مبانی مدیریت

‫بسمه تعالی‬
‫درس اصول سازماندهی و مدیریت ساختار سازمانی‬

‫کالج آموزش عالی آزاد ماهان‬
‫استاد جناب آقای دکتر مرادی باستانی‬
‫ترم زمستان ‪88-89‬‬
‫خالصهای از کتاب‬
‫گردآوری‬
‫پیمان عابدی‬
‫خرداد ‪1389‬‬
‫پيمان عابدي ‪ -‬دانشپذير مؤسسه آموزش عالي آزاد ماهان ‪1389 -‬‬
‫أ‬ ‫فهرست مطالب‬
‫‪1‬‬ ‫مديريت و مديران‬
‫‪1‬‬ ‫مدیران چه کسانی هستند و در کجا کار میکنند؟‬

‫‪3‬‬ ‫مدیریت چیست و وظایف مدیران کدامند؟‬
‫‪11‬‬ ‫چرا باید به مطالعه مدیریت پرداخت؟‬
‫‪11‬‬ ‫چگونه مدیریت را مطالعه کنیم؟‬
‫‪13‬‬ ‫چهره متحول مديريت‬
‫‪1‬‬ ‫نیروهای تغییر در محیط‬

‫‪1‬‬ ‫سازمان معاصر‬
‫‪19‬‬ ‫مدیر معاصر‬
‫‪1‬‬ ‫آمادگی برای هزاره جدید‬
‫‪1‬‬ ‫مبانی برنامه ريزی‬
‫‪‬‬ ‫تعریف برنامه ریزی‬

‫‪3‬‬ ‫انواع برنامه ریزی‬
‫‪‬‬ ‫مدیریت بر مبنای هدف‬
‫‪‬‬ ‫آشنایی با فرآیند مدیرت استراتژیک‬
‫‪‬‬ ‫روشهای و ابزارهای برنامهريزی‬
‫‪8‬‬ ‫پویشگری محیطی‬

‫‪8‬‬ ‫بودجه‬
‫‪9‬‬ ‫ابزار برنامه ریزی عملیاتی‬
‫ب‬ ‫فهرست مطالب‬
‫‪31‬‬ ‫مبانی تصميمگيری‬
‫‪3‬‬ ‫تصمیم گیری عقالیی محدود‬

‫‪33‬‬ ‫تصمیمگیری با نگرش اقتضایی‬
‫‪33‬‬ ‫شیوههای تصمیمگیری‬
‫‪3‬‬ ‫تکنولوژی و طراحی فرايندهای کار‬
‫‪3‬‬ ‫تکنولوژی و بهرهوری‬

‫‪3‬‬ ‫تکنولوژی عملیات‬
‫‪39‬‬ ‫فناوری اطالعات‬
‫‪1‬‬ ‫فناوری و برکنار شدن کارگران‬
‫‪1‬‬ ‫طراحی کار‬
‫‪‬‬ ‫مبانی طراحی ساختار‬
‫‪‬‬ ‫عناصر ساختار‬

‫‪1‬‬ ‫متغیرهای اقتضایی که بر ساختار اثر میگذارند کدامند؟‬
‫‪3‬‬ ‫کاربستهای طرح سازمانی‬
‫‪‬‬ ‫فرهنگ سازمان‬
‫‪9‬‬ ‫مديريت منابع انسانی‬
‫‪9‬‬ ‫مدیران و فرایند مدیریت منابع انسانی‬

‫‪1‬‬ ‫برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی‬
‫‪‬‬ ‫کارمندیابی و انتخاب‬
‫ج‬ ‫فهرست مطالب‬
‫‪3‬‬ ‫توجیه آموزش و توسعه‬

‫‪‬‬ ‫مدیریت عملکرد‬
‫‪‬‬ ‫حقوق و مزایا‬
‫‪‬‬ ‫ایمنی و سالمت‬
‫‪‬‬ ‫مديريت تغيير و نوآوری‬
‫‪8‬‬ ‫ارتباط تغییر سازمانی ومقاومت اعضا‬

‫‪8‬‬ ‫روشهای کاهش مقاومت‬
‫‪9‬‬ ‫ایجادتغییرات در سازمان‬
‫‪9‬‬ ‫عواقب تغییر سازمانی ‪ :‬استرس‬
‫‪1‬‬ ‫تفاوت خالقیت ونوآوری‬
‫‪1‬‬ ‫مبانی رفتار فردی و گروهی‬
‫‪‬‬ ‫نگرش‬
‫‪‬‬ ‫شخصیت‬
‫‪‬‬ ‫ادراک‬
‫‪‬‬ ‫یادگیری‬
‫‪8‬‬ ‫مبانی رفتار گروهی‬
‫‪83‬‬ ‫شناخت تيمهای کاری‬
‫‪83‬‬ ‫محبوبیت تیمها‬

‫‪8‬‬ ‫انواع تیمهای کاری‬
‫‪8‬‬ ‫ویژگیهای تیمهای کاری با عملکرد عالی‬
‫د‬ ‫فهرست مطالب‬
‫‪8‬‬ ‫تبدیل افراد به عضو تیم‬
‫‪89‬‬ ‫انگيزش و پاداش‬
‫‪89‬‬ ‫انگیزش و نیازهای فردی‬

‫‪91‬‬ ‫نظریههای اولیه انگیزش‬
‫‪9‬‬ ‫تئوریهای نوین انگیزش‬
‫‪9‬‬ ‫مسائل جدید در انگیزش‬
‫‪9‬‬ ‫رهبری و سرپرستی‬
‫‪9‬‬ ‫مدیران در برابر رهبران‬

‫‪98‬‬ ‫نظریه ویژگی های رهبری‬
‫‪98‬‬ ‫نظریه های رفتاری رهبری‬
‫‪111‬‬ ‫نظریه های اقتضایی رهبری‬
‫‪11‬‬ ‫مسائل نوین رهبری‬
‫‪11‬‬ ‫ارتباطات و مهارتهای ميانفردی‬
‫‪11‬‬ ‫مبانی ارتباطات‬

‫‪111‬‬ ‫بازخورد‬
‫‪111‬‬ ‫تفویض اختیار‬
‫‪11‬‬ ‫مدیریت تعارض‬
‫‪113‬‬ ‫مذاکره‬
‫ه‬ ‫فهرست مطالب‬
‫‪11‬‬ ‫مبانی کنترل‬
‫‪11‬‬ ‫انواع کنترل‬

‫‪11‬‬ ‫کیفیت سیستم اثربخش‬
‫‪118‬‬ ‫نحوه غیر کارکردی شدن کنترلها‬
‫‪118‬‬ ‫اثرگذاری تفاوتهای ملی بر فرایند کنترل‬
‫‪119‬‬ ‫مسایل اخالقی در کنترل حقوق کارمند‬
‫‪11‬‬ ‫روشها و ابزار کنترل‬
‫‪11‬‬ ‫سیستم کنترل مدیریت‬

‫‪1‬‬ ‫کنترل عملیات‬
‫‪13‬‬ ‫مدیران چگونه می توانند هزینهها را کنترل نمایند؟‬
‫‪13‬‬ ‫کنترل نگهدارنده‬
‫‪1‬‬ ‫مقایسه بهبود مستمر و کنترل کیفیت‬
‫‪1‬‬ ‫کنترل مالی‬
‫‪1‬‬ ‫نسبت نقدینگی‬
‫‪1‬‬ ‫حسابرسی‬
‫‪1‬‬ ‫تحلیل هزینه و سود در کنترل‬
‫‪1‬‬ ‫حسابداری فعالیت محور‬
‫و‬ ‫فهرست مطالب‬
‫فصل اول‪ :‬مبانی مديريت‬

‫چگونه اين نقشها درمشاغل مديران ديده ميشوند؟ صفحه ‪‬‬
‫آيا همه مديران در آمدهای شش رقمي دارند؟ صفحه ‪31‬‬
‫فصل دوم‪ :‬چهره متحول مديريت‬
‫نيروی کار در سال ‪ 11‬چگونه خواهد بود؟ صفحه ‪1‬‬
‫چگونه مديران اخالقيات خود را بهبود ميبخشند؟ صفحه ‪3‬‬
‫فصل ششم‪ :‬تکنولوژی و طراحی فرايندهای کار‬
‫فناوری با چه روشهايي به تصميمگيری کمک ميکند؟ صفحه ‪1‬‬
‫فصل هفتم‪ :‬سازماندهی‬
‫ساختارتيم محور چيست؟ صفحه ‪1‬‬
‫چرا حرکت به سوی سازمانهای بدون مرز وجود دارد؟ صفحه ‪1‬‬
‫فصل نهم‪ :‬مديريت منابع انسانی‬
‫مفاهيم جديد در مديريت منابع انساني صفحه ‪3‬‬
‫فصل دهم‬
‫جدول سنخ شناسي شخصيتي و نمونه شغلي هالند‬
‫فصل يازدهم‬
‫قانون کار ‪‬‬
‫فصل سيزدهم‬
‫سرپرستي‬
‫فصل چهاردهم‬
‫شايعه‬
‫بينشهای گوناگون در فرايند ارتباطات‬
‫‪1‬‬ ‫مديريت و مديران‬ ‫فصل اول‬
‫مديريت و مديران‬
‫هيچ الگوی جهانشمولي برای تعريف مدير موفق و روش مديريت بهينه وجود ندارد‪ .‬در اين فصل به منظور آشنايي با‬
‫مديريت‪ ،‬به اين سواالت پاسخ داده ميشود‪ :‬مديران چه کساني هستند و در چه جاهايي کار ميکنند؟ مديريت چيست و وظايف‬
‫مديران کدامند؟ چرا بايد به مطالعه مديريت پرداخت؟ و چگونه مديريت را مطالعه کنيم؟‬
‫مديران چه کسانی هستند و در کجا کار میکنند؟‬

‫مديران در جاهايي کار ميکنند که آن را سازمان ميناميم‪ .‬يک سازمان‪ ،‬آرايشي سيستماتيک از افرادی است که به منظور‬
‫دسترسي به اهدافي خاص گرد هم آمدهاند‪.‬‬
‫سه ويژگی مشترک همه سازمانها کدامند؟‬

‫تمام سازمانها دارای سه ويژگي مشترک زير هستند‪:‬‬
‫‪ .1‬هدف مشخص سازمان معموال به صورت يک هدف يا مجموعهای از اهداف بيان ميشود‪.‬‬
‫‪ .2‬هيچ هدفي به خودی خود قابل دسترسي نيست مگر اينکه سازمان افراد را وادار به تصميمگيری در جهت تعيين هدف و‬
‫انجام اقدامات در جهت نيل به آن کند‪.‬‬
‫‪ .3‬همه سازمانها از ساختار سازماني برای هدايت و کنترل افراد خود استفاده ميکنند‪.‬‬
‫وجه تمايز مديران و کارکنان عملياتی چيست؟‬

‫افراد داخل سازمان را ميتوان به دو گروه تقسيم کرد‪:‬‬
‫‪ .1‬کارکنان عملياتي‪ :‬افرادی هستند که مستقيما شغل و يا وظيفهای دارند و هيچ مسووليتي برای نظارت بر ديگران ندارند‪.‬‬
‫‪ .2‬مديران‪ :‬افرادی هستند که فعاليتهای ساير افراد سازمان را هدايت ميکنند‪.‬‬
‫معموال مديران به سه دسته مديران عملياتي‪ ،‬مديران مياني‪ ،‬و مديران ارشد تقسيم ميشوند‪ .‬يک مدير ممکن است خود‬
‫مسووليتهای عملياتي نيز بر عهده داشته باشد‪.‬‬
‫مديران چه عناوينی را در سازمانها دارند؟‬

‫مديران عملياتي را سرپرست مينامند که مسووليت آنها هدايت روزانه کارکنان عملياتي است‪.‬‬
‫مديران مياني بين مدير عملياتي يا سرپرست و مدير ارشد قرار دارند و وظيفه آنها تبديل اهداف تعيين شده مديريت ارشد به‬
‫جزييات است‪ .‬به مديران مياني عناويني از قبيل مدير گروه‪ ،‬مسوول پروژه‪ ،‬رييس واحد‪ ،‬مدير منطقه‪ ،‬رييس دانشکده‪ ،‬يا مدير‬
‫بخش اطالق ميشود‪.‬‬
‫مديران ارشد در باالترين سطح سازمان يا نزديک به آن قرار دارند و وظيفه آنها تصميم گيری در مورد اهداف‪ ،‬جهتگيریهای‬
‫سازمان‪ ،‬و اجرای سياستهايي است که بر همه سازمان تاثير ميگذارد‪ .‬مديران ارشد عناويني نظير معاون‪ ،‬رييس‪ ،‬مديرکل‪،‬‬
‫مديرعامل‪ ،‬يا رييس هيات مديره دارند‪.‬‬
‫مديريت چيست و وظايف مديران کدامند؟‬

‫مديران صرف نظر از اينکه در چه شرکت و در چه سطحي هستند‪ ،‬دارای ويژگيهای مشترکي هستند‪ .‬در اين بخش ضمن‬
‫تعريف مديريت‪ ،‬وظايف کالسيک آن‪ ،‬تحقيقات جديد پيرامون نقشهای مديريت‪ ،‬نگاهي به کاربرد جهاني مفاهيم مديريت‬
‫خواهيم داشت‪.‬‬
‫مديريت را چگونه تعريف میکنيم؟‬

‫مديريت به معني فرآيند انجام کارها به طور اثربخش و کارا به وسيله ديگران است‪ .‬در اين تعريف اصطالحات فرآيند‪ ،‬اثربخشي‬
‫و کارايي قابل بحث و بررسي هستند‪.‬‬
‫اصطالح فرآيند نشان دهنده وظايف مدير است‪ .‬اصطالح کارايي يعني درست انجام دادن وظايف‪ ،‬و به رابطه ورودی و‬
‫خروجي اشاره ميکند‪ .‬اثربخشي در يک سازمان به معني دستيابي به هدف است‪.‬‬
‫اگرچه اثربخشي و کارايي د و مقوله متفاوت هستند ولي ارتباط نزديکي با هم دارند‪ .‬اگر مديری کارايي را ناديده بگيرد‪ ،‬اثر‬
‫بخشي آسانتر خواهد بود‪ .‬درمقابل‪ ،‬يک سازمان ميتواند با درست انجام داده کارهای غلط‪ ،‬بدون اثربخشي کارايي داشته باشد‪.‬‬
‫مديريت خوب يعني رسيدن به اهداف (اثربخشي) موردنظر با حداکثر کارايي‪ .‬بنابراين مديريت ضعيف اغلب ناشي از عدم‬
‫اثربخشي و عدم کارايي يا اثربخشي حاصل از عدم کارايي بوده است‪.‬‬
‫چهار وظيفه مديريت کدامند؟‬

‫وظايف مديريت مطابق ديدگاه مبتني بر فرآيند به چهار مهارت اصلي يعني برنامهريزی‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬رهبری‪ ،‬و کنترل تقسيم‬
‫ميشوند‪.‬‬
‫برنامهریزی شامل موارد زیر است‪:‬‬

‫‪ .1‬تعريف اهداف سازمان‬
‫‪ .2‬تدوين استراتژی کلي برای دستيابي به آن اهداف‬
‫‪ .3‬تهيه و توسعه برنامههای عملياتي‬
‫سازماندهی به معنی تعیین ساختار سازمان شامل موضوعات زیر است‪:‬‬

‫‪ .1‬چه وظايفي بايد انجام شود؟‬
‫‪ .2‬چه کسي بايد آنها را انجام دهد؟‬
‫‪ .3‬چگونه اين وظايف گروهبندی شوند؟‬
‫‪ .4‬چه کسي به چه کسي گزارش ميدهد؟‬
‫‪ .5‬تصميمات کجا گرفته ميشود؟‬
‫رهبری به معنی هدایت و هماهنگی افراد است که شامل این موضوعات است‪:‬‬
‫‪ .1‬ايجاد انگيزه در طرفهای ذينفع‬

‫‪ .2‬تعيين کانالهای ارتباطي موثر‬
‫‪ .3‬رفع تعارضات بين افراد‬
‫يک مدير برای حصول اطمينان از انجام کارها مطابق آنچه که تدوين شده‪ ،‬بايد عملکرد واقعي را با اهداف تعيين شده مطابقت‬
‫دهد و در صورت انحراف کارها را به مسير اصلي برگرداند‪ .‬منظور از کنترل فرايند نظارت‪ ،‬مقايسه‪ ،‬و اصالح است‪.‬‬
‫حال سوال اين است که آيا همه مديران تمامي اين وظايف را انجام ميدهند؟ در سالهای اخير تالشهای زيادی برای توصيف‬
‫آنچه که مديران انجام ميدهند به عمل آمده است‪ .‬آنچه که در ادامه ميآيد توصيفي است از اين تالشها‪.‬‬
‫نقشهای مديريت کدامند؟‬

‫مطالعات هنری مينتزبرگ در اواخر دهه ‪ ،1691‬تصورات نمادين در مورد مديران را مورد ترديد قرار داد‪ .‬مطالعات وی نشان‬
‫داد که مديران بر خالف تصور‪ ،‬درگير فعاليتهای بسياری هستند که متغير‪ ،‬بدونالگو‪ ،‬و کوتاهمدت ميباشند‪ .‬در واقعمديران‬
‫زمانکمتری برای انديشيدن عميق داشتند‪.‬‬
‫مينتزبرگ در اين مطالعات نتيجه ميگيرد که مديران ده نقش (مقوله خاص رفتاری) متفاوت ولي بسيار مرتبط را اجرا ميکنند‪.‬‬
‫وی اين ده نقش را در سه عنوان اصلي گروه بندی کرد‪ :‬روابط بين افراد‪ ،‬انتقال اطالعات‪ ،‬و تصميمگيری‪.‬‬
‫توصیف‬ ‫نقش‬ ‫گروه‬

‫رييس نمادی؛ موظف بهاجرای تعدادی وظايف عادی با ماهيت اجتماعي و حقوقي‬ ‫مقام تشریفاتی‬ ‫میانفردی‬
‫توصیف‬ ‫نقش‬ ‫گروه‬

‫مسوول ايجاد انگيزه در کارکنان‪ ،‬مسوول پرسنل‪ ،‬آموزش و وظايف مربوطه‬ ‫رهبر‬
‫حفظ شبکههای تماسبيروني و کسباطالع از فراهم کنندگان اطالعات و امتيازات‬ ‫رابط‬
‫جستجو و دريافت اطالعات از طريق آگاهي از سازمان و محيط‬ ‫گردآورنده‬
‫انتقال اطالعات دريافتي از ساير کارکنان به اعضای سازمان‬ ‫اطالعرسان‬ ‫اطالعاتی‬
‫انتقال اطالعات به افراد خارج از سازمان‬ ‫سخنگو‬
‫بررسيسازمان و محيط برای پيدا کردن فرصتها و اجرای پروژههایبهبود؛ نظارت بر اجرا‬ ‫کارآفرين‬
‫مصوول اقدامات اصالحي هنگام رويارويي با آشفتگي مهم و غير قابل انتظار‬ ‫حلکننده مساله‬
‫تصمیمگیری‬
‫تخصيصدهنده منابع مسوول تخصيص انواع منابع سازمان‬
‫مسوول نمايندگي سازمان در مذاکرات مهم‬ ‫مذاکرهکننده‬
‫جدول‪ - 1‬نقشهای مدیریتی مینتزبرگ‬
‫چگونه اين نقشها درمشاغل مديران ديده میشوند؟‬

‫حذف شده است‪.‬‬
‫آيا مديران اثربخش‪ ،‬مديران موفقی هستند؟‬

‫در اينجا‪ ،‬منظور از مدير موفق‪ ،‬مديری است که با سرعت بيشتری در سلسله مراتب سازماني پيش ميرود‪ .‬مطالعات فرد لوتانز‬
‫و همکارانش نشان داد که مديران به چهار نوع فعاليت ميپردازند‪.‬‬
‫‪ .1‬مديريت سنتي‪ :‬شامل تصميمگيری‪ ،‬برنامهريزی‪ ،‬و کنترل‪.‬‬
‫‪ .2‬ارتباطات‪ :‬تبادل اطالعات روزمره و انجام کار دفتری‪.‬‬
‫‪ .3‬مديريت منابع انساني‪ :‬شامل ايجاد انگيزه‪ ،‬اعمال انضباط‪ ،‬مديريت تعارض‪ ،‬جذب پرسنل‪ ،‬و آموزش‪.‬‬
‫‪ .4‬شبکهسازی‪ :‬اجتماعي کردن‪ ،‬سياسيکاری‪ ،‬و تعامل با افراد خارج از سازمان‪.‬‬
‫اين مطالعات نشان داد که مديران به طور متوسط بين ‪ 21‬تا ‪ 31‬درصد وقت خود را در هر يک از اين چهار گروه فعاليت‬
‫صرف ميکنند‪ .‬مديران موفق بيشترين زمان را صرف شبکهسازی و کمترين زمان را صرف منابع انساني ميکنند‪ .‬حال آنکه‬
‫مديران اثربخش بيشترين زمان را صرف ارتباطات و کمترين زمان را صرف شبکهسازی ميکنند‪ .‬در واقع مديران موفق و اثربخش‬
‫متضاد يکديگر عمل ميکنند‪.‬‬
‫نتيجه اينمطالعات اينفرضيه را که معتقد است ارتقا براساس عملکرد است بهچالش ميخواند و بهروشني نشان ميدهد که‬
‫مهارتهای سياسي و اجتماعي نقش بسيار موثری در موفقيت دارند‪.‬‬
‫آيا شغل مدير جهانی است؟‬

‫اهميت نقشهای مديريتي بر حسب سطح مدير در سازمان متغير است‪ .‬مديران صرفنظر از سطحشان تصميمگيرنده هستند‪.‬‬
‫آنها برنامهريزی‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬رهبری‪ ،‬و کنترل را انجام ميدهند ولي مدتي که برای اين وظايف صرف ميکنند ضرورتا ثابت‬
‫نيست‪.‬‬
‫مدیران عملیاتی‬ ‫مدیران میانی‬ ‫مدیران ارشد‬ ‫وظایف مدیریت‬

‫‪%42‬‬ ‫‪%66‬‬ ‫‪%63‬‬ ‫سازماندهی‬
‫‪%81‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪%42‬‬ ‫برنامهریزی‬
‫‪%81‬‬ ‫‪%86‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫کنترل‬
‫‪%18‬‬ ‫‪%63‬‬ ‫‪%44‬‬ ‫رهبری‬
‫در دهه ‪ 1671‬محققي به نام رابرت کاتز سعي کرد شايستگيهای مديريت را مطالعه کند‪ .‬آنچه که وی يافت اين بود که‬
‫مديران موفق بايد چهار شايستگي به شرح زير داشته باشند‪.‬‬
‫شايستگيهای ادراکي مربوط به تواناييهای ذهني فرد در هماهنگ کردن همه فعاليتها و منافع سازمان است‪ .‬شايستگيهای‬
‫انساني مربوط به توانايي مدير در کارکردن با افراد‪ ،‬شناخت آنها و انگيزه دادن به آنهاست‪ .‬شايستگيهای فني مربوط است به‬
‫استفاده فرد از ابزار‪ ،‬شيوه کار‪ ،‬و فنون الزم در يک زمينه تخصصي‪ .‬شايستگيهای سياسي مربوط است به توانايي فرد در باالبردن‬
‫قدرت خود‪ ،‬ايجاد پايگاه قدرت‪ ،‬و ايجاد ارتباط درست‪.‬‬
‫درباره کاری که مديران انجام ميدهند دو ديدگاه نهايي بايد مد نظر قرار گيرد‪:‬‬
‫‪ ‬مديران تصميم گيرنده هستند‪.‬‬
‫‪ ‬مديران عامل تغيير هستند‪.‬‬
‫آيا مديريت سازمانهای انتفاعی و غيرانتفاعی يکی است؟‬

‫صرفنظر از نوع سازمان و مديری که در آن کار ميکند‪ ،‬شغل مديريت دارای وجوه مشترکي است‪ .‬البته برخي تفاوتهای قابل‬
‫مالحظه هم وجود دارد‪.‬‬
‫مهمترين اين تفاوتها سنجش عملکرد است‪ .‬سود يا حفظ سود به عنوان يک معيار شفاف برای اندازهگيری ميزان اثربخشي‬
‫يک سازمان تجاری است‪ .‬چنين معياری در سازمانهای غيرانتفاعي وجود ندارد‪.‬‬
‫در هر صورت اين دو نوع سازمان بيشتر شبيه هم هستند تا اين که متفاوت باشند‪ .‬هر دو نوع سازمان با برنامهريزی‪،‬‬
‫سازماندهي‪ ،‬رهبری‪ ،‬و کنترل سروکار دارند‪.‬‬
‫آيا کار مدير در يک سازمان کوچک با کار او در يک سازمان بزرگ تفاوت دارد؟‬
‫معيارهای متفاوتي برای تعيين بزرگ يا کوچک بودن يک سازمان وجود دارد‪ .‬در اين کتاب منظور از سازمان کوچک‪ ،‬سازماني‬
‫با کمتر از ‪ 511‬پرسنل است‪.‬‬
‫اهميت نقشهای مديريت در سازمانهای کوچک و بزرگ متفاوت است‪ .‬در يک سازمان بزرگ مدير به ترتيب اهميت‬
‫نقشهای تخصيصدهنده منابع‪ ،‬رابط‪ ،‬گردآورنده اطالعات‪ ،‬حلکننده مسايل‪ ،‬مذاکرهکننده‪ ،‬و کارآفرين را دارد‪ .‬حال آنکه در‬
‫موسسات کوچک مدير به ترتيب نقشهای سخنگو‪ ،‬کارآفرين‪ ،‬مقام تشريفات‪ ،‬رهبر‪ ،‬و اطالعرسان را دارد‪.‬‬
‫بطور کلي مدير در يک موسسه کوچک نقش يک مدير عمومي را دارد‪ .‬نقش او ترکيبي از فعاليتهای مديران ارشد شرکتهای‬
‫بزرگ با بسياری از فعاليتهای روزانه سرپرستهای عملياتي است‪.‬‬
‫آيا مفاهيم مديريت قابل انتقال به خارج مرزهای ملی هستند؟‬

‫مطالعاتي که اقدامات مديريتي بين کشورها را مقايسه کردهاند عموما جهاني بودن مفاهيم مديريت را ثابت ميکند‪.‬‬
‫چقدر به مديران اهميت داده میشود؟‬

‫مديران خوب مس را به طال تبديل ميکنند و مديران ضعيف عکس اين عمل ميکنند‪ .‬اين واقعيت از ديد کساني که سيستمهای‬
‫پرداخت را طراحي ميکنند‪ ،‬پنهان نميماند‪ .‬ميزان پرداختي که شرکتها به مديران خود ميدهند به طور قابل توجهي بيشتر از‬
‫ميزاني است که به غير مديران ميپردازند‪ .‬در واقع پرداخت به مدير ميتواند نشان دهنده ميزان اهميتي است که يک سازمان برای‬
‫اثربخشي يک مدير قايل است‪.‬‬
‫چرا بايد به مطالعه مديريت پرداخت؟‬

‫مديريت‪ ،‬به عنوان يک رشته دانشگاهي‪ ،‬ديدگاههايي را نسبت به بسياری از جوانب زندگي روزمره سازماني ارائه ميدهد‪.‬‬
‫اولين دليل برای مطالعه مديريت اين است که همه ما از بهبود نحوه مديريت سازمان سود ميبريم‪ .‬در مقابل بقای سازمانهايي‬
‫که به صورت ضعيف مديريت ميشوند تهديد ميشود‪.‬‬
‫دومين دليل اين است که شما پس از فارغالتحصيلي يا مديريت ميکنيد و يا بر شما مديريت ميکنند‪ .‬پس با مطالعه مديريت‬
‫ديدی عميق از رفتار رييستان و يا کارکنان داخلي سازمان به دست ميآوريد‪.‬‬
‫چگونه مديريت را مطالعه کنيم؟‬

‫قبل از اواسط قرن بيستم ديدگاههای متفاوتي از مديريت پيشنهاد ميشدند‪ .‬در سالهای اخير سه چارچوب يکپارچه برای‬
‫مطالعه مديريت ارائه شده اند‪ :‬نگرش فرايندی‪ ،‬نگرش سيستمي‪ ،‬و نگرش اقتضايي‪.‬‬
‫نگرش فرايندی چيست؟‬

‫در دسامبر ‪ 1691‬پروفسور هارولد کونتز در مقالهای ضمن ذکر دقيق نگرشهای مختلف‪ ،‬چنين عنوان کرد که يک جنگل‬
‫تئوریهای مديريت وجود دارد‪ .‬او بر اين نظر بود که نگرش فرايندی ميتواند دگرگونيهای روزمره را در برگرفته و آنها را به‬
‫شکلي با هم ترکيب کند‪.‬‬
‫نگرش فرايندی که در اصل توسط هنری فايول ارائه شد‪ ،‬براساس وظايف مديريتي (برنامهريزی‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬رهبری‪ ،‬و کنترل)‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫چگونه نگرش سيستمی میتواند مفاهيم مديريت را يکپارچه نمايد؟‬

‫در نگرش سيستمي‪ ،‬سازمان به مثابه يک سيستم باز که با محيط خود تعامل و ارتباط بررسي ميشود‪ .‬اين ارتباط و تعامل در‬
‫ارتباط گروههای ذينفع و سازمان بيان ميشود‪ .‬گروههای ذينفع شامل ادارت دولتي‪ ،‬اتحاديههای کارگری‪ ،‬سازمانهای رقيب‪،‬‬
‫کارمندان‪ ،‬تامين کنندگان‪ ،‬مشتريان‪ ،‬صاحبان کار‪ ،‬يا رهبران جامعه محلي باشد‪ .‬در نگرش سيستمي اين روابط شناسايي ميشود و‬
‫تاکيد ميکند که مديريت بايد آنها را شناخته‪ ،‬فشارهای بالقوهای را که ممکن است به دنبال داشته باشد تشخيص دهد‪ .‬در اين‬
‫ديدگاه بقای سازمان اغلب به داشتن ارتباط متقابل موفق با محيط بيروني بستگي دارد‪.‬‬
‫نگرش اقتضايی در مطالعه مديريت چيست؟‬

‫مديريت همچون خود زندگي بر اصول ساده استوار نيست‪ .‬نگرش اقتضايي به جای اصول سادهگرای مديريت و برای در‬
‫همآميختن تئوریهای مديريت مورد استفاده قرار ميگيرد‪ .‬طبق اين نگرش پيدا کردن اصولي که برای سازمانهای مختلف از نظر‬
‫اندازه‪ ،‬هدف‪ ،‬و يا ساير موارد متفاوت هستند‪ ،‬ممکن انگاشته نميشود‪ .‬بلکه اين اصول را تابع متغيرهای اقتضايي ميداند که‬
‫محققين حدود ‪ 111‬متغير اقتضايي را مطرح کردهاند‪.‬‬
‫برای مثال چهار متغير اقتضايي عام به اين شرح هستند‪:‬‬
‫‪ .1‬اندازه سازمان‪ :‬تعداد افراد در يک سازمان تاثير عمدهای بر آنچه که مدير انجام ميدهد دارد‪.‬‬
‫‪ .2‬عادی بودن تکنولوژی کار‪ :‬سازمانها برای تبديل دادهها به ستادهها از تکنولوژی استفاده ميکنند‪ .‬تکنولوژیهای عادی نياز‬
‫به ساختارهای سازماني‪ ،‬شيوههای رهبری‪ ،‬و سيستمهای کنترل متناسب با خود دارند که با آنچه در تکنولوژیهای جديد و‬
‫مشتریگراست‪ ،‬تفاوت دارد‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم اطمينان محيطي‪ :‬درجه عدم اطمينان ناشي از تغييرات سياسي‪ ،‬تکنولوژيک‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬فرهنگي‪ ،‬و اقتصادی بر فرايند‬
‫مديريت تاثير ميگذارد‪.‬‬
‫‪ .4‬تفاوتهای فردی‪ :‬روشهای انگيزش‪ ،‬رهبری‪ ،‬وطرح شغلي متاثر از تفاوتهای افراد از نظر تمايل به رشد‪ ،‬خودمختاری‪،‬‬
‫تحمل ابهامات‪ ،‬و انتظارات متفاوت خواهد بود‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫چهره متحول مديريت‬ ‫فصل دوم‬
‫چهره متحول مديريت‬

‫يک نسل قبل مديران موفق به پايداری‪ ،‬قابليت پيشبيني‪ ،‬و کارايي از طريق ايجاد اقتصادهايي در اندازههای بزرگ ارزش‬
‫ميگذاشتند‪ .‬در حاليکه سازمانهای موفق دهه ‪ 1661‬کوچک‪ ،‬سريع‪ ،‬وانعطافپذير هستند‪ .‬مديران در اين سازمانها توجه خود‬
‫را به کيفيت‪ ،‬کارتيمي‪ ،‬ايجاد محيط کار اخالقي‪ ،‬و حداقل کردن هزينه سربار معطوف ميکنند‪.‬‬
‫در اين فصل مباني اين دنيای متحول کاری معرفي ميشود‪.‬‬
‫نيروهای تغيير در محيط‬

‫با شروع دهه ‪ 1671‬موج اطالعات قدرت گرفت‪ .‬پيشرفتهای تکنولوژيک موجب حذف بسياری از مشاغل يدی‪ ،‬و مشاغل‬
‫با مهارتهای پايين شد‪ .‬اين موج جامعه را از توليد به خدمات ميراند‪.‬اين امواج همزمان با تاثيرگذاری بر جامعه‪ ،‬بر چگونگي‬
‫انجام کارها نيز تاثير گذاشتند‪.‬‬
‫از سوی ديگر بازارهای بينالمللي‪ ،‬بهبودهای فني‪ ،‬تغييرات در ترکيب نيروی کار‪ ،‬و نظاير اينها مسايل جديد سازماني را به‬
‫وجود آوردند‪.‬‬
‫آيا رقابت جهانی وجود دارد؟‬

‫بخشي از تغييرات سريع محيط که مديران با آن مواجه هستند‪ ،‬ناشي از جهاني شدن تجارت است‪ .‬مديريت ديگر محدود به‬
‫مرزهای ملي نيست‪ .‬برای اثر بخش بودن در اين دنيای بيمرز‪ ،‬مديران بايد خود را با فرهنگها‪ ،‬سيستمها‪ ،‬و فنوني که با‬
‫سيستمها‪ ،‬فرهنگها‪ ،‬و فنون خودشان متفاوت است‪ ،‬وفق دهند‪.‬‬
‫تصميمات شرکتهای فراملي در سطح محلي اتخاذ ميشود‪ .‬توليدات و استراتژیهای بازاريابي برای هر کشوری به تناسب‬
‫فرهنگ همان کشور تنظيم ميشود‪.‬‬
‫چگونه جهانی شدن بر اقدامات مديريتی تاثير میگذارد؟‬

‫از نظر محيط تغييرپذيز جهاني‪ ،‬گسترش سرمايه داری‪ ،‬جهان را به يک مکان کوچکتر تبديل ميکند‪ .‬دنيای بيمرز چالشهای‬
‫جديدی را پيش روی مديران ميگذارد‪.‬‬
‫يکي از اين چالشها‪ ،‬مديريت در فرهنگهای ملي مختلف است‪ .‬هر کشوری اخالقيات‪ ،‬ارزشها‪ ،‬سنتها‪ ،‬و سيستمهای‬
‫سياسي و اقتصادی خاص خود را دارد‪ .‬موفقيت يک سازمان ميتواند از ساختارهای مديريتي و سازماني حاصل شود که هر کدام‬
‫از آنها در يک محيط تجاری متفاوت ريشه ميگيرند‪ .‬ديگر چالش پپيش روی عبارتست از تفاوتهايي که در قوانين کشورهای‬
‫مختلف وجود دارد‪.‬‬
‫هافستد مطالعات روشنگرانهای را در مورد تفاوتهای بين محيطهای فرهنگي انجام داد‪ .‬يافتههای وی اين فرصت را به مديران‬
‫داد تا کشورها را بر اساس متغيرهای فرهنگي نظير فردگرايي‪ ،‬فاصله قدرت‪ ،‬و تحمل توصيف نمايد‪.‬‬
‫چرا بر تکنولوژی تاکيد میشود؟‬

‫پيشرفتهای تکنولوژيک در تبديل دادهها به ستادهها موثر است‪ .‬همچنين از پيشرفتهای تکنولوژيک برای فراهم آوردن‬
‫اطالعات بهتر و قابل استفاده بيشتر نيز استفاده ميشود‪ .‬بدون تکنولوژی تاثير مثبتي بر عمليات داخل سازمانها داشته است‪.‬‬
‫بطور کلي تکنولوژی امروزی تواناييهای مدير را به اندازهای ارتقا بخشيده است که مديران چهار وظيفه مديريتي را به صورت‬
‫کارامدتر و موثرتر انجام ميدهند‪.‬‬
‫جامعه چه انتظاراتی از مديران دارد؟‬

‫در دهه ‪ 1691‬نهضت فعالين هدف صرف اقتصادی تجارت را به زير سوال برد‪ .‬ادعای اين نهضت اين بود که سازمانها در‬
‫قبال زنان و گروههای اقليت‪ ،‬و حفظ محيط زيست مسوول هستند‪.‬‬
‫در واقع اين مطرح شد که يک شرکت دارای مسووليت اجتماعي است‪ .‬منظور مسووليت يک شرکت تجاری اين است که فراتر‬
‫از قانون و علم اقتصاد به دنبال اهداف درازمدتي است که برای جامعه مفيد باشد‪ .‬همچنين انطباقپذيری اجتماعي برای سازمانها‬
‫مطرح شد‪ .‬انطباقپذيری به توانايي شرکت در پذيرش شرايط اجتماعي در حال تغيير اشاره دارد‪.‬‬
‫چرا بر کارآفرينی تاکيد میشود؟‬

‫همانگونه که محيط اطراف موسسات تجاری در حال دگرگوني است‪ ،‬يک فرايند هميشه قابل مشاهده است‪ :‬بسياری از افراد در‬
‫حال شروع کار تجاری هستند‪.‬‬
‫بسياری از افراد سعي ميکنند با شروع فعاليتهای مخاطرهآميز رييس خودشان باشند‪ .‬در سازمانهای بزرگ نيز از کارهای‬
‫مخاطرهآميز الگوبرداری ميکنند‪ .‬در سازمانهای بزرگ افرادی را که ويژگيهای کارآفريني يا مخاطرهجويي از خود نشان‬
‫ميدهند‪ ،‬کارآفرين يا مخاطرهجو مينامند‪.‬‬
‫سازمان معاصر‬
‫در اين قسمت برخي از تغييرات عمدهای را که سازمانهای معاصر را تحتتاثير قرار ميدهند‪ ،‬بررسي ميکنيم‪.‬‬
‫چرا بايد به کيفيت توجه فزاينده داشت؟‬

‫هم در بخش خصوصي و هم در بخش دولتي يک انقالب کيفيت بوجود آمده است‪ .‬اصطالح عمومي که برای توصيف اين‬
‫انقالب استفاده ميشود‪ ،‬مديريت کيفيت جامع است‪ .‬آنچه که اين شيوه ارائه ميکند نقطه مقابل تئوریهای اوليه مديريت است‬
‫که ميگويند هزينههای پايين تنها را افزايش بهرهوری است‪ .‬اين شيوه با تشخيص دادن اينکه بهبودی مستمر در کيفيت برای يک‬
‫سازمان در انجام يک رقابت موثر ضروری است‪ ،‬تنها يک موج گذرا نيست بلکه امری پايدار است‪.‬‬
‫اجزای مدیریت کیفیت جامع عبارتست از‪:‬‬

‫‪ ‬توجه شديد به مشتری‬
‫‪ ‬توجه شديد به بهبود مستمر‬
‫‪ ‬بهبود در کيفيت تمام کارهايي که سازمان انجام ميدهد‬
‫‪ ‬سنجش دقيق‬
‫چرا بايد مديران به جای تغييرات تدريجی به تغييرات سريع فکر کنند؟‬
‫اشکالي که تاکيد بر بهبود تدريجي به وجود ميآورد اين است که ممکن است اين بهبودی‪ ،‬احساس امنيت غلطي را ايجاد‬
‫ميکند‪ .‬همچنين ممکن است مانع از رويارويي با اين احتمال شود که سازمان در حال حاضر به تغييرات سريع نياز دارد‪ .‬اين‬
‫شيوه به نام مهندسي مجدد شناخته ميشود‪ .‬بنابراين گرچه مديريت کيفيت جامع معموال ميتواند منجر به بهبود وضعيت گردد‪،‬‬
‫اما هميشه نميتواند به عنوان اولين اقدام‪ ،‬موثر باشد‪.‬‬
‫چرا سازمانها کارکنان خود را از کار برکنار میکنند؟‬

‫سازمانها جهت ايجاد انعطافپذيری‪ ،‬سطوح کمتری از مديريت بين کارکنان و مديريت ارشد قرار ميدهند‪ .‬همچنين‪ ،‬سازمانها‬
‫سعي ميکنند که بيشتر از خدمات و محصوالت شرکتهای ديگر استفاده کنند‪ .‬همه اين فعاليتها باعث تعديل نيروی کار‬
‫مي شود‪ .‬البته بايد توجه داشت که هميشه تعديل به عنوان يک استراتژی تجاری‪ ،‬هميشه و در همه جا قابل استفاده نيست‪ .‬بلکه‬
‫در مواردی سازمانها استراتژی خود را جذب پرسنل مناسب قرار ميدهند‪ .‬به همين دليل امروزه متناسب کردن اندازه سازمان‬
‫مطرح است که به معني ارتباط دادن کيفيت نيروی انساني با اهداف سازماني است‪.‬‬
‫چرا بر انعطافپذيری و موقتی بودن کارکنان تاکيد میشود؟‬
‫بسياری از سازمانهايي که با تغييرات سريع محيط مواجه هستند بايد در موقعيتي باشند که بتوانند سريعا با اين تغييرات منطبق‬
‫شوند‪.‬‬
‫داشتن تعداد زيادی کارکنان تمام وقت توانايي مديريت را برای واکنش در مقابل چنين تغييراتي محدود ميکند‪.‬‬
‫به همين دليل سازمانها سعي ميکنند تا حد ممکن از کارکنان پارهوقت‪ ،‬کارمندان موقتي‪ ،‬ويا کارگران قراردادی استفاده کنند‪.‬‬
‫آيا مشاغل – به صورتی که ما آنها را میشناسيم – در حال نابودی هستند؟‬
‫وجه مشترک مديريت جامع کيفيت‪ ،‬مهندسي مجدد‪ ،‬تعديل‪ ،‬اندازهسازی مناسب‪ ،‬و تامين نيروی کار از بيرون در اين است که‬
‫همگي باعث از بين رفتن شغلهايي ميشوند‪.‬‬
‫کارکنان امروزی بيشتر به پردازش اطالعات مشغولاند تا توليد کاالهای فيزيکي‪ ،‬و همان گونه که قبال ذکر شد سازمانها با‬
‫محيطي پويا چون رقابت فزاينده در دهکده جهاني رو به رو هستند‪.‬‬
‫در آينده کارکنان به جای داشتن کار به روال معمول‪ ،‬بيشتری روی آن وظايفي کار خواهند کرد که مورد نياز است‪ .‬آنها تنها در‬
‫يک زمينه خاص تخصص نخواهند داشت بلکه چند تخصصي خواهند بود‪.‬‬
‫در مقابل سازمانها يک گروه کوچک از کارکنان اصلي خواهند داشت که مشاغل اصلي سازمان را به عهده دارند‪.‬‬
‫بدنه نيروی کار سازمان را کارکنان مشروط تشکيل ميدهند که کارشان را تا زماني که عملکردشان مورد رضايت باشد و تا‬
‫زماني که پروژه دوام داشته باشد‪ ،‬ادامه خواهند داد‪.‬‬
‫مدير معاصر‬
‫مطالبي که تا به حال در اين فصل مطرح شد‪ ،‬نشان ميدهد که مديران نيز همانند سازمانها‪ ،‬تغيير کنند‪ .‬در اين بخش تاثيرات‬
‫اين تغييرات بر مديران‪ ،‬مطرح ميشود‪.‬‬
‫چگونه مديران به مربيان دارای اختيار تبديل میشوند؟‬

‫به دليل پيچيدگي و تغيير پذيری طبيعت بسياری از مشاغل‪ ،‬کارگران امروزی ممکن است به ميزان قابل توجهي با معلوماتتر از‬
‫مديرانشان باشند‪ .‬البته اين واقعيت بر مديران پوشيده نيست‪ .‬مديران در حال تغيير دادن سمت خود از رياست به رهبری تيم‬
‫هستند‪ .‬مديران به جای اينکه به افراد بگويند چه بايد بکنند‪ ،‬خود را برای تشويق کردن‪ ،‬انگيزه دادن‪ ،‬و راهنمايي کردن کارامدتر‬
‫ميبينند‪.‬‬
‫بسياری از مديران با تفويض اختيار به کارکنان‪ ،‬ميزان توليد‪ ،‬کيفيت‪ ،‬و تعهدپذيری را افزايش دادهاند‪ .‬جنبش تفويض اختيار از‬
‫دو نيرو ناشي ميشود‪:‬‬
‫‪ ‬يکي نياز به تصميمات سريع که بايد توسط افراد وارد به امور گرفته شود‪.‬‬
‫‪ ‬مديريت سطح مياني بر تعداد بيشتری مديريت ميکند و ممکن است نتواند به سرعت تصميم بگيرد‪.‬‬
‫چگونه میتوان مديران را نسبت به تفاوتها حساستر کرد؟‬

‫تنوع موجود در نيروی کار‪ ،‬نيازمند حساسيت بيشتر مديران نسبت به تفاوتهايي است که هر گروه کاری با خود برای انجام‬
‫کار به همراه ميآورد‪ .‬مديران بايد فلسفه خود را از موضع يکسان نگريستن به همه‪ ،‬به سمت توجه به تفاوتهای فردی تغيير‬
‫داده و به اين تفاوت ها واکنش مناسبي نشان دهند تا باعث ايجاد احساس امنيت شغلي در کارکنان و در نتيجه افزايش توليد‬
‫شوند‪.‬‬
‫آيا بینظمی فعاليتهای مديران را تحتالشعاع قرار میدهد؟‬

‫مديران امروزی با محيطي که تغييرات به شکلي بيسابقه رخ ميدهند روبهرو هستند‪ ،‬رقبای جديدی يک شبه ظاهر ميشوند و‬
‫قديميها با ادغام يا تملک و يا شکست در مقابل تغييرات بازار محو ميشوند‪ .‬نوآوریهای مداوم در علوم کامپيوتر‪ ،‬تکنولوژی‬
‫مخابرات‪ ،‬ارتباطات را بسيار سريع کرده است‪ .‬اين عوامل‪ ،‬همراه با جهاني شدن محصول و بازارهای مالي‪ ،‬هرج و مرج به وجود‬
‫آوردهاند‪.‬‬
‫مديران امروزی نيز ميبايستي تغيير کنند آنها بايد انعطافپذير در روشهای خود‪ ،‬باهوشتر در انجام کار‪ ،‬سريعتر در‬
‫تصميمگيری‪ ،‬اليقتر در هدايت منابع کمياب‪ ،‬موفقتر در جلب رضايت مشتری‪ ،‬و مطمئنتر در اجرای تغييرات گسترده و بنيادی‬
‫باشند‪.‬‬
‫آمادگی برای هزاره جديد‬

‫کليد موفقيت‪ ،‬اگر بتوان موفقيت را در يک جمله بيان کرد اين است که آماده انطباق باشيد‪.‬‬
‫ليست مهارتها و تواناييهايي که مديران بايد از آنها برخوردار باشند با اهميتي يکسان دائما در حال تکامل و تحول است‪.‬‬
‫مديراني ميتوانند در دنيای تکنولوژی پيشرفته دوام بياورند که به دنبال کسب معلومات هستند و به طور مداوم مهارتهای جديد‬
‫را فرا ميگيرند‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫روشها و ابزارهای برنامهريزی‬ ‫فصل چهارم‬
‫مبانی برنامه ريزی‬

‫اين فصل به بحث پيرامون مباني برنامهريزی مي پردازد‪.‬‬
‫در بخشهای بعدی تفاوت بين برنامهريزی رسمي و غير رسمي و اينکه چرا مديران بايد برنامهريزی کنند و نيز به انواع برنامه‪-‬‬
‫ريزی مورد استفاده مديران اشاره خواهد شد‪.‬‬
‫ما به کاوش در فرايند برنامهريزی استراتژيک خواهيم پرداخت و به استراتژیهای مختلف سازمانها و راههای حفظ و توسعه‬
‫مزيت رقابتي آنها نگاهي مياندازيم‪ .‬سرانجام روح کارآفريني و اينکه چگونه روح کارآفرين نوع خاصي از برنامه ريزی‬
‫استراتژيک است را مورد بحث قرار داد‪.‬‬
‫تعريف برنامه ريزی‬

‫تعريف اهداف کمي و کيفي سازمانها‪ ،‬ايجاد يک استراتژی کلي برای دستيابي به اين اهداف و سر انجام ترتيب سلسله مراتبي‬
‫جامع از برنامهها برای تلفيق و هماهنگي فعاليتها‪ .‬پس برنامهريزی به اهداف و نيز ابزار مربوط ميشود‪.‬‬
‫برنامهريزی را ميتوان از نظر رسمي يا غير رسمي بودن نيز تعريف نمود‪ .‬به طوری که برنامهريزی غير رسمي اگر هم چيزی‬
‫يادداشت شود کم است‪ .‬در برنامهريزی رسمياهداف معينيبرای تحت پوشش قرار دادن يکدوره زماني چند ساله تنظيم ميشود‪.‬‬
‫مديران به چهار دليل مهم بايد به برنامهريزی بپردازند تعيين مسير‪ ،‬کاهش تاثير تغييرات‪ ،‬به حداقل رساندن ضايعات و اضافات‬
‫و ايجاد استانداردهايي برای تسهيل کنترل‪.‬‬
‫انتقادات وارد بر برتامه ريزی‪:‬‬

‫برنامهريزی ممکناست انعطافناپذيری بهوجود آورد کهتالش برای برنامهريزی رسمي ميتواند سازمان را در مسير دستيای‬ ‫‪‬‬
‫به اهداف ويژه ملزم به حفظ چهارچوب زماني خاص نمايد‪.‬‬
‫نميتوان برای محيط های در حال تغيير برنامه ريزی کرد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫برنامهريزی رسمي نميتواند جايگزين خالقيـتو درک مستقيم باشد‪ .،‬سازمانموفق عموماً نتيجه ديدگاه يکشخص هستند‬ ‫‪‬‬
‫ولياين ديدگاهها با تکامل خود به رسمي شدن گرايش دارند‪.‬‬
‫برنامهريزی توجه مديران را به رقابت امروزی جلب ميکند نه بقای فردا‪ .‬برنامهريزی رسمي بر اين موضوع تمرکز دارد که‬ ‫‪‬‬
‫چگونه ميتوانند در فرصتهای تجاری موجود در صنايع به نحو احسن سرمايه گذاری کرد‪ .‬اغلب برای مديران مقدور‬
‫نيست که ايجاد و يا ابداع مجدد صنعت را مد نظر قرار دهد‪.‬‬
‫برنامه ريزی رسمي موفقيتي را تحکيم ميبخشد که ممکن است منجر به شکست شود‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رابطه برنامه ريزی و عملکرد سازمان‬

‫مطالعات نشان ميدهد که اول اينکه در جايي که برنامه ريزی رسمي در سازماني وجود داشته باشد عموما" سود دهي باالتر‪،‬‬
‫بازگشت سرمايه بيشتر و ديگر دستاوردهای مالي مثبت است‪ .‬دوم اينکه کيفيت فرايند برنامهريزی و اجرای مناسب برنامهريزی‬
‫احتماال" بيشتر به خاطر وجود عملکرد باالست تا وسعت برنامه ريزی‪.‬‬
‫انواع برنامه ريزی‬

‫برنامهريزی با توجه بهعوامليچون وسعت(استراتژيک در مقابلعملياتي)‪ ،‬زمان(درازمدت در مقابلکوتاهمدت)‪ ،‬عمق( کليدر‬
‫مقابلتفضيليو تناوب استفاده(يکبار مصرفدر مقابلاستفاده مکرر)‪.‬‬
‫برنامه استراژيک و عملياتی‬

‫برنامههايي که برای کل سازمان طراحي ميشوند‪ ،‬اهداف کلي سازمان را ترسيم ميکنند و به دنبال تعيين وضعيت سازمان در‬
‫محيط ميباشند‪ ،‬برنامه ريزی استراتژيک ناميده ميشوند اجرای اين برنامهها در سازمان پايهای است برای برنامههای عملياتي ‪.‬‬
‫برنامهريزی عملياتي جزييات دستيابي به اهداف کلي را بيان ميکند‬
‫برنامههای کلی و تفضيلی‬

‫ظاهرا" برنامههای تفضيلي بر برنامههای کلي سازمان برتری دارند‪ .‬برنامههای تفضيلياهداف را به وضوح تعريف کردهاند و از‬
‫طرف ديگر برنامههای کلي سياست های کلي را تعريف کردهاند‪.‬‬
‫برنامه های يکبار مصرف و چند با مصرف‬

‫برنامههای يکبار مصرف برای برآورده کردن نياز در يک وضعيت منحصر به فرد و ويژه ميباشد در عوض برنامههای چند بار‬
‫مصرف يا جاری هميشه در جريان هستند‪.‬‬
‫مديريت بر مبنای هدف‬

‫مديريت بر مبنایهدف با ابداع فرايندیکه بهوسيله آن اهداف از باال به پايين سازمان سرازير ميشوند موجب عملي شدن و‬
‫دستيابي به اين اهداف ميشود‪ .‬چهار عنصر مشترک در برنامهريزی مديريت بر مبنای هدف وجود دارند‪.‬‬
‫این عناصر عبارتند از‪:‬‬
‫مشخص نمودن هدف‪ ،‬مشارکت در تصميمگيری‪ ،‬جدول زماني واضح‪ ،‬و بازخورد نمودن نتيجه عملکرد‪.‬‬
‫اهداف مديريـت بر مبنای هدف بايد به صورت بيانهای مختصر و دقيق از کارهای مورد انتظار باشد‪.‬‬
‫برای مثال بيان عالقه به کاهش هزينه‪ ،‬بهبود خدمات و يا افزايش کيفيت به تنهايي کافي نيست بلکه الزم است چنين عاليقي به‬
‫اهداف ملموس و قابل ارزيابي و سنجش تبديل شوند‪.‬‬
‫آيا مديريت بر مبنای هدف نتيجه بخش است؟‬

‫داليل يآد شده همگي تاکيد دائمي ‪ MBO‬بر روی بازخورد است‪ .‬تحقيق در مورد تعيين اهداف نشان ميدهد که اگر اهداف به‬
‫اندازه کافي مشکل باشند به صورتي که منجر به بسط توسط فرد شوند در اين صورت ‪ MBO‬بسيار اثر بخش خواهد بود‪.‬‬
‫آيآ اهداف نقاط ضعفی هم دارند؟‬

‫طبق نظر دمينگ کارکنان به تمرکز بر روی اهدافي گرايش دارند که بر اساس آن مورد قضاوت قرار ميگيرند و در نتيجه ممکن‬
‫است تالشهای خود را به سوی کميت کار سوق ميدهند و از توجه به کيفيت دور شوند‪ .‬و همچنين افراد را برای رسيدن به‬
‫اهداف فردی تشويق ميکند و آنها را از دستيابي به اهداف گروهي باز ميدارد‪.‬‬
‫آشنايی با فرآيند مديرت استراتژيک‬

‫به منظور توسعه استراتژی اعضای سازمان ‪:‬‬
‫(مرحله اول) بايد ماموريت فعلي سازمان شان را همراه با اهداف و استراژی های آن مشخص کنند که جواب اين سئوال در‬
‫ماموريت سازمان گنجانده شده است‪.‬‬
‫(مرحله دوم) مديريت هر سازمان نياز به تجزيه و تحليل محيط آن سازمان دارد و پس از آن مديريت به ارزيابي آموختههای‬
‫خود درباره فرصتهايي که شرکت ميتواند به دنبال آنها باشد و نيز تهديداتي که سازمان با آنها روبروست بپردازد‪.‬‬
‫(مرحله سوم) اين شناخت را به مديريت ميدهد که هر سازماني صرف نظر از بزرگي و قدرت از نظر منابع و مهارتهای قابل‬
‫دسترسي در محدوديت ميباشد‪.‬‬
‫(مرحله چهارم) پس بايد کارهای که آن سازمان ميتواند انجام دهد به عنوان قوتها و کارهايي که نميتواند انجام دهد به‬
‫عنوان ضعفها شناخته گردد‪.‬‬
‫(مرحله پنجم) که به اين نوع تجزيه و تحليل و که در يک جا جمع کردن قوت ها‪ ،‬ضعفها‪ ،‬فرصت ها تهديدات سازمان‬
‫مي باشد تجزيه و تحليل سوات نيز ميگويند‪.‬‬
‫(مرحله ششم) با توجه به تجزيه وتحليلهای صورت گرفته احتماال" نياز به تجديد نظر در ماموريت سازمان ميباشد‪.‬‬
‫برای بسياری از سازمانها چهار استراتژی اوليه در دسترس مي باشد که اغلب به انها استراتژی های اصلي سازمان ميگويند‬
‫و عبارتند از استراتژیهای‪:‬‬
‫‪ ‬استراژی رشد ‪ :‬که مديريت يک سازمان معتقد است هر چه بزرگتر بهتر‪.‬‬
‫‪ ‬استراژی ثبات ‪ :‬به اين معنا که که سازمان حضور خود را در همان بازار و با همان مشتريان ادامه مي دهد و سهم بازارش‬
‫را ادامه مي دهد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی کاهش ‪ :‬بدين معنا که اندازه سازمان خود را کوچک ميکند‬
‫‪ ‬استراژی ترکیبی ‪ :‬که تبعيت و پيروی از دو يآ چند استراژی قبلي ميباشد‬
‫تعيين استراتژی رقابتي که به سازمان امتياز خاصي دهد به معني سرمايهگذاری بر روی نقاط قوت سازمان و زمينه کار آن که‬
‫پورتر به سه نوع آن اشاره کرده است‪:‬‬
‫‪ ‬استراتژی هدایت‪ -‬هزینه ‪( :‬توليد کردن با هزينه کمتر)‬
‫‪ ‬استراتژی تمایز ‪ ( :‬منحصر به فرد بودن در يک بازار وسيع)‬
‫‪ ‬استراتژی تمرکز ‪( :‬منحصر به فرد بودن در بازار محدود)‬
‫مرحله ما قبل آخر در فرايند مديريت استراتژيک مرحله اجرا است(مرحله هشتم)سرانجام اينکه نتايج بايد ارزيابي شود‪.‬‬
‫ديدگاه مديران بروکراتيک و کارآفرين در مورد استراتژی‬

‫استراتژی برای يافتن فرصتهايي است که بتوانند از آن استفاده کنند‪ .‬استراتژی مديران بروکراتيک مشخص نمودن منابع قابل‬
‫دسترسي ميباشد‪.‬‬
‫روشهای و ابزارهای برنامهريزی‬

‫در اين فصل به بررسي روشها و ابزارهای اساسي برنامهريزی خواهيم پرداخت ما بررسي خود را از چهار روش برنامهريزی که‬
‫در ارزيابي محيط به مديران کمک ميکنند شروع ميکنيم‪.‬‬
‫اين چهار روش عبارتند از ‪ :‬پويشگری ‪ ،‬پيش بيني ‪ ،‬الگو برداری و استانداردهای ‪.ISO9000‬‬
‫پويشگری محيطی‬
‫مديران سازمانهای بزرگ و کوچک به طور فزايندهای به پويشگری يا کنکاش محيطي روی آوردهاند تا تغييرات محيطي را پيش‬
‫بيني و تفسير نمايند‪ .‬يکي از زمينههای پويشگری محيطي که سريعترين رشد را دارد هوشياری رقابتي است‪.‬‬
‫پيش بيني به دستههای زير تقسيم مي شوند‪:‬‬
‫‪ ‬پيش بيني کيفي‪ :‬يکسری قوانين رياضي را برای يکسری از اطالعات گذشته بکار ميگيرد تا نتايج آتي را پيش بيني کند‬
‫‪ ‬پيش بيني کمي که از قضاوتها و ديدگاههای افراد مطلع استفاده ميکند‬
‫بودجه‬
‫بودجه يک برنامه رقمي برای تخصيص منابع به فعاليت های خاص است و از دو نوع ‪:‬‬
‫‪ ‬بودجه سنتي با افزايشي که دو ويژگي دارد‪ .‬اوال" اينکه منابع مالي به ادارات يا واحدهای سازماني تخصيص داده ميشوند‪.‬‬
‫سپس مديران اين واحدهای مالي را بر حسب تناسب به فعاليتها اختصاص ميدهند‪ .‬دوم اينکه اين بودجه افزايش و توسعه‬
‫بودجه قبلي است‪.‬‬
‫‪ ‬بودجه بر مبنای صفر که در اين نوع بودجهبندی مديران در خواست بودجه را صرف نظر از مناسبت های قبلي‪ ،‬با جزييات‬
‫و از اول توجه ميکنند‪.‬‬
‫ابزار برنامه ريزی عملياتی‬

‫گانت يک ابزار برنامه ريزی است که در آستانه تغيير قرن به وسيله هنری گانت ارايه شده است‪.‬نمودار گانت نشان مي دهد که‬
‫چه وقت کارها بايد انجام ميگرفتند و آن را با پيشرفت واقعي کار مقايسه ميکند‬
‫تجزيه و تحليل نقطه سر به سر‬

‫يک سازمان بايد چند واحد از محصوالت خود را بفروشد تا به نقطه سر به سر دست يابد يعني نه سود داشته باشد نه ضرر‪.‬‬
‫تجزيه و تحليل نقطه سر به سر تکنيکي است که به طور گستردهای به مديران در تخمين زدن ميزان سود کمک ميکند‪.‬‬
‫برنامه ريزی خطی‬

‫برنامه ريزی خطي روشي کمي است جهت پيدا کردن جواب بهينه در مسايل تخصيص منابع‪.‬‬
‫نظريه صف‬
‫هرگاه تصميمي در برگيرنده لزوم حفظ تعادل بين هزينه داشتن خط انتظار در برابر هزينه سرويس برای حفظ آن باشد اين کار‬
‫را مي توان بوسط نظريه صف انجام داد‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫مبانی تصميمگيری‬ ‫فصل پنجم‬
‫مبانی تصميمگيری‬
‫عموماً تصميمگيری را بهعنوان انتخاب از ميان گزينهها توصيف ميکنند‪ ،‬ولي بهطور کاملتر تصميمگيری يک‬
‫فرايند است که دارای هشت مرحله مي باشد‪.‬‬
‫که به شرح زير ميباشد‪:‬‬
‫‪ .8‬شناسايي مشکل که ميتوان گفت فرايند تصميمگيری با بروز مشکل آغاز ميگردد‪.‬‬
‫‪ .4‬تعيين معيار تصميمگيری در حل مشکل از اهميت زيادی برخوردار ميباشد‪.‬‬
‫‪ .6‬تخصيص وزن به معيارهای تعيين شده جهت تعيين اهميت هر يک‬
‫‪ .2‬ارايه گزينههايي که برای حل مشکل بکار گرفته ميشود‬
‫‪ .1‬تجزيه وتحليل گزينهها جهت تعيين اهميت هر يک‬

‫‪ .3‬انتخاب بهترين گزينه از ميان گزينه های ارزيابي شده‬
‫‪ .7‬به اجرا در آوردن بهترين گزينه‬
‫‪ .2‬ارزيابي اثر بخشي تصميم تا اينکه بدانيم اين تصميم توانسته است مشکل را حل کند يا نه؟‬
‫تصميم گيری عقاليی محدود‬

‫در تصميمگيری عقاليي محدود تصميم گيرندگان مدل ساده شدهای را ميسازند که دارای نمادهای اساسي از‬
‫مشکالتي که انها با آن روبرو هستند مي باشد بدون آنکه پيچدگيهای مشکل اصلي را داشته باشد‪.‬‬
‫از جمله خطاهايي که در اين نوع تصميم گيری رخ ميدهد ميتوان به ‪:‬‬
‫‪ ‬خطای روشتجربي مبتنيبر اطالعات در دسترس بيانگر تمايل افراد به اين امر است که افراد تمايل دارند که‬
‫تصميم آنها مبتني بر اطالعاتي باشد که به راحتي بدست ميآيد‪.‬‬
‫‪ ‬خطای روش تجربي مبتني بر نمونه که تصميم گيرنده موفقيت يک تصميم را با موفقيت قبلي مقايسه ميکند‪.‬‬
‫‪ ‬خطای اصرار بر تعهد‬
‫تصميمگيری با نگرش اقتضايی‬

‫مشکالت از لحاظ ساختار به دو دسته تقسيم ميشوند که اگر مشکل ساختار جديد و غير معقول داشته باشد به آن‬
‫مشکل بد گويند و عکس آن را مشکل خوب گويند‪.‬‬
‫مشکالت خوب با سه ديد حل ميشوند که عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬استفاده از روشها که عبارتند از يک سری مراحل متوالي و به هم پيوسته‬
‫‪ ‬استفاده از مقررات که به مدير يک سری بايد ها و نبايد ها را نشان مي دهد‬
‫‪ ‬استفاده از سياستها که عبارتند از يک سری بايد ها و نبايدهای جزيي تر برای مديران‬
‫شيوههای تصميمگيری‬
‫چهار شيوه تصميم گيری به عبارت دستوری ‪ ،‬تحليلي ‪ ،‬اداراکي و رفتاری وجود دارد که شيوه دستوری نشان‬
‫دهنده شيوهای از تصميمگيری است که ويژگي آن تحمل ابهام کمتر روش عقاليي در فکر کردن است‪ .‬اين افراد‬
‫منطقي و اثر بخش بوده و عموما" در مورد موضوعات کوتاه مدت سريع تصميم ميگيرند‪ .‬ويژگي تصميم گيری‬
‫تحليلي‪ ،‬تحمل زياد ابهام است که با روش منطقي فکر کردن ترکيب ميشود‪ .‬اين افراد داشتن اطالعات قبل از‬
‫تصميمگيری را ترجيح مي دهند‪ .‬در شيوه ادارکي برای تصميمگيری تصميمگيرندهها به تصميمگيری دراز مدت‬
‫تمايل دارند و اغلب به دنبال راهحلهای خالق هستند‪ .‬در شيوه رفتاری فرد نحوه انديشيدن شهودی است ولي در‬
‫مقابل عدم اطمينان دارای تحمل کمتری است‪.‬‬
‫تصميمگيریگروهي بسياریاز تصميمات سازمانها خصوصاً تصميماتمهم که تاثيراتوسيعي در فعاليتهای‬

‫سازمان و پرسنل دارند بهشکلي گروهياتخاذ ميشوند‪.‬‬
‫مزايا و معايب تصميمگيری گروهي عبارتند از داشتن اطالعات کامل تر‪ ،‬گزينه های زيادتر ‪ ،‬پذيرش فزاينده يک‬
‫راه حل و حقانيت بيشتر‪ .‬از طرف ديگر معايب تصميمات گروهي عبارتند از زمان بر بودن‪ ،‬حاکميت اقليت بر‬
‫تصميم‪ ،‬ايجاد فشار برای تبعيت کردن و مسئوليت مبهم‪.‬‬
‫سه روش برای بهبود تصمیمگیری گروهی بیان شده است که عبارتند از ‪:‬‬
‫روش توفان مغزی که استفاده از فرايند ايجاد ايدههايي که طرح همه گزينهها را تشويق ميکند و از انتقاد‬ ‫‪‬‬
‫اجتناب ميکند‪.‬‬
‫روش گروه اسمي روشي است که مباحث را به هنگام فرايند تصميمگيری محدود ميکند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫روش جلسات الکترونيکي که از نوع روش اسمي است اما با تکنولوژی پيشرفته امروزی‬ ‫‪‬‬
‫‪35‬‬ ‫تکنولوژی و طراحی فرآيندهای کار‬ ‫فصل ششم‬
‫تکنولوژی و طراحی فرايندهای کار‬

‫تکنولوژی بهطورکامل تجارترا تغيير دادهاست‪ .‬در اينفصل ما برتاثيراتتکنولوژیاطالعات‪ ،‬عملياتو مديريت‪ ،‬فرايندهای کار‪،‬‬
‫در برکناریکارگران و چگونگيطراحيمشاغل و جدولکاری بهمنظور بهحداکثر رساندنعملکرد کارکنانتمرکز خواهيم داشت‪.‬‬
‫تکنولوژی و بهرهوری‬
‫تکنولوژی به شکل واقعياش به معني چگونگي تبديل دروندادهها به بروندادهها در يک سازمان است‪ .‬ويژگي مشترک‬
‫تکنولوژیهای جديد اين است که همگي در فرايند انتقال دروندادها به بروندادها‪ ،‬ماشينآالت را جانشين نيروی انساني ميکنند‪.‬‬
‫در ربع آخر قرن بيستم‪ ،‬رايانهای شدن تجهيزات و ماشينآالت در شکلگيری جديد محل کار در قرن بيستم پيشگام بوده است‪.‬‬
‫در هر صورت هدف اصلي بهرهوری است‪ .‬اين توانايي برای افزايش چشمگير بهرهوری است که ارابه تکنولوژِی را به حرکت‬
‫در ميآورد‪.‬‬
‫بهرهوری = بروندادها ÷ (کارگران ‪ +‬سرمایه ‪ +‬مواد)‬
‫بهرهوری را ميتوان در سه سطح انفرادی‪ ،‬گروهي‪ ،‬و کل سازمان به کار برد‪.‬‬
‫تکنولوژی عمليات‬
‫توليد با تکنولوژی باال در حال جهاني شدن است‪ .‬کشورهای در حال توسعه با استفاده از تکنولوژی گسترش يافته (انتقال‬
‫فناوری)‪ ،‬ميتوانند مراحل توسعه را از راه ميانبر طي کنند‪ .‬در اين بخش نگاهي به مسائل کليدی مربوط به فناوری عملياتي يعني‬
‫طراحي‪ ،‬توليد‪ ،‬ارائه خدمات به مشتری‪ ،‬توزيع‪ ،‬فرايند بهبود مستمر و مهندسي مجدد فرايندهای کار خواهيم داشت‪.‬‬
‫چگونه میتوان توليدات را به صورت موثرتری طراحی کرد؟‬

‫فناوری در حال تعريف مجدد چگونگي طراحي توليدات است‪ .‬طراحي به کمک رايانه اساسا انجام کار با دست را کنار گذاشته‬
‫است و زمان طراحي را به ميزان زيادی کاهش داده است‪ .‬شبکههای رايانهای اين فرصت را فراهم ميآورند که طراحان با هم‬
‫تشريک مساعي کنند‪ ،‬کاری که قبال انجام نميشد‪.‬‬
‫چگونه میتوان فرايندهای توليد را بهبود بخشيد؟‬

‫پيشرفتهای فناوری طي دو دهه گذشته‪ ،‬روشهای توليد را به طور کامل دگرگون کرده است‪ .‬ابتدا سيستمهای توليد بدون انبار‬
‫و روباتها به وجود آمدند‪ .‬حال به مرحله مشتریگرايي که سيستمهای توليد انعطافپذير ناميده ميشوند‪ ،‬رسيدهايم‪.‬‬
‫سيستمهای موجودی بدون انبار‪ ،‬فناوری مديريت موجودی انبار را دگرگون ميسازند‪ .‬در اين سيستمها کاال به جای انبار شدن‬
‫تنها به هنگام نياز وارد فرايند توليد ميشوند‪.‬‬
‫هدف اين سيستمها‪ ،‬حذف نگهداری مواد در انبار از طريق هماهنگي بسيار دقيق توليدکننده و توزيعکننده است‪ .‬فوايد اين‬
‫سيستمها عبارتست از‪:‬‬
‫‪ ‬کاهش فهرست کاالهای موجود در انبار‬
‫‪ ‬کاهش زمان‬
‫‪ ‬جريان بهتر کار‬
‫‪ ‬کاهش زمان آمادهسازی‬
‫‪ ‬اشغال فضای کمتر‬
‫‪ ‬حتي کيفيت باالتر‬
‫سيستمهای توليد انعطافپذير‪ ،‬با تلفيق طراحي به کمک رايانه‪ ،‬مهندسي و توليد ميتوانند محصوالتي را با حجم کمتر ولي با‬
‫همان قيمت مشابه محصوالتي که به صورت انبوه توليد ميشدند در اختيار مشتريان قرار دهند‪.‬‬
‫اين سيستمها به واقع قوانين مربوط به اقتصادی بودن حجم توليد را ملغي ميکنند‪ .‬مديريت ديگر نيازی به توليد انبوه هزاران‬
‫محصول معين برای دستيابي به هزينه کمتر توليد ندارد‪.‬‬
‫چگونه میتوان ارائه خدمات به مشتری را بهبود بخشيد؟‬

‫مديران از فناوری برای بهبود استراتژیهای خدمات مشتری به سه روش استفاده ميکنند‪ .‬اول اينکه به مديريت اجازه ميدهد‬
‫که برای نياز منحصر به فرد هر مشتری خدمات انفرادی ارائه دهد‪ .‬دوم اينکه‪ ،‬فناوری ميتواند به ارائه خدمات اضافه از مشتری‬
‫در رابطه با خريد و يا استفاده از محصول به افزايش خدمات بپردازد‪ .‬سوم اينکه‪ ،‬فناوری اين اجازه را به سازمان ميدهد که نحوه‬
‫کار را به صورت بنيادی عوض کند‪ ،‬برای مثال استفاده از رايانه در توليد شير آب به سفارش مشتری‪.‬‬
‫چگونه فناوری‪ ،‬توزيع محصول را بهبود میبخشد؟‬

‫فناوری توزيع سنتي بيشتر بر فروش نمايندگيها و دالالن‪ ،‬عمدهفروشها‪ ،‬و خردهفروشها متکي است‪.‬‬
‫در روشهای نوين‪ ،‬مديريت سعي ميکند هرچه نزديکتر به مشتری باشد و در عين اينکه در هزينهها صرفهجويي ميکند‪،‬‬
‫نسبت به ارائه خدمات بهتر و برآوردن هرچه بهتر نياز مشتريان مختلف سريعتر عمل کند‪.‬‬
‫دو دستاورد مهم اخير در فناوری توزيع عبارتست از‪:‬‬
‫‪ ‬خريد از طريق تلويزيون‬
‫‪ ‬خريد از اينترنتي‪.‬‬
‫آيا ‪ 66/6‬درصد به اندازه کافی خوب است؟‬

‫در يک ديدگاه مديريتي‪ ،‬پروژههای کاری را به صورت خطي ميبيند‪ ،‬يعني با يک شروع و يک پايان‪ .‬با اين ديد‪ ،‬بهبود به معني‬
‫کاستن از هزينهها يا افزايش توليد به يک ميزان مشخص است و مدير پس از دسترسي به آن کار را تمام شده ميبيند‪.‬‬
‫در مقابل‪ ،‬تالش برای بهبود مستمر کيفيت‪ ،‬مسابقهای را به وجود ميآورد که خط پاياني ندارد‪ .‬تالش برای بهبود بيپايان نياز به‬
‫يک ديدگاه چرخشي دارد نه يک ديدگاه خطي‪ .‬در اين ديدگاه‪ ،‬مديريت طرح تغيير را ميريزد‪ ،‬آن را اجرا ميکند‪ ،‬نتايج را‬
‫آزمايش ميکند‪ ،‬و بر اساس نتيجه به دست آمده‪ ،‬اين عمل را استاندارد کرده و براساس آن عمل ميکند يا بال اطالعات جديد‬
‫کسب شده چرخه بهبود را مجددا آغاز ميکند‪.‬‬
‫آيا مهندسی مجدد فرايندهای کار را بهبود خواهد بخشيد؟‬

‫مهندسي مجدد آن گونه که در سازمانها به کار ميرود به معني شروع از کاغذ سفيد‪ ،‬فکر کردن مجدد و طراحي مجدد‬
‫فرايندهاست که به وسيله آن سازمان ارزشي را ايجاد ميکند‪ ،‬کاری را انجام ميدهد و عملياتي را که در عصر رايانه منسوخ شده‬
‫است‪ ،‬حذف ميکند‪.‬‬
‫عناصر کليدی مهندسي مجدد عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬مشخص کردن شايستگيهای بارز سازمان‪.‬‬
‫‪ ‬ارزيابي فرايندهای هستهای‪.‬‬
‫‪ ‬سازماندهي مجدد افقي به وسيله فرايند‪.‬‬
‫فناوری اطالعات‬
‫در اينبخش به سرفصلهایمهم نقشفناوری در تغيير جريانکار دفتری‪ ،‬ايجاد تغيير در روشانجام ارتباطاتداخلي و فراهم‬
‫کردن پشتيباني فناوری برای تصميمگيری سازماني خواهيم پرداخت‪.‬‬
‫اتوماسيون گردش کار چيست؟‬

‫تخمين زده ميشود که جمعآوری اطالعات و انتقال اسناد کاغذی ميتواند حدود ‪ 61‬درصد زمان مورد نياز برای به اتمام‬
‫رساندن کارهای دفتری را به خود اختصاص ميدهد‪ .‬اتوماسيون به دنبال تنگناها و يا روشهای قديمي کار است که سرعت کار‬
‫را کم کرده و هزينه را باال ميبرند‪ .‬پس از مشخص شدن مسيرهای گردش کار‪ ،‬نرمافزار مربوطه در شبکههای رايانهای نصب‬
‫ميشود تا همه اطالعات را به سرعت به قسمت مربوطه ببرند‪.‬‬
‫فناوری چگونه ارتباطات داخلی را بهبود میبخشد؟‬

‫اگر بخواهيم دو پيشرفت مهم در فناوری اطالعات را که در ارتباطات داخلي سازمان اثرگذار بودهاند‪ ،‬مشخص کنيم اين دو‬
‫پيشرفت عبارتند از ديجيتاليزه شدن و پديده بيسيم‪ .‬به کمک ديجيتاليزه شدن‪ ،‬سازمانها سيستمي را به کار خواهند گرفت که به‬
‫وسيله آن مديران وکارکنان بتوانند به هر شکلي با هم ارتباط برقرار کنند‪ .‬ابزار بيسيم باعث شدهاند که افراد سازمان به راحتي و‬
‫در هر زمان و از هر کجا با ديگران تماس داشته باشند‪.‬‬
‫فناوری و برکنار شدن کارگران‬

‫تغييرات در فناوری طول عمر مفيد بسياری از مهارتهای کارکنان را کم کرده است‪ .‬طراحي مجدد کار‪ ،‬سود بهتر با تعداد‬
‫کارگران کمتر را ايجاب ميکند و اين مشاغل مهندسي مجدد شده نياز به مهارتهای مختلف دارند‪ .‬البته اين پديده شامل مشاغل‬
‫مديران هم ميشود‪ .‬مديران مياني که صرفا به عنوان کانالي در زنجيره دستور بين مديران ارشد و بخش عملياتي عمل ميکرند هم‬
‫اکنون در حال حذف شدن هستند‪ .‬مهارتهای جديد نظير مربيگری‪ ،‬مذاکره کردن‪ ،‬و تيمهای کاری هم اکنون برای هر مديری‬
‫به صورت ضرورت مطلق درآمده است‪ .‬به طور کلي کارمندان آسيبپذير‪ ،‬کارمنداني هستند که شغل استاندارد شده دارند‪.‬‬
‫طراحی کار‬
‫در زمان تغييرات پويا نبايد انتظار داشت که طراحي شغل‪ ،‬فضاهای کاری‪ ،‬و برنامههای کاری ثابت و دستنخورده باقي مانده‬
‫باشد‪ .‬در اين بخش پس از بررسي ابعاد مشاغل‪ ،‬چگونگي ترکيب آنها را برای باالبردن عملکرد کارکنان توضيح ميدهيم‪.‬‬
‫ابعاد کليدی در يک شغل کدامند؟‬

‫پنج ويژگي اصلي يک شغل طبق الگوی ويژگيهای شغلي عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .8‬تنوع مهارت‪ :‬حد نياز يکشغل بهتنوعي از فعاليتها که کارگر بتواند از تعداد گوناگونياز مهارتها واستعدادها استفاده کند‪.‬‬
‫‪ .4‬هويت کار‪ :‬حد نياز يک شغل برای تکميل کل يا بخش معيني از کار‪.‬‬
‫‪ .6‬اهميت کار‪ :‬ميزان تاثير شغل در زندگي يا کار ديگران‪.‬‬
‫‪ .2‬خود مختاری‪ :‬حدی که شغل بتواند به هنگام برنامهريزی کار و تعيين روال کار‪ ،‬به فرد آزادی‪ ،‬استقالل‪ ،‬و اختيار دهد‪.‬‬
‫‪ .1‬بازخورد‪ :‬مقدار فعاليتهای کاری که برای به دست آوردن نتايج کار فرد از طريق اطالعات مستقيم و روشن درباره اثربخشي‬
‫الزم است‪.‬‬
‫آيا ابعاد شغلی برداشت ما هستند يا واقعا وجود دارند؟‬

‫افراد ممکن است در مورد يک شغل برداشتهای متفاوتي داشته باشند‪ .‬موضوع اصلي مدل پردازش اطالعات اجتماعي اين‬
‫واقعيت است که افراد نسبت به شغلشان همانگونه که آن را احساس ميکنند واکنش نشان ميدهند نه به خود مشاغل عيني‪ .‬اين‬
‫مدل ميگويد که کارمندان رفتارها و ديدگاههايي را در واکنش به رويههای اجتماعي ميپذيرند‪ ،‬که توسط افرادی به وجود آمده‬
‫است که با آنها در ارتباط هستند‪.‬‬
‫بنابراين مديران بايد با ارائه ويژگيهای واقعي مشاغل‪ ،‬توجه بيشتری به احساسات و درک کارکنان خود درباره آن مشاغل‬
‫معطوف دارند و ممکن است زمان بيشتری را برای توصيف جذابيت و اهميت کارشان صرف کنند‪.‬‬
‫آيا انديشههای طراحی کار را میتوان در گروهها استفاده کرد؟‬

‫در طراحي کار تاکيد بيشتر روی مشاغل فردی بوده است‪ .‬با اين حال کارمندان به طور فزايندهای با گروهها و تيمها کار ميکنند‪.‬‬
‫در هر صورت به نظر ميرسد که توصيههای الگوی ويژگيهای شغلي همانقدر برای گروهها معتبر است که برای افراد‪ .‬همچنين‬
‫ترکيب گروهي برای موفقيت کار گروهي بسيار مهم است‪.‬‬
‫مديران بايد از چهار شرط زير اطمينان حاصل کنند‪:‬‬
‫‪ .8‬اعضا در کار خود تخصص دارند‪.‬‬
‫‪ .4‬گروه به اندازه کافي بزرگ است که بتواند کارش را به خوبي انجام دهد‪.‬‬
‫‪ .6‬اعضا دارای مهارتهای کاری و مهارتهای ميانفردی هستند‪.‬‬
‫‪ .2‬عضويت از بابت استعداد و ادراک نسبتا متنوع است‪.‬‬
‫جدول کاری‬
‫در راستای تالشهای مديريت برای ارتقای انعطافپذيری سازمانها‪ ،‬تعدادی از اختيارات برنامهريزی جديد و در حال ظهور‪،‬‬
‫انعطاف بيشتری به کارکنان و مديريت ميدهد‪ .‬اين برنامه انعطافپذير شامل انعطاف در زمان‪ ،‬مشارکت شغلي‪ ،‬و ارتباط از راه‬
‫دور است‪.‬‬
‫زمان انعطاف پذير به اين معني است که کارمندان مجبور هستند ساعات معيني را در هفته کارکنند ولي در تغيير ساعات کار در‬
‫يک محدوده معين مجاز هستند‪ .‬مزايای اين روش بهبود انگيزه و کاهش غيبت است‪ .‬عمدهترين ضعف آن اين است که برای هر‬
‫کاری قابل اجرا نيست‪.‬‬
‫در شغل مشارکتي‪ ،‬که نوع خاصي از کار نيمه وقت است‪ ،‬دو يا چند نفر کار سنتي ‪ 41‬ساعت در هفته را بين خود تقسيم‬
‫ميکنند‪ .‬بنابراين به سازمان اجازه ميدهد که از استعداد بيش از يک نفر برای انجام کاری بهره گيرد‪ .‬ضعف اين روش از نظر‬
‫مديريت‪ ،‬پيداکردن جفت مناسب از ميان کارمندان است به نحوی که بتوانند با موفقيت در انجام کار هماهنگي داشته باشند‪.‬‬
‫ارتباط يا کار از راه دور عبارتست از انجام کارهای سازمان در منزل به کمک رايانهای که به دفتر مرکزی متصل است‪ .‬اين شيوه‬
‫برای بسياری از کارمندان جذاب نيست چرا که بسياری از آنها ميخواهند که ارتباطات اجتماعي خود را در محل کار حفظ کنند‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫مبانی طراحی ساختار‬ ‫فصل هفتم‬
‫مبانی طراحی ساختار‬
‫اهميت وجود ساختار درست در يک سازمان امری ثابت شدني است‪.‬‬

‫هنگامي که اعضای مهم سازمان با توجه به راهبردهای سازمان تصميمهايي اتخاذ ميکنند‪ ،‬آنان بايد سازماني اثربخش را توسعه‬
‫دهند که به بهترين نحوی دستيابي به آن هدفها را تسريع کند‪.‬‬
‫در اين فصل متوجه ميشويد‪ ،‬روشي که برای طراحي سازمان ارائه خواهد شد برای هر نوع سازماني کاربرد دارد‪.‬‬
‫عناصر ساختار‬
‫مفهوم اساسي طراحي سازمان را نويسندگان مديريت در اوايل قرن بيستم به کار گرفتند‪ .‬اين نظريهپردازان مجموعهای از اصول‬
‫را برای استفاده مديران در طراحي سازمان عرضه داشتند‪ .‬با گذشت همه اين ساليان و تغييراتي که در جامعه اتفاق افتاده اس‪ ،‬اين‬
‫اصول همچنان بينش با ارزشي رای جهت طراحي کارآمد و اثربخش سازمان فراهم ميکنند‪.‬‬
‫در بخشهای بعد بهبحث درباره ششعنصرساختاری خواهيم پرداخت ‪ :‬تخصصيشدنکار‪ ،‬زنجيرهفرماندهي‪ ،‬حيطهنظارت‪،‬‬
‫اختيار و مسووليتپذيری‪ ،‬تمرکز در مقابلعدم تمرکز‪ ،‬و واحدسازی‪.‬‬
‫تخصصی شدن کار چيست؟‬

‫تخصصي شدن کار در کشورهای غربي به سال ‪ 1711‬و با انتشار کتاب ثروت ملل اثر آدام اسميت برميگردد‪ .‬در تخصصي‬
‫شدن کار‪ ،‬يک کار به مراحل کوچکتر شکستته شده و هر مرحله را فردی جداگانه تکميل ميکند‪ .‬در اصل افراد برای انجام‬
‫پارهای از يک فعاليت تخصص دارند تا کل فعاليت‪.‬‬
‫طرفداران اوليه تخصصي شدن کار بر اين باور بودند که اين شيوه باعث افزايش بيحد بهرهوری ميشود‪ .‬در اوايل قرن بيستم و‬
‫قبل از آن‪ ،‬اين تعميم معقول بود چرا که تخصصي شدن در سطحي وسيع تجربه نشده بود‪ .‬در هر صورت نقطهای وجود دارد که‬
‫در آن ضايعات غيراقتصادی انساني ناشي از تقسيم کار به خاطر مالل‪ ،‬خستگي‪ ،‬فشار عصبي‪ ،‬بهرهوری کم‪ ،‬کيفيت پايين‪ ،‬افزايش‬
‫کارگريزی‪ ،‬و تغيير مداوم شغل بيشتر از مزيتهای اقتصادی آن است‪ .‬در اوايل دهه ‪ 1691‬تعدادی از مشاغل به اين نقطه‬
‫رسيدند‪ .‬در چنين حالتي‪ ،‬با گسترش دامنه فعاليتهای کاری به جای محدود کردن آن‪ ،‬بهرهوری افزايش مييابد‪.‬‬
‫زنجيره فرماندهی چيست؟‬

‫نويسندگان اوليه مديريت چنين ادعا ميکردند که هر کارمند بايد يک نفر و فقط يک نفر باالدست داشته باشد که مستقيما در‬
‫برابر او مسوول باشد‪ .‬مفهوم زنجيره فرماندهي به هنگامي که سازمانها به طور نسبي ساده بودند‪ ،‬منطقي مينمود و در بسياری از‬
‫موارد هنوز هم عملي مفيد است‪.‬‬
‫مواقعي وجود دارد که توسل جدی به زنجيره فرماندهي‪ ،‬تا حدی موجب عدم انعطافي ميشود که مانع عملکرد سازمان‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫حيطه نظارت چيست؟‬

‫مدير چه تعدادی از کارمندان را ميتواند به گونهای کارآمد و مفيد راهنمايي کند؟ اين سوال مربوط به حيطه نظارت توجه‬
‫بسياری از نويسندگان اوليه مديريت را به خود جلب کرد‪ .‬اين نويسندگان‪ ،‬قلمروهای کوچک (معموال تا شش نفر) را‬
‫ميپسنديدند تا بتوانند نظارتي دقيق اعمال کنند‪.‬‬
‫بسياری از سازمان حيطه کنترل خود را گسترش ميدهند‪ .‬قلمرو کنترل مديران در شرکتهای بزرگ به ده تا دوازدهنفر (دو‬
‫برابر تعداد پانزده سال پيش) رسيده است‪ .‬بديهي است هر چه آموزش و تجربه کارکنان بيشتر باشد‪ ،‬نياز به نظارت مستقيم‬
‫کمتری دارند‪.‬‬
‫متغیرهای دیگری که در تعیین حیطه نظارت و کنترل موثرند عبارتند از ‪ :‬مشابهت وظايف کارکنان‪ ،‬پيچيدگي آن وظايف‪،‬‬
‫مجاورت فيزيکي کارکنان‪ ،‬پيچيدگي نظام اطالعات مديريت سازمان‪ ،‬استحکام نظام ارزشي سازمان‪ ،‬و سبک مديريت مورد پسند‬
‫مدير‪.‬‬
‫اختيار و مسووليتپذيری چيست؟‬
‫اختيار به حقوقذاتي مقام مديريتي اطالق ميشود تا دستور بدهد و متوقع باشد که دستوراتش مطاع است‪.‬‬
‫قدرت يکي از اصول عمده نويسندگان اوليه بود‪ .‬اينان به قدرت به مثابه چسبي مينگريستند که اجزای سازمان را به هم‬
‫ميچسباند‪.‬‬
‫وقتي مديران تفويض اختيار ميکنند‪ ،‬بايد مسووليت متناسب آن را نيز اختصاص دهند‪.‬‬
‫نويسندگان اوليه دلباخته اختيار بودند‪ .‬آنها باور داشتند که مديران همگي پرقدرتاند‪.‬‬
‫اين امر ممکن است در آن زمان درست بوده باشد‪ ،‬زيرا که سازمانها سادهتر بودند و کارمندان اهميتکمتری داشتند‪.‬‬
‫مديران کمترين وابستگي را به کارشناسان فني داشتند‪.‬‬
‫پژوهشگران و اساتيد امروز به اين نتيجه رسيدهاند که الزم نيست يک شخص مدير باشد تا بتواند قدرتمند باشد و قدرت فقط‬
‫در ارتباط با مقام يک فرد در سازمان نيست‪.‬‬
‫اختيار مفهومي مهم در سازمان است‪ ،‬اما تاکيد انحصاری بر اختيار‪ ،‬چشماندازی محدود و غير واقعبينانه را از نفوذ در سازمان‬
‫ايجاد ميکند‪.‬‬
‫امروزه به اين تشخيص رسيدهايم که اختيار تنها يک عنصر از مفهوم گستردهتر قدرت است‪ .‬اختيار فقط يک حق است که بر‬
‫پايه پيکره و درجه اختيار در سازمان قراد دارد‪.‬‬
‫حال آنکه قدرت به ظرفيت اثرگذاری افراد بر تصميمات اشاره دارد‪.‬‬
‫بنابراين برای به کار بردن قدرت الزم نيست که اختيار وجود داشته باشد‪.‬‬
‫قدرت ميتواند از بخشهای مختلف سر برون آورد‪ .‬جان فرنچ و برترام راون پنج پايه يا اصول قدرت را مشخص نمودهاند‪:‬‬
‫قدرت مبتني بر اجبار‬ ‫‪.8‬‬

‫قدرت پاداشدهي‬ ‫‪.4‬‬
‫قدرت قانوني يا مشروع‬ ‫‪.6‬‬
‫قدرت تخصصي‬ ‫‪.2‬‬
‫قدرت مرجعيت‬ ‫‪.1‬‬
‫تفاوت تمرکز و عدم تمرکز چيست؟‬
‫تمرکز کارکردی است که در مورد اينکه قدرت تصميمگيری تا چه سطحي به سطوح پايينتر سازمان واگذار شده است‪.‬‬
‫به اين ترتيب ميتوان ديد که تمرکز يا عدم تمرکز پديدهای است دارای درجات مختلف‪.‬‬
‫امروزه سازمانها پيچيدهتر شدهاند و بايد در مقابل تغييرات محيطشان واکنش نشان دهند‪.‬‬
‫از اين رو بسياری از مديران بر اين باورند که الزم است تصميمات را کساني بگيرند که به مشکالت موجود نزديکترند بدون‬
‫اينکه به سطح سازماني آنها توجه شود‪.‬‬
‫امروزه مديران آن مقدار از تمرکز يا عدم تمرکز را برميگزينند که به آنها کمک کند به بهترين نحوی تصميماتشان را اجرا کنند‬
‫و به اهداف سازماني دست يابند‪.‬‬
‫آيا میتوانيد راههای پنجگانه گروهبندی واحدهای سازمانی را مشخص کنيد؟‬

‫يکي از مرسومترين راههای گروهبندی فعاليتها‪ ،‬استفاده از کارکردهای به اجرا در آمده يا گروهبندی مبتني بر وظيفه است‪.‬‬
‫برای مثال مدير يک کارخانه ممکن است سازمان را با جداسازی امور مهندسي‪ ،‬حسابداری‪ ،‬نظامهای اطالعاتي‪ ،‬منابع انساني‪ ،‬و‬
‫متخصصان خريد شکل دهد‪ .‬شيوه ديگر گروهبندی بر مبنای توليد است‪ .‬در اين شيوه هر محصول عمده در شکرتحت نظر يک‬
‫مدير ارشد است که يک متخصص و مسوول همه آن چيزهايي است که در خط توليد وجود دارد يا بايد وجود داشته باشد‪ .‬در‬
‫بخشبندی بر اساس مشتری‪ ،‬سازمان بر اساس نوع ويژه مشترياني که دارد شکل ميگيرد‪ .‬شيوه ديگر‪ ،‬واحدسازی براساس امور‬
‫جغرافيايي است‪ .‬در بخشبندی براساس فرايند‪ ،‬فعاليتها را براساس کار ايجاد ميکنند‪.‬‬
‫اگر عناصر اساسي ساختار سازماني را ترکيب کنيم‪ ،‬به آن چيزی ميرسيم که بيشتر نويسندگان اوليه باور داشتند که طرح آرماني‬
‫ساختاری است‪:‬‬
‫سازمان مکانيکي يا ديوانساالری‪ .‬امروز ما ميدانيم که هيچ ساختار سازماني ايدهآل منحصری برای تمامي وضعيتها وجود‬
‫ندارد‪.‬‬
‫متغيرهای اقتضايی که بر ساختار اثر میگذارند کدامند؟‬

‫مناسبترين ساختار برای يک سازمان‪ ،‬تابع عوامل اقتضايي است‪ .‬در اين بخش به دو مدل ساختار سازماني عمومي اشاره‬
‫خواهيم کرد و سپس به متغيرهای اقتضايي مرسومتر – استراتژی‪ ،‬اندازه‪ ،‬فناوری‪ ،‬و محيط – نظری مياندازيم‪.‬‬
‫فرق يک سازمان مکانيکی با يک سازمان ارگانيک در چيست؟‬

‫سازمان مکانيکي (ديوان ساالری) پيامد طبيعي ترکيب شش عنصر ساختاری است‪ .‬پایبندی به زنجيره فرماندهي‪ ،‬وجود‬
‫سلسلهمراتب رسمي قدرت را حتمي ميگرداند که در آن هر شخص از سوی فرد باالتر کنترل ميشود‪.‬‬
‫کوچک نگهداشتن حيطه کنترل در سطوح افزايشيابنده سازمان‪ ،‬ساختارهای بلند و بيروح ايجاد کرده است‪.‬‬
‫در تقابل با سازمان مکانيکي‪ ،‬سازمان ارگانيک شکلي بسيار انطباقپذير دارد که به همان اندازه که سازمان مکانيکي سخت و‬
‫مستحکم است‪ ،‬اين سازمان نرم و انعطافپذير است‪.‬‬
‫به جای داشتن مشاغل و مقررات استاندارد شده‪ ،‬ساختار نرم سازمان موقتي آن را مجاز ميدارد که بر حسب نيازها سريعا تغيير‬
‫کند‪ .‬سازمان ارگانيک از نظر تمرکز سطح پاييني دارد به نحوی که حرفهایها ميتوانند به سرعت به مسائل پاسخ گويند‪.‬‬
‫سازمان مکانیکی‬ ‫سازمان ارگانیک‬

‫روابط سخت سلسلهمراتبي‬ ‫همکاری افقي و عمودی‬
‫وظايف ثابت‬ ‫وظايف قابل انطباق‬
‫آييننامههای زياد‬ ‫آييننامههای کم‬
‫ارتباطات رسمي‬ ‫ارتباطات غيررسمي‬
‫اختيار تصميمگيری متمرکز‬ ‫اختيار تصميمگيری غيرمتمرکز‬
‫ساختار بلندتر‬ ‫ساختار تختتر‬
‫چگونه استراتژی بر ساختار اثر میگذارد؟‬

‫ساختار سازماني ابزاری برای کمک به مديريت در دستيابي به اهداف سازمان‪ .‬بنابراين از آنجا که اهداف از استراتژی کلي‬
‫سازمان نشات ميگيرد‪ ،‬منطقي است که استراتژی و ساختار پيوندی نزديک داشته باشند‪.‬‬
‫بنابراين ساختار سازماني بايد از استراتژی سازمان پيرویکند و هر گاه مديريت در استراتژی سازمان تغيير عمدهای ايجاد کند‪،‬‬
‫نياز به تغيير و اصالح ساختار دارد تا از اين تغييرات حمايت کند‪.‬‬
‫چگونه اندازه سازمان بر ساختار اثر میگذارد؟‬

‫شواهد تاريخي قابل توجهي وجود دارد مبني بر اينکه اندازه سازمان بر ساختار آن بسيار اثر دارد‪ .‬البته اثر اندازه سازمان با‬
‫گسترش سازمان اهميت کمتری پيدا ميکند‪.‬‬
‫چگونه فناوری بر ساختار اثر میگذارد؟‬

‫هر سازماني چند شکل فناوری را به کار ميبرد تا دروندادها را به بروندادها تبديل کند‪ .‬هر چقدر فناوری سادهتر باشد‪ ،‬ساختار‬
‫سازمان بيشتر ميتواند استاندارد شده باشد‪ .‬بر عکس‪ ،‬هر چقدر فناوری پيچيدهتر باشد‪ ،‬ساختار ارگانيکتر خواهد بود‪.‬‬
‫چگونه محيط بر سازمان اثر میگذارد؟‬

‫اصوال سازمانهای مکانيکي در محيطهای پايدار بيشترين کارايي را دارند‪ .‬در مقابل سازمانهای ارگانيک به بهترين شکل با‬
‫محيطهای پويا و نامشخص همخواني دارند‪ .‬سازمانهای مکانيکي فاقد امکانات الزم برای پاسخگويي به تغييرات سريع محيط‬
‫هستند‪.‬‬
‫کاربستهای طرح سازمانی‬

‫در اين بخش انواع مختلف طرحهای سازماني که ممکن است شما در سازمانهای معاصر ببينيد‪ ،‬معرفي ميشوند‪.‬‬
‫ساختار ساده چيست؟‬

‫بيشتر سازمانها به عنوان کارفرمايان کارآفرين‪ ،‬با يک ساختار ساده شروع به کار ميکنند‪ .‬يک ساختار ساده بيشتر با آنچه که‬
‫نيست تعريف ميشود‪ .‬ساختار ساده فاقد صفات ساختار دقيق و پيچيده است‪.‬‬
‫ساختار ساده يک سازمان مسطح است و معموال دارای دو يا سه سطح عمودی و بدنهای غير منسجم از کارکنان پرتواني است‬
‫که در آن تصميمگيری به شکلي متمرکز انجام ميشود‪.‬‬
‫ساختار ساده انعطاف پذير‪ ،‬سريع‪ ،‬و ارزان سات و مسووليت آن روشن است‪ .‬نقطه ضعف آن اين است که تنها برای سازمانهای‬
‫کوچک کارساز است‪.‬‬
‫اين ساختار با رشد سازمان اثربخشي خود را از دست ميدهد چرا که خط مشيها ومقرراتي که عمليات را هدايت ميکند‬
‫محدود است و تمرکز بسيار باالی آن منجر به زياد بار شدن اطالعات در راس ميشود‪.‬‬
‫همانطور که سازمان گسترده ميشود تصميمگيری کند ميشود و ميتواند ناگهان بهحالت سکون درآيد زيرا که تنها مديراجرايي‬
‫ميکوشد که به تمامي تصميمگيریها ادامه دهد‪.‬‬
‫بنابراين هرگاه ساختار تغيير نکند و با ابعاد سازمان انطباق پيدا نکند‪ ،‬شرکت محتمال توانايي خود را از دست داده‪ ،‬سقوط‬
‫خواهد کرد‪.‬‬
‫ديوانساالریهای کالسيک چگونهاند؟‬

‫بسياریاز سازمانها بهصورت ساختار ساده باقي نميمانند‪ .‬اينتصميم اغلب انتخابياست يا اينکه عواملاقتضايي ساختار آنرا‬
‫ديکته ميکنند‪ .‬در ايننقطه ديوانساالری شکل ميگيرد‪ .‬دو تا از مرسومترين گزينهها‪ ،‬ساختار وظیفهای و ساختار بخشی هستند‪.‬‬
‫استحکام ساختار وظيفهای در امتيازی است که از تخصصي کردن کار به دست ميآيد‪ .‬آشکارترين ضعف اين ساختار‪ ،‬اين است‬
‫که سازمان اغلب نگرش بهترين افراد خود را از دست ميدهد‪.‬‬
‫در مجموع به نظر ميرسد که وظيفه هيچکس مسووليت پيامد نهايي را در بر ندارد‪ ،‬پس اعضا بدون وجود احساس وظيفه فردی‬
‫از وظايف به دور افتاده‪ ،‬برداشت ضعيفي از آنچه که افراد در وظايف و مسووليتهای ديگر انجام ميدهند دارند‪.‬‬
‫در ساختار بخشي سازمان متشکل از واحدهای مستقل يا بخشهاست‪ .‬برای بنيان نهادن دواير توليد‪ ،‬هر بخش معموال خود‬
‫مختار است‪ .‬امتياز عمده اين ساختار در تاکيد بر نتايج است‪ .‬ضعف عمده اين ساختار در دوباره کاری و نياز به منابع زياد است‪.‬‬
‫آيا طراحی يک سازمان میتواند امتيازات ديوانساالری را جذب و نواقص آن را حذف کند؟‬
‫پاسخ سوال فوق ساختار ماتريسي است‪ .‬در اين ساختار در بعد عمودی تقسيمبندی بر اساس وظايف است‪ .‬ليکن در بعد افقي‬
‫طرحها يا پروژههای شرکت تعريف ميشوند‪ .‬هر طرح را يک مدير هدايت ميکند‪.‬‬
‫ويژگي عمده اين ساختار در اين است که هر فرد دو رييس دارد‪ .‬اولي مدير واحد وظيفهای است و دومي مدير طرح يا پروژه‪.‬‬
‫معموال مدير طرح نظارت را بر مبنای اهداف طرح انجام ميدهد‪.‬‬
‫ولي تصميماتي نظير ترفيعات‪ ،‬و توصيههای حقوقياز جمله مسووليتهای مدير وظيفهای است‪ .‬مديران طرح و توليد بايد به‬
‫نحوی کارا با هم در ارتباط باشند و تقاضاهای کارکنان عادی خود را هماهنگ سازند‪.‬‬
‫اولين نقطه قوت ماتريس در اين است که ميتواند مجموعهای چندگانه از طرحهای پيچيده و مرتبط را به سرعت هماهنگ‬
‫نمايد در حالي که خصوصيات منتج از بخشبندی متخصصان وظيفهای را با يگديگر همچنان حفظ کرده است‪.‬‬
‫بزرگترين ضعف ماتريس بروز آشفتگي است و گرايش آن به تسريع کشاکش قدرت‪.‬‬
‫فرهنگ سازمان‬
‫ميدانيم هر فرد چيزی دارد که روانشناسان به آن شخصيت ميگويند‪ .‬شخصيت هر فرد از مجموع ويژگيهای نستبا دائم و‬
‫استوار تشکيل شده است‪.‬‬
‫يک سازمان نيز دارای شخصيت است که به آن فرهنگ سازمان ميگوييم‪.‬‬
‫فرهنگ سازمانی چيست؟‬
‫منظور ما از فرهنگ سازماني به طور خاص چيست؟‬

‫ما اين اصطالح را برای رجوع کردن به مفاهيم مشترک به کارم ميبريم‪ .‬سازمانها نظير فرهنگهای قبيلهای فرهنگي دارند که‬
‫حکم ميکند اعضايشان چه رفتاری بايد داشته باشند‪.‬‬
‫در هر سازمان نظامها يا طرحهای ارزشي‪ ،‬نمادها‪ ،‬شعائر‪ ،‬اسطوره‪ ،‬و رسومي وجود دارد که در طول زمان تکامل يافتهاند‪.‬‬
‫اين ارزشهای مشترک در سطحي وسيع چگونگي ديد کارکنان و واکنش آنها نسبت به جهان را تعيين ميکند‪.‬‬
‫چگونه میتوان فرهنگها را ارزشيابی کرد؟‬

‫در حال حاضر شيوه معيني برای سنجش فرهنگ سازماني وجود ندارد‪.‬‬
‫پژوهشهای اوليه نشان ميدهد که فرهنگهای سازماني را ميتوان به درجه اهميتي که سازمانها برای ده ويژگي زير قائل‬
‫هستند‪،‬تجزيه و تحليل کرد‪.‬‬
‫‪ .8‬مشخصات عضو‪ :‬درجهای که کارکنان از روی سازمان خود شناخته ميشوند تا از روی شغل يا زمينه تخصصي کارشان‪.‬‬
‫‪ .4‬تاکيد گروهي‪ :‬درجهای که فعاليتهای کاری در اطراف گروهها سازمانبندی شدهاند تا افراد‪.‬‬
‫‪ .6‬کانون توجه افراد‪ :‬درجهای که مديريت به اثر پيامد تصميمات خود روی افراد درون سازمان اهميت قائل است‪.‬‬
‫‪ .2‬يکپارچگي‪ :‬درجهای که واحدهای درون سازمان به همکاری يا سازمان تشويق ميشوند‪.‬‬
‫‪ .1‬تحمل ابهام‪ :‬درجهای که در آن کارکنان به جسور بودن‪ ،‬خالق بودن‪ ،‬و مخاطرهجو بودن تشويق ميشوند‪.‬‬
‫‪ .3‬مالکهای پاداش‪ :‬درجهای که در آن پاداشهايي مثل افزايش حقوق و ترفيعات به معيارهای عملکردی کارمند مربوط ميشود‬
‫تا ارشديت‪ ،‬مطلوبيت‪ ،‬يا عوامل غير عملکردی‪.‬‬
‫‪ .7‬تحمل تعارض‪ :‬درجه که کارکنان تشويق ميشوندتا انتقاد صريح را بپذيرند‪.‬‬
‫‪ .2‬جهتگيری نسبت به نتيجه‪ :‬درجه تاکيد مديريت نسبت به نتايج و پيامدها تا نسبت به فناوریها و فرايندهايي که برای کسب‬
‫آن پيامد کاربرد داشته است‪.‬‬
‫‪ .9‬توجه به سيستمهای باز‪ :‬درجهای که سازمان تغييرات محيط خارجي را کنترل و به آن پاسخ ميدهد‪.‬‬
‫فرهنگ سازمانی حاصل چيست؟‬

‫فرهنگ سازماني معموال بازتاب ديدگاه يا ماموريت بنيانگزاران آن است‪ .‬بنيانگزاران فرهنگ اوليه با طراحي تصويي از آينده‪،‬‬
‫سازمان را به وجود ميآورند‪.‬‬
‫اندازه کوچک بيشتر سازمانهای جديد نيز به بنيانگزاران کمک ميکند تا ديد خود را روی تمامي اعضای سازمان اعمال نمايند‪.‬‬
‫بنابراين فرهنگ سازماني پيامد تعامل بين سمتگيری و فرضيات بنيانگزاران سازمان و آنچه که اولين کارکنان در نتيجه تجربيات‬
‫خود فراميگيرند‪ ،‬ميباشد‪.‬‬
‫فرهنگ چگونه بر ساختار اثر میگذارد؟‬

‫فرهنگ سازماني بسته به اين که چقدر قوی يا ضعيف باشد روی ساختار اثر ميگذارد‪ .‬فرهنگهای قوی به نوعي بينشپذيری‪،‬‬
‫اطاعت‪ ،‬و استحکامبخشي بدون نياز به بخشنامهها را پديد ميآورد‪.‬‬
‫فرهنگ سازماني ضعيف به معني عدم وجود ارزشهای مشترک است و اثر آن روی ساختار کمتر است‪.‬‬
‫‪56‬‬ ‫مديريت منابع انسانی‬ ‫فصل هشتم‬
‫مديريت منابع انسانی‬

‫کيفيتکارمندانيکه جذبيکسازمان ميشوند بهميزان زيادیدر کيفيتيکسازمانتاثير دارندو موفقيتاکثر سازمانها جهتدستيابي‬
‫بهاهداف استراتژيک بهداشتن کارمندانماهر و مناسب بستگيدارد‪.‬‬
‫مديران و فرايند مديريت منابع انسانی‬

‫چه يک سازمان فعاليتهای پشتيباني مديريت منابع انساني را تدارک ببيند و چه اين کمکها فراهم نگردد‪ ،‬هر مديری درگير‬
‫تصميمهای منابع انساني در واحد خود ميباشد‪.‬‬
‫اجزای کليدی فرايند مديريت منابع سازمان‪ ،‬شامل هشت فعاليت است که اگر به طور مناسب اجرا شوند‪ ،‬سازمان را از داشتن‬
‫کارکناني شايسته با عملکرد برخوردار خواهند کرد که قادرند سطح عملکرد خود را برای مدت طوالني حفظ کنند‪.‬‬
‫برنامه استراتژيک منابع انساني‬

‫جذب و کاهش منابع انساني‬ ‫شناسایی و انتخاب کارکنان شایسته‬
‫انتخاب‬
‫توجيه کردن يا جهت دادن‬
‫تطبیق کارکنان با مهارت و دانش روز‬
‫آموزش و توسعه‬
‫ارزشيابي عملکرد‬
‫حقوق و دستمزد‬ ‫حفظ عملکرد برای دراز مدت‬
‫سالمتي و ايمني کار‬
‫کل فرايند مديريت منابع انساني از محيط تاثير ميپذيرد‪ .‬در واقع تاثيرات محيطي در مديريت منابع انساني جدیتر است زيرا‬
‫آنچه که در سازمان اتفاق ميافتد در نهايت بر آنچه برای کارکنان پيش ميآيد اثر ميگذارد‪.‬‬
‫قانون چه تاثيری بر مديريت منابع انسانی دارد؟‬

‫دولتها ب ا تصويب قوانين خاص سعي در ايجاد فرصت مساوی برای متقاضيان کار و کارکنان دارند‪ .‬بنابراين مديران در‬
‫استخدام و اخراج و ارتقا کامال آزاد نيستند‪ .‬در حالي که اين مقررات به ميزان زيادی کمک ميکند تا از تبعيض در استخدام و‬
‫اقدامات نامطلوب استخدامي در سازمانها کاسته شود‪ ،‬در عين حال موانعي مديريتي درباره تصميمات منابع انساني ايجاد‬
‫ميکنند‪.‬‬
‫برنامهريزی استراتژيک منابع انسانی‬

‫برنامهريزی استراتژيک منابع انساني فرايندی است که مديريت به وسيله آن از وجود تعداد کافي افراد با مهارتهای مختلف در‬
‫سمتهای مناسب در زمان مناسب اطمينان مييابد‪ .‬به بيان ديگر برنامهريزی استراتژيک منابع انساني‪ ،‬ماموريت و اهداف سازمان‬
‫را به برنامه پرسنلي برگردانده و سازمان را قادر ميسازد به اهداف خود دست يابد‪.‬‬
‫چگونه يک سازمان کارمندان را ارزيابی میکند؟‬

‫مديريت با بررسي وضعيت منابع انساني شروع ميشود که در قالب گزارش موجودی منابع انساني ارائه ميشود‪ .‬اين اطالعات‬
‫منبع مديريت را قادر ميسازد تا همه ذوقها و مهارتهای موجود در سازمان را ارزيابي نمايد‪ .‬پس از آن تجزيه و تحليل شغل‬
‫مشخص ميسازد که نوع مهارت‪ ،‬دانش‪ ،‬و تواناييهای الزم برای انجام موفقيتآميز هر کار چيست و اين اطالعات برای تکميل‬
‫و يا تجديدنظر در شرح وظايف به کار ميرود‪.‬‬
‫چگونه نطازهای آتی سازمان به نيروی کار تعيين میشوند؟‬

‫جهتگيری استراتژيک سازمان مشخصکننده نيازهای آتي سازمان و برآورد نيروی کار الزم ميباشد‪ .‬در واقع تقاضا برای منابع‬
‫انساني‪ ،‬نتيجه برنامهريزی برای توليد يا خدمات سازمان است‪ .‬مديريت ميتواند براساس تخمين درآمد کل‪ ،‬نسبت به تامين‬
‫نيروی انساني برای دسترسي به آن هدف تالش کند‪.‬‬
‫کارمنديابی و انتخاب‬
‫مدير با دراختيار داشتن برنامهريزی استراتژيک منابع انساني‪ ،‬ميتواند در جهت کاهش نيروی انساني مازاد و يا کمبود نيروی‬
‫انساني اقدام نمايد‪.‬‬
‫مدير کجا بايد در جستجوی جذب نيرو باشد؟‬

‫نيروی کار را ميتوان از منابع داخلي تامين کرد و يا از طريق تبليغات‪ ،‬معرف‪ ،‬موسسات کاريابي‪ ،‬دانشگاه‪ ،‬سازمانهای تامين‬
‫نيروی کار موقت‪ ،‬و يا کارکنان قراردادی تامين نمود‪.‬‬
‫اکثر مطالعات نشان دادهاند که معرفين بهترين کانديداها را معرفي ميکنند‪ .‬متقاضياني که از طريق کارکنان معرفي ميشوند قبال‬
‫از طريق کارکنان غربال شدهاند چرا که معرف هم نوع کار را ميشناسد و هم شخص معرفي شده را‪.‬‬
‫در مقابل برای کاهش نيرو گزينههای مختلفي نظير اخراج‪ ،‬تعليق يا بيکاری‪ ،‬عدم انتصاب‪ ،‬انتقال‪ ،‬کاهش کار هفتگي‪،‬‬
‫بازنشستگي پيش از موعد‪ ،‬و مشاغل مشترک‪.‬‬
‫آيا فرضی اساسی برای انتخاب داوطلبان مشاغل وجود دارد؟‬

‫زماني که تالش برای کارمنديابي انبوهي از کانديداها را فراهم آورده است‪ ،‬گام بعدی در فرآيند جذب اين است که مشخص‬
‫شود چه کسي بهترين کانديدا برای شغل موردنظر است‪.‬‬
‫در اين وضعيت فرآيند انتخاب نوعي پيشبيني از عملکرد کانديدا در سازمان است‪ .‬اگر فردی به اشتباه در اين فرايند حذف‬
‫شود و يا ديگری به اشتباه گزينش شود‪ ،‬هر دو برای سازمان هزينه در پي خواهد داشت‪ .‬بنابراين مديريت بايد مطمئن از قابليت‬
‫اعتماد و اعتبار اين فرايند باشد‪.‬‬
‫مدير کدام ابزارهای گزينشی را میتواند به کار برد؟‬

‫شناختهشدهترين ابزارهای گزينشي عبارتند از تجزيه و تحليل فرم درخواست کار‪ ،‬آزمونهای کتبي‪ ،‬آزمون شبيه‪-1‬سازی‬
‫عملکرد‪ ،‬مصاحبه‪ ،‬بررسي سوابق‪ ،‬و آزمون فيزيکي‪.‬‬
‫توجيه آموزش و توسعه‬

‫جذب نيروی مناسب به معني استخدام افراد شايسته است‪ .‬ولي يک کارمند برای عملکرد موفق الزم است که با فرهنگ سازماني‬
‫هماهنگي داشته باشد و جهت انجام شغل خود به شکلي همسو با اهداف سازمان آموزش ببيند‪ .‬برای دستيابي به اين منظور‬
‫مديريت منابع انساني دو شيوه توجيه و آموزش را پيش ميگيرد‪.‬‬
‫توجيه به معني آشنايي کارمند جديد با کار مربوط و سازمان است‪ .‬هدف عمده اين امر کاهش نگراني اوليهای است که کارکنان‬
‫در شروع کار خود احساس ميکنند و ارتباط ميان همکاران را تسهيل ميسازد‪.‬‬
‫آموزش شامل تغيير مهارتها‪ ،‬دانش‪ ،‬نگرشها‪ ،‬و يا رفتارهاست‪ .‬آموزش ممکن است حين خدمت باشد و يا خارج از محيط‬
‫کار صورت گيرد‪.‬‬
‫در هر صورت هر آموزشي که توسط سازمان ارائه ميشود بايد ارزش هزينه کردن آن را داشته باشد‪ .‬البته در کنار پديده‬
‫آموزش‪ ،‬توسعه کارمندان هم بايد در نظر گرفته شود‪ .‬اين پديده بيشتر بر روی رشد شخصيت کارمندان تاکيد دارد‪.‬‬
‫مديريت عملکرد‬
‫مديران بايد به شيوهای اطمينان حاصل کنند که کارمندان همانطور که مورد انتظار است عمل ميکنند‪ .‬برخي از شيوهايي که‬
‫برای اين منظور بکار ميروند عبارتند از گزارش فعاليت‪ ،‬ثبت وقايع حساس‪ ،‬رتبهبندی ترسيمي‪ ،‬رتبهبندی رفتاری‪ ،‬مقايسههای‬
‫چند نفره‪ ،‬مديريت بر مبنای هدف‪.‬‬
‫حال اگر طبق يکي از اين شيوهها مشخص شود که عملکرد کارمندی ضعيف شده است‪.‬‬
‫مدير موظف است دليل آن را دريابد ‪:‬‬
‫آيا دليل اين است که آن کارمند بد گزينش شده است؟‬
‫آيا کارمند آموزش کافي نديده است؟‬
‫آيا نگرش کارمند علت مشکل است (به بيان ديگر علتي انضباطي باعث مشکل شده است)؟‬
‫حقوق و مزايا‬
‫هدف مديريت در طراحي ساختار پرداخت اين است که کارکنان شايسته را جذب و انگيزه اين افراد را برای اعمال حداکثر‬
‫توان خود در کار به وجود آورد‪.‬‬
‫عواملي نظير تخصص‪ ،‬توانايي‪ ،‬و امور مشابه بر سطوح پرداخت اثر ميگذارند‪.‬‬
‫همچنين سطوح پرداخت متاثر از نوع معامله‪ ،‬محيط شغلي‪ ،‬محل جغرافيايي‪ ،‬سطوح عملکرد کارمند‪ ،‬و ارشديت ميباشد‪.‬‬
‫امروزه در کنار حقوق‪ ،‬مزايای کارمندی نشان دهنده انديشهای پويا در تالش برای تدارک آنچه که برای کارمند ارزشمند است‬
‫ايمنی و سالمت‬
‫مديران در تمامي سطوح مسوليت قانوني دارند که مطمئن باشند محل کار و شرايط درون سازمان برای سالمت فيزيکي يا‬
‫رواني کارکنان زيانبخش نميباشد‪ .‬چرا که محيط ناامن و غيربهداشتي هزينهبر بوده و توانايي رقابت آنها را ضعيف ميکند‪.‬‬
‫تضمين ايمني و سالمت کار به عهده قانون کار است‪.‬‬
‫‪97‬‬ ‫مديريت تغيير و نوآوری‬ ‫فصل نهم‬
‫مديريت تغيير و نوآوری‬

‫تغيير در محيط‪ ،‬ساختار‪ ،‬فناوری يا افراد يکسازمان را تحول ميگويند‪.‬دو نوعتحول داريم که عبارتند از‪ :‬تحول دروني و بيروني‬
‫که بهعنوان مثال‪ :‬ايجاد رقبایجديد‪ ،‬قوانينو مقرراتدولتي هم از عوامل ايجاد تغيير هستند‪ ،‬و بهکارگيری از تجهيزات جديد‬
‫معرفنيروی دروني در راستای ايجاد تغيير و تحول است‪.‬‬
‫دو ديدگاه پيرامون فرايند تغيير وجود دارند که عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ ‬استعاره آبهای آرام بيانکننده ايناست که تغيير به مثابه شکستن حالت تعادل سازمان ميبيند‪ .‬امور سازمانها را ثابت و قابل‬
‫پيشبيني ميداند که به وسيله بحران ناگهاني مشوش مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬استعاره آبهای خروشان تغيير را مدام و غير قابل پيش بيني ميداند مديران بايد هرج ومرج حاصل از تغيير برخورد نمايند‪.‬‬
‫امروزه سازمانهای کمي ميتوانند به فرايند تغيير به مثابه آشفتگي گاه بيگاه در يک دنيای صلح آميز برخورد کنند‪ .‬آنقدر تغييرات‬
‫زياد و با سرعت باال در حال وقوع وجود دارند که ديگر نه سازمان ميتواند راضي شود و نه مدير‪.‬‬
‫ارتباط تغيير سازمانی ومقاومت اعضا‬

‫گفته شده است که بيشتر افراد از هر نوع تغيير که برای آنها پول ساز نباشد بيزارند در کل سه دليل برای مفاوت احتمالي در‬
‫مقابل تغيير وجود داردکه عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ ‬عدم قطعيت زيراکه تغييرات ابهام و عدم قطعيت در برابر شناخته شده ها را افزايش مي دهد‬
‫‪ ‬دومين عامل مقاومت‪ ،‬ترس به خاطر از دست دادن چيزی است که قبال" به ان تعلق داشته است‬
‫‪ ‬دليل نهايي مقاومت ‪ ،‬باور فرد به اين مسئله است که تغييرات با اهداف و منابع سازماني ناسازگار است‪.‬‬
‫روشهای کاهش مقاومت‬

‫راهای متعددی برایمديران يا عوامل ديگر موثر در تغيير‪ ،‬درباره مقاومت در برابر تغيير ارايه شده است که به شرح زير ميباشد‬
‫‪ ‬آموزش و ارتباطاتکه برای موقعياست کهمقاومت برای عدم وجود اطالعات درست مي باشد ولي در جايي که حسن‬
‫اعتماد وجود ندارد کاربردی ندارد‬
‫‪ ‬استفادهاز مشارکتبرای مواقعيکه مقاوتکنندگان تخصص شرکت در امور را دارند که نتيجه آن افزايش اشتغال نيز مي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬در مواقعيکه مقاومتکنندگان نميتوانند خود را با شرايط جديد وفق دهند بهترين روشاستفاده از سياستتسهيل و حمايت‬
‫‪ ‬مذاکره روشي برای کاهش مقاوت در مواقعي است که مقاومت از ناحيه گروهي پر قدرت ميباشد يکي از عيبهای اين‬
‫روشها هزينه بر بودن اين روش است‪.‬‬
‫‪ ‬اجبار برای زماني استفاده ميشود که تعهد گروهي قوی الزم است و راهي ارزان قيمت و آسان برای کسب حمايت است‪.‬‬
‫ايجادتغييرات در سازمان‬
‫گزينههای يک مدير در يکي از مقولههای زير قرار ميگيرد‪.‬‬
‫‪ ‬تغيير در ساختار که در بر گيرنده هر نوع تغيير در روابط قدرت‪ ،‬مکانيسم همکاری‪ ،‬درجه تمرکز‪ ،‬طرح اشتغال و يا متغيير‬
‫مشابه سازمان مي باشد‬
‫‪ ‬تغيير فناوری در بر گيرنده تغيير در شيوه فرايند کار يا روش ها و تجهيزات مورد استفاده است‪.‬‬
‫‪ ‬تغيير در نيروی انساني به تغيير در نگرشها‪ ،‬توقعات‪ ،‬ادراک يآ رفتارها بر مي گردد‪.‬‬
‫توسعه سازماني فعاليتي سازماني است که برای تسهيل تغييرات گسترده بلند مدت سازماني برنامهريزی مي شود‪ .‬تاکيد آن بر‬
‫تغيير سازنده نگرشها و ارزشها اعضای سازمان است به طوری که بتواند خود را به راحتي با جهتگيری های سازمان منطبق کرده‬
‫و در جهت کسب اهداف سازمان کارامدتر عمل کند‬
‫عواقب تغيير سازمانی ‪ :‬استرس‬

‫استرس نيرو يا اثری استکه شما به هنگام روبرو شدن با فرصتها و اجبارها‪ ،‬يا تقاضاهاييکه فکر ميکنيد هم نامطمئن و هم‬
‫مهم هستند ‪ ،‬حس ميکنيد‪ .‬عوامل سازماني‪ ،‬تضاد و ابهام نقش مانند کار اضافي نيز استرسرا ايجاد ميکنند‪.‬‬
‫عواملشخصي نيز ميتوانند عامل به وجود آورنده استرس باشند مانند بيماری وخيم‪ ،‬مرگ اعضای خانواده‪ ،‬طالق‪ ،‬مشکالت‬
‫مالي‪ ،‬يا نسخ شخصيت‪.‬‬
‫از عاليم استرس ميتوان به بروز مشکالت فيزيولوژيکي‪ ،‬رواني و عاليم رفتاری اشاره کرد‪ .‬آنچه که برای مديران‬
‫اهميت دارد عاليم استرس رواني و رفتاری است‪ .‬اين چيزهاست که ميتوان در اشخاص مشاهده کرد‪ .‬عاليم رواني را‬
‫ميتوان به صورت تنش و نگراني زياد‪ ،‬بي حوصلگي در اشخاص و کندی در کار ديد همه اينها ميتواند منجر به کاهش بهره‪-‬‬
‫وری گردد‪.‬‬
‫تفاوت خالقيت ونوآوری‬

‫خالقيت‪ ،‬توانايي انديشهها به شيوهای منحصر به فرد برای ايجاد ارتباط نامعمول ميان انديشههاست‪ .‬نوآوری فرايند اخذ برايند‬
‫انديشه های خالق و تبديل آنها به محصول‪ ،‬خدمت‪ ،‬يا يک شيوه عملياتي مفيد است‪ .‬سازمانهايي که نوآوری را رواج مي دهند‬
‫از ابعاد زير دارای ويژگي های زير ميباشد‪:‬‬
‫‪ ‬از لحاظ ساختاری دارای ويژگي مکانيکي جهت افزايش انعطاف پذيری و قدرت انطباق و طرف ديگر دسترسي به اطالعات‬
‫در اين سازمانها آسان ميباشد و در نهايت ارتباط با واحدها با تسريع در کنش متقابل خطوط سازماني کمک زيادی به افزايش‬
‫نوآوری ميکند‪.‬‬
‫‪ ‬فرهنگسازمان از ابعادیچون پذيرشابهام‪ ،‬کنترلهای بيروني کم‪ ،‬بردباری در مخاطره‪ ،‬شکيبايي در برخورد‪ ،‬تاکيد بر نتايج تا‬
‫بر وسايل و تاکيد بر نظام باز کمک به افزايش نوآوری ميکند‪.‬‬
‫در سازمانهای نوآور فعاالنه آموزش و توسعه دانش اعضای خود را آن طور که روز آمد باشد تشويق ميکنند‪.‬‬
‫‪71‬‬ ‫مبانی رفتار فردی و گروهی‬ ‫فصل دهم‬
‫مبانی رفتار فردی و گروهی‬
‫رفتار سازماني به موضوع چگونگي رفتار عمل افراد در هنگام کار مي پردازد که به اموری مربوط مي شود که واضح و آشکار‬
‫نيستند‪ .‬در واقع در زير اليه رسمي سازمان عناصری غير رسمي وجود دارند که مديران بايد آنها را دريابند‪ .‬مطالعه رفتار‬
‫سازماني‪ ،‬مديران را با سطح قابل قبولي از آگاهي نسبت به جنبه مهمي از اين عناصر آشنا مي سازد‪.‬‬
‫رفتار سازماني به دو زمينه عمده توجه دارد‪ .‬اول‪ ،‬رفتار فردی که مبتني بر نظر روانشناسان و شامل عناويني چون نگرش‪،‬‬
‫شخصيت‪ ،‬ادارک‪ ،‬يادگيری و تحرک است و در مرحله دوم رفتار گروهي که در برگيردنده هنجارها‪ ،‬وظايف‪ ،‬ساختمان تيمي و‬
‫تعارضهاست‪ .‬دانش ما از گروه ها از نظرات جامعه شناسان و و روان شناسان اجتماعي نشات مي گيرد‪ .‬نحوه رفتار گروهي‬
‫کارکنان صرفا با جمع بندی عمل هر يک از اعضای گروه به دست نمي آيد‪ .‬با توجه به اينکه کارکنان سازمان هم انفرادی و هم‬
‫گروهي عمل مي کنند‪ .‬نيازمنديم در هر دو سطح به مطالعه آنها بپردازيم‪.‬‬
‫اهداف رفتار سازماني تبيين و پيشگويي رفتار است به نحوی که مديران بتوانند رفتار کارکنان خود را تحت کنترل داشته باشند‪.‬‬
‫چرا که موفقيت يک مدير در گروه چگونه بهره گرفتن از کارهايي است که ديگران انجام مي دهند‪ .‬يک مدير بايد بتواند بگويد‬
‫چرا کارکنان به بعضي از اعمال دست مي زنند و در مقابل تصميمات جديد چه واکنشي نشان مي دهند‪.‬‬
‫نگرش‬
‫نگرشها‪ 1‬گفته هايي با ارزش در مورد اهداف‪ ،‬مردم يا حوادث بوده‪ ،‬بازتاب احساس افرادند‪ .‬نگرش از سه جز شناخت‪(2‬شامل‬
‫باورها‪ ،‬نظرات‪ ،‬دانش و اطالعات)‪ ،‬عاطفه‪(3‬به معنای هيجان يا احساس منعطف در بيان افراد) و رفتار‪(4‬قصد‪ ،‬نيت يا رفتاری‬
‫ويژه) تشکيل شده است اما اصطالح نگرش معموال به جز عاطفي نگرش اشاره دارد‪.‬‬
‫مديران طبيعتا بيشتر به نگرشهای شغلي کارکنان خود عالقمند هستند‪ .‬رضايت شغلي‪ ،‬جاذبه شغلي و تعهد سازماني از مهمترين‬
‫نگرشهای شغلي هستند‪ .‬رضايت شغلي نگرش کلي کارمند است نسبت به شغل خود‪ .‬جاذبه شغلي درجه ای است که کارمند به‬
‫‪1‬‬
‫‪Attitude‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Cognitive component‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Affective component‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Behavioural component‬‬
‫طور فعال به کار خود بپردازد و تعهد سازماني نمايانگر عالقمندی کارمند نسبت به سازمان است که در قالب وفاداری‪ ،‬شناسايي‬
‫و جذب نسبت به سازمان تعريف مي شود‪.‬‬
‫تحقيقات نشان داده اند مردم عموما در نگرشهای خود و نيز بين نگرشها و رفتار خود همساني و هماهنگي را جستجو مي کنند‪.‬‬
‫در هنگام بروز ناهماهنگي‪ ،‬يا نگرش و رفتار خود را تغيير مي دهند يا تفاوتهای ميان نگرش و رفتارهايشان را منطقي مي کنند‪.‬‬
‫ليون فستينگر در اواخر دهه ‪ 1651‬نظريه ناهمساني شناختي‪ 5‬را مطرح کرد‪.‬‬
‫اين نظريه مي کوشد رابطه ميان نگرشها و رفتار را توضيح دهد‪ .‬ناهمساني شناختي به هر نوع ناسازگاری گفته مي شود که فرد‬
‫ممکن است بين دو يا چند نگرش خود و يا بين نگرشها و رفتار خود بيابد‪.‬‬
‫فستينگر معتقد است هر نوع ناموزوني آزاردهنده است‪ .‬از اين رو افراد جويای حالتي ثابت و پايدارند که دربرگيرنده حداقل‬
‫ناهمساني باشد‪.‬‬
‫البته هيچ فردی نمي تواند به طور کامل از ناهمساني بپرهيزد‪ .‬عوامل تعيين کننده تمايل به کاهش ناهمساني عبارتند از‪ :‬ميزان‬
‫اهميت عناصر به وجود آورنده آن‪ ،‬ميزان اثری که عناصر مربوطه روی باورهای فرد دارند و پاداشهايي که ممکن است در اين‬
‫ناهمساني نهفته باشد‪.‬‬
‫اگر فرد تشخيص دهد که ناهمساني از خارج به او تحميل شده است و اساسا نمي تواند آن را کنترل کند يا اين که پاداش آن‬
‫قدر عظيم باشد که ناهمساني را متوازن کند‪ ،‬فرد تنش زيادی برای کاهش ناموزوني نخواهد داشت‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Cognitive dissonance Theory‬‬
‫از آنجا که مديران مايلند ميزان غيبت را کاهش دهند بايد سعي کنند نگرش مثبت را در کارکنان تقويت کنند و در هنگام بروز‬
‫ناهمساني از عوامل تضعيف تنش ناشي از آن که قبال به آن اشاره شد استفاده کنند‪ .‬تحقيقات اخير نيز از اين فرض که کارکنان‬
‫خشنود‪ ،‬توليد کننده تر هستند حمايت مي کنند‪.‬‬
‫شخصيت‬
‫شخصيت افراد ترکيبي است از ويژگي های رواني که ما برای مشخص کردن جايگاه آن شخص در طبقه بندی به کار مي بريم‪.‬‬
‫ويژگيهای شخص وقتي به صورت تداوم رويه مشاهده شوند‪ ،‬ويژگيهای شخصيتي خوانده مي شوند‪ .‬پژوهشگران کوشيده اند تا‬
‫دريابند کدام ويژگيها مي تواند منجر به تشخيص مباني شخصيت يک فرد شوند‪ .‬دو نمونه از معروفترين اين روشها شاخص‬
‫اصول مايرز‪-‬بريگز‪ )MBTI(6‬و الگوی پنج ويژگي شخصيتي‪ 7‬مي باشند‪ MBTI .‬چهار بعد شخصيتي را به کار مي گيرد تا شانزده‬
‫ويژگي شخصيتي را شناسايي کند‪ .‬اين چهار بعد عبارتند از ‪:‬‬
‫برون گرايي در برابر درون گرايي(‪ ،)EI‬حسي در برابر شهودی(‪ ،)SN‬تفکر در برابر احساس(‪)TF‬و قضاوت در برابر ادراک(‪.)JP‬‬
‫طرفداران اين روش بر اين باورند که اين ويژگيها بر شيوه هايي که مردم کنش متقابل نشان مي دهند اثر مي گذارد‪.‬‬
‫از نظر تئوری دوم پنج ويژگي بزرگ عبارتند از‪ :‬برون گرايي(اجتماعي بودن‪ ،‬جرات داشتن)‪ ،‬توافق پذيری(خوش خلقي‪،‬‬
‫تعاون)‪ ،‬وظيفه شناسي (مسووليت پذيری‪ ،‬قابليت اعتماد)‪ ،‬دوام عاطفي (آرامي‪ ،‬اشتياق و ايمني) و صداقت نسبت به تجارب‬
‫‪6‬‬
‫)‪Myers-Briggs Type Indicator (MBTI‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Five-factor Model of Personality‬‬
‫(خالقيت‪ ،‬روشنفکری)‪ .‬تحقيقات نشان داده اند که ارتباط مهمي ميان اين ويژگيها و عملکرد شغلي وجود دارد‪ .‬به عنوان مثال‬
‫عملکرد افراد برون گرا در شغلهای مديريتي قابل پيش بيني است‪.‬‬
‫ثابت شده است که پنج ويژگي شخصيتي بيشترين اثر را در تبيين رفتار فرد در سازمان دارند‪ :‬خود کنترلي(تسلط بر سرنوشت‬
‫خويش)‪ ،‬ماکياوليگری(عملگرايي‪ ،‬اعتقاد به به کارگيری هر نوع وسيله برای رسيدن به هدف)‪ ،‬عزت نفس(ميزان عالقه به خود)‪،‬‬
‫سازش پذيری(توانايي جهت تعديل رفتار نسبت به عوامل موقعيتي) و ريسک پذيری (خطر پذيری و بازتاب گرايش افراد در‬
‫پذيرش موقعيتها)‪.‬‬
‫بديهي است که شخصيت افراد با يکديگر متفاوت است‪ .‬به عالوه شغلهای مختلفي نيز وجود دارند‪ .‬تالشهايي جهت بررسي‬
‫تناسب شخصيت و شغلها انجام شده است‪ .‬بهترين نظريه تناسب شغل با شخصيت را يک روان شناس به نام جان هالند ارائه‬
‫کرده است‪ .‬بر اساس اين نظريه رضايت شخص يا تمايل وی به ترک شغل به درجه يا ميزان تناسب شخصيت او با محيط شغلي‬
‫اش بستگي دارد‪ .‬بررسي های هالند شکل (‪ )1‬را کامال تائيد مي کند‪ .‬در اين شکل گوشه هايي که به هم نزديکترند تناسب‬
‫بيشتری دارند‪ .‬اين نظريه بيانگر اين است که اگر نوع شخصيت فرد با نوع شغل وی تناسب داشته باشد‪ ،‬رضايت شغلي زياد و‬
‫واقعگرا‬ ‫کاوشگرا‬ ‫ترک خدمت حداقل است‪.‬‬
‫ارزش اصلي درک تفاوتهای شخصيتي افراد در مساله گزينش نهفته است‪.‬‬
‫با وجود اينکه ويژگيهای شخصيتي يکساني در يک کشور وجود ندارند‪ ،‬ويژگيهای غالب‬
‫سنتگرا‬ ‫بر جمعيت يک کشور متاثر از فرهنگ آن کشور است و اين اثر را مي توانيم در بررسي هنرگرا‬
‫کانون کنترل مشاهده کنيم‪ .‬به عنوان مثال اعتقاد به سرنوشت در کشورهای خاورميانه‬
‫(کنترل بيروني) در مقابل درونگرايي مردم در کشورهای آمريکای شمالي‪.‬‬
‫سوداگرا‬ ‫اجتماعی‬
‫شکل(‪ )1‬رابطه بين شخصيت و شغل‬
‫ادراک‬
‫ادراک فرايندی است که افراد از طريق آن برداشتهای حسي خود را تنظيم وتفسير مي کنند تا به محيط خود معنا بخشند‪.‬‬
‫پژوهشها ثابتکردهاند که ادراکافراد مختلفاز يکپديده ممکناست يکسان نباشد‪ .‬ويژگيهای شخصيفرد بهشدت روی تفسير‬
‫او از پديدهها تاثير ميگذارد‪ .‬اين ويژگيهایشخصي عبارتند از‪ :‬نگرش‪ ،‬شخصيت‪ ،‬انگيزهها‪ ،‬عالئق‪ ،‬تجربه های قبلي و تمايالت‪.‬‬
‫ويژگيهای هدفمورد نظر‪ ،‬رابطهموضوع با زمينه و عواملمحيطي از جملهنور‪ ،‬حرارت‪ ،‬مکان‪ ...،‬نيز بر ادراک موثر هستند‪.‬‬
‫قضاوت ما از عمل افراد تابع فرضياتي است که درباره درونيات آنها داريم‪ .‬بسياری از اين فرضيات باعث شکل گيری تئوری‬
‫اسناد‪ 8‬شده است‪ .‬بر اساس اين تئوری‪ ،‬افراد به دنبال علل بيروني يا دروني رفتارها هستند‪ .‬رفتارهای بيروني رفتارهايي هستند که‬
‫معتقديم تحت کنترل فرد هستند و رفتارهای بيروني رفتارهايي هستند که معتقديم شخص به خاطر شرايط خاصي که تحت آنها‬
‫قرار دارد‪ ،‬مجبور به انجام آنها شده است‪ .‬تصميم گيری در مورد اين مساله به سه عامل بستگي دارد‪ :‬تمايز که به مفهوم تکرر‬
‫رفتار يا ويژه بودن آن است‪ .‬همانندی به اين معنا که هر گاه همانندی رفتار افراد باال باشد‪ ،‬احتمال بيروني بودن آن بيشتر است و‬
‫در نهايت تداوم‪ .‬هر قدر تداوم رفتاری باالتر باشد‪ ،‬نسبت دادن آن به عوامل دروني محتمل تر است‪.‬‬
‫شواهد عمده ای وجود دارند که وقتي راجع به رفتار مردم قضاوت مي کنيم‪ ،‬تمايل داريم اثر عوامل دروني را بيش از حد‬
‫تخمين بزنيم‪( .‬خطای مباني اسناد‪ )9‬به عالوه افراد تمايل دارند شکستهای خود را به عوامل بيروني و موفقيتهای خود را به عوامل‬
‫دروني نسبت دهند‪( .‬جهت گيری خود خدمتي‪)10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Attribution Theory‬‬
‫‪9‬‬
‫‪Fundamental attribution error‬‬
‫‪10‬‬
‫‪Self-serving bias‬‬
‫تلقي و تعبير اينکه ديگران چه مي کنند از وظايف مهم مديريت است‪ .‬مديران برای قضاوت کردن در اين مورد از ميان برهايي‬
‫استفاده مي کنند که گاها به خطاهای اساسي منجر مي شود‪ .‬دريافت گزينشي اطالعات يا گزينش گری‪ 11‬از اين جمله است‪ .‬در‬
‫شباهت فرضي يا «مثل من»‪ 12‬ديگران همانند ناظر فرض مي شوند به طوريکه درک ناظر بيش از حد تحت تاثير شخصيت خود‬
‫‪13‬‬
‫اوست‪ .‬وقتي در مورد ديگران با توجه بهفرضيات خود از گروهيکه فرد متعلق به آن است قضاوت مي کنيم از تصور کليشهای‬
‫استفاده کرده ايم که ممکن است به انحراف در قضاوت بيانجامد‪.‬‬
‫اثر هالهای‪ 14‬قضاوت درباره کليت فرد بر مبنای يک ويژگي بارز اوست‪ .‬آخرين ميان بر در قضاوت به توقع مديران از کارکنان‬
‫باز ميگردد و پيشگويي دلخواه نام دارد‪ .‬به اين معنا که کارکنان به شيوهای کار ميکنند که حداقل توقعات مدير را برآورده سازند‪.‬‬
‫هر چقدر توقع مدير باالتر باشد‪ ،‬عملکرد کارکنان نيز بهتر مي شود‪.‬‬
‫يادگيری‬
‫تقريبا تمامي رفتارهای پيچيده حاصل يادگيری هستند‪ .‬يادگيری هرگونه تغيير نسبتا پايدار در رفتار است که در اثر تجربه ايجاد‬
‫مي شود‪ .‬دو نظريه مهم در زمينه يادگيری وجود دارد‪ :‬نظريه شرطي کردن عامل‪ 15‬و نظريه يادگيری اجتماعي‪ .‬استدالل شرطي‬
‫کردن عامل اين است که رفتار تابع نتايج آن است‪ .‬اسکينر نشان مي دهد که نتيجه مطلوب يک رفتار باعث تکرار آن مي شود‪ .‬به‬
‫عالوه عدم تعلق پاداش يا تنبيه احتمال تکرار رفتار را کاهش مي دهند‪ .‬نظريه يادگيری اجتماعي نوعي بسط نظريه شرطي کردن‬
‫‪11‬‬
‫‪Selectivity‬‬
‫‪12‬‬
‫‪Assumed Similarity‬‬
‫‪13‬‬
‫‪Stereotyping‬‬
‫‪14‬‬
‫‪Halo effect‬‬
‫‪15‬‬
‫‪Operant Conditioning‬‬
‫عامل است اما وجود فراگيری از طريق مشاهده و اهميت نقش ادراک را نيز قبول دارد‪ .‬در واقع مردم به برداشتي که از عواقب‬
‫چيزی دارند نيز واکنش نشان مي دهند‪ .‬چهار فرايند از تعيين تاثير گذاری الگوها بر افراد شناخته شده اند‪ :‬فرايندهای قابل توجه‬
‫که طي آن پيامدهای رفتار مهم تشخيص داده مي شوند‪ .‬فرايندهای يادآوری که ميزان به خاطر سپردن الگو ها را تحت تاثير قرار‬
‫مي دهند‪ .‬فرايندهای الگوبرداری که اثبات توانايي انجام فعاليتهای الگوبرداری شده هستند و فرايندهای تقويتي که احتمال تکرار‬
‫و تحکيم رفتار را تحت تاثير قرار مي دهند‪.‬‬
‫مديران سعي مي کنند تا به رفتارهای کارکنان در جهت تمايالت سازمان شکل دهند‪ .‬اين فرايند شکل گيری رفتار نام دارد‪.‬‬
‫چهار شيوه برای شکل گيری رفتار وجود دارد‪ :‬تقويت مثبت‪ ،‬تقويت منفي‪ ،‬تنبيه و خاموش سازی‪.‬‬
‫تقويت مثبت تشويق رفتار مطلوب است‪ .‬تقويت منفي کاهش مطلوبيت شرايط به دنبال رفتار نامطلوب است‪ .‬تنبيه جريمه رفتار‬
‫نامطلوب و خاموش سازی حذف هر گونه تقويت منجر به رفتار نامطلوب است‪ .‬مديران بي ترديد از درک فرايند يادگيری سود‬
‫مي برند تا علل رفتار کارکنان را درک کرده‪ ،‬به عالوه به الگو بودن رفتارهای خود توجه الزم را معطوف دارند‪.‬‬
‫مبانی رفتار گروهی‬

‫گروه مجموعه ای از افراد است که دور هم گرد آمده‪ ،‬تعامل و وابستگي متقابل دارند تا به اهداف خاصي دست يابند‪ .‬گروه‬
‫های رسمي‪ ،‬گروه های کاری هستند که توسط سازمان تشکيل مي شوند و دارای وظايف رسمي هستند‪.‬‬
‫گروههای غير رسمي گروههای اجتماعي هستند که شکل گيری طبيعي داشته و با انگيزه دوستي و عالئق مشترک شکل‬
‫ميگيريند‪.‬‬
‫پيوستن افراد به گروه ها‪ ،‬گذشته از نيازهايشان‪ ،‬برای به دست آوردن امنيت‪ ،‬مقام‪ ،‬عزت نفس‪ ،‬وابستگي‪ ،‬قدرت و هدف است‪.‬‬
‫امنيت قدرت گروه از نظر تعداد اعضا است که از تنهايي تک تک آنها مي کاهد‪ .‬مقام اعتباری است که از عضويت در گروه ها‬
‫حاصل مي شود‪.‬‬
‫وابستگي به گروه نياز به تعامالت اجتماعي در اعضا را ارضا مي کند‪ .‬چيزی که به طور انفرادی دست نيافتيني است به صورت‬
‫گروهي قابل حصول است‪( .‬قدرت گروه) و در نهايت نيل به بعضي اهداف نيازمند همکاری افراد و تشکيل گروه است‪.‬‬
‫اصول اساسي درک رفتارهای گروهي عبارتند از‪ :‬نقشها‪ ،‬هنجارها‪ ،‬ترکيب گروه و همبستگي گروهي‪.‬‬
‫نقشها مجموعه ای از الگوهای رفتاری مشخص هستند که يک فرد در رابطه با پست خود در يک واحد اجتماعي ايفا ميکنند‪.‬‬
‫کارکنان مي کوشند بفهمند چه رفتاری از آنها انتظار مي رود و در صورتيکه با انتظارات گوناگون در رابطه با نقش خود روبرو‬
‫شوند‪ ،‬تضاد نقشها را تجربه مي کنند‪.‬‬
‫هنجارها استانداردهای پذيرفته شده ای هستند که همه اعضای گروه در عمل به آنها شريکند‪ .‬هنجارها بسيار قدرتمند بوده و بر‬
‫عملکرد فردی کارکنان تاثير مي گذارند‪.‬‬
‫با وجودی که افراد به عضويت در گروه عالقه دارند‪ ،‬نسبت به فشارهايي که جهت سازگاری اعمال مي شوند‪ ،‬حساسيت نشان‬
‫مي دهند‪.‬‬
‫اثر فشارهای گروه برای سازگاری در مطالعات سولومون اش‪ 16‬نشان داده شده است‪« :‬هنجارهايي گروهي وجود دارند که ما را‬
‫به سوی سازگاری مي کشانند‪ ،‬دوست داريم يکي از اعضای گروه باشيم و اکراه داريم که شخصي متفاوت جلوه کنيم‪ ».‬وقتي نظر‬
‫فردی با نظرات گروه تفاوت زيادی داشته باشند‪ ،‬فرد فشار زيادی جهت انطباق احساس مي کند‪.‬‬
‫مقام و نظام سلسله مراتبي عامل مهمي در تشخيص رفتارها هستند‪ .‬اين مهم است که افراد احساس کنند بين مقام فرد و نمود‬
‫مقام او در سازمان تعادل وجود دارد و نظام رسمي حاکم بر سازمان‪ ،‬مناسب و سازگار است‪.‬‬
‫هر چند اندازه بر رفتار گروهي موثر است‪ ،‬ميزان تاثير آن بسته به معيارهای استفاده شده متفاوت است‪.‬‬
‫گروه های کوچک وظايف خود را سريع تر به انجام مي رسانند در حاليکه گروه های بزرگ تر در حل مسايل موثرتر هستند‪.‬‬
‫به عالوه هر چه اندازه گروه بزرگتر شود‪ ،‬سهم اعضا کاهش مي يابد و با وجود باال رفتن بهره وری‪ ،‬خطر بروز بي عاری‬
‫اجتماعي‪ 17‬افزايش مي يابد‪.‬‬
‫به طوريکه تقسيم مسووليت‪ ،‬رابطه بين بازده افراد و بازده گروه را مبهم مي کند‪ .‬يعني افراد فکر مي کنند سهم آنها از فعاليت‬
‫سنجش ناپذير است و در نتيجه بازدهشان کاهش مي يابد‪.‬‬
‫انسجام گروهي به معنای توافق و حس همکاری برای پي گيری اهداف گروه است‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪Solomon Asch‬‬
‫‪17‬‬
‫‪Social Loafing‬‬
‫در صورتيکه اهداف گروه مطلوب و مطابق با اهداف سازمان بزرگتر باشند‪ ،‬انسجام گروهي به بهره وری باالتر مي انجامد اما در‬
‫صورتيکه اهداف گروه نامطلوب باشند‪ ،‬انسجام گروه برای رسيدن به اين اهداف نامطلوب‪ ،‬طبعا کاهيش بهره وری را به دنبال‬
‫خواهد داشت‪.‬‬
‫انسجام زیاد‬ ‫انسجام کم‬
‫کم‬
‫تطابق هنجار گروه‬
‫با اهداف سازمان‬
‫افزایش بسیار در بهرهوری‬ ‫افزایش متوسط در بهرهوری‬

‫شکل (‪)4‬‬
‫زیاد‬ ‫کاهشبهرهوری‬ ‫تاثیری در بهرهوری ندارد‬
‫‪83‬‬ ‫شناخت تيمهای کاری‬ ‫فصل يازدهم‬
‫شناخت تيمهای کاری‬

‫بهکارگيری کار تيمي ميتواند به بهرهوری جان تازه بخشد و وضعيت بهتری را در سازمان ايجاد کند تا بتواند با محيطي که به‬
‫سرعت در حال تغيير است رقابت کند‪.‬‬
‫محبوبيت تيمها‬
‫به کارگيری ديدگاه کار تيمي به سازمانها اجازه مي دهد که سريعتر و با کمترين هزينه فرآورده های بهتر توليد کنند؛ بهره وری‬
‫را باالتر برده و قابليت رقابت در محيط در حال تغيير را حفظ کنند‪.‬‬
‫به طور معمول وقتي انجام کاری نياز به مهارت‪ ،‬داوری و تجربه چندگانه دارد‪ ،‬عملکرد گروه فراتر از عملکرد فردی است‪.‬‬
‫تيمها انعطاف پذيری قابل توجهي دارند و به سرعت تشکيل‪ ،‬مستقر‪ ،‬متمرکز و منحل مي شوند‪.‬‬
‫به عالوه مي توانند رضايت شغلي را باال برده و به مديران برای درگير کردن کارکنان و ايجاد تنوع در نيروی کار کمک کنند‪.‬‬
‫طرحي کلي وجود دارد که مسير تکامل اکثر تيمها را نشان مي دهد‪.‬‬
‫پنچ مرحله تکامل تيمي عبارت است از‪ :‬شکل گيری‪ ،‬درگيری‪ ،‬همبستگي‪ ،‬تکامل و فروپاشي‪ .‬در مرحله شکل گيری عدم‬
‫قطعيت در مورد تميامي ابعاد گروه به چشم مي خورد اعضا به سبک و سنگين کردن قضايا مشغولند‪.‬‬
‫بعد از اينکه اعضا به اين تفکر برسند که عضوی از تيم هستند مرحله درگيری که مرحله برخورد درون گروهي است آغاز‬
‫ميشود‪.‬‬
‫در اين مرحله اختالفاتي بر سر مرکز کنترل گروه وجود دارد که با شفاف شدن روابط في مابين پايان مي يابد‪ .‬در مرحله بعد‪،‬‬
‫روابط اعضا توسعه يافته و هويت تيمي قدرت مي گيرد‪.‬‬
‫در انتهای اين مرحله افراد انتظارات همگوني از رفتار مناسب کاری دارند‪ .‬در مرحله تکامل وضعيت اعضا از شدن به دانستن‬
‫متحول شده است و در انجام وظايف ضروری يکديگر را همراهي مي کنند‪.‬‬
‫برای تيمهای دائمي اين مرحله‪ ،‬مرحله آخر رشد است در حاليکه گروه های موقت پس از اين مرحله منحل مي شوند‪.‬‬
‫تيمها هميشه از اين توالي پيروی نمي کنند و گاها چند مرحله را با هم مي پيمايند‪.‬‬
‫به عالوه عملکرد گروه لزوما در مراحل آخر باال نمي رود اما اين طرح چارچوبي کلي برای تکامل گروه هاست‪.‬‬
‫بر خالف گروه های کاری که عملکردشان نتيجه مشارکت انفرادی اعضای گروه است در يک تيم کاری پديده هم افزايي مثبت‬
‫از راه تالش هماهنگ و سازمان يافته مشاهده ميشود که بهعملکردی باالتر از مجموع عملکردهایفردی ميانجامد‪ .‬به عالوه در‬
‫تيمهای کاری بر عکس گروههای کاری پاسخگويي هم فردی و هم گروهي است و مهارت مکمل يکديگرند نه اتفاقي و متغير‪.‬‬
‫انواع تيمهای کاری‬

‫تيمها بر اساس اهدافشان به چهار گروه تقسيم مي شوند‪:‬‬
‫تيمهای وظيفه ای مرکب از مدير و کارکنانش است که جهت بهبود فعاليتهای کاری يک واحد وظيفه ای کار مي کنند‪ .‬در اين‬
‫تيمها اموری مانند اقتدار و کنش متقابل نسبتا ساده و روشن هستند‪.‬‬
‫تيمهای حل کننده مسائل متشکل از کارکنان بخشهای مربوط به مساله هستند که در مورد راه های حل مسايلي از قبيل کيفيت‪،‬‬
‫بازده و محيط کار بحث مي کنند‪ .‬تشکيل حلقه های کيفيت در دهه ‪ 1681‬نمونه ای از اين گونه تيمهاست‪.‬‬
‫تيمهای خودگران گروه های رسمي متشکل از کارکنانند که مدير ندارند و مسووليت تحويل يک فراورده به مشتريان دروني يا‬
‫بيروني را به عهده مي گيرند‪ .‬اين تميها بر روی مراحل کار‪ ،‬تعيين وظايف‪ ،‬بازرسي و گاها انتخاب اعضا کنترل کامل دارند‪.‬‬
‫تيمهای چندوظيفه ای مجموعه ای از اعضا هم سطح اما با حوزه کاری متفاوت هستند که برای انجام يک کار تخصصي گرد‬
‫هم مي آيند‪ .‬مديريت اين تيمها مشکل است و مدتي طول مي کشد تا اعضا شيوه انجام کارهای گوناگون و پيچيده را ياد بگيرند‪.‬‬
‫اما گوناگوني موجود مي تواند به خالقيت تيم کمک کند‪.‬‬
‫جنبهمثبت تنوعتيمي با مرور زمانکاهش مييابد‪ .‬اما در عوض بهوجود آمدنپيوندتيمي‪ ،‬همبستگيرا افزايش ميدهد‪.‬‬
‫ويژگيهای تيمهای کاری با عملکرد عالی‬

‫تيمهای کاری دارای عملکرد عالي هم دريافتي روشن از هدف خود دارند و هم معتقدند که هدفشان نتايج مهم و با ارزشي در‬
‫پي دارد‪.‬‬
‫اهميت اين اهداف به افراد شهامت مي دهد تا از منافع شخصي خود گذشته و در راستای اهداف تيم عمل کنند‪ .‬در اين تيمها‬
‫اعضا نسبت به اهداف متعهدند‪.‬‬
‫تيم از افراد ماهر و با کفايتي تشکيل شده است که در ايجاد ارتباط با ديگران مهارت دارند‪.‬‬
‫به عالوه اعتماد متقابل در اعضا وجود دارد‪ .‬فضای اعتماد در ميان گروه ها به شدت تحت تاثير فرهنگ سازمان و برخورد‬
‫مديريت قرار دارد‪.‬‬
‫اعضای يک تيم کارآمد احساس وفاداری شديد و ازخود گذشتگي برای تيم خود دارند‪ .‬اين ويژگي تعهد يکپارچه ناميده‬
‫ميشود‪.‬‬
‫ارتباطات دروني اعضا سريع و روشن است و بازخورد سالم از سوی مديريت و اعضا وجود دارد‪.‬‬
‫تيمهای کارآمد تمايل بهتغيير و انعطافپذيری دارند‪ .‬رهبران اين تيم قدرت هدايت تيم را در سختترين شرايط حفظ ميکنند‬
‫چرا که اهدافرا بهدرستي تبيين کردهاند‪ ،‬ارزش کارکنانرا قدر نهادهاند و به جای نظارت به راهنمايي و تسهيل امور پرداختهاند‪.‬‬
‫آخرين شرط ساختن تيمهای کارآمد ايجاد فضای حمايتي است‪ .‬زيرساخت تيم بايد اعضا را حمايت کرده و رفتار آنها را‬
‫استحکام بخشد‪.‬‬
‫تبديل افراد به عضو تيم‬

‫تشکيل تيمها هميشه آسان نيست‪ .‬بعضي افراد ترجيح مي دهند به خاطر دستاوردهای فرديشان شناخته شوند‪ .‬در بعضي‬
‫سازمانها تنها افراد قوی باقي مي مانند‪.‬‬
‫کار تيمي برای کشورهايي مناسب است که برای آن ارزش قائل باشند‪ .‬مانع اساسي در به کارگيری کار تيمي‪ ،‬مقاومت های‬
‫فردی است‪.‬‬
‫چالش برای کار تيمي در جاهايي بيشتر است که فرهنگ ملي شديدا فردگرا باشد يا در سازمانهايي پا بگيرد که از نظر تاريخي‬
‫به دستاوردهای فردی اهميت داده اند‪.‬‬
‫شروع کار تيمي در اين سازمانها باعث ايجاد شوک فرهنگي مي شود‪ .‬سه راه برای تبديل افراد به ايفاگران نقش در تيمها وجود‬
‫دارد‪:‬‬
‫‪ .8‬انتخاب مناسب‪ :‬در هنگام انتخاب بايد دقت کرد که اعضا عالوه بر مهارتهای فني الزم‪ ،‬قابليت اجرای نقشهای تيمي را نيز‬
‫دارند‪ .‬اگر فرد مهارتها را نياموزد‪ ،‬ممکن است الزم باشد از سازمان جدا شود‪.‬‬
‫‪.4‬آموزش کارکنان‪ :‬رفتارهای جديد را مي توان آموخت‪ .‬حتي افرادی را که در محيطهای فردگرا پرورش يافته اند‪ ،‬مي توان‬
‫آموزش داد تا رضايت ناشي از کار تيمي را تجربه کنند‪.‬‬
‫‪ .6‬پاداش دادن به رفتار تیمی مناسب‪ :‬نظام پاداش سازمان بايد مشوق تالشهای جمعي باشد نه فعاليتهای رقابتي‪ .‬اين به آن معنا‬
‫نيست که سهم انفرادی افراد ناديده گرفته شود بلکه به اين معنا است که اين سهم بر مبنای مشارکت در فعاليتهای تيمي سنجيده‬
‫شود‪ .‬به عنوان مثال‪ :‬آموزش به همکاران جديد يا سهيم شدن در اطالعات‪.‬‬
‫صرف اينکه تيمي کارآمد تضمين تداوم کارآمدی آن نيست‪ .‬تيمهای کارآمد مي توان ناکارآمد شوند‪ .‬تيمها به طور خودکار در‬
‫مرحله تکامل باقي نمي مانند و مي توانند خالقيت و جرات ابراز نظرات جديد را از دست بدهند‪.‬‬
‫برای جان دادن به اين تيمهای باسابقه چهار راه حل وجود دارد‪ :‬اعضای تيم را برای رويارو شدن با مسايل رشد يافتگي آماده‬
‫کنيد‪ .‬آموزشهای نيروبخش ارائه کنيد‪.‬‬
‫اين آموزشها ب ه ارتباطات‪ ،‬حل برخوردها و ايجاد اعتماد به نفس کمک مي کنند‪ .‬آموزشهای عالي ارائه کنيد و در نهايت تيم را‬
‫تشويق کنيد که با مساله پيشرفت و توسعه به عنوان آموزش مستمر برخورد کنند‪.‬‬
‫تيمها بايد نسبت به رشد خود‪ ،‬به عنوان پاره ای از پژوهش مداوم برای بهبود بنگرند‪.‬‬
‫يکي از ويژگيهای مديريت کيفيت استفاده از تيمهاست‪ .‬مبنای ‪ TQM‬بهبود فرايندهاست و رکن اصلي بهبود فرايندها مشارکت‬
‫کارکنان است‪.‬‬
‫فرايندهای ‪ TQM‬نياز به سطح عالي ارتباطات و برخورد‪ ،‬پاسخ‪ ،‬تطبيق و همکاری دارد‪ .‬تيمها موتور طبيعي شراکت کارکنان در‬
‫انديشه ها و وسيله تحقق بخشيدن به اصالحات هستند‪.‬‬
‫‪86‬‬ ‫انگيزش و پاداش‬ ‫فصل دوازدهم‬
‫انگيزش و پاداش‬
‫برنامههای جبران خدمت نقش کليدی در ايجاد انگيزه در کارکنان دارند‪ .‬در اين فصل‪ ،‬چگونگي به حداکثر رساندن انگيزش در‬
‫بين کارکنان تشريح ميشوند‪.‬‬
‫انگيزش و نيازهای فردی‬

‫انگيزش يک ويژگي شخصي نيست بلکه برايند کنش متقابل بين فرد و شرايط است‪ .‬هم سطح انگيزش ميان افراد متفاوت است‬
‫و هم در شرايط مختلف برای خود افراد فرق دارد‪.‬‬
‫انگيزش اشتياق برای رسيدن به اهداف سازماني مشروط به کارآيي تالشها جهت ارضای نياز فردی است‪ .‬سه عنصر کليدی در‬
‫اين تعريف‪ ،‬تالش‪ ،‬اهداف سازماني و نياز هستند‪ .‬تالش معيار شدت است‪ .‬با ايجاد انگيزه تالش فرد نيز افزايش مي يابد‪.‬‬
‫اما تالش باال لزوما به بازده مطلوب نمي انجامد مگر در راستای منافع سازمان باشد‪.‬‬
‫پس کيفيت تالش نيز به اندازه شدت آن مهم است‪ .‬در نهايت ما به انگيزش به عنوان يک فرايند مي نگريم‪.‬‬
‫کاهش تنش‬ ‫نیاز ارضا شده‬ ‫کوشش‬ ‫انگیزه‬ ‫تنش‬ ‫نیاز ارضا نشده‬
‫شکل (‪)6‬فرایند انگیزشرفتاری‬
‫کارکنان دارای انگي زه در وضعيت تنش قرار دارند‪ .‬هر چه تنش بيشتر باشد‪ ،‬تالش آنها برای رهايي از آن بيشتر خواهد بود‪ .‬اين‬
‫تنش بايد در جهت اهداف سازمان هدايت شوند‪.‬‬
‫نظريههای اوليه انگيزش‬

‫سه نظريه مهم انگيزش که در دهه ‪ 51‬مطرح شدند و به شدت مورد مخالفت قرار گرفتند‪ .‬اما هنوز بهترين تبيين را در مورد‬
‫انگيزش کارکنان دربردارند‪ .‬اين نظريه ها عبارتند از سلسله مراتب نيازها‪ ،‬نظريه ‪ X‬و ‪ Y‬و نظريه بهداشت و انگيزش‪.‬‬
‫معروفترين نظريه انگيزش‪ ،‬نظريه سلسله مراتب نيازهای مازلوست‪ .‬او عقيده دارد در هر انسان ‪ 5‬مرتبه از نيازها وجود دارد‪:‬‬
‫نيازهای فيزيولوژيکي مثل غذا و مسکن‪ ،‬نيازهای ايمني مثل امنيت عاطفي و شغلي‪ ،‬نيازهای اجتماعي مثل تعلق و دوستي‪،‬‬
‫نيازهای ارزشي مثل پيشرفت و استقالل و نيازهای خود شکوفايي يعني به فعليت رساندن استعدادهای بالقوه خود‪ .‬با تامين‬
‫اساسي هر مرتبه‪ ،‬مرتبه بعدی نياز عمده گشته و انگيزش ايجاد مي کند‪.‬‬
‫بايد بدانيم فرد در کدام سطح است تا نيازهای آن سطح يا باالتر را ارضا کنيم‪.‬‬
‫با وجود منطق دروني و فلسفه ساده نظريه‪ ،‬پژوهشها نتوانستند قابليت اطمينان آن را اثبات کنند‪.‬‬
‫داگالس مک گرگور دو ديدگاه در مورد طبيعت انسان مطرح کرد‪:‬‬
‫ديدگاهي اساسا منفي که ‪ X‬ناميده مي شود و ديدگاه اساسا مثبت که ‪ Y‬ناميده مي شود‪.‬‬
‫براساس اين نظريه رفتار مديران نسبت به کارکنان بر اساس اتخاذ اين ديدگاه ها شکل مي گيرد‪.‬‬
‫طبق نظريه ‪ X‬نيازهای فيزيولوژيک و ايمني بر افراد غالبند و برطبق نظريه ‪ Y‬نيازهای اجتماعي و ارزشي غالبند‪.‬‬
‫پيشنهاد خود مک گرگور اتخاذ نظريه ‪ Y‬و مشارکت دادن افراد در تصميم گيری و تقسيم مسووليت بود‪.‬‬
‫متاسفانه شواهدی مبني بر برتری هيچ کدام از نظريات و انگيزشي بودن آنها وجود ندارد‪.‬‬
‫از نظر هرزبرگ نگرش فرد نسبت به کارش مي تواند موفقيت يا عدم موفقيت او را تعيين کند‪.‬‬
‫با توجه به يافته های هرزبرگ عوامل دروني مانند مسووليت پذيری با رضايت شغلي رابطه دارند‪.‬‬
‫عوامل بهداشتي مانند حقوق با نارضايتي‪ .‬از نظر هرزبرگ‪ ،‬نقطه مقابل رضايت‪ ،‬نارضايتي نيست بلکه نبود رضايت است و نقطه‬
‫مقابل نارضايتي نبود نارضايتي‪.‬‬
‫با فراهم کردن عوامل بهداشتي نارضايتي کم مي شود و آرامش ايجاد مي شود ولي لزوم رضايت شغلي کسب نمي گردد‪.‬‬
‫انتقادات وارد بر اين نظريه در روشهای جمع آوری داده و شکست در به حساب آوردن متغيرهای موقعيتي است‪.‬‬
‫تئوريهای نوين انگيزش‬
‫نظريه های نوين انگيزش يک ويژگي مشترک دارند‪ :‬هر کدام دارای درجه ای منطقي از مدارک قابل استناد هستند‪.‬‬
‫ديويد مک کللند و برخي ديگر نظريه سه نياز که بر وجود سه نياز يا انگيزه در شرايط کاری تاکيد مي کند مطرح کردهاند‪:‬‬
‫نیاز به کسب موفقیت‪ :‬انگيزه ممتاز بودن و به نتيجه رسيدن‪.‬‬

‫نیاز به کسب قدرت‪ :‬وادار کردن ديگران به انجام يک رفتار‪.‬‬
‫نیاز به ایجاد دوستی‪ :‬تمايل به داشتن ارتباط دوستانه با ديگران‪.‬‬
‫افراد گروه اول به دنبال موفقيتهای غير اتفاقي هستند‪ ،‬دوست دارند بازخورد سريع عملکرد خود را ببينند و مسووليت‬
‫رفتارهای خود را به عهده مي گيرند‪ .‬گروه دوم به داشتن نفوذ و قرار گرفتن در وضعيت رقابتي عالقه دارند‪.‬‬
‫نظريه برابری که توسط آدامز کامل شده است مي گويد کارکنان آنچه را به دست مي آورند با آنچه صرف انجام کاری مي کنند‬
‫مقايسه مي کنند و سپس نسبت درونداد‪-‬بازده خود را با ديگران مقايسه مي کنند و در صورت عدم برابری نسبتها احساس‬
‫ناعدالتي مي کنند‪ .‬مرجع مقايسه متغيری مهم در اين نظريه است‪.‬‬
‫سه مقوله برای مرجع مقايسه موجود است ‪:‬‬

‫ديگران‪ ،‬سيستم (سياستهای آشکار و نهان) و خود (بازتاب تجربه های شخصي)‬
‫وقتي افراد احساس نابرابری کنند‪:‬‬

‫(‪ )1‬دروندادها يا نتايج مربوط به خود يا ديگران را مخدوش مي کنند‪.‬‬
‫(‪ )2‬ديگران را به کاهش درونداد يا پي آمدهايشان تشويق مي کنند‪.‬‬
‫(‪ )3‬دروندادها يا پي آمدهای خود را تغيير مي دهند‪.‬‬
‫(‪ )4‬مرجع مقايسه خود را تغيير مي دهند‪.‬‬
‫(‪ )5‬شغل خود را ترک مي کنند‪ .‬تنش ناشي از احساس نابرابری‪ ،‬انگيزش تالش افراد برای ايجاد برابری است‪.‬‬
‫نظريه انتظار امروزه قابل فهم ترين تبيين درباره انگيزش است و با وجود انتقادات وارد بر آن‪ ،‬نتايج تحقيقات بسياری آنرا تاييد‬
‫مي کنند‪.‬‬
‫بر اساس اين نظريه تمايل فرد برای عمل به يک شيوه معين‪ ،‬تابع انتظار او از پيامد حاصل از آن عمل و ميزان جذابيت آن پيامد‬
‫است‪.‬‬
‫اين نظريه سه رابطه را در بر دارد‪:‬‬
‫رابطه تالش‪ -‬عملکرد‪ :‬احتمال منتهي شدن تالش به عملکرد‪.‬‬
‫رابطه عملکرد‪-‬پاداش‪ :‬باور فرد به اينکه سطح معيني از عملکرد به نتيجه مطلوب مي انجامد‪.‬‬
‫رابطه پاداش‪ -‬اهداف فردی‪ :‬اهميتي که فرد به نتيجه يا پاداش بالقوه ای مي دهد که در اثر انجام کار مزبور به دست مي آيد‪.‬‬
‫بسياریاز نظريههای انگيزشي مکملهم هستند و با ادراکتناسب ميانآنها‪ ،‬توانمدير در ايجاد انگيزش بهحداکثر ميرسد‪.‬‬
‫ترکيبياز نظريههای انگيزشدر فرايندشکل(‪ )4‬نشان داده شده است‪.‬‬
‫مسائل جديد در انگيزش‬

‫برای حداکثر کردن ترغيب نيروی کار ناهمگون امروزی‪ ،‬مديريت بايد به انعطاف پذيری بيانديشد و تفاوتهای فردی و شرايطي‬
‫افراد را مدنظر داشته باشند‪.‬‬
‫به عالوه نظريه های انگيزشي اکثرا توسط روانشناسان آمريکايي و بر روی کارگران آمريکايي تکامل يافته اند و برای استفاده در‬
‫فرهنگهای ديگر بايد تعديل شوند‪.‬‬
‫به هر حال نتايج مطالعات اخير نشان داده است که مي توان نتايج نظريه های انگيزش را تا حدودی تعميم داد اما مديران بايد‬
‫روشهای خود را با فرهنگ خود انطباق دهند‪.‬‬
‫پرداخت بر مبنای عملکرد که به معنای پرداخت بر مبنای مقياس عملکرد است نه ساعات کار‪ ،‬طرح حقوقي است که بيشترين‬
‫سازگاری را با نظريه انتظار دارد و در سازمانها از محبوبيت قابل توجهي برخوردار است‪.‬‬
‫مثال اين نوع پرداخت سهيم شدن در سود است‪ .‬استمرار تالش با پاداش تقويت مي شود و در صورت کاهش تالش و‬
‫عملکرد‪ ،‬پاداش نيز کاهش مي يابد‪.‬‬
‫جنبه ديگر اين نحوه پرداخت‪ ،‬حقوق بر اساس شايستگي نام دارد‪ .‬در اين برنامه سطح حقوق بر اساس مهارتها‪ ،‬دانش و‬
‫رفتارهای فرد تعيين مي شود‪.‬‬
‫بسياری از شرکتها برنامه سهيم شدن کارکنان در مالکيت سازمان‪ )ESOP(18‬برای تشويق عملکرد کارکنان به کار گرفته اند‪.‬‬
‫تحقيقات مثبت بودن نتايج به کارگيری اين روش را تاييد مي کنند‪ .‬البيته نبايد انتظار سريع بهره وری را داشت‪.‬‬
‫اين برنامه در شرکتهای کوچک که بازدهي زودتر برآورد مي شود بهتر نتيجه مي دهد‪ .‬در مجموع با اجرای اين روش کارکنان از‬
‫تعلق سازماني خود راضيند و برای کار کردن انگيزه دارند‪.‬‬
‫در صورتيکه مديران برای افزايش پاداش مالي در محدوديت باشند‪ ،‬مي توانند از روشهای ديگر انگيزش استفاده کنند‪ .‬به شرطي‬
‫که پاداشها خالصانه و درست باشند وگرنه کارکنان احساس فريبکاری مي کنند‪.‬‬
‫به عنوان مثال معرفي کارمند نمونه‪ ،‬دادن اختيار برای حل مسايل مشتريان و ‪...‬‬
‫نیاز به کسب موفقیت باال‬
‫معیارهای ارزیابی عملکرد‬ ‫مقایسه برابری‬

‫توانایی‬
‫تالش فردی‬ ‫پیچیدگی وظایف‬ ‫عملکرد فردی‬ ‫پاداشهای سازمانی‬ ‫اهداف فردی‬
‫نظام ارزیابی عملکرد عینی‬ ‫تقویت‬ ‫نیازهای غالب‬
‫اهداف فردی‬
‫شکل (‪ )2‬تلفیق نظریههای انگیزش‬
‫‪18‬‬
‫‪Employee Stock Ownership Plans‬‬
‫‪67‬‬ ‫رهبری و سرپرستی‬ ‫فصل سيزدهم‬
‫رهبری و سرپرستی‬
‫اين رهبران هستند که باعث انجام کارهايي در سازمان ميشوند‪ .‬ولي آيا رهبران‪ ،‬رهبر زاييده ميشوند يا بعدا رهبر ميشوند؟‬
‫چه چيز رهبر را از غير رهبر متمايز ميکند؟ اگر بخواهيد رهبر باشيد چه بايد بکنيد؟‬
‫مديران در برابر رهبران‬

‫مديرانم منصوب ميشوند‪ .‬توانايي آنها بر اساس اختيارات رسمياست که بهطور ذاتي در سمتشان وجود دارد‪ .‬رهبران ممکن‬
‫است منصوب شوند يا ازميان گروهي برخيزند‪ .‬رهبر مي تواند بر ديگران فرای امور ديکته شده توسط مقامات رسمي اثر بگذارد‪.‬‬
‫رهبران لزوما دارای توانايي مديريتي نيستند‪ .‬مديران هم لزوما از قدرت رهبری بي بهره نيستند‪.‬‬
‫نظريه ويژگی های رهبری‬

‫پژوهش های انجام گرفته برای مشخص کردن مجموعه ای از ويژگيهای منحصر به فرد و يکسان در ميان رهبران کارآمد بدون‬
‫توجه به اينکه چه چيزی را رهبری مي کنند به شکست انجاميدهاند‪.‬‬
‫با اين وجود تالشهايي برای شناسايي ويژگيهای رهبراين موفق تر انجام شده است که منجر به شناخت شش ويژگي گرديدهاند‪:‬‬
‫وجود انگيزه‪ ،‬عالقه به رهبر بودن‪ ،‬امانت و درستي‪ ،‬اعتماد به نفس‪ ،‬هوش و داشتن دانش شغلي مربوطه‪ .‬وجود اين ويژگيها‬
‫ميتواند اين احتمال را که فرد رهبری کارآمد است تقويت کند اما نقش عوامل موقعيتي نيز نبايد ناديده گرفته شود‪.‬‬
‫نظريه های رفتاری رهبری‬

‫اولين مطالعات درباره رفتار رهبری توسط کرت لوين و همکارانش در دانشگاه آيوا انجام گرفت‪.‬‬
‫در اين مطالعات سه شيوه رهبری شناسايي شد‪ .‬شيوه مستبدانه‪ ،‬شيوه مردم ساالرانه‪ ،‬و شيوه آزادمنشانه‪ .‬رهبر مستبد نوعا به‬
‫تمرکز قدرت عالقه دارد‪.‬‬
‫شيوه مردم ساالر به دو گروه مشاورهای و مشارکتي تقسيم ميشود‪ .‬رهبر مردم ساالر مشاورهای بهنظرات ديگران گوش ميدهد‬
‫اما تصميم نهايي را خودش ميگيرد‪.‬‬
‫در روش مشارکتي گروه است که تصميم ميگيرد و رهبر بهمثابه يکفرد در کنار گروه عمل ميکند‪ .‬رهبران آزادمنش به کارکنان‬
‫خود آزادی عمل کامل مي دهند تا امور خود را به هر نحو که صالح مي دانند کامل کنند‪.‬‬
‫رفتارهای اين رهبران شامل فراهم آوردن امکانات الزم و پاسخ به سواالت است‪.‬‬
‫مطالعات زيادی برای شناسايي بهترين سبک رهبری انجام گرفت‪ .‬تانن بام و اشميت به اين نتيجه رسيدند که مديران برای‬
‫تصميم در اين مورد به نيروهای دروني خود‪ ،‬نيروهای موجود کارمندان و نيروهای موجود در شرايط نگاه مي کنند‪ .‬آنها طيفي از‬
‫رهبری رئيس محور تا کارمند محور ارائه کرده اند اما پيشنهاد کردند که حرکت مديران بايد به سمت رهبری کارمند محور باشد‬
‫چراکه اين رفتار بر کار تيمي ‪،‬کيفيت تصميمات و انگيزش کارکنان اثر مثبت مي گذارد‪.‬‬
‫پژوهشهای انجام گرفته در دانشگاه اوهايو به شناسايي دو مقوله که بيشتر رفتار مديران را از ديد کارکنان بررسي مي کند محدود‬
‫شد‪ .‬اين دو مقوله عبارتند از ميزان توجه به کار و ميزان توجه به کارمند‪ .‬بر اساس اين مطالعه رهبری که از خصوصيت توجه به‬
‫کار برخوردار است نسبت به کسي که در هر دو مورد ضعيف است عملکرد بهتری دارد و رهبری که نمره بااليي در توجه به‬
‫کارمند دارد نمي تواند از نظر عملکرد موفق باشد‪.‬‬
‫همزمان با مطالعات اوهايو‪ ،‬مرکز تحقيقات ميشيگان هم دو بعد برای رفتار رهبری درنظر گرفت‪:‬کارمند گرايي و توليد گرايي‪.‬‬
‫توجه به توليد‬ ‫رهبران کارمندگرا به روابط ميان فردی و رهبران توليدگرا به جنبه های تخصصي تاکيد دارند‪.‬‬
‫مدیریت باشگاهی‬ ‫مدیریت تیمی‬ ‫نتيجه تحقيقات ميشيگان قويا به رهبراني بها مي دهد که کارمندگرا هستند چرا که مي توانند‬
‫‪8/9‬‬ ‫‪9/9‬‬
‫بهره وری کارکنان را باال ببرند‪.‬‬
‫بليک و موتان يک شبکه مديريت بر اساس شکل(‪ )5‬ارايه دادند که اصوال بر اساس همان دو‬
‫توجه به کارکنان‬
‫مدیریت انسانی و سازمانی‬

‫‪1/1‬‬ ‫بعدی است که در دانشگاه اوهايو و ميشيگان ارائه شد‪ .‬اين شبکه نه وضعيت شغلي را در هر‬
‫مدیریت نامحسوس‬ ‫مدیریت استبدادی‬ ‫محور قرار مي دهد که هشتاد و يک وضعيت را ايجاد مي کنند‪ .‬پنج وضعيت کليدی اين شبکه‬
‫‪8/8‬‬ ‫‪9/8‬‬ ‫گوشههای مربعو مرکز آن هستند و بهترينوضعيت پيشنهادیمديريت تيمياست هر چند‬
‫شکل(‪ )5‬شبکه مديريت‬
‫شواهدواقعي برای تاييد اين نتيجهگيری وجود ندارد‪.‬‬
‫ديدگاههای رفتاری نميتوانند عوامل موقعيتي را شفاف کنند‪ .‬وجود عدم قطعيتهايي در مورد روشهای رهبری معين برای‬
‫تمامي موقعيتها‪ ،‬پژوهشگران را به سمت درک اثر شرايط بر شيوه رهبری هدايت کرد‪.‬‬
‫نظريه های اقتضايی رهبری‬

‫رابطه بين شيوهرهبری و اثربخشي آن نشان ميدهد که بهاقتضای شرايط مختلف الزم است رهبر از سبک متفاوتي استفاده کند‪.‬‬
‫اولين الگوی جامع اقتضايي را فيدلر ارائه کرده است‪.‬‬
‫الگوی موقعيتي فيدلر نشان مي دهد که عملکرد موفقيت آميز گروه بستگي به تناسب موجود بين شيوه تعامل رهبری با کارکنان‬
‫و درجه ای که آن موقعيت به رهبر اجازه کنترل و اثربخشي مي دهد‪ ،‬دارد‪ .‬او ابتدا شيوه اصلي رهبری فرد را از طريق پرسشنامه‬
‫‪ LPC‬شناسايي کرد‪.‬‬
‫در اين پرسشنامه از فرد خواسته ميشود که نامطلوبترين همکارش را توصيف کند‪ .‬در صورتيکه که فرد توصيف شده در‬
‫شرايط مطلوب (نمره باال) باشد و پاسخ دهنده نميتواند با او کار کند‪ ،‬رابطهگرا است و در غير اينصورت وظيفهگرا‪.‬‬
‫سپس فيدلر سه بعد موقعيتي را برشمرد که از نظر او عوامل کليدی موقعيتي برای تعيين کارآمدی رهبری هستند‪:‬‬
‫‪ .1‬رابطه رئیس‪ -‬مرئوس‪ :‬ميزان اطمينان و احترامي که کارکنان برای رهبر خود قائلند‪.‬‬
‫‪ .2‬ساختار کار‪ :‬حدودی که کارها بايد بر اساس آنها انجام شوند‪.‬‬
‫‪ .3‬میزان قدرت رهبر‪ :‬ميزان نفوذ و اختياری که رهبر بر متغيرهايي مثل استخدام‪ ،‬ارتقا‪...،‬دارد‪.‬‬
‫با ادغام اين سه‪ ،‬هشت وضعيت به وجود مي آيد که رهبری مي تواند خود را در يکي از اين شرايط بيابد‪.‬‬
‫نکته قابل توجه اين است که به نظر فيدلر شيوه رهبری فرد فطری است و غير قابل تغيير‪ .‬در نتيجه در صورت عدم تطابق شيوه‬
‫رهبری با شرايط‪ ،‬يا شرايط بايد تغيير کند يا رهبر کنار گذاشته شود‪.‬‬
‫نظريه مسير‪-‬هدف گلچيني از عناصر کليدی پژوهشهای مربوط به رهبری در دانشگاه اوهايو و نظريه انگيزشي انتظار است که‬
‫توسط رابرت هاوس ارائه شده است‪ .‬اساس اين نظريه اين است که رهبر پيروانش را برای دستيابي به اهداف کمک کند و مسير‬
‫رسيدن آنها به اهداف را هموارتر کند‪.‬‬
‫رفتار يک رهبر تا آن حد موجب انگيزش کارکنان مي شود که يک نياز کارکنان به داشتن عملکرد رضايت بخش تامين کند و‬
‫دو رهنمودهای آموزشي و حمايتي الزم را فراهم آورد‪.‬‬
‫هاوس چهار شيوه رهبری را مشخص کرد‪:‬‬
‫رهبری جهت دهنده (مشابه با شيوه توجه به کار در اوهايو)‬
‫رهبری پشتيبان (مشابه شيوه توجه به کارمند)‬
‫رهبری مشارکتي( مشابه مردم ساالرانه مشاوره ای لوين)‬
‫رهبری موفقيت گرا (اهداف چالشي را در نظر مي گيرد و انتظار دارد کارمندان به سختي کار کنند)‪.‬‬
‫بر خالف فيدلر هاوس معتقد است رهبران ميتوانند هر چهار شيوه رهبری را اتخاذ کنند‪ .‬شواهد نشان دهنده منطقي بودن اين‬
‫تئوری هستند يعني اگر رهبر بتواند کمبودهای محيط و کارکنان را جبرانکند‪ ،‬ميزانعملکرد و رضايتکارکنان را افزايش ميدهد‪.‬‬
‫در الگوی رهبری مشارکتي‪ ،‬روم و يتان معتقد هستند که رفتار رهبری بايد بازتاب ساختار کار باشد‪.‬‬
‫اين الگو در جديدترين حالت خود شامل دوازده متغير موقعيتي و پنج شيوه رهبری است و متاسفانه برای استفاده منظم مديران‬
‫بسيار پيچيده است‪.‬‬
‫هرسي و بالنچارد الگوی ديگری را با نام رهبری موقعيتي ارائه کرده اند که نشان مي دهد يک رهبر چگونه بايد شيوه رهبری‬
‫خود را تعديل کند تا بازتاب آن چيزی باشد که پيروان او مي طلبند‪ .‬چرا که اثربخشي يک رهبر در گرو اين حقيقت است که تا‬
‫چه حد مورد قبول کارکنان است و موفقيت او به چگونگي عملکرد کارکنان بستگي دارد‪.‬‬
‫اين روش بر سطح آمادگي کارکنان مبتني است‪ .‬در صورتيکه کارکنان نه مايلند و نه توانايي انجام کار را دارند‪ ،‬رهبری‬
‫دستوردهي(توجه زياد به کار و توجه زياد به کارمند) مناسب است‪.‬‬
‫در صورتيکه کارکنان توانايي انجام کار را ندارند ولي تمايل به انجام آن را دارند شيوه قبوالندن (توجه زياد به کار و توجه کم‬
‫به کارمند) مناسب است‪.‬‬
‫در صورتيکه کارکنان توانايي انجام کار را دارند ولي نمي خواهند آن را انجام دهند‪ ،‬شيوه مشارکت (توجه کم به کار و توجه‬
‫زياد به کارمند) مناسب است و رد صورتيکه افراد هم توانايي و هم تمايل انجام کار را دارند‪ ،‬شيوه نمايندگي دادن (توجه کم به‬
‫کار و توجه کم به کارمند) مناسب است‪.‬‬
‫يعني وقتي کارکنان به سطح عالي آمادگي مي رسند ديگر نه کنترل برکارها ضروری است و نه حمايت از کارکنان‪.‬‬
‫آخرين ديدگاهها درباره رهبری‪ ،‬نظريه رهبری کاريزماتيک که حاصل بسط نظريه اسنادی است‪ ،‬مي گويد پيروان وقتي رفتار‬
‫خاصي را مي بينند‪ ،‬توانايي های خارق العاده ای را به رهبر نسبت مي دهند‪.‬‬
‫مطالعات بسياری برای تفکيک رهبران کاريزماتيک از غير کاريزماتيک انجام پذيرفته است‪ .‬هاوس سه ويژگي اعتماد به نفس‪،‬‬
‫تفوق و ايمان راسخ به باورها را معين کرده است‪.‬‬
‫وارن بنيس پس از مطالعه روی نود نفر از موفق ترين مديران اياالت متحده چهار ويژگي مشترک را شناسايي کرد‪:‬‬
‫آنها دارای عزم راسخ بوده و هدفمندند‪ .‬مي توانند ديدگاه خود را با بياني ساده برای پيروانشان روشن کنند‪ .‬در مسير خود دچار‬
‫لغزش نمي شوند و در نهايت از توانايي های خ‪.‬ود آگاهي دارند و روی آن سرمايه گذاری مي کنند‪.‬‬
‫قابل فهمترين تحليل در مورد رهبران کاريزماتيک توسط جي کانجر و رابيندرا کانن گو در دانشگاه مک گيل انجام شده است‪.‬‬
‫نتيجهگيری آنها نشان ميدهد که رهبران کاريزماتيک دارای هدف آرماني هستند‪ ،‬تعهد فردی دارند و از روشهای معمول استفاده‬
‫نميکنند‪ .‬با جرات و اعتماد به نفس هستند و بهعنوان عوامل اساسي تغيير شناخته مي شوند نه حافظان وضع موجود‪.‬‬
‫افرادی که برای رهبران کاريزماتيک کار مي کنند رهبر خود را دوست دارند و تالش بيش از اندازه صرف مي کنند‪.‬‬
‫اما برای دستيابي به عملکرد رضايت بخش کارکنان ممکن است هميشه هم رهبری کاريزماتيک الزم نباشد‪.‬‬
‫بهترين حالت زماني است که وظايف کارکنان جزئي از آرمان را در بر داشته باشد‪.‬‬
‫اين مطلب نشان مي دهد چرا رهبران کاريزماتيک اغلب در صحنه های سياسي‪ ،‬مذهبي و يا شرايط بحراني و تهديد کننده‬
‫سازمان ظاهرمي شوند و ممکن است پس از خارج شدن سازمان از بحران مشکل آفرين شوند‪.‬‬
‫چراکه به دليل اعتماد به نفس شديد حاضر به قبول حرف ديگران نمي شوند‪.‬‬
‫تقسيم بندی ديگر شيوههای رهبری‪ ،‬تقسيم آن به رهبری عملگرا و رهبری تحول گرا است‪.‬‬
‫بيشتر نظرياتي که تا کنون مطرح شدند‪ ،‬در مورد رهبران عمل گرا مطرح شده اند که به پيروان خود انگيزه مي دهند تا درجهت‬
‫اهداف تعيين شده حرکت کنند‪.‬‬
‫رهبران تحولگرا که اغلب رهبران کاريزماتيک هم هستند به پيروان خود شجاعت زير سوال بردن همه امور را برای پيشرفت‬
‫ميدهد و از آنها ميخواهند از ديدگاهي جديد و خالق به دنيا بنگرند‪.‬‬
‫اين دو شيوه رهبری لزوما در مقابل هم قرار نمي گيرند‪.‬‬
‫شواهد نشان داده اند که رهبران تحول گرا در مقايسه به رهبران عمل گرا موفق تر هستند‪.‬‬
‫نقشهای نوين در رهبری‬

‫گسترش روند کاهش مکانيسمهای کنترل و حرکت به سوی روابط فاقد اقتدار و تشکيل گروه های خودگران‪ ،‬نياز به اعتماد‬
‫ميان فردی را افزايش داده است‪ .‬کارکنان رهبراني مي خواهند که معتبر باشند و بتوان به آنها اعتماد کرد‪ .‬پيروان اعتبار يک رهبر‬
‫را با درستکاری‪ ،‬شايستگي و توانايي الهام بخشي او قضاوت مي کنند‪ .‬اعتماد نيز به وسيله اصالت‪ ،‬شايستگي‪ ،‬ثبات رويه‪،‬‬
‫وفاداری و صداقت رهبران سنجيده مي شوند‪ .‬شواهدی وجود دارد که نشان مي دهد اعتماد و اعتبار رهبران نقش مهمي در ديد‬
‫مثبت کارکنان به کار و تعهد آنها به سازمان بازی مي کند‪.‬‬
‫با کوچک شدن سازمانها در اواسط دهه نود و بزرگ شدن حوزه کنترل مديران و همچنين رقابتي تر شدن بازار جهاني و لزوم‬
‫تصميم گيريهای سريع در سطوح پايين تر سازمان‪ ،‬مديران سازمانها را وادار به واگذاری اختيار کرده است‪ .‬نقش مديران در اين‬
‫ميان حذف موانع و فراهم آوردن موجبات جسارت‪ ،‬انگيزه و آموزش است‪ .‬با اين وجود نقش متغير موقعيت نبايد دست کم‬
‫گرفته شود‪ .‬واقعيت اين است که اين شيوه رهبری هميشه اثربخش نخواهد بود‪.‬‬
‫مسائل نوين رهبری‬

‫مسائل نوين رهبری در سه جنبه جنسيت‪ ،‬فرهنگ ملي و ارتباط رهبری قابل بررسي هستند‪.‬‬
‫به طور کلي تشابهات زنان و مردان در رهبری بيشتر از تفاوتهايشان است هرچند به نظر مي رسد که از شيوه های متفاوتي‬
‫استفاده کنند‪ .‬زنان بيشتر به رهبری مشارکتي و مردان بيشتر به صدور فرمان و کنترل عالقه دارند‪ .‬البته همه اين تفاوتها مبهمند‪.‬‬
‫مثال وقتي زنان در پستهايي که به طور سنتي متعلق به مردان است قرار مي گيرند(مانند افسر پليس) تمايل دارند بيشتر به شيوه‬
‫دستور دهي عمل نمايند‪.‬‬
‫رهبران موفق هيچ شيوه منحصر به فردی ندارند و شيوه خود را با توجه به موقعيت انتخاب ميکنند‪ .‬يکي از متغيرهای مهم‬
‫موقعيتي فرهنگ ملي است که از طريق پيروان بر رهبری اثر مي گذارد‪ .‬الزم به ذکر است بيشتر نظريه های رهبری مورد بحث از‬
‫سوی مردم آمريکای شمالي مطرح شده اند که اختالف قدرت کمي در آنها وجود دارد که تمايل اين نظريه ها به سمت رهبری‬
‫مشارکتي را توجيه مي کند‪ .‬در نتيجه فرهنگ ملي به عنوان يک متغير اقتضايي بايد مورد توجه قرار گيرد‪.‬‬
‫در نهيايت رهبری ممکن است اثر بخش و مورد نياز نباشد اگر مواردی چون تسريع کننده های اهداف رسمي‪ ،‬مقررات خشک‬
‫و يا گروه های کار منسجم نياز به آن را در سازمان کاهش دهند‪.‬‬
‫‪117‬‬ ‫ارتباطات و مهارتهای ميانفردی‬ ‫فصل چهاردهم‬
‫ارتباطات و مهارتهای ميانفردی‬

‫ارتباطات اثربخش ارتباط تنگاتنگي با عملکرد موفق دارد‪ .‬در اين قسمت‪ ،‬ارتباط‪ ،‬موانع ارتباطات اثربخش‪ ،‬و راهکارهای رفع‬
‫اين موانع تشريح ميگردد‪.‬‬
‫مبانی ارتباطات‬
‫يک مدير بدون داشتن اطالعات نميتواند تصميم بگيرد و پس از تصميمگيری نيز الزم است ارتباطات الزم برای اعالم تصميم‬
‫برقرار شود‪ .‬در نتيجه کمبود مهارتهای ارتباطي موثر برای مديران دردسرساز خواهد بود‪.‬‬
‫ارتباطات به معنای انتقال و درک مفاهيم است‪ .‬ارتباط کامل در صورت وجود فهم دقيق و عيني منظور فرستنده توسط گيرنده‬
‫است‪ .‬البته ارتباط موفق به معنای کسب موافقت شنونده نيست‪ .‬ممکن است ارتباط موثر انجام شود ولي فرستنده به دليل تعارض‬
‫گيرنده ارتباط را ناموفق ارزيابي کند‪.‬‬
‫فرايند ارتباط از هفت مرحله تشکيل شده است‪:‬‬
‫‪ .1‬منبع پيام ‪ .2‬پيام ‪ .3‬رمزگذاری ‪ .4‬کانال ‪ .5‬رمزگشايي ‪ .9‬گيرنده پيام و ‪ .7‬بازخورد‪.‬‬
‫به عالوه کل فرايند به اختالل داخلي يا خارجي حساس است‪ .‬مهارتها‪ ،‬نگرشها‪ ،‬دانش و نظام فرهنگي‪-‬اجتماعي منبع و گيرنده‬
‫روی رمزگذاری پيام و رمزگشايي آن تاثير مي گذارند و ممکن است منظور اصلي را تحريف کنند‪.‬‬
‫رمزها‪ ،‬انتخابات منبع در رمزگذاری و مفهوم پيام نيز مي توانند پيام را تحريف کنند‪ .‬برای جلوگيری از تحريف پيام در کانال مي‬
‫توان از بيش از يک کانال استفاده کرد‪.‬‬
‫مردم اغلب با گفتار با يکديگر ارتباط دارند‪ .‬امتياز ارتباط گفتاری انتقال سريع و بازخورد سريع است و نقطه ضعف آن امکان‬
‫تحريف در گذشتن از ميان تعدادی از افراد است که پيام را به ميل خود تفسير مي کنند‪.‬‬
‫ارتباط نوشتاری نسبت به ارتباط گفتاری محسوستر و بادوامتر است و انديشه و منطق بيشتری برای آن صرف مي شود در نتيجه‬
‫برای ارتباطات پيچيده يا طوالني موثر است‪.‬‬
‫مشکالت ارتباط نوشتاری وقت گيری آن و همچنين عدم وجود بازخورد ذاتي است‪.‬‬
‫زبان اشاره‪ ،‬آهنگ کالم‪ ،‬حالت چهره و ديگر ارتباط غير کاليم نيز سهم بزرگي از روشهای ارتباطي را به خود اختصاص‬
‫ميدهند‪.‬‬
‫ديگر موانع موجود در ارتباط موثر عبارتند از‪:‬‬
‫پااليش‪ :‬به کاربردن ماهرانه اطالعات برای مطلوب تر جلوه دادن آن‬ ‫‪‬‬
‫درک گزينشي‪ :‬دريافت گزينش اطالعات بر اساس تمايالت فردی‬ ‫‪‬‬
‫هيجانات‪ :‬تاثير توع احساس گيرنده بر تفسير او از پيام‬ ‫‪‬‬
‫زبان‪ :‬بار معنايي متفاوت واژه ها برای اقشار مختلف و عدم آگاهي به اين نکته‬ ‫‪‬‬
‫اشارات غير کالمي وقتي با ارتباطات کالمي در يک راستا نباشند‬ ‫‪‬‬
‫کاربردی ترين نکات برای از ميان برداشتن اين موانع عبارتند از‪:‬‬
‫استفاده از بازخورد‬ ‫‪‬‬

‫ساده کردن زبان ارتباطي‬ ‫‪‬‬
‫فعاالته گوش دادن‪ :‬جستجوی فعال به دنبال درک معنا‬ ‫‪‬‬
‫مهار کردن هيجانات‬ ‫‪‬‬
‫توجه به اشارات غير کالمي و هماهنگي آنها با منظور‬ ‫‪‬‬
‫بيشتر مديران به دليل ضعف در ارتباطات ميان فردی اخراج مي شوند نه توانايي های فني‪ .‬اين مساله با نگرش کلي پيرامون‬
‫مديريت هماهنگ است چرا که در نهايت مديران کار را توسط ديگران انجام مي دهند‪.‬‬
‫در نتيجه مهارتهای ميان فردی پيش نياز مديريت اثربخش است‪ ،‬يکي از مهارتهای ميان فردی مهم گوش دادن فعال است‪.‬‬
‫چهار شرط اصلي برای گوش دادن فعال وجود دارد‪:‬‬

‫‪ .1‬پشتکار برای تمرکز حواس‬
‫‪ .2‬همدلي با گوينده و خود را جای او گذاشتن‬
‫‪ .3‬پذيرش‪ :‬بدون قضاوت و عيني گوش کردن‬
‫‪ .4‬اشتياق به قبول مسووليت برای موفقيت در درک منظور گوينده‬
‫بازخورد‬
‫بازخورد دادن و گرفتن يک از مهمترين منابع اطالعاتي مديران است‪ .‬بازخوردهای مثبت به راحتي پذيرفته مي شوند چراکه‬
‫همان چيزی هستند که انتظار شنيدنش مي رود ولي درمقابل بازخوردهای منفي مقاومت وجود دارد درنتيجه بهتر است زماني‬
‫مطرح شوند که بيشترين احتمال پذيرش وجود دارد‪.‬‬
‫به عالوه در صورتيکه بازخوردها عيني باشند و از منيع موثر بيان شوند احتمال پذيرششان بيشتر است‪ .‬شش پيشنهاد ويژه برای‬
‫ارايه بازخورد اثربخش وجود دارد‪ :‬به رفتارهای خاص توجه نماييد‪.‬‬
‫بازخوردی بي طرفانه داشته باشيد‪ .‬بازخوردی هدف گرا داشته باشيد‪ .‬بازخوردی به هنگام داشته باشيد‪ .‬از درک پيام اطمينان‬
‫حاصل کنيد‪ .‬بازخورد منفي بايد مربوط به رفتار قابل کنترل باشد‪.‬‬
‫تفويض اختيار‬
‫از آنجا که هر مديری با محدوديت زمان و دانش مواجه است‪ ،‬بايد بداند کي و چگونه تفويض اختيار کند‪ .‬تفويض اختيار‬
‫واگذاری اختيار به فردی ديگر برای انجام فعاليتهای ويژه است‪ .‬در تفويض اختيار مديران نبايد برای سلب مسووليت کار را بر‬
‫سر کارکنان آوار کنند‪.‬‬
‫بلکه بايد توع کار‪ ،‬محدوديتها‪ ،‬زمان‪ ،‬سطح عملکرد کارمند و‪ ...‬را درنظر بگيرند‪ .‬به عالوه مجبورند از اشتباهات جزئي بگذرند‬
‫البته تا آنجا که هزينه آنها بيش از اندازه نباشد‪.‬‬
‫هر چقدر سازمان بزرگتر باشد نياز به تفويض اختيار بيشتر احساس مي شود‪ .‬به عالوه در صورت وجود فرهنگ سازماني‬
‫متناسب و اعتماد متقابل و همچنين کارکنان با مهارتها و کيفيت کار باال احتمال تفويض اختيار باال مي رود در حاليکه با باال رفتن‬
‫اهميت وظايف يا تصميمات احتمال آن کاهش مي يابد‪.‬‬
‫به عالوه هرچقدر کارها پيچيده تر شوند تفويض اختيار بايد درمورد افرادی انجام شود که ازدانش فني الزم برخوردار باشند‪.‬‬
‫در هنگام تفويض اختيار بايد تکاليف مورد نظر شفاف بوده و کامال مشخص شوند‪.‬‬
‫تعيين دامنه آزادی عمل کارمند از ديگر نکات کليدی است‪ .‬برای تصميم گيری در مورد ميزان تفويض اختيار مي توان از‬
‫مشارکت کارکنان استفاده کرد‪.‬‬
‫بع د از تصميم گيری بايد تصميم به اطالع تمامي کساني که مشمول اختيار تفويض شده هستند‪ ،‬برسد و در نهايت ايجاد‬
‫کانالهای بازخورد بهترين راه برای اطمينان از صحت تصميم گرفته شده است‪.‬‬
‫معموال بهتر است ميزان کنترل در ابتدا مشخص شود تا موجب دلزدگي کارمند نگردد‪.‬‬
‫مديريت تعارض‬
‫توانايي مهار کردن تعارض يکي از مهمترين مهارتهايي است که مديران به آن نياز دارند‪ .‬تعارض به معنای اختالفات ناسازگار‬
‫منتج از نوعي اختالل يا ضديت است‪.‬‬
‫سه نوع ديدگاه درباره مديريت تعارض وجود دارد‪ .‬ديدگاه سنتي تعارض را هميشه بد و منفي مي داند و از آن اجتناب مي کند‪.‬‬
‫در ديدگاه روابط انساني تعارضات پيامدهای طبيعي و غير قابل اجتناب هستند و گاها مي توانند برای سازمان مفيد واقع شوند‪.‬‬
‫در ديدگاه تعامل گرايي تعارضات نه تنها مي توانند مثبت باشند بلکه گاها برای سازمان ضروری هستند‪.‬‬
‫چراکه در صورت هدايت درست واحد را اثربخش‪ ،‬انتقادپذير و خالق نگه مي دارند‪.‬‬
‫در ديدگاه سوم تعارضات به دو دسته تقسيم مي شوند‪:‬‬
‫‪ .1‬تعارضات کارکردی که سازنده هستند‬
‫‪ .2‬تعارضات غير کارکردی که مخرب هستند‪.‬‬
‫متاسفانه مرز بين اين دو نوع تعارض نه روشن است نه دقيق و بسته به شرايط کامال متغير است‪ .‬در هر صورت وجود تعارض‬
‫بيش از اندازه نيز دردسر آفرين است‪ .‬نگه داشت تعارضات در سطح بهينه به عهده مديران است‪.‬‬
‫مديران بايد شيوه رسيدگي خود به تعارضات‪ ،‬متعارضان و منابع تعارض را مشخص کنند و از رسيدگي به همه تعارضات‬
‫بپرهيزند چرا که بيشتر آنها ارزش رسيدگي را ندارند‪.‬‬
‫تعارضات معموال به سه دليل ايجاد مي شوند‪ .‬ارتباطات ناموثر‪ ،‬ضعيف يا فقدان ارتباط اولين دليل ايجاد تعارض است‪.‬‬
‫تمايزات ساختاری از جهت ارتباطات عمودی و افقي نيز تعارض آفرين است‪ .‬سومين منبع تعارض تفاوتهای فردی است‪.‬‬
‫در صورت نياز بهکاهش تعارض مديران ميتوانند از پنج روش‪:‬‬

‫پرهيز (تعارض ناچيز)‪ ،‬همسازی (امور کم اهميت)‪ ،‬اجبار (کمبود وقت)‪ ،‬مصالحه (قدرت يکسان طرفين) يا همکاری (عدم‬
‫فشار زماني) بسته به شرايط استفاده نمايند‪.‬‬
‫در صورت نياز به تشديد تعارض مديران بايد در ابتدا جايگاه قانوني آن را تحکيم کنند‪.‬‬
‫اين امر ممکن است نيازمند تغيير فرهنگ سازماني باشد‪ .‬پيامهای تهديد کننده و دوپهلو به وجود آوردنده تعارض هستند‪.‬‬
‫استخدام نيروی جديد و ايجاد تغييرات ساختاری نيز عوامل تعارض آفرين هستند‪.‬‬
‫در نهايت مي توان شخصي را مامور مخالفت کردن و ارائه نظرات مخالف کرد‪ .‬اين شخص مي تواند نقش مهمي در ايجاد‬
‫تعارض داشته باشد تا آنجا که ديگران به او به چشم يک وقت تلف کن ننگرند‪.‬‬
‫مذاکره‬
‫مذاکره به مثابه فرايندی است که در آن دو يا چند طرف که نظرات متفاوتي دارند بايد تصميمي مشترک بگيرند و به توافق‬
‫برسند‪.‬‬
‫دو ديدگاه کلي برای مذاکره وجود دارد‪ .‬مذاکره بر برد و باخت و مذاکره بدون باخت‪ .‬در ديدگاه اول نزديک شدن به هدف يک‬
‫طرف به معنای دوری از هدف ديگری است‪.‬‬
‫دراين نوع مذاکره طرفين نقطه مقاومتي دارند که حداقل شرايط قابل قبول را نشان مي دهد‪ .‬فضای بين دو نقطه مقاومت دامنه‬
‫توافق است‪.‬‬
‫راهکار مذاکره در اين شرايط اين است که طرف را متقاعد کنيد که هدفش نسبت به هدف شما غير ممکنتر و يا غير منصفانه‬
‫تراست‪ .‬در ديدگاه دوم حداقل يک راه توافق بين اهداف طرفين وجود دارد‪ .‬هر دو طرف ميز مذاکره را با احساس پيروزی ترک‬
‫مي کنند و روابط دراز مدت را پي مي نهند‪ .‬به عالوه کار با يکديگر را در آينده تسريع مي کنند‪ .‬الزمه پيروزی در ديدگاه دوم‬
‫صداقت‪ ،‬حساسيت به نيازهای طرف ديگر‪ ،‬اعتماد و اشتياق برای انعطاف پذيری است‪ .‬شش توصيه برای هدايت اثر بخش‬
‫مذاکره عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬پژوهش در مورد حريف‬
‫‪ ‬شروع با پيش درآمد مثبت‬
‫‪ ‬تمرکز بر مسائل و نه افراد ( اجتناب از حمل به شخصيت افراد)‬
‫‪ ‬کم توجهي به پيشنهادات اوليه‬
‫‪ ‬تاکيد بر راه حل برنده‪-‬برنده‬
‫‪ ‬پذيرفتن شخص ثالث در صورت لزوم‬
‫‪115‬‬ ‫مبانی کنترل‬ ‫فصل پانزدهم‬
‫مبانی کنترل‬
‫کنترل را ميتوان بازبيني فعاليتها برای کسب اطمينان از انجام فعاليتها بر طبق برنامه دانست اين فرايند شامل اصالح کردن هر‬
‫کاستي چشم گير و انحرافي نيز مي شود‪ .‬عموما" سه نوع ديدگاه متفاوت برای طرحريزی سيستم کنترل وجود دارد که عبارتند از‬
‫‪ ‬کنترل اقتصادی که در مورد معيارهايي چون رقابت قيمتها يا سهم بازاری اعمال ميشوند و در سازمانهايي که توليدات يآ‬
‫خدمات در آنها به روشني مشخص شده است کاربرد دارد‪.‬‬
‫‪ ‬کنترل اداری که بر قدرترسمي تاکيد دارد و بر آييننامههای اداری‪ ،‬مقررات‪ ،‬دستوالعملها و سياستها متکي است و که‬
‫ميتواند در سازمانهايي که تاکيد بر اقتدار متکي بر سلسله مراتب در آنها وجود دارد استفاده شود‪.‬‬
‫‪ ‬کنترلفرهنگي در جاهاييکه ارزشمشترک‪ ،‬هنجارها‪ ،‬سنتها‪ ،‬شعائر‪ ،‬باورها و جنبههای ديگر فرهنگسازماني تنظيم شده است‪.‬‬
‫ميتوان برنامهريزی کرد ميتوان يک ساختار سازماني ايجاد کرد که بتواند بهشکلي مناسب دستيابي به اهداف را تسريع نمايد و‬
‫نيز ميتوان کارکنان را هدايت کرد و موجب انگيزش آنها شد‪.‬‬
‫فرايند کنترل از سه مرحله جداگانه و مشخص تشکيل شده است که به ترتيب به شرح زير ميباشد‪:‬‬
‫‪ ‬اندازهگيری عملکرد واقعي که با مشاهده شخصي‪ ،‬گزارشهای آماری‪ ،‬گزارش شفاهي و گزارش کتبي حاصل مي گردد‪.‬‬
‫‪ ‬مقايسه عملکرد واقعي با استاندارد که بايد بهاين اصل نيز توجه داشتکه بعضيتغييرات را در زمينه فعاليتي ميتوان انتظار‬
‫داشت‪ ،‬ازاين رو تعيين دامنه تغييرات قابل قبول دارای اهميت است‪.‬‬
‫‪ ‬ارايه راهکار مديريتي جهت اصالح انحراف از استانداردکه مدير ميتواند دست به اقدام اصالحي فوری و يا اقدام اصالحي‬
‫اساسي بزند‪.‬‬
‫انواع کنترل‬
‫مدير ميتواند کنترل خود را قبل از شروع فعاليت و يآ زمان انجام آن و يا پس از اتمام کار اعمال کند که ‪:‬‬
‫نوع اول را کنترل آينده نگر(مشکالت را پيش بيني ميکند)‬
‫نوع دوم را کنترل سکاني(مشکالت در زمان وقوع تصحيح ميکند)‬
‫نوع سوم را کنترل بازخوردی(پس از وقوع مشکالت آنها را رفع ميکند)‬
‫ميناميم‪.‬‬
‫کيفيت سيستم اثربخش‬

‫مي توانيم چند ويژگي را که در يک سيستم کنترل اثربخش نياز است را بر شماريم‪:‬‬
‫‪ ‬دقت‪ :‬يک سيستم کنترلي دقيق‪ ،‬بايد قابل اعتماد بوده و دادههای معتبر ارايه دهد‪.‬‬
‫‪ ‬بههنگام بودن‪:‬کنترلکننده بايد بهموقع متوجهتغييراتالزم نمايد تا از بروز تخلفجدی در عملکرد واحد جلوگيری به‬
‫عمل آيد‪.‬‬
‫‪ ‬اقتصادی بودن‪ :‬يک سيستم کنترل بايد از نظر اقتصادی قابل قبول باشد و بايد در مقابل منافعي که مي رساند‪ ،‬هزينههايي را‬
‫که در بر دارد را توجيه کند‪.‬‬
‫‪ ‬انعطاف پذيری‪ :‬کنترل های اثر بخش بايد به حد کافي قابليت انعطاف داشته باشند تا بتوانند خود را با تغيير معکوس موقعيت‬
‫و يا استفاده از فرصت های جديد تطبيق دهند‪.‬‬
‫‪ ‬قابل درک بودن‪:‬سيستم کنترلي که درک آن دشوار باشد ميتواند باعث بروز اشتباهات ناخواسته و نااميدی کارمندان شده و‬
‫در نهايت کنار گذاشته شود‪.‬‬
‫‪ ‬معيارهای معقول‪:‬معيارهای کنترل بايد معقول و دستيافتني باشند‪.‬‬
‫‪ ‬جايگاه استراتژيک‪ :‬مديريت نميتواند هر چيزیکه در سازمانجريان دارد را کنترل کند بلکه موارد با اهميت را کنترل ميکند‪.‬‬
‫‪ ‬تاکيد بر استثنا‪ :‬ار آنجا که مديران نميتوانند همه فعاليتها را کنترل نمايند بايد ابزارهای کنترل استراتژيک را در جايي قرار‬
‫دهند که بتوانند موارد استثنا را مورد توجه قرار دهند‪.‬‬
‫‪ ‬معيارهای چندگانه‪ :‬مديران تالش ميکنند در برابر معيآرهای کنترلي خوب جلوه کنند‬
‫‪ ‬عمل اصالحي‪:‬يکسيستم کنترلي اثر بخش نهتنها معيين ميکند چههنگام انحرافيمهم از استاندارد صورتگرفته است‪ ،‬بلکه‪-‬‬
‫پيشنهاد ميکند چه عملي بايد انجام شود تا انحراف اصالح شود‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل اقتضايي در نظام کنترل در بر گيرنده ابعاد سازمان‪ ،‬سمت افراد‪ ،‬مقام فرد در سلسله مراتب سازمان‪ ،‬درجه عدم تمرکز‪،‬‬
‫فرهنگ سازماني‪ ،‬و اهميت فعاليت است‪.‬‬
‫مثال" در سازمانهای بزرگ سيستمهایکنترلي رسمي‪ ،‬غيرشخصي‪ ،‬آييننامه و مقرراتگسترده ميباشد و حالانکه در سازمانهای‬
‫کوچک سيستمکنترلي بهصورت غيررسمي‪ ،‬شخصي‪ ،‬مديريت بر مبنای سرکشي به کارها ميباشد‪.‬‬
‫نحوه غير کارکردی شدن کنترلها‬

‫هنگامي که کنترلها موجب ميشوند تا رفتارها از اهداف سازماني دور شوند‪ ،‬ميتوانند غير کارکردی شوند‪.‬‬
‫غير کاردی بودن ميتواند نتيجه انعطاف ناپذيری يا غير منطقي بودن استانداردها باشند و به عالوه وقتي روی پاداشها‬
‫سرمايهگذاری مي شود افراد احتماال" گرايش به دستکاری کردن دادهها را پيدا ميکنند تا عملکرد آنها مثبت تلقي شود‪.‬‬
‫اثرگذاری تفاوتهای ملی بر فرايند کنترل‬

‫روشهای کنترل رفتار کارمند و عمليات مي تواند در شرايط جغرافيايي و فرهنگي مختلف‪ ،‬متفاوت باشد‪ .‬در نتيجه سيستمهای‬
‫کنترل در وحله اول بر معيارها و گامهای عملي اصالحي در فرايند کنترل تاکيد ميکنند‪.‬‬
‫مسايل اخالقی در کنترل حقوق کارمند‬

‫تنگناهای اخالقي در کنترل کارمند بر مبنای حقوق کارمندان در مقابل حقوق کارفرمايان دور ميزند‪.‬‬
‫کارکنان دغدغه حفاظت از امور خصوصي در محل کار و تجاوز نسبت به زندگي خصوصي شان را دارند‪.‬‬
‫از سوئي ديگر‪ ،‬کارفرمايان‪ ،‬در وهله اول نگران تشديد بهرهوری و کنترل ايمني و هزينههای بهداشتي اند‪.‬‬
‫‪121‬‬ ‫روشها و ابزار کنترل‬ ‫فصل شانزدهم‬
‫روشها و ابزار کنترل‬

‫در اين فصل نگاهي دقيق به روشها و ابزار کنترل خواهيم انداخت به ويزه به سه عرصه اساسي که به کنترل اثربخشي نياز دارند‬
‫نظر مي اندازيم‪ :‬اطالعات‪ ،‬عمليات و امور مالي‪.‬‬
‫سيستم کنترل مديريت‬

‫هر چند تعريف پذيرفته شده جهاني برای سيستم اطالعات مديريت وجود ندارد ما اين اصطالح را سيستمي برای تامين‬
‫اطالعات مورد نياز مديريت بر مبنای نياز مديريت بر پايهای منظم تعريف ميکنيم‪ MIS.‬به طور قابل توجهي سرعت‪ ،‬کميت و‬
‫کيفيت اطالعاتي را که مديران بر پايه آنها تصميمگيری ميکنند تغيير ميدهند‪.‬‬
‫با داشتن ‪ MIS‬مديران ميتوانند مشکالتي را سريع تر مشخص نمايند و حقايق را با کارايي بيشتر جمع آوری نمايند و بدهي ها‬
‫را به شيوه پرسش چه ميشود اگر بيازمايند و بهترين بدهي را بر پايه پاسخ به اين پرسشها انتخاب نمايند‪ MIS.‬به دست آوردن‬
‫اطالعات بيشتر و دقيقتر در مرحله سنجش کنترل را ميسر مي سازد‪ .‬همچنين مديران را قادر مي سازد تا بر آنچه که ميخواهند‬
‫بدانند دقيقا" توجه نمايند‪ .‬و بايد گفت که هر چيزی که دستيابي به اطالعات مهم و کمياب را دگرگون سازد قصد دگرگوني‬
‫روابط قدرت در سازمان را دارد‪.‬‬
‫پيشرفت در فناوری اطالعات به سرعت در حال تغيير دادن شيوه ارتباطي است که در سازمان ها وجود دارد بحثهای سنتي‬
‫ارتباط سازماني بر ارتباطات رو به باال و رو به پايين تمرکز يافته بود‪ .‬جريان اوليه ارتباط رسمي عمودی بود‪.‬‬
‫به هر صورت ‪ MIS‬ارتباطات جانبي و مورب بيشتر را بر مبنای رسمي مجاز ميدارد‪.‬‬
‫کنترل عمليات‬
‫اين بخش بر اهميت کارايي و بهرهوری در بخش عملياتي سازمان تاکيد دارد‪ .‬نظامهای کنترل اثربخش سازمان را قادر ميسازد‬
‫تا محصوالتي با کيفيت عالي توليد کرده و خدمات را به بهايي برابر يا کمتر از بهای خدمات رقبا ارايه دهد‪.‬‬
‫سازمانها کاال يآ خدمات خود را با بهرهگيری از روشهايي که به آنها فرايند تبديل گفته ميشود توليد کنند‪.‬‬
‫مديريت عمليات درون دادهها را ميگيرد و سپس با اجرای عملياتي آنها را به کاال يا خدمات تبديل ميکند‪ .‬اين فرايند در‬
‫سازمانهای خدماتي همانند موسسات توليدی بکار مي رود‪.‬‬
‫مديران چگونه می توانند هزينهها را کنترل نمايند؟‬

‫سازمانها بسياری را ديدگاه هزينه محور را برای کنترل کردن هزينهها تصويب نمودهاند‪ .‬حوزههای کار‪ ،‬ادارات‪ ،‬يآ کارخانهها به‬
‫عنوان هزينه متمايز شدهاند و مديرانآنها مسئولعملکرد هزينههای واحدهايشان هستند‪ .‬هزينههای کل هر واحدی بر دو نوع‬
‫است‪:‬‬
‫‪ ‬هزينههای مستقيم که هزينههايي هستند که به نسبت برون داد يک کاال يا خدمتي ويژه ايجاد مي شوند‪.‬کار و مواد نوعا" در‬
‫اين گروه قرار مي گيرند‪.‬‬
‫‪ ‬هزينههای غير مستقيم در سطحي وسيع تحت تاثير تغييرات در برون داد نيستند‪.‬‬
‫از ميان روشهاييکه ميتواند هزينههای خريد را کاهش داد ميتوان به مدل مقدار اقتصادی سفارش‪ ،‬سيستم سفارش موجودی و‬
‫سيستم موجودی به موقع(که ميکوشد موجودی مواد خام انبار را با همکاری دقيق توليد و واگذاری عرضه حذف نمايد) نام برد‪.‬‬
‫کنترل نگهدارنده‬
‫تحويل کاال يا خدمات به شيوهای اثر بخش و کارا نياز به سيستمهای عملياتي با کارکرد تجهيزات عالي و حداقل زمان دارد‪ .‬از‬
‫اين رو مديران ناگزيرند که به کنترل و نگهداری توجه داشته باشند‪ .‬سه نوع کنترل نگهداری عبارتند از نگهداری پيشگيرانه‪،‬‬
‫ترميمي و مشروط‪ .‬نگهداری پيشگيرانه قبل از وقوع خرابي به اجرا در مي آيد‪ .‬حفاظت ترميمي زماني است که در تجهيزات‬
‫نقصي روی ميدهد‪ .‬حفاظت مشروط پاسخي است به عمل بازرسي‪.‬‬
‫مقايسه بهبود مستمر و کنترل کيفيت‬

‫برنامه بهبود مستمر بر عمليات مبتني بر جلوگيری از وقوع خطا تاکيد ميورزد‪ .‬کنترل کيفيت بر مشخص کردن خطاها که‬
‫احتماال" قبال" در توليد کاال يا خدمات اتفاق افتاده‪ ،‬تاکيد ميکند‪ .‬دو گروهبندی از دستورالعمل کنترل کيفيت آماری وجود دارد‪:‬‬
‫نمونهگيری قابل قبول و کنترل فرايند توليد‪.‬‬
‫نمونهگيری قابل قبول مربوط به ارزيابي موادخريداری شده يا توليدی ميشود که قبال" وجود داشته است‪ .‬نمونه گرفته ميشود‬
‫آنگاه تصميمگيری برای رد يا قبول بستگي به محاسبه و خطا پذيری نمونه دارد‪.‬‬
‫کنترل فرايند توليد به نمونه برداری ضمن فرايند تبديل اشاره دارد که ببينند آيا خود فرايند تبديل تحت کنترل قرار دارد يا نه‪.‬‬
‫کنترل مالی‬
‫مديران اغلب مايلند تراز سازماني و صورت های درآمد آن را بررسي کرده و نسبتهای کليدی را تجزيه و تحليل نمايند يعني دو‬
‫رقم عمده از صورت حساب مالي را با هم مقايسه نموده و آنها را به عنوان در صد نسبتها بيان نمايند‪.‬‬
‫نسبت نقدينگی‬
‫نقدينگي معيآر توانايي سازماناست که بتواند با تبديل داراييهايش بهپول نقد‪ ،‬بدهيها يا قرضهای خود را بپردازد‪.‬‬
‫مرسومترين نسبتهای نقدينگي‪ ،‬نسبت جاری(نسبت دارايي جاری سازمان به بدهيهای جاری سازمان تعريف ميکنند) و نسبت‬
‫سريع(همان نسبت جاری است‪ ،‬فقط ارزش پولي موجودیها از داراييهای جاری کسر ميشوند) پرداخت است‪.‬‬
‫حسابرسی‬
‫حسابرسي عبارت است از تاييد رسمي حسابها‪ ،‬اسناد فعاليتهای عملياتي يا اجرايي يک سازمان‪ .‬حسابرسيها کال" ميتوانند‬
‫از جنبه داخلي يا خارجي مطرح شود‪ .‬حسابرسي خارجي تاييد صورت حسابهای مالي يک سازمان از سوی يک موسسه‬
‫حسابرسي خارجي و مستقل است‪ .‬حسابرسي داخلي را کارمندان مالي خود سازمان انجام ميدهند‪ .‬حسابرسي داخلي همچنين‬
‫دادههای مالي را تاييد ميکند‪ ،‬که مضافا" در برگيرنده ارزيابي عمليات‪ ،‬دستورالعملها و سياستهای سازمان نيز ميشود‪.‬‬
‫تحليل هزينه و سود در کنترل‬

‫بعضي از فعاليتهای سازماني به فناوریهای ارزيابي اهداف مالي تکيه نميکنند‪ ،‬بلکه به مقايسه گزينهها در مقابل اهداف مي‪-‬‬
‫نشينند و از نتيجه آن برای اولويت دادن و ارزشيابي فعالتها استفاده ميکنند به هنگامي که مديران چنين فعاليتهايي را به مورد‬
‫اجرا ميگذارند‪ ،‬ميگوييم که تحليل هزينه و سود را به کار گرفته اند‪ .‬اين تحليل تمامي منافع مربوط به آن را بر حسب واحد‬
‫پول رايج بيان مي دارد به طوری که مي توان آن منافع را با يکديگر جمع و از هزينه ها کسر نمود‪.‬‬
‫حسابداری فعاليت محور‬

‫حسابداری فعاليت محور شيوهای از حسابداری است که در هزينه های توليد کاال يا خدمات بر مينای فعاليت های انجام شده و‬
‫منابع بهکار گرفته شده اختصاص مييابد‪ .‬يعني هدف حسابداری فعاليت محور باز تابانيدن هزينههای توليد بهطور دقيق ميباشد‪.‬‬
‫موفق و پيروز باشيد‬

مبانی مدیریت

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

مبانی مدیریت

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫بسمه تعالی‬

‫درس اصول سازماندهی و مدیریت ساختار سازمانی‬

‫‪1‬‬ ‫مديريت و مديران‬

‫‪1‬‬ ‫مدیران چه کسانی هستند و در کجا کار میکنند؟‬

‫‪13‬‬ ‫چهره متحول مديريت‬

‫‪1‬‬ ‫نیروهای تغییر در محیط‬

‫‪1‬‬ ‫مبانی برنامه ريزی‬

‫‪‬‬ ‫تعریف برنامه ریزی‬

‫‪‬‬ ‫روشهای و ابزارهای برنامهريزی‬

‫‪8‬‬ ‫پویشگری محیطی‬

‫‪31‬‬ ‫مبانی تصميمگيری‬

‫‪3‬‬ ‫تصمیم گیری عقالیی محدود‬

‫‪3‬‬ ‫تکنولوژی و طراحی فرايندهای کار‬

‫‪3‬‬ ‫تکنولوژی و بهرهوری‬

‫‪‬‬ ‫مبانی طراحی ساختار‬

‫‪‬‬ ‫عناصر ساختار‬

‫‪9‬‬ ‫مديريت منابع انسانی‬

‫‪9‬‬ ‫مدیران و فرایند مدیریت منابع انسانی‬

‫‪3‬‬ ‫توجیه آموزش و توسعه‬

‫‪‬‬ ‫مديريت تغيير و نوآوری‬

‫‪8‬‬ ‫ارتباط تغییر سازمانی ومقاومت اعضا‬

‫‪1‬‬ ‫مبانی رفتار فردی و گروهی‬

‫‪83‬‬ ‫شناخت تيمهای کاری‬

‫‪83‬‬ ‫محبوبیت تیمها‬

‫‪8‬‬ ‫تبدیل افراد به عضو تیم‬

‫‪89‬‬ ‫انگيزش و پاداش‬

‫‪89‬‬ ‫انگیزش و نیازهای فردی‬

‫‪9‬‬ ‫رهبری و سرپرستی‬

‫‪9‬‬ ‫مدیران در برابر رهبران‬

‫‪11‬‬ ‫ارتباطات و مهارتهای ميانفردی‬

‫‪11‬‬ ‫مبانی ارتباطات‬

‫‪11‬‬ ‫مبانی کنترل‬

‫‪11‬‬ ‫انواع کنترل‬

‫‪11‬‬ ‫روشها و ابزار کنترل‬

‫‪11‬‬ ‫سیستم کنترل مدیریت‬

‫فصل اول‪ :‬مبانی مديريت‬

‫مديران چه کسانی هستند و در کجا کار میکنند؟‬

‫سه ويژگی مشترک همه سازمانها کدامند؟‬

‫وجه تمايز مديران و کارکنان عملياتی چيست؟‬

‫مديران چه عناوينی را در سازمانها دارند؟‬

‫مديريت چيست و وظايف مديران کدامند؟‬

‫مديريت را چگونه تعريف میکنيم؟‬

‫چهار وظيفه مديريت کدامند؟‬

‫برنامهریزی شامل موارد زیر است‪:‬‬

‫سازماندهی به معنی تعیین ساختار سازمان شامل موضوعات زیر است‪:‬‬

‫‪ .1‬ايجاد انگيزه در طرفهای ذينفع‬

‫نقشهای مديريت کدامند؟‬

‫توصیف‬ ‫نقش‬ ‫گروه‬

‫توصیف‬ ‫نقش‬ ‫گروه‬

‫چگونه اين نقشها درمشاغل مديران ديده میشوند؟‬

‫آيا مديران اثربخش‪ ،‬مديران موفقی هستند؟‬

‫آيا شغل مدير جهانی است؟‬

‫مدیران عملیاتی‬ ‫مدیران میانی‬ ‫مدیران ارشد‬ ‫وظایف مدیریت‬

‫آيا مديريت سازمانهای انتفاعی و غيرانتفاعی يکی است؟‬

‫آيا مفاهيم مديريت قابل انتقال به خارج مرزهای ملی هستند؟‬

‫چقدر به مديران اهميت داده میشود؟‬

‫چرا بايد به مطالعه مديريت پرداخت؟‬

‫چگونه مديريت را مطالعه کنيم؟‬

‫نگرش فرايندی چيست؟‬

‫چگونه نگرش سيستمی میتواند مفاهيم مديريت را يکپارچه نمايد؟‬

‫نگرش اقتضايی در مطالعه مديريت چيست؟‬

‫برای مثال چهار متغير اقتضايي عام به اين شرح هستند‪:‬‬

‫چهره متحول مديريت‬

‫نيروهای تغيير در محيط‬