BỘ TÀI CHÍNH

ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

BÁO CÁO
MÔ HÌNH THAM CHIẾU CHUỖI CUNG ỨNG SCOR

GVHD: Ths. Hà Minh Hiếu

Nhóm thực hiện:

Bùi Nguyễn Thiên Giang

Lê Trung Hiếu

Lê Thị Thủy

Nguyễn Anh Khoa

Bùi Thị Thanh Đoan

HỒ CHÍ MINH – 2014

 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................... 4
1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng ............................................................................. 4
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng ............................................................................ 4
1.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng ............................................................ 4
1.2 Tổng quan về Mô Hình SCOR ............................................................................ 5
1.2.1 Khái niệm ...................................................................................................... 5
1.2.2 Về SCC ......................................................................................................... 5
1.2.3 Lịch sử hình thành và phát triển mô hình SCOR.......................................... 6
1.2.4 Vai trò và mục tiêu của SCOR ..................................................................... 7
1.2.5 Lợi ích từ SCOR ........................................................................................... 7
CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SCOR ................................................................. 8
2.1 Phạm vi của mô hình SCOR ............................................................................... 8
2.2 Cấu trúc mô hình SCOR.................................................................................... 10
2.2.1 HIỆU SUẤT ............................................................................................... 11
2.2.2 Quy Trình .................................................................................................... 17
2.2.3 ỨNG DỤNG ............................................................................................... 23
2.2.4 NHÂN LỰC ................................................................................................ 26
CHƯƠNG 3:LIÊN HỆ THỰC TIỄN ............................................................................. 28
3.1 Áp dụng mô hình SCOR vào công ty sản xuất dầu Iranol (IOC) ..................... 28
3.1.1 Giới thiệu về công ty Hóa dầu Iranol (IOC) ............................................... 28
3.1.2 Quy trình SCOR cấp 2 của công ty Hóa dầu Iranol IOC ........................... 31
3.1.3 Phân tích các quy trình cấp 3 dựa trên Ứng dụng Tối ưu của mô hình
SCOR .................................................................................................................... 33
3.1.4 Các dự án cải tiến và sự ưu tiên .................................................................. 35
3.1.5 Kết luận ....................................................................................................... 41
3.2 Áp dụng mô hình SCOR vào chuỗi cung ứng của công ty sữa Việt Nam
VINAMILK .................................................................................................................... 41
3.2.1 Vài nét khái quát về công ty Vinamilk ....................................................... 41
3.2.2 Mô hình SCOR của chuỗi cung ứng của công ty Vinamilk ....................... 43
3.2.3 Kết luận ....................................................................................................... 66
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 70
 LỜI MỞ ĐẦU
Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh đầy khắc nghiệt, việc tối đa hóa doanh thu
và lợi nhuận là ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu đó, các nhà
quản lý cần thực hiện nhiều biện pháp khác nhau như: hoạch định các chiến lược kinh
doanh hiệu quả, giảm thiểu tối đa các các chi phí, quản lý hiệu quả nguồn nhân công, đẩy
mạnh sản xuất,… Nhưng một trong những yếu tố then chốt đó là việc tối ưu hóa chuỗi
cung ứng. Việc này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực
Logistics. Một trong những cách tối ưu hóa chuỗi cung ứng triệt để là việc áp dụng các
mô hình chuỗi cung ứng trong quản trị Logistics.

Trong 12 mô hình quản trị chuỗi cung ứng Logistics, tùy thuộc vào các điều kiện
khác nhau về kinh tế chính trị xã hội, khu vực địa lý, quy mô sản xuất và xu thế của thị
trường, mà các nhà quản trị sẽ lựa chọn cho mình một mô hình phù hợp nhất để áp dụng.
Trong đề tài này, nhóm xin giới thiệu một trong những mô hình cơ bản nhất, được áp
dụng rộng rãi nhất, trên toàn thế giới – Mô Hình Tham Chiếu Chuỗi Cung Ứng SCOR.

Nội dung nghiên cứu bao gồm các cơ sở lý thuyết liên quan đến mô hình, phân tích
cơ cấu, nội dung và đưa ra các ví dụ thực tiễn cũng như các phương thức áp dụng hiệu
quả cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Đồng thời đưa ra các đánh giá chủ quan về hiệu
xuất thực hiện và đề xuất biện pháp nhằm khắc phục nhứng kẽ hở trong chuỗi cung ứng
của các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Thông qua việc thu thập thông tin, và các dữ liệu cần thiết, nhóm đã khái quát sơ
lược về mô hình SCOR và cách áp dụng thực tiễn của nó. Tuy nhiên do còn hạn chế về
kiến thức, thời gian nên đề tài nghiên cứu sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Mong thầy
và các bạn đưa ra những đóng góp và ý kiến để bài luận thêm hoàn thiện phương pháp
nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là thu thập thông tin thứ cấp, phân tích đánh giá từ
đó rút ra kết luận và đề xuất giải pháp, góp phần phát triển chuỗi cung ứng cho doanh
nghiệp áp dụng.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Logistic được hiểu là dòng vận động của nguyên vật liệu,thông tin và tài chính giữa các
công ty(các xưởng sản xuất,các cơ sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất.Đó là
một mạng lưới cơ sở hạ tầng ( nhà máy,kho hàng,cầu cảng,cửa hàng...),các phương tịên(
xe tải,tàu hoả,máy bay...) cùng với hệ thống thông tinđược kết nối với nhau giữa các nhà
cung ứng của một công ty và các khách hàng của công ty đó.

Quản trị logistic được hiểu là một bộ phận của quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc
hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả các dòng vận động và dự trữ
hàng hoá, dịch vụ cùng các thông tin có liên quan từ điểm khởi đầu đến các điểm tiêu thụ
theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng.Logistic không phải là một
hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác đông
qua lại lẫn nhau, bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu vào cho
đến giai doạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng.

1.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng

Logistic là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn cầu trong
viêc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường.

Logistic tối ưu hoá quá trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến tay
người tiêu dừng cuối cùng.Nó hỗ trợ sự di chuyển và dòng chảy của nhiều hoạt động quản
lý hiệu quả, tạo lợi nhuận trong việc bán hầu hết các loại hàng hoá và dịch vụ.

Logistic giúp tiết kiệm và giảm chi phí trong lưu thông phân phối.

Logistic góp phần mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí,
hopàn thiện và tiêu chuẩn hoá chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận
tải quốc tế.Trong thời đại toàn cầu hoá, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi
quốc gia trong tién trình phát triển đất nước.Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện được và
mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistic rẻ tiền và chất lượng
cao.

Logistic nâng cao hiệu quả quản lý, giảm tải chi phí trong quá trình sản xuất, tăng cường
sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Logistic tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm.

Logistic cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng.
Logistic có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp.

1.2 Tổng quan về Mô Hình SCOR

1.2.1 Khái niệm
Mô hình SCOR là mô hình tổng quan, đưa ra hướng dẫn khung để phát triển cấu trúc
chuỗi cung ứng.

Mô hình SCOR gồm 06 quy trình: hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối, thu hồi và
khả năng. Để đạt chỉ tiêu và quản lý hiệu quả hoạt động, cần định ra bảng các chỉ tiêu
đánh giá cho từng quy trình và cho hiệu quả của tổng thể chuỗi cung ứng.

Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng (SCOR) là sản phẩm của tổ chức Hội đồng chuỗi
cung ứng (SCC), một hiệp hội phi lợi nhuận toàn cầu có phương pháp luận, sự chuẩn
đoán và các công cụ đánh giá giúp nhiều tổ chức tạo nên các cải tiến nhanh chóng và sâu
sắc trong quy trình chuỗi cung ứng. SCC thiết lập mô hình tham chiếu quy trình SCOR
nhằm đánh giá và so sánh các hoạt động và vận hành chuỗi cung ứng. Nó cung cấp một
khung độc nhất liên kết các quy trình kinh doanh, hệ số đo, thực tiễn tốt nhất và công
nghệ vào một cấu trúc thống nhất nhằm hỗ trợ truyền thông giữa các đối tác chuỗi cung
ứng và cải thiện hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng và các hoạt động có liên quan đến
chuỗi cung ứng. Đăng ký thành viên SCC thì tự do cho tất cả các công ty, tổ chức có mối
quan tâm về việc áp dụng và nâng cao sự tiên tiến trong hệ thống và thực tiễn quản trị
chuỗi cung ứng.

Phiên bản 11.0 của mô hình SCOR là bản thứ 13 kể từ khi mô hình được giới thiệu năm
1996. Các phiên bản của mô hình được biên soạn khi các thành viên SCC cho rằng sự
thay đổi cần được thêm vào để việc sử dụng mô hình trong thực tiễn được dễ dàng hơn.

1.2.2 Về SCC
SCC được thành lập vào năm 1996 và ban đầu bao gồm 69 công ty trong một hiệp hội
không chính thức. Sau đó, các công ty của SCC quyết định thành lập một tổ chức giao
dịch riêng biệt không vì lợi nhuận. Phần lớn thành viên SCC là người đang hành nghề và
đại diện cho một tiết diện rộng các nghành công nghiệp, bao gồm các nahf sản xuất, nhà
phân phối và nahf bán lẻ. Quan trọng không kém SCC và sự nâng cao mô hình SCOR là
các nhà cung cấp và công cụ công nghệ, học thuật và các tổ chức chính phủ tham gia vào
các hoạt động của SCC và phát triển và bảo trì mô hình.

SCC quan tâm đến việc phổ biến hóa mô hình SCOR. Việc áp dụng rộng rãi mô hình giúp
cải thiện mối quan hệ khách hàng- nhà cung cấp, hệ thống phần mềm hỗ trợ thành viên tốt
hơn thông qua việc sử dụng các thang đo phổ biến và các điều khoản, và khả năng nhận
diện ngay lập tức và ứng dụng thực tiễn bất kể họ bắt đầu nó ở đâu.

1.2.3 Lịch sử hình thành và phát triển mô hình SCOR

Hệ thống SCOR được phát triển vào cuối những năm 1990 nhằm phát hiện ra các ngân
hàng có điều kiện về tài chính yếu kém cơ bản kể từ sau đợt kiểm tra tại chỗ lần cuối.
Như cái tên đã chỉ ra, mô hình là một hệ thống từ xa có ý nghĩa bổ sung thêm cho hệ
thống kiểm tra tại chỗ hiện tại.

Đối ngược với hệ thống chuyên gia theo phương cách CAEL, SCOR sử dụng mô hình
thống kê. Nó so sánh các kết quả đánh giá của cuộc kiểm tra với các tỷ lệ tài chính của
năm trước đó. SCOR xác định tỷ lệ tài chính nào gần với kết quả đánh giá kiểm ừa và sử
dụng mối quan hệ đó để dự báo các tỷ lệ tương lai. Bằng cách xác định tỷ lệ nào là có mối
liên hệ đối với kết quả đánh giá kiểm tra, phương pháp SCOR cố gắng nhận diện tỷ lệ nào
mà người kiểm tra xem là có ý nghĩa nhất và vì thế có thể được giải thích như là một nỗ
lực để hiểu được ý định của kiểm tra viên.

SCOR sử dụng tiến trình phân tích theo mô hình bậc thang để loại trừ các tỷ lệ mà mối
quan hệ của nó với đánh giá xếp loại của kiểm tra không nhất quán (có nghĩa là, các tỷ lệ
này không có ý nghĩa quan trọng về thống kê). Tóm lại, các tiến trình bậc thang loại bỏ
từng bước các biến tương quan.

Mô hình được phát triển với độ dốc thấp nhằm tránh các vấn đề khai thác dữ liệu quá
mức. vấn đề này xuất hiện do người ta có thể tìm thấy một sự trùng khớp ngẫu nhiên nào
đó có ý nghĩa thống kê nếu người đó được xem đầy đủ các dữ liệu.

Nhận thấy nhu cầu về một chuẩn thống nhất giữa các ngành, vào năm 1995 PRTM đã
phối hợp làm việc với AMR, một hãng nghiên cứu độc lập chuyên cung cấp các phân tích
trung thực trong lĩnh vực công nghệ phần mềm công ty. PRTM và AMR đã cùng nhau lập
ra Hội Đồng Chuỗi Cung ứng (the Supply-Chain Council - SCC), ban đầu với 69 công ty
thành viên. Trong vòng hơn một năm, ba tổ chức này (PRTM, AMR và SCC), đã phát
triển một tiêu chuẩn gọi là Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung ứng 1 (SCOR).

Từ khi ra đời năm 1996, đến nay đã có 700 công ty áp dụng mô hình SCOR.

Năm 1996, Hội Đồng Chuỗi Cung ứng (SCC) trở thành tổ chức phi lợi nhuận và mô hình
SCOR được chuyển giao cho họ. Từ lúc thành lập, scc ngày càng phát triển rộng khắp
thành các hiệp hội ở Châu Âu, Nhật, Úc/New Zealand, Đông Nam Á, và Nam Phi, và tất
nhiên là ở cả khu vực Bắc Mỹ. Các thành viên đã ngày càng phát triển, mở rộng mô hình.
Quy trình thu hồi được thêm vào năm 2001. Các thực hành tốt và các bảng tiêu chí đánh
giá được cập nhật theo định kỳ.
 1.2.4 Vai trò và mục tiêu của SCOR
1.2.4.1 Vai trò
Mô hình này định ra các thực hành tốt nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động và các yêu
cầu chức năng của các phàn mềm cho từng quy trình cốt lõi của chuỗi cung ứng, quy trình
con (subprocess) và các hoạt động2. Mô hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật
ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình
kinh doanh, lập chuẩn so sánh, và phân tích thực hành tốt nhất. Các công cụ của SCOR
tạo khả năng cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả.
Sử dụng phương pháp thiết kế từ trên xuống dưới của mô hình SCOR, công ty có thể
nhanh chóng hiểu được cấu trúc và hiệu quả hoạt động hiện thời chuỗi cung ứng của
mình. Công ty cũng có thể so sánh cấu trúc của mình với các công ty khác, phát hiện
những cải tiến dựa trên các thực hành tốt nhất, và thiết kế cấu trúc chuỗi cung ứng tương
lai.
1.2.4.2 Mục tiêu
Mục tiều chính của Hệ thống SCOR là nhận diện chính xác các định chế xếp loại 1 và 2
đang trong nguy cơ xuống hạng 3 hoặc kém hơn. Hay nói cách khác mục tiêu của SCOR
là đưa ra đánh giá xếp hạng sao cho dễ hiểu và dễ phân tích hơn xếp hạng CAEL.

Sự chính xác của hệ thống đưa ra được phân tích cả 2 kiểu sai lầm, thông thường được
gọi là sai lầm loại 1 và sai lầm loại 2. Sai lầm loại 1 là lỗi tiêu cực hay thông thường hơn
là “phóng thích cho tội phạm”. Trong trường hợp này, một lỗi tiêu cực là không phát hiện
ra được trường hợp xuống hạng nào đó trước khi nó xảy ra, vì vậy mức sai lầm loại 1 là tỷ
lệ phần trăm các ngân hàng xuống hạng mà mô hình không xác định được.

Ngược lại, sai lầm loại 2 là sai lầm tích cực, hay “buộc tội kẻ vô tội”. Mức độ sai lầm loại
2 là tỷ lệ các ngân hàng được mô hình xác định xuống hạng nhưng khi kiểm tra thì lại
được xác định là lành mạnh.

Trên các Mục tiêu thứ 2 đối với những nhà thiết kế SCOR là phát triển các phương thức
phân tích xếp loại dựa tỷ số cơ bản.

1.2.5 Lợi ích từ SCOR

Các lợi ích của tổ chức khi làm theo mô hình SCOR:

Đánh giá nhanh việc vận hành chuỗi cung ứng.

Xác định rõ ràng các lỗ hổng vận hành.

Tái thiết kế và tối ưu mạng lưới chuỗi cung ứng có hiệu quả.

Việc kiểm tra nghiệp vụ được nâng cao từ các quá trình lõi chuẩn.
Liên kết các kỹ năng nhóm chuỗi cung ứng với các mục tiêu chiến lược.

Một kế hoạch thi đua chi tiết về việc tung ra các sản phẩm và kinh doanh mới.

Các việc hợp nhất chuỗi cung ứng có hê thống nhằm đạt được các kế hoạch tiết kiệm.

SCOR là một mô hình nhận thức chung. Nó được thiết lập và tiếp tục thay đổi dựa vào ý
kiến trực tiếp từ các nhà lãnh đạo nghành công nghiệp những người mà điều hành chuỗi
cung ứng toàn cầu và sử dụng nó hằng ngày để phân tích và cải tiến sự vận hành của tổ
chức họ. Nó có một quy mô rộng tăng thêm và các định nghĩa có thể được thích ứng với
các yêu cầu chuỗi cung ứng riêng biệt cho bất kỳ ngành công nghiệp hoặc ứng dụng nào.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SCOR

2.1 Phạm vi của mô hình SCOR
Mô hình SCOR được phát triển với mục đích mô tả các hoạt động kinh doanh liên kết với
tất cả các bước thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Mô hình có nhiều phần và được tổ chức
thành sáu quy trình quản trị chính là Kế hoạch, Nguồn lực, Kiến tạo, Vận tải, Thu hồi và
Khả năng. Bằng việc mô tả các chuỗi cung ứng khi sử dụng khối xây dựng quy trình, mô
hình dùng để mô tả chuỗi cung ứng đơn giản hay phức tạp bằng một bộ các định nghĩa
thông thường. Kết quả là, các nghành công nghiệp khác nhau có thể liên kết lại với nhau
để mô tả độ sâu và hơi thở của hầu như bất kỳ chuỗi cung ứng nào. Mô hình có thể diễn tả
thành công và cung cấp một nền tảng cải tiến chuỗi cung ứng cho các kế hoạch toàn cầu
cũng như các kế hoạch ở địa điểm cụ thể.

HÌNH 1- SCOR được tổ chức thành 6 quy trình quản trị chính.
Nó kéo dài từ : tất cả sự tương tác với khách hàng ( từ đặt hàng tới thanh toán), tất cả giao
dịch nguyên vật liệu ( từ nhà cung cấp của nhà cung cấp tới khách hàng của khách hàng,
bao gồm thiết bị, hàng cung cấp, hàng dự trữ, sản phẩm rời, phần mềm, …) và tất cả sự
tương tác của thị trường ( từ việc hiểu được nhu cầu chung nhất tới việc đáp ứng từng đơn
hàng lẻ). Nó không có ý định diễn tả mỗi hoạt động hay quy trình kinh doanh. Đặc biệt,
mô hình không đề cập đến: bán hàng và marketing ( sự hình thành nhu cầu), phát triển sản
phẩm, nghiên cứu và phát triển và một số nguyên tố của hỗ trỡ hậu mãi.

Chú ý là quy mô của mô hình đã thay đổi và được dự tính thay đổi dựa theo yêu cầu của
thành viên Hội đồng. Thông qua giới thiệu phần Thu hồi, mô hình đã được mở rộng thành
khu vực hỗ trợ hậu mãi( dù nó không bao gồm tất cả các hoạt động trong khu vực đó).

Theo bảng 1, mô hình được thiết kế nhằm hỗ trợ phân tích chuỗi cung ứng ở nhiều cấp
độ. SCC tập trung vào 3 cấp độ quy trình phía trên, là những thứ trung lập trong ngành
công nghiệp. SCOR không có ý định quy định một tổ chức phải tiến hành kinh doanh hay
cắt xén hệ thống/dòng thông tin như thế nào. Mỗi tổ chức cải tiến chuỗi cung ứng bằng
mô hình SCOR sẽ cần phải mở rộng mô hình, ít nhất là tới cấp độ 4, sử dụng các kỹ nghệ,
tổ chức và/hoặc các quy trình, hệ thống, thực tiễn tại địa điểm cụ thể.

Cấp độ Ví dụ Bình luận

# Mô tả
Trong phạm vi 1 Các loại quy Hoạch định, Cấp 1 xác định
của SCOR trình (quy mô) Thu mua phạm vi và nội
nguyên liệu, dung chuỗi
Sản xuất, Phân cung ứng.
phối, Thu hồi Trong cấp 1
và Khả năng các đối tượng
vận hành cạnh
tranh cơ sở của
chuỗi cung ứng
được xác định.
2 Thể loại quy chiến lược tạo Cấp 2 xác định
trình (kết cấu) tính sẵn có cho chiến lược hoạt
danh mục sản động. Trong
phẩm, sản xuất cấp 2 các khả
theo đơn đặt năng quy trình
hàng, thiết lập chuỗi cung ứng
theo đơn hàng, được xác định
sản phẩm lỗi, (MTS, MTO)
sản phẩm bảo
trì, sữa chữa,
hoạt động
(MRO), sản
 phẩm thừa
3 Nguyên tố quy Kế hoạch phân Cấp 3 xác định
trình (các phối kết cấu của mỗi
bước) Tiếp nhận sản quy trình riêng
phẩm biệt. Trong cấp
Chứng thực sản 3 khả năng hoạt
phẩm động được xác
Chuyển định. Tập trung
nhượng sản vào:
phẩm Quy trình.
Quyền thanh Đầo vào, đầu
toán ra.
Vận hành quy
trình.
Thưc tiễn.
Khả năng công
nghệ.
Kỹ năng nhân
viên.
Ngoài phạm vi 4 Họat động (ứng Kỹ nghệ, công Cấp 4 mô tả
dụng) ty, địa điểm và/ hoạt động vận
hoặc các bước hành trong
công nghệ đặc chuỗi cung
thù ứng. các công
ty ứng dụng kỹ
nghệ, tổ chức
và /hoặc quy
trình, thực tiễn
tại địa điểm cụ
thể để đạt được
hiệu quả đề ra.

Bảng 1 – SCOR là một mô hình quy trình phân cấp.

Cần phải chú ý kỹ rằng mô hình này mô tả quy trình chứ không mô tả chức năng. Nói
cách khác, mô hình tập trung vào hoạt động không liên quan đến con người hay nguyên tố
tổ chức mà vận hành hoạt động đó.

2.2 Cấu trúc mô hình SCOR

SCOR là một mô hình tham chiếu. Mục đích của mô hình tham chiếu quy trình hoặc
khung quy trình kinh doanh là mô tả cấu trúc của quy trình theo hướng có ý nghĩa với các
đối tác kinh doanh trọng tâm. Cấu trúc ở đây nghĩa là cách các quy trình tương tác, vận
hành như thế nào, cấu tạo như thế nào và các yêu cầu kỹ năng về nhân lực thực hiện quy
trình.

Mô hình tham chiếu SCOR bao gồm 4 phần chính:

Vận hành: hệ đo lường chuẩn để diễn tả vận hành quy trình và xác định các mục tiêu
chiến lược.

Quy trình: mô tả chuẩn của quy trình quản trị và mối quan hệ quy trình.

Ứng dụng thực tiễn: ứng dụng thực tiễn quản trị tạo nên việc vận hành quy trình tối ưu
hơn.

Con người: tiêu chuẩn về kỹ năng được yêu cầu để vận hành quy trình chuỗi cung ứng.

2.2.1 HIỆU SUẤT

Phần hiệu suất của mô hình SCOR gồm 2 loại yếu tố: Thuộc tính và Thang đo hiệu suất.
Thang đo Cấp 1 của SCOR là các phép đo lường chiến lược cấp cao được sử dụng trong
nhiều quy trình SCOR khác nhau. Các Thang đo cấp thấp hơn thì thường được sử dụng
trong các quy trình con hẹp hơn. Ví dụ, hiệu suất vận hành quy trình giao nhận được tính
bằng tổng số lượng hàng hóa được giao đẩy đủ về số lượng và đúng thời hạn thỏa thuận.

2.2.1.1 Thuộc Tính Hiệu Suất

Thuộc tính hiệu suất là một nhóm các đơn vị đo lường dùng để thể hiện một chiến lược.
Một thuộc tính không thể được đo đạc mà dùng để thiết lập định hướng chiến lược. Ví dụ,
“Sản phẩm lX cần phải dẫn đầu về độ tin cậy”, và “Thị trường XY yêu cầu chúng ta phải
nằm trong Top 5 nhà xản suất nhanh nhạy nhất:. Các thang đo được dùng để đo lường khả
năng đạt được các thuộc tính này của một chuỗi cung ứng.

Mô hình SCOR xác định được 5 thuộc tính chính trong việc đo lường chuỗi cung ứng là:
Độ tin cậy, Tốc độ đáp ứng, Độ nhanh nhạy, Chi phí và Quản lý tài sản. Việc xem xét các
thuộc tính này giúp ta so sánh được các tổ chức với chiến lược khác nhau như giữa một
nhà cung cấp chi phí thấp hay các tổ chức chú trọng về tính ổn định và hiệu suất vận
hành.

Độ tin Thuộc tính Độ tin cậy đề cập đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ như mong
cậy đợi. Độ tin cậy chú trọng vào khả năng dự đoán kết quả của một quá trình. Một
số thang đo thường gặp là: đúng giờ, đúng số lượng, đúng chất lượng. Chỉ số
Hiệu Suất Then chốt của phần này (Thang đo Cấp 1) là Đáp ứng Hoàn Hảo
Đơn Hàng.

Độ tin cây là thuộc tính chú trọng vào khánh hàng.

Tốc độ Thuộc tính Tốc độ đáp ứng mô tả tốc độ thời gian nhiệm vụ được hoàn thành.
đáp ứng Ví dụ bao gồm các thang đo về chu trình thời gian. Chỉ số Hiệu suất Then chốt
của phần này là Chu trình Thời Gian Hoàn Thành Đơn Hàng.

Tốc độ đáp ứng cũng là thuộc tính chú trọng vào khách hàng.

Độ Độ nhanh nhạy mô tạ khả năng phản ứng với các ảnh hưởng từ bên ngoài và
nhanh khả năng làm thay đổi các ảnh ưởng đó, bao gồm: tăng, giảm ngoài dự đoán
nhạy trong mức cầu; nhà cung cấp hoặc đối tác phá sản; thiên tai; khủng bố; tình
hình tài chính hoặc các vấn đề về lao động. Chỉ số hiệu suất then chốt ở phần
này là Tính Linh hoạt và Khả Năng Thích Ứng.

Độ nhanh nhạy là thuộc tính chú trọng vào khách hàng.

Chi phí Thuộc tính Chi phí mô tả chi phí trong việc điều hành các quá trình. Bao gồm
chi phí về lao động, nguyên vật liệu và vận tải. Chỉ số đo lường hiệu suất then
chốt bao gồm Chi phí hàng bán và Chi phí quản lý chuỗi cung ứng. Hai chỉ số
này thể hiện toàn bộ các khoản chi của chuỗi cung ứng.

Chi phí là thuộc tính chú trọng vào nội bộ doanh nghiệp.

Quản lý Thuộc Tính Mức độ Hiệu quả trong Quản lý tài sản mô tả khả năng tối ưu hóa
tài sản tài sản. Các chiến lược quản lý tài sản trong chuỗi cung ứng bao gồm giảm tổn
kho và quản lý nguồn hàng xuất, nhập. Các thang đo bao gồm: thời gian lưu
kho của nguồn cung và tối ưu hóa sức chứa. Chỉ số đo lường hiệu suất then
chốt gồm Chu trình Thời Gian Tiền – Tiền và Thu hồi tài sản cố định.

Quản lý tài sản là thuộc tính chú trọng vào nội bộ doanh nghiệp.

2.2.1.2 Thang đo
Thang đo là công cụ để đo lường hiệu suất của một quy trình. Các thang đo SCOR là
thang đo chuẩn đoán, gôm 3 cấp độ:

Thang đo cấp 1 chuẩn đoán tình hình chung của chuỗi cung ứng. Các thang đo này cũng
được gọi là thang đo chiến lượt và Chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI). Việc đo đạc
theo thang đo cấp 1 giúp thiết lập các mục tiêu thực tế để hỗ trợ các đối tượng chiến lược.

Thang đo cấp 2 được dùng để đo đạc cho thang đo cấp 1. Việc đo đạc theo thang đo cấp 2
giúp định các nguyên nhân gây ra khe hở vận hành cho thang đo cấp 1.

Thang đo cấp 3 được dùng để đo đạc cho thang đo cấp 2.

Việc phân tích hiệu suất theo thang đo từ cấp 1 đến cấp 3 được gọi là phép khai triển.
Phép khai triển giúp ta xác định các quy trình cần được nghiên cứu kỹ hơn.

Nhiều thang đo trong mô hình SCOR và các yếu tố trong quy trình được sắp xếp theo một
thứ tự nhất định. Thang đo cấp 1 được tạo thành từ các phép tính ở cấp thấp hơn. Thang
đo cấp 2 chủ yếu liên quan đến các quy trình phụ hẹp hơn. Ví dụ, Việc giao hàng được
đánh giá bởi tổng số lượng sản phẩm được giao theo đúng thời gian tại ngày cam kết.
Đồng thời, các thang đo cũng được dùng để do đạc các biến bằng việc so sánh vận hành
với kế hoạch định trước. Ví dụ, một tổ chức có thể muốn kiểm tra mối quan hệ giữa ngày
yêu cầu giao hàng và ngày cam kết giao hàng.

Bảng điểm đánh giá nên có ít nhất một thang đo cho mỗi thuộc tính để đảm bảo tính chính
xác trong việc ra quyết định và quản trị chiến lược.

Mô hình SCOR xác định được 10 thang đo chiến lược chính (Thang đo cấp 1).

Thuộc tính Thang đo cấp 1

Độ tin cậy Đáp ứng hoàn hảo đơn hàng

Tốc độ đáp ứng Chu trình thời gian đáp ứng đơn hàng

Độ nhanh nhạy Linh hoạt trong biến động tăng

Thích ứng trong biến động tăng

Linh hoạt trong biến động giảm

Giá trị rủi ro chung

Chi phí Tổng chi phí cung cấp

Quản lý tài sản Chu trình thời gian Tiền – Tiền

Thu hồi Tài sản cố định

Thu hồi Vốn kinh doanh

2.2.1.2.1 Thang đo cấp độ 1

2.2.1.2.1.1 Sự đáp ứng đơn hàng hoàn hảo
Phần trăm các đơn hàng đáp ứng việc vận chuyển cùng với chứng từ chính xác và hoàn
chỉnh và không có hư hại. Các nhân tố bao gồm tất cả các mục và số lượng đúng giờ
thông qua định nghĩa đúng giờ của khách hàng, sơ suất trong việc đóng gói chứng từ, vận
đơn, hóa đơn thương mại, …

Cách tính toán:

[Tổng đơn hàng hoàn hảo] / [Tổng đơn hàng] x 100%

Chú ý: một đơn hàng là hoàn hảo nếu các mục riêng biệt cấu thành nên đơn hàng đó là
hoàn hảo.

Cách tính POF dựa trên việc tính toán việc vận hành các thành phần cấp 2 tuyến đơn hàng
(sản phẩm& số lương, ngày & giờ & khách hàng, chứng từ & điều kiện). Để một tuyến
đơn hàng hoàn hảo, tất cả thành phần cấu thành riêng biệt phải hoàn hảo.

 Một đơn hàng được xem làm hoàn hảo nếu hàng hóa trong đơn hàng là sản phẩm
được cung cấp và số lượng trong đơn hàng giống với số lượng được cung cấp ( %
toàn bộ).
 Việc vận chuyển được xem là hoàn hảo nếu địa điểm giao hàng, khách hàng đặc
thù và thời gian vận chuyển theo yêu cầu khách hàng phù hợp với biên lai (Vận
chuyển vào ngày cam kết với khách hàng).
 Chứng từ hỗ trợ tuyến đơn hàng được xem là hoàn hảo nếu nó hoàn toàn chính
xác, đầy đủ và đúng giờ ( Chứng từ chính xác).
 Điều kiện sản phẩm được xem là hoàn hảo nếu sản phẩm được vận chuyển/thiết
lập hoàn hảo (nếu có thể dùng được) theo hướng dẫn, với việc thiết lập chính xác,
không hư hại, khách hàng sẵn sang và được khách hàng chấp nhận (điều kiện hoàn
hảo).
Cách tính sự đáp ứng tuyến mục cấu thành tuyến đơn hàng hoàn hảo dựa trên các nhân tố
cấp 2:

 Mỗi thành phần nhận được 1 điểm nếu hoàn hảo.

 Điểm 0 nếu không hoàn hảo.
Nếu tổng số điểm bằng với số nhân tố thì tuyến đơn hàng được đáp ứng hoàn hảo.

Thu thập dữ liệu:

Dữ liệu của các nhân tố được sử dụng để điều chỉnh việc tính toán hoạt động chuỗi cung
ứng chủ yếu lấy từ thuộc tính Phân phối và tác động các phần tử quy trình Khả năng phân
phối. Thêm vào đó, các giấy tờ cần thiết cho việc hỗ trợ quy trình chuỗi cung ứng phải
được tính điểm ngang qua bộ các phần tử quy trình Phân phối.

2.2.1.2.1.2 Chu trình thời gian đáp ứng đơn hàng

Chu trình thời gian bình quân thực tế có được khi đáp ứng đơn hàng. Cho mỗi đơn hàng
riêng biệt, chu kỳ thời gian này bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn hàng và kết thúc khi khách
hàng chấp nhận đơn hàng.

Cách tính toán:

[Tổng chu trình thời gian thực tế để vận chuyển tất cả đơn hàng] / [Tổng số đơn hàng
được vận chuyển] trong nhiều ngày.

Thu thập dữ liệu:

Thông tin cho các nhân tố được dùng để điều chỉnh cách tính toán thuộc tính Tốc độ đáp
ứng được lấy từ các phần tử của quy trình Thu mua nguyên liệu, Sản xuất và Phân phối.

2.2.1.2.1.3 Linh hoạt trong biến động tăng của chuỗi cung
ứng
Linh hoạt trong biến động tăng của Chuỗi cung ứng là số ngày cần thiết để đáp ứng được
việc tăng đột ngột 20% tổng số hàng cần giao. Lưu ý 20% chỉ là chỉ số chuẩn, ở một số
lĩnh vực khác nhau có thể biến động trên dưới 20%.

Cách tính toán:

Bằng tổng số ngày trôi qua tính từ ngày sự kiện tăng đột ngột xuất hiện đến ngày đáp ứng
được sự kiện trên.

2.2.1.2.1.4 Thích ứng trong biến động tăng của chuỗi cung
ứng
Thích ứng trong biến động tăng của Chuỗi cung ứng là phần trăm tăng so với tổng số cần
giao có thể đáp ứng được trong vòng 30 ngày. Lưu ý 30 ngày chỉ là chỉ số chuẩn, ở một
số lĩnh vực khác nhau có thể biến động trên dưới 30 ngày.

Cách tính toán:

Là số lượng tối thiếu mà chuỗi cung ứng có thể đáp ứng được khi xét các yếu tố Nguồn
cung, Sản xuất, Giao nhận và Thu hồi.

2.2.1.2.1.5 Thích ứng trong biến động giảm của chuỗi cung
ứng
Thích ứng trong biến động giảm của Chuỗi cung ứng là số lượng giảm trong đơn hàng 30
ngày trước khi giao hàng mà không gây ra tồn kho hoặc tổn thất về chi phí.

Cách tính toán:

Thích ứng giảm của Nguồn cung + Thích ứng giảm của Sản xuất + Thích ứng giảm của
Giao hàng.

2.2.1.2.1.6 Giá trị rủi ro chung

Giá trị rủi ro chung là các rủi ro có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng. Ký hiệu là VAR.

Cách tính toán:

Var = Khả năng xảy ra rủi ro (P) x Tác động quy đổi thành tiền của rủi ro (I)

VAR chuỗi cung ứng = VAR Hoạch định + VAR Nguồn cung + VAR Sản xuất + VAR
Giao hàng + VAR Thu hồi.

2.2.1.2.1.7 Tổng chi phí cung cấp

Tổng chi phí của chuỗi cung ứng để đưa sản phẩm tới khách hàng. bao gồm chi phí để lập
kế hoạch chuỗi cung ứng, nguồn nhiên liệu, thành phẩm, hàng hóa, hàng hóa chưng bày
và các dịch vụ, chi phí để chế tạo, sản xuất, tái chế, tân trang, sửa chữa và bảo dưỡng
hàng hóa dịch vụ khi cần thiết, chi phí để quản lý các đơn hàng, thắc mắc và giải quyết,
và chi phí giao hàng và dịch dụ đúng địa điểm yêu cầu.

Tổng chi phí cung cấp bao gồm 2 loại loại phí:

• Chi phí trực tiếp. phí dùng trực tiếp cho việc hoàn thành đơn đặt hàng. Ví dụ như
phí nguyên liệu và giao hàng, phí nhân công trực tiếp sản xuất…

• Phí gián tiếp. chi phí để vận hành chuỗi cung ứng. ví dụ: chi phí thuê và bảo dưỡng
thiết bị, khấu hao hàng tồn kho, hư hại và giải quyết chúng,….

Tổng chi phí cung cấp có thể đo lường từng trường hợp and tổng hợp cấp độ chuỗi cung
ứng. đo lường chi phí mức ở mức độ hoạt đọng dựa trên khả năng tính toán chi phí trực
tiếp và hệ thống tính toán chi phí gián tiếp.

Cách tính toán:

Tổng chi phí cung cấp bảo gồm:

• Chi phí kế hoạch

• Chi phí nguồn

• Chi phí cập bến nhiên liệu ( chi phí nhập kho)

• Chi phí sản xuất

• Chi phí quản lý khác

• Chi phí quảng cáo

• Chi phí hoàn trả.

2.2.1.2.1.8 Chu trình thời gian Tiền- Tiền

Là lượng thời gian cần cho việc thu hồi dòng tiền trong một dự án đầu tư sau khi đã chi
trả cho những nguyên vật liệu thô. Với mục đích phục vụ , các mô tả về thời gian từ thời
điểm mà công ty, nơi mà chi trả cho việc chi tiêu cho các nguồn cung trong quá trình vận
hành của dịch vụ đến thời điểm mà công ty này nhận được khoảng chi trả từ khách hàng
cho những dịch vụ đã kể trên.

Cách tính toán:

Chu trình thời gian Tiền- Tiền = Ngày kiểm kê hàng trong chuỗi + Ngày nợ quá hạn –
Ngày (có thể ) thanh toán.

2.2.1.2.1.9 Khấu hao tài sản cố định trong chuỗi cung ứng
Khấu hao tài sản cố định trong chuỗi cung ứng đo lường lượng thu hồi mà một tổ chức
nhận lại được từ chính nguồn vốn mà mình đã đầu tư trong chuỗi cung ứng tài sản cố
định. Phần tài sản cố định gồm Kế hoạch, Nguồn, Thực hiện, Phân phối và Khấu hao.

Cách tính toán:

Khấu hao tài sản cố định = ( Doanh thu – Tổng chi phí phục vụ ) / Tài sản cố định.

2.2.1.2.1.10 Thu hồi vốn kinh doanh

Thu hồi vốn kinh doanh là một phương pháp định giá được tầm ảnh hưởng của việc đầu
tư liên quan đến tình trạng vốn kinh doanh của môt công ty so với thu nhập đã thu hồi
được từ chuỗi cung ứng.

Các thành phần bao gồm các khoản phải thu, các khoản có thề trả, sự dự trữ, lợi nhuận
chuỗi cung ứng, giá trị hàng đã bán và giá cả từ việc chi tiêu chuỗi cung ứng.

Cách tính toán:

Thu hồi vốn kinh doanh = ( Doanh thu – Tổng chi phí phục vụ ) / ( Dự trữ + Khoản phải
thu – Khoản phải trả).

2.2.2 Quy Trình

Mô hình SCOR xác định quy trình thống nhất mà chuỗi cung ứng đòi hỏi để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Như định nghĩa, quy trình là một hoạt động thống nhất được diễn ra
để xác định trước chi phí sản xuất.
Giống như những con búp bê của Nga, mô hình SCOR được tổ chức bởi mối quan hệ của
sự tập hợp và phân chia. Từ cấp độ 3 xuống 2 xuống 1 là sự tập hợp, từ 1 tới 2 và 3 là sự
phân chia. Mô hình SCOR giúp tiêu chuẩn hóa cấu trúc của chuỗi cung ứng( cấp độ 1 và
2) và tính thực dụng của nó (cấp độ 3). SCOR cung cấp tiêu chuẩn theo cấp độ giảm dần
ở đó quy trình có thể áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh rộng. Cụ thể hơn là các ngành
kinh doanh và tổ chức rõ ràng (cấp độ 4 dưới đây).

2.2.2.1 MÔ HÌNH SCOR BAO GỒM 3 CẤP ĐỘ QUY TRÌNH CHI

TIẾT
Cấp Sự áp dụng Ví dụ.
độ
1 Các quy trình trong cấp độ 1 Hoạch định, Thu
được dùng để mô tả phạm vi và mua nguyên liệu,
cấu trúc của chuỗi cung ứng. Mô sản xuất, phân phối,
hình SCOR có 06 quy trình cấp thu hồi và khả năng.
TRONG PHẠM độ 1.
VI 2 Các quy trình trong cấp độ 2 khác Ví dụ quy trình sản
(có thể áp dụng
với định hướng của cấp độ 1. Tất xuất cấp độ 2
trong các ngành
cả các quy trình và vị trí của  Sản xuất để
công nghiệp)
chúng trong chuỗi cung ứng đều dự trữ.
xác định chiến lược của chuỗi.  Sản xuất
Mô hình SCOR bao gốm 26 quy theo đơn
trình cấp độ 2. hàng.
 Thiết kế theo
đơn hàng.
3 Các quy trình cấp độ 3 mô tả các Ví dụ sản xuất theo
bước để thực hiện quy trình ở cấp đơn hàng trong cấp
độ 2. Trình tự theo đó các quy độ 3:
trình được tiến hành tác động đến  Lịch trình
tiến trình của các quy trình trong sản xuất
cấp độ 2 và toàn bộ chuỗi cung  Cung cấp sản
ứng. có 185 quy trình cấp độ 3 phẩm
trong mô hình SCOR.  Đóng gói
 Trạm
 Hạn chế lãng
phí
 Giải phóng
dản phẩm
 4 Cấp độ 4 mô tả hoạt động của các Ví dụ cung cấp sản
ngành kinh doanh rõ rệt đòi hỏi phẩm ở cấp độ 4
hoạt động của các quy trình cấp cho nền công
độ 3. Cấp độ 4 mô tả chi tiết sự nghiệp điện:
tiến hành của quy trình. Mô hình  Danh sách
SCOR không có cụ thể từng quy được chọn
trình trong cấp độ 4. Các tổ chức  Mẫu được
và ngành kinh doanh phát triển chọn (thùng
NGOÀI PHẠM VI cấp độ 4 theo quy trình riêng của  Vận chuyển
(nghành kinh doanh họ. thùng tới chỗ
đặc thù)
sản xuất
 Trả lại thùng
trống đến
vùng được
chọn
 Kết thúc đơn
hàng được
chọn

2.2.2.2 MÔ HÌNH SCOR DỰA TRÊN 6 QUY TRÌNH QUẢN LÝ

CẤP ĐỘ 1
2.2.2.2.1 Hoạch định (Plan)
Quy trình hoạch định mô tả hoạt động lên kế hoạch được diễn ra cùng hoạt động của
chuỗi cung ứng. Bao gồm việc tổng hợp yêu cầu của khách hàng, thu thập thông tin từ
những nguồi sẵn có, cân đối yêu cầu và nguồn tài nguyên để quyết định khả năng dự kiến
và tài nguyên còn thiếu. Nó tiến hành sau khi xác định các hoạt động cần thiết để hiệu
chỉnh bất kỳ mọi thiếu sót.

Hệ thống phân tầng

sP1 hoạch định chuỗi cung ứng
sP2 hoạch định nguồn cung nguyên vật liệu
sP3 hoạch định sản xuất
sP4 hoạch định phân phối
sP5 hoạch định cho sản phẩm bị hoàn trả

2.2.2.2.2 Thu mua nguyên liệu (Source)

Quy trình này mô tả sự yêu cầu (hay lịch trình) và nhận hàng hóa và dịch vụ. Quy trình
này bao gồm việc lập đơn hàng mua bán, lịch giao hàng, nhận hàng, vận chuyển hợp lệ,
lưu trữ và chấp nhận hóa đơn của nhà cung cấp.

Hệ thống phân tầng

sS1 nguồn sản phẩm dự trữ
sS2 nguồn sản phẩm sản xuất theo đơn hàng
sS3 nguồn sản phẩm được thiết kế theo đặt hàng

2.2.2.2.3 Sản xuất (Make)

Quy trình sản xuất mô tả hoạt động diễn ra cùng sự biến đổi của nguyên liệu hoặc tạo ra
nội dung dịch vụ. Quy trình tập trung vào sự thay đổi vật liệu hơn là sản xuất hay về sản
phẩm, vì quy trình này cho thấy tát cả các dạng của sự chuyển hóa nguyên liệu: gắn kết,
quy trình hóa học, bảo dưỡng, sửa chữa, đại tu, tái chế, tái cung cấp, tái sản xuất, và
những quy trình biến đổi khác. Theo nguyên tắc chung, những quy trình này được xem là
việc một hay nhiều vật phẩm là sản phẩm đầu vào, và một hay nhiều sản phẩm khác nhau
là đầu ra trong quy trình này.

Hệ thống phân tầng

sM1 sản xuất để dự trữ
sM2 sản suất theo đơn hàng
sM3 thiết kế theo đặt hàng

2.2.2.2.4 Phân phối (Delivery)

Quy trình vận chuyển mô tả các hoạt động kết hợp với việc hình thành, bảo dưỡng, và đáp
ứng toàn bộ nhu cầu của khách hàng. Bao gồm tiếp nhận yêu cầu, hợp lý hóa, và tạo thành
đơn hàng, lên lịch giao hàng, chọn lựa, đóng gói, và vần chuyển, xuất hóa đơn với khách
hàng.

Hệ thống phân tầng

sD1 vận chuyển sản phẩm để dự trữ
sD2 vận chuyển sản phẩm sản xuất theo yêu cầu
sD3 vận chuyển sản phẩm được thiết kế theo yêu cầu
sD4 vận chuyển hàng hóa bán lại
 2.2.2.2.5 Thu hồi (Return)
Quy trình này mô tả các hoạt động liên kết với dòng nghịch đảo của hàng hóa từ phía
khách hàng. Quy trình thu hồi bao gồm sự cần thiết việc thu hồi sản phẩm, quyết đinh
việc bố trí thu hồi, lịch trình thu hồi sản phẩm, vận chuyển và nhận lại hàng hóa ccafn thu
hồi. (sửa chữa, tái chế, tái đầu tư và tái sản xuất không mô tả hoạt động hoàn trả).

Hệ thống phân tầng

sSR1 hoan sản phẩm lỗi
sSR1 vận chuyển sản phẩm bị hoàn trả do lỗi
sSR2 hoàn trả sản phẩm MRO
sSR2 vận chuyển sản phẩm
sSR3 nguồn sản phẩm bị hoàn trả lớn
sSR3 vận chuyển lượng sản phẩm bị hoàn trả

2.2.2.2.6 Khả năng thực hiện (Enable)

Quy trình này tập hợp với sự hình thành, bào trì và thông báo thông tin, quan hệ, nguồn
tài nguyên, tài sản, quy tắc kinh doanh, sự ưng thuận và yêu cầu của hợp đồng để vận
hành chuỗi cung ứng. Quy trình khả năng thực hiện hỗ trợ sự tiến hành và quản lý kế
hoạch và thực hiện quy trình của chuỗi cung ứng.

Quy trình có khả năng thực hiện tương tác với các quy trình khác trong các lĩnh lực khác
(như: hình thức tài chính, quy trình HR (nguồi nhân lực), quy trình ICT (information,
communication & technology), quy trình quản lý cơ sở vật chất, quy trình quản lý sản
phẩm và vốn đầu tư, sản phẩm và quá trình thiết kế, quy trình bán hàng và hỗ trợ).

Hệ thống cấp bậc

sE1 các quy tắc quản lý chuỗi cung ứng
sE2 quản lý thực hiện
sE3 quản lý dữ liệu và thông tin
sE4 quản lý nguồn nhận lực chuỗi cung ứng
sE5 quản lý tài sản chuỗi cung ứng
sE6 quản lý hợp đồng chuỗi cung ứng
sE7 quản lý mạng lưới chuỗi cung ứng
sE8 quản lý sự tuân thủ quy tắc
sE9 quản lý rủi ro chuỗi cung ứng
Các phương pháp đo lường
CO.1.001 tổng chi phí phục vụ
CO.2.001 chi phí dự tính
CO.2.002 chi phí nguyên liệu
CO.2.003 chi phí cố định hữu hình
CO.2.004 chi phí sản xuất
CO.2.005 chi phí quản lý đơn hàng
CO.2.006 chi phí hoàn thành
CO.2.007 chi phí hoàn trả

2.2.2.3 MỖI QUY TRÌNH CẤP 2 ĐƯỢC MÔ TẢ CỤ THỂ HƠN

THEO TỪNG LOẠI
Lên kế Quy trình này mong muốn nguồn cung đáp ứng được nhu cầu.
hoạch
Các bước lên kế hoạch:
 Cân bằng tổng cung và cầu
 Hoạt động theo định kỳ, thường xuyên
 Cân nhắc kỹ lưỡng phạm vi kế hoạch
 Có thể phân phối chuỗi cung ứng trong thời gian phù hợp
Tiến hành Quy trình diễn ra theo kế hoạch hoặc nhu cầu thực tế, có thể thay
đổi tình trạng của hàng hóa hữu hình.
Các bước tiến hành:
 Yêu cầu chung
1. Lập kế hoạch/trình tự
2. Vận chuyển sản phẩm
3. Chuyển sản phẩm sang quy trình tiếp theo
 Có thể đóng gớp vào đơn hàng hoàn thiện trong chu kỳ.
Khả năng Quy trình này chuẩn bị, duy trì, hay quản lý thông tin hoặc mối
quan hệ mà dựa vào đó để lên kế hoạch và tiến hành.
Mỗi quy trình được thực hiện, ví dụ, có 3 khả năng khác nhau có thể thực hiện của việc
giới thiệu và tương tác lại yêu cầu của khách hành. Chiến lược chuỗi cung ứng hỗ trợ ứng
với các loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự phân loại dưới đây cũng ảnh hưởng đến kế hoạch
và các bước hoàn trả.

Sản phẩm dự trữ. (S1, M1, D1, D4).

 Xác định mức tồn kho (hoạch định).

 Tiêu chuẩn đơn hàng hữu hình
 Tỷ lệ đáp ứng cao, thay đổi ngắn hạn.
Sản suất theo đơn hàng (S2, M2, D2).

 Xác định yêu cầu từ khách hàng.

 Định hình nguyên liệu.
 Thời gian dài hạn hơn.
Thiết kế theo đơn hàng (S3,M3,D3).

 Xác định yêu cầu của khách hàng.

 Tìm nguồn nguyên liệu mới
 Kế hoạch dài hạn, mức đáp ứng thấp.
2.2.3 ỨNG DỤNG
2.2.3.1 Giới thiệu về các ứng dụng
Ứng dụng là cách duy nhất để định dạng nên một quy trình hoặc sắp đặt các quá trình.
Tính duy nhất có thể liên quan tới sự tự động hóa của quy trình, công nghệ áp dụng trong
quy trình, các kĩ năng đặc biệt được áp dụng trong đó, chuỗi độc nhất cho việc thực hiện
quá trình, hay cách thức độc nhất cho phân phối và kết nối quy trình giữa các bộ phận. tất
cả các ứng dụng có nhiều liên kết với 1 hoặc nhiều quá trình, một hoặc nhiều hệ đo và có
thể là một hoặc nhiều kỹ năng.

2.2.3.2 Tiêu chuẩn của ứng dụng

SCOR thừa nhận rằng có nhiều loại ứng dụng khác nhau tồn tại trong mọi tổ chức:
  Ứng dụng đang phát triển
 Ứng dụng tốt nhất
 Ứng dụng chuẩn
 Ứng dụng lỗi thời.
Các loại ứng dụng này cũng có các tên gọi khác nhau. Quan trọng là mỗi ứng dụng khác
nhau có kỳ vọng hiệu năng khác nhau. Việc phân loại ứng dụng rất đa dạng trong nghành
công nghiệp. Đối với một vài nghành, ứng dụng này có thể chuẩn nhưng lại được xem là
đang phát triển hoặc tốt ở nghành khác. Việc phân loại ứng dụng SCOR dựa trên các đầu
vào của những người ứng dụng và chuyên gia từ nhiều nghành công nghiệp đa dạng.

2.2.3.2.1 Ứng dụng đang phát triển

Giới thiệu những công nghệ mới, kiến thức hay những cách thức tổ chức căn bản quá
trình khác nhau. ứng dụng đang phát triển có thê mang đến 1 bước thay đổi trong việc
hoạt động bằng cách “tái xác định lại sân chơi” trong ngành công nghiệp. những ứng
dụng đang phát triển này không dễ được chấp nhận bởi quyền sở hữu công nghệ hoặc
kiến thức đặc biệt có thể ngăn chặn việc áp dụng rộng rãi. Các ứng dụng nói chung chưa
được chứng minh rộng rãi trên nhiều mô trường và ngành công nghiệp.

Rủi ro: Cao. Kết quả: cao.

2.2.3.2.2 Ứng dụng tối ưu nhất

Là các loại ứng dụng “hiện hành”, “có cấu trúc” và “có thể áp dụng liên tục” đã được
chứng minh và có ảnh hưởng tích cực vận hành chuỗi cung ứng.

 Hiện hành: không mới, không lỗi thời.

 Có cấu trúc: mục tiêu, phạm vi, quá trình, và thủ tục rõ ràng.
 Được chứng minh: đã được chứng minh trong môi trường làm việc, và liên kết với
các hệ số quan trọng.
 Tính lặp lại: đã được chứng minh trong nhiều tổ chức và ngành công nghiệp.
SCOR ứng dụng phổ biến nhất đã được lựa chọn bởi chuyên gia SCOR trong nhiều ngành
công nghiệp khác nhau. Được được hiểu rằng không phải tất cả các ứng dụng tốt nhất đều
cho ra những kết quả tương tự nhau trong tất cả các ngành công nghiệp hoặc các chuỗi
cung ứng.

2.2.3.2.3 Ứng dụng chuẩn

Ứng dụng chuẩn là cách làm mà phần lớn các công ty đã tiến hành kinh doanh có chủ ý
hoặc không chủ ý từ xưa đến nay. Các ứng dụng này phục vụ công việc, nhưng không
cung cấp chi phí quan trọng hoặc lợi thế cạnh tranh so với các ứng dụng loại khác ( ngoại
trừ những ứng dụng lỗi thời ).

2.2.3.2.4 Ứng dụng lỗi thời

Ứng dụng lỗi thời giới thiệu những cách thức kinh doanh, mà có thể phân bổ rộng rãi,
được chứng minh cho hiệu suất kém trong chuỗi cung ứng do các hệ số quan trọng xác
định nên.

2.2.3.3 Phân loại các ứng dụng

Tất cả các ứng dụng trong SCOR đã được phân loại nhằm đơn giản việc tìm ra ứng dụng.
bảng dưới đây cho thấy các mục phân loại ứng dụng SCOR. Một ứng dụng có thể được
liên kết với nhiều mục. ví dụ như: ứng dụng tự lập hóa đơn được liệt kê trong mục quản lý
mua bán và vận chuyển như là 1 ứng dụng có thể áp dụng cho các nhà cung cấp nguyên
liệu , vận tải và các nhà cung cấp dịch vụ khác.

Hạng mục
Phân tích/ nâng cấp hoạt động kinh doanh Lập kế hoạch và dự báo
Chăm sóc khách hàng Quản lý vòng đời sản phẩm
Quản lý phân phối Sản xuất sản phẩm
Thông tin/ dữ liệu sản phẩm Mua/ tìm kiếm nguồn hàng
Quản lý kiểm kê Logistic ngược
Xử lý nguyên liệu Quản lý rủi ro/ an ninh
Giới thiệu sản phẩm mới Quản lý chuỗi cung ứng bền vững
Thiết kế đơn hàng (ETO) Quản lý vận tải
Quản lý đơn hàng Lưu kho
Quản lý nhân viên ( đào tạo)

Các ứng dụng đã liệt kê trong SCOR chỉ để xác định quy trình. Việc nghiên cứu và phân
tích sâu hơn yêu cầu hiểu rõ cách áp dụng một ứng dụng. ví dụ như SCOR định nghĩa
S&OP như một ứng dụng và nó liệt kê những quá trình và hệ đo lường có thể ảnh hướng.
để biết quá trình và bản thiết kế ứng dụng cụ thể, tổ chức cần phải tham vấn những nguồn
khác – như sách, tài liệu, hội thảo, cố vấn. một vài ứng dụng có thể được nhiều tổ chức
đăng ký. SCC không khẳng định quyền sở hữu nhưng chỉ đơn giản muốn giới thiệu tính
tương hợp và giá trị của những ứng dụng này. Bản quyền của từng ứng dụng thuộc về chủ
sở hữu tương ứng. Nhiều ứng dụng cùng nằm chung trong một miền.

2.2.4 NHÂN LỰC

Mảng Nhân lực của mô hình SCOR giới thiệu những tiêu chuẩn cho việc quản trị các
nhân tài trong chuỗi cung ứng. Khung quản trị kỹ năng này trong các bộ phận tham vấn
quy trình khen thưởng, hệ số và ứng dụng của SCOR với cái nhìn tích hợp của kỹ năng
chuỗi cung ứng trong bốn mảng:

 Các kỹ năng cơ bản cần thiết cho mảng quy trình tổng quát ( ví dụ là quy trình Thu
mua nguyên liệu, quy trình Hoạch định) và các quy trình riêng biệt.
 Các kỹ năng quan trọng làm phân biệt hóa các nhà lãnh đạo trong mỗi mảng quy
trình đặc thù những người mà chỉ vận hành ở cấp cơ sở.

Các yếu tố chủ chốt trong mục Nhân lực là Kỹ năng, Kinh nghiệm, Năng lực và Đào tạo.
Ngoài ra còn yếu tố Trình độ chuyên môn.

2.2.4.1 Kỹ năng
Kỹ năng là khả năng hoàn thành các công việc với mục tiêu đề ra trước mà hao tổn về
thời gian và nguồn lực tối thiểu nhất.. Một số ví dụ của các kỹ năng trong chuỗi cung ứng
gồm: Thành thạo trong việc sắp xếp lịch trình, Hiểu biết về các quy tắc xuất nhập khẩu,
Lên kế hoạch sản xuất và Giảm thiểu rủi ro.

2.2.4.2 Kinh nghiệm

Kinh nghiệm là kiến thức hoặc các khả năng đạt được thông qua quá trình quan sát hoặc
làm việc trong thực tiễn. Kinh nghiệm có được bằng việc thực hành trong môi trường
thực tế và việc ứng biến trong các tình huống khác nhau. Các ví dụ về mục Kinh nghiệm :
Kiểm kê kho bãi, Kỹ thuật cross-dock, và Xử lý hàng nguy hiểm.

2.2.4.3 Năng lực

Năng lực là khả năng sẵn có hoặc tự trau dồi, học hỏi và phát triển nhằm thực thi một
phần công việc nhất định với một độ khó nhất định. Ví dụ điển hình về Năng Lực gồm:
Tính chính xác, Khả năng phân tích, và Tài lãnh đạo thiên bẩm.

2.2.4.4 Đào tạo

Đào tạo nhằm để nâng cao kỹ năng hoặc cách hành xử thông qua một quy trình giảng dạy
bài bản. Dẫn chứng cho quá trình Đào tạo gồm có những khóa học chính thức như Chứng
chỉ SCOR-S, ngoài ra cũng bao gồm các khóa học cơ bản và thực hành thực tiễn.
 2.2.4.5 Trình độ chuyên môn
Trình độ chuyên môn mô tả mức độ hoặc tình trạng khả năng và kiến thức của một nhân
lực để thực hiện một công việc nhất định. SCOR vạch ra 5 thứ bậc chung đã được chấp
nhận về chuyên môn như sau:

 Học việc: dành cho người mới bắt đầu, chưa có kinh nghiệm, yêu cầu và làm theo
hướng dẫn chi tiết từ tài liệu mới có thể thực hiện công việc.
 Mới vào nghề: Đã thực hiện được việc nhưng với giới hạn cho phép.
 Thông thạo: Hiểu được công việc và có thể xác định những vấn đề nào cần được
ưu tiên để hoàn thành được mục tiêu đề ra.
 Lành nghề: Nắm bắt được mọi khía cạnh của vấn đề và có thể ưu tiên dựa trên
từng tình huống của mọi khía cạnh đó.
 Chuyên gia: Nhận biết vấn đề dựa vào trực giác. Các chuyên gia này có thể thích
ứng ngay trong mọi tình huống dựa trên kinh nghiệm sẵn có.
CHƯƠNG 3: LIÊN HỆ THỰC TIỄN
3.1 Áp dụng mô hình SCOR vào công ty sản xuất dầu Iranol (IOC)
3.1.1 Giới thiệu về công ty Hóa dầu Iranol (IOC)
IOC là một công ty chế biến hóa dầu với hai nhà máy lọc dầu ở Tehran và (trung tâm
Iran) và Abadan (phía tây nam Iran) và một công ty đóng thùng chứa ở Tehran (đây là
công ty đóng gói hóa dầu và sản xuất thùng chứa). Các nhà máy lọc dầu rất gần với nhà
máy lọc ở Tehran và ở Abadan. Dầu được chuyển đến xưởng đóng thùng chứa bằng xe
tải chuyên dụng. Tuy nhiên, công ty cũng bán dầu lẻ nhưng định hướng là bán sản phẩm
đã đóng thùng vì giá trị tính vào cao hơn. Nguyên liệu chính là dầu nhờn được vận
chuyển bằng đường ống dẫn từ nhà máy lọc dầu.

Hình 1 minh họa tóm tắt sơ đồ địa lý các nhà máy lọc dầu và vị tí mỏ dầu ở Tehran và
Abadan. Công ty đóng thùng chứa cũng ở Tehran và nhận một phần của sản phẩm dầu
lọc.

Sản phẩm mẫu đáp ứng đúng tiêu chuẩn thường được sản xuất để dự trữ và sản
phẩm có chất lượng đặc biệt được sản xuất để bán theo đặt hàng. Sản phẩm của công ty
được chia ra 4 nhóm bao gồm dầu bôi trơn động cơ mô tô, dầu công nghiệp, chất chống
đông và phụ phẩm như sáp lỏng, chất hóa học, dầu thô và dầu bôi trơn. Dầu xe và dầu
công nghiệp được bán trong thùng nhiều hơn chất chống đông và phụ phẩm. Khách hàng
của công ty có thể là những nhà máy công nghiệp hoặc những người chạy mô tô. Các quy
trình chính của công ty là kinh doanh, mua bán và sản xuất.

Nhà cung cấp chính của IOC, ngoại trừ các nhà máy lọc dầu là các nhà cung cấp
hóa chất, nhà cung cấp thùng đóng dầu, một vài nhà cung cấp lẻ, nhà cung cấp phụ chất
và hóa chất. Nhà cung cấp hóa chất là các công ty hóa dầu bên ngoài, hầu hết ở những địa
điểm khác nhau trên đất nước. Những nhà cung cấp thùng đóng dầu cũng ở trong nước,
tuy nhiên cũng là những công ty bên ngoài. những nhà cung cấp lẻ là những công ty nước
ngoài (vd: Metra của Pháp) hoặc một vài công ty trong Iran. Những nhà cung cấp phụ
chất thường là những công ty Châu Âu (vd: Euro Gulf của Anh) có chi nhánh đại diện ở
Iran. Như đã nêu trên, các nhà máy lọc dầu thường ở Tehran và Abadan.

Những sản phẩm của IOC được bán trong và ngoài nước. khách hàng trong nước
bao gồm nhiều đồi tác, đại diện hội đoàn và ngành kinh doanh. Những khách hàng nước
ngoài là những khách hàng quốc tế, người nhận được sản phẩm tại cảng bến. Các đối tác
nhận sản phẩm ở dạng lẻ rời hoặc nguyên công. Khách hàng có thể trao đổi từ đối thủ
cạnh tranh và họ có thể xuất khẩu sản phẩm từ IOC. Các khu công nghiệp bao gồm nhà
máy, nơi mà đòi hỏi phải có dầu cho những ngành kinh doanh đặc biết như bảo trì máy
móc.
 Nhà máy Dầu cắt
tinh chế gọt
Đại lý
Nhà máy thương mại
lọc dầu bôi
trơn Tehran Chất
Nhà Hóa đống
cung cấp chất
hóa chất
Nhân viên
đại diện độc
Xưởng sản quyền
xuất can
Can dầu dầu Tehran Bỏ vào
Nhà cung can
cấp can
đựng
Nhà máy
lọc dầu
Chất
bôi trơn Nghành
Abadan
đống công nghiệp
Chi tiết
Nhà cung dự phòng
cấp chi
tiết dự
phòng
Khách hàng
quốc tế
Phụ gia
Nhà
cung cấp
phụ gia
Chuỗi cung ứng
nội bộ Iranol

Nhà cung cấp Khách hàng

Hình 2 minh họa biểu đồ của chuỗi cung ứng cụ thể. mục tiêu chính của tài liệu này là áp
dụng mô hình SCOR vào chuỗi cung ứng này, phân tích và đưa ra một vài sự cải tiến dựa
trên kết quả phân tích.

Phần cuối của tài liệu được cấu trúc như sau: phần 3 là tổng quan mô hình SCOR
và lý thuyết. phần 3, là quy trình cấp độ 2 của IOC và phần 4 là phân tích quy trình ở cấp
độ 3 dựa trên mẫu tốt nhất được thảo luận. Phần 5 là dự án cải tiến và sự áp dụng đặc biệt.
Kết luận và giải pháp cho các nghiên cứu chuyên sâu được nói đến trong phần 6

3.1.2 Quy trình SCOR cấp 2 của công ty Hóa dầu Iranol IOC
Bảng 4 mô tả các quy trình cấp 2 của IOC. Dầu cắt gọt, hóa chất và phụ gia được cung
ứng dựa theo một kế hoạch sẵn và nhà cung cấp dữ trự tại kho nên họ thực hiện việc cung
ứng theo kiểu sản xuất dữ trự (MTS). Các chi tiết dự phòng và chi tiết chứa được sản xuất
theo các đơn hàng của IOC. Quy trình sản xuất là sản xuất dự trữ trừ các sản phẩm công
nghiệp là được làm theo đơn hàng. Việc cung ứng hàng cho đại lý thương mại và các đại
diện riêng biệt là theo MTS nhưng việc cung ứng hàng cho các nhà máy công nghiệp và
khách hàng nước ngoài là theo MTO.
 Dầu cắt gọt Dầu cắt gọt

D1 S1 Dầu bôi Dầu bôi Đại lý

trơn động trơn động
S1
cơ cơ
Hóa chất Hóa chất M1 D1
D1 S1
Phụ phẩm Phụ phẩm Đại diện
M1 D1 S1
Phụ gia Phụ gia

D1 S1

Chất chống Chất chống Công

đông đông nghiệp
Đồ dự phòng Đồ dự phòng
M1 D1 S2
D2 S2

Dầu bôi Dầu bôi KH quốc tế

Can đựng Can đựng
trơn công trơn công
S2
D2 S2 nghiệp nghiệp
M2 D
NHÀ CUNG QUÁ KHÁCH
VẬN TẢI
Dầu bôi trơn
CUNG ỨNG TRÌNH động cơ HÀNG
M1
CẤP NGUYÊN SẢN
LIỆU XUẤT
Phụ phẩm

M1
 3.1.3 Phân tích các quy trình cấp 3 dựa trên Ứng dụng Tối ưu của mô
hình SCOR
Tiến hành thu thập các tài liệu và thực hiện phỏng vấn với các cấp quản lý của công ty,
nội dung chú trọng về vấn đề logistics, bao gồm vận tải, lưu kho trong và ngoài, các quy
trình lập kế hoạch dài hạng, ngắn hạng, các dòng thông tin và các mối quan hệ bên trong
chuỗi cung ứng.

Bảng 4-7 sau đẩy thể hiện kết quả của việc phân tích trên:

Bảng 4

Quy trình P1.1

Định nghĩa trong SCOR Đây là quy trình xác định, tập hợp và ưu
tiên hóa tất cả các nguồn cầu về chuỗi cung
ứng tích hợp cho một sản phẩm hoặc một
dịch vụ ở một mức độ và phạm vi kiến thức
nhất định. (hệ thống dự bao doanh số)

Phân tích Việc dự báo doanh số vừa được thực hiện

dựa trên các dữ liệu trước đây và sử dụng
các phương pháp chuỗi đơn giản. Kết quả
cho ra không hợp lý. Quy trình yêu cầu
xem lại hệ thống dự báo doanh số và và can
thiệp vào các yếu tố định tính như chiến
lược khuyến mại, các hoạt động tiềm năng
của đối thủ, tình hình thị trường trong
tương lai và các phương pháp định lượng
liên quan đến chuỗi thời gian.

Bảng 5

Quy trình EP1

Định nghĩa trong SCOR Đây là quy trình xây dựng, duy trì và thúc
đẩy các tiêu chuẩn hỗ trợ quyết định hoạch
định chuỗi cung ứng được phiên dịch thành
các quy tắc thực hiện trong kinh doanh, ví
 dụ như phát triển, duy trì kênh khách hàng
và các tiêu chuẩn vận hành của toàn bộ
chuỗi cung ứng như mức độ dịch vụ.

Phân tích Theo như kế hoạch chiến lược của IOC,

công ty nên chiếm được nhiều thị phần hơn
trong kênh phân phối. Bởi vì phần lớn
khánh hàng là ở Tehran, công ty nên thiết
kế một kênh phân phối bên trong thành phố
vì từ kênh phân phối này, công ty có thể
tăng thêm một giá trị khá lớn.

Bảng 6

Quy trình ES 2

Định nghĩa trong SCOR Đây là quy trình đo lường hiệu suất vận
hành thực tế của nhà cung ứng so với các
tiểu chuẩn trong và ngoài doanh nghiệp,
cung cấp các thông tin phản hồi để đạt
được và duy trì hiệu suất cần thiết để đáp
ứng như cầu của khách hàng.

Phân tích Công ty hiện không có hệ thống đo lường

hiệu suất vận hành của nhà cung ứng. Và vì
các nhà cung cấp dầu cắt gọt này là độc
quyền trong khu vực nên công ty không có
sự lựa chọn khác.

Bảng 7

Quy trình M1 1

Định nghĩa trong SCOR Các kế hoạch có sẵn về việc sản xuất các
thành phần, các sản phẩm hoặc các công
thức cụ thể với một số lượng nhất định,
bằng các nguyên vật liệu sãn có, việc lên
lịch các hoạt động cần phải thực hiện theo
những kế hoạch trên. Việc lên lịch bao gồm
 việc sắp xếp các công việc theo chuỗi và
dựa vào sự thiết đặt và cơ cấu của nhà máy.
Về tổng thể, các hoạt động sản xuất trung
gian được bố trí ưu tiên hơn việc lên lịch
sản xuất thành phẩm.

Phân tích Quy trình lên lịch của các khu sản xuất của
công ty được thực hiện bằng việc sử dụng
một chương trình bảng tính cơ bản. Công ty
nên xem và cải tiến lại hệ thống bằng việc
sử dụng các công cụ hoạch định nâng cao
hơn nhằm cân bằng giữa chi phí và độ hiệu
quả trong chuỗi cung ứng.

3.1.4 Các dự án cải tiến và sự ưu tiên

Tiến hành phân tích tất cả những gì có liên quan đến quá trình cấp độ 3 của chuỗi cung
ứng, 13 phương án được đề ra nhằm cải thiện việc vận hành trong chuỗi cung ứng.
Bảng 8 nêu tên của các phương án đó, liên hệ đến phần Quá trình -cấp độ 3 trong mô
hình SCOR, và dự đoán những giá trị đạt được từ các phương án đó cũng như đặc ra
các thang đo trong mô hình SCOR , mà các thang đo đó phản ánh được nội dung vận
hành của từng phương án.

Để sắp xếp được dự án nào là ưu tiên , chúng tôi đã trình bày hai Bảng dưới đây dựa
trên thông tin của đội thực hiện dự án. Bảng 9 mô tả các kết quả của việc so sánh các
cặp dữ liệu được bắt cặp trình tự thông qua thang đo trong mô hình SCOR ( áp dụng
các số 1, 3, 5, 7, 9, trong đó, 1 đại diện cho mức độ quan trọng tương đối, còn 9 là đại
diện cho cấp độ quan trọng nhất ), còn Bảng 10 trình bày tác động của hệ số của
những phương án đó so với mỗi thang đo mà ở đó, các số 1, 3, 5, 7, 9 theo thứ tự : rất
thấp, thấp, trung bình, cao, rất cao. Những phương án đề ra không có bất kỳ liên hệ
với số liệu trước đó.

Theo báo cáo về việc tính toán có liên quan về quan hệ tuyến tính so sánh giữa các cặp
dữ liệu , đồng thời được đơn giản hóa mối quan hệ đó trong Bảng 10, chúng tôi đưa ra
thang đo về lượng và các giá trị đơn thuần về tác động của các thông số trong Bảng
11.

Giả thuyết đưa ra aij là tác động của các thông số của dự án i theo thang đo j , từ đó
đưa ra kết quả là giá trị nij theo công thức (1) trong thuật toán TOPSIS.
 𝑎𝑖𝑗
𝑛𝑖𝑗 =
2
√∑𝑖 𝑎𝑖𝑗

𝑛𝑖𝑗 nhân với các số lượng theo cấp độ j (j= 1, 2, 3, 4, 5), cho ra ma trận về mức độ
giảm dần như trong Bảng 12.

Từ Vij cho ta kết quả những giá trị như Bảng 12 , và phương án tối ưu nhất trong
thang đo sẽ là Vj+ và phương án xấu nhất sẽ là Vj- , sau đó dựa trên thuật toán
TOPSIS, chúng ta nên tính toán di+ , di- theo công thức (2) và (3). Ưu tiên của dự án
được phân loại dựa trên những tính toán từ công thức:

𝑑𝑖−
𝑑𝑖− + 𝑑𝑖+

Phương án nào với i có giá trị cao hơn thì ưu tiên giá trị đó hơn.

2
𝑑𝑖+ = √∑𝑗 (𝑣𝑖𝑗 − 𝑣𝑗+ ) , ∀𝑖 (2)

2
𝑑𝑖− = √∑𝑗 (𝑣𝑖𝑗 − 𝑣𝑗− ) , ∀𝑖 (3)

Kết quả được thể hiện ở bảng 13.

Bảng 8

Các phương án vận hành trong chuỗi cung ứng

Mã Tiêu đề
101 Xem xét lại hệ thống dự báo
mua bán hàng hóa hiện tại
102 Thiết kế mới tổ hợp công trình
saen xuất can dầu tại khu
Abanda
103 Xem xét lại các hỗn hợp sản
phẩm tại khu Abanda nhằm
giảm thiẻu chi phí xuất khẩu
104 Thiết kế một kênh phân phối
(hàng hóa) hàng hải tại thị
trường Tehran
105 Thực thi hóa kế hoạch mua nhà
máy tinh lọc dầu ở Tehran
106 Xem xét lại hệ thống quản lý
lưu kho hàng thành phẩm
107 Thiết kế hệ thống quản lý lưu
kho các bộ phận dư cho cả hai
nhà máy
108 Tự động hóa quá trình lập kế
hoạch của nhà máy sản xuất
109 Nghiên cứu tính khả thi của
việc loại bỏ can đựng bằng kim
loại ( chỉ sử dụng can đựng
bằng nhựa)
110 Tối ưu hóa số lượng nhà cung
cấp
111 Thiết kế hệ thống phân loại và
lựa chọn nhà cung cấp
112 Thiết kế hệ thống phân loại
năng lực nhà cung cấp
113 Thiết kế hệ thống đánh giá hoạt
động nhà cung cấp
Quá trình Lợi ích và tác động thanh đo
SCOR trong mô hình SCOR
P1-1 Giảm bớt chuỗi cung ứng không
bảo đảm và tập trung vào những
kế hoạch thiết thực hơn.
P1-3 Giảm thiểu được cước phí vận
tải trong chuỗi cung ứng.
P 1-4
ED Giảm thiểu được cước phí vận
tải và dự trữ. Gia tang thời gian
P3-4
phân phối đến những đối tác
nước ngoài
EP.1 Gia tăng giá trị bổ sung cho
công ty.
ES.5 Gia tăng độ tin cậy trong chuỗi
cung ứng.
ED.4 Giảm thiểu được chi phí lưu giữ
hàng tồn kho.
ES.4 Giảm thiểu được chi phí lưu giữ
hàng tồn kho.
M1.1 Giảm thời gian lập kế hoạch sản
xuất và tối ưu hóa cách thức lập
kế hoạch và giao hàng sớm hơn
tới khách hàng.
ED.6 Giảm thiệu chi phí vận tải
ES.7 Tạo nên chuỗi cung ứng có khả
năng đáp ứng nhiều đơn hàng
ES.7 Tạo nên chuỗi cung ứng có khả
năng đáp ứng nhiều đơn hàng
ES.7 Tạo nên chuỗi cung ứng có khả
năng đáp ứng nhiều đơn hàng
ES.2 Giảm thiểu thời gian giao hàng.
Bảng 9

So sánh các cặp hệ số SCOR

Tốc độ đáp Độ nhanh Quản lý tài

Độ tin cậy Chi phí
ứng nhạy sản
1 1
Độ tin cậy 1 3 1
3 5
Tốc độ đáp 1 1 1
1 1
ứng 3 5 5
Độ nhanh 1
3 5 1 3
nhạy 3
Chi phí 5 5 3 1 5
Quản lý tài 1 1
1 1 1
sản 3 5

Bảng 10

Mức độ tác động của dự án tới Hệ số

Tốc độ đáp Độ nhanh Quản lý tài

Độ tin cậy Chi phí
ứng nhạy sản
101 1 3 1 5 5
102 1 7 1 7 5
103 1 7 3 9 7
104 3 5 1 5 5
105 7 3 1 3 5
106 1 1 1 7 3
107 1 1 1 7 3
108 1 5 1 5 3
109 1 1 1 7 3
110 5 1 1 7 1
111 5 1 1 5 1
112 1 1 7 3 1
113 5 7 1 5 1

Bảng 11

Định lượng và giá trị hệ số của mỗi dự án

Tốc độ đáp Độ nhanh Quản lý tài

Độ tin cậy Chi phí
ứng nhạy sản
(0.112) (0.481)
(0.067) (0.255) (0.085)
101 .0842 .2018 .0687 .2309 .3637
102 .0842 .4709 .8242 .3232 .3637
103 .0842 .4709 .2060 .4156 .5092
104 .2526 .3363 .0687 .2309 .3637
105 .5895 .2018 .0687 .1385 .3637
106 .0842 .0673 .0687 .3232 .2182
107 .0842 .0673 .0687 .3232 .2182
108 .0842 .3363 .0687 .2309 .2182
109 .0842 .0673 .0687 .3232 .2182
110 .4211 .0673 .0687 .3232 .0727
111 .4211 .0673 .0687 .2309 .0727
112 .0842 .0673 .4808 .1385 .0727
113 .4211 .4709 .0687 .2309 .0727

Bảng 12

Ma trận định lượng tinh giản của Phương pháp TOPSIS

Tốc độ đáp Độ nhanh Quản lý tài

Độ tin cậy Chi phí
ứng nhạy sản
101 .0094 .0135 .0687 .1111 .0309
102 .0094 .0315 .8242 .1555 .0309
103 .0094 .0315 .2060 .1999 .0433
104 .0283 .0225 .0687 .1111 .0309
105 .0660 .0135 .0687 .0666 .0309
106 .0094 .0045 .0687 .1555 .0185
107 .0094 .0045 .0687 .1555 .0185
108 .0094 .0225 .0687 .1111 .0185
109 .0842 .0045 .0687 .1555 .0185
110 .0472 .0045 .0687 .1555 .0062
111 .0472 .0045 .0687 .1111 .0062
112 .0094 .0045 .4808 .0666 .0062
113 .0472 .0315 .0687 .1111 .0062

Bảng 13

Ưu tiên vận hành dự án

𝑑𝑖−
𝑑𝑖+ 𝑑𝑖− Sự ưu tiên
𝑑𝑖− + 𝑑𝑖+
101 .2207 .0516 .1895 12
102 .1675 .2153 .7468 1
103 .0730 .1452 .4643 2
104 .2160 .0572 .2094 11
105 .2353 .0624 .2096 10
106 .2089 .0897 .3004 5
107 .2089 .0897 .3004 6
108 .2211 .0495 .1829 13
109 .2089 .0897 .3004 7
110 .2038 .0965 .3213 4
111 .2179 .0583 .2111 9
112 .1753 .1051 .3748 3
113 .2162 .0643 .2292 8

3.1.5 Kết luận

Kết quả từ việc áp dụng môi hình SCOR để phân tích chuỗi cung ứng của IOC đã được
giới thiệu ở trên. Một vài cải tiến đã được đề suất, dựa trêm ứng dụng tốt nhất và quy
trình cấp độ 3 của SCOR. Sử dụng phương pháp TOPSIS xác định dự án ưu tiên. Những
đóng góp chính của nghiên cứu có thể ứng dụng SCOR trong thực tiễn, áp dụng mô hình
SCOR trong chuỗi cung ứng ngành dầu và sử dụng phương pháp TOPSIS để ưu tiên các
dự án đã được đề xuất theo hệ đo lường của SCOR.

Khi nghiên cứu sâu hơn người ta thấy rằng áp dụng mô hình SCOR vào chuỗi cung ứng
và việc ưu tiên các dự án dựa trên phương pháp ra quyết định đa tiêu chí.

3.2 Áp dụng mô hình SCOR vào chuỗi cung ứng của công ty sữa Việt Nam
VINAMILK
3.2.1 Vài nét khái quát về công ty Vinamilk
Công ty có tên đầy đủ là: Công ty cổ phần sữa Việt Nam

Tên viết tắt: VINAMILK

Tên giao dịch Quốc tế là : Vietnam dairy Products Joint – Stock Company.

Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy Sữa của chế độ cũ để lại
. Công ty có trụ sở chính tại Số 10 phố Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, thành phố Hồ
Chí Minh.

Cơ cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1 Văn phòng. Tổng số CBCNV 4.500 người.
Chức năng chính : Sản xuất sữa và các chế phẩm từ Sữa. Nhiều năm qua, với những nỗ
lực phấn đấu vượt bậc, Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của
Việt Nam trên tất cả các mặt. Thành tựu của Công ty đã đóng góp tích cực vào sự phát
triển sự nghiệp CNH-HĐH đất nước.

Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam.
Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột;
sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát.
Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui
cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.

Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết
thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã
xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các
sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường.

Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu“Vinamilk”,
thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm
100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng
được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến
năm 2007.

Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng trưởng
mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ năm 1997
đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suất khoảng
570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên cả
nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu
dùng.

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp
hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh khoảng 40% thị phần sữa
Việt Nam.Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới nhà phân phối dày đặc,
tính đến hết năm 2011, Vinamikl 232 có nhà phân phối phân bố trên tất cả các tỉnh thành
trong nước và 178.000 điểm bán lẻ, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều
nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á…

Vinamilk luôn mang đến cho bạn những sản phẩm chất lượng, bổ dưỡng và ngon miệng
nhất cho sức khoẻ của bạn. Bạn sẽ không phải lo lắng khi dùng sản phẩm của Vinamilk.

Trang thiết bị hàng đầu, phòng thí nghiệm hiện đại bậc nhất, Vinamilk tự hào cùng các
chuyên gia danh tiếng trong và ngoài nước đồng tâm hợp lực làm hết sức mình để mang
lại những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất, hoàn hảo nhất. Biết bao con người làm việc ngày
đêm. Biết bao tâm huyết và trách nhiệm chắt chiu, gửi gắm trong từng sản phẩm. Tất cả vì
ước nguyện chăm sóc sức khỏe cộng đồng, cho tương lai thế hệ mai sau.

Đạt được được những thành tựu to lớn và vị trí đặc biệt cùng thương hiệu nổi bật
Vinamilk trong nước và trên trường quốc tế như ngày nay, lãnh đạo và cán bộ công nhân
viên toàn công ty đã thể hiện đầy đủ bản lĩnh chính trị và trình độ chuyên môn cùng
những kiến thức được kiểm nghiệm trên thương trường là những đặc điểm tạo nên giá trị
của một thương hiệu nổi tiếng suốt 35 năm qua.Tổng thể trong suốt chặng đường 35 năm
qua, Công ty Cổ phần Sữa Việt nam với nhiều thế hệ được vun đắp, trưởng thành; với
thương hiệu VINAMILK quen thuộc nổi tiếng trong và ngoài nước đã làm tròn xuất sắc
chức năng của một đơn vị kinh tế đối với Nhà nước, trở thành một điểm sáng rất đáng
trân trọng trong thời hội nhập WTO. Bản lĩnh của công ty là luôn năng động, sáng tạo, đột
phá tìm một hướng đi, một mô hình kinh tế có hiệu quả nhất, thích hợp nhất nhưng không
đi chệch hướng chủ trương của Đảng. Đó chính là thành tựu lớn nhất mà tập thể cán bộ
công nhân viên Công ty tự khẳng định và tự hào. Đó là sức mạnh, niềm tin vào sự lãnh
đạo của Đảng bộ, chính quyền, các đoàn thể và toàn Công ty Cổ phần sữa Việt Nam đã,
đang và sẽ tiếp tục dày công vun đắp, thực hiện, phát huy .

3.2.2 Mô hình SCOR của chuỗi cung ứng của công ty Vinamilk
Mô hình Scor bao gồm hệ thống các định nghĩa quy trình được sử dụng để chuẩn hoá các
quy trình liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng. Các quy trình chuẩn được phân chia
thành 4 cấp độ: loại quy trình, hạng quy trình, các yếu tố và triển khai.

HOẠCH ĐỊNH
CHUỖI CUNG
ỨNG

Phân
Mua Sản Phân Phân Thu
phối
nguyên xuất phối hồi
phối
liệu
Thu hồi
Thu hồi Thu hồi

Nhà Cung Công ty Đại lý Người tiêu

cấp dùng
VINAMIL

3.2.2.1 Hoạch định

Năm tháng đầu năm 2014, Vinamilk đạt doanh thu xuất khẩu (XK) khoảng 1.240 tỷ đồng.
Đến hết năm, công ty phấn đấu đạt doanh thu XK khoảng 4.000 tỷ, trong kế hoạch tổng
doanh thu hợp nhất năm 2014 đạt khoảng 36.298 tỷ, tăng 15% so với tổng doanh thu hợp
nhất năm 2013.
Hiện các sản phẩm của Vinamilk như: sữa bột trẻ em, bột dinh dưỡng, sữa nước, sữa đặc,
nước giải khát, sữa đậu nành, sữa chua... đã xuất khẩu đi 31 nước, trong đó có
Campuchia, Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Thổ Nhĩ Kỳ, Nga, Canada, Mỹ,
Úc... Chiến lược XK của công ty 3 năm tới tập trung vào thị trường Trung Đông, châu
Phi, Cuba, Mỹ. Phục vụ cho mục tiêu này, tháng 5-2014 Vinamilk chính thức động thổ
nhà máy có tổng vốn đầu tư 23 triệu USD tại Campuchia, trong đó công ty nắm 51% cổ
phần. Vinamilk cũng vừa nhận giấy phép đầu tư vào Ba Lan, quy mô khoảng 3 triệu
USD, tạo đà cho sản phẩm của công ty tiếp cận và mở rộng ở thị trường châu Âu. Ngoài
ra, Vinamilk đang xem xét khả năng đầu tư vào Myanmar và một số nước khác.
Tháng 8-2014, dây chuyền sữa tươi tại Miraka do Vinamilk nắm giữ 19,3% cổ phần dự
kiến sẽ chính thức đi vào hoạt động, công suất 60 triệu lít/năm, tổng vốn đầu tư hơn 20
triệu USD. Theo đó, Vinamilk sẽ gia tăng sản lượng sữa tươi đóng hộp nhập về Việt Nam
với thương hiệu Twin Cows. Ngoài việc tập trung cho dự án mới, Vinamilk cũng thành
công trong việc vận hành một loạt dự án đã được đầu tư trước đó. Tại Mỹ, sau khi hoàn
tất thủ tục cần thiết để mua 70% cổ phần của Nhà máy sữa Driftwood, dự án này đã khai
thác một cách hiệu quả sau khi có sự tham gia điều hành của Vinamilk.
Doanh nghiệp muốn phát triển và tăng trưởng phải có các chiến lược và kế hoạch. Các
chiến lược đó muốn thực hiện được thì cần phải xác định các mục tiêu của công ty một
cách rõ ràng.
Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk là đạt mức doanh số để trở thành một
trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới, với mục tiêu trong giai đoạn 2012 - 2017 đạt
mức doanh số 3 tỷ USD.
Trong giai đoạn này, 3 lĩnh vực quan trọng tạo ra đòn bẩy cho việc đạt sứ mệnh của
Vinamilk là:
 Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược.
 Duy trì và quản lý hoạt động với mục tiêu phát triển bền vững.
 Hoạch định và thực thi các lĩnh vực quản lý Kiến thức, Cải tiến và Sự thay đổi.
Vinamilk sẽ ưu tiên hoàn thành các mục tiêu chiến lược sau:
 Kế hoạch đầu tư tài sản:
Trong giai đoạn 2012 - 2017 đạt mức doanh số 3 tỷ USD.
Duy trì việc phân chia cổ tức hàng năm cho các Cổ đông, với tỷ lệ cổ tức tối thiểu là 30%
mệnh giá.
 Khách hàng:
Là doanh nghiệp có sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và
hệ thống phân phối tốt nhất Việt nam.
 Quản trị doanh nghiệp:
Trở thành doanh nghiệp có cơ cấu, quản trị điều hành chuyên nghiệp được công nhận.
Trở thành một doanh nghiệp có môi trường làm việc mà tại đó nhân viên có thể phát huy
tốt nhất khả năng, đóng góp vào thành tựu chung và trở thành một trong các doanh nghiệp
hàng đầu mà nhân viên đánh giá là lý tưởng để làm việc.
Vinamilk hướng tới phát triển bền vững. Vinamilk xác định nguyên tắc kinh doanh là gắn
kết một cách hài hoà giữa mục tiêu kinh doanh với trách nhiệm với xã hội, hướng đến
phát triển bền vững. Định hướng phát triển bền vững của Vinamilk tập trung vào 5 nội
dung sau:
Cam kết với các bên liên quan

Như chúng ta đã biết, hoạch định chuỗi cung ứng là một quá trình đầu vào và đầu ra. Đầu
vào của hoạch định chiến lược là thông tin về chiến lược, nhu cầu, nguồn lực hiện tại
chuỗi cung ứng. Còn đầu ra là một bản hoạch định cung ứng khả thi có thể đáp ứng nhu
cầu phát triển chiến lược kinh doanh.
Nhờ có kế hoạch kinh doanh dài hạn mà công ty vinamilk có thể tận dụng được mọi
nguồn lực về dự trữ nguyên vật liệu, quản lý tài chính chặt chẽ để có thể đầu tư một cách
hiệu quả nhất. Chính sách kinh doanh giúp điều tiết cung cầu trên thị trường đáp ứng
mong mỏi của người tiêu dùng. Hạn chế những rủi ro không những cho doanh nghiệp
trung tâm mà cho toàn bộ chuỗi cung ứng.
Một số công tác hoạch định gồm:
o Hoạch định chiến lược nguồn cung
o Hoạch định chiến lược sản xuất
o Hoạch định chiến lược logistisc và giao hàng
o Hoạch định việc thu hồi sản phẩm
3.2.2.2 Thu mua nguyên liệu
Khâu cung ứng đầu vào của công ty sữa Vinamilk gồm: nguồn nguyên liệu nhập khẩu và
nguồn nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân nuôi bò, nông trại nuôi bò trong nước.
Đây là thành viên đầu tiên trong chuỗi cung ứng. Các hộ nông dân nuôi bò, nông trại nuôi
bò có vai trò cung cấp nguyên liệu sữa đầu vào cho sản xuất thông qua trạm thu gom sữa.
Sữa được thu mua từ các nông trại phải luôn đạt được các tiêu chuẩn về chất lượng được
ký kết giữa công ty Vinamilk và các nông trại sữa nội địa. Sữa tươi nguyên liệu phải trải
qua quá trình kiểm tra gắt gao khi tiếp nhận các chỉ tiêu sau:
- Cảm quan: thơm ngon tự nhiên, đặc trưng của sữa tươi, không có bất kỳ mùi vị nào.
- Đảm bảo chất khô chất béo lớn hơn
- Độ tươi
- Độ acid
- Chỉ tiêu vi sinh
- Hàm lượng kim loại nặng
- Thuốc trừ sâu, thuốc thú y
- Nguồn gốc (không sử dụng sữa của bò bệnh).
Riêng để sản xuất sữa tươi tiệt trùng, sữa tuơi phải đảm bảo nghiêm ngặt về độ tươi,
không bị tủa bởi cồn 75 độ.
*Đối với nguyên liệu sữa tươi từ các nông trại nuôi bò thì quy trình thu mua
sữa của công ty Vinamilk diễn ra như sau:

* Các trang trại lớn, như: trang trại của công ty cổ phần DELTA (Tp.HCM) quy mô
đàn:1000 con, doanh nghiệp thương mại chăn nuôi bò sữa Phương Bình quy mô đàn: 120
con….
Công ty có 4 trang trại bò sữa tai Tuyên Quang, Lầm Đồng, Thanh Hóa, Nghệ An với hệ
thống trang thiết bị kĩ thuật hiện đại. Mỗi con bò được đeo chip điện tử để kiểm tra sản
lượng sữa chính xác từng cá thể.
Và rất nhiều các hộ chăn nuôi, hợp tác xã nuôi bò ở Bình ĐỊnh, HCM, Lâm ĐỒng, Long
An cung cấp nguồn sữa tươi cho công ty.
Trung tâm thu mua sữa tươi có vai trò mua nguyên liệu sữa tươi từ các hộ nông dân, nông
trại nuôi bò, thực hiện cân đo khối lượng sữa, kiểm tra chất lượng sữa, bảo quản và vận
chuyển đến nhà máy sản xuất. Từ trung tâm có thể thông tin cho hộ nông dân về chất
lượng, giá cả và nhu cầu khối lượng nguyên vật liệu. Đồng thời trung tâm thu mua sẽ
thanh toán tiền cho các hộ nông dân nuôi bò.
Trong năm 2011, Vinamilk đã thu mua 144 nghìn tấn sữa tươi, tăng 11% so với năm
2010. Trong đó, thu mua trong dân tăng 8% và thu mua trang trại của Vinimilk tăng 52%.
Tháng 12/2011, tổng đàn bò sữa giao cho Vinamilk là 61 nghìn con, tăng 1.100 con so
với tháng 12/2010, trong đó bò vắt sữa chiếm 49% tổng đàn bò.
Đối với nguyên liệu sữa nhập khẩu thì có thể được nhập thông qua trung gian hoặc tiến
hành nhập khẩu trực tiếp rồi được chuyển đến nhà máy sản xuất. Một số nhà cung cấp
nguyên liệu sữa nhập khẩu cho công ty Vinamilk như:
- Fonterra là tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về sữa và xuất
khẩu các sản phẩm sữa, tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán trên toàn thế giới.
- Hoogwegt International là một đối tác lớn chuyên cung cấp bột sữa cho nhà sản xuất và
người tiêu dùng ở châu Âu nói riêng và trên toàn thế giới nói chung cũng như công ty
Vinamilk
- Ngoài ra Perstima Bình Dương Việt Nam, cùng với nhiều công ty khác trong nước cũng
là nhà cung cấp chiến lược cho Vinamilk trong hơn 10 năm qua.
Trong bối cảnh giá sữa thế giới biến động, không ổn định, việc đầu tư các trang trại chăn
nuôi bò sữa và chủ động nguồn nguyên liệu sữa tươi tại chỗ là một mục tiêu chiến lược
quan trọng và là hướng đi lâu dài giúp Vinamilk nâng cao chất lượng, tăng tỷ lệ nội địa
hoá nguồn nguyên liệu.
Riêng tại các trang trại của Vinamilk, đàn bò sữa đã tăng 40% so với cùng kỳ. Năm 2014,
2015 Vinamilk sẽ tiếp tục triển khai đưa vào hoạt động thêm 4 trang trại mớitại Tây Ninh,
Hà Tĩnh, Thanh Hóa 2 và Nông trường Thống Nhất (Thanh Hóa). Nâng tổng số trang trại
bò của Vinamilk lên 9 trang trại là 46.000 con, đáp ứng được 40% nhu cầu sữa tươi
nguyên liệu. Vừa qua, Vinamilk đã nhập khẩu về 400 con bò sữa cao sản mang thai được
nhập từ Úc về Việt Nam qua cảng Hàng không sân bay Quốc tế Nội Bài, Hà Nội nhằm

tăng nguồn cung cho các trang trại bò sữa.

Trong những năm qua, các kết quả nuôi bò nhập từ Úc rất tốt đã chứng tỏ việc áp dụng
công nghệ mới, đảm bảo kỹ thuật nuôi dưỡng chăm sóc tốt là yếu tố căn bản cho việc
nuôi bò nhập nội cao sản. Năng suất đàn bò sữa tại các trang trại Vinamilk hiện đạt mức
trung bình trên 7.200kg/con/năm - là năng suất cao so với mức năng suất đàn bò thế giới
(tương đương với Châu Âu và cao hơn các trại tại khu vực Châu Á). Từ kết quả khả quan
này, Vinamilk quyết định tiếp tục nhập bò giống từ Úc với số lượng lớn để tăng đàn
nhanh chóng đáp ứng nhu cầu sản xuất sữa tươi nguyên liệu cho các nhà máy chế biến
sữa của công ty.
Toàn bộ đàn bò được tuyển chọn trực tiếp từ các trang trại bò giống HF của Úc bởi các
chuyên gia lành nghề, nhiều kinh nghiệm của nhà cung cấp và Công ty Vinamilk. Đây là
đàn bò thuộc giống bò Holstein Friesian thuần chủng, có gia phả lý lịch ba đời và được
cấp giấy chứng nhận giống HF của Hiệp hội Giống bò sữa Holstein Friesian của Úc. Với
số lượng 3.000 con bò mang thai và bò tơ dự kiến nhập từ nay đến đầu năm 2015 sẽ bắt
đầu cho sữa trong một vài tháng tới đây, góp phần tăng nhanh lượng sữa của các trang trại
Vinamilk lên khoảng 50 triệu lít/năm. Ngoài ra, đây sẽ là nguồn con giống bò sữa triển
vọng để nâng cao khả năng sản xuất của bò sữa Việt Nam, góp phần cho việc cải thiện
chất lượng và sản lượng sữa sản xuất và nâng cao số lượng đàn bò sữa tại Việt Nam.
Mới đây, việc các trang trại chăn nuôi bò sữa của Vinamilk đã chính thức được công nhận
đạt chuẩn quốc tế GlobalG.A.P. (Thực Hành Nông Nghiệp Tốt Toàn cầu) giúp Vinamilk
tiến thêm một bước dài trên hành trình mang sản phẩm chất lượng cao và tuyệt đối an
toàn đến người tiêu dùng. Chuẩn quốc tế Global G.A.P. đưa ra rất nhiều tiêu chí an toàn
cho sức khỏe người tiêu dùng. Chứng chỉ Global G.A.P. là chứng chỉ hàng đầu thế giới về
chương trình đảm bảo chất lượng trang trại, thuộc tổ chức Thực Hành Nông Nghiệp Tốt
( GAP) toàn cầu. Bộ chứng chỉ này được thiết lập nhằm mục đích hỗ trợ các nông trại
trong quy trình sản xuất, bao gồm 16 tiêu chuẩn gắt gao, đảm bảo chất lượng về an toàn
thực phẩm, phương pháp sản xuất bền vững, có chính sách chăm sóc sức khỏe và quản lý
an toàn cho người lao động, thân thiện với động vật, thức ăn hỗn hợp đạt chuẩn theo luật
định. Là một hệ thống chứng nhận độc lập có uy tín, Bộ chứng chỉ Thực Hành Nông
Nghiệp Tốt (GlobalG.A.P.) đã được cấp cho hơn 100 quốc gia trên toàn thế giới. Tại khu
vực Đông Nam Á, Vinamilk là đơn vị duy nhất đạt chuẩn GlobalG.A.P. hiện nay.

Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Cty Vinamilk
Name of Supplier Product(s) Supplied
· Fonterra (SEA) Pte Ltd Milk powder
· Hoogwegt International
Milk powder
BV
· Perstima Binh Duong, Tins
Carton packaging and packaging
· Tetra Pak Indochina
machines

Chuỗi cung ứng đầu vào có vai trò hết sức quan trọng trong việc hình thành nên một sản
phẩm chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng chính vì vậy xây dựng mục
tiêu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp chiến lược trong và ngoài
nước là mục tiêu chính của Vinamilk nhằm đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu thô
không ngừng ổn định về chất lượng cao cấp mà còn ở giá cả rất cạnh tranh.

3.2.2.3 Sản xuất

Sau khi sữa được vận chuyển về các nhà máy chế biến các nhà máy chế biến sữa, và được
kiểm tra nhiều lần mới cho sữa vào dây chuyền sản xuất.
Qui trình sản xuất sữa Vinamilk
 Sữa nguyên
liệu

Chuẩn hóa

Bài khí Puree quả

Chất ồn định Phối trộn

Hương liệu
Đồng hóa

Thanh
trùng

Rót sản
phẩm
Bảo quản nhiệt độ
phòng

Tại nhà máy sản xuất: Có vai trò tiếp nhận nguyên liệu sữa từ trung tâm thu mua sữa hoặc
từ các nhà cung cấp nguyên liệu sữa nhập khẩu và thực hiện các giai đoạn sản xuất.
Nguyên liệu sữa được trải qua một quá trình chuẩn hóa, bài khí, đồng hóa và thanh trùng
được đóng gói tạo ra sữa thành phẩm.
 Chuẩn hóa:
+ Mục đích: Điều chỉnh hàm lượng chất béo. Do nhu cầu khách hàng ngày càng nâng cao,
hị đòi hỏi sự an toàn khi tiêu dùng sản phẩm, hàm lượng béo là một trong những điều mà
họ quan tâm hàng đầu, nếu hàm lượng chất béo trong cơ thể quá nhiều sẽ không tốt cho
sức khỏe và có thể gây ra bệnh béo phì ở trẻ em.
+ Nguyên tắc thực hiện: Nếu hàm lượng béo thấp thì tiến hành tính toán và bổ sung thêm
cream. Nếu hàm lượng béo cao thì tiến hành tính toán và tách bớt cream ra.
 Bài khí:
+ Mục đích: Trong sữa có nhiều khí lạ cần được loại trừ nếu không sẽ vỡ mùi hương đặc
trưng của sữa. Khi trong sữa có nhiều khí nó sẽ làm giảm khả năng truyền nhiệt nghĩa là
làm tăng chi phí cho quá trình sản xuất như bước thanh trùng, đồng hóa… Trong trường
hợp thanh trùng sau khi đã đóng hộp, tại nhiệt độ thanh trùng thể tích của khí sẽ tăng lên
làm vỡ hộp.
+ Nguyên tắc thực hiện: Kết hợp giữa nhiệt độ với áp lực chân không.
+ Thông số kỹ thuật: T= 70oC, áp suất tương ứng.
+ Thiệt bị gia nhiệt: Ống lồng ống, bản mỏng tác nhân gia nhiệt là hơi nước.
 Phối trộn:
+ Mục đích: Tạo ra các sản phẩm có hương vị khác nhau
+ Nguyên tắc thực hiện: Phối trộn với hàm lượng vừa đủ, đảm bảo chất lượng, hương vị
tự nhiên của các sản phẩm
 Đồng hóa:
+ Mục đích: ổn định hệ nhủ tương, hạn chế hiện tượng tách pha.
+ Nguyên tắc thực hiện: sử dụng áp lực ca.
+ Thông số kỹ thuật: T= 55-70oC, P= 100-200 bar.
+ Phương pháp thực hiện: đồng hóa toàn phần: 1 cấp hoặc 2 cấp, đồng hóa một phần:
dòng cream (10% max), dòng sữa gầy.
+ Thiệt bị: rất đơn giản chỉ cần có sự thay đổi tiết diện đột ngột tạo nên sự va đập, hiện
tượng chảy rối, hiện tượng xâm thực.
 Thanh trùng:
+ Mục đích: tiêu diệt các vi sinh vật gây bệnh và ức chế hoạt động của các vi sinh vật
khác
+ Phương pháp thực hiện: HTST (high temperate short time): 72-75oC trong vòng 15-20s
+ Thiết bị thanh trùng: ống lồng ống, bản mỏng
 Rót sản phẩm:
+ Bao bì thường được sử dụng: nhựa, giấy, bao bì Tetre Pak và Combibloc nổi tiếng thế
giới về độ an toàn thực phẩm.
+ Yêu cầu bao bì: - Kín
-phải vô trùng
+ Thiết bị rót: cũng phải vô trùng.
 Bảo quản:
+ Mục đích: bảo quản tốt được chất lượng sản phẩm
+ Yêu cầu: sản phẩm sau khi đóng gói được chuyển vào nơi bảo quản theo đúng tiêu
chuẩn chất lượng.
Điểm nổi bật về quy trình sản xuất của Vinamilk: dây truyền sản xuất kín, từ lâu
Vinamilk đã triển khai áp dụng các hệ thống quản lý ISO và an toàn thực phẩm HACCP
tại tất cả các nhà máy trong hệ thống. Quá trình xử lý nhiệt được theo dõi nghiêm ngặt.
Các chế độ xử lý nhiệt được lựa chọn, cân nhắc để đảm bảo chất lượng, an toàn thực
phẩm đồng thời giữ gìn giá trị dinh dưỡng của sữa ở mức cao nhất. Ưu tiên chọn các chế
độ xử lý nhiệt cao trong thời gian cực ngắn, đây là những công nghệ tiên tiến trên thế
giới.
* Nhà máy chế biến sữa:
Sau 30 năm ra mắt người tiêu đung, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy và 1
xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, gồm:

Công ty cổ
sữaVinamilk

Văn phòng công ty

Chí nhánh Chi nhánh Đà Chi nhánh Cần

Hà Nội Nẵng Thơ

Nhà Nhà Nhà Nhà Nhà Nhà Nhà Nhà Xí

máy máy máy máy máy máy máy máy nghiệ
sữa sữa sữa sữa sữa sữa sữa sữa p kho
Thố Trườn Sài Diecl Hà Cần Nghệ Bình vận
ng g Thọ Gòn ac Nội Thơ An Định
Nhất
 - Nhà máy sữa DIELAC, khu Công nghiệp Biên Hòa- Tỉnh Đồng Nai, chyên sản
xuất: sữa bột dành cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng cho trẻ em.
- nhà máy sữa Trường Thọ, 32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh.
Chuyên sản xuất: Sữa đặc có đường, Sữa tươi tiệt trùng, Sữa đậu nành, Sữa chua,
Nước ép trái cây, Phô mai.
- Nhà máy sữa Thồng Nhất, 12 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh,
chuyên sản xuất: sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, kem, sữa chua, sữa chua
uống.
- Nhà máy sữa Hà Nội, xã Dương Xá, huyện Gia Lâm, Hà Nội, chuyên sản xuất: sữa
đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, Kem, sữa đậu nành, sữa chua, sữa chua uống.
- Nhà máy sữa Bình Định, 09 Phan Chu Trinh, Tp. Qui Nhơn, chuyên sản xuất: sữa
tươi tiệt trùng, kem, sữa chua, sữa chua uống.
- Nhà máy sữa Nghệ An, đường Sào Nam, xã Nghi Thu, Thi xã Cửa Lò, Nghệ An,
chuyên sản xuất: sữa đặc, sữa tươi, sữa chua.
- Nhà máy sữa Sài Gòn, khu công nghiệp Tân Thới Hiệp, Q.12, Tp. HCM, chuyên
sản xuất: sữa tươi, sữa chua, sữa chua uống.
- Nhà máy sữa Cần Thơ, khu Công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ, chuyên sản xuất: sữa
tươi, sữa chua, kem bánh.
- Xí nghiệp Kho Vận, 32 Đặc Văn Bi, quận Thủ Đức, tp HCM, chuyên: vận chuyển,
giao nhận
Tất cả các phòng thí nghiệm tại các nhà máy của Vinamilk đều đạt chứng nhận ISO
17025 cho lĩnh vực hóa học và sinh học. Toàn bộ 10 nhà máy đang hoạt động trong khối
sản xuất của Vinamilk đều có hệ thống quản lý môi trường được chứng nhận đạt chuẩn
ISO 14001:2004.
Cuối tháng 4/2014 này, Công ty CP Sữa Việt Nam Vinamilk sẽ đưa hai nhà máy sữa hiện
đại nhất khu vực vào hoạt động.
Hai nhà máy được xây dựng để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng được mở
rộng của Vinamilk, giúp người tiêu dùng trong nước được sử dụng những sản phẩm tốt
nhất, và tăng tốc đưa Vinamilk trở thành 1 trong 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới
với doanh số 3 tỷ USD vào năm 2017.

Hai công trình quan trọng này được đặt tại tỉnh Bình Dương. Với tổng giá trị đầu tư
khoảng hơn 4.000 tỷ đồng (tương đương 200 triệu USD) hai siêu nhà máy này được
Vinamilk đầu tư công nghệ hiện đại hàng đầu thế giới từ các nước tiên tiến như Thụy
Điển, Đức, Ý, Áo,... và là những nhà máy thế hệ hiện đại nhất, tiên tiến nhất hiện nay
trong khu vực Châu Á cũng như Thế giới. Nhà máy sữa bột trẻ em Việt Nam đặt tại Khu
công nghiệp Việt Nam – Singapore có tổng diện tích 6 hecta, công suất 54.000 tấn
sữa/năm, cao gấp 4 lần công suất hiện có của Vinamilk. Nhà máy được trang bị hệ thống
khép kín, tự động hóa hoàn toàn 100% từ khâu chế biến đến đóng lon, đóng thùng đảm
bảo tuyệt đối an toàn vệ sinh thực phẩm. Hai tháp sấy sữa tại nhà máy là những tháp sấy
sữa khổng lồ với đường kính tháp là 13,6 mét và chiều cao 32 mét, hiện đại vào hàng bậc
nhất Châu Á.
Một phần của tháp sấy sữa khổng lổ tại nhà máy Sữa bột Việt Nam

Trẻ em Việt Nam sẽ được sử dụng những sản phẩm sữa bột được sản xuất trên dây
chuyền máy móc hiện đại vào hàng bậc nhất của thế giới của NM sữa bột Việt Nam
Nhà máy sữa Việt Nam (Mega Factory) đặt tại Khu công nghiệp Mỹ Phước có diện tích
lên tới 20ha. Tổng vốn đầu tư cho dự án khoảng 110 triệu USD. Trong giai đoạn 1, nhà
máy cung ứng ra thị trường khoảng 1,2 triệu lít sữa/ngày (khoảng 400 triệu lít sữa mỗi
năm), tương đương công suất 9 nhà máy hiện nay của Vinamilk. Giai đoạn 2 công suất
nhà máy sẽ được nâng lên 800 triệu lít sữa/năm. Máy móc và thiết bị tại nhà máy này
cũng được xây dựng đồng bộ từ khâu nạp nhiên liệu – chế biến – chiết rót đến đóng gói
thành phẩm. Điểm đặc biệt của nhà máy này là quy trình sản xuất hoàn toàn tự động hóa
và sử dụng robot để đảm nhận công việc vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm. Ngoài ra
nhà máy còn sử dụng chương trình quản lý tối ưu từ Thụy Điển để kiểm soát toàn bộ khu
vực chế biến, chiết rót, kết nối liên thông với chương trình quản lý kho thành phẩm thông
minh, đến hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp. Các nhà máy này cũng được trang
bị hệ thống truy vết bằng mã vạch từ khâu nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm sản xuất
ra để dễ dàng truy vết khi có bất cứ khiếu nại nào liên quan đến sản phẩm, nhằm đưa ra
thị trường những sản phẩm chất lượng tốt nhất, đáp ứng được những khách hàng khó tính
nhất.
Robot tự vận hành trong Nhà máy sữa Việt Nam đang tự đi tìm bình ăc-quy được nạp đầy
điện để tư thay cho mình khi hết năng lượng

Hơn 36 năm qua, từ hai nhà máy sữa nhỏ ban đầu là Nhà máy Sữa Thống Nhất và Nhà
máy Sữa Trường Thọ, đến nay Vinamilk đã là đại diện cho ngành công nghiệp sữa Việt
Nam, đang cạnh tranh công bằng và đứng ngang với các thương hiệu sữa hàng đầu thế
giới tại Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn và thách thức, những năm
qua Vinamilk vẫn phát triển vững mạnh và duy trì tăng trưởng cao. Không chỉ sản xuất
trong nước, Vinamilk còn đầu tư một nhà máy sữa ở New Zealand và xuất khẩu đến 26
nước trên thế giới. Chia sẻ bí quyết dẫn dắt công ty phát triển tốt trong bối cảnh nền kinh
tế khó khăn và phải cạnh tranh khốc liệt với các thương hiệu ngoại nổi tiếng trong ngành,
bà Mai Kiều Liên chỉ gói gọn trong triết lý của công ty “Kinh doanh là phục vụ”. Đó là
làm sao để người tiêu dùng có được sản phẩm có chất lượng tốt nhất với giá cả thấp nhất.
Chính vì vậy Vinamilk luôn cho ra đời những sản phẩm mới, chất lượng cao hơn, tốt hơn,
năm sau cao hơn năm trước mới thuyết phục được người tiêu dùng, tạo ra doanh số lớn.
Hiện 11 nhà máy của Vinamilk trên khắp cả nước đã hoạt động hết công suất nhưng
không đủ đáp ứng cho thị trường nên hai nhà máy được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu
thị trường trong nước và xuất khẩu của Vinamilk và hướng tới mục tiêu doanh thu 3 tỷ
USD vào năm 2017.

Hệ thống các bồn chứa sữa tầm cỡ thế giới được Vinamilk đầu tư lắp đặt tại Siêu nhà
máy sữa Việt Nam
Những sản phẩm sữa bột Dielac cho trẻ em của Vinamilk sẽ được sản xuất trong nhà máy
Sữa bột Việt Nam được đầu tư xây mới hết sức hiện đại trị giá 100 triệu USD
Hơn hai mươi năm đứng ở cương vị điều hành Vinamilk, bà Mai Kiều Liên - người phụ
nữ đã hai lần được Tạp chí Forbes (Mỹ) vinh danh là một trong 50 nữ doanh nhân xuất
sắc nhất Châu Á cho biết điều hài lòng nhất là Vinamilk đã tạo ra được ngành công
nghiệp sữa của Việt Nam, và ngành công nghiệp này đã được đứng trên bản đồ thế giới.
Đầu năm nay, cơ sở đánh giá doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn, biến
động giá cổ phiếu và triển vọng, Forbes đã đánh giá Vinamilk sẽ sớm lọt vào top 50
doanh nghiệp niêm yết xuất sắc nhất Châu Á – Thái Bình Dương, có thể là vào năm nay.
Và với Vinamilk, hai công trình quan trọng, đánh dấu sự phát triển vượt bậc của ngành
công nghiệp sữa Việt Nam sẽ tăng tốc đưa Vinamilk trở thành 1 trong 50 doanh nghiệp
sữa lớn nhất thế giới.
3.2.2.4 Phân phối
Công ty Vinamilk phân phối hàng hóa thông qua tập đoàn Phú Thái đến các đại lý, cửa
hàng rồi đến người tiêu dùng là nhân tố cuối cùng trong chuỗi phân phối đầu ra – tiêu
dùng- Người tiêu dùng là người trực tiếp tiêu thụ sữa.
- Các đại lý, cửa hàng, siêu thị có vai trò nhận sữa từ nhà phân phối và cung ứng sữa
tươi đến người tiêu dùng.
- Người tiêu dùng là những người trực tiếp tiêu thụ sữa. Người tiêu dùng có thể mua
sữa từ các đại lý, hệ thống siêu thị, cửa hàng bán buôn hoặc bán lẻ đồng thời thanh
toán tiền sữa tại nơi mua hàng.
Hệ thồng đại lý của công ty phân thành hai loại: nhóm các sản phẩm về sữa gồm có sữa
đặc, sữa bột… và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi
 - Với nhóm sản phẩm về sữa (sữa đặc, sữa bột…): Vinamilk đặt ra điều kiện thiết
yếu là phải giữ cam kết không bán bất kỳ sản phẩm sữa nào khác đối với đại lý cho
các sản phẩm này.
- Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi…: công ty chủ trương mở rộng rãi và
không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi đây là các mặt hàng bán
trực tiếp đền tay người tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải là mặt
hàng chiến lược của công ty nên càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm
càng được phổ biến.
- Thường đối với đại lý, tùy thuộc vào vị trí, địa điểm bán hàng mà công ty quy định
doanh số và thường cho đại lý theo quý, theo tháng.
Hiện công ty có 2 kênh phân phối:
(1) Phân phối qua kênh truyền thống (232 nhà phân phối độc lập và hơn 178.000 điểm
bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty. Để hỗ trợ mạng lưới
phân phối của mình, Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành
phố lớn như Hà Nội. Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
Để trở thành nhà phân phối của Vinamilk thì đơn vị kinh doanh đó phải đáp ứng được các
điều kiện do Vinamilk đưa ra để tuyển chọn nhà phân phối. Sau khi được chọn là nhà
phân phối của Vinamilk, công ty sẽ cử 1 supervisor xuống để hướng dẫn và giám sát.
Công ty đánh giá NPP dựa trên rất nhiều chỉ tiêu, một số chỉ tiêu như:
o Độ bao phủ
o Doanh số
o Phân phối
o Hàng tồn kho
o Nhân viên bán hàng
o Khả năng cạnh tranh
o Năng lực tài chính
o Cở sở vật chất
o Trưng bày
(2) Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro…). Lợi thế của
Vinamilk thông qua hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa
phương trong cả nước. Với hơn 1400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lưới phân phối
trải đều khắp toàn quốc với hơn 5000 đại lý và 178.000 điểm bán lẻ có kinh doanh
sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân phối trực tiếp khác như trường
 học, bệnh viện, siêu thị… Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao,
các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận.
Mô hình phân phối nội địa:

3.2.2.5 Thu hồi

Từ “thu hồi” trong mô hình SCOR khi áp dụng cho một doanh nghiệp hoặc một công ty
điển hình , cụ thể là công ty sữa Vinamilk, không đơn giản chỉ là thu hồi các sản phẩm
“ bị lỗi” ( từ lỗi ở đây nghĩa là việc các sản phẩm bị hư hỏng, không sử dụng được do
trong qua trình đóng gói, hoặc do việc vận chuyển, bảo quản….) từ nguồn hoặc từ các nơi
phân phối, mà còn là thu hồi đơn đặt hàng, quy trình sản xuất, thu hồi nguồn vốn, thu hồi
hàng tồn .. nhằm duy trì hoạt động của doanh nghiệp.
Cách “ứng xử” của Vinamilk khi bi khách hàng tố “sữa biến chất”:
Theo thông tin từ trang báo mạng healthplus.vn thì Ngày 7/8/2014, healthplus.vn có nhận
được phản ánh từ người tiêu dung về trường hợp sản phẩm sữa tươi Vinamilk ( loại sữa
tươi tiệt trùng không đường) có vấn đề về chất lượng, cụ thể là : Sữa có vị rất đắng, có
mùi lên men, khi rót ra cốc thì có tình trạng sánh lại như sữa chua.
Đây được xem là một thách thức không nhỏ đối với công ty sữa Vinamilk, vì trên thị
trường, Vinamilk nổi tiếng là một nhà cung cấp sữa có tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng,
rất đươc lòng người tiêu dùng. Đứng trước mối nguy về chữ “tín”, công ty sữa Vinamilk
đã nhanh chóng đưa ra hướng giải quyết, tuy nhiên đó không phải là thu hồi sản phẩm
( như các công ty sữa khác thường áp dụng) mà lại tổ chức kiểm tra đơn nhất lô sữa mà
khách hàng đã mua, đồng thời nhanh chóng nhận sai lầm, xin lỗi khách hàng, đưa ra lý do
sữa biến chất là do: “quá trình lưu thông, bốc dỡ không đúng cách, làm cho không khí lọt
vào bên trong hộp, gây ra sự biến đổi một số chấ t trong sữa khiến sữa có vị đắng”.
Qua hành động này, cho thấy Vinamilk khá khôn khéo, không vội cho thu hồi sản phẩm
ngay, vì việc thu hồi rất tốn chi phí như chi phí thu hồi loại toàn lô sữa (được sản xuất
cùng ngày sản xuất với lô sữa bị phản ánh), chi phí vận chuyển sản phầm từ đại lý phân
phối về nhà máy, chi phí bồi thường cho người sử dụng, chi phí xử lý sản phẩm lỗi…. vì
vậy thu hồi sản phẩm khi bị lỗi như thế nào để vừa giữ được lòng tin từ người tiêu dung
và tiết kiệm tối thiểu chi phí phải chi.
Cách giải quyết:
 Trấn an khách hàng bằng việc đưa ra thông tin sữa bị biến chất không phải do
nguồn sữa có vần đề hay qui trình chế biến không tốt mà các yếu tố tác động từ
bên ngoài như thời tiết, quá trình vận chuyển, bảo quản từ nơi vận chuyển và tại
các đại lý…
 Cần có một bộ phận đảm nhận việc đến các chi nhánh hoặc các đại lý lớn thu hồi
một lượng sản phẩm ( bất kỳ) để kiểm tra. Tất nhiên việc này phải diễn ra một cách
im lặng, cần khẳng định với các đại lý hoặc chi nhánh sữa rằng không phải toàn bộ
sản phẩm lỗi mà việc thu hồi chỉ là đảm bảo thêm chất lượng, tránh những trường
hợp đáng tiếc xảy ra, mà những việc này có thể ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng
của các đại lý đó.
 Kiểm tra lại quy trình chế biến, đóng gói, cũng như nguồn sữa từ nơi cung cấp để
chắc chắn rằng sản phẩm về sau sẽ tốt hơn.
Công ty vinamilk cần cho khách hàng thoát khỏi tâm lý rằng .Thu hồi sản phẩm không
phải là sản phẩm đó có lỗi, hoặc cả lô sữa đó đều “bị biến chất” mà là do công ty đang
hướng đến sự hoàn thiện tối đa trên thang điểm chất lượng. Doanh nghiệp muốn giảm
thiểu tối đa những sai sót có thể xảy ra đối với sản phẩm.
Thu hồi không chỉ xoay quanh vấn đề chỉ là sai phạm, mà công ty vinamilk còn quan tâm
đến những mặt hàng “ế”, nghĩa là những sản phẩm có lượng hàng tồn cao, không có mức
tiêu thụ theo yêu cầu. Thu hồi các sản phẩm như thế cũng cần đề ra các sách lược vừa có
hiệu quả về sau vừa tối giản chi phí, như là:
 Sản phẩm thu hồi về sẽ được bảo quản ở kho như thế nào?
 Thời gian bảo quản
 Sản phẩm được thu hồi được xử lý như thế nào?
 Vẫn giữ lại sản phẫm cũ này nhưng tung ra các chiêu thức khuyến mãi hoặc bỏ
thêm mức chi phí cho việc quảng cáo hoặc loại bỏ luôn sản phẩm đó.
Lại đề cập đến khía cạnh của quá trình Thu hồi. Thu hồi ở khía cạnh này là thu hổi lợi ích
cho công ty, không phải chỉ nói về Lợi nhuận ở mặt “ chất” như là tiền, mà còn ở mặt
“lượng” như: giá cổ phiếu tăng, sự gắn kết phát triển cùng nhà nước trên giá trị mà công
ty đạt được.
Ngoài ra công ty sữa Vinamilk còn công khai, minh bạch thông tin ngay từ ban đầu với
việc tổ chức kiểm toán hàng năm tốt, niên yết sớm. Việc niên yết sớm còn giúp công ty
kịp thời huy động vốn (cũng là một phần của quá trình Thu hồi) cho phát triển sản xuất
ngày càng tăng, đồng thời giảm hẳn nguồn vốn vay ngân hàng.
Thu hút thêm sự quan tâm của công chúng, cộng đồng bằng các đầu tư vào việc quảng
cáo, chiếu trên sóng truyền hình vào các khung giờ vàng với hình tượng những chú bò
được tạo hình cực kỳ dễ thương, lời bài hát dễ nghe, dễ thuộc, hình ảnh sống động, hoàn
toàn thu hút sự chú ý của người tiêu dùng (đặc biệt là trẻ em) ,vì thế cái Thu hồi được là
sự yêu thích, từ yêu thích sẽ dẫn đến quan tâm, cuối cùng là mua sản phẩm. Một bước tiến
dài, nhưng “chậm mà chắc”.
Thực hiện chiến lược kinh doanh phát triển bền vững cũng là cách Thu hồi tốt, thông qua
việc thực hiện trách nhiệm xã hội, cụ thể:
 Vinamilk đã phát động và tổ chức chương trình trồng một triệu cây xanh trên các
vùng miền của Việt Nam, nhận được sự tham gia đông đảo của nhiều người, nhiều
địa phương. Chi phí trồng cây chỉ chiếm một phần nhỏ trong kinh phí marketing
của đơn vị.
 Với chương trình “6 triệu ly sữa cho trẻ em Việt Nam”, thực chất Vinamilk đã đưa
CSR vào chiến lược kinh doanh của mình. Vinamil còn thực hiện nhiều chương
trình xã hội khác nữa, cùng với ý nghĩa này.
Chính thông qua các chương trình thực hiện trách nhiệm xã hội, thương hiệu Vinamilk
phát triển mạnh, doanh số bán hàng, lợi nhuận hàng năm tăng lên nhanh chóng.

3.2.2.6 Khả năng

Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường Vinamilk đã và đang sử dụng các
ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu biểu nhất đó là chương trình quản lý thông tin
tích hợp Oracle E Business Suite 11i; hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp-
Enterprisec Resource Planning (ERP) và ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với
khách hàng ( customer relationship management- CRM)

Hệ thống Oracle E Business Suitr 11i: được chính thức đưa vào hoạt động từ tháng 1-
2007. Hệ thống này kết nối đến 13 địa điểm gồm các trụ sở, nhà máy, kho hàng trên toàn
quốc. Hạ tầng CNTT đã được đồng bộ hóa, chuẩn hóa và củng cố.

Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng ( Customer Relationship
Management –CRM): qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán
hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có thể trao đổi thông
tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ thời điểm nào, thông
qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào,… Đây là một giải pháp tiếp cận
rất hiệu quả đối với chính những khách hàng của Vinamilk, giúp công ty có thể thu thập
được đầy đủ thông tin và nhu cầu của khách hàng từ đó có thể đưa ra các chính sách xây
dựng và phát triển mạng lưới phân phối cho phù hợp.

Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp – Enterprise Resource Planning (ERP):
là công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phối Vinamilk trên cả
nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống online hoặc offline.
Thông tin tập trung sẽ giúp Vinamilk đưa ra các xử lý kip thời cũng như hỗ chính xác
việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý các thông tin bán hàng của đại lý là để có thể
đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn. Quá trình này đã
hỗ trợ các nhân viên nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và khả năn nắm bắt thông tin
thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin được chia sẻ trên toàn hệ thống. Vinamilk
cũng quản lý xuyên suốt các chính sách giá, khuyến mãi trong hệ thống phân phối. Trong
khi đó, đối tượng quan trọng của doanh nghiệp là khách hàng đầu cuối cũng được hưởng
lợi nhờ chất lượng dịch vụ ngày càng đực cải thiện.

Nhờ ứng dụng công nghệ thông tin, vinamilk đã quản lý có hiệu quả các kênh phân phối
sản phẩm, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ cho nhân viên, đáp ứng kịp thời và ngày càng
cao nhu cầu của người tiêu dùng. Kết quả 2011, các chỉ tiêu về doanh số và lợi nhuận mà
Vinamilk đặt ra đều vượt. Doanh thu tiếp tục tăng cao 37% so với cùng kỳ năm 2010,
vượt 7% so với kế hoạch, tổng doanh thu năm 2011 là 22.071 tỷ đồng,tăng cao hơn năm
2010 là 5.989 tỷ đồng, cao hơn mức tăng 5.261 tỷ đồng của tổng doanh thu 2010 so với
năm 2009.

Cho đến nay hệ thống đã đáp ứng được các yêu cầu đặt ra của công ty khi xây dựng dự
án. Sau khi triển khai và vận hành tại 48 nhà phân phối, Vinamilk đã mở rộng hệ thống
đến toàn bộ 187 nhà phân phối.

Hiện công ty đang đầu tiên chiều sâu, phấn đấu đến năm 2017 sẽ đạt doanh thu 3 tỷ USD
một năm và có tên trong danh sách 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới.
3.2.3 Kết luận

Thông qua việc nghiện cứu áp dụng mô hình SCOR vào chuỗi cung ứng của công ty Sữa
Việt Nam VINAMILK, các thành viên đã thấy rõ các quy trình trong chuỗi cung ứng của
công ty. Từ khâu hoạch định các chiến lược, các kế hoạch để có thể đạt được các mục tiêu
ngắn hạn cũng như dài hạn của công ty Vinamilk như việc công ty Vinamilk hướng đến
phát triển bền vững, sự hợp tác và hỗ trợ chặt chẽ của tất cả người dân và doanh nghiệp,
và gắn kết sứ mạng công ty với trách nhiệm xã hội. Quy trình và các yêu cầu đòi hỏi với
nguồn nguyên liệu sữa phải ngày càng có chất lượng cao hơn và có số lượng đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng. Công ty cũng cho thấy các cải tiến công nghệ, xây dựng
nhà máy để có thể sản xuất được dòng sữa đạt chất lượng quốc tế đến các hoạt động hậu
mãi nhằm phục vụ tối đa người tiêu dùng.
 KẾT LUẬN
Nhiều doanh nghiệp và công ty đạt được nhiều sự tiến bộ khi áp dụng mô hình tham chiếu
chuỗi cung ứng vào hệ thống quản lý chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp,
công ty qua đó tiến hành hiệu chỉnh chuỗi cung ứng của mình với những đề xuất phù hợp
với thực trạng của doanh nghiệp làm cho chuỗi cung ứng tốt hơn, tối ưu hơn để nâng cao
doanh thu bán hàng, số lượng khách hàng, số lượng nhà cung ứng doanh nghiệp và làm
tối thiểu các chi phí mà công ty đang phải chi trả. Mô hình tham chiếu quy trình SCOR
đạt được cái nhìn đồng thuận về quản trị chuỗi cung ứng. Việc áp dụng rộng rãi mô hình
giúp cải thiện mối quan hệ khách hàng- nhà cung cấp, hệ thống phần mềm hỗ trợ tốt hơn
thông qua việc sử dụng các thang đo phổ biến và các điều khoản, và khả năng nhận diện
ngay lập tức và ứng dụng thực tiễn bất kể họ bắt đầu nó ở đâu. Mô hình tham chiếu chiếu
chuỗi cung ứng này giúp cải thiện mối tương tác các mối quan hệ từ “nhà cung cấp” của
“nhà cung cấp” đến “khách hàng” của “khách hàng” - một mạng lưới các tổ chức, công ty
kết nối với nhau bởi các dòng chảy hàng hóa, thông tin và tài chính, được tạo ra để đáp
ứng nhu cầu của người sử dụng sản phẩm cuối cùng.

Qua việc ứng dụng mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng, công ty Iranol đã xác định được
các yếu tố để cải tiến quy trình chuỗi cung ứng nói chung, quy trình sản xuất, phân phối
nói riêng bằng các đề xuất thiết thực cho công ty như việc thiết kế một tổ hợp quy trình
mới việc sản xuất can đựng dầu, rà soát lại các hỗn hợp sản phẩm để tối thiểu chi phí xuất
khẩu, nâng cao doanh số bán hàng; thiết kế hệ thống đánh giá năng lực của nhà cung ứng,
hệ thống lựa chọn nhà cung ứng để nâng cao số lượng nhà cung ứng, làm cho chuỗi cung
ứng đáp ứng tốt đa dạng các đơn hàng, giảm thiểu thời gian vận chuyển sản phẩm tới tay
người tiêu dùng; thiết kế, đánh giá lại hệ thống quản lý lưu kho hàng dư thừa, hệ thống
lưu kho thành phẩm nhằm giảm thiểu chi phí lưu kho hiện nay mà doanh nghiệp đang
phải gánh chịu.

Ngoài ra, nhóm áp dụng mô hình SCOR vào chuỗi cung ứng của công ty Sữa Việt Nam
VINAMILK. Các quy trình của mô hình SCOR đã cho thấy tổng quan các quy trình chuỗi
cung ứng của công ty VINAMILK. Xác định các sứ mạng dài hạn của công ty để hoạch
định các chiến lược thích hợp. Cho thấy các cải tiến công nghệ trong việc sản xuất sữa để
tăng thêm chất lượng sữa sản xuất và đầu tư thêm nhà máy để phục vụ cho nhu cầu trong
và ngoài nước.

Tuy nhiên, do thời gian có hạn và trình độ chuyên môn của nhóm chưa được hoàn thiện,
nhóm chỉ mới dừng lại ở việc phân tích tổng kết kinh nghiệm chuỗi cung ứng của công ty
Vinamilk nên chưa thể đưa ra được các thang đo và hệ số của mô hình SCOR một cách
chính xác và đầy đủ. Đây là điều mà nhóm chưa đạt được và mong rằng với bài báo cáo
này, nhóm đã đóng góp được một phần nào đó có ích cho các cuộc nghiên cứu sau này về
chuỗi cung ứng của công ty VINAMILK nói riêng và mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng
nói chung.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng SCOR® Phiên bản 11.0, Hội đồng Chuỗi
cung ứng (SCC) , 2012 (Supply Chain Operation Reference, Revision 11.0, Supply
Chain Council, 2012).
2. Bài thảo luận Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng, Giảng viên Nguyễn Vịnh và
nhóm 9.
3. Ứng dụng mô hình SCOR vào một công ty sản xuất dầu, Tạp chí Kỹ thuật Công
nghiệp, Maziyar Golparvar, Mehdi Seifbarghy, 2009 ( Application of SCOR
Model in an Oil-producing Company, Journal of Industrial Engineering, Maziyar
Golparvar, Mehdi Seifbarghy, 2009).
4. Phân tích chuỗi cung ứng của Vinamilk, Báo cáo của nhóm 2 – 1203SMGM0321,
2012.
5. Các website:
https://supply-chain.org/scor/11
https://supply-chain.org/f/028725604718/SCOR11PDF.pdf
https://supply-chain.org/f/SCOR11QRG.pdf
http://www.google.com.vn/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=
rja&uact=8&sqi=2&ved=0CBsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.qjie.ir%2F%
3F_action%3DshowPDF%26article%3D33%26_ob%3D5baf8c771a8cf8fead5b3b
bd14071749%26fileName%3Dfull_text.pdf&ei=0Sg9VJqhN4XN8gXTrIKYCA&
usg=AFQjCNGVYooqh4ECkSa7kiT7EcIrJ3HoJw&sig2=4TbWP4-
hKaz4OAGdV9OY1g&bvm=bv.77161500,d.dGc
http://healthplus.vn/vu-sua-bien-chat-phan-hoi-chinh-thuc-tu-vinamilk!-
2014081209338956p125c136.htm
http://vietq.vn/bai-hoc-thanh-cong-tu-co-phan-hoa-dn-nha-nuoc-o-vinamilk-
d37402.html