Uvod

Motivacija se može definisati kao psihičko stanje koje podstiče čoveka da uloži krajni napor
prilikom obavljanja aktivnosti radi postizanja ciljeva organizacije. Cilj motivacije u organizaciji je da pruži
izazov onima koji daju dobre rezultate da tako i nastave te da se oni koji daju manje dobre rezultate navedu
da pojačaju svoj doprinos organizaciji.
Kao motivaciju zaposlenih da postižu bolje rezultate tradicionalno se koristio sistem nagrađivanja –
povećanje plate, sigurnost posla, dobri uslovi za rad ili sistem kažnjavanja – otkazi, ne dodeljivanje premija,
postavljanje na lošija radna mesta… U današnjem okruženju se smatra da ovim merama nisu iskorišćene sve
mogućnosti za unapređenje produktivnosti rada. Uprava treba da teži razumevanju ponašanja radnika, da
stvori radno okruženje koje će najefikasnije iskoristiti mogućnosti svakog radnika. Kako bi naučili da stvore
sredinu koja vodi do višeg nivoa motivisanosti kod zaposlenih, menadžeri moraju razviti razumevanje
filozofija o ljudskoj prirodi.

Filozofije o ljudskoj prirodi

Glavni faktor u motivisanju radne snage su pretpostavke menadžera o drugim ljudima. Na ove
pretpostavke može direktno i pozitivno uticati razumevanje sledećih filozofija o ljudskoj prirodi.

Mekgregorova teorija X i teorija Y

Daglas Mekgregor naglašavao je razumevanje odnosa između motivacije i filozofija o ljudskoj
prirodi. Ustanovio je da menadžeri pokušavaju da motivišu zaposlene na jedan od dva načina koje je nazvao
teorija X i teorija Y. Teorija X predstavlja motivisanje zaposlenih kroz primoravanje, kontrolu, pretnju od
strane menadžmenta. Alternativna filozofija o ljudskoj prirodi – teorija Y, je pogled na menadžment gde
menadžer veruje da su ljudi sposobni da budu odgovorni i zreli, da radnicima nije potrebna prinuda ili
kontrola od strane uprave da bi efikasno obavljali svoj posao. Mekgregor smatra da Y teorija daje realniju
procenu ljudi, da obezbeđuje osnovu za poboljšano upravljanje i organizacione performanse ali ne i rešenje
svih menadžerskih problema.

Poređenje pretpostavki X i Y terije:

Teorija X
Prosečna osoba ne voli rad i izbegava ga ukoliko je
moguće.
Zbog njihove netrpeljivosti prema poslu, većina ljudi
mora biti primorana, kontrolisana, usmerena i zastrašena
kaznom da bi postigli dobre rezultate. Prosečnoj osobi
nedostaje ambicija, izbegava odgovornost i pre svega
traži sigurnost i materijalne nagrade.
Većini ljudi manjka kreativnosti i pružaju otpor
promenama.
Pošto se većina brine samo za sebe, ne tiču ih se ciljevi
organizacije.
Teorija Y
Ulaganje fizičkih i mentalnih napora u rad je prirodan kao igra i
odmor.
Ljudi će vežbati samousmeravanje i samokontrolu u službi
ciljeva kojima su predani.
Predanost ciljevima je funkcija nagrađivanja povezana sa
dostignućima.
Prosečna osoba uči, pod odgovarajućim uslovima, ne samo da
prihvata veće i da traži odgovornost.
Mogućnost ljudi da praktikuju relativno visok stepen
maštovitosti, dovitljivosti i kreativnosti u cilju rešavanja
organizacionih problema je široko (ne usko) rasprostranjena u
populaciji.

Pretpostavke o Y teoriji predstaljaju visok stepen poverenja menadžera u kapacitet i potencijal

zaposlenih. Ako se usvoji filozofija Y teorije uprava će razmatrati ukidanje tačnog radnog vremena (početak i
završetak) tj uspostavljanje fleksibilnog radnog vremena na individualnoj osnovi, obogaćivanje rada,
donošenje odluka učesnika procesa. Sve ove promene bile bi zasnovane na verovanju da se svakoj osobi
može poveriti odgovorno ponašanje, te bi na ovaj način menadžment stvorio okruženje koje radnicima
dozvoljava da budu motivisani i da u potpunosti iskoriste svoj potencijal. Treba voditi računa da Mekgregor
teoriju Y ne predstavlja kao rešenje svih menadžerskih problema.
 Argirisova teorija sazrevanja
Istraživanja Krisa Argirisa su takođe bila usmrena ka potpunijem shvatanju ljudskog ponašanja.
Argiris naglašava važnost procesa sazrevanja. On smatra da postoji osnovna razlika između zahteva zrele
ličnosti i tipične organizacije. Argiris zaključuje da u koliko su planovi, metode i procedure detaljno opisane,
zaposlenik treba da bude pokoran i pasivan, što upućuje na tip organizacije koja odgovara Mekgregorovoj
teoriji X. Zaposlenik ne treba dovoditi u pitanje i pokušavati shvatiti ove naredbe u širem kontekstu.
Ovakve naredbe traže od pojedinaca da rade u okruženju gde:
- Imaju malu kontrolu nad svojim svakodnevnim radom
- Se od njih očekuje da budu pasivni, zavisni i podređeni
- Se očekuje da imaju kratkoročne planove
- Se navode da budu savršeni i da cene upotrebu nekolicine plitkih sposobnosti
- Se od njih očekuje da funkcionišu u uslovima koji vode ka psihološkom neuspehu
Kada se zreo radnik susretne sa opisanim uslovima moguće su tri reakcije:
• BEG – Zaposlenik beži tako što daje otkaz, izostaje sa posla ili pokušava da se uspne na više
nivoe u firmi gde struktura nije toliko kruta;
• BORBA – Pojedinac se može boriti protiv sistema vršeći pritisak na organizaciju u vidu
neformalnih grupa ili kroz službeno organizovane sindikate;
• PRILAGOĐAVANJE – Najtipičnija reakcija zaposlenika je da se prilagode tako što postaju
apatični i indiferentni. Radnik ”igra igru” a plata postaje nadoknada za radnu kaznu.

Prema Argirisu prilagođavanje predstavlja dobro mentalno zdravlje, zrelost uključuje i sposobnost
prilagođavanja bilo kakvom okruženju, a strogo struktuirano okruženje ima za posledicu da radnici deluju
nezrelo. Ova shvatanja imaju veze sa menadžerskom praksom i primenom motivacionih tehnika ali ne
predstavljaju vodič kroz sve probleme upravljanja. Argirisova teorija sazrevanja je samo smernica za
primenu teorije motivacije u najboljem obiku.

Samoostvarujuće proročanstvo
Samoostvarujuće proročanstvo predstavlja ideju da upravnikova pozitivna ili negativna očekivanja
mogu imati bitan uticaj na motivaciju i dostignuća radnika.

J. Sterling Livingston kaže:

- Menadžerova očekivanja od radnika i način na koji se menadžer ponaša prema radnicima u
velikoj meri određuje njihov učinak i napredak u karijeri.
- Jedinstvena osobina superiornih menadžera je njihova sposobnost da postave visoka očekivanja
koja podređeni treba da ostvare.
- Manje učinkoviti menadžeri ne uspevaju da stvore iščekivanja visokog učinka i za posledicu to
ima da se smanjuje produktivnost njihovih podređenih.
- Češći je slučaj da podređeni rade šta veruju da se od njih očekuje. Očekivanje visokih
performansi teži da bude samoostvarujuće proročanstvo.

Menadžer iskazuje svoja očekivanja kako verbalnim tako i neverbalnim sredstvima. Menadžerovi
izrazi lica, telesni stav, uspostavljanje kontakta očima te boja glasa mogu izražavati odobravanje ili visoka
očekivanja, a i obrnuto. Mnogobrojna istraživanja podržala su ovo stanovište.
Menadžeri koji su zainteresovani za visoku produktivnost moraju ohrabrivati razvoj podređenih na
načine koji doprinose njihovim visokim učincima, razvoju karijera i ličnog zadovoljstva.
Učinkoviti menadžeri koji imaju visoka očekivanja od podređenih streme ka tome da izgrade
samopouzdanje radnika i da razviju njihove kapacitete za bolje rezultate. Suprotno tome, neučinkoviti
menadžeri, koji imaju mala očekivanja od podređenih, naginju ka tome da stvaraju negativnu organizacionu
kulturu. Rezultat toga je da su nivoi motivacije i učinkovitosti niži i da samo-poštovanje radnika ili njihova
slika o njima samima kao i njihove karijere mogu biti ozbiljno ugrožene.
U cilju motivisanja radnika menadžeri treba da procene svoje unapred stvoreno mišljenje i da
eliminišu sve pretpostavke koje mogu ometati pravilnu primenu teorija motivacije.

1
 Teorije potreba
Teorija pravičnosti
Četiri osnovne teorije o motivaciji
Teorija stimulacije
Teorija očekivanja

Teorije potreba
Mnogi istraživači su u pokušaju da objasne motivaciju razvijali teorije zasnovane na konceptu
potreba. Četiri najpopularnije teorije su Maslovljeva, Alderferova, Mekklelandova i Herzbergova.

Maslovljeva hijerarhija potreba

Jedna je od najpoznatijih teorija o motivaciji po kojoj pojedinac ima pet potreba koje su hijerarhijski
poslagane od najosnovnijih do najsloženijih.
Piramida potreba:
Fiziološke/egzistencijalne potrebe su
najosnovnije potrebe za vodom, hranom,
skloništem; gledano šire to su potrebe za
sposobnošću brige o deci, platama, dodatnim
pogodnostima…
Potrebe za sigurnošću se odnose na
želju za zaštitom, kratkoročnu i dugoročnu
sigurnost na poslu, garantovano zaposlenje i sl.
Potrebe za druženjem i ljubavlju se
baziraju na društvenim aspektima posla kao i na
ne-poslovnim situacijama. Pojedinci u

organizaciji žele prisne odnose ili redovnu interakciju sa

drugima.
Potrebe za uvažavanjem se odnose na želje da se savlada posao, pokažu sposobnosti i dostignuća,
izgradi reputacija dobrog radnika te zauzme prestižna pozicija
Potreba za samodokazivanjem odražava želju pojedinca da raste i da se razvija do svojih krajnjih
granica što podrazumeva kreativnost u obavljanju posla, samostalnost i odgovornost

Važnost potreba
Maslov je hijerahijski poslagao pet osnovnih potreba, prema čemu najniža nezadovoljena potreba
postaje najbitnija potreba. Pojedinac se ponaša u cilju ostvarivanja prvo najnižih potreba. Kada je najniža
potreba zadovoljena ona više ne predstavlja motivaciju.
Hijerarhija potreba može da varira u redosledu pod određenim okolnostima. Neki pojedinci mogu
više ceniti potrebe višeg ranga nego one nižeg ranga. Pritom, potrebe višeg reda mogu se razlikovati od onih
nižeg po tome što se one višeg reda javljaju kasnije, ne zahtevaju istovremenu nagradu, uzrokuju manje
stresa, u većoj meri duguju svoje postojanje okolini, manje su očigledne i opipljive.

Podrška istraživanja
Istraživanjima se obično pokazalo da postoje svega dve do tri vrste potreba, a ne pet. Konkretno,
potrebe nižeg reda, kao što su potrebe za sigurnošću i bezbednošću, i potrebe višeg reda, kao što su potrebe
za ljubavlju, uvažavanjem i samodokazivanjem, nagomilavaju se nezavisno jedne od drugih. Stoga, pojedinci
su motivisani da zadovoljavaju ili potrebe nižeg ili potrebe višeg reda. Ovo opažanje deli zaposlenike u dve
grupacije: oni kojima najviše odgovara neuobičajena motivacija - motivacija koja potiče od faktora koji su
izvan samog posla, kao što su plata, titula ili položaj i oni kojima najviše odgovara unutrašnja motivacija-
motivacija koja potiče od faktora koji su uokviru samog posla, kao što su kreativnost, samostalnost i
odgovornost. Najvažnije potrebe se ne javljaju uvek istovremeno, nekoliko potreba se često javljaju
istovremeno, u različitoj meri.

2
 Alderferova ERG teorija
Klejton Alderfer je reorganizovao Maslovljevu hijerarhiju potreba sa pet na tri nivoa potreba.

Egzistencija uključuje kako psihološke tako

i potrebe za sigurnošću; to odgovara potrebama nižeg
reda u Maslovljevoj podeli.
Povezanost obuhvata potrebe za druženjem i
ljubavlju.
Rast objedinjuje potrebe za uvažavanjem i
samodokazivanjem.
Povezanost i rast zajedno predstavljaju
potrebe višeg reda.

Mehanizam zadovoljavanja potreba

Alderfer se slaže sa Maslovljevom idejom da neostvarene potrebe motivišu pojedince, da se prvo
zadovoljavaju potrebe nižeg reda pa onda višeg. Kao i Maslov, i on misli da kada su potrebe nižeg reda
zadovoljene, one postaju manje bitne. Ali on takođe veruje da kada zadovoljavamo potrebe višeg reda one
postaju sve važnije. Ipak, pod određenim uslovima, pojedinci se mogu vratiti zadovoljavanju nižih potreba.
Radnik koji je frustriran naporima da zadovalji potrebe za rastom, na primer, može biti motivisan da
zadovolji potrebe nižeg reda, kao što je potreba za povezanošću.
Alderferova teorija za dijagnostikovanje problema u motivaciji postavlja šest pitanja:
1. kakve potrebe imaju pojedinci umešani u situaciju?
2. koje potrebe su zadovoljene? Kako?
3. koja nezadovoljena potreba je najniže u hijerarhiji?
4. da li je neka potreba višeg nivoa bila neostvariva? Zašto?
5. da li se osoba fokusirala na potrebe nižeg ranga?
6. kako se mogu ostvariti neostvarene potrebe?

Ostali uticaji na potrebe

Različite osobe imaju različite potrebe. Alderfer delom ove razlike pripisuje razlikama u stepenu
razvoja pojedinaca, a delom različitim potrebama koje osoba doživljava kao član grupe.

Mekklilandova teorija potreba

Dejvid Mekkliland i saradnici su se fokusirali na potrebe višeg ranga uz naglasak na postojanje
određenih potreba koje se uče i stiču u društvenom kontekstu kroz interakcije pojedinaca sa okolinom.
Mekklilandova teorija potreba bavi se temom kako se kombinuju individualne potrebe sa faktorima okoline
da bi stvorili tri osnovna ljudska motiva: potrebu za dostignućima (n Ach), potrebu za moći (n Pow), potrebu
za pripadanjem (n Aff). MekKliland je sproveo mnogobrojna istraživanja u pokušaju da definiše i izmeri
osnovne ljudske potrebe.

Potreba za dostignućem
Osoba koja ima jaku potrebu za dostignućima često je opisana kao osoba koja
- želi da preuzme odgovornost za nalaženje rešenja problemima,
- je orijentisana ka cilju,
- traži izazove- i postavlja ciljeve koji su realni, teški i dostižni, koji su rizični ali ih nije
nemoguće ostvariti,
- želi konkretnu povratnu informaciju o svom radu,
- je puna energije i spremna je da naporno radi.

Potreba za moći
Jaka potreba za moći znači da pojedinac traži da kontroliše i utiče na druge što može biti pozitivno
ali i negativno. Takva osoba se često opisuje kao
- neko ko vodi računa o sticanju i primenjivanju moći ili uticaja nad drugima
- neko ko voli da se nadmeće sa drugima u situacijama koje im dozvoljavaju da budu dominantni
- neko ko uživa u suprotstavljanju drugima
3
 Potreba za pripadanjem
Potreba za pripadanjem je povezana sa potrebom za bliskošću i uspostavljanjem prijateljskih
odnosa. Osoba koja ima jaku potrebu za pripadanjem se često opisuje kao neko
- ko želi da ga drugi vole,
- ko želi da uspostavi i održi prijateljstva i bliske emocionalne odnose sa drugima,
- ko uživa u zabavama i društvenim aktivnostima,
- ko želi da oseća pripadanje nečemu te se pridružuje grupama ili organizacijama.

Svaka osoba poseduje sva tri motiva u različitim stepenima; međutim, jedna od potreba je uvek
karakterističnija za pojedinca od druge dve. Najefikasnija mešavina ova tri motiva zavisi od situacije.

Sticanje motiva
Mekkliland, za razliku od drugih teoretičara, naglašava načine na koje pojedinci mogu steći različite
motive, tj tvrdi da se obukom može povećati potreba za dostignućem kod zaposlenika. Pojedinci koji imaju
nedostatak potreba mogu poboljšati svoje zalaganje kao i rezultate koji iz njih proističu razvijanjem
požekljnih potreba.
Mekklilandova teorija, slično ostalim teorijama potreba, kaže da povećanje kompatibilnosti radnog
okruženja sa potrebama pojedinca vodi do poboljšanja motivacije i učinka.

Herzbergova teorija o dva faktora

Teorija Frederika Herzberga i saradnika predstavlja dodatak ostalim teorijama potreba. Motivi su
podeljeni na motivatore i higijenske faktore.
Motivatori – poslovni sadržaji koji uključuju odgovornost, autonomiju, uvažavanje i
samodokazivanje – faktori koji zadovoljavaju potrebe višeg reda, motivišu osobu da ulaže jače napore i daje
bolje rezultate.
Higijenski faktori – faktori koji objedinjuju fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću i društvom
uključujući fizičke radne uslove, platu, povlastice, pravila i prakse u firmi i druge osobine radnog okruženja –
zadovoljavaju potrebe nižeg reda i sprečavaju zadovoljstvo.
Higijenski faktori ne motivišu jer ne ohrabruju pojedince da ulažu više napora, ali prevashodno oni
moraju biti zadovoljeni kako bi se omogućio uticaj motivatora. Naime, ispunjavanje higijenskih faktora
dovodi radnike u situaciju kada nisu nezadovoljni i tada se mogu uvesti motivatori sa očekivanjem da
izazovu zadovoljstvo i na posletku poboljšaju performanse.

Podrška istraživanja
Herzbergova teorija je bila kritikovana zbog metoda istraživanja prilikom prikupljanja podataka kao
i zbog klasifikacije pojedinih faktora kao motivatora i higijenskih faktora (na primer povećanje plate kao
higijenskog faktora neće dovesti do poboljšanja rezultata). Ova teorija zanemaruje individualne razlike kao
što su broj godina, vrsta posla, i prenaglašava važnost zadovoljstva kao željenog ishoda ali i zadire u
motivacione probleme.

Organizacioni odgovori na potrebe

Organizacija može pokušati da izađe u susret potrebama pojedinaca uvođenjem posebnih programa
kao što su topli obroci, stambeni planovi, organizovanje pojedinaca u radne timove, uvođenjem sistema
nagrađivanja i redizajniranjem poslova.
Menjanje sadržaja posla povećanjem izazova, autonomije i odgovornosti odnose se na potrebe višeg
reda kao što su potreba za poštovanjem, dostignućem i rastom. Promene u sistemu nagrađivanja, kao što je
uvođenje penzionih i drugih pogodnosti utiču na potrebe nižeg reda - fiziološke i sigurnosne potrebe.
Uvođenje radnih timova se odnosi na zadovoljenje društvenih potreba. Plata je posebno moćna organizaciona
promena, ona zadovoljava kako potrebe nižeg tako i višeg reda.

Procena teorija potreba

Neki istraživači su postavili pitanje o meri u kojoj bilo koja od postojećih teorija objašnjava
motivaciju u organizacijama. Složili su se da je koncept potreba popularan u psihologiji ali da ga je teško
dokazati ili osporiti iz više razloga.
4
 - Potrebe je teško odrediti i izmeriti. Često ih menadžeri moraju pretpostaviti ili do informacija
doci kroz razgovor sa podređenima.
- Povezivanje potreba sa poslovima različitih karakteristika može biti problematično. Složenost
ljudskog ponašanja i organizacionog života otežava određivanje direktnog uzročno – posledičnog
odnosa.
- Modeli zadovoljavanja potreba ne uspevaju obuhvatiti razlike u ponašanju i stavovima.
- Pripisivanje potreba pojedincima ne uzima u obzir spoljašnje sile koje utiču na ponašanje.

I na kraju, potrebno je voditi računa da se izbegne stereotipno posmatranje pojedinaca primenom jedne
jednokratne kategorizacije njihovih potreba. Individualne potrebe se mogu menjati sa vremenom kao
posledica situacije u kojoj se osoba nalazi.. Procena individualnih potreba koje utiču na motivaciju mora biti
stalno ponavljan proces da bi bio učinkovit.

Teorija pravičnosti
Druga osnovna teorija o motivaciji se najčešće pripisuje J. Stejsi Adams. Ona se razvila iz teorije
društvenog poređenja po kojoj pojedinci moraju proceniti i znati svoj stepen učinkovitosti i ispravnost svojih
stavova u datoj situaciji. U nedostatku objektivnih mera za učinkovitost i ispravnost stavova pojedinac svoj
doprinos radu i pogodnosti koje proizilaze iz njega poredi sa doprinosima i pogodnostima druge osobe koju
izabere. U stvarnosti sličnost osobe sa kojom se pojedinac poredi može ali i ne mora da postoji.

Određivanje pravičnosti
Po teoriji pravičnosti osoba je motivisana u proporciji sa onim što smatra pravednom nagradom za
uložene napore u poređenju sa drugima. Karakteristično je da se porede dva odnosa: odnos ishoda prema
njihovim unosma (osoba A) sa odnosom ishoda i unosa drugih (osoba B) gde činjenice ne utiču na motivaciju
ali shvatanje situacije utiče.

Osoba  ishodi   ishodi  A Osoba B Ishodi uključuju platu, priznanja, status i

 ÷ 
sl;  unosi   unosi  Unosi uključuju trud, produktivnost,
talenat, starost, pol, iskustvo i sli;no.
 IA   IB 
 ÷ 
 UA   UB 

Pojedinci su motivisani da smanje bilo šta što smatraju nepravičnim, tj da ovi odnosi budu jednaki.
Kada postoji nepravičnost, osoba koja poredi teži da izjednači odnos menjanjem unosa, ishoda ili ponovo
procenjuju svoje ili tuđe unose i ishode.
Isti proces prilagođavanja se javlja kada osoba smatra da je dobila preveliku nagradu za uloženi trud
ili da ima složeniji posao, što se naziva efektom naknadne nadoknade.

Teorija pravičnosti u osnovi ima jak intuitivni smisao ali su empirijski dokazi za nju pomešani.
Individualne osobine kao što su pol, IQ, društvene vrednosti mogu uticati na shvatanje pojedinca o
nepravičnosti. Ova teorija može pojednostaviti motivaciona pitanja time što eksplicitno ne razmatra potrebe,
vrednosti i ličnost pojedinca što ne znači da negira teoriju potreba. Tačnije, nudi još jedan pogled na analizu
motivacionih problema i predviđa ponašanja i stavove pojedinaca. Teorija pravičnosti treba da bude dodatak
drugim teorijskim pristupima motivaciji. Ipak, obezbeđivanje pravičnosti u organizacionim politikama,
posebno u sistemu nagrađivanja, je neophodno da bi se postigla učinkovita motivacija.

Teorija stimulacije
Teorija stimulacije proističe iz istraživanja B. F. Skinera i primenjuje biheviorističke teorije na
učenja o motivaciji. Naglašena je važnost povratne informacije i nagrađivanja pri motivisanju ponašanja
putem raznih tehnika za stimulaciju. Po ovoj teoriji ljudsko ponašanje se može objasniti kroz prethodne
pozitivne i negativne ishode datog ponašanja.
Skiner tvrdi da ponašanje pojedinaca može biti kontrolisano i oblikovano nagrađivanjem
(stimulisanjem) željenog ponašanja i ignorisanjem neželjenih radnji. Vremenom, stimulisano ponašanje se
5
ponavlja, dok nestimulisano ponašanje postepeno nestaje. Kažnjavanje neželjenog ponašanja treba
izbegavati jer može izazvati osećaj ogorčenosti i potstaknuti pobunu. Na ovaj način pojedinac može
kontrolisati drugog bez da je taj drugi toga svestan.

Pozitivna stimulacija, poznata još i kao uslovljavanje ponašanja ili modifikacija ponašanja,
uključuje ponavljano spajanje željenog ponašanja ili ishoda sa pozitivnom stimulacijom, nagrađivanjem ili
povratnom informacijom. Povratna informacija utiče na ponašanje tako što podstiče stimulisano ili nagrađeno
ponašanje da se ponovo javi. Ako ponašanje nije potpuno isto željenom, ponavljanje stimulacije u određenom
pravcu može dovesti dato ponašanje bliže željenom.

Negativna stimulacija povezuje neželjeno ponašanje i stimulaciju. Naime, pojedinac deluje u cilju
sprečavanja neželjenog ponašanja koje se već javilo tako što primenjuje stimulaciju kada takvo ponašanje
prestane.
Uzdržavanje od stimulacije takođe izaziva prestanak nekog ponašanja. Uklanjanje pozitivnih
stimulansa doprinosi smanjenju učinka.

Kažnjavanje se odnosi na primenu neželjenih stimulansa na neželjeno ponašanje, po čemu se

razlikuje od negativne stimulacije. Kažnjavanje eliminiše neželjeno ponašanje, ali često stvara sekundarne
posledice kao što su napetost i stres, te se treba primenjivati samo kao krajnja mera. Kažnjavanje može da
potisne ali da ne ukloni neželjeno ponašanje, rezultati su nepredvidljivi i kratkotrajni i česta je pojava
negativnog stava prema onome ko sprovodi kaznu i prema samoj aktivnosti koja je dovela do kazne.
Kažnjavanje takođe može biti suprotstavljeno sa pozitivnom stimulacijom iz drugih izvora kao što su kolege.

Raspored stimulisanja
Značajan uticaj na učinak stimulacije ima i to kada se i koliko često primenjuje stimulacija.
Rasporedi stimulisanja se razlikuju po dve dimenzije:
1. fiksni/promenljiv – mera po kojoj je stimulacija unapred poznata i radovna (brzo gubi na jačini)
ili po promenljivom rasporedu.
2. interval/odnos – mera u kojoj stimulacija odgovara prolaženju određenih vremenskih intervala
ili javljanja određenog broja odgovora/reakcija.
Fiksni i intervalni rasporedi učinkovitije podstiču kratkotrajno željeno ponašanje; promenljivi i odnosni
rasporedi učinkovitije podstiču dugoročno željeno ponašanje. Menadžeri moraju odabrati raspored
stimulisanja koji najbolje odgovara njihovim ciljevima. Najčešće se moraju primeniti raznovrsne nagrade,
svaka prema drugačijem rasporedu. Prelazak sa fiksno/intervalnog rasporeda na promenljivo/odnosni
zadržava ponašanje i ono teži da postane dugoročno, promena fiksno/intervalnog na promenljivo/intervalni
raspored odražava produktivnost.

Iako se povećala popularnost teorije stimulacije, istraživači sada veruju da je pripisivanje

stimulatora mnogo komplikovanije nego što su mislili. Loše sprovedeni sistemi nagrađivanja, gde se
stimulišu negativna ponašanja se javljaju iz tri razloga:
1. Organizatori mogu zameniti merljive ishode sa pravim organizacionim ciljevima;
2. Menadžeri mogu prenaglasiti vidljive delove zadatka;
3. Organizatori mogu pokazati licemerje o ishodima koje priželjkuju.

Klej Hamner je ponudio šest pravila za korišćenje tehnika modifikacionog ponašanja:

1. Ne davati svim ljudima iste nagrade. Stimulacije se trebaju deliti prema kriterijumu učinka.
2. Shvatiti da neuspeh nosi sa sobom stimulacione posledice: uzdržavanje od stimulacije ima za
posledicu prestanak ponašanja.
3. Svakako obavestiti pojedince o tome šta treba da rade da bi dobili podstrek. Ovakav tip
komunikacije povećava sličnost između shvatanja i stvarnosti.
4. Obavezno obavestiti pojedince šta je to što ne rade dobro, gde greše i zašto nisu nagrađeni.
5. Ne kažnjavati pred drugima. Voditi računa o minimalizaciji sekundarnih posledica i očuvanju
ugleda radnika pred kolegama.
6. Izjednačiti posledice sa ponašanjem. Stimulacije treba da odgovaraju tipu ponašanja koje treba
da izazovu.
Teoriju stimulacije treba primenjivati u kombinaciji sa principima društvenog učenja. Nagrade ili
stimulacije moraju biti usklađene sa specifičnim potrebama radnika i moraju se primenjivati pravično.
Menadžeri moraju jasno odrediti kakvo ponašanje žele izazvati i biti dosledni njihovoj stimulaciji.
6
 Teorija očekivanja
Pristupi motivaciji koju se ustanovili Maslov, Herzberg i Mekkliland ne objašnjavaju dovoljno jasno
razlike kod zaposlenika ponaosob niti pojedinačne razlike u ponašanju. Viktor Vrum je razvio pristup
motivaciji koji pokušava da objasni ponašanje u smislu individualnih ciljeva i izbora, očekivanja postizanja
tih ciljeva. Pretpostavlja se da ljudi mogu odrediti koji im ishodi više odgovaraju i mogu proceniti šansu za
njihovo postizanje. Teorija očekivanja nudi iscrpan pogled na motivaciju i integriše mnoge elemente teorija
potreba, pravičnosti i stimulacije.
Model Viktora Vruma sugeriše da je motivacija funkcija očekivanja, velentnosti i instrumentalnosti.

Ova formula predstavlja tri

Motivacija=O V I (=očekivanje valentnost instrumentalnost) osnovne
komponente

teorije očekivanja
O – očekivanje se odnosi na opažanja pojedinca o relaciji između truda i dostignuća. Osoba koja ne
uočava vezu između truda i učinka imaće nulta očekivanja od tog odnosa. Motivacija je direktno
proporcionalna očekivanju, sa njegovim smanjenjem se smanjuje i motivacija.
V – valentnost se odnosi na percepciju pojedinca o vrednosti projektovanih ishoda, tj koliko se
pojedincu ishodi sviđaju ili ne. Kada je valentnost visoka velika je verovatnoća da će motivacija biti jača, za
razliku od slučaja kada je valentnost mala ili negativna.
I – instrumentalnost se odnosi na shvatanje pojedinca o verovatnosti povezanosti određenih ishoda
(pozitivnih ili negativnih) sa performansama. Motivacija zavisi i od vrednosti instrumentalnosti.

Profesor Ž. Praščević je ovu teoriju predstavio u obliku:

SNAGA MOTIVA=VREDNOST/VALIDNOST VEROVATNOĆA OSTVARENJA

Verovatnoća ostvarenja nekog motiva je subjektivna i često nije realna, vrednosti je od 0 – 1 (100%)
Motiv može biti od velikog značaja za pojedinca ali ako je verovatnoća njegovog realizovanja mala snaga
takvog motiva nece biti velika.

Unutrašnje – spoljašnja formulacija motivacije

Beri Šo je radio na poboljšanju teorije očekivanja. Po njemu obavljanje zadatka ima unutrašnju i
spoljašnju valentnost, i funkcija motivacije zavisi od obe vrednosti.Motivacija se smanjuje ukoliko osoba ne
ceni ni unutrašnje ni spoljašnje ishode, ili ako misli da su unutrašnje ili spoljašnje performanse koje vode ka
ishodima male. Povećanje spoljašnje motivacije se postiže uskraćivanjem željenog ishoda ili davanjem
najcenjenije nagrade; povećanje unutrašnje motivacije se rešava promenama osobina radnih aktivnosti, npr
ponovnim osmišljavanjem posla.

Ovoj teoriji je usledila kritika zbog složenosti modela, ne postojanja definicije i operacionalnosti
ključnih promenljivih performansi, truda, valentnosti i zbog nemogućnosti ponavljanja mera validnosti
modela kroz vreme. Ova teorija stavlja akcenat na pojedince i njihove individualne razlike u mnogo većoj
meri nego teorija potreba. Perspektiva očekivanja implicira vrednost pravednosti u radnom okruženju i
važnost stalnog nagrađivanja, u stvari, teorije pravičnosti i stimulacije se smatraju posebnim slučajevima
teorije odlučivanja.
Teorija odlučivanja nudi iscrpan vodič za razumevanje motivacije, više nego i jedan model do sada
predstavljen.

Postavljanje ciljeva i motivacija

Postavljanje ciljeva može da služi kao uobičajena tehnika u primeni teorija o motivaciji koje su do
sada predstavljene. Postavljanje ciljeva može pomoći pojedincima u određivanju načina ostvarenja svojih
potreba a može ih i ohrabriti da povećaju napore.
Ciljevi opisuju željena buduća stanja. Jednom postavljeni ciljevi mogu usedsrediti ponašanje i
motivisati pojedince da dostignu krajnje – željeno stanje.
Ciljevi mogu da variraju na tri načina:
7
 - po specifičnosti – ili jasnoći što se odnosi na meru do koje su dostignuća primetna i merljiva,
- po težini – da li su ciljevi lakše ili teže ostvarivi,
- po prihvatljivosti – prihvatljivost postavljenih ciljeva ili predanost njihovom ostvarivanju može
da varira.
Istraživanja pokazuju da ciljevi koji su specifični, poprilično teški ali ipak prihvatljivi imaju veće
šanse da motivišu nego oni koji to nisu. Prepoznatljiva je uloga povratne sprege kao glavnog elementa u
uspehu postavljanja ciljeva. Kada se radnicima pruži prilika da zajedno sa menadžerima odrede ciljeve,
osobine učesnika kao što su autoritet i obrazovanje mogu imati uticaja na učinkovitost postavljanja ciljeva.
Jedno istraživanje je doveleo do zaključka da nivo prihvatljivosti ciljeva utiče na odnos težine cilja i
ispunjenje zadatka: težina cilja je za prihvatljive ciljeve pozitivno i linearno povezana sa dostizanjem cilja, a
za ne prihvatljive ona je negativno i linearno povezana sa neprihvaćenim ciljevima.
Različitim istraživanjima se došlo do zaključka da postavljanje ciljeva obezbeđuje vezu između
motivacione perspektive i pitanja interpersonalne komunikacije, pošto je jasno postavljanje i deljenje ciljeva
preduslov rešavanju motivacionih dilema.

Motivacija i sistem nagrađivanja

Istraživanja pokazuju da nagrađivanje sada znači bolje performanse i zadovoljstvo kasnije. Edvard
Lovler navodi pet faktora koji utiču na zadovoljstvo izazvano nagrađivanjem.
1. Zadovoljstvo zavisi od količine dobijenog i količine koju pojedinac misli da treba dobiti;
2. Poređenje sa onim šta se dešava drugima koji su slični utiče na osećanje zadovoljstva;
3. Na sveukupno zadovoljstvo utiču kako spoljašnje tako i unutrašnje nagrade;
4. Ljudi se razlikuju po tome kakve nagrade priželjkuju i kakve im vrednosti pripisuju;
5. Mnoge spoljašnje nagrade se zadovoljavaju samo zato što vode do drugih nagrada.
Ova opažanja nalažu potrebu za različitim sistemima nagrađivanja. Iscrpan sistem nagrađivanja
zahteva kompletnu analizu organizacionih članova i njihove radne situacije pre odabira i dodele nagrada.
Učinkoviti sistem nagrađivanja mora stvoriti radni život visokog kvaliteta nudeći dovoljno visoke i pravedne
nagrade, da bi se izašlo u susret potrebama pojedinaca. Mora dati podstrek organizacionoj učinkovitosti time
što će biti nagrađena bolja ostvarenja i redovno prisustvo na poslu, i time što će nuditi nagrade koje su
kongruentne sa stilom uprave i sa organizacionom strukturom.

Karakteristike sistema nagrađivanja

Dizajn sistema nagrađivanja uključuje dva glavna tipa nagrada: unutrašnji i spoljašnji. Ljudi koji
rade zato što nalaze da ih rad sam po sebi nagrađuje su unutrašnje motivisani. Oni koji rade da bi dobili platu,
beneficije ili unapređenje su spoljašnje motivisani. Motivacija u radnom okruženju se može javiti zbog
dostupnosti kako unutrašnjih tako i spoljašnjih nagrada.
Različite osobine sistema nagrađivanja odgovaraju organizacionom okruženju, pomažu ostvarivanju
njihovih ciljeva i doprinose njihovoj kulturi. Vodeći menadžment mora odrediti, na primer, da li će platu
dodeljivati na osnovu pozicije koju radnik ima ili na osnovu toga koliko su kompetentni i osposobljeni za
obavljanje tog posla. Plata na osnovu posla nagrađuje ljude za obavljanje specifičnih poslova i napredovanje
u hijerarhiji, dok plata na osnovu sposobnosti nagrađuje razvijanje tih sposobnosti. Plata na osnovu posla
stimuliše vezu između organizacionog dizajna i ispunjavanja organizacionih ciljeva, naglašava vezu između
radnog učinka pojedinca i organizacionih ishoda, podupire kulturu koja naglašava dovoljan učinak. Programi
na osnovu sposobnosti mogu se koristiti nezavisno ili u kombinaciji sa sistemom na osnovu posla. Oni pak
podupiru kulturu koja odražava brigu za individualan razvoj i učenje, i radno okruženje koje zahteva
relativnu fleksibilnost od relativno stalne radne snage.
Sistem nagrađivanja mora takođe uzeti u obzir tržišnu poziciju visina plata koje se nude. Tržišna
pozicija koja se izabere sigurno utiče na sposobnost organizacije da se nosi sa svojom okolinom; kada postoji
malo tržište radne snage, organizacije sa agresivnijom strategijom tipično osiguravaju za sebe najbolje
radnike koji su im potrebni. Kada je, sa druge strane, radna snaga izuzetno dostupna, ove firme koje imaju
najbolje plate bespotrebno troše premije na kompenzaciju.
Najbolji menadžmenti moraju takođe odrediti koji članovi organizacije će donositi odluke o plati.
Odgovornost se može decentralizovati u celoj kompaniji, prenošenjem na nadzorne organe koji treba da
znaju potrebe radnika i vrednost koju pripisuju različitim nagradama. Ili se može centralizovati i
sistematizovati u korporativnom kompenzacionom sistemu, koji naglašava ravnopravnost i platu po učinku.
Proces donošenja odluka koji se izabere često nadopunjuje organizacionu strukturu i stimuliše njenu kulturu.

8
 Kriterijumi za efektivan sistem nagrađivanja
Efektivan sistem nagrađivanja vezuje nagrade za učinak. Pojedinci koji napornije rade, proizvode
više ili proizvode kvalitetnije treba da dobiju bolje nagrade od onih koji daju slabije rezultate. Sistem
nagrađivanja takođe treba da nudi i dovoljan broj i raznovrsnost nagrada. Nekim organizacijama nedostaju
resursi da bi mogli ponuditi dovoljno spoljašnjih nagrada da motivišu radnike da daju više ili da potstaknu
njihovo zadovoljstvo. Ovakve organizacije treba da razmisle o obogaćivanju posla ili o programima za
poboljšanje kvalitete radnog života kao o načinima za povećavanje unutrašnjih nagrada.
Kriterijum za izbor nagrada mora biti jasan i potpun. Pojedinci moraju znati da li dobijaju platu za
kvalitet rada, prisustvo, inovativnost ili trud. Kriterijumi za dobijanje posebnih plata, bonusa, nadoknada
moraju biti jasno naglašeni. Ali različiti pojedinci trebaju dobiti različit tretman kada je to prikladno. Radnici
koji imaju različite statuse u firmi ili koji imaju različite potrebe ne treba da dobiju iste nagrade. Istovremeno,
menadžment se mora uveriti da radnici shvataju da je dodela nagrada pravična. Konačno, organizacione
nagrada treba da budu slične nagradama u sličnim organizacijama. Da bi organizacije privukle, motivisale i
zadržale kvalifikovanu i sposobnu radnu snagu, moraju nuditi nagrade slične, ali malo bolje od svojih
suparnika.

Zaključak
Kao što je već rečeno motivacija se može definisati kao psihičko stanje koje podstiče čoveka da
uloži krajni napor prilikom obavljanja aktivnosti radi postizanja ciljeva organizacije. Cilj motivacije u
organizaciji je da pruži izazov onima koji daju dobre rezultate da tako i nastave, da se oni koji daju manje
dobre rezultate navedu da pojačaju svoj doprinos organizaciji.
U konkretnom slučaju građevinskih firmi zaposlenici retko pokazuju vezanost za svoju firmu što je
možda povezano sa visokom fluktuacijom radnika, niskim kvalifikacijama i napornim fizičkim aktivnostima.
Kada je reč o proizvodnim radnicima uprava građevinskih firmi se usmerava na plate, izostavljajući mnoge
motivacione faktore, zbog čega vlada mišljenje da sa gledišta motivacije nisu iskorišćene sve mogućnosti za
unapređenje produktivnosti rada.
Sagledavajući navedene teorije o motivaciji na menadžmentu firme je da pronađe najoptimalnije
rešenje za podsticanje zaposlenika. U praksi se za proizvodne radnike primenjuje finansijski podsticaj a za
kancelarijsko osoblje nefinansijski oblici motivacije praćeni raznim pogodnostima polufinansijskog tipa.
Do sada nije poznat jedinstven način kontrole čovekovog ponašanja što problem motivacije čini
mnogo dubljim. Iz tog razloga je stručnjacima koji rade u oblasti građevinarstva neophodno poznavanje
teorija o motivaciji kako bi ovu veoma bitnu delatnost učinili što efikasnijom.

9
 Literatura

1) Wayne Mondy, R.; Sharplin A.; Premeaux, S. R.: Menagement and Organizational
Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1985.
2) Novaković V.: Menadžment savremene građevinske firme, Centar za organizaciju,
razvoj i menadžment, Beograd, 1999.

10