UNIVERSITAT DE LLEIDA

LA INFLUÈNCIA DE LA COHESIÓ,
LA FACILITACIÓ SOCIAL, LA VIABILITAT
DE L’EQUIP I LA TASCA GRUPAL
EN LA PRODUCTIVITAT DELS EQUIPS DE
TREBALL
REVISIÓ SISTEMÀ TICA

González Canudas, Ainoa

Tutora: Garcés Martin, Raquel

Resum: L’estudi de la gestió dels equips de treball que hi ha dins de les empreses, és una àrea de coneixe -
ment molt important pel món dels recursos humans. La present revisió sistemàtica té per objectiu aportar
informació sobre les variables que més influeixen en la productivitat dels equips de treball, específicament
la cohesió d’equip, la facilitació social, la viabilitat d’equip i la tasca grupal. A travès d’una recerca d’es -
tudis, s’obtenen 31 estudis, els resultats dels quals mostren, de forma qualitativa, una relació positiva entre
aquestes variables i la productivitat. Per tant, en la productivitat dels equips influeixen aquestes variables, i
les sub-variables que les componen, de forma directa. A partir de la recerca es pot concloure que molts
cops hi ha altres variables que actuen com a mediadores entre la productivitat i la cohesió, la facilitació so -
cial, la viabilitat d’equip i la tasca grupal.
PARAULES CLAU: productivitat, cohesió d’equip, facilitació social, tasca grupal.

Abstract: The study of work group management within the companies is a knowledge area especially im-
portant in the world of human resources. The purpose of this paper is to present a systematic review that
provides information regarding the main variables that have the biggest influence in the work group’s pro-
ductivity, specifically the group cohesiveness, the social facilitation, the team feasibility and the group
task. To assess a wide-ranging series of studies, 31 studies has been selected, the results of which show
qualitatively, a positive relationship between the variables mentioned and productivity. Therefore, the
team’s productivity is influenced directly by those variables and the subvariables that form them. Despite
the remarkable influence between productivity and the variables mentioned, the investigation of the papers
concludes that on many occasions there are other variables that act as mediators between productivity and
cohesion, social facilitation, the team feasibility and the group task.
KEY WORDS: productivity, group cohesiveness, social facilitation, team feasibility, group task.
ANTECEDENTS

Cada vegada, dins de les empreses, es dóna més importància a una gestió òptima dels

equips de treball, ja que al llarg de l’evolució del sector dels recursos humans, s’ha

pogut comprovar que aquesta bona gestió influeix en molts aspectes de les empreses.

Les empreses que estan apostant per aquesta gestió dels equips de treball, volen que

aquests siguin productius i efectius, per tal d’aconseguir els objectius marcats. Però la

qüestió en tot això és: com es mesura que un equip sigui eficaç i productiu? Quina és la

millor forma de saber si aquest equip és o no funcional? Qui o que defineix que un

equip sigui productiu?

Primerament, em de saber a què ens referim quan parlem «d’equip». Un equip és un

conjunt d’individus que interactuen en un context determinat i persegueixen objectius

comuns (Lewin, 1973), podem dir que és el principal vehicle a la hora de desenvolupar

noves estratègies i d’executar les tasques requerides per tal de complir amb els objectius

marcats per l’empresa. El bon funcionament d’un equip determinarà la productivitat

d’aquest. Borrell al 2004, va fer la diferenciació entre grups i equips de treball, a partir

de dos models que serveixen per a diferents tipus de projectes organitzacionals. Segons

l’autor un grup de treball pot estar format per dos o més individus que treballen de

forma independent amb el fi d’aconseguir un objectiu general. La responsabilitat i el

lideratge dins del grup, és molt diferent a la d’un equip, ja que un grup està format per

un petit conjunt de persones amb habilitats específiques i que estan compromeses amb

un objectiu comú. L’equip identifica i arriba a acords sobre els seus objectius i com els

trauran endavant. Això fa que els membres del grup tinguin una responsabilitat amb

aquest i, per tant, si es dona un conflicte els hi es primordial resoldre’l.

1
Els grups són més fàcils de crear que els equips donada la presa de decisions i la forma

en que es treballa. És per les característiques que presenta un equip, per les quals he

decidit basar el treball en ells i no en els grups.

Quan parlem del producte que ens interessa que acabi resultant del treball d’aquests

equips, hem de tenir en compte la diferència entre efectivitat i productivitat.

L’efectivitat grupal o d’equip, durant la curta història de la gestió d’equips dins de les

empreses, ha estat definida de diverses formes, i presenta certa confusió. Molts cops ha

estat definida com: “Grau d’ajust entre el què s’ha prescrit i el resultat” (Campion, M.

et. Al 1996). Aquesta definició ens relaciona directament els objectius d’una empresa

amb la productivitat, per tant, en si aquests són assumits o no. Un equip el qual es posa

un objectiu i aquest, es superat, se’l considera productiu, pel contrari quan un equip es

posa un objectiu i aquest no arriba a ser assumit, se’l considera improductiu. La

productivitat l’hem d’entendre com el sentit de coses produïdes o serveis prestats

(Valdes, H 2006). Però aquesta definició té una mancança molt gran dins del seu

significat quan ens trobem en una empresa on l’objectiu no és la quantitat, sinó la

qualitat. Donada aquesta raó, Mena (2012), va seguir la investigació d’aquest camp de

treball i va resumir diferents recerques amb les quals es van poder observar quatre grans

blocs dins d’aquesta definició (Ancona i Cadwell, 1992; Campbell 1977; Daft1995):

Resultats de l’equip: aquests seria l’entès fins ara com a productivitat; Eficàcia: aquesta

respondria a com l’equip resol els reptes i assoleix els objectius; Rendiment o qualitat i

viabilitat de l’equip: referint-se a la situació intra-grupal de l’equip i Cohesió: Són els

objectius compartits, absentisme, seguretat laboral i innovació (Mason i Griffins, 2005).

Per una altra banda també tenim el treball de Cohen i Bailey (1997), el qual intenta

recollir en tres blocs els criteris d’eficàcia que ell considera que són necessaris per

mesurar la productivitat dins d’una empresa: Rendiment (eficàcia, productivitat i

2
qualitat); actituds dels membres (confiança, satisfacció i compromís); Conductes dels

membres (absentisme, rotació i seguretat). Tots aquests models mencionats fins ara,

formen part dels Models d’eficàcia grupal.

Per una altra banda, trobem els Models Combinatoris d’eficàcia grupal, aquests estan

basats en els processos d’equip i la interacció entre ells. L’autor més representatiu

d’aquests models és Steiner, el qual al 1972, va formular un dels primers models de

productivitat d’equip combinatori, per tant, va ser un pioner en aquest camp. Per a ell, la

manera de treballar, portar a terme una tasca, d’un individu o grup, depèn dels següents

aspectes: Demanda de la tasca: recursos que exigeix per a fer la tasca i Recursos

humans: coneixements, capacitats, habilitats i eines rellevants per desenvolupar-la.

L’autor conclou que molts cops no es pot arribar a la productivitat potencial, per què els

equips no disposen de suficients recursos o no en fan una bona utilització. Com a

productivitat potencial s’entén com el grau en què l’equip disposa dels recursos

necessaris per a satisfer les demandes de la tasca (Steiner,1972). Per tant, podem dir que

la productivitat real i la potencial no sempre coincideixen (Steiner, 1972). Per tal de

determinar la productivitat real d’un equip, em de tenir en compte, el que Steiner va

anomenar com a pèrdues de procés, les quals es defineixen com, les possibilitats de

producció d’un equip i el que realment produeix, i fan referència al procés d’interacció

grupal, això ho modulen dues variables de forma directa: la motivació i la coordinació

d’equip davant de les tasques.

Per últim, podem trobar els Models d’estructura d’eficàcia d’equip, com diuen

Zornoza, et al.(1996), aquests atribueixen un paper prioritari a l’ambient grupal dins de

l’equip. En aquests models es consideren tres tipus de variables com a rellevants: Els

inputs (factors individuals i grupals, variables organitzatives de l’entorn), el procés i

l’output (resultats). Dins d’aquests models hi trobem el de Hackman (1987), el qual va

3
prendre de referència: el model d’antecedent-procés-resultat (IPO), el qual va ser un

model pioner en aquest camp, i el qual va ser creat per McGrath (1964), i seguint-lo i

agafant-lo com a punt de partida i de referència va crear el seu Model Normatiu

d’Eficàcia Grupal, el qual ha estat molt utilitzat posteriorment per a fer recerca dins

d’aquest camp. L’autor considera a l’equip com a un sistema social obert, mostra que

els resultats finals poden generar, a la vegada, rotacions dels membres de l’equip per a

un altre cicle temporal del procés.

En el que fa a l’eficàcia, proposa dos tipus de criteris: eficàcia del resultat i criteris

d’eficàcia del procés. L’autor proposa que, dins de cada un dels blocs, hi ha

determinades condicions que poden fer que augmenti l’eficàcia de l’equip o que aquesta

disminueixi. Dins d’aquest mateix model, Hackman (1987), elabora també unes guies

d’acció per a millorar l’eficàcia d’equip. També, seguint les línies del seu treball,

elabora unes pautes d’actuació per a dissenyar i redissenyar equips i grups. De tots els

tipus de models que podem trobar, la conclusió principal que podem extreure és que hi

ha unes variables d’entrada que són molt importants dins de la gestió dels equips, i

considero que aquestes són les següents: Tasca grupal, tal com assenyala Kozlowski i

Ilgen (2006), la tasca determina els rols dins de l’equip; Composició de l’equip, aquí

tindrem en compte les variables de volum de grup, diversitat de l’equip, context

organitzatiu, sistema de recompenses, variable de procés, sistema de comunicació,

conformitat, innovació; Pensament de l’equip, segons l’autor Irving Janis, es defineix

com a la forma de pensament que sorgeix quan les persones estan tan involucrades en

un equip cohesiu, que la recerca de consens o unanimitat supera i deixa en segon pla les

línies d’acció alternatives; Facilitació social: Triplett (1989) va elaborar una hipòtesis

que deia que la mera presència d’altres persones pot afectar al rendiment, fent així, que

la sola presència de més éssers humans influeixi directament al comportament dels

4
subjectes, per tant és un fenomen en el qual, s’ha demostrat que quan les persones són

observades per altres executen millor «feines» simples, en canvi les complexes els hi

resulta més complicades d’executar, és un fenomen que es produeix sempre en

presencia d’altres persones Zajonc (1965),

Per tant, veient tots els antecedents que tenim, podem concloure d’aquest apartat, que

valorar l’efectivitat i productivitat d’un equip és una tasca difícil d’acomplir, però que

els estudis realitzats ens diuen que, si hi ha una bona gestió dels equips, la productivitat

que en resulta d’aquests és més òptima i més rentable.

En aquests antecedents he volgut fer una recopilació dels models teòrics que hi ha, per

tal d’assentar les bases del treball. Anteriorment he presentat els models de gestió

d’equip que van orientats a una millora de l’efectivitat i producció d’aquests i els quals

penso que donen les bases fonamentades del meu treball de recerca.

D’aquesta primera recerca, també he pogut extreure les quatre variables que analitzaré

més a consciència i de forma qualitativa al llarg del treball, aquestes són: Cohesió

d’equip, Facilitació social, Viabilitat de l’equip i Tasca grupal dins l’equip. Aquesta

selecció l’he fet a partir de la literatura llegida i al poder comprovar que aquestes quatre,

són les variables que més condicionen dins de la gestió de grups a la productivitat d’una

empresa.

5
Gràfic 1. Variables que influeixen a la hora de construir un equip de treball

productiu.

6
OBJECTIUS

En aquest treball, l’objectiu principal és específicament, realitzar una revisió sistemàtica

qualitativa sobre quines són les variables que determinen la productivitat d’un equip de

treball dins d’una empresa i com aquestes, poden ser o no, determinants per a que un

equip de treball sigui funcional i per tant, productiu de cara a l’organització per la que

treballa, fent dels seus integrants, un potencial actiu. Partint d’això podem dir que la

hipòtesis principal del treball és:

EN UN EQUIP DE TREBALL , LA COHESIÓ DE GRUP, LA FACILITACIÓ

SOCIAL, LA VIABILITAT DE L’EQUIP I LA TASCA GRUPAL SÓN

DETERMINANTS PER A QUE AQUEST EQUIP SIGUI PRODUCTIU?

Les variables utilitzades, per tal de confirmar si són essencials per a que un equip sigui

productiu, seran les següents: Cohesió de grup, Facilitació social, Viabilitat del grup i

Tasca grupal.

Donada aquesta raó, he fet una recerca en diverses bases de dades per trobar els

diferents articles que analitzo al llarg del treball i dels quals he extret les anteriors

variables esmentades. Aquestes variables, les he pre-seleccionat en una recerca prèvia,

en aquesta recerca prèvia, he buscat les quatre variables que presentaven més relació

amb la productivitat. Les quatre que m’han sortit, són les que n’analitzarem articles que

les relacioni amb la productivitat dels equips dins de les empreses, per poder establir

dins d’aquesta selecció les més significatives i poder confirmar o denegar la hipòtesis

establerta.

De forma desglossada direm que, els objectius són els següents:

- Definir i emmarcar dins d’un context teòric la gestió d’equips i la productivitat.

7
- Conèixer profundament la influència de les quatre variables esmentades en

relació a la productivitat d’una organització.

- Realitzar una correcta revisió de la literatura, per tal d’esbrinar quines són les

diferents variables psicològiques que influeixen més en la gestió d’equips en vers la

productivitat d’aquest (Cohesió de grup, Facilitació social, Viabilitat del grup i Tasca

grupal) i veure la influència real que tenen.

- Estudiar els diferents models teòrics que hi han respecte al tema i saber

identificar-los i veure’n les diferències.

- Saber identificar una bona gestió d’equips i si això realment influeix en la

productivitat dels integrants de l’equip.

- Realitzar un anàlisi qualitatiu a partir de la bibliografia estudiada al llarg del

treball.

- Veure i analitzar les diferents teories que envolten a les variables i com es

desenvolupen aquestes dins del treball en equips.

- Realitzar una reflexió i extreure unes conclusions clares i amb fonament basant-

nos amb els resultats qualitatius que extreure'm dels diferents articles.

8
METODOLOGIA

Aquest present treball és una revisió sistemàtica qualitativa sobre les variables

psicològiques que influeixen en la gestió d’equips dins de les organitzacions, envers a la

productivitat d’aquestes. Les revisions sistemàtiques són un disseny d’investigació

observacional i retrospectiu, el qual sintetitza els resultats de múltiples investigacions

primàries sobre un tema en específic. (Grupo de Investigación AECPAL, nd). Cal

destacar que el terme metanàlisi és per a la convinació numèrica de dades, per tant, no

totes les revisions sistemàtiques ho inclouen (Óscar A. Beltrán G, 2005), la meva en

exemple, no ho inclou, per tant, és una revisió sistemàtica de caire qualitatiu.

Per tant, per tal de complir els objectius establerts en el punt anterior, a partir d’aquí, he

realitzat una revisió sistemàtica d’estudis, amb base científica, per tal de verificar i

confirmar les variables psicològiques que influeixen de forma més significativa en la

gestió d’equips dins d’una organització i com aquestes afecten a la productivitat dels

equips de treball, i així, finalment podent formular unes conclusions verídiques, pròpies

i amb fonament sobre la relació entre el tipus de gestió d’equips d’una organització i la

seva productivitat. Aquestes variables ha identificar, desprès de fer una revisió

exhaustiva de la literatura, he concretat que siguin: Cohesió de grup, Facilitació social,

Viabilitat del grup i Tasca grupal.

A la hora de realitzar una revisió sistemàtica, en el meu cas seguint el model PRISMA

(2009), s’han de seguir una sèrie de passos establerts, a partir de tres fases.

Primera fase: En primer lloc he construït una sintaxi on s’hi inclouen les

paraules claus per realitzar la recerca de literatura, algunes d’aquestes paraules

claus són: «work in teams», «motivation at work», «cohesion at work»

«productivity», «engagement at work» i «team performance».

9
 Aquesta recerca s’ha realitzat en diverses bases de dades, en el meu cas, he fet

servir el METACERCADOR DE LA UDL, PUBNED i WEB of SCIENCE.

Comentar també en aquest apartat, que la recerca s’ha realitzat amb anglès, ja

que la oferta d’articles amb aquest idioma és molt més ampli que en qualsevol

altra.

Un cop he realitzat la recerca, amb la mateixa sintaxi en les diferents bases de

dades, he seleccionat o rebutjat els articles a partir del títol i posteriorment del

abstract dels articles, eliminant també tots aquells que han sortit com a

duplicats.

Segona fase: he llegit els articles seleccionats a text complert, a partir d'aquí,

s’han exclòs o inclòs segons els criteris d’inclusió i exclusió que establim, en el

meu cas els motius d’exclusió d’articles, són els següents:

- Estudis que són de pagament o en alguns casos, d'accés privat.

- Estudis que no estiguin redactats en català, espanyol o anglès, degut a

que no els puc traduir correctament.

- Els estudis amb una antiguitat més enllà de 40 anys.

- Estudis on les variables mediadores siguin diferents a les que jo vull

avaluar, encara que contemplin la productivitat de l’empresa.

- Aquells que no tractin de productivitat ni de rendiment laboral, ja que

tot hi que les variables hi surtin no ens proporcionaran suficient

informació per avaluar ni comparar.

Tercera fase: Resum i extracció de tots aquells punts dels articles que m’han

interessat per a la confecció del present treball a partir de la bibliografia llegida.

Per acabar aquest apartat direm que, la revisió sistemàtica s’ha portat a terme amb un

total de 31 articles, desprès de realitzar el procès de recerca explicat anteriorment.

10
Podeu veure aquest procès de recerca en la Gràfica 2, seguint el model de gràfica del

model PRISMA (2009).

Gràfic 2. Procés de recerca de bibliogràfica, seguint el model PRISMA (2009)

(n=27)

(n=31)

(n=31)

11
4. ANÀLISI DELS RESULTATS

Com em comentat en l’anterior apartat i tal hi com es mostra a la Taula 1, la revisió

sistemàtica s’ha dut a terme amb 31 articles, a través del procés i les fases de selecció

d’articles seguint el model PRISMA (2000) per a la realització de revisions

sistemàtiques, sense incloure els utilitzats pels antecedents i la discussió.

4.1 COHESIÓ D’EQUIP

Per entendre el concepte de cohesió d’equip, em de considerar a aquest com a un

conjunt d’individus que interactuen en un context determinat i persegueixen objectius

comuns (Lewin, 1973). Cada un dels individus que forma un equip o grup té rols

diferents, estan sotmesos a normes, comparteixen valors i realitzen els seus actes en el

marc de l’equip del qual formen part. Segons Lewin (1939), el concepte de cohesió

grupal descriu les forces que mantenen units els membres d’un equip. Aquestes, segons

diu, s’equilibren de forma natural i contribueixen a la seva dinàmica. És per aquesta raó

que Lewin, considera a la cohesió de grup, com el conjunt de fenòmens que es donen en

la vida de l’equip.

La literatura demostra que la cohesió de grup aconsegueix que el equip pugui perviure

més fàcilment i augmenta la conformitat amb les normes grupals, és un element

importantíssim en relació a la productivitat de l’equip, de tal manera que, a major

cohesió d’equip, major productivitat, ja que augmenta l’eficàcia de les organitzacions

(Gimenez, 1980).

El terme cohesió d’equip, també fa referencia al sentit de pertinença a un equip i al grau

de consens dels integrants d’aquest (Widmeyer, 1985). Per tant, segons la interacció

social dins del equip, hi haurà una major o menor cohesió. Segons els autors Brawley i

Widmeyer, és un procès dinàmic que es reflexa en la tendència de l’equip a mantenir-se

12
i romandre units en la cerca dels seus objectius instrumentals, i/o per la satisfacció de

les necessitats afectives dels membres. Per tant, quan parlem de cohesió d’equip fem

referència a aquesta tendència d’equip a mantenir-se units tot i les adversitats,

compartint entre tots la identificació dels membres de l’equip amb les seves metes,

valors, normes i costums (Brawley i Widmeyer, 1993)

Zaccaro i Lowe al 1988,van extreure de la seva teoria dos subtipus de cohesió que es

pot donar dins d’un equip de treball, aquests subgrups serien: 1)Cohesió basada en la

tasca: relació positiva amb el desenvolupament del grup en tasques additives que

requereixen de la suma d’esforços individuals. 2)Cohesió basada en les relacions

interpersonals: contra balanceig entre efectes positius i negatius. Segons els autors la

suma positiva de les dues cohesions faria productiu un equip de treball davant de les

tasques assignades.

Com em dit anteriorment, la cohesió de l’equip descriu les forces que mantenen a

l’equip unit, fent referència al grau de consens dins de l’equip i per tant, al sentiment de

pertinença a l’equip. Per tant, per tal de poder arribar a una òptima cohesió hi ha dos

variables que destaquen i les quals han d’estar presents de forma positiva dins d’un

equip per tal que aquest sigui productiu: La col·laboració entre els membres de l’equip i

els valors compartits de l’equip.

He volgut posar la cohesió de grup com a primera variable, ja que segons la literatura ha

estat considerada com la variable determinant més important d’èxit en petits equips de

treball.

13
4.1.1 COL·LABORACIÓ ENTRE ELS MEMBRES DE L’EQUIP

La col·laboració entre els membres de l’equip o col·lectivisme és un valor vital que «ha

demostrat impacte en la conducta laboral dels equips i que influeix en els processos

socials cognitius i afectius en els equips» (Gibson i Saxton, 2005).

El col·lectivisme està associat a les necessitats de afiliació, és a dir, a les relacions

socials i d’ajuda, per tant, a la protecció i a la simpatia (Hui i Villareal, 1989). Els

comportaments de recolzament del líder han de satisfer aquestes necessitats

interpersonals del membres del seu equip. Ha de promoure la cooperació entre els

membres del seu equip, promoure aquesta cooperació hauria d’ajudar a satisfer les

necessitats de la afiliació i per tant, portar a un estat de col·lectivisme (Schaubroeck, J.

et. Al, 2007). La sensació de connexió i seguretat resultant dels membres de l’equip pot

reforçar el seu sentit general de confiança. (Eby i Dobbins, 1997).

Jung i Avolio, al 1998, van portar a cap un experiment on mesuraven l’efecte del

col·lectivisme, dins d’un equip, en relació a la productivitat d’aquest. Van acabar

concloent que a major col·lectivisme entre els membres de l’equip, major productivitat.

Això és degut a que el col·lectivisme, augmenta la confiança en els companys i les

relacions interpersonals es tornen més riques, motivant així la pròpia tasca dins del

equip i creant un equip productiu.

4.1.2 VALORS COMPARTITS DE L’EQUIP

Els valors són conceptes o conviccions, que d’alguna manera, defineixen la forma en la

que viuen la majoria de les persones (Ruiz,2008). Dins de la vida professional o laboral

aquests valors influeixen en la forma en la que es fa la feina. El fet de tenir un valors

clars i fomentats ajudarà a trobar la fortalesa necessària per mantenir-se ferm en les

decisions i les creences. Quan un equip de treball comparteix valors, es comptarà amb

14
l’energia necessària per desenvolupar les activitats d’una manera exitosa. Si en canvi,

els valors individuals estan en conflicte, sempre hi haurà dificultats i l’equip no arribarà

a la productivitat o potencial esperat.

Segons Osuna al 2008, quan formem un equip de treball serà primordial definir els

valors que regiran les conductes de cada individu, per tal de prevenir malentesos i que

les relacions professionals no es vegin afectades, intentant minimitzar el més possible

els conflictes que puguin sorgir. Alguns autors apunten com a valors més importants

dins d’un equip de treball, la responsabilitat individual, entesa com, el compromís

individual amb la resta de l’equip. La honestedat, referent a la comunicació clara i

concisa amb l’equip. La confiança es dóna quan el líder creu en les persones que te al

seu càrrec, i per últim, la integritat individual de cada un dels membres de l’equip

(Shen, 2019).

En aquest apartat hem de tenir en compte que els valors que cada un dels membres

manifesta, tenen el seu origen en la família, alguns també poden ser influència de

l’ambient cultural pel que es mouen, aquests valors generalment s’adquireixen durant

els primers anys de vida, i aquests es van enfortint en els centres educatius i de treball.

És per aquesta raó que les organitzacions han de tenir com a finalitat fomentar i

practicar els valors que serien beneficiosos per a l’empresa (Shen, 2019).

Tal i com ho explica, Rodriguez-Diaz et. al (2004), els valors laborals són creences i

principis referits a activitats pròpies d’una organització, pel que l’objectiu principal serà

l’aconseguir l’estabilitat de tot l’equip, el qual forma part de tota una organització.

Les organitzacions estableixen els valors a través de la visió i la missió de

l’organització, per la qual cosa, els equips de treball s’han de sentir identificats amb

aquesta visió i missió, i dins d’aquestes establir els seus propis valors com a equip, els

15
integrants de l’equip s’han de sentir compromesos amb el compliment d’aquests valors

Rodriguez-Diaz et. al (2004).

Cada equip s’ha d’ajustar al seu entorn social, on els valors tendeixen a transformar-se

en normes, regles i lleis que regulen la conducta. Per la qual cosa, tot treballador

necessita posar en pràctica els valors de l’equip, per a poder millorar les seves actituds,

les quals ajudaran a desenvolupar-se d’una manera clara i precisa dins de l’equip

(Ruiz,2008). És important fomentar la relació del treballador amb l’organització per tal

d'alinia els valors i portar a l’equip a un desenvolupament integral (Ruiz,2008).

Els valors constitueixen actituds, opinions i conviccions que implícitament afecta al

comportament dels individus (Shen, 2019). Els valors en determinades ocasions són

establerts per l’organització, en la que cada líder i els seus membres es converteixen en

guies i en els mesuradors del desenvolupament d’aquests valors dins de l’empresa o

l’organització, Campion en la seva investigació al 1993, explica que la gran força

unificadora de qualsevol organització resideix en l’existència de valors harmònics entre

els seus integrants. Totes aquelles empreses que comptin amb valors sòlids, estan

brindant un bon fonament per establir bones relacions amb els seus clients, inversors,

proveïdors, la comunitat local, l’estat i el públic en general.

4.2 FACILITACIÓ SOCIAL

Norman Triplett al 1898, fent estudis de comparació, va descobrir que les puntuacions

dels ciclistes de la Lliga de Ciclisme Americana milloraven quan els esportistes

s’acompanyaven entre ells i competien uns amb els altres, per tant, va veure que la

simple presencia dels altres companys, augmentava la seva rapidesa a 5 segons més que

quan entrenaven en solitari. Per comprovar, si aquesta teoria es podia aplicar a altres

tasques, va fer el mateix experiment comparatiu però amb nens, on la tasca que havien

de fer consistia en enrotllar un fil en una petita bobina, va descobrir que quan estaven

16
acompanyats, aquests nens realitzaven més ràpid la tasca que quan estaven sols, igual

que els ciclistes. Aquest fet va ser atribuït a un fenomen psicològic, el qual no va obtenir

una denominació fins dècades més tard. (Travis, 1925) No va ser, fins vint anys més

tard, que Gordon Allport a l’estudiar la realització de tasques en equip, va comprovar

com un grup de participants, els quals havien d’escriure el major nombre de paraules

possibles relacionades amb un context, quan es trobaven acompanyats aconseguien

apuntar moltes més paraules que no pas quan es trobaven sols (McLeod, 2011). Allport,

va denominar a aquest efecte com a: FACILITACIÓ SOCIAL.

Per tant, la facilitació social, és un fenomen social que es produeix en presencia d’altres

persones. Existeix una tendència a executar millor tasques simples quan estem sent

observats per altres persones que quan ens trobem sols. En canvi, quan estem observats

per altres persones i volem executar tasques complexes, molts cops, les fem de forma

molt pitjor que quan ens trobem sols. Això es dona per dos efectes: 1)Efecte de co-

acció: implica que quan estem participant en l’execució d’una tasca amb altres persones

que es troben realitzant la mateixa tasca que nosaltres, els nostres resultats milloren

degut al major esforç amb que la portem a cap. 2) Efecte d’audiència: Quan som

observats per altres persones passivament mentre executem tasques de les quals estem

molt segurs o sabem que dominem, la nostra execució millora degut a la motivació que

sentim (Travis, 1925).

Zajonc al 1965 va estudiar aquest concepte, en el qual va observar que, quan estem en

presencia d’altres persones executant una tasca podem motivar-nos o inhibir-nos. Per

tant, va donar un fi a la investigació quan va explicar la naturalesa dual del fenomen.

Segons l’autor, la presencia d’altres individus ens serveix com a font d’estimulació,

aquesta augmenta la possibilitat que un organisme realitzi reaccions habituals o apreses.

Això millora l’execució de tasques simples però dificulta l’execució de tasques

17
complexes. Baron al 1986, va proposar un punt de vista alternatiu de la facilitació social

basant-se en l’atenció i la distracció. Baron, va suggerir que la execució d’una tasca

depèn del nombre de senyals o distraccions presents en la situació. Segons la literatura,

avui en dia es creu que la facilitació social en humans és influenciada per l’estimulació-

com va dir Zajonc- i els processos cognitius.

Si agafem tota la teoria i l’apliquem als equips de treball, podem veure que quan fem

treballar els integrants d’una organització per equips, aquests resulten més ambiciosos i

productius, es produeix el fenomen de la facilitació social. Això es degut a què, en la

presencia dels altres, es crea un conflicte en l’atenció de qui executa la tasca, ja que no

és la simple presencia la que produeix l’activació per l’execució de la tasca, si no que,

com a conseqüència de les experiències passades, els individus han aprés que poden ser

avaluats per altres tant positivament com negativament. Per tant, en la condició de

treballar uns juntament amb els altres (observadors) l’execució és més baixa mentre

que, quan els treballadors esperen ser avaluats amb els seus co-actors es produeix menys

distracció (Baron, 1986). Però, existeix una notable diferència entre els efectes de la

facilitació social i la efectivitat d’un equip de treball, on les tasques tendeixen a ser més

complexes i els subjectes interactuen amb el fi d’aconseguir resultats de grup (Baron,

1986).

Per tal de poder consumar aquesta facilitació social, hi ha dos factors, que segons la

literatura, estan molt presents per a que aquest fenomen es doni i són la comunicació i la

motivació.

4.2.1 COMUNICACIÓ

Segons la Real Acadèmia Espanyola de la Llengua, es defineix comunicació com la

facultat de poder comunicar els propis pensaments o sentiments a un receptor o

18
interlocutor mitjançant un sistema o codi determinat de signes interpretables per a

l’entitat emissora i la receptora, per tant aquesta definició es pot aplicar al treball en

equip, com a la interacció que s’estableix entre els integrants de l’equip amb objectiu de

compartir informació, actuar de manera concertada i fer possible un funcionament òptim

d’aquest (Leonard, et. al. 2004).

La comunicació és un component indispensable i necessari en l’equip, per a construir

una bona interacció entre aquest i per tant, aconseguir els objectius establerts i que per

tant, se’ls pugui considerar productius. La literatura afirma que sense la comunicació no

és possible el treball en equip. Rousseau (2006) determina la comunicació com a un

intercanvi d’informació de manera col·laborativa. En els últims temps, Baker et. al.

(2005), sobrepassen la definició per encaminar-se a determinar i contemplar els estils i

les xarxes de comunicació, les habilitats d’escolta i la comunicació no verbal, donant un

pas endavant en la investigació de la comunicació.

Baker et. al. (2005) presenta un model de treball en equip que parteix de unes premisses

preconcebudes. La primera d’aquestes, determina que la competència de planificació, la

presa de decisions en grup, l’adaptabilitat, la flexibilitat i les habilitats en les relacions

interpersonals configuren el nucli de treball en equip. La segona premissa dona lloc a la

comunicació, aquesta s’integra en cada una de les competències citades anteriorment,

per tant, no configura una competència aïllada i es constitueix d’elements que asseguren

la cohesió del grup. La tercera premissa, aporta la cultura com a un factor a tenir en

compte.

Els autors Bearden i Netemeyer al 1989 van descriure el concepte com a l’enviament

d’informació i altres declaracions significatives d’una part (emissor) a una altra part

(receptor) a través de símbols, tenint en compte que les dues parts reconeixen aquesta

19
acció. Dins d’un equip la oberta comunicació, els missatges clars i positius, són claus

per al seu èxit. Segons Howell i Frost (1989), la comunicació dins d’un equip és un

instrument per mesurar i influir en el lideratge. Per tant una bona comunicació efectiva

és la clau per al bon funcionament dels equips.

Hi ha molts autors que han descrit com ha de ser una bona comunicació, entre ells

destaquen Lunenberg i Omsteins al 1991, Sriussadaporn-Charoenngam i Jablin al 1999

els quals descriuen les claus per una bona comunicació i diuen que són: 1)Habilitats de

comunicació: capacitat i habilitat per enviar i obtenir informació d’altres per a

aconseguir objectius , utilitzant el llenguatge oral, l’escrit o gestos físics. 2)Canal de

comunicació: són els diferents camins pels quals es poden comunicar els missatges els

quals inclouen: oral, escrit o expressions facials actives. I per últim 3)Forma de

comunicar.

És necessari dins d’un equip saber comunicar els missatges de forma correcta, ja que la

necessitat de comunicar, per un costat, i el fet d’acumular informació, per un altre,

genera conflictes entre els interessos i metes de l’equip. Segons Bonacich (1987) és

menys probable que es doni aquest tipus de conflicte en les xarxes de comunicació

altament centralitzades que en les descentralitzades.

Per aquesta raó Madlock (2012) va recollir les regles, que havien creat diferents autors,

per a afavorir la comunicació oberta, l’autor va determinar que si una discussió és

necessària per a resoldre conflictes, s’ha de facilitar la discussió. No s’ha de passar a

l’equip els problemes que solament afecten a la direcció i que no són d'interès per als

membres d’aquest. No implicar als d’un equip en qüestions a les que no poden fer

aportacions per falta de preparació tècnica o d’experiència adequada. S’han de presenta

oberta i clarament les decisions preses.

20
4.2.2 MOTIVACIÓ

La motivació dels membres d’un equip ve transferida des de dues bandes, per un costat

ve de forma personal, ja que el membre de l’equip sent en que els seus valors i metes

estan alineats amb els de l’equip i per tant, es motiva amb la tasca que li toca fer, i per

una altra banda ve transmesa pel líder cap als membres del seu equip (Lai, F, 2020).

Segons diferents articles revisats, la motivació és un impuls de voluntat que provoca que

una persona actuï per assolir un objectiu en específic. Aquesta, pot ser interpretada com

una condició o energia que mou al integrant a aconseguir els objectius organitzacionals

dins d’una organització (Nurhuda, A. et. al, 2019). És per aquesta raó que és important

que els líders aprenguin els processos bàsics de la motivació i siguin capaços de

transferir aquesta als seus integrants, i així d’aconseguir la màxima productivitat (Lai, F,

2020).

Per tal de fomentar la motivació entre els individus del seu equip de treball, molts líders

fan servir els incentius, aquests són recompenses que es donen a aquells treballadors que

arriben a una meta posada pel líder (Raluca, 2020) Aquest tipus de motivacions poden

ser: 1)Motivació financera: és una motivació monetària on és compensa haver arribat a

un cert objectiu amb «x» quantitat de diners. És la més utilitzada per les empreses al

llarg de la història. 2)Motivació intervencional: la recerca ha demostrat que aquest tipus

de recompensa la qual deixa que els treballadors tinguin el control de les seves pròpies

tasques, fa que hi hagi una relació molt més òptima entre els requisits del seu lloc de

treball i les fortaleses personals, la qual cosa genera un alt nivell d’actuació i que els

treballadors estiguin més involucrats en la tasca (Bakker i Demerouti, 2017). Aquest

tipus de motivació està condicionada pel líder, aquest ha de fer un feed-back als

21
treballadors i guiar-los en les tasques, s’han d’oferir oportunitats d’ascens dins del lloc

de treball i l’equip (Tims et. al 2012)

Veient això podem concloure la motivació de l’equip es molt important per a que la

consecució dels objectius marcats , i que quan no es dona la suficient importància a

aquest tema els components d’un equip poden perdre la motivació per les seves tasques

i per tant deixar de ser un equip productiu. Sempre s’ha de tenir en compte que les

tècniques de motivació s’han d’adaptar a l’entorn en el que es trobi l’equip, si la

satisfacció d’un individu de l’equip para amb la seva feina va augmentant, aquesta

persona suposarà un actiu molt valuós per l’equip ja que serà molt productiu. (Raluca,

2020)

4.3 VIABILITAT D’EQUIP

Alcover de la Hera al 2003 defineix la viabilitat d’equip com la potenciació de la seva

capacitat per a continuar funcionant eficaçment en el futur. Conseqüències que te

l’equip (i el treball en equip) per als seus membres, o resultats socioemocionals

(cohesió, satisfacció amb l’equip, compromís, implicació, etc)

La metodologia de treball és un dels punts claus per la viabilitat d’un equip, i aquesta

s’aconsegueix a partir de la formació, entenent aquest concepte com a creació i

aprenentatge (Alcover de la Hera, 2003) L’equip ha d’estar format per persones les

quals estiguin disposades a aprendre i nodrir-se de tot el seu entorn i sobretot, amb

ganes d’aprendre a treballar en equip. Per aquesta raó no és solament important un

aprenentatge individual, sinó també el fomentar l’aprenentatge grupal dins de l’equip,

on tots el integrants aprenguin a cooperar per tal de créixer com a equip (Alcover de la

Hera 2003).

22
Segons Humphrey et al. 2010, podrem dir que un equip és viable i productiu si és capaç

de créixer en els dos aspectes següents: 1)Quan l’equip és capaç de consensuar els seus

objectius, la metodologia que s’utilitzarà i les estratègies que s’utilitzaran per tal de tirar

endavant la tasca assignada; 2)Quan els membres de l’equip tenen la consciència de

complementarietat en quant a idees, sentiments, rols i activitats. A partir d’aquí la

viabilitat dependrà de tres processos mediadors relacionats directament amb els

anteriors dos aspectes: 1)La memòria transactiva, la qual es defineix com el

coneixement compartit de les diferents capacitats de totes i cada una de les persones que

formen l’equip i que condueix a un sentiment de complementarietat i sinergia durant la

tasca; 2) La metodologia de treball, aquesta és la base de potència de l’equip. I per

últim, 3) La confiança dels membres de l’equip, aquesta i el coneixement mutu és la

base del sentiment de seguretat de les persones en l’equip (Humphrey et al. 2010).

Una part essencial de la feina dels equips, per tal que aquests siguin viables i també

productius, és la planificació de les tasques (Humphrey et al. 2010). Breument

analitzarem com la informació, l’estratègia i la tecnologia són elements essencials per a

una bona planificacions de les tasques per part de l’equip. Per a que aquesta, sigui

productiva s’ha de seguir els següents passos: 1) Recollir informació disponible pels

membres de l’equip, aquest pas està molt relacionat amb l’intercanvi d’experiències i

coneixements que es dona dins l’equip, fer aquest recollida d’informació és més fàcil

quan la cultura organitzacional fomenta la participació, si les persones que conformen

l’equip tenen una alta autoestima i si les persones tenen diversitat d’experiències i

coneixements. 2)Avaluar i utilitzar la informació per elaborar una estratègia vàlida

amb el fi d’aconseguir els objectius proposats, aquesta estratègia eficient que s’ha de

aconseguir, ha d’incloure la definició i priorització dels objectius a aconseguir i acords

sobre els medis que es volen utilitzar, el coneixement dels resultats que l’equip va

23
obtenint i l’avaluació dels resultats que es van aconseguint, i per últim 3)Disposar d’una

tecnologia adequada per a recollir i analitzar les dades pertinents a la tasca que es

realitza (Humphrey et al. 2010).

Tota la literatura llegida ens orienta cap a la certesa que sense que l’equip disposi de

material adequat per poder desenvolupar les seves tasques, aquest es torna menys

efectiu i productiu, arribant a impedir el desenvolupament correcte d’aquestes. És per

aquesta raó, que s’ha de donar molta importància a la tecnologia dins dels equips de

treball. Entendrem la tecnologia com a les eines necessàries per a desenvolupar la tasca,

ja sigui a nivell de maquinària o més a nivell d’oficina. Aquesta tecnologia permet a les

empreses i als seus equips de treball despunta en la seva àrea segons els recursos que

tingui al seu abast

4.3.1 COMPROMÍS AMB L’EQUIP O TEAM ENGAEGMENT

Per a què un equip de treball funcioni és necessari que els membres estiguin

compromesos i siguin eficaços, proactius i mostrin un alt grau d’esforç actiu dins de

l’equip (Griffin, 2007). El compromís amb l’equip és un antecedent molt poderós per tal

de poder obtenir un equip productiu ja que si s’aconsegueix que els membres d’aquest

arribin a un nivell alt de compromís implica que, s’està produint un fenomen a nivell

grupal i no tant sols a nivell individual (Richardon, et. al. 2010). Per tant, estem

aconseguint que cada membre de l’equip, individualment, es comprometi amb la tasca

grupal que s’ha de complir, fent que el seu temps de treball sigui productiu i eficaç.

Al llarg dels articles revisats, s’ha pogut comprovar la relació directa que hi ha entre el

compromís d’equip i la iniciativa d’equip. Aquesta última es definiria com a pensament

proactiu i col·lectiu dins de l’equip (Lisbona, et. al. 2008). Per tant podem dir que és un

constructe col·lectiu que, de la mateixa manera que la iniciativa personal, es defineix

24
com: síndrome de comportament que dona com a resultat que un equip de treball

adopti un enfocament actiu i auto-iniciat per la consecució de metes i tasques laborals i

persisteixi en la superació de les barreres, problemes i retrocessos (Las-Hayas, et.al

2018).

Per poder formar part d’un equip i està compromès amb ell és necessari sentir-te part de

l’equip, per tant és molt important alinea la teva identitat social amb la de l’equip.

D’aquest fenomen se’n diu: identificació social. La identificació social és el procés pel

qual els membres d’un equip s’identifiquen com a una sola, per tant, veurem com es

refereixen al equip com a «nosaltres», fent servir una totalitat on cada un d’ell s’hi

inclou (Lisbona et. al. 2020).

Aquesta identitat social, dins del equip, fa que aquest tingui les seves pròpies

característiques que el diferencia dels demès, tenint les seves pròpies normes i guies per

les quals els membres d’aquest es regeixen i defineixen els pensaments individuals i

col·lectius de l’equip (Las Hayas, et. al. 2018). Això fa que a la hora de desenvolupar

una tasca dins de l’equip, la comunicació sigui molt més fluida, no hi hagi tants

malentesos i per tant i hagi un major nivell de iniciativa d’equip, fent que sigui altament

productiu, ja que els seus membres es senten còmodes amb les tasques assignades

(Richardson et. al. 2010). Quan hi ha aquest alt nivell d’identificació amb l’equip,

aquest grau d’interdependència i de cohesió, reflexa el vincle psicològic i l’atracció dels

diferents membres de l’equip entre ells, i com a equip en la seva totalitat.

La identificació social amb l’equip produeix una consciencia més gran de les necessitats

col·lectives i individuals, això fa que la identitat social dins d’un equip sigui necessària

per entendre les bases psicològiques del compromís de la gent amb els grups,

organitzacions o societats (Lisbona, et. al. 2020).

25
4.3.2 TEAM PERFORMANCE O RENDIMENT D’EQUIP

El rendiment d’equip, és el que s’acaba convertint amb la seva productivitat (Hackman,

1987). Quan un equip treballa de forma cohesionada i unificada, està motivat per la

feina, el líder deixa clares les tasques de cada individu, la comunicació flueix i les

condicions ambientals són les propenses arribarem al màxim de productivitat d’un

equip. Per tant, es considerarà com a rendiment d’equip, l’esforç individual dels

membres, més els beneficis produïts del procés grupal i restant-li les pèrdues del procés

grupal (Hackman,1987; Steiner, 1972).

4.4 TASCA GRUPAL DINS DE L’EQUIP

La tasca grupal, fa referència als diferents aspectes que conté una feina, per exemple,

una tasca encomanada per a un equip pot tenir aspectes creatius, aspectes contextuals,

aspectes executius, administratius, etc. (García et. al. 2019) En aquest sentit, els

membres de l’equip s’han de repartir aquestes diferents tasques per tal de poder treure’n

el millor resultat. Majoritàriament, el membre que determina a qui es correspon cada

tasca és el líder de l’equip, el qual delega les diferents tasques i subtasques als membres

del seu equip. Aquests normalment també són els avaluadors de les tasques grupals

(García et. al 2019).

Però, quan el líder reparteix les tasques als membres del seu equip, ha de tenir en

compte com és cada membre del equip, les seves fortaleses i debilitats, quines

característiques presenta davant la feina, com es comporta, etc. En general, segons la

literatura, l’estil dels membres d’un equip pot resumir-se en: Rols de tasca i Rols socio-

emocionals (Borrell, F. 2004). És molt important tenir en compte aquests rols, ja que

cada individu és diferent i segons les seves característiques desenvoluparà millor una

tasca o una altra. Es poden extreure quatre estils bàsics els quals s’han de tenir presents

26
quan parlem de les formes en les que els individus es poden comportar i els quals s’han

de tenir molt presents a la hora de formar un equip (Parker, 1990). Parker, al 1990 va

crear la seva teoria anomenada, Taxonomia de Parker d’estils de membres d’equips, i en

va denominar quatre en particular: Contribuent, col·laborador, comunicador i reptador.

Tot hi trobar aquestes diferències d’estils individuals, els equips més efectius i amb

majors probabilitats d’èxit són els que tenen una bona distribució i equilibri en habilitats

i destreses. Si aquests estils diferents dels seus membres són utilitzats adequadament en

el moment precís i ajustats a les necessitats de cada situació, l’equip es convertirà en un

de molt productiu (Urcola, 2010). Ara bé, això no és un ideal, i quan ens veiem dins la

realitat també es poden donar enfrontaments i es poden desenvolupar actituds contràries

al bon funcionament de l’equip, tot hi tenir l’equilibri nomenat anteriorment. Parker,

dins de la seva teoria al 1990, també determina aquestes actituds negatives que es poden

donar dins d’un equip, aquests es poden caracteritzar com: Vacil·lants, dominants,

reticents, impacients, influenciables i deshonestos.

Si parlem de la importància dels rols dins dels equips de treball, em de fer un

nomenament especial al rol del líder. El líder és qui lidera un equip de treball, han de

tenir una intel·ligència pràctica, sentit comú i ser observadors, energia, iniciativa i

estabilitat emocional, entre altres Urcola (2010). A més de programador, executor, arbit,

etc. ha d’aconseguir que l’equip es mantingui unit com a tal, desenvolupi la cohesió

necessària per al seu bon funcionament i despondre dels medis que li permetran

aconseguir els seus objectius.

Gibb al 1954 va desenvolupar les funcions que havia d’executar un líder per tal que el

seu equip fos efectiu i productiu. Aquestes són: 1)Intenció: posa en marxa i manté al

equip. 2)Regulació: Influeix en la direcció i el ritme de les tasques. 3)Informació:

27
orienta sobre les qüestions per al manteniment de l’equip i el desenvolupament de la

tasca. 4)Recolzament: facilita el clima apropiat per al manteniment de l’equip i el

desenvolupament de la tasca. 5)Avaluació: proporciona elements per a que l’equip

pugui establir una valoració dels seus procediments objectius i decisions que es prenen

al respecte.

El lideratge d’un equip es construeix al voltant de tres àrees (Hackman i Walton, 1986):

1)Direcció clara; 2)Disposició dels materials adequats per al funcionament de l’equip;

3)Situació facilitadora de l’esforç grupal. Segons Hackman i Walton, aquestes tres

situacions ambientals, han de ser favorables per tal que el líder pugui exercir les seves

condicions de forma òptima. Però a banda d’aquestes situacions ambientals que s’han

de donar, Rosen al 1989, va dictaminar les funcions directives en relació a l’equip de

treball, les quals són les habilitats que ha de posseir un líder per a dirigir a un equip

productiu. Aquest ha de ser 1)Estratega i expert en les tasques que ha de desenvolupar

l’equip: planifica, proposa i coordina. 2)Constructor d’equip: defineix qui fa cada

subtasca. 3)Ideòleg: serveix de model per a desenvolupar un conjunt de creences, valors

i conducta. 4)Portaveu de l’equip: actua com a representant i portaveu. 5) Agent de

canvi: afavoreix els processos i fomenta un clima intern positiu. 6)Generador de

recursos: reclutament i equipament. 7)Relacions amb l’exterior: contacte directe amb

l’ambient extern a través dels medis i reunions cara a cara amb els clients.

8)Administrador: cuida la documentació, informes, etc. Aquí podem observar la

importància de la capacitat d’adaptació i flexibilitat que ha de tenir el líder, degut a

l’ambient canviant Hackman i Walton (1986).

Finalment podem concloure que, el rol del líder per tant, serà aconseguir un equip

mitjançant l’entrenament vagi aconseguint les habilitats i destreses que li són

necessàries i dotar-lo de flexibilitat per als continus canvis als que està subjecte. A llarg

28
 plaç, el que un líder assumeixi ell sol la responsabilitat de fer que un equip sigui efectiu

no és cap signe de garantia. El lideratge d’equip ha de ser compartit per tots els

membres Urcola (2010).

Taula 1. Articles utilitzats al llarg del treball

DOI Títol Article Escriptor P. Clau Variables

10.18662/po/11.4/236 Work motivati- Parjoleanu, R. Motivation Motivació com
on efficiency in afecta a la produc-
the workplace tivitat

10.1016j.jvb.2011.05.009 Development Tims, M. Motivation Motivació com

and validation afecta a la produc-
of the job craf- Bakker,A.B tivitat
ting scale. Derks, D.

10.1037/ocp0000056 Job demands- Bakker, A.B., Motivation Motivació com

resources the- Demerouti, E. afecta a la produc-
ory: Taking tivitat
stock and loo-
king forward.

10.1037/0021-9010.92.4.1020 Embracing Schaubroeck, J.; Collectivism La col·lavoració

transformatio- Cha, S.E.; Lam relacionada amb
nal leadership: S.S. la productivitat
team values and dels equips de tre-
the impact of ball
leader behavior
on team perfor-
mance

10.1086/3041832 Transformatio- Lai, F., Tang, H., Leadership El líder en relació

nal Leadership Lu, C., Lee, Y. a la productivitat
and Job Perfor- iLin, C. del seu equip
mance: The
Mediating Role
of Work Enga-
gement.

10.1080/17439760903271116 Measurement Widmeyer, W. Cohesion Com afecta la co-

of cohesion in N., Brawley, L.R hesió als equips
sport tems: The Carron, A. V. de treball
Group Environ-
ment Question-
naire.

29
 10.1080/1532458703274457 La influencia del Brawley, LR, Car- Cohesion Com afecta la co-
grupo y su cohe- ron, AV Wid- hesió als objectius
sión en las per- meyer, WN del grup
cepciones de las
variables elacio-
nadas con los
objetivos del
grupo

10.1080/00224545.1988.971377 Cohesión y des- Zaccaro, SJ Cohesion La cohesió en rela-

4 empeño en una Lowe, CA ció a l’esforç de
tarea aditiva: l’equip
evidencia de
multidimensio-
nalidad.

10.1111/ Relation betwe- Campion, M. A., Efectiveness Efectivitat (produc-

j.17446570.1993.tb01571.x en work group Medsker, G. J., tivitat) de grup
characteristics Higgs, A.C.
and effective-
ness: Implicati-
ons for desig-
ning effective
work groups.

10.1136/qsch.2004.010033 The human fac- Leonard, M., Gra- Communication La comunicació i

tor: the critical ham,. S., Bona- com influeix en les
importance of cum., D relacions entre els
effective team- membres de
work and com- l’equip
munication in
providing safe
care.

10.1080/1359432X.2019.16154 The roles of the Shen, Y. M., Values Els valors d’equip
relational identi- Chou, W. I., and en relació a la pro-
53 fication and Schaubroeck, J. M ductivitat d’equip i
workgroup cul- les relacions entre
tural values in iguals
linking authori-
tatian leadership
to employee per-
formance.

10.1037/0003-066X.45.2.120 Leading groups Hackman, J. R., Leadership Els líders en relació

in organizations. Walton, R. E a l’equip

10.5465/AMJ.2007.24634438 A new model of Griffin, M. A., Teamwork Equips de treball

work role perfor- Neal, A., Parker,

30
 mance: Positive S. K.
behavior in un-
certain and inter-
dependent con-
texts.

10.4321 / S1576- Escala de clima Lisbona, A.,Pala- Engagement El compromís dels

59622008000200002 para la iniciativa cí, FJ y Gómez- components d’un
y para la seguri- Bernabeu, A. equip i com afecta
dad psicológica: al rendiment/pro-
Adaptación al ductivitat d’aquest
castellano y su
relación con el
desempeño orga-
nizacional
10.1080 / Iniciativa en Abel Las-Hayas, Engagement La iniciativa en rel-
02134748.2017.1385240 equipos de traba- Ana Lisbona lació a la producti-
jo: adaptación y Francisco J. Palací vitat d’un equip
validación de la
Iniciativa Perso-
nal a Nivel de
Grupo Escala

10.1177/1046496406293125 Teamwork beha- Rousseau, V., Values Com afecten els

viors: A review Aube, C., Savoie, valors personals als
and an integrati- A valors d’equip i
on of frame- quina rel·lació te-
works. nen amb la produc-
tivitat
10.1086/209186 Measurement of Bearden, W., Ne- Productivity La productivitat
consumer sus- temeyer, G. Teel, d’un equip
ceptibility to in- J.E
terpersonal in-
fluence

10.1177/0021943612436973 An Exploratory Sriussadaporn- Communication La comunicació

Study of Com- Charoenngam, N., dins dels equips de
munication Jablin, F. M. treball
Competence in
Thai Organizati-
ons. Journal of
Business Com-
munication.

10.1016j.jvb.2011.05.785 Caracterización Osuna, W. Values Com afecten els

de los valores la- valors de l’equip a
borales la productivitat
d’aquest

31
 10.1086/3041832 An Exploratory Sriussadaporn- Communication La comunicació
Study of Com- Charoenngam, N., dins dels equips
munication Jablin, F. M.
Competence in
Thai Organizati-
ons

10.1177/0021943612436973 The influence of Madlock, P. E. Communication La comunicació en

power distance els equips de tre-
and communica- ball i la seva rela-
tion on Mexican ció amb la produc-
workers tivitat

10.1080/17439.j.0903271116 Educational ad- Lunenburg, F.C. Teamwork Equips de treball

ministration: Ornstein, A.C
Concepts and
practices

10.1088/17426596/1175/1/0122 Efecto del estilo Amy Nurhua,Wu- Leadership Estil de lideratge

88 de liderazgo lan com afecta al equip
transformacio- Purnamasari,Nico i en conseqüència a
nal, la disciplina Irawaniti Mahmu- la seva productivi-
laboral y el en- dah,Mochammad tat
torno laboral en Anshori,Khoirul
la motivación y Ngibad
el desempeño de
los empleados

10.1182/3441611 Ventana sobre- Ruiz,J. Values Els valors que han

valors laborales de regir els equips
en la revistasis- de treball per a ser
tema de gestió productius
disponible.

10.1016/0749-5978(89)90052-6 A laboratory Howell, J. M., Leadership La influència del lí-

study of charis- Frost, P. J der en la producti-
matic leadership. vitat dels treballa-
Organizational dors
Behavior and
Human Decision
Processes

10.1037/a0020015 Conflicto de ta- Farh, J.-L., Lee, C. Teamwork and Co- La comunicació i el
reas y creativi- munication conflicte dins de
dad en equipo: l’equip de treball
una cuestión de
cuánto y cuándo.

32
 10.1037/0021-9010.83.3.377 Relacionar la ca- Barrick, MR, Ste- Productivity Productivitat i rel-
pacidad y perso- wart, GL, Neubert, lació entre els
nalidad de los MJ y Mount, MK membres de
miembros con l’equip
los procesos del
equipo de traba-
jo y la eficacia
del equipo.

10.3390 / ijerph17010069 Equipos y unida- García-Buades, Teamwork Productivitat

des de trabajo M.E.; Peiró, J.M.; d’equip
productivas feli- Montañez-Juan,
ces: una revisión M.I.; Kozusznik,
sistemática de la M.W.; Ortiz-Bon-
'tesis del trabaja- nín, S.
dor productivo
feliz'

10.1016/S0191-3085(06)27006- Towards a sys- Chen, G. Motivation La motivació en re-

0 tems theory of lació a la producti-
Kanfer, R.
motivated beha- vitat d’equip
vior in work te-
ams.

10.1007/s11031-008-9102-4 Flow, perfor- Engeser,S. Motivation Motivació dels

mance and mo- equips de treball
Schiepe-Tiska, A.
derators of cha-
llenge-skill ba-
lance.

10.1177/1548051820962504 A self-determi- Tafvelin, S. Motivation Com afecta la mo-

nation theory tivacó del líder als
Stenling, A.
perspective on membres de
transfer of lea- l’equip
dership trainig:
the role of leader
motivation

33
5. DISCUSSIÓ

Tenint en compte tot el vist fins ara, puc dir, que la bona gestió dels equips de treball és

una part fonamental, per tal que aquests tinguin èxit i siguin productius. Veient les

variables estudiades i els resultats que hem pogut observar en relació a com afecten a la

productivitat dels equips, podem concloure que totes hi cada una d’elles són necessàries

per a que l’equip sigui productiu.

Si quan observem un equip de treball podem veure que, cada individu té rols diferents,

estan sotmesos a normes, comparteixen valors i realitzen els seus actes en el marc de

l’equip del qual formen part, significa que ens trobem davant d’un equip cohesionat,

significant això que els seus membres tenen un sentit de pertinença cap aquest que els

empeny a donar el millor d’ells mateixos, col·laborant un amb els altres per tal d’arribar

a la productivitat màxima.

Dins d’un equip, és molt important la col·laboració entre els membres d’aquest, ja què

cada individu té els seus punts forts i els seus punts dèbils. Quan dos persones uneixen

energies, per tal d’aconseguir un objectiu és multipliquen les virtuts i es disminueixen

els defectes, això es degut a que s’ajuden unes a altres a cobrir els dèficits. Però aquest

fet, ens porta a anomenar una de les variables més importants dins dels equips de

treball, i són els valors compartits. Aquests són conceptes o conviccions que d’alguna

manera defineixen la forma en la que viuen la majoria de les persones (Ruiz, 2008).

Quan es forma un equip de treball, és primordial definir els valors que regiran les

conductes de cada individu, per tal que si algun d’ells no es sent identificat amb aquests

valors o conductes pugui prendre la lliure decisió de sortir de l’equip i per tant, tots

aquells membres que estan disposats a ser part de l’equip és per que els valors definits

també els comparteixen. Quan dins d’un equip no es comparteixen els valors entre els

seus membres, acaben sorgint conflictes i disputes molt difícils de solucionar i per tant,

34
acabem tenint a un equip poc productiu (Osuna, 2008).

Una de les variables que ajuda més a la productivitat, és la facilitació social, aquesta és

un fenomen social que es produeix en presencia d’altres persones i la qual, fa que hi

hagi una tendència a executar millor tasques simples quan estem sent observats per

altres persones, que quan ens trobem sols. Per tant, el fet de treballar en equip, fa que

tendim a executar millor la nostra feina i per conseqüència hi ha una pujada de la

productivitat. Però, això no seria possible sense la comunicació, la qual és un

component indispensable i necessari per a construir una bona interacció entre aquest i

per tant, aconseguir els objectius establerts i que per tant, se’ls pugui considerar

productius. Dins d’un equip, és necessari saber comunicar els missatges de forma

correcta per tal de provocar una motivació entre els seus integrants. La motivació dels

membres d’un equip, ve transferida des de dues bandes, per un costat ve de forma

personal, ja que el membre del grup sent que els seus valors i metes estan alineats amb

els de l’equip i per tant, es motiva amb la tasca que li toca fer, i per una altra banda ve

transmesa pel líder (Lai, F, 2020).

Un altre punt que hem de tenir molt en compte en els equips de treball, és la viabilitat de

l’equip. Aquesta variable, molts cops no se'l i dona la importància suficient, però és

essencial per tal que l’equip sigui productiu. La viabilitat de l’equip, la podríem definir

com la consensuació dels objectius, la metodologia i les estratègies que s’utilitzaran

dins d’un equip per tal de tirar endavant una tasca assignada i també de les idees,

sentiments, rols i activitats dels membres d’aquest (Humphrey et al. 2010). Per tant,

l’equip ha d’estar format per persones les quals estiguin disposades a aprendre i nodrir-

se de tot el seu entorn i sobretot, amb ganes d’aprendre, generant així un compromís de

cara a l’equip. És un antecedent molt poderós per tal de poder obtenir un equip

productiu, ja que si s’aconsegueix que els membres de l’equip arribin a un nivell alt de

35
compromís implicaria que, s’està produint un fenomen a nivell grupal i no tant sols a

nivell individual (Richardon, et. al. 2010).

Per últim parlarem de la importància del rendiment de l’equip, el qual és el que s’acaba

convertint amb la productivitat d’un equip. Quan un equip treballa de forma

cohesionada i unificada, està motivat per la feina, el líder deixa clares les tasques de

cada individu i la comunicació flueix. La tasca grupal fa referència als diferents aspectes

que conté una feina, per exemple, una tasca encomanada per a un equip pot tenir

aspectes creatius, aspectes contextuals, aspectes executius, administratius, etc. (García

et. al. 2019)

Icaraz (2006), explica que una de les decisions més importants que es prenen dins d’un

equip, és la divisió de tasques entre els membres d’aquest. Aquesta divisió de tasques,

fa que es puguin desenvolupar els projectes de forma més complerta, ja que al distribuir

la feina es simplifiquen les tasques i es pot veure amb més detall la feina de cada un.

Quan s’integren coneixements i capacitats de diferents subjectes hi haurà més elements

per a la toma de decisions, ja que es contarà amb diferent informació (Icaraz, 2006).

Al llarg del treball hem pogut veure que, les avantatges del treball en equip dins de les

organitzacions en són molts. Un dels més importants és el fet de coordinar esforços

entre els membres de l’equip per tal d’obtenir millors resultats i realitzar en menys

temps els projectes assignats. El fet que cada integrant de l’equip tingui competències

diferents, fa que els equips obtinguin millors resultats. Per aquesta raó, penso que és

molt important la retroalimentació entre els integrants de l’equip de feina, amb el fi de

corregir accions i definir els aspectes que s’han de millorar per tal d’arribar a la seva

màxima productivitat.

Un altre avantatge que hem pogut observar, és que treballar en equip fomenta que els

individus assumeixin responsabilitats i contribueixin positivament en les tasques

36
assignades, tant individuals com en conjunt. Per a tot això, és important que estiguin

compromesos íntegrament amb l’equip i que dins d’aquest hi hagi una bona

comunicació i connexió entre els integrants, això acabarà reflexant una feina de qualitat

i a la vegada donarà èxit a l’empresa (Icaraz, 2006).

Tot i aquestes avantatges hem de tenir en compte que també hi han desavantatges a la

hora de treballar en equip. Si les variables que hem estat estudiant al llarg del treball, no

estan presents o estan presents de forma negativa dins d’un equip de treball, provocarà

que hi hagi una ignorància i desconeixement dels problemes, això provocarà un equip

disfuncional i no productiu (Icaraz, 2006). Un dels inconvenients de treballar en equip, i

del qual tots els equips de treball han de ser-ne conscients i treballar sobre aquesta

variable, és la lentitud. El temps és un factor determinant per reunir a un equip de

persones, especialment quan cada una d’elles te tasques diferents, un cop reunits és més

lent arribar a una solució ja que, cada membre manifesta diferents punts de vista. Dins

dels equips també es presenta el problema de la integració, el procés d’interacció que

moltes vegades es dona en un equip de treball resulta insuficient, ja que pren massa

temps per a que existeixi un engranatge en els seus integrants, fent que la presa de

decisions comporti un major temps. És més fàcil i ràpid prendre decisions quan un

individu treballa sol que no pas, quan treballa en equip.

Per últim, trobem la incertesa i el conformisme. El desig que tot individu te de ser

acceptat i a la vegada considerat un element positiu dins d’una empresa sol ser, en

moltes ocasions, contraproduent durant el procés d’integració dels companys d’equip, ja

que els pot portar a rivalitats, competències i falta d’identificació dins dels membres de

l’equip, per el que a vegades és necessari sacrificar la individualitat del grup (Icaraz,

2006).

Podem concloure, per tant, que treballar en equips aporta un gran ventall d’avantatges,

37
en particular podem dir que, ofereix l’oportunitat d’enriquir-te laboralment, disminueix

la carrega de feina i augmenta el rendiment en les tasques assignades (Ellemers, et.al.

2004). Per tant, els millors equips de treball ofereixen la manera de sintetitza el

coneixement individual, eines i habilitats per aconseguir una creativitat, innovació i

productivitat excepcionals i augmenten la productivitat de l’organització (Richardon,

et.al 2010).

5.1 LIMITACIONS

Pel que fa a les limitacions d’aquesta revisió sistemàtica, principalment són, en primer

lloc, que molts estudis dels que he consultat tenen en compte altres variables a banda de

les estudiades, aquest fet podria influir en els resultats trobats.

Tot i aquest fet, la limitació més important és que tots els estudis avaluats i estudiats són

qualitatius. Això significa que els resultats trobats són amb teoria i no s’han utilitzat test

psicomètrics. Tot hi que, he fet un estudi exhaustiu de tots per treure les millors

conclusions possibles, sóc conscient que sense estudiar factors psicomètrics els resultats

trobats poden quedar sense justificar al cent per cent.

5.2 PROPOSTES PER LA RECERCA FUTURA

La proposta que jo faig per a recerques futures relacionades amb les variables que he

estudiat en el meu treball és que hi hagin estudis on s’estudiïn la Cohesió de grup,

Facilitació social, Viabilitat del grup i Tasca grupal de forma conjunta en relació a la

productivitat de l’equip. Penso que hi hauria d’haver estudis que englobessin aquestes

quatre variables, sense la influencia d’altres variables, ja que s’ha demostrat que totes

aquestes influeixen de forma determinant en la productivitat.

A part, també m’agradaria comentar, que es necessiten més estudis quantitatius, ja que

la majoria d’estudis que es poden trobar són qualitatius, fent així que els resultats no

38
acabin d’estar demostrats completament.

39
6. CONCLUSIONS

Donats els resultats de la recerca, es conclou que la Cohesió de grup, Facilitació social,

Viabilitat del grup i Tasca grupal influeixen de forma determinant i significativa en la

productivitat dels equips de treball. Tot i aquest fet, al llarg del treball, amb la

informació recollida a través del procés de recerca, he pogut concloure que aquestes

relacions que es donen, de cada una de les variables amb la productivitat, depenent unes

de les altres, això significa que tot i que un equip tingui una variable molt positiva i les

altres no, aquest equip no serà productiu. S’ha de tenir la majoria de les variables o totes

elles de forma positiva dins de l’equip de treball.

És per aquesta raó que puc dir, que sempre obtindran resultats més positius si aquestes

variables es tenen en compte de forma conjunta i no de forma independent. També

m’agradaria concloure aquest treball, amb un dels resultats més sorprenents que he

pogut extreure, i és que el treball en equip ha guanyat molta importància dins de les

empreses, on avui en dia s’ha tornat una necessitat degut a les exigències de qualitat,

eficiència i eficàcia així com la competència que existeix dins de la societat i es

determinant dins del sector empresarial (Alcaraz, 2010).

40
7. REFERÈNCIES

Alcover de la Hera, C. M. (2003). Equipos de trabajo y dinámicas gruaples en contextos

organizacionales. Introducción a la psicología de las organizaciones. Madrid: Alianza

Editorial

Allport, F. H. (1924). Social psychology. Boston: Houghton-Mifflin.

Amy Nurhuda, Wulan Purnamasari, Nico Irawan, Fitri Nurhidayati, Siti Mahmudah,

Mochammad Anshori, Khoirul Ngibad, Achmad Fathoni Rodli, Syarif Hidayatullah i

Dhofirul Yahya (2019). Efecto del estilo de liderazgo transformacional, la disciplina

laboral y el entorno laboral en la motivación y el desempeño de los empleados. Journal

of Physics: Conference Series, Vol.1175. Doi:10.1088/1742-6596/1175/1/012288

Ancona, D.; Cadwell, D. (1992). Demography and Design: Predictores of New Product

Team Performance (vol. 3, núm. 3, pàg. 321-341)

Baker, D.P., et al., (2005). The all Teamwork Framework, in International Adult

Literacy Survey. Measuring Adult Literacy and Life Skills: New Frameworks for

Assessment, T.S (6)

Bakker, A.B., i Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and

looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285. doi:

10.1037/ocp0000056

Barrick, MR, Stewart, GL, Neubert, MJ i Mount, MK (1998). Relacionar la capacidad y

personalidad de los miembros con los procesos del equipo de trabajo y la eficacia del

equipo. Revista de psicología aplicada, 83 (3), 377–391. doi:10.1037/0021-

9010.83.3.377

Bearden, W., Netemeyer, G. i Teel, J.E (1989). Measurement of consumer susceptibility

to interpersonal influence. Journal of consumer research, Vol. 15, 473-485. doi:

41
10.1086/209186

Brawley, LR, Carron, AV i Widmeyer, WN (1993). La influencia del grupo y su

cohesión en las percepciones de las variables relacionadas con los objetivos del grupo.

Revista de psicología del deporte y el ejercicio, 15 (3), 245-260

Borrell, F. (2004). Cómo Trabajar en Equipo y crear relaciones de calidad con jefes i

compañeros. Revista Internacional de Psicología Social,: 17,102-113.

Campion, M. A., Medsker, G. J., i Higgs, A.C. (1993). Relation between work group

characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups.

Personnel Psychology, 46 (4), 823-847. doi:10.1111/j.1744-6570.1993.tb01571.x

Campbell, K. S. (1977). On the nature of organitzational effectiveness. A:P.S.

Goodman; J. M.Pennings (eds.). New Perspectives on Organitzational Effectiveness

(pàg. 13-55). San Francisco: Jossey-Bass.

Chen, G., i Kanfer, R. (2006) Toward a systems theory of motivated behavior in work

teams. Research in Organitzational Behavior, 27, 223-267. doi: 10.1016/s019-

30885(06)27006-0

Campion, M. A., Papper, E. M. i Medsker, G. J. (1996). Relations between work team

characteristics and effectiveness: A replication and extension. Personnel Psychology,

49, 429-452

Cohen, S,; Bailey, D. (1997) “What makes teams work: group effectiveness research

from the shop floor to the executive suite”. Journal of Management (vol. 23, núm. 3,

pàg. 239-290).

Daft, R. L.; Steers, R. M. (1992). Organizaciones. Mèxic: Limusa.

Engeser, S., i Schiepe-Tiska, A. (2012). Flow, performance and moderators of

challenge-skill balance. Motivation and Emotion, 32(3), 158-172. doi:10.1007/s11031-

008-9102-4

42
Farh, J.-L., Lee, C. i Farh, CIC (2010). Conflicto de tareas y creatividad en equipo: una

cuestión de cuánto y cuándo. Revista de psicología aplicada, 95 (6), 1173-1180. doi:

10.1037/a0020015

García-Buades, M.E.; Peiró, J.M.; Montañez-Juan, M.I.; Kozusznik, M.W.; Ortiz-

Bonnín, S. Happy-Productive Teams and Work Units: A Systematic Review of the

‘Happy-Productive Worker Thesis’.Int. J. Environ. Res. Public Health 2020, 17, 69.

doi: 10.3390/ijerph17010069

Giménez Alvira, J. A. (1980). El grupo y sus dinámicas. Introducción para educadores.

Zaragoza, Instituto Ciencias de la Educación.

Gisbert, J.P.; Bonfill, X., (2004) Cómo realizar, evaluar y utilizar revi-siones

sistemáticas y metanálisis, Gastrenterol Hepatol, 27(3): 129-149

Griffin, M. A., Neal, A., i Parker, S. K. (2007). A new model of work role performance:

Positive behavior in uncertain and interdependent contexts. Academy of Management

Journal, 50(2), 327-347 doi:10.5465/AMJ.2007.24634438

Hackman, J. (1987). The design of work teams. A: J. Lorsch (de.) Handbook of

Organizational Behavior Englewood Cliffs, Nova Jersey; Prentice Hall.

Hackman, J. R., i Walton, R. E. (1986). Leading groups in organizations. In P. S.

Goodman, & Associates (Eds.), Designing effective work groups. doi:10.1037/0003-

066X.45.2.120

Howell, J. M., i Frost, P. J. (1989). A laboratory study of charismatic leadership.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43(2), 243-243.

doi:10.1016/0749-5978(89)90052-6

43
Humphrey, S.E.; Karam, E.P.; & Morgeson, F.P. (2010). Towards a typology of team

effectiveness: A meta-analytic review. 25th Annual Meeting of the society for industrial

and Organizational Psychology. Atlanta GA

Kozlowski, S. Ilgen, D. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and teams.

Psychological Science in the Public Interest (vol. 7, núm. 3, pàg. 77-124).

Lai, F., Tang, H., Lu, C., Lee, Y. i Lin, C. (2020). Transformational Leadership and Job

Performance: The Mediating Role of Work Engagement.Sage Open, 10(1)

Las-Hayas A, Lisbona, A i Palací F.M (2018) Iniciativa en equipos de trabajo:

adaptación y validación de la Iniciativa Personal a Nivel de Grupo Escala. Revista

Internacional de Psicología Social, 33: 1,142-173. doi:10.1080 /

02134748.2017.1385240

Lewin, Kurt (1939). Experiments in Social Space. Resolving social conflicts and field

theory in social science. Washington DC, American Psychological Association, pàg. 59-

67.

Lewin, Kurt (1973). Dinámica de la personalidad. Madrid, Ed. Morata.

León Hernández, S.R.; Aguilera Cepeda, J.M., Metodología de los estudios de

metanálisis, Rev Mex Ortop Traum, 2001, 15(2): 94-9

Leonard, M., Graham,. S., Bonacum., D (2004). The human factor: the critical

importance of effective teamwork and communicaiton in providing safe care. Qual Saf

Health Care, 13 (1) doi: 10.1136/qsch.2004.010033

Lisbona,A.,Palací,F.J i Gómez-Bernabeu,A.(2008).Escala de clima para la iniciativa y

para la seguridad psicológica: Adaptación al castellano y su relación con el desempeño

organizacional. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 24,153–157.

doi:10.4321 / S1576-59622008000200002

44
Lunenburg, F.C. i Ornstein, A.C. (1991). Educational administration: Concepts and

practices. California: Wadsworth Publishing Company.

Madlock, P. E. (2012). The influence of power distance and communication on Mexican

workers. J.Bus. Commun. 49, 169-184. doi:10.1177/0021943612436973

Mason, C.; Griffin, M. (2005). Group task satisfaction. The group’s shared attitude to its

task and work environment. Group Organization Management (vol. 30, núm. 6, pàg.

625-652).

McGrath, J. E. (1964). Social Psychology: A brief Introduction. Nova York: Holt,

Rinehart & Winston.

McLeod, S. A. (2011). Social facilitation. Recuperat de

https://www.simplypsychology.org/Social-Facilitation.html

Mena García, B. (2012). Análisis de la interdependencia y potencia grupal en la eficacia

de los equipos de trabajo en diferentes contextos organitzacionales. Tesi doctoral.

Osuna, W. (2008). Caracterización de los valores laborales. Revista de psicologíadel

trabajo y de las organizaciones. Número 241. España.

Parjoleanu, R. (2020) Work motivation efficiency in the workplace Postmodern

Openings, 11 (4), 293-309. doi: 10,18662/po/11,4/236

Real Academia de la lengua Española: diccionario de la lengua española, 23ª ed.

(2014). Recuperat de: https://dle.rae.es/rendimiento?m=form.

Richardson, J. i West, MA (2010). Equipos de trabajo comprometidos. En SL Albrecht

(Ed.), Manual de empleado compromiso. Perspectivas temas, investigación y práctica

(págs. 323-340). Cheltenham, Reino Unido: Edward Elgar

Rousseau, V., Aube, C., i Savoie, A. (2006). Teamwork behaviors: A review and an

45
integration of frameworks. Small Group Research, 37(5), 540-570.

doi:10.1177/1046496406293125

Ruiz, J. (2008). Ventana sobre valores laborales, Sistema de gestión, 4(1), pp 20-21.

Shen, Y. M., Chou, W. I., and Schaubroeck, J. M. (2019). The roles of the relational

identification and workgroup cultural values in linking authoritatian leadership to

employee performance. Eur. J. Work. Organ. Psychol. 28, 498-509. doi:

10.1080/1359432X.2019.1615453

Sriussadaporn-Charoenngam, N., i Jablin, F. M. (1999). An Exploratory Study of

Communication Competence in Thai Organizations. Journal of Business

Communication, 36(4), 382-418.

Strubbe, M. J. (2005). What did Triplett really find? A contemporary analysis of the

first experiment in social psychology. American Journal of Psychology, 118, 271-286.

Tafvelin, S i Steniling, A (2020). A self-determination theory persepctive on transfer of

leadership trainig: the role of leader motivation. Journal of leadership & organizational

studies, Vol 28(1), 60-70. doi: 10.1177/1548051820962504

Travis, L. E. (1925). The effect of a small audience upon eye-hand coordination. The

Journal of Abnormal and Social Psychology, 20(2), 142.

Tims, M., Bakker, A.B i Derks, D. (2(12). Development and validation of the job

crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 100, 164-174. doi:

10.1016/j.jvb.2011.05.009

Valdés Herrera Clemente. (2006, enero 18). Teoría de la productividad laboral y

empresarial. Recuperat de https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-productividad-

laboral-y-empresarial/

Widmeyer, W. N., Brawley, L.R i Carron, A. V. (1985). Measurement of cohesion in

46
sport tems: The Group Environment Questionnaire. London, Canada: Sport Dynamics.

doi: 10.1080/17439760903271116

Zaccaro, SJ i Lowe, CA (1988). Cohesión y desempeño en una tarea aditiva: evidencia

de multidimensionalidad. The Journal of Social Psychology, 128 (4), 547–558. doi:

10.1080/00224545.1988.9713774

Zajonc, R. B. (1965). Social facilitation. Science, 149, 269-274.

Zornoza, A.; Salanova, M.; Peiró, J. M. (1996). “Trabajo en grupo”. Tratado de

psicología del trabajo. Aspectos psicosociales del trabajo (vol.2). Madrid:Síntesis.

47