة‪ ،‬يمكن‬

‫القول ان أي خلل يصيب الفرد (جسديا‪ ،‬نفسيا أو سلوكيا) ينعكس مبارة عى‬
‫امنظمة‪ ،‬فضغوط العمل مادامت تؤثر عى الفرد فاها تؤثر عى امنظمة سلبيا و‬
‫اجابيا‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫لع ل ع ى ل‬ ‫اي بي ل غ‬ ‫‪ 1.2‬آث‬

‫إن آثار ضغوط العمل ليس ميعها سلبي و إنا هناك بعض اجوانب‬
‫ااجابية‪ :‬فخوف العامل من حرمانه من الرقية مثا أو احوافز امادية‪ ،‬جعله يبذل‬
‫جهدا اكرا ي أداء امهام و اأعال ما يزيد من مستويات اأداء الكي للمنظمة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وعموما تتمثل اآثار ااجابية لضغوط العمل عى امنظمة فينا يي‪:‬‬

‫‪1‬حسن عى الكتبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.117‬‬

‫‪71‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫–‬ ‫زيادة درجة انظباط العاملن و حفيزهم ي العمل‪.‬‬

‫زيادة مستوى اأداء‪–.‬‬

‫حسن اموقف التنافي و الريادي للمنظمة‪–.‬‬

‫زيادة درجة التطور بالنسبة منتجات أو خدمات امنظمة‪–.‬‬

‫‪:‬‬ ‫لع ل ع ى ل‬ ‫لس ي ل غ‬ ‫‪ 2.2‬آث‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل فيا يي‪:‬‬

‫زيادة التكاليف امالية الناجة عن التأخر عن العمل‪ ،‬الغياب‪ ،‬تعطيل‬

‫اآات واأجهزة أو رقتها‪ –،‬اإصابات وحوادث العمل التي يتعرض ها‬
‫العاملون‪...،‬زيادة دوران العمل‪–.‬‬

‫انخفاض الروح امعنوية للعاملن وااستياء من جو العمل و نقص احيوية‬

‫سوء ااتصاات و ما يرتب عن ذلك من مشاكل سواء بن الرئيس‬ ‫و النشاط –‬

‫و امرؤوس أو بن امرؤوسن –فيا بينهم‪.‬‬

‫الترب الوظيفي‪–.‬‬

‫–‬ ‫ضعف نظام اخاذ القرارات ‪.‬‬

‫تدي مستوى اإنتاج و انخفاض جودته و ارتفاع تكلفة ضعف امركز‬

‫التنافي للمنظمة‪– .‬‬

‫‪1‬مزيد من التفاصيل انظر‪ :‬مريزق عدمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬أيضا ‪ :‬حمد إساعيل بال‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪74‬ـ‬
‫‪.79‬‬
‫‪72‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لع ل‪:‬‬ ‫ل ع مل مع ضغ‬ ‫ب ل ني‪ :‬س ليب‬ ‫ل‬

‫ي ضوء ما سبق‪ ،‬يظهر لنا مدى عمق اآثار التي يمكن أن حدثها الضغوط‬
‫عى اأفراد العاملن و كذا عى امنظمة‪ ،‬هذا ما جعل العديد من الباحثن و الكتاب‬
‫هتمون بدراسة سبل و طرق خفيف ضغوط العمل و عاج القدر الزائد منها‪ ،‬و‬
‫إدارها و يقصد هذه اأخرة ‪ " :‬اأنشطة اإدارية امتعلقة بالتعامل مع ضغوط‬
‫‪1‬‬
‫العمل التي يتعرض ها اأفراد داخل امنظات( داخل بيئة العمل) "‬

‫فقبل أن تقوم اإدارة بوضع اسراتيجياها و سياساها من اجل مواجهة‬

‫ضغوط العمل ‪ ،‬عليها أن تقوم بإجراء تشخيص دقيق و مستمر من اجل الكشف‬
‫عن مسببات أو مصادر هذه الضغوط وكذا أعراضها و أن ا ترك هذه اأخرة‬
‫تتضاعف ‪ ،‬ان ـ وكا قلنا سابقا ـ الضغوط إذا كانت ي حدود القدر امناسب‬
‫يمكن أن تكون اجابية و يستطيع الفرد و امنظمة التعايش معها ‪ ،‬أما إذا كانت غر‬
‫مناسبة فان آثارها ستكون مدمرة لكا الطرفن‪.‬‬

‫و بالتاي فمواجهة ضغوط العمل مسؤولية مشركة بن اأفراد و امنظمة‬

‫عى حد سواء‪ :‬فاأفراد ينبغي أن تكون هم ثقافة التعامل مع ختلف الضغوط مها‬
‫كانت مسبباها من اجل زيادة قدرهم عى التفاعل و التكيف معها و احد من‬

‫‪1‬و نفس التعريف اعطي ها من طرف الكاتبان‪ :‬مال الدين حمد امري و عبد الرمان ثابت إدريس ‪ ،‬طارق طه ‪ ،‬مرجع‬
‫سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.591‬‬
‫مرجع سبق ذكره ص‪ 541‬حيث عرفاها بأها‪:‬‬
‫" اإجراءات و الوسائل التي يمكنها أن تساعد اأفراد ي التعامل مع الضغوط أو احد من الضغوط التي يواجهوها فعا‪" .‬‬
‫هناك من قسمها اى ثاثة أقسام ‪ :‬وقائية‪ :‬تستخدم غالبا من طرف امنظات‪ ،‬هربية‪ :‬تستخدم عادة من طرف اأفراد للهروب‬
‫من ضغوط* العمل‪ ،‬و تكيفية‪ :‬تستخدم من طرف امنظمة و الفرد معا‪ ،‬للمزيد من التفاصيل انظر‪ :‬طارق طه‪ ،‬مرجع سبق‬
‫ذكره ‪ ،‬ص ص ‪611‬ـ ‪ 613‬غيضا‪ :‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪377‬ـ‪.381‬‬
‫‪73‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫آثارها السلبية هذا من جهة‪ ،‬و من جهة أخرى جب عى امنظمة انتهاج و إتباع‬
‫العديد من ااسراتيجيات و اأساليب التي تعمل عى إزالة مصادر ضغوط‬
‫العمل الزائدة و احد من آثارها السلبية و يمكنها ااستعانة ي ذلك بمختصن ي‬
‫علة النفس‪ ،‬ااجتاع‪ ،‬الطب‪ ،‬التنظيم و اإدارة‪.‬‬

‫يمكن تقسيم أساليب و طرق التعامل مع ضغوط العمل ي امنظمة اى‬

‫قسمن أساليب و طرق التعامل مع ضغوط العمل عى مستوى الفرد و أساليب و‬
‫طرق التعامل مع ضغوط العمل عى مستوى امنظمة‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫ل‬ ‫مس‬ ‫لع ل ع‬ ‫‪ .1‬س ليب ل ع مل مع ضغ‬
‫لقد ظهرت العديد من اأساليب و الرامج إدارة ضغوط العمل عى‬
‫مستوى الفرد و التي يمكن ان تنجح انطاقا من رغبة الفرد ي إصاح حالته ي‬
‫بيئة العمل و متعه بإرادة قوية‪ ،‬وفيا يي عرض هذه اأساليب‪:‬‬

‫أ‪-‬التأمل‪:‬‬

‫هذا اأسلوب أو الطريقة هدف إى حقيق حالة من اهدوء و الراحة‬

‫اجسدية و ااسرخاء للجهاز العصبي‪ ،‬و توفر الفرصة للفرد كي يوقف أنشطته‬
‫اليومية‪ ،‬و يصفي ذهنه من التفكر ي أي يء له عاقة بتوليد الضغوط‪ ،‬ويؤدي‬
‫هذا إى إعداد الذهن و تدريبه عى حمل ضغوط العمل و خفيفها و تنشيط الطاقة‬
‫عى العمل‪.‬‬

‫هناك طرق عديدة للتأمل منها‪ :‬مرينات اليوجا‪ ،‬و فيها جلس الفرد ي‬
‫وضع مسريح و عينيه مغلقتان‪ ،‬مرددا ألفاظا عديمة امعنى‪ ،‬و عادة ما تكون هذه‬
‫التمرينات مرة أو مرتن ي اليوم و مدة ‪ 11‬إى ‪ 11‬دقيقة‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ب ‪-‬ااسرخاء‪:‬‬

‫تتمثل هذه الطريقة ي جلوس الفرد مسرحا و هادئا‪ ،‬حيث تؤدي إى نفس‬
‫نتائج التأمل‪ ،‬فااسرخاءيؤدي إى انخفاض توتر العضات‪ ،‬انخفاض ربات‬
‫القلب وضغط الدم‪ ،‬و تباطؤ ي عملية التنفس‪ ،‬كل هذا هو اسرخاء للجسم و‬
‫هذا يؤدي اى اسرخاء العقل و هذا اأخر هو نتيجة لطريقة التأمل‪.‬‬

‫من بعض طرق ااسرخاء‪ :‬ااستلقاء عى اأرض مع شد الرأس و‬

‫إغاض العينن ثم اخذ شهيق و زفر ي هدوء تام مع ارخاء العضات‪ ،‬و هناك من‬
‫يفضل التسبيح و قراءة القران و الصاة‪.‬‬

‫ج ‪-‬الركيز‪:‬‬

‫هذه الطريقة ا ختلف كثرا عن سابقيها‪ ،‬تتم عادة بنفس خطوات التأمل‬
‫وااسرخاء‪ ،‬فقيام الفرد بالركيز ي أداء نشاط ذو معنى و أمية يساعد ي خفيض‬
‫‪1‬‬
‫حدة ضغوط العمل‪ ،‬و فيا يي بعض النصائح امساعدة عى الركيز‪:‬‬

‫ـ حدد أفضل مهام العمل التي ينبغي أن تؤدها‪.‬‬

‫ـ اخر تلك امهام التي حتاج إى وقت قصر‪ ،‬والتي تعودت أن تنجز فيها إنجازا‬
‫جيدا‪ ،‬و التي تتميز بصعوبة متوسطة‪.‬‬

‫ـ تعود أن مارس هواية ي امنزل‪.‬‬

‫د‪-‬التارين الرياضية‪:‬‬

‫‪1‬امد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.417‬‬

‫‪75‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أثبتت الدراسات أن اأفراد الذين يارسون التارين الرياضية بمختلف‬

‫أنواعها اقل عرضة لضغوط العمل ‪ ،‬فمارسة هذه التارين تؤدي إى رفع فعالية‬
‫‪1‬‬

‫أعضاء اجسم بالشكل الذي يسمح ها بمقاومة كل نتائج ضغوط العمل خاصة‬
‫النفسية و اجسدية منها‪.‬‬

‫هـ ‪-‬اإدارة الفعالة للوقت‪2:‬‬

‫فعدم تنظيم العامل لوقت عمله يؤدي اى تراكم اأعال و تأخر بعضها‬
‫عن مدها امحددة‪ ،‬ما قد يزيد من مقدار الضغوط‪ ،‬و فيا يي نقاط رئيسية تضمن‬
‫اإدارة الفعالة للوقت‪:‬‬

‫ـ حدد اولويات العمل و نفذ هذه ااولويات‪.‬‬

‫ـ ا تسمح لآخرين بمقاطعتك‪ ،‬فامقاطعات الكثرة أثناء العمل تؤدي اى تضييع‬

‫الوقت و عدم الركيز ي العمل‪.‬‬

‫ـ تفويض السلطة لآخرين خاصة ي اخاذ القرارات ي اأمور التي تتعلق بنفس‬
‫نوعية أو كمية العمل‪ ،‬وهذا التفويض يكون للمساعدين اأقرب للعامل و‬
‫اأجدر عى حمل مسؤوليات اخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪-‬و تشجيع بناء شبكة من العاقات ي بيئة العمل‪:‬‬

‫وذلك بتشجيع الفرد عى اانضام جاعات العمل امختلفة و توثيق‬

‫الصداقة و الشفافية و العاقات اجيدة مع الزماء ي العمل و خارجه و هذا من‬
‫شانه توفر الدعم و امساندة ااجتاعية للعامل‪ ،‬و بالتاي توفر بيئة عمل هادئة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حسن حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.393‬‬
‫‪2‬روبرت بارون ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪171‬ـ ‪.171‬‬
‫‪76‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و عموما و بناءا عى اأساليب و الطرق امذكورة أعاه‪ ،‬ا يمكن القول‬

‫أن هناك طريقة من طرق التعامل مع ضغوط العمل أفضل من غرها‪ ،‬ان بعض‬
‫هذه الطرق يكون مناسبا ي تقليل حدة الشعور بالضغوط ي فرة معينة‪ ،‬ي حن‬
‫البعض اآخر يكون ي فرة أخرى‪ ،‬أيضا ااختافات بن العاملن تؤثر ي اختيار‬
‫الطريقة امناسبة‪ ،‬فقد نجد مثا عاما تائمه طريقة معينة و لكن نفس الطريقة‬
‫تكون اقل تأثرا بالنسبة لعامل آخر‪ ،‬و هذا راجع لعدة أسباب سبق ذكرها( نمط‬
‫الشخصية‪ ،‬القدرات‪)... ،‬‬
‫‪:‬‬ ‫ل‬ ‫لع ل ع ى مس‬ ‫‪ .1‬أس ليب ل ع مل مع ضغ‬
‫تستطيع امنظات خفيف ضغوط العمل من خال اسراتيجيات و برامج‬
‫و أساليب عديدة تطورت مع زيادة ظهور ضغوط العمل ي امنظمة و زيادة اهتام‬
‫الباحثن ي جال السلوك التنظيمي بموضوع ضغوط العمل ‪ ،‬ومن هذه اأساليب‪:‬‬

‫أ‪ -‬بعض الرامج اخاصة بتدعيم اأرة‪:‬‬

‫مثا دخول الزوجن للعمل ي نفس امنظمة يسبب نوعا من التعارض ي‬

‫اأدوار ‪،‬و هذا حاول امنظات التقليل من حدة الضغوط الناجة من راع الدور و‬
‫من بن الرامج مثا‪ :‬إعادة النظر ي جدول العمل اليومي و إعطائه نوعا من‬
‫امرونة ( خاصة بالنسبة للمرأة) فهذا يساعد اأزواج عى إعادة ترتيب حياهم‬
‫‪1‬‬
‫بقليل من تعارض اأدوار‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ب ‪-‬اأنشطة العاجية ي بيئة العمل‪:‬‬

‫امرجع السابق‪ ،‬ص ‪171‬‬

‫امد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪411‬‬
‫*انترت ي ب عض امصانع اليابانية جربة جديدة و غريبة ‪ ،‬هي أن اليابانيون قامو بإنشاء حجرة داخل مصانعهم تسمى‪" :‬‬
‫حجرة السلوك العدواي" حتوي عى أكياس منفوخة مثل شخصيات( إشارة اى اأشخاص مصدر الضغوط) و عى‬
‫العامل الذي يدخل هذه احجرة أن يرب بيده هذه اأكياس كي يفرغ كل امشاعر السيئة الناجة من جراء العمل‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫حيث تسعى امنظات التي تعرف بتأثر ضغوط العمل عى سلوك العاملن و‬
‫صحتهم ي إنشاء أنظمة عاجية لتخفيض هذه الضغوط عن كاهل العاملن مثا‪:‬‬
‫تعين مستشار نفي و اجتاعي للعمل‪ ،‬حجرات للركيز و ااسرخاء و التأمل‪،‬‬
‫إنشاء نوادي *خصيص حجرات مارسة التارين الرياضية ثقافية‪...‬‬

‫ج‪ -‬برامج مساعدة العاملن‪:‬‬

‫هي جموعة من الرامج التعليمية و التدريبية و اموجهة للعاملن من اجل‬

‫مساعدهم و إقناعهم بوجوب معاجة ضغوط العمل التي يتعرون ها‪ ،‬و يتوقف‬
‫‪1‬‬
‫نجاح برامج مساعدة العاملن عى مدى توافر الثقة و التي تتوقف بدورها عى‪:‬‬

‫قدرة الرامج عى تقديم مساعدة فعلية للعامل‪–.‬‬

‫احرام خصوصيات العامل و احفاظ عى أراره‪–.‬‬

‫عدم وجود داات سلبية مرتبة و عى التحاق العامل بالرامج بالنسبة‬

‫استمرارية العمل أو فرص–‬

‫الرقي و التقدم امستقبي‪.‬‬

‫ح‪ -‬اإرشاد*‪:‬‬

‫هدف اإرشاد اى حسن صحة و سامة العاملن عقليا من اجل التقليل‬

‫من اآثار السلبية لضغوط العمل و خاصة النفسية منها‪ ،‬بحيث يشعر الفرد بارتياح‬

‫‪1‬مال الدين حمد امري‪ ،‬عبد الرمان ثابت إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪544‬‬
‫* يعد اإرشاد مهارة أساسية لكل مدير‪ ،‬حيث أن الوقت الذي يضيعه ي اإرشاد سوف يؤدي إى حسن مستوى اأداء و‬
‫لكن بإتباع بعض امباديء الرورية لذلك‪ ،‬مزيد من التفاصيل انظر‪ :‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬دار أسامة للنر‬
‫و التوزيع‪ ،‬عان اأردن‪،1117 ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪78‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫جاه نفسه و اآخرين‪ ،‬و ينبغي أن يتم هذا اإرشاد بصورة رية و مكتومة للساح‬
‫للعامل باحرية ي التحدث و اإفصاح عن مشاكله الشخصية و اخاصة‪ ،‬ان‬
‫اإرشاد ا يقتر عى امشكات امتعلقة بالعمل فقط و إنا بمشكات تتعلق‬
‫‪1‬‬
‫بشؤون الفرد الشخصية أيضا‪.‬‬

‫وقد ركز بعض الباحثن عى جموعة من التوجيهات أو اإرشادات‬

‫‪2‬‬
‫امقدمة للعاملن من اجل تقليل حدة آثار ضغوط العمل و امتمثلة ي‪:‬‬

‫غر نظرتك امرعبة جاه الضغوط‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫احذر الضغوط و العوامل امؤدية ها‬ ‫‪‬‬

‫جنب أو انسحب من الضغوط امزمنة‬ ‫‪‬‬

‫تقبل و افهم الضغوط من خال‬ ‫‪‬‬

‫تنفس بعيدا عن التوترات‬ ‫‪‬‬

‫ابني حواجز بينك و بن الضغوط من خال‬ ‫‪‬‬

‫كن هادئا‬ ‫‪‬‬

‫مارس التارين الرياضية‬ ‫‪‬‬

‫تعود عى نظام سليم للتغذية‬ ‫‪‬‬

‫تعود عى نظام سليم للتغذية‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬مزيد من التفاصيل‪ :‬انظر‪ :‬حسن حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪ 391‬ـ ‪.393‬‬
‫‪2‬حمد الصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.347‬‬
‫‪79‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫كن اجتاعيا‬ ‫‪‬‬

‫كن ذو شخصية مستقلة‬ ‫‪‬‬

‫حاول أن تشتغل و تستفيد من وقت فراغك‬ ‫‪‬‬

‫غر أفكارك عن الضغوط السلبية و العوامل الضاغطة‬ ‫‪‬‬

‫اتصل أو تعامل بطريقة ختلفة مع الضغوط السلبية و العوامل الضاغطة‬ ‫‪‬‬

‫اتصل أو تعامل بطريقة ختلفة مع الضغوط السلبية و العوامل الضاغطة‬ ‫‪‬‬

‫د‪.‬ااهتام بظروف العمل امادية من إضاءة‪ ،‬هوية‪ ،‬حرارة‪...،‬‬

‫هـ‪ .‬زيادة ااهتام بالعاقات اإنسانية با يكفل للعاملن زيادة الدعم ااجتاعي و‬
‫ارتفاع الروح امعنوية‪ ،‬و زيادة شعور العامل بان زمائه و رئيسه يساندونه و‬
‫يقدمون له العون خاصة ي حل امشكات‪ ،‬ما خفف من الشعور بالعزلة‪.‬‬

‫لك من خا ‪:‬‬ ‫ي ي‪:‬‬ ‫ل‬ ‫‪ -‬لع ل ع ى ت سين ل‬

‫‪.0‬التطبيق اجيد مباديء اإدارة و التنظيم‪:‬‬

‫فامخالفات التي يقع فيها امديرون بسبب عدم إتباع مباديء علمية متفق‬
‫عليها ي اإدارة والتنظيم‪ ،‬تسبب الكثر من الضغوط لدى العاملن‪ ،‬هذا عى‬
‫اإدارة العليا أن تتعهد لعامليها بمارسة مباديء اإدارة بشكل جيد يمكن أن ينتج‬
‫عنها حالة من اانظباط اإداري و التنظيمي بن ختلف امستويات اإدارية و يقلل‬
‫من شدة الضغوط‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪.0‬إعادة تصميم اهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫يمكن إعادة تصميم اهيكل التنظيمي بعدة طرق من اجل التخفيف من‬
‫شدة الضغوط الناجة من كثرة التغيرات التي حدثها امنظمة ي هياكل الوظائف و‬
‫العاقات و السياسات و اإجراءات‪ ،‬فمثا‪ :‬يمكن إضافة مستوى تنظيمي جديد‬
‫أو إضافة وظائف جديدة‪ ،‬أو إلغاء مستوى تنظيمي أو إلغاء بعض الوظائف‪ ،‬أو‬
‫تقسيم إدارة كبرة اى إدارتن صغرتن‪...،‬‬

‫‪ .0‬تطوير نظم ااتصاات بامنظمة‪:‬‬

‫فهذا العنر مكمل للعنر الذي قبله إذ أن التطوير امقرح ي اهيكل‬

‫التنظيمي من شانه تسهيل عملية ااتصال بن ختلف امستويات التنظيمية سواء‬
‫ااتصال النازل أو ااتصال الصاع و بالتاي سهولة تدفق امعلومات التي حتاج‬
‫إليها العاملون كا و نوعا و توقيتا‪ ،‬و نفس اليء بالنسبة للمديرين‪ ،‬و هذا ما‬
‫خفف من ضغط الوقت و زيادة العاقات التبادلية بن اإدارة العليا و اإدارات‬
‫الدنيا‪.‬‬

‫‪ .0‬مشاركة العاملن ي اخاذ القرارات‪:‬‬

‫هذه الطريقة تعمل عى دمج أفكار و اجاهات ختلف العاملن ي عملية‬

‫صنع القرارات ي امنظمة‪ ،‬خاصة ي أوقات التغير الذي تقدم عليه امنظمة‪،‬‬
‫فالعاملون ي امستويات الدنيا أدرى بمدى تقبل أو مقاومة زمائهم هذا التغير‪ ،‬و‬
‫بالتاي احد من مركزية القرار يمنح للعاملن احرية ي إبداء أفكارهم و تصوراهم‬
‫حتى يكونو مسؤولن عن حقيق النتائج و اأهداف التي تصبو إليها امنظمة‪،‬‬

‫‪81‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫كذلك إراك العاملن ي عملية صنع القرار تؤدي هم اى الشعور أهم مهمن و‬
‫ذوي قيمة ي امسائل و اأحداث امرتبطة بحياهم العملية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫لضان نجاح هذا اأسلوب‪ ،‬ينبغي توافر العوامل التالية‪:‬‬
‫ع مل سي ل جي ‪:‬‬
‫توافر ااستعداد النفي لدى العامل عى حمل امسؤولية و امشاركة ي‬ ‫‪‬‬

‫صنع القرارات ‪.‬‬

‫أن يتوافر للعامل القدرة عى التعبر عن ذاته و أفكاره عند اخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توافر امكافآت امادية و امعنوية التي حصل عليها الفرد مقابل مشاركته ي‬ ‫‪‬‬

‫اخاذ القرارات‪.‬‬

‫أن تكون مواضيع امشاركة ها صلة وثيقة بمستقبل امشاركن فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ع مل ت ي ي ‪:‬‬
‫توافر الوقت امناسب أمام العامل للمشاركة ي صنع القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم وجود تعارض أو راع بن مصالح العامل و أهداف امنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توفر قنوات فعالة لاتصال و امشاركة مع تزويد العامل بالتدريب و التعليم‬ ‫‪‬‬

‫امناسبن لعملية‬

‫* امشاركة‬

‫‪ . 5‬تطوير نظم ااختيار و التعين‪:‬‬

‫‪1‬حمد الصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪351‬ـ‪.353‬‬

‫* هناك عدة طرق يمكن للمنظمة استخدامها من اجل مشاركة العاملن ي اخاذ القرار مثل‪ :‬اللجان‪ ،‬برامج الشكاوي‪،‬‬
‫تشجيع الرؤساء عى تفويض جزء من سلطاهم مرؤوسيهم من اجل التخفيف من عبء العمل‪ ،‬امشاركة ي اأرباح‪...،‬‬
‫‪82‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫وذلك بالركيز عى نقاط مهمة كمستوى التعليم‪ ،‬القدرة و اخرة التي‬

‫يكتسبها امرشح لشغل الوظيفة‪ ،‬فهذا اأسلوب يضمن اختيار أفراد لدهم القدرة‬
‫عى القيام بالعمل امطلوب و حمل أعبائه و مسؤولياته من الناحية الكمية و‬
‫النوعية‪ ،‬بمعنى أن نظم ااختيار و التعين ا بد أن حقق التوافق بن خصائص‬
‫الفرد من جهة و متطلبات الوظيفة من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪ .6‬إعادة تصميم الوظيفة‪:‬‬

‫يوجد عدة أنواع أو أشكال من تصميم الوظيفة ‪ ،‬مثل التصميم عى أساس‬

‫‪1‬‬

‫التخصص الدقيق‪ ،‬التصميم عى أساس التوسع الوظيفي‪ ،‬التصميم علة أساس‬

‫اإثراء الوظيفي‪ ،‬التصميم عى أساس جموعات العمل‪ ،‬ولكل نوع مزايا وعيوب‪،‬‬
‫فإعادة تصميم الوظيفة بمثابة أسلوب متطور لتحليل و حسن هيكل الوظائف‬
‫هدف زيادة دافعية و ماس العامل للعمل ـ من خال تعديل أبعاد الوظيفة‬
‫دوافعه‬ ‫لتحقيق التناسب بن حاجاته و ‪ ،‬و حديد جموعة الوظائف التي يعاي **‬

‫وهيكل الوظيفة ـ وكذا إجاد وظيفة ذات معنى من ضغوط العمل وحاولة إعادة‬
‫تصميمها هدف احد من الضغوط فيها العاملون عند إعادة تصميم الوظيفة ينبغي‬
‫‪2‬‬
‫احرام مس مباديء‪:‬‬

‫بناء و تشكيل وحدات العمل من خال تنظيم اأفراد ي العمل بالشكل‬ ‫‪‬‬

‫الذي يؤدي اى زيادة اارتباط والتفاعل بن جموعات العمل امختلفة‪.‬‬

‫‪1‬مزيد من التفاصيل انظر‪ :‬حامد امد رمضان بدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪177‬ـ‪.181‬‬
‫‪2‬حمد الصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.351‬‬
‫** ان هناك العديد من الوظائف التي تفقد معناها و قيمتها للعديد من اأسباب مثل‪ ،‬زيادة حدة التخصص‪ ،‬انعدام حرية‬
‫ترف العامل ي وظيفته‪ ،‬و غرها من اأسباب‪.‬‬
‫‪83‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫دمج امهام واأنشطة عن طريق التنوع ي مهام الوظيفة و الساح للعاملن‬ ‫‪‬‬

‫بأداء العديد من اأنشطة –امختلفة و امتنوعة‪.‬‬

‫بناء وتكوين العاقات و هذا يكفل للفرد أن يتفاعل بشكل أفضل و‬ ‫‪‬‬

‫مبار مع اأفراد الذين يعمل معهم أو يتأثر عمله هم‪.‬‬

‫التفويض لتحمل العامل مسؤوليات أكثر و توافره عى قدرة اكر عى‬ ‫‪‬‬

‫توجيه العمل و اخاذ القرارات امؤثرة ي ذلك العمل‪.‬‬

‫فتح قنوات التغذية العكسية ما يتيح للعامل الفرصة معرفة نتائج أعاله و‬ ‫‪‬‬

‫رد فعل اآخرين جاهها‪.‬‬

‫‪ .0‬إعادة النظر ي نظم الرقية و احوافز و اأجور من وقت آخر من اجل‬

‫تطويرها و ربطها بنظم التدريب و التنمية اإدارية‪.‬‬

‫‪ .0‬تصميم اهدف‪:‬‬

‫هذا اأسلوب ي إدارة ضغوط العمل عى مستوى امنظمة يتمثل ي حديد‬

‫و وضع أهداف حددة للعمل‪ ،‬و هذه اأهداف هي التي تعمل عى دفع و توجيه‬
‫سلوك اأفراد أداء العمل امطلوب و يتم تصميم العمل من طرف الرؤساء و‬
‫‪1‬‬
‫العاملن‪.‬‬

‫‪ .0‬حليل دور الفرد ي امنظمة ‪:‬‬

‫‪1‬نار حمد العديي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪163‬‬

‫‪84‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فمن خال حليل دور الفرد العامل يدرك و بوضوح مسؤولياته و مهامه و‬
‫حدود سلطته و ما هو مطلوب عليه و ما يتوقعه اآخرين منه و ما يتوقعه هو من‬
‫‪1‬‬
‫اآخرين‪.‬‬

‫خاصة‬
‫من خال ماسبق التطرق اليه ي هذا الفصل ‪،‬نستطيع أن نستخلص أن‬
‫ضغوط العمل أصبحت ظاهرة تازم معظم امنظات امعارة ‪،‬وهذا ماجعل‬
‫الباحثون يولون اهتاما متزايدا ها ‪ ،‬بحيث قدموا العديد من الناذج لتفسرها‬
‫وحليلها ‪ ،‬اذ ركزت معظمها عى أسباب ونتائج ضغوط العمل ‪،‬والتي تتلخص ي‬
‫اسباب خارجية ‪،‬شخصية وداخلية ناجة من امناخ التنظيمي السائد داخل امنظمة ‪،‬‬
‫وكذا من عوامل داخلية أخرى (غموض الدور ‪ ،‬راع الدور ‪ ،‬حجم العمل‬
‫اموكل للعامل‪ ، )...،‬وعادة ما تسبب ضغوط العمل أعراضا أو آثارا قد تكون‬
‫سلبية أو اجابية وعى العامل وامنظمة ككل ‪ ،‬وي كلتا احالتن ينبغي ادارها‬
‫والتعامل معها باأساليب والطرق التي من شأها احفاظ عى استقرار العامل‬
‫وسلوكه ي امنظمة ‪ ،‬وكذا احفاظ عى صحته النفسية والبدنية با يسمح له بالعطاء‬
‫وأداء العمل بكفاءة وفعالية ‪ ،‬وهذا ماينعكس عى أداء امنظمة اجابيا‪.‬‬

‫‪1‬حسن حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.391‬‬

‫‪85‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪86‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪87‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الفصل الثاني‬
‫أداء العاملين في المنظمة‬
‫ت ي‬
‫يعتر اأداء احد امصطلحات التسيرية التي ا تكاد تغيب عن أدبيات‬
‫ختلف علوم التسير‪ ،‬إذ تتداوله معظم الكتابات و اأبحاث و لو بشكل غر‬
‫مبار‪ ،‬كونه يعكس مستوى النجاح أو التوفيق الذي حققته أو تسعى امنظمة إى‬
‫حقيقه‪.‬‬

‫ويعد امورد البري أهم ثروة بالنسبة للمنظمة‪ ،‬حيث أصبح من امتفق‬
‫عليه بن امارسن و الباحثن وغرهم من امهتمن أن حقيق فعالية اأداء ي‬
‫امنظمة م يعد يتوقف فقط عى ما لدها من امكانات و موارد مادية ‪ ،‬مالية‪ ،‬فنية‪،‬‬
‫تنظيمية أو برية‪ ،‬إنا يتحدد أداء امنظمة بدرجة أساسية بقدرها عى تعظيم‬
‫ااستفادة من اموارد امختلفة بصفة عامة و مواردها البرية بصفة خاصة‪ ،‬فلم يعد‬
‫امورد البري يوازي اأصول احقيقية فحسب‪ ،‬بل أصبح عامل أساي و حدد‬
‫أداء امنظمة‪.‬‬

‫وبالتاي فاحديث عن اأداء الكي للمنظمة يقودنا إى احديث بصورة‬

‫خاصة عن أداء العنر البري الذي يعتر السبيل إى دعم و زيادة فعالية و كفاءة‬
‫امنظمة‪ ،‬و جوهر ااهتام بأداء العنر البري‬

‫هو التأكد من تطابق أدائه الفعي مع اأداء امستهدف منه‪ ،‬و من ثم حديد‬
‫فجوة اأداء‪ ،‬و حليل و حديد أسباها‪ ،‬و سبل عاجها‪ ،‬و هو ما يعرف بعملية‬
‫تقييم أداء العاملن‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يتأثر كل من أداء العاملن و تقييمه ي امنظمة بجملة من امتغرات‪ ،‬حيث‬

‫بينت العديد من الدراسات و اأبحاث أن ضغوط العمل تعد العامل اأساي ي‬
‫حدوث العديد من امشاكل التنظيمية‪ ،‬خاصة تلك امرتبطة بأداء العاملن ي امنظمة‬
‫و كذا تقييمه‪ ،‬و هذا ما عملنا عى حليله بالتفصيل ي هذا الفصل‪.‬‬

‫ث أ ‪ :‬م هي أ ء لع م ين في ل‬ ‫ل‬
‫لقد خضع مفهوم أداء العاملن ي امنظمة كغره من امفاهيم اإدارية‬
‫اأخرى‪ ،‬إى تطورات عديدة انسجمت ي ملتها مع التطورات التي أصابت الفكر‬
‫اإداري و التنظيمي‪ ،‬و أصبحت النظرة امعارة أداء امنظات أيا كانت طبيعتها‬
‫وحجمها تقوم عى فكرة بسيطة مفادها أن هذا اأداء حركه و يشكله العنر‬
‫البري أينا كان مستواه تنفيذي أو إداري‪ ،‬فالفرد يلعب دورا حيويا ي كافة‬
‫امستويات اإدارية‪ ،‬حيث ا يمكننا أن نتصور أي أداء بدون أفراد‪.‬‬

‫أ ء لع م ين‬ ‫ب أ ‪:‬م‬ ‫ل‬

‫‪ -0‬تعريف أداء العاملن ي امنظمة‪:‬‬

‫و الذي يعني تنفيذ مهمة أو تأدية عمل أو‪ to perform‬إن اصل كلمة أداء‬
‫‪1‬‬

‫من اللغة اإنجليزية‪ ،‬من الفعل و يعر عن النتائج امحصلة والقيم امدركة من‬
‫‪2‬‬

‫طرف الزبائن ‪.‬‬

‫كا ينظر إليه عى انه‪ " :‬قدرة امنظمة عى حسن النسبة ‪3" :‬‬

‫تكاليف الوسائل الازمة لتحقيق هذه القيم ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ecosip, Dialogue autour de la performance en entreprise, édition Harmattan, Paris,‬‬
‫‪1999,‬‬
‫‪2‬‬
‫‪p 18.‬‬
‫‪Petit‬‬ ‫‪Larousse illustré, librairie Larousse, Paris, 1984, p 747.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jacques Castelnau et autre, le pilotage stratégique, édition d’organisation, Paris, 1111,‬‬
‫‪p 77.‬‬
‫‪89‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فهذه النسبة تعر عن نسبة حقيق امخرجات التي سطرها امنظمة مقابل‬
‫امدخات التي تستعملها للحصول عى هذه امخرجات‪.‬‬

‫أداء الفرد يعر عن ‪ " :‬ذلك امستوى الذي حققه الفرد عند قيامه بعمل ما‪،‬‬
‫فهو يرتبط بتحقيق مستويات ختلفة للمهام امطلوب إنجازها‪ ،‬و عى كل فاأداء‬
‫يكون نتيجة امتزاج عدة عوامل كاجهد امبذول و إدراك الدور و مستوى القدرات‬
‫التي يتمتع ها الفرد‪ ،‬كا انه أي نشاط يؤدي إى نتيجة و خاصة السلوك الذي يغر‬
‫‪1‬‬
‫امحيط بأي شكل من اأشكال‪".‬‬

‫و يعرف كذلك بأنه‪ " :‬اأثر الصاي جهود الفرد التي تبدأ بالقدرات و‬
‫إدراك الدور أو امهام و الذي بالتاي يشر إى درجة حقيق و إمام امهام امكونة‬
‫‪2‬‬
‫لوظيفة الفرد"‬

‫و يعرف كذلك بأنه‪ " :‬مؤر سلوكي عام يدل عى مدى قيام العاملن‬
‫‪3‬‬
‫بالواجبات و امهام اموكلة إليهم وفقا مقاييس كمية و نوعية حددة‪".‬‬

‫كا يعرف عى انه‪ ":‬قدرة امؤسسة عى ااستمرارية و البقاء حققة التوازن‬

‫بن امسامن و العال‪ ".‬من خال جمل التعاريف التي سبق ذكرها ‪ ،‬يمكننا‬ ‫‪4‬‬

‫استخاص أهم النقاط امتعلقة بأداء العنر البري ي امنظمة و هي كاأي‪:‬‬

‫‪ 1‬مصطفى عشوي‪ ،‬أسس علم النفس الصناعي التنظيمي‪ ،‬امؤسسة الوطنية للكتاب‪ ،‬اجزائر‪ ،1981 ،‬ص ‪.144‬‬
‫‪ 2‬حمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار اجامعة اجديدة‪ ،‬اإسكندرية‪ ،1113 ،‬ص ‪.119‬‬
‫العوامة نائل‪ ،‬إنتاجية اموظف العام ي اأردن‪ ،‬وجهة نظر إدارية‪ ،‬جلة أبحاث الرموك‪ ،‬سلسلة العلوم اإنسانية و‬
‫ااجتاعية‪ ،‬امجلد ‪ 38‬العدد‪ ، 1993 ، 3‬ص ‪87‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Peter Drucker, l’avenir du management selon Drucker, édition village mondial ,‬‬
‫‪Paris , 1999, p73.‬‬
‫‪90‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬اأداء هو امتزاج ثاث عنار أساسية هي اجهد امبذول من طرف الفرد‪،‬‬

‫إدراك هذا اأخر لدوره الوظيفي و القدرات التي يتمتع ها‪.‬‬

‫‪ -‬نتائج أداء الفرد ا تظهر دائا عى شكل أرقام أو نسب و إنا قد تظهر أيضا عى‬
‫شكل سلوك يتبعه عند قيامه بامهام اموكلة إليه‪.‬‬

‫‪ -‬أداء الفرد ي امنظمة ا يتم القيام به بطريقة عشوائية و إنا وفق معاير كمية و‬
‫نوعية حددة سلفا‪.‬‬

‫‪ -‬يعر أداء الفرد كذلك عى قدرة امنظمة عى ااستمرارية و البقاء والذي يعتر‬
‫من اأهداف طويلة اأجل التي تطمح ها كل منظمة و كذا حقيق التوازن بن‬
‫امسامن و العاملن ي امنظمة‪.‬من خال هذه التعاريف يمكن القول انه مها‬
‫اختلفت اجاهات الباحثن و الكتاب ي حديد مفهوم أداء العاملن ي امنظمة ‪،‬‬
‫إا أن معظمها تصب ي اجاه واحد و كلها يكمل اأخر ‪ ،‬و عليه يمكن صياغة‬
‫التعريف التاي مفهوم أداء العنر البري ‪:‬‬

‫أداء العنر البري هو قيام العامل بمختلف اأعال و امهام و الواجبات‬

‫امكونة لوظيفته و الواجب عليه إمامها تبعا مواصفات و مقاييس كمية و نوعية‬
‫حددة مسبقا و اعتادا عى عدة عوامل تساهم ي هذا اإنجاز مثل اجهد امبذول‬
‫من طرف العامل‪ ،‬قدراته‪ ،‬إدراكه لدوره ي امنظمة‪ ...،‬وكل هذا من شانه امحافظة‬
‫عى استمرارية و بقاء امنظمة ي امحيط الذي تنشط فيه‪.‬‬

‫‪ - 0‬عنار أداء العاملن ي امنظمة‪:‬‬

‫اختلف الباحثون و العلاء ي حديد مكونات أو عنار أداء العامل ي‬

‫امنظمة‪ ،‬فمنهم من جعلها عنرين و منهم من جعلها ثاث عنار و هذا ما‬
‫سنرحه ي اآي‪:‬‬
‫‪91‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يؤكد بعض الكتاب أن أداء العامل ي امنظمة هو امحدد اأساي لكفاءة‬

‫و فعالية امنظمة‪ ،‬إذ أن العامل باستخدامه موارد امنظمة (مالية‪ ،‬فنية‪ )...،‬و تنفيذه‬
‫امراحل الرورية انجاز السلعة أو اخدمة يمكنه من التأثر عى كيفية استخدام‬
‫اموارد برشادة و حقيق اأهداف امسطرة‪.‬‬

‫و لتحقيق هذا اأداء ينبغي توفر عنرين هامن‪ :‬القدرة عى اأداء و‬

‫‪1‬‬
‫الرغبة ي اأداء‪ ،‬كا هو موضح ي العاقة التالية‪:‬‬

‫الرغبة‪ X .‬مستوى أداء العامل = القدرة‬

‫أ – القدرة عى اأداء‪:‬‬

‫فالقدرة تعرف عى أها امكانات الفرد عى القيام بعمل ما ‪ ،‬تكتسب‬

‫‪2‬‬

‫بالتعليم و التدريب و اخرة العملية باإضافة إى ااستعداد الشخي و القدرات‬

‫الشخصية التي ينميها التعليم و التدريب ‪ ،‬و بالتاي فالقدرة هي اأخرى حصلة‬
‫‪3‬‬

‫لعنرين رئيسين ما‪ :‬امعرفة و امهارة ‪ ،‬أي أن‪:‬‬

‫‪4‬‬

‫القدرة = امعرفة‬ ‫امهارة‪X .‬‬

‫فامعرفة هي حصيلة امعلومات التي توجد عند الفرد العامل جاه يء‬
‫معن فمثا العامل ي بداية إنجازه للعمل اموكل إليه و قبل أن جرب العمل عى‬
‫اآلة جب أن يعرف شيئا عنها‪ ،‬نوعها‪ ،‬تركيبها‪.‬‬

‫‪1‬عى حمد عبد الوهاب‪ ،‬العنر اإنساي ي إدارة اإنتاج‪ ،‬مكتبة عن شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،1984 ،‬ص ‪.155‬‬
‫‪2‬كامل حمد امغري ‪،‬السلوك التنظيمي ( مفاهيم و أسس سلوك الفرد و اجاعة ي التنظيم)‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الفكر للنر و‬
‫التوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن ‪ ، 1993،‬ص ‪.111‬‬
‫‪3‬عى السلمي‪ ،‬إدارة اأفراد و الكفاءة اإنتاجية‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬د س‪ ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ 4‬نفس امرجع‪ ،‬نفس امكان‬
‫‪ -‬عى حمد عبد الوهاب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪155‬‬
‫‪92‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أما امهارة فهي مستوى الكفاءة و اإتقان التي يستطيع الفرد أن يؤدي‬
‫‪1‬‬
‫العمل اموكل إليه‬

‫و بالتاي فان امعرفة و امهارة عنرين هامن ي حديد قدرة الفرد عى‬
‫إنجاز مهامه وأعاله ي امنظمة‪ ،‬فالفرد قد يكون ملا بحصيلة معلومات كافية‬
‫انجاز العمل‪ ،‬ولكن هذا ليس كافيا ليجعل منه عاما ذو أداء كفء إا إذا‬
‫استطاع استخدام امعلومات أو امعرفة بكفاءة و إتقان‪.‬‬

‫ب – الرغبة ي اأداء‪:‬‬

‫الرغبة ي اأداء هي القوى الكامنة ي العامل التي حركه لكي يسلك‬

‫سلوك معن لتأدية العمل‪ ،‬و تنعكس هذه القوى ي كثافة اجهد الذي يبذله‪ ،‬و ي‬
‫درجة امثابرة و اإتقان‪.‬‬

‫و تتأثر رغبة العامل ي العمل بثاث عنار أساسية هي‪ :‬ظروف العمل‬
‫امادية‪ ،‬ظروف العامل ااجتاعية و حاجات و رغبات الفرد‪ ،‬و يمكن توضيح‬
‫ذلك ي الشكل التاي‪:‬‬

‫كامل حمد امغري‪ ،‬السلوك التنظيمي ( مفاهيم و أسس سلوك الفرد و اجاعة ي التنظيم)‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.111‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪93‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم (‪ : )05‬يبن حددات أداء العامل‬

‫اأداء البري للعامل‬

‫الرغبة ي العمل‬ ‫القدرة عى العمل‬

‫التعليم‬ ‫ظروف العمل‬ ‫احاجات‬ ‫امعرفة ب‪ :‬امهارة‬

‫قدرات موروثة‬ ‫التدريب‬

‫امادية‬ ‫ااجتاعية‬ ‫أولية‬
‫صفات مكتسبة‬ ‫اخرة‬
‫تنظيات ااعال‬ ‫ااضاءة‬ ‫اجتاعية‬
‫غر الرسمية‬ ‫احرارة‬ ‫ذاتية‬
‫التهوية‬ ‫اسلوب القيادة‬
‫النفايات‬

‫امصدر‪ :‬عي السلمي‪ ،‬إدارة اأفراد و الكفاءة اإنتاجية‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬د س‪ ،‬ص ‪39‬‬
‫بترف هناك ما جعل حددات أو عنار أداء العامل ي ‪ 3‬عنار هي‪:‬‬

‫يعر أداء العامل عن تفاعل ‪ 3‬عنار أساسية يمكن حرها ي ‪ :‬اجهد‬

‫‪1‬‬

‫امبذول ي العمل متفاعا مع قدرات الفرد و إدراكه مكونات و متطلبات دوره‬

‫الوظيفي كا يي‪:‬‬

‫‪ -‬حمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.117‬‬

‫‪ -‬ر اوية حمد حسن‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬امكتب اجامعي احديث‪ ،‬اإسكندرية‪ ،‬مر‪ ،1999 ،‬ص ‪.116‬‬
‫* هناك من الباحثن من يعتر أداء العامل حدد من قدراته‪ ،‬إدراكه للدور الوظيفي و دافعيته للعمل أي يعرون عن اجهد‬
‫امبذول بالدافعية و الذي سوف نقدمه احقا‪ Porter et Lawrer.‬لأداء لتحديد حددات الرضا الوظيفي و أداء الفرد و‬
‫هذا ما نجده ي نموذج‬
‫‪94‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫إدراك الدور الوظيفي ‪X‬القدرات* ‪ X‬أداء العامل = اجهد امبذول‬

‫فاجهد امبذول يعكس درجة ماس الفرد أداء العمل وكذا درجة دافعيته‬
‫لذلك‪ ،‬و هذا اجهد حسب حدده قيمة امكافآت و درجة توقع الفرد حصوله عليها‬
‫إذا ما بذل اجهد امطلوب أي بلغة ‪ Porter‬أخرى اجهد و الدافعية ما نتيجتان‬
‫جاذبية امكافأة‪ ،‬فبقدر ما يكثف الفرد جهده للحصول عى مزيد من امكافآت‬
‫بمقدار ما ينعكس ذلك عى دافعيته للعمل ‪ ،‬أما العنر الثاي فيتمثل ي قدرات‬
‫‪1‬‬

‫الفرد و خراته السابقة‪ ،‬فالقدرات سبق تعريفها ‪ ،‬أما اخرة فهي جموع الراكات‬
‫و التجارب اموجودة ي ذهن الفرد نتيجة مزاولته لعمل معن خال مدة زمنية‬
‫طويلة‪.‬‬
‫فاخرة تزيد من دراية الفرد أبعاد وظيفته‪ ،‬و كلا زادت خرته العملية‬
‫كلا زادت قدرته عى اأداء‪.‬‬
‫و تعد اخرة مهمة ي أداء العامل لأسباب التالية ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -‬أن اخرة خفض من التكلفة و الوقت اللذان يتعلقان بالتدريب‪.‬‬

‫‪ -‬أن اخرة التي حصل عليها الفرد مهمة أغراض ترقيته ي امستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬أن اخرة تعمل كمؤثر اجتاعي‪ ،‬حيث قد يكون الفرد قد تعلم ي امنظات‬
‫اأخرى التي عمل فيها نوعية السلوك امطلوب‪.‬‬
‫ج – إدراك الفرد لدوره الوظيفي‪:‬‬

‫‪ 1‬امد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة و النر‪ ،‬بروت‪ ،‬لبنان‪ ،1983 ،‬ص‪.65‬‬
‫‪2‬كامل حمد امغري‪ ،‬السلوك التنظيمي ( مفاهيم و أسس سلوك الفرد و اجاعة ي التنظيم)‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪95‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يتمثل العنر الثالث ي إدراك الفرد لدوره الوظيفي أي تصوراته‬

‫و انطباعاته عن السلوك و اأنشطة التي يتكون منها عمله و عن الكيفية التي ينبغي‬
‫‪1‬‬
‫أن يارس ها دوره ي امنظمة‪.‬‬

‫وهذا يعتراأداء البري التفاعل بن هذه امحددات الثاثة أي أن كل‬

‫حدد ا يؤثر عى اأداء بصفة مستقلة و إنا من خال امتزاجه مع امحددين‬
‫اآخرين ‪ ،‬أي أن اثر التغير ي احد امحددات يتوقف عى مستوى كل حدد ‪،‬‬
‫فمثا‪ :‬زيادة التدريب (زيادة القدرات) يؤثر عى اأداء بدرجة اكر بالنسبة للعامل‬
‫الذي تكون دافعيته ( جهده امبذول) مرتفعة مقارنة مع العامل الذي تكون دافعيته‬
‫منخفضة بفرض ماثل زيادة القدرات بالنسبة للعاملن و هكذا‪...‬‬

‫فلتحقيق مستوى مرض من اأداء ‪ ،‬ا بد من وجود حد أدنى من اإتقان‬

‫ي كل حدد أو عنر من العنار السابقة الذكر‪ ،‬بمعنى أن اأفراد عندما يبذلون‬
‫جهود فائقة و يكون لدهم قدرات متفوقة‪ ،‬و لكن ا يفهمون أدوارهم بوضوح‪،‬‬
‫فان أداءهم لن يكون مقبوا من وجهة نظر الساخرين‪ ،‬فبالرغم من بذل اجهود‬
‫الكبرة ي العمل‪ ،‬إا أن هذا اأخر لن يكون موجها ي الطريق الصحيح‪ ،‬و بنفس‬
‫الطريقة‪ ،‬فان الفرد الذي يعمل بجهد كبر و يفهم عمله و لكن تنقصه القدرات‬
‫فعادة ما يقيم مستوى أدائه بامنخفض‪ ،‬و هناك احتال أخر هو أن الفرد قد يكون‬
‫لديه القدرات الازمة و الفهم الازم للدور الوظيفي‪ ،‬لكنه ا يبذل جهدا كبرا ي‬
‫‪2‬‬
‫العمل‪ ،‬فيكون أداء هذا العامل منخفضا كذلك‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫ل هيم أخ‬ ‫ء لع م ين‬ ‫ب ل ني‪:‬‬ ‫ل‬

‫‪ -1‬امد صقر عاشور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ 61‬و حمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪131‬‬
‫راوية حمد حسن‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.116‬‬
‫‪96‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫إن مفهوم أداء العاملن ي امنظمة عادة ما يرتبط مع بعض امفاهيم أو‬
‫امصطلحات القريبة جدا منه‪ ،‬و لعل من أمها‪ :‬الفعالية‪ ،‬الكفاءة و اإنتاجية‪.‬‬

‫‪ - 0‬الفعالية‪:‬‬

‫لقد امع معظم الباحثن و امفكرين عى إعطاء تعاريف متشاهة‬

‫للفعالية؛فتعرف عى أها‪ " :‬تستخدم لقياس قدرة الوحدة ااقتصادية عى حقيق‬
‫أهدافها امخططة ‪ ،‬و عى هذا اأساس يتم قياس فعالية الوحدة ااقتصادية بنسبة‬
‫ما حققه من نتائج فعلية إى ما كانت ترغب ي حقيقه طبقا للخطة ‪ ،‬و الفعالية هذا‬
‫امفهوم ترتبط بكمية امخرجات النهائية دون النظر إى كمية اموارد امستنفذة ي‬
‫‪1‬‬
‫سبيل احصول عليها‪".‬‬

‫كا تعرف ببساطة بأها‪ " :‬القدرة عى بلوغ اأهداف امسطرة و ذلك مها‬
‫‪2‬‬
‫كانت اإمكانيات امستخدمة ي ذلك‪" .‬‬

‫وبالتاي فهي النسبة بن النتائج امحققة و اأهداف اموضوعة مسبقا‪،‬‬

‫فكلا كانت النتائج قريبة من اأهداف كانت امنظمة فعالة‪.‬‬

‫من هذه التعاريف يتبن لنا أن الفعالية هتم بتحقيق اأهداف و النتائج‬
‫بغض النظر عن امجهودات أو اموارد امستخدمة للوصول إى هذه النتائج‪ ،‬فمثا‬
‫إذا حققت امنظمة معدل اأرباح الذي سطرته كانت فعالة‪ ،‬و إذا أنتج العامل عدد‬
‫من الوحدات امطلوبة منه ي الوقت امناسب كان أداؤه فعاا‪.‬‬

‫‪ 1‬امد نور‪ ،‬مباديء حاسبة التكاليف الصناعية‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية‪ ،‬مر ‪ ، 1999،‬ص ‪.59‬‬
‫‪2‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاد و تسير امؤسسة‪ ،‬ديوان امطبوعات اجامعية‪ ،‬اجزائر‪ ،1111 ،‬ص ‪.16‬‬
‫‪97‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 0‬الكفاءة‪:‬‬

‫تعني الكفاءة‪ " :‬احصول عى اكر كمية من امخرجات (النتائج) مقابل‬

‫‪1‬‬
‫استخدام اقل كمية أو اقل تكلفة ( اموارد و الوسائل امتاحة)"‬

‫بمعنى احصول عى ما هو كثر مقابل ما هو اقل أي إبقاء التكلفة ي‬

‫حدودها الدنيا‪ ،‬و امخرجات ي حدودها القصوى‪.‬‬

‫فمفهوم الكفاءة يتصل بالتوازن بن كمية اموارد امستخدمة ي امنظمة‬

‫كمدخات و بن كمية النتائج امتحققة ي امخرجات‪ ،‬فكلا كانت امدخات اقل‬
‫و كانت امخرجات أكثر كان ذلك معرا عن عنر الكفاءة ي اأداء أي أداء‬
‫كفء‪.‬‬

‫و يمكن التعبر عنها بالعاقة التالية‪:‬‬

‫قيمة امخرجات‬ ‫النتائج امحققة‬

‫الكفاءة = —————— = ——————‬

‫قيمة امدخات‬ ‫اموارد امستخدمة‬

‫كا تعرف كذلك بأها ‪ " :‬القدرة عى اختيار السبيل الذي حقق أحسن‬
‫نتيجة بتطبيق اإمكانيات امتوفرة‪ ،‬أي الوصول إى ااعظمية ي أي هدف تسعى‬
‫‪2‬‬
‫إليه امنظمة‪ ،‬أو حقيق اكر ربح مقابل تكلفة معطاة‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Garvais, Contrôle de gestion, édition economica, Paris, 1994, p 14.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Henry Mintzberg, le management au cœur des organisations, édition d’organisation,‬‬
‫‪Paris, 1998, p 480.‬‬
‫‪98‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فمفهوم الكفاءة يمثل بالنسبة للمنظمة معيار الرشد ي استخدام‬

‫اموارد(برية‪ ،‬مادية‪ ،‬مالية‪ )...‬هذه اأخرة التي عادة ما تشكل مشكلة أساسية‬
‫للمنظمة ذلك ان‪ :‬امنظمة ي كثر من اأحيان تعاي من سوء توزيع اموارد وفق‬
‫اخطط و اأهداف امسطرة‪ ،‬وكذلك عدم ااستغال اامثل للموارد بحيث‬
‫تتمكن امنظمة من استخدام أقى الطاقات امتاحة لدها ما جعلها تعاي باستمرار‬
‫من صعوبة احصول عى اموارد امذكورة بالكميات و النوعيات الازمة أداء‬
‫‪1‬‬
‫نشاطها‪.‬‬

‫‪ - 0‬امقارنة بن الكفاءة و الفعالية‪:‬‬

‫ترتبط الكفاءة و الفعالية ارتباطا عضويا جعل من احدما يعتمد عى‬

‫اأخر‪ ،‬فقد تكون امنظمة ذات كفاءة إذا حققت كمية أو نسبة معينة من امخرجات‬
‫باستخدام اقل كمية من امدخات‪ ،‬لكن مع هذا لن تكون فعالة إا إذا حققت‬
‫النتائج أو اأهداف امسطرة سابقا ‪.‬‬

‫من هنا يظهر لنا أن امنظمة تستطيع أن تكون ذات كفاءة و فعالة ي نفس‬
‫الوقت إذا استخدمت مدخاها استخداما رشيدا و حققت أهدافها التي كانت‬
‫تطمح إليها‪ ،‬لكنها إذا كانت فعالة فا تكون بالرورة ذات كفاءة أي يمكنها‬
‫حقيق اأهداف امسطرة لكن بتبذير مواردها أو مدخاها( بدون كفاءة)‬
‫‪2‬‬
‫من هنا يظهر لنا أن‪ :‬الفعالية أوسع من الكفاءة بل إها تتضمن الكفاءة‬

‫فالكفاءة رطا روريا لتحقيق الفعالية لكنها ليست رطا كافيا لذلك‪.‬‬

‫‪1‬زيد منر عبوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.168‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Michel Kalika, structures d’entreprises : réalité, déterminants, performances, édition‬‬
‫‪economica, Paris, 1995, p329.‬‬
‫‪99‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يظهر اجدول امواي الفرق بن الكفاءة و الفعالية‪:‬‬

‫‪100‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫اجدول رقم (‪ :)10‬يبن امقارنة بن الفعالية و الكفاءة‬

‫معاير القياس‬ ‫حلل‬ ‫تعالج‬ ‫هتم‬

‫امدخات مثل‪:‬‬ ‫كيفية الوصول‬ ‫اموارد‬ ‫بالوسيلة‬ ‫الكفاءة‬

‫امواد‬ ‫العمل‪،‬‬
‫اأولية‪،‬‬
‫امعلومات‪...‬‬

‫امخرجات مثل‪:‬‬ ‫نقطة الوصول‬ ‫النتائج‬ ‫باهدف‬ ‫الفعالية‬

‫العائد‪،‬‬ ‫اأرباح‪،‬‬
‫رقم اأعال‪...‬‬

‫امصدر‪ :‬نور الدين شنوي‪ ،‬تفعيل نظام تقييم اأداء ي امؤسسة العمومية ااقتصادية‪ ،‬رسالة دكتوراه ي‬
‫العلوم ااقتصادية‪ ،‬خصص‪:‬تسير‪ ،‬جامعة اجزائر‪،1115 ،‬ص ‪.171‬‬

‫فمن خال هذا اجدول يتضح لنا أن الكفاءة هتم أساسا بكيفية الوصول‬
‫إى حقيق النتائج واأهداف امرجوة اعتادا عى معاجة اموارد امتاحة‪ ،‬هذه اأخرة‬
‫تقاس بعدة معاير مثل‪ :‬العمل‪ ،‬امعلومات‪...‬‬

‫ي حن الفعالية هتم أساسا باأهداف امراد حقيقها‪ ،‬وذلك بمعاجة نسبة‬

‫النتائج امتوصل إليها انطاقا من عدة معاير مثل‪ :‬اأرباح‪ ،‬العوائد‪ ،‬رقم‬
‫اأعال‪...‬و باان امدخات هي عنر روري للحصول عى امخرجات‪ ،‬فان‬
‫ااستخدام الرشيد ها يساهم ي حقيق النتائج و اأهداف و بالتاي الكفاءة عنر‬
‫هام ي الفعالية‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 0‬عاقة اأداء بالكفاءة و الفعالية‪:‬‬

‫إن احديث عن إنجازات امنظمة كثرا ما يعر عنه بالكفاءة و الفعالية‬

‫كوها يعكسان إما مدى حقيق اأهداف( الفعالية) و إما الرشد ي استخدام اموارد‬
‫امتاحة لتحقيق هذه اأهداف( الكفاءة)‪.‬‬

‫و من هذا امنظور يربط اغلب الباحثن أداء العاملن ي امنظمة بمدى بلوغ‬
‫هذه اأخرة أهدافهامن جهة و مدى ااقتصاد ي استخدام مواردها امتميزة‬
‫بالندرة النسبية من جهة أخرى‪ ،‬وبالتاي فاأداء يرتبط بالكفاءة و الفعالية ي آن‬ ‫‪1‬‬

‫واحد‪.‬‬

‫حيث ا يمكن احكم عى امنظمة التي بلغت أهدافها باأداء العاي إذا كان‬
‫ذلك قد كلفها الكثر من اموارد مقارنة مع مثياها‪ ،‬و ا عى امنظمة التي مكنت‬
‫من توظيف كامل مواردها دون حقيق اأهداف امسطرة و يمكن التعبر عن اأداء‬
‫‪2‬‬
‫بالعاقة التالية‪:‬‬

‫الفعالية ‪ x‬أداء العاملن = الكفاءة‬

‫و يمكن توضيح ذلك ي الشكل امواي‪:‬‬

‫عبد امليك مزهودة‪ ،‬امقاربة ااسراتيجية لأداء‪ :‬مفهوما و قياسا‪ ،‬امؤمر العلمي الدوي حول اأداء امتميز للمنظات و‬
‫ورقلة‪ ،1115 ،‬ص ‪ 1.486‬احكومات ‪ ،‬جامعة‬
‫‪ 2‬عايدة خطاب‪ ،‬العومة و إدارة اموارد البرية‪ ،‬دار الفكر العري‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مر‪ ،1111 ،‬ص ‪.434‬‬
‫‪102‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫شكل رقم( ‪ : )06‬اأداء من منظور الكفاءة و الفعالية‬

‫إن‬ ‫ل‬
‫ل بح‬ ‫لع ل‬
‫لي ل ف‬ ‫أ لي‬ ‫ل‬
‫قم أع‬ ‫لع م‬
‫ع ئ لس م‬ ‫ل ف‬
‫ل ع ف‬ ‫ل‬ ‫ل ل جي‬
‫ل ن في لس‬

‫تن‬ ‫تع يم‬

‫ل ع لي‬ ‫أ ء‬ ‫ل ء‬

‫لي‬

‫امصدر‪ :‬عبد امليك مزهودة‪ ،‬مفهوم الغداء بن الفعالية و الكفاءة‪ ،‬جلة العلوم اإنسانية ‪ ،‬العدد ‪،11‬‬
‫جامعة حمد خير‪،‬جامعة باتنة‪ ،1111 ،‬ص ‪.88‬‬

‫‪ 5‬س اإنتاجية‪:‬‬

‫يرجع ظهور مصطلح اإنتاجية إى عام ‪ ، 1766‬و تعتر من امفاهيم‬

‫‪1‬‬

‫الوثيقة الصلة باأداء و امصطلحات اأخرى( الكفاءة و الفعالية)‪ ،‬حيث يرى‬

‫بعض الكتاب و الباحثون أن مفهوم اإنتاجية فيه الكثر من اللبس و الغموض ‪،‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ 1‬هشام بوريش‪ ،‬أسس استخدام مؤرات اإنتاجية ي قياس اداء امواي اجزائرية‪ ،‬جلة العلوم اإنسانية و ااجتاعية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،11‬عنابة‪ ،1117 ،‬ص ‪.86‬‬
‫‪2‬منر زيد عبوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.169‬‬
‫‪103‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فهناك من يستخدمها كبديل للكفاءة‪ ،‬وهناك من يستخدمها كبديل لأداء و رغم‬

‫أها تستخدم ي كافة امنظات سواء كانت إنتاجية* هناك من يستخدمها كبديل‬
‫لإنتاج أو خدمية‪.‬‬

‫فهناك من يعرفها عى أها‪ " :‬العاقة بن اموارد امستخدمة ي العملية‬

‫اإنتاجية إنتاج سلعة أو خدمة و بن النتائج امتحققة من تلك العملية(‬
‫‪1‬‬
‫امخرجات)"‬

‫النتائج( امخرجات)‬

‫و يمكن التعبر عنها بالنسبة التالية‪ :‬اإنتاجية = ———————‬

‫اموارد ( امدخات)‬

‫و بالتاي فهذا التعريف يبن أن اإنتاجية هي عاقة رياضية بن امدخات‬

‫و امخرجات امنتظرة من عملية إنتاجية‪ ،‬فكلا ارتفعت هذه النسبة(اإنتاجية) كلا‬
‫ارتفعت نسبة امخرجات مقارنة مع امدخات‬

‫و يمكن أن تتحقق الزيادة ي اإنتاجية من خال‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة قيمة امخرجات مع ثبات قيمة امدخات امستخدمة‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة قيمة امخرجات مع زيادة قيمة امدخات بنسبة اقل‪.‬‬

‫‪ -‬ثبات قيمة امخرجات مع انخفاض قيمة امدخات امستخدمة‪.‬‬

‫* اإنتاج هو جموعة من امراحل امتعاقبة أو غر امتعاقبة التي يتم من خاها حويل امواد اإنتاجية من شكل آخر عن‬
‫طريق موارد برية‪ ،‬آات‪ ،‬أجهزة‪... ،‬‬
‫‪1‬عي السلمي‪ ،‬اإدارة اإنتاجية‪ ،‬مكتبة اإدارة اجديدة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مر‪ ،1994 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪104‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬انخفاض قيمة امخرجات مع انخفاض قيمة امدخات امستخدمة‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة قيمة امخرجات مع انخفاض قيمة امدخات‪.‬‬

‫وهناك من يستخدم عبارة الكفاية اإنتاجية أو الكفاءة اإنتاجية بدا من‬

‫اإنتاجية‪ ،‬فالكفاءة اإنتاجية تعني‪ :‬درجة امثالية التي تستخدم ها اموارد ي‬
‫العملية اإنتاجية‪ ".‬فهي تقارن امخرجات الفعلية امتحققة و بن امخرجات‬
‫‪1‬‬
‫امتوقعة التي كان جب احصول عليها من استخدام حجم معن من تلك امواد"‬

‫كا تعرف كذلك عى أها‪ :‬إمكانية الوصول إى أقى إنتاج مكن‬

‫باستخدام كميات حددة من عنار العملية اإنتاجية ( العمل‪ ،‬امواد اأولية‪ ،‬راس‬
‫‪2‬‬
‫امال‪ ،‬اخرة التنظيمية و اإدارية)‬

‫امخرجات الفعلية ( من حجم معن من اموارد)‬

‫أي الكفاءة اإنتاجية = ——————————————————‬

‫امخرجات امتوقعة( من حجم معن من اموارد)‬

‫فهذا امفهوم يتضمن الكفاءة و الفعالية معا‪ ،‬فالفعالية تظهر من خال‬

‫مقارنة امخرجات الفعلية مع امتوقعة‪ ،‬أما الكفاءة فتظهر من خال ااستخدام‬
‫اامثل للموارد للحصول عى هذه امخرجات امتوقعة‪ ،‬و هذا ما يؤكده أيضا بعض‬
‫الكتاب حيث أن ‪ " :‬اإنتاجية تربط بن الفعالية للوصول إى اأهداف و الكفاءة‬
‫‪3‬‬
‫ي حسن استخدام اموارد‪ ،‬و عنار اإنتاج امتاحة بغية بلوغ هذه اأهداف"‬

‫‪ - 6‬العاقة بن اإنتاجية و اأداء‪:‬‬

‫‪ 1‬كامل حمد امغري‪ ،‬إدارة اإنتاج و التنظيم الصناعي‪ ،‬دار الفكر للنر و التوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1995 ،‬ص ‪.114‬‬
‫عى السلمي‪ ،‬إدارة اأفراد و الكفاءة اإنتاجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michel Garvais, op. cit. , p 15.‬‬
‫‪105‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫باان الفعالية و الكفاءة عنران هامان ي اأداء ‪ ،‬و باان اإنتاجية ترتبط‬
‫ارتباطا وثيقا هذان العنران‪ ،‬فإها تعد أيضا عنرا مها للحكم عى اأداء و هذا‬
‫ما يوضحه الشكل التاي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)00‬العاقة بن اإنتاجية‪ ،‬الكفاءة و الفعالية‬

‫مرتفعة‬
‫إنتاجية متوسطة‪:‬‬ ‫إنتاجية مرتفعة‪:‬‬
‫م تع‬

‫حقيق اأهداف مع إفراط ي‬ ‫حقيق اأهداف مع استخدام امثل اموارد‪.‬‬

‫استخدام اموارد‪.‬‬
‫ل ع لي‬

‫إنتاجية منخفضة‪:‬‬ ‫إنتاجية متوسطة‪:‬‬

‫عدم حقيق اأهداف مع سوء‬ ‫عدم حقيق اأهداف لكن استخدام امثل‬
‫استخدام اموارد‪.‬‬ ‫للموارد‪.‬‬ ‫ل ء‬
‫م‬ ‫م تع‬ ‫م‬

‫امصدر‪ :‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاد امؤسسة‪ ،‬ديوان امطبوعات اجامعية‪،‬‬

‫اجزائر‪ ،1111 ،‬ص ‪.117‬‬

‫من خال امصفوفة أعاه‪ ،‬ناحظ أن طبيعة اإنتاجية تتحدد وفقا للفعالية‬
‫والكفاءة‪ ،‬فقد تكون منخفضة و هذا بانخفاض كا من الفعالية و الكفاءة‪ ،‬و قد‬
‫تكون متوسطة وهذا بارتفاع احد العنرين و انخفاض العنر اآخر‪ ،‬و قد‬
‫تكون مرتفعة و هذا بارتفاع العنرين معا و هذا أفضل مستوى إظهار كفاءة و‬

‫‪106‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فعالية امنظمة‪ ،‬أي أن هذه اأخرة حققت اأهداف التي كانت تطمح إليها‬
‫بااستخدام الرشيد مواردها‪.‬‬

‫من خال ما تطرقنا اليه مختلف امفاهيم ذات الصلة بأداء العاملن و من‬
‫ثمة اأداء الكي للمنظمة‪ ،‬ناحظ أن هذه امفاهيم تعكس زوايا ختلفة تنصب كلها‬
‫ي مفهوم واحد‪ ،‬فإذا نظرنا من زاوية إنجاز امهام و اأعال عى الوجه امطلوب‪،‬‬
‫فان ذلك يشر إى أداء العامل‪ ،‬و إذا نظرنا من زاوية مدى حقيق اأهداف امسطرة‬
‫فان ذلك يشر إى الفعالية‪ ،‬أما إذا نظرنا من زاوية الكيفية التي يتم ها استخدام‬
‫اموارد من اجل إنجاز امهام و اأعال فان ذلك يشر إى الكفاءة‪ ،‬و إذا نظرنا من‬
‫زاوية حقيق اأهداف امسطرة نظرا للموارد امتاحة‪ ،‬فان ذلك يشر إى اإنتاجية‪ ،‬و‬
‫كل زاوية من هذه الزوايا تعتر عنرا هاما ي إمام أداء العمل بأكمل وجه‪.‬‬
‫ء لع م ين م كل ت يي ه‪.‬‬ ‫ع‬ ‫ب ل لث‪ :‬لع مل ل ث‬ ‫ل‬
‫يمكن تقسيم العوامل امؤثرة ي اأداء إى عوامل داخلية خاضعة لتحكم‬
‫امنظمة نسبيا ‪ ،‬و عوامل خارجية غر خاضعة لتحكم امنظمة بل مرتبطة بامحيط‬
‫اخارجي‪ ،‬و سواء كانت داخلية أو خارجية‪ ،‬فهي تؤثر عى أداء العاملن و جعله‬
‫اجابيا ي بعض اأحيان و سلبيا ي البعض اأخر‪ ،‬و ذلك بناءا عى مدى تأثر‬
‫اأفراد بتلك العوامل‪.‬‬

‫جي ل ث ع ى أ ء لع م ين‪:‬‬ ‫‪ - 1‬لع مل ل‬

‫تتمثل هذه العوامل ي جموعة امتغرات و القيود التي ا تستطيع امنظمة‬
‫التحكم فيها‪ ،‬فهي تنتمي إى امحيط اخارجي و الذي له تأثر كبر عى أداء‬
‫العاملن و التي يمكن حرها ي ‪:‬‬

‫‪107‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي ‪:‬‬ ‫‪ -‬ع مل ق‬
‫تتمثل ي جموعة من العوامل كالنظام ااقتصادي الذي تتواجد فيه‬
‫امنظمة‪ ،‬الظروف ااقتصادية السائدة كاأزمات ااقتصادية أو تدهور اأسعار‪،‬‬
‫النظام البنكي و السياسات امالية‪ ،‬ارتفاع الطلب اخارجي‪ ،‬ندرة أو وفرة امواد‬
‫اأولية‪ ،‬شدة امنافسة‪ ...،‬و بالتاي فالظروف ااقتصادية قد تتيح عنار اجابية‬
‫تستفيد منها امنظمة‪ ،‬فمثا حالة تلك امنظات التي تركز نشاطها عى التصدير و‬
‫بالتاي تستفيد من ارتفاع الطلب اخارجي‪.‬‬

‫ي ‪:‬‬ ‫ق‬ ‫‪ -‬ع مل ج عي‬

‫حيث أن القيم الثقافية التي يؤمن ها الفرد أو يدين ها بالواء ها اثر مبار‬
‫عى سلوكه ي امنظمة و كذا ي كيفية إنجازه أعاله‪ ،‬فهو نتاج التكوين الثقاي‬
‫الذي تلقاه من جتمعه و الذي من شانه أن جعل العامل يتمتع بمستوى علمي‬
‫يمكنه من معرفة مدى التطابق مع متطلبات الوظيفة و إنجاز امهام‪ ،‬و من العوامل‬
‫ااجتاعية أيضا – والتي تؤثر عى اأداء – العنار امرتبطة بتغرات سلوك‬
‫امستهلكن و كذا عاقة امنظمة مع ختلف جموعات و رائح امجتمع وهذا‬
‫حسب فئات العمر‪ ،‬النمو الديموغراي‪ ... ،‬و التي من شاها توفر معلومات مهمة‬
‫للمنظمة كإرسال منتوج جديد أو استهداف حصة ي السوق‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ل جي ‪:‬‬ ‫‪ -‬ع مل ت‬
‫و تتمثل ي جموع التغرات و التطورات التي حدثها التكنولوجيا‪ ،‬كإجاد‬
‫طرق جديدة لتحويل اموارد إى سلع و‪/‬آو خدمة‪ ،‬اخراع آات جديدة من شاها‬
‫خفيض التكاليف و الوقت و اجهد‪...‬‬

‫ق ن ني ‪:‬‬ ‫‪ -‬ع مل سي سي‬

‫تتمثل عموما ي الوضعية السياسية للدولة( استقرار سياي أو حرب)‪،‬‬
‫نظام احكم السائد‪ ،‬العاقات مع العام اخارجي‪ ،‬القوانن‪ ،‬القرارات‪،‬‬
‫السياسات‪...‬كل العوامل السابقة الذكر قد تشكل فرصا تستفيد منها امنظمة‬
‫لتحسن و تطوير أدائها و تضمن ها البقاء و النجاح و ااستمرار أو خاطر و‬
‫هديدات تفرض عى امنظمة التأقلم معها للتخفيف من حدها و إا فإها ستفشل‬
‫و تتاشى و تضمحل‪.‬‬

‫‪ - 2‬لع مل ل خ ي ل ث ع ى أ ء لع م ين‪:‬‬
‫إن حكم امنظمة ي العوامل الداخلية هو حكم نسبي‪ ،‬و هذا لرابط هذه‬
‫العوامل فيا بينها و كذا مع * عوامل خارجية يصعب التحكم فيها‪ ،‬و من العوامل‬
‫الداخلية امؤثرة عى اداء العاملن‪:‬‬

‫ي ي‪:‬‬ ‫‪ -‬ل يل ل‬
‫فاهيكل التنظيمي –كا قلنا سابقا – يعر عم جموعة الطرق التي تقسم‬
‫فيها امنظمة أفرادها العاملن ي مهات ختلفة ثم التنسيق بينها ‪ ،‬فاهيكل التنظيمي‬
‫‪1‬‬
‫هو بمثابة خريطة تصف كيفية توزيع امهام و امسؤوليات‬

‫‪1‬خليل حمد حسن الشاع‪ ،‬مبادىء اإدارة‪ ،‬دار امسرة‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1111 ،‬ص ‪.161‬‬
‫‪109‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فاهيكل التنظيمي الذي يتميز بامرونة و التغيرات امتزامنة مع التطورات‬

‫احاصلة داخل و خارج امنظمة و الذي يتميز بنظام فعال لاتصاات بن ختلف‬
‫امستويات التنظيمية ‪ ،‬يسمح بتحقيق اأهداف امرسوم من اجلها‪ ،‬و يؤثر كثرا عى‬
‫مستويات اأداء و بلوغ اأهداف امرجوة‪ ،‬كا انه يؤثر بصورة سلبية عى أداء‬
‫العاملن ي حالة تداخل السلطات بن امديرين و امسؤولن‪ ،‬ان هذا من شانه‬
‫خلط امهام اموكلة لكل سلطة أو مسؤول و كذا ي حالة سوء حركة امعلومات بن‬
‫امستويات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬بيئة العمل الداخلية‪:‬‬

‫حيث تساعد البيئة امائمة للعمل عى حقيق امارسات اابتكارية ي‬

‫الوظيفة و إ مكانية التعلم اأرع و اأفضل داخل امنظمة‪ ،‬بينا تؤدي امنظمة ذات‬
‫البيئة الرديئة إى خفض مستويات أداء العاملن و تدنيها مقارنة بامعدات الطبيعية‬
‫لأداء‪.‬‬

‫‪ -‬غياب اأهداف امحددة واخطة ااسراتيجية للمنظمة‪:‬‬

‫إن امنظات التي تعمل دون أن يكون ها خطط تفصيلية لأعال و‬

‫معدات إنتاج حددة‪ ،‬و مواصفات خدمة معينة‪ ،‬فإها ا تستطيع أن تقيس مدى ما‬
‫حقق من إنجازات و أن حاسب عامليها عى معدات إنجازهم و بالتاي يصبح‬
‫العامل ذو اأداء العاي و العامل ذو اأداء امتوسط أو امنخفض ي نفس امستوى‪.‬‬

‫و كذلك فكرة امدرسة البروقراطية ي اإدارة و فكرة مدرسة ‪ Frederik Taylor‬و‪ Henry Fayol‬مع ظهور فكر‬
‫اإدارة العلمية مع امراحل اإدارية‪ ،‬اعتر اأجر و العاوات و الرقية و ظروف العمل امناسبة امحرك اأساي أداء‬
‫اأفراد‪ ،‬حيث نظر إى اإنسان كانسان اقتصادي و بعدها أضيفت عنار أخرى تؤثر هي اأخرى عى أداء اأفراد مثل‬
‫القيادة‪ ،‬اإثراء الوظيفي‪...،‬‬
‫‪110‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬طبيعة العمل الذي يقوم به العامل‪:‬‬

‫فاأداء يتطلب معرفة العامل و إمامه بطبيعة عمله‪ ،‬و ما هو مطلوب منه و‬
‫ما هو مطلوب إنجازه ضمن الفرة امحددة حتى يتمكن من القيام به‪ ،‬فكلا زادت‬
‫درجة التوافق بن العامل و العمل الذي يؤديه‪ ،‬كلا زادت دافعيته لإنجاز اأفضل‬
‫وبالتاي رفع مستوى أدائه‪.‬‬

‫‪ -‬النمط القيادي السائد ي امنظمة‪:‬‬

‫ي بداية الثاثينات و مع جارب مصانع هوثورن‪ ،‬ظهر اجاه جديد‬

‫بخصوص امؤثرات عى اداء العاملن متمثا ي القيادة التي هتم بعامليها‬
‫‪1‬‬
‫ومعنوياهم‪.‬‬

‫ولقد وجدت العديد من اأبحاث و الدراسات التي اهتمت بدراسة‬

‫العاقة بن نمط القيادة و متغرات أخرى مثل ااهتام بالعاملن‪ ،‬ااهتام‬
‫بامهارات‪ ،‬ااهتام بأداء اأفراد و إنتاجيتهم ‪ ،‬ااهتام باهيكل التنظيمي‪ ،‬و‬
‫‪2‬‬

‫اختلفت نتائج هذه الدراسات‪ ،‬فمنهم من وجد أن القائد الذي هتم بالعاملن و‬
‫ليس باعتبارهم وسيلة لتحقيق اإنتاج‪ ،‬فانه يدعمهم و يسمح هم بامشاركة ي‬
‫اخاذ القرارات و يساندهم اجتاعيا و يعاملهم كزماء و ليس كمرؤوسن ‪ ،‬فهذا‬
‫من شانه إشعار العاملن بالتقدير و ااحرام و هذا يبعث فيهم احرص عى اأداء‬
‫اجيد و امرتفع‪.‬‬

‫‪1‬حامد امد رمضان بدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.163‬‬

‫‪2‬للمزيد من التفاصيل‪ ،‬انظر نفس امرجع‪ ،‬ص ص ‪.151 – 145‬‬

‫‪111‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أما القائد الذي هتم باإنتاج فقط‪ ،‬فهو يعتر العاملن وسيلة لتحقيق أرقام‬
‫اإ نتاج و بالتاي من اجل حقيق هذا اهدف فانه يصدر تعليات و أوامر صارمة ا‬
‫تقبل النقاش‪ ،‬و يقوم برقابة دقيقة عى العاملن ‪ ،‬هتم بالنواحي الفنية للعمل و‬
‫همل العاقات اإنسانية ‪،‬و كل هذا يؤدي إى انخفاض معنويات العاملن‪ ،‬زيادة‬
‫دوران العمل‪ ،‬زيادة نسبة الغياب‪ ،‬و كل هذا يؤثر مبارو وسلبا عى مستويات‬
‫اأداء‪.‬‬

‫‪ -‬عدم مشاركة العاملن ي اخاذ القرارات‪:‬‬

‫إن ضعف مشاركة العاملن ي اخاذ القرارات أو انعدامها من العوامل‬

‫امسامة ي خلق فجوة بن اإدارة العليا و العاملن ي امستويات التنظيمية‬
‫اأخرى‪ ،‬و هذا ما يزيد من شعور العاملن بضعف و قلة امسؤولية عن اأعال‬
‫التي ينجزوها‪ ،‬وهذا ما يؤدي إى انخفاض مستويات اأداء لدهم‪.‬‬

‫‪ -‬نقص امهارات أو امعرفة لدى العاملن‪:‬‬

‫إن نقص امهارات أو امعرفة لدى العاملن تنعكس مبارة عى مستويات‬

‫أدائهم‪ ،‬و هذا فان إدارة اموارد البرية ا تقتر عى هيئة القوى البرية فحسب‪،‬‬
‫بل إى رفع الكفاءة اإنتاجية لأفراد العاملن و ذلك عر الرامج التدريبية اخاصة‬
‫و احتياجاهم‪.‬‬

‫‪ -‬نظام احوافز غر السليم‪:‬‬

‫يعرف التحفيز ببساطة بأنه قوة أو طاقة داخلية تساهم ي خلق دافع‬
‫‪1‬‬
‫لتوجيه العامل و دفعه إى تعديل سلوكه من اجل حقيق هدف معن‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Alain –Michel Chawel, op. cit. , p 135.‬‬
‫‪112‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫كا يعرف كذلك بأنه جموعة العوامل و اأساليب التي تستخدمها امنظمة‬
‫للتأثر ي سلوك العاملن‪ ،‬ما جعلهم يبذلون امزيد من اهتاماهم بعملهم و أدائهم‬
‫كا و نوعا‪ ،‬ما يؤدي إى زيادة اخدمات امقدمة أو اإنتاج و رفع الروح امعنوية‬
‫عند العاملن و حقيق و إشباع حاجاهم‪.‬‬

‫و تعتر احوافز من أهم العوامل و اأساليب التي حفز اأفراد ي امنظمة‬

‫إى بذل أقى جهد مكن و العمل بصورة أفضل‪ ،‬فهي حرك قدراهم نحو امزيد‬
‫‪1‬‬
‫من كفاءة اأداء جاه إعاهم حقيقا أهداف امنظمة‪.‬‬

‫وختلف أنظمة احوافز التي يتم إعدادها من قبل امنظات من منظمة‬

‫أخرى‪ ،‬حسب اإمكانيات امتاحة لدها و كذلك ي ضوء نظرها للدافعية و‬
‫أميتها ي حريك جهود العاملن نحو إنجاز اهدف امراد حقيقه‪ .‬بالتاي فاحوافز‬
‫‪2‬‬

‫تلعب دورا هاما و مؤثرا عى مستوى أداء العاملن‪ ،‬فزيادها بصفة عادلة تشجع‬
‫العاملن عى بذل جهد اكر من اجل إنجاز اأعال و امهام ‪ ،‬و نقصها أو تقليصها‬
‫أو حرمان العامل منها يؤدي إى آثار سلبية تنعكس عى العامل و أدائه و أداء‬
‫امنظمة ككل‪.‬‬

‫‪ -‬الراع التنظيمي‪:‬‬

‫باعتبار امنظمة تتكون من أفراد‪ ،‬من أهم ميزاهم الطبيعية و الفطرية حقيق‬
‫ميواهم‪ ،‬رغباهم‪ ،‬أهدافهم و تطلعاهم‪ ،‬بالتاي هذا ما ينيء بينهم تفاعات‬

‫‪1‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد احسن الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.415‬‬
‫‪2‬حمد الصري‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.186‬‬
‫‪113‬‬
 ‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫قائمة بينهم و بن أجزاء التنظيم اأخرى‪ ،‬هذه التفاعات تفرض وحتم وجود‬
‫راع تنظيمي ‪،‬و الذي يولد النتائج اموضحة ي الشكل امواي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ : :)00‬عاقة الراع التنظيمي بأداء العاملن‬

‫ي ي بين لع م ين‬ ‫ل‬ ‫ل‬

‫ن ئج س ي ‪:‬‬ ‫ن ئج ي بي ‪:‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪ 114‬ع ل ق في ل‬
‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ل ث عن حل ل ا‬
‫‪ -‬ي ل ليف ل لي ‪.‬‬ ‫‪ -‬ي ع ف أف ع بع م ل عض ب‬
‫ل ل ضغ لع ل‪.‬‬ ‫‪ -‬ل ع ب إح‬ ‫‪.‬‬ ‫حيي ث ء ل‬
‫ل ي ي‪،‬‬ ‫لع ل‪ ،‬لغي ‪ ،‬ل س‬ ‫‪ -‬ت ح‬ ‫ل ل‬ ‫ل تغيي ي بي في ل‬ ‫‪-‬ي‬
‫‪...،‬‬ ‫ت مع ل‬ ‫ل اف‬ ‫ع‬ ‫ل‬
‫‪Account:‬‬ ‫ع ت يق‬
‫‪ns063387‬‬ ‫‪ -‬ع ق لع ل ب ل لي ع ق ل‬ ‫م هب ب ي ج ي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫امصدر‪ :‬من إعداد امؤلفن‪.‬‬

‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫إذن فالراع التنظيمي قد يكون سلبي و قد يكون اجاي‪ ،‬و ي اغلب‬

‫اأحيان يؤثر سلبا عى العاملن و امنظمة عى حد سواء‪ ،‬و الذي تظهر نتائجه عى‬
‫أهداف امنظمة و أداء العاملن ها مثل‪ :‬عدم الدقة ي القرارات‪ ،‬زيادة التكاليف‬
‫امالية‪ ،‬الغياب و الترب الوظيفي‪ ،‬ارتفاع حوادث العمل و معدل الشكاوي‪،‬‬
‫ارتفاع حدة الراع بن الزماء و امرفن و أقسام اإدارات‪،‬الشعور بضغوط‬
‫العمل‪...،‬و هذا كله يؤدي إى تدي و انخفاض مستويات اأداء لدى العاملن‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ء لع م ين‪:‬‬ ‫ع‬ ‫يي ل ث‬ ‫ب ل بع‪ :‬ل يم ل‬ ‫ل‬

‫إن دراسة العاقة بن امنظمة و اأفراد العاملن ذات أمية كبرة‪ ،‬و ترجع‬
‫هذه اأمية ي حد ذاها إى أمية العمل و أثره البالغ ي حياة اأفراد‪ ،‬كا أن له اثر‬
‫بالغ ي استمرار و بقاء امنظمة و كذا ي نفسية العامل إذ جعل منه عضوا فعاا ي‬
‫‪1‬‬
‫جال عمله و جتمعه‪.‬‬

‫ودراسة العاقة بن امنظمة و اأفراد العاملن ها تقتي ي حد ذاها‬

‫دراسة ختلف القيم التنظيمية امؤثرة عى أداء العاملن سواء سلبا أو إجابا و كذا‬
‫عى سلوكهم‬

‫‪:‬‬ ‫تأثي ه ع ى أ ء لع م ين في ل‬ ‫ي ي‬ ‫‪ -1‬ل ف ل‬

‫تتعدد التعاريف التي أعطيت للثقافة التنظيمية‪ ،‬لكن عموما يتفق اغلب‬
‫الباحثن و امختصن عى تعريف الثقافة التنظيمية بأها‪ ":‬جموع امسلات‬
‫اأساسية التي وضعتها اجاعة‪ ،‬اكتشفتها أو طورها عند حل مشاكل امنظمة‬
‫اخاصة بالتكيف مع امحيط اخارجي و التكامل الداخي ‪ ،‬و التي أثبتت فعاليتها‪ ،‬و‬
‫منه يمكن أن تلقن لأعضاء اجدد عى أساس أها الطريقة الصحيحة لإدراك و‬
‫‪2‬‬
‫التفكر و اإحساس عند مواجهة امشاكل‪".‬‬

‫‪1‬عبيد بن عبد اه العمري‪ ،‬بناء نموذج سببي لدراسة ت أثر كل من الواء التنظيمي و الرضا الوظيفي و ضغوط العمل عى‬
‫اأداء الوظيفي و الفعالية ‪ http : www.actulty.ksu.edu.sa‬التنظيمية‪ ،‬متوفر عى اموقع‪:‬‬
‫‪Jean-Luc Charson, Sabine Sépari, op. cit. , p 243 .‬‬
‫‪116‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫وهي‪ ":‬نظام من امعاي امشركة التي يتميز أو يتمسك ها اأعضاء‪ ،‬و ميز‬
‫‪1‬‬
‫امنظمة عن امنظات اأخرى‪".‬‬

‫فهذا التعريف يضيف نقطة أساسية هي أن ثقافة امنظمة هي ثقافة خاصة‬

‫أي لكل منظمة ثقافة تتميز ها عن مثياها‪.‬‬

‫كا تعرف كذلك بأها‪":‬منظومة القيم اأساسية التي تتبناها امنظمة‪ ،‬و‬
‫الفلسفة التي حكم سياستها جاه اموظفن و العماء‪ ،‬و الطريقة التي يتم ها إنجاز‬
‫اأعال و امهام‪ ،‬و اافراضات و امعتقدات التي يتشارك ي اإيان ها و االتفاف‬
‫‪2‬‬
‫حوها أعضاء التنظيم‪".‬‬

‫تساهم الثقافة التنظيمية السائدة ي امنظات ي رفع أو خفض مستويات‬

‫أداء العاملن بمعدات ‪ * :‬متباينة‪ ،‬و ذلك حسب أنواع الثقافات السائدة‬

‫يمكن توضيح هذا التأثر ي الشكل امواي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)00‬تأثر الثقافة التنظيمية عى أداء العاملن‪.‬‬

‫ء لع م ين‬

‫ي ث‬

‫ي ي لس ئ‬ ‫ل ف ل‬
‫في ل‬

‫‪1‬ماجدة العطية‪ ،‬سلوك امنظمة( سلوك الفرد و اجاعة)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الروق للنر و التوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1113 ،‬ص‬
‫‪.316‬‬
‫قاسم‪:‬القريوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.151‬‬ ‫حمد م‬
‫ضعي ‪ 2‬ج‬ ‫ق ي م ن‪:‬‬
‫التفاصيلل‪.‬‬
‫حول أنواع الثقافة التنظيمية انظر‪:‬‬ ‫من ي م‬ ‫للمزيد ي‬
‫‪ -‬م* ت‬ ‫‪ -‬م ت ي ي مائم‪.‬‬
‫سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.319‬‬ ‫مرجع ل‬
‫العطية‪،‬ع ي‬
‫‪ -‬لماجدة ل‬ ‫‪ -‬ن‬ ‫لع ي‬ ‫‪ -‬ت ل‬
‫اجامعية‪ ،‬اإسكندرية‪ ،‬مر‪ ،1116 ،‬ص ص ‪.15 – 14‬‬ ‫مل‪.‬الدين امرسى‪ ،‬الثقافة التنظيمية و التغير‪ ،‬الدارلع مل‪.‬‬
‫ل ‪-‬عمال‬
‫‪117‬ع ت فق لع مل مع ل ف‬ ‫‪-‬‬ ‫لع ل‪.‬‬ ‫‪ -‬ن‬
‫ل ي ي لس ئ ‪.‬‬
‫ل غ في‬ ‫‪ -‬ل ع ب إح‬
‫لع ل‪.‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪ :‬من إعداد امؤلفن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ي ي في فع أ ء لع م ين‪:‬‬ ‫أ ‪ -‬تأثي ل ف ل‬

‫تؤثر الثقافة التنظيمية عى مستويات اداء العاملن من خال العاقات‬

‫اإنسانية التي تتخذها كوسيلة لرفع كفاءة اأداء‪ ،‬فرفع ثقة امرؤوسن بأنفسهم‬
‫وتفويضهم سلطات إنجاز اأعال و امهام و العمل عى إشباع حاجاهم و رغباهم‬
‫جعلهم يقبلون العمل‪ ،‬وهذا ما يزيد من معدات اأداء الفردي و اجاعي‪ ،‬كذلك‬
‫فالثقافة امرنة التي تعتمد عى العمل ي مناخ مفتوح من ااتصاات و تبادل‬

‫‪ 1‬زياد سعيد خليفة‪ ،‬الثقافة التنظيمية و دورها ي رفع مستويات اأداء‪ ،‬رسالة ماجستر ي العلوم اإدارية ‪،‬جامعة نايف‬
‫العربية للعلوم اأمنية‪ ،‬الرياض ‪ ،‬السعودية‪ ،1118 ،‬ص ص ‪ 61 – 61‬بترف‪.‬‬
‫‪118‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امعلومات و إتاحة الفرصة للعاملن للمشاركة ي عملية اخاذ القرارات و وضع‬

‫اأهداف و اقراح احلول و البدائل ي ضوء اخرة العملية للعاملن ي ختلف‬
‫امستويات التنظيمية ترفع من مستويات اأداء‪.‬‬

‫أيضا الثقافة التنظيمية القوية تؤثر كثرا عى سلوك العاملن‪ ،‬حيث تؤدي‬
‫إى انخفاض معدل دوران العمل وكذا التقليل من ميل العاملن لرك امنظمة ‪ ،‬و‬
‫‪1‬‬

‫هذا من شانه حسن و تطوير اأداء الكي للمنظمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ب ‪ -‬تأثر الثقافة التنظيمية عى خفض مستويات أداء العاملن‪:‬‬

‫تؤثر الثقافة التنظيمية عى رغبات اأفراد ي البقاء ي العمل أو الوظيفة‬

‫التي أوكلت إليهم‪ ،‬أو الترب منه‪ ،‬فالفرد الذي ا تتوافق قدراته أو ميواته أو‬
‫قيمه أو حتى لغته مع أساليب عمله و مهامه ي امنظمة‪ ،‬ينخفض مستوى أدائه‪،‬‬
‫فالثقافة التنظيمية تكمن ي تأثرها امبار عى سلوكيات اأفراد و ترفاهم‪،‬‬
‫حيث أن تكوين اجاه معاكس للعمل نتيجة وجود ثقافة تنظيمية جامدة ا تشجع‬
‫عى اابتكار أو اإبداع أو إبداء رأي و أفكار العاملن يؤدي إى تدي الروح‬
‫امعنوية‪ ،‬و مقاومة التغير ااجاي و انخفاض أداء العاملن‪.‬‬

‫‪ - 0‬الرضا الوظيفي و تأثره عى أداء العاملن ي امنظمة‪:‬‬

‫لقد حظي موضوع الرضا الوظيفي اهتام متزايد من الباحثن ي جال‬

‫اإدارة و السلوك التنظيمي خاصة و انه يتعلق بالعنر البري‪ ،‬هذا اأخر يتمتع‬

‫‪1‬ماجدة العطية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.319‬‬

‫‪2‬زياد سعيد اخليفة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.66‬‬
‫‪119‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫بمجموعة من امشاعر‪ -‬والتي تتأثر بمؤثرات العمل الذي يؤديه وكذا البيئة‬
‫الداخلية واخارجية للمنظمة التي يعمل فيها‪ -‬ها تأثر عى أدائه‪.‬‬

‫ينظر إى الرضا الوظيفي عى انه‪ " :‬امواقف العاطفية من قبل اأفراد نحو‬
‫الوظائف‪ ،‬ويتوقف ذلك عى اماءمة و اانسجام بن امكافآت التي تقدمها بيئة‬
‫‪1‬‬
‫العمل للفرد و اولويات الفرد هذه الوظائف‪".‬‬

‫ويعرف بأنه‪ " :‬مشاعر الفرد وأحاسيسه جاه العمل‪ ،‬و التي يمكن اعتبارها‬
‫انعكا س مدى اإشباع الذي يستمده من هذا العمل و اجاعات التي تشاركه فيه‬
‫ومن سلوك رئيسه معه و من بيئة العمل الداخلية و اخارجية بوجه عام فضا عن‬
‫‪2‬‬
‫هيكل شخصيته‪".‬‬

‫و حقق العمل هذا اإشباع عادة ب‪ :‬اأجر‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬جموعات‬

‫العمل‪ ،‬امنافع امادية‪ ،‬الرقية‪ ،‬اإراف‪ ،‬العمل نفسه‪ ،‬بااعراف و التقدير من‬
‫اآخرين‪...،‬‬

‫أ ‪ -‬عاق ل ض ل ي ي بأ ء لع م ين‬
‫‪:‬‬
‫لقد كانت العاقة بن أداء العاملن و الرضا الوظيفي حور العديد من‬
‫الدراسات و التي تضاربت ي النتائج امتحصل عنها‪ ،‬و لكن جملها خلصت إى‬
‫وجود ثاث اجاهات أساسية‪:‬‬

‫‪ 1‬حمد الصري‪ ،‬السلوك اإداري و العاقات اإنسانية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.133‬‬
‫‪2‬حمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.119‬‬
‫‪120‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ااجاه اأول ‪ :‬يدعي أن الرضا عن العمل يؤدي إى زيادة أداء العاملن و العكس‬
‫صحيح‪.‬‬

‫ااجاه الثاي‪ :‬يدعي أن أداء العاملن هو الذي يؤدي إى زيادة رضاهم عن العمل‪.‬‬

‫ااجاه الثالث‪ :‬يدعي انه ا توجد عاقة معينة بن أداء العاملن و رضاهم عن‬
‫العمل( الرضا الوظيفي)‪.‬‬

‫و يمكن توضيح ااجاهات الثاثة ي الشكل التاي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ : )01‬نموذج حدد اجاهات عاقة الرضا الوظيفي باأداء‬

‫مستوى ا رضا ا وظيفي‬
‫م خفض‬ ‫مرتفع‬
‫اأداء‬ ‫ا رضا‬ ‫اأداء‬ ‫مرتفع‬ ‫مستوى‬

‫ا رضا‬
‫‪ -1‬ا شعور با توازن و ا تفوق‬
‫‪ -1‬ا شعور باأمل في ا تغيير‬ ‫اداء‬

‫ا رضا‬ ‫م خفض‬

‫اأداء‬ ‫ا رضا‬ ‫ا غداء‬ ‫ا عامل‬

‫ااداء‬
‫‪3‬‬
‫على‬ ‫با مجاملة‬ ‫ا شعور‬ ‫‪-‬‬
‫‪ – 4‬ا شعور باإحباط و اإهمال‬
‫حساب ا عمل‬
‫و ا سل‪.‬‬

‫امصدر‪ :‬نور الدين شنوي‪ ،‬تفعيل نظام تقييم اأداء ي امؤسسة العمومية ااقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫ي العلوم ااقتصادية‪ ،‬خصص تسير‪ ،‬جامعة اجزائر‪ ،1115 ،‬ص ‪.111‬‬

‫‪121‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أ – ‪ 0‬الرضا عن العمل يؤدي إى زيادة أداء العاملن و العكس‪:‬‬

‫يفرض هذا ااجاه أن الرضا عن العمل هو متغر مستقل ‪ ،‬بينا أداء‬

‫العاملن هو متغر تابع له و يقوم عى فكرة أن‪ :‬الفرد الذي يرتفع رضاه عن عمله‪،‬‬
‫يزداد بالتاي ماسه للعمل ويزداد إقباله عليه‪ ،‬وترتفع معنوياته و اجاهاته و امتناناته‬
‫لوظيفته و منظمته‪ ،‬فرتفع بذلك إنتاجيته و أداؤه ‪ ،‬و هذا ما يوضحه امربع اأول‬
‫‪1‬‬

‫من الشكل السابق‪.‬‬

‫والعكس صحيح‪ ،‬أي أن‪:‬الفرد الذي ينخفض رضاه عن العمل‪ ،‬يقل‬

‫نتيجة لذلك ماسه للعمل‪ ،‬و يقل إقباله عليه و تقل مشاعر اامتنان لوظيفته‪ ،‬فيقل‬
‫نتيجة لذلك أداؤه ‪ ،‬و هذا ما يشر إليه امربع الرابع من الشكل السابق‪.‬‬‫‪2‬‬

‫أ – ‪ 1‬ارتفاع أداء العاملن يؤدي إى زيادة رضاهم عن العمل و العكس‪:‬‬

‫خر ‪ Porter et Lawrer‬هذا ااجاه وجد الكثر من اأبحاث و الدراسات‬

‫التي أيدته‪،‬و لعل نموذج مثال عى ذلك‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)00‬عاقة الرضا الوظيفي بأداء العاملن ي امنظمة‪.‬‬

‫ف‬ ‫ع ل ل‬ ‫ص‬ ‫ق‬ ‫ف‬ ‫ل‬ ‫قي‬

‫ل‬

‫خ جي‬ ‫م ف‬
‫ل ض عن‬
‫لع ل‬ ‫ء لع مل‬ ‫ل‬
‫‪1‬حمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.114‬‬
‫بالعاقاتياإنسانية‪ ،‬و زاد ااهتام بالعاملن‬
‫خ‬ ‫ااهتام ف‬
‫م‬ ‫*وجد هذا ااجاه نتيجة لدراسات هوثورن ي الثاثينات‪ ،‬حيث زاد‬
‫مشاركتهم ي اإدارة‪ ،‬و إشباع حاجاهم امادية و امعنوية ي العمل بافراض أن ذلك يؤدي إى‬
‫من خال الساع لشكواهم و ل ل‬
‫رفع معنويات العامل لأداء اجيد‪ Elton Mayo. ،‬و أبحاث‪ Hunsberg‬و نظرية ‪ Maslo‬و يتاشى هذا ااجاه‬
‫كذلك مع نظرية احاجات ل‬
‫امكان‪.‬‬
‫امرجع السابق‪،‬ل نفس سي‬
‫نفس ح‬
‫‪2‬‬

‫‪122‬‬ ‫ل م ف‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪:‬حامد امد رمضان بدر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،6‬دار النهضة العربية‪ ،‬مر‪ ،1999 ،‬ص ‪118‬‬

‫يعتر هذا ااجاه أن أداء العاملن هو متغر مستقل ي حن الرضا عن‬

‫العمل هو متغر تابع( عكس ااجاه اأول)‪ ،‬و تتضح هذه الفكرة من كون أن‪:‬‬
‫الفرد العامل إذا شعر أن حصوله عى عنار الرضا الوظيفي( اأجر‪ ،‬الرقية‪)...‬‬
‫مرتبط برورة حقيق مستوى معن من اأداء ‪ ،‬فسيعمل عى حقيق أداء عال حتى‬
‫‪1‬‬
‫حصل عى مكافأة عالية و التي بدورها حقق رضا العامل عن أدائه‬

‫وبالتاي‪ ،‬فاأداء هو امتسبب ي الرضا و هذا ما يوضحه امربع اأول من‬

‫الشكل رقم (‪.)11‬‬

‫أما عند حقيق الفرد مستوى أداء منخفض‪ ،‬فهذا يرتب عنه حوافز أو‬
‫مكافآت بنسبة ضئيلة و بالتاي تكون اشباعات العامل قليلة و رضا منخفض‪ ،‬و‬
‫هذا ما يشر إليه امربع الرابع من نفس الشكل‪.‬‬

‫‪1‬حامد امد رمضان بدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.117‬‬

‫‪123‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أ – ‪ 0‬ا توجد عاقة معينة بن أداء العاملن و رضاهم الوظيفي‪.‬‬

‫يفرض هذا ااجاه أن العاقة بن الرضا الوظيفي و أداء العاملن‬

‫موجودة فعا و لكن تغر احد امتغرين ي اجاه معن ا يؤدي دائا إى تغر ماثل‬
‫أو معاكس للمتغر اأخر‪ .‬فهي عاقة بن تربطها عوامل وسيطية تتمثل ي صفات‬
‫ذاتية خص العامل‪ ،‬صفات متعلقة بالوظيفة‪ ،‬صفات متعلقة بالبيئة الداخلية‬
‫للمنظمة و صفات متعلقة بالبيئة اخارجية ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫فيمكن أن يكون العامل ي درجة عالية من الرضا‪ ،‬و لكن ا يؤدي ذلك‬
‫بالرورة إى زيادة أدائه و هذا ما يشر إليه امربع الثاي من الشكل رقم (‪ ،)11‬و‬
‫أحيانا يزيد أداء العامل باستخدام ضغط أو أسلوب ديكتاتوري ي القيادة و بذلك‬
‫يكون أداؤه مرتفعا‪ ،‬لكن رضاه الوظيفي منخفضا‪.‬‬

‫ولقد أشارت بعض الدراسات أن العامل نتيجة لشعوره بنقص ي إشباع‬

‫حاجاته و رغباته ي العمل فانه حاول سد هذا امشكل و معاجته من خال اأداء‬
‫آما أن رفع اأداء سيقود إى حقيق هذه الرغبات و احاجات و من ثمة الرضا عن‬
‫العمل ‪ ،‬و هذا ما يشر إليه امربع الثالث من الشكل نفسه‬ ‫‪2‬‬

‫‪ - 0‬تأثر الواء التنظيمي عى أداء العاملن‪:‬‬

‫‪1‬نور الدين شنوي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪114‬‬

‫‪2‬حمد أنور سعيد سلطان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.117 – 116‬‬
‫*أ كد الكثر من الباحثن أن زيادة اإنتاج ي امصانع اليابانية مقارنة مع امصانع اأمريكية تعود ي امقام اأول إى وجود‬
‫مستوى عال من الواء التنظيمي عند العاملن اليابانين‪.‬‬
‫‪124‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي امنظمة عن‪ ":‬حالة توحد العامل مع امنظمة التي يعمل فيها‪ ،‬و مع‬
‫أهدافها* يعر الواء التنظيمي و رغبته بامحافظة عى عضويته ‪ ،‬فالواء العاي‬
‫‪1‬‬
‫للمنظمة يعنى التوحد مع هؤاء الذين يمتلكون أو يديرون امنظمة‪".‬‬

‫لقد اق الواء التنظيمي اهتاما كبرا من الباحثن و الدارسن‪ ،‬أنه يعتر‬

‫كأساس لكثر من اآثار الوظيفية السلبية مثل الغياب‪ ،‬الترب الوظيفي‪ ،‬تدي‬
‫مستوى أداء العاملن ‪ ،‬إى جانب اآثار ااجابية مثل اإخاص ي العمل و اأداء‬
‫‪2‬‬
‫العاي و اجيد‪.‬‬

‫فمن امعروف أن للعاملن جموعة من احاجات و الرغبات يسعون إى‬

‫إشباعها من خال العمل الذي ينجزونه‪ ،‬فهم يرغبون ي إشباع حاجاهم‬
‫الفسيولوجية اأساسية وحاجاهم لأمن والشعور بالطمأنينة ي امنظمة‪ ،‬و يسعون‬
‫ان يكونوا مقدرين وحبوبن‪ ،‬أهم ينتمون جاعة و يسعون بالتاي لتحقيق ذواهم‪،‬‬
‫‪ -‬فامنظمة التي ا تساعد عى إشباع حاجات أفرادها ‪ ،‬ا يمكن أن تكون مكانا‬
‫استقرارهم‪ ،‬بالعكس فالعاملون يبحثون عى منظمة أخرى لتساعدهم عى حقيق‬
‫هذه ااحتياجات‪ -‬ما يزيد من وائهم التنظيمي و يدفعهم إى مزيد من العمل‪،‬‬
‫فاأفراد الذين تتوافر لدهم درجات عالية من الواء التنظيمي يمتازون بأداء جيد‬
‫‪3‬‬
‫ناتج عن جهدهم و ماسهم للعمل و التزامهم بتحقيق أهداف امنظمة‪.‬‬

‫‪1‬ماجدة العطية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.113‬‬

‫عبيد بن عبد اه العمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره متوفر عى نفس اموقع ‪.‬‬
‫‪ 3‬موسى اللوزي‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬أساسياته و مفاهيم حديثة‪ ،‬دار وائل للنر و التوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1999 ،‬ص‬
‫‪.134‬‬
‫‪125‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ويعد الواء التنظيمي مطلبا أساسيا لكثر من امنظات‪ ،‬ذلك أن اغلب‬

‫امنظات التي يتميز عاملوها‬

‫بدرجة عالية من الواء التنظيمي هي منظات ذات فعالية عالية ‪ ،‬فالفرد‬

‫‪1‬‬

‫الذي لديه مستوى عال من الشعور بالواء منظمته دائا يكون لديه رغبة قوية ي‬
‫بذل قصارى جهده لبقاء منظمته ي مستوى عال من الرقي واازدهار‪ ،‬كا انه‬
‫يسعى دائا لتحقيق أهداف منظمته ‪،‬باإضافة إى انه يكون لديه ااستعداد الكامل‬
‫ي قبول سياسات ولوائح منظمته و السر عليها و عدم اخروج عن القواعد‬
‫اموضوعة‪.‬‬

‫كذلك أكدت العديد من الدراسات أن مستوى الواء التنظيمي للعاملن‬

‫‪2‬‬
‫يرتبط ارتباطا اجابيا مع‪:‬‬

‫لس ئ ‪:‬‬ ‫يع ث ف ل‬ ‫‪-‬‬

‫فكلا كانت ثقافة امنظمة قوية‪ ،‬كلا زاد إيان اأفراد و وائهم منظمتهم‪ ،‬و‬
‫هذا ما خلق التحفيز و ينمي الدافعية لأداء‪ ،‬أي أن التفاف اأفراد حول ثقافة‬
‫امنظمة جعلهم أكثر واءا ها‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم أداء العامل بصفة عادلة‪:‬‬

‫‪1‬عبيد بن عبد اه العمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره عى نفس اموقع‪.‬‬

‫‪ -2‬نفس امرجع السابق‪.‬‬
‫‪ -‬عبد امليك مزهودة‪ ،‬امقاربة ااسراتيجية لأداء‪ :‬مفهوما و قياسا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ 183‬بترف‪.‬‬
‫‪ -http : www.hrdiscussion.com‬وائل حمد جريل‪ ،‬تقييم اداء العاملن‪ ،‬امقال متوفر عى اموقع‪:‬‬
‫حيث تؤكد نتائج دراسة أجريت للكشف عن العاقة بن عمر العامل و وائه منظمته التي يعمل فيها أن العاملن من كبار‬
‫السن أكثر واءا من* نظائرهم صغار السن‬
‫‪126‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فبالرغم من أن العامل يستطيع أن يطلع بشكل غر رسمي عى أدائه من‬

‫خال زمائه أو الرؤساء إا أن تقييم اأداء بصفة عادلة هو أسلوب رسمي و‬
‫نظامي قد خلق الشعور بالثقة لدى العامل بجدية امنظمة التي يعمل فيها ما يزيد‬
‫من انشداده و وائه منظمته وعمله بشكل اكر‪.‬‬

‫‪ -‬الرضا الوظيفي للعامل‪:‬‬

‫فكلا كان العامل أكثر رضا عن عمله كلا كان أكثر واءا منظمته و‬
‫العكس صحيح‪.‬‬

‫‪ :‬حيث كلا تقدم اأفراد ي العمر كانوا أكثر واقعية و قناعة* ‪ -‬بعض‬
‫العوامل الشخصية‪ :‬مثل العمر من ذي قبل‪ ،‬وقلت البدائل امتاحة أمامهم لانتقال‬
‫إى منظمة أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬سنوات اخدمة‪:‬‬

‫فعندما تزداد سنوات خدمة الفرد ي امنظمة تكون فرصته اكر ي احصول‬
‫عى بعض اامتيازات الوظيفية و امكافآت امادية و امعنوية‪ ،‬و ازدياد ااهتام و‬
‫التقدير الشخي‪ ،‬كا يتفاعل الفرد اجتاعيا و يكون العديد من العاقات‬
‫ااجتاعية بزمائه بامنظمة و بذلك يزيد ارتباطه و واءه للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬الراتب الشهري‪:‬‬

‫فكلا اشبع الفرد حاجاته ي امنظمة زاد ارتباطه ها أها مصدر رئيي‬
‫إشباع حاجاته و ذلك من خال الراتب الذي يتقاضاه شهريا‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫نستخلص ما سبق أن أداء العامل مازال و يبقى حتل مكانة هامة داخل أية‬
‫منظمة باعتباره الناتج النهائي الذي يعكس مدى كفاءة و فعالية اموارد البرية ي‬
‫حقيق اأهداف امسطرة‪.‬‬

‫كا تعتر القيم التنظيمية مثل الواء التنظيمي‪ ،‬الثقافة التنظيمية و الرضا‬
‫الوظيفي إى جانب بعض العوامل امتواجدة ي البيئة الداخلية و اخارجية من‬
‫امتغرات التي نالت حظا وافرا من ااهتام من قبل العلاء ‪ ،‬و ذلك ما ها من‬
‫عاقة وطيدة مع أداء العاملن الذي يعد مطلبا هاما تسعى إليه كل منظمة‬

‫هذه العاقة التي ترك إما آثارا اجابية و أما آثارا سلبية ينبغي معاجة هذه‬
‫اأخرة جيدا معرفة اخلل الرئيي و من ثمة إجاد احلول امناسبة‪ ،‬ومن بن الطرق‬
‫التي مكن امنظمة من متابعة أداء العاملن هي عملية تقييم هذا اأخر‪.‬‬

‫ث ل ني‪ :‬ت ييم أ ء لع م ين في ل‬ ‫ل‬

‫هدف ميع امنظات إى حقيق كفاءة أداء العاملن و درجة عالية من‬
‫الفعالية ي حقيق أهدافها‪.‬‬

‫وتعتمد ي ذلك عى سياسات عديدة مثل ااختيار و التعين‪ ،‬اأجور ‪،‬‬

‫احوافز وإعداد فئة من الرؤساء والوسائل للقيام بذلك ‪ ،‬لكن تطبيق هذه‬
‫السياسات ا يعتر كافيا ي حد ذاته للتأكد من أن اأفراد سوف يؤدون أعاهم‬
‫بالكفاءة و الفعالية امطلوبة‪ ،‬لذا تظهر رورة وجود نظام لتقييم أداء العاملن و‬
‫هذا محاولة احكم عى مسامة كل فرد ي حقيق أهداف امنظمة‪.‬‬
‫ء لع م ين‪.‬‬ ‫ت ييم‬ ‫ب أ ‪:‬م‬ ‫ل‬

‫‪128‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لقد تناول العديد من الكتاب مفهوم تقييم أداء العاملن بطرق ختلفة و‬
‫متباينة‪ ،‬فقد تعددت امحاوات وامفاهيم لوضع تعريف واضح و حدد هذا‬
‫امفهوم و هذه العملية اإدارية‪.‬‬

‫أو خمن و تقدير الكفاءة أو قياس فعالية اأداء* و هناك من يسمي تقييم‬
‫ادء العاملن بتقويم اأداء أو قياس الكفاءة ‪ ،‬ولكن امصطلح الشائع ي اللغة‬
‫العربية هو تقييم اأداء أو تقييم أداء العاملن‪ ،‬هذا سنعتمد ي دراستنا هذه عى هذا‬
‫امصطلح‪.‬‬

‫‪ - 1‬تع يف ت ييم أ ء لع م ين‪:‬‬

‫يعرف تقييم اأداء عى انه‪ " :‬عملية تقدير أداء كل فرد من العاملن خال‬
‫فرة زمنية معينة لتقدير مستوى و نوعية أدائه‪ ،‬و تنفذ العملية فيا إذا كان اأداء‬
‫جيدا أم ا و ي أية جاات‪ ،‬هذا اأداء قد يشمل تنفيذ اأعال امسندة للفرد و ‪/‬أو‬
‫‪1‬‬
‫جهوده و‪ /‬أو سلوكه‪".‬‬

‫و يعرف كذلك بأنه‪ " :‬طريقة منظمة لتقدير أداء العامل وقدرته وقدراته‬
‫الكامنة عى التطور (امهني والوظيفي) حيث يساعد هذا اإراف امستمر‬
‫و التقييم الدوري أداء العاملن عى امحافظة عى سياسات الرقي والرفيع إى‬
‫‪2‬‬
‫امناصب العليا و إعادة التدريب‪".‬‬

‫‪1‬سعاد نايف الرنوطي‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار وائل للنر و التوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1111 ،‬ص ‪.378‬‬
‫‪ 2‬إهاب صبيح حمد زريق‪ ،‬العاقات الصناعية و حفيز اموظفن‪ ،‬دار الكتب العلمية للنر و التوزيع‪ ،‬مر‪ ،1111 ،‬ص‬
‫‪.61‬‬
‫‪129‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و يعرف كذلك بأنه‪ " :‬عملية قياس و تقييم فعالية اأداء‪ ،‬و يستخدم‬
‫إبراز نقاط القوة و الضعف ي اأفراد و اجاعات و امنظات‪ ،‬زيادة عى ذلك‬
‫يمكن آن تصلح تقييات اأداء كاأساس للحوافز و العقاب و التغير و التطوير و‬
‫‪1‬‬
‫إجراء تغيرات ي تركيبة امنظمة و تصميم الوظائف‪".‬‬

‫ويعرف بأنه‪ " :‬عبارة عن تقدير دوري يبن مستوى أداء الفرد ونوع‬
‫سلوكه مقارنة مع مهات وواجبات الوظيفة امنوطة به‪ ،‬فهو يساعد امسؤولن عى‬
‫معرفة جوانب الضعف و القوة ي نشاط ذلك الفرد‪ ،‬و اهدف امنشود من ذلك هو‬
‫معاجة الضعف إن وجد و تدعيم جوانب القوة أيضا‪ ،‬حيث يركز هذا امفهوم عى‬
‫‪2‬‬
‫اأداء الفعي ي ظل متطلبات وظيفته‪ ،‬و يعاير ذلك باإنجاز امتوقع منه أداؤه‪" .‬‬

‫كا يعرف كذلك بأنه‪ " :‬تقدير كفاءة العاملن لعملهم و مسلكهم فيه‪ ،‬و‬
‫انه نظام رسمي مصمم من اجل قياس و تقييم أداء و سلوك اأفراد أثناء العمل و‬
‫ذلك عن طريق اماحظة امستمرة و امنظمة هذا اأداء و السلوك و نتائجها‪ ،‬خال‬
‫‪3‬‬
‫فرة زمنية حددة و معروفة‪".‬‬

‫من جمل التعاريف السابقة يمكننا استخاص خصائص هامة ي عملية‬

‫تقييم أداء العاملن‪:‬‬

‫‪1‬سيزاقي اندرودي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪38‬‬

‫‪2‬حمد فالح صالح‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ :‬عرض و حليل‪ ،‬دار احامد للنر و التوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1114 ،‬ص ‪.137‬‬
‫‪3‬حنا نر اه‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬دار زهران للنر و التوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1111 ،‬ص ‪.169‬‬
‫‪130‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬تقييم أداء العاملن هو عملية شاملة لكل عامل ي امنظمة مها كان مستواه‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم اأداء هو عملية منظمة تقام ي مدة زمنية حددة و ليس عشوائية‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم اأداء هو عملية مستمرة تتم ي معظم اأحيان من قبل امدير امبار‬
‫للعامل فهي تازم هذا اأخر طوال حياته امهنية‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم اأداء هو عملية اجابية هدف أساسا للكشف عن نقاط القوة و الضعف‬
‫لدى الفرد و البحث عن كيفية تعزيز اأوى ومعاجة الثانية‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم اأداء هو عملية قياس و مقارنة لأداء الفعي مع اأداء امتوقع إنجازه من‬
‫الفرد‪.‬‬

‫‪-‬تقييم اأداء هو قاعدة أساسية جميع العمليات اإدارية وامتعلقة خصوصا‬

‫باموارد البرية‪.‬‬

‫استنادا ما سبق يمكننا إعطاء التعريف التاي‪:‬‬

‫تقييم أداء العاملن ي امنظمة هو احد أهم أنشطة و عمليات إدارة اموارد‬
‫البرية ي امنظمة‪ ،‬فهي عملية تنظيمية شاملة‪ ،‬منظمة‪ ،‬دورية‪ ،‬مستمرة‪ ،‬و هادفة‬
‫هدف أساسا إى حديد أداء العامل و سلوكه و مقارنته باأداء امستهدف منه كا‬
‫و نوعا‪ ،‬و هذا من اجل الكشف عن نقاط القوة و الضعف التي من شاها التأثر‬
‫عى مدى النجاح ي حقيق اأهداف والنتائج امستقبلية والتي تعكس مدى فعالية‬
‫امنظمة‪.‬‬

‫‪ - 0‬أمية و أهداف تقييم أداء العاملن ي امنظمة‪:‬‬

‫‪131‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يعتر تقييم أداء العاملن اجزء اأساي من عملية التوظيف‪ ،‬إذ يستخدم‬
‫التقييم كأساس للحكم عى مسامات و نقاط ضعف العاملن بقصد بذل اجهود‬
‫امستمرة لبناء منظمة قوية وأكثر فعالية‪ ،‬و تتجى أميته و أهدافه كذلك فيا يي‪:‬‬

‫أ ‪ -‬أمية وأهداف تقييم أداء العاملن بالنسبة للمنظمة‪:‬‬

‫‪ -‬خطيط اموارد البرية‪:‬‬

‫و هذا من خال امقاييس الدورية و السنوية التي تعتمدها امنظمة لتحديد‬

‫مدى احاجة امستقبلية للموارد امتاحة لدها و حاجتها الفعلية للقوى البرية ي‬
‫السوق‪ ،‬و هذا من شانه أن يرتبط بتقرير و حديد السياسات التنظيمية امتعلقة‬
‫باموارد البرية و هذه السياسات و كيفية خطيطها وإعدادها ترتبط بشكل‬
‫‪1‬‬
‫جوهري باأسس السليمة لعملية التقييم أداء العاملن‪.‬‬

‫‪ -‬امساعدة عى عملية النقل و الرقية‪:‬‬

‫إن عملية تقييم اأداء تعد من أنجع الطرق امساعدة عى نقل و ترقية الفرد‬
‫العامل‪ ،‬ذلك أها تساعد اإدارة عى معرفة حقيقة الفرد العامل من حيث قدراته‪،‬‬
‫مهاراته‪ ،‬كفاءته‪ ،‬فقبل ترشيح أي فرد للرقية فمن الروري العودة إى سجل‬
‫التقييات التي حصل عليها ي السنوات السابقة للتأكد من مدى متعه بخصائص و‬
‫مؤهات امنصب الذي سرتقي إليه‪ ،‬و هذا ينطبق كذلك عى قرارات نقل العامل‬
‫إى قسم أو وظيفة أخرى‪.‬‬

‫‪1‬حمد الصري ‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬دار امسرة‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1116 ،‬ص ‪.151‬‬
‫‪132‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬حديد مبالغ العاوات السنوية‪:‬‬

‫فمبالغ العاوات السنوية ا تكون تلقائية أو ثابتة أو واحدة جميع‬

‫العاملن ‪ ،‬بل ترتبط أساسا بنوعية أداء الفرد خال السنة ‪ ،‬فمثا‪ :‬إذا كان اأداء‬
‫‪1‬‬

‫متميزا‪ ،‬فمبلغ الزيادة يكون كبرا أي نسبة العاوات السنوية تكون مرتفعة‪ ،‬أما إذا‬
‫كان اأداء عاي‪ ،‬فمبلغ العاوات يكون عادي‪.‬‬

‫‪ -‬وضع نظام عادل للحوافز و امكافآت‪:‬‬

‫ذلك أن التقييم العادل للغداء يبن بوضوح مستوى اإنجاز الفعي للعامل‬
‫ومدى حقيقه متطلبات و واجبات العمل اموكلة له‪ ،‬و هذا فان ختلف أنواع‬
‫احوافز و امكافآت امقدمة للعامل تعتمد أساسا عى اجهد امبذول لتحقيق اأداء‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫و هذا ما يعزز لدى العاملن عدالة التوزيع للحوافز و امكافآت من قبل اإدارة‪.‬‬

‫‪ -‬وضع نظام عادل للحرمان من احوافز و امكافآت‪:‬‬

‫مثلا يوضح تقييم اأداء سياسة عادلة لتقديم احوافز و امكافآت للعاملن‬
‫نتيجة إنجازهم لأعال وبلغة أخرى* امهام اموكلة إليهم‪ ،‬كذلك فانه يساهم ي‬
‫وضع سياسات تنظيمية عادلة حرماهم منها فان تقييم اأداء يستخدم ي حديد‬

‫‪1‬سعاد نايف الرنوطي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.379‬‬

‫‪2‬حمد الصري‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.153‬‬
‫* و تراعى ي تقييمه السنوي‪ ، ،‬فتقارير التقييم تتضمن قائمة إذا تعرض الفرد العامل لعقوبة ما ي امنظمة‪ ،‬فان ذلك يثبت‬
‫**ي ملفه بالعقوبات التي حصل عليها العامل خال سنة التقييم‪.‬‬
‫حديد ااحتياجات التدريبية هو برنامج تعده إدارة اموارد البرية ي امنظمة يتضمن خطة للتدريب السليم بقائمة للدورات‬
‫التدريبية التي حتاجها اموارد البرية ومن يشارك فيها‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫العقوبات التأديبية أو الفصل ماما من امنصب‪ ،‬وهذا حسب طبيعة وفلسفة امنظمة‬
‫بشان الثواب و العقاب ‪ ،‬فمثا هناك بعض العاملن ذوي امهارات أو الكفاءات‬
‫امتدنية قد تأخذ اإدارة العليا بشأهم بعض اجزاءات كحرماهم من العاوات أو‬
‫من نصيبهم ي اأرباح اموزعة‪ ،‬كذلك إذا ثبت تقصر العامل مثا ي اأجهزة التي‬
‫يستخدمها ي عمله‪ ،‬فان هذا يعرضه لعقوبة تثبت ي تقييمه لتلك السنة‪.‬‬

‫**‪ -‬حديد ااحتياجات التدريبية‪:‬‬

‫يساهم تقييم اأداء ي حديد ااحتياجات التدريبية الازمة لتحسن و‬

‫تطوير اداء العاملن ذوي امستويات امنخفضة‪ ،‬فمثا إذا وجدت مستويات‬
‫منخفضة من معدات اأداء ي قسم معن من امنظمة( مثا قسم اإنتاج)‪ ،‬فهذه‬
‫النتائج ( الناجة من حليل نتائج تقييم اأداء) تنبيء إى احاجة إى دراسة أسباب‬
‫هذه امشكلة‪ ،‬فمثا إذا تبن أن أسباها تعود إى ضعف امهارة ي اأداء‪ ،‬فهذا يعني‬
‫احاجة إى دورة تدريبية للعاملن ذوي معدات اأداء امنخفضة مساعدهم عى‬
‫رفع مستويات الغداء و بالتاي فان ااحتياجات التدريبية و حديدها و كذا حديد‬
‫قائمة العاملن امعنين ها ا يتم بطريقة عشوائية أو اعتباطية و إنا تستحق دراسة‬
‫تفصيلية تستغرق جهدا و وقتا كبرين و تركز أساسا عى احاجات احقيقية التي‬
‫يتطلبها حسن اأداء ي امنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة معوقات و مشاكل العمل‪:‬‬

‫فتقييم اأداء يساهم ي الكشف عن نقاط القوة و الضعف سواء من خال‬

‫اللوائح أو السياسات أو الرامج و اإجراءات و التعليات التنظيمية أو الضعف‬
‫‪134‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أيضا ي اأجهزة واآات و امعدات أو حتى ي أناط القيادة و اإراف‬

‫امستخدمة‪.‬‬

‫فمثا قد تكون أسباب امستويات امنخفضة من اأداء راجعة إى عيوب‬

‫تنظيمية تعيق ااستفادة من طاقات العاملن و إمكانياهم اإبداعية‪ ،‬مثل عدم‬
‫حديد ااختصاصات بوضوح لكل عامل‪ ،‬أو عدم توزيع اأعباء و امسؤوليات‬
‫بشكل متناسب بن العاملن‪.‬‬

‫ب ‪ -‬أمية تقييم اأداء بالنسبة للعاملن‪:‬‬

‫تعتر عملية تقييم اأداء عى مستوى العاملن ي امنظمة وسيلة يتعرف من‬
‫خاها الفرد العامل عى نقاط القوة والضعف ي أدائه‪ ،‬و خاصة عند اإعان عن‬
‫نتائج تقييم اأداء من قبل امنظمة ‪ ،‬و من اأهداف التي ترمي إليها عملية تقييم‬
‫‪1‬‬
‫اأداء عى مستوى العاملن ما يي‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف العاملن بمسؤولياهم أو إحساس العاملن بامسؤولية‪:‬‬

‫فعندما يشعر العامل بان أداءه سيقيم من قبل الرؤساء و أن نتائج التقييم‬
‫سيرتب عنها اخاذ قرارات مس مستقبله الوظيفي‪ ،‬فانه سوف يشعر بامسؤولية‬
‫جاه نفسه و عمله و سلوكه ي العمل‪ ،‬فمثا إذا تضمنت عملية تقييم اأداء التقييم‬
‫عى أساس كمية و نوعية العمل امنجز من طرف العامل أو لعاقته مع زمائه و‬
‫انظباطه ي بيئة العمل‪ ،‬و با ان العامل سوف يتم احكم عى أدائه بالنسبة هذه‬
‫القضايا أو النقاط‪ ،‬فهذا يعرفه با هو مهم و مطلوب منه‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار العامل حت التجربة‪:‬‬

‫‪ 1‬نور الدين شنوي‪ ،‬تفعيل نظام تقييم أداء العامل ي امؤسسة العمومية ااقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه ي العلوم ااقتصادية‪،‬‬
‫خصص علوم التسير‪ ،‬جامعة اجزائر‪ ،1115 ،‬ص ص ‪ 17- 15‬بترف‪.‬‬
‫‪135‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫خاصة بالنسبة للعاملن اجدد‪ ،‬حيث خضع هؤاء إى فرة جربة معرفة‬
‫مدى صاحيتهم و قدراهم وكفاءهم لشغل الوظائف التي عينوا فيها‪ .‬وهذا تعتر‬
‫التقارير الدورية التي تقيم أداء العاملن وسيلة هامة لتزويد إدارة اموارد البرية‬
‫بامعلومات الازمة عن عمل العامل اجديد‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير أداء العامل‪:‬‬

‫وذلك من خال النتائج التي تفرزها عملية التقييم و امعلومات التي‬

‫توفرها حول نقاط القوة و الضعف لدى العاملن‪ ،‬حيث تساعد هذه النتائج عى‬
‫اعتاد اأسس السليمة ي تدعيم نقاط القوة و تصميم الرامج التدريبية و‬
‫التطويرية للسيطرة عى نقاط الضعف‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية ااتصال بن الرئيس و امرؤوس ( العامل)‪:‬‬

‫تعد عملية تقييم اأداء وسيلة جمع بن الرؤساء و امرؤوسن‪ ،‬و ذلك من‬
‫خال التعامل مع بعضهم البعض إجراء عملية التقييم كمناقشة ظروف العمل و‬
‫تقديم معلومات مرتدة ( التغذية العكسية) و هذه اأخرة جعلهم يتطلعون دوما‬
‫إى معرفة تطورات اإدارة عنهم و عن أدائهم هدف السعي إى حسن هذا اأخر‪،‬‬
‫إضافة إى أن ااستاع لوجهة نظر العامل جاه عمله و تقييمه‪ ،‬توفر جو من‬
‫الراحة و التشجيع و جعله يشعر بان امجال مفتوح ليقول ما لديه من مقرحات‬
‫و هذا من شانه احفاظ عى العدالة و امساواة بن العاملن ي عملية التقييم ‪ ،‬و هذه‬
‫النقطة تدفعنا إى نقطة أخرى هي‪:‬‬

‫‪ -‬رفع معنويات العامل‪:‬‬

‫‪136‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫حيث أن العاملن عندما يشعرون أن جهودهم و طاقاهم ي تأدية أعاهم‬

‫موضع تقدير الرئيس و أن اه‬
‫هيدف اأساي من التقييم هو معاجة نقاط‬
‫ي اأداء‪ ،‬فان معنويات العامل سوف ترتفع و جوا من التفاهم و‬
‫الطيبة سيسر بن العاملن ورؤسائهم الضعف‬
‫العاقات‪.‬‬
‫ت ييم أ ء‪:‬‬ ‫ب ل ني‪ :‬مع يي‬ ‫ل‬

‫بمعايرء لع مل‪:‬‬
‫امستويات التي يعتر فيها اأداء جيدا و مرضيا‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪ -1‬مع* يي‬
‫يقصدقي أ‬
‫اأداء اأساس الذي ينسب إليه الفرد و بالتاي يقارن به للحكم عليه‪ ،‬أو‬
‫و قد اختلف الباحثون ي حديد هذه امعاير‪ ،‬فمنهم من خصص جموعة‬
‫هي‬
‫من امعاير لكل مستوى تنظيمي‪ ،‬و منهم من قدم جموعة من امعاير يمكن‬
‫تطبيقها عى ميع الوظائف أو اأعال اإدارية و بصورة عامة يمكن إدراج هذه‬
‫‪2‬‬
‫امعاير وفق التقسيات التالية‪:‬‬

‫*ختلف معاير اأداء عن معدات اأداء‪ ،‬فمعدل اأداء يمثل معدل اإنتاج أو اخدمات التي حققها العاملون امؤهلون‬
‫دون بذل جهود و طاقات غر طبيعية رط أن يلتزموا بأساليب العمل اموضوعية‪ ،‬و لدهم احوافز ما يدفعهم للعمل‪ ،‬كا‬
‫يعرف معدل اأداء كذلك عى انه‪ :‬كمية العمل امنجز بجهد إنساي خال فرة زمنية حددة أو وقت ازم أداء عمل إنساي‬
‫ي ظل الظروف العادية‪.‬‬
‫‪ 1‬خالد عبد الرحيم اهيتي‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬دار وائل للنر و التوزيع‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن‪ ،1113،‬ص ‪.111‬‬
‫‪2‬نور الدين شنوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪111‬‬
‫‪137‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫س ‪:‬‬ ‫أ ‪ -‬ل ع يي ل‬
‫هي امعاير التي حدد امؤر اخاص بالكمية أو النوعية أو رعة اإنجاز‬
‫أو التكلفة امتوقع أن تتصف ها إنتاجية العمل و التي تعر عن امقومات اأساسية‬
‫التي تستلزمها طبيعة العمل‪،‬تسمى كذلك امعاير اموضوعية و يمكن أن تأخذ‬
‫‪1‬‬

‫اأنواع التالية‪:‬‬

‫‪ - 0‬معاير كمية‪:‬هذه امعاير تشتمل عى قياس اجوانب التي من السهل التعبر‬

‫عنها كميا و تسمى كذلك بمقاييس اإنتاجية ‪ ،‬وهذه امعاير تتمثل مثا ي ‪ :‬عدد‬
‫‪2‬‬

‫الوحدات امنتجة خال فرة زمنية حددة أو عدد الوحدات امتوقع بيعها أو‬
‫ساعات العمل التي يتطلبها عمل ما‪... ،‬‬

‫‪ - 0‬معاير نوعية‪:‬هي امعاير اخاصة بكيفية احكم عى جودة أداء العامل كدرجة‬
‫مطابقة مواصفات امنتج أو اخدمة مواصفات معينة‪ ،‬أو درجة صاحية امنتج أو‬
‫اخدمة لصدمات معينة‪...،‬‬

‫‪ - 0‬معاير زمنية‪:‬والتي تعتمد أساسا عى الوقت ما دام هذا اأخر مورد هام من‬
‫موارد امنظمة غر قابل للتجديد أو التعويض‪ ،‬حتم أمية استخدامه ااستخدام‬
‫اامثل‪ ،‬و من هذه امعاير مثا‪ :‬حديد الوقت امائم لتسليم امنتج أو اخدمة أو‬
‫عرضها ي السوق‪... ،‬‬

‫‪ - 4‬معاير مالية‪ :‬مثل تكلفة العمل‪ ،‬تكلفة امواد اأولية امستعملة‪ ،‬رقم امبيعات‬
‫امحقق لفرة معينة‪...،‬‬

‫‪1‬خالد عبد الرحيم اهيتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.111‬‬

‫‪2‬موسى اللوزي‪ ،‬التنظيم و إجراءات العمل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.114‬‬
‫‪138‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫س ‪:‬‬ ‫‪ -‬ل ع يي غي ل‬
‫يطلق عليها أيضا بامعاير السلوكية أو الذاتية أو امعاير التقديرية امرنة ‪،‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫حيث مثل كافة أنواع السلوك ي اأداء و صفات الفرد العامل و شخصيته التي‬
‫تؤثر عى أدائه‪ ،‬تعتمد أساسا عى إصدار أحكام أو تقديرات معنوية غر ملموسة‬
‫مبنية عى مؤرات يضعها أفراد لدهم خرة و معرفة ي هذا امجال مثل‪ :‬درجة‬
‫الرضا الوظيفي‪ ،‬معدل دوران العمل‪ ،‬درجة الواء التنظيمي‪ ،‬عاقة العامل مع‬
‫الرؤساء‪ ،‬القابلية و الرعة ي التعلم و التدريب‪...،‬‬

‫إن امعاير امستخدمة جب أن تكون مائمة لطبيعة العمل امراد قياسه أو‬
‫تقييمه مع مراعاة قدرات و امكانات اأفراد الذين يرغب ي قياس إنجازهم‪ ،‬و‬
‫يشرط ي هذه امعاير مها كان نوعها التميز باخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الثبات‪:‬ثبات امعيار أي أن تكون نتائج اأعال التي ينجزها الفرد من خال‬

‫امعيار ثابتة عندما يكون أداؤه ثابتا‪.‬‬

‫‪ -‬التمييز‪ :‬أي درجة حساسية امعيار امختار بإظهار ااختافات ي مستويات اداء‬
‫العاملن مها كانت بسيطة‪ ،‬فالغرض اأساي ي اختيار امعيار هو ذلك الذي يميز‬
‫بن جهود العاملن من اجل استخدام النتائج امرتبة عى هذا التمييز ي بناء و‬
‫توزيع اأجور و ي ترقية اأفراد و حديد الرامج التدريبية و التطويرية‪.‬‬

‫‪ -‬سهولة استخدام امعيار‪:‬أي وضوح امعيار و إمكانية استخدامه من قبل امقيمي‬

‫‪1‬خالد عبد الرحيم اهيتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪111‬‬

‫‪2‬موسى اللوزي‪ ،‬التنظيم و إجراءات العمل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.114‬‬
‫‪139‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬صدق امعيار‪:‬أي أن العوامل الداخلة ي امعيار جب أن تعر عن اخصائص التي‬

‫يتطلبها اداء العمل دون زيادة أو نقصان‪.‬‬
‫لع ي ت ص ع ص ب ـ ي ل من‬ ‫‪ -‬إنـس ني ‪ :‬ع ت ي ل ع يي ي ب ل يه ل‬
‫ل ي‬ ‫ئص م ي ي ه عن ب قي ع ص إن أخ ‪ ،‬ب ل لي ي‬ ‫ل‬ ‫لس‬
‫ل ض ل ف‪ ...‬لخ‬ ‫ل ـي‬ ‫م ل إحس‬ ‫من ل ع ني ل يم في ل ع مل مع ه ل‬
‫‪1‬‬
‫إنسـ ني‬ ‫لس‬ ‫ث كل م م ع‬

‫إضافة إى هذه اخصائص ومن اجل التوصل لوضع معاير لقياس أداء‬
‫‪2‬‬
‫العامل تكون مقبولة و جيدة ينبغي ااسرشاد بمجموعة من الروط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬أن تكون حلية‪:‬أي ااعتاد عى معاير مأخوذة من داخل امنظمة و التي تعكس‬
‫الظروف اخاصة و امحيطة ها‪.‬‬

‫‪ -‬أن تتم باإماع‪:‬أي إعداد و صياغة امعاير يكون بمشاركة من طرف معظم‬
‫امستويات اإدارية و اجهات امعنية ما يساعد عى تسهيل تقبلها و االتزام ها و‬
‫فهمها و رفع درجة أداء العاملن للعمل و إخاصهم منظمتهم‪.‬‬

‫‪ -‬أن تكون عملية‪:‬أي الركيز عى معاير كمية أو اجوانب التي يمكن التعبر عنها‬
‫كميا و ذلك لتسهيل عملية القياس‪ ،‬و حديد مستوى اأداء بأكثر دقة و بالتاي عدم‬
‫تأثر هذه امعاير بموضوع أو خاصية التمييز كوها تعتمد عى متغرات قابلة‬
‫للقياس‪.‬‬

‫‪ -‬أن تكون موضوعية‪:‬أي أن حدد امعاير بناءا عى حقائق بعيدة عن اانطباعات‬

‫و التقديرات الشخصية‪.‬‬

‫‪1‬نور الدين شنوي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪115‬‬

‫‪2‬نفس امرجع ‪ ،‬ص ص‪.111-111‬‬
‫‪140‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬أن تكون واضحة‪:‬كلا كان امعيار واضحا و يتميز بعدم التعقيد ي الصياغة‪ ،‬كلا‬
‫كان سهل ااستخدام من طرف امقيم‪ ،‬و يمكنه من إظهار درجة التمييز بن أداء‬
‫العاملن و إبراز ااختافات بن مستويات أدائهم‪.‬‬

‫‪ -‬أن تكون مرنة‪:‬أي القابلية للتعديل و التشكيل وفق الظروف امتغرة التي تطرأ‬
‫عى العمل‪ ،‬أو اأفراد‪ ،‬أو الظروف امحيطة هم‪.‬‬

‫‪ -‬أن تكون مائمة‪:‬و هذا باأخذ بعن ااعتبار قدرات العامل و امهام اموكلة إليه‬
‫و ليس امهام التي ا يمكن له السيطرة عليها و التحكم فيها‪.‬‬

‫‪ - 0‬طرق و أساليب تقييم أداء العامل‪:‬تتعدد طرق تقييم أداء العامل ي امنظمة و‬
‫تتنوع من منظمة أخرى‪ ،‬و قد قسم الباحثون هذه الطرق إى نوعان‪ :‬تقليدية و‬
‫‪1‬‬
‫حديثة‪ ،‬متاز كل واحدة منها بمزايا و عيوب‬

‫ينبغي عى امنظمة التحديد الدقيق للطريقة التي تستخدمها للتقييم و التي‬

‫تتاءم مع معطيات التنظيم و طموحات اأفراد عى ضوء اأهداف امراد‬

‫‪1‬مزيد من التفاصيل انظر‪:‬‬

‫‪ -‬سعاد نايف الرنوطي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.413 – 398‬‬
‫‪ -‬حمد حافظ حجازي‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنر‪ ،‬اإسكندرية‪ ،‬مر‪ ،‬ص ص‪.193- 181‬‬
‫‪ -‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد احسن الفضل‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬مدخل اسراتيجي متكامل‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الوارق‬
‫للنر والتوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪ ،1116 ،‬ص ص ‪.155 – 143‬‬
‫‪ -‬موسى اللوزي‪ ،‬التنظيم و إجراءات العمل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.111 – 111‬‬
‫‪ -‬حمد الصري‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.166 – 154‬‬
‫‪141‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫حقيقها و الشكل امواي يوضح ااعتبارات التي تؤخذ ي احسبان عند اختيار‬
‫الطريقة امناسبة لتقييم أداء العاملن‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :)00(:‬يوضح ااعتبارات التي تؤخذ ي احسبان عند اختيار الطريقة‬
‫امناسبة لتقييم اأداء‬
‫ي‪:‬‬ ‫ئص ل‬ ‫ل‬ ‫ليي ‪:‬‬ ‫يي‬ ‫ئص ل‬ ‫ل‬
‫‪ -‬م قع ل‬ ‫ف لع ل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ل فعي‬ ‫مس‬ ‫ل‬ ‫‪ -‬ل‬ ‫‪ -‬ل ي‪.‬‬
‫‪ -‬س ل ج‪ /‬ل م‬ ‫‪ -‬ل كيب ل ي ي‪.‬‬
‫‪ -‬س لع ل‬ ‫‪ -‬ت يم ل ئف‪.‬‬
‫ل‬ ‫‪ -‬ل نين‬ ‫إش ف‪.‬‬ ‫‪ -‬لي‬
‫‪ -‬ل ف ‪.‬‬
‫‪ -‬ج ع لع ل‪.‬‬

‫لع ل‬ ‫س كي مائ‬ ‫ن‬

‫‪ -‬ت جيه آخ ين‪.‬‬ ‫لع م ‪.‬‬ ‫‪ -‬ل ع‬
‫‪ -‬مس ع آخ ين‪.‬‬ ‫ل‬ ‫‪ -‬ت‬
‫‪.‬‬ ‫‪ -‬ات‬

‫لعاق‬ ‫ج نب أ ء‬
‫لس ع ‪ ،‬ل ج ‪ ،‬ل عي ‪ ،‬ل ء‬

‫ل يم ل ي‬ ‫ن ئج ل ح‬
‫‪ -‬أ ب‬ ‫‪ -‬ح ص ل يع‬
‫في لس‬ ‫‪-‬ح ص ل‬ ‫‪ -‬ح ص إن‬
‫‪142‬‬

‫ت ييم أ ء‬ ‫ل سب ل ي‬ ‫أس‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪ :‬اندرودي سيزاقي ‪ ،‬مارك جي وااس ‪ ،‬ترمة امد أبو القاسم ‪ ،‬السلوك التنظيمي و اأداء ‪،‬‬
‫معهد اإدارة العامة ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬امملكة العربية السعودية ‪، 1991،‬ص ‪.394‬‬

‫فمن خال هذا الشكل‪ ،‬يتبن لنا أن اختيار طريقة تقييم أداء العاملن‬
‫ينحر عى ثاث أنواع من اخصائص‪:‬‬

‫اخصائص اخارجية‪ :‬و هي التي تقع خارج امنظمة و حيط ها‪ ،‬و تؤثر فيها‪.‬‬

‫أما اخصائص التنظيمية‪ ،‬فهي كل ما يوجد داخل اإطار الداخي للمنظمة و تؤثر‬
‫فيها داخليا و تتمثل أساسا ي ‪ :‬النواحي الفنية و اإجرائية أداء اأعال مثل‪:‬‬
‫ظروف العمل‪ ،‬التقنية‪ ،‬اهيكل التنظيمي‪ ،‬القيادة‪...،‬‬

‫اخصائص الفردية‪ :‬و امتمثلة ي القدرات ‪ ،‬الدافعية و اجهد ‪ ،‬و هذه‬

‫العنار تم التعرض ها سابقا و امحددة أداء العنر البري‪ ،‬ما دام التقييم هو‬
‫عمل يقوم به الفرد ي امنظمة‪.‬‬
‫‪143‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فكل هذه اخصائص تؤدي بالفرد و خاصة امقيم إى سلوك نمط سلوكي‬
‫معن و مائم للعمل‪ ،‬و هذا من اجل اخاذ قرارات مناسبة‪ ،‬الكشف عن امعدات‬
‫العاملة‪ ،‬تفعيل نظام ااتصال بن الرؤساء و امرؤوسن‪ ،‬توجيه و مساعدة العاملن‬
‫إنجاز مهامهم وفقا جوانب معينة( الرعة‪ ،‬النوعية‪ ،‬الكفاءة) للحصول ي‬
‫اأخر عى نتائج تسمح باختيار الطريقة امناسبة لتقييم أداء العاملن با فيها اختيار‬
‫امعاير امائمة لذلك‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫ء لع م ين في ل‬ ‫ب ل لث‪ :‬مس لي ت ييم‬ ‫ل‬
‫نفهم من امسؤولية االتزام بالواجبات و امهام التي أوكلت إى الفرد ي‬
‫امنظمة أدائها‪ ،‬و تتوزع مهام وواجبات عملية التقييم ي اغلب امنظات عى نطاق‬
‫اأفراد امبارين مسؤولية العاملن ي نطاق أدائهم لأعال اموكلة إليهم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أو يمكن حر أهم العنار امسؤولة عى عملية تقييم أداء العاملن ي‪:‬‬

‫‪ -0‬إدارة اموارد البرية‪:‬‬

‫تقع امسؤولية النهائية ي إدارة امنظمة عى عاتق إدارة اموارد البرية‪ ،‬و‬
‫تتمثل مهام و مسؤولية هذه اأخرة ي عملية التقييم فيا يي‪:‬‬

‫‪ -‬تصميم نظام التقييم و اختيار الناذج و اأساليب امناسبة لذلك‪.‬‬

‫‪ -‬تدريب مدراء اإدارات عى إجراء عملية التقييم‪.‬‬

‫‪ -‬تطبيق نظام لتقييم اأداء بشكل دوري‪.‬‬

‫‪ -‬مراجعة تقارير تقييم اأداء و التأكد من إعدادها وفقا للسياسة العامة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬حمد الصري‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.167 – 166‬‬
‫‪ -‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد احسن الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.131 – 113‬‬
‫‪144‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬فرز تلك التقارير حسب نوعيتها‪ ،‬ما يسهل عى اإدارة العليا ي امنظمة اخاذ‬
‫اإجراءات امتعلقة بالنتائج النهائية للتقييم( مكافآت أو عقاب)‪.‬‬

‫‪ - 1‬الرئيس امبار‪:‬‬

‫يعتر الرئيس امبار أكثر اأشخاص معرفة و إماما بأداء و سلوك‬

‫العاملن‪ ،‬و يعتر أكثرهم قربا من غره من امسؤولن‪ ،‬فهو اأكثر معرفة و تفضيا‬
‫ي التقييم من سواه‪ ،‬نظرا احتكاكه امبار و اليومي معهم و باعتباره امسؤول‬
‫عنهم جاه امستويات التنظيمية اأخرى‪ ،‬لكن قد يتعرض هذا الرئيس لانتقاد‬
‫بسبب ااعتاد عى تقديراته الشخصية التي يمكن أن جعله منحازا أو متسلطا عى‬
‫احد امرؤوسن دون اأخر‪ ،‬أو العشوائية ي حديد التقييم امطلوب للمرؤوسن‪ ،‬و‬
‫‪1‬‬
‫هذا السبب ينبغي توفر عنار معينة يلتزم ها الرئيس امبار و هي‪:‬‬

‫‪ -‬أن أي تعديات ي تعويضات امرؤوس ينبغي أن تكون مبنية عى التقديرات‬

‫التي حصل عليها‪.‬‬

‫‪ -‬أن تبنى التقديرات عى اأداء الفعي‪.‬‬

‫‪ -‬أن تطبق امعاير بشكل منظم عى اداء العاملن‪.‬‬

‫‪ -‬ينبغي مع امعلومات حول اأداء و حليلها قبل عملية التقديرات و القياس‪.‬‬

‫‪ -‬أن يتم ااتصال و الكشف عن نتائج التقييم بن الرئيس و امرؤوس وجها لوجه‬
‫ي سبيل توخي احيادية و اموضوعية‪.‬‬

‫‪ - 3‬مديرو اإدارات‪:‬‬

‫‪1‬نفس امرجع السابق‪ ،‬ص ‪.131‬‬

‫‪145‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫عادة ما يتحمل مديرو اإدارات مسؤولية مراجعة تقارير تقييم اداء‬

‫العاملن التي يعدها الرؤساء امبارين‪ ،‬فعى هؤاء امديرين التأكد بشكل دقيق‬
‫من أن هذه التقارير قد تم أعدادها بموضوعية و عدالة ليتم تسليمها بعد ذلك إى‬
‫إدارة اموارد البرية اخاذ اإجراءات امناسبة‪.‬‬

‫‪ - 4‬امرؤوسن‪:‬‬

‫قد تكون مسؤولية تقييم اأداء من طرف امرؤوسن‪ ،‬و هذا ي حالة‬
‫اجامعات و امؤسسات التعليمية و التدريبية‪ ،‬فمن الفوائد التي تتسم ها مسؤولية‬
‫امرؤوسن ي تقييم اداء رؤسائهم هي مساعدة هؤاء عى حسن أدائهم من خال‬
‫معرفة نقاط الضعف و كذا بتعريف اإدارة العليا بامستوى القيادي للمرفن‬
‫وامسؤولن سواء سلبا أو إجابا‪ ،‬كا جعل الرؤساء أكثر جاوبا مشاعر و ردود فعل‬
‫امرؤوسن ما جعلهم أكثر حرصا عى أدائهم‪.‬‬

‫و لكن غالبا ما تسبب عملية تقييم أداء الرؤساء من طرف امرؤوسن نوعا‬
‫من ضغوط العمل و الشعور بالقلق و التوتر و اخوف‪.‬‬

‫‪ - 5‬التقييم الذاي‪:‬‬

‫قد تكون مسؤولية تقييم اأداء من طرف العامل نفسه‪ ،‬و هذا من اجل‬
‫ال تنمية الذاتية له إجباره عى التفكر ي نقاط القوة و الضعف لديه‪ ،‬و اقراح سبل‬
‫حسن أدائه‪.‬‬

‫‪ - 6‬تقييم الزماء‪:‬‬

‫‪146‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫حيث تكون مسؤولية تقييم أداء العامل من طرف زمائه من نفس‬

‫امستوى اإداري ( نفس الوحدة أو القسم) و هذا التقييم يكون أكثر موضوعية‬
‫حيث ا يوجد التحيز الشخي ان هناك أكثر من رأي ي عملية التقييم‪.‬‬

‫‪ - 0‬التقييم من اخارج‪:‬‬

‫قد تلجا امنظمة إى الطلب من اخراء من اخارج إجراء تقييم للعاملن‬

‫لدها خاصة ي جاات الفنية هدف احصول عى تقييم حيادي و خصص من‬
‫جهات حرفة‪ ،‬لكن هذه الطريقة مكلفة سواء ي اجهد‪ ،‬امال آو الوقت‪ ،‬كا قد‬
‫تؤدي إى رد فعل سلبي للمرؤوسن بسبب عدم ااعتاد عى الرؤساء امبارين‬
‫هم و اانتقاص من قيمتهم أو الثقة فيهم‪.‬‬

‫من خال ما سبق ‪ ،‬يتبن أن عملية تقييم أداء العاملن ي امنظمة من‬
‫العمليات اأساسية التي مارسها إدارة اموارد البرية و كذا أطراف أخرى ي‬
‫امنظمة(مدراء اإدارات‪ ،‬الزماء‪ ،‬الرئيس امبار للعامل‪ )...،‬وهذه العملية تعتر‬
‫مهمة جميع امستويات التنظيمية ابتداءا من اإدارة العليا و انتهاءا بالعاملن ي‬
‫اأقسام و الوحدات الدنيا ي امنظمة‪ ،‬فلم تعد عملية تقييم اأداء ي الوقت احاي‬
‫تع ني احكم فقط ي هاية فرة معينة عى ما يستحقه العامل من درجات يبنى عى‬
‫أساسها ترقيته أو حصوله عى مكافأة أو عقاب بل أصبح تقييم اأداء يعنى و‬
‫هدف إى ابعد من ذلك‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫في‬ ‫ت يي‬ ‫لع ل‪،‬تأثي ه ع ى أ ء لع م ين م‬ ‫ث ل لث‪ :‬ضغ‬ ‫ل‬

‫‪.‬‬ ‫ل‬
‫يظل موضوع ضغوط العمل من امواضيع اهامة التي أثارت اهتام‬
‫الباحثن و الكتاب ي السنوات اأخرة خاصة و أن هذه الضغوط ها تأثرها‬
‫الواضح عى امنظمة من جهة و اأفراد العاملن من جهة أخرى‪ ،‬و مثلا حمله من‬
‫اجابيات‪ ،‬فإها أيضا حمل سلبيات ها أثرها الواضح عى مستوى أداء العاملن‪.‬‬
‫ء لع م ين‪.‬‬ ‫لع ل‬ ‫ب أ ‪ :‬لعاق بين ضغ‬ ‫ل‬
‫هناك من يعتقد أن ضغوط العمل تؤدي إى انخفاض أداء العاملن‪ ،‬ي‬
‫حن يعتقد البعض اآخر أها تؤدي إى ارتفاعه وهناك من يعتقد انه ا توجد أي‬
‫عاقة بن ضغوط العمل و أداء العاملن ي امنظمة‪ .‬وعموما يمكن توضيح‬
‫العاقة بن هذين امتغرين من خال اجهود التي بذها الباحثون ي هذا امجال‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫حيث هناك من يؤكد أن‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عاقة اجابية( موجبة) بن ضغوط العمل و أداء العاملن‬

‫‪ -‬توجد عاقة منحنية عى شكل ∩ بن ضغوط العمل و أداء العاملن‪.‬‬

‫‪ -‬توجد عاقة عكسية ( سالبة) بن ضغوط العمل و أداء العاملن‪.‬‬

‫‪ -‬ا توجد عاقة بن ضغوط العمل و أداء العاملن‪.‬‬

‫‪ -‬العاقة بن ضغوط العمل و أداء العاملن تأخذ أكثر من شكل‪.‬‬

‫‪1‬حمد إساعيل بال ‪،‬مرجع سبق ذكره ص ‪71‬‬

‫‪148‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لع ل أ ء لع م ين‪:‬‬ ‫‪ – 1‬ت ج عاق ي بي بين ضغ‬

‫يمكن توضيح هذه العاقة ي الشكل امواي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)00‬العاقة بن ضغوط العمل و أداء العاملن عاقة اجابية‬

‫اداء العاملن‬
‫مستوى مرتفع من ضغوط العمل‬ ‫مستوى متوسط من ضغوط العمل‬

‫مستوى منخفض‬

‫مستوى ضغوط العمل‬

‫‪149‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪ :‬من إعداد امؤلفن‬

‫يرى أصحاب هذا ااجاه أن ضغوط العمل عبارة عن حدي للفرد‬

‫العامل‪ ،‬فهذه الضغوط و كذا امشاكل و الصعوبات و التوترات التي‬
‫حدثها(ضغوط العمل) ي بيئة العمل تعتر بمثابة ظروف مناسبة لتنشيط و حسن‬
‫و تطوير أداء اأفراد ي امنظمة‪ ،‬فعند مستويات منخفضة من ضغوط العمل (‬
‫حسب الباحثن ي هذا امجال) فان العامل ا يشعر بأي حدي‪ ،‬و ا يكون هناك‬
‫يء حفزه عى حسن أدائه و تطويره‪ ،‬أما عند مستوى معقول و متوسط من‬
‫الضغوط فسيثار لدى الفرد مستوى عال من التحدي و بالتاي يرتفع و يتحسن‬
‫أداؤه ي العمل‪ ،‬و عند امستويات العالية من الضغوط فان أداؤه سرتفع أيضا‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫– توجد عاقة عكسية ( سالبة) بن ضغوط العمل و أداء العاملن ‪:‬‬

‫يمكن توضيح هذه العاقة ي الشكل امواي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)00‬يبن العاقة بن ضغوط العمل و أداء العاملن عاقة عكسية‪:‬‬

‫مستوى منخفض من الضغوط‬ ‫مستوى‬

‫اداء العاملن‬
‫‪150‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫مستوى متوسط من الضغوط‬

‫مستوى عال من الضغوط‬

‫مستوى ضغوط العمل‬

‫امصدر‪ :‬من إعداد امؤلفن‬

‫يرى أصحاب هذا ااجاه أن ضغوط العمل تؤثر سلبيا عى أداء العاملن‬
‫‪1‬‬
‫حتى ي اقل معداها‪ ،‬و حسبهم يمكن إرجاع ذلك لعدة سباب أمها‪:‬‬

‫‪ -‬أن ضغوط العمل الشديدة – خاصة – خلق الكثر من العوائق و امواقف السيئة‬
‫داخل امنظمة‪ ،‬ما يؤدي إى خلق مناخ تنظيمي يء و غر حفز عى أداء‬
‫اأفراد أعاهم و مهامهم‪.‬‬

‫‪ -‬طاما أن بيئة العمل سيئة‪ ،‬فان العاملن سيحاولون أن يتجنبوها بالتأخر أو‬
‫الغياب أو التكاسل ي العمل و إتباع سلوكيات غر مرغوب فيها كالتخريب‬
‫و العدوانية و تضييع الوقت‪ ...‬و كل هذا يؤدي إى انخفاض أدائهم‪.‬‬

‫‪1‬روبرت بارون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.164‬‬

‫‪ -‬حمد سعيد انور سلطان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.167‬‬
‫‪151‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬أن اأفراد الذين يتعرضون لضغوط العمل سيكون تركيزهم عى النتائج السيئة‬
‫الناجة عنها‪ ،‬حتى و لو كان مستواها منخفضا أكثر من الركيز عى العمل‬
‫نفسه‪ ،‬و هذا من شانه أن يؤثر عى مستوى أدائهم‪.‬‬

‫‪ -‬اأفراد الذين يتعرضون لضغوط العمل يقضون معظم أوقاهم و جهودهم ي‬

‫التعامل مع الضغوط و حاولة التكيف و السيطرة عليها و بالتاي يقل الوقت‬
‫امخصص أداء اأعال و امهام‪ ،‬و هذا بدوره يؤدي إى انخفاض اأداء‪.‬‬

‫‪ -‬أن كثرة تعرض العاملن لضغوط العمل بصفة دائمة و شديدة سترك أثارا‬
‫ضارة عى صحته البدنية و النفسية‪ ،‬ما يؤثر عى قدرته ي القيام بالكثر من‬
‫اأعال‪.‬‬

‫‪ - 0‬توجد عاقة منحنية عى شكل ∩ بن ضغوط العمل و أداء العاملن‪:‬‬

‫يتفق عدد كثر من الباحثن ي جال ضغوط العمل عى وجود عاقة‬

‫منحنية بن ضغوط العمل و اداء العاملن و التي تأخذ شكل ∩ وقد ظهرت هذه‬
‫‪Dadson‬‬ ‫و نموذج‬ ‫‪1‬‬
‫‪Meglin:‬‬ ‫العاقة منذ زمن بعيد ي نموذجن رئيسين ما‬
‫نموذج و يمكن توضيحها ي الشكل امواي‪:‬‬

‫‪1‬حمود سلان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.171 – 171‬‬
‫‪152‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫شكل رقم(‪ :)05‬يبن العاقة بن ضغوط العمل و اداء العاملن تاخذ شكل∩‬

‫مستوى اداء‬

‫العاملن‬

‫‪ -‬اإرهاق‬
‫ح‬
‫مل‬
‫‪ -‬امرض‬

‫‪ -‬حل عقاي للمشاكل‬ ‫‪ -‬ضعف تقدير الذات‬

‫‪-‬إجهاد‬

‫‪ -‬برنامج تغير‬

‫حل غي‬ ‫‪-‬عدم رضا‬

‫ع اني‬
‫ل كل‬
‫ض عن لع ل‬

‫متوسط‬ ‫مرتفع‬ ‫منخفض‬

‫العمل‬ ‫ضغوط‬ ‫مستوى‬

‫‪153‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر‪ :‬حمد حسن مادات‪،‬السلوك التنظيمي و التحديات امستقبلية ي امؤسسات الربوية‪ ،‬دار‬
‫احامد للنر و التوزيع‪ ،1118 ،‬اأردن ص ‪ 181‬فمن خال هذا الشكل‪ ،‬فان أصحاب‬
‫هذا ااجاه يؤكدون انه‪:‬‬

‫‪ -‬عند مستوى منخفض من ضغوط العمل‪ ،‬فان ذلك يؤدي إى عدم حفيز الفرد‬
‫العامل و عدم تنشيطه أداء امهام و اأعال اموكلة له‪ ،‬و بالتاي هذا يؤدي إى‬
‫انخفاض أدائه‪ ،‬هذا من جهة‪ ،‬و من جهة أخرى‪ ،‬فعندما ا يعاي العامل من‬
‫أي ضغط ( ضغط عمل منخفض جدا) خاصة إذا رأى عدم وجود سبب‬
‫لتغير مستوى اأداء‪ ،‬فهذا اأخر لن يتغر و يؤدي هذا اموقف إى ظهور‬
‫مشاكل ناجة من انخفاض ضغوط العمل عن القدر امناسب ها‪.‬‬

‫‪ -‬عند مستوى متوسط من ضغوط العمل ‪ ،‬فان ذلك يمثل مؤرا لإثارة أو حديا‬
‫للعامل حفزه و يستثر نشاطه و ماسه للعمل و بالتاي يؤدي إى حسن‬
‫مستوى اأداء إى حد معن ‪ ،‬فالضغوط امعتدلة إذن تساعد عى ارتفاع و‬
‫حسن مستوى اأداء ان هذه الضغوط تستوجب من الفرد العامل حشد‬
‫طاقاته و جهده مواجهة متطلبات و أعباء العمل‪ ،‬ففي هذا امستوى يستمر أداء‬
‫العاملن ي اارتفاع حتى يبلغ ذروته‪.‬‬

‫‪ -‬عند مستوى مرتفع من الضغوط‪ ،‬فان العامل ي هذه احالة يتادى ي ترفاته‬
‫غر العقانية‪ ،‬و يضيع معظم وقته ي التكيف مع ضغوط العمل التي تواجهه‬
‫ي بيئة العمل‪ ،‬أما الوقت و اجهد امتبقي فيخصصه أداء العمل‪ ،‬و بالطبع قلة‬

‫‪154‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الوقت و اجهد يقلل من مقدار و جودة اأداء‪ ،‬ضف إى تزايد ظهور اآثار‬
‫السلبية لضغوط العمل و التي سبق ذكرها كاإحباط‪ ،‬اإرهاق‪ ،‬اإدمان عى‬
‫الكحول أو امخدرات و غرها من اآثار التي تؤدي إى تدي اأداء الفردي و‬
‫اجاعي و تلحق أرارا كبرة بامنظمة‪.‬‬

‫وإماا‪ ،‬فوجود مستوى مقبول من ضغوط العمل يؤدي إى حسن‬

‫مستوى اأداء إى حد معن‪ ،‬أما إذا زادت أو قلت عى هذا امستوى حدث اختاا‬
‫ي أداء العاملن‪.‬‬

‫و هذا ينبغي عى امنظات أا تقي كلية عى ضغوط العمل و لكن جب‬

‫أن توفر لأفراد العاملن ظروفا معينة لكي يستطيعو العمل و العيش ي مستوى‬
‫امثل من الضغوط‪ ،‬و من ثمة فان أي حاولة منهم( العاملن) للبعد عن هذا‬
‫امستوى ( فوق أو حت) سوف يعرضهم آثار سلبية النامة عن كر أو صغر حجم‬
‫ضغوط العمل و التي سوف ينتج عنها انخفاض ي فاعلية اأداء‪.‬‬

‫و يؤكد أصحاب هذا ااجاه أيضا أن هناك فروقا فردية كبرة تتعلق بمدى‬
‫استجابة العاملن لضغوط العمل‪ ،‬فبعض الشخصيات طموحاها عالية‪ ،‬و تعمل‬
‫بدرجة أكثر اجتهادا ي ظل التحديات و تكون لدها قدرة عالية عى تلقي الضغوط‬
‫وحملها و التعامل معها‪ ،‬و مثل هذه الشخصيات يكون أداؤها أفضل ي ظل‬
‫مستوى الضغوط العالية ان التوترات و آثار الضغوط السلبية ا مثل هم أية‬
‫مشكلة‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لع ل أ ء لع م ين‪:‬‬ ‫‪ - 4‬ا ت ج عاق بين ضغ‬

‫يرى أصحاب هذا ااجاه أن أداء العامل ا يتأثر ماما بضغوط العمل‪،‬‬
‫حيث يؤكدون فكرة عدم وجود عاقة بن ضغوط العمل و أداء العاملن من‬
‫نظرية العقد أو ااتصال النفي ‪ ،‬حيث ترتكز هذه النظرية عى وجود عقودا نفسية‬
‫‪1‬‬

‫تنشا بن الفرد و امنظمة التي يعمل فيها‪ ،‬و تفرض هذه العقود أن الفرد العامل‬
‫شخص رشيد و عقاي يقوم بأداء عمله أنه يتقاى أجرا عليه‪ ،‬و من ثمة فانه‬
‫يتجاهل أية أحداث سيئة أو ضغوط ‪ ،‬ومن النقاط التي يركز عليها أصحاب هذا‬
‫ااجاه أيضا‪:‬‬

‫‪ -‬انه مها ارتفعت الضغوط ي بيئة العمل‪ ،‬فان اأفراد لن يسمحوا لغدائهم بان‬
‫يتأثر هذه الضغوط‪ ،‬فلن يرتفع اأداء أو ينخفض سواء ارتفعت الضغوط أو‬
‫انخفضت‪ ،‬و معنى هذا أن اأداء ا يتأثر إطاقا بالضغوط‪ ،‬أي انه ا عاقة بن‬
‫ضغوط العمل و أداء العاملن‪.‬‬

‫‪ -‬أن الفرد انطاقا من العقد النفي الذي يعقده مع امنظمة التي يعمل فيها‪ ،‬فانه‬
‫يشعر بأنه أجر لدى منظمته‪ ،‬فهو يعطيها عما مقابل ما يأخذه منها من اجر‪،‬‬
‫إضافة إى رؤيتهم للعمل الذي يقوم به عى انه وسيلة للكسب و ليس غاية و انه‬
‫هامي ي حياته‪ ،‬هذا اغ يتأثر أداؤه بأية ضغوطا أو توترات‪.‬‬

‫‪ -‬الفرد الذي لديه مستوى عال من الشعور باانتاء و الواء منظمته دائا يكون‬
‫لديه رغبة قوية ي بذل أقى جهده لبقاء منظمته ي مستوى عال من الرقي و‬
‫اازدهار فالفرد الذي يرتفع لديه الشعور باانتاء و الواء للمنظمة اقل تأثرا‬

‫‪1‬حمد حسن مادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.71‬‬

‫‪156‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫بضغوط العمل العالية مقارنة مع العامل الذي ينخفض لديه الشعور باانتاء و‬
‫الواء للمنظمة كا انه يسعى دائا لتحقيق أهداف امنظمة ‪ ،‬و بالتاي فاأفراد‬
‫الذين يرتفع لدهم الشعور بحب امنظمة و اانتاء ها ا يتأثر أداؤهم بضغوط‬
‫العمل امحيطة هم‪.‬‬

‫لع ل أ ء لع م ين تأخ أك من ش ل‪:‬‬ ‫‪ - 5‬لعاق بين ضغ‬

‫يذهب أصحاب هذه الفكرة أو ااجاه إى تأكيدهم أن العاقة بن ضغوط‬
‫العمل و أداء العاملن تأخذ أكثر من شكل انطاقا من فكرة أن‪ :‬بعض أبعاد‬
‫ضغوط العمل يرتبط ببعض أبعاد أداء العاملن بشكل معن‪ ،‬و البعض اآخر من‬
‫ضغوط العمل يرتبط بالبعض اآخر من أبعاد اأداء أي‪:‬‬

‫‪ -‬العاقة بن ضغوط العمل و أداء العاملن يمكن أن تكون موجبة أو سالبة أو‬
‫معا‪ ،‬و ذلك تبعا للظروف و طبيعة امواقف التي يعيشها العامل ي بيئة العمل‪ ،‬و‬
‫بالتاي ارتفاع أو انخفاض اأداء مع الضغوط يتوقف عى طبيعة اموقف الذي‬
‫يشتمل عى ضغوط العمل‪.‬‬
‫لع ل‪.‬‬ ‫ب ل ني‪ :‬لعاق بين ت ييم أ ء ضغ‬ ‫ل‬
‫إن عملية تقييم اأداء تؤثر عى العاملن ي امنظمة و تسبب هم بعض‬
‫ضغوط العمل خاصة وان بعض نتائج هذا التقييم يرتب عنها مصر اأفراد ي‬
‫امنظمة من حيث البقاء أو الفصل من الوظيفة‪ ،‬فعملية التقييم تعد مصدرا من‬
‫مصادر ضغوط العمل إذا م يتم هذا التقييم وفق أسس سليمة تلبي حاجات الفرد‬
‫و امنظمة ي آن واحد‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و كا أن هذه الضغوط تؤثر عى العاملن‪ ،‬فهي أيضا تؤثر عى القائمن ها‪،‬‬

‫ما جعلها(عملية التقييم)تعاي من القصور‪ ،‬و عموما تنشا ضغوط العمل من جراء‬
‫‪1‬‬
‫تقييم اأداء من خال اأسباب التالية‪:‬‬

‫‪ - 0‬اأسباب الشخصية‪(:‬الذاتية)‪:‬‬

‫‪ -‬التحيز الشخي‪:‬‬

‫التحيز الشخي هو مشكلة أساسية يعاي منها العاملون أثناء تقييمهم‬

‫أدائهم‪ ،‬تظهر بسبب ميل الرئيس امقيم أو امرف عى التقييم لصالح عامل معن‬
‫دون آخر قد تكون مصادر هذا التحيز متعددة كالقرابة‪ ،‬الصداقة‪ ،‬اجنس‪،‬‬
‫الدين‪...‬وعندما يبنى التقييم عى عاقات شخصية مثل امحسوبية كذلك دون‬
‫ااعتاد عى كفاءة اأداء‪ ،‬فان هذا سيولد نوعا من اإحباط لدى العاملن‬
‫امجتهدين ي إنجاز أعاهم‪ ،‬نظرا مساواهم بزماء اقل منهم كفاءة‪ ،‬أو قد يفضل‬
‫بعض الزماء عليهم ي توي مناصب إدارية أعى نظرا للقرابة أو الصداقة أو‬
‫غرها‪.‬‬

‫‪ -‬التساهل و الرفق أو التشدد‪:‬‬

‫فاأفراد ختلفون ي مدى تشددهم ي أحكامهم عى اآخرين‪ ،‬البعض‬

‫منهم يميل إى التساهل و الرفق و اللن ي عملية التقييم حيث يضع تقديرات‬

‫‪ 1‬باسم عباس كريدي‪ ،‬عامر عى عطوي‪ ،‬اجاهات قيادات التعليم العاي نحو مشكات عملية تقييم اأداء الوظيفي( دراسة‬
‫تطبيقية ي جامعة القادسية) جلة القادسية للعلوم اإدارية و ااقتصادية‪ ،‬امجلد ‪ ،11‬العدد‪ ،1119 ،11‬ص ص ‪.47-46‬‬
‫‪ -‬نور الدين شنوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪ 38-36‬بترف‪.‬‬
‫‪ -‬سعاد نايف الرنوطي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.418-414‬‬
‫‪ -‬خالد عبد الرحيم اهيتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.116-113‬‬
‫‪158‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أداء العاملن أكثر ما يستحقوا‪ ،‬ما ينعكس بشكل اجاي عى نتائج التقييم‪ ،‬و‬
‫البعض اآخر يميل إى التشدد فيحاسب العاملن عى كل صغرة و كبرة و بالتاي‬
‫يضع تقديرات بمستوى اقل ما يستحقوا و هذا ما يؤثر سلبا عى نتائج التقييم و‬
‫يسبب نوعا من ضغوط العمل‪.‬‬

‫ئص ل يم‪:‬‬ ‫‪-‬خ‬

‫فامقيمون( امديرون) حديثو اخرة ي جال العمل اإداري قد يميلون إى‬
‫القسوة و الرامة‪ ،‬عى عكس امديرون ذوي اخرة اإدارية و اإدراك العاي‪ ،‬هذا‬
‫عند اختيار من يقوم بعملية التقييم أن يتميز باخرة و اإدراك و ااستقرار‬
‫العاطفي و ااعتزاز بالنفس و القدرة عى التفاعل ااجتاعي‪.‬‬

‫‪ -‬اثر اهالة‪:‬‬

‫اثر أو تأثر اهالة هو خطأ إدراكي حدث عندما يعجز امقيم عن تقييم‬
‫اجوانب امختلفة لأداء مستقلة عن بعضها‪ ،‬و تظهر هذه امشكلة غالبا بسبب‬
‫اعتاد امقيم عى صفة واحدة اجابية أو سلبية ي تقييم اأداء ‪ ،‬فمثا إذا تكونت‬
‫لدى امقيم قناعة بان فرد من العاملن جيد‪ ،‬فهو يقيمه كذلك بدون التمعن ي أدائه‬
‫الفعي‪ ،‬و هذا حدث أيضا إذا اعتره عاما ضعيفا فيحكم عى أدائه بالضعف حتى‬
‫و لو كان أداؤه الفعي جيد و ي كلتا احالتن يعتر اثر اهالة مسبب لضغوط العمل‬
‫من جراء عملية التقييم ان هذه اأخرة ستخالف واحدة من أهم مقوماها‬
‫وامتمثلة ي عدالة و دقة التقييم و احيادية ي النظر إى العامل امقيم‪.‬‬

‫‪ -‬اثر أو خطأ احداثة‪:‬‬

‫‪159‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫تظهر هذه امشكلة عندما يعتمد امقيم عى أداء العامل امنجز ي الفرات‬
‫اأخرة من السنة و يتناسى إنجازاته ي بداية السنة‪ ،‬فمثا قد يكون أداء العامل‬
‫مثاليا خال السنة و لكن يصدر عنه ي اأيام اأخرة من السنة خطأ ي أداء عمله‪،‬‬
‫هذا اخطأ يرك تأثرا سلبيا عى تقييم أدائه بشكل عام أو بالعكس‪ ،‬قد يسعى‬
‫العاملون إى حسن أدائهم ي الفرة اأخرة إعطاء انطباع و صورة جيدة عى‬
‫أدائهم‪ ،‬هذه امشكلة تفقد عملية التقييم صفة أو خاصية ااستمرارية التي هدف‬
‫إى إحصاء ميع التغرات السابقة و احالية و امتوقعة مستقبا لأداء‪.‬‬

‫‪ -‬أخطاء التشابه أو التوافقية‪:‬‬

‫و هي أن يقوم امقيم بتقييم العاملن انطاقا من تصوراته عن ذاته‪ ،‬حيث‬

‫يسقط ما حمل من صفات عى غره من العاملن‪.‬‬

‫‪ -‬اهرمية‪:‬‬

‫و هي ميل الرئيس أو امدير أو امقيم إعطاء درجة عالية للعامل كلا ارتفع‬
‫مستواه الوظيفي ي اهرم اإداري‪.‬‬

‫‪ -‬النزعة امركزية‪:‬‬

‫و تسمى كذلك باميل نحو الوسط‪ ،‬تظهر هذه امشكلة بسبب ميل القائم‬
‫بالتقييم إى إصدار أحكام متوسطة و عامة جاه كل العاملن دون مايز‪ ،‬هذا ما‬
‫جعل نتائج التقييم متساوية جميع امقيمن و بالتاي يصعب حديد الوضع احقيقي‬
‫أداء كل عامل من اجل الكشف عن نقاط القوة و الضعف‪.‬‬

‫‪160‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬العوامل اموقفية و الشخصية‪:‬‬

‫كأن جد امقيم نفسه أمام موقف كاإرهاق‪ ،‬التعب أو الشعور بضغوط‬

‫العمل و بالتاي هذا ينعكس عى نتيجة التقييم التي تعر عن اأداء الفعي للعامل‪.‬‬

‫‪ – 0‬اأسباب اموضوعية‪:‬‬

‫‪ -‬عدم وضوح ي حديد أهداف التقييم بدقة‪:‬‬

‫فقد خطيء امنظمة ي حديد اهدف اأساي من التقييم و بالتاي تصبح‬

‫العملية تبذيرا للوقت وامال و اجهد‪.‬‬

‫‪ -‬امعاير امعتمدة‪:‬‬

‫فقد يتبع امقيمون معاير ختلفة يطبقوها عى عاملن يؤدون نفس اأعال‪،‬‬
‫ما يثر حفيظة العاملن بسبب عدم العدالة و امساواة ي امعاملة‪ ،‬أيضا فامعاير‬
‫امعتمدة تؤثر كثرا عى ما هو مهم ي اداء العاملن‪ ،‬فمثا إذا كان التقييم عى‬
‫أساس الكمية‪ ،‬فهذا جعل العاملن يعطونه اهتاما كبرا‪ ،‬و هملون امعاير اأخرى‬
‫كالنوعية‪ ،‬الوقت‪... ،‬و بالتاي فعدم وجود معاير منطقية يقتنع ها العاملون‪ ،‬يزيد‬
‫من ضغوط العمل أي أن العاملون لن يؤدوا أعاهم وفقا ما تقتضيه واجباهم‬
‫الوظيفية أهم لن حصلوا ي النهاية عى حقهم امناسب وهذا ما يزيد من ظهور‬
‫اآثار السلبية لضغوط العمل‪.‬‬

‫‪ -‬الركيز عى إجراءات العمل و إمال نتائج العمل‪:‬‬

‫حيث يركز بعض امقيمن عى إجراءات العمل و ليس اهدف امطلوب‬

‫حقيقه بالتاي هذا يؤثر عى نتائج التقييم اخاذ قرارات تتعلق بشؤون العاملن‪.‬‬

‫‪161‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬العجز ي إدارة مقابات تقييم اأداء‪:‬‬

‫حيث أظهرت بعض الدراسات وجود اجاهات غر مقبولة لبعض‬

‫امقيمن بالنسبة مقابات تقييم اأداء مع العاملن‪ ،‬فبعض امقابات تتم بصورة‬
‫خاطئة بحيث يميل امرف إى الركيز عى اجانب السلبي عى حساب اجانب‬
‫ااجاي عند العامل‪ ،‬و هذا ما يضع العامل ي نقاش حاد مع امقيم و الذي غالبا ما‬
‫يؤثر سلبا عى تقييمه‬

‫اج عي ل ع مل‪:‬‬ ‫لع مل ل سي‬ ‫‪ -‬ه‬

‫فمعاير اأداء إذا كانت ا تستجيب للعوامل النفسية و ااجتاعية امحيطة‬
‫بالعامل عند تقييم مستوى لدائه قد يؤثر سلبا عى تقدير كفاءته‪.‬‬

‫ضعف اجانب التو عوي ي حق اأفراد الداخلن ي التقييم‪ ،‬و مثل ذلك نقص‬
‫النرات التثقيفية و قلة أو انعدام الدورات التدريبية ي جال التقييم‪.‬‬

‫عدم اجدية أو ااهتام باإعان عن مواصفات اأداء النموذجي امطلوب من‬

‫العامل القيام به‪.‬‬

‫‪ -‬اهطا ي اختيار وقت التقييم‪ ،‬فهناك من امنظات من تقوم بعملية تقييم اأداء‬
‫سنويا‪ ،‬فصليا أو مرة كل ستة اشهر‪ ،‬و هذا راجع إمكانيات امنظمة و كذا مستوى‬
‫أداء العاملن فيها‪.‬‬

‫عدم التوصيف الدقيق للوظائف و اأعال بصورة دقيقة و عدم وجود حوافز‬
‫أصحاب اأداء امتميز‪.‬‬

‫‪162‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬اعتاد مبدأ الرية امطلقة عى نتائج التقييم ما يؤثر عى التغذية العكسية امفيدة‬
‫للعامل‪.‬‬

‫‪ -‬ااعتاد ي عملية تقييم أداء العامل عى سمعة هذا اأخر أو ما يشاع عنه ي‬
‫اإدارة‪.‬‬

‫‪ -‬ااهتام بالشكل عى حساب امضمون أثناء إعداد ناذج تقييم اأداء كااحتواء‬
‫عى عبارات غر واضحة أو دقيقة‪..‬‬

‫كل هذه اأسباب و امشاكل امتسببة ي خلق ضغوط العمل ي بيئة العمل‬
‫نتيجة التقييم غر الصحيح أداء العاملن جعله مصدرا لقلقهم و خوفهم بدا من‬
‫كونه أداة لتطوير و حسن أدائهم‪ ،‬ومن ثمة وجب عى الشخص أو اإدارة امهتمة‬
‫بشؤون العاملن( اموارد البرية) إجاد بعض السبل لارتقاء بمستويات اأداء و‬
‫كذا إتباع نظام يرتكز عى خطوات تضمن تقييم فعال و ناجح هذا اأداء‬
‫سس ل ييم‬ ‫ل ب ل لث‪ :‬س ل ا ت ء ب ء لع م ين في ل‬
‫ل جح‪.‬‬
‫يعتر ااهتام و الركيز عى أداء العاملن السبيل إى دعم و زيادة إنتاجية‬
‫امنظمة ‪ ،‬وجوهر ااهتام بأداء الفرد هو التأكد من تطابق أدائه الفعي مع اأداء‬
‫امستهدف منه‪ ،‬و من ثمة حديد فجوة اأداء‪ ،‬ة حليل و حديد أسباها و سبل‬
‫عاجها‪ ،‬و لضان ذلك وجب إتباع خطوات منطقية‪ ،‬دقيقة و موضوعية تساهم ي‬
‫التخفيف من حدة امشكات التنظيمية مثل ضغوط العمل و كذا نجاح عملية‬
‫التقييم‪ ،‬و من بن سبل اارتقاء بأداء العاملن و أسس تقييمه الناجح ما يي‪:‬‬

‫‪163‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -0‬سبل اارتقاء بأداء العاملن‪:‬‬

‫‪ -‬التدريب‪ :‬فنقص امهارات‪ ،‬امعرفة‪ ،‬السلوك السلبي لدى العامل‪ ،‬يمثل حاجة‬
‫تدريبية‪ ،‬تتطلب توفر التدريب امناسب لتحسن امهارة أو امعرفة أو تعديل‬
‫السلوك‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام اآات امعاونة‪:‬‬

‫إن استخدام اآات يرفع عن العامل أعباء كثرة‪ ،‬كا أها تقلل من نسبة‬
‫اخطأ‪ ،‬و فضا عن ذلك فان استخدام احاات يوفر الوقت و اجهد و يؤدي إى‬
‫الرعة الازمة إنجاز اأعال‪ ،‬و بطبيعة احال فان اآات ختلف باختاف‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم الفني‪:‬‬

‫حتاج التنظيم الفني إى أن يكون متقنا ومبنيا عى دراسات علمية حتى‬

‫تؤدي إى رفع كفاءة العاملن‪ ،‬أنه ي هذه احالة سوف يؤدي إى تاي الكثر من‬
‫اأخطاء واإجراءات التي ا داعي ها‪ ،‬و ذلك عى خاف ما حدث ي امنظات‬
‫البدائية غر امدروسة‪ ،‬والتي تسر فيها العمليات بصورة متداخلة ومتقابلة تؤدي‬
‫إى ااضطراب و اأخطاء والتأخر وتستنفذ من العاملن جهودا مضاعفة لتأديتها‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم اإداري‪:‬‬

‫‪1‬رابح خلف‪ ،‬نحو تقييم فعال أداء امورد البري ي امؤسسة ااقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجستر ي العلوم ااقتصادية‪ ،‬خصص‬
‫تسير امنظات‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،1117 ،‬ص ‪17. – 16‬‬
‫‪164‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫إذا كانت اأوضاع اإدارية سليمة من حيث وضوح ااختصاصات و‬

‫حديد امسؤوليات وتقسيم اأعال بصورة منطقية‪ ،‬فان ذلك من شانه أن يؤدي إى‬
‫زيادة كفاءة أداء العاملن‪.‬‬

‫‪ -‬احوافز‪:‬‬

‫تؤدي احوافز إى رفع مستويات أداء العاملن سواء كانت حوافز مادية أو‬
‫معنوية أو تقوم عى مزيج بن التقدير امعنوي و امادي‪ ،‬هذه احوافز ا يقتر أثرها‬
‫عى الشخص امقصود ها وحده بل إها تؤدي غى حفيز اآخرين حتى يقتدون به‬
‫من اجل احصول عى هذه احوافز‪.‬‬

‫‪ -‬وضع الشخص امناسب ي امكان امناسب‪:‬‬

‫فليس من شك أن اأفراد ختلفون ي قدراهم و ميواهم و إمكانياهم‪ ،‬و‬

‫كذلك ختلف اأعال من حيث حاجتها إى قدرات و إمكانيات معينة‪ ،‬لذلك من‬
‫الازم أن يوضع الشخص امناسب ي العمل الذي يتناسب و إمكانياته‪ ،‬قدراته‪،‬‬
‫ميوله و مواهبه‪ ،‬و بمقدار نجاح اإدارة ي تطبيق هذا امبدأ يكون نجاحها ي‬
‫احصول عى اكر عائد مكن من العاملن لدها‪ ،‬و يكون حقيقها أعى مستويات‬
‫اأداء اممكنة‪.‬‬

‫‪ -‬البعثات الداخلية و اخارجية‪:‬‬

‫مثل وسيلة هامة لرفع كفاءة أداء العاملن‪ ،‬أها تؤدي إى زيادة أو إثراء‬
‫امعرفة ي جال العمل‪ ،‬حيث أن هذه البعثات بنوعيها تؤدي إى تبادل اخرات و‬
‫امهارات و كل ذلك ينعكس عى أداء العاملن‪ ،‬فإذا ما اقرنت البعثات بحسن‬
‫ااختيار و أسلوب متابعة جيد‪ ،‬كان يلتزم امتدرب بوضع تقرير عن بعثته و ماذا‬
‫استفاد منها و ما يراه من اقراحات لتحسن العمل ي جال خصصه‪ ،‬فان ذلك من‬
‫‪165‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫شانه أن جعل أسلوب البعثات عاما من العوامل الرئيسية ي رفع مستويات‬

‫اأداء‪.‬‬
‫‪ -‬اإرشاد لتحسن أداء العامل‪:‬‬
‫يقصد باإرشاد هنا‪ ،‬العمل عى حل امشكات التي يتعرض ها العامل‬
‫بشتى الوسائل اممكنة و التي منها اإرشاد و التوجيه‪ ،‬أها تؤثر عى أدائه سواء‬
‫بطريقة مبارة أو غر مبارة‪.‬‬

‫‪ – 0‬أسس تقييم اأداء الناجح‪:‬‬

‫‪ -‬تصميم نظام تقييم اأداء‪:‬‬
‫حيث يتم رسم كل ما يتعلق بعملية التقييم با يتاءم و طبيعة العمل و‬
‫العاملن و كذا إعام العاملن عن أمية هذا النظام و مراحل تطبيقه ان اإعام و‬
‫التعريف به و رح سياسته و تفسرها لكل اأطراف امعنية سيساهم حتا ي تقبله‬
‫ما يكون له اأثر الواضح و الفعال ي إنجاح و قبول عملية التصميم‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار امعاير و الطرق امتبعة ي التقييم‪:‬‬
‫حيث يتم اختيار امعاير وفق روط سبق التعرض ها و ا بد أن تكون‬
‫موحدة لقياس و تقييم العاملن ي العمل الواحد أو امجموعة الوظيفية امتجانسة‬
‫با يكفل وحدة و موضوعية التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب امقيمن‪:‬‬
‫باموازاة مع إعام اأفراد العاملن هذا النظام‪ ،‬فانه يتم تدريب امقيمن و‬
‫خاصة اجدد ي هذه الوظيفة إذ أن النجاح ي استخدام تقارير اأداء‪ ،‬يتوقف عى‬
‫اأشخاص الذين يوكل إليهم إعدادهاو إن لزم اأمر إدخاهم ي دورات و جهيزها‬

‫‪166‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫با حتاجه لرح النظام‪ ،‬مراحله‪ ،‬طرق استخدامه‪ ،‬مزايا الطرق و عيوها‪ ،‬وكذا‬
‫استفادة امقيمن القدامى من أخطاء شائعة ي التقييم كالتفريق بن العاملن‪.‬‬

‫‪ -‬تطبيق النظام و حليل النتائج‪:‬‬

‫إن تطبيق هذا النظام مرتبط بضبط جموعة من الروط التي تضمن حسن‬
‫سرورها كاختيار الوقت امناسب للعملية فقد يكون مرتن ي السنة ‪ ،‬وقد يكون ‪3‬‬
‫مرات‪ ،‬و هذا تبعا لطبيعة أعال امنظمة‪ ،‬كا يفرض أن تكون العملية علنية وفقا‬
‫لسياسة اإعام امتبعة ي النظام الداخي للمنظمة‪ ،‬لكن جب أن تبقى تقارير‬
‫القياس و التقييم الفردية رية و شخصية ا يتم اإطاع عليها إا بعد هاية‬
‫العملية‪ ،‬و عند مناقشة و حليل النتائج‪ ،‬ابد من توضيح الصعوبات و العيوب‬
‫حتى يتجنبها امقيم ي امستقبل‪.‬‬

‫إضافة إى هذه اخطوات‪ ،‬فالركيز عى النقاط التالية يضمن كذلك تقييم‬

‫ناجح أداء العامل‪:‬‬

‫‪ -‬التوضيح أن التقييم ليس اصطيادا لأخطاء أو اهاما أو جرحا لشخصية العامل‪،‬‬

‫و إنا هو تعرف عى نمط و مستوى أدائه الفعي مقارنا باأداء امستهدف‬
‫لتحديد ما قد يتواجد من قصور‪ ،‬ومساعدة الفرد عى تداركه‪.‬‬

‫‪ -‬جب أن يرتكز التقييم عى غايات صلبة حتسب مرتبطة بالعمل‪ ،‬و جب أن تركز‬
‫عى قضايا غرضية و قليا القضايا الشخصية مثل‪ :‬امهارات و سلوك الفرد‪.‬‬

‫‪ -‬توفر نظام فعال لاتصال بن الرؤساء و امرؤوسن عى اختاف مستوياهم‬

‫لكي يتيح النقل الواضح و السليم مفهوم و أمية تقييم أداء العاملن‪ ،‬و كذا‬

‫‪167‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫نقل آراءهم تريراهم لرؤسائهم و تزويد امقيم بتغذية عكسية بعد التقييم‬
‫لتمكينه من معرفة أي جاات اأداء حتاج التطوير و التحسن‪.‬‬

‫‪ -‬امشاركة ي عملية التقييم من خال اشراك امرؤوس فيها إما من خال دعوته‬
‫ما نموذج أو استارة التقييم و توضيح إنجازاته أو من خال مقابلة التقييم‬
‫مع رئيسه امبار لعاج ما قد حدث من خطأ أو حيز ي التقييم‪.‬‬

‫‪ -‬من الروري أن يكون امقيم عادا و ا يظهر أي نوع من امحسوبية أو امحاباة‪،‬‬

‫و هذا فإذا م يستطع مقيم ما أن يكون منصفا أي سبب ي تقييم أداء العامل‪،‬‬
‫فمن امستحسن أن يستبدل بمقيم آخر‪.‬‬

‫‪ -‬إدراك كل من ااجابيات و السلبيات ‪ ،‬بحيث ا يتم تغليب احدها عى‬

‫اأخرى‪ ،‬أو إدراك السلبيات دون ااجابيات أو العكس‪.‬‬

‫‪ -‬احصول عى امعلومات امتعلقة بأداء اأفراد من مصادرها اأصلية امعتمدة مثل‬

‫الفرد نفسه‪ ،‬الرئيس امبار ي حالة التقييم من طرفه‪ ،‬أو غرهم من الذين‬
‫يتولون مسؤولية التقييم ي امنظمة‪ ،‬مع الركيز اجيد عى امعلومات ي حالة‬
‫ااعتاد عى أراء امرؤوسن ي تقييم أداء زميلهم و ذلك ما يشاع عنه من آراء‬
‫أو دعايات أو إشاعات و التي قد تؤثر سلبيا عى التقييم و موضوعيته‪.‬‬

‫نستنتج من هذا امبحث أن معظم الدراسات التي اهتمت بالعاقة بن‬

‫ضغوط العمل و أداء العاملن تؤكد عى وجود هذه العاقة‪ ،‬إا أن شكلها هو‬
‫اأمر امختلف عليه‪ ،‬و أغلبية الدراسات تؤكد عى الشكل الثالث( توجد عاقة‬
‫بن ضغوط العمل و اأداء تأخذ شكل ∩) أي أن العامل من الروري أن يعمل‬

‫‪168‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي ظل مستوى معتدل من الضغوط ان ذلك من شانه أن يبعث عى التحدي و‬

‫يثر فيه احيوية و النشاط ما يؤدي إى حسن مستوى أدائه‪.‬‬

‫و مع ذلك ‪ ،‬فان العاقة بن ضغوط العمل و اأداء تعتر أكثر تعقيدا‪ ،‬و‬
‫يرجع ذلك إى أن هذه العاقة تتأثر بمستوى العمل و امهام التي يؤدها الفرد‪ ،‬و‬
‫كذا بمختلف العوامل و امسببات التي ذكرناها سابقا‪.‬‬

‫كا يمكن أن نستخلص كذلك أن ضغوط العمل هي سبب أو عامل يؤثر‬

‫عى عملية تقييم أداء العاملن و ي نفس الوقت هي نتيجة سلبية من النتائج التي‬
‫تفرزها هذه العملية خاصة إذا مت وفق الظروف السالفة الذكر( حيز شخي‪،‬‬
‫حسوبية‪)...،‬‬

‫و هذا وجب عى امنظمة احرص عى كل ما يمكن أن يسبب ضغوط‬

‫العمل الزائدة معاجتها‪ ،‬و تبني اخطوات و السبل الرورية لضان اارتقاء بأداء‬
‫ا لعاملن و التقييم الناجح له خلق نوع من الثقة لدى العاملن بجدية امنظمة و‬
‫سياساها و من ثمة رفع الواء التنظيمي و ضان استمرارية امنظمة‪.‬‬
‫ل اص‬
‫يقوم العاملون ي أية منظمة بأداء أعباء‪ ،‬واجبات و مسؤوليات قصد‬
‫حقيق هدف أو أهداف استقرت امنظمة عليها‪ .‬هذا اأداء يعتر دالة للعديد من‬
‫امتغرات أو العوامل التي قد تؤثر فيه سلبا أو إجابا‪ ،‬منها ما هو داخي يمكن‬
‫للمنظمة التحكم فيها لتعظيم آثارها ااجابية و تقليص آثارها السلبية‪ ،‬و منها ما‬
‫هو خارجي يصعب التحكم فيها و بالتاي التكيف أكثر مع امحيط اخارجي‪.‬‬

‫‪169‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ومها كان مصدر العوامل امؤثرة عى أداء العاملن ‪ ،‬كان لزاما عى امنظمة‬
‫التعرف عى هذه امؤثرات حر ما تسببه من نقاط ضعف أو قوة ي أداء كل‬
‫عامل‪ ،‬و بالتاي كان لزاما عليها ااستفادة من وجود نظام لتقييم عمل كل فرد دون‬
‫استثناء من امرف إى امرؤوس بطريقة منتظمة و ي أزمنة حددة‪ .‬و كل هذا من‬
‫اجل تفادي بعض امشاكل التنظيمية التي تنعكس أثارها عى اأداء و تقييمه و‬
‫امتمثلة أساسا ي ضغوط العمل‪ ،‬هذه اأخرة التي أصبحت – ي معظم امنظات‬
‫– العامل الرئيي انخفاض أداء العاملن و كذا للتقييم غر العادل له‪ ،‬و من ثمة‬
‫وجب عى امنظات التي تعاي مثل هذه امشكات أن هتم أساسا بتوفر جو مائم‬
‫للعمل قبل النظر ي نتائج هذا العمل‪.‬‬

‫‪170‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الفصل الثالث‬
‫المناخ التنظيمي‬
‫ت ي‬
‫يعد امناخ التنظيمي من امفاهيم التي استمدها علم اإدارة من علم‬
‫اجغرافيا ‪ ،‬حيث أن كلمة امناخ بامعنى احري هي تعبر جغراي يتعلق بالبيئة و‬
‫طبيعة اأحوال اجوية ي فصول السنة و تأثر ذلك عى احياة الطبيعية با فيها‬
‫اإنسان و عى ذلك فإن استخدام تعبر امناخ ي امجال التنظيمي يقصد به التعبر‬
‫عن امنظمة ككيان عضوي هدف إضفاء صفة التفاعل و التأثر امتبادل مع البيئة‬
‫امحيطة ‪ .‬علا أن كتاب اإدارة قد استخدموا قبا كلمة امناخ امؤسي ثم ما لبثوا‬
‫أن استقروا عى امناخ التنظيمي ‪ ،‬و باعتبار امناخ التنظيمي وسيط بن متطلبا ت‬
‫الوظيفة و حاجات الفرد أوجب التعرف عى ماهية و طبيعة امناخ التنظيمي‬
‫السائد ي أية منظمة و ذلك من أجل تبني سياسات من أجل تعزيز النواحي‬
‫اإجابية و إلغاء النواحي السلبية أو احد منها ما ينعكس إجابا عى حقيق أهداف‬
‫امنظمة و الفرد عى حد سواء ‪ .‬بغية اإمام بكافة اجوانب امتعلقة بامناخ التنظيمي‬
‫قسمنا هذا الفصل إى أربعة مباحث ‪ ،‬يتناول اأومدخل للمناخ التنظيمي ‪ ،‬ثم‬
‫ناذج امناخ التنظيمي وعناره ‪.‬‬

‫ي امبحث الثاي وأبعاد امناخ التنظيمي وأنواعه ‪.‬كمبحث ثالث ‪ ،‬اما‬

‫امبحث الرابع فقد خصصناه معاجة العوامل امؤثرة عى امناخ التنظيمي وطرق‬
‫حسن نوعيته ‪.‬‬

‫‪171‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يي‬ ‫ل‬ ‫‪ :‬م خل ل‬ ‫ث أ‬ ‫ل‬

‫يعد موضوع امناخ التنظيمي من امواضيع التي نالت اهتاما متزايدا ي‬
‫اآونة اأخرة ‪ ،‬إاّ أن حديد مفهومه مازال من النقاط التي اختلف حوها الكتاب‬
‫و الباحثن ي جال السلوك التنظيمي ‪ ،‬سنحاول ي هذا امبحث التطرقإى ختلف‬
‫تعاريف امناخ التنظيمي واستنتاج خصائصه ‪.‬‬

‫يي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫‪:‬م‬ ‫ب أ‬ ‫ل‬

‫ظهر مفهوم امناخ التنظيمي ي منتصف اخمسينات من القرن اماي‬
‫‪ ،‬إذ‬ ‫‪1‬‬

‫كان ( ‪ )Cornel‬أول من استخدم هذا امفهوم ي دراساته عن مناخ امؤسسات‬

‫التعليمية ‪ .‬و منذ ذلك احن وهو حظى باهتام العديد من الباحثن خاصة ي‬ ‫‪2‬‬

‫نظرية التنظيم و السلوك التنظيمي‪ ،‬وقد توجهت جهود هؤاء الباحثن نحو‬
‫توضيح طبيعة و أبعاد هذا امفهوم و التعرف عى نوعية امناخ التنظيمي السائد ي‬
‫امنظمة ‪ .‬ولكن قبل التعرض لتعريف امناخ التنظيمي ا بأس من التعرض للتطور‬
‫التارخي هذا امفهوم ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫يي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫ل ي يل‬ ‫ا‪ :‬ل‬

‫‪ 1‬أبو شيحة نادر أمد ‪ ،‬امناخ التنظيمي و عاقته بامتغرات الشخصية و الوظيفية " دراسة ميدانية مقارنة بن القطاعن العام و اخاص اأردي " ‪ ،‬جلة‬
‫جامعة املك عبد العزيز ‪ :‬اإقتصاد و اإدارة ‪ ،‬اجزء ‪ . 19‬العدد ‪ ، 11‬اأردن ‪ ، 1115 ،‬ص ‪. 13‬‬
‫امومني واصل ميل ‪ ،‬امناخ التنظيمي و إدارة الراع ي امؤسسات الربوية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار احامد ‪ ،‬اأردن ‪ ، 1116 ،‬ص‪. 15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Savoie André , Brunet luc , climat organisationnel et culture organisationnelle :‬‬
‫‪Apports distinctes ou redonce ? Revue québécoiscoise de psycologie , vol 21 , n°3 ,‬‬
‫‪2000 , pp 180 – 183 .‬‬

‫‪172‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 0‬سنوات اخمسينات ‪ :‬أخذت فكرة مناخ العمل جذورها من جارب الباحث‬

‫( ‪ ) Lewin , 1951‬الذي أحدث أو س ّبب مناخات إجتاعية مصطنعة ‪ ،‬امناخات‬
‫سجل بإتقان السلوكات‬
‫الشهرة ‪ :‬اأوتوقراطية ‪ ،‬الديمقراطية ‪ ،‬ودعه يعمل الذي ّ‬
‫الناجة ‪ .‬هذه التجربة أكّدت صحة الصيغة ‪ [ C = F ( P x E ):‬علا أن ‪ C‬يمثل‬
‫سلوك اإنسان ‪ P ،‬يمثل شخص معن أما ‪ E‬فهو البيئة أو امحيط ] ‪ ،‬التي من‬
‫خاها السلوك) ‪ ( C‬هو دالة للشخص ) ‪ ( P‬بالتفاعل مع امحيط أو البيئة ) ‪( E‬‬

‫اموجود فيها ‪ .‬حسب هذه الصيغة فإن سلوك اإنسان هو دالة للشخص امعن و‬
‫حيطه بتعديل ) ‪ ( E‬يمكن نظريا احصول عى سلوكات معظم اأفراد الذين هم‬
‫حت تأثر ) ‪ . ( E‬أكيد شدة التغر ي الترفات الفردية تتغر من فرد آخر أن‬
‫( سوف ُيعدّ ل تأثر ) ‪ . ( E‬هذه امعادلة تتضح أداة حليلية قوية لفهم‬ ‫العامل ) ‪P‬‬

‫تغر ترفات اأفراد داخل اأنظمة اإجتاعية ‪ ،‬و امحيط يستطيع التأثر عى‬
‫الشخص وليس الشخص عى امحيط ‪ .‬هذا يعني أن العال الذين خضعون هذا‬
‫التحليل ُيعترون كموظفن ي مناخ معن ليسوا مؤثرين عليه و ا خالقن له ‪ .‬إن‬
‫مفهوم التفاعل بن الفرد و حيطه اإجتاعي ليس مأخوذ بعن اإعتبار ي هذه‬
‫ركزت عى خصائص حيط‬
‫امعادلة ‪ ،‬لذا معظم الدراسات امتعلقة بمناخ العمل ّ‬
‫العمل للتنبؤ وتغير اجاهات و ترفات اأفراد ي التنظيم ‪.‬‬

‫‪ – 0‬سنوات الستينات ‪ :‬ي سنة ‪ 1961‬حسب جيلرمان ( ‪ ) Gellerman‬هذا‬

‫امفهوم أي مناخ العمل يرجع إى روط اأحوال اجوية و درجة احرارة‬
‫الفيزيائية‪ ،‬و اجتاعيا إى اجو الذي يسود وسط معن ‪ .‬ي سنة ‪ 1967‬نظرا‬
‫لأعال التي قام ها رنسيس ليكرت ( ‪ ) Rensis Likert‬بالتتبع خال فرة زمنية‬

‫‪173‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫" الذي يشكل‬ ‫‪The human organisation‬‬ ‫مقدرة بربع قرن ينر عما له ‪" :‬‬
‫علميا وجود ‪ ،‬مفهوم‪ ،‬قياس ‪ ،‬أدوار و تأثر مناخ العمل ‪.‬‬

‫ي سنة ‪ 1968‬حسب أعال تاجري و ليتوين (‪ )Tagiuri et Litwin‬مناخ العمل‬

‫اعتر كمجموعة من الروط اهيكلية التي خضع ها بشكل موضوعي جموعة من‬
‫اممثلن ‪.‬‬

‫‪ – 0‬سنوات السبعينات ‪ :‬عرفت هذه الفرة سيطرة مقاربة اإدراك احي‬

‫التنظيمي و انتشارها ‪،‬حيث توصل بروي ( ‪ ) Brunet‬إى استبيانات حوي عدد‬
‫اأبعاد التي يمكن من خاها قياس مناخ العمل تراوح بن ‪ 4‬و ‪( 15‬درجة‬
‫اإستقالية الذاتية و حرية العمل ‪ ،‬درجة الرقابة عى عمله اخاص ‪ ،‬جودة امحيط‬
‫الفيزيائية امبار ‪ ،‬إعتبار واحرام العمل ‪ ،‬جودة العاقات بن اجاعات ‪ ،‬طرق‬
‫احركية ‪.) ...‬‬

‫إن جودة العاقات التي تنشأ بن صاحب امركز الوظيفي و امكونات‬

‫الثاثة ( امسؤوليات و امهام اموكلة له ‪ ،‬امحيط اإنساي مع من يراى ‪ ،‬امحيط‬
‫الفيزيائي و التكنولوجي ‪ ،‬الذي فيه و من خاله ينتج ) يرز للموظف كيف ُيعامل‬
‫‪ .‬و ما معظم العال ي مركز معن لدهم نفس اإدراك احي من حيث طريقة‬
‫امعاملة ‪ ،‬هذا كله ينتج عند مناخ عمل أو عى اأقل مناخ جزئي ‪ ،‬أنه يمثل ما‬
‫يعيشه اأفراد ي العمل ‪ ،‬خال هذا العقد اعترت هذه اأعال نجاح التحوات‬
‫و التغيرات التنظيمية بشكل واسع ‪.‬‬

‫‪ – 4‬سنوات الثانينات ‪ :‬ظهور مفهوم الثقافة التنظيمية ‪.‬‬

‫‪174‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 5‬سنوات التسعينات ‪ :‬إستعال اإسراتيجيات و التقنيات امستعملة ي قياس‬

‫امناخ و الثقافة التنظيمية ‪.‬‬

‫يي‬ ‫ل‬ ‫ث ني ‪ :‬تع يف ل‬

‫لقد تطور هذا امفهوم وتبلور ي إطار الفكر اإداري امعار‬
‫واستحوذ عى‬
‫العديد من التعاريف التي جاء ها الباحثن تبعا اختاف معارفهم وخلفياهم‬
‫العلمية نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ " : ) Forhand‬امناخ التنظيمي هو‬ ‫‪1‬‬

‫‪& Gelmer‬‬ ‫حسب فورهاند و جلمر (‬
‫جموعة من اخصائص التي تتصف ها امنظمة والتي ميزها عن غرها من امنظات‬
‫وتؤثر عى سلوك امنظات وتؤثر عى سلوك العاملن لدها ‪ " .‬يركز هذا التعريف‬
‫عى أن امناخ التظيمي هو جموعة من اخصائص التي ميّز وتصف امنظمة وتفرق‬
‫بينها و بن منظمة أخرى وما يرتب عليها من تأثر عى سلوك كل من امنظات و‬
‫العاملن فيها ‪.‬‬

‫عرفه القريوي ‪ " :‬امناخ التنظيمي هو جموعة من اخصائص البيئية الداخلية‬

‫كا ّ‬ ‫‪2‬‬

‫للعمل ‪ ،‬والتي تتمتع بدرجة من الثبات النسبي أو امستقرة ‪ ،‬يفهمها العاملون‬

‫ويدركوها‪،‬ما ينعكس عى قيمهم واجاهاهم وبالتاي سلوكهم‪" .‬يشر هذا‬
‫التعريف إى مدى متع خصائص امناخ التنظيمي بالطبيعة امستقرة والثبات النسبي‪،‬‬

‫حمدالصري ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي ‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬اجزء الرابع ‪ ،‬امكتب اجامعي احديث ‪ ،‬مر ‪ ، 1119 ،‬ص ‪.158‬‬
‫‪1‬‬

‫القريوي حمد قاسم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬دراسة السلوك اإنساي الفردي و اجاعي ي امنظات امختلفة ‪ ،‬الطبعة اخامسة ‪ ،‬دار وائل ‪ ،‬اأردن ‪،1119 ،‬‬
‫‪2‬‬

‫ص ‪. 171‬‬
‫‪175‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ويبن أن سلوك الفرد داخل امنظمة يتأثر بالبيئة امحيطة به ‪ ،‬ومدى اجاهه لتلك‬
‫البيئة و إدراكه ها ‪.‬‬

‫عرفه لتوين وسترنجر ( ‪ ) litwin and stringer‬بأنه ‪ " :‬جموعة اخصائص‬

‫‪1‬‬
‫كا ّ‬
‫التي م ّيز بيئة العمل ي امنظمة و امدركة بصورة مبارة من اأفراد الذين يعملون‬
‫ي هذه البيئة والتي يكون ها إنعكاس أو تأثر عى دوافعهم وسلوكهم ‪" .‬‬

‫عرفه الكتّبي ‪ "2 :‬يم ّثل امناخ التظيمي جموعة من السات التي ميز امنظمة و التي‬
‫ّ‬
‫يمكن استنباطها من خال الطرق التي تتعامل ها امنظمة مع أعضاءها و البيئة‬
‫امحيطة ها ‪ ،‬كا أنه عبارة عن شخصية امنظمة كايراها أعضاءها ‪ ،‬كذلك مايعتقده‬
‫اأفراد بشأن ما جب أن تكون عليه منظاهم ‪ ،‬وليس من الروري أن يكون هذا‬
‫اإعتقاد يمثل ماهوكائن بالفعل ‪ ،‬بل صورة امنظمة امدركة من خال العاملن ها‬
‫مفاهيم إدراكية شخصية حملها اأفراد عن حقائق تنظيمية ‪".‬‬

‫يضيف هذا التعريف أن امناخ التنظيمي يشر إى شخصية امنظمة‪،‬‬

‫تعر عن خصائص مستقرة نسبيا للفرد ‪ ،‬أما امناخ التنظيمي فيشر إى‬
‫فالشخصية ّ‬
‫خصائص مستقرة نسبيا للمنظمة ‪ ،‬وهو مايراه أو حس به العاملون فيها وفقا‬
‫إدراكهم و تصوراهم اخاصة و ليس بالرورة ما هو كائن فعليا ي نفس امنحى‬
‫‪3‬‬
‫ُيعرفه آخرون عى أنه ‪ " :‬شخصية امنظمة التي تؤثر عى ترفات العاملن ‪" .‬‬
‫ويعرفه آخرون عى أنه ‪ " :‬نوعية البيئة الداخلية منظمة معينة يتوصل معرفتها‬ ‫‪4‬‬

‫قبقوب عيسى‪ ،‬امناخ التنظيمي و عاقته بأداء العاملن ‪ ،‬جلة العلوم اإنسانية ‪ ،‬العدد ‪ ، 16‬جامعة حمد خير ‪ ،‬بسكرة ‪ ،‬اجزائر ‪ ، 1119 ،‬ص ‪. 163‬‬
‫‪1‬‬

‫الكتبي حسن عي ‪ ،‬السلوك التنظيمي بن النظرية و التطبيق ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ( ،‬بدون دار نر ) ‪ ( ،‬بدون بلد ) ‪ ، 1115 ،‬ص ‪. 97‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Brunet luc et ph d , climat organisationnel et efficacité scolaire , ? Revue‬‬
‫‪québécoiscoise de psycologie , vol 21 , n°1 ,canada , 2001, p 1 .‬‬
‫‪1‬‬
‫‪http:// www.kau. Edu.sa . (04/11/2009) , (10:02) .‬‬
‫‪ 3‬لصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 158‬‬

‫‪.‬‬
‫‪176‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫العاملون من خال جارهم واختباراهم و تؤثر ي سلوكهم و هي باختصار ‪:‬‬

‫شخصية امنظمة كا يراها اأعضاء"يضيف هذا التعريف اإنطباع العام لدى‬
‫العاملن عن منظمتهم الذي اكتسبوه من خال جارهم و اختباراهم اخاصة ‪،‬‬
‫والذي يؤثر ي سلوكهم ‪.‬‬

‫عرفا امناخ‬
‫) فقد ّ‬ ‫‪karasick and pritchard‬‬ ‫أما كراسيك وبريتشارد (‬
‫التنظيمي عى أنه ‪ " :‬خصائص معينة ها سمة اإستقرار النسبي ي بيئة العمل ي‬ ‫‪1‬‬

‫امنظمة و تتشكل هذه اخصائص كنتيجة لفلسفة اإدارة العليا و مارستها باإضافة‬
‫إى نظم وسياسات العمل ي امنظمة كا أها تستخدم كأساس لتفسر القرارات‬
‫بجانب توجيه اأداء و حديد معداته ‪" .‬‬

‫يشر هذا التعريف إى الدور الذي تلعبه اإدارة العليا ي تشكيل امناخ‬
‫التنظيمي من خال ما حدده من نظم وسياسات العمل و تأثر ذلك عى اأداء‬
‫وذلك من خال الفلسفة التي تتبناها ‪.‬‬

‫عرفه الذنيبات بأنه ‪ " :‬امناخ التنظيمي هو جموعة العوامل و اخصائص‬

‫ي حن ّ‬ ‫‪2‬‬

‫و القواعد و اأساليب التي توجه و حكم سلوك اأفراد داخل التنظيم و ميزه عن‬
‫عرفه آخرون ‪ " :‬امناخ التنظيمي هو امشاعر ‪ ،‬امواقف‬
‫غره من التنظيات ‪ " .‬كا ّ‬
‫‪3‬‬

‫‪ ،‬و اإجاهات السلوكية التي تتصف ها احياة التنظيمية ‪ ،‬و التي يمكن قياسها‬
‫عمليا من خال إدراك أفراد امنظمة ‪ " .‬يشر هذا التعريف أن امناخ التنظيمي هو‬

‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬السلوك التنظيمي و التحديات امستقبلية ي امؤسسة الربوية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار احامد ‪ ،‬اأردن ‪. 1118 ،‬ص ‪. 16‬‬
‫‪2‬‬

‫كنج نيجل ‪ ،‬نيل أندرسون ‪ ،‬إدارة أنشطة اإبتكار و التغير‪ ،‬دليل إنتقادي للمنظات ‪،‬ترمة ‪ :‬حسني حمود حسن ‪ ،‬دار امريخ للنر ‪ ،‬السعودية ‪،‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ ، 1114‬ص‪. 119‬‬
‫‪177‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امشاعر ‪ ،‬اإجاهات و امواقف التي يتميزها جو العمل و التي يمكن قياسها من‬
‫خال إدراك أفراد امنظمة ‪.‬‬

‫" امناخ التنظيمي هو البيئة اإجتاعية أو النظام اإجتاعي‬ ‫‪1‬‬

‫عرفه العميان ‪:‬‬
‫ّ‬
‫الكي مجموعة العاملن ي التنظيم الواحد ‪ ،‬وهذا يعني الثقافة ‪ ،‬القيم ‪ ،‬العادات ‪،‬‬
‫اأعراف ‪ ،‬اأناط السلوكية ‪ ،‬امعتقدات اإجتاعية و طرق العمل العمل امختلفة‬
‫التي تؤثر عى الفعاليات واأنشطة اإنسانية واإقتصادية داخل امنظمة‪".‬‬
‫ركز هذا التعريف عى البعد اإنساي من خال أمية التفاعل والعاقات بن‬
‫اأفراد وطرق العمل ي امنظمة و التي تؤثر عى امستوى العام لأداء ي امنظمة ‪.‬‬
‫) ‪ " :‬امناخ التنظيمي هو النمط الذي‬ ‫‪katz and kahn‬‬ ‫عرفه كاتز و كاهن (‬
‫كا ّ‬
‫يوضح الناس اموجودين ي امنظمة ‪ ،‬إجراءات العمل‪ ،‬وسائل اإتصال و نمط‬
‫‪2‬‬
‫السلطة ‪" .‬‬

‫يوضح هذا التعريف أن امناخ التنظيمي هو نتاج التفاعل الداخي بن‬

‫مكوناته و م ير أمية هذا التفاعل من خال إدراك أفراد هذا التنظيم و تأثره‬
‫عى قيمهم و اجاهاهم و بالتاي سلوكهم ‪.‬‬

‫عرفه آخرون عى أنه " جموعة السياسات و اإجراءات و النظم السائدة‬

‫داخل امنظمة و التي تؤثر عى مدى فعالية أداء العاملن ي امنظمة ‪ ،‬هذا باإضافة‬
‫إى عوامل تتعلق بالقيادة اإدارية ‪ ،‬اهيكل التنظيمي و الثقافة التنظيمية السائدة ‪،‬‬
‫فضا عن بيئة العمل و احوافز و السياسات واإجراءات و نظم العمل و نظم‬
‫التطوير اإداري ‪ ،‬ووسائل تنمية اموارد البرية واخاذ القرار ومدى تفاعل تلك‬

‫العميان حمود سلان ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي منظات اأعال ‪ ،‬الطبعة الرابعة ‪ ،‬دار وائل ‪ ، 1118 ،‬ص‪. 315‬‬
‫‪1‬‬

‫عبوي زيد منر ‪ ،‬التنظيم اإداري ‪ ،‬مبادئه و أساسياته ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار أسامة ‪ ،‬امرق الثقاي ‪ ،‬اأردن ‪ . 1116 ،‬ص ‪. 111‬‬
‫‪2‬‬

‫‪178‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫كا عرفه آخرون " امناخ التنظيمي هو‬ ‫‪1‬‬

‫العوامل لتحديد مستوى أداء امنظمة ‪" .‬‬
‫جموعة اخصائص التي ميز بيئة امروع الداخلية التي يعمل الفرد ضمنها فتؤثر‬
‫عى قيمهم و اجاهاهم و إدراكاهم و ذلك أها تتمتع بدرجة عالية من اإستقرار‬
‫و الثبات النسبي ‪ ،‬وتتضمن جموعة اخصائص هذه اهيكل التنظيمي ‪ ،‬النمط‬
‫‪2‬‬
‫القيادي ‪ ،‬السياسات و اإجراءات و القوانن و أناط اإتصال ووسائله ‪...‬‬
‫) ‪" :‬امناخ التنظيمي يرجع إى اإدراكات احسية‬ ‫‪3‬‬
‫‪Cornell‬‬ ‫بالنسبة لكورنل (‬
‫لأفراد لعملهم ( وظائفهم ) أو دورهم من خال عاقاهم مع اآخرين و اأدوار‬
‫‪szilagyi et‬‬ ‫امرتبطة باآخرين داخل امنظمة ‪ " .‬أما سيزاجي و وواس (‬
‫‪ ) wallace‬فيقصدان بامناخ التظيمي أنه ‪ " :‬امنظمة الفعلية و طرقها امتّبعة ي‬
‫التعامل مع موظفيها و مع مهامها وبيئاها العامة ‪ ،‬كا حتوي هذا امناخ عى عدة‬
‫جوانب هي ‪ :‬هيكل امنظمة‪ ،‬مسؤولية اأفراد العاملن ومكافآهم ودرجة‬
‫التحدّ يات و امجازفة ي امنظمة ‪ ،‬ماس امنظمة و مساندة التابعن ها ‪ ،‬التسامح‬
‫‪4‬‬
‫والراع ي امنظمة ‪" .‬‬

‫أما السلمي فيعرفه عل أنه " كل العنار و العوامل و اأشياء و‬

‫‪5‬‬
‫العاقات امتواجدة ( أو امتصورة ) ي امنظمة و التي يتعامل معها اأفراد ‪".‬‬

‫ُيعرفه آخرون عى أنه ‪ " :‬سلسلة من اخصائص امستمرة نسبيا للمحيط‬ ‫‪1‬‬

‫الداخي للمنظمة و الذي يميزها عن باقي امنظات ‪ُ ،‬ينتج ترفات و سياسات‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي إدارة امؤسسات التعليمية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار امسرة للنر و التوزيع ‪،‬عان ‪1115 ،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ .‬ص ‪. 191‬‬
‫عبوي زيد منر ‪ ،‬التنظيم اإداري ‪ ،‬مبادئه و أساسياته ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 111‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Brunet luc et ph d , op cite , p 1 .‬‬
‫العديي نار حمد ‪ ،‬السلوك اإنساي و التنظيمي مدخل كي كي مقارن ‪ ،‬اإدارة العامة للبحوث ‪ ،‬الرياض ‪ ، 1995 ،‬ص ‪. 416‬‬
‫‪4‬‬

‫السلمي عي ‪ ،‬السلوك اإنساي ي منظات اأعال ‪ ،‬دار غريب للطباعة و النر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ ( ،‬بدون سنة نر ) ‪ ،‬ص ‪. 197‬‬
‫‪5‬‬

‫‪179‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أعضاء امنظمة ‪ ،‬ماحظ من أعضاء امنظمة أو واضح بالنسبة هم ‪ُ ،‬يستعمل‬

‫كمرجع لتفسر وضعية معينة و ُيعطي مظهر وحيد اإجاه لترفات العاملن‪" .‬‬
‫لقد حاول الكثر من امهتمن إجاد تعريف علمي حدد مفهوم امناخ التنظيمي ‪،‬‬
‫حيث تعددت و تنوعت تعاريفهم وبالرغم من عدم وجود إتفاق عى تعريف حدد‬
‫له فمنهم من يوسع نطاقه و منهم من يضيقه ‪ ،‬إا أن وجهات النظر تاقت حول‬
‫أهم السات اإجتاعية الرئيسية التي ميز بيئة العمل والتي يدركها العاملون ويتأثر‬
‫سلوكهم ها وأنه نتيجة تفاعل جموعة من العوامل الشخصية والتنظيمية ‪ .‬يمكننا‬
‫من خال هذه التعاريف فهم امناخ التنظيمي عى أنه ‪ " :‬جموعة اخصائص‬
‫و الصفات التي ميز مكان العمل والتي يدركها العاملون ‪ ،‬و يعملون من خاها ‪،‬‬
‫و يتأثر سلوكهم ها ‪ ،‬تتصف بدرجة من الثبات النسبي ‪ ،‬و يمكن من خاها‬
‫التمييز بن منظمة و أخرى ‪ ،‬و هو نتاج تفاعل جموعة من العوامل الشخصية و‬
‫التنظيمية ‪ ،‬يتأثر بنوعية القوى البرية العاملة به ‪ ،‬تتضمن جموعة اخصائص هذه‬
‫اهيكل التنظيمي ‪ ،‬النمط القيادي ‪ ،‬نمط اإتصال ‪ ،‬التكنولوجيا ‪ ،‬العمل اجاعي ‪،‬‬
‫امشاركة ي اخاذ القرار ‪ ،‬احوافز‪"...‬‬
‫س ل ع يف لس ب‬ ‫ل ي ي ‪ .‬من خا‬ ‫ث ني ‪ :‬خ ئص ل‬
‫ي ي ب إض ف ل‬ ‫ل‬ ‫ئص ل لي ل‬ ‫ل‬ ‫ي ن س ا‬
‫‪:‬‬ ‫خ ئص خ‬
‫يعر عن جموعة من اخصائص أو السات امرتبطة‬
‫‪ - 1‬أن امناخ التنظيمي مفهوم ّ‬
‫‪2‬‬
‫يعر عن البيئة اخارجية بعنارها و متغراها ‪.‬‬
‫ببيئة العمل الداخلية ‪ ،‬و ا ّ‬
‫‪1‬‬
‫‪Lorain jean ,Brunet , climat organisationnel , Satisfaction au travail et perception‬‬
‫‪du syndicalisme , Revue : Relat ind , vol 39 , n°4 , 1984 p 669 .‬‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬امكتبة العرية للنر و التوزيع ‪ ،‬مر ‪، 1117 ،‬‬
‫‪2‬‬

‫ص ‪. 17‬‬
‫‪180‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 1‬أن هذه اخصائص تتميز بدرجة عالية من اإستقرار أو الثبات النسبي ‪ ،‬و‬
‫يمكن عن طريقها التمييز بن منظمة و أخرى ‪ ،‬و أن هذه اخصائص هي‬
‫حصيلة تفاعل بن خصائص امنظمة و الفرد ‪.‬‬

‫يعر عن ما يراه العاملون فيها وفقا إدراكهم و تصوراهم‬

‫‪ -3‬أن مناخ أي منظمة ّ‬
‫‪1‬‬
‫اخاصة و ليس بالرورة ماهو كائن فعليا ‪.‬‬

‫‪ -4‬امناخ التنظيمي يؤثر بشكل مبار ي اجاهات و قيم العاملن ي امنظمة و‬

‫بالتاي ي سلوكهم ‪.‬‬

‫‪ -5‬يتأثر امناخ التنظيمي بنوعية اموارد البرية ي امنظمة أنه وسيط بن متطلبات‬
‫الوظيفة و حاجات الفرد ‪.‬‬

‫‪- 6‬إن اإدارة العليا تلعب دورا رئيسيا ي تشكيل امناخ التنظيمي من خال ما‬
‫حدده من سياسات و نظم للعمل و ما حمله من اجاهات ‪ ،‬و كذلك من خال‬
‫‪2‬‬
‫الفلسفة التي تتبناها ‪.‬‬

‫‪- 7‬امناخ فكرة من نسيج واحد ا تتجزأ مثل الشخصية اإنسانية ‪ ،‬و يشرك فيه‬
‫‪3‬‬

‫عدة أشخاص ‪.‬‬

‫‪ - 8‬يمكن القول بأن امناخ التنظيمي نسبي وليس مطلق‪ ،‬بسبب تداخات الواقع‬
‫اموضوعي واإدراك الذاي والوصول إى دمج ما بن اموضوعي والذاي‬
‫‪1‬‬
‫للخروج بالواقع امدرك ‪.‬‬

‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬السلوك التنظيمي و التحديات امستقبلية ي امؤسسة الربوية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار احامد ‪ ،‬اأردن ‪ ، 1118 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪1‬‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 17‬‬
‫‪22‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 195‬‬
‫‪3‬‬

‫‪181‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪- 9‬ختلف امناخ التنظيمي عن امناخ اإداري‪ ،‬فبينا يعد امناخ التمظيمي أحد‬
‫امحددات اأساسية للسلوك‪ ،‬فإن امناخ اإداري يعد أحد امحددات‬
‫اأساسية للمناخ التنظيمي‪2،‬‬

‫‪- 11‬إن مفهوم امناخ التنظيمي أعم و أشمل من مفهوم امناخ اإداري فامناخ‬
‫اإداري جزء من امناخ التنظيمي ‪ ،‬كا أن امناخ اإداري يشر إى طبيعة‬
‫العاقات بن امستويات اإدارية امختلفة ‪ ،‬ي حن يشر امناخ التنظيمي إى‬
‫‪3‬‬
‫ختلف العاقات الداخلية و اخارجية التي تعمل من خاها أية منظمة ‪.‬‬

‫هذا اأداء يعتر دالة للعديد من امتغرات أو العوامل التي قد تؤثر فيه‬
‫سلبا أو إجابا‪ ،‬منها ما هو داخي يمكن للمنظمة التحكم فيها لتعظيم آثارها‬
‫ااجابية و تقليص آثارها السلبية‪ ،‬و منها ما هو خارجي يصعب التحكم فيها و‬
‫بالتاي التكيف أكثر مع امحيط اخارجي‪.‬‬

‫‪ -11‬ايعني امناخ التنظيمي البيئة‪ ،‬حيث تتعلق البيئة با يدور خارج وداخل‬
‫التنظيم عى امستوى الواسع‪ ،‬بينا يتعلق امناخ التنظيمي با يدور داخل‬
‫التنظيم عى امستوى الضيق فقط ‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫‪ - 11‬إن امناخ التنظيمي ا يعني ثقافة امنظمة ‪ ،‬و ليس بديا عنها ‪ ،‬فإن امناخ‬
‫التنظيمي يتسع ليشمل البعد اإنساي و البعد امادي امتمثل بالناتج امادي‬

‫‪http‬عدمان مريزق ‪ ،‬عاقة أبعاد امناخ التنظيمي بضغوط العمل ي‬ ‫‪: // www.ulum.nl / (05/11/2009),(10 :45) 1‬‬
‫امؤسسات اجامعية ‪ ،‬ي إشارة إى امدرسة العليا للتجارة ‪ ،‬جلة العلوم اإنسانية ‪ ،‬اجزائر ‪.‬‬
‫البدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬امناخ التنظيمي وعاقته بضغوط العمل ‪ ،‬دراسة ميدانية عى ضباط مديرية الدفاع امدي بمنطقة الرياض ‪ ،‬رسالة ماجستر ي‬
‫‪2‬‬

‫العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنبية ‪ ،‬السعودية ‪ ، 1116 ،‬ص ‪. 18‬‬
‫الكتبي حسن عي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪. 97‬‬
‫‪3‬‬

‫البدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 18‬‬

‫‪4‬‬

‫‪182‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪1‬‬
‫لعمل اإنسان ي امنظمة ي ظل القيم و اأخاقيات السائدة ي امنظمة ‪.‬‬
‫فامناخ التنظيمي ينشأ من خال تفاعل اأشخاص ي إطار مضموهم‬
‫الفكري ‪ ،‬فهو انعكاس للثقافة التي حملها اأفراد داخل التنظيم و يعتر‬
‫أكثر عرضة للتغير من الثقافة ‪ ،‬كا يؤثر امناخ التنظيمي عى السلوك مبارة‬
‫أما الثقافة تعمل عى وضع حدود للسلوك ‪.‬‬

‫‪- 13‬كذلك تشر الثقافة التنظيمية إى خصائص تنظيمية دائمة و مستمرة من‬
‫الصعب تغيرها حيث ُيشر موريس تيفوي ( ‪) Maurice thévenet , 1986‬‬
‫ي تعريفه للثقافة التنظيمية بأها ‪ " :‬اإسمنت الذي يربط بن مكونات‬
‫امنظمة ‪ ،‬و هي صيغة للتعبر عن امنظمة من حيث تارخها ‪ ،‬معارفها و طرق‬
‫التفكر و أداء العمل فيها‪ .‬و عكس ذلك يصف امناخ التنظيمي خصائص‬
‫‪2‬‬

‫م ؤقتة و قابلة للتغير ‪ ،‬فمثلا تتقلب عنار امناخ عى مدى اليوم تتقلب‬
‫عنار امناخ التنظيمي من وقت آخر بسبب تغرات تنظيمية ‪ ،‬أما الثقافة‬
‫التنظيمية فهي مثل فصول السنة تتغر ببطء ‪.‬‬

‫‪- 14‬امناخ التنظيمي هو شعور امنظمة الذي ينبع من ثقافتها التنظيمية وهو‬
‫يتكون من تدفقات اأنشطة اليومية واحوادث وامارسات واإجراءات‬
‫وهو أيضا يرسم أسلوب التعامل بن امنظمة وأفرادها وبيئتها و يتصف‬
‫امناخ التنظيمي بالديناميكية فهو يتغر استجابة للمتغرات اخارجية ‪.‬‬

‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 35‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Nizard george , les mmetamorphoses de l’entreprise ) pour une sosiologie du‬‬
‫‪management ) , économica , paris , 1991 , p 88 .‬‬
‫‪183‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪- 15‬تأثرامناخ التنظيمي الواضح عى العاملن ي امنظمة سلبا أو إجابا أنه‬

‫وسيط بن متطلبات الوظيفة و حاجات الفرد وليس بأية حال هو الرضا‬
‫الوظيفي أن هذا اأخر هو جزء من امناخ التنظيمي ‪ُ .‬ي ّعرف الرضا‬
‫‪1‬‬

‫ُعر عن مدى قبوله العام‬

‫الوظيفي بأنه ‪ " :‬احالة الشخصية للفرد و التي ت ّ‬ ‫‪2‬‬

‫مجموعة العوامل الوظيفية امحيطة ببيئة العمل ‪ُ " .‬يستخدم امناخ التنظيمي‬
‫كمقياس لدرجة الرضا الوظيفي فإذا كان مناسبا فهو يعمل كقوة دافعة أما‬
‫إذا كان غر مناسبا فهو يعمل كقوة كابحة ‪.‬‬

‫‪- 16‬للمناخ التنظيمي عاقة وثيقة بالتغير و التطوير التنظيمي ‪ ،‬حيث أن التطوير‬
‫و التغير التنظيمي يتعامان بصفة أساسية مع مناخ امنظمة أكثر من تعاملها‬
‫عرف التغير التنظيمي عى أنه‬
‫مع امتغرات البيئية التي توجد ي إطارها ‪ُ .‬ي ّ‬
‫‪3‬‬

‫‪ " :‬تغير ي طرق التشغيل الفردية و اجاعية للعاملن ي امنظمة ‪ ،‬توجيههم‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ،‬و طريقة التفاعل داخل امنظمة وحيط عملها لتنفيذ امسؤوليات ‪" .‬‬
‫و عليه ُيعتر امناخ التنظيمي كمحدد مدى استعداد التنظيم لتقبل فلسفة‬
‫التغير ‪ ،‬فإذا م يكن مناخ التنظيم ي وضع يسمح بتقبل التغير فلن جدي‬
‫رغبة اإدارة العليا و خطيطها إحداث عملية التطوير ‪.‬‬

‫‪- 17‬للمناخ التنظيمي عاقة بضغوط العمل فقد لوحظ أن العاملن ي امناخ‬
‫التنظيمي غر امائم يعانون من اأعراض الناشئة من اأعراض الناشئة من‬

‫‪. ( 10 :15 1 www.free-zones.gov.jo/km1/studies/climaT%20 2004.pdf , ( 10/11/2009 ) ,‬‬

‫حيدر عبيسات ‪ ،‬امناخ التنظيمي السائد ي مؤسسة امناطق احرة ‪ ،‬دراسة ميدانية ‪ ، 1114 ،‬ص ‪. 16‬‬
‫حمدالصري ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي ‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 37‬‬
‫‪2‬‬

‫العديي نار حمد ‪ ،‬السلوك اإنساي و التنظيمي مدخل كي كي مقارن ‪ ،‬اإدارة العامة للبحوث ‪ ،‬الرياض ‪ ، 1995 ،‬ص ‪. 551‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Fettu françois et autre , piloter le changement managérial , 1 er édition , édition liaison‬‬
‫‪,Paris , 1992 , p 15 .‬‬
‫‪184‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫اأمراض امرتبطة بضغوط العمل ‪ ،‬و يذهب البعض منهم ضحية لتلوث‬
‫مناخ العمل إما بامرض امزمن ‪ ،‬أو اموت امفاجئ من اأزمات القلبية ‪ ،‬و ي‬
‫اجانب امقابل يتمتع العاملون ي امناخ التنظيمي الصحي امائم بطقس‬
‫مفعم باحب و الود و القوة و النجاح امتطور و ي هذا امناخ تسود ضغوط‬
‫‪1‬‬
‫العمل اإجابية النافعة البناءة ‪.‬‬

‫‪- 18‬إن إدراك الفرد للمناخ التنظيمي يؤثر مبارة ي اجاهه و دوافعه و هذا‬
‫التأثر ختلف من شخص آخر نظرا إختاف اإدراك لدى اأفراد و ذلك‬
‫عى النحو الذي يوضحه الشكل التاي ‪:‬‬
‫‪ 26.‬قم ل ل‬ ‫لس‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫‪ :‬ي ضح لعاق بين ل‬

‫ل‬ ‫لس‬ ‫ل سي ل‬ ‫لي‬ ‫ي ي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫بع‬

‫ع مل ت ثي ج ن ي‬

‫بب‬

‫امصدر ‪ :‬الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي ‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع‬
‫سبق ذكره ‪ ،‬ص‪. 161‬‬

‫ي ي م ييسه‬ ‫ل‬ ‫ب ل ني ‪ :‬ه ي ل‬ ‫ل‬

‫قبل التطرق أمية امناخ التنظيمي ابد من التعرض للمناخ التنظيمي ي‬
‫إطار امدارس اإدارية ‪.‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬السلوك اإداري ( العاقات اإنسانية ) الطبعة اأوى ‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النر ‪ ،‬إسكندرية ‪ ، 1117 ،‬ص ‪. 343‬‬
‫‪1‬‬

‫‪185‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪1‬‬
‫ي ‪.‬‬ ‫إ‬ ‫ي ي في ل‬ ‫ل‬ ‫ا‪ :‬ل‬
‫‪ - 0‬امدرسة الكاسيكية ‪ :‬و يأي ضمنها مدرسة اإدارة العلمية التي كان رائدها‬
‫فريديريك تايلور ( ‪ ) f . taylor‬أن العاقة بن امؤسسة و العاملن فيها هي‬
‫عاقة تعاقدية ‪ ،‬حق لإدارة بموجبها أن تضع الروط التي تراها مناسبة‬
‫لتحقيق الربح ‪ ،‬متجاهلة إنسانية اأفراد العاملن فيها ‪ ،‬أن عى الفرد فقط‬
‫طاعة اأوامر و تنفيذها دونا إبداء للرأي ‪ ،‬و تغليب مصلحة امؤسسة عى‬
‫مصلحة العاملن أمر مسلم به ‪ ،‬فالفرد لدى هذه اإدارة عبارة عن آلة ناطقة‬
‫فقط ‪ ،‬بينا نرى أن فايول ( ‪ ) fayol‬يرى أن اإدارة توفر امساواة بن اأفراد‬
‫ي التنظيم و العطف و العدالة بينهم ‪ ،‬فالعامل يعمل بأعى طاقة ( قدرة )‬
‫نتيجة توفر اجو امائم للعمل ‪ ،‬و اإستقرار النفي و الوظيفي لديه ‪ ،‬ما جعل‬
‫العال يشعرون باإنسجام فيا بينهم ‪ ،‬و الذي يشكل قوة كبرة للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬امدرسة البروقراطية ‪ :‬تسود ي كل وحدة من الوحدات النظام البروقراطي‬

‫إجراءات واضحة للتعامل فيا بينها ‪ ،‬و كل منها حدد سلوكات معيارية ي‬
‫كتيبات خاصة تسجل ها معاير هذا السلوك و اأنظمة و القوانن امعمول ها‬
‫ي امؤسسة ‪ ،‬و توزع عى ميع امشاركن ي هذا النظام ‪ .‬إضافة إى ذلك فإن‬
‫نرات خاصة تتوفر لدى ميع أفراد النظام لتنفيذ حتوياها ‪ ،‬التي تضم‬
‫أوضاعها مهام كل وظيفة ‪ ،‬و عاقة كل منها و ارتباطاها بالوحدات اأخرى‪.‬‬
‫و تسود هذه اأنظمة تفاعات بن أفرادها و بن عمائهم ‪ ،‬بحيث تكون‬
‫بعيدة عن التأثر بالعاقات الشخصية أو اإنفعالية أو اأهواء الشخصية ‪،‬‬
‫وتلتزم هذه امنظمة بالبعد القانوي و ما حويه من قوانن وأنظمة و تعليات‬

‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 14 11‬‬

‫‪1‬‬

‫‪186‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫تسر عى أساليب التعامل احرفية و الدقيقة بن أفراد النظام بدون حيز ‪،‬‬
‫وتتاشى قرارات هذه امنظمة مع حقيق أهداف و غايات هذا النظام بعيدا عن‬
‫جو األفة والصداقة وامحبة ‪ ،‬حيث ا تصل بامؤسسة إى اأهداف‬
‫اموضوعة‪ُ .‬ياحظ عند اإطاع عى بحوث و دراسات (ماكس وير) أنه كان‬
‫هدف لتحقيق تنظيم عى أعى قدر مكن من الكفاءة إذ يرى أن البروقراطية‬
‫هي خر أسلوب فني إنجاز اأعال اإدارية بأعى قدر مكن من الكفاءة ‪ ،‬و‬
‫هي هتم باأسلوب القيادي واإنتاجية أكثر ما هتم بالعنر البري ي‬
‫التنظيم ‪ .‬وعليه فإن امناخ التنظيمي الذي يسوده اأسلوب اإداري‬
‫البروقراطي إنا هو مناخ جامد وروتيني تتقيد فيه كفاءة اأداء وتغليب‬
‫الوسائل عى الغايات ذلك لركيزاإدارة عى اللوائح و اأنظمة والقوانن‬
‫وتنفيذها بحذافرها دون مراعاة للعاقات اإجتاعية و اإنسانية و إمكانات‬
‫وقدرات و مشاعر العاملن ‪ ،‬و بالتاي تصبح مظاهر امناخ التنظيمي غر‬
‫‪1‬‬
‫مائمة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬نظرية النظم اإجتاعية ‪ :‬إن الركيز اأساي للبحوث احديثة تدعم وجهة‬
‫النظر القائلة بأن السلوك امؤسي بشكل عام يمكن اعتباره عى أنه وظيفة من‬
‫العاقات امتحركة بن حاجات اإنسان الفردية وحاجات امؤسسة ‪ .‬إن‬
‫) يصف الرابط الداخي بن‬ ‫‪Gebels & Guba‬‬ ‫نموذج جبلز وجوبا (‬
‫البعد امؤسي و البعد الفردي و الشخي ‪.‬‬

‫‪1‬نقبيل بومعة ‪ ،‬عاقة امناخ التنظيمي بأسلوب إدارة الراع ي امدارس الثانوية اجزائرية العامة " دراسة ميدانية بثانويات‬
‫واية امسيلة " ‪ ،‬مذكرة ماجستر ي علوم الربية ‪ ،‬كلية اآداب و العلوم اإنسانية ‪ ،‬جامعة احاج خر ‪ ،‬باتنة ‪. 1119 ،‬‬
‫‪187‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أما أرجريس فقد اختر و بنجاح الرسائل التي تعمل عى تطوير و خلق‬
‫جو داخي من الثقة امتبادلة و اإنفتاحية ي العاقات ‪ ،‬دونا أن نشعر الناس‬
‫بذلك‪ ،‬و قد خرج بنتيجة مفادها أن امعلمن إذا شعروا بوجود عيوب ي‬
‫مؤسستهم فمن امستحسن عندها عدم مناقشتها خوفا من زيادة حدة الراع و‬
‫التنافس داخل امؤسسة ‪ ،‬رغم أن أرجريس من أنصار وجود الراع لكن ضمن‬
‫حدود معينة ‪.‬‬
‫يي‬ ‫ل‬ ‫ث ني ‪ :‬ه ي ل‬
‫يسود امنظات عى اختاف أنواعها و أحجامها مناخ تنظيمي يميز جتمع‬
‫أي منظمة عن اأخرى ‪ ،‬وطبيعة العاقات بن أفراد امنظمة ‪ ،‬فكل منظمة ختلف‬
‫عن اأخرى من حيث اخصائص و التعامات ‪ ،‬لقد بدأ موضوع امناخ التنظيمي‬
‫يأخذ جانبا متزايدا ي اأمية عند الباحثن نظرا لتأثره عى العديد من امتغرات‬
‫امرتبطة بسلوك العنر البري و الذي هو قوام العمل و مرتكزه اأساي ‪ .‬و‬
‫أمعت الدراسات التي اهتمت به عى أمية امناخ التنظيمي ‪ ،‬و بأنه فكرة قائمة‬
‫بذاها و أن له تأثر ي استقرار التنظيم ‪ ،‬و يمكن إبراز أمية امناخ التنظيمي من‬
‫خال مايي ‪:‬‬

‫‪ - 0‬يعد امناخ التنظيمي من أهم امتغرات التنظيمية اهامة داخل امنظمة‬

‫يعر عن جو العمل العام داخل امنظمة و الذي له تأثر كبر عى اأفراد ‪،‬‬
‫حيث ّ‬
‫تدعيم و مساندة اأفراد عى حسن مستوى أداءهم الوظيفي ‪ ،‬مساعدة اأفراد‬
‫عى فهم و تفسر العديد من النواحي امتعلقة بالعنر البري داخل امنظمة ‪،‬‬

‫‪188‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫حلقة الوصل بن امنظمة و البيئة اخارجية و التي من خاها حدث التفاعل بن‬
‫‪1‬‬
‫اأفراد وبن العوامل اخارجية ‪.‬‬

‫‪ - 0‬ترز أمية امناخ التنظيمي من خال التأثر عى امنظات ي حقيق‬

‫أهدافها امخططة‪ ،‬و التي ترتبط بامناخ السائد داخل العمل ‪ ،‬و أن تأثره ي حقيق‬
‫اأهداف النهائية التي تصبو إليها أية منظمة يعد تأثرا مبارا ‪ ،‬التأثر بشكل‬
‫مبار ي عملية التطوير اإداري من خال تأثره عى اأداء اإداري ‪ .‬ويتجسد ي‬
‫وصف و حديد العاقات و السلوك ي مكان العمل ‪ .‬و لكي يؤدي امناخ‬
‫التنظيمي إى تكوين سلوكيات أفراد تنسجم و التوقعات ‪ ،‬فا بد من أن تتوفر‬
‫اماءمة بن امهارات و قابلية الفرد من جهة ‪ ،‬و بن متطلبات امهنة التي يشغلها من‬
‫جهة أخرى ‪ ،‬العاقة امبارة بن امناخ اإجاي و بن حسن سلوك العاملن و‬
‫أدائهم لتنفيذ أهداف التنظيم أن التنظيم يساعد العاملن عى إشباع احتياجاهم ‪،‬‬
‫فالسلوك النهائي يتم حديده بواسطة التفاعات احاصلة بن حاجات الفرد من‬
‫جهة و إدراكاته اخاصة لبيئة التنظيم من جهة أخرى ‪ ،‬التأثر الكبر عى سلوكيات‬
‫اأفراد أن الفرد يقي معظم وقته ي العمل حيث اإحتكاك بالرؤساء‬
‫وامرؤوسن عى كافة امستويات ‪ ،‬فهو خضع ي سلوكه لتأثرات امناخ بأبعاده‬
‫امختلفة ‪،‬تأثره عى كفاءة العاملن داخل امنظمة أن قدرة امنظمة عى تأدية امهام‬
‫امناطة ها تتوقف بدرجة كبرة عى الصورة التي توجد هذه امنظمة ي أذهان‬
‫العاملن ها ‪ ،‬التأثر عى اجوانب النفسية و ااجتاعية للعاملن داخل امنظمة ‪،‬‬
‫التأثر عى اأفراد و حفيزهم لبلورة أهدافهم واستكشاف طاقاهم و لكونه داعا‬
‫إنشاء و تأصيل أنظمة فعالة هتم بامحاور اجوهرية اهادفة استقطاب و تأمن‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص‪. 18 ، 17‬‬
‫‪1‬‬

‫‪189‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫استمرارية و كفاءة العاملن ‪ ،‬و تنمية قدراهم و حسن أدائهم و رفع كفاءهم الفنية‬
‫‪1‬‬
‫و رفع معنوياهم و حثهم عى امشاركة بوائهم لتحقيق أهداف امنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬تتضح أمية امناخ التنظيمي من كونه عنرا ازما لتحقيق التقارب الواجب‬
‫بن حقيق أهداف امنظمة و أهداف العاملن فيها ‪ ،‬ومن إسهامه ي تنمية امنظمة‬
‫من خال العمل عى تطوير اأبعاد امختلفة داخلها ‪ ،‬و من تأثر نمط امناخ‬
‫‪2‬‬
‫التنظيمي عى نمو إمكانات العاملن ي حل مشاكلهم بشكل مؤثر و فعال‬

‫‪ - 0‬كذلك من امتوقع أن يؤدي امناخ التنظيمي اجيد إى ارتفاع الروح امعنوية‬

‫للعاملن ‪ ،‬و زيادة درجة الرضا الوظيفي ‪ ،‬كذلك يوفر فرصا للتطور الذاي‬
‫أن فيه نوعا من التحدي الذي يتيح امجال لتنمية التفكر اإبتكاري و فرصة‬
‫‪3‬‬
‫لتحقيق اإبداع ‪.‬‬

‫‪-5‬إن سلوك و فعاليات العمل بالنسبة للعاملن تعتمد عى درجة كبرة عى درجة‬
‫الدعم التي يوفرها هم امناخ التنظيمي ي منظاهم ‪ ،‬حيث يؤثر امناخ السائد‬
‫عى مواقف العاملن جاه العاقات السائدة داخل امنظمة ‪ ،‬و توصل الباحثون‬
‫إى أن اأداء العاي واإنتاجية امرتفعة مت من خال اأشخاص الذين كانوا‬
‫يعملون ي ظروف مناخية إبداعية ‪ ،‬مناخات تسمح بحركة أكر ‪ .‬كذلك تظهر‬
‫أمية امناخ التنظيمي من خال العاقة بينه و بن امتغرات التنظيمية اأخرى‬
‫فتظهر العاقة السببية بينه و بن القيادة ي امنظمة ‪ ،‬و تظهر العاقة أيضا بينه و‬
‫بن التخطيط ‪ ،‬خاصة عندما يكون اهدف من التخطيط هو حقيق اإنسجام‬

‫البدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 11 ، 19‬‬

‫‪1‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 194‬‬
‫‪2‬‬

‫الكتبي حسن عي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 98‬‬

‫‪3‬‬

‫‪190‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫بن اأهداف التنظيمية و أهداف اأفراد العاملن ي امنظمة ‪ ،‬كذلك تظهر‬

‫عاقة امناخ التنظيمي بسلوك اأفراد و بالتاي السلوك التنظيمي ‪ ،‬خاصة ي‬
‫‪1‬‬
‫جال التفاعل بن الفرد و البيئة التنظيمية بشكل عام ‪.‬‬

‫‪ – 6‬أمية امناخ التنظيمي من خال تأثره عى اجوانب النفسية و اإجتاعية‬

‫للعاملن داخل امنظمة ‪ ،‬كذلك ا يمكن جاهل آثاره عى سلوك اأفراد و‬
‫اجاعات التنظيمية و بالتاي عى إنتاجهم و عى مقدرة امنظمة عى حقيق‬
‫‪2‬‬
‫أهدافها ‪.‬‬

‫من خال ما سبق يمكن القول أن امناخ التنظيمي ترز أميته من خال‬
‫تأثره عى قدرة امنظمة عى حقيق أهدافها بكفاءة و فاعلية ‪ ،‬وله تأثره الواضح‬
‫عى سلوك اأفراد من خال تأثره عى اجاههم ‪ ،‬دوافعهم ‪ ،‬قيمهم ‪ ،‬رضاهم و‬
‫دافعيتهم ‪ ،‬إذ تتوقف كفاءة و فعالية اأداء الفردي و اجاعي و الكي للمنظمة عى‬
‫مدى تأثر امناخ السائد عى كثر ما يتخذ من قرارات و ما يتم من سلوك و‬
‫اجاهات نحو امنظمة ‪ ،‬كا يتأثر سلوك الفرد داخل امنظمة بالبيئة امحيطة به و‬
‫باجاهه نحو تلك البيئة وإدراكه ها ‪ ،‬حيث تشر الدراسات احديثة إى وجود‬
‫عاقة بن فاعلية امنظمة و امناخ التنظيمي السائد فيها سواء كانت هذه العاقة‬
‫إجابية أم سلبية ‪ ،‬و كمحور رئيس لتحقيق التقارب بن أهداف امنظمة و أهداف‬
‫العاملن فيها ‪ ،‬وكعنر مؤثر ي أداءهم و إنتاجيتهم ما يتيح هم النمو و التطور و‬
‫اإستخدام اأمثل لقدراهم و مهاراهم وإبداعاهم و مها اختلفت امنظات و‬
‫العاملن فيها فإن كا منها يسعيا ن للوصول إى بيئة عمل يسودها مناخ تنظيمي‬

‫امومني واصل ميل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص‪. 31 31 ،‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ 2‬نقبيل بومعة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪.‬‬

‫‪191‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫جيد نظرا للمصلحة امشركة امتمثلة ي اأداء اجيد ورضا العاملن ‪ ،‬فامنظمة التي‬
‫تتمتع بصحة تنظيمية و مناخ تنظيمي مناسب اتكتفي بمجرد إبداء القدرة عى‬
‫امحافظة عى البقاء وإنا تبدي قدرة مستمرة عى التعامل بإبداع و بكفاءة مع‬
‫متغرات البيئة الداخلية و اخارجية ما جعلها نظاما متطورا و متميزا و متجددا ‪.‬‬
‫يي‬ ‫ل‬ ‫ث ل ‪ :‬م ييس ل‬
‫بتغر أبعاد امناخ التنظيمي‪ ،‬كذلك‬
‫ّ‬ ‫يؤكّد الواقع ّ‬
‫أن تعريف امناخ ختلف‬
‫الصدد نجد ّ‬
‫أن الباحثن‬ ‫ختلف باختاف تقنيات القياس امستعملة‪ ،‬وي هذا ّ‬
‫مهتمن أكثر فأكثر بتطوير وسائل قياس امناخ بدل من تعريف امناخ ‪ ،‬حيث‬
‫ّ‬
‫‪1‬‬
‫كشفت الدراسات احديثة عن وجود ثاثة مداخل لقياس امناخ التنظيمي ‪:‬‬
‫‪ - 1‬مدخل القياس امتعدد للصفات التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ - 1‬مدخل القياس اإدراكي للصفات التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ - 3‬مدخل القياس اإدراكي للصفات الشخصية ‪.‬‬

‫حيث حر امدخل اأول ( امتعدد للصفات التنظيمية ) امناخ التنظيمي‬

‫ي جموعة من الصفات التنظيمية التي يمكن قياسها مثل حجم امنظمة ‪ ،‬مستويات‬
‫السلطة و اهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫أما امدخل الثاي ( اإدراكي للصفات التنظيمية ) فهو يعتر امناخ‬

‫التنظيمي صفة أو ميزة أو مظهرا رئيسا للتنظيم ‪ ،‬حيث يتم قياس هذه اميزات أو‬
‫الصفات من خال متوسط تصورات إدراكات اأفراد عن امنظمة ‪.‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 313 311‬‬
‫‪1‬‬

‫‪192‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أما امدخل الثالث ( اإدراكي للصفات الشخصية ) فإنه يعتر امناخ‬

‫التنظيمي جموعة اخاصات اموجزة و الشاملة لتصورات حددة لدى اأفراد ن و‬
‫يتم قياس هذه التصورات بواسطة اإدراكات اخاصة باأفراد العاملن ي امنظمة‬
‫‪ ،‬و هذا امدخل يرى أن امناخ التنظيمي صفة ي الفرد أكثر ما هو صفة ي التنظيم ‪.‬‬
‫و يعد امدخل الثاي ( اإدراكي للصفات التنظيمية ) من أكثر امداخل أمية ي‬
‫دراسة و قياس امناخ التنظيمي ‪ ،‬و هذا راجع إى اإمكانيات العلمية التي يتيحها‬
‫ي دراسة امناخ التنظيمي كدالة تصورات الفرد من جهة ‪ ،‬و ما تتمتع به امنظمة من‬
‫صفات و ميزات من جهة أخرى ‪ ،‬باإضافة إى أن هذا امدخل يتجاوز اموضوعية‬
‫الصارمة للمدخل اأول الذي يتجاهل اأفراد و تصوراهم ‪ ،‬و يربط امناخ‬
‫التنظيمي بمتغرات هيكلية ‪ ،‬و هو أيضا يتجاوز الذاتية الصارمة ي امدخل الثالث‬
‫الذي يتجاهل ماهية امنظمة كوجود موضوعي خارج عن تصورات اأفراد‬
‫العاملن فيها ‪.‬‬

‫وتوجد مناهج و طرق أخرى مثل ‪ :‬الدراسات اميدانية ‪ ،‬تقييم تصورات‬

‫أعضاء التنظيم ‪ ،‬امعاجة التجريبية ‪ .‬حتى مؤرات القياس هي نفسها م يتفق‬
‫عليها فبعض الباحثن يوي أمية مستوى اأداء واإبداع ‪ ،‬و البعض اآخر يعطي‬
‫أمية للروح امعنوية ‪ ،‬الرضا ‪ ،‬احاس و الدفئ التي حسها العاملون و التي‬
‫تنعكس عى واءهم و انتاءهم وا أمية لأداء الذي قد يتحقق نتيجة لعوامل‬
‫أخرى ليس ها عاقة بامناخ التنظيمي ‪ ،‬هناك أيضا مؤرات أخرى مثل معدل‬
‫الدوران ‪ ،‬إصابات العمل ‪ ،‬احوادث ‪ ،‬النزاعات و الشكاوي ‪ ،‬التعاون ‪ ،‬التشجيع‬
‫‪ ،‬الدعم و التحفيز ‪ ،‬إراك العاملن ي اخاذ القرارات ‪...‬‬

‫‪193‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫من أجل قياس وحديد نوعية امناخ التنظيمي السائد ي امنظمة يتم اإعتاد‬
‫غالبا عى أسلوب اإستقصاء من قبل الباحثن ‪ ،‬وهناك عدة ناذج يتم اإعتاد‬
‫عليها ي هذا امجال ‪ .‬و من هذه امقاييس التي يمكن اإستعانة ها للوقوف عى‬
‫طبيعة امناخ التنظيمي ‪:‬‬

‫) الذي يعد من أفضل ناذج‬ ‫* نموذج لتوين وسرنجر ( ‪litwin and stringer‬‬

‫اإستبيان حيث حتوي هذه القائمة عى مسن سؤاا تقيس ي جموعها امناخ‬
‫التنظيمي بأبعاده التسعة التي حددها الباحثان فهناك جموعة من اأسئلة لقياس‬
‫كل من ‪:‬‬

‫‪ - 1‬شعور الفرد جاه هيكل امنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 1‬شعور اأفراد بمدى استقاليتهم وحملهم للمسؤولية‬

‫‪ - 3‬إحساس اأفراد بوجود مناخ يساعد عى التحدي ‪.‬‬

‫‪ - 4‬شعور اأفراد بوجود سياسة عادلة للمكافآت‪.‬‬

‫‪ - 5‬مدى إحساس الفرد بوجود عاقات تفاعلية مبنية عى الصداقة و الراحة ‪.‬‬
‫‪ - 6‬مدى موضوعية امعاير لقياس أداء الفرد و اجاعة ‪.‬‬

‫‪ - 7‬مدى اإحساس بأمية الراعات كظاهرة صحية ‪.‬‬

‫‪ - 8‬اإحساس بوجود الدعم وامساندة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ - 9‬مدى شعور الفرد بأميته و انتاءه لفريق العمل و للمنظمة ككل ‪.‬‬
‫ومن الناذج اأخرى لقياس وحديد طبيعة امناخ التنظيمي نجد‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 171 ، 171‬‬
‫‪1‬‬

‫‪194‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أ ‪ -‬نموذج ليكرت ( ‪ ) likert‬الذي يؤكد عى الظروف أو احاات السلوكية و‬

‫النمط القيادي امستخدم ‪ ،‬سواء كان النمط القيادي متسلطا استغاليا ‪ ،‬أو متسلطا‬
‫‪1‬‬
‫عادا ‪،‬أو ديموقراطيا ‪،‬أو مشاركا فهو يعكس طبيعة امناخ التنظيمي‪.‬‬
‫ب ‪ -‬وقد قدم بيرسون ( ‪ ) peterson‬و بيس ( ‪ ) pace‬مقياس آخر لتحديد‬
‫طبيعة امناخ التنظيمي متطرقن إى ستة جاات رئيسية للوقوف عى حقيقة البيئة‬
‫الداخلية للتنظيم ‪ ،‬تتمثل هذه اأبعاد ي ‪ :‬اإهتام بمستوى اأداء ‪ ،‬فعالية‬
‫اإتصاات ‪ ،‬التشجيع ‪ ،‬درجة الثقة ‪ ،‬امساندة ‪ ،‬امشاركة ‪ .‬ناحظ أن كل نموذج‬
‫يقيس جموعة ختلفة من عنار امناخ التنظيمي وربا من أكثر ناذج اإستقصاء‬
‫شموا لقياس امناخ التنظيمي هو ‪:‬‬

‫ج ‪ -‬نموذج مسح امنظات ()‪ )( Survey of organizations SOO‬والذي طوره‬

‫‪ ) Survey of‬بجامعة ميتشجان ‪،‬‬ ‫‪Research Institute‬‬ ‫معهد مراجعة البحوث (‬
‫وكانت عنار امناخ التنظيمي التي قاسها هذا النموذج كا يي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬اإستعداد التكنولوجي ‪.‬‬

‫‪ - 1‬مدى اإهتام باموارد البرية ‪.‬‬

‫‪ -3‬إنسياب اإتصاات ‪.‬‬

‫‪-4‬مستوى الدافعية ‪.‬‬

‫‪-5‬عمليات صنع القرار ‪.‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪. 314 ،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪195‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -6‬نفوذ امستويات التنظيمية الدنيا ( ي عملية صنع القرار‪ ،‬ي تصميم نظم‬
‫اإتصاات ‪. ) ...‬‬

‫وقد أوضحت الدراسات التي استخدمت هذا النموذج أن امناخ التنظيمي‬

‫اجيد عادة ما يرفع اإنتاجية و حسن جودة بيئة العمل و معنويات العاملن وأن‬
‫معدات إدمان الكحوليات و حوادث و إصابات العمل كانت منخفضة للغاية‬
‫‪1‬‬
‫بن العاملن ي الركات التي أحرزت نتائج عالية ‪.‬‬

‫إن الدراسات ي جال قياس امناخ التنظيمي تتجه إى استخدام نوعن من‬
‫امقاييس ما ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬امقاييس اموضوعية ‪ :‬التي تركز عى اخصائص التنظيمية التي يمكن التعبر‬

‫عنها كميا و امتمثلة ي حجم التنظيم ‪ ،‬عدد الوحدات اإدارية ‪ ،‬حجم القوى‬
‫العاملة من إدارين و فنين وغرهم ‪ ،‬معدل اإنتاجية ‪ ،‬عمر التنظيم ‪ ،‬عدد‬
‫اأقسام و كل ما يتعلق باخصائص البنائية ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬امقاييس الوصفية ‪ :‬و التي تعتمد عى استارات اإستقصاء التي يتم عن‬
‫طريقها وصف اجوانب التي تتعلق بحياة اأفراد ي التنظيم ‪.‬‬

‫وقد أكدت معظم الدراسات ي جال مقاييس امناخ التنظيمي بأنه ي‬

‫الوقت الذي ا يمكن الطعن بمدى صحة و استقرار و ثبات امقاييس اموضوعية ‪،‬‬
‫فإن جال الشك يبقى قائا ي مدى دقة و استقرار و ثبات امقاييس الوصفية ‪ ،‬ذلك‬
‫‪2‬‬
‫أها امقاييس التي تلعب فيها اخصائص الشخصية دورا مها ‪.‬‬

‫مصطفى أمد سيد ‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي ‪ ،‬رؤية معارة ‪ ( ،‬بدون دار نر ) ‪ ( ،‬بدون بلد نر ) ‪ . 1111 ،‬ص ص ‪. 414 ، 413‬‬
‫‪1‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 314‬‬
‫‪2‬‬

‫‪196‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪:‬‬ ‫يي ع ص‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫ث ل ني ‪ :‬ن‬ ‫ل‬

‫عى الرغم من التقارب النسبي ي تعريف امناخ التنظيمي إا أن هناك‬
‫اختاف بشأن حديد اأبعاد و العنار اخاصة به ‪ ،‬وذلك إختاف طبيعة‬
‫البيئات التي مت دراستها من قبل الباحثن ( مدارس ‪ ،‬منظات صناعية‪ ،‬دوائر‬
‫حكومية ‪ )...‬وتباين تصوراهم واختاف امداخل العديدة لدراستها‪ ،‬حيث يصمم‬
‫الباحثون ناذجهم عى حسب امداخل التي ينتهجوها ي دراستهم للمناخ‬
‫التنظيمي ‪ ،‬فإذا اعتمد الباحث عى امدخل اهيكي فإنه يؤكد عى اأبعاد التي‬
‫تقيس العوامل اموضوعية أو اهيكلية ي التنظيم مثل درجة التعقيد‪ ،‬اهيكل‬
‫التنظيمي ‪ ،‬اأهداف و غرها ‪ ،‬أما إذا انتهج الباحث منهجا مبنيا عى أساس‬
‫امدخل الذاي فإنه سيتوجه إى أبعاد ختلفة مثل التأييد و الرضا وغرها ‪.‬‬
‫يي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫‪:‬ن‬ ‫ب أ‬ ‫ل‬
‫تأي أمية التعرف عى ناذج امناخ التنظيمي من وجهة نظر الباحثن ي‬
‫معرفة أبعاد امناخ التنظيمي و العنار امكونة له ‪ ،‬وما تتميز به هذه العنار من‬
‫خصائص تعمل عى حديد نوع امناخ التنظيمي السائد و ما ها من تأثر مبار عى‬
‫سلوك اأفراد داخل التنظيم وعى فعالية امنظمة بشكل عام ومن هذه الناذج نذكر‬
‫مايي ‪:‬‬

‫) ‪ :‬هدف هذا‬ ‫‪croft and halpin 1966‬‬ ‫‪ - 0‬نموذج كروفت و هالبن (‬

‫النموذج بصفة أساسية لدراسة واقع امناخ التنظيمي و التعرف عى مدى‬
‫تأثره عى مستوى الرضا الوظيفي ‪ ،‬و لقياس امناخ التنظيمي السائد ي‬
‫امنظمة و حديد نوعيته اعتمد الباحثان عى أسلوب اإستبيان ‪ ،‬كا حدد هذا‬

‫‪197‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫النموذج عنار امناخ التنظيمي ي جموعتن رئيسيتن تتضمن كل منها أربعة‬

‫عنار هي ‪:‬‬

‫امجموعة اأوى ‪:‬‬

‫‪ - 1‬إعتبار الذي تعطيه اإدارة لأفراد ‪.‬‬

‫‪ -1‬التأكيد الذي تعطيه اإدارة إنجاز العمل ‪.‬‬

‫‪ -3‬امسافة العاطفية التي بن امدير و مرؤوسيه ‪.‬‬

‫‪ -4‬اإنطباع امتولد عند اأفراد بأن حاجاهم اإجتاعية قد أشبعت ‪.‬‬

‫امجموعة الثانية ‪:‬‬

‫‪ –1‬الرور الذي ياقيه اأفراد نتيجة عاقاهم اإجتاعية ي امنظمة ‪.‬‬

‫‪ –1‬الرغبة التي تبذها اإدارة حفز قوى العمل عند العاملن من خال‬
‫سلوك حدد مرتبط بالعمل ‪.‬‬

‫‪ –3‬تصور اأفراد لدرجة قيامهم بعملهم وإنجازهم له ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ –4‬شعور العاملن بأهم قد أنتجوا ‪.‬‬

‫لقد تناول هذا النموذج أهم الفلسفات التي تشكل العنار امكونة‬
‫للمناخ التنظيمي حيث ركز عى طبيعة العاقات السائدة ي امنظمة‪ ،‬النمط‬
‫القيادي و حتوى الوظيفة ‪.‬‬

‫)‪:‬‬ ‫‪ - 0‬نموذج ليكرت ( ‪likert 1967‬‬

‫قبقوب عيسى ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 166‬‬

‫‪1‬‬

‫‪198‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يعد ليكرت من أوائل الباحثن امهتمن بدراسة امناخ التنظيمي‬

‫وامشخصن لتأثراته عى كفاءة و إنتاجية امنظمة ‪ ،‬ومن الذين أسهموا ي إرساء‬
‫قواعد امناخ التنظيمي ‪ ،‬وقد استنتج من خال نموذجه أن امدخات التي تو ّلد‬
‫تقرر نوعية امخرجات النهائية للمنظمة ‪ ،‬كا أنه ّفرق بن العوامل‬
‫امناخ هي التي ّ‬
‫الباطنية و العوامل الظاهرية امكونة للمناخ التنظيمي ‪ .‬والذي اعتمد عى ست‬
‫عنار ي تكوين امناخ التنظيمي هي ‪ :‬اإتصال ‪ ،‬اخاذ القرار ‪ ،‬اإهتام بالعاملن‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫احوافز ‪ ،‬التكنولوجيا ‪ ،‬الضغوط ‪.‬‬

‫‪ : ) stringeret litwin‬هدف نموذج‬ ‫‪1968‬‬ ‫‪ - 0‬نموذج ليتوين و سرينجر (‬

‫الباحثان لتقييم امناخ التنظيمي السائد ي امنظمة و التعرف عى مدى انعكاسه أو‬
‫تأثره عى دوافع وسلوك اأفراد العاملن ‪ ،‬وله تسعة أبعاد هي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬اهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ - 1‬امسؤولية ‪.‬‬

‫‪ - 3‬امكافأة ‪.‬‬

‫‪ - 4‬امخاطرة ‪.‬‬

‫‪ - 5‬الدفئ ‪.‬‬

‫‪ - 6‬الدعم ‪.‬‬

‫‪ - 7‬امعاير ‪.‬‬

‫‪ .‬ميهوي فوزي ‪ ،‬امناخ التنظيمي السائد ي امؤسسة الصحية و عاقته باإحراق النفي لدى اممرضن ‪ ،‬دراسة ميدانية لبعض امؤسسات الصحية‬
‫‪1‬‬

‫بالعاصمة ‪ ،‬رسالة ماجستر ي علم النفس العمل و التنظيم ‪ ،‬كلية العلوم اإنسانية و اإجتاعية ‪ ،‬جامعة اجزائر ‪ ،‬اجزائر ‪ ، 1117‬ص ‪. 43‬‬
‫‪199‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 8‬التعارض ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ - 9‬اإنتاء ‪.‬‬

‫توصل هذا النموذج إى أن أساليب القيادة امختلفة يمكن أن تؤدي إى‬

‫مناخ تنظيمي متميز وأن عنار امناخ التنظيمي تؤثر عى الدافعية ‪ ،‬اأداء ‪،‬‬
‫اإنجاز و الرضا الوظيفي عند العاملن ‪.‬‬

‫)‪:‬‬ ‫‪Campbell 1974‬‬ ‫‪- 0‬نموذج كامبل و زماؤه (‬

‫ي ّعد ما قدّ مه كامبل و زماءه من اإسهامات الشائعة ي جال حديد عنار امناخ‬
‫التنظيمي حيث قدّ موا مقاييس مستقلة نسبيا لعنار تنظيمية متعددة والتي‬
‫حددوها بعرة عنار أساسية صاحة لإستخدام ي نوعيات ختلفة من امنظات‪.‬‬
‫و هذه العنار هي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬اهيكل التنظيمي أو بناء امهمة ‪ :‬درجة الرسمية ي اإجراءات و درجة احرية‬

‫ي اخاذ القرارات ‪.‬‬

‫‪ – 1‬امكافأة و العقاب ‪ :‬اموضوعية و حاسبة امسؤولن وعدالة العقوبات ‪.‬‬

‫‪ – 3‬مركزية القرارات ‪ :‬درجة تفويض السلطة ‪.‬‬

‫‪ – 4‬التدريب و التطوير ‪ :‬مدى اهتا م اإدارة بتدريب اموارد البرية ‪.‬‬

‫‪ –5‬امخاطرة و اأمان ‪:‬مدى الشعور بامخاطرة ي حالة اإستمرار بالعمل ي‬

‫امنظمة ‪.‬‬

‫بدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪ . 16 ، 15‬ال‬

‫‪1‬‬

‫‪200‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -6‬اإنفتاح أو السلوك الدفاعي ‪ :‬العاقة بن الرئيس و امرؤوس ‪.‬‬

‫‪ – 7‬الروح امعنوية ‪ :‬درجة إحساس الفرد بأميته ‪.‬‬

‫‪ – 8‬التقدير و التغذية العكسية ‪ :‬إدراك اموظف لرأي الرئيس فيه و مساندته له ‪.‬‬

‫‪ – 9‬امقدرة التنظيمية العامة و امرونة ‪ :‬درجة امرونة ي مواجهة امشاكل القائمة و‬

‫التنبؤ بامستقبل ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ – 11‬تأكيد اإنجاز ‪ :‬التأكيد عى حقيق أهداف امنظمة ‪.‬‬

‫ناحظ أن هذا النموذج قد أمل النمط القيادي ‪ ،‬فالقيادة تؤثر عى امناخ‬

‫التنظيمي و العكس صحيح ‪ ،‬وركز عى العنار التي ترتبط بدرجة وجود معاير‬
‫موضوعية للتقييم و سيادة روح الفريق ‪.‬‬

‫‪ - 5‬نموذج لولر و زمائه ( ‪: ) lawler et al 1974‬‬

‫و زمائه أن عنار امناخ التنظيمي عى تعددها يمكن‬ ‫‪lawler‬‬ ‫يرى‬

‫جميعها ي جموعتن رئيسيتن تضم كل منها عددا من العنار الفرعية ‪.‬‬
‫امجموعة اأوى ‪ :‬تتعلق باهيكل التنظيمي و تضم العنار الفرعية التالية ‪:‬‬
‫‪ –1‬درجة امركزية ي اخاذ القرارات ‪.‬‬

‫‪ –1‬درجة الرسمية ي إجراءات العمل ‪.‬‬

‫‪ –3‬درجة التداخل بن اأنظمة الفرعية للمنظمة‪.‬‬

‫امجموعة الثانية ‪ :‬و تتعلق بالعملية التنظيمية و تضم امتغرات التالية ‪:‬‬

‫قبقوب عيسى ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 167‬‬

‫‪1‬‬

‫‪201‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ –1‬نمط القيادة ‪.‬‬

‫‪ –1‬نظم امكافآت ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ –3‬نظم مواجهة الراعات ‪.‬‬

‫ناحظ أن نموذج لولر و زمائه يتفق مع نموذج ليتوين وسرينجر ي‬

‫بعض العنار اخاصة بامناخ التنظيمي مثل اهيكل التنظيمي ‪ ،‬امسؤولية ‪ ،‬نظم‬
‫امكافآت ‪ ،‬نمط القيادة ‪.‬‬

‫‪: ) downey et al‬‬ ‫‪ - 6‬نموذج دوي وزمائه ( ‪1974‬‬

‫وفقا هذا النموذج فإن امناخ التنظيمي يتكون من ستة عنار رئيسية تتمثل‬
‫‪2‬‬
‫ي‪ :‬إخاذ القرارات ‪ ،‬الدفئ ‪ ،‬امخاطرة ‪ ،‬امكافآت ‪ ،‬اهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫هتم هذا النموذج ي مضمونه بالعاقات اإنسانية واجاهات العاملن و ماعة‬
‫العمل وكذا بوجوب حديد السياسات ووضوحها‬
‫‪- 0‬نموذج فورهاند و جيلمر (‪:) forehand et gilmer 0000‬‬

‫حدد الباحثان فورهاند و جيلمر عنار امناخ التنظيمي ي أربعة تتمثل ي ‪– 1‬‬
‫اهيكل التنظيمي ‪ :‬و يتضمن متغرات فرعية مثل حجم امنظمة ‪ ،‬درجة تركيز‬
‫السلطة ‪ ،‬درجة الرسمية ي اإجراءات ‪ ،‬درجة احرية التي يشعر ها اأفراد‬
‫عند اخاذ القرارات ‪.‬‬

‫‪ – 1‬درجة تعقد التنظيم ‪ :‬ويدل ذلك عى عدد امستويات اإدارية ‪ ،‬اأنظمة‬

‫الفرعية وطبيعة تداخل العاقات بينها ‪.‬‬

‫بدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 15 ، 14‬‬

‫‪1‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 16‬‬

‫‪2‬‬

‫‪202‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 3‬إجاهات اأهداف ‪ :‬و يشر ذلك إى الوزن أو اأمية النسبية التي توليها‬
‫امنظمة لكل من هيكل اأهداف اخاصة ‪.‬‬

‫‪ - 4‬نمط القيادة ‪ :‬وهو مايعني إذا كان نمطا متسلطا أو نمط يعتمد عى امشاركة‬
‫وتبادل الرأي ي امواقف أو امشاكل امختلفة ‪.‬‬

‫)‪:‬‬ ‫نموذج سترز ( ‪steers 1977‬‬ ‫‪-0‬‬

‫قدم سترز نموذج واقعي إعتاده عى عى نتائج البحوث التطبيقية و‬

‫الدراسات النظرية التي مت خال العقد اماي ‪ ،‬و يعكس هذا النموذج أيضا‬
‫امتغرات اأساسية اأكثر شيوعا ي الوقت احاي عن امناخ التنظيمي ‪ .‬يتكون‬
‫امناخ التنظيمي وفق نموذج سترز من أربعة عنار رئيسية يمكن توضيحها و‬
‫وضيح ما تتضمنه من عنار فرعية كا يي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬السياسات و امارسات اإدارية ‪ :‬و يتضمن هذا العتر النمط القيادي‬

‫السائد وسلوك اإدارة إزاء العاملن فيا يتعلق بوضوح القواعد واإجراءات و‬
‫تطبيقها ومدى مشاركة العاملن ي ذلك ‪ ،‬كا يتضمن سياسات اإدارة ي‬
‫اإختيار و التدريب ‪.‬‬

‫‪ -1‬هيكل امنظمة ‪ :‬و يتضمن درجة امركزية ‪ ،‬نطاق اإراف ‪ ،‬حجم امنظمة ‪،‬‬
‫عدد امستويات التنظيمية وموقع الفرد ي اهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ - 3‬التقنية امتاحة داخل امنظمة ‪ :‬يشر هذا العنر إى مدى التجديد و التغير‬
‫ي التكنولوجيا امستخدمة ي أداء العمل و ما قد يضيفه ذلك من تسهيات ي‬
‫تنفيذ العمل و اإبداع فيه ‪.‬‬

‫‪203‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 4‬البيئة اخارجية‪ :‬ويتضمن هذا العنر البيئة اخارجية امحيطة بالتنظيم و‬

‫امؤثرة عليه با ي ذلك العوامل اإقتصادية ‪ ،‬السياسية ‪ ،‬اإجتاعية ‪ .‬ناحظ أن‬
‫‪1‬‬

‫العنار امناخية اأربعة التي يشر إليها نموذج سترز متبادلة التأثر و التي‬
‫تؤثر عى مستوى اأداء الوظيفي للعاملن ‪.‬‬

‫)‪:‬‬ ‫‪Timm et Peterson 1982‬‬ ‫‪ - 0‬نموذج تيم و بيرسون (‬

‫حدد هذا النموذج عنار امناخ التنظيمي التي يمكن من خاها دراسته‬
‫ي ستة عنار رئيسية يمكن توضيحها ي اآي ‪:‬‬

‫‪ –1‬الثقة ‪ :‬ويشمل هذا العنر الثقة امتبادلة بن أفراد التنظيم سواء بن الفرد و‬
‫زمائه أو بن مرؤوسيه أو رؤسائه ‪.‬‬

‫‪ – 1‬امشاركة ي القرارات ‪ :‬هتم هذا العنر بمدى مشاركة أعضاء التنظيم‬

‫لإدارة ي اخاذ القرارات ‪ ،‬وضع اأهداف و حديد السياسات امختلفة ذات‬
‫العاقة ‪.‬‬

‫‪ – 3‬الصدق و الراحة ‪ :‬و يتناول هذا البعد مدى إطاع أفراد التنظيم و‬
‫حصوهم عى امعلومات اخاصة بعملهم و بالسياسة العامة للمنظمة فيا عدا‬
‫احاات اإستثنائية اخاصة برية بعض امعلومات ‪.‬‬

‫‪ – 4‬امساندة والتشجيع ‪ :‬و يتناول هذا العنر مدى إدراك اأفراد مساندة‬
‫رؤسائهم و زمائهم همو مدى تعاوهم معهم وأن العاقات امتبادلة بن أفراد‬

‫بدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪. 17‬‬

‫‪1‬‬

‫‪204‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫التنظيم سواءا كانوا زماء ‪ ،‬رؤساء أم مرؤوسن هي عاقات جيدة تقوم عى‬
‫الثقة و الراحة ‪.‬‬

‫‪ – 5‬اإتصاات الصاعدة ‪ :‬و يصف ها العنر مدى إصغاء إدارة امنظمة‬

‫لإقراحات و التقارير اخاصة بمشكات امستويات التنظيمية امختلفة ‪،‬‬
‫ومدى اهتامها بامعلومات امقدمة من طرف امرؤوسن واستفادها منها‬
‫لتطوير امنظمة ‪.‬‬

‫‪ – 6‬اأداء الوظيفي ‪ :‬ويتناول مدى كفاءة وفعالية اأسلوب الذي يؤدي به اأفراد‬
‫العاملون ي منظمة اأعال امكلفن ها ‪ ،‬كا يتناول مستوى التعاون السائد‬
‫‪1‬‬
‫بن أفراد التنظيم عند أدائهم مهامهمكذلك مدى اهتامهم ببعضهم البعض ‪.‬‬

‫‪: ) kozloski et Doherty‬‬ ‫‪ - 01‬نموذج كوزلوسكي و دوهري (‪1989‬‬

‫يقوم هذا النموذج عى إحدى عر عنرا من عنار امناخ التنظيمي‬

‫حيث تقوم الفكرة الرئيسية عى أمية النمط القيادي و طبيعة التفاعل احاصل بن‬
‫القادة و مرؤوسيهم ي التأثر عى إدراك و تفسر امرؤوسن خصائص امناخ‬
‫التنظيمي امحيط هم ويمكن توضيح عنار هذا النموذج كا يي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬هيكل العمل ‪ :‬و يوضح مدى اعتقاد العاملن بجودة تنظيم وهيكلة العمل ‪.‬‬

‫‪ – 1‬فهم الوظيفة ‪ّ :‬‬

‫ويعر هذا العنر عن مدى اعتقاد اموظفن بأن أهداف العمل‬
‫و مهامه واضحة بالنسبة هم ‪.‬‬

‫بدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 15‬‬

‫‪1‬‬

‫‪205‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 3‬امحاسبة أو امساءلة الشخصية ‪ :‬و ّ‬

‫يعر عن مدى اعتقاد اموظفن بأهم‬
‫حاسبون أو مسؤولون عن ترفاهم ‪.‬‬

‫‪ – 4‬امسؤولية ‪ :‬و ّ‬
‫يعر عن مدى إحساس اموظفن بأنه ُيسمح هم باخاذ‬
‫القرارات دون الرجوع إى امرف ‪.‬‬

‫‪ – 5‬تركيز امرف عى العمل ‪ :‬و ّ‬

‫يعر عن مدى إحساس اموظفن بضغط العمل‬
‫بسبب امرف ‪.‬‬

‫‪ – 6‬امشاركة ‪ :‬و ّ‬
‫يعر عن مدى إحساس اموظفن بأن رؤسائهم يشجعوهم عى‬
‫امشاركة ي اخاذ القرارات ‪.‬‬

‫‪ – 7‬اإراف امساند أو الدعم ‪ :‬و ّ‬

‫يعر عن مدى اعتقاد اموظفن بمساندة‬
‫امرفن هم و بأهم يتعاملون معهم بثقة واحرام و يراعون مشاعرهم ‪.‬‬

‫‪ – 8‬العمل اجاعي ‪ :‬و ّ‬

‫يعر عن مدى ماحظة اموظفن وإدراكهم لوجود مناخ‬
‫عمل يتسم بالتعاون و الصداقة بن أفراده و العمل بروح الفريق ‪.‬‬

‫‪ – 9‬التعاون بن امجموعات ‪ :‬و ّ‬

‫يعر عن مدى إدراك اموظفن لوجود التعاون‬
‫بن جموعات العمل امختلفة‬

‫‪ – 11‬وعي اإدارة و إحساسها بموظفيها ‪ :‬و ّ‬

‫يعر عن مدى إدراك اموظفن بأن‬
‫اإدارة واعية حاجات أفراد التنظيم وبأها توليهم اإهتام و الرعاية ‪.‬‬

‫‪ – 11‬إنسياب اإتصاات ‪ :‬و ّ‬

‫يعر عن مدى كفاءة و فعالية نظام نقل امعلومات‬
‫أو نظام اإتصاات ي امنظمة و ذلك من حيث التقبل ‪ ،‬اإنفتاح و اإنسياب‪.‬‬

‫‪206‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 11‬نموذج كويز و توماس ( ‪: ) Koys et tomas‬‬

‫حددا اإطار العام للمناخ التنظيمي بثانية أبعاد هي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬اإستقالية ‪.‬‬

‫‪ – 1‬درجة التاسك ‪.‬‬

‫‪ – 3‬الثقة ‪.‬‬

‫‪ – 4‬ضغط العمل ‪.‬‬

‫‪ – 5‬الدعم ‪.‬‬

‫‪ – 6‬التقدير‬

‫‪ – 7‬العدالة ‪.‬‬

‫‪ – 8‬اإبداع و مدى حمل امخاطرة ‪.‬‬

‫‪ - 00‬نموذج فريدردار و جرينرج ( ‪: ) Friederdar et Greenberg‬‬

‫وفق هذا النموذج فإن امناخ التنظيمي يتكون من سبعة أبعاد رئيسية هي ‪:‬‬
‫‪ – 1‬التحرر ‪.‬‬

‫‪ – 1‬العوائق ‪.‬‬

‫‪ – 3‬الروح امعنوية ‪.‬‬

‫‪ – 4‬األفة وامودة ‪.‬‬

‫‪ – 5‬التحفظات ‪.‬‬

‫‪207‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 6‬التأكيد عى اإنجاز‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ - 7‬امكافأة ‪.‬‬

‫و عى ضوء استعراضنا هذه الناذج ناحظ تعددها واختافها من حيث‬

‫العنار امكونة للمناخ التنظيمي ‪ ،‬ويتم اإعتاد عليها من طرف الكتاب‬
‫والباحثن امهتمن بدراسة تأثره عى الرضا واأداء الوظيفي للعاملن و إمكانية‬
‫زيادة فعاليته من خال تنمية العاقات اإنسانية ي امنظمة ‪.‬‬

‫ي ي‬ ‫ل‬ ‫ب ل ني ‪ :‬ع ص ل‬ ‫ل‬

‫من خال استعراضنا لناذج امناخ التنظيمي يتضح أن عنار امناخ‬
‫التنظيمي تتألف من جموعة من امتغرات امتداخلة مع بعضها و التي ي جموعها‬
‫تشكل البيئة الداخلية للتنظيم ‪ ،‬ويمكن إجاز عنار امناخ التنظيمي فيا يي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬اهيكل التنظيمي ‪ :‬اهيكل التنظيمي هو الشكل العام للمنظمة الذي حدّ د‬

‫إسمها و شكلها واختصاصاها و جال عملها وتقسيمها اإداري وخصصات‬
‫العاملن ها و طبيعة العاقات الوظيفية بن العاملن و بن الرؤساء و امرؤوسن‬
‫‪2‬‬
‫و بن اإدارات امختلفة وارتباطها اإداري بامنظات اأعى و امنظات اموازية ‪.‬‬
‫أي أنه ذلك البناء الذي حدّ د الركيب الداخي للمنظمة ‪ ،‬حيث يوضح ختلف‬
‫التقسيات والوحدات الفرعية التي تؤدي ختلف اأعال الازمة للمنظمة ‪ ،‬كا‬
‫أنه حدّ د نوعية وطبيعة العاقات بن أقسامها ‪ ،‬نمط السلطة و مراكز اخاذ‬
‫القرارات فضا عن حديد انسيابية امعلومات بن ختلف امستويات اإدارية ي‬

‫بدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 16 ، 15‬‬

‫‪1‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 196‬‬
‫‪2‬‬

‫‪208‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امنظمة ‪ .‬يعتر اهيكل التنظيمي من أهم عنار امناخ التنظيمي من حيث مدى‬
‫تناسبه مع جال عمل امنظمة وخصصها واستعابه مختلف احتياجاها من‬
‫التخصصات والوظائف و قدرته عى الوفاء باحتياجات العمل ‪ ،‬ومسامته ي‬
‫تبسيط إجراءات العمل و حقيق الساسة ي انسياب القرارات ‪ ،‬اأوامر ‪،‬‬
‫التوجيهات وكذا اإقراحات و اأفكار بن ختلف اإدارات ‪ ،‬و بمسامة اهيكل‬
‫التنظيمي ي حقيق هذه اأهداف تظهر أميته كعنر إجاي ي امناخ التنظيمي أما‬
‫إذا ساهم سلبا ي حقيق هذه اأهداف فإنه يعتر عنر سلبي ي امناخ التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ - 1‬نمط القيادة ‪ :‬تعرف لقيادة بأها " عملية التأثر ي التابعن " وهي عى أنواع‬
‫منها الديكتاتورية أو اأوتوقراطية التي تتميز بامركزية و التسلطية والعقاب‬
‫واإتصال اهابط و اإجاه الواحد ما حدّ من تبادل اأراء و اأفكار وامشاركة‬
‫واإبداع ‪ .‬وتوجد القيادة الديموقراطية أو امشاركة القائمة عى الامركزية‬
‫وتفويض السلطة و اإتصال ذي اإجاهن و الثواب ما يشجع التفاعل وتقديم‬
‫اأفكار اخاقة و اإبداع ‪ ، .‬تعتر أناط القيادة واإراف من العوامل الرئيسية‬
‫‪1‬‬

‫الفاعلة ي حديد طبيعة امناخ التنظيمي‪ ،‬إذ أن القيادة و أناطها ذات أثر كبر ي‬
‫حركية اجاعة و نشاط امنظمة وي خلق التفاعل اإنساي الازم لتحقيق أهداف‬
‫الفرد و امنظمة عليحد سواء وتزخر التفاعات اإنسانية بالعديد من أناط التفاعل‬
‫بن الفرد و غره من اأفراد وتتجسد من خال أبعاد التأثر إمكانية كسب الواء‬
‫واإنتاء للعاملن وحقيق اأهداف امراد إنجازها ‪ ،‬ويكمن جوهر العملية القيادية‬
‫ي قدرات الفرد الذاتية التي خلق من خاها التأثر ي سلوك و مشاعر جموعة من‬
‫سلوك اأفراد اآخرين ‪ ،‬حيث يمتلك القائد من خال دوره القيادي القدرة‬

‫العميان حمود سلان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 318‬‬

‫‪1‬‬

‫‪209‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫التأثرية عى اآخرين و توجيه سلوكهم نحو حقيق اأهداف ‪ ،‬فامناخ التنظيمي‬

‫الذي يتسم بقدرات قيادية هادفة من شأها أن حفز اآخرين نحو اإنجاز الفعال‬
‫‪1‬‬
‫لأداء ‪.‬‬

‫‪ - 0‬نمط ااتصال ‪ :‬اإتصاات هي الوسيلة التي يتم من خاها نقل اأفكار‬

‫و اأوامر وامعلومات بن ختلف مستويات امنظمة صاعدة أو هابطة أو متوازية ‪،‬‬
‫فاإتصاات الصاعدة هي اإقراحات و اأفكار و الشكاوي و امذكرات‬
‫و التقارير التي يرفعها مسؤولو اإدارات اإرافية و الوسطى إى اإدارة العليا ‪،‬‬
‫أما اإتصاات اهابطة فهي اأوامر و القرارات و التعليات و التوجيهات الصادرة‬
‫من اإدارة العليا إى امستويات اإدارية اأدنى ‪ ،‬و قد تكون اإتصاات مكتوبة أو‬
‫شفهية مع اختاف الوسائل التي تتم ها ‪ ،‬فيمكن أن تكون عن طريق الريد أو‬
‫بالتسليم باليد أو بالتبليغ باهاتف أو الفاكس أو احديث الشفوي أو عر شبكة‬
‫امعلومات ‪ .‬إن أناط اإتصاات السائدة من شأها التأثر ي خلق امناخ التنظيمي‬ ‫‪2‬‬

‫امائم لإبداع واإبتكار و امسامة ي اخاذ القرارات حيث أن اإتصال وسيلة‬

‫إجتاعية يتم من خاها التفاهم بن اأفراد و خلق حركية ( ديناميكية ) اجاعة‬
‫و التفاعل امستمر بن الفرد و اجاعة عى حد سواء إذ يتم من خاها نقل‬
‫امعلومات و البيانات و اآراء و اأفكار لغرض حقيق اأداء امستهدف للمنظمة‬
‫وتعتمد كفاءة اإتصال عى العديد من العوامل التي تتعلق عادة بطبيعة العمل‬
‫وامناخ التنظيمي السائد إذ أها تؤثر و تتأثر به عادة إذ أنه اموقع امادي لأفراد و ما‬
‫ترتبط بذلك من ماعات العمل الرسمية و أناط العاقات غر الرسمية من شأها‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار صفاء ‪ ،‬اأردن ‪ . 1111 ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪1‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 197‬‬
‫‪2‬‬

‫‪210‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أن خلق مناخا تنظيميا مائا ي خلق التفاعات اإجتاعية اهادفة بن اأفراد و‬
‫‪1‬‬
‫تنشيط دورهم و أداءهم ي جمل العمليات اهادفة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬التكنولوجيا ‪ :‬وتعني مدى استخدام اأساليب التكنولوجية احديثة ي‬

‫التنظيم التي تساهم ي العمل ‪ ،‬و حديثه من حن آخر ‪ .‬تعتر التكنولوجيا من‬
‫‪2‬‬

‫العنار اهامة ي امناخ التنظيمي ‪ ،‬فإذا كانت التكنولوجيا تقوم عى التشغيل اآي‬
‫بشكل كبر ‪ ،‬فإن ذلك يؤدي إى تكوين مناخ تنظيمي غر مشجع عى التفكر ‪،‬‬
‫وهذا ا يعني أن العمل اإبداعي ا يكون إا ي العمل اليدوي ‪ ،‬بل أن امقصود‬
‫هو أن يكون هناك جال لتقديم اإقراحات التي يمكن أن تسهم ي التطوير ‪ ،‬و‬
‫‪3‬‬
‫هي إمكانية تتواجد ي التنظيات التي التي ا تقوم كليا عى التشغيل اآي ‪.‬‬
‫إن التطورات التكنولوجية احديثة تعتر من أكثر العوامل توفر مناخ تنظيمي‬
‫يتاءم مع اأفراد و امنظمة عى حد سواء ‪ ،‬فهي تؤدي إى تغير ي حياة اأفراد‬
‫وكذلك حياة التنظيات اإدارية من حيث البقاء وااستمرارية ومواكبة‬
‫امستجدات ي البيئات امحيطة‪.‬‬

‫‪ - 5‬العمل اجاعي ‪ :‬مثل اجاعة اأساس الذي يعتمد عليه أي بناء تنظيمي‬
‫لتحقيق اأهداف التنظيمية ‪ ،‬حيث تؤكد العديد من الدراسات والبحوث أن‬
‫امنظمة التي يسودها مبدأ التأكيد عى أمية أهداف اجاعة و تزويدها با حتاجه من‬
‫معلومات عن كيفية أداءها يقودها إى مناخ تنظيمي جيد ي نظر امرؤوسن ‪ ،‬بينا‬
‫التقليل من شأن اجاعة يؤدي إى إى تفاعل أقل و يميل امناخ إى السلبية ‪.‬‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار صفاء ‪ ،‬اأردن ‪ . 1111 ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪1‬‬

‫قبقوب عيسى ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 171‬‬

‫‪2‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 311‬‬
‫‪3‬‬

‫‪211‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 6‬مشاركة العاملن ي اخاذ القرارات ‪ :‬إن امشاركة ي اخاذ القرارات تتيح‬

‫للعاملن فرص إبداء الرأي و اأفكار و اإقراحات ‪ ...‬و التي من شأها أن تؤدي‬
‫إى حسن طرق العمل و تقليص الراع و رفع الروح امعنوية لأفراد و‬
‫اجاعات‪ ،‬فالقرار هو جوهر العملية اإدارية ووسيلتها اأساسية ي حقيق أهداف‬
‫امنظمة و تكمن اأمية التي توليها امنظات امختلفة مسؤولية اخاذ القرار ي أن‬
‫النشاطات التي مارسها امنظات ي ظل السباق العلمي و التكنولوجي و‬
‫احضاري امعار يتطلب اعتاد الرؤيا العلمية الواضحة ي اخاذ القرار و إسهام‬
‫‪1‬‬
‫كافة العاملن ي امنظمة للمشاركة باخاذه ‪.‬‬

‫‪ - 0‬احوافز ‪ :‬يمكن تعريف احوافز عى أها ‪ " :‬جموعة اأدوات و الوسائل التي‬
‫تسعى امنظمة لتوفرها للعاملن ها سواء كانت مادية أو معنوية ‪ ،‬فردية أو ماعية‬
‫إجابية أو سلبية ‪ ،‬هدف إشباع احاجات و الرغبات اإنسانية من ناحية و حقيق‬
‫‪2‬‬
‫الفعالية امنشودة من ناحية أخرى ‪ ،‬وذلك بمراعاة الظروف البيئية امحيطة ‪.‬‬
‫كا تعد احوافزجموعة من العوامل وامؤثرات واأدوات والوسائل التي تدفع‬
‫الفرد و حفزه لإقبال عى عى سلوك معن ‪ ،‬رغبة ي احصول عى النتائج اإجابية‬
‫امرتبة عى هذا السلوك ‪ .‬أي أنه كلا كان نظام احوافز جيدا كلا ساعد عى توفر‬ ‫‪3‬‬

‫مناخ تنظيمي جيد ‪.‬‬

‫‪ -0‬طبيعة العمل ‪ :‬إن طبيعة العمل تعتر عاما مها ي حفيز العاملن أو إحباطهم‬
‫فالعمل الروتيني يعمل عى إحداث املل و زيادة اإمال وعدم اإقراح نحو‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪1‬‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬اإجاهات احديثة ي دراسات و مارسات إدارة اموارد البرية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬امكتبة العرية ‪ ،‬مر ‪ ، 1119 ،‬ص‬
‫‪2‬‬

‫‪. 365‬‬
‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪311‬‬
‫‪3‬‬

‫‪212‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫حديث و تطوير امنظمة ‪ ،‬وذلك نتيجة شعوره بأن عمله ليس له أمية ‪ ،‬فكلا كان‬
‫العمل مثرا للتحدي و متجدد أدى ذلك إى حفيز اأفراد عى اإبداع و اإبتكار‬
‫واإسهام بكل طاقاهم اإبداعية وقدراهم الكامنة لدهم ي نجاح العمل وحقيق‬
‫اأهداف وانعكاسذلك عى إجابية امناخ التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -0‬نظم وإجراءات العمل ‪ :‬هي جموعة القرارات و اأوامر و التعليات الدائمة‬

‫التي تنظم تنفيذ امهام امختلفة التي تقع عى عاتق امنظمة ‪ .‬و عى سبيل امثال فإن‬
‫نظم العمل وإجراءاته تبن كيفية تسلم و تسليم امعامات و كيفية مراجعتها و‬
‫بحثها وإهاءها ‪ ،‬كا تبن التسلسل الوظيفي و كيفية إنتقال امعامات بن أقسام‬
‫امنظمة وإداراها امختلفة وتبن بدء الدوام وانتهائه واإجازات اأسبوعية ‪ ،‬شؤون‬
‫اموظفن ‪ ،‬و التعامل مع امراجعن ‪ ،‬كا تبن امراحل التي مر ها امعامات و كيفية‬
‫مراجعة امنظمة من قبل اجمهور ‪ ،‬وغر ذلك من اإجراءات و اأنظمة التي تبن‬
‫ما سبق يمكن‬ ‫‪1‬‬
‫كيفية سر العمل بصورة تساعد امنظمة عى تنفيذ مهامها ‪.‬‬
‫القوأن اأنظمة واإجراءات ي امنظمة تفسح امجال أمام اموظفن بتشجيعهم‬
‫عى اإبداع واإبتكار و البحث عن أساليب جديدة مواجهة امستجدات البيئية إذا‬
‫كانت مرنة ‪ ،‬أما إذا ميزت اأنظمة واإجراءات باجمود و الروتينية فإن ذلك‬
‫جهض اأفكار اإبداعية للموظفن و بالتاي تعجز امنظمة عى مواجهة التغرات‬
‫البيئية ‪.‬‬

‫‪ - 01‬العاقات الداخلية ‪ :‬تتكون العاقات و التفاعات الداخلية ي امنظمة من‬

‫عدة عنار منها العاقة بن الرؤساء و امرؤوسن ‪ ،‬و العاقة بن امرؤوسن و‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 198‬‬
‫‪1‬‬

‫‪213‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫بعضهم البعض ‪ ،‬و العاقة بن الرؤساء أنفسهم ‪ ،‬وعاقة اجميع مع الرئيس‬

‫اأعى للمنظمة إضافة إى العاقة بن أقسام امنظمة و إدارها امختلفة ‪ ،‬و هذه‬
‫العاقات الداخلية إما أن تكون صاعدة أو هابطة ‪ ،‬إجابية أو سلبية ‪ ،‬مرنة ومتوازنة‬
‫‪ ،‬أو تسلطية من قبل الرؤساء ‪ .‬إن اخصائص و الصفات التي تشكل البيئة‬
‫‪1‬‬

‫اإنسانية للعمل التي يعمل فيها اموظفن تؤثر عى درجة إجابية أو سلبية امناخ‬
‫التنظيمي ‪ ،‬فإذا كانت العاقات السائدة بن اموظفن تتميز بالتوتر فإن ذلك‬
‫ينعكس عى أداء اموظفن و العكس إذا امتازت العاقات بالتفاهم و التعاون‬
‫إنعكس ذلك إجابيا عى اموظفن و بالتاي إجابية امناخ التنظيمي ‪ .‬ناحظ ي‬
‫الشكل رقم أن العنار امناخية التي اعتمدنا عليها ي دراستنا لقياس امناخ‬
‫التنظيمي السائد ي و امستخلصة من هذه الناذج كا يي ‪:‬‬

‫و الشكل التاي يوضح ختلف العنار امكونة للمناخ التنظيمي ‪:‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 311‬‬
‫‪1‬‬

‫‪214‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يبن عنار امناخ التنظيمي ‪.‬‬

‫ا هي ل ا ت ظيمي‬

‫مط ا قيادة‬ ‫لعاق‬

‫ل خي‬

‫مط اإتصال‬ ‫ظم و إجراءات‬

‫ا عمل‬

‫ع اص ار م اخ‬
‫ا ت ظيمي‬

‫ا ت و وجيا‬ ‫طبيعة ا عمل‬

‫ا عمل ا جماعي‬ ‫ا حوافز‬

‫ا مشار ة في‬
‫ص ع ا ق اررات‬

‫امصدر ‪ :‬من إعداد امؤلفن ‪.‬‬

‫‪215‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي ي أن ع‬ ‫ل‬ ‫ث ل لث ‪ :‬أبع ل‬ ‫ل‬

‫مثلا تعددت اأراء حول عنار امناخ التنظيمي فإن أبعاده و أنواعه هي‬
‫اأخرى قد تعددت ‪،‬سنتعرض ي هذا امبحث إى ختلف اأبعاد امحددة للمناخ‬
‫التنظيمي حسب الكتاب والباحثن ‪ ،‬و كذا مختلف أنواعه ‪.‬‬
‫يي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫‪ :‬بع‬ ‫ب أ‬ ‫ل‬
‫يعد امناخ التنظيمي البيئة الداخلية للمنظمة بكل خصائصها ‪ ،‬عنارها‬
‫و تفاعاها ‪ ،‬له عدة أبعاد تتمثل ي جموعة من العوامل الداخلية بامنظمة ‪ ،‬قبل‬
‫ذكرها ينبغي التذكر أن هناك اختاف بن الكتاب و الباحثن حول احر الدقيق‬
‫ها ‪ ،‬ومن أهم اأبعاد امكونة للمناخ التنظيمي ما يي ‪:‬‬

‫‪ - 0‬مرونة التنظيم ‪ :‬و يقصد بذلك قدرة التنظيم عى اإستجابة و التكيف‬

‫والتأقلم مع متغرات الظروف الداخلية و اخارجية ‪ ،‬فكلا ميز التنظيم بامرونة‬
‫‪1‬‬

‫والقدرة عى استيعاب امتغرات فإن ذلك يؤدي إى جودة امناخ التنظيمي ‪ ،‬وا‬
‫يقصد بامرونة هنا عدم استقرار التنظيم ‪ ،‬ولكن يقصد بذلك قدرة التنظيم عى‬
‫استيعاب امستجدات و احتواءها دون تغير ي هيكل التنظيم اأساي أو دون‬
‫اهياره ‪.‬‬

‫‪ -0‬الركيز عى اإنجاز ‪ :‬أي هل منظات تؤكد عى اإنجاز واإنتاجية كأساس‬

‫للمكافأة ‪ ،‬الرقية و التقدم أم ا ‪.‬‬

‫‪ -0‬التدريب والتنمية اإدارية ‪ :‬يقصد بالتدريب تلك الرامج الرسمية التي‬

‫تستخدمها امنظمة مساعدة اأفراد العاملن ها عى ختلف مستوياهم من أجل‬

‫العميان حمود سلان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 316‬‬

‫‪1‬‬

‫‪216‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫كسب الكفاءة و الفاعلية ي أعاهم احالية أو امستقبلية من خال تنمية امهارات‬

‫الفكرية و العملية امائمة ‪ ،‬وكذلك امهارات و امعارف واإجاهات با يتناسب‬
‫وحقيق أهداف امنظمة ‪ .‬أما التنمية اإدارية فهي نشاط مستمر هدف إى تطوير‬
‫وتنمية السلوك اإداري و تطوير قدرات امديرين بامنظمة عن طريق امعارف‬
‫و امهارات التي يكتسبوها من خال برامج التنمية اإدارية ‪ ،‬كا أها هدف إى‬
‫تطوير امهارات القيادية لدى امديرين و تنمية القدرة عى التفكر اخاق و اخاذ‬
‫القرارات الرشيدة ‪ .‬يلعب التدريب دورا أساسيا ي تنمية امهارات البرية التي‬ ‫‪1‬‬

‫تعتر من أكثر اإستثارات نجاحا ي حقيق اإنجاز امستهدف سيا وأن زيادة‬
‫الكفاءة و الفاعلية لدى اأفراد ا يتحقق إا من خال تشجيع اأفراد عى اعتاد‬
‫الرامج التدريبية والتطويرية واستثار آفاق امعارف اإنسانية ورفع الروح امعنوية‬
‫لدهم ‪ .‬إن اهتام امنظمة بالتنمية اإدارية للرؤساء و مرفن و تدريب العاملن‬ ‫‪2‬‬

‫من شأنه أن يؤدي إى حقيق اأهداف التنظيمية ورفع الروح امعنوية للعاملن‬
‫وشعورهم باإستقرار ‪ ،‬فاإستثار ي العنر البري من أهم أنواع اإستثار ‪.‬‬

‫‪ - 0‬أناط السلطة ‪:‬‬

‫السلطة أنواع منها امركزية و الامركزية ‪ ،‬وتعني امركزية تركيز السلطة بيد‬
‫الرؤساء ‪ ،‬وهي تتسم بعدم امرونة واحد من اإبداع لدى امرؤوسن ‪ ،‬بينا تعني‬
‫الامركزية تشتيت السلطة و دفعها إى امستويات اأدنى ي السلم اإداري ما يتيح‬
‫‪3‬‬
‫للمرؤوسن فرص اإجتهاد واقراح احلول و امشاركة ي اخاذ القرارات ‪.‬‬

‫الكتبي حسن عي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 111 111 ،‬‬

‫‪1‬‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 167‬‬
‫‪2‬‬

‫العميان حمود سلان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 316‬‬

‫‪3‬‬

‫‪217‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أن نمط السلطة التي مارسها اإدارة العليا تلعب دورا هاما ي مدى‬
‫إجابية أو سلبية امناخ التنظيمي فمركزية التعامل مع العاملن تتسم غالبا بالتصلب‬
‫و التسلط و عدم امرونة التي تؤدي إى السأم و املل و بالتاي حد من اإبداع‬
‫فالعامل ليس له حق ي اخاذ القرار بعكس الامركزية التي تتسم بامرونة و تتيح‬
‫للعاملن جاا لإجتهاد و امشاركة ي اخاذ القرارات و اقراح احلول البديلة ما‬
‫تساهم ي اإبداع واإبتكار ‪ ،‬فالامركزية تساعد عى حسن امناخ التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -5‬أسلوب التعامل بن العاملن و اإدارة ‪:‬‬

‫ان اأسلوب الذي تتبعه اإدارة حدد نمط تعامل العاملن معها ‪ ،‬فاإدارة‬
‫التي تتطلب الصدق و اأمانة واإخاص وتعاملهم بامثل حصل عى تعاون‬
‫العاملن و إخاصهم ي العمل و حرصهم عى مصلحة امنظمة ‪ ،‬وذلك عكس‬
‫اإدارة التي تلجأ إى أسلو ب ( ّفرق تسد ) بإثارة الشائعات و امشاكل بن‬
‫‪1‬‬
‫العاملن اعتقادا منها بأن اتفاقهم يشكل هديدا ها ‪.‬‬

‫إن أسلوب اإدارة ي التعامل مع العاملن وخلق اأجواء الوظيفية اهادفة‬

‫من خال امشاركة ي اخاذ القرارات و رسم السياسات وتشجيعهم عى تنمية‬
‫روح الواء التنظيمي واإخاص و الصدق و تدعيم الثقة و احرص الدائم عى‬
‫تعزز روح اإنتاء والواء ‪ ،‬فالعاملن ي‬
‫امنظمة ‪ ،‬من شأن هذه اأساليب أن ّ‬
‫امنظات اليابانية حينا تسأهم عن أماكن اشتغاهم فإهم يقولون هذه ركتي ‪ ،‬أما‬
‫اإدارة ي امنظات اأمريكية فإها حينا خاطب العاملن فإها تقول هم هذه‬
‫ركتك رغبة منها ي تكريس روح الواء واإنتاء للمنظمة ‪ .‬إن اإدارة التي‬
‫‪2‬‬

‫عبوي زيد منر ‪ ،‬التنظيم اإداري ‪ ،‬مبادئه و أساسياته ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 113‬‬
‫‪1‬‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 167‬‬
‫‪2‬‬

‫‪218‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫تعتمد عى مبدأ الصدق واإخاص و اأمانة مع عامليها حصل عى تأييد وتعاون‬

‫هؤاء العاملن و ثقتهم وواءهم و العكس صحيح ‪.‬‬

‫‪ - 6‬أناط الثواب و العقاب ‪ :‬إن اهدف من امكافأة و العقاب هو تكرار سلوك‬

‫معن أو تعديله ‪ ،‬فامكافأة تعطى للمنجز و لقليل التغيب و للمبدع من أجل‬
‫تكريس السلوك امرغوب به ‪ ،‬و العكس صحيح فالعقاب يقع عى كثر التغيب و‬
‫غر امنجز و امستهر بالقانون و النظام ‪ .‬إاّ أنه قد نجد أحيانا بأن امكافأة تعطى‬
‫لغر امنجز بل للشخ ص الذي يتقيد بحرفية التعليات و القوانن اأمر الذي يؤدي‬
‫‪1‬‬
‫إى مناخ غر صحي و تعطيل لإبداع ‪.‬‬

‫‪ - 0‬اأمن الوظيفي ‪ :‬وهو جموعة الضانات و امنافع الوظيفية التي يتطلبها‬

‫العاملون مثل اأمن من فقدان الوظيفة دون أسباب رعية ‪ ،‬اأمن من إجراءات‬
‫إدارية تعسفية اأمر الذي يؤدي إى اإستقرار النفي و رفع الروح امعنوية و التاي‬
‫حسن اأداء و توثيق الواء ‪ .‬وهذا يعني أن منح الفرد وظيفة دائمة و مستقرة‬
‫‪2‬‬

‫منح له اإستقرار الفكري و جنبه القلق عى مصره الوظيفي ما ِيؤدي إى رفع‬

‫روحه امعنوية ‪ ،‬حسن أداءه وضان واءه ‪ .‬هذا و مثل ختلف أبعاد الضان‬
‫اإجتاعي و الصحي و امنافع الوظيفية امقرنة بامنظمة من أمن واستقرار و ثبات‬
‫‪ ...‬حيث أن هذه امتطلبات من شأها أن خلق استقرارا نفسيا و تساهم برفع الروح‬
‫امعنوية لأفراد وتؤدي لتحسن اأداء و زيادة اإنتاجية و النوعية ‪ ،‬و لو أخذنا عى‬
‫سبيل امثال أن اأمن الوظيفي ي امنظات اليابانية يقوم عى أساس العمل مدى‬
‫احياة حيث جد أن العامل الياباي يبدأ حياته ي منظمة واحدة و ا خرج منها إاّ‬

‫عبوي زيد منر ‪ ،‬التنظيم اإداري ‪ ،‬مبادئه و أساسياته ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 113‬‬
‫‪1‬‬

‫عبوي زيد منر ‪ ،‬التنظيم اإداري ‪ ،‬مبادئه و أساسياته ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 114‬‬
‫‪2‬‬

‫‪219‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫عند سن التقاعد و البالغ لدهم ‪ 55‬سنة عادة ‪ ،‬حيث أن امنظمة ا تقوم بتريح‬
‫العامل إاّ إذا ارتكب جريمة معينة و عندها ا يستطيع العمل بامنظات الكبرة ‪،‬‬
‫و إنا ي منظات صغرة و يبدأ من أول السلم الوظيفي للعمل إذ لو علمت امنظمة‬
‫اأخرى بأنه مفصول من عمله فإها ا تقوم بتشغيله مطلقا و لذا نجد أن العامل‬
‫‪1‬‬
‫الياباي يلتصق بوظيفته و يؤدي فيها كل جوانب اإبداع و اإبتكار ‪.‬‬

‫‪ - 0‬مراعاة اموضوعية ي نظام الرقية ‪ :‬يقصد بالرقية نقل الفرد من الوظيفة التي‬
‫يعمل ها إى وظيفة أخرى أوسع ي سلطاها و مسؤولياها ‪ ،‬ويمكن القول أنه كلا‬
‫كان نظام الرقية قائا عى اموضوعية و عدم التحيز كلا ساعد ذلك عى خلق مناخ‬
‫‪2‬‬
‫تنظيمي جيد ‪.‬‬

‫‪ -0‬عدالة التعامل مع العاملن ‪ :‬إن خلق امناخ التنظيمي البناء ا يتأتى إاّ من‬
‫خال شعور العاملن بعدالة التعامل مع العاملن من خال وضع أنظمة عادلة و‬
‫غر منحازة أسباب غر موضوعية من حيث امكافآت ‪ ،‬اأجور ‪ ،‬الرقيات ‪،‬‬
‫العقوبات ‪ ،‬التدريب ‪ ...‬اأمر الذي يؤدي إى شيوع ظاهرة اإرتياح ي نفوس‬
‫العاملن و حفيزهم عى زيادة اإنتاجية و حسن نوعية اإنجاز امستهدف ‪ ،‬إذ‬
‫اإجاه العادل بالتعامل مع اأفراد يعزز سبل اإنتاء و الواء الفعال للمنظمة و‬
‫‪3‬‬
‫امسامة ي حقيق أهدافها ‪.‬‬

‫‪ - 01‬اإهتام بالروح امعنوية ‪ :‬تعمل امنظات امختلفة عى تنمية الروح امعنوية‬

‫للعاملن و احفاظ عى مستوى مرتفع من الروح امعنوية هم ‪ ،‬وذلك نظرا أن‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 168‬‬
‫‪1‬‬

‫الكتبي حسن عي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 111‬‬

‫‪2‬‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 175‬‬
‫‪3‬‬

‫‪220‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الروح امعنوية امرتفعة تؤدي إى إنتاجية أفضل وتكاليف أقل‪ ،‬كا أها تؤدي إى‬
‫تقليل معدل دوران العمل ‪ ،‬و كذلك معدل الغياب ‪ ،‬و أيضا معدات احوادث ‪،‬‬
‫و إماا فإن اإهتام بالروح امعنوية للعاملن يؤدي إى حسن امناخ التنظيمي ‪.‬‬
‫وهناك جموعة من العوامل التي تؤثر بشكل أساي ي تنمية الروح امعنوية‬
‫للعاملن من أمها ما يي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬كفاءة امرف امبار ‪.‬‬

‫‪ - 1‬وضع الفرد امناسب ي امكان امناسب ‪.‬‬

‫‪ - 3‬حسن العاقات اإنسانية بن العاملن ‪.‬حسن التوافق بن أهداف امنظمة و‬

‫أهداف العاملن فيها* ‪.‬‬

‫‪ - 4‬توافر نظام فعال للحوافز بالنمنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 5‬توافر نظام فعال لإتصال بامنظمة ‪.‬‬

‫‪ -6‬توافرنظام فعال للمعلومات بامنظمة ومتع اأفراد بصحة عضوية ونفسية‬

‫طيبة‬

‫‪ - 00‬زيادة إهتام اإدارة بالكفاءات امتميزة ي امنظمة ‪:‬‬

‫كلا زادت اأمية التي تعطيها اإدارة للكفاءات امميزة و امبدعة كلا أدى إى‬
‫‪1‬‬
‫خلق مناخ تنظيمي جيد ‪.‬‬

‫* عبد امجيد أونيس ‪ ،‬ادارة العاقات اانسانية ‪ ،‬مدخل سلوكي تنظيمي ‪ ،‬دار اليازوري ‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن ‪ 1111 ،‬ص‪155‬‬
‫الكتبي حسن عي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 113 111 ،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪221‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أبعاد امناخ التنظيمي ي أربعة نقاط رئيسية هي ‪:‬‬ ‫‪forehand‬‬ ‫حدد‬

‫كا ّ‬
‫‪ -1‬اهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ - 1‬درجة تعقيد التنظيم و التي تتضح من عدد امستويات اإدارية‪.‬‬

‫‪ - 3‬اجاهات اأهداف وذلك من حيث اأمية النسبية التي توليها امنظمة لكل من‬
‫هيكل اأهداف اخاصة ها ‪.‬‬

‫فقد حدّ د أبعاد امناخ التنظيمي فيا‬ ‫‪litwin and stringer‬‬ ‫‪ - 4‬نمط القيادة ‪ .‬أما‬
‫يي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬درجة الشعور بوجود معاير موضوعية لتقييم اأداء ‪.‬‬

‫‪ - 1‬درجة التشجيع عى إبداء الرأي و الكيفية التي يتم ها إدارة الراعات‬

‫التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ - 3‬درجة الشعور باإنتاء للمنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 4‬درجة التشجيع عى حمل امخاطرة واإبداع ‪.‬‬

‫‪ - 5‬درجة الشعور بامسؤولية و مدى احرية التي يتم التمتع ها عند اخاذ القرارات‬

‫‪ - 6‬اهيكل التنظيمي با يعني درجة امركزية ي السلطة و امرونة ي إجراءات‬

‫العمل ‪.‬‬

‫‪ – 7‬درجة الدفئ ي العاقات بن اأفراد بعضهم البعض ‪.‬‬

‫‪ – 8‬درجة التأييد التي يمكن أن يتلقاها الفرد من رؤساءه أو من مرؤوسيه ‪.‬‬

‫‪ – 9‬نظم امكافآت و اسيا اأسلوب الذي يتم به معاقبة امقرين ‪.‬‬

‫‪222‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أما كويز و توماس ( ‪ ) koys and tomas‬فقد حددا أبعاد امناخ التنظيمي فيا يي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬اإستقالية ‪ :‬و تعني إدراك الفرد إستقاليته فيا يتعلق بإجراءاتالعمل ‪.‬‬

‫‪ – 1‬درجة التاسك ‪ :‬وتعني إدراك الفرد لدرجة امشاركة داخل التنظيم‬

‫‪ – 3‬الثقة ‪ :‬و تعني إدراك الفرد مدى قدرته عى اإتصال بحرية ووضوح مع‬
‫أعضاء التنظيم ي امستويات العليا مع اطمئنانه بأن ذلك لن يؤثر عى مستقبله‬
‫الوظيفي ‪.‬‬

‫‪ - 4‬ضغط العمل ‪ :‬وتعني إدراك الفرد لضغط الوقت فيا يتعلق بإهاء امهام‬
‫اموكلة إليه ‪.‬‬

‫‪ – 5‬الدعم ‪ :‬وتعني إدراك الفرد لدرجة حمل سلوك اأفراد من قبل اإدارة ‪.‬‬

‫‪ – 6‬التقدير‪ :‬وتعني إدراك الفرد بأن عطاءه حل تقدير من قبل اإدارة ‪.‬‬

‫‪ – 7‬العدالة ‪ :‬وتعني إدراك الفرد سلوكيات امنظمة عى أها عادلة فيا يتعلق بنظام‬
‫امكافآت و الرقيات ‪.‬‬

‫‪ – 8‬اإبداع ‪ :‬ويعني درجة التشجيع للتغر اهادف والتجديد ومدى حمل‬

‫‪1‬‬
‫امخاطرة ‪.‬‬
‫يي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫ب ل ني ‪ :‬ن‬ ‫ل‬
‫هناك اختاف بن الباحثن والدارسن ي حديد أنواع امناخ التنظيمي‬
‫فبعضهم يميز بن امناخ التنظيمي اإجاي وامناخ التنظيمي السلبي ‪ ،‬وبعضهم يميز‬
‫بن امناخ التنظيمي امعاون وامناخ التنظيمي امعيق ‪ ،‬والبعض اآخر يميز بن امناخ‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 113 111‬‬
‫‪1‬‬

‫‪223‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫التنظيمي امائم واحيادي والغر مائم ‪ ،‬بينا يفضل اآخر امناخ التنظيمي‬
‫الصحي و امناخ التنظيمي امري و قد تعددت الدراسات التي حاولت أن تصف‬
‫هذه اأجواء امناخية و حدد خصائصها و مواصفاها ‪ ،‬غر أها م تفلح بعد ي بناء‬
‫امقاييس امعيارية واإحصائية التي توصلها إى الفصل بن امناخ الصحي و امري‬
‫الذي يمكن تعميمه عى امناخات امختلفة ‪ ،‬لكون ذلك خضع لتأثرات قيمية و‬
‫جتمعية تتغر تبعا لتغر امكان و الزمان ‪.‬‬

‫وهناك من يميز بن أربعة أنواع من امناخ التنظيمي هي ‪ :‬امناخ التنظيمي‬

‫السلطوي ‪ ،‬امناخ امتبني ‪ ،‬اإنتائي و اإنجازي ‪ ،‬و فيا يي رحها ‪:‬‬

‫‪ -1‬امناخ التنظيمي السلطوي ( امتشدد ) ‪:‬‬

‫يمثل ذلك امناخ الذي يشعر العاملون بأن معظم القرارات تتخذ ي قمة‬
‫اهيكل التنظيمي وما عليهم إاّ القيام بتنفيذ هذه القرارات باإضافة إى أن‬
‫ترفات العاملن تكون حددة بشكل كبر بالقواعد واإجراءات داخل امنظمة‬
‫وهذا يؤدي إى إنتاجية منخفضة ‪ ،‬اأمر الذي يؤدي إى انخفاض الرضا الوظيفي‬
‫‪1‬‬
‫وجو اإبتكار مع وجود اجاهات سالبة جاه العمل‪.‬‬
‫يعتمد هذا امناخ عى النمط اأوتوقراطي ي القيادة حيث يمثل القائد إى اإستئثار‬
‫يفوضها وا يرك مرؤوسيه ي اخاذ القرارات و تنخفض درجة الثقة‬
‫بالسلطة وا ّ‬
‫التنظيمية بن القائد و مرؤوسيه ‪ ،‬فضا عن أنه يعتنق نظرية ‪ x‬ي تفسر سلوك‬
‫اأفراد حيث يرى أن اأفراد كساى و ا حبون العمل و أن الدافع الوحيد للعمل‬
‫هو الدافع امادي ‪ ،‬ويميل إى استخدام احوافز السلبية باعتبارها من وجهة نظره‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 18‬‬
‫‪1‬‬

‫‪224‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أكثر تأثرا عى امرؤوسن من احوافز اإجابية ‪ ،‬كذلك فإن توجهات القائد تكون‬
‫‪1‬‬
‫باإنتاج بدرجة عالية ‪ ،‬ي حن اهتامه بالعاقات اإنسانية يكاد يكون مفقودا ‪.‬‬

‫‪ - 0‬امناخ التنظيمي امتبنى ‪:‬‬

‫وهو عكس النوع السابق حيث يسوده تفويض السلطة و امشاركة ي اخاذ‬
‫القرارات ‪ ،‬والتوجه باحوافز اإجابية ‪ .‬فالقائد هنا يعتنق نظرية ‪ y‬لتفسر سلوك‬
‫اأفراد حيث يعتقد أن امرؤوس حب العمل متى تم وضعه ي امكان امناسب ‪،‬‬
‫كذلك تزداد درجة الثقة التنظيمية بدرجة أعى بكثر من النوع السابق ‪ ،‬و يلجأ‬
‫القائد إى النمط الديمقراطي ي القيادة وإى تفويض السلطة وإى استخدام احوافز‬
‫اإجابية ‪ ،‬و يرى أن الفرد مدفوع للعمل بالعديد من الدوافع مثل حقيق الذات ‪،‬‬
‫اأمان ‪ ،‬خدمة اآخرين إى جانب الدافع امادي ‪ ،‬يساهم هذا النوع كثرا ي تكوين‬
‫صف ثاي من اإطارات اإدارية امتميزة ‪ ،‬كا أن العاقات اإنسانية بامنظمة‬
‫‪2‬‬
‫تكون جيدة و بناءة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬امناخ اإنتائي ‪:‬‬

‫حيث يتيح التنظيم الفرصة لتكوين عاقات جيدة و دافئة بدا من‬
‫‪3‬‬
‫عاقات العمل الرسمية ‪.‬‬

‫‪ - 0‬امناخ اإنجازي ‪:‬‬

‫عبد امجيد أونيس ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 163‬‬

‫‪1‬‬

‫الكتبي حسن عي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 119‬‬

‫‪2‬‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 18‬‬
‫‪3‬‬

‫‪225‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫هو عبارة عن مناخ يركز عى حقيق اأهداف من خال مدخل اإدارة‬

‫باأهداف و امحاسبة عى النتائج ‪ .‬ففي هذا امناخ نجد أن القائد يركز عى التوجه‬
‫باأهداف حيث يرك مرؤوسيه ي حديد اأهداف ‪ ،‬ي حن يرك هم الطريقة أو‬
‫اأسلوب الذي ختارونه ي تنفيذ اأهداف ‪ ،‬ثم بعد ذلك تتم امحاسبة عى النتائج‪،‬‬
‫كذلك فإن توجهات القائد ي مارسة الرقابة ا تكون عى اإجراءات و الطرق‬
‫‪1‬‬
‫بقدر ما تكون عى النتائج و تنفيذ اأهداف ‪.‬‬

‫) أن امناخ التنظيمي‬ ‫‪Halpin & Croft‬‬ ‫بينا يرى هالبن و كروفت (‬

‫باعتباره تدرجي متصل يمتد من امناخ امفتوح ي طرف إى امناخ امغلق ي الطرف‬
‫امقابل و عى امتداد هذا التدريج يميز الباحثان بن ستة أناط من امناخ التنظيمي‬
‫‪2‬‬
‫كا يي ‪:‬‬

‫‪ - 0‬امناخ التنظيمي امفتوح ‪ :‬يتمتع اأفراد بارتفاع مستوى الروح امعنوية ‪،‬‬
‫إرتفاع مستوى العمل اجاعي ‪ ،‬إنخفاض مستوى اإنفصال‪ ،‬أعباء العمل‬
‫معقولة‪ ،‬تعمل اإدارة عى تيسر أداء امهام ( عدم إعاقة ) ‪ ،‬إرتفاع مستوى الود ‪،‬‬
‫الرضا اإنتاء نحو العمل ‪.‬‬

‫و يمثل سلوك امدير تكامل بن الدور و الشخصية ‪ ،‬يعمل بجد ‪ ،‬قدوة ي‬

‫العمل ‪ ،‬إرتفاع مستوى الدفع ‪ ،‬اإهتام باأفراد ‪ ،‬مرونة تناول اأمور‪ ،‬موقفية‬
‫القرار ‪ ،‬القبول اإجتاعي ‪ ،‬عدم العزلة ‪ ،‬القدرة عى التحكم ي ختلف امواقف ‪،‬‬

‫الكتبي حسن عي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 119‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪http://www.drsmy.com/7.doc , (10/11/2009) , ( 11 : 15 ) .‬‬

‫‪226‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و ا يميل استحدام أسلوب الرقابة اللصيقة‪ .‬كا يشعر العاملون فيه بإشباع‬
‫‪1‬‬

‫حاجاهم و تسود فيه روح امشاركة ‪ ،‬حيث يعملون فيه دون شكوى أو ملل ‪،‬‬
‫ويقوم القائد بتسهيل إنجاز اأعال دون إرهاقهم بالروتن ‪ ،‬يتمتعون بعاقات‬
‫إجتاعية وثيقة‪ ،‬وفيه يتم حقيق إنجاز اأعال‪ ،‬وإشباع احاجات اإجتاعية‬
‫للعاملن و يسود هذا امناخ السلوك الصادق والروح امعنوية العالية و ارتفاع نسبة‬
‫القدوة ي العمل ‪.‬‬

‫‪ - 0‬امناخ التنظيمي امستقل ( الذاي ) ‪:‬‬

‫يتميز بارتفاع مستوى الروح امعنوية لدى اأفراد ‪ ،‬إشباع احاجات‬

‫اإجتاعية ‪ ،‬احرية الكاملة ي حديد و توزيع اأنشطة عى اأفراد و حقيق أهداف‬
‫العمل ‪ .‬و يميل النمط القيادي إى اتباع اللوائح و حديد اإجراءات الازمة أداء‬
‫العمل ‪ ،‬يرك كل فرد يؤدي حسب طاقاته ‪ ،‬إهتام قليل بالرقابة عى اأداء ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫يرب امثل ي التفاي ي العمل وسلوكه اإداري حدود إى حد ما ‪.‬‬
‫يتميز العاملون فيه بدرجة متقدمة من اإحساس باحرية ي مارسة متطلبات‬
‫‪3‬‬
‫التحرر ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫أدوارهم وإشباع حاجاهم اإجتاعية مع احتالية توفر درجة بسيطة من‬
‫ويتمتع اأفراد ي ظل هذا امناخ بإشباع حاجاهم اإجتاعية و احرية الشبه كاملة‬
‫ي تنفيذ أعاهم ‪ ،‬فالقائد يارس قدر ضئيل من السيطرة عى اأعضاء حيث يسمح‬
‫بظهور أعال قيادية بن اجاعة ‪ ،‬يسود ي هذا امناخ روح التعاون وتقل فيه اأعال‬
‫الروتينية ‪ ،‬و الروح امعنوية العالية وإن كانت أقل من امناخ امفتوح ‪.‬‬

‫رسمي حمد حسن ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي اإدارة الربوية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار الوفاء ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1114 ،‬ص ‪. 41‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ 2‬امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 111‬‬

‫‪1‬‬
‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬رسمي حمد حسن ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 111‬‬
‫‪3‬‬

‫‪227‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 0‬امناخ التنظيمي امنضبط ( اموجه ) ‪ :‬يقرن بتوجيهات شديدة نحو العمل‬

‫واإنتاج عى حساب إشباع احاجات اإجتاعية ‪ ،‬عدم اإنحراف عن القوانن‬
‫واإجراءات ‪ ،‬مثقل باأعال اإدارية‪ ،‬والتقارير الروتينية ‪ ،‬وينجم الرضا الوظيفي‬
‫عن أداء العمل ‪ .‬و يتصف سلوك امدير بالسيطرة و التوجيه ‪ ،‬إنخفاض مستوى‬
‫امرونة ‪ ،‬يميل إى العزلة ‪ ،‬إنخفاض مستوى اإهتام باأفراد ‪ ،‬إجابية السلوك حال‬
‫عدم امتثال اأفراد للتوجيهات ‪ ،‬يعمل عى تفويض امسؤولية ي نطاق ضيق ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫أقرب إى اأسلوب العسكري ‪ ،‬يعمل عى اإرتقاء بالعمل عى حساب اأفراد ‪.‬‬
‫يشر إى عمل اأفراد اجاد و لكن عى حساب متطلبات البعد اإجتاعي بينهم ‪،‬‬
‫فبالرغم من سامة الروح امعنوية للعاملن ي النظام و التزامهم بمتطلبات‬
‫أدوارهم ‪ ،‬إاّ أهم يعانون من زيادة ي الرتابة و كثرة ي اأعال الورقية و ضعف‬
‫ي العاقات الشخصية مع سيطرة ذات بعد مبار من قبل امسؤول ‪ .‬تسيطر عى‬
‫‪2‬‬

‫القادة فيه فلسفة اإهتام باإنتاج فالرقابة امبارة و التخطيط امحكم و اإراف‬
‫‪3‬‬
‫الدقيق و الرسمية و التمسك بمبادئ اإدارة التقليدية كلها سات هذا النوع ‪.‬‬
‫هتم هذا امناخ بإنجاز العمل ي امقام اأول و ذلك عى حساب إشباع احاجات‬
‫اإجتاعية ‪ ،‬فاجميع يعملون بجدّ و ا وجود للوقت لتكوين عاقات إجتاعية‬
‫بن العاملن ‪ ،‬تكون فيه الروح امعنوية مرتفعة نوعا ما ‪ ،‬يقوم فيه القائد بالتوجيه‬

‫أبو شيحة نادر أمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 11‬‬

‫‪3‬‬

‫‪ 1‬رسمي حمد حسن ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 111‬‬

‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 14‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪228‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امبار و عدم اخروج عن القواعد و ا هتم بمشاعر العاملن ‪ ،‬فاهتامه منصب‬

‫عى إنجاز العمل ‪.‬‬

‫‪ - 0‬امناخ التنظيمي العائي ‪ :‬يتميز بارتفاع مستوى إشباع احاجات اإجتاعية ‪،‬‬
‫إرتفاع مستوى العاقات اإنسانية ‪ ،‬إرتفاع مستوى العاقات اإنسانية ‪ ،‬إرتفاع‬
‫مستوى ماسك و جانس اجاعة ‪ ،‬إنخفاض ي مستوى اإستغراق و أداء العمل ‪،‬‬
‫العمل اإداري قليل ‪ ،‬مستوى الرضا الوظيفي و الروح امعنوية متوسط ‪ ،‬و ينجم‬
‫الرضا عن إشباع احاجات اإجتاعية ‪.‬‬

‫يتصف سلوك امدير باإجتاعية ‪ ،‬ا يميل إى إذاء مشاعر اآخرين ‪ ،‬ينظر‬
‫اجميع إليه عى أنه رفيق طيب ‪ ،‬يستخدم اللوائح و القوانن كموجهات سلوكية ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫إهتام قليل بالعمل و اإنتاج ‪.‬‬

‫يشر إى سيادة عاقات إجتاعية أصيلة و لكنها تؤثر عى رصانة اإنجاز‬

‫و اأداء ‪ ،‬فالعاملون هنا يشرون بحميمة العاقات بينهم أكثر من إحساسهم‬
‫باإلتزام العميق نحو متطلبات عملهم و أدوارهم ي النظام ‪ .‬يتميز هذا امناخ‬
‫‪2‬‬

‫باألفة الشديدة بن العاملن التي توجه جهودهم إشباع حاجاهم اإجتاعية‬

‫دون إهتام كاف بتحقيق أهداف امؤسسة و إنجاز اأعال ‪ ،‬فا وجود لتوجيه‬
‫القائد بل هناك رئاسات متعددة ‪ ،‬صحيح يشعر العاملو ن بامودة الشديدة بينهم‬
‫لكن ا وجود لعاقات الرابط بينهم ي جال العمل ‪ ،‬و القائد ا يرهق العاملن‬

‫‪229‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫هذا ما يساعدهم عى تكوين صداقات بينهم جعلهم يشعرون و كأهم من عائلة‬

‫واحدة ‪ ،‬تتميز الروح امعنوية لدهم بامتوسطة و ذلك لشعورهم بعدم الرضا عن‬
‫إنجاز اأعال ‪.‬‬

‫‪ - 5‬امناخ التنظيمي اأبوي ‪ :‬يتميز بانخفاض مستوى الروح امعنوية والرضا‬

‫الناجم عن عدم الشعور باإنجاز ‪ ،‬و عدم إشباع احاجات اإجتاعية ‪ ،‬إنخفاض‬
‫مستوى ماسك اجاعة ‪ ،‬وجود ماعات فرعية ‪ ،‬وانخفاض مستوى العاقات‬
‫اإجتاعية بن اأفراد ‪ ،‬يقوم امدير باأعال اإدارية ‪ ،‬إهتام بالعمل من جانبه ‪،‬‬
‫متزن ‪ ،‬هتم باأفراد هدف إشباع حاجاته اإجتاعية ‪ ،‬إنخفاض مستوى فاعلية‬
‫أداء وظيفة الرقابة ‪ ،‬يفشل ي حفز اأفراد ‪ ،‬و انخفاض مستوى الضبط و السيطرة‬
‫يؤكد هذا امناخ عى بعد اإنتاجية و لكن بالرغم من حاولة اإداري فيه التأكيد‬ ‫‪1‬‬

‫عى اإهتام بالعاملن و مراعاهم إاّ أنه يارس دور الدكتاتور امتسلط الذي يظهر‬
‫بمظهر الساعي إى الصالح العام أكثر من اهتامه بإعطاء العاملن معه إحساسا بأنه‬
‫نموذجا إنسان صاحب مهنة يعيش مهنته ‪ .‬ي هذا امناخ ا تتاح للعاملن فرص‬
‫‪2‬‬

‫امشاركة و استغال القدرات كا ا يشجع اإبداع ‪ ،‬و يتم التعاون مع العاملن‬

‫بأهم ناقصوا اأهلية و يكرهون حمل امسؤولية و حبون أن ُيقادوا و أهم م يصلوا‬
‫بعد إى مرحلة النضج و اخاذ القرارات الرشيدة ‪ .‬فالسلطات هنا متمركزة ي يد‬
‫‪3‬‬

‫القائد الذي ا يسمح بظهور أي نوع من امبادرات القيادية معه ‪ ،‬و هذا ما يؤدي‬
‫إى عدم إشباع حاجاهم اإجتاعية و ا وجود لعاقات الرابط بن العاملن ‪،‬‬

‫‪ 1‬رسمي حمد حسن ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 111‬‬

‫‪ 2‬مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 14‬‬
‫‪ 3‬أبو شيحة نادر أمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪11‬‬
‫‪230‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫إنخفاض مستوى ماسك اجاعة ‪ ،‬ظهور ماعات فرعية ‪،‬يلعب امدير هنا دور‬
‫اأب ي امؤسسة ‪ ،‬الروح امعنوية السائدة للعاملن ضعيفة ‪ ،‬واإنجاز كذلك يتميز‬
‫بالضعف ‪.‬‬

‫‪ - 6‬امناخ التنظيمي امغلق ‪ :‬يتصف بانخفاض شديد ي مستوى الروح امعنوية و‬

‫الرضا ‪ ،‬انتقاء روح اجاعة ‪ ،‬إنفصال و عزلة اأفراد ‪ ،‬إنخفاض مستوى اأداء ‪،‬‬
‫إرتفاع معدات ترك العمل ‪ ،‬جد اأعضاء بعض السلوى ي العاقات الودية مع‬
‫بعض الزماء ‪ .‬و يتصف سلوك امدير بافتقاده امبادرة والقدرة عى حفز اأفراد ‪،‬‬
‫اإهتام باإنتاج ‪ ،‬العمل طبقا للقواعد والقوانن‪ ،‬إفتقاده القدرة عى توجيه‬
‫اأنشطة ‪ ،‬عدم اإهتام بحاجات اأفراد ‪ ،‬وا يعمل عى معاونة اأفراد ي حل‬
‫مشكات العمل ‪ .‬يسود هذا امناخ إحساس باهتزاز ي بعدي اإنجاز و الرضا‬ ‫‪1‬‬

‫عن العاملن ي النظام ‪ ،‬فهم منقسمون عى أنفسهم و غر مرابطن تنهكهم‬

‫اأعال الرتيبة و روحهم امعنوية منخفضة إى حد كبر ‪ ،‬و امسؤول ي النظام غالبا‬
‫ما يعيش ي عزلة دون أن يوي العاملن معه أي اهتام أو اعتبار ‪ .‬يتميز هذا النوع‬
‫‪2‬‬

‫من امناخ بدرجة عالية من الا مبااة والتسيب وانخفاض الروح امعنوية للعاملن‬
‫‪ .‬يسود ي هذا امناخ الفتور ‪ ،‬و ذلك لعدم مكن العاملن من إشباع حاجاهم‬ ‫‪3‬‬

‫اإجتاعية ‪ ،‬و لعدم إحساسهم بالرضا عن إنجاز العمل ‪ ،‬فالقائد ا هتم بحاجات‬

‫‪ 1‬رسمي حمد حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 111‬‬

‫‪ 2‬مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 15‬‬
‫‪ 3‬أبو شيحة نادر أمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪11‬‬

‫‪231‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫العاملن ‪ ،‬و يسود الروتن ي هذا امناخ و الروح امعنوية منخفضة و ذلك نتيجة‬
‫اهتام القائد بالشكلية ي العمل و تركيزه فقط عى اإنتاج ‪.‬‬

‫و اجدول التاي يبن قياس اأبعاد امناخية لكل نوع من امناخات السابقة ‪:‬‬
‫ل خي‬ ‫أبع‬ ‫قم ( ‪ : ).13‬ي ين قي‬ ‫ل‬

‫امناخ امغلق‬ ‫امناخ‬ ‫امناخ العائي‬ ‫امناخ‬ ‫امناخ‬ ‫مناخ مفتوح‬ ‫اأبعاد‬
‫اأبوي‬ ‫امنضبط‬ ‫امستقل‬ ‫امناخية‬
‫مرتفع‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض‬ ‫مرتفع‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض‬ ‫اإعاقة‬
‫متوسط‬ ‫منخفض‬ ‫مرتفع‬ ‫منخفض‬ ‫مرتفع‬ ‫متوسط‬ ‫األفة‬
‫مرتفع‬ ‫مرتفع‬ ‫متوسط‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض‬ ‫التباعد‬
‫منخفض‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض‬ ‫عاي‬ ‫عاي‬ ‫عاي‬ ‫اإنتاء‬
‫مرتفع‬ ‫مرتفع‬ ‫منخفض‬ ‫مرتفع‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض‬ ‫الركيز عى‬
‫اإنتاج‬
‫مرتفع‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض‬ ‫مرتفع‬ ‫مرتفع‬ ‫منخفض‬ ‫الشللية ي‬
‫العمل‬
‫منخفض‬ ‫مرتفع‬ ‫مرتفع‬ ‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫عاي‬ ‫النزعة‬
‫اإنسانية‬
‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫عاي‬ ‫القدوة‬

‫امصدر ‪ :‬مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 41‬‬

‫وهناك من يميز بن امناخ التنظيمي اإجاي و السلبي ‪:‬‬

‫‪ - 0‬امناخ التنظيمي اإجاي ‪ :‬هو امناخ الذي يؤثر إجابا عى سلوكيات‬

‫التالية‪:‬‬ ‫باأوصاف‬ ‫ويتسم‬ ‫اأفراد‬
‫الروتن‪.‬‬ ‫عن‬ ‫ويبتعد‬ ‫اإبداع‬ ‫إى‬ ‫يميل‬ ‫العمل‬ ‫*‬
‫* امكافآت مبنية عى اإبداع ونتائج اأعال ومدى تقديم اأفكار اجديدة‪.‬‬

‫‪232‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫* العمل يقوم عى الامركزية ويعطي للمرؤوسن حرية أكر ي اخاذ القرار‬

‫وتفويض الصاحيات‪.‬‬

‫* لرقية والتقدم ي العمل مبنية عى مدى اإنجاز الذي حققه الفرد‪.‬‬

‫* زيادة كفاءة اأفراد وقدراهم ومهاراهم عن طريق التدريب ما يؤدي إي رفع‬
‫معنوياهم وحسن أدائهم‪.‬‬

‫* يتمتع اموظفون بضانات وظيفية مقبولة وغر مهددين بالعزل وإهاء‬

‫اخدمة‬

‫وامصارحة‪.‬‬ ‫الصدق‬ ‫و‬ ‫الشفافية‬ ‫عن‬ ‫ناجة‬ ‫العاقة‬ ‫*‬

‫* احالة امعنوية العالية لدى اموظفن‪.‬‬

‫* التنظيم قادر عى ااستجابة للمتغرات اجديدة‪.‬‬

‫يعر عنه بمفهوم الصحة‬

‫و احديث عن امناخ التنظيمي اإجاي قد ّ‬
‫و حدد له جموعة من اأبعاد‬ ‫‪Matthew . B . miler‬‬ ‫التنظيمية الذي أبرزه‬
‫تكشف عن هذه الصحة التنظيمية ‪ :‬مدى الركيز عى اهدف ووضوحه للعاملن‪.‬‬

‫‪ - 1‬وفرة وفعالية اإتصاات ‪.‬‬

‫‪ - 1‬توازن القوى و السلطات ‪.‬‬

‫‪ - 3‬اإستخدام الفعال للموارد ‪.‬‬

‫‪ - 4‬الرابط و التكامل مع امنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 5‬امعنوية ‪ ،‬الدافعية و الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫‪233‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 6‬اإبداع ‪ ،‬اإبتكارو التطور ‪.‬‬

‫‪ - 7‬اإستقال وعدم اخضوع للضغوط ‪.‬‬

‫‪ - 8‬امقدرة عى التكيف مع التغرات ‪.‬‬

‫‪ - 9‬توافر آلية دائمة حل امشاكل ‪.‬‬

‫فامناخ التنظيمي اإجاي حوي هذه اأبعاد و العكس من ذلك امناخ‬

‫السلبي ‪ .‬و بناءا عى هذه اأبعاد فإن امناخ الذي يتسم باإجاب يتصف با يي ‪:‬‬
‫‪ - 1‬امرونة الوظيفية‬

‫‪ - 1‬إرتفاع الروح امعنوية و الثقة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -3‬شيوع مشاعر اإخاص و األفة بن العاملن ‪. .‬‬

‫‪ - 4‬اموضوعية و الشفافية ‪ :‬فللعامل احق ي اطاعه عى امعلومات اخاصة‬

‫بامنظمة التي يعمل فيها وعن مهامه ‪ ،‬وكذا عدالة نظام الرقية وامكافأة ‪.‬‬
‫أما امرونة الوظيفية فتعني أن للعامل احق ي تقلد مناصب عدة داخل نفس امنظمة‬
‫من أجل معرفة امجال الذي يكون فيه أكثر عطاءا ‪ ،‬و كذلك قادر عى اإنتقال من‬
‫مستوى إداري إى آخر بناءا عى مهاراته و قدراته وإمكاناته ي أداء مهامه ‪.‬‬

‫‪ - 0‬امناخ التنظيمي السلبي‪ :‬هو عكس امناخ اإجاي‪ ،‬إذ يؤثر سلبا عى‬
‫سلوكيات اأفراد ويتصف باأوصاف التالية‪:‬‬

‫* العمل روتيني ويبتعد ماما عن اإبداع و روح اابتكار‪.‬‬

‫حيدر عبيسات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 6‬‬

‫‪1‬‬

‫‪234‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫* امكافآت مبنية عى مبدأ اأقدمية وليس عى نتائج اأعال و اإبداع‪.‬‬

‫* العمل يقوم عى امركزية وا يعطي للمرؤوسن حرية ي ّاخاذ القرارات‬
‫وتفويض الصاحيات‪.‬‬

‫تدي الروح‬
‫* ركود وضعف اأفراد ي قدراهم ومهاراهم‪ ،‬وهذا ما يؤدي إى ّ‬
‫امعنوية وضعف ي اأداء * التنظيم عاجز عن ااستجابة للمتغرات اجديدة ‪.‬‬
‫* ا يتمتع اموظفون بضانات وبالتاي يكونون مهددين بالعزل وإهاء اخدمة‪. .‬‬

‫أما "‪ "Likert Rensis‬يرى بأن هناك ثاثة أنواع من امناخات التنظيمية‬ ‫‪1‬‬

‫داخل امنظمة وذلك حسب امستويات اإدارية‪ ،‬وكل مناخ ختلف عن اآخر‪.‬‬

‫‪ - 0‬مناخ تنظيمي خاص باإدارة العليا‪ :‬وهو امناخ الذي يعمل فيه أصحاب‬
‫السلطة و متّخذي القرارات و ذوي امناصب العليا ي امنظمة‪.‬‬

‫‪ - 0‬مناخ تنظيمي خاص باإدارة الوسطى‪ :‬وهو مناخ مفروض من طرف اإدارة‬
‫العليا عى هذه اإدارة‪ ،‬وهو خاص باأشخاص الذين يأتون مبارة بعد أصحاب‬
‫اإدارة العليا‪.‬‬

‫‪ - 0‬مناخ تنظيمي خاص باإدارة الدنيا‪ :‬و هو مناخ مفروض من طرف اإدارة‬
‫الوسطى‪ ،‬وهو خاص بامستوى اأدنى ي اهيكل التنظيمي‪ ،‬أي امناخ الذي يعمل‬
‫فيه العال اأجراء‪.‬‬

‫امغري كامل حمد ‪ ،‬السلوك التنظيمي مفاهيم وأسس سلوك الفرد واجاعة ي التنظيم ‪ ،‬دار الفكر للنر والتوزيع ‪ ،‬عان ‪ (،‬بدون سنة نر ) ‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫ص‪. 316‬‬
‫‪235‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ت سين ن عي‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫ث ل بع ‪ :‬لع مل ل ث ع ى ل‬ ‫ل‬

‫باعتبار امناخ التنظيمي هو البيئة الداخلية للمنظمة و امنظمة نظام إجتاعي‬
‫مفتوح بطبيعة احال سوف يؤثر عى البيئة امحيطة به ويتأثر ها ‪ ،‬كذلك تعد نوعية‬
‫هذه البيئة مصدر من مصادر رضا اأفراد العاملن ما يستوجب اإهتام ها‬
‫ورعايتها من أجل أداء العمل بصورة مناسبة‪.‬‬
‫يي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫ع‬ ‫‪ :‬لع مل ل ث‬ ‫ب أ‬ ‫ل‬
‫يمكن تصنيف العوامل امؤثرة عى امناخ التنظيمي إى ثاثة أقسام أو فئات‬
‫( عوامل خارجية ‪ ،‬عوامل تنظيمية ‪ ،‬عوامل شخصية و نفسية ) و ذلك عى النحو‬
‫التاي ‪:‬‬

‫جي ‪:‬‬ ‫أ ا ‪ :‬لع مل ل‬

‫‪ 0‬الثقافة التنظيمية ‪ :‬تعتر ثقافة امنظمة من امتغرات الرئيسية التي حكم كيفية‬
‫–‬
‫عمل و أداء التنظيم فلها تأثر مبار عى ترفات اأفراد ‪ ،‬و كذا عى اأنظمة‬
‫الرسمية وغر الرسمية التي حكم الترفات ي امواقف امختلفة كا ها تأثر عى‬
‫اجاهات القادة واهتاماهم و كيفية تفاعلهم مع امواقف امتغرة التي ا حكمها‬
‫معاير واضحة ‪.‬‬

‫‪ – 0‬ظروف العمل ‪ :‬يقصد ها بيئة العمل امادية " اإضاءة ‪ ،‬الضوضاء ‪ ،‬اأثاث‬
‫‪ ،‬تنظيم امكاتب و التهوية ‪ "...‬التي يعمل ها اأفراد حيث يؤثر عدم توافر البيئة‬
‫السليمة عى سلوك اأفراد ‪ ،‬و ربا تؤدي إى حدوث اإحباط الذي يؤثر سلبا عى‬
‫إنتاجية الفرد ‪.‬‬

‫‪236‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 0‬البيئة اخارجية ‪ :‬وهي جموعة القيود اخارجية التي تؤثر عى العمل بامنظمة‬
‫سواءا كانت ظروف سياسية ‪ ،‬إقتصادية ‪ ،‬قانونية أو إجتاعية سائدة فقد تؤدي‬
‫تلك القيود إى قيام العاملن بأدوار ختلفة ي هذه القيود ما قد يوجد تعارض أو‬
‫راع فيا بينهم ‪.‬‬

‫‪ - 0‬البيئة التكنولوجية ‪ :‬حيث تعتر القاعدة اأساسية التي تستطيع امنظمة أن‬
‫تنطلق منها إحداث أي تغير ي نوعية منتجاها لذلك ابد لكل منظمة من توفر‬
‫اإطارات ذات امهارات التي مكنها من متابعة ما حدث ي تلك البيئة فتأثرها عى‬
‫سلوك العاملن يتمثل ي دفع هؤاء العاملن إى حاولة إكتساب امهارات الازمة‬
‫مواكبة تلك التغرات التكنولوجية ‪ .‬وكلا كانت التكنولوجيا امستخدمة ي‬
‫‪1‬‬

‫امنظمة ذات طبيعة جامدة اجه امناخ نحو السلبية و ينخفض فيه اإبداع أما‬
‫استخدام التكنولوجيا امتطورة يؤدي إى إجابية امناخ و بالتاي زيادة اإبداع و‬
‫حمل امسؤولية ي إنجاز العمل ‪.‬‬

‫‪ - 5‬البيئة اإجتاعية ‪ :‬يقصد ها جموعة العادات و التقاليد و القيم و الثقافات‬

‫امحلية و اإجاهات حيث تؤثر تلك البيئة عى مدى فهم واستيعاب اأفراد‬
‫‪2‬‬
‫مجريات اأحداث داخل التنظيم و من ثم عى سلوكياهم و ترفاهم ‪.‬‬
‫تؤثر البيئة اإجتاعية عى كفاءة اإدارة ي العديد من اجوانب منها ‪:‬‬

‫* مستوى الدافع عى اإنجاز ‪.‬‬

‫* لعاقات اإجتاعية واأرية ‪.‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 165 ، 164‬‬
‫‪1‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 165‬‬
‫‪2‬‬

‫‪237‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫* طريقة التفكر بشكل علمي ‪.‬‬

‫* اميل نحو السلطة وعدم التفويض ‪.‬‬

‫‪ – 6‬البيئة اإقتصادية ‪ :‬تلعب البيئة اإقتصادية امحيطة بامنظمة دورا هاما ي‬

‫التأثر عى إجابية و سلبية امناخ التنظيمي ها ‪ ،‬ففي حالة الكساد أو الفرات‬
‫التحولية للممنظات كمرحلة اخصخصة واحتال اإستغناء عن جزء من العالة ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫يسود امناخ التنظيمي جو من القلق وتغيب عنه عنار اإستقرار و التحفيز ‪.‬‬
‫كذلك عندما يتجه اإقتصاد الوطني للنمو وتكون اأحوال السوقية و امالية‬
‫للمنظمة طيبة يميل امديرون إى للمبادأة و امخاطرة ‪ ،‬بينا ا تساعد فرات الكساد‬
‫عى ذلك حيث تكون اموازنات بامنظمة حدودة ‪ ،‬وهنا يتجه امديرون لصنع‬
‫القرارات متحفظة و يميلون إى عدم تشجيع أو قبول أفكار إبتكارية والردد ي‬
‫‪2‬‬
‫تصميم برامج عمل جديدة أو عدم قبول ما يتضمن خاطرة بدرجة أو بأخرى ‪.‬‬
‫‪ - 0‬البيئة الثقافية ‪ :‬يقصد بالبيئة الثقافية ثقافة اأفراد ‪ ،‬أفكارهم ‪ ،‬وجهات نظرهم‬
‫و كم القيم و امبادئ التي يعتقدون فيها وتلك العوامل تؤثر عى إدراكهم مناخ‬
‫منظاهم ‪ ،‬فمناخ منظمة تعمل ي بلد نامي يتعرض لقيم و مبادئ غر تلك التي‬
‫تتعرض ها منظمة أخرى ي بلد متقدم اختاف الثقافات بينهم ‪ .‬درجة ماسك‬
‫‪3‬‬

‫اجاعة و مستوى واءها ‪ :‬فامناخ التنظيمي الذي يسوده مبدأ التأكيد عى أمية‬
‫أهداف اجاعة مع تزويدها با حتاج إليه من معلومات عن كيفية أداؤها يقود إى‬
‫أداء جيد ‪ ،‬كا أن حجم اجاعة و درجة ماسكها و الرغبة ي اإرتقاء الوظيفي‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 16‬‬
‫‪1‬‬

‫مصطفى أمد سيد ‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 411‬‬
‫‪2‬‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 16‬‬
‫‪3‬‬

‫‪238‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫واختاف اإدراك و العمر الوظيفي أعضاء ماعة العمل حدد درجة التفاعل بن‬
‫اأعضاء ‪.‬‬

‫‪ - 0‬امشاكل اأرية ‪ :‬و يقصد ها امشاكل امتعلقة بالنواحي امالية و اأبناء و‬

‫ختلف الضغوط التي تتعرض ها اأرة قد تكون مصدرا للقلق و بالتاي تؤثر سلبا‬
‫‪1‬‬
‫عى أداء العاملن ‪.‬‬

‫ي ي ‪:‬‬ ‫ث ني ‪ :‬لع مل ل‬
‫‪ – 0‬السياسات و امارسات اإدارية ‪ :‬ترتبط بالنمط اإداري ( القيادي ) فكلا‬
‫كانت امارسات اإدارية قائمة عى التشاور و امشاركة ي عملية صنع القرارات‬
‫وعى احرام و تقدير اإعتبارات الذاتية و الشخصية للعاملن فيه فإن شعورا‬
‫بالثقة امتبادلة و الراحة و حمل امسؤولية ي إنجاز العمل يكون عاليا من اأفراد‬
‫ما ُيسهم ي تطوير اجاهات إجابية نحو النظام و نحو العاملن و هذا من دائل‬
‫إجابية مناخه التنظيمي ‪ .‬كذلك تعد السياسات اإدارية امحددة لإختيار‬ ‫‪2‬‬

‫و الرقيات و لأجور و غرها من القضايا و امواضيع التي تنظم عاقة العاملن‬

‫وحدد مستقبلهم فكلا كانت موضوعية و عادلة كانت اأجواء مرحة و امناخ‬
‫مشجعا ‪ ،‬أما إذا كانت متحيزة و عشوائية أو أها غر موجودة أساسا فإن غياها أو‬
‫عجزها أو سوء تطبيقها سيجعل امناخ التنظيمي مثبط للعزائم و امعنويات و‬
‫الروح امعنوية ‪.‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 165‬‬
‫‪1‬‬

‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 17‬‬

‫‪2‬‬

‫‪239‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 0‬القيم امهنية ‪ّ :‬‬

‫تعر القيم عن أخاقيات و معتقدات الطاقم اإداري ‪،‬‬
‫فامنظمة التي حرص عى نر القيم اخرة و حرم عاها و حرص عى رفاهيته‬
‫وتنميته وحافظ عى كرامته و احرامه تصبح ُعشا آمنا و دافئا للعطاء ‪ ،‬ي حن إذا‬
‫سادت القيم امادية واإستغالية التي تتعامل مع اأفراد وفق معادات الربح و‬
‫اخسارة أو توظف حاجتهم و ظروفهم الصعبة لصاحها فإها جرهم هجرة امنظمة‬
‫متى سمحت الفرصة ‪ ،‬كا تؤثر القيم عى طبيعة العاقة بن الرؤساء و امرؤوسن‬
‫( ودودة أو رسمية جردة من اإعتبارات الشخصية أو اإنسانية ) ‪ ،‬فالقيم الصاحة‬
‫هيء مناخا من اأمانة أما اإستبدادية العكس ‪ ،‬فالفرد إذا أحس باإحرام و‬
‫التقدير و اأمان أعطى كل ما ي وسعه ووائه منظمته ‪.‬‬

‫‪ - 0‬طبيعة البناء التنظيمي ‪ :‬حيث أن البناء التنظيمي الغر مرن " البروقراطي‬
‫"سواء فيا يتعلق باأنظمة والسياسات قد يؤدي ي بعض اأحيان إى إصابة‬
‫العاملن باإحباط و الشعور بالقلق ‪ .‬كلا كان البناء التنظيمي مرنا و مستوعبا‬
‫‪1‬‬

‫للظروف فإنه يكون مشجعا عى اخلق و اإبداع و التكيف مع احاات أما‬

‫الروتن وامركزية الشديدة و الرسمية ي اإجراءات و هرمية اإتصاات تؤدي إى‬
‫العديد من امشاكل التي جعل امناخ التنظيمي مثبطا للعزائم ‪ .‬للهيكل التنظيمي‬
‫تأثره الواضح ي إجابية وسلبة امناخ التنظيمي فامركزية وتعدد وحدة اأوامر‬
‫وغموض خطوط السلطة وامسؤلية هي مؤرات عى توفر مناخ سلبي داخل‬
‫امنظمة؛ والعكس هو الصحيح ‪.‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 166‬‬
‫‪1‬‬

‫‪240‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ –0‬النمط القيادي امتبع ‪ :‬يؤثر السلوك القيادي امتبع تأثرا مبارا عى سلوك و‬
‫أداء امرؤوسن لذا فإن القيادة امتوازنة تعمل عى استثار طاقات العاملن و‬
‫جهوداهم با خدم مصلحة امنظمة و الفرد تعتر هي اأسلوب اأمثل القادر عى‬
‫خلق بيئة عمل منتجة ‪ .‬إذ يؤثر نمط العاقات القائمة بن الرؤساء و امرؤوسن‬ ‫‪1‬‬

‫داخل امنظمة ي أي مستوى كان ‪ ،‬فإذا كانت اإدارة تتفاعل مع عنارها و هتم‬
‫بأوضاعهم و مشاكلهم و اهتاماهم و إصغائها أفكارهم و اقراحاهم امتعلقة‬
‫بأجواء العمل تأثرا عى شعور اأفراد بالثقة و الواء منظمتهم و زيادة العطاء و‬
‫إخاصهم ي العمل ‪ ،‬لذلك توي القيادة امستنرة جانبا كبرا من اإهتام بالنواحي‬
‫اإنسانية واإماعية للعاملن ‪.‬‬

‫‪ - 5‬نظام اأجور و احوافز ‪ :‬أن تتبنى امنظمة لنظام أجور عادل و حوافز ( مادية‬
‫و معنوية ) مرضية يشجع اأفراد امؤهلن إى اإلتحاق ها و يدفعهم لأداء اجيد‬
‫ويرغبهم أيضا ي اإستمرار بامنظمة ‪.‬‬

‫‪ – 6‬أهداف امنظمة‪ :‬فكلا كانت أهداف امنظمة واضحة وكذا اأدوار‬

‫ضعف وجود التعارضات والتناقضات ي اأداء‬
‫وامسؤوليات امناطة باأفراد كلا ُ‬
‫وارتفعت الروح امعنوية للعاملن ومن ثم زاد مستوى إنتاجيتهم ‪.‬‬

‫‪ – 0‬الراع التنظيمي ‪ :‬إن حافظة اإدارة عى امستوى اأمثل للراع سوف يزيد‬
‫‪2‬‬
‫من إستقرار العاملن و امحافظة عى معنوياهم و من ثم زيادة إنتاجيتهم ‪.‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 166‬‬
‫‪1‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 168 ، 167‬‬
‫‪2‬‬

‫‪241‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي ‪:‬‬ ‫ث ل س لع مل لش‬
‫إن العنار الشخصية امتعلقة بالفرد العامل من حيث نوعه ذكرا أم أنثى ‪ ،‬أو‬
‫مستواه التعليمي ‪ ،‬وأيضا من حيث عدد سنوات خرته ي العمل و حصوله عى‬
‫دورات تدريبية تؤثر بشكل أو بآخر ي تشكيل درجة فاعلية امناخ التنظيمي‬
‫‪،‬بحيث يشكل درجة معينة من كفاءة اأداء ‪ .‬وهناك عوامل شخصية أخرى تؤثر‬
‫‪1‬‬

‫عى امناخ التنظيمي نوجزها فيا يي ‪:‬‬

‫‪ – 0‬قدرات الفرد ‪ :‬فعدم قدرة الفرد عى القيام باأعال امنوطة إليه قد يسبب له‬
‫نوعا من اإحباط ومن ثم تنخفض إنتاجيته ‪.‬‬

‫‪ – 0‬تناقض القيم ‪ :‬قد يتطلب العمل الوظيفي أحيانا بعض السلوكيات التي ا‬
‫تتفق مع قيم و أخاقيات اموظف مثل هذه السلوكيات قد توجد شعورا لدى‬
‫اموظف بالذنب و تصيبه بحالة من القلق الدائم وتأنيب الضمر ما ينعكس سلبا‬
‫عاى إنتاجه ‪.‬‬

‫‪ – 0‬درجة امخاطرة ‪ :‬فامناخ التنظيمي الذي يسمح بمخاطرة معتدلة حسوبة‬

‫سيدفع إى مزيد من اإنجاز بينا امناخ التنظيمي الذي يتبع امنهج التحفظي أو‬
‫‪2‬‬
‫العشوائي سيدفع إى مزيد من اإحباط و ضعف الرغبة ي حسن اأداء ‪.‬‬
‫‪ - 0‬خصائص أعضاء التنظيم ‪ :‬تسهم خصائص أعضاء التنظيم ي حديد طبيعة‬
‫امناخ التنظيمي ‪ ،‬فامنظات التي تتزايد فيها نسبة كبار السن أو منخفي التعليم‬
‫والطموح سيكون مناخها التنظيمي ختلفا ماما عن منظمة تزيد فيها نسبة العاملن‬
‫صغار السن و ذوي امستوى التعليمي امرتفع و مرتفعي الطموح ‪ ،‬ويكون امناخ‬

‫عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 16‬‬
‫‪1‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 168‬‬
‫‪2‬‬

‫‪242‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أكثر ودا وتآلفا ي امنظات التي يشارك أعضائها بعضهم البعض ي اأنشطة‬
‫‪1‬‬
‫اإجتاعية خارج العمل ‪.‬‬
‫بع ‪ :‬لع مل ل سي ‪:‬‬
‫‪ – 0‬الضيق و القلق ‪ :‬إن الضيق و القلق اللذان يتولدان لدى الشخص ما ما إا‬
‫ترمة أحاسيس داخلية نابعة من تفهم الشخص موقفه من العمل الذي يقوم به و‬
‫اجاعة امتصل ها ‪ ،‬وحاول الفرد ي كافة امنظات حقيق اأهداف اأهداف‬
‫الصعبة والتي حتاج إى جهد وأداء ميزين بطرق عديدة منها ‪:‬‬
‫* بتعديل السلوك الذي حقق إشباع احاجات غر امحققة فعا ‪.‬‬

‫* بتعديل إدراكه للعام اخارجي امحيط ‪ ،‬أي بإماله بعض امؤثرات اموجودة ي‬
‫البيئة امحيطة به و التي تؤدي إى إيقاعه ي وضع غر متوازن مع الركيز عى‬
‫اأشياء التي تؤدي إى حقيق إشباعا لرغباته التي م تُشبع بعد و اموجودة ي سلم‬
‫حاجاته اإنسانية * عن طريق النظر حوله ي امسار الذي اختاره لنفسه للبحث عن‬
‫الصعوبات و حاولة تذليلها أمامه ‪ .‬فالقلق و الضيق عبارة عن شعور يطرأ لدى‬
‫اأفراد عندما توجد سدود بن الفرد ‪ ،‬حاجاته ورغباته ‪ .‬أي صعوبة حقيق‬
‫احاجات اإنسانية ‪ .‬لذلك جب دراسة هذه امشاعر ي امنظات لتحقيق الواء من‬
‫خال خلق مناخ تنظيمي مناسب ‪.‬‬

‫‪ – 0‬الراع النفي ‪ :‬قد يعتقد البعض أن الراع النفي أحد أنواع القلق و‬
‫الضيق ‪ ،‬فالراع صفة ها حوران فهي تنبع من اماي و تؤثر ي امستقبل ‪ .‬و‬
‫حدث الراع النفي عى ميع مستويات الشخصية و بكل الدرجات ي سلم‬

‫مصطفى أمد سيد ‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 411‬‬
‫‪1‬‬

‫‪243‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أمية الفرد منا ‪ .‬و لكن من أهم أسباب الراع وجود أهداف متعارضة و حاجات‬
‫متداخلة ذات أمية كبرة للفرد أو قد تكون من اأهداف اأقل أمية ‪ .‬أي أن‬
‫الراع هنا ينشأ بسبب عدم حقيق احاجات امركزية أو الداخلية للفرد عى‬
‫امستوى الشخي ‪.‬و حاول امنظات استخدام الراع النفي كوسيلة لتغر‬
‫سلوك اأفراد جاه نظم العمل ‪ .‬ومن النادر وجود خافات طويلة حيث حاول‬
‫الفرد التغلب دائا عى الراع الفردي التنظيمي أو إجاد توازن بن خاصية‬
‫اإستقالية والوحدة عى امستوى اإداري ي امنظات ‪.‬‬

‫‪ –0‬الواء ‪ :‬يقصد بالواء إحساس الفرد باإرتباط بامنظمة و مشاركتها الرغبة ي‬

‫الوصول إى اأهداف امطلوبة ‪ ،‬و هذا العنر يدفع الفرد للعمل دون ضغط معن‬
‫من قبل اآخرين ‪ ،‬ما يدفعه إى تقديم خدماته للمنظمة إحساسه أن العمل ها‬
‫يعد ارتباطا بوحدة يعتز و يفخر باإنتاء إليها وهنا يصبح حقيق اأهداف أما و‬
‫‪1‬‬
‫رغبة للجميع وأن ا بديل من اإنضام للمنظمة ‪.‬‬

‫إضافة للعوامل السابقة نذكر ‪:‬‬

‫‪ - 0‬اموارد اإقتصادية وامادية امتاحة ‪ :‬فوفرة اموارد اإقتصادية تُشعر العاملن‬

‫بالثقة وحقق هم اأمن الوظيفي ‪ ،‬و هذا عكس العر والضيق اإقتصادي الذي‬
‫يقلق تفكر العاملن و هدد وجودهم ‪ ،‬ويدخل ي اجانب امادي أيضا وفرة اموارد‬
‫امادية الازمة لتنفيذ ميع أعال امنظمة من برامج و خطط فأي تقصر ي هذا‬
‫اجانب له تأثر سلبي عى معنويات العاملن و ماسهم وعى سمعة امنظمة ككل ‪.‬‬
‫و يبن الشكل التاي العوامل امؤثرة عى امناخ التنظيمي ‪:‬‬

‫عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 15 ، 14‬‬
‫‪1‬‬

‫‪244‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم (‪: )00‬يبن عاقة التأثر و التأثر بن امناخ التنظيمي و‬

‫غره من امتغرات‬

‫ا سياسات و ا ممارسات‬
‫خصائص ا مرؤوسين‬
‫اإدارية‬
‫حاجاتهم و أهدافهم‬

‫ا تائج على مستوى اأفراد‬ ‫ا هي ل ا ت ظيمي‬

‫ا تائج على مستوى اإدارة‬
‫ا رضا ا وظيفي تجا ا عمل‬

‫ا ت و وجيا‬

‫ا م اخ ا ت ظيمي‬
‫اإهتمام باإ تاج‬
‫ا بيئة ا خارجية‬
‫اإهتمام با عاملين ‪...‬‬

‫امصدر ‪ :‬عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق‬
‫ذكره ‪ ،‬ص ‪. 11‬‬
‫ي ي هي ‪ :‬لسي س‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫ي ضح ل ل لس بق بعض لع مل ل ث ع‬
‫جي ‪.‬‬ ‫ل جي ‪ ،‬ل ي ل‬ ‫ي ي‪ ،‬ل‬ ‫ل س إ ي ‪ ،‬ليل ل‬

‫يي‬ ‫ل‬ ‫ب ل ني ‪ :‬ت سين ل‬ ‫ل‬

‫ل ي ي من مس ّ م ه ح ج أف‬ ‫ي ق إه ب ل‬
‫ل ج ء ع ل جي من جل ء ع م ب‬ ‫لع م ين في ل‬
‫لي‬ ‫ل ي ي في ل‬ ‫م س ‪ ،‬ت ل ع ي ت سين ن عي ل‬
‫‪245‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ك‬ ‫ف تع ي ل م إنس ني خ ق قيم ع ل م‬ ‫ب‬ ‫ت ل ل‬

‫ع ق ع ل ضي ‪ ،‬م فع م‬ ‫من ل‬ ‫ت ّن ل‬
‫ئ م ل ي ي‪.‬‬ ‫ع لي ب ل اء م ي ع س ي بي ع‬ ‫شع‬
‫م خ ت ي ي فع ا ؟‬ ‫ه ‪ :‬كيف ت ق ل‬ ‫ل‬ ‫لس‬
‫م خ ت ي ي فع ا ‪:‬‬ ‫ل‬ ‫ا ‪ :‬كي ي خ ق‬
‫ل ي ي ه من ن غ ا ل س لين‬ ‫بل‬ ‫إه‬
‫ل ي ي ل ع من‬ ‫‪ .‬ع يه ي م خ ق ل‬ ‫‪1‬‬
‫في ي م‬
‫‪2‬‬
‫لع ص ل لي ‪:‬‬ ‫ع‬ ‫خا إع‬
‫ب ع يل ت ي ل ي ل ل ي ي من‬ ‫‪ –0‬ل ي ل ل ي ي‪ :‬ت إ‬
‫ت يع ل ئف ب يث ت كا من ه ف‬ ‫ل ح‬ ‫حيث ت سيم ح‬
‫ت ثي ‪ ّ .‬تع يل‬ ‫ل يم ه ف لع م ين لك ب عل ل ي ك مع‬
‫ائه لك‬ ‫من ق ل‬ ‫ل إف ل‬ ‫ل ي ل ل ي يي ب ي‬
‫من خا تع يل ت يم لع ل ع س ل ع ب يث ي ح كل ف ع‬
‫ت ي ب ج ع لي من ل عل‪.‬‬ ‫ك ت ف ب انس‬ ‫في ج ع‬
‫‪:‬‬ ‫‪ – 0‬لسي س‬
‫ل اء مع‬ ‫ل‬ ‫– ت ضع لسي س ل ي ت ي ب ل ن في ت‬
‫ل جي تع ي ت ثي ي بي ن‬ ‫ف ليي ل خي‬ ‫ل‬ ‫ل غي‬
‫ب ي ‪.‬‬ ‫أف ل ين ي ث‬
‫ل يل لس يع بل‬ ‫ع ض ل غيي‬ ‫لسي س ي ب ا ت‬ ‫–ك‬
‫لع م ين‬ ‫ل ض أ لك س ف ي ث في ن‬ ‫إس‬ ‫ت فبل‬
‫ل ي ت ي م ف لع م ين ت فع م ل‬ ‫لغ م‬ ‫لك ع س لسي س ل‬
‫م ا ‪ :‬سي س ل يف ‪،‬‬ ‫م س ي ئ م من أس سي ل‬ ‫س‬
‫ل قي ‪ ،‬ل ل ن ء ل م ‪.‬‬
‫ل‬ ‫لع ي ع ت ي ل ء‬ ‫إ‬ ‫‪ – 0‬ت يب لع م ين ‪ :‬ع‬
‫ل ي ي غ ل م ي يع ل‬ ‫ل يي‬ ‫ل ع م ين من خا ل ق م ب ل‬

‫‪1‬‬
‫‪charron jean luc, sépari sabine , organisation et gestion de l’entreprise, 2 eme édition‬‬
‫‪, campus dunod , paris , 2001 , p 235 .‬‬
‫عبوي زيد منر ‪ ،‬التنظيم اإداري ‪ ،‬مبادئه و أساسياته ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 116‬‬
‫‪2‬‬

‫‪246‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫م في‬ ‫ت عب‬ ‫ك مب إ‬ ‫ب ل س ل لع م ين سي من خا‬

‫ل ي ي ه من ش نه يع ي‬ ‫ي ك ء ت م م ت م من خا ل‬ ‫ت‬
‫ل ع م ين لع ي من أبع ل ي ي م من خال خ ق ل اء ل ب ل‬
‫‪1‬‬
‫‪.‬‬ ‫ت ي ه ب ل س ئل ل‬ ‫ب إن ء لي‬ ‫إع‬
‫‪ – 0‬وسائل و أناط اإتصال ‪ :‬جب تفعيل عملية اإتصال بكافة اإجاهات الرأسية ‪،‬‬
‫الصاعدة ‪ ،‬اهابطة واأفقية ‪ ،‬واإهتام باآراء الفنية واحصول عى امعلومات امتعلقة ها‬
‫من مصادرها ‪ .‬كذلك تنظيم قنوات إتصال عنكبوتية إنسياب البيانات وامعلومات ي‬ ‫‪2‬‬

‫صورة حقائق بن أجزاء امنظمة ي ختلف اإجاهات ‪ ،‬وذلك من أجل تنسيق اجهود و‬
‫حقيق الرابط والتعاون وتبادل اأفكار و اآراء با حقق امشاركة بن كافة أطراف‬
‫‪3‬‬
‫امنظمة ‪.‬‬
‫‪ – 5‬عدالة التعامل ‪ :‬إن خلق امناخ التنظيمي الفعال ا يتأتى إا من خال شعور‬
‫العاملن بعدالة التعامل مع العاملن من خال وضع أنظمة عادلة وغر منحازة أسباب‬
‫غر موضوعية من حيث امكافآت ‪ ،‬الرقيات ‪ ،‬اأجور ‪ ،‬العقوبات و التدريب ‪ ...‬اأمر‬
‫الذي يؤدي إى شيوع ظاهرة اإرتياح ي نفوس العاملن و حفيزهم إى زيادة اإنتاجية و‬
‫حسن نوعية اإنجاز امستهدف ‪ ،‬فاإجاه العادل بالتعامل مع اأفراد يعزز سبل الواء‬
‫للمنظمة و امسامة ي حقيق أهدافها ‪ – 6 .‬النمط القيادي ‪ :‬أن تتبنى اإدارة فلسفة‬
‫‪4‬‬

‫إنسانية اإنسان و ذلك من خال إراكه ي اخاذ القرارات و حل مشاكل العمل الذي‬
‫يقوم به حتى يشعر بقيمته و إسهاماته ي حقيق اأهداف امطلوبة ‪ ،‬فالقيادة التي تقوم‬
‫بدعم امرؤوس و مساعدته عند احاجة و توجيهه دون انتقاد أو حامل هي القيادة التي‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 174‬‬
‫‪1‬‬

‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 18‬‬

‫‪2‬‬

‫عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 31‬‬
‫‪3‬‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 175‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪247‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫تستطيع خلق الثقة بالنفس و اإستقرار النفي و التقدم باأفكار اإبداعية و بالتاي‬
‫‪1‬‬
‫تقي عى ميع مظاهر التسيب والتذمر والتغيب والتارض‪. ...‬‬
‫‪ - 0‬أساليب الرقابة ‪ :‬ما ا شك فيه بأن الرقابة إحدى الوظائف اإدارية الفعالة‬
‫للتحقق من إنجاز اأهداف ‪ ،‬إا أن الوسائل الرقابية التقليدية غالبا ما تدفع العاملن‬
‫إبتداع ختلف الوسائل إخراقها و احد من دورها ‪ ،‬إا أن اإدارة امعارة جعلت من‬
‫الرقابة ليست وسيلة إحصاء اأخطاء و اإيقاع باآخرين و إنا هي وسيلة فاعلة من‬
‫أجل التأكد من اإنجاز و التحقق من سبل اإنحرافات عن اخطط و اخاذ اإجراءات‬
‫الوقائية أو العاجية بشأن اإنحراف احاصل باأداء و أن استخدام الرقابة وفقا‬
‫للمفهوم الفكري و الفلسفي امعار من شأنه أن خلق مناخا تنظيميا هادفا ي حقيق‬
‫‪2‬‬
‫متطلبات امنظمة و العاملن فيها بالشكل امائم ‪.‬‬
‫‪ – 0‬امسؤولية اإجتاعية ‪ :‬إن امناخ التنظيمي امائم جب أن يضع ي اعباراته‬
‫اأساسية بأن امنظمة ا تعمل ي فراغ و إنا ي إطار جتمع أكر ينطوي عى العديد من‬
‫امتغرات التي تؤثر وتتأثر بامنظمة فخلق التوازن اهادف بن امنظمة و امجتمع و‬
‫حاجات كل منها من شأنه أن يعطي صورة فاعلة ي اإنجاز امستهدف وفق امسؤولية‬
‫اإجتاعية امقرنة بامنظمة ذاها حيث أن ربط أهداف العاملن و امنظمة من ناحية‬
‫وأهداف امجتمع من ناحية أخرى تعطي صورا مثى للمناخ التنظيمي الذي يعزز اإنتاء‬

‫عبوي زيد منر ‪ ،‬التنظيم اإداري ‪ ،‬مبادئه و أساسياته ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 117‬‬
‫‪1‬‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 175‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪248‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫للمنظمة ي امجتمع و العاملن ي امنظمة و يعطي للمسؤولية اإجتاعية بعدا هادفا ي‬

‫‪1‬‬
‫العطاء الفعال ي هذا امجال ‪.‬‬
‫و من السبل اأخرى التي تساهم ي خلق امناخ التنظيمي الفعال ما يي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إحرام النفس البرية ‪ ،‬تقديرها و تعزيز الديمقراطية و الرأي اآخرو‬
‫تشجيع العمل التعاوي ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإهتام باأهداف اخاصة للعاملن و امسامة ي حل مشاكلهم ‪ ،‬ما يساعد عى‬
‫خلق شعور لدهم باأمن و اإرتياح ‪ ،‬و حينها يتحقق لدهم الرضا الوظيفي وتتشكل‬
‫لدهم اجاهات إجابية نحو منظمتهم ‪ ،‬فتختفي مظاهر الراع و يتحول إى تنافس‬
‫وظيفي نحو نتاجات إبداعية ‪ ،‬فالفرد الذي يشعر أنه ي جو نفي مريح و أن الفائدة قد‬
‫‪2‬‬
‫حققت بفعل كفاءته العملية و الفنية سيشعر بااواء فيزيد عطاءه ‪.‬‬
‫ت ‪ -‬احاجة إى إعداد نظام لتقييم كفاءة أداء العاملن‬
‫يعتمد عى اإستمرارية وإراك العاملن و امديرين ي تصميمه ‪ ،‬و كذا نظام‬
‫للمعلومات حقق انسياب وتدفق امعلومات بن ميع أقسام امنظمة حتى تسهل عملية‬
‫‪3‬‬
‫اخاذ القرارات ‪ ،‬مع حسن مستوى اخدمات اإجتاعية و الصحية للعاملن ‪.‬‬
‫ث ‪ -‬إعادة النظر ي سياسات اأجور و احوافز خاصة امعنوية منها فاحوافز ذات‬
‫الطابع اإجتاعي كالنوادي و دور احضانة يمكن أن حسن من نوعية امناخ التنظيمي‬
‫و تدفع العاملن لأداء اأفضل ‪ .‬هيئة البيئة امادية امناسبة امناسبة من حيث‬
‫اإضاءة ‪ ،‬النظام ‪ ،‬الراحة‪...‬‬

‫‪1‬‬
‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 176‬‬
‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 18‬‬
‫‪2‬‬

‫عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 31‬‬
‫‪3‬‬

‫‪249‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ب ي ع من‬ ‫ي‬ ‫ت‬

‫لك بإع‬ ‫‪ -‬ل يل من ت ب أع‬
‫في ئ ‪.‬‬ ‫حل ل‬
‫ل سين حي ل‬ ‫تغيي‬ ‫– ق‬ ‫ص ت بلس ل‬ ‫ع‬ ‫ل‬
‫‪1‬‬
‫ل خي‪.‬‬

‫ي ي لع ‪:‬‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫ث ني ‪ :‬ش‬

‫من الصعوبة بمكان إجاد منظمة مثالية‪ ،‬لكن هناك بعض اجوانب‬
‫‪2‬‬
‫الواجب توفرها للحكم عى ذلك امناخ أنه منتج منها ‪:‬‬

‫‪ – 1‬الثقة امتبادلة بن العاملن ي كافة امستويات اإدارية ‪.‬‬

‫‪ – 1‬امشاركة ي عملية اخاذ القرارات ‪.‬‬

‫‪ – 3‬الدعم من القيادة العليا ‪.‬‬

‫‪ - 4‬توفر امعلومات الازمة للعاملن ‪.‬‬

‫‪ -5‬التأكيد عى امسؤولية الشخصية ‪.‬‬

‫‪ – 6‬التعامل بفاعلية مع الراع ‪.‬‬

‫‪ – 7‬الركيز عى العمل اجاعي ‪.‬‬

‫‪ – 8‬توضيح امهام الوظيفية و امسؤوليات و الصاحيات اممنوحة ‪.‬‬

‫‪ – 9‬إحساس الفرد بأميته عن طريق امسامة الفعالة من جانب التنظيم‪.‬‬

‫‪ – 11‬هيئة جو العمل الذي يساعد عى اإبداع و التجديد ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪charron jean luc, sépari sabine, op cit , p 236 .‬‬
‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪2‬‬

‫‪250‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 11‬اإستاع إى وجهة نظر اأفراد ‪.‬‬

‫‪ – 11‬توضيح اأهداف العامة التي يسعى اجميع إى حقيقها ‪.‬‬

‫‪ – 13‬إجاد أكثر من خيار للنمو الوظيفي ‪.‬‬

‫‪ – 14‬تصميم نظام مكافآت ذو قيمة لدى اأفراد ‪.‬‬

‫‪ – 15‬منح اإستقالية الازمة لأفراد ي كل الظروف امناسبة ‪.‬‬

‫خاص‬
‫ُيعدّ موضوع امناخ التنظيمي من امواضيع اهامة التي استحوذت عى‬
‫اهتام الباحثن ي جال اإدارة ‪ ،‬و رغم تباين مواقف الكتاب الذين تناولوا هذا‬
‫اموضوع بتباين اختصاصاهم و اجاهاهم الفكرية ‪ ،‬إاّ أنه ا يمكن إمال دوره‬
‫البارز ي فعالية امنظمة مثلا أشارت إليه الدراسات احديثة ‪.‬‬

‫اذ عملنا عى إعطاء صورة عامة عن ماهية امناخ التنظيمي أي منظمة من‬
‫خال استعراضنا مختلف مفاهيمه و تبيان أميته ‪ ،‬ناذجه و عناره ‪ ،‬و كذا أبعاده‬
‫و أنواعه ‪ ،‬و طرق حسن نوعيته لنتوصل إى خصائص امناخ التنظيمي الفعال أو‬
‫امائم ‪.‬‬

‫بعد دراستنا مختلف جوانب امناخ التنظيمي ‪ ،‬اتضح لنا أن امناخ‬

‫التنظيمي بمختلف مكوناته امادية و امعنوية يتسم بأمية بالغة ‪ ،‬فهو انعكاس‬
‫للسلوك و اإجاهات السائدة ي امنظمة ‪ ،‬و عليه فإن كفاءة أداء العاملن تتوقف‬
‫عى ما يوفره هذا امناخ من مؤهات تسمح هم بتفجر طاقاهم و مسامتهم ي‬
‫تنمية و تطوير منظمتهم ‪ ،‬حيث تناولنا ذلك بالتحليل ي الفصل الرابع من خال‬

‫‪251‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫التطرق مدى تأثر كل عنر من عنار امناخ التنظيمي عى اأداء الوظيفي‬

‫للعاملن ‪.‬‬

‫‪252‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪253‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الفصل الرابع‬
‫اأداء ال ظيفي تأثره بالمناخ التنظيمي‬
‫ت ي‪:‬‬
‫لقد كان اأداء الوظيفي و مازال مدار جدل كبر ي اأوساط اإدارية و‬
‫ذلك ما له من أمية كبرة للعمليات اإنتاجية ‪.‬‬

‫يعراأداء بشكل مبار عن جهودات العاملن ي سبيل حقيق أهداف‬

‫ّ‬
‫امنظات ‪ ،‬ويتوقف مستوى اأداء عى قدرات ‪ ،‬مهارات وخرات العاملن التي‬
‫تقبع خلف جموعة من امتطلبات التي تتضمن امؤهات التعليمية ‪ ،‬اميول ‪،‬‬
‫اإهتامات وغرها من العوامل التي تندرج حت الوصف الوظيفي الازم‬
‫لتصميم الوظائف واشراط توفر امؤهات الازمة لشغلها ‪ ،‬فاأداء الراقي يرتكز‬
‫عى خلفية علمية وتأهيل عمي تطبيقي يوضح مهام العمل ويبسط إجراءاته‬
‫وخطواته ‪ ،‬حيث تسهم القدرات وامهارات و اخرات السابقة للعاملن ي دعم‬
‫اإبتكار واإبداع برط توفر امنا خ التنظيمي امائم الذي يشجع عى ذلك‬
‫واستغال قدراهم ي حقيق أهداف امنظمة ‪ .‬لقد شهدت حقبة الثانينات بحثا‬
‫متواصا عن حلول للمشاكل امتعلقة باأداء الوظيفي ‪ ،‬مثل البحث عن قيادات‬
‫جديدة ‪ ،‬إعادة تصميم هياكلها التنظيمية ‪ ،‬إراك العاملن ي وضع السياسات‬
‫بصورة أكر ‪ ،‬خلق حوافز جديدة و العديد من اأساليب التي تؤدي إى زيادة و‬
‫حسن معدات اأداء ‪ ،‬فامناخ التنظيمي يلعب دورا هاما و حيويا ي سلوك‬
‫اأفراد و من خاله يمكن خلق الرغبة لدهم ي اأداء ‪.‬‬

‫‪254‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫سنحاول ي هذا الفصل التعرف عى اأداء الوظيفي ‪ ،‬ثم عرض لبعض‬

‫عنار امناخ التنظيمي و عاقتها باأداء الوظيفي للعاملن ومدى تأثره عليه‪: .‬‬

‫‪ :‬م هي أ ء ل ي ي‬ ‫ث أ‬ ‫ل‬
‫أثار موضوع اأداء الوظيفي اهتام الباحثن و امفكرين ي حقل اإدارة‬
‫ذلك أن العامل البري هو امحور احقيقي له ي امنظات اإدارية ‪ ،‬كا أنه يعتر‬
‫أحد امؤرات الدالة عى مستوى كفاءة العاملن و بلوغهم مستوى اإنجاز‬
‫امطلوب وفق اإمكانيات امتاحة ‪ .‬هدف هذا امبحث إى التعرف عى اأداء‬
‫الوظيفي و التفريق بينه و بن امصطلحات التي توحي ي إماها باأداء ‪ ،‬باإضافة‬
‫إى التعرض محدداته ‪.‬‬
‫يي ع ص‬ ‫أ ء ل‬ ‫‪:‬م‬ ‫ب أ‬ ‫ل‬
‫أوا ‪ :‬تعريف اأداء الوظيفي‬

‫الفعل من كلمة أداء ‪ : perform‬يؤدي ‪ ،‬ينجز ‪ ،‬يؤدي وفقا لعرف معن ‪،‬‬
‫تعني الكلمة النجاح اماحظ و امستغل ‪ .‬كا تعني‬
‫‪2‬‬
‫‪performance‬‬ ‫يعمل ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪3‬‬
‫حافظة أحد طري عقد عى وعد أو إتفاق قطعه أو قيامه با هو مطلوب منه ‪.‬‬
‫اأداء كلمة مرمة عن الكلمة الاتينية ( ‪ ) performance‬و التي تشر إى تأدية‬
‫عمل أو إهاء نشاط أو تنفيذ مهمة ‪ .‬بمعنى القيام بفعل يساعد عى الوصول إى‬
‫‪4‬‬
‫اأهداف امسطرة ‪.‬‬

‫الدحله فيصل عبد الرؤوف ‪ ،‬تكنولوجيا اأداء البري ( امفهوم وأساليب القياس و الناذج ) ‪ ،‬امكتبة الوطنية ‪ ،‬عان ‪ ، 1111 ،‬ص ‪. 95‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Larousse de poche , édition mise a jour larosse , paris , 2002 .‬‬
‫‪Dictionary of économics , librairie du liban , liban , 1997 .‬‬
‫‪ 4‬خطاب عايدة ‪ ،‬التخطيط اإسراتيجي ي قطاع اأعال و اخدمات ‪ ،‬دار الفكر العري ‪ ، 1989 ،‬ص ‪. 439‬‬
‫‪255‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لقد تعددت التعاريف التي تناولت مفهوم اأداء الوظيفي نذكر منها ‪:‬‬
‫تعريف حسن " اأداء الوظيفي يشر إى درجة حقيق و إمام امهام امكونة لوظيفة‬
‫الفرد ‪ ،‬و هو يعكس الكيفية التي ُحقق أو ُيشبع ها الفرد متطلبات الوظيفة ‪ .‬و‬
‫غالبا ما حدث لبس و تداخل بن اأداء و اجهد ‪ ،‬فاجهد يشر إى الطاقة امبذولة ‪،‬‬
‫أما اأداء فيقاس عى أساس النتائج التي حققها الفرد ‪ .‬ناحظ من خال هذا‬
‫‪1‬‬

‫التعريف أن اأداء الوظيفي يمثل الوسيلة التي من خاها ٌيشبع الفرد متطلبات‬
‫‪.‬‬ ‫وظيفته‬
‫يعرفه عاشور عى أنه ‪ " :‬قيام الفرد باأنشطة و امهام امختلفة التي يتكون منها‬
‫عمله ‪ .‬و يمكننا أن نميز بن ثاثة أبعاد جزئية يمكن أن يقاس أداء الفرد عليها و‬
‫تعر كمية‬
‫ّ‬ ‫هذه اأبعاد هي كمية اجهد امبذول ‪ ،‬نوعية اجهد و نمط اأداء ‪" .‬‬
‫‪2‬‬

‫اجهد عن الطاقة امبذولة من الفرد ي عمله خال فرة زمنية معينة ‪ ،‬أما نوعية‬
‫اجهد فتعني درجة تطابق ذلك اجهد مواصفات تتسم بالدقة و اجودة ‪ ،‬أما نمط‬
‫اأداء هو الطريقة التي يؤدي ها الفرد عمله ‪ .‬ناحظ من خال هذا التعريف أن‬
‫اأداء الوظيفي يرتبط بطبيعة العمل الذي يقوم به الفرد ‪ ،‬و هوحصلة تفاعل بن‬
‫كل من الكمية اجهد امبذول ‪ ،‬نوعية اجهد ونمط اأداء ‪.‬‬

‫يعرفه آخرون عى أنه ‪ " :‬قدرة اإدارة عى حويل امدخات اخاصة‬

‫‪3‬‬
‫بالتنظيم إى عدد من امخرجات بمواصفات حددة وبأقل تكلفة مكنة ‪".‬‬
‫يعرفه آخرون عل أنه " جهد منسق للقيام بمهام تتضمن حويل امدخات إى‬

‫حسن راوية حمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬امكتب اجامعي احديث ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1999 ،‬ص ‪. 116‬‬
‫‪1‬‬

‫عاشور أمد صقر‪ ،‬السلوك اإنساي ي امنظات ‪ ،‬دار امعرفة اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1115 ،‬ص ص ‪. 16 ، 15‬‬
‫‪2‬‬

‫العمرة حمد بن عبد العزيز ‪ ،‬عاقة اجودة الشاملة باأداء الوظيفي ي القطاع الصحي " من وجهة نظر العاملن ي مركز اأمر سلطان معاجة أمراض‬
‫‪3‬‬

‫و جراحة القلب للقوات امسلحة بمدينة الرياض " ‪ ،‬رسالة ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬أكادمية نايف العربية للعلوم اأمنية ‪،‬‬
‫السعودية ‪ ، 1113 ،‬ص ‪. 51‬‬
‫‪256‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫خرجات ذات جودة تتفق مع مهارات و قدرات و خرات العاملن بمساعدة‬

‫العوامل الدافعة و بيئة العمل امائمة عى القيام هذا اجهد بدقة وأقر وقت وأقل‬
‫يتضح من هذا لتعريف أن اأداء الوظيفي هو نتيجة تفاعل كل من‬ ‫‪1‬‬
‫تكلفة ‪.‬‬
‫الدافعية ‪ ،‬بيئة العمل امائمة ‪ ،‬إضافة إى مهارة ‪ ،‬قدرة و خرة العاملن ‪.‬‬

‫ُيعرفه آخرون عى أنه ‪ " :‬حصلة السلوك اإنساي ي ضوء اإجراءات و‬

‫‪2‬‬
‫التقنيات التي توجه العمل نحو حقيق اأهداف امرغوبة ‪" .‬‬

‫يتضح من هذا التعريف أن اأداء الوظيفي يرتبط بطبيعة العمل الذي يقوم به الفرد‬
‫و الذي يرتبط بالسلوك اإنساي و اإجراءات و التقنيا ت التي تنظم عمله ومدى‬
‫التزامه ها ‪ .‬يتضح ما سبق تعدد تعاريف اأداء الوظيفي فمنهم من يرى أنه‬
‫حصيلة جهد ‪ ،‬و منهم من يرى أنه سلوك و منهم من يرى أنه إنجاز عمل ‪ ،‬و‬
‫كخاصة ينطوي اأداء الوظيفي عى ما يي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬الناتج الذي حققه اموظف ‪.‬‬

‫‪ - 1‬هو حصلة التفاعل بن كل من اجهد ‪ ،‬القدرات و إدراك الدور ‪.‬‬

‫‪ - 3‬هو عملية تتضمن حويل امدخات إى خرجات ‪.‬‬

‫‪ – 4‬هوحصلة التفاعل بن كل من الدافعية ‪ ،‬بيئة العمل والقدرة عى اإنجاز ‪.‬‬

‫‪ - 5‬جهد منسق من أجل إنجاز العمل بدقة ‪ ،‬أقر وقت وأقل تكلفة ‪.‬‬
‫‪ - 6‬سلوك حقق نتيجة ‪.‬‬

‫اخليفة زياد سعيد ‪ ،‬الثقافة التنظيمية و دورها ي رفع مستوى اأداء ‪ ،‬دراسة مسحية عى ضباط كلية القيادة و اأركان للقوات امسلحة السعودية ‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫رسالة ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية السعودية ‪ ، 1117 ،‬ص ‪. 34‬‬
‫الراهيم فيصل بن فهد بن حمد ‪ ،‬العوامل امؤثرة عى مشاركة اموظفن ي صنع القرار و عاقته بمستوى أداءهم " دراسة مسحية عى اموظفن ي‬
‫‪2‬‬

‫جلس الشورى " ‪ ،‬شهادة ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬السعودية ‪ ، 1118 ،‬ص ‪. 38‬‬
‫‪257‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫نستخلص أن ‪ :‬اأداء الوظيفي هو "" الناتج الذي حققه اموظف عند قيامه بمهامه‬
‫امتضمنة حويل امدخات إى خرجات وهو نتيجة محصلة التفاعل بن ثاثة‬
‫حددات رئيسية هي الدافعية ‪ ،‬بيئة العمل و القدرة وهو سلوك وظيفي هادف‬
‫إنجاز امهام بدقة ‪ ،‬ي أقر وقت و أقل جهد ‪".‬‬

‫بأ ء‪.‬‬ ‫ث ني ‪ :‬ت ي بعض ل هيم ل ت‬

‫نظرا لتداخل مفهوم اأداء مع بعض امفاهيم اأخرى ‪ ،‬سوف نحاول‬
‫رسم حدود هذه امفاهيم حتى يتسنى لنا التمييز بينها ‪ .‬من بن أهم امفاهيم امرتبطة‬
‫باأداء نجد مفهومي الكفاءة و الفعالية و اإنتاجية ‪.‬‬

‫‪ - 0‬الفعالية ‪ :‬تُعرف فعالية امنظمة بأها العاقة بن النتائج امحققة و اأهداف‬

‫ام سطرة من قبل نظام ما ‪ ،‬فكلا اقربت النتائج امحققة باأهداف امسطرة كان هذا‬
‫النظام فعاا والعكس صحيح ‪ .‬كا تُعرف بأها درجة قدرة امنظمة عى حقيق‬ ‫‪1‬‬

‫أهدافها ‪ .‬الفعالية تعني درجة حقيق اأهداف مها كانت الوسائل امستعملة ي‬ ‫‪2‬‬

‫ترتبط الفعالية بتحقيق اأهداف امحددة من قبل امنظمة ‪ ،‬بغض النظر‬ ‫‪3‬‬
‫ذلك ‪.‬‬
‫عن التكاليف امرتبة عن هذه اأهداف ‪ .‬ويمكن حديد مفهوم الفعالية ي‬
‫‪4‬‬

‫الصيغة التالية ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Boislandelle h m , gestion de ressources humaines dans la petite et moyenne entreprise‬‬
‫‪,économica ,paris , 1998 , p 39 .‬‬
‫عاطف زاهر عبد الرحيم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 94‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Bernard martory , daniel crozet , gestion des ressourses humaines , pilotage sociale et‬‬
‫‪performances ,6éme édition , dunod , paris , 2005 , p 164 .‬‬
‫غري عي و آخرون ‪ ،‬تنمية اموارد البرية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار الفجر للنر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1117 ،‬ص ‪. 119‬‬
‫‪4‬‬

‫‪258‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫النتيجة امتوقعة أو اأهداف ‪ .‬و تعني الفعالية‬ ‫‪/‬‬ ‫النتيجة امحققة‬ ‫الفعالية =‬
‫عمل الشيئ الصحيح ‪ .‬أي مدى حقيق اأهداف نظرا للوسائل امتاحة ‪ ،‬أو مدى‬ ‫‪1‬‬

‫حقيق اأهداف امسطرة مقارنة بالنتائج امحققة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬الكفاءة ‪ :‬تعرف الكفاءة عى أها العاقة بن اجهد و اموارد امستخدمة‬

‫وامنفعة التي حصل عليها أعوان امنظمة ‪ .‬الكفاءة هي العاقة بن النتائج‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫امتحصل عليها والوسائل امستخدمة ي ذلك ‪.‬‬

‫تشر الكفاءة إى نسبة امدخات امستهلكة إى امخرجات امتحصلة ‪ ،‬فكلا‬

‫كانت امخرجات أعى من امدخات كانت الكفاءة أعى ‪.‬‬

‫امدخات‪ .‬وتعني الكفاءة عمل‬ ‫‪/‬‬ ‫امخرجات أو النتيجة امحققة‬ ‫=‬ ‫الكفاءة‬
‫اأشياء بطريقة صحيحة ‪ .‬بمعنى أن الكفاءة هي اإسستغال اأمثل للموارد‬ ‫‪4‬‬

‫وامخرجات‪.‬‬ ‫امدخات‬ ‫بن‬ ‫النسبة‬ ‫وهي‬ ‫تكلفة‬ ‫بأقل‬ ‫امتاحة‬

‫يتضح ما سبق التداخل بن مفهوم الكفاءة و الفعالية ‪ ،‬من امهم جدا التمييز بن‬
‫مفهومي الفعالية و الكفاءة ‪ ،‬عى الرغم من اإرتباط الكبر بينها إا أن هناك فرقا‬
‫هاما بينها ‪ ،‬فامنظات يمكن أن تكون فعالة و ي نفس الوقت غر كفؤة ‪ ،‬كا‬
‫يمكن أن تتمتع بقدر كبر من الكفاءة ي حن تكون غر فعالة ‪ ،‬حيث تشر‬
‫الفاعلية إى الدرجة التي التي حقق ها اأهداف امحددة مسبقا ‪ ،‬أما الكفاءة فتشر‬
‫إى الطريقة اإقتصادية التي يتم إنجاز العمليات امتعلقة باأهداف ‪.‬كا ُيعتر‬
‫مفهوم الفعالية أوسع من مفهوم الكفاءة ‪ ،‬فمفهوم الفعالية يأخذ بعن اإعتبار‬

‫فرانسيس ديف ‪ ،‬مايك وودكوك ‪ ،‬القيم التنظيمية ‪ ،‬ترمة عبد الرمان أمد هيجان ‪ ،‬اإدارة العامة للبحوث ‪ ، 1995 ،‬ص ‪. 91‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪J . barraux , entreprise et performance globale , outils , évaluation et pilotage , édition‬‬
‫‪économica‬‬
‫‪3‬‬
‫‪, 2000 , p 33 .‬‬
‫‪Bernard martory , daniel crozet ,op cit , p 164 /‬‬
‫فرانسيس ديف ‪ ،‬مايك وودكوك ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 119‬‬
‫‪4‬‬

‫‪259‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫العديد من العوامل الداخلية و اخارجية أما الكفاءة فركز عى العمليات الداخلية‬

‫للمنظمة ‪ُ .‬يعرف اأداء عى أنه العاقة بن العنار الثاثة ( نتائج ‪ ،‬موارد ‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫أهداف ) حسب الشكل التاي ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يبن مثلث اأداء‬

‫اأهداف‬
‫الفعالية‬ ‫الكفاءة‬

‫اأهداف‬ ‫اموازنة‬ ‫ا موارد‬

‫‪Source : bartoli amin , le management dans l’organisation publique , édition‬‬

‫‪dunod , paris , 1997 , p 97 .‬‬

‫‪ – 0‬اإنتاجية ‪ :‬ت ّ‬
‫ُعر اإنتاجية عن امقدرة عى خلق الناتج ( القيمة امضافة )‬
‫باستخدام عوامل إنتاج حددة خال فرة زمنية معينة ‪ ،‬و هي عاقة نسبية بن‬
‫عنار اإنتاج امستخدمة لتوليد كمية معينة من اإنتاج ( سلع و خدمات ) و قيمة‬
‫يتضمن مفهوم اإنتاجية كا من‬ ‫‪2‬‬
‫اإنتاج وفقا مقياس نقدي أو مادي حدّ د ‪.‬‬
‫الكفاءة والفعالية ‪ ،‬أي أن اإنتاجية تقاس بمعياري الكفاءة والفعالية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪bartoli amin , le management dans l’organisation publique , édition dunod , paris ,‬‬
‫‪1997 , p 97 .‬‬
‫عبوي زيد منر‪ ،‬التنظيم اإداري مبادئه و أساسياته ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 171 ، 169‬‬
‫‪2‬‬

‫‪260‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الكفاءة ‪ .‬هناك من ا يفرق بن كل من السلوك ‪ ،‬اإنجاز‬ ‫‪/‬‬ ‫اإنتاجية = الفعالية‬

‫‪1‬‬
‫و اأداء ‪.‬‬

‫‪ - 0‬تعريف السلوك ‪ :‬هو ما يقوم به اأفراد من أعال ي امنظمة التي يعملون ها ‪.‬‬
‫‪ - 0‬تعريف اإنجاز ‪ :‬هو ما يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف اأفراد عن‬
‫العمل ‪ ،‬أي أنه نخرج أو نتاج أو نتائج ‪.‬‬

‫‪ - 0‬تعريف اأداء ‪ :‬أما اأداء فهو التفاعل بن السلوك و اإنجاز ‪ ،‬هو ما تسعى‬
‫امنظمة الوصول إليه ‪.‬‬

‫ث ل ‪ :‬أه ي أ ء ل ي ي‬
‫تتألف أي عملية من عدة مراحل حتى خرج للوجود و تنتج منتجات‬
‫وحقق اأهداف امصممة ها ‪ ،‬كا أها حتاج إى عدة موارد تتفاعل مع بعضها‬
‫البعض لتنتج مادة جديدة حقق أهدافها ‪ ،‬و قد تكون العملية ملموسة مثل‬
‫عمليات اإنتاج الصناعي ‪ ،‬أو غر ملموسة مثل عمليات تقديم اخدمات ي‬
‫امجاات امختلفة ‪ .‬و اأداء هو امكون الرئيس للعملية ‪ ،‬وهو اجزء احي منها أنه‬
‫مرتبط باإنسان ( العنر البري ) الذي يدير العملية و حول امواد اخام ( اموارد‬
‫) إى مواد مصنعة ذات قيمة مادية ‪ ،‬يتم بيعها للمستهلك بقيمة أعى من قيمة‬
‫اموارد التي استخدمت فيها و قيمة جهد و عمل ( إنتاجية ) العنر البري ‪،‬‬
‫وبذلك حقق الربح ‪ ،‬و عليه فإن ثبات كلفة اموارد و تفعيل إنتاجية العنر البري‬
‫جعلنا نصل إى أهداف امنظمة " بأفضل فعالية وأفضل قدرة و أقل كلفة و أكثر‬
‫‪2‬‬
‫ربحا ‪.‬‬

‫الدحله فيصل عبد الرؤوف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪. 96‬‬

‫‪1‬‬

‫الدحله فيصل عبد الرؤوف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ص ‪. 99 ، 98‬‬

‫‪2‬‬

‫‪261‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لأداء الوظيفي أمية كبرة داخل أية منظمة حاول حقيق النجاح و التقدم‬
‫باعتباره الناتج النهائي محصلة ميع اأنشطة التي يقوم ها الفرد أو امنظمة ‪ ،‬فإذا‬
‫كان هذا الناتج مرتفعا فإن ذلك ُيعد مؤرا واضحا لنجاح امنظمة و استقرارها و‬
‫فعاليتها ‪ .‬فامنظمة تكون أكثر استقرارا وأطول بقاءا حن يكون أداء العاملن‬ ‫‪1‬‬

‫متميزا ‪ .‬و من ثم يمكن القول بشكل عام أن اهتام إدارة امنظمة و قيادها بمستوى‬
‫اأداء يفوق عادة اهتام العاملن ها ‪ .‬ومن ثم فإن اأداء ي أي مستوى تنظيمي‬
‫داخل امنظمة وي أي جزء منها ا ُيعد انعكاسا لقدرات ودوافع امرؤوسن‬
‫فحسب بل هو انعكاس لقدرات و دوافع الرؤساء و القادة أيضا ‪.‬‬

‫كا ترجع أمية اأداء الوظيفي بالنسبة للمنظمة إى ارتباطه بدورة حياها‬
‫ي مراحلها امختلف امتمثلة ي ( مرحلة الظهور ‪ ،‬مرحلة البقاء و اإستمرارية ‪،‬‬
‫مرحلة اإستقرار ‪ ،‬مرحلة السمعة و الفخر ‪ ،‬مرحلة التميز ‪ ،‬مرحلة الريادة ‪ ) .‬إذ‬
‫أن قدرة امنظمة عى خطي مرحلة ما من مراحل النمو و الدخول ي مرحلة أكثر‬
‫تقدما إنا يعتمد عى مستوى اأداء ها ‪ ،‬كا ا تتوقف أمية اأداء الوظيفي عى‬ ‫‪2‬‬

‫مستوى امنظمة فقط بل تتعدى ذلك إى أمية اأداء ي نجاح خطط التنمية‬
‫‪3‬‬
‫اإقتصادية و اإجتاعية ي الدولة ‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬عنار اأداء الوظيفي‬

‫الر اهيم فيصل بن فهد بن حمد ‪ ،‬العوامل امؤثرة عى مشاركة اموظفن ي صنع القرار و عاقته بمستوى أداءهم " دراسة مسحية عى اموظفن ي‬
‫‪1‬‬

‫جلس الشورى " ‪ ،‬شهادة ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬السعودية ‪ ، 1118 ،‬ص ‪. 41‬‬
‫الريف طال عبد املك ‪ ،‬اأناط القيادية و عاقتها باأداء الوظيفي من وجهة نظر العاملن بإمارة مكة امكرمة ‪ ،‬رسالة ماجستر ي العلوم اإدارية ‪،‬‬
‫‪2‬‬

‫جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬الرياض ‪. 1114 ،‬‬
‫الراهيم فيصل بن فهد بن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 41‬‬
‫‪3‬‬

‫‪262‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫هناك عدة عنار أو مكونات أساسية لأداء الوظيفي يمكن حرها فيا‬
‫يي ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ - 0‬امعرفة بمتطلبات العمل ‪ :‬و يشمل امعارف العامة ‪ ،‬امهارات الفنية و مهنية و‬
‫ما يمتلكه الفرد من خرات عن العمل ‪.‬‬

‫‪ – 0‬نوعية العمل ‪ :‬و تتمثل فيا يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به و ما يمتلكه‬
‫من رغبة و مهارة فنية و براعة و قدرة عى التنظيم و تنفيذ العمل دون الوقوع‬
‫ي اأخطاء ‪.‬‬

‫‪ – 0‬كمية العمل امنجز ‪ :‬أي مقدار العمل الذي يستطيع اموظف إنجازه ي‬
‫الظروف العادية للعمل ومقدار رعة هذا اإنجاز ‪.‬‬

‫‪ – 0‬امثابرة و الوثوق ‪ :‬و تشمل اجدية و التفاي ي العمل وقدرة اموظف عى‬
‫حمل مسؤولية العمل و إنجاز اأعال ي أوقاها امحددة ‪ ،‬و مدى حاجة هذا‬
‫ّ‬
‫اموظف لإرشاد و التوجيه من قبل امرفن و تقييم نتائج عله ‪.‬‬
‫ع يه‬ ‫لع مل ل ث‬ ‫يي‬ ‫أ ء ل‬ ‫ل ب ل ني ‪ :‬م‬
‫يي‬ ‫أ ء ل‬ ‫ا‪:‬م‬
‫يتطلب حديد مستوى اأداء الفردي معرفة العوامل التي حدد هذا‬
‫امستوى و التفاعل بينها‪.‬يميز بعض الباحثن بن ثاثة حددات لأداء الوظيفي‬
‫هي ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫العمرة حمد بن عبد العزيز ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 51‬‬

‫‪1‬‬

‫حسن راوية حمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق \كره ‪ ،‬ص ‪. 116‬‬
‫‪2‬‬

‫‪263‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ –0‬اجهد ‪ :‬حيث يشر اجهد امبذول إى الطاقة اجسمية و العقلية التي يبذها الفرد‬
‫أداء مهمته ‪.‬‬

‫‪ –0‬القدرات ‪ :‬هي اخصائص الشخصية امستخدمة أداء الوظيفة ‪ ،‬والتي ا‬

‫تتغر أو تتقلب خال فرة زمنية قصرة ‪.‬‬

‫‪ –0‬إدراك الدور أو امهمة ‪ :‬يشر إى اإجاه الذي يعتقد الفرد أنه من الروري‬
‫توجيه جهوده ي العمل من خاله ‪ ،‬و تقوم اأنشطة و السلوك الذي يعتقد‬
‫الفرد بأميتها ي أداء مهامه بتعريف إدراك الدور ‪ .‬و لتحقيق مستوى مري‬
‫من اأداء ‪ ،‬ابد من وجود حد أدنى من اإتقان ي كل مكون من مكونات‬
‫اأداء ‪.‬‬

‫ويمكن صياغة حددات اأداء ي امعادلة التالية ‪:‬‬

‫اأداء = اجهد ‪ x‬القدرات ‪ x‬إدراك الدور ‪.‬‬

‫فاأداء ماهو إا حصلة تفاعل بن كل من اجهد ‪ ،‬القدرات وإدراك الدور‬

‫أو امهمة فكل عامل ايؤثر عى اأداء بصفة مستقلة بل بتفاعله مع العاملن‬
‫اآخرين ‪.‬‬

‫* و ي نفس امنحى يميز بعض الباحثن حددات اأداء الوظيفي ي ما يي ‪:‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ –0‬الدافعية ‪ :‬إن اجهد امبذول من طرف الفرد أداء العمل يمثل حقيقة درجة‬
‫دافعية الفرد لأداء ‪ ،‬فهذا اجهد يعكس ي الواقع درجة ماس الفرد أداء العمل ‪،‬‬
‫فبمقدار ما يكثف الفرد جهده بمقدار ما يعكس هذا درجة دافعيته أداء العمل ‪.‬‬

‫عاشور أمد صقر ‪ ،‬مرجع سبق \كره ‪ ،‬ص ص ‪. 39 ، 38 ،‬‬

‫‪1‬‬

‫‪264‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ –0‬قدرات الفرد و خراته السابقة ‪ :‬التي حدد درجة فعالية اجهد امبذول ‪.‬‬

‫‪ –0‬إدراك الفرد لدوره الوظيفي ‪ :‬يعني تصوراته وانطباعاته عن السلوك‬

‫واأنشطة التي يتكون منها عمله و عن الكيفية التي ينبغي أن يارس ها دوره ي‬
‫امنظمة‪ .‬ويمكن صياغة حددات اأداء ي امعادلة التالية ‪:‬‬

‫اإدراك ‪.‬‬ ‫‪x‬‬ ‫القدرات‬ ‫‪x‬‬ ‫اأداء = الدافعية‬

‫فاأداء ما هو إا حصلة تفاعل بن كل من دافعية الفرد ‪ ،‬قدرات الفرد و خراته‬
‫السابقة ( التعليم ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬اخرة ‪ )...‬و إدراك الفرد لدوره الوظيفي ‪ .‬فهذه‬
‫العوامل الثاثة تتفاعل فيا بينها لتحدد اأداء ‪.‬‬

‫* يرى البعض اآخر من الباحثن أن أداء الفرد ي العمل هو حصلة ثاثة عوامل‬
‫‪1‬‬
‫هي ‪ :‬الرغبة ‪ ،‬القدرة و بيئة العمل ‪.‬‬

‫‪ –0‬الرغبة ‪ :‬هي حاجة ناقصة اإشباع تدفع الفرد ليسلك باجاه إشباعها ي بيئة‬
‫العمل ‪ ،‬أو هي تعبر عن دافعية الفرد وتتألف من حصلة ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إجاهاته وحاجاته التي يسعى إشباعها ‪.‬‬

‫ب– امواقف التي يتعامل معها ي بيئة العمل و مدى كوها مواتية أو معاكسة‬
‫اجاهاته ‪.‬‬

‫تعر عن مدى مكن الفرد فنيا من اأداء و تتألف بدورها من حصلة ‪:‬‬
‫‪ -1‬القدرة ‪ّ :‬‬
‫أ– امعرفة أو امعلومات الفنية الازمة للعمل ‪.‬‬

‫مصطفى أمد سيد ‪ ،‬مصدر سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 147‬‬

‫‪1‬‬

‫‪265‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ب– امهارة أي التمكن من ترمة امعرفة أو امعلومات ي أداء عمي ‪ ،‬أو مهارة‬
‫استخدام امعرفة ‪.‬‬

‫ج– مدى وضوح الدور أي اأداء أو السلوك العمي الذي يتوقعه اآخرون ‪.‬‬

‫‪ –3‬بيئة العمل ‪ :‬تتمثل ي مامح مادية مثل اإضاءة ‪ ،‬التهوية ‪ ،‬ساعات العمل ‪،‬‬
‫التجهيزات ‪ ،‬واأدوات امستخدمة ‪ ،‬و أخرى معنوية مثل العاقات بالرؤساء و‬
‫الزماء و امرؤوسن ‪ .‬عى ذلك يمكن التوصل للمعادات البسيطة التالية ‪ :‬لرغبة‬
‫= اإجاهات و احاجات الغر مشبعة ‪ x‬مواقف بيئة العمل ‪.‬‬

‫وضوح الدور ‪.‬‬ ‫‪x‬‬ ‫امهارة‬ ‫‪x‬‬ ‫القدرة = امعرفة‬

‫بيئة العمل ‪.‬‬ ‫‪x‬‬ ‫القدرة‬ ‫‪x‬‬ ‫أما اأداء = الرغبة‬

‫و يبن الشكل التاي حددات اأداء ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 01‬حددات اأداء ‪.‬‬

‫ا رغبة أو ا دافعية‬
‫بيئة ا عمل‬ ‫ا قدرة‬

‫اأداء‬

‫‪266‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر ‪ :‬مصطفى أمد سيد ‪ ،‬مصدر سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 146‬‬

‫رغم اختاف الباحثن ي التحديد الدقيق محددات اأداء الوظيفي وذلك‬

‫نظرا ارتباطه بالسلوك اإنساي امعقد إا أها تشرك ي النقاط الثاثة التالية ‪:‬‬
‫‪ –0‬اموظف ‪ :‬وما يمتلكه من معرفة ومهارة وقيم واجاهات ودوافع خاصة‬
‫بالعمل ‪.‬‬

‫‪ –0‬الوظيفة ‪ :‬وما تتصف به من متطلبات و حديات وما تقدمه من فرص عمل‬

‫متعة ‪.‬‬

‫‪ –0‬اموقف ‪ :‬و هو ما تتصف به البيئة التنظيمية التي تتضمن مناخ العمل ‪،‬‬
‫اإراف ‪ ،‬وفرة اموارد ‪ ،‬اأنظمة اإدارية واهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫ويمكن صياغة هذه امحددات ي امعادلة التالية ‪:‬‬

‫الدافعية ‪ x‬بيئة العمل حيث خضع بعض‬ ‫‪x‬‬ ‫اأداء = دالة ي امهارات وامعارف‬
‫العوامل لسيطرة اموظف مثل كفاءة اموظف ي العمل بينا البعض اآخر خرج عن‬
‫هذه السيطرة كالبيئة التنظيمية التي تتضمن عوامل خارجية ( البيئة اخارجية )‬
‫وعوامل داخلية ( امناخ التنظيمي و ما يتضمنه من هيكل تنظيمي ‪ ،‬نمط اإراف‪،‬‬
‫اإتصال ‪ ،‬احوافز ‪ . )...‬تنطوي هذه الفروض الثاثة ي معطياها عى القصور‬
‫الداخي للفرد و قدرته عى إنجاز عمله بكفاءة وفعالية و ما يتطلعون إى حقيقه من‬
‫خال أدائهم هذا العمل و اأفراد يميلون إى وضع مستوى معن من اأداء‬
‫يطمحون ي الوصول إليه إعتادا عى خراهم وإنجازاهم السابقة ‪ ،‬فإذا حققوا‬
‫مستوى الطموحات أو فاقوها شعروا بالنجاح والرور والرضا أما إذا فشل‬
‫مستوى أدائهم عن حقيق الطموحات امأمولة فالنتيجة هي الشعور بالفشل ‪ ،‬هذا‬

‫‪267‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫تُعد جربة النجاح و الفشل ذات تأثر كبر ي امستوى اجديد من الطموح فالنجاح‬
‫يؤدي إى مستوى أعى من اأداء الوظيفي ‪ ،‬و هذا ما يؤدي بنا إى القول أن‬
‫الطموحات امستقبلية ها دور كبر و مؤثر ي حديد مستوى اأداء الوظيفي و‬
‫تنميته ‪ .‬فأداء الف رد لعمله تسبقه عملية مفاضلة بن عدة بدائل و هذه امفاضلة تتم‬
‫عى أساس قيمة العوائد امتوقع احصول عليها من أداء هذا العمل ودرجة هذا‬
‫التوقع لدى الشخص ‪ ،‬وهذه امفاضلة ختلف من شخص آخر ومن منظمة‬
‫أخرى ‪ .‬إن التباين ي اأداء ناتج عن متغرات ناتج ي اأصل عن متغرات‬
‫عديدة منها الفزيولوجية ‪ ،‬امادية ‪ ،‬التنظيمية ‪ ،‬اإجتاعية ‪ ،‬البيئية و التقنية وهو‬
‫تفاعل لسلوك اموظف و أن ذلك السلوك يتحدد بتفاعل جهده و قدراته و يعمد‬
‫أغلب امديرين إى التأثر عى السلوك و اأداء من خال التوجيه و اإرشاد ‪ ،‬و ثم‬
‫جموعة أخرى من امحركات تتبع إمام العمل و ها أثر رجعي عى اجهود و‬
‫السلوك و اأداء الاحق ففي ظروف ماثلة نرى أن جهد الفرد و سلوكه و أداءه‬
‫حدث إستجابة مؤثرات بيئية و جوانب شخصية و دوافع و قدرات و إدراك و‬
‫تعليم ازمة ميعا حدوث الفعل و أها عوامل ترتبط بعضها ببعض إرتباطا وثيقا و‬
‫‪1‬‬
‫تؤثر عى السلوك و اأداء ‪.‬‬

‫ث ني ‪ :‬لع مل ل ث ع ى أ ء ل ي ي‬
‫ُيعتر العنر البري أحد أهم امقومات اأساسية للعملية اإنتاجية أية‬
‫منظمة ‪ ،‬وهو يتأثر با تتأثر به امنظمة سواءا من عوامل البيئة الداخلية أو عوامل‬

‫لعمرة حمد بن عبد العزيز ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 51‬‬

‫‪1‬‬

‫‪268‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫البيئة اخارجية ‪ ،‬و هذه العوامل خارج نطاق سيطرة الفرد و لكنها تؤثر عى أدائه‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفي ‪ ،‬تُعد أهم العوامل امُؤثرة عى اأداء الوظيفي مايي ‪:‬‬

‫‪ –0‬غياب اأهداف امحددة ‪ :‬فامنظات التي تعمل دون أن يكون لدها خطط‬
‫تفصيلية لأعال ومعدات إنتاج حددة ‪ ،‬فإها ا تستطيع أن تقيس مدى ما حقق‬
‫من إنجازات و أن حاسب موظفيها عى معدات إنتاجهم و ي هذه احالة سوف‬
‫يتساوى اموظف الذي يؤدي باآخر الذي يكون أدائه حدودا أو حدودا ‪.‬‬
‫‪ –0‬عدم امشاركة ي اإدارة ‪ :‬إن ضعف مشاركة امستويات اإدارية امختلفة ي‬
‫صنع القرارات من العوامل التي سامت ي إجاد فجوة بن القيادات اإدارية‬
‫العليا و اموظفن ي امستويات الدنيا ‪ ،‬و ينتج عن ضعف امشاركة ضعف العمل‬
‫اجاعي و ضعف الشعور بامسؤولية الذي يؤدي بدوره إى تدي مستوى اأداء‬
‫للموظفن حيث يشعرون بأهم م يشاركوا ي وضع اأهداف امطلوب إنجازها أو‬
‫ي حليل امشاكل و بالتاي تنخفض ماستهم للعمل ومعدات إنتاجهم ‪.‬‬
‫‪ – 0‬مشاكل الرضا الوظيفي ‪ :‬إن عدم الرضا الوظيفي أو انخفاضه لدى اموظفن‬
‫يعتر من العوامل اأساسية ي تدي معدات اأداء ‪ ،‬و الرضا الوظيفي ا يقتر‬
‫عى احوافز امادية وحدها بل يتأثر باحوافز امعنوية عى حد سواء ‪.‬‬

‫‪ 0‬س التسيب اإداري ‪ :‬يعتر التسيب اإداري من الظواهر اإدارية التي ها أثر‬
‫كبر ي انخفاض معدات أداء اموظفن و هو يعني ضياع ساعات مهدورة من‬
‫العمل يقضيها امسؤول أو اموظف خارج نطاق العمل أو ي أعال ليس ها صلة‬
‫به ‪.‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ص ‪. 41 ، 41‬‬

‫‪1‬‬

‫‪269‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ –5‬نقص امهارات أو امعرفة لدى العاملن ‪ :‬و التي تنعكس عى مستوى أدائهم‬
‫لذا فإن مهمة إدارة اموارد البرية ا تقتر عى هيئة القوى العاملة بل إى رفع‬
‫الكفاءة اإنتاجية لأفراد العاملن و ذلك عر الرامج التدريبية اخاصة و‬
‫احتياجاهم ‪.‬‬

‫‪ –6‬بيئة العمل ‪ :‬حيث تساعد البيئة امائمة للعمل عى حقيق امارسات‬

‫اإبتكارية ي الوظيفة و إمكانية التعلم اأرع و اأفضل داخل امنظمة ‪ ،‬بينا‬
‫تؤدي البيئة الرديئة إى انخفاض مستويات اأداء الوظيفي بن العاملن عن‬
‫امعدات الطبيعية ‪.‬‬

‫‪ –0‬نظم احوافز ‪ :‬إن احوافز تلعب دورا هاما و مؤثرا عى مستوى اأداء و ي‬
‫زيادة اإنتاج كا أن نقصها أو تقليصها أو حرمان اموظف منها يؤدي إى أثار سلبية‬
‫تنعكس عى اموظف و أدائه و إنتاجيته ‪.‬‬

‫باإضافة إى هذه العوامل هناك عوامل أخرى تؤثر عى اأداء الوظيفي وهي‬
‫كالتاي ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬العوامل البيئية كعوائق لأداء ‪ :‬من أكثر عوائق اأداء شيوعا هي ‪ :‬تصارع‬
‫‪1‬‬

‫امتطلبات عى وقت الفرد ‪ ،‬عدم الكفاءة ي تسهيات العمل و الركيبات و‬

‫التجهيزات والسياسات امحددة التي تؤثر عى الوظيفة ‪ ،‬نقص التعاون من‬
‫اآخرين ‪ ،‬نمط اإراف ‪ ،‬احرارة ‪ ،‬الضوضاء و ترتيب اآات ‪ ،‬حتى احظ‬
‫والصدفة يمكن أن تكون عائق لأداء ‪.‬‬

‫حسن راوية حمد ‪ ،‬مصدر سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 117‬‬

‫‪1‬‬

‫‪270‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و جب النظر إى هذه العوامل البيئية عى أها مؤثرات عى اجهد ‪ ،‬القدرة و‬

‫اإجاه ‪ ،‬مثلا يوضحه الشكل التاي ‪:‬‬

‫شكل رقم ‪ : 00‬يوضح العوامل البيئية التي تؤثر و تعدل ي اأداء الوظيفي‬

‫‪271‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ا ظروف ا مادية‬
‫اإضاءة‬
‫ا ضوضاء‬
‫ترتيب اآات‬
‫ا تعليم‬ ‫ا ح اررة‬
‫ا جهد‬ ‫اإشراف ا سياسات‬
‫اأداء ا وظيفي‬ ‫ا قدرات‬ ‫ا تصميم ا ت ظيمي‬
‫اإتجا‬ ‫ا تدريب‬
‫ا حظ و ا صدفة‬

‫امصدر ‪ :‬حسن راوية حمد ‪ ،‬مصدر سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 118‬‬

‫يوضح الشكل العوامل البيئية امؤثرة عى اأداء الوظيفي ‪ ،‬فأي نقص ي‬

‫هذه العوامل سوف يؤثر سلبا عى كل من اجهد ‪ ،‬القدرات و اإجاهات و بالتاي‬
‫اأداء الوظيفي ‪.‬‬

‫ب – اإهتام بالعاقات اإنسانية داخل امنظمة ‪ :‬إن اإدارة احديثة توي أمية‬
‫بالغة للنواحي اإجتاعية والنفسية للعاملن ما ها من دور بالغ ي زيادة اأداء‬
‫‪272‬‬
 ‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الوظيفي للعاملن و الشكل امواي يوضح ختلف العوامل امؤثرة عى اأداء‬

‫‪1‬‬

‫الوظيفي ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يوضح العوامل امؤثرة عى اأداء الوظيفي‬

‫يستطيع أن يعمل‬ ‫اأداء ا وظيفي‬

‫قادر عى أداء‬
‫ا معلومات‬ ‫عى تدريب‬

‫ا مهارات‬ ‫ا متطلبات‬
‫ا قدرات‬ ‫يرغب ي أن يعمل‬ ‫ا وظيفية‬
‫اإختيار‬
‫ا تدريب‬
‫مساعدات‬ ‫ا دافعية‬
‫ا وظيفة‬

‫حوافز‬
‫م افآت‬
‫تقدير‬
‫ا قيم‬
‫اإحتياجات‬
‫‪1‬‬
‫‪Laurent falque , juger la performance ou l’indiidu , persnnel, andcp , n°437 ,‬‬
‫‪février , paris , 2003 .‬‬
‫‪273‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امصدر ‪ :‬الدحله فيصل عبد الرؤوف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪. 113‬‬

‫ناحظ من الشكل السابق أن القدرات ‪ ،‬امهارات و الدافعية (حوافز ‪،‬‬

‫مكافآت ‪ )...‬وامتطلبات الوظيفية ( الواجبات ‪ ،‬امهام واخرة امناسبة) ‪،‬وكذا‬
‫التدريب مع توفر مساعدات الوظيفة الازمة لتأدية الوظائف كلها تؤثر عى اأداء‬
‫الوظيفي للعاملن ‪.‬‬

‫مع يي أ ء ل ي ي ت سي‬ ‫ب ل لث ‪ :‬مع ا‬ ‫ل‬

‫تناولنا ي هذا امطلب كل من معدات اأداء الوظيفي و معايره ثم طرق‬
‫حسينه ‪.‬‬
‫أ ء‪.‬‬ ‫ا ‪ :‬مع ا‬
‫تتطلب عملية احكم عى اأداء أو تقييمه وصف معدات اأداء من‬
‫خال حديد القيم امرتبطة باخطط والتي تقاس عى ضوئها النتائج امتحققة لذا‬
‫ُعر عن غاية مطلوب بلوغها ‪ ،‬و قد يعكس خطة‬
‫ُيعتر معدل اأداء أداة خطيطية ت ّ‬
‫أو طريقة أو إجراء يستخدم أداء نشاط معن ودون حديد معدات و معاير‬
‫اأداء يصعب قياس اأداء والوصول إى حكم سليم عى مدى كفاءته ‪.‬‬
‫‪274‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫إن وصف معدات اأداء عملية تتم من خال عدد من اخطوات كا يوضحها‬
‫الشكل التاي ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬وصف معدات اأداء ‪.‬‬

‫س ّل‬

‫حل‬

‫قس‬

‫حّ‬

‫امصدر ‪ :‬زويلف مهدي حسن ‪ ،‬إدارة اأفراد ي منظور كمي و العاقات اإنسانية ‪ ،‬دار جداوي‬
‫للنر و التوزيع ‪ ،‬عان ‪. 3991 ،‬‬

‫يبن هذا الشكل اخطوات التي جب اتباعها لوضع معدات اأداء وفيا‬
‫‪1‬‬
‫يي رح هذه اخطوات ‪:‬‬

‫‪ – 0‬اإختيار ‪ :‬تشر هذه اخطوة إى اختيار أنسب اأعال لقياسها ‪ ،‬فقد يكون‬
‫موضوع اأداء عما جديدا م يسبق قياسه أو تغر ي طريقة أدائه يتطلب حديد‬

‫زويلف مهدي حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 189 – 188‬‬

‫‪1‬‬

‫‪275‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫زمن نمطي جديد م يسبق قياسه أو شكاوي العاملن من ضيق الوقت امسموح‬
‫به أداء عمل معن ‪ ،‬أو لغرها من اأسباب ‪ ،‬لذا يعتر اإختيار اخطوة اأوى‬
‫ي توصيف معدات اأداء ‪.‬‬

‫‪ – 0‬التسجيل ‪ :‬وتشر هذه اخطوة إى تسجيل احقائق وامعلومات و البيانات‬

‫امتعلقة بالظروف التي يتم فيها العمل و اأساليب وعنار النشاط التي‬
‫يتضمنها العمل ‪ ،‬كا تتضمن هذه اخطوة اأجزاء امكونة للنشاط امتجدد ي‬
‫العمل ‪.‬‬

‫‪ – 0‬التحليل اإنتقادي ‪ :‬تركز هذه اخطوة عى اختبار صحة البيانات امسجلة‬

‫للتأكد من استغال الوسيلة و احركة اأكثر فاعلية ‪ ،‬وعزل العنار الغريبة التي‬
‫ا تساعد عى اإنتاجية ‪.‬‬

‫‪ – 0‬القياس ‪ :‬و ختص هذه اخطوة بقياس كمية العمل امستغلة ي كل عنر ‪،‬‬
‫وبالوقت و اأسلوب الفني امناسب لقياس العمل ‪.‬‬

‫‪ – 5‬التحديد ‪ :‬يتم ي هذه اخطوة حديد سلسلة النشاطات الازمة للتشغيل‬

‫حديدا دقيقا يشمل الوقت القياي أداء النشاط واأساليب والتقنيات امعينة‬
‫التي تستخدم ي أدائه ‪.‬‬

‫علا أن معدات اأداء ختلف من جتمع آخر و من منظمة أخرى‬

‫لتأثرها بالعادات و التقاليد السائدة ي امجتمع ‪ ،‬وبالظروف البيئية امحيطة بالعمل‪،‬‬
‫وبدرجة التقدم التقني و امعلوماي السائد ي امنظمة ‪.‬‬

‫‪276‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ث ني ‪ :‬مع يي أ ء ‪ :‬هدف وضع معاير لأداء إى مراقبة اأداء بصفة دائمة‬

‫‪1‬‬

‫للتعرف عى أي تذبذب ي مستوى اأداء ‪ ،‬بغرض التدخل ي الوقت امناسب‬

‫معاجة السلبيات و أوجه القصور ‪ ،‬و تستخدم هذه امعاير للتفرقة بن فعالية اأداء‬
‫و كفاءة اأداء ‪ ،‬ففعالية اأداء تشر إى قيام اأفراد بتحقيق أهداف امنظات و‬
‫تنفيذ اأعال و امهام امطلوبة منهم ‪ ،‬أما كفاءة اأداء فتشر إى استخدامهم اموارد‬
‫امتاحة بشكل إقتصادي و دون إراف ي تنفيذ مهام العمل و حقيق أهداف‬
‫امنظمة ‪ ،‬و تنحر أهم معاير اأداء فيا يي ‪:‬‬

‫‪ – 0‬اجودة ‪ :‬هي امؤر اخاص بكيفية احكم عى جودة اأداء من حيث درجة‬
‫اإتفاق و جودة امنتج ‪ ،‬و لذلك جب أن يتناسب مستوى اجودة مع اإمكانيات‬
‫امتاحة ‪ ،‬و هذا يستدعي وجود معيار لدى الرؤساء و امرؤوسن لإحتكام إليه إذا‬
‫دعت الرورة ‪ ،‬فضا عن اإتفاق عى مستوى اجودة امطلوب ي أداء العمل ي‬
‫ضوء التصميات السلبقة لإنتاج ‪ ،‬اأهداف و التوقعات ‪.‬‬

‫‪ – 0‬الكمية ‪ :‬هي حجم العمل امنجز ي ضوء قدرات و إمكانات اأفراد و ا‬

‫يتعداها ‪ ،‬فا يكلف اه نفسا إا وسعها ‪ ،‬و ي الوقت ذاته ا يقل عن قدراهم و‬
‫إمكاناهم أن ذلك يعني بطء اأداء ‪ ،‬ما يصيب العاملن بالراخي و الامبااة ‪،‬‬
‫لذلك يفضل اإتفاق عى حجم و كمية العمل امنجز كدافع لتحقيق معدل مقبول‬
‫من النمو ي معدل اأداء با يتناسب مع ما يكتسبه الفرد من خرات و تدريب و‬
‫تسهيات ‪.‬‬

‫اخليفة زياد سعيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 35 ، 34‬‬

‫‪1‬‬

‫‪277‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 0‬الوقت ‪ :‬ترجع أمية الوقت إى كونه مورد غر قابل للتجديد أو التعويض‬

‫فهو رأسال و ليس دخل ‪ ،‬ما حتم أمية استغاله اإستغال اأمثل ي كل حظة ‪،‬‬
‫أنه يتضاءل عى الدوام و يمي إى غر رجعة ‪ ،‬فهو ا يقدر بثمن ‪ ،‬و يعد أحد‬
‫مسة موارد أساسية ي جال إدارة اأعال و هي ‪ :‬امواد ‪ ،‬امعلومات ‪ ،‬اأفراد ‪،‬‬
‫اموارد امادية و الوقت الذي يعد من أهم امؤرات التي يستند عليها ي أداء‬
‫العمل‪ ،‬فهو بيان توقعي حدد متى يتم تنفيذ مسؤوليات العمل ‪ ،‬لذلك يراعي‬
‫اإتفاق عى الوقت امناسب إنجاز العمل عى أن يراعي‪:‬‬

‫أ ‪ -‬كمية العمل امطلوب القيام به ‪.‬‬

‫ب – عدد العال الازمن إنجاز العمل ‪.‬‬

‫‪ – 0‬اإجراءات ‪ :‬اإجراءات عبارة عن خطوات مرتبة للتطبيق العمي للمهارات‬

‫الواجب القيام ها ‪ .‬لذلك جب اإتفاق عى الطرق واأساليب امسموح ها‬

‫وامرح باستخدامها لتحقيق اأهداف فبالرغم من كون اإجراءات واخطوات‬
‫امتبعة ي إنجاز العمل متوقعة ومدونة ي مستندات امنظمة وفق قواعد وقوانن‬
‫ونظم و تعليات ‪ ،‬إا أنه يفضل اإتفاق بن الرؤساء و امرؤوسن عى اإجراءات‬
‫امتبعة ي إنجاز العمل سواء ما يتعلق بإنجاز امعامات أو تسلمها أو تسليمها حتى‬
‫تكون الصورة واضحة جميع اأطراف ‪،‬وحتى ا يتأثر اأداء بغياب أحد‬
‫العاملن‪ ،‬و هذا ا يعني قتل عمليات اإبتكار و اإبداع لدى العاملن‪ ،‬ولكن‬
‫اإتفاق والتفاهم عى ما يريد امرؤوس تنفيذه مع رئيسه قبل اعتاده كأسلوب‬
‫مفضل ي إنجاز العمل و لضان اتفاقه و عدم خالفته للنظام والتعليات و اللوائح‬
‫و القوانن ‪.‬‬
‫‪278‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ث ل ‪ :‬ت سين أ ء ل ي ي ‪ .‬حسن اأداء الوظيفي هو استخدام ميع اموارد‬

‫امتاحة لتحسن امخرجات و إنتاجية العمليات و حقيق التكامل بن التكنولوجيا‬
‫‪1‬‬
‫الصحيحة التي توظف رأس امال بالطريقة امثى ‪.‬‬

‫ت سين أ ء ل ي ي ‪ :‬يوجد العديد من الوسائل واأساليب التي‬ ‫‪-0‬‬

‫تساعد ي حسن اإنتاجية واأداء الوظيفي للعاملن بامنظمة ‪ ،‬وهذه الوسائل‬
‫تتضمن اهيكل التنظيمي ‪ ،‬العنر البري ‪ ،‬اآات و امعدات ‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫امستخدمة ‪ ،‬ومن تلك الوسائل التاي ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫أ ‪ -‬تنمية القوى البرية بالتدريب ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬خاق الدوافع و احوافز لدى العاملن ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬اإدارة باأهداف ‪.‬‬

‫د ‪ -‬امشاركة و العمل اجاعي ‪.‬‬

‫ه ‪ -‬تصميم العمل ( الوظيفة ) ‪.‬‬

‫و ‪ -‬إزالة العنار الغر منتجة ي العمل ‪.‬‬

‫ي ‪ -‬استخدام أساليب عمل حسنة ‪.‬‬

‫إن هذه الوسائل واأساليب ما هي إاّ أمثلة لوسائل كثرة ‪ .‬يتطلب حسن أداء‬
‫أية منظمة توازن العنار اأربع التالية ‪ :‬اجودة ‪ ،‬اإنتاجية ‪ ،‬التكنولوجيا ‪،‬‬
‫‪3‬‬

‫التكلفة ‪ .‬يؤكد توازن هذه العنار أن توقعات و احتياجات أصحاب امصلحة ي‬

‫اخليفة زياد سعد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 43‬‬

‫‪1‬‬

‫الراهيم فيصل بن فهد بن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 41‬‬

‫‪2‬‬

‫اخليفة زياد سعد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 43‬‬

‫‪3‬‬

‫‪279‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امنظمة قد أخذت ي اإعتبار و يطلق عى هذا امنهج امتكامل " إدارة التحسن‬
‫الشامل "‪.‬‬

‫ل سين لش م ‪ :‬تتكون إدارة التحسن الشاملة من مسة‬ ‫‪-0‬ع ص‬

‫‪1‬‬
‫عنار أو طبقات أساسية هي ‪:‬‬

‫أ – الطبقة اأوى ( التوجيه ) ‪ :‬يمثل التوجيه اإسراتيجية التي حدد اجاهات‬

‫التحسن امستقبلية ‪ ،‬و التي تعمل عى تركيز الطاقات و حشد اجهود لتحسن‬
‫عاقات العمل الرئيسة ي امنظمة ‪.‬‬

‫ب – الطبقة الثانية ( امفاهيم اأساسية ) ‪ :‬تتميز هذه الطبقة بأن أحجار بناؤها‬
‫تضع امنظمة أمام منهجيات التحسن اأساسية التي تتكامل مع اأنشطة العادية‬
‫أداء اأعال ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬الطبقة الثالثة ‪ ( :‬عمليات التسليم ) ‪ :‬يركز بناء هذه الطبقة عى عمليات‬

‫حفيز صناعة امنتج أو اخدمة التي جعل امنظمة أكثر كفاءة و فعالية و تزيد من‬
‫قدرها عى التكيف ‪ ،‬وي الوقت ذاته خفض الوقت ‪ ،‬اجهد والتكلفة ‪.‬‬

‫د – الطبقة الرابعة ( التأثر التنظيمي ) ‪ :‬ختص هذا البناء بوضع امقاييس و اهيكل‬
‫التنظيمي للمنظمة ‪.‬‬

‫ه – الطبقة اخامسة ( امكافآت و اإعراف بالفضل ) ‪ :‬ختص هذا البناء بنظام‬

‫امكافآت واإعراف بالفضل الذي يتضمن امكافآت امالية و غر امالية هدف دعم‬
‫أمية امهام اأخرى داخل البناء اهرمي ‪.‬‬

‫‪ 1‬امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 44‬‬

‫‪280‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ث ل ني ‪ :‬ت ييم أ ء ل ي ي‬ ‫ل‬

‫ُيعتر تقييم اأداء أحد الوظائف امتعارف عليها ي إدارة اموارد البرية‬
‫ي امنظات احديثة ‪ ،‬و هذه الوظيفة ذات مبادئ و مارسات علمية مستقرة ‪.‬‬
‫يي‬ ‫ه ف ت ييم أ ء ل‬ ‫‪ :‬هي‬ ‫ب أ‬ ‫ل‬
‫ُيعد تقييم اأداء أحد الوظائف اهامة و اأساسية أي منظمة ‪ ،‬ذلك‬
‫أنه يبن مواطن القوة و الضعف التي حيط بأداء العاملن ‪ ،‬كا تتحدد بناءا عليه‬
‫الطرق واأساليب التي يمكن اعتادها لتحسن أدائهم ‪.‬‬
‫يي‬ ‫ا ‪ :‬تع يف ت ييم أ ء ل‬
‫توجد عدة مرادفات مفهوم تقييم اأداء ‪ ،‬و لكنها تؤدي إى نفس امعنى ‪،‬‬
‫فقد جاء ي اللغة أن تقييم اأداء أعم من تقويم اأداء ‪ ،‬أن التقييم أعم من‬
‫التقويم‪ ،‬فبالرجوع إى الترف اللغوي لكلمة التقويم و أصلها نجدها تعني "‬
‫قوم اليء و أقامه فقام و استقام و تقوم " فامقوم يوضح ما ي العمل من نقص‬
‫‪1‬‬

‫ليستكمل وكذلك للتفرقة بينه وبن إعطاء قيمة لليء ‪ ،‬حيث يقال قوم بمعنى‬
‫ثمن أو أزال العوج فجعله مستقيا ‪ ،‬و تقاوموا اليء فيا بينهم أي قدروا ثمنه ‪،‬‬
‫وتقوم اليء ‪ :‬تعدل و استوى ‪ ،‬و تبينت قيمته ‪ .‬فالتقويم هو إصدار احكم عى‬
‫‪2‬‬

‫يء ما أو تقدير قيمة معينة له ‪.‬‬

‫لقد تعددت تعاريف تقيييم اأداء الوظيفي نذكر منها ‪ :‬تعريف ماهر‬
‫أمد‪ " :‬تقييم اأداء هو نظام يتم من خاله حديد مدى كفاءة أداء العاملن‬
‫أعاهم ‪ .‬و حتاج اأمر إذن أن يكون العاملون قد قضوا فرة زمنية ي أعاهم ‪،‬‬

‫اهيتي خالد عبد الرمان ‪ ،‬إدارة اموارد البرية مدخل إسراتيجي ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار وائل للنر و التوزيع ‪ ،‬اأردن ‪ ، 1115‬ص ‪198‬‬
‫‪1‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 165‬‬

‫‪2‬‬

‫‪281‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫وبشكل ُي ّمكن من القيام بتقييم أدائهم خاها ‪ .‬ينظر هذا التعريف أن تقييم أداء‬
‫‪1‬‬

‫العامل هو نظام يسمح بقياس كفاءة العامل ي إنجازه أعاله خال فرة زمنية‬
‫معينة ‪.‬‬

‫ُيعرفه آخرون عى أنه ‪ " :‬تقييم اأداء عملية تتم وفق نظام رسمي‬
‫موضوع مسبقا من قبل إدارة اموارد البرية ‪ ،‬يتم بموجبه قياس أداء العاملن‬
‫وسلوكهم و تقييمها ي أثناء العمل ‪ ،‬و ذلك عن طريق اماحظة امستمرة هذا‬
‫‪2‬‬
‫اأداء و السلوك وحديد نتائجهها‪ ،‬وخال فرات دورية زمنية حددة مسبقا‪" .‬‬
‫ينظر هذا التعريف إى تقييم اأداء من جانب الرسمية ‪ ،‬ا تتضمن إنجاز الواجبات‬
‫فقط بل السلوكيات التي يارسها أثناء إنجازه لواجباته‪ُ .‬يعرفه آخرون عى أنه ‪" :‬‬
‫يقصد بتقييم أداء اموارد البرية دراسة و حليل أداء العاملن لعملهم و ماحظة‬
‫سلوكهم و ترفاهم أثناء العمل ‪ ،‬ذلك للحكم عى مدى نجاحهم و مستوى‬
‫كفاءهم ي القيام بأعاهم احالية ‪ ،‬و أيضا للحكم عى إمكانيات النمو و التقدم‬
‫للفرد ي امستقبل ‪ ".‬يبن هذا التعريف أن التقييم ينصب عى أداء الفرد ‪ ،‬سلوكه‬ ‫‪3‬‬

‫و ترفاته و احكم عى نجاح الفرد ي وظيفته احالية و مدى نجاحه و ترقيته ي‬

‫امستقبل ‪.‬‬

‫و ي نفس امنحى ُيعرفه آخرون كالتاي ‪ " :‬نظام تقييم أداء العاملن هو‬
‫النظام الذي من خاله نستطيع احكم عى اأداء اماي ‪ ،‬احار و اإستعدادات‬
‫‪4‬‬
‫امستقبلية مع مراعاة حيط العمل ‪" .‬‬

‫ماهر أمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسندرية ‪ ، 1117. ،‬ص ‪. 416‬‬
‫‪1‬‬

‫درة عبد الباري إبراهيم و آخرون ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ي القرن احادي و العرين ( منحى نظمي ) ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬وائل للنر ‪ ، 1118 ،‬ص ‪171‬‬
‫‪2‬‬

‫‪.‬‬
‫عبد الباقي صاح الدين حمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1111 ،‬ص ‪. 185‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Skiou et autres , op . cit , p 304 .‬‬
‫‪282‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫كا قد يذهب البعض ي النظر إى عملية تقييم اأداء عى أها ‪ " :‬عملية‬
‫إدارية دورية هدفها قياس نقاط القوة و الضعف ي اجهود التي يبذها الفرد‬
‫والسلوكيات التي يارسها ي موقف معن و ي حقيق هدف معن خططت له‬
‫‪1‬‬
‫امنظمة مسبقا ‪" .‬‬

‫ناحظ من هذا التعريف أن عملية تقييم اأداء عملية إدارية خططة‬

‫مسبقا‪ ،‬و هي عملية مستمرة ‪ ،‬و هي عملية إجابية ا تسعى إى كشف العيوب فقط‬
‫بل هتم بنقاط القوة ي اجهود التي يبذها الفرد ‪.‬‬

‫كا ُي ّعرف تقييم اأداء عى أنه ‪ " :‬عملية يتم بموجبها تقدير جهود‬
‫العاملن بطريقة منصفة منصفة وعادلة لتجري مكافأهم بقدر ما يعملون و‬
‫ينتجون ‪ ،‬و ذلك باإستناد إى عنار و معدات يتم بموجبها مقارنة أدائهم ها‬
‫لتحديد مدى كفاءهم ي العمل الذي يعملون به ‪ " .‬ناحظ من خال هذا‬
‫‪2‬‬

‫التعريف أن عملية تقييم اأداء تتطلب وجود معاير و معدات تقاس عى أساسها‬
‫أداء الفرد و من ثم احكم عى مستوى كفاءته و سلوكه ي العمل ‪.‬‬
‫كا يعرفه آخرون عى أنه ‪ " :‬حاولة لتحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات‬
‫نفسية أو بدنية ‪ ،‬أو مهارات فنية أو فكرية أو سلوكية و ذلك هدف حديد نقاط‬
‫القوة و الضعف وحاولة تعزيز اأوى و مواجهة الثانية وذلك كضان أساي‬
‫لتحقيق فاعلية امنظمة اآن و ي امستقبل ‪ " .‬يتبن من خال هذا التعريف أن‬
‫‪3‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬دار الفكر اجامعي ‪ ،‬إسكندرية ‪ ، 1117 ،‬ص ‪. 118‬‬
‫‪1‬‬

‫الطائي يوسف حجيم و آخرون ‪ ،‬إدارة اموارد البرية مدخل إسراتيجي متكامل ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬الوراق للنر و التوزيع ‪ ،‬عان ‪ ، 1116 ،‬ص ‪116‬‬
‫‪2‬‬

‫اهيتي خالد عبد الرمان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪. 199‬‬

‫‪3‬‬

‫‪283‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫تقييم اأداء يعني حديد نقاط القوة ي أداء العاملن ووالعمل عى تعزيزها و نقاط‬
‫الضعف للعمل عى تافيها ‪.‬‬

‫بمراجعة التعاريف السابقة و تعاريف أخرى يتضح أن تقييم اأداء يتميز‬

‫‪1‬‬
‫باخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ – 1‬إن تقييم اأداء عملية مستمرة و منتظمة تازم الفرد طوال حياته الوظيفية ‪،‬‬
‫إذ خضع أداؤه ي العمل و سلوكه للتقييم بشكل مستمر ‪.‬‬

‫‪ –1‬عملية تقييم اأداء تتطلب وجود شخص ياحظ و يراقب اأداء بشكل‬
‫مستمر ( وغالبا يكون الرئيس امبار ) ‪ ،‬ليكون التقييم موضوعيا و سليا ‪.‬‬

‫‪ –3‬عملية التقييم تتطلب وجود معاير و معدات أداء ‪ ،‬إذ عى أساسها يقاس أداء‬
‫الفرد و من ثم احكم عى مستوى كفاءته و سلوكه ي العمل ‪.‬‬

‫‪ -4‬ا يعني تقييم اأداء احكم ي هاية فرة معينة عى ما يستحقه الفرد من تقدير‬
‫يبنى عى أساسه قيامه بالعمل ‪ ،‬أو ترشيحه لوظيفة أعى ‪ ،‬أو حصوله عى‬
‫مكافأة مادية ‪ ،‬بل يعني أيضا حديد نقاط الضعف و القصور ي أداء العاملن‬
‫للعمل عى تافيها ‪ ،‬و تكون مهمة الرئيس امبار ي هذا امجال بمثابة امعلم‬
‫و امساعد الذي يقوم بالتنسيق مع إدارة اموارد البرية بوضع اخطة التي يتقرر‬
‫بموجبها حديد نوع التدريب وامساعدة التي ستُقدم له معاجة هذا الضعف ‪،‬‬
‫ليكون أداؤه للعمل بشكل أفضل ‪.‬‬

‫درة عبد الباري إبراهيم و آخرون ‪ ،‬إدارة القوى البرية ‪ ،‬الركة العربية للتسويق و التوريدات ‪ ،‬مر ‪ ، 1118 ،‬ص ‪. 171 ، 171‬‬
‫‪1‬‬

‫‪284‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ُ -5‬يبنى عى نتائج تقييم اأداء قرارات وظيفية كثرة تتعلق بمستقبل العاملن‬
‫الوظيفية كالرقية ‪ ،‬النقل ‪ ،‬الفصل ‪ ،‬امكافآت و التعين ‪.‬‬

‫‪ -6‬خضع ميع العاملن ي امنظمة لعملية تقييم اأداء ‪.‬‬

‫‪ -7‬يعتمد تقييم اأداء بشكل أساي عى الرأي و احكم الشخي ‪ ،‬و هذا‬
‫ُيعرض نتائج التقييم إى احتال وجود حيز إجاي أو سلبي من قبل امُقيم ‪ ،‬و قد‬
‫يكون هذا التحيز عن قصد أو غر قصد ‪ .‬باإضافة إى اخصائص السابقة هناك‬
‫‪1‬‬
‫خصائص أخرى يتم ذكرها كاآي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬إن تقييم اأداء عملية إدارية خططة مسبقا ‪.‬‬

‫‪ – 1‬إها عملية إجابية أها ا تسعى إى كشف العيوب فقط بل و إنا هتم أيضا‬
‫بنقاط القوة التي جسدها الفرد أثناء سعيه إى خقيق اهدف ‪.‬‬

‫‪ – 3‬أها ا تتضمن إنجاز الواجبات فقط بل السلوكيات التي يارسها الفرد أثناء‬
‫إنجازه لتلك الواجبات ‪.‬‬

‫‪ –4‬إن تقييم اأداء عملية مستمرة و إن كانت نتائجها النهائية تستخرج عى فرات‬
‫متباعدة ‪.‬‬

‫من خال التعاريف السابقة يمكن إعطاء التعريف اآي لتقييم اأداء ‪" :‬‬
‫تقييم اأداء الوظيفي هو عملية مستمرة تتم وفق نظام رسمي حدد مسبقا من قبل‬
‫إدارة اموارد البرية ‪ ،‬حيث يتم تقييم أداء العاملن وسلوكهم أثناء العمل ‪ ،‬وذلك‬
‫عن طريق اماحظة امستمرة وامنتظمة هذا اأداء والسلوك وحديد نتائجها خال‬

‫الصري حمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 118‬‬
‫‪1‬‬

‫‪285‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فرات دورية حددة مسبقا ‪ ،‬يتم ي هاية اماحظة تقدير جهد كل فرد و كفاءته ‪،‬‬
‫بشكل موضوعي و عادل ‪ ،‬ليتم مكافأة كل فرد بقدر ما يعمل ‪ ،‬وكذا حديد نقاط‬
‫القوة للعمل عى تعزيزها و نقاط الضعف للعمل عى تافيها ‪.‬‬
‫ث ني ‪ :‬ه ي ت ييم أ ء‬
‫ُيعد تقييم اأداء الوظيفي وسيلة أساسية للحكم عى فعالية و كفاءة أداء العاملن‬
‫من ناحية و عى دقة الرامج والسياسات التي تتبعها امنظمة من ناحية أخرى ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ويمكن تلخيص أمية تقييم اأداء الوظيفي ي النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ - 1‬حديد مدى كفاءة الفرد ‪.‬‬

‫‪ – 1‬امعاملة العادلة و حصول كل عامل عى ما يستحقه ( ترقية ‪ ،‬عاوة ‪،‬‬

‫مكافأة‪. )...‬‬

‫‪ – 3‬زيادة مستوى الرضا‬

‫‪ – 4‬خلق فرص اإحتكاك بن الرئيس و امرؤوس ‪.‬‬

‫‪ – 5‬يرتبط التقدير واإهتام امستمر با يبذله الفرد من جهد وطاقة ي تأديته لعمله‬
‫بخلق امناخ التنظيمي العاقات احسنة والروح امعنوية الدافعة للعمل‪.‬‬

‫‪ – 6‬يؤدي شعور العاملن بأن جهة ما تقوم بتقييم نشاطهم ‪ ،‬إى اإلتزام بتنفيذ‬
‫امهام فضا عن شعورهم بامسؤولية جاه أنفسهم و عملهم معا ‪.‬‬

‫‪ – 7‬يمثل تقييم اأداء وسيلة رقابية عى امرفن الذين يتابعون مراقبة وتقييم‬
‫جهود العاملن ‪.‬‬

‫غري عي و آخرون ‪ ،‬تنمية اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 141 ، 139‬‬
‫‪1‬‬

‫‪286‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 8‬ترتبط هذه الوسيلة بتحديد مدى سامة و نجاح الطرق امستخدمة ي‬

‫اختيار و تدريب العاملن ‪.‬‬

‫‪ – 9‬تساعد هذه الوسيلة عى وضع الرجل امناسب ي امكان امناسب (اإختيار‬

‫عى أساس مواصفات الوظيفة ) وتنمية مهارات وقدرات اأفراد‪.‬‬
‫‪ – 11‬احكم عى دقة السياسات و الرامج امتعلقة باإستقطاب و اإختيار و‬
‫التعين ‪.‬‬

‫‪ُ -11‬يمكّن التقييم اموضوعي أن يكون وسيلة جذب للموارد البرية ذات‬
‫امؤهات النوعية ( اموارد البرية اجيدة ) ‪.‬‬

‫‪ –11‬التعرف عى نقاط القوة و الضعف ( تطوير نقاط القوة ومعاجة نقاط‬

‫الضعف ) ‪.‬‬

‫‪ - 13‬توفر اأساس اموضوعي أنشطة إدارة اموارد البرية (التوظيف ‪،‬‬

‫التدريب ‪ . )...‬ترتبط عملية التقويم اموضوعي بجذب اموارد البرية اجيدة‪،‬‬
‫و خلق دافعية لدى العامل ‪ ،‬و اإحتفاظ باموارد البرية امتخصصة ذات‬
‫امهارات العالية ‪ ،‬و لتقييم اأداء أمية بالنسبة للعامل ( الرضا ‪ ،‬حمل‬
‫امسؤولية ‪ )...‬و للمنظمة ( تشجيع امنافسة ‪ ،‬توجيه السياسات للكشف عن‬
‫العيوب التنظيمية ‪ ،)...‬خاصة ي جال تسهيل خطيط القوة العاملة ‪ ،‬حديد‬
‫اإحتياجات التدريبية ‪ ،‬امساعدة ي قياس الكفاءة اإنتاجية ‪ ،‬ترشيد سياسة‬
‫اأجور ‪ ،‬إختيار اأفراد الصاحن للرقية ‪...‬‬

‫‪287‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ث ل ‪ :‬أه ف ت ييم أ ء ل ي ي ‪ :‬ع ي ت ييم أ ء ل ي ي تس ف‬

‫‪ ،‬ل ي ل لع مل هي‬ ‫ثاث غ ي ت ع ع ى ثاث مس ي هي ل‬
‫ك ل لي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ – 0‬عى مستوى امنظمة ‪:‬‬

‫أ – إجاد مناخ مائم من الثقة و التعامل اأخاقي الذي يبعد احتال تعدد‬
‫شكاوي العاملن جاه امنظمة ‪.‬‬

‫ب – رفع مستوى أداء العاملن واستثار قدراهم و إمكاناهم با يساعدهم عى‬

‫التقدم و التطور ‪.‬‬

‫ج – مساعدة امنظمة ي وضع معدات أداء معيارية دقيقة ‪ ،‬مكنها من اإحتفاظ‬

‫بالقوى العاملة ذات امهارات و القدرات امتميزة ‪.‬‬

‫د – تقييم برامج و سياسات إدارة اموارد البرية كون نتائج العملية يمكن أن‬
‫تستخدم كمؤرات للحكم عى دقة هذه السياسات‬
‫‪2‬‬
‫‪ -0‬عل مستوى امديرين ‪:‬‬

‫أ – تطوير العاقات اجيدة مع العاملن و التقرب إليهم للتعرف عى مشاكلهم و‬

‫الصعوبات التي تواجههم ي العمل ‪.‬‬

‫ب – دفع امديرين إى تنمية مهاراهم و إمكاناهم الفكرية حتى يمكنهم التوصل‬

‫إى تقييم سليم و موضوعي أداء تابعيهم ‪.‬‬

‫اهيتي خالد عبد الرمان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 010 ، 011‬‬
‫‪1‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 119‬‬
‫‪2‬‬

‫‪288‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫فمواجهة امدير أو امرف للفرد العامل للحكم عى أدائه ا تعتر عملية‬

‫سهلة و إنا عملية تتميز بطابع التحدي الذي يدفع امديرين إى تنمية مهاراهم‬
‫و إمكاناهم الفكرية و تعزيز قدراهم اإبداعية للوصول إى تقييم سليم و‬
‫موضوعي أداء تابعيهم ‪ ،‬و هذا ما يدفع باجاه تطوير العاقات اجيدة مع العاملن‬
‫و التقرب إليهم للتعرف عى مشاكلهم و صعوباهم ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ – 0‬عى مستوى الفرد العامل ‪:‬‬

‫أ – دفع العاملن إى العمل باجتهاد و جدية وإخاص حتى يتمكنوا من احصول‬

‫عى احرام و تقدير رؤسائهم ‪.‬‬

‫ب – شعور العاملن بالعدالة و بأن جهودهم امبذولة تُؤخذ بعن اإعتبار و قد‬
‫‪2‬‬
‫أشار فيصل حسونة إى ذكر أهم أهداف اأداء الوظيفي فيا يي ‪:‬‬

‫أ – تزويد امدراء و متخذي القرار عى مستوى أداء اموظفن ي امنظمة ‪.‬‬

‫ب – يساعد تقييم اأداء الوظيفي عى معرفة مدى مسامة اموظفن ي حقيق‬
‫أهداف امنظمة و مدى ماءمة اموظف للوظيفة التي يشغلها بشكل موضوعي‬
‫وعادل ‪.‬‬

‫ج – إشعار اموظفن بامسؤولية وإعامهم أنه سيتم تقدير جهودهم من قبل‬

‫اإدارة و أن عملية الرقية و النقل و العاوات ا تتم إا عن طريق ذلك‬
‫وتزويدهم بمعلومات عن مستوى أدائهم ‪.‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬نفس امكان ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫حسونه فيصل ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار أسامة للنر و التوزيع ‪ ،‬اأردن ‪ ، 1118 ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪2‬‬

‫‪289‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫د – يساعد تقييم أداء اموظفن امدراء عى اخاذ قرارات بشأن حسن و تطوير أداء‬
‫اموظفن و اقراح امكافآت امالية بناءا عى مستوى اأداء و ميزه ما يساعد عى‬
‫رفع الروح امعنوية و تقليل معدل دوران العمل ‪.‬‬

‫هـ‪ -‬يزود تقييم اأداء إدارة اموارد البرية بمعلومات واقعية عن أداء العاملن ي‬
‫امنظمة و ماجب عى إدارة اموارد البرية ي عملية خطيط اموارد البرية و مدى‬
‫‪1‬‬
‫احتياج الفرد لرامج التدريب بناءا عى ذلك ‪.‬‬

‫إن امنظات امعارة هدف من وراء تقييم اأداء الوظيفي إى الوقوف بشكل‬
‫موضوعي عى أداء موظفيها و معرفة اجوانب اإجابية و السلبية و حاولة معاجة‬
‫اجوانب السلبية ي أدائهم ‪ ،‬و توظيفها بشكل أكثر فعالية ي حقيق أهدافها و ليس‬
‫اهدف من عملية تقييم اأداء تصيد أخطاء اموظفن و إنزال العقوبات عليهم أو‬
‫عدم ال ثقة فيهم كا ي اأساليب التقليدية التي تتبع طريقة التقييم القائمة عى‬
‫أسلوب العصا و اجزرة و ذلك عن طريق ربط امكافآت و العقوبات بنتائج التقييم‬
‫الذي ُجرى هذه الغاية‬

‫بع ‪ :‬م ييس أ ء خ ئ‬

‫‪ - 0‬مقاييس اأداء ‪ :‬هي العوامل و امعاير التي يتم قياس أداء العاملن بموجبها‬
‫و جب حديد اجوانب التي ُيراد تقييمها ي أداء الفرد و تنقسم معاير تقييم اأداء‬
‫إى قسمن ما ‪:‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 149‬‬

‫‪1‬‬

‫‪290‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أ– العنار ‪ :‬مثل العنار جموعة من الصفات و اميزات التي جب أن تتوفر ي‬

‫اموظف لكي يكون قادرا عى أداء وظيفته بشكل جيد وفعال ‪ ،‬وتنقسم هذه‬
‫العنار إى عنار ملموسة و عنار غر ملموسة و من البدهي أن يكون قياس‬
‫العنار غر املموسة أصعب ي عملية القياس من العنار املموسة والتي يمكن‬
‫قياسها بسهولة مثل عملية حضور اموظف و انرافه ي اأوقات امحددة و من‬
‫اأمثلة عى العنار غر املموسة اأمانة ‪ ،‬الصدق ‪ ،‬اإنتاء و غر ذلك ‪.‬‬
‫ب– امعدات ‪ :‬و هي عبارة عن ميزان يمكن من خاله قياس إنتاجية اموظف من‬
‫خال ثاثة جوانب ‪:‬‬

‫ب – ‪ - 1‬معدات كمية ‪ :‬و هي عبارة عن عدد حدد من الوحدات التي جب عى‬

‫الفرد إنتاجها خال فرة زمنية حددة ‪.‬‬

‫ب –‪ - 1‬معدات نوعية ‪ :‬و تعني وجوب وصول أداء الشخص إى مستوى‬

‫معن من اجودة و الدقة و اإتقان ‪.‬‬

‫ب ‪ –3 -‬معدات كمية و نوعية ‪ :‬هذا امعدل مزيج من الكم و النوع فباإضافة‬

‫إى وجوب إنتاج عدد معن من وحدات اإنتاج جب أن يصل مستوى اأداء إى‬
‫حد معن من اجودة و الدقة واإتقان ‪.‬‬

‫‪ - 0‬خصائص مقاييس اأداء ‪ :‬يشرط ي امقياس مها كانت نوعيته أن يكون دقيقا‬
‫‪1‬‬
‫ي التعبر عن اأداء امراد قياسه ‪ ،‬و يكون امعيار هكذا إذا ميز باخصائص التالية ‪:‬‬
‫أ– الصدق ‪ :‬أي أن العوامل الداخلة ي امقياس جب أن ت ّ‬
‫ُعر عن تلك اخصائص‬

‫اهيتي خالد عبد الرمان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 010 ، 010‬‬
‫‪1‬‬

‫‪291‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫التي يتطلبها أداء العمل بدون زيادة أو نقصان و هناك حالتان يكون فيها امقياس‬
‫غر صادقا هي ‪:‬‬

‫أ ‪ – 1 -‬ي حالة عدم احتواء امقياس عى عوامل أساسية و هذا النوع من اخطأ‬
‫ُيعرف بقصور امقياس ‪.‬‬

‫ب ‪ –1 -‬ي حالة احتواءه عى مؤثرات خارجة عن إرادة الفرد و هذا النوع من‬
‫اخخطأ ُيعرف بتلوث امقياس ‪.‬‬

‫ب – ثبات امقياس ‪ :‬يعني أن تكون نتائج أعال الفرد من خال امقياس ثابتة‬
‫عندما يكون أداءه ثابتا ‪ ،‬أما عندما ختلف نتائج القياس باختاف درجات أو‬
‫مستويات أداءه وإن ذلك ليس عيبا فيه و إنا حالة طبيعية ‪.‬‬

‫ج – التمييز ‪ :‬و نعني ها درجة حساسية امقياس بإظهار اإختافات ي مستويات‬

‫اأداء مها كانت بسيطة فيميز بن أداء الفرد أو جموعة من اأفراد ‪.‬‬

‫د– سهولة استخدام امقياس ‪ :‬و نعني به وضوح امقياس و إمكانية استخدامه من‬
‫قبل الرؤساء ي العمل ‪.‬‬
‫قه‬ ‫ب ل ني ‪ :‬م حل ت ييم أ ء‬ ‫ل‬
‫سنتناول ي هذه الفقرة مراحل تقييم اأداء الوظيفي و نناقش أبرز الطرق‬
‫امستخدمة ي عملية التقييم ‪.‬‬

‫أ ا ‪ :‬م حل ت ييم أ ء ل ي ي تعد عملية تقييم اأداء الوظيفي عملية‬

‫معقدة تتداخل فيها الكثر من العوامل كوها تنصب عى تقييم أداء العنر‬
‫البري‪ .‬لذا كان لز اما عى القائمن ها أن يتبعوا مراحل و خطوات منطقية خطط‬

‫‪292‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ها مسبقا كي حقق تقييم اأداء أهدافه امنشودة ‪ ،‬و عند عرض مضمون خطوات‬
‫تقييم اأداءابد من التوضيح ي البداية اخطوات التي يتم بموجبها خطيط ووضع‬
‫نظام تقييم اأداء ‪ ،‬ثم بعدها عرض اخطوات التنفيذية التي يتم من خاها عملية‬
‫التقييم‬

‫‪ - 0‬خطوات وضع نظام تقييم اأداء الوظيفي ‪ .‬و يتم وضع هذه اخطوات التي‬
‫‪1‬‬

‫تشكل بمجموعها نظام تقييم اأداء من قبل إدارة اموارد البرية ‪.‬‬

‫أ– حديد امقاييس ‪ :‬و يقصد ها وضع امعاير التي ستستخدم ي عملية التقييم‬
‫فمن امتعارف عليه أن أي عملية تقييم تتطلب وجود معاير حددة يقارن ها اأداء‬
‫و السلوك الفعي لتحديد مستوى الكفاءة ‪.‬‬

‫ب – إختيار طريقة التقييم ‪ :‬هناك طرق متعددة تستخدم ي عملية تقييم اأداء‬
‫الوظيفي ‪ ،‬و هذه الطرق منها ماهو تقليدي و منها ماهو حديث ‪.‬‬

‫ج– حديد دورية التقييم ‪ :‬يقصد بالدورة حديد الفاصل الزمني بن كل تقييم‬
‫وآخر عى أساس أن هذه العملية مستمرة تازم حياة العاملن منذ تارييخ تعيينهم‬
‫ي امنظمة حتى تاريخ تركهم العمل فيها ‪ .‬و عند حديد الفاصل الزمني جب أن‬
‫يكون معقوا بحيث ا يكون طويا و ا قصرا بل معتدا ‪ .‬و بوجه عام حكم‬
‫حديد امدة أو الفاصل الزمني ظروف العمل و طبيعته فبض اأعال ا تتضح‬
‫إنتاجيتها إا بعد فرة طويلة نسبيا كأعال البحوث ‪.‬‬

‫د– حديد امقيم ‪ :‬امقيم هو الشخص ال‪1‬ي تتوفر لديه امعلومات الكافية عن أداء‬
‫الفرد و سلوكه امراد أو اخاضع للتقييم بحيث مكنه هذه امعلومات من احكم عى‬

‫درة عبد الباري إبراهيم و آخرون ‪ ،‬إدارة القوى البرية ‪ ،‬ص ص ‪. 000 – 001‬‬
‫‪1‬‬

‫‪293‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫مستوى كفاءته و سلوكه بشكل صحيح و دقيق ‪ .‬و قد ُوجد ي امارسة أن أنسب‬
‫شخص تتوفر لديه هذه امعلومات هو الرئيس امبار بسبب اتصاله امستمر مع‬
‫مرؤوسيه ‪.‬‬

‫ه– تدريب امقيم إن نجاح أي عملية لتقييم اأداء يتوقف إى حد بعيد عى مدى‬
‫سامة فهم قواعد و أسس هذه العملية و تطبيقها لذلك أصبح من الروري‬
‫وضع الرامج التدريبية اجيدة و خطيطها لتبصر امقيمن بكيفية التنفيذ السليم ها‪،‬‬
‫و تزويدهم بامعلومات و اإرشادات الواجب إتباعها لتحقيق أهداف التقييم إذ ا‬
‫يوجد شيئ يسيئ إى سامة التقييم أكثر من عدم مقدرة امقيم عى التقييم‬
‫الصحيح‪ ،‬لذلك أصبح موضوع تدريب امقيمن أمرا مها ‪.‬‬

‫و– علنية نتائج التقييم ‪ :‬يتقرر ي هذه اخطوة فيا إذا كانت نتائج التقييم سيتم‬
‫إعاها جميع العاملن‪،‬أم لفئة منهم أم لتبقى النتائج رية ‪.‬‬

‫ي– مناقشة نتائج التقييم مع العاملن ‪ :‬تناقش هذه اخطوة موضوع امقابلة التي‬
‫ُجرى مع العاملن بشأن رح النتائج التي تم التوصل إليها من قبل امقيم بعد‬
‫تقييم أداءه ‪ ،‬و حديد مضمون هذه امقابلة ‪ ،‬واهدف الذي تسعى إى حقيقه ‪.‬‬
‫م – التظلم من نتائج تقييم اأداء ‪ :‬و تناقش هذه اخطوة موضوع تساءل معن هو ‪:‬‬
‫هل ُيفتح باب الشكوى و التظلم للعاملن ي نتائج تقييم أدائهم أم ا ؟ لقد ُوجد‬
‫ي امارسة العملية أنه من الروري فتح هذا الباب لكن فقط للعاملن الذين‬
‫حصلوا عى تقديرات ضعيفة ‪ ،‬أن فتح باب التظلم جميع العاملن س ُيحدث نوعا‬
‫من سوء استخدام هذا احق ‪ ،‬و الفائدة من التظلم أنه حعل امقيمن أكثر جدية‬

‫‪294‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫وموضوعية ي عملية التقييم ‪ ،‬ذلك أهم سيكونون مسؤولن عن صحة تقديراهم‪،‬‬

‫باإضافة إى أنه حلق لدى العاملن شعورا بعدالة التقييم ‪.‬‬

‫ن – تصميم استارة التقييم ‪ :‬استارة التقيييم هي ترمة لطريقة التقييم امتبعة ي‬

‫تقدير كفاءة العاملن ‪ ،‬حيث تتضمن معلومات تتعلق باسم الفرد الذي جري‬
‫تقييمه ووظيفته ‪ ،‬و اإدارة التي يعمل فيها ‪ ،‬ومقاييس التقييم ‪ ،‬وهناك حقا خاصا‬
‫ليضع فيه امقيم نقاط الضعف ي اأداء و السلوك و نقاط القوة ‪ ،‬ومقرحات امقيم‬
‫من أجل تطوير اأداء ‪ ،‬ثم تاريخ تنفيذ التقييم ‪ .‬و عند تصميم اإستارة جب‬
‫مراعاة الوضوح ‪ ،‬البساطة و سهولة اإستخدام ‪.‬‬

‫‪ - 0‬خطوات التقييم التنفيذية ‪ :‬يقوم هذه اخطوات امقيم و تشمل عى ما يي ‪:‬‬

‫أ– دراسة مقاييس أو معاير التقييم امحددة و يتم فهمها بشكل متاز ‪.‬‬

‫ب– ماحظة أداء العاملن و إنجازاهم و قياس ذلك ‪.‬‬

‫ج– مقارنة أداء العاملن بامقاييس اموضوعة ‪ ،‬و حديد نقاط القوة و الضعف ي‬
‫هذا اأداء بنتائج التقييم ‪.‬‬

‫د– اخاذ القرارات الوظيفية امناسبة ي ضوء النتائج التي تنتهي إليها امقارنة‬
‫(ترقية ‪ ،‬مكافأة ‪ )...‬يمثل الشكل التاي خطوات تقييم اأداء التي يقوم ها امقيم ‪:‬‬

‫‪295‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم ‪ : 00‬يبن خطوات تقييم اأداء‬

‫وضع معايير اأداء‬

‫اتخاذ ا قرار ا مائم في ضوء‬

‫ماحظة أداء ا عاملين و‬
‫ا مقارة‬
‫تسجيله‬

‫مقارة اأداء با معايير ا موضوعة‬

‫امصدر ‪ :‬درة عبد الباري إبراهيم و آخرون ‪ ،‬إدارة القوى البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 183‬‬

‫عرمؤيد السام و حرحوش عادل من خال النموذج التاي عن‬

‫وقد ّ‬
‫خطوات تقييم اأداء ‪:‬‬

‫‪296‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم ‪: 05‬يوضح خطوات تقييم أداء العاملن ‪.‬‬

‫وضع توقعات اأداء‬

‫مراقبة ا تقدم في اأداء‬

‫تقييم اأداء‬

‫ا تغذية ا ع سية من اأداء‬

‫اتخاذ ا ق اررات اإدارية‬

‫وضع خطوط تطوير اأداء‬

‫امصدر ‪ :‬اهيتي خالد عبد الرمان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 116‬‬

‫‪1‬‬
‫وسيتم رح هذه اخطوات كالتاي ‪:‬‬

‫‪ –0‬وضع توقعات اأداء ‪ :‬حيث يتم التعاون فيا بن امنظمة و العاملن عى‬
‫وضع توقعات اأداء و بالتاي اإتفاق فيا بينهم حول وصف امهام امطلوبة و‬
‫النتائج التي ينبغي حقيقها ‪ – 0.‬مرحلة مراقبة التقدم ي اأداء ‪ :‬تأي هذه امرحلة‬

‫اهيتي خالد عبد الرمان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 116 ، 115‬‬
‫‪1‬‬

‫‪297‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ضمن إطار التعرف عى الكيفية التي يعمل ها الفرد العامل و قياسا إى امعاير‬
‫اموضوعة مسبقا ‪ .‬من خال ذلك ُيمكن اخاذ اإجراءات التصحيحية ‪ ،‬حيث يتم‬
‫توفر امعلومات عن كيفية إنجاز العمل وإمكانية تنفيذه بشكل أفضل ‪.‬‬
‫‪ –0‬تقييم اأداء ‪ :‬بمقتى هذه امرحلة يتم تقييم أداء ميع العاملن ي امنظمة و‬
‫التعرف عى ميع مستويات اأداء و التي ُيمكن اإستفادة منها ي عملية اخاذ‬
‫القرارات امختلفة ‪.‬‬

‫‪ -0‬التغذية العكسية ‪ :‬حتاج كل فرد عامل إى معرفة مستوى أدائه لكي يتمكن‬
‫من معرفة درجة تقدمه ي أدائه لعمله و بلوغه امعاير امطلوب بلوغها منه ‪ ،‬إن‬
‫التغذية العكسية رورية أها تنفع الفرد ي معرفة كيفية أدائه امستقبي ‪.‬‬

‫‪ –5‬إخاذ القرارات اإدارية ‪ :‬و هي متعددة فمنها ما يرتبط بالرقية ‪ ،‬النقل ‪،‬‬
‫التعين و الفصل ‪...‬‬

‫ت ييم أ ء ‪:‬‬ ‫ث ني ‪:‬‬

‫توجد عدة طرق لتقييم اأداء الوظيفي منها ما هو بسيط ‪ ،‬و منها ما هو‬
‫معقد ‪ ،‬منها ما يمكن استخدامه لغرض واحد ‪ ،‬و منها ما هو متعدد اأغراض ‪ .‬و‬
‫نظرا لتعدد هذه الطرق قفد قام بعض الباحثن بالتمييز بينها إما وفقا لقدمها أو‬
‫حداثتها ‪ ،‬و إما وفقا للبساطة أو التعقيد ي أسلوب التطبيق ‪ .‬وعى العموم فإن‬
‫جمل الدراسات ميز بن الطرق التقليدية و الطرق احديثة وفيا يي أهم هذه‬
‫الطرق ‪:‬‬

‫‪ - 0‬الطرق التقليدية ‪ :‬حيث ُيشكل احكم أو التقدير الشخي للرؤساء أساس‬

‫الطرق التقليدية‪ ،‬والتي تتفرع إى عدة طرق فرعية أمها ‪:‬‬
‫‪298‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أ – أدوات امقارنة بن العاملن ‪ :‬وي هذه اأدوات يقوم امُقيم بمقارنة أداء‬
‫اموظف مع غره من زماءه وثمة ثاثة أشكال أدوات امقارنة ‪:‬‬
‫كون الرئيس فكرة عامة عن أفراده ‪ ،‬و بالتاي ُيمكنه أن‬
‫أ‪ - 0-‬طريقة الرتيب ‪ُ :‬ي ّ‬ ‫‪1‬‬

‫يقوم برتيبهم تصاعديا أو تنازليا ‪ .‬تتطلب هذه الطريقة وجود عدد حدود من‬
‫اأفراد حتى يستطيع الرئيس ترتيبهم ‪ ،‬كا متاز بالسهولة و البساطة ‪ ،‬لكنها تفتقد‬
‫للموضوعية وا تعطي نتائج دقيقة أها تعنمد عى احكم الشخي ‪ ،‬كا اها‬
‫صعبة عند وجود عدد كبر من اأشخاص ‪.‬‬

‫أ– ‪ - 0‬طريقة امقارنة الثنائية ‪ :‬و فيها يقوم امق ّيم بمقارنة اموظف بكل موظف‬
‫‪2‬‬

‫من زماءه ‪ ،‬و الرتيب النهائي يكون بتحديد عدد امرات التي كان فيها اموظف‬
‫متفوقا عى اآخرين ‪.‬‬

‫أ– ‪ - 0‬طريقة التوزيع اإجباري ‪ 3:‬تستند هذه الطريقة عى ظاهرة التوزيع‬

‫الطبيعي ‪ ،‬و مدلول هذه الظاهرة هو أن توزيع مستوى الكفاءة يأخذ غالبا شكل‬
‫امنحنى الطبيعي بحيث تكون النسبة الكرى من العاملن من ذوي الكفاءة‬
‫امتوسطة و النسبة القليلة منهم من ذوي الكفاءة امرتفعة أو الضعيفة ‪ ،‬والشكل‬
‫التاي يوضح منحنى التوزيع الطبيعي ‪ :‬إن كيفية احصول عى هذا الشكل تكون‬
‫عن طريق كتابة أساء العاملن اخاضعن لعملية التقييم عى بطاقات صغرة ‪،‬‬
‫و ُيطلب من امق ّيم توزيع العاملن إى جموعات ‪ ،‬و ذلك بعد مقارنة أدائهم بعضهم‬
‫ببعض و عى التحو التاي ‪ :‬امجموعة اأوى ( جموعة ضعفاء الكفاءة ) = ‪%11‬‬

‫حجازي حمد حافظ ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النر ‪ ،‬أإسكندرية ‪ ، 1115 ،‬ص ‪. 181‬‬
‫‪1‬‬

‫درة عبد الباري إبراهيم و آخرون ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ي القرن احادي و العرين ‪ ،‬منحى نظمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 006‬‬
‫‪2‬‬

‫درة عبد الباري إبراهيم و آخرون ‪ ،‬إدارة القوى البرية ‪ ،‬ص ‪. 000‬‬
‫‪3‬‬

‫‪299‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫من العاملن ‪ .‬امجموعة الثانية ( جموعة اأقل من امتوسط ) = ‪ %11‬من‬

‫العاملن‪ .‬امجموعة الثالثة ( جموعة امتوسطن ) = ‪ %41‬من العاملن ‪ .‬امجموعة‬
‫الرابعة ( جموعة اأعى من متوسط ) = ‪ %11‬من العاملن ‪ .‬امجموعة اخامسة‬
‫(جموعة اممتازين ) = ‪ % 11‬من العاملن ‪.‬‬

‫ب – طريقة التمثيل البياي ‪ :‬يتم بموجبها حر الصفات أو اخصائص‬

‫‪1‬‬

‫والواجبات التي يتطلبها العمل الكفء (امقاييس ) و التي جب أن تتوفر ي الفرد‬

‫لتأدية عمله بشكل جيد ‪ ،‬و ُيطلب من امق ّيم قياس مدى توفر هذه الصفات لديه‬
‫عن طريق استخدام امقياس البياي لكل صفة و التي تُقسم إى أقسام يمثل كل منها‬
‫مرتبة معينة من الكفاءة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬اإجاهات احديثة ي تقييم اأداء ‪ :‬هناك العديد من الطرق واأساليب‬

‫احديثة التي حاول قياس مستوى أداء العامل بمعدات أداء مثالية مصممة عى‬
‫ضوء مؤهات العامل و تستند هذه الطرق إى مبدأ عام مفاده" إنجاز الرجل‬
‫النموذجي " و ي نفس الوقت تعتمد عى قياس مستوى أداء العامل بمعزل عن‬
‫اآخرين أو تقارنه بمعدل أداء مثالية‪ .‬ومن أهم هذه الطرق ‪:‬‬

‫أ– طريقة اأحداث احرجة ‪ :‬تعتمد هذه الطريقة عى قيام امُقيم بتسجيل‬
‫‪2‬‬

‫اأحداث اجوهرية التي قام ها العامل فيتم تسجيل متى و أين و ماذا حدث هذا‬
‫الترف ؟ و مع من؟ و يكون القرار هنا عى الترف أو السلوك الذي أظهره‬
‫العامل جاه احدث ‪ ،‬جدر اإشارة أن اأحداث اجوهرية عبارة عن حقائق ثابتة و‬
‫ليست جرد آراء غر مستندة عى حقيقة مؤكدة ‪ ،‬و هي تُعتر أعاا فعلية يقوم ها‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 189‬‬

‫‪1‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 151‬‬
‫‪2‬‬

‫‪300‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الفرد العامل سواء كانت ذات مردود إجاي أو سلبي ‪ .‬ماحظة سلوك الشخص‬
‫بشكل مستمر و دقيق معرفة احوادث التي حصل مع اموظف أثناء العمل و بعد‬
‫ذلك تقوم إدارة اموارد البرية بتحديد مستوى اأداء بناءا عى ذلك‪.‬‬
‫ب – اإدارة باأهداف ‪ :‬تُعتر اإدارة باأهداف فلسفة إدارية هدف إى زيادة‬ ‫‪1‬‬

‫مشاركة امرؤوس ي وضع اأهداف التي يقوم بتحقيقها و اخاذ القرارات امائمة‬
‫لذلك ‪ ،‬و تستخدم كأسلوب لقياس اأداء من خال اتباع خطوات تطبق هذا‬
‫الرنامج ي امنظمة و التي تتضمن ما يي ‪:‬‬

‫ب ‪ –1 -‬جتمع الرؤساء و امرؤوسن ي كل وحدة إدارية مناقشة اأهداف و‬

‫النتائج امراد حقيقها و التي تكون عادة ضمن اإطار العام أهداف امنظمة ‪.‬‬
‫ب – ‪ُ - 1‬يرف الرؤساء و امرؤوسن ي وضع و حديد اأهداف التي يمكن‬
‫للمرؤوسن حقيقها ‪ ،‬و هذه اأهداف جب أن تكون واقعية و يسهل قياسها ‪.‬‬
‫ب – ‪ - 3‬جتمع الرؤساء و امرؤوسن مرة أخرى لدراسة إنجاز امرؤوسن لتلك‬
‫اأهداف اموضوعة و تقييمهم ها ‪.‬‬

‫ب – ‪ - 4‬إذا تبن من خال عملية التقييم أن هناك نواح ضعيفة تتطلب التعديل‬
‫فيجب العمل عى وضع احلول ها ‪.‬‬

‫ج – طريقة اإختيار اإجباري ‪ :‬هنا يتم إعداد إستارة للتقييم حتوي عى‬ ‫‪2‬‬

‫جموعات عديدة من العبارات كل جموعة حتوي عى أربع عبارات إثنتان مثان‬

‫الصفات الغر مرغوبة ‪ .‬وتتوى إدارة اموارد البرية وضع شفرة رية خاصة‬

‫‪ .‬بربر كامل ‪ ،‬إدارة اموارد البرية و كفاءة اأداء التنظيمي ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬امؤسسة اجامعية للدراسات و النر و التوزيع ‪ ،‬لبنان ‪ ، 1111 ،‬ص‬
‫‪1‬‬

‫‪. 134‬‬
‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ص ‪. 131 ، 131 ،‬‬
‫‪2‬‬

‫‪301‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫بتحديد العبارة أو اجملة التي تُعتر أكثر أمية ي كل ثنائية و هذه الشفرة ا يعرفها‬
‫امق ّيم الذي يقوم بمأ اإستارة ‪ ،‬و ذلك بوضع العامة امناسبة أمام العبارة التي‬
‫أها مناسبة و يتم تسليمها إى إدارة اموارد البرية ‪ ،‬و التي تقوم بدورها بحل‬
‫فإذا كانت العبارة التي اختارها امقيم بال جد‬
‫الشفرةنسبة مرؤوسيه هي التي اختارها‬
‫سب ي صالح امرؤوس و العكس صحيح‬
‫ُ‪.‬‬ ‫واضعوا الشفرة ح‬
‫يي‬ ‫ب ل لث ‪ :‬خ ء ‪ ،‬ت قيت مس لي ت ييم أ ء ل‬ ‫ل‬
‫تعرضنا ي هذا امطلب أهم اأخطاء الشائعة التي يقع فيها امقيمن عمد‬
‫تقييم أداء العاملن ‪ ،‬توقيت عملية التقييم وكذا امصادر التي تناط ها مسؤولية‬
‫اأداء‬
‫تقييم‬

‫‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫أ ا ‪ :‬أخ ء ت ييم أ ء ل ي ي ‪:‬‬

‫امرف امُق ّيم‬
‫تقييم‬ ‫بعضيميل‬
‫امقيمن عند‬ ‫فيهاعندما‬
‫التيهذايقعاخطأ‬
‫ويتضح‬
‫متوسطة ‪:‬امألوفة‬
‫تقديراتاأخطاء‬
‫جموعة من‬‫إعطاء‬
‫‪ - 0‬اميلهناك‬
‫العاملن عى أهم متوسطون ي أدائهم ‪ ،‬ويردد ي إعطاء تقدير‬
‫تقييممنكلأمها مايي‬
‫إى و‬
‫اأداء‪ ،:‬و السبب ي ذلك التهرب أو اخوف من إنتقادات موظفيه‬
‫ضعيف أو متاز لبعض‬
‫له ‪.‬‬

‫درة عبد الباري إبراهيم و آخرون ‪ ،‬إدارة القوى البرية ‪ ،‬ص ‪. 000‬‬
‫‪1‬‬

‫‪302‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 0‬خطأ التأثر باهالة ‪ :‬و حدث هذا اخطأ عندما يسمح امُق ّيم جانب واحد من‬
‫أداء اموظف اموظف امقيم أن ُيؤثر ي تقديره العام لذلك اأداء ‪ .‬فإذا كان اموظف‬
‫ُجيد كتابة التقارير بشكل متفوق فهو متفوق ي كل النواحي ‪ .‬معنى هذا أن‬
‫امرف امقيم عندما يؤثر موظفا ينسب له إنجازات أو فضائل ا يملكها ذلك‬
‫اموظف ‪ .‬و ُيطلق بعضهم عى هذا اخطأ إسم اخطأ امستمر ‪.‬‬

‫‪ –0‬خطأ التأثر باأداء احديث ‪ :‬يميل كثر من امقيمن إى نسيان وقائع تفاصيل‬
‫اأداء اماي و يظل عالقا ي أذهاهم أداء اموظفن ي اأسابيع ‪ ،‬أو اأيام اأخرة‬
‫فقط و قد يكون ذلك اأداء رديئا أو متازا ‪ ،‬ما جعل تقدير امرف امقيم تقديرا‬
‫متحيزا ‪.‬‬

‫‪ – 0‬خطأ الوقوع ي التحيزات الشخصية ‪ :‬يميل بعض امقيمن إى اإنجذاب نحو‬

‫صفات شخصية معينة كالقرابة أو الصداقة أو قد حملون كرها مجموعات من‬
‫الناس الذين يتميزون بخصائص معينة كالتشابه ي اللون ‪ ،‬أو العقيدة ‪ ،‬أو اجنس‬
‫‪1‬‬
‫وتؤثر هذه التحيزات ي تقييمهم أداء العاملن معهم ‪ .‬و من اأخطاء أيضا نجد ‪:‬‬

‫‪ – 5‬خطأ اللن أو التساهل أو التشدد ‪ :‬اميل إى إعطاء تقديرات عالية فيمنح‬

‫اموظفن من ذوي اأداء الضعيف تقديرات متوسطة أو يتشدد ف ُيعطي اموظفن‬
‫من ذوي اأداء امتفع درجات متوسطة وهكذا ‪.‬‬

‫‪ – 6‬خطأ اإختاف ي فهم امعاير ‪ :‬ينشأ هذا اخطأ عندما يكون هناك فهم ختلف‬
‫معاي امعاير مثل جيد ‪ ،‬مقبول و متاز تعني أشياء ختلفة مقيمن ختلفن ‪.‬‬

‫حسونة فيصل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 154‬‬

‫‪1‬‬

‫‪303‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 0‬متى يتم تقييم اأداء ‪ :‬يتضمن هذا اموضوع سؤالن ما كاآي ‪:‬‬ ‫‪1‬‬

‫السؤال اأول ‪ :‬كم مرة يتم التقييم سنويا ؟واإجابة هنا هي كاآي ‪:‬‬
‫أ – مرة واحدة سنويا ‪ ،‬و يتبع ذلك غالبية امنظات ‪.‬‬

‫ب – مرتان سنويا ‪ ،‬ويتبع ذلك عدد قليل من امنظات ‪.‬‬

‫ج – أكثر من مرتن سنويا ‪ ،‬ويتبع ذلك عدد نادر جدا من امنظات ‪.‬‬
‫و السؤال الثاي ‪ :‬متى يتم التقييم ؟ هل هو ي هاية أم خال فرة التقيييم ؟‬
‫والغالب هو أن يقوم الرؤساء بتقييم امرؤوسن ي هاية الفرة ‪ ،‬وإن كان ذلك‬
‫معيبا‪ ،‬أنه ُيزحم الرؤساء برورة قيامهم بتقييم امرؤوسن ي فرة ضيقة ‪ ،‬ما‬
‫هدّ د عملية التقييم بالفشل ‪ .‬والنادر هو أن يقوم الرؤساء بتقييم امرؤوسن خال‬
‫الفرة كلها ‪ ،‬و هنا عليهم أن حتفظوا بسجات عن مدى تقدم امرؤوسن ي‬
‫عملهم ‪ ،‬و إن كانت هذه الطريقة الثانية أفضل ‪ ،‬إاّ أها تأخذ وقتا أطول ‪.‬‬

‫ث ل ‪ :‬مس لي ت ييم أ ء‬
‫ُيمكن أن يتم تقييم اأداء الوظيفي بواسطة أي طرف من اأطراف التاي ‪:‬‬
‫‪ – 0‬الرئيس امبار ‪ُ :‬يعتر هذا اأسلوب اأكثر استخداما و شيوعا أسباب‬ ‫‪2‬‬

‫أبرزها ‪:‬‬

‫أ – معرفة الرئيس امبار بعمل امرؤوس و متطلبات الوظيفة التي يقوم بأدائها ‪.‬‬
‫ب – موقع الرئيس امبار ي توجيه امرؤوس باجاه أهداف قسمه أو وحدته و‬
‫مسؤوليته امبارة عى مكافأته من عدمها ‪ ،‬من حسنات هذا اأسلوب أن الرئيس‬

‫ماهر أمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 415‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ .‬بلوط حسن إبراهيم ‪ ،‬إدارة اموارد البرية من منظور إسراتيجي ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار النهظة العربية ‪ ،‬لبنان ‪ ، 1111 ،‬ص ‪. 389‬‬
‫‪2‬‬

‫‪304‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫امبار هو أقدر من سواه عى تزويد امرؤوس باإسرجاع الكفيل بتحسن أداء‬

‫هذا اأخر ‪ ،‬إاّ أنه عرضة للفشل ي حال م يتمكن الرئيس امبار من اإحتكاك‬
‫شبه الدائم مع مرؤوسيه لسبب أو آخر أو م يتمكن من التزود بامعلومات‬
‫الكاشفة عن أداء هذا امرؤوس ‪.‬‬

‫‪ - 0‬امرؤوسن ‪ :‬يطبق هذا اأسلوب عى نطاق واسع ي اجامعات وامؤسسات‬ ‫‪1‬‬

‫التعليمية و التدريبية و من فوائده مساعدة امرف عى حسن أدائه من خال‬

‫معرفة نقاط ضعفه ‪ ،‬و كذلك بتعريف اإدارة العليا بامستوى القيادي للمرفن و‬
‫امسؤولن سواء سلبا أم إجابا ‪ ،‬كا يبقى امسؤولن أكثر جاوبا مشاعر و ردود فعل‬
‫امرؤوسن ما جعله أكثر حرصا ي أدائه و سلوكه ‪ .‬إاّ أن هذا اأسلوب ا خلوا‬
‫من احتال نفور الرؤساء و الشعور بالقلق و التوتر و اخوف ‪ ،‬و قد تُستغل هذه‬
‫امواقف من امرؤوسن ي حقيق مكاسب عى حساب الرؤساء كا قد تُوفر هم‬
‫عنر ضغط قد تسيئ لعملية التقييم بأكملها لو ُأسيئ فهم و تطبيق هذا‬
‫اأسلوب‪.‬‬

‫‪ – 0‬التقييم الذاي ‪ :‬إن الذي يقوم بالتقييم و قياس اأداء هنا هو الفرد نفسه‬
‫الذي خضع للتقييم ‪ ،‬خاصة إذا كان هذا الفرد قد سبق و اشرك ي حديد‬
‫اأهداف اممكن حقيقها ‪ .‬إن الغاية من اختيار الفرد نفسه ليقوم بالقياس ‪ ،‬هو أنه‬
‫أدرى الناس ميعا بحقيقة أدائه ‪ ،‬و مهمة الرئيس امبار ي هذه احالة تكون ي‬
‫إبداء ماحظاته حول التقييم ‪ .‬يتميز هذا اأسلوب ي أنه ينمي امقدرة لدى اأفراد‬
‫باإعتاد عى النفس و يساعدهم ي تطوير أداءهم الذاي ‪ ،‬وزيادة خرهم ي العمل‬

‫الطائي يوسف حجيم و آخرون ‪ ،‬إدارة اموارد البرية مدخل إسراتيجي متكامل ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬الوراق للنر و التوزيع ‪ ،‬عان ‪ ، 1116 ،‬ص ص ‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫‪. 131 ، 131‬‬

‫‪305‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ ،‬و فهمهم له ‪ ،‬و تنمية ملكية التقدير و احكم لدهم ‪.‬إاّ أنه يؤخذ عليه أنه ا يوفر‬
‫اموضوعية الكافية ي القياس و التقييم ‪ ،‬و ذلك أن دافع اأنانية يدفع الفرد إى‬
‫امغااة ي تقدير إنجازاته أمام اإدارة و رئيسه امبار ‪ .‬و بالتاي فاستخدام الفرد‬
‫اخاضع للقياس لتقييم نفسه يتطلب منه وعيا و موضوعية ‪ ،‬اللذين قد ا يتوفران‬
‫لدى ميع العاملن ‪.‬‬

‫‪ – 0‬النظراء ي العمل ‪ُ :‬يقصد بالنظر الزميل ي نفس العمل وامستوى‬

‫وامجموعة الذين يعمل فيهم الفرد الذي يتم تقييمه و قياس أداءه ‪ .‬و يرجع‬
‫السبب ي إسناد مهمة التقييم للنظراء ي العمل ‪ ،‬ذلك أن لدهم معلومات كافية‬
‫عن سلوك و أداء و إنجاز الفرد نتيجة احتكاكهم امستمر به ‪ .‬إاّ أنه ا ُينصح‬
‫باإعتاد بشكل كامل عى النظراء خشية أن تكون هناك راعات داخلية بينهم ‪،‬‬
‫تؤدي ي هاية اأمر إى أن تكون نتائج القياس غر موضوعية ‪ .‬لذلك ُي نصح بأن‬
‫تكون نتائج القياس غر موضوعية ‪ .‬لذلك ينصح بأن يكون رأي النظراء إرشاديا ‪،‬‬
‫يساعد امق ّيم اأصي بإعطائه صورة متكاملة ما يساعده ي الوصول إى حكم‬
‫‪1‬‬
‫موضوعي عن كفاءة الفرد الذي يقيس أدائه ‪.‬‬

‫‪ – 5‬جموعة مقيمن ‪ :‬تعني وجود جنة من الرؤساء يقومون بوضع تقييم مشرك‬ ‫‪2‬‬

‫من بينهم لكل مرؤوس عى حدى ‪ .‬و هذه الطريقة تفرض أن الرؤساء عى قرب‬
‫من كل مرؤوس ‪ ،‬و لدهم امعلومات الكافية للتقييم ‪ ،‬و هو أمر ليس متوفرا بشكل‬
‫دائم ‪ ،‬ما قد حيل عملية التقييم إى حصيلة جهل مشرك ‪ .‬و لذلك ميل بعض‬
‫امنظات إى جعل كل رئيس يقوم بملئ نموذج التقييم كل عى حدى ‪ ،‬ثم يتم مع‬

‫شاويش مصطفى نجيب ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ( إدارة اأفراد ) ‪ ،‬دار الروق ‪ ،‬عان ‪ ، 1115 ،‬ص ‪. 114‬‬
‫‪1‬‬

‫ماهر أمد ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 414‬‬
‫‪2‬‬

‫‪306‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫وتبويب كل الناذج ي جدول واحد ‪ .‬ويساعد ذلك عى إعطاء التقييم الشكل‬

‫الفخم الذي يبعد عن الفردية ‪ ،‬وأنه أمر يمس التنظيم كله و ليس رئيسا واحدا‪.‬‬
‫‪ – 6‬التقييم من قبل خراء ‪ :‬هناك منظات تستعن بأطراف خارجية مستقلة ‪،‬‬
‫كمكتب إستشارات متخصص ل ُيجري التقييم للفرد ‪.‬غالبا ما ُيستخدم هذا‬
‫اأسلوب لتقييم أحد أعضاء اإدارة العليا الذي قد يكون مرشحا لوظيفة أعى أو‬
‫إذا كانت هناك تقييات متناقضة له ‪ ،‬ي هذه احالة قد تعهد امنظمة بالعملية إى‬
‫بيت استشارة خارجي تتعامل معه ليقوم بالعملية ‪.‬‬

‫‪ – 0‬التقييم من قبل الزبائن ‪ :‬تستخدم بعض امنظات تقييم الزبائن لبعض‬

‫العاملن لدها ‪ ،‬خاصة الذين ُيعتر حسن تعاملهم مع الزبائن العنر اأهم ي‬
‫أدائهم ‪ .‬والشكل التاي يبن اأطراف امسؤولة عن تقييم اأداء ‪:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 1‬برنوطي سعاد نائف ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ( إدارة اأفراد ) ‪،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار وائل للطباعة والنر ‪ ،‬عان ‪، 1114 ،‬‬
‫ص ‪. 395‬‬
‫‪307‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم ‪ : 06‬حدد مسؤولية تقييم اأداء الوظيفي ‪.‬‬

‫ا رئيس‬

‫ا زبائن‬ ‫خبراء‬

‫من يقوم‬
‫با تقييم‬
‫مجموعة‬ ‫ا تقييم ا ذاتي‬
‫مقيمين‬

‫ا ظراء‬ ‫ا مرؤوس‬

‫امصدر ‪ :‬من إعداد امؤلفن‪.‬‬

‫تعد هذه بعض اأطراف امعنية بتقييم اأداء الوظيفي ‪ ،‬كلا كانت‬
‫مارسات امنظمة أكثر نضجا كلا احتاجت أن تعتمد عى أكثر من جهة لتقييم أداء‬
‫عاها ‪ ،‬خاصة ذوي امؤهات و امسؤوليات العليا ‪.‬‬

‫‪308‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي ي ع ى أ ء ل ي ي ل ع م ين‬ ‫ل‬ ‫ث ل لث ‪ :‬تأثي ل‬ ‫ل‬

‫يتلخص تأثر امناخ التنظيمي عى اأداء الوظيفي للعاملن من خال‬
‫دراسة تأثر العنار التالية ( اهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط اإتصال ‪،‬‬
‫التكنولوجيا ‪ ،‬العمل اجاعي ‪ ،‬مشاركة العاملن ي اخاذ القرار و احوافز ) عى‬
‫اأداء الوظيفي للعاملن ‪.‬‬
‫أ ء‬ ‫ع‬ ‫ا‬ ‫ي ي ن ط إت‬ ‫ليل ل‬ ‫ل ب أ ‪ :‬ت ثي‬
‫ل ي ي ل ع م ين‬
‫وينحر ذلك ي عنرين من عنار امناخ التنظيمي ما اهيكل‬
‫التنظيمي و نمط القيادة عى اأداء الوظيفي للعاملن ‪.‬‬
‫يي‬ ‫ا‪ :‬ل ي ل ل‬
‫ّيعد التنظيم اإداري عملية حيوية ي امنظات اإدارية تتكون هذه العملية‬
‫من عدة جوانب و أبعاد و مقومات أمها اهيكل التنظيمي الذي يوضح الوحدات‬
‫اإدارية التي يتكون منها التنظيم ‪.‬‬

‫‪ – 0‬تعريف اهيكل التنظيمي ‪ُ :‬يقصد باهيكل التنظيمي " البناء أو اإطار الذي‬
‫‪1‬‬

‫حدد اإدارات أو اأجزاء الداخلية فيها‪ ،‬فهو يبن التقسيات التنظيمية والوحدات‬
‫التي تقوم باأعال واأنشطة التي يتطلبها حقيق أهداف امنظمة‪ ،‬كا نه حدد‬
‫خطوط السلطة ومواقع اخاذ القرار وتنفيذ القرارات اإدارية‪" .‬‬
‫كا يعرفه مولينز ) ‪ ( Mulins‬عى أنه " نمط من العاقات بن مراكز التنظيم و بن‬
‫‪2‬‬

‫اأفراد ‪ ،‬و حيث يعمل اهيكل عى حديد اأنشطة ‪ ،‬امهام ‪ ،‬امسؤوليات ‪ ،‬اأدوار‬

‫العاق بشر ‪ ،‬مبادئ اإدارة ‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنر و التوزيع ‪ ،‬عان ‪ ، 1118 ،‬ص ‪. 111‬‬
‫‪1‬‬

‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 117‬‬

‫‪2‬‬

‫‪309‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الوظيفية و ختلف عاقاها و قنوات اإتصال ‪ " .‬و يضيف مولينز أن اهدف من‬
‫اهيكل التنظيمي هو تقسيم العمل بن اأفراد ‪ ،‬تنسيق وتوجيه اأنشطة نحو حقيق‬
‫اأهداف ‪ ،‬و حيث يعمل عى حديد اإطار العام من العمل ‪ ،‬التظام ‪ ،‬اأوامر ويتم‬
‫من خاله تنظيم ورقابة اأنشطة ‪.‬‬

‫ويعرفه طومسون عى أنه " اأساليب اأساسية التي يستخدمها التنظيم التي‬
‫‪1‬‬

‫يستخدمها التنظيم ي وضع حدود و حددات اأداء الفعال من خال حديد‬

‫امسؤولية و الرقابة عى اأداء ‪" .‬‬

‫عى أنه " نتاج تلقائي لعدة عوامل ‪ ،‬فهو يمثل‬ ‫‪2‬‬
‫)‪( Hall‬‬ ‫يشر إليه هول‬
‫توزيع اأفراد توزيعا متباينا عى ختلف امراكز اإجتاعية بشكل يؤثر ي عاقات‬
‫الدور بن اأفراد ‪ " .‬ناحظ من هذا التعريف أن اهيكل التنظيمي يوضح توزيع‬
‫اأفراد‪ ،‬حديد اأدوار ‪ ،‬تقسيم العمل ‪ ،‬مراكز السلطة و عاقاها ‪ ،‬راع القوى‬
‫وميعها ذات تأثر ي سلوك اأفراد و بالتاي أدائهم الوظيفي ‪.‬‬

‫‪ - 0‬تأثير ال يكل التنظيمي على اأداء ال ظيفي للعاملين ‪ :‬و ي تأثر اهيكل التنظيمي‬
‫عى اأداء الوظيفي للعاملن ‪+‬‬

‫يرى مود خضر كاظم أن اهيكل التنظيمي عبارة عن البناء أو الشكل الذي‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬‬

‫حدد الركيب الداخي للعاقات السائدة ي امنظمة ‪ ،‬فهو يوضح التقسيات‬

‫أو الوحدات الرئيسية و الفرعية التي تضطلع بمختلف اأعال واأنشطة التي‬
‫يتطلبه حقيق أهداف امنظمة ‪ ،‬إضافة لبيان أشكال و أناط اإتصاات و‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬نفس امكان ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬نفس امكان ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫مود خضر كاظم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 171 – 169‬‬
‫‪3‬‬

‫‪310‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫شبكات العاقات ‪ ،‬فاهيكل التنظيمي يمثل البناء اهرمي للعاقات و تدفق‬

‫اإتصاات و هو ايمثل غاية ي حد ذاته بل يعد أحد الوسائل اإدارية التي‬
‫تستخدم لتحقيق اأهداف وفق رؤية شاملة و متكاملة للتفاعات السائدة ي‬
‫امنظمة ‪ ،‬و لكي حقق اهيكل التنظيمي للمنظمة الكفاءة و الفاعلية ي إنجاز‬
‫امهام ابد و أن يتسم باخصائص التالية ‪:‬‬

‫أ – التوازن ‪ :‬و الذي يتحقق معه العاقات امتوازنة بن الصاحيات و‬

‫امسؤوليات اممنوحة للفرد و التوازن ي نطاق اإراف و خطوط اإتصاات‬
‫الوظيفية و اعتاد وحدة اأوامر الصادرة من امستويات اإدارية امختلفة‬
‫ب – امرونة ‪:‬‬ ‫وهكذا ‪.‬‬
‫وتتطلب امرونة قابلية اهياكل التنظيمية امراد تصميمها عى استيعاب‬
‫التعديات التنظيمية امستمرة ‪ ،‬تبعا للتغرات الداخلية و اخارجية التي‬
‫تقضيها البناء التنظيمي وسبل حقيق اموازنة ‪.‬‬

‫ج – اإستمرارية ‪ :‬يشر مبدأ اإستمرارية رورة اعتاد القواعد العلمية‬

‫الرصينة ي بناء اهياكل التنظيمية وتوخي الدقة ي تشخيص القواعد إى جانب‬
‫استراف التغرات امستقبلية دون أن تتعرض اهياكل التنظيمية لتغرات‬
‫جوهرية متكررة من شأها إرباك البناء اهيكي للتنظيم ‪.‬‬

‫فاهياكل التنظيمية التي تتسم هذه السات و اخصائص من شأها أن تتيح‬

‫للعاملن امشاركة ي اخاذ القرارات و رسم السياسات و حقيق سبل اإبداع و‬
‫اإبتكار ي إطار مناخ تنظيمي قادر عى حفيز اأفراد و رفع الروح امعنوية‬
‫لدهم و بالتاي زيادة أدائهم الوظيفي ‪.‬‬

‫‪311‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪-‬وي نفس السياق يرى الكتبي حسن عي أن طبيعة اهيكل التنظيمي ووجهة نظر‬
‫‪1‬‬

‫العاملن فيه تؤثر ي قدرهم عى امشاركة و اإبداع ‪ ،‬فاهيكل التنظيمي الذي‬

‫يتميز باجمود و ضعف امرونة و ا يسمح بأية عاقات للعاملن خارج إطاره‬
‫يؤدي إى خويف العاملن من أية إتصاات خارج هذا اإطار ‪ ،‬كذلك فهو‬
‫جعلهم غر متحمسن اقراح ما من شأنه حسن العمل ‪ ،‬كذلك فهو ُيفقدهم‬
‫الشعور بامبادأة و امسؤولية ‪ ،‬عى العكس من ذلك فإن اهيكل التنظيمي الذي‬
‫يسمح ب امرونة ‪ ،‬و الذي يمكن اعتباره بمثابة إطار عام لتحديد العاقات‬
‫التنظيمية يمكن له أن يتطور ليستوعب امتغرات امستجدة ‪ ،‬و يشجع العاملن‬
‫عى اإجتهاد واإبداع من أجل حسن العمل و تطويره ما يساهم ي حقيق‬
‫اأهداف ‪ ،‬كذلك ا يشعر العاملون ي هذه احالة بأن هناك تعارض ما بن‬
‫أهداف امنظمة و أهدافهم اخاصة أو التعارض بن التنظيم الرسمي و التنظيم‬
‫الغر الرسمي ‪ .‬كذلك يمكن القول أن اهياكل التنظيمية التي تتسم باجمود و‬
‫ضعف امرونة و ا تتغر لتواكب امتغرات ‪ ،‬و ا تعرف بالتنظيات غر‬
‫الرسمية كظاهرة إنسانية جب التعامل معها ‪ ،‬فمن شأن هذه اهياكل التنظيمية‬
‫إفساد امناخ التنظيمي حيث يشعر العامل أن هناك قيودا مفروضة عليه ا مرر‬
‫ها ‪.‬‬

‫‪-‬كا يؤدي اهيكل التنظيمي الغر مرن ( البروقراطي ) سواء فيا يتعلق‬
‫باأنظمة و السياسات قد يؤدي ي بعض اأحيان إى إصابة العاملن باإحباط‬
‫‪2‬‬
‫و الشعور بالقلق ‪.‬‬

‫الكتبي حسن عي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 114 – 113‬‬

‫‪1‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي ‪ ،‬التحليل عى مستوى امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 166‬‬
‫‪2‬‬

‫‪312‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪-‬أما فليه فاروق عبده و عبد امجيد السيد حمد ف ُيعتران أن اهيكل التنظيمي‬
‫‪1‬‬

‫من أهم عنار امناخ التنظيمي من حيث مدى تناسبه مع جال عمل امنظمة و‬
‫خصصها ‪ ،‬واستيعابه احتياجاها من الوظائف و التخصصات ‪ ،‬وقدرته عى‬
‫الوفاء باحتياجات العمل من العاقات الوظيفية ‪ ،‬ومسامته ي تبسيط‬
‫إجراءات العمل ‪ ،‬وحقيق الساسة ي انسياب القرارات واأوامر‬
‫والتوجيهات من اإدارة العليا إى اإدارة الوسطى واإرافية و التنفيذية ‪،‬‬
‫وكذا انسياب اإقراحات واأفكار من التنفيذين واإدارات الوسطى‬
‫واإرافية إى اإدارة العليا ‪ ،‬و بمسامته ي حقيق هذه اأهداف تتجى أميته‬
‫كعنر إجاي ي امناخ التنظيمي ‪ ،‬أما إذا كان ُيسهم بسلبية جاه حقيق هذه‬
‫اأهداف فإنه بذلك ُيعتر عنرا معوقا ‪.‬‬

‫عر امناخ التنظيمي عن خاصية اإستقرار النسبي ي بيئة العمل ي امنظمة‬

‫و ُي ّ‬
‫ويتشكل نتيجة لفلسفة اإدارة العليا و مارساها ‪ ،‬باإضافة إى نظم وسياسات‬
‫وجه اأداء و حديد معداته من خال حجم‬
‫العمل ي امنظمة و بذلك ُي ّ‬
‫امنظمة ودرجة تركيز السلطة و درجة احرية التي يشعر ها اأفراد عند اخاذ‬
‫القرارات و درجة امرونة ي إجراءات العمل ‪ ،‬حيث يصف هذا البعد مدى‬
‫اعتقاد العاملن بوضوح و حديد سياسات امنظمة و هيكلها التنظيمي بشكل‬
‫جيد ‪ ،‬كا هتم بمدى تعامل الرئيس بإنسانية مع مرؤوسيه و تشجيعه هم ‪ ،‬و‬
‫مدى مشاركته هم ي اخاذ القرارات بالعمل ‪ ،‬فضا عن نمط العاقات‬
‫السائدة بن العاملن ‪.‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬عبد امجيد السيد حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 197 – 196‬‬
‫‪1‬‬

‫‪313‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫وقد يكون للهيكل التنظيمي تأثر سلبي يتمثل ي احد من قدرة امنظمة ي‬
‫حقيق أهدافها ‪ ،‬و إعاقة القدرات ‪ ،‬و إعاقة القدرات اإبداعية للعاملن ‪ ،‬و‬
‫تعود هذه النظرة السلبية إى تعدد امستويات اإدارية الزائدة ما يؤثر عى كفاءة‬
‫اإتصال داخل امنظمة ‪ ،‬كا تقلل من ماس العاملن و الدرجة التي يتم ها‬
‫تفويض السلطة من الرؤساء إى امرؤوسن ‪ ،‬و بذلك تتأثر قدرة امنظمة عى‬
‫تنمية قدرات ومواهب اأفراد العاملن ها ‪ ،‬فاهيكل التنظيمي و مدى جودته‬
‫من عدمها يؤثر بشكل مبار ي عملية اإبداع اإداري ‪.‬‬

‫‪-‬تؤثر عدة عنار للهيكل التنظيمي عى امناخ التنظيمي ‪ ،‬فمثا إن اتسم تنظيم‬
‫امنظمة بسياسات و قواعد و إجراءات متشددة غر مرنة ‪ ،‬فإن هذا خلق مناخا‬
‫تنظيميا بروقراطيا ‪ ،‬و هو مناخ سيدركه العاملون عى أنه رسمي جامد و غر‬
‫‪1‬‬
‫حفز لأداء الوظيفي امثمر و زيادة اإنتاجية ‪.‬‬
‫ث ني ‪ :‬ن ط ل ي‬
‫ترتبط القيادة اإدارية بتوجيه سلوك اأفراد ي امنظات اإدارية و تنسق‬
‫جهودهم وموازنة دوافعهم و حاجاهم بغية الوصول إى حقيق أهداف امنظمة‬
‫بكفاءة عالية ‪.‬‬

‫‪ – 0‬ماهية القيادة ‪:‬‬

‫مصطفى أمد سيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 411‬‬

‫‪1‬‬

‫‪314‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لقد تعددت امفاهيم امرتبطة بالقيادة بتعدد اإجاهات التي تناولتها ‪ ،‬إا‬
‫أها تلتقي ي اهتامها بعاقة التفاعل بن القائد واأفراد ‪.‬‬

‫يمكن تعريف القيادة بأها القدرة عى التأثر ي اآخرين ‪ ،‬سواء كان هؤاء‬
‫اآخرين مرؤوسن ي العمل ‪ ،‬أو زماء ‪ ،‬أو أعضاء ي ماعة أو تنظيم غر رسمي‬
‫‪ ،‬و هناك طرق عديدة لتعريف و دراسة القيادة و من هذه التعاريف ما يي ‪:‬‬
‫‪ – 1‬القيادة هي التأثر ي سلوك امرؤوسن ‪.‬‬

‫‪ – 1‬القيادة هي متع القائد بصفات شخصية ميزه عن غره جعله مؤثرا عى‬
‫اآخرين ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ – 3‬القيادة هي القدرة عى جعل امرؤوسن و التابعن ينفذون ما يريده القائد ‪.‬‬
‫ُيشر إليها تاننبوم عى أها ‪ " :‬تأثر متبادل يتم ي موقف و حدث توجيهه من خال‬
‫عملية اإتصال نحو حقيق هدف معن ‪ ".‬و يرتكز هذا امفهوم عى وجود عاقة‬
‫تعاقدية تبادلية دائمة هدف إى حقيق التوقعات امشركة ‪ ،‬حقيق التعاقد النفي ‪،‬‬
‫ومن ثم إثراء العاقة بن الفرد و العمل ‪ ،‬فهي تعمل عى احفاظ عى التوازن‬
‫والنمو النفي و إتقان احياة امهنية للفرد ‪ .‬كا يعرفها آخرون عى أها " الفهم‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬

‫الذي ُح ّول اأفراد العادين إى أفراد قادرين عى اأداء بشكل رائع ‪" .‬‬
‫ُيعرفها آخرون عى أها ‪ " :‬تلك القدرة عى التأثر ي اأفراد لتحقيق امطلوب منهم‬
‫من خال عملية اإقناع ‪ " .‬وبالتاي تكون القيادة هنا هي حصلة التفاعل بن‬
‫سات القائد و اأتباع و خصائص امهمة أي أن القيادة يعر عنها بالعاقة التالية ‪:‬‬

‫ماهر أمد ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مدخل بناء امهارات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 194‬‬
‫‪1‬‬

‫رسمي حمد حسن ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي اإدارة الربوية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار الوفاء ‪ ،‬اإسكندرية ‪. 1114 ،‬‬
‫‪2‬‬

‫بال حمد إساعيل ‪ ،‬السلوك التنظيمي بن النظرية و التطبيق ‪ ،‬دار اجامعة اجديدة ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1115 ،‬ص ‪. 117‬‬
‫‪3‬‬

‫‪315‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪Rensis‬‬ ‫القيادة = قائد ‪ +‬ماعة ‪ +‬أهداف ‪ +‬تأثر ‪ُ .‬يعرفها رنزيس ليكرت (‬

‫‪1‬‬

‫‪ )Likert‬بأها ‪ " :‬قدرة الفرد عى التأثر عى شخص أو ماعة وتوجيههم‬

‫وإرشادهم لنيل تعاوهم و حفزهم للعمل بأعى درجة من الكفاءة من أجل حقيق‬
‫من التعاريف السابقة يمكن القول أن القيادة عملية‬ ‫‪2‬‬
‫اأهداف امرسومة ‪" .‬‬
‫إجتاعية حورها التأثر عى اآخرين من خال شخصية القائد الذي يتمتع‬
‫بصفات معينة لتحقيق أهداف مشركة مرغوبة ‪.‬‬

‫* ومن الروري التمييز بن القائد و امدير‪ ،‬حيث ختلف كلمة القائد ( ‪) leader‬‬
‫عن كلمة امدير ( ‪ ، ) manager‬فامدير يستمد سلطته و قوته من مركزه الوظيفي ‪،‬‬
‫ومن قدرته عى مارسة أدواره داخل امنظمة باعتباره يمتلك حق إصدار القرار ‪،‬‬
‫أما القائد فإنه يستمد قوته و سلطته من خصائصه الشخصية و من قدرته عى‬
‫التأثر ي اآخرين ‪ ،‬إذن امدير اجيد قد يكون قائدا جيدا و قد ا يكون ‪ ،‬و نجاحه‬
‫ا يتوقف عى إمامه بأمور التخطيط ‪ ،‬التنظيم ‪ ،‬صنع القرار و الرقابة ‪ ،‬بل ابد من‬
‫امتاكه قوة التأثر ي اآخرين ‪ .‬و بامقابل فإن القائد الناجح لن يكون بالرورة‬
‫‪3‬‬
‫مديرا ناجحا أنه يفتقد امهارات اإدارية التي تسمح له بقياادة امنظمة بفاعلية ‪.‬‬
‫) حيث قام بمسح جميع الدراسات التي‬ ‫‪Stodgill‬‬ ‫و ي دراسة لستودجل (‬
‫تناولت السات الواجب توفرها ي القائد إنتهى من دراسته إى وضع إطار عام‬
‫للشخصية القيادية أكد فيه عى اجوانب التالية ‪ ( :‬توفر الرغبة ‪ ،‬حمل امسؤولية ‪،‬‬
‫احاس ‪ ،‬السعي نحو حقيق اهدف ‪ ،‬القدرة عى امبادأة ‪ ،‬الثقة بالذات ‪ ،‬حمل‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي ‪ ،‬التحليل عى مستوى اجاعات ‪ ،‬اجزء الثالث ‪ ،‬امكتب اجامعي احديث ‪ ،‬مر ‪ ، 1119 ،‬ص‬
‫‪1‬‬

‫‪. 31‬‬
‫حريم حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 193‬‬
‫‪2‬‬

‫مري نبيل حمد ‪ ،‬امهارات و الوظائف اإدارية ( كيف تنمي مهاراتك اإدارية ) ‪ ،‬امكتب اجامعي احديث ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1116 ،‬ص ‪. 157‬‬
‫‪3‬‬

‫‪316‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫نتائج القرار ‪ ،‬امغامرة ‪ ،‬اأصالة و اإبتكار ي تناول امشكات ووضع حلول ها ‪،‬‬
‫القدرة عى امتصاص الراع ‪ ،‬حمل اإحباط ‪ ،‬التأثر ي اآخرين و القدرة عى‬
‫‪1‬‬
‫بناء نظم التفاعل اإجتاعي داخل العمل طبقا للمعاير و اأهداف اموضوعية ‪) .‬‬
‫‪ – 0‬تأثر القيادة عى اأداء الوظيفي للعاملن ‪:‬‬

‫مثل القيادة حورا مها ي العملية وامارسة اإدارية‪ ،‬حيث تشكل مع التنظيم‬ ‫‪-‬‬

‫والتخطيط والرقابة مارسة متكاملة‪ ،‬تعطي للمنظمة النجاح إذا ما أتقنت‬

‫بكافة أبعادها‪ .‬والقيادة ي إطار امارسة اإدارية هي عمليات إياء أو إهام أو‬
‫تأثر ي اآخرين جعلهم يعملون بالتزام عاي ومثابرة انجاز وتأدية مهام‬
‫‪2‬‬
‫مطلوبة منهم‬

‫إن أمية القيادة ي اجانب التنظيمي ا تقتر عى جرد إصدار اأوامر و‬

‫التعليات و لكن الدور اأساي و امهم هو إمداد اموظفن بكل ما حفزهم و‬
‫يبعث النشاط ي نفوسهم و حافظ عى روحهم امعنوية العالية ‪ ،‬ما يغرس ي‬
‫نفوسهم حب العمل امشرك و روح التعاون ‪.‬أما أمية القيادة ي اجانب‬
‫اإنساي هي إقامة العاقات اإنسانية و التفاهم امتبادل و إراكهم ي مناقشة‬
‫ما يمس شؤوهم و إشعار كل عضو بالتقدير و اإعراف با يبذلونه من جهود‬
‫ي نشاط جموعته ‪ ،‬و حفيز العاملن عى العمل و تسوية امنازعات بينهم و‬
‫‪3‬‬
‫مكينهم من استخدام مهاراهم ي العمل ‪.‬‬

‫رسمي حمد حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 43‬‬

‫‪1‬‬

‫ا‪WWW.ULUM.NL‬عدمان مريزق ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫البدر بن مد إبراهيم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 31‬‬

‫‪3‬‬

‫‪317‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪-‬لقد شهد العر احاي إهتام متزايد من قبل الباحثن حول أمية القيادة و دورها‬
‫ي العملية اإدارية وتأثرها عى العاملن و سنذكر أحدى الناذج التي تناولت‬
‫أناط القيادة ي العديد من امنظات ‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة لليبت ‪ ،‬لوين ‪ ،‬وايت ( ‪ ) White , Lewin , Lippitt‬ي سنة ‪: 1939‬‬

‫‪1‬‬

‫تعد من الدراسات الرائدة إنتهت إى التقسيم امعروف لأناط القيادية ‪:‬‬

‫أ – قيادة تسلطية ‪ :‬تتصف باستئثار السلطة ‪ ،‬إماء القرار ‪ ،‬التحديد الدقيق أنشطة‬
‫العمل ‪ ،‬اإتصال اهابط ‪.‬‬

‫ب – قيادة ديمقراطية ‪ :‬تتصف بتشجيع امشاركة ‪ ،‬موضوعية النقد ‪ ،‬تشجيع‬

‫العاقات‪ ،‬تقديم العون الفني وامعنوي واإهتام باأفراد ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬قيادة ترسلية ‪ :‬تتصف بسلبية التوجيه ‪ ،‬ينحر دورها ي تقديم امعلومات ‪،‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إى أنه ي ظل‬ ‫ا تتدخل ي شؤون العمل ‪ ،‬إنطوائية ‪.‬‬
‫النمط التسلطي تنخفض كل من حجم و كفاءة العمل ‪ ،‬تنعدم روح اجاعة ‪ ،‬زيادة‬
‫العدوانية ‪ ،‬اميل إى اإتاف ‪ ،‬شيوع السلوك التوكي اإعتادي ‪.‬أما ي ظل النمط‬
‫الديمقراطي يرتفع كل من كفاءة و فاعلية العمل ‪ ،‬إرتفاع مستوى اإلتزام ‪ ،‬إرتفاع‬
‫مستوى دافعية اإنجاز ‪ ،‬إرتفاع مستوى التفكر اجاعي و التفاعل و امشاركة ‪.‬‬
‫‪ – 0‬دراسة جامعة متشجان ‪ :‬كان هدفها التعرف عى اأناط القيادية و عاقتها‬
‫‪2‬‬

‫بمستوى اإنتاجية باستخدام امنهج امقارن بن اأقسام ذات اإنتاجية امرتفعة و‬

‫تلك ذات اإنتاجية امنخفضة ‪ ،‬وقد استخلص ليكرت من نتائج هذه الدراسة‬
‫وجود نمطن ما ‪:‬‬

‫رسمي حمد حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 46 – 45‬‬

‫‪1‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 46‬‬

‫‪2‬‬

‫‪318‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أ – نمط موجه نحو اأفراد ‪.‬‬

‫ب – نمط موجه نحو العمل و اإنتاج ‪.‬‬

‫و قد إنتهت هذه الدراسة إى وجود عاقة إجابية بن النمط القيادي اموجه نحو‬
‫اأفراد وبن ارتفاع مستوى كل من اإنتاجية و الروح امعنوية ‪ ،‬ي حن وجد‬
‫ارتباط دال بن النمط اموجه نحو العمل و بن انخفاض مستوى اإنتاجية و‬
‫الروح امعنوية ‪.‬‬

‫‪ - 0‬و قد وجد لتون ( ‪ ) Litwin‬و سرنجر ( ‪ ) Stringer‬و ي بحث عن سلوك‬

‫القائد وامناخ التنظيمي ‪ ،‬ومن خال دراسة أسلوب القيادة ي ثاثة منظات‬
‫متشاهة أظهرت ثاثة بيئات ختلفة و لكل منها ميزاته اخاصة أداء الفرد و رضاه‬
‫شدّ د القائد عى النواحي التالية ‪ :‬اهيكل ‪،‬‬ ‫‪A‬‬ ‫ي التنظيم ‪ ،‬ففي التنظيم اأول‬
‫اأدوار امحددة ‪ ،‬السلطة ‪ ،‬اإتصاات من أعى إى أسفل ‪ .‬و هذا يمثل أسلوب‬
‫اإدارة البروقراطية ‪ .‬أما التنظيم الثاي ‪ B‬فإن امدير يشجع عى الصداقة و امشاركة‬
‫ي اخاذ القرارات و يقوم هذا اأسلوب عى مبدأ العاقات اإنسانية ‪ .‬أما التنظيم‬
‫الثالث ‪ C‬فإنه يقوم عى التعاون و التشجيع اإنساي ‪ ،‬و نوعية اأداء و تشجيع‬
‫‪1‬‬
‫اجوانب اخاقة فإن هذا التنظيم يقوم عى نموذج امصادر البرية ‪.‬‬
‫و اجدول التاي يبن العاقة بن كل نوع من القيادة و اأداء ‪.‬‬

‫اجدول رقم( ‪ : )10‬يبن العاقة بن القيادة و الأداء ‪.‬‬

‫الفعـالية‬ ‫امناخ التنظيمي‬ ‫القيــادة‬
‫أداء متدي ‪ ،‬رضا متدي‬ ‫مغلقة‬ ‫التنظيم اأول ‪ A‬قيادة بروقراطية‬
‫أداء متدي ‪ ،‬رضا عال ‪ ،‬التجديد مرتفع‬ ‫دافئة ‪ ،‬داعمة ‪ ،‬جو ودي‬ ‫التنظيم الثاي ‪ B‬قيادة العاقات اإنسانية‬

‫مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 41‬‬

‫‪1‬‬

‫‪319‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫اأداء عال ‪ ،‬الرضا عال ‪ ،‬التجديد و‬ ‫داعم متوجه نحو اهدف‬ ‫التنظيم الثالث ‪ C‬قيادة امصادر البرية‬
‫اإبداع عال‬

‫امصدر ‪ :‬مادات حمد حسن حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 00‬‬

‫( القيادة‬ ‫‪A‬‬ ‫ناحظ من اجدول السابق أنه ي ظل التنظيم اأول‬

‫البروقراطية ) كان اأداء متدي و الرضا كذلك ‪ ،‬أما ي ظل التنظيم الثاي ‪ ( B‬قيادة‬
‫العاقات اإنسانية ) كان اأداء متدي ي حن الرضا عاي و التجديد مرتفع ‪ ،‬أما‬
‫ي ظل التنظيم الثالث ‪ ( C‬قيادة امصادر البرية ) كان اأداء عاي ‪ ،‬وكذلك كل‬
‫من الرضا و التجديد ‪ ،‬نستنج من ذلك أن القيادة تؤثر تأثرا مبارا عى اأداء و‬
‫القيادة الفعالة هي قيادة امصادر البرية ي ظل مناخ تنظيمي متوجه نحو اهدف ‪.‬‬

‫‪ - 0‬ليكرت و أناط القيادة اأربعة ‪ :‬لقد تناول ليكرت ( ‪ ) Likert‬ي كتابه‬

‫‪1‬‬

‫أناط جديدة ي اإدارة ( ‪ ) New patterns of management‬وضع نتائج دراسته‬

‫للقيادة اإدارية حيث استخلص أربعة أناط ‪ ،‬و فيا يي طرح لتلك اأناط ‪:‬‬

‫أ– نمط رقم ( ‪ ) 1‬امستبد ‪/‬امستغل ‪ :‬يتميز هذا النمط بانعدام الثقة بن القائد و‬
‫اأفراد ‪ ،‬إنعدام التعاون و التنسيق و نادرا ما يقرح اأفراد حلول مشكات‬
‫العمل‪.‬‬

‫ب – نمط رقم ( ‪ ) 1‬امستبد العادل ‪ :‬يتصف باإستئثار باخاذ القرار ‪ ،‬فالفرد ا‬

‫يشعر بحرية كبرة ي مناقشة أمور العمل ‪ ،‬نادر التشاور مع اأفراد حيث يسعى‬
‫الرئيس أحيانا للحصول عى آراء و أفكار امرؤوسن ‪.‬‬

‫رسمي حمد رسمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 94 ، 93‬‬

‫‪1‬‬

‫‪320‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ج – نمط رقم (‪ )3‬اإستشاري ‪ :‬يتصف هذا النمط باإرتفاع النسبي ي مستوى‬

‫الثقة والتعاون بن القائد واأفراد ‪ ،‬امشاركة ي وضع اأهداف وصنع القرار ‪،‬‬
‫يشعر الفرد بحرية نوعا ما ي مناقشة أمور العمل مع الرئيس ‪.‬‬

‫د – نمط رقم (‪ )4‬اجاعة امشاركة ‪ :‬يتميز هذا النمط بارتفاع شديد ي مستوى‬
‫الثقة بن اجميع ‪ ،‬إرتفاع مستوى التعاون ‪ ،‬امشاركة ي اخاذ القرار ‪ ،‬اإستفادة‬
‫بآراء اأفراد و وضعها موضع التنفيذ ‪ .‬و من أجل إثبات أي اأناط اأكثر فاعلية‬
‫قام ليكرت و زمائه بدراسات للوقوف عى آراء و رؤساء اأقسام بشأن اأقسام‬
‫اأكثر و اأقل إنتاجية ‪ ،‬و أشارت النتائج إى أن اأقسام اأعى إنتاجية أستخدمت‬
‫النمطن ‪ 4‬و‪ 3‬و اأقل إنتاجية كلا استخدمت النمطن ‪ 1‬و ‪. 1‬‬
‫يي‬ ‫أ ء ل‬ ‫ل جي ع‬ ‫ل‬ ‫ن ط إت‬ ‫ل ب ل ني ‪ :‬ت ثي‬
‫ل ع م ين‬
‫لكل من نمط اإتصال و التكنولوجيا تأثرا معترا عى اأداء الوظيفي‬
‫للعاملن وذلك من خال مايي ‪:‬‬

‫أ ا ‪ :‬ن ط إت‬
‫يعتمد نجاح أي منظمة ي حقيق أهدافها عى تبادل امعلومات بن‬
‫أفرادها عن طريق اإتصاات ‪.‬‬

‫‪ – 0‬ماهية اإتصال ‪ :‬لقد تعددت امفاهيم امتعلقة باإتصال و ذلك حسب تعدد‬
‫وجهات النظر واإجاهات التي تناولتها‪.‬‬

‫‪321‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ُيعرف اإتصال عى أنه " جموعة من امبادئ التي حكم العمل و تنفيذه هدف‬ ‫‪1‬‬

‫الوصول إى عمل مشرك ماعي من خال حسن عاقات العمل بن ميع‬

‫أطراف امنظمة ‪" .‬‬

‫ُيعرفه آخرون عى أنه " عمل طبيعي يرتب عليه امعرفة الكلية بامنظمة و‬ ‫‪2‬‬

‫حديد امرسلن من أجل نشاط بري أفضل ‪" .‬‬

‫آخرون عى أنه " الوسيلة التي يتم من خاها نقل اأفكار ‪ ،‬اأوامر‬ ‫‪3‬‬
‫يع ف‬

‫و امعلومات بن ختلف مستويات امنظمة اإدارية صاعدة أو هابطة أو متوازية ‪" .‬‬
‫فاإتصاات الصاعدة هي اإقراحات و اأفكار و الشكاوي و امذكرات و‬
‫التقارير التي يرفعها مسؤولو اإدارات اإرافية و الوسطى إى اإدارة العليا ‪ .‬أما‬
‫اإتصاات اهابطة فهي اأوامر و القرارات و التعليات الصادرة من اإدارة العليا‬
‫إى امستويات اإدارية اأدنى ‪ ،‬وقد تكون اإتصاات مكتوبة أو شفهية مع‬
‫اختاف الوسائل التي تتم ها ‪ ،‬فيمكن أن تكون عن طريق الريد أو بالتسليم باليد‬
‫أو بالتبليغ باهاتف أو الفاكس أو باحديث الشفوي أو عر شبكة امعلومات ‪.‬‬
‫و ينقسم اإتصال إى اإتصال الرسمي واإتصال غر الرسمي ‪ ،‬واإتصال‬
‫الرسمي هو الذي يتم من خال خطوط السلطة الرسمية و بناءا عى العاقات‬
‫امقررة و ي نطاق اهيكل التنظيمي ‪ ،‬و و الذي يتعلق بالعمل داخل امنظمة و يتم‬
‫‪4‬‬

‫بوسائل تعتمدها امنظمة ‪ .‬أما اإتصال غر الرسمي فهو الذي يتم من خال‬ ‫‪5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Philippe détrie , catherine boroyez , la communication interne au service de‬‬
‫‪management‬‬ ‫‪, édition laison , paris , 2001 , p 42 .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Paul laurent zaccarie , audit de communication globale , les édition d’organisation ,‬‬
‫‪paris‬‬ ‫‪, 1993 , p 118 .‬‬
‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬عبد امجيد السيد حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 197‬‬
‫‪3‬‬

‫العاق بشر ‪ ،‬مررجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 317‬‬

‫‪4‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬عبد امجيد السيد حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 197‬‬
‫‪5‬‬

‫‪322‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫أو‬ ‫‪1‬‬
‫التنظيات غرالرسمية ‪ ،‬و غالب يتخذ شكا علنيا أو ريا وفق اأحوال ‪.‬‬
‫هو الذي يتم بوسيلة غر معتمدة ‪ ،‬وغالبا ما يتعلق بأمور بعيدة عن جال عمل‬
‫امنظمة ‪ ،‬و بشكل عام فإن اإتصال الرسمي و غر الرسمي يشكان معا وسيلة‬
‫‪2‬‬
‫تكوين العاقات داخل امنظمة ‪.‬‬
‫ع ى أ ء ل ي ي ل ع م ين ‪.‬‬ ‫‪ 0‬س تأثي إت‬
‫ُيمثل العاملون اجزء اأكر من التعامات القائمة بن امنظمة و اأطراف امكونة‬
‫ها ‪ ،‬فاإتصال الذي ُيسهم ي توجيه العاملن إنجاز اأعال امنوطة هم ‪ ،‬و من‬
‫تأثره عى اأداء الوظيفي للعاملن التاي ‪:‬‬

‫‪-‬تُسهم اإتصاات بصورة فعالة ي تكوين امناخ التنظيمي و حديد خصائصه و‬

‫فعالية اإتصاات تعني ببساطة أن هناك خاصية إجابية أضيفت للمناخ‬
‫التنظيمي ‪ ،‬أما بطء اإتصاات و عدم فعاليتها تعني من ناحية أخرى أن هناك‬
‫خلا ي امناخ التنظيمي ‪ ،‬فاإتصاات بمثابة اجهاز العصبي للتنظيم ‪ ،‬و هي‬
‫بذلك تُؤثر كثرا ي حديد البعد النفي و اإجتاعي للمناخ التنظيمي ‪ ،‬لذا ُيعد‬
‫وجود اإتصاات الفعالة مؤرا هاما عى وجود مناخ تنظيمي جيد ‪ .‬إن غياب‬
‫قنوات اإتصال الفاعلة بن الرؤساء و امرؤوسن و ما يرتب عليها من غياب‬
‫أسس اموضوعية ي التعامل مع العاملن و عدم ترسيخ عاقات مبنية عى الثقة‬
‫و التقدير كل ذلك يؤدي إى أثر سلبي خلق مشاعر القلق و اإحباط للعاملن ‪،‬‬
‫و ُيقلل من إنتاجهم اإبداعي ‪ ،‬بعكس استخدام أنواع ووسائل متعددة من‬
‫اإتصاات ذات الكفاءة العالية ترفع من كفاءة العامل و فعاليته ‪ ،‬وتنمي روح‬

‫العاق بشر ‪ ،‬مررجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 371‬‬

‫‪1‬‬

‫فليه فاروق عبده ‪ ،‬عبد امجيد السيد حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 197‬‬
‫‪2‬‬

‫‪323‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫التعاون و التقارب و اإنسجام بن العاملن ‪ ،‬وهذا البعد أميته للنظر ي‬

‫مشكات امستويات التنظيمية امختلفة ‪ ،‬واإهتام بامعلومات امقدمة من‬
‫امرؤوسن لتحقيق نظم اإنفتاح واإنسياب الذي حقق كفاءة وفعالية نظام‬
‫‪1‬‬
‫اإتصاات ‪.‬‬

‫‪-‬إن اإتصال اجيد هو اإتصال باجاهن أنه يتيح للعاملن فرص إبداء الرأي‬
‫والتعلم و التطور ‪ ،‬وقد تبن بأن اإتصال ي اجاه واحد ( تنازليا ) فقط و ذلك‬
‫بإصدار اأوامر و التعليات من أعى و انسياها إى أسفل السلم اهرمي تؤدي‬
‫بالعمل إى اخمول ي التفكر وعدم امبااة باعتبار أن أفكاره و آراءه ا قيمة‬
‫‪2‬‬
‫ها ‪.‬‬

‫‪ -‬إن أناط اإتصاات السائدة من شأها التأثر ي خلق امناخ التنظيمي امائم‬
‫لإبداع و اإبتكار و امسامة ي اخاذ القرارات ‪ ،‬حيث أن اإتصال وسيلة‬
‫إجتاعية يتم من خاها التفاهم بن اأفراد و خلق حركية ( ديناميكية ) اجاعة‬
‫و التفاعل امستمر بن الفرد و اجاعة عى حد سواء إذ يتم من خاها نقل‬
‫امعلومات والبيانات واآراء واأفكار لغرض حقيق اأداء امستهدف‬
‫للمنظمة‪ ،‬وتعتمد كفاءة اإتصال عى العديد من العوامل التي تتعلق عادة‬
‫بطبيعة العمل و امناخ التنظيمي السائد إذ أها تؤثر و تتأثر به عادة إذ أنه اموقع‬
‫امادي لأفراد و ما ترتبط بذلك من ماعات العمل الرسمية و أناط العاقات‬
‫غر الرسمية من شأها أن خلق مناخا تنظيميا مائا ي خلق التفاعات‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 198‬‬

‫‪1‬‬

‫‪324‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫اإجتاعية اهادفة بن اأفراد و تنشيط دورهم وأدائهم ي جمل العمليات‬

‫‪1‬‬
‫اهادفة ‪.‬‬

‫‪-‬إن اإتصال الفعال يؤدي إى حسن أداء العامل و حصوله عى رضا أكر ي‬
‫العمل ‪ ،‬فالفرد يستطيع أن يتفهم عمله بصورة أفضل و يشعر بمشاركة أكر ‪،‬‬
‫كا أنه يتفهم أدوار اآخرين ‪ ،‬ما ُيشجع عى التعاون والتنسيق ‪ ،‬و قد أثبت‬
‫بعض الدراسات أن لإتصال الفعال عاقة طردية مبارة بالرضا عن العمل‬
‫و اأداء ‪ ،‬ويرى بعض الكتاب أن اإتصال يساعد عى تقييم اأداء و إنتاجية‬
‫العمل ‪ ،‬حديد معاير و مؤرات اأداء و كذا حفيز و زيادة ماس العاملن‬
‫‪2‬‬
‫للعمل ‪.‬‬

‫‪-‬تلعب اإتصاات دورا هاما داخل امنظات ‪ ،‬ويمكن تشبيهها بالدم الذي‬
‫جري ي عروق اإنسان ‪ ،‬و حمل الغذاء إى كافة أجزاء اجسم ‪ ،‬فاإتصاات‬
‫بالنسبة للمنظات تلعب دورا هاما ي امحافظة عى تدفق وانسياب امعلومات‬
‫داخل امنظات‪ ،‬وترتفع كفاءة العمل كلا كانت هناك أنظمة جيدة‬
‫‪3‬‬
‫لإتصاات‪ ،‬و كانت كفاءة امديرين عالية ي اإتصاات ‪.‬‬

‫‪-‬يتمثل اهدف الرئيي لإتصال ي تبادل امعلومات بن اأفراد و العال عى‬

‫حريك و تعديل سلوكهم نحو اأداء اجيد أما اأهداف الفرعية عى امستوى‬
‫الوظيفي فتتمثل ي ‪ :‬رح خطط امنظمة للعاملن ‪ ،‬نقل امعلومات والتأكد من‬

‫‪ .‬حريم حسن ‪ ،‬السلوك التنظيمي ( سلوك اأفراد و اجاعات ي منظات اأعال ) ‪ ،‬دار احامد للنر و التوزيع عان ‪ ، 1114 ،‬ص ص ‪– 143‬‬
‫‪2‬‬

‫‪. 144‬‬
‫ماهر أمد ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مدخل بناء امهارات ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1113 ،‬ص ‪. 341‬‬
‫‪3‬‬

‫‪325‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫حقيق التعاون بن اأفراد ‪ ،‬قيادة و توجيه اأفراد و التنسيق بن جهودهم و‬

‫حفيزهم للعمل ‪ ،‬هيئة امناخ التنظيمي اجيد لتحقيق الرضا ي العمل و رفع‬
‫‪1‬‬
‫الروح امعنوية ‪ ،‬حقيق التفاهم بن العاملن و اإدارة العليا ‪.‬‬

‫‪-‬يساعد اإتصال العاملن ي امنظمة عى مواكبة ما يستجد من تطورات مس‬

‫امنظمة و تنعكس عى بيئتهم العملية ‪ ،‬كا يساهم ي امتصاص حاات عدم‬
‫عر العاملون عن‬
‫الرضا حيث يعمل كصام أمان يمكن من خاله أن ُي ّ‬
‫اجاهاهم حول القضايا امختلفة و توصيل أصواهم لصانعي القرار ‪ ،‬و كذا‬
‫إبقاء صانعي القرار ي امنظمة عى اطاع مستمر عى النشاطات التفصيلية‬
‫الدقيقة و توفر امعلومات التي مكنهم من اخاذ القرارات امستنرة ‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫‪-‬إن أحد أهداف اإتصال اأساسية بامنظات هو توجيه اآخرين نحو السلوك‬
‫امرغوب ‪ ،‬ومع ذلك فإن اإتصاات بامنظات قد ا تعني عما واحدا بل‬
‫سلسلة من اأحداث ‪ ،‬لذلك فإنه لكي تعمل امنظات بكفاءة فابد أن يقوم‬
‫اأفراد و اجاعات بالتنسيق بن اتصااهم بعناية فائقة ‪ ،‬و بدون اإتصاات‬
‫ا يعرف العاملون ما امطلوب منهم و ا يمكن أن تقوم امنظات بأعاها‬
‫بكفاءة ‪ ،‬بل ربا ا توجد امنظات أصا ‪ .‬و بلغة أخرى فإن من الوظائف‬
‫اأساسية التي تقوم ها اإتصاات ي امنظات هي مساعدها عى حقيق‬
‫التنسيق بن أنشطتها ‪ .‬و يتم حقيق التنسيق عن طريق تقاسم امعلومات بن‬
‫أقسام امنظمة و العاملن ها ‪ .‬و من اخطأ اإعتقاد بأن اإتصاات عبارة عن‬

‫الصري حمد ‪ ،‬السلوك اإداري ( العاقات اإنسانية ) ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 119‬‬
‫‪1‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي ‪ ،‬التحليل عى مستوى اجاعات ‪ ،‬اجزء الثالث ‪ ،‬امكتب اجامعي احديث ‪ ،‬مر ‪ ، 1119 ،‬ص ‪19‬‬
‫‪2‬‬

‫‪.‬‬
‫‪326‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫تقاسم البيانات و احقائق ‪ ،‬فهناك مظهر آخر لإتصاات يركز عى العاقات‬

‫اإجتاعية بن اأشخاص ‪ .‬فعى سبيل امثال فإن اإتصاات مهمة جدا لتنمية‬
‫الصداقات ‪ ،‬و احصول عى ثقة و قبول اآخرين ‪ ،‬و من امعلوم أن ما يقوله‬
‫الفرد و طريقة قوله يؤثر ضمنيا عى مدى حب اآخرين له ‪ ،‬و كلا اهتمت‬
‫اإدارة بخلق بيئة عمل تسود فيها العاقات اجيدة بن العاملن ‪ ،‬كلا زاد‬
‫‪1‬‬
‫اهتامهم بأدائهم ‪.‬‬

‫‪-‬تتوقف احالة امعنوية لأفراد ي ختلف امستويات التنظيمية وكذلك‬

‫إنتاجيتهم عى مدى فاعلية وكفاءة ااتصال‪ ،‬حيث حقق هذا بصفة أساسية‬
‫تبيان الواجبات واأعباء اخاصة بالعمل للفرد والطريقة امائمة انجازه‪ ،‬أنه‬
‫من امهم للفرد معرفة ماذا يقوم بالعمل واأسلوب امناسب أدائه وعكس هذا‬
‫يؤدي إى انخفاض وتدهور معنوياته وتأثر انجازه وزيادة معدات احوادث‬
‫والفاقد سواء من وقت العمل أو امواد امستخدم ‪ .‬كا يتوقف نجاح امنظمة‬
‫ليس فقط عى كفاءة أفراده و إنا أيضا عى التعاون القائم بينهم و حقق العمل‬
‫اجاعي ‪ ،‬و يمثل هذا الدور الذي يقوم به اإتصال ي بناء و تشغيل اهيكل‬
‫جاعة العمل من خال اإدارة ‪ .‬ففي كل امستويات التنظيمية تتم عملية‬
‫اإتصال بصفة مستمرة لنقل امعلومات و اأفكار و اإجاهات و امشاعر و‬
‫اإنطباعات بن اأفراد و اجاعات ‪ ،‬لذلك يشار إى اإتصال عى أنه شبكة‬
‫‪2‬‬
‫التنظيم‪.‬‬ ‫تربط بن كل أعضاء‬

‫جرينرج جرالد ‪ ،‬بارون روبرت ‪ ،‬إدارة السلوك ي امنظات ‪ ،‬دار امريخ للنر ‪ ،‬ترمة رفاعي حمد رفاعي ‪ ،‬بسيوي إساعيل عي ‪ ،‬دار امريخ للنر ‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫السعودية ‪ ، 1114 ،‬ص ص ‪. 351- 349‬‬

‫حنفي عبد الغفار ‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة اموارد البرية ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬مر ‪ ، 1117 ،‬ص ‪. 417‬‬
‫‪2‬‬

‫‪327‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪-‬إن اأهداف اأساسية لإتصال من وجهة نظر امدير ثاثية اأبعاد وهي ‪:‬‬

‫أ – اإستعام و التحري ‪ .‬ب – اإخبار أو اإعام ‪ .‬ج – التأثر ‪.‬‬

‫حيث جب عى امدير أن يبحث و حصل عى امعلومات الازمة ( اإستعام )‬
‫و تزويد اآخرين بامعلومات ‪ ،‬و تنمية و توسيع الفهم و امعرفة ( إخبار) ‪ ،‬و‬
‫يدعم اإجاهات و الترف ( التأثر ) وأيا كان الفرد يعمل داخل التنظيم ‪ .‬و‬
‫فيا يتعلق اإتصال بامرؤوسن فإن امدير الذي ُينجز اأهداف السابقة‬
‫سيكتشف أنه مكن بنجاح من تكوين فريق عمل ‪ ،‬حيث أن ‪ :‬اإعام أو‬
‫اإخبار ‪ +‬التأثر = العمل اجاعي ( فريق العمل ) ‪ .‬كا يعد اإتصال كوظيفة‬
‫‪1‬‬

‫رقابية حيث يقوم بتوفر امعلومات لإدارة ي ختلف امستويات اإدارية و‬

‫‪2‬‬
‫الرورية لتقييم اأداء ي الوقت امناسب ‪.‬‬

‫‪-‬ياحظ أن معظم امشكات التي تسبب الراعات داخل امنظات اإدارية‬

‫تعود إى سوء فهم‪ ،‬أو عدم وضوح خطوط ِ‬
‫ااتصال و قنواته‪ ،‬حيث أشارت‬
‫اأبحاث العلمية إى صحة ذلك‪ ،‬أن عدم وجود اِتصاات مستمرة وبأكثر‬
‫من اجاه‪ ،‬يرتب عليه ضعف الروح امعنوية وانعزالية اأفراد وعدم مشاركتهم‬
‫ااتصاات غر الرسمية ي‬ ‫ي اخاذ القرار اإداري السليم كا قد تسبب ِ‬

‫إحداث شقاق وخاف وسوء فهم للرسالة وخاصة إذا كانت امعلومات‬
‫امنقولة معممة وليست من مصدر رسمي ويكفي أن حتوي بعض احقائق‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ص ‪. 411 – 419‬‬

‫‪1‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 414‬‬

‫‪2‬‬

‫‪328‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لكي يتم تصديقها‪ .‬فمن هذا امنطق حدث اخلل أو اخطأ ي فهم اأوامر‬
‫‪1‬‬
‫والتعليات وبالتاي اخطأ ي إدارة اأعال واأفراد واخطأ ي أداء امهام ‪.‬‬

‫ل جي‬ ‫ث ني ‪ :‬ل‬
‫أصبح استخدام التكنولوجيا ي العمل من امقومات اأساسية لنجاح‬
‫التنظيات اإدارية ‪ ،‬فالتحوات العامية ي أداء اأعال تدفع التنظيات ي البحث‬
‫‪2‬‬
‫عن أساليب عمل تواكب هذه التحديات و حافظ عى بقاءها و استمرارها ‪.‬‬
‫‪ - 0‬تعريف التكنولوجيا ‪ :‬تشر كلمة تكنولوجيا إى مفهومن فامقطع اأول‬
‫‪ tecno‬يعني فن ‪ ،‬صنعة أو تقني‪ .‬أما امقطع الثاي من الكلمة ‪ logy‬فيشر إى مذهب‬
‫‪3‬‬
‫‪ ،‬علم أو نظرية ‪ .‬و هي عبارة عن علم تطبيقي أو طريقة فنية لتحقيق هدف عمي‬
‫وقد تباينت وجهات نظر العلاء حول حديد معنى دقيق وواضح لتكنولوجيا‬
‫العمل ‪ ،‬فهناك من يتطرق ها عى أها تطوير العملية اإنتاجية واأساليب‬
‫امستخدمة لتخفيض تكاليف التشغيل ‪ ،‬وهناك من ينظر ها عى أها تلك اأساليب‬
‫و العمليات الفنية التي تستخدمها امنظات لتغير امدخات وحويلها إى خرجات‬
‫) فيعرف التكنولوجيا بأها " هي اأدوات و اأساليب‬ ‫(‪DAFT‬‬ ‫‪ .‬أما دافت‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫امستخدمة لنقل أو حويل امدخات التنظيمية إى خرجات‪".‬‬
‫‪ - 0‬تأثر تكنولوجيا العمل عى اأداء الوظيفي للعاملن ‪ .‬لقد تناول الكثر من‬
‫الكتاب و امفكرين هذا الدور ‪ ،‬فأشار بعضهم إى تأثرها السلبي و البعض اآخر‬
‫إى تأثرها اإجاي ‪ ،‬وذلك كالتاي ‪:‬‬

‫ا‪WWW.ULUM.NL‬عدمان مريزق ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫اللوزي موسى ‪ ،‬التنظيم و إجراءات العمل ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار وائل للنر‪ ،‬اأردن ‪. 145 ،1111 ،‬‬
‫‪2‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 146‬‬

‫‪3‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬نفس امكان ‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫سام مؤيد سعيد ‪ ،‬نظرية امنظمة ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار وائل للنر ‪ ،‬اأردن ‪ .1115 ،‬ص ‪. 96‬‬
‫‪5‬‬

‫‪329‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫لقد تطرق ماركس إى التأثر السلبي للتكنولوجيا عندما انتقد النظام‬

‫الرأساي مشرا إى سيطرة اآلة عى عى اأفراد و انعزاهم و ضعف عاقاهم‬
‫‪1‬‬
‫اإجتاعية و بالتاي تأثر ذلك عى دور الفرد داخل امنظمة ‪.‬‬

‫‪-‬يرى البعض اآخر أن التكنولوجيا تلعب دورا إجابيا ‪ ،‬و قد تباينت هذه‬
‫اآراء حول دورها ي أداء اأعال ‪ ،‬و لكن مع ذلك ا يمكن إنكار تأثرها‬
‫اإجاي عى أداء اامنظات ‪ ،‬فهي تساعد عى الرعة ي اأداء و تقليل‬
‫‪2‬‬
‫التكاليف و امحافظة عى جودة عالية ي السلع و اخدمات امقدمة ‪.‬‬

‫‪ -‬إن التطورات التكنولوجية احديثة تعتر من أكثر العوامل توفرا مناخ تنظيمي‬
‫يتاءم مع اأفراد و امنظمة عى حد سواء إاّ أنه أحيانا يثر لدى العديد من‬
‫العاملن خاصة و امجتمع عامة بعض امخاوف كزيادة عدد البطالة و خفض‬
‫الروح امعنوية للعاملن إاّ أن هذا التوجه ي النظر للتكنولوجيا ُيعتر من‬
‫اأمراض التي التي ينبغي أن يصار إى اجتثاثها و اعتبار التطورات‬
‫التكنولوجية ذات تأثر إجاي عى الفرد و امنظمة إذا ما تم اعتادها بالشكل‬
‫الصحيح فإها تساهم ي حقيق مايي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬تساهم التكنولوجيا ي توزيع امهام و الواجبات و العمل بشكل سليم بن‬

‫اأفراد و اجاعات ‪.‬‬

‫‪ – 1‬تساهم التكنولوجيا ي إجاد و حديد شبكات اإتصال بطريقة حقق معها‬

‫التاحم امنظمي بأقى كفاءة و فاعلية ‪.‬‬

‫اللوزي موسى ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 148‬‬

‫‪1‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬نفس امكان ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪330‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 3‬حدد التكنولوجيا امستويات و العاقات التنظيمية طبقا لإحتياجات احقيقية‬

‫ي شبكات تدفق العمل ‪.‬‬

‫‪ – 4‬تُسهم التكنولوجيا ي حسن الظروف امادية للعمل من حيث الضوء و‬

‫احرارة والصوت ‪ ...‬و غرها با يتاءم مع حقيق أعى كفاءة مكنة ي اأداء ‪.‬‬
‫‪ – 5‬تُسهم التكنولوجيا ي رفع كفاءة أداء اأفراد ي امنظمة من حيث الرعة و‬
‫‪1‬‬
‫تقليص اهدر و الضياع ي اجهود البرية و امادية و امالية و امعلوماتية ‪...‬إلخ ‪.‬‬
‫كذلك حقق استخدام تكنولوجيا العمل ي منظات اأعال الكثر من الفوائد التي‬
‫تعود عى التنظيم وعى اأفراد ‪ ،‬فهي تؤدي إى تغير ي حياة اأفراد وكذلك حياة‬
‫التنظيات اإدارية من حيث البقاء وااستمرارية ومواكبة امستجدات ي البيئات‬
‫امحيطة ‪ ،‬ولكن حتى يمكن ااستفادة من التكنولوجيا‪ ،‬فإن استخدامها يتطلب‬
‫توافر عنار كثرة منها‪:‬‬

‫أ ‪ -‬رورة وجود إطارات ماهرة وقادرة عى التعامل معها ومعرفة خصائصها‪.‬‬

‫ب ‪ -‬رورة العمل عى تطوير اأنظمة اإدارية وأنظمة ااتصاات امعمول ها‬

‫لكي تتمكن امنظمة من اإستجابة للتغرات واإسفادة منها ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬العمل عى تدريب قوة العمل وزيادة مهاراها و قدراها ‪.‬‬

‫د ‪ -‬العمل عى توفر بيئة عمل جيدة ومناخ تنظيمي فعال قادر عى هيئة اأجواء‬
‫‪2‬‬
‫امناسبة استخدام التكنولوجيا ‪.‬‬

‫خضر كاظم مود ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪1‬‬

‫اللوزي موسى ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 151‬‬

‫‪2‬‬

‫‪331‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يتضح من كل ما سبق بأن استخدام التكنولوجيا امتطورة ي امنظمة من شأها أن‬

‫خلق امناخ التنظيمي امائم لإنجاز الفعال والقادر عى قتل روتينية اأداء‬
‫الوظيفي للعاملن و رفع كفاءته و إطاق اإبداعات الذاتية للفرد ‪.‬‬
‫ك لع م ين في ص ع‬ ‫ب ل لث ‪ :‬ت ثي لع ل ل عي م‬ ‫ل‬
‫ل ف ع أ ء ل ي ي ل ع م ين‬ ‫ل‬
‫يعتر تأثر كل من العمل اجاعي ‪،‬و مشاركة العاملن ي صنع القرارات‬
‫و احوافز ذا تاثر مهم عى اأداء الوظيفي للعاملن ‪:‬‬

‫عي ‪:‬‬ ‫أ ا ‪ :‬لع ل ل‬

‫لقد اختلف الكتّاب و الباحثن ي تعريف اجاعة و ذلك بسبب‬
‫اختافاهم العلمية و أهدافهم فهناك من يعرف اجاعة عى أساس العاقة بن‬
‫أفرادها أو عى أساس الدافعية ‪ ،‬أو عى أساس اخصائص التنظيمية أو عى أساس‬
‫اإعتادية القائمة بن أفرادها أو عى أساس العاقات التبادلية بينهم ‪.‬‬
‫اجاعة بأها ‪ " :‬عدد من اأفراد تربطهم عاقات يمكن ماحظاها‬ ‫ُيعرف ‪Davis‬‬

‫أو التعرف عليها ‪ " .‬ناحظ أن هذا التعريف يشر إى التفاعل بن أعضاء اجاعة‪.‬‬

‫ُيعرفها ‪ Tosi‬بأها " إجتاع صغر نسبيا من اأفراد بشكل يمكنهم من‬
‫التفاعل الدائم خال اللقاء و امواجهة امبارة و يشعرون فيا بينهم بالتجاوب‬
‫‪Kinichi‬‬ ‫النفي من خال إحساسهم باإنتاء لعضوية ماعة واحدة ‪ " .‬و يعرف‬
‫‪1‬‬

‫‪ , Kreitner‬اجاعة بأها " جموعة من إثنن أو أكثر يتفاعلون بحرية و يشركون‬ ‫‪2‬‬

‫العميان حمود سلان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 187‬‬

‫‪1‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬إدارة العمل اجاعي ‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية للنر و التوزيع ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬إسكندرية ‪ ، 1118 ،‬ص ‪. 11‬‬
‫‪2‬‬

‫‪332‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي أهداف و معاير ماعية ‪ ،‬و هم هوية مشركة ‪ " .‬يشر هذا التعريف أن عدد‬
‫أفراد اجاعة حدود بشكل نسبي ‪ ،‬هم أهداف مشركة ‪ ،‬و هوية مشركة ‪.‬‬

‫ُت ّعرف اجاعة كذلك عى أها ‪ " :‬جموعة من اأفراد يتفاعل أعضاءها‬
‫‪1‬‬

‫معا لتحقيق أهداف حددة ‪ ،‬و يتقيدون بأناط سلوكية حددة ‪ ،‬و تتميز عاقاهم‬
‫باإستقرار النسبي ‪ " .‬ناحظ من هذا التعريف أن أفراد اجاعة يتفاعلون فيا‬
‫بينهم من أجل حقيق أهداف حددة ‪ ،‬و تقوم هذه اجاعة بضبط سلوك أفرادها ‪ ،‬و‬
‫أما من وجهة نظر العلوم السلوكية فإن اجاعة تتكون من إثنن أو أكثر من اأفراد‬
‫الذين يتفاعلون مع بعضهم البعض بصورة متداخلة ‪ ،‬أو يعتمدون عى بعضهم‬
‫يركز هذا التعريف عى التفاعل القائم بن أعضائها و‬
‫ّ‬ ‫البعض لتحقيق هدف عام ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫اإعتادية القائمة بن أفرادها ‪ .‬تُعرف كذلك عى أها ‪ " :‬جمع عدد من اأفراد‬
‫‪3‬‬

‫ا يقل عن إثنن يرتبطون فيا بينهم بعاقات سيكولوجية ظاهرة ‪ ،‬و ي خال فرة‬
‫زمنية ثابتة نسبيا ‪ ،‬و يتقاسمون فيا بينهم قيا و اجاهات متقاربة ‪ ،‬و يتبعون ي‬
‫ترفاهم قواعد سلوكية معينة ‪" .‬‬

‫يتبن من خال التعاريف السابقة و غرها أن للجاعة خصائص و سات‬

‫عامة ‪ ،‬من أمها مايي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬عدد أفراد اجاعة حدود نسبيا ليسمح بالتفاعل و الوعي امتبادلن بن‬
‫اأفراد ‪.‬‬

‫القريوي حمد قاسم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 113‬‬

‫‪1‬‬

‫حسن راوية ‪ ،‬السلوك التنظيمي امعار ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1114 ،‬ص ‪. 185‬‬
‫‪2‬‬

‫عبد الباقي صاح الدين حمد ‪ ،‬السلوك الفعال ي امنظات ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1114 ،‬ص ‪. 195‬‬
‫‪3‬‬

‫‪333‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 1‬لدى هؤاء اأفراد هدف أو رسالة مشركة ‪ ،‬أي أن اجاعة تشكل لتحقيق‬
‫أهداف مشركة ‪.‬‬

‫‪–4‬‬ ‫‪ – 3‬يقوم اأفراد بأدوار متنوعة من أجل العمل عى حقيق هذه اأهداف‬
‫يتفاعل اأفراد مع بعضهم البعض بصورة منتظمة شبه دائمة أثناء يامهم‬
‫بأدوارهم ليحقق أهداف اجاعة ‪.‬‬

‫‪ – 5‬كل فرد عضو ي اجاعة يرى نفسه جزءا من اجاعة‬

‫‪ – 6‬كل فرد عضو ي اجاعة يعي و يدرك الفرد اآخر ‪.‬‬

‫‪ – 7‬كل ماعة تطور قواعد و معاير تنظم و تضبط سلوك اأفراد ي اجاعة ‪،‬‬
‫و حدد ما هو السلوك امتوقع و امرغوب و امقبول ‪ ،‬و السلوك غر امرغوب و‬
‫غر امقبول ‪.‬‬

‫و ي ضوء امفاهيم السابقة للجاعة يمكن التمييز بن أنواع ختلفة من‬

‫‪1‬‬
‫اجاعات ومن أمثلتها ‪ :‬اجاعات الرسمية و غر الرسمية ‪:‬‬

‫أ – اجاعات الرسمية ‪ :‬يتكون هذا النوع من اجاعات بشكل رسمي و ظاهر ‪ ،‬و‬
‫يتحدد دور كل عضو طبقا لنوع الوظيفة التي يشغلها الفرد ي التنظيم ‪ ،‬و‬
‫كذلك السلوك امتوقع هذا العضو ‪.‬‬

‫ب – اجاعات غر الرسمية ‪ :‬تتكون هذه اجاعات بصفة إختيارية ‪ ،‬أي أن‬

‫الفرد هو الذي يسعى إى اإنضام جاعة بإرادته ‪ ،‬كا يمكن اإنسحاب منها‬

‫عبد الباقي صاح الدين حمد ‪ ،‬السلوك الفعال ي امنظات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 198 ، 197‬‬
‫‪1‬‬

‫‪334‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫بشكل إختياري ‪ ،‬و غالبا تتشابه القيم اإجتاعية أعضاء اجاعة و كذلك‬
‫تكون هم أهدافهم امشركة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬العمل اجاعي و تأثره عى اأداء الوظيفي للعاملن ‪ :‬مثل اجاعة حجر‬

‫الزاوية و سمة من سات امنظمة العرية ي أي بناء تنظيمي و اأساس الذي‬
‫يستند إليه ي حقيق اأهداف ‪.‬‬

‫‪litwin ,‬‬ ‫‪ -‬تؤكد بعض الدراسات و اأبحاث مثل بحث ليتوين و سرينجر (‬
‫أن امنظمة التي يسودها مبدأ التأكيد عى أمية أهداف اجاعة و ‪-‬‬ ‫‪) stringer‬‬
‫تزويدها با حتاجه من معلومات عن كيفية أدائها ‪ ،‬يقودها إى مناخ تنظيمي‬
‫جيد ي نظر امرؤوسن ‪ ،‬بينا التأكيد عى مبدأ الفردية و التقليل من شأن‬
‫‪1‬‬
‫اجاعة يؤدي إى تفاعل أقل و مناخ يميل إى السلبية ‪.‬‬

‫‪-‬تتطلب اجاعات بدون استثناء من أعضائها اإمتثال و ذلك من أجل ضان‬

‫بقاء اج اعة و سامتها و امساعدة عى حقيق أهدافها ‪ ،‬كا أنه حتى حصل‬
‫الفرد العضو ي اجاعة عى ما توفره من مزايا و مكاسب ‪ ،‬عليه أن يلتزم با‬
‫تضعه من ضوابط و معاير سلوكية و يمتثل ها ‪ ،‬و هكذا تؤثر اجاعة عى‬
‫الفرد وإدراكه و دوافعه و ترفاته و جهوده و إنتاجيته ي العمل ‪ .‬كا يشر‬
‫الكاتب ( ‪ ) Fulmer‬أن اجاعة تستطيع التأثر عى الفرد إجابا أو سلبا اجاه‬
‫امنظمة بواسطة الوسائل الثاث التالية ‪:‬‬

‫أ – ضغط اجاعة ‪ :‬فشعور الفرد بمدى تقبل اجاعة له يلعب دورا هاما ي كل‬
‫قرار يتخذه الفرد ‪ .‬فالكثر من اأعال و الترفات تتأثر كثرا باخوف ما سيقوله‬

‫البدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 35‬‬

‫‪1‬‬

‫‪335‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الغر ‪ ،‬مع أن هؤاء اآخرين قد يكونون غر مهتمن ‪ ،‬و لكن ضغط اجاعة‬
‫يتواجد دوما ي ذهن الفرد ‪.‬‬

‫ب – تطبيق العقاب ‪ :‬و هو امتداد لضغط اجاعة ‪ ،‬و لكنه فعي و حقيقي ‪ ،‬أي‬
‫تقوم اجاعة بإنزال العقوبة بأحد اأطراف غر املتزمن بمعاير اجاعة امتفق‬
‫عليها‪ ،‬فمثا إمال الفرد و عزله و عدم قبوله من اجاعة ‪.‬‬
‫ج – القيم الشخصية ‪ :‬تطور اجاعات غالبا نظم قيم أهدافها ‪ ،‬فتصبح أهداف‬
‫اجاعة و آراؤها مقبولة من الفرد أدبيا و أخاقيا ‪ .‬و يضيف كاتب آخر اأدوات‬
‫‪1‬‬

‫واأساليب التالية التي تستطيع ها اجاعة التأثر عى الفرد ‪:‬‬

‫‪ – 1‬امدعات اإجتاعية ‪:‬قبول أو رفض لسلوك فرد معن من خال الثواب و‬

‫العقاب ‪.‬‬

‫‪ – 1‬التحكم ي امعلومات امتاحة للفرد ‪.‬‬

‫‪ – 3‬توفر ناذج لإقتداء ‪ ،‬قيام بعض اأعضاء البارزين ي اجاعة بالترف‬

‫بطريقة معينة هدف أن يقتدي به بقية اأعضاء ‪ .‬هذا و يتفاوت مدى تأثر‬
‫اجاعات عى أفرادها ‪ ،‬كا يتفاوت تأثر اجاعة الواحدة من عضو آخر ‪.‬‬
‫وهنالك عوامل عديدة تؤثر ي حديد درجة و قوة التأثر هذه ‪ ،‬بعضها يتعلق‬
‫باجاعة و بعضها يتعلق بالفرد ‪ ،‬و من أهم هذه العوامل ماسك اجاعة ‪ ،‬و‬
‫مدى أمية اجاعة بالنسبة للفرد ‪ ،‬مدى حاجة اجاعة للمؤازرة و امساندة‬
‫اجاعية من أجل حقيق أهدافها ‪ ،‬و مدى تأكد الفرد من إيقاع العقوبة عليه ي‬
‫حالة خالفته ‪ ،‬و مدى ثقة الفرد بنفسه ‪ .‬لقد أجريت أبحاث ا حر ها ي عام‬

‫‪ .‬حريم حسن ‪ ،‬السلوك التنظيمي ( سلوك اأفراد و اجاعات ي منظات اأعال ) ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪1‬‬

‫‪336‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫اجاعات و كانت ذات تأثر واضح عى كل من السلوك التنظيمي و اإدارة ‪،‬‬

‫و خاصة تلك التي تربط العمل اجاعي باأداء داخل أي تنظيم ‪ ،‬إى جانب‬
‫ذلك يوجد العديد من الدراسات التي تساهم بطريقة غر مبارة ي تفهم‬
‫السلوك التنظيمي ‪ ،‬و يلخص دوناي و زمائه نتائج أبحاثهم ي هذا الشأن‬
‫كاآي ‪:‬‬

‫‪ – 1‬اجاعات موجودة بصورة قاطعة ي التنظيات ‪.‬‬

‫‪ – 1‬تؤثر اجاعات ي إدراك العاملن و اجاهاهم ‪.‬‬

‫‪ – 3‬تؤثر اجاعات ي إنتاجية العاملن بالتنظيم ‪.‬‬

‫‪ – 4‬تساعد اجاعات الفرد ي إشباع حاجاته الناقصة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ – 5‬تسهل اجاعات عملية اإتصال ‪.‬‬

‫‪ -‬إن التأثر الذي يتلقاه الفرد ي امحيط اإجتاعي للعمل من ماعات العمل‬
‫التي يتعامل معها تؤثر ي إدراكه ‪ ،‬دوافعه ‪ ،‬ترفاته و جهوده ي العمل ‪ ،‬و‬
‫هذا التأثر يتلقاه الفرد من خال اتصااته و تفاعاته مع أفراد ماعات‬
‫العمل‪ ،‬و من خال هذه اإتصاات و التفاعات اإجتاعية يكتسب الفرد‬
‫خرات ‪ ،‬و يتلقى معلومات تشكل الكثر من مفاهيمه و تؤثر عى مشاعره و‬
‫سلوكه ‪ .‬و اأمثلة من الدراسات التجريبية عى أثر اجاعة عى سلوك الفرد‬
‫كثرة ‪ ،‬فدراسات اهاوثورن الرائدة ي هذا اميدان أوضحت أن أثر ماعة‬
‫العمل عى سلوك الفرد أقوى من الكثر من ظروف العمل امادية ‪ ،‬و أقوى من‬

‫احناوي حمد صالح ‪ ،‬سلطان حمد سعيد ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الدار ‪ ،‬اإسكندرية ‪ ، 1997 ،‬ص ص ‪. 191 - 191‬‬
‫‪1‬‬

‫‪337‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الكثر من خصائصه الفردية ‪ ،‬فقد أظهرت هذه الدراسة أن إحساس اأفراد‬

‫باإنتاء إى ماعة تضمهم ‪ ،‬و شعورهم بذاتية اجاعة و ما ترتب عليه من نشأة‬
‫قواعد للسلوك متفق عليها فيا بينهم ‪ ،‬فقد أثر عى دوافعهم و ترفاهم‬
‫و إنتاجيتهم ‪ ،‬فمثا عندما كانت قواعد السلوك هذه حدد أن ثمة مستوى معن‬
‫من اإنتاج ا ينبغي عى اأفراد خطيه ‪ ،‬كان اأفراد يرضخون و يمتثلون‬
‫اتفاق اجاعة ‪ ،‬فا يزيدون اإنتاج عن هذا احد رغم قدرهم عى ذلك و إا‬
‫خضعوا لروادع و عقوبات اجاعة ‪ .‬وكذلك أوضحت دراسة كوتش و فرنش‬
‫( ‪ ) Coch & French , 1948‬أن توفر فرصة مشاركة اأفراد العاملن ي حديد‬
‫مستويات اإنتاج امستهدفة ي إطار ماعي ‪ ،‬أتاح للجاعة أن مارس تأثرا عى‬
‫هذه امستويات و عى التزام اأفراد بتحقيقها ‪ .‬و ي دراسة أخرى لنيوكومب‬
‫( ‪ ) Newcomb‬أوضح كيف أن قواعد و معاير اجاعة تؤثر تأثرا كبرا عى‬
‫مستوى إنتاج الفرد ‪ ،‬ففي احالة حل الدراسة كان مستوى اإنتاج الذي‬
‫حددته اجاعة أفرادها باعتبار احد اأقى الذي ا ينبغي عى أي فرد خطيه‬
‫هو مسون وحدة ي اليوم ‪ ،‬و قد مارست هذه اجاعة ضغوطا شديدة عى‬
‫إحدى العامات التي كانت ترغب ي زيادة اإنتاج عن القاعدة التي وضعتها‬
‫اجاعوة ‪ ،‬لدرجة أن جعلت إنتاجها هبط إى مادون اخمسون وحدة ‪ .‬و قد‬
‫حدث بعد ذلك أن تفرق أفراد ماعة العمل هذه ‪ ،‬و م تعد تلك العاملة تعمل‬
‫مع هؤاء اأفراد ‪ .‬و عند غياب الضغوط اجاعية م يلبث أن تضاعف إنتاج‬
‫العاملة امذكورة فارتفع إى مئة وحدة تقريبا ‪ .‬وهكذا يتضح كيف أن وجود‬
‫‪1‬‬
‫القواعد والضغوط اجاعية أو غياها يؤثر عى جهد و إنتاج اأفراد ي العمل ‪.‬‬

‫عاشور أمد صقر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 154 – 153‬‬

‫‪1‬‬

‫‪338‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ل‬ ‫ث ني ‪ :‬مش ك لع م ين في ت‬
‫يمثل صنع و اخاذ القرار وظيفة هامة من وظائف اإدارة ‪ ،‬و تأي أمية‬
‫هذه الوظيفة من أن نجاح العملية اإدارية مرتبطة بصنع و اخاذ القرار السليم ‪،‬‬
‫وقد ذهب البعض أبعد من ذلك حيث اعتر سيمون ( ‪ ) simon‬بأن اخاذ القرار‬
‫‪1‬‬
‫مرادف لإدارة بمعنى أن اإدارة هي عبارة عن عملية اخاذ القرار‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫ك في ص ع ل‬ ‫‪-1‬تع يف ل‬
‫لقد تعددت التعاريف التي قدمت حول مفهوم امشاركة ي عملية صنع‬
‫إى أن " امشاركة تعني‬ ‫‪Davis‬‬ ‫و‬ ‫‪Newstrom‬‬ ‫القرارات حيث يشر الكاتبان‬
‫انغاس اأفراد ذهنيا و عاطفيا ي العمل با ُيشجعهم عى امسامة ي حقيق أهداف‬
‫يتضمن هذا التعريف ثاثة حاور هي ‪:‬‬ ‫‪2‬‬
‫اجاعة و مشاركة امسؤولية عنها ‪" .‬‬
‫اإنغاس ‪ ،‬امسامة و امسؤولية ‪ .‬فالفرد عندما يشارك ينغمس ليس فقط ي العمل‬
‫بل حتى ذاته ‪ .‬و عندما يشارك فهو يساهم ي حقيق أهداف امنظمة و ذلك بتفجر‬
‫حمل مسؤولية‬
‫طاقاته وإمكانياته ودافعيته للعمل ‪ .‬وامشاركة تشجع العاملن عى ّ‬
‫العمل ‪ .‬تُعرف كذلك بأها ‪ " :‬مشاركة القائد و مرؤوسيه ي عمليتي اخاذ القرار‬ ‫‪3‬‬

‫و تنفيذه و تقويمه بالشكل الذي يؤدي إى ظهور قرار رشيد ‪" .‬‬

‫مري نبيل حمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 119‬‬

‫‪1‬‬

‫حريم حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 136‬‬

‫‪2‬‬

‫احميي عبد العزيز بن حمد ‪ ،‬عملية صنع القرارات و عاقتها بالرضا الوظيفي " دراسة تطبيقية عى العاملن ي جلس الشورى السعودي " ‪ ،‬رسالة‬
‫‪3‬‬

‫ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬السعودية ‪ ، 1117 ،‬ص ‪. 6‬‬
‫‪339‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫كا عرفت بأها ‪ " :‬خلق اجو النفي واموقف امائم الذي ُحفز العاملن‬
‫‪1‬‬

‫عى بذل أقى جهدهم لتحقيق أعى مستوى لإنتاج والتوفيق بن مصالح‬
‫و رغبات العاملن و مصالح التنظيم من خال توسيع الدور الذي يقوم امرؤوسن‬
‫واأخذ بالتوصيات و اإقراحات التي يبدوها ‪ " .‬يمكن تعريف امشاركة ي‬
‫صنع القرار كالتاي ‪ " :‬إتاحة الفرصة للعاملن ي امنظمة امشاركة ي صنع‬
‫القرارات واإستفادة من آرائهم و خراهم ‪ ،‬ما يقوي عاقتهم برؤسائهم و بالتاي‬
‫حقيق أهدافهم و أهداف منظمتهم ‪" .‬‬

‫‪-‬تعتمد امشاركة عى عدة وسائل ُيمكن أن يلجأ إليها امدير ‪ ،‬و من أمها عقد‬
‫اجتاعات مع مرؤوسيه ‪ ،‬امقابلة الشخصية الفردية مع من هم عاقة بامشكلة‬
‫موضوع القرار‪ ،‬و اإتصال اهاتفي عندما يتطلب القرار الرعة ي اخاذه أو‬
‫بسبب البعد اجغراي ‪ ،‬كذلك يمكن أن يلجأ امدير إى أسلوب اإستفسار‬
‫الكتاي‪ ،‬لتزويده بامعلومات واآراء وامقرحات ‪.‬‬

‫‪ - 0‬تأثر امشاركة ي صنع القرار عى اأداء الوظيفي للعاملن ‪ :‬ترز أمية‬

‫امشاركة ي صنع القرارمن النتائج اإجابية التالية ‪:‬‬

‫من حيث جعل القرارات أكثر واقعية و أكثر قبوا للتنفيذ من شارك ي‬ ‫‪-‬‬

‫صنعها و عن رغبة و اقتناع ‪ ،‬كا أن دعوة العامل للمشاركة ي صنع القرار‬

‫تُعتر إحدى الوسائل التي تعن اإدارة عى سد احاجات النفسية للعاملن ‪،‬‬
‫فتنمي قدراهم و تتوسع مداركهم و يتحملون نصيب من امسؤولية ‪.‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬نفس امكان ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪340‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪-‬كا أن امشاركة ي صنع القرار يعطي لعال التنظيم الشعور بأميتهم ما يؤدي‬
‫إى اإخاص والتفاي ي العمل والعمل عى حقيق أهداف امنظمة ‪ ،‬كا يؤدي‬
‫إى تربية إطارات جديدة من القادة اإدارين تكون مدربة وذات خرة ي صنع‬
‫‪1‬‬
‫القرارات هذا فضا عن حقيق ميزة الثقة امتبادلة بن الرؤساء وامرؤوسن ‪.‬‬

‫‪-‬إن امشاركة ي صنع القرار تتيح فرصة إبداء الرأي و ترشيد القرارات و يؤدي‬
‫إى رفع معنويات امرؤوسن و حقيق اإنسجام ي بيئة العمل ‪ ،‬فامشاركة‬
‫‪2‬‬

‫جعلهم ينظرون إى القرار عى أنّه حصيلة تفكرهم لذا يبذلون قصارى‬

‫جهدهم لتنفيذه عى الوجه اأنسب مع حمل الرئيس مسؤولية اخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪-‬أشارت العديد من الدراسات واأبحاث إى النتائج واآثار اإجابية‬

‫للمشاركة منها زيادة اإنتاج و حسن نوعيته ‪ ،‬حسن اأداء والرضا الوظيفي‪،‬‬
‫تقدير الذات ‪ ،‬التعاون و تعزيز اإلتزام بأهداف امنظمة ‪ ،‬تقليص دوران العمل‬
‫والتغيب ‪ ،‬يساعد عى إحداث التغيرات امطلوبة وحسن اإتصاات الفعالة‪.‬‬
‫كا يقول أحد الكتاب بعد إجراء مراجعة حديثة للدراسات واأبحاث ي هذا‬
‫امجال ‪" :‬إن امشاركة ي صنع القرار تعزز الشعور بالواء للمنظمة ‪ ،‬و حياة‬
‫عمل إجابية ‪ ،‬و صحة عقلية أفضل ‪ ،‬من خال حقيق حاجات اإستقالية و‬
‫امسؤولية و اجوانب امادية للفرد ‪ .‬وقد ثبت أن امشاركة تؤدي إى إنتاجية أعى‬
‫‪ ،‬و تقليص الدوران الوظيفي و مزيد من الرضا الوظيفي ‪ ".‬إن التحديات‬
‫الكبرة التي تواجهها امنظات ي العر احار قد أدت إى تزايد اأصوات‬

‫احميي عبد العزيز بن حمد ‪ ،‬ص ‪. 13‬‬

‫‪1‬‬

‫العميان حمود سلان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 318‬‬

‫‪2‬‬

‫‪341‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الداعية إى مزيد من امشاركة ي صنع القرارات من أجل التوصل إى قرارات‬

‫أفضل ‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن موجات العاملن امتعلمن الذين يلتحقون‬
‫بامنظات امختلفة يتوقعون أن ُيسمح ها بامشاركة ي التأثر عى القرارات‬
‫امتعلقة بأعاهم ‪ .‬كا أنه أصبح ُينظر للمشاركة عى أها مسألة أخاقية ‪ ،‬إذ أن‬
‫عدم امشاركة ي رأي الكثرين ‪ ،‬تؤدي إى إحاق أرارا جسانية و نفسية‬
‫‪1‬‬
‫بالعاملن عى امدى البعيد ‪.‬‬

‫‪-‬إن امشاركة ي صنع القرارات تتيح للعاملن فرص إبداء الرأي و اأفكار‬
‫و اإقراحات و التي من شأها أن تؤدي إى حسن طرق العمل ‪ ،‬تقليص‬
‫الراع و رفع الروح امعنوية للعاملن ‪ ،‬و تكمن اأمية التي توليها امنظات‬
‫امختلفة مسؤولية اخاذ القرار ي أن النشاطات التي مارسها امنظات ي ظل‬
‫السباق العلمي والتكنولوجي واحضاري امعار يتطلب اعتاد الرؤيا العلمية‬
‫الواضحة ي اخاذ القرار و إسهام كافة العاملن ي امنظمة للمشاركة باخاذه‬
‫وفقا لطبيعة اأداء امناط بأي منهم ي العمل إذ أن هذا اإسهام و امشاركة من‬
‫قبل اأفراد بالقرارات جعل سبل اإلتزام بالتنفيذ واجب مناط بأي منهم و‬
‫‪2‬‬
‫يمثل أعى صور البناءات التنظيمية الناجحة ي الوقت احار ‪.‬‬

‫تُشكل امشاركة حافز معنوي إجاي يعمل عى رفع الروح امعنوية و تنمية‬ ‫‪-‬‬

‫مشاعر الواء ‪ ،‬زيادة اإبداع و امبادرة و مواجهة التحديات لدى أفراد التنظيم‬

‫‪ .‬حريم حسن ‪ ،‬السلوك التنظيمي ( سلوك اأفراد و اجاعات ي منظات اأعال ) ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص‪. 136 - 135‬‬
‫‪1‬‬

‫خضر كاظم مود ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 171‬‬
‫‪2‬‬

‫‪342‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫وامساعدة عى إطاق طاقات اأفراد العاملن و تنمية قدراهم عى اخلق‬

‫و اإبتكار وجعل اأفراد أكثر حرية ي التعبر عن أنفسهم وأقل اعتادا عى‬
‫رؤسائهم ‪ ،‬وكذا زيادة التفاهم والتعاون داخل التنظيم ‪ ،‬بحيث يتعرف كل‬
‫طرف عى مشاكل الطرف اآخر و يسمع منه و يرح مشاكله ‪ ،‬ما يزيد الثقة‬
‫‪1‬‬
‫امتبادلة بن الطرفن ‪.‬‬

‫وي ضوء كل هذه امزايا للمشاركة ي صنع القرار ُيفرض بامديرين إجاد‬
‫مناخ تنظيمي مائم يسمح للعاملن بامشاركة ي صنع القرار ‪.‬‬

‫ف احتل موضوع حوافز العمل مكانا بارزا منذ بدء اإهتام بحث‬ ‫ثل ‪ :‬ل‬
‫‪2‬‬
‫اأفراد عى العمل بكفاءة با يكفل اإنجاز الفعال أهداف امنظمة ‪.‬‬
‫‪ - 0‬ماهية احوافز ‪:‬‬

‫من البدهي أن السلوك اإنساي حدده عوامل ثاث ‪ ،‬سبب منشئ‬

‫للسلوك ‪ ،‬هدف يسعى الفرد إى بلوغه و هو يسلك سلوكا معينا و قوة دفع توجه‬
‫السلوك بعد أن تثره و تُسهم ي توجيهه إى حقيق اهدف ‪ .‬وما احوافز إاّ كوها‬
‫وسائل اإشباع امتاحة أو اأدوات التي يتم بموجبها اإشباع ‪ .‬لقد اختلفت آراء‬
‫‪3‬‬

‫الباحثن ي ماهية احوافز فهناك من يعر عنها با حصل عليه العامل مقابل ما‬
‫‪4‬‬
‫يؤدي ‪.‬‬

‫احميي عبد العزيز بن حمد ‪ ،‬ص ‪. 14‬‬

‫‪1‬‬

‫البدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 36‬‬

‫‪2‬‬

‫عربيات يار ‪ ،‬امفاهيم اإدارية احديثة ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار يافا العلمية للنر و التوزيع ‪ ،‬اأردن ‪ ، 1118 ،‬ص ‪. 115‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Bernoux Philippe , la sociologie des organisations , 5 éme édition , édition du seuil ,‬‬
‫‪paris , 1990 , p 75 .‬‬
‫‪343‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫و ي تعريف آخر ‪ " :‬تعتر احوافز بمثابة مثرات خارجية تشمل كل ما‬ ‫‪1‬‬

‫يتسلم الفرد من عوائد و منافع مقابل جهده و يمكن أن تكون مادية مثل الرواتب ‪،‬‬
‫العاوات ‪ ،‬امكافآت و غرها أو معنوية مثل زيادة امسؤولية ‪ ،‬الرقية ‪ ،‬السلطة و‬
‫اإعراف باإنجاز ‪ " .‬يعرفها آخرون عى أها ‪ " :‬جموعة اأدوات و الوسائل‬
‫التي ت سعى امنظات لتوفرها للعاملن ها سواء كانت مادية أو معنوية ‪ ،‬فردية أو‬
‫ماعية ‪ ،‬إجابية أو سلبية ‪ ،‬هدف إشباع احاجات و الرغبات اإنسانية من ناحية و‬
‫‪2‬‬
‫حقيق الفعالية امنشودة من ناحية أخرى ‪ ،‬و ذلك بمراعاة الظروف البيئية امحيطة‪.‬‬
‫وي تعريف آخر ‪ " :‬احوافز هي جموعة الظروف التي تتوفر ي جو العمل و‬ ‫‪3‬‬

‫تُشبع رغبات اأفراد التي يسعون إشباعها عن طريق العمل ‪" .‬كا ُع ّرفت احوافز‬
‫من أها " العوامل التي تدفع بالعاملن ي الوحدة اإنتاجية إى العمل بكل قواهم‬ ‫‪4‬‬

‫لتحقيق اأهداف امرسومة ‪" .‬‬

‫وطاما أنه ا يوجد سلوك دون دافع يكمن وراءه ‪ ،‬لذا وجب حريك تلك‬
‫الدوافع عن طريق احث و اإثارة من خال أدوات ووسائل معينة حبها اأفراد‬
‫ويتمنوها وامتمثلة ي احوافز من هنا وجب التفريق بن احوافز والدوافع‪،‬‬
‫فالدوافع (‪ ) Motive‬م ّثل الطاقة الكامنة لدى الفرد و تدفعه ليسلك سلوكا معينا ‪،‬‬
‫أي هي القوة الداخلية التي تعمل داخل الفرد و تدفعه للبحث عن شيئ حدد ‪،‬‬
‫‪5‬‬

‫الصري حمد ‪ ،‬اموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي ‪ ،‬التحليل عى امستوى الفردي ‪ ،‬اجزء الثاي ‪ ،‬امكتب اجامعي احديث ‪ ،‬اإسكندرية ‪، 1119 ،‬‬
‫‪1‬‬

‫ص ‪. 199‬‬
‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬اإجاهات احديثة ي دراسات و مارسات إدارة اموارد البرية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬امكتبة العرية ‪ ،‬مر ‪ ، 1119 ،‬ص‬
‫‪2‬‬

‫‪. 365‬‬
‫عربيات يار ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 115‬‬
‫‪3‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬نفس امكان ‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬اإجاهات احديثة ي دراسات و مارسات إدارة اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 364‬‬
‫‪5‬‬

‫‪344‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫يعرفها آخرون عى أها ‪ " :‬عامل هام يتفاعل مع قدرات الفرد ليؤثر عى سلوك‬ ‫‪1‬‬

‫اأداء الذي يبديه الفرد ي العمل ‪ ،‬وهي مثل القوة الداخلية التي حرك الفرد‬
‫للعمل ‪" .‬‬

‫يمكن القول أن الدوافع هي حركات داخلية للسلوك تدفع الفرد بوعي‬

‫أو بدون وعي للقيام بعمل معن أما احوافز هي عوامل خارجية مادية أو معنوية‬
‫تؤثر ي سلوك الفرد ‪.‬‬

‫وهناك زوايا متعددة يمكن أن نصنف بموجبها احوافز سنتطرق إى‬

‫البعض منها فيا يي ‪:‬‬

‫فاحوافز امادية هي الراتب وامكافآت‬ ‫‪2‬‬

‫‪ – 0‬احوافز امادية و احوافز امعنوية ‪:‬‬
‫وامميزات امادية اأخرى ‪ .‬أما احوافز امعنوية فهي فرص الرقية و اإعراف‬
‫والتقدير للجهد و اأداء و مسؤوليات الوظيفة و فرص النمو الوظيفي وامشاركة‬
‫ي اخاذ القرارات ‪ ،‬وفرص التعبر عن الذات و إبداء الرأي و اإقراحات ‪...‬‬
‫‪ – 0‬احوافز اإجابية واحوافز السلبية ‪ :‬فاحوافز اإجابية هي التي تنمي روح‬
‫اإبداع والتجديد ي العمل ‪ .‬أما السلبية فتتمثل ي خوف العاملن من العقاب و‬
‫التهديد ‪ .‬فامكافأة التي تعطى للموظف تعتر حافز مادي إجاي بينا منع هذه‬
‫امكافأة يعتر حافز مادي سلبي ‪ .‬كا أن خطاب الشكر يعتر حافز معنوي إجاي‬
‫‪3‬‬
‫بينا التهديد بفقدان الوظيفة يعتر حافز معنوي سلبي ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bailly Frederique alexandre , comportement humain et management , éducation ,‬‬
‫‪France , 2003 , p 131.‬‬
‫سيزاقي مارك جي وااس أندرودي ‪ ،‬السلوك التنظيمي و اأداء ‪ ،‬ترمة أمد جعفر أبو القاسم ‪ ،‬اإدارة العامة للبحوث ‪ ،‬السعودية ‪ ، 1991 ،‬ص‬
‫‪2‬‬

‫‪. 151‬‬
‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 151‬‬
‫‪3‬‬

‫‪345‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ – 3‬احوافز الفردية و اجاعية ‪ :‬مثل احوافز الفردية ما تقدمه امنظمة من حوافز‬

‫‪1‬‬

‫لأفراد العاملن ها بصورة تعتمد عى اأداء الفردي برف النظر عن النتائج التي‬
‫حققوها كجاعة ‪ ،‬أما احوافز اجاعية فتهتم بجاعة العمل لتحقيق اإرتباط‬
‫واإنسجام والتوافق اجاعي و تنمية الشعور اجاعي بامسؤولية ‪.‬‬

‫وترى بعض الدراسات امعارة أنه جب توفر روط معينة ي تقرير‬

‫‪2‬‬
‫احوافز و تنظيم إجراءاها و هي كالتاي ‪:‬‬

‫‪ -1‬عدالة احافز و كفاءته ‪.‬‬

‫‪ – 1‬سهولة فهم السياسة التي تقررها امصلحة للحوافز ‪.‬‬

‫‪ - 3‬إرتباطها إرتباطا وثيقا و مبارا باجهود الذهنية أو البدنية التي يبذها العامل‬
‫ي حقيق احد اأمثل لإنتاجية ‪.‬‬

‫‪ - 4‬إقرار رفها أو أدائها للعاملن ي مواعيد حددة و متقاربة ‪.‬‬

‫‪ – 5‬إرتباطها و اتصاها اتصاا مبارا بدوافع العمل و بواعثه ‪.‬‬

‫‪ – 6‬أاّ تتدخل فيها النوازع الشخصية أو العاقات و امحسوبيات ‪.‬‬

‫‪ – 7‬ارتباطها ارتباطا وثيقا بأهداف امنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬تأثير الح افز على اأداء ال ظيفي ‪:‬‬

‫امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬اإجاهات احديثة ي دراسات و مارسات إدارة اموارد البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬نفس امكان ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪346‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ُ -‬تسهم احوافز ي حقيق جو من الرضا عن العمل لدى اأفراد ما يدفعهم‬

‫للحرص عى امصلحة العامة و السعي لزيادة اإنتاجية و حقيق أهداف‬
‫‪1‬‬
‫امنظمة‪.‬‬

‫‪-‬مثل احوافز بالنسبة للموظف ي العوامل و امؤثرات التي تدفعه أداء عمله‬
‫بأعى درجات الكفاءة و الفعالية تؤكد الكثر من البحوث و الدراسات أن‬
‫تبني امنظمة نظام حوافز أو مكافآت عادل ُيشجع اأفراد امؤهلن لإلتحاق‬
‫ها ‪ ،‬كا يدفعهم لأداء اجيد و ُيرغبهم و ُيشجعهم عى عى اإستمرار ها ‪.‬‬

‫إن إدراك امنظمة أمية احوافز امادية و امعنوية و العمل عى تطبيقها بصورة‬
‫عادلة بن العاملن يؤدي إى خلق مناخ تنظيمي ُيساهم ي زيادة فعالية‬
‫‪2‬‬
‫وإنتاجية امنظمة ‪.‬‬

‫‪-‬إن اإهتام بتحفيز العاملن تفرضه الرغبة ي حسن أدائهم و رفع كفاءهم‬
‫اإنتاجية با يكفل حقيق أهداف امنظمة بكفاءة و فاعلية و اقتصاد ‪ .‬ويمكن أن‬
‫نعر عن اأداء كدالة لقدرة الفرد و معلوماته حفيزه ‪ ،‬ويمكن صياغة امعادلة‬
‫التالية ‪ :‬اأداء = التحفيز ( القدرة ‪ +‬امعلومات ) ‪ .‬وهذا يعني أنه مع افراض‬
‫توفر القدرة لدى الشخص عى العمل إى جانب توفر امعلومات لديه عن‬
‫العمل فهذا ا يضمن احصول عى أداء جيد ‪ ،‬إذ أن ذلك مرهون بالدور الذي‬
‫يلعبه عامل جوهري آخر هو احافز ( ‪ . ) Incentive‬والعامل تتوفر لديه الرغبة‬
‫ي العمل عن طريق حفيزه عى اأداء اجيد الفعال ‪ ،‬وهذا فعى اإدارة‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص‪. 367‬‬

‫‪1‬‬

‫البدر إبراهيم بن مد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 36‬‬

‫‪2‬‬

‫‪347‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫احريصة عى حقيق أهداف امنظمة ‪ ،‬أن تسعى جاهدة باجاه وضع نظام عادل‬
‫‪1‬‬
‫للحوافز امادية و امعنوية للعاملن ‪.‬‬

‫‪ -‬كذلك إن أسلوب التحفيز الذي يعتمد عى ختلف صور الثواب و العقاب‬

‫فإنه يشجع اأفراد غالبا عى إعادة تكرار السلوك الذي ينطوي عى حقيق‬
‫امنافع امتوقعة له ‪ ،‬إذ أن امكافأة ي ضوء اإنجاز و اإبداع ي اأداء فإها‬
‫تشجع عى استمرارية اأداء بأسلوب ينسجم مع رغبة الفرد باحصول عى‬
‫عى مستوى رضا معن بن أقرانه أو رؤسائه بالعمل ما ُيسهم باستمرار‬
‫تكريس النجاح و تدعيم فاعلية الواء و اإنتاء ‪ ،‬أما إذا لعبت أساليب أخرى‬
‫شخصية أو غر موضو عية ي الرقية أو التقييم أو امكافأة فإن هذا يعكس أثره‬
‫ي زيادة دوران العمل والامبااة والتغييب ‪...‬إلخ من اأبعاد السلبية ي‬
‫‪2‬‬
‫اأداء الوظيفي ‪.‬‬

‫‪-‬كذلك إن أسلوب التحفيز الذي يعتمد عى ختلف صور الثواب و العقاب‬

‫فإنه يشجع اأفراد غالبا عى إعادة تكرار السلوك الذي ينطوي عى حقيق‬
‫امنافع امتوقعة له ‪ ،‬إذ أن امكافأة ي ضوء اإنجاز و اإبداع ي اأداء فإها‬
‫تشجع عى استمرارية اأداء بأسلوب ينسجم مع رغبة الفرد باحصول عى‬
‫عى مستوى رضا معن بن أقرانه أو رؤسائه بالعمل ما ُيسهم باستمرار‬
‫تكريس النجاح و تدعيم فا علية الواء و اإنتاء ‪ ،‬أما إذا لعبت أساليب أخرى‬
‫شخصية أو غر موضوعية ي الرقية أو التقييم أو امكافأة فإن هذا يعكس أثره‬

‫العاق بشر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 314‬‬

‫‪1‬‬

‫خضر كاظم مود ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 168‬‬
‫‪2‬‬

‫‪348‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ي زيادة دوران العمل و الامبااة و التغييب ‪...‬إلخ من اأبعاد السلبية ي‬

‫‪1‬‬
‫اأداء الوظيفي ‪.‬‬

‫‪-‬إن شعور العاملن بموضوعية نظام احوافز ارتباطها بمعدات اأداء يعمق‬
‫ي نفوسهم الثقة ي عملهم و منظمتهم و يشجع اجهود امبدعة و حد من‬
‫السلوكيات السلبية ‪ ،‬ويشجعهم عى حمل امسؤولية ‪ ،‬وحفزهم للعمل ‪،‬‬
‫ويؤثر احافز امادي تأثرا مبارا عى اأداء الوظيفي للعاملن ‪.‬‬

‫‪-‬يعتقد الكثرون ي تأثر احوافز عى اأداء الوظيفي للعاملن بامنظمة‪،‬‬

‫و يتضح ذلك من دراسة دور احوافز ي خفيض معدل دوران العمل ‪ ،‬و احد‬
‫من الغياب ‪ ،‬وامسامة ي جذب العنار الفعالة لإلتحاق بامنظمة ‪ ،‬كذلك‬
‫دورها ي إشباع احاجات و أميتها ي تعلم أناط جديدة ي السلوك ‪ .‬و يوضح‬
‫الشكل التاي العاقة بن احوافز و اأداء ‪:‬‬

‫خضر كاظم مود ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 168‬‬
‫‪1‬‬

‫‪349‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم (‪ :)00‬يبن العاقة بن احوافز و اأداء ‪.‬‬

‫ن‬
‫ل‬
‫ف‬

‫اأداء‬
‫ل ض‬

‫ل‬ ‫ل فعي‬
‫ت ييم‬ ‫ل عي‬ ‫ل‬ ‫لس‬ ‫)‬ ‫( ش ل ج‬
‫أ ء‬ ‫ل يي‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫عي‬ ‫ل‬

‫امصدر ‪ :‬امغري عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬اإجاهات احديثة ي دراسات و مارسات إدارة اموارد‬
‫البرية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 373‬‬

‫جب أن يتم الربط مبارة بن احوافز و امكافآت و السلوك و اأداء ‪ ،‬و‬

‫ي حاات أخرى حاول امنظات ربط قرارات الرقية باأداء ‪ ،‬و عى ذلك يؤدي‬
‫اموظف عمله بمستوى متميز للحصول عى الرقية ‪ .‬و حتى يمكن للحوافز أن‬
‫تؤثر عى اأداء بشكل فعال ‪ ،‬فإنه جب مراعاة العديد من امبادئ و اأسس من‬
‫بينها ‪ :‬امساواة ‪ ،‬القوة ‪ ،‬نوع احاجة و عدالة التوزيع ‪ .‬و يمكن القول أن احوافز‬
‫تؤثر داخليا و خارجيا ي أعال و أنشطة امنظمة ‪ ،‬و يتجى ذلك من استقراء دورها‬
‫ي‪:‬‬

‫‪350‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ - 1‬جذب العالة اماهرة و استقطاها للعمل ي امنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 1‬اأداء الفعال مهام الوظيفة ‪ ،‬إذ تعمل العديد من امنظات عى ربط امكافأة‬
‫بصورة مبارة بالسلوك واأداء ‪.‬‬

‫‪ - 3‬احد من الغياب و التأخر عن مواعيد العمل و اإحتفاظ بالعاملن امهرة ‪ .‬إن‬

‫‪1‬‬

‫اإهتام بتحفيز العاملن تفرضه الرغبة ي حسن أدائهم و رفع كفاءهم اإنتاجية‬
‫با يكفل حقيق أهداف امنظمة بكفاءة و فاعلية و اقتصاد ‪ .‬و يمكن أن نعر عن‬
‫اأداء كدالة لقدرة الفرد و معلوماته و حفيزه ‪ ،‬و يمكن صياغة امعادلة التالية ‪:‬‬
‫اأداء = التحفيز ( القدرة ‪ +‬امعلومات ) ‪.‬‬

‫و هذا يعني أنه مع افراض توفر القدرة لدى الشخص عى العمل إى جانب توفر‬
‫امعلومات لديه عن العمل فهذا ا يضمن احصول عى أداء جيد ‪ ،‬إذ أن ذلك‬
‫مرهون بالدور الذي يلعبه عامل جوهري آخر هو احافز ( ‪ . ) Incentive‬و العامل‬
‫تتوفر لديه الرغبة ي العمل عن طريق حفيزه عى اأداء اجيد الفعال ‪ ،‬و هذا فعى‬
‫اإ دارة احريصة عى حقيق أهداف امنظمة ‪ ،‬أن تسعى جاهدة باجاه وضع نظام‬
‫‪2‬‬
‫عادل للحوافز امادية و امعنوية للعاملن ‪.‬‬

‫وي اأخر ُيوضح الشكل التاي عنار امناخ التنظيمي التي تناولناها و‬
‫عاقتها باأداء الوظيفي للعاملن ‪.‬‬

‫امرجع السابق ‪ ،‬ص ص ‪. 374 – 373‬‬

‫‪1‬‬

‫العاق بشر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 314‬‬

‫‪2‬‬

‫‪351‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الشكل رقم (‪ :) 00‬يوضح عاقة امناخ التنظيمي باأداء الوظيفي‬

‫يي‬ ‫ليل ل‬

‫مط ا قيادة‬

‫مط اإتصال‬

‫اأداء ا وظيفي‬
‫ا ت و وجيا‬
‫لعاملين‬ ‫ا م اخ‬
‫ا ت ظيمي‬
‫ا عمل ا جماعي‬

‫مشار ة ا عاملين‬
‫في ص ع ا ق اررات‬

‫ا حوافز‬

‫امصدر ‪ :‬من إعداد امؤلفن‬

‫‪352‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫خاصة‬
‫بعد تطرقنا ي هذا الفصل لأداء الوظيفي من خال عدة جوانب شملت‬
‫مفهومه ‪ ،‬حديد بعض امفاهيم امرتبطة به ‪ ،‬أميته ‪ ،‬عناره ‪ ،‬حدداته و العوامل‬
‫امؤثرة فيه ‪ ،‬و عرضنا لكل من معداته ‪ ،‬معايره و طرق حسينه ‪ .‬تبن ما هذا‬
‫العنر من أمية بالغة أية منظمة باعتباره الناتج النهائي محصلة ميع اأنشطة ها‬
‫‪ .‬لذا كان لزاما متابعة هذا اأداء و تقييمه بصفة مستمرة ومنتظمة حتى تتمكن‬
‫اإدارة امسؤولة من احكم اموضوعي عى مدى كفاءة الفرد ي عمله ‪ .‬إن حديد‬
‫جوانب القوة و الضعف ي أداء العاملن ُيوضح للمنظمة إمكانياها ي استثار‬
‫الطاقات البرية الفعلية ‪.‬‬

‫كا تناولنا ي مبحث كامل عملية تقييم اأداء الوظيفي من خال تعريفه ‪،‬‬
‫أميته ‪ ،‬أهدافه ‪ ،‬مراحل التقييم و بعض الطرق امعتمدة ي العملية و كذا أخطاء ‪،‬‬
‫توقيت و مسؤولية تقييم اأداء الوظيفي ‪ .‬إن اأداء الوظيفي يتأثر بمجموعة كبرة‬
‫من العوامل النفسية و امادية امكونة للمناخ التنظيمي ‪،‬و هذا ما أكدنا عليه ي‬
‫امبحث الثالث من خال دراسة تأثر بعض العنار امكونة للمناخ التنظيمي‬
‫امتمثلة ي ‪ :‬اهيكل التنظيمي‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط اإتصاات ‪ ،‬التكنولوجيا ‪،‬‬
‫العمل اجاعي و مشاركة العاملن ي صنع القرارات و احوافز ‪ .‬وتبن أن كل‬
‫عنر من هذه العنار يؤثر عى اأداء الوظيفي للعاملن إما إجابيا أو سلبيا ‪..‬‬

‫‪353‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫الخـــاتمـــة‬
‫تتمثل ضغوط العمل ي جموعة من امواقفاو امثرات أو امتغرات‬
‫اموجودة داخل بيئة العمل للمنظمة ‪ ،‬والتي تتنوع بن متغرات ذات مصادر‬
‫خارجية ناجة عن البيئة اخارجية للمنظمة ‪ ،‬كالتغرات ااقتصادية ‪ ،‬السياسية‬
‫‪،‬الثقافية ن ااجتاعية والتكنولوجية ‪ ،‬او ذات مصادر شخصية كنمط شخصية‬
‫الفرد العامل ي امنظمة ن اجنس ‪ ،‬امستوى التعليمي ‪ ...،‬وقد تكون ذات مصادر‬
‫نابعة من بيئة العمل نفسها أو مايعرف بامناخ التنظيمي مثل ‪:‬ظروف العمل امادية ‪،‬‬
‫نمط القيادة ‪ ،‬نظام احوافز وااجور ‪ ،‬نظام ااتصاات ‪ ،‬طبيعة العمل الذي يقوم‬
‫به الفرد‪...،‬وينتج عن هذه امتغرات‪ -‬مها أختلفت مصادرها – ملة من‬
‫انعكاسات وردود افعال العاملن قد تكون اجابية ي بعض اأحيان ‪ ،‬وقد تكون‬
‫سلبية ي كثر من اأحيان ‪ ،‬وتظهر هذه اأخرة ي سلوك اأفراد ي العمل مثل ‪:‬‬
‫كثرة التغيب ‪ ،‬الامبااة ي انجاز العمل ‪ ،‬التأخر ي احضور للعمل ‪ ،‬سوء‬
‫العاقات مع الزماء وغرها ‪ ،‬وقد تظهر ي احالة النفسية واجسانية لأفراد من‬
‫خال الشعور باملل وااكتئاب ي العملن القلق الزائد ي بعض اأحيان ‪،‬‬
‫اضطرابات ي النوم ‪ ،‬ارتفاع الضغط الدموي ‪...،‬وقد تظهر كذلك النتائج السلبية‬
‫لضغوط العمل عى اداء العاملن ي امنظمة مثل ‪ :‬ارتكاب اأخطاء ي العمل ‪،‬‬
‫عدم انجاز اأعال ي اأوقات امحددة ها ‪ ،‬تدي مستويات اأداء وانخفاض‬
‫جودته وارتفاع تكاليفه واخاذ قرارت غر سليمة بشانه وغرها‪.‬‬

‫‪354‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫هذا وتنشأ ضغوط العمل من مسببات خارجية خارجة عن نطاق امنظمة ‪،‬‬
‫أو شخصية تتمثل ي امتغرات الشخصية للعامل واخرجة ايضا عن نطاق امنظمة‬
‫‪ ،‬وكذا مسببات تنظيمية تنشا من البيئة الداخلية للعمل والتي تستطيع امنظمة‬
‫التحكم فيها ‪ .‬وفد تؤثر ضغوط العمل عى اداء العاملن اجابيا أو سلبيا ‪ ،‬ويتوقف‬
‫ذلك عى حجم ومستوى هذه الضغوط ‪ ،‬فكلا كانت زائدة فوق امستوى الطبيعي‬
‫ها أو منخفضة عليه فهذا يؤثر سلبا ‪ ،‬وكلا كانت ي مستوياها الوسطى اثرت‬
‫اجابيا عى أداء العاملن ‪.‬‬

‫من جهة أخرى ُيعد امناخ التنظيمي من امفاهيم التي استمدها علم‬
‫اإدارة من علم اجغرافيا ‪ ،‬وذلك للتعبر عن الصفة العضوية للتنظيم و إضفاء‬
‫صفة التفاعل و التأثر امتبادل مع البيئة امحيطة‪ .‬رغم تعدد وتنوع تعاريف امناخ‬
‫التنظيمي وبالرغم من عدم وجود إتفاق عى تعريف حدد له ‪ ،‬إا أن وجهات‬
‫النظر تاقت حول أهم السات اإجتاعية الرئيسية التي ميز بيئة العمل و التي‬
‫يدركها العاملون و يتأثر سلوكهم ها و أنه نتيجة تفاعل جموعة من العوامل‬
‫الشخصية و التنظيمية ‪.‬‬

‫ولقياس امناخ التنظيمي هناك ثاثة مداخل جموعة من الصفات‬

‫التنظيمية التي يمكن قياسها مثل حجم امنظمة ‪ ،‬مستويات السلطة واهيكل‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪355‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -‬مدخل القياس اإدراكي للصفات التنظيمية‪ :‬يعتر امناخ التنظيمي صفة أو ميزة‬
‫أو مظهرا رئيسا للتنظيم ‪ ،‬حيث يتم قياس هذه اميزات أو الصفات من خال‬
‫متوسط تصورات إدراكات اأفراد عن امنظمة‬

‫‪ -‬مدخل القياس اإدراكي للصفات الشخصية‪ :‬يعتر امناخ التنظيمي جموعة‬

‫اخاصات التي اموجزة و الشاملة لتصورات حددة لدى اأفراد و يتم قياس هذه‬
‫التصورات بواسطة اإدراكات اخاصة باأفراد العاملن ي امنظمة و هذا امدخل‬
‫يرى أن امناخ التنظيمي صفة ي الفرد أكثر ما هو صفة ي التنظيم ويعد امدخل‬
‫الثاي ( اإدراكي للصفات التنظيمية ) من أكثر امداخل أمية ي دراسة و قياس‬
‫امناخ التنظيمي ‪ ،‬و هذا راجع إى اإمكانيات العلمية التي يتيحها ي دراسة امناخ‬
‫التنظيمي كدالة تصورات الفرد من جهة ‪ ،‬و ما تتمتع به امنظمة من صفات و‬
‫ميزات من جهة أخرى ‪ ،‬باإضافة إى أن هذا امدخل يتجاوز اموضوعية الصارمة‬
‫للمدخل اأول الذي يتجاهل اأفراد و تصوراهم ‪ ،‬ويربط امناخ التنظيمي‬
‫بمتغرات هيكلية ‪ ،‬و هو أيضا يتجاوز الذاتية الصارمة ي امدخل الثالث الذي‬
‫يتجاهل ماهية امنظمة كوجود موضوعي خارج عن تصورات اأفراد العاملن‬
‫فيها‪.‬‬

‫عى الرغم من التقارب النسبي ي تعريف امناخ التنظيمي إا أن هناك‬

‫اختاف بشأن حديد اأبعاد و العنار اخاصة به ‪ ،‬و ذلك إختاف طبيعة‬
‫البيئات التي مت دراستها من قبل الباحثن و تباين تصوراهم و اختاف امداخل‬

‫‪356‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫العديدة لدراستها ‪ ،‬حيث يصمم الباحثون ناذجهم عى حسب امداخل التي‬

‫ينتهجوها ي دراستهم للمناخ التنظيمي ‪ ،‬فإذا اعتمد الباحث عى امدخل اهيكي‬
‫فإنه يؤكد عى العنار التي تقيس العوامل اموضوعية أو اهيكلية ي التنظيم مثل‬
‫درجة التعقيد ‪ ،‬اهيكل التنظيمي ‪ ،‬اأهداف و غرها ‪ ،‬أما إذا انتهج الباحث منهجا‬
‫مبنيا عى أساس امدخل الذاي فإنه سيتوجه إى أبعاد ختلفة مثل التأييد و الرضا‬
‫وغرها‪.‬‬

‫إن عنار امناخ التنظيمي تتألف من جموعة من امتغرات امتداخلة مع‬

‫بعضها و التي ي جموعها تشكل البيئة الداخلية للتنظيم ‪ ،‬ويمكن إجاز عنار‬
‫امناخ التنظيمي فيا يي ( اهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط اإتصال ‪،‬‬
‫التكنولوجيا ‪ ،‬العمل اجاعي ‪ ،‬امشاركة ي صنع القرارات ‪ ،‬احوافز‪.)...‬‬
‫و تعددت اأراء أيضا حول أبعاد و أنواع امناخ التنظيمي ‪ ،‬فمن اأبعاد نذكر‬
‫( مرونة التنظيم ‪ ،‬الركيز عى اإنجاز‪ ،‬التدريب و التنمية اإدارية ‪ ،‬أناط السلطة ‪،‬‬
‫أسلوب التعامل بن العاملن و اإدارة ‪ ،‬أناط الثواب و العقاب ‪ ،‬اأمن الوظيفي‬
‫‪.)...‬‬

‫أما أنواع امناخ التنظيمي فالبعض يميز بن امناخ التنظيمي اإجاي‬

‫وامناخ التنظيمي السلبي و اآخر يميز بن امناخ التنظيمي امعاون و امناخ‬
‫التنظيمي امعيق ‪ ،‬والبعض اآخر يميز بن امناخ التنظيمي امائم و احيادي و الغر‬
‫مائم ‪ ،‬بينا يفضل اآخر امناخ التنظيمي الصحي و امناخ التنظيمي امري و قد‬

‫‪357‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫تعددت الدراسات التي حاولت أن تصف هذه اأجواء امناخية و حدد خصائصها‬
‫و مواصفاها ‪ ،‬غر أها م تفلح بعد ي بناء امقاييس امعيارية واإحصائية التي‬
‫توصلها إى الفصل بن امناخ الصحي و امري الذي يمكن تعميمه عى امناخات‬
‫امختلفة ‪ ،‬لكون ذلك خضع لتأثرات قيمية و جتمعية تتغر تبعا لتغر امكان و‬
‫الزمان‪.‬‬

‫وباعتبار امناخ التنظيمي البيئة الداخلية للمنظمة و امنظمة نظام إجتاعي‬

‫مفتوح بطبيعة احال سوف يؤثر عى البيئة امحيطة به ويتأثر ها ‪ ،‬كذلك تعد نوعية‬
‫هذه البيئة مصدر من مصادر رضا اأفراد العاملن ما يستوجب اإهتام ها‬
‫ورعايتها من أجل أداء العمل بصورة مناسبة‪.‬‬
‫في ( ل ي ل ل ي ي ‪،‬‬ ‫ل يي ل‬ ‫ع ص ل‬ ‫ل ن ص ل‬
‫ك في ص ع‬ ‫‪ ،‬ل ل جي ‪ ،‬لع ل ل عي ‪ ،‬ل‬ ‫ن ط ل ي ‪ ،‬ن ط إت‬
‫ي ب ك‬ ‫ل ف ) ت ث ع أ ء ل ي ي ل ع م ين م س‬ ‫ل‬
‫ي ي ‪.:‬‬
‫ع‬ ‫ب ب‬ ‫* ف ل ي ل ل ي ي ل يس ح ب ل ن ‪ ،‬ل ي ن ع‬
‫‪،‬‬ ‫لس‬ ‫ليس عب ل غي‬ ‫ل ي لعاق ل ي ي ي ن له ي‬
‫إب من جل ت سين لع ل ت ي م‬ ‫ي ع لع م ين ع إج‬
‫ئ م ل ي ي ‪ ،‬لع س فإ ل ي ل ل ي ي ل ي سم‬ ‫يس هم في ي‬
‫‪ ،‬ف ن ش نه ي‬ ‫ضعف ل ن ا ي غي لي كب ل س‬ ‫بل‬
‫‪.‬ضعف ئ م ل ي ي‬
‫س إ ي ‪ ،‬حيث ت ل‬ ‫م في لع ي ل‬ ‫* م لي ف يت لم‬
‫م‬ ‫ل‬ ‫مع ل يم ل يط ل ق ب م س م م ‪ ،‬تع ي ل‬
‫ي ي ت ع كل من ك ء ف ع ي‬ ‫ت ت ب ف بع ه ‪ .‬ف ي ل ل ط ل ي‬
‫أ ء ل ي ي ‪ ،‬لع س في ل ل ط ل س ي‪.‬‬
‫‪ ،‬ي نت ي بل ل‬ ‫ه م خل ل‬ ‫* ك ت عب إت ا‬
‫إنس ‪ ،‬ي ل لغ ء ل ك ف ج ء ل سم ‪ ،‬ف إت ا‬ ‫في ع‬ ‫ي‬
‫ه م في ل ف ع ت فق نسي ل ع م‬ ‫ت عب‬ ‫بلس ل‬
‫‪358‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫جي‬ ‫ن‬ ‫‪ ،‬ت ت ع ك ء أ ء ل ي ي ك ك نت ه‬ ‫خل ل‬

‫لإت ا ‪ ،‬ك نت ك ء ل ي ين ع لي في إت ا ‪.‬‬
‫ت يي‬ ‫ل ل جي ل ي تع من ك لع مل ت في ل‬ ‫* ل‬
‫ل تغيي في حي أف‬ ‫ع ح س ء‪،‬ف يت‬ ‫ل‬ ‫ي اء مع أف‬
‫ي م ك لس‬ ‫إ ي من حيث ل ء اس‬ ‫ك لك حي ل ي‬
‫من ش ن‬ ‫في ل‬ ‫ل ل جي ل‬ ‫س‬ ‫ل ي ‪.‬‬ ‫في ل ي‬
‫ع ق ل تي ي أ ء‬ ‫ل‬ ‫لع‬ ‫ل ي ي ل ائم لإن‬ ‫ت ق ل‬
‫ل ي ي ل ع م ين فع ك ءته ا إب ع ل تي ل ‪.‬‬
‫لع ي في‬ ‫ل‬ ‫* م ل ع ف ي ت ل ح ل ي س من س‬
‫ل يس ليه في ت يق أه ف ‪ ،‬ف ل ع ل ع ل‬ ‫ب ء ت ي ي أس‬
‫إج عي ل ي ت ث في‬ ‫ضط ل‬ ‫ف ه ع‬ ‫ت فب‬
‫ن إ ت ء ب أ ء ل ي ي ب ا من‬ ‫ي مي ي ل ع ب ف ت جيه ت ك ل‬
‫لع ل ع ع ق ه‪.‬‬
‫ب ء ل‬ ‫ت يح ل ع م ين ف‬ ‫ك في ص ع ل‬ ‫ل‬ ‫* ك‬
‫لع ل ‪ ،‬ت يص‬ ‫ل ت سين‬ ‫ت‬ ‫ل ي من ش ن‬ ‫إق ح‬ ‫أف‬
‫ل ع ي ل ع م ين ‪ ،‬ت ن أه ي ل ي ت لي ل‬ ‫فع ل‬ ‫ل‬
‫في ل‬ ‫ليت س ل‬ ‫في ل‬ ‫ل‬ ‫ل س لي ت‬ ‫ل‬
‫ل ي لع ي‬ ‫ل عص ي ب ع‬ ‫لع ي ل ل جي ل‬ ‫لس‬
‫ك بت‬ ‫ل‬ ‫س ك ف لع م ين في ل‬ ‫ل‬ ‫ل ض في ت‬
‫ك من‬ ‫ل‬ ‫ه إس‬ ‫ب م م في لع ل‬ ‫ف ل يع أ ء ل‬
‫ب ل ي جب م ب م م ي ل‬ ‫ت عل س ل إل‬ ‫ق ل أف ب ل‬
‫ع ص ل ء ل ي ي ل ج في ل قت ل ض ‪.‬‬

‫ل ي ت فعه أ ء‬ ‫ف لع مل ل ث‬ ‫* م ل ف ف يت لبلس ل‬
‫م ف‬ ‫ن ح ف‬ ‫ج ل ء ل ع لي ‪ ،‬ف ي ل‬ ‫ع هبع‬
‫ب ‪ ،‬ك ي فع م لأ ء ل ي يُ غ م‬ ‫ع يُ ع أف ل ه ين لإل‬
‫أه ي ل ف ل ي‬ ‫ل‬ ‫ب ‪.‬‬ ‫يُ ع م ع ع إس‬
‫ل خقم‬ ‫ع ل بين لع م ين ي‬ ‫لع ل ع ت ي ب‬ ‫لع ي‬
‫‪.‬‬ ‫ن جي ل‬ ‫ت ي ي يُس هم في ي فع لي‬

‫‪359‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫قائمة المراجع‬
‫أ ا ‪ :‬ب ل غ لع بي‬
‫‪ -0‬الكتب‬
‫‪ -1‬أمد جاد عبد الوهاب ‪ ،‬السلوك التنظيمي ( دراسة لسلوك اأفراد واجاعات داخل منظات‬
‫اأعال)‪ ،‬مكتبة ومطبعة ااشعاع الفنية ‪ ،‬مر‪1111 ،‬‬
‫‪ -1‬أمد حسن الرفاعي ‪ ،‬مناهج البحث العلمي ‪ ،‬تطبيقات ادارية واقتصادية ‪،‬ط‪1‬ندار وائل‬
‫للنر‪،‬عان ‪،‬اأردن‪1998،‬‬
‫‪ -3‬أمد صقر عاشور ‪ ،‬ادارة القوى العاملة ‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنر ‪ ،‬بروت ‪ ،‬لبنان‪،‬‬
‫‪1983‬‬
‫‪ -4‬امد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل بناء امهارات‪ ،‬ط ‪ ،7‬الدار اجامعية‪ ،‬اإسكندرية‪ ،‬مر‪،‬‬
‫‪1111.‬‬
‫‪ .-5‬أمد ماهر ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسندرية ‪1117. ،‬‬
‫‪ -5‬أمد ماهر‪ ،‬كيفية التعامل مع و إدارة ضغوط العمل‪ ،‬الدار اجامعية‪ ،‬اإسكندرية‪.1115 ،‬‬
‫‪ -7‬أمد نور ‪ ،‬مباديء حاسبة التكاليف الصناعية ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬ااسكندرية ‪ ،‬مر ‪1999،‬‬
‫‪ -8‬أندرودي سيزاقي ‪ ،‬مارك جي وااس ‪،‬ترمة أمد أبو القاسم ‪ ،‬السلوك التنظيمي واأداء‪،‬معهد‬
‫اادارة العامة ‪،‬الرياض ‪ ،‬امملكة العربية السعودية ‪1991،‬‬
‫‪ -9‬امغري كامل حمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مفاهيم وأسس سلوك الفرد واجاعة ي التنظيم‪ ،‬الطبعة‬
‫الثانية‪ ،‬دار الفكر للنر والتوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪1995. ،‬‬
‫‪ -11‬اهاب صبيح حمد زريق‪ ،‬العاقات الصناعية وحفيز اموظفن ‪،‬دار الكتب العلمية للنر‬
‫والتوزيع ‪،‬مر‪1111،‬‬
‫‪ -11‬حامد امد رمضان بدر‪ ،‬السلوك التنظيمي امعار‪ ،‬الدار اجامعية‪ ،‬اإسكندرية‪ ،‬مر‪1114. ،‬‬
‫‪ -11‬حسن حريم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ( سلوك اأفراد و اجاعات ي منظات اأعال ) ‪ ،‬دار حامد‬
‫للنر و التوزيع ‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪. 1114 ،‬‬

‫‪360‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -13‬مال الدين حمد امري ‪،‬الثقافة التظيمية والتغير ‪،‬الدار اجامعية ‪ ،‬ااسكندرية‪،‬مر ‪1116،‬‬
‫‪ -14‬مال الدين حمد امري‪،‬ثابت عبد الرمن ادريس‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار اجامعية‪،‬‬
‫ااسكندرية ‪ ،‬مرن ‪1111‬‬
‫‪ -15‬حنا نر اه ‪ ،‬ادارة اموارد البرية ‪ ،‬دار زهران للنر والتوزيع ‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن ‪1111،‬‬
‫‪ -16‬خالد عبد الرمن اهيثي‪ ،‬ادارة اموارد البرية ‪ ،‬دار وائل للنر والتوزيع‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن‪1113،‬‬
‫‪ -17‬خضر كاظم مود ‪ ،‬ادارة اموارد البرية ‪ ،‬دار امسرة للنر والتوزيع والطباعة ‪ ،‬عان‬
‫‪،‬اأردن‪1117،‬‬
‫‪ -18‬خليل حمد حسن الشاع ‪ ،‬مباديء اادارة ‪ ،‬دار امسرة والتوزيع والطباعة ‪ ،‬عان‬
‫‪،‬اأردن‪1111،‬‬
‫‪ -19‬راوية حسن ‪ ،‬السلوك ي امنظات ‪ ،‬الدار اجامعية ‪،‬ااسكندرية ‪ ،‬مر ‪1999 ،‬‬
‫‪ -11‬راوية حمد حسن‪ ،‬ادارة اموارد البرية ‪ ،‬امكتب اجامعي احديث‪،‬ااسكندرية‪،‬مر‪.1999،‬‬
‫‪ -11‬روبرت بارون‪ ،‬جرالد جرينرج‪ ،‬ترمة رفاعي حمد رفاعي‪،‬اساعيل عى بسيوي‪ ،‬ادارة السلوك‬
‫ي امنظات‪،‬دار امريخ للنر‪،‬الرياض‪،‬امملكة العربية السعودية‪1114.،‬‬
‫‪ -11‬زيد منر عبوي‪،‬التنظيم ااداري‪،‬مبادئه و أساسياته‪،‬دار أسامة للنر و التوزيع‪،‬دار امرق‬
‫الثقاي‪،‬عان‪،‬اأردن‪1116.،‬‬
‫‪ -13‬سعاد نايف الرنوطي‪ ،‬ادارة اموارد البرية‪،‬ط‪،3‬دار وائل للنر والتوزيع ‪،‬عان‪،‬اأردن‪1111،‬‬
‫‪ -14‬سهيلة حمد عيباس‪،‬ادارة اموارد البرية‪،‬دار وائل للنر و التوزيع‪،‬عان‪ ،‬اأردن‪1113،‬‬
‫‪ -15‬صاح الدين روخ‪،‬منهجية البحث العلمي‪،‬دار العلوم للنر و التوزيع‪،‬عنابة‪،‬اجزائر‪1113.‬‬
‫‪ -16‬صاح الدين حمد عبد الباقي‪ ،‬السلوك اانساي ي امنظات‪،‬الداراجامعية‪،‬ااسكندرية‪1111،‬‬
‫‪ -17‬طارق طه‪ ،‬السلوك التنظيمي ي بيئة العومة و اانرنت‪ ،‬الدار اجامعية اجديدة‪ ،‬اإسكندرية‪،‬‬
‫مر‪.1117 ،‬‬
‫‪ -18‬عايدة خطاب‪ ،‬العومة و ادارة اموارد البرية‪ ،‬دار الفكر العري‪ ،‬القاهرة‪،‬مر‪1111،‬‬
‫‪ -19‬عبد احميد عبد الفتاح امغري‪،‬اادارة‪:‬ااصول العلمية و التوجهات امستقبلية مدير ق‪،00‬‬
‫امكتبة العرية‪ ،‬امنصورة‪1117.،‬‬
‫‪361‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -31‬عبد امجيد أونيس‪،‬ادارة العاقات اانسانية‪ ،‬مدخل سلوكي تنظيمي‪،‬دار اليازوري‬

‫للنر‪،‬عان‪،‬ااردن‪1111،‬‬
‫‪ -31‬عبد الرزاق بن حبيب‪،‬اقتصاد وتسير امؤسسة‪،‬ديوان امطبوعات اجامعية‪،‬اجزائر‪1111.،‬‬
‫‪ -31‬عي حمد عبد الوهاب‪،‬العنر اانساي ي ادارة اانتاج‪ ،‬مكتبة عن شمس‪ ،‬القاهرة ‪1984.،‬‬
‫‪ -33‬صاح مهدي حسن العامري وطاهر حسن منصور الغالبي‪ ،‬اإدارة واأعال‪ ،‬دار وائل للنر‪،‬‬
‫عان‪ ،‬اأردن‪1117 ،‬‬
‫‪ -34‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة اموارد البرية‪ ،‬دار اجامعة اجديدة للنر‪،‬‬
‫اإسكندرية‪1111. ،‬‬
‫‪ -35‬عى السلمي‪ ،‬السلوك اإنساي ي اإدارة‪ ،‬دار غريب للطباعة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬بدون سنة نر‪.‬‬
‫‪ -36‬عى السلمي‪ ،‬اادارة اانتاجية‪،‬مكتبة اادارة اجديدة‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مر‪1994.،‬‬
‫‪ -37‬عي السلمي‪ ،‬ادارة اافراد و الكفاءة اانتاجية‪ ،‬ط‪،1‬مكتبة غريب‪ ،‬القاهرة ‪1111. ،‬‬
‫‪ -38‬عمر وصفي عقيي‪،‬ادارة اموارد البرية امعارة‪ :‬بعد اسراتيجي‪ ،‬ط‪،1‬دار وائل للنر و‬
‫التوزيع‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن‪1115.،‬‬
‫‪ -39‬عيارة معن حمود‪،‬ادارة الراعات و اأزمات و ضغوط العمل و التغير‪،‬دار احامد‪،‬عان ‪،‬‬
‫ااردن‪1117.،‬‬
‫‪ -41‬فيصل حسونة‪ ،‬ادارة اموارد البرية‪،‬دار أسامة للنر و التوزيع‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن‪.1117 ،‬‬
‫‪-41‬كامل حمد امغري‪،‬ادارة اانتاج و التنظيم الصناعي‪،‬دار الفكر للنر و التوزيع‪ ،‬عان ‪،‬‬
‫اأردن‪.1995،‬‬
‫‪-41‬ماجدة العطية‪ ،‬سلوك امنظمة‪ ،‬سلوك الفرد و اجاعة‪ ،‬دار الروق للنر و التوزيع‪ ،‬عان‬
‫اأردن‪1113. ،‬‬
‫‪ -43‬حسن عي الكتيبي‪ ،‬السلوك التنظيمي بن النظرية و التطبيق‪ ،‬بدون دار نر‪1115.،‬‬
‫‪ -44‬حمد الصري‪،‬السلوك ااداري (العاقات اانسانية)‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنر‪،‬‬
‫ااسكندرية‪،‬مر‪1117.،‬‬
‫‪ -45‬حمد الصري‪،‬ادارة اموارد البرية‪،‬دار امسرة ‪ ،‬عان ‪ ،‬اأردن‪1116.،‬‬
‫‪362‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -46‬حمد اساعيل بال‪ ،‬السلوك التنظيمي بن النظرية و التطبيق‪ ،‬دار اجامعة اجديدة‪،‬‬
‫ااسكندرية‪1115.،‬‬
‫‪ -47‬حمد حافظ حجازي‪ ،‬إدارة اموارد البرية‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنر‪ ،‬اإسكندرية‪.1115،‬‬
‫‪ -48‬حمد حسن مادات‪ ،‬السلوك التنظيمي و التحديات امستقبلية ي امؤسسات الربوية‪ ،‬دار احامد‬
‫للنر و التوزيع‪ ،‬اأردن ‪1118. ،‬‬
‫‪ -49‬حمد سعيد أنور سلطان‪،‬السلوك التنظيمي‪،‬دار اجامعة اجديدة‪ ،‬ااسكندرية ‪ ،‬مر‪1113.،‬‬
‫‪ -51‬حمد صبحي أبو صالح‪،‬مبادئ ااحصاء‪،‬دار اليازوري للنر و التوزيع‪ ،‬عان‪،‬اأردن‪1116.،‬‬
‫‪ -51‬حمد عبد امقصود حمد‪،‬القيادة اادارية‪،‬مكتبة امجتمع العري للنر و التوزيع‪ ،‬عان ‪،‬‬
‫اأردن‪1116.،‬‬
‫‪ -51‬حمد عي شهيب‪ ،‬السلوك اانساي ي التنظيم‪،‬دار الفكر العري‪،‬مر‪1999.،‬‬
‫‪ -53‬حمد فالح صالح‪ ،‬ادارة اموارد البرية‪ :‬عرض و حليل‪،‬دار احامد للنر والتوزيع‪ ،‬عان‪،‬‬
‫اأرد‪1114.،‬‬
‫‪ -54‬حمد قاسم القريوي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪،‬ط‪،4‬دار وائل للنر و التوزيع‪،‬عان ‪ ،‬اأردن ‪1119.،‬‬
‫‪ -55‬حمود سلان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي ي منظات اأعال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنر و التوزيع‪،‬‬
‫عان‪ ،‬اأردن‪1114. ،‬‬
‫‪ -56‬حمود قاسم القروي‪ ،‬نظرية امنظمة و التنظيم‪ ،‬دار وائل للنر‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪.1111 ،‬‬
‫‪ -57‬مصطفى عشوي‪ ،‬أسس علم النفس الصناعي التنظيمي‪ ،‬امؤسسة الوطنية للكتاب‪،‬‬
‫اجزائر‪1981.،‬‬
‫‪ -58‬مهدي زويلف‪،‬علم النفس ااداري وحددات السلوك ااداري‪،‬امنظمة العربية للعلوم‬
‫اادارية‪1981.،‬‬
‫‪ -59‬موسى اللوزي‪ ،‬التنظيم وإجراءات العمل‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنر‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪1111،‬‬
‫‪ -61‬موسى اللوزي‪ ،‬التطوير التنظيمي‪،‬أساسياته ومفاهيم حديثة‪،‬دار وائل للنر و التوزيع‪،‬عان‬
‫‪،‬اأردن‪1999.،‬‬

‫‪363‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -61‬نار حمد العديي‪،‬ادارة السلوك التنظيمي‪،‬مرامر للطباعة‪،‬الرياض‪ ،‬امملكة العربية‬

‫السعودية‪1993.،‬‬
‫‪ -61‬يوسف ميد الطائي‪،‬مؤيد عبد احسن الفضل‪،‬ادارة اموارد البرية مدخل اسراتيجي‬
‫متكامل‪،‬ط‪ ، 1‬دار الوارق للنر و التوزيع‪ ،‬عان‪ ،‬اأردن‪.1116،‬‬
‫‪ -63‬أنور سلطان حمد سعيد ‪ ،‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬الدار اجامعية‬
‫اجديدة ‪ ،‬اإسكندرية ‪. 1113 ،‬‬
‫‪ -64‬إدريس امري مال الدين حمد ‪ ،‬ثابت عبد الرمان ‪ ،‬السلوك التنظيمي نظريات و ناذج و تطبيق‬
‫عمي إدارة السلوك ي امنظمة ‪،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪. 1111 ،‬‬
‫‪ -65‬الرادعي بسيوي حمد ‪ ،‬تنمية مهارات خطيط اموارد البرية ( دليل علمي ) ربط خطيط‬
‫اموارد البرية بالتخطيط اإسراتيجي للمنظمة ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬إيراك للطبع و النر والتوزيع ‪،‬‬
‫القاهرة ‪. 1115 ،‬‬
‫‪ -66.‬بربر كامل ‪ ،‬إدارة اموارد البرية و كفاءة اأداء التنظيمي ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬امؤسسة اجامعية‬
‫للدراسات و النر و التوزيع ‪ ،‬لبنان ‪. 1111 ،‬‬
‫‪ -67‬برنوطي سعاد نائف ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ( إدارة اأفراد ) ‪،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار وائل للطباعة‬
‫والنر ‪ ،‬عان ‪1114 ،‬‬
‫‪ -68‬أبو بكر مصطفى حمود ‪ ،‬التنظيم اإداري ي امنظات امعارة مدخل تطبيقي إعداد و تطوير‬
‫التنظيم اإداري للمنشآت امتخصصة ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪1113 ،‬‬
‫مصطفى حمود ‪ ،‬اموارد البرية مدخل حقيق اميزة التنافسية ‪ ،‬الدار اجامعية ‪،‬‬ ‫‪ -69‬أبو بكر‬
‫اإسكندرية ‪. 1118 ،‬‬
‫‪ -71‬بال حمد إساعيل ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ‪ ،‬دار اجامعة اجديدة ‪ ،‬اإسكندرية ‪. 1114 ،‬‬
‫‪ -71‬بلوط حسن إبراهيم ‪ ،‬إدارة اموارد البرية من منظور إسراتيجي ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار النهظة‬
‫العربية ‪ ،‬لبنان ‪. 1111 ،‬‬
‫‪ -71‬اجمل هشام مصطفى ‪ ،‬دور اموارد البرية ي مويل التنمية بن النظام اماي اإسامي و النظام‬
‫اماي الوضعي دراسة مقارنة ‪ ،‬دار الفكر اجامعي ‪ ،‬اإسكندرية ‪. 1117 ،‬‬
‫‪364‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ . -73‬حسن راوية ‪ ،‬السلوك التنظيمي امعار ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪. 1114 ،‬‬
‫‪ -74‬حريم حسن ‪ ،‬مبادئ اإدارة احديثة (النظريات ـ العمليات اإدارية ـ وظائف امنظمة )‪،‬‬
‫الطبعة اأوى ‪ ،‬دار احامد للنر و التوزيع ‪ ،‬عان ‪. 1116 ،‬‬
‫‪ . -75‬احمبي خري خليل ‪ ،‬التنمية اإدارية ي اخدمة اإجتاعية ( البناء اإجتاعي للمجتمع ) ‪،‬‬
‫امكتب اجامعي احديث ‪ ،‬اإسكندرية ‪. 1998 ،‬‬
‫‪ -76‬حنفي عبد الغفار ‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة اموارد البرية ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬مر ‪. 1117 ،‬‬
‫‪ . -77‬الدحله فيصل عبد الرؤوف ‪ ،‬تكنولوجيا اأداء البري امفهوم وأساليب القياس و الناذج ‪،‬‬
‫امكتبة الوطنية ‪ ،‬عان ‪. 1111 ،‬‬
‫‪ -78‬درة عبد الباري إبراهيم و آخرون ‪ ،‬إدارة اموارد البرية ( ي القرن احادي و العرين منحى‬
‫نظمي ) ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬وائل للنر ‪. 1118 ،‬‬
‫‪ . -79‬السام مؤيد سعيد ‪ ،‬نظرية امنظمة اهيكل و التصميم ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار وائل للنر والتوزيع‪،‬‬
‫اأردن ‪. 1115 ،‬‬
‫‪ . -81‬السعيد عمر و آخرون ‪ ،‬مبادئ اإدارة احديثة ‪ ,‬الطبعة اأوى ‪ ،‬اإصدار الثاي ‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‬
‫للنر و التوزيع ‪ ،‬عان ‪. 1113 ،‬‬
‫‪ . -81‬السلمي عي ‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار غريب للطباعة و النر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪،‬‬
‫‪. 1114‬‬
‫‪ -81‬ريف عي وآخرون ‪ ،‬اإدارة امعارة ‪ ،‬مؤسسة رؤية للطباعة النر و التوزيع ‪. 1117 ،‬‬
‫‪ . -83‬طه طارق ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي بيئة العومة و اإنرنت ‪ ،‬دار اجامعة اجديدة ‪ ،‬اإسكندرية ‪،‬‬
‫‪.1117‬‬
‫‪ . -84‬طه طارق ‪ ،‬التنظيم النظرية اهياكل التطبيقات ‪ ،‬دار اجامعة اجديدة ‪ ،‬اإسكندرية ‪،‬‬
‫اإسكندرية ‪. 1117 ،‬‬
‫‪ . -85‬عبد الباقي صاح الدين حمد ‪ ،‬السلوك اإنساي ي امنظات ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪،‬‬
‫‪. 1111‬‬

‫‪365‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ -86‬عبد الفتاح عبد احميد ‪ ،‬امهارات السلوكية و التنظيمية لتنمية اموارد البرية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪،‬‬
‫امكتبة العرية للنر و التوزيع ‪ ،‬مر ‪. 1117 ،‬‬
‫‪ . -87‬عبوي زيد منر ‪ ،‬اإجاهات احديثة ي امنظات اإدارية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪،‬إصدار ‪ ، 1‬الروق‬
‫للنر و التوزيع ‪ ،‬عان ‪. 1116 ،‬‬
‫دار أسامة للنر و‬ ‫‪ . -88‬عبوي زيد منر‪ ،‬التنظيم اإداري مبادئه و أساسياته ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪،‬‬
‫التوزيع و دارامرق الثقاي ‪ ،‬عان ‪. 1116 ،‬‬
‫‪ . -89‬عبوي زيد منر ‪ ،‬فن اإدارة باإتصال ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار دجلة ‪ ،‬اأردن ‪1118 ،‬‬
‫‪ . -91‬العديي نار حمد ‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬الرياض ‪. 1993 ،‬للبحوث ‪،‬‬
‫الرياض ‪. 1995 ،‬‬
‫‪ -91‬العطية ماجدة ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬اإصدار اأول ‪ ،‬سلوك امنظمة سلوك الفرد و اجاعة ‪ ،‬دار‬
‫الروق للنر‬
‫‪ . -91‬العكيي طارق عبد احسن ‪ ،‬إقتصاديات اموارد البرية ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬الوراق ‪ ،‬عان ‪،‬‬
‫‪. 117‬‬
‫‪ -93‬العاق بشر ‪ ،‬مبادئ اإدارة ‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنر و التوزيع ‪ ،‬عان ‪. 1118 ،‬‬
‫‪ . -94‬العاق بشر ‪ ،‬اإدارة احديثة نظريات و مفاهيم ‪ ،‬دار اليازوري ‪ ،‬عان ‪. 1118 ،‬‬

‫‪ -95‬عليان ربحي مصطفى ‪ ،‬عدنان حمود الطوباي ‪ ،‬اإتصال و العاقات العامة ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪،‬‬
‫دار صفاء للنر و التوزيع ‪ ،‬عان ‪. 1115 ،‬‬
‫‪ -96‬عميان حمود سلان ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي منظات اأعال ‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪ ،‬دار وائل للنر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬عان‪. 1115،‬‬
‫‪ -97‬عميان حمود سلان ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي منظات اأعال ‪ ،‬دار وائل ‪ ،‬عان ‪. 1118 ،‬‬
‫‪ . -98‬العيسوي عبد الرمان حمد ‪ ،‬تفاعل اجاعات البرية ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‘ ‪. 1116‬‬
‫‪ . -99‬فرانسيس ديفا ‪ ،‬مايك وودكوك ‪ ،‬القيم التنظيمية ‪ ،‬ترمة عبد الرمان أمد هيجان ‪ ،‬اإدارة‬
‫العامة للبحوث ‪. 1995 ،‬‬
‫‪366‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ . -111‬فليه فاروق عبده ‪ ،‬السيد حمد عبد امجيد ‪ ،‬السلوك التنظيمي ي إدارة امؤسسات التعليمية ‪،‬‬
‫الطبعة اأوى ‪ ،‬دار امسرة للنر و التوزيع و الطباعة ‪،‬عان ‪. 1115 ،‬‬
‫‪ . -111‬الفاعوري رفعت عبد احليم ‪ ،‬إدارة اإبداع التنظيمي ‪ ،‬امنظمة العربية للتنمية اإدارية بحوث‬
‫و دراسات ‪ ،‬القاهرة ‪. 1117 ،‬‬
‫‪ . -111‬القبان حمد ‪ ،‬مفاهيم و تطبيقات ي السلوك اإداري ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬الرياض ‪1111 ،‬‬
‫‪ . -113‬القريوي حمد قاسم ‪ ،‬دراسة السلوك اإنساي الفردي و اجاعي ي امنظات امختلفة ‪،‬‬
‫الطبعة الرابعة ‪ ،‬دار الروق للنر و التوزيع ‪ ،‬داروائل للنر ‪ ،‬عان ‪. 1113،‬‬
‫‪ . -114‬القريوي حمد قاسم ‪ ،‬دراسة السلوك اإنساي الفردي و اجاعي ي امنظات امختلفة ‪ ،‬دار‬
‫الروق للنر و التوزيع ‪ ،‬داروائل للنر عان‪. 1119،‬‬
‫‪ . -115‬الكتّبي حسن عي ‪ ،‬السلوك التنظيمي بن النظرية و التطبيق‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ (،‬بدون دار‬
‫نر) ‪( ،‬بدون بلد) ‪. 1115 ،‬‬
‫‪ . -116‬سعيد حمد امري ‪ ،‬التنظيم و اإدارة مدخل معار لعملية التخطيط و التنظيم و القيادة و‬
‫الرقابة ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪. 1111 ،‬‬
‫‪ . -117‬أمد فريد مصطفى ‪ ،‬اموارد اإقتصادية ‪ ،‬مؤسسة شباب اجامعة ‪ ،‬اإسكندرية ‪1118 ،‬‬
‫‪ . -18‬فريد النجار ‪ ،‬اإدارة اإسراتيجية للموارد البرية ‪ ،‬الدار اجامعية ‪ ،‬اإسكندرية ‪. 1117‬‬
‫‪ . -19‬خالد عبد الرمان اهيتي ‪ ،‬إدارة اموارد البرية مدخل إسراتيجي ‪ ،‬الطبعة اأوى ‪ ،‬دار‬
‫وائل للنر و التوزيع ‪ ،‬اأردن ‪. 1113 ،‬‬

‫ي‬ ‫ل‬ ‫‪ -2‬ل ا‬

‫‪1‬ـ عبد الرحيم بن عي امر‪ ،‬العاقة بن ضغوط العمل و بن الواء التنظيمي و اأداء و الرضاء‬
‫الوظيفي و الصفات الشخصية‪ ،‬جلة اإدارة العامة‪ ،‬امجلد ‪ ،35‬العدد‪ ،1‬معهد اإدارة العامة‪،‬‬
‫الرياض ‪.1995‬‬

‫‪367‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫‪ .- 1‬الطجم عبد اه بن عبد الغني ‪ ،‬وحدات التطوير اإداري ي اأجهزة العامة السعودية عى ضوء‬
‫مفاهيم و اسراتيجيات التطوير التنظيمي ‪ ،‬جلة جامعة املك عبد العزيز‪ :‬اإقتصاد و اإدارة ‪،‬‬
‫اجزء ‪ ، 13‬العدد ‪ ، 11‬السعودية ‪. 1999 ،‬‬
‫‪- 3‬الطجم عبد اه بن عبد الغني ‪ ،‬امحددات التنظيمية لتطبيق إدارة اجودة الشاملة ي جامعة املك‬
‫عبد العزيز ‪ ،‬جلة جامعة املك عبد العزيز‪ :‬اإقتصاد و اإدارة ‪ ،‬اجزء ‪ ، 15‬العدد ‪، 11‬‬
‫السعودية‪. 1111 ،‬‬
‫‪- 4‬علوان قاسم نايف ‪ ،‬تأثر العدالة التنظيمية عى انتشار الفساد اإداري ‪ ،‬جلة العلوم اإقتصادية و‬
‫علوم التسير ‪ ،‬كلية العلوم اإقتصادية و علوم التسير ‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف ‪ ،‬العدد‬
‫‪ ، 17‬اجزائر ‪. 1117 ،‬‬
‫‪- 5‬الراوي خالد وليد ‪ ،‬الرضا الوظيفي لدى العاملن ي جامعة الزرقاء اأهلية ‪ ،‬جلة جامعة املك‬
‫عبد العزيز ‪ :‬اإقتصاد و اإدارة ‪ ،‬اجزء ‪ ، 14‬العدد ‪ . 11‬اأردن ‪. 1117 ،‬‬
‫‪- 6‬أبو شيحة نادر أمد ‪ ،‬امناخ التنظيمي و عاقته بامتغرات الشخصية و الوظيفية " دراسة ميدانية‬
‫مقارنة بن القطاعن العام و اخاص اأردي " ‪ ،‬جلة جامعة املك عبد العزيز ‪ :‬اإقتصاد و‬
‫اإدارة‪ ،‬اجزء ‪ . 19‬العدد ‪ ، 11‬اأردن ‪. 1115 ،‬‬

‫‪368‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫ل س ئل ل معي‬ ‫‪ -3‬ل‬
‫‪ -1‬عبد امجيد واحدي ‪ ،‬الضغط امهني وعاقته باجاهات ااطارات والعاملن نحو التغير التنظيمي‬
‫ي اجزائر‪،‬اطروحة دكتوراه دولة ي علم نفس العمل والتنظيم ‪ ،‬جامعة اجزائر ‪1118،‬‬

‫‪ -1‬نور الدين شنوي ‪،‬تفعيل نظام تقييم اأداء ي امؤسسة العمومية ااقتصادية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫دولة ي العلوم ااقتصادية ‪،‬جامعة اجزائر‪1115،‬‬

‫‪3‬ـ إبراهيم بن مد البدر‪ ،‬امناخ التنظيمي و عاقته بضغوط العمل‪ ،‬ماجستر ي العلوم اإدارية‪ ،‬كلية‬
‫العلوم اإدارية‪ ،‬جامعة املك سعود‪ ،‬امملكة العربية السعودية‪1116. ،‬‬

‫‪4‬ـ صالح بن نار شغرود القحطاي‪ ،‬الضغوط ااجتاعية و ضغوط العمل و أثرها عى اخاذ‬
‫القرارات اإدارية‪،‬ماجستر ي العلوم اإدارية‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية‪ ،‬كلية‬
‫الدراسات العليا‪ ،‬قسم العلوم اإدارية‪ ،‬الرياض‪1117. ،‬‬

‫‪5‬ـ وليد عبد امحسن املحم‪ ،‬ضغوط العمل و عاقتها باجاهات العال نحو الترب الوظيفي‪،‬‬
‫ماجستر ي العلوم اإدارية‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬قسم‬
‫العلوم اإدارية‪ ،‬الرياض‪1117. ،‬‬

‫‪ . -6‬ابراهيم فيصل بن فهد بن حمد ‪ ،‬العوامل امؤثرة عى مشاركة اموظفن ي صنع القرار و عاقته‬
‫بمستوى أداءهم " دراسة مسحية عى اموظفن ي جلس الشورى " ‪ ،‬ماجستر ي العلوم‬
‫اإدارية ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬السعودية ‪. 1118 ،‬‬
‫‪ . -7‬احرايرية عتيقة ‪ ،‬إشكالية تقييم اأداء ي السلوك التنظيمي و عاقته بتوجيه و تطوير امسار‬
‫الوظيفي لإطارات " دراسة ميدانية بمؤسسة سوناطراك ‪ ،‬قسم اإنتاج ‪ ،‬حاي مسعود " ‪،‬‬
‫ماجستر ي علم إجتاع التنظيم و العمل ‪ ،‬كلية العلوم اإجتاعية ‪ ،‬جامعة اجزائر ‪-8 . 1113 ،‬‬
‫احميدان رياض عبد العزيز ‪ ،‬دور تقنية اإتصاات و امعلومات ي تطوير اأجهزة اأمنية "‬

‫‪369‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫دراسة مسحية عى مراكز رطة مدينة الرياض " ‪ ،‬ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية الدراسات‬
‫العليا ‪ ,‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬الرياض ‪. 1117 ،‬‬
‫‪ -9‬احمري حمد لطف عي ‪ ،‬التقنيات امعارة ي اإتصال امستحدثات و اإستخدامات ‪،‬‬
‫نموذج مركز البحث و اإعام العلمي و التقني ‪ ، cerist‬شهادة دكتوراه الدولة ي علوم‬
‫اإعام و اإتصال ‪ ،‬كلية اأداب و اللغات ‪ ،‬جامعة اجزائر ‪. 1111 ،‬‬
‫‪ -11‬احميي عبد العزيز بن حمد ‪ ،‬عملية صنع القرارات و عاقتها بالرضا الوظيفي " دراسة‬
‫تطبيقية عى العاملن ي جلس الشورى السعودي " ‪ ،‬ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية‬
‫الدراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬السعودية ‪. 1117 ،‬‬
‫‪ -11‬اخليفة زياد سعيد ‪ ،‬الثقافة التنظيمية و دورها ي رفع مستوى اأداء ‪ ،‬دراسة مسحية عى ضباط‬
‫كلية القيادة و اأركان للقوات امسلحة السعودية ‪ ،‬ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية الدراسات‬
‫العليا ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية السعودية ‪. 1117 ،‬‬
‫‪ -11‬الذياي عبد الرزاق خلد ‪ ،‬تقنية امعلومات ودورها ي تطوير إجراءات العمل اإداري ي‬
‫اأجهزة اأمنية " دراسة تطبيقية عى قيادة حرس احدود بمنطقة مكة امكرمة ( جدة ) " ‪،‬‬
‫ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪،‬‬
‫الرياض ‪. 1118 ،‬‬
‫‪ -13‬الرشيد عليان بن عبد اه ‪ ،‬تنمية اموارد البرية و دورها ي تفعيل اإدارة اإلكرونية " دراسة‬
‫تطبيقية عى العاملن ي اأمن العام بمدينة الرياض " ‪ ،‬ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية‬
‫الدراسات العليا ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬الرياض ‪. 1117 ،‬‬
‫‪ . -14‬العتيبي مشعل بن مس بن مشعان ‪ ،‬دور الرامج التدريبية ي رفع مستوى الواء التنظيمي "‬
‫دراسة مسحية عى العاملن بمجلس الشورى " ‪ ،‬ماجستر ي العلوم اإ دارية ‪ ،‬كلية الدراسات‬
‫العليا ‪ ،‬جامعة نايف العربية ‪ ،‬للعلوم اأمنية ‪ ،‬السعودية ‪. 1118 ،‬‬
‫‪ -15‬العمرة حمد بن عبد العزيز ‪ ،‬عاقة اجودة الشاملة باأداء الوظيفي ي القطاع الصحي " من‬
‫وجهة نظر العاملن ي مركز اأمر سلطان معاجة أمراض و جراحة القلب للقوات امسلحة‬

‫‪370‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

‫بمدينة الرياض " ‪ ،‬ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬أكادمية نايف العربية‬
‫للعلوم اأمنية ‪ ،‬السعودية ‪. 1113 ،‬‬
‫‪ -16‬آل فطيح مد قبان ‪ ،‬دور اإدارة اإلكرونية ي التطوير التنظيمي باأجهزة اأمنية ‪ " ،‬دراسة‬
‫مسحية عى ضباط رطة امنطقة الرقية " ‪ ،‬ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية الدراسات‬
‫العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنيةاا ‪ ،‬الرياض ‪. 1118 ،‬‬
‫‪ -17‬كليبي حمد أمد عبد اه ‪ ،‬التقنيات احديثة و انعكاساها عى اهياكل التنظيمية لأجهزة اأمنية ‪،‬‬
‫" دراسة مسحية عى اإدارة العامة لدوريات اأمن " ‪ ،‬ماجستر ي العلوم اإدارية ‪ ،‬كلية‬
‫الدراسات العليا ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم اأمنية ‪ ،‬الرياض ‪. 1117،‬‬
‫‪ -18‬مزيان حمد ‪ ،‬اإتصال و عاقته بتغر إجاهات العال نحو العمل ‪ ،‬ماجستر ‪ ،‬معهد علوم‬
‫اإعام و اإتصال ‪ ،‬جامعة اجزائر ‪. 1995 ،‬‬
‫‪ -19‬ه ّبال عبد العاي ‪ ،‬دور التحفيزي حقيق إدارة اجودة الشاملة " دراسة ميدانية ي مؤسسة حليب‬
‫احضنة امسيلة " ‪ ،‬ماجستر ي العلوم السياسية و العاقات الدولية ‪ ،‬كلية العلوم السياسية و‬
‫اإعام ‪ ،‬جامعة يوسف بن خدة ‪ ،‬اجزائر ‪. 1118 ،‬‬

‫‪371‬‬
‫ء لع م ين‬ ‫يي‬ ‫ل‬ ‫لع ل ل‬ ‫م خل ل غ‬

: ‫ل ب ب ل غ أج ي‬
1- Baglin et autres, Management Industrielle et Logistique, 3eme édition,
economica, Paris, 2002.
2- Dietrich, Anne, Pigeyre, Frédérique, Gestion des Ressources Humaines, Paris,
2005.
3- Jean-Marie Peretti, Gestion des Ressources Humaines, Librairie Vuibert, 13eme
édition, Paris, 2005.
4-Jean-Marie Peretti, Ressources Humaines et Gestion des Personnes, Librairie
Vuibert, 6eme édition, Paris, 2007.
5- Jean- Pierre Citeau, Gestion des Ressources Humaines, Principes Généraux et
Cas Pratique, Dalloz, 4eme édition, Paris, 2002.
6- Jeanne Talia, Risques Psychosociaux : Causes, Effets, Prévention, revue
nommée : face au risque, N 441, Saint Marcel, 2008.
7- J.B Arraux, Entreprise et Performance Globale, Outils, Evaluation et Pilotage,
édition economica, 2000.
8-Plane, Jean- Michel, Gestion des Ressources Humaines, économisa, 2006

9 - Brigitte Doriath , Christian, Cours et corrigés , Gestion Prévisionnelle et

Mesure de la Performance , dunod , paris , 2002 .
10 - Citeau , Gean Pierre , Gestion de Ressources Humaines ,4eme edition , ed :
librairie vuibert ,paris , 2007 .
11 - Gean Marie Perretti , La Gestion de Ressources Humaines , paris , 2003 .
12 - Gean Marie Perretti , Gestion de Ressources Humaines , 13eme edition ,
ed : librairie vuibert , paris , 2005 .
13- Jaques Lagres , Danial Pemartin ,Pratique des Relations Humaines dans
L’entreprise , les editions d’organisation , paris , 1981 .
14 - Gerard Donadieu , Phillipe Denimal , Classification Qualification de
L’Evaluation des Emplois a la Gestion des Compétences , 2eme edition actualisée
et enrichie , edition el-liaisons ,France , 1994
15-Gean , Paul Gues Ellipses , Gestion de Ressourses Humaines ( Principes et
Points _ clés ), edition, 2002 .
16 - Michel Deguy , Politique des Ressources Humaines dans L’ Entreprise , les
éditions d’organisations , paris , 1989
17- Olivier Devilard , Efficacité Personnelle et Performance Collective , dunod ,
paris , 2002
18- Plane , Gean Michel , Gestion de Ressources Humaines , economica , paris ,
2006 .
19 - Pierre Curonne , Modèls de Gestion Prévisionnelle des Ressources
Humaines , le Cas du CNRS , édition du cnrs , paris , 1986 .
20 - Paul Pigors , Charle A , La Gestion de Ressources Humaines , edition
hommes et techniques , France , 1976 .

372