‫ﮐﻤﻴﺴﻴﻮن ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺻﻼﺣﺎت ادارﯼ وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﮑﯽ‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‬

‫ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎ‬

‫اﺳﺎﺳﺎت وﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺟﻠﺪ دوم‬

‫ﺳﺎل ‪1386‬‬
‫اﺳﺎﺳﺎت وﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ(‬

‫ﻓﺼﻞ اول ‪ :‬اﺳﺎﺳﺎت اداره و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻓﺼﻞ دوم ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬

‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم ‪ :‬رﻫﺒﺮي‬

‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬

‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‪ :‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫اﺳﺎﺳﺎت وﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ) ﺟﻠﺪ دوم (‬ ‫ﻧﺎم ﻛﺘﺎب ‪:‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‬ ‫ﻃﺮح و دﻳﺰاﻳﻦ ‪:‬‬
‫ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬ ‫ﻧﺎﺷﺮ ‪:‬‬
‫ﺳﺎل ‪1386‬‬ ‫ﭼﺎپ دوم ‪:‬‬
‫‪ 400‬ﺟﻠﺪ‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻃﺒﻊ ‪:‬‬

‫ﻧﻮت ‪ :‬ﺣﻖ ﭼﺎپ وﻧﺸﺮﺑﺮاي رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﻣﺤﻔﻮظ اﺳﺖ ‪.‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬

‫در ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻣﻠﻲ اﻧﻜﺸﺎف اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ارﻛﺎن اﺳﺎﺳﻲ ﺣﻜﻮﻣﺖ داري ﻗﻠﻤﺪاد ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ اداره ﺳﺎﻟﻢ از ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﻤﺪه ﺣﻜﻮﻣﺖ داري ﺧﻮب ﺑﻮده و ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي ﻛﺎري ﻣﺎﻣﻮرﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ در‬
‫اﻳﺠﺎد ﭼﻨﻴﻦ اداره ﺷﺮط ﺣﺘﻤﻲ وﻻزﻣﻲ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ اﺻﻼح اداره ﻋﺎﻣﻪ وارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي ﻛﺎري‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ درﭼﻮﻛﺎت ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن اﺻﻼﺣﺎت اداري وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ اﻳﺠﺎد ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫اﻳﻦ اداره ﺑﺎ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺮﺑﻴﻮي واﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺟﻬﺖ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ اداره ﻋﺎﻣﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺎ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻌﻴﺎري ﺑﻪ ﻣﺮدم‬
‫اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬

‫ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ دوﻟﺖ در ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺻﻼﺣﺎت اداري‬
‫ورﺷﺪو ارﺗﻘﺎي ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻛﺎري ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ وﻗﺎدرﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﻫﺎ ﺑﺮاي اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺛﺮ ﺑﻪ ﻣﺮدم ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ آﻣﻮزش ﻋﻤﻠﻲ و ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﻣﻌﺎﺻﺮ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آن ﻣﺸﻤﻮﻟﻴﻦ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻛﺴﺐ داﻧﺶ‬
‫ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻬﺎرت ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﺗﻄﺒﻴﻖ داﻧﺶ ﺣﺎﺻﻠﻪ را در دواﻳﺮ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﺷﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﻧﻤﻮد ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺻﻼﺣﺎت اداري وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﻣﺴﺆل‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻳﻦ ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﺮاﻛﺰ آﻣﻮزﺷﻲ ﻣﺠﻬﺰ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم وﺳﺎﻳﻞ ﺳﻤﻌﻲ و ﺑﺼﺮي وراه اﻧﺪازي ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ در‬
‫ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺎﺻﺮ ‪ ،‬ﻟﺴﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ و ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ در راﺳﺘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺳﺎزي درﭼﻮﻛﺎت ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‬
‫اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬

‫ﻛﺘﺎب دﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺮاي ﺷﺎﻣﻠﻴﻦ ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺻﻼﺣﺎت اداري وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ درارﮔﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ دوﻟﺘﻲ در ﺳﺮاﺳﺮ ﻛﺸﻮر راه اﻧﺪازي ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﺗﻮﺳﻂ اﺳﺘﺎدان ﻣﺠﺮب ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ در ﻣﺮاﻛﺰ آﻣﻮزﺷﻲ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ در‬
‫دوره ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺪرﻳﺲ ﻣﻲ ﮔﺮدد ‪.‬‬

‫ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﺧﻮاﻫﺸﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﺗﺎ در ﺻﻮرت ﻣﺸﺎﻫﺪه اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت اﻧﺸﺎﺋﻲ و‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻛﻠﻲ در ﻣﻮرد اﻳﻦ ﻛﺘﺎب درﺳﻲ ‪ ،‬ﻣﺎ را در ﻗﺴﻤﺖ ﺑﻬﺒﻮد آن ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻤﻮده ‪ ،‬ﻣﻤﻨﻮن ﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬

‫آدرس ‪ :‬رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ‪ ،‬ﺷﺎه ﻣﺤﻤﻮدﺧﺎن وات ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ وزارت اﻣﻮرﺧﺎرﺟﻪ‬
‫ﺷﻤﺎره ﻫﺎي ﺗﻴﻠﻔﻮن ‪2103520-21-22 :‬‬
‫ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ‪abdulkak@yahoo.com :‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻋﻨﺎوﻳﻦ‬
‫ﻓﺼﻞ اول اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪء اداره و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪2........................................................................ .....................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻛﻴﺴﺖ؟ ‪5........................................................................ .........................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟‪5...............................................................................................................................................................‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭼﻴﺴﺖ؟‪5................................................................................................................................................................‬‬
‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟‪5............................................................................................................................................................‬‬
‫ﭘﻼن ﭼﻴﺴﺖ؟‪5.....................................................................................................................................................................‬‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﭼﻴﺴﺖ ؟‪5...............................................................................................................................................................‬‬
‫اداره وﻣﻨﺠﻤﻨﺖ‪6........................................................................ .........................................................................................‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ‪6.................................................................. .. ....................................................................‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ ‪7...................................................................... ............................. ...........................................‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪7...................................................................... ...................... ..................................................................................‬‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻳﻚ ادارهء ﺳﺎﻟﻢ‪8..................................................................... .............................. ........................................‬‬
‫اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ اداره ‪8............................................................. ................................. ........................................................‬‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮان ) ﻣﻨﺠﺮان( ‪8................................................................... ............................................................‬‬
‫ﺳﻄﻮح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪10................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻓﺼﻞ دوم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط ‪28................................................................................... ................................................................‬‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎط ‪28.................................................................................... .............................................................‬‬
‫اﻧﻮاع ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪28................................................................................... ............................................................‬‬
‫ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪29................................................................................... ........................................................‬‬
‫ﻣﻮدل ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه وﮔﻴﺮﻧﺪه ‪29................................................................................... ............................................................‬‬
‫ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم ‪29.................................................................................. ..................................................................‬‬
‫ﭼﻬﺎرﮔﻮش ﺷﻨﻮﻧﺪه ‪31................................................................................. ..........................................................................‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل ﻳﺎ ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ ‪31................................................................................... ..........................................................‬‬

‫أ‬
 ‫ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﺳﻮال ﻧﻤﻮدن و اﻧﻮاع ﺳﻮاﻻت‪35................................................................................... .................................‬‬
‫ﻓﺼﺎﺣﺖ واﻟﻔﺎظ درﺳﺖ‪37................................................................................. .....................................................................‬‬
‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ‪39.............................................................................. ......................................................................................‬‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد )ﻓﻴﺪﺑﻚ( ‪40................................................................................. .............................................................................‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻮﺛﺮ ‪41..................... ............................................................ ...................................................................‬‬
‫ﺑﻌﺪ ازدرﻳﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮرد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟ ‪41....................................... ........................................ ............................................‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم رﻫﺒﺮي‬

‫اﺻﻄﻼح رﻫﺒﺮورﻫﺒﺮي ‪64 ........................................................................................................................................................‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ رﻫﺒﺮي ‪64 .....................................................................................................................................................................‬‬
‫رﻫﺒﺮي رﺳﻤﻲ وﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ‪64................................................................................................................................................‬‬
‫ﺣﺪﻳﺚ ﻧﺒﻲ ﻛﺮﻳﻢ )ص( درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ رﻫﺒﺮي ‪64 ...................................................................................................................‬‬
‫وﺟﻮه ﺗﺸﺎﺑﻪ واﻓﺘﺮاق ﻣﻴﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ورﻫﺒﺮي ‪65 .................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺎم وﺧﺎص ‪65 ........................................................................................................................................‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺑﺮاي رﻫﺒﺮ ﺷﺪن ‪66.................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪء ﻧﻘﺶ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ‪67..............................................................................................................................‬‬
‫ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي ‪68 .............................................................................................................................................................‬‬
‫اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي وﻇﺎﻳﻒ )اﺻﻞ اﻳﺰﻳﻦ ﻫﺎور( ‪71 .......................................................................................................................‬‬
‫آﻳﻴﻨﻪء ﺟﻮﻫﺮي )آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ( ‪72...................................................................................................................................‬‬
‫روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪73 .............................................................................................................................................‬‬
‫ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ وﺷﺮح دورﻧﻤﺎ ‪74 ..........................................................................................................................................‬‬
‫اﺻﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ ‪75 ......................................................................................................................................................‬‬
‫اﻧﮕﻴﺰه دادن ) ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪء ﺳﺎﺣﻪء وﻇﻴﻔﻪ ‪ ،‬ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ( ‪76 .....................................................‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻧﻜﺸﺎف وﻣﻬﺎرت ‪81 ............................................................................................................................................‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ‪82 ..........................................................................................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬

‫مﻓﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ‪112 .............................................................................................................................................‬‬

‫ب‬
 ‫وﻇﻴﻔﻪء ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ‪112.................................................................................................................................‬‬
‫اﺳﺎﺳﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‪112..............................................................................................................................................‬‬
‫ادارات و داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در آن ‪113...............................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﺣﻔﻆ واﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‪113.........................................................................................................................‬‬
‫ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ‪115..........................................................................................................................................................................‬‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻇﻴﻔﻪ ‪116...........................................................................................................................................................‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ‪118.................................................................................................................................................‬‬
‫ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ‪123............ ............................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪123.....................................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ‪128..................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﺘﻨﻲ اﻫﺪاف‪129.........................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ‪131............................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻫﺪف واﺑﻌﺎد آن‪132........................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ وﻣﻮﺛﺮﻳﺖ‪134....................................................................................................................................................................‬‬
‫ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن وﻗﺖ ‪135...................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻨﺎزﻋﻪ ‪158 .......................................................................................................................................................................‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ واﻧﻮاع ﻣﻨﺎزﻋﻪ ‪159...............................................................................................................................................................‬‬
‫ﺳﻄﻮح ﻣﻨﺎزﻋﺎت‪ /‬ﻣﺴﻴﺮﻣﻨﺎزﻋﺎت ‪162...........................................................................................................................................‬‬
‫ﺣﻴﻠﻪ ﮔﻴﺮي وﻧﻴﺮﻧﮓ در ﻣﻨﺎزﻋﺎت ‪163.........................................................................................................................................‬‬
‫ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ‪165...................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪء ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ‪167...........................................................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮوﺳﻪء ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ‪168..................................................................................................................................................................‬‬
‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت درﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ‪171...........................................................................................................................................................‬‬
‫روش ﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‪171.....................................................................................................................................................‬‬
‫ذﻫﻨﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ درﻣﻨﺎزﻋﻪ‪174.................................................................................................................................................‬‬

‫ج‬
‫ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ‪177...................................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪177.............................................................................................................................................................‬‬
‫اﻧﻜﺸﺎف ﻣﺜﺒﺖ درﺳﻄﺢ رواﺑﻂ‪177....................................................................................................................................................‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪200 ..............................................................................................................................................................‬‬
‫اﺟﺰاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪200 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺎﻟﻲ ‪201 .....................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ د رﺑﺎره ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺧﺎرﺟﻲ ‪204 ........................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ د رﺑﺎره ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن ‪211 ..........................................................................................................................‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ وﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ‪231 ..............................................................................................................................................................‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺪارﻛﺎت‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ‪270 ............................................................................................................................................................‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ‪270 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت ‪270 ............................................................................................................................................................‬‬
‫اﻧﻮاع ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت ‪271 .................................................................................................................................................................‬‬
‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ ‪271 .......................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ‪271 ...................................................................................................‬‬
‫ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ وﺗﻘﺎﺿﺎ ‪272 .................................................................................................................................................................‬‬
‫اﺳﺎﺳﺎت اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ‪274..................................................................................................................................................................‬‬
‫ﺑﺎزار ﻫﺎي ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن وﺧﺮﻳﺪاران ‪274 ..........................................................................................................................................‬‬
‫ﻧﻴﺮو ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ‪275 .......................................................................................................................................................................‬‬

‫ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ وﻏﻴﺮرﻗﺎﺑﺘﻲ ‪276 ........................................................................................................................................‬‬

‫اﻧﻮاع ﻗﺮاردادﻫﺎ ‪277 ............................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد داوﻃﻠﺒﻲ ‪277 ...................................................................................................................................................‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪302 ...............................................................................................................................................................‬‬

‫د‬
‫ﻫﺪف ازﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪302 ................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪302 ..............................................................................................................................................‬‬
‫ﭘﻼن ﮔﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ‪303 ........................................................................................................................................................‬‬
‫ﭘﺮوژه ‪304 .........................................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﭘﺮوژه ‪304 ....................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻫﺪف ‪305 ........................................................................................................................................................................‬‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه ‪307 .........................................................................................................................................................‬‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه ‪307 ...................................................................................................................‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ در ﭘﺮوژه ‪307 ......................................................................................................................................................‬‬
‫ﻫﺮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪308 ...............................................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه ‪310 .............................................................................................................................................................................‬‬
‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪311 ...................................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )دوران ﭘﺮوژه( ‪313 .....................................................................................................................................‬‬

‫ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪342 ..................................................................................................................................................................‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ وﺿﺮورت ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪342 .................................................................................................................................................‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪342 .................................................................................................................................................................‬‬
‫ﻫﺪف ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪342 .....................................................................................................................................................................‬‬
‫اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪343 .........................................................................................................................................................‬‬
‫اﻧﻮاع ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪343 ........................................................................................................................................................................‬‬
‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪344 ...........................................................................................................................‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ ﻫﺪف وﻧﺘﻴﺠﻪ ‪346 ......................................................................................................................‬‬
‫‪346‬‬ ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎت ‪.......................................................................................................‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺿﻄﺮاري وﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ‪347 ........................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﺪهء ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪347 ......................................................................................................................................................‬‬
‫ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻋﻤﺪه درﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻮﻓﻖ ‪348 .................................................................................................................................‬‬

‫ﻣﺄﺧﺬ‪365 ............................................................................................................................................................................................‬‬

‫ﻩ‬
 ‫ﻓﺼﻞ اول‬
‫اﺳﺎﺳﺎت اداره و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫‪1‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪء اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪:‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ء اداره و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ازاﻧﺤﺎ ازﻫﻤﺎي ﺑﺪو ﭘﻴﺪاﻳﺶ ﺑﺸﺮ آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد ﻃﻮرﻳﻜﻪ اﻧﺴﺎن ﻫﺎي ﺑﺪوي ﺑﺨﺎﻃﺮرﻓﻊ‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮراك‪ ،‬ﭘﻮﺷﺎك‪ ،‬ﺳﺮﭘﻨﺎه و ﺳﺎﻳﺮ ﺿﺮورﻳﺎت ﻧﺎ ﭼﺎرﮔﺮدﻳﺪﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﻨﻮﻋﺎن ﺷﺎن ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻤﻮده وازآﻧﻬﺎ‬
‫ﻧﻴﺰﺗﻘﺎﺿﺎي ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر ﻣﻄﺮح ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬
‫از زﻣﺎن ﺧﻼﻓﺖ ﺣﻀﺮت آدم )ع( و ﻓﺮزﻧﺪاﻧﺶ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي ﺑﺎرزي از ﻳﻚ ﻧﻮع اداره و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ درﺗﻤﺪﻧﻬﺎي ﻛﻬﻦ ﻧﻴﺰﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺎي در ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎي ﻛﺸﺎورزي‪ ،‬ﺷﻬﺮﺳﺎزي‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬رﺷﺪ ﻫﻨﺮ وادب وﻣﺎﻧﻨﺪ آن‬
‫ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ وﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﮔﻲ از وﺟﻮد ﻧﻈﻢ و ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر و اداره ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻋﺼﺮ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺪود ‪ 5000‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد اﺧﺘﺮاع ﺧﻂ ‪ ،‬ﺛﺒﺖ و ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﺪارك ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺑﻬﺒﻮد اﻣﻮر ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روﺷﻬﺎ‬
‫واﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻗﺖ و ﻣﻬﺎرت ﺣﺴﺎﺑﺪاري ‪ ،‬ﺗﺠﻤﻊ ﺛﺮوﺗﻬﺎي ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ ﻧﺰد روﺣﺎﻧﻴﻮن ﺳﻮﻣﺮي وﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺣﺴﺎب و ﻛﺘﺎب‬
‫و ﻛﻨﺘﺮول اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ اﻣﻮال اﺣﺘﻤﺎﻻً از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ در اﺧﺘﺮاع ﺧﻂ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺣﺪود ‪ 2000‬اﻟﻲ ‪ 4000‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ازﻣﻴﻼد ﺳﺎﺧﺘﻦ اﺣﺮام و ﭘﺮوژه ﻫﺎي آﺑﻴﺎري ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺼﺮﻳﻬﺎ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺑﻪ) ‪ (365‬روز‬
‫ﻣﻌﺎدل ﻳﻜﺴﺎل ﺷﻤﺴﻲ ﻫﻤﻪ ﺣﻜﺎﻳﺖ از ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻫﺎي دﻗﻴﻖ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪود ‪ 1500‬ﺳﺎ ل ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد ده ﻓﺮﻣﺎن ﺣﻀﺮت ﻣﻮﺳﻲ )ع( و اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ‪،‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪ ﻫﻲ وﻣﻬﺎﺟﺮت ﺑﺴﻮي ﺳﺮزﻣﻴﻦ ﻣﻮﻋﻮد )ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ ( ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ و ﺣﺴﻦ اداره اﻣﻮر‬
‫ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﺣﻀﺮت ﻣﻮﺳﻲ )ع( اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪود ‪ 1000‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد اﻳﺠﺎد ﺳﺘﺎدﻫﺎي ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﭼﻴﻨﻴﻬﺎ وﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ و ﻧﻈﻢ وﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ دادن‬
‫ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺ ‪ ،‬ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﻪ واﺿﺢ ﺑﻮدن ﻓﺮاﻣﻴﻦ ودﺳﺘﻮرﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ از اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي اداره و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻗﺪﻳﻤﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﺘﻮن اﺳﻨﺎد ﭼﻴﻨﻲ ﻫﺎ ﺑﻤﺸﺎﻫﺪه ﻣﻴﺮﺳﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻢ ﭼﻨﺎن اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﻄﻮط و اﺷﻜﺎل ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺛﺒﺖ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎي ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺎﺑﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻨﺪﻳﻬﺎ و اﻳﺮاﻧﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺿﺮب ﻣﺴﻜﻮﻛﺎت‬
‫ﺟﻬﺖ رﻓﻊ ﻧﻴﺎز ﻣﻨﺪﻳﻬﺎي اﻗﺘﺼﺎدي و ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎردرﻫﻤﻴﻦ ﻋﺼﺮ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﺎم ﺑﺮد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪود ‪ 500‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد دردوران اﻣﭙﺮاﻃﻮران ﻓﺎرس )دارﻳﻮش وﻛﻮروش( ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎ ي زﻳﺎدي ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪ ‪ .‬اﻳﺸﺎن‬
‫اﻣﭙﺮاﻃﻮري راﺑﻪ )‪20‬ﺳﺎﺗﺮاپ( ﻳﺎ اﻳﺎﻟﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد ﻧﺪ ‪ .‬در ﻧﺼﺎﻳﺢ ﭘﺪر ﻛﻮروش ﺑﻪ ﻓﺮزﻧﺪش آﻣﺪه اﺳﺖ ‪ ):‬در ﺷﺐ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ‬
‫ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺎش ﻛﻪ دﻳﮕﺮان در روز اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ و روز در ﻓﻜﺮ ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺎش ﻛﻪ دﻳﮕﺮان در ﺷﺐ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد ‪ .‬اﺻﻮ ل‬
‫ﭼﻬﺎر ﮔﺎﻧﻪء ﻛﻮروش‬
‫‪ ) -‬ﻧﻈﻢ ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر ‪ ،‬وﺣﺪت رﻫﺒﺮي وﻫﻤﻜﺎري ( د راﻣﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪود ‪ 400‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ازﻣﻴﻼد اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻳﻮﻧﺎﻧﻴﻬﺎ دﻣﻮﻛﺮاﺳﻲ را ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﺒﺎدل آزادﻧﻪ اﻓﻜﺎر‪،‬در ﺷﻬﺮﻫﺎي ﻳﻮﻧﺎن اﺟﺮا وازاﺻﻞ‬
‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻣﺸﻮرﺗﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮده ‪ )،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﻳﻤﻮﻛﺮاﺗﻴﻚ ( را اﻳﺠﺎد ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬در ﻣﻮرد اﺻﻞ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻮدن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ»ﮔﺰﻧﻔﻮن« از ﻗﻮل ﺳﻘﺮاط ﺣﻜﺎﻳﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان ﭼﻪ در ﺟﻨﮓ و ﭼﻪ در‬
‫ادارهء ﻣﻮﺳﺴﺎت و ﺗﺠﺎرت ﻳﻜﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﺮﻣﻮرد ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ اﻓﺮاد را ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺎر ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬در اواﺧﺮ ﻗﺮن ﺳﻮم ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد اﻳﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﺎي زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ در ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ اﻣﭙﺮاﻃﻮري روم در ﺳﺎﻳﻪء‬
‫اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ وﺑﺮﻫﻤﻴﻦ اﺳﺎس روم ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺮ ﭘﻨﺠﺎه ﻣﻠﻴﻮن ﻧﻔﻮس ﻏﺮب درﻫﻤﺎن ﻋﺼﺮ ﺗﺴﻠﻂ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻣﭙﺮاﻃﻮري روم در ﺳﺎل )‪ 284‬ﻗﺒﻞ ازﻣﻴﻼد( ﺑﻪ)‪ (101‬وﻻﻳﺖ ﻳﺎ اﺳﺘﺎن ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط )‪ 13‬ﻧﺎﺣﻴﻪ( و ﭼﻬﺎر‬
‫ﺑﺨﺶ ﻣﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪» .‬دﻳﻮﻛﻠﺴﻴﻦ« اﻣﭙﺮاﻃﻮر روم ﺑﺮاي اداره اﻣﭙﺮاﻃﻮر داراي ﺳﻪ ﻣﻌﺎون ﺑﻮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﺑﺨﺶ را ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ واﮔﺬار‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪2‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻓﺮاﻣﻴﻦ ﺣﻀﺮت ﻋﻴﺴﻲ )ع( ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺑﺮاﺑﺮي وﺑﺮادري اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻧﺰد ﺧﺪاوﻧﺪ ج وﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮاﺻﻞ وﺣﺪت ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪) .‬ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻴﭻ‬
‫ﺑﻨﺪه ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺧﺪﻣﺘﮕﺎر دو ارﺑﺎب ﺑﺎﺷﺪ( ﻫﻤﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﻏﻮر ودﻗﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻬﻤﺘﺮازﻫﻤﻪ اﺣﻜﺎم ودﺳﺎﺗﻴﺮ ﻗﺮآﻧﻜﺮﻳﻢ در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮاﻧﺘﺨﺎب ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺻﺎﻟﺢ وﺷﺎﻳﺴﺘﻪ وﺗﻨﻈﻴﻢ رواﺑﻂ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ واﺟﺮاي درﺳﺖ وﺑﻤﻮﻗﻊ وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬روﻧﺪ اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺗﻐﻴﺮ داده و ﺷﻜﻞ ﺳﺎﻟﻢ و ﻛﺎﻣﻞ آن را ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ اﻳﺠﺎﺑﺎت‬
‫ﻫﻤﺎن ﻋﺼﺮ وزﻣﺎن ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن آورد وﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﺸﺮ راه رﺷﺪ و ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻗﻮاﻋﺪ و دﺳﺎﺗﻴﺮ ﺟﺪﻳﺪ را در روﺷﻨﺎﻳﻲ اﺻﻮل و‬
‫اﺳﺎﺳﺎت اﺳﻼم ﺑﺎزﮔﺬاﺷﺖ‪ .‬دﻳﻦ ﻣﻘﺪس اﺳﻼم‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ واﺻﻮﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اداره درﺳﺖ اﻣﻮر وﺿﻊ ﻧﻤﻮده در ﻫﻤﻪ اﻋﺼﺎر وزﻣﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻣﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻮده وﺑﺸﺮ ازآن ﺑﻲ ﻧﻴﺎز ﺷﺪه ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬در ﻗﺮون ﻧﻬﻢ اﻟﻲ ﻳﺎ زدﻫﻢ ﻣﻴﻼدي ﻋﻠﻮم ﻣﺨﺘﻠﻔﻪ ﺑﺨﺼﻮص ﺣﻜﻤﺖ وﻓﻠﺴﻔﻪ روﻧﻖ ﻳﺎﻓﺖ و ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت رﻫﺒﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺎراﺑﻲ‬
‫ذﻛﺮﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﻧﺎﻣﺒﺮده ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت رﻫﺒﺮ ﺧﻮب را در ﻫﻮش ‪ ،‬ﺣﺎﻓﻈﻪ‪ ،‬اداره‪ ،‬ﻗﺪرت ﺑﻴﺎن و ﺗﻔﻜﺮ‪ ،‬ﻋﺪاﻟﺖ ﺧﻮاﻫﻲ‪ ،‬ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺟﻮﻳﻲ‪ ،‬ﻣﻴﺎﻧﻪ‬
‫روي در ﻫﻤﻪ اﻣﻮرات وﻋﺪم ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪي ﺑﻪ ﻣﺎل اﻧﺪوزي داﻧﺴﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﺰاﻟﻲ در ﻛﺘﺎب)) ﻧﺼﻴﺤﺔ اﻟﻤﻠﻮك(( ﺧﻮﻳﺶ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﻋﺪاﻟﺖ‪ ،‬ﻫﻮش‪ ،‬ﺻﺒﺮو ﺑﺮده ﺑﺎري را ﺧﺎص ﺑﺮاي رﻫﺒﺮان اﻋﻼن‬
‫ﻧﻤﻮده آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ اﺣﺘﺮاز از رﺷﻚ‪ ،‬ﻏﻀﺐ‪ ،‬ﺗﻨﮓ ﻧﻈﺮي و ﺑﺪ اﻧﺪﻳﺸﻲ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫‪ -‬در اواﺧﺮ ﻗﺮون وﺳﻄﻲ ‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص در ﺳﺎﻟﻬﺎي ﻧﻴﻤﻪ اول ﻗﺮن ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ ﻣﻴﻼدي ﺷﺎﻫﺪ ﺗﺤﻮﻻﺗﻲ د راﺧﺘﺮاﻋﺎت ﺻﻨﻌﺘﻲ‬
‫وﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻏﺮب ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﮔﻲ از اﻧﻜﺸﺎف و رﺷﺪ اﻣﻮر اداري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫در دوران رﻧﺴﺎﻧﺲ ﺗﺎ اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﻲ )از اواﻳﻞ ﻗﺮن‪ 15‬ﺗﺎ اواﺳﻂ ﻗﺮن ‪ ( 18‬ﺗﺤﻮﻻت ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي در ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻣﺎﻧﻨﺪ دﻛﺎرت‪ ،‬ﮔﺎﻟﻴﻠﻪ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺗﻦ واﻣﺜﺎل آن ‪ .......‬ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬درﺿﻤﻦ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺎ و ﭘﻴﺪاﻳﺶ روﺷﻬﺎي ﻋﻠﻤﻲ و‬
‫ﮔﺴﺘﺮش ﻛﺎرﮔﺎه ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﺑﻴﻨﺶ ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﻓﺘﻪ و راه‬
‫را ﺑﺮاي ﭘﻴﺪاﻳﺶ وﮔﺴﺘﺮش اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻗﺮون ﺑﻌﺪي ﻫﻤﻮارﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻫﺎ و آﺛﺎري ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه اﺳﺖ ﻣﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻣﻮارد زﻳﺮ را از ﻧﺘﺎﻳﺞ رﺷﺪ و اﻧﻜﺸﺎف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻗﺮن ‪ 18‬و‬
‫ﺑﻌﺪازآن ﺑﺮﺷﻤﺎرﻳﻢ‪:‬‬
‫اﻟﻒ‪ :‬ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮآزادي ﻓﺮدي و ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺑﺮاي ﺗﻚ ﺗﻚ اﻓﺮاد‪.‬‬
‫ب ‪ :‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ وﺗﻘﺪس ﭘﻴﺸﻪ وﺣﺮﻓﻪ ‪.‬‬
‫ج‪ :‬ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮاﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب وﻗﺘﻲ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ زﻳﺮﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﺑﺪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر و ﭘﻴﺸﻪ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﻮد واز ﻛﻬﻮﻟﺖ ‪ ،‬ﺑﻴﻜﺎري وﺿﻴﺎع وﻗﺖ دوري ﮔﺰﻳﺪ‪.‬‬
‫‪" -‬ﻓﺎﻳﺪه" ﻋﻼﻣﺖ ﻣﺜﻤﺮ ﺑﻮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و "ﺿﺮر" ﻧﺸﺎﻧﻪء ﻋﻴﺐ وﻧﻘﺺ آﻧﻬﺎ ﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺼﺮف واﺟﺘﻨﺎب ازﻓﻀﻮل ﺧﺮﭼﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﻀﻴﻠﺖ اﺧﻼﻗﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد اﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ وﺗﺨﺼﺺ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺖ وﺑﺎﻳﺪ در ﺗﻘﻮﻳﺖ آﻧﻬﺎ ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫در اﻧﺘﻬﺎي اﻳﻦ دوران )ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺎ اواﺳﻂ ﻗﺰن ﻫﮋدﻫﻢ ( ﺗﺤﻮﻻت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻓﻨﻲ واﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ﭘﺪﻳﺪهء‬
‫ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺷﺪن ﺑﻌﻀﻲ از ﺟﻮاﻣﻊ ﮔﺮدﻳﺪ ودر ﻛﻨﺎرآن ﻧﻴﺰ ﺗﺤﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ درﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪3‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﻪ از اواﺧﺮ ﻗﺮن ﻫﮋدﻫﻢ آﻏﺎز ﮔﺮدﻳﺪه ﺑﻮد ﺗﺪرﻳﺠﺎً در اواﻳﻞ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺛﻤﺮ رﺳﻴﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻋﻤﺪه‬
‫اﻳﻦ اﻧﻘﻼب‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ﻛﺮدن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ زﻧﺪه ﮔﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﺟﻮاﻣﻊ اروﭘﺎ و اﻣﺮﻳﻜﺎ را دﮔﺮﮔﻮن ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از آﺛﺎر و ﻋﻮاﻗﺐ اﻧﻘﻼب ﻣﺬﻛﻮر را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﻮد‪:‬‬
‫‪ .1‬رﺷﺪ ﺻﻨﺎﻳﻊ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﺠﺎرت‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار ﻓﺮوش در ﻧﺘﻴﺠﻪء ازدﻳﺎد ﻣﺼﺮف ﻣﻮاد ﻣﻮرد ﺿﺮورت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﮔﺴﺘﺮش ﺷﻬﺮ ﻧﺸﻴﻨﻲ وازدﻳﺎد ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷﻬﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻋﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﺑﻤﻴﺎن آﻣﺪن ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻮق ﻃﺒﻌﺎً داﻣﻨﻪء ﻗﺪرت و اﺧﺘﻴﺎرات دوﻟﺘﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬زﻳﺮا ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺣﻔﻆ ﻧﻈﻢ‬
‫واﻣﻨﻴﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﺼﺪي اﻣﻮرات ﺣﻤﻞ وﻧﻘﻞ‪ ،‬آﻣﻮزش و ﭘﺮورش‪ ،‬رﻓﺎه ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﻛﻨﺘﺮول ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي‬
‫اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ‪ ،‬ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﺟﺰً وﻇﺎﻳﻒ اﺳﺎﺳﻲ دوﻟﺖ ﺑﺸﻤﺎر اﻣﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﺤﻮﻻت اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻜﺮد ﺗﺎ ﻧﻈﺎم ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ ﺑﺎ ﻧﻴﺎز ﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﻋﺼﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮش روزاﻓﺰون دﺳﺘﮕﺎه‬
‫ﻫﺎي دوﻟﺘﻲ وﺧﺼﻮﺻﻲ ﺿﺮورت ﻫﺎ را ﻣﺮﻓﻮع ﺳﺎزد ‪ ،‬ﺑﻤﻴﺎن آﻳﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪4‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻛﻴﺴﺖ؟‬
‫ﻣﺪﻳﺮدرﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اداره ﻛﻨﻨﺪه وﻛﺎرﮔﺮدان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ودر اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﻴﻢ ﺧﻮد را‬
‫ﺑﻌﻬﺪه دارد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اداره ﻛﺮدن وﻛﺎرﮔﺮداﻧﻲ دراداره و اﻣﺜﺎل آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ودر اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺒﺎرت از ﻫﻤﺎﻫﻨﻚ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻧﻴﺮوي ﻣﺎدي واﻧﺴﺎﻧﻲ ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﺑﺎ ﺣﺪ اﻗﻞ ﻣﺼﺮف در ﻛﻮﺗﺎه ﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺒﺎرت ازﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ارﻛﺎن اداره ازﻗﺒﻴﻞ ﻫﺪف‪،‬ﭘﻼن‪،‬وﻇﺎﻳﻒ وﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭼﺴﺖ؟‬
‫ﻋﺒﺎرت ازﻳﻜﺘﻌﺪاد روﺷﻬﺎي واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﺎ اﺟﺮاي روﺷﻬﺎي ﻣﺬﻛﻮرﺑﺨﺸﻲ ازاﻫﺪاف ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮآورده ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻳﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ازﭼﻨﺪﻳﻦ ﺟﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﻢ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎرﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ‬
‫ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﺸﻜﻞ درﻳﻚ ﺟﺰ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺘﺎﺛﺮﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫اﻣﺎ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ; ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻣﺠﻤﻮﻋﻪء ارﮔﺎن ﻫﺎ و دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺧﻠﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬از ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻗﻮاﻋﺪ وﻣﻘﺮرات ﻣﺸﺨﺺ ﭘﻴﺮوي ﻧﻤﻮده و ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﺎ‬
‫ﻫﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺪوﻧﻮع اﺳﺖ ﻳﻜﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎزودﻳﮕﺮي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺴﺘﻪ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎزﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ارﺗﺒﺎط دارد اﻣﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺴﺘﻪ‬
‫ﺑﺮﻋﻜﺲ آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺟﻴﺴﺖ؟‬
‫‪ -‬ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﺟﺎﻣﻊ‪،‬واﺣﺪ وﻛﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي آن ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻼن ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫ﭘﻼ ن ﻃﺮح ﻗﺒﻠﻲ ا ﺳﺖ ﺑﺮا ي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪ ف ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ وﺳﻴﻴﺘﻤﺎ ﺗﻴﻚ‪.‬‬
‫ﭘﻼن ازﻟﺤﺎظ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﻮع اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﭘﻼن ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬ ‫•‬
‫ﭘﻼن ﻣﻴﺎن ﻣﺪت‬ ‫•‬
‫ﭘﻼن درازﻣﺪت‬ ‫•‬

‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﭼﻴﺴﺖ ؟‬
‫ﻋﺒﺎرت از ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي وﻇﺎﻳﻒ ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺣﺪود ﺻﻼﺣﻴﺖ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ واﺣﺪ ﻫﺎ وﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ در ﻳﻚ‬
‫اداره ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻪ ﻧﻜﺘﻪء ذﻳﻞ درﺗﺸﻜﻴﻞ ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺣﺪود ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ واﺣﺪ ﻫﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪5‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪:‬‬
‫اداره ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﻃﺮح روﺷﻬﺎ وﺷﺎﻟﻮده ﻫﺎي ﺧﺎص ﻛﻪ در آن ﻋﺪهء ﻛﺜﻴﺮي از اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ‬
‫ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻫﺪاف ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﭘﻴﭽﻴﺪه ودﻗﻴﻖ ﻣﺸﻐﻮل اﻧﺪ‪.‬‬
‫دراداره‪ ،‬ﭘﺮوﺳﻪء ﻗﺮار دادن اﺷﺨﺎص د رﻛﻨﺎر ﻫﻢ‪ ،‬ﺑﺨﺎﻃﺮاﻳﺠﺎد ﺳﻬﻮﻟﺖ در ﻛﺎرﻫﺎو رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮاﺳﺖ‬
‫ﺗﺎ درآن از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺛﺮ و ﻣﺜﻤﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﻨﺎﻋﺖ و رﺿﺎﻳﺖ ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺑﺮآورده‬
‫ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ ‪:‬‬

‫ﻫﺪف‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫•‬
‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻳﺎ ‪Effectiveness‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻳﺎ ‪Efficiency‬‬ ‫•‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ )‪(Stakeholders‬‬ ‫•‬

‫ﻫﺪف‪:‬‬ ‫•‬
‫ﻫﺪف ﻋﺒﺎرت از ﻧﺘﻴﺠﻪ ء ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداره ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ آن ﺳﻮق داده ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻫﺪف ‪:‬‬
‫ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ داري ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬واﺿﺢ و ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‪:‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺒﺎرت از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪء ﻣﺎدي وﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﻮاع ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﮕﺮدد ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﺰﻳﻜﻲ‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻏﻴﺮﻣﺤﺴﻮس‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪6‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻳﺎ ‪Effectiveness‬‬ ‫•‬

‫ﻋﺒﺎرت ازاﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺟﻬﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ‪ .‬در ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻣﺴﻠﻪء ﻛﻪ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ ،‬ﻋﺒﺎرت از ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻳﺎ ‪ ) Efficiency‬ﺳﻮدﻣﻨﺪي (‬ ‫•‬

‫ﻋﺒﺎرت ازاﺟﺮاي درﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آن از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻛﻢ ﻣﺤﺼﻮل وﻳﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ زﻳﺎد ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﺴﺒﺖ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮﺳﺮﻣﺎﻳﻪ )‪ (Output: Input‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫درﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻧﻘﺎط ذﻳﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺤﺚ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﻴﺖ‬
‫‪ -‬ﻗﻴﻤﺖ‬
‫‪ -‬وﻗﺖ‬

‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ در اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﻋﺒﺎرت از اﺷﺨﺎﺻﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ درﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺳﻬﻢ ‪ ,‬ﻣﻨﻔﻌﺖ وﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ .‬وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ازآﻧﺤﺎ ﺑﺎﻻي ﺷﺎن ﻫﻢ درﻧﻔﻊ وﻫﻢ درﺿﺮر اﺛﺮﮔﺬارﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺳﻬﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن‬
‫‪ -‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻳﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳﻦ‬
‫‪ -‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪/‬ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫‪ -‬ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫‪ -‬اﻓﺮاد ﻣﺤﻞ‬

‫اﻫﻤـــﻴﺖ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ‪:‬‬

‫ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﺑﻪ ﺷﻴﻮهء درﺳﺖ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺼﺎرف ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ و ﭘﻮﻟﻲ ‪.‬‬ ‫•‬
‫• ﻗﻨﺎﻋﺖ و رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪/‬ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ‪....‬‬
‫ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ درﺗﻤﺎم اﻧﻮاع ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ‪Organization‬‬
‫ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﺎص و ﺳﻨﺠﻴﺪهء اﻓﺮاد ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﻣﻘﺎﺻﺪ واﻫﺪاف ﺧﺎص ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ اﻧﺪ‪:‬‬
‫ﻫﺪف ﺧﺎص‬ ‫•‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺧﺎص‬ ‫•‬
‫اﻓﺮاد ‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪7‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻳﻚ ادارهء ﺳﺎﻟﻢ‬

‫در اداره ﭘﻴﺮوي از ﺗﻤﺎم اﺻﻮل ‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ و ﻣﻘﺮرات اداري ﻻزم ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺑﺎ ﺿﺮورﻳﺎت اﺻﻠﻲ اداره ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﻮده و ﺑﺎ اﻫﺪاف و وﻇﺎﻳﻒ اﺻﻠﻲ اداره ﻫﻤ‪Ĥ‬ﻫﻨﮓ و از ﺗﻮرم ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻌﻤﻞ آﻣﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در اﻧﺘﺼﺎب ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻞ و ﺗﺎدﻳﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن از اﺻﻮل ﻣﻬﻢ اداري ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺻﻞ ﺗﻌﺎدل ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ ‪ ،‬ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ و‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ‪ ،‬رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ اداري ﻣﺮاﻋﺎت ﺑﻌﻤﻞ آﻣﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اداره ﻋﺎري از ﺗﻘﻠﺐ ﻛﺎري ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺟﻮﺋﻲ ‪ ،‬رﺷﻮه ﺳﺘﺎﻧﻲ ‪ ،‬و ﺑﻴﺮوﻛﺮاﺳﻲ )ﻛﺎﻏﺬ ﭘﺮاﻧﻲ( ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺳﭙﺮدن ﻛﺎر ﺑﻪ اﻫﻞ آن ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫در اداره ﻫﻤ‪Ĥ‬ﻫﻨﮕﻲ ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮب ﻛﻨﺘﺮول و رﻫﺒﺮي و ﭘﻴﺮوي از اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ اداره‬
‫اﺻﻞ ﻫﻤ‪Ĥ‬ﻫﻨﮕﻲ و وﺣﺪت ﻫﺪف‬ ‫‪.1‬‬
‫اﺻﻞ ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﺻﻞ ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﺻﻞ وﺣﺪت دﺳﺘﻮر دﻫﻲ‬ ‫‪.4‬‬
‫اﺻﻞ ﺣﻴﻄﻪ ﻧﻈﺎرت‬ ‫‪.5‬‬
‫اﺻﻞ ﺻﻼﺣﻴﺖ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫‪.6‬‬
‫اﺻﻞ ﺗﻌﺎدل‬ ‫‪.7‬‬
‫اﺻﻞ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي و ﻣﺪاوﻣﺖ‬ ‫‪.8‬‬
‫اﺻﻞ ﻛﺎر آﺋﻲ‬ ‫‪.9‬‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮان ) ﻣﻨﺠﺮان(‪:‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬ ‫•‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫•‬
‫رﻫﺒﺮي‬ ‫•‬
‫ﻛﻨﺘﺮول‬ ‫•‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪:‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﭘﺮوﺳﻪء ﺗﺸﺨﻴﺺ وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺗﻮأم ﺑﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺗﻄﺒﻴﻖ آن ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب وﺗﺪارك اﻗﺪاﻣﺎت ووﺳﺎﻳﻞ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف وﺳﻨﺠﺶ دﻗﻴﻖ ﻣﺼﺎرف وﺗﺮﺗﻴﺐ ﺷﺮح ﻣﺼﺎرف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻳﺠﺎب ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ راﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ‪ .‬درﺣﻘﻴﻘﺖ اﻣﺮ ﺑﺪون ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‪ ،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﺮﺣﻠﻪء ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺣﺪ ﻛﺎﻓﻲ ازﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪8‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ‪Organizing :‬‬

‫ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ‪:‬‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﺿﺮورت ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﮔﺮوپ ﺑﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺟﻬﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﻪ آن ﺿﺮورت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﮔﺮوﭘﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ اداره ﭼﻲ ﻛﻪ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎي ﻻزم ﺑﻪ وي ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫• زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﺑﺮاي ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و اﻧﺴﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ‪ ,‬ﭼﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻤﻮدي وﭼﻪ ﺑﺸﻜﻞ اﻓﻘﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻋﻤﺪه ‪:‬‬
‫واﺿﺢ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ ﭼﻪ ﺷﺨﺺ ﻛﺪام وﻇﺎﻳﻒ را اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻛﺪام ﺷﺨﺺ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻛﺪام ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﺑﻌﻬﺪه دارد‪.‬‬ ‫•‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﺑﺮاي ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺧﻮب درﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ و ﻣﻘﺮارات ﻛﺎري ﻣﺜﻸ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﻴﻦ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت و ﻏﻴﺮه ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﺳﺘﺨﺪام ﻳﺎ ‪Staffing‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮﻛﺮدن و ﭘﺮﻧﮕﻬﺪاﺷﺘﻦ ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﺧﺎﻟﻲ درﺗﺸﻜﻴﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ ذﻳﻞ ﻣﻴﮕﺮدد‪:‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫•‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺿﺮورﻳﺎت ﻗﻮاي ﺑﺸﺮي‬ ‫•‬
‫اﻧﺘﺨﺎب‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﺮر‬ ‫•‬
‫آﻣﻮزش‬ ‫•‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ‬ ‫•‬

‫‪ .‬رﻫﺒﺮي ﻳﺎ ‪Leading‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪:‬‬
‫رﻫﺒﺮي ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ ازاﻓﺮاد اﺳﺖ ﻛﻪ دروﺿﻌﻴﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاﻓﻲ ﺗﺸﺮﻳﻚ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﻲ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬دررﻫﺒﺮي ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻦ ﺑﺮدﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎد‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻫﺎي ﻻزم ﻳﻚ رﻫﺒﺮﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از‪ :‬دوراﻧﺪﻳﺸﻲ ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻮدن‪ ،‬اﺑﺘﻜﺎرﻋﻤﻞ‪ ،‬ارادهء ﻗﻮي‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ‬
‫ﻧﻔﺲ‪ ،‬آﮔﺎﻫﻲ ازﻧﺤﻮهء اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬داﻧﺶ وﺑﻴﻨﺶ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬ﻣﺤﺒﻮﺑﻴﺖ‪ ،‬اﻧﺤﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ﺳﻼﻣﺖ رواﻧﻲ‬
‫واﻣﺜﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮي ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎه ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰش‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻪ وﺗﺸﻮﻳﻖ واﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ اداره ﻣﻴﻨﮕﺮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻳﺎ ﻣﻨﺠﺮان‬
‫دراداره‪،‬ﻋﻼوه ﺑﺮوﻇﺎﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام وﻛﻨﺘﺮول‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪء رﻫﺒﺮي اﻳﻦ ﻧﻮع ﻋﻤﻠﻴﺎت اداري راﻧﻴﺰﺑﺮ ﻋﻬﺪه‬
‫دارﻧﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪9‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻛﻨﺘﺮول‪:‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه را ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺷﺪه ﺗﺤﺖ ﻏﻮر وﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻳﻜﻲ اروﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﻨﺠﺮان اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﻤﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮوﻇﺎﻳﻒ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮدرﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف وﭘﻼن ﻫﺎي اداره‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﺸﻮد وﺑﺮاي اﺻﻼح ﻣﺘﺪاوم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداره ﺑﻜﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻴﺰان ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬
‫اداره راﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ وﭘﺮوﺳﻪء آن ازﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺮاﺣﻞ آﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ آﻏﺎزو ﺗﺎ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ وﺣﺘﻲ ﭘﺲ ازﺧﺎﺗﻤﻪء آن اداﻣﻪ‬
‫ﻣﻴﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻛﻨﺘﺮول ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮآم ﺑﺎﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻣﻄﺮح ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ زﻳﺮا ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ درﭘﺮوﺳﻪء ﻛﻨﺘﺮول‪ ،‬وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد )ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ(‬
‫را ﺑﺎ وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب )ﭘﻼﻧﻬﺎ( ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ وﺑﻪ اﺳﺎس آن درﺻﻮرت ﻟﺰوﻣﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺠﺪد )اﺻﻼﺣﻲ( ﻣﺒﺎدرت ﻣﻴﻮرزﻧﺪ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ووﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب ﻳﺎ ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮﺑﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ )ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎ اﻫﺪاف( ﺑﻪ اﺻﻼح ﻧﻮاﻗﺺ‬
‫)اﻧﺤﺮاﻓﺎت ازﻣﺴﻴﺮاﻫﺪاف( ﻣﻴﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬روي ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺎ ﺗﻤﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط دارد وﻟﻲ‬
‫ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﭘﺮوﺳﻪء ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازاﻫﻤﻴﺖ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮﺧﻮرداراﺳﺖ‪.‬‬
‫اداره ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻴﭙﺮدازد‪ ،‬ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام ورﻫﺒﺮي ﻣﺒﺎدرت ﻣﻴﻮرزد‬
‫ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ اداره ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫اﻧﻮاع ﻛﻨﺘﺮول‬
‫‪ -‬ﻛﻨﺘﺮول آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ)ﻛﻨﺘﺮول ﻗﺒﻞ ازﻋﻤﻞ(‬
‫درﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺒﻞ ازاﺟﺮاي آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ درﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ وﻣﻴﺰان ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﻫﺎرا ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻛﺮد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻨﺘﺮول ﺣﺎل ﻧﮕﺮ)ﻛﻨﺘﺮول ﺣﻴﻦ اﻧﺠﺎم ﻋﻤﻞ(‬
‫درﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻫﺮﻣﺮﺣﻠﻪ ء ازﺑﺮﻧﺎﻣﻪ درزﻣﺎن اﺟﺮاي آن ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮول ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد وﻛﻮﺷﺶ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ﺣﻴﻦ اﺟﺮاي‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻧﺎﻗﺺ اﺻﻼح ﮔﺮدد وازاﻳﺠﺎد ﻧﻮاﻗﺺ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻨﺘﺮول ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﮕﺮ )ﻛﻨﺘﺮول ﭘﺲ ازاﻧﺠﺎم ﻋﻤﻞ(‬
‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﭘﺲ ازﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﺑﺮرﺳﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ آن و ﻣﻴﺰان اﻧﺤﺮاف ازاﻫﺪاف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ ازﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد اﻗﺪاﻣﺎت وﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻨﺘﺮول آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺣﺎل ﻧﮕﺮوﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﮕﺮﺑﻴﺸﺘﺮاﺳﺖ‬

‫ﺳـﻄــﻮح ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراي ﺳﻄﻮح ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫• ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ )‪(First line managers‬‬
‫آن ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ در ﭘﺎﺋﻴﻨﺘﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ و ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳﻂ )‪(Middle managers‬‬
‫آن ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻨﺘﺮ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪10‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫• ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ )‪(Top managers‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ درﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺮاردارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ در اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺨﺮچ داده ﻣﻴﺸﻮد‪،‬ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ ‪:‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪11‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

100%
80% Controlling
60% Leading
40% Organizing
20% Planning
0%
M anager
M anager
M anager
M id d le
Low
Top

‫ ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬-‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‬

12
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻛﻴﺴﺖ؟‬
‫ﻣﺪﻳﺮدرﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اداره ﻛﻨﻨﺪه وﻛﺎرﮔﺮدان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ودر اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﻮدن ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﻴﻢ ﺧﻮد را ﺑﻌﻬﺪه دارد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻢ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻫﻨﺮ؟؟؟‬

‫‪13‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ ﭼﻴﺴﺖ ؟‬

‫ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ از دو ﻛﻠﻤﻪ ‪ Manage‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﻮدن و ‪ Men‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﻓﺮاد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻠﻲ آن ﺗﻨﻈﻴﻢ و اداره ﻧﻤﻮدن اﻓﺮاد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻜﻲ از داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻣﺸﻬﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺑﻨﺎم )ﻣﺎري ﭘﺎرﻛﺮ ﻓﻮﻟﻴﺖ( ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم "‬
‫‪.‬ﻫﻨﺮ اﻧﺠﺎم دادن ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮان " ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺑﻪ ﻗﻮل دﻳﮕﺮ!‬

‫"ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ" ازﻳﻚ ﻛﻠﻤﻪء ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻓﺮاﻧﺴﻮي ‪ménagement‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ راه اﻧﺪازي ‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖ‬
‫و ﻧﻈﺎرت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﻠﻤﻪ ﺧﻮد از دو ﻛﻠﻤﻪ ﻻﺗﻴﻨﻲ ‪ manu agere‬ﻛﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﻧﻤﻮدن ﺗﻮﺳﻂ دﺳﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ ،‬اﻗﺘﺒﺎس ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻨﻮﻧﻲ آن‬
‫رﻫﻨﻤﺎﺋﻲ‪ ،‬رﻫﺒﺮي وﻫﺪاﻳﺖ ﻧﻤﻮدن ﺗﻤﺎم ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻛﺎري ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺳﻌﻪء‬
‫ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺎﻧﻨﺪ ) ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻣﺤﺴﻮس وﻏﻴﺮﻣﺤﺴﻮس(‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭼﻴﺴﺖ ؟‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﻳﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ازﭼﻨﺪﻳﻦ ﺟﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎر‬
‫ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻧﻘﻴﺼﻪ درﻳﻚ ﺟﺰ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺘﺎﺛﺮﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫اﻣﺎ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ; ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻣﺠﻤﻮﻋﻪء ارﮔﺎن ﻫﺎ و دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺧﻠﻲ‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬از ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻗﻮاﻋﺪ وﻣﻘﺮرات‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﭘﻴﺮوي ﻧﻤﻮده و ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫اﻧﻮاع ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫ﺑﺴﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎز‬

‫ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ارﺗﺒﺎط ﻧﺪارد‬ ‫ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ارﺗﺒﺎط دارد‬

‫اﻛﻨﻮن ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺴﺘﻪ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬

‫ﻧﻤﻲ رﺳﺪ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﭘﺮوﺳﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت‬ ‫ﻣﻮاد ﺧﺎم‬
‫ﻳﻜﺠﺎ ﺳﺎزي‬
‫و‬ ‫ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت‬
‫و ﻏﻴﺮه‬
‫ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ و ﻏﻴﺮه‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ‬

‫ﻣﻮدل ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺤﻴﺚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎز‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫‪ -‬ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﺟﺎﻣﻊ‪،‬واﺣﺪ وﻛﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي آن ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﭘﻼن ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫ﭘﻼ ن ﻃﺮح ﻗﺒﻠﻲ ا ﺳﺖ ﺑﺮا ي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪ ف ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ وﺳﻴﻴﺘﻤﺎ ﺗﻴﻚ‪.‬‬
‫ﭘﻼن ازﻟﺤﺎظ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﻮع اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﭘﻼن ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬
‫• ﭘﻼن ﻣﻴﺎن ﻣﺪت‬
‫• ﭘﻼن درازﻣﺪت‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﭼﻴﺴﺖ ؟‬
‫ﻋﺒﺎرت از ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي وﻇﺎﻳﻒ ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺣﺪود ﺻﻼﺣﻴﺖ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ‬
‫واﺣﺪ ﻫﺎ وﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ در ﻳﻚ اداره ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻪ ﻧﻜﺘﻪء ذﻳﻞ درﺗﺸﻜﻴﻞ ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺣﺪود ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﻴﻦ واﺣﺪ ﻫﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪17‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫اداره ﭼﻴﺴﺖ ؟‬
‫اداره ﻋﺒﺎرت ازﻳﻚ ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺳﺎس روﺷﻬﺎ وﺷﺎﻟﻮده ﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻨﺎﻧﻬﺎده ﺷﺪه‬
‫ودر آن ﻋﺪهء ﻛﺜﻴﺮي از اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻫﺪاف ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺘﻨﻮع ودﻗﻴﻖ ﻣﺸﻐﻮل اﻧﺪ‪.‬‬

‫دراداره‪ ،‬ﭘﺮوﺳﻪء ﻗﺮار دادن اﺷﺨﺎص د رﻛﻨﺎر ﻫﻢ‪ ،‬ﺑﺨﺎﻃﺮاﻳﺠﺎد ﺳﻬﻮﻟﺖ در ﻛﺎرﻫﺎو رﺳﻴﺪن ﺑﻪ‬
‫اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮاﺳﺖ ﺗﺎ درآن از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺛﺮ و ﻣﺜﻤﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ و‬
‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﻨﺎﻋﺖ و رﺿﺎﻳﺖ ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺑﺮآورده ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ ‪:‬‬

‫• اﻫﺪاف‬
‫• ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫• ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻳﺎ ‪Effectiveness‬‬
‫• ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻳﺎ ‪Efficiency‬‬
‫• ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ )‪(Stakeholders‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﺪف ازﻧﻘﻄﻪء ﻧﻈﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪:‬‬

‫ﻫﺪف ﻋﺒﺎرت از ﻧﺘﻴﺠﻪ ء ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداره ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ آن ﺳﻮق داده‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻫﺪف ‪:‬‬

‫ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ داري ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫واﺿﺢ و ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪19‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺒﺎرت از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪء ﻣﺎدﯼ وﻣﻌﻨﻮﯼ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﻮاع ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﮕﺮدد ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﺰﻳﮑﯽ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﯽ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻏﻴﺮﻣﺤﺴﻮس‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ در اداره ﭼﻴﺴﺖ ؟‬

‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻋﺒﺎرت از اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺟﻬﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ در اداره ﭼﻴﺴﺖ ؟‬
‫ﻋﺒﺎرت از اﺟﺮاي درﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ آن از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪء ﻛﻢ ﻣﺤﺼﻮل وﻳﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ زﻳﺎد ﺑﺪﺳﺖ‬
‫ﺑﻴ‪Ĥ‬ﻳﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ در اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ‪:‬‬

‫ﻋﺒﺎرت از اﺷﺨﺎﺻﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ درﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺳﻬﻢ ‪ ,‬ﻣﻨﻔﻌﺖ وﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ازاﻧﺤﺎ ﺑﺎﻻي ﺷﺎن ﻫﻢ درﻧﻔﻊ وﻫﻢ درﺿﺮر اﺛﺮﮔﺬارﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد ‪:‬‬
‫• ﺳﻬﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن‬
‫• ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻳﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳﻦ‬
‫• ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪/‬ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫• ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫• اﻓﺮاد ﻣﺤﻞ‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻳﻚ ادارهء ﺳﺎﻟﻢ‬

‫در اداره ﺑﺎﻳﺪ از ﺗﻤﺎم اﺻﻮل ‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ و ﻣﻘﺮرات اداري ﭘﻴﺮوي ﻻزم ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ اداره ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺿﺮورﻳﺎت اﺻﻠﻲ آن ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎ اﻫﺪاف و وﻇﺎﻳﻒ اﺻﻠﻲ اداره ﻫﻤ‪Ĥ‬ﻫﻨﮓ و از ﺗﻮرم‬ ‫•‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻌﻤﻞ آﻣﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در اﻧﺘﺼﺎب ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻞ و ﺗﺎدﻳﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ اﺻﻮل ﻣﻬﻢ اداري ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺻﻞ ﺗﻌﺎدل ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫•‬
‫‪ ،‬ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ و ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ‪ ،‬رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ اداري ﻣﺮاﻋﺎت ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اداره ﺑﺎﻳﺪ از ﺗﻘﻠﺐ ﻛﺎري ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺟﻮﺋﻲ ‪ ،‬رﺷﻮه ﺳﺘﺎﻧﻲ ‪ ،‬و ﻛﺎﻏﺬ ﭘﺮاﻧﻲ ﻋﺎري ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻛﺎرﺑﻪ اﻫﻞ ﻛﺎر ﺳﭙﺮده ﺷﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫در اداره ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤ‪Ĥ‬ﻫﻨﮕﻲ ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮب ﻛﻨﺘﺮول و رﻫﺒﺮي ﻓﻌﺎل وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و از اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫•‬
‫ﭘﻴﺮوي ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ اداره‬

‫اﺻﻞ ﻫﻤ‪Ĥ‬ﻫﻨﮕﻲ و وﺣﺪت ﻫﺪف‬ ‫•‬
‫اﺻﻞ ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ‬ ‫•‬
‫اﺻﻞ ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫•‬
‫اﺻﻞ وﺣﺪت دﺳﺘﻮر دﻫﻲ‬ ‫•‬
‫اﺻﻞ ﺣﻴﻄﻪ ﻧﻈﺎرت‬ ‫•‬
‫اﺻﻞ ﺻﻼﺣﻴﺖ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫•‬
‫اﺻﻞ ﺗﻌﺎدل‬ ‫•‬
‫اﺻﻞ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي و ﻣﺪاوﻣﺖ‬ ‫•‬
‫اﺻﻞ ﻛﺎر آﺋﻲ‬ ‫•‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﭼﻮﻛﺎت ﻛﺎري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ‪ ،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ‪ ،‬رﻫﺒﺮي و ﻛﻨﺘﺮول‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺨﺺ را‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻓﺰﻳﻜﻲ و ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﻨﺪ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺸﺨﺺ را‬
‫ﺳﺘﻨﺪرد ﻫﺎ ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮول و ﻏﻴﺮه‬ ‫ﻣﻴﺪاﻧﺪ‬ ‫روش ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ را‬
‫اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ ‪ ،‬رﻫﺒﺮي ‪ ،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺗﺤﺮك ‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬ ‫ﺑﻜﺎرﻣﻴﺒﺮد‬ ‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﺸﺨﺺ را‬
‫اﻧﻔﺮادي ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮك‬ ‫دﻧﺒﺎل ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‬ ‫اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ را‬
‫ﻫﻤﻜﺎري ﻣﺸﺘﺮك‬ ‫زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﻣﻴﻜﻨﺪ‬ ‫رﺷﺪ و ارﺗﻘﺎ را‬

‫‪22‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻛﻨﺘﺮول‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫رﻫﺒﺮي‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬

‫اﺳﺘﺨﺪام‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ‬
‫• ﭘﻼن ﻫﺎ و ﺳﺘﺮاﺗﻴِِﮋي ﻫﺎي ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت را ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﻮده و اﻧﻜﺸﺎف ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫• وﻇﺎﻳﻒ و ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﺎري دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﻮده وﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺎرﻣﻨﺪان و اﺷﺨﺎص ﻛﻠﻴﺪي را در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳﻂ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺸﻮره ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫• ﭘﻼن ﻫﺎي ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪت را ﺳﺎﺧﺘﻪ و ﭘﻼن ﻫﺎي ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت را ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺑﺮرﺳﻲ و ﻛﻨﺘﺮول ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺑﺮاي دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• راﭘﻮر ﻫﺎي روزاﻧﻪ و ﻫﻔﺘﻪ وار ﻛﺎرﻫﺎ را ﻛﻨﺘﺮول و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺸﻮره ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫• اﻧﺘﺨﺎب و اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارد‪.‬‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ‬
‫• ﭘﻼن ﻫﺎي ﻛﺎري و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت را ﺳﺎﺧﺘﻪ وﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮدر راﺑﻄﻪ‬
‫ﺑﻪ آن اراﺋﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ازﻃﺮزﻋﻤﻠﻜﺮد و ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﺎري ﺗﻴﻢ ﺧﻮد ﺑﺮرﺳﻲ و ﻧﻈﺎرت ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﻛﺎرﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎي روزﻣﺮه را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ را ﺑﺼﻮرت ﻣﺸﺨﺺ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺑﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻤﺎس ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ و ﻧﺰدﻳﻚ ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﻮدل ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫‪50‬‬
‫‪45‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ‬
‫‪25‬‬
‫ﺑﺸﺮي‬
‫‪20‬‬
‫ادارﻛﻲ‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺳﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ‬

‫‪25‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ‬

‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ادراﻛﻲ‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ‬

‫• ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ در ﻗﺒﺎل ﺷﺨﺺ ﺧﻮد‬

‫• ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ در ﻗﺒﺎل ﺗﻴﻢ ﺧﻮد‬

‫• ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ در ﻗﺒﺎل ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد‬

‫‪26‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ دوم‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬

‫‪27‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎط‬

‫در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ‪ /‬ارﺗﺒﺎط ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪء آن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ ‪:‬‬
‫ﻫــﺮ ﻋﻤﻠــﻲ ﻛــﻪ ﺗﻮﺳــﻂ آن اﻓــﺮاد ﺑﺘﻮاﻧﻨــﺪ در راﺑﻄــﻪ ﺑــﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨــﺪي ﻫــﺎ ‪ ،‬ﺧﻮاﺳــﺖ ﻫــﺎ ‪ ،‬ادراﻛــﺎت‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳــﺎت و‬ ‫‪.1‬‬
‫آﮔﺎﻫﻲ ﺧﻮد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺒﺎدﻟﻪء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪ ،‬ﺑﻨﺎم ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎط ﻳﺎد ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪ‪ /‬ارﺗﺒــﺎط ﻋﺒــﺎرت از ﺗﺒﺎدﻟــﻪ اﻓﻜــﺎر ‪ ،‬ﭘﻴــﺎم ﻫــﺎ ﻳــﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت از ﻃﺮﻳــﻖ ﮔﻔﺘــﺎر ‪،‬رﻓﺘــﺎر‪ ،‬اﺷــﺎرات‪ ،‬وﺗﺤﺮﻳــﺮ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤـــﻪ ﻋﺒـــﺎرت ازاﻧﺘﻘـــﺎل ﻳـــﺎ ﺗﺒﺎدﻟـــﻪء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت‪،‬ﭘﻴـــﺎم ﻫﺎ‪،‬اﻓﻜﺎر‪،‬ﻫـــﺪاﻳﺎت‪،‬ادراك واﺣـــﺴﺎﺳﺎت‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻔﺎده ازﻃﺮق ووﺳﺎﻳﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﻋﺒـﺎرت ازﻳـﻚ ﻋﻤﻠﻜـﺮد آﮔﺎﻫﺎﻧـﻪ ﻳـﺎ ﻧـﺎ آﮔﺎﻫﺎﻧـﻪ‪ ،‬ﺧﻮاﺳـﺘﻪ ﻳـﺎ ﻧـﺎ ﺧﻮاﺳـﺘﻪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ از ﻃﺮﻳـﻖ آن‬ ‫‪.4‬‬
‫اﺣﺴﺎﺳﺎت وﻧﻈﺮﻳﺎت ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﭘﻴﺎﻣﻬﺎي ﻟﻔﻈﻲ وﻏﻴﺮﻟﻔﻈﻲ ﺑﻴﺎن ﮔﺮدﻳﺪه وﺑﻌﺪأ ارﺳﺎل‪،‬درﻳﺎﻓﺖ ودرك ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪ‪ /‬ارﺗﺒــﺎط ﻣﻴﺘﻮاﻧــﺪ ﺑــﺼﻮرت آﮔﺎﻫﺎﻧــﻪ ﻳــﺎ ﻧﺎآﮔﺎﻫﺎﻧــﻪ ‪ ،‬ﺧﻮاﺳــﺘﻪ و ﻳــﺎ ﻧــﺎ ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ‪ ،‬ﻋﻼﻣــﺎت ﻣﻌﻤــﻮل وﻏﻴﺮﻣﻌﻤــﻮل‪،‬‬
‫ﺑﻄﻮر ﺷﻔﺎﻫﻲ و ﻏﻴﺮ ﺷﻔﺎﻫﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد و ﻫﻢ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﮔﻔﺘﺎر و ﺗﻜﻠﻢ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻃﺮق دﻳﮕﺮ ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ارﺗﺒﺎط در اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ "ﻛـﺲ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧـﺪ ﺑـﺪون ارﺗﺒـﺎط ﺑﺎﺷـﺪ" ﻳﻌﻨـﻲ اﻓـﺮاد ﻳـﺎ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان داﺧـﻞ ﻳـﻚ اداره و‬
‫ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺘﺪاوم ﺑﻪ ﺷﻜﻞ از اﺷﻜﺎل ﺑـﺎ ﻫﻤـﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒـﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮﻧـﺪ ﺣﺘـﻲ اﮔـﺮ آﻧﻬـﺎ ﻃـﻮري ﻫـﻢ ﺑﻨﻈـﺮ ﺑﺮﺳـﻨﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﮔﻮﻳﺎ ارﺗﺒﺎط ﻧﺪارﻧﺪ اﻣﺎ ﺑﺎز ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺘﻲ ﺳﻜﻮت ﻫﻢ ﻣﻌﻨﻲ ﭼﻴﺰي را ﻣﻴﺪﻫـﺪ ‪ :‬اﻳـﻦ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎ ﭼﻴـﺰي ﺑـﺮاي ﮔﻔـﺘﻦ ﻧﺪارﻳـﺪ و ﻳـﺎ ﻫـﻢ ﻧﻤـﻲ ﺧﻮاﻫﻴـﺪ ﭼﻴـﺰي‬
‫ﺑﮕﻮﺋﻴﺪ اﻣﺎ ﺑﺎز ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط دارﻳﺪ ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ارﺗﺒﺎط در ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻋﻴﻦ ﻗﻀﻴﻪ در ﻣﻮرد ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﺟﻬﺎن ﺧﺎرج ﻧﻴﺰ ﺻﺪق ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬
‫اﻳﻨﻜﻪ اﮔـﺮ ﻳـﻚ اداره و ﻣﻮﺳـﺴﻪ ﭼﻴـﺰي ﻣﻴﮕﻮﻳـﺪ ﻳـﺎ ﻣﻴﻨﻮﻳـﺴﺪ ‚ اﻳﻨﻜـﻪ آﻳـﺎ اﻋـﻼن ﺗﺠـﺎرﺗﻲ ﺧـﻮب اﺳـﺖ ﻳـﺎ ﻧـﻪ و ﻳـﺎ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﻋﺎﻣﻪ و ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﺑﺎزار ﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﺮاب ‚ ﺑﺎز ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴﺎﻳﺪ ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻳﻚ اداره و ﻣﻮﺳﺴﻪ ﭼﻴﺰي ﻧﻤﻴﮕﻮﻳﺪ ) ﻳﺎ ﻧﻤﻲ ﻧﻮﻳﺴﺪ( ‚ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﻄﻮرﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﻴﺎﻣﻲ را اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻴﺪﻫﺪ ‪.‬‬

‫اﻧﻮاع ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ اززواﻳﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪء آن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ وﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪء ﻣــﺴﺘﻘﻴﻢ ﻛــﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﺑــﺸﻜﻞ ارﺗﺒــﺎط ﻣــﺴﺘﻘﻴﻢ ﺻــﻮرت ﻣﻴﮕﻴــﺮد‪ .‬ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪء ﻏﻴﺮﻣــﺴﺘﻘﻴﻢ ﻛــﻪ ﻣﺜــﺎل ﻫــﺎي آن‬
‫رادﻳﻮ‪ ،‬ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن وﻧﺸﺮﻳﻪ ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ وﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﻏﻴﺮﻛﻠﻤﺎﺗﻲ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪء ﻛﻠﻤــﺎﺗﻲ ﺑــﺸﻜﻞ ﺗﺤﺮﻳــﺮي وﺷــﻔﺎﻫﻲ ﺻــﻮرت ﮔﺮﻓﺘــﻪ وﻣﻔﺎﻫﻤــﻪء ﻏﻴﺮﻛﻠﻤــﺎﺗﻲ ﺑــﻪ ﺷــﻜﻞ اﺷــﺎري وﺗــﺼﻮﻳﺮي‬
‫ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪28‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬
‫ﻃــﺮﻓﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪ را ﻓﺮﺳــﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧــﺪه ﺗــﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫــﺪ ﻛــﻪ ﺑﺎﺳــﺘﻔﺎده ار ﭼﻴﻨــﻞ ﻫــﺎي ﻣﺨﺘﻠــﻒ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣﻬــﺎ‪،‬‬
‫اﻓﻜﺎرواﺣﺴﺎﺳﺎت را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﻜﺮ اﻧﺘﻘﺎل وﻳﺎ ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن ‪ ،‬ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﭘﻴـﺎم ﻳـﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎﺗﻲ را ﺑﺮﻣﺒﻨـﻲ ﻫـﺪف وارﺗﺒـﺎط ﺑـﻪ ﺟﺎﻧـﺐ ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻣﻴﻔﺮﺳـﺘﺪ ﻛـﻪ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑـﻞ ﮔﻴﺮﻧـﺪه‬
‫ﭘﺲ ازدرﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴﺎم ﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻫﺪف ورواﺑﻂ ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزدﻫﻲ ﻣﻴﻔﺮﺳﺘﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮدل ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه‬

‫ﻣــﻮدل ﻓﺮﺳــﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧــﺪه اﻳ ـﻦ ﻧﻜﺘــﻪء ﺟﺎﻟــﺐ را واﺿــﺢ ﻣ ـﻲ ﺳــﺎزدﻛﻪ ﻫﺮﭘﻴ ـﺎم داراي ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒــﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷــﺪ‪ .‬ﻓﺮﺳــﺘﻨﺪه‬
‫وﮔﻴﺮﻧــﺪهء ﭘﻴ ـﺎم ﺑﺎﻳ ـﺪ ﺑﺪاﻧﻨ ـﺪ ﻛــﻪ ﺗﻌﺒﻴﻴ ـﺮات ﺷﺨــﺼﻲ آﻧﻬــﺎ درﻣــﻮرد ﭼﻬــﺎر ﺟﻨﺒــﻪء ﻳ ـﻚ ﭘﻴ ـﺎم ازﻫﻤﺪﻳﮕﺮﺷــﺎن ﻣﺘﻔــﺎوت‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻤﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ وﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ ازآن ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم‬

‫ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف‬
‫ﻫﺮﭘﻴﺎم داراي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎده ﮔﻲ ﺣﻘﺎﻳﻖ را ﺑﻴﺎن ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ‬
‫ﻫﺮﭘﻴ ـﺎم ﻣﻨﺎﺳــﺒﺎت ﻣﻴ ـﺎن ﻓﺮﺳــﺘﻨﺪه وﮔﻴﺮﻧــﺪه را واﺿــﺢ ﻣﻴ ـﺴﺎزد واﻳﻨﻜــﻪ آﻧﻬــﺎ درﻣــﻮرد ﻫﻤﺪﻳﮕﺮﭼــﻪ ﻓﻜﺮﻣﻴﻜﻨﻨــﺪ‪ .‬ﻣــﺴﻠﻢ‬
‫اﺳــﺖ ﻛــﻪ ﻃﺮزﻓﻜﺮﺷــﺎن ﻣﺘﻔــﺎوت اﺳــﺖ‪ .‬ﺟﻨﺒــﻪء رواﺑــﻂ ﺗﻮﺳــﻂ اﻟﻔــﺎظ‪ ،‬آﻫﻨــﮓ ﺻــﺪا واﺷــﺎرات ﻏﻴ ـﺮ ﻟﻔﻈ ـﻲ ﻧــﺸﺎن داده‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﭘﻴﺎم درﻣﻮرد اﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﺑﺴﻴﺎرﺣﺴﺎس ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪء ﺧﻮد اﻇﻬﺎري‬
‫ﻳﻚ ﭘﻴـﺎم ﻧـﻪ ﺗﻨﻬـﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎﺗﻲ را درراﺑﻄـﻪ ﺑـﻪ ﺣﻘـﺎﻳﻖ دارا ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ ﺑﻠﻜـﻪ درﻣـﻮرد ﺧـﻮد ﻓﺮﺳـﺘﻨﺪه ﻧﻴﺰﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣﻴﺪﻫـﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻮد اﻇﻬﺎري ﺷﺎﻣﻞ آﺷﻜﺎرﺳﺎﺧﺘﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪء درﺧﻮاﺳﺖ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻاﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﻈـﻮرﺑﺮآورده ﺷـﺪن ﻣﻘﺎﺻـﺪ ﺧـﺎص ﺷـﺎن ﻣﻔﺎﻫﻤـﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨـﺪ‪ .‬ﻓﻠﻬـﺬا ﭘﻴـﺎم ﻃـﻮري درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘـﻪ ﻣﻴـﺸﻮد‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ازاﻧﺤﺎ ﺑﺎﻻي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮﺑﻴﻨﺪازد‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل‪:‬‬

‫درﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ازﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺧﻮد ﻣﻴﭙﺮﺳﺪ‪:‬‬

‫درﻳﻦ ﻣﻜﺘﻮب ﭼﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﻲ اﻣﻼﻳﻲ وﺟﻮد دارد؟‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺟﻮاب ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ‪ :‬اﻧﺴﺎن ﺧﺎﻟﻲ ازاﺷﺘﺒﺎه ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﻣﺪﻳﺮراﻣﻴﺘﻮان ﺑﻄﻮرذﻳﻞ ﺗﻌﺒﻴﺮﻛﺮد‪:‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف‪ :‬اﺷﺘﺒﺎه اﻣﻼﻳﻲ درﻣﻜﺘﻮب اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪءﺧﻮد اﻇﻬﺎري‪ :‬ﻣﻦ اﺷﺘﺒﺎﻫﻲ اﻣﻼﻳﻲ را درﻣﻜﺘﻮب ﺧﻮش ﻧﺪارم‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ‪ :‬ﺷﻤﺎ ازﺟﻤﻠﻪء ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻧﺰدﻳﻚ ﻣﻦ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪29‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﺟﻨﺒﻪء درﺧﻮاﺳﺖ‪ :‬درﺗﺤﺮﻳﺮﻣﻜﺎﺗﺐ دﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ وي ﭘﻴﺎم را اززاوﻳﻪء ﻫﺪف درﻳﺎﻓﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﻣﻮﺿﻮف ﭘﻴﺎم را اززاوﻳﻪء رواﺑﻂ‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻴﻜﺮد ﺷﺎﻳﺪ ﺟﻮاﺑﺶ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻴﺒﻮد‪ :‬اﻳﻦ اﺷﺘﺒﺎه دوﺑﺎره ﺗﻜﺮارﻧﻤﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺟﺪي ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﻴﺎم را از زاوﻳﻪء درﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﻗﺼﺪ ﺗﺎﻛﻴﺪ روي آن ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮔﻮش دادن وﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن دادن ﺻﺮف ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﺑﺎﻋﺚ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺟﻮاﻧﺐ دﻳﮕﺮﭘﻴﺎم را درك ﻛﺮده‬
‫ﻧﺘﻮاﻧﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬ﺻﺮف ﺑﺎﻻي ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﺑﺎﻋﺚ ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻤﺎت ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء واﻗﻌﻲ زﻣﺎﻧﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺮﺳﺘﺎده ﺷﺪه ودرﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪه درﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ﭘﻴﺎم ﻋﻴﻦ ﭼﻴﺰﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻴﻜــﻪ ﺷــﻤﺎ اﻳـﻦ ﺟﻤﻠــﻪ را ﻣﻴـﺸﻨﻮﻳﺪ‪ :‬ﻣﻴﺨﻮاﺳــﺘﻢ ﺑﺮاﻳﺘــﺎن ﺑﮕــﻮﻳﻢ آﮔــﺎﻫﻲ ﺣﺎﺻــﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴـﺪ ﻛــﻪ ﺟﺎﻧــﺐ ﻣﻘﺎﺑــﻞ ﺑــﺎ ﺑﻴـﺎن اﻳـﻦ ﺟﻤﻠــﻪ ازﺷــﻤﺎ ﺧﻮاﺳــﺘﺎراﻧﺠﺎم ﭼــﻪ ﻛــﺎري ﮔﺮدﻳـﺪه‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪30‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫اﻳﻦ ﻣﻮدل واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻧﻴﺰﭘﻴﺎم را ازﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف‬
‫ﭼﻄﻮرﺣﻘﺎﻳﻖ ﺣﺮف ﻫﺎي اورا ﺑﺪاﻧﻢ ؟‬
‫ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ‬
‫او ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﻦ ﺣﺮف ﻣﻴﺰﻧﺪ وﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ؟‬
‫ﺟﻨﺒﻪء اﻇﻬﺎرﺧﻮدي‬
‫درﺑﺮاﺑﺮ ﺣﺮف ﻫﺎي او ﭼﻪ اﺣﺴﺎس ‪ ،‬ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ وﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ ؟‬
‫ﺟﻨﺒﻪء درﺧﻮاﺳﺖ‬
‫او ﭼﻪ ﻗﺴﻢ آدم اﺳﺖ و ﭼﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ؟‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل‪ /‬ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ‬

‫ﻋﺒﺎرت از ﺗﻴﻮري ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻓﺮاد را ﺑﺸﺮح ذﻳﻞ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ‪:‬‬
‫)ﺳــﻄﺢ واﻟــﺪﻳﻨﻲ ‪ ،‬ﺳــﻄﺢ ﺑﺰرﮔــﺴﺎﻟﻲ و ﺳــﻄﺢ ﻛــﻮدﻛﻲ ( ﻛــﻪ ﻫﻤــﻪ اﻳــﻦ ﺳــﻄﻮح ازﺗﺠــﺎرب زﻣــﺎن ﻛــﻮدﻛﻲ ﻳــﻚ اﻧــﺴﺎن‬
‫ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ واﺿـﺢ ﻣﻴـﺴﺎزد ﻛـﻪ اﻓـﺮاد ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺑـﺎﻫﻢ اﻋﻤـﺎل ورواﺑـﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ دارﻧـﺪ و ﻧﻮﻋﻴـﺖ ﺷﺨـﺼﻴﺖ ﻫـﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ روي ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻓﺮاد ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳﺎس اﻳـﻦ ﺑﺤﻠﻴـﻞ ‪ ،‬ارزﻳـﺎﺑﻲ و ﻧﻈـﺮ اﻧـﺪازي ﺑـﻪ ﺗﻤـﺎم ﭘﺮوﺳـﻪء اﻓﻬـﺎم وﺗﻔﻬـﻴﻢ ﺑـﺴﻴﺎر ﺑـﺎ اﻫﻤﻴـﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻫـﻢ ﭼﻨـﺎن‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﭘﺮوﺳﻪ اﻓﻬﺎم وﺗﻔﻬﻴﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺟﻨﺎح ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﻧﻪ ﺻﺮف ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﻨﺎح‪.‬‬
‫از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒـﺎدل ﻣﻴﺘـﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺨـﺎﻃﺮ رﺷـﺪ و ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻓـﺮدي و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻣﻌـﺎﻣﻼت در ﻣـﺎﺣﻮل ﺧـﻮد اﺳـﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤـﻞ آورﻳـﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل ﻣﺎ را در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪:‬‬
‫درك اﻓﺮاد از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈـﺮ رواﻧـﺸﻨﺎﺳﻲ ) ﻳﻌﻨـﻲ ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ ﻣـﺪل وﺿـﻊ رواﻧـﻲ ﻣﻴﺘـﻮان ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ اﺣـﺴﺎس اﻓـﺮاد‬ ‫•‬
‫را درك ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ و ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ ﺧﻮد را آﺷﻜﺎر ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ(‬
‫ﺗﺤﻠﻴــﻞ و ﺗﺠﺰﻳــﻪء ﺳﻴــﺴﺘﻢ ﻫــﺎ و ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫــﺎي ﻣﺨﺘﻠــﻒ و ﻫــﻢ ﭼﻨــﺎن ﺳــﺎﺧﺘﺎر رواﺑــﻂ داﺧﻠــﻲ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي‬ ‫•‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت در ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌــﻪ ﺳــﻠﻮك و روش ﻫــﺎي ﻣﻜــﺮر ﺑﺮﺧــﻮرد اﻓــﺮاد اﻳــﻦ ﺗﺤﻠﻴــﻞ ﻳــﻚ دﺳــﺘﻪ ء ﻣﺨﺘﻠــﻒ ﻋﻜــﺲ اﻟﻌﻤــﻞ ﻫــﺎي اﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﺸﺘﺮك را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﺮا ﺑﻨﺎم " ﺑﺎزي ﻫﺎ " ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪31‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﻣﺪل ﻧﻮﻋﻴﺖ ﺷﺨﺼﻴﺖ )ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ – ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻎ – ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن (‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑـﻪ ﺗﻴـﻮري ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻣﺘﺒـﺎدل ‪ ،‬ﻋﻤـﺪﺗﺎ ﺳـﻪ ﺳـﻄﺢ ﺷﺨـﺼﻴﺖ وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ از اﻳـﻦ ﺳـﻄﻮح اﻓـﺮاد ﺑـﺼﻮرت ﻣﺘـﺪاوم‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤـﻞ ﻣﻴﺎورﻧـﺪ‪ .‬اﺧﻴـﺮا اﻳـﻦ ﻣـﻮدل ﺑـﻪ ﭼﻨـﺪﻳﻦ ﺑﺨـﺶ ﻓﺮﻋـﻲ دﻳﮕـﺮ درﻣـﻮرد ﺳـﻄﺢ واﻟـﺪﻳﻨﻲ و ﺳـﻄﺢ ﻛـﻮدﻛﻲ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺬﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻄﻮح ﺷﺨﺼﻴﺖ در وﺟﻮد ﺗﻤـﺎم اﻓـﺮاد ﺑـﺼﻮرت ﻋﻤـﻮم ﻳﻜـﺴﺎن ﻧﺒـﻮده ﺑﻠﻜـﻪ ﻧﻈـﺮ ﺑـﻪ ﻓـﺮد و ﻧﻈـﺮ ﺑـﻪ‬
‫ﺗﺠﺎرب ﮔﺬﺷﺘﻪ وي ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ‪ :‬اﺷﺨﺎﺻـﻲ ﻛـﻪ در اﻳـﻦ ﺳـﻄﺢ ﻗـﺮار دارﻧـﺪ درﺑﺮاﺑـﺮ اﻓـﺮاد دﻳﮕﺮﻣﺎﻧﻨـﺪ ‪ ،‬واﻟـﺪﻳﻦ ﻓﻜـﺮ ‪ ،‬اﺣـﺴﺎس و ﻋﻤـﻞ‬
‫ﻧﻤــﻮده و ﻣﺜــﻞ واﻟــﺪﻳﻦ از ﺧــﻮد ﻋﻜــﺲ اﻟﻌﻤــﻞ ﻧــﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﻨــﺪ)اﻓــﺮاد ﻣــﺬﻛﻮر ﺑــﺎ اﻳــﻦ ﻋــﺎدت ﺑــﺰرگ ﮔﺮدﻳــﺪه وآﻧــﺮا از‬
‫واﻟﺪﻳﻦ ﺧﻮد ﺑﻪ ارث ﺑﺮده اﻧﺪ(‬
‫ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪء از اﻗﺘﺪار ﻳﺎ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻣﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺼﻮرت ﻏﻴﺮ ارادي در رﻓﺘﺎر و ﺳﻠﻮك ﻣﺎ ﺗﺒﺎرز ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ ﺑﺪو ﺑﺨـﺶ ﻓﺮﻋـﻲ دﻳﮕـﺮ ﻳﻌﻨـﻲ ﺳـﻄﺢ ﻣـﺎدري و ﺳـﻄﺢ ﭘـﺪري ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﮔﺮدﻳـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻃﻮرﻳﻜـﻪ‬ ‫•‬
‫ﺳﻄﺢ ﻣـﺎدري آن ﻋﺒـﺎرت از ﻣﻮاﻇﺒـﺖ و ﺑﺨـﺸﻨﺪﮔﻲ ﺑـﻮده و ﭘـﺪري ﭘﺎﺑﻨـﺪ اﺻـﻮل ﺑـﻮده و ﺟـﺪﻳﺖ درآن ﺷـﺎﻣﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺑﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﻄﻮح ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺟﻨﺴﻴﺖ اﺷﺨﺎص ﻧﻤﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﺷﺨﺼﻲ در ﻛﺎر ﺧﻮد ﻣﻮﻓﻖ ﻧﮕﺮدﻳﺪه ‪ ،‬ﺑﺎﻻي دﻳﮕﺮي ﻓﺮﻳﺎد ﻣﻴﺰﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳــﻦ ﻧــﻮع رﻓﺘــﺎر ﺑــﺮ ﻣﺒﻨــﺎي ﺣﻘﻴﻘﺘــﻲ اﺳــﺘﻮار ﻣﻴﺒﺎﺷــﺪ ﻛــﻪ ﺷــﺨﺺ ﻓﺮﻳﺎدﻛﻨﻨــﺪه از زﻣــﺎن ﻛــﻮدﻛﻲ ﺑــﺪﻳﻦ ﺷــﻴﻮه ﻋــﺎدت‬
‫ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ﻏﻴﺮ ﻟﻔﻈﻲ ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ‬
‫ﻗﻴﺎﻓﻪء ﺑﻲ ﺣﻮﺻﻠﻪ ‪ ،‬اﺷﺎره ﺑﺎ اﻧﮕﺸﺘﺎن ‪ ،‬ﺣﺮﻛﺎت ﺗﻨﺪ و ﻏﻴﺮه‪.....‬‬ ‫•‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪء از اﻇﻬﺎرات ﻟﻔﻈﻲ ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﻲ ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻫﻤﻴﺸﻪ ‪ ،‬ﻳﻜﺒﺎر و ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺶ ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻛﻠﻤﺎت ﻗﺎﻃﻊ وﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻗﻀﺎوت ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺰﺑﺎن ﺗﻨﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدن ‪،‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪32‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫) ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺟﻮاﻧﺐ ﻓﻮق ﻧﻈﺮﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ(‬

‫ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻎ ‪) :‬ﺑﻴﻦ ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ وﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن ﻗﺮاردارد(‬

‫اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻌﻘﻮل ﻓﻜـﺮ ﻧﻤـﻮدن و روي دﺳـﺖ ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﻳـﻚ ﺳﻠـﺴﻠﻪ اﻋﻤـﺎل ﻣﺸﺨـﺼﻲ را ﻧـﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮ‬
‫ﻣﺒﻨﺎي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﺑﻴﺮون و ﺗﺠﺎرب آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه در ﻃﻮل ﺣﻴﺎت ﻣﺎ اﺳﺘﻮار ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن در ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻎ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻄﺮف ﻫﺪف و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ﻏﻴﺮ ﻟﻔﻈﻲ ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻊ‬
‫ﺣﺮﮔﺎت ﺟﺴﻤﻲ ﺟﺎﻟﺐ وﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻤﻪءدرﺳﺖ و ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ‪ ،‬ﺑﺪون ﺗﻬﺪﻳﺪ‬ ‫•‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪء از اﻇﻬﺎرات ﻟﻔﻈﻲ ﺳﻄﺢ اﻓﺮاذ ﺑﺎﻟﻎ‬
‫ﭘﺮﺳــﺶ ﺳــﻮاﻻت اﺳــﺘﻔﻬﺎﻣﻲ ) ﭼــﺮا ‪ ،‬ﭼﻄــﻮر ‪ ،‬ﭼــﻪ ‪ ،‬ﻛــﻲ ‪ ،‬ﭼــﻪ وﻗــﺖ ‪ ،‬ﻛﺠــﺎ وﻏﻴــﺮه ( ﺑﻜــﺎر ﺑــﺮدن اﻟﻔــﺎظ‬ ‫•‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻮي ‪ ،‬ﺟﻤﻼت ﺑﻴﺎﻧﻲ ﺑﺎ اراﺋـﻪ دﻻﺋـﻞ ‪ ،‬ﻛـﺎرﺑﺮد اﻟﻔـﺎظ ﻣﺜـﻞ " ﺷـﺎﻳﺪ ‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ ‪ ،‬ﻣـﻦ ﻓﻜـﺮ ﻣﻴﻜـﻨﻢ ‪ ،‬ﺑﻨﻈـﺮ ﻣـﻦ ‪ ،‬ﻣـﻦ‬
‫درك ﻣﻴﻜﻨﻢ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﺎور دارم و ﻏﻴﺮه‪.‬‬

‫ﺳــﻄﺢ ﻛﻮدﻛ ـﺎن ‪ :‬ﺳــﻄﺢ ﻛﻮدﻛ ـﺎن ‪،‬وﺿــﻌﻴﺖ ذﻫﻨــﻲ اﻓــﺮاد را ﻧــﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫــﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜــﻪ آﻧﻬــﺎ ازﻟﺤــﺎظ ﺳــﻠﻮك ‪،‬‬
‫اﺣﺴﺎﺳﺎت و اﻓﻜﺎر ﻣﺎﻧﻨﺪزﻣﺎن ﻛﻮدﻛﻲ ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن ﺑﻪ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﻓﺮﻋـﻲ دﻳﮕـﺮ ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﮔﺮدﻳـﺪه اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻋﺒـﺎرت اﻧـﺪ از‪ :‬ﻛـﻮدك ﻋـﺎدي‪ ،‬ﻛـﻮدك ﺳـﺮﻛﺶ ‪،‬‬
‫و ﻛﻮدك ﻣﻄﻴﻊ‬
‫ﻛﻮدك ﻋﺎدي ﻋﺒﺎرت از ﻛﻮدك ﺧﻮش ﻃﺒﻊ وﺑﺎزﻳﮕﻮش ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻛﻮدك ﺳﺮﻛﺶ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪ ).‬ﺗﻮﻫﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ‪ ،‬ﻣﺘﻤﺮد وﺧﻮدﺳﺮ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ (‬
‫ﻛﻮدك ﻣﻄﻴـﻊ ﻛـﻮدﻛﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫـﺪ ﻫﻤـﻪ ﭼﻴـﺰ را ﺑﭙـﺬﻳﺮد ‪ .‬اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﻤﻜـﻦ از ﻧﺎرﺳـﻲ )ﻋـﺪم ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪي در‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﭘﺬﻳﺮي( ﻣﻨﺸﺎ ﮔﻴﺮد وﻳﺎ روﺣﻴﻪء ﻫﻤﻜﺎري را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼﻛﺎرﻣﻨﺪﻳﻜﻪ زﻳﺮ اﻧﺘﻘﺎد آﻣﺮ ﺧﻮد ﻗـﺮار ﻣﻴﮕﻴـﺮد ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﻳـﻚ ﻛـﻮدك ﺳـﺮ ﺧـﻮد را ﭘـﺎﺋﻴﻦ اﻧﺪاﺧﺘـﻪ ﻳـﺎ ﺧﺠﺎﻟـﺖ اﺣـﺴﺎس‬
‫ﻣﻴﻜﻨــﺪ وﻳــﺎ ﻫــﻢ ﻗﻬــﺮ ﻣﻴــﺸﻮد ﻃﻮرﻳﻜــﻪ درزﻣــﺎن ﻛــﻮدﻛﻲ وﻗﺘﻴﻜــﻪ ﻣــﻮرد اﻧﺘﻘﺎدﻗﺮارﻣﻴﮕﺮﻓــﺖ ﻫﻤﻴﻨﻄــﻮر ﻋﻜــﺲ اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪاد‪.‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ﻏﻴﺮ ﻟﻔﻈﻲ ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن ‪:‬‬
‫زﺑــﺎن اﺷــﺎره ‪ :‬ﻗﻴﺎﻓــﻪء ﻣﺎﻳﻮﺳــﺎﻧﻪ ‪ ،‬ﻓﺮﻳــﺎد ﻛــﺸﻴﺪن و ﻧﺎﻟــﻪ ﻛــﺮدن ‪ ،‬ﭼــﺸﻢ ﻛــﺸﻴﺪن ‪ ،‬ﺧﻨــﺪهء ﻗﻬﻘــﻪ ‪ ،‬ﺑــﻲ ﺣــﺎل‬ ‫•‬
‫ﺧﻨﺪﻳﺪن و ﺑﻠﻨﺪ ﻛﺮدن دﺳﺖ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺟﻠﺐ ﺗﻮﺟﻪ‪.....‬‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪء از اﻇﻬﺎرات ﻟﻔﻈﻲ ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن‬

‫ﻣــﻦ ﻣﻴﺨــﻮاﻫﻢ ‪ ،‬ﻣــﻦ ﺗﻮﺟــﻪ ﻧﻤﻴﻜــﻨﻢ ‪ ،‬ﻫﻤــﻪ ﭼﻴــﺰ از ﻧــﺰد ﻣــﻦ ﺧــﺮاب ﻣﻴــﺸﻮد ‪ ،‬او ﻧــﻲ ‪ ،‬ﺑــﺎردﻳﮕﺮ ﻧﻤﻴﺨــﻮاﻫﻢ‬ ‫•‬
‫ﺗﻜﺮار ﺷﻮد ‪ ،‬اﻣﺮوز ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ روز ﻫﺎي زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻦ اﺳﺖ ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺎﻣﻼ ﺧﻮب اﺳﺖ ‪.....‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪33‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﻧﻈﺮﺑــﻪ ﺗﺤﻠﻴــﻞ ﻣﺘﺒــﺎدل‪ ،‬ﻣﻌــﺎﻣﻼت ﻣﻮﻓﻘﺎﻧــﻪ ) ﻣــﺜﻼ درﻣﻔﺎﻫﻤــﻪ ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃــﺎت ( ﺑﺎﻳــﺪ ﺷــﻜﻞ ﻣﻌﻜــﻮس راﺑﺨــﻮد ﺑﮕﻴــﺮد‬
‫ﺑﻄﻮرﻣﺜـﺎل اﮔﺮﻳــﻚ ﺷـﺨﺺ ﺑــﺎ ﺷــﺨﺺ دﻳﮕـﺮي ﻣﺎﻧﻨــﺪ " واﻟــﺪﻳﻦ ﺑـﺎ ﻛــﻮدك " رﻓﺘﺎرﻣﻴﻜﻨــﺪ درآﻧـﺼﻮرت ﺷــﺨﺺ دوﻣــﻲ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺸﻜﻞ " ﻛﻮدك ﺑﻪ واﻟﺪﻳﻦ " از ﺧﻮد ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ درﻏﻴﺮ آن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل ﺻﻮرت ﻧﻤﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻣﻜﺎن دارد در ﺟﺮﻳـﺎن ﭘﺮوﺳـﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤـﻪ ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﺑـﻴﻦ دو ﺷـﺨﺺ ‪ ،‬ﻳـﻚ ﺷـﻴﻮه ﺑﺨـﺼﻮﺻﻲ ارﺗﺒـﺎط اﻳﺠـﺎد ﮔـﺮدد ﻛـﻪ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ در ﻃﻮﻳـﻞ اﻟﻤـﺪت داراي ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻏﻴـﺮ ﻣﺜﻤـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜـﻪ اﻓـﺮاد در ﺑﺮاﺑـﺮ " ﭘﻴـﺸﻜﺶ ﻣﺘﺒـﺎدل " ﺷـﺨﺺ دﻳﮕـﺮي‬
‫از ﺧﻮد ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺑﻨﺎم )ﺿﺮﺑﺎت ﺧﻔﻴﻒ (ﻳﺎد ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﭘﺲ اﻳﻦ ﻳﻚ ﻋﻤﻞ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻓﺮد ﺑﺮاي دﻳﮕﺮي ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻴﺪﻫﺪﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺜﺒﺖ وﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎﻻي دﻳﮕـﺮان ﻳﻜﻨـﻮع ﻓـﺸﺎروارد ﻣﻴﻜﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ ﻃـﻮري ﻣﻌﺎﻣﻠـﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﺳـﺒﻚ ﻣﻔﺎﻫﻤـﻪء‬
‫ﺧﻮد ﺷﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل آﻣﺮي ﻛﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑـﺎ ﻣـﺎدون ﺧـﻮد ﺑـﺸﻜﻞ ﻳـﻚ آﻣﺮﺳـﺨﺖ ﮔﻴـﺮ ﺻـﺤﺒﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳـﺪ ‪ ،‬ﻣـﺎدون را ﻧـﺎﮔﺰﻳﺮ ﻣﻴـﺴﺎزد‬
‫ﺗﺎ درﺑﺮاﺑﺮ آﻣﺮ ﺧﻮد در ﺳﻄﺢ " ﻛﻮدﻛـﺎن " ﭘﺎﺳـﺦ دﻫـﺪ اﻳـﻦ ﻋﻜـﺲ اﻟﻌﻤـﻞ ﻫـﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧـﺪ ﻣﺎﻧﻨـﺪﻛﻮدك ﺳـﺮﻛﺶ‪ ،‬ﻣﻨﻔـﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻮدك ﻣﻄﻴﻊ‪ ،‬ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ درﻫﺮدوﺻﻮرت ﭘﺎﺳﺦ ﻛﻮدﻛﺎﻧﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳــﺪ ﻣﺘــﺬﻛﺮ ﺷــﺪ ﻛــﻪ ﻋــﻴﻦ ﺷــﺨﺺ ﻣﻴﺘﻮاﻧــﺪ ازروش ﻫــﺎي ﻣﺨﺘﻠــﻒ ﺑــﺎ اﺷــﺨﺎص ﻃــﺮف ﻣﻌﺎﻣﻠــﻪء ﺧــﻮد اﺳــﺘﻔﺎده ﻛﻨــﺪ )‬
‫ﻓﺮﺿﺎ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺜﻞ " واﻟﺪﻳﻦ ﺑﺎ ﻛﻮدك " و ﺑﺎ ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮي ﻣﺎﻧﻨﺪ " ﻛﻮدك ﺑﺎ واﻟﺪﻳﻦ " ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﻤﺎﻳﺪ(‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﺟﻤﻌﻲ ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺒﺎدل در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﻋﺒﺎرت از ﺳﻄﺢ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻟﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻜﻮس وﻣﺘﻀﺎد‬

‫ﺗﻌــﺎﻣﻼت ﻣﻌﻜــﻮس ‪ :‬ﺑــﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬــﻮم اﺳــﺖ ﻛــﻪ ﻃــﺮﻓﻴﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠــﻪ ﻣﻄــﺎﺑﻖ ﻧﻮﻋﻴــﺖ ﺷﺨــﺼﻴﺖ ﻫﻤــﺪﻳﮕﺮ ﺑــﺎ ﻫــﻢ‬
‫رﻓﺘﺎرﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‬
‫ﻣﺜﺎل اول ‪:‬‬
‫آﻗﺎي اﺣﻤﺪ ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ " آﻳﺎ آﺟﻨﺪا را ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻛﺮدي ؟ " ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺎ ﺑﺎﻟﻎ"‬
‫آﻗﺎي اﺑـﺮاﻫﻴﻢ ﭘﺎﺳـﺦ ﻣﻴﺪﻫـﺪ " ﺑﻠـﻲ ‪ ،‬درﻇـﺮف ﻳـﻚ ﺳـﺎﻋﺖ از ﻃﺮﻳـﻖ ﭘـﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜـﻲ ﺑﺮاﻳـﺖ ﻣﻴﻔﺮﺳـﺘﻢ"‪" .‬ﺑـﺎﻟﻎ‬
‫ﺑﺎ ﺑﺎﻟﻎ "‬
‫ﻣﺜﺎل دوم ‪:‬‬
‫آﻗــﺎي اﺣﻤــﺪ ﻣﻴﮕﻮﻳــﺪ ‪ " :‬ﻣﻴﺨــﻮاﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋــﻪء ﻓﻜــﺎﻫﻲ ﻫــﺎ و ﭘﺎرﭼــﻪ ﻫــﺎي ﺟﺎﻟــﺐ ﻣــﺮا ﻣــﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤــﺎﺋﻲ ؟ "‬
‫ﻛﻮدك ﺑﺎ ﻛﻮدك "‬
‫آﻗــﺎي اﺑــﺮاﻫﻴﻢ ﭘﺎﺳــﺦ ﻣﻴﺪﻫــﺪ" آه ‪ ،‬ﭼﻘــﺪر ﺧــﻮب ‪ .‬ﻣــﻦ ﺧــﻮش دارم ‪ .‬ﻣــﻦ واﻗﻌــﺎ ﻓﻜــﺎﻫﻲ ﻫــﺎ و ﭘﺎرﭼــﻪ ﻫــﺎي‬
‫ﺟﺎﻟﺐ را ﺧﻮش دارم‪ ،‬آه ‪.‬آه ‪ .‬آه‪ " . ...‬ﻛﻮدك ﺑﺎ ﻛﻮدك "‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪34‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﻣﺜﺎل ﺳﻮم ‪:‬‬

‫آﻓﺎي ﻧﺠﻴﺐ ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ " آﻳﺎ ﻣﻴﺰت ﻣﻨﻈﻢ اﺳﺖ ؟ " واﻟﺪﻳﻦ ﺑﺎ ﻛﻮدك "‬
‫آﻗﺎي اﺑﺮاﻫﻴﻢ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻴﺪﻫـﺪ ‪ :‬ﻟﻄﻔـﺎ ﻗﻬـﺮ ﻧـﺸﻮﻳﺪ ‪ .‬ﻫﻤـﻴﻦ ﺣـﺎﻻ ﻣﻴـﺮوم و آﻧـﺮا ﻣـﻨﻈﻢ ﻣﻴـﺴﺎزم " ! " ﻛـﻮدك ﺑـﺎ‬
‫واﻟﺪﻳﻦ"‬
‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﻣﻌﻜﻮس ﻣﻴﺘﻮاﻧـﺪ ﺑـﺮاي ﻳـﻚ ﻣـﺪت ﻃـﻮﻻﻧﻲ اداﻣـﻪ ﻳﺎﺑـﺪ وﻣﻌﻤـﻮﻻ ﻳﻜﻨـﻮع ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﻣﺨـﺼﻮص ﻣﻔﺎﻫﻤـﻪ‬
‫ﺑﻴﻦ دو ﺷﺨﺺ اﻳﺠﺎد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻜﻮس‪ :‬اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬـﻮم اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻃـﺮﻓﻴﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠـﻪ ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﻧﻮﻋﻴـﺖ ﺷﺨـﺼﻴﺖ ﻫﻤـﺪﻳﮕﺮ ﺑـﺎ ﻫـﻢ رﻓﺘـﺎرﻧﻤﻲ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺜﺎل ﻫﺎي ﺑﺎﻻ را ﺑﺸﻜﻞ دﻳﮕﺮ آن ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل اول‬
‫آﻗﺎي اﺣﻤﺪ ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ ‪ " :‬آﻳﺎ آﺟﻨﺪا را ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻛﺮدي ؟ "ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺎ ﺑﺎﻟﻎ "‬
‫آﻗﺎي اﺑﺮاﻫﻴﻢ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻴﺪﻫﺪ ‪ " :‬ﻟﻄﻔﺎ ﻗﻬﺮ ﻧﺸﻮﻳﺪ ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﺣﺎﻻ ﻣﻴﺮوم و آﻧﺮا ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻴﻜﻨﻢ"‪ ".‬ﻛﻮدك ﺑﻪ واﻟﺪﻳﻦ"‬
‫اﻳﻦ ﻳﻜﻨﻮع ﻣﻌﺎﻣﻠﻪء ﻣﺘـﻀﺎد ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ ﺑﺎﻋـﺚ اﻳﺠـﺎد ﻣـﺸﻜﻼت زﻳـﺎد در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎري ﻣﻴـﺸﻮد ‪ .‬در ﻣﺜـﺎل ﻓـﻮق ‪ ،‬ﺑﻌـﺪ‬
‫از اﻳﻨﻜﻪ آﻗﺎي اﺑـﺮاﻫﻴﻢ ﻣﺎﻧﻨـﺪ " ﻛـﻮدك ﺑـﻪ واﻟـﺪﻳﻦ " ﭘﺎﺳـﺦ اراﺋـﻪ ﻧﻤـﻮد ‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‪ ،‬آﻗـﺎي اﺣﻤـﺪ ﺑـﺎر دوم ﺑـﻪ ﻳـﻚ‬
‫ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﻲ " واﻟﺪﻳﻦ ﺑﺎ ﻛﻮدك " ﺟﻮاب دﻫﺪ ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫" اﮔﺮ روش ﺧﻮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺪﻫﻲ ‪ ،‬از وﻇﻴﻔﻪ اﺧﺮاج ﺧﻮاﻫﻲ ﺷﺪ "‪.‬‬
‫◄ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ درك ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ و ﻃﺮز ﺑﺮﺧﻮرد اﻓﺮاد ﻣﺎﺣﻮل ﺧﻮد از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ آورﻳﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﺳﻮال ﻧﻤﻮدن واﻧﻮاع ﺳﻮاﻻت‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ذﻳﻞ ﺷﻤﺎ را ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ را ﻛﻪ واﻗﻌﺎً ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎ ﺷﻤﺎ را ﻓﺎدر ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ ﺗﺎﻣﻜﺎﻟﻤﻪ را ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ دﻟﺨﻮاه ﺗﺎن ﺳﻮق دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﻮاﻻت ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺳﻮاﻻت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ‬

‫ﻣﺜﺎل ﻫﺎ‬ ‫ﻣﺸﺨﺼﺎت‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺖ‬

‫آﻳﺎ در دﻓﺘﺮ ﻣﻦ ﺧﻮاﻫﻴﺪ آﻣﺪ؟‬ ‫ﺳﻮاﻻت ﻣﺤﺪود ﻳﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﺳﻮال ﺑﻠﻲ و ﻧﺨﻴﺮ‬

‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻄﺮف راﺳﺖ ﻣﻲ روﻳﺪ ﻳﺎ‬ ‫ﺳﻮاﻻت اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ‬

‫ﺑﻄﺮف ﭼﭗ؟‬

‫ﭼﺮا ‪ ،‬ﭼﻪ ‪ ،‬ﻛﺠﺎ ‪ ،‬ﻛﻲ ‪ ،‬ﭼﻪ وﻗﺖ ‪،‬‬ ‫ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ "چ" و "ك" ﺷﺮوع‬ ‫ﺳﻮال ﺑﺎز ﻳﺎ آﺷﻜﺎر‬
‫ﭼﻄﻮر‬ ‫ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫اداﻣﻪ ﺑﺪه و ﺑﺮاي ﻣﺎﺑﮕﻮ‪...........‬‬ ‫ﺳﻮاﻻت ﺣﻜﺎﻳﺘﻲ ﻳﺎ رواﻳﺘﻲ‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪35‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫" ﺳﻮاﻻت آﺷﻜﺎر ) ﺑﺎز( ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ درﻳﺎﻓﺖ ﺟﻮاب ﻓﺸﺮده )ﻳﻌﻨﻲ دﻗﻴﻘﺎً ﭼﻪ وﻗﺖ؟(‬
‫)اﺻﻼً ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺎن ﭼﻴﺴﺖ ؟ " ( ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد وﻳﺎ ﻓﻀﺎي ﺑﺎز را ﺑﺮاي اراﻳﻪء ﺟﻮاب ﻣﻤﻜﻨﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل‪ ) :‬اﻳﻦ ﻣـﺴﻠﻪ‬
‫ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.......‬؟ (‬

‫ﺳﻮاﻻت ﺗﻜﺘﻴﻜﻲ ﻳﺎ ﻣﺎﻫﺮاﻧﻪ‬

‫ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ‬ ‫ﻣﺸﺨﺼﺎت‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺖ‬

‫" آﻳﺎ ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺟﻮاب را ﺷﻤﺎ ازﻗﺒﻞ ﻣﻲ داﻧﻴﺪ ‪.‬‬ ‫ﺳﻮاﻻت وادارﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻗﺘﻞ ﻳﻚ ﻋﻤﻞ زﺷﺖ اﺳﺖ‬
‫؟‬

‫اﺻﻼ ﺟﻮاب درﺳﺖ را ﺷﻤﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬

‫ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻮاﻻت ﺗﻮﺳﻂ‬ ‫ﺳﻮاﻻت ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي‬
‫" آﻳﺎ ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺘﻲ ﻛﻪ ‪"...‬‬
‫ﺳﻮال ﻛﻨﻨﺪه رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺸﻮد و‬
‫ﺣﺎﻻ ﻣﻦ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻢ ﻛﻪ ‪ ....‬ﺷﻤﺎ‬
‫ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﻫﻢ ازﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﻮع‬
‫ﭼﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟‬
‫ﺳﻮاﻻت ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﺖ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫از ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎ‬

‫" ﺑﻴﺸﺘﺮاﺷﺨﺎص ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﻳﻚ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺴﻠﻢ را ﺗﺼﺪﻳﻖ‬ ‫ﺳﻮاﻻت ﺗﺎﺋﻴﺪي ﻳﺎ ﺗﺼﺪﻳﻘﻲ‬
‫‪ .....................‬ﺷﻤﺎ ﭼﻄﻮر ؟‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳﻨﻮع ﺳﻮاﻻت ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮاردﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺘﻮاء را دوﺑﺎره ﺑﺎاﻟﻔﺎظ ﺧﻮد ﺑﻴﺎن‬ ‫ﺳﻮاﻻت ﺗﻜﺮاري‬

‫" ﻳﻌﻨﻲ ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﺋﻴﺪ ﻛﻪ ‪.....‬؟"‬
‫ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫" ﺷﻤﺎ ﻳﻚ آﻣﺮﻧﻬﺎﻳﺖ ﻛﺎرﻓﻬﻢ‬ ‫وﻳﮋه ﮔﻲ اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻮاﻻت درﻳﻦ‬

‫وﻣﺪرك ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻪ‬ ‫ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻮرد ﺳﻮال‬ ‫ﺳﻮاﻻت ﺗﻤﺠﻴﺪي‬
‫ازﺷﻤﺎ اﻣﻮراداري را ﺑﻴﺎﻣﻮزﻳﻢ‪".‬‬ ‫را ﻣﺠﺬوب ﻣﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻮاﻻت ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ ﺑﻪ‬

‫ﺳﻮاﻻت ﺗﻤﺠﻴﺪي دارد ﺑﺎﻳﻦ ﺗﻔﺎوت آﻗﺎي ﺣﻤﻴﺪ! ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻳﻚ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫درﻳﻦ رﺷﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺎ‬ ‫ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻮاﻻت ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫ﺳﻮاﻻت دﺳﺖ ﭘﺎﭼﻪ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﺷﺨﺺ ﻣﻮرد ﺳﻮال ﺟﺮﺋﺖ ﺧﻮد را از ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ ﻛﻪ‪...............‬‬
‫دﺳﺖ ﺑﺪﻫﺪ ﻳﺎ اﺣﺴﺎس دﺳﺖ‬
‫ﭘﺎﭼﮕﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪36‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮر ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﻮول‬
‫ﺑﺨﺶ اﺳﻨﺎدوارﺗﺒﺎط وزارت ﺗﺎن‬
‫ﻫﺴﺘﻴﺪ در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻒ ﭼﻪ‬
‫اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ را ﺟﻬﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ‬
‫ﻛﺎري روي دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﮔﺮﻓﺖ؟‬
‫ﺗﺼﻮر ﺷﺨﺺ ﻣﻮرد ﺳﻮال را ﺗﺤﺖ‬ ‫ﺳﻮاﻻت ﻣﺠﺎزي‬
‫ﻏﻮر ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﺳﻮاﻻت‪ ،‬ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را درﻳﻚ‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ذﻫﻨﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ‬
‫ﺗﺎ ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺟﻮاب دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﺎﺣﺖ واﻟﻔﺎظ درﺳﺖ‬

‫ﻓﺼﺎﺣﺖ و اﻟﻔﺎظ درﺳﺖ ‪ ،‬ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت را رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪:‬‬
‫رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه رﺷﺘﻪء ﺳﺨﻦ را در دﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻤﺎم ﺣﺮف ﻫـﺎ‬
‫را ﺑﮕﻮﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻳﻚ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﻛﻨﻨﺪهء ﺧﻮب ﻣﻲ داﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ‪ ،‬ﭼﻄـﻮر ﺑﮕﻮﻳـﺪ ‪ ،‬ﭼـﻪ وﻗـﺖ ﺑﮕﻮﻳـﺪ وﭼـﻪ وﻗـﺖ‬
‫ﺧﺎﻣﻮش ﺑﻤﺎﻧﺪ ‪ ،‬ﭼﻪ وﻗﺖ ﺳﻮال ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﭼﻪ ﻧﻮع ﺳﻮال ﻫﺎ را ﻣﻄﺮح ﺳﺎزد‪.‬‬
‫ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﻋﺒﺎرت از ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ ﺗﺎ ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ را ﺑﺸﻜﻞ دوﺟﺎﻧﺒﻪ و ﺳﻮدﻣﻨﺪ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ‪.‬‬
‫آﻏﺎز ﺧﻮب‬ ‫ƒ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي اﻋﺘﻤﺎد و ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ‪.‬‬ ‫ƒ‬
‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل و دﻗﻴﻖ‬ ‫ƒ‬
‫ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮدن ﺳﻮاﻻت‬ ‫ƒ‬
‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻧﻤﻮدن ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر درك درﺳﺖ‬ ‫ƒ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺗﺸﺒﻴﻬﺎت درﺳﺖ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت درﺳﺖ در وﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ƒ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺑﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ روي ﻛﻠﻤﻪء " ﺷﻤﺎ" ﻧﻪ ﻛﻠﻤﻪء " ﻣﺎ" ﻳﺎ " ﻛﺴﻲ"‬ ‫ƒ‬
‫ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل‪ " :‬ﻣﻔﺎد ﺷﻤﺎ دراﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‪".....‬‬
‫" ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ ‪".....‬‬
‫ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ‪ " :‬ﻣﻦ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻢ ﻛﻪ ‪" .....‬‬
‫" ﻫﺮﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ‪( ".....‬‬
‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ اﻋﺘﺮاض ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺘﻲ ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻄﺮح ﺷﻮﻧﺪ )در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن(‬ ‫ƒ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻠﻤﺎت ﺗﺎﻛﻴﺪي ﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺷﻤﺎ را ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺴﺎزد‪.‬‬ ‫ƒ‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﺟﻤﻼت ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي اﺧﺘﺘﺎم‬ ‫ƒ‬
‫ﺗﺒﺎدﻟﻪءﺑﺎزﺧﻮرد ﻳﺎ )ﻓﻴﺪﺑﻚ(‬ ‫ƒ‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪37‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻤﺎ را ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﺗﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﺧﻮد را ﻣﺆﺛﺮ ﺗﺮ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪:‬‬
‫وﻗﺘﻴﻜﻪ ﻣﻜﺎﻟﻤﻪء ﺗﺎﻧﺮا ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل در ﻣﻮرد اﺟﺮاات ﻛﺎري آﻏﺎزﻣﻴﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ازﺳﻮاﻻت ﺑﺎزاﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‪:‬‬
‫"ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ اﻳﻦ دوﺳﻴﻪ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ ‪....‬؟"‬
‫" ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ درراﺑﻄﻪ ﺿﺮورت دارﻳﺪ ﺗﺎﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ‪.....‬؟"‬
‫ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎ از ﭘﺮﺳﺶ ﺳﻮاﻻت ﻣﺤﺪود ﻳﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻮاﻻت ﺑﻠﻲ و ﻧﺨﻴﺮ ﺧﻮد داري ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص در ﺣـﺎﻟﺘﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﺟﻮاب ﻧﺨﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ را ﻗﺒﻞ از آﻏﺎز ﺑﺮﻫﻢ زﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻲ از آﻏﺎز ﻳﻚ ﻣﻜﺎﻟﻤﻪء ﺧﻮب‪:‬‬
‫" ﺳﻼم ‪ ،‬ﭼﻪ ﺣﺎل دارﻳﺪ ‪ ،‬ﭼﻪ ﺧﺪﻣﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻢ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ؟"‬
‫" آﻳﺎ ﺷﻤﺎ درﺟﺴﺘﺠﻮي ‪ ................‬ﻣﻴﺒﺎﺷﻴﺪ ؟ "‬
‫" آﻳﺎ ﻗﺒﻼ درﻳﻦ ﻣﻮرد ﭼﻴﺰي ﺑﺬﻫﻦ ﺷﻤﺎ ﺧﻄﻮرﻛﺮده ؟"‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻴﻦ ﻳﺎ ﻃﺮف ﻣﻌﺎﻣﻠﻪء ﺷﻤﺎ از ﺟﻤﻠﻪ اﺷﺨﺎص داﺧﻞ اداره ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﻮده ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻤﻼت و ﻛﻠﻤﺎت ﺗﺎﻛﻴﺪي ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ اﺳﺘﺪﻻل ﺷﻤﺎ را ﻗﻮي ﺳﺎزد ﻗﺮار ذﻳﻞ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫" ‪ .....‬ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ آﻧﺮا درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻲ‪ ،‬ﺑﻌﺪ‪"....................‬‬
‫" ‪ ....‬ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ در دﻓﺘﺮﺗﺎن ﻧﺼﺐ ﮔﺮدد ‪ ،‬ﺑﻌﺪ‪"....................‬‬
‫"‪ ....‬ﭼﻪ وﻗﺖ از اﻳﻦ ﺗﺴﻬﻴﻼت اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد؟ "‬
‫"…‪ .‬ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺷﻤﺎ آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﺮده اﻳﺪ‪".................‬‬
‫" …‪ .‬ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ﺑﺎزﻫﻢ اﻳﻦ را آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻌﺪ‪"....................‬‬
‫" ‪ ....‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ازﻳﻦ وﺳﺎﻳﻞ‪"...............‬‬
‫" …‪ .‬وﻗﺘﻴﻜﻪ ﺗﻤﺎﻣﺎ اﺛﺮات ﺑﺨﺼﻮص آﻧﺮا داﻧﺴﺘﻴﺪ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ"‬
‫"…‪ .‬ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ازاﻳﻦ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﺴﺘﻔﻴﺪ ﺷﺪﻳﺪ ‪،‬ﺑﻌﺪ ‪" .........‬‬
‫" …‪ .‬آﻳﺎ ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻧﻴﺴﺖ؟"‬
‫" ﻣﻮاﻓﻖ ﻫﺴﺘﻴﺪ ؟" " ﺑﻠﻲ ؟"‬
‫" ﭼﻪ ﻓﻜﺮﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ؟"‬
‫" درﺳﺖ اﺳﺖ؟ "‬
‫ﺑﺮﻋﻜﺲ ‪ ،‬ﻋﻼوه ﻧﻤﻮدن ﻛﻠﻤﺎت ﺿﻌﻴﻒ در اﺳﺘﺪﻻل ﻫﺎي ﺗﺎن‪ ،‬ﻣﺆﻓﻘﻴﺖ ﺷﻤﺎ را ﻣﻮرد ﺳﻮال ﻗـﺮار ﺧﻮاﻫـﺪ داد وﻛﻤﺘـﺮ ﻣﻮﺟـﺐ‬
‫اﻗﻨﺎع ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎن ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل‪:‬‬

‫" ‪ ...‬ﺷﺎﻳﺪ ‪"...‬‬

‫" ‪....‬ﺧﻮب ‪ ،‬ﻣﻦ ﺻﺮف ﻣﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻢ ﺑﮕﻮﻳﻢ‪"....‬‬
‫" ‪.....‬ﺑﻌﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ‪".....‬‬
‫"‪ ....‬ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺘﻴﻘﻦ ‪"....‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪38‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫"‪ ....‬اﮔﺮ ﺑﮕﻮﻳﻢ ‪".....‬‬

‫" ‪ ....‬واﻗﻌﺎً ‪".......‬‬
‫" ‪ ....‬اﻣﻜﺎن دارد‪"....‬‬
‫"‪ ....‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ‪".....‬‬

‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل‬
‫ﺷــﻨﻴﺪن ﻓﻌــﺎل ﻧــﻪ ﺗﻨﻬــﺎ ازﻳــﻦ ﺟﻬــﺖ ﻣﻬــﻢ اﺳــﺖ ﻛــﻪ ﭼــﻪ درك ﻧﻤــﻮده اﻳـﺪ )ﭼﻬــﺎر ﺟﻨﺒــﻪ ﻳـﻚ ﭘﻴـﺎم را( ﺑﻠﻜــﻪ ازﻳــﻦ‬
‫دﻳــﺪﮔﺎه ﻫــﻢ ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴــﺖ اﺳــﺖ ﻛــﻪ ﭼﻄــﻮر ﺑــﻪ ﺷــﺨﺺ ﺟﺎﻧــﺐ ﻣﻘﺎﺑــﻞ ﺧﺎﻃﺮﻧــﺸﺎن ﺳــﺎزﻳﺪ ﻛــﻪ ﺷــﻤﺎ آن ﭼــﻪ ﻛــﻪ وي‬
‫ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ درك ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻨﻴﺪن دﻗﻴﻖ ﺷـﻤﺎ را ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲ ﻧﻤﺎﻳـﺪ ﺗـﺎ ﻓـﻀﺎي اﻋﺘﻤـﺎد و ﻓﻬـﻢ را اﻳﺠـﺎد ﻧﻤﺎﺋﻴـﺪ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﺧـﻮد ﻳـﻚ ﺷـﺮط ﻻزﻣـﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺎﻃﺮﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎط ﺧﻮب و ﻣﺜﻤﺮ ﻣﻴﺒﺎ ﺷﺪ‪.‬‬
‫روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﻨﻴﺪن دﻗﻴﻖ ﻗﺮار ذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺷﻨﻴﺪن ﺑﺎدﻗﺖ‬ ‫•‬
‫ﺷﻨﻴﺪن ﺗﺸﺮﻳﺤﻲ ﺑﺎ ﺑﻴﺎن دوﺑﺎرهء ﻋﺒﺎرات‬ ‫•‬
‫دﻗـﺖ ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴـﺮي‬ ‫•‬
‫ﺑﺮاي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ اﺣﺴﺎس را ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻄـﺮف ﮔﻔﺘـﺎر وي ﻣﻌﻄـﻮف ﮔﺮدﻳـﺪه و ﻣـﺼﺮوف ﻣﻮﺿـﻮع دﻳﮕـﺮي‬
‫ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎس ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﺧﻮب و درك دو ﺟﺎﻧﺒﻪ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻼﺣﻈـﻪ ﮔـﺮدد ﺗـﺎ ﺷـﺨﺺ‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ﭘﻴﺎم ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه را ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﺷﻜﻞ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪ ،‬وي ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴـﺎم درﻳـﺎﻓﺘﻲ را ﺗـﺸﺮﻳﺢ ﻧﻤـﻮده وازﻃﺮﻳـﻖ‬
‫" ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪"..........‬‬ ‫" ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﺋﻴﺪ ﻛﻪ ‪".....‬‬ ‫اﻟﻔﺎظ ﺧﻮدﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮﺳﺘﻨﺪهء ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻮاﻻﺗﻲ را ارﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﭙﺮﺳﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺎم دوﺑﺎره ﺑﻴﺎن ﺷﻮد واﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ﭘﻴﺎم‬
‫را ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﺷﻜﻞ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫" آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﺋﻴﺪ ﻛﻪ ‪....‬؟ "‬
‫" ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻤﺎ اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ‪".....‬‬
‫ﺑﺎﻻﺧﺮه‪ ،‬ﺷﻮﻧﺪه ﻓﻌﺎل ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ دﻗﺖ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد را ﻧﻴـﺰ درﻣـﻮرد ﻣﻔﻜـﻮرهء ﮔﻮﻳﻨـﺪه‬
‫ﭘﻴﺸﻜﺶ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫" ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﻗﺼﺪ ﻧﺪارﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻃﺮح را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﻪ روي ﻃﺮح دﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.....‬؟ "‬

‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ را ﺟﺰ ﻋﺎدت ﺗﺎن ﺑﺴﺎزﻳﺪﻛﻪ ﺑﺪون ﺳﻮال ﺟﻮاب ﻧﺪﻫﻴﺪ!‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪39‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ‪:‬‬

‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ﻋﺒﺎرت از ﺷﻴﻮه ﺷﻨﻮاﺋﻲ و ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪ درك ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ اﻓﺮاد ﻫﻨﮕﺎم ﺣﺮف زدن‪ ،‬ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺑﺪﻗﺖ ﮔﻮش ﻓﺮا ﻧﻤﻴﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮاوﻗﺎت ﺣﻮاس آﻧﻬﺎ ﺟﻤﻊ ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﻧﻴﻤﻪ ﮔﻮش‬
‫ﻓﺮا ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ وﻧﻴﻤﻪ ﻫﻢ درﻣﻮرد ﻣﻮﺻﻮع دﻳﮕﺮي ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﺷﻨﻮاﺋﻲ و ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ را درﺑﺮﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﺟﻠﺐ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ‪ ،‬ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻛﻠﻤﺎت و ﺟﻤﻼت ﺷﺨﺺ ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﺑﻪ زﺑﺎن ﺧﻮد و‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ﺧﻮد دوﺑﺎره ﺑﻴﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻣﺠﺒﻮر ﻧﻴﺴﺖ ﺗﺎ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﺋﻞ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮف ﺑﺮداﺷﺖ ﺧﻮد را از ﻣﻮﺿﻮع واﺿﺢ ﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ روﺷﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﻣﺘﻴﻘﻦ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ آﻳﺎ‬
‫ﺷﻨﻮﻧﺪه واﻗﻌﺎ ﻣﻮﺿﻮع را درﺳﺖ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ ؟ در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻣﻮﺿﻮع را درﺳﺖ درك ﻧﻨﻤﻮده ﺑﺎﺷﺪ‬
‫درآﻧﺼﻮرت ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮاراﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل داراي ﻣﺰاﻳﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫اﻓﺮاد را ﻗﺎدر ﻣﻴﺴﺎزد ﺗﺎ ﺑﺼﻮرت دﻗﻴﻖ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش ﻓﺮا دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫از ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻌﻤﻞ آﻣﺪه و ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺧﻮد ﺗﺼﺪﻳﻖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه را ﺑﺼﻮرت‬ ‫‪.2‬‬
‫درﺳﺖ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد را ﺟﺮﺋﺖ ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ ﺗﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻨﺎزﻋﻪ ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻﻃﺮﻓﻴﻦ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪو ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺷﺮح واﻗﻌﻪ ﺗﻜﺬﻳﺐ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‬
‫اﻳﻦ ﻋﻤﻞ آﻧﻬﺎ را ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻴﺴﺎزد ﺗﺎ ﺣﺎﻟﺖ دﻓﺎﻋﻲ را ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ از ﻣﻮﺿﻮع ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ﻧﻤﻮده و در راﺑﻄﻪ‬
‫ﺧﺎﻣﻮﺷﻲ اﺧﺘﻴﺎرﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻧﻬﻢ اﮔﺮ اﺣﺴﺎس ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ واﻗﻌﺎ ﺑﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻲ ﻫﺎي ﺷﺎن ﭘﻲ ﺑﺮده و ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎي آﻧﻬﺎ‬
‫ﮔﻮش ﻓﺮا ﻣﻲ دﻫﺪ درآﻧﺼﻮرت آﻧﻬﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺎ ﺟﺰءﻳﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﻮده اﺣﺴﺎس ودﻟﻴﻞ اﺣﺴﺎس ﺧﻮد را درزﻣﻴﻨﻪ اﺑﺮاز‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻧﻤﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﻳﻨﻜﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ‪ ،‬درآﻧﺼﻮرت ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد )ﻓﻴﺪﺑﻚ( ﭼﻴﺴﺖ ؟‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﻋﺒﺎرت از ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﮔﻴﺮﻧﺪهء ﭘﻴﺎم در ﺑﺮاﺑﺮﻓﺮﺳﺘﻨﺪهء ﭘﻴﺎم ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه را در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ درﻳﺎﻓﺖ‬
‫ﭘﻴﺎم ﺑﺎ ﺧﺒﺮ ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم( ارﺳﺎل و درﻳﺎﻓﺖ ﮔﺮدد ‪ ،‬ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﮔﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دوي آﻧﻬﺎ ﺑﺎزﺧﻮرد ارﺳﺎﻟﻲ را ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﻳﻜﺴﺎن درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻋﺪهء ﺑﺎزﺧﻮرد‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ را رﻋﺎﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻛﻠﻤﺎت ” ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ“ ) ﺑﺮﺧﻼف ” ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻗﺮار دادن ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ “(‬ ‫•‬
‫ﻣﺜﺒﺖ ﮔﺮاﻳﻲ ) ﺑﺮﺧﻼف ﻣﻨﻔﻲ ﮔﺮاﻳﻲ (‬ ‫•‬
‫ﺑــﺎزﺧﻮرد ﻓــﻮري ) ﻧــﻪ اﻳﻨﻜــﻪ ﺗﻤــﺎم ﻣــﺴﺎﺋﻞ را اﺑﺘــﺪا ﺑــﺬﻫﻦ ﺑــﺴﭙﺎرﻳﺪ وﺑﻌــﺪا ﺑــﺎ ﻋــﺼﺒﺎﻧﺒﺖ ﺑــﺮخ ﺟﺎﻧــﺐ ﻣﻘﺎﺑــﻞ‬ ‫•‬
‫ﺑﻜﺸﻴﺪ(‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد دادن دوﺟﺎﻧﺒﻪ ) ازﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ و از ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ (‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪40‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻮﺛﺮ‬

‫ﻓﻘﻂ وﻗﺘﻲ ﺑﺎ زﺧﻮرد دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ از ﺷﻤﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺑﺎزﺧﻮرد دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻛﻮﺷــﺶ ﻧﻤﺎﺋﻴ ـﺪ ﺗــﺎ درﺑــﺎزﺧﻮرد ‪ ،‬ادراك ﺗــﺎﻧﺮا ﺑــﺼﻮرت ادارك ‪ ،‬ﻓﺮﺿ ـﻴﺎت را ﺑــﻪ ﺷــﻜﻞ ﻓﺮﺿ ـﻴﺎت و اﺣــﺴﺎﺳﺎت‬ ‫•‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺼﻮرت اﺣﺴﺎﺳﺎت اﻇﻬﺎر ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺷﺨﺺ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺗﺤﺖ ﺗﺤﻠﻴﻞ وارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫در ﺑﺎزﺧﻮرد ‪ ،‬اﺣﺴﺎﺳﺎت و ﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻮرا ً ﺑﻌﺪ از ﻣﺸﺎﻫﺪات وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮده ‪ ،‬داده ﺷﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎزﺧﻮرد دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ از وي ﺑﺎزﺧﻮرد را ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺑﻌﺪ از درﻳﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮرد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟‬

‫زﻣــﺎﻧﻲ ﻛــﻪ از ﺟﺎﻧــﺐ ﻣﻘﺎﺑــﻞ ﺑــﺎزﺧﻮرد درﻳﺎﻓــﺖ ﻣــﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴــﺪ ‪ ،‬ﺑــﻪ آراﻣــﻲ و ﺧﻮﻧــﺴﺮدي ﮔــﻮش ﻓــﺮا داده و ﺳــﻌﻲ‬ ‫•‬
‫ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻓﻮراً ﺑﺮاي دﻓﺎع ازﺧﻮد ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻣﺜﻶ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﮕﻮﺋﻴﺪ ) “ ﺑﻠﻲ‪ ،‬اﻣﺎ ‪.( ”...‬‬
‫اﻧﺘﻘﺎدات ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑـﻞ را ﺑﺰﺑـﺎن ﺧـﻮد ﺗﻜـﺮار ﻧﻤـﻮده و در ﺻـﻮرت ﻟـﺰوم ‪ ،‬ﺳـﻮاﻻت ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻧﻤﺎﻳﻴـﺪ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨـﺪ‪ ) :‬ﺧـﻮب‪..‬‬ ‫•‬
‫‪.......‬ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻤﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪(.......‬‬
‫از اﺷــــــــــﺨﺎص دﻳﮕــــــــــﺮ ﻧﻴــــــــــﺰ ﺧﻮﺳــــــــــﺘﺎر ﺑــــــــــﺎزﺧﻮرد ﮔﺮدﻳــــــــ ـﺪ‪ .‬ﻣﺜــــــــــﺎل‪:‬‬ ‫•‬
‫) “ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﺑﺪاﻧﻢ ﺷﻤﺎ در ﻳﻨﻤﻮرد ﭼﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ‪( “ ........‬‬
‫در راﺑﻄﻪ ﺑـﻪ درك و ﺑﺮداﺷـﺖ ﺟﺎﻧـﺐ ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺷـﻚ و ﺗﺮدﻳـﺪ ﻧﻨﻤﺎﻳﻴـﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜـﺎل ‪ “ ):‬ﺑﺮداﺷـﺖ ﺷـﻤﺎازﻳﻦ ﻣﻮﺿـﻮع ﻏﻠـﻂ‬ ‫•‬
‫اﺳﺖ ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ‪( “....... ....‬‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮاﻫﺎن ﺑﺎزﺧﻮرد ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ آﻣﺎده ﮔﻲ ﭘﺬﻳﺮش آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪41‬‬
42
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ‪ /‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﻫﺮ ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ آن اﻓﺮاد ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎ ‪ ،‬ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎ ‪ ،‬ادراﻛﺎت‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت و آﻛﺎﻫﻲ‬
‫ﺧﻮد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺒﺎدﻟﻪء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪ ،‬ﺑﻨﺎم ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻳﺎد ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ارﺗﺒﺎط در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ “ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺪون ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﺪ" ﻳﻌﻨﻲ اﻓﺮاد ﻳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان داﺧﻞ ﻳﻚ‬
‫اداره و ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺘﺪاوم ﺑﻪ ﺷﻜﻞ از اﺷﻜﺎل ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﻧﻬﺎ ﻃﻮري ﻫﻢ ﺑﻨﻈﺮ‬
‫ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﺎ ارﺗﺒﺎط ﻧﺪارﻧﺪ اﻣﺎ ﺑﺎز ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻜﻮت ﻫﻢ ﭘﻴﺎﻣﻲ را ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﻴﺰي ﺑﺮاي ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺪارﻳﺪ و ﻳﺎ ﻫﻢ ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﭼﻴﺰي ﺑﮕﻮﺋﻴﺪ ﺑﺎز ﻫﻢ‬
‫ارﺗﺒﺎط دارﻳﺪ ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ارﺗﺒﺎط در ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ‪.‬‬
‫اﻳﻨﻜﻪ اﮔﺮ ﻳﻚ اداره و ﻣﻮﺳﺴﻪ ﭼﻴﺰي ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ ﻳﺎ ﻣﻴﻨﻮﻳﺴﺪ ‚ اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ اﻋﻼن ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ و ﻳﺎ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﻋﺎﻣﻪ و ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﺑﺎزار ﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﺮاب ‚ ﺑﺎز ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴﺎﻳﺪ ‪.‬‬

‫اﻧﻮاع ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت )‪(1‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬

‫ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬

‫رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺧﺒﺮي وﺳﺎﻳﺮوﺳﺎﻳﻞ‬ ‫ارﺗﺒﺎط روﺑﺮو‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻧﻮاع ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت )‪(2‬‬

‫اﻧﻮاع‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‬

‫ﻏﻴﺮﻛﻠﻤﺎﺗﻲ‬ ‫ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ‬

‫ﺗﺼﻮﻳﺮي‬ ‫اﺷﺎري‬ ‫ﺷﻔﺎﻫﻲ‬ ‫ﺗﺤﺮﻳﺮي‬

‫ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪/‬ارﺗﺒﺎط‬

‫ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ را ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﺳﺘﻔﺎده ار ﭼﻴﻨﻞ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻓﻜﺎرواﺣﺴﺎﺳﺎت را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﻜﺮ اﻧﺘﻘﺎل وﻳﺎ ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن ‪ ،‬ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﭘﻴﺎم ﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ را ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ ﻫﺪف وارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﻔﺮﺳﺘﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺲ ازدرﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴﺎم ﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻫﺪف ورواﺑﻂ ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزدﺧﻮرد ﻣﻴﻔﺮﺳﺘﺪ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﻣﻮدل ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه )‪(1‬‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫هﺪف‪ /‬رواﺑﻂ‬

‫ﻓﺮﺳﺘﻨﺪﻩ‬ ‫ﻣﻔﺎهﻤﻪء ﺷﻔﺎهﻲ‬ ‫ﮔﻴﺮﻧﺪﻩ‬

‫وﻏﻴﺮﺷﻔﺎهﻲ‬

‫هﺪف‪ /‬رواﺑﻂ‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد‬

‫ﻣﻮدل ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه )‪(2‬‬

‫در ﻣﻮدل ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻋﻨﺎﺻﺮاﺳﺎﺳﻲ ﻋﺒﺎرت از ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ‪ ،‬ﮔﻴﺮﻧﺪه ‪ ،‬ﭘﻴﺎم و ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ‬
‫ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﭘﻴﺎم ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺗﻮﺳﻂ ﭼﻴﻨﻞ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﮔﻴﺮﻧﺪه اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻴﺪﻫﺪ و ﺷﺨﺺ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﻌﺪ از‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴﺎم ‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ ﻫﻤﺎن ﭼﻴﻨﻞ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﺑﺎزﺧﻮرد ارﺳﺎل ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم )‪(1‬‬

‫ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪء ﺟﺎﻟﺐ را واﺿﺢ ﻣﻲ ﺳﺎزدﻛﻪ ﻫﺮﭘﻴﺎم داراي ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه وﮔﻴﺮﻧﺪهء ﭘﻴﺎم ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻌﺒﻴﻴﺮات ﺷﺨﺼﻲ آﻧﻬﺎ درﻣﻮرد ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم ازﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺷﺎن‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻤﺎت ﺟﺪي وﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ ازآن ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﻳﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻄﻮرﺷﻔﺎﻫﻲ وﻏﻴﺮﺷﻔﺎﻫﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪ :‬اﮔﺮ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ ازﭼﻴﻨﻞ ﻫﺎي ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ راﺑﻜﺎرﻣﻴﺒﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺒﻴﻴﺮات ﻧﺎدرﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎرا‬
‫ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬

‫ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم )‪(2‬‬

‫ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف‪/‬ﻣﻘﺼﺪ‬

‫ﺟﻨﺒﻪء‬ ‫ﭘﻴﺎم‬ ‫ﺟﻨﺒﻪء‬

‫ﺧﻮد اﻇﻬﺎري‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖ‬

‫ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ‬

‫‪47‬‬
 ‫ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم )‪(3‬‬

‫ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف‬
‫ﻫﺮﭘﻴﺎم داراي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎده ﮔﻲ ﺣﻘﺎﻳﻖ را ﺑﻴﺎن ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ‬
‫ﻫﺮﭘﻴﺎم ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﻣﻴﺎن ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه وﮔﻴﺮﻧﺪه را واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد واﻳﻨﻜﻪ آﻧﻬﺎ درﻣﻮرد ﻫﻤﺪﻳﮕﺮﭼﻪ‬
‫ﻓﻜﺮﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪).‬ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮزﻓﻜﺮﺷﺎن ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ ﺗﻮﺳﻂ اﻟﻔﺎظ‪ ،‬آﻫﻨﮓ ﺻﺪا واﺷﺎرات‬
‫ﻏﻴﺮ ﻟﻔﻈﻲ ﻧﺸﺎن داده ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﭘﻴﺎم درﻣﻮرد اﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﺑﺴﻴﺎرﺣﺴﺎس ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم )‪(4‬‬

‫ﺟﻨﺒﻪء ﺧﻮد اﻇﻬﺎري‬

‫ﻳﻚ ﭘﻴﺎم ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ را درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺣﻘﺎﻳﻖ دارا ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ درﻣﻮرد ﺧﻮد ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﻧﻴﺰﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﺧﻮد اﻇﻬﺎري ﻋﺒﺎرت از آﺷﻜﺎرﺳﺎﺧﺘﻦ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﺎﻃﻨﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪء درﺧﻮاﺳﺖ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻاﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮرﺑﺮآورده ﺷﺪن ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺧﺎص ﺷﺎن ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻓﻠﻬﺬا ﭘﻴﺎم ﻃﻮري درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ازاﻧﺤﺎ ﺑﺎﻻي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮﺑﻴﻨﺪازد‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﭼﻬﺎرﮔﻮش ﺷﻨﻮﻧﺪه )‪(1‬‬

‫درﺑﺮاﺑﺮ ﺣﺮف ﻫﺎي او ﭼﻪ‬

‫ﭼﻄﻮرﺣﻘﺎﻳﻖ ﺣﺮف ﻫﺎي او‬
‫اﺣﺴﺎس ‪ ،‬ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ وﻋﻜﺲ‬
‫را ﺑﺪاﻧﻢ ؟‬
‫اﻟﻌﻤﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ ؟‬

‫او ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﻦ ﺣﺮف‬

‫او ﭼﻪ ﻗﺴﻢ آدم اﺳﺖ و‬
‫ﻣﻴﺰﻧﺪ؟‬
‫ﭼﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ؟‬
‫وﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ؟‬

‫ﭼﻬﺎرﮔﻮش ﺷﻨﻮﻧﺪه )‪(2‬‬

‫اﻳﻦ ﻣﻮدل واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻧﻴﺰﭘﻴﺎم را ازﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف‬
‫ﭼﻄﻮرﺣﻘﺎﻳﻖ ﺣﺮف ﻫﺎي اورا ﺑﺪاﻧﻢ ؟‬
‫ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ‬
‫او ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﻦ ﺣﺮف ﻣﻴﺰﻧﺪ وﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ؟‬
‫ﺟﻨﺒﻪء ﺧﻮد اﻇﻬﺎري‬
‫درﺑﺮاﺑﺮ ﺣﺮف ﻫﺎي او ﭼﻪ اﺣﺴﺎس ‪ ،‬ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ وﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ ؟‬
‫ﺟﻨﺒﻪء درﺧﻮاﺳﺖ‬
‫او ﭼﻪ ﻗﺴﻢ آدم اﺳﺖ و ﭼﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ؟‬

‫‪49‬‬
 ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل‪/‬ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ )‪(1‬‬

‫ﻋﺒﺎرت از ﺗﻴﻮري ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻓﺮاد را ﺑﺸﺮح ذﻳﻞ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ‪:‬‬
‫)ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻎ و ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن ( ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﺳﻄﻮح ازﺗﺠﺎرب زﻣﺎن ﻛﻮدﻛﻲ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن‬
‫ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻫﻢ ﻣﻌﺎﺷﺮت ورواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دارﻧﺪ و ﻧﻮﻋﻴﺖ ﺷﺨﺼﻴﺖ‬
‫ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ روي ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻓﺮاد ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳﺎس اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﺮاﺳﺮ ﭘﺮوﺳﻪء اﻓﻬﺎم وﺗﻔﻬﻴﻢ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻢ ﭼﻨﺎن‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﭘﺮوﺳﻪ اﻓﻬﺎم وﺗﻔﻬﻴﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﻧﻪ ﺻﺮف ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﺎﻧﺐ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل‪/‬ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ )‪(2‬‬

‫از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺨﺎﻃﺮ رﺷﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮدي و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت در ﻣﺎﺣﻮل ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ‬
‫آورﻳﻢ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل ﻣﺎ را در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬درك اﻓﺮاد از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ) ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﺪل وﺿﻊ رواﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺣﺴﺎس اﻓﺮاد را درك‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ و ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ ﺧﻮد را آﺷﻜﺎر ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ(‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪء ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻫﻢ ﭼﻨﺎن ﺳﺎﺧﺘﺎر رواﺑﻂ داﺧﻠﻲ آﻧﻬﺎ و ﺣﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت در ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ‪ /‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺳﻠﻮك و روش ﻫﺎي ﻣﻜﺮر ﺑﺮﺧﻮرد اﻓﺮاد‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل‪/‬ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ )‪(3‬‬

‫ﻣﺎدر= ﺑﺎ اﺣﺘﻴﺎط ‪،‬ﻣﻬﺮﺑﺎن و ﺑﺨﺸﻨﺪه‬

‫ﭘﺪر = ﭘﺎﺑﻨﺪ اﺻﻮل و ﺟﺪي‬ ‫ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ‬

‫ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻫﻨﺪه‬

‫ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻎ‬

‫ﻛﻮدك ﻋﺎدي ‪ /‬ﻧﻮرﻣﺎل = ﺑﺮﺧﻮرد ﻃﺒﻴﻌﻲ وﻣﻌﻤﻮل ‪,‬ﺑﺎزﻳﮕﻮش‬

‫ﻛﻮدك ﺳﺮﻛﺶ وﻣﺘﻤﺮد = ﻟﺠﻮج و ﺧﻮدﺳﺮ‬
‫ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن‬
‫= آرام و ﺣﺮف ﺷﻨﻮ‬ ‫ﻛﻮدك ﻣﻄﻴﻊ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل‪ /‬ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ )‪(4‬‬

‫ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ‬ ‫ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ‬

‫؟‬
‫ﻛﺪام ﺳﻄﺢ از اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‬
‫ﺳﻄﺢ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻟﻎ‬ ‫ﺳﻄﺢ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻟﻎ‬ ‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ؟‬

‫ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن‬ ‫ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن‬

‫ﺷﺨﺺ دوم‬ ‫ﺷﺨﺺ اول‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل )‪(1‬‬

‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ﻋﺒﺎرت از ﺷﻴﻮه ﺷﻨﻮاﺋﻲ و ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪء درك ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ را‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ اﻓﺮاد ﻫﻨﮕﺎم ﺣﺮف زدن‪ ،‬ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺑﺪﻗﺖ ﮔﻮش ﻓﺮا ﻧﻤﻴﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮاوﻗﺎت ﺣﻮاس آﻧﻬﺎ‬
‫ﺟﻤﻊ ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻴﻤﻪ ﮔﻮش ﻓﺮا ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ودرﻋﻴﻦ زﻣﺎن درﻣﻮرد ﻣﻮﺻﻮع دﻳﮕﺮي ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﺷﻨﻮاﺋﻲ و ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ راﺟﻊ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﺟﻠﺐ‬
‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل )‪(2‬‬

‫در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺖ ‪ ،‬ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻛﻠﻤﺎت و ﺟﻤﻼت ﺷﺨﺺ‬
‫ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﺑﻪ زﺑﺎن ﺧﻮد و ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ﺧﻮد دوﺑﺎره ﺑﻴﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻣﺠﺒﻮر ﻧﻴﺴﺖ ﺗﺎ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﺋﻞ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮف‬
‫ﺑﺮداﺷﺖ ﺧﻮد را از ﻣﻮﺿﻮع واﺿﺢ ﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ روﺷﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﻣﺘﻴﻘﻦ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ آﻳﺎ ﺷﻨﻮﻧﺪه واﻗﻌﺎ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع را درﺳﺖ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟‬
‫در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻣﻮﺿﻮع را درﺳﺖ درك ﻧﻨﻤﻮده ﺑﺎﺷﺪ درآﻧﺼﻮرت ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮارﻳﻪ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل )‪(3‬‬

‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻳﻦ ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم را درك ﻧﻤﻮده اﻳﺪ ﺑﻠﻜﻪ ازﻳﻦ‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﻫﻢ ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﻲ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ آن ﭼﻪ وي‬
‫ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ درك ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻼﻳﻢ ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل )‪(4‬‬

‫ﻃﺮح ﺳﻮاﻻت ذﻳﺮﺑﻂ‬

‫ﺗﻌﺒﻴﺮ ‪ /‬ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻧﻤﻮدن‬

‫ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ‪ /‬اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ‬

‫اﺣﺘﺮام ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﮔﻮﻳﻨﺪه‬

‫ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﻮدن‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺳﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﻮش دادن‬

‫ﮔﻮش دادن دﻗﻴﻖ‬

‫ﺑﻜﺎرﺑﺮدن ﻫﺠﺎ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﺟﻠﺐ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ – ام‪“ ،‬‬
‫ﻫﺎ “‪ “ ،‬ﺑﻠﻲ‪“.‬‬
‫ﮔﻮش دادن ﺗﻮام ﺑﺎ ﺗﻌﺒﻴﺮ‪/‬ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻛﻠﻤﺎت‬
‫ﺗﻜﺮار ﺟﻤﻼت ﺷﺨﺺ ﮔﻮﻳﻨﺪه و درﻳﺎﻓﺖ اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ اوﻫﻢ ﻋﻴﻦ ﻣﻄﻠﺐ‬
‫را دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪.‬‬
‫”آﻳﺎ ﻣﻄﻠﺐ ﺷﻤﺎ را درﺳﺖ ﻓﻬﻤﻴﺪم ﻛﻪ‪“ ...‬‬
‫ﮔﻮش دادن ﻓﻌﺎل وﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي‬
‫ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﺷﻤﺎ ﮔﻔﺖ وﺷﻨﻮد را ﺑﻪ دﻗﺖ دﻧﺒﺎل ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ و درﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﺮوﻳﺪ‪،‬اﺑﺮاز ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬
‫” ﺧﻮب ﭘﺲ ﻣﻮﺿﻮع اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ‪...‬اﻣﺎ ‪“ ...‬‬

‫ﺑﺎزﺧﻮرد )ﻓﻴﺪﺑﻚ(‬

‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﭼﻴﺴﺖ ؟‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﻋﺒﺎرت از ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﮔﻴﺮﻧﺪهء ﭘﻴﺎم در ﺑﺮاﺑﺮﻓﺮﺳﺘﻨﺪهء ﭘﻴﺎم ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه را در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴﺎم ﺑﺎ ﺧﺒﺮ ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬
‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم( ارﺳﺎل و درﻳﺎﻓﺖ ﮔﺮدد ‪ ،‬ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﮔﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دوي آﻧﻬﺎ ﺑﺎزﺧﻮرد ارﺳﺎﻟﻲ را ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﻳﻜﺴﺎن درﻳﺎﻓﺖ‬
‫ﻧﻤﻮده اﻧﺪ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﻗﺎﻋﺪهء ﺑﺎزﺧﻮرد )ﻓﻴﺪﺑﻚ(‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻛﻠﻤﺎت ” ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ“‬

‫) ﺑﺮﺧﻼف ” ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻗﺮار دادن ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ “(‬

‫ﻣﺜﺒﺖ ﮔﺮاﻳﻲ ) ﺑﺮﺧﻼف ﻣﻨﻔﻲ ﮔﺮاﻳﻲ (‬

‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﻓﻮري ) ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﺋﻞ را اﺑﺘﺪا ﺑﺬﻫﻦ ﺑﺴﭙﺎرﻳﺪ وﺑﻌﺪا ﺑﺎ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺑـﺮخ ﺟﺎﻧـﺐ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻜﺸﻴﺪ(‬

‫ﺑﺎزﺧﻮرد دادن دوﺟﺎﻧﺒﻪ ) ازﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ و از ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ (‬

‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻮﺛﺮ‬

‫• ﻓﻘﻂ وﻗﺘﻲ ﺑﺎ زﺧﻮرد دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ از ﺷﻤﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫• ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺑﺎزﺧﻮرددﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫• ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎ درﺑﺎزﺧﻮرد ‪ ،‬ادراك ﺗﺎﻧﺮا ﺑﺼﻮرت ادارك ‪ ،‬ﻓﺮﺿﻴﺎت را ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ﻓﺮﺿﻴﺎت و‬
‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺧﻮد را ﺑﺼﻮرت اﺣﺴﺎﺳﺎت اﻇﻬﺎر ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫• ﺑﺎزﺧﻮرد ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺷﺨﺺ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ وارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬

‫• در ﺑﺎزﺧﻮرد ‪،‬اﺣﺴﺎﺳﺎت و ﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫• ﺑﺎزﺧﻮرد ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻮرا ً ﺑﻌﺪ از ﻣﺸﺎﻫﺪهء وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮده ‪ ،‬داده ﺷﻮد‪.‬‬

‫• ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎزﺧﻮرد دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ از وي ﺑﺎزﺧﻮرد را ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﻳﺪ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺑﻌﺪ از درﻳﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮرد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟‬

‫• زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزﺧﻮرد درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪ ،‬ﺑﻪ آراﻣﻲ و ﺧﻮﻧﺴﺮدي ﮔﻮش ﻓﺮا داده و‬
‫ﺳﻌﻲ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻓﻮراً ﺑﺮاي دﻓﺎع ازﺧﻮد ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻣﺜﻶ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﮕﻮﺋﻴﺪ ) “ ﺑﻠﻲ‪ ،‬اﻣﺎ ‪.( ”...‬‬
‫• اﻧﺘﻘﺎدات ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﺰﺑﺎن ﺧﻮد ﺗﻜﺮار ﻧﻤﻮده و در ﺻﻮرت ﻟﺰوم ‪ ،‬ﺳﻮاﻻت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ ) :‬ﺧﻮب‪....... ..‬ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻤﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪(.......‬‬
‫• از اﺷﺨﺎص دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﺧﻮﺳﺘﺎر ﺑﺎزﺧﻮرد ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫) “ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﺑﺪاﻧﻢ ﺷﻤﺎ در ﻳﻨﻤﻮرد ﭼﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ‪( “ ........‬‬
‫• در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ درك و ﺑﺮداﺷﺖ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻚ و ﺗﺮدﻳﺪ ﻧﻨﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ‪:‬‬
‫) “ ﺑﺮداﺷﺖ ﺷﻤﺎازﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻏﻠﻂ اﺳﺖ ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ‪( “....... ....‬‬
‫• زﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮاﻫﺎن ﺑﺎزﺧﻮرد ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ آﻣﺎده ﮔﻲ ﭘﺬﻳﺮش آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﺳﻮال ﻛﺮدن‬

‫• ﺳﻮاﻻت ﻣﺤﺪود‬
‫?‬ ‫• ﺳﻮاﻻت ﺑﺎزﻳﺎ آﺷﻜﺎر‬
‫• ﺳﻮاﻻت ﺗﺎﻛﻴﺪي‬
‫• ﺳﻮاﻻت ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي‬
‫• ﺳﻮﻻﺗﺖ ﺗﺎﻳﻴﺪي وﺗﺼﺪﻳﻘﻲ‬
‫• ﺳﻮاﻻت ﺗﻜﺮاري‬
‫• ﺳﻮاﻻت ﺗﻤﺠﻴﺪي‬
‫• ﺳﻮاﻻت ﻣﻐﺸﻮش ﻛﻨﻨﺪه‬
‫• ﺳﻮاﻻت اﺳﺘﻌﺎري ﻳﺎ ﻣﺠﺎزي‬

‫‪56‬‬
 ‫ﻓﺼﺎﺣﺖ و ﺑﻼﻏﺖ ‪ ،‬ﭘﺮوﺳﻪ ارﺗﺒﺎط را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ )‪(1‬‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﻮدن ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺗﻤﺎم ﺣﺮف ﻫﺎ را ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﺑﺮﻋﻜﺲ‬
‫ﻳﻚ ارﺗﺒﺎط ﮔﻴﺮﻧﺪهء ﺧﻮب ﻣﻲ داﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ‪ ،‬ﭼﻄﻮر ﺑﮕﻮﻳﺪ ‪ ،‬ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﮕﻮﻳﺪ‪ ،‬ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﺎﻣﻮش‬
‫ﺑﻤﺎﻧﺪ ‪ ،‬ﭼﻪ وﻗﺖ ﺳﻮال ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﻮال ﻫﺎ را ﻣﻄﺮح ﺳﺎزد؟‬

‫ﻓﺼﺎﺣﺖ و ﺑﻼﻏﺖ ‪ ،‬ﭘﺮوﺳﻪ ارﺗﺒﺎط را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ )‪(2‬‬

‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﻞ ﻋﺒﺎرت از ﻋﻮاﻣﻞ و ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را ﻗﺎدرﻣﻴﺴﺎزد ﺗﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ارﺗﺒﺎط را ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺳﻮدﻣﻨﺪ و دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ‪.‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب " آﻏﺎز" ﺧﻮب‬
‫اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي اﻋﺘﻤﺎد و ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ‬
‫ﮔﻮش دادن ﻓﻌﺎل و ﺑﺎدﻗﺖ‬

‫‪57‬‬
 ‫ﻓﺼﺎﺣﺖ و ﺑﻼﻏﺖ ‪ ،‬ﭘﺮوﺳﻪء ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ )‪(3‬‬

‫ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮدن ﺳﻮاﻻت‬

‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر درك درﺳﺖ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺗﺸﺒﻴﻬﺎت درﺳﺖ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت درﺳﺖ در زﻣﺎن درﺳﺖ و ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻻي ﺷﻤﺎ اﻋﺘﺮاض ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺮاﻗﺐ وي ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻠﻤﺎت ﺗﺎﻛﻴﺪي ﺑﻪ ﻋﻮض ﻛﻠﻤﺎت ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪء ﺷﻤﺎ را ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﺟﻤﻼت ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي اﺧﺘﺘﺎم‬
‫ﻃﺮح ﺳﻮﻻت و ﺑﺎزدﺧﻮرد‬

‫ﺗﻮاﻓﻖ ﮔﻔﺘﺎرﺑﺎ رﻓﺘﺎر وﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ آن‬

‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺗﻮاﻓﻖ‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺎ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻛﻨﺘﺮول اوﺿﺎع را ﺑﺪﺳﺖ‬ ‫از ﻣﻼﻗﺎت ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻫﺴﺘﻢ‬
‫دارم!‬ ‫ﺟﺒﻴﻦ ﮔﺸﺎده ‪ ،‬ﺗﺒﺴﻢ ﺑﺎﺣﺮﻛﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻋﺮق در ﺟﺒﻴﻦ ‪ ،‬ﻗﻴﺎﻓﻪ ﻣﺎﻳﻮس‬

‫‪58‬‬
 ‫ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﺷﻔﺎﻫﻲ و ﻏﻴﺮ ﺷﻔﺎﻫﻲ‬

‫ﻏﻴﺮ ﺷﻔﺎﻫﻲ‬ ‫ﺷﻔﺎﻫﻲ‬

‫• اﺷﺎرات و ﺣﺮﻛﺎت ﺑﺪﻧﻲ‬ ‫• ﻃﺮز ﮔﻔﺘﺎر‬

‫• ﺳﻴﻤﺎ‪/‬ﭼﻬﺮه‬ ‫• ﻛﻴﻔﻴﺖ آواز‬

‫• ﻃﺮز اﻳﺴﺘﺎدن وﻗﺪم زدن‬ ‫• ﺗﻨﻔﺲ‬

‫• ارﺗﺒﺎط ﺑﺼﺮي ) ﭼﺸﻤﻲ (‬ ‫• درﺟﻪء آوازوﻃﺮزﺻﺤﺒﺖ‬

‫• ﻧﻤﺎي ﻇﺎﻫﺮي‬ ‫• وﻗﻔﻪ ﻫﺎ درﺟﺮﻳﺎن ﺻﺤﺒﺖ‬

‫• ﻣﺴﺎﻓﻪ ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ‬ ‫• ﺳﺮﻋﺖ وﻓﺼﺎﺣﺖ ﮔﻔﺘﺎر‬

‫• ﻟﻬﺠﻪ و آﻫﻨﮓ‬

‫ﮔﻔﺘﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺷﻨﻴﺪن را اراﺋﻪ ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ!‬

‫ﮔﻔﺘﻦ ‪....‬‬

‫ﺷﻨﻴﺪن ﻧﻴﺴﺖ‬
‫ﺷﻨﻴﺪن ‪.....‬‬

‫داﻧﺴﺘﻦ ﻧﻴﺴﺖ‬
‫داﻧﺴﺘﻦ ‪...‬‬

‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﻮدن ﻧﻴﺴﺖ‬

‫‪59‬‬
‫ﻓﻴﺼﺪي ﻫﺎي ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ درﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‬

‫‪ %40‬ﭼﻬﺮه ‪/‬ﺳﻴﻤﺎ‪ ،‬اﺷﺎرات و ﺣﺮﻛﺎت ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺤﺒﺖ وﻫﻤﭽﻨﺎن‬

‫ﻃﺮزﻟﺒﺎس‬
‫‪ %30‬ﺗﻜﻠﻢ ‪ ،‬ﭘﺴﺘﻲ و ﺑﻠﻨﺪي آواز‬
‫‪ %30‬ﻣﺤﺘﻮاي ﻣﻮﺿﻮع و ﻛﻠﻤﺎت‬

‫زﺑﺎن اﺷﺎره‬

‫• ﺳﻴﻤﺎي دوﺳﺘﺎﻧﻪ‬
‫• اﻇﻬﺎر ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي‬
‫• ارﺗﺒﺎط ﺑﺼﺮي ) ﭼﺸﻤﻲ(‬
‫• ﻗﻴﺎﻓﻪء ﻣﻄﻤﺌﻦ‬
‫• درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴﺎﻓﻪ‬
‫• ﮔﻮش دادن‬

‫‪60‬‬
 ‫ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزي‪ /‬ﺑﺼﺮي ﺳﺎزي‬

‫ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزي ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزي ﻋﺒﺎرت از روش ﻣﻮﺛﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﺼﺎوﻳﺮ‪ ،‬ﻃﺮح ﻫﺎ ‪ ،‬دﻳﺎﮔﺮام ﻫﺎ و وﺳﺎﻳﺮاﺷﻜﺎل ﺑﺨﺎﻃﺮاﻧﺘﻘﺎل ﻫﻤﻪ‬
‫ﺟﺎﻧﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزي از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺼﻮرات ﺑﺼﺮي ﻳﻚ روش ﻣﻮﺛﺮ اﻧﺘﻘﺎل ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺑﻄﻮرﻋﻴﻨﻲ وزﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪).‬ﻣﺜﺎل ﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﻌﺪد ﺗﺎرﻳﺨﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻘﺎﺷﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﺣﺮوف ﺗﺼﻮﻳﺮي ‪ ،‬اﺷﻜﺎل ﻫﻨﺪﺳﻲ ﻳﻮﻧﺎﻧﻲ و ﻏﻴﺮه ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪(.‬‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت را ﺑﺼﻮرت ﻣﻮﺛﺮ ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎﺧﺖ؟‬

‫ﺑﺼﺮي ﺳﺎزي‪ /‬ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزي‬

‫ﺟﺪول‬ ‫‪ -‬ﻣﻜﺘﻮﺑﻬﺎ‬ ‫ﻣﺘﻦ‬

‫ﮔﺮاﻓﻬﺎ‬ ‫دﻳﺎﮔﺮام‬

‫ﺗﺼﺎوﻳﺮ و‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪ و‬
‫ﻃﺮح ﻫﺎ‬ ‫ﺳﻤﺒﻮل‬
‫ﻋﻜﺲ‬

‫ﻣﻮدل‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﺮزﻧﺘﻴﺸﻦ )ﻃﺮز اراﻳﻪ(‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي‬ ‫ﺑﺨﺶ اﺳﺎﺳﻲ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﻲ‬

‫ﻣﺮور ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻛﻠﻴﺪي‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر واﺿﺢ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺨﺼﻲ‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﻮدن‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻧﻈﺮات ﻛﻠﻴﺪي‬ ‫ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺣﺎﺿﺮﻳﻦ‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ ) ﺑﺎزﺧﻮرد (‬ ‫ﭘﻴﮕﻴﺮي ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺷﺪه‬ ‫ﭘﻴﺸﻜﺶ ﻧﻤﻮدن ﻣﻮﺿﻮع‬

‫ﺳﻮاﻻت ‪ /‬ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ وﺗﺪاوم وﭘﻴﮕﻴﺮي‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻫﺪاف‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺟﻊ ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ‪ /‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‬

‫ﺗﺸﻜﺮﻧﻤﻮدن ‪ /‬ﺧﺪا ﺣﺎﻓﻈﻲ‬ ‫ﺳﻮاﻻت و ﻣﻮاد آﻣﻮزﺷﻲ‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از وﺳﺎﻳﻞ ﺳﻤﻌﻲ و ﺑﺼﺮي دراراﻳﻪء ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت‬

‫اﻣﺎ ﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ذﻳﻞ !‬

‫„ ﻣﺘﻦ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد‬
‫„ ﺣﻴﻦ ﺧﻮاﻧﺪن ﻣﺘﻦ ﺑﻪ ﻋﻴﻨﻚ ﺿﺮورت اﺣﺴﺎس ﺷﻮد ‪.‬‬
‫„ ﻋﺪم اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺼﺎوﻳﺮ در ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻮاد ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه‬
‫„ ﻋﺪم ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﻮاد ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺷﺪه ﺑﻌﺪ از ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻴﺶ ﻧﻮﻳﺲ آن ‪.‬‬
‫„ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﺟﻤﻼت ﻣﻐﻠﻖ و ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻛﻪ در ﺣﻘﻴﻘﺖ درك ﻣﻮﺿﻮع را ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ ﻣﻴﺴﺎزد‪. ،‬‬
‫„ اﺳﺘﻔﺎده ازرﻧﮓ ﻫﺎ و ﻓﺎرﻣﺖ ﻫﺎي زﻳﺎد‬
‫„ ﻋﺪم ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ و ﻧﺎ ﻣﺨﺘﺼﺮ‬

‫‪62‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‬

‫رﻫﺒﺮي‬

‫‪63‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫اﺻﻄﻼح رﻫﺒﺮ ورﻫﺒﺮي‬

‫اﺻﻄﻼح رﻫﺒﺮ ورﻫﺒﺮي درﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎ وزﺑﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﻄﻮر ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬درزﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﺑﻪ آن‬
‫ﻟﻴﺪر)‪ (Leader‬و ﻟﻴﺪرﺷﻴﭗ )‪ ، (Leadership‬درزﺑﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻮي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬و ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪه و‬
‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬درزﺑﺎن ﻓﺎرﺳﻲ ‪،‬اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺘﻌﺪدي ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از رﻫﺒﺮ و رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ‬
‫وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬رﻳﺲ و رﻳﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺴﻮل و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ و اﻣﺜﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ در ﻣﻮرد ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ در راس ﮔﺮوه وﻳﺎ دررأس ﻫﺮم ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻫﺪاﻳﺎت اﻣﻮر وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ اداره ﻳﺎ‬
‫ﮔﺮوه را ﺑﺪوش دارد‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ رﻫﺒﺮي‬
‫درﻣﻮرد رﻫﺒﺮي ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻋﻤﺪه ﺗﺮﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ آن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫رﻫﺒﺮي ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻧﻔﻮذ ﻛﺮدن ﺑﺮﮔﺮوﻫﻲ ازاﻓﺮاد ازﻃﺮﻳﻖ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آﻧﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ اﻓﺮاد را‬
‫درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك ﺳﻮق دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻔﻮذداﺷﺘﻦ واﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮ دﻳﮕﺮان ﺟﺰء ﻻﻳﻨﻔﻚ رﻫﺒﺮي اﺳﺖ ﭼﻪ رﻫﺒﺮي درﭼﻮﻛﺎت اداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد ﻳﺎ ﺧﺎرج ازآن‪،‬‬
‫ﺑﺪﻳﻦ ﻟﺤﺎظ رﻫﺒﺮي ﻛﺮدن ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﭘﻴﺸﻘﺪﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻔﻮذ ﻳﻌﻨﻲ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺎﻻي دﻳﮕﺮان را ﺑﻪ ﻧﺤﻮازاﻧﺤﺎ‬
‫اﺣﺘﻮا ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﭘﺲ رﻫﺒﺮي ﻣﻔﻬﻮم داﺷﺘﻦ ﻧﻔﻮذ و ﻗﺪرت ﺑﺨﺎﻃﺮ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮان را اﻓﺎده ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬

‫رﻫﺒﺮي رﺳﻤﻲ وﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‬

‫رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺟﻨﺒﻪء رﺳﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ رﻫﺒﺮي در ادارات وﻧﻬﺎد ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ وﻫﻤﭽﻨﺎن رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺟﻨﺒﻪء‬
‫ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ رﻫﺒﺮي ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻣﺬﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻗﻮﻣﻲ واﻣﺜﺎﻟﻬﻢ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه رﻫﺒﺮي ﺟﻨﺒﻪء رﺳﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ درﭼﻮﻛﺎت اداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد‪ ،‬اﻓﺮاد زﻳﺮدﺳﺖ را ﺑﻨﺎم ﻣﺎدون ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ رﻫﺒﺮي ﺟﻨﺒﻪء ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺧﺎرج ازاداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد‪ ،‬اﻓﺮاد زﻳﺮدﺳﺖ را ﺑﻨﺎم ﭘﻴﺮوﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ازﻟﺤﺎظ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬رﻫﺒﺮي ﺑﻪ ﺷﻜﻞ رﺳﻤﻲ آن ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد و ﺑﻴﺸﺘﺮﻣﻔﻬﻮم ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺎدوﻧﺎن را ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ ازﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻫﺪاﻳﺖ دادن و رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻛﺮدن ‪،‬دورﻧﻤﺎ دادن‪ ،‬ﺗﺤﺮك دادن ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﻌﻀﻼت‪،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺻﻮرت‬
‫ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺣﺪﻳﺚ ﻧﺒﻲ ﻛﺮﻳﻢ )ص( درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ رﻫﺒﺮي‬

‫ازﻟﺤﺎظ دﻳﻦ ﻣﺒﻴﻦ اﺳﻼم درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﺣﺪﻳﺚ ﺣﻀﺮت ﻧﺒﻲ ﻛﺮﻳﻢ )ص( درﺧﻄﺎب ﺑﻪ ﻣﺴﻠﻤﺎﻧﺎن ﭼﻨﻴﻦ ﺻﺮاﺣﺖ‬
‫دارد‪:‬‬
‫" ﻫﺮﻳﻚ از ﺷﻤﺎ راﻋﻲ وﭼﻮﭘﺎن و ﻫﺮﻛﺪام ارﺷﻤﺎ ازرﻋﻴﺖ وزﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺗﺎن ﻣﺴﻮل ﻫﺴﺘﻴﺪ “‬
‫ازﻳﻦ ﺣﺪﻳﺚ ﺷﺮﻳﻒ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪء ﻣﺴﻠﻤﺎﻧﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ازاﻧﺤﺎ دراﻣﻮرزﻧﺪﮔﻲ ﺷﺨﺼﻲ ورﺳﻤﻲ ﺧﻮﻳﺶ‬
‫ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮوﻣﺴﻮل را ﺑﻌﻬﺪه دارﻧﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪64‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫وﺟﻮه ﺗﺸﺎﺑﻪ واﻓﺘﺮاق ﻣﻴﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ورﻫﺒﺮي‬

‫ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ دو اﺻﻄﻼح ﺑﺎ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ دارﻧﺪ اﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻣﻮر ورﻫﺒﺮي ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻓﺮاد ﺑﻜﺎرﻣﻴﺮود‪ .‬رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺧﺎرج ازﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ ﺗﺸﻜﻴﻞ اداره ﻧﻴﺰ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺷﻮد اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻ دراداره‬
‫ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﺟﺎﻟﺐ درﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از رﻫﺒﺮان‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داراي ﻗﺪرت وﻧﻔﻮذ‬
‫ﺑﻮده اﻣﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻳﻚ ﺳﻤﺖ رﺳﻤﻲ اداري ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻣﺬﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻗﻮﻣﻲ ‪ ،‬ﻗﺒﻴﻠﻮي واﻣﺜﺎﻟﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫از ﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮ دراداره اﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮان ‪=،‬ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮي راﻧﻴﺰاﻳﻔﺎ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻇﺎﻳﻒ رﻫﺒﺮي ﻣﺤﻮل ﺷﺪه ﺑﻪ آﻧﺎن‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﺨﺸﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻧﻬﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان رده ﻫﺎي ﭘﺎﻳﻴﻦ اداره اﻣﻮراداري ﻣﺤﻮﻟﻪء ﺧﻮﻳﺶ را اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻣﻼﻗﺎت ﺑﺎﻓﺮادﺳﺘﺎن‬
‫و ﻫﻤﻜﺎران درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻣﻮرﻣﺤﻮﻟﻪ ‪ ،‬ﻧﮕﺎرش ﻣﻜﺎﺗﻴﺐ واﻧﺠﺎم ﺳﺎﻳﺮاﻣﻮرﻣﺸﺎﺑﻪ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ رﻫﺒﺮي ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ‬
‫زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮﻳﺶ را ﺑﻪ اﺟﺮاي اﻣﻮرﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﻣﻮﺿﻮع رﻫﺒﺮي ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﭘﺲ ازﻧﻘﻄﻪء‬
‫ﻧﻈﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬رﻫﺒﺮي ﺗﺤﺖ ﭼﺘﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺄ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ورﻫﺒﺮي را ﻳﻜﻲ وﻳﻜﺴﺎن ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎوﺟﻮد اﻳﻦ ﻣﻴﺎن اﻳﻦ دو ﻣﻔﻬﻮم وﺟﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻬﻤﻲ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮي زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺧﺎرج ازاداره ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد ﻣﺎﻫﻴﺘﺄ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ وﺳﻴﻌﺘﺮ ازﻣﺪﻳﺮﻳﺖ راﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ درﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﺼﻮل وﺗﺤﻘﻖ‬
‫اﻫﺪاف ﺧﺎص اداره اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻓﺮق اﺻﻠﻲ ﻣﻴﺎن اﻳﻦ دوﻣﻔﻬﻮم در ﻛﻠﻤﻪء اداره ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬رﻫﺒﺮي ﻧﻴﺰﺿﻤﻦ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاﻓﺶ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﺎ اﻓﺮاد و ﺑﻮﺳﻴﻠﻪء اﻓﺮاد اﺳﺖ ﻟﻴﻜﻦ اﻳﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻟﺰوﻣﺄ اﻫﺪاف اداره ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد ﺑﺎرﻫﺎ ﺟﺪوﺟﻬﺪﻧﻤﺎﻳﺪ وﻟﻲ ﻋﻼﻗﻪء ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف اداره ﻧﺪاﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻠﺤﻮظ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ درﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮد وﻟﻲ درﺣﺼﻮل اﻫﺪاف اداره‬
‫ﻣﻮﺛﺮواﻗﻊ ﻧﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ اﻳﻨﻜﻪ رﻫﺒﺮاﻧﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ را اﻳﻔﺎ ﻧﻤﻴﻜﻨﻨﺪ وﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ وﻳﮋه ﮔﻲ ﻫﺎي رﻫﺒﺮي را دارا‬
‫ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻋﻼوه ﺑﺮوﻇﻴﻔﻪء رﻫﺒﺮي‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام وﻛﻨﺘﺮول راﻧﻴﺰاﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺎم وﺧﺎص‬

‫اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ دو ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺎم وﺧﺎص ﺑﻜﺎررود ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺎم ﻋﺒﺎرت ازﺗﺸﺮﻳﺢ و ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻳﻚ ﻓﺮد ﻳﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ از اﻓﺮادوﺗﻌﺪادي وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻣﻮر ورﻫﺒﺮي اﻓﺮاد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎص‪ ،‬ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻣﻮر را ﮔﻮﻳﻨﺪ‪.‬ﻣﺎﻧﻨﺪﺗﺮﺗﻴﺐ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﺑﺘﺪاﻳﻲ‪ ،‬آﻣﺎرو ارﻗﺎم‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪،‬‬ ‫‪.‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎص ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﻃﺮح ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﺑﻜﺎرﮔﻤﺎري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪،‬‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺖ‪،‬اﻧﻜﺸﺎف‪،‬ﺗﻤﺮﻛﺰﺑﺎﻻي ﻫﺪف‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮول‪ ،‬اﻃﻼع دﻫﻲ و ﮔﺰارﺷﺪﻫﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .‬رﻫﺒﺮي اﻛﺜﺮا ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻓﺮاد ﺑﻜﺎرﻣﻴﺮود ﻛﻪ ﻣﻌﻨﻲ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻛﺮدن ودورﻧﻤﺎ دادن‪ ،‬اﻳﺠﺎدﺗﺤﺮك و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ‬
‫ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﻌﻀﻼت‪،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺑﻜﺎررﻓﺘﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪65‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺑﺮاي رﻫﺒﺮ ﺷﺪن‬

‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ درﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ رﻫﺒﺮي ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺧﻮدرا ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺧﻮب ﺳﺎزﻳﺪ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺧﻮد را رﻫﺒﺮي ﻛﺮدن ‪:‬‬

‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎ ﺑﺮاي ﺧﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺷﻐﻠﻲ ‪ ،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻧﻜﺸﺎف‬ ‫•‬
‫ﻓﺮدي و ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﺧﻮد ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻗﺎدر ﺑﻮدن ﺑﻪ اﺗﺨﺎذﺗﺼﺎﻣﻴﻢ و ﺣﻞ‬
‫ﻣﻌﻀﻼت‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮي اﻓﺮاد‪ ،‬ﮔﺮوﭘﻬﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن‪:‬‬
‫داﺷﺘﻦ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ رﻫﻨﻤﻮد ﻫﺎ و اﺗﺨﺎذﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‬ ‫•‬
‫داﺷﺘﻦ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﻗﻨﺎﻋﺖ ﺑﺨﺶ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان )ﻣﺜﻼ ؛ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺎزدﻫﻲ دادن ‪.( feedback‬‬ ‫•‬
‫ﺷﻨﻮﻧﺪهء ﺧﻮب و ﺑﺎ دﻗﺖ‬ ‫•‬
‫داﺷﺘﻦ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف وﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن‬ ‫•‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ درﺣﻞ ﭘﺮاﺑﻠﻤﻬﺎ ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺠﺰﻳﻪ راه ﻫﺎي ﺣﻞ واﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻗﺪاﻣﺎت‬ ‫•‬
‫ﺷﻤﺎﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ اﺛﺮﮔﺬاري )ﻧﻔﻮذ( ﺑﺎﻻي دﻳﮕﺮان وﻗﺪرت اﻧﮕﻴﺰه دﻫﻲ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ )ازﻃﺮﻳﻖ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ وﻣﺮﺑﻲ‬ ‫•‬
‫ﮔﺮي ‪ ،‬ﻣﺸﻮرت و ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ(‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ رﻫﻨﻤﻮد ﻫﺎ واﻫﺪاف اﺟﺮاﻳﻲ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﻪ وﺟﻮدآوردن ﻓﻀﺎي اﻋﺘﻤﺎد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎزﻋﺎت درﺑﻴﻦ ﮔﺮوپ ﻫﺎ و اﻓﺮاد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻧﻈﺎرت دﻳﮕﺮان را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺷﻤﺎﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ آوري ورﻫﺒﺮي ﺣﻞ ﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎي ﮔﺮوﭘﻲ وﭘﺮوﺳﻪء اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪) .‬اﻳﻦ‬ ‫•‬
‫ﺷﺎﻣﻞ راه اﻧﺪازي وادارهء ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻴﮕﺮدد‪(.‬‬

‫رﻫﺒﺮي دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﻔﻜﺮ در ﻣﻮرد ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﺑﺎ ﻣﻼﺣﻈﻪء ﺗﺸﻜﻴﻼت و ﭘﺮوﺳﻪء ﻛﺎري ﮔﺮوپ ﻫﺎو ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ داﺷﺘﻪ‬ ‫•‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻈﺢ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ)ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪ SWOT‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫•‬
‫ﻧﻜﺎت ﻗﻮت‪ ،‬ﺿﻌﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪات را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ وﻫﻤﭽﻨﺎن از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‪،‬‬
‫دورﻧﻤﺎ‪ ،‬ارزﺷﻬﺎ و اﻫﺪاف درﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ آوردن ﺗﻐﻴﻴﺮات درﺳﺎزﻣﺎن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪66‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪء ﻧﻘﺶ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‬

‫ﻳﻚ رﻫﺒﺮﻧﻘﺶ ﻫﺎي ذﻳﻞ را اﻳﻔﺎ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪:‬‬
‫ﻫﺪاﻳﺖ دادن‬ ‫•‬
‫ا ﻳﺠﺎد ﺗﺤﺮك‬ ‫•‬
‫دورﻧﻤﺎ دﻳﺪﮔﺎه دادن‬ ‫•‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬ ‫•‬
‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫•‬
‫اﻧﮕﻴﺰش وﺣﻤﺎﻳﺖ‬ ‫•‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ و ادارهء اﻓﺮاد‬ ‫•‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻮد‬ ‫•‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮوﭘﻬﺎ‬ ‫•‬

‫ﻧﻘﺶ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺮارذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻣﻮر ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﻨﺎد وﻣﺪارك ‪ ،‬آﻣﺎروارﻗﺎم ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ وﻏﻴﺮه‪.......‬‬ ‫•‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺪاري و ﺑﻮدﺟﻪ رﻳﺰي‬ ‫•‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻤﺎﺷﺘﻦ اﻓﺮاد‬ ‫•‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ وﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﻧﻜﺸﺎف‬ ‫•‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰﺑﺎﻻي اﻣﻮروﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫•‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن ‪،‬اﻃﻼع دادن وﮔﺰارش دﻫﻲ‬ ‫•‬

‫ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي‬

‫ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬اﺳﺎﺳﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻪ ﻧﮕﺮش وي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪.‬‬
‫ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻋﻤﺪه اي ﻛﻪ رﻫﺒﺮي را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ ،‬ﺷﻴﻮهء ﻧﮕﺮش ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ ﺧﻮدش‬
‫وﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب وﻛﺎرﺑﺮد درﺳﺖ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﻛﻪ ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰش ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﺸﻮد ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف اداره‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻜﻴﻪء ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮﻳﻚ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰش ﻧﺎ ﻫﻢ آﻫﻨﮓ‪ ،‬اﻫﺪاف اداره دﭼﺎر ﻟﻄﻤﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺣﺴﺎس رﻧﺠﺶ ‪ ،‬ﺑﻲ ﻣﻴﻠﻲ َ‪ ،‬ﻧﺎاﻣﻨﻲ و ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﻳﻜﻲ از ﺗﻴﻮري ﻫﺎي رﻓﺘﺎر رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﺑﺮاﺳﺎس ﻳﻚ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻛﻠﻲ رﻓﺘﺎر‪ ،‬رﻫﺒﺮان ﺑﻪ دو ﻧﻮع "اﻧﺴﺎن ﮔﺮا" و"ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﮔﺮا" ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا در ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﺪ اﻛﺜﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اداره ﻳﺎ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻴﺪارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ رﻫﺒﺮان‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا اﻫﺪاف و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻫﺎي اداره را ﻣﻘﺪم ﺑﺮ اﻓﺮاد ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا ﻫﺪف ﮔﺬاري ﺟﻤﻌﻲ را ﺗﺮﺟﻴﺢ داده ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻋﺘﻤﺎد داﺷﺘﻪ وﺑﺮاي آﻧﺎن ﺣﺮﻣﺖ وارزش زﻳﺎد ﻗﺎﻳﻞ‬
‫اﻧﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪67‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫اﻣﺎ رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ وﻣﻘﺮرات اﺗﻜﺎ ﻧﻤﻮده و ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮول ﺷﺪﻳﺪ ﺧﻮد ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺗﺎ از‬
‫اﺟﺮاي دﻗﻴﻖ ﻣﻘﺮرات اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ و رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮاﻳﻲ‬
‫ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ورزﻳﺪﻧﺪ ﺑﺎ ﻋﺪم ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي و ﻛﺎرﺷﻜﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮﻳﺶ ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﻮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻧﻈﺮﻳﻪء دﻳﮕﺮي ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع )ﺳﻴﺴﺘﻢ( ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮده اﻧﺪ و ﻫﺮﻳﻚ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻳﺎد ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻨﻚ ﺑﻪ ﺷﺮح آن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪:‬‬

‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آﻣﺮاﻧﻪ‬ ‫•‬

‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ‬ ‫•‬
‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد‬ ‫•‬

‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آﻣﺮاﻧﻪ‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻫﻤﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اداره در راس ﻫﺮم ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻛﺎﻣﻼ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا و آﻣﺮاﻧﻪ اﺳﺖ وﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ ازﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮ ﺑﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﻛﻤﺘﺮ اﻋﺘﻤﺎد داﺷﺘﻪ و رواﺑﻂ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺮس‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻨﺒﻴﻪ و ﭘﺎداش اﺳﺖ‪.‬‬
‫ارﺗﺒﺎط از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ‪،‬ﻋﻤﻮدي و ﻳﻜﻄﺮﻓﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﺟﺪي در ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ درﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻣﻲ ورزد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ‬
‫رﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﺨﺎﻟﻒ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻲ ﺷﻤﺮده ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آﻣﺮاﻧﻪ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ زودي اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﮕﺮدد زﻳﺮا ﻣﺮﺟﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﻤﺎﻧﺎ ﺧﻮد رﻫﺒﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻳﻦ ﺷﻴﻮه در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ اداره ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻛﺎرﻛﻨﺎن آن از داﻧﺶ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار اﻧﺪ وﺑﺪون ﺗﺮس‬ ‫•‬
‫ﻣﻘﺎم ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﺟﺮا ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ازﻳﻦ ﺷﻴﻮه در ﺣﺎﻻت اﺿﻄﺮاري ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺿﻄﺮاري وﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﺷﻴﻮهءآﻣﺮاﻧﻪ ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺎم ﺑﺎﻻي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺣﻜﻤﻔﺮﻣﺎ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آﻣﺮاﻧﻪ‬
‫رواﺑﻂ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﺧﺼﻮﻣﺖ ﻣﻴﮕﺮاﻳﺪ وﻋﻼﻗﻤﻨﺪي آﻧﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ار ﻛﺎر ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﻲ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ واﮔﺮ ﻛﺎرﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻧﻤﻲ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ازﻳﻨﻜﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮده ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ و از اﺳﺘﻌﺪاد وﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﺎن ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤﻴﺸﻮد ﻟﺬا‬ ‫•‬
‫اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه‪ ،‬اﻧﻜﺸﺎف ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻄﻲ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﮔﺮ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻪ درازا ﺑﻜﺸﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي ﻧﺎﮔﻮاري را‬ ‫•‬
‫درﻗﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪68‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن واﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن در ﺣﺪ ﻛﻤﺎل اﺳﺖ‪ .‬راﺑﻄﻪء ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ و ﻧﺰاﻛﺖ ﺟﻮﻳﺎﻧﻪ در ﺗﻤﺎم اﻣﻮر‬
‫ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﺴﺘﺤﻜﻢ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫درﻳﻦ ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ‪ ،‬ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ اﺳﺖ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي رﺳﻤﻲ وﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ در ﻫﻢ ﻣﺪﻏﻢ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎء ﻫﻤﻪ ﻧﻴﺮو ﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻜﺎرﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﻤﻮدي ‪ ،‬اﻓﻘﻲ و ﻣﻮرب وﺟﻮد دارد‬
‫وﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻃﻮر وﺳﻴﻌﻲ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺨﺶ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ﭘﺮوﺳﻪء ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻠﻴﻪ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮه ‪ ،‬رﻫﺒﺮ ﻃﺮﻓﺪارارﺗﻘﺎي ﺳﻄﺢ داﻧﺶ وآﮔﺎﻫﻲ وﻫﻤﭽﻨﺎن ارزش ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﺣﻘﻮﻗﻲ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬

‫رﻫﺒﺮدر ﺷﻴﻮهء ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن را ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺗﻌﻬﺪ دﻋﻮت ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ازﻳﻨﻜﻪ در وﻗﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ‪ ،‬ﺑﺎ‬ ‫•‬
‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻣﺸﻮره ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ ،‬آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﻨﺼﻪء اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي از اﺳﺘﻌﺪاد و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺨﺎﻃﺮاﺷﺘﺮاك ﺷﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ‬ ‫•‬
‫ﺷﻮد‪.‬‬
‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن زﻳﺎد ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬روﺣﻴﻪء ﺷﺎن ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود‪ ،‬ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي ﺷﺎن ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫•‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ رواﺑﻂ ﺧﻮب اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﻣﻲ آورد‪.‬‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬

‫ازﻳﻨﻜﻪ اﻛﺜﺮﻳﺖ زﻳﺮدﺳﺘﺎن درﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺷﺘﺮاك ﻣﻲ ورزﻧﺪ ﻟﺬا ﭘﺮوﺳﻪ‪‬ء ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻛﻨﺪي ﭘﻴﺶ‬ ‫•‬
‫ﻣﻴﺮود‪.‬‬
‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﻮره ﻫﺎي رﻫﺒﺮ ﺑﺎ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن درﻣﻮرد اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺪم ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ‬ ‫•‬
‫وﻟﻴﺎ ﻗﺖ رﻫﺒﺮ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﮔﺮ ﺑﻪ درازا ﺑﻜﺸﺪ ﭘﺮوﺳﻪء ﻛﻨﺘﺮول زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺿﻌﻴﻒ ﺷﺪه وﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻋﺪم ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﮔﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ درﻳﻨﺼﻮرت رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣﺴﻮل ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ‬ ‫•‬
‫ﻫﺮدو ﺟﺎﻧﺐ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي دﺧﻴﻞ ﺑﻮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت روي ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻋﻤﺪه و ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‪ ،‬اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ‪ ،‬رﻫﺒﺮدرﺑﺮاﺑﺮزﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻧﻘﺶ ﭘﺪررا اﻳﻔﺎ ﻧﻤﻮده ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺷﺎن زﻳﺎد ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮ و‬
‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻫﻤﺪﻳﮕﺮرا اﺣﺘﺮام ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ اﻣﺎ راﺑﻄﻪء آﻣﺮاﻧﻪ ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ و ﭘﻴﺮوان ﺑﺮ ﻗﺮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮام ﺑﺎ ﻣﺪارا ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫راﺑﻄﻪء ارﺑﺎب و ﺧﺪﻣﺘﮕﺎران‪.‬‬
‫درﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮ ﻋﻬﺪهء رﻫﺒﺮ ﺑﻮده و ﭘﻴﺮوان ﻣﺠﺮﻳﺎن ﺑﻴﭽﻮن وﭼﺮاي اواﻣﺮ اﻧﺪ‪ ،‬از ﭘﺎداش و ﺗﻨﺒﻴﻪ‬
‫واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي اﺗﺨﺎذ اﻧﮕﻴﺰه درﺑﺮاﺑﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﺮﺣﻢ و‬
‫ﺗﺮس اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد اﻣﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻲ از ﺧﻮد ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲ‬
‫دﻫﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪69‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي‪ ،‬زﻳﺮ دﺳﺘﺎن در ﺑﺮاﺑﺮ رﻫﺒﺮ وﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺎدق و وﻓﺎ دارﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫رواﺑﻂ ﺧﻮب اﻧﺴﺎﻧﻲ دراداره ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻣﺴﻠﻪ ﺗﺮﺣﻢ وﺗﺮس در ﺑﻴﻦ دو ﻣﻮازﻧﻪ ﻗﺮار دارد‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ‬

‫در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﻮﺟﻮد ﻧﺒﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫در اوﻗﺎت اﺿﻄﺮاري اﮔﺮ رﻫﺒﺮ از روﻳﻪء ﺳﺨﺖ ﻛﺎر ﮔﻴﺮد ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻣﻘﺎوﻣﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺟﻪ رﻫﺒﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ اداره ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ دﺧﻴﻞ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻣﻜﺎن دارد از روﻳﻪء ﻧﻴﻚ وﺧﻮب رﻫﺒﺮ ﺳﻮء اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮه ‪ ،‬رﻫﺒﺮ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻛﺎر ﻫﺎي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ و زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺑﺪون ﻛﻨﺘﺮول رﻫﺒﺮ وﻇﺎﻳﻒ‬
‫ﻣﺤﻮﻟﻪء ﺧﻮﻳﺶ را آزاداﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ازﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن اﺷﺨﺎص ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻛﺮده و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻮده ‪ ،‬داراي ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎر ﻫﺎ را ﺑﺪون ﻣﺸﻮره و ﻫﺪاﻳﺖ رﻫﺒﺮﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ وﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﻧﻴﺰ ازﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺜﻼ در ﻣﻜﺎﺗﺐ و ﭘﻮﻫﻨﺘﻮن ﻫﺎ اﺳﺘﺎدان ﺑﻪ ﺷﻴﻮهء دﻟﺨﻮاه‬
‫ﺷﺎن ﺗﺪرﻳﺲ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﻳﺎ رﻳﺲ ﭘﻮﻫﻨﺘﻮن در ﻣﻮرد ﻣﻴﺘﻮد ﺗﺪرﻳﺲ ﺑﻪ اﺳﺘﺎدان ﻫﺪاﻳﺖ ﻧﻤﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺸﻜﻞ آزاد و ﺑﺼﻮرت دواﻣﺪار از اﺳﺘﻌﺪاد ﻫﺎي ﺧﻮﻳﺶ اﺳﺘﻔﺎده‬ ‫•‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺣﺴﺎس ﻋﺎﻟﻲ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫در ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد ‪ ،‬ازﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و ﺗﺠﺎرب زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻛﺎﻣﻼ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻓﺮﺻﺖ دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻋﻈﻢ اﺳﺘﻌﺪاد ﺧﻮﻳﺶ را در اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن ﺗﺒﺎرز دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد‬

‫اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮرا ﻛﻤﺮﻧﮓ ﺟﻠﻮه داده ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻗﺪر وﻣﻨﺰﻟﺖ وي درﺑﻴﻦ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻛﻢ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن درﻳﻦ ﻧﻮع ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ رﻫﺒﺮﺑﺮاوﺿﺎع ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺪارد‬ ‫•‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻬﺎرت ﺧﻮد را ﺑﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن از ﻃﺮﻳﻖ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ اﻧﺘﻘﺎل دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺑﺮاي زﻳﺮ دﺳﺘﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﻣﻬﺎرت و ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻧﺪك ﺑﺮﺧﻮرداراﻧﺪ ﻳﺎ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻧﺪارﻧﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬ ‫•‬
‫درﻇﺮﻓﻴﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺮاردارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﺳﺮي ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ رﺳﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪70‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫در ﻧﺘﻴﺠﻪء ﻣﻼﺣﻈﻪء ﭼﻬﺎر ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ‪:‬‬

‫ﺑﺮاي رﻫﺒﺮي ﻛﺪام ﺷﻴﻮهء ﺧﺎص وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ رﻫﺒﺮ آﻧﺮا درﺗﻤﺎم ﻣﺪت ادارهء ﺧﻮﻳﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻨﺪد ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي‬
‫رﻫﺒﺮي ﻧﻈﺮﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ واﻓﺮاد ﻓﺮق داﺷﺘﻪ و ﺗﻐﻴﻴﺮﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻚ رﻫﺒﺮدرﺑﺮاﺑﺮ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎزه وارد ﻛﻪ داﻧﺶ ‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ وﺗﻌﻬﺪ وي درﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺮاردارد ‪ ،‬ﺗﺎ ﻣﺪﺗﻲ‬
‫ازﺷﻴﻮهء آﻣﺮاﻧﻪ رﻫﺒﺮي ﻛﺎرﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻌﺪا وﻗﺘﻴﻜﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﻧﺪﻛﻲ رﺷﺪ ﻧﻤﻮد ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ‪ ،‬ﺷﻴﻮهء ﭘﺪراﻧﻪء رﻫﺒﺮي‬
‫رادرﺑﺮاﺑﺮ وي ﺑﻜﺎرﺑﻨﺪد‪ .‬زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ازداﻧﺶ وﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ ﺑﺮﺧﻮردار ﮔﺮدﻳﺪ وﺗﻌﻬﺪ ﺧﻮدرا ﺑﻪ اداره ﻧﺸﺎن داد ‪ ،‬رﻫﺒﺮﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ‬
‫ازﺷﻴﻮهء ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ درﺑﺮاﺑﺮوي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﺎﻻﺧﺮه زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ داﻧﺶ ‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ وﺗﺠﺎرب ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺬﻛﻮرﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺖ‬
‫رﻫﺒﺮﻣﻴﻨﻮاﻧﺪ ازﺷﻴﻮهء آزاد رﻫﺒﺮي درﺑﺮاﺑﺮوي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮآن ‪ ،‬ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻳﺠﺎﺑﺎت وﻇﻴﻔﻮي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ از ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺨﺘﻠﻂ ﻛﺎر ﺑﮕﻴﺮد وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ درﺑﺮاﺑﺮاﻓﺮاد‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ازﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻪ رﻫﻴﺮدرﺑﺮاﺑﺮﻫﺮﻳﻚ ازﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ ﻧﻈﺮﺑﻪ اﺷﺘﻐﺎل ﺷﺎن دروﻇﺎﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ ازﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت‬
‫رﻫﺒﺮي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺰرگ درﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺎه ﻳﻚ رﻫﺒﺮﺻﺮف ازﻳﻚ ﻳﺎ دوﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺑﻄﻮرﻣﺘﺪاوم اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫درﺑﺮاﺑﺮﻫﻤﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻳﻚ ﺷﻴﻮه را ﺑﻜﺎرﺑﻨﺪد ‪ ،‬ﻋﻮاﻓﺐ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﺎﮔﻮاري را ﺑﺒﺎرﺧﻮاﻫﺪ آورد ﻛﻪ ﻫﻢ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اداره ﺑﻪ‬
‫ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻣﻲ اﻧﺠﺎﻣﺪ وﻫﻢ رواﺑﻂ ازﻫﻢ ﮔﺴﻴﺨﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي وﻇﺎﻳﻒ – اﺻﻞ " اﻳﺰﻳﻦ ﻫﺎور"‬

‫اﻳﻦ اﺻﻞ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ را ازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎرﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻛﺘﮕﻮري ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ و اﻳﻦ‬
‫ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ و ﻋﺎﺟﻞ ﺑﻮدن وﻇﺎﻳﻒ دارد‪.‬‬

‫وﻇﺎﻳﻒ اﻟﻒ‪ :‬ﻣﻬﻢ و ﻋﺎﺟﻞ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﻮرا ﺧﻮد ﺗﺎن اﺟﺮا ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ب‪ :‬ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻫﻨﻮزﻋﺎﺟﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺑﺮاي ﻛﺎر ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدد ﺗﺎدرﺳﺖ دروﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ روي آن ﻛﺎرﺻﻮرت ﮔﻴﺮد و ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ واﮔﺬار ﺷﻮد‪.‬‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ج‪ :‬ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ اﻣﺎ ﻋﺎﺟﻞ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻮرا ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺷﻮد ‪ .‬اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺧﻮد ﺷﻤﺎ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد درآﻧﺼﻮرت در ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫ﺗﺎن )در اﺧﻴﺮ روز ﻛﺎري ﻳﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ ﻛﺎر ﺗﺎن ﻛﻢ اﺳﺖ ‪ ،‬در ﺟﺮﻳﺎن روز اﺟﺮا ﮔﺮدد‪(.‬‬

‫وﻇﺎﻳﻒ د‪ :‬ﺑﺎﻃﻠﻪ داﻧﻲ ﻧﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ﻧﻪ ﻋﺎﺟﻞ‬

‫از اﻧﺠﺎم دادﻧﺶ ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻳﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻪ ﺷﻤﺎ و ﻧﻪ ﻛﺲ دﻳﮕﺮ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‬
‫زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ اﺻﻮل ﻓﻮق ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪71‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫آﻳﻴﻨﻪء ﺟﻮﻫﺎري )آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ(‬

‫اﻳﻦ ﻣﻮدل ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺟﻮزف ﻻﻓﺖ و ﻫﺎري اﻧﮕﺎم ﻧﺎﻣﮕﺬاري ﺷﺪه اﺳﺖ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن داري ﭼﻬﺎرﺳﺎﺣﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر‬

‫ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪهء ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ درﺑﺎرهء ﺧﻮد ﻣﻴﺪاﻧﺪ و دﻳﮕﺮان ﻫﻢ درﻣﻮرد وي ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﻮاردﻣﻴﺘﻮاﻧﺪاﺣﺴﺎﺳﺎت‪،‬ﻋﻼﻳﻖ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺣﻘﻴﻘﻲ وﻋﺎدات ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ درﻳﻚ وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪي از ﻋﺎدت ﺳﮕﺮت ﻛﺸﻴﺪن‬
‫ﺧﻮد ﻣﻴﺪاﻧﺪ و دﻳﮕﺮان )ﻫﻤﻜﺎران وي( ﻫﻢ ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻛﺴﻲ راﻣﻼﻗﺎت ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎرﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﺤﺪود ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪،‬زﻳﺮا ﻓﺮﺻﺘﻲ زﻳﺎد ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدﻟﻪء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫وﺟﻮدﻧﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮاز ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﺎﺣﻪ را وﺳﻌﺖ ﻣﻲ ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﺧﻼﺻﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر آن ﺑﺨﺶ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ وﻫﻢ ﺑﺪﻳﮕﺮان‪.‬‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮر‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮرﺑﻴﺎ ﻧﮕﺮ آن ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ در ﺑﺎره ﺧﻮد ﻧﻤﻴﺪاﻧﺪ وﻟﻲ دﻳﮕﺮان از آن آﮔﺎﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺷﺨﺺ اﻟﻒ‬
‫درﺟﺮﻳﺎن ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﺑﻌﻀﻲ اﻟﻔﺎظ را درﺳﺖ ادا ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ ﻳﺎ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ ﺑﻪ اﻧﮕﺸﺘﺎن ﺧﻮد ﻣﺼﺮوف اﺳﺖ وﺑﻪ ﺷﺨﺺ ب ﻧﮕﺎه‬
‫ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺷﺨﺺ ب ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺰودي ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ اﻟﻒ ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدرا ﺑﺪاﻧﺪ ودرﺟﺴﺘﺠﻮي راه ﺣﻞ آن‬
‫ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﺳﺖ ﺗﺎ درﻗﺴﻤﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎﺣﻪ ﻛﻮرﺧﻮد و ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺸﺎن ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن ‪:‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮرازﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ وﻟﻲ دﻳﮕﺮان از آن ﻧﺎآﮔﺎﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮارد‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻤﻜﻦ درﻣﻮارد ﺧﺎص ازﺧﻮد ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻫﻨﮕﺎم وﻇﻴﻔﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺷﺨﺼﻲ درﺧﻔﺎ ﺑﺎ اﻃﻔﺎل ﺑﻪ‬
‫ﺧﺸﻮﻧﺖ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻳﻦ ﺳﺎﺣﻪ را ﺑﺎ درﺟﺮﻳﺎن ﻗﺮار دادن دﻳﮕﺮان درﻣﻮرد ﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺧﻮد‬
‫ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ را ﺑﻨﺎم اﻇﻬﺎرﺧﻮدي ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻴﺸﺘﺮ درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﺗﺎرﻳﻚ ‪:‬‬

‫ﻋﺒﺎرت ازآن ﺳﺎﺣﻪءﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺧﻮدﺷﺨﺺ و ﻧﻪ دﻳﮕﺮان ازآن آﮔﺎﻫﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪن ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ آن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ آﺷﻜﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﻫﻨﻮز ﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ دﺷﻮار ﺗﺮﻳﻦ‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺑﺮاي ﺑﺎراول درزﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ آن روﺑﺮو ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ازﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮاﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺑﻌﺎدي از ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن را ﻣﺨﻔﻲ ﻧﮕﻪ دارد ﻛﻪ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﺑﻪ ﺧﻮدﺷﺨﺺ وﺑﻪ دﻳﮕﺮان‬
‫آﺷﻜﺎر و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪72‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن‬ ‫ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر‬

‫)ﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ و ﻧﺎﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ دﻳﮕﺮان(‬ ‫)ﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ و ﺑﻪ دﻳﮕﺮان(‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﺗﺎرﻳﻚ‬ ‫ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮر‬

‫)ﻧﺎﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ و ﺑﻪ دﻳﮕﺮان(‬ ‫)ﻧﺎﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ و ﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ دﻳﮕﺮان(‬

‫روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ازروش ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ درﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از آﻧﻬﺎ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ وﻋﻤﻮﻣﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪،‬ﺳﭙﺲ ﻣﺪﻳﺮان اﻫﺪاف ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻛﻨﺘﺮول و رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﻜﻮﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول دواﻣﺪار داﺷﺘﻪ و ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻫﺪاﻳﺖ )دﺳﺘﻮر( دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﻜﻮﺷﻨﺪ ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﻗﺪرﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫دراﻳﻦ ﻧﻮع اﺻﻮل ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ ‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺷﺎن واﮔﺬار ﻧﻤﻮده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫دﺧﺎﻟﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻄﻠﻘﺎ ﻧﻴﺎزﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺳﻤﺎرق ﭼﻴﺪن‬

‫دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺮﻳﻚ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻤﺎرق در ﺑﻴﻦ ﮔﻞ ﮔﻴﺮ ﻣﻴﻤﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻃﻴﺎره ﻫﻠﻲ ﻛﻮﭘﺘﺮ‬

‫در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﻴﺎره ﻫﻠﻲ ﻛﻮﭘﺘﺮ دﻓﺘﻌﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺮدو ﺧﺎك را ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﻜﻨﺪ و دوﺑﺎره ﺑﻪ‬
‫ﺳﺮﻋﺖ ارﺗﻔﺎع ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﻴﺰ ﺗﻴﻨﺲ‬

‫دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻓﺮاد ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻫﺎ را ﻣﺜﻞ ﺗﻮپ ﺗﻴﻨﺲ ﻳﻚ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﭘﺎس ﻣﻲ دﻫﻨﺪ اﮔﺮﻛﺎرﻫﺎ اﺟﺮا ﺷﻮد ﻳﺎ ﻧﺸﻮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪73‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﺷﺮح ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ وﺷﺮح دورﻧﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺻﺪ و اﻫﺪاف ﺷﺎﻧﺮادرﻳﻚ ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ وﺷﺮح دورﻧﻤﺎ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري دورﻧﻤﺎ راﺑﺎ ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻪ‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺣﺎﻻﻧﻜﻪ اﻳﻦ دو ﻣﻮﺿﻮع ازﻫﻢ ﺗﻔﺎوت ﻛﻠﻲ دارﻧﺪ‪:‬‬

‫ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬

‫ﻋﻠﺖ ﻳﺎ ﻣﻘﺼﺪ ﻋﻤﻮﻣﻲ اﻳﺠﺎد ﺳﺎزﻣﺎن راﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﭽﻮ ﻳﻚ رﻫﻨﻤﺎ درﻫﻨﮕﺎم اﺑﻬﺎﻣﺎت ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﻜﺎرﺑﺮده ﺷﻮد وﻧﻴﺰ ﻣﺸﻌﻞ رﻫﻨﻤﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻮﻛﺎت زﻣﺎﻧﻲ ﻧﺪارد‪ .‬درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻄﻮردﻗﻴﻖ ودرﺳﺖ ﻧﻮﺷﺘﻪ‬
‫ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﭼﻨﺪﻳﻦ دﻫﻪء دﻳﮕﺮ اﻋﺘﺒﺎرداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻟﺰوﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ ‪ ،‬ﻣﺨﺘﺼﺮ ‪ ،‬ﺳﺎزﮔﺎرﺑﺎﺷﺮاﺋﻂ ﻣﻮﺟﻮد و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﺒﺎر ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻲ ازﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ اﻧﺘﻘﺎل اﻣﻮال ﻫﻤﻮﻃﻨﺎن را دراﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺑﺎﻣﺼﺮف ﻛﻢ و ﺑﺪون آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮي ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲ ﺑﺨﺸﻴﻢ‪.‬‬

‫درﺻﻮرﺗﻲ ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺆﺛﺮواﻗﻊ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﺎﻛﻢ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ارزﺷﻬﺎ ﻣﻮازي‬
‫ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﻐﺎﻳﺮ ارزﺷﻬﺎي ﻣﻮﺟﻮد درﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ – ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺣﺴﺎس ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻣﻮرﺑﻴﻬﻮده اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﻨﺎ ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺎ ارزﺷﻬﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫دورﻧﻤﺎ‪:‬‬

‫دورﻧﻤﺎﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺼﻮﻳﺮي از آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ اداره درﺟﺴﺘﺠﻮي اﻳﺠﺎدآن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬دورﻧﻤﺎ آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﺎ‬
‫درذﻫﻦ ﺧﻮد ﻣﺠﺴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﻢ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻴﻜﻨﺪ وﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﺠﺴﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ازاﺷﻜﺎل ﻧﺘﺎﻳﺞ‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮرا ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزﻳﻢ‪.‬‬
‫دورﻧﻤﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺠﺴﻢ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ اداره درﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ‪ ،‬ﺧﻮدرا در آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﻛﺪام ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻴﺒﻴﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﺎن واﺿﺢ‬
‫ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ اداره ﭼﮕﻮﻧﻪ روﻳﺪاد ﻫﺎ را ﻃﻲ ‪ 15-10‬ﺳﺎل درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻫﻤﻪ اﻣﻮرﺑﻄﻮر دﻗﻴﻖ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻗﺒﻠﻲ ﭘﻴﺶ ﺑﺮده‬
‫ﺷﻮد ‪ ،‬ﻣﺠﺴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬دورﻧﻤﺎﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮس ﺑﺎﺷﺪ و اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‬
‫ﻛﻪ اﻫﺪاف )ﻣﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل‪ ،‬واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ و داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ( ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد دورﻧﻤﺎي ﻣﺆﺛﺮﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي زﻳﺮرا ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪:‬‬
‫واﺿﺢ وﺑﺪون اﺑﻬﺎم ﺑﻮدن‬ ‫•‬
‫ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻤﻮدن ﺗﺼﻮﻳﺮروﺷﻦ از ﻛﺎرﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻧﻤﻮدن ﻳﻚ آﻳﻨﺪهء درﺧﺸﺎن )اﻣﻴﺪ ﺑﺨﺸﻴﺪن(‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮدن ازﻛﻠﻤﺎت واﺻﻄﻼﺣﺎت ﺟﺎﻟﺐ و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺎﻧﺪﻧﻲ‬ ‫•‬
‫داﺷﺘﻦ آرﻣﺎﻧﻬﺎي واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ و ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل‬ ‫•‬
‫ﻣﻬﺎرﺳﺎﺧﺘﻦ دورﻧﻤﺎ در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ارزﺷﻬﺎ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫•‬
‫اﮔﺮدرﻣﻮرد ﺣﺼﻮل ﻫﺪف ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ ‪ ،‬دورﻧﻤﺎي ﺗﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻘﻴﺪ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﻣﺜﺎﻟﻲ ازﺑﻴﺎن دورﻧﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪74‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﻣﺎ ﻣﻴﺰان ﺑﺎﺳﻮادي را ﻣﻴﺎن اﻃﻔﺎل زﻳﺮﺳﻦ ‪ 15‬ﺳﺎل دراﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺗﺎﺳﺎل ‪ ،1392‬ﻧﻮد وﭘﻨﺞ ﻓﻴﺼﺪ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﺑﺨﺸﻴﻢ‪".‬‬
‫ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ‪:‬‬
‫ﻣﻬﺎﺗﻤﺎ ﮔﺎﻧﺪي دورﻧﻤﺎي درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ دﻣﻮﻛﺮاﺳﻲ درﻫﻨﺪ داﺷﺖ ﺗﺎ ازﺣﻜﻤﺮواﻳﻲ آﺷﻜﺎر ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ رﻫﺎﺋﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫اودرراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ دورﻧﻤﺎدرﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺨﻦ ﻣﻴﮕﻔﺖ و ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮواﺿﺢ ازﻫﻨﺪ ﺑﻌﺪ ازﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ درذﻫﻦ داﺷﺖ‪.‬‬
‫دورﻧﻤﺎي ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ او وﺑﻴﺎن آن ﺑﻪ ﻳﻚ زﺑﺎن ﻋﺎم ﻓﻬﻢ ﻧﻘﻄﻪء ﻋﻄﻒ در ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﻨﺪ ﺑﺸﻤﺎرﻣﻴﺮود‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺜﺎل ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ دورﻧﻤﺎ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﺣﺘﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻛﺸﻮرﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ و ﻣﻬﻢ ﺑﻮده ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ‪.‬‬

‫اﮔﺮ رﻫﺒﺮان ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ دورﻧﻤﺎواﻗﻌﺎ درادارات ﻣﺆﺛﺮواﻗﻊ ﮔﺮدد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻜﺎت ﻣﺸﺨﺺ زﻳﺮرا ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬
‫دورﻧﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻄﻮرﻣﻨﻈﻢ ﺑﻴﺎن ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫•‬
‫دورﻧﻤﺎﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺗﺠﺴﻢ واﺿﺢ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺬاب ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫رﻫﺒﺮان ﺑﺎﻳﺪ درﺗﺠﺴﻢ دورﻧﻤﺎي ﺷﺎن ﻣﺜﻞ اﻟﮕﻮ ﻳﺎﻧﻤﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫رﻫﺒﺮان ﺑﺎﻳﺪ اﻫﺪاف ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت را درﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎدورﻧﻤﺎ ﻃﺮح ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫رﻫﺒﺮان ﺑﺎﻳﺪ دﻳﮕﺮان را ﻃﻮري ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ دورﻧﻤﺎي ﺷﺨﺼﻲ ﺷﺎﻧﺮا ﺑﺎ دورﻧﻤﺎﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ‬ ‫•‬
‫ﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬

‫اﺻﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ ‪:‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﺎﻟﺤﻴﺖ ﻓﻮاﺋﺪ زﻳﺎدي را درﻗﺒﺎل دارد از ﻳﻜﻄﺮف ﺑﻪ ﺷﻤﺎ آراﻣﺶ ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ و وﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‬
‫ﺑﻪ اﺧﺘﻴﺎر ﺗﺎن ﻣﻴﮕﺬارد از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻄﻮرﻛﻠﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرا ﻓﺘﻴﺪه و زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮاي اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺎرﻣﻨﺪان از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻛﺎرﻛﺮدن روي وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻘﺘﻀﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬واﮔﺬاري و ﺳﭙﺮدن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ‬
‫اﻧﮕﻴﺰش ﺑﻴﺸﺘﺮآﻧﻬﺎ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ ذﻳﻞ را ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪:‬‬
‫ﭼﻪ ﻛﺎري ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد ؟ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﺪف ﺧﺎص وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬دﻗﻴﻘﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﭼﻪ اﺳﺖ و ﭼﻪ‬ ‫•‬
‫ﻣﻮاردي را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮد ؟‬
‫ﺟﻮاب اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ ﻛﻪ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ اﺟﺮاي آن وﻇﻴﻔﻪ را دارد ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ وروﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺪام ﺷﺨﺺ ﻣﺴﺆل اﺟﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎراﺳﺖ ؟ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺗﺮﻳﻦ ﻓﺮد درداﺧﻞ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎ ﻳﺎ وزارت ﺑﺮاي اﺟﺮاي‬ ‫•‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﻛﻲ اﺳﺖ؟ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﺎﻟﺸﻲ )ﺗﻼﺷﮕﺮاﻳﺎﻧﻪ( ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ آﻧﭽﻨﺎن ﻛﻪ ﺧﺎرج از ﺗﻮان ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻛﺎرﻧﻴﺰﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺨﺺ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﻚ ﻣﻔﻜﻮره ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم داد؟ ﺗﺸﺮﻳﺢ دﻟﻴﻞ و اﻫﻤﻴﺖ ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﻳﻦ اﺣﺴﺎس را ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺎررا‬ ‫•‬
‫ﻣﻔﻴﺪﺗﺮوﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ازاﻳﻨﻜﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر دﻗﻴﻘﺎ اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎررا اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟ ‪ -‬آﻳﺎ ﺷﺮح ﻳﺎ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﺸﺨﺺ وﺟﻮددارد ﻛﻪ ﺑﺎﻻي آن ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد؟ ‪-‬‬ ‫•‬
‫آﻳﺎﻣﻴﺘﻮدﻫﺎ ﻳﺎ اﺳﻠﻮب ﺧﺎص وﺟﻮددارد ﻳﺎاﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻛﺎرواﺿﺢ اﺳﺖ ؟ ‪ -‬ﭼﻲ وﻗﺖ و ﺗﺎﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪75‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫درﺟﺮﻳﺎن اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﻄﻮر ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎ زدﻫﻲ اﺧﺬ ﻧﻤﻮده و ﻫﻨﮕﺎم ﺿﺮورت رﻫﻨﻤﺎ ﻳﻲ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰه دادن‬
‫دارا ﺑﻮدن آﻧﮕﻴﺰهء ﻛﺎر و ﺟﻬﺖ دﻫﻲ ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎ ي ﺳﺎﻟﻢ ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺿﺮورت ﻫﺎ در ﻛﺎر ﺑﺮد ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎ‬
‫ﺑﺮاﻳﻦ آﮔﺎﻫﻲ از ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و دﺳﺖ آورد ﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻋﻠﻤﻲ در اﻣﺮ اﻧﮕﻴﺰش‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﻣﻮرﻛﺎﻣﻼ ﺿﺮوري‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪء راﺑﻄﻪ ﻋﻠﻴﺖ در رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن و ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت رﻓﺘﺎري ‪ ،‬از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻫﺎ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻓﻴﻠﺴﻮﻓﺎن و‬
‫داﻧﺸﻤﻨﺪان ﺑﻮده و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫از ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮل وﻣﺘﺪاول ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد‪:‬‬
‫اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﻳﻚ ﻣﺤﺮك دروﻧﻲ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﺮ ﻣﻲ اﻧﮕﻴﺰد‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﺣﺎﻟﺖ ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻳﺎ ﻗﺒﻮل ﻋﻘﻴﺪه اي ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫و ﺑﺎﻻﺧﺮه‪ ،‬ﺑﺎ ﻟﺤﻨﻲ ﺧﻮد ﻣﺎﻧﻲ ﺗﺮ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از اﻳﺠﺎد ﺷﻮق رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﻛﺎري ﻳﺎ درك‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻋﻘﻴﺪه اي‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪76‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫از ﺗﻌﺎرﻳﻒ اراﻳﻪ ﺷﺪه اﻳﻨﻄﻮر اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻳﻚ ﻣﺤﺮك دروﻧﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮوز ﻳﻚ اﻗﺪام ﺑﺮوﻧﻲ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ اﻧﺴﺎن ﻛﻪ اﻳﻦ اﻗﺪام ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺰﻳﻜﻲ‪ ،‬ﻓﻜﺮي و ﻳﺎ ﻫﻨﺮي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻨﺎم اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻮق‬
‫ﻳﺎ ﺑﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻳﮕﺮ ﻗﺎدر اﺳﺖ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ ﺗﻼش ﻫﺎي ﻓﻜﺮي وﺟﺴﻤﻲ وادار ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮ وﺟﻮد دارد‪ .‬وﻟﻲ آﻧﭽﻪ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻨﺸﺎء اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮ اﺳﺖ ﻛﻢ وﻛﻴﻒ وﺷﻜﻞ و ﻣﺤﺘﻮاي اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﻣﺒﺎﻧﻲ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي اﻧﺴﺎن ﺳﺎﺑﻘﻪ اي ﺑﺲ ﻃﻮﻻﻧﻲ دارد در ‪ 2300‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ﻓﻼﺳﻔﻪء ﻳﻮﻧﺎن اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ را ﻣﻄﺮح‬
‫ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻛﺴﺐ راﺣﺘﻲ وﺧﻮﺷﻲ وﭘﺮﻫﻴﺰ از ﺳﺨﺘﻲ ودرد ورﻧﺞ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎ اواﻳﻞ ﻗﺮن ﻫﺸﺘﻢ ﻣﻴﻼدي ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‬
‫اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﻪ ﺣﺪ اﻛﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن ﺧﻮﺷﻴﻬﺎ ورﻓﺎه وﺑﻪ ﺣﺪ اﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن درد ورﻧﺞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮرد‬
‫ﻗﺒﻮل داﻧﺴﻤﻨﺪان ﻣﻐﺮب زﻣﻴﻦ ﻗﺮار داﺷﺖ و ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي ﻋﺮﻓﺎﻧﻲ وﻣﻌﻨﻮي ﻣﺸﺮق زﻣﻴﻦ ﻫﻢ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻧﺸﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ‬
‫اﻧﺴﺎن از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺬاﻫﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﻪ ﺑﻪ ارزش ﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي اﻧﺴﺎن در ﻛﻨﺎرارزﺷﻬﺎي ﻣﺎدي ودﻧﻴﻮي ﺗﻮﺟﻪ دارد و ﺷﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﺿﻤﻴﺮﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺑﻪ ﺗﺎق ﻓﺮاﻣﻮﺷﻲ ﺳﭙﺮده ﺷﺪه ﺑﻮد‪.‬‬
‫"وﻳﻠﻴﺎم ﺟﻴﻤﺰ" ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر در ﻏﺮب اﻧﮕﻴﺰه اي ﻏﺮﻳﺰي اﻧﺴﺎن را ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﺟﻴﻤﺰ اﻧﺴﺎن ﺑﻌﻀﻲ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎ را‬
‫ﺑﻄﻮر ﻏﺮﻳﺰي وﺑﺪون ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ دارا ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺗﻤﺎم اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي اﻧﺴﺎن زاﻳﻴﺪه ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻂ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫از ﺟﻤﻠﻪ ﻏﺮاﻳﺰي ﻛﻪ ﺟﻴﻤﺰ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻛﺮده‪ ،‬ﺟﺴﺎرت‪ ،‬ﻋﺸﻖَ‪ ،‬ﻛﻨﺠﻜﺎوي‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﺪ‪ ،‬ﻫﻢ دردي‪ ،‬ﺗﺮس از ﺗﺎرﻳﻜﻲ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ‬
‫ي دﻳﮕﺮ اﺟﻨﻤﺎﻋﻲ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﺎم ﺑﺮد‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﺟﻴﻤﺮ ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮ دﻳﮕﺮي ﺑﻨﺎم "وﻳﻠﻴﺎم ﻣﻚ دوﮔﺎل" ﻧﻴﺰ ﺗﻴﻮري رﻓﺘﺎر ذاﺗﻲ را‬
‫ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮد‪ .‬در ﺣﺪود ﺳﺎل ‪ 1930‬ﺑﺎر دﻳﮕﺮ ﺗﻴﻮرﻳﻬﺎي رﻓﺘﺎر ﻏﺮﻳﺰي وذاﺗﻲ ﻣﻮرد ﺗﺮدﻳﺪ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺖ ورواﻧﺸﻨﺎﺳﺎن اﻧﮕﻴﺰه‬
‫ﻫﺎي ذاﺗﻲ را ﻣﺨﺼﻮص ﺣﻴﻮاﻧﺎت داﻧﺴﺘﻪ‪ ،‬اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ ﺑﻮدن اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي رﻓﺘﺎري اﻧﺴﺎ ن را ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺗﺮ داﻧﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮوﻳﺪ ﺑﻌﺪ از ﻳﻚ ﺳﺮي ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻋﻠﻤﻲ در روان ﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻄﺮﻳﻪء ﺿﻤﻴﺮ ﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه و اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﻏﺮﻳﺰي را ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﻓﺮوﻳﺪ اﻳﻦ ادﻋﺎ را ﻛﻪ اﻧﺴﺎن از ﺗﻤﺎم ﺗﻤﺎﻳﻼﺗﺶ آﮔﺎه ﺑﻮده و اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎﻳﺶ اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺮدود ﺷﻨﺎﺧﺖ وﻣﻘﻮﻟﻪء ﺿﻤﻴﺮ‬
‫ﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه را ﻋﻨﻮان ﻛﺮد‪.‬‬
‫درﺳﺎل ﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺴﻴﺎري در زﻣﻴﻨﻪء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻳﻨﺪه از ﺟﻤﻠﻪ ﮔﺬر از دوران ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ دوران‬
‫رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ واﺑﺴﺘﮕﻲ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ورﺳﻴﺪن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻲ وﮔﺬر از ﺳﺎﺧﺘﺎر رﻫﺒﺮي‬
‫ﺷﻜﺘﻞ ﺳﻨﺘﻲ ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺤﻮرﻳﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻴﺎن آﻣﺪه‪ ،‬ﮔﺬر ازﭘﺎداش ﻫﺎي ﻣﺎدي ﺑﻪ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﮕﻲ دروﻧﻲ و‬
‫ﮔﺬر از اﻧﮕﻴﺰش ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺴﻮﻟﻴﺘﻲ ‪ ،‬آﻧﭽﻨﺎن ﺑﺮ اﻟﮕﻮ ﻫﺎي ﻓﻜﺮي در ﺣﺎل ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬاري اﺳﺖ ﻛﻪ واژهء اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه‬
‫را ﺑﻪ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ دروﻧﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻧﮕﻴﺰش ﺗﻤﺎﻳﻞ وﺗﻌﻬﺪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻼش ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺷﻐﻞ ﭘﺮورش ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ ازﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺎري را ﺑﻄﻮر ﻛﺎﻣﻞ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﻣﺎﻳﺆس ودﻟﺰده ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آﻧﺎن ازﺗﻤﺎﻳﻞ‬
‫ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎري ﺷﺎن ﻛﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﺪهء دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﭘﺸﺘﻜﺎري ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﻛﺎر را اداﻣﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﺎر‬
‫ﺷﺎن درآﻧﻬﺎ رﻏﺒﺘﻲ ﺑﺮﻧﻤﻲ اﻧﮕﻴﺰد‪ .‬اﻳﻨﺎن ﺗﻌﻬﺪ ﺷﺎن درﺑﺮاﺑﺮ ﻛﺎر ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫اوﻟﻴﻦ ﺳﻮاﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﮔﺮدد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻧﺎرﺳﺎﻳﻴﻬﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻓﺮد ازﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ او ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﻳﺎ ازﻧﺪاﺷﺘﻦ‬
‫اﻧﮕﻴﺰش‪ .‬ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﻬﺎرﻧﻮع اﻃﻼﻋﺎت ﺿﺮورت دارﻧﺪ‪:‬‬
‫وﻇﺎﻳﻔﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺗﻔﻮﻳﺾ ﮔﺮدﻳﺪه‪ ،‬ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ دﺷﻮار اﺳﺖ؟‬ ‫‪.1‬‬
‫او ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دارد؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در وﻇﻴﻔﻪء ﺧﻮد ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺳﺨﺘﻜﻮش اﺳﺖ؟‬ ‫‪.3‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪77‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ در ﻛﺎرش ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت درﺑﺎرهء اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪهء آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺸﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ وارد‬
‫ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬درﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ آﻧﺎن اﺣﺴﺎس ﻛﻨﻨﺪ ﺷﺨﺺ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﻋﻤﺪا ﻛﺎري را در اﺛﺮﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ وﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮول‪ ،‬درﺣﺪ‬
‫اﻧﺘﻈﺎر اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﻣﺪﻳﺮان اﻧﺘﺨﺎب روش ﻧﻔﻮذ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اﺟﺒﺎر را درزﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻃﺮزﺗﻠﻘﻲ‬
‫ﻧﺎدرﺳﺘﻲ دارد ودرﺑﺮاﺑﺮاﻋﻤﺎل اﺧﺘﻴﺎررﻳﺲ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ وﻳﺎ ازﭘﺬﻳﺮش ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ وﺗﻌﻬﺪ ﺳﺮﺑﺎزﻣﻲ زﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﮔﺮارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮدرﺳﺖ ﻧﺒﺎﺷﺪ وﻋﻤﻠﻜﺮد ﺿﻌﻴﻒ ﺑﻪ ﺟﺎي اﻧﮕﻴﺰش ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮﮔﺮدد‪ ،‬اﻋﻤﺎل ﻓﺸﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ‬
‫راﺣﺎدﺗﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮاﻓﺮاد داراي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺿﻌﻴﻒ اﺣﺴﺎس ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺷﺎن ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺪارد ) ﺑﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ آﻧﺎن اﺣﺴﺎس ﻛﻨﻨﺪ ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬آﻣﻮزش ﻛﺎﻓﻲ وﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء زﻣﺎﻧﻲ واﻗﻌﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ درﺑﺮاﺑﺮﻫﺮﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ‬
‫ﻛﻪ در ﺟﻬﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻼﺷﻬﺎي آﻧﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎ ﻳﻚ ﺷﻴﻮهء ﺿﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي‬
‫وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺴﺎﻟﻪ اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ )ﻳﻌﻨﻲ ﻛﻢ ﺷﺪن ﺗﻤﺎﻳﻞ وﺗﻌﻬﺪ( د رﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻏﻴﺮ ﺣﺴﺎس ﺑﻮدن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑﻪ وﺟﻮد آﻳﺪ ) ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺸﺖ آﻫﻨﻴﻦ(‪ .‬ﺑﺎ ﻣﻼﺣﻄﻪء اﻳﻦ ﭘﺎﺳﺦ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺣﺴﺎس ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اوﻟﻴﻪء او ﺗﺎﻳﻴﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬از ﺷﻜﻞ ﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮ ﺗﺮ ﻧﻔﻮذ ﺑﺮاي ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻜﺴﺘﻦ اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪء ﻣﻌﻴﻮب ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه‪ ،‬ﻓﻮق اﻟﻌﺎد ه دﺷﻮاراﺳﺖ وﺗﺸﺨﻴﺺ دﻗﻴﻖ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺿﻌﻴﻒ را دﺳﺖ ﻛﻢ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﻲ ﻓﺮدي ﺑﺨﺸﻲ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺧﻮد را ﺗﺤﺖ اﺣﺎﻃﻪء ﻧﻴﺮوﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﺮدي اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي‬
‫او را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ روش ﺑﺮاي درك اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ ﻧﻔﻮذ اﻋﻤﺎل ﻣﻲ ﺷﻮد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎ را‬
‫ﻳﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺠﺰﻳﻪ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﻮده‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﻫﺒﺮﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻬﻲ ﻣﺠﺎري ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻛﺎر‬
‫ﺑﮕﻴﺮد ﺗﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ اﻫﺪاﻓﻲ را ﻛﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎﻟﺶ اﺳﺖ ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮد‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎﻳﻘﻬﺎ ﺑﺮاي اﻗﺪام ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬ﺗﺮس ازﻧﺎﻣﻼﻳﻤﺎت ﻗﺮﻳﺐ اﻟﻮﻗﻮع ﻳﺎ دور دﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺮس ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻋﺎﻣﻞ اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ اﻋﻀﺎي ﻳﻚ ﮔﺮوه‪ ،‬ﻃﻴﻔﻲ از ﺷﻼق زدن در ﺳﺎﺧﺖ اﻫﺮام ﺗﺎ ﺗﺮس از ﺗﻮﺑﻴﺦ واﺧﺮاج در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪء‬
‫ﻣﺪرن اﻣﺮوزي را در ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﺮدوي اﻳﻦ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎ ﻧﺎ ﭘﺨﺘﻪ اﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻇﺎﻫﺮا اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﻨﺪ زﻳﺮا ﻧﻔﻮذ آﻧﻬﺎ ﺑﺮ‬
‫اﻧﮕﻴﺰش ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻮاﻃﻒ اﺳﺖ ﺗﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻮد آﮔﺎه وﻋﻘﻼﻧﻲ‪ .‬اﮔﺮاﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻘﻂ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﺗﺮس ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎر ﻫﺪاﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ در ان ﺻﻮرت‪ ،‬ﻓﺸﺎر ﺗﺮس ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ .‬دراﻧﻴﺠﺎ ﻳﻚ دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺧﻴﻠﻲ ﻇﺮﻳﻒ از اﻧﮕﻴﺰه ﺑﻪ ﻛﺎر‬
‫ﺑﻪ ﺳﻮي اﻧﮕﻴﺰه ﺑﻪ اﺟﺘﻨﺎب از ﻧﻈﻢ واﻧﻀﺒﺎط ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺧﻼﻗﻴﺖ ذﻫﻦ اﻧﺴﺎن‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺗﻼش در ﺟﻬﺖ اﺟﺘﻨﺎب از‬
‫ﻧﻈﻢ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص درﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﮔﺮوﻫﻲ ﺧﺎرق اﻟﻌﺎده اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻨﺮ رﻫﺒﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺧﻼﻗﻴﺖ را ﺑﻪ اﻫﺪاف‬
‫ﺳﺎزﻧﺪه ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﺪ و اﺑﺰار اﺑﺘﺪاﻳﻲ ﺗﺮس را ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده در ﻣﻮارد اﻓﺮاﻃﻲ اﺣﺴﺎس ﻋﺪم ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻧﮕﻪ دارد‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺗﻤﺎم اﻓﺮاد ﮔﺮوه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻛﻞ آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺳﺘﺜﻨﺎء در اﻧﺘﻈﺎرات ﻋﺎدي وﻃﺒﻴﻌﻲ ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭼﺮا ﻛﺎرﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ؟‬
‫اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻋﺠﻴﺐ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻣﻴﺮﺳﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ اﻧﮕﻴﺰش اﻣﺮاﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ ‪ .‬اﻧﮕﻴﺰه دﻫﻲ ﻧﻴﺮوي‬
‫اﻧﺮژي دﻫﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺬﻛﺮاﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﻣﻮر ﺻﺮف ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﻧﻴﺮو ﺑﺮاي اﻧﮕﻴﺰه دﻫﻲ ﺧﻠﻖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ زﻣﻴﻨﻪ راﺑﺮاي اﻧﮕﻴﺰش ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻛﺲ‬
‫ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﻪ و اﺳﺎس اﻧﮕﻴﺰش را دردﻳﮕﺮي ﺑﻮﺟﻮد آورد‪،‬زﻳﺮا اﻧﮕﻴﺰش ازﺑﺎﻃﻦ اﻧﺴﺎن ﻣﻨﺸﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ وﻫﺮﻓﺮد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺧﻮد‬
‫را اﻧﮕﻴﺰه ﻳﺎ ﺗﺤﺮك دﻫﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪78‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ازاﺛﺮ اﻧﮕﻴﺰه ﻧﺪادن اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﻣﺸﻬﻮد وواﺿﺢ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻳﻮﺳﻲ درﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻨﺠﺮﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﻧﺎدرﺳﺖ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻧﻮع رﻓﺘﺎرﻫﺎ ﭘﺮوﺳﻪءﺑﺎروري و ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻛﺎر را ﻣﺘﻀﺮرﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬ﻓﻘﺪان اﻧﮕﻴﺰش ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻏﻴﺒﺖ‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮوﺗﺒﺪﻳﻞ آﻧﺎن را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﻣﻴﺰان ﺑﻠﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻛﺎرﻣﻀﺮﻣﻴﺒﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﺑﺎﻻي‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻜﻤﻘﺪارﻣﺼﺎرف ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻣﺜﻼ ﻣﺼﺎرف آﻣﻮزش‪ ،‬ﻣﺼﺎرف اﺳﺘﺨﺪام واﻣﺜﺎل آن‪ .‬ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي اﻳﻦ‬
‫ﻧﻮع ﻣﺸﻜﻼت ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ درﺟﺴﺘﺠﻮي ﺗﺤﺮك ﻳﺎ اﻧﮕﻴﺰه دﻫﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎده ﺗﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ درﻣﻮرد اﻧﮕﻴﺰش ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ﺗﻴﻠﺮ دراواﺋﻞ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﻣﻄﺮح ﮔﺮدﻳﺪ ﻣﻮﺻﻮف ﻧﻈﺮﻳﻪء اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻲ اﻧﮕﻴﺰش را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮد‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﻪء وي روي اﻳﻦ اﺻﻞ اﺳﺘﻮاراﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺎﺳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻮﺳﻂ ﭘﻮل اﻧﮕﻴﺰه داده‬
‫ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻌﺎش ﻣﻴﺸﻮد واﻛﺜﺮاوﻗﺎت ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻢ وواﻗﻌﻲ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درﻛﺎرﻫﺎي ﺳﺎده وﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﻣﺸﻐﻮل اﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮاﻧﺪازه ﻛﻪ وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﮔﺮدد ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﻳﻜﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﻣﺜﻞ ﺷﻬﺮت و ﺣﺲ ﭘﻴﺮوزي ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻬﻢ ﺟﻠﻮه ﻣﻴﻜﻨﺪ‪) .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ ﻳﻜﻲ ازداﻧﺸﻤﻨﺪان ﺑﻨﺎم ﻣﺎزﻟﻮ ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ ﻧﻴﺎزﻫﺎ راﺗﻬﻴﻪ وﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻴﻨﻤﻮد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ‬
‫ﺑﺎورﺑﻮد ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺒﻮع ﺷﺪه دﻳﮕﺮﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻧﮕﻴﺰه دﻫﻨﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻠﻨﺪرﺗﺒﻪ ﺑﺎﻣﻌﺎش ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اوﻟﻴﻪء ﺷﺎن ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰش ازﻧﺎﺣﻴﻪء دﻳﮕﺮي ﺑﻪ ﻇﻬﻮرﻣﻴﺮﺳﺪﻣﺜﻼ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﻠﻨﺪ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ رواﺑﻂ‪ ،‬ﺷﻬﺮت‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺧﻮب وﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ درﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻧﻴﺰ ﺗﺎﺛﻴﺮدارد درﺑﻌﻀﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻮﺳﻴﻠﻪء وﻓﺎداري وﺻﺪاﻗﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﮕﻴﺰه داده ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬درﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﻌﻠﺖ وﻓﺎداري ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺷﺨﺎص ﻣﻌﻴﻦ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺣﺎﻻﻧﻜﻪ درﻳﻜﺘﻌﺪاد‬
‫ازﻓﺮﻫﻨﮕﻬﺎ ﺧﻮدﺷﮕﻮﻓﺎﺋﻲ ازاﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﺰاي ﺑﺮﺧﻮرداراﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﻮاﻫﺪ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان زﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮﺑﺘﺮﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻜﻠﻒ ﺑﻪ ﺗﻌﻘﻴﺐ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫درﺻﻮرﺗﻲ ﻣﻮﺛﺮواﻗﻊ ﻣﻴﺸﻮدﻛﻪ اﻫﺪاف داراي ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ اﻣﺎ واﻗﻌﻲ ﺑﺎﺷﺪ درﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف )ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮدن‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ‬
‫ﺑﻮدن‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ ﺑﻮدن‪ ،‬واﻗﻌﻲ ﺑﻮدن و داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻮدن (راﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﺧﻮاﻫﺪﺑﻮداﮔﺮﻛﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﺧﻮدﺷﺎن ﻓﺮﺻﺖ اﺷﺘﺮاك وﺳﻬﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮاي اﺗﺨﺎذﺗﺼﺎﻣﻴﻢ روي اﻫﺪاف را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫درﻃﻲ ﺳﺎﻟﻬﺎي اﺧﻴﺮﻣﻮﺿﻮع ﻋﻤﺪهء ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺠﺪد وﻇﺎﺋﻒ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻮده اﺳﺖ ﺗﺎ ﻛﺎررا ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﺮاي ﺷﺎن‬
‫ﻣﺜﻤﺮﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮرازاﻳﻦ ﻣﻔﻜﻮره اﻧﮕﻴﺰه دادن ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺖ ازﻃﺮﻳﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺠﺪدوﻇﺎﻳﻒ ﺷﺎن‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬
‫ﻣﺠﺪدﻛﺎري درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء "ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي")ﺗﻐﻴﻴﺮدادن وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازﺧﺴﺘﮕﻲ(‪" ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪء‬
‫ﺳﺎﺣﻪء ﻛﺎري" )ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎﺣﻪء ﻛﺎري ﻛﺎرﻣﻨﺪ(و "ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ" )ﺗﻐﻴﻴﺮدادن ﻣﺎﻫﻴﺖ وﻇﻴﻔﻪء ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﻬﺖ اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫اﺳﺘﻘﻼل وﻣﺴﺆﻟﻴﺖ( ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي‬

‫ﻋﺒﺎرت از ﺗﻐﻴﻴﺮدادن وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎدر ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺖ ‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮد ارﺗﻘﺎي ﺳﻄﺢ داﻧﺶ و آﮔﺎﻫﻲ‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ داﻧﺴﺘﻦ ﺳﺎﺣﺎت ﻛﺎري ﻣﺎ ﺣﻮل ﺷﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻫﺪف ﻋﻤﻮﻣﻲ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻓﻬﻤﻴﺪ ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ اﺳﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺗﺎ اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه ﺧﻮد را در ﻣﻄﺎ ﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻃﺮح ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﺗﺠﺎرب آﻧﻬﺎ درﺳﺎ ﺣﻪ ﻛﺎري ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ د رزﻣﻴﻨﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ دارﻧﺪ ﺷﺮﻳﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ اﻳﻦ‬
‫روش اﻣﻜﺎﻧﺎت درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺑﺮاي ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎ وﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎ را ﺑﻴﺸﺘﺮﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي اﻛﺜﺮآ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮك‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎدرﻣﺤﻮﻃﻪء ﻛﺎرﺷﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﮔﺮدد‪..‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪79‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪء ﺳﺎﺣﻪء وﻇﻴﻔﻪ‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪء ﺳﺎﺣﻪء وﻇﻴﻔﻪ ﻳﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺪود ﻛﺎرﺑﻮﺳﻴﻠﻪء ﮔﺴﺘﺮده ﺳﺎﺧﺘﻦ داﻣﻨﻪء ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎو ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎﺳﺖ ‪ .‬اﻳﻦ اﺻﻞ‬
‫ﺑﺎ اﺻﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎروﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎري درﻣﻐﺎﻳﺮت ﻗﺮار دارد‪ .‬درﻳﻦ اﺻﻞ ﻛﺎرﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﺗﻘﻴﺴﻢ ﻣﻴﺸﻮدﺗﺎ ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺼﻮرت ﻣﺘﺪاوم ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪء ﺳﺎﺣﻪء وﻇﻴﻔﻪ ازﺧﺴﺘﮕﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻋﺪم ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻛﺎري ﻣﻴﮕﺮدد ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ و درﺟﺴﺘﺠﻮي ﺗﺤﺮك‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ازﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻣﻘﻄﻌﻲ ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎري اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ‬

‫ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﺑﻬﺘﺮﺷﺪن ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎراﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻴﺸﺘﺮ رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري ازوﻇﺎﺋﻒ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ و‬
‫ﺑﻲ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻧﺒﻮدن ﭼﺎﻟﺶ و ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻫﺎي ﺗﻜﺮاري از ﭘﺴﺖ ﺷﺎن اﺣﺴﺎس ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ‬
‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﻲ ﻫﻢ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻛﺎرﻫﺎي ﺳﺎده راﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‬
‫ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﻜﻮﺷﺪ ﺗﺎ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺬاب ﺗﺮ ﺳﺎزد‪.‬‬

‫ازﻛﺪام ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺸﻮد؟‬

‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ازاﻳﻨﻜﻪ اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮب واﺿﺢ ﺷﺪه وﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺷﺮح ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان واﺿﺢ ﺑﺎﺷﺪ واﻫﺪاف اﻧﻔﺮادي ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻫﺮﻳﻚ ازﻛﺎرﻣﻨﺪان واﺿﺢ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮدرا ﺑﺎ ﭘﺮوﺳﻪء ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﮔﺎري دﻫﺪ وﻧﻴﺰﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺳﻬﻢ‬
‫ﮔﻴﺮي و ﻫﻤﻜﺎري ﺷﺎن درﺳﺎزﻣﺎن ودرﻧﻬﺎﻳﺖ‪،‬ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺜﻤﺮاﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﺑﻬﺘﺮوﻇﻴﻔﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫•‬
‫ازﻗﺒﻴﻞ ﻣﻮاد دﻓﺘﺮودﻳﮕﺮوﺳﺎﻳﻞ ﺿﺮوري ﻛﺎرو ﻫﻤﭽﻨﺎن آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﻮي وروﺣﻴﻪء ﺗﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ وﺑﺮﭼﻴﺪن اﺳﺒﺎب ﺑﻲ اﻋﺘﻤﺎدي اﺳﺖ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﻮدن ازﺟﺮﻳﺎن آزاد ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازﻣﺤﻔﻲ ﻧﮕﻬﺪاﺷﺘﻦ آن‬ ‫•‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ آزادي ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮدروﻇﻴﻔﻪ‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي ﺗﺤﺴﻴﻦ و ﺗﻤﺠﻴﺪ وﻓﺮاﻫﻢ آوري ﺳﺎﺋﺮﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮاي آﻣﻮزش ودﻳﮕﺮﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻬﺎرت ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬ ‫•‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ آوري ﺗﻨﻮع در ﻛﺎرﻫﺎ؛ اﻳﻦ ﻛﺎرازﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪءﭼﺮﺧﺶ وﻇﻴﻔﻮي ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﻣﻮر ﻫﻴﭻ ﻧﻮع وﺳﻴﻠﻪء ﻣﻌﺠﺰه آﺳﺎ ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان دراﺧﺘﻴﺎر ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ازﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮ‬
‫ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ وﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪80‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﺨﻨﻴﻚ اﻧﮕﻴﺰه دﻫﻲ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ‪ ،‬ﺷﻐﻞ‪،‬وﺳﺎﺑﻘﻪء ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ دارد‪ .‬ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﻣﻮرﺑﺎﻳﺪ اﺷﺨﺎص‬
‫داراي ذﻛﺎوت ﻋﺎﻃﻔﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ ازﻛﺪام ﻧﻮع روش ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻧﻜﺸﺎف و ﻣﻬﺎرت‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻧﻜﺸﺎف ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪء آن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ درﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻫﺪاف و ﭘﻼﻧﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ و آﻣﻮزﺷﻲ را‬
‫ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﻼﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه و ﺗﻮاﻓﻖ روي اﻫﺪاف ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﭘﻼن اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ازﻧﻘﻄﻪء ﻧﻈﺮ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪:‬‬
‫ﺟﺬب‪ ،‬ﺗﺪاوم و اﻧﻜﺸﺎف ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﻴﻜﻪ ﻗﺎدرﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﺎري ﺷﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﭘﺬﻳﺮش ﺗﻐﻴﻴﺮات) ﻣﺤﻴﻄﻲ وﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ( و ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻧﻜﺸﺎف ازﻃﺮﻳﻖ آﻣﻮزش دواﻣﺪار‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﺛﺮو ﻛﺎرآﻣﺪ ﻋﺮض اﻧﺪام ﻛﺮدن‬ ‫•‬
‫اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺠﺰا ازﺳﺎﺋﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﺣﺼﻮل ﮔﺮدد‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺎرﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮأم ﺑﺎ‬
‫ارزﺷﻬﺎ‪،‬دورﻧﻤﺎ و ﺑﻴﺎن ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﺮود‪.‬‬
‫ﺗﻌﻬﺪ ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮاي ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﻻزﻣﻲ اﺳﺖ؛ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺳﺎﺣﺎت ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻧﻜﺸﺎف اﺳﺖ‬
‫وﻫﻤﭽﻨﺎن ﺗﻌﻬﺪ ﺑﺮاي اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻤﻨﻈﻮررﻓﻊ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺪه ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﻼن اﻧﻔﺮادي اﻧﻜﺸﺎف ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪون درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺳﻨﺘﻲ آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف اداﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪ ‪ .‬ازﻣﻴﺘﻮدﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ آﻣﻮزش ﺣﻴﻦ ﺧﺪ ﻣﺖ‪ ،‬ﭼﺮﺧﺶ‬
‫وﻇﻴﻔﻮي‪ ،‬ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺑﻲ ﮔﺮي‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻣﻮزش درﺳﺎﺣﻪء ﻛﺎر وآﻣﻮزش ﺧﻮدي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﺎﻣﻼ واﺿﺢ اﺳﺖ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺑﻌﻀﻲ ازآﻣﻮزش ﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺳﺎﻳﺮﻧﻴﺎزﻫﺎ ﺗﺎﻳﻚ اﻧﺪازه‬
‫ﻣﻌﻴﻦ‪،‬ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدﻳﺪه واﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮﺷﺮاﺋﻂ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﻛﺎراﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﻨﺞ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪه ﻛﻪ دراﻛﺜﺮﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ازﺟﻤﻠﻪء ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ آﻣﻮزش ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮﻧﺪﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎت )ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي راه اﻧﺪازي ﻣﺠﺎﻟﺲ= ‪، Moderation‬ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﻃﺮز اراﻳﻪ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ Presentation‬وﻏﻴﺮه‪(.‬‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ )ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ(‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و رﻫﺒﺮي )رﻫﺒﺮان ﻛﻨﻮﻧﻲ ورﻫﺒﺮان آﻳﻨﺪه(‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﺨﺘﺺ ﺑﻜﺎر‬ ‫‪.5‬‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺿﺮورﺗﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎف را ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻣﻴﮕﺮدد ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫ﺳﻄﺢ وزراء ‪ ،‬ﻣﻌﻴﻴﻨﺎن و رؤﺳﺎي دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎ ؛ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺬﻛﻮر ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻜﻲ درﻳﻚ‬ ‫‪.١‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺿﺮورﻳﺎت آﻣﻮزﺷﻲ آﻳﻨﺪه را ﻣﻄﺎﺑﻖ ﭘﻼن اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻜﻲ ﺷﺎن ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﺳﺮان ﺗﻴﻢ ؛‬ ‫‪.٢‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪81‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎف ﻓﺮدي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ وﻫﻤﭽﻨﺎن زﻣﻴﻨﻪ را ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺳﺎﺧﺘﻪ‬
‫وﺷﺮاﻳﻂ آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻤﻮده ﺗﺎ آن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ ﻣﺮﻓﻮع ﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان؛ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف ﺷﺎﻧﺮا ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻮﻗﻒ و وﻇﻴﻔﻪء ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ‬
‫ﻣﻨﺠﺮﻫﺎي ﺷﺎن ﺿﺮورﻳﺎت را اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي ﻧﻤﻮده ازﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎروري وﻛﺎرآﻳﻲ اﻧﻔﺮادي ﺷﺎﻧﺮا ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي؛ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺴﺆل ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺗﻬﻴﻪء آﻣﻮزش ﻫﺎ وﺳﺎﻳﺮ ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﭘﻼن اﻧﻜﺸﺎف ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﺑﺨﺶ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي درﻣﻮرد ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﻼﻧﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎف اﻧﻔﺮادي ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻧﻤﻮده و ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻼﻧﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺪ اﻗﻞ ﺳﺎل دوﺑﺎرﻣﺮوروارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮد‪ -‬دروﺳﻂ ﺳﺎل ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر ودر آﺧﺮﺳﺎل ﺑﺮاي‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ و آﻣﺎده ﻛﺮدن ﭘﻼن ﺳﺎل ﺑﻌﺪي ‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‬
‫ﭘﻼن اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻣﺘﺸﻜﻞ ازﭘﺮوﺳﻪء اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎ ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﭘﻼﻧﮕﺬاري را‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺑﻨﺎﻣﻴﻢ ﺗﻮﻗﻊ دارﻳﻢ ﺗﺎﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺟﺎﻣﻊ در ﻳﻚ ﻣﻴﺰان ﻋﺎﻟﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ‪.‬‬
‫)ﻣﺎﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻤﭙﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻜﺘﻴﻜﻲ راﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﻻي ﻓﻨﻮن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت آن ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد ازﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻜﻲ ﻛﻪ ﻃﺮﻳﻘﻪء اﻳﺠﺎد ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻄﻠﻮب آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ازﻫﻢ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﻪ دو ﺻﻮرت ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ‪:‬‬
‫ازﻃﺮﻳﻖ ﻧﻔﻮذ ﺑﻪ دﻧﻴﺎي ﺑﻴﺮون‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺑﺎﺳﺎزﮔﺎري ﭘﺮوﮔﺮاﻣﻬﺎ واﻗﺪاﻣﺎت ﺟﺎري ﺑﻨﺤﻮ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻄﻠﻮب درﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻜﻲ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻢ ازﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي دوﻟﺘﻲ را ﺑﺨﺼﻮص دروزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪).‬اﮔﺮﭼﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي درﺑﺨﺶ ﻧﻈﺎﻣﻲ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻧﻴﺰازاﻫﻤﻴﺖ واﻻي ﺑﺮﺧﻮرداراﺳﺖ‪(.‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻋﻤﻮﻣﻲ را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻳﺎ ﻫﺪاﻳﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ در ﺑﺨﺶ ﻫﺎي‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ وﻏﻴﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮاﻳﻨﻜﻪ درﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي دوﻟﺘﻲ ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﻜﺎﻣﻞ و ﺗﻌﺪﻳﻞ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻋﺎﻣﻪ و ﺣﻘﻮق ﻋﺎﻣﻪ رﻫﻨﻤﻮد‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻳﻦ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﻣﺮاﺣﻞ ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻇﻴﻔﻮي ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎدهء اراﺿﻲ ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﻞ وﻧﻘﻞ )ﺗﺮاﻧﺴﭙﻮرت( وﻣﻨﺎﺑﻊ آب‬ ‫•‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ وﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ زﻳﺮﺑﻨﺎﻫﺎ) ﺳﺮك ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪء آب‪ /‬وﺳﺎﺋﻞ آﺑﺮﺳﺎﻧﻲ‪،‬اﻧﺘﻘﺎل ﻓﺎﺿﻞ آب وﭘﺎرك ﻫﺎ‪(.‬‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﻳﺪ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺳﺎزﮔﺎري ازدوﺟﻬﺖ ) ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ‪،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ وﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ( داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﭘﺮﺗﺤﺮك و ﭘﻮﻳﺎ ﺑﻮده واﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬ ﻳﺮي درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺷﺮاﻳﻂ راداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺎﺷﺪ )ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪(.‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪82‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ و ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را درﻳﻚ ﺳﺎﺣﻪ ﺧﺎص ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﺎاﻫﻤﻴﺖ ﺳﺎزد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﭼﺮاﺑﻌﺾ اوﻗﺎت ﭘﻼﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ اﻧﺠﺎﻣﺪ؟‬
‫ﻛﻼ دو دﻟﻴﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدن ﭘﻼﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ وﺟﻮددارد‪:‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻧﺎﻗﺺ )ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ(‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺎﻗﺺ )ﺿﻌﻴﻒ( اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻧﺎﻗﺺ )ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ( ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴ‪Ĥ‬ﻳﺪ؟‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ )ﺿﻌﻒ( درﺗﻌﺮﻳﻒ درﺳﺖ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫•‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺎدرﺳﺖ آراﻳﺶ ﻗﻮﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺿﻌﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ)‪. (SWOT Analyses‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮﻋﺪم اﺑﺘﻜﺎر ﺑﺮاي ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻮدن اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺣﺼﻮل ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﻄﻠﻮب را ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺳﺎزﮔﺎري ﺿﻌﻴﻒ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻣﺒﺎﻟﻐﻪ درﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﻴﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ) ﺿﻌﻒ در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ(‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﻼﺷﻬﺎي ﻧﺎﻣﺆﺛﺮ ﺟﻬﺖ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻳﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺖ)ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ(‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻛﻢ ﺑﺮآورد ﻛﺮدن وﻗﺖ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻳﺎﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ درﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﻼن‪.‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪83‬‬
84
 ‫رﻫﺒﺮي‬

‫اﺻﻄﻼح رﻫﺒﺮورﻫﺒﺮي‬

‫اﺻﻄﻼح رﻫﺒﺮ ورﻫﺒﺮي درﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎ وزﺑﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﻄﻮر ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬درزﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ‬
‫ﺑﻪ آن ﻟﻴﺪر)‪ (Leader‬و ﻟﻴﺪرﺷﻴﭗ )‪ ، (Leadership‬درزﺑﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻮي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬و ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ‬
‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪه و ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬درزﺑﺎن ﻓﺎرﺳﻲ ‪،‬اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺘﻌﺪدي ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از‬
‫رﻫﺒﺮ و رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬رﻳﺲ و رﻳﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺴﻮل و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ و اﻣﺜﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ در ﻣﻮرد ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ در راس ﮔﺮوه وﻳﺎ دررأس ﻫﺮم ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻫﺪاﻳﺎت اﻣﻮر وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ‬
‫اداره ﻳﺎ ﮔﺮوه را ﺑﺪوش دارد‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ رﻫﺒﺮي )‪(1‬‬

‫درﻣﻮرد رﻫﺒﺮي ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻋﻤﺪه ﺗﺮﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ آن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫رﻫﺒﺮي ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻧﻔﻮذ ﻛﺮدن ﺑﺮﮔﺮوﻫﻲ ازاﻓﺮاد ازﻃﺮﻳﻖ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آﻧﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ‬
‫اﻓﺮاد را درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك ﺳﻮق دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ رﻫﺒﺮي )‪(2‬‬

‫ﻧﻔﻮذداﺷﺘﻦ واﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮ دﻳﮕﺮان ﺟﺰء ﻻﻳﻨﻔﻚ رﻫﺒﺮي اﺳﺖ ﭼﻪ رﻫﺒﺮي درﭼﻮﻛﺎت اداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد ﻳﺎ ﺧﺎرج‬
‫ازآن‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻟﺤﺎظ رﻫﺒﺮي ﻛﺮدن ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﭘﻴﺸﻘﺪﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻔﻮذ ﻳﻌﻨﻲ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺎﻻي دﻳﮕﺮان را ﺑﻪ‬
‫ﻧﺤﻮازاﻧﺤﺎ اﺣﺘﻮا ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﭘﺲ رﻫﺒﺮي ﻣﻔﻬﻮم داﺷﺘﻦ ﻧﻔﻮذ و ﻗﺪرت ﺑﺨﺎﻃﺮ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮان را اﻓﺎده ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫رﻫﺒﺮي رﺳﻤﻲ وﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‬

‫رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺟﻨﺒﻪء رﺳﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ رﻫﺒﺮي در ادارات وﻧﻬﺎد ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ وﻫﻤﭽﻨﺎن رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ‬
‫ﺟﻨﺒﻪء ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ رﻫﺒﺮي ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻣﺬﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻗﻮﻣﻲ واﻣﺜﺎﻟﻬﻢ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه رﻫﺒﺮي ﺟﻨﺒﻪء رﺳﻤﻲ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ درﭼﻮﻛﺎت اداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد‪ ،‬اﻓﺮاد زﻳﺮدﺳﺖ را ﺑﻨﺎم ﻣﺎدون ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ‬
‫رﻫﺒﺮي ﺟﻨﺒﻪء ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺧﺎرج ازاداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد‪ ،‬اﻓﺮاد زﻳﺮدﺳﺖ را ﺑﻨﺎم ﭘﻴﺮوﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ازﻟﺤﺎظ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬رﻫﺒﺮي ﺑﻪ ﺷﻜﻞ رﺳﻤﻲ آن ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد و ﺑﻴﺸﺘﺮﻣﻔﻬﻮم ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺎدوﻧﺎن را ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫ازﻃﺮﻳﻖ ﻫﺪاﻳﺖ دادن و رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻛﺮدن ‪،‬دورﻧﻤﺎ دادن‪ ،‬ﺗﺤﺮك دادن ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﻌﻀﻼت‪،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ و‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺣﺪﻳﺚ ﻧﺒﻲ ﻛﺮﻳﻢ )ص( درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ رﻫﺒﺮي‬

‫ازﻟﺤﺎظ دﻳﻦ ﻣﺒﻴﻦ اﺳﻼم درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﺣﺪﻳﺚ ﺣﻀﺮت ﻧﺒﻲ ﻛﺮﻳﻢ )ص( درﺧﻄﺎب ﺑﻪ‬
‫ﻣﺴﻠﻤﺎﻧﺎن ﭼﻨﻴﻦ ﺻﺮاﺣﺖ دارد‪:‬‬
‫" ﻫﺮﻳﻚ از ﺷﻤﺎ راﻋﻲ وﭼﻮﭘﺎن و ﻫﺮﻛﺪام ارﺷﻤﺎ ازرﻋﻴﺖ وزﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺗﺎن ﻣﺴﻮل ﻫﺴﺘﻴﺪ “‬

‫ازﻳﻦ ﺣﺪﻳﺚ ﺷﺮﻳﻒ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪء ﻣﺴﻠﻤﺎﻧﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ازاﻧﺤﺎ دراﻣﻮرزﻧﺪﮔﻲ‬
‫ﺷﺨﺼﻲ ورﺳﻤﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮوﻣﺴﻮل را ﺑﻌﻬﺪه دارﻧﺪ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫وﺟﻮه ﺗﺸﺎﺑﻪ واﻓﺘﺮاق ﻣﻴﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ورﻫﺒﺮي‬

‫ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ دو اﺻﻄﻼح ﺑﺎ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ دارﻧﺪ اﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻣﻮر ورﻫﺒﺮي ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻓﺮاد ﺑﻜﺎرﻣﻴﺮود‪ .‬رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺧﺎرج ازﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ ﺗﺸﻜﻴﻞ اداره ﻧﻴﺰ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺷﻮد اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ دراداره ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﺟﺎﻟﺐ درﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از رﻫﺒﺮان‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داراي‬
‫ﻗﺪرت وﻧﻔﻮذ ﺑﻮده اﻣﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻳﻚ ﺳﻤﺖ رﺳﻤﻲ اداري ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻣﺬﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻗﻮﻣﻲ ‪،‬‬
‫ﻗﺒﻴﻠﻮي واﻣﺜﺎﻟﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫از ﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮ دراداره اﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮان ‪=،‬ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮي راﻧﻴﺰاﻳﻔﺎ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻇﺎﻳﻒ رﻫﺒﺮي ﻣﺤﻮل ﺷﺪه ﺑﻪ‬
‫آﻧﺎن‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻧﻬﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺎم وﺧﺎص‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺎم رﻫﺒﺮي را ﻫﻢ درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد‬

‫اﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎص‪ ،‬رﻫﺒﺮي را اﺣﺘﻮا ﻧﻤﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ازﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ورﻫﺒﺮي ﻣﺎﻧﻨﺪ دورخ ﻳﻚ ﺳﻜﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺑﺮاي رﻫﺒﺮ ﺷﺪن‬

‫• ﺧﻮد را رﻫﺒﺮي ﻛﺮدن‬

‫• رﻫﺒﺮي اﻓﺮاد وﮔﺮوﭘﻬﺎ‬

‫• رﻫﺒﺮي ﻛﺮدن دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪء ﻧﻘﺶ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ )‪(1‬‬

‫ﻧﻘﺶ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ‬
‫• ﻫﺪاﻳﺖ دادن‬
‫•ا ﻳﺠﺎد ﺗﺤﺮك‬
‫•دورﻧﻤﺎ دﻳﺪﮔﺎه دادن‬
‫• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬
‫• ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت‬
‫• اﻧﮕﻴﺰش وﺣﻤﺎﻳﺖ‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ و ادارهء اﻓﺮاد‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻮد‬
‫•ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮوﭘﻬﺎ‬

‫‪89‬‬
 ‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪء ﻧﻘﺶ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ )‪(2‬‬

‫ﻧﻘﺶ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ‬

‫•ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻣﻮر ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﻨﺎد وﻣﺪارك ‪ ،‬آﻣﺎروارﻗﺎم ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ وﻏﻴﺮه‬

‫• ﭘﻼﻧﮕﺪاري و ﺑﻮدﺟﻪ رﻳﺰي‬
‫• ﺑﻜﺎرﮔﻤﺎﺷﺘﻦ اﻓﺮاد‬
‫• ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ وﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ‬
‫• ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﻧﻜﺸﺎف‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰﺑﺎﻻي اﻣﻮروﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت‬
‫• ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن ‪،‬اﻃﻼع دادن وﮔﺰارش دﻫﻲ‬

‫ﺷﻴﻮﻩ هﺎﯼ رهﺒﺮﯼ )‪(١‬‬

‫ﺷﻴﻮﻩ هﺎﯼ رهﺒﺮﯼ ﻳﮏ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬اﺳﺎﺳﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻪ ﻧﮕﺮش وﯼ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن‪.‬‬
‫ﺑﻌﺒﺎرﻩء دﻳﮕﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻋﻤﺪﻩ اﯼ ﮐﻪ رهﺒﺮﯼ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻴﺪهﺪ‪ ،‬ﺷﻴﻮﻩء ﻧﮕﺮش ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ‬
‫ﺧﻮدش وﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب وﮐﺎرﺑﺮد درﺳﺖ ﺷﻴﻮﻩ هﺎﯼ رهﺒﺮﯼ ﮐﻪ ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰش ﺑﻴﺮوﻧﯽ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﺸﻮد ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﺼﻮل‬
‫اهﺪاف ادارﻩ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﮑﻴﻪء ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮﻳﮏ ﺷﻴﻮﻩء رهﺒﺮﯼ ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰش ﻧﺎ هﻢ ﺁهﻨﮓ‪ ،‬اهﺪاف ادارﻩ دﭼﺎر ﻟﻄﻤﻪ ﺧﻮاهﺪ‬
‫ﺷﺪ و ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﺣﺴﺎس رﻧﺠﺶ ‪ ،‬ﺑﯽ ﻣﻴﻠﯽ َ‪ ،‬ﻧﺎاﻣﻨﯽ و ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي )‪(2‬‬

‫در ﻳﻜﻲ از ﺗﻴﻮري ﻫﺎي رﻓﺘﺎر رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﺑﺮاﺳﺎس ﻳﻚ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻛﻠﻲ رﻓﺘﺎر‪ ،‬رﻫﺒﺮان ﺑﻪ دو ﻧﻮع "اﻧﺴﺎن ﮔﺮا" و"ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﮔﺮا" ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا در ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﺪ اﻛﺜﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اداره ﻳﺎ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻴﺪارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا اﻫﺪاف و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻫﺎي اداره را ﻣﻘﺪم ﺑﺮ اﻓﺮاد ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا ﻫﺪف ﮔﺬاري ﺟﻤﻌﻲ را ﺗﺮﺟﻴﺢ داده ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻋﺘﻤﺎد داﺷﺘﻪ وﺑﺮاي آﻧﺎن ﺣﺮﻣﺖ وارزش زﻳﺎد‬
‫ﻗﺎﻳﻞ اﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ وﻣﻘﺮرات اﺗﻜﺎ ﻧﻤﻮده و ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮول ﺷﺪﻳﺪ ﺧﻮد ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫از اﺟﺮاي دﻗﻴﻖ ﻣﻘﺮرات اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي )‪(3‬‬

‫در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ و رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﮔﺮاﻳﻲ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ورزﻳﺪﻧﺪ ﺑﺎ ﻋﺪم ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي و ﻛﺎرﺷﻜﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮﻳﺶ ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﻮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻧﻈﺮﻳﻪء دﻳﮕﺮي ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع )ﺳﻴﺴﺘﻢ( ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮده اﻧﺪ و ﻫﺮﻳﻚ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﻳﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي )‪(4‬‬

‫اﻧﺴﺎن ﮔﺮا‬

‫ﭘﺪراﻧﻪ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬

‫آزاد‬ ‫آﻣﺮاﻧﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا‬

‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آﻣﺮاﻧﻪ‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻫﻤﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اداره در راس ﻫﺮم ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻛﺎﻣﻼ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا و آﻣﺮاﻧﻪ اﺳﺖ‬
‫وﺗﺼﻤﻴﻤﺎت از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ ازﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮ ﺑﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﻛﻤﺘﺮ اﻋﺘﻤﺎد داﺷﺘﻪ و رواﺑﻂ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺮس‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻨﺒﻴﻪ و ﭘﺎداش‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ارﺗﺒﺎط از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ‪،‬ﻋﻤﻮدي و ﻳﻜﻄﺮﻓﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﺟﺪي در ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ درﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻣﻲ ورزد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﺨﺎﻟﻒ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻲ ﺷﻤﺮده ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ﻣﺰاﻳﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آﻣﺮاﻧﻪ‬

‫• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ زودي اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﮕﺮدد زﻳﺮا ﻣﺮﺟﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﻤﺎﻧﺎ ﺧﻮد رﻫﺒﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• اﻳﻦ ﺷﻴﻮه در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ اداره ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻛﺎرﻛﻨﺎن آن از داﻧﺶ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار اﻧﺪ وﺑﺪون ﺗﺮس ﻣﻘﺎم‬
‫ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﺟﺮا ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫• ازﻳﻦ ﺷﻴﻮه در ﺣﺎﻻت اﺿﻄﺮاري ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺿﻄﺮاري وﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﺷﻴﻮهءآﻣﺮاﻧﻪ ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺎم ﺑﺎﻻي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺣﻜﻤﻔﺮﻣﺎ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آﻣﺮاﻧﻪ‬

‫رواﺑﻂ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﺧﺼﻮﻣﺖ ﻣﻴﮕﺮاﻳﺪ وﻋﻼﻗﻤﻨﺪي آﻧﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ار ﻛﺎر ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﻲ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ واﮔﺮ ﻛﺎرﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻧﻤﻲ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ازﻳﻨﻜﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮده ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ و از اﺳﺘﻌﺪاد وﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﺎن ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤﻴﺸﻮد ﻟﺬا‬ ‫•‬
‫اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه‪ ،‬اﻧﻜﺸﺎف ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻄﻲ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﮔﺮ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻪ درازا ﺑﻜﺸﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي ﻧﺎﮔﻮاري را‬ ‫•‬
‫درﻗﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن واﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن در ﺣﺪ ﻛﻤﺎل اﺳﺖ‪ .‬راﺑﻄﻪء ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ و ﻧﺰاﻛﺖ ﺟﻮﻳﺎﻧﻪ در ﺗﻤﺎم‬
‫اﻣﻮر ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﺴﺘﺤﻜﻢ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫درﻳﻦ ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ‪ ،‬ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ اﺳﺖ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي رﺳﻤﻲ وﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ در ﻫﻢ ﻣﺪﻏﻢ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎء ﻫﻤﻪ ﻧﻴﺮو ﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻜﺎرﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﻤﻮدي ‪ ،‬اﻓﻘﻲ و ﻣﻮرب‬
‫وﺟﻮد دارد وﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻃﻮر وﺳﻴﻌﻲ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺨﺶ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ﭘﺮوﺳﻪء ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻠﻴﻪ‬
‫ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮه ‪ ،‬رﻫﺒﺮ ﻃﺮﻓﺪارارﺗﻘﺎي ﺳﻄﺢ داﻧﺶ وآﮔﺎﻫﻲ وﻫﻤﭽﻨﺎن ارزش ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﺣﻘﻮﻗﻲ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬

‫• رﻫﺒﺮدر ﺷﻴﻮهء ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن را ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺗﻌﻬﺪ دﻋﻮت ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ازﻳﻨﻜﻪ در وﻗﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻣﺸﻮره ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ ،‬آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﻨﺼﻪء اﺟﺮا‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫• درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي از اﺳﺘﻌﺪاد و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺨﺎﻃﺮاﺷﺘﺮاك ﺷﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد‪.‬‬
‫• درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن زﻳﺎد ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬روﺣﻴﻪء ﺷﺎن ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود‪ ،‬ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي ﺷﺎن ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ رواﺑﻂ ﺧﻮب اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﻣﻲ آورد‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬

‫• ازﻳﻨﻜﻪ اﻛﺜﺮﻳﺖ زﻳﺮدﺳﺘﺎن درﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺷﺘﺮاك ﻣﻲ ورزﻧﺪ ﻟﺬا ﭘﺮوﺳﻪ‪‬ء ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻛﻨﺪي ﭘﻴﺶ‬
‫ﻣﻴﺮود‪.‬‬
‫• درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﻮره ﻫﺎي رﻫﺒﺮ ﺑﺎ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن درﻣﻮرد اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺪم ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ‬
‫وﻟﻴﺎ ﻗﺖ رﻫﺒﺮ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫• اﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﮔﺮ ﺑﻪ درازا ﺑﻜﺸﺪ ﭘﺮوﺳﻪء ﻛﻨﺘﺮول زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺿﻌﻴﻒ ﺷﺪه وﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻋﺪم ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ درﻳﻨﺼﻮرت رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣﺴﻮل ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ‬
‫ﻫﺮدو ﺟﺎﻧﺐ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي دﺧﻴﻞ ﺑﻮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت روي ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻋﻤﺪه و ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‪ ،‬اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ‪ ،‬رﻫﺒﺮدرﺑﺮاﺑﺮزﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻧﻘﺶ ﭘﺪررا اﻳﻔﺎ ﻧﻤﻮده ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺷﺎن زﻳﺎد ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮ‬
‫و زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻫﻤﺪﻳﮕﺮرا اﺣﺘﺮام ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ اﻣﺎ راﺑﻄﻪء آﻣﺮاﻧﻪ ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ و ﭘﻴﺮوان ﺑﺮ ﻗﺮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮام ﺑﺎ ﻣﺪارا ﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ راﺑﻄﻪء ارﺑﺎب و ﺧﺪﻣﺘﮕﺎران‪.‬‬
‫درﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮ ﻋﻬﺪهء رﻫﺒﺮ ﺑﻮده و ﭘﻴﺮوان ﻣﺠﺮﻳﺎن ﺑﻴﭽﻮن وﭼﺮاي اواﻣﺮ اﻧﺪ‪ ،‬از‬
‫ﭘﺎداش و ﺗﻨﺒﻴﻪ واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي اﺗﺨﺎذ اﻧﮕﻴﺰه درﺑﺮاﺑﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ‬
‫دﺳﺘﺎن ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﺮﺣﻢ و ﺗﺮس اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد اﻣﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫رﺳﻤﻲ از ﺧﻮد ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ‬

‫• درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي‪ ،‬زﻳﺮ دﺳﺘﺎن در ﺑﺮاﺑﺮ رﻫﺒﺮ وﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺎدق و وﻓﺎ دارﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• رواﺑﻂ ﺧﻮب اﻧﺴﺎﻧﻲ دراداره ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻣﺴﻠﻪ ﺗﺮﺣﻢ وﺗﺮس در ﺑﻴﻦ دو ﻣﻮازﻧﻪ ﻗﺮار دارد‪.‬‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ‬

‫در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﻮﺟﻮد ﻧﺒﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫در اوﻗﺎت اﺿﻄﺮاري اﮔﺮ رﻫﺒﺮ از روﻳﻪء ﺳﺨﺖ ﻛﺎر ﮔﻴﺮد ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻣﻘﺎوﻣﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺟﻪ رﻫﺒﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ اداره ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ دﺧﻴﻞ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻣﻜﺎن دارد از روﻳﻪء ﻧﻴﻚ وﺧﻮب رﻫﺒﺮ ﺳﻮء اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮه ‪ ،‬رﻫﺒﺮ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻛﺎر ﻫﺎي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ و زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺑﺪون ﻛﻨﺘﺮول رﻫﺒﺮ‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺤﻮﻟﻪء ﺧﻮﻳﺶ را آزاداﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ازﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن اﺷﺨﺎص ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻛﺮده و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻮده ‪ ،‬داراي‬
‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎر ﻫﺎ را ﺑﺪون ﻣﺸﻮره و ﻫﺪاﻳﺖ رﻫﺒﺮﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ وﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﻧﻴﺰ ازﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺜﻼ در ﻣﻜﺎﺗﺐ و ﭘﻮﻫﻨﺘﻮن ﻫﺎ اﺳﺘﺎدان ﺑﻪ‬
‫ﺷﻴﻮهء دﻟﺨﻮاه ﺷﺎن ﺗﺪرﻳﺲ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﻳﺎ رﻳﺲ ﭘﻮﻫﻨﺘﻮن در ﻣﻮرد ﻣﻴﺘﻮد ﺗﺪرﻳﺲ ﺑﻪ اﺳﺘﺎدان ﻫﺪاﻳﺖ‬
‫ﻧﻤﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد‬

‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺸﻜﻞ آزاد و ﺑﺼﻮرت دواﻣﺪار از اﺳﺘﻌﺪاد ﻫﺎي ﺧﻮﻳﺶ اﺳﺘﻔﺎده‬ ‫•‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺣﺴﺎس ﻋﺎﻟﻲ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫در ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد ‪ ،‬ازﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و ﺗﺠﺎرب زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻛﺎﻣﻼ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻓﺮﺻﺖ دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻋﻈﻢ اﺳﺘﻌﺪاد ﺧﻮﻳﺶ را در اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن ﺗﺒﺎرز دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪97‬‬
 ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد‬

‫اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮرا ﻛﻤﺮﻧﮓ ﺟﻠﻮه داده ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻗﺪر وﻣﻨﺰﻟﺖ وي درﺑﻴﻦ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻛﻢ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن درﻳﻦ ﻧﻮع ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ رﻫﺒﺮﺑﺮاوﺿﺎع ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺪارد‬ ‫•‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻬﺎرت ﺧﻮد را ﺑﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن از ﻃﺮﻳﻖ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ اﻧﺘﻘﺎل دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺑﺮاي زﻳﺮ دﺳﺘﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﻣﻬﺎرت و ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻧﺪك ﺑﺮﺧﻮرداراﻧﺪ ﻳﺎ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻧﺪارﻧﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬ ‫•‬
‫درﻇﺮﻓﻴﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺮاردارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﺳﺮي ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ رﺳﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي‬

‫در ﻧﺘﻴﺠﻪء ﻣﻼﺣﻈﻪء ﭼﻬﺎر ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ‪:‬‬

‫ﺑﺮاي رﻫﺒﺮي ﻛﺪام ﺷﻴﻮهء ﺧﺎص وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ رﻫﺒﺮ آﻧﺮا درﺗﻤﺎم ﻣﺪت ادارهء ﺧﻮﻳﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻨﺪد ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻴﻮه‬
‫ﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﻧﻈﺮﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ واﻓﺮاد ﻓﺮق داﺷﺘﻪ و ﺗﻐﻴﻴﺮﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻚ رﻫﺒﺮدرﺑﺮاﺑﺮ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎزه وارد ﻛﻪ داﻧﺶ ‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ وﺗﻌﻬﺪ وي درﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺮاردارد‬
‫‪ ،‬ﺗﺎ ﻣﺪﺗﻲ ازﺷﻴﻮهء آﻣﺮاﻧﻪ رﻫﺒﺮي ﻛﺎرﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻌﺪا وﻗﺘﻴﻜﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﻧﺪﻛﻲ رﺷﺪ ﻧﻤﻮد ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ‪ ،‬ﺷﻴﻮهء‬
‫ﭘﺪراﻧﻪء رﻫﺒﺮي رادرﺑﺮاﺑﺮ وي ﺑﻜﺎرﺑﻨﺪد‪ .‬زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ازداﻧﺶ وﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ ﺑﺮﺧﻮردار ﮔﺮدﻳﺪ وﺗﻌﻬﺪ ﺧﻮدرا ﺑﻪ اداره‬
‫ﻧﺸﺎن داد ‪ ،‬رﻫﺒﺮﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ازﺷﻴﻮهء ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ درﺑﺮاﺑﺮوي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﺎﻻﺧﺮه زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ داﻧﺶ ‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ وﺗﺠﺎرب‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺬﻛﻮرﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺖ رﻫﺒﺮﻣﻴﻨﻮاﻧﺪ ازﺷﻴﻮهء آزاد رﻫﺒﺮي درﺑﺮاﺑﺮوي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي‬

‫ﻋﻼوه ﺑﺮآن ‪ ،‬ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻳﺠﺎﺑﺎت وﻇﻴﻔﻮي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ از ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺨﺘﻠﻂ ﻛﺎر ﺑﮕﻴﺮد وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫درﺑﺮاﺑﺮاﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ازﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻪ رﻫﺒﺮدرﺑﺮاﺑﺮﻫﺮﻳﻚ ازﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ ﻧﻈﺮﺑﻪ اﺷﺘﻐﺎل ﺷﺎن دروﻇﺎﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ ازﺷﻴﻮه ﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت رﻫﺒﺮي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺰرگ درﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺎه ﻳﻚ رﻫﺒﺮﺻﺮف ازﻳﻚ ﻳﺎ دوﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺑﻄﻮرﻣﺘﺪاوم اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ وﻳﺎ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ درﺑﺮاﺑﺮﻫﻤﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻳﻚ ﺷﻴﻮه را ﺑﻜﺎرﺑﻨﺪد ‪ ،‬ﻋﻮاﻓﺐ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﺎﮔﻮاري را ﺑﺒﺎرﺧﻮاﻫﺪ آورد ﻛﻪ ﻫﻢ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ‬
‫اﻫﺪاف اداره ﺑﻪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻣﻲ اﻧﺠﺎﻣﺪ وﻫﻢ رواﺑﻂ ازﻫﻢ ﮔﺴﻴﺨﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫اﺻﻞ اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي وﻇﺎﻳﻒ‬

‫‪-Aufgaben‬ج ‪C‬‬
‫وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ اﻟﻒ ‪A -‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺼﻮرت ﻋﺎﺟﻞ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫اﻧﺠﺎم داده ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪Delegieren‬‬
‫ﻋﺎﺟﻞ‬

‫وﻃﺎﻳﻒ د‬ ‫‪B --Aufgaben‬‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ب‬
‫ﮔﺮدو ﻳﺎ‬ ‫ﺿﺮب اﻻ ﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ‬
‫‪Terminieren‬‬
‫ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﺾ‬
‫‪oder‬‬
‫‪delegieren‬‬
‫ﻣﻬﻢ‬

‫‪99‬‬
 ‫آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ )آﻳﻴﻨﻪء ﺟﻮﻫﺮي( )‪(1‬‬

‫ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن داري ﭼﻬﺎرﺳﺎﺣﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮر‬ ‫ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر‬

‫)ﻧﺎﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ و ﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ دﻳﮕﺮان (‬ ‫)ﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ و ﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ دﻳﮕﺮان(‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﺗﺎرﻳﻚ‬ ‫ﺳﺎﺣﻪء ﭘﻬﻨﺎن‬

‫)ﻧﺎﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ و ﺑﻪ دﻳﮕﺮان(‬ ‫)ﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ وﻧﺎﻣﻌﻠﻮم ﺑﻪ دﻳﮕﺮان(‬

‫آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ )‪(2‬‬

‫ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر‬
‫ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪهء آن ﺳﺎﺣﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ درﺑﺎرهء ﺧﻮد ﻣﻴﺪاﻧﺪ و دﻳﮕﺮان ﻫﻢ درﻣﻮرد وي‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮاردﻣﻴﺘﻮاﻧﺪاﺣﺴﺎﺳﺎت‪،‬ﻋﻼﻳﻖ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ وﻋﺎدات ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬ﻣﺜﻼ درﻳﻚ اداره ﻛﺎرﻣﻨﺪي از ﻋﺎدت وﻗﺖ‬
‫آﻣﺪن ﺧﻮد ﺑﺪﻓﺘﺮﻣﻴﺪاﻧﺪ و دﻳﮕﺮان )ﻫﻤﻜﺎران وي( ﻫﻢ ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻛﺴﻲ راﻣﻼﻗﺎت ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎرﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﺤﺪود ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪،‬زﻳﺮا ﻓﺮﺻﺘﻲ زﻳﺎد ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدﻟﻪء‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺟﻮدﻧﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮاز ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﺎﺣﻪ را وﺳﻌﺖ ﻣﻲ ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﺧﻼﺻﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﺣﻪء‬
‫آﺷﻜﺎر آن ﺑﺨﺶ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ وﻫﻢ ﺑﺪﻳﮕﺮان‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ )‪(3‬‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮر‬
‫ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮرﺑﻴﺎ ﻧﮕﺮ آن ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ در ﺑﺎره ﺧﻮد ﻧﻤﻴﺪاﻧﺪ وﻟﻲ دﻳﮕﺮان از آن آﮔﺎﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺷﺨﺺ‬
‫اﻟﻒ درﺟﺮﻳﺎن ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﺑﻌﻀﻲ اﻟﻔﺎظ را درﺳﺖ ادا ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ ﻳﺎ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ ﺑﻪ اﻧﮕﺸﺘﺎن ﺧﻮد ﻣﺼﺮوف اﺳﺖ وﺑﻪ‬
‫ﺷﺨﺺ ب ﻧﮕﺎه ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺷﺨﺺ ب ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺰودي ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ اﻟﻒ ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدرا ﺑﺪاﻧﺪ‬
‫ودرﺟﺴﺘﺠﻮي راه ﺣﻞ آن ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﺳﺖ ﺗﺎ درﻗﺴﻤﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎﺣﻪ ﻛﻮرﺧﻮد و ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺸﺎن ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ )‪(4‬‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن‬
‫ﻣﻨﻈﻮرازﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ وﻟﻲ دﻳﮕﺮان از آن ﻧﺎآﮔﺎﻫﻨﺪ ‪.‬اﻳﻦ ﻣﻮارد‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻤﻜﻦ درﻣﻮارد ﺧﺎص ازﺧﻮد ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻫﻨﮕﺎم وﻇﻴﻔﻪ ‪.‬ﻣﺜﻼ ﺷﺨﺼﻲ درﺧﻔﺎ ﺑﺎ‬
‫اﻃﻔﺎل ﺑﻪ ﺧﺸﻮﻧﺖ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻳﻦ ﺳﺎﺣﻪ را ﺑﺎ درﺟﺮﻳﺎن ﻗﺮار دادن دﻳﮕﺮان درﻣﻮرد ﺳﺎﺣﻪء‬
‫ﭘﻨﻬﺎن ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺧﻮد ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﻢ ‪.‬اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ را ﺑﻨﺎم اﻇﻬﺎرﺧﻮدي ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ )‪(4‬‬

‫ﺳﺎﺣﻪء ﺗﺎرﻳﻚ‬
‫ﻋﺒﺎرت ازآن ﺳﺎﺣﻪءﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺧﻮدﺷﺨﺺ و ﻧﻪ دﻳﮕﺮان ازآن آﮔﺎﻫﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪن ﺑﻪ‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ آن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ آﺷﻜﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﻫﻨﻮز ﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ‪.‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ دﺷﻮار ﺗﺮﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺑﺮاي ﺑﺎراول درزﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ آن روﺑﺮو ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ازﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮاﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺑﻌﺎدي از ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن را ﻣﺨﻔﻲ ﻧﮕﻪ دارد ﻛﻪ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﺑﻪ ﺧﻮدﺷﺨﺺ‬
‫وﺑﻪ دﻳﮕﺮان آﺷﻜﺎر و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )‪(1‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ازروش ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ درﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ ازآﻧﻬﺎ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫‰ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف‬

‫‪.‬ﺳﺎزﻣﺎن اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ وﻋﻤﻮﻣﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﻣﺪﻳﺮان اﻫﺪاف ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬

‫‰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻛﻨﺘﺮول ورﻫﻨﻤﺎﻳﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﻜﻮﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول دواﻣﺪار داﺷﺘﻪ و ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻫﺪاﻳﺖ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )‪(2‬‬

‫‰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﻜﻮﺷﻨﺪ ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﻗﺪرﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫وﻇﻴﻔﻪ‬

‫‰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺳﻤﺎرق ﭼﻴﺪن‪:‬‬

‫دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺮﻳﻚ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻤﺎرق در ﺑﻴﻦ ﮔﻞ ﮔﻴﺮ ﻣﻴﻤﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )‪(3‬‬

‫‰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻃﻴﺎره ﻫﻠﻲ ﻛﻮﭘﺘﺮ‪:‬‬

‫در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﻴﺎره ﻫﻠﻲ ﻛﻮﭘﺘﺮ دﻓﺘﻌﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺮدو ﺧﺎك را ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﻜﻨﺪ و‬
‫دوﺑﺎره ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ارﺗﻔﺎع ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫‰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﻴﺰ ﺗﻴﻨﺲ‪:‬‬

‫دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻓﺮاد ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻫﺎ را ﻣﺜﻞ ﺗﻮپ ﺗﻴﻨﺲ ﻳﻚ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﭘﺎس ﻣﻲ دﻫﻨﺪ اﮔﺮﻛﺎرﻫﺎ اﺟﺮا ﺷﻮد ﻳﺎ‬
‫ﻧﺸﻮد‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬

‫• ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ درﺣﻘﻴﻘﺖ دﻟﻴﻞ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ اداره وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آﻧﺮا واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬
‫• ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ‪ ،‬ﺑﻴﺎن ﺳﺎده اي ازﻣﻘﺎﺻﺪ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻣﻨﺪان آن ﻣﻌﻠﻮم ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ داراي ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺿﺎﺣﺖ‬
‫‪ -‬ﻣﻮﺟﺰ وﻣﺨﺘﺼﺮ‬
‫‪ -‬ﻣﻮاﻓﻖ وﺳﺎزﮔﺎر‬
‫‪ -‬ﻣﻮﺛﻖ و ﻣﻌﺘﺒﺮ‬

‫ﻣﺎﻣ‬
‫ﻮر ﻳ‬
‫ﺖ‬

‫دﻳﺪﮔﺎه‪ /‬دورﻧﻤﺎ‬

‫دﻳﺪﮔﺎه‪ /‬دورﻧﻤﺎ ﺷﺮح دﻫﻨﺪه ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻃﻨﻲ ﻣﺎﺳﺖ ‪ .‬ﺻﺮف زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ داراي ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ وﺗﻔﻜﺮات ﺑﺎﻃﻨﻲ ﺧﻮﻳﺶ را ﻣﺠﺴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ازدﻳﺪﮔﺎه ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ دﻳﺪﮔﺎه ﻋﺒﺎرت از ﺷﺮح ﻫﺪف ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪ‬
‫دراﻓﺮاد آن ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬

‫دﻳﺪﮔﺎه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﺴﻮس ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪ :‬دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺸﻌﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را روﺷﻨﺎﺋﻲ ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ارزش ﻫﺎ‬

‫آﻧﭽﻪ ﺷﻤﺎ را ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﻛﻤﺎل رﺳﺎﻧﻴﺪه و ﺑﻪ دﻳﺪﮔﺎه‪/‬دورﻧﻤﺎي ﺧﻮد ﻧﺎﻳﻞ ﮔﺮدﻳﺪ ‪،‬‬
‫ﺑﻨﺎم ارزش ﻫﺎ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫• وﺟﺪان ﻛﺎري ‪ /‬ﺻﺪاﻗﺖ ‪ /‬اﻋﺘﻤﺎد ‪ /‬اﺣﺘﺮام‬
‫• روﺣﻴﻪ ﻛﺎر ﻣﺸﺘﺮك )ﻛﺎرﺗﻴﻤﻲ(‬
‫• ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ‬
‫• اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ‪/‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫• اﻳﺠﺎد ﻣﻘﺮرات‬
‫• ﺗﻘﺪﻳﺮ از اﺑﺘﻜﺎرات و ﭘﺎداش‬
‫• اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﻏﻴﺮه‬

‫اﺻﻮل ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺣﺪ و اﻧﺪازه ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ‬

‫ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺖ ﺑﻪ‬
‫اﺧﺬ ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎﻣﻞ‬ ‫ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮ‬

‫آﻣﺎده ﮔﻲ ﺑﺮاي ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﭘﺬﻳﺮي و ﺣﺴﺎب دﻫﻲ‬

‫ﺗﺠﺴﻢ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺤﻮﻟﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻳﻚ ﭼﺎﻟﺶ ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻪ ﭼﺎﻟﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از‬

‫ﺣﺪ ﺗﻮان ﺑﺎﺷﺪ ) ﺟﻬﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺧﻮدرﺿﺎﻳﺘﻲ وﻳﺎﻫﻢ دﻟﺴﺮدي (‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺎزدﻫﻲ ﻣﻨﻈﻢ و رﻫﻨﻤﺎﺋﻲ ﻫﻨﮕﺎم ﺿﺮورت‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺗﻨﺎﺳﺐ وﻇﻴﻔﻮي‬

‫‪100 %‬‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ‬
‫ﻓﻴﺼﺪي ﻛﺎرﻫﺎ‬

‫وﻇﺎﻳﻒ رﻫﺒﺮي‬
‫‪0%‬‬

‫ﻣﻮﻗﻒ ﭘﺎﺋﻴﻦ‬ ‫ﻣﻮﻗﻒ ﺑﻠﻨﺪ‬

‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‬

‫اﻧﮕﻴﺰه دادن‬

‫دارا ﺑﻮدن آﻧﮕﻴﺰهء ﻛﺎر و ﺟﻬﺖ دﻫﻲ ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎ ي ﺳﺎﻟﻢ ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺿﺮورت ﻫﺎ در ﻛﺎر ﺑﺮد ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎ ﺑﺮاﻳﻦ آﮔﺎﻫﻲ از ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و دﺳﺖ آورد ﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻋﻠﻤﻲ در اﻣﺮ اﻧﮕﻴﺰش‪ ،‬ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﻣﻮرﻛﺎﻣﻼ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪء راﺑﻄﻪ ﻋﻠﻴﺖ در رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن و ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت رﻓﺘﺎري ‪ ،‬از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻫﺎ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻓﻴﻠﺴﻮﻓﺎن و داﻧﺸﻤﻨﺪان ﺑﻮده و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫از ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮل وﻣﺘﺪاول ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد‪:‬‬
‫اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﻳﻚ ﻣﺤﺮك دروﻧﻲ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﺮ ﻣﻲ اﻧﮕﻴﺰد‪.‬‬
‫اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﺣﺎﻟﺖ ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻳﺎ ﻗﺒﻮل ﻋﻘﻴﺪه اي ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫و ﺑﺎﻻﺧﺮه‪ ،‬ﺑﺎ ﻟﺤﻨﻲ ﺧﻮد ﻣﺎﻧﻲ ﺗﺮ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از اﻳﺠﺎد ﺷﻮق رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﻛﺎري ﻳﺎ درك‬
‫ﻋﻘﻴﺪه اي‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬

‫• ﺗﻮﺳﻌﻪء ﺳﺎﺣﻪء وﻇﻴﻔﻪ‬

‫• ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ‬

‫• ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي‬

‫رﻫﺒﺮي واﻧﮕﻴﺰش‬

‫اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك‬

‫اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﺮك واﻧﮕﻴﺰش‬

‫اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك =اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ‬

‫اﻳﺠﺎد ﺗﺤﺮك واﻧﮕﻴﺰش واﻗﻌﻲ‬

‫ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻧﮕﻴﺰه وﺗﺤﺮك را دروﺟﻮد دﻳﮕﺮان اﻳﺠﺎد ﻧﻤﺎﻳﺪ‬

‫ﻣﮕﺮاﻳﻨﻜﻪ ﺧﻮد ﺷﺨﺺ آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﺮاي ﭘﺬﻳﺮش را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ازﺧﻮد راﺿﻲ ‪ /‬دﻟﺴﺮد‬

‫اﺣﺴﺎس ارزش ﺑﺨﻮد‪/‬ﻋﺰت‬

‫ﻧﻔﺲ‬

‫ﺑﻠﻨﺪ‬

‫ازﺧﻮد راﺿﻲ )ﻣﺘﻜﺒﺮ(‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ‬

‫ﻧﺎﻛﺎم‬ ‫دﻟﺴﺮد واﻓﺴﺮده‬

‫ﭘﺎﺋﻴﻦ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫ﭘﺎﺋﻴﻦ‬ ‫ﺑﻠﻨﺪ‬

‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ و ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﭘﺬﻳﺮي‬ ‫•‬

‫• اﺣﺴﺎس ﺗﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻣﻮﺳﺴﻪ‬
‫• داﺷﺘﻦ رواﺑﻂ ﺧﻮب ﺑﺎ روﺳﺎ وﻛﺎرﻣﻨﺪان‬
‫• ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ وﺗﻤﺠﻴﺪ ازﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ و اﺑﺘﻜﺎرات‬
‫•‪…..‬‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻓﻮق ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دراداره ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ‬

‫وﺗﺸﺨﻴﺺ ﮔﺮدﻳﺪه و ﻣﺪﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻓﻀﺎي‬
‫ﻣﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻫﺴﺘﻴﻢ‬ ‫ﻛﺎري ﺑﻬﺒﻮ د ﻳﺎﺑﺪ ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ﭼﺮا رﻫﺒﺮان ﻧﺎﻛﺎم ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ؟‬

‫ﺗﻜﺒﺮ‬ ‫•‬
‫ﺧﻮد ﺑﻴﻨﻲ و ﻫﻴﺠﺎن ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ‬ ‫•‬
‫ﺑﻲ ﺛﺒﺎﺗﻲ وﻓﺮار از ﺣﻘﺎﻳﻖ‬ ‫•‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﻪ ﻛﺎري وﻣﻮﺷﮕﺎﻓﻲ زﻳﺎد‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد‬ ‫•‬
‫ﻓﺮار از ﻛﺎر‬ ‫رﻓﺘﺎر‪ /‬ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫•‬
‫ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ‬ ‫•‬
‫ﻛﻢ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﻋﺮف وﻋﺎدات‬ ‫•‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻫﺎي ﻣﻐﺮﺿﺎﻧﻪ‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻗﻊ ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ازﻛﺎرﻣﻨﺪان‬ ‫•‬

‫‪109‬‬
110
 ‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬

‫‪111‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﻳﻚ ﺑﺨﺶ اﺳﺎﺳﻲ در ﺗﻤﺎم ادارات دوﻟﺘﻲ وﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ي ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨـﺎ ﺑـﻊ‬
‫ﺑﺸﺮ ي ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻳﻦ اﻧﺪﻳﺸﻪ اﺳﺘﻮاراﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺤﻴﺚ اﻧﺴﺎن د رﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ ‪ ،‬ازاﻫﺪاف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨـﺎ ﺑـﻊ‬
‫ﺑﺸﺮي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺷﺨﺎص واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮدﻧﺪوﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ اﻧﻜﺸﺎف ﻳﺎﺑﺪ ﺗﺎ‬
‫آﻧﻬﺎ ﻗﺎدر ﺷﻮﻧﺪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺤﻮﻟﻪ را ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﺑﺨﺎﻃﺮ درك ﺟﻮاﻧﺐ اﻧﺴﺎﻧﻲ درﻳﻚ اداره‬
‫و اﻫﻤﻴﺖ ﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آن ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ اداري ﺑﻮده وﺷـﺎﻣﻞ ﻳـﻚ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻌﻴﻦ از ﻗﺒﻴﻞ ﭘﺮوﺳﻪ اﻧﺘﺨﺎب دﻗﻴﻖ و ﻓﻮرﻣﻮل ﺑﻨﺪ ي ﺷﺪه‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ‪ ،‬ﭘﺮوﺳـﻪ ﺗﺎدﻳـﻪ ﻣﻌﺎﺷـﺎت و‬
‫ﻏﻴﺮه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ درﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﻄﺒﻴﻖ و ﻛﺎرﺑﺮد را دارد‪.‬‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬

‫‪ -1‬اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺪﻳﺪ )اﻋﻼن ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﺧﺎﻟﻲ‪،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎ وﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎ (‬
‫‪ -2‬اﻧﻜﺸﺎف ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ) از ﻃﺮﻳﻖ آﻣﻮزش ﻛﺎرﻣﻨﺪان و دوره آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ (‬
‫‪ -3‬ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺴﺎﻳﻞ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در ﺑﺎره ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ )ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﺑﺎره ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و ﺗﻮاﻧﺎ ﻳﻲ ﻫﺎ ‪ ، ،‬ﺛﺒـﺖ‬
‫اﻧﺪازه ﻣﻌﺎﺷﺎت ‪ ،‬و ﻏﻴﺮه (‬
‫‪ -4‬ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺑﺨﺶ ﺗﺎ دﻳﻪ ﻣﻌﺎﺷﺎت ) اﻧﺴﺠﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﺑﺎره وﻗﺖ و ﺣﺎﺿﺮي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛـﺴﺮات و ﻣﺎﻟﻴـﺎت ‪،‬‬
‫ﺗﻬﻴﻪء ﭼﻚ ﻫﺎ ي دوراﻧﻲ ﭘﺮداﺧﺖ ‪ ،‬و راﭘﻮر ﻣﺎﻟﻴﻪء ﻛﺎرﻣﻨﺪ ( ﻣﺮﺑﻮط ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺑـﺸﺮي ﻣﻴﮕـﺮدد ﮔﺮﭼـﻪ درﻳﻜﺘﻌـﺪاد‬
‫ادارت ﻣﺮﺑﻮط دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻨﻈﻴﻢ وﻗﺖ و ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر )ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از وﻗﺖ و اﺟﺮاات ﺷﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ (‬
‫‪ -6‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻣﺘﻴﺎزات ) ﺷﻤﻮﻟﻴﺖ در ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﺜﻼ ﻣﺮاﻗﺒﺖ ﻫﺎي ﺻﺤﻲ ‪ ،‬ﺑﻴﻤﻪ وﭘﻼن ﻫﺎي ﺗﻘﺎﻋﺪ(‬

‫اﺳﺎﺳﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻳﻚ ﭘﺮوﺳﻪ دوراﻧﻲ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ اﻫﺪاف و ﻣﻘﺎﺻﺪ درراﺑﻄﻪ ﺑـﻪ‬
‫ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻌﻴﻦ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻮرد ﺿﺮورت ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي وﭘﻼن ﺑﺮاي ﭘﺮوﺳـﻪ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام را ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻴﺪارد‪ .‬از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ دﻋﻮت ﻣﻴﺸﻮد و ﻳﻚ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻧﻴﺎز ﻣﻨـﺪ ي ﻫـﺎي وﻇﻴﻔـﻮي ﺻـﻮرت‬
‫ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ .‬ﺷﺨﺺ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ اداره ﻣﻘﺮرﻣﻴﺸﻮد وﺑﻪ اداره ﻣﻌﺮﻓﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬درﺟﺮﻳﺎن اﺳﺘﺨﺪام ﺿﺮورت ﺑـﺮاي اﻧﻜـﺸﺎف‬
‫ﺑﻌﺪي ﻛﺎرﻣﻨﺪ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﺨﺺ وﻇﻴﻔﻪ ﺧﻮﻳﺶ را ﺗﺮك ﻣﻴﻜﻨﺪ ) ﻣﺜﻼ ﺗﻘﺎﻋـﺪ ﻣﻴﻜﻨـﺪ ( ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨـﺎ ﺑـﻊ‬
‫ﺑﺸﺮي ﺑﺮاي اﺳﺘﺨﺪام ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد و اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ از اﺑﺘﺪا ‪ ،‬دو ﺑﺎره آﻏﺎز ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬

‫اﻓﺮاد ﺑﻤﺜﺎﺑﻪء ﺛﺮوت ﻳﻚ اداره اﻧﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪112‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ادارات و داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد درآن‬

‫اﮔﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻨﺎﺑﺮﻣﻠﺤﻮﻇﺎﺗﻲ )ﺗﻘﺎﻋﺪ ‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻠﻲ وﻏﻴﺮه( اداره را ﺗﺮك ﺧﻮاﻫﻨـﺪ ﮔﻔـﺖ درآﻧـﺼﻮرت ﺧـﻮد را‬
‫ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ داﻧﺶ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻲ اﻳﻦ اﻓﺮاد را ﺑﺮاي اداره ﺧﻮد ﺣﻔﻆ ﻛﺮده اﻳﺪ‪ .‬اﻧﺴﺠﺎم داﻧـﺶ ﻳـﻚ وﻇﻴﻔـﻪ ﻣﻬـﻢ‬
‫ﺑﻮده ﻛﻪ روش ﻫﺎي ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ آن وﺟﻮد دارد ‪.‬‬
‫ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ د رﺑﺎرهء ﺣﻔﻆ داﻧﺶ د راداره ﭘﺮﺳﻴﺪه ﺷﻮد‪ ،‬ﻗﺮار ذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫رﻫﻨﻤﺎ ودﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ د رراﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺣﻔﻆ داﻧﺶ ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟ ﻛﺪام ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻮ ﺳﻂ ﻛﺪام ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﮕﻬـﺪاري‬ ‫•‬
‫ﺷﻮد ؟ ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮان داﻧﺶ را از ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪي ﻛﻪ وﻇﻴﻔﻪ را ﺗﺮك ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪ ،‬ﺑﻪ دﻳﮕﺮان اﻧﺘﻘﺎل داد ؟‬
‫ﭼﻄﻮر ﻣﻲ ﺗﻮان د راﺳﺮع وﻗﺖ ‪ ،‬داﻧﺶ را ﺣﻔﻆ ﻛﺮد ) از ﻧﻈﺮ ﻣﺆﺛﻖ ﺑﻮدن ‪ ،‬و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻮدن (‬ ‫•‬
‫ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮان داﻧﺶ را از دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺎز و ﺿﺎﻳﻊ ﺷﺪن ﻣﺤﺎ ﻓﻈﻪ ﻛﺮد؟‬ ‫•‬
‫اﮔﺮ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ داﻧﺶ ﺣﺎﺻﻠﻪ را از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮﻳﻢ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺘﻴﻘﻦ ﮔﺮدﻳﻢ ﻛﻪ دﻳﮕﺮﻛﺎرآﻣﺪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ؟‬ ‫•‬
‫ﻛﻲ ﻣﺴﺌﻮل اﺟﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎراﺳﺖ و از ﻛﻲ ﻃﻠﺐ ﻣﺴﺎﻋﺪت ﻛﺮده ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ؟‬ ‫•‬
‫ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ داﻧﺶ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ داﻧﺶ وﺑﻬﺒﻮد آن و ﺟﻮد دارد ﻛـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ‬
‫آن ﺷﻤﺎ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ داﻧﺶ اداره ﺧﻮد را ﺛﺎﺑﺖ ﻧﮕﻪ ﻣﻴﺪارﻳﺪ ﺑﻠﻜﻪ اﻧﺘﻘـﺎل داﻧـﺶ را در ﺑـﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان ﺑﻬﺒـﻮد ﻣـﻲ ﺑﺨـﺸﻴﺪ ‪.‬‬
‫ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ داﻧﺶ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ زﻳﺮا داﻧﺸﻲ ﻛﻪ ﺷﻔﺎف و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﻧﺒﺎﺷـﺪ ‪ ،‬اﺻـﻼ ﺑـﺮاي ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﻗﺎﺑـﻞ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ازﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮ اﮔﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪﻳﻜﻪ داﻧﺶ ﺧﺎﺻﻲ دارد‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪ را رﻫﺎ ﻣﻴﻜﻨﺪ داﻧﺶ او ﻧﻴﺰ ﺑـﺎ ﺧـﻮدش اداره را‬
‫ﺗﺮك ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﺣﻔﻆ و اﻧﺘﻘﺎ ل داﻧﺶ‬

‫ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮ ي‪:‬‬

‫ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ﻋﺒﺎرت از ﺗﻐﻴﻴﺮدادن وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎدر ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﭼﺮا آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ؟ ﻫﺪف اﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮد ارﺗﻘﺎء ﺳﻄﺢ داﻧﺶ و آﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ داﻧﺴﺘﻦ ﺳﺎﺣﺎت ﻛﺎري ﻣﺎ ﺣﻮل‬
‫ﺷﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺬﻛﻮرﻫﺪف ﻋﻤﻮﻣﻲ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻓﻬﻤﻴﺪ ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮاي آﻧﻬـﺎ اﺳـﺎن‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺗﺎ اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه ﺧﻮد را در ﻣﻄﺎ ﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻋﻤﻮﻣﻲ اداره ﻃﺮح ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﺗﺠﺎرب وي درﺳﺎ ﺣﻪ ﻛﺎري ﻣـﺸﺨﺺ‬
‫ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ د رزﻣﻴﻨﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ دارﻧﺪ ﺷﺮﻳﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ اﻳـﻦ روش اﻣﻜﺎﻧـﺎت درﻳﺎﻓـﺖ راه ﺣـﻞ ﺑـﺮاي ﭘﺮوﺳـﻪ ﻫـﺎ‬
‫وﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎ را ﺑﻴﺸﺘﺮﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي اﻛﺜﺮآ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮك ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﭼﻄﻮرﺑﺎﻳﺪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم داد ؟ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺘ‪ Ĥ‬ﻓﻮﻗﺘ‪ Ĥ‬وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ را در ﻣﺎﺣﻮل ﻛﺎري ﺧﻮد در ﻳﺎ ﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺎت زرد و آﺑﻲ ‪:‬‬

‫ﺻﻔﺤﺎت زرد و آﺑﻲ ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ﻳﻚ وﺳﻴﻠﻪ ﺗﺸﺮﻳﻚ داﻧﺶ در ﺑﻴﻦ اداره ازﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﻨﺒـﻊ ﻣـﻮﺛﺮ اﻃﻼﻋـﺎت داﺧﻠـﻲ‬
‫وﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﭼﺮا آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ؟ ﺗﺎ واﺿﺢ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻛﺎر ﺷﻨﺎﺳﺎن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺎ داﻧﺶ دررﺷﺘﻪء ﻣﺸﺨﺺ وﺟﻮد دارﻧﺪ‬
‫‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪113‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﭼﻄﻮر ﺑﺎﻳﺪ آﻧﺮااﻧﺠﺎم داد ؟ ﺻﻔﺤﺎت زرد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺻﻔﺤﻪ اﻧﺘﺮﻧﺘﻲ اداره ﺷﻤﺎ ﺗﺎﺳﻴﺲ ﮔـﺮدد و ﻳـﺎ ﻫـﻢ ﺑـﻪ ﺷـﻜﻞ اوراق‬
‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﮔﺮﻳﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﻜﺜﻴﺮ و ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺷﺪه ﺑﺮود ‪ .‬د رﺻﻔﺤﺎت زرد ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ‬
‫داﻧﺶ ﺧﻮد در ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﺪ ﺑﻨ‪ Ĥ‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺨﺼﻮص اﺳﺖ ﻛﻪ درداﺧﻞ اداره وﺟﻮد دارد‬
‫‪ .‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت از ﻗﺒﻴﻞ اﺳﻢ ‪ ،‬ﺷﻤﺎرهء ﺗﻴﻠﻔﻮن ‪ ،‬ﺷﻤﺎره اﻃﺎق ‪ ،‬آدرس ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ و ﻏﻴﺮه ﺑـﻪ اﻇﻤﻴﻨـﺎن از اﻳﻨﻜـﻪ اﻣﻜـﺎن‬
‫ﺑﺮﻗﺮاري ﺗﻤﺎس ﺑﺎ ﺷﺨﺺ ﻣﻮﺻﻮف وﺟﻮد دارد ﺑﺎﻳﺪ د رآن ﻋﻼوه ﮔﺮدد اﮔـﺮ اﻳـﻦ ﺻـﻔﺤﺎت زرد در اﻧﺘﺮﻧـﺖ ﺗﺎﺳـﻴﺲ ﮔـﺮدد‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت داده ﺷﺪ ه ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻮﺳﻂ ﺧﻮد ﺷﺎن ﺑﺎز ﻧﮕﺮي ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ اداره را ﺗـﺮك ﻛﻨـﺪ ﺧـﻮد را‬
‫ﻣﻴﺘﻘﻦ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﺴﺌﻮ ل دﻳﮕﺮ وﺟﻮد دار د ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﺑﺎرهء ﺳﺎ ﺣﺎت ﻣﻬﻢ ﻛﺎري ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺮك‬
‫ﻛﻨﻨﺪه را ﺛﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺧﺼﻮﺻ‪ Ĥ‬د رﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻘﺎ ﻋﺪ ﺳﻮق داده ﻣﻴﺸﻮد ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺎ ﻧﺸﻴﻦ ﺑﺎ ﻳﺪ ا زﻗﺒـﻞ ﺑـﻪ‬
‫وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدد ﺗﺎ از ﺗﺠﺎرب ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ ﻣﺴﺘﻔﻴﺪ ﮔﺮدد ‪.‬‬
‫ﺻﻔﺤﺎ ت آﺑﻲ ﻫﻢ ﻋﻴﻦ ﻫﺪف را داﺷﺘﻪ وﻟﻲ ﺷﺎﻣﻞ اﻧﺘﺨﺎب اﺷﺨﺎص ﺧﺎرﺟﻲ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ و ﻏﻴﺮه ﻣﺮاﺟﻊ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ‪:‬‬

‫دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ﻋﺒﺎرت از داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ازﻇﺮﻳﻖ ﺗﺠﺎرب د رﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻴ‪Ĥ‬ﻳـﺪ‪ ).‬ﻣـﺜﻼ در ﻳـﻚ‬
‫ﭘﺮوژه ( اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺠﺎرب ﻣﻨﻔﻲ و ﻣﺜﺒﺖ ) دﺳﺖ آورد ﻫﺎ و ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻫﺎ ( ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ ‪ .‬دروس آﻣﻮﺧﺘـﻪ ﺷـﺪ ه ﺷـﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻳﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎوﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه ﺟﻬﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭼﺮا آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪ ﻫﻴﻢ ؟ ﻫﺪف از رﺳﺎﻧﻴﺪن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت د رﺑﺎره دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻳﺎ ﺧﻄـﺎ‬
‫ﻫﺎي ﺳﺎ ﻳﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ در ﻋﻴﻦ ﺑﺨﺶ ﻛﺎر ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﺎ ﻫﺶ ﻳﺎ ﺑﺪ و اﺟﺮاات درﺳﻈﺢ ﻛﻠﻲ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ ﻣﻘﺼﺪ اﻳﻦ روش آن‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ را ﺑﺪﺳﺘﺮس ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ از آن ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮد ﻗﺮاردﻫﻴﻢ؟‪.‬‬
‫ﭼﻄﻮر ﺑﺎﻳﺪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم داد ؟ دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺟﻠـﺴﺎت ﺷـﺎ ﻣـﻞ ﺷـﻮد و ﻣﻨﺤﻴـﺚ اﺳـﻨﺎدﺗﻬﻴﻪ ﮔـﺮدد )در‬
‫ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﺎو ﻣﻘﺎﻻت ﻛﻮﺗﺎه( ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻣﻲ ﺗﻮان آﻧﺮا درﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﻓﺎرم ﻛﻮﺗﺎ ه ﻛﻪ ﻗﺒﻶ روي آن ﺗﻮاﻓﻖ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ داﺧﻠﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﻤﻮد ﻣﺨﺼﻮﺻ‪ Ĥ‬ﻗﺒﻞ از ﺗﻘﺎﻋﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺗﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺠﺎرب ﺷـﺎ ﻧـﺮا ﻛـﻪ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ از ﻃﺮﻳﻖ دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺷﺮﻳﻚ ﺑﺴﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺒﻖ ﻳﺎ ﻣﺴﻦ ﺗﺠـﺎرب ﺑـﺎ‬
‫ارزش د ررا ﺑﻄﻪ ﺑﺎ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻳﺎ ﻧﺎ ﻛﺎﻣﻲ ﻫﺎي ﻛﻪ د رﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ آن ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ دارﻧﺪ و ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ‬
‫ﭼﻄﻮر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ واﺟﺮاات ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ د رآﻳﻨﺪه ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ داﻧﺶ را ﺑـﻪ‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﻮان و ﺟﺪﻳﺪاﻟﺸﻤﻮل اﻧﺘﻘﺎ ل داد ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺸﻪ ﻓﻜﺮ ي ‪:‬‬

‫ﻧﻘﺸﻪ ﻓﻜﺮي ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ﻋﺒﺎرت از ﺗﺨﻨﻴﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻨﺪي و ﻗﺎ ﺑﻞ دﻳﺪ ﺳﺎ ﺧﺘﻦ داﻧﺶ اﺳﺖ ﺳﺎ ﺧﺘﺎر و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ داﻧـﺶ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺷﻔﺎف ﮔﺮدد ‪ .‬ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻧﻘﺸﻪ ﻓﻜﺮي ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت د رﺑـﺎره ﻳـﻚ ﻣﻮﺿـﻮع ﻣـﺸﺨﺺ‬
‫آﺳﺎن ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﭼﺮا آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ؟ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش ﻗﺎﺑﻞ دﻳﺪ ﺳﺎ ﺧﺘﻦ داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮﻳﺎ ت را ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻪ ﺣﺎﻓﻈـﻪ ﺳـﭙﺮد‪.‬و‬
‫ﻫﻤﭽﻨﺎن ﭘﺮوﺳﻪء آﻣﻮزش ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻴﺎﺑﺪ ‪ .‬اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺑﺨﺎﻃﺮآوردن ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﺳﻬﻞ ﺗﺮ ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬
‫ﭼﻄﻮر ﺑﺎ ﻳﺪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ ؟ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻧﻘﺸﻪ ﻓﻜﺮي از ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻣﻔﻜﻮرهء ﻛﻠﻲ آﻏﺎز ﻣﻴﺸﻮد ﺑﻌﺪآ ﻣﻔﻜﻮره ﻫﺎ ي ﺟﺪﻳﺪ‬
‫و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﻪ از ﻣﻔﻜﻮره ﻛﻠﻲ ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد در اﻃﺮاف آن ﺟﺎ ﺑﺠﺎ ﻣﻴﺸﻮد ﺑﺎﺳﺘﻔﺎده ازﺧﻄﻮط ‪،‬اﺷﻜﺎل‪،‬رﺳﺎﻣﻲ ﻫﺎي ﻛﻮﭼـﻚ‪،‬‬
‫رﻧﮓ ﻫﺎ وﺗﺼﺎوﻳﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﺎﻓﻈﻪء ﺑﺼﺮي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻴ‪Ĥ‬ﺑﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻮﺻﻮﻋﺎت ﻧﻤـﺎﻳﺶ داده ﺷـﺪه در‬
‫ﻧﻘﺸﻪء ﻓﻜﺮي را ﺑﺨﺎﻃﺮﺑﻴﺎورﻳﻢ‪ .‬ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﺗﻘﺎﻋﺪ ﺳﻮق داده ﺷﻮﻧﺪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﻧﻘـﺸﻪ ﻫـﺎ ي ﻓﻜـﺮي ﺧـﻮد را‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪114‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﭘﻼن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﺗﻘﺎﻋﺪ ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻳﺎ ﻗﺮار ي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻘﺎﻋﺪ درآﻣﺪ ﻳـﺎ ﺗﻘـﺎ ﻋـﺪ ي ﻓـﺮاﻫﻢ‬
‫ﻣﻴﻜﻨﺪ اﻳﻦ زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻳﻚ در آﻣﺪ ﻣﻨﻈﻢ ا زﺑﺎﺑﺖ وﻇﻴﻔﻪء ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻼن ﻫﺎ ي ﺗﻘﺎ ﻋﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎ ر ﻓﺮﻣﺎﻳﺎن ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ي ﺑﻴﻤﻪ ‪ ،‬دو ﻟﺖ و ﺳﺎ ﻳﺮ ﻧﻬﺎد ﻫﺎ از ﻗﺒﻴـﻞ اﺗﺤﺎدﻳـﻪ ﻫـﺎي‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ‪ ،‬اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﺗﺎﺟﺮان و ﻏﻴﺮه ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮدد ‪.‬‬

‫ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ‪:‬‬

‫ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﭼﻴﺴﺖ ؟‬
‫ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻋﺒﺎرت ازﺳﻨﺪ ﺗﺤﺮﻳﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ دﻟﻴﻞ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻳﻚ ﭘﺴﺖ را درﻳﻚ اداره ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ را ﺑﺮ ﻣﻼ ﻣﻴﺴﺎزد ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎ ي درﺧﻮاﺳﺖ ﺷﺪه از ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ؟‬
‫‪ .2‬ﻛﺪام ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي وﻇﻴﻔﻮي را ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ ﺗﺎ وﻇﻴﻔﻪ را ﻣﺆﺛﺮ و ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟‬
‫ﭼﻄﻮر و ﺗﺤﺖ ﻛﺪام ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎ ﻳﺪ وﻇﻴﻔﻪ را ﻣﻮﻓﻘﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ﭼﺮا ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ را ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ؟‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ درﺑﺎره وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎﻳﺶ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺪﻫﻴﻢ‪ .‬ﻻﻳﺤﻪء درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﻮ ﺿـﻴﺢ ﻧﻘـﺶ ﻫـﺮ ﻛـﺎ‬ ‫•‬
‫رﻣﻨﺪ ﺑﻄﻮرﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺑﻮده ﺑﻪ وي ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد را درﺳﺖ د رك ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ ﺳﺎزﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎ اﻛﻨﻮن ودر اﻳﻨﺪه ﺿﺮورت اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺎ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﺎري و ارﺗﺒﺎ ط ﮔﺰارش دﻫﻲ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺴﺎزﻳﻢ‬ ‫•‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻘﺮري ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﺪام ﺷﺮاﻳﻂ ﻻزﻣﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﺟﺮاات ﻣﻮﺛﺮ ﻻزم اﺳﺖ و ﭼﻄـﻮر در‬ ‫•‬
‫ﻳﻚ اﻋﻼن وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﮔﺮدد ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ اﺟﺮاات ﻛﺎري ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮدرا ﺑﺮاﺳﺎس ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺣﻘﻴﻘﺘﺎ آﻧﻬﺎ اﺟﺮاات ﻣﻮﺛﺮ‬ ‫•‬
‫ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻣﻮ ﺛﺮ داﺷﺘﻪ اﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻳﻚ ﺻﻮرت ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻌﺎ ﺷﺎت را اﻳﺠﺎد ﻛﺮد ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و اﺟﺮاات ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ را اﺳﺎس ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻪ اﺳﺎس ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﻠﻲ وﻇﻴﻔﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ را ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﻨـﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ را ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﻴﺶ ﻧﻮﻳﺲ ﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻮﺛﺮﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ وﻇﻴﻔﻪ در ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ اداره ﭼﻴﺴﺖ ؟‬ ‫•‬
‫اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﻛﺪام ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد؟) دورﻧﻤﺎو ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ(‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪115‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ اﻳﻦ ﭘﺴﺖ ﭼﻴﺴﺖ ؟ دراﻳـﻦ ﺟـﺎ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧﻴـﺪ ﻣﻔﻬـﻮم ﭘـﺴﺖ و ﺗﻤـﺎم ﻣـﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫـﺎ و‬ ‫•‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ آﻧﺮا ﺷﺮح دﻫﻴﺪ ‪.‬‬
‫اﻫﺪاف و دﺳﺖ آورد ﻫﺎي اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﻪ آن ﮔﻤﺎﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪ ،‬ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟‬ ‫•‬
‫ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ در وﻇﻴﻔﻪ از ﻛﺪام ﻣﻮاد ‪ ،‬اﺳﺒﺎب وو ﺳﺎﻳﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد؟‬ ‫•‬
‫از ﻛﺪام ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎو ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي وﻇﻴﻔﻮي اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد؟‬ ‫•‬
‫ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟ اﻳﻦ ﺳﻮال ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫•‬
‫ﻫﺎ ي ﻣﻬﻢ ر ا ﻛﻪ از ﭘﺴﺖ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﺟﺪاﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺪام ﻧﻮع ﺳﻠﻮك ‪ ،‬ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ‪ ،‬داﻧﺶ و ﺗﺠﺎرب ﺟﻬﺖ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻠﻴﺪي و دﺳﺖ آورد ﻫﺎ ﻣﻬﻢ اﻧـﺪ ؟‬ ‫•‬
‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﻮال ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻻي ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺿﺮوري ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫دﻳﮕﺮﻛﺪام ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺮدد ) ﻣﺜﻶ ﺑﻪ ﻛﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺰارش ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد (‬ ‫•‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻇﻴﻔﻪ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﭘﺮوﺳﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺘﺨﺼﻴﺼﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي ﺟﻬﺖ ﺗﻮ ﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﻫﻴﺖ ﻳـﻚ ﻣﻮﻗـﻒ ﺻـﻮرت‬
‫ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﺟﻬﺖ ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎ ب ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي وﺗﺎدﻳﺎت ﺑﻜﺎر ﻣﻴﺮود ‪.‬‬
‫روش ﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ وﻇﻴﻔﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺘﻌﺪدي را ﺑﺒﺎر ﻣﻴﺎورد ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮ ل ﺟﻤـﻊ‬
‫آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در را ﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﻣﺘﺼﺪﻳﺎن اﻣﻮر وﻣﺴﻮﻟﻴﻦ ‪ ،‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ) ﺳﺎ ﺧﺘﺎري ‪ ،‬ﻏﻴـﺮ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎري وﻳﺎ ﻫﺮدو ( ﻣﺸﺎ ﻫﺪه وﻇﻴﻔﻪ ‪ ،‬وﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺒﻠﻲ ﻣﺜﻞ اﻇﻬﺎرﻧﺎﻣﻪء ﻣﻜﻠﻔﻴـﺖ ﻫـﺎ ﻳـﺎ ﺗـﺸﺨﻴﺺ دﺳـﺘﻪ‬
‫ﺑﻨﺪي ﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ازﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪء وﻇﻴﻔﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ اﺳﺖ‬

‫ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم وﻇﺎﻳﻒ درداﺧﻞ ﻳﻚ اداره ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺑﻄـﻮر درﺳـﺖ ﺗﻬﻴـﻪ و ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻋﺒﺎرات ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪﻳﻌﻨﻲ دﻗﻴﻘﺎ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻴﺪارد ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ آن ﺑـﺎ ﻻي وﻇـﺎﻳﻒ‬
‫اﺑﺘﺪا ﻳﻲ ‪ ،‬ﺟﺎري ووﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮل روزاﻧﻪ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي ﻳﻚ ﭘـﺴﺖ ﻣـﻲ ﺑﺎﺷـﺪ ) ﻧـﻪ وﻇـﺎﻳﻒ ﻓﺮﻋـﻲ و اﺗﻔـﺎﻗﻲ ( ﺷـﺮح‬
‫ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ درﻣﻮرد وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺎﻳﺪﺟﻨﺒﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ درﻣﻮرد ﻛﺎرﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و وﻇﻴﻔﻪ را درﻳـﻚ اﻟـﻲ ﺳـﻪ‬
‫ﺟﻤﻠﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس دﺳﺖ آورد ﻫﺎ اﺳﺘﻮار ﺑﺎﺷﺪ و وﺳﻴﻠﻪ ﻫﺎي ﻋﻠﻲ اﻟﺒـﺪل)ﺑـﺪﻳﻞ ﻫـﺎ(را‬
‫ﺑﺮاي اﺟﺮاء وﻇﻴﻔﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﺷﺮح وﻇﻴﻔﻪ درﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ راﭘﻮر ﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ رﺑﻊ وار ﺑﺮاي ‪...‬‬ ‫•‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺲ وزارت از ﻃﺮ ف ﺻﺒﺢ ﺑﻪ ‪....‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﺮدن ﻣﺼﺎرف دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺷﺮح ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ درﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻄﻮر ﻧﻤﻮﻧﻮي داراي ﺳﻪ ﺑﺨﺶ اﺳﺖ )ﻣﻮﺿﻮع ‪ ،‬ﻣﺮام ﻳﺎ ﻣﻘﺼﺪ وﻓﻌﻞ (‬

‫ﻓﻌﻞ‬ ‫ﻣﺮام ﻳﺎ ﻣﻘﺼﺪ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع‬

‫ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺎﻃﺮارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﻮدﺟﻮي‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺎﻟﻲ را‬

‫ﭘﺎ ك ﻛﺎري ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬ ‫درﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اوﻗﺎت ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه‬ ‫ﺳﺎﻣﺎن اﻻت ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮرا‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪116‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﻤﺎﻳﻪ ﭘﻼن ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ و ﺗﺠﺰﻳﻮي را‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻨﻪ و ﺗﺮﻣﻴﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬ ‫روزاﻧﻪ ﻳﺎ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺿﺮورت‬ ‫ﺳﺎﻣﺎن آﻻت را‬

‫ﺗﺎﻟﻴﻒ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ اداري‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﺛﺒﺘﻲ را‬

‫ﻓﻮرﻣﻪ ذﻳﻞ ﻣﺎ را ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزم را ﺟﻬﺖ ﺗﺤﺮﻳﺮﺷﺮح ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ در ﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﻢ‪.:‬‬

‫ﺟﺪول ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺮاي ﺷﺮح ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎدرﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ‬

‫ﻛﺪام ﻋﻤﻞ را اﻧﺠﺎم ﺑﺮاي ﻛﻲ ﻳـﺎ ﺑـﺮاي از ﻛﺪام وﺳﺎﻳﻞ ‪ ،‬اﺳـﺒﺎب و ﻣﻴﺘـﻮد ﺗــﺎ ﻛــﺪام ﻧﺘــﺎﻳﺞ را‬ ‫ﻛﻲ ؟‬
‫ﺑﺪﺳﺖ آورد؟‬ ‫ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﻨﺪ؟‬ ‫ﭼﻪ؟‬ ‫ﻣﻴﺪﻫﺪ؟‬

‫ازاﻓﻌــــﺎل ﻋﻤﻠـــﻲ ﻣﻔﻌــــﻮل ﻓﻌــــﻞ ﻋﺒــﺎرت ﮔﻨﺠﺎﻧﻴــﺪه ﺷــﻮد ﻣــﺜﻼ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ‪...........‬‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدد ﻣﺜﻼ ذﻛﺮﮔـــﺮدد ﻣـــﺜﻼ ازﻃﺮﻳﻖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎ وﻓﻮرﻣﻪ ﻫﺎ‬
‫ﺟﻤﻊ ﻛﺮدن ‪،‬ﺗﺎﻟﻴﻒ اﻃﻼﻋــﺎت‪ ،‬ﺳــﺎﻣﺎن‬
‫آﻻت وﻏﻴﺮه‪.‬‬ ‫ﻛﺮدن وﻏﻴﺮه‪.‬‬

‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬

‫او‬

‫او‬

‫او‬

‫ﻣﺪﻳﺮ آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎ ف ‪ -‬ﻧﻤﻮﻧﻪء ازﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ درﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ‬

‫ﭘﻼن ﮔﺬاري ‪ ،‬اﻧﻜﺸﺎف و ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎ ﺑـﺮاي آﻣـﻮزش و اﻧﻜـﺸﺎف ﭘﺮﺳـﻮﻧﻞ ‪ ،‬اﻳﺠـﺎد وﺗﺤﻔـﻆ ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ ﺳﻨﺠﺶ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﺿﺮوري آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎ ف ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ‪ ،‬ﺳﻨﺠﺶ وراﭘﻮردﻫﻲ ﭘﻼن ﻫﺎ ي آﻣﻮزﺷﻲ و اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ و دﺳﺖ آورد ﻫﺎي آﻧﺎن ﺗﻮﺳﻂ ﻓﻮرم ﻗﺒﻮل‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺷﺪه و ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﻮل ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ واﻧﻜﺸﺎ ف راﭘﻮردﻫﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺼﺎرف دﻳﭙﺎرﻣﻨﺖ در ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪء ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮان دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺘﻬﺎي دﻳﮕﺮ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻮي ﺑﺨـﺎﻃﺮ داﻧـﺴﺘﻦ ﺗﻤـﺎم ﺿـﺮورﻳﺎت آﻣﻮزﺷـﻲ و‬ ‫‪.5‬‬
‫اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ و ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺷﺪن از اﻳﻦ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﺎﻣﻼ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت آﻣﻮزﺷـﻲ و اﻧﻜـﺸﺎﻓﻲ ﭘﺮﺳـﻮﻧﻞ ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺻـﺪ و‬
‫دﺳﺖ آورد ﻫﺎي آن آﮔﺎه اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻔﻆ آﮔﺎﻫﻲ و داﻧﺶ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺗﻴﻮري ﻫﺎ و ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ و اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ و آﻣﺎده ﻛـﺮدن ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي روﺳﺎ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان و ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ در داﺧﻞ اداره‬
‫ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺷﺪن از اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎ ﺿﺮورﻳﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ‪ ،‬ﺻﺤﺖ وﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ ي ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ و ﻣﻮاﻇﺒﺖ ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪117‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﻣﺴﻮل ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي– ﻧﻤﻮﻧﻪء از ﻣﻜﻔﻴﺖ ﻫﺎ در ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ‬

‫ﭘﻼن ﮔﺬاري ‪ ،‬اﻧﻜﺸﺎف و ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎ ي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﺑﺸﻤﻮل ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ ﻳﺎ ﻃـﺮز اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻫﺎي اﺳﺘﺨﺪام و اﻧﺘﺨﺎب اﻓﺮاد ‪ ،‬دﺳـﭙﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﺷـﻜﺎﻳﺖ ‪ ،‬ﻣـﺸﻮره دﻫـﻲ ‪ ،‬ﺗﺎدﻳـﺎت و ﺷـﺮاﻳﻂ آن ‪ ،‬ﻗﺮاردادﻫـﺎ ‪،‬‬
‫آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف ‪ ،‬ﭘﻼن ﻫﺎ ي ﺑﺪﻳﻞ ‪ ،‬روﺣﻴﻪ دﻫﻲ و اﻧﮕﻴﺰش ‪ ،‬اﻧﻜـﺸﺎ ف ﻓﺮﻫﻨـﻚ و ﻃـﺮز ﻓﻜـﺮ ‪ ،‬ارزﻳـﺎﺑﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻣﺴﺎ ﻳﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﺑﻪ وﺟﻮد آوردن ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻮﺛﺮ ﺟﻬﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻮارد ﺿﺮوري ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﺟﻬﺖ اﻧﻜﺸﺎ ف‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ‪ ،‬ﺳﻨﺠﺶ و راﭘﻮر دﻫﻲ ﭘﻼن ﻫﺎ ي آﻣﻮزﺷﻲ و اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ و دﺳﺖ آورد ﻫﺎي آﻧﺎن ﺗﻮﺳﻂ ﻓـﻮرم‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻫﺎي ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه در ﻣﻘﻴﺎس زﻣﺎﻧﻲ )ﺑﻪ ﻣﻘﺎم ﻣﻌﻴﻴﻨﻴﺖ (‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ واﻧﻜﺸﺎ ف راﭘﻮردﻫﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺼﺎرف دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ در ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪء ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮان دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻴﻮي ﺑﺨﺎﻃﺮ داﻧﺴﺘﻦ ﺗﻤﺎم ﺿﺮورﻳﺎت آﻣﻮزﺷﻲ‬ ‫‪-6‬‬
‫و اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ و ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺷﺪن از اﻳﻨﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﺎﻣﻼ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت آﻣﻮزﺷﻲ و اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺻﺪ و‬
‫دﺳﺖ آورد ﻫﺎي آن آﮔﺎﻫﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻔــﻆ آﮔــﺎﻫﻲ و داﻧــﺶ ﻫﻤﺰﻣــﺎن ﺗﻴــﻮري ﻫــﺎ و ﻣﻴﺘــﻮد ﻫــﺎي آﻣﻮزﺷــﻲ و اﻧﻜــﺸﺎﻓﻲ ﭘﺮﺳــﻮﻧﻞ و آﻣــﺎده‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي روﺳﺎ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان و ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ در داﺧﻞ اداره‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮدن در ارزﻳﺎﺑﻲ و اﻧﻜﺸﺎف اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي و اﺟﺮاات ازﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﻫـﺎ در ﻫﻤﻜـﺎري ﺑـﺎ ﺗـﻴﻢ‬ ‫‪-8‬‬
‫اﺟﺮاﺋﻴﻮي‬
‫ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺷﺪن از اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ‪ ،‬ﺻـﺤﺖ وﻣـﺼﺌﻮﻧﻴﺖ ‪ ،‬ﺷـﺮاﻳﻂ‬ ‫‪-9‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ‪ ،‬ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ ي ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ و ﻣﻮاﻇﺒﺖ ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ در ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪:‬‬
‫ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ راﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪:‬‬
‫آﻳﺎ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺎن ﺳﭙﺮده اﻳﺪ؟‬ ‫•‬
‫آﻳﺎ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ را وﻗﺘﺎ ﻓﻮﻗﺘﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻤﻮده اﻳﺪ؟‬ ‫•‬
‫آﻳﺎ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎ ي ﭘﺮﺳﻮ ﻧﻞ را ﻣﻄﺎ ﺑﻖ دورﻧﻤﺎ‪ ،‬ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و اﻫﺪاف اداره ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎ ﺧﺘﻪ اﻳﺪ؟‬ ‫•‬
‫آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي و اﻧﻜﺸﺎف ﺑﺎ اﻫﺪاف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ و ﺗﺴﺎوي ﺟﻨﺴﻴﺖ در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻗﺮار دارد ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮدرج اﺟﺮاات ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ و ﺷﻔﺎف ﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﻻزم اﺳﺖ ﺗـﺎ ﺑـﺮاي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺟﺪﻳـﺪ ﻳـﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪء‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪوﻳﺮ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ روز ﻫﺎي وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻚ ﺑﺮداﺷﺖ ﺧـﺎص ازاداره ﭘﻴـﺪا ﻣﻴﻜﻨـﺪ ﻳﻌﻨـﻲ وي‬
‫ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻮم از ﻓﻀﺎي ﻛﺎري ‪ ،‬ﻣﺴﻠﻜﻲ ﺑﻮدن ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑـﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ‪ ،‬روش رﻫﺒـﺮي و ﻏﻴـﺮه ﻣـﺴﺎﻳﻞ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺑﺮداﺷـﺖ‬
‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ وﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﻔﻜﻮره ﺑﺮاﻳﺶ اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪118‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎم ﺿﺮورﻳﺎت ﺟﻬﺖ آﻣﺎده ﺳﺎﺧﺘﻦ آﻏﺎز ﺧﻮب ﺑﺮاي وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﺮاﻫﻢ ﮔﺮدد‪ .‬ﺟﻬﺖ ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺷﺪن از اﺟـﺮاات دوام‬
‫دار و ﻣﻮﺛﺮ ‪ ،‬ﻳﻚ دوره آزﻣﺎﻳﺸﻲ در اﺑﺘﺪاي وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺑﻨ‪ Ĥ‬دوره آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﻳﻚ دور ه آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﺑﺎﻳﺪ روي ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺗﻤﺮﻛﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ اش آﺷﻨﺎ ﺳﺎﺧﺘﻪ در ﺑﺎره ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫـﺎي‬ ‫•‬
‫وي ﺑﺮاﻳﺶ آﮔﺎﻫﻲ دﻫﺪ ‪.‬‬
‫وي را ﺑﻪ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ‪ ،‬ﻣﺤﻞ ﻛﺎر و ﺑﻪ ﺗﻤﺎ م اداره و ﻫﻤﻜﺎران ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻳﻦ ا ﺣﺴﺎس را در ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ وي ﺧﻮد را ﺑﻪ زودي ﻋﻀﻮدﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ و ﻳـﻚ ﻓـﻀﺎي‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﻘﺒﺎ ﻟﻴﻪ و ﺧﻮش آﻣﺪﻳﺪ را ﺑﺮاﻳﺶ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزدواوراد رراﺑﻄﻪ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ اش ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ را درﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد آورده و در ﻧﺘﻴﺠﻪ وﻓﺎداري ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اداره را دروي اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﺣﺴﺎس ﻫﺪف ﻣﻨﺪي ‪ ،‬ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ و اﻋﺘﺒﺎر را ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﺑﺪ ﺗﻘﻮﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻣﻜﺎن ﻣﺸﺎﺟﺮه و ﺳﺆ ﺗﻔﺎﻫﻢ را د رﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻛﺎري ﺑﻌﺪي ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ را ﺗﻀﻤﻴﻦ و ﻓﺮﺻﺖ ﺟﻮاب دادن ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت را ﺑﻪ وﺟﻮد آورد ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮل دورهء آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ د راداره ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻟﺴﺖ ذﻳﻞ ﻣﻨﺤﻴـﺚ ﻳـﻚ رﻫﻨﻤـﺎ ﺷـﻤﺎ را ﻛﻤـﻚ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻬﻤﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻳﻚ دوره آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﻣﺪﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬

‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﭘﺬﻳﺮاﻳﻲ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ آﻣﺎدﮔﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ ؟ آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻛﺪام ﺗﺤﻔﻪءﻛﻮﭼﻜﻲ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳـﺪ ؟ ﺑـﻪ ﻛـﺪام‬
‫وﻗﺖ و ﺗﺎرﻳﺦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر آﻏﺎز ﻣﻴﻜﻨﺪ ؟ او ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺠﺎ و ﺑﻪ ﻛﻲ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﺪ ؟ آﻳﺎ او از دروازه دﺧﻮﻟﻲ ﭘـﺬﻳﺮاﻳﻲ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ؟ آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺤﻔﻞ ﻣﺨﺘﺼﺮ آﻣﺎدﮔﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ ؟ آﻳﺎ ﺷﻤﺎ اﺷﺨﺎص ذﻳﺮﺑﻂ را آﮔﺎه ﺳﺎﺧﺘﻪ اﻳﺪ و آﻳﺎ اﺳﻢ‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮔﻔﺘﻪ اﻳﺪ ؟‬
‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ آﻣﺮ دﻳﭙﺎرﻣﻨﺖ و دﻳﮕﺮ آﻣﺮﻳﻦ ﻣﺮﺑﻮط را اﻃﻼع داده اﻳﺪ ؟‬ ‫•‬
‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎران ﺧﻮﻳﺶ اﻃﻼع داده اﻳﺪ ؟‬ ‫•‬
‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮل اﻣﻨﻴﺖ و ﭘﺬﻳﺮاﻳﻲ اﻃﻼع داده اﻳﺪ ؟‬ ‫•‬
‫آﻳﺎ اﺷﺨﺎص ﻣﺸﺨﺼﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎآﻧﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدد ؟‬ ‫•‬

‫دﻓﺘﺮ ‪ /‬دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ‪ /‬اداره‬

‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ در ﺑﺎره اداره ﺗﺎن ﺑﺮاي وي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اراﺋﻪ ﻛﺮده اﻳﺪ ؟ از ﻗﺒﻴﻞ ‪...‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ادارهء ﺗﺎن ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ د رراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻣﻮر اداري‬ ‫•‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎ و رواﺑﻂ آﻧﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ د رراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ و ﺳﺎﺑﻘﻪء ادارهء ﺗﺎن‬ ‫•‬
‫اﺧﻼق اداري و ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺣﻘﻮق و ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫•‬
‫ﻛﻲ ﭼﻪ وﻇﻴﻔﻪ دارد ) اﺳﻢ ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ‪ ،‬ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫـﺎ ( ﺷـﻤﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺟﺪﻳـﺪ را د رﻟـﺴﺖ آدرس ادارهء ﺗـﺎن‬ ‫•‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺴﺎزﻳﺪ ﺑﺸﻤﻮل ﻧﻤﺒﺮ ﺗﻴﻠﻔﻮن ‪ ،‬و آدرس وي‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت درﺑﺎره ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ي ﻣﺴﺎ وي‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪119‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫وﻇﻴﻔﻪء ﺟﺪﻳﺪ‬

‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ واﺿﺢ ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺸﻜﺶ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ دارﻳﺪ ؟ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺷﻤﺎدر راﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﺟﺮاات او ﭼﻪ اﺳـﺖ ؟‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪء ﻳﻚ روز ﻛﺎري ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ ؟ اﻳﺎ ﻧﻘﺶ اودرﻣﺠﻤﻮع واﺿﺢ اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ اﻣﻮزش ﻫﺎي رﻫﻨﻤﻮدي و دﺳﺘﻮر اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ ‪ ،‬و‬
‫ﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮاد درﺳﻲ ﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ داده ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻮد آﺷﻨﺎ ﮔﺮدد ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺶ و ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﭼﻴﺴﺖ ؟‬ ‫•‬
‫ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارد ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﻴﺮ ﻫﺎي وﻇﻴﻔﻮي ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟ ﭼﻪ ﻧﻮع ﭘﻼن ﻫﺎ ي اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ وﺟﻮد دارد ؟‬ ‫•‬
‫ﭼﻪ ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي دﺳﭙﻠﻴﻨﻲ ﺑﺎ اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ؟‬ ‫•‬
‫ﭼﻪ ﻧﻮع ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻓﺎت و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻫﺎ د رﺻﻮرت اﺟﺮاات درﺳﺖ وﺑﻤﻮﻗﻊ وﻇﺎﻳﻒ وﺟﻮد دارد ؟‬ ‫•‬
‫ﭼﻄﻮر اﻣﻮر ﺷﻜﺎﻳﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ؟‬ ‫•‬
‫آﻳﺎ ﭘﻼﻧﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ در روز ‪ ،‬ﻫﻔﺘﻪ ﻳﺎ ﻣﺎ ه اول ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟‬ ‫•‬

‫ﻣﺤﻞ ﻛﺎرﺟﺪﻳﺪ‬

‫آﻳﺎ ﺗﻤﺎم ﺿﺮورﻳﺎت ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ درﻣﺤﻞ ﻛﺎر او ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎﻣﻶ ﻣﺠﻬﺰ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ؟‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ذﻳﻞ ﻣﺪﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪:‬‬
‫ﻣﻴﺰﻛﺎر و ﭼﻮﻛﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫•‬
‫ﺗﻠﻴﻔﻮن‬ ‫•‬
‫ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦ ﭼﺎپ ) ﭘﺮﻧﺘﺮ ( و ارﺗﺒﺎط اﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫•‬
‫ﺳﺎﻳﺮﻟﻮازم دﻓﺘﺮي از ﻗﺒﻴﻞ ﻗﻠﻢ ‪ ،‬ﻛﺎﻏﺬ و ﻏﻴﺮه‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺤﺎ ت د رﺑﺎره اﺳﺘﻔﺎده ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺖ و ﺗﻬﻴﻪ ﺳﺎﻣﺎن و ﻟﻮازم ﻣﺮﺑﻮط‬ ‫•‬
‫ﻟﻮﺣﻪء ﻋﻘﺐ دروازه‬ ‫•‬

‫رازداري‬

‫راز داري ﭼﮕﻮﻧﻪ د رادارهء ﺷﻤﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ ؟ رﻫﻨﻤﺎ ﻳﺎ ﻃﺮز اﻟﻌﻤﻠﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺷـﻮد ؟‬
‫در ﺻﻮرت اﻓﺸﺎ ﻛﺮدن راز اداره ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻨﺒﻴﻬﻲ وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫اﻛﻤﺎﻻت ‪ ،‬ﺳﻬﻮﻟﺖ ﻫﺎ ‪ ،‬دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر زﻳﺮ ﺑﻨﺎﻳﻲ‬

‫ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﻬﻢ را ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ وي دراﻃﺮاف ﺗﻌﻤﻴﺮ دﻓﺘﺮ ﻗﺪم ﺑﺰﻧﻴﺪوﺳﻬﻮﻟﺖ ﻫﺎي ﻣﻬـﻢ‬
‫را ﺑﺮاﻳﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﻣﺤﻮﻃﻪء ﻋﻤﻮﻣﻲ دﻓﺘﺮ راﺑﻮي ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫درﻣﻮردﺗﺴﻬﻴﻼت ﺗﺮاﻧﺴﭙﻮرﺗﻲ اداره و اﻣﻜﺎن ﭘﺎرك ﻛﺮدن ﻣﻮﺗﺮﻫﺎ ﺑﻮي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫آدرس دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ‪ ،‬ﻧﻤﺒﺮ اﻃﺎق و ﻧﻤﺒﺮ ﺗﻴﻠﻔﻮن ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺪام اﺳﺖ ؟‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪120‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻴﺖ اﻟﺨﻼ ‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻓﻮﺗﻮﻛﺎﭘﻲ ‪ ،‬ﻓﻜﺲ ‪ ،‬اﻃﺎق ﻣﺪﻳﺮان ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺘﻴﻦ ‪ ،‬ﭘﺴﺖ ﺑﻜﺲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﺳﻬﻮﻟﺖ ﻫﺎي ﺗﻌﻮﻳﺾ‬ ‫•‬
‫اﻟﺒﺴﻪ ‪ ،‬اﻧﺒﺎر ﻳﺎ دﻳﭙﻮ ﺑﺮاي ﺳﺎﻣﺎن اﻻت ﺟﺪﻳﺪ دﻓﺘﺮ ي ‪ ،‬ﺗﺨﺘﻪ اﻋﻼﻧﺎت ‪ ،‬ﭼﺎﻳﺨﺎﻧـﻪ ‪ ،‬ﻣﺤـﻞ ﺗﺎﻳـﭗ ﻛـﺮدن اوراق و‬
‫ﻏﻴﺮه را ﺑﻪ وي ﻧﺸﺎن د ﻫﻴﺪ ‪.‬‬

‫ﺻﺤﺖ و ﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ‬

‫آﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻬﻢ را د رﺑﺎره ﺻﺤﺖ و ﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮد ه اﻳﺪ؟‬
‫آﻣﻮزش ﻫﺎ ي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺌﻮل ﻛﻤﻚ ﻫﺎي اوﻟﻴﻪ وﺻﻨﺪوق ﻛﻤﻚ ﻫﺎي اوﻟﻴﻪ‪ .‬درزﻣﺎن ﺿﺮورت ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﭼـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛـﺮد ؟‬ ‫•‬
‫ﺣﻮادث ﭼﮕﻮﻧﻪ راﭘﻮر داده ﻣﻴﺸﻮد ؟‬
‫در ﺻﻮرت وﻗﻮع ﺣﺮﻳﻖ راه ﻫﺎي ﺑﻴﺮون رﻓﺖ ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟‬ ‫•‬
‫ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎ ي وﻗﺎﻳﻊ ﻋﺎﺟﻞ ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ؟‬ ‫•‬
‫اﻣﻨﻴﺖ‬

‫ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻬﻢ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻣﻨﻴﺖ را آﻣﺎده ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬

‫زﻣﺎن ﺑﺎز و ﺑﺴﺘﻪ ﺷﺪن دﻓﺘﺮ و ﺗﻌﻤﻴﺮ دﻓﺘﺮ‬ ‫•‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت اﻣﻨﻴﺘﻲ ‪ /‬ﺳﺎﺣﺎت ﻣﻤﻨﻮﻋﻪ‬ ‫•‬
‫ﻛﺎرت اﻣﻨﻴﺘﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ) در ﺻﻮرت ﺿﺮورت (‬ ‫•‬
‫دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻛﻤﻴﭙﻮﺗﺮ و اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي وﻇﻴﻔﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت د رراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ و ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ ي اﻣﻨﻴﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﻣﺼﻮﻧﻴﺖ داراﻳﻲ ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫•‬

‫ﺳﺎ ﻋﺎت ﻛﺎري و رﺧﺼﺘﻲ ﻫﺎ ‪ /‬رﺧﺼﺘﻲ ﻣﺮﻳﻀﻲ‬

‫ﺧﻮد را ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻘﺮرات در ﻣﻮرد ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎري و رﺧﺼﺘﻲ ﻫﺎ واﺿﺢ و ﺷﻔﺎف ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺳﺎﻋﺎت رﺳﻤﻲ ) ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻏﻴﺮ ﺣﺎﺿﺮي ﻳﺎ ﻧﺎوﻗﺖ آﻣﺪن (‬ ‫•‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻮرﻣﻪ ﻫﺎ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ وﻗﺖ‬ ‫•‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت وﻗﻔﻪ ﺑﺮاي اداي ﻧﻤﺎز‪ ،‬ﻏﺬاي ﻇﻬﺮ و ﺳﺎﻳﺮ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت اﺧﻴﺮ ﻫﻔﺘﻪ ‪ ) /‬در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﺑﺎﺷﺪ (‬ ‫•‬
‫دوﺳﻴﻪ رﺧﺼﺘﻲ و ﻣﺮﻳﻀﻲ ‪ /‬ﻛﻲ را ﺑﺎﻳﺪ در ﺟﺮﻳﺎن ﮔﺬاﺷﺖ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﻘﺮرات روز ﻫﺎي ﺗﻌﻄﻴﻞ‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﺎﺷﺎت ‪ /‬دﺳﺘﻤﺰد ﻫﺎ‬

‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻌﺎش ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎﻣﻼ روﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻧﺪازه و ﻣﻘﺪار ﻣﻌﺎش‬ ‫•‬
‫ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﺗﺎدﻳﺎت ‪ /‬ﺗﻌﺪادﺗﺎدﻳﺎت‬ ‫•‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﻌﺎﺷﺎت و دﺳﺖ ﻣﺰد ﻫﺎ‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪121‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫آداب‬

‫ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﻫﺎي ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ در اداره ﺷﻤﺎ ﭼﻪ اﺳﺖ ؟آﻳﺎ ﻛﺪام ﻗﺎﻋﺪهء درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﭘﻮﺷﻴﺪن ﻟﺒﺎس ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ وﺟﻮد دارد؟ ﻛﺪام روش ﻫﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد وﻗﺘﻴﻜﻪ ﺑﺎ اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮوﻧﻲ ‪،‬دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان وﻣﺴﻮﻟﻴﻦ در ﺗﻤﺎس ﻣـﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ‪ /‬ارﺗﺒﺎط‬

‫آﻳﺎ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ واﺿﺢ ﺑﺮاي ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺟﺪﻳـﺪازآن ﭘﻴـﺮوي ﻧﻤﺎﻳـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎده‬
‫ﻛﺮده اﻳﺪ؟‬
‫دﻳﺪ ﻋﻤﻮﻣﻲ در ﺑﺎره اﺳﺎﺳﺎت ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫•‬
‫راﭘﻮر دﻫﻲ ‪ /‬ﺑﺮاي ﻛﻲ ﺑﺎﻳﺪ راﭘﻮر ﺑﺪﻫﺪ ؟‬ ‫•‬
‫ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻣﻜﺎﺗﻴﺐ وارده و ﺻﺎدره‬ ‫•‬
‫راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ‬ ‫•‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﺳﻨﺎد و ﺳﻴﺴﺘﻢ دوﺳﻴﻪ ﺑﻨﺪي‬ ‫•‬

‫آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف‬

‫آﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﭘﻼن ﻛﺮده اﻳﺪ ؟ ﻣﺮاﺣﻞ اﻳﻦ ﭘﻼن آﻣﻮزﺷﻲ ﻛﺪام ﻫـﺎ اﻧـﺪ ؟ ﺳـﺎﻳﺮ ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎﺗﻲ ﻛـﻪ‬
‫درﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬
‫ﭘﻼن اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ‪ ،‬آﻣﻮزش ﻫﻨﮕﺎم وﻇﻴﻔﻪ‬ ‫•‬
‫آﻣﻮزش ﺟﻬﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺎﻣﺎن آﻻت‬ ‫•‬
‫آﻳﺎ راﻫﻨﻤﺎﻳﺎﻣﺮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ وﺟﻮد دار د ؟‬ ‫•‬

‫ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻘﺮري‬
‫ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻘﺮري ﻣﺨﺘﺼﺮا ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻫﺪف اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﺟﻠﺐ و ﺟﺬب اﻓﺮاد ﻣﺴﻠﻜﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﺒﻮع ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭘـﺴﺖ ﺧـﺎﻟﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻴﻜـﻪ ﺷـﻤﺎ ﻳـﻚ‬
‫ﮔﺮوپ اﺷﺨﺎص ﻣﺴﻠﻜﻲ راﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب دارﻳﺪ ﻧﮕﺎه دﻗﻴﻘﻲ ﺑﻪ ﺧﻼﺻﻪء ﺳﻮاﻧﺢ آﻧﻬﺎ ﻧﻤﻮده وﺑﻤﻨﻈﻮر ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻮدن ﻣﻨﺎﺳـﺒﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﺷﺨﺺ ﺑﺮاي اﺟﺮاي وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﺸﺎن ﺳﭙﺮده ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﺑﺎآﻧﻬﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﭼـﻪ ﻛـﺴﻲ رااﻧﺘﺨـﺎب‬
‫ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ازروﺷﻬﺎي ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن ارزﻳـﺎﺑﻲ اﺳـﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﺋﻴـﺪ و درﻧﻬﺎﻳـﺖ ﻗـﺮارداد ﻛـﺎر را ﺑﺎﺟﺎﻧـﺐ ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑـﻪ اﻣـﻀﺎ‬
‫ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪاوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ از درك ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ و ﺗﻬﻴﻪ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲ‪ ،‬ﭘﺨﺶ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ازﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ﺑﺸﻤﻮل رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﻠﺐ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از اﻓﺮاد واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬راه ﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ اﻋﻼن وﻇﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ؟‬

‫ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﻛﺎرﻣﻨﺪان اداره ﺧﻮﻳﺶ را ﺟﻤﻊ آوري ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻋﻼﻧﺎت وﻇﻴﻔﻪ را درﭘﻮﻫﻨﺘﻮن ﻫﺎ و ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺴﻠﻜﻲ ﻧﺼﺐ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻋﻼﻧﺎت وﻇﻴﻔﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻋﺎدﻻﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺮﻛﺰ ﻛﺎرﻳﺎﺑﻲ وزارت اﻣﻮر ﻛﺎر را درﺟﺮﻳﺎن ﻗﺮاردﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲ را درﻧﺸﺮﻳﺎت ﻣﺴﻠﻜﻲ و ﺣﺮﻓﻮي ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬روزﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ وﻣﺠﻼت اﻋﻼم ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪122‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫درﺻﻔﺤﻪء اﻋﻼﻧﺎت اﻧﺘﺮﻧﺖ اﻋﻼن ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ازﺗﺨﺘﻪء اﻋﻼﻧﺎت ادارهء ﺧﻮد ﺑﺮاي اﻋﻼم ﭘﺴﺖ ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﻧﻮﺷﺘﻦ " اﻋﻼن وﻇﻴﻔﻪ" ﺑﻪ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﻮده و وﻇﻴﻔﻪ را ﺗﺎﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻄﻮر دﻗﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﭘﺮﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﺷﺮح دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﺎن اﻋﻼم وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻪ ﻳﻚ زﺑﺎن واﺿﺢ وﻗﺎﺑﻞ دﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻳﻚ اﻋـﻼن ﺧـﻮب درﺑﺮﮔﻴﺮﻧـﺪهء ﻋﻨـﻮان‬
‫وﻇﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﻪ ﭘﺮ ﻣﻔﻬﻮم‪ ،‬ﻣﺸﺨﺼﺎت وﻇﻴﻔﻪ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﻤﺪه وﺗﺎرﻳﺨﭽﻪء ﻣﺨﺘﺼﺮوﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﻌـﻀﻲ ازدﻻﻳـﻞ‬
‫دﻳﮕﺮي را) ﻣﻮاردي را ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺟﺴﺘﺠﻮﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﻛﺎر ﺟﺎذب ﺑﺎﺷﺪ( ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان آﻳﻨﺪه ﻛـﻪ در اداره ﺷـﻤﺎ ﻣـﻲ آ ﻳﻨـﺪ‬
‫ﻋﻼوه ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ازﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن ﻣﺴﺘﻌﺪ وﻻﻳﻖ ﺧﻮاﻫﺶ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻼﺻﻪء ﺳﻮاﻧﺢ ﺷـﺎﻧﺮا ارﺳـﺎل ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰآدرس ﭘﺴﺘﻲ ﺧﻮد را ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﺑﻔﺮﺳﺘﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ ‪ CV‬ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان‬

‫ﺑﻌﺪ ازاﻋﻼن ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲ دراﻛﺜﺮادارت ﻗﺪم ﺑﻌﺪي درﻳﺎﻓﺖ ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ وﺗﺸﺨﻴﺺ وﺗﻔﻜﻴﻚ آﻧﻬﺎاﺳﺖ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ ‪،‬ﺗﻔﻜﻴﻚ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﺧﻠﺺء ﺳﻮاﻧﺢ ﻛﺎﻧﺪﻳﺎن آﻏﺎزﻧﻤﺎﺋﻴﺪ وآﻧﺎﻧﻴﻜﻪ واﺟـﺪ ﺷـﺮاﻳﻂ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ ازﻟـﺴﺖ‬
‫ﺧﺎرج ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﺮزﻧﮕﺎرش وﺗﻬﻴﻪ وﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻼﺻﻪء ﺳﻮاﻧﺢ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ درﻣﺠﻤﻮع ﺑـﻪ ﭼـﻪ ﺷـﻜﻞ‬
‫اﺳﺖ؟ ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ درﻣﻮرد ﻣﻬﺎرت ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮي ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪء ﺑﻌـﺪي ﺗﻔﻜﻴـﻚ و ارزﻳـﺎﺑﻲ‬
‫ﻋﻤﻴﻖ و دﻗﻴﻖ ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻣﺪارك ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺼﺪﻳﻖ ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و دﻳﭙﻠﻮم آﻧﻬﺎ را ﺑـﺎ ﺑـﺎﺧﻠﺺ ﺳـﻮاﻧﺢ آﻧﻬـﺎ‬
‫ﺳﺮدﻫﻴﺪوﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻛﺎﭘﻲ اﺳﻨﺎد ﺷﺎن ﺿﻤﻴﻤﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭼﻬﺎر ﻧﻜﺘﻪء ﺑﺴﻴﺎرﻣﻬﻢ درﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﻣﺴﺘﻌﺪ و ﻻﻳﻖ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺼﻴﻼت ‪ :‬آﻳﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪء ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﺷﺨﺺ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دارد؟‬ ‫•‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪء ﻛﺎري ﻣﺸﺨﺺ‪ :‬آﻳﺎ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ودﺳﺖ آوردﻫﺎي وﻇﺎﻳﻒ ﻗﺒﻠﻲ وي ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﭘـﺴﺖ‬ ‫•‬
‫ﺧﺎﻟﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ؟‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﻮﻗﻒ درﻫﺮوﻇﻴﻔﻪ ‪ :‬آﻳﺎ ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا ﻣﻮﻗﻒ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ )ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ‬ ‫•‬
‫ﻫﺎﻳﺶ دﻗﺖ ﻛﻨﻴﺪ( ﭼﻪ ﻧﻮع وﻇﺎﻳﻒ اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ؟ آﻳﺎ اﻳﻦ ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ ؟‬
‫ﺛﺒﺎت واﺳﺘﻘﺎﻣﺖ ‪ :‬ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻧﺪﻳـﺪا ﭼـﻪ ﻣـﺪت را درﻳـﻚ وﻇﻴﻔـﻪ ﺳـﭙﺮي ﻧﻤـﻮده اﺳـﺖ؟ ) اﻏﻠﺒـﺎ اﻳـﻦ‬ ‫•‬
‫ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪهء ﺛﺒﺎت وﻇﻴﻔﻪ ورﺿﺎﻳﺖ ازوﻇﻴﻔﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻜﺮر وﻇﻴﻔﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا‬
‫ﺑﺰودي ﻧﺎراض ﻣﻴﺸﻮد‪ ،.‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﮔﺮدد ﺑﻮﻳﮋه درﻣﻮرد زﻧـﺪﮔﻲ ﺷﺨـﺼﻲ و ﺗﻐﻴﻴﺮﻣﺤﻴﻄـﻲ‬
‫ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا )ﭘﻨﺎﻫﻨﺪه ﺷﺪن درﺧﺎرج ازﻛﺸﻮروﻏﻴﺮه(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺷﻤﺎﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ) ﻣﺄﺧﺬ( ﻛﻪ درﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ درج ﮔﺮدﻳـﺪه اﺳـﺖ ﻣﺮاﺟﻌـﻪ ﻧﻤـﻮده و ﺑـﺮاي آﮔـﺎﻫﻲ ﺑﻴـﺸﺘﺮ در‬
‫ﻣﻮردﻛﺎﻧﺪﻳﺪا ﺗﻴﻠﻔﻮن ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﺛﺒﻮت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺑﺮاي اﻇﻬﺎر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت درﺳﺖ در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻧﻴﺰ ﻣﻴﺘـﻮد‬
‫ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺖ ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ ﻣﺸﻜﻞ دراﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺰارﺷﺎت ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮده وﺗﻔﻜﻴﻚ ﺑﻴﻦ اﺷﺨﺎص ﻻﻳـﻖ و ﺿـﻌﻴﻒ را‬
‫دﺷﻮار ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬

‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫ﻗﺪم ﺑﻌﺪي درﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻘﺮر‪ ،‬دﻋﻮت آﻧﻌﺪه ﻛﺎﻧﺪﻳﺪاﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻮاﺑﻖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺮاﻳﻂ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .،‬اﮔﺮﺷـﻤﺎ‬
‫واﺟﺪان ﺷﺮاﻳﻂ راازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻴﻠﻔﻮن ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻋﻮت ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﻮﺟﻪء دﻗﻴﻖ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر وﻃﺮز ﺑﻴﺎن ﺷﺎن درﺗﻴﻠﻔـﻮن ﻣﺒـﺬول‬
‫دارﻳﺪ‪ .‬ﺗﻴﻠﻔﻮن ﻛﺮدن ﻃﺮﻳﻘﻪء آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺑﺮاي دﻋﻮت ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺑﻪ ﺷﻤﺎرﻣﻴﺮود ﻋﻼوه ﺑﺮآن ازﻃﺮﻳﻖ ﻣﻜﺘـﻮب رﺳـﻤﻲ ﻧﻴـﺰ آﻧﻬـﺎ‬
‫رادﻋﻮت ﻛﺮده ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ‪ ).‬درﻳﻦ ﻣﻮردﻣﻘﺮرات ﻧﺎﻓﺬهء ادارهء ﺧﻮﻳﺶ را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ( ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪123‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫درﻗﺪم اول ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﺨﺺ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻫﻨﺪه ﺷﻮد ‪ .‬آﻳﺎ ﻟﺒﺎس ﺷﺨﺺ ﻣﺬﻛﻮر ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﻣﺤـﻴﻂ رﺳـﻤﻲ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟ آﻳﺎ ﺷﺨﺺ ﻣﺬﻛﻮر ﺑﺎاداره‪ ،‬دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ وﺗـﻴﻢ ﺷـﻤﺎ ازﻧﻘﻄـﻪ ﻧﻈـﺮادب ﺳـﺎزﮔﺎري دارد ؟ ﺑـﻪ ﺻـﺪا‪،‬‬
‫ﺣﺮﻛﺎت ﺟﺴﻤﻴﻮ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي آﻧﻬﺎ دﻗﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎﺑﻴﺸﺘﺮازﻳﻚ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫دﻫﻨﺪه ﻋﻴﻨﻴﺖ و ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺪن ارزﻳﺎﺑﻲ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻣﻼ آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ CV ) :‬ﻳﺎ ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا و ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﺳﺎﺑﻘﻪء وﻳﺮا ﺑﺎﺧﻮدداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ و‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ درﺟﺴﺘﺠﻮي ﭼﻪ ﺷﺨﺺ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻻﻳﺤﻪءوﻇﺎﻳﻒ را ﺑﺎﺧﻮدداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪(.‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎري را درﻣﻮرد ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺷﺨﺺ واﺟﺪﺷﺮاﻳﻂ دراﻳﻦ ﭘﺴﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻃﺮح رﻳﺰي ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اﺳــﺘﻔﺎدهءاز ﭘﺮﺳــﺸﻨﺎﻣﻪء ﻣﻌﻴــﺎري ﺷــﻤﺎرادرﻳﻦ ﻋﺮﺻــﻪ ﻛﻤــﻚ ﻣﻴﻜﻨــﺪ‪ ) .‬ﻫﺮﭼــﻪ ﻋــﺎﺟﻠﺘﺮ ﻋﻨــﻮان وﻇﻴﻔــﻪ‪،‬‬
‫ﻛﻮدﻧﻤﺒﺮوﻇﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻧﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﮔـﺎن ‪ ،‬ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ دﻫﻨـﺪه ‪ ،‬ﺗـﺎرﻳﺦ وﻣﺤـﻞ ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ را ﻳﺎدداﺷـﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴـﺪ‪(.‬‬
‫ازﭘﺮﺳﺸﻬﺎي ﻣﻨﻈﻢ در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺤﺎوره اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮده ﺗﺎ ﻓﻀﺎي ﺧﻮب ﻣﻜﺎﻟﻤـﻪ اﻳﺠـﺎد ﮔـﺮدد ﻃﻮرﻳﻜـﻪ ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫دﻫﻨﺪه ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻘﻴﻘﻲ را اراﻳﻪ داﺷﺘﻪ وﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﻮﻳﺶ را راﺟﻊ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ اﺑﺮازﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزم وﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ راﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا دراﺟﺮاي وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺪﺳﺖ‬ ‫‪.4‬‬
‫آورده اﻳﺪ‪ .‬ازﭘﺮﺳﺸﻬﺎي ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﺑﺮاي وﺿﺎﺣﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻬﻢ ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻳﺎدداﺷﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎﺑﻌﺪا ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻧﻜﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻧـﺮا ﺑﺨﺎﻃﺮآورﻳـﺪ وﻗﺎدرﺑـﻪ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪء ﻛﺎﻧﺪﻳـﺪان ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺑﺎﺷـﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺑﺪﻳﻨﻮﺳﻴﻠﻪ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮاﻧﺘﺨﺎب ﺗﺎﻧﺮا ﺑﻪ اﺛﺒﺎت رﺳﺎﻧﻴﺪه وزﻣﻴﻨﻪ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪء ﺧـﻮدرا ﺑﻌـﺪا ﻛﻨﺘـﺮول‬
‫ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اراﻳﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺨﺺ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﻮﻧﺪه راﺑـﺼﻮرت درﺳـﺖ درك‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻛﺮده اﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻳﻦ ﻛﺎر ازﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺷﻨﻮاﺋﻲ ﻓﻌﺎل اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا را درﻳﺎﺑﻴﺪ‪ .‬آﻳﺎ اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺑﺎدﻳﺪﮔﺎه او درﻣﻮرد ﭘـﺴﺖ ﺧـﺎﻟﻲ ﻣﻄﺎﺑﻘـﺖ‬ ‫‪.7‬‬
‫دارد؟‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺷﺨﺺ ﻧﺎﻣﺰد واﻗﻌﺎ ﺗﺤﺮك ﺑﺮاي اﺟﺮاي وﻇﻴﻔﻪ دارد ﻳـﺎ اﻳـﻦ وﻇﻴﻔـﻪ ﺻـﺮف اﻧﺘﺨـﺎب دوم‬ ‫‪.8‬‬
‫اوﺳﺖ ‪.‬‬
‫ازﺳﻮاﻻ و اراﻳﻪءﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺮﻳﺒﻨﺪه ﺧﻮدداري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ازﺳﺆاﻻت ﺗﺸﺮﻳﺤﻲ ﻳﺎ ﺑﺎز درﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ازﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻫﻨـﺪه‬
‫ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﺘﺒﺮرا ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎاﺳﺘﻔﺎده ازﺳﺆاﻻت ﺗـﺸﺮﻳﺤﻲ ﭘﺮﺳـﺸﻬﺎي ﺧـﻮﻳﺶ را‬
‫درﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﺳﻮق ﻧﺪﻫﻴﺪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻫﻨﺪه ﮔﺎن ﺻﺮف ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺷﻤﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﮕﻮﻳﻨﺪ‬
‫ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻘﻴﻘﻲ را در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻧﺪﻧﻪ آﻧﻮع ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺻﺮف ﺷﻤﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﻨﻴﺪن آن ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻮاﻻت ﺑﺮاي ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ) ‪: ( Interview‬‬

‫ﺳﺆاﻻت ﻣﻌﻴﺎري ﻛﻪ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻇﺮﻓﻴﺖ‪ ،‬ﺷﺨﺼﻴﺖ و ﺗﺤﺮك ﻛﺎﻧﺪﻳﺪاﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺸﻮد ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ؟ ازﻣﻴﺎن ﺻﺪ ﻫـﺎ ﺳـﺆال‬
‫ﻣﻤﻜﻦ ﻋﻤﺪه ﺗﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻪ ﻛﺠﺎ ﺑﺮﺳﻴﺪ ؟‬ ‫•‬
‫ﺧﻮاﻫﺎن داﺷﺘﻦ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﻌﺎش ﻫﺴﺘﻴﺪ ؟‬ ‫•‬
‫درﻣﻮرد ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺿﻌﻒ ﺷﻤﺎ ﭼﻴﺴﺖ ؟‬ ‫•‬
‫ﻓﺸﺎر ﻛﺎري را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ؟‬ ‫•‬
‫ﺑﺎاﻓﺮاد ﺳﺨﺖ ﮔﻴﺮ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ؟‬ ‫•‬
‫ﭼﺮا ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﭘﺴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ دراداره ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪124‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﭼﻪ ﭼﻴﮋ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺴﺖ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ؟‬ ‫•‬

‫ﭼﺮا ﻛﺎر ﻛﺮدن در اﻳﻦ رﺷﺘﻪء رااﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮده اﻳﺪ؟‬ ‫•‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را دراﺟﺮاي اﺣﺴﻦ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ‪ ،‬ﭼﻪ ﻫﺎ اﻧﺪ؟‬ ‫•‬
‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ دﺳﺖ آورد ﻳﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫•‬
‫دﻳﮕﺮان ﺷﻤﺎ را ﭼﮕﻮﻧﻪ درﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ ؟‬ ‫•‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ آﻣﺎدﮔﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ؟‬ ‫•‬
‫ﺷﻤﺎاز ﻟﺴﺖ ﺗﺤﺘﺎﻧﻲ ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻔﺼﻞ ﺗﺮ در ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟـﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺳﻮاﻻت ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﭘﺴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ و ﻧﻮﻋﻴﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻠﻮك ‪ /‬ﻃﺮز ﺑﺮﺧﻮرد ‪:‬‬

‫راﺟﻊ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﻬﻢ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻮده وﺑﻪ آن ﻧﺎﻳﻞ ﺷﺪه اﻳﺪ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫راﺟﻊ ﺑﻪ آن ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎي ﺗﺎن ﻛﻪ درﻳﻦ اواﺧﺮ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺮﻳﻊ اﻋﺘﺒﺎر و ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن دﻳﮕﺮان ﺷﺪه ﺑﺎﺷـﺪ ‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫آﻳﺎ ﭼﻨﻴﻦ اﻓﺘﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ درﻳﻦ اواﺧﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻴﻦ دوﻧﻔﺮ را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻤﻮده و ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺣﻞ ﻗﻀﻴﻪ ﺑﻴﻦ ﻃـﺮﻓﻴﻦ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻠﻲ ﻛﻪ درﻳﻦ اواﺧﺮ ﺑﻪ آن ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪ ،‬ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫درﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺟﺮاي ﻳﻚ ﻛﺎر ﻛﺎﻣﻼً ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ اﺟﺮاي آن را ﺑﺪون ﻣﻄﺎﻟﺒﻪء ﻛﻤﻚ ازدﻳﮕـﺮان ﻋﻬـﺪه دار‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺷﺪه اﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫درﻣﻮرد ﺣﺎﻻﺗﻲ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺳﻄﺢ ﻛﺎرﻛﺮده ﮔﻲ ﺗﺎن ﺑﺎﻻﺗﺮ وﻳﺎ ﭘﺎﻳﻨﺘﺮ از ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺑﻮده ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫در ﻣﻮرد ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم درﺳﺘﻲ و دﻗﺖ زﻳﺎد ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫راﺟﻊ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﻲ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل اﺧﻴﺮ در آن ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻮده اﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي رﻫﺒﺮي‬
‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟ از ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي رﻫﺒﺮي ﺧﻮﻳﺶ ﻣﺜﺎل ﻫﺎي اراﻳﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ‪ ،‬رواﺑﻂ را ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﺠﺎد و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﮔﺮوﭘﻲ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ رﻫﻨﻤﺎﺋﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟ اﮔـﺮ ﭼﻨـﻴﻦ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻳـﻚ ﻣﺜـﺎل اراﺋـﻪ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻧﻤﻮده ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟﺘﻲ را ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ در آن ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻧﻈﻢ ودﺳﭙﻠﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﻮدﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺮﺑﻲ ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎﻧﺮا را رﻫﻨﻤﺎﺋﻲ ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ؟‬ ‫‪.5‬‬
‫از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﻈﺎرت ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ؟‬ ‫‪.6‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻋﺪم رﻋﺎﻳﺖ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ‪ ،‬ﺗﺤﺖ دﺳﭙﻠﻴﻦ ﻣﻲ آورﻳﺪ؟‬ ‫‪.7‬‬
‫رواﺑﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻴﻦ آﻣﺮ وﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫رواﺑﻂ ﻣﻄﻠﻮب و ﺳﺎزﻧﺪه ﻣﻴﺎن آﻣﺮ وﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﻳﻚ ﻣﻮرد را ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ازﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي رﻫﺒﺮي ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪ ،‬ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪125‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﺗﺤﺼﻴﻼت‪:‬‬

‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ‪:‬‬
‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺗﺤﺼﻴﻼت ﻋﺎﻟﻲ دارﻳﺪ ؟ آﻳﺎ ﺳﻨﺪ ﺗﺤﺼﻴﻼت ﻋﺎﻟﻲ رادردﺳﺖ دارﻳﺪ ؟‬ ‫‪(1‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﻣﻜﺘﺐ ﺧﻮاﻧﺪه اﻳﺪ ؟ درﻣﻮرد ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪(2‬‬
‫آﻳﻨﺪه ‪:‬‬
‫آﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺷﻤﻮﻟﻴﺖ در ﭘﻮﻫﺘﻨﻮن ﺷﺒﺎﻧﻪ ﻫﺴﺘﻴﺪ ؟‬ ‫‪(3‬‬
‫آﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ اداﻣﻪ ﺗﺤﺼﻴﻼت ﺧﻮﻳﺶ ﻫﺴﺘﻴﺪ ؟‬ ‫‪(4‬‬
‫ﺣﺎل ‪:‬‬
‫ﺑﻪ ﻛﺪام ﻛﻮرس ﻫﺎوﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ درﻳﻦ اواﺧﺮاﺷﺘﺮاك ﻧﻤﻮده اﻳﺪ ؟‬ ‫‪(5‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﺎري ﺗﺎن را ارﺗﻘﺎ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ ؟‬ ‫‪(6‬‬
‫ﭼﻪ اﻫﺪاف ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ را درﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ؟‬ ‫‪(7‬‬

‫ﺗﺠﺎرب ‪ /‬ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روزدروﻇﻴﻔﻪ ﻗﺒﻠﻲ‪ /‬ﻓﻌﻠﻲ ﺧﻮﻳﺶ را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ؟‬ ‫‪(1‬‬
‫اﺷﺘﺒﺎﻫﻲ را ﻛﻪ از ﺷﻤﺎﺳﺮزده ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎآﻧﭽﻪ از آن آﻣﻮﺧﺘﻪ اﻳﺪ ‪،‬‬ ‫‪(2‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ؟‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺎري ﺧﻮﻳﺶ را در ﻋﺮﺻﻪ ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬
‫آﻳﺎ ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ وﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه داﺷﺘﻪ اﻳﺪ ؟‬ ‫‪(4‬‬
‫ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﻣﻮرد)‪ (-----------‬دارﻳﺪ ؟ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫‪(5‬‬
‫درﻳﻦ ﺳﺎﺣﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ؟‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺷﻤﺎ ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ دراﻳﻦ ﭘﺴﺖ ﻛﺎرﻣﻴﻜﻨﺪ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫‪(6‬‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ؟‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﻧﻮع ﺗﺠﺎرب ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﺑﻪ ﻣﺪارج ﻋﺎﻟﻲ ارﺗﻘﺎء دﻫﺪ؟‬ ‫‪(7‬‬
‫ازوﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ داﺷﺘﻪ اﻳﺪ ﭼﻪ آﻣﻮﺧﺘﻴﺪ؟‬ ‫‪(8‬‬

‫اﻋﺘﻤﺎدﺑﻪ ﻧﻔﺲ وﺧﻮﻳﺸﺘﻦ ﻧﮕﺮي‪:‬‬

‫آﻳﺎ ﻛﺪام ﺳﻮاﻟﻲ دارﻳﺪﻛﻪ ﻣﺎدرزﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺑﺪﻫﻴﻢ ؟‬ ‫‪.1‬‬
‫راﺟﻊ ﺑﻪ ﺳﺎﺑﻘﻪ ء ﺧﻮﻳﺶ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫در ﺳﻪ ﻛﻠﻤﻪ ﺧﻮد را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ؟‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻫﺪاﻳﺎت راﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﻘﻴﺐ و ﭘﻲ ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ؟‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻧﻜﺎت ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺷﻤﺎ ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ وﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﻤﺎرا ﻣﺘﺄﺛﺮ ﻣﻴﺴﺎزد؟‬ ‫‪.6‬‬
‫آﻳﺎ ﭼﻴﺰي دﻳﮕﺮي ﻫﻢ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﺎ درﺑﺎره ﺷﻤﺎ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ؟‬ ‫‪.7‬‬
‫آﻳﺎ ﮔﺎﻫﻲ ازﻃﺮف ﻛﺴﻲ ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺎن ﻣﻔﻴﺪ واﻗﻊ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ؟ اﮔﺮ ﺑﻮده ازﻃﺮف ﻛﻲ ؟‬ ‫‪.8‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪126‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫اﻧﮕﻴﺰش و ﺗﺸﻮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﺴﻠﻜﻲ ﺷﻤﺎ ﭼﻴﺴﺖ ؟‬ ‫‪.1‬‬
‫ازاﻳﻦ دو ﻛﺪام راﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ؛ ﻣﻌﺎش ﻋﺎﻟﻲ ﻳﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﻛﺎري ؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ﭼﺮا درﻳﻦ رﺷﺘﻪ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻧﻤﻮده اﻳﺪ؟‬ ‫‪.3‬‬

‫ﺳﺆاﻻت ﻣﺸﻜﻞ‪:‬‬
‫درﺣﺎﻟﺖ اﺿﻄﺮاب وﺣﻮادث ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ؟‬ ‫‪.1‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﻓﺸﺎروﻣﺤﺪوده ﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺧﻮب ﻛﺎر ﻛﻨﻴﺪ؟‬ ‫‪.2‬‬
‫آﻳﺎ ﮔﺎﻫﻲ ازاﺟﺮائ ﻳﻚ ﻛﺎر در ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه آن ﻋﻘﺐ ﻣﺎﻧﺪه اﻳﺪ ؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺑﺎ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ؟‬ ‫‪.4‬‬
‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﻋﺚ ﻗﻬﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺸﻮد؟‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺷﺎﻳﺪ وﻇﻴﻔﻪ ء ﺧﻮدرا درﻣﺮاﺟﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺮك ﮔﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﭼﻪ ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ وﺟﻮددارد ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻣـﺎ ﺑـﺎﻗﻲ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺎﻧﺪ ؟‬
‫ﻧﻮت ‪ :‬اﻳﻦ ﺳﻮال رادر ﺻﻮرﺗﻲ ﻣﻄﺮح ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در دﻓﺎﺗﺮ ﻣﺘﻌﺪد وﻇﻴﻔﻪ اﺟﺮا ﻧﻤﻮده وﺑﻌﺪاً آن را ﺗﺮك ﻧﻤـﻮده‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫وﻇﻴﻔﻪء ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮدرا ﭼﺮا ﺗﺮك ﻧﻤﻮدﻳﺪ؟‬ ‫‪.7‬‬
‫ﭼﺮا ﺗﺎﺑﻪ ﺣﺎل ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪء دﻳﮕﺮاﻧﺘﺨﺎب ﻧﻜﺮدﻳﺪ؟‬ ‫‪.8‬‬
‫آﻳﺎ ﮔﺎﻫﻲ ﻛﺪام آﻣﺮ دﻟﺨﻮاه ﺗﺎن را داﺷﺘﻪ اﻳﺪ ؟‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺑﺎ اﻓﺮاد اﻧﺘﻘﺎد ﺟﻮ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ؟‬ ‫‪.10‬‬
‫اﻛﺜﺮا ﺑﺮاي ﭼﻪ ﻣﻮرداﻧﺘﻘﺎد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ؟‬ ‫‪.11‬‬
‫ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻧﻈﺮ‪ ،‬دﻗﻴﻘﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ :‬آﻧﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻬﻢ را درارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺷـﻤﺎ اراﺋـﻪ ﻣـﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ‪.‬‬
‫)آﻳﺎﻛﺎﻧﺪﻳﺪﻣﺪﻧﻈﺮﻋﻼﻗﻤﻨﺪاﺳﺖ ودرﻣﻮرد ﻛﺎرﺳﻮال ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻳﺎ ﺻﺮﻓﺎً درﺑﺎرهء ﻣﻌﺎش ؟ آﻳﺎ وي درﺑﺎره ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬـﻢ ﺳـﻮال‬
‫ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ واﻗﻌﺎً اﻧﻌﻜﺎس دﻫﻨﺪه وﻇﺎﻳﻒ وﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي وي در آﻳﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ؟‬

‫ﻧﻜﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﻳﻚ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ درﺟﺮﻳﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬

‫• ﺳﺆال ﻧﻜﺮدن‬
‫• ﺑﺪ ﮔﻮي از ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎي ﻗﺒﻠﻲ‬
‫• ﻋﺪم ﭘﺬﻳﺮش اﻧﺘﻘﺎد‬
‫• ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻇﺎﻫﺮ آراﺳﺘﻪ )ﻟﺒﺎس وﻏﻴﺮه(‬
‫• ﺗﺮدد و دودﻟﻲ ‪ ،‬ﺑﺪﺑﻴﻨﻲ وﻛﻬﺎﻟﺖ‬
‫• ﺗﺤﻤﻞ ﭘﺬﻳﺮي ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ‪ ،‬ﻛﻨﺠﻜﺎوي ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ و ﺧﻮد راﻫﻤﻪ ﻛﺎره داﻧﺴﺘﻦ‬
‫• ﻧﺎوﻗﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫• ﻋﺪم ﺗﺎﻣﻴﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺼﺮي ﺑﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫• ﻋﺪم ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﺧﻮد اﻇﻬﺎري‬
‫• ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ﺑﺎﻻي ﭘﻮل وﻣﻌﺎش‬
‫ﺑﻌﺪ ازﻣﺼﺎﺣﺒﻪ و ﺳﺎﺋﺮ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻠﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻪ ﺑﻌﺪاًﺗﻮﺿﻴﺢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ ازﻛﺎﻧﺪﻳـﺪان‬
‫ﺑﺮاي وﻇﻴﻔﻪ اﻋﻼن ﺷﺪه و ﺗﻴﻢ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ وﻛﻠﻴﺪي دوﺑﺎره ﺑﺎ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﻣﻄﻠـﻮب )ﺑـﺎ‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪127‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺒﺎﻟﻎ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺮداﺧﺖ‬ ‫•‬

‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎص وﻇﻴﻔﻪ‬ ‫•‬

‫ﺷﺮوط ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدوﻇﻴﻔﻪ‬ ‫•‬

‫ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺑﺮاي ﭘﺬﻳﺮش وﻇﻴﻔﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻣﻨﺘﺨﺐ‬ ‫•‬

‫ﺷﺮاﻳﻂ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻧﻘﻞ ﻣﻜﺎن‬ ‫•‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ آﻏﺎز ﻛﺎر‬ ‫•‬

‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﻔﺮ ﻫﺎي رﺳﻤﻲ‬ ‫•‬

‫در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي در ﻗﺪم اول ﺑﻪ ﺳﻠﻮك و رﻓﺘﺎر ﺗﻮﺟﻪ ﺟﺪي ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﻣﻨﻔﻲ وﻏﻴﺮ ﺳﺎﻟﻢ ﺗﻤﺎم ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺤﺼﻴﻼت و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت را ﻛﻤﺮﻧﮓ ﺳﺎﺧﺘﻪ و ﺗﺤﺖ ﺷﻌﺎع ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻛﺎﻧﺪﻳﺪاﻧﻲ ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﮕﺮدﻳﺪه اﻧﺪ ﻣﺤﺘﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ آﻧﻬﺎ اﻣـﺮوز‬
‫واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ اﻳﻦ ﭘﺴﺖ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬در آﻳﻨﺪه ﺷﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ آﻧﺮا ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ارزﻳﺎﺑﻲ وﺟﻮددارد ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻳﺎ ﺑﻌﺪ ازﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫آزﻣﺎﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻴﻬﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ )آزﻣﺎﻳﺶ ﻫﻮش وذﻛﺎوت( ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع آزﻣﺎﻳﺶ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻳﻚ ﻧﻮاﻧﺎﻳﻲ ذﻫﻨﻲ ‪،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻬـﺎرت در ﻛـﻼم ‪،‬رﻳﺎﺿـﻴﺎت و ﻣﻬـﺎرت‬
‫اﺳﺘﺪﻻل ﺷﺨﺼﻲ را ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ در اﻛﺜﺮ وﻇﺎﻳﻒ ‪،‬اﻳﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﻠﻘـﻲ ﻣـﻲ ﮔﺮدﻧـﺪ ‪،‬‬
‫ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً در ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮاﻧﺪن ‪،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ و اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ ﺑﻴﺸﺮ ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫آزﻣﺎﻳﺶ داﻧﺶ وﻣﻬﺎرت ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﻳﻦ ازﻣﺎﻳﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﺗﺎدر ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﻣﻮرد وﻇﺎﻳﻒ و ﻣـﺴﻮﻟﻴﺖ‬
‫ﻫﺎي ﺧﺎص دارد ‪.‬ﻳﻚ اﻣﺘﺤﺎن ﺗﺤﺮﻳﺮي ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺜﺎﻟﻲ ازﻣﺎﻳﺶ داﻧﺶ وﻣﻬﺎرت ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬آزﻣﺎﻳﺶ داﻧﺶ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ از ارزش و اﻋﺘﺒﺎرﺧﺎص ﺑﺮ ﺧﻮردار ﺑﻮده و ارﺗﺒﺎ ط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ و ﻇﻴﻔﻪ اﻳﻨﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫آزﻣﺎﻳﺶ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ وﻳﺎ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي ﻛﺎري‪:‬‬ ‫•‬

‫ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﺷﺪه ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﺳﭙﺮده ﺷﻮدﺗﺎ ﻋﻤﻼ آﻧﺮاﺟﺮاﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ازﻣـﺎﻳﺶ ﻫـﺎ ارﺗﺒـﺎط‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﻳﻚ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺤﺮﻳﺮات ﺑﺎﻳﺪ ﻳـﻚ ﻧﺎﻣـﻪ را در ﻳـﻚ‬
‫ﻣﺪت زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺗﺎﻳﭗ و دﻳﺰاﻳﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪128‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ ‪:‬‬

‫ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪء ﻣﻌﻴﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺲ ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ را ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت راﺟﻊ ﺑﻪ درﺟﻪ و‬
‫ﻧﻮع ﺗﺤﺼﻴﻼت ‪،‬ﺗﺠﺎرب ﻛﺎري ‪ ،‬ﻣﺼﺮوﻓﻴﺖ ﻫﺎواﻣﺜﺎل ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑـﺮاي ﭘـﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ‬
‫درﻣﻮرد وﻇﺎﻳﻒ ‪ ،‬آﻣﻮزش درﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر و ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺗﺒﺪﻳﻞ درﭘﺴﺖ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻘﻮﻟـﻪء " ﮔﺬﺷـﺘﻪ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﺧﻮب ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ اﻳﻨﺪه اﺳﺖ" اﺳﺘﻮار ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪون ﺷﻚ ﺑﻴﻢ ن وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از اﻓﺮاد ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫ﻧﺎدرﺳﺖ درﻣﻮردﺳﻮاﺑﻖ وﺗﺠﺎرب ﻛﺎري ﺧﻮﻳﺶ اراﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد راﺑﻬﺘﺮ ازآﻧﭽﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ ،‬ﺗﺒﺎرز دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫در ﺻﻮرت ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي ﺻﺤﺖ ادﻋﺎ ﻫﺎ ﺛﺒﻮت و ﻣﺪارك را ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﺑﺮ ﻋﻼوه ﺗﻮاﻧﺎﻳﻬﺎ‪ ،‬داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﺟﺮاي اﺣﺴﻦ وﻇﺎﻳﻒ ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت و ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧـﺴﺎن ﻧﻴـﺰ‬
‫دارد‪ .‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ درﻋﺮﺻﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﺟﻬﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ وﻳﮋه ﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﮕﻴـﺰش‪ ،‬ذﻛـﺎوت و اﻋﺘﻤـﺎد ﺑـﻪ‬
‫ﻧﻔﺲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ت ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻌﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻮاﻟﻨﺎﻣﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ اﺑﺰارﺑـﺮاي‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ واﻗﻊ ﮔﺮدد‪ .‬ﺧﺼﻮﺻﺎ در ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻻ اﻳﻦ ﻧـﻮع ارزﻳـﺎﺑﻲ وﺳـﻴﻠﻪء ﻣﻬـﻢ ﺑـﺮاي ﺑﺮرﺳـﻲ‬
‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻴﺮود‪.‬‬

‫آزﻣﺎﻳﺶ ﻫﺎي دﻓﺘﺮي ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ واداره وﻗﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ازﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ اﺳﻨﺎد دﻓﺘﺮ را دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي‬
‫ﻧﻤﻮده و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﺎ‪ ،‬رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺰارﺷﺎت را در ﻳﻚ ﻣﺤﺪوده زﻣـﺎﻧﻲ ﭼﮕﻮﻧـﻪ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ واداره ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺑﺎﻳﺪاﻳﻦ اوراق آﻣﺎده ﺷﺪه راﻣﻄـﺎﺑﻖ وﻇـﺎﻳﻒ ﻛـﺎري آﻳﻨـﺪه ﺷـﺎن در اداره ﺑﺮرﺳـﻲ و‬
‫ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ اوﻟﻮﻳﺖ ﺷﺎن ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ ازآن ﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﻪء ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻮاب اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ‪ .‬ﺑﻼﺧـﺮه ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻫـﺎي‬
‫ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺮاﻛﺰ ارزﻳﺎﺑﻲ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻴﺘﻮدﺟﺪﻳﺪ وﻣﺪرن ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺷﻴﻮه اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺮﻛﺰ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬دراﻳﻨﺠﺎ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺑﺼﻮرت ﻋﻤـﻮم‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻫﺎو اﺑﺰارﻫﺎي ﮔﺴﺘﺮده و ﻣﺘﻨﻮع ارزﻳـﺎﺑﻲ ﻣﻴـﺸﻮﻧﺪ‪ .‬دراﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه ﺑـﺮﻋﻼوه ﻣﻴﺘﻮدﻫـﺎي ﻓـﻮق اﻟـﺬﻛﺮ‬
‫ازﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺮزﻧﺘﻴﺸﻦ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﮔﺮوﭘﻲ و ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﻌﻴﺎري ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ وﺗﻤﺮﻳﻨﻬﺎي ﺣﻞ ﻣـﺸﻜﻼت‬
‫ﻧﻴﺰاﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻣﺮاﻛﺰارزﻳﺎﺑﻲ اﻛﺜﺮا ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻳﻌﻨﻲ ارزﻳـﺎﺑﻲ اﺳـﺘﻌﺪادو ﻧﻴـﺮوي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ارﺗﻘﺎء ﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت وﻣﻬﺎرﺗﻬـﺎي ﺗـﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴـﺮي ‪ ،‬ﺑﻜـﺎرﻣﻴﺮود‪ .‬اﻳـﻦ آزﻣﺎﻳـﺸﺎت ﺑـﺎﻻي‬
‫ﮔﺮوﭘﻬﺎي ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮرداﺷﺖ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي ازﻧﺎﻇﺮان ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬زﻣﺎن ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺎر ﻣﺮﻛﺰارزﻳـﺎﺑﻲ‬
‫دو روز ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮﻛﺰ ازﺷﻴﻮه ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳـﺪ ‪،‬اﻣـﺎ ﺑـﺪون ﺷـﻚ ﭘﺮﻣـﺼﺮف و‬
‫وﻗﺘﮕﻴﺮ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻫﺪاف‬

‫ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﺑﺎﻻي اﻫﺪاف درداﺧﻞ ﻳﻚ اداره اﺳﺖ ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ اﻣﺮﻳﻦ و ﻛﺎرﻣﻨﺪان درﻣﻮرداﻫـﺪاف ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬
‫ﺷﺪه ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻛﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ واﻫﺪاف ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻛﺎﻣﻼ واﺿﺢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪129‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ اﻣﺮﻳﻦ درﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف و اﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﻈﺮ ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﻋﻤﺪه ﺑﺎﻛﺎرﻣﻨﺪان ‪ ،‬ﻣﻮﻓـﻖ ﻧﻤـﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪف ﭘﺮوﺳﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ آﻣﺮو ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﻻي آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن ﺗـﻼش ﻣـﻲ ورزد ‪ ،‬ﺗﻮاﻓـﻖ‬
‫ﻧﻈﺮ دارﻧﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻫﻢ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ اﻫﺪاف را ﺑﭙﺬﻳﺮد‪ ،‬درﻏﻴﺮ آن ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳـﺖ ﺗﻌﻬـﺪ وﺟـﻮد ﺧﻮاﻫـﺪ‬
‫داﺷﺖ ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪:‬‬
‫اﻟﻒ ‪ :‬ﺷﺮح ﻣﺨﺘﺼﺮوﺗﺤﺮﻳﺮي اﻫﺪاف ) ﺑﺮاي ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ درآﻳﻨﺪه(‬
‫ب ‪ :‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اوﻗﺎت ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮول و ﺑﺮرﺳﻲ واﻃﻤﻴﻨﺎن ازﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎﺻﺪ‬

‫ﺗﻌﻴﻦ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ و اﻳﺠﺎد اﺣﺴﺎس ﻫﺪﻓﻤﻨﺪي ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻟﺴﺖ وﻇﺎﻳﻒ وﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﻫﺎ درﺗﻤﺎم ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎي ﻛﺎري‬ ‫•‬

‫ﻓﺎﻳﻖ آﻣﺪن ﺑﺮ ﺳﻬﻞ اﻧﮕﺎري ﻫﺎ و آﻏﺎز اﻗﺪﻣﺎت ﻣﻮﺛﺮ ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫•‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎي ﻛﺎري و ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻳﺠﺎد ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﭘﺮ ﺗﺤﺮك و ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ و ﺗﺪاوم ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم اﻣﻮر ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﻫﺎي ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف و ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪي ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ از اﺳﺘﻌﺪاد و ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻫﺎ‬ ‫•‬

‫ﻧﻈﻢ و اﻧﺴﺠﺎم اﺣﺴﻦ اﻣﻮر و ﺑﻬﺒﻮد ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ‬ ‫•‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ وﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻛﺎري ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻳﺠﺎد روﺣﻴﻪءﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ و ﭘﻲ ﮔﻴﺮي ﺗﻤﺎم ﻋﻴﺎر ﭘﻼن ﻫﺎي ﻣﻄﺮوﺣﻪ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻫﺪاف و ﻣﻘﺎﺻﺪ‬

‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ آﻣﺮﻳﻦ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ و درك اﻫﺪاف و ﺗﻌﻴﻦ ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ‬ ‫•‬
‫وﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ‪.‬‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻤﻨﻈﻮرﻋﻤﻠﻲ ﻧﻤﻮدن ﭘﻼن ﻫﺎ و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑـﻮدن از ﻣﻄﺎﺑﻘـﺖ اﻫـﺪاف ﺑﺎاﺳـﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﻤـﻮﻣﻲ‪ ،‬از آﻣـﺮﻳﻦ ﺷـﺎن‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت و ﻫﺪاﻳﺎت ﺳﺎزﻧﺪه ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورﻧﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف‪ ،‬اراﺋﻪ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺳﺎزﻧﺪه وﻣﺘﺪاوم درﺟﺮﻳﺎن ﭘﺮوﺳﻪ‪ ‬رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ اﻫـﺪاف‬ ‫•‬
‫ﻣﻄﻠﻮب‬

‫ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﻈﺮ ﻛﻠﻲ ﺑﺎﻻي اﻫﺪاف و ﭘﻴﮕﺮي ﻣﻨﻈﻢ آﻧﻬﺎ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ ‪ ،‬واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ و داراي ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪130‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰار ﻳﺎ ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﻤﻨﻈﻮر ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي وﻗﺖ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ ﻣﻴﺘﻮان ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ وﻣﺜﻤﺮﻳﺖ اﺳﺘﻔﺎده از وﻗﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان و اداره را اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺨﺸﻴﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ‬
‫درﺣﻘﻴﻘﺖ از ﻳﻚ ﺟﻬﺖ ﻧﻮﻋﻲ از اداره ﺧﻮدي و از ﺟﻬﺖ دﻳﮕﺮ ﻳﻜﻨﻮع اداره دﻳﮕﺮان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ در ﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻃﺮح اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﻚ در اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﻴﻦ ﻣـﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫـﺎﺑﻄﻮر واﺿـﺢ و‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪت در اﻳﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪات و ﺗﺤﺮك ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ وﻗﺖ را ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻲ ﻛﺴﺎﻧﻲ را اداره ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ و اداره ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ‪:‬‬
‫‪" .1‬ﻣﻦ" ‪ -‬وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻢ ‪.‬‬
‫‪" .2‬ﺷﻤﺎ" ‪ -‬وﻗﺖ ﻫﻤﻜﺎران ﻳﺎ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺗﺎﻧﺮا ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪" .3‬ﻣﺎ" ‪ -‬وﻗﺖ ﺗﻤﺎم ﺗﻴﻢ ﻣﺎﻧﺮادر ﻣﺠﻤﻮع ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺷﺮط ﻻزم ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣـﺴﺎﻳﻞ وﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗـﺖ ﺑـﺸﻜﻞ‬
‫ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﭼﻪ ﻧﻮع ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ وﺟﻮد دارﻧﺪ ؟‬

‫ﻣﺜﺎل ﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ ‪:‬‬

‫ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻧﺪاﺧﺘﻦ اﺧﺬ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺑﺮاي ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﻲ‬ ‫•‬
‫اﻧﺘﻈﺎر در ﻣﻼﻗﺎت ﻫﺎ و ﻣﻼﻗﺎت ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫•‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت و اﺳﻨﺎد ﻧﺎ درﺳﺖ و ﻳﺎ ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫•‬
‫ﻣﻼﻗﺎت ﺑﺎﻫﻤﻜﺎران ‪ ،‬ﺟﻠﺴﺎت ﻣﺘﻌﺪد و ﺑﺪون ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫•‬
‫ارﺳﺎل ودرﻳﺎﻓﺖ اﻳﻤﻴﻞ ﻫﺎي ﻃﻮﻳﻞ وﺑﺪون ﻣﻘﺼﺪ واﺳﺘﻔﺎده ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ از اﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫•‬
‫ﺗﻴﻠﻔﻮن ﻫﺎي ﻃﻮﻻﻧﻲ‬ ‫•‬
‫ﻏﻴﺎﺑﺖ از دﻓﺘﺮ‬ ‫•‬
‫ﻫﺮج ﻣﺮج و ﻋﺪم ﺗﻨﻈﻴﻢ درﺳﺖ ﻣﻴﺰ ﻛﺎر و اﺳﻨﺎد ) ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ اﺷﻴﺎي زﻳﺎد ﺑﺎﻻي ﻣﻴﺰ ﻛﺎر(‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﻼﺣﻴﺖ‬ ‫•‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻟﺴﺖ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺷﺨﺺ ﻓﺮق ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻻزﻣﻲ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗـﺖ ﺑـﺸﻜﻞ اﻧﻔـﺮادي‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ وﺗﺸﺨﻴﺺ ﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺑﺮازﻧﺪه ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ؟‬

‫ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻧﻈﻢ و دﺳﭙﻠﻴﻦ ﻛﺎري‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﺗﻨﻈﻴﻢ درﺳﺖ اﻣﻮر‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ روﺣﻴﻪ ﻛﺎر ﮔﺮوﭘﻲ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﭘﺬﻳﺮي‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻣﺼﻮ‪‬ﻧﻴﺖ ﻛﺎري‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم درك درﺳﺖ از وﻇﺎﻳﻔﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪131‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﭘﻼن ﻛﺎري واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﺗﺤﺮك واﻧﮕﻴﺰش‬ ‫•‬

‫ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺎﻳﻊ ﮔﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ‪ ،‬رﻓﻊ ﮔﺮدﻧﺪ‪:‬‬

‫اﻫﺪاف‬
‫زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ درﺑﺎره ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ درﺑﺎره اﻫﺪاف ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﻢ‬

‫اﻫﺪاف ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ آن ﺿﺮورت دارﻳﻢ اﻫﺪاف ﻣﺎرا آﮔﺎﻫﻲ‬ ‫•‬
‫ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎري را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ وﻧﺘﻴﺠﻪ آن ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪﺑﻮد‪.‬‬

‫ﺑﺪون ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻫﺪف ﺣﺘﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬زﻳﺮا اﮔﺮ ﻣﺎ آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ‬ ‫•‬
‫ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﻢ ﻧﺪاﻧﻴﻢ ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻃﺮق ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻳﺎ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن را ﺑﺪاﻧﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ اﺑﻌﺎد اﻫﺪاف را در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ‪ .‬ﺻﺮف زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺟﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬
‫را ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ درﺳﺖ ﺑﺮدارﻳﻢ‪.‬‬

‫اﺑﻌﺎد ﻫﺪف‬

‫ﭼﻲ را ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﻢ؟‬ ‫•‬

‫ﺑﻪ ﭼﻲ اﻧﺪازه ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﻢ؟‬ ‫•‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﻢ؟‬ ‫•‬

‫ﻛﻲ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺮا ﺑﺪﺳﺖ آورد؟‬ ‫•‬

‫ﺗﺎ ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ؟‬ ‫•‬

‫در ﻛﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﻢ؟‬ ‫•‬

‫ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻛﺪام دﻻﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﻢ؟‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪132‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻫﺪف ) ﻣﺸﺨﺺ ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ و داراي ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ(‬

‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ اﺷﺘﺒﺎه در ﺗﻌﻴﻦ اﻫﺪاف ﻋﺒﺎرت از ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﺗﻌﺮﻳـﻒ واﺿـﺢ و ﻣـﺸﺨﺺ از ﻫـﺪف ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ‪.‬ﻣﻘﺎﺻـﺪ و‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻄﻮر واﺿﺢ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ !‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﺑﺎﺷﺪ‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪواﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪداراي ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻣﺜﺎل ‪:‬‬
‫"ﻣﻦ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﻛﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ واﺳﺘﻔﺎده از وﻗﺖ را درﺧﻮد ﺑﻬﺘﺮ ﺳﺎزم ")اﻳﻦ ﺻﺮف ﻳﻚ ﺣﺮف اﺳﺖ ‪(.‬‬
‫"ﻫﺮ روز ﺻﺒﺢ ﺑﻌﺪ از داﺧﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ﻣﺪت ﭘﻨﺞ ﺗﺎ ده دﻗﻴﻘﻪ را ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭘﻼن روزﻣﺮه ﻣﺼﺮف ﻣﻴﻜـﻨﻢ ")اﻳـﻦ‬
‫ﻋﻤﻞ اﺳﺖ ‪" (.‬ﻣﻦ ﻛﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان واﮔﺬار ﻣﻴﻜﻨﻢ ")ﺻﺮف ﺣﺮف اﺳﺖ‪(.‬‬
‫"وﻇﻴﻔﻪ ) اﻟﻒ ( ﺗﻮﺳﻂ آﻗﺎي اﺣﻤﺪ در آﻳﻨﺪه اﺟﺮا ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪ .‬وﻇﻴﻔﻪ )ب ( ﺗﻮﺳﻂ آﻗﺎي ﻛﺮﻳﻢ اﺟﺮا ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬ﻣﻦ‬
‫ﺻﺮف ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﻧﻬﺎرا ﻛﻨﺘﺮول ﺧﻮاﻫﻢ ﻛﺮد ") اﻳﻦ ﻳﻚ ﻋﻤﻞ اﺳﺖ‪(.‬‬

‫آﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺣﺎﻻ و ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ؟‬

‫اﻳﻦ ﺳﻮال ﻛﻠﻴﺪي ﭘﻨﺞ ﺳﻮال ﻣﻬﻢ ﻓﺮﻋﻲ دﻳﮕﺮ را در ﺑﺮ دارد ﻛﻪ ﻫﻨﮕﺎم اﺟﺮاي ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ آن ﺟﻮاب‬
‫دﻫﻴﻢ ‪.‬‬

‫‪ .1‬آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻣﺤﻮل ﺳﺎزم ؟ آﻳﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮدم اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ﻳﺎ ﺑـﻪ ﻛـﺲ‬
‫دﻳﮕﺮ واﮔﺬار ﻛﻨﻢ‬

‫‪ .2‬آﻳﺎ ﻛﺎر ﻣﺬﻛﻮر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ ﻣﻦ درﺳﺖ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻢ ؟ آﻳﺎ ﻣﻦ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻬﻢ ﺗﻮﺟﻪ دارم ؟‬

‫‪ .3‬ﻛﺪام ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ ﻛﺎرﻫﺎ ووﻇﺎﻳﻒ دﻳﮕﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﺮا اول اﻧﺠﺎم دﻫـﻢ ؟ ﻛـﺪام‬
‫وﻇﻴﻔﻪ از ﺗﻘﺪم ﻳﺎ اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ؟‬

‫‪ .4‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﭼﻪ وﻗﺖ اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻫﺴﺘﻴﻢ ﺣﺎﻻ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ ﻳﺎ ﺑﻌـﺪا‬
‫ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ؟ آﻳﺎ ﻣﻦ ﺗﻤﺎم ﻣﻮاد ﻻزم را دارم )ﻣﺜﻼ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺑﻮط ( ﻳﺎ ﻣﺠﺒـﻮر ﻫـﺴﺘﻢ ﻛـﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﻤﺎﻧﻢ ؟‬

‫‪ .5‬ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ؟ آﻳﺎ راه دﻳﮕﺮي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑـﻪ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺗﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ؟‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪133‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﺣﺎﻻ و ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ‬ ‫آﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر را‬

‫آﻳﺎ وﻇﻴﻔﻪ در ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ؟‬ ‫ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻪ‬
‫)ﺗﻌﻴﻦ اﻫﺪاف و ﻣﻔﻴﺪﻳﺖ(‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ )ﻣﻮﺛﺮ ﻳﺖ (‬

‫ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻪ دﻳﮕﺮي ﻣﺤﻮل‬ ‫ﻛﺪام ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ؟ )ﺗﻌﻴﻦ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻢ )واﮔﺬاري (‬ ‫اﻫﺪاف ‪ ،‬اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎ(‬

‫ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﻗﺖ ﺑﺮاي اﺟﺮاي‬

‫اﻳﻦ ﻛﺎر ا ﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ و ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ اﻧﺠﺎم درﺳﺖ ﻛﺎرﻫﺎﺳﺖ ﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي درﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺟﺎﻣﻊ ازﻣﺜﻤﺮﻳﺖ وﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﺠﺎدﮔﺮدد‪ .‬ﺑـﺮاي‬
‫ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ درﺳﺖ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﻮده وﻧﺘﻴﺠﺘﺎً ﻛﺎر ﻣﻮﺛﺮ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم درﺳـﺖ وﻇـﺎﻳﻒ‬
‫ﻳﻚ اﻣﺮ ﺿﺮوري اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺿﺮوراﺳﺖ ﺗﺎ داﺧﻞ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺷﻮﻳﻢ ﺗﺎ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜﻤﺮ اﺟﺮاﺷﻮ د‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ) ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ (‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ )ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ(‬

‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي درﺳﺖ‬ ‫اﻧﺠﺎم درﺳﺖ ﻛﺎر ﻫﺎ‬

‫اﻳﺠﺎد ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻔﺎد‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺼﺎرف‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺑﺸﻤﺎ دراﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﺎن ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪:‬‬

‫= ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي و ﻟﺴﺖ ﻛﻨﻴﺪ‬

‫ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﻟﺴﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ وﻇﺎﻳﻒ روزاﻧﻪ ‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮل و ﻫﺮﻛـﺎر دﻳﮕـﺮي را ﻛـﻪ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻳﻚ درك درﺳﺖ و واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ درﻗﺴﻤﺖ ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن وﻗﺖ ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫= اﺣﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ را ارزﻳﺎﺑﻲ وﺗﺨﻤﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‬

‫اﻛﺜﺮاً در ﺗﺨﻤﻴﻦ اﺣﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ووﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم آن ﺿﺮورت اﺳﺖ ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت دﻗﻴﻖ ﺻﻮرت ﻧﻤﻴﮕﻴـﺮد‪ .‬ﻫﺮﻗـﺪر ﻛـﻪ‬
‫ﭘﻼن وﻗﺖ ﺷﻤﺎ دﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺧﻮﺑﺘﺮ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورﻳﺪ ) ﺗﻮﺟﻪ ‪ :‬اﻛﺜﺮآ اﺷﺨﺎص ﺑﺎ ﻻي وﻇﻴﻔﻪ ﻫﻤﺎ ﻧﻘﺪرﻛﺎرﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫وﻗﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ وﻗﺖ ﻣﻮرد ﺿﺮورت ﺑﺮاي اﺟﺮاي وﻇﺎﻳﻒ ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﻌﺪآ ﺑﺎﺳـﺎس آن ﺑـﺮاي‬
‫اﺟﺮاي ﻫﺮ وﻇﻴﻔﻪ ﻳﺎ ﻛﺎر ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪134‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫= ﺑﺮاي ﺧﻮد وﻗﺖ اﺿﺎﻓﻲ د رﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬

‫ﻫﻴﭻ ﮔﺎه ﺗﻤﺎم روز را ﭘﻼن ﻧﻜﻨﻴﺪ ‪ 40 % .‬وﻗﺖ ﺧﻮدراﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎ ي ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﻧﮕﻬﺪارﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺷـﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴـﺪ ﻳـﻚ‬
‫ﻣﻘﺪار وﻗﺖ ﺧﻮدرا روي ﺗﺤﻠﻴﻞ و اﻳﺠﺎد ﻣﻔﻜﻮره ﻫﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺻﺮف ﻛﻨﻴﺪ ) ﻣﺜﻼ ‪( %10‬‬

‫= درﻣﻮرد ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ ﻛﻪ درﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﻠﻴﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ! ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺧﻮدرا ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ و ﻓﻮرﻳﺖ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ‪ .‬اﮔﺮ ﻳﻜﺒﺎر ﺑﻪ اﻣﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻈﺮﺑﻴﺎﻧﺪازﻳـﺪ‬
‫‪ ،‬ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﺮاي وﻗﺖ واﺿﺢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻛﺪام وﻇﺎﻳﻒ ﺑـﻪ دﻳﮕـﺮان واﮔـﺬار ﺷـﻮد و از اﻧﺠـﺎم ﻛـﺪام‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﻣﻼ ﺟﻠﻮ ﮔﻴﺮي ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ ‪.‬‬

‫= ﻛﻨﺘﺮول را ازدﺳﺖ ﻧﺪﻫﻴﺪ‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد را درﺧﺘﻢ روز ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ ‪ .‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﺟﺮﻳﺎن روز ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎراز ﻳﻚ ﻃﺮف ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺣﻘﺎﻳﻖ و آﻧﭽﻪ ﭘﻼن ﻧﻤﻮده ﺑﻮدﻳﺪ را ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ و از ﻃﺮف دﻳﮕـﺮ ﻳـﻚ اﺣـﺴﺎس‬
‫ﺧﻮب در ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ واداره وﻗﺖ ﺑﺮاﻳﺘﺎن دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داد ‪.‬‬

‫ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن وﻗﺖ‬

‫ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن ﻧﺎدرﺳﺖ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺎﻗﺺ و ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ از درﺳﺖ دادن ﻛﺎﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ . .‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺪود ‪ ،‬ﻣﺠﺎﻟﻲ را ﺑﺮاي اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي درﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت و وﻇﺎﻳﻒ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﺑﺠﺎ ﻧﻤﻲ ﮔﺬارد‪.‬‬
‫) ﺑﺨﺼﻮص در ﭘﺴﺖ ﻫﺎي رﻫﺒﺮي (‪ .‬ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي‪ 60%‬وﻗﺖ ﺗﺎن‪ ،‬ﻛﻪ در ﻓﻮق ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫رﻫﻨﻤﺎ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻘﻴﻪ وﻗﺖ ﺑﺮاي وﻗﺎﻳﻊ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻧﺮا ﻧﺪارﻳﺪ ﺻﺮف ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﺎن‬
‫ازاﻳﻨﻜﻪ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ درﻣﻴﺎن وﻇﺎﻳﻒ ﭘﻼن ﺷﺪه ﻧﻴﺰ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻼن ﺗﺎن ﻫﺴﺖ ‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫) ﻣﺜﻼً وﻗﺘﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ ﭘﻼن ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﻋﺖ ‪ 2‬ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ اﺧﺘﺘﺎم ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ‪ 30‬دﻗﻴﻘﻪ وﻗﺖ اﺿﺎﻓﻲ ﭘﻼن‬
‫ﮔﺮدد‪ ،‬در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﻮﺗﺮ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ دﻳﮕﺮي ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﻣﻴﺮوﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮارد ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺜﻼً ازدﺣﺎم ﺗﺮاﻓﻴﻚ‬
‫را ﻣﺪﻧﻈﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ووﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ را ﻧﻴﺰ ﭘﻼن ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬
‫ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺮاي ﺧﻮد و دﻳﮕﺮان ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ؟‬
‫ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﻳﻚ ﺣﺪ ﻧﻬﺎﺋﻲ وﻗﺖ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫آﻧﭽﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻌﻴﻦ ﻳﻚ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺑﺮاي اﺟﺮاي وﻇﻴﻔﻪ آﻣﺎده ﮔﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم آن ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬در‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺣﺎﻻت ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ وﻗﺖ را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺨﺼﻮص ﻛﻪ دراﻧﺠﺎم آن ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻫﺮ ﮔﺎه ﺷﻤﺎ ﻳﻚ ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ وﻇﺎﻳﻒ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد را درﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻗﺪم ﺑﻌﺪي ﺗﻘﺴﻴﻢ وﺗﻔﻜﻴﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦ وﻗﺖ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻫﺮﻳﻚ از وﻇﺎﻳﻒ را آﺳﺎن ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ ) .‬ﻣﺜﻼً ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ اﻧﺘﻈﺎم ﻳﻚ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺶ را ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﻃﻮري ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪ :‬درﻳﺎﻓﺖ ﻳﻚ ﻣﺤﻞ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻤﻨﻈﻮر ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اراﺋﻪ ﻣﻮﺿﻮع و ﻏﻴﺮه ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪135‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻟﺴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺗﻘﺴﻴﻢ اوﻗﺎت در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً ﺷﻤﺎ ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ آﻧﺮا‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﺗﺠﺴﻢ ﻳﻚ ﺗﺼﻮر ﻛﻠﻲ از ﭘﺮوژه ﺗﺎن ) ﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﻳﻚ ﭘﺮوژه( ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎ‬
‫را درﺟﻬﺖ داﺷﺘﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﻠﻲ ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎ را ازﻣﺴﻴﺮ اﺻﻠﻲ ﻣﻨﺤﺮف ﺳﺎزد ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺷﻮد ‪ .‬ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺷﻤﺎ را از اﻣﺴﻴﺮ اﺻﻠﻲ ﻣﻨﺤﺮف ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻗﺪر ﻛﻪ وﻗﺖ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺷﻤﺎ درﻣﻮرد وﻇﺎﻳﻒ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم داده ﺷﻮد ‪ ،‬واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﻄﺮح ﻣﻴﺸﻮد ‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ و ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻣﻐﻠﻖ و ﭘﻴﭽﻴﺪه ﮔﺮدد ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ از ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮﻳﺶ و ﻫﻢ ﭼﻨﺎن ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ‬
‫وﻇﻴﻔﻮي آﻧﺎن در ذﻫﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم وﻇﺎﻳﻒ را ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎي وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ‪،‬ﺑﻪ‬
‫دﻳﮕﺮان ﻣﺤﻮل ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻨﻈﻢ را ﺑﺎ ﺗﻴﻢ ﺗﺎن ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ اوﻗﺎت و ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﺮ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﺗﻌﻴﻦ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ را دارﻳﺪ؟ در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺿﺮب‬ ‫‪.6‬‬
‫اﻻﺟﻞ ﺧﺎرﺟﻲ را ﺧﻮد ﺷﻤﺎ ﺗﻌﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻗﺎدر ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻻي آن ﭘﺎﻓﺸﺎري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ داﺧﻠﻲ را ﺗﻌﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪ ،‬ﭘﻼن ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﮔﺎه ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﻗﺖ آن ﺑﻪ‬
‫اﺗﻔﺎق ﺑﻲ آﻓﺘﺪ ﺷﻤﺎ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ وﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ دارﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻛﻨﺘﺮول وﺑﺮرﺳﻲ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻫﺎ‪ :‬ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻫﺎ را ﺑﺸﻜﻞ دواﻣﺪار و ﻳﺎ ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻛﺮدن را از روز اول آﻏﺎز ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﻤﺎ از ﻗﺒﻞ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ‬
‫ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﻗﺖ و زﻣﺎن آن ﻋﻤﻠﻲ ﮔﺮدد‪،‬ﺑﺎﻳﺪ اﻗﺪام ﻛﺎﻓﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ .8‬آﺷﺎره دادن ‪ :‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ وﺿﻴﻌﺖ ﺑﻪ رﻧﮓ زرد ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ وﻇﻴﻔﻪ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻮﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ آن‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﮔﺮدد ‪ .‬ﺑﻨﺎًﭼﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎﺑﺎﻳﺪ روي دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻛﺪام اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺑﺮاي ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ‬
‫اﻧﺪاﺧﺘﻦ وﻗﺖ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه دارﻳﺪ؟ ﭼﻲ ﻛﺴﺎﻧﻲ را ﺑﺎﻳﺪ درﺟﺮﻳﺎن ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺮار دﻫﻴﺪ وﭼﻪ ﻧﻮع اﻗﺪاﻣﺎت را ﺑﺎﻳﺪ‬
‫روي دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻋﻤﻠﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ؟‬

‫‪ .9‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻄﺮ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ‪ :‬اﮔﺮ وﺿﻴﻌﺖ ﺑﺮﻧﮓ ﺳﺮخ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺪام اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد؟ در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه‪ ،‬ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻨﻪ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫ﮔﺮدد ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ درﺻﺪد درﻳﺎﻓﺖ ﺑﻬﺎﻧﻪ ﺑﺮاي ﻣﻼﻣﺖ ﻧﻤﻮدن دﻳﮕﺮان ﺑﺮاﻳﻴﺪ ‪ ) .‬ﺑﻌﺪ از ﺧﺘﻢ ﭘﺮوژه‬
‫ﻋﻠﻞ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﺎن را ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ(‪ .‬در اﻳﻦ وﻗﺖ ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻻزﻣﻲ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺗﻤﺎم ﺗﻴﻢ ﺗﺎﻧﺮا ﺑﺎ ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ) در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﺗﻴﻢ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﺪ( و‬
‫ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻞ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺳﻌﻲ و ﺗﻼش ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ .10‬ﺑﻌﺪ از اﺧﺘﺘﺎم ﻣﻮﻓﻘﺎﻧﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه‪ ،‬ﺟﻠﺴﻪ اي را ﺑﺎﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺎن ﺑﺮﮔﺬار ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺗﺎ درﻣﻮرد‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ و درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺮآورده ﺷﺪه اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ازﻫﺮ ﻓﺮد درﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺟﺮاي ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﻣﻮر ﺑﺮاي ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻌﺪي ‪ ،‬ﻧﻈﺮ‬
‫ﺧﻮاﻫﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪136‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﮔﺮاف اﺟﺮااًت ﻳﻮﻣﻴﻪ‬

‫ﺣﻴﻦ ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﺟﺮااًت ﻳﻮﻣﻴﻪ درﺟﺮﻳﺎن روز ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬اﮔـﺮ ﺷـﻤﺎ در راﺑﻄـﻪ ﺑـﻪ‬
‫اوﺳﻂ اﺟﺮااًت " ﮔﺮاف اﺟﺮااًت ﻳﻮﻣﻴﻪ" ﻧﻈﺮ اﻧﺪازي ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺮاﻳﺘﺎن در ﻗﺴﻤﺖ اﺟـﺮااًت ﻳـﻚ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ در ﺟﺮﻳـﺎن روز ﻛـﺎري‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﮔﺮاف اﺟﺮاات ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ روي وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﮔـﺮاف‬
‫اﺟﺮاات ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﻻي وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮل روزﻣﺮه را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫـﺪ ﮔـﺮاف اﺟـﺮااًت از ﻳـﻚ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺑـﻪ‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده و ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ را ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ ﮔﺮاف اﺟﺮاات ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺮاف اﺧﻼﻻت ﻳﻮﻣﻴﻪ‬

‫وﻗﺘﻴﻜﻪ روز ﻫﺎي ﻛﺎري ﺧﻮﻳﺶ را ﭘﻼن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ ﻛـﻪ دراوﻗـﺎت از ﻗﺒـﻞ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺷـﺪه ﻛﻤﻴـﺖ‬
‫اﺧﻼﻻت ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺳﺎﻳﺮ اوﻗﺎت ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ) ﻣﺜﻼً درﻳﺎﻓﺖ ﺗﻠﻴﻔﻮن ﻫﺎي ﻃﻮﻳﻞ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ‪،‬اﺧﻼﻻت ﻧﺎﺷﻲ از ﻃﺮح‬
‫ﺳﻮاﻻت ﻣﺘﻌﺪد ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻣﻨﺪان‪ ،‬وﻏﻴﺮه ﻣﻮارد(‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ دارد ﻛـﻪ دراوﻗـﺎت‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺎﻣﻼت و اﺟﺮاي اﻣﻮر ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺜﺎل ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻌﺪ از ﺳﺎﻋﺖ ‪12‬ﺑﻪ ﺻﺮف ﻃﻌـﺎم و‬
‫اداي ﻧﻤﺎز ﻣﺼﺮوف ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻢ ﭼﻨﺎن در ﺟﺮﻳﺎن روز و اوﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻌﻀﻲ از دﻓﺎﺗﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻌﻀﻲ ﻛﻤﺘﺮ ﻣـﺼﺮوف ﻣـﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪) .‬ﻣﺜﻼً اﺧﻴﺮﺳﺎﻋﺎت رﺳﻤﻲ روزﻫﺎي ﭘﻨﺠﺸﻨﺒﻪ(‪.‬‬
‫اﻣﻜﺎن دارد ﻛﻪ اﺧﻼﻻت زﻳﺎد در ﺟﺮﻳﺎن اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻤﺘﺮ را اﻳﺠـﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳـﺪ ) ﺳـﺎﻋﺎت ﺧﺎﻣﻮﺷـﻲ( ﻋﻜـﺲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﻢ ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮ ﺷﻤﺎ را از ﻣﺰاﺣﻤﺖ ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ‬
‫ﺑﻤﺮاﺗﺐ آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻻي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻟﺴﺖ ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‬

‫اوﻟﻮﻳﺖ‬
‫ﭘﺮوژﻩ‬
‫ﺑﻠﻲ‬ ‫زﻣﺎن‬ ‫ﺗﺎ ﭼﻪ وﻗﺖ‬ ‫ﮐﻲ ؟‬
‫ج‬ ‫اﻟﻒ ب‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪/‬وﻇﻴﻔﻪ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ‬

‫;‬ ‫اﻟﻲ ‪٣٫٥‬‬ ‫ﺁﻗﺎي اﺣﻤﺪ‬

‫‪X‬‬ ‫ﺷﮑﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﺻﻔﺤﻪ‬
‫ﺷﮑﻞ رﺳﺎ ﻟﻪ‬ ‫‪٨٦٫٦٫١٢‬‬

‫اﻟﻲ ‪١٥٫٣‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام‬

‫ﻣﻦ‬ ‫‪X‬‬ ‫ﻣﺼﺎ ﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﺳﮑﺮﺗﺮ ﺟﺪﻳﺪ دﻓﺘﺮ ب‬ ‫‪٨٦٫٦٫١٢‬‬

‫ﻧﺎ وﻗﺘﺘﺮﻳﻦ ‪١٫٥‬‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ‬

‫ﺳﻪ ﺳﺎﻋﺖ‬ ‫‪X‬‬ ‫رﻳﺰرف ﮐﺮدن ﻣﺤﻞ ﻧﻤﺎﻳﺶ‬ ‫‪٨٦٫٦٫١٣‬‬

‫ﻳﻚ ورق ﻛﺎﻏﺬ‪ A4‬راﺑﺸﻜﻞ اﻓﻘﻲ ﺑﺮاي ﻟﺴﺖ ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮﺷﻤﺎ ازﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺘﻔﺎد ه ﻧﻤﻴﻜﻨﻴﺪ ) اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣـﻮﺛﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد ( ﺳـﺘﻮن ﻫـﺎ ي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﺗﺎرﻳﺦ ‪ ،‬ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و وﻇﻴﻔﻪ ‪ ،‬ﺗﻘﺪم ﻳﺎ اوﻟﻮﻳﺖ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت را ﻛﻪ ﻛﻲ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ﻧﻴﺰ ﻋﻼوه ﻛﻨﻴﺪ ) د رﺻﻮرت ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺲ دﻳﮕﺮ واﮔﺬار ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪ (.‬ﺗﺎ ﭼﻪ زﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‬
‫) ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ( وﻗﺖ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺷﺪه ﻣﻮرد ﺿﺮورت و ﺑﺎﻻ ﺧﺮه ﻳﻚ ﺳﺘﻮن ﺑﺮاي ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻋﻼﻣﻪ ﺻﺤﻪ د رﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺎرﻫـﺎ ي‬
‫ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ‪.‬‬
‫روز ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺎر ﻟﺴﺖ را ﻣﺮورﻛﻨﻴﺪ اﮔﺮ ﻛﺪام ﻛﺎردﻳﮕﺮرا ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻓﻮرآ در ﻟﺴﺖ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﻨﻴـﺪ ‪.‬اﮔـﺮ ﺷـﻤﺎ ﻛﺎرﻫـﺎي‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت دارﻳﺪ ﻣﻔﻜﻮره ﺧﻮ ب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻟﺴﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﻐﻠﻖ و ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪137‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫ﻳﻚ ﭘﺮوژ ه ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪﭼﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﻚ و ﻳﺎ ﺗﻌﺪاي از ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ ﻳـﻚ ﻣﻜﻠﻔﻴـﺖ ﺑﻄـﻮر ﺿـﻤﻨﻲ‬
‫ﻳﻚ ﻗﺪﻣﻪ ازﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎدر ﻳﻚ ﭘﺮوژ ه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬ﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﭘﺮوژ ه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن دﻫﻲ ﻳﻚ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ آﻣﺎده ﺷﺪن‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﺷﻤﺎﺷﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺤﻞ‪ ،‬اﻧﻜﺸﺎف ﻳﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻮاد ﻣﻮرد ﺿﺮورت ‪ ،‬دﻋﻮت ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻏﻴﺮه ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ از اﻳﻦ ﻛﻪ دﻓﺘﺮ را ﺗﺮ ك ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﺧﻮد را ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻟﺤﻈﻪ ﻳﻲ را ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ روز ﺑﻌﺪي اﺧﺘـﺼﺎص‬
‫داده اﻳﺪ ‪ .‬ﻟﺴﺖ ﻛﺎرﻫﺎي را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻛﺎرﻫﺎي داراي اوﻟﻴﺖ زﻳﺎد ﻣﺮور ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬درﻳﻨﺼﻮرت ﺿﻤﻴﺮ‬
‫ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺷﻤﺎ ﺧﻮدﺑﻪ ﺧﻮد ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻓﺮداي ﺷﻤﺎ را ﺗﻌﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ‪.‬در ﺻﻮرت ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻳﻚ ﻛﺎررا ﻣﻮﻓﻘﺎﻧﻪ ﺗﻤﺎم ﻛﺮدﻳﺪ‬
‫د رﻣﻘﺎﺑﻞ ان ﻋﻼﻣﻪ ﺻﺤﻪ ﺑﮕﺬارﻳﺪ و اﮔﺮ در ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺷﻤﺎاﺳﺖ آن را ﭘﺎك ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬

‫ﺟﻨﺘﺮي ‪ /‬ﻛﺘﺎﺑﭽﻪ ﻣﻼﻗﺎت ﻫﺎ‬

‫ﻟﺴﺖ ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮ د ﺑﺎﻳﺪ ازﻃﺮﻳﻖ ﻳﻚ ﺟﻨﺘﺮي ﺗﻨﻈﻴﻢ وﻛﻨﺘﺮول ﮔﺮدد‪ .‬دراﻳﻦ ﺟـﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴـﺪ دﻗﻴﻘـﺎ ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎررا ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ‪ ،‬رﺳﻴﺪه ﮔﻲ ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬
‫وﻗﺖ اﺿﺎﻓﻲ را ﭘﻼن ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫وﻗﺖ را دﻗﻴﻘﺎ ﺗﻌﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻃﻼﻋﻴﻪ ﻃﻮﻳﻞ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﻮﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ زﻳﺮا وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي اﻣﺎده ﮔﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ‬ ‫•‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻳﺎد آوري ﻛﻨﻴﺪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ د رﻃﺮز ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻋﻨﺎوﻳﻦ وﺟﻮد دارد (‬
‫اوﻗﺎت ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه را د رﺟﻨﺘﺮي ﺧﻮد ﻓﻮرآ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻦ اوﻗﺎت روزﻣﺮه ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﺎن را ﺑﺼﻮرت ﻣﻨﻈﻢ د ر روز ﻫﺎ و ﺳﺎﻋﺎت ﻣﻌﻴﻦ ﻫﻔﺘﻪ درﻧﻈـﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳـﺪ‬ ‫•‬
‫اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺮاي ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻨﻈﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻫﻤﻪ آﻣﺎده ﮔﻲ ﻗﺒﻠﻲ داﺷـﺘﻪ و ﻣﻮﺿـﻮع ﺑـﺮاي ﺷـﺎن ﻏﻴـﺮ‬
‫ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﻧﺤﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ) ﺑﮕﻮﻧﻪ ﻣﺜﺎل ﺻﺒﺢ ﺷﻨﺒﻪ ﻣﺎ ﺟﻠﺴﻪ ﻫﻔﺘﻪ وار ﺧﻮدرا ﺳﺎﻋﺖ ده ﺑﺠﻪ ﺑﺮﮔﺬار ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد "(‬
‫ﻳﻚ ﺟﻨﺘﺮ ي ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ي ﺷﻤﺎ را د رﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺧﻮب ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫) ﻧﻮت ‪ :‬ﺷﻤﺎ از ﺟﻨﺘﺮي ﻣﺒﺎﻳﻞ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻦ اوﻗﺎت ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ ‪(.‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ‪ :‬ﻳﻚ وﺳﻴﻠﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎرﺑﺮد آن اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﻳﻚ ﺟﻨﺘﺮ ي و ﻟﺴﺖ ﻛﺎر ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ روز ﺑﻪ‬
‫روز ﺗﺠﺪﻳﺪ ﮔﺮدد درﻏﻴﺮ آ ن ﻫﻴﭻ ارزﺷﻲ ﻧﺪارﻧﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪138‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي‬

‫‪١٣٨٥‬‬ ‫ﭼﻬﺎر ﺷﻨﺒﻪ ‪ ٦‬ﺛﻮر‬

‫ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎ ﺁﻗﺎي ﺣﻤﻴﺪ در دﻓﺘﺮ ﺧﻮدم‬

‫ورﮐﺸﺎپ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت داﺧﻠﻲ اﺗﺎق ‪٢٣٤‬‬

‫‪ .‬اﺧﺬ ﻧﻮت از ورﮐﺸﺎپ ﻗﺒﻠﻲ‬

‫ﻧﺎن ﭼﺎﺷﺖ ﺑﺎ ﺁﻗﺎي اﺑﺮاهﻴﻢ در ﮐﺎﻧﺘﻴﻦ‬

‫ﺧﺪا ﺣﺎﻓﻈﻲ ﺑﺎ ﺑﻨﻔﺸﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ وﻻﻳﺖ ﻣﺰار ﻣﯽ رود ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪139‬‬
140
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي – ﭘﺮوﺳﻪ ﺣﻠﻘﻮي‬

‫ﺗﻘﺎﻋﺪ‬ ‫اﻫﺪاف و ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫اﻧﻜﺸﺎف‬
‫ﺿﺮورﻳﺎت‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ‬

‫‪141‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬

‫اﻫﺪاف‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫“ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ”‬
‫ﺗﺠﺴﺲ واﻧﺘﺨﺎب ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬
‫‪5%‬‬
‫‪10%‬‬

‫‪15%‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي‬
‫ﻛﺎري ﻣﺮاﺣﻞ اﺳﺘﺨﺪام‬

‫اﻧﻜﺸﺎف ﻗﻮاي ﺑﺸﺮي‬ ‫‪70%‬‬

‫ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻇﺮﻓﻴﺖ ورﻫﻨﻤﺎﺋﻲ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻋﻤﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ‬ ‫ﻣﻴﺘﻮد‪:‬‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻇﻴﻔﻮي‬

‫ﻣﻴﺘﻮد‪ :‬ﻻﻳﺤﻪء‬
‫ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫وﻇﺎﻳﻒ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬ ‫ﻣﻴﺘﻮد‪ :‬ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺨﺼﻴﻜﻪ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام‬

‫ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ آﻣﻮزش‬ ‫ﻣﻴﺘﻮد‪ :‬اﻧﻜﺸﺎف و‬

‫ﭘﻼن ﻫﺎي ﻣﻬﺎرت‬

‫‪142‬‬
 ‫ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﻋﺒﺎرت از ﻣﺪرﻛﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻻﻟﺖ ﺑﺮ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻳﻚ ﭘﺴﺖ درﻳﻚ اداره ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪو درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء‬
‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ذﻳﻞ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪:‬‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻫﺎي ﻣﻘﺘﻀﻲ از ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ اﺟﺮاي وﻇﺎﻳﻒ ﭘﻼن ﺷﺪه ﭼﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ؟‬
‫• از ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﭼﻪ ﺗﻮﻗﻊ ﻣﻴﺮود ﺗﺎ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟‬
‫• ﭼﻄﻮرﺑﺎﻳﺪ وﻇﻴﻔﻪ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟‬
‫• ﺗﺤﺖ ﻛﺪام ﺷﺮاﻳﻂ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم داده ﺷﻮد؟‬

‫ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ‬

‫ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ را ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪:‬‬

‫ﭘﺴﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ‬

‫وﻇﻴﻔﻪ ) دورﻧﻤﺎ ‪/‬ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ(‬

‫ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪ /‬ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ‬
‫اﻫﺪاف ‪/‬دﺳﺘﺎوردﻫﺎ‬
‫ﻣﻮاد‪ ،‬ﻟﻮازم وﺗﺠﻬﻴﺰات‬
‫ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ وﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎ‬
‫ﺳﻠﻮك ﻫﺎ‪،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ وآﮔﺎﻫﻲ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ‬
‫دور ﻧﻤﺎي اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺎرﻣﻨﺪان در آﻳﻨﺪه ) ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻬﺎرت (‬

‫)ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺘﺎً ﻓﻮﻗﺘﺎً ﺗﺠﺪﻳﺪ ﮔﺮدد!(‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ وﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ !!!‬

‫‪143‬‬
 ‫ارزﻳﺎﺑﻲ و اﺳﺘﺨﺪام‬

‫ﻣﻌﺮﻓﻲ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ‪ /‬ﻗﺮار داد ﻛﺎر‬

‫اﺟﺮاات ﻛﺎري‬
‫در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﻀﺎﻳﺎ‪ /‬ﻣﺮﻛﺰ ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ وﻇﻴﻔﻪ‬

‫ﻗﻴﺎﻓﻪء‬
‫ﺷﺨﺼﻲ‬
‫ﺑﺮﺧﻮرد‬
‫ﺗﻠﻴﻔﻮﻧﻲ‬
‫ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ‬
‫درﺧﻮاﺳﺖ دﻫﻨﺪه‬

‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺮاي وﻇﻴﻔﻪ‬

‫ﺑﻄﻮردﻗﻴﻖ آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪) .‬ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ و ﺳﻮاﺑﻖ ﻛﺎري درﺧﻮاﺳﺖ دﻫﻨﺪه را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺼﻮرت دﻗﻴﻖ‬
‫ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ درﺟﺴﺘﺠﻮي ﭼﻪ ﻧﻮع ﺷﺨﺺ )ﻛﺎرﻣﻨﺪ( ﻣﻴﺒﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ اﻋﻼن ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪(.‬‬
‫ﺳﻮاﻻت ﻣﻌﻴﺎري ذﻳﻞ را ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺼﺎت و ﺗﺤﺮك درﺧﻮاﺳﺖ دﻫﻨﺪه را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮده‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ‪:‬‬
‫‪ “ -‬ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ درﭼﻪ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺎﺷﻴﺪ؟ “‬
‫‪ “ -‬ﭼﻘﺪرﻣﻌﺎش ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ؟ “‬
‫‪ “ -‬راﺟﻊ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ “‬
‫‪ ”“ -‬ﺿﻌﻒ ﻋﻤﺪهء ﺷﻤﺎ در ﭼﻴﺴﺖ؟ “‬
‫‪“ -‬در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﺸﺎرﻛﺎري ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ؟ “‬
‫‪ “ -‬ﺑﺎ ﻣﺮدم ﻣﺸﻜﻞ ﭘﺴﻨﺪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﺪ؟ “‬
‫از ﺣﺎﺷﻴﻪ روي در ﻃﺮح ﺳﻮاﻻت ﺧﻮدداري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﺳﻮاﻻت ﺑﺎزﺑﭙﺮﺳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ‪:‬ﻗﻴﺎﻓﻪ‪ ،‬آواز‪ ،‬ﺣﺮﻛﺎت و ﺳﻜﻨﺎت و ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي‬
‫ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ‬

‫‪144‬‬
‫ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﺎدرﺳﺖ ﻳﻚ درﺧﻮاﺳﺖ دﻫﻨﺪه )‪(1‬‬

‫ﺳﻮال ﻧﻜﺮدن‬ ‫•‬

‫ﻛﺎر ﻓﺮﻣﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮد را ﺗﻘﺒﻴﻊ ﻛﺮدن‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﻧﺘﻘﺎد ﭘﺬﻳﺮي‬ ‫•‬
‫ﻗﻴﺎﻓﻪء ﺿﻌﻴﻒ و ﺑﻲ ﺗﺤﺮك‬ ‫•‬

‫ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﺎدرﺳﺖ ﻳﻚ درﺧﻮاﺳﺖ دﻫﻨﺪه )‪(2‬‬

‫• ﻣﺘﺮدد ‪ ،‬ﻛﻨﺠﻜﺎوي ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ وﻳﺎ ﻗﻴﺎﻓﻪءﮔﺮﻓﺘﻪ وﻛﺴﻞ‬

‫• ﺗﻮاﺿﻊ ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺮار“ ﺟﺎﻣﻊ اﻟﻜﻤﺎﻻت “‬
‫• ﻧﺎوﻗﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫• ﻋﺪم ﺗﺎﻣﻴﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺼﺮي ﺑﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫• ﻋﺪم وﺿﺎﺣﺖ ﻛﻼم‬
‫• ﺗﺎًﻛﻴﺪ ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ﺑﺎﻻي ﻣﻌﺎش‬

‫‪145‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد ذﻳﻞ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪:‬‬

‫• ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫• ﻣﻌﺮﻓﻲ وي ﺑﻪ ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ‪ /‬ﻫﻤﻜﺎران ‪ /‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ وﻏﻴﺮه‬
‫• ﻣﻌﺮﻓﻲ وي ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎروﻣﺤﻮﻃﻪء آن‬
‫• ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻣﺤﻞ ﻛﺎر‬
‫• آﻣﺎده ﺳﺎﺧﺘﻦ وﺳﺎﻳﻞ ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ‬
‫• ﻣﻌﺮﻓﻲ آﻣﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫• ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺑﻪ ﻣﻮارد ﺿﺮوري در دوﺳﻴﻪ ﻫﺎ‬
‫• ﺳﭙﺮدن ﭘﻼن ﻛﺎري ﺑﺮاي روز اول ‪ /‬ﻫﻔﺘﻪ ‪ /‬ﻣﺎه‬

‫اﺟﺮاات ﻛﺎري ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬

‫ﻧﻴﺮوي ارادي ‪ +‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي = اﺟﺮاات‬

‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي‪ :‬ﻗﻮهء ﻓﺰﻳﻜﻲ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﻄﺮي ﻏﺮض اﺳﺘﻔﺎده ازﺗﻤﺎم ﺣﻮاس ﺗﺎن در ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﻫﺮﻧﻮع‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻓﺰﻳﻜﻲ‬

‫ﻧﻴﺮوي ارادي‪ :‬ﻓﺸﺎر وارده ﺑﺎﻻي ﺷﺨﺺ ازﺟﺎﻧﺐ ﺧﻮدش ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﻣﺤﻮﻟﻪ ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ‬
‫ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب‬

‫‪146‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف )‪(1‬‬

‫اﻫﺪاف‬
‫ﺗﻌﻴﻦ اﻫﺪاف درﺳﺖ و اﻳﺠﺎد اﺣﺴﺎس ﻋﺎﻟﻲ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ در ﺗﻤﺎم ﺳﺎﺣﺎت ﻛﺎري‬ ‫•‬
‫ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺗﻌﻠﻞ ﻛﺎري و اﻗﺪاﻣﺎت ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖ ﻛﺎري و ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬ ‫•‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف )‪(2‬‬

‫• اﻳﺠﺎد ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻣﺤﺮك و ﺗﺪاوم ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ در اﻧﺠﺎم درﺳﺖ اﻣﻮر‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﭘﻼن ﺟﺎﻣﻊ واﺳﺘﻔﺎده از اﺳﺘﻌﺪاد و ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫•‬
‫ﻧﻈﻢ ﺧﻮدي و ﺗﻨﻈﻴﻢ و اﺳﺘﻔﺎده اﺣﺴﻦ و ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ از وﻗﺖ‬ ‫•‬
‫ﺑﺬل ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ و اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻔﻴﺪﻳﺖ و ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻛﺎري‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ و ﺗﺎﻛﻴﺪ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﻻي ﭘﻼن ﻣﻄﺮوﺣﻪ و اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫•‬

‫‪147‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف )‪(3‬‬

‫ﭼﻄﻮر‪:‬‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻜﻠﻒ اﻧﺪ ﺗﺎ اﻫﺪاف و ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﺧﻮدرا ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر و ﺑﺮاي ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ اﻫﺪاف ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﻤﻮﻣﻲ ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از آﻣﺮﻳﻦ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‬
‫ﻫﺪاﻳﺖ اﺧﺬ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﺘﺪاوم واﺧﺬ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻴﮕﺮدد ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‬
‫ﻧﺎﻳﻞ ﮔﺮدﻳﻢ‪.‬‬
‫اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ‪،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ‪ ،‬واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ وداري ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬
‫روي اﻫﺪاف ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬
‫ﺑﻄﻮرﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎزﺧﻮرد اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬
‫اﻫﺪاف را ﺑﻄﻮر ﻣﺘﺪاوم ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف )‪(4‬‬

‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫=‬ ‫• ‪Specific‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ‬ ‫=‬ ‫• ‪Measurable‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ‬ ‫=‬ ‫• ‪Achievable‬‬
‫واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ‬ ‫=‬ ‫• ‪Realistic‬‬
‫داراي ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ‬ ‫=‬ ‫• ‪Time bound‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻬﺎرت‬

‫ﭘﻼن ﻣﻬﺎرت ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ذﻳﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪:‬‬

‫• ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬

‫• وﺳﻌﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻬﺎرت ﺑﺼﻮرت ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار‬

‫ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﭼﻄﻮر ﻣﻬﺎرت را ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﻜﺸﺎف داد؟‬
‫• ﺗﺎ ﭼﻪ وﻗﺖ‬
‫• ﻛﺪام ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺿﺮورت اﺳﺖ؟‬

‫• ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﭘﻲ آﻣﺪ ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﭼﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻴﮕﺮدد؟‬

‫• اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫• اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ‬

‫‪149‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ‬

‫“ ﻣﻦ “ – وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫“ ﺷﻤﺎ “ – وﻗﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫“ ﻣﺎ “ – ﺑﺼﻮرت ﻛﻞ وﻗﺖ ﺗﻤﺎم ﺗﻴﻢ ﻛﺎري را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ‬

‫اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ‪ ،‬ﺗﻌﻬﺪات‪ ،‬ﺗﺤﺮك‬

‫ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ وﻇﺎﻳﻒ واﺿﺢ ودﻗﻴﻖ اﺳﺖ‬

‫ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ وﻇﺎﻳﻒ درﺳﺖ ﻓﻬﻤﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ‬

‫ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻄﻮرواﺿﺢ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدﻳﺪه و از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﺷﺪه اﺳﺖ‬

‫‪150‬‬
‫ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎي وﻗﺖ )‪(1‬‬

‫• ﺗﻌﻠﻞ در ﻛﺎر واﻧﺘﻈﺎرﻃﻮﻻﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬

‫• اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮاي دﻳﮕﺮان ﺑﺪون داﺷﺘﻦ وﻋﺪهء دﻗﻴﻖ ﻣﻼﻗﺎت‬

‫• دوﺳﻴﻪ ﻫﺎي ﭘﺮاﮔﻨﺪه وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧﺎ ﻣﻮﺛﻖ‬

‫• ﻣﻼﻗﺎت ﻫﺎي زﻳﺎد اﻣﺎﺑﻲ ﻧﺘﻴﺠﻪ‬

‫• ارﺳﺎل ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ واﺳﺘﻔﺎده ﻏﻴﺮﻣﻮﺛﺮ ازاﻧﺘﺮﻧﺖ‬

‫ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎي وﻗﺖ )‪(2‬‬

‫• ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎي ﻃﻮﻳﻞ ﺗﻴﻠﻔﻮﻧﻲ‬

‫• ﻏﻴﺎﺑﺖ از دﻓﺘﺮ و ﻣﻴﺰ ﻛﺎر‬

‫• ﺻﺮف در ﺣﺎﻻت اﺿﻄﺮاري ﻛﺎر ﻛﺮدن‬

‫• ﺗﺮاﻛﻢ اﺳﻨﺎد وﻛﺎر ﻫﺎ ) ﻋﺪم ﺗﻔﻮﻳﺾ درﺳﺖ ﺻﻼﺣﻴﺖ (‬

‫‪151‬‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ )‪(1‬‬

‫ﻋﺪم ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﺎر‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ دﺳﭙﻠﻴﻦ ﻛﺎري‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم ﺗﺼﻨﻴﻒ و ﺳﺎﺧﺘﺎر درﺳﺖ وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫•‬

‫روﺣﻴﻪء ﺿﻌﻴﻒ ﺗﻴﻢ‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم درك ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ‬ ‫•‬

‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ )‪(2‬‬

‫ﻋﺪم ﻣﺼﻮ‪‬ﻧﻴﺖ ﻛﺎري‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم درك درﺳﺖ وﻇﺎﻳﻔﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺖ اﻧﺠﺎم داد‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم ﭘﻼن ﮔﺬاري درﺳﺖ وﻗﺖ‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم ﺗﺤﺮك دراﻧﺠﺎم اﻣﻮر‬ ‫•‬

‫‪152‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻗﺖ‬

‫ﺣﺼﻮل وﻗﺖ‬

‫ﺣﺪ ﻣﻄﻠﻮب‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﺎ ﻛﺎﻓﻲ‬ ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻓﻮق‬

‫اﻟﻌﺎده زﻳﺎد‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻗﺖ‬

‫ﺿﺮب اﻻﺟﻞ )‪(1‬‬

‫آﻣﺎده ﮔﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر و ﺗﺨﻤﻴﻦ وﻗﺖ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬ ‫•‬

‫ﺿﺮب اﻻﺟﻞ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﻗﺪرت ﻧﻔﻮذ ﺑﺮﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻫﺎ‬

‫ﻧﻈﺎرت از ﺿﺮب اﻻﺟﻞ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﻧﮕﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎرت ﻳﻌﻨﻲ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺻﻮرت‬

‫‪153‬‬
 ‫ﺿﺮب اﻻﺟﻞ )‪(2‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻄﺮو ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺎﻛﺎم‪:‬‬

‫ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ اﺷﺎرهء ﺳﺮخ روﺷﻦ ﺷﻮد )رﻧﮓ ﺳﺮ خ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪(.‬‬
‫ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ؛‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ از روزاول آﻏﺎز ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻮﺷﺪار‪ :‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ ﺳﮕﻨﺎل ﺑﺮﻧﮓ زرداﺳﺖ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺮاف اﺟﺮاات ﻳﻮﻣﻴﻪ‬

‫از ﮔﺮاف اﺟﺮاات ﻳﻮﻣﻴﻪ ﺗﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ!‬

‫اﺟﺮاات ازﺣﺪ زﻳﺎد‪) :‬وﻇﺎﻳﻒ اﻟﻒ(‬

‫ﻫﻢ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ وﻫﻢ ﻋﺎﺟﻞ‬
‫اﺟﺮاات وﺳﻄﻲ‪) :‬وﻇﺎﻳﻒ ب(‬
‫ﻣﻬﻢ اﺳﺖ وﻟﻲ ﻋﺎﺟﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫اﺟﺮاات ازﺣﺪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ :‬وﻇﺎﻳﻒ ﻳﻮﻣﻴﻪ ﻳﺎ وﻇﺎﻳﻒ ج ) اﮔﺮ‬

‫اﺟﺮاات‬ ‫ﺑﺪﻳﮕﺮان ﻣﺤﻮل ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ(‬

‫‪ 6‬ق‪.‬ظ‬ ‫‪ 9‬ق‪ .‬ظ‬ ‫‪12‬ق‪.‬ظ‬ ‫‪ 3‬ب‪.‬ظ‬ ‫‪ 6‬ب‪.‬ظ‬ ‫‪ 9‬ب‪.‬ظ‬ ‫‪12‬ب‪.‬ظ‬ ‫‪ 3‬ق‪ .‬ظ‬

‫وﻗﺖ‬

‫‪154‬‬
 ‫ﮔﺮاف ﺗﺪاﺧﻞ ﻳﻮﻣﻴﻪ‬

‫ﺗﺪاﺧﻞ‬

‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1 2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬
‫وﻗﺖ‬

‫‪155‬‬
156
 ‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫‪157‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻨﺎزﻋﻪ‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺟﺰ زﻧﺪﮔﻲ اﺳﺖ ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ارزش ﻫﺎ‪ ،‬اﻫﺪاف و اﻋﺘﻘﺎدات ﻣﺎ ﻃﺒﻌﺎ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻳﻜﺴﺎن ﻧﺒﻮده ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت درﺗﺼﺎدم‬
‫واﻗﻊ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺗﻌﺪاد ﻛﻢ ﻣﻨﺎزﻋﺎت وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻳﺎ از آن ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺑﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺳﻴﻊ ﺗﺮ در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺒﺎرز ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﺑﻨﺎً ﺣﻞ ﻣﻮﻓﻘﺎﻧﻪ آن ﻫﺎ اﻳﺠﺎب ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي را‬
‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬
‫ﺗﻴﻮري ﻫﺎ در ﻣﻮرد ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻨﺎزﻋﻪ و ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ از ﺗﻴﻮري " ﺳﻠﺴﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻧﻴﺎز ﻫﺎ " ﻣﻨﺸﺄ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ اﺑﺮاﻫﺎم‬
‫ﻣﺎزﻟﻮ در ﺳﺎل ‪ 1954‬ﻣﻄﺮح ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﺗﻴﻮري‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰهء ﻧﻴﺮوي ﺑﺸﺮي ازﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي ﻓﺰﻳﻜﻲ ﺷﺮوع اﻟﻲ‬
‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي رواﻧﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮان ‪ ،‬دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دراﻣﻮر را درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ .‬ﺑﻨﺎً‬
‫ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ در رﻓﻊ اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﻳﺎس و ﻧﺎ اﻣﻴﺪي ﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﻣﻨﺎزﻋﻪ‬
‫ﺑﻄﻮرﻣﻌﻘﻮل وﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ وﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ رﺿﺎﻳﺖ ﺟﻮاﻧﺐ درﮔﻴﺮ ﺣﻞ ﻧﮕﺮدد ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺧﺸﻮﻧﺖ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻳﻜﺘﻌﺪاد اﺷﺨﺎص ﻓﻄﺮﺗﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت را دارا ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ ﻫﻢ ﻳﻚ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﺣﻞ‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻛﺴﺒﻲ ﻫﻢ ﺑﻮده ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻌﻨﻲ ازﻃﺮﻳﻖ آﻣﻮزش ﻛﺴﺐ ﮔﺮدﻳﺪه ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻴﮕﺮدد و ﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ‪ :‬ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺮوزن ﻣﻔﺎﻋﻠﻪ ﻛﻠﻤﻪء ﻋﺮﺑﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ازﻟﺤﺎظ ﻟﻐﻮي ﻧﺰع و ازﻫﻢ ﻛﺸﻴﺪن وﻛﺸﻤﻜﺶ راﮔﻮﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ درزﻳﺎن ﭼﻴﻨﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺧﻄﺮ وﻓﺮﺻﺖ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻌﻨﻲ ﮔﺮدﻳﺪه ودرزﺑﺎن ﻻﺗﻴﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻬﻢ ﺳﺎﻳﻴﺪن دو ﺷﻲ ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل‬
‫ﺷﻲ ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻜﺎررﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ ازﺑﻬﻢ ﺳﺎﻳﺪن دوﺳﻨﮓ ﭼﻘﻤﺎق آﺗﺶ ﺣﺼﻮل ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ازﻟﺤﺎظ اﺻﻄﻼﺣﻲ داراي ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪد ﺑﻮده ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪء آن ﻗﺮارذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻋﺒﺎرت ازﺗﻘﺎﺑﻞ دوﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻃﺮزدﻳﺪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده ﻛﻪ اﻫﺪاف‪،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ‪،‬ﻃﺮزﺗﻔﻜﺮ و ارزﺷﻬﺎي ﻣﺘﻔﺎوت را‬ ‫•‬
‫درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻋﺒﺎرت ازﺗﺼﺎدم ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻴﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺴﺘﻪ را ﮔﻮﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻋﺒﺎرت ازﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ واﻫﺪاف ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺣﺎﻟﺘﻲ را ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ اﻫﺪاف ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺣﺎﻟﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درآن ﻧﻴﺮوي اﻧﻜﺸﺎف ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮﻣﺤﺪود ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫• ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﻦ اﻫﺪاف آﺷﻜﺎرواﻫﺪاف ﭘﻨﻬﺎن را ﮔﻮﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ آﺷﻜﺎر و ﻳﺎ ﭘﻨﻬﺎن ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﮔﺮاﻳﺸﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﺼﺎدم درﺑﺎﻃﻦ ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻳﺎ ﺑﻴﻦ اﺷﺨﺎص ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻳﺎ‬
‫ﮔﺮوپ ﻫﺎ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورد‪.‬‬
‫اﮔﺮ اﻳﻦ ﮔﺮاﻳﺸﺎت ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺸﻤﻜﺶ درﺑﺎﻃﻦ ﻣﺎ ﮔﺮددو و ﻣﺎ در ﺧﻮد اﺣﺴﺎس ﻓﺸﺎر ﺑﺮاي ﺣﻞ آن ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ﭘﺲ اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ‪ ،‬ﻣﻨﺎزﻋﻪء ﺑﺎﻃﻨﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﺷﻤﺎ در ﻳﻚ روز در ﻋﻴﻦ وﻗﺖ ﺑﻪ دو ﻣﻼﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻣﻬﻢ دﻋﻮت ﺷﺪه اﻳﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﺑﺮوﻳﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺲ ﺷﻤﺎ درﻳﻚ ﻛﺸﻤﻜﺶ ذﻫﻨﻲ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻳﺪ ﺗﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه اﻳﻦ ﻛﺸﻤﻜﺶ را ﺑﺼﻮرت درﺳﺖ‬
‫وﻣﻌﻘﻮل ﻣﻬﺎرﻛﺮده وﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻫﻤﻪ ﺟﻮاﻧﺐ وﻋﻮاﻗﺐ ﻣﺴﻠﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﻨﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﻤﺎ ﻣﻨﻄﻘﻲ وﻣﻌﻘﻮل ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻫﺮ ﮔﺎه ﺑﺪون درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﺟﻮاﻧﺐ وﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي ﻣﺴﻠﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ اﺣﺴﺎﺳﺎت وﺑﺎ ﻛﻢ ﺣﻮﺻﻠﻜﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬
‫ﻣﺴﻠﻤﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﻤﺎ ﻋﺎري ازﻧﻘﻴﺼﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ودرﻳﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪء ﺑﺎ ﻃﻨﻲ ﺑﺎزﻧﺪه ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺎ ﻃﻨﻲ ﻧﺒﺎ ﺷﺪ ﭘﺲ ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﺎدم ﺑﻴﻦ اﺷﺨﺎص ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﮔﺮوپ ﻫﺎ را ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪158‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﻳﻚ ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮب در اداره ﺷﻤﺎ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﺷﻤﺎ و ﻫﻤﻜﺎران ﺗﺎن ﻫﻤﻪ ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻳﺪ ﻛﻪ آﻧﺮا اﺷﻐﺎل ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮﮔﺎه اداره ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺳﺎﻻري ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي آن ﺷﺨﺼﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ را ارﻃﺮﻳﻖ رﻗﺎﺑﺖ آزاد ﺗﺸﺨﻴﺺ‬
‫ﻧﻤﻮده وﺑﺎ ﻣﺸﻮره ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺪ ازﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻪ ﭘﺴﺖ ﻣﺘﺬﻛﺮه ﻣﻘﺮر ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻫﺮ ﮔﺎه دراداره‬
‫رواﺑﻂ ﺑﺮ ﺿﻮاﺑﻂ ﺣﻜﻔﺮﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﮕﻤﺎن اﻏﻠﺐ ﺷﺨﺺ ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺪان ﭘﺴﺖ اﻧﺘﺼﺎب ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ درﻳﻨﺤﺎﻟﺖ ﻣﻨﺎزﻋﻪء ذات‬
‫اﻟﺒﻴﻨﻲ اﻳﺠﺎد ﮔﺮدﻳﺪه اﻋﺘﻤﺎد اداره ﻧﺰد ﻛﺎرﻣﻨﺪان آن ﺧﺪﺷﻪ دارﻣﻴﮕﺮدد وﺷﺎﻳﺪ ﺳﺮوﺻﺪا ﻫﺎي ﺑﺮﻋﻠﻴﻪ ﻣﻘﺎﻣﺎت اداري ﺑﺮﭘﺎ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻳﻜﻪ اﮔﺮ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺼﺎدم روي‬
‫ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ و اﻫﺪاف ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪ ،‬ﺗﺼﻮرات ‪ ،‬ﺧﻮدﺑﻴﻨﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻋﻨﻌﻨﺎت ‪ ،‬اﺣﺴﺎﺳﺎت‪ ،‬ادراك و ﻣﺴﺎﺋﻞ دﻳﮕﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﻨﺎً‬
‫ﮔﺮاﻳﺶ روﺣﻲ ﻳﺎ رواﻧﻲ ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺼﻮب ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﻣﺜﺒﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ درﻫﺮدوﺻﻮرت ﺑﻴﻦ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ و اداره‪ ،‬ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻓﺮق ﻗﺎﻳﻞ ﺷﻮﻳﻢ‬
‫زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﻃﺮف ﻳﺎ ﻫﺮدو ﺟﻨﺎح رﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻴﻖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺗﺸﺨﻴﺺ وازﺑﻴﻦ ﻣﻴﺒﺮﻧﺪ ازﺷﺪت ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻛﺎﺳﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‬
‫ﻛﻪ اﻳﻦ ﻳﮕﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد روﺷﻦ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬درﺷﻴﻮهء ادارهء ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ در ﺳﺎﺣﻪء ﻋﻤﻞ ﺑﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ‬
‫ﺗﺴﻠﻂ ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد ﺗﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺧﺸﻮﻧﺖ ﻧﮕﺮدد‪ .‬درﺷﻴﻮهء ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻗﺒﻠﻲ ﻣﻨﺎزﻋﻪ راﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺣﻞ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ‪ ،‬اﺳﺎس آﺷﺘﻲ و ﻳﺎ ﺻﻠﺢ ﺑﺎﺛﺒﺎت را ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﻣﻲ آورد ‪.‬‬
‫در ذﻳﻞ ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎي ذﻛﺮﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ د رﻣﻮرد ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻴﺮود‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻬﻢ و اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪءﺑﺸﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻨﺎزﻋﺎت اﻛﺜﺮاً ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺮوز ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻳﺎ ﺑﺮﻋﻜﺲ رﻛﻮد ﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻛﺜﺮ ﻣﺮدم دﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻨﻔﻲ در ﻣﻮرد ﻛﻠﻤﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻛﺜﺮا ﺑﻪ اﻳﻦ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻫﺎ اﺳﺖ‬
‫‪ .6‬ﻣﻘﺮرات وﻳﮋه اي ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﻨﺎزﻋﺎت وﺟﻮد ﻧﺪارد ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﺳﺎزﻧﺪه و ﺗﻨﻈﻴﻢ دﻗﻴﻖ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻧﺠﺎت ازﻋﻮاﻗﺐ ﻧﺎﮔﻮارو اﻳﺠﺎد ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺧﻮاﻫﺸﺎت و ﺗﻤﺎﻳﻼت اﻧﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺿﺮورت ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ و اﻧﻮاع ﻣﻨﺎزﻋﻪ ‪:‬‬

‫ﭼﺮا ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ درﺷﻨﺎﺧﺖ ﻋﻮاﻣﻞ و اﻧﻮاع ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ؟‬
‫اﮔﺮ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴﻴﺎﻳﺪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ آن ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ و ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ را ه ﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻧﺪهء ﺣﻞ را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻃﺮق ﺗﻮزﻳﻊ آن‪:‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻣﻮرد ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺎدي ﻳﺎ ﻣﻌﻨﻮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ آﻧﺮا ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﺪ و ﻳﺎ آز آن ﺻﺮف ﻧﻈﺮﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬
‫ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﻳﻦ ﻋﻤﻞ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺮد ﻳﺎ ﺑﺎﺧﺖ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻫﺎ‬
‫ﺣﺼﻮل ﻣﻌﺎش ﺑﻴﺸﺘﺮ‬ ‫•‬
‫ﺟﻠﺐ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﺑﺨﻮﻳﺸﺘﻦ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‬ ‫•‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ وﻇﻴﻔﻪء ﻣﻬﻢ‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪159‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫• ﺳﭙﺮدن ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﺑﺪﻳﮕﺮان‬

‫در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﺎت اﻛﺜﺮاً از ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎم ﺑﺎ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﺣﻞ ﻣﻴﮕﺮدد ﻃﻮرﻳﻜﻪ ازﺻﻼﺣﻴﺖ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ و‬
‫ﻳﺎ ﺑﺎ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺣﻞ ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي اﻫﺪاف ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪:‬‬

‫ﮔﺎﻫﻲ اﻳﻦ ﻣﻨﺎزﻋﺎت د رﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪهء ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻃﺮﻓﻴﻦ روي اﻫﺪاف ﻣﺘﻀﺎد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ‬
‫اﺳﺎﺳﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺨﺎﻟﻒ روي اﻫﺪاف دارﻧﺪ در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎي ﻫﺮدو ﻃﺮف از اﻫﺪاف ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺎن ﻧﺎﺷﻲ‬
‫ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺷﻜﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮﻳﺎﻓﺘﻪء ﻣﻨﺎزﻋﻪ روي ﻣﻨﺎﺑﻊ وﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻮزﻳﻊ آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮال‬
‫ﺑﺮﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﺧﻮدراﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺻﺮف دراﺛﺮﺳﺎزش ﺑﻴﻦ اﻫﺪاف ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺣﻞ ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻫﺪاف ﻣﺘﻀﺎد ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺣﺼﻮل ﮔﺮدﻧﺪ ‪ :‬ﻣﻐﺎﻳﺮت اﻫﺪاف در ﺑﺴﻴﺎري از ﺣﺎﻻت ﻣﺘﻨﻮع ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺜﺎل ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ درﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﻳﻚ ﻃﺮف ﻧﻮ ﺳﺎزي و ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد و از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻮﺛﻖ و دﻗﻴﻖ ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﻔﻆ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي ﻧﻘﺶ ﻫﺎ ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻤﻪ ﻧﻘﺶ ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را در زﻧﺪﮔﻲ ﺷﺨﺼﻲ و رﺳﻤﻲ ﺧﻮد و ﻫﻢ د ر زﻧﺪﮔﻲ‬
‫ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد دارا ﻣﻴﺒﺎﺷﻴﻢ ﺑﻌﻀﺎً ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ ﺧﻮب ﺑﺪرﺧﺸﻴﻢ ودر ﺑﺴﻴﺎري از ﻗﻀﺎﻳﺎ ازﻣﺎ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﺮده‬
‫ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺎ ﻗﺒﻮل ﻧﻘﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﺎ ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﻗﺒﻮل ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ در ﻋﻴﻦ‬
‫وﻗﺖ ﺗﻮﻗﻌﺎت از ﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮان در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد اﮔﺮ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ رﻓﻊ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي ﻧﻘﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺧﻮدﻣﺎن را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺑﻨﺎً ﭼﻪ از دﻳﺪﮔﺎه ﺧﻮد ﻣﺎ و ﭼﻪ از دﻳﺪﮔﺎه دﻳﮕﺮان ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺧﻮاﻫﺪﮔﺮدﻳﺪ‬
‫‪.‬‬
‫آﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎزﻋﻪ روي ﻧﻘﺶ ﻫﺎ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﺜﺎل ﻫﺎي آن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺷﺨﺼﻴﻜﻪ درﻧﻘﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺧﻮد ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪء ﻣﺜﺎل اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻨﺎزﻋﻪ در ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان د رداﺧﻞ ﻳﻚ ﮔﺮوپ دﻳﺪه ﻣﻴﺸﻮد ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﮔﺮ ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ‬
‫ﺣﻴﺚ آﻣﺮ در ﺑﻴﻦ دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺳﺎﺑﻘﻪ دار ارﺗﻘﺎ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﺟﺪﻳﺪ وي ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﻮد و ﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺣﻴﺚ آﻣﺮ ﺑﺎﻻي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺳﺎﺑﻘﻪ دار ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ واﻗﻊ ﮔﺮدد ‪.‬‬
‫ﺷﺨﺼﻴﻜﻪ ﻧﻘﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺧﻮدرا ﻧﻤﻲ ﭘﺬﻳﺮد‪:‬‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻨﺎزﻋﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ اﻣﺎ وي از ﻋﻬﺪهء و ﻇﻴﻔﻪ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮآﻣﺪه ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ زﻳﺮا وي از ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺮاس دارد ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺑﺮاﺳﺎس اداراك وﺗﺼﻮرات‪:‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺼﻮرات وﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎ ازﺣﻘﺎﻳﻖ‪ ،‬اﺷﺨﺎص وﺣﻮادث ﺑﻮﺟﻮد ﺑﻴﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﺗﺼﻮرات وﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎي ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺼﻮرات از ﺗﺠﺎرب و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﺎن ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد وﻳﺎ از اﺣﺴﺎﺳﺎت‬
‫وﻫﻴﺠﺎﻧﺎت ﻣﺘﻔﺎوت ﺷﺎن ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪160‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎ وﺿﺎﺣﺖ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را درﺑﻴﻦ ﺗﻴﻢ ﻳﻚ ﭘﺮوژه دﻳﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ آن ﻫﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ در ﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻼت‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬اﮔﺮﻫﺮﻋﻀﻮ ﺗﻴﻢ ﺗﺼﻮر ﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﭽﻪ وي ﻓﻜﺮﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد درﻳﻦ ﺻﻮرت‬
‫ﺗﺼﻮرات ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﻣﻮرد رﻳﺸﻪء ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ روﺷﻦ وﺻﺮﻳﺢ رﻓﻊ‬
‫ﮔﺮدد‪ .‬درﺟﺮﻳﺎن ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﭼﺮا ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺮاي ﺣﻞ ﭘﺮاﺑﻠﻢ ) ﻣﺸﻜﻞ‬
‫(ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي رواﺑﻂ ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ‪:‬‬

‫اﻳﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻃﻮري رخ ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻨﺎ زﻋﻪ وﺟﻮد ﻧﺪارد اﻣﺎ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺤﻴﺚ ﻋﻠﺖ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻃﺮﻓﻴﻦ درﺟﺮﻳﺎن ﺟﺮوﺑﺤﺚ‪ ،‬اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﻲ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﭘﻴﺪا ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺑﺨﺎﻃﺮي واﻗﻊ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﻲ وﺟﻮد دارد ‪ .‬ﻣﻨﺎزﻋﻪ روي رواﺑﻂ وﻗﺘﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺣﻞ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ‬
‫در ﻣﻮرد ﻋﻠﺖ ﻣﻨﺎزﻋﻪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺸﺮوط ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف وﺳﻌﺖ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻏﻠﺐ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻨﺎزﻋﺎت در ﺗﻮاﻣﻴﺖ ﺑﺎ" ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي ﻧﻘﺶ ﻫﺎ" دﻳﺪ ه ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي رواﺑﻂ ﻫﻤﻮاره در‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﺑﺘﺪاﺋﻲ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ اﻋﻀﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻴﻢ ﻫﻨﻮزﻫﻢ ﻣﺼﺮوف ﺗﻨﻈﻴﻢ رواﺑﻂ ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬واﻗﻊ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ در ﺣﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺒﺎرز ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ادراك ‪ :‬اﺻﻄﻼح ادارك از ﻛﻠﻤﻪ‪ ،‬ﻻﺗﻴﻦ ‪ cogito‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺖ در ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬اﻳﻦ اﺻﻄﻼح ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ذﻫﻨﻲ ﻫﺮ ﺷﺨﺺ) اﺳﺘﻌﺪاد ﻫﺮ ﺷﺨﺺ( ﺑﺮ‬
‫ﻣﻴﮕﺮدد آن ﻫﻢ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻗﻮهء درﻳﺎﻓﺖ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪء ﺣﺎﻟﺖ رواﻧﻲ)ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻋﺘﻘﺎدات ‪ ،‬آرزو ﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ ( ﻫﻤﭽﻨﺎن‬
‫اﻳﻦ اﺻﻄﻼح ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوﺳﻪ آﻣﻮزش ‪ ،‬داﻧﺶ ﺗﺨﺼﺺ و ﻏﻴﺮه ‪.‬‬
‫اﺻﻄﻼح ‪ cogito‬ﻳﺎ ادراك ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم وﺳﻴﻊ آن ﻧﻴﺰ ﺑﻜﺎر ﻣﻴﺮود ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﻪ داﻧﺴﺘﻦ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد و ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﻪ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ اﻧﻜﺸﺎف داﻧﺶ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ درﺑﻴﻦ ﻳﻚ ﮔﺮوپ ﻣﻴﺒﺎ ﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫در دو ﺑﻌﺪ اﻗﺪاﻣﺎت و ﺗﻔﻜﺮات ﺗﺒﺎرز ﻣﻴ‪Ĥ‬ﺑﺪ‪.‬‬

‫ارزش ﻫﺎ‪:‬‬
‫ﻫﺮﻓﺮد داراي ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ارزش ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻋﺘﻘﺎدات ﺑﺎﻃﻨﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت و ﻃﺮز ﻓﻜﺮ وي دا ﺧﻞ‬
‫اﺳﺖ ‪.‬ا رزش در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺘﺪاوم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ارزش را از اﻋﺘﻘﺎدات ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت و ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﻣﺠﺰا ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻳﻚ ارزش ) ﺻﺪاﻗﺖ ﻣﺴﺎوات و ﻣﺼﺆﻧﻴﺖ ( ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺮازﻧﺪه از‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ و ﻳﺎ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﻣﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺟﺎﻣﻌﻪ ارزش ﻫﺎ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي آن ﻣﺸﺘﺮك ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﻛﺜﺮا اﻓﺮاد داراي‬
‫ارزش ﻫﺎي ﺑﺨﺼﻮص ﺧﻮدﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ارزش ﻫﺎ در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ارزش ﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺷﺎن ﻗﺮار دارد‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ‬
‫ﻳﻜﺘﻌﺪاد اﻓﺮاد ارزش ﻫﺎي ﺧﻼف ارزش ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎع ﺷﺎن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺮو ز ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ‪.‬‬
‫ﻣﺎﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ارزش ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ‪:‬‬
‫ارزش ﻫﺎي اﺧﻼﻗﻲ ) ﺧﻮب‪ ،‬ﺑﺪ ‪ ،‬اﺧﻼﻗﻲ و ﻏﻴﺮ اﺧﻼﻗﻲ ‪، ،‬ﻣﺠﺎز ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺎز ‪ ،‬درﺳﺖ ‪ ،‬ﻧﺎدرﺳﺖ (‬
‫ارزش ﻫﺎي زﻳﺒﺎ ﺷﻨﺎﺳﻲ ) زﻳﺒﺎﺋﻲ ‪ ،‬زﺷﺘﻲ ‪ ،‬ﻧﺎﻣﺘﻮازن (‬
‫ارزش ﻫﺎي اﺻﻮﻟﻲ ﻳﺎ ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ ) ﻣﺬﻫﺒﻲ ‪ ،‬ﻓﻜﺮي ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و ارزش ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ (‬
‫ارزش ﻫﺎ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻨﻈﻢ و ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﻤﻞ ﺑﺮ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻫﺎي اﺻﻮﻟﻲ و اﺧﻼﻗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻳﺎ‬
‫ﻳﻚ ﻓﺮد دارا ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪161‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫اﻋﺘﻘﺎدات ‪:‬‬
‫اﻋﺘﻘﺎدات ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ " ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺷﺪن در ﻣﻮرد ﺻﺤﺖ ﻳﻚ ﻗﻀﻴﻪ " اﻋﺘﻘﺎدات از ﻃﺮﻳﻖ ادارك ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻖ و اﻓﻬﺎم و‬
‫ﺗﻔﻬﻴﻢ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬از ﻟﺤﺎظ روان ﺷﻨﺎﺳﻲ ﻋﻘﻴﺪه ﻳﻚ ﺣﺎﻟﺖ رواﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻋﺘﻘﺎدات درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ادﻋﺎ ﻫﺎ و ﻳﺎ ﺗﻮﻗﻌﺎت در ﻣﻮرد واﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬اﻋﺘﻘﺎد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ‬
‫ﺻﺤﻴﺢ و ﻳﺎ ﻏﻠﻂ ﺑﺎﺷﺪ ) اﮔﺮﭼﻪ ﺑﻄﻮرﻋﻤﻠﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺪه ﻧﺘﻮاﻧﺪ( ﻣﮕﺮ اﻓﺮاد ﻣﻤﻜﻦ اﻋﺘﻘﺎدات ﺧﻮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ ) ﺑﻌﻀﻲ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﺘﻌﺪاد راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻮع آن اﺳﺖ اﻣﺎ وﻗﺘﻴﻜﻪ وي راه ﺣﻞ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮاي ﺣﻞ آن ﻣﺸﻜﻞ‬
‫ﭘﻴﺪا ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪،‬اﻋﺘﻘﺎد ﺧﻮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻃﺮز ﻓﻜﺮ‪/‬ذﻫﻨﻴﺖ‪:‬‬
‫ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ازﻟﺤﺎظ رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺎﺳﻲ ﺑﻜﺎر ﻣﻴﺮود‪ .‬ﻃﺮز ﻓﻜﺮﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺜﺒﺖ وﻣﻨﻔﻲ ﺗﺒﺎرز ﻧﻤﺎﻳﺪ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﺮزﻓﻜﺮدرﻣﻮرد اﺷﺨﺎص دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺳﻠﻮك ﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ وﻳﺎ وﻗﺎﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻃﺮز ﻓﻜﺮ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻧﺘﻴﺠﻪء ارزش ﻫﺎ واﻋﺘﻘﺎدات ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺷﺨﺎص درﻣﻮرد ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻃﺮز ﻓﻜﺮدوﮔﺎﻧﻪ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ داراي ﻃﺮزﻓﻜﺮﻣﺜﺒﺖ وﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ‪ :‬اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻨﻔﻲ درﻣﻘﺎﺑﻞ اﺷﺨﺎﺻﻴﻜﻪ داراي ﻋﻤﻠﻜﺮد وﻃﺮزﻓﻜﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ارزﺷﻬﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي رواﻧﻲ اﻋﺘﻘﺎدات اﺳﺖ و ﻃﺮزﻓﻜﺮﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻫﻴﺠﺎﻧﺎت ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺧﺮه ﻃﺮق ﻣﺨﺼﻮص‬
‫ﺳﻠﻮك را اﻳﺠﺎد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﻨﻜﻪ ﻋﻤﻞ و ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ در ﺑﺎره ﺑﻌﻀﻲ ﭼﻴﺰ ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﺗﻤﺎﻳﻞ ذﻫﻨﻲ و ﻗﻠﺒﻲ‬
‫ﻣﺎ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻫﺮﺻﻮرت ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻋﻤﻞ و ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه وﻳﺎ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺗﻔﻜﺮات و اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻗﺒﻠﻲ ﻣﺎ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺟﻨﺠﺎل ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ وﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻨﻔﻲ درﺑﺮاﺑﺮ دﻳﮕﺮان ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻣﺎدرﻣﻮرد‬
‫ﻳﻜﺘﻌﺪاد اﺷﺨﺎص ﻣﻌﻴﻦ ذﻫﻨﻴﺖ ﻣﻨﻔﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ذﻫﻨﻴﺖ ﻣﺎ را ﺑﺼﻮب داﺷﺘﻦ ﻃﺮزﻓﻜﺮﻣﻨﻔﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺸﺎﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ﺳﻠﻮك ﻣﺎ درﺑﺮاﺑﺮآﻧﺎن ﻣﻨﻔﻲ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺎ درﺑﺮاﺑﺮ اﻧﻬﺎ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻠﻄﺮزﻓﻜﺮﻣﺎرا درﺑﺮاﺑﺮآﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻣﻨﻔﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫اﺣﺴﺎس ﻣﻨﻔﻲ درﻣﻮرد دﻳﮕﺮان ﻃﺒﻌﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ واﻛﺜﺮاوﻗﺎت ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﻮع اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺎ درﺑﺮاﺑﺮ دﻳﮕﺮان ﺑﺎﻋﺚ ﺣﺲ ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﻲ در آﻧﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اﮔﺮﻣﺎ ﺑﺎاﺷﺨﺎﺻﻲ رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دارﻳﻢ ﻛﻪ داراي ارزش ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺤﻮهء رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻓﺮق ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ازﻣﺮﺣﻠﻪءﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﺷﺪن آﻏﺎز) اﮔﺮ ﻣﺎ ﻣﺪت زﻳﺎدي ﻧﺰدﻳﻚ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮزﻧﺪه ﮔﻲ ﻳﺎ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ( و ﺗﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪء ﻋﺪم ﺗﺤﻤﻞ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اداﻣﻪ ﻣﻴﺎﺑﺪ ‪.‬‬

‫ﺳﻄﻮح ﻣﻨﺎزﻋﺎت ‪ /‬ﻣﺴﻴﺮ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ از ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ﻳﺎ آن را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﻢ ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ از ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎ ﻳﻜﻪ درﻣﺴﻴﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﺗﻔﺎق‬
‫ﻣﻴﺎﻓﺘﺪ واﻗﻒ ﮔﺮدﻳﻢ اﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ اﻧﺪ ﺻﺮف ﻋﻠﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻓﺮق ﻣﻴﻜﻨﺪ اﮔﺮ اﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎ را ﺑﺪاﻧﻴﻢ اﺧﺬ ﺗﺪاﺑﻴﺮ‬
‫وﻗﺎﻳﻮي ﺑﺮاي ﻣﺎ آﺳﺎن ﻣﻲ ﮔﺮدد و ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺼﻔﺖ ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ اﻗﺪام ﻛﻨﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺒﺎ ﺣﺜﺎ ت وﻣﺸﺎ ﺟﺮا ت ﺳﻄﺤﻲ آﻏﺎزﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻫﻮﻳﺪا ﻣﻴﺸﻮد‪َ،‬اوﻟﻴﻦ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﺪﺑﻴﻨﻲ اﺑﺮاز ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪162‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫‪ .3‬ﻣﻮﻗﻒ ﻫﺎي ﺳﺨﺘﮕﻴﺮاﻧﻪ‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﺗﻴﺮه واوﻟﻴﻦ ﺣﻤﻼت ﺷﺪﻳﺪ ﻟﻔﻈﻲ آﺷﻜﺎر ﻣﻴﺸﻮد‪،‬ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴﺎﻳﺪواﺧﻄﺎر ﻫﺎ‬
‫داده ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫‪ .4‬روﺣﻴﻪء ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ از ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺮود ‪،‬ﺑﻲ ا ﻋﺘﻤﺎ دي اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ ‪،‬اﻋﻼم ﺗﻬﺪﻳﺪات وﺗﺸﺪﻳﺪ ﺗﺤﺮﻳﻤﺎت و ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬
‫‪ .5‬ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺗﺎ ﺳﺮﺣﺪ ﺟﻨﮓ‪ ،‬ﻋﺪم ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪات و ﺗﺤﺮﻳﻤﺎت اﻋﻼم ا ﻣﻴﺸﻮد ‪،‬‬

‫ﺣﻴﻠﻪ ﮔﺮي و ﻧﻴﺮﻧﮓ در ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت درﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻳﻜﻲ ازﻃﺮﻓﻴﻦ از زرﻧﮕﻲ وﻣﻜﺎرﮔﻲ ﻫﺎي ﺧﺎص ﺟﻬﺖ ﻣﻐﻠﻮب ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺎرﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ‬
‫ﻫﺮ ﮔﺎه ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻃﺮق ﺧﻨﺜﻲ ﺳﺎزي آﻧﺮا ﻧﺪاﻧﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻣﺘﻴﺎزدﻫﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﻲ ﮔﺮدﻳﺪه وﺑﺎﻻﺧﺮه ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺷﺪت ﻣﻴﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ رواﺑﻂ ﺗﻴﺮه ﺷﺪه وﺑﺎﻻﺧﺮه ﺑﻪ ﺧﺸﻮﻧﺖ ﻣﻨﺘﺞ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﻠﺤﻮظ ﺑﻴﻤﻮرد ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺗﺎ ﻣﺜﺎل ﻫﺎي ﭼﻨﺪي ازﻳﻨﻮع زرﻧﮕﻲ ﻫﺎ واﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ )ﺧﻨﺜﻲ ﺳﺎزي( آن اراﻳﻪ ﮔﺮدد‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺣﻤﻠﻪ ﻟﻔﻈﻲ ﻣﺘﻌﺠﺐ ﻛﻨﻨﺪه‬

‫ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ ‪ :‬ﺻﺤﺒﺖ ﺑﻼ ا ﻧﻘﻄﺎع ‪ ،‬ﺟﻤﻼ ت ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬ا ﺳﺘﻌﻤﺎ ل ﻛﻠﻤﺎ ت ﺧﺎ رﺟﻲ و ﺻﺤﺒﺖ رﺳﻤﻲ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ازﻛﻠﻤﺎت وﻋﺒﺎراﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﻫﻤﻪ اﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎري وﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫اﻗﺪام ﻣﺘﻘﺎ ﺑﻞ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟ ‪:‬‬
‫ﺗﻜﺮار ﺳﻮا ﻻت‪ :‬آﻳﺎ درﺳﺖ ﻓﻬﻤﻴﺪﻳﻢ ؟ اﻳﻦ ﺳﻮال ﺑﺮاي ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻗﺼﺪ زرﻧﮕﻲ را دارد‪ ،‬ﻫﻮﺷﺪار اﺳﺖ زﻳﺮا ﮔﻮﻳﻨﺪه ا ﻏﻠﺒ‪ Ĥ‬ﺗﻼ‬
‫ش دا رد ﺗﺎ رﺷﺘﻪءﺳﺨﻦ را در دﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺧﻠﻂ ﻛﺮدن ﺣﻘﺎﻳﻖ و ﻧﻈﺮﻳﺎت‬

‫ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﻘﺎﻳﻖ اراﻳﻪ ﻣﻴﺸﻮد ادﻋﺎ ﻫﺎ ي ﺛﺎﺑﺖ ﺷﺪه ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴﺎﻳﺪ ﺣﻘﺎﻳﻖ و ادﻋﺎ ﻫﺎ ﻃﻮري ﺑﺎ ﻫﻢ ﺧﻠﻂ ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪﻛﻪ‬
‫در دﻳﺪ ﻧﺨﺴﺖ ادﻋﺎ ﻫﺎ اﺻﻼ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻲ رﺳﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ‪:‬‬
‫ﻫﻴﭻ ﺷﻜﻲ در اﻳﻦ ﻣﻮرد وﺟﻮد ﻧﺪارد ‪..............‬‬
‫اﮔﺮ ﻣﺴﻠﻪء ﺣﻘﻴﻘﺖ دارد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪..............‬‬
‫اﻗﺪام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬
‫ﺑﮕﺬارﻳﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﻘﺎﻳﻖ را ﺛﺎﺑﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪ .‬ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ادﻋﺎ ﻫﺎ را ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻘﻞ ﻗﻮل ﻫﺎ وﮔﻔﺘﺎرداﻧﺸﻤﻨﺪان ﻣﻨﺤﻴﺚ ﺷﻮاﻫﺪ‬
‫ﻧﻘﻞ ﻗﻮل ﻫﺎ وﮔﻔﺘﺎرداﻧﺸﻤﻨﺪان ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺮاي اﺷﺨﺎص ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻛﺮده ﻣﻨﺤﻴﺚ ﺷﻮاﻫﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻣﺸﺎﺟﺮه ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻬﻢ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﺳﺘﻨﺎد ﻛﺮدن روي ﻧﻈﺮﻳﺎت داﻧﺸﻤﻨﺪان‪ ،‬ﮔﻔﺘﺎر ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﻴﻨﻲ و ﻣﻬﻢ ﺟﻠﻮه ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻫﺎ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻬﺎﺗﻤﺎ ﮔﺎﻧﺪ ي ﺳﺎﻟﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد ‪.....‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻋﻠﻤﻲ ﻧﺸﺎن داده ﻛﻪ ‪......‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻛﻪ داﻧﺶ واﻓﺮدرﺑﺎره ﻣﻮﺿﻮع دارﻧﺪ ﺑﺪﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻣﻮاﻓﻖ اﻧﺪ ﻛﻪ ‪.......‬‬
‫اﻗﺪام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪163‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻧﻜﺘﻪ اول ‪ :‬ﺗﺮدد ﻧﺸﺎن دادن در ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ داﻧﺸﻤﻨﺪا ن ﻳﺎد ﺷﺪه در ﻫﻤﺎن ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺑﻴﺎن اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ داﻧﺸﻤﻨﺪان‬
‫ﻣﻮﺻﻮف ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻲ دﻳﮕﺮي ﻫﻢ اراﺋﻪ داﺷﺘﻪ اﻧﺪ‬
‫ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﮔﺎﻧﺪي اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻫﻢ ﺑﻴﺎن ﻛﺮده ﻛﻪ ‪.........‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ دوم ‪ :‬ﺛﺒﻮت ﻣﻨﺎﺑﻊ ‪:‬‬
‫ﻛﻲ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد ؟ ﭼﻪ وﻗﺖ ‪،‬ﺗﺤﺖ ﻛﺪام ﺷﺮاﻳﻂ و ﻏﻴﺮه ؟‬
‫ﻧﻜﺘﻪ ﺳﻮم – آﻳﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻲ ﺑﮕﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺎ در ﻗﻀﺎوت روي اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻧﺎﺗﻮان ﻫﺴﺘﻴﻢ ؟ ﭼﺮا اﻳﻨﻄﻮر ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ؟‬

‫‪ -4‬ﻓﺸﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪:‬‬

‫ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را ﻃﻮري اﺑﺮاز ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﺎ ﻧﻈﺮ اﻛﺜﺮﻳﺖ اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﻨﺎ ﺑﺮاﻳﻦ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻃﻮري ﺗﻠﻘﻴﻦ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﮔﻮﻳﺎ ﻧﻈﺮ‬
‫وي ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻧﺪارد ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻫﺎ ‪:‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﺷﻌﺒﺎت ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧﻪ اﺟﺮا ت ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪......‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺻﻮرت اﻛﺜﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﺗﻤﺎم ﻫﻤﻜﺎران ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻧﻈﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ‪..............‬‬
‫ﺑﺠﺰ ﺷﻤﺎ ﻛﺴﻲ دﻳﮕﺮي اﻳﻨﻄﻮر ﻧﻈﺮ ﻧﺪارﻧﺪ ‪.‬‬
‫اﻗﺪام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬
‫ﺑﺎﻻي ﻣﻮﻗﻒ ﺧﻮد اﺻﺮارورزﻳﺪه ﻣﻬﺮاﺳﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻛﺜﺮﻳﺖ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺣﻖ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺠﺰﻳﻪ ﻧﻤﻮده ﺛﺒﻮت ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫دردﻣﻮﻛﺮاﺳﻲ اﻗﻠﻴﺖ ﻣﺤﻔﻮظ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ )ﺣﻖ اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ آراد اﺳﺖ(‬ ‫•‬

‫ﺣﻤﻼت ﺷﺨﺼﻲ‪:‬‬
‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﻢ زده ﻣﻴﺸﻮد ﻣﻮرد اﺳﺘﻬﺰا ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد و ﺑﻲ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻓﻠﻬﺬا ﻣﻮﺻﻮف ﻣﻮﻗﻒ دﻓﺎﻋﻲ ﺑﺨﻮد‬
‫ﻣﻴﮕﻴﺮد درﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﺑﻲ ﻫﺪف ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻼﻣﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻫﺎ ‪:‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﻨﺤﻴﺚ ﺗﺎزه ﻛﺎر ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺳﻨﺠﺶ ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻜﺮ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﺻﺤﺒﺖ را آﻏﺎز ﻛﻨﻴﺪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻠﻖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر ﻧﻴﺴﺖ ؟‬

‫)ﺗﻮﺟﻪ ‪ :‬ﻣﺜﺎل ﻫﺎي ﺑﺎﻻ ﻃﻌﻨﻪ آﻣﻴﺰ اﺳﺖ(‬

‫اﻗﺪام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬
‫ﺣﻔﻆ آراﻣﺶ ‪ ،‬ﻣﻮد ب وﻣﻌﻘﻮل ﺑﻮد ن‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ را از ﺷﺨﺺ ﺑﻄﺮف ﻣﺸﻜﻞ ﺳﻮق دادن‬
‫ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﺧﻮد را ﺗﺒﺮﺋﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻓﻘﻂ ﺗﺒﺼﺮه ﻫﺎ را ﻧﺎدﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪164‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺗﻤﺠﻴﺪ‪/‬اﻣﺘﻴﺎزات ﻓﺮﻳﺒﻨﺪه ‪:‬‬

‫از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺗﻤﺠﻴﺪ از ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻣﺘﻴﺎز ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻃﻮري اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻜﻠﻒ ﺑﻪ دادن‬
‫اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ‪ :‬درﺳﺖ اﺳﺖ ﻣﻦ ﺑﺪون آﻧﻬﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺧﻮاﻫﻢ ﻛﺮد ﮔﺮ ﭼﻪ ﻛﻪ ﺑﺮاﻳﻢ ﺑﺴﻴﺎ ر ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ اﻣﺎ درﻳﻨﺼﻮرت ﻣﺎﺑﺎﻳﺪ‬
‫‪....................‬‬
‫ﺟﺎي ﺗﻌﺠﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪﻳﺪ اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﻮاﻓﻘﻪ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ ‪.........‬‬
‫اﻗﺪام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟‬
‫ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﻬﺎرﻛﻨﻴﺪ‬ ‫•‬
‫ﻣﻮاﻇﺐ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﺑﺮاﻳﺘﺎن اﺣﺴﺎس اﻣﺘﻨﺎن اﻳﺤﺎدﻧﺸﻮد ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺗﻤﺠﻴﺪ را ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬آراﻣﺶ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ ‪ .‬ﻣﻮدب و ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -7‬ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻤﺎﻳﺸﻲ ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد ) ﻓﺸﺎر زﻣﺎﻧﻲ( و ﻳﺎ وي را ﻣﻘﻴﺪ ﻣﻴﺴﺎزد ﺑﻪ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻠﻲ و ﻧﺨﻴﺮ ‪/‬‬
‫ﻣﺜﺎ ل ﻫﺎ ‪:‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﻳﻚ اﻧﺘﺨﺎب دارﻳﺪ ‪ :‬ﺑﻠﻲ و ﻧﺨﻴﺮ‬
‫اﮔﺮ ﻣﺎ اﻛﻨﻮن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﮕﻴﺮﻳﻢ ﻓﺮدا ﺑﻪ ﻫﺮج و ﻣﺮج ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷﺪ‬
‫اﻗﺪام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ؟‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺸﺎن ﮔﺮدد ﻛﻪ راه ﺳﻮﻣﻲ ﻫﻤﻴﺸﻪ وﺟﻮد دارد‬ ‫•‬
‫اﺣﺴﺎس ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻗﺮار دارﻳﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺸﺎن ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺴﺎ‪‬ﻳﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻄﻮراﻓﺮاﻃﻲ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﺪ ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -8‬ﺳﻮاﻻت ﻣﻨﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه ‪:‬‬

‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻃﺮح ﺳﻮاﻻت ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻪ در ﺣﺎﺷﻴﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﺎراﺣﺖ ﻣﻴﮕﺮدد‬
‫ﻣﺜﺎل ﻫﺎ ‪:‬‬
‫دﻗﻴﻘﺎً در ﻣﻮردرﻧﮓ ﺳﺒﺰ ﭼﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ؟‬
‫اﻗﺪام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ اﺳﺖ ؟‬
‫در ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﻋﺒﺎرت ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﺟﻮاب دﻫﻴﺪ ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﻣﻦ از ﺳﺒﺰ رﻧﮓ ﺳﺒﺰه را ﺑﺨﺎﻃﺮﻣﻴﺎورم‪.‬‬ ‫•‬
‫وﻳﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻮاب دﻫﻴﺪ ‪:‬ﺳﻮال ﺷﻤﺎ ﻣﺎرا ﺑﻪ ﻣﺴﻴﺮ ﻏﻠﻂ ﺳﻮق ﻣﻴﺪﻫﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣﻞ ﻣﻨﺎ زﻋﺎت‬
‫ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﻨﺎ زﻋﺎ ت وﺟﻮد دا رد ﻛﻪ ازﻧﻈﺮ ﻋﻤﻮﻣﻴﺎت ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ دارﻧﺪ ﻣﺜﺎل ﻫﺎي آن ذﻳﻶ ا را ﻳﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‪:‬‬

‫ده روش ﻣﻬﻢ ﺣﻞ ﻣﻨﺎ زﻋﻪ ‪:‬‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎ ت ‪:‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮروش ﺑﺮد ﺑﺮد ﺧﻮد را آﻣﺎده ﺳﺎزﻳﺪ‪ .‬ﻃﺮزﻓﻜﺮ ﺷﻤﺎدر ﻳﻚ ﻣﻜﺎ ﻟﻤﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻧﻘﺶ ﺑﺰرگ را درﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﺎ ر اﻳﻔﺎ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪165‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ا ز ﻧﮕﺎ ه ا درا ﻛﻲ ﺗﺼﺎ وﻳﺮي د ر ذﻫﻦ ﻣﺎ ﻣﺠﺴﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬ﭘﺲ ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزﻳﺪ و ﻣﺜﺒﺖ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ از ﻓﻠﺘﺮ ﻫﺎ ي ا دا‬
‫را ﻛﻲ ﺧﻮد آﮔﺎﻫﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪاﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اروﺿﻊ روز ﻣﺮه ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻳﻚ ﻣﻴﺤﻂ ﻣﺜﺒﺖ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ) ﻗﻬﺮوﻛﻢ‬
‫ﺧﻮاب ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ(‬

‫ﭘﻼن‪ /‬ﺑﺮﻧﺎ ﻣﻪ ‪:‬‬

‫ﺑﺮاي ﻣﻜﺎﻟﻤﻠﻪ ﺧﻮب آﻣﺎده ﮔﻲ ﻗﺒﻠﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﺧﻮد را ﻛﻪ ا ز ﻧﺎ ﺣﻴﻪ ﻣﻨﺎ زﻋﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺷﺪه وا ﺿﺢ ﺳﺎ زﻳﺪاز ا ﻫﺪا ف‬
‫و ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮي ﺗﺎن اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪوﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ را ه ﺣﻞ را ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ ﺗﻮﻗﻮع ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ ﭘﻴﺪا‬
‫ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬
‫ﭼﻪ ﺑﺮا ي ﺷﻤﺎ ﺧﻮب وﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ا ﺳﺖ وﭼﻪ ﺑﺮاي ﺗﺎن ﺣﺪ اﻗﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺬﻳﺮش ا ﺳﺖ ؟‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﺷﻮاﻫﺪ و ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺑﻴﺸﺘﺮﺿﺮورت دا رﻳﺪ ؟‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ ا ﺳﺘﺮا ﺗﻴﮋي ﺧﻮد ﻓﻜﺮ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻛﻪ از ﻣﺬاﻛﺮه ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﺑﺪا ﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻮا ﻓﻘﻪ ﺧﻮا ﻫﻴﺪﻛﺮد ﻛﺪام ﻣﺴﺎﻳﻞ در ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺷﺎﻣﻞ اﺳﺖ ‪ .‬ﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺪﻳﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ارزﻳﺎ ﺑﻲ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ درﺣﻞ ﻣﺬا ﻛﺮا ت ﻫﺪ ف ﻛﺎ ﻣﻶ ا رﺗﺒﺎ ط ﻣﻴﮕﻴﺮ د ﺑﻪ ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﺪن ﺑﻪ ﺑﺪﻳﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻜﺬا ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫درﻣﻮرد ﺿﻌﻴﻒ ﺗﺮﻳﻦ روش ﻣﻮا ﻓﻘﻪ ﺑﻪ ﻣﺬا ﻛﺮا ت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دا ﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﻴﺪ ﻫﺮدوا ﺻﻄﻼ ح ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ و ﺿﻌﻴﻒ ﺗﺮﻳﻦ ﺑﺪﻳﻞ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮد ﻳﺎ ﺑﺎﺧﺖ را در ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻢ وﻗﺖ ‪:‬‬

‫ﺑﺮﺧﻮرد ﺷﻤﺎ درﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻨﺎ زﻋﻪ ا زا ﻧﺘﺨﺎ ب زﻣﺎن ﺷﺮوع ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬
‫دﻳﺎ ﻟﻮگ ﺗﺎﻧﺮا در ﻧﺎوﻗﺖ روز ﻳﺎ ﺧﺘﻢ ﻛﺎر آﻋﺎز ﻧﻜﻨﻴﺪ وﻫﻢ ﭼﻨﺎن در روز اﺧﻴﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﻫﻢ از دﻳﺎﻟﻮگ روي ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎ‪‬‬
‫ﻳﻴﺪ زﻳﺮا ﺷﻤﺎ وﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎن ﻧﻤﻴﺨﻮاﻫﺪ در رﺧﺼﺘﻲ ﻫﻔﺘﻪ ﻫﻢ از اﺛﺮﻓﺸﺎر دﻳﺎﻟﻮگ ﻫﺎي ﻧﺎﺗﻤﺎم ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرروﺣﻲ ﻗﺮارداﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪:‬‬
‫ﻣﺤﻞ ﻣﻨﺎ ﺳﺐ وﺟﺎ ي آ را م را ﺑﺮا ي ﻣﻜﺎ ﻟﻤﻪ ﺗﺎ ن اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ‪ ،‬رودروﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺪون ﺗﺸﻮﻳﺶ ‪ ،‬ﺑﺪون ﺗﻴﻠﻔﻮن ‪،‬‬
‫ﺑﺪون ا ﻳﻤﻞ وﺑﺪون ﻫﺮﻧﻮع ﻣﺼﺮﻓﻴﺖ دﻳﮕﺮا ﮔﺮ ﻣﺤﻞ را ﺑﺮاي ﻣﺒﺎ ﺣﺜﺎ ت ا ﻧﺘﺨﺎ ب ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﺧﻮد را ﻣﻄﻤﻴﻦ ﺑﺴﺎزﻳﺪ ﻛﻪ ﺟﺎ ي‬
‫ﻣﻨﺎ ﺳﺐ ‪ ،‬ﻣﺤﺮم وﻣﺼﻮن ﺑﺎ ﺷﺪ ﺑﺴﻴﺎ رﺧﻮب ﺧﻮا ﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ا ز ﻫﻤﺎ ن ا ﺑﺘﺪآ در ﻣﻮرد رﻋﺎﻳﺖ ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻗﻮاﻋﺪ در ﺟﺮﻳﺎن‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻴﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺰا ﺳﺎ ﺧﺘﻦ ﻣﺸﻜﻞ ‪:‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻫﺎ و از ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻳﺪ اﮔﺮ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪،‬از ﺧﻮد دﻓﺎع ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد و رﺳﻴﺪه ﮔﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳﻲ دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ا ﺟﺘﻨﺎب ا ز ﻓﺮﺿﻴﺎ ت‪:‬‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ا زﻓﺮﺿﻴﺎت وﺣﺪﺳﻴﺎت ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬ﻓﺮﺿﻴﺎ ت ﺟﺎﻟﺐ ﺑﻨﻈﺮ ﻣﻴﺮﺳﺪ ا ﻣﺎﻣﻤﻠﻮ ازﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎ ي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﺰد اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ا ﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ ﻣﺘﻴﻘﻴﻦ ﺑﺎ ﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف دﻳﮕﺮ درﻣﻨﺎ زﻋﻪ ﻣﻴﺪا ﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪166‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ا ﺳﺘﻔﺎ ده ا ز ﻛﻠﻤﻪ ﻣﻦ‪:‬‬

‫ا زﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺜﻼ ﻣﻦ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻢ ‪ ،‬ﻣﻦ ا ﺣﺴﺎ س ﻣﻴﻜﻨﻢ از ﻛﻠﻤﻪ ﺷﻤﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﮔﻔﺘﻴﺪ ﻳﺎ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﻼﻣﺖ ﻛﺮدن ﻣﺸﻜﻞ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﺴﺎزد ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ واﻗﻌﺎ ﭼﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ ‪.‬ﮔﻮش دا دن ﻓﻌﺎ‬
‫ل‪:‬‬
‫از ﻣﻬﺎ رﺗﻬﺎ ي ﮔﻮش داد ن ﻓﻌﺎ ل اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻬﺎرت اﻳﺠﺎب ﻛﻨﺘﺮول دوا ﻣﺪا ر را ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ دﻳﮕﺮا ن را‬
‫درﺳﺖ درك ﻛﺮده ا ﻳﺪﻣﻮﻗﻒ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را دوﺑﺎ ره ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﻤﺎ درﺳﺖ ﮔﻮش داده ا ﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ درﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ا ﺟﺮآ ﻣﻴﺸﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ وﭘﻴﻮﺳﺘﻪ درﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را درك ﻧﻤﻮده اﻳﺪ ﺳﻮ ال‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪.‬‬

‫ﺑﺘﺄﺧﻴﺮاﻧﺪاﺧﺘﻦ ‪:‬‬
‫ا ﮔﺮ ا ﺣﺴﺎ س ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻗﺎ د رﺑﻪ رﻋﺎﻳﺖ ا ﺣﺘﺮا م ﻣﺘﻘﺎ ﺑﻞ ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﭘﺲ وﻗﻔﻪ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ‪،‬ﻣﺬا ﻛﺮا ت را در ﺻﻮرت ﺿﺮورت‬
‫ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﻨﺪا زﻳﺪ ﻣﮕﺮﻣﻮا ﻓﻘﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺬا ﻛﺮا ت را درﻳﻚ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ در ﻳﻚ روز رﺳﻤﻲ آ ﻏﺎ ز ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ا ﻳﻦ ﺑﺮاي‬
‫ﻫﺮدوﻃﺮ ف زﻣﻴﻨﻪ را ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ﺟﺮ وﺑﺤﺚ را ﺑﺪون رﻧﺠﺶ و روﺣﻴﻪ اﻧﺰﺟﺎر ﺗﺮك ﮔﻮﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪء ﺣﻞ ﻣﻨﺎ زﻋﺎ ت ‪:‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ا ول ‪ :‬ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺟﻬﺖ در ﻳﺎﻓﺖ ﻃﺮز دﻳﺪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺳﻮ ا ل ﻫﺎ ي را ﭘﺮﺳﺎ ن ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﺪ ف ﻣﺴﻠﻪ ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ƒ‬
‫ازاﺷﺎرات وﺣﻤﻼ ت ﻟﻔﻈﻲ ﺧﻮد داري ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬ ‫ƒ‬
‫ﻓﻌﺎ ﻻ ﻧﻪ ﮔﻮش ﺑﺪﻫﻴﺪ ودﻗﻴﻖ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ا ﺳﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻗﻄﻊ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ƒ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﻇﻬﺎر ﺷﺪه را ﺧﻼﺻﻪ و ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ‪ .‬ﻃﺮف ﻣﻘﺎ ﺑﻞ ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﻪ ا ﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪه ﺑﺮﺳﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ وي را درﺳﺖ‬ ‫ƒ‬
‫درك ﻛﺮده ا ﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻳﺎ د دا ﺷﺖ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ ‪.‬‬ ‫ƒ‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ‪ :‬ا ﻓﻬﺎ م وﺗﻔﻬﻴﻢ واﺿﺢ ﺑﻜﺎر ﺑﺮﻳﺪ ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺎ ﺿﺎ ﻫﺎ ي ﺧﻮد را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ وا ﮔﺮﺿﺮورت ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﻔﺎ ف وروﺷﻦ ﺗﺤﺮﻳﻤﺎت ﺗﺎﻧﺮا اﺑﻼغ ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬ ‫ƒ‬
‫ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻨﻤﺎ ﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎ ﺑﻞ را ﺑﺮآﺷﻔﺘﻪ ﺳﺎزﻳﺪ وﻳﺎ ﺣﻤﻼت ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ )ﭘﻼن ﺷﺪه( دا ﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫ƒ‬
‫ﻣﺤﺘﺮﻣﺎﻧﻪ ودﻗﻴﻖ ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎ ﺑﻞ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ ‪.‬‬ ‫ƒ‬
‫ﻳﻘﻴﻨﻲ ﺳﺎزﻳﺪﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎ ﺑﻞ ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺶ ﺳﻮا ﻻ ت ﺷﻤﺎ را درﺳﺖ درك ﻛﻨﺪ ‪.‬‬ ‫ƒ‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ‪ :‬درﻳﺎ ﻓﺖ راه ﺣﻞ ﻣﺸﺘﺮك‬

‫ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ از ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك را اﺳﺘﺨﺮاج ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬ ‫ƒ‬
‫ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ آﻧﻮع را ه ﺣﻞ ﻣﺸﺘﺮك را درﻳﺎ ﻓﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﻮﻗﻮﻋﺎ ت وﻣﻼ ﺣﻈﺎ ت ﻫﺮدو ﺟﻨﺎح ﺑﺎ‬ ‫ƒ‬
‫ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ وﺳﻌﺖ ﻧﻈﺮ وآﻣﺎده ﮔﻲ ﺑﺮ ا ي دادن ا ﻣﺘﻴﺎزدا ﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﻜﻮﺷﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد را‬ ‫ƒ‬
‫ﻛﻨﺎر ﮔﺬارﻳﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪167‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ا ز ا ﻓﻬﺎ م وﺗﻔﻬﻴﻢ درﺳﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺎ ر ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ‪.‬‬ ‫ƒ‬

‫ا ز آن ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ ﻛﻤﻚ ﺑﺨﻮا ﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮا ي ﻫﺮ دوﻃﺮف ﻗﺎ ﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﺎ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ƒ‬

‫ﭘﺮوﺳﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ‪:‬‬

‫زﻣﺎ ﻧﻴﻜﻪ ﭘﺮوﺳﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ و ﺣﻞ ﻣﻨﺎ زﻋﻪ را ﺑﻜﺎر ﻣﻴﮕﻴﺮﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺪﻣﻪ ﻫﺎي ذﻳﻞ را ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ‬
‫ازﻳﻦ ﻗﺪﻣﻪ ﻫﺎ وﻳﺎ اﺟﺮاي آن ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ دﻳﮕﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﺷﻤﺎ در ﭘﺮوﺳﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﭘﺮوﺳﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ‬
‫ﺑﺨﺼﻮص درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎ ر ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ وا ﻗﻊ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﻪ ا ول ‪ :‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻳﺪ ﭘﺮا ﺑﻠﻢ را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ ‪:‬‬
‫ﻳﻜﻲ ا زﻣﺸﻜﻼت ﻋﻤﺪه وا ﺳﺎ ﺳﻲ ا ﻳﻦ ا ﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮا ي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ درﺳﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻤﻴﮕﺮدد ﻳﻚ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﺴﻴﺎ‬
‫رﻣﻬﻢ ا ﻳﻦ ا ﺳﺖ ﻛﻪ ا ﻏﻠﺒ‪ Ĥ‬ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺟﻮاﻧﺐ ﺑﺴﻴﺎر ﻋﻤﺪه را درﻧﻈﺮ ﻧﻤﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﭘﺲ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﺣﺎ ل ﺧﻮد ﺑﺎ ﻗﻲ ﻣﻴﻤﺎ‬
‫ﻧﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎ ﻳﺪ ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ا ﺻﻠﻲ ووا ﻗﻌﻲ را ﭘﻴﺪا ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺒﺎ ﺷﺪ ودرﻛﺠﺎ ﻗﺮا ر دا رد‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﻪ دوم‪ :‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻳﺪ درﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻞ ﺣﻘﺎ ﻳﻖ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﺑﺘﺪاﺋﻲ را ﺟﻤﻊ آور ي وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ‪. .‬‬
‫ﺑﺎ ﻳﺪ ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎ ﺣﺪ ﺗﻮا ن درﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻞ ﺟﻤﻊ آ وري ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﺎ زﻣﺎ‬
‫ﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را دردرﻳﺎ ﻓﺖ راه ﺣﻞ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻌﺪي آ ن ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﻪ ﺳﻮم‪ :‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻳﺪ راه ﺣﻞ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻞ ﭘﻴﺪا ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ا زا ﻳﻨﻜﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت وا ﻃﻼ ﻋﺎ ت را درﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻞ ﺟﻤﻊ آ وري ﻛﺮدﻳﺪ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ ﺑﺮاي در ﻳﺎﻓﺖ را ه ﺣﻞ آن ﻣﺒﺎ درت‬
‫ورزﻳﺪ ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ي را در ﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب راه ﻫﺎي ﺣﻞ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫• ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮا ن ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻳﺪ درﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎ دﻳﮕﺮا ن ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ ﻣﻤﻜﻦ ا ﻓﺮا دي وﺟﻮد دا ﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻗﺒﻶ درﻣﻮردﻋﻴﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻳﺎ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺸﺎ ﺑﻪ آن ﺗﺠﺮﺑﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﻨﺪ ودرﻳﺎ ﻓﺖ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻪ از ﻛﺪا م ﻃﺮﻳﻖ آن ﻫﺎ ﻣﺸﻜﻞ را ﺣﻞ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻋﺮﺿﻪ دارﻧﺪ ‪.‬‬
‫ا ﮔﺮ درﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻞ ﻛﺎ ري ﺑﺎ ا ﺷﺨﺎ ص ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﺤﺮﻣﻴﺖ ﻛﺎ ري دﻓﺘﺮ را اﻓﺸﺎ ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﮔﺮوﭘﻲ را ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ ‪:‬‬
‫ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺑﺘﻜﺎري ﺑﺮا ي ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن راه ﻫﺎ ي ﺣﻞ ﺟﺪﻳﺪ وﺟﻮد دا رد ﻣﺎﻧﻨﺪروش ﺗﺤﺮك ذﻫﻨﻲ ‪.‬‬
‫• ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ از ﻣﻮﺳﺴﺎت دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺸﺎ ﺑﻪ ﻣﻮاﺟﻪ اﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎزدﻳﺪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ ا ز دﻳﮕﺮا ن ﺑﻴﺎ ﻣﻮزﻳﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼ ت ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﻤﻮده اﻧﺪ راه ﻫﺎي ﺣﻞ آﻧﻬﺎ را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﻴﺪ‬
‫وﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ ﻛﻪ ارزﻳﺎ ﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻮﻓﻘﺎﻧﻪ آﻧﺮا ﺣﻞ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ زﻳﺮا ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ ا ﻳﻦ را ه ﺣﻞ را در ا دا ره ﺧﻮد‬
‫ﺑﻜﺎ رﮔﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ درﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻄﺎ ﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ارزﺷﻤﻨﺪ درﻧﺸﺮﻳﺎ ت ﻣﺘﻨﻮع ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﻣﺎ ﻧﻨﺪ ﻛﺘﺐ ‪ ،‬ﻣﺠﻼ ت ‪ ،‬ا ﻧﺘﺮﻧﺖ وﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫درا ﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎ ﻳﺪ روي ﺟﻤﻊ آوري ﺳﺎده ﻧﻈﺮﻳﺎ ت ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻗﺒﻼ ارزﻳﺎﺑﻲ ﮔﺮدد ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻧﺒﺎ ﻳﺪ ﺧﻮد را ﺑﻪ‬
‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻫﺎ ي ﻗﺒﻠﻲ ﻣﺤﺪود ﺑﺴﺎزﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﻣﻪ ﭼﻬﺎ رم‪ :‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻳﺪ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﻤﻜﻨﻪ را ا رزﻳﺎ ﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬
‫ﻳﻜﺘﻌﺪا د ﺳﻮا ل ﻫﺎ ي ﻣﻬﻢ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﻤﻜﻨﻪ وﺟﻮد دارد ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ا ﻳﻦ ﻣﻔﻜﻮره‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻲ ا ﺳﺖ؟‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪168‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ روا ﺑﻂ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﺑﻴﻦ ﻣﺸﻜﻞ وراه ﺣﻞ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ آن را ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ و اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ‬
‫ا ﻳﻦ را ه ﺣﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫اﮔﺮ ﻣﺸﻜﻞ درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎ رﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﻳﺪ ا ز ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻛﺎ رﻣﻨﺪا ن ﻗﺎ درﺑﻪ ﺣﻞ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ ،‬درﻳﺎﻓﺖ ﺑﻌﻀﻲ راه‬
‫ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﻤﻜﻦ ا ﻳﺠﺎ ب دا ﻧﺶ ﺧﺎص را ﻧﻤﺎﻳﺪ ا ﻟﺒﺘﻪ ﺑﺪون ا ﺷﺨﺎ ص ﻛﻪ دا ﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻲ دا رﻧﺪ راه ﺣﻞ دﻳﮕﺮ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫ﻧﺨﻮا ﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﮔﺮﻣﺸﻜﻞ درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻴﻤﺎﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ازﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻳﻜﻲ ازﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ راه ﺣﻞ را ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫•‬
‫ﺳﺎزد‪ .‬درﻳﺎﻓﺖ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻌﻀﻲ ازراه ﻫﺎي ﺣﻞ اﻳﺠﺎب داﻧﺶ وﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ‬
‫اﺷﺨﺎﺻﻴﻜﻪ ازداﻧﺶ وﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺘﺬﻛﺮه ﺑﺮﺧﻮردار اﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ راه ﺣﻞ ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻔﻜﻮره ﺷﻤﺎ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ راه ﺣﻞ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﺼﺎرﻓﻲ را درﻗﺒﺎل ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺷﺎﻳﺪ ﻣﻔﻜﻮرهء ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ‬ ‫•‬
‫ﻣﺸﻜﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ وﻟﻲ ﻣﻤﻜﻦ ازﻧﻘﻄﻪء ﻧﻈﺮ ﻣﺼﺎرف ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎء ﻣﻔﻜﻮرهء ﺷﻤﺎ ﻋﻤﻠﻲ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• راه ﺣﻞ ﭼﻘﺪر ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ ﻣﺸﻜﻼ ت ﻧﻴﺎ ز ﺑﻪ را ه ﺣﻞ ﻋﺎ ﺟﻞ وﻓﻮري دا رد ﺑﻌﻀﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺷﻤﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﺧﻮب ﺑﺎ ﺷﺪ ا ﻣﺎ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ‪ ،‬ﻣﺪ ت‬
‫ﻃﻮﻳﻞ را درﺑﺮﺧﻮا ﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ﺑﻨ‪ Ĥ‬ا ﻳﺠﺎ ب ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ دورا ه ﺣﻞ را ا ﻧﺘﺨﺎ ب ﻧﻤﺎ ﻳﻴﻢ ‪.‬‬
‫راه ﺣﻞ ا وﻟﻲ ﻛﻪ ﻋﺎ ﺟﻞ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد وراه ﺣﻞ دوﻣﻲ ﻛﻪ راه ﺣﻞ دوا ﻣﺪا ر درآﻳﻨﺪه ﺧﻮا ﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬
‫ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺑﻪ ا ﻳﻦ ﻗﻮا ﻋﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺒﺬول دارﻳﺪ ا ﻏﻠﺒ‪ Ĥ‬ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮا ﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ راه ﺣﻞ درﺳﺖ را ا ز ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻜﻮره ﻫﺎ‬
‫وﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺘﺨﺎ ب ﻧﻤﺎ ﻳﻴﻢ دو ﺗﺨﻨﻴﻚ ﺑﺮاي دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻧﻈﺮﻳﺎت وﺟﻮد دارد‪:‬‬
‫درﺟﻪ ﺑﻨﺪي اﻧﻔﺮادي‬ ‫•‬
‫• درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﮔﺮوﭘﻲ‬
‫درﺟﻪ ﺑﻨﺪي اﻧﻔﺮادي ‪:‬‬
‫اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ا رزﻳﺎ ﺑﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺑﻄﻮر ﺟﺪا ﮔﺎ ﻧﻪ ا ﺳﺖ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ ا ﺿﺎ ﻓﻪ ا ز ‪ 4‬ﺳﻮا ل ﻓﻮق اﻟﺬﻛﺮ را درﻣﻮرد ﻫﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ‬
‫ﺑﻜﺎر ﺑﺮﻳﺪ وﺑﻌﺪآ ﻫﺮﻛﺪا م را ا ز ‪ 5-1‬ﻧﻤﺮه دﻫﻴﺪ )ﻳﻚ ﺑﺴﻴﺎ ر ﺧﻮب و‪ 5‬ﺑﺴﻴﺎر ﺧﺮا ب (‬
‫ﺑﺎ ﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺑﻮد ﻛﻪ درا ﻳﻦ روش ﻳﻚ ﻣﺎ ﻧﻊ وﺟﻮد دا رد ﺷﻤﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺎ ﻧﻈﺮﻳﺎت ا ﻧﺪك ودرﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﺴﺎ وي ﻳﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒ‪ Ĥ‬ﻣﺴﺎ‬
‫وي روش را ﺧﺎﺗﻤﻪ ﺧﻮاﻫﻴﺪ داد ‪.‬‬
‫درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﮔﺮوﭘﻲ‪:‬‬
‫اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﻤﺎم ﻧﻈﺮﻳﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ را از ﺑﻴﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮده و درﺟﻪ اول ﻧﺎم ﻣﻴﮕﺬارﻳﻢ ﺑﻌﺪاً‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ را از ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪه اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﻢ‪ .‬ﭘﺮوﺳﻪ را دوام ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ﺗﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎم ﻧﻈﺮﻳﺎت درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﮔﺮدﻧﺪ ‪ .‬ﻣﺎﻧﻊ‬
‫اﻳﻦ روش اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي اﺿﺎﻓﻪ از )‪ (10‬ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻳﻜﺒﺎره ﮔﻲ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺮاي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ روش درﺟﻪ ﺑﻨﺪي اﻧﻔﺮادي وﮔﺮوﭘﻲ را ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ در ﻗﺪم‬
‫ﻧﺨﺴﺖ ﺗﻤﺎم ﻧﻈﺮﻳﺎت را درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ و ﺑﻌﺪاً ﺗﺎ )‪ (10‬درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺎ ﻧﻜﺎت ﻗﻮت ﻫﺮ دو‬
‫روش را ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻳﻢ ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﻪ ﭘﻨﺠﻢ ‪ :‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ از اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ را اﻧﺠﺎم دادﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﺑﺎﺷﻴﺪ اﻣﻜﺎن ﻧﺪارد ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫راه ﺣﻞ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻻ ﺗﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ درﻟﺴﺖ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﺣﺘﻤﺎل دارد در ﺑﻴﻦ ‪ 5‬ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ وﻗﺘﻴﻜﻪ‬
‫راه ﺣﻞ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺳﻪ ﻣﻄﻠﺐ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪169‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫• ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﺷﺎﻳﺪ ازﻧﻘﻄﻪء ﻧﻈﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻈﺮﻳﻪء را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺷﻤﺎ را ﺑﺪون ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ اﮔﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺘﻮﻗﻊ از دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺑﺎﻫﻢ‬
‫اﺳﺎﺳﺎً ﻣﺴﺎوي ﺑﺎﺷﻨﺪ آن ﻧﻈﺮﻳﻪ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺼﺮف را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫• اﺣﺘﻤﺎل ﺧﻄﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ‪:‬‬
‫راه ﺣﻠﻲ وﺟﻮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ﻛﻪ از ﺧﻄﺮﻋﺎري ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را از ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺷﺎن ﻣﻨﺼﺮف ﻣﻲ‬
‫ﺳﺎزد ‪ ،‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﺧﻄﺮ را ﻛﺎﻫﺶ داد اﻣﺎ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻧﻤﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﻛﺎﻣﻼً ازﻣﻴﺎن ﺑﺮد‪.‬‬
‫• در ﺑﺎره اﺷﺘﺒﺎه ﻛﺮدن زﻳﺎد ﺗﺸﻮﻳﺶ ﻧﻜﻨﻴﺪ ‪:‬‬
‫اﺷﺘﺒﺎه را ﻧﻤﻴﺘﻮان ﻛﺎﻣﻼ از ﻣﻴﺎن ﺑﺮد در ﺑﺎره اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻨﻴﻨﻲ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ) اﮔﺮ راه ﺣﻞ ﺗﺎن ﺑﻪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺑﺎﻧﺠﺎﻣﺪ ﭼﻪ‬
‫ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد ؟( ﭘﻼن ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺨﺎﻃﺮ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺰودي ﺑﺪان رﺳﻴﺪه ﮔﻲ ﻧﻤﻮد ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﻪ ﺷﺸﻢ ‪ :‬ﺗﻄﺒﻴﻖ راه ﺣﻞ ‪ :‬ﺣﺘﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ راه ﺣﻞ اﮔﺮﺑﻄﻮرﻛﺎﻣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺸﻮد اﻣﻜﺎن د ارد ﻣﻮﺛﺮواﻗﻊ‬
‫ﻧﺸﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻗﺪﻣﻪ ﻫﺎ ﺷﻤﺎ را د رﺗﻄﺒﻴﻖ ﺻﺤﻴﺢ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ‪.‬‬
‫• ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺗﺎن ﺑﺎور داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪:‬‬
‫ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻣﺸﻜﻞ را ﺣﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻜﻨﻴﺪ ‪.‬‬
‫• دﻳﮕﺮان را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺑﺴﺎزﻳﺪ ﺗﺎ از ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺷﻤﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﮔﺮوﭘﻲ ﻣﺠﺒﻮرﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ آﻣﺮ ﺧﻮد را‬
‫ﺑﺮاي ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪ ،‬راه ﺣﻞ ﮔﺮوﭘﻲ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ آﻣﺮ ﺗﺎﻧﺮا ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻣﻴﺴﺎزد ﺗﺎ از آن ﭘﻴﺸﺘﺒﺎﻧﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪ .‬اﮔﺮ ﺻﺮف راه‬
‫ﺣﻞ را ﺧﻮد ﺗﺎن درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ دﻳﮕﺮان را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺑﺴﺎزﻳﺪ ﺗﺎ آﻧﺮا ﻗﺒﻮل ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪.‬‬
‫اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮاس ﺷﻤﺎ را ﻋﻘﺐ ﺑﻜﺸﺪ‪ .‬ﻫﺮاس از ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻳﻜﻲ از ﺧﺼﻠﺖ ﻫﺎي ﺑﺸﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮاس ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ از‬ ‫•‬
‫دﺳﺖ دادن وﻇﻴﻔﻪ وﺷﻬﺮت وﺟﻮد دارد در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺑﺎﻧﺠﺎﻣﺪ اﻳﻨﻮع ﻫﺮاس ﻫﺎ را ﻫﺮ ﮔﺰ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮد راه ﻣﺪﻫﻴﺪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻫﺮاس درﻋﻤﻠﻲ ﻛﺮدن راه ﺣﻞ ﺑﺴﻴﺎر اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲ ﻛﺸﻨﺪ اﻣﺎ اﻛﺜﺮاً اﻳﻦ‬
‫ﺳﻜﻮت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺣﺘﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ در ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﮔﺮدد ‪.‬‬
‫• ﺳﺮاﺳﺮﭘﻴﮕﺮي ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ‪:‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎت زﻣﺎن ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ﺗﺎ ﻋﻤﻼ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ راه ﺣﻞ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻓﻮري ﻧﺪاد ﻧﺒﺎﻳﺪ آﻧﺮا رد ﻛﻨﻴﺪ ﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‬
‫آن را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﺪارك آن را درﻳﺎﺑﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا راه ﺣﻞ ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻨﻜﻪ راه ﺣﻞ دﻳﮕﺮي را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ‬
‫‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﻪ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬راه ﺣﻞ ﺗﺎﻧﺮا ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ‬
‫در ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻮدﻣﻨﺪي راه ﺣﻞ ﺗﺎن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻛﺎرﺑﺮد دارد ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺧﻮب‬
‫اﻳﻦ ا ﺳﺖ ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﺗﺎن را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻜﺮار ﻗﺪﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪170‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت در ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ‪:‬‬
‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺗﺤﻘﻴﺮآﻣﻴﺰ ﺑﻨﺎم ﺧﻄﺎب ﻛﺮدن ‪ :‬ﺑﺎ اﺣﺘﺮام ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﻴﺪ واز ﻟﺤﻦ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻌﺼﺒﺎت ﻧﮋادي ‪ ،‬ﺳﻨﻲ وﻳﺎ ﺟﻨﺴﻲ‬
‫ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻓﻮق ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ در ﻏﻴﺮ آن ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﺷﺪت ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‬
‫• ﻣﻼﻣﺖ ﻛﺮدن ‪:‬‬
‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﺘﻬﻢ ﻧﺴﺎزﻳﺪ زﻳﺮا ﺑﻪ ﻋﻤﻞ دﻓﺎﻋﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺠﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﻳﺪ ﭘﺲ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ راه ﺣﻞ‬
‫ﻛﻠﻲ آﻣﺎده ﺳﺎزﻳﺪ‬
‫• ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻜﺎت ﻛﻠﻴﺪي در ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪:‬‬
‫اﮔﺮ ﻧﻜﺎت ﻛﻠﻴﺪي ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻧﺎدﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺣﺮف ﻫﺎي او را ﺟﺪي‬
‫ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ و ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﻪ اﻳﻦ ﮔﻤﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را درك ﻛﻨﻴﺪ ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪزﺑﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﺣﺮﻛﺎ ت ﺟﺴﻤﺎ ﻧﻲ ‪:‬‬ ‫•‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﻫﺮ ﻧﻮع ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺧﻮد داري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻫﻤﻜﺎر ﺷﻤﺎ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ﻫﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻪ ﻫﻴﭽﻮﺟﻪ‬
‫ﺣﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺰاﺣﻤﺖ ﻛﺮدن ‪:‬‬ ‫•‬
‫ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﮕﺬ ارﻳﺪ ﭼﻴﺰي را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﺧﺘﻢ ﻛﻨﺪ ﻗﻄﻊ ﻛﺮدن ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻲ ادﺑﻲ اﺳﺖ ﺑﻠﻜﻪ‬
‫واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎ ي را ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﺪ درك ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد ‪.‬‬
‫ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻲ رﺑﻂ‪:‬‬ ‫•‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻲ رﺑﻂ ﺧﻮد داري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﻪ اﺻﻞ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ و ﺑﻄﻮر واﺿﺢ ﻧﻜﺎﺗﻲ را‬
‫ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻫﺎي ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ‪:‬‬

‫ﻃﺮﻓﻴﻦ ً ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ داراي دو ﻧﻮع ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي اﻧﺪ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺻﻠﺢ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎﻳﻢ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺛﺎﺑﺖ ﺷﻮد و درﺟﻬﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻢ ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ دوﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﭘﻨﺞ روش ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﻨﺎزﻋﺎت وﺟﻮد دارد ‪:‬‬

‫روش ﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫اﺟﺘﻨﺎب‪:‬‬
‫اﺟﺘﻨﺎب ﻛﺮدن ﻳﻌﻨﻲ دوري ازﻫﺮﻧﻮع ﺣﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ را ﺑﺒﺎر ﻣﻴﺎورد اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺿﺮورت ﺧﻮد رادر‬
‫ﻣﻮرد ﻣﻨﺎزﻋﻪ در ﻧﻈﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮﻳﻢ و ﻧﻪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را‪ ،‬اﻓﺮاد از ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻃﻮري اﺟﺘﻨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﺎ روﻳﺎ روﻳﻲ را رد ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ و ﻳﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻓﺰﻳﻜﻲ دوري ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ اﺟﺘﻨﺎب از ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ دوري ﻳﺎ ﭘﻨﻬﺎن ﺷﺪن از ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﭘﺲ اﻳﻦ روش ﻧﺎ ﻣﻮﺛﺮ در ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﺳﺖ ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻗﻀﺎﻳﺎ اﮔﺮ ﻣﺸﻜﻞ را ﻧﺎدﻳﺪه ﻫﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻧﺎ ﭘﺪﻳﺪ ﻧﻤﻲ ﮔﺮدد ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ‬
‫ﺣﺎﻻت اﺟﺘﻨﺎب ﻣﻮﺛﺮ واﻗﻊ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل ‪ :‬ﺷﻤﺎ ﻗﺒﻼً ﻣﻴﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ اﺟﺘﻨﺎب ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻧﺎﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻳﺎ وﺿﻴﻌﺖ در آﻳﻨﺪه ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻴﺸﻮد‪..‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪171‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻫﻤﭽﻨﺎن اﺟﺘﻨﺎ ب ﻣﻴﺘﻮا ﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮا ن ﻳﻚ روش در ﺣﺎ ﻻ ﺗﻲ ﺑﻪ ﻛﺎ رﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎ ﺑﻞ ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ا ﺳﺖ ﭘﺲ ﺑﻬﺘﺮ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺻﺤﺒﺖ روي ﻣﻨﺎ زﻋﻪ درﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎ ﻟﺖ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ ‪.‬‬

‫ﭘﺬﻳﺮش )اﻃﺎﻋﺖ( ‪:‬‬

‫اﻓﺮاد درروش ﭘﺬﻳﺮش ﺑﻪ اﻃﺎﻋﺖ ﻛﺮدن ﻣﺘﻮﺳﻞ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را در ﻧﻈﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ ﻧﻪ از ﺧﻮد را ‪.‬‬
‫ازاﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﻛﺜﺮا ﺗﻮﺳﻂ آﻧﻄﺮف ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﺑﻴﺸﺘﺮدارد‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد وﻳﺎ ﺗﻮﺳﻂ آﻣﺮي ﻛﻪ ﺻﺮف ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي‬
‫ﻫﺎي ﺧﻮد را دﻧﺒﺎل ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﺑﺨﺎ ﻃﺮ اﻳﺠﺎد ﺻﻠﺢ از ﻃﺮﻳﻖ آرا م ﺳﺎ ﺧﺘﻦ ﻃﺮف ﻣﻘﺎ ﺑﻞ ﺑﻜﺎ ر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﺑﺎ ا ﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﻴﺘﻮا‬
‫ن ﻓﻘﻂ ا ﺣﺴﺎ ﺳﺎ ت را ﺧﺎ ﻣﻮش ﺳﺎ ﺧﺖ ا ﻣﺎ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺮﻓﻮع ﻧﻤﻴﮕﺮدد روش ﭘﺬﻳﺮش ﺑﺎ ﻋﺚ ﻋﺪم رﺳﻴﺪن ﺑﻪ را ه‬
‫ﺣﻞ ﻣﻨﺎ زﻋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻓﻘﻂ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺪ ت ﻣﻴﺘﻮا ﻧﺪ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺧﺎ ﻣﻮش ﺳﺎ زد اﻣﺎ ﺑﺎ ﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ا ﺣﺴﺎ س آر ا‬
‫ﻣﺶ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻣﺪﺗﻲ ﻣﻔﻴﺪ وا ﻗﻊ ﮔﺮدد وراه ﺣﻞ دﻳﮕﺮ ﭘﻴﺪا ﺷﻮد ﺑﻨﺎ ﺑﺮﻳﻦ ﺣﺎ ﻻ ت وﺟﻮد دا رد ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﺪ از ﺷﻴﻮه ﭘﺬﻳﺮش‬
‫ا ﺳﺘﻔﺎ ده ﻧﻤﺎ ﻳﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﻨﺎ ﺑﺮﻳﻦ اﮔﺮ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه را زﻳﺎ د ﺑﻜﺎ رﮔﻴﺮﻳﻢ ﺑﻪ ﺣﻞ وا ﻗﻌﻲ ﻣﺴﺎ ﻳﻞ ﻧﺎ ﻳﻞ ﻧﺸﺪه واز ﺿﺮورت ﻫﺎ ي‬
‫ﻣﺸﺮوع ﺧﻮد ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪:‬ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ آﻧﻘﺪر ﺗﻮاﺿﻊ اﺧﺘﻴﺎر ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻌﻤﺎل دﻳﮕﺮان ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ‪.‬‬

‫ﻓﺸﺎر )زور(‬
‫ﻓﺸﺎر وﻗﺘﻲ وا ﻗﻊ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﺎ ﻧﻴﺎز ﻫﺎ ي ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺟﺪﻳﺖ ﺗﺎم در ﻣﻨﺎ زﻋﻪ ﻣﻄﺮح ﺳﺎزﻳﻢ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪان ﺑﻜﺎ رﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻳﺎ ﻫﺮ دوﻃﺮف دا را ي ﻗﺪرت ا ﻧﺪ وﻓﻘﻂ ﺧﻮا ﺳﺘﻪ ﻫﺎ ي ﺧﻮد را دﻧﺒﺎ ل ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ وﻳﺎ‬
‫ﻳﻜﻄﺮف ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ اﺳﺖ ‪ .‬اﺷﺨﺎص ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻳﺎ از ﻣﻘﺎم ﺷﺎن ﻛﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ وﻳﺎ ﻫﻢ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬
‫اﮔﺮ د ر ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻳﻜﻄﺮف ﻗﻮي اﺳﺖ ﺑﻪ ﺳﺎده ﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻃﺮف ﺿﻌﻴﻒ را ﺑﺘﺮﺳﺎﻧﺪ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﻤﺎﻳﺪ اﺳﺎﺳﺎً دو ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪه‬
‫در ﻛﺎر ﺑﺮد اﻳﻦ ﺷﻴﻮده ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪:‬‬
‫اول اﻳﻨﻜﻪ ‪ :‬ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻓﺎﻳﻖ اﻣﺪ و ﻓﻘﻂ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮاي‬ ‫•‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ زور ﻣﻨﺪان اﺳﺖ ‪.‬‬
‫• دوم اﻳﻨﻜﻪ ‪ :‬ﻃﺮف ﺑﺎزﻧﺪه ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺎﻳﻮس ﮔﺮدﻳﺪه و ﻛﻮﺷﺶ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ را ﺗﺨﺮﻳﺐ ﻛﻨﺪ ﻫﺮﮔﺎه‬
‫ﺑﺮاي ﻃﺮف ﺿﻌﻴﻒ ﻗﺪرت ﻣﻴﺴﺮ ﮔﺮدد در ﺻﺪد اﻧﺘﻘﺎم ﺑﺮاﻣﺪه ﻛﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣﻨﺎزﻋﻪ و ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻗﺪرت ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬
‫ﻣﺸﻜﻞ دﻳﮕﺮ درﻳﻦ روش آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻳﻚ زﻣﺎن ﻣﻌﻴﻦ آﻣﺮ ﺑﺮﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎزﻧﺪه ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪﺷﺪﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺳﺎﺣﻪ ﻛﺎر ﺗﺤﺮك ﺧﻮد را از دﺳﺖ دﻫﺪ ‪.‬‬
‫از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻓﺸﺎر ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﺷﻴﻮه ﻣﻮﺛﺮ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت را اﻳﺠﺎد‬
‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ‪:‬‬
‫"ﻛﺴﻴﻜﻪ ﻣﻲ ﺑﺮد اﻏﻠﺒﺎً ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺒﺎزد "‬

‫ﺳﺎزش )ﭼﺎﻧﻪ زدن ‪ ،‬اﻣﺘﻴﺎزدادن واﻣﺘﻴﺎزﮔﺮﻓﺘﻦ(‬

‫ﺳﺎزش ﻳﺎ ﭼﺎﻧﻪ زدن ﻳﻌﻨﻲ درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ از ﻃﺮﻳﻖ اﻣﺘﻴﺎزدادن و اﻣﺘﻴﺎز ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺳﺖ ‪ ،‬در اﻳﻨﻮع ﺳﺎزش ﻫﺮدو ﻃﺮف‬
‫ازﻣﻮﻗﻒ اﺻﻠﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻒ دﻳﮕﺮ ﻛﻨﺎر ﻣﻲ آﻳﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﻮاﻓﻘﻪ ﺑﺮﺳﻨﺪ زﻳﺮا ﻫﺮدو ﻃﺮف آرزو دارﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﺳﻨﺪ‬
‫و ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﺧﻮب داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ در اﻳﻦ روش ﺑﺮﻧﺪه و ﺑﺎزﻧﺪه وﺟﻮد ﻧﺪارد زﻳﺮا ﻗﻨﺎﻋﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﻄﻮر ﻛﺎﻣﻞ ازﻃﺮﻳﻖ درﻳﺎﻓﺖ‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪172‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻣﺤﺘﺎط ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺳﺎزش ﺑﻜﻨﻴﺪ ) ﺑﺨﺼﻮص در ﻣﺬاﻛﺮات ( ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﺎﻳﺪ اﻣﺘﻴﺎز دادن ﺷﻤﺎ‬
‫را ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻋﻼﻣﻪ ﺿﻌﻒ ﺑﭙﺬﻳﺮد ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ در ﻣﺬاﻛﺮات آﻳﻨﺪه ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد را ﻗﻮي ﺗﺮ از ﺷﻤﺎ‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬

‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ‬
‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ راه ﺣﻞ دواﻣﺪار و ﺑﺎ ﺛﺒﺎت در آن ﻣﻴﺴﺮ اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﺮ ﻋﻜﺲ‬
‫روش اﺟﺘﻨﺎب ‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎ ﺧﻮد ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ وﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﺷﻤﺎ و ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﺮ آورده‬
‫ﻣﻴﺴﺎزد ‪ ،‬اﻳﻦ روش ﺑﺮ ﺧﻼف روش ﺳﺎزش ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎ را ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ دارد ‪،‬‬
‫در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ روش ﻓﺸﺎر اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺸﺎر ﻧﻤﻲ آورد ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ را ﻗﺒﻮل ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﺳﺮاﻧﺠﺎم‬
‫ﺑﺮﺧﻼف روش ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ درروش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺗﻼش ﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ ازﻃﺮﻓﻴﻦ اﺣﺴﺎس‬
‫ﻧﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﺮف دﻳﮕﺮاﻣﺘﻴﺎزﺑﺪﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﭼﻴﺰي را ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮا ﻫﻨﺪ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎ ﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻃﺮﻓﻴﻦ درﮔﻴﺮ را ﮔﺮدﻫﻢ ﻣﻴﺎورد ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را آزﻣﺎﻳﺶ ﺑﻜﻨﻨﺪ روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ‪.‬‬
‫روش ﻣﺘﺬﻛﺮه ﺑﻨﺎﺑﺮدﻻﻳﻞ ذﻳﻞ ﻛﻤﺘﺮﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻳﻦ روش ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮروش ﻫﺎ ﺑﻪ وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺿﺮورت دارد ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻳﻦ روش اﻧﺮژي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ وﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ دارد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻫﺮدو ﻃﺮف ﺳﻌﻲ ﺑﻠﻴﻎ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻴﻦ اﻫﺪاف ﻳﺎ اﻫﺪاف ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻫﺮدو ﻃﺮف واﻗﻌﺎً آرزو دارﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ در ﮔﻴﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺎور اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ‬
‫ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﻢ ﺑﻪ راه ﺣﻞ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ آن ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﻜﻞ را ازﻧﻘﻄﻪ‬
‫ﻧﻈﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺎ ﻃﺮدا ﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﻴﺪ " ا ﮔﺮا ﻳﻦ روش ﺑﻜﺎ رﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش را ه ﺣﻞ ﻣﻨﺎ زﻋﺎ ت ﺑﻮده ﻣﻴﺘﻮا ﻧﺪ زﻳﺮا ﺑﺎ‬
‫ﻋﺚ اﻳﺠﺎد راه ﺣﻞ دوا ﻣﺪا رﻣﻴﮕﺮدد"‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﺨﺎ ﻃﺮدا ﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﺻﺮف ﻳﻚ روش ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﺗﻤﺎ م ﻣﻨﺎ زﻋﺎت ﻧﻤﻴﺘﻮا ﻧﺪ ﺑﻜﺎ ررود‪ .‬ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﺎ‬
‫روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت آﺷﻨﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ وﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ در ﻛﺪام ﺣﺎﻻت ﻛﺪام ﻳﻚ ازروش ﻫﺎ‬
‫ﻣﻮﺛﺮﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﺎ رت ذ ﻳﻞ اﺳﺘﻔﺎدهء ﻣﻮﺛﺮ ازروش ﻫﺎرا در ﺣﺎﻻت ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪:‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪173‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﺳﻮاﺑﻖ ﻣﻨﺎ رﻋﻪ‬ ‫روش ﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﻨﺎ زﻋﻪ‬

‫‪ -‬رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﻣﺨﺮب ﺗﺮازﺣﺎﻟﺖ ﻣﻨﺎزﻋﻪ‬ ‫روش اﺟﺘﻨﺎب درﺣﺎﻻت ﻣﺘﺬﻛﺮه ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎرﺑﺮد را دارد‪:‬‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻮان ﺑﺎاﻟﻘﻮهء آن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻧﻴﺎزدا رﻧﺪ ﻛﻪ اﺣﺴﺎ ﺳﺎت ﺷﺎﻧﺮا ﻓﺮوﻛﺶ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‬
‫‪ -‬اﺷﺨﺎص دﻳﮕﺮ ﻣﻮﻗﻒ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺮﻓﻮع ﺧﻮا ﻫﺪ ﺷﺪ‬
‫‪ -‬ﭼﺎﻧﺲ ﻛﻤﻲ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﺎﻳﻞ‬
‫آﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻃﺮﻓﻴﻦ درﮔﻴﺮ ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻲ ﻣﻨﺎ زﻋﻪ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪ ﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫روش ﭘﺬﻳﺮش درﺣﺎﻻت ﻣﺘﺬﻛﺮه ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎرﺑﺮد را دارد‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺧﻮد ﺑﺨﻮد ﻧﻤﻴﺘﻮا ﻧﺪ ﺣﻞ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷﻤﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻗﻨﺎﻋﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫دارﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻜﺮﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬دﻗﻴﻘ‪ Ĥ‬ﺑﺪا ﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺣﻖ ﺑﻪ ﺟﺎ ﻧﺐ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﺸﺎ ر درﺣﺎﻻت ﻣﺘﺬﻛﺮه ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ازﺧﻮد ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻴﺎ رﻫﺎ وﻗﻮا ﻋﺪ ﺑﺎ ﻳﺪ ا ﺟﺮا ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮورت اﻗﺪام ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻗﺎﻃﻊ وﺳﺮﻳﻊ اﺣﺴﺎس ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻫﺪاف ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ اﻣﺎ ﻗﺪرت ﻣﺴﺎوي دارﻧﺪ‬ ‫ﭼﺎ ﻧﻪ زدن درﺣﺎﻻت ﻣﺘﺬﻛﺮه ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻚ ﺳﺎزش ﻣﻮﻗﺘﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻐﻠﻖ ﺿﺮورت اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ا ﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛﻪ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺼﺎ ﻟﺤﻪ‬ ‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ در ﺣﺎﻻت ﻣﺘﺬﻛﺮه ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪:‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎ رﻣﻬﻢ ا ﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﺑﺎﺛﺒﺎت ودواﻣﺪار آرزو ﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ذﻫﻨﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ درﻣﻨﺎ زﻋﻪ ‪:‬‬

‫ا ﻓﻬﺎم وﺗﻔﻬﻴﻤﻲ را ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﺎ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ درﺟﺮﻳﺎن ﻣﻨﺎ زﻋﻪ ﺑﻜﺎرﻣﻴﺒﺮﻳﻢ ﻛﺎ ﻣﻶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﻣﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ازﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻋﻼﻳﻢ ﺷﻔﺎﻫﻲ وﻏﻴﺮﺷﻔﺎﻫﻲ ا ﻇﻬﺎرﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻃﺮز ﻓﻜﺮدرآن ﻟﺤﻈﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ دارﻳﻢ‪.‬‬
‫درﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎ ﻣﻼت ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﻢ ﺳﻪ ﻧﻮع ذﻫﻨﻴﺖ را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬

‫ذﻫﻨﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﻴﻨﻲ‪ ) :‬ﻣﻦ درﺳﺖ ﻣﻴﮕﻮﻳﻢ ‪ ،‬ﺷﻤﺎ درﺳﺖ ﻧﻤﻴﮕﻮﻳﻴﺪ(‬

‫اﻳﻦ ﻃﺮزﻓﻜﺮازاﻋﺘﻘﺎدات ﻣﺎ ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﻴﮕﻴﺮدﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﻠﻨﺪ ﺗﺮ ا زدﻳﮕﺮا ن ﻓﻜﺮﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﺪ ﻧﺘﻴﺠﻪ درك ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺎ ﺑﺎ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬ا زﻗﺪرت ‪ ،‬ﻧﻔﻮذ ودا ﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮﻛﻪ ﻣﺎ دا رﻳﻢ دراﻛﺜﺮا وﻗﺎ ت ا ﺣﺴﺎ س ﺗﻔﻮق ﻃﻠﺒﻲ در ﻣﻨﺎ زﻋﻪ ﻧﻤﻮدا رﻣﻴﮕﺮدد درﻳﻦ‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﻓﻜﺮﻣﻴﻜﻨﺪﻛﻪ اﻣﻜﺎن زﻳﺎد ﺑﺮد در ﻣﻨﺎزﻋﻪ را دارد‪.‬‬
‫اﻓﺮادﻳﻜﻪ داراي اﻳﻦ ﻧﻮع ذﻫﻨﻴﺖ اﻧﺪ ﻃﻮري ذﻳﻞ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻨﻤﺎﻧﻴﺪ‪:‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪174‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ا وا ﻣﺮﺻﺎدر ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻬﺪ ﻳﺪ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻫﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ذﻫﻨﻴﺖ ﺧﻮد را ﻛﻢ زدن ‪) :‬ﻣﻦ درﺳﺖ ﻧﻤﻲ ﮔﻮﻳﻢ ﺷﻤﺎ درﺳﺖ ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﺪ(‬
‫اﻳﻦ ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﻧﺸﺎ ن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد را درﺑﺮا ﺑﺮﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﻘﻴﺮ ا ﺣﺴﺎ س ﻣﻴﻨﻤﺎ ﻳﻴﻢ و ﺳﻌﻲ دا رﻳﻢ ا زآ ن ﻫﺎﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ﻛﻪ از ﺗﻔﻮق ﻃﻠﺒﻲ ﺧﻮد درﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺎ ﻛﺎر ﻧﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻲ ا وﻗﺎ ت ا ﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻢ زﻧﻲ ﻳﻜﻨﻮع ﺗﻜﺘﻴﻚ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬اﻣﺎ اﻏﻠﺒﺎ ازﻳﻦ روش زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﻲ‬
‫ﻣﺪد وﻫﺮاﺳﺎن اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﻢ‪.‬‬
‫اﺷﺨﺎﺻﻴﻜﻪ اﻳﻨﻮع ذﻫﻨﻴﺖ دا رﻧﺪ ﻃﻮر ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬
‫ﺧﺎ ﻣﻮش‬ ‫•‬
‫ﻣﺤﺘﺎط وﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‬ ‫•‬
‫ﻓﺮوﻣﺎﻳﻪ‬ ‫•‬
‫ﻃﻔﻞ ﺻﻔﺖ‬ ‫•‬

‫ذﻫﻨﻴﺖ ﻣﺘﻌﺎدل ‪ ) :‬ﻣﻦ درﺳﺖ ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﻢ – ﺷﻤﺎ درﺳﺖ ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﺪ (‬

‫اﮔﺮ ﭼﻪ در اﻳﻦ روش ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي زﻳﺎدي در ﻣﻮﻗﻒ‪ ،‬ﻃﺮزدﻳﺪ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎ وﺟﻮد دارداﻣﺎ ﻫﺮدو ﻃﺮف ﺑﻪ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ اﺣﺘﺮام ﻗﺎﻳﻞ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪو ﺳﻌﻲ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﻣﺴﺎوﻳﺎﻧﻪ ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺷﺨﺎﺻﻴﻜﻪ اﻳﻦ ﻃﺮز ﻓﻜﺮ را دارﻧﺪ ﻃﻮرذﻳﻞ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪:‬‬
‫آرام‬ ‫•‬
‫ﻣﻌﻘﻮﻻﻧﻪ‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ‬ ‫•‬
‫داراي وﺳﻌﺖ ﻧﻈﺮ‬ ‫•‬

‫روش ﺑﺮد و ﺑﺎﺧﺖ ‪:‬‬

‫درﻳﻦ روش ﺑﺎزﻧﺪه از ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻧﺎراﺿﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﺑﺮﻧﺪه راﺿﻲ ﺑﻮده ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ازدﻳﺪﮔﺎه ﺑﺎزﻧﺪه ﻫﻨﻮزﻫﻢ رﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺧﻄﺮدرﮔﻴﺮي ﻣﺠﺪد ﻫﺮ ﻟﺤﻈﻪ وﺟﻮددارد ‪ .‬روش ﺑﺮد و ﺑﺎﺧﺖ در ﺳﻄﺢ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻃﻮري اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺿﺮورﻳﺎت اﺳﺎﺳﻲ ﻳﻚ ﻗﺸﺮ ازﺟﺎﻣﻌﻪ را ﻧﺎدﻳﺪه ﻣﻴﮕﻴﺮد و آﻧﻬﺎ را ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫روش ﺑﺎﺧﺖ‪ -‬ﺑﺎﺧﺖ ‪:‬‬

‫اﻳﻦ روش ﻳﻜﻨﻮع ﻛﻨﺎره ﻛﺸﻲ و ﻣﺼﺎﻟﺤﻪء ﺳﺎﺧﺘﮕﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮدو ﻃﺮف ﺑﺪون درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي ﺷﺎن‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ اﻛﺜﺮاً اﻳﻦ راه ﻫﺎي ﺣﻞ واﻗﻌﻲ ﻧﺒﻮده ﻣﺤﺪود ﺑﻪ زﻣﺎن اﺳﺖ زﻳﺮا ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ دوﺑﺎره دﻋﻮي را آﻏﺎز ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﻛﺮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪175‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫روش ﺑﺮد ‪ -‬ﺑﺮد‬

‫روش ﺑﺮد – ﺑﺮد در ﺣﻘﻴﻔﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﺳﺖ از ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺮض ودﻓﺎع ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻫﻤﻜﺎري ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻬﻢ در ذﻫﻨﻴﺖ‬
‫ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻮده ﻛﻪ ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ را ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻣﺜﺒﺖ وﺳﺎزﻧﺪه ﺳﻮق ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش اﺳﺖ زﻳﺮا ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻫﺮدو ﺟﺎﻧﺐ‬
‫را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﺗﺎﻧﺮا ﺑﻪ روش ﺑﺮد‪ -‬ﺑﺮد ﻋﻴﺎرﺳﺎزﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﭘﻨﻬﺎﻧﻲ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ ﻛﻪ در ﻗﺒﺎل ﻫﺮﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺎن ﭼﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ؟ ﭼﺮا اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻒ را‬ ‫•‬
‫ﺑﺨﻮد ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ ؟ ﭼﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪدرﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺷﺎن ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ؟ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﺷﺎن ﭼﻪ‬
‫اﺳﺖ ﻳﺎ ﭼﻪ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي را ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮآورده ﺷﻮد؟‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﻓﺮدي را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﻗﺒﻮل ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ آن ﻫﺎ وﺟﻮد دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ وﺳﻌﺖ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در روﺷﻨﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻃﺮزﻓﻜﺮ ﻣﺸﺘﺮك ﻣﻮﻗﻒ ﺗﺎﻧﺮا درﻳﺎﺑﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ‬ ‫•‬
‫ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺠﺪد در ﻣﻮرد ﻃﺮز دﻳﺪ وﻣﻮﻗﻒ ﺗﺎن ﺑﺎﺷﻴﺪ وﻗﺘﻴﻜﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮﻛﻠﻲ از ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي‬
‫ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻫﺠﻮم ﺑﺎﻻي ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﺎﻻي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ .‬ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﺎزﻧﺪه و ﻣﺜﻤﺮدر ﺟﻬﺖ درﻳﺎﻓﺖ راه‬ ‫•‬
‫ﺣﻞ ﻛﺎرﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﭼﻚ ﻟﺴﺖ ﻣﻨﺎزﻋﻪ‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ داراي ﻛﺪام ﺳﻮاﺑﻖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ؟‬

‫اﻳﺎ ﻧﻘﺎط ﻋﻤﺪه ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮﮔﺸﺖ درﻣﺴﻴﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ؟‬

‫آﻳﺎ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده؟ درﺻﻮرت ﺗﻐﻴﻴﺮ آﻳﺎ ﺷﺪت ﻛﺴﺐ ﻛﺮده ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟‬

‫درﻛﺪام ﺣﺎﻻت ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد ودر ﻛﺪام ﺣﺎﻻت ﻓﺮوﻛﺶ ﻣﻴﻜﻨﺪ؟‬

‫ﻛﺪام اﺳﺒﺎب ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺷﺪت ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ و ﻛﺪام ﻳﻚ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ؟‬

‫آﻳﺎ اﻣﻜﺎن ﻓﺎﺻﻠﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ازﻣﻨﺎزﻋﻪ وﺟﻮد دارد ؟‬

‫ﻛﺪام اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺪام ا ﺷﺨﺎص اﻇﻬﺎر ﺷﺪه ﻛﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﻛﺎﻫﺶ ﺧﻮاﻫﺪ داد ؟‬

‫ﭼﻘﺪر اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ودرك آن ﺗﻮﺳﻂ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺟﻮد دارد؟‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪176‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ ‪:‬‬
‫آﻳﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻢ ؟ )ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪(.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻃﺮز دﻳﺪ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮدرا ؟ )ﺳﺎﺣﻪء دﻳﺪ ﺗﺎﻧﺮا وﺳﻌﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪ(‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻧﻴﺎز ﻫﺎ و ﻧﮕﺮاﻧﻲ ﻫﺎ ي اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ) ﻳﺎدداﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪( .‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻣﻜﺎﻧﺎت ﭼﻴﺴﺖ ؟ ) ﺑﻪ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم داده ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ وراﻫﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ راﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮآورده ﺳﺎزد‪(.‬‬
‫آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ آﻧﺮا ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ؟ )ﻃﻮرﻣﺴﺎوﻳﺎﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻴﺪ (‬ ‫‪.5‬‬
‫ﭼﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ؟ آﻳﺎ ﺑﺴﻴﺎر اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ ؟ ) وﻓﺖ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﺗﺎ ﺧﻮﻧﺴﺮد ﺷﻮﻳﺪ‪(.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﭼﻪ را ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺪﻫﻴﻢ ؟ )واﺿﺢ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺣﻤﻠﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﺮ ﺷﺨﺺ (‬ ‫‪.7‬‬
‫ﭼﻪ ﻓﺮﺻﺘﻲ را اﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎزد ؟ ) روي ﻧﻜﺎت ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﻣﻨﻔﻲ(‬ ‫‪.8‬‬
‫آﻳﺎ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺟﻨﺎح ﺳﻮﻣﻲ ﺑﻴﻄﺮف ﺿﺮورت دارﻳﻢ ؟ )آﻳﺎ اﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺎ را در درك ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﺑﺎﻋﺚ‬ ‫‪.9‬‬
‫درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﺮدوي ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻳﻢ ؟ ) درﺟﻬﺖ راه ﺣﻞ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﻫﺮدوي ﻣﺎ ﺑﺮآورده ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻠﻲ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‪ ،‬ﺧﻄﺮﻧﺎك و اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ اﻣﺎ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﻢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻓﺮﺻﺖ درﺣﻬﺖ‬
‫اﻧﻜﺸﺎف ﺑﻪ ﺳﻄﺢ اﻫﺪاف واﻧﻜﺸﺎف ﺑﻪ ﺳﻄﺢ رواﺑﻂ‪.‬‬
‫اﻧﻜﺸﺎف در ﺳﻄﺢ اﻫﺪاف ‪:‬‬
‫ﻃﺮق وراه ﻫﺎي ﺣﻞ ﺟﺪﻳﺪ وﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻴﮕﺮدد ‪ .‬از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت و ﻧﻈﺮﻳﺎت ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن‬ ‫•‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺎرا ﺑﻪ ﺣﻘﺎﻳﻖ رﻫﻨﻤﺎﺋﻲ ﻣﻴﻜﻨﺪ وﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ‬
‫راه ﺣﻞ درﻳﺎﻓﺖ ﮔﺮدﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ آﺷﻜﺎر ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﭼﺮا اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ اﺳﺖ زﻳﺮا ﺛﺒﺎت وﺗﺪوام‬
‫در ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻗﺮار دارد‪.‬‬
‫• ﻗﻮاﻋﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻤﻪ ﻗﺒﻮل ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ .‬ﭘﺮﻧﺴﻴﺐ ﻫﺎي ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از درﻳﺎﻓﺖ وﺟﻪ ﻣﺸﺘﺮك ﻫﻤﻪ ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا راه ﺣﻞ‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻮده اﺳﺖ اﻳﻦ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬
‫ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻧﺪاﺧﺘﻪ ﻧﺸﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺗﻘﺎﺿﺎﺑﺮاي راه ﺣﻞ وﺟﻮد دارد‬ ‫•‬

‫اﻧﻜﺸﺎف ﻣﺜﺒﺖ در ﺳﻄﺢ رواﺑﻂ‪:‬‬

‫ﺧﺸﻢ ﺷﺨﺼﻲ اﻇﻬﺎر ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺧﺸﻢ اﺑﺮاز ﻧﺸﻮد ﺑﻪ ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻫﺎي رواﻧﻲ در ﭘﺮوﺳﻪء اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻮرد ﺟﺮ و ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻔﻜﻮره ﻫﺎ و ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﺟﺪي ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺻﺤﺒﺖ روي ﻣﻨﺎزﻋﺎت و ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﺻﺖ ﺧﻮﺑﻲ را‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻴﺴﺎزد ﺗﺎ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﺎت آن ﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ دارﻳﻢ‪.‬‬
‫ازﺳﻠﻮك اذﻳﺖ دﻫﻨﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻳﺎد آوري ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺟﻪ روي ﺳﺎزش وﻫﻤﻜﺎري ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪177‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻣﻴﺰان اﻋﺘﻤﺎد وﺟﻮد دارد ‪ ،‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺎ وﺿﺎﺣﺖ ﻧﻈﺮﻳﺎت و ﻣﻮﻗﻒ ﺧﻮدرا ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‬ ‫•‬
‫ﻧﺸﺎن ﺧﻮاﻫﻴﻢ داد ‪ .‬از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ دﻳﮕﺮان ﻣﺎ را درﺳﺖ درك ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ و ﻫﻴﭽﮕﺎه اﻳﻦ اﺣﺴﺎس را ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‬
‫ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﺎ ﺻﺮف ﺗﻤﺜﻴﻞ ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪178‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺎزﻋﻪ )‪(1‬‬

‫• ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻪ وزن ﻣﻔﺎﻋﻠﻪ ﻛﻠﻤﻪء ﻋﺮﺑﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درزﺑﺎن دري ازﻟﺤﺎظ ﻟﻐﻮي ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﺰع ‪ ،‬ازﻫﻢ ﻛﺸﻴﺪن وﻛﺸﻤﻜﺶ‬
‫ﺑﻜﺎرﻣﻴﺮود ‪ ،‬درزﺑﺎن ﭼﻴﻨﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺧﻄﺮ وﻓﺮﺻﺖ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻌﻨﻲ ﮔﺮدﻳﺪه ودرزﺑﺎن ﻻﺗﻴﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻬﻢ ﺳﺎﻳﻴﺪن دو ﺷﻲ‬
‫ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﺷﻲ ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻜﺎررﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ ازﺑﻬﻢ ﺳﺎﻳﺪن دوﺳﻨﮓ ﭼﻘﻤﺎق آﺗﺶ ﺣﺼﻮل ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫• ﻣﻨﺎزﻋﻪ ازﻟﺤﺎظ اﺻﻄﻼﺣﻲ داراي ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪد ﺑﻮده ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪء آن ﻗﺮارذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫‪179‬‬
 ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺎزﻋﻪ )‪(2‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻋﺒﺎرت ازﺗﻘﺎﺑﻞ دوﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻃﺮزدﻳﺪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده ﻛﻪ اﻫﺪاف‪،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ‪،‬ﻃﺮزﺗﻔﻜﺮ و ارزﺷﻬﺎي ﻣﺘﻔﺎوت را‬ ‫•‬
‫درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻋﺒﺎرت ازﺗﺼﺎدم ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻴﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺴﺘﻪ را ﮔﻮﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻋﺒﺎرت ازﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ واﻫﺪاف ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺣﺎﻟﺘﻲ را ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ اﻫﺪاف ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺣﺎﻟﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درآن ﻧﻴﺮوي اﻧﻜﺸﺎف ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮﻣﺤﺪود ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﻦ اﻫﺪاف آﺷﻜﺎرواﻫﺪاف ﭘﻨﻬﺎن را ﮔﻮﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ درﻣﻮرد اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )‪(1‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻮزﻳﻊ آن‬

‫ﻫﺪف‬ ‫ﻫﺪف‬
‫اﻟﻒ‬ ‫ب‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي اﻫﺪاف ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫‪180‬‬
 ‫ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ درﻣﻮرد اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )‪(2‬‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺑﺮاﺳﺎس ادراك و ﺗﺼﻮرات‬ ‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي ﻧﻘﺶ ﻫﺎ‬

‫رﺋﻴﺲ‬

‫!!!!‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ‪ /‬رواﺑﻂ‬

‫ﺳﻄﻮح ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺗﺎ ﺳﺮﺣﺪ ﺟﻨﮓ‪ ،‬ﻋﺪم ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ‪ ،‬آﻋﻼم‬ ‫‪-‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪات و ﺗﺤﺮﻳﻤﺎت‬

‫از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ روﺣﻴﻪء ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻲ اﻋﺘﻤﺎدي ‪،‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪ و ﺗﺸﺪﻳﺪ ﺗﺤﺮﻳﻤﺎت و اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻣﻮﻗﻒ ﻫﺎي ﺳﺨﺘﮕﻴﺮاﻧﻪ‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﺗﻴﺮه‪ ،‬اوﻟﻴﻦ ﺣﻤﻼت‬

‫‪3‬‬ ‫ﺷﺪﻳﺪ ﻟﻔﻈﻲ ‪ ،‬ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎ و دادن اﺧﻄﺎرﻫﺎ‬
‫ﺳ ﻴﺮ‬
‫ﻣﻨ‬
‫ﺎز ﻋ‬

‫اﺷﻜﺎر ﺷﺪن اﺧﺘﻼﻓﺎت و ﺑﺮوز‬

‫ﺎت‬

‫‪2‬‬ ‫اوﻟﻴﻦ اﺣﺴﺎ س ﺑﺪﺑﻴﻨﻲ‬

‫ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت و ﻣﺸﺎﺟﺮات ﺳﻄﺤﻲ‬

‫‪1‬‬ ‫‪+‬‬

‫‪181‬‬
 ‫ادراك )‪(1‬‬

‫ارزش ﻫﺎ‪ ،‬اﻋﺘﻘﺎدات وﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد‬

‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ادراك )‪(2‬‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮﻳﻚ‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺸﺨﺺ در اﻓﺮاد ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻔﻜﺮات واﺣﺴﺎﺳﺎت‬

‫ﻗﺒﻠﻲ را ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫ادراك )‪(3‬‬

‫رﻓﺘﺎرﻣﺎ ﺗﺎًﺛﻴﺮ ﻗﻮي ﺑﺎﻻي دﻳﮕﺮان و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮدي ﻣﺎ دارد‪.‬‬

‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﻲ در ﻣﻮرد دﻳﮕﺮان )ﻗﻬﺮ( ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻨﺶ و ﺗﻴﺮه ﮔﻲ رواﺑﻂ ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ‪.‬‬
‫اﺣﺴﺎس ﺧﻮد ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺎ ﻧﺰد دﻳﮕﺮان در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﻜﺒﺮ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ آﻧﺎﻧﻴﻜﻪ داراي ارزش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺪ ‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ از ﺳﺮﺣﺪ‬
‫ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺷﺮوع و ﺗﺎ ﺳﺮﺣﺪ ﻋﺪم ﺗﺤﻤﻞ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻫﺎ در ﻣﻮرد ارزش ﻫﺎ ‪ ،‬اﻋﺘﻘﺎدات وﻃﺮزﻓﻜﺮ‬

‫• ارزش ﻫﺎ‬
‫ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ ﻣﺸﻬﻮر دارﻳﻢ ‪) :‬ﻋﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ در ﺑﺪن ﺳﺎﻟﻢ( وﻳﺎ ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﻢ ﺻﺤﺖ ﺛﺮوت اﺳﺖ‪.‬‬
‫• اﻋﺘﻘﺎدات‬
‫روزاﻧﻪ ﺧﻮردن ﻳﻚ داﻧﻪ ﺳﻴﺐ اﻧﺴﺎن را از ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ داﻛﺘﺮ ﻧﺠﺎت ﻣﻴﺪﻫﺪ ‪.‬‬
‫• ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ‪ /‬ذﻫﻨﻴﺖ‬
‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻨﻔﻲ در ﺑﺮاﺑﺮﻛﺴﺎﻧﻴﻜﻪ ﺻﺤﺘﻤﻨﺪ ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﻨﺪ وﻳﺎ ذﻫﻨﻴﺖ ﻣﺘﻔﺎوت دارﻧﺪ‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫ده ﻧﻜﺘﻪءاﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )‪(1‬‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎت‪:‬‬ ‫‪.١‬‬
‫ﻛﻮﺷﺶ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ درﻣﻨﺎزﻋﺎت روش )ﺑﺮد – ﺑﺮد( را ﺑﻜﺎرﺑﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻃﺮزﺗﻠﻘﻲ ﺷﻤﺎ درﻳﻚ ﮔﻔﺘﮕﻮ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻋﻤﺪه را ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻔﺎء ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎازﻟﺤﺎظ ادراﻛﻲ ﺑﺴﻮي ﺗﺼﺎوﻳﺮﻳﻜﻪ درذﻫﻦ ﻣﺎ ﻣﺠﺴﻢ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﺸﺎﻧﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮﻳﻢ‪ .‬ﻓﻠﻬﺬا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮع را‬
‫ﻗﺎﺑﻞ دﻳﺪ ﺑﺴﺎزﻳﻢ واﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺜﺒﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﭘﻼن‪:‬‬
‫ﻗﺒﻞ ازآﻏﺎزﻣﻜﺎﻟﻤﻪ آﻣﺎده ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫ازاﻫﺪاف و ﻣﻮﻗﻒ ﺧﻮد اﻃﻤﻴﻨﺎن و اﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ وﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ را درﻳﺎﻓﺖ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻪ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ و ﻣﻌﻘﻮل ﺑﻮده و ﭼﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺣﺪ اﻗﻞ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺷﻮاﻫﺪ ﺿﺮورت دارﻳﺪ؟‬
‫در ﻣﻮرد اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺗﺎن ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ده ﻧﻜﺘﻪء ﻣﻬﻢ درﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه از ﻣﺬاﻛﺮه‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﺟﺪﻳﺪ را واﺿﺢ ﺳﺎزﻳﺪ‪) .‬ﻧﻜﺘﻪء ﺑﻴﺮون رﻓﺖ(‬
‫ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻮاﻓﻘﻪ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻧﻜﺎت ﻣﺤﺘﺎط ﻛﺪام ﻫﺎ‬
‫اﻧﺪ؟‬
‫ﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺗﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺟﺪﻳﺪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫درﻣﺬاﻛﺮات وﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‪ ،‬ﻫﺪف آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺟﺪﻳﺪﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻴﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺰدﻳﻚ ﮔﺮدﻳﻢ‪.‬‬

‫وﻗﺖ‪ :‬ﺑﺮﺧﻮرد ﺷﻤﺎ درﺑﺮاﺑﺮﻣﻨﺎزﻋﻪ ازاﻧﺘﺨﺎب وﻗﺖ آﻏﺎزﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫دردﻗﺎﻳﻖ ﻧﺎوﻗﺖ ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ ﻳﺎ ﺧﺘﻢ ﻛﺎروﻫﻤﭽﻨﺎن درﺧﺘﻢ ﻫﻔﺘﻪ )ﻣﺜﻼ ﺑﻌﺪازﻇﻬﺮﭘﻨﺠﺸﻨﺒﻪ(‬
‫ازﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ودﻳﺎﻟﻮگ روي ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺷﻤﺎ ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﺸﻮﻳﺶ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﻧﺎﺗﻤﺎم را ﺑﺎﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﻨﺰل ﺑﺒﺮﻳﺪ ودراﻳﺎم‬
‫رﺧﺼﺘﻲ ﺧﻮد را ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرﻗﺮاردﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫‪184‬‬
 ‫ده ﻧﻜﺘﻪء ﻣﻬﻢ درﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )‪(3‬‬

‫ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ‬ ‫‪.5‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ و آرام را ﺟﻬﺖ ﻣﺬاﻛﺮه ﻳﺎ ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫روﺑﺮو درﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻣﻮاﻧﻊ ‪ ،‬ﻣﺮاﺟﻌﻴﻦ و زﻧﮓ ﺗﻴﻠﻔﻮن ﻫﺎي ﻣﻮﺑﺎﻳﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ازﻣﺒﺎﺣﺜﺎت و ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻴﻠﻔﻮن و ﻳﺎ ارﺳﺎل اﻳﻤﻴﻞ ﺧﻮدداري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺸﻜﻞ را ازﺷﺨﺺ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺠﺰا ﺳﺎزﻳﺪ‬ ‫‪.6‬‬

‫ﻣﺸﻜﻞ را ازا ﺷﺨﺎ ص ﻣﺠﺰا ﺳﺎزﻳﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻃﺮف ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﺎ اﺷﺨﺎص ﻳﺎ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ازﺣﻤﻼت ﻟﻔﻈﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻳﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺣﺴﺎس ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻴﺸﻮد ﺑﻪ دﻓﺎع ازﺧﻮد ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ ودر ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺸﺨﻴﺺ رﻳﺸﻪ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ده ﻧﻜﺘﻪء ﻣﻬﻢ درﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )‪(4‬‬

‫از ﺗﺸﺒﻴﻬﺎت وﺣﺎﺷﻴﻪ روي ﻫﺎ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬ ‫‪.٧‬‬

‫ﻛﻮﺷﺶ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺣﺮف ﺑﺰﻧﻴﺪ‪ .‬ﺗﺸﺒﻴﻬﺎت ﺟﺎﻟﺐ اﻧﺪ ‪ ،‬اﻣﺎ از دﻳﺪﮔﺎه اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻌﺎﻧﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺗﻌﺒﻴﺮﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫درﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻻت ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ را ﺑﺼﻮرت درﺳﺖ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ ‪.‬‬

‫ا ﺳﺘﻌﻤﺎل ﻛﻠﻤﻪ ”ﻣﻦ“‬ ‫‪.8‬‬

‫از دﻳﺪﮔﺎه ﺧﻮد ﺣﺮف ﺑﺰﻧﻴﺪ – ﺟﻤﻼت راﺑﻪ ﻋﻮض ﻛﻠﻤﻪء ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻛﻠﻤﻪء )ﻣﻦ( آﻏﺎز‬
‫ﻛﻨﻴﺪ ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ “ ﻣﻦ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻢ‪ ،‬ﻣﻦ اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻜﻨﻢ و اﻣﺜﺎل آن “‬
‫ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ “ ﺷﻤﺎ ﮔﻔﺘﻴﺪ‪ “ ...‬ﺷﻤﺎ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ “‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﻼﻣﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫ده ﻧﻜﺘﻪء ﻣﻬﻢ درﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )‪(5‬‬

‫ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل‬ ‫‪.9‬‬

‫از ﻣﻬﺎرت ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻬﺎرت درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺘﺪاوم ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎ واﻃﻤﻴﻨﺎن ازدرك‬
‫درﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ ‪ .‬ﺣﺮﻓﻬﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺗﻜﺮارﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ اورا درﺳﺖ درك ﻧﻤﻮده اﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه و آﻧﭽﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد ‪ ،‬ﺗﺎﻛﻴﺪ وﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻄﻮر ﻣﺘﺪاوم ﺳﻮال ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪ ﻛﻪ درﺳﺖ ﺷﻨﻴﺪه اﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﺑﻴﻨﺪازﻳﺪ‪:‬‬ ‫‪.10‬‬

‫اﮔﺮ اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻓﻀﺎي اﺣﺘﺮام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ را ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﺗﺎﺧﻴﺮﺑﻴﻨﺪازﻳﺪ اﻣﺎ زﻣﺎن ﻣﻼﻗﺎت ﺑﻌﺪي را ﺑﺎ ﻣﺸﻮرهء ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﮔﻔﺖ وﺷﻨﻮد را ﺑﺪون اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي ﺧﺸﻮﻧﺖ و ﺗﻨﻔﺮ ﺗﻮﻗﻒ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ درﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ )‪(1‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ‪ :‬درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻈﺮﻳﺎت و دﻳﺪ ﮔﺎه ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬

‫• ﺻﺮف ﺳﻮاﻻت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺪﻧﻈﺮ را ﻃﺮح ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫• از ﺣﻤﻼت ﻟﻔﻈﻲ و اﺷﺎرات ﺑﻲ ﻣﻮرد ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫• ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﮔﻮش دﻫﻴﺪ و ﺑﻄﻮردﻗﻴﻖ ﺑﻪ اﻧﭽﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺮف ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻗﻄﻊ ﻧﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• آﻧﭽﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي و ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ .‬ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﻳﺪ اﺣﺴﺎس ﻛﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎي ﺷﺎﻧﺮا درﺳﺖ ﻓﻬﻤﻴﺪه اﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﻳﺎدداﺷﺖ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ )‪(2‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‪ :‬ﻧﻈﺮات و دﻳﺪ ﮔﺎه ﺧﻮﻳﺶ را ﺑﺼﻮرت روﺷﻦ و واﺿﺢ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫• روي ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎ ودر ﺻﻮرت ﺿﺮورت ﺗﺤﺮﻳﻤﺎت ﺗﺎن ﺑﻄﻮر واﺿﺢ ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫• از ﺗﻌﺮض وﺗﺤﺮﻳﻚ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮدداري ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬
‫• دﻗﻴﻘﺎ ﺑﻪ ﺣﺮف ﻫﺎي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش ﻓﺮادﻫﻴﺪ وﺑﻪ آن اﺣﺘﺮام ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻮﻳﺪ ‪.‬‬
‫• اﻃﻤﻨﻴﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﭘﺮﺳﺶ ﺳﻮاﻻت ﻫﺪف ﺷﻤﺎ رادرﺳﺖ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫د ﻳ ﺪ ﮔ ﺎه‬
‫ﻣﻦ‬

‫ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ )‪(3‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ‪ :‬درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﻣﺸﺘﺮك‬

‫• ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ از ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ وﻣﺘﻔﺎوت ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫• ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎ راه ﺣﻞ ﻣﺸﺘﺮك را ﺟﻬﺖ ﺑﺮ آورده ﺷﺪن ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺧﻮد و ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ درﻳﺎﺑﻴﺪ‪.‬‬
‫• ازوﺳﻌﺖ ﻧﻈﺮوﮔﺬﺷﺖ ﻛﺎرﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺗﺎن را ﻛﻨﺎر ﺑﮕﺬارﻳﺪ ‪.‬‬
‫• ﺑﺎ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ وﻣﻌﻘﻮﻻﻧﻪ اﻓﻬﺎم وﺗﻔﻬﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪.‬‬
‫• ازﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺚ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل و اﺣﺘﺮام ﺷﻤﺎوﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎن ﺑﺎﺷﺪ ‪،‬ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫‪A‬‬
‫اﻟﻒ‬ ‫ج‪C‬‬ ‫‪B‬‬
‫ب‬

‫‪187‬‬
 ‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت در ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ازﻛﻠﻤﺎت ﺗﻮﻫﻴﻦ آﻣﻴﺰ‬

‫ﺣﺎﺷﻴﻪ روي ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺗﻌﺼﺐ آﻣﻴﺰ‬
‫ﻣﺘﻬﻢ ﻛﺮدن ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻜﺎت ﻣﻬﻢ ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺷﻔﺎﻫﻲ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻂ زﺑﺎن اﺷﺎري‬
‫ﻗﻄﻊ ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮدن ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺧﺎرج از ﻣﻮﺿﻮع‬

‫روش ﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻓﺸﺎر‬ ‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ‬

‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬
‫ﺧﺖ‬ ‫ﺑﺮد‬
‫ﺑﺎ ﺑﺮد‬
‫ﺑﺮد‬
‫‪+‬‬ ‫ﺳﺎزش‬ ‫‪+‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﺧﻮد‬

‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬
‫ﺑﺮد‬ ‫ﺑﺮد‬
‫ﺑﺎﺧﺖ‬ ‫ﺑﺎﺧﺖ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﺬﻳﺮش‬
‫اﺟﺘﻨﺎب‬
‫ﺧﺖ‬
‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬
‫ﺑﺮد‬
‫ﺎ‬
‫ﺑ ﺧﺖ‬ ‫ﺧﺖ‬
‫ﺑﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺑﺎ‬

‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي دﻳﮕﺮان‬

‫‪188‬‬
 ‫روش ﻓﺸﺎر )زور(‬

‫ﻣﻦ درﺳﺖ ﻣﻴﮕﻮﻳﻢ – ﺷﻤﺎ درﺳﺖ ﻧﻤﻴﮕﻮﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺣﻜﻢ ﻛﺮدن‬ ‫‪z‬‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﻤﻮدن‬ ‫‪z‬‬

‫ﻣﻦ‬
‫ﻬﺘﺮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻢ‬
‫ﺑ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﺮﻛﺮدن‬ ‫‪z‬‬

‫روش ﭘﺬﻳﺮش )اﻃﺎﻋﺖ(‬

‫ﻣﻦ درﺳﺖ ﻧﻤﻴﮕﻮﻳﻢ – ﺷﻤﺎ درﺳﺖ ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ z‬ﺧﺎﻣﻮﺷﻲ‬

‫‪ z‬ﻣﺤﺘﺎط ودرﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪه‬

‫‪z‬ﻣﻄﻴﻊ وﻓﺮﻣﺎﻧﺒﺮدار‬

‫‪189‬‬
 ‫روش ﺳﺎزش )ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺴﺎوي(‬

‫ﻣﻦ درﺳﺖ ﻣﻴﮕﻮﻳﻢ – ﺷﻤﺎ درﺳﺖ ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ z‬ﺧﻮﻧﺴﺮد‬
‫ﻣﻮ‬
‫ﻣ ﻗﻒ ﻣﺎ‬ ‫‪ z‬ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ‬
‫ﺴﺎوي‬
‫اﺳﺖ!‬
‫‪ z‬ﻣﻨﺼﻒ‬

‫‪ z‬ﻓﺮاخ ﻧﻈﺮ‬

‫روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ )ﺑﺮد ‪ /‬ﺑﺮد(‬

‫روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت را از ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺮض ودﻓﺎع ﺑﺤﺎﻟﺖ ﻫﻤﻜﺎري ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﺗﺤﻮل‬
‫ﻣﻮﺛﺮدرﻋﻤﻠﻜﺮد اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﻴﺮﻛﻠﻲ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت را ﺗﻐﻴﻴﺮﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫‪190‬‬
 ‫روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ )ﺑﺮد ‪ /‬ﺑﺮد(‪.........‬‬

‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ودر ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﻓﺮدي‬
‫ﻓﺮاخ ﻧﻈﺮي درﭘﺬﻳﺮش ﻣﻮﻗﻒ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ در روﺷﻨﺎﻳﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺸﺘﺮك و ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ‬

‫ﺗﻬﺎﺟﻢ ﺑﺮﻣﺸﻜﻞ ﻧﻪ ﺑﺮﻋﻠﻴﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫روش اﺟﺘﻨﺎب )ﺑﺎﺧﺖ – ﺑﺎﺧﺖ(‬

‫• ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎزش ﻧﺎدرﺳﺖ‬

‫• اﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫)ﺑﺮد – ﺑﺮد( )ﺑﺮد – ﺑﺎﺧﺖ( و )ﺑﺎﺧﺖ – ﺑﺎﺧﺖ(‬

‫ﺑﺮد – ﺑﺮد ‪:‬‬

‫ﺣﻞ ﺳﺎزﻧﺪهء اﺧﺘﻼﻓﺎت‬
‫اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻫﺮدوﺟﻨﺎح ﺳﺮﺧﺮو و ﺑﺮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮد – ﺑﺎﺧﺖ‪:‬‬
‫ﺑﺎزﻧﺪه ﻧﺎراﺿﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻇﺎﻫﺮا ﺣﻞ ﺷﺪه ﺑﻨﻈﺮﻣﻴﺮﺳﺪ اﻣﺎ درﺧﻔﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ آﺗﺶ زﻳﺮ ﺧﺎﻛﺴﺘﺮﺷﻌﻠﻪ ورﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫رﺳﻴﺪن اﻧﺪك ﺗﺮﻳﻦ ﺧﺲ وﺧﺎﺷﺎك دوﺑﺎره زﺑﺎﻧﻪ ﻣﻴﺰﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎﺧﺖ – ﺑﺎﺧﺖ‪:‬‬
‫ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ‪ ،‬ﺳﺎزش ﻧﺎدرﺳﺖ‬
‫اﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻣﺤﺪود ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﭼﻚ ﻟﺴﺖ ﺧﻂ اﻟﺴﻴﺮﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫‪ .1‬ﺳﻮاﺑﻖ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ازﭼﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ؟‬

‫‪ .2‬آﻳﺎ ﻧﻜﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﺮﮔﺸﺖ در ﺧﻂ اﻟﺴﻴﺮ اﻳﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ وﺟﻮد دارد؟‬
‫‪ .3‬آﻳﺎ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮد ه ؟ آﻳﺎ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺷﺪت ﻳﺎﻓﺘﻪ ؟ آﻳﺎ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ؟‬
‫‪ .4‬در ﻛﺪام ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺷﺪت ﻣﻴﺎﺑﺪ‪ ،‬در ﻛﺪام ﺣﺎﻟﺖ ﻓﺮوﻛﺶ ﻣﻴﺸﻮد؟‬
‫‪ .5‬ﻛﺪام اﺳﺒﺎب ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺷﺪت ﻣﻲ ﺑﺨﺸﺪ وﻛﺪام ﻳﻚ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ آن ﻣﻴﮕﺮدد؟‬
‫‪ .6‬آﻳﺎ ﺣﺎﻟﺘﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﻓﺎﺻﻠﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ از ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺎزد؟‬

‫‪ .7‬در ﻛﺪام ﺣﺎﻻت ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ؟‬

‫‪ .8‬اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﻳﺎ ﺟﻮاﻧﺐ ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻴﻄﺮف ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬

‫‪192‬‬
 ‫ﻃﺮق ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت‬

‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ اﻗﺪام ‪ :‬ﺗﺠﺰﻳﻪ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻈﺮات ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ درﻣﻨﺎزﻋﻪ‬

‫ﻧﻈﺮ ﻣﻦ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮ ﺟﻨﺎح ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻲ ﻃﺮف‪:‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎ‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪات‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎ‬
‫د‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات‬

‫‪193‬‬
 ‫ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ )‪(1‬‬

‫آﻳﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ؟‬

‫)ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ‪( .‬‬
‫اﻳﺎ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪهء ﺗﺼﻮﻳﺮﻛﻠﻲ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻫﺴﺘﻢ و ﻳﺎ ﺻﺮف ازدﻳﺪﮔﺎه ﺧﻮد ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ؟‬
‫)وﺳﻌﺖ ﻧﻈﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ (‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎ واﺿﻄﺮاب ﻣﻦ وﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ اﺳﺖ؟‬
‫) ﻫﻤﻪ را ﻳﺎداﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪(.‬‬
‫ﭼﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎت وﺟﻮد دارد ؟‬
‫)راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺘﻌﺪد رادرﻳﺎﺑﻴﺪ وازﺟﻤﻠﻪ راه ﺣﻠﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎي ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﻓﺮا‬
‫ﺗﺮازآﻧﭽﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺮﻓﻮع ﺳﺎزد‪(.‬‬
‫آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻄﻮرﻣﺸﺘﺮك آﻧﺮا ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ؟‬
‫)ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻣﺴﺎوﻳﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ (‬

‫ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ)‪(2‬‬

‫ﻣﻦ ﭼﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻜﻨﻢ؟ ) آﻳﺎ ﺑﺴﻴﺎر اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻢ؟ آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮي را‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻢ‪ )،‬اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ﺗﺎ راﺣﺖ ﺷﻮم( اﺣﺴﺎﺳﻢ را ﺑﺎدﻳﮕﺮان ﺷﺮﻳﻚ ﺳﺎزم ؟(‬
‫ﭼﻪ را ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮدﻫﻢ؟‬
‫)واﺿﺢ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻫﺠﻮم ﻣﻲ ﺑﺒﺮﻳﺪ ﻧﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ(‬

‫ﭼﻪ ﻓﺮﺻﺘﻲ را ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻢ؟‬

‫) روي ﻧﻜﺎت ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﻣﻨﻔﻲ (‬

‫‪194‬‬
 ‫ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ)‪(3‬‬

‫اﮔﺮﺧﻮدراﺑﺠﺎي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﺮاردﻫﻢ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻨﻈﺮﺧﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ؟‬

‫) آﻳﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻦ اﻳﺸﺎﻧﺮا درك ﻛﺮده ام؟(‬

‫آﻳﺎ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﻲ ﻃﺮف ﺛﺎﻟﺚ ﺿﺮورت دارﻳﻢ؟‬

‫)آﻳﺎﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺚ ﻣﺎ راﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪﻛﺮد ﻛﻪ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮﺧﻮدرادرك ﻛﻨﻴﻢ و راه ﺣﻞ را ﺧﻮد ﻣﺎ درﻳﺎﺑﻴﻢ ؟(‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻫﺮ دو ﺟﺎﻧﺐ ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻳﻢ؟‬
‫) ﺑﻪ آن راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻳﻬﺎي ﺷﻤﺎ و ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺷﺪ (‬

‫‪ GROW‬و ‪STOP‬‬

‫ﻳﻚ ﻗﺪم ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﮔﺬارﻳﺪ = ‪S‬‬

‫‪STOP‬‬
‫ﺗﻔﻜﺮوﺗﻌﻤﻖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ = ‪T‬‬

‫اﻓﻜﺎر و ﻃﺮزدﻳﺪ ﺗﺎﻧﺮا ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ = ‪O‬‬

‫ﻫﺪف = ‪G‬‬
‫ﭘﻴﺶ ﺑﺮوﻳﺪ = ‪P‬‬
‫‪GROW‬‬ ‫واﻗﻌﻴﺖ = ‪R‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺨﺘﻠﻒ = ‪O‬‬

‫ﭼﻪ = ‪W‬‬

‫‪195‬‬
 ‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‬

‫اﻧﻜﺸﺎﻓﺎت ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ اﻫﺪاف‬

‫اﻳﺠﺎد ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك وراه ﻫﺎي ﺣﻞ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻼت‬

‫اﻳﺠﺎد ﻣﻘﺮرات ﺟﺪﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺬﻳﺮش ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ‬

‫ﭘﺬﻳﺮش ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻤﻪ واﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‬

‫اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ‬

‫ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‬

‫اﻧﻜﺸﺎﻓﺎت ﻣﺜﺒﺖ در ﺳﻄﺢ رواﺑﻂ‬

‫ﻗﻬﺮ و ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ اﻇﻬﺎر و ﺑﺮﻃﺮف ﮔﺮدد‪.‬‬

‫اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪﺑﻄﻮر ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﻣﻄﺮح وﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮات ﺳﺎزﻧﺪه ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻄﺮح و ﺟﺪاً در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﻮرد ﻫﺎي ﻧﺎدرﺳﺖ و ﻧﺎراﺣﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻄﺮح وﺑﺮرﺳﻲ ﮔﺮدد‬

‫ﺗﻮﺟﻪ وﺗﻤﺮﻛﺰ روي ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ و ﻫﻤﻜﺎري ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﭼﺎﻧﺲ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻮﺟﻮد آﻳﺪ ‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫ﻛﻠﻤﺎت ﺻﻠﺢ آﻣﻴﺰ‬

‫• ﺷﺶ ﻛﻠﻤﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ‪ “ :‬ﻣﻦ ﻗﺒﻮل دارم ﻛﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﻛﺮدم ‪“.‬‬

‫• ﭘﻨﺞ ﻛﻠﻤﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ‪ “ :‬ﻣﻦ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻓﺘﺨﺎرﻣﻴﻜﻨﻢ “‬

‫• ﭼﻬﺎر ﻛﻠﻤﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ‪ “ :‬ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ اﺳﺖ؟ “‬

‫• ﺳﻪ ﻛﻠﻤﻪ ﺑﺴﻴﺎرﻣﻬﻢ‪ “ :‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻟﻄﻔﺎً ”‬

‫• دو ﻛﻠﻤﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ‪ “ :‬ﺑﺴﻴﺎرﺗﺸﻜﺮ “‬

‫• ﻳﻚ ﻛﻠﻤﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ‪ “ :‬ﻣﺎ “‬

‫اﺷﻌﺎرﺻﻠﺢ آﻣﻴﺰ‬

‫ﺻﻠﺢ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺳﻼح راد ﻣﺮدان ﺑﺰرگ‬

‫اززﺑﻮﻧﺎن ﺻﻠﺢ ﺟﻮﻳﻲ ﻗﺼﻪء ﻧﺎﺑﺎوراﺳﺖ‬
‫)اﺳﺘﺎد ﺧﻠﻴﻠﻲ(‬

‫ﺟﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺎردﻳﻮوﺻﻠﺢ ﻛﺮدارﻣﻠﻚ‬

‫ﺻﻠﺢ را ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺰﻳﺪن ﺗﺎ ﺑﻴﺎﺑﺪ ﺟﺎن ﺻﻔﺎ‬
‫)ﻣﻮﻻﻧﺎ ﺟﻼل اﻟﺪﻳﻦ ﺑﻠﺨﻲ(‬

‫‪197‬‬
 ‫اﺷﻌﺎرﺻﻠﺢ آﻣﻴﺰ‬

‫ﺑﺎ رﻋﻴﺖ ﺻﻠﺢ ﻛﻦ وزﺟﻨﮓ ﺧﺼﻢ اﻳﻤﻦ ﻧﺸﻴﻦ‬

‫زاﻧﻜﻪ ﺷﺎﻫﻨﺸﺎه ﻋﺎدل را رﻋﻴﺖ ﻟﺸﻜﺮ اﺳﺖ‬
‫ﺳﻌﺪي ﺷﻴﺮازي‬

‫‪198‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪199‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﭼﻴﺴﺖ ؟ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻋﺒﺎرت ازﺳﻮق وادارهء ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻳﻚ اداره ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮرﺣﺼﻮل‬
‫اﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫آﮔﺮﻳﻚ اداره ﺷﺨﺼﻲ را ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺪ ﻧﻈﺮﺑﮕﻴﺮﻳﻢ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻗﺮار ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫اﻳﺠﺎد ﺛﺮوت ﺑﺮاي دادوﺳﺘﺪ‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد ﭘﻮل ﻧﻘﺪ‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد زﻣﻴﻨﻪ ﺟﻬﺖ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻛﺎﻓﻲ در ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺿﺮرﻛﻪ اداره وﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫•‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺷﺪه درﻗﺒﺎل دارد‪.‬‬
‫ﻫﺮﮔﺎه ﺳﺎ زﻣﺎن ﻫﺎ ي دوﻟﺘﻲ را ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺪﻧﻈﺮﺑﮕﻴﺮﻳﻢ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻋﺒﺎرت از ﺗﺨﺼﻴﺺ‬
‫درﺳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬
‫ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﻋﻤﺪه درﭘﺮوﺳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ وﺟﻮد دارد ‪:‬‬

‫اﺟﺰاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪ .1‬ﭘﻼن ﮔﺬاري ﻣﺎ ﻟﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ وﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ ﻛﺎﻓﻲ د روﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ ﺑﺮ آوردن ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺿﺮورﻳﺎت اﻣﻮرداد‬
‫وﺳﺘﺪ در دﺳﺘﺮس اﺳﺖ ‪ .‬در ﻛﻮﺗﺎ ه ﻣﺪت ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ وﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻻي ﺳﺎﻣﺎن آﻻت و ﮔﺪام ‪ ،‬ﭘﺮ داﺧﺖ ﺣﻘﻮق ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫وو ﺟﻮه ﻓﺮوﺷﺎت ﺑﻪ اﺳﺎس ﻛﺮﻳﺪت ﺑﻪ ﻣﺼﺮف رﺳﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻴﺎن ﻣﺪت ودرازﻣﺪت ‪ ،‬وﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ ﺷﺎ ﻳﺪ ﺟﻬﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺼﺮف ﺑﺮﺳﺪ ‪.‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ اﻣﻮرات را در ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺳﻮق دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺎﻟﻲ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ راﻣﻄﺮح ﻣﻴﺴﺎزد ؟‬
‫آﻳﺎ داراﻳﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜﻤﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ؟‬ ‫•‬
‫اﻳﺎ داراﻳﻲ ﻣﺼﻮن اﺳﺖ؟‬ ‫•‬
‫اﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي ﺳﻬﻢ داران وﻣﻘﺮرات ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻴﻜﻨﺪ؟‬ ‫•‬
‫‪ .3‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬
‫ﻣﻮارد ﻣﻬﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮ ي ﻣﺎﻟﻲ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﮕﺬاري ‪ ،‬اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻲ و ﺳﻮد اﺳﻬﺎم‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﮕﺬاري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ازاﻧﺤﺎ درﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺎﻟﻲ آورده ﺷﻮد ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﺬﻳﻞ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫•‬
‫ﻫﻤﻮاره وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮوش ﺳﻬﺎم‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻗﺮﺿﻪ ازﺑﺎﻧﻚ و ﻳﺎ اﺧﺬ ﻗﺮﺿﻪ )ﻛﺮﻳﺪت( از ﺗﺪارك ﻛﻨﻨﺪ ه ﮔﺎن‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪء ﻣﺎﻟﻲ را‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ داد‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺎﻟﻲ اﻳﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻣﻔﺎد ﺣﺎﺻﻠﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﻮد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻧﻴﻜﻪ ﺑﻪ ﺳﻬﻢ داران‬ ‫•‬
‫ازﻃﺮﻳﻖ ﺳﻬﻢ ﺷﺎن ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮد‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺳﻬﻢ درﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ ﺷﺎ ﻳﺪ ﺟﻬﺖ درﻳﺎﻓﺖ وﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮﺳﺮﻣﺎﻳﮕﺬاري دوﺑﺎره ﻏﺮض رﺷﺪ ﻋﻮاﻳﺪ وﻣﻔﺎد ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﻮﻳﻢ‪ .‬ﻣﻌﺎﻣﻼت داد وﺳﺘﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ دﻫﻲ ﺟﻬﺖ‬
‫ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن در آﻣﺪ و ﻣﻔﺎد در آﻳﻨﺪ ه ﺿﺮورت ﺷﺪﻳﺪ ﭘﻴﺪا ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪200‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ) ‪ :(Transaction‬داد وﺳﺘﺪ ﺑﻴﻦ دو و ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ازدو ﻧﻔﺮ ﭼﻪ ﺑﻪ ﺟﻨﺲ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﭘﻮل ﺑﻨﺎم ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻳﺎ د ﻣﻴﺸﻮد‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ) ‪ :(Capital‬ﭘﻮل ﻛﻪ ﺑﻪ ان ﺗﺠﺎرت )ﻛﺎرو ﺑﺎر ( را ﻳﻚ ارﮔﺎن ﺗﺠﺎرﺗﻲ ‪،‬ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺷﺮوع ﻛﻨﺪ ﺑﻨﺎم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎ )‪ :(Assets‬داراﻳﻲ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرت از اﻣﺘﻌﻪ ‪ ،‬اﻣﻮال و اﺟﻨﺎس ﺑﺎ ارزش اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﻳﻚ ارﮔﺎن ‪ ،‬اداره و ﻣﻠﻜﻴﺖ‬
‫اﻳﺸﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ دودﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺳﻴﺎر‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ) ‪ :(Fixed Assets‬ﻋﺒﺎرت ازداراﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ وﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ‬
‫ارزش ﺧﻮدرا ﺑﻪ داراﻳﻲ ﺟﺎري ﺑﺪل ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬زﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﻤﺎرات‪ ،‬ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ‪ ،‬وﺳﺎﻳﻞ ﻧﻘﻠﻴﻪ وﻏﻴﺮه‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺟﺎري ) ‪:(Current Assets‬ﻋﺒﺎرت ازدارﻳﻲ ﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﺎدﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﺑﻪ ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﻧﻤﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺟﻮدي ﭘﻮل ﻧﻘﺪ‪ ،‬ﺳﭙﺮده ﻫﺎي ﺑﺎﻧﻜﻲ‪ ،‬اوراق ﺑﻬﺎدار‪ ،‬اﺳﻨﺎد ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻧﻘﺪي )ﭼﻚ ‪ ،‬ﺳﻬﺎم( وﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫ﻗﺮوض ) ‪ :(Loans‬ﻗﺮوض ﻋﺒﺎرت از واﮔﺬار ﻛﺮدن اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﭘﻮل وﻳﺎ اﻣﺘﻌﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ و ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻗﺮوض‬
‫ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺷﺪه وﻳﺎ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﺎﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮه وﻳﺎ ﺑﺪون ﺑﻬﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ازﻧﮕﺎه زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺮوض ﺑﻪ دوﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪:‬‬
‫ﻗﺮوض ﺟﺎري ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت )‪ :(Short Term Loans‬ﻋﺒﺎرت از ﻗﺮوض اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﺪت ﻳﺎ دوره ﻣﺎﻟﻲ )ﻳﻜﺴﺎل(‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ‪:‬ﻣﺰد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺮداﺧﺖ وﻏﻴﺮه‬
‫ﻗﺮوض ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت ) ‪ :(Long Term Loans‬ﻋﺒﺎرت از واﮔﺬار ﻛﺮدن اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﭘﻮل وﻳﺎ اﻣﺘﻌﻪ ﺑﺮاي ﭼﻨﺪﻳﻦ دوره ﻣﺎﻟﻲ‬
‫و ﻳﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از ان ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﻗﺮوض ﺑﺎﻧﻜﻲ وﻏﻴﺮه‬
‫ﺗﺰﻳﻴﺪ)‪ :(Debit‬ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮل ﻳﺎ ﻧﻮع دﻳﮕﺮداراﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮري ﺑﻪ ﻓﺮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮري دﻳﮕﺮﻣﺪﻳﻮن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻗﺮض ازﻃﺮﻳﻖ ﻛﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎرواﺳﺘﻘﺮاض اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي دﻳﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ‪ ،‬اﻓﺰود و ﺗﺰﻳﻴﺪ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻗﺘﻲ ﻣﺎﻧﺎم از دﻳﺒﺖ ﻣﻴﺒﺮﻳﻢ در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﺗﺰﻳﻴﺪ ات اﺳﺖ اﻟﺒﺘﻪ در ﺣﺴﺎﺑﺎت داراﻳﻲ ﻫﺎ اﻣﺎ در ﺣﺴﺎﺑﺎت‬
‫ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ) ‪ Credit‬اﻋﺘﺒﺎر(‪ :‬ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازاﻋﻄﺎي ﺣﻖ اﺳﺘﻔﺎده وﻳﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻛﺎﻻ ﻫﺎ وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺪون ﭘﺮداﺧﺖ ﻓﻮري ﺑﺮاي‬
‫آﻧﻬﺎ‪ .‬در اﺻﻄﻼح ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﺮﻳﺪت ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻨﻘﻴﺾ ﻳﺎ ﻛﻢ ﺷﺪن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻗﺘﻲ ﻣﺎ ﻧﺎم از ﻛﺮﻳﺪت ﻣﻴﺒﺮﻳﻢ در ﺣﻘﻴﻘﺖ‬
‫ﻫﺪف از ﺗﻨﻘﻴﺾ و ﻳﺎ ﻛﻢ ﺷﺪن اﺳﺖ اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻓﻮق در ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺻﺪق ﻣﻴﻜﻨﺪ اﻣﺎ در ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺎت‬
‫ﭘﺴﻴﻔﻲ ﺑﺮﻋﻜﺲ اﻧﻬﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫دﻳﺒﺘﻮر ) ‪ :(Debtor‬در اﻗﻼم اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﻮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ اﻣﺎ در اﻗﻼم ﭘﺴﻴﻔﻲ )ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ( دﻳﺒﺘﻮر ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﺷﻮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﺮد ﺳﺎزﻣﺎن وﺳﺎ ﻛﺸﻮرﻳﻜﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮردﻳﮕﺮﻣﺪﻳﻮن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻛﺮﻳﺪﺗﻮر ) ‪ Creditor‬اﻋﺘﺒﺎر دﻫﻨﺪه(‪ :‬ﻛﺴﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮل ازوي ﻣﺪﻳﻮن ﺑﺎﺷﻴﻢ‪) .‬داﻳﻦ( در اﻗﻼم اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ‬
‫ﺗﻨﻘﻴﺾ ﺷﻮﻧﺪه اﻣﺎ در اﻗﻼم ﭘﺴﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ ﺗﺰﻳﻴﺪ ﺷﻮﻧﺪه اﻣﺪه اﺳﺖ‬
‫ﺗﺠﺎرت ﻳﺎ داد وﺳﺘﺪ ) ‪ :(Business‬در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ﻛﻤﺎﻳﻲ ﻣﻔﺎد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي‬
‫ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي وﻏﻴﺮه ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﻔﺎد ﻣﻄﺮح ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻧﺮا ﺗﺠﺎرت ﺑﮕﻮﻳﻢ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪201‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫دﻓﺎﺗﺮ ) ‪ :(Accounts‬ﻋﺒﺎرت از ﻟﺴﺖ ﻣﺸﺮح ﺛﺒﺖ ﺷﺪﮔﻲ داراﻳﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬دﻳﻮن و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻪ‬
‫اﺷﺨﺎص و ﻳﺎ اﺷﻴﺎ واﺟﻨﺎس ﻣﺎﻧﻨﺪ دﻓﺘﺮ اﺣﻤﺪ ‪ ،‬دﻓﺘﺮ ﻛﺴﻪ )ﭘﻮل ﻧﻘﺪ( ‪ ،‬دﻓﺘﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات وﻏﻴﺮه ‪..........‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ ) ‪ :(Discount‬ﻋﺒﺎرت ازﻫﻤﺎن ﭘﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻳﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ دار ﺑﻪ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ دار دﻳﮕﺮي ﻳﻌﻨﻲ از ﻃﺮف‬
‫ﻓﺮوﺷﻨﺪه وﻏﻴﺮه اﺷﺨﺎص ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﺧﺮﻳﺪار و ﻳﺎ ﻣﺪﻳﻮن ﺑﻪ ﺣﻴﺚ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ و ﺑﻪ دو ﻧﻮع اﺳﺖ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺗﺠﺎري ) ‪ :(Trade discount‬ﻫﺮﮔﺎه ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﺎﻻي ﻣﺸﺘﺮي ﭼﻴﺰي را ﻣﻴﻔﺮوﺷﺪ ﺑﺮاي وي ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻗﺎﻳﻞ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺗﺠﺎري ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻧﻘﺪي ) ‪ :( Cash discount‬ﻫﺮ ﮔﺎه داﻳﻦ ﺑﺎﻻي ﻣﺪﻳﻮن ﭘﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ووﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ در ﺻﻮرت ﻛﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﻮن ﻗﺒﻞ از دوره ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﭘﻮل را ﺑﭙﺮدازد ﭘﻮل را ﻛﻪ ﺑﺮاي وي ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺴﺎب ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻧﻘﺪي ﻳﺎد‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻞ ) ‪ :(Voucher‬ﻋﺒﺎرت از ﺳﻨﺪي ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪﮔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪار داده ﻣﻴﺸﻮد و ﻧﻤﺎﻳﻨﮕﺮ ﺗﻤﺎم‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﺟﻨﺎس ا ز ﻗﺒﻴﻞ ﻧﻮﻋﻴﺖ ‪،‬ﻣﻘﺪار‪ ،‬ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ وﻏﻴﺮه ﻣﺸﺨﺼﺎت را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﺎص‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﭼﻴﺰ ﻫﺎي ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ دﻳﮕﺮي ﻫﻢ در ان ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﮔﺪام ) ‪ :(Stock‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﺤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ درآﻧﺠﺎ ﺑﻌﻀﻲ از داراﻳﻲ ﻫﺎ و اﺟﻨﺎس ﻳﻚ اداره ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ اداره ﭼﻲ ﻧﮕﻬﺪاري‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻀﺎﻋﻒ ) ‪ :(Double entrée‬ﻋﺒﺎرت از ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ان ﺑﺎ دوﺟﻨﺒﻪ اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ درﻳﺎﻓﺖ‬
‫)دﻳﺒﺖ ( و ﭘﺮداﺧﺖ )ﻛﺮﻳﺪت(ﺛﺒﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﭼﻮن در ﻫﺮ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻛﻪ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد دو ﺟﻨﺎح ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ‬
‫ان ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﻮن ﻳﺎ دﻳﺒﺘﻮر اﺳﺖ و ﻛﺴﻴﻜﻪ ﻣﻴﭙﺮدازد داﻳﻦ ﻳﺎ ﻛﺮﻳﺪﺗﻮر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺤﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻀﺎﻋﻒ ﻫﺮ‬
‫دوﺟﻨﺎح ﭘﺮداﺧﺖ ﻛﻨﻨﺪه و درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺛﺒﺖ دﻓﺘﺮ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺣﺴﺎﺑﺎت‪ :‬ﻏﺮض درج ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻳﻚ ارﮔﺎن در ﻛﺘﺎب ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ ‪،‬اوﻟﻴﻦ ﻗﺪم ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﮔﺮدد اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻛﺪام ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب دﺑﺖ ﮔﺮدد و ﻛﺪام ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻛﺮﻳﺪت ﮔﺮدد ﺑﻤﻨﻈﻮر داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام‬
‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب دﺑﺖ و ﻛﺪام ﻛﺮﻳﺪت ﮔﺮدد ﺣﺴﺎﺑﺎت ﺑﻪ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﻛﻪ در ذﻳﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﮔﺮدﻳﺪه ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ ‪ :‬ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎم ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ :‬ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺣﻤﻴﺪ وﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ‪ :‬دﻳﺒﺖ در ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻓﺎﻳﺪه ﻳﺎﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻛﺮﻳﺪت درﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ رﺳﺎﻧﺪن ﻣﻨﻔﻌﺖ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎ ‪ :‬ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري اﺳﻨﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻳﺪاد ﻳﺎ اﺷﻴﺎي ﻛﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺗﺠﺎر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﻮل ﻧﻘﺪ‪ ،‬ﻋﻤﺎرت‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦ اﻻت‬
‫وﻏﻴﺮه‬
‫ﻧﻮت‪ :‬دﻳﺒﺖ در ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب اﺟﻨﺎس‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت و داراﻳﻲ ﻫﺎ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﺑﺪﺳﺖ اورده ﻣﻴﺸﻮد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻛﺮﻳﺪت‬
‫ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب اﺟﻨﺎس ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت وداراﻳﻲ ﻫﺎ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎت اﺳﻤﻲ ‪ ،‬اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ان ﻳﺎد داﺷﺖ ﻫﺎي ﻣﺼﺎرف‪ ،‬ﻧﻔﻊ و زﻳﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻣﻌﺎش ‪ ،‬ﻣﺰد ‪،‬ﺳﻮد ‪،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺨﻔﻴﻒ وﻏﻴﺮه ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‬
‫ﻧﻮت‪ :‬درﺣﺴﺎب اﺳﻤﻲ دﻳﺒﺖ ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﺼﺎرف و زﻳﺎن وﻛﺮﻳﺪت ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻓﻮاﻳﺪ و در اﻣﺪ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪202‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﭼﺎرت ﺣﺴﺎﺑﻲ ) ‪ :(Chart of Accounts‬ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﻟﺴﺖ ﺗﻤﺎم ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻫﺎ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ رﻳﺎﺳﺖ ﺧﺰاﻳﻦ‬
‫وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻛﻪ اﻣﻮرات ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ رااﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﻌﻴﻦ ﺷﻤﺎره ﻣﺸﺨﺺ ﻳﺎ ﻛﻮد ﺑﺮاي ﻫﺮ دﻓﺘﺮ ﻳﺎ ﺣﺴﺎب ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﻪ ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي ) ‪ :(Accounting Equation‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎدﻻت اﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ‪ +‬دﻳﻮن = داراﻳﻲ ﻫﺎ‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎ – دﻳﻮن = ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎ – ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ = دﻳﻮن‬
‫ﻣﺨﺎرج ) ‪ :(Expenditure‬ﻋﺒﺎرت از ﻛﺎﻫﺸﺎت در ارزش داراي ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ ﻧﺸﺎن داده‬
‫ﻣﻴﺸﻮد و ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪه ان ﺑﺎ ﻣﺼﺎرف اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺨﺎرج ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻔﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎرف ) ‪ :(Expenses‬ﻋﺒﺎرت از ﺗﻨﻘﻴﺾ ارزش داراي و ﺑﻜﺎر اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺗﺼﺪي ﺟﻬﺖ ﺑﻮﺟﻮد‬
‫اوردن ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﺸﺎن داده ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻧﻮت‪ :‬ﻋﺪهء ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻄﺮاﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺎرج وﻣﺼﺎرف وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻫﻤﺎﻧﻄﻮرﻳﻜﻪ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻳﺪ ودرآﻣﺪ ﺗﻔﺎوت وﺟﻮد‬
‫ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﻋﻮاﻳﺪ ) ‪ :(Revenue‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﻘﺪار ﭘﻮﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺧﺬ ان در ﻣﻘﺪار ﭘﻮل ﻣﺘﺼﺪي اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻪ وﺟﻮد اﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪:‬‬
‫ﺣﺎﺻﻼت ﻓﺮوش ‪،‬اﺧﺬ ﻛﺮاﻳﻪ و ﻏﻴﺮه‬
‫ﺻﻮرت ﻫﺎي ﺣﺴﺎب ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮم ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﻮع اﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﻔﺎد و ﺿﺮر ) ‪ :(Profit & Losses a/c‬ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻮده واراﻳﻪ ﻣﻴﺪارد‬
‫ﻛﻪ اﻳﺎ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﻓﺎﻳﺪه وﻳﺎ ﺿﺮر ﻧﻤﻮده و ﺗﻤﺎم ﻋﻮاﻳﺪ در ﺟﻨﺎح ﻛﺮﻳﺪت و ﻣﺨﺎرج در ﺟﻨﺎح دﺑﺖ درج ﻣﻴﮕﺮدد‬
‫‪ .2‬ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ )‪ :(Balance Sheet‬ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﺷﺮح ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت را‬
‫اراﻳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﺿﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ارﮔﺎن را ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻧﻮع و ارزش داراﻳﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ‬
‫و ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ را در ﻳﻚ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺷﺮح ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﺑﻴﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ از ﺟﺮﻳﺎن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﻮﻟﻲ ﺑﺮاي دوره ﺣﺴﺎﺑﻲ ﮔﺰارش ﻣﻴﺪﻫﺪ‬
‫و ان ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ را ﺑﻪ ﺣﻴﺚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺰاري و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻃﺒﻘﻪ‬
‫ﺑﻨﺪي ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻪ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪاري اﻣﻮال ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻳﺎ ﻓﺮوش اﻣﻮال و ﻋﺮﺿﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن )ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﻣﺼﺎرف اداري ﻳﻚ ارﮔﺎن(ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري‪:‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮداﺧﺖ و در ﻳﺎﻓﺖ ﻗﺮض ﻳﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺧﺮﻳﺪاري و ﻓﺮوش داراﻳﻲ‬
‫ﻓﺎﺑﺮﻳﻜﻪ ‪ ،‬ﺳﺎﻳﺮ داراﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪي ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎي ﺑﺠﺰ از ﭘﻮل ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﻨﺎد ﺑﻬﺎ دارﻏﻴﺮه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ‪:‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ارﮔﺎن ﻫﺎ ﻳﺎﻣﻌﺎﻣﻼت ﻫﻤﺮاي ﻗﺮﺿﻪ دﻫﻨﺪه ﮔﺎن ﻛﻪ از ان ﻗﺮوض درﻳﺎﻓﺖ‬
‫ﻧﻤﻮده ودوﺑﺎره ﻣﻴﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪203‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﻌﻠﻮ ﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺧﺎرﺟﻲ‬

‫‪ .1‬ﻧﻘﺶ ﻣﺤﺎ ﺳﺒﻪ‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻣﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺛﺒﺖ ‪ ،‬ﺧﻼﺻﻪ ﺳﺎزي و اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي اﻗﺘﺼﺎدي در ﻳﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ‪ .‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻪ " زﺑﺎن ﺗﺠﺎرت " راﺟﻊ ﻣﻴﺸﻮد و ﻣﺎﻧﻨﺪ زﺑﺎن ﻫﺎي دﻳﮕﺮ‪ ،‬داراي ﻟﻐﺖ ﻧﺎﻣﻪ و ﻣﻘﺮرات‬
‫ﺧﺎص ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ ﻫﺎ از ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮر دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻐﻠﻖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺻﺮف ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﻣﺴﻠﻜﻲ ﻗﺎﺑﻞ درك ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﺜﻞ داراﻳﻲ ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻬﻲ ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ‪ ،‬ﻋﺎ‬
‫ﻳﺪ ‪ ،‬ﻣﺼﺎرف و ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ﺑﻄﻮر ﮔﺴﺘﺮده اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﺑﻨ‪ Ĥ‬ﻫﺮﻛﻪ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﻣﻮردﺧﻴﻞ اﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را ﻛﻪ اﺳﺎس ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪ‬
‫ﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺪاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ اﺳﺖ و آﻧﻮع ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺎﻟﻲ د رﺑﺎره ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ اﻗﺘﺼﺎدي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ دﺳﺘﺮس‬
‫ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ د رﻧﻈﺮاﺳﺖ ﻣﻨﺤﻴﺚ اﺳﺎس ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﺎ ﻟﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ‪ .‬ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﺟﻬﺖ‬
‫ﺟﻮاب ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻪ ﻧﻮع دﻳﻮﻧﻲ دارد؟ آﻳﺎ ﻣﺼﺎرف ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻠﻨﺪ اﺳﺖ ؟‬
‫آﻳﺎ ﻗﺮﺿﻪ ﺟﺎري ﺳﺎزﻣﺎن در آﻣﺪ ﻛﺎﻓﻲ را ﺟﻬﺖ ﺑﻘﺎي آن ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲ آورد ؟ ﺿﺮورﻧﻴﺴﺖ ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﻛﺲ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﭘﻴﭽﻴﺪه و‬
‫ﺑﻐﺮﻧﺞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺪاﻧﺪ ‪ ،‬ﺑﺎ آﻧﻬﻢ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪﻧﻤﻮد ﺗﺎ ﭼﺎر ﭼﻮﻛﺎت ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي را ﺑﺪاﻧﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻄﻮرﺧﺎص ﻧﻴﺎزدارﻧﺪ ﺗﺎ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺎﺻﻠﻪ از ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ان وﺿﻌﻴﺖ‬
‫ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﻮده و اﻣﻮرﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﭼﻨﺎن اداره ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺛﺒﺎت ﻣﺎﻟﻲ را در آﻳﻨﺪه ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫دو دﺳﺘﻪء ﻋﻤﺪه‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺎﻟﻲ را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ ازاﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي ﻛﻪ ﺟﻮاﺑﮕﻮي ﺿﺮورﻳﺎت ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ) اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ( ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎم‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﺎ د ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﮕﺰاران ‪ ،‬ﻗﺮﺿﻪ دﻫﻨﺪه ﮔﺎن و ﻣﺮدم ﻋﺎم ازﺟﻤﻠﻪء اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﺧﺎرﺟﻲ اﻧﺪ اﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﭘﻮل را در ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﮕﺰاري ﻧﻤﻮده اﻧﺪ ‪ ،‬ﺑﻪ آن دﻟﭽﺴﭙﻲ دارﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ را ﺑﻪ دﺳﺘﺮس ﻗﺮا ر ﻣﻴﺪ ﻫﺪ ﻛﻪ در اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳﻂ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻣﻔﻴﺪ واﻗﻊ ﻣﻴﮕﺮدد ‪ .‬دﺳﺘﻪء اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن داﺧﻠﻲ ﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از ﻣﺪﻳﺮان ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﻫﺎي ﻛﻪ‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮ ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺷﺎن درﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪي ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي دارﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮاﻓﺮاد و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺎﻟﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﺑﺎﺧﺬﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻣﺒﺎدرت ﻣﻴﻮرزﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎ آﻧﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮرد ﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﻬﺖ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﻣﻘﺮراﺗﻲ را و ﺿﻊ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ ﺗﺎ اﺷﺨﺎص ذﻳﺪﺧﻞ آﻧﺮا ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮﻧﺪ‬
‫وﻣﺘﻴﻘﻦ ﮔﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ اﻣﻮرﻣﺤﻮﻟﻪء ﺷﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﻐﺎزه اﺟﻨﺎس را ﺑﻪ ﻓﺮوش ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ ‪ .‬ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻣﺤﺎﺳﺐ ﻓﺮوﺷﺎت را ﺛﺒﺖ ﻛﻨﺪ ؟ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ‬
‫اﺟﻨﺎس اﻧﺘﻘﺎ ل ﻣﻴﺸﻮد ) ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﺴﺘﻔﻴﻢ ( ﻳﺎ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ا ز ﺑﺎﺑﺖ ﻓﺮوش اﺟﻨﺎس د رﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪ ) ﺣﺴﺎﺑﺪاري‬
‫ﻧﻘﺪ ( ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎﻟﻚ ﻣﻐﺎزه از ﺣﺴﺎب ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﺣﺴﺎب ﻧﻘﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﻨﺪ آﻧﻘﺪرﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ اﻣﺎ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴﺖ‬
‫اﺳﺖ ﺗﺎ ﻗﺎﻋﺪهء وﺿﻊ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺎﻟﻚ را ﻣﻜﻠﻒ ﺳﺎزد ﺗﺎ ﻫﻨﮕﺎم ﮔﺰارش دﻫﻲ واﺿﺢ ﺳﺎزد ﻛﻪ ازﻛﺪام ﻣﻴﺘﻮد ﺑﺮاي ﺛﺒﺖ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬ ‫‪.2‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪204‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺑﺮاي‬ ‫ﺗﻤﺎم ﻣﻘﺮرات ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان )‪ (GAAP‬ﻳﺎ ﭘﺮﻧﺴﻴﭗ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ زﺑﺎن ﻣﻌﻤﻮل را ﺟﻬﺖ ﺗﺮﺟﻤﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ راﭘﻮر ﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ‬
‫)‪ (GAAP‬ﺷﻜﻠﻲ ا زﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮﻋﻴﺖ ﺑﺮﻣﻼ ﺳﺎزي و اراﺋﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ را د رﻳﻚ ﺷﺮح‬
‫ﻣﺎﻟﻲ راه اﻧﺪازي ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪.‬‬
‫در اﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻜﺘﻌﺪاد اﺻﻮل ﺑﻨﻴﺎدي ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را ﺗﺸﻜﻴﻞ داده و ﺑﺎﻻي‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺛﺒﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻔﻮذ دارد ‪.‬‬
‫دراﻳﻦ ﺟﺎ ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد از ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را د رﻧﻈﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮﻳﻢ‪:‬‬
‫ﭘﺮﻧﺴﻴﭗ اﺣﺘﻴﺎط ‪ :‬ﺗﻤﺎم داراﻳﻲ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ درﻛﺘﺐ ﺛﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﻨﮕﺎم ﺧﺮﻳﺪ ﺛﺒﺖ ﮔﺮدد ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺒﻠﻎ ازﻗﻴﻤﺖ ﺧﺮﻳﺪ وﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮوش اﻣﺮوز ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻓﺮق داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻶ اﮔﺮﻳﻚ دﻓﺘﺮ دو اﭘﺎرﺗﻤﺎن را د رﻳﻚ ﺗﻌﻤﻴﺮ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 400000‬ﺧﺮﻳﺪاري ﻛﻨﺪ‬
‫داراﻳﻲ درﻛﺘﺐ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 400000‬ﺛﺒﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻗﻴﻤﺖ ان در ﺑﺎزار ﺑﻪ ‪ 500000‬ﺑﺮﺳﺪ ‪.‬‬
‫ﺛﺒﺖ دوﮔﺎﻧﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺛﺒﺖ دوﮔﺎﻧﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎﻻي دادوﺳﺘﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاﺷﺘﻪ در دو‬
‫ﺣﺴﺎب ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮازآن ﺛﺒﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﺑﻨ‪ Ĥ‬ﺿﺮورت ﺛﺒﺖ د ردو ﻳﺎ زﻳﺎده از دو ﻣﺮﺟﻊ دﻳﺪه ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﻫﺮﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻻي داراﻳﻲ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻬﻲ و ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻴﮕﺬارد )ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﺎ ﻣﺨﺎرج ‪ -‬ﺷﺮح درآﻣﺪ (‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ‪ :‬داراﻳﻲ = ﺑﺪﻳﻬﻲ ‪ +‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﻫﺮﻣﻌﺎﻣﻠﻪء ﻛﻪ ﺑﺎﻻي ﻳﻚ ﻃﺮف ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮﻣﻲ اﻧﺪازد ﺗﺎﺛﻴﺮﻣﺴﺎوي ﺑﺎﻻي ﻃﺮف دﻳﮕﺮﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻫﻢ دارد‬
‫ﻛﻪ ﻣﻌﺎدﻟﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را د رﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺎدل ﻧﮕﻬﻤﻴﺪارد ‪.‬‬
‫ﺑﻨ‪ Ĥ‬اﻓﺰاﻳﺸﻲ د رداراﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺒﺐ ﻛﺎﻫﺸﻲ د رﺑﺨﺶ دﻳﮕﺮ داراﻳﻲ ﮔﺮدد وﻳﺎاﻓﺰاﻳﺶ در ﺑﺪﻳﻬﻲ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ درﺑﺪﻫﻲ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼ ‪ :‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮﺿﻪ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 30000‬را ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ اﻳﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ د رﻛﺘﺎب ﻫﺎﻧﺨﺴﺖ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ داراﻳﻲ ) ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ( ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 30000‬و ﺑﻌﺪآ ازدﻳﺎد داراﻳﻲ ) ازﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ ﻗﺮوض( ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﻣﺒﻠﻎ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﺷﻜﻞ اﮔﺮ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﻚ ﻣﻘﺪارﺳﺎﻣﺎن و ﻟﻮازم را ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺮﻳﺪﻳﺖ ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻴﻜﻨﺪ داراﻳﻲ ) ﺳﺎﻣﺎن اﻻت (‬
‫ازدﻳﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ و ﺑﺪﻳﻬﻲ ) ﻣﻘﺮوﺿﻴﺖ ﻫﺎ ي ﻛﻮﺗﺎ ه ﻣﺪت ( ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ د رﻣﺜﺎل ﻫﺎي ﺑﺎﻻﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎﻻي دو ﺣﺴﺎب ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻴﮕﺬارد و در ﻫﺮ ﺑﺎرﻣﻌﺎدﻟﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺎدل‬
‫درﻣﻴﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻮت‪:‬‬
‫ﻃﺮز ﻛﺎر ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬
‫ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻮم ﻃﺮز ﻛﺎر ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﻪ دو ﺷﻜﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ‪ single entry‬و ﻳﺎ ﻳﻚ ﺟﺎﻧﺒﻪ‬
‫‪. 2‬ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ‪double entry‬ﻳﺎ دو ﺟﺎﻧﺒﻪ‬
‫‪ . 1‬در ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻳﻚ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻣﻌﺎ ﻣﻼت ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي ﺻﺮف ﺑﻪ ﻳﻚ دﻓﺘﺮ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫‪ . 2‬در ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﻣﻌﺎ ﻣﻼت ﺑﻪ دو دﻓﺘﺮ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد و ﺑﻪ دو دﻓﺘﺮ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪205‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ )‪ (IFRS‬و ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ) ‪(IAS‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ اﻛﺜﺮآ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻗﺪﻳﻤﻲ آن ) ﻣﻌﻴﺎ ر ات ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ( ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد‬
‫ﻣﻌﻴﺎرات ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻴﺌﺖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﻌﻴﺎرات ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ دراﻛﺜﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﻫﺎﻧﮓ ﻛﺎﻧﮓ و روﺳﻴﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد‬
‫‪.‬از ﺗﻤﺎم ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺛﺒﺖ ﺷﺪه د رﻛﻤﻴﺴﻮن اروﭘﺎﻳﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪه ﺗﺎ ﺟﻬﺖ اﻣﺎده ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺣﺴﺎﺑﺎت ﻣﺘﺮاﻛﻢ ﺧﻮد ا ز ﻣﻌﻴﺎر‬
‫ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎ ل‪ 2005‬اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ از ﺳﺎ ل ‪ 2005‬ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ‪ 350‬ﺷﺮﻛﺖ ا زاﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرات اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﺮدﻧﺪ د رﺣﺎ ﻟﻴﻜﻪ در ﺳﺎل ‪ 2005‬اﻳﻦ رﻗﻢ ﺑﻪ ‪7000‬‬
‫ﺑﺎﻻ ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ‪.‬‬

‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪.3‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺮوﺳﻪء راﭘﻮر ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ اﺷﺨﺎص در ﻣﻴﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬اﺳﺎس راﭘﻮرﻣﺎﻟﻲ ﺧﺎرﺟﻲ را‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪء ازﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪. .‬ﺳﻪ ﻫﺪف ﻋﻤﺪهء ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ د رﻣﻌﺎﻣﻼت داد‬
‫وﺳﺘﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻗﺮار ذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺷﺮح ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﻼﻧﺲ‬

‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﺎ‬

‫د رآﻣﺪ‬

‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺟﺮﻳﺎن‬

‫ﻧﻘﺪي )ﭘﻮل (‬

‫ﺷﺮح ﻋﻮاﻳﺪاز ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ د رﻳﻚ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻳﺎ ﻳﻚ رﺑﻊ ﺳﺎل راﭘﻮر ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﺷﺮح ﻋﻮاﻳﺪ اﻧﻌﻜﺎس‬
‫دﻫﻨﺪهء ارزش ﭘﻮﻟﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ را ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ د رﺟﺮﻳﺎن ﻳﻚ ﻣﺪت زﻣﺎن اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻤﺘﺮازﻣﺼﺎرف وﻣﺨﺎرج ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﺎت‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮوش رﺳﺎﻧﻴﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻓﺮوﺷﺎت و ﻣﺨﺎرج ﻣﺴﺎوي ﺑﻪ ﻋﺎﻳﺪ ﺧﺎﻟﺺ ) ﻣﻔﺎد ( ﻳﺎ ﺿﺮر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ از ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ د رآﺧﺮﻳﻦ روز ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻳﺎ رﺑﻊ ﺳﺎل ﮔﺰارش ﻣﻴﺪﻫﺪ ‪ .‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﻦ اﻛﺜﺮآ ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ‬
‫را ﺑﻪ ﻋﻜﺲ ﻓﻮري ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺸﺒﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ زﻳﺮا اﻃﻼﻋﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه را ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﭘﻮﻟﻲ د رﻳﻚ زﻣﺎن‬
‫ﻣﺸﺨﺺ اﻧﻌﻜﺎس ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻫﺎي ﻋﻤﺪه د رﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ ﻋﺒﺎرت از داراﻳﻲ ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻬﻲ ‪،‬و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪء ﻣﺎﻟﻚ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪206‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻮازﻧﻪ‬

‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬ ‫‪+‬‬ ‫ﺑﺪﻳﻬﻲ‬ ‫داراﻳﻲ‬

‫ﺷﺮح ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ) ﭘﻮﻟﻲ (‪ ،‬ازﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن و اﺳﺘﻔﺎده ازوﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ ﮔﺰارش ﻣﻴﺪﻫﺪ و ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻄﻮر‬
‫ﭘﻮل ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻴﺎورد)ﻣﻨﺎﺑﻊ و وﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ( و ﭼﻄﻮ ر ﭘﻮل را ﺑﻪ ﻣﺼﺮ ف ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ ) اﺳﺘﻔﺎده ازوﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ( ﺑﻪ ﺷﻤﻮل اﺧﺬ‬
‫ﻗﺮوض و ﭘﺮداﺧﺖ دو ﺑﺎره آن ‪ ،‬ﺗﺒﺎدﻻت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ روي وﺿﻌﻴﺖ ﭘﻮﻟﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ :‬اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬

‫‪.4‬‬

‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﻼﻧﺲ‬

‫داراﻳﻲ ﻫﺎ‬
‫ﺑﺪﻳﻬﻲ ﻫﺎ‬

‫ﻋﻮاﻳﺪ‬
‫ﻣﺨﺎرج‬ ‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﺎ درآﻣﺪ‬

‫دراﻣﺪ ‪ ،‬رﺳﻴﺪات‪ ،‬ﺗﺎدﻳﺎت‬ ‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪء ﻣﺼﺮف و ﻧﺘﻴﺠﻪ‬

‫ﻣﺼﺮف‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺗﻌﻬﺪ‪:‬‬

‫درﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮد ﺗﺒﺎدﻻت ﻣﺎﻟﻲ د رﻛﺘﺎب ﻫﺎ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﭼﻮﻗﺖ ﭘﻮل ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪء ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻧﻘﺪ ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎرت از ﻣﻴﺘﻮد ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ را ﻫﻨﮕﺎم درﻳﺎﻓﺖ ﭘﻮل ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻴﻜﻨﺪ و ﻣﺼﺎرف را ﻫﻨﮕﺎم ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﻮل‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪207‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫اﺳﺘﻬﻼك ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎرت از ﻓﻴﺼﺪي ﻛﺎﻫﺶ ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﻗﻴﻤﺖ اﺻﻠﻲ ﻳﻚ داراﻳﻲ ﺛﺎﺑﺖ د رﻣﺪت زﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ازآن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻬﻼك ﺣﺼﻮل ﺷﺪه‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎرت ا زﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻳﺎ ﺗﺮاﻛﻢ ﻣﺼﺎرف اﺳﺘﻬﻼﻛﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪهء ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﻛﺎر ﺧﻮد‬
‫ﺛﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪.‬‬
‫ارزش ﺧﺎﻟﺺ ﻛﺘﺎﺑﻲ ‪) :‬ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻬﺘﺮ(‬
‫ارزش ﺧﺎﻟﺺ ﻛﺘﺎﺑﻲ ﻣﺴﺎوي اﺳﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ اﺻﻠﻲ داراﻳﻲ ﻣﻨﻔﻲ اﺳﺘﻬﻼك ﺣﺎﺻﻠﻪ ‪.‬‬
‫دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي داراﻳﻲ ﻫﺎ ‪:‬‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ارزش اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻔﺎد را د رآﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ .‬داراﻳﻲ ﻫﺎ ﺑﻪ دودﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد داراﻳﻲ ﺟﺎري‬
‫وداراﻳﻲ ﺛﺎﺑﺖ‪.‬‬
‫داراﻳﻲ ﺟﺎري ‪:‬‬
‫داراﻳﻲ ﺟﺎري ﻋﺒﺎرت از داراﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﺷﺪ واﻣﻜﺎن دارد دوﺑﺎره ﺑﻪ ﭘﻮ ل ﻧﻘﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد و ﻳﺎ د رﻇﺮف‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎ ل ﺑﻪ ﻣﺼﺮف ﺑﺮﺳﺪ‪.‬‬
‫داراﻳﻲ ﺛﺎﺑﺖ ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺟﺎﻳﺪاد ‪ ،‬ﻓﺎﺑﺮﻳﻜﻪ و ﺳﺎﻣﺎن اﻻت ﻛﻪ اﺳﺘﻬﻼك ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه ﻛﻤﺘﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬داراﻳﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺎرت از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻗﻊ دارد د رآﻳﻨﺪه ﻣﻔﺎد ﻳﺎ ارزش اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻪ ﺑﺎر ﺧﻮاﻫﺪ آو رد ‪.‬‬
‫دﻳﻮن ‪:‬‬
‫دﻳﻮن ﻋﺒﺎرت ا زﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺟﻨﺎح ﺳﻮﻣﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ داراﻳﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ دوﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪه ﻳﻌﻨﻲ ﺟﺎر ي‬
‫و ﺛﺎﺑﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﺟﺎري ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎرت از ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي اﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد د رﺟﺮﻳﺎن ﻳﻚ ﺳﺎل ﭘﺮداﺧﺖ ﺷﻮد ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ي ﻛﻪ ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﺟﺎري ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﻪ و ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻣﻘﺪار ﻛﻤﺘﺮ دارﻧﺪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﻢ ﺑﻮد ﭘﻮل ﻧﻘﺪ روﺑﺮو ﺷﻮﻧﺪ‬
‫ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎرت ا زﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد ﺑﻌﺪ از ﻣﺪت اﺿﺎﻓﻪ ت از ﻳﻚ ﺳﺎل ﭘﺮداﺧﺖ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎﻟﻚ ‪:‬‬
‫ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮع داراﻳﻲ و ﻣﺠﻤﻮع ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻓﻮرﻣﻮل ﺑﺪﻫﻲ ‪ +‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎﻟﻚ = دارﻳﻲ ﻣﺎﻟﻚ ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ‬
‫راﺑﺨﻮد اﺧﺘﻴﺎرﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ :‬داراﻳﻲ ‪ -‬ﺑﺪﻫﻲ = ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎﻟﻚ‬
‫ﻃﻠﺒﺎت ‪:‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻮل درﻳﺎﻓﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ‪.‬زﻣﺎن ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل را اﻣﺮوز ﺧﺮﻳﺪاري‬
‫ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ د رﻣﺠﻤﻮ ع ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪار ﺳﻲ روز ﻣﻬﻠﺖ ﺑﺮاي ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻴﺪﻫﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدي ‪:‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدي ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪهء اﻣﻮال ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﻓﺮوش اﺳﺖ‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪208‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ در ﻋﻤﻞ‬
‫ﭼﻄﻮر اﻗﺎ ي ﻓﺮﻳﺪ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم داد؟‬
‫ﻓﺮﻳﺪ ﻳﻚ ﺟﻮان زﻳﺮك اﺳﺖ از ﻣﺪت ﻳﻚ ﺳﺎل ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮف او ﺑﺎ رﻓﻘﺎ وﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر داد و ﺳﺘﺪ ﻛﺴﺖ ﻫﺎ ﻣﺸﻐﻮل اﺳﺖ‬
‫‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻛﻮﭼﻚ اﺳﺖ اﻣﺎ او ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﺧﺮﻳﺪار ي ﻳﻜﭙﺎﻳﻪ ﺳﻲ دي را ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﻧﻬﻢ ﺷﺮاﻳﻂ آﻫﺴﺘﻪ آﻫﺴﺘﻪ ﺑﺮاي وي ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬از ﻳﻚ ﻃﺮف اﻃﺎق او ﺗﺎ ﺳﻘﻒ ﻣﻤﻠﻮ ا ز ﻛﺴﺖ ﻫﺎي ﺳﻲ دي اﺳﺖ ا‬
‫زﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮ ﺣﺴﺎ ب‪ Giro‬او ﻫﻤﻴﺸﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮداﺷﺖ اﺳﺖ ‪ ،‬ﻧﻤﻴﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ؟‬
‫) ﻧﻮت ‪ Giro Account :‬ﻳﻚ ﻧﻮع ﺣﺴﺎب ﺑﺎﻧﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺷﺨﺎص آﻧﺮا ﺑﺎز ﻛﺮده و ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر ﻳﺎ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻪ وﺟﻮد‬
‫دارد ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ اﺿﺎﻓﻪ ا زﻣﻘﺪار ﻛﻪ در ﺣﺴﺎب ﺧﻮد دارﻧﺪ ‪ ،‬ﭘﻮل ازﺑﺎﻧﻚ ﺣﺼﻮل ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ ا زﻣﻘﺪار اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮداﺷﺘﻲ ﺑﺎﻻي‬
‫ﺷﺎن ﺳﻮد وﺿﻊ ﻣﻴﮕﺮدد ‪(.‬‬
‫از وﻗﺘﻴﻜﻪ اﻳﻦ ﺷﻐﻞ ﺑﺎ ﻋﺚ ﺷﺪه ﻛﻪ ﻓﺮﻳﺪ ﻳﻚ ﻣﻘﺪار زﻳﺎد ﭘﻮل ﺑﻌﻨﻮان ﺳﻮد ﺑﭙﺮدازد ‪ ،‬او ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺎ د رآﻳﻨﺪ ه‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺧﻮﻳﺶ را ﺗﺤﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ درآورد‪.‬‬
‫او ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ درآﻳﻨﺪه درج ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را ﺑﺨﺎﻃﺮﻛﺴﺐ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﻜﺎر اﻧﺪاﺧﺘﻪ و ﺑﺮاي ﻛﺪام ﻣﻘﺎﺻﺪ ازآن اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ‬
‫اﺻﻞ ) ﻣﺒﺪأ (‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده‬

‫‪ 500 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫‪ 200،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻤﺎري ﻛﺴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪ 100 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻗﺮض از ﻣﺎدرﻛﻼن‬ ‫‪ 80‬داﻧﻪ ﻛﺴﺖ ا زﻗﺮا ر ﻓﻲ داﻧﻪ‬

‫‪ 400 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺒﻠﻎ ‪ 5‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬

‫‪50 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻗﺮض از ﭘﺪر‬ ‫‪ 50 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﺣﺴﺎب ﺑﺎﻧﻜﻲ‬

‫ا و ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ د رﻣﺠﻤﻮع ﻣﻔﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ ؟ اﮔﺮ ﺑﻠﻲ ﭼﻘﺪر ؟‬

‫ﺷﺮح درآﻣﺪ‬
‫‪ 240 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﻣﺎ ه ﺛﻮر ‪ 30،‬داﻧﻪ ﻛﺴﺖ ﻫﺮﻛﺪام ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 8‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬

‫‪ 150 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد ﻛﺴﺖ ﻫﺎ در ﮔﺪام ‪ 30‬داﻧﻪ ﻓﻲ داﻧﻪ ‪5‬‬

‫‪ 5 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻓﺮﺳﻮده ﺷﺪن اﻟﻤﺎري ) اﺳﺘﻬﻼك (‬
‫‪ 15 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﺳﻮد اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ا زﺣﺴﺎب ﺑﺎﻧﻜﻲ رﺑﻊ ﻗﺒﻠﻲ‬
‫‪ 10،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺼﺎرف ﻣﺘﻔﺮﻗﻪ )ﺳﻔﺮ‪ ،‬ﺗﻴﻠﻔﻮن وﻣﺮاﺳﻼت(‬

‫‪ 60 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪه ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﭘﺲ ﻓﺮﻳﺪ ﻣﻔﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﮕﺎه ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻼﻧﺲ او ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ‪ 240 ،‬اﻓﻐﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪209‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻓﺮﻳﺪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻓﺰاﻳﺶ از ﻛﺠﺎ آﻣﺪ‬

‫‪ 50‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﻼﻧﺲ اﺑﺘﺪاﺋﻲ‬
‫‪ 240‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫‪ +‬ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت‬
‫‪ 15‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫‪ -‬ﺳﻮد‬
‫‪ 10‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫‪ -‬ﻣﺼﺎرف ﻣﺘﻔﺮﻗﻪ‬
‫‪ 25‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫‪ -‬ادا ﻧﻤﻮدن ﻗﺮض ﻣﺎدرﻛﻼن‬

‫‪ 240‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫= ﺑﻼﻧﺲ ﻧﻬﺎﻳﻲ‬

‫ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺟﺎري ﻓﺮﻳﺪ ﭼﻘﺪر اﺳﺖ؟‬
‫ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ‬
‫اﺻﻞ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده‬

‫اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫وﺟﻮه ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻤﺎري ﺑﺮاي ﻛﺴﺖ ﻫﺎ‬

‫اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻗﺮض از ﻣﺎدرﻛﻼن‬ ‫اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﻛﺴﺖ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 5‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬

‫اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻗﺮض از ﭘﺪر‬ ‫اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﺣﺴﺎب ﺑﺎﻧﻜﻲ‬

‫اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬ ‫اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬

‫ﻓﺮﻳﺪ در رﻗﺎﺑﺖ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬دوﺳﺖ او اﺳﺪ ﻛﺴﺖ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ‪ 7‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ﻓﻲ داﻧﻪ ﺑﻔﺮوش ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ‪.‬ﻓﺮﻳﺪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺧﻮد را ﻋﻴﺎر ﺳﺎ ﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻨ‪ Ĥ‬او ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت‬
‫ﺧﻮداﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ 5,00‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺼﺮف‬
‫‪0,167+‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻤﺎري ‪5‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ‪ 30 /‬داﻧﻪ ﻛﺴﺖ ‪ .‬ﺑﺎﻻي ﻓﻲ ﻛﺴﺖ ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫‪0,50 +‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﺳﻮد ‪ 15‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ‪ 30 /‬ﻛﺴﺖ‬
‫‪0,33 +‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺼﺎرف ﻣﺘﻔﺮﻗﻪ ‪ 30/ 108‬ﻛﺴﺖ‬

‫= ‪6,00‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬
‫‪ 0,40 +‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻔﺎد ﻣﻤﻜﻨﻪ‬

‫= ‪6,40‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮوش‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪210‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ د رﺑﺎره ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﭘﺮوﺳﻪ ﺗﻌﻴﻦ اﻫﺪاف‪ ،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﻛﻨﺘﺮول) ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ و‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺮدن( درﺳﺎﺣﻪء ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﺎﻟﻲ را اﺣﺘﻮا ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﺻﺮف ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻳﻚ ﺗﺼﻮر ﻛﻠﻲ د رﺑﺎره ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻮﺛﺮ اﻗﺘﺼﺎدي و ﻳﺎ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮرﺑﺪﺳﺖ‬
‫آ وردن اﻫﺪاف ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه اراﻳﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﺷﺨﺎص ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت درﺳﺖ را درزﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ اراﺋﻪ ﻛﻨﺪ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﺑﺎ واژهء ﻛﻨﺘﺮوﻟﺮ ارﺗﺒﺎط ﻧﻤﻴﮕﻴﺮد ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻤﻮاره ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ا زﻣﺴﻮ ﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻫﺮﻋﻀﻮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ا زوﻇﺎﻳﻒ ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﺑﻄﻮر ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ آن آﮔﺎه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺿﻤﻴﺮ ﻳﺎ وﺟﺪان اﻗﺘﺼﺎدي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻳﻚ ﻣﺜﺎل واﺿﻊ ا زﻛﺎر ﻳﻚ ﻛﻨﺘﺮوﻟﺮﻣﺸﺎﺑﻪ ﻛﺎر ﻛﭙﺘﺎن ﻛﺸﺘﻲ‬
‫اﺳﺖ ‪.‬ﻛﻨﺘﺮوﻟﺮ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪهء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺎﻣﻼت دادوﺳﺘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ا زﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ) دوران ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول ‪ ،‬ﺟﻤﻊ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎت ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺟﻤﻊ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﻏﻴﺮه ( وي را ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ د رﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اداري و ﻣﻌﺎﻣﻼت دادوﺳﺘﺪ ﺑﺮاي‬
‫ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف و ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺑﺮاه درﺳﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ وﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺸﺘﻲ ﺧﺎرج ازﻛﻨﺘﺮول در ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺻﺨﺮه ﻳﻲ‪ ،‬ﺳﻨﮕﻼخ و ﺧﻄﺮﻧﺎك‬
‫واژﮔﻮن ﻧﮕﺮدد‪ .‬ﺑﻨ‪ Ĥ‬ﻛﻨﺘﺮوﻟﺮ ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻳﻘﻴﻨﻲ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ﻫﺮﻓﺮد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺧﻮد را ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ د رﻣﺴﻴﺮ‬
‫ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻣﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮو ل ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻛﻨﺘﺮو ل ﻧﻤﻮدن‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬ ‫ﻛﻨﺘﺮول‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‬ ‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‬

‫ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن‬ ‫آﺷﻜﺎر ﺳﺎزي ﺧﻄﺎ ﻫﺎ‬
‫ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮدن‪ ،‬ﻣﻨﻈﻢ ﻛﺮدن‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﮔﺮوپ ﻣﻘﺼﺮ‬
‫ﻛﻤﻚ ﻛﺮدن‬ ‫ﻣﺘﻬﻢ ﺳﺎﺧﺘﻦ‬
‫راﻫﺘﻤﺎ ﻳﻲ ﻛﺮدن‬ ‫ﻣﺠﺎزات ﻛﺮدن‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﻫﻴﭽﮕﺎه ﺷﻜﻞ اﻧﺤﺼﺎري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻴﻤﺸﻪ ﻣﻤﺪ ﻳﺎ ﺣﺎﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬ﺑﺮاي ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻳﻚ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻫﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﻳﻘﻴﻨﻲ ﮔﺮدد ﺗﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺼﻮرت ﻣﻮﺛﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻜﺎت ﺿﻌﻒ د رزﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ارزش ﻫﺎي ﭘﻼن ﺷﺪه د رﺑﺮاﺑﺮ ارزش ﻫﺎي ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ‬
‫ﺑﺪﻧﺒﺎل آن ﻣﺪﻳﺮﺑﺖ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ و ﺳﺮﻳﻊ درﺑﺮاﺑﺮآن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪.‬‬
‫دوران ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻼن ﮔﺬاري ‪ ،‬راﭘﻮر دﻫﻲ وﺗﺨﺖ ﻗﺎﻋﺪه درآوردن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ د رﺷﻜﻞ ذﻳﻞ اراﺋﻪ ﮔﺮدﻧﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪211‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫دوران )ﺳﺎﻳﮑﻞ( ﮐﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ارزش ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪﻩ‬
‫)ب‬
‫)اﻟﻒ‬
‫ﺗﻌﻴﻦ اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻤﻮدن ارزش هﺎﯼ ﭘﻼن ﺷﺪﻩ ﺑﺎ‬
‫ارزش هﺎﯼ واﻗﻌﯽ‬

‫ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮدن ارزش هﺎ ﯼ واﻗﻌﯽ‬

‫ﺳﻮق دادن اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫اﻋﺘﺒﺎرﯼ ﺳﺎﺧﺘﻦ‬

‫اﺟﺮاات‬ ‫ﺑﻨﻴﺎن ﮔﺬارﯼ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻨﻈﻢ‬

‫‪Training on Management Skills – Financial Management - 2006‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC‬‬

‫در ﻗﺪم او ل اراﻳﻪء ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ آﻳﻨﺪه ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﺎر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﻫﺴﺘﻴﻢ ) ﺳﻨﺎرﻳﻮي اﻫﺪاف ( ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﭘﻼن ﻫﺎ‬
‫ي ﻛﻮﺗﺎ ه ﻣﺪت ‪ ،‬ﻣﻴﺎن ﻣﺪت و درازﻣﺪت ﺿﺮوري ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ(‬
‫ﺗﻼش ﻫﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮي اﻫﺪاف ﺑﺎ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﭘﺮوژه ﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوﺳﻪ‬
‫اﺟﺮاات ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻴﻜﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮ ر ﺗﻌﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ اﻫﺪاف ﭘﻼن ﺷﺪه ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﺑﻪ ﺳﻨﺠﺶ ﺿﺮورت اﺳﺖ ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻣﺼﺎرف ‪ ،‬اﺟﺮاا ت ‪ ،‬وﺷﺎﺧﺺ‬
‫ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ( ﻛﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪه اﻫﺪﻟﻒ ﺑﻪ ﻛﺪام درﺟﻪ ﺣﺼﻮل ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺣﻘﻴﻘﻲ اﻳﻦ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻫﺎ ﻋﺒﺎرت از ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮدن ﻣﺘﻮاوم و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ آن ﺑﺎ ارزش ﭘﻼن ﺷﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻳﻦ ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻨﻈﻢ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه در ﻗﻀﺎﻳﺎي ذﻳﻞ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪:‬‬
‫اﻟﻒ ‪ :‬زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺳﻨﺠﺶ ﭘﻼن ﻫﺎ ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ‬
‫‪ :‬ﺳﻨﺠﺶ ﭘﻼن ﻫﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻠﻤﻮس اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ را ﺗﺤﺖ‬ ‫ب‬
‫ﻏﻮر ﮔﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺑﺘﺪرﻳﺞ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﭘﺮوﺳﻪء آﻣﻮزش ﻣﺘﺪاوم ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن وﻛﺎرﻣﻨﺪان آن اﺟﺎزه ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻧﻜﺸﺎف ﺷﺎن اداﻣﻪ‬
‫دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻛﻨﺘﺮول در اداره ﻋﺎﻣﻪ ا ﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ) ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﻦ (‬
‫ﻣﻔﻜﻮر ه ﻛﻪ در اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ) ﺳﻜﺘﻮر ﺧﺼﻮﺻﻲ ( اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺮده اﺳﺖ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻜﺎﻳﻚ در اداره ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺷﻮد ‪ .‬ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ‬
‫ﻫﺎي ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺟﻬﺖ ﺗﺪارك ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺨﺺ‪ ،‬ادارهء ﻋﺎﻣﻪ را ازﺳﻜﺘﻮرﺧﺼﻮﺻﻲ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﺑﻨﻴﺎدي ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ‪ .‬وﻇﺎﻳﻒ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬
‫ﺑﺮاي ﺳﻴﺎﺳﺘﻤﺪاران از ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ و ﻫﻴﭽﻨﻮع رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ درﺑﺮاﺑﺮاﻳﻦ وﻇﺎﻳﻒ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺎت ﻓﻮق اﻟﺬﻛﺮ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادوﺳﺘﺪ ﻣﺜﻞ ﻣﺎرﻛﻴﺖ ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ‪ ،‬ﻣﺼﺎرف و ﺳﻮدﻣﻨﺪي را ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ‬
‫ﻣﻴﺴﺎزد‪ ، .‬ﺑﺎﻧﻬﻢ ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺻﻼﺣﻲ در ادارهء ﻋﺎﻣﻪ وﺟﻮد دارد ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪212‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫اﻳﻦ ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﻦ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪.‬ﻛﺴﺮ ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺎﻣﻪ ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ادارهء ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﺑﻪ ﻣﺼﺮف و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداري ﻏﻴﺮ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﻻي ﺣﻜﻮﻣﺖ اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﻓﺸﺎر وارد ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ اداري ﻛﺸﻮر را ﺑﻪ‬
‫ﺷﻜﻞ ﺑﻨﻴﺎدي اﺻﻼح ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ )‪ (BEP‬ﺑﻮدﺟﻪ و ﻣﺼﺎرف‬

‫از هﻤﻴﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻪ ﺑﻌﺪ‬

‫‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻣﺎﻟﯽ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪:‬‬
‫ﻧﻤﻴﮕﺮدد‪.‬‬ ‫درﺻﻮرت ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺑﻮدن‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﻣﺼﺎرف ازﺑﻮدﺟﻪء‬
‫ﻣﺼﺎرف‬

‫اﺧﺘﺼﺎﺻﯽ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﯽ‬

‫درﺳﺎزﻣﺎن روﻧﻤﺎ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﺼﺎرف‬ ‫راﻩ هﺎﯼ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاﯼ اﻓﺰاﻳﺶ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫وﻗﺖ‬

‫‪Training on Management Skills – Financial Management - 2006‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC‬‬

‫ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺻﻼﺣﻲ از ﺧﻮد اداره ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن اداره ﻋﺎﻣﻪ اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﻋﻼﻗﻪ دارﻧﺪ ﺗﺎﺑﺼﻮرت ﻣﺴﻠﻜﻲ در آﻳﻨﺪه ﻋﻤﻞ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻬﺮ وﻧﺪان و ﻣﺎﻟﻴﻪ دﻫﻨﺪﮔﺎن ﻫﻢ ﻋﻼﻗﻪ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ را درﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺎدﻳﺎت ﭘﻮﻟﻲ ﺷﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺧﻮاﻫﺎن‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت اﻗﺘﺼﺎدي درﺳﻄﺢ ﺷﻬﺮﻳﺎ وﻻﻳﺖ ﺷﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪213‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ هﺎ ﺑﺎﻻﯼ ادارﻩ ﻋﺎﻣﻪ‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫)ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺗﺎدﻳﻪ ﮐﻨﻨﺪﻩ ﮔﺎن و ﺳﺎﺳﺘﻤﺪاران در‬
‫)دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﯽ اﺿﺎﻓﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد(‬
‫ﺑﺮاﺑﺮ ﭘﻮل ﺧﻮد ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻘﺎﺿﺎ دارﻧﺪ(‬

‫ادارﻩ ﻋﺎﻣﻪ‬

‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫)ﻣﻴﺨﻮاهﻨﺪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺴﻠﮑﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ(‬

‫‪Training on Management Skills – Financial Management - 2006‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC‬‬

‫ﺑﺨﺶ ذﻳﻞ ﺻﻔﺎت ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﻦ را ﻛﻪ در اداره ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ ،‬ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬ﻧﻜﺎت ﻋﻤﺪه‬
‫درﻣﻮرد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﻨﺘﻲ و ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻧﺘﻘﺎﻟﻲ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ در ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ اراﺋﻪ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﻨﺘﯽ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﻨﺘﯽ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻣﺪاوم ﺑﺎﻻﯼ ﺳﻄﺢ اﺟﺮاﻳﯽ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﻳﮏ ﻓﺎﺻﻠﻪ و ﺑﺎ ﻳﮏ ﺳﻠﺴﻠﻪ اهﺪاف‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮدﯼ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ‬

‫ﺟﺪا ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ هﺎ ﺑﺮاﯼ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﯽ و ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫ﻳﮑﺠﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ هﺎ ﺑﺮاﯼ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﯽ و ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ و ﺗﺨﺼﺺ ﮔﺮاﻳﯽ‬ ‫ﻳﮑﺠﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ هﻢ‬

‫ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﯼ هﺎﯼ داﺧﻠﯽ‬

‫ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ درﺑﺮاﺑﺮ ﻓﺸﺎر ﺑﺎزار‪،‬ﻋﺪم رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزار و رﻗﺎﺑﺖ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ درج دوﮔﺎﻧﻪ ﺣﺴﺎﺑﺎت ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﺼﺎرف و اﺟﺮاات‬

‫ﻣﺎﻟﯽ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻌﺎل ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮﯼ )ﻣﮑﺎﻓﺎت ‪ ،‬اﻧﮑﺸﺎف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮﯼ( ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮﯼ‬

‫‪Training on Management Skills – Financial Management - 2006‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC‬‬

‫وﻇﺎﻳﻒ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداره اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻛﺰي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ .‬ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﭼﺎرﭼﻮﻛﺎت ﻗﻮاﻧﻴﻦ وﺿﻊ‬
‫ﺷﺪه ﻣﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﻨﻔﺮد ﺗﺤﺼﺼﻲ ﻣﺤﻮل ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪214‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎت ذﻳﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدﻳﺪ ه اﺳﺖ ‪:‬‬
‫¾ ﻛﻤﻴﺖ‬
‫¾ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫¾ ﻗﻴﻤﺖ‬
‫¾ ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫اﻧﺪازه ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ از ﻧﺸﺮ ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮان ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﺼﺎرف درﺑﺮ دارد ﻫﻤﭽﻨﺎن آ ﮔﺎﻫﻲ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺼﺎرف‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن اداره اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن راواﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬
‫ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺤﺼﺼﻲ اﻧﻔﺮادي ) ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺸﻜﻞ از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ( را ﺗﺨﺼﻴﺺ داده اﻧﺪ ‪ .‬ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮدرا ﺗﺤﺖ‬
‫ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﻮد ﻣﻌﻴﻦ ﺳﺎزﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﻗﺮار دادي ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮان ﺳﻴﺎﺳﻲ و اداري در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺗﺪارك ﺗﻮﻟﻴﺪا ت ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺷﺪه‪ ،‬اﻧﻌﻘﺎد ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻛﻪ در ﭼﻮﻛﺎت ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺖ ‪ .‬اداره در ﭼﻮﻛﺎت ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻋﻤﻞ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪ .‬از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻳﻚ ﻓﺮق واﺿﺢ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻣﺪاران ) ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ " ﭼﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه "(‬
‫و اداره ﭼﻴﺎن ) ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻛﻪ " ﭼﻄﻮر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه " ( اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت )ﻣﺤﺼﻮﻻت ( ﺑﻪ اﺳﺎس وﻇﺎﻳﻒ و اﻫﺪاف ﻋﺎﻣﻪ در ﻛﺸﻮر اﺳﺎس ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫آﻳﻨﺪه ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﻣﻴﺎن ﻣﺪت ودرازﻣﺪت درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ .‬ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﺸﺨﺺ در ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﺑﺮاي ﺷﻬﺮ‬
‫وﻧﺪان در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫روش ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻮدن ) ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ ( و اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮدن ) ﺳﻮدﻣﻨﺪي ( در ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ ﺗﺤﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺑﻚ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺷﺪ ه ﻳﺎ ﻣﺘﻮازن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﺪف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬

‫ﭼﮏ ﻟﺴﺖ ﮐﻔﺎﻳﺖ و ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫) ﺁﻳﺎ ﻣﺎ ﮐﺎرهﺎﯼ درﺳﺖ را اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪهﻴﻢ ؟(‬

‫ﺁﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اهﺪاف ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫ﺁﻳﺎ ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ درﺳﺖ‬ ‫ﮐﺪام اهﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺼﻮل‬
‫ﮐﻨﻮﻧﯽ ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﻴﻢ؟‬ ‫را ﻣﺪﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﻢ؟‬ ‫ﮔﺮدد؟‬

‫ﮐﻔﺎﻳﺖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )ﺁﻳﺎ ﻣﺎ ﮐﺎرهﺎ را‬

‫درﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪهﻴﻢ ؟‬

‫ﺁﻳﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﮐﺎرﯼ ﻣﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎﯼ‬ ‫ﻣﺼﺎرف ﻧﺘﺎﻳﺞ ﮐﺎرﯼ ﻣﺎ ﭼﻘﺪر‬ ‫ﺁﻳﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﮐﺎرﯼ ﻣﺎ درﺳﺖ‬
‫ﭘﺮوﺳﻪ هﺎﯼ اﻗﺘﺼﺎدﯼ اﺳﺘﻮار‬ ‫اﺳﺖ ؟‬ ‫اﺳﺖ ؟‬
‫اﺳﺖ ؟‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪215‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن‬

‫در ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬
‫ﻣﺼﺮف و اﺟﺮاات ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﺟﺎﻣﻊ و ﻓﺮاﮔﻴﺮ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫را ﭘﻮر ﻫﺎ روي ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ در ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﮕﺎرش ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺳﺘﺮا ﺗﻴﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺎﻟﻒ آن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد وﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ دوران ﺗﻨﻈﻴﻢ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن اداره ﻋﺎﻣﻪ را ﺑﻌﺪ ازﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﻈﻢ ﺳﺎزﯼ و ﮐﻨﺘﺮول‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﻈﻢ ﺳﺎزﯼ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ادارﻩ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻮدن اهﺪاف‪،‬‬ ‫ﮐﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫ﮐﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬

‫ﻓﺮاهﻢ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﭘﻼﻧﺴﺎزﯼ وﮐﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬

‫ارﻗﺎم ﮐﻠﻴﺪﯼ‬ ‫ﭘﻼﻧﺴﺎزﯼ ﮐﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪت‬

‫و ﻣﻴﺎن ﻣﺪت‬
‫‪CPC‬‬ ‫راﭘﻮر هﺎ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﻮدن ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ‬ ‫ﭘﻼﻧﺴﺎزﯼ درازﻣﺪت‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﯼ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﮏ وﻇﺎﻳﻒ‬

‫‪ .3‬ﺳﻴﺎﺳﺖ و ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن‬

‫رﻫﺒﺮان ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﺮاﺳﺎس ﺿﺮورﻳﺎت ﺷﻬﺮوﻧﺪان اﻓﻐﺎن اﻫﺪاﻓﻲ را ﺟﻬﺖ ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﻣﻌﻴﻦ ﺳﺎﺧﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اداره ازﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزي ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ ‪ .‬راﺑﻄﻪ ﻣﻴﺎن ﺳﻴﺎﺳﺖ ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮات و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ازﻳﻜﻄﺮف و اﺟﺮاات ازﻃﺮف دﻳﮕﺮ در ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺨﺼﻮص ﺑﺮاي اداره ﻋﺎﻣﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻫﺪاﻓﻲ ﻛﻪ اﺑﺰارﺟﺪﻳﺪا ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه درﺑﺮدارد ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪216‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫اﺛﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﻣﻮرﺳﻴﺎﺳﯽ‪ /‬ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ /‬اﺟﺮاات‬

‫ﺷﻬﺮوﻧﺪان‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ‬
‫اهﺪاف اﺟﺮاﺋﻴﻮﯼ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫ﻗﺮار داد‬ ‫اﻣﻮر ﺳﻴﺎﺳﯽ‬ ‫ﻃﺮف ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﺷﺮﻳﮑﺎن‬

‫ﮐﻔﺎﻳﺖ‬
‫ﮐﻔﺎﻳﺖ اﻗﺘﺼﺎدﯼ‬ ‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ‬
‫ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻠﯽ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﺑﻴﻼﻧﺲ ﻣﺎﻟﯽ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺟﻬﺎﻧﯽ‬
‫ﻃﺮف ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫اهﺪاف ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﺷﺮﻳﮑﺎن‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺎﻟﯽ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد‬

‫ﺷﻬﺮوﻧﺪان‬

‫اﻫﺪاف ﺧﻼﺻﻪ در ﺷﻜﻞ ﺑﺎﻻ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻛﻨﺘﺮول در ﺷﻜﻞ ﺑﻌﺪي ﺑﺼﻮرت ﻛﺎﻣﻞ واﺿﺢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻠﺴﻔﻪءﻛﻨﺘﺮول‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداري ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﺎﺣﺎ ت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ‪ .‬در ﻋﻴﻦ زﻣﺎن ‪ ،‬ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮﻛﺰي را‬
‫ﺑﻜﻤﻚ اﺑﺰار ﻛﻨﺘﺮول اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﺑﺰار ﻣﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﺼﺎرف و اﺟﺮاات اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺋﺮ اﺑﺰار اﺿﺎﻓﻲ ﻫﻢ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ در ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪ .‬اﺳﺎﺳﺎ ‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ راﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ درآﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺧﻮد ﻧﺎﻳﻞ ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﺪف ﻋﻤﺪه ‪ ،‬ﻗﺴﻤﻴﻜﻪ در ﺑﺎﻻ‬
‫ﺗﺬﻛﺮ داده ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ) و از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺜﻼ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺼﺮف ﺷﺪه و ﻧﺘﺎﻳﺞ ( و‬
‫ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ ) ﺑﻪ ﻛﺪا م درﺟﻪ اﻫﺪاف ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ ﻣﺜﻼ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﺑﻴﻦ ﭘﺮوﮔﺮام ﭘﻼن ﺷﺪه و ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﻮﺟﻮد (‬

‫ﺳﻮدﻣﻨﺪي ‪/‬ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ‬
‫اﻫﺪاف ﺳﻮدﻣﻨﺪي و ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ ﺻﺮف ﺗﻮﺳﻂ ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﺑﺪﺳﺖ ﻧﻤﻴ‪Ĥ‬ﻳﺪ ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻨﺤﺼﺮا در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺧﺬ ﺷﺪه‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن در زﻣﻴﻨﻪ از ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎ و اﺑﺰارﻣﺨﺼﻮص ﻛﺎر ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت آن در ﺑﺨﺶ‬
‫ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ .‬ﻓﺮق ﺑﻴﻦ ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﺪون درﻧﻈﺮداﺷﺖ دﻳﺪﮔﺎه زﻣﺎﻧﻲ و درﺟﻪ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻣﺪﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪217‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻌﺎﻣﻼت روزاﻧﻪ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ در اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ وداراي ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺑﻮده و اﺣﺘﻮا‬
‫ﻛﻨﻨﺪه اﻧﻌﻜﺎس ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ ﺑﺮاي ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ وﻟﻲ ﺑﻄﻮر‬
‫ﻋﻤﻮم ﻫﻴﭻ اﻫﻤﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻔﺎد ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﺎﻻي ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﻤﻮﻣﻲ واﺣﺪ اداري ﻧﺪارد‬
‫درﺟﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‬
‫ﻓﺮق ﻧﻤﺎﻳﺎن آن از ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﭘﻼن ﻫﺎي ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت دارد )ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎ و دورﻧﻤﺎ ﻫﺎ ( ﻛﻪ ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻮم از ﻳﻚ ﻃﺮﻳﻖ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻣﺠﺰا اراﺋﻪ ﻣﻴﺸﻮد‬
‫درﺟﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در‬
‫ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول در اداره ﻋﺎﻣﻪ‬

‫ﭘﺮوﺳﻪء ﮐﻨﺘﺮول‬

‫ﮐﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﯽ‬ ‫ﮐﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﮏ‬

‫اهﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﯽ‬ ‫•‬ ‫• ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺠﺰﻳﻪ وﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﯽ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻧﮑﺸﺎف ﺟﺎﻣﻌﻪ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪء ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﮏ ارزش هﺎﯼ واﻗﻌﯽ وﭘﻼن ﺷﺪﻩ‬ ‫•‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺠﺰﻳﻪء اﻧﺤﺮاف‬ ‫•‬
‫• اهﺪاف ﺳﻴﺎﺳﯽ ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﮏ‬
‫ﺟﺮﻳﺎن ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﮏ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫•‬ ‫• ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻳﮏ ﻣﻮدل ﺑﺮاﯼ ادارﻩء ﻋﺎﻣﻪ‬

‫در ﻳﻚ اداره اﺻﻼح ﺷﺪه ؛ رﻫﺒﺮان ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﺮاي اداره اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪو ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺎﻳﺪ ﺻﻮرت‬
‫ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ‪ ،‬اداره در ﻗﺴﻤﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮرﺑﻪ اﻳﻦ اﻫﺪاف ﻧﺎﻳﻞ ﮔﺮدد‪ ،‬آزاد اﺳﺖ‪.‬‬
‫اداره ﭼﻴﺎن وﻇﻴﻔﻪ ﺣﻤﺎﻳﻪ رﻫﺒﺮان ﺳﻴﺎﺳﻲ را در ﺷﻜﻞ ﺑﻨﺪي اﺟﺮاات واﺿﺢ و اﻫﺪا ف ﻣﺎ ﻟﻲ ﺑﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻜﺎﺗﺒﺎﺗﻲ ) ﺧﺪﻣﺎت‬
‫راﭘﻮردﻫﻲ ( دارﻧﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻛﻨﺘﺮول و ﺧﺪﻣﺎت راﭘﻮردﻫﻲ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه درﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺮﻛﺰي ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﺪ ه و ﻓﺸﺮده ﺑﻮده ﺑﻨﺎ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻗﺎ ﺑﻞ ﻓﻬﻢ اﺳﺖ ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻋﺪهء ﻣﺤﺪود راﭘﻮر در ﺟﺮﻳﺎن ﺳﺎل ﺗﻬﻴﻪ‬
‫ﻣﻴﮕﺮدد ‪ .‬ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻋﺒﺎرت از ﺣﺼﻮل اﻫﺪا ف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ و ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﺋﻲ درادارهء اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن اﻛﺜﺮ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن را ﺑﺼﻮرت ﻣﺴﺘﻘﻼﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻳﺪﻫﻨﺪ ‪.‬آﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت راﭘﻮردﻫﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﻬﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﺟﺮاات ‪ ،‬ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻖ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺿﺮورت دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪.‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﺌﻤﺎت‬
‫راﭘﻮردﻫﻲ ﺣﺎوي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت زﻳﺎد ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪218‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮول ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰازﻫﻤﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮول ﺧﻮدي ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﺟﺮاات ﻣﺸﺨﺺ واﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻴﺪ و ﻣﻬﻢ‬
‫اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻫﻮﺷﺪارﻗﺒﻠﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮول ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰﺷﺎﻳﺎن ﻗﺪرداﻧﻲ اﺳﺖ زﻳﺮا زﻣﻴﻨﻪء ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ را در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺟﻬﺖ ﺗﻜﻤﻴﻞ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺴﺎزد ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺣﻤﺎﻳﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ راﺟﻊ ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬

‫ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﻨﺘﺮول در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﮐﻨﺘﺮول‬

‫ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ‬ ‫ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ‬ ‫ﮐﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬

‫ﮐﻨﺘﺮول ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﺟﺰﺋﻴﺎت‬ ‫ﮐﻨﺘﺮول ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺑﺎ ﺟﺰﻳﻴﺎت‬ ‫ﻋﻤﻠﯽ‬

‫درﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﯽ‬ ‫درﺗﻤﺎم ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﯽ در‬
‫اﻧﻔﺮادﯼ در ﮐﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪت‬ ‫ﮐﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪت‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ‪ ،‬اهﺪاف درازﻣﺪت‬ ‫اهﺪاف ﺗﻮﺳﻂ واﺣﺪ ﻣﺮﮐﺰﯼ‬ ‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﮏ‬

‫ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﯽ اﻧﻔﺮادﯼ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد‬

‫اﮔﺮﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮول در اداره اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدد ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ دﻻﻳﻞ ﻋﻤﻠﻲ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ا ز ﺳﻄﺢ اﺟﺮاﺋﻴﻮي‬
‫)ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ( آن اﻏﺎز ﮔﺮدد‪ .‬اﻫﺪاف ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ از راه ﻫﺎي ﺳﺎده درﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻓﺮاﻫﻢ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ‬
‫روش ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ اﺟﺮا ﺷﻮد ‪.‬‬
‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮول اﺟﺮاﺋﻴﻮي ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺧﻼﺻﻪ ﮔﺮدد ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﻣﺮﻛﺰي‬
‫ﺑﻌﺪا ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮول اﺟﺮاﺋﻴﻮي ﻣﺮﻛﺰي اﻧﻜﺸﺎف ﻳﺎﺑﺪ ‪.‬‬
‫‪ 5,4‬ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ راﭘﻮر دﻫﻲ‬
‫راﭘﻮر ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه را ﻗﺎدر ﺳﺎزد ﺗﺎ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﻣﺆﻓﻘﺎﻧﻪ ﺗﺮﻧﻈﺎرت و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺗﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﺟﻬﺖ درك اﻳﻨﻜﻪ درزﻣﻴﻨﻪ ﻛﺪام اﻃﻼﻋﺎت ﺿﺮورت اﺳﺖ ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺆاﻻت ذﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻬﺖ ﺗﻬﻴﻪ راﭘﻮر ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ ﺟﻮاب اراﺋﻪ ﺷﻮد‬
‫ﻫﺪف‬ ‫ﭼﺮا راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدد؟‬
‫ﺑﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺎﺻﻠﻪ ‪ ،‬ﮔﻴﺮﻧﺪه راﭘﻮر ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﺪ ؟ اﺗﺨﺎذ ﻛﺪام ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ راﭘﻮر ﺗﻘﻮﻳﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﺑﻪ‬
‫اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺻﻮرت ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ؟ ﺟﻮا ب ﺑﻪ ﺳﺆال ﭼﺮا ؟ ﺗﻤﺎ م ﺳﺆاﻻت ذﻳﻞ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺘﻮا‬ ‫ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ راﭘﻮر دﻫﻲ ﺷﻮد ؟‬

‫اﻳﻦ ﺳﺆال ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﺘﻮاي راﭘﻮر ‪ ،‬دﻗﻴﻖ ﺑﻮدن راﭘﻮر و ﻓﺸﺮدﮔﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه در راﭘﻮر ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪219‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه‬ ‫ﻛﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﭼﻪ ﻛﺴﻲ راﭘﻮر دﻫﺪ ؟‬

‫ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه راﭘﻮر ﻛﻨﺘﺮول وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ آن )ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ( ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﺪت زﻣﺎن‬ ‫ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﺎﻳﺪ راﭘﻮر ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﻮد ؟‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ و زﻣﺎن آﻣﺎده ﺷﺪن راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺳﺆال ذﻳﻞ ﺟﻮا ب دﻫﺪ‬

‫اراﺋﻪ ﻧﻤﻮدن‬ ‫ﭼﻄﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ راﭘﻮر اﻣﺎده ﺷﻮد ؟‬

‫ﺷﻜﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﺳﺆاﻻﺗﻲ را در زﻣﻴﻨﻪ اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪:‬‬

‫راﭘﻮردهﯽ‬

‫‪ 5‬ﺳﻮال‬
‫ﭼﻪ ؟‬ ‫ﮐﯽ ؟‬

‫ﻣﺤﺘﻮا‬ ‫ﻓﺮﺳﺘﻨﺪﻩ ‪ /‬ﮔﻴﺮﻧﺪﻩ‬

‫ﭼﺮا ؟‬

‫ﻣﻘﺼﺪ‬

‫ﭼﻄﻮر ؟‬ ‫ﭼﻪ وﻗﺖ و ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ؟‬

‫ﭘﻴﺸﮑﺶ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ‪ /‬ﻧﻮﺑﺖ‬

‫‪Training on Management Skills – Financial Management - 2006‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC‬‬

‫اﻧﻮاع راﭘﻮر ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ‬

‫ﺑﺮاي ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ ازاﺻﻮل ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ‪ .‬اﻧﻜﺸﺎ ﻓﺎت ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻲ وﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ آن‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﮔﺮدد ‪ .‬ارﻗﺎم ﻣﻘﺎﻳﺴﻮي ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﺷﻮﻧﺪ ﺻﺮف ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻣﻜﺎن دارد ﻛﻪ ارﻗﺎم ارزﻳﺎﺑﻲ ﮔﺮدد‪ ) .‬ﻣﺜﻼ‬
‫ﻫﺪف ‪ /‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺣﻘﻴﻘﻲ ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻪ اﺳﺎ س زﻣﺎن در ﻃﻮل ﭼﻨﺪ ﻣﺎه‪ ،‬رﺑﻊ وار ﻳﺎ ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ‪( .‬‬
‫)‬ ‫ارﻗﺎم ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺠﺰأ اراﺋﻪ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﺿﺎﻓﻲ ﺣﻤﺎﻳﻪ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﻫﺮﻳﻚ از ﺗﻔﺎ وت ﻫﺎي ﻧﺸﺎﻧﻲ ﺷﺪه (‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪220‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﺣﺼﻮل ﮔﺮدﻧﺪه اﺳﺖ‪ ).‬ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎ و ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎ (‬
‫اﻧﺘﺨﺎب و اراﺋﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﺿﺮورﻳﺎت ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ ) ﻣﺜﻼ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺟﺰﺋﻴﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه در ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫( راﭘﻮر دﻫﻲ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ اﻫﺪاف و ﻣﺤﺘﻮاي ان ﺑﻪ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫راﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﻌﻴﺎري‬
‫راﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع‬
‫راﭘﻮر ﻫﺎي اﻟﺰاﻣﻲ ) وﻳﮋه (‬
‫ازراﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﻌﻴﺎري ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻨﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻣﺤﺘﻮاي ان ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن واﺿﺢ‬
‫وﻗﺎﻃﻊ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫راﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﺿﺮورت ﺗﻨﻈﻴﻢ را ﻧﻤﺎﻳﺎن ﻣﻴﺴﺎزد ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع راﭘﻮرﻫﺎ ﺳﺎﺣﻪء ﻣﺸﺨﺼﻲ را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار داده ﻛﻪ از ﻗﺒﻞ‬
‫درﺻﻮرت ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ اﻧﺤﺮاف ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫راﭘﻮر ﻫﺎي اﻟﺰاﻣﻲ ﺑﺮاي ﻗﻀﺎﻳﺎي ﻣﺸﺨﺺ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺟﻬﺖ درﻳﺎﻓﺖ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻼ ت ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ زﻳﺮاﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ راﭘﻮر ﻫﺎ را اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪:‬‬

‫اﻧﻮاع راﭘﻮرهﺎﯼ ﮐﻨﺘﺮوﻟﯽ‬

‫راﭘﻮردهﯽ‬

‫ﻧﻮﻋﻴﺖ‬ ‫راﭘﻮرهﺎﯼ ﻣﻌﻴﺎرﯼ‬ ‫راﭘﻮر هﺎﯼ ﻣﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫راﭘﻮر ﻻزم ) وﻳﮋﻩ (‬

‫اﻧﺤﺮاف از ارزش هﺎﯼ‬

‫ﻓﺮﺻﺖ‬ ‫ﺑﺪون ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺨﺼﻮص‬ ‫اﻳﺠﺎﺑﺎت ﺑﺨﺼﻮص‬
‫هﺪف‬

‫راﭘﻮر در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ‬

‫ﻣﻨﻈﻮر‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﻈﻢ‬ ‫راﭘﻮر ﻣﺸﮑﻼت‬
‫ﺧﻄﺮات و ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖ هﺎ‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي ﻛﻪ ازﻃﺮﻳﻖ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪه درراﭘﻮر ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻴﺮﺳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ وﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻤﻄﺎﻟﻌﻪ وي ﺑﺮﺳﺪ‬
‫وازﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ راﭘﻮر ﻫﺎ اﻧﻘﺪر ﻃﻮﻳﻞ اﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در روك ﻫﺎي ﻣﻴﺰﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎ راﭘﻮر ﻛﻨﺘﺮول ازﻧﻈﺮ ﺷﻜﻞ وﻣﺤﺘﻮا ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي اﻳﺠﺎﺑﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ درﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪221‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺖ ﻛﺎري ﺷﺪه ﻧﺒﺎﺷﺪ ) ﻣﺜﻼ اراﺋﻪء ﻧﺎزﻳﺒﺎ ‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻳﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﺎﻻ ي ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﺸﺨﺺ‬
‫‪،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﻲ و ﻏﻴﺮه ( و ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎ ن ﺑﺎﻳﺪ دﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ راﭘﻮر ﻫﺎ را ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﺳﺎزﻧﺪ‬
‫‪.‬راﭘﻮر و ﻣﺤﺘﻮاي ان ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻋﻴﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ازﻧﻈﺮﺷﻜﻞ وﻣﺤﺘﻮﻳﺎت در اوﻗﺎت و ﻣﺤﻼت ﻣﺨﺘﻠﻒ راﭘﻮر داده ﺷﻮد ‪ ) .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﭼﻮن‬
‫درآﻣﺪ ﻗﺮﻳﺐ اﻟﻮرود )ان ﻗﺴﻤﺖ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻛﻪ در ﺷﻐﻞ ﺑﺮ ﻣﻴﮕﺮدد( و ﺑﺨﺶ ﻣﺼﺮف ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ (‬
‫راﭘﻮر ﺟﺎﻣﻊ و ﻓﺮاﮔﻴﺮﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺗﻤﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﻄﻮرﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﻞ ﻳﻚ ﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﻳﻜﺠﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫راﭘﻮرواﺿﺢ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫زﺑﺎن ﺗﺤﺮﻳﺮ و ﮔﺮاف ﻫﺎ ي ﺑﻜﺎررﻓﺘﻪ ﺧﻮاﻧﻨﺪه را ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ درﻣﻮرد ﻧﻜﺎت اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻮرد ادﻋﺎ آﮔﺎﻫﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫راﭘﻮر ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺗﻔﺼﻴﻼت وﻓﻘﺮات زاﺋﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺬف ﮔﺮدد‪ .‬ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺬﻛﺮاﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻔﻆ ﻣﻮازﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﺼﺮﺑﻮدن وﺟﺎﻣﻊ ﺑﻮدن ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‬
‫راﭘﻮر ﻣﻌﻴﺎري ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺎري را ﺣﺪ اﻛﺜﺮ اﻟﻲ روز ﭘﻨﺠﻢ ﻣﺎه ﺟﺎري اﺣﺘﻮا ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺴﻬﻮﻟﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﺧﻮاﻧﺶ وﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺷﻜﻞ ﺗﺤﺮﻳﺮ راﭘﻮرازﻧﮕﺎه ﻛﻴﻔﻴﺖ راﭘﻮرﺑﺴﻴﺎرﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ).‬ﺟﻤﻼت ﻛﻮﺗﺎه ‪ ،‬اﺧﺘﺼﺎرات واﺿﺢ ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻛﻤﺘﺮ ﻛﻠﻤﺎت ﺧﺎرﺟﻲ (‬
‫راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺧﻴﺮ ﺳﺎل ﺿﻤﺎﻳﻢ ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري راﭘﻮرﻫﺎي ﺳﺎل ﺑﻌﺪي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫راﭘﻮرﻣﻄﺎﺑﻖ ﺧﻮاﺳﺖ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‬
‫راﭘﻮرازﻟﺤﺎظ ﭘﺮﻧﺴﻴﭗ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺎوي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫درﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ راﭘﻮر ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي اﻳﺠﺎﺑﺎت رﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ وﺗﻮﺳﻂ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻨﺎ راﭘﻮر‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻃﻮري ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزم را ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺨﺘﺼﺮﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻃﻮري اﻣﺎده ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮاﻧﺪن ﺟﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﺪ ‪ ).‬ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻣﺘﻮن ‪ ،‬ﺟﺪاول‪ ،‬ﮔﺮاف ﻫﺎ ‪ ،‬ﭼﺎرت ﻫﺎ و ﻏﻴﺮ ه (‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪222‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪ .5‬ﻟﺴﺖ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﻛﺮدن د رﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول‬

‫ﻳﻚ ﻟﺴﺖ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﮔﺰارش ﻫﺎ ي ﻛﻨﺘﺮول را رﺳﻴﺪ ﮔﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ اراﺋﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‬

‫اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه‬ ‫اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎ‬

‫ﮔﺰارش واﻗﻌﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎدﻳﺮ اﺳﺎﺳﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎ ﻳﺴﻪ اﻧﺪ‪.‬‬
‫درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪهء ﮔﺰارش ﺑﻄﻮر واﺿﺢ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻪ ﻗﺪر ﻛﺎﻓﻲ ﺣﺎوي ﺟﺰ ﺋﻴﺎت اﺳﺖ ‪.‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻄﻮر ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻼﺻﻪ و ﻓﺸﺮده ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺰارش ﻃﻮر ي ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮاي ﮔﺰارش ﺑﺎ ﮔﺰارش دﻳﮕﺮ )ﻗﺒﻠﻲ ( ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دارد ‪.‬‬
‫ﮔﺰارش ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اراﺋﻪ ﺷﺪه د رﮔﺰارش واﺿﺢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺰارش ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻲ را ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﺑﻨ‪ Ĥ‬ﭘﺮ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﮔﺰارش ﺑﻄﻮر ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﻓﺸﻮده ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ‪.‬‬
‫ﮔﺰارش دراوراق ‪ A4‬ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه‬
‫ﮔﺰارش ﺑﻄﻮر ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه‬
‫ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻃﻮرﻣﻨﻈﻢ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪه‬
‫ﮔﺰارش ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه‬
‫ﮔﺰارش ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺨﺺ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه و ﺗﻮﺳﻂ ﮔﻴﺮﻧﺪه‬
‫ﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﺷﺪه‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﮔﺰا رش ﺑﺎ اﺻﻼﺣﺎت آورده ﺷﺪه دراﻃﻼﻋﺎت اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﮔﺎراﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﮔﺰارش ﻫﺎ ﻫﻤﻮاره داراي ﻋﻴﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر وﺷﻜﻞ ﻇﺎﻫﺮي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﻛﻨﺘﺮوﻟﺮان ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﻴﺶ ﻧﻮﻳﺲ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .6‬ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي‬
‫ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺎس ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻛﻨﺘﺮول را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪوﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﻚ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﻤﻴﺘﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻳﻚ ﻣﻔﻜﻮرهء‬
‫ﻛﻠﻲ و ﺳﺮﻳﻊ درراﺑﻄﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ‪ .‬رﻗﻢ ﻛﻠﻴﺪي زﻣﺎﻧﻲ ﭘﺮﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ زﻣﺎن وﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﻐﻠﻖ وﭘﻴﭽﻴﺪه را ﺑﻄﻮر ﻓﺸﺮده وﺳﺎده اراﻳﻪ ﻛﺮدن‬
‫‪ .2‬اﻧﻜﺸﺎﻓﺎت را در ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺨﺎﻃﺮ وﺿﺎﺣﺖ ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﻌﻤﻮل ﻣﻮﺟﻮد در اداره ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دادن‬

‫ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ اراﻳﻪ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي درﺷﻜﻞ ذﻳﻞ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪223‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي‬

‫ارﻗﺎم ﻣﻨﻔﺮد‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي‬

‫ارﻗﺎم ﻣﻄﻠﻖ‬ ‫ارﻗﺎم واﺑﺴﺘﻪ‬

‫ارﻗﺎم ﺳﺎﺧﺘﺎري‬

‫ارﻗﺎم ﻣﺮﺗﺒﻂ‬

‫ارﻗﺎم ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ‬

‫ارﻗﺎم ﻣﻄﻠﻖ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ارزش ﻫﺎ و ﻛﻤﻴﺎت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻶ ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬
‫ﺑﺼﻮرت ﻛﻠﻲ اﻳﻦ ارﻗﺎم ﺑﻄﻮرﺧﺎص ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﭘﺮ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﺒﻮده ﺻﺮف زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫دﻳﮕﺮ ارزش ﻫﺎ ﻣﻮرد ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎ درﻣﻘﺎ ﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻣﻨﺪان د رﺳﺎزﻣﺎن‬
‫) ارﻗﺎم‬ ‫دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎ ارﻗﺎم ﻧﺴﺒﺘﻲ ﺳﺮوﻛﺎر ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ ‪ .‬ارﻗﺎم ﻧﺴﺒﺘﻲ زﻣﺎﻧﻲ اﻳﺠﺎ د ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ دو ارﻗﺎم اﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻣﻄﻠﻖ ( ﺑﺎﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﮔﺮدد‪.‬ارﻗﺎم ﻧﺴﺒﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ارﻗﺎم ﺳﺎﺧﺘﺎر ي ‪،‬ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫• ا رﻗﺎم ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺑﻴﻦ ﺣﺠﻢ ﻛﻠﻲ وﺟﺰي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻃﻮرﻣﺜﺎل ‪ :‬اﺳﺘﻔﺎدهء ﻗﺴﻤﺖ ﻧﺎﻗﺺ ﺗﻌﻤﻴﺮ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎدهءﺗﻤﺎم ﺗﻌﻤﻴﺮ‬
‫• ارﻗﺎم ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻴﻦ دوﻣﻘﺪار ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻃﻮرﻣﺜﺎل ‪ :‬ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫• ارﻗﺎم ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ اﻧﻜﺸﺎف ﻳﻚ ﺷﺎﺧﺺ را در ﻣﺪت زﻣﺎن ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺟﺎﻳﻴﻜﻪ ارزش ﻫﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺎل اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺮﺗﻴﻂ‬
‫ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻃﻮرﻣﺜﺎل ‪ :‬ﻣﺼﺎرف ﺣﺎﺻﻠﻪء ﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻳﻚ ﺗﻌﻤﻴﺮ درﺳﺎل ‪ )100= 1382‬ﺳﺎل اﺳﺎﺳﻲ =‪( 100 %‬‬
‫درﺳﺎل ‪ ( 110% ) 110 = 1383‬و در ﺳﺎل ‪( 130 % ) 130 = 1384‬‬
‫‪ .7‬ارﻗﺎم اﺳﺎﺳﻲ در اداره‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻪ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻨﺘﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ ،‬در اداره ﻋﺎﻣﻪ ﻛﺎرﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ارزش ﻫﺎ ي ﻣﺜﻞ ﻧﻘﺪ ﺷﺪﻧﻲ ‪ ،‬ﺳﻮدﻣﻨﺪي ‪ ،‬ﻣﻔﺎد ‪ ،‬درآﻣﺪ ﻗﺮﻳﺐ اﻟﻮﻗﻮع )ﺑﺨﺶ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻛﻪ درﻛﺴﺐ ﺑﺮﻣﻴﮕﺮدد( ‪ ،‬ﺑﺮﮔﺸﺖ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ وﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ ﺑﺮاي اداره ﻋﺎﻣﻪ آﻧﻘﺪرﭘﺮﻣﻔﻬﻮم ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺑﺎﻧﻬﻢ ارﻗﺎم‬
‫ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺎﻟﻲ دراداره ﻋﺎﻣﻪ ﻫﻢ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎﻟﻲ ﭼﻨﻴﻦ ارﻗﺎم در ذﻳﻞ اراﻳﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﺎﺳﻪ ﻣﺼﺮف و اﺟﺮاات ﻣﺸﺘﻤﻞ ﻣﻴﺸﻮد ﺑﺮ ‪ :‬ﻣﺼﺎرف ﮔﺮوپ ﺗﻮﻟﻴﺪي‪ ،‬ﻣﺼﺎرف ﻣﺮﻛﺰﻣﺼﺮف‬
‫وﻣﺼﺎرف ﻧﻮﻋﻴﺖ ﻣﺼﺮف ‪ .‬اﻳﻦ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي ﺟﻮاب دﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ ﺿﺮوزت اﺳﺖ ‪ :‬ﻛﺪام ﻣﺼﺎرف درﻛﺠﺎ‪ ،‬ﭼﻪ وﻗﺖ‬
‫وﭼﺮا ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ؟‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﮔﺮوپ ﺗﻮﻟﻴﺪي ‪ :‬اﻳﻦ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﺟﻬﺖ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺼﺎرف ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ .‬اﻳﻦ ارﻗﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ را‬
‫درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف ‪ ،‬ﻣﺼﺎرف ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺼﺮﻓﻲ ‪ ،‬ﮔﺮوپ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺼﺮف ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻣﻴﺴﺎزد ‪ .‬اﻳﻦ ارﻗﺎم ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺠﺰﻳﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺼﺮﻓﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪات وﻏﻴﺮه اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدد‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪224‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ذﻳﻞ در ﭼﻮﻛﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﺮد ‪ :‬ﭘﻮﺷﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻮدﺟﻮي دﺳﺖ داﺷﺘﻪ )ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن‬
‫در آﻣﺪ و ﻣﺼﺎرف(‪.‬‬
‫ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ذﻳﻞ درﭼﻮﻛﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﺗﻬﻴﻪ ﺳﺎﻣﺎن آﻻت ‪ ،‬ﻓﻴﺼﺪي ﻋﻤﺮ ﻓﺮﻧﻴﭽﺮ‬
‫دﻓﺘﺮ ‪ ،‬ﻣﺼﺮف ﭘﺎك ﻛﺎر ي اﺗﺎﻗﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻔﻆ وﻣﺮاﻗﺒﺖ ﺗﻌﻤﻴﺮ‪.‬‬
‫ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﺑﻮدﺟﻪ ‪ :‬در آﻣﺪ و ﻣﺼﺎرف ﺣﻘﻴﻔﻲ ‪ ،‬در آﻣﺪ و ﻣﺼﺎرف ﭘﻼن ﺷﺪه ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﺼﺎرف ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻳﻚ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺼﺮف در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺼﺎرف ﭘﻼن ﺷﺪه آن ‪.‬‬
‫ازاﻳﻦ ارﻓﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺟﻬﺖ ﻧﻈﺎرت ﺑﻮدﺟﻪ و ﻣﺼﺎرف‪ ،‬ﻃﻲ ﭼﻨﺪﻳﻦ دوره زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﺜﺎل ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ راﭘﻮرﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﭘﻮردﻫﻲ و ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ‪ :‬اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر‬
‫ﻳﻚ را ﭘﻮر ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﺜﺎل راﭘﻮر اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر اراﻳﻪ‪ ‬ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫در اداره ﻋﺎﻣﻪ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي دوﻟﺘﻲ در آﻣﺪﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺼﻮرت ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺼﺎرف را ﺗﻜﺎﻓﻮﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء‪ ‬ﻳﻚ ﻫﺪف ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺟﻪ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف ﺑﺎﺷﺪ } ﻓﻴﺼﺪي ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن در آﻣﺪ وﻣﺼﺎرف {‬
‫ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﮔﺎن ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ اﺟﺮاآت } = ﻣﺮاﺳﻢ ﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ آن اﺗﺎق آﻣﻮزش ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ{ و ﻣﺼﺎرف ﺣﺎﺻﻠﻪ‪،‬ﺑﻌﺪي ﺑﺮاي ﻳﻚ‬
‫زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ راﭘﻮرﻳﺎ ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪء ﻣﺼﺎرف و اﺟﺮاآت‬
‫ﻣﺼﺮف ﻫﺮ ﻣﺮاﺳﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪﺑﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ‪ ،‬ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺮاﺳﻤﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدد ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺮق ﻣﻴﺎن ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ ) ﺳﻴﻤﻨﺎرﻫﺎي‬
‫ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ اداره ﻋﺎﻣﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪه( و ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ ) ﻛﻪ اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺗﻮﺳﻂ ارﮔﺎن ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ‪NGO‬‬
‫ﺑﻜﺮاﻳﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه { ﻣﺪ ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ‪ ،‬ﻣﺼﺮف ﻫﺮﻳﻚ از ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد ‪ } .‬داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫{ﺳﻴﺴﺘﻢ راﭘﻮردﻫﻲ ارزش ﻫﺎي ﭘﻼن ﺷﺪه را درﭼﻮﻛﺎت ﺗﻌﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﺪ} ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﺎﻫﻮار{‪.‬‬
‫ارزش ﻫﺎي ﺣﻘﻴﻘﻲ در ﻃﻮل ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ روان ﺑﺎﺳﺎس ﻣﺎﻫﻮار ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪه وﺑﺎ ارزش ﻫﺎي ﭘﻼن ﺷﺪه ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﺳﻮاﻻت ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ‬

‫ﻛﺪام اﻫﺪاف ﻣﺮﺑﻮط اﺟﺮاات واﻣﻮرﻣﺎﻟﻲ را ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوزه‬

‫ﺑﺪﺳﺖ آورده ﺗﺎ ﭼﻪ وﻗﺖ؟‬ ‫ﭘــﻼن‬ ‫ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ ؟‬

‫ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪ ،‬ﻫﺪف ﻣﺘﻮﺳﻂ ﭘﻼن ﺷﺪه‬

‫ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪات ﺧﻮد را در ﻳﻚ ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﺜﻼً اول ﺛﻮر‬ ‫ﻓﻌﻼ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ واﻗﻌﻲ ﻣﺎ در واﻗﻌﻲ‬
‫‪ 1385‬ﺑﺪﺳﺖ اورده ﺳﺖ؟‬ ‫ﻛﺠﺎﺳﺖ؟‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪225‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻛﺪام ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪت ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ‬

‫وﻳﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﻻي اﻧﺤﺮاف)ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ( ﺗﺎﺛﻴﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭼﺮا ﻣﺎﻫﺪف ﻣﺘﻮﺳﻂ را ﺑﺪﺳﺖ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ‬
‫آورده اﻳﻢ ﻳﺎ ﻧﻴﺎورده اﻳﻢ ؟‬

‫ﺑﺪون اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﭼﻪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﺑﻮدﺟﻮي را در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪدر اﺧﻴﺮ‬ ‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﭘﻴﺶ ﺑﺮوﻳﻢ؟‬
‫ﺳﺎل ﺗﻮﻗﻊ دارﻳﻢ؟‬
‫ﺑﺎ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻣﺎ ﺧﻮاﺳﺘﺎرﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻛﺪام اﺟﺮاآت ﻳﺎ اﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ اﺳﺎس‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺣﻤﺎﻳﻮي ﻣﻴﺒﺎﺷﻴﻢ؟‬

‫ﻣﺜﺎل اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﻫﺪف ﺟﺰﺋﻲ وارزش ﺣﻘﻴﻘﻲ را ﺑﺮاي اﺟﺮاآت و ﻣﺼﺎرف در دوروز )‪ 31‬ﻋﻘﺮب و ‪ 31‬ﺣﻮت( ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬
‫ارزش ﭘﻼن ﺷﺪه در ﺳﺘﻮن اول ﺑﺮاي ‪ 31‬ﻋﻘﺮب ﻳﻚ ﻫﺪف ارزش ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺖ وارزش ﺣﻘﻴﻘﻲ در ﺳﺘﻮن دوم‬
‫ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ارزش ﺣﻘﻴﻘﻲ درﻫﻤﻴﻦ ﺗﺎرﻳﺦ )‪ 31‬ﻋﻘﺮب( اﺳﺖ‪.‬‬
‫ارزش ﭘﻼن ﺷﺪه در ﺳﺘﻮن ﺳﻮم ) ‪ 31‬ﺣﻮت( ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ﻫﺪف ارزش در ﺟﻮﻛﺎت ﭘﻼن ﺑﻮدﺟﻮي اﺳﺖ‪.‬‬
‫ارزش ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺷﺪه واﻗﻌﻲ در ﺳﺘﻮن ﭼﻬﺎرم ارزش ﻃﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻲ آن ﺑﻪ اﺳﺎس ارزش ﺣﻘﻴﻘﻲ )‪31‬‬
‫ﻋﻘﺮب( دراﺧﻴﺮﺳﺎل اﺣﺘﻤﺎل دارد ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﺧﻄﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﻓﺼﻠﻲ ‪ ،‬ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﻨﺪ و ﺳﺎﻳﺮ ﺗﺤﺎرب ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ‪ }.‬ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ { ‪.‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر در ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪه ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻧﺸﺎﻧﺪاده ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ‪ :‬ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ ؟ }ﭘﻼن{‬
‫ارزش ﻫﺎي ﭘﻼن ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻫﺎي ﻣﺴ‪‬ﻮل در ﭘﻼن ﺑﻮدﺟﻮي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻋﻤﺪه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ اﺧﻴﺮﺳﺎل ﺑﭙﺮدازد ﺑﻪ ﻋﺒﺎره دﻳﮕﺮ اﻧﺪازهء ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف )درآﻣﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ‪ /‬ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬ ‫•‬
‫( ﺑﺎﻳﺪ ‪ %100‬ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫اﺗﺎق ﺑﺎﻳﺪ در‪ 2/3‬ﻣﻮرد ﺑﺮاي ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ و در‪ 1/3‬ﻣﻮرد ﺑﺮاي ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد ‪.‬‬ ‫•‬
‫• ﻛﺮاﻳﻪ روزاﻧﻪ ‪ 1250‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﻛﺎن ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪ .‬ﻣﺼﺮف ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ ‪ 750‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﻲ روز ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬اﻳﻦ درآﻣﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺮاﻳﻪ ﻣﺎﻫﻮار ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه اﺗﺎق ‪ 7500‬اﻓﻐﺎﻧﻲ‬
‫‪ ،‬درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫در ﻣﺜﺎل ﻓﻮق ارزش ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ ‪ :‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﻼن ﺷﺪه از ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ در آﻣﺪ و ﻣﺼﺎرف ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ ‪:‬‬
‫ﻣﺼﺮف ﻣﺒﻠﻎ ‪ 198000‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻫﺮﺳﺎ ل ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪226‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫درآﻣﺪ ‪ ،‬ﺑﺸﻤﻮل دراﻣﺪﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺒﻠﻎ دارد ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﻳﻚ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف‬
‫ﻣﺘﻮازن ) ﺳﺘﻮن ‪. ( 3‬‬
‫ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﻴﻤﻨﺎرﻫﺎ ازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺳﻴﻤﻨﺎر ﻫﺎ ﺑﻪ اﺳﺎس ‪ 2/3‬و ‪ 1/3‬ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ارﻗﺎم ﭘﻼن ﺷﺪه درﺳﺘﻮن ) ‪(1‬ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﺳﺎل اﻟﻲ ﺗﺎرﻳﺦ ‪31‬ﻋﻘﺮب ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻛﻪ ﻣﺼﺎرف ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺑﻪ اﺳﺎس ﺗﻨﺎﺳﺐ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان‬
‫ﻳﻚ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮاي ﻫﺮﺑﺨﺶ ﺑﺪﺳﺖ آورد ‪.‬‬
‫) ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺼﺎرف ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮاﺳﻢ ﺿﺮب در ﺗﻌﺪاد ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ (‬
‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﺮاي ﻛﺮاﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬دراﻣﺪ ﺧﺎرﺟﻲ دراﻣﺪ ﺣﺪاﻗﻞ‬
‫داﺧﻠﻲ را درﺑﻴﻼﻧﺲ ﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ‪ :‬ﻣﻮﻗﻒ ﻓﻌﻠﻲ ﻣﺎ ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ) واﻗﻌﻲ (‬
‫ﺳﺘﻮن ﺣﻘﻴﻘﻲ )‪ (2‬در ‪31‬ﻋﻘﺮب ﺣﺎوي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﺑﺎره اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ و داﺧﻠﻲ در ﻣﺪت زﻣﺎن ﮔﺰارش‬
‫از ﺣﻤﻞ اﻟﻲ ﻋﻘﺮب در اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺑﺮﮔﺰارﺷﺪ و ﭼﻄﻮر ﻣﺼﺎرف و درآﻣﺪ اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدد ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﻼن ﺷﺪه واﻃﻼﻋﺎت واﻗﻌﻲ د ر‪31‬ﻋﻘﺮب ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ ﭘﺎﺳﺦ اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪:‬‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﻣﺎ ﭼﻄﻮر اﺳﺖ و آﻳﺎ ﻫﺪف ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺑﺸﻜﻞ داﺧﻠﻲ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ ؟‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺜﺎل ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف ‪ %100‬ﺑﺪﺳﺖ ﻧﻴﺎﻣﺪه اﺳﺖ ‪ .‬درآﻣﺪ ﺻﺮﻓﺎ ‪ 90,000‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ) ﺑﺸﻤﻮل‬
‫ﻏﺎﻳﺐ درﺣﺪود‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ ( در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺼﺎرف ‪ 132,000‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ) ﺑﺸﻤﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﺮاﻳﻪ ( ﺑﻮده ﻛﻪ ﻣﺒﻠﻎ‬
‫‪ 42,000‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف درزﻣﺎن راﭘﻮردﻫﻲ ﻳﻌﻨﻲ از ﺣﻤﻞ اﻟﻲ ﻋﻘﺮب ﺻﺮﻓ‪ %68 Ĥ‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ‪ :‬ﭼﺮا ﻫﺪف ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺪﺳﺖ ﻧﻴﺎﻣﺪه اﺳﺖ ؟‬

‫) ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﺗﻔﺎوت (‬
‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺠﺰﻳﻪ ﺗﻔﺎوت ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ .‬دﻻﻳﻞ ﺗﻔﺎوت ﺑﺎ ﻣﻼﺣﻈﻪء ﺗﻤﺎم اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻄﻮر ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ‬
‫آزﻣﺎﻳﺶ ﻣﻴﮕﺮدد‪ ،‬در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺪﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ ‪ ،‬درآﻣﺪ ‪ 42,000‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻛﻤﺘﺮ از ﻣﺒﻠﻎ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﺑﻮد ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ دارد ‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪء ‪ 104‬ﻣﺮاﺳﻢ اﻟﻲ ‪31‬ﻋﻘﺮب ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪه ﺑﻮد )‪ 80‬ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ‬
‫و ‪ 2 4‬ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ (‬
‫اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ‪ 84 %‬ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ درﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﭘﻼن ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪه ﺑﻮد‬
‫} ‪ {96 / 80 =0,8333‬وﻟﻲ ﺻﺮﻓﺎً ‪ 50 %‬واﻗﻌﺎت ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﻼن ﺷﺪه ﺑﻮﻗﻮع ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﻧﺴﺒﺘﻲ ﻣﻴﺎن ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ }‪ 2/3‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪{ 1/3‬ﺑﻄﻮر واﺿﺢ ﺑﺪﺳﺖ ﻧﻴﺎﻣﺪه اﺳﺖ‪،‬‬
‫) ﺗﻘﺮﻳﺒ‪ 4/5 Ĥ‬ﻣﻘﺎﺑﻞ‪(1/5‬‬
‫اﻳﻦ رﻗﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ دردرﺟﻪ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف دﻳﺪه ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻄﻮرواﺿﺢ درﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ درﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﭘﻼن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺮاﺳﻢ‬
‫اي داﺧﻠﻲ ﭘﺎﻳﻨﺘﺮاﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻤﻜﻨﻪء ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﺷﺎﻳﺪ ﻗﺮارذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪاد ﻣﺮاﺳﻢ ﻣﻤﻜﻨﻪ درﻣﺠﻤﻮع ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻠﻨﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺑﺮﮔﺬاري ‪ 210‬ﻣﺮاﺳﻢ در ﻳﻚ ﺳﺎل‬ ‫•‬
‫درﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪227‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ ي ﺧﺎرﺟﻲ واﺿﺤ‪ Ĥ‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻊ ﻣﺎ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻳﻚ ﻃﺮف ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ي ﮔﺰاف‬ ‫•‬
‫ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و از ﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮﺑﺎ ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎي ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﺎزار ﻳﺎ ﺑﻲ ﺑﺮاي اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر و اﺳﺘﻔﺎده ﺧﺎرﺟﻲ ا‬
‫زآن درارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻗﻴﻤﺖ ﻛﺮاﻳﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺤﻔﻞ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻢ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﺮاي ‪ 210‬روز ﭘﻼن ﺷﺪه ‪ ،‬در ﺣﺪود ‪950‬‬
‫اﻓﻐﺎﻧﻲ روزاﻧﻪ ﺑﻄﻮراوﺳﻂ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ) ﺗﻌﺪاد ﻛﻢ ( ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ ) ﻗﻴﻤﺖ = ‪ 1250‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ( ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ) ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد ( ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ‬
‫) ﻗﻴﻤﺖ = ‪ 750‬اﻓﻐﺎﻧﻲ ( در ﺗﻮازن ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ‪ :‬ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﻨﻴﻢ؟ ) ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت اﻟﻲ ‪31‬ﺣﻮت(‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮده دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف ﺑﺼﻮرت ﻣﻜﻤﻞ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻴﺮ ﺳﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻧﻜﺸﺎف ﺟﺎري را اﺳﺎس‬
‫ﻗﺮاردﻫﻴﻢ اﻳﺠﺎب ﻣﺒﻠﻎ ‪ 63000‬اﻓﻐﺎﻧﻲ را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻨ‪ Ĥ‬ﻛﻨﺘﺮوﻟﺮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﺗﻲ را اراﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪء ﺣﺼﻮل ﻧﺘﺎﻳﺞ اﺻﻠﻲ ﻫﺪف داده ﺷﺪه‬
‫دراﻧﻜﺸﺎف ﺟﺎري را ﻓﺮاﻫﻢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ذﻳﻞ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اراﻳﻪ ﮔﺮدد‪:‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮ ازدﻳﺎد ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ ‪ ،‬ﻳﺎ ﮔﺮوپ ﻫﺎ ي ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ ازﻃﺮﻳﻖ ازدﻳﺎد و ﺑﻬﺒﻮد ﻛﺎرﻫﺎي ﻋﺎﻣﻪ ‪/‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺗﻤﺎس ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎرف ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺼﺎرف ازدﻳﺎد ﻳﺎ ﺑﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ ﮔﺮدد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ‬ ‫•‬
‫ﻛﺮاﻳﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﻛﺎن ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻠﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ؟ اﻳﺎ ﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻳﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮرا ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺎ ﻧﺪارد ؟‬
‫• در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻛﺮاﻳﻪ ارزاﻧﺘﺮ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺎ ﻛﺮاﻳﻪ دﻫﻨﺪﮔﺎن ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﺮد ) ادارات اﻧﻔﺮادي ( ﻛﻪ ﻛﺮاﻳﻪ آﺧﺮي اﻛﻨﻮن‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ‪ % 50‬ﺑﻪ ﻣﺼﺎرف ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دارد ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﻧﻬﻢ اﻳﻦ ﻛﺎرﺑﻴﺸﺘﺮﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداره ﻣﻴﮕﺮدد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻨﺘﺮوﻟﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﺪام ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫در ﺳﺎﺣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻴﮕﺮدد‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻛﺎز ﻧﻤﻮﻧﻮي ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ ﻳﻚ ﻣﺜﺎل را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪:‬‬
‫ﻣﺸﻮره در ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺸﺶ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻣﻼﻗﺎت ﻛﻨﻨﺪه در ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺟﺎري‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﻌﻴﻦ اﺳﺒﺎب ﺗﻔﺎوت درﺟﺮﻳﺎن دوره ﮔﺰارش دﻫﻲ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻣﺸﻮره ﺟﻬﺖ اﻧﻜﺸﺎف ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻣﺤﺪود ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ اﻣﺎ ﻧﻪ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ و اﻧﺘﺨﺎب ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ اراﻳﻪ ﺷﺪه درﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداري و ﻛﻨﺘﺮول در اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪228‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮدن وﻇﺎﻳﻒ ‪:‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ادارﻩ – ﮐﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬

‫ﻣ‬
‫ﮕﻴﺮد‬ ‫ﻌﻠ ﻮ ﻣ‬
‫ﻤﻴﻢ ﻣﻴ‬ ‫ﺎت ﻓ‬
‫ﺗﺼ‬ ‫ﻣﻴﺴﺎ ﺮاهﻢ‬
‫زد‬

‫ﮐﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ادارﻩ‬ ‫ﮐﻨﺘﺮوﻟﺮ‬
‫ﺴﺎزد‬
‫ف ﻣﻴ‬
‫ﻣﺴﻮل‬ ‫ا ﺷﻔﺎ‬
‫ﺳ‬ ‫ا‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫ر‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ‬
‫ﺖ‬

‫ﺑﻪ ﻫﺮﺣﺎل ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﺜﺎل ﻓﻮق ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎر واﺿﺢ ﻣﺼﺮف و اﺟﺮاأت‬ ‫•‬
‫• ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺿﺮوري ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه‬
‫ﺳﺎﺣﺎت اداري ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول د رآن ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺖ ﻛﺎﻣﻶ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻗﺴﻤﻴﻜﻪ درﻣﺜﺎل ﺑﺎﻻي ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ در ﭘﺮوﺳﻪءﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫) ﻫﺪف ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداري اﻗﺘﺼﺎدي ( ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﭼﻮﻛﺎت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ‪ ،‬اﺷﺘﺮاك و ﻛﻨﺘﺮول‬
‫ﻧﻤﻮدن ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺷﻮد‬

‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ‪:‬‬

‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ در ﺳﺎﺣﻪء ادار ي ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري در ﺳﺎﺣﻪء ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن ﻋﺮاده ﺟﺎت‬
‫درارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده ازﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ درﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ دﺳﺘﻪء ازاﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﻨﺘﺮول‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ‪ .‬دراﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ‪:‬‬
‫ﻳﻚ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﻴﺎر ي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺑﺎﻳﺪ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد زﻳﺮا ﻳﮕﺎﻧﻪ راه ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ‬
‫ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺑﻮده و اﺻﻮل ﭘﺮوﺳﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ارزش ﻫﺎي ﭘﻮﻟﻲ ﺧﺎﻟﺺ د رارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻛﺪام ﻧﺘﻴﺠﻪء را ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪﻣﺪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ‪ /‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ واﻗﻌﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم داده ﺷﻮد ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ ﻋﺪم ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻳﻚ ﻫﺪف‬
‫درﺳﻜﺘﻮر ﻋﺎﻣﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎز ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺗﻔﺎوت ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮاي ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻧﺮخ ﻣﻌﻴﺎري ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻜﺎر ﻣﻴﺮود‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪229‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻛﻨﺘﺮول اﺷﺘﺮاﻛﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﻔﻜﻮره ﻛﻨﺘﺮول اﺷﺘﺮاﻛﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادوﺳﺘﺪ ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﭘﻼن ﻫﺎي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﮔﺮا ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﻛﻨﺘﺮول ) ﻣﻠﻜﻴﺖ‬
‫دوﻟﺘﻲ (ﻛﻤﻚ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ دوﻟﺖ در ﭼﻮﻛﺎت ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻄﻮرﻛﻠﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺬﻛﻮر ﻋﺒﺎرت ا ز اﺷﺘﺮاك‬
‫دوﻟﺘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬
‫اﺻﻄﻼح ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ دوﻟﺖ )ﺳﻮﺑﺴﻴﺪ( زﻣﺎﻧﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ اﺷﺘﺮاك اﺿﺎﻓﻪ ﺗﺮ از ‪ % 50‬ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺜﺎل ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺎرﻫﺎي‬
‫ﺷﻬﺮي ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻒ ﺷﻬﺮي ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ و ﻏﻴﺮه ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫اﻫﺪاف ﻛﻨﺘﺮول اﺷﺘﺮاﻛﻲ از اﻫﺪاف ﻗﻄﻌﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻋﺎﻣﻪءاﻓﻐﺎﻧﻲ ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ‪ .‬از ﻳﻚ ﻃﺮف‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد از ﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻄﻮر اﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ذﻳﻞ در ﺣﻮزه ﻛﻨﺘﺮول اﺷﺘﺮاﻛﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫اﻟﻒ ‪ :‬اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﮔﺰارش دﻫﻲ واﺣﺪ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ي ﺳﻬﺎﻣﻲ ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﮕﺎﻧﻪ را ه اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺗﻬﺪاب ﺑﺮاي ﻣﻨﻈﻢ ﺳﺎزي‬
‫از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ‪،‬اداره و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ب ‪ :‬ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻛﺎري ﺑﺮاي ﺳﻬﻢ داران‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺎرﻣﻨﺪان ‪:‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﻼن ﻫﺎي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﮔﺮا و ﻛﻨﺘﺮول ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان درارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﺷﺎن ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﻣﻨﺠﺮان ﻣﺸﺘﺮﻛﺄ‬
‫اﻳﺠﺎد ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮاي ﻫﺮ اداره ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد ﺑﺎﻟﺨﺼﻮص ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ ووﺳﺎﻳﻞ‬
‫ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺑﺎﻧﻬﻢ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺎﺗﻤﺎم اﺳﺒﺎب ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ آن در ﭼﻮﻛﺎت ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را در ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮول‬
‫ﭘﺮوژه درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮدﺟﻪ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﻮدﺟﻪ‪ :‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻠﻲ ان ﻋﺒﺎرت از ﺳﻨﺪ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ دوﻟﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در ان ﺟﻤﻊ ﻋﻮاﻳﺪ و ﻣﺼﺎرف ﺑﺮاي‬
‫ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪه و اﻧﻌﻜﺎس دﻫﻨﺪه ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ واﻧﻜﺸﺎﻓﺎت در ﺳﺎﺣﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬دﻓﺎﻋﻲ ‪،‬‬
‫ﻛﻠﺘﻮري و ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎره دﻳﮕﺮﺑﻮدﺟﻪ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ‪ /‬ﻳﻚ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﻣﺎﻟﻲ ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ ﻫﻤﺎن ﭘﺮوژه ‪ /‬دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺮاي آن ﺗﻤﻮﻳﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﺿﺮورت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻃﻮرﻳﻜﻪ اﻳﻦ ﺳﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺼﺎرف ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻦ ﺷﺪه ﺋﻲ را ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﺎﻻي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﻴﮕﺮدد و ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﺋﻲ را ﻛﻪ از ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ﭘﺮوژه ﻛﻤﺎﺋﻲ ﻣﻴﮕﺮدد‪ ،‬در ﺑﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﺟﺰ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻳﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬ﭘﺲ ﺑﻪ ﻫﺮ اﻧﺪازه ﻛﻪ‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ درﺳﺖ و ﺧﻮب ﻃﺮح ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﺮاي ﻣﺮاﺟﻊ ﻛﻪ آﻧﺮا ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻮت‪ :‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺘﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺎرﻟﻤﺎن ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻴﺮﺳﺪ‬
‫ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ رﺳﻴﺪ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ از آن اﺟﺎزه دارد ﺗﺎ ﻫﻤﺎن ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺮف رﺳﻴﺪه و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ‬
‫را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪ وﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ از اﺿﺎﻓﻪ ﺧﺮﭼﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪230‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ و ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻳﻚ ﭘﻼن ﻣﺎﻟﻲ ﺧﻮب ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ‪ /‬و ﻣﺼﺎرف ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺷﺪه را درﻣﺪت‬
‫زﻣﺎن ﻗﺮﻳﺐ اﻟﻮﻗﻮع )ﻣﻌﻮﻻ ﻳﻚ ﺳﺎل ( ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي اﻣﻮرﻣﻌﺎﻣﻼت آزاد ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪء ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺣﻜﻮﻣﺖ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﻣﻐﺎﻟﻄﻪ ﻧﮕﺮدد ‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ از‬
‫ﺿﺮورت ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﻤﻴﺎب درﻣﻴﺎن ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎي ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ وﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻦ درﻣﺒﺎﻟﻎ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﺎﻓﺘﻪ ﺑﻤﺠﺮد ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ‪،‬‬
‫ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫دوﻟﺖ از ﺳﻄﺢ وﻻﻳﺎت ﺗﺎ ﺳﻄﺢ ﻣﺤﻼت ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﻣﻘﺪارﻋﻮاﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس را دراﺧﺘﻴﺎردارد و درﻣﻮرداﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ ﻋﻮاﻳﺪ‬
‫ﻣﺤﺪود) ﻣﺎﻟﻴﻪ و ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ ( را ﺑﻪ ﻣﺼﺮف ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬درﺣﻘﻴﻘﺖ ازﻟﺤﺎظ ﻗﺎﻧﻮن اﻳﺠﺎي‬
‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎي ﺣﻜﻮﻣﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي رﺳﻤﻲ ﻣﺪﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن‪ ،‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﭘﻮل اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﺪ و ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزﮔﺎر ﺷﺪ ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺎرف ﻣﺤﺪود ﺷﺪه اﻋﻤﺎل ﻧﻔﻮذ‬
‫ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﻴﺎ ن ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﺧﺼﻮﺻﻲ وﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﻣﺸﺎﺑﻬﺎت ﻫﺎي وﺟﻮد دارد اﻣﺎ ﻧﻜﺘﻪء ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻬﻢ ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ ﻣﻴﺎن آﻳﻦ دو ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻋﻮاﻳﺪﻣﺤﺪود ﻧﺪارد زﻳﺮا ﻋﻮاﻳﺪ آن ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﺎت اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﻢ ﻳﺎب ﻳﮕﺎﻧﻪ ﻧﻴﺮوي وادارﻛﻨﻨﺪه درﻗﺒﺎل ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﺑﺎ ﺧﻮد‬
‫ﻣﺼﺎرف وﻣﺨﺎرج ﻣﺸﺨﺺ را ﺟﻬﺖ ﺑﻪ وﺟﻮد آوردن ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﺑﻪ ﻫﻤﺮا ه دارد ‪.‬‬
‫درﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ازﻳﻜﻄﺮف درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻳﺪ وازﻃﺮف دﻳﮕﺮدرراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺎرف وﻣﺨﺎرج آن ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖ اﻳﺠﺎد ﮔﺮدد‪ .‬را از ﻳﻚ ﻃﺮف در ارﺗﺒﺎط ﻋﻮاﻳﺪ و از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ درارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻣﺼﺎرف اﻳﺠﺎد ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪.‬اﻳﻦ اﻣﺮ اﺳﺎﺳﺄ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺨﺎرج ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻮت‪ :‬دراﻳﻦ رﺳﺎﻟﻪ ﺑﻮدﺟﻪء ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن د ر ﻃﻮل ﻳﻚ ﻣﺪت دراﻳﻨﺪه ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ از ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ﺗﻔﺎوت‬
‫دارد‪ .‬درﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻤﺎم ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻛﻪ در ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ و ﺷﺮح ﻋﻮاﻳﺪ درج اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻴﺎﻳﺪ ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻧﻪ ﺻﺮف اﻗﻼم‬
‫ﭘﻮﻟﻲ ‪.‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻼﻧﻲ را ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﻳﻚ دراداره درﺑﺎره دورﻧﻤﺎ ي آﻳﻨﺪ ه ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﺪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ داراﻳﻲ ﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺪﻳﻬﻲ ﻫﺎ وﺳﺮﻣﺎﻳﻪء ﻣﺎﻟﻚ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﻋﻮاﻳﺪو ﻣﺨﺎرج آﻳﻨﺪه را ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪ .‬ﻋﻤﻮﻣ‪ Ĥ‬ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﺪه و ﺷﺮح‬
‫درآﻣﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﭘﻴﺸﺒﻨﻲ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺎرﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﺗﺤﺮك ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ و ﻳﻚ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮاي ﻧﻈﺎرت ﺑﺮاﻧﺪازهء ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﺼﻮب اﻫﺪاف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ در ﺑﺎره ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺧﺬ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺪ و از ﻣﺸﻜﻼت‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻗﺒﻞ ازوﻗﻮع آن ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻋﻼوه زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ درﺗﻬﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺑﻮدﺟﻪ دﺧﻴﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﺮاي ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺣﺲ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ درﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪه و‬
‫ﺟﻬﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﻳﺪ داراي ﺧﺼﻮﺻﻴﺎ ت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﻓﺮﺿﻴﺎت را ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺳﺎده و ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻗﻀﺎوت ﻣﺸﺘﺮك درﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار دﻫﺪ ﻛﻪ درآن ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪231‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺑﺮاي آوردن ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﺑﺮاي اﺟﺮاﺋﺎت وﺿﻊ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد ﺗﺤﺮك ﻧﻤﻮده و اﺟﺮاﺋﺎت را راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ را ﺑﺴﻮي اﻫﺪاف راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻮﻣ‪ Ĥ‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ اﺳﺎس ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺳﺎل ﻗﺒﻠﻲ ) و ﻳﺎﺑﺎﺳﺎس زﻣﺎن دﻳﮕﺮ ( ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﺟﻬﺖ ﺗﻬﻴﻪء ﺑﻮدﺟﻪ از ﻧﺴﺒﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺎ ﻣﺪﺗﻴﻜﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺳﺎس زﻣﺎن ﻣﻌﻤﻮل آﻳﻨﺪه ﻋﻤﻸ در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺪام درآﻣﺪ ﻳﺎ واﻗﻌﻪ ﻣﺨﺼﻮص ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬ﻫﺮ رﻗﻢ ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ و ﺷﺮح ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﺼﻮرت ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﮔﺮدد ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻗﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ و اﻫﺪاف‬
‫ﺳﺎ زﻣﺎن‪.‬‬

‫‪ .1‬ﭘﺮوﺳﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي‬

‫ﺟﻬﺖ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ‪ ،‬در ﭘﺮوﺳﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎم اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن دﺧﻴﻞ ﮔﺮدﻧﺪ ‪.‬‬
‫اﻛﺜﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ داراي ﻣﻴﺘﻮد ﻣﺸﺨﺺ اﻧﺪ ) ﭘﺮوﮔﺮام ‪Excel‬درﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬دوره ﻫﺎي ﭘﻼﻧﻲ ﺧﺎرج ا زﻣﻮﺿﻮع وﻏﻴﺮ ه (‬
‫ﺟﻬﺖ ﮔﺮدآوري ﺑﻮدﺟﻪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ دوره ﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﮔﺮدد و ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻮد ‪ .‬آﻳﺎ‬
‫ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي زﻳﺎد ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻮد ؟‬
‫‪ .‬آﻳﺎ دﻻﻳﻞ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ وﺟﻮد دارد ؟ آﻳﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮده اﺳﺖ ؟‬
‫دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰروي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮارﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ ﻧﻜﺎت ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻳﺎ ﺷﻌﺒﺎت آن ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﻌﺒﺎت‬
‫آن ﺑﻄﻮرﻋﺎم‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻲ را ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎوﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮﺟﻮده ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد و‬
‫ﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﺎﻻي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪءﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻴﮕﺬارد‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﻪ ﺑﻌﺪي اﻧﻜﺸﺎف اﻫﺪاف ﺑﺮاي دوره ﻳﺎ ﺳﺎل ﺑﻌﺪي اﺳﺖ ‪ .‬ﻋﻤﻮﻣﺎ اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن در ﺳﻄﺢ دﻓﺘﺮ ﻣﺮﻛﺰي ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ اﻫﺪاف ﺑﻴﺮوﻧﻲ واﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ ‪.‬‬
‫ﺑﺮ ﻋﻼو ه ﻫﺮ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﺑﺎﻳﺪ اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﺧﻮد اﻧﻜﺸﺎف دﻫﺪ ) در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻣﺮﻛﺰي دﻓﺘﺮ ( و ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ‬
‫ﭼﻄﻮر اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﻧﻬﺎ ﺗﺎﺛﺮﮔﺬارﺧﻮاﻫﺪﺑﻮد ‪.‬‬
‫اﻫﺪاﻓﻲ را ﻛﻪ در ﺳﺎﺣﻪ ﻛﺎري ﻣﺴﺨﺺ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﺪ ‪ ،‬ﻟﺴﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪.‬آﻳﺎ اﻳﻦ اﻫﺪاف واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ اﻧﺪ ؟ ﻛﺪام ﻗﺪﻣﻪ ﻫﺎ‬
‫ﺟﻬﺖ ﺑﺪﺳﺖ اوردن آن ﺿﺮوري اﺳﺖ ؟‬
‫ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ﻫﻤﺪﺳﺘﻲ ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ و اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪ ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺎري‬
‫ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد ‪.‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ارﻗﺎم ﺟﻬﺖ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف و ﺗﺎدﻳﻪء ﻣﺼﺎرف اﺟﺮاات ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺎري ﺑﺎزﻧﮕﺮي ‪ ،‬اﺻﻼح و ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺷﺪ ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﻳﻚ ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻜﺮاري ﺑﻴﻦ‬
‫دﻓﺘﺮ ﻣﺮﻛﺰي ودﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺮ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺟﻬﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ اﺟﺮاات‬
‫دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ درﺟﺮﻳﺎن ودرﺧﺘﻢ زﻣﺎن ﻛﺎري ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮا ر ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪232‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪ .2‬ﺗﻄﺒﻴﻖ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺟﺰ ﻣﻬﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﺟﻬﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن ازاﻳﻨﻜﻪ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﻜﻞ‬
‫واﻗﻌﻲ را ﺑﺨﻮد ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ‪ ،‬ﻛﺎر ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪.‬ﺟﻬﺖ ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ‪ ،‬راﭘﻮرﻫﺎ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﺳﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﻮده و ﺑﻤﻮﻗﻊ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ راﭘﻮر ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺧﺘﻢ ﻫﺮ رﺑﻊ ﺗﻬﺒﻪ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻬﺖ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﻄﻮح ﻣﺘﻔﺎوت ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ وﻫﻴﺌﺖ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺻﺮف ﻧﻈﺮازاﻳﻨﻜﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﭼﻘﺪر ﻣﺤﺘﺎﻃﺎﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ‪ ،‬ارﻗﺎم واﻗﻌﻲ از ارﻗﺎم ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ واﻗﻊ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪ .a‬ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ي ﺑﻮدﺟﻮي‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﺎوت ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ واﻗﻌﻲ ﺑﺎ آن ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻛﻪ درﺗﻬﻴﻪء ﺑﻮدﺟﻪ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد در ﻣﺪت‬
‫زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﺎوت ﺑﻮدﺟﻪ ‪ ،‬دو ﺳﺘﻮن اﺿﺎﻓﻲ در ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻼو ه ﻣﻴﺸﻮد ‪:‬‬
‫در ﺳﺘﻮن اوﻟﻲ ‪ ،‬ارﻗﺎم واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي ﻫﺮ رﻗﻢ ﮔﺰارش داده ﻣﻴﺸﻮد و ﺳﺘﻮن دوﻣﻲ ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺎن ارﻗﺎم واﻗﻌﻲ وارﻗﺎم در ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺷﺪه در ﺑﻮدﺟﻪ را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻮدن ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﺗﻔﺎوت ا ز اﺛﺮ ﻳﻚ ﺣﺎدﺛﻪ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻳﺎ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﻮد ‪ ،‬ﺿﺮورﻧﻴﺴﺖ ﺗﺎ ﺑﻮدﺟﻪ اﻳﻨﺪه را ﺑﺎ ﺑﻮدج[ ﻛﻨﻮﻧﻲ‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دﻫﻴﻢ اﻣﺎ ﺗﻔﺎوت ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﻮد ‪.‬اﮔﺮ ﺗﻔﺎوت ا ز اﺛﺮ ﺿﻌﻒ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﻮد ‪ ،‬اﻧﮕﺎه دﻟﻴﻞ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﺗﺎ در اﻳﻨﺪه در ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻜﺮار ﻧﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ در ﻣﺒﺤﺚ ﻛﻨﺘﺮول ) ﮔﺰارش دﻫﻲ ( درﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﻋﻤﻠﻲ ‪ ،‬ﺑﻄﻮرﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ازاﺻﻄﻼﺣﺎت ﺑﻮدﺟﻮي‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ‪ :‬ﺑﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي اول اداري دوﻟﺖ از ﻟﺤﺎظ ارﺗﺒﺎط اﺟﺮاات ﺣﺴﺎﺑﻲ ان ﺑﺎ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ ﮔﻔﺘﻪ‬ ‫•‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﺳﺎل ﻫﺠﺮي ﺷﻤﺴﻲ ﻳﻜﺠﺎ ﺷﺮوع و ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎل را‬ ‫•‬
‫ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻏﺎز ان ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺷﺮوع و ﺑﺎ ﺧﺘﻢ ان ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ اﻣﺎ ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺣﺴﺎﺑﻲ دوﻟﺖ ﺧﺎرج‬
‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ‪ ،‬ﺳﺎل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺎﻟﻲ را ﻧﻴﺰ اﺣﺘﻮا ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﺴﺎب ﻗﻄﻌﻲ ﻣﺼﺎرف دوﻟﺖ ﻛﻪ ﻣﺪت‬
‫ﺷﺶ ﻣﺎﻫﻲ ﺳﺎل ﺑﻌﺪي را در ﺑﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ ،‬ﺳﻪ ﻣﺎه ﺑﺮاي ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺣﺴﺎب ﻗﻄﻌﻲ ﻣﺼﺎرف ﺗﻮﺳﻂ واﺣﺪ ﻫﺎي اول و ﺳﻪ‬
‫ﻣﺎه ﺗﻮ ﺣﻴﺪ ﻣﺼﺎرف ﻗﻄﻌﻲ ﺗﻮﺳﻂ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ‬
‫ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي‪ :‬ﺳﺎل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ را ﺑﻨﺎم ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ ﻣﺜﻼ ﺳﺎل روان ﺳﺎل ‪ 1385‬ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ و‬ ‫•‬
‫ﺳﺎل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺎل ‪ 1386‬را ﺑﻨﺎم ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﻳﺎ د ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪارك ﻋﺎدي دوﻟﺖ‪ :‬ﻣﺪارك ﻫﻤﻪ ﺳﺎﻟﻪ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر ﻋﺎدي از ان دوﻟﺖ ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ اورد ﻣﺪارك ﻋﺎدي ﻧﺎﻣﻴﺪه‬ ‫•‬
‫ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎﻟﻴﺎت ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ‪ ،‬ﻛﺮاﻳﻪ و ﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎرف ﻋﺎدي‪ :‬از ﻣﺪارك ﻋﺎدي ﻣﺼﺎرف ﻋﺎدي دوﻟﺖ در ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﻨﺠﺶ و ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل ﺗﺨﺼﻴﺺ در ﻫﺮ رﺑﻊ از ان‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻌﺎﺷﺎت و اﺟﺮاي ﻣﺼﺎرف دﻳﮕﺮي ﺷﻌﺒﺎت وﻏﻴﺮه‪......‬‬
‫ﻣﺪارك اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ‪ :‬ﺑﺮاي ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ارﺗﻘﺎ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻏﻴﺮ از ﻣﺪارك ﻋﺎدي ﻣﺪارك اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ‬ ‫•‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻤﻮﻳﻞ ان اﻳﺠﺎب ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﺪارك ﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از‪ :‬ﻧﺸﺮ ﭘﻮل‪ ،‬ﻗﺮوض داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ وﻏﻴﺮه‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪233‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ‪ :‬از ﻣﺪارك اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻗﺒﻼ ﺗﺬﻛﺮ ﺑﻌﻤﻞ اﻣﺪ ﺑﺮاي‬ ‫•‬
‫اﺣﺪاث ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻌﻪ و ارﺗﻘﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﭘﻼن ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻣﺼﺎرف ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻲ اﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺼﺎرف را‬
‫ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ و ﺣﺘﻲ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺮﺑﻮط در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺑﻮدﺟﻪ اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬اﻋﻤﺎر ﻣﻜﺎﺗﺐ‬
‫‪ ،‬ﺗﺎﺳﻴﺲ ﺷﻔﺎﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ‪ ،‬اﻋﻤﺎر ﺳﺮك ﻫﺎ وﻏﻴﺮه‪.....‬‬
‫اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ :‬اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻋﺒﺎرت از ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف در ﭼﻮﻛﺎت ﻣﻮازﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫•‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺖ ﺑﺮاي واﺣﺪ ﻫﺎي اداري ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ واﺣﺪ ﻫﺎي دوم و ﺳﻮم ﻧﻴﺰ در داﺧﻞ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ‬
‫ﻣﺼﺎرف واﺣﺪ اول اداري اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ اﻟﺒﺘﻪ اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﻼﻧﻪ ﻣﺼﺎرف واﺣﺪ ﺳﻮم ﺑﻪ ﺳﻄﺢ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﻲ واﺣﺪ دوم ارﺗﺒﺎط دارد‪.‬‬
‫ﺗﺰﻳﻴﺪ‪ :‬ﺑﺎﻻي اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي و ﺿﺮورت در ان‬ ‫•‬
‫ﻗﺴﻤﺖ از ﻣﺼﺎرف ﻛﻪ اﻳﺠﺎب ﺗﺰﻳﻴﺪ را ﺑﻨﻤﺎﻳﺪ ‪ ،‬ﻣﺒﻠﻎ ﻣﺮﺑﻮط ﺳﻨﺠﺶ ﺷﺪه ﺑﻨﺎم ﺗﺰﻳﻴﺪ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ﺗﻨﻘﻴﺾ‪ :‬از ان ﻗﻴﻤﺖ اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه ازاﻓﻪ از ﻣﺼﺮف ) ﺿﺮورت( ﺑﺎﺷﺪ ﻟﻬﺬا ﻣﺒﻠﻎ‬ ‫•‬
‫اﺿﺎﻓﻪ از ﺿﺮورت و ﻣﺼﺮف ﺑﺮاي ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻨﻘﻴﺺ ﺛﺒﺖ وﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫رﺑﻊ ﻳﺎ ﻗﺴﻂ‪ :‬ﻳﻚ ﺳﺎل ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺣﺼﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻗﺴﻤﺖ ان ‪ 3‬ﻣﺎه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻫﺮ ‪ 3‬ﻣﺎه ﻳﻚ رﺑﻊ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬ ‫•‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ رﺑﻊ اول ‪ ،‬دوم ‪،‬ﺳﻮم و ﭼﻬﺎرم اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ‪ :‬ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪه ﻣﺼﺎرف و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻨﺎد ﺗﻮﺳﻂ رﻳﺎﺳﺖ اداري واﺣﺪ‬ ‫•‬
‫ﻫﺎي اول اداري وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ در ﻫﺮ رﺑﻊ ﺳﻬﻤﻴﻪ ﻣﺼﺎرف و رﺑﻊ را وﺻﻼﺣﻴﺖ ﻣﺼﺎرف ان را ﺑﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي اول اداري‬
‫ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺻﺎدر ﺷﺪن ﺳﻬﻤﻴﻪ ﻣﺼﺎرف ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ از ﻃﺮف وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺑﻪ واﺣﺪ‬
‫ﻫﺎي اول و ﺳﻬﻤﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي دوم از ﻃﺮف واﺣﺪ اول ﺑﻪ ان و ﺳﻬﻤﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي ﺳﻮم ) ﻣﺮﻛﺰ ووﻻﻳﺖ ﺑﻪ ان‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺣﻮاﻟﻪ ﺷﺪه ﻧﺎم دارد و ﻃﺒﻖ ان ﻣﺒﻠﻎ ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه و در وﻗﺖ ﺿﺮورت ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺨﺼﻴﺺ‬
‫ﺣﻮاﻟﻪ ﻧﺎ ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮان ﻧﺎﻣﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻓﻮرﻣﻪ‪ :‬ﻓﻮرﻣﻪ ﻋﺒﺎرت از ﺟﺪول اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﺳﺘﻮن ﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ ﻋﻤﻮدي واﻓﻘﻲ ﺑﻮده و ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻳﻚ‬ ‫•‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌﻴﻦ را اراﻳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺮره‪ :‬ﻣﻘﺮره ﻋﺒﺎرت از ﻗﻮاﻋﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ روﺣﻴﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻔﺴﻴﺮ و ﺗﻮﺿﻴﺢ ان وﺿﻊ ﮔﺮدﻳﺪه ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫•‬
‫ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬

‫ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻋﺒﺎرت از روﺷﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺣﺴﺐ ان اﻣﻮر ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬ ‫•‬

‫ﭘﺮوژه‪ :‬ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﻣﺮام و ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ در ﺑﻴﻦ ﻳﻚ ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ داراي اﻏﺎ ز و ﺧﺘﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫دوره ﻣﺎﻟﻲ‪ :‬دوره ﻣﺎﻟﻲ ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ دوره ﻣﻌﻴﻦ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻳﻜﺴﺎﻟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻓﺎﺗﺮ و ﻛﺘﺐ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺑﺴﺘﻪ و‬ ‫•‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪234‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه‪ :‬ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه ﻋﺒﺎرت از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺟﻬﺖ‬ ‫•‬
‫ﺗﺪﻗﻴﻖ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻣﺎت ذﻳﺼﻼح ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه‪ :‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﻣﺎت‬ ‫•‬
‫ذﻳﺼﻼح ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه و اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ را ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪235‬‬
236
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري‬
‫• ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ ‪ /‬ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮدن و راﭘﻮر دادن‬
‫• ﺣﺴﺎﺑﺪاري داﺧﻠﻲ ‪ /‬ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﺼﺎرف و ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬
‫ﻛﻨﺘﺮول داﺧﻠﻲ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي‬

‫‪237‬‬
 ‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮم ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺑﺨﺶ ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪:‬‬

‫‪ -1‬اﺣﺼﺎﻳﻴﻪ‬
‫‪ -2‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫‪ -3‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬
‫‪ -4‬ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺼﺎرف )‪(Calculation‬‬

‫ﺑﻌﻀﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ) ‪ :(Transaction‬داد وﺳﺘﺪ ﺑﻴﻦ دو و ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ازدو ﻧﻔﺮ ﭼﻪ ﺑﻪ ﺟﻨﺲ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﭘﻮل ﺑﻨﺎم ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ‬
‫ﻳﺎ د ﻣﻴﺸﻮد‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ) ‪ :(Capital‬ﭘﻮل ﻛﻪ ﺑﻪ ان ﺗﺠﺎرت )ﻛﺎرو ﺑﺎر ( را ﻳﻚ ارﮔﺎن ﺗﺠﺎرﺗﻲ ‪،‬ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺷﺮوع ﻛﻨﺪ‬
‫ﺑﻨﺎم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎ )‪ :(Assets‬داراﻳﻲ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرت از اﻣﺘﻌﻪ ‪ ،‬اﻣﻮال و اﺟﻨﺎس ﺑﺎ ارزش اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﻳﻚ ارﮔﺎن ‪ ،‬اداره و‬
‫ﻣﻠﻜﻴﺖ اﻳﺸﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ دودﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺳﻴﺎر‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ) ‪ :(Fixed Assets‬ﻋﺒﺎرت ازداراﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫وﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ارزش ﺧﻮدرا ﺑﻪ داراﻳﻲ ﺟﺎري ﺑﺪل ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬زﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﻤﺎرات‪ ،‬ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ‪ ،‬وﺳﺎﻳﻞ‬
‫ﻧﻘﻠﻴﻪ وﻏﻴﺮه‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺟﺎري ) ‪:(Current Assets‬ﻋﺒﺎرت ازدارﻳﻲ ﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﺎدﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﺑﻪ ﭘﻮل‬
‫ﻧﻘﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﻤﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺟﻮدي ﭘﻮل ﻧﻘﺪ‪ ،‬ﺳﭙﺮده ﻫﺎي ﺑﺎﻧﻜﻲ‪ ،‬اوراق ﺑﻬﺎدار‪ ،‬اﺳﻨﺎد ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻧﻘﺪي )ﭼﻚ ‪،‬‬
‫ﺳﻬﺎم( وﻏﻴﺮه‪.‬‬

‫‪238‬‬
‫ﻗﺮوض ) ‪ :(Loans‬ﻗﺮوض ﻋﺒﺎرت از واﮔﺬار ﻛﺮدن اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﭘﻮل وﻳﺎ اﻣﺘﻌﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ و ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﺨﺺ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻗﺮوض ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺷﺪه وﻳﺎ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﺎﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮه وﻳﺎ ﺑﺪون ﺑﻬﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ازﻧﮕﺎه‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺮوض ﺑﻪ دوﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪:‬‬
‫ﻗﺮوض ﺟﺎري ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت )‪ :(Short Term Loans‬ﻋﺒﺎرت از ﻗﺮوض اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﺪت ﻳﺎ‬
‫دوره ﻣﺎﻟﻲ )ﻳﻜﺴﺎل( ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ‪:‬ﻣﺰد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺮداﺧﺖ وﻏﻴﺮه‬
‫ﻗﺮوض ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت ) ‪ :(Long Term Loans‬ﻋﺒﺎرت از واﮔﺬار ﻛﺮدن اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﭘﻮل وﻳﺎ اﻣﺘﻌﻪ ﺑﺮاي‬
‫ﭼﻨﺪﻳﻦ دوره ﻣﺎﻟﻲ و ﻳﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از ان ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﻗﺮوض ﺑﺎﻧﻜﻲ وﻏﻴﺮه‬
‫ﺗﺰﻳﻴﺪ)‪ :(Debit‬ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮل ﻳﺎ ﻧﻮع دﻳﮕﺮداراﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮري ﺑﻪ ﻓﺮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮري‬
‫دﻳﮕﺮﻣﺪﻳﻮن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻗﺮض ازﻃﺮﻳﻖ ﻛﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎرواﺳﺘﻘﺮاض اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬در اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي دﻳﺒﺖ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ‪ ،‬اﻓﺰود و ﺗﺰﻳﻴﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻗﺘﻲ ﻣﺎﻧﺎم از دﻳﺒﺖ ﻣﻴﺒﺮﻳﻢ در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﺗﺰﻳﻴﺪ ات‬
‫اﺳﺖ اﻟﺒﺘﻪ در ﺣﺴﺎﺑﺎت داراﻳﻲ ﻫﺎ اﻣﺎ در ﺣﺴﺎﺑﺎت ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻫﺶ ) ‪ Credit‬اﻋﺘﺒﺎر(‪ :‬ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازاﻋﻄﺎي ﺣﻖ اﺳﺘﻔﺎده وﻳﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻛﺎﻻ ﻫﺎ وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺪون‬
‫ﭘﺮداﺧﺖ ﻓﻮري ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ‪ .‬در اﺻﻄﻼح ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﺮﻳﺪت ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻨﻘﻴﺾ ﻳﺎ ﻛﻢ ﺷﺪن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻗﺘﻲ ﻣﺎ‬
‫ﻧﺎم از ﻛﺮﻳﺪت ﻣﻴﺒﺮﻳﻢ در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻫﺪف از ﺗﻨﻘﻴﺾ و ﻳﺎ ﻛﻢ ﺷﺪن اﺳﺖ اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻓﻮق در ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺎت‬
‫اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺻﺪق ﻣﻴﻜﻨﺪ اﻣﺎ در ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺎت ﭘﺴﻴﻔﻲ ﺑﺮﻋﻜﺲ اﻧﻬﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫دﻳﺒﺘﻮر ) ‪ :(Debtor‬در اﻗﻼم اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﻮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ اﻣﺎ در اﻗﻼم ﭘﺴﻴﻔﻲ )ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ(‬
‫دﻳﺒﺘﻮر ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﺎﻫﺶ ﺷﻮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﺮد ﺳﺎزﻣﺎن وﺳﺎ ﻛﺸﻮرﻳﻜﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮردﻳﮕﺮﻣﺪﻳﻮن‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺮﻳﺪﺗﻮر ) ‪ Creditor‬اﻋﺘﺒﺎر دﻫﻨﺪه(‪ :‬ﻛﺴﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮل ازوي ﻣﺪﻳﻮن ﺑﺎﺷﻴﻢ‪) .‬داﻳﻦ( در اﻗﻼم‬
‫اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ ﺗﻨﻘﻴﺾ ﺷﻮﻧﺪه اﻣﺎ در اﻗﻼم ﭘﺴﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ ﺗﺰﻳﻴﺪ ﺷﻮﻧﺪه اﻣﺪه اﺳﺖ‬
‫ﺗﺠﺎرت ﻳﺎ داد وﺳﺘﺪ ) ‪ :(Business‬در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ﻛﻤﺎﻳﻲ ﻣﻔﺎد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي وﻏﻴﺮه ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﻔﺎد ﻣﻄﺮح ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻧﺮا ﺗﺠﺎرت ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ‪.‬‬

‫‪239‬‬
‫• دﻓﺎﺗﺮ )‪ :(Accounts‬ﻋﺒﺎرت از ﻟﺴﺖ ﻣﺸﺮح ﺛﺒﺖ ﺷﺪﮔﻲ داراﻳﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬دﻳﻮن و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻪ اﺷﺨﺎص و ﻳﺎ اﺷﻴﺎ واﺟﻨﺎس ﻣﺎﻧﻨﺪ دﻓﺘﺮ اﺣﻤﺪ ‪ ،‬دﻓﺘﺮ ﻛﺴﻪ )ﭘﻮل‬
‫ﻧﻘﺪ( ‪ ،‬دﻓﺘﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات وﻏﻴﺮه ‪..........‬‬
‫• ﺗﺨﻔﻴﻒ )‪ :(Discount‬ﻋﺒﺎرت ازﻫﻤﺎن ﭘﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻳﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ دار ﺑﻪ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ‬
‫دار دﻳﮕﺮي ﻳﻌﻨﻲ از ﻃﺮف ﻓﺮوﺷﻨﺪه وﻏﻴﺮه اﺷﺨﺎص ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﺧﺮﻳﺪار و ﻳﺎ‬
‫ﻣﺪﻳﻮن ﺑﻪ ﺣﻴﺚ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ و ﺑﻪ دو ﻧﻮع اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺗﺠﺎري )‪ :(Trade discount‬ﻫﺮﮔﺎه ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﺎﻻي ﻣﺸﺘﺮي ﭼﻴﺰي را‬
‫ﻣﻴﻔﺮوﺷﺪ ﺑﺮاي وي ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻗﺎﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺗﺠﺎري ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻧﻘﺪي ﻳﺎ ‪ :Cash discount‬ﻫﺮ ﮔﺎه داﻳﻦ ﺑﺎﻻي ﻣﺪﻳﻮن ﭘﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ووﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ در ﺻﻮرت ﻛﻪ ﻣﺪﻳﻮن ﻗﺒﻞ از دوره ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﭘﻮل را ﺑﭙﺮدازد ﭘﻮل را‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮاي وي ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺴﺎب ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻧﻘﺪي ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫• ﺑﻞ ) ‪ : (Voucher‬ﻋﺒﺎرت از ﺳﻨﺪي ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪﮔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪار‬

‫داده ﻣﻴﺸﻮد و ﻧﻤﺎﻳﻨﮕﺮ ﺗﻤﺎم ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﺟﻨﺎس ا ز ﻗﺒﻴﻞ ﻧﻮﻋﻴﺖ ‪،‬ﻣﻘﺪار‪ ،‬ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ وﻏﻴﺮه‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﺎص ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﭼﻴﺰﻫﺎي‬
‫ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ دﻳﮕﺮي ﻫﻢ در ان ﺑﺎﺷﺪ‬
‫• ﮔﺪام ) ‪ : (Stock‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﺤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ درآﻧﺠﺎ ﺑﻌﻀﻲ از داراﻳﻲ ﻫﺎ و اﺟﻨﺎس ﻳﻚ اداره‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ اداره ﭼﻲ ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻴﺸﻮد‬
‫• ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻀﺎﻋﻒ ) ‪ :(Double entrée‬ﻋﺒﺎرت از ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ان ﺑﺎ دوﺟﻨﺒﻪ‬
‫اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ درﻳﺎﻓﺖ )دﻳﺒﺖ ( و ﭘﺮداﺧﺖ )ﻛﺮﻳﺪت(ﺛﺒﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﭼﻮن در ﻫﺮ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ‬
‫ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻛﻪ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد دو ﺟﻨﺎح ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ان ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﻮن ﻳﺎ‬
‫دﻳﺒﺘﻮر اﺳﺖ و ﻛﺴﻴﻜﻪ ﻣﻴﭙﺮدازد داﻳﻦ ﻳﺎ ﻛﺮﻳﺪﺗﻮر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺤﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻀﺎﻋﻒ ﻫﺮ دوﺟﻨﺎح‬
‫ﭘﺮداﺧﺖ ﻛﻨﻨﺪه و درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺛﺒﺖ دﻓﺘﺮ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫‪240‬‬
‫• ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺣﺴﺎﺑﺎت‪ :‬ﻏﺮض درج ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻳﻚ ارﮔﺎن در ﻛﺘﺎب ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ ‪،‬اوﻟﻴﻦ ﻗﺪم ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﮔﺮدد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻛﺪام ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب دﺑﺖ ﮔﺮدد و ﻛﺪام‬
‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻛﺮﻳﺪت ﮔﺮدد ﺑﻤﻨﻈﻮر داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب دﺑﺖ و ﻛﺪام ﻛﺮﻳﺪت‬
‫ﮔﺮدد ﺣﺴﺎﺑﺎت ﺑﻪ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﻛﻪ در ذﻳﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﮔﺮدﻳﺪه ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﺻﻮرت‬ ‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ ‪ :‬ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎم‬
‫ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ :‬ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺣﻤﻴﺪ وﻏﻴﺮه‬
‫ﻧﻮت‪ :‬دﻳﺒﺖ در ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻓﺎﻳﺪه ﻳﺎﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻛﺮﻳﺪت درﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ‬
‫رﺳﺎﻧﺪن ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻳﺎ داراﻳﻲ ﻫﺎ ‪ :‬ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري اﺳﻨﺎد ﺟﺎﻳﺪاد ﻳﺎ اﺷﻴﺎي ﻛﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺗﺠﺎر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ﻋﻤﺎرت ﻣﺎﺷﻴﻦ اﻻت وﻏﻴﺮه‪.‬‬

‫ﻧﻮت‪ :‬دﻳﺒﺖ در ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب اﺟﻨﺎس ﺧﺪﻣﺎت و داراﻳﻲ ﻫﺎ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﺑﺪﺳﺖ اورده ﻣﻴﺸﻮد‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻛﺮﻳﺪت ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب اﺟﻨﺎس ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت وداراﻳﻲ ﻫﺎ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻪ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎت اﺳﻤﻲ ‪ ،‬اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ان ﻳﺎد داﺷﺖ ﻫﺎي ﻣﺼﺎرف‪ ،‬ﻧﻔﻊ و‬
‫زﻳﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻌﺎش ‪ ،‬ﻣﺰد ‪،‬ﺳﻮد ‪،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺨﻔﻴﻒ وﻏﻴﺮه ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻧﻮت‪ :‬درﺣﺴﺎب اﺳﻤﻲ دﻳﺒﺖ ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﺼﺎرف و زﻳﺎن وﻛﺮﻳﺪت ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب‬
‫ﻓﻮاﻳﺪ و در اﻣﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﭼﺎرت ﺣﺴﺎﺑﻲ ) ‪ :( Chart of Accounts‬ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﻟﺴﺖ ﺗﻤﺎم ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻫﺎ‬
‫ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ رﻳﺎﺳﺖ ﺧﺰاﻳﻦ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻛﻪ اﻣﻮرات‬
‫ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ رااﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﻤﺎره ﻣﺸﺨﺺ ﻳﺎ ﻛﻮد ﺑﺮاي ﻫﺮ‬
‫دﻓﺘﺮ ﻳﺎ ﺣﺴﺎب ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﺎدﻟﻪ ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي ) ‪ :(Accounting Equation‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎدﻻت اﺗﻲ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫داراﻳﻲ ﻫﺎ – ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ = دﻳﻮن‬ ‫داراﻳﻲ ﻫﺎ – دﻳﻮن = ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ‪ +‬دﻳﻮن = داراﻳﻲ ﻫﺎ‬

‫‪241‬‬
 ‫• ﺷﺮح ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﺑﻴﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ از ﺟﺮﻳﺎن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﻮﻟﻲ ﺑﺮاي دوره‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻲ ﮔﺰارش ﻣﻴﺪﻫﺪ و ان ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ را ﺑﻪ ﺣﻴﺚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺰاري و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻪ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪاري اﻣﻮال ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻳﺎ‬
‫ﻓﺮوش اﻣﻮال وﻋﺮﺿﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن )ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﻣﺼﺎرف اداري ﻳﻚ ارﮔﺎن(ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺰاري‪:‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮداﺧﺖ و در ﻳﺎﻓﺖ ﻗﺮض ﻳﺎ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﺧﺮﻳﺪاري و ﻓﺮوش داراﻳﻲ ﻓﺎﺑﺮﻳﻜﻪ ‪ ،‬ﺳﺎﻳﺮ داراﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪي ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎي ﺑﺠﺰ از‬
‫ﭘﻮل ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﻨﺎد ﺑﻬﺎ دارﻏﻴﺮه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ‪:‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ارﮔﺎن ﻫﺎ ﻳﺎﻣﻌﺎﻣﻼت ﻫﻤﺮاي ﻗﺮﺿﻪ دﻫﻨﺪه ﮔﺎن‬
‫ﻛﻪ از ان ﻗﺮوض درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﻮده ودوﺑﺎره ﻣﻴﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬

‫• ﻣﺨﺎرج ) ‪ : (Expenditure‬ﻋﺒﺎرت از ﻛﺎﻫﺸﺎت در ارزش داراي ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ در‬

‫ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ ﻧﺸﺎن داده ﻣﻴﺸﻮد و ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪه ان ﺑﺎ ﻣﺼﺎرف اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺨﺎرج ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﻣﻔﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫• ﻣﺼﺎرف )‪ : (Expenses‬ﻋﺒﺎرت از ﺗﻨﻘﻴﺾ ارزش داراي و ﺑﻜﺎر اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫در ﻳﻚ ﺗﺼﺪي ﺟﻬﺖ ﺑﻮﺟﻮد اوردن ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﺸﺎن داده ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫• ﻋﻮاﻳﺪ )‪ :(Revenue‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﻘﺪار ﭘﻮﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺧﺬ آن در ﻣﻘﺪار ﭘﻮل ﻣﺘﺼﺪي‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻪ وﺟﻮد اﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﺣﺎﺻﻼت ﻓﺮوش ‪،‬اﺧﺬ ﻛﺮاﻳﻪ و ﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫ﻧﻮت‪ :‬ﻋﺪهء ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻈﺮاﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺎرج وﻣﺼﺎرف وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻫﻤﺎﻧﻄﻮرﻳﻜﻪ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻳﺪ ودرآﻣﺪ ﺗﻔﺎوت‬
‫وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﺻﻮرت ﻫﺎي ﺣﺴﺎب ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮم ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﻮع اﻧﺪ‪:‬‬
‫• ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﻔﺎد و ﺿﺮر) ‪ :(Profit & Losses a/c‬ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب‬
‫ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻮده واراﻳﻪ ﻣﻴﺪارد ﻛﻪ اﻳﺎ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﻓﺎﻳﺪه وﻳﺎ ﺿﺮر ﻧﻤﻮده و ﺗﻤﺎم ﻋﻮاﻳﺪ در ﺟﻨﺎح ﻛﺮﻳﺪت‬
‫و ﻣﺨﺎرج در ﺟﻨﺎح دﺑﺖ درج ﻣﻴﮕﺮدد‬
‫• ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ ‪،‬ﺗﺮازو ) ‪ :(Balance Sheet‬ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﺷﺮح ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت را اراﻳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﺿﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ارﮔﺎن‬
‫را ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻧﻮع و ارزش داراﻳﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ و ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ را در ﻳﻚ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﻧﺸﺎن‬

‫‪242‬‬
 ‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ :‬ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻋﺒﺎرت از ﺣﺴﺎب داري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮون از ﺳﺎزﻣﺎن در‬
‫راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اراﻳﻪ ﻣﻴﺪارد و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت را اراﻳﻪ ﻛﻨﺪ‬
‫ﻋﺒﺎرت از راﭘﻮر ﺳﺎﻻﻧﻪ ان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻪ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪:‬‬
‫• ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﻼﻧﺲ)ﻣﻮازﻧﻪ(‬
‫• ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﺎن ﻧﻔﻊ وﺿﺮر ) ﺣﺴﺎب ﻣﻔﺎد و ﺿﺮر(‬
‫• ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﺎن ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي )ﺑﻴﺎن ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ﭘﻮل(‬
‫ﻧﻮت‪ :‬اﺷﺨﺎﺻﻴﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﻗﺮار ذﻳﻞ اﻧﺪ‪:‬‬
‫ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ﻛﻤﭙﻨﻲ ﻫﺎ‬
‫ﻗﺮﺿﻪ دﻫﻨﺪه‬
‫اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ)ﺗﺠﺎري و ﻛﺎرﮔﺮي(‬
‫ادارات دوﻟﺘﻲ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري داﺧﻠﻲ‪ :‬ﺣﺴﺎﺑﺪاري داﺧﻠﻲ ﻋﺒﺎرت از ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن داﺧﻠﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي را اراﻳﻪ ﻣﻴﺪارد ﻛﻪ اﻳﻦ دﺳﺘﻪ اﻓﺮاد ﻗﺮار ذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫رﻳﺲ‬
‫ﻫﻴﺖ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫روﺳﺎ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﻏﻴﺮه‬

‫‪243‬‬
 ‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺧﺎرﺟﻲ‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي داﺧﻠﻲ‬

‫• ‪ :US-GAAP‬اﺻﻮل ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهء ﺣﺴﺎﺑﺪاري )‪ (GAAP‬ﻧﺎم ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺨﺼﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در‬
‫اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ دارد و وﻇﻴﻔﻪ ان ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻗﻮاﻋﺪ و ﻣﻘﺮرات ‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎﻫﺎ و اﺻﻮل ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫ﺑﺮاي ﻛﺴﺎﻧﻴﻜﻪ ﻛﻪ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ راﭘﻮدﻫﻲ را در ﺳﺎﺣﻪ ﻣﺎﻟﻲ دادوﺳﺘﺪ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‬
‫• ‪: ISFR‬ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ اﻛﺜﺮآ ﺗﺤﺖ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻗﺪﻳﻤﻲ آن ) ﻣﻌﻴﺎ ر ات ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ‪ ( IAS‬ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد ا زﻣﻌﻴﺎرات ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻴﺌﺖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﻌﻴﺎر ات ﻣﺎﻟﻲ اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ) ‪ . (IASB‬ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر‬
‫دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ دراﻛﺜﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﻫﺎﻧﮓ ﻛﺎﻧﮓ و روﺳﻴﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬از ﺗﻤﺎم‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺛﺒﺖ ﺷﺪه د رﻛﻤﻴﺴﻮن اروﭘﺎﻳﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪه ﺗﺎ ﺟﻬﺖ اﻣﺎده ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺣﺴﺎﺑﺎت ﻣﺘﺮاﻛﻢ ﺧﻮد ا‬
‫ز ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎل‪ 2005‬اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورﻧﺪ ‪.‬‬

‫داراﺋﻲ ﻫﺎ‬
‫‪ -1‬داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ‪ -2‬دارﻳﻲ ﻫﺎي ﺳﻴﺎر‬
‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ‬
‫ﺑﺪﻳﻬﺎ‬
‫‪ -1‬ﺑﺪﻳﻬﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و دراز ﻣﺪت ‪ +‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﻋﻮاﻳﺪ‬ ‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب درآﻣﺪ‬
‫ﻣﺼﺎرف‬
‫درآﻣﺪ ‪ ،‬رﺳﻴﺪ‬ ‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ﭘﻮل‬
‫ﺗﺎدﻳﺎت‬
‫ﻧﻔﻊ‬ ‫ﺣﺴﺎب ﻧﻔﻊ وﺿﺮر‬
‫ﺿﺮر‬

‫‪244‬‬
 ‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ،‬اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮون و داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳﻂ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ذﻳﻞ ﺑﺼﻮرت‬
‫درﺳﺖ اراﻳﻪ ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ‪:‬‬

‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ‬

‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﺎن درآﻣﺪ‬

‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎ ب ﺑﻴﺎن ﺟﺮﻳﺎﻧﺎت ﻧﻘﺪي ﭘﻮل‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮول و ﺗﻔﺘﻴﺶ‬

‫ﺗﻔﺘﻴﺶ‪:‬‬
‫ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻔﺘﻴﺶ‪ :‬ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﺮدن‪ ،‬ﭘﺎﻟﻴﺪن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻔﺘﻴﺶ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻌﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺧﺘﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ اﻳﺪ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول‪:‬‬
‫ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻨﺘﺮول‪ :‬ﻳﻚ ﻛﻠﻤﻪ ﻓﺮاﻧﺴﻮي اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ )ﺑﺎﻻ ﺑﻴﻨﻲ(‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺘﺮول‪ :‬ﻛﻨﺘﺮول ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﺑﺮ وﻓﻖ ﭘﻼن ﻣﻄﺮوﺣﻪ ﺑﺴﺮ‬
‫رﺳﺪ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮول ﻗﺒﻠﻲ ‪ ،‬ﺟﺎري و ﺑﻌﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﻣﻮازﻳﻦ و اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه و ﺗﺜﺒﻴﺖ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﻮﺛﻘﻴﺖ ‪ ،‬ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ‪ ،‬ﻛﻔﺎﻳﺖ و اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺘﺮول و ﺗﻔﺘﻴﺶ ‪ :‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺘﺪاوم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﻨﺪرد ﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه و ﺧﻮاﺳﺘﻪ‬
‫ﺷﺪه‬

‫‪245‬‬
 ‫اﻧﻮاع ﺗﻔﺘﻴﺶ‬

‫ﺗﻔﺘﻴﺶ ﺑﻌﺪي‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﺗﻔﺘﻴﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻗﺒﻠﻲ‪ :‬اﻳﻦ ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻗﺒﻞ از اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺮف ﺻﻮرت ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬

‫ﺗﻔﺘﻴﺶ در ﺳﻪ ﺳﺎﺣﻪء ذﻳﻞ ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪:‬‬

‫ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻗﺒﻠﻲ‪:‬ﺑﻪ اﻏﺎز اﺟﺮاي ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻃﻼق ﻣﻲ ﮔﺮدد ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻼن ﮔﺬاري ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ‪ ،‬اﻣﺎده ﮔﻲ ﺑﻪ‬
‫اﺟﺮات و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ درﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺎﻣﻞ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺘﻴﺶ ﺟﺎري‪ :‬زﻣﺎن ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﺣﻴﻨﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﭘﻼن در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﻣﻲ ﮔﺮدد اﺟﺮات ﻧﺎ درﺳﺖ ﻫﻤﺰﻣﺎن‬
‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ اﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺘﻴﺶ ﺑﻌﺪي‪ :‬ﻛﻪ د رﺧﺘﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﺻﻮرت ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬

‫‪246‬‬
 ‫ﺗﻔﺘﻴﺶ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﻔﺘﻴﺶ در ﺳﻪ ﺳﻄﺢ ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد‪:‬‬

‫ﺳﻄﺢ اول ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮرﺳﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﻋﺎﻳﺖ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ‪،‬ﻣﻘﺮرات ‪،‬ﻓﺮاﻣﻴﻦ ‪،‬ﻣﺼﻮﺑﺎت و ﻏﻴﺮه اﺳﻨﺎد ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻄﺢ دوم ‪ :‬ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺖ و اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮدن اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻄﺢ ﺳﻮم ‪ :‬ﺳﻄﺢ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ و ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻫﺪاف اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻫﺪاف ﻛﻨﺘﺮول و ﺗﻔﺘﻴﺶ‬

‫ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮرﺳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ )ﺻﻮرت ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ( ادارات ﻣﻮﺳﺴﺎت در ﺟﻬﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺮاﺗﺐ ذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺷﻔﺎ ﻓﻴﺖ در ﺣﺴﺎب ﮔﻴﺮي و ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ‬
‫ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﺟﺮاي ﺗﻔﺘﻴﺶ اﺳﺘﻨﺪرد و ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و ﻣﻮﺛﺮ و اﺟﺪاي اﻳﻦ ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻃﻮر ﻋﻤﻮم ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ روش‬
‫ﻣﻌﻴﺎري ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ‬
‫ﻣﺼﺮف ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ واﻗﺘﺼﺎدي داراﻳﻲ ﺟﻨﺴﻲ‬
‫ﺣﻔﺎﻇﺖ و ﺟﻮه ﻧﻘﺪي و داراﻳﻲ ﺟﻨﺴﻲ‬
‫ﻣﻮﺛﻘﻴﺖ اﻣﻮر ﺣﺴﺎﺑﻲ و راﭘﻮدﻫﻲ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﭘﻼن اﻧﻜﺸﺎف اﻗﺘﺼﺎدي و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪247‬‬
 ‫ﭘﺮﻧﺴﻴﭗ ﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻨﺘﺮول و ﺗﻔﺘﻴﺶ‬

‫ﺟﻬﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺮاﺗﺐ اﺗﻲ وﻇﺎﻳﻒ اﺳﺎﺳﻲ و ﻛﻠﻴﺪي راﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪:‬‬

‫ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺻﺤﺖ ﺣﺴﺎب ﮔﻴﺮي دﻗﻴﻖ داراﻳﻲ ﻋﺎﻣﻪ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻮﺛﺮ اﻣﻮ ر ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ‪ ،‬ادارات ‪ ،‬ﺷﺎرواﻟﻲ ﻫﺎ ‪ ،‬ﺗﺼﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻧﻜﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﭙﻨﻲ ﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻂ دوﻟﺘﻲ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول از ﺗﺤﻘﻖ ﺧﺪﻣﺎت دوﻟﺖ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول از ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﭘﻼن رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ‪،‬ا ﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻣﺼﺎرف ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺎدي و اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ‬
‫اﺟﺮاي ﻛﻨﺘﺮول و ﺗﻔﺘﻴﺶ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ و اﻧﻜﺸﺎف اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻠﻲ ‪ ،‬ﺳﻜﺘﻮر ﺧﺼﻮﺻﻲ و رﺷﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﮔﺮدد‬
‫ﺣﺮاﺳﺖ داراﻳﻲ ﻋﺎﻣﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﻨﺘﺮول و ﺗﻔﺘﻴﺶ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول از ﺗﺤﻘﻖ و ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﺮاﻣﻴﻦ ‪،‬ﻣﺼﻮﺑﺎت ‪ ،‬ﻓﻴﺼﻠﻪ ﻫﺎ و اﺣﻜﺎم دوﻟﺖ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺨﺼﻴﺼﺎت و داﺷﺘﻪ ﻫﺎ ي ﻣﺎدي‬

‫ﻧﻜﺎت ﻋﻤﺪه ﺗﻔﺘﻴﺶ و ﺑﺮرﺳﻲ‬

‫ﺗﻌﻴﻦ ﻣﺮﺟﻊ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﭘﻼن وﻳﺎ ﺷﻜﻞ ﻓﻮق اﻟﻌﺎده و ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻫﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻧﺎﻣﻪ و‬
‫ﺳﺮوي ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻣﺮﺟﻊ ﺗﺤﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﺎدر ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎر ﻃﺮح و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﺗﻔﺘﻴﺶ ‪.‬‬
‫‪ – 1‬ﺑﺮرﺳﻲ ﺟﻬﺎت اداري‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه وﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻏﺮض اﮔﺎﻫﻲ ازﻧﺤﻮﻛﺎراداره‬
‫ﻣﻼﺣﻈﻪ دﻓﺘﺮ ﺣﺎﺿﺮي وﺗﻄﺒﻴﻖ ان ﺑﺎ راﭘﻮر ﻣﻌﺎش و ﻓﻮرم م‪) 41-‬ﻃﻮري ﻗﻴﺪي( ﺟﻬﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺻﺤﺖ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ راﭘﻮرو ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ان ﺑﺎ اﺳﺘﺤﻘﺎق ﻣﻌﺎش‬
‫ﻛﺴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﻌﺘﻤﺪﻳﻦ ﻧﻘﺪي و ﺟﻨﺴﻲ و ﺗﻌﺪاد ﺗﺤﻮﻳﻠﺨﺎﻧﻪ‬

‫‪248‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدي ﺳﻴﻒ و ﺗﺤﻮﻳﻠﺨﺎﻧﻪ )ﻃﻮر ﻗﻴﺪي( و ﺗﻄﺒﻴﻖ ان ﺑﺎدﻓﺎﺗﺮ ﻏﺮض اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﺻﻞ اﻣﺎﻧﺖ داري و ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮﻧﻪ وي از ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻘﺮرات ﺣﺴﺎﺑﻲ در اﻣﺮ اﺟﺮاات ﺧﺰاﻧﻪ و ﺗﺤﻮﻳﻠﺨﺎﻧﻪ‬
‫ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻣﻮﺟﻮدي اﺧﻴﺮ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﺎده ‪ 64‬ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺤﻮﻳﻠﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﺮاﻣﻴﻦ ‪،‬ﻟﻮاﻳﺢ ﻣﺼﻮﺑﺎت و ﺳﺎﻳﺮ دﺳﺎﺗﻴﺮ ﺣﻜﻮﻣﺖ‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻫﻴﺖ ﻗﺒﻠﻲ ﺗﻔﺘﻴﺶ‬

‫‪ – 2‬ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ‪:‬‬

‫ﺑﺮرﺳﻲ از اﺟﺮاي ﻣﻌﺎﺷﺎت و ﺗﻄﺒﻴﻖ ان ﺑﺎ راﭘﻮر و ﻓﻮرم‬
‫م‪ 41-‬از ﻟﺤﺎظ ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي و ﺻﺤﺖ ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎي ﺣﺴﺎﺑﻲ اﺻﻞ ﻣﻌﺎش ﻛﺴﺮات وﺗﻄﺎﺑﻖ ان ﺑﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه و ﻛﻮد ﻫﺎي ﻣﺼﺎرﻓﺎﺗﻲ ﻣﻌﻴﻦ ان ﺑﻄﻮر ﻗﻴﺪي‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺣﻮاﻟﻪ ﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪاري و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺼﺎرﻓﺎت ﺑﻄﻮر ﻗﻴﺪي و ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻨﺎن از ﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ و ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺖ ان‬
‫ﻣﺜﻼ در ﺻﻮرت ﻛﻪ ﺧﺮﻳﺪاري ﺟﻨﺲ و ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﺧﺪﻣﺖ ﻋﻤﺪه ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻗﺮار داد ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و اﺳﻨﺎد‬
‫ان ﺗﺤﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻫﻴﺖ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺟﻬﺖ ﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﺪارك ﺧﺪﻣﺖ و ﻣﻨﻈﻮري ان ‪ ،‬ﻓﺮاﮔﻴﺮي اﺳﻨﺎد‪،‬اﻋﻼن‬
‫داوﻃﻠﺒﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻫﻴﺖ داوﻃﻠﺒﻲ ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮري ﻣﻘﺎم ذﻳﺼﻼح ﻗﺮارداد و ﺷﺮاﻳﻂ اﻗﺘﺼﺎدي و ﻣﺎﻟﻲ ان ﻣﻮرد‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻫﻴﺖ ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ از دﻓﺘﺮ ﺗﺨﺼﻴﺼﺎت )م‪ (20-‬ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه ﺳﺎل و ﺣﺠﻢ ان و ﻣﺼﺎرف ﻛﻪ ﺑﻤﻼﺣﻈﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ‬
‫ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺗﻄﺒﻴﻖ ان ﺑﺎ راﭘﻮر م‪ 22-‬از ﻧﮕﺎه اﺿﺎﻓﻪ ﺧﺮﭼﻲ ﻫﺎ و ﺗﺼﺮﻓﺎت ﺑﻮدﺟﻮي‬
‫اﻃﻤﻨﺎن از ﺗﺮﺗﻴﺐ راﭘﻮر ﻗﻄﻌﻲ و ارﺳﺎل ان ﺑﻪ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ از دﻓﺘﺮ ﺑﺎﻗﻴﺎت ﻓﻮرم )م‪ ( 90-‬ﺗﺮﺗﻴﺐ و ارﺳﺎل راﭘﻮر ان ﺑﻪ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ‬

‫‪249‬‬
 ‫‪ – 3‬ﺗﺎدﻳﺎت‪:‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ از دﻓﺘﺮ ﺗﺎدﻳﺎت )م‪ (30-‬و ﺻﻮل داراي و اﺟﺮاي ان ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط و ﺗﺮ ﺗﻴﺐ ﻓﻮرم )ت‪(8-‬ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻄﺒﻴﻖ راﭘﻮر دﻓﺘﺮ ﺗﺨﺼﻴﺼﺎت )ﻓﻮرم م‪ 23-‬ﺑﺎ م‪(30-‬و اﺧﺮﻳﻦ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﺎﻧﻜﻲ‬

‫‪ – 4‬ﺑﺨﺶ ﻋﻮاﻳﺪ‪:‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺒﻪ ﭘﻼن ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻋﻮاﻳﺪ و ﺗﺤﻘﻴﻖ ان ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻓﻮرم )م‪(29-‬و ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﺎﻧﻜﻲ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﺴﺮو ﺗﺰﻳﻴﺪ ان‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺎﻗﻴﺎت ﻋﻮاﻳﺪ وﺗﺤﺼﻴﻞ ان در ﺳﺎل ﺗﺤﺖ ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺎﻳﺪاﺗﻲ )ﻣﺎﻟﻴﺎت اﺻﻨﺎف‪،‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﺎﺟﺮان اﻧﻔﺮادي‪ ،‬ﻗﺮار دادﻫﺎ‪،‬ﻋﺮاده ﺟﺎت ‪،‬ﺟﺎﻳﺪاد‬
‫ﻫﺎي ﻛﺮاﺋﻲ ﭘﻤﭗ ﺳﺘﻴﺸﻦ ﻫﺎ ‪،‬دﻛﺘﻮران ﻃﺐ ‪،‬ﻛﻠﻨﻴﻚ ﻫﺎ وﻣﺎﻟﻴﻪ اراﺿﻲ ( وﻏﻴﺮه‬

‫‪250‬‬
 ‫ﻛﻨﺘﺮول‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻮدن ﻫﺪف و ﭘﻼﻧﺴﺎزي‬

‫ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮدن‬

‫راﭘﻮردﻫﻲ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻧﻤﻮدن ) ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﭘﻼﻧﻲ (‬

‫ﻣﺴﻴﺮدﻫﻲ )ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ(‬

‫ﻛﻨﺘﺮول در اداره ﻋﺎﻣﻪ‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻜﻲ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻮﺛﺮ‬

‫• ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻫﺎ در راﺑﻄﻪ‬ ‫• اﻫﺪاف ﻣﻮﺛﺮ‬

‫ﺑﻪ اﻧﻜﺸﺎف ﺟﺎﻣﻌﻪ‬
‫• اﻫﺪاف ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺳﻴﺎﺳﻲ‬
‫• ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻳﻚ ﻣﻮدل )ﻧﻤﻮﻧﻪ( ﺑﺮاي‬
‫اداره ﻋﺎﻣﻪ‬
‫• ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬
‫ﭘﻼن ﺷﺪه و ارزش ﻫﺎي‬
‫)ﻧﺘﺎﻳﺞ (واﻗﻌﻲ‬
‫• ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪء ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ‬
‫• ﺟﺮﻳﺎن ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪251‬‬
 ‫دوران )ﺳﺎﻳﻜﻞ( ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬

‫‪ -1‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ارزش ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪه‬

‫‪ -7‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻤﻮدن ارزش ﻫﺎي‬
‫‪ -2‬ﺗﻌﻴﻦ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي‬
‫ﺧﻮاﺳﺘﻪ‬
‫ﺷﺪه ﺑﺎ ارزش ﻫﺎي واﻗﻌﻲ‬

‫‪ -6‬ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮدن ارزش ﻫﺎي‬ ‫‪ -3‬راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ و ﺳﻮق دادن‬

‫واﻗﻌﻲ‬

‫‪ -5‬اﺟﺮاات‬
‫‪ -4‬اﺳﺎس ﮔﺬاري اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫ﻣﻨﻈﻢ‬

‫ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ )‪ (BEP‬ﺑﻮدﺟﻪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫از ﻫﻤﻴﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻪ‬

‫ﺑﻌﺪ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪:‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﻧﻤﻴﮕﺮدد‪.‬‬ ‫ﺑﺎﭘﺎﺋﻴﻦ آوردن ﻫﺰﻳﻨﻪ‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺨﻮرد‪.‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫راه ﺣﻞ ‪:‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫وﻗﺖ‬

‫‪252‬‬
 ‫ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎ از ادارهء ﻋﺎﻣﻪ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫وﺿﻊ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫)دوﻟﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫)ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺗﺎدﻳﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن و‬ ‫ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭘﺎﺳﺦ‬
‫ﺳﺎﺳﺘﻤﺪاران در ﺑﺮاﺑﺮ ﭘﻮل ﺧﻮد ‪،‬‬ ‫ﮔﻔﺘﻪ وﺿﻊ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻘﺎﺿﺎ دارﻧﺪ(‬ ‫ﺑﺨﺸﺪ(‬

‫اداره ﻋﺎﻣﻪ‬

‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬
‫)ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺴﻠﻜﻲ ﻛﺎر‬
‫ﻛﻨﻨﺪ(‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﻨﺘﻲ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﻮدن‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﻨﺘﻲ ﻣﻨﻈﻢ ﺳﺎزي‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﻈﻢ ﺳﺎزي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻣﺪاوم ﺑﺎﻻي ﺑﺨﺶ ﻛﺎري‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﺟﺪا ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎي‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮدن وﻇﺎﻳﻒ و ﺗﺨﺼﺺ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻄﺮف ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي داﺧﻠﻲ‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﺑﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺸﺎر ﺑﺎزار ﺑﺪون رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﻳﻚ ﻓﺎﺻﻠﻪ و ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻫﺪاف‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮدي ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻛﺰي‬
‫ﻳﻜﺠﺎ ﻧﻤﻮدن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎي‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ‬
‫ﻳﻜﺠﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻫﻢ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻻي ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻻي ﺑﺎزار و رﻗﺎﺑﺖ‬

‫ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ درج دوﮔﺎﻧﻪ ﺣﺴﺎﺑﺎت ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ و‬

‫اﺟﺮات‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻌﺎل ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي )ﻣﻜﺎﻓﺎت ‪ ،‬اﻧﻜﺸﺎف ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺑﺸﺮي(‬

‫‪253‬‬
 ‫ﭼﻚ ﻟﺴﺖ ﻛﻔﺎﻳﺖ و ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫) آﻳﺎ ﻣﺎ درﺳﺖ ﻛﺎرﻫﺎ را اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ؟(‬

‫ﻛﺪام اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫آﻳﺎ ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ درﺳﺖ ﺧﻮد‬ ‫آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻫﺪاف ﺧﻮد را ﺑﺎ‬
‫ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد؟‬ ‫را اداره و ﻧﻈﺎرت ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﻢ؟‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﻢ؟‬

‫ﻛﻔﺎﻳﺖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ) آﻳﺎ ﻣﺎ ﻛﺎرﻫﺎ‬

‫را درﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ؟‬

‫آﻳﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎري ﻣﺎ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎري ﻣﺎ‬ ‫آﻳﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎري ﻣﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي‬
‫درﺳﺖ اﺳﺖ ؟‬ ‫ﭼﻘﺪر اﺳﺖ ؟‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ؟‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﻈﻢ ﺳﺎزي و ﻛﻨﺘﺮول اﻣﻮر‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﻈﻢ ﺳﺎزي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداره‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻮدن اﻫﺪاف‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬
‫ﭘﻼﻧﺴﺎزي وﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﭘﻼﻧﺴﺎزي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬ ‫ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي‬
‫و ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪت‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﻮدن راﭘﻮر ﻫﺎ‬
‫ﭘﻼﻧﺴﺎزي ﻃﻮﻳﻞ‬
‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫اﻟﻤﺪت‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺠﺰﻳﻪ ﻧﻤﻮدن وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺼﻮرت ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ‬

‫‪254‬‬
 ‫اﺛﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ ‪ /‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﺎﺛﻴﺮ ‪ /‬اﺟﺮاات‬
‫ﺷﻬﺮوﻧﺪان‬
‫ﻣﺴﺎﺋﻞ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﻗﺮار داد‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻲ‬ ‫اﻫﺪاف اﺟﺮاﺋﻴﻮي‬
‫ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‬

‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ‬
‫ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫ﻛﻔﺎﻳﺖ‬
‫ﻛﻔﺎﻳﺖ اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﻴﻼﻧﺲ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫اﻫﺪاف ﺗﻮﺳﻂ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت‬
‫اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺎﻟﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد‬
‫ﺷﻬﺮوﻧﺪان‬

‫اﻫﺪاف ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﻈﻢ ﺳﺎزي‬

‫ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ و ﻛﻔﺎﻳﺖ در اداره ﻋﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ‬

‫ﺷﻔﺎف و آﺷﻜﺎر‬
‫ﻛﻨﺘﺮول در ﺟﻬﺖ ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻨﻴﺎد ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺑﻮدن ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻣﺎﻧﻮر‬

‫اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ‬ ‫ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺗﺤﺮك ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫)ﺗﻤﺮﻳﻨﺎت آزﻣﺎﻳﺸﻲ(‬

‫‪255‬‬
 ‫ﻓﻠﺴﻔﻪء ﻛﻨﺘﺮول‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ) رﻫﺒﺮان ( ﻣﺴﺌﻮل‬

‫رﻫﺒﺮي ﻧﻤﻮدن ﺑﺎ اﻫﺪاف‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺟﺮات و اﻧﺪازه ان ﻣﺴﻮل ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫وزارت ﻫﺎ و واﺣﺪ ﻫﺎي اداري ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﻣﻮر‬

‫ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺳﺎﺧﺘﻦ و ﺗﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﻧﻤﻮدن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي‬ ‫اﺟﺮاﻳﻲ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬زﻣﻴﻨﻪ را‬
‫ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻛﻨﺘﺮول‬ ‫ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ و ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺎﻧﻮر )اﻣﻮر آزﻣﺎﻳﺸﻲ ( ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ‬

‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ‬

‫ﺑﺮرﺳﻲ وﻣﻼﺣﻈﻪ ﻧﻤﻮدن‬
‫ﺗﻤﺎم ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﺤﺼﻮﻻت ) ﺧﺪﻣﺎت (‬

‫اﻧﻮاع ﻛﻨﺘﺮول‬

‫ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬ ‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬

‫ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺎﺣﺎت‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﻤﺎم‬ ‫ﻣﻮﺛﺮ ) ﻋﻤﻠﻲ (‬

‫ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻓﺮدي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻳﻚ‬ ‫ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻳﻚ‬
‫ﺑﻨﻴﺎد ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬ ‫ﺑﻨﻴﺎد ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ‪ ،‬اﻫﺪاف ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت‬ ‫اﻫﺪاف ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﻛﺰي‬ ‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‬

‫ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد‬

‫‪256‬‬
 ‫راﭘﻮردﻫﻲ‬

‫‪ 5‬ﺳﻮال‬
‫ﭼﻪ ؟‬ ‫ﻛﻲ ؟‬

‫ﻣﺤﺘﻮا‬ ‫ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ‪ /‬ﮔﻴﺮﻧﺪه‬

‫ﭼﺮا ؟‬

‫ﻣﻘﺼﺪ‬

‫ﭼﻄﻮر ؟‬ ‫ﭼﻪ وﻗﺖ و ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ؟‬

‫ﭘﻴﺸﻜﺶ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ‪ /‬ﻧﻮﺑﺖ‬

‫اﻧﻮاع راﭘﻮرﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ‬

‫راﭘﻮردﻫﻲ‬

‫ﻧﻮﻋﻴﺖ‬ ‫راﭘﻮرﻫﺎي ﻣﻌﻴﺎري‬ ‫راﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫راﭘﻮر ﻫﺎي ﻻزم ) وﻳﮋه (‬

‫اﻧﺤﺮاف از ارزش ﻫﺎي ﻣﻮرد‬

‫ﻓﺮﺻﺖ‬ ‫ﺑﺪون ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺨﺼﻮص‬ ‫ﻣﻠﺰوﻣﺎت ﺑﺨﺼﻮص‬
‫ﻫﺪف‬

‫راﭘﻮر در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺧﻄﺮات و‬

‫ﻣﻘﺼﺪ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﻈﻢ‬ ‫راﭘﻮر ﻣﺸﻜﻼت‬
‫ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ‬

‫‪257‬‬
 ‫ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي‬

‫ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي‬

‫ارﻗﺎم ﻣﺠﺮد و ﻳﮕﺎﻧﻪ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي‬

‫ارﻗﺎم ﻣﻄﻠﻖ‬ ‫ارﻗﺎم ﻧﺴﺒﻲ‬

‫ارﻗﺎم ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻳﺎ ﺳﺎزﻧﺪه‬

‫ارﻗﺎم رواﺑﻂ‬

‫ارﻗﺎم ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ‬

‫ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد‪:‬‬

‫ﻛﺪام اﻫﺪاف ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺟﺮاءت ﻛﺎري و اﻣﻮرات ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﭘﻼن‬ ‫ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد ؟‬
‫را ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺮآورده ﺳﺎزد و ﺗﺎ ﭼﻪ وﻗﺖ ؟‬
‫ﺗﺎ ﻛﺪام اﻧﺪازه ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻫﺪاف ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺣﺎﻟﻴﺖ ﻛﻨﻮﻧﻲ‬ ‫ﻓﻌﻼ در ﻛﺠﺎ ﻗﺮار دارﻳﻢ ؟‬
‫ﭘﻼﻧﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎﻻي ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻟﻲ ﻳﻚ ﺗﺎرﻳﺦ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ) ﻣﺜﻼ ‪ 31‬ﻣﺎه دﺳﻤﺒﺮ( ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﻛﺪام ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻮﺗﺎه و ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪﺗﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﺗﻔﺎوت‬ ‫ﭼﺮا ﺗﺨﻄﻲ ﻧﻤﻮدﻳﻢ ‪ /‬و ﻫﺪف‬
‫ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ ‪ /‬ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ﮔﺮدد؟‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺧﻮد ار ﺣﺎﺻﻞ ﻛﺮده‬
‫ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ؟‬

‫‪ (1.‬ﺑﺪون اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬ ‫ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﺮوﻳﻢ ؟‬

‫در اﺧﻴﺮ ﺳﺎل ‪ ،‬از ﺑﺎﺑﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﺎن‬
‫ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺗﻔﺎوت در ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺴﺘﻴﻢ ؟‬
‫‪ (2‬ﺑﺎ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﺳﺎس اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﻣﺎن ‪ ،‬ﻛﺪام اﻫﺪاف ﻛﺎري‬
‫ﻳﺎ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺑﺮآورده ﮔﺮدد؟‬

‫‪258‬‬
 ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮدن وﻇﺎﻳﻒ ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداره – ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬

‫ﻓﺮاﻫ‬
‫ﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺗ‬ ‫ﺘ‬‫ﺧ‬ ‫ﻢ ﺳﺎ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣ ﻦ‬
‫ﺎت‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﻨﻈﻴﻢ اداره‬ ‫ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﺧﺘﻦ‬
‫ﺎر ﺳﺎ‬
‫ﺟﻮا‬ ‫ﻜ‬
‫ﻳ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺘ‬‫ﻧ‬ ‫ﺑﮕﻮي‬ ‫را آﺷ‬
‫ﺘﺎﻳﺞ‬
‫ﺞ‬ ‫ﻧ‬
‫اﺳﺖ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻠﻲ ان ﻋﺒﺎرت از ﺳﻨﺪ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ دوﻟﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در ان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪء ﻋﻮاﻳﺪ و ﻣﺼﺎرف ﺑﺮاي ﻳﻚ‬
‫ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪه و اﻧﻌﻜﺎس دﻫﻨﺪه ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ واﻧﻜﺸﺎﻓﺎت در ﺳﺎﺣﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬دﻓﺎﻋﻲ‬
‫‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ و ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎره دﻳﮕﺮﺑﻮدﺟﻪ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ‪ /‬ﻳﻚ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﻣﺎﻟﻲ ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ ﻫﻤﺎن ﭘﺮوژه ‪ /‬دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي آن ﺗﻤﻮﻳﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﺿﺮورت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻃﻮرﻳﻜﻪ اﻳﻦ ﺳﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺼﺎرف ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻦ ﺷﺪه اي را ﻛﻪ در‬
‫ﻳﻚ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﺎﻻي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﻴﮕﺮدد و ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اي را ﻛﻪ از ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ﭘﺮوژه ﻛﻤﺎﺋﻲ‬
‫ﻣﻴﮕﺮدد‪ ،‬در ﺑﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪259‬‬
 ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﺟﺰ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻳﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﻪ‬
‫ﻫﺮ اﻧﺪازه ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ درﺳﺖ و ﺧﻮب ﻃﺮح ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﺮاي ﻣﺮاﺟﻊ ﻛﻪ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﺗﺼﻮﻳﺐ آﻧﺮا‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻮت‪ :‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺘﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺠﻠﺲ ﺷﻮراي ﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻴﺮﺳﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ رﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ از آن ﺟﻮازدارد ﺗﺎ ﻫﻤﺎن ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺮف رﺳﻴﺪه و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺸﺨﺺ را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد وﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ از اﺿﺎﻓﻪ ﺧﺮﭼﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺑﻮدﺟﻮي )‪(1‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ‪ :‬ﺑﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي اول اداري دوﻟﺖ از ﻟﺤﺎظ ارﺗﺒﺎط اﺟﺮاات ﺣﺴﺎﺑﻲ ان ﺑﺎ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ ﮔﻔﺘﻪ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‬
‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﺳﺎل ﻫﺠﺮي ﺷﻤﺴﻲ ﻳﻜﺠﺎ ﺷﺮوع و ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎل را‬
‫ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻏﺎز ان ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺷﺮوع و ﺑﺎ ﺧﺘﻢ ان ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ اﻣﺎ ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺣﺴﺎﺑﻲ دوﻟﺖ‬
‫ﺧﺎرج ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ‪ ،‬ﺳﺎل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺎﻟﻲ را ﻧﻴﺰ اﺣﺘﻮا ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﺴﺎب ﻗﻄﻌﻲ ﻣﺼﺎرف دوﻟﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻣﺪت ﺷﺶ ﻣﺎﻫﻲ ﺳﺎل ﺑﻌﺪي را در ﺑﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ ،‬ﺳﻪ ﻣﺎه ﺑﺮاي ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺣﺴﺎب ﻗﻄﻌﻲ ﻣﺼﺎرف ﺗﻮﺳﻂ واﺣﺪ‬
‫ﻫﺎي اول و ﺳﻪ ﻣﺎه ﺗﻮ ﺣﻴﺪ ﻣﺼﺎرف ﻗﻄﻌﻲ ﺗﻮﺳﻂ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ‬
‫ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي‪ :‬ﺳﺎل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ را ﺑﻨﺎم ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ ﻣﺜﻼ ﺳﺎل روان ﺳﺎل ‪ 1385‬ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ و‬
‫ﺳﺎل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺎل ‪ 1386‬را ﺑﻨﺎم ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﻳﺎ د ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‬

‫‪260‬‬
 ‫ﺑﺮﺧﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺑﻮدﺟﻮي )‪(2‬‬

‫ﻣﺪارك ﻋﺎدي دوﻟﺖ‪ :‬ﻣﺪارﻛﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﻟﻪ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر ﻋﺎدي از ان دوﻟﺖ ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ اورد ﻣﺪارك‬
‫ﻋﺎدي ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎﻟﻴﺎت ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ‪ ،‬ﻛﺮاﻳﻪ و ﻏﻴﺮه‬
‫ﻣﺼﺎرف ﻋﺎدي‪:‬از ﻣﺪارك ﻋﺎدي ﻣﺼﺎرف ﻋﺎدي دوﻟﺖ در ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﻨﺠﺶ و ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل ﺗﺨﺼﻴﺺ در ﻫﺮ‬
‫رﺑﻊ از ان اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻌﺎﺷﺎت و اﺟﺮاي ﻣﺼﺎرف دﻳﮕﺮي ﺷﻌﺒﺎت وﻏﻴﺮه‪......‬‬
‫ﻣﺪارك اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ‪ :‬ﺑﺮاي ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ارﺗﻘﺎ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻏﻴﺮ از ﻣﺪارك ﻋﺎدي ﻣﺪارك‬
‫اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﺗﻤﻮﻳﻞ ان اﻳﺠﺎب ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﺪارك ﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از‪ :‬ﻧﺸﺮ ﭘﻮل‪ ،‬ﻗﺮوض داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫وﻏﻴﺮه‬
‫ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ‪ :‬از ﻣﺪارك اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻗﺒﻼ ﺗﺬﻛﺮ ﺑﻌﻤﻞ اﻣﺪ ﺑﺮاي‬
‫اﺣﺪاث ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻌﻪ و ارﺗﻘﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﭘﻼن ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻣﺼﺎرف ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻲ اﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺼﺎرف را‬
‫ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ و ﺣﺘﻲ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺮﺑﻮط در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺑﻮدﺟﻪ اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬اﻋﻤﺎر‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ ‪ ،‬ﺗﺎﺳﻴﺲ ﺷﻔﺎﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ‪ ،‬اﻋﻤﺎر ﺳﺮك ﻫﺎ وﻏﻴﺮه‪.....‬‬

‫ﺑﺮﺧﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺑﻮدﺟﻮي )‪(3‬‬

‫اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ :‬اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻋﺒﺎرت از ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف در ﭼﻮﻛﺎت ﻣﻮازﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺖ ﺑﺮاي واﺣﺪ ﻫﺎي اداري ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ واﺣﺪ ﻫﺎي دوم و ﺳﻮم ﻧﻴﺰ در داﺧﻞ ﺳﻄﺢ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف واﺣﺪ اول اداري اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ اﻟﺒﺘﻪ اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﻼﻧﻪ ﻣﺼﺎرف واﺣﺪ ﺳﻮم‬
‫ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ واﺣﺪ دوم ارﺗﺒﺎط دارد‬
‫ﺗﺰﻳﻴﺪ‪ :‬ﺑﺎﻻي اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي و ﺿﺮورت در ان‬
‫ﻗﺴﻤﺖ از ﻣﺼﺎرف ﻛﻪ اﻳﺠﺎب ﺗﺰﻳﻴﺪ را ﺑﻨﻤﺎﻳﺪ ‪ ،‬ﻣﺒﻠﻎ ﻣﺮﺑﻮط ﺳﻨﺠﺶ ﺷﺪه ﺑﻨﺎم ﺗﺰﻳﻴﺪ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد‬
‫ﺗﻨﻘﻴﺺ‪:‬از ان ﻗﻴﻤﺖ اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه ازاﻓﻪ از ﻣﺼﺮف ) ﺿﺮورت( ﺑﺎﺷﺪ ﻟﻬﺬا ﻣﺒﻠﻎ‬
‫اﺿﺎﻓﻪ از ﺿﺮورت و ﻣﺼﺮف ﺑﺮاي ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻨﻘﻴﺺ ﺛﺒﺖ وﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫‪261‬‬
 ‫ﺑﺮﺧﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺑﻮدﺟﻮي )‪(4‬‬

‫رﺑﻊ ﻳﺎ ﻗﺴﻂ‪:‬ﻳﻚ ﺳﺎل ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺣﺼﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻗﺴﻤﺖ ان ‪ 3‬ﻣﺎه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻫﺮ ‪ 3‬ﻣﺎه ﻳﻚ رﺑﻊ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ رﺑﻊ اول ‪ ،‬دوم ‪،‬ﺳﻮم و ﭼﻬﺎرم اﺳﺖ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ‪ :‬ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪه ﻣﺼﺎرف و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻨﺎد ﺗﻮﺳﻂ رﻳﺎﺳﺖ اداري‬
‫واﺣﺪ ﻫﺎي اول اداري وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ در ﻫﺮ رﺑﻊ ﺳﻬﻤﻴﻪ ﻣﺼﺎرف و رﺑﻊ را وﺻﻼﺣﻴﺖ ﻣﺼﺎرف ان را ﺑﻪ واﺣﺪ‬
‫ﻫﺎي اول اداري ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺻﺎدر ﺷﺪن ﺳﻬﻤﻴﻪ ﻣﺼﺎرف ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ از ﻃﺮف‬
‫وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺑﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي اول و ﺳﻬﻤﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي دوم از ﻃﺮف واﺣﺪ اول ﺑﻪ ان و ﺳﻬﻤﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي ﺳﻮم‬
‫) ﻣﺮﻛﺰ ووﻻﻳﺖ ﺑﻪ ان ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺣﻮاﻟﻪ ﺷﺪه ﻧﺎم دارد و ﻃﺒﻖ ان ﻣﺒﻠﻎ ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه و در وﻗﺖ ﺿﺮورت ﻗﺎﺑﻞ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺣﻮاﻟﻪ ﻧﺎ ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮان ﻧﺎﻣﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺑﻮدﺟﻮي )‪(5‬‬

‫ﻓﻮرﻣﻪ‪:‬ﻓﻮرﻣﻪ ﻋﺒﺎرت از ﺟﺪول اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﺳﺘﻮن ﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ ﻋﻤﻮدي واﻓﻘﻲ ﺑﻮده و ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻳﻚ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌﻴﻦ را اراﻳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺮره‪ :‬ﻣﻘﺮره ﻋﺒﺎرت از ﻗﻮاﻋﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ روﺣﻴﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻔﺴﻴﺮ و ﺗﻮﺿﻴﺢ ان وﺿﻊ ﮔﺮدﻳﺪه ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬
‫ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻋﺒﺎرت از روﺷﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺣﺴﺐ ان اﻣﻮر ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد‬
‫ﭘﺮوژه‪ :‬ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﻣﺮام و ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ در ﺑﻴﻦ ﻳﻚ ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ داراي اﻏﺎ ز و ﺧﺘﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫دوره ﻣﺎﻟﻲ‪ :‬دوره ﻣﺎﻟﻲ ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ دوره ﻣﻌﻴﻦ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻳﻜﺴﺎﻟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻓﺎﺗﺮ و ﻛﺘﺐ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺑﺴﺘﻪ و‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه‪ :‬ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه ﻋﺒﺎرت از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺟﻬﺖ‬
‫ﺗﺪﻗﻴﻖ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻣﺎت ذﻳﺼﻼح ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه‪ :‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﻣﺎت‬
‫ذﻳﺼﻼح ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه و اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ را ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪262‬‬
 ‫دوران ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ اداره و اﻣﻮرﻣﺎﻟﻲ ﻛﺸﻮر ﻃﺒﻖ اﺻﻮل ﺗﻨﻈﻴﻢ و اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻲ ﺷﻮد ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻃﻲ‬
‫ﺷﻮد‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﻮدﺟﻪ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﻪ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ دﺳﺘﮕﺎه اداري ﻛﺸﻮر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻮدﺟﻪ‪ :‬ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻮدﺟﻪ در ﭘﺎرﻟﻤﺎن و ﻇﻴﻔﻪء ﭘﺎرﻟﻤﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ‪ :‬اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ از ﺟﻤﻠﻪ وﻇﺎﻳﻒ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪء ﻧﻈﺎرت‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﺑﻮدﺟﻪ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﭘﺎرﻟﻤﺎن و ﻗﻮه اﺟﺮاﻳﻴﻪ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫اﻧﻮاع ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺎدي‪:‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺎدي ﻋﺒﺎرت از ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ )ﻳﻜﺴﺎل ﻣﺎﻟﻲ( ﺗﺮﺗﻴﺐ ﮔﺮدﻳﺪه ‪ ،‬ﻣﺼﺎرف ﻋﺎدي‬
‫دوﻟﺖ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻮاﻳﺪ اﻧﺮا در ﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎرت از ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻼن ﺗﻤﻮﻳﻞ )ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺎﻟﻲ( و ﻣﺼﺎرف ﭘﺮواﮔﺮام ﻫﺎي اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ را در ﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫‪263‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﺑﻪ اﺳﺎس ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻮق اﺳﺎﺳﺎت ذﻳﻞ راﺑﻮدﺟﻪ دارا ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬

‫اﺳﺎس ﻛﺎﻣﻠﻴﺖ‪:‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺪون ﻛﻤﻲ و ﻛﺎﺳﺘﻲ )ﺗﻤﺎم اﻗﻼم ﻋﺎﻳﺪاﺗﻲ و ﻣﺼﺎرﻓﺎﺗﻲ و ﻋﺎﻳﺪاﺗﻲ دوﻟﺖ ﺑﺼﻮرت ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ در ﭘﻼن ﻣﺎﻟﻲ درج و ﺑﻪ ﭘﺎرﻟﻤﺎن ﺟﻬﺖ ﻏﻮر اراﻳﻪ ﮔﺮدد‬
‫اﺳﺎس ﻗﺒﻠﻴﺖ‪ :‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﺼﺎرف و ﻋﻮاﻳﺪ دوﻟﺖ ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اﺳﺎس ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ﺑﻮدن‪ :‬ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﻟﻪ ﺑﺼﻮرت ﺟﺪا و ﺳﺮ از ﻧﻮ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اﺻﻞ ﺗﻌﺎدل و ﻳﺎ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ‪ :‬ﭘﻼن ﻫﺎي دوﻟﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮدوﺳﻤﺖ ان ﻣﺘﻮازن ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺼﺎرف‬
‫ﺗﻮﺳﻂ اﻗﻼم ﻋﺎﻳﺪاﺗﻲ ﺗﻜﺎﻓﻮ ﮔﺮدد‬
‫اﺳﺎس ﻋﻠﻨﻲ ﺑﻮدن‪ :‬ﭘﻼن ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﻟﻪ ﻧﺸﺮ ﮔﺮدد ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن از ﻃﺮف وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﻛﺘﺎﺑﻲ ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﻧﺸﺮ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﺷﻜﻞ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﺎر اوﻟﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار ﺟﻬﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﺲ ﻫﺮﻣﻮﺿﻮع ﺧﺎرج از ان در‬
‫ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺧﺎرج از ﻣﺤﺪوده ﻳﻚ ﭘﺮوژه ‪ /‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﭘﻼن ﺑﻮدﺟﻮي ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻧﻤﻮدن ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻋﻮاﻳﺪ ‪ /‬آﮔﺎﻫﻲ ﺧﻄﺮ‬

‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻤﻮدن ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻧﻤﻮدن وﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮدن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪264‬‬
 ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻤﻮدن ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﻣﺼﺎرف ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‬

‫• ﻣﻌﺎﺷﺎت‬
‫• اﻋﺎﻧﻪ ﻫﺎ‬
‫ﻣﺼﺎرف ﻏﻴﺮ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫• ﻟﻮازم‬
‫• ﺗﻌﻤﻴﺮ ‪ ،‬ﻛﺮاﻳﻪ‬
‫• ﻟﻮازم )دﻓﺘﺮ(‬
‫• ﻣﺨﺎرج ﭘﺴﺘﻲ ‪ ،‬ﻣﺨﺒﺮات ﺗﻴﻠﻔﻮﻧﻲ‬
‫• ﺳﻔﺮ‬

‫ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﻫﺪف ‪ :‬ﺛﺒﺎت ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻘﺪي‬

‫و ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺗﺨﻤﻴﻦ و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺑﻮدﺟﻪ آﻳﻨﺪه‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻮدن ﻫﺪف‬
‫• ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻧﻤﻮدن ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫• ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﺑﻮدﺟﻮي‬
‫• ﺳﻨﺠﺶ ‪ /‬ﻧﻈﺎرت ﻧﻤﻮدن ﻣﺼﺎرف واﻗﻌﻲ ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫• ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺠﺰﻳﻪ ﻧﻤﻮدن اﺷﺘﻘﺎق‬
‫• ﮔﺮاﻳﺶ ﻧﻤﻮدن‬
‫• ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﻮدن ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻧﻈﺎرت‪/‬ﻛﻨﺘﺮول ﺣﺎﻟﺖ واﻗﻌﻲ ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫‪265‬‬
 ‫ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻣﻬﻢ‬

‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ وﻗﺖ‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻄﺮ‬
‫• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ واردات‬

‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ واردات ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ‪ 3‬ﻃﺮﻳﻖ ذﻳﻞ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻳﺎﺑﺪ‪:‬‬

‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‪:‬ﻃﺮﻳﻘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ ﻋﺎﻳﺪات را ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮده و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن‬
‫روي ﻫﺮ ﻳﻚ از ارﻗﺎم ﻋﺎﻳﺪات ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮده وﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن و ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻮدﺣﻪ ﻣﻴﺰان اﻧﺮا‬
‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ در اﻧﮕﻠﻴﺴﺘﺎن و اﻟﻤﺎن ﻣﻌﻤﻮل ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ در ﻓﺮاﻧﺴﻪ ﻫﻢ ﺑﻌﻀﻲ از ارﻗﺎم‬
‫ﻋﺎﻳﺪات را ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻣﻴﻜﻨﺪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻋﻠﻤﺎ در ﺑﺎره ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ‬
‫ﻫﺮ ﺻﻮرت اﮔﺮ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﻋﻮاﻳﺪ را ﺑﺎدﻗﺖ و اﻃﻼع ﻛﺎﻓﻲ از ارﻗﺎم را ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺸﻜﻴﻼت ﻓﻮق‬
‫اﻟﻌﺎده در اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺶ ﻣﻲ اﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺎل ﻣﺎ ﻗﺒﻞ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﻃﺮﻳﻘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ اﺷﺨﺎص را در ﻧﻈﺮ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﻠﻜﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻗﻄﻌﻲ ﺳﺎل ﻣﺎ‬
‫ﻗﺒﻞ اﺧﺮ را در ﻧﻈﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮد و ﺑﻪ ان اﻧﺪازه ارﻗﺎم ﻋﺎﻳﺪات را در ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻴﻜﻨﺪ اﺑﺘﺪا ﺑﺮاي ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎل ‪ 1384‬در ﻧﻴﻤﻪ دوم ﺳﺎل ‪ 1383‬ﻋﺎﻳﺪات ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎل ‪ 1382‬را در ﻧﻈﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ در ﻓﺮاﻧﺴﻪ ﺳﺎﻟﻬﺎ‬
‫از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ در ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻋﺎﻳﺪات ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪266‬‬
‫‪ .3‬ﻃﺮﻳﻖ اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮدن‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﻃﺮﻳﻘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ارﻗﺎم ﻋﻮاﻳﺪ ﺳﺎل ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﺧﺮ را درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﻟﻪ از ﻳﻚ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ان ارﻗﺎم اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺣﻮادث ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﻳﻌﻨﻲ ارﻗﺎم ﻋﺎﻳﺪات‬
‫در ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻛﻤﺘﺮ ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ ازاﻳﻦ ﺳﻪ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ و ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻠﻜﻪ در ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﻪ ﻃﺮﻳﻘﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‬
‫ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ واردات ﻋﻤﻮﻣﺎ از ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺷﻌﺒﻪ واردات وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اوﻻ ﻫﺮ ﺷﻌﺒﻪ ﻛﻪ‬
‫اﻗﻼم وارداﺗﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ واردات ﺧﻮد را در ﻓﻮرﻣﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻤﻮده و ﺑﻪ ﺷﻌﺒﻪ واردات وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ارﺳﺎل‬
‫ﻣﻴﺪارﻧﺪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻋﺎﻳﺪات ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺮ ﻧﻮع ﺗﺰﻳﻴﺪات و ﺗﻨﻘﻴﻀﺎت ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﺮات ﻣﺬﻛﻮر در اﺛﻨﺎي ﺳﺎل‬
‫ﺑﻮدﺟﻮي ﺑﻪ ﻣﻴﺎن ﺧﻮاﻫﺪ اﻣﺪ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻓﻮرﻣﻪ ﻫﺮﻳﻚ از واردات ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎي رﻳﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ )ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﮔﻲ ﻫﺎ(‬
‫ﺑﻪ اداره واردات ﻣﺎﻟﻴﻪ رﺳﻴﺪ ﺷﻌﺒﻪ واردات وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ در ﻳﻚ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ و ﻣﺸﺨﺺ واردات ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻤﻠﻜﺖ‬
‫را ﺑﺮاي ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ اﻳﻨﺪه ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﺑﻪ ﻣﺠﻠﺲ وزار ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬‬

‫‪267‬‬
268
 ‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‬
‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫‪269‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪا رﻛﺎت ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪء ﻓﺮﻣﺎﻳﺶ دادن و در ﻳﺎ ﻓﺖ ﻛﺮدن اﺟﻨﺎ س و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﻨﺎ‬
‫ﺳﺐ د رزﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ و در ﻣﺤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﻔﺎد ﻳﺎ اﺳﺘﻔﺎدهء ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺣﻜﻮﻣﺖ ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و اﺷﺨﺎ ص‬
‫اﻧﻔﺮادي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻗﺮار داد ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﻳﻚ ﺳﻮال ﻛﻠﻴﺪي د رﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪء ﻣﺤﺪود‬
‫داده ﺷﺪ ه ﭼﻪ را ﺑﺎﻳﺪ ﺧﺮﻳﺪاري ﻛﺮد ؟‬
‫ﻣﺜﻼ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ دﻓﺘﺮ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻳﻚ ﻣﺎ ﺷﻴﻦ ﺑﺨﺮد ﻳﺎ ﭘﺮﻧﺘﺮ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮاﺳﺖ از ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎ ي ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺎﻧﻨﺪ )ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف( و )ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف( اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪ‬
‫ﻋﻤﻞ آﻳﺪ اﻟﺒﺘﻪ درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻲ دردﺳﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف‬

‫ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻔﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺳﻮدﻣﻨﺪ‬
‫ﺗﺮﻳﻦ راه را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮاوﻗﺎت ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪء ﭘﻮﻟﻲ ﻣﺼﺎرف اﺑﺘﺪاﻳﻲ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزﮔﺸﺖ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف‬

‫ﻋﺒﺎرت ازﻳﻜﻨﻮع ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ )اﻛﺜﺮا ﺑﻪ واﺣﺪ ﭘﻮﻟﻲ اﻧﺪازه ﻣﻴﺸﻮد(‬
‫درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻳﻚ ﺟﻨﺲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻄﻮرﻛﻴﻔﻲ ﺑﻴﺎن ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﭘﻮﻟﻲ ﺳﻨﺠﺶ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻫﺮﮔﺎه وزارت‬
‫ﺻﺤﺖ ﻋﺎﻣﻪ ﻳﻚ ﻛﻤﭙﺎﻳﻦ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ را ﺑﺮاه ﻣﻲ اﻧﺪازد‪ ،‬ﻣﺼﺎرف اﻳﻦ ﻛﻤﭙﺎﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭘﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮔﺮدد اﻣﺎ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ آﻧﺮا‬
‫ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ واﺣﺪ ﭘﻮﻟﻲ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫اداره ﻋﺎ ﻣﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﻣﻤﻜﻨﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺮف ﺑﺮﺳﺪ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ازﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ارزش ﻫﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮﭘﺮﻧﺴﻴﺐ ﻫﺎي ﭘﻮﻟﻲ درﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮوﺳﻪء داوﻃﻠﺒﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ اداره ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاري اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﺿﺮورت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬اﮔﺮﻫﺰﻳﻨﻪء ﺧﺮﻳﺪاري اﻳﻦ اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت اﺿﺎﻓﻪ ﺗﺮاز ﻣﺒﻠﻎ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻗﺎﻧﻮن وﻣﻘﺮرات‬
‫ﻳﺎ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ )ﻣﺜﻼ؛ اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ‪ 500‬ارزش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫درﭘﺮوﺳﻪ ء داوﻃﻠﺒﻲ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد( درآﻧﺼﻮرت ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮوﺳﻪ ء رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﺪارﻛﺎت آﻏﺎزﮔﺮدد‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﻘﺮرات‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮﻳﺶ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪270‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫اﻧﻮاع ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺘﻔﺎده ازاﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت اﻛﺜﺮآ ﺑﻪ دوﻛﺘﮕﻮري ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﺸﺮح ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪:‬‬
‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻓﻘﻂ در ﻣﻮارد ﺗﻮﻟﻴﺪ ي اﺗﻔﺎ ق ﻣﻴﺎﻓﺘﺪ ‪.‬وﺷﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎم اﻗﻼﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎر‬
‫ﺗﻤﺎ م را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﻣﺜﻞ ﻣﻮاد ﺧﺎم ‪ ،‬اﺟﺰا و ﺗﺮﻛﻴﺒﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪ .‬ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎﻻي ﭘﺮوﺳﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ دارد ‪.‬‬
‫ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎ ت ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ وﻏﻴﺮﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺖ ﻗﺎدر ﺷﺪن ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت آﻧﻬﺎ را ﺧﺮﻳﺪاري‬
‫ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ د رﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء اﻧﻮاع ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺧﺪﻣﺎت و اﺟﻨﺎ س ازاﻗﻼم ﺟﺰﺋﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﺜﻞ ﺿﺮورﻳﺎت دﻓﺘﺮ ) ﻗﺮﻃﺎﺳﻴﻪ ( ﺗﺎ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻬﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻣﺎن اﻻت ﺑﺰرگ ) اﺳﻜﻨﺮ ‪ ،‬ﻓﻮﺗﻮﻛﺎﭘﻲ وﻏﻴﺮه ( وﻫﻤﭽﻨﺎن ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﻮرﺗﻲ را‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ‪:‬‬

‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪ ارﻛﺎت ي ﺑﺨﺶ ازﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮدر ﺳﺎل ‪ 1985‬اراﻳﻪ ﮔﺮدﻳﺪ وي ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ در داﺧﻞ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻴﻜﻪ ﺗﻮﺳﻂ آن ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ ،‬ارزش ﻫﺎي را ﻋﻼوه‬
‫ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺟﺮا ﺷﻮد ارزش ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﺑﺎﻳﺪازﻣﺼﺎرف راه اﻧﺪازي ﺷﺪهءآن ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺻﻮف ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻜﻮره ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ ﻳﻌﻨﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي اﺑﺘﺪاﻳﻲ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي ﺣﻤﺎﻳﻮي‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ اﻳﻨﻚ ﻫﺮﻳﻚ را ﺗﺤﺖ ﻏﻮرﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﻴﻢ‪:‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ‪:‬‬

‫اﻛﻤﺎﻻت داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ :‬درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﺧﺪﻣﺎت وﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫•‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ارزش ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻲ اﻓﺰاﻳﺪ ‪ ) .‬ﻣﺜﻼ ﮔﺮدش ﻣﺤﺼﻮل در‬ ‫•‬
‫ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ (‪ .‬از ﻣﻮاد ﺧﺎم‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺣﺎﺻﻠﻪ در ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻴ‪Ĥ‬ﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻛﻤﺎﻻت ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن ‪ :‬زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺳﭙﺮي ﮔﺮدﻳﺪ ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﻮزﻳﻊ آﻣﺎده ﻣﻴﮕﺮدد‬ ‫•‬
‫‪.‬‬
‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﻓﺮوﺷﺎت ‪ :‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺮاي ﮔﺮوپ ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫•‬
‫از ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ‪ :‬ﺑﻌﺪ از آﻧﻜﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻓﺮوش رﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﺣﻤﺎﻳﻮي ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن راه اﻧﺪازي‬ ‫•‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﺧﺪﻣﺎت ﺣﻤﺎﻳﻮي درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء آﻣﻮزش درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﺎت و ﻳﺎ دادن ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪271‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ‪:‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﻮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ را ﺗﻘﻮﻳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ وﻗﺮارذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ‪ :‬اﻳﻦ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﻜﻠﻒ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ‬ ‫•‬
‫ﻗﻴﻤﺖ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻤﻜﻨﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫اﻧﻜﺸﺎف ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ‪ :‬اﻧﻜﺸﺎف ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ در‬ ‫•‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺳﺮﻳﻊ‪،‬ﻛﺎرﺑﺮد ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﻣﻌﺎﺻﺮﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ‪ .‬از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﻣﻴﺘﻮان ﺟﻬﺖ ﭘﺎﺋﻴﻦ آوردن ﻣﺼﺎرف ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ و‬
‫اﻧﻜﺸﺎف و اﺳﺘﻔﺎده از اﻧﺘﺮﻧﺖ ﺟﻬﺖ ﺳﻬﻮﻟﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻓﺮاد ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ را اﺳﺘﺨﺪام ‪ ،‬آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ‪ :‬ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ آﻧﻬﺎ‬ ‫•‬
‫ﺑﺼﻮرت ﻣﺜﻤﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ ﺗﻤﺎم ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮدو ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ و‬
‫ﺣﻤﺎﻳﻮي ﻣﺸﺘﺮﻛﺄ ﺑﻄﻮر ﻣﺜﻤﺮ و ﻣﺆﺛﺮ ﻛﺎر ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬ ‫ﻣﻘﺪار‬ ‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﻘﺪارﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺗﻤﺎم اﻓﺮادي ﻣﻴﺸﻮد‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻞ اﻧﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﺎن ﻗﻴﻤﺖ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﺮا ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬
‫درﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ از ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ اﻟﻲ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺑﻤﻼﺣﻈﻪ ﻣﻴﺮﺳﺪ‪ .‬اﻳﻦ روش ﻫﻨﮕﺎم ﮔﺮاف ﺑﻨﺪي ﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد زﻳﺮا ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ از ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪272‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪” :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ‪.‬‬
‫‪.2‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ )ﻋﻮاﻳﺪ ﻣﺮدم(‪.‬‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‬

‫ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪ ” :‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ ‪ :‬ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ )ﻋﻮاﻳﺪ ﻣﺮدم(‪ ،‬ﻣﺮدم ﻗﺎدر اﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ) ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺳﺘﻨﺪرد ﻧﻴﺴﺖ (‬

‫ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ‬

‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻋﺮﺿﻪ‬ ‫ﻣﻘﺪارواﺣﺪ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد اﺿﺎﻓﻲ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه وﺗﻌﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه را ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ واﺣﺪ ﻫﺎ راﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن درﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ وﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺑﺮﺳﻮدﻣﻨﺪي ) ﻳﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ( اﺛﺮﻣﻴﮕﺬارد و ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﻘﻞ ﻣﻜﺎن ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ وﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫ﮔﺮدد ‪ ،‬ﻗﺮار ذﻳﻞ اﺳﺖ ‪:‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺼﺎرف ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﺎﻟﻮﺟﻲ ) روش ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮدهء ﺗﻮﻟﻴﺪ (‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺎت ) ﺑﺨﺼﻮص ﻣﺎﻟﻴﻪء ﻓﺮوﺷﺎت (‬
‫درآﻣﺪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪273‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫اﺟﻨﺎس ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬

‫ﺳﻠﻴﻘﻪء ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫ﺗﻌﺪاد ﻣﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‬
‫ﺗﻌﺪاد ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺑﺮاي ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي آﻳﻨﺪه‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ‪:‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزارﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اﻃﻼق ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ در آن اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻮرد داد وﺳﺘﺪ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ اﻟﺒﺘﻪ ﻧﺮخ‬
‫اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮرد ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ذرآن ﻧﺮخ ﻣﻮرد ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ ﺑﺎ ﻧﺮخ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪهء ﺧﺮﻳﺪارن در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد‪) .‬اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺴﺘﻪ ﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺮﺑﺎزار‬
‫ﻗﺮار دارد (‬
‫در اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ﻫﺪف ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻣﻔﺎد از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﻌﺎ دﻟﻪء اﺳﺎﺳﻲ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار را‬
‫ﺧﻼﺻﻪ ﺳﺎزﻳﻢ‪:‬‬

‫ﻣﺼﺮف )ﻣﺨﺎرج ( – ﻋﺎﻳﺪ ) ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮﮔﺸﺘﻲ( = ﻣﻔﺎد‬

‫ﺑﻨﺄ ﻣﻔﺎد زﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ زﻳﺎ د ﺷﻮد ) درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻣﺼﺎرف ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ( و ﻳﺎ ﻣﺼﺎرف ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎ ﻳﺪ )‬
‫درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ(‪.‬‬
‫درﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻧﻘﺶ اﺳﺎﺳﻲ را درﭘﺎﻳﻴﻦ آوردن ﻣﺼﺎرف اﻳﻔﺎ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺪف آن ﺣﺼﻮل‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ازﺗﻮزﻳﻊ درﺳﺖ اﺟﻨﺎس وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ وﻣﻮرد ﺿﺮورت ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻤﻜﻨﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ و ﺧﺮﻳﺪاران‬

‫دراﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ﺑﻴﻦ ﺑﺎزار ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ و ﺑﺎزار ﺧﺮﻳﺪاران ﺗﻔﺎوت وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﺑﺎزار ﺧﺮﻳﺪاران ‪ :‬آن وﺿﻌﻴﺘﻲ از ﺑﺎزاررا ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ اﺟﻨﺎس و ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ را ﺑﻔﺮوﺷﻨﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫ﻛﺴﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ آﻧﺮا ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬درﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻴﻦ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ ﺑﺪون ﺷﻚ ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫درﻳﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪء ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت اﻳﻦ ﺑﺎزارﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﻧﺮخ ﻫﺎ در ﻣﺎرﻛﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪاران ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎﻓﺘﺪ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺮﻳﺪاران ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ﻧﺮخ ﻫﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎﻳﺪ ‪ .‬ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎ ﻳﺪ ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ﻣﻔﺎد ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻢ ﺷﻮد اﮔﺮ ﻣﻘﺪار ﻓﺮوﺷﺎت ﻧﺘﻮاﻧﺪ ازدﻳﺎد ﻳﺎ ﺑﺪ وﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺪﻳﻠﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ از‬ ‫‪o‬‬
‫ﺣﺎﻟﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﺎرج ﺷﺪه و دوﺑﺎره ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﺗﺮ ﺑﻔﺮوش ﺑﺮﺳﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪274‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﻣﺎرﻛﻴﺖ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ ‪ :‬آن وﺿﻌﻴﺘﻲ ازﺑﺎزاررا ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت را‬ ‫ƒ‬
‫ﺧﺮﻳﺪار ي ﻛﻨﻨﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ي ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ آﻧﺮا ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎرﻛﻴﺖ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﺑﻠﻨﺪ رﻓﺘﻦ‬
‫ﻧﺮخ ﻫﺎ وﻛﻤﺒﻮد ﻋﺮﺿﻪء اﺟﻨﺎس ﻣﻴﮕﺮدد ‪ .‬درﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎزار‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪاران ﻗﺪرت ﻛﻤﺘﺮﺑﺮاي ﻣﺸﺎﺟﺮه دارﻧﺪوﻳﺎ ﻫﻢ اﺻﻼ ﻗﺪرت‬
‫ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺎﻳﺮﻣﺸﺨﺼﺎت ﺑﺎزارﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﻗﺪرت ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻗﺪرت ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود ‪ ،‬ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود‪ .‬ﻣﻔﺎد اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮود‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ازدﻳﺎد ﻣﻔﺎد ﺑﺎ ﻋﺚ ﺟﻠﺐ ﺗﻮﺟﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺳﻬﻤﻲ درﺑﺎزارداﺷﺘﻪ وداد و ﺳﺘﺪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫ﻧﻴﺮوي ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮﻣﻮدﻟﻲ را ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ اراﺋﻪ ﻧﻤﻮد اﻳﻦ ﻣﻮدل ﺑﺸﻜﻞ واﺿﻊ ﺑﻴﺎن ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ‬
‫ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را درآﻳﻨﺪ ه ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ‪:‬‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ازﺟﺎﻧﺐ ﺗﺎزه و اردان ‪ :‬اﻳﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺳﻬﻞ وﺳﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﺎ ﺣﻪء‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ ،‬داﺧﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ درﺳﺎﺣﺎت ﻣﻬﻢ ﻛﻪ در آن ﻓﻴﺼﺪي ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺑﻠﻨﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫اﻳﻦ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻫﺎ ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻣﻴﻜﻨﺪ ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺶ ازﺣﺪي رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺑﺨﺶ از ﻣﺎرﻛﻴﺖ روآورﻧﺪ ﺑﻪ زودي‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺎرﻛﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﺒﺪل ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪ .‬اﻛﺜﺮآ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺧﻄﺮ ﺗﺎ زه واردان در ﺑﺨﺶ‬
‫ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻛﻤﺘﺮاﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻪ اﻳﺠﺎب ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺑﻴﺸﺘﺮ را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺻﺘﻌﺖ روﻏﻨﻴﺎت و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺳﻨﮕﻴﻦ(‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻪ ﻋﻼﻳﻢ ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻣﺸﻬﻮر دارﻧﺪ ) ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻮﻛﺎ ﻛﻮﻻ (‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎ ر زﻳﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺬﻳﺮ اﻧﺪ )ﻣﺜﻞ ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ (‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻪ اﻧﺤﺼﺎري اﻧﺪ ) ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ ادوﻳﻪ ( ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻪ اﻏﻠﺒﺄ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ي دوﻟﺘﻲ ﺧﻄﺮازﺟﺎﻧﺐ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬

‫ﻗﺪر ت ﭼﺎ ﻧﻪ زﻧﻲ )ﺟﮕﺮه( ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻫﺎ ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﻌﺪاد ﻣﺤﺪودي ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫‪.2‬‬
‫دارﻧﺪ ﭼﺎﻧﺲ ﻛﻤﺘﺮ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻳﺎ ﺗﺒﺪﻳﻠﻲ را ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﻧﺮخ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﺮ دارﻧﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺎ ﻋﺚ ﺑﻠﻨﺪ رﻓﺘﻦ ﻧﺮخ ﻣﻮاد وارده‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران ‪ :‬ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻴﺸﻮد ﺑﻪ اﻧﺪازهء ﻛﺜﺮت ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﻣﻘﺪارﻋﻮاﻳﺪي ﻛﻪ از ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻴﺎﻳﺪ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﺰرگ ﻣﺎﻧﻨﺪ دوﻟﺖ ﻫﺎوﻳﺎ ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ازﻗﺪرت‬
‫ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮﺧﻮرداراﻧﺪ‪ .‬زﻳﺮا اﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﺒﺎرﮔﻲ ﻳﻚ ﻣﻘﺪار زﻳﺎد اﺟﻨﺎس را ﺧﺮﻳﺪاري‬
‫ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺰرگ واﺑﺴﺘﻪ‬
‫ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرآﻧﻬﺎ راﻧﻬﺎﻳﺖ آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻴﺴﺎزد ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﻔﻆ ﺗﺠﺎرت ﺧﻮد ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ اﻧﺪ ﺑﺎﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ﻫﺮﻧﻮع ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ را ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪275‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎ‪ :‬ﺑﺨﺎﻃﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ درﺻﻮرت ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ ﻣﺮدم ﭼﻄﻮر ﺑﻪ‬ ‫‪.4‬‬
‫آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪﻳﻞ ان ﺟﻨﺲ را ﺑﺪﺳﺖ آورﻧﺪ ‪ .‬درﺑﻌﻀﻲ ﺳﻜﺘﻮرﻫﺎ ﺑﺪﻳﻞ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻴﻞ ﻛﻪ ﻋﻠﻲ اﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﺗﻼش ﻫﺎي زﻳﺎد ﺑﺮاي ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﺑﺪﻳﻞ‪ ،‬ﻫﻨﻮزﻫﻢ ﺗﻴﻞ از روﻏﻨﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﺑﺮاي ﻣﻮﺗﺮﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻣﺮدم ﻣﺠﺒﻮراﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﺎ‬
‫ﻗﻴﻤﺖ آﻧﺮا ﺑﭙﺮدازﻧﺪ وﻳﺎ ﻫﻢ ﻣﻮﺗﺮ ﺧﻮد را ﺗﻮﻗﻒ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮﻣﺎ ﺑﻪ ﺳﻜﺘﻮرﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﻣﺜﻼً ﻟﺒﺎس ‪ ،‬ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﻟﺒﺎس ﻫﺎي ﻣﻔﺸﻦ ﺑﭙﻮﺷﻴﻢ وﻟﻲ‬
‫اﮔﺮﻗﻴﻤﺖ آن ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ازﺳﺎﻳﺮ ﻟﺒﺎس ﻫﺎي ارزان ﻗﻴﻤﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻫﻤﭽﺸﻤﻲ و رﻗﺎﺑﺖ ‪ :‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﻜﺘﻮر اﻗﺘﺼﺎدي ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‬
‫درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻴﻦ ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻪ ﺑﺎزارﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺰودي ﺗﻨﺎزع ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ در اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزارﺑﻪ وﺟﻮد‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻔﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ دراﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﺧﺮﻳﺪ اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮﻳﺶ اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ را درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪ .‬اﮔﺮﺗﻨﺎزع ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ در ﻳﻚ‬
‫ﺳﻜﺘﻮر ﻣﻌﻴﻦ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ان ﺟﻨﺲ را ارزاﻧﺘﺮ از ﻧﺮح ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪.‬‬

‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﻏﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻚ ازاﺻﻮل ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻋﺎﻣﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﻴﻦ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﮔﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺣﺼﻮل‬
‫ارزش ﭘﻮﻟﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮاﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮد ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﺨﺎب ﺷﻮد ﺑﻨﺎم ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻳﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮد‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎ ﺳﭙﺮدن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ ازﺟﺎﻧﺐ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺟﻊ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬‬
‫ﻫﺮﮔﺎه ﺷﻤﺎ اﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮد را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﺑﺎ ﻳﺪ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ را د رﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪:‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻳﺎ داوﻃﻠﺒﻲ را ﺑﻪ ﻧﺸﺮﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﮔﺎن‬ ‫‪.1‬‬
‫زﻳﺎد دﺳﺘﺮﺳﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ درﻏﻴﺮآن ﺧﻮدرا ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎي ﻣﺤﺘﻠﻒ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻧﻤﻮده اﻳﺪ ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎم‬
‫ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ارزﻳﺎﺑﻲ را ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎﺧﺘﻪ و اﻫﻤﻴﺖ ارﺗﺒﺎط آﻧﻬﺎ را ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ازﻣﺮاﺟﻊ واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد د رﺧﻮاﺳﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺑﺰرگ ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺒﺎﺑﻲ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺧﻄﺮﺑﺪﺳﺘﺮس داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﻳﻚ ﻣﻴﺘﻮد ﻋﻴﻨﻲ ﻳﺎ واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺮﻛﺘﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺮوﮔﺮام ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ازﻧﻈﺮ ﻗﻴﻤﺖ وﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻣﻨﻌﻔﺖ را د رﻗﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺗﺒﺎدﻟﻪء ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻛﻴﻔﻴﺖ "ﻓﻜﺘﻮرﻫﺎ ي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ" و ﻣﺼﺎرف وﻧﺮخ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻛﺪام ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ ارزش ﭘﻮﻟﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪(.‬‬

‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮم ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ اﺳﺘﻮارﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ اﻗﺘﺼﺎد ‪،‬‬
‫ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ وﻣﺜﻨﻤﺮﻳﺖ در روش ﻣﺼﺎرف ﻋﺎﻣﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت و اﺟﻨﺎس ﺑﺎﻳﺪاز ﻃﺮﻳﻖ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ ‪ .‬ﺑ‪Ĥ‬ﻧﻬﻢ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﻳﻚ دﻟﻴﻞ ﻣﻮﺟﻪ ﺑﺮاي ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﺗﻬﻴﻪ و‬
‫ﺗﺪارﻛﺎت ﻏﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺠﺎرب ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ درﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﭘﺮوﺳﻪ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ و ﻣﻌﻘﻮﻟﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت ﻏﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻨﺎم ﻃﺮﻳﻘﻪء ﻣﻨﻔﺮد ﻧﻴﺰ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد از ﻃﺮﻳﻖ اﺧﺬ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺻﺮف از ﻳﻚ ﻣﺮﺟﻊ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪276‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﻛﺪام دﻻﻳﻞ ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت ﻏﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ وﺟﻮد دارد؟‬

‫ﺟﻨﺲ ﻓﻘﻂ در ﻳﻚ ﻣﺮﺟﻊ واﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﺎدر ﺑﻮدن ﺟﻨﺲ و ﻳﺎ ﺑﺪﻟﻴﻞ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻧﺤﺼﺎري ﺑﻮدن وﻣﺤﻔﻮظ ﺑﻮدن ﺣﻖ ﺛﺒﺖ آن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻴﺎزﻋﺎﺟﻞ ﺑﻪ اﺟﻨﺎس وﺧﺪﻣﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﻧﻤﻲ ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻗﺮارداد وﻳﮋهء ﺟﻬﺖ ﺗﺮﻣﻴﻢ ﻳﺎ ﺣﻔﻆ وﻧﮕﻬﺪاﺷﺖ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﻘﺮرات ﺧﺎﺻﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮاﻳﻨﻜﻪ ﺗﺎ ﻳﻚ ﺣﺪود ﻣﻌﻴﻦ داوﻃﻠﺒﻲ ﺑﻪ ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت‬ ‫‪.4‬‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺿﺮورت ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺣﻔﻆ اﻋﺘﺒﺎر ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺗﺒﺪﻳﻠﻲ ﻫﺎ وﺗﺮﻣﻴﻤﺎت ﻣﺸﺨﺺ ﺿﺮورت اﺳﺖ ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫اﺟﻨﺎﺳﻲ ﺿﺮورت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺿﺮورﻳﺎت ﻣﺸﺨﺺ دﻓﺘﺮ ﺳﺎزﮔﺎر اﺳﺖ ) ﻣﺜﻶ دﺳﺘﮕﺎه ﻣﺨﺼﻮص‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮﺑﺨﺎﻃﺮﺳﺎزﮔﺎرﺑﻮدن آن ﺑﺎ ﺷﺒﻜﻪء ﻣﻮﺟﻮده ﻳﺎ ﻧﺮم اﻓﺰارﺗﺤﺖ اﺳﺘﻔﺎده و ﻏﻴﺮه (‬
‫در ﺻﻮرت ﻛﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﺑﺎ ﻏﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺰاﻳﺎي ذﻳﻞ را از اﺑﺘﺪا درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ‪:‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﭘﺮوﺳﻪ ﺷﻔﺎف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ وﺑﻪ واﻗﻌﻴﺖ ﻣﻴﮕﺮاﻳﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻛﺜﺮآ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﺎزل ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻴﺎﻳﺪ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻤﺎم ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ ه ﻫﺎ داراي ﻋﻴﻦ ﭼﺎﻧﺲ ﺑﻮده ﺑﻨ‪ Ĥ‬رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ) اﻟﺒﺘﻪ ﻋﻴﻦ‬ ‫•‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ داده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ (‬
‫زﻣﻴﻨﻪء ادﻋﺎ ي دﻳﮕﺮان ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺳﺎزش ﺑﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﺎﻣﻼ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺎﻋﺚ‬ ‫•‬
‫ﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﻮدﻣﻨﺪ و واﻗﻌﻲ راه اﻧﺪازي ﮔﺮدد ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد اﻗﺘﺼﺎد وﻛﺎﻫﺶ ﻓﺴﺎد اداري ﺳﻮد ﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻧﻮاع ﻋﻤﺪهء ﻗﺮار داد ﻫﺎ ‪:‬‬

‫ﺳﻪ ﺷﻜﻞ ﻋﻤﺪ ه واﺳﺎﺳﻲ ﻗﺮار داد ﻗﺮارذﻳﻞ ذﻳﻞ و ﺟﻮد دارد‪:‬‬
‫ﻗﺮا ر داد ﺧﺪﻣﺖ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻗﺮار داد ﺗﻬﻴﻪ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻗﺮار دا د ﻛﺎر‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد داوﻃﻠﺒﻲ‬

‫ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻃﺰزاﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎز ﻳﺎ آزاد‪ ،‬داوﻃﻠﺒﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺧﻮاﻫﺶ داوﻃﻠﺒﻲ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﺳﻨﺎد ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻘﺎﺿﺎ درﻳﺎ‬
‫ﻓﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ) ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮاي آن ﭘﻮل ﻫﻢ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ( اﻟﺒﺘﻪ در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ ي ﻛﻪ دراﺻﻼﻋﻴﻪء ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت‬
‫ازآن ﺗﺬﻛﺮ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺤﺖ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻗﺮارداد ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﭘﺮوﺳﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪،‬‬
‫ﻫﻴﭻ ﻧﻮع ﻣﺬاﻛﺮه و ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺟﻮاز ﻧﺪارد ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪277‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﺤﺪود داوﻃﻠﺒﻲ ‪:‬‬

‫درﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﺮاي داوﻃﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻣﺤﺪود ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎم ﻣﺘﺼﺪﻳﺎن ﻳﺎ ﮔﺮداﻧﻨﺪﮔﺎن اﻣﻮر اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎي اﺷﺘﺮاك راﻛﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ از ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎ ي ﻛﻪ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎب را دارا ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ ،‬ﻫﻤﺰﻣﺎن دﻋﻮت ﺷﺪه وﺻﺮف ﺑﻪ‬
‫ﻣﻘﺎم ﻣﺴﺌﻮل ﻗﺮارداد ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ ﺧﻮدرا ﺳﭙﺮده ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺖ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻣﺤﺪود ‪ ،‬ﻣﻘﺎم ﻣﺴﺌﻮل ﻗﺮارداد ﺻﺮف ﺗﻌﺪاد ﻣﺤﺪودي از ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎ را دﻋﻮت ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺷﺎﻧﺮا‬
‫ﺑﺴﭙﺎرﻧﺪ‪ .‬ﻗﺒﻞ از راه اﻧﺪازي ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داوﻃﻠﺒﻲ ‪ ،‬ﻟﺴﺘﻲ از ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻮدن ﺷﺎن ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ اﻧﺘﺨﺎ ب ﻛﻪ درآن ﻟﺴﺖ ﻃﻮﻳﻞ ) ﺗﻤﺎم ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎﺳﺎس اﻃﻼﻋﻴﻪء ﻣﻨﺘﺸﺮه ﺣﺎﺿﺮﮔﺮدﻳﺪه اﻧﺪ( ﺑﻪ ﻳﻚ‬
‫ﻟﺴﺖ ﻛﻮﺗﺎه ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺮرﺳﻲ داوﻃﻠﺒﺎن ﺣﺎﺿﺮ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﻴﻪء ﺑﺨﺶ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻘﺎم ذﻳﺼﻼح داوﻃﻠﺒﺎن را از ﻟﺴﺖ ﻣﺨﺘﺼﺮﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎ دﻋﻮت ﻣﻴﻜﻨﺪ وﺑﺮاي آﻧﻬﺎ اﺳﻨﺎد ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ‬
‫راﻣﻴﻔﺮﺳﺘﺪ ‪ .‬داوﻃﻠﺐ ﻣﻮﻓﻖ ازﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ اﻋﻄﺎي داوﻃﻠﺒﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻫﻤﻴﻨﻜﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ و‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺖ ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﻧﻮع ﻣﺬاﻛﺮه وﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺟﻮازﻧﺪارد‪.‬‬

‫ﭘﺮوﺳﻪ اراﺋﻪء ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺑﺮاي داوﻃﻠﺒﻲ‬

‫ﭘﺮوﺳﻪء ﻳﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ اي ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داوﻃﻠﺒﻲ درﻳﻚ ﭘﺎﻛﺖ ‪:‬‬

‫دراﻳﻦ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬داوﻃﻠﺒﺎن اﺳﻨﺎد داوﻃﻠﺒﻲ ﺧﻮدرا درﻳﻚ ﭘﺎﻛﺖ ارﺳﺎل ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺎﻛﺖ ﺣﺎوي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ و‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎم اوراق داوﻃﻠﺒﻲ در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻪ در ﺳﻨﺪ داوﻃﻠﺒﻲ ذﻛﺮ ﺷﺪه‪ ،‬در ﻣﺤﻀﺮ ﻋﺎم ﺑﺎز ﻣﻴﮕﺮدد ‪ .‬ﺑﻌﺪا‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات اززﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ وﻣﺘﻌﺎﻗﺐ آن ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ ﻣﻨﻈﻮري ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬ﻗﺮار داد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داوﻃﻠﺒﻲ در دو ﭘﺎﻛﺖ‬

‫درﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﺎﻳﺪ دو ﭘﺎﻛﺖ ﺳﺮ ﺑﺴﺘﻪ را در ﻋﻴﻦ وﻗﺖ اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ آن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ و دﻳﮕﺮ ان‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬اﻳﻦ دو ﭘﺎﻛﺖ ﻳﻜﺠﺎ ﺑﺎﻫﻢ درﻳﻚ ﭘﺎﻛﺖ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬درﻗﺪم ﻧﺨﺴﺖ ﺻﺮف ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬
‫ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﻛﻪ درﺳﻨﺪ داوﻃﻠﺒﻲ ذﻛﺮ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺎز ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﺳﺮﺑﺴﺘﻪ در ﺟﺎي ﻣﺤﻔﻮظ ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﺑﻌﺪا ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد و درﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﻫﻴﭻ ﻧﻮع ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮي در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺟﻮازﻧﺪارد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪار اﺟﺎزه ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ را ﺑﺪون ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﺗﻲ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺸﺨﺺ ﻻزﻣﻲ را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻌﻨﻮان ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻧﺎﻗﺺ رد ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻣﻨﻈﻮري ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻗﻴﻤﺖ در ﻣﺤﻀﺮ ﻋﺎم ﺑﺎز ﺷﺪه و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﮕﺮ دﻧﺪ ‪ .‬ﺑﻌﺪ از ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺮار داد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﻲ ﻛﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮده‪ ،‬ﻋﻘﺪ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪278‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﭘﺮوﺳﻪء دو ﻣﺮﺣﻠﻪ اي ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داوﻃﻠﺒﻲ در دو ﭘﺎﻛﺖ‬

‫اﻳﻦ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داراي دو ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺳﺖ ‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠﻪء اول داوﻃﻠﺐ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ دو ﭘﺎﻛﺖ ﺳﺮ ﺑﺴﺘﻪ را در ﻋﻴﻦ زﻣﺎن اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ ‪،‬‬
‫ﻳﻜﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ و دﻳﮕﺮي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ‪ .‬اﻳﻦ دو ﭘﺎﻛﺖ ﻳﻜﺠﺎ ﺑﺎﻫﻢ در ﺑﻴﻦ ﻳﻚ ﭘﺎﻛﺖ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪا ﺻﺮف ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه درﺳﻨﺪ داوﻃﻠﺒﻲ ‪ ،‬ﺑﺎز ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺮﺑﺴﺘﻪ در ﺟﺎي ﻣﺤﻔﻮظ ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻴﺸﻮد ‪ .‬ﺑﻌﺪا ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫و اﮔﺮﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺧﺮﻳﺪاردرآن اﺿﺎﻓﻪ ﺷﻮد ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ وارد ﺷﻮد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﺎن درﻣﻮرد ﺻﺤﺒﺖ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ .‬ﺑﻨﺎ‬
‫داوﻃﻠﺒﺎن اﺟﺎزه دارﻧﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﺘﻴﻜﻲ ﺷﺎﻧﺮا دوﺑﺎره ﻣﺮور ﻧﻤﻮده وﺑﺎ ﺿﺮورﻳﺎت ﺗﻄﺎﺑﻖ دﻫﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ‪ ،‬ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل را داراﺑﻮده و ﺿﺮورﻳﺎت ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ‬
‫ﺧﺮﻳﺪار را ﻣﺮﻓﻮع ﺳﺎزد‪ .‬داوﻃﻠﺒﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ آوردن ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺷﺎن را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪،‬‬
‫ﻣﻨﺤﻴﺚ ﭘﻴﺸﻨﻨﻬﺎدات ﻧﺎﻗﺺ رد ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ‪ .‬ﺑﻌﺪ ازارزﻳﺎﺑﻲ وﻣﻨﻈﻮري ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ‪ ،‬از داوﻃﻠﺒﺎن دﻋﻮت ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻴﺎﻳﺪ‬
‫ﺗﺎدر ﻣﺮﺣﻠﻪء دوم اﺷﺘﺮاك ورزﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮﺷﺪهء ﺧﻮد را ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه و‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺿﺮوري و ﻗﺒﻮل ﺷﺪه ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ آﻣﺎده ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ‪ ،‬اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد اﺻﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد داوﻃﻠﺒﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه ‪ ،‬ﻫﺮدو در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎ زﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻌﻴﻦ ﺗﺎرﻳﺦ‬
‫ﻣﺘﺬﻛﺮه ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺮاي داوﻃﻠﺒﺎن ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ را در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ وارد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد اﺻﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ از ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار داد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﻲ ﻛﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ را اراﺋﻪ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻋﻘﺪ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داوﻃﻠﺒﻲ دو ﻣﺮﺣﻠﻪ اي‬

‫درﻳﻦ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داوﻃﻠﺒﺎن در اﺑﺘﺪا ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﺘﻴﻜﻲ ﺷﺎﻧﺮا ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎت داده ﺷﺪه ‪ ،‬ﺑﺪون ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻗﻴﻤﺖ‬
‫اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﺘﻴﻜﻲ در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﺑﺎ ز ﺷﺪه ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و‬
‫ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﻧﻘﻴﺼﻪ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﺎن ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎي ﺷﺎن ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﻮرد‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد ‪ .‬داوﻃﻠﺒﺎن اﺟﺎزه ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺷﺎﻧﺮا ﺟﻬﺖ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﻪ ﺿﺮورﻳﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﺮور ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﺑﺎز ﻫﻢ اﻳﻨﺴﺖ ﺗﺎ ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ داراي ﻋﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﻗﺒﻮل ﺷﺪه ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ‬
‫ودرﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﺿﺮورﻳﺎت آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫داوﻃﻠﺒﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ آوردن ﺗﻐﻴﺮ در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺷﺎن را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﻨﺤﻴﺚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻧﺎﻗﺺ‬
‫رد ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪279‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﺑﻌﺪ از ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ وﻣﻨﻈﻮري ان ‪ ،‬در ﻣﺮﺣﻠﻪء دوم از داوﻃﻠﺒﺎن دﻋﻮت ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻗﻴﻤﺖ و‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮﺷﺪهء ﺧﻮد را اراﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻗﻴﻤﺖ وﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه در‬
‫روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻣﺸﺨﺺ در ﻣﺤﻀﺮ ﻋﺎم ﺑﺎز ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﺎزﻫﻢ وﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ ﺗﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ وارد ﻧﻤﻮده و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ‬
‫را ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪا ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه ﺑﺮرﺳﻲ ﮔﺮدﻳﺪه و ﻗﺮارداد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﻲ ﻋﻘﺪ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ‬
‫ﻗﻴﻤﺖ را اراﻳﻪ ﻧﻤﻮده ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ – ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪280‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت‬

‫‪Presentation Material‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﻓﺮﻣﺎﻳﺶ دادن ودرﻳﺎﻓﺖ ﻛﺮدن اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻣﻘﺪار ﻣﻨﺎﺳﺐ ‪،‬در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ودر ﻣﺤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ ﻛﺴﺐ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻳﺎ اﺳﺘﻔﺎدهء ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺣﻜﻮﻣﺖ ‪،‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺳﻬﺎﻣﻲ ودرﻣﺠﻤﻮع اﺷﺨﺎص اﻧﻔﺮادي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪281‬‬
 ‫ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﻳﻜﻲ ازﺳﻮاﻻت ﻣﻬﻢ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪء ﻣﺤﺪود داده ﺷﺪه دﻗﻴﻘﺎ ﭼﻪ را ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺧﺮﻳﺪاري ﻛﻨﻴﻢ؟‬
‫ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮدﻓﺘﺮﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻳﻚ ﭘﺎﻳﻪ ﭘﺮﻧﺘﺮﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي دﻓﺘﺮﺧﺮﻳﺪاري ﮔﺮدد ﻳﺎ اﺳﻜﻨﺮ‪.‬‬
‫درﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﻣﻴﺘﻮان ازﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي )‪(1‬‬

‫‪ .١‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف‬

‫ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻔﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫وﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺗﺮﻳﻦ راه را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮاوﻗﺎت ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪء ﭘﻮﻟﻲ ﻣﺼﺎرف‬
‫اﺑﺘﺪاﻳﻲ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪282‬‬
 ‫ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي )‪(2‬‬

‫‪ .٢‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف‬

‫ﻋﺒﺎرت ازﻳﻜﻨﻮع ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ )اﻛﺜﺮا ﺑﻪ واﺣﺪ ﭘﻮﻟﻲ‬
‫اﻧﺪازه ﻣﻴﺸﻮد( درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻳﻚ ﺟﻨﺲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻄﻮرﻛﻴﻔﻲ ﺑﻴﺎن ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﭘﻮﻟﻲ ﺳﻨﺠﺶ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل‬
‫ﻫﺮﮔﺎه وزارت ﺻﺤﺖ ﻋﺎﻣﻪ ﻳﻚ ﻛﻤﭙﺎﻳﻦ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ را ﺑﺮاه ﻣﻲ اﻧﺪازد‪ ،‬ﻣﺼﺎرف اﻳﻦ ﻛﻤﭙﺎﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭘﻮل‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮔﺮدد اﻣﺎ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ آﻧﺮا ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ واﺣﺪ ﭘﻮﻟﻲ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮوﺳﻪء داوﻃﻠﺒﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ اداره ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاري اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﺿﺮورت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫اﮔﺮﻫﺰﻳﻨﻪء ﺧﺮﻳﺪاري اﻳﻦ اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت اﺿﺎﻓﻪ ﺗﺮاز ﻣﺒﻠﻎ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻗﺎﻧﻮن وﻣﻘﺮرات ﻳﺎ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺸﺘﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﺜﻼ؛ " اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ‪ $ 500‬ارزش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫درﭘﺮوﺳﻪ ء داوﻃﻠﺒﻲ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد( اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ء رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﺪارﻛﺎت آﻏﺎزﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﻘﺮرات ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮﻳﺶ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫‪283‬‬
 ‫اﻧﻮاع ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت )‪(1‬‬

‫درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺘﻔﺎده ازاﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت اﻛﺜﺮآ ﺑﻪ‬
‫دوﻛﺘﮕﻮري ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺑﺸﺮح ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪:‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎ ت ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ وﻏﻴﺮﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪:‬‬

‫اﻧﻮاع ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت )‪(2‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪:‬‬

‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻓﻘﻂ در ﻣﻮارد ﺗﻮﻟﻴﺪي اﺗﻔﺎ ق ﻣﻴﺎﻓﺘﺪ وﺷﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎم اﻗﻼﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺨﺶ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎر ﺗﻤﺎ م را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﻣﺜﻞ ﻣﻮاد ﺧﺎم ‪ ،‬اﺟﺰا و ﺗﺮﻛﻴﺒﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪.‬‬
‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎﻻي ﭘﺮوﺳﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ دارد ‪.‬‬

‫‪284‬‬
 ‫اﻧﻮاع ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت )‪(3‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎ ت ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ وﻏﻴﺮﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪:‬‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺖ ﻗﺎدر ﺷﺪن ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت آﻧﻬﺎ را‬
‫ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ د رﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء اﻧﻮاع ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺧﺪﻣﺎت و اﺟﻨﺎ س ازاﻗﻼم ﺟﺰﺋﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﺜﻞ ﺿﺮورﻳﺎت‬
‫دﻓﺘﺮ ) ﻗﺮﻃﺎﺳﻴﻪ ( ﺗﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺳﺎﻣﺎن اﻻت ﺑﺰرگ ) اﺳﻜﻨﺮ ‪ ،‬ﻓﻮﺗﻮﻛﺎﭘﻲ وﻏﻴﺮه (‬
‫وﻫﻤﭽﻨﺎن ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﻮرﺗﻲ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ )‪(1‬‬

‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪ ارﻛﺎت ي ﺑﺨﺶ ازﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮدر ﺳﺎل ‪ 1985‬اراﻳﻪ ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬
‫وي ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ در داﺧﻞ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻴﻜﻪ ﺗﻮﺳﻂ آن ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻮرت‬
‫ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ ،‬ارزش ﻫﺎي را ﻋﻼوه ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺟﺮا ﺷﻮد ارزش ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه‬
‫ﺑﺎﻳﺪازﻣﺼﺎرف راه اﻧﺪازي ﺷﺪهء آن ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺻﻮف ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻜﻮره ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ ﻳﻌﻨﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي اﺑﺘﺪاﻳﻲ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي‬
‫ﺣﻤﺎﻳﻮي ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪285‬‬
 ‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ )‪(2‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ‬

‫• اﻛﻤﺎﻻت داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ :‬درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﺧﺪﻣﺎت و اﺟﻨﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺎت ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ارزش ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮل اﻓﺰوده ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫) ﻣﺜﻼ ﮔﺮدش ﻣﺤﺼﻮل در ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ (‪ .‬از ﻣﻮاد ﺧﺎم‪ ،‬اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت ﺣﺎﺻﻠﻪ در ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﻳﻲ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻴ‪Ĥ‬ﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻛﻤﺎﻻت ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن ‪ :‬زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺳﭙﺮي ﮔﺮدﻳﺪ ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﻮزﻳﻊ آﻣﺎده ﻣﻴﮕﺮدد ‪.‬‬

‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ )‪(3‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﻮي‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﻮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ را ﺗﻘﻮﻳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ وﻗﺮارذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ‪ :‬اﻳﻦ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﻜﻠﻒ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺧﺪﻣﺎت و اﺟﻨﺎس را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ و‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻤﻜﻨﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫اﻧﻜﺸﺎف ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ‪ :‬اﻧﻜﺸﺎف ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ در‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺳﺮﻳﻊ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ‪ .‬از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﻣﻴﺘﻮان ﺟﻬﺖ ﭘﺎﺋﻴﻦ آوردن ﻣﺼﺎرف ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪،‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ و اﻧﻜﺸﺎف و اﺳﺘﻔﺎده از اﻧﺘﺮﻧﺖ ﺟﻬﺖ ﺳﻬﻮﻟﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫‪286‬‬
 ‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ )‪(4‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻓﺮاد ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ را اﺳﺘﺨﺪام ‪ ،‬آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ‪ :‬ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﺜﻤﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﻢ ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ ﺗﻤﺎم ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را درﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ و ﺣﻤﺎﻳﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺘﺮﻛﺄ ﺑﻄﻮر ﻣﺜﻤﺮ و ﻣﺆﺛﺮ ﻛﺎر ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ )‪(5‬‬

‫‪287‬‬
 ‫ﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ )‪(1‬‬

‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬ ‫ﻣﻘﺪارواﺣﺪ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ .١‬ﻣﻘﺪارﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﻤﺎم اﻓﺮادي ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻞ اﻧﺪ‬
‫ﺗﺎ ﻫﻤﺎن ﻗﻴﻤﺖ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﺮا ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .٢‬درﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ از ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ اﻟﻲ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ‬
‫ﺑﻤﻼﺣﻈﻪ ﻣﻴﺮﺳﺪ‪ ..‬اﻳﻦ روش ﻫﻨﮕﺎم ﮔﺮاف ﺑﻨﺪي ﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد زﻳﺮا ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ از‬
‫ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ )‪(2‬‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫)ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ = ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﺠﻤﻮع اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ(‬

‫‪288‬‬
 ‫ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪6‬‬
‫‪D‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪II‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ‪ ،‬درﺷﻜﻞ ﻓﻮق ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ را ﺑﺎﻻي ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﻢ‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫در ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ از ‪ 2‬واﺣﺪ ﺑﻪ ‪ 4‬واﺣﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ از ‪ 4‬ﺑﻪ ‪) 2‬از ﻧﻘﻄﻪ ‪ 1‬ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ‪ ( 2‬ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪” :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ ‪ .1 :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ ﻣﺮدم‬

‫‪289‬‬
 ‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪ ” :‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ ‪ :‬ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ ﻣﺮدم زﻳﺮا آﻧﻬﺎ ﻗﺎدر اﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ) ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺳﺘﻨﺪرد ﻧﻴﺴﺖ (‬

‫ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ‬

‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻋﺮﺿﻪ‬ ‫ﻣﻘﺪارواﺣﺪ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪ .١‬ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد اﺿﺎﻓﻲ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه وﺗﻌﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه را ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ واﺣﺪ ﻫﺎ راﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻋﺮﺿﻪ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪290‬‬
 ‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ )‪(1‬‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪S‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪I‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻋﺮﺿﻪ‬

‫ﺷﻜﻞ ﻓﻮق‪ ،‬ﮔﺮاف ﺑﻨﺪي ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬درﻳﻦ ﺷﻜﻞ ‪،‬ﻧﻘﻄﻪ ‪ 1‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻨﻔﺮد روي‬
‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﮔﺮدد ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ‪ ، 2‬ﺻﺮف ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﻮدن ‪ 2‬واﺣﺪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻫﻤﻴﻦ دوواﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺮﺿﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ )‪(2‬‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪S‬‬
‫‪II‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪I‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪0‬‬ ‫ﻋﺮﺿﻪ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪن ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮﻣﻴﮕﺬارد ﻛﻪ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﮕﺮدد واز ﻫﻤﻴﻦ ﻟﺤﺎظ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻣﻘﺪار ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‪ .‬زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود ‪ ،‬ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﻮدن واﺣﺪ ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺳﻮدﻣﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﻴﮕﺮدد ) ﻣﺼﺎرف ‪ 3‬واﺣﺪ و ‪ 4‬واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ‪ 2‬ﺑﺴﻴﺎرﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﺳﻮدﻣﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻧﻤﻮد ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ‪ 4‬ﻣﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﺳﻮدﻣﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﻮد ( در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪ ﻣﻘﺪارزﻳﺎدي ﻋﺮﺿﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬

‫‪291‬‬
 ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن درﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ وﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺑﺮﺳﻮدﻣﻨﺪي ) ﻳﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ( اﺛﺮﻣﻴﮕﺬارد و ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﻘﻞ‬

‫ﻣﻜﺎن ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ وﺗﻘﺎﺿﺎ ﮔﺮدد ﻗﺮار ذﻳﻞ اﺳﺖ ‪:‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺼﺎرف ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫•‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﺎﻟﻮﺟﻲ ) روش ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮده ﺗﻮﻟﻴﺪ (‬ ‫•‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺎت ) ﺑﺨﺼﻮص ﻣﺎﻟﻴﻪء ﻓﺮوﺷﺎت (‬ ‫•‬
‫درآﻣﺪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫•‬
‫اﺟﻨﺎس ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫•‬
‫ﺳﻠﻴﻘﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﺪاد ﻣﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﺪاد ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺑﺮاي ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي آﻳﻨﺪه‬ ‫•‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﺑﻄﺮف راﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪S‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪0‬‬ ‫ﻋﺮﺿﻪ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ درﻋﺮﺿﻪ ‪ ” :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺪارﻋﺮﺿﻪ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”‪.‬‬
‫اﻳﻦ راﻣﻴﺘﻮان ﺑﻌﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪء از اﻓﺰاﻳﺶ درﻣﻨﻔﻌﺖ ﻧﺴﺒﺖ داد ﻛﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ را ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ داده ﺷﺪه ﺳﻮدﻣﻨﺪ‬
‫ﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬ﻣﺜﻼ ‪ :‬ﺑﻬﺒﻮد ﺗﻜﻨﺎﻟﻮﺟﻲ ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﺿﺮورت ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻲ واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ‬
‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺼﺎرف ﻓﻲ واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫‪292‬‬
 ‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﺑﻄﺮف ﭼﭗ ﻧﻘﻞ ﻣﻜﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪S‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻋﺮﺿﻪ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ درﻋﺮﺿﻪ ‪ ” :‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”‬
‫اﻳﻦ را ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻄﻮرﻧﻤﻮﻧﻪء ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ درﻣﻨﻔﻌﺖ ﻧﺴﺒﺖ داد ﻛﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮي را ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ داده ﺷﺪه ﺳﻮدﻣﻨﺪ‬
‫ﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬ﻣﺜﻼ ‪ :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺼﺎرف ﻛﺎرﮔﺮ‪ ،‬ﻣﺼﺮف ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻓﻲ واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﺴﺎزد‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﻘﺪار ﻛﻤﺘﺮ واﺣﺪ‬
‫ﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻋﺮﺿﻪ‪ ،‬ﺗﻘﺎﺿﺎ و ﺗﻮازن ﺑﺎزار‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪S‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺑﺎزاررا ﻣﻴﺘﻮان ﻣﺤﻞ ﺗﺠﻤﻮع ﺧﺮﻳﺪاران و ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺑﺨﺎﻃﺮآﺷﻜﺎرﻧﻤﻮدن ﻣﻔﻴﺪﻳﺖ ﺗﺒﺎدﻻت ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎزار ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران و ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺿﺮورت دارد‪.‬‬
‫‪ .2‬اﮔﺮ ﺗﺒﺎدﻻت ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺧﺮﻳﺪار و ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ درآﻧﺼﻮرت ﻳﻚ واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ‪ ،‬ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬

‫‪293‬‬
 ‫ﻣﺎزاد )اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ( )‪(1‬‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪S‬‬
‫ﻣﺎزاد‬
‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪Qd‬‬ ‫‪Qs‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺗﻌﺎدل ‪ :‬ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ‪ ، 4‬ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪ 2‬ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ‪ ، 4‬ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ ‪ 4‬واﺣﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ ) .‬ﺑﺨﺎﻃﺮ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ‪ 4‬واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﻫﻤﻴﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ ( ﺻﺮف ‪ 2‬واﺣﺪ ﺟﻨﺲ ﺑﻔﺮوش ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫رﺳﻴﺪ‪ .‬واﺣﺪ ‪3‬و ‪ ” 4‬ﻋﺮﺿﻪء ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ” اﺳﺖ ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴ‪Ĥ‬ﻳﺪ‪.‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ واﺣﺪ ﻫﺎي اﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن آرزو دارﻧﺪ آﻧﺮا ﺑﻔﺮوش ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻔﺮوش ﻧﻤﻴﺮﺳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺎزاد )اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ( )‪(2‬‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪S‬‬
‫ﻣﺎزاد‬
‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪Qd‬‬ ‫ﻣﻘﺪار‬
‫‪Qs‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫ﻣﺎزاد ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ و ﭘﻼن ﻧﺎﺷﺪهء ذﺧﺎﻳﺮﻣﺤﻀﻮﻻت ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ را ﻛﺎﻫﺶ داده‬
‫و ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ درﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ازاﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺴﺎوي ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫‪294‬‬
 ‫ﻛﻤﺒﻮد )‪(1‬‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪S‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫ﻛﻤﺒﻮد‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪Qd‬‬ ‫‪Qs‬‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ‪ ، 2‬ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ ‪ 2‬واﺣﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪ 4‬واﺣﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻴﮕﺮدد ﺗﺎ ﺑﺮاي ‪ 3‬و ‪4‬‬
‫واﺣﺪ ) ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮﻣﺤﺼﻮل (ﻛﻤﺒﻮد روﻧﻤﺎ ﮔﺮدد ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺒﻮد )‪(2‬‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪S‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖ‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ‬
‫‪Qd‬‬ ‫‪Qs‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺿﺮورت ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺘﻦ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪء ﻋﻤﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻣﺤﺼﻮﻻت را از ذﺧﺎﻳﺮ ﺷﺎن ﺑﻴﺮون ﻣﻲ اورﻧﺪ ﺗﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪ :‬ﻛﺎﻫﺶ در ذﺧﺎﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺿﺮورت اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ و ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ = ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻠﻨﺪ رﻓﺘﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ‬

‫‪295‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار)‪(1‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزارﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اﻃﻼق ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ در آن اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻮرد داد وﺳﺘﺪ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ اﻟﺒﺘﻪ‬
‫ﻧﺮخ اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮرد ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ درآن ﻧﺮخ ﻣﻮرد ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ‬
‫ﺑﺎ ﻧﺮخ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪهء ﺧﺮﻳﺪارن در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد‪) .‬اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺴﺘﻪ ﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺮﺑﺎزاز ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد (‪.‬‬

‫اﺳﺎﺳﺎت اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار)‪(2‬‬

‫در اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ﻫﺪف ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻣﻔﺎد از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن اﺳﺖ ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﻌﺎ دﻟﻪء اﺳﺎﺳﻲ اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﺑﺎزار را ﭼﻨﻴﻦ ﺧﻼﺻﻪ ﺳﺎزﻳﻢ‪:‬‬
‫ﻣﺼﺮف )ﻣﺨﺎرج ( – ﻋﺎﻳﺪ )ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮﮔﺸﺘﻲ( = ﻣﻔﺎد‬
‫ﺑﻨﺄ ﻣﻔﺎد زﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ زﻳﺎ د ﺷﻮد ) درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻣﺼﺎرف ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ( و ﻳﺎ ﻣﺼﺎرف ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫ﻣﻴﺎ ﻳﺪ ) درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ(‪.‬‬

‫‪296‬‬
 ‫اﺳﺎﺳﺎت اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار)‪(3‬‬

‫در اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ﻫﺪف ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻣﻔﺎد از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﻌﺎ دﻟﻪء اﺳﺎﺳﻲ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار را ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻣﺼﺎرف – ﻋﻮاﻳﺪ = ﻣﻔﺎ د‬
‫ﺑﻨﺄ ﻣﻔﺎد زﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ زﻳﺎ د ﺷﻮد ) درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻣﺼﺎرف ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ( و ﻳﺎ ﻣﺼﺎرف‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎ ﻳﺪ ) درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪.(.‬‬

‫ﻧﻴﺮوي ﺑﺎزار)‪(1‬‬

‫ﺑﺎزار ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺮﻳﺪاران ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫• وﻗﺘﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻣﻜﺎن دارد درﺣﺎﻻت ذﻳﻞ ﻣﻔﺎد ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪:‬‬
‫• ﻫﺮﮔﺎه در ﺣﺠﻢ‪/‬ﻣﻘﺪار اﻓﺰاﻳﺶ ﺻﻮرت ﻧﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﻫﺮﮔﺎه در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات وﺗﻌﻮﻳﻀﺎت ﺑﺨﺎﻃﺮﻓﺮارازرﻗﺒﺎ و ﻓﺮوش دوﺑﺎره ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻣﺪ ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﻧﺸﻮد‪.‬‬

‫‪297‬‬
 ‫ﻧﻴﺮوي ﺑﺎزار )‪(2‬‬

‫ﺑﺎزار ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺮﻳﺪاران را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫• وﻗﺘﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود ‪ ،‬ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﻧﻴﺰ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود‪ .‬ﻣﻔﺎد ﻧﻴﺰاﺣﺘﻤﺎل دارد ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮود‪.‬‬
‫• ﺑﻠﻨﺪ رﻓﺘﻦ ﻣﻔﺎد ﺑﺎﻋﺚ ﺟﻠﺐ و ﺟﺬب رﻗﺒﺎي ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺳﻬﻤﻲ درﺑﺎزارداﺷﺘﻪ و ﭘﻮل ﻧﻘﺪي ﺣﺎﺻﻞ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮﮔﺎه دﺧﻮل وﺧﺮوج در ﺑﺎزار آزاد ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬درآﻧﺼﻮرت اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺗﻌﺎدل ﻗﺒﻠﻲ دوﺑﺎره ﺑﺮﻗﺮار ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ وﺗﻬﺪﻳﺪات‬

‫• ﻧﻴﺮوي ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪.‬‬

‫• ﻧﻴﺮوي ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران‪.‬‬
‫• ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺟﺎﮔﺰﻳﻨﻲ ﻫﺎ‪.‬‬
‫• ﺗﻬﺪﻳﺪ ازﺟﺎﻧﺐ رﻗﺒﺎي ﺗﺎزه وارد درﻣﺎرﻛﻴﺖ‪.‬‬
‫• رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻴﺎن ﺗﺼﺪي ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮده درﻣﺎرﻛﻴﺖ‪.‬‬

‫‪298‬‬
 ‫ﻧﻴﺮوي ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫ﺗﺎزه وارد ﺷﺪﮔﺎن ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ‬

‫ﺧﻄﺮ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ازﺟﺎﻧﺐ ﺗﺎزه واردﺷﺪﮔﺎن‬

‫رﻗﺒﺎي ﺷﻐﻠﻲ‬
‫ﻧﻴﺮوي ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ‬ ‫ﻧﻴﺮوي ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ‬
‫ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻴﺎن ﺗﺼﺪي‬ ‫ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮده‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺟﺎﮔﺰﻳﻦ ﺷﺪن ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ﺟﺎﮔﺰﻳﻨﻲ ﻫﺎ‬

‫اﻧﻮاع ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻏﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫• ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪،‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎﺑﻪ را ﺑﻪ‬
‫ﻋﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ از‬
‫ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﻧﺎزل ﺗﺮﻳﻦ ﻧﺮخ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫• روش ﺑﺎزار ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫• ﺧﺮﻳﺪارﺻﺮف ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ واﺣﺪ را ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻬﻴﻪ‬
‫ﻧﻤﻮدن اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻴﻜﻨﺪ‪.‬دﻟﻴﻞ‬
‫اﻳﻨﻜﺎر ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﺻﺮف ﻳﻚ ﺗﻬﻴﻪ‬
‫ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ دﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮ‪.‬‬

‫‪299‬‬
‫ﭘﺮوﺳﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت‬

‫ﻣﻄﺎﻟﺒﻪء داوﻃﻠﺒﺎن واﺧﺬ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات‬

‫اﻃﻼع دادن داوﻃﻠﺒﺎن‬

‫ﻣﺬاﻛﺮده و اﻧﻌﻘﺎد ﻗﺮار دادﻫﺎ‬

‫ﻧﻈﺎرت از اﺟﺮاات ﻛﺎري ﻗﺮار داد‬

‫‪300‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪301‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﺻﻄﻼﺣﺎت وﺗﻌﺮﻳﻔﺎت‬

‫ﺑﺮاي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺳﺎﺣﻪء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ اﻳﻦ ﺳﻮال ﻃﺮح ﻣﻴﮕﺮدﻛﻪ ﭘﺮوژه وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻤﻮم ﻛﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر ﻋﺎم وﻋﻠﻤﻲ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل اراﻳﻪ ﻧﮕﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن‪ ،‬واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻋﻤﻴﻖ ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ازآن ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ ،‬وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻠﺤﻮظ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺗﺮﺟﻴﻊ ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ﺗﺎ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ را ﺗﺬﻛﺮدﻫﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻨﻈﻢ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ رﻳﺰي‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ و ﻛﻨﺘﺮول ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻌﻴﻦ در اوﻗﺎت ﻣﻌﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻴ‪Ĥ‬ﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ازﭼﻪ ﺑﺤﺚ ﻣﻴﻜﻨﺪ؟‬

‫اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه از ﻳﻚ روش ﻫﺪﻓﻤﻨﺪودﻗﻴﻖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖ‪،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ وﻛﻨﺘﺮول ﺗﻤﺎم ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎ وﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫درﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺤﺚ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮرﺧﻼﺻﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ورﻫﺒﺮي ﻳﻚ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﻫﺪف ازﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎري در ﻗﺒﺎل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﮔﺰارشﻫﺎ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﻣﺸﻜﻼت ﭘﻴﺶ از وﻗﻮع آن‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺑﻌﺪي‬
‫داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‬

‫ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪:‬‬

‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺸﺨﺼﺎت درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪات درﺑﺮاﺑﺮ ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﭘﺮوژه‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪302‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ‪:‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﻋﺒﺎرت از ازﭘﺮوﺳﻪء اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎ ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ‬

‫‪.‬‬
‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﺟﺎﻣﻊ‪،‬واﺣﺪ وﻛﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي آن راه ﻫﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ در ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫درﭘﻼن ﮔﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺦ اراﻳﻪ ﮔﺮدد‪:‬‬
‫ﺣﺎﻻ ﻛﺠﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟‬
‫ﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫ﭼﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎت در دﺳﺘﺮس اﺳﺖ؟‬
‫ﻛﺠﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺎﺷﻴﻢ؟‬
‫ﭼﻄﻮر آﻧﺠﺎ ﺑﺮﺳﻴﻢ؟‬
‫ﻣﺎ ﻛﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟ )ﻧﻘﺶ ﻣﺎ ﭼﺴﺖ؟(‬
‫ﻛﻲ ﻫﺎ ﺑﻪ ﭘﺮوژه دﻟﭽﺴﭙﻲ دارﻧﺪ؟‬
‫ﻛﻲ ﻫﺎ در آن اﺷﺘﻐﺎﻟﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬
‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻣﺎﻧﻊ رﺳﻴﺪن ﻣﺎ ﺑﻪ آﻧﺠﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ؟‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ازﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت و ﻣﻮاﻧﻊ رﻫﺎﻳﻲ ﻳﺎﺑﻴﻢ؟‬
‫ﭼﻄﻮر ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻓﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ در آﻧﺠﺎ رﺳﻴﺪه اﻳﻢ؟‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪303‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﺮوژه ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﻳﻜﻨﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﻳﻚ آﻏﺎز و اﻧﺠﺎم ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻮده در ﭼﺎرﭼـﻮب زﻣـﺎن‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪ و‬
‫ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻣﺸﺨـﺺ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪ Output‬ﻣﻌﻴﻨﻪ ﻣﻲ اﻧﺠﺎﻣﺪ‪،‬‬
‫ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺎ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪن ﭘﺮوژه ﺗﺸﻜﻴﻞ آن از ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺮود‪.‬‬

‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﺮوژه داراي ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫‪Uniqueness‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ‪Complexity -‬‬
‫اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ‪Specific Goals -‬‬
‫ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ ‪Limited time -‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻌﻴﻦ ‪Limited Budget -‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ ‪Specific Organization -‬‬
‫اﻓﺮاد ﻣﺸﺨﺺ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ ‪Specific Personnel and other limitations ....‬‬

‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن‪:‬‬

‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ازﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻳﻚ اداره ﻓﺮق دارد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي‬
‫ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺗﻮﻗﻒ داد اﻣﺎ اﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء ﻳﻚ اداره را ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﺗﻮﻗﻒ داد‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ درﻧﻮﻋﻴﺖ ﺧﻮد ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ آﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ‬
‫وﻫﻤﭽﻨﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻄﻮرﻣﺘﻔﺎوت ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي وﺿﺎﺣﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اراﻳﻪء ﻣﺜﺎل ﻫﺎ ﻣﻴﭙﺮدازﻳﻢ‪:‬‬
‫داﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ و اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮل روزﻣﺮه ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬اﻣﺎ اﻋﻤﺎر ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﺖ زﻳﺮا از اﺟﺮاي اﻣﻮر ﻣﻌﻤﻮل اداره ﺗﻔﺎوت داﺷﺘﻪ ‪ ،‬داراي ﻳﻚ آﻏﺎز و ﻳﻚ اﻧﺠﺎم ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪ ،‬اﻫﺪاف ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ ‪،‬‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ و ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻋﻤﺎر ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ ازاﺟﺮاي اﻣﻮرﻣﻌﻤﻮﻟﻲ اداره ﺗﻔﺎوت دارد و داري ﻧﻘﻄﻪء اﻏﺎزوﻧﻘﻄﻪء‬
‫ﺧﺘﻢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮاﻓﺮاد درﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﺪام ﭘﺮوژه اي ﻧﺪارﻧﺪ ﻳﻌﻨﻲ درﻗﺴﻤﺖ ﻛﺪام ﭘﺮوژه‬
‫ﻛﺎرﻧﻤﻴﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژه داراي ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮآن‬
‫ﻛﺜﺮت ﺗﻤﺎس ﻫﺎ وواﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ درﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﻋﻮرﻗﺮارﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل اﮔﺮﺷﻤﺎ ازﻣﻮﺗﺮدﻓﺘﺮﺗﺎن‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮاﺟﺮاي اﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء دﻓﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ‪ ،‬اﻳﻦ را ﻧﻤﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه ﮔﻔﺖ‪ .‬وﻟﻲ ﻫﺮﮔﺎه ﺿﺮورت اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪304‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻫﺮﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﻌﻴﻦ وواﺿﺤﺄ ﻣﺘﻔﺎوت ازدﻳﮕﺮﭘﺮوژه ﻫﺎ واﻣﻮرﻋﺎدي روزﻣﺮه ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ )‪ (SMART‬ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ذﻳﻼ ﺑﻴﺎن ﻣﻴﮕﺮدد‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ وواﺿﺢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺮﮔﺎه ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ وواﺿﺢ ﻧﺒﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان درراﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن دراﺑﻬﺎم ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻃﻮرﻳﻜﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ اﻛﻨﻮن‬
‫درﺗﻌﺪادي ازادارت ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻴﺮﺳﺪ ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ازاﻫﺪاف اداره ﺑﻲ ﺧﺒﺮاﻧﺪ وازﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺴﻮل ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮﺑﺎﻋﺚ ﻣﻴﮕﺮدد ﺗﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎﻧﺮا درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف اداره‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻧﺪ ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ازﻣﻨﺎﺑﻊ واﻣﻜﺎﻧﺎت دﺳﺖ داﺷﺘﻪ اﺳﺘﻔﺎدهء ﻣﻮﺛﺮﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ و اداره ﺑﻪ ﻫﺮج وﻣﺮج ﻣﻮاﺟﻪ‬
‫ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻫﺮﮔﺎه ازﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭘﺮﺳﻴﺪه ﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺪف ادارهء ﺷﺎن ﭼﻪ اﺳﺖ؟ درﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺮدم‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع‬
‫ﻫﺪف واﺿﺢ وﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ زﻳﺮا ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺮدم ﺳﺎﺣﻪء وﺳﻴﻊ را درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد وﻳﻚ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻠﺤﻮظ‬
‫اﻳﻦ ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﺑﺮﻋﻬﺪهء ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اداره اﺳﺖ ﺗﺎ اﻫﺪاف اداره را ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻣﻨﺪان واﺿﺢ ﺳﺎﺧﺘﻪ وﻋﻼﻗﻤﻨﺪي وﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن را‬
‫درراﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن ﭼﻨﺎن ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ اﻫﺪاف اداري را ﺑﻤﺜﺎﺑﻪء اﻫﺪاف ﻓﺮدي ﺧﻮد ﺗﻠﻘﻲ ﻧﻤﻮده ودرراﺳﺘﺎي‬
‫ﺗﺤﻘﻖ آن ازﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ درﻳﻎ ﻧﻮرزﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ ازدﻻﻳﻠﻲ ﻛﻪ اداره را ﻫﻨﺮﻧﻴﺰﻣﻴﮕﻮﻳﻨﺪ درﻫﻤﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺤﺮك وﻋﻼﻗﻤﻨﺪي رادر‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف اداره ﺑﺮﻣﻲ اﻧﮕﻴﺰﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺳﺎس ﻣﻨﺎﺑﻊ واﻣﻜﺎﻧﺎت ﻣﻮﺟﻮد و ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻂ ازﻗﺒﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﮔﺮدد‪.‬ﻫﺮﮔﺎه ﻫﺪف ازﻗﺒﻞ ﻣﻮردﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻗﺮارﻧﮕﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻄﻮرﺗﺨﻤﻴﻨﻲ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﻗﻨﺎﻋﺖ ﺑﺨﺶ ﻧﺒﻮده وﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺪرﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ‪ .‬ﭘﺲ‬
‫ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺪف اﻳﺠﺎب ﻏﻮرو دﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮاي وﺿﺎﺣﺖ ﺑﺸﺘﺮﻣﻮﺿﻮع ﻣﺜﺎﻟﻲ را ذﻛﺮﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻫﺮﮔﺎه وزارت‬
‫ﻣﻌﺎرف ﻳﻜﻲ ازاﻫﺪاف ﺧﻮدرا اﻋﻤﺎرﻣﻜﺎﺗﺐ دروﻻﻳﺎت ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﻧﻴﺴﺖ زﻳﺮا‬
‫اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﻗﺒﻞ ازﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪف ازﺳﺎﺣﺎت ﻣﻮرد ﻫﺪف‪ ،‬ﺑﺎزدﻳﺪ وﺳﺮوي ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ واﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﺤﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬
‫وﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد وﻧﻈﺮ ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﻳﻌﻨﻲ اﻫﺎﻟﻲ درﻣﻮرد ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺎ ﻧﻈﺮﺑﻪ ﺿﺮورت‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻣﻜﺎﺗﺐ‬
‫وﺳﺎﻳﺮﻣﺴﺎﻳﻞ آن دﻗﻴﻘﺎ ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه درﺳﺎﺣﻪ ازﻗﺒﻞ ﻣﻜﺎﺗﺒﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻳﺠﺎب ﺗﺮﻣﻴﻢ را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎي اﻋﻤﺎرﻣﻜﺎﺗﺐ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺮﻣﻴﻢ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻗﺒﻠﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﭘﺲ درﺳﻨﺠﺶ اﻫﺪاف ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎ را ﻧﻴﺰﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮداﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪305‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫‪ .3‬ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻌﻨﻲ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﺑﺎﺳﺘﻔﺎده ازﻣﻨﺎﺑﻊ واﻣﻜﺎﻧﺎت دوراز اﻣﻜﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻫﺮﮔﺎه ادارهء ﺿﺪ ﺣﻮادث ﺗﺮاﻓﻴﻚ ﻫﺪف‬
‫ﺧﻮدرا ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ارﺗﻤﺎم ﺣﺎدﺛﺎت ﺗﺮاﻓﻴﻜﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻫﺪف درﺣﻘﻴﻘﻴﺖ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ زﻳﺮا ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازﺗﻤﺎم‬
‫ﺣﻮادث اﻣﺮﻣﺤﺎل اﺳﺖ ﭘﺲ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻫﺪف‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺰان ﺣﻮادث ﺗﺮاﻓﻴﻜﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدد ﻧﻪ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازﺗﻤﺎم ﺣﺎدﺛﺎت‪،‬‬
‫ﺗﺎ ﺗﺤﻘﻖ آن اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ راﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﮔﺎﻫﻲ ﭼﻨﻴﻦ اﺗﻔﺎق ﻣﻴﺎﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻫﺪف ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺣﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ درﻳﻨﺼﻮرت ﺑﺎﻳﺪ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮﺻﻮرت ﮔﻴﺮد زﻳﺮا درﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ذﻛﺮﺷﺪه ﻛﻪ ازﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻮﺛﺮوﻣﺜﻤﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ روي ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺑﻨﺎ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل دراواﻳﻞ ﺳﺎل ﺟﺎري ازﻃﺮﻳﻖ رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺧﺒﺮي ‪ ،‬ﺧﺒﺮي ﭘﺨﺶ ﮔﺮدﻳﺪ‬
‫ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮاﻳﻨﻜﻪ ﺣﻜﻮﻣﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺗﻤﺎم ﻣﻮاﻧﻊ را ازﺳﺮك ﻫﺎ وﺟﺎده ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﺑﻪ ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ازﺳﺮراه ﺑﺮدارد‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺪف واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺘﺬﻛﺮه واﻗﻌﺎ ﻣﺸﻜﻼت زﻳﺎدي را ﺑﺎﻟﺨﺎﺻﻪ در راﺑﻄﻪ‬
‫ﺑﻪ ﺗﺮاﻓﻴﻚ ﺷﻬﺮي اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪء ﺟﺎﻟﺐ درﻳﻨﺠﺎ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺪف ﻓﻮق اﻟﺬﻛﺮواﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﺑﺮﭼﻴﺪن ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫ﻣﺘﺬﻛﺮه ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ ازاﻃﺮاف ﻗﺮارﮔﺎه ﻫﺎي ﻗﻮاي ﺑﻴﻦ اﻟﻠﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﻔﺎرﺗﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺎزل وﻗﺮارﮔﺎه ﻫﺎي اﺷﺨﺎص ﻣﺴﻠﺢ‬
‫درﺣﺎل واوﺿﺎع ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻧﻤﻲ رﺳﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻠﺤﻮظ اﻳﻦ ﻫﺪف درﺷﺮاﻳﻂ ﻓﻌﻠﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻨﺄ‬
‫اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ درﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ آﻧﺮا ﻣﺪ ﻧﻈﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ازاﻫﺪاف ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل اﺳﺖ اﻣﺎ واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﮕﻮﻧﻪء ﻣﺜﺎل دوﻟﺖ ﭘﺎﻛﺴﺘﺎن ﭼﻨﺪي ﻗﺒﻞ اﻋﻼن ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫اﻋﻤﺎردﻳﻮارﻫﺎي اﻣﻴﺘﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺮزآﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن وﭘﺎﻛﺴﺘﺎن ازﻋﺒﻮروﻣﺮورﺗﺮورﻳﺴﺘﺎن ﺑﻪ داﺧﻞ ﻗﻠﻤﺮواﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮﮔﺎه اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ را ﺗﺤﺖ ﻏﻮر ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ درﻣﻴﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل اﺳﺖ زﻳﺮا دروﺿﻌﻴﺖ ﻛﻨﻮﻧﻲ‬
‫ﭘﺎﻛﺴﺘﺎن ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﺤﻘﻖ آﻧﺮا دارد اﻣﺎ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﻧﺒﻮده زﻳﺮاﺧﻂ ﺟﺪاﻳﻲ واﻓﺘﺮاق داﻳﻤﻲ را ﺑﻴﻦ ﻗﺒﺎﻳﻞ‬
‫ﺳﺎﻛﻦ دوﻃﺮف ﻣﺮزاﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺪف ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ازﻛﺸﻤﻜﺶ ﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﻛﺎﻫﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﭘﻴﺎده ﻧﻤﻮدن آن ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ رﻳﺨﺘﻦ‬
‫ﭘﻄﺮول روي آﺗﺶ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﮔﺮدد ﺗﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎ ﺑﻊ واﺳﺘﻔﺎده ازاﻣﻜﺎﻧﺎت ووﺳﺎﻳﻞ درراﺳﺘﺎي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ واﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ ازﻃﺮﻳﻖ رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺧﺒﺮي ﺑﺎرﻫﺎ اﻋﻼم داﺷﺘﻪ اﻧﺪ ﻛﻪ ﺟﻠﻮﻓﺴﺎد اداري را ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ اﻣﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن‬
‫دﻗﻴﻖ آن را واﺿﺢ ﻧﺴﺎﺧﺘﻪ اﻧﺪ‪.‬‬

‫زﻣﺎن ‪ /‬ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫•‬

‫ﻃﻮرﻳﻜﻪ درﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﺮوژه ﺗﺬﻛﺰﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داري ﻳﻚ آﻏﺎزواﻧﺠﺎم ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ وﻳﻚ ﻣﻘﻄﻊ ﺧﺎص زﻣﺎﻧﻲ را اﺣﺘﻮا‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪء ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫•‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داري ﻫﺰﻳﻨﻪء ﻣﻌﻴﻦ ازﻗﺒﻞ ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪306‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺿﺮورت ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ درﻳﻚ ﭘﺮوژه اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم را ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﭘﺮوژه ﺑﺨﺶ ازاﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء اداره ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺧﻮد ﺗﺎن‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﭘﺮوژهء ﺗﺎﻧﺮا ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﺷﻤﺎ رﺋﻴﺲ ﻳﻚ اﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮﺗﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ داري دو دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻋﻠﻮم ﻃﺒﻴﻌﻲ وﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ازﻃﺮف ارﮔﺎن ﻫﺎي ذﻳﺮﺑﻂ دوﻟﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ﺑﺎ اﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﻼﻗﺎت ﻫﺎي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺤﻴﺚ رﻳﺲ اﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت ﭼﻪ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ؟‬
‫درﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺷﻤﺎ ازﻫﺮدودﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن دوﻟﺖ ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ را‬
‫راه اﻧﺪازي ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه اﺳﺖ زﻳﺮا ازاﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪ وﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻓﺮق دارد‪ .‬وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ دراﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت‬
‫ﺷﻤﺎ ﺗﺪرﻳﺲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻣﺜﺎل ﻓﻮق ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ازاﻣﻮرﻋﺎدي دﻓﺘﺮ ﻓﺮق ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه‪:‬‬

‫اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺳﻪ ﺷﺎﺧﺺ ذﻳﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﻢ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺟﺮاات وﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت‪:‬‬
‫اﺟﺮاات ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ازﭘﺮوژه ﺣﺼﻮل ﮔﺮدد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ را اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ داد وﻳﺎ‬
‫ﻣﺎﻳﺤﺼﻞ ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ )وﻗﺖ ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬
‫اﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎ واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻮﻗﺖ ﻣﻌﻴﻴﻦ و ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﺣﺼﻮل ﮔﺮدد‪ .‬ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن ‪،‬‬
‫ﺑﻮدﺟﻪء ﻣﺨﺘﺺ ﺑﻪ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫رﺿﺎﻳﺖ‬ ‫‪-‬‬
‫رﺿﺎﻳﺖ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺟﻨﺒﻪء ﻣﻌﻨﻮي ﭘﺮوژه راﺑﺮﻣﻼ ﻣﻴﺴﺎزد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻮﺛﺮوﻣﺜﻤﺮرا ﺑﻴﻦ ﻫﻤﻪ ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ درﭘﺮوژه‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﻫﺮﻗﺪردرﺟﻪء رﺿﺎﻳﺖ درﭘﺮوژه ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ ازﭘﺮوژه ﺑﻴﺸﺘﺮﻣﻮرد ﻗﺒﻮل واﻗﻊ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﻪ اﻳﻨﻜﻪ درﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪:‬‬
‫اﻫﺪاف ﺑﻄﻮرواﺿﺢ ﺑﺪون ﻫﺮﻧﻮع اﺑﻬﺎم ﺑﻴﺎن ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻄﻮرﺗﺤﺮﻳﺮي ﺗﺮﺗﻴﺐ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺮاي آﻧﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف رادارﻧﺪ ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ اﻧﮕﻴﺰه داده ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬ ‫•‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻴﺎن ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻫﺪف ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻛﻪ آﻧﺮا ﺑﻨﺎم )ﭘﻨﺞ ﻣﻴﻮهء ﭘﺮوژه( ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﻣﻨﻄﻘﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﭘﺮوژه درﭘﻼن دارد ﺗﺎ ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ /‬ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد ‪،‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮآن ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ درﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ ﭘﻼن ﺷﺪه ‪ ،‬ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻋﺮﺿﻪ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ در ﭘﺮوژه‪:‬‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪307‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻋﺒﺎرت از اﺷﺨﺎﺻﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ درﭘﺮوژه وﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺳﻬﻢ ‪ ,‬ﻣﻨﻔﻌﺖ وﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ .‬وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻻي ﺷﺎن ﻫﻢ درﻧﻔﻊ وﻫﻢ درﺿﺮر اﺛﺮﮔﺬارﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد ‪:‬‬

‫ﺳﻬﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن‬ ‫•‬

‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬ ‫•‬

‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪/‬ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫•‬

‫ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫•‬

‫اﻓﺮاد ﻣﺤﻞ‬ ‫•‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه وﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬

‫درﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺳﻪ ﮔﺮوپ ذﻳﻞ ﻧﻘﺶ ﻛﻠﻴﺪي را اﻳﻔﺎ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪:‬‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﻳﺎ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪهء ﭘﺮوژه‬ ‫•‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ داﺧﻠﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻳﺎ ﺧﺎرﺟﻲ ‪ .‬ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺎﻳﺤﺼﻞ‬
‫ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪهء ﭘﺮوژه را ﺗﻤﻮﻳﻞ ‪ /‬ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪارﭘﺮوژه ﻫﻤﻴﻦ دو اﺻﻄﻼح ﻣﺸﺘﺮي وﻳﺎ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﺑﻜﺎرﻣﻴﺮود‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه‬ ‫•‬

‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﺼﻮل اﻫﺪاف آن ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﻌﻬﺪه دارد‪ .‬وي ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ دارد ﺗﺎ‬
‫ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري وﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ واﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺗﻴﻢ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد‪.‬‬
‫ﺑﺨﺎﻃﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮوﻣﺜﻤﺮﭘﺮوژه ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ درﻋﺮﺻﻪء ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ داراي ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺑﺎﻳﺪ ﺟﺎﻣﻊ اﻟﻜﻤﺎﻻت ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫درﻫﺮﺑﺨﺶ ﺗﺨﺼﺺ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ وي ﺑﺎﻳﺪ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داراي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﻴﺘﻮدوﻟﻮژﻳﻜﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ازﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ وﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ درﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ وﺿﺮورﻳﺎت ﻋﻤﺪه ﻳﺎ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ را‬
‫ﻫﻤﻮاره درﻣﺤﺮاق ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد ﻗﺮاردﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻌﻬﺪ ‪ ،‬ﻣﺼﻤﻢ ‪ ،‬ﻣﻘﺎوم درﺑﺮاﺑﺮﻓﺸﺎرﻫﺎ وﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﻨﺼﻒ در ﺟﻠﺴﺎت وﻣﺬاﻛﺮات ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه وﻣﻴﺎﻧﺠﻲ‬
‫ﺧﻮب ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران وﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﺧﻠﻲ وﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪308‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه واﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻴﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻳﻚ ﮔﺮوپ رﺳﻤﻲ ﻛﺎري اﺳﺖ ﺑﺎ ﻳﻚ‬
‫اﺣﺴﺎس ﻋﺎﻟﻲ ﻫﻤﻜﺎري وﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪.‬‬
‫اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ازﻃﺮف ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪهء ﭘﺮوژه اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ازﺟﻤﻠﻪء ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫وﻇﻴﻔﻪء ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺟﺮاات ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه را ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﻜﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه‬
‫ﺧﺮﻳﺪارآن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ اﺟﺮاات ﺷﺎﻣﻞ ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزﻣﻲ ‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﻴﻮرﻳﻜﻲ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ ﻛﻪ‪...‬‬

‫ارﺗﺒﺎط روزﻣﺮهء ﺧﻮﺑﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه وﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻗﺮار ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اراﺋﻪ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻮد و ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ وروش ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ و اﺧﺘﻴﺎرات را ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﯽ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژﻩ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژﻩ‬

‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻟﻲ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪف ﭘﺮوژه‬
‫رﻓﻊ اﺧﺘﻼﻓﺎت و ﻣﻨﺎزﻋﺎت درﺟﺮﻳﺎن ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻮﻳﺖﻫﺎي ﻛﺎري‬
‫ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪309‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ )‪ (Risk‬ﭘﺬﻳﺮ‬
‫آﮔﺎﻫﻲ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﭘﺮوژه‬
‫آﺷﻨﺎ ﺋﻲ ﺑﺎ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﺷﺘﻦ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫آﮔﺎه ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫داراي ﺳﻄﺢ ﺑﻠﻨﺪ داﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮل ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺤﻞ و ﻧﺤﻮهء اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ دروﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﻧﺎﻣﺤﺪود‬
‫اوﻗﺎت ﺗﺤﻮﻳﻞ دﻫﻲ ﻗﺒﻼ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ در ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه‬
‫درﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺒﻲ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ازﺑﻴﺮون ﺑﺮﭘﺮوژه ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻋﻼوه‬
‫ﺑﺮﺟﻮاﻧﺐ داﺧﻠﻲ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻳﺎ اداره ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻫﻢ دﺧﻴﻞ اﻧﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪:‬‬
‫اﻳﻦ اﺷﺨﺎص درﻣﻮﻗﻔﻲ ﻗﺮاردارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﻻي اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻴﻜﻞ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ‪،‬ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻫﺎ ‪ ،‬ﺗﺜﺒﻴﺖ و ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ‪:‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ازﺑﻴﺮون ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﻴﺺ داده ﻣﻴﺸﻮد وﻳﺎ ازﭘﺮوژه ﺣﺼﻮل ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫درﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻳﮕﺮﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﻋﺒﺎرت از اﺷﺨﺎﺻﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ درﭘﺮوژه وﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺳﻬﻢ ‪ ,‬ﻣﻨﻔﻌﺖ وﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ .‬وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻻي ﺷﺎن ﻫﻢ درﻧﻔﻊ وﻫﻢ درﺿﺮر اﺛﺮﮔﺬارﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد ‪:‬‬
‫ﺳﻬﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن‬ ‫•‬
‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬ ‫•‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪/‬ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫•‬
‫ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫•‬
‫اﻓﺮاد ﻣﺤﻞ‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪310‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫•‬
‫ﭘﺨﺶ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎري‬ ‫•‬
‫ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارﺷﺎت ﻛﺎري‬ ‫•‬
‫• ﻛﻨﺘﺮول و اراﺋﻪ ﺑﺎزدﻫﻲ‬
‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ و ﻧﻮﻋﻴﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪ ،‬ﺗﻔﻜﻴﻚ رواﺑﻂ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﺮوژه ‪،‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﭼﻴﻨﻞ ﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ و ﺣﻖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻫﺮ ﭼﻴﻨﻞ ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎص ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎم اﻓﺮاد و‬
‫ﮔﺮوه ﻫﺎي ﭘﺮوژه ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﺪاوم ﺑﻪ ﻣﻴﺎن آﻣﺪه و ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﮔﺬارش دﻫﻲ و ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺼﻮرت ﻣﻮﺛﺮ آن اﺟﺮا ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬
‫ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫ﻃﺮح ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮوژه‬
‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ‪ ،‬ﺑﺮآورد و ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻧﻤﻮدن ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻮدﺟﻪ ‪ ،‬و‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺤﺪود آن ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﻛﻤﺎل رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻣﺎن ﭘﺮوژه ‪:‬‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﺗﻘﻮﻳﻤﻲ ﭘﺮوژه‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﭘﻼن ﺗﻘﻮﻳﻤﻲ‬
‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﺎري ‪ ،‬ﺗﺨﻤﻴﻦ وﻗﺖ ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻴﺐ و‬
‫ﻛﻨﺘﺮول ﭘﻼن ﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﻤﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﻛﻤﺎل ﺑﺮﺳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪:‬‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺒﺎﻧﻲ آﻋﺎز ﻛﺎر‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻀﻤﻴﻦ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭘﺮوژه داراي ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﺸﺒﺮد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه وي از آﻧﻬﺎ ﺑﺼﻮرت درﺳﺖ و دﻗﻴﻖ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮآورده ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﭘﺮوژه ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﭘﺮوژه‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪311‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﻼن ﭘﺮوژه‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻠﻲ و ﺟﺎﻣﻊ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﺑﺮدارﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻴﺎن اﺟﺰاي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻧﺘﻈﺎرات و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻌﺎن درﭘﺮوژه ﮔﺮدﻳﺪه و ﻣﻴﺎن اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺗﻮازن‬
‫ﺑﺮﻗﺮار ﻣﺴﻴﺎزد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺪارﻛﺎت ﭘﺮوژه‪:‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮاد و اﺟﻨﺎس‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻗﺮارداد ﻫﺎ‬
‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ و اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮاد و ﻟﻮازم ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺟﻤﻊ آوري‬
‫درﺧﻮاﺳﺘﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ و ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻧﻤﻮدن ﻗﺮار داد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺪارﻛﺎت در وﻗﺖ و زﻣﺎن ﻣﻌﻴﻴﻨﻪ آن‬
‫ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻛﺎر ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﻧﻤﻲ اﻓﺘﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ در ﭘﺮوژه‪:‬‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫واﻛﻨﺶ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل واﻛﻨﺶﻫﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻤﻜﻨﻪ در ﻃﻮل ﻋﻤﺮ ﭘﺮوژه ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﻮدن ﺗﺪاﺑﻴﺮ ﻻزم ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﺑﺮﻃﺮف ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪات در زﻣﺎن وﻗﻮع و ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ واﻛﻨﺶ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ ﺷﺪه در راﺳﺘﺎي از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن ﺧﻄﺮات‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻛﺎري ﭘﺮوژه را ﻣﺼﺌﻮن ﻧﮕﻬﺪاﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭘﺮوژه‪:‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺒﺎﻧﻲ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻮدن ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺎﺧﺺ‬
‫ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻤﻮدن ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه و ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ﺗﺤﻮﻳﻞ د اده ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊاﻧﺴﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ‬
‫ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد و اﻧﻜﺸﺎف ﻧﻴﺮوي ااﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫در ﺑﺮ دارﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺨﺎﻃﺮ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از اﻓﺮاد ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﭘﺮوژه‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪312‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺳﻬﺎمداران ﭘﺮوژه‬
‫ﺷﺮﻛﺎء ﭘﺮوژه‬
‫دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي و ﺗﺨﺼﻴﺺ وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﺆوﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﺮاي اﻓﺮاد و اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫ﮔﺰارش دﻫﻲ درﭘﺮوژه‪.‬‬
‫ﺟﺬب ﻛﺎرﻣﻨﺪان‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوي ﺑﺸﺮي ﻣﻮردﻧﻴﺎز ﺗﺨﺼﻴﺺﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژه‪.‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺗﻴﻢ‪ :‬اﻳﺠﺎد رﻗﺎﺑﺖﻫﺎي ﺳﺎﻟﻢ ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻣﻴﺰان ﻛﺎراﻳﻲ در ﭘﺮوژه‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻌﺪ از ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﻔﻜﻴﻚ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ در ﭘﺮوژه و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه وي‪ ،‬ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻧﺠﺎم دادن ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺿﺮورت اﺣﺴﺎس ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻃﻮرﻳﻜﻪ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺘﺨﺪام ﮔﺮدد و اﻳﺸﺎن ﺗﺤﺖ آﻣﻮزشﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮارﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻪدﻧﺒﺎل ﭼﻪ اﻓﺮادي ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺸﺖ؟‬
‫در ﻛﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺸﺖ؟‬
‫ﭼﻪ روشﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب و ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد؟‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻤﺎﺷﺖ؟‬

‫ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪:‬‬

‫ﻣﻮدل ذﻳﻞ ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را درﺷﻜﻞ ﻳﻚ درﺧﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮدل ﻣﺘﺸﻜﻞ اﺳﺖ از‪:‬‬
‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ) ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪ ،‬وﻗﺖ ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ( وﻫﻤﭽﻨﺎن رﺿﺎﻳﺖ و اﺟﺮاات‬ ‫•‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه و ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬ ‫•‬
‫دوران ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه )آﻏﺎزﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﺮوژه وﺧﺘﻢ ﭘﺮوژه(‬ ‫•‬

‫دوران ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻫﺮﻳﻚ ازﻣﺮاﺣﻞ ﭘﺮوژه را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻇﺎﻳﻒ‬
‫ﭘﺮوژه وﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﻳﻚ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ وار اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻣﻮدل ﺳﺎده دوران ﻛﺎﻣﻞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ‬
‫ﭼﻬﺎرﻓﻴﺰﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺬﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﺑﻪ وﺳﻌﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮازﭼﻬﺎرﻓﻴﺰﻧﻴﺰ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫آﻏﺎزوﺧﺘﻢ ﻫﺮﻓﻴﺰ ﺑﺼﻮرت واﺿﺢ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬درﻫﺮﻓﻴﺰﻛﺎرﻛﺮدﮔﻲ ﻫﺎ وﻧﺘﺎﻳﺞ آن درﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻋﻤﻮﻣﻲ ﭘﺮوژه‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ از وﻗﺖ ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﺑﻤﻮﻗﻊ درراﺑﻄﻪ‬
‫ﺑﻪ ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻼت ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮول ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪313‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫وﻗﺖ‬
‫ﮐﻴﻔﻴﺖ‬ ‫هﺰﻳﻨﻪ‬

‫اﺟﺮاات‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ‬

‫ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژﻩ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻳﮏ ﭘﺮوژﻩ‬
‫ﺧﺘﻢ ﻳﮏ ﭘﺮوژﻩ‬
‫ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎ درﻗﺴﻤﺖ رﻳﺸﻪء درﺧﺖ اداﻣﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي‬
‫دﻳﮕﺮدرﺧﺖ ﻧﻴﺰﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺳﺎﻗﻪ ‪ ،‬ﺷﺎﺧﻪ ﻫﺎ وﻣﻴﻮه ﻫﺎي درﺧﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﻛﻪ‬
‫درراﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن اﻫﺪاﻓﻲ ﺑﺨﺮج ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪314‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻨﻈﻢ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ رﻳﺰي‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ و ﻛﻨﺘﺮول ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬
‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ و وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫‪315‬‬
‫ﻫﺪف ازﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎري در ﻗﺒﺎل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه‬ ‫‪9‬‬

‫ﺻﻨﻒ ﺑﻨﺪي ﮔﺰارشﻫﺎ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﻣﺸﻜﻼت ﭘﻴﺶ از وﻗﻮع آن‬ ‫‪9‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮي در ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺑﻌﺪي‬ ‫‪9‬‬
‫داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه دﺳﺖ‬ ‫‪9‬‬
‫ﻳﺎﻓﺖ‬

‫ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﭘﺮوژه‬ ‫‪9‬‬

‫ﻣﺸﺨﺼﺎت درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫‪9‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ درﺑﺮاﺑﺮ ﭘﺮوژه‬ ‫‪9‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژﻳﻜﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﭘﺮوژه‬ ‫‪9‬‬

‫‪316‬‬
 ‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﻣﻴﺮوﻳﺪ؟‬

‫اﮔﺮ ﻧﻤﻴﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﻣﻴﺮوﻳﺪ‪ ,‬راﻫﻲ را ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﺰل ﻣﻘﺼﻮد ﻧﻤﻲ رﺳﻴﺪ‪.‬‬
‫)ﺿﺮورت ﺑﻪ ﭘﻼن ﮔﺬاري (‬

‫ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻣﺴﺎﻓﺮت‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﻪ آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﻔﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺲ از اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ واﺧﺬ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺎ ﺑﻜﺪام ﺳﻤﺖ روان اﺳﺖ و ﻛﺪام ﻣﺴﻴﺮ را ﻃﻲ‬
‫ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ و ﺑﻼﺧﺮه ﺑﻪ ﻛﺠﺎ ﻣﻲ رﺳﺪ ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﻼن ﮔﺬاري دارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﺑﺼﻮرت ﻣﺜﻤﺮ ﺑﻪ ﻣﻨﺰل ﻣﻘﺼﻮد‬
‫ﺑﺮﺳﻴﻢ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻫﻤﻪ اﺳﺎﺳﺎت ﭘﻼن ﮔﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫‪317‬‬
 ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﻼن ﮔﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﻋﺒﺎرت از ازﭘﺮوﺳﻪء اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎ ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫• ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﺟﺎﻣﻊ وﻛﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي آن ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫• ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ در ﭼﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ؟ )‪(1‬‬

‫درﭘﻼن ﮔﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺦ اراﻳﻪ ﮔﺮدد‪:‬‬

‫ﺣﺎﻻ ﻛﺠﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟‬
‫ﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫ﭼﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎت در دﺳﺘﺮس اﺳﺖ؟‬
‫ﻛﺠﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺎﺷﻴﻢ؟‬
‫ﭼﻄﻮر آﻧﺠﺎ ﺑﺮﺳﻴﻢ؟‬
‫ﻣﺎ ﻛﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟ )ﻧﻘﺶ ﻣﺎ ﭼﺴﺖ؟(‬
‫ﻛﻲ ﻫﺎ ﺑﻪ ﭘﺮوژه دﻟﭽﺴﭙﻲ دارﻧﺪ؟‬
‫ﻛﻲ ﻫﺎ در آن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي درﮔﻴﺮ ﺑﻮده اﻧﺪ ؟‬

‫‪318‬‬
 ‫اﻫﻤﻴﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ در ﭼﻴﺴﺖ؟ )‪(2‬‬

‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻮﻗﻒ ﻣﺎ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ؟‬

‫ﻣﺎ ﭼﻪ ﻛﺮده ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺗﺎ از اﻳﻦ ﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎ رﻫﺎﻳﻲ ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ؟‬
‫ﭼﻄﻮر ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻓﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ در آﻧﺠﺎ رﺳﻴﺪه اﻳﻢ؟‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﺮوژه‬

‫• ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﻳﻜﻨﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﻳﻚ آﻏﺎز و اﻧﺠﺎم ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻮده در ﭼﺎرﭼـﻮب زﻣـﺎن‪،‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨـﻪ و ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻣﺸﺨـﺺ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪ Output‬ﻣﻌﻴﻨﻪ ﻣﻲ اﻧﺠﺎﻣﺪ‪،‬‬
‫ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺎ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪن ﭘﺮوژه ﺗﺸﻜﻴﻞ آن از ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺮود‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪319‬‬
 ‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﭘﺮوژه‬

‫‪ 3‬ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن‬
‫‪ 3‬ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ‬

‫‪ 3‬اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ‬
‫‪ 3‬ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ‬
‫‪ 3‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻌﻴﻦ‬
‫‪ 3‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫‪ 3‬اﻓﺮاد ﻣﺸﺨﺺ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ ‪...........‬‬

‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن )‪(1‬‬

‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ازﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻮﻣﻴﻪء ﻳﻚ اداره ﻓﺮق دارد‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺗﻮﻗﻒ داد اﻣﺎ اﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء ﻳﻚ اداره را ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻮﻗﻒ داد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ درﻧﻮﻋﻴﺖ ﺧﻮد ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ آﻫﺪاف‪،‬‬
‫ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻄﻮرﻣﺘﻔﺎوت وﺟﺪﻳﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪320‬‬
 ‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن )‪(2‬‬

‫ﺑﺮاي وﺿﺎﺣﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اراﻳﻪء ﻣﺜﺎل ﻫﺎي ﻣﻴﭙﺮدازﻳﻢ‪:‬‬

‫داﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ و اﺟﺮاي اﻣﻮر ﻳﻮﻣﻴﻪ آن درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺴﺖ آﻣﺎ اﻋﻤﺎر ﺗﻌﻤﻴﺮ ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ درﺣﻘﻴﻘﺖ‬
‫ﻳﻚ ﭘﺮوژه اﺳﺖ ‪ ،‬زﻳﺮا اﻋﻤﺎر ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ ازاﺟﺮاي اﻣﻮرﻣﻌﻤﻮﻟﻲ اداره ﻓﺮق دارد و داري ﻧﻘﻄﻪء اﻏﺎزوﻧﻘﻄﻪء ﺧﺘﻢ‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮاﻓﺮاد درﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﺪام ﭘﺮوژه اي ﻧﺪارﻧﺪ ﻳﻌﻨﻲ درﻗﺴﻤﺖ ﻛﺪام‬
‫ﭘﺮوژه ﻛﺎرﻧﻤﻴﻜﻨﻨﺪ وﺻﺮف اﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء اداره را اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن )‪(1‬‬

‫ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژه داراي ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﺖ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻗﺮارﮔﻴﺮد‪،‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮآن ﻛﺜﺮت ﺗﻤﺎس ﻫﺎ وواﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ درﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﻏﻮرﻗﺮارﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫‪321‬‬
 ‫ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن )‪(2‬‬

‫وﻟﻲ ﻫﺮﮔﺎه ﺿﺮورت اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﺗﻌﺪادي ازﻛﺎرﻣﻨﺪان ادارهء ﺗﺎن ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ادارهء دﻳﮕﺮ در ﻳﻚ‬
‫ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ )ﻫﻔﺘﻪ ﺳﻪ روز( ﺑﻄﻮرﺧﺪﻣﺘﻲ اﻳﻔﺎي وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﺮاﻧﺴﭙﻮرت ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻳﺪ ‪ ،‬درﻳﻨﺼﻮرت‬
‫ﻛﺎرﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﻐﻠﻘﻲ را ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ازﺻﻔﺎت ﭘﺮوژه اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﭘﺮوژه اي را روي دﺳﺖ دارﻳﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ درﻣﻮرد زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر وﺳﺎﻳﺮﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي آن ﺑﻄﻮردﻗﻴﻖ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮده ‪ ،‬داﺧﻞ‬
‫اﻗﺪام ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬

‫اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﺪف ‪ :‬ﻋﺒﺎرت از ﻧﺘﻴﺠﻪ ء ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ آن ﺳﻮق داده ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﻫﺮﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﻌﻴﻦ وواﺿﺤﺄ ﻣﺘﻔﺎوت ازدﻳﮕﺮﭘﺮوژه ﻫﺎ واﻣﻮرﻋﺎدي اداره ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ )‪ (SMART‬ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ داري ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫• ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ وواﺿﺢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫•ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪322‬‬
 ‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻫﺪف‬

‫‪SMART‬‬
‫ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫=‬ ‫‪Specific‬‬ ‫•‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ‬ ‫=‬ ‫‪Measurable‬‬ ‫•‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل‬ ‫=‬ ‫‪Achievable‬‬ ‫•‬
‫واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ‬ ‫=‬ ‫‪Realistic‬‬ ‫•‬
‫داراي ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ‬ ‫=‬ ‫‪Time bound‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ‬

‫ﻃﻮرﻳﻜﻪ درﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﺮوژه ذﻛﺮﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داري ﻳﻚ آﻏﺎزواﻧﺠﺎم ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ وﻳﻚ ﻣﻘﻄﻊ ﺧﺎص زﻣﺎﻧﻲ را‬
‫اﺣﺘﻮا ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ازﻗﺒﻞ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪323‬‬
 ‫ﻫﺰﻳﻨﻪء ﻣﻌﻴﻦ‬

‫ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داري ﻫﺰﻳﻨﻪء ﻣﻌﻴﻦ و ازﻗﺒﻞ ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪء دﺳﺖ‬
‫داﺷﺘﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ )‪(1‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺰ ﻳﻜﻲ ازﻣﺸﺨﺼﺎت ﭘﺮوژه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺿﺮورت ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻧﻴﺘﺠﻪء ﻳﻚ ﭘﺮوژه اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ درﻳﻚ ﭘﺮوژه اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم را ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﭘﺮوژه ﺑﺨﺶ ازاﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء اداره ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ‬
‫ﺧﻮد ﺗﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﭘﺮوژهء ﺗﺎﻧﺮا ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﺷﻤﺎ رﻳﺲ ﻳﻚ اﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ داري دو‬
‫دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ)ﻋﻠﻮم ﻃﺒﻴﻌﻲ وﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ( اﺳﺖ‪ .‬ازﻃﺮف دوﻟﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ﺑﺎ اﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت ﺷﻤﺎ‬
‫ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻨﻈﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺤﻴﺚ رﻳﺲ اﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت ﭼﻪ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ؟‬

‫‪324‬‬
 ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ )‪(2‬‬

‫درﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺷﻤﺎ ازﻫﺮدودﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن دوﻟﺖ‬
‫ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ را راه اﻧﺪازي ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه اﺳﺖ زﻳﺮا ازاﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪ وﻣﻌﻤﻮﻟﻲ اداره ﻓﺮق دارد‪.‬‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ دراﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت ﺷﻤﺎ ﺗﺪرﻳﺲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻣﺜﺎل ﻓﻮق ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ازاﻣﻮرﻋﺎدي‬
‫دﻓﺘﺮ ﻓﺮق ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬

‫اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ذﻳﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدد‪:‬‬

‫اﻫﺪاف‬

‫ﺷﺎﺧﺼﻪ ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫زﻣﺎن‬

‫‪325‬‬
 ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬

‫ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫وﻗﺖ‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ‬

‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ در ﭘﺮوژه‬

‫ﻋﺒﺎرت از اﺷﺨﺎﺻﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ درﭘﺮوژه وﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺳﻬﻢ ‪ ,‬ﻣﻨﻔﻌﺖ وﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ .‬وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻻي ﺷﺎن ﻫﻢ درﻧﻔﻊ وﻫﻢ درﺿﺮر اﺛﺮﮔﺬارﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد ‪:‬‬
‫• ﺳﻬﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن‬
‫• ﻣﺴﺘﻔﻴﺪ ﺷﻮﻧﺪه ﮔﺎن‬
‫• ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬
‫• ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪/‬ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫• ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫• اﻓﺮاد ﻣﺤﻞ‬

‫‪326‬‬
 ‫ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(1‬‬

‫ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را درﺷﻜﻞ ﻳﻚ درﺧﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮدل‬
‫ﻣﺘﺸﻜﻞ اﺳﺖ از‪:‬‬
‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ) ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪ ،‬وﻗﺖ ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ( وﻫﻤﭽﻨﺎن رﺿﺎﻳﺖ و اﺟﺮاات‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه‬
‫دوران ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه )آﻏﺎزﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﺮوژه وﺧﺘﻢ ﭘﺮوژه(‬
‫دوران ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻫﺮﻳﻚ ازﻣﺮاﺣﻞ ﭘﺮوژه را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(2‬‬

‫ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻇﺎﻳﻒ ﭘﺮوژه وﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ وار اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ‬
‫ﻣﻮدل ﺳﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ دوران ﻣﻜﻤﻞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﭼﻬﺎرﻓﻴﺰﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ‪ .‬ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺬﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﺑﻪ وﺳﻌﺖ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮازﭼﻬﺎرﻓﻴﺰﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫آﻏﺎزوﺧﺘﻢ ﻫﺮﻓﻴﺰ ﺑﺼﻮرت واﺿﺢ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬درﻫﺮﻓﻴﺰﻛﺎرﻛﺮدﮔﻲ ﻫﺎ وﻧﺘﺎﻳﺞ آن درﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ ﭘﺮوژه ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ از وﻗﺖ ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﻋﻜﺲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﺑﻤﻮﻗﻊ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻼت ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮول ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫‪327‬‬
 ‫ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(3‬‬

‫ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎ درﻗﺴﻤﺖ رﻳﺸﻪء درﺧﺖ اداﻣﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻗﺴﻤﺖ‬
‫ﻫﺎي دﻳﮕﺮدرﺧﺖ ﻧﻴﺰﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺳﺎﻗﻪ ‪ ،‬ﺷﺎﺧﻪ ﻫﺎ وﻣﻴﻮه ﻫﺎي درﺧﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ درراﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن اﻫﺪاف ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﺑﺨﺮج دﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﭘﺮوژه ﺗﻮﻗﻊ‬
‫دارد‪.‬‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﻳﺎ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪهء ﭘﺮوژه ‪:‬‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﻳﺎ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ازداﺧﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ وﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ .‬ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪهء‬
‫ﭘﺮوژه را ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪارﭘﺮوژه ﻫﻤﻴﻦ دو اﺻﻄﻼح ﻣﺸﺘﺮي وﻳﺎ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻜﺎرﻣﻴﺮود‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﺼﻮل آﻫﺪاف آن ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﻌﻬﺪه دارد‪ .‬وي ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ‬
‫دارد ﺗﺎ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري وﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ واﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺗﻴﻢ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد‪ .‬ﺑﺨﺎﻃﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮوﻣﺜﻤﺮﭘﺮوژه ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫‪328‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه‬

‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ درﻋﺮﺻﻪء ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ داراي ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺑﺎﻳﺪ ﺟﺎﻣﻊ اﻟﻜﻤﺎﻻت‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ درﻫﺮﺑﺨﺶ ﺗﺨﺼﺺ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ وي ﺑﺎﻳﺪ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داراي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﻴﺘﻮدوﻟﻮژﻳﻜﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ازﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ وﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ درﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ وﺿﺮورﻳﺎت ﻋﻤﺪه و‬
‫اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ را ﻫﻤﻮاره درﻣﺤﺮاق ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد ﻗﺮاردﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻌﻬﺪ ‪ ،‬ﻣﺼﻤﻢ ‪ ،‬ﻣﻘﺎوم درﺑﺮاﺑﺮﻓﺸﺎرﻫﺎ وﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﻨﺼﻒ در ﺟﻠﺴﺎت وﻣﺬاﻛﺮات ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮب ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران وﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﺧﻠﻲ وﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه واﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻴﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻳﻚ ﮔﺮوپ رﺳﻤﻲ ﻛﺎري اﺳﺖ ﺑﺎ‬
‫ﻳﻚ اﺣﺴﺎس ﻋﺎﻟﻲ ﻫﻤﻜﺎري وﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪.‬‬
‫اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ازﻃﺮف ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪهء ﭘﺮوژه اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ازﺟﻤﻠﻪء ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫وﻇﻴﻔﻪء ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺟﺮاات ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه را ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﻜﻪ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ﭘﺮوژه ﺧﺮﻳﺪارآن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ اﺟﺮاات ﺷﺎﻣﻞ ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزﻣﻲ ‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﻴﻮرﻳﻜﻲ وﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪329‬‬
 ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ ﻛﻪ‪...‬‬

‫ارﺗﺒﺎط روزﻣﺮهء ﺧﻮﺑﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه وﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻗﺮار‬
‫ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اراﺋﻪ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻮد و ﻣﺪﻳﺮان‬

‫ﭘﺮوژه را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ وروش ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ و اﺧﺘﻴﺎرات را ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬

‫‪330‬‬
 ‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻟﻲ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪف ﭘﺮوژه‬

‫رﻓﻊ اﺧﺘﻼﻓﺎت‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻮﻳﺖﻫﺎي ﻛﺎري‬
‫ﺗﻬﻴﻪﻛﻨﻨﺪه و ﺣﺎﻣﻲ ﭘﺮوژه‬

‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬

‫آﻣﺎده ﺑﺮاي ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ‬

‫آﮔﺎﻫﻲ از ﻣﻮﺿﻮع ﭘﺮوژه‬
‫آﺷﻨﺎﺋﻲ ﺑﺎ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫داﺷﺘﻦ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫آﮔﺎﻫﻲ ازﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺳﻄﺢ ﺑﻠﻨﺪ داﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮل ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪331‬‬
 ‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺤﻞ و ﻧﺤﻮهء اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ‬

‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ دروﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﻧﺎﻣﺤﺪود‬
‫اوﻗﺎت ﺗﺤﻮﻳﻞ دﻫﻲ ﻗﺒﻼ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ در ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه‬

‫درﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ازﺑﻴﺮون ﺑﺮﭘﺮوژه ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮﺟﻮاﻧﺐ داﺧﻠﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﻣﻮارد ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻫﻢ دﺧﻴﻞ اﻧﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪:‬‬
‫اﻳﻦ اﺷﺨﺎص درﻣﻮﻗﻔﻲ ﻗﺮاردارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﻻي اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻴﻜﻞ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺗﺜﺒﻴﺖ و ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﻪ ازﺑﻴﺮون ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﻴﺺ داده ﻣﻴﺸﻮد وﻳﺎ ازﭘﺮوژه ﺣﺼﻮل ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫‪332‬‬
 ‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(1‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳ‬ ‫زﻣﺎن‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫ﻫﺰﻳﻨﺔ‬
‫ﭘﺮوژه‬ ‫ت‬ ‫ﭘﺮوژه‬ ‫ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﺮوژه‬
‫• ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﭘﺮوژه‬ ‫• ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ • ﺗﻌﻴﻴﻦ آﻋﺎز ﻛﺎر‬ ‫• ﭘﻼﻧﮕﺬاري ارﺗﺒﺎﻃﺎت • ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫• ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﻼن‬ ‫• ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ •ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺤﺪودﻳﺖ‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬
‫• ﺗﻮزﻳﻊ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﭘﺮوژه‬ ‫ﻫﺎ‬ ‫• ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫•زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬ ‫• ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارﺷﺎت‬
‫• ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻠﻲ و‬ ‫• ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬ ‫ﻛﺎري‬
‫• ﻃﺮح ﺑﻮدﺟﻪ‬
‫•ﭘﻼن ﺗﻘﻮﻳﻤﻲ ﭘﺮوژه ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ‬
‫ﺟﺎﻣﻊ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ و‬
‫• ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫• ﻛﻨﺘﺮول و اراﺋﻪ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫•ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫• ﻛﻨﺘﺮل ﭘﻼن‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي‬ ‫ﭘﺮوژه‬ ‫‪Feedback‬‬ ‫ﺑﺎزﺧﻮرد ﻳﺎ‬
‫ﺗﻘﻮﻳﻤﻲ‬
‫ﭘﺮوژه‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(2‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﺗﺪارﻛﺎت‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊاﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﺮوژه‬ ‫ﭘﺮوژه‬
‫ﭘﺮوژه‬

‫• ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫• ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت‬ ‫• ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻬﻴﻪ و‬

‫ﻳﺎ ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ‬ ‫ﺗﺪارﻛﺎت ﭘﺮوژه‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺒﺎﻧﻲ‬
‫• ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫• ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫• ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫• ﺑﻬﺒﻮد و اﻧﻜﺸﺎف‬ ‫• ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ‬
‫ﻧﻴﺮوي ااﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫• واﻛﻨﺶ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ‬ ‫• اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺄﻣﻴﻦ‬
‫•ﻛﻨﺘﺮل واﻛﻨﺶﻫﺎ در‬ ‫ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮاد و اﺟﻨﺎس‬
‫ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪ‬ ‫•ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻗﺮارداد ﻫﺎ‬

‫‪333‬‬
 ‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(1‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ و اﻧﺴﺠﺎم ﭘﺮوژه‬

‫در ﺑﺮدارﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻣﻴﺎن اﺟﺰاي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﻚ‬
‫ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻧﺘﻈﺎرات و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬
‫درﭘﺮوژه ﮔﺮدﻳﺪه و ﻣﻴﺎن اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺗﻮازن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﺴﻴﺎزد‪.‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(2‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه‬

‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻀﻤﻴﻦ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭘﺮوژه داراي ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﺸﺒﺮد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه آﻧﻬﺎ ﺑﺼﻮرت درﺳﺖ و دﻗﻴﻖ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮآورده ﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪334‬‬
 ‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(3‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻣﺎن ﭘﺮوژه‬

‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻛﺎري ‪ ،‬ﺗﺨﻤﻴﻦ وﻗﺖ‬
‫‪ ،‬ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﻛﻨﺘﺮول ﭘﻼن ﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﻤﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در ﻣﺤﺪوده‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻴﻴﻨﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﻛﻤﺎل ﺑﺮﺳﺪ‪.‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(4‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮوژه‬

‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ‪ ،‬ﺑﺮآورد و ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ و ﻛﻨﺘﺮول‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻌﻴﻴﻨﻪ آن ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﻛﻤﺎل رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫‪335‬‬
 ‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(5‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﭘﺮوژه‬

‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ و ﻧﻮﻋﻴﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪ ،‬ﺗﻔﻜﻴﻚ رواﺑﻂ داﺧﻠﻲ و‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﺮوژه ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﭼﻴﻨﻞ ﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺳﺘﻔﺎده از ﻫﺮ ﭼﻴﻨﻞ ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎص‬
‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎم اﻓﺮاد و ﮔﺮوه ﻫﺎي ﭘﺮوژه ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﺪاوم ﺑﻪ ﻣﻴﺎن آﻣﺪه و ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي‬
‫ﮔﺬارش دﻫﻲ و ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺼﻮرت ﻣﻮﺛﺮ آن اﺟﺮا ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(6‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭘﺮوژه‬

‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺎﺧﺺ‬
‫ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه و ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ﺗﺤﻮﻳﻞ د اده ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪336‬‬
 ‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(7‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﭘﺮوژه‬

‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ در ﺟﺮﻳﺎن ﭘﺮوژه ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ‬
‫ﺗﺪاﺑﻴﺮ ﻻزم ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﻮدن ﺗﻬﺪﻳﺪات و ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ واﻛﻨﺶ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ ﺷﺪه در‬
‫راﺳﺘﺎي از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن ﺧﻄﺮات ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻛﺎري ﭘﺮوژه را‬
‫ﻣﺼﺌﻮن ﻧﮕﻬﺪاﺷﺖ‪.‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(8‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺪارﻛﺎت ﭘﺮوژه‬

‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ و اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮاد و ﻟﻮازم ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻴﺎز ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺟﻤﻊ آوري درﺧﻮاﺳﺘﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ و ﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻗﺮار داد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺪارﻛﺎت در وﻗﺖ و زﻣﺎن ﻣﻌﻴﻴﻨﻪ آن ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ وﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻛﻨﺪي ﻣﻮاﺟﻪ‬
‫ﻧﻤﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫‪337‬‬
 ‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )‪(9‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه‬

‫در ﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺨﺎﻃﺮ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري از اﻓﺮاد ﺷﺎﻣﻞ در ﭘﺮوژه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫•ﺣﻤﺎﻳﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﭘﺮوژه‬
‫•ﺳﻬﺎم داران ﭘﺮوژه‬
‫•ﺷﺮﻛﺎء ﭘﺮوژه‬
‫•دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران ﭘﺮوژه‬
‫•ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه )اداﻣﻪ(‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي و ﺗﻔﻮﻳﻆ وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﺆوﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﺮاي اﻓﺮاد و‬
‫اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﮔﺰارش دﻫﻲ درﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺟﺬب ﻛﺎرﻣﻨﺪان‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوي ﺑﺸﺮي ﻣﻮردﻧﻴﺎز ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺗﻴﻢ‪ :‬اﻳﺠﺎد رﻗﺎﺑﺖﻫﺎي ﺳﺎﻟﻢ ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻣﻴﺰان ﻛﺎراﻳﻲ در‬
‫ﭘﺮوژه‪.‬‬

‫‪338‬‬
 ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه )اداﻣﻪ(‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻌﺪ از ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﻔﻜﻴﻚ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ در ﭘﺮوژه و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ‪ ،‬ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻧﺠﺎم دادن ﻳﻚ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺿﺮورت اﺣﺴﺎس ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪ .‬ﻃﻮرﻳﻜﻪ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺘﺨﺪام ﮔﺮدد و اﻳﺸﺎن ﺗﺤﺖ‬
‫آﻣﻮزشﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮارﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭼﻪ اﻓﺮادي ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺸﺖ؟‬
‫در ﻛﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺸﺖ؟‬
‫ﭼﻪ روشﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب و ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد؟‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻤﺎﺷﺖ؟‬

‫ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )دوران ﭘﺮوژه(‬

‫وﻗﺖ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫اﺟﺮا‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ﭘﺮوژه‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه‬
‫آﻏﺎز ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬
‫ﺧﺘﻢ ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬

‫‪339‬‬
340
 ‫ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫‪341‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ در ﻣﺴﻴﺮ ﺗﻜﺎﻣﻞ و رﺷﺪ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﺘﺪرﻳﺞ ﺑﺮ ﺿﺮورت ))ﭘﻼﻧﮕﺬاري (( در زﻧﺪﮔﻲ واﻗﻒ ﺷﺪﻧﺪ و آن را ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﺰﻟﻪ اﺑﺰاري در ﺧﺪﻣﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و رﻫﺒﺮي ﻧﻈﺎم ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دادﻧﺪ‪ .‬ادارات و ﻣﻮﺳﺴﺎت اﻣﺮوز ﺑﻪ ﺣﺪي‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺷﺪه اﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون اﻗﺪام ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻫﺎي دﻗﻴﻖ‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﺗﺪاوم را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺴﺘﻠﺰم آﮔﺎﻫﻲ از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي آﻳﻨﺪه ‪ ،‬و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪن ﺑﺎ آﻧﻬﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ وﺿﺮورت ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از وﻇﺎﻳﻒ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ و ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰارﺗﺒﺎط دارد‪.‬اﮔﺮ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬ ‫•‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﻪ ﺳﺮاﺳﺮ زﻧﺪﮔﻲ اﻓﺮاد وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﻔﻜﺮ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮي ‪،‬و ﻋﺰم راﺳﺦ ﺑﺮ‬
‫اﺳﺘﻤﺮار آن ‪،‬ﺑﺮاﻳﺸﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻌﻼوه‪ ،‬ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻓﺮدي و اداري ﻧﻴﺰ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺖ؛ ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ ﺣﺘﻲ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﻲ‬ ‫•‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺰﺋﻲ و زود ﮔﺬر‪-‬ﻧﻈﻴﺮ رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻬﻤﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﻓﺮوش ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل‪ -‬ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫در واﻗﻊ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري از اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ادارات ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭘﻮﻳﺎ ﻣﺮاﻗﺐ‬ ‫•‬
‫آﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﺧﻮد را ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع و رو ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻮد ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻴﻂ و وﺟﻮد ﺗﻼﻃﻢ‬
‫در آن و ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪،‬ﺑﺮ ﺿﺮورت اﻧﻜﺎر ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻲ اﻓﺰاﻳﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺎن اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ) اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي درﺳﺖ( و ﻛﺎرآﻳﻲ )درﺳﺖ اﻧﺠﺎم دادن ﻛﺎرﻫﺎ(‬ ‫•‬
‫ﺗﻔﺎوت وﺟﻮد دارد؛ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻫﺪﻓﮕﺬاري و ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻫﺮ دوي اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪدي اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ﻃﻮري ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ازﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازان ﺳﻌﻲ ﻛﺮده اﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺧﻮد آن را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد ازاﻳﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫در واﻗﻊ ﭘﻼن‪ ،‬ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف‪ ،‬ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪف‪ ،‬درﻳﺎﻓﺖ و ﻳﺎ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ راه ﺗﺤﻘﻖ آن‪.‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد؛‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬و ﻳﺎﻓﺘﻦ و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮدن راﻫﻬﺎ و وﺳﺎﻳﻠﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن را‬
‫ﻣﻴﺴﺮ ﺳﺎزد؛‬
‫‪ .1‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﻃﺮاﺣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﻚ وﺿﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻟﮕﻮي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ذﻳﻞ را ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪء »اﺻﻞ ﭘﻼﻧﮕﺬاري« در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ :‬ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف‪ ،‬ﻗﺒﻞ ازاﻗﺪام ﺑﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ازﺗﻮان ﻓﺰﻳﻜﻲ و اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻗﺪام ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﺑﻪ ﺣﺪ ﻛﺎﻓﻲ از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي ذﻫﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‪ ،‬اﻫﺪاف ﻫﺮ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ اﻣﻜﺎن رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ؛‬ ‫•‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻗﺘﺼﺎدي ازﻃﺮﻳﻖ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ دراﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪342‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻃﺮق دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺻﺪ و اﻫﺪاف‪ ،‬و ﺧﻮد داري ازاﻧﺤﺮاف ازﻣﺴﻴﺮ؛‬ ‫•‬
‫ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﺑﺰار ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل‪.‬‬ ‫•‬

‫اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎي ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬اوﻟﻮﻳﺖ داردو ﻣﻘﺪم ﺑﺮ آﻧﺎن اﺳﺖ؛ ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ اوﻟﻮﻳﺖ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮ را‬
‫درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري را در رأس ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪:‬‬

‫اﻧﻮاع ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫ﭘﻼن ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻫﺮ وﺿﻌﻴﺖ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﻮاع‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪:‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )اﺟﺮاﻳﻴﻮي(‬ ‫‪.2‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﺎ دور اﻧﺪﻳﺸﻲ و در ﺟﺮﻳﺎن ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻨﻈﻢ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ ذﻳﻞ را در ﺑﺮ دارد‪:‬‬
‫اﻟﻒ( ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺘﻬﺎ ‪ ،‬اﻫﺪاف ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت و رﺳﺎﻟﺖ اداره؛‬
‫ب( ﺗﻔﻜﻴﻚ و ﺗﺠﺰﻳﻪء اﻫﺪاف دراز ﻣﺪت در ﻗﺎﻟﺐ اﻫﺪاف ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﻫﺪف ﮔﺬاري ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ؛‬
‫ج( ﺗﺪوﻳﻦ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ و اﺗﺨﺎذ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻲ؛‬
‫د( ﻃﺮﺣﺮﻳﺰي و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﭘﻼن ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ) اﺟﺮاﺋﻴﻮي (‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )اﺟﺮاﻳﻴﻮي( ‪:‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫اﻟﻒ( ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت )ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي(؛‬
‫ب( ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد وﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺟﺮاي ﻋﻤﻠﻴﺎت؛‬
‫ج( ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮارد اﻧﺤﺮاف ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ‬
‫د( ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ‬
‫ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺮﺧﻲ ازوﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم آﻧﻬﺎ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﭘﻼﻧﮕﺬارﻳﻬﺎ را ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻮﻟﻴﺪي ‪:‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ اﺑﺰار و ﺗﺴﻬﻴﻼت‪ ،‬و ﭘﺮورش ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻛﺎﻻﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزار و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻴﻨﻲ ﺷﺪهء ﺟﺎﻣﻌﻪ‪ ،‬ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪343‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ازاﻫﺪاف ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻴﺎن ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ و زﻣﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل در اداره ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﻃﺒﻖ‬ ‫•‬
‫ﺳﻔﺎرﺷﻬﺎي درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪه؛‬
‫ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن زﻣﺎن ﻓﺮاﻏﺖ ﻛﺎرﮔﺮان و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﻣﻮﺟﻮد؛‬ ‫•‬
‫ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و اﺑﺰار ووﺳﺎﻳﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪ ،‬در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ؛‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن اﺑﺘﻜﺎرات دراﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻮﺟﻮدﻳﺘﻬﺎ و ﺗﺒﺎدل ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ؛‬ ‫•‬
‫ﻳﻜﺴﺎن ﻛﺮدن ﻣﺤﺼﻮل در ﻛﻠﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي؛ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪء ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﻓﺮاﻏﺖ ازﻛﺎرﻫﺎي‬ ‫•‬
‫دﻓﺘﺮي‪ ،‬ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺨﺸﻲ ازوﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻨﻨﺪ؛‬
‫اراﺋﻪ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﺴﺌﻮﻻن‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﻄﻠﻊ ﺳﺎﺧﺘﻦ آﻧﻬﺎ ازوﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬ ‫•‬
‫اداره ﺑﺮاي ﺳﺎﻟﻬﺎي آﻳﻨﺪه ‪،‬ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻧﺘﺨﺎب ‪،‬آﻣﻮزش ‪،‬ﺗﺮﻓﻴﻊ ‪،‬وﻳﺎ ﺗﻘﺎﻋﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﻣﻴﺰان‬ ‫•‬
‫ورود و ﺧﺮوج ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮآورد ﻣﻴﮕﺮدد؛ﺑﻪ ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻳﻦ ﺑﺮآورد‪،‬ﺗﺴﻬﻴﻼت و وﺳﺎﻳﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎزاداره را ﭘﻴﺶ‬
‫ﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮد‪.‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻬﻴﻪء ﺗﺸﻜﻴﻞ اداره آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﻮاردي ﻧﻈﻴﺮو ﺗﺮﻓﻴﻊ‪،‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻘﺮرات اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ‬
‫‪،‬و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﺿﻤﻦ ﺧﺪﻣﺖ را در ﺑﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺎﻟﻲ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫در ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ‪ ،‬درآﻣﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ و ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﺤﻮه ﻣﺼﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ‬
‫ﻫﺪﻓﻬﺎي اداره ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪:‬‬

‫از ﻣﻴﺎن ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻮارد ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد‪:‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج و ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ‬ ‫•‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ‬ ‫•‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف‬ ‫•‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎآت‬ ‫•‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺿﻄﺮاري‬ ‫•‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫•‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از "داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج" و ﭘﻼﻧﮕﺬاري از"ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ‪:‬‬

‫در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج‪ ،‬ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﻤﺮﻛﺰﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ اداره در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ و ﺗﻼش‬ ‫•‬
‫ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺻﻮرت اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪.‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪344‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه اي را در اداره اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ‪،‬وﻟﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﺘﺮ ازﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻔﻴﺪ و ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ ‪،‬اﺑﺘﺪا ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﺑﻪ‬ ‫•‬
‫ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﺎﺷﻲ از آن ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫در اﻛﺜﺮ ادارات ‪،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﺗﺨﺎذ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻫﺮ دو روش اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪.‬ﺑﻪ‬ ‫•‬
‫ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‪،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج ﺑﺮاي ﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪن ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺎري ﺻﻮرت ﻣﻴﭙﺬﻳﺮد و ﻫﺪف آن ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﺷﻴﻮه اﻧﺠﺎم ﻛﺎر اﺳﺖ‪.‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ ‪،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ اداره ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺎري ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪ ﻓﺮد اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و‬
‫ﻫﺪف اﻳﻦ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ و اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﺘﺮاز آﻧﻬﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از"ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ"وﭘﻼﻧﮕﺬاري از "ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ" ‪:‬‬

‫در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻋﻤﺪه را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫•‬
‫ﺳﻄﻮح دﻳﮕﺮ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴ‪Ĥ‬ورد ﺗﺎ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻛﻼن ‪،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﻨﺪ؛در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺎ ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﺷﺮوع ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ در ﺳﻄﻮح ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ؛ﺑﺪون آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎي ﻛﻠﻲ اداره‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد‪.‬آﻧﮕﺎه اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اراﺋﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﺑﻪ ﻣﻴﺎن آﻳﺪ ﻛﻪ ))ﻛﺪام راه ﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﺮ اﺳﺖ؟((‪.‬در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ))ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ‬ ‫•‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ دارد((‪.‬ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل ‪،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري درﺳﻲ در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻜﺘﺐ‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﻄﻠﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺳﺖ‪.‬‬
‫در واﻗﻊ ‪ ،‬ﻫﺮﻳﻚ ازروش ﻫﺎي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ و از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺒﻲ دارﻧﺪ‪.‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎ‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از روش ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺎﻗﺪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻛﻠﻲ و ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻮﻳﮋه‬
‫‪،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه در‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻣﺨﺘﻠﻒ داراي ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ و ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻣﺘﻀﺎد ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬اﺣﺘﻤﺎل‬ ‫•‬
‫ﺑﺮوز اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ ﻋﻤﺪه اﻳﻦ روش ‪،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ و ﺗﺸﺪﻳﺪ اﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻴﺎن اﻓﺮادي اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ازﺳﻄﻮح ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اداره در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬روﺷﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﺑﺎﻻ ﺷﺮوع ﺷﻮد‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ اﻣﻜﺎن ﻣﺸﺎرﻛﺖ و درﮔﻴﺮ‬ ‫•‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از ﻛﺎرﻛﻨﺎن واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺗﻄﺒﻴﻖ آن ﻣﻮﺛﺮﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ روش ‪،‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﺑﺘﺪا ﺑﺎ ﺑﻴﺎن ﻣﺴﺎﻳﻞ اﺳﺎﺳﻲ در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ))ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻓﻌﻠﻲ‬ ‫•‬
‫اداره ﻛﺠﺎﺳﺖ؟((‪))،‬ﻫﺪف اداره ﭼﻴﺴﺖ و ﭼﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻜﻨﺪ؟((‪،‬و))در آﻳﻨﺪه ﭼﻪ اﻧﺘﻈﺎراﺗﻲ از اداره وﺟﻮد دارد؟(( ﭘﺮوﺳﻪء‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري را آﻏﺎز ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﺎ ﺟﻮﻳﺎ ﺷﺪن ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان در ﺑﺎره اﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮ ﺑﻮﻃﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ‪،‬ﺑﻪ ﭘﻴﻤﺎﻳﺶ در ﺳﺎﻳﺮ ﺳﻄﻮح‬
‫اداره ﺑﭙﺮدازد و ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪه ‪،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺧﻮد را ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪ و از ﻧﻈﺮﻫﺎ و دﻳﺪﮔﺎه‬
‫ﻫﺎي دﻳﮕﺮان ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ ﺑﺎره اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ‪،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ زﻣﻴﻨﻪ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ درﺑﺎره ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ‬ ‫•‬
‫ﻛﻨﻨﺪ و از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﭘﺮوﺳﻪء ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن )ﺑﻮﻳﮋه ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺟﻠﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ آﻧﺎن ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺷﺪ ﺿﺮورت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ( اﻣﻜﺎن اﺟﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را در ﺳﺮاﺳﺮ اداره‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪345‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف و ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪:‬‬

‫ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻧﮕﺮش ﺑﺎﻳﺪ اﺑﺘﺪا ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ اداره را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم واﺣﺪﻫﺎ و‬
‫ﺑﺨﺸﻬﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪء آﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺎ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪء اﻓﺮاد دراداره ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻨﻈﻢ‪ ،‬ﻫﺪﻓﮕﺬاري ﻧﻤﻮد‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬
‫ﻫﺪف‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻫﺪاف ﻓﺮدي واداري ﺗﻼش ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ روش ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ اﻋﺘﻘﺎد اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اﻣﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف اداره در ﻗﺎﻟﺐ اﻫﺪاف ﻓﺮدي‪ ،‬آﺛﺎر ﻣﺜﺒﺘﻲ ﺑﺮ روﺣﻴﻪ و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﺠﺎد‬
‫ﻣﻴﻜﻨﺪ؛ زﻳﺮا ﭘﺬﻳﺮش ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ اﻫﺪاف اداره ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬اﻓﺮاد را ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪف ﻣﺘﻌﻬﺪﺗﺮ و‬
‫ﻣﺼﻤﻢ ﺗﺮ ﻣﻴﺴﺎزد‪.‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﻦ و ﻣﻌﺎﻳﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف‪:‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﻦ اﻳﻦ روش ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪء زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮان؛‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮان در ﻣﻮرد ﻣﺤﺘﻮاي ﻛﺎر و اﻫﻤﻴﺖ وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﺷﻴﻮه ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺑﻬﺮه وري ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫•‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ارﺗﻘﺎء ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻬﺎرت و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي آﻧﺎن‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﺷﺪن اداره از ﺧﻼﻗﻴﺖ و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ي ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻧﻮآوري‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوﺳﻪء ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻛﻠﻲ دراداره‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﺎﻳﺐ اﻳﻦ روش ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫وﻗﺖ ﮔﻴﺮي ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ‬ ‫•‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ﺑﺮ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي ﻣﻜﺎﺗﺒﺎت‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﻣﻜﺎن ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻫﺪاﻓﻲ ﻛﻪ دراﺟﺮا ﻏﻴﺮ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﻨﺪ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﻣﻜﺎن ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ واﻗﻌﻲ در ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬ ‫•‬
‫واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻮدن ﻣﻴﺰان ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف در ﺣﺪ ﻣﻄﻠﻮب )ﺑﻪ دﻟﻴﻞ واﺑﺴﺘﮕﻲ آن ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف(؛‬ ‫•‬
‫ﻓﻘﺪان ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮاي ﺗﻈﻤﻴﻦ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر در ﻣﺴﻴﺮ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻮرد ﺗﻮاﻓﻖ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎآت ‪:‬‬

‫ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻧﮕﺮش ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺲ از ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف‪ ،‬اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﮔﺮدد و‬ ‫•‬
‫ﻧﺤﻮهء اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﺑﻪ ﻣﺴﺆوﻻن واﺣﺪﻫﺎ واﮔﺬار ﺷﻮد؛ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺴﺆوﻻن واﺣﺪﻫﺎ اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ و ﻣﺪﻳﺮان‬
‫ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻘﻂ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ در ﻛﺎرﻫﺎ دﺧﺎﻟﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺤﺮاف ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﻚ واﺣﺪ ازﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه‪ ،‬از ﺣﺪ ﻣﻌﻴﻨﻲ‬
‫ﺗﺠﺎوز ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ازاﺑﺰارﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﺟﺮﻳﺎن اﻣﻮر و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﺣﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪346‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺿﻄﺮاري وﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺿﻄﺮاري‬ ‫•‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺣﻮادث و ﺷﺮاﻳﻂ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ و ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻠﻬﺎ و ﭘﺎﺳﺨﻬﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ در‬ ‫•‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ‪:‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﭘﻴﺶ ازﻋﻤﻞ اﺳﺖ؛ وﻟﻲ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل‬ ‫•‬
‫ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﻣﻔﺮوﺿﺎت ‪ /‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻫﺎ و ﺣﺘﻲ ﻣﻘﺎﺻﺪ اوﻟﻴﻪ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮارد ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ و‬
‫روﻳﺪاد ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه رخ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﭘﻼﻧﮕﺬاري را ﺿﺮوري ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻮاره‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﭘﻼﻧﮕﺬارﻳﻬﺎ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﮔﺮ ﻛﺎرﻫﺎ آن ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻳﻢ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﻧﺮﻓﺖ‪ ،‬ﭼﻪ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد ﻳﺎ ﻛﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ آﻣﺎده ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ »ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي‬ ‫•‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا« ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﻋﺘﺒﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺻﻠﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ﻛﺎﻫﺶ‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ ازآن ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫رﻣﺰﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ در » ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﻬﺖ ﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در آﻳﻨﺪه« اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫•‬
‫ﻫﺎي ﺟﺎري اﺛﺮ ﮔﺬار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﻬﺖ ﻫﺎ ازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﻜﺮ و اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻗﺒﻞ ازﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ و ﺗﺸﺨﻴﺺ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬در ﺻﻮرت ﻟﺰوم ﻣﻲ ﺗﻮان ازروش »ﺗﺤﺮﻳﻚ آﻣﻴﺰ« اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻃﻮر رﺳﻤﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺣﺎﻟﺖ و اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻏﻴﺮﻣﺘﺮﻗﺒﻪ آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ و ﺑﺮاي ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪن ﺑﺎ ﺣﺎﻻت ﻧﺎﮔﻮار‪ ،‬روش ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ را‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺎ ﭘﻴﺸﻨﮕﺮي اﻳﻦ ﺳﺒﻚ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﻧﻘﺎط ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﺑﺮوز ﻛﻨﺪ ‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ازﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ اﻣﻜﺎن اﻗﺪام ﺳﺮﻳﻊ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﺪهء ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪:‬‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎت ﻣﻮﺟﻮد )ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎ(‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬ ‫•‬
‫ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﻞ درﺑﺎره ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺿﺮوري‬ ‫•‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫•‬
‫اراﺋﻪ ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ وﺿﻌﻴﺖ آﻳﻨﺪه‬ ‫•‬
‫ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺑﺪ ﻳﻞ ﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‬ ‫•‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن‬ ‫•‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫•‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﺟﺪاول زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي )ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ(‬ ‫•‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪:‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﺪم زﻣﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬ ‫•‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪347‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ وارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫•‬

‫ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ‬ ‫•‬
‫آﻣﺎده ﺳﺎزي ﺷﺮاﻳﻂ‬ ‫•‬

‫ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻋﻤﺪه در ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻮﻓﻖ ‪:‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﻆ ﻛﺎﻣﻞ وﻇﻴﻔﻪء ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫•‬
‫ﻣﺼﺮوﻓﻴﺖ ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ در ﻛﺎرﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي‬ ‫•‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺸﺪن ﻛﺎﻣﻞ اﻫﺪاف‬ ‫•‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻴﻮي‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫•‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ﺧﻮد ﻣﺤﻮري‬ ‫•‬

‫ﻃﻮل ﻣﺪت اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ واﺻﻞ ﺗﻌﻬﺪات‪:‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺑﺎﻳﺪ ﻃﻮري ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮدﻧﺪ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺗﻌﻬﺪات ﻧﺎﺷﻲ از اﻧﺠﺎم ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻌﻬﺪ ﺷﺪه‪ ،‬درآن ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ‪ ،‬اﻣﺎﻧﺒﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺣﺎﺻﻠﻪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ‪ -‬ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫‪348‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫اﻫﻤﻴﺖ و ﺿﺮورت ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪:‬‬

‫• ﭘﻼﻧﮕﺬاري از وﻇﺎﻳﻒ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ و ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰارﺗﺒﺎط دارد‪.‬‬
‫• ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻓﺮدي و اداري ﻧﻴﺰ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻫﻤﻪ ادارات ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭘﻮﻳﺎ ﻣﺮاﻗﺐ آﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﺧﻮد را ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع‬
‫و رو ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻮد ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪ ‪ ،‬اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﮔﺮدد ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺎن ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ‪) Efficiency -‬اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي درﺳﺖ( و ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ‬
‫‪)Effectiveness -‬درﺳﺖ اﻧﺠﺎم دادن ﻛﺎرﻫﺎ( ﺗﻔﺎوت وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻫﺪﻓﮕﺬاري و‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻫﺮ دوي اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪349‬‬
 ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪:‬‬

‫ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪدي اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ﻃﻮري ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ازﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﺳﻌﻲ ﻛﺮده اﻧﺪ ﺑﺎ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺧﻮد آن را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد ازاﻳﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫* ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪف‪ ،‬و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ راه ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬
‫* ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد‪.‬‬
‫* ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ و ﺗﺜﺒﻴﺖ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬و درﻳﺎﻓﺖ و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ راﻫﻬﺎ و ﺳﺎﻳﻠﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب را ﻣﻴﺴﺮ ﺳﺎزد؛‬
‫* ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﻃﺮاﺣﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﻚ وﺿﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻟﮕﻮي ﭘﻴﺶ‬
‫ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه‪.‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي‪ :‬ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪف‪ ،‬ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ اﻗﺪام ﻓﺰﻳﻜﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺣﺪ ﻛﺎﻓﻲ از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي ذﻫﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪:‬‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫• اﻓﺰاﻳﺶ اﻋﻈﻤﻲ اﻣﻜﺎﻧﺎت رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫• اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻨﻔﻌﺖ اﻗﺘﺼﺎدي ازﻃﺮﻳﻖ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ دراﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ راه ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺻﺪ و اﻫﺪاف‪ ،‬و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازاﻧﺤﺮاﻓﺎت ازﻣﺴﻴﺮ درﺳﺖ‬
‫• زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﺑﺮاي ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل از ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪350‬‬
 ‫اوﻟﻮﻳﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري )‪(1‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان اوﻟﻮﻳﺖ دارد‪ .‬ﻃﻮري ﻛﻪ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮ را در ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ‬
‫اوﻟﻮﻳﺖ ﺷﺎن در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري را در رأس ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺎم ارزﺷﻲ‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﺑﺴﻴﺞ‬
‫ﻫﺪاﻳﺖ و ﭘﺮﺳﺘﻲ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫اوﻟﻮﻳﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري )‪(2‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬
‫ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻴﻮ ﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب و ﺑﻪ‬ ‫رﻫﺒﺮي‬
‫ﻛﺎر ﮔﻴﺮي‬
‫اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻴﻮه‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل‬
‫ﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ و‬
‫رﻫﺒﺮي وﻫﺪاﻳﺖ‬ ‫ﻧﺤﻮه ﻛﻨﺘﺮول‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪351‬‬
 ‫اﻧﻮاع ﭘﻼﻧﮕﺬاري ‪:‬‬

‫ﭘﻼن ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ و ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ اﻫﺪاف ﻣﺪﻧﻈﺮ ﺗﺮﺗﻴﺐ و اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ‬
‫ﮔﺮدﻧﺪ ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﻮاع ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪:‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‬ ‫•‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )اﺟﺮاﻳﻴﻮي(‬ ‫•‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‪:‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﺎ دور اﻧﺪﻳﺸﻲ و ﻃﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻨﻈﻢ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ذﻳﻞ را در‬
‫ﺑﺮ دارد‪:‬‬
‫اﻟﻒ( ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺘﻬﺎ ‪ ،‬اﻫﺪاف دراز ﻣﺪت و رﺳﺎﻟﺖ اداره ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‬
‫ب( ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪء اﻫﺪاف دراز ﻣﺪت در ﻗﺎﻟﺐ اﻫﺪاف ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻴﺎن ﻣﺪت و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت )اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را‬
‫ﻫﺪف ﮔﺬاري ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ(‬
‫ج( ﺗﺪوﻳﻦ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ و اﺗﺨﺎذ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻲ‬
‫د( ﻃﺮﺣﺮﻳﺰي و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﭘﻼن ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ) اﺟﺮاﺋﻴﻮي(‬

‫ﺷﺮح ﻛﺎﻣﻞ ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫‪352‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )اﺟﺮاﻳﻴﻮي(‪:‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت )ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي(‬
‫‪ .٢‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺟﺮاي ﻋﻤﻠﻴﺎت؛‬
‫‪ .٣‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﻣﻮارد اﻧﺤﺮاف ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ‬
‫‪ .۴‬ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ)‪(1‬‬

‫ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺮﺧﻲ ازوﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان ‪ ،‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫ﻣﻴﺸﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﭘﻼﻧﮕﺬارﻳﻬﺎ را ) ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ ( ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻮﻟﻴﺪي‪:‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ اﺑﺰار و ﺗﺴﻬﻴﻼت‪ ،‬و ﭘﺮورش ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻛﺎﻻﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزار و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻴﻨﻲ ﺷﺪهء ﺟﺎﻣﻌﻪ‪،‬‬

‫ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫‪353‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ )‪(2‬‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ازاﻫﺪاف ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫• اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻴﺎن ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ و زﻣﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل‬

‫• ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن زﻣﺎن ﻓﺮاﻏﺖ ﻛﺎرﮔﺮان و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﻣﻮﺟﻮد؛‬

‫• ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و اﺑﺰار ووﺳﺎﻳﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪ ،‬در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ‬

‫• ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن اﺑﺘﻜﺎرات دراﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫• ﺗﻬﻴﻪء ﻣﺤﺼﻮل ﺳﺘﻨﺪر وﻳﻜﺪﺳﺖ در ﻛﻠﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎ‬

‫• ﺗﺪوﻳﻦ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي؛ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪء ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﻓﺮاﻏﺖ ازﻛﺎرﻫﺎي‬
‫دﻓﺘﺮي‪ ،‬ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺨﺸﻲ ازوﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻨﻨﺪ؛‬
‫• اراﺋﻪ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﺴﺌﻮﻻن‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﻄﻠﻊ ﺳﺎﺧﺘﻦ آﻧﻬﺎ ازوﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ )‪(3‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪:‬‬

‫اداره ﺑﺮاي ﺳﺎﻟﻬﺎي آﻳﻨﺪه ‪،‬ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻧﺘﺨﺎب ‪،‬آﻣﻮزش ‪،‬ﺗﺮﻓﻴﻊ ‪،‬وﻳﺎ ﺗﻘﺎﻋﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﻣﻴﺰان ورود و ﺧﺮوج ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮآورد ﻣﻴﮕﺮدد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻳﻦ‬
‫ﺑﺮآورد‪،‬ﺗﺴﻬﻴﻼت و وﺳﺎﻳﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎزاداره را ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻬﻴﻪء ﺗﺸﻜﻴﻞ اداره آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﻮاردي ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺮﻓﻴﻊ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻘﺮرات‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ‪،‬و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﺿﻤﻦ ﺧﺪﻣﺖ را در ﺑﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫‪354‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ )‪(4‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺎﻟﻲ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ‪:‬‬

‫در ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺎﻟﻲ و ﺑﻮدﺟﻮي ﺑﺎ ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و درآﻣﺪﻫﺎ وﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻧﺤﻮه ﻣﺼﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي اداره ‪ ،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬

‫ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪:‬‬

‫از ﻣﻴﺎن ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻮارد ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد‪:‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج و ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ؛‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ؛‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف؛‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎء ؛‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺿﻄﺮاري؛‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﺼﺎدي؛‬

‫‪355‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج‪:‬‬

‫در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج‪ ،‬ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﻤﺮﻛﺰﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ اداره در ﺣﺎل‬
‫ﺣﺎﺿﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ و ﺗﻼش ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺻﻮرت اﻧﺠﺎﻣﭙﺬﻳﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪهء را در اداره اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﺑﻬﺘﺮازﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻔﻴﺪ و ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ‪:‬‬

‫در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ ‪،‬اﺑﺘﺪا ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و‬
‫ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از آن ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬
‫دراﻛﺜﺮادارات‪،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﺗﺨﺎذ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ازﻫﺮدو روش اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪.‬ﺑﻪ‬
‫ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‪،‬ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج ﺑﺮاي ﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪن ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺎري ﺻﻮرت ﻣﻴﭙﺬﻳﺮد و ﻫﺪف آن‬
‫ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﻧﺠﺎم ﻛﺎر اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ اداره ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺎر ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪ ﻓﺮد اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و ﻫﺪف اﻳﻦ‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ واﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﺘﺮازآﻧﻬﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫‪356‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ وﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ‪:‬‬

‫در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﻫﺪﻓﻬﺎي اﺳﺎﺳﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را‬
‫ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح دﻳﮕﺮ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴ‪Ĥ‬ورد ﺗﺎ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻋﻤﺪه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺎ ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﺷﺮوع ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ در ﺳﻄﻮح ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪ؛ﺑﺪون آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎي ﻛﻠﻲ اداره ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد‪.‬آﻧﮕﺎه اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‬
‫ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اراﺋﻪ ﻣﻴﮕﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﻌﺎﻳﺐ ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ وﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ‪:‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ‪،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺎﻗﺪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي‬
‫ﻛﻠﻲ و اﻧﺴﺠﺎم ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻮﻳﮋه ‪،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻣﺨﺘﻠﻒ داراي‬
‫ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ و ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻣﺘﻀﺎد ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮوز اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺰﻳﺖ ﻋﻤﺪه اﻳﻦ روش ‪،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ و ﺗﺸﺪﻳﺪ اﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻴﺎن اﻓﺮادي اﺳﺖ ﻛﻪ ازﺳﻄﻮح ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫اداره در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪ ،‬روﺷﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﺑﺎﻻ ﺷﺮوع ﺷﻮد‪ ،‬وﻟﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ و درﮔﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻌﺪاد‬
‫زﻳﺎدي از ﻛﺎرﻛﻨﺎن واﺣﺪﻫﺎ از ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ اداره ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ درﭘﻼﻧﮕﺬاري وﺗﻄﺒﻴﻖ آن ﻣﻲ‬
‫ﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪357‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف و ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪:‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﺪف و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ و‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ‬

‫ﻓﺮدي و اداره‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي‬ ‫ﭘﺬﻳﺮش‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ‬
‫ﺗﻼش ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬ ‫اﻫﺪاف ﺑﺮ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان در‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬ ‫اﺳﺎس ﺗﻮاﻓﻖ‬ ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﻣﺤﺎﺳﻦ و ﻣﻌﺎﻳﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف‪:‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﻦ اﻳﻦ روش ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪء زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮان؛‬ ‫•‬
‫اﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮان در ﻣﻮرد ﻣﺤﺘﻮاي ﻛﺎر و اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎي ﻛﺎري‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺑﻬﺮه وري ﻛﺎرﻛﻨﺎن؛‬ ‫•‬
‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ارﺗﻘﺎء ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻬﺎرت و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي آﻧﺎن؛‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن در ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف؛‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن؛‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﺷﺪن اداره از ﺧﻼﻗﻴﺖ و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻧﻮآوري؛‬ ‫•‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوﺳﻪء ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻛﻠﻲ دراداره‪.‬‬ ‫•‬

‫‪358‬‬
 ‫ﻣﺤﺎﺳﻦ و ﻣﻌﺎﻳﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف‪:‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﺐ اﻳﻦ روش ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫وﻗﺖ ﮔﻴﺮي ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ؛‬ ‫•‬

‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ﺑﺮ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي ﻣﻜﺎﺗﺒﺎت؛‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﻣﻜﺎن ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﺮﻳﻊ اﻫﺪاﻓﻲ ﻛﻪ در ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻏﻴﺮ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﻨﺪ؛‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﻣﻜﺎن ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ واﻗﻌﻲ در ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف؛‬ ‫•‬
‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﻴﺰان ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ؛‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف در ﺣﺪ ﻣﻄﻠﻮب )ﺑﻪ دﻟﻴﻞ واﺑﺴﺘﮕﻲ آن ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن درﺗﻌﻴﻴﻦ‬ ‫•‬
‫اﻫﺪاف(؛‬
‫ﻓﻘﺪان ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮاي ﺗﻈﻤﻴﻦ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر در ﻣﺴﻴﺮ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬ ‫•‬
‫ﻣﻮرد ﺗﻮاﻓﻖ‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎآت ‪:‬‬

‫ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻧﮕﺮش ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺲ از ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف‪ ،‬اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﮔﺮدد و ﻧﺤﻮهء اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﺑﻪ ﻣﺴﺆوﻻن واﺣﺪﻫﺎ واﮔﺬار ﺷﻮد؛‬

‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺴﺆوﻻن واﺣﺪﻫﺎ اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ و ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻘﻂ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ در‬
‫ﻛﺎرﻫﺎ دﺧﺎﻟﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺤﺮاف ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﻚ واﺣﺪ ازﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﻣﺸﻬﻮد ﮔﺮدد ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ازاﺑﺰارﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﺟﺮﻳﺎن اﻣﻮر و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﺣﺪﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺮاﻛﺰﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺷﺪه‪.‬‬

‫‪359‬‬
 ‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺿﻄﺮاري وﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ‪:‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺿﻄﺮاري‪:‬‬

‫ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺣﻮادث و ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ و ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻠﻬﺎ و ﻃﺮز‬
‫ﺑﺮﺧﻮرد ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ‪:‬‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﭘﻴﺶ ازﻋﻤﻞ اﺳﺖ ‪ ،‬وﻟﻲ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ‬
‫ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎ ﺑﺎ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻴﻬﺎ و ﺣﺘﻲ ﻣﻘﺎﺻﺪ اوﻟﻴﻪ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻻت ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ روﻳﺪاد ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه رخ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در‬
‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري را ﺿﺮوري ﻣﻴﺴﺎزد؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻮاره ﻫﻨﮕﺎم ﭘﻼﻧﮕﺬارﻳﻬﺎ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﮔﺮ‬
‫ﻛﺎرﻫﺎ آن ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻳﻢ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﻧﺮﻓﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد ﻳﺎ ﻛﺪام ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎ آﻣﺎده‬
‫ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺣﻮادث ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ و ﻣﺘﺤﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮاﺟﻪ ﻧﮕﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﺪهء ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪:‬‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎت ﻣﻮﺟﻮد )ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎ(‬ ‫•‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬ ‫•‬
‫ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﻞ درﺑﺎره ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺿﺮوري‬ ‫•‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫•‬
‫اراﺋﻪ ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ وﺿﻌﻴﺖ آﻳﻨﺪه‬ ‫•‬
‫ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺑﺪ ﻳﻞ ﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن‬ ‫•‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫•‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﺟﺪاول زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي )ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ(‬ ‫•‬

‫‪360‬‬
 ‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪:‬‬

‫ﺗﻘﺪم زﻣﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬ ‫•‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ وارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫•‬

‫ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ‬ ‫•‬

‫آﻣﺎده ﺳﺎزي ﺷﺮاﻳﻂ‬ ‫•‬

‫ﭘﻼﻧﮕﺬاري‪:‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﻦ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﻣﻌﺎﻳﺐ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫‪361‬‬
 ‫ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻋﻤﺪه درﺑﺮاﺑﺮ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻮﻓﻖ ‪:‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﻆ ﻛﺎﻣﻞ وﻇﻴﻔﻪء ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫•‬

‫ﻣﺼﺮوﻓﻴﺖ ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ در ﻛﺎرﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي‬ ‫•‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺸﺪن ﻛﺎﻣﻞ اﻫﺪاف‬ ‫•‬
‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻴﻮي‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫•‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ‬ ‫•‬
‫ﺧﻮد ﻣﺤﻮري‬ ‫•‬

‫اﻧﻮاع وﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ‪:‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

‫‪362‬‬
 ‫اﻧﻮاع وﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ‪:‬‬

‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬
‫و اﻫﺪاف دراز‬
‫ﻣﺪت‬
‫اﻫﺪاف ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ‬
‫ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ‬
‫ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ وﻣﻘﺮرات‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﻃﻮل ﻣﺪت اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ واﺻﻞ ﺗﻌﻬﺪات‪:‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻃﻮري ﺗﻨﻈﻴﻢ و راه اﻧﺪازي ﮔﺮدﻧﺪ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺗﻌﻬﺪات ﻧﺎﺷﻲ از ﻋﻤﻠﻲ ﻧﻤﻮدن ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻌﻬﺪ‬

‫ﺷﺪه‪ ،‬درﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪363‬‬
 ‫اﻫﻤﻴﺖ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ‪ ،‬اﻣﺎ‪:‬‬

‫ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪء اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫وﺟﻴﺰه درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري‬

‫ﻫﺮروز ﺻﺒﺢ‪،‬ﻛﻪ ﻏﺰاﻻن ازﺧﻮاب ﺑﻴﺪارﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‬

‫ﻣﻲ داﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﺗﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﺷﻴﺮﻫﺎ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮﺑﺪوﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺮروزﺻﺒﺢ ﻛﻪ ﺷﻴﺮﻫﺎ از ﺧﻮاب ﺑﻴﺪار ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‬

‫ﻣﻲ داﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻛﻨﺪ ﺗﺮﻳﻦ ﻏﺰاﻻن ﭼﺎﺑﻚ ﺗﺮﺑﺎﺷﻨﺪ‬

‫ﻣﻬﻢ اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﻴﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻳﺎ ﻏﺰال‬

‫اﻳﻦ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ‬
‫ﻫﺮروزﺑﺎﻳﺪ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮﺑﺪوﻳﺪ‬

‫‪364‬‬
 ‫ﻣﺄﺧﺬ‪:‬‬

‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ .‬ﻧﺎﺷﺮ ﻣﻮﺳﺴﻪء اﻟﺘﺲ‪ .‬ﻛﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺳﺎل ‪1385 -‬‬ ‫•‬

‫ﭘﺎل ﻫﺮﺳﻲ وﻛﻨﺖ ﺑﻼﻧﭽﺎرد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻓﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﻪء داﻛﺘﺮﻋﻠﻲ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻨﺪ‪ .‬اﻧﺘﺸﺎرات اﻣﻴﺮﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ﺗﻬﺮان ‪،‬‬ ‫•‬

‫ﺳﺎل ‪1384 -‬‬

‫داﻛﺘﺮ وﺣﻴﺪ رﺿﺎ ﻣﻴﺮاﺑﻲ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺒﺎﻧﻲ وﺳﺘﺮاﻧﻴﮋي ‪ .‬ﭼﺎپ دوم‪ .‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺷﻬﺮ آﺷﻮب‪ .‬ﺗﻬﺮان‪ ،‬ﺳﺎل ‪1382 -‬‬ ‫•‬

‫ﭘﻮﻫﻨﻮال ﮔﻠﺮﺣﻤﻦ ﻗﺎﺿﻲ‪ .‬اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ .‬ﭘﻮﻫﻨﺨﻲ ﺣﻘﻮق وﻋﻠﻮم ﺳﻴﺎﺳﻲ ﭘﻮﻫﻨﺘﻮن ﻛﺎﺑﻞ ‪ .‬ﻛﺎﺑﻞ‪ :‬ﺳﺎل ‪1385 -‬‬ ‫•‬

‫دﻛﺘﺮﻋﻠﻲ رﺿﺎ ﻳﻴﺎن‪ .‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ .‬ﭼﺎپ ﻫﺸﺘﻢ‪ .‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﻤﺖ‪ .‬ﺗﻬﺮان‪ 179، 23 ،‬ﺳﺎل ‪1365 -‬‬ ‫•‬

‫ﻓﺮد ﻓﻴﺪﻟﺮ وﻣﺎرﺗﻴﻦ ﺷﻤﺮز‪ .‬رﻫﺒﺮي اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﻪء داﻛﺘﺮﺳﻬﺮاب ﺧﻠﻴﻠﻲ ﺷﻮرﻳﻨﻲ‪ .‬ﭼﺎپ دوم ‪ .‬اﻧﺘﺸﺎرات‬ ‫•‬

‫ﻳﺎدواره‪ .‬ﺗﻬﺮان‪ .‬ﺳﺎل‪1381 -‬‬

‫ﻣﻮﻻﻧﺎ ﻣﺤﻤﺪ ﻇﺮﻳﻒ ﻓﺎﺿﻞ‪ .‬ﺳﻴﺼﺪ ﺣﺪﻳﺚ ‪ .‬ﭼﺎپ اول‪ .‬اﻧﺸﺎرات اﻛﺮﻣﻴﻪ ‪ .‬ﭘﺸﺎور‪ :‬ﺳﺎل‪1385 -‬‬ ‫•‬

‫داﻛﺘﺮﻋﻠﻲ اﻛﺒﺮﻧﻴﻜﻮاﻗﺒﺎل‪ .‬ﺑﺮﮔﺰﻳﺪهء ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪ .‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﻤﺖ ‪ .‬ﺗﻬﺮان ‪ ،‬ﺳﺎل‪1378 -‬‬ ‫•‬

‫دﻳﻮﻳﺪ‪.‬آﻟﺮد‪ .‬وﺗﻦ وﻛﻴﻢ‪.‬اس‪ .‬ﻛﻤﺮون‪ .‬اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﻪء داﻛﺘﺮﻣﻬﺪي اﻳﺮان ﻧﮋاد ﭘﺎرﻳﺰي‪ .‬ﭼﺎپ اول‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎرات‬ ‫•‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﻬﺮان ‪ ،‬ﺳﺎل‪1380 -‬‬

‫ﺟﻲ داﮔﻼس ﺑﺮاون‪ .‬ﻣﺎﻫﻴﺖ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﻪء داﻛﺘﺮﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻴﻦ ﻟﻄﻴﻔﻲ‪ .‬ﭼﺎپ دوم‪ .‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﻤﺖ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻬﺮان ‪ ،‬ﺳﺎل‪1382 -‬‬

‫‪365‬‬