ESBOZOS DE REFLEXIONES SOBRE LA

EVALUACION EN LOS EQUIPOS

“Una manera de asegurar el funcionamiento organizacional es a través

de la definición e imposición de una estructura racional” ....
Stan de Loach

....a pesar de esto recordar que para nosotros la problemática de los equipos
ha de ser contemplada desde una doble perspectiva, la de una mayor
eficacia en nuestra tarea explícita (rehabilitar, hacer psicoterapias,
prevención,educar....) y una segunda desde la perspectiva de la
psicohigiene como apuntaba Bleger y que haría a la salud y desarrollo de
los integrantes del equipo.

INTRODUCCION

Desde una perspectiva desde luego muy limitada y a sabiendas que hay
experiencias, algunas de las cuales lideradas por compañeros nuestros, me
gustaría nombrar algunas situaciones cotidianas en relación con los equipos
:

- Existen equipos considerados más como una suma de

profesionales, cuya tarea en común se reduce a una repartición
burocrática de la misma , a veces incluso realizada por instancias
administrativas (servicio de citaciones) . En ellos se convierte la
tarea asistencial compartida en rutina repartida.
- Hay equipos que no se reunen ni para poner las vacaciones
- Conocemos coordinadores, directores y jefes exclusivamente
nominales.
- También conocemos profesionales preocupados por trabajar en
una perspectiva de cambio, para los cuales el equipo es
considerado como una molestia inevitable y que en todo caso la
preocupación estaría en el cómo hacer para que moleste lo menos
posible.
- Observo gestores que realizan discursos sobre la gestión
"politicamente correctos", que sostienen practicas contrarias no
solo a los principios de la gestión sino al más puro sentido común,
donde la "irracionalidad" campa por doquier.

- Se dan también prácticas de equipos que se desarrollan, de

coordinadores y gestores que planifican....
EL EQUIPO COMO PROBLEMA

Para nosotros esta problemática surge unida a colocarnos como

protagonistas de proyectos de cambio asistencial ,en una perspectiva
instituyente frente a lo instituido, en las organizaciones en las que
intervenimos.
“La organización convocante conmueve. Nunca la persona establece
una relación directa con una organización, sino que la misma aparece
mediatizada por una trama vincular en cuyo seno se produce la
representación de la organización” (Schwarstein, L).

Creemos que sería interesante establecer una tipología de situaciones

en las que nos podemos encontrar con profesionales en relación con los
equipos, lo que va a dar lugar a una diversidad de las implicaciones.

-a- Como profesionales llamados a intervenir en determinados

equipos en tareas de supervisión o de análisis institucional.

-b- Como integrantes de a pie que se quieren colocar de un modo

instituyente en relación a su tarea organizacional .

-c- Como encargados de la coordinación- dirección de los equipos.

¿CUÁNDO EXISTE UN EQUIPO EN UNA ORGANIZACIÓN?

Trataremos de esbozar alguna respuesta, en términos bionianos existe un
equipo en tanto en cuanto alguien asume el liderazgo del grupo de trabajo.
O esta otra un equipo sólo puede constituirse como tal y desarrollarse si
tiene un coordinador-director que asume las funciones de organizar un
conjunto de profesionales con vista a alcanzar los objetivos institucionales.

COMO NOS REPRESENTAMOS EL EQUIPO DESDE LA C.O.G.

Un equipo ha de ser contemplado menos desde la perspectiva de un

grupo y más como una organización básica intergrupal. Intergrupo, aunque
a veces estos grupos estén formados por un solo integrante: diferentes
poderes, diferentes funciones, tareas específicas para cada grupo que solo
pueden ser redefinidas en una cierta medida... Esta manera de observar
quizás aclararía algunos fenómenos que se dan en los equipos y evitaría
cierta confusión de conceptos a la hora de hablar de los equipos. La noción
de intergrupo parece que delimita mejor, establece mejor las fronteras,
especifica tareas. Permite una representación más clara a la hora de
entender fenómenos, obstáculos o de exigir responsabilidades.

Otra cuestión hace a la realización de un diagnóstico de los equipos

en el sentido de comprensión de su funcionamiento. Para nosotros un buen
equipo sería aquel que funciona como un equipo operativo. Utilizando el
Cono de Evaluación propuesto por Pichon-Rivière esquemáticamente
podríamos decir que un buen equipo es aquel en el que se da una buena
pertenencia, cooperación, pertinencia, comunicación, aprendizaje y una telé
predominantemente positiva entre sus miembros. En términos bionianos, el
buen funcionamiento de estos vectores caracterizaría el funcionamiento del
grupo de trabajo. Y un equipo insano o poco pertinente aquel en que estos
vectores son deficitarios.

En relación con el grupo operativo, Pichon plantea la utilización del

cono invertido para el estudio del acontecer grupal. Este sería una
representación de este acontecer, en el cual dibuja una serie de fuerzas-
vectores que tiene un determinado sentido: convergencia hacia la tarea -el
cambio o hacia la pre-tarea - resistencia al cambio.

El cono invertido nos serviría como guía para la comprensión,

intervención y evaluación de los equipos, aplicándolo a las relaciones entre
grupos que lo constituyen. El cono invertido es una rejilla desde la cual
podemos leer las conductas grupales, evaluar los equipos. Existiría la
posibilidad de utilizar esta rejilla para analizar la implicación desde las
distintas situaciones profesionales citadas anteriormente.

A modo de ejemplo podríamos preguntar utilizando el cono de

evaluación a fin de obtener una representación,bastante simplificada, del
vínculo intergrupal dirección- integrantes del equipo:

- ¿El director se siente perteneciente a este equipo?

- ¿El director coopera desde la complementariedad o suple la
cooperación entre ellos?.
- ¿El director es pertinente en relación a la tarea?.
 - ¿Cómo es la comunicación desde la dirección y hacia la dirección.
Espacios de comunicación establecidos. Tipo de comunicación
verbal y no verbal. Favorece la comunicación con el resto de
integrantes del equipo, y entre ellos o la dificulta?
- ¿Aprende ? Puede integrar lo pensado con lo sentido y con lo
actuado.
- ¿Como son sus telés con los integrantes del equipo, o con los
distintos subgrupos?.

“El Cono invertido es un constructo teórico, debido a Pichon-Riviere,

mediante el cual es posible explicar el acontecer grupal, así como
establecer una evaluación del Grupo en un momento dado” (Clinica y
Analisis Grupal. Conceptos básicos) . Las funciones del cono invertido
serían:

- Comprender el comportamiento humano (Diagnóstico)

- Planificar una intervención. Proceso corrector (Intervención)
- Evaluar la eficacia y operatividad (Evaluación)

Los vectores serían una serie de factores o variables mediatizadas o

mediatizadoras para el desarrollo de la tarea. Son variables a tener en
cuenta para la consecución del proyecto. “Son parametros básicos de la
interacción que inciden directamente en su productividad” (Paolini). “Los
integrantes deben conocerlos y analizarlos en base a un método para poder
evaluar y dirigir su accionar” (Paolini)

ALGUNAS NOTAS SOBRE DOS DE LAS SITUACIONES

PROFESIONALES ARRIBA NOMBRADAS

-b- Como integrantes de a pie que se quieren colocar de un modo

instituyente en relación a su tarea organizacional .

Colocarse en una posición de transformación o cambio asistencial

dentro de un equipo u organización, implica “el intento de hacer
prevalecer los mecanismos de asunción por sobre los de adjudicación en el
proceso de formación de roles”. Para ello es necesario conocer lo más
profundamente posible los procesos institucionales, ya que estos se pueden
convertir en un obstáculo tanto para el desarrollo de su función
institucional, como para el propio "desempeño del rol profesional de una
manera evolutiva y creativa". Todo profesional debe contribuir a elaborar
las interrelaciones en el seno del equipo para que éste se organice y
evolucione y por otro lado apoyarse en una estrategia que contemple todo
el equipo y la organización del que uno forma parte. En los artículos que
se describen experiencias grupales tendentes a un cambio asistencial, no
vemos habitualmente reflejado un pensamiento estratégico en relación con
la instauración de estos nuevos

-c- Como encargados de la coordinación- dirección de los equipos.

Las posibilidades de trabajo en equipo en una perspectiva de cambio

son mayores cuando son lideradas por personas que detentan mayor poder
institucional. Relacionando esto con lo que plantea Emilio Irazábal en dos
articulos, “Los equipos en Salud Pública “ y “Psicologia social de los
equipos de salud mental” sobre la existencia de dos encuadres en la
organización de los equipos: uno mas institucional y administrativo
constituido por los siguientes elementos, contrato de trabajo, funciones a
desempeñar, tipo de status, espacio físico, unas competencias determinadas
y la “consigna de trabajo en equipo”; y un segundo encuadre “más grupal,
fruto de un proceso de discusión colectiva y de un cierto conocimiento de
los demás”. Motivado por el lugar de coordinador de un equipo, me
planteaba si no faltaba un tercer encuadre o este estaba implícito a caballo
entre el primero y el segundo . Me refiero al encuadre que a partir de lo
dado administrativa o institucionalmente, el coordinador establece desde su
lugar de dirección , estando formado entre otros por los siguientes
elementos:

- Adecuar estrategicamente los recursos de que dispone para alcanzar

los objetivos institucionales.

- Dimensionalización y adaptación de los objetivos institucionales,

al aquí y al ahora y a este equipo y la planificación para el logro de estos
objetivos.

- Establecer con claridad la estructura organizacional, las fronteras

los roles y las tareas (Todos ellos factores que inciden en el nivel de
ansiedad de los grupos y equipos.
- Definir la tarea prioritaria de cada profesional dentro del
equipo, hacerla explícita y pública, definiendo lo que queda
dentro y lo que queda fuera de las actividades adjudicadas. Esta
definición inicial será renegociada a lo largo del tiempo con el
equipo de profesionales. La pregunta por la claridad de las tareas
asignadas debe ser una constante en la función del coordinador.
"Definir la tarea es la responsabilidad de los directivos, pues es
 una actividad gerencial. La eficiencia con la cual una persona
puede hacer su tarea y así contribuir al logro de los objetivos
institucionales depende de su comprensión de la tarea..."

Bleger refiriéndose a la institución contenedora dice : “Conviene

que se hallen bien delimitadas las funciones, status, roles, vías de
comunicación, calidad y frecuencia de las mismas, es necesario
que el equipo en su totalidad trabaje como grupo operativo”.

“De una forma sustancial, la definición adecuada y

delimitadora de la tarea principal disminuye las ansiedades
irracionales que impiden el trabajo y la colaboración productiva.
Suprime las preocupaciones por asuntos ajenos a la tarea. En
cambio si la tarea principal no está precisada, cualquier mando,
regaño o crítica por parte de los directores o supervisores parece
arbitrario y puede personalizarse y así estimular la ansiedad y el
funcionamiento del grupo de suposición básica”. (“El modelo
Tavistock de la organización:los conceptos de tarea principal y las
fronteras” Stan de Loach en Management Today ,abril 1990).

- Establecer claramente los objetivos de las reuniones, y la

capacidad de decisión que tienen estas.

- Creación y mantenimiento de espacios para el saneamiento de

tensiones, que como Bleger planteaba “ha de ser una de las tareas
fundamentales del equipo mismo”.

- Asumir un liderazgo democrático.

- Garantizar las funciones contenedoras de las reuniones de equipo

favoreciendo la integración y potenciando el esfuerzo continuo y
consciente de mantenerse cohesionados, evitando la
fragmentación.

- Mantener una actitud de neutralidad hacia los profesionales, evitar

las alianzas no explícitas, las triangulaciones...

- Establecimiento de un método de trabajo.

- Clarificar los modos de tomar las decisiones y acuerdos