BÀI TẬP: MÔ

HÌNH SCOR VÀ
ỨNG DỤNG CỦA
SCOR TRONG
WALMART
Môn: Logistics
Giảng viên: Cô Nguyễn Thị Dược

NOVEMBER 27

NHÓM 2 – FT001 – UEH – K43

Nguyễn Thị Phương Mai
Nguyễn Ngọc Thảo Uyên
Nguyễn Phan Thanh Thảo
Đỗ Phạm Nghi Lâm
Hoàng Thị Thanh Ngân
Nguyễn Quang Ninh
Nguyễn Vũ Hoàng
Nguyễn Dương Trung Tín

1
MỤC LỤC
1. Nội dung mô hình quản trị chuỗi cung ứng SCOR ................................................ 3
1.1. Giới thiệu sơ lược về mô hình SCOR: ............................................................. 3
1.2. Sự phát triển SCOR: ......................................................................................... 4
1.3. Sáu quy trình quản lý quan trọng của SCOR: ............................................... 5
1.4. Hoạt động của SCOR: ....................................................................................... 6
1.5. Các cấp độ cao nhất của mô hình SCOR: ....................................................... 8
1.5.1. Mô hình SCOR cấp độ 1: (Quy Trình) ..................................................... 9
1.5.2. Mô hình SCOR cấp độ 2: (Quy Trình Con) ........................................... 10
1.5.3. Mô hình SCOR cấp độ 3: (Các Hoạt Động) ........................................... 11
1.6. Mục tiêu của mô hình SCOR: ........................................................................ 11
2. Phân tích chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR của
Walmart ............................................................................................................................. 11
2.1. Tổng quan về Walmart ................................................................................... 12
2.2. Mô hình SCOR trong Walmart...................................................................... 14
2.2.1. Mức độ 1: Lên kế hoạch và xác định phạm vi chuỗi cung ứng ............ 14
2.2.2. Mức độ 2: Các hình thức cấu hình chính ............................................... 16
2.2.3. Mức độ 3: Các hoạt động chủ yếu ........................................................... 17
3. Các hoạt động logistics của Walmart theo SCOR ................................................ 18
3.2. Quản trị kho bãi ............................................................................................... 18
3.3. Dự đoán nhu cầu và quản trị tồn kho ............................................................ 19
3.4. Phân phối và quản trị đơn hàng ..................................................................... 21
3.5. Quản trị Logistics thu hồi ............................................................................... 23
4. Các nguồn tham khảo .............................................................................................. 24

2
1. Nội dung mô hình quản trị chuỗi cung ứng SCOR

1.1. Giới thiệu sơ lược về mô hình SCOR:

SCOR là Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung Ứng (Supply Chain Operation
Reference). Mô hình này định ra các ứng dụng tốt nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động
và yêu cầu chức năng của các phần mềm cho từng quy trình cốt lõi, quy trình con và các
hoạt động của chuỗi cung ứng (1).

Mô hình SCOR gồm 06 quy trình: hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối, thu hồi và
khả năng. Để đạt chỉ tiêu và quản lý hiệu quả hoạt động, cần định ra bảng các chỉ tiêu đánh
giá cho từng quy trình và cho hiệu quả của tổng thể chuỗi cung ứng.

Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng (SCOR) là sản phẩm của tổ chức Hội đồng chuỗi cung
ứng (SCC), một hiệp hội phi lợi nhuận toàn cầu có phương pháp luận, sự chuẩn đoán và
các công cụ đánh giá giúp nhiều tổ chức tạo nên các cải tiến nhanh chóng và sâu sắc trong
quy trình chuỗi cung ứng. SCC thiết lập mô hình tham chiếu quy trình SCOR nhằm đánh
giá và so sánh các hoạt động và vận hành chuỗi cung ứng. Nó cung cấp một khung độc nhất
liên kết các quy trình kinh doanh, hệ số đo, thực tiễn tốt nhất và công nghệ vào một cấu
trúc thống nhất nhằm hỗ trợ truyền thông giữa các đối tác chuỗi cung ứng và cải thiện hiệu
quả của quản trị chuỗi cung ứng và các hoạt động có liên quan đến chuỗi cung ứng. Đăng
ký thành viên SCC thì tự do cho tất cả các công ty, tổ chức có mối quan tâm về việc áp
dụng và nâng cao sự tiên tiến trong hệ thống và thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng. (1.1)

Mô hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất
nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn so sánh, và phân tích
thực hành. Các công cụ của SCOR tạo giúp cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi
cung ứng hiệu quả. (1)

Phạm vi của chuỗi cung ứng bao gồm các mối tương tác “từ nhà cung cấp của nhà cung cấp
đến khách hàng của khách hàng” – một mạng lưới các tổ chức, công ty kết nối với nhau bởi

3
các dòng chảy hàng hóa, thông tin, tài chính, … được tạo ra để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. (2)

1.2. Sự phát triển SCOR:

Vào những năm 90 của thế kỷ 20, khi các chủ đề mở rộng hoạch định và triển khai hoạt
động ra ngoài biên giới công ty trở thành mối quan tâm chính của nhiều nhóm lãnh đạo.
Trước kia, phần lớn nỗ lực cải thiện quy trình hoạt động đều tập trung vào cải thiện hiệu
quả hoạt động của các quy trình nội bộ công ty. Nay, nhờ vào công nghệ mới, xu thế thuê
ngoài, xu thế thích ứng hóa chuỗi cung ứng cho phù hợp với các khách hàng quan trọng, đã
yêu cầu chuỗi cung ứng phải phát triển ra ngoài giới hạn của “bốn bức tường” công ty.

Rõ ràng cần có một tập hợp định nghĩa chuẩn. Vào những năm giữa của thập kỷ 90 của thế
kỷ 20, PRTM (là một công ty tư vấn quản lý của PwC) đã phát triển một mô hình tham
chiếu quy trình, bao gồm các định nghĩa và các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động chính
của chuỗi cung ứng bao gồm bốn quy trình: hoạch định, mua hàng, sản xuất và phân phối.

Nhận thấy nhu cầu về một chuẩn thống nhất giữa các ngành, vào năm 1995 PRTM đã phối
hợp làm việc với AMR, một hãng nghiên cứu độc lập chuyên cung cấp các phân tích trong
lĩnh vực công nghệ phần mềm. PRTM và AMR đã cùng nhau lập ra Hội Đồng Chuỗi Cung
Ứng (the Supply-Chain Council – SCC), ban đầu với 69 công ty thành viên. Trong vòng
hơn một năm, ba tổ chức này (PRTM, AMR và SCC), đã phát triển một tiêu chuẩn gọi là
Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung Ứng (SCOR).

Sử dụng phương pháp thiết kế từ trên xuống dưới của mô hình SCOR, công ty có thể nhanh
chóng hiểu được cấu trúc và hiệu quả hoạt động hiện thời chuỗi cung ứng của mình. Công
ty cũng có thể so sánh cấu trúc của mình với các công ty khác, phát hiện những cải tiến dựa
trên các thực hành tốt nhất, và thiết kế cấu trúc chuỗi cung ứng tương lai cho mình. Từ khi
ra đời năm 1996, đến nay đã có 700 công ty áp dụng mô hình SCOR.

Năm 1996, Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (SCC) trở thành tổ chức phi lợi nhuận và mô hình
SCOR được chuyển giao cho họ. Từ lúc thành lập, SCC ngày càng phát triển rộng khắp

4
thành các hiệp hội ở Châu Âu, Nhật, Úc/New Zealand, Đông Nam Á, và Nam Phi, và khu
vực Bắc Mỹ. Các thành viên đã ngày càng phát triển, mở rộng mô hình. Quy trình Thu Hồi
được thêm vào năm 2001. Các thực hành tốt và các bảng tiêu chí đánh giá được cập nhật
theo định kỳ. (3)

Phiên bản gần đây nhất của khung, SCOR 12.0, được phát hành vào năm 2017 bởi APICS.
Theo APICS, phiên bản cập nhật bao gồm nhiều trình điều khiển mới nổi của thành công
trong chuỗi cung ứng, các chủ đề bao gồm các kênh như omni-channel, siêu dữ liệu và
blockchain, theo APICS. Khung này cũng được hiện đại hóa để thực hành tốt nhất phù hợp
hơn với các chiến lược kỹ thuật số, bao gồm thông tin đào tạo mới và các tiêu chuẩn bền
vững tích hợp sử dụng Sáng kiến báo cáo toàn cầu (GRI). (4)

1.3. Sáu quy trình quản lý quan trọng của SCOR:

- Hoạch định: là các quy trình cân bằng tổng cung và cầu để phát triển một quá trình tiến
hành đáp ứng tốt nhất các yêu cầu tìm nguồn cung ứng, sản xuất và giao hàng.

- Mua hàng: là các quy trình mua sắm hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu theo kế
hoạch hoặc thực tế

- Sản xuất: là các quy trình chuyển đổi sản phẩm sang trạng thái hoàn thành (thành phẩm)
để đáp ứng nhu cầu thực tế hoặc theo kế hoạch

- Phân phối: là các quy trình cung cấp hàng hóa và dịch vụ thành phẩm để đáp ứng nhu
cầu theo kế hoạch hoặc thực tế, thường bao gồm quản lý đơn hàng, quản lý vận chuyển và
quản lý phân phối.

- Thu hồi: là các quy trình liên quan đến việc trả lại hoặc nhận sản phẩm trả lại vì bất kỳ lý
do nào. Các quy trình này mở rộng để hỗ trợ khách hàng sau giao hàng.

- Khả năng: là các quy trình quản lý mối quan hệ, hiệu suất và thông tin cho chuỗi cung
ứng, Các quy trình này tương tác với tất cả các quy trình bên trong và bên ngoài khác liên
quan đến chuỗi cung ứng

5
(Murphy Jr., Knemeyer, 2015, trang 79)

1.4. Hoạt động của SCOR:

Hệ thống SCOR được phát triển vào cuối những năm 1990 nhằm phát hiện ra các ngân
hàng có điều kiện về tài chính yếu kém cơ bản kể từ sau đợt kiểm tra tại chỗ lần cuối. Như
cái tên đã chỉ ra, mô hình là một hệ thống từ xa có ý nghĩa bổ sung thêm cho hệ thống kiểm
tra tại chỗ hiện tại.

Đối ngược với hệ thống chuyên gia theo phương cách CAEL, SCOR sử dụng mô hình thống
kê. Nó so sánh các kết quả đánh giá của cuộc kiểm tra với các tỷ lệ tài chính của năm trước
đó. SCOR xác định tỷ lệ tài chính nào gần với kết quả đánh giá kiểm tra và sử dụng mối
quan hệ đó để dự báo các tỷ lệ tương lai. Bằng cách xác định tỷ lệ nào là có mối liên hệ đối
với kết quả đánh giá tự kiểm tra, phương pháp SCOR cố gắng nhận diện tỷ lệ nào mà người
kiểm tra xem là có ý nghĩa nhất và vì thế có thể được giải thích như là một nỗ lực để hiểu
được ý định của kiểm tra viên.

SCOR sử dụng tiến trình phân tích theo mô hình bậc thang để loại trừ các tỷ lệ mà mối quan
hệ của nó với đánh giá xếp loại của kiểm tra không nhất quán (có nghĩa là, các tỷ lệ này
không có ý nghĩa quan trọng về thống kê). Tóm lại, các tiến trình bậc thang loại bỏ từng
bước các biến tương quan. Mô hình được phát triển với độ dốc thấp nhằm tránh các vấn đề
khai thác dữ liệu quá mức. Vấn đề này xuất hiện do người ta có thể tìm thấy một sự trùng
khớp ngẫu nhiên nào đó có ý nghĩa thống kê nếu người đó được xem đầy đủ các dữ liệu.

Để lựa chọn những biến như vậy cần phải sử dụng các đánh giá am tường. Các đặc tính
nguyên thủy của SCOR được chọn sau khi xem xét tài liệu về các thất bại của ngân hàng
và thảo luận với các nhân viên kiểm tra ngân hàng.Các kỹ thuật tính lần lượt được thử
nghiệm, và nếu việc kiểm nghiệm cho ra kết quả là một kỹ thuật cải tiến khả năng của mô
hình trong việc tìm ra trường hợp xuống hạng của các định chế xếp hạng 1 hoặc 2 xuống
loại 3 hoặc thấp hơn thì các đặc tính đó sẽ được cập nhật.

Bảng 1: Các biến của SCOR và các tỷ lệ của một ngân hàng giả thuyết

6
Các biến SCOR %/Tổng TSC

1. Vốn tự có 13.59

2. Dự phòng tổn thất trong cho vay và cho thuê 1.31

3. Nợ quá hạn 30-89 ngày 2.23

4. Nợ quá hạn trên 90 ngày 0.89

5. Các khoản nợ không sinh lời 1.51

6. Các tài sản cố định khác 0.45

7. Nợ xóa ròng* 1.18

8. Chi dự phòng các khoản vay không trả được nợ

và rủi ro trong thanh toán 1.28

9. Lợi nhuận trước thuế và các khoản chi phí bất thường 0.10

10. Tài sản nợ dễ biến động 25.31

11. Tài sản lưu hoạt 28.16

12. Các khoản nợ và chứng khoán dài hạn 68.79

* Các biến lưu lượng: Những biến này trễ với tổng số của tháng 12 và được điều chỉnh

cho các sự sáp nhập

Bảng 2: Các mức đánh giá SCOR của các ngân hàng giả thuyết

Xếp loại Xác suất

1 3.20 %

7
2 55.00 %

3 36.5 0%

4 4.90%

5 0.40 %

Khả năng xuống hạng 41.80 %

Xếp loại SCOR 2.44

Các vấn đề với SCOR cũng chứng minh rằng không gì có thể thay thế cho các cuộc kiểm
tra tại chỗ. Các cuộc kiểm tra có thể phát hiện ra các hoạt động không an toàn trước khi nó
ảnh hưởng đến điều kiện tài chính của ngân hàng; các cuộc kiểm tra cũng có thể tìm ra các
báo cáo tài chính được sửa chữa, phản ánh không đúng thực trạng của định chế. Tóm lại,
SCOR chỉ là một phần bổ trợ cho các kiểm tra ngân hàng chứ không phải là thay thế cho
chúng.

1.5. Các cấp độ cao nhất của mô hình SCOR:

Mô hình SCOR bao gồm bốn cấp độ từ khái quát đến chi tiết. Ba cấp độ ban đầu – quy
trình, quy trình con, các hoạt động – được mô tả trong mô hình. Các quy trình hoạt động cụ
thể, hay cấp độ thứ 4, được diễn giải chi tiết bằng biểu đồ dòng chảy công việc, thường
được chuyên biệt hóa tùy theo chiến lược và yêu cầu cụ thể của từng công ty. Vì thế cấp độ
4 không được bao gồm trong tài liệu xuất bản chính thức của mô hình SCOR. Ba cấp độ
của mô hình SCOR. Bắt đầu từ cấp độ 1 và kết thúc là cấp độ 3, nội dung của SCOR có thể
dùng để chuyển chiến lược kinh doanh của công ty thành cấu trúc chuỗi cung ứng phục vụ
cho các mục tiêu kinh doanh cụ thể. Trình tự sử dụng các cấp độ khác nhau của SCOR sẽ
phụ thuộc vào xuất phát điểm và yêu cầu kinh doanh cụ thể.

8
1.5.1. Mô hình SCOR cấp độ 1: (Quy Trình)

Ở cấp độ 1, công ty cần xác định rõ sự phù hợp của các quy trình kinh doanh với cấu trúc
kinh doanh (các đơn vị kinh doanh, các vùng, v.v…) và với các đối tác chuỗi cung ứng. Từ
đó tinh chỉnh các mục tiêu chiến lược của chuỗi cung ứng – những ưu tiên kinh doanh mà
chuỗi cung ứng phải hỗ trợ đắc lực. Cấp độ 1 tập trung vào sáu quy trình chuỗi cung ứng
chính hoạch định (plan), mua hàng (source), sản xuất(make), phân phối (delivery), thu hồi
(return) và enable (Khả năng).

Khi sử dụng các quy trình này, sự tương thích giữa quy trình và các bộ phận của tổ chức
được thiết lập, nhờ đó thấy được các quy trình nào cần phải được chuẩn hóa trong toàn bộ
tổ chức. Các lựa chọn ở cấp độ 1 sẽ quyết định chi phí của hệ thống công nghệ thông tin,
bởi các quy trình xuyên suốt các bộ phận của công ty thường liên quan đến nhiều ứng dụng,
và đi kèm với nó là các chi phí triển khai thực hiện và bảo trì. Hơn nữa, các quyết định ở
cấp độ 1 sẽ chỉ ra cho công ty liệu có thể ứng dụng được những thực hành tốt nhất nào. Ví
dụ như liệu quy trình mua hàng có cần được chuẩn hóa giữa hai hay nhiều đơn vị kinh
doanh hay không? Nếu mục tiêu là gom hàng mua chung của nhiều đơn vị kinh doanh để
tạo sức mạnh đàm phán với các nhà cung cấp, thì quy trình mua hàng cần được chuẩn hóa.

Một khi các quy trình kinh doanh và các bộ phận của tổ chức được thống nhất, bước quan
trọng tiếp theo là định ra các chỉ tiêu hoạt động cho từng mảng của các quy trình thiết yếu
Sau khi các đơn vị kinh doanh được hình thành, ban lãnh đạo xem xét lại tầm nhìn chiến
lược cùng với các yêu cầu cho chuỗi cung ứng của từng đơn vị. Trước khi tái thiết tổ chức,
thì các quy trình chuỗi cung ứng (hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối, thu hồi và
khả năng), các hệ thông công nghệ thông tin hỗ trợ và cơ sở hạ tầng kỹ thuật đã được chia
sẻ giữa các đơn vị. Trước đó, công ty áp dụng các chính sách như hạn chế thuê sản xuất
ngoài với các sản phẩm đang ở giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm và hạn chế sự đa dạng
sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng để kiểm soát chi phí và làm tăng độ linh hoạt của
tồn kho. Quyết định chính sách nào nên giữ chính sách nào cần thay đổi là rất quan trọng
trong việc tạo ra các ranh giới chiến lược mới cho thiết kế chuỗi cung ứng.

9
Để tạo ra các ranh giới mới này, từng đơn vị kinh doanh tự phát triển chiến lược kinh doanh
và mục đích hiệu quả hoạt động của mình, sau đó tổng hợp lại thành những định hướng cho
chuỗi cung ứng của đơn vị. Do vai trò quan trọng của nguyên vật liệu (chiếm tới 85% của
chi phí sản phẩm), chất lượng sản phẩm, và thời gian tung sản phẩm ra thị trường, công ty
quyết định dùng chung các quy trình hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi,
hạ tầng cơ sở kỹ thuật, nhưng lại thay đổi các chính sách về tồn kho cho từng đơn vị kinh
doanh để đáp ứng các yêu cầu dịch vụ cụ thể của từng thị trường.

1.5.2. Mô hình SCOR cấp độ 2: (Quy Trình Con)

Ở cấp độ 2, công ty cần tinh chỉnh lựa chọn về các quy trình chuỗi cung ứng của mình và
xác định làm thế nào để quy trình tương thích với hạ tầng cơ sở kỹ thuật (bao gồm nhà
xưởng, máy móc, trang thiết bị ở các địa điểm và hệ thống công nghệ thông tin). Cấp độ 2,
hay cấp độ cấu hình (configuration level), hỗ trợ phát triển và đánh giá các lựa chọn cấp độ
cao cho cấu trúc quy trình chuỗi cung ứng, bằng việc lựa chọn “gia vị” cho hoạch định,
mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi. Điều này được thực hiện thông qua việc lựa chọn
các quy trình con tương ứng, hay còn gọi là các danh mục quy trình, dựa trên chiến lược
chuỗi cung ứng. Việc lựa chọn danh mục quy trình sẽ ảnh hưởng đến thiết kế ở mức độ 3
bởi từng hạng mục yêu cầu các hoạt động cụ thể rất khác biệt.

Ví như các công ty sản xuất có rất nhiều danh mục lựa chọn về chiến lược sản xuất. Họ có
thể sản xuất theo dự đoán về nhu cầu khách hàng (sản xuất để dự trữ), chỉ sản xuất khi có
các đơn hàng trong tay (sản xuất theo đơn hàng), sản xuất trước các bộ phận và sau đó lắp
ghép thành sản phẩm hoàn thiện khi nhận được đơn hàng (cấu hình theo đơn hàng), hoặc
sản xuất hàng dựa trên đặc thù riêng của khách hàng và vì thế yêu cầu các cam kết cụ thể
trước khi bắt đầu (chế tạo theo đơn hàng). Khi các danh mục quy trình được lựa chọn, chúng
sẽ được dùng để mô tả các cấu hình chuỗi cung ứng. Việc mô tả được thực hiện dưới hình
thức một bản đồ chỉ ra chỗ nào là khách hàng, nhà cung cấp, kho bãi, nhà máy, và nơi tiếp
nhận đơn hàng, và sử dụng danh mục quy trình để diễn giải các dòng chảy hàng hóa và
thông tin chính. Về bản chất, điều này giống như ta chọn từ danh sách các quy trình ra
những loại phù hợp rồi dùng nó vào đúng chỗ cần thiết.
10
Khi đã có cấu hình, bạn có thể phát triển và thử nghiệm các lựa chọn “tương lai” (“to be”
options). Tuy nhiên, hãy cẩn trọng vì phân tích SCOR cấp độ 2 có thể chỉ ra rằng không
thể tối ưu được tất cả lựa chọn “tương lai” của bạn do các hạn chế đang tồn tại, như chí phí
vận tải quá cao. Nói cách khác, bạn có thể không thể kiểm tra thử tất cả các lựa chọn mong
muốn trong một thời gian ngắn, mà cần phải có một lộ trình để chuyển đổi dần về cấu hình
mong đợi.

1.5.3. Mô hình SCOR cấp độ 3: (Các Hoạt Động)

Tuỳ thuộc vào mô hình cấp độ 1 và 2 mà công ty có thể đưa ra các mô hình hoạt động thích
hợp. Mô hình này sẽ thay đổi nếu mô hình cấp 1,2 thay đổi.

1.6. Mục tiêu của mô hình SCOR:

Mục tiêu chính của hệ thống SCOR là nhận diện chính xác các định chế xếp loại 1 và 2
đang trong nguy cơ xuống hạng 3 hoặc kém hơn. Hay nói cách khác mục tiêu của SCOR là
đưa ra đánh giá xếp hạng sao cho dễ hiểu và dễ phân tích hơn xếp hạng CAEL.

Sự chính xác của hệ thống đưa ra được phân tích cả 2 kiểu sai lầm, thông thường được gọi
là sai lầm loại 1 và sai lầm loại 2. Sai lầm loại 1 là lỗi tiêu cực hay thông thường hơn là
“phóng thích cho tội phạm”. Trong trường hợp này, một lỗi tiêu cực là không phát hiện ra
được trường hợp xuống hạng nào đó trước khi nó xảy ra, vì vậy mức sai lầm loại 1 là tỷ lệ
phần trăm các ngân hàng xuống hạng mà mô hình không xác định được. Ngược lại, sai lầm
loại 2 là sai lầm tích cực, hay “buộc tội kẻ vô tội”. Mức độ sai lầm loại 2 là tỷ lệ các ngân
hàng được mô hình xác định xuống hạng nhưng khi kiểm tra thì lại được xác định là lành
mạnh. Trên các Mục tiêu thứ 2 đối với những nhà thiết kế SCOR là phát triển các phương
thức phân tích xếp loại dựa tỷ số cơ bản.

2. Phân tích chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR của
Walmart

Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng (SCOR Model) cho phép phân tích chuỗi cung ứng
của một doanh nghiệp để đánh giá tình hình hiện tại cũng như đưa ra các phương án cải
11
thiện trong tương lai. Mô hình SCOR được sử dụng nhiều bởi các nhà quản lý do tính chất
tổng quát, giúp phân tích nhiều ngành công nghiệp cũng như áp dụng được cho đa dạng các
công ty.

Để phân tích mô hình SCOR của một doanh nghiệp, nhà quản lý có thể phân tích theo các
mức độ thực hiện như sau:

Nguồn: https://logistics4vn.com/scor-la-gi-supply-chain-operation-reference

2.1. Tổng quan về Walmart

Walmart là chuỗi bán lẻ lớn nhất thế giới được thành lập từ năm 1962 tại Rogers, Arkansas,
Mỹ bởi doanh nhân người Mỹ Sam Walton. Cho đến nay Walmart đã có 11 300 chi nhánh
tại hơn 27 quốc gia trên thế giới và từ năm 2018, doanh thu của công ty đạt 351.1 tỷ USD,
chiếm 15% thị trường bán lẻ thế giới.

12
Walmart cung cấp một số lượng lớn các mặt hàng khác nhau thuộc nhiều lĩnh vực như hàng
điện tử, đồ dùng văn phòng, phim, nhạc, sách, nội thất, quần áo, trang sức, giày dép, đồ
dùng gia đình, đồ dùng thể thao, chăm sóc sức khỏe,...hướng đến các hộ gia đình có thu
nhập thấp, những người sẽ muốn chi từng xu để mua sản phẩm có giá trị. Wal-Mart đã và
đang cách mạng hóa cuộc sống của người tiêu dùng tại các thị trấn nhỏ và các nhóm thu
nhập thấp hơn bằng cách cung cấp cho họ các sản phẩm chất lượng và hiệu quả với giá
thấp.

Có 2 lý do được đưa ra để giải thích cho việc một loạt các sản phẩm khổng lồ được Walmart
cung cấp trong thời gian ngắn nhất và cũng với chi phí thấp nhất có thể:

1. Các trung tâm phân phối được tự động hóa cao của Walmart đã giúp giảm thời gian
vận chuyển cũng như chi phí.

2. Hệ thống hàng tồn kho được vi tính hóa tại Walmart đã giúp rút ngắn thời gian kiểm
tra hàng tồn kho và ghi lại các giao dịch nhanh hơn

Chuỗi cung ứng của Walmart đã nằm trong 20 chuỗi cung ứng hàng đầu của Gartner kể từ
năm 2010. Trong bảng xếp hạng năm 2014, Gartner đã gọi Walmart là một “cường quốc
về chuỗi cung ứng lâu năm” và Liên đoàn bán lẻ quốc gia (National Retail Federation) xếp
họ là nhà bán lẻ hàng đầu thế giới về doanh số với một “hệ thống hợp tác giữa những nhà
cung cấp” được hỗ trợ bởi công nghệ và sức mua khổng lồ của Walmart được tận dụng để
định hình hành vi của các nhà cung cấp nhằm giảm chi phí. Vào năm 2012, Arkansas
Business đã liệt kê ba điều đã giúp phát triển thành công chuỗi cung ứng Walmart, đó là:
thực hành phân phối, vận hành đội xe tải của riêng mình và công nghệ để cải thiện hiệu
quả, quản lý hàng tồn kho và dự báo sản phẩm. Wal-Mart cũng thực hiện phương pháp phổ
biến nhất để tích hợp chuỗi cung ứng và đo lường hiệu suất của các đối tác bằng cách áp
dụng Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) được phát triển vào năm 1996.

13
2.2. Mô hình SCOR trong Walmart

2.2.1. Mức độ 1: Lên kế hoạch và xác định phạm vi chuỗi cung ứng

2.2.1.1. Hoạch định

Hoạch định là bước đầu tiên của cả chuỗi cung ứng, nhằm cung cấp cho nhà quản lý một
cái nhìn tổng quan về cả chuỗi. Công đoạn hoạch định sẽ liên quan đến các tính toán về: dự
báo nhu cầu, định giá sản phẩm và quản trị hàng tồn kho.

Với việc dự báo nhu cầu và quản trị tồn kho, Walmart sử dụng một hệ thống thuật toán để
dự báo gần như chính xác lượng nhu cầu ở mỗi cửa hàng, sau khi đã sử dụng dữ liệu tồn
kho hiện tại của mỗi cửa hàng. Cụ thể, Walmart triển khai cấu trúc POS (Point of Sales),
trong đó, tồn kho mỗi cửa hàng được theo dõi, song song với đó là lượng hàng bán ra ở mỗi
điểm bán. Nhờ sự chặt chẽ và khoa học đó, số lượng dự báo gần như chính xác thời gian và
địa điểm cần hàng mới, từ đó bố trí hệ thống nhà kho và trung tâm phân phối hợp lý.

Chiến lược hoạch định này đem lại cho Walmart những lợi thế cạnh tranh nhất định, cụ thể
là giảm đáng kể chi phí vận chuyển nhờ tối ưu hóa phân phối. Chi phí vận chuyển của
Walmart chỉ chiếm 3% so với tổng chi phí, trong khi con số trung bình của ngành bán lẻ là
5% (1).

2.2.1.2. Mua hàng

Mua hàng là khi một công ty bắt đầu lựa chọn các nhà cung ứng. chủ yếu là để mua các
loại nguyên liệu thô để sản xuất. Công tác mua hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong
việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và phát triển lâu dài.

Do Walmart không phải doanh nghiệp sản xuất, nên bước này sẽ không phải là mua nguyên
liệu thô, mà chủ yếu là việc Walmart mua sản phẩm hoàn thiện từ các nhà cung ứng cho
các cửa hàng của mình.

Các nhà cung ứng chính của Walmart:

14
• Grand ocean star

• Procter & Gamble Co

• Nestle

• Gillette

• Hewlett-Packard

• Johnson & Johnson

• Kimberly-Clark

• Kraft Foods Nestlé Purina Pet Care

• Unilever

2.2.1.3. Sản xuất

Công đoạn sản xuất sẽ bao gồm các phần chính sau đây: thiết kế sản phẩm, lên kế hoạch
sản xuất và quản lý cơ sở hạ tầng.

Walmart không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, nhưng có thể gián tiếp tác động đến thiết kế
sản phẩm từ các nhà cung ứng. Năm 2008, Walmart yêu cầu 60000 nhà cung ứng của mình
giảm lượng bao bì đi 5% với hy vọng tiết kiệm 3.4 tỷ USD chi phí. Do lượng bao bì giảm
sẽ dẫn đến khối lượng vận chuyển giảm, cho phép các xe tải vận chuyển được nhiều đơn vị
hàng hơn, đồng thời giảm số chuyến phải chạy mỗi ngày.

Với việc quản lý cơ sở hạ tầng, Walmart có 40 trung tâm phân phối với lượng hàng tồn kho
trung bình 80000 đơn vị sản phẩm. Điều này giúp thời gian bổ sung hàng của Walmart là 2
ngày, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh (5 ngày). Do số lượng các trung tâm phân phối
lớn và được bố trí hợp lý, Walmart giảm chi phí vận chuyển một cách đáng kể.

15
2.2.1.4. Phân phối

Công đoạn phân phối liên quan mật thiết đến các quá trình về vận chuyển. Cụ thể, công
đoạn phân phối có thể được nhìn nhận như hai quá trình: quản lý đơn hàng và lên kế hoạch
giao hàng.

Với Walmart, họ sở hữu đội xe riêng trong chuỗi cung ứng. Không có sự tham gia của một
3PL nào, Walmart thực hiện quản lý hàng thông qua hệ thống EDI, gồm thông tin về lưu
trữ, đóng gói và tình trạng mỗi sản phẩm.

Một giải pháp khác trong công đoạn này chính là “cross - docking”. Mỗi tài xế sẽ vận
chuyển hàng đến các trung tâm phân phối, tại đây dòng hàng hóa được phân loại theo nhu
cầu của từng cửa hàng.

Walmart còn sử dụng một hệ thống khác là RFID, cho phép giám sát hàng hóa được vận
chuyển và kết hợp với hệ thống EPC để phân biệt từng đơn vị hàng hóa một.

2.2.1.5. Thu hồi

Công đoạn thu hồi thường được triển khai để doanh nghiệp giải quyết các sản phẩm lỗi đã
bán, cũng như thực hiện các mục tiêu khác như bảo vệ môi trường hay tận dụng chi phí.

Walmart có chính sách Walmart’s No Receipt, trong đó khách hàng được hoàn tiền hoặc
được thẻ quà tặng khi đem trả lại sản phẩm lỗi, giới hạn của mỗi khách hàng là 3 lượt trả
trong thời gian 45 ngày.

2.2.2. Mức độ 2: Các hình thức cấu hình chính

2.2.2.1. Cấu hình về địa lý

Walmart luôn chú ý đặt các trung tâm của mình ở vùng ngoại ô thành phố, ngoài việc tránh
cạnh tranh với các đối thủ trong trung tâm, vừa có thể xây dựng một trung tâm lớn, độc
quyền để xây dựng hình ảnh nhiều loại hàng hóa đồng thời đón tiếp nhiều vị khách từ các

16
vùng khác đi vào thành phố, ngoài ra khoảng cách vận chuyển hàng hóa ngắn giúp Walmart
giảm thêm được chi phí logistics

2.2.2.2. Cấu hình về khách hàng

Khách hàng mà Walmart nhắm tới là phân khúc thu nhập trung bình và thấp vì số lượng
khách hàng lớn cũng như sống nhiều ở vùng ngoại ô thành phố. Ngoài ra Walmart định vị
bản thân là chuỗi bán lẻ giá rẻ do vậy việc thu hút nhóm khách hàng này là hợp lý.

2.2.2.3. Cấu hình về sản phẩm

Ở Walmart, các sản phẩm được bày bán chủ yếu là các sản phẩm FMCG và đồ gia dụng,
đảm bảo trên kệ luôn có sản phẩm phù hợp với nhu cầu với số động của người tiêu dùng.
Ngoài ra Walmart cố gắng bày bán các sản phẩm với số lượng lớn để vừa phù hợp nhu cầu
vừa có thể yêu cầu giá thấp từ nhà cung cấp

2.2.3. Mức độ 3: Các hoạt động chủ yếu

Từ các hoạt động ở mức độ 1 và 2, mức độ 3 trong mô hình SCOR của Walmart chi tiết
hóa các quy trình trước đó.

The Process Element level is the one where the bundles of activities are further divided into
smaller elements of process. The input-output relation for each process element is found.
Benchmarks are set for every element so that any backlog when comapr4ed to best practices
could be identified (Overbeck, 2009). Performance measures are determined for e.g. capital
lockup, freight charges or cycle times etc.

Ở mức độ 3, mỗi quy trình được phân tích thành nhiều cấu phần nhỏ hơn, trong đó quan hệ
đầu

Với Walmart, chúng ta có thể khảo sát một số quy trình cụ thể:

• Quy trình quản lý nhà cung ứng

17
Walmart quản lý một lượng lớn các nhà cung ứng từ khắp nơi trên thế giới, theo số liệu
2019, 15 tỷ USD đã được chi trả cho lượng nhà cung ứng này.

Bằng việc xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng, Walmart có thời gian cung ứng
cụ thể và khá chính xác từ các đối tác. Ví dụ như sản phẩm hải sản từ Grand Ocean Star sẽ
tốn 5 - 10 ngày, còn sản phẩm thức ăn từ P&G có lead time trong khoảng 8.5 - 14 ngày.

• Quy trình quản lý hàng tồn kho

Lượng hàng tồn kho của Walmart là 32 tỷ USD (năm 2018), với số lượng của hàng là 11700
và 2.3 triệu nhân viên.

Quy trình tồn kho được xây dựng dựa vào sự tích hợp công nghệ và sự phối hợp chặt chẽ
với các nhà cung ứng. với hệ thống CPFR (collaborative planning, forecasting, and
replenishment ), số lượng hàng ở mỗi cửa hàng được xử lý dựa trên thời gian thực. Với mỗi
sản phẩm được bán ra, thuật toán ngay lập tức xử lý và cập nhật hệ thống để thực hiện các
chiến lược bổ sung hàng.

• Quy trình vận chuyển

Vận chuyển trực tiếp từ nhà kho đến các cửa hàng. Tỉ lệ vận chuyển trực tiếp này ở Walmart
là 85%, cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành (trung bình 50 - 65%). Với các hệ
thống như POS, EDI, RFID, Walmart có khả năng dự báo nhu cầu, theo dõi, giám sát chi
tiết tình trạng đơn hàng, cũng như sắp xếp các điểm phân phối hợp lý.

3. Các hoạt động logistics của Walmart theo SCOR

3.2. Quản trị kho bãi

Hệ thống kho bãi của Wal-mart chính là các trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ.

Sau khi hàng hóa được nhập đến từ các nhà cung cấp, chúng có thể sẽ được chuyển đến
trung tâm phân phối, thực hiện phân loại, ghi nhãn, đóng bao,… Sau đó, thông qua hệ thống
xe tải những hàng hoá này sẽ được chuyển đến các cửa hàng và siêu thị trong khu vực.

18
Nhằm cắt giảm lương nhân viên cho chuỗi bán lẻ, W quyết định thuê ngoài các công ty
chuyên quản trị kho bãi tại Mỹ. Các công ty này đóng vai trò làm trung tâm phân phối
(distribution center) cho hệ thống vận tải “cross-docking”.

3.3. Dự đoán nhu cầu và quản trị tồn kho

A. Dự đoán nhu cầu hàng hoá:

Walmart sử dụng và giải các thuật toán để dự báo chính xác số lượng cho từng loại hàng
hóa. Walmart’s Retail Link® là công cụ tích hợp để phân tích và xử lý dữ liệu Point of
Sale. Hệ thống này cho phép người dùng kiểm tra tồn kho của công ty, của các điểm bán lẻ
và trung tâm phân phối.

B. Quản trị tồn kho:

• Việc quản lý hàng tồn kho là một trong những hoạt động đóng góp to nhất cho sự
thành công của Walmart. Walmart áp dụng những công nghệ tiên tiến để quản lý hàng tồn
kho của mình, công nghệ RFID.

• Thành công của Walmart trong quản lý hàng tồn kho là nhờ mô hình quản lý hàng
tồn kho do nhà cung cấp quản lý. Nhà cung cấp được theo dõi dữ liệu thời gian thực được
xác định bởi công nghệ RFID và để biết được lượng tồn kho hiện tại và tỷ lệ bán hàng nhất
định. Từ đó đưa ra quyết định bổ sung hàng hóa và vận chuyển hàng hóa trực tiếp đến kho
hàng. Nhờ đó mà hàng hóa được bổ sung kịp thời trước khi nó xảy ra tình trạng thiếu hụt.
Và chẳng có chi phí nào cho nhân viên quản lý hàng hóa của mỗi nhà cung cấp bởi tất cả
đã được xử lý bằng công nghệ hiện đại.

• Walmart thực hiện quản lý nhiều loại kho hàng, mỗi loại thực hiện một vai trò nhất
định trong chuỗi cung ứng và hàng tồn kho của họ. Các loại hàng tồn kho đáng chú ý nhất:

a. Hàng tồn kho thành phẩm: Đây là loại quan trọng nhất. Chúng được lưu trữ và bổ
sung thường xuyên. Nó hỗ trợ hoạt động của cửa hàng Walmart, nơi mà các hàng hóa này
được bán cho khách hàng.

19
b. Hàng tồn kho chuyển tiếp: Đây là loại quan trọng thứ hai trong việc hỗ trợ hoạt động
kinh doanh của Walmart. Chúng được giữ trước khi quá cảnh, có thể vận chuyển trong
nhiều ngày hoặc nhiều tháng. Nó hỗ trợ bổ sung hàng tồn kho thành phẩm.

c. Hàng tồn kho phụ : Walmart sử dụng hàng tồn kho phụ bằng cách giữ một lượng
nhỏ hàng hóa bổ sung đề phòng trường hợp nhu cầu tăng đột biến.

d. Hàng tồn kho dự kiến: Loại này tương tự như hàng tồn kho phụ vì nó có tác dụng
duy trì thêm hàng tồn kho cho nhu cầu tăng. Tuy nhiên hàng tồn kho loại này được lên lịch
dự kiến theo kế hoạch, cho các hàng hóa biến động theo từng khoảng thời gian.

• Quản lý hàng tồn kho cũng liên quan đến kỹ thuật “ Cross - docking” :

Cross-docking hay kỹ thuật “di chuyển hàng liên tục thông qua kho”, là kho đa năng phân
loại, tổng hợp, đóng gói, hoàn thiện hàng hóa để phục vụ người tiêu dùng. Loại kho này
đóng vai trò như một trung tâm phân phối tổng hợp. Sản phẩm được chuyển từ nơi sản xuất
đến kho cross-docking theo những lô hàng lớn. Tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị
theo những đơn đặt hàng của khách hàng rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy
đủ, nên khi chở đến nơi, hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa.

Áp dụng Cross-docking ở Wal-mart là đưa hàng hóa thành phẩm từ cơ sở sản xuất và phân
phối trực tiếp nó cho các cửa hàng và siêu thị mà rất ít và hầu như không phải lưu trữ hàng
qua khâu trung gian. Cross-docking cắt giảm chi phí nắm giữ và lưu trữ tồn kho.

• Việc quản lý hàng tồn kho trên toàn bộ chuỗi cung ứng của Walmart:

a. Phân tích ABC: Hạng mục A trong kho hàng của Walmart bao gồm những hàng
hóa được bán tại cửa hàng và các thiết bị hoạt động. Chúng được theo dõi và ghi lại thường
xuyên. Hạng mục B gồm các nhà cung cấp hay nguyên vật liệu trong việc hoạt động như
đồ nội thất văn phòng. Hạng mục này được giám sát vừa phải. Hạng mục C liên quan đến
những gì được giám sát ít nhất như vật tư văn phòng (ví dụ: giấy).

20
b. Hệ thống thông tin hàng tồn kho: Walmart có một hệ thống thông tin bao gồm mọi
lĩnh vực của doanh nghiệp. Trong quản lý hàng tồn kho Walmart sử dụng hệ thống cho
phép nhà cung cấp truy cập dữ liệu về mức hàng tồn kho sản phẩm của họ (báo cáo từ hệ
thống RFID.

c. Hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng của Walmart: Hiệu ứng Bullwhip là việc
lan truyền những lỗi về các vấn đề không đầy đủ hoặc dư thừa trong chuỗi cung ứng. Một
lỗi nhỏ xuất hiện trong một phần nào đó trong chuỗi cung ứng của Walmart có thể dẫn đến
những lỗi lớn hơn. Công ty cố gắng giảm thiểu những lỗi này trong chuỗi cung ứng thông
qua mô hình hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý. Bằng cách cho nhà cung cấp truy cập
trực tiếp vào dữ liệu kho hàng, tỉ lệ mắc lỗi của nhân viên trong việc quản lý di chuyển
hàng hóa từ nhà cung cấp đến kho và cửa hàng của Walmart sẽ được giảm xuống mức tối
thiểu.

• Mô hình quản lý hàng tồn kho cho phép nhà cung cấp ra quyết định quản lý đã giảm
thiểu đáng kể chi phí quản lý hàng tồn kho cho Walmart, nhìn theo một cách khác, chi phí
này được chuyển qua cho nhà cung cấp. Sự kết hợp của hàng tồn kho thành phẩm, hàng tồn
kho phụ, hàng tồn kho quá cảnh, hàng tồn kho dự kiến đã hỗ trợ chiến lược chung về giảm
thiểu chi phí của công ty.

3.4. Phân phối và quản trị đơn hàng

Wal-Mart chỉ có hơn 40 trung tâm phân phối ở khắp Hoa Kỳ. Dự trữ trong các trung tâm
này là hơn 80.000 mặt hàng. 50% đến 65% đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart trực tiếp cung
cấp hàng tồn kho cho các nhà bán lẻ của họ từ kho của họ, so với 85% của Wal-Mart. Wal-
Mart đã bổ sung trung bình các cửa hàng của họ trong vòng hai ngày so với năm ngày với
các đối thủ cạnh tranh. Chi phí vận chuyển thấp hơn khoảng 2% tổng chi phí so với đối thủ
cạnh tranh (Chandran, 2003). Vị trí của một cơ sở có thể cắt giảm đáng kể chi phí vận
chuyển là một ví dụ của Wal-Mart.

Thay vì phụ thuộc vào bên thứ ba hay để người bán tự vận chuyển, W sở hữu đội ngũ xe
riêng nhằm dễ dàng kiểm soát chất lượng và kịp thời đáp ứng nhu cầu hàng hóa cho hệ
21
thống siêu thị khổng lồ. Hai đặc trưng chính tạo nên thành công trong vận chuyển hàng hóa
đó là: kỹ thuật “cross-docking” và hệ thống EDI.

• Kỹ thuật “ Cross-docking” :

Trong hệ thống này, những sản phẩm hoàn thiện được vận chuyển trực tiếp từ nhà máy sản
xuất của nhà cung ứng đến những kho “cross docking” theo những lô hàng lớn, tại đây lô
hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những nhu cầu cần thiết của khách hàng, rồi gửi đi cho
khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi hàng sẽ được đưa vào sử dụng
ngay mà không cần qua kho nữa.

Walmart đã thực hiện kỹ thuật cross - docking một cách hoàn hảo. Họ đã áp dụng phương
pháp này bởi vì những cửa hàng của họ đã gia tăng một cách nhanh chóng và họ cần đảm
bảo một đường dây vận chuyển hiệu quả để lấy sản phẩm từ các trung tâm phân phối đến
cửa hàng của họ, hoặc là việc di chuyển sản phẩm giữa các cửa hàng khi mà khối lượng
tiêu thụ và hành vi mua của người tiêu dùng ở mỗi cửa hàng là khác nhau. Cross- docking
đóng góp sức mình vào chuỗi cung ứng có cấu trúc hóa học của Walmart, với mục đích đưa
sản phẩm đến khách hàng nhanh hơn và ít tốn kém hơn. Với Walmart thì logistics cũng có
thể tạo ra một chiến thuật giúp họ đạt được lợi thế cạnh tranh.

Hệ thống này góp phần giúp Walmart có thể giảm chi phí sản phẩm, giảm thiểu chi phí lưu
kho và tăng cường quản lý tồn kho . Để đạt được hiệu quả cao nhất của hệ thống “Cross -
docking” , Walmart đã thực hiện những sự thay đổi rất cơ bản trong hệ thống quản lý.

• Hệ thống EDI:

Hệ thống EDI giúp nhân viên kiểm soát hàng tồn tại các kho bãi, đóng gói và vận chuyển
hàng hóa thích hợp. Hệ thống này giúp tiết kiệm thời gian xác định nơi cần lấy hàng và
công việc giấy tờ trong quản lý hàng hóa.

• Mạng phân phối Hub & Spoke:

22
 Walmart sử dụng hệ thống mạng phân phối Hub & Spoke. Công ty này có 158 trung
tâm phân phối trên toàn thế giới, các trung tâm này có tính tự động hóa cao và hoạt động
24/7. Mỗi trung tâm rộng hơn một triệu feed vuông. Tổng chiều dài của băng tải bên trong
mỗi trung tâm khoảng 5 dặm. tổng cộng khoảng 55.000 xe kéo 6500 máy kéo và 7.000 tài
xế. Mỗi trung tâm phân phối hỗ trợ 90 - 100 cửa hàng trong khoảng cách hai trăm dặm .

Khi xem xét việc mở rộng kinh doanh sang một khu vực mới Walmart phải chọn một địa
điểm cho một trung tâm phân phối. Một nơi mà có thể xây dựng được 90 đến 100 cửa hàng
ở khu vực xung quanh. Hàng hóa sẽ được đón trực tiếp từ các nhà sản xuất bởi đội 6500 xe
tải. Sau đó, chúng được phân loại ra tại các trung tâm và phân phối cho các cửa hàng trong
vòng 24 đến 48 giờ. Với một số mặt hàng hoặc các đơn hàng đặc biệt công ty sẽ tận dụng
hệ thống phân phối của nhà sản xuất để giao hàng trực tiếp từ kho đến cửa hàng.

• Chính mạng lưới Hub & Spoke đã cho phép Walmart thực hiện chiến thuật “Cross -
docking” của mình.

• Để có được chuỗi cung ứng hiện đại, Wal-mart đã ứng dụng những hệ thống thông
tin và công nghệ tiên tiến bậc nhất để quản lý chuỗi cung ứng với việc áp dụng công nghệ
mã vạch UPC, giải pháp RFID, EDI,…, quản lý kho hàng hiệu quả cũng như có các chiến
lược mua hàng hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh về giá. Bên cạnh đó, việc tiên phong xây
dựng hệ thống các nhà kho đa chức năng “cross – docking” đã giúp Walmart cắt giảm rất
nhiều các chi phí lưu trữ hàng tồn kho, ngoài ra còn đáp ứng được phân phối sản phẩm một
cách linh hoạt và kịp thời, mang đến sự cạnh tranh hiệu quả. Theo một báo cáo, trong 20
năm qua, nhờ việc sử dụng chương trình Cross-Docking, Wal-Mart đã cung cấp được
khoảng 85% lượng hàng vận chuyển đến các cửa hàng trên toàn thế giới.

3.5. Quản trị Logistics thu hồi

Theo một báo cáo của Walmart gần đây đã viết: “Tương lai không có gì ngoài màu xanh”

Công ty đã đặt mục tiêu đạt được chất thải bằng 0 tại các cơ sở ở Canada, Nhật Bản, Anh
và Hoa Kỳ vào năm 2025. Phía sau bối cảnh đó, gã khổng lồ này đã có những bước tiến

23
mạnh mẽ về mục tiêu. Ví dụ, vào cuối năm 2017, 81% sản phẩm không bán được, bao bì
và chất thải khác đã được chuyển từ các bãi chôn lấp của Hoa Kỳ. Trên toàn cầu, 78% đã
được chuyển hướng.

Đây là một dự án đang diễn ra cho Walmart với quá trình lập kế hoạch bắt đầu từ năm 2005.
Công ty không chỉ có ý định giảm chất thải do các cửa hàng và kho của mình tạo ra, mà
còn dự định giảm chất thải trong suốt phần còn lại của chuỗi cung ứng.

4. Các nguồn tham khảo

(1) Logistic4VN, 2017. SCOR là gì? Giới thiệu mô hình SCOR (Supply Chain
Operation Reference) [online]. Truy cập tại: https://logistics4vn.com/scor-la-gi-
supply-chain-operation-reference (Truy cập ngày: 14/10/2019)
(1.1) Bùi Nguyễn Thiên Giang và cộng sự, 2014. Báo cáo Mô hình tham chiếu chuỗi cung
ứng SCOR [online]. Truy cập tại: https://123doc.org/document/2407995-mo-hinh-
tham-chieu-chuoi-cung-ung-
scor.htm?fbclid=IwAR0GeIR08_GZ0QABDPsRbdQr24phM4rRVsTw1BArMeJD
hyIVQN5SS84hXGo ( Truy cập ngày 14/10/2019)
(2) Myanmar Supply Chain College, 2019. SCOR: Supply-Chain Reference[pdf]. Truy
cập tại: https://www.mscceducation.com/wp-content/uploads/2019/06/SCM-
Report-Ilim-Pg-1-to-16.pdf (Truy cập ngày: 14/10/2019)
(3) Logistic4VN, 2017. SCOR là gì? Giới thiệu mô hình SCOR (Supply Chain
Operation Reference) [online]. Truy cập tại: https://logistics4vn.com/scor-la-gi-
supply-chain-operation-reference (Truy cập ngày: 14/10/2019)
(4) Sarah K.White, 2018. What is SCOR? A model for improving supply chain
management[online]. Truy cập tại: https://www.cio.com/article/3311516/what-is-
scor-a-model-for-improving-supply-chain-
management.html?fbclid=IwAR1Q9ryF4s7T2L4sI7eS2W26KvU5dcmLPOmquH_
8koFBvk5D5BWQZOaeSQ8 ( Truy cập ngày 14/9/2019)
(5) Paul R. Murphy Jr. and A. Michael Knemeyer, Contemporary Logistics. 2015

24
(6) Logistic4VN, 2017. SCOR là gì? Giới thiệu mô hình SCOR (Supply Chain
Operation Reference) [online]. Truy cập tại: https://logistics4vn.com/scor-la-gi-
supply-chain-operation-reference (Truy cập ngày: 14/10/2019)
(7) Trần Thị Ngọc Loan và cộng sự, 2013. Bài thảo luận: Mô hình SCOR trong chuỗi
cung ứng. [online] Truy cập tại: https://123doc.org/document/250432-mo-hinh-
scor-trong-chuoi-cung-
ung.htm?fbclid=IwAR2mPyq37LQpReS1gxBQd9V_Hh5EBBFe_ttIwPR3dV_KF-
tKNm6kXX-s1SA (Truy cập ngày: 14/10/2019)

(8) Bài viết “SCOR Là Gì ? Giới Thiệu Mô Hình SCOR (Supply Chain Operation
Reference)” của Logistic4VN. Available at: <https://logistics4vn.com/scor-la-gi-
supply-chain-operation-reference> ( Truy cập ngày: 14/10/2019)

(9) Bài thảo luận “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – WALMART” của My

Assignment Help. Available at:
<https://myassignmenthelp.info/assignments/supply-chain-management-walmart/>
( Truy cập ngày: 14/10/2019)

(10) Bài viết “Walmart's successful supply chain management” của Tradegecko.
Available at: <https://www.tradegecko.com/blog/supply-chain-
management/incredibly-successful-supply-chain-management-walmart> ( Truy cập
ngày: 14/10/2019)

25
26